Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA

like 0

Время на отдых 2 издание

pdf

УДК 379.8 ББК 88.8–68 А87 Редактор П. Суворова Архангельский Г. А87 Время на отдых: Для тех, кто много работает / Глеб Архан- гельский. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер. 2016. — 185 с. ISBN 978-5-9614-5602-8 Чем выше интенсивность вашей работы, тем более тщательным и продуманным должен быть ваш отдых. Во-первых, у вас на него меньше времени, а во-вторых, чем активнее вы работаете, тем боль-ше затрачиваете энергии и сил, которые нужно восстанавливать. Ведущий российский эксперт в области управления временем Глеб Архангельский на многочисленных примерах доказывает: нет ни-чего сложнее, чем заставить себя отдохнуть качественно и содержа-тельно — «доползти» до спортзала, не полениться погулять с деть-ми в парке, сходить наконец-то на концерт классической музыки. Хорошо организовать и с удовольствием провести вечер рабочего дня с учетом домашних и семейных забот — ничуть не менее про-стая задача, чем хорошо организовать совещание или деловую поездку. Автор предлагает много интересных идей, позволяющих полностью переключиться с работы на отдых. Например, устроить себе «полу выходной» в середине недели или «пристыковать» день или два к рабочей поездке, чтобы сделать ее насыщенной и инте-ресной. Главное — отойти от стандартов, освоить предлагаемые автором правила активного отдыха и проявлять изобретательность. УДК 379.8 ББК 88.8–68 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или  публичного исп ользов ания, без  письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу [email protected]. © Глеб Архангельский, 2013 © ООО «Альпина Паблишер», 2016 ISBN 978-5-9614-5602-8 [NEW_PAGE] Предисловие «Отдых». В самом слове свобода и покой. Легкость и спон- танность. «План». В самом слове ограничение и движение. Тяжесть и ответственность. Можно ли и нужно ли это совме-щать? Не оксюморон ли «планирование отдыха»? Таким вопросом не может задаться деловой человек. Ведь именно деловой человек привык ценить и экономить ресурсы. Та самая спонтанность и свобода довольно часто оборачива-ются пустой потерей времени и ничегонеделанием. Давайте не путать ничегонеделание с отдыхом. Ничегоне- делание — отсутствие деятельности. Отдых — деятельность. Пусть и не всегда активная. Но результативная. Если вспомнить студенческие годы, становится понятно, что из двух студентов, которые не готовятся к экзамену, от-дыхает только один — который уже подготовился. А  тот, что не готовится, но собирается приступить, не отдыхает. Ибо отдых — это не действие, а состояние. Состояние, которое до-ставляет удовольствие само по себе. А в результате поможет получить удовольствие и от предстоящей работы. Кто читал предыдущие книги Глеба Архангельского, по- священные планированию и регулированию рабочего вре-мени, воспользовавшись его рекомендациями, уже высвобо-дил время для самого отдыха. Теперь придется планировать и сам отдых. И получить еще больше удовольствия и пользы. Еще больше информации и энергии. Радислав Гандапас, бизнес-тренер [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Звучит парадоксально, но заставлять себя хорошо от- дыхать не менее важно, чем заставлять себя выполнять сложные и неприятные задачи, которые нео бходимо ре- шить, чтобы достичь наших жизненных целей. Ведь нет ничего проще, чем провести вечер у телеви- зора. Нет ничего сложнее, чем заставить себя отдохнуть качественно и  содержательно. «Доползти» до спорт-зала; не полениться погулять с детьми в парке; сходить наконец-то на концерт классической музыки. Хорошо организовать и с удовольствием провести вечер рабочего дня с учетом домашних и семейных за-бот — ничуть не менее сложная задача, чем хорошо орга-низовать совещание или деловую поездку. Все мы живем в разных условиях — в большом городе или маленьком, со скромным ежемесячным д оходом или существенным, в окружении семьи или в одиночестве и т. п. Но како-вы бы ни были внешние обстоятельства, определяющие качество нашего отдыха, очень многое зависит и от на-шей собственной активности и изобретательности. [NEW_PAGE] Время на отдых 12 ПРАВИЛО 1 Заставьте себя отдохнуть Чтобы заставить себя хорошо отдохнуть, стоит отрезать как можно больше путей к отступлению. Купить билет на концерт; письменно обещать детям п оход в  парк с указа- нием конкретного времени; побиться об заклад на при-личную сумму денег, что посетишь спортзал. Неплохо помогает «самоуговаривание». Как-то раз в бассейне я поймал себя на мысли: «Тебе сейчас хорошо? Очень хорошо! Не жалеешь, что пришел? Ни на секунду не жалею. А вспомни, как не хотелось выходить из дома в слякотную ноябрьскую морось!» И в следующий раз, когда очень-очень не хочется идти в бассейн, я вспоминаю это ощущение и говорю себе: «Да, выходить из дома неприятно и не хочется, есть мно-жество благовидных причин, чтобы этого не делать. Но через полчаса в бассейне ты почувствуешь, как тебе хо-рошо, и порадуешься, что все же пошел!» В списке задач на пятницу у меня обязательно есть такая: «Просмотреть afi sha.ru и сайты любимых концерт- ных залов на следующую неделю». Я выделяю 15–20 ми-нут, отбираю интересные концерты, сверяю время их проведения со своим рабочим графиком и ставлю один или два из них в календарь Outlook. Запланировать кон-церт очень важно, поскольку многие деловые встречи планируются как «ужин на нейтральной территории». [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 13 Евгений Стружак, участник Тайм-менеджерского сообщества, зам. руководителя аппарата губернатора Тюменской области Я изобрел для себя вот такой способ «отрыва от дивана». В конце рабочего дня не надо давать себе расслаб ляться в плане физической активности, поскольку, как только подумаешь и реализуешь мысль «А неплохо бы полежать полчасика», так сразу тебя лень и захватывает. И уже пол-часика, и час, а ты все на диване, у ТВ. Зимой делаю так: первый этап — лыжи всегда в машине, спортивная форма — в конторе. Второй этап: конец рабо-чего дня, форма рядом, смотришь и настраи ваешься, пере-одеваешься, выходишь из кабинета, садишься в машину… Маршрут домой выстраиваешь так, чтобы обязательно через лыжную базу… 30 минут на воздухе — и домой. Ну а дома обычные процедуры и небывалый прилив сил. Меня поймут те, кто регулярно занимается физкультурой и знает, что такое посттренировочная радость! В общем, главное — не давать себе шансов на отступ ление.Концерт в приоритете — коллеги, полномочные пла- нировать мой рабочий график, видят его в календаре и уже не рассматривают это время как доступное. До-полнительная мотивация — опубликовать ссылки на эти концерты в блоге. Это тоже способ «отрезать пути к отступлению». С кино и  выставками происходит несколько по- другому, более спонтанно. Чаще всего я ориентируюсь на рецензии в газете «Ведомости». Если отзыв заинтере-совал, событие попадает в мой календарь. [NEW_PAGE] Время на отдых 14 ПРАКТИКА Сценарии вечернего отдыха В левую колонку впишите три типичные ситуации рабо- чим вечером, когда вы ленитесь отдохнуть качественно и отдыхаете «кое-как». Например, «зависаю в соцсетях», «туплю у телевизора». В правую колонку впишите три ситуации, когда вы «собрались с силами» и провели ве-черний отдых качественно, ярко, вдохновляюще. Мой некачественный вечерний отдыхМой качественный вечерний отдых [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 15 Вспомните три сценария вечернего отдыха, которые вы все собираетесь применить, но «руки не д оходят». Может быть, сходить на каток? Или побродить по историческому центру с путеводителем? Или съездить с друзьями в тир?.. В правой колонке отметьте, когда вы это сделаете. Я хочу отдохнуть так, но «руки не доходят»Когда я наконец выделю на это время? [NEW_PAGE] Время на отдых 16 ПРАВИЛО 2 Работайте в рабочее время Вы замечали, что лучшее, самое плодотворное рабочее время — это утро до начала рабочего дня у жаворонков и вечер после его окончания у сов? Весь день уходит на какую-то суету. Телефонные звонки, забегающие подчиненные и коллеги, непре-рывно падающие во «входящие» электронные письма… И лишь раннее утро, если вы жаворонок, и поздний ве-чер, если вы сова, дают возможность сосредоточиться. Остановиться, отдышаться, разложить на столе по-настоящему важные бумаги, открыть файл со страте-гическим планом на следующий год… Вы знаете, что именно в это время создаете основную добавленную стои мость для вашей компании, продвигаетесь к лич-ным и корпоративным стратегическим целям. В результате ваше рабочее время захватывает гораздо больше, чем положенные по трудовому кодексу восемь часов. Но качество вашего отдыха не менее важно, чем качество вашей работы. Ведь мы работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы работать. Поэтому стоит загнать ра-боту в более жесткие рамки. Чтобы избежать отклады-вания важных задач на вечер или утро: Не проверяйте почту ежеминутно, отключите ее ав- томатическую выемку в корпоративной почтовой [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 17 программе. Для большинства должностных позиций трех-четырех проверок почты в течение дня более чем достаточно. Лучше делать это в определенное время, хорошо известное вашим коллегам. Хотя бы на два-три часа в день обеспечивайте себе «уединение» для работы над сложными задачами, тре-бующими сосредоточенности. Ставьте на это время на стол красный флажок, объяснив всем коллегам его значение: «Меня не трогать — укушу!» Надевай-те наушники. Закрывайте почтовую программу. Фи-зически выдергивайте из компьютера сетевой шнур или отключайте Wi-Fi. Даже если вас потянет войти в Интернет или почту, вы не сможете туда попасть. Обговорите с коллегами «зеленое время», в которое вы, наоборот, открыты для вопросов и дискуссий. Луч-ше, если это будут определенные часы дня. Ставьте на это время зеленый флажок на ваш рабочий стол. Делятся опытом подписчики блога glebarhangelsky.livejournal.com Oksanasmirnova: У меня отдельный кабинет, но про- блема бесконечных визитов по мелочам моих сотрудников и коллег по вузу так замучила, что я стала закрываться. А на дверь вешать выполненный одной из сотрудниц в творче-ской манере карман, куда можно положить документы, за-писки и т. д. На нем есть обращение с извинениями и уточ-нение, куда надо обращаться. Звук телефона я тоже отключаю. Люди со стороны сначала возмущались моим поведением, но, поскольку я на это ни-как не прореагировала, привыкли. Кому надо встретиться, звонят и договариваются. [NEW_PAGE] Время на отдых 18 ПРАКТИКА Потери времени на отвлечениях Давайте примерно оценим, сколько времени мы теряем, ненадолго прерывая работу или отвлекаясь. В таблице приведены среднестатистические цифры. Скорректи-руйте их в большую или меньшую сторону в зависимо-сти от вашей специфики. Типичное отвлечениеСколько раз в деньПримерная длительность (в минутах) Итого потери времени в день Входящий телефонный звонокВ среднем: 25–30 В среднем: 1–2 25–60 минут У вас: У вас: У вас: «Загорелся конвертик» — пришло новое сообщение (при не отключенной автоматической выемке почты) В среднем: 30–40 В среднем: 1–2 30–80 минут У вас: У вас: У вас: Реплики коллег (как обращен-ные к вам лично, так и не к вам, но привлекшие ваше внимание) В среднем: 40–60 В среднем: 0,5–1 20–60 минут У вас: У вас: У вас: [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 19 Типичное отвлечениеСколько раз в деньПримерная длительность (в минутах) Итого потери времени в день Ваше типичное прерывание/отвлечениеУ вас: У вас: У вас: ИТОГО 1 час 15 минут — 3 часа 20 минут У вас: Для сравнения: 1 час 15 минут за рабочий день — это три полных рабочих дня (больше 24 часов) в месяц. Что бы вы успели сделать на работе или дома за три до-полнительных дня?Окончание таблицы [NEW_PAGE] Время на отдых 20 ПРАВИЛО 3 Не берите работу домой Самое худшее, что можно сделать для качественного вечернего отдыха, — взять часть работы домой. При-чем и в прямом смысле — документы, ноутбук и т. п., и в переносном — тревожные мысли о делах в голове. Современные технологии — ноутбуки, корпоратив- ная почта в смартфоне, «Скайп» и т. д. — легко позволя-ют работе вторгаться в вашу личную жизнь. Как этого избежать? Старайтесь не брать работу домой. Не засоряйте до- машнее пространство рабочей энергетикой. Если, конечно, у вас дома нет отдельного кабинета, кото-рый позволяет не смешивать «рабочее» и «домаш-нее» пространства, «рабочую» и «домашнюю» энер-гетику. Если вам хочется сосредоточенно поработать над чем-то вне офиса, поджимают сроки и т. п., попробуй-те использовать для работы тихое кафе, лобби отеля или бизнес-центра. Сейчас появляется все больше различного рода коворкинг-центров, что также мо-жет быть удобным форматом. Кстати, пара часов та-кой работы рядом с офисом еще и прекрасный спо-соб пере ключиться на спокойный вечерний режим и пере ждать дорожные пробки. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 21 Договоритесь с руководством и подчиненными о том, что в нерабочее время вы готовы отвечать на телефон-ные звонки (а лучше — СМС) только в исключитель-ных случаях. По-настоящему аварийные сверхсрочные вопросы возникают не так уж часто. И главное — не испытывайте вечером угрызений со- вести, отключившись от рабочего процесса. Плохо отдохнувший человек — плохой работник. На следу-ющий день вы нужны корпорации, где работаете, или бизнесу, которым управляете, свежим и бодрым. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Adanie: П р и х о д я с работы, я сразу иду на пробежку, иначе велик шанс «зацепиться» за телевизор, проверить почту, сделать звонки и прочее. По опыту это самое эф-фективное — иначе мозг продолжает еще «жить» работой половину вечера, особенно если день был напряженный. При этом я стараюсь вечером есть что-то очень легкое (ке-фир, йогурт, фрукты) и уже после пробежки. Как правило, приятнее бегать в компании, потому что ав- томатически начинаешь подтягиваться за партнером, не даешь себе халявить. В моем случае мы бегаем обычно с мужем, хотя иногда и одной приходится — тогда на по-мощь приходит музыка в крохотном айподе нано. taburetca: У меня обычный выбор сценариев отды- ха — «Ужин приготовить или погладить?», «Постирать или пыль вытереть?», а в оставшееся перед сном время можно почитать или кино посмотреть. Так что я стараюсь отдыхать вне дома, потому что там всегда ждут какие-нибудь хозяй-ственные дела. [NEW_PAGE] Время на отдых 22 В итоге я два-три раза в неделю хожу на йогу (прекрасный отдых!), раз в неделю после работы встречаюсь с друзьями, гуляю, хожу на концерт или на выставку, в кино. Но и дома есть прекрасные дела, которыми можно заняться в качестве отдыха: чтение, кино, вязание. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 23 ПРАКТИКА Если вы часто берете работу домой Правило «Не брать работу домой» не абсолютно. Те, кто по-настоящему любит свою работу, могут заниматься ею и дома вечером, и в выходные на даче, и в отпуске на пляже… Важно оценить, разрушительны такие форматы работы или созидательны. Ответьте «да» или «нет» на несколько простых вопро- сов. Ответы «скорее да», «скорее нет», «+/–» также воз-можны. Для вас понятия «работа» и «любимое дело» совпадают? Вы предприниматель или «свободный художник»? Вы работаете дома потому, что сами так захотели, а не потому, что на вас давят сроки и обстоятельства? Если вы запланировали работу на вечер, но не чувствуете в себе достаточно сил или желания ее выполнять, то сможете ее безболезненно отменить/перенести на другое время? У вас дома есть отдельное пространство (кабинет, уголок, диванчик…), предназначенное в основном для работы? Сложившиеся ритуалы, отделяющие работу от отдыха? Вам удается работать дома такое количество времени, чтобы это не было в ущерб семье/отдыху/личному развитию? Результативно поработав дома, вы чувствуете себя счастливым и вдохновленным, а не вымотанным и опустошенным? [NEW_PAGE] Время на отдых 24 Если по совокупности ответов получилось «скорее да» — значит элементы работы дома не входят в противо-речие с вашими жизненными целями и ценностями. Ра-ботайте на здоровье, только не забывайте поддерживать баланс между работой, отдыхом, семьей, личным и про-фессиональным развитием. Если по совокупности ответов получилось «скорее нет», а работать дома вам при этом случается — стоит заняться внедрением правила «Не берите работу домой» в свою жизнь. Интересен опыт американского инвестора Дэвида Эйнхор-на, основателя и президента хедж-фонда Greenlight Capital (цит. по газете «Ведомости»). «Моя цель — возвращаться каждый день домой вовремя, чтобы поужинать с семьей, — говорит Эйнхорн, у которого две дочери и сын. — Потом поиграть с детьми и отправиться спать примерно тогда же, когда и они. Поспать с девяти до трех или четырех утра. Это те же шесть часов сна, которые есть у всех остальных. Про-сто я читаю почту и документы утром, а не поздно ночью». В офисе компании стоит диван, на котором Эйнхорн обычно дремлет после обеда. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 25 ПРАВИЛО 4 Попробуйте «полувыходной» После 10-, а то и 14-часового рабочего дня не так просто сподвигнуть себя на полноценный отдых. Тело тянется к дивану, а руки — к пульту от телевизора. К тому же значительную часть «нерабочего» времени отнимают семья и хозяйственные заботы. Рекомендую «полувыходной». Хотя бы один раз в не- делю, например в среду вечером, разгрузите себя от хо-зяйственных и семейных дел и запланируйте хороший переключающий отдых. Если есть возможность, уйдите с работы на час или два раньше. Или хотя бы в положен-ное время, а не засидевшись, как обычно. Сценарии «полувыходного» дня могут быть различ- ными — кино, боулинг, каток, аквапарк, филармония… Лучше без алкоголя или с минимальным его потребле-нием. Ведь ваша задача — на оставшуюся неделю за-рядиться энергией, а алкоголь скорее ее отнимает, чем восстанавливает. Главное, заполните это время тем, что в психологии называют «ресурсными занятиями». Чем-то, что достав-ляет вам огромное удовольствие, восстанавливает вашу энергию, придает новые силы. Жестко защищайте «полувыходной» от рабочих теле- фонных звонков, которые часто портят наш вечерний от-дых. Нужно выключить и все рабочие мысли и тревоги. [NEW_PAGE] Время на отдых 26 За этот вечер ваша компания не разорится, вы не поте- ряете работу, мир не рухнет. Время, отнятое «полувыходным» у важных рабочих дел, с лихвой окупится. Ведь оставшуюся часть недели вы будете гораздо более свежим и бодрым, успеете на-много больше. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com shishaev: Проблема: хотелось бы заниматься фотогра- фией, но разворачивать технику лень, и за компьютер после рабочего дня очень не хочется. Совет: для начала уделить этим сценариям отдыха один вечер в неделю, разгруженный от рабочих и домашних дел, — тот самый «полувыходной». Постепенно удастся находить время на ресурсные сценарии и в другие вечера. Поскольку я предприниматель, рабочий день у меня ненормированный, и я могу себе позволить несколько бо́льшую гибкость в планировании «полувыходного». Иногда это вечер среды, когда удается на пару часов раньше уйти из офиса или не назначать на вечер дело-вых встреч, а вторую половину дня заполнить какими-то более активными, чем обычно, сценариями переключе-ния — боулинг, каток и т. п. Иногда это утро четверга — проснуться на час-другой позже, поесть что-то вкуснее и обильнее обычного за-втрака, часа три-четыре отработать в домашнем каби-нете или в кафе; лучше заняться чем-то несуетным, ин-теллектуальным, из квадранта «важное, но не срочное». И только после этого выезжать на деловую встречу или в офис. При более серьезном «полувыходном» вообще не работать дома, а, например, сходить в бассейн или прогуляться по парку. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 27 Некоторые руководители практикуют дневной сон. Уинстону Черчиллю приписывают фразу «Когда я сплю днем, у меня не один рабочий день, а два». «Полувыход-ной» среди недели — это своего рода аналог дневного сна. Он позволяет сделать более эффективной вторую половину дня, а «полувыходной» — вторую половину недели. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com antourage: Поддерживаю «полувыходной», именно поэтому уже несколько лет как настроил друзей ходить в баню по средам. edlab: Для меня самый лучший отдых — раз в неделю сорваться посреди рабочего дня и нырять в прорубь. С до-рогой туда/обратно такая отлучка занимает примерно час, зато какой заряд бодрости и ясность мыслей! Это зимний вариант. [NEW_PAGE] Время на отдых 28 ПРАКТИКА Сценарии для «полувыходного» Давайте устроим небольшой мозговой штурм. Можете сделать его самостоятельно либо подключить к нему друга, спутника жизни, ребенка и т. д. Задача — набросать как можно больше (минимум 15– 20!) сценариев для «полувыходного», которые вы еще ни-когда не пробовали, но в принципе могли бы реализовать в обозримом будущем. Дайте волю фантазии, не ограни-чивайте себя финансовыми параметрами, доступностью данного конкретного развлечения в вашем городе и т. п. 1. 2. 3. 4. 5. 6. [NEW_PAGE] Время на отдых 30 17. 18. 19. 20. 15–20 возможных сценариев готовы? Выберите из них три наиболее реалистичных, простых в организа-ции. Запланируйте конкретные дни в течение ближай-ших трех недель (по одному вечеру в неделю), когда вы сможете эти сценарии реализовать. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 31 ПРАВИЛО 5 Сделайте «полувыходной» коллективным Вам лучше отдыхается в компании или в узком кругу близких друзей, чем в одиночестве? Или вам трудно за-ставить себя качественно отдохнуть и вы предполагаете, что, подключив кого-то еще, это сделать будет проще? Тогда выбор сценария «полувыходного» становится еще увлекательнее. Если вы живете в  большом историческом городе, можно организовать небольшую вечернюю экскурсию. Есть клубы любителей таких экскурсий, энтузиасты-экскурсоводы, сайты любителей пешеходных прогулок и т. п. Знаете ли вы, что ваш офис стоит на месте монет-ного двора XVIII в.? Что в непримечательном особняч-ке, где сейчас отделении полиции, жил историк Василий Ключевский, а название переулка восходит к XIV в.? Если позволяет погода, хороши велосипеды и ролики. Некоторые любят игры-викторины с «городским ориен-тированием». Или п оходы по «Хитровке Эраста Фандо- рина», «Петербургу Достоевского». В плохую погоду можно собраться в приятном месте и устроить интеллектуальные игры — «Мафию», спор-тивный покер. В некоторых компаниях вместе смотрят интересный фильм и устраивают после этого дискуссию. [NEW_PAGE] Время на отдых 32 Доклады и дебаты по заранее выбранным темам тоже хороши. Вы удивитесь, насколько разносторонними могут быть увлечения ваших коллег или друзей — от древнерусского певческого искусства до современной живописи. Очень хороши любительские «мастер-классы» по чайной церемонии, искусству фотографии. Можно при-гласить и профессионала; денег будет потрачено не на-много больше, чем на поход в ресторан. Отдельная тема  — командные виды спорта, будь то футбол вместо обычной прогулки или водное поло вместо тривиального плавания в бассейне. Плюсы оче-видны  — это и  жестко зафиксированное время, что снижает для вас вероятность «залениться и сорваться». Это и драйв, эмоции, дух соревновательности, которые могут обеспечить более сильное переключение. В любом городе регулярно происходят самые разные события, на которых есть смысл побывать. Причем сто-ит время от времени пробовать что-то, что вы считали «не вашим». Любите классическую музыку — сходите на рок-концерт, и наоборот. Всегда были равнодушны к фотографии и любили кино — посетите фотовыставку вместо кинотеатра, и наоборот. Так вы расширите набор своих «сценариев отдыха» и откроете для себя какие-то совершенно новые способы переключиться. Часто мы откладываем такие активные действия «на потом». Если договориться с друзьями или коллегами о коллективном п оходе, полениться и не пойти будет сложнее. Отлично, если в  компании есть энтузиаст, любитель именно того, что предстоит посмотреть или сделать. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 33 «Полувыходной» может быть не только «коллективным», но и «корпоративным». Эфир радиопередачи «Время предпри-нимать». Алексей Крылов, генеральный директор компании UTS Travel, вице-президент Ассоциации туроператоров Рос-сии, делится опытом с автором книги и слушателями: «В нашей компании есть мероприятия, которые проходят на периодической основе. Например, раз в квартал у нас обязательно какое-то выездное мероприятие за пределы города. Как правило, это какие-то подмосковные усадьбы, такие однодневные экскурсии. Мы заранее заказываем ав-тобус, гида, кафе-рестораны, где пообедаем. И приглашаем туда не только наших сотрудников, но и членов их семей. За них сотрудники платят по себестоимости, а сами едут бесплатно. Раз в месяц у нас обязательно культвыход в компании, это, как правило, музеи — Кремль, Пушкинский, иногда усадь-бы, чаще выставки, кинопремьеры. У нас есть внутренний корпоративный театр, мы делаем постановки и репетируем. Как руководитель и как предприниматель я понимаю, что сотни людей связали свою жизнь с компанией, а работа — это существенная часть жизни. Что греха таить, многие к нам подходили и говорили: “Спасибо, вы хоть помогли мужу с женой выйти в театр”. Это важно, пусть возьмут своих детей и супругов, чтобы это был семейный отдых. Ведь туристы иностранные, иногород-ние приезжают и первым делом идут в Кремль и в централь-ные музеи. Вы спросите москвичей, когда они в последний раз там были. Либо в детстве, в школе, либо говорят: “Еще успеем”». [NEW_PAGE] Время на отдых 34 ПРАКТИКА Составляем «длинный список событий» Заведите в Outlook, ежедневнике или просто отдельном файле «Длинный список ближайших событий». Увидели рецензию на интересную выставку в газете; услышали от друга, с каким удовольствием он водил детей плавать с дельфинами; заметили на заборе любопытную афишу и не поленились ее сфотографировать… Вносите эту информацию в ваш «Длинный список» и нисколько себя не ограничивайте. Наверняка вы не успеете посетить все, что наметили. Но сам по себе спи-сок будет источником вдохновения. А в этой таблице вы можете прямо сейчас начать фор- мирование «Длинного списка». Выпишите навскидку пять интересных событий, которые произойдут в вашем городе в ближайший месяц: концерты, выставки, гастро-ли, рок-фестивали, парады военных оркестров, конкур-сы рисования мелом на асфальте… Если навскидку не получается, задействуйте «Яндекс»! Интересные события на ближайший месяц [NEW_PAGE] Время на отдых 36 ГЛАВА 1. ВЕЧЕР РАБОЧЕГО ДНЯ: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы почувствовали, применив правила эффективного отдыха. Правило Мои результаты 1. Заставьте себя отдохнуть 2. Работайте в рабочее время3. Не берите работу домой4. Используйте «полувыходной» 5. Сделайте «полувыходной» коллективным [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] В Библии сказано, что Бог создавал мир шесть дней, а на седьмой «почил от дел своих». Во многих религиях существует особый день недели, который настоятельно рекомендуется освободить от сиюминутных забот и по-святить отдыху и молитве. В Древнем Риме даже рабы традиционно получали ре- гулярный день для отдыха, а именно — каждый восьмой. В наше время, когда работа благодаря информационным технологиям становится к нам все ближе, мы зачастую отдыхаем в выходные хуже, чем древнеримские рабы. Выходные — значительная часть нашей жизни; в об- щей сложности набегает 10–15 лет, а это две седьмых от 40–50 лет активной работы. Насколько разумно мы тратим эти годы, получаем ли от них максимальное удо-вольствие, пользу и радость? [NEW_PAGE] Время на отдых 40 ПРАВИЛО 1 Планируйте и организуйте отдых в выходные Некоторых людей пугает само выражение «планировать отдых». «Мы и так на работе зажаты в жесткие рамки планов, сроков, обязательств, ежедневников, встреч, совещаний… Неужели загонять себя в “матрицу” и на отдыхе тоже?» Давайте разберемся, что такое «планировать». Если «планировать» — значит загонять себя в рамки жесткого расписания и испытывать от этого чудовищный стресс… то такое планирование не нужно и на работе, не только на отдыхе. А если «планировать» — это «определять наилуч- шие способы использования каждого дня и часа нашей жизни»? Или — «выстраивать свои дела таким образом, чтобы время было максимально наполнено реализацией наших целей и ценностей, значимыми и важными для нас со-бытиями»? И наконец, «использовать каждую единицу отпущен- ного нам времени наилучшим образом»? Такое планирование совершенно не исключает спон- танности, неожиданности, сюрприза, праздника. Ведь если наша душа подсказывает нам, что именно в эту [NEW_PAGE] Выходные 41 секунду самым лучшим, что мы можем сделать со сво- им временем, будет сорваться в лихую поездку с друзья-ми, или поехать кататься на роликах под дождем, или залезть на крышу и смотреть на звезды… — то значит, именно это сейчас и нужно сделать. Но допустим, вы заранее спланировали, например, отличную поездку на выходные. Состыковали всех за-интересованных людей. Проложили интересный марш-рут. Позаботились о продуктах, напитках, развлечениях и даже средстве от комаров. А потом именно в планиру-емое время выехали ровно туда, куда собирались, про-вели там прекрасные два дня и счастливые вернулись назад. Будете ли вы скорбеть о том, что заранее поза-ботились о деталях, тщательно подошли к наполнению этих двух дней и не побоялись отразить это в своем еже-дневнике? Итак, планировать отдых и нужно, и возможно. Но планирование — это не погружение себя в матрицу, «расписанную по минутам». В хорошем плане есть место и предсказуемости, и спонтанности. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Tiburonka: Немаловажный вопрос: где взять силы для отдыха? Вот сейчас вечер пятницы, позади напряжен-нейшая рабочая неделя с загрузкой с 9 утра до 11 ночи, и сейчас единственная мысль: тупо спать. Все следующие два дня. А ведь иногда появляются мысли куда-то пойти, что-то сде- лать, чем-то полезным заняться, и — никаких сил. Говорят, надо сходить в отпуск. А как так правильно сделать, чтобы отдохнуть полноценно и вернуться из отпуска действи-тельно свежим, бодрым, набравшимся сил? [NEW_PAGE] Время на отдых 42 andrey podgorny: Так выходит, что после отличной рабочей распланированной недели наступают выходные. И если ничего себе на них не запланировать, в воскресенье вечером и грустно, и радостно. Грустно от того, что без-дарно провел время и не отдохнул. И радостно, что завтра опять — план, расписание и все будет под контролем. А хочется отдыхать так, чтобы дни были длинными. Длин- ный день — это когда ты думаешь: «Сколько всего интерес-ного сегодня было. Какой насыщенный день! А ведь сегод-ня только суббота». Вот когда по-настоящему понимаешь, что день прожит не зря. [NEW_PAGE] Выходные 43 ПРАКТИКА Сценарии выходного дня Подумайте, какие необычные, нестандартные, интерес- ные сценарии выходного дня вы могли бы использовать в ближайшее время. № Сценарий выходного дня Когда реализую (дата) Опыт автора Каждый город предоставляет свои особенные возможности для хорошего отдыха, о которых не всегда известно даже его жителям. Я знаю многих москвичей, которые никогда не бывали на Крутицком подворье. А ведь это один из старей-ших монастырей Москвы, гораздо лучше более известных Новодевичьего, Данилова и других сохранивший дух и ауру старой Москвы. Не все жители Набережных Челнов знают, что в их городе расположен один из лучших органных залов Европы, и еще больше людей, которые там никогда не бы-вали. А под Тюменью есть прекрасные горячие ключи. Куда до них тому же Баден-Бадену! На этом немецком курорте сочетать воду +40 и воздух –30 вряд ли получится. И так везде — если не быть ленивым и нелюбопытным, откроется огромное количество возможностей насыщенного отдыха. [NEW_PAGE] Время на отдых 44 ПРАВИЛО 2 Спланируйте и оптимизируйте быт Наверняка многие читатели этой книги еще успели полу- чить такой жизненный опыт, как окучивание картошки или чего-то подобного на пресловутых «шести сотках». По эффективности это занятие было сопоставимо с ис-пользованием первобытными людьми палки-копалки, о которой примерно в то же время нам рассказывали в школе на уроках истории Древнего мира. Если мы присмотримся к  организации своих вы- ходных дней, то можем найти некоторую аналогию. Эффективно ли организован наш быт? Отнимает ли он минимальное количество времени в рабочий вечер или выходные? Пишет один из первых читателей книги: «Сложности мо-его отдыха — неумение спланировать свою работу по дому. Заела домашняя рутина, и бытовые вопросы реша-ются порой сложнее, чем служебные. Нужно проработать проблемы, связанные с умением правильно организовать свой отдых и отдых близких, чтобы избавиться от бытовых забот». Что значит «спланировать» быт? Подойти к домашним работам и обязанностям так же системно, как к служеб-ным; приложить те же инструменты тайм-менеджмента, [NEW_PAGE] Выходные 45 что мы используем для организации рабочих задач. В первую очередь это четкие «контрольные списки» того, что должно быть сделано, и «жестко-гибкий» план вы-ходного дня по методу жестко-гибкого планирования, описанному в книге «Тайм-драйв»*. «Оптимизировать» быт означает поставить под сомне- ние привычные для вас способы осуществления тех или иных бытовых функций и найти новые, более эффектив-ные способы. Например, делегирование части домашних обязан- ностей профессионалам. Самый популярный пример — домработница. Семья даже не самого высокого достатка вполне может себе позволить привлечь помощницу по хозяйству на один день в неделю или по крайней мере пару раз в месяц. Высвободившиеся 8–10 часов вашего времени благодаря каждому такому визиту — вполне достойная компенсация за потраченные деньги. Потратьте освободившееся благодаря делегированию время на качественный отдых или эффективную работу и рост благосостояния — это будет гораздо разумнее, чем восемь часов подрабатывать уборщицей в собствен-ном доме. Кстати, некоторые педагоги отмечают, что делегиро- вать часть домашней работы детям, выделив определен-ные области ответственности и инвестировав время в их обучение и мотивацию, — хороший способ воспитать у них самостоятельность и ответственность. Еще один пример — традиционные для жителей боль- ших городов шоп-туры в огромные торговые центры. Та-кие поездки с их неизменными пробками и очере дями сжирают значительную часть выходных. Сейчас все * Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. [NEW_PAGE] Время на отдых 46 больше разного рода интернет-магазинов и служб до- ставки, позволяющих за те же деньги или даже дешевле получить тот же набор товаров, потратив не половину выходного, а несколько минут. [NEW_PAGE] Выходные 47 ПРАКТИКА Возможности делегирования бытовых работ Проведите семейный совет, в ходе которого оцените: 1) ежемесячный бюджет времени на быт;2) возможности делегирования домашних обязанно- стей; 3) возможности оптимизации, повышения эффектив- ности. Результаты мозгового штурма внесите в таблицу. Статья расходов времениКоличество времени в месяц (при-близительно) Кому можно это делегировать? Сколько это будет стоить?Как мы можем делать то же самое более эффективно? Уборка ПокупкиСтирка, глажка…… [NEW_PAGE] Время на отдых 48 ПРАВИЛО 3 Создавайте ритуалы Для качественной организации отдыха чрезвычайно важно создавать, культивировать и поддерживать ри- туалы . У многих из нас есть определенные ритуалы, настраи- вающие на работу. Утренняя чашка кофе, проверка двух-трех привычных сайтов, любимая музыка в машине по дороге… Ритуал — это последовательность действий, позволя- ющая нам настроиться на нужную волну, привести нашу внутреннюю энергию в нужное состояние. Очевидно, что и в организации отдыха ритуалы могут быть отличным способом самонастройки. Планируя лю-бое «отдыхательное» действие, полезно подумать, каким ритуалом оно должно быть окружено. В ритуалах отдыха чисто технические действия напол- няются эмоциями и смыслом. Это хорошо знают, напри-мер, курильщики сигар и трубок, для которых различные ритуалы осматривания, обнюхивания, надкусывания, обрезания, набивания и раскуривания ничуть не менее важны, чем собственно курение. Аналогично подметать баню на следующий день по- сле того, как в ней попарился, сметать с полка вкусно пахнущие дубовые листочки, мыть и расставлять по ме-стам красивые чайные чашки — столь же приятная часть общего банного действа, как и собственно па́рение. [NEW_PAGE] Выходные 49 Пишет bes_kazan: Спасибо за упоминание ритуала с ку- рением трубки или сигары. Курение трубки по сравнению с курением сигарет то же, что варка и употребление настояще-го молотого кофе по сравнению с каким-нибудь высыпанием кофе «три в одном» или растворимого «Н-кафе» в пластико-вый стаканчик или офисную чашку и поглощение этой смеси. Ритуалы позволяют выполнить сложные действия и получить комплексный результат в отличие от быстрорастворимых эр-зац-заменителей. Тем же отличается и отдых в «быстрора-створимых» Турциях и Египтах с результатом в виде фотогра-фий, коих миллионы в соцсетях, с одними и теми же видами с балконов (пляжей, бассейнов) одних и тех же отелей. Чайная церемония — еще один прекрасный пример ритуала. Собственно говоря, выпить горячего настоя ли-стьев определенного растения — это лишь малая часть ритуала, предполагающего и сложные технические дей-ствия, и общение, и эстетические переживания благо-даря продуманной и выстроенной обстановке. У Василия Шукшина есть рассказ «Алеша Бесконвой-ный»* — о том, как простой русский деревенский мужик в субботу топит баню. Удивительно вкусно, неспешно и с душой описано, как он в ней прибирается, носит воду, подкалывает дрова на растопку и т. д. Перед нами проходит весь его «банный день», представляющий собой хорошо продуманный и выстроенный ритуал, а не просто функ-циональное действие «попариться в бане». По пути герой Шукшина размышляет о своей жизни, и рассказ, как и весь банный ритуал, удивительно успокаивает и «устаканивает» душу… * Шукшин В. Собрание сочинений в 4 томах. Том 4. Рассказы. — М.: Литература: Престиж-книга: Рипол классик, 2005. [NEW_PAGE] Время на отдых 50 «Его звали-то не Алеша, он был Костя Валиков, но все в де- ревне звали его Алешей Бесконвойным. А звали его так вот за что: за редкую в наши дни безответственность, неуправ-ляемость. Впрочем, безответственность его не простира-лась беспредельно: пять дней в неделе он был безотказный работник, больше того — старательный работник, умелый (летом он пас колхозных коров, зимой был скотником — кочегарил на ферме, случалось — ночное дело — принимал телят), но наступала суббота, и тут все: Алеша выпрягался. Два дня он не работал в колхозе: субботу и воскресенье. И даже уж и забыли, когда это он завел такой порядок, все знали, что этот преподобный Алеша “сроду такой” — в субботу и воскресенье не работает. Пробовали, конечно, повлиять на него, и не раз, но все без толку». [NEW_PAGE] Выходные 51 ПРАКТИКА Короткий и длинный списки ритуалов Составьте сначала «Короткий список» ритуалов. Какие сценарии, используемые вами в ходе выходных, настоль-ко сложны и устойчивы, что их можно назвать ритуа-лами? Теперь подумайте о «Длинном списке». Какие риту- алы вам хотелось бы попробовать? Чайную церемонию? Поездки на лошадях? Игру в спортивный покер?.. Постоянно пополняйте этот перечень, подмечайте интересные сценарии у друзей, в книгах, в Интернете. Пусть список будет гораздо длиннее, чем ритуалы, кото-рые вы успеваете пробовать, — это нормально. Ритуалы, которые мне хотелось бы попробоватьКогда (примерное время) я сделаю это впервые?Проводник (см. следующий раздел) [NEW_PAGE] Время на отдых 52 ПРАВИЛО 4 Конструируйте ритуалы Один из читателей блога спросил: «Вы пишете о некото- рых ритуалах для отдыха. Сама идея мне нравится, но у меня нет ритуалов. Что мне делать, как их создавать?» Сконструировать ритуал не так уж сложно. В основе ритуалов отдыха, допустим, лежит не так уж много ба-зовых процессов. Я могу припомнить следующие. Еда — например, совместное приготовление шашлы- ков, застолье и т. п. Игра — например, боулинг, шахматы, покер, догонялки с детьми… Спорт — лыжи, санки, прыжки с парашютом, стрельба по бутылкам… Охота — например, собственно охота, рыбалка, со- бирание грибов… Общение — например, романтический ужин при све- чах, дружеский разговор, сказка на ночь ребенку… Зрелища — п оходы в кино, театр, консерваторию, на футбол… Удовольствия тела — как полезные, например баня, массаж, спа и т. д., так и вредные — сигары, алкоголь, кальян… [NEW_PAGE] Выходные 53 Общение с природой — лошади, собаки, лес, река, море… Как базовый процесс превращается в ритуал? Ритуал отличается от обычного целенаправленного действия только самоценностью всего процесса, каждой детали. Значима не только и даже не столько конечная цель — съеденный шашлык, расстрелянные противники в бо-улинге, вымытое в бане тело, сколько каждая минута времени, проведенная на пути к этой цели. А раз значима каждая минута и каждая деталь — вы начинаете постепенно усложнять составляющие про-цесса, делать их все лучше, находить новые оттенки. Из бани выпрыгиваете уже не в кафельный бассейн, а в при-везенную с Байкала кедровую бочку — и чувствуете, как совершенно по-другому в ней пахнет вода. Покупаете не пластиковую банку с «готовым шашлыком» из неве-домо какой тухлятины, а парное мясо или живую рыбу и экспериментируете с винами и специями для мари-нада. К игре в покер с друзьями добавляете хорошие сигары — и начинаете постепенно в них разбираться, экспериментировать с сопутствующими напитками — коньяком, виски, ромом и т. д. Чем сильнее внимание к деталям, тем большим ко- личеством подробностей обрастает ритуал. Отдельное удовольствие — налить в кедровую бочку новую воду, обязательно «с верхом», через край, чтобы потом было особенно приятно сделать первый прыжок из парил-ки… Особый кайф  — побродить по рынку, выбирая мясо и овощи для шашлыка, перекидываясь реплика-ми со знакомыми продавцами… В общем, баня — уже не два часа непосредственно в парилке, а шашлык — не просто час за мангалом. Это разветвленные, слож-ные, охватывающие порой целый день ритуалы, еще [NEW_PAGE] Время на отдых 54 и с предвкушениями-приготовлениями в предыдущие дни. Наконец, последний штрих  — привязка ритуалов к времени и месту. «Я баню по понедельникам вот уже 11 лет не пропускаю», — говорил герой фильма «День выборов». Шашлык именно по субботам; п оход в  цирк или театр с детьми именно по средам; именно эта баня на берегу Байкала; именно этот сигарный клуб и т. д. Формирование ритуала может быть бесконечным — с каждым разом вы находите все новые тонкости, штри-хи, оттенки, способы сделать то же самое немножко по-другому. Ритуал дает бесконечное разнообразие, но в то же время создает для вас островки стабильности в этом изменчивом мире. Для меня как человека довольно много пишущего и довольно много читающего один из любимых ритуа-лов — п оход в  книжный магазин с бесцельным фланиро- ванием по отделам и вылавливанием чего-то, зачастую совершенно не коррелирующего с моими основными за-нятиями и интересами. Рационального смысла в этом хождении практически нет — книги, нужные «для дела», я обычно заказываю на Ozon.ru или поручаю разыскать секретарю, — но удовольствие огромное. Плюс личное развитие — наталкиваешься на такие темы и таких ав-торов, которых осознанно никогда бы не стал искать, но вот они зацепили внимание — и открыли перед тобой какую-то новую область жизни. Пишет silvertreasure: Для меня очень милым и при- ятным ритуалом расслабления был чайно-книжный поход. Я покупала книгу по настроению (настоящую, бумажную, у которой страницы шуршат и пахнут типографией), а по-том заходила в соседнюю от книжного дверь в кофейню. В душе — предчувствие открытия новой книги, а нос уже [NEW_PAGE] Выходные 55 щекочет аромат кофе. Мягкая музыка и любимый столик у окна, заказ французского салата и зеленого чая — и вот он, момент, которого ждешь: в белоснежной кружке парит «Колодец дракона», рядом — блюдце с пакетиками сахара, и где-то в недрах кухни чьи-то мягкие и сильные руки трут овощи на салат, режут мясо и сервируют тарелку. А в это время ты открываешь книгу. И переплет — он же новый такой — с усилием и хрустом стыдливо раскрывает первую страницу. И на час-полтора нет никого вокруг — только ты и мир твоей новой книги. [NEW_PAGE] Время на отдых 56 ПРАКТИКА Найдите проводников по ритуалам Можно конструировать, углублять и расширять ритуал самому. Но опыт показывает, что стоит потратить время на поиск прово дника по ритуалу . Реальный человек, любящий баню и опытный в бан- ном деле, гораздо быстрее и эффективнее погрузит вас во все его тонкости и особенности. То же самое будет верно в отношении охоты, рыбалки, чайной церемо-нии… Задание: в «Длинном списке ритуалов» (см. предыду- щий раздел) подумайте над крайней правой колонкой — «Проводник». Кто из ваших друзей или интернет-знако-мых увлекается соответствующим занятием? Может ли он стать вашим «проводником», консультантом в новом для вас деле? Привести в правильные места, объяснить тонкости, подсказать нюансы? Если навскидку такой человек не вспоминается, то в каком из кругов вашего общения или в каком из тематических интернет-сооб-ществ можно его найти? Воспользуйтесь такой поддержкой. И не забывайте делиться сами — станьте для кого-нибудь проводником по ритуалу, любимому вами. Это само по себе очень ре-сурсное занятие. Итак, ваши ближайшие возможные проводники. [NEW_PAGE] Время на отдых 58 ПРАВИЛО 5 Не начинайте с понедельника «Все бы понедельники взять и отменить». Кто из нас не ловил себя на этой мысли? Странно, ведь, казалось бы, после двух выходных дней мы должны прекрасно себя чувствовать. Быть максимально свежими, бодрыми и эффективными. Но получается наоборот — понедельник не только зачастую неприятен и утомителен сам по себе, но и отравляет всю неделю. Нужно понимать, что наш организм обладает инер- цией, требует раскачки после выходных. Автомобиль разгоняется постепенно; станок не включают сразу на полную мощность; в спортзале не подходят сразу к самой тяжелой штанге. Так и нужно планировать нагрузку на понедельник — как разогрев вашего двигателя, как разминку перед ос-новными упражнениями. Во-первых, постарайтесь разгрузить понедельник. Если в другие дни вы практикуете деловые переговоры во время обеда и ужина, то в понедельник от этого воз-держитесь. Почитайте любимую газету или книгу, про-сто отдохните. Если вас напрягают выездные встречи, стояние в пробках, новые офисы и новые лица — не назначайте [NEW_PAGE] Выходные 59 на понедельник выездных встреч, загрузите его внутрен- ними задачами. И наоборот, если вас утомляет сидение в офисе, одни и те же люди вокруг — запланируйте на вторую половину понедельника пару выездных встреч. Да так, чтобы по окончании последней уже не возвра-щаться в офис. Во-вторых, не «начинайте новую жизнь». «Новая жизнь с понедельника» — страшный удар по нашей лич-ной эффективности. В средневековье бытовала теория, что за каждый день отвечает своя планета. Воскресе-нье — день Солнца; именно в этот день, как считалось, лучше всего начинать новые дела. Понедельник, день Луны, считался удачным днем для «зачистки хвостов», наведения порядка. Здравое зерно в этих наблюдениях явно есть. Не уверен насчет Луны и Солнца, но понедельник определенно не лучший день для первого героического похода в фитнес-клуб, после которого мышцы болят всю неделю. И не для обсуждения стратегического проекта с руководителем, который тоже в этот момент страдает «синдромом понедельника». Наш волевой ресурс огра-ничен, поэтому не нужно требовать от него слишком многого. Запланируйте эти важные старты на другие дни недели, когда вы уже войдете в рабочий ритм. В-третьих, хороший понедельник — результат хоро- ших выходных . Если вы сторонник активных сценариев отдыха в выходные, не забудьте запланировать время на «отдых после отдыха». Ведь его активные формы тоже отнимают энергию, и после них очень важно отдохнуть. Строя «наполеоновские планы» на выходные в субботу утром, обязательно освободите от активных действий ве-чер воскресенья. Пусть у вас будет два-три часа тишины [NEW_PAGE] Время на отдых 60 и покоя, когда уложатся и «устаканятся» все впечатления выходных. Главное, помните: плохо проведенный, измотавший вас понедельник — значит убитая рабочая неделя. А как ее начнешь, так и проведешь. [NEW_PAGE] Выходные 61 ПРАКТИКА Разгружаем понедельник Продумайте и внесите в таблицу действия, которые вы можете предпринять, чтобы разгрузить ваши понедель-ники и сделать вход в рабочую неделю более плавным. Какие виды работы, типы задач я могу исключить или минимизировать в понедельник? О чем я могу договориться с коллегами/клиентами/руководством, чтобы понедельник был не так тяжел? Какие виды деловой активности я могу запланировать на понедельник, чтобы легче включиться в рабочую неделю? [NEW_PAGE] Время на отдых 62 ГЛАВА 2. ВЫХОДНЫЕ: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы по-чувствовали, применив правила эффективного отдыха: Правило Мои результаты 1. Планируйте и организуйте отдых в выходные 2. Планируйте и оптимизируйте быт 3. Создавайте ритуалы 4. Конструируйте ритуалы5. Не начинайте с понедельника [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Как бы мы ни любили свое дело, нео бходимо регулярно восстанавливать силы, чтобы успешно им заниматься. Однако организовать качественный и  заражающий энергией отпуск — не такое уж простое дело. Как оптимально распределить доступное количество отпускных дней в течение рабочего года? Как организо-вать время «внутри» отпуска? Как отгородиться от ра-бочих потоков информации? Как правильно выйти из отпуска, чтобы не ощущать себя разбитым и неотдох-нувшим в первые рабочие недели? Стоит отнестись к отпуску как к серьезному и важ- ному проекту — со своими целями, задачами, ресурса-ми, рисками. Время, вложенное в планирование и ка-чественную организацию отпуска, окупится сторицей. [NEW_PAGE] Время на отдых 66 ПРАВИЛО 1 Создайте свой ритм отпусков Трудовой кодекс говорит о том, что отпуск должен со- ставлять 24 рабочих дня, т. е. с учетом выходных почти месяц, и что как минимум две недели должны быть ис-пользованы подряд. Все остальное оставлено на усмо-трение вашего руководства или ваше собственное. Если вы — предприниматель или самозанятый профессионал, свободы в построении ритма отпусков у вас еще больше. Начнем с  простого вопроса: сколько дней подряд необходимо, чтобы качественно отдохнуть? По моему опыту и наблюдениям многих моих клиентов, примерно на восьмой-девятый день начинают активно появляться мысли о работе, причем очень качественные и полезные. Возможно, это признак достаточности такого интервала отдыха для нашего мозга. Накинуть дня три-четыре на «вход» и «выход» из отпуска (перелеты, акклиматиза-ция…) — получится как раз около двух недель. «Отпуск как лекарство». Илья Колмановский, «Ведомости», 01.08.2008, № 142 (2164) «Исследование психолога профессора Дона Эвана из Тель- Авивского университета показало, что из 800 профессоров лучше отдыхали те, кто надежно отсекал на отдыхе все виды электронной коммуникации. Правда, все различия между [NEW_PAGE] Отпуск 67 хорошо и плохо отдохнувшими — в тестах на внимание и эмоциональный статус — сглаживались через три недели после отпуска. Другие исследования показывают схожую картину: мож- но запасти жир на случай голода, можно накачать мышцы перед трудным походом, но в силу особенностей работы мозга невозможно запасти свежесть и бодрость. Что уда-ется сделать, так это вылечить накопившуюся усталость: на это нужно максимум семь дней. Исследовательская фирма Alertness Solutions была нанята, чтобы изучить эффект от-пуска у пассажиров авиакомпании Air New Zealand. При ис-пользовании браслетов-мониторов сна и различных тестов стало ясно, что принципиальное улучшение качества сна наступает на третий-четвертый день после начала отпуска; тогда же на 80% улучшаются внимание и реакция. Но по-сле первой недели улучшения прекращались — наступало насыщение. Если отпуск — лекарство, как часто его стоит принимать? Это как раз хорошо исследовано: из-за проблем в амери-канской экономике сейчас наблюдается 30-летний минимум затребования отпусков — народ принялся пахать в попыт-ке поправить свои дела. В этой ситуации врачи (напри-мер, Элайн Икер из частной компании Eaker Epidemiology Enterprises) забили тревогу и подняли статистику за не-сколько десятилетий. Доктор Икер предупреждает: нельзя отдыхать реже двух раз в году; это пороговое значение, за которым начинается резкое увеличение риска инфаркта и депрессии. Чаще, ясное дело, можно сколько угодно — но не реже». Я довольно давно пришел к модели — отдыхать по- немногу, но чаще. Отпуска — две недели летом; ново-годние каникулы; неделя ноябрьских и неделя майских [NEW_PAGE] Время на отдых 68 каникул. Плюс «рабочие отпуска», описанные в книге «Работа 2.0»*, как правило, в конце сентября и в кон-це февраля — но это не отпуск в полном смысле слова, а просто удаленная работа в более благоприятных кли-матических условиях. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Vorobiev: Я придерживаюсь концепции продленно- го лета. Это когда один отпуск берется в начале апреля, а второй — в конце октября. И если что осталось — ле-том выгуливается. При таком режиме получается меньше болеть. Nepher: Я пришла к выводу, что мне нравится не только отдохнувший, но и отключившийся мозг. Поэтому в течение года раскидываю по одному дню несколько раз на пятницы (преимущественно с мая по октябрь) и отдыхаю за городом или в городе + раз в год уезжаю куда-нибудь далеко-далеко на три недели. Ну и в первой половине года беру неделю на какую-нибудь не слишком дальнюю туристическую поездку или к родственникам уезжаю. Amariz: Для меня главное — это чтобы было тепло. По- этому летом отпуск стараюсь не тратить — зачем, когда и в Москве прекрасная погода. А вот в холодное время года стараюсь выбираться в места с комфортным климатом: ран-ней весной и поздней осенью — на неделю-полторы в Ев-ропу, а на 10 дней новогодних праздников — куда-нибудь поближе к экватору. * Архангельский Г. Работа 2.0: Прорыв к свободному времени. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. [NEW_PAGE] Отпуск 69 angenov71: Слышал, что для достижения эффекта полноценного отдыха либо разрыва сложных отношений и связей древнеславянские правила «отрыва» советова-ли уезжать не менее чем на 100 верст и не менее чем на 10 дней. Люди, способные прислушиваться к ощущениям и верить им, находят это правило интуитивно. Я настойчиво рекомендую своим сотрудникам брать неделю + две пары выходных + 1 день, а также катиться как можно дальше, не отвечать на звонки и не включать телевизор. Отдых — не-отъемлемая и важная часть работы. [NEW_PAGE] Время на отдых 70 ПРАКТИКА Критерии восстановления сил Для эффективного планирования отпусков очень важно определить, какие сценарии максимально расслабляют, переключают и восстанавливают именно вас. Для это-го полезно вспомнить свои самые «ресурсные» отпуска и проанализировать, почему именно они так хорошо вас восстановили. Ваши ресурсыКакой отпуск особенно хорошо восстановил этот ресурс?Почему? Физические. После этого отпуска вы чувствовали себя особенно отдохнувшим, бодрым, работоспособным. После этого отпуска вы долго не болели Интеллектуальные. В конце или после этого отпуска вы испытали прилив творческих идей, мыслей; вы решали рабочие задачи и проблемы особенно изящно и красиво [NEW_PAGE] Отпуск 71 Эмоциональные. Этот отпуск вам вспоминается как особенно радостный, счастливый, теплый Духовные. В этом отпуске вы испытали особенный подъем, счастье, гармонию Мои примеры самого удачного восстановления ре- сурсов: Физические. Яхт-п оход вдоль берегов Хорватии — мно- го солнца, моря, физической активности — участия в управлении яхтой, купания, хождения по досто-примечательностям на берегу. Интеллектуальные. Неделя в Риме, сопровождаемая чтением романов Колин Маккалоу о Древнем Риме — «Первый человек в Риме», «Битва за Рим», «Октябрь-ский конь» и др. Эмоциональные. Отпуск, в котором дочь научилась ползать и впервые познакомилась с морем. Нежность, радость и любовь.Окончание таблицы [NEW_PAGE] Время на отдых 72 Духовные. Поездка по святым местам — Иерусалим, Вифлеем, Галилейское море. Высшая точка отпуска — гора Фавор, на вершине которой захотелось, как Пе-тру, Иакову и Иоанну в Евангелии, «поставить тут палатку» и никуда не уезжать. Каждый из этих отпусков создал прекрасный ориен- тир, измеритель для планирования отдыха в зависимо-сти от того, какие ресурсы особенно нуждаются в вос-становлении. [NEW_PAGE] Отпуск 73 ПРАВИЛО 2 Чередуйте отдых и переключение Планируя отпуск, разделяйте и чередуйте отдых и пере- ключение. Например, с путеводителем наперевес поездить до упаду на машине по древностям — переключение. По-валяться несколько дней на пляже под пальмой — от-дых. Сыграть на природе в пейнтбол в шумной компании, а потом бурно праздновать победу дружбы — переклю-чение. Почитать художественную книжку, завернувшись в любимый плед, при мягком свете торшера — отдых. Переключение — всегда активный сценарий, кото- рый требует бо́льших затрат энергии. Как правило, оно связано с яркими впечатлениями — визуальными, эмо-циональными, двигательными. Переключение освобождает голову от рабочих про- блем и вопросов, выбивает нас из привычной рабочей колеи. После хорошего переключения не сразу и вспом-нишь, какие такие акты сдачи-приемки не были получе-ны от клиента и почему не справляется с делами недавно взятый на работу сотрудник… Отдых не требует больших затрат энергии, это чаще пассивный сценарий. Для многих людей отдых требует одиночества, а если компании — то очень небольшой и «проверенной на совместимость», не «напрягающей». [NEW_PAGE] Время на отдых 74 Отдых восстанавливает энергию. Переключение само по себе ее отнимает, утомляет и требует последующего отдыха. Часто спрашивают: «Если я люблю свою работу, от- ветственно к ней отношусь, то как мне перестать думать о ней во время отдыха? Я понимаю, что никаких проблем не решу; понимаю, что мысли о работе меня выжирают и истощают, не дают отдохнуть; но сделать с собой ни-чего не могу». Переключение в самом начале отпуске — это как раз способ «перестать думать о работе». Идеальным сцена-рием мне представляется следующий: на входе — не-сколько дней жесткого, выматывающего переключения, чтобы полностью выбить из головы все рабочие задачи и проблемы. Дальше — несколько дней пассивного, рас-слабленного отдыха. Если он начинает утомлять, можно разбавить его небольшими переключениями. [NEW_PAGE] Отпуск 75 Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com renbc: Спасибо, что обратили внимание на такие, каза- лось бы, очевидные вещи. Не знаю, как сам до такого не додумался. Всегда после активного отдыха мне как раз хочется «отдохнуть», но не понимал почему, вроде бы не работал, а как-то особенно и не расслабился. 6_h_h: По-моему, главное отличие — в уровне внимания, которое поглощается тем или иным видом отдыха. Если вни-мания поглощается много, целиком, то это переключение. Если мало — отдых, внимание может «бродить по окрест-ностям». Однако разные люди по-разному включаются в разную деятельность — по-разному выделяют внимание на ту или иную работу. Я, к примеру, при чтении полностью ухожу в реальность изучаемого текста, т. е. для меня это переключение. Но для другого — отдых. И наоборот. Для многих вечеринка — переключение: все внимание ушло в окружающий мир. Для меня — отдых, поскольку мое вни-мание на вечеринках ни во что не уходит. Walsk: Переключаюсь, проходя сложные маршруты с ориентированием по пересеченной местности. Отды-хаю — сплю в палатке часов 12 подряд после бега. [NEW_PAGE] Время на отдых 76 ПРАКТИКА Сочетание отдыха и переключения Вот типичные ошибки в планировании отпуска: Сразу начинаем отдыхать, не переключившись. На- пример, лежим пластом на пляже, а мозг пережевыва-ет рабочие проблемы. В этом случае качество отдыха гораздо ниже, чем если бы мы перед отдыхом пере-ключились, например обошли десяток колизеев или сплавились по горной реке. Не отдыхаем после переключения. Например, приле- таем из активного отпуска и сразу выходим на работу, не дав себе одного или двух дней спокойного пассив-ного отдыха. Несколько недель после такого отпуска чувствуем себя разбитыми, не отдохнувшими. Вспомните свой самый неудачный, плохо восстановив- ший ваши силы отпуск. Какие ошибки в сочетании от-дыха и переключения вы допустили? Вспомните свой самый удачный, прекрасно восстано- вивший вас отпуск. Как вы сочетали в нем отдых и пере-ключение? [NEW_PAGE] Отпуск 77 ПРАВИЛО 3 Используйте нестандартные сценарии отпуска Есть понятные и ожидаемые сценарии отпуска. Отле- жаться тюленем на теплом пляже, набродиться по исто-рическим развалинам, усажаться цветов на даче. Стоит попробовать и что-то менее предсказуемое. Например, летом 2012 г. Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов запускало «форсайт-пар оход». В течение двух недель предпринима- тели, чиновники, эксперты и студенты перемещались по Волге и проводили большую деловую игру-форсайт по сценариям развития России на ближайшие десятилетия. Отдых, переключение, польза — все налицо. Кто-то уезжает с гуру управленческой борьбы Вла- димиром Константиновичем Тарасовым на пару недель в Китай изучать стратагемы в родной обстановке. Или с Фондом дикой природы в Антарктиду — любоваться пингвинами. Некоторые исследуют заброшенные ракет-ные шахты в Подмосковье или развалины концлагерей на Колыме и т. д. и т. п. [NEW_PAGE] Время на отдых 78 Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com bagira_altery: Знакомый знакомого из инвестици- онно-финансовой сферы в отпуск уехал работать в колхоз. В результате — и в земле покопался, и бизнес-план колхозу написал. Будет сельское хозяйство поднимать. Bashusha: В монастырь ездила, даже трех-четырех дней хватает, чтобы почувствовать эффект отпуска. Но неделя — лучше. rykon2: Поход в горы на недельку. Не на турбазу, а авто- номный такой — с рюкзачком, ночевкой в палатках и готов-кой на костре/горелке. С ходу мне даже трудно придумать бо льший контраст, чем между офисной работой в Москве и покорением перевала тысячи в три метров на Алтае. Уже четвертый год с друзьями ходим, очень довольны. aka_bgd: Я стараюсь отпуск совмещать с каким-нибудь обучением. Либо сноубордингу в горах, либо англий скому в англоязычной стране. И смена деятельности = отдых, и по-лезно. Andykooper: Н а военные сборы. Отдыхаешь — шикарно! Особенно мозг . Делай что скажут, копай от за- бора до обеда, все по расписанию. Красота! Theinterference: Мне рассказывали про школу бо- евых искусств в Тае — на две-четыре недели, говорят, не-реально круто — монахи, медитация, адские тренировки! [NEW_PAGE] Отпуск 79 ПРАКТИКА Подберите нетипичный сценарий отпуска Заполните таблицу нестандартных сценариев отпуска или «длинных выходных», которые вы можете попробо-вать в обозримом будущем. Вот источники вдохновения, которые помогают мне: 1. Сайты агентств приключений, которые можно ис- кать в «Яндексе» по словам «приключение в подарок». Предложений так много, что глаза разбегаются, — от безобидной чайной церемонии до полета на истреби-теле. И если стоимость поездки на танке впишется да-леко не в каждый семейный бюджет, то использовать эти сайты как источник идей вы можете совершенно бесплатно. 2. Сайт roadplanet.ru. Он интересен тем, что свои впе- чатления от поездок в различные места России опи-сывают люди, а не турагентства, и тем, что места эти часто необычны — от заброшенных ракетных шахт до творений великих архитекторов, затерявшихся в деревнях Тверской области. Пять нестандартных сценариев отпуска: № Сценарий Когда реализую 1 [NEW_PAGE] Отпуск 81 ПРАВИЛО 4 Практикуйте «сити-брейк» В XXI в. мир становится все меньше, и долететь в вы- ходные до Праги, Таллина или Копенгагена оказыва-ется не намного труднее, чем доехать до пансионата в Подмосковье. Да зачастую и не дороже, если плани-ровать поездку вдумчиво и заблаговременно. Появился даже специальный термин для такого отдыха — «сити-брейк». Полезно хотя бы раз в месяц практиковать «расши- ренные выходные», или «сити-брейк» — своего рода мини-отпуск. Если позволяют особенности вашей ра-боты, стоит дополнительно взять отгул на примыкаю-щие к выходным понедельник и/или пятницу. Удобно использовать для «расширенных выходных» и всяческие «июньско-ноябрьские» праздники-недоканикулы. mad_skvo: У меня в году есть обязательные поездки на мероприятия — конвент писателей-фантастов на четыре дня в пансионат. Я выключаю телефон, никаких ноутбуков и интернетов, лишь хороший, душевный отдых. Не важно, что происходит — пожар, революция или аврал, четыре дня в году, мои личные, я провожу там. Также я уезжаю на фестивали экстремальных игр. Вот там отдых так отдых… Много физической активности, алкоголь и сон. [NEW_PAGE] Время на отдых 82 Радиопередача «Время предпринимать», в гостях Борис Польгейм, председатель совета директоров группы компаний «Аква Лого», гендиректор компании «Бизнес Класс», и Алексей Крылов, председатель совета директоров компании UTS Travel Крылов: «Так оказывается, что именно в эти поездки ты можешь сказать близкому человеку то, на что обычно не находится времени, что-то обсудить, какие-то личные пла-ны, что-то вспоминать. Очень здорово брать близких друзей, объединяться». Польгейм: «По поводу отдыха может быть два под- хода. Отдохнуть так, чтобы расслабиться. Другой подход — я вспомнил, как мы в молодости, когда ходили в сложные туристские походы, говорили, что туризм — это такой от-дых, после которого любая работа покажется отдыхом. Ина-че говоря, можно так напрячься, что потом приезжаешь на работу — и по контрасту отдыхаешь. И еще, я уже давно стараюсь использовать свое предпри- нимательское положение, чтобы отдыхать как бы против шерсти, не в общем потоке. Другими словами, так как мы можем себе позволить выбирать время, то в среду, в чет-верг, например, можно лететь «туда», а в пятницу «оттуда». И это дает гигантский выигрыш во времени и впечатлениях. Иначе говоря, можно осматривать места, когда там почти нет людей. И, кстати, это очень экономит время и деньги». [NEW_PAGE] Отпуск 83 ПРАКТИКА Запланируйте «сити-брейк» В левой колонке обозначьте ближайшие возможные даты «расширенных выходных». Это могут быть как удобные общегосударственные праздники («ноябрьские», «июнь-ские» и прочие), так и ваши личные возможности. В правой колонке обозначьте сценарии использова- ния этих «расширенных выходных». В какой город или в какое место вы можете отправиться? В каком интерес-ном событии хотите принять участие? С кем вы можете это сделать? Когда?Куда? На какие события? С кем? [NEW_PAGE] Время на отдых 84 ПРАВИЛО 5 Инвестируйте время в выход из отпуска Очень важно не просто хорошо отдохнуть, но и эффек- тивно переключиться с режима отпуска на рабочий ре-жим. Есть несколько различных подходов к настройке на трудовой ритм после отпуска. Первый вариант — сразу и жестко. Выйти на работу и с головой погрузиться в процесс. Плюс этого подхода: никаких долгих раскачек и настроек; отдохнувший ор-ганизм бросается в работу, как из горячей бани — в ле-дяную прорубь. Особенно этот способ хорош, если вы любите свою работу и за время отпуска успели по ней соскучиться. Минус: есть риск перенапрячься и получить пару недель плохого самочувствия и сниженной эффек-тивности. Второй вариант — мягкий. Выйти на работу, но поста- раться заранее организовать свои дела так, чтобы первые несколько дней были спокойными. Не планировать на это время серьезных встреч, вовремя или раньше поло-женного уходить из офиса и т. п. В этом варианте есть риск слишком долго набирать «рабочую мощность». Это как из горячей парилки в прохладный душ — стресс мень-ше, чем при нырянии в прорубь, но и меньше пользы для здоровья. Третий вариант — комбинация жесткого и мягко- го подходов. Например, многие стараются выходить [NEW_PAGE] Отпуск 85 из отпуска в четверг или пятницу, чтобы отработать в жестком качественном ритме — но всего лишь один-два дня до выходных. Это как если бы вы прыгнули в про-рубь, но потом на пару минут вернулись в парилку, что-бы прогреться. Я комбинирую жесткий и мягкий подходы к выходу из от-пуска в духе «работы 2.0». А именно — первую неделю стараюсь проводить в загородном доме, но в полноценной работе. Иначе говоря, просыпаюсь в положенное время, нахожусь на связи, отрабатываю нужное количество рабо-чих часов в день, но не провожу встреч, а занимаюсь на-писанием статей, документов и т. п. Таким образом, с точки зрения рабочего ритма и результативности это «жесткий» вход в работу, но с точки зрения физического отсутствия в офисе и наличия березок за окном — «мягкий». Главный принцип: момент выхода из отпуска нужно обустраивать не менее тщательно, чем сам отпуск. В том числе инвестировать в это время. Например, выход из отпуска с одним рабочим днем в пятницу, казалось бы, не лучшее решение. Ведь можно было присоединить эту пятницу к отпуску, и примыкающие выходные провести где-нибудь на курорте, а не в родном городе. Но с точки зрения грамотного выхода из отпуска эти «потери» — не потери, а инвестиции, с лихвой окупающиеся более качественной и комфортной работой после отпуска. [NEW_PAGE] Время на отдых 86 ПРАКТИКА Организуйте комфортный выход из отпуска В левую колонку впишите дела, задачи, занятия, кото- рыми вы постараетесь наполнить первые рабочие дни (от одного до трех) после ближайшего отпуска, чтобы сделать «погружение в работу» эффективным и комфорт-ным. В правую колонку впишите дела, занятия, собы-тия, которых вы в эти дни всеми силами постараетесь избежать. Эти дела, задачи помогут мне эффективно выйти из отпускаЭтих дел, задач, событий я по- стараюсь избежать, чтобы не ис-портить свой выход из отпуска [NEW_PAGE] Отпуск 87 ГЛАВА 3. ОТПУСК: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы по-чувствовали, применив правила эффективного отдыха: Правило Мои результаты 1. Создайте свой ритм отпусков 2. Чередуйте отдых и переключение 3. Используйте нестандартные сценарии отдыха 4. Практикуйте «сити-брейк» 5. Инвестируйте время в выход из отпуска [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Главная цель отдыха — восстановить энергию, потра- ченную в борьбе с работой, бизнесом, проблемами, за-ботами, внешними обстоятельствами. Энергия — один из важнейших ресурсов, которыми располагает человек наряду со временем, деньгами, информацией. Вы наверняка замечали, что есть «энерговосстанавли- вающие» и «энергоистощающие» люди, занятия, спосо-бы отдыха, способы работы. Бывает, что хорошо и с удо-вольствием сделанная работа дает больше энергии, чем некачественно проведенное свободное время. При его планировании особенно важно предпринять определенные усилия для того, чтобы наша энергия на-капливалась и восстанавливалась, а не истощалась. Эти усилия обязательно окупятся — радостью во время от-дыха, бодростью и эффективностью — в работе. [NEW_PAGE] Время на отдых 92 ПРАВИЛО 1 Позаботьтесь о «чистоте» отдыха Планируя отдых, будь то выходные или отпуска, стоит позаботиться о его «чистоте». «Чистый» отдых — это отдых, освобожденный от мыс- лей о работе, рабочих разговоров, проверки корпоратив-ной почты и т. д. ilya_sklyar: По-моему, главный вопрос на отдыхе для людей интеллектуального труда, руководителей — как на-учиться отключаться от рабочих вопросов. Не механиче-ски — выключением телефона и Интернета, а психологиче-ски. Управленец или предприниматель — это ведь человек, который носит свою работу всегда с собой в голове. Полу-чается, гораздо сложнее эффективно отдохнуть. Вспоминаю сценку на площади Санта-Мария-ин- Трастевере, одной из красивейших и уютнейших, на мой вкус, в Риме. За столиком в кафе, расположенном напротив одноименной церкви, — производственное совещание по телефону на русском языке, что-то о «рас-таможили или не растаможили». Бедный, бедный мой соотечественник, телом ты здесь, в одном из прият-нейших мест Европы, но душой и мозгом — там, в хо-лодных и неприютных российских бюрократических коридорах. [NEW_PAGE] Энергия 93 Не знаю, существуют ли научные исследования на эту тему, но на уровне здравого смысла уверен: полчаса рабочих разговоров или мыслей — минус день из отпу-ска. Возьмите количество дней, в которые вы не решали рабочие вопросы и вообще не вспоминали о работе, раз-делите его на общее количество дней отпуска — и полу-чите эффективность вашего отпуска. Что с этим делать, как изгнать работу из отдыха?Во-первых, несомненно, инвестировать время в под- готовку — передачу дел, назначение замещающих вас ответственных, их инструктирование и т. д. Помните: тратя время на эту работу, вы защищаете чрезвычайно ценный ресурс — время вашего отдыха. Во-вторых, важен психологический настрой. Если вы не директор атомной электростанции и не заведующий отделением детской травматологии, то неотложных за-дач у вас практически нет. В значительной степени это надуманная срочность. Представьте, что эти две недели вы лежали бы не на пляже, а в больнице с тяжелой трав-мой, не позволяющей вам разговаривать по телефону и проверять электронную почту. Ваша компания разо-рилась бы? Вы бы потеряли работу? Маловероятно. Так почему это должно произойти, если вы лежите все-таки на пляже, но с выключенным телефоном? И, в-третьих, важно управлять каналами связи. Будем реалистами: есть должности и ситуации, не позволяю-щие полностью отключиться от работы. Но никто не мешает вам заранее определить с коллегами и руковод-ством точно определенные моменты времени, когда вы будете на связи. Например, каждые понедельник, среду и пятницу с 11.00 до 12.00 вы проверяете почту и от-крыты для входящих телефонных звонков. Полезно также использовать два мобильных теле- фона — основной, известный клиентам и партнерам, [NEW_PAGE] Время на отдых 94 переключить на офис или своего заместителя, а в отпуске пользоваться резервным, известным только самым близ-ким родственникам и двум-трем ключевым коллегам. Это удобно и с точки зрения экономии денег в роуминге. Вспоминаю, как я впервые оценил преимущества та- ких жестких моментов связи. Это произошло во время первой в моей жизни командировки во Владивосток. «Канал общения» с Москвой был очень узок — один-два часа вечером, когда во Владивостоке рабочий день уже за-канчивается, а в Москве только начинается. Именно в это время я созванивался с офисом, отрабатывал вопросы, накопившиеся за предыдущий день, а затем переключал мобильный телефон на офис и спокойно отправлялся на вечерний отдых. Кстати, был сентябрь, Владивосток в это время — чудесный тихоокеанский курорт с теплым морем, вкуснейшими морепродуктами и прочими радо-стями жизни. Весь вечер и всю ночь, пока я отдыхал, мои коллеги в офисе накапливали входящие звонки на мой мо-бильный телефон, срочные вопросы задавали мне по элек-тронной почте (я проверял ее утром по владивостокскому времени), а несрочные оставляли до «созвона» на следу-ющий день. Неделя работы в таком режиме совершенно не повредила компании, хотя «окно общения» с Москвой составляло у меня максимум 30–40 минут каждый день. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Vladzilla: Многим людям достаточно просто сообщить, что вы уезжаете отдыхать, и они чудесным образом начи-нают делать все сами, без вашей помощи . Что касается подготовки: 1. Подробнейшие инструкции (в письменном виде!) для ключевых замещающих лиц, а также для тех, с кем постоянно общаюсь по рабочим вопросам. [NEW_PAGE] Энергия 95 2. Зная слабые (проблемные) места, нужно сделать в них некий запас прочности. Например, случались периоды, ког-да у меня были финансовые перебои. Проще до отпуска найти резервную сумму и организовать доступ к ней на случай острой нужды, нежели пытаться найти ее с пляжа за тысячи километров. 3. Электронная почта проверяется один-два раза в день, на- чиная с третьего дня. Первые два-три дня вообще не тянет. Телефон — только на случай экстренных проблем. Vorobiev: Увлекаюсь яхтингом. Соответственно, все рабочие вопросы / инструкции и т. д. надо подготовить за-ранее, расчистив себе пару недель. В океане сотовой связи нет, а спутник неоправданно дорог. Lispavel: Я обнаружил у себя удивительную особен- ность. Если отдых хороший и мне нравится, то мой мозг сам выкидывает вообще все мысли о работе, но если «кисло-ват», меня всегда тянет к вай-фаю и мобильнику. Так что здесь важен еще один совет. Делайте отдых интересным и наполненным. [NEW_PAGE] Время на отдых 96 ПРАКТИКА Установите «правила на время отпуска» Заранее обговорите с подчиненными/коллегами/руко- водителем правила и договоренности на время вашего отпуска. Воспользуйтесь этим шаблоном: 1. Каналы связи. В какое время, в какой форме и по ка- ким вопросам вы будете (и не будете!) на связи. 2. Замещение. По каким вопросам, кто, на основе какой информации и инструкций может вас замещать. 3. Ресурсы. Какие дополнительные ресурсы вам необхо- димо оставить замещающим людям (подчиненному, коллегам) — деньги, логины/пароли, контактные телефоны, ключи к системе «Банк-Клиент», подпи-санные чистые бланки и т. п. [NEW_PAGE] Энергия 97 ПРАВИЛО 2 Предупреждайте «стратегическую усталость» Консультируя предпринимателей и  топ-менеджеров, я иногда сталкиваюсь с явлением, которое хочется на-звать «стратегической усталостью». Симптомы: «Просы-паюсь утром — жить не хочется»; «Продать бы бизнес и отдохнуть как следует под пальмой»; «От семьи тош-нит, поэтому и на работе задерживаюсь, а не от нехватки тайм-менеджмента»; «Будущего у страны нет, пора ва-лить, может, детям повезет больше» и т. д. Короче говоря, «сожгу осиное гнездо» и спляшу на обломках, вне себя от счастья. Анекдот.ру. Едет человек в троллейбусе. Раннее утро, холодно, неуютно, тесно в толпе… Думает: «Жизнь — г… Жена — дура полная, надо ж было на такой жениться… Сын — бездельник, лоботряс, балбес, двоечник… Работа отвратительная, шеф — идиот…» За спиной у человека ангел-хранитель с блокнотиком, вздыхает: «Что ж такое, из года в год одно и то же. Ну ладно, желание клиента — закон, записываю: жизнь — г…, жена — дура, сын — балбес, работа отвратительная, шеф — идиот…» [NEW_PAGE] Время на отдых 98 У такого состояния, конечно, могут быть разные при- чины. Часто оно объясняется несоответствием того, как человек тратит время, его жизненным целям и цен-ностям. Напомню, я определяю тайм-менеджмент как «технологию, помогающую невосполнимое время жизни потратить в соответствии с личными целями и ценно-стями». А иногда в основе «стратегической усталости» лежат чисто психологические причины. ma_tesse: Если цель навязана извне модными журна- лами — так оно и происходит. А я видела фаната, влюблен-ного в свой экскаваторный завод. Работает там уже лет 20. Глаза горят. Энергии — на два города хватит. Но, как я неоднократно наблюдал, одна из причин «стратегической усталости» — это усталость, которую можно назвать «технической» или «тактической». Пере-числю лишь некоторые ее причины. Недостаточное восстановление после энергоисто- щающих событий — жестких переговоров, тяжелых командировок. Неправильный и недостаточный сон. Избыточное количество алкоголя как способ «отдыха». Отсутствие качественного эмоционального пере- ключения  — п оходов в  консерваторию, на каток, в театр… Недостаточное физическое восстановление, отсут- ствие таких сценариев, как спорт, баня, массаж и т. д. Таким образом, первым шагом к  преодолению, а главное, предупреждению «стратегической усталости» [NEW_PAGE] Энергия 99 становится устранение «технической». Инвестировать сколько-то часов или недель в борьбу с ней оказывается очень рентабельным проектом. Эти вложения времени помогают снизить риски «стратегической усталости», поскольку именно она бывает причиной различных разрушительных радикальных жизненных шагов в духе «а гори оно все огнем». mniauff: Я — топ-менеджер, и у меня «стратегическая усталость». Причем целый коктейль: с одной стороны, раз-бираюсь, в чем несоответствие того, чем я в большей степе-ни занимаюсь, с моими жизненными целями (ищу баланс), с другой стороны — так много было энергозатратных собы-тий в прошлом, кризисном, году, вызвавших «техническую усталость»… Реально новый год начала с того, что изучаю, что такое ка- чественный отдых , и потихоньку учусь, внедряю это как привычку. А «стратегическая усталость» выражается в же-лании бросить текущий бизнес и уйти работать продавцом в книжном магазине. Идет постоянное пережевывание того, чем не нравится текущая работа, забываю про все ее преимущества и радости, т. е. реально картинка представ-ляется в черном цвете. Плюс на физическом уровне тоже проявилось — заболела серьезно, уж месяц хвораю. Но я уже сейчас понимаю, с какой улыбкой буду вспоминать это время в будущем, когда все наладится и эта точка не-возврата станет точкой старта для чего-то нового и важного в моей жизни. [NEW_PAGE] Время на отдых 100 ПРАКТИКА «Стратегическая бодрость» В левую колонку впишите пять мыслей, которые чаще всего посещают вас в моменты «стратегической уста-лости». Что или кого хочется бросить? Что разрушить? Что прекратить? В правую колонку впишите пять мыслей, чаще всего вдохновляющих вас и дающих вам «стратегическую бод-рость». Ради чего вы занимаетесь тем, чем занимаетесь? Почему это важно для вас? Что, кто и когда вдохновляет вас и придает силы? Моя «стратегическая усталость»Моя «стратегическая бодрость» [NEW_PAGE] Энергия 101 ПРАВИЛО 3 Находите и планируйте «ресурсные занятия» Чтобы все успевать, нужно не просто уметь хорошо ор- ганизовывать свое время. Нужно уметь управлять своей энергией. Изможденному и уставшему руководителю никакой, даже самый эффективный ежедневник не по-может. Планируя отдых после рабочего дня, стоит проана- лизировать, какие занятия заряжают ваши «энергети-ческие батареи», а какие их истощают. Например, вы — интроверт, и общение с людьми требует от вас больших энергозатрат. Поэтому после рабочего дня, полного встреч и переговоров, дважды по-думайте, прежде чем принимать приглашение на ужин в шумной компании. Или наоборот, вы — экстраверт, и общение с прият- ными людьми дает вам прилив энергии. Проанализируйте свой день. Если контактов с людьми в нем было недоста-точно, вряд ли будет разумно запереться дома с книгой. «Заряжать батареи» нужно на всех уровнях нашего существа — физическом, эмоциональном, интеллекту-альном, духовном. Что «подзаряжает» вас физически? Тренировка по боксу в фитнес-клубе или спокойное, без напряжения, [NEW_PAGE] Время на отдых 102 плавание в бассейне? А может быть, прогулка по парку, йога, поход в спа-салон? Что дает вам интеллектуальную энергию? Дискуссия с интересными людьми на интернет-форумах или «в ре-але»? Серьезная историческая, социологическая или философская книга, лучше никак не связанная с вашей работой? Качественная аналитическая телепередача? Какие занятия согревают вас эмоционально? Выши- вать крестиком? Выпиливать лобзиком? «Рубиться» по Сети в компьютерную игру? Или вы предпочитаете по-смотреть любимый фильм, провести романтический ве-чер с любимым человеком или сводить детей в зоопарк, подзарядившись их чистой, бьющей через край жизнен-ной энергией, не замутненной бизнес-проблемами? Духовная энергия — главный двигатель, отражение смысла нашей жизни. Как вы ее восстанавливаете? Ме-дитацией, молитвой, чтением книг великих духовных учителей, поездками в святые места, благотворитель-ностью? Есть занятия, подзаряжающие «батарейку», а есть — снижающие ее заряд. Проанализируйте прошедшую не-делю — сколько времени у вас отняли люди, которые из-нуряют вас эмоционально, но от встречи с которыми вы почему-то не смогли отказаться? Или бесполезное бро-жение в социальных сетях, после чего вы почувствовали себя опустошенным и зря потратившим кусочек своей жизни? Или беспорядочное переключение телеканалов, замусорившее ваш мозг и не давшее пищи ни для ума, ни для души? Важно помнить, что подзаряжающие занятия часто относятся к категории «время для себя». Не так просто найти его в крохотном промежутке между «временем для работы» и «временем для семьи и домашних дел». В психологии такого рода времяпрепровождение часто [NEW_PAGE] Энергия 103 называют «ресурсными занятиями». Если все наше время, рабочее и личное, съедают дела и обязанности, а «времени для себя» не остается — то зачем нам вообще дела и обязанности? Стоят ли они того, если у нас не остается времени для простого человеческого счастья? Так что не забудьте прямо сейчас внести «время для себя», т. е. для «подзарядки батарей», в ваш ежедневник. И делайте так каждый день. [NEW_PAGE] Время на отдых 104 ПРАКТИКА «Встреча с самим собой» При планировании ваших задач и встреч на очередную рабочую неделю наметьте как минимум одну — с самим собой. Это встреча: 1) с очень важным для вас человеком, с которым не так уж часто удается повидаться, — с вами; 2) запланированная на определенное жесткое время и защищенная от всех внешних посягательств — дру-гих встреч, телефонных звонков, домашних забот; 3) посвященная вашему «ресурсному занятию» — чему-то, что вдохновляет вас и восстанавливает ваши силы. Относитесь к ней так, как будто вы давно пытались организовать встречу с очень важным и статусным кли-ентом, или крупным руководителем корпорации, где вы работаете, или высокопоставленным чиновником, ко-торая может серьезно продвинуть ваш бизнес или вашу карьеру. Понятно, что к выделенному на эту встречу вре-мени вы будете относиться очень трепетно и защитите его от всех прочих дел. Так же относитесь и к «встрече с самим собой». Моя ближайшая «встреча с самим собой: Дата Время Ресурсное занятие [NEW_PAGE] Энергия 105 ПРАВИЛО 4 Создавайте целевые паузы В наш суматошный век редко встретишь людей, способ- ных по достоинству оценить значение паузы . Несколько минут спокойствия, ничегонеделания, бездействия ис-ключительно важны для качественного отдыха. Так же важно и «вкусно», как те две-три минуты энергетически насыщенной тишины, когда оркестр уже закончил на-стройку инструментов и все ожидают выхода дирижера. Представьте — вы прибыли в аэропорт «страны на- значения». Утомительный перелет, паспортно-багажные процедуры… Автомобильно-автобусно-трансферные мытарства… Заселение в гостиницу… Все это вызывает отвращение к жизни вообще и отпуску в частности. Или — после прилета 15 минут с кофе и мороженым в аэропортовской кафешке. Маленькая остановка, «от-бивка» в пути. Незначительная пауза, дающая возмож-ность перевести дух, поглазеть вокруг, прислушаться к себе и ощутить: «Ого, да я же наконец-то в отпуске!» Вот что рассказал один из моих клиентов, много работающий с итальянскими партнерами. «В итальянцах меня сначала удивляла одна особенность, а потом я ее перенял. Они постоянно “переслаивают” де-ловые события чашечкой кофе. [NEW_PAGE] Время на отдых 106 Приехали на встречу, вышли из машины. “Подожди, сначала выпьем кофе”. Я говорю: “Какой кофе? Опоздаем на встре-чу!” — “Не опоздаем”. Заходим в крохотный бар, каких в Италии тысячи, — барная стойка, кофемашина, полторы табуретки, на стене — Франциск Ассизский, фотографии детей бармена и каких-то великих итальянских футбо-листов. Прямо у стойки выпиваем по чашечке эспрессо и только после этого идем на встречу. На все про все — от пяти до десяти минут, и мы действи- тельно не опаздываем. Но я заметил, что в Италии благо-даря этим кофейным отбивкам те же четыре-пять деловых встреч в день проходят гораздо комфортнее и к концу дня я не ощущаю себя загнанной лошадью, как в России». Идея пауз очень проста, но ее не так просто реали- зовать при «коллективных» формах отдыха. Экскурси-онные автобусы, туристические группы и экскурсово-ды — проверенные убийцы «вкусных» пауз. Какие там десять минут на кофе в аэропорту, если всех уже сгоняют в автобус для трансфера в гостиницу! Какие там созерца-тельно-медитативные полчаса в чудесной кипарисовой роще! Нас ждет алчное божество по имени Программа, и пока экскурсовод не дотокует свою глухариную песню, вы не присядете на лавочку в древнем соборе и не по-грузитесь в размышления о вечном. Поэтому я убежденный и категорический сторонник свободы во время отдыха. Аренда автомобиля, самостоя-тельные автобусные/пешие/велосипедные путешествия по стране и т. п. Это требует некоторого дополнитель-ного размышления и планирования, как минимум про-чтения путеводителя, но всегда окупается. Как в работе лучше за день сделать одно дело, но по- настоящему важное, крупное и долгосрочное, чем 20, но [NEW_PAGE] Энергия 107 мелких и сиюминутных, — так и во время отдыха лучше по-настоящему насладиться одним средневековым го-родком в горах, чем, как взмыленная лошадь, обежать несколько достопримечательностей. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com volvist: Давно этим пользуюсь и хотел бы добавить, что перед важными встречами такая пауза даже обязательна. Остановиться, прочувствовать момент, перевести дух после путешествия… Кстати, русская традиция «присядем на дорожку» — из той же оперы. Очень полезная штука, особенно когда это делают все, кто присутствуют. Vesennaaksenia: Раньше, когда я работала в офисе и обрабатывала большие потоки документов, то после ка-кого-нибудь завершенного дела отправляла себя в небо, т. е. буквально — пять секунд смотрела на небо, полностью растворяясь в нем. Потом с медленным выдохом возвращалась «обратно» и бралась за следующее дело с улыбкой и ощущением, что сегодня не работала, а только отдыхала, — столько сил у меня появлялось! sinkaiya: «Во время работы я говорю себе: “Сейчас я буду делать вот это. У меня есть час (или два, или три)”. И стараюсь ни на что не переключаться. Вообще ни на что. Если приходит важная мысль или появляется какая-то новая задача — крат-кая пометка на листочек, буквально одно-два слова. Но это совсем в крайнем случае. А так — только это дело. [NEW_PAGE] Время на отдых 108 Если появляется импульс отвлечься — останавливаюсь и тупо сижу в тишине. Просто молча сижу, ничего не делая. Как правило, долго так сидеть не получается — достаточно быстро снова берешься за дело».> [NEW_PAGE] Энергия 109 ПРАКТИКА 15 минут бытия Добавьте в  ваш список задач на предстоящий день «15 минут чистого бытия». В это время вы просто сидите или лежите, не делая вообще ничего, т. е. совершенно ничего. Стараясь и не думать ни о чем. Какие-то мысли, конечно, будут про-бегать в голове — просто пропускайте их мимо. Это время вы — наедине с собой и Вселенной. Полу- чайте чистое удовольствие от того, что вы есть. От того, что вы дышите и мыслите. От красоты окружающего мира и его деталей. Это упражнение можно делать дома, в парке — где угодно. [NEW_PAGE] Время на отдых 110 ПРАВИЛО 5 Регулярно отключайтесь от времени Периодически, а лучше каждые выходные выделяйте определенные интервалы времени, чтобы жить «без ча-сов». В наш век это сделать не так уж легко — часы пресле- дуют нас везде. Они — на руке, в телефоне, в айподе… Если не удается полностью убрать их из поля зрения, постарайтесь не обращать на них внимания. Выберите такой сценарий выходных, который не предполагает мероприятий, требующих соблюдения времени. Дела, связанные с расписанием магазинов, бассейнов, театров и т. п., перенесите на другие дни. Вы почувствуете, как постепенно ослабевает жесткая хватка часов и расписания, в которой, хочешь не хочешь, постоянно находится современный человек. Это предложение звучит несколько парадоксально — только что мы говорили о том, как важно организовы-вать и планировать выходные, отпуска и вечера рабо-чего дня, чтобы получить максимально качественный отдых. Но противоречия здесь нет. Если вы отлично сплани- ровали «бытовые дела» на субботу и полностью расчис-тили воскресенье, то у вас есть шанс отдать себя на волю [NEW_PAGE] Энергия 111 спонтанности и забыть о времени. Аналогично можно разделить отпуск — на спланированные и произвольные отрезки. Глубоко прожитое ощущение свободы от времени будет регулярно напоминать вам и в рабочие дни, что ежедневник и часы — наши слуги, но не господа. [NEW_PAGE] Время на отдых 112 ПРАКТИКА Определите возможные «интервалы без часов» Подумайте и отметьте в таблице, с какой периодично- стью и в каком формате вы можете устраивать себе «дни без часов». ПериодичностьВозможные сценарииПримечания Например: каждую вто- рую и четвертую субботу месяца, одновременно с «интернет-шабатом» (см. главу 5 «Информация») Например: берем машину, карту и едем «куда глаза глядят», останавливаясь, где хотим, на сколько хо-тимНапример: часы в машине переводим на неправиль-ное время (и не смотрим на них), телефоны от-ключаем и убираем в ба-гажник, прочие гаджеты оставляем дома [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Иногда говорят: «Человек есть то, что он ест». То, что мы потребляем, чем живем и чем дышим, во многом определяет наше самочувствие и уровень энергии. Это относится и к информации. Общество в XXI в. уже стало тотально информационным; потребление и пере-работка разного рода информации занимает значитель-ную часть нашего рабочего и нерабочего времени. Но мы еще только начинаем осваивать базовые правила «информационной гигиены», регулирования информа-ционного потока, который получаем ежедневно. И во время работы, и во время отдыха мы постоянно поглощаем информацию. В том числе такую, которая истощает и убивает нашу энергию. [NEW_PAGE] Время на отдых 116 ПРАВИЛО 1 Устраните информацию, которая истощает энергию Человек — существо биологическое. Что делают наше тело и наше сознание, когда видят на любимом сайте баннеры «Ужас в Нанкине — внук отрезал уши своей бабушке!», «Кошмар в Таиланде — наводнение затопило посольство Уганды!», «Паника в Голливуде — Том Круз развелся»? Наше тело и наше сознание включают все механизмы, наработанные эволюцией за миллионы лет и позволив-шие нам выжить. Тело настраивается на опасность и вы-деляет гормоны, нео бходимые для бегства или сражения. Мозг перерабатывает информацию, ищет пути спасения. Все заняты делом, все мобилизованы, все в полной бо-евой готовности. Боевая готовность и мобилизация всегда истощают ресурсы. Ресурсы нашего тела и нашей души — не ис-ключение. «Информационное обжорство» — пожалуй, еще худ- шая болезнь современного человека, чем злоупотре-бление фастфудом. Но если за обычное обжорство мы расплачиваемся легко наблюдаемым результатом  — лишним весом, одышкой, больным желудком и т. д., то [NEW_PAGE] Информация 117 потери энергии в результате информационного обжор- ства не так заметны. Но от этого не менее губительны. Относитесь к информации, которую вы получаете, как к еде. «Ешьте» информацию только из проверенных, понятных и комфортных для вас источников. Определяй-те конкретное время в течение дня, когда вы будете полу-чать ту или иную информацию. Лучше возьмите меньше информации, но «съешьте» ее с чувством, с толком, с рас-становкой — она и «переварится» качественнее. [NEW_PAGE] Время на отдых 118 ПРАКТИКА Распределение времени на потребление информации Оцените количество времени в неделю, которое вы тра- тите на потребление информации. В колонке А «Источ-ник информации» впишите источники «информацион-ного шума» в вашей жизни. В колонке Б приблизительно оцените суммарное количество времени в неделю, кото-рое уходит на работу с этим источником информации. В колонке В оцените «коэффицент полезного дей- ствия» работы с этим источником информации в процен-тах. Например, 40% означает — «примерно, на глазок, 40% времени, которое я провожу в социальных сетях, помогает мне в достижении моих жизненных целей, дает полезную и применимую информацию, новые идеи, кон-такты и т. п.». В колонке Г впишите желаемое количество времени на этот источник информации в неделю. Возможно, вам захочется определить его как «КПД умножить на цифру из строчки Б». Например, «сейчас трачу на соцсети семь часов в неделю, КПД оцениваю в 50%, следовательно, хотел бы тратить 3,5 часа». [NEW_PAGE] Информация 119 А. Источник инфор-мацииБ. Кол-во времени в неделюВ. КПД (в %) Г. Желаемое количество времени в неделю/день 1. Социальные сети, блоги… / … 2. «Остальной» Интернет … / … 3. Телевидение, радио… / … 4. … / … … / …… / … Какие шаги вы сделаете в ближайшее время, чтобы снизить количество «мусорной», пожирающей вашу энергию информации: 1. 2. 3. 4. 5. [NEW_PAGE] Время на отдых 120 ПРАВИЛО 2 Усиливайте эффект отдыха качественной информацией На время отдыха, будь то выходные или отпуск, советую радикально изменять информационное меню. Многие логично предпочитают в другой стране есть местную пищу — это интересно, придает приятному времяпре-провождению дополнительные краски и служит «яко-рем», переключающим с работы на отдых. Кроме того, некоторые продукты в определенных местах особенно хороши; кофе, очевидно, лучше пить в Италии, а пиво — в Чехии. Попробуйте применить аналогичный подход к по- треблению информации. Отключитесь на время отпуска или выходных от привычных новостей, заставляющих вас вольно или невольно мысленно возвращаться к ра-боте и связанным с ней проблемам, а также к тревогам и ожиданиям относительно судеб родины. Например, пролистайте местные газеты. Даже если вы отдыхаете в другой стране и не знаете языка, это мо-жет быть очень любопытно. Почитайте предвыборные плакаты на заборах. В Италии очень познавательны большие подробные объявления муниципальных вла-стей — о продаже здания за долги, вакансии вице-мэра. Помню, с каким удовольствием я рассматривал плакаты [NEW_PAGE] Информация 121 о референдуме за объявление городишка в пару тысяч жителей зоной, свободной от атомной энергии. Если вы отдыхаете в России, в местных СМИ также можно найти много любопытного, кроме рекламных объявлений типа «Сетка рабица оптом и в розницу». Вот что писал об этом путешественник, автор книг, теле- и радиожурналист Петр Вайль: «Если бы у меня было доста-точно денег, чтобы не ходить на службу, я бы путешествовал медленно, на несколько месяцев останавливаясь в одном месте: ходил бы на рынок, болел за местную футбольную команду, завел бы знакомых, листал бы местные газеты — жил обычной жизнью». Кроме «местной», на время отпуска или выходных можно завести еще какую-нибудь «специальную» ин-формацию, «заякоривающую» на отдых. Я, например, с  огромным удовольствием перечитываю в  отпуске некоторые книги Людмилы Улицкой и Дины Рубиной. В обычное рабочее время у меня эти авторы совершен-но «не идут». Почему так получилось, не знаю — просто я это заметил и теперь пользуюсь своим наблюдением. Другой пример — в автомобильных поездках в выходные дни у меня хорошо идет классический и современный русский рок, который уже прочно ассоциируется с рос-сийскими лесами, полями и просторами. [NEW_PAGE] Время на отдых 122 ПРАКТИКА Ресурсная информация для отдыха Подумайте, какие виды информации доставляют вам особенное удовольствие, радуют вас, отвлекают от рабо-чих забот и проблем? Любимые писатели, музыкальные композиции, картины, фильмы? В таблице обозначьте, какие виды информации вы можете использовать для усиления каких форматов от-дыха. Вид информации Формат отдыха Пример: «Куплю сборник аудиокниг русских писателей или аудиоспектаклей по их произведениям в хороших старых постановках Гостелерадио» «Буду слушать в выходные в машине по дороге за город» [NEW_PAGE] Информация 123 ПРАВИЛО 3 Используйте «интернет-шабат» Термин «интернет-шабат» не мой — подсмотрел где-то в Сети (где же еще?). Означает полное воздержание от Интернета на какое-то время. Почему именно «шабат»? Термин хорошо подчерки- вает полноту и тотальность воздержания. Напомню, что шабат, суббота в иудаизме, — время, когда запрещена любая работа, день, который должен быть полностью посвящен молитве и отдыху. Мне удается уходить в «интернет-шабат» не каждые выходные, но я стараюсь делать это как можно чаще. Как правило, «отключение» происходит в пятницу вечером, «включение» — во второй половине дня в воскресенье. В субботу физически, на уровне тела, ощущается сни-жение тревожной напряженности, хочешь не хочешь, а характерной для жизни и работы в мегаполисе. Полезно по возможности исключать Интернет и во время вечернего отдыха после рабочего дня. Благода-ря мобильным устройствам, планшетам, смартфонам Интернет теперь с нами практически всегда. И это не так уж хорошо. Подумайте, насколько вам нео бходимо проверять обновления в социальных сетях после ужина? Может быть, лучше потратить это время на любимое хобби, общение с близкими людьми или просто на про-гулку? [NEW_PAGE] Время на отдых 124 Особенно уместен «интернет-шабат» во время отпу- сков. Даже если характер работы не позволяет вам от-ключиться полностью, просто постарайтесь не делать в Интернете ничего, кроме проверки рабочей электрон-ной почты. Чтобы устранить саму возможность поддаться иску- шению, отправляясь отдыхать, не берите с собой ноут-бук, а смартфон с интернет-доступом замените на самый дешевый и простой мобильный телефон. Кстати, если вы еще смотрите телевизор и не успели окончательно переключиться с теле- на интернет-зави-симость, «телешабат» тоже стоит попробовать. Вот что рассказал аудитор, проверявший нашу компанию на соответствие стандарту ISO 9001:2008. «Как-то раз у меня накопилось много отгулов за работу в выходные, и я взял длительный отпуск летом — два месяца. На теплые моря не хотелось, и я уехал к родственникам в деревню на Украине. Ноутбук с собой не брал, мобильный телефон в деревне практически “не ловил”. Помогал родственникам во всех сельских работах, питался “с грядки”, погружался в абсо-лютно другой ритм жизни. Приехал в Москву — в первые дни трудно было работать, все привычные пароли переза-был. Даже стандарт ISO 9001 пришлось перечитывать, а уж его-то за долгие годы я выучил почти наизусть. В общем, отдохнул как никогда раньше». [NEW_PAGE] Информация 125 ПРАКТИКА Планируем «интернет-шабат» Если вы твердо решили ввести время, полностью сво- бодное от Интернета, в вашу жизнь, ответьте себе пись-менно на несколько вопросов: 1. В какое время (точные часы или приблизительно) и на сколько я планирую полностью отключаться от Интернета? а) Ежедневно ;б) еженедельно ;в) во время отпусков . 2. Как я могу на это время устранить из своей жизни саму возможность пользования Интернетом (выхо-дить на прогулку без смартфона, уезжать в отпуск без ноутбука и т. д. и т. п.)? 3. Кто из моих друзей или близких может мне помочь и проследить, чтобы я строго выполнял свои правила «интернет-шабата»? 4. Какие позитивные ощущения я  ожидаю получить в периоды времени, свободные от Интернета? [NEW_PAGE] Время на отдых 126 ПРАВИЛО 4 Воспроизводите ресурсные впечатления Зачем во время отпусков мы фотографируем интересные места? Чтобы «отметиться» — электрифицированная версия старого, как мир, «Вася и Катя здесь были»? Или чтобы «сохранить на память»? Почему мы просто не по-купаем альбом, где все те же самые виды запечатлены профессионалами, с правильных ракурсов, в хорошем освещении, в удачное время года? Предлагаю использовать ваши фотозаметки для того, чтобы повторять, воспроизводить ресурсные впечатле-ния и моменты. Чтобы подпитываться энергией тех мест, где вам удалось побывать. Для меня один из любимых сценариев спокойного от- дыха, особенно на выходных — вывести с ноутбука на плазменную панель свои отпускные фотографии в режи-ме слайд-шоу. Например, виды Венеции, красивейшего из известных мне городов. И фоном — ораторию «Вос-кресение» Генделя или «Пасхальную ораторию» Баха. От такого созерцания-медитации бывает непросто ото-рваться. За какие-то полчаса или час погружаешься в ат-мосферу прошедшего отпуска, вновь ощущаешь звуки и запахи, вспоминаешь, какую рыбу ел в ресторанчике у этого моста и каким вином ее запивал… [NEW_PAGE] Информация 127 А вот еще несколько подобных рецептов от участни- ков моего блога: Moonlitolga: Пересматриваю фотографии со свадьбы и с летнего отдыха. Для меня это отличная эмоциональная подзарядка. Olarinka: Больше удовольствия не просто пересматри- вать снимки, а кому-то их показывать и со знанием дела комментировать. Andreview: У меня в кухне дома на стене — большая электронная фоторамка. Заливаю туда все фотки со всех от-пусков «нарастающим итогом», и они листаются там автома-тически и круглосуточно, постоянно радуя глаз за утренним кофе или вечерним чаем. Вместо телевизора. m a l _ p s : Предпочитаю из фотографий делать видео- фильм. И потом пересматривать по много-много раз. По-мимо эмоционального заряда, получаемого от просмотра фото графий, дополнительно испытываешь удовлетворен-ность организацией и хранением снимков. Все содержится на одной полке, в хронологическом порядке. В любой мо-мент взял диск, что-нибудь из новенького, или, наоборот, нечто раритетное и почти забытое, вставил в плеер — смо-тришь, вспоминаешь и радуешься… Думаешь, какой же ты все-таки молодец, что не поленился и отдал снимки в сту-дию, чтобы там сделали из них слайд-шоу. А то ведь, дейст-вительно, так бы и лежали цифровые фотографии в каком-нибудь пыльном уголке моего винчестера. [NEW_PAGE] Время на отдых 128 ПРАКТИКА «Перечень впечатлений» В левую часть таблицы впишите несколько самых ресурс- ных для вас фоторепортажей, сделанных в отпусках, во время значимых семейных или рабочих событий, путе-шествий в интересные и запомнившиеся места… В правой части напротив каждого фоторепортажа за- пишите, в какой форме вы можете возвращаться к этим впечатлениям. Фоторамка на стене дома или на рабочем столе в офисе? Слайд-шоу с музыкой (какой?) в выход-ной? Мини-лекция со слайдами для друзей? Зафиксированные впечатленияКак и когда могу воспроизводить [NEW_PAGE] Информация 129 ПРАВИЛО 5 Усиливайте отдых искусством Есть искусство отдыхать, а есть роль искусства в отдыхе. Часто ли нам помогают хорошо восстановить силы ве-ликие художники? Нет, я не имею в виду измождение после очередей, вы- стоянных в галерею Уффици, Ватикан или Государствен-ный Эрмитаж. Я о том, что созерцание художественного произведения может доставить высшую радость, причем намного бо́льшую, чем приземленное удовольствие от еды или прогулки. Подчеркну: радость, что гораздо реже и ценнее, чем удовольствие. Удовольствие — это про нервные окончания и вкусовые рецепторы, а радость — это про душу и про то состояние, когда «душа поет». К сожалению, мне редко встречались люди, которым уроки музыки, литературы и ИЗО в школе помогли бы открыть для себя искусство. Скорее наоборот, зачастую они отбивают желание и вкус к прекрасному. До сих пор не могу без содрогания вспоминать главный «убиваю-щий» вопрос — «что хотел сказать» Чайковский, Репин или Пушкин своим произведением? Божественной кра-соте и гармонии не нужно что-то «говорить», они просто есть — и их можно чувствовать, к ним можно приоб-щаться. [NEW_PAGE] Время на отдых 130 Я бесконечно благодарен одному из моих коллег по первой в жизни работе, который до прихода в банк подрабатывал экскурсоводом в Русском музее. Он как-то раз привел меня на огромную, со всего мира собранную выставку Малевича. До этого я любил и хорошо знал классическую музыку, но к художественному искусству был абсолютно равнодушен. Так получилось, что путь к Малевичу пролегал через залы древнерусской иконописи. Я неожиданно для себя увидел сходство — подчеркнуто искаженные пропорции, чистые сильные цвета, «детскость» взгляда на мир. В этот момент я почувствовал, что художественное искусство — это, ока-зывается, не обязательно фотография с натуры, выпол-ненная красками на холсте. Не толстомясые рубенсовские иллюстрации к «Книге о вкусной и здоровой пище» и не назидательные картинки в учебнике истории от русских передвижников с очередными крестьянами, революционе-рами или студентами «в народе». Я почувствовал, как картина может «звучать», вызывать ощу- щение чистой гармонии и радости в душе, а не исторические воспоминания в голове. С того дня я полюбил художников, чьи картины воспринимаешь душой, как музыку, а не мозгом, как картинку в учебнике. Малевич, Кандинский, прерафаэ-литы, экспрессионисты, гравюры Хокусая — без всего этого мне сейчас трудно представить мой отдых и мою жизнь. Советую поэкспериментировать с «художественным» отдыхом — и лучше сначала в домашней обстановке, а не в многолюдных музеях. Можно купить альбом хо-рошего художника, или DVD с коллекцией средневеко-вых гравюр, или иллюстрированный томик японской поэзии — и насладиться прекрасными минутами и ча-сами лучшей из радостей, данных человеку, — радостью общения с прекрасным. [NEW_PAGE] Информация 131 А любителям современных технических решений порекомендую подключить ноутбук к телевизору или плазменной панели и вывести на экран слайд-шоу. При-чем не обязательно искать где-то сборники картин — «Яндекс» на имена известных художников или назва-ния школ живописи выдает ссылки на достаточно каче-ственные коллекции. Выбирайте первую выдачу поиска (где в скобках указано количество картин) и, перейдя в нее, — функцию «слайд-шоу». Если у вас хороший ин-тернет-канал, то это будет самым простым и быстрым способом знакомства с различными шко лами и жан-рами живописи. И, несомненно, созерцание слайд-шоу стоит сопро- водить подходящей по стилю музыкой. В моей практике прерафаэлиты отлично сочетаются с Вагнером, гравюры Хокусая — с ораториями и концертами Генделя, Кандин-ский — с органными произведениями Букстехуде и Баха и т. д. Сами по себе различные сочетания — это отдель-ный интересный опыт. ngenov71: Ж и вопись, архитектура, скульптура и гра- фика — подлинный источник радости, для некоторых не-доступной. Чтобы поймать «твой» стиль в искусстве, надо искать; чтобы искать, надо любить и знать. Чтобы знать, надо изучать! Пишет великий русский поэт Василий Жуковский о «Сик- стинской Мадонне» Рафаэля: «Час, который провел я перед этой Мадонною, принадлежит к счастливым часам жизни… Вокруг меня все было тихо; сперва с некоторым усилием во-шел в самого себя; потом ясно начал чувствовать, что душа распространяется; какое-то трогательное чувство величия в нее входило… и… была там, где только в лучшие минуты жизни быть может». [NEW_PAGE] Время на отдых 132 ПРАКТИКА Пять любимых произведений Вспомните и запишите пять произведений искусства (картин, книг, опер, рок-композиций, архитектурных сооружений и т. д.), которые доставляют вам особую радость. Расскажите о них вашему другу, коллеге, родствен- нику так, чтобы ему очень сильно захотелось увидеть (услышать, посетить…) хотя бы некоторые из них. Попросите его сделать такой же список пяти любимых произведений искусства и рассказать о них вам. 1. 2. 3. 4. 5. [NEW_PAGE] Информация 133 ГЛАВА 5. ИНФОРМАЦИЯ: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы по-чувствовали, применив правила эффективного отдыха: Правило Мои результаты 1. Устраните информацию, которая истощает энергию 2. Усиливайте эффект отдыха качественной информацией 3. Используйте «интернет-шабат» 4. Воспроизводите ресурсные впечатления 5. Усиливайте отдых искусством [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Почему-то довольно часто хороший отдых ассоциирует- ся у людей с огромными деньгами. Виллы на Лазурном Берегу, частные яхты и самолеты, семизвездочные ду-байские отели заполняют страницы глянцевых журналов и дразнят наш взгляд. А если ты пока не миллионер — лети чартером в Турцию или копай грядки на шести сот-ках и не мечтай о большем. Однако качество совершенно не линейно связано со стоимостью. Шурпа в ободранной забегаловке на трассе Кемерово — Новокузнецк иногда оказывается вкуснее, чем в дорогом узбекском ресторане в центре Москвы. Проверено мной лично во время одной из де-ловых поездок по Кузбассу. И это верно не только для России — в одном из путеводителей по Италии вполне серьезно рекомендуют питаться в тех заведениях, у ко-торых припаркованы фуры. Мотивируется это тем, что дально бойщики люди серьезные, кормить себя чем по-пало не позволят. Как и во многих других делах, в отдыхе важно не только и не столько количество денег, которыми вы рас-полагаете, сколько качество интеллектуальных усилий, которые вы готовы приложить. [NEW_PAGE] Время на отдых 138 ПРАВИЛО 1 Выбирайте более высокое качество за те же деньги Большая социологическая загадка — люди, выбирающие отдых в Сочи или Анапе, явно более дорогой и менее ка-чественный, чем на многих заграничных курортах. Не-ужели все они работают на военных заводах и имеют до-пуск к секретам, не позволяющий выезжать за границу? Это простой и наглядный пример того, как следование традиционным шаблонам дает худшее качество отдыха при более высокой стоимости. Другой пример. Самый общепринятый сейчас вид заграничного отдыха — выехав из многоэтажного па-нельного конвейера для жилья, приехать в такой же многоэтажный панельный конвейер для отдыха. Питать-ся тем же бизнес-ланчем, который каждый день ешь на работе, но только под названием «олл инклюзив». Ви-деть вокруг себя такую же шумную толпу, как и в офисе, только раздетую до купальников. В чем же здесь отдых? В то же время понятие «вилла», например, ассоции- руется с чем-то безмерно дорогим, снабженным пятнад-цатью санузлами и четырьмя бассейнами плюс неболь-шим гольф-полем. Однако в Европе вполне привычна практика сдачи в аренду небольших домов, и местные жители зачастую предпочитают такой отдых отелям. [NEW_PAGE] Деньги 139 За 500–1500 евро в неделю, что сопоставимо с двухмест- ным номером в отеле, можно снять дом с двумя-тремя спальнями рядом с морем, пригодный для размещения немаленькой компании, и пользоваться всеми преиму-ществами обособленного пространства, своего сада, террасы, барбекю и т. п. И выловленная утром рыба, ку-пленная вами на рыбном рынке и пожаренная на обед, поверьте, будет неизмеримо вкуснее той «конвейерной» еды, которую вам предложат в любом отеле. Я здесь не говорю, что нужно полностью отказаться от отельного отдыха в режиме «тюлень на пляже олл ин-клюзив»; в нем есть свои неоспоримые преимущества. Важно рассматривать различные варианты, не следуя механически наиболее популярным. Вспоминается случай на Сицилии. В приморском городке на проходной улице, заполненной туристами, работает пицце-рия. Печи электрические, пиццу пекут из полуфабриката. Все столики заполнены, яблоку негде упасть — вечер суб-боты, кроме туристов, в городок съехались итальянцы из «деловых» городов. В 300 метрах, на крохотной площади за собором, с маленьким памятником Франциску Ассизскому и рынком-барахолкой, расположена другая пиццерия. Несмотря на вечер субботы, столики свободны — площадь уж больно неприметная. Пиццу делают при вас из свежайших продуктов, и вы можете непо-средственно влиять на процесс — попросить подсыпать вот этой ветчины, а вот этой острой сальсичии убавить. Пекут в дровяной печи — любой любитель итальянской еды подтвер-дит, насколько это важно. Настолько, что на вывеске пиццерии обязательно будет написано Foro a Legno — «дровяная печь». Вкус этой пиццы я не могу описать и передать. То, что называ-ют пиццей в России, даже отдаленно не напоминает этот вкус. [NEW_PAGE] Время на отдых 140 Стоит пицца и в той, и в другой пиццерии 6,5 евро. Любо- пытство и активность вознаграждаются. Borouhin: Пример лучшего качества за те же деньги — индивидуальные экскурсии. На мой взгляд, коллективные экскурсии — это крайне неэффективная трата денег, вре-мени, а часто и нервов. Индивидуальный гид по соотно-шению цена/качество далеко впереди. С его помощью за минимум времени можно посмотреть максимум интерес-ного, выбрать маршрут и направление рассказа исходя из своих интересов, задать любые вопросы. И это может быть очень недорого — например, по Праге мы весь день гуляли с частным гидом за 100 евро. Естественно, он был найден по отзывам в Интернете, а не через турфирму. [NEW_PAGE] Деньги 141 ПРАКТИКА Анализируем бюджет Возьмите в качестве примера один из ваших прошлых отпусков. Вспомните основные статьи расхода. Поду-майте, каким способом вы могли бы, организовав что-то по-другому, получить за те же деньги отдых лучшего ка-чества? Статья расходов Оптимизация Перелеты, транспорт ПроживаниеПитаниеРазвлечения [NEW_PAGE] Время на отдых 142 ПРАВИЛО 2 Находите «лайфхаки» для отдыха «Лайфхак» — набирающий популярность термин для различных приемов и техник, упрощающих жизнь, по-могающих сделать что-то эффективнее в любых облас-тях, — как быстро успокоить младенца, как запомнить имя собеседника, как с помощью пластыря и шариковой ручки выжить в тундре и прочее. Этот подход приложим и к организации отдыха. Нестандартность мышления дает хорошие результаты. Например, если мы создаем программу отдыха под себя и не пользуемся «бизнес-ланчем по модели “все включено”», то существенной статьей расходов стано-вятся авиаперелеты. Можно прилететь из Шереметьево «Аэрофлотом» в Венецию, а можно ровно впятеро дешев-ле — из Домодедово дискаунтером Wind Jet в Форли, от которого час езды до той же Венеции на машине или электричке. Этот «лайфхак» уже устарел в связи с на-шумевшим банкротством Wind Jet, но остались другие авиа компании-дискаунтеры и никуда не делись неболь-шие региональные европейские аэропорты, расположен-ные в одном или двух часах езды от известных городов. Подобные «лайфхаки» стоит использовать и при пла- нировании отпуска, и при организации выходных. При-меры от участников ТМ-сообщества помогут вам пораз-мышлять на эту тему. [NEW_PAGE] Деньги 143 ieshka: У меня отдых связан с аргентинским танго. На данный момент оно — самое затратное. Но и самое «от-зывчивое» на всякие приемчики: поработать волонтером на уроке (экономия до $20 за урок), помочь организаторам на милонге* ($10–15), зарегистрироваться на фестиваль как можно раньше (–10%), в компании (–10%), брать «пакет» на все уроки и милонги (–10–20%) и — если фестиваль в другом городе — напроситься жить к друзьям. Обходится в «привезти наших местных вкусняшек». Если дома, то не брать такси, а искать, у кого есть машина и кто живет не-далеко. Плюсом получается заведение и поддержание кон-тактов — для меня сложный навык. Да, и шью себе платья, вместо того чтобы покупать готовые. Тут экономия просто невообразимая + освоение нового навыка. artishevcom: Про снижение стоимости — останав- ливаться в ведомственных гостиницах или хостелах, если едешь на уик-энд в Питер, Киев и т. п. Причина проста — если ты придешь всего лишь переночевать, то главное — просто чистая постель, а не ультра-вип-номер. При этом не-сложно подобрать такие заведения в самом центре города. Экономия существенная. Borouhin: Главных способов оптимизации качества от- дыха и расходов на него у меня три: — Выбор места отдыха исходя из имеющихся билетов, так как это главная статья расходов. Есть куча сервисов типа skyscanner.com, которые позволяют найти, например, «все прямые билеты в Европу на ближайшие выходные с выле-том туда вечером в пятницу и обратно вечером в воскресе-нье», а дальше уже выбирать, куда конкретно лететь, исходя из того, куда остались в наличии билеты подешевле. * Милонги — это танго-вечеринки, на которых танцуют и общаются лю- бители аргентинского танго. — Прим. ред. [NEW_PAGE] Время на отдых 144 — Выбор отеля через онлайн-бронирование (я использую booking.com) по принципу «самый дешевый из тех, которые а) в пределах 15 минут пешком от основных достопримеча-тельностей и б) с хорошим рейтингом по отзывам». Такой подход позволяет за очень скромные деньги обеспечить себе вполне качественное размещение и, главное, сэконо-мить время на переезды внутри города, что для отдыха на выходные особенно важно. — Покупка электронных путеводителей для iPad/iPhone, сочетающих в себе офлайн-карту с поддержкой GPS и спра-вочник по всем достопримечательностям, ресторанам и прочее. Такие путеводители позволяют увидеть максимум интересного за минимум времени без покупки экскурсий, не тратить время на плутание в незнакомом городе или поиск ближайшего ресторана. novohatsky: Моя вилла — спальник под прекрасным небом в горах. Цена — ноль евро в сутки. [NEW_PAGE] Деньги 145 ПРАКТИКА «Отдых за ноль евро в сутки» В качестве полезного упражнения придумайте сценарий отдыха для ближайших выходных: 1. Нулевой или близкий к нулю по затратам денег.2. Нестандартный, который вы не практиковали раньше.3. Сильно переключающий, чтобы надолго оставил яр- кие впечатления. Опишите этот сценарий:Что будете делать? Где? С кем? Какие потребуются ресурсы? [NEW_PAGE] Время на отдых 146 ПРАВИЛО 3 Организуйте отдых заблаговременно Заблаговременность уместна и полезна во многих видах человеческой деятельности. Более того, это один из ос-новных и самых сложных в освоении принципов тайм-менеджмента. При планировании отдыха многие качественные сце- нарии могут стоить меньше денег, если их проработать заранее. Конечно, это требует достаточно высокой опре-деленности личных и рабочих планов — знания точных дат отпусков и т. п., что само по себе очень полезная практика. Как говорил один мой клиент, «в отличие от многих моих бизнес-друзей я планирую не отпуск вокруг рабо-ты — “вот после конференции, наверное, смогу сходить в отпуск”. Наоборот, я планирую работу вокруг отпуска. Его даты я планирую заранее и жестко, а все деловые мероприятия стараюсь сверстать так, чтобы они не по-вредили отпуску». Любой бизнес заинтересован в прогнозировании сво- его финансового потока. Авиакомпании и гостиницы — не исключение. Один из наших клиентов пользуется для организации «сити-брейков» сезонными предложениями авиакомпаний. Я видел его рабочий график, в котором на предстоящий год было намечено около десятка «рас-ширенных выходных» (примерно раз в месяц), каждый [NEW_PAGE] Деньги 147 с вылетом в какой-то европейский город. Все билеты были куплены заранее в рамках одной сезонной акции «Аэрофлота» и обошлись в разы дешевле, чем обычные билеты на те же направления. Этот клиент отмечал, что такой подход еще и дисциплинирует его в смысле каче-ства отдыха. «Вроде и хотелось бы полениться на выход-ные, никуда не лететь, не напрягаться — но билеты уже давно куплены, а это дисциплинирует». Amariz: Чтобы снижать стоимость и повышать качество отдыха, прежде всего я планирую все заранее. Минимум месяца за три, а лучше — за полгода. Тогда выбор отелей больше, цены ниже, ну, и скидки за раннее бронирование тоже бывают. Mishinv: Лучший способ сэкономить на развлечени- ях — планировать их существенно заранее. Например, по-купка билета в театр за неделю до спектакля обойдется на 30–40% дороже, чем в начале сезона, потому что все места уже будут выкуплены перекупщиками. То же самое — с поездками. Билет до Вены на 1 января се- годня стоит 28 000, две недели назад я купил его за 23 000. Уверен, что шесть месяцев назад можно было приобрести за 18–19 000. [NEW_PAGE] Время на отдых 148 ПРАКТИКА «Пристыкуйтесь к работе» Хороший формат заблаговременного планирования «сценариев выходного дня» — «пристыковаться» к ка-кой-либо рабочей поездке. Я в силу своей профессии пользуюсь этим постоянно. Очень удобно, проводя тре-нинг в Иркутске, заложить дополнительные день или полдня для бани на берегу Байкала, а выступая в биз-нес-школе в Ньюкасле, заодно посмотреть достоприме-чательности Йоркшира. Подумайте — предстоит ли вам в ближайшие полгода- год какая-либо рабочая поездка, к которой можно «при-стыковать» пару дней на реализацию интересного сцена-рия отдыха? Если никакой командировки не намечается, возможно, стоит ее инициировать? Рабочая поездкаКакой сценарий отдыха можно к ней «пристыковать» [NEW_PAGE] Деньги 149 ПРАВИЛО 4 Выбирайте нестандартные время, место и сценарий Если свести всю эту главу к одной фразе, то, пожалуй, она будет звучать так: «Не идите в отдыхе общеприняты-ми, стандартными, проторенными путями. Скорее всего, вы получите худшее качество отдыха при более высоких расходах денег, времени и нервов». Это, кстати, касается не только отдыха, но и жизни вообще. Любая «рассинхронизация» с общим потоком спо- собна повысить качество и снизить стоимость вашего отдыха. Конечно, в зависимости от рода занятий у вас может быть бо́льшая или меньшая гибкость в планиро-вании своего отпускного графика. Но даже в жестких корпоративных рамках можно и нужно «рассинхрони-зироваться» с потоками. Например, с точки зрения делового ритма Москвы взять отпуск в июле или в августе — разницы никакой. Но если цель отпуска — Италия, то разница огромная, потому что август в Италии — всеобщий отпускной ме-сяц, и даже самые укромные и нетуристические уголки переполняются людьми и автомобилями. Другой пример — из области организации празднич- ного отдыха. За несколько дней до Нового года автомо-бильное движение в Москве практически останавлива- [NEW_PAGE] Время на отдых 150 ется из-за огромного количества иногородних машин — люди приезжают за подарками. Что мешает вам сделать это одним-двумя месяцами раньше, потратив несопоста-вимо меньшее количество времени, нервов и бензина? paola5: Летом и у нас хорошо, на работе кондиционер, в выходные дача — местные красоты. А в теплые края луч-ше ехать осенью, когда у нас уже противно. При этом вы-сокий сезон прошел — цены ниже. Denyolkin: Летом, вместо того чтобы из душной и жар- кой Москвы ехать на жаркое море, мы поехали в поход в За-полярье на катамаранах по речке Тунтсайоки. Особенность такого отдыха в том, что сразу же полностью пере ключаешься с городского режима. Телефоны там не ловят, компьютеров нет. Самый лучший магнитофон — это гитара. Природа там… Я не могу подобрать слова, чтобы описать, насколько она прекрасна! Это надо один раз увидеть, фото-графии абсолютно не передают красоты природы. А воз-дух… Когда возвращаешься в Москву, впечатление такое, как будто лег под выхлопную трубу. Кроме того, мы ехали не «дикарями», а через турфирму. Все снаряжение арендовали, плюс были инструкторы, которые от-вечали за все. Иначе говоря, напрягов — ноль, чистый отдых. За неделю полностью восстанавливаешься. После поездки появились силы взяться за новый крупный проект. А в теплые страны можно и осенью/зимой/весной съез- дить, когда в Москве холодно, а на море наоборот — жарко, можно косточки погреть. [NEW_PAGE] Деньги 151 drugoy_mir24: Почему-то окружающие легко ведутся на провокации многочисленных рекламных агентств. Все как будто сделаны по одному чертежу. Зомбирование до-стигло такого уровня, что подавляющее большинство при слове «поэт» представляет Пушкина, при слове «фрукт» — яблоко, а при слове «отдых» — пляж. Во всяком случае от-пуск многие не мыслят без существенных денежных затрат. А что если во время отпуска заняться такими делами, кото- рые просто будут вам в кайф? Можно много читать, учить языки, учиться ходить на руках, 30 раз подтягиваться или жонглировать четырьмя шариками, можно ставить химиче-ские опыты, научиться играть на каком-нибудь музыкаль-ном инструменте, изучить программирование или развить память… При всем этом несметное количество способов развлечь себя совершенно не требуют вообще никаких фи-нансовых вложений. [NEW_PAGE] Время на отдых 152 ПРАКТИКА Оцените нестандартность отдыха Внесите в  таблицу какой-либо ваш недавний отпуск и еще два отпуска ваших друзей, родственников, кол-лег. Оцените сценарии отпусков по пятибалльной шкале. Нестан- дартность выбора времениНестан- дартность выбора местаНестан- дартность сценарияИТОГО Ваш отпуск Другой отпуск-1 Другой отпуск-2 Аналогичное упражнение полезно сделать и для сце- нариев выходного дня. [NEW_PAGE] Деньги 153 ПРАВИЛО 5 Делайте что-то своими руками Обычно отдых ассоциируется с тем, что за нас все де- лают другие, — готовят еду, меняют постельное белье, куда-то везут, что-то рассказывают, развлекают и прочее. Естественно, это стоит денег. Однако зачастую для хоро-шего отдыха нужно не столько делегировать (за деньги) какие-то действия, а наоборот, что-то сделать самому. Как-то раз я покрасил забор, окружающий горячо лю- бимый участок земли, на котором рядом с лесом стоит мой загородный дом. После этого еще недели три, не меньше, прогуливаясь по двору и любуясь красивыми, аккуратными, блестя-щими темно-коричневыми металлическими столбами и рыжевато-желтыми, в цвет соснового леса на солнце, досками, я получал абсолютно физиологическое удо-вольствие. Просто гладил столбы и доски и чувствовал, что в них, в том, как они красивы и хороши, есть часть моей энергии. Именно в этот момент я осознал одну простую вещь. Большинство из нас, сидящих в  офисных кабинетах и переговорных, «работники умственного труда» в луч-шем случае в третьем-четвертом поколении. Копни чуть глубже — и за нами окажется сотни и тысячи поколений наших предков, пахавших землю, рубивших лес, стро-ивших дома… [NEW_PAGE] Время на отдых 154 Академик И. П. Павлов писал: «Всю мою жизнь я любил и люблю умственный труд и физический и, пожалуй, даже больше второй. А особенно чувствовал себя удовлетворен-ным, когда в последний вносил какую-нибудь хорошую до-гадку, т. е. соединял голову с руками». Даниил Гранин в «Этой странной жизни» упоминает хобби великого химика Д. И. Менделеева — делать че-моданы. И описывает курьезный случай, когда кто-то сказал: «Конечно, знаю его, это очень известный и ува-жаемый чемоданных дел мастер, господин Менделеев». Мне кажется, одна из причин усталости и выгорания в бизнесе — отсутствие физического, зримого результата труда. А ведь он нужен нашему телу ничуть не меньше, чем осознание результата — нашему сознанию. Повезло тем, кто ближе «к почве», кто может пройтись по стройплощад-кам, цехам, складам или торговым залам, кто может по-чувствовать частицу своего труда в матери альных вещах. Отсюда простой вывод — чем в большей степени ваша работа и ваши результаты носят умозрительный, невещественный характер, тем важнее на отдыхе соз-давать что-то материальное своими руками. Вы можете вышивать, сажать розы, вытачивать красивые вещи из дерева — все что угодно. Для меня один из самых ресурсных сценариев отдыха летом — построить что-нибудь вокруг своего загородно-го дома, какой-нибудь навес для банной бочки, дровя-ной сарай, беседку и т. п. Рационального смысла в этом никакого нет — мое время стоит дороже, чем время профессиональных плотников, которые сделали бы это быстрее и качественнее. Но удовольствие, которое ис-пытываешь, прислонившись к собственными руками от-пиленному, поставленному на место и покрашенному столбу, не сравнить ни с чем. [NEW_PAGE] Деньги 155 А если хочется чего-то более энергичного и пере- ключающего, я надеваю потрепанную спецовку, беру бензопилу и иду в лес — пилить на дрова сухие деревья, которых там можно найти множество. Рычание бензо-пилы, запах бензина и опилок, руки в масле — какой «якорь» на отдых и переключение могут быть сильнее? Один из наших клиентов, председатель правления крупного банка, по выходным занимается художествен-ной ковкой по металлу. В его доме все скамейки, ка-минные решетки, беседки и прочее сделаны им самим. Другой наш клиент, столь же высокопоставленный и за-нятой топ-менеджер, в будни и по выходным осваивает массаж и говорит, что, когда он делает его родствен-никам, это переключает его гораздо лучше, чем когда профессиональные массажисты делают массаж ему самому. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com marsianka_selma: Очень знакомое чувство. Оно у меня появилось, когда я впервые смолола зерна кофе в ручной кофемолке. До сих пор периодически ею и раз-влекаюсь. Moonlitolga: Женщинам проще: я готовлю, шью чехлы для мебели, шторы, выращиваю цветы. silver_ice_real: Я делаю венецианские маски. Да, я маркетолог, но порой руки сами так и просят что-то по-делать, так и хочется что-то сотворить именно руками. Тогда я делаю маски. Сперва себе и просто в подарок близким, а сейчас у меня даже заказывают иногда индивидуальную маску. Так что мое увлечение еще и копеечку иногда при-носит. [NEW_PAGE] Время на отдых 156 varjina_anna: Купила серп, настоящий. Такой я рань- ше видела только у «Рабочего и колхозницы» и на гербе СССР. Срезать траву серпом в своем саду — круто! Срезаю пучок травы и думаю: «XXI век, Интернет, а я с серпом… Что-то в этом есть заманчивое…» morozov_dimon: А я звукозаписью занимаюсь. Для меня нет ничего приятнее в конце рабочего дня пару аккор-дов на гитаре поставить. Вокал, правда, только на выходных могу прописать, когда жена с ребенком на прогулке. Очень хочется что-то после себя оставить в этом мире. zubastaya_ptica: Я люблю вышивать. Потрясающее занятие: когда под твоими руками рождается что-то краси-вое, то все неприятности отступают на задний план. Вообще переключаешься на другой уровень. Это что-то сродни ак-тивной медитации. А когда потом для своего «шедевра» еще и рамку сама делаешь, то тут уже полный катарсис. Но что самое интересное, дарить потом картины гораздо приятнее, чем оставлять их у себя. [NEW_PAGE] Деньги 157 ПРАКТИКА Оставьте материальный след в этом мире Вспомните, что вы особенно любили в детстве. Выши- вать? Лепить? Рисовать? Собирать работающие электро-модели чего-нибудь летающего или плавающего? Тряхните стариной — выделите выходной на то, чтобы позаниматься этим делом. Возможно, оно превратится в постоянное «ресурсное занятие» и любимый ритуал. На этом чистом поле попробуйте набросать эскиз бу- дущего материального результата. [NEW_PAGE] Время на отдых 158 ГЛАВА 6. ДЕНЬГИ: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы почувствовали, применив правила эффективного отдыха. Правило Мои результаты 1. Выбирайте более высокое качество за те же деньги 2. Находите «лайфхаки» для отдыха 3. Организуйте отдых заблаговременно 4. Выбирайте нестандартные время, место и сценарий 5. Делайте что-то своими руками [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Говоря об отдыхе, нельзя обойти молчанием вопрос о том, сколько нужно работать. Много или мало? Следу-ет ли стремиться сокращать долю времени, уделяемого работе? Это вопрос не только физиологии, не только «пра- вильного» количества часов работы в неделю. Это прин-ципиальный вопрос, вопрос жизненных ценностей. Это также вопрос выживания общества. Книга пишется как раз в то время, когда вся Европа пытается спасти некото-рые свои южные страны, в которых люди решили, что по три часа в день четыре дня в неделю расслабленно делать вид, что работаешь, желательно в госсекторе, и выходить на пенсию в 45 лет — идеал человеческой жизни. Громкий слаженный хор авторов современных бизнес-книг, не оглядываясь на реалии мирового эко-номического кризиса, призывает работать меньше — конечно же, зарабатывая при этом больше. Это очень сильное течение в современной популярной управлен-ческой литературе. Но тем интереснее двинуться против течения. [NEW_PAGE] Время на отдых 162 ТЕЗИС 1 «40 часов в неделю» — не догма Среди первых читателей книги, давших мне обратную связь, было несколько предпринимателей и руководите-лей, которые сразу застеснялись своего «трудого лизма». «А я вот читаю рабочие документы дома вечером и в вы-ходные тоже работаю в офисе или на даче — это все, выходит, неправильно? Но ведь я люблю то, чем зани-маюсь». В силу профессии я общаюсь с сотнями людей, до- стигших в этой жизни очень многого. Также одно из моих любимых чтений — биографии и автобиографии известных политиков, художников, военных, писателей, предпринимателей… Простой и очевидно наблюдаемый факт, который я  могу констатировать: практически все успешные, самореализовавшиеся, достигшие многого в  своей жизни люди — предприниматели, композиторы, топ-менеджеры, генералы, художники, киноактеры, спортс-мены и т. д. — работали, работают и всегда будут рабо-тать значительно больше 40 часов в неделю. При этом получая от своих занятий огромное удовольствие, чув-ство самореализации и счастья. Интересно, что многие мои знакомые предприни- матели и топ-менеджеры, работающие по 12–15 ча-сов в день, находятся в гораздо лучшей физической [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 163 и эмоциональной форме, чем их подчиненные, рабо- тающие по 8 часов. Как я заметил, быть здоровыми и бодрыми при высоких нагрузках им помогает ин-тенсивный отдых — гораздо более насыщенный, чем у среднестатистического офисного сотрудника. Кто-то из них преодолевает тысячи километров по Сибири на джипах, кто-то выезжает на полевые стрельбы вместе с группой «Альфа», кто-то идет на яхте через Ла-Манш зимой… Ничего похожего на вялое сидение перед теле-визором. Сам по себе восьмичасовой рабочий день — некото- рая историческая условность, точка равновесия в долгой борьбе профсоюзов с работодателями. К. Маркс посвя-тил отдельную главу «Капитала» непростой борьбе тру-дящихся за восьмичасовой рабочий день. Эта история чрезвычайно интересна и поучительна, причем нетруд-но заметить, что за сокращение рабочего дня боролись люди, чья работа была физически крайне изматываю-щей, механической, не дающей никакой пищи душе и интеллекту. Про такую работу нельзя было сказать «Я в это время живу», можно было лишь констатиро-вать: «Я отбываю повинность, каторгу, за которую по-лучу деньги, чтобы с их помощью жить в другое время в другом месте». Чем дальше работа человека от простых, механиче- ских и скучных операций фабричного рабочего XIX в., чем больше он любит свое дело, тем условнее для него становится цифра «40 часов в неделю». Если человек в работе самореализуется, а не «отбывает с 9 до 18», если профессиональные достижения дают ему высшее наслаждение и счастье, то совершенно нет нео бходимо- сти оглядываться на «условно-профсоюзную» цифру. Аналогично такой же условностью является воз- раст «выхода на пенсию» как отхода от активных дел [NEW_PAGE] Время на отдых 164 в 55–60 лет. Если человек увлечен своим делом, полу- чает от него удовольствие, поддерживает себя в хоро-шей физической и интеллектуальной форме — ничто не мешает ему достигать выдающихся результатов даже в значительно более почтенном возрасте. Верно и  обратное  — напряженное занятие люби- мым делом, постоянное интеллектуальное, физическое и энергетическое усилие, устойчивый «рост над собой» помогают человеку быть в  отличной форме в  таком возрасте, до которого большинство соотечественников просто не доживают, а если доживают, то превращаются в ходячие развалины. Хирург Лео Бокерия, интервью в день 70-летнего юбилея, который он провел за операционным столом: — Лео Антонович, расскажите, как вам удается так хо- рошо выглядеть в ваши годы, стоять по несколько часов у операционного стола и успевать сделать все обществен-ные дела? — Целый ряд моих коллег, которые существенно старше меня, продолжают руководить институтами в системе ме-дицинской академии наук и вкалывают так же, как и я. Вероятно, это привычка к систематическому труду. Сколь-ко я себя помню, я все время что-то делал. Когда учился в школе, то много читал, учил наизусть стихи, играл в шах-маты и запоминал партии, много играл в футбол. В инсти-тутские годы я окончил двухгодичные курсы английского языка, в то время как мои друзья развлекались. А послед-ние 30 лет — это ежедневная кропотливая работа, поэтому вплоть до последнего времени мой возраст не ассоции-ровался у меня ни с юбилеем, ни с тем, что это — очень много. [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 165 — Сколько операций в день вы делаете и по сколько часов приходится стоять у операционного стола? — Однажды я сделал семь операций, включая пересадку сердца. В тот день после шести операций мне вдруг по-звонили и сообщили, что появился донор. Тогда я провел седьмую операцию. Несколько раз я делал по шесть опе-раций, но это очень тяжело. Пять операций я делаю часто, а четыре операции — системно. [NEW_PAGE] Время на отдых 166 ТЕЗИС 2 Любимым делом стоит заниматься больше Никакого общего правила, сколько «нужно» работать, для активного творческого человека, любящего свое дело, не существует. Дам лишь некоторые рекомендации, подразумевая под словом «работать» не только занятия, приносящие деньги, но и различную благотворительную и общественную активность. 1. Если вы хотите строить успешный бизнес, быстро де- лать карьеру, многого добиться в жизни, изменить к лучшему окружающий мир — то работать нужно скорее больше, чем меньше. В частности, следует за-быть о «40 часах в неделю» на стадии стартапа — соз-дания собственного бизнеса. 2. «Финансовая независимость и работа четыре часа в неделю» — это сказки для ленивых. Они отлично продаются большими тиражами, потому что в мире много охотников до утешительной лжи. На практике люди, достигшие высокого уровня пассивных дохо-дов, достигают этого серьезным системным трудом. И не перестают после этого работать, потому что за-нимаются интересным делом, дающим счастье и са-мореализацию. Кстати, само понятие «пассивный [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 167 доход» — терминологическая условность. Управление активами, дающими такой д оход, — совсем не простое занятие, требующее не меньшего напряжения ума и воли, чем наемная работа или управление бизнесом. 3. Чем выше интенсивность вашей работы, тем трепет- нее, тщательнее, продуманнее вы должны относить-ся к своему отдыху. Во-первых, у вас на него меньше времени, а во-вторых, чем активнее вы работаете, тем больше затрачиваете энергии и сил, которые нужно восстанавливать. 4. Личная «норма работы» может со временем меняться. Как в меньшую сторону (взрослеем, устаем, ухудша-ется здоровье), так и в бо́льшую, когда каждое новое усилие расширяет наши возможности. И раньше три клиентские встречи в день казались вам колоссаль-ной нагрузкой и выбивали из ритма до конца недели, а теперь, когда у вас их меньше пяти, — вы чувству-ете сенсорный голод и недостаточный энергообмен с окружающей средой. Я сторонник скорее «трудоголизма», в хорошем смысле этого слова, чем наоборот. Я люблю то, чем занимаюсь, во всех ипостасях — и публичные выступления, и работу над книгами, и управление бизнесом, и встречи с клиентами. Для меня понятие «работа» и «любимое дело» совпадают практически на 100%. Хотя, как и в любом другом любимом деле, всегда есть какие-то отдельные виды работы, которые неприятны и не нравятся. Однако я прекрасно знаю пределы возможностей своего ор- ганизма. Тайм-менеджмент, особенно хронометраж време-ни, помогают мне объективно отслеживать свою эффектив-ность. И я понимаю, что после двух-трех дней командировки [NEW_PAGE] Время на отдых 168 с 14-часовым рабочим днем (тренинг, пара интервью, пара деловых встреч…) обязательно нужен «полувыходной» или день удаленной работы над книгами, документами. Или, например, я могу в воскресенье вечером поработать четыре-пять часов в загородном доме. Но я точно знаю, что это должна быть стратегическая работа, а не «текучка». И ей точно нужно уделить всего лишь часть воскресенья, а субботу полностью освободить от рабочих мыслей и заня-тий, иначе я не запасусь достаточным количеством энергии на предстоящую неделю. Таким образом, я люблю работать много. Но при этом обя- зательно оглядываюсь на свои возможности и не даю на-капливаться «долгосрочной усталости». [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 169 ТЕЗИС 3 Человека делает человеком концентрация, а не расслабление Технический и информационный прогресс, к сожале- нию, производит неприятный побочный эффект — все-общее прогрессирующее расслабление мозга и воли. Абсолютно все клиенты и бизнес-партнеры сходятся со мной во мнении, что если раньше работодателю при-ходилось доучивать соискателя должности за институт, то теперь — за школу. Иначе говоря, в самом буквальном смысле слова учить людей читать, писать и считать. Ко-личество соискателей любых возрастов, способных бы-стро устно вычислить, сколько будет 25% от 220, и пра-вильно употребить «тся» и «ться» в письменной речи, стремительно сокращается. Сосредоточенное занятие одним делом на протяжении двух-трех часов, без отвле-чений на соцсети и проверку почты, становится чем-то из области фантастики. Формат «живого журнала», 1000–2000 знаков, уже слишком велик для объема оперативной памяти среднего человека. Самые популярные источники информации — «ВКонтакте»/«Фейсбук» (картиночка + подпись) и «Ютюб» (видеоролик, желательно не длиннее пары минут). [NEW_PAGE] Время на отдых 170 Это информационное, интеллектуальное расслабле- ние идет рука об руку с расслаблением деятельности — неготовностью, нежеланием напрягаться, делать усилие, которое неразрывно связано с любым развитием, «ро-стом над собой». Эрих Фромм «Искусство быть» «Способность концентрироваться стала редкостью в жизни современного человека. Напротив, кажется, что он дела-ет все, чтобы избежать концентрации. Люди считают, что концентрация требует слишком много усилий и они быстро устанут. На самом деле усталым человека делает недоста-ток концентрации, тогда как концентрация пробуждает его силы. Мобилизация энергии как в психическом, так и в фи-зиологическом аспекте дает ощущение бодрости. Освобождение от тяжелой работы подается как величайшее достижение современного “прогресса”. Это и есть достиже-ние, но при условии, что освобожденная человеческая энер-гия направляется на другие, более сложные и творческие задачи. Однако освобождение привело к идее абсолютной лени, к страху, как бы не сделать какое-либо усилие. Хорошая жизнь — это беззаботная жизнь; необходимость приклады-вать большие усилия считается средневековым пережитком». В Древнем Египте правили жрецы — люди, умеющие читать, писать и умножать двухзначные числа, что было сакральным знанием, доступным лишь меньшинству. Похоже, лет через 40–50 миром будут править люди, способные прочитать 200-страничную книгу, подчер-кнуть в ней полезные мысли и применить их на прак-тике. Остальные будут сыты, довольны и подключены к «Ютюбу» напрямую — с помощью микрочипов, вжив-ленных в центры удовольствия головного мозга. [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 171 ТЕЗИС 4 Если дело любимое, оно перестает быть «работой» Пожалуй, идеальное состояние «работы» — когда она во- обще перестает быть «работой» (от слова «раб») и когда граница между «работой» и «отдыхом» размывается. Когда Уоррен Баффетт на изумрудном поле для гольфа под голубым небом обсуждает с партнером по игре мил-лиардную сделку — это работа или отдых? Когда Артемий Лебедев через мобильный Интернет на каких-нибудь Маршалловых островах размещает в блоге фотографию местной урны — это работа или отдых? Когда Николай Васильевич Гоголь, вздремнув после обеда в любимом римском Caffè Greco, выпивает пару чашечек эспрессо и пишет очередную главу бессмертной поэмы — это работа или отдых? Когда полуживые, засыпающие, но неимо верно счастливые создатели IT-стартапа в три часа ночи роняют головы на огрызки пиццы в своем крохот-ном ободранном офисе — это работа или отдых? Далеко не всем и не всегда удается организовать свою жизнь так, чтобы границы работы и отдыха нача-ли стираться, объединяясь общим понятием «любимые дела и занятия». Но очевидно, что стремиться к этому нужно. [NEW_PAGE] Время на отдых 172 Во время публичных выступлений меня иногда спрашивают, счастлив ли я и что я считаю критерием счастья. В ответ я обычно привожу такой пример. «Сейчас я выступаю пе-ред предпринимателями, руководителями. Выступление — энергоемкое занятие, требующее полной концентрации сил и внимания; после него нужно отдыхать. За это выступле-ние мне заплатили деньги — это работа. Неделю назад я выступал перед студентами такого-то уни- верситета. Это такое же энергоемкое занятие, как и выступ-ление перед предпринимателями. Но я выступал бесплатно. Уместно назвать это выступление “хобби”? При этом, если я неделю-другую не выступал, мое психо- физическое состояние начинает ухудшаться. Мне труднее работать, моя результативность ниже. Значит, выступления для меня — отдых? Видимо, счастье — это когда границы между “работой”, “хобби” и “отдыхом” стираются. Все, чем ты занимаешься в жизни, становится “любимым делом” и доставляет оди-наковое удовольствие». [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 173 ТЕЗИС 5 Великие дела не делаются «с 9 до 18» Если мы хотим быть успешными, достичь в своем деле большего, чем среднестатистический представитель той же профессии, мы должны работать и больше средне-статистического человека, и умнее, эффективнее. Если мы хотим достичь не просто значительных, но выдающихся результатов, нужно работать намного больше и эффективнее среднестатистического человека. Знакомство с выдающимися современниками и чте- ние биографий исторических личностей приводят к од-ному простому выводу. Выдающиеся результаты не соз-даются с 9 до 18. Страну во время кризиса не спасают с 9 до 18. Многомиллиардные и даже многомиллионные бизнесы не создают с 9 до 18. Странообразующие от-расли не реформируют с 9 до 18. Люди, оставляющие заметный след в истории своей страны, не работают с 9 до 18. Ю. Латынина «Колдуны и министры» «Киссур ни разу и не подумал, какое, в сущности, непо-сильное бремя взваливает он на шестидесятилетнего, сла-бого здоровьем старика, который должен выполнять все [NEW_PAGE] Время на отдых 174 обязанности министра финансов, все обязанности первого министра и еще при этом дрожать, как бы молодой безумец не сделал на приеме непоправимой глупости, — всего не предусмотришь в долгих и мучительных наставлениях. В эту зиму Арфарра спал по четыре часа в сутки. Судьба страны висела на волоске, и Арфарра знал, что если он бу-дет спать по шесть часов в сутки, волосок оборвется, и мир погибнет, а если он будет спать по четыре часа в сутки, то, может быть, мир уцелеет. И Арфарра спал по четыре часа. Каждый день Арфарра, надушенный и благоухающий, в па- радной шапке, встречал варваров и чиновников у Синих Ворот, совершал с ними положенные обряды и приносил установленные жертвы, обходил городские дома призре-ния, кланялся мастерам в цехах и учрежденном им выбор-ном городском совете, давал роскошные пиры, на которых улыбался, произносил речи, приветствовал дорогих гостей и сам почти ничего не ел. А вечером через его кабинет шли чиновники, просители, тайные послы, соглядатаи, прожектеры. Да, раны рево-люции и мятежа понемногу зарастали, — и никто, кроме самых доверенных лиц, не знал, чего это стоило Арфарре и что скрывалось за его неизменной улыбкой и неизменной работо способностью. Только ближайшие секретари знали, что среди ночи Арфар- ра иногда ронял из рук бумаги и начинал биться в нервном припадке. Тогда бежали за врачом, заворачивали министра в мокрые простыни, насильно укладывали в постель и от-воряли в душной, благовонной комнате окна». Когда тезис о том, что великие люди работают на- много больше обычных, это нормально и, более того, [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 175 заслуживает уважения и восхищения, впервые прозву- чал в моем блоге glebarhangelsky.livejournal.com, я уди-вился остроте реакции большинства читателей. В чем только они ни обвиняли великих людей — и топор-то у них не заточен, и баланса «семья-работа» нет, и вооб-ще, они больны трудоголизмом и не понимают ничего в этой жизни. Видимо, такова естественная защитная реакция среднего человека на существование высоких образцов, подчеркивающих его «среднесть». Быть выдающимся человеком и создавать выдающи- еся результаты — всегда удел немногих. Нет ничего пло-хого в том, чтобы быть обычным человеком, работать на обычной работе, добиваться обычных результатов и жить счастливо. Но, будучи обычным человеком, полезно осознавать, чем отличаются выдающиеся люди и выдающиеся резуль-таты от обычных людей и обычных результатов. И, на-сколько это возможно и уместно, в меру своих сил и энер-гии стремиться именно к выдающимся результатам. Ведь именно выдающиеся результаты дают выдающе- еся, а не «среднее» счастье. [NEW_PAGE] Об авторе Глеб Архангельский: основатель российского тайм-менеджмента; генеральный директор ОАО «Организация Времени»; член Экспертного совета при Правительстве РФ; зав. кафедрой тайм-менеджмента Московского фи- нансово-промышленного университета, к.э.н.; обладатель званий «Предприниматель года» Ernst and Young и Microsoft Most Valuable Professional в области Outlook; автор деловых бестселлеров «Организация времени», «Тайм-драйв», «Тайм-менеджмент на Outlook», «Кор-поративный тайм-менеджмент», «Работа 2.0», «Еже-дневник: метод Глеба Архангельского». Контакт: www.twitter.com / glebarhangelsky [NEW_PAGE] Бесплатные электронные материалы по тайм-менеджменту Напишите автору книги на [email protected], тема письма «Время на отдых: запрос материалов». Укажите ваши Ф.И.О., город, компанию, должность, контактный рабо-чий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту: книги «Тайм-драйв» и «Тайм-менеджмент на Outlook» в электронном виде; видеокурсы («вебкасты») по тайм-менеджменту на Outlook; полезные статьи по тайм-менеджменту; другие материалы, которые появятся к моменту ва- шего запроса. [NEW_PAGE] Время на отдых 180 Вопросы автору и обратная связь Свяжитесь с  автором, выскажите свои впечатления о книге, задайте вопрос в социальных сетях: твиттер twitter.com / glebarhangelsky даст вам еже- дневные #ТМсоветы, #ТМцитаты, ссылки на инте-ресные материалы и события; В «Фейсбуке» facebook.com / tmsovet вы можете под- писаться на ежедневные ТМ-советы от Глеба Архан-гельского, прокомментировать их, поделиться ими с друзьями; в блоге glebarhangelsky.livejournal.com вы ежедневно можете читать посты Глеба Архангельского по акту-альным ТМ (и не только ТМ) вопросам. Самый быстрый канал общения с Глебом Архангель- ским — твиттер twitter.com / glebarhangelsky. Глеб при-сутствует в нем практически ежедневно и активно об-щается с фолловерами. [NEW_PAGE] Благодарности Первая и главная благодарность — автору идеи этой книги Валерию Ермакову, первому заместителю ген-директора по операционной деятельности ОАО «Мега-фон». Это он несколько лет назад сказал: «Глеб, очень нужна книга про отдых. Если я отдохнувший и бодрый, то даже с неидеально спланированным днем и слабо настроенным Outlook я буду эффективен. Если я вялый и усталый, то никакой Outlook не даст мне 100% эф-фективности». Отдельное спасибо моей жене Вере Архангельской, поддерживающей меня во всех замыслах и наполняю-щей часы семейного отдыха радостью и любовью. Особая благодарность Ольге Стрелковой, первому заместителю генерального директора ОАО «Организа-ция Времени», самому придирчивому читателю моих книг. Эта книга была бы невозможной без активного уча- стия членов тайм-менеджерского сообщества — читате-лей и подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com и твиттера twitter.com/glebarhangelsky. Их участие — это и комментарии, и примеры из собственной практики, и конструктивная дискуссия. Отдельно и поименно хочу поблагодарить тех, кто ин- вестировал свое время в тестирование некоторых глав книги. Вот имена участников тестирования, чья обрат-ная связь помогла мне сделать книгу лучше: [NEW_PAGE] Время на отдых 182 Аборнев Владислав Анатольевич, Аверьянов Иван Юрье- вич, Андреев Андрей Андреевич, Афатницкий Артём Андреевич, Баглай Андрей Николаевич, Белоусов Па-вел Дмитриевич, Богданова Ирина Викторовна, Бойков Иван, Буткаева Мария Леонидовна, Вершинина Екате-рина, Воробьев Антон Юрьевич, Воробьев Сергей Фе-дорович, Вымятнина Юлия Викторовна, Гайнутдинов Шамиль Ильдарович, Головин Леонид Викторович, Голо-вина Виктория Андреевна, Горский Кирилл, Григоренко Александр Викторович, Громыко Андрей Олегович, Гула-кова Ольга Сергеевна, Давыдов Сергей Олегович, Дады-ков Евгений Васильевич, Денисов Дмитрий Александро-вич, Денисов Юрий Владимирович, Долбилов Михаил, Долматова Надежда Григорьевна, Дубчак Ирина Евгень-евна, Дулатова Асия, Дячкин Олег Олегович, Железнов Александр Андреевич, Жечко Татьяна, Загвозкина Елена Сергеевна, Зинченко Сергей Викторович, Иванов Виктор Александрович, Ионова Елизавета Сергеевна, Калинин Сергей Иванович, Караваев Виталий Васильевич, Кашин Анатолий Яковлевич, Кегелес Филипп Александрович, Клейман Ольга Владимировна, Колдунов Илья Анато-льевич, Колоскова Виктория Валерьевна, Кондрать ева Елена Викторовна, Кондрашов Алексей, Коробко Даниил Александрович, Костенко Михаил Алексеевич, Костюко-ва Катерина, Крапивин Михаил, Красноухов Дмитрий Алексеевич, Красовский Александр Анатольевич, Куз-мицкий Артем Николаевич, Куприянов Иван Алексан-дрович, Лежнева Вероника, Лисовский Павел, Лысцев Алексей Сергеевич, Манасихина Оксана Николаевна, Маннинен Виктория Викторовна, Мартын Александр, Марьинская Евгения Михайловна, Машков Вадим Ва-лентинович, Милосердная Галина Александровна, Мин-галиев Руслан Шевхатович, Мироничев Виктор Серге-евич, Михайлова Юлия Сергеевна, Михейкина Эмма [NEW_PAGE] 183 Благодарности Евгеньевна, Молчанов Яков Михайлович, Муртазин Альберт Наилович, Немыкин Павел Владимирович, Не-чаева Елена Сергеевна, Никитин Павел Сергеевич, Но-викова Анна, Новикова Елена Викторовна, Нугманова Люция Насимовна, Обухов Александр Александрович, Олехнович Николай Каленикович, Омельченко Алина, Орлов Александр Евгеньевич, Орлова-Гузова Екатерина Сергеевна, Павловская Светлана Владимировна, Радчен-ко Игорь Владимирович, Расторгуев Роман Сергеевич, Пафнутий Ундервуд, Первов Александр, Писаренко Алек-сандр Александрович, Пискунова Наталья Леонидовна, Попов Антон Константинович, Посредникова Ирина, Прозоров Андрей, Пьянов Валерий Петрович, Райман Алексей Эдуардович, Ракова Екатерина Сергеевна, Рас-нер Станислав Юрьевич, Рыбаков Константин Никола-евич, Рыжиков Илья Владимирович, Рязанов Александр Александрович, Савушкин Михаил Александрович, Са-идов Омар Алиевич, Сафиуллина Венера, Сахибгареев Тимур, Семина Надежда Николаевна, Сергушенков Ни-колай Анатольевич, Ситников Илья Игоревич, Сквор-цова Мария Владимировна, Скляр Илья Михайлович, Скоморохова Лидия Юрьевна, Скоропаденко Александр Александрович, Смазнов Владислав Юрьевич, Смирнов Алексей Андреевич, Старчак Евгений Валерьевич, Тара-сов Сергей Брониславович, Тимкина Екатерина Серге-евна, Тимонова Мария, Тихонов Иван, Тихонов Кирилл Вадимович, Федоров Александр Михайлович, Фетисов Александр Геннадьевич, Фролова Екатерина Алексан-дровна, Хвостикова Яна Николаевна, Чернушенко Зоя Владимировна, Чижов Ярослав Владимирович, Чистяко-ва Елизавета Леонидовна, Шалаев Александр Юрьевич, Шевченко Иван Васильевич, Шекунов Дмитрий Евге-ньевич, Шминке Станислав Алексеевич, Юрчик Сергей Михайлович, Яралиев Роберт Шарафудинович. [NEW_PAGE] Время на отдых 184 Друзья, спасибо вам всем за  интеллектуальный вклад и помощь в развитии темы организации отдыха! Этот вопрос пока довольно слабо разработан в тайм-менеджменте, и ваше участие чрезвычайно важно. Наконец, спасибо вам, уважаемый читатель, за время и внимание, инвестированные в работу с этой книгой! Уверен, что благодаря качественному отдыху ваша работа станет более эффективной, а жизнь — более насыщенной. Я буду рад ответить на возникшие у вас вопросы в твиттере www.twitter.com/glebarhangelsky [NEW_PAGE] Архангельский Глеб ВРЕМЯ НА ОТДЫХ Для тех, кто много работает Менеджер проекта А. Василенко Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка К. Свищёв Фотограф Б. Бендиков Подписано в печать 27.01.2016. Формат 60×90 / 16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 12,0 печ. л. Заказ № ООО «Альпина Паблишер» 123007, Москва, ул. 4-я Магистральная, д. 5, стр. 1 Тел. +7 (495) 980-53-54 e-mail: [email protected] www.alpina.ru [NEW_PAGE] «Альпина Паблишер» рекомендует Ежедневники и книги по тайм-менеджменту вы можете заказать на сайте www.alpina.ru и по телефону +7 (495) 980-8077Ежедневники по методу Г . Архангельского Потерянные деньги можно заработать, потерянное время потеряно навсегда. Время — это материал, из которого сделана наша жизнь. Что это Это ежедневник по авторскому методу российского гуру тайм-менеджмента Глеба Архангельского, который поможет вам правильно и эффективно планиро-вать свое время, ничего не забывать, везд е успевать и при этом наслаждаться жизнью. Все ежедневники серии поддерживают уникальную и в то же время несложную систему планирования, в которой каждый день делится на жесткие, привязанные к конкретному времени события и гибкие задачи, которые можно выполнить в любое время. Почему этот ежедневник достоин внимания •В его основе лежит уникальная и подтвердившая свою эффективность мето- дика, разработанная ведущим российским экспертом по тайм-менеджменту. •Датированный вариант предназначен специально для тех, кто всегда жестко контролирует свое время. •Ежедневник не только удобен и упрощает ежедневное планирование дел, но и помогает постепенно сов ершенствовать св ои навыки управления временем. В нем можно найти 365 полезных советов по тайм-менеджменту, расположенных в логическом порядке. •В ежедневник «встроены» инструменты, к оторые приучат вас не забывать об ориентирах, быстро расправляться с  задачами, которые вы бесконечно откладывали, и справляться с объ емными делами, разбивая их на мелкие. Для кого этот ежедневник Для всех, кто стремится к эффективности и продуктивности, хочет овладеть навыками тайм-менеджмента, избежать ненужного стресса и жить более полной жизнью. [NEW_PAGE] Тайм-менеджмент Полный курс Под ред. Г. Архангельского, 5-е изд., 2016, 311 с. Время — единственный ресурс, которым обладают все без исключения. Разница только в том, как это время используется. О чем книга О самом ценном и при этом невосполнимом нашем ресурсе — времени. В по-гоне за успехом мы часто словно пробегаем мимо жизни, даже не замечая ее. Умение управлять временем дает важное преимущ ество — становится легче найти возможность для  творчества, которое дает пищу нашей душе. Почему книга д остойна прочтения •Это действительно полный курс, включающий все аспекты организации времени. •Книга рассказывает не только об управлении рабочим временем, но и об эффективном отдыхе, целеполагании, планировании. •Из книги вы узнаете и о личном, и о корпоративном тайм-менеджменте. •Вы научитесь организовывать свое время как с помощью ежедневников, которые можете сделать сами, так и с помощью компьютерных программ. •После каждой главы есть задания для закрепления навыков управления временем. Для кого эта книга Для сотрудников компаний любого уровня, студентов — всех, кому дорого свое время.«Альпина Паблишер» рекомендует Эту и другие книги вы можете заказать на сайте www.alpina.ru и по телефону +7 (495) 980-8077 [NEW_PAGE]

speech_datase

ai

В начале этого года по ряду причин мы загорелись идеей создать самый большой открытый датасет русской речи. Подробнее о нашей мотивации и о том, как всё начиналось, можно прочитать в этой статье — Огромный открытый датасет русской речи. С тех пор наш проект прошел через ряд масштабных изменений, мы в три раза увеличили количество данных, повысили их качество, добавили лейблы для спикеров и сейчас мы наконец готовы представить вам версию 1.0. Также мы не готовы останавливаться на достигнутом и планируем продолжать делать интесивную работу над ошибками в последующих версиях и улучшать качество уже опубликованных данных. Версию 1.1 мы планируем посвятить масштабной работе над ошибками. Кратко об Open STT v1.0 Более 20 000 часов (изначально мы ставили себе планку в 10 000 часов) аудио русской речи, 2.3 Tb данных (в формате wav, в формате .mp3 конечно меньше); Большое разнообразие доменов: начиная с аудио, записанных на профессиональный микрофон, заканчивая телефонными звонками. Более детально со статистикой можно познакомиться в репозитории проекта. Теперь данные можно скачать на высокой скорости как в .wav(mono, 16KHz, int16) формате через торрент, так и по прямой ссылке в .mp3; Добавили небольшой вручную размеченный валидационный датасет (18 часов) для 3х основных доменов; Мы приложили максимум усилий для повышения качества разметки: Усовершенстовали модель для алайнмента новых доменов; Использовали более качественные и тонко настроенные STT-модели для алайнмента; Улучшили алгоритм нормализации цифр и латиницы; Постепенно переразмечаем/убираем "грязные" данные из прошлых версий; Вылечили ряд детских проблем датасета таких как: "Болтающиеся" одиночные буквы в начале и конце предложений; Низкий выход алайнмента вследствие низкого качества моделей; "Правильная" работа со знаками препинания во время алайнмента; (Скоро!) Появятся настоящие лейблы для спикеров; Для каких задач может пригодиться наш датасет? Распознавание речи; Синтез речи; Денойзинг, устранение шума в аудио; Идентификация голоса; Разделение дикторов; Как планируем развивать датасет в дальнейшем? Улучшить / перезалить существующие датасеты, почистить разметку; Опубликовать модели для распознования речи и постпроцессинга; Добавить разметку со speaker id. Для части новых доменов есть готовая разметка, но есть также идея добавить спикеров и в старые датасеты; Возможно переключиться на другие языки; Возможно добавить несколько новых доменов;

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_19.doc

timelist_papers

Пару слов скажите, у вас получается, я видел, что 100 часов в неделю от продавцов и еще много от разных команд. Потребность в целом. У нас получается, мы вообще ищем инструмент по большей части для продаж, а success будет пользоваться поскольку-постольку, но у них тоже, по сути, встреча с клиентами, для того, чтобы было проще анализировать потом то, как менеджеры ведут, собственно, саму продажу, чтобы не просматривать часовые записи, там, ну, прочитать Самари или, собственно, саму транскрибацию.Очень сложное слово. Я за все это время, что ищу нормальные сервисы, так и не научилась его говорить. У нас, получается, в среднем демо длится Час, полтора, очень редко оно выходит за рамки полутора часов. И на встречи обычно, ну, по-разному, от двух до… Ну, два точно будет, как бы, это сейлс-менеджер и клиент.Иногда клиенты приходят не одни, иногда мы приходим не одни. Ну, примерно пять, я бы так сказала. Очень редко, когда бывает больше. Ну и все, у нас, что еще сказать, демо в Google Meet проводится. Поэтому, наверное, еще очень важный момент, чтобы была либо интеграция, либо открытая API. Ну, открытая API у вас есть, я, по-моему, видела. Для того, чтобы нам не копировать ручками в AMA, а оно само пробрасывалось. Вот такая штука. Я понял. Вы хотите расшифровки получать в AMA? То есть, чтобы оно туда к вам залетало? Так, я понял. Да, это вам API. Будет удобно использовать наш. Из Google Meet у нас сейчас как раз задача в реализации как раз дописать там метод под интеграцию с телемостом сейчас. Ну и там такой же с Google Meet будет. Потому что там у них похожий, скажем так, механизм и у тех и у тех, так что я думаю мы и по тех и по тех сделаем сразу, одновременно. То есть можно будет тоже это использовать, но сейчас это работает ну да, либо запросом, либо То есть, либо вы из AMA закидываете, например, MITS AMA интегрируете, либо это можно туда закидывать через кабинет подгрузчик. AMA будет у вас появляться. Ну, в принципе, чтобы уже начать использовать, потому что, в целом, если у вас час-полтора встречи на встрече 2, 3, 5 человек. Это прям наш кейс, потому что мы не специализируемся именно на коротких звонках. Там есть, скажем так, Сбер, например, или Яндекс спичкит, которые специализируются именно на том, чтобы делать звонки вот эти короткие. А у нас именно непоточная, у нас максимально качественная точная расшифровка и вот эта транскрибация, ваше любимое слово. И мы на этом именно специализируемся, чтобы для таких более длинных переговоров оно было максимально чистое, разбивалось на абзацы, по спикерам, то есть в этом смысле Вот эти все сервисы, они не дают того, что даем мы. И транскрибатор у нас тоже, ой, у нас суммаризатор, ну и там не только summary, там еще и следующие шаги. То есть помимо выжимки, оно еще и отдельный искусственный интеллект дает следующие шаги. Получается для вас максимально такой целевой способ использования. Плюс у нас уже сейчас в API есть аналитика. То есть аналитика качества переговоров. То есть насколько люди были вовлечены, активны, насколько заинтересованы остались по итогам и насколько, скажем так, эмоционально они подключились и, скажем так, и раскрывались с точки зрения своих потребностей, да, а не просто, ну, рассказывайте нам, а я там по вас послушаю. В общем, мы как раз вот под такой кейс очень хорошо заточены. Так. Получается... Да. Я могу вам показать, как это все работает. Давайте, да. Хотела попросить. Запись у вас какая-нибудь есть подгрузить? Сейчас найду какую-нибудь демку и 5 минут дайте. Так, что у нас тут есть? Но я даже не знаю, а можно вообще это давать? А вдруг они там какие-то данные дают? Я не знаю же содержание. Ладно, давайте много сна. Так, вот куда её выслать? Сюда, в чат, да? Можете, да, сюда можете. В телеграм я сейчас могу вызвать. АНАСТАСИЯ : Давайте лучше Телеграмм, я не хочу в Яндексе регистрироваться. Так, как у вас телефон? 8 932 48 68 38 7 нашлась так анна да нет ой извините это значит другой меня какой-то сейчас я так Давайте вы скиньте телеграм в чат. У вас явно он открыт. У меня он закрыт почему-то. Я вам скину. Сейчас я попробую найти всё-таки. Давайте по другому номеру попробуем. Да, мне кажется оно не привязано к номеру Телеграм. 8996-324-6920 Как еще раз? 8996-324-6920 вижу анастасия ой не та ссылка сорян вот это так запросил он не у меня он дениса Ну-ка, нет, стойте, я могу, наверное. Нет, не могу. Блин, у меня не получится. Ну а скачать, прислать в телеграмму? Есть у вас доступ скачать? Сейчас посмотрим. Мне кажется нету тоже, потому что это не моя демка. У моих нету. То есть нету доступа до них? ИГОРЬ : Так я понял ну тогда могу вам на тестом каком-нибудь любой пример тестовый покажу сейчас в целом у нас схожие такие мероприятия проходят как у вас так Ну вот, например, подгрузим. Часовые встречи он порядка 10 минут обрабатывает. В любом формате всеядный, то есть аудио, видео, вне зависимости. Дальше можно, он по тембрам голосов разбивает на спикеров. Сейчас покажу, как это выглядит. И дальше, так, дальше можно вот получать вот такие вот расшифровки. Вот у нас, например, была. То есть он разбивает как спикер один, спикер два, спикер три. Можно, если использовать внутри системы, ну в принципе это можно и в AMA, там просто есть надо тогда. По тайм-кодам можно перейти, прослушать. Можно поменять спикеров, переименовать здесь. И у нас здесь как редактор еще внутри сделан. Качество расшифровки у нас 97%. Мы сравнивали с другими различными системами. У нас самое высокое качество, ходя из того, что делают коллеги. У нас компьютерные лингвисты, и мы когда черни общества 1С, у нас там много денег инвестировали, чтобы мы сделали хорошего качества продукт. Как стартап запускались, потом как 1С нас приобрел. И здесь можно заметить, что у нас и там и цифры, и окончания, и есть англоязычные какие-то слова, он их на англоязычном старается, чтобы было удобно читать, и разбиение на абзацы смысловым образом, это отдельно, допустим, интеллект разбивает. Ну у нас еще редактор позволяет выделять какие-то основные моменты, это удобно бывает, чтобы подсвечивать. Так, ну и получается в целом Ну вот такая вот стенограмма, максимально чистая, насколько это возможно. Но если что-то не так, можно там подредактировать при необходимости. Так, в целом по стенограмме тут наверное все. Дальше можно как раз проименовать Иванов, Петров, Сидоров, отправить на автопротокол. Автопротокол, он делается из двух частей. Это ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты – это как раз какие-то вещи. Это как бы цифры, фамилии, важные тезисы и ход обсуждения. Это тоже было непросто сделать. Мы очень много обучали, чтобы он не абстрактно выдавал, а чтобы он конкретику выдавал максимально. И дальше следующие шаги – это уже что конкретное надо делать. Анализировать текущие данные. Станислав Собольник в новую руку идёт. На основе чего делает следующие шаги? То есть на основе диалога потом Аид додумывает? Он вынимает следующие шаги из спича? Из расшифровки. Он выискивает куски текста, где звучали задачи потенциальные, ну и следующие шаги. И преобразует эти куски текста уже в предложения человеческие. Тогда это хорошо. Да. Ну то есть там много происходит разных работ. То есть такой пайплайн. И на каждом этапе мы обучали его на большом количестве данных. И плюс там корректировщики различные тоже отрабатывают. И дальше у нас еще, вот уже чтобы не быть голословным, помимо этого у нас уже сейчас идет в реализации вот этот тестовый кабинет. Сейчас покажу. Так, так, так. Вот, аналитика встреч. Тут как бы не выводилось, но это у нас будет еще третья вкладка, как раз вот эта аналитика, которая будет уже давать пищу для, скажем так, улучшений. Так, в целом Мне кажется, максимально для вашей задачи оно было сделано, когда мы его делали. Выглядит, что да. Особенно если аналитику допилить. Да. Ну и мы ее тоже будем подстраивать, потому что в целом у нас сейчас с вами такая же встреча, как и те встречи, которые вы хотите анализировать. Мы именно для этих же задач ее в том числе используем. И улучшаем под данный сценарий. То есть у нас не только этот сценарий, у нас еще сценарий и проектной деятельности. То есть у нас много компаний, IT-компаний, которые проектную деятельность тоже фиксируют потом с заказчиками, чтобы там и тезешки потом писать и делать, и потом там вы нам API обещали, нет, мы не обещали. Вот чтобы потом такого не происходило. Но вот именно для предпроектной деятельности мы стараемся максимально заточенным сделать сервис и непрерывно его улучшаем. Так что в целом аналитику мы уже сделали, она у нас в API есть. То есть коллеги по искусственному интеллекту уже свою задачу выполнили. Просто ее сейчас выводим в интерфейсе здесь. Ну и тестируем пока. Пока как оттестируем, выведем уже в этом, в кабинете. Какие возможности есть? У нас вот есть возможности либо по API использовать, либо в кабинете. Корпоративный кабинет – это заведение сотрудников, то есть тоже в целом удобная вещь. Когда заводятся сюда люди, каждый себе закидывает и может делиться с другими. Вот как со мной поделились, я уже могу посмотреть. И есть такая функция даже вовне расшарить. То есть вовне расшаривать это вот такие получаются веб-странички. Где можно прослушать, прочитать и увидеть даже выделенные кусочки текста, вот синеньким, который я там выделил, на что обратить особое внимание. Вот как раз договорились, что вебинар в конце октября проводим. Все, уже не съедут. Да. Не сольются. В общем, как раз у нас возможности очень хорошие в кабинете, потому что мы его развиваем достаточно серьезно. Поэтому это дает дополнительную возможность сбора базы знаний. Потому что здесь можно будет потом находить, не знаю, вебинар какой-нибудь, да, вбиваем, и он нам показывает, где мы обсуждали вебинар. Вот, я нашел кусочек текста, где мы этот вебинар обсуждали. Удобненько. Да. И по мере накопления знаний можно будет уже возвращаться, находить и использовать для дообучения, для обучения Q&A. Потому что у нас уже Q&A есть. Свой. Сейчас он премиус, там ряду заказчиков вставим. В кабинет мы интегрируем, ну не в ближайших спринтах, но в ближайших эпиках. То есть получается по вот этой базе знаний, потом уже можно как помощника, который находит ответы, потому что фактически много будет встреч записано. И это уже как такой очень прокачанный продавец, потому что он впитал в себя весь этот опыт. И эту базу знаний уже можно будет использовать и как вопрос-ответная система. В целом ее можно использовать и из API, потому что мы передаем У нас база данных, она как бы, ну отдельно, да, и API как отдельно. Вот. Ну и в целом у нас при необходимости есть ион примес решения, то есть мы потом на определенных словах можем и в контур вам там, либо в ваше облако, либо в контур. То есть у нас есть такие возможности предлагать. Так. Рассказал про наш продукт. Какие есть вопросы? Вопрос, который у меня был, я уже, в принципе, задала. Так-то я, ну, в принципе, я понимаю, что это за продукт, и понимаю, как его нам использовать, и учитывая, что... Ну, мое мнение, я продвигаю вот Таймлист из тех вариантов, которые у нас есть. Сейчас в этом еще больше убедилась. Есть вопрос, связанный с триалом. У нас руководитель хочет 2-3 недели триала, возможно, попробовать сервис. Есть ли такая возможность? Ну, мы обычно такой возможности не даем, потому что начинают туда подгружать, не пойми чего, в плане... Нам важно, чтобы качество записи было более-менее нормальное. Более-менее вот сейчас у нас с вами нормальное качество. Ну то есть у вас как бы только онлайн, правильно? Да. А, ну тогда вопрос с качеством снимается. Ну и в целом я вижу, что здесь не будет каких-то трудностей в плане правильного освоения и тестирования. Потому что иногда бывает так, что не совсем понимают, как это работает, и потом думают, что это сервис плохой, а на самом деле что-то не разобрались до конца. Но в целом у нас там ничего сложного. Можно вам выдать как бы кабинет. Здесь у нас есть два варианта. Есть вариант корпоративного кабинета, Вот где как можно делиться на поддомение, там, керат, квест. Правильно я назвал? Да-да-да. Я про вас, кстати, лет 10 назад еще что-то там, когда маркетингом активно занимался. Мы тогда только появились. Очень много прям вот такого интересного. Сейчас вот посмотрел тут у вас прям такие мощные клиенты. Прям порадовался. Спасибо. Вот. Да. Так что можно будет в carrotquest.timelist.ru сделать и единый баланс на организацию. Сотрудники заводятся и могут вот так вот внутри работать в единой базе знаний ваших встреч. Скажем так. Второй вариант это, и можете как раз потестировать там на двоих, на троих, поперекидываться и в целом тоже в том числе потестировать вот эти механизмы социальные. Мы еще в будущем там будем тоже это развивать. Цель, чтобы как это, из нашего продукта потом никуда не уходили, как в телеграмме. Хочешь перейти на сайт, ты уже не на сайт переходишь, а переходишь в телеграмме, в витрину сайта. Тоже будем сюда, чтобы там какие-то комментарии можно было делать внутри продукта, чтобы можно было. В общем, ну есть у нас там бэклог достаточно обширный, чтобы много чего можно было делать здесь. Так, поэтому это как первый. Второй вариант это вот есть у нас кабинет для физлиц, i.timelist.ru, там под одного человека по номеру телефона регистрируешься. В целом искусственный интеллект работает точно так же, расшифровка, протокол. Аналитику мы туда выводить не будем, но это уже будет для как раз корпоративных заказчиков фича такая. Но как бы через этот i.timelist.ru работает API. То есть условно компания может одну учетку зарегистрировать там и дальше через эту учетку прокидывать API к себе уже куда угодно. И можно будет и в этом реестр получать у себя в онлайн-кабинете такая же база знаний, но только там все будет по кампании в одной учетке. Ну и в аппе там уже распределять в зависимости от того, как вы там себе можете это все настроить. Как бы такой второй вариант использования. Здесь вам что дать, потестировать? Ай на одного человека или сделать тестовый кабинет на двоих-троих Давайте я эти варианты сегодня принесу руководителю, и, ну, все равно дальше мы будем с вами разговаривать, поэтому я отпишусь, и уже Коля отпишется по этому поводу. Главное, что, ну, типа, сама возможность взять, потестировать есть, да? Ну, вам мы ее дадим, скажем так, потому что я вижу хороший тут потенциал сотрудничества с учетом того, что у вас прям целевой такой портрет, супер целевой, я бы так сказал. Вот. И мы еще готовы максимально, ну, в целом нас ценят за поддержку, потому что мы индивидуально в целом помогаем и запустить, и оптимизировать какие-то вещи, и быстро реагируем, в продукте даже что-то добавляем по просьбам. Если понимаем, что это ценно, мы это можем быстро что-то добавлять. То есть у нас есть такие ресурсы. Так что давайте тогда вы решите, как вам лучше потестировать, либо в учетке физлица там просто потестировать, потому что вы все-таки будете сразу же планировать себе пробрасывать через API это все. Либо если вам в целом интересен корпоративный кабинет и внутри у нас это, скажем так, возможно работать. То мы тогда вам сделаем, у нас есть корпоративные учетки тестовые, дадим вам несколько часов, чтобы погонять свои встречи, потестировать. Так, в целом, да, из такого еще, по тарифам вы уже знакомились? Я вот как раз хотела попросить, чтобы на почту или тоже в телеграм скинули кпшку какую-нибудь. Ну да, смотрите, у нас в целом базовый тариф, они обозначены. То есть у вас еще раз сколько часов? Ну вообще мы считали, что в месяц примерно часов 200 было, по-моему. Это 2400 в год. В целом это хороший объем. С одной стороны 2400 в год это если так складывать по базовым тарифам, то это миллион двести. То есть это по сто тысяч в месяц. С точки зрения, здесь я могу что сказать, сам как бизнесмен, я понимаю ценность того, чтобы заказчику это было выгодно и он ему все время не кололось, что надо как-то оптимизировать, надо как-то оптимизировать. То есть ему должно быть выгодно, и он должен там хотеть пользоваться бесконечно долго, несмотря на сторонам.Поэтому здесь важно понять вашу экономическую эффективность, то есть вот за счет использования нашего продукта, сколько в целом вы будете экономить ваших ресурсов Вот такой вопрос. То есть у вас сейчас как это происходит? Вот эти 200 часов в месяц, у вас как они обрабатываются сейчас? АНАСТАСИЯ : Мы просто, ну считайте, просматриваем демо, иногда разбираем эти демо, но это отдельный процесс, это уже другое. А так у нас руководитель отсматривает у каждого сейлза не все демки, но какие-то. А если надо, например, как у меня было, мне надо было, короче, выписать ответы на вопросы, которые были зашиты в одной из демок. И я, ну, короче, я долго сидела, потому что там надо это все прослушать, надо это все записать, надо это еще все как-то скомпоновать нормально. Поэтому, ну, ресурсы тратится на это достаточно много. Но не мне тут решать по поводу того, норм цена или не норм. Вот. Я понял. Ну тут могу что сказать. Вот по опыту решения таких же задач, вот сейчас тоже общался с коллегами, у них контроль качества консультирования в оффлайне, у них как это в консультанты, которые в магазинах консультируют, но у них там получасовые. В целом у них на разбор получасовых до двух часов уходит качественный разбор такой максимальный получасовых вот этих вот встреч, ну или переговоров.Если тут брать часовые, то ну здесь тоже можно и за час, можно и за два. Но вот если как бы детально разбирать, то обычно x2 где-то вот так вот по опыту. То есть часовое разобрать, там два часа потратить. Вот с учетом нашего продукта, как показывает практика, вот чтобы часовое разобрать нужно, ну если также качественно разобрать, с использованием расшифровки и summary, ну еще и аналитика добавится, это уходит от 15 до 30 минут. То есть время экономии того, кто это разбирает, ну с одной встречи минимум час.Вот так вот получается. И здесь как раз наступает экономическая эффективность. То есть если мы понимаем, что, ну опять же, вопрос охвата. То есть если задачи охватить все 100% как бы нет, ну а есть задача повысить этот охват, но, например, не все 100%.То вы можете как бы и меньший объём расшифровывать, но просто вы будете экономить на том, что человек это всё отсматривает. И раньше он там это делал 2 часа, а сейчас будет он это делать полчаса. И вот эти полтора часа экономии человека с каждой встречи – это как раз та экономическая эффективность. То есть если у вас как бы зарплата, ну у всех разная зарплата, к примеру 100 тысяч зарплаты если брать, с налогами получается где-то 1000 рублей в час, ну даже если там 800 рублей в час, того кто отсматривает, а при покупке сервиса 1000 часов это получается 370 рублей в час. К примеру 100 тысяч зарплаты если брать, с налогами получается где-то 1000 рублей в час, ну даже если там 800 рублей в час, того кто отсматривает, а при покупке сервиса 1000 часов это получается 370 рублей в час. То есть вы как бы за 370 рублей в час экономите 800 рублей в час. И получается здесь 430 рублей с каждого часа у вас экономия, умножаем на 200 часов 86 тысяч и на год, то есть миллион у вас экономии.При том, что сохранили еще психическую энергию человеческую. То есть в целом примерно так можно оценить для вас окупаемость. И получается здесь 430 рублей с каждого часа у вас экономия. Умножаем на 200 часов, 86 тысяч. И на год, то есть миллион у вас экономии. При том, что сохранили еще психическую энергию человеческую. То есть в целом примерно так можно оценить для вас окупаемость. Я могу вам это в табличке прислать под вашу специфику, чтобы вам проще было посмотреть еще раз. И мы сможем с вами обсудить индивидуальные специальные условия после того, как вы попробуете тогда демо.И мы с вами можем обсудить спецусловия, по которым Вам будет комфортно пользоваться и не смотреть по сторонам, как говорится. Да, супер. Я тогда жду в Телеграм все вот это и запись встречи тоже, наверное, можете в Телеграм прислать, если вам удобно будет. Да, и могу транскрибацию прислать и автопротокол встречи. Как раз посмотрите, как это работает на нашем приложении. Давайте все сразу. Так, очень рад встрече. Мы её ещё должны были на той неделе вроде, да? Там её переносили. Ну, по-моему, мы не перенесли в итоге, потому что я пришла. Я просто колик доставлю. Всё, я понял. Ну, тогда всё, договорились? Да, спасибо большое. Буду ждать от вас по тестированию. Вы когда сможете примерно там сказать? Я сегодня ему пришлю, и завтра я его пушну руководителю, чтобы он дал ответ, чтобы не затягивать, потому что так это приоритетная задача. Ну отлично. Если готовы быстро принимать решения, здесь готовы хорошие специальные условия вам предложить. Спасибо большое. Тогда до свидания. До свидания. Спасибо вам большое.

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

my_articles

Экономика промышленности 130Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 УДК 339.138:001.895 Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия Докт . пед. наук , проф . В. Ф. Володько1) 1)Белорусский национальный технический университет (Минск , Республика Беларусь ) © Белорусский национальный технический университет , 2020 Belarusian National Technical University, 2020 Реферат . В статье рассматриваются шесть инновационных моделей маркетинговой деятельности : ивент -маркет , бренд -погружение , геолокационный интернет -маркет , лидогенерационный интернет -маркет , единая товаропрово - дящая торгово -сервисная сеть, вэн-селлинг . Ивент -маркет – систематическое проведение мероприятий (событий ) как платформы презентации продукции с привлечением внимания потенциальных потребителей и эмоциональным воздействием на них. Модель направлена на четыре объекта воздействия : на потребителей , партнеров , рынок и собственный персонал . Бренд -погружение – вовлечение потребителей в эмоциональное восприятие и переживание торговой марки . Геолокационный интернет -маркет – охват информацией (локация ) большого круга потребителей через Интернет на широкой географической площадке . Лидогенерационный интернет -маркет – привлечение (генерация ) потенциальных потребителей (лидов ) через Интернет . Единая товаропроводящая торгово -сервисная сеть – совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя либо помогают передать кому -то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю , а также обеспечивающие торгово -сервисные услуги . Звеньями товаропроводящей сети выступают : производители , дистрибьюторы , оптовики, дилеры , брокеры , агенты , консигнаторы , розничные торговцы , сервисные и ремонтные фирмы . Вэн-селлинг – оптовая торговля с оперативной доставкой товара потребителю и оформлением заказов на месте (продажа с колес ). Раскрыта сущность каждой модели , рассмотрены их достоинства и преимущества в коммерческой деятельности . Показано , что внедрению инноваций препятствуют различные факторы : стереотипы мышления , организационные трудности , дополнительные материальные затраты , возможное отсутствие прямой экономической выгоды для некоторых участников торговли . Все это затрудняет создание и внедрение в торговую практику инноваций , в том числе использование компьютерных технологий в торговле , например в сфере осуществления государственных закупок . Предлагаются способы устранения отмеченных препятствий . Ключевые слова : ивент , брендовый эффект , геолокация , лидогенерация , товаропроводящая сеть, вэн-селлинг , фокус -групповой эффект , таргетинговая реклама Для цитирования : Володько , В. Ф. Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия / В. Ф. Володько // Наука и техника . 2020. Т. 19, № 2. С. 130–138. https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 Innovative Models of Ent erprise Marketing Activity V. F. Volodko1) 1)Belarusian National Technical Univers ity (Minsk, Republic of Belarus) Abstract. The papers considers the following si x innovative models of marketing activity: event marketing, brand immersion, geolocation internet-marketing, lead generation internet-marketi ng, single commodity distribu tion and trade-service network, van selling. Even marketing is a systematic execution of events used as a platform for presentation of products while attractin g attention of potential consumers and exerting emotional impact on them. The model is directed on four targeted objects: consumers, partners, market and own personnel. Brand immersion is th e involvement of consumers in emotional perception and expe- rience of brand. Geolocation internet-marketing is data penetration (location) of a large circle of consumers via the Internet Адрес для переписки Володько Владимир Федорович Белорусский национальный технический университет ул. Я. Коласа , 14, 220013, г. Минск , Республика Беларусь Тел.: +375 17 292-55-94 [email protected] Address for correspondence Volodko Vladimir F. Belаrusian National Technical University 14, Ya. Kolasa str., 220013, Minsk, Republic of Belarus Tel.: +375 17 292-55-94 [email protected] [NEW_PAGE] Economy in Industry 131 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) on a wide geographic site. Lead generation in ternet-marketing is attraction (generation) of potential consumers (leads) via the Internet. Single commodity distribution and tr ade-service network is an aggregate of firms or individuals which and who take over or help to transfer ownership of a particular product or service to someone else on their way from a manufacturer to a consumer as well as providing trade and service services. Li nks of the commodity distribution network are: manufacturers, distributors, wholesalers, dealers, brokers , agents, consignees, retailers, service and repair companies. Van selling is wholes ale trade with prompt delivery of goods to consumers and placi ng orders on the spot (sale from wheels). The essence of each model has been revealed and their values and advantages in co mmercial activity have been considered in the paper. It has been shown that an introduction of innovations is hindered by va rious factors: stereotypes of thinking, organizational difficulties, additional material costs, possible lack of direct economic benefits for some par ticipants in the trade. All this makes it difficult to create and implemen t innovations in trade practice including the us e of computer technologies in trade, for example, in the field of public procurement. The paper proposes met hods for eliminating these obstacles. Keywords: event, brand effect, geolocation, l ead-generation, commodity distribution ne twork, van selling, focus-group effect, targeted advertising For citation: Volodko V. F. (2020) Innovative Models of Enterprise Marketing Activity. Science and Technique . 19 (2), 130–138. https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 (in Russian) Введение В процессе хозяйственной деятельности каждое предприятие сталкивается с рядом проблемных ситуаций , связанных с реализацией своей продукции и присущих рыночной экономике . Товаропроизводителю мало выпустить продукцию , надо еще и организовать всю работу таким образом , чтобы товар был доставлен потребителю и востребован им, а предприятие получило прибыль от продажи . Для этого нужно четкое представление , чего именно хочет или может желать потребитель . При этом возникают следующие типичные ситуации и задачи, требующие решения : вывод выпускаемого и нового продукта на освоенные и новые рынки ; развитие товаропроводящей и торговой сетей ; создание и удержание конкурентных преимуществ ; повышение качества товара ; расширение потребительских свойств и эксплуатаци - онных характеристик товара ; снижение себестоимости и цены продукции ; развитие сети сервисного обслуживания своей продукции ; активизация и повышение действенности рекламной деятельности и многое другое . Решению этих задач могут активно содействовать инновационные подходы и модели маркетинга . Современный научный поиск и передовой практический опыт выдвинули ряд таких инновационных моделей маркетинговой деятельности, как: ивент -маркет , бренд -погружение , геолокационный интернет -маркет , лидогенерационный интернет -маркет , единая товаропроводящая торгово -сервисная сеть, вэн-селлинг . Рассмотрим подробнее указанные модели . Инновационные модели маркетинговой деятельности Ивент -маркет – систематическое проведение мероприятий (событий ) как платформы презентации продукции с привлечением внимания потенциальных потребителей и эмоциональным воздействием на них. Еvent-market – (англ .) событийный маркетинг . Инновационная модель ивент -маркета весьма существенно отличается от традиционно - го способа маркетинга . В частности , по мнению Я. Я. Махатого , «задачами маркетологов яв- ляются исследования рынка , товаров , конкурентов, потребителей и других областей » [1, с. 4]. Событийный же маркетинг нацелен на привлечение внимания потребителей и пропаганду продукции посредством ярких знаковых мероприятий – событий . Сущность ивент -маркетинга заключается в ярких целевых презентационнорекламных событиях , нацеленных на эмоциональное побуждение потенциальных покупателей. Такими мероприятиями -событиями могут выступать презентации , открытия чего-либо , праздники , выставки , смотры , конкурсы и др. Модель ивент -маркета направлена на эмоциональное воздействие на потенциальных потребителей . Ее существенными отличительными особенностями можно назвать : высокую креативность и гибкость – событийный маркетинг предоставляет возможности для создания оригинальных сценариев для разных продуктов и предприятий , события можно использовать вместо прямой рекламы ; комплексный и фокус -групповой эффек - ты – ивенты воздействуют на потребителей [NEW_PAGE] Экономика промышленности 132Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) одновременно по нескольким коммуникационным каналам (общее и целевое влияние , общественное мнение ); событие можно использовать в фокусированном воздействии на группу потребителей ; долгоиграющий и брендовый эффекты – воздействия начинаются задолго до самих событий в анонсах , афишах , пресс -конференциях и информационных сообщениях в СМИ , а после события продолжаются в аналитических материалах , комментариях и заключенных договорах ; «раскрученное » событие само можно постепенно превратить в своеобразный бренд ; коммерческий эффект – яркое событие может подтолкнуть еще неопределившихся потребителей к покупке , а в ходе события можно организовать непосредственные продажи продукции . Модель ивент -маркета направлена на четыре объекта воздействия : на потребителей , партнеров , рынок и собственный персонал . Воздействие на потребителей . Продуманный сценарий целевых маркетинговых событий используется для эмоционального влияния на потенциальных потребителей , через побуждение их заинтересованности в презентуемой продукции , а затем склонения к принятию решений о ее приобретении . Воздействие на партнеров . Маркетинговые события можно активно использовать для повышения лояльности и заинтересованности партнеров (поставщиков , дилеров ) по отношению к предприятию и его продукции , для активизации и повышения действенности коммуникационных контактов . Воздействие на рынок . Целевые маркетинговые события можно успешно использовать для сегментирования и позиционирования предприятия на рынке , повышения объемов продаж продукции . Ивент также может стать действенным фактором брендинговой деятельности . Воздействие на собственный персонал . Маркетинговые события можно направить на формирование патриотизма сотрудников по отношению к своему предприятию , на повышение их трудовой мотивации , заинтересованности в успешной сбытовой деятельности . По сравнению с обычными сбытовыми ме- роприятиями , со сложившейся практикой продаж продукции ивент -маркет имеет четыре преимущества . Это: оперативность – быстрое распространение презентационной информации , почти мгно - венная передача коммерческих сообщений ; позиционирование – продукция позиционируется в специальной форме , которая дает потенциальным потребителям возможность практически опробовать товар в приятной атмосфере маркетингового события ; формирование мнения – яркое событие способствует созданию у потребителей собственного мнения о продукции , а также возникно - вению у них ощущения самостоятельного и взвешенного принятия решения о покупке ; обратная связь – в ходе маркетингового события появляется возможность увидеть реакцию потребителей на пропагандируемую продукцию , возникает аргументированная обратная связь от потребителей к производителю . Ивент -маркет , по сравнению с классическим маркетингом , обладает дополнительными коммерческими возможностями : – освоение новых рынков или продвижение на рынок нового продукта ; – увеличение вовлеченности потребителей во время события и после него ; – представление своего продукта разным потребителям в одно время и в одном и том же месте ; – организация перехода от личных продаж к групповым ; – налаживание новых коммерческих связей с потребителями и партнерами . Модель ивент -маркета обычно реализуется в виде целевой программы . Разработка и реализация программы ивент -маркета осуществляется по следующему алгоритму : 1) анализ состояния и перспектива маркетинговой деятельности предприятия в контексте его стратегического развития ; 2) установление центрального маркетингового события , вокруг которого будет строиться вся программа ивент -маркета ; 3) подготовка брифа (содержательного задания ) ивент -маркета для всех участников маркетинговой деятельности ; 4) определение внутренних и внешних участников ивент -маркета и привлечение их к обучению маркетинговым методикам ; 5) проведение центрального и других маркетинговых событий в соответствии с программой ивент -маркета ; [NEW_PAGE] Economy in Industry 133 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) 6) итоговый анализ достигнутых результатов с помощью реализованной программы ивент -маркета . В успехе всей программы ивент -маркета , считают многие авторы , большое значение имеет удачный выбор центрального маркетингового события (мероприятия ) [2; 3]. При его проведении весьма полезно воспользоваться услугами специализированного ивент -агент - ства, которое поможет в придании маркетинговому событию яркости и эмоциональности . Современный ивент -маркет располагает целой серией событий , подтвердивших свою высокую маркетинговую эффективность . Чаще всего используются следующие виды событий : открытие /закрытие (чего-либо ), презентации , выставки , праздники , дни открытых дверей , круглые столы , деловые встречи , научные семинары , пресс -конференции , спонсорские акции . Бренд -погружение – эмоциональное переживание (восприятие ) торговой марки . Вrandexperience – ( англ .) переживание бренда . Процесс формирования и продвижения бренда – брендинг – играет особую роль в активном сбыте . Брендинг может быть успешно реализован в комплексе интегрированных маркетинговых событий , если каждое из них в определенной степени продвигает бренд . В этом случае маркетинговое событие с полным основанием можно считать брендовым мероприятием , способствующим привлечению внимания потребителей к торговой марке . В ходе проводимого мероприятия (события ) происходят предъявление и позиционирование торговой марки , при этом степень эмоционального воздействия зависит от яркости и креативности сценария . Как правило , событийный брендинг оказывается убедительнее традиционных средств рекламы . Продвижение бренда включает : побуждение у целевой аудитории субъективно положительного отношения к торговой марке , формирование высокой репутации товаропроизводителя , предоставление потенциальным потребителям возможности получить практический опыт контакта с товаром под презентуемой маркой . Эффективность модели бренд -погружения в стратегии продвижения торговой марки зави-сит от таких факторов , как: использование в мероприятии креативных эмоциональных идей , необычные подходы в его организации , в том числе связанные с большим масштабом и технической сложностью события . Продуманный учет всех составляющих организации и проведения события , отмечает А. Н. Назимко [4, с. 5], позволит построить эффективную коммуни - кацию между потенциальными клиентами и брендом . В рамках бренд -погружения высокую эффективность показал прием , получивший образное название visual-вrand – визуализация бренда . Как отмечают авторы [5, 6], суть данного приема состоит в том, чтобы создать такое графическое и художественное изображение торговой марки , которое бы притягивало взгляды потенциальных потребителей . Грамотно организованные мероприятия позволяют не только приблизить продукцию к потребителям , но и формировать интерес к ее торговой марке . Возникающая атмосфера брендинтереса дает возможность составить запоминающееся эмоциональное впечатление в сознании целевой аудитории и связать это впечат - ление непосредственно с торговой маркой . Посредством такой комплексной связи аудитории, товара и марки формируется эмоциональная связь «потребители – бренд », которая вовлекает (погружает ) участников мероприятия в мир бренда . На современном мировом рынке ситуация складывается таким образом , что можно говорить не о соперничестве собственно торговых марок , а о конкуренции способов их предъявления целевой аудитории . Потенциальный потребитель в огромном потоке информации часто не успевает даже элементарно заметить презентуемый товар и его марку , поэтому внимание фиксирует лишь на то, что подается в яркой и необычной форме . Очень важно , чтобы форма предъявления бренда нашла отклик в интересах и потребностях целевой аудитории , затронула жизненные ценности и устремления потребителей . Для достижения такого результата необ - ходимо последовательно сближаться с потенциальными потребителями , чему активно способствует эмоционально окрашенный опыт их участия и переживания в интересных меро[NEW_PAGE] Экономика промышленности 134Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) приятиях . Итак , можно сказать , что целью бренд -погружения является связывание торговой марки с образом жизни человека . Геолокационный интернет -маркет – охват информацией (локация ) потребителей через Интернет на широкой географической площадке . Geolocation Internet-Market – ( англ .) маркетинговый интернет -охват . Внедрение электронной формы торговли – один из инновационных путей развития коммерческой деятельности . Те возможности , которые дает стремительно развивающийся сектор информационных технологий , должны быть в полной мере использованы и в торговой сфере , однако для этого необходимо создание соответствующих условий : организационных , экономических , правовых . Интернет -маркетинг можно рассматривать как теорию и практику использования традиционной и обновленной маркетинговой деятельности посредством Интернета , включающую все основные элементы маркетинга : производителя , продавца , покупателя , товар , цену , продвижение товара на рынок . Специалисты выделяют восемь основных видов маркетинговой деятельности в Интернете : изучение потребителей и мотивов их поведения , анализ рынков сбыта , исследование продукта , изучение конкурентов , рекламная деятельность , продвижение товаров , методы и каналы сбыта , анализ объема товарооборота . Интернет -маркетинг направлен на продвижение продукции и активизацию продаж товара на рынке типа B2B (бизнес для бизнеса ). Инновационной моделью интернет -маркета является геолокационный (или мобильный ) маркетинг , как комплекс акций , мероприятий и кампаний , осуществляемый с помощью мобильных устройств посредством сотовой связи SMS (Short Message Service) для продвижения товаров к потребителям . Геолокация использует для продвижения продукции в социальных сетях рекламную деятельность . Геолокационная реклама позволяет выставлять радиус от определенной точки (например , офиса ), и все пользователи , которые находятся в данном районе внутри этого радиуса , имеют возможность увидеть ее. Алгоритм действий следующий : создание рекламной компании, выбор демографии (возраст и пол целевой аудитории ), выбор на карте (настройки – тип мест , места ). Лидогенерационный интернет -маркет – привлечение (генерация ) потенциальных потребителей (лидов ) через Интернет . Lead-gene- ration – (англ .) привлечение , получение лидов . Интернет -маркетинг имеет дело с двумя потоками деятельности : информация о результатах деятельности организации – создает формы полезности в процессе производства , а затем товародвижения ; информация о рынке и об окружающей среде – характеризует результат обмена , потоки денег и заказов , идущих от потребителей . Существуют четыре варианта организации интернет -маркетинговой деятельности : по функциональному принципу , по товарам , по рынкам и смешанные виды . Они могут быть организованы в виде матричных или проектных форм . Инновационная модель интернет -маркета «Лидогенерация » основана на привлечении потенциальных потребителей через Интернет . Привлечение результативных контактов пользователей (собственно лидов ) является предметом деятельности лид-маркетологов . Контактами при этом могут быть : номера телефонов , адреса электронной почты или то и другое одновременно . Лиды – это клиенты , которые пришли на сайт, заинтересовались товаром или услугой и оставили свою заявку , либо заполнили форму регистрации . Вначале лид является потенциальным , а не фактическим клиен - том, то есть просто заинтересованным лицом , с которым необходима маркетинговая коммуникация . Услуги по лидогенерации сегодня заслуженно пользуются огромным спросом . В процессе интернет -маркета в рамках лидогенерации обе стороны (предприятие -заказчик и лид- маркетолог ) получают каждый свои выгоды : заказчик – новых клиентов и дополнительную прибыль , лид-маркетолог – стабильную занятость и заработок . Главное достоинство лидогенерации – плата за результат , что позволяет ей занять лидирующие позиции на рынке интернет -маркета , вытесняя менее эффективные клики и показы . Ключевое понятие лидогенерации – конверсия – это соотношение действий , выполняемых [NEW_PAGE] Economy in Industry 135 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) по отношению к одному объекту , ко всем другим действиям . Иными словами , это процент перехода лидов в продажи , то есть соотношение реальных и потенциальных клиентов . Конверсия равна количеству продаж , деленному на количество квалифицированных лидов . Для продвижения продукции в социальных сетях активно используется геолокационная реклама , которая в этом контексте является таргетинговой (целевой ). Данная реклама базируется на том, что позволяет рекламировать конкретные товары вполне определенному сегменту рынка , используя приемы психологического воздействия на целевую аудиторию . Процесс интернет -продвижения продукции с помощью лидогенерации включает в себя: 1) получение целевых лидов (marketing qua- lified leads), т. е. тех, которые соответствуют определенному портрету целевого клиента ; 2) оценку продажами лидов , которые передал им маркетинг (sales qualified leads); 3) переход к продажам с выяснением потребности , формированием предложения , ведением переговоров с клиентами ; 4) передачу лидов , которые не прошли оценку продаж , обратно в маркетинг для включения их в процесс «разогрева » (leads nurturing). Единая товаропроводящая торгово -сер- висная сеть. По данным международных источников , 70–80 % мирового оборота товаров и услуг осуществляется при участии посредников. Использование торговых посредников связано с их преимуществами в вопросах продаж , их специализацией и эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков . На основании своих контактов , опыта , размаха деятельности посредники (дилеры , брокеры и др.) способны предложить предприятию в вопросах сбыта значительно больше того, чем оно обычно может сделать самостоятельно . Для осуществления сбытовой деятельности современные товаропроизводители создают товаропроводящие сети. Товаропроводящая сеть является совокупностью фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя либо помогают передать комуто другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю . В качестве звеньев товаропроводящей сети выступают : производители , дистрибьюторы , оптовики , дилеры , брокеры , агенты , консигнаторы , розничные торговцы , потребители . Важным фактором современной успешной торговли , особенно сложным оборудованием , является связь продажи с четко налаженным сервисным обслуживанием : предпродажным , гарантийным , послепродажным , эксплуатационным . Для удобства потребителей создаются настоящие торгово -сервисные сети, объекты которых максимально территориально приближены к местам продаж и эксплуатации про- дукции . Соединение товаропроводящих и торговосервисных сетей , возложение на них функций продаж по принципам сетевого маркетинга привели к созданию инновационной маркетинговой модели – единой товаропроводящей торгово -сервисной сети. В современных условиях глобальной конкуренции на мировом рынке главным фактором повышения эффективности торговой деятельности предприятий являются не товары или субъекты распределения по отдельности , а их взаимосвязанная деятельность . Кроме того, на современную торговую деятельность на мировом рынке значительное влияние оказывают информационные технологии . Их воздействие может привести к существенной коррекции структуры товаропроводящей сети с переходом приоритетов к субъектам электронной торговли , с помощью которых можно найти клиента и заключить с ним интернет -сделку . Анализ функционирования товаропроводящих сетей белорусских предприятий показывает, что это наиболее эффективная форма организации сбыта продукции на отечественном и зарубежном рынках . В рамках собственной товаропроводящей сети предприятия наиболее успешно действующими элементами являются : дилерские центры , собственные и смешанные акционерные общества , совместные торговые предприятия , фирменные центры сервисного , эксплуатационного и ремонтного обслуживания . С целью повышения торгового и экспортного потенциалов в рамках выработанных государ[NEW_PAGE] Экономика промышленности 136Нау ка техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) ственных приоритетов важнейшее направление развития сбытовой деятельности предприятий Республики Беларусь, считает В. В. Можджер [7, с. 48], – это формирование эффективной единой товаропроводящей торгово -сервисной сети, которая будет осуществлять реализацию торговой политики, помогать товаропроизводителям в установлении коммуникаций с потребителями . При этом самой существенной тенденцией последнего времени является распространение вертикальных , горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем . Это имеет важ ные последствия для сегментирования и позиционирования рынка , а также сотрудничества и соперничества каналов распределения . Вэн-селлинг – оптовая торговля с оперативной доставкой товара и оформлением заказов на месте . Van-selling – ( англ .) продажа с колес . Успешный маркетинг обеспечивает наличие нужного продукта в нужном месте в нужное время , и осведомленность о нем покупателя . Вэн-селлинг – современная маркетинговая модель сбыта . Как инновационная форма торговли она разработана западными компаниями и адаптирована на российском рынке несколько лет назад . Сегодня это один из са мых удачных способов продажи товаров повседневного спроса [8, c. 472]. Вэн-селлинг преследует четыре такие цели , как: реклама , доставка , расширение ассортимента , маркетинг ( рис. 1). Вэн-селлинг создает определенные преиму - щества для поставщиков и продавцов (табл . 1). Из табл . 1 вытекает , что основным преимуществом вэн-селлинга является высокая оперативность . Товар не залеживается на складах , а почти сразу попадает в розничную торговлю , причем именно в нужные места . Рис. 1. Основные цели вэн-селлинга Fig. 1. Main objectives of van selling Таблица 1 Пр еимущества вэн-селлинга Van selling advantages Для поставщика Для магазина Создавать и распечатывать документы (накладные , заказы , счета ) можно непосредственно у дилера Увеличение ассортимента (количество SKU) за счет уменьшения количества единиц каждого товара (фейсинга ), при этом общий объем реализации возрастает Возможность оперативно контролировать состояние склада Автомобиль с товаром приезжает регулярно в заранее согласованный день Возможность ведения учета базы данных по товарам и клиентам на месте Весь визит занимает около 30 минут , включая презентацию товара , оформление заказа , подготовку документов , отгрузку , оплату Исключение необходимости ручного оформления документов Возможность покупать ровно столько товара , сколько нужно , без создания излишков Сокращение ошибок экспедитора (торгового представителя ) Товар уже доставлен , нужно только выбрать его и оплатить Улучшение контроля над движением товаров и денег Возможность наглядно ознакомиться с продукцией на месте Увеличение объема продаж за счет сокращения времени обслуживания Рост товарооборота и полученной от продаж прибыли Цели вэн-селлинга Активная реклама Активный маркетинг Оперативная доставка ходовых и скоропортящихся товаров Повышение объема продаж за счет увеличения ассортимента [NEW_PAGE] Economy in Industry 137 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) Особенно ощутим выигрыш от применения вэн-селлинга для компаний , производящих (или продающих ) мелкие потребительские товары повседневного спроса (англ . fast-moving consumer goods). Чаще сего это продукты питания, моющие средства , недорогая парфюмерия и т. п. Такой товар быстро расходится , и пополнять его запасы в розничной торговой сети надо очень оперативно . При этом ассортимент продукции может быть любым – и очень широким, и сравнительно небольшим . Практическая реализация вэн-селлинга выглядит следующим образом . С утра «вэн» загружается товаром и затем вместе с торговым представителем отправляется по маршруту по точкам розничной торговли (магазинам , киоскам). В каждой точке проводятся переговоры , сразу же оформляются все документы и производится отгрузка товара . Для внедрения инновационной маркетинговой модели вэн-селлинга предприятие должно решить пять следующих задач . 1. Развитие региональной продажи . Это территориальные продажи , расширение географии продаж . Предприятие -распространитель разбивает свою территорию на участки . За каждым из таких участков закрепляется «вэн», на котором работают водитель и торговый представитель . Сначала команда «вэна» дейст - вует вслепую , но со временем появляются постоянные партнеры , нарабатываются оптимальные маршруты . 2. Разработка маршрута и периодичность визитов . Маршрут не должен быть ни слишком коротким , ни слишком длинным . В первом случае «вэн» простаивает , во втором – много времени тратится на дорогу . Ключевым моментом является соблюдение периодичности визитов к постоянным партнерам : к следующему приезду «вэна» у реализатора не должно быть как излишков , так и дефицита тех или иных видов продукции . Кроме того, при низкой цикличности торговые представители конкурирующих компаний могут перехватить клиента . 3. Установление размера партии . Немаловажно также точно определить соотношение вместимости автомобиля и размеров партии товара с учетом продолжительности маршрута , числа торговых партнеров и обычных объемов их заказов . 4. Создание менеджмента . При внедрении вэн-селлинга необходима очень четкая организация работы команд торговых представителей : разделение территории на участки , организация поиска и отсева клиентов , отработка маршрутов движения машин , организация учета и контроля товаров и документации и многое другое , что требует управленческой квалификации . 5. Создание коммуникатора . Клиентская часть системы мобильной торговли базируется на современных смартфонах и коммуникаторах, в которых функционал персонального компьютера и сотового телефона изначально объединен в одном корпусе . Для коммуникаторов с инсталлированной на них системой мобильной торговли предпочтение часто отдается Windows Mobile. Организация вэн-селлинга как инновационной модели торговли может осуществляться через Интернет . В этом случае надо позаботиться , чтобы продукты продажи легко интегрировались с основными мировыми учетными системами . Например , почти все разработчики , присутствующие на российском рынке , добились того, чтобы их продукты легко интегрировались с Oracle E-Business Suite, mySAP All-inOne и SAP Business One и др. Система мобильной торговли , построенная на базе портативных терминалов , более компактна , дешева и надежна по сравнению с системой на базе ноутбуков , так как терминалы обладают удароустойчивым корпусом , могут работать при отрицательных температурах , не требуют частой подзарядки . Сегодня мобильные торговые системы используются в десятках оптовых компаний в России и странах СНГ . Исходя из всех преимуществ модели вэн-селлинга и состояния рынка , можно активно внедрять его в работу белорусских предприятий . Многие авторы , например В. В. Можджер [7, с. 123], подчеркивают , что для успешной инновационной деятельности , в том числе в маркетинге , необходимы два поддерживающих фактора : эффективная инновационная политика и положительный инновационный климат . Использование инновационных моделей маркетинга позволяет существенно повысить конкурентоспособность предлагаемой продукции и услуг , значительно активизировать коммерческую деятельность предприятий [9; 10]. [NEW_PAGE] Экономика промышленности 138Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) ВЫВОДЫ 1. Научный поиск и передовой практический опыт выдвинули ряд таких инновационных моделей маркетинговой деятельности : ивент -маркет – событийный способ привлечения потребителей ; бренд -погружение – эмоциональное переживание торговой марки ; геолокационный интернет -маркет – охват рекламой (локация ) потребителей через Интернет на широкой географической площадке ; лидогенерационный интернет -маркет – генерация (привлечение ) лидов (потребителей ) через Интернет ; единая товаропроводящая торгово -сервис - ная сеть; вэн-селлинг – оперативная доставка и продажа с колес . 2. На пути внедрения инноваций встают различные факторы : стереотипы мышления , организационные трудности , дополнительные материальные затраты . И, более того, инновации далеко не всегда экономически выгодны всем участникам торговли . Все это препятствует созданию и внедрению в торговую практику инноваций , в том числе , например , таких как использование компьютерных технологий в торговле , в сфере осуществления государственных закупок . ЛИТЕРАТУРА 1. Махатый , Я. Я. Маркетинг : исследования и деятельность / Я. Я. Махатый ; под ред. В. Ф. Володько . Минск : Право и экономика , 2013. 230 с. 2. Романцов , А. Н. Event-маркетинг . Сущность и особенности организации / А. Н. Романцов . М.: Изд-во «Дашков и К», 2009. 114 с. 3. Иванов , В. В. Национальные инновационные системы : теория и практика формирования / В. В. Иванов . М.: Абелия , 2004. 290 с. 4. Назимко , А. Н. Событийный маркетинг / А. Н. Назимко. М.: Вершина , 2007. 132 с. 5. Ткачев , О. Ю. Visual бренд . Притягивая взгляды потребителей / О. Ю. Ткачев . М.: Альпина , 2009. 224 с. 6. Моисеева , Н. К. Брендинг в управлении маркетингом / Н. К. Моисеева , М. Ю. Рюмкин , М. В. Слушаенко . М.: Омега -Л, 2006. 365 с. 7. Можджер , В. В. Сбытовая деятельность производственного предприятия на рынке / В. В. Можджер ; под. ред. В. Ф. Володько . Минск : Право и экономика , 2019. 184 с. 8. Володько , В. Ф. Организация производства и управление предприятием / В. Ф. Володько . Минск : БНТУ , 2017. 493 с. 9. Быков , В. А. Конкуренция . Инновации . Конкурентоспособность / В. А. Быков , Т. Г. Философова . 2-е изд. М.: Юнити , 2010. 295 с. 10. Бовин , А. А. Управление инновациями в организациях / А. А. Бовин , Л. Е. Чередникова , В. Я. Якимович . М.: Омега -Л, 2009. 415 с. Поступила 17.12.2019 Подписана в печать 19.02.2020 Опубликована онлайн 31.03.2020 REFERENCES 1. Makhatyi Ya. Ya. (2013) Marketing: Research and Acti- vity. Minsk, Pravo i Ekonomika Publ. 230 (in Russian). 2. Romantsov A. N. (2009) Event-Marketing. Essence and Peculiar Features of Organization . Moscow, Dashkov i Ko Publ. 114 (in Russian). 3. Ivanov V. V. (2004) National Innovative Systems: Theory and Practice of Formation . Moscow, Abeliya Publ. 290 (in Russian). 4. Nazimko A. N. (2007) Event Marketing. Moscow, Vershina Publ. 132 (in Russian). 5. Tkachev O. Yu. (2009) Visual Brand. Attracting Consu- mer’s Eye . Moscow, Alpina Publ. 224 (in Russian). 6. Moiseeva N. K., Riumkin M. Yu., Slushaenko M. V. (2006) Branding in Marketing Management . Moscow, Omega-L Publ. 365 (in Russian). 7. Mozhdzher V. V., Vol odko V. F. (ed.). (2019) Sales Acti- vity of Industrial Enterprise in the Market . Minsk, Pravo i Ekonomika Publ. 184 (in Russian). 8. Volodko V. F. ( 2017) Manufacturing Process and Enterprise Management . Minsk, Belarusian National Technical University. 493 (in Russian). 9. Bykov V. A., Filosofova T. G. (2010) Competitive Environment. Innovation. Competitiveness . 2nd еd. Moscow, Yuniti Publ. 295 (in Russian). 10. Bovin A. A., Cherednikova L. E., Yakimovich V. Ya. (2009) Innovation Management at Organizations . Moscow, Omega-L Publ. 415 (in Russian). Received: 17.12.2019 Accepted: 19.02.2020 Published online: 31.03.2020 [NEW_PAGE]

æπñ«¼á.doc

timelist_papers

Присаживайтесь, пожалуйста. Здравствуйте. Это компания Таймлист, это автопротоколирование совещаний и собеседований. Соответственно, программа настройки 1С отдельная, без, правильно я понимаю, без изменений в действующей 1С, просто программа сателлит, скажем так. У нас в документах... ну, да? Если короткий ответ, да? Чуть подробнее, с 1s документооборотом у нас полная интеграция прям внутри продукта, потому что мы работаем внутри 1s документооборот. То есть если вы где-то какой-то интегратор ставите 1s документооборот, то вы чаще всего там интегрированы? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас вот в последнем релизе, который вышел в марте, У нас там уже внутри зашит наш программа. У вас 3.0 или 2.1 документооборот? Или у вас никакого нет? Документооборот — это сейчас один из следующих шагов. Я понял. А уже интегратора какого-то нашли? А вы не устанавливаете документы оборота, правильно? Ну, у нас, так как мы фактически 1С, дочернее общество, но работаем внутри документа оборота, и у нас в пятницу как раз форум будет проходить документы оборот 1С для пользователей. Мы там тоже выступать, кстати, будем. Мы работаем с рядом партнеров, которые документ оборотом как раз занимаются. Потому что наш продукт внутри документа оборотов писан и можем вам кого-то порекомендовать, ну либо вы в принципе можете сами найти кто там занимается из топовых компаний. С кем? Неосистема, такую компанию знаете? Неосистема. Ну слышал, да. Мы по документу оборотов с Аксиомой работаем, софт. И КПД компании. Есть кстати сайт, центр, скажем так, экспертизы по документу обороту. Там прям можно посмотреть рейтинг франчайзи по документу обороту. Но про NEO тоже слышал, ничего плохого не слышал, только хорошее. Поэтому в принципе Просто почему для нас это тоже важно? Потому что мы вписаны внутрь бизнес-процесса и если как у вас бизнес-процесс будет хорошо внедрен, то и в целом люди будут пользоваться активно в том числе нашей системой автопродукалирования. Давайте тогда к программе, к возможностям, что можем получить от этой программы, как работает, какие есть нюансы, интересные моменты позитивные для компании, на которых можно остановиться. Да, давайте. Спросил, как раз у Василия, мне разрешили поставить на запись. Я поэтому пришлю автопротокол по итогам нашей встречи, чтобы вы наглядно посмотрели, как это выглядит. Я директор по продукту Игорь Винокуров. Отвечу на вопросы, покажу, расскажу. Скажем так, основные потребители, клиенты – это компании, которые берут себе в контур, ставят нашу систему, потому что транскрибаторов много, они, конечно, все с разным качеством, но в основном вокруг GPT OpenAI работают. Мы именно сосредоточились над тем, чтобы можно было безопасно в контур себе ставить и совещание вовне никуда не отправлять. И здесь у нас конкурентов нет. Есть у Cбера, такое решение еще, Nesterbrief называется, но у них оно не делает автопротокол, то есть они делают только транскрибацию. И еще у нас разница в том, что мы из одноканальной записи можем делать разбиение на спикеров. То есть, когда идет видеоконференция, либо идет совещание оффлайн, либо, как сейчас, комбинированное. Если, скажем так, более-менее нормальная техника стоит, то есть я имею ввиду спикерфон или какая-то записывающая техника, то он Справляется с разбиением на спикерах достаточно хорошо. Так, это вот из наших таких основных преимуществ. Вы говорите, что транскрибация и что-то еще. Чем отличается? Протоколирование. Чем отличается? Сейчас будете рассказывать. Давайте я покажу наглядно в принципе. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я вам покажу на примере онлайн кабинета. У нас есть для такого велопилотирования, тестирования первоначального. У нас есть в принципе организации и заводы, которые там тот же завод Эконива, который делает молочку. Ну и подобная организация, которая в принципе доверяет нашим облакам. То есть они у нас российские. Плюс решения у нас в реестре отечественного программного обеспечения Минцифры. Кто-то нам доверяет полностью на облаках наших, но какие-то конфиденциальные совещания, они, конечно, туда не сгружают. Какие-то организации начинают использовать облачное сначала, тестируют, пилотируют, а дальше уже к себе приобретают в контур. Поэтому у нас есть облачное такое онлайн-решение. Я сейчас на его примере покажу, как это работает. Но в целом искусственный интеллект, он работает на видеокартах отдельно. К нему доступ можно как раз из 1s по сути вы можете к нему через 1s запрашивать отправлять туда файлы и получать обратно да либо можно через онлайн кабинет я покажу через онлайн кабинет чтобы нагляднее и быстрее ну в 1s там чуть больше кнопочек так Виден мой экран сейчас? Да, видно. Это у нас сделан наш кабинет. Как работает? После совещания загружается видео либо аудиофайл? Я так понимаю, у вас в TrueConf проходит совещание, правильно? На данный момент да. Там у вас генерится аудио либо видео файл до 2 часов или до 1 гигабайта. Вот такие ограничения. Можно его загрузить и отправить на конвертацию. То есть он любой формат нормально воспринимает. И в целом часовое совещание обрабатывает порядка за 10 минут. Если полуторачасовое, то за 15 получается. Если получасовое, то за 5 минут. Он предлагает уточнить количество участников, потому что если тембры голосов были похожи, или запись была не очень хорошая, то ему можно помочь. Если мы пишем, затрудняюсь ответить, то он уже сам будет справляться. Если знаем, то указываем. Отправляем на расшифровку, и он дальше обрабатывает эту запись. Сейчас пока он обрабатывает, я покажу, как она уже на обработанном выглядит. Ну и он при нас сейчас там ее обработает. Я уже покажу, как там дальше. Изначально он нам расшифровывает, что такое стенограмма расшифровка. Это полная дословная расшифровка того, что обсуждалось на совещании или на встрече или на интервью. Здесь вы правильно сказали, Василий, Это не только совещания, это любые переговоры, в том числе и телефонные можно переговоры загружать, если они такие длительные, содержательные. В принципе, любой аудио или видео файл, в котором важно вернуться, либо что-то сохранить для компании, можно сюда его подгружать. Дальше у нас что, разбиение идет на спикеров, то есть спикер 1, спикер 2, но если мы знаем кто есть... Можно маленькую ремарочку, подскажите пожалуйста, языки поддерживаем мы только русский? Он работает с любым языком, но по умолчанию настройка такая, что он на русский язык переводит. В принципе можно предусмотреть под вас если вы в контур берете систему то во первых у нас есть там услуга до обучения модели уже под вашу специфику и в принципе это вопрос настроек то есть можно будет под вас посмотреть может быть настроить если вам это нужно под другие языки такая возможность есть но мы специализируемся на русском языке у нас компьютерные лингвисты именно под русский язык поэтому Если сравнить наш сервис с любым другим, особенно зарубежным, то можно увидеть существенную разницу в качестве текста. Тут запятые на своих местах, окончания. Он и подхватывает сложные термины. Это достаточно сложная научная задача решить так, Текст получался с максимальным качеством. Но на сегодняшний день у нас 98% примерно качество распознавания, вернее качество расшифровки. И для этого как раз есть возможность, например, там кто-то сказал Алексеевича, но по правилам русского языка там Алексеевича. Ну то есть есть возможность пробежаться, поправить. В принципе вот на такой текст две таких помарочки. Можно кусочки прослушать, если где-то в чем-то мы хотим послушать. А, можно отдельно, вот под фигеру именно выделяется кусочек речи, где можно прослушать, если что, да и изменить. Да, вот на синюю зону я кликаю, на синий тайм-код и включается плеер. То есть можно его послушать по плееру, этот кусочек. Также мы сделали возможность выделения главного спикера для того, чтобы во-первых, системе дальше помочь автопротокол сделать с учетом там обычный директора, либо какой-то клиент, либо интервью если проводим, собеседование, то сюда там главным спикером ставим того, кого собеседуем. То есть получается можно пожирным, выделенным отдельно еще посмотреть какие-то задачи, то есть сверить. То, что по абзацам разбивает смысловым, чтобы удобнее было читать, это отдельно искусственный интеллект отрабатывает отдельные модели. И это потом можно уже использовать, там скачать в любом виде вордовский, pdf-овский файл. В принципе, вот уже расшифровка у нас есть. И вот так она выглядит. С этим функционалом все понятно. Что еще можете рассказать? Дальше мы идем на автопротоколирование. Да, вопросы есть? Да, есть вопросы. Извините, не знаю, как к вам обращаться. Игорь, скажите, пожалуйста, понятно, что он перечислит текстовые формулировки, текстовые, медиа по кускам разделит, а как программа справится с тем, чтобы это выглядело реальным протоколом, тезисно, потому что мы можем получить 10-20 листов и нет времени это все перечитывать? ВАСИЛИЙ КАЛИНИЧЕНКО : Отдельные задачи, вот я у вас считал в функционале, что отдельные задачи либо по какому-то кодовому слову может выделять задача, Такая-то. И то есть вот эти ключевые слова или ключевые моменты может выделять программа отдельно из всего текста. Да, мы как раз к этому подошли и у нас есть такая кнопочка получить автопротокол. То есть на основании расшифровки мы уже можем получать автопротокол. Давайте мы эту кнопочку нажмем. То есть это big data получается? Не big data, а это искусственный интеллект отдельный, генеративный, который работает, мы его обучали на большом количестве совещаний, и он обрабатывает расшифровку, и как раз вы правильно сказали, что там хорошее большое содержательное совещание — это 20-30 листов текста. И задача, чтобы по ним получить summary, резюме и задачи выделить. С точки зрения подхода есть конкуренты, работающие на более таких технологиях простых, без видеокарт, в которых как раз кодовое слово люди нам называют а-ля Алиса, сейчас будет задача. По алгебре, что ли? И вот она, видите, включается. Вот тут типа того же они реализовывали, но мы пошли другим путем. Потому что, как правило, на собеседовании, либо интервью с аналитиков, либо на каких-то высокоуровневых совещаниях, люди либо будут забывать, либо не будут говорить, потому что это как-то не очень выглядит. В общем, мы за то, чтобы естественная речь шла у людей, как обычно, а наш автопротокол получался из любого типа совещаний, неважно, как люди его проводили. Естественно, что если люди более четко, результатоориентированно озвучивают задачи, то он любят отглагольные формы и с большей вероятностью эти задачи подхватят. Если люди не перебивают, то он тоже лучше справляется. В конце совещания, например, есть такой лайфхак тайм-менеджерский. Если люди подводят итог совещания в конце совещания, то система лишний раз его, скажем так, еще дополнительно может подхватить то, что она по тексту условно не подхватила. Как она это делает? Там уже очень сложная алгоритмика, примерно так же, как это делает автопротоколист-человек. Модель работает примерно так же, как естественный интеллект. То есть там нет явных алгоритмов. Она по слабым связям определяет, что здесь ценная мысль, здесь решение какое-то, а здесь задача, поставленное, поручение. И предлагает их в качестве автопротокола. Давайте я сейчас покажу, как это выглядит. Сейчас он уже доформируется. Тут идет обработка на видеокартах. Поэтому если в контур себе ставить, потребуются видеокарты. Так, ну вообще любой искусственный интеллект, нормальный, современный, он только на видеокартах работает, это важно понимать. Можно вопрос в параллель? Пока грузится. Вы говорите, что вот эту модель обучали на множество совещаний всяких разных и представляете это как продукт, правильно? хлопаем по рукам, и вот эта модель, которой владеем мы, она на наших совещаниях будет учиться у нас и станет умнее? Да, обучение, оно происходит не в моменте, оно происходит, вообще любое обучение моделей, оно происходит дискретно, то есть накапливается определенный объем, дальше его можно отправлять на дообучение. То есть у нас есть такая услуга дообучения, модели под вас. Мы действительно даем фактически универсальный механизм, то есть под разные типы интервью, под разные продажные встречи, под разные внутренние совещания. Но естественно, что у всех своя специфика, типы совещаний разные и конечно лучше модель будет работать, если ее дообучать. Причем обучение не требует большого количества протоколов, то есть достаточно несколько заметка собрать, там до 50 если собрать, то уже можно очень серьезно ее дообучить по вашей форме, по тому как вам это удобно. Игорь, а каким образом проходит обучение? Мы получаем автопротокол, вносим в него корректировки, показываем их программе,. Да, обучение проходит так, что в Одинессе, если это ведется, ну и либо даже здесь, то есть он сохраняет в базе данных первоначальную расшифровку и первоначальный автопротокол, а дальше те корректировки, которые вносятся и кнопочка сохранить нажимается, это уже в базу как скорректированный расшифровкой, скорректированный автопротокол. Подается на обучение первоначальный вариант и дообработанный человеком и модель она обучается. Хорошо, давайте вот автопротокол посмотрим, остановимся, что он здесь смог выделить, что увидел, что не увидел. Давайте, да. Ну вот у нас было совещание по сайту, если коротко так рассказать, то мы с коллегой-маркетологом обсуждали, что нам нужно доработать сайт, страницу сайта для того, чтобы она была более понятна для клиентов. Ну, я небольшой короткий кусочек сюда закинул, но я покажу еще на примере более длинных совещаний. В целом протокол можно посмотреть. Есть у нас два этапа, ключевые моменты, так называемые. Это ход обсуждения, это ценные мысли, это summary. Когда оно полезно? Когда человек не участвует в совещании, потому что он там ничего не говорит, он не должен принимать решения, но в целом он должен быть в теме. И чтобы их время экономить, можно потом по автопротоколу в целом понять, о чем была речь на этих совещаниях, на этом совещании. И если нужно поподробнее, уже углубиться в расшифровку, какие-то куски почитать. То есть для этого как раз нужны ключевые моменты. А вот именно дальше идут следующие шаги. Следующие шаги это он уже как раз задачи выделяет. По ключевым моментам получается, что обсуждаемые темы, то есть улучшение визуализации информации на сайте, контент структурировать по блокам, ну и дальше там на что нужно скорректировать он описывает. Что в первом блоке, что во втором блоке и какие-то дополнительные еще моменты он здесь указывает. А в следующих шагах он уже конкретно, изменить там главный баннер, там раз, два, три, четыре, пять доработать, упорядочить. Ну то есть конкретно уже такой список, мы его специально чуть больше делаем, потому что отсечь лишнее быстрее, то есть здесь как раз вот можно там что-то убрать, чем дописывать. В принципе в зависимости от совещания автопротокол справляется с задачей от 60 до 80 процентов в среднем если в расшифровке есть в конце подведение итогов то протоколист или это менеджер ответственный он может свериться с тем, что сделал здесь, предложил ему автопротокол, с тем, что там конкретные формулировки, может быть, что-то скорректировать, добавить. Автопротокол только текстовой, а цифры, какие-то значения, такая возможность имеется? Сроки, даты? Да, давайте я покажу, как это выглядит. Здесь мы, скажем так, не обсуждали какие-то конкретные цифры. Ну вот, например,. Подскажите, пожалуйста, из автопротокола я могу выкинуться в расшифровку? Я имею в виду, вот я иду по автопротоколу, и у меня какой-то там вопрос, и я на него кликаю, и он переводит меня в расшифровку именно конкретного обсуждения. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, он так не может, я понимаю, да, потребности, Она действительно есть такая потребность, не только у вас. Почему он так не может? Потому что он может из разных кусков совещания формировать какие-то отдельные куски уже с осмысленного текста. Потому что люди могут возвращаться к одной и той же теме, у них обрывистая. И плюс он слова дополнительные тоже вводит, слова связки. Потому что фактически он новый текст формирует на основании расшифровки. Но по кодовым словам, в принципе, пользуясь поиском, достаточно быстро можно находить, где обсуждалась какая-нибудь компания Norbit. Вот в расшифровку зашли, посмотрели, где она у нас обсуждалась. Вот она у нас в этом кусочке обсуждалась. То есть поиск по слову возможен в расшифровке? По слову, по группе слов? Конечно, да. То есть если это онлайн сервис, ну вернее онлайн браузерная версия, мы браузерную версию тоже можем в контур ставить. То есть это продукт тоже. Либо в 1С тоже поиск работает полнотекстовый, то есть можно там это все по словам находить. Я покажу как выглядит, если например указывают какие-то сроки, Так, сроки и даты. Деньги, объемы. Деньги, объемы. Да, я сейчас покажу, как это выглядит. Так, на каком-нибудь совещании, чтобы это было более наглядно вам. Так. Сейчас я вот здесь покажу. В другом кабинете у меня были такие. То есть в любом случае он текст сформирует. Я покажу, как это в документообороте. Сейчас несколько слайдов, как это выглядит. Так. Мы не заставляем программу принимать решения на 500 тысяч долларов. Есть история, когда проводится ряд собеседований, и либо мое время тратится на собеседование дополнительно человека, либо я автоматически протокол пробегаю с глазами и вижу какие-то реперные точки, о чем люди говорили. Могу составить опросник того, что бы я хотел еще спросить, чтобы не повторяться и не тратить время на те же самые вопросы. Если производственные совещания идут три раза в неделю, то не Наталья от ручки сидит вот так вот только записывает. Пробежались, по распечатке маркером вытащили, все, поставили даты, в календарь заметка. Возможная история. Без участия меня на этом совещании. Меня вот такой функционал не списывают. Для того, чтобы можно было по реперным точкам в общем посмотреть, что обсудили, и кому-то была назначена задача или не назначена. Да, оно так и работает. То есть фактически, ну отвечая уже финально на тот вопрос, если какие-то цифры, фамилии, сроки звучат, то он это все текстом формирует. Дальше, чтобы поставить это на контроль, если это интересно, то это делается как полуавтоматически. То есть из текста вытаскивается уже срок ответственный, ну и задача переносится в задачи. В документообороте у нас это реализовано внутри, то есть можно там импортировать в задачи, Протоколист может там чуть-чуть подкорректировать, раскидать это на сроки фамилии из справочника и уже поставить на контроль. Вот то, что Василий вы сказали, мы фактически так и предусмотрели. То есть если в онлайн-сервисе у нас можно поделиться либо с коллегами внутри, то есть корпоративный комбинет, сюда заводятся сотрудники и можно, например, на стену прям коллеги какое-то собеседование провел специалист, он к вам прям отправил и вы у себя на стене получаете. То есть никто другой не увидит, а у вас это будет здесь список тех совещаний, где вам важно что-то посмотреть. Либо можно создать публичную ссылку, если это вовне какое-то совещание с внешними контрагентами. Оно вот так работает. Это для работы с действительными контрагентами, когда принимаются совместные какие-то решения. А с внутренними контрагентами, это в личном кабинете, что здесь, что в Одинесске, заводится список сотрудников и они уже пользуются единым балансом и могут делиться друг с другом вот этими записями. Игорь, у нас осталось буквально 10 минут, я бы хотел, чтобы вы либо на каких-то еще точках важных остановились, ну и также деньги, сроки внедрения, какие-то еще нюансы, которые нам нужно знать. Хорошо, давайте, да, я сейчас как раз уложусь. Вот то, что вы сказали, у меня есть еще отдельный бизнес консалтинговый, Просто могу показать, как это в жизни реально работает. Вот коллеги проводят совещание, вот они скинули вот эту расшифровку протокол по ссылочке. Я прошелся за пять минут, посмотрел, вот он подхватил участников, кто был. Вот, кстати, решение действия, прочие моменты. И вот до 25 числа то есть видите если это говорилось и вот он пишет там над наташа светлана софия кто чего делает то есть в принципе и здесь я дальше уже коллегам там вот по вот этому моменту дал указание вот это сделать вот этому моменту там вот это сделать все то есть меня времени там я понял о чем была речь заняло времени у меня там порядка 7 минут вместо участия в этом совещании Так, это в принципе так и работает. Что касается... Сейчас я пару минут буквально покажу, как это через документы оборота реализуется. То есть фактически это система, чтобы архитектурно понимать, как это все работает, Так, то есть эта система, внутри есть искусственный интеллект с админкой и он либо через документы оборот, у нас еще коннектор к битрексу есть и либо вот кабинет, который я вам показал. То есть в принципе один и тот же искусственный интеллект, но по-разному оно все может визуально выглядеть в зависимости от удобства. Что касается документа оборот, то выглядит это примерно вот так. То есть есть такая вкладочка в разделе мероприятия таймлист, куда можно подгружать записи аудио и видео и дальше то же самое как и в live. А запись аудио ведется тоже через 1С? Как вот заметка программа? Нет. У меня спикеры стоят, у моих руководителей спикеры стоят. Каким образом мы ведем запись? Запись любым образом в любой видеоконференции. Отдельной программой? Просто нужно на любую программу записать? То есть это отдельное решение? Смотрите, если у вас TrueConf вы включаете, то там есть запись сохранения. Если вы оффлайн проводите, то есть там программки, которые запись ведут. Если к ноутбуку подключать спикерфон, можно рекордер использовать, можно модели порекомендовать. Есть там от 10 тысяч до 100 тысяч с искусственным интеллектом, шумоподавлением, в зависимости от объема переговорки. То есть, в принципе, технику продумать надо, но это несложная обычно задача. Дальше получается вот эту запись. То же самое все прогоняем, как я вам показывал. Получаем расшифровку протокол. Но здесь есть еще вот функция как раз выгрузить документ. Можно вашу шаблонную форму сделать. То есть в 1S можно сделать там с логотипом красиво все как положено. И можно еще экспортировать задачи, если в документообороте вы будете пользоваться функционалом поручения, функционалом процессы. И тут как раз вот протокол на исполнение. Дальше из текста, если указывалось кому Иванову, в ответственность Иванов, там срок в срок и ставится на контроль. То есть можно в принципе вот такой бизнес-процесс на документообороте реализовать. Теперь что касается цен. Ценообразование прозрачное и в том числе франчайзи нас продают через систему франчайзинга. Поэтому у нас на сайте и везде у нас одинаковые цены. Корпоративные тарифы начинаются с пятой строчки. То есть у нас есть физики, которые пользуются в принципе облачным кабинетом для физлиц, там по номеру телефона можно регистрироваться и подгружать какие-то свои записи. А вот именно корпоративный кабинет, как я вам показал, куда своих сотрудников можно заметка и где можно делиться внутри, у вас своя база будет отдельная, отдельная от всех остальных там физиков. Это как раз при покупке от 95 тысяч 230 часов пакет. То есть мы продаем пакеты. Сама программа... То есть мы не берем ничего ни за ПО, ни за какие-то доступы интерфейсы. То есть покупается пакет часов. Час получается в среднем стоит 450 рублей. В зависимости от пакета. Чем больше пакет на год, например, покупается, тем дешевле час. Ну и окупаемость как раз здесь такая, что экономится время хотя бы одного специалиста в час времени экономим. Если зарплата 100 тысяч, к примеру, то это уже час 1000 рублей стоит. А тут до 500 рублей система. То есть уже 500 рублей сэкономили с одного часа. Хотя бы даже один человек не участвовал, а прочитал. Либо протоколисты. Не переслушивал, 3 часа сидел, а за 15 минут это все сделал. То есть вот исходя из этого считается объем ваших сколько вам нужно и если вы покупаете от тысячи часов, то есть за 500 тысяч, мы вам можем в контур это все поставить. То есть поставить в контур, настроить и там появляется возможность рассмотреть на разные языки, как раз настройки сделать и возможность до обучения под собственные нужды. Это вот пакет Enterprise от 500 тысяч. на год они действуют. То есть вот такая модель ценообразования у нас. Понятно. А сроки внедрения и реализации? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : По поводу сроков в среднем если Технически там все несложно. То есть докеры у нас упакованные есть, мы их в контур ставим и у вас это работает. Но организационных тут зависит от того, насколько клиент замотивирован и насколько он самоорганизован. В целом у нас есть отдельный специалист для он-премис проектов, потому что мы заинтересованы, чтобы максимально полномасштабно это все использовалось в организации и помогаем клиентам это все внутри у себя развернуть. Организационно я имею ввиду. То есть научить специалистов этим пользоваться, проработать процесс так, чтобы это все рассылалось нужным людям в нужный момент времени. Так, чтобы это в программе, если это в документообороте, то там это все хорошо работало со всеми настройками нужными. То есть у нас есть отдельный специалист, бывший топ-менеджер крупной организации, которая за секретариат, за аппарат отвечала, и она помогает с регламентом, есть у нас определенные шаблоны, помогает с обучением, и с такой дорожной картой внедрения, сопровождения. И технически тоже мы помогаем, сопровождаем. В среднем от месяца до двух оно происходит уже такое использование промышленное, скажем так, промышленной эксплуатации после начала. Хорошо, подскажите, пожалуйста, цены, которые вы нам показывали, это только стоимость продукта самого или это вот как бы помощь внедрению, обучение? Мы это все включаем. Это мы, скажем так, есть прям проектные офисы свои и они говорят, нам ничего не надо, мы тут сами все сделаем. А есть те, кому в большей степени нужно помогать, но нет проектного офиса, либо еще какие-то причины. Мы здесь за это деньги не берем, то есть это в Все в принципе понятно, Игорь, спасибо, все достаточно. Четко ясно, нам надо будет подумать, мы сейчас как раз-таки на стадии подбора агрегатора документов оборота. Хотелось бы автоматизировать. Функция сама мне понятна, польза для меня понятна. Реализуемость – это вопрос. Будем с коллегами обсуждать, которые затрагивают эти вопросы. Поэтому на сегодня, наверное, Все, спасибо большое. По технической части там есть требования к серверам, поэтому если технические специалисты там, ну скажем так, ну если вы у себя в контуре, там можно в облаке в своем, например, если какого-то провайдера выбираете, либо к себе на сервера. По серверам нужны видеокарты. Поэтому требования есть на сайте, тоже мы их сбросим вам. И второй момент, мы можем дать вам попробовать на каких-то записях, совещаниях на ваших какой-то объем часов, чтобы вы это на себе еще попробовали. Типа демо-версии? Ну да, подгрузите свои совещания, какие-то неконфиденциальные, какие-то интервью может быть, там можем. Хорошо, Игорь, спасибо. Тогда Антонова Наталья, секретарь мой, туда можно будет дополнительную информацию скинуть для того, чтобы можно было нашим IT безопасности дополнительно скинуть, чтобы они посмотрели. Я не обещаю, что мы до майских праздников до конца вернемся. Я думаю, что сейчас очень мало рабочих дней, очень много рабочих задач. Я думаю, что где-то на 20-21 неделе мы вернемся с какой-то обратной связью. 21 неделя, это получается... Это 20-е числа мая, грубо говоря. Придем с праздников, еще раз все все обсмотрим, обсудим со свежей головой. У нас есть как наш интегратор 1С, с которым мы давно работаем, так и несколько предложений альтернативных по документу обороту для того, чтобы сравнить и самим понять и сформулировать тех задания. Поэтому в течение ближайших двух-трех недель мы подумаем с ними, А получается, что ваша программа, если это правильная версия 1С документа оборот, то она уже автоматически подгружена, ее только нужно активировать покупкой пакета часов, правильно? Да, в этом смысле мы не привязываемся к версии документа оборота, у нас под 2.1 есть расширение готовое, оно просто ставится и начинает работать. Под 3.0 У нас в текущем релизе там уже все стоит. Если скажем так у вас 3.0, ну новый совсем, там новые функции не все работают. Мы эти новые функции вам отдельно просто подгрузим библиотекой и у вас они все будут. То есть там фактически активировать просто нужно будет. Но вы нашей системы уже можете начать ее пилотировать использовать и в том числе без привязки к документу обороту если скажем так боль сильная и хочется побыстрее начать то в целом есть у нас как бы организации которые сначала там пилотируют облачно на покупая там за 95 ну либо сразу за 500 контур с настройкой и до обучения и все как положено. Так что вот такие варианты. Рассмотрите. Спасибо большое, что предложили разные возможности, разные варианты. Мы подумаем и вернемся с обратной связью. Все, спасибо большое. Спасибо большое, Игорь. Всего доброго. Пришлю, да. До свидания. Хороших праздников. Вам тоже. .

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

timelist_papers

ТАЙМЛИСТ В общем, суть данной встречи в том, чтобы рассказать, как можно потестировать, может быть продемонстрировать решение Таймлист для переговорных комнат. Ну и в целом, Владимир, от вас понять более конкретизированную задачу и какие-то нюансы этого проекта и так далее. ТАЙМЛИСТ Да, давайте пару слов тогда скажу вводных. Сегодня с удовольствием поделюсь, расскажу информации о нашем продукте и хотелось в первую очередь поподробнее узнать какие у вас сейчас есть задачи в области расшифровок, транскрибирования, протоколирования и в чем в спецификах состоит Владимир. ВЛАДИМИР Так, ну смотрите, задача достаточно тривиальная. Ничего сверхъестественного, ничего умного, заумного и сложного. У нас каждый день через день проходят совещания с... Как правило, это внутренние совещания. То есть редко, когда бывает, что нам необходимо что-то делать для... с внешними заказчиками. То есть это... ВЛАДИМИР Внутренние совещания по отделам, по департаментам, на которых производится подведение текущих итогов и назначение ответственных для тех или иных задач. Как правило, ответственные не в себе, это все запоминают, конспектируют, в таком ключе все происходит. Итогово протокола с неким summary, То есть когда-то, скажем так, был секретарь, который за всем этим смотрел, но поскольку совещаний проходит достаточное количество, отдельно нанятого яблочного специалиста для этого выделять не получается, да и как бы, может быть, и не надо. И у сотрудников возник вполне логичный вопрос, а можно ли как-то сделать так, чтобы в этом посовещались, допустим, в том самом TrueConf, То есть когда-то, скажем так, был секретарь, который за всем этим смотрел, но поскольку совещаний проходит достаточное количество, отдельно нанятого яблочного специалиста для этого выделять не получается, да и как бы, может быть, и не надо. И у сотрудников возник вполне логичный вопрос, а можно ли как-то сделать так, чтобы в этом посовещались, допустим, в том самом TrueConf, в виде даже не записи, а текст с шифрованным уже пониманием, кто что там наговорил. Мы посмотрели решение, собственно говоря, TrueConf, которое они предлагают и которое, в принципе, работает, и работает совершенно нормально. Она понимает, кто из участников что сказал, ВЛАДИМИР хорошо все это происходит, но они пока это находятся в бета-тестировании. Но, тем не менее, как бы как вариант, очень даже ничего. Но есть, скажем так, все-таки небольшие неудобства, не назовем это опасениями, но вот такое некомфортное состояние, когда твой разговор в конструкции у нас внутренний. Это внутренний сервис, это не областьный сервис TrueConf. Это наш свой, рассчитанное на определенное количество пользователей. У него, насколько я помню, по-моему, даже нет доступа к серверу из интернета. Раньше был, но потом убрали. Не помню, вернули назад или нет. ВЛАДИМИР Сейчас не суть важно. ВЛАДИМИР Сейчас TrueConf в общем внутренний. И, соответственно, при добавлении того самого бота, который, по принципу которого работает протоколирование трубконфра, подключается бот в конференцию, и он все это, соответственно, слушает, отправляет на какие-то свои учлительные сервера, потому что это происходит не на лету, а по течении определенного количества времени. То есть уезжает куда-то запись, сколько времени она там обрабатывается, может студенты ее там обрабатывают и переводят. И в итоге мы на выходе получаем в ВАРДе весь протокол, совещание, которое было. ТАЙМЛИСТ В чем смущение? ВЛАДИМИР Смущение в том, что это некий облачный сервис, который Мне хочется, чтобы хоть кто-то, хоть каста о чем-то знал. Понятно, что на этих совещаниях никто там ничего незаконного и так далее не делает, но тем не менее комиксовая тайна есть. И именно для этих целей на данный момент требование к сервису, который будет делать автопропатрулирование, ТАЙМЛИСТ Это приемное решение отдельно стоящего сервера, не имеющего доступа в интернет. Который будет подключен, не знаю, там выведен микрофон какой-нибудь там с переговорки. Вот и все. Задача такая. То есть автопротокол. Конференция может быть одна в день, может быть 10 людей. Я не думаю, что это какая-то имеет значение в том, Хорошо, Владимир, спасибо большое. Хорошо, Владимир, спасибо большое. Да, задача звучит как простая, но на рынке ее мало кто научился решать, но мы ее научились решать в компании. Смотрите, по поводу объема, я правильно понимаю, что где-то в среднем там три в день вот у вас и совещание по часу где-то? ВЛАДИМИР Нет такого три в день. Я говорю, что в понедельник может быть одно, во вторник несколько, в среду несколько, в четверг две. То есть нет четкого понимания, что у нас переговорка вся занята постоянно. ТАЙМЛИСТ Но это не 50 одновременно. ВЛАДИМИР Нет, нет, нет, нет, нет. Одна. ТАЙМЛИСТ Одновременно одна. Я понял. Так, потом второй вопрос. Под автопротоколом вы понимаете расшифровку, разбитую по спикерам, правильно? Или еще какой-то summary с выделенными следующими шагами, например? ВЛАДИМИР Ну, я так думаю, что как минимум это разбивка, потому что потом в любом случае кто-то будет собирать всю эту кашу, которая там будет написана. ТАЙМЛИСТ Я понял. ТАЙМЛИСТ По поводу каши могу сказать, что здесь мы над этим тоже очень серьезно поработали. То есть у нас помимо расшифровки мы еще делаем протокол. То есть мы его называем автопротокол, с которым нужно поработать тоже. Но это облегчает, скажем так, работу для того, кто будет потом собирать. Здесь у нас есть клиенты OnPrem, которые ставили себе сервис транскрибатора от коллег, и им в конечном итоге неудобно, потому что все равно из транскрибатора это порядка 20 страниц текста. ТАЙМЛИСТ Часовое совещание, собрать потом протокол достаточно сложно. А когда у тебя есть каркас хотя бы и автопротокол, в котором у тебя перечислены задачи уже с помощью нашего системного интеллекта, то здесь ты проверяешь эту расшифровку, чтобы, может быть, что-то добавить, что-то подкорректировать, и это ускоряет минимум раз в два подготовку финального протокола. ТАЙМЛИСТ (ИГОРЬ) : Если есть еще автоматические протоколы, а вот обработанный вид. По поводу... Спасибо. Вы получаете в Варде эту расшифровку сейчас. Получали в режиме бета-теста от TrueConf. А дальше как вы с этим работаете? У вас есть документооборот? Система, куда вы скидываете? Или в почте это потом рассылает секретарь? ВЛАДИМИР Пока никак. Пока никак. Боевые презентации, боевые переговоры мы не запретили. Даже в ОГБТ. ТАЙМЛИСТ Я понял. Но, скажем так, раньше как протоколы, которые вы писали, может быть, от руки, вы задачи в Битрикс ставили, может быть, или в документы об ОРОКе у вас есть? То есть у вас есть какая-то система управления задачами? ВЛАДИМИР Ну у нас есть система документоборота, но она не используется для задач такого плана. Я так понимаю, что всё Оскаре был просто... рассылался протокол на учебку в голосовещании. Я понял. В этом смысле у нас есть возможность не просто получать файл, а, скажем так, создавать базу знаний, как мы это называем, потому что из разрозненных Word-овских файлов потом невозможно к ним обращаться, если они там в почте где-то болтаются. А вот если у вас это будет в вашем документооборот, к примеру, ТАЙМЛИСТ У нас есть расширение под документооборот 2.1.1.s и есть у нас уже внутри конфигурации документооборот 3.0 встроенная функция Таймлист, расшифровка и автопротоколы. То есть в разделе мероприятий можно создавать мероприятие и туда закидывать расшифровку с автопротоколом и дальше можно будет поиском находить информацию по всем совещаниям возвращаться к этим совещаниям то есть это такой реестр база знаний при необходимости можно задачи на контроль ставить то есть там связка идет дальше из задач автопротокола можно на контроль поставить Уже исполнителем, при необходимости. Ну, если, скажем так, будет такая потребность. Так, это второй такой момент. Дальше хотел уточнить по поводу систем связи. У вас только в TrueConf проходят встречи? Или бывают без видеоконференций? Либо в других видеоконференциях бывают? ВЛАДИМИР Ну, бывает и без видеоконференции, а просто оффлайн-встречи в переговорке. ТАЙМЛИСТ Ну, если это видео-встреча, то это в TrueConf у вас. ВЛАДИМИР Ну, где угодно. Ну, не всегда. ТАЙМЛИСТ Ну, вот, смотрите. Мы говорим, если бета-тест вам дали попробовать, то есть это только под TrueConf. А наша система позволяет любые записи с оффлайн совещания, с других видеоконференций подгружать к нам в систему и дальше делать расшифровку автопротокол. То есть в этом смысле вы формируете базу знаний по всем совещаниям вне зависимости от того в каком сервисе или возможно это офлайн у вас проходят совещания. ВЛАДИМИР Сейчас в переговорке есть микрофон, звукозаписывающее устройство, может быть что-то такое? Конечно, там стоит система летопа с камерой и спикерфоном. Если там есть спикерфон, это уже достаточно. Главное, что не на обычный телефон большие переговоры. В целом у нас хорошо справляется искусственный интеллект и с большими переговорами. Там не нужно микрофон каждому под нос подставлять. Достаточно одного спикерфона. ТАЙМЛИСТ На переговорку до 15 человек. Важно, чтобы оно было более-менее профессиональное, то есть звукозаписывающее устройство. А не самый примитивный диктофон на телефоне, который обычно вставляют. На телефоне тоже можно записи делать, подгружать к нам, но на двоих, на троих не больше. Когда все-таки переговорка там набивается людьми, там уже, скажем так, не так все идеально получается по расшифровке. Последний момент по поводу разбиения на спикеров оно у нас происходит по одноканальной записи потому что далеко не все видеоконференции дают разноканальную запись и там конечно требуется подключение именно на уровне системы тут могу что сказать могу сказать что у нас ведется сейчас У нас уже есть интеграция с VirtualRoom. Это VKS-система дочернего общества 1С. Ей пользуются компании Beeline. Есть определенный пул клиентов, которые пользуются VirtualRoom. У нас с ними интеграция. С TrueConf мы обязательно сделаем. Это у нас на очереди тоже. Мы там с телемостом сейчас у нас в работе, дальше мы там с труконфом как раз собирались тоже делать. Это позволит более точно получать разбиение на спикеров, потому что так у нас по тембрам голосов разбивается. Но когда оно будет подключаться непосредственно к вашей системе, труконф, то там важно, чтобы оно брало именно по абзацам. Вот так у нас в искусственном интеллекте есть в API возможность по абзацам брать информацию и точно подставлять к этому спикеру. Но для TrueConf мы отдельно в будущем реализуем. Но так или иначе сейчас это будет по тембрам голосов разбиваться. Сейчас я покажу, как это будет работать, чтобы вы уже наглядно посмотрели. Ну и запись нашей встречи, сегодняшней, я тоже пришлю, в качестве расшифровки и автопротокола, чтобы вы посмотрели, как это выглядит. В целом, основные моменты мы обсудили. И, конечно, по On-Prem решению. Это наша суперсила. Возможность ставить к себе в контур, причем не на каком-то огромном количестве видеокарт дорогостоящих, а в целом на нормальных видеокартах, так чтобы это экономически было целесообразно для компании малого-среднего бизнеса. У нас есть юристы, там небольшие юридические фирмы, которые у себя в контуре делают эти расшифровки по записям судов. То есть у них ходят адвокаты по судам, ну и там очень конфиденциальная информация. Они у себя в контуре делают эти расшифровки, потом на базе них уже там заключения пишут и выстраивают, скажем так, стратегии защиты. У нас как раз установка в контур это наша основная функция, чем мы отличаемся от других. Здесь важно что сказать, что у нас отдельно расшифровка, то есть видеокарты под расшифровку отдельные, а отдельные видеокарты под автопротокол. То есть то что генерирует уже на основе расшифровки вам summary плюс выделяет задачи. Разница в картах достаточно существенная по цене. То есть для расшифровки там совсем недорогие видеокарты достаточно. На ваш объем вам одной вообще хватит видеокарты под расшифровку. Под автопротокол вам тоже одной карты хватит. Либо из трех видеокарточек у нас Есть там два варианта, улучшенная версия автопротокола и базовая версия автопротокола. В общем можно будет тоже прицениться, посмотреть и для себя отметить, какой вариант вам более оптимален. Ну и сам процесс он достаточно простой, то есть мы в докере вам, то есть вы карту покупаете, Либо карты, если автопротокол по SSH доступ даете, мы вам докеры ставим, и виртуальную машину, и все, и вы можете уже пользоваться, работать. Здесь это все достаточно быстро происходит. Вот по таким базовым, какие есть вопросы, я вам небольшую демонстрацию покажу, как это работает. ТАЙМЛИСТ Но основной вопрос, это вопрос того, как мы можем это протестировать, в каких условиях, с каким сроком. Так, окей. Да, смотрите, по поводу тестирования. У нас есть возможность воспользоваться нашим облачным сервисом, то есть записать какие-то... Нет, нет, нет. Он премный в контуре. Это вы можете приобрести у нас пакет и взять его, поставить. Можем вам договоре прописать. Вот у нас так было одна компания. Они прям очень переживали. Не знаю почему переживали, потому что у нас в целом стоят в контуре много где есть наша система. В РЖД, в Ростехнических компаниях. ТАЙМЛИСТ В крупных, есть там и средние бизнесы, малые. То есть мы не вчера появились, не новый, ну не прям новый продукт, да, что первый раз вам в контур ставим. То есть то, что у нас на наших серверах работает, вот то же самое будет и у вас на серверах работать. Вот вопрос в том, что здесь для того, чтобы предоставить, нужен договор, по которому, ну скажем так, там прописывается, что То есть заключается договор и в нем требования, что вы с нашей системой ничего с ней не делайте, не используйте для других задач, не копируйте, не влазите. Плюс работа наших специалистов, чтобы вам это все отгрузить. Если у вас какая-то специфическая Система, я не знаю, что-то бывает, вопросы задаются. Мы на эти вопросы отвечаем, то есть консультируем для того, чтобы у вас это все заработало. Поэтому мы тоже договор заключаем. У нас нет такого предпроекта бесплатного по установке в комплекте. Для этого у нас есть облачный сервис, куда можно подгружать. А договор можно прописать так, что после установки Вот у вас там есть, ну вы актируете, что все установка совершена, вот и все, и работа там принимается, доступ принимается. Если у вас там не установилось, что-то вам не понравилось, вы просто пишите, что не установилось, не понравилось, деньги возвращаются, ну в соответствии с гражданским кодексом нашим. Но вот такую работу по установку в контур у нас такого нету в пилотировании. Слишком много для нас таких действий и юридического характера и там отвлечения технических специалистов поэтому ну если для вас это критично протестировать у вас в контуре на ваших видеокартах могу предложить приобрести тариф за 500 тысяч рублей на тысячу часов Ну смотрите, когда мы с коллегами из притека разговаривали, я сказал свои требования, сказал свои вводные, сказал, что ВЛАДИМИР мы согласны протестировать, что нам необходим пилот, чтобы посмотреть, как это выглядит уже у себя в боевой... ну не в боевой среде, а в режиме тестирования, в свои переговорки, включив, не знаю там, попробовать какую-то оффлайн-встречу, тот же самый трюкон, чтобы посмотреть, насколько система работься способна, насколько на выходе получается Материал, который готов к тому, чтобы стать протоколом. Темп мне было, это внутренний рисунок и пилот, чтобы посмотреть. Насколько я понял, сегодня мы собрались, чтобы обсудить условия пилота. ТАЙМЛИСТ Ну да, 500 тысяч рублей. ВЛАДИМИР Но это инсталляция. ТАЙМЛИСТ Так вот, попробовать можно потестировать, 500 тысяч рублей, все тестировать, все будет у вас. Можете все изучить, вопросы, задания. Ну смотрите, вы же работаете, скажем так, не первый же, правильно, что месяц, год и прочее. Вот вы знаете, что такое пилот. Пилот это тестовый стенд, который предоставляется заказчику в коробке, настроенной, не знаю, там из коробки, с инженером, который удаленно езжает как правило, на 40 дней, в котором прописано, что вы нам отдали вот это устройство, через 40 дней мы вам обязаны его вернуть, не сломанный и не потерянный. Вот это и вот. А вы предлагаете купить тестирование, заплатить деньги за его использование, в договоре будет, пока еще я его не видел, непонятно какие условия возврата этого оборудования, но если он вам запомнит. Я не говорю, что он не будет работать, он не будет нас устраивать. Как правило, на 40 дней, в котором прописано, что вы нам отдали вот это устройство. Через 40 дней мы вам обязаны его вернуть, не сломанный и не потерянный. Вот это и вот. А вы предлагаете купить тестирование, заплатить деньги за его использование. В договоре будет, пока еще я его не видел, непонятные какие условия возврата этого оборудования. Но если он вам не запомнит. Я не говорю, что он не будет работать. Он не будет нас устраивать. Что-то не запишет. Да, Владимир. Понятие пилот можно вбить в интернете. Я его понимаю по-своему, вы по-своему. В нашем понимании пилот на нашем сервере можно потестировать. Вот у нас есть такой бесплатный пилот. Если компания хочет к себе поставить, ТАЙМЛИСТ что это платный пилот, можно его так назвать. У нас такие в корпорациях почти все. То есть у нас нету бесплатных пилотов ни в РЖД, нигде. То есть там все равно они оплачивают для того, чтобы для себя потестировать, понять, попилотировать. Потому что это ноу-хау. Это инновация, которой вообще нету, ну скажем так, как пирожков. Вышел на рынок, да, там захотелся какой пирожок с такой, с капустой, не знаю, с картошкой, выбирай на вкус. У нас инновационная система, которую вы можете попробовать в облаке, подгрузив туда разные типы совещаний, не, скажем так, конфиденциальных. Либо можем Андией подписать, что мы гарантируем в рамках ответственности нашей. К вам привезти видеокарты с инженером поставить вы попробуйте 40 дней будете с этим работать потом обратно если что-то не понравилось отправлять ну это наверное должен быть какой-то насыщенный рынок когда не знаю там 15 видов систем документообороты и вы там всех 15 пытаетесь вот так вот вам привезти и вы уже из этого выбираете сейчас наоборот сейчас нету такого что вот мы готовы дать вам карты привезти инженера дать настроить вы попробовали 40 дней то есть нет такого у нас тарифа пилота бесплатного с приездом настройкой установкой вот можно за 500 тысяч я сказал Владимир, Александр, а с чем связано требование тестирования именно On-Prem? Мы понимаем, что для продуктива On-Prem имеет веские основания, но именно качество транскрибации можно же проверить на таких тестовых переговорах, где будут 3, 5, 15 даже участников. Такие демо-переговоры. Или такой сценарий, в вашу мнению, не даст понимания о качестве продукта? ВЛАДИМИР Так, ну, смотрите. Вопрос не подоткривали, чтобы когда сюда приедут... Тестирование, которое будет производиться, мы не можем взять те же самые, там, вещи и сказать, смотрите, сегодня мы тестируем то, что уедет за пределы этого переговора. Поэтому давайте мы сегодня будем рассказывать о том, стихии что-нибудь будем рассказывать. На совещаниях обсуждаются либо законченные работы, начинаемые работы, какие-то проекты, которые ведутся с какими-то компаниями. Название этих компаний обучиваются, еще что-то обучиваются. Идея, это хорошо. Но требование к тому, чтобы сервис находиться внутри периметра, он точно нельзя не везет. Просто так. Поэтому мы не можем просто собрать На совещаниях обсуждаются либо законченные работы, начинаемые работы, какие-то проекты, которые ведутся с какими-то компаниями. Название этих компаний обучиваются, еще что-то обучиваются. Идея, это хорошо. Но требования к тому, чтобы все находиться внутри периметра, он только не взят из земли. Просто так. Поэтому мы не можем просто собраться У меня здесь есть такое предложение. Есть задача проверить по качеству расшифровки У меня здесь есть такое предложение. Если задача проверить по качеству расшифровки протоколов, то что реально звучит на совещании, намного дешевле будет сэкономить время всех. Это взять расшифровку из Трухонфа, например, которую вы уже сейчас в облаке отдаёте. Нет, нет, нет, я перебью сразу. Мы в Трухонф не отдаем ничего. Мы отказались от этой затеи. Протоколов, то что реально звучит на совещании, намного дешевле будет сэкономить время всех. Это взять расшифровку из Трухонфа, например, которую вы уже сейчас в облаке отдаёте. Нет, нет, нет, я перебью сразу. Мы в Трухонф не отдаем ничего. Мы отказались от этой затеи. Всё, я понял. Тогда, смотрите, другое предложение. Взять из расшифровки... Вернее, взять запись, которая у вас внутри проходит по различным вопросам, и слова, которые вам хотелось бы, и фразы, как она вообще там работает. В общем, сделать такой сценарий переговоров, но, скажем так, включая вот те слова, которые там у вас будут, ТАЙМЛИСТ разыграть такой диалог, но с другим смыслом. И это будет намного дешевле, чем всю эпопею организовывать с тестированием у вас On-Prem решения, с закупкой видеокарт и так далее. И вы сможете посмотреть, как оно отрабатывает и ваши специфические выражения, и термины, и фамилии. И как оно справляется с разбиением на спикеров. То есть сделать тестовые для себя релевантные примеры. Либо там пример. Поручить секретарю, либо еще кому-то. И дальше в облаке прогнать. НДЕ специально можем под это подписать. Чтобы и на эту запись. И после этого уже рассмотреть возможность приобретения. ВЛАДИМИР Надо очень хорошо мне обдумать и как-то это предоставить и донести. ВЛАДИМИР Я, поскольку точно знаю, твердое понимание того, что обсуждается и что происходит, я думаю, что Тимур просто к компании пойдет на такие... такие варианты, что ли. ТАЙМЛИСТ Понятно. Смотрите, пришлем вам результаты нашего совещания. Посмотрите, как это выглядит. Пришлем вам видео небольшое, на несколько минут внутри личного кабинета работы, чтобы понимать интерфейсы и функционал этой базы знаний, как там можно вместе собираться. И пример, как это в документообороте может работать, тоже пришлю информацию через коллег, чтобы вы понимали, как через документооборот может реализовываться. С точки зрения доверия, у нас как компания 1С дочернее общество, и мы встроены внутри конфигурации 1С документооборот 8.3. То есть у нас клиенты есть облачные, есть безоблачные, крупные заказчики. Поэтому такого, что вы купили, вам не понравилось, вы нам УПД не подписали, мы в соответствии с договором деньги возвращаем. Если у вас требования попилотировать, потестировать, и вы не хотите за это платить, если вам там что-то не понравится. Но у нас возвратов не было ни разу. Мы на всех участках помогаем компаниям начать работать с этим всем. И нас бы в 1С конфигурацию документов не встроили, если бы у нас что-то там не работало. Потому что клиенты крупные, почти все хотят внутри контура использовать. У нас облачных клиентов из 1С, у нас там считанное количество. Они в основном все к себе на сервер ставят и дальше там работают. ТАЙМЛИСТ Здесь какие-то вопросы будут, можем на них ответить по тому, как оно работает. По пилотированию мы с вами обсудили, какие могут быть варианты. То есть это либо на облаке на нашем, либо за деньги. Минимальные 500 тысяч рублей. Так, ну давайте тогда снимем договор, по которому говорите, Те условия, которые там подписаны, чтобы вы исто посмотрели, насколько вам соответствует на данный момент. Ну, то есть, если у вас он есть. Да-да-да, у нас есть такой, да, формат именно на животных.Те условия, которые там подписаны, чтобы висты посмотрели. Насколько вам соответствует на данный момент. Ну, то есть, если у вас он есть. Да, да, да. У нас есть такой, да, формат, именно нечеловечный, да.

Механизм работы по продвижению Таймлиста прямым

html

Механизм работы по продвижению Таймлиста прямым партнером 1) Партнер регистрируется в партнерской программе. 2) Партнер может получить промокод, а также дополнительно зарегистрироваться в телеграмм боте Таймлиста и получить реферральную ссылку, с которой также можно привлекать клиентов. 3) Партнер сообщает промокод, с котором вы регистрировались в партнерской программе, клиенту Клиент должен внести этот промокод в поле промокод на сайте таймлист . 4) ВТорой вариант - это пригласить клиента по реферальной ссылке. Клиент должен нажать кнопку старт и дальше зарегистрироваться в сервисе таймлист, перехода из сервиса. 5) В системе мы самостоятельно идентифицируем пользоватяля и прикрепляем его к каждому партнеру.6) Ежемесячно в случае оплаты вашим клиентом пакета, то мы начинаем высылать статистику до 5 числа каждого месяца7) Ежемесячно до 15 числа мы высылаем оплату каждому партнеру.

Корпоративный тайм-менеджмент

pdf

Редактор Н. Нарциссова Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский.— 3-е изд., дополн. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с. ISBN 978-5-9614-0704-4 Для достижения успеха руководителям организаций нео бходимо постоянно повышать эффективность — свою и своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью управле-ния временем — тайм-менеджмента. Его философия заключается не в том, чтобы рабо-тать как можно больше, а в том, чтобы успешно справляться со всеми профессиональны-ми и личными задачами, все успевать и таким образом делать свою жизнь гармоничной. В книге описываются удобные практические инструменты, которые помогут воплотить идеи тайм-менеджмента в жизнь. Исторические разделы посвящены многовековому опы-ту управления временем. Многочисленные практические кейсы познакомят вас с опытом крупнейших российских корпораций, внедривших тайм-менеджмент в свою практику. Книга адресована менеджерам, а также широкому кругу читателей — всем, кто интере- суется темой тайм-менеджмента. УДК 65.011 ББК 65.290-2УДК 65.011 ББК 65.290-2 А87 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения вла-дельца авторских прав. ISBN 978-5-9614-0704-4© Глеб Архангельский, 2008. © ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008.А87 Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка К. Свищев Художник обложки О. Сидоренко Подписано в печать 27.02.2008. Формат 70 × 100 1/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.Объем 10,5 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ №Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я 28 Тел. (495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: [email protected] [NEW_PAGE] 5ПРЕДИСЛОВИЕ Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление време- ни. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизне- са, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые парт неры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности. Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два — деньг и и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкурен- ция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню. Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные от- вечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это — элементы конку- ренции по времени. Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предпри- ятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки. Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информацион- ные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издерж-ки временные. Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких технологий, оформившаяся в отдель- ную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерско-го сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-про-мышленной академии. Мы определим эту технологию так: Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, по- зволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повыше- ния корпоративной эфф ективности. Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии «Орга- низация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» изданной в Санкт-Петер- бурге в 2003 г. Там было изложено несколько ключевых идей данной технологии. Задача предлагаемой вашему вниманию энциклопедии — дать развернутую картину корпоратив-ного тайм-менеджмента: понятийный аппарат этой дисциплины, исторические предпосыл-ки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эф- фективных и успешных компаниях. Сделав описанные в книге шаги, вы пройдете путь, уже проторенный подразделениями крупнейших российских корпораций — таких как РУСАЛ, РАО «ЕЭС», «Северсталь», «Вимм- Билль-Данн» и другие, — а также сотнями успешных компаний среднего бизнеса. Я уверен, что предлагаемые простые и технологичные инструменты придадут новый импульс вашей карьере, если вы менеджер, и предоставят дополнительный ресурс развития вашему бизне- су, если вы предприниматель. Успехов вам и эффективности! Глеб Архангельский [NEW_PAGE] 7БЛАГОДАРНОСТИ Автор благодарит участников Тайм-менеджерского сообщества, которое осенью 2007 года отметило свой седьмой день рождения; сотрудников компании «Организация Времени»; со- трудников и преподавателей кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промыш- ленной академии. Спасибо вам за неоценимый вклад в развитие темы, творческую и мораль- ную поддержку! Моя благодарность коллегам: Марианне Анатольевне Лукашенко, доктору экономичес- ких наук, профессору, руководителю Школы тренеров компании «Организация Времени», блестящему эксперту, харизматичному тренеру и обаятельному человеку; Елене Базановой, Марине Крючковой и Сергею Бехтереву, ведущим менеджерам компании «Организация Времени», благодаря которым осуществилось большинство наших самых интересных кор- поративных проектов; Татьяне Телегиной, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента, оказав-шей неоценимую помощь в подготовке исторических материалов для этой книги. Также благодарю клиентов компании «Организация Времени», у которых мы учимся в не меньшей степени, чем они у нас. В особенности тех, чей опыт в совместных проектах был учтен при подготовке этой книги (в обратном хронологическом порядке): Алексея Обидина, генерального директора, «Связьинтек»; Виталия Бурова, председателя правления, «КБ СВИБ»; Сергея Мельникова, председателя совета директоров, и Анну Юдину, ИТ-директора, «Гео- космос»; Галину Мартыненко, директора по маркетингу, и Елену Семенову, руководителя центра обучения, «Соло»; Владислава Левчугова, генерального директора, группа компаний «Лама»; Марию Сафонову, генерального директора, «Объединенная промышленная корпорация»; Елену Суханову, зам. председателя правления, НП АТС; Филиппа Мурашова, начальника отдела персонала, «Базовый элемент»; Ирину Андрееву, руководителя Парламентской библиотеки, Государственная дума Российской Федерации; Марину Пахомкину, директора по обучению, «ТНК-ВР»; Елену Сухорукову, исполнительного директора, НПФ «Благосостояние»; Ольгу Великую, менеджера по обучению, «Объединенная металлургическая корпорация»; Эрику Куянцеву, директора по персоналу, и Яну Кудрявцеву, начальника отдела обучения, IBS; [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ Светлану Клейменичеву, генерального директора, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»; Валерия Ермакова, генерального директора, «МегаФон-Поволжье»; Дмитрия Афанасьева, директора корпоративного университета, и Светлану Масюкевич, менеджера корпоративного университета, «Северсталь»; Михаила Горяинова, генерального директора, «Центральный дом недвижимости»; Александра Чернова, директора департамента информационных технологий, «ФСК ЕЭС»; Елену Кручину, руководителя аппарата председателя правления, «СО-ЦДУ ЕЭС»; Сергея Павленко, зам. председателя правления, «Гидро-ОГК»; Александра Селютина, зам. директора департамента информатизации, РАО «ЕЭС России»; Надежду Попову и Анжелу Зайцеву, специалистов департамента обучения, Pricewater- houseCoopers; Яну Шунаеву — директора, Наталью Беккер и Карину Самохину — менеджеров корпоратив- ного университета, «Вимм-Билль-Данн»; Эдуарда Фаритова, директора по развитию, Олесю Диордийчук, помощника председателя правления, группа компаний «Русский стандарт». Также благодарю Ольгу Горинову, помогавшую в подготовке корпоративных кейсов, и Елену Симоненко, высказавшую ряд ценных идей и замечаний по книге. Спасибо вам, друзья, коллеги, партнеры, единомышленники — за помощь в работе над этой книгой, в разработке ТМ-технологий, в развитии культуры уважения ко времени в на-шей стране! Глеб Архангельский [NEW_PAGE] 9ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ — постановка за- дач подчиненным с определением необхо-димых полномочий и ресурсов, ответствен- ности за неисполнение и т. д. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ — единое хранилище поручений руководителя, поз- воляющее автоматизированно отслеживать их исполнение и получать выборки поруче-ний в нужных разрезах. СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕ- НА — система организации работы секрета- рей (референтов, личных помощников, ас- систентов), способствующая максимально эффективной и комфортной работе руково- дителя. Персональная эффективность руководителя, максимально результативное использова-ние его времени — это на 30 % вопрос лич-ной организованности и на 70 % — вопрос грамотного делегирования задач. В менедж-менте тема делегирования проработана до- статочно подробно — как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как на- делять их нео бходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки и т. п. Корпоративный тайм-менеджмент смот- рит на проблему делегирования под другим углом. Как руководитель может справить- ся с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчи-ненными? Что позволит ему не «потеряться» в этом хаосе и в нужный момент проконтро- лировать нужные поручения? Если это топ-менеджер крупной корпо- рации, то, как правило, ему на помощь при- ходит формальная корпоративная система отслеживания задач, служебных записок, протоколов совещаний и т. д. Однако про- блема в том, что такого рода бюрократиче- ские системы тяжеловесны и неповорот- ливы. К тому же далеко не все задачи, по- ставленные руководителем, целесообразно КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 10человеком, с этим проектом, с этим перио- дом времени и т. д.? Грамотно организованная система кон- троля поручений позволяет «разгрузить» го- лову руководителя, избавить его от много- численных разрозненных напо минаний на электрон ных и бумажных носителях и при этом дать ему полную уверенность в том, что каждое поручение будет выполне-но в срок. Особенно эффективна система контро- ля поручений в связке с хорошо организо- ванным секретариатом. (Заметим, что один секретарь, но снабженный правильным рег- ламентом работы — это тоже секретариат.) В таком случае основная нагрузка по отсле- живанию исполнения поручений перекла- дывается на секретарей без ущерба для ка- чества контроля.«прогонять» через эти бюрократические механизмы, так как это было бы стрельбой из пушки по воробьям. Руководителю нужна более простая сис- тема, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальное взаимодействие с коллегами, не пр оходящее через бюрокра- тические механизмы. При этом она долж- на быть максимально авто матизированной, способной «одним кликом мыши» дать отве- ты на вопросы: какие задачи связаны с этим Как правило, руководитель, де- легируя задачу (белый квадрат), либо не оставляет себе напоми-нания о ней (синий квадрат), либо оставляет стихийные на-поминания: электронные сооб-щения, пометки в ежедневнике и т. п. (сверху).При эффективном контроле по-ручений напоминание попада-ет в систему контроля (снизу), кото рая позволяет представлять руко водителю выборку поруче-ний в разных аспектах, автома-тизированно отслеживать их ис-полнение и т. д.Хорошая секретарша экономит своему начальнику больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет. Малколм Болдридж, американский бизнесмен [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 11Эффективные компании Лучшие компании ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ Руководитель, делегируя задачу, не оставля- ет у себя напоминания о ней или оставляет его в произвольной форме (в виде электронного со-общения, пометки в ежедневнике и т. п.).Напоминание о задаче попадает в единое ком- пьютерное хранилище, позволяющее делать те-матические выборки «одним кликом мыши». Контроль и мониторинг выполнения поручений происходит стихийно, без строго определенной периодичности для разных типов задач.Определены точные регламенты и принципы мо- ниторинга поручений: с какой частотой и в ка-ких формах он проводится по поручениям раз-личных типов. Поскольку напоминания о поручениях разроз- ненны, невозможно проводить их количествен-ный анализ.Система контроля поручений позволяет коли- чественно анализировать их, высчитывая про-цент исполнения, средние просрочки по различ-ным сотрудникам и подразделениям и т. п. Если существует единое электронное хранили- ще поручений, то это система, разработанная, как правило, аппаратом первого лица компа-нии, обеспечивающая общий контроль управ-ленческой дисциплины по формализованным задачам.Помимо формализованной корпоративной сис- темы контроля поручений у высшего руководс-тва есть личные системы контроля, настроенные на потребности каждого руководителя и позво-ляющие охватить в числе прочего и неформаль-ное взаимодействие. Если у руководителя есть секретарь (или секре- тари), то он выполняет в основном «бытовые» функции.Секретари обеспечивают работу системы конт- роля поручений, избавляя руководителя от ру-тинных дел (позвонить — выяснить статус пору-чения — напомнить и т. д.) [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 12КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «МЕГАФОН» По оценкам аналитиков и самих операто- ров, рынок сотовой связи — один из са-мых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основ-ные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно на-ходить ресурсы, которыми можно управ-лять, чтобы добиться результата, успе-вать впереди конкурентов, контролиро-вать время. Рассказывает генеральный директор «МегаФон-Поволжье» Валерий Ермаков: — Два года назад я пришел к пониманию того, что нужно как можно более эффектив-но использовать тот ресурс, который дан че-ловеку от Бога, — время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих передо мной целей. Тогда я начал читать литературу, просматривать журналы по этой теме. Год назад мне попалась в руки книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв». Она вобрала в себя все лучшее из того, что я до этого прочитал. Написано простым, понятным русскому человеку языком. Мно-гие зарубежные издания не совсем нам под-ходят, потому что по строены по принципу рецепта — делай так, и будет хорошо. Рус-ский человек не хочет просто получить ре-цепт: мы хотим знать, почему это нужно де-лать, понять основу, философию процесса. Глеб же не просто дает рецепты, а сначала объясняет, что, зачем, почему. И когда у лю-дей просыпается интерес, тогда он расска-зывает, как добиться желаемого, получить практические результаты. Итак, я эту книгу прочитал, и мы с Гле- бом и компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, про-вели тренинги и консультации, с тем чтобы внедрить идеи ТМ в нашей организации. «Для того чтобы решиться на перемены в своей жизни и в жизни компании, нужны сильная мотивация и мощ-ный эмоциональный заряд. Мотивацию вы формируете сами, а вот эмоциональный заряд на тренинге “Тайм-ме-неджмент” был очень сильным и эффективным. Для за-крепления результатов обучения было проведено кон-сультирование топ-менеджеров по тайм-менеджменту на Outlook. Кроме того, в управлении делами внедрена система контроля поручений генерального директора на базе Outlook». Валерий Ермаков, генеральный директор, «МегаФон — Поволжье» [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 13«ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ» Я рассматривал эти методики в первую оче- редь, с точки зрения своего личного управ- ления временем. Ежедневно передо мной стоит множество задач. Если я не начну дей-ствовать эффективно, со мной произойдет то, о чем пишут во многих книгах: если ты не управляешь своим временем, им начнут управлять другие. Ведь так в большинстве случаев и происходит! Перед тобой ставят всевозможные задачи, а ты их решаешь и ре-шаешь. Пр оходит месяц, квартал, год, и ты думаешь: что же я никак не выделю времени на то, чтобы заняться тем, что мне нужно? Поэтому два года назад я рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что у меня есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда я начал внедрять эту систему для себя, я понял, что не смогу решать зада- чи компании один, без коллег. Поэтому мне очень важно контроли- ровать свое время — и при этом управлять системой времени коллег, с которыми я пос- тоянно взаимодействую (ближний круг уп- равления). Организуя какие-то встречи, со- вещания или конференции, я должен зара-нее знать, какие планы у моих подчиненных, чтобы мы согласовывали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда мои сотрудники планируют свой день, они должны видеть мой календарь и учитывать, когда я свобо- ден или занят. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том слу- чае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.Компания использует Microsoft Exchange Server и ведение календарей в Outlook. Те- перь я могу видеть, где находится и где бу- дет находиться в течение ближайших трех месяцев мой коллега, и могу планировать встречу с ним. Соответственно я показы-ваю ему свой календарь на ближайшие три месяца, и он может планировать встречи со мной. Время — это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны дейст-вовать совместно. «Бациллу ТМ» я внедрял личным приме- ром. Сначала я сам перешел на планирова- ние рабочего графика Outlook, потом сде- лал свой календарь в Outlook доступным для подчиненных, после этого ненавязчиво продемонстрировал преимущества такого метода планирования. Так «бацилла» про-никла очень глубоко, и никого не пришлось заставлять переходить на новые методики: все произошло само собой. Это доказывает, что личный пример — самый эффективный метод обучения. УМЕНИЕ УСПЕВАТЬ Следующий шаг был сделан 9 декабря 2006 г. В тот день мы организовали встречу с Глебом, чтобы послушать о философии ТМ, получить конкретные рекомендации из пер-вых рук.Чем выше должность командира, тем короче и проще должны быть его приказы. Хельмут фон Мольтке, германский фельдмаршал [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 14После этого у нас было еще несколь- ко тренингов, мы сделали два проекта по Outlook — настройку индивидуальных систем на Outlook для топ-менеджеров и на-стройку работы моего аппарата на Outlook. Нам нужно было определиться с задачами, которые мы поставим для себя, и еще мы хо- тели, чтобы у нас сложилась четкая фило- софская система процесса ТМ. Прошло уже восемь месяцев с самого первого тренинга: мы серьезно продвину- лись, в первую очередь в понимании того, как нужно управлять временем и что нужно изменить в себе, с тем чтобы само время эф- фективно работало на тебя. Сложно измерить эффективность тре- нингов: слишком много в жизни других, тоже влияющих на тебя процессов. Но лич- но я теперь успеваю больше, чем успевал до этого. И самое главное — я ничего не забы- ваю. Я ставлю себе задачу и всегда решаю ее, не теряя времени. Теперь у меня нет та- ких ситуаций, когда я хочу что-то сделать, но не успеваю из-за рутинных дел. Срок решения задачи я отмечаю в сво- ем календаре; действую по методу «зада- ча — исполнение», другого варианта нет. Если на решение задачи не выделять време- ни, сама собой она не решится. Вот она, физиология управления време- нем: регулярно выделяй время на задачи, которые хочешь решить. Здесь нужно быть очень настойчивым, потому что на тебя пос- тоянно наваливается много рутинных дел, которые надо расставлять по степени при- оритетности. КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ Для того чтобы система ТМ работала в рам- ках всей компании, нам нужно было в пер-вую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в моем управлении делами. Что мы и сделали. Сегодня у меня есть четкая система пору- чений и контроля. Поручения даются мной устно, по электронной почте или на бума- ге, и все попадают в единый список, по ко- торому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, я по- лучаю уведомления, и на их основе секре- тариат запрашивает дополнительную ин- формацию, почему случился сбой. Далее ис- полнитель отчитывается передо мной, и мы принимаем решение: либо переносим срок, либо предпринимаем что-то еще. Главное в том, что сегодня ни одно по- ручение не теряется, не забывается — пото- му что оно находится под контролем, а это, я считаю, очень важно. По моей просьбе Глеб организовал поезд- ку нашего начальника управления делами Олега Медведева в компанию Microsoft , с тем чтобы ознакомиться с идеологией построе- ния корпоративного оборота в этой органи- зации. Олег привез оттуда много полезного. По итогам его визита была сделана презен- тация, и сегодня мы начинаем переосмысли- вать свой документооборот с точки зрения философии, которая существует в Microsoft.Военачальнику мы в особенности удивляемся тогда, когда даже в его отсутствие войско соблюдает порядок. Иоанн Златоуст [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 15мя каждого человека используется мак- симально эффективно. Я вижу календа- ри всех своих подчиненных на три месяца вперед, и есть отдельная опция, показы-вающая, кто и когда бывает в команди- ровках. Например, после завтра я приеду в офис в Самаре — но уже сегодня я вижу, кто из моих подчиненных будет нахо- диться на месте, и знаю, какие совещания я могу на этот период назначить. Не может случиться такого, что я назначу совеща- ние и вдруг выяснится, что два-три чело-века в командировке. Соответственно мой календарь тоже ви- ден подчиненным, они знают, когда я уез- жаю, когда буду в офисе, в какие времен- ные интервалы со мной можно встретиться или связаться. И самое главное — вся информация хра- нится на сервере. Если раньше почта скап- ливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в од- ном месте, на Exchange-сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется — оно стало полноценным документом. Сегодня на эту новую модель планиро- вания и управления временем перешли все топ-менеджеры. «Тайм-менеджмент-бацил- ла» у нас в компании уже присутствует и так или иначе будет распространяться дальше. Я вижу, что все, кто заражаются этой «ба-Скажи мне, как ты отдаешь приказание, и я тебе скажу, каково будет исполнение. Михаил Драгомиров, военачальник, военный теоретикНапример, один из принципов, который мне понравился: электронное сообщение — абсолютно официальный документ, на осно- вании которого строится вся работа. Такое использование электронной почты позво- ляет сделать рабочий процесс максималь- но эффективным. У нас пока, к сожалению, электронное сообщение не воспринимается так же серьезно, как, например, служебная записка. Но мы уже поняли, что будем пе- реходить именно на майкрософтскую систе- му, хотя для этого нужно время, чтобы поме-нять — в первую очередь в своих головах — идеологию восприятия процесса. ЕДИНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ Следующий шаг после налаживания сис- темы контроля моих поручений — внедре- ние единых стандартов тайм-менеджмента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange-сервере, синхронизируются с мобильными терминалами. Например, мне нужно назначить встречу. Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, нахожу «окно» — и называю время. Эта информация сразу поступает на Ex- change-сервер, и мой секретарь теперь зна- ет, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то встреча назначается не мной, то секретарь планирует ее, выбирая мое свободное вре-мя, а я вижу это обновление в своем кален- даре и уже знаю, когда и с кем мне предсто- ит встретиться. Соответственно я могу дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече, чтобы я мог пло- дотворно пообщаться с собеседником. Таким образом время не расходует- ся впустую. Все четко, все расписано, вре- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 16OUTLOOK ДЛЯ ПЕРВОГО ЛИЦА Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт » * Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене- рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник-ла задача… Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие-ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле. И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо- средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи-тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат. Кто-то из клиентов «Организации Времени » посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб — человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook для высших руководителей. И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама. Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа-нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу. Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых, мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши личные системы работы и система Рустама. * Все должности представителей клиентов указаны по состоянию на момент реализации проекта.КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТциллой», начинают распространять ее, пото-му что им становится ясно: для любого ме-неджера ТМ — это сверхэффективный инс- трумент управления временем. Как только человек усваивает модель управления систе- мой, дальше его не приходится уговаривать и заставлять — он автоматически «пускает ее вниз» и начинает работать по ней с под- чиненными. Год, максимум два — и мы естественным путем распространим и внедрим эту систе-му по всей компании. В таких организаци- ях, как наша, она, конечно же, будет востре- бована. [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 17ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Система контроля поручений основана на трех простых принципах. 1. Все поручения руководителя должны быть зафиксированы и внесены в единое хранилище. 2. Должны быть настроены представле- ния системы, адекватные типичным уп- равленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам» и т. п.). 3. Необходимо регулярно отслеживать ис- полнение поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе пору- чений. Идеальным техническим решением для такой системы является Microsoft Outlook, поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых «поль- зовательских представлений». Кроме стан- дартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно на- строить любые другие представления задач — «По заводам», «По комитетам», «Только про- сроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад» и т. д. Один раз настроенное представление становится до- ступным по «одному клику мыши». Иногда подобная система настраивается на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функцио-нальные возможности при этом, как прави- ло, беднее. Важно, что при наличии большого объ- ема задач и поручений руководителю час- то бывает нео бходимо представить себе мо- дель тех или иных ситуаций, располагать всей информацией, касающейся определен-ного аспекта задачи. А чем сложнее управля- емая система, тем, соответственно, сложнее должна быть и управляющая система, и мо-дель ситуации, и тем менее приспособлено для создания такой модели наше мышле- ние, поскольку возможности нашей опера- тивной памяти ограничены. Таким образом, Outlook позволяет руководителю охватить гораздо большее количество задач и поруче-ний, потратив на это гораздо меньше интел- лектуальной энергии.МЕТОДИКА НАСТРОЙКИ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании «РУСАЛ» (в настоящее время — «Российский алюминий ») в аппаратах ряда высших руководи- телей* были настроены системы контроля поручений на базе Outlook. Прежде, когда у руководителей воз- никали вопросы типа «Что у нас по Саяногорскому комбинату?», «Что у нас на август?», «Что у нас по кадро-вому комитету?», секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook и т. п. После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook. За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появи- лась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются * Корпоративная политика не позволяет давать в открытых источниках персонализированную информацию. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 18автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают, что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель пол- ностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесе-ния изменений в систему. При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними. Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (ко- торые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же про- екту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист бумаги с его пометками с прошлых переговоров. ние, его краткое содержание, приоритет- ность, срок исполнения. 2. Устно озвучить поручение секретарю. Это удобно, когда руководитель находится в офисе. 3. Сделать пометку на полях рабочих до- кументов в ходе переговоров. Этот способ очень удобен и лаконичен, для него в проек- те настройки секретариата нео бходимо пре- дусмотреть разработку соответствующего перечня пометок. 4. Переслать электронное сообщение с по- меткой «на контроль». 5. Сделать запись в «бланке контроля по- ручений». Такие бланки разрабатываются в ходе проекта настройки секретариата. Как правило, применяется несколько способов одновременно. Главное, чтобы они были отражены в регламенте контроля по- ручений и суть процесса однозначно пони- малась руководителем и секретарем.КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ В СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ Есть несколько способов зафиксировать поручение в удобной для руководителя форме. 1. Записать на диктофон. Плюсы — про- стота использования, возможность зафик-сировать поручение в любой обстановке (на совещании, в автомобиле, в спортзале). Естественно, при использовании диктофо- на следует соблюдать осторожность, что- бы не возникло двусмысленных и опасных в этическом плане ситуаций. При фиксации поручений на диктофон можно переслать исполнителю саму за-пись. Но чаще поручение дается руководи- телем устно (по телефону, при личной встре- че), а на диктофон записывается лишь крат- кая информация, нео бходимая секретарю для внесения в Outlook: кому дано поруче- КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Любовь Юлис, на момент реализации проекта — коммерческий директор компании «Комстар » (в настоя- щее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы »), заказала проект настройки поручений и рабо- ты с секретарем. В качестве основного носителя поручений был выбран диктофон. Поручения наговари- [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 19ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОРУЧЕНИЙ СЕКРЕТАРЕМ Настроенной на Outlook системой контроля поручений руководитель может пользовать- ся лично, либо, если у него есть секретарь, через секретаря. В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно уп- равление (замотивировать, наделить пол- номочиями и т. д.) и «рутину контроля». Ру- тина — это действия из серии дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения — установить их при- чину, напомнить о плановых сроках испол- нения и т. п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и ожидать ее исполнения в заданный срок. Чтобы задача была реше-на, нужно совершить множество дополни- тельных «телодвижений». Именно эти «телодвижения», эта рутина контроля может быть делегирована секрета- рю благодаря настроенной системе контро- ля поручений. Раз в день и раз в неделю секретарь откры- вает в Outlook соответствующие представ- ления — «Ежедневный контроль» и «Ежене- дельный контроль», которые автоматиче ски обновляются, когда приближаются сроки решения новых задач. В соответствии с рег- ламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет те-кущее состояние дел и вносит соответствую- щие пометки в систему. Затем руководителю представляется устный или письменный (ав- томатически формирующийся из Outlook) отчет. При нео бходимости руководитель от- мечает те задачи, по которым нео бходим его контакт с исполнителем, и секретарь соеди-няет их в удобное для руководителя время. Важно обратить внимание на то, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном между руководителем и исполнителем (это распро- страненная ошибка). Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позво- ляет руководителю не тратить силы на рути- ну контроля, сосредоточившись исключи- тельно на содержательной стороне вопроса.Одно дело — делегирование полномочий, совсем другое — перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности: «Делайте, как хотите, и не просите помощи, если что-то пойдет не так». Джон Эдер, британский специалист по менеджментувались на него по ходу совещаний, а также в нерабочей обстановке, например в автомобиле, — когда в голову приходила нужная мысль. Некоторые поручения пересылались по электронной почте c помет-кой «на контроль». Секретарь отчитывался по поручениям устно, ежедневно вечером, на основе распе- чаток из Outlook. По оценке руководителя, общий выигрыш времени за счет делегирования секретарю «рутины конт- роля» составил не менее 1,5 часа в день. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 20При этом удобство системы заключает- ся еще в том, что благодаря грамотно раз- работанным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам с ней может ра- ботать самый обычный секретарь уровня receptionist. 3. Настройка работы с «бытовыми» функ- циями. На базе Outlook разрабатываются эф- фективные представления для планирова- ния и бюджетирования времени руководи- теля, позволяющие проводить количествен- ный анализ. Руководитель высшего звена, как правило, не принадлежит себе, на его время претендует очень много людей. Внед- рение системы позволяет вернуть управле-Контроль поручений не требует привле- чения дорогостоящего референта. Но если у руководителя есть именно референт (пер- сональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность использования системы будет еще выше. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В «Абсолют Банк е » при работе с аппаратом председателя правления была организована система работы секретариата, которая включала следующие элементы. 1. Система мониторинга и контроля поручений на базе Lotus Notes. 2. Система бюджетирования рабочего времени руководителя. 3. Система информационных сигналов. Руководитель стал получать еженедельные отчеты по хронометражу своих встреч. При этом все рас- ходы времени были разделены на две категории: когда инициатором встречи был сам председатель правления и когда инициатором был сотрудник. Также еженедельно готовились отчеты по поручениям, стоящим на контроле. Система информационных сигналов, например «Пауза» (не соединять ни с кем, аб-солютная отгороженность от внешнего мира), позволила обеспечить руководителю гораздо более ком-фортную рабочую обстановку — секретари точно знали, когда можно соединять, прерывать и иным об- разом вторгаться в его личное пространство, а когда — нет. СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА Секретарь (или секретариат) руководите- ля, помимо помощи в контроле за исполне- нием поручений, может сделать еще очень многое для того, чтобы повысить уровень комфортности и эффективность работы топ-менеджера. В стандартном варианте проекта «На- стройка секретариата», реализуемого ком- панией «Организация Времени », проводят- ся следующие блоки работ. 1. Настройка бюджетирования и планиро- вания времени руководителя. 2. Настройка режима прерываний и инфор- мационных сигналов.Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое перепоручает другим, рискует оказаться ненужным. Гаролд Дженин, американский менеджер [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 21ние бюджетом времени в руки руководителя и распределять его более эффективно. В час- тности, находить время на работы «важного, но не срочного» характера — чтение различ-ных аналитических документов, разработку стратегически важных долгосрочных вопро-сов и т. д. Режим прерываний и информационных сигналов — это проработка вопросов, с кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке, какие до-кументы заносить на подпись немедленно, а какие — в определенное время, какие клю- чевые слова может сказать руководитель сек- ретарям, чтобы его отгородили от всего вне- шнего мира или его части, и т. д. Наконец, «бытовые» функции — это все, что касается питания, водителей, бронирова- ния авиабилетов и т. п. Обычно у секретарей складываются определенные представления о привычках и предпочтениях руководите- ля, и счастье, если секретарь толков, вме- няем и не уходит в декретный отпуск. При настройке секретариата эти представления фиксируются и вносятся в соответ ствующие регламенты, а также в регулярные задачи Outlook. Если в пятницу утром на столе руко- водителя должна лежать газета «Ведомости — Пятница» отдельно от самих «Ведомостей», то это не должно зависеть от памятливости секретаря. Соответствующее напоминание помещается в еженедельную задачу Outlook. Таким образом удобство работы руководи- теля становится вопросом не сознательнос-ти или толковости людей, а правильной на- стройки системы. Все регламенты, разрабатываемые в про- екте «Настройка секретариата», объединя- ются в корпоративную «Книгу секретари- ата». Она содержит лучший опыт и все клю- чевые регламенты, помогающие передать нужные знания новым сотрудникам. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В одной организации, не будем ее называть, заместитель председателя правления рассказала забав- ную историю. После долгого совещания секретарь сообщила зампреду: «До вас тут на мобильный долго пытался дозвониться человек, имя такое смешное — Ром, Рим, я забыла, раза три или четыре звонил, я говорила, что вы на совещании…» Оказалось, что человека звали Рэм, Рэм Вяхирев — на тот момент он был председателем правления Газпрома . В одной тренинговой компании рассказывали, как девушке, менеджеру по продажам, нужно было узнать координаты руководителя HR-подразделения компании «Лукойл » и отправить ему факс с пригла- шением на тренинг. С общей приемной «Лукойла » у нее состоялся диалог: «Мне нужен такой-то…» — «Мы не даем координаты, высылайте ваш факс на имя генерального директора компании». — «А как зовут ва- шего генерального директора?» — «Алекперов Вагит Юсуфович». Девушка, ничтоже сумняшеся, подгото- вила и выслала факс на имя Алекперова Вагита Юсуфовича и потом долго удивлялась: над чем так сме-ются коллеги?Где секретарь заведен только в качестве писца, там он хочет сыграть роль посредника между начальником и подчиненным. Н.В. Гоголь [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 22КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА СЕКРЕТАРЯ + СИСТЕМА ТМ Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК», участник Тайм-менеджерского сообщества С Глебом я познакомился на встрече менеджеров проек- тов — есть такая профессиональная «тусовка», проводит-ся раз в месяц. Глеб выступал там со своим рассказом про организацию времени, презентовал подходы, инструменты, идеи, а я понял, что все это очень близко к моим собствен- ным размышлениям, идеям, к тому, что мне интересно. Подошел, познакомился, пообщался; у него оставалась одна книжка — я ее буквально вырвал, купил. А потом я втянулся, покупал другие книжки, сам писал статьи для сайта «Организации Времени ». После знакомства я рассказал руководителю своего департамента Сергею Потапову про Глеба, про управление временем, про то, насколько это полезный и важный навык. Мы встре-тились с Глебом, Сергей тоже с ним познакомился, и Глеб рассказал про продукты «Органи-зации Времени », которые существовали на тот момент. Среди них был ТМ на Outlook и кон-салтинг по настройке секретариата. Мы заказали у него и то и другое в объеме, подходящем для нашего департамента. Трое секретарей департамента прошли обучение на базе Outlook. Нашего секретаря я не- сколько раз спрашивал — спустя неделю, месяц, несколько месяцев после того, как прошли консультации: какие остались наработки, что пригодилось? Секретарь каждый раз подтверж-дала: пригодилось, и все методики по-прежнему используются и работают, а на их основе до-бавляется что-то свое. Например, когда меня нет на рабочем месте и мне звонят, я получаю от секретаря письмо совершенно четкого формата: звонил такой-то, по такому-то вопросу… Всегда, во всех мело-чах присутствует элемент правильной обязательности. Так же, например, упростилась процедура заказа переговорных комнат. Если мне нужна переговорная, я обращаюсь к секретарю тем или иным способом — устно, имейлом, по теле-фону. Я сразу передаю все, что мне нужно: сколько человек, из какой компании, продолжи-тельность встречи. Ответы секретаря на заявку всегда приходят в одной и той же форме. В целом в работе все получается очень предсказуемо, без неожиданностей, без срывов. Я могу просто сказать секретарю о чем-то и идти по своим делам, даже уехать, а когда я вер-нусь, меня будет ждать письмо о том, что все необходимое уже заказано. Это очень удобно. Конечно, наш секретарь и сама по натуре аккуратный человек. У нее всегда все разложено, входящие-исходящие документы красиво разобраны по папкам, порядок, чистота — красота. Думаю, важно сочетание личных качеств и настроенной системы ТМ. [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 23торые и уничтожают его дела, и он одолева- ется ненавидящими его. Поэтому пусть царь проявляет свою деятельность. Пусть он делит трубочками (водяных часов) день на восемь частей, так же и ночь. Или же по счету дли- ны тени в три пуруша, в одни пуруша и четы- ре ангула, и бестенный полдень, это первые четыре восьмушки дня, и этими же (деления- ми) объяснены и деления после полудня. Здесь царь в первую восьмушку дня пусть выслушивает (доклады) о мерах безопаснос- ти государства, о д оходах и расходах; во вто- рую — пусть рассматривает дела горожан и поселян; в третью пусть займется купани- ем и приемом пищи и пусть изучает веды; в четвертую пусть он принимает золото и оп- ределяет надзирателей; в пятую пусть сове- щается с собранием советников при помощи письменных сообщений и пусть рассматри-вает тайные извещения шпионов; в шестую пусть занимается чем хочет или совещает- ся; в седьмую пусть делает смотр слонам, ко- ням, колесницам и воинам; в восьмую вмес- те с военачальником пусть обсуждает воен- ные дела. По окончании дня пусть займется вечерними молитвами. В первую часть ночи пусть принима- ет тайных агентов; во вторую займется ку- панием и приемом пищи и пусть изучает веды; в третью, легши отдыхать при звуках труб, пусть спит четвертую и пятую; в шес-тую, пробужденный звуком труб, пусть раз- мышляет о науке и о том, что должен делать; в седьмую пусть заседает в совете и рассыла- ет тайных агентов; в восьмую пусть он в со- провождении жертвенного жреца, духовно-го учителя, домашнего жреца принимает благопожелания и пусть видится с врачом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Выдержки из «Артхашастры» (в переводе с санскрита — «наука о пользе») — древне- индийского трактата, который с полным правом может считаться одним из первых учебников менеджмента *. Наставления для мудрого правителя. (цитируется по: http:// www.pseudology.org / artkhashastra / index. htm) . АРТХАШАСТРА: О ДЕЛЕГИРОВАНИИ ПОЛНОМОЧИЙ. IV в. до н. э. — III в. н. э. Действия царя — явные, тайные и подлежа- щие выяснению. То, что видишь сам, — то явное; то, что указывается другими, — то тайное. То, что следует из рассмотрения исполненно- го и не исполненного в делах, — подлежа-щее выяснению. В силу неодновременности дел, их многообразия и того, что они проис- ходят в разных местах, царь должен, чтобы не пропустить места и времени, поручать исполнение тайного министрам. Это дело министров. Распорядок дня руководителя Раздел 16. Обязанности царя Когда царь деятелен, то вслед за ним де- ятельны его слуги. Если царь бездеятелен, то вслед за ним бездеятельны и его слуги, ко- * Автор благодарит Татьяну Телегину, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента Москов- ской финансово-промышленной академии, за подбор источников и помощь в подготов-ке исторических разделов книги. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 24поваром, предсказателем. Обойдя с правой стороны корову с теленком и быка, пусть он идет затем в зал собраний; или же, распре- делив в соответствии со своими силами час- ти дня и ночи, пусть ведет (свои) дела. Порядок рассмотрения дел Придя в зал собраний, пусть не заставляет до- жидаться у дверей тех, кто имеет к нему дела. Ибо когда труднее видеть царя, то он своими приближенными приводится к тому, что смешивает то, что надо и чего не надо делать. Вследствие этого бывают возмущения подданных, и царь попадает во власть врага. Поэтому пусть царь по порядку рассмат- ривает дела божеств, отшельнических оби- телей, еретиков, жрецов-брахманов, скота, священных мест, детей, стариков, больных, попавших в беду, беззащитных и женщин. Или же пусть рассматривает дела в по- рядке их важности или срочности. Всякое срочное дело пусть выслушива- ет и не откладывает. Дело пренебреженное становится или трудноисполнимым, или не- исполнимым. СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX В. Контроль за исполнением постановлений Политбюро я вел так. Были приготовлены большие тетради; в них слева был наклеен текст каждого решения Политбюро, спра- ва были мои отметки о результатах конт- роля. Работу контроля я вел самостоятель- но и ни перед кем не отчитывался. Я брал трубку «вертушки» и звонил руководителю ведомства, которому было поручено выпол-нение. «Товарищ Луначарский, говорит Ба- жанов; такого-то числа Политбюро вынесло такое-то постановление; скажите, пожалуй- ста, что вами сделано во исполнение этого постановления?» И товарищ Луначарский должен был, как школьник, отчитываться. По особенностям советской системы, при общей халатности и неразберихе, вы-полнялась небольшая часть решений. То-варищ Луначарский должен был возможно убедительнее мне объяснять, что хотя вы- полнено мало, но ни он, ни его ведомство в этом не виноваты, а виноваты какие-то объективные причины. Этим контролем я скоро поставил себя в особое положение и стал даже некото- рой угрозой для всех, даже самых высоко- поставленных членов большевистской вер- хушки. Я мог признать объяснения удовлет- ворительными и на этом дело прекратить, но мог признать их неудовлетворительными и доложить об этом тройке или Политбюро. И дело было, конечно, не в том, что по мо- ему докладу Политбюро сейчас же поторо- пится снять провинившегося, — назначе-ния и смещения происходили по совсем дру-гим мотивам борьбы за власть и закулисным интригам, — но если была уже тенденция от кого-либо отделаться и снять его с зани- маемого им крупного поста, то какой пред- лог для этого лучше, чем доклад секретаря Политбюро с фактами и доказательствами За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек. Отто фон Бисмарк [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 25того, что данный сановник систематичес- ки не выполняет постановления Политбюро. Этот контроль я вел затем все время моей работы в Политбюро. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего се- кретаря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Mosh-kov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html СЕКРЕТАРИАТ И.В. СТАЛИНА: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX в. Контроль за исполнением даваемых пору- чений был абсолютен. Каждый знал, что его обязательно спросят, и не раз, о том, как вы- полняется полученное задание. Выполнение различных постановлений и решений начи- нали немедленно, не ожидая их оформле-ния. Дорожили каждым часом, зная, что ни-каких скидок на всякие там обстоятельства не будет. Все вопросы обсуждались предва- рительно, исполнитель, как правило, при- сутствовал здесь же. От Сталина надо было ждать звонка в любое время суток. Звонил, как правило, он сам или его помощник А.Н. Поскребышев. Если Сталин звонил сам, то обычно он здоровался, справлялся о делах и, если нуж- но было, чтобы вы лично к нему явились, ни-когда не говорил: «Вы мне нужны, приезжай- те», — или что-нибудь в этом роде. Он всегда спрашивал: «Можете вы ко мне приехать?» — и, получив утвердительный ответ, говорил: «Пожалуйста, приезжайте». Но я, например, никогда не знал, зачем и по какому вопро- су еду. Если звонил Поскребышев и у него спрашивали, зачем вызывают, всегда был один и тот же ответ: «Не знаю». Единствен- но, что помогало ориентироваться, — это спросить у Александра Николаевича: «Кто еще есть у Сталина?» Тут вы всегда получали точный ответ, но это мало помогало. У Сталина можно было столкнуться с лю- бым вопросом, конечно, входящим в круг ваших обязанностей и вашей компетенции, и вы обязаны были дать исчерпывающий ответ. Если вы оказались не готовы к отве- ту, вам давали время уточнить нео бходи- мые цифры, факты, даты, детали по телефо-ну прямо из приемной. Если же оказывалось, что вы затрудняетесь ответить по основным вопросам вашей деятельности, касающим- ся боевой работы подчиненных вам частей и соединений, материальной части, команд-ного состава и так далее, которые вы обя- заны знать по занимаемой должности, вам прямо говорили, что вы не занимаетесь сво-им делом, не знаете его и, если так пойдет дальше, делать вам на этом посту нечего. А.Е. Голованов «Дальняя бомбар дировоч- ная: Воспоминания главного маршала авиа- ции. 1941–1945» СЕКРЕТАРИАТ ПРЕЗИДЕНТА КАЗАХСТАНА: XX в. Известно, что именно благодаря канцелярии Чингисхан смог полноценно и эффективно управлять своей империей. Кстати, заслуга канцелярии и в том, что до потомков дошли подробности тех смутных времен. Но мало кто знает, что перенял этот опыт восточный правитель у своих коллег из Поднебесной им-перии. Именно в Китае был достигнут рас-цвет письменности и канцелярского дела… Сегодня в канцелярии занята четверть всех работников администрации прези- дента. Основные функции канцелярии [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 26которому следует ее направить для рассмот- рения. Президенту документы докладывает он сам, предварительно подготовив к ним проекты резолюций. По словам заведующего канцелярией ад- министрации Махмуда Касымбекова, еже- дневно главе государства докладывается 50–60 документов. Годовое же количество документов, рассмотренных президентом, и доложенных ему информационно-анали- тических материалов превышает 6000. Следует отметить, что именно здесь впервые в стране была внедрена электрон-ная система учета документов, контроля за их прохождением, исполнением поруче- ний президента, государственного секре- таря, руководителя администрации главы государ ства. Благодаря этой системе любой из десятков тысяч документов можно найти в течение нескольких секунд — у кого из ис-полнителей он находится, какие запросы и ответы были по нему, как исполнено пору- чение и т. д. Талгат Калиев, «Приемная президента», газета «Новое поколение» http://www.nomad.su / ? a=8-200302080005. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ТМ В РАБОТЕ С БОЛЬШИМИ ПРОЕКТАМИ Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт » В ходе реализации ТМ-проекта Глеб помог нам понять все богатейшие возможности Outlook, которые позволяют управлять временем. Например, это различные методы группировки за-дач — по срочности, по тематике и так далее.включают в себя осуществление органи- зационно-технического, информационно- аналитического и документационного обес- печения деятельности президента и руко-водства его администрации, составление и представление в установленном порядке на рассмотрение главы государства проектов графиков его работы, обеспечение совмест-но с другими подразделениями своевремен-ной подготовки и проведения мероприятий с участием президента и руководства его админи страции, обеспечение защиты ин- формации и режима секретности в деятель- ности админи страции, формирование архи-вного, библи отечного и музейного фондов главы государства и т. д. Вся почта, адресованная главе государ- ства и его администрации, приходит в сек- тор служебной корреспонденции — в сред- нем в день сюда поступает более 200 доку-ментов и писем. Всю корреспонденцию надо в тот же день рассортировать, зарегистрировать и после первичной обработки и анализа до- ложить о ней заведующему канцелярией. Заведующий определяет категорию важнос- ти корреспонденции и то должностное лицо, [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 27Лично я с помощью Глеба пришел к пониманию того, что не все задачи можно жестко при- вязать к определенной дате, определенному месту. Иногда бывает, что одно событие помо-гает произойти другому, одна задача помогает справиться со второй. В этом — мудрость пла-нирования времени. Сначала я понял это только в теории, но потом стал использовать и на практике с помощью Outlook: в нем очень удобно работать с задачами, которые невозможно привязать к определенному времени. Можно планировать разные этапы и процессы, увязы-вать их между собой. И очень здорово, что для этого используется стандартное приложение Microsoft Offi ce — доступно и просто. Например, мне пришлось много работать с графиками, проводить межфункциональные совещания, принимать решения (и было важно, когда именно я их принимаю) — в то время, когда я занимался двумя огромными проектами: внедрением на предприятии ERP-системы и постройкой водочного завода. Здесь были нужны стандартные пути проектного управления, и в то же время мне постоянно пригождались методы ТМ. И снова с помощью Outlook я рабо-тал с иным «измерением» времени: не с тем временем, которое привязано к часам, а с тем, которое связано с происходящими событиями. Здесь важно научиться группировать задачи и управлять ими. Конечно, нельзя сказать, что для того, чтобы построить, например, завод, нужно напрямую пользоваться наработками Глеба Архангельского. Здесь действовало множество людей — с их знаниями, идеями, проектами. Но те навыки и методы, которые дал нам Глеб, использо-вались в процессе работы и внесли свой вклад в успех коллектива. ДИАГНОСТИКА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант А, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТ- СЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ? A. Время от времени делаются пометки в различных местах (в электронной поч- те, Outlook’е, ежедневнике и т. д.). B. Все поручения фиксируются в одном месте, на электронном или бумажном носителе.C. Все поручения фиксируются в единой электронной системе, с определенными ключевыми словами, категориями и дру-гими признаками, позволяющими про-изводить тематический поиск. 2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОН- ТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ? A. Чтобы получить такую информацию, нужно собрать поручения из разных ис- точников, где они отмечены, и записать на какой-то один носитель. B. Можно просмотреть все поручения, за- фиксированные в одном месте, и вы- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 28брать те из них, что относятся к интере- сующему вопросу. C. Можно один раз настроить представ- ление, отбирающее поручения по ка- кой-либо теме, и дальше использовать его «одним кликом мыши». 3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПО- РУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КО- ЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ? A. Нет. B. Можно провести количественный ана- лиз, выписав по интересующим меня по- ручениям показатели (сроки, проценты исполнения) и проведя подсчеты. C. В системе настроены представления, позволяющие копировать нео бходимые перечни поручений в Excel и сразу полу- чать количественный отчет благодаря за- ранее настроенным таблицам и формам. 4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ? A. Нет. B. Список поручений регулярно просматри- вается. C. Система позволяет автоматизированно выделять (цветом, появлением в соот-ветствующих представлениях) те пору- чения, которые нео бходимо проконтро- лировать в данный момент. 5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПО- РУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕ- ТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА? A. Нет. B. Такой сотрудник существует, и ему деле- гированы некоторые рутинные функции, что облегчает мою работу.C. Такой сотрудник существует и действу- ет на основе прописанных регламентов поддержки личной работы руководителя и контроля поручений. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших по- ручений настроен достаточно эффективно. Возможно, есть резервы повышения эффек- тивности за счет сведения этого контроля в единую систему: прописывания соответству- ющих регламентов, определения точных вре-менных параметров мониторинга задач. Сле- дующим шагом может быть распространение системы на деятельность всех руководителей и сотрудников подразделения: включение в корпоративный ТМ-стандарт обязательной постановки задач через Outlook в едином формате, позволяющем проводить их анализ в различных тематических срезах. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируют- ся достаточно тщательно, но система контро- ля еще далека от совершенства. Скорее всего, системы как таковой пока просто нет — есть лишь набор сложившихся, привычных практик. Внедрение проекта настройки системы конт- роля поручений может дать дополнительные, отсутствующие на данный момент возможнос- ти анализа и мониторинга поручений. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь- ко-нибудь системная работа с поручениями не ведется. Можно предположить, что в под- разделении имеются значительные резервы повышения исполнительской дисциплины. Было бы целесообразно начать с индивиду- альных консультаций по настройке личной работы на Outlook и далее, овладев базовыми техниками, реализовать полноценный про- ект настройки системы контроля поручений. [NEW_PAGE] 29СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ КОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ — логически выстро- енная последовательность тренингов, а так- же пред- и посттренинговых мероприятий, разработанных с учетом специфики работы компании и содержания других тренинго-вых программ, проводимых ее корпоратив-ным университетом. ТМ-ТРЕНИНГ — очная форма обучения тайм- менеджменту, предполагающая активное использование ролевых игр, упражнений и других форм практической отработки мате- риала. ТМ-СЕМИНАР — очная форма обучения тайм- менеджменту, предполагающая глубокое ме- тодическое содержание и неигровые методы его отработки (решение кейсов, разбор прак- тических задач из опыта участников и т. п.). По данным ряда бизнес-изданий, тренин- ги по тайм-менеджменту входят в России в число пяти наиболее востребованных биз- нес-тренингов, наряду с обучением навыкам продаж, презентаций, переговоров и управ- ления людьми. Проведение тренинга по тайм-менедж- менту обеспечивает заметный сдвиг в общем понимании проблемы, дает толчок разви- тию эффективной корпоративной культуры. Но очевидно, что еще более результативен не изолированный, а включенный в опреде- ленную систему корпоративного обучения ТМ-тренинг. Сравним корпоративное обучение тайм- менеджменту с посещением фитнес-клуба. Несомненно, даже одна тренировка полез- на для здоровья и для поддержания физи- ческой формы. Но для достижения высоких результатов нужна системная программа тренировок, разработанная индивидуаль- но, с учетом особенностей организма; необ- ходим персональный тренер; должно быть жесткое расписание тренировок, мотиви-ТМ-ОБУЧЕНИЕ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 30рующее на регулярное посещение фитнес- клуба. Все вопросы, на которые нео бходимо от- ветить руководителю, планирующему кор-поративное обучение тайм-менеджменту, сводятся, по сути, к одному: какой объем дополнительных мероприятий, повыша- ющих эффективность ТМ-тренинга, он го-тов организовать, оптимально использовав бюджет и получив максимальный результат от обучения? Независимо от того, планируете ли вы стандартный ТМ-тренинг или серьезную корпоративную программу ТМ-обучения, вам нужно будет ответить на несколько воп- росов. • Как мотивировать участников обучения?• Как провести предтренинговую диагнос- тику? • Какие посттренинговые мероприятия не- обходимы для закрепления эффекта тре- нинга? • Как отследить эффективность обучения? Разбору этих вопросов посвящена насто- ящая глава ТМ-энциклопедии. Составляющие корпоративной программы обучения тайм-менеджменту В верхней части схемы — обязательные элементы корпоративной программы: экспресс-диагностика, ба-зовый ТМ-тренинг (как правило, двухдневный), тренинг «ТМ на Outlook» (либо на Lotus Notes) и тренинги 2-го уровня («Ситуационное планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.).Нижняя часть схемы — дополнительные возможности: углубленная ТМ-диагностика, фокус-группа с из-бранными участниками тренинга, индивидуальные ТМ-консультации (как правило, с привязкой к Outlook либо Lotus Notes), экзамен либо диагностика применения ТМ-инструментов.Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей. Китайское изречение [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 31Эффективные компании Лучшие компании ТМ-ТРЕНИНГКОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ТМ-ОБУЧЕНИЯ Проводится по базовой программе, устоявшейся и апробированной во многих компаниях.Программа варьируется в зависимости от спе- цифики работы компании. Проводится вне связи с другими курсами обу- чения.ТМ-тренинги находятся в логической связи с дру- гими тренингами, проводимыми в компании. Пред- и посттренинговые мероприятия сведе- ны к минимуму: экспресс-диагностика, отчет по тренингу, экспресс-оценка результатов.Проводятся системные пред- и посттренинго- вые мероприятия: ТМ-диагностика, фокус-груп-па, ряд посттренингов, экзаменационные (про-верочные) мероприятия. Не связан с системой управления, существую- щей в компании.При применении совместно с ТМ-консалтингом корпоративная программа обучения опирает-ся на разработанные корпоративные ТМ-стан-дарты. Мероприятие носит краткосрочный характер, затрачиваются незначительные бюджетные средства.Организуется долгосрочная серия мероприятий, в которых активно участвует руководство компа-нии; на эти мероприятия выделяется значитель-ный бюджет. Не вносит серьезных изменений в корпоратив- ную культуру компании, участники применяют порядка 20–30 % полученных инструментов.Существенно повышает внимание к эффектив- ности в корпоративной культуре; участники при-меняют до 80–90 % полученных инструментов. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 32КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: « ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» Проблема взаимопонимания, общего языка для людей, объединенных работой и одной целью, актуальна для человечес-тва со времен Вавилонской башни. По сей день самой лучшей считается слаженная команда, отношения в которой построе-ны на взаимопонимании, взаимной под-держке, конструктивном общении. Даже в малочисленных коллективах не всегда удается сформировать общие понятия, общую культуру… А как это сде-лать в масштабе огромного предприятия, имеющего структурные подразделения по всей России? Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн » поставил перед собой задачу — объединить сотрудников с по-мощью общего корпоративного стандар-та, который вырабатывается единой про-граммой обучения. В эту программу вхо-дит и курс тайм-менеджмента, играющий важную роль в создании единой культуры. «Лично для меня тренинг оказался полезен с точки зре-ния фильтрации задач, распределения их на важные и неважные. И еще с точки зрения мотивации: я научилась получать удовольствие от той работы, которую я делаю, от выполнения поставленных передо мной задач, от самой жизни. И сама жизнь — и профессиональная, и личная — стала более гармоничной». Карина Самохина, менеджер корпоративного университета «Вимм-Билль-Данн » ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн » был основан два с по- ловиной года назад. В самом начале свое- го существования он выработал страте-гию, по которой впоследствии строилось все обучение: нет смысла просто автома- тически реагировать на те или иные за- просы руководителей — для обучения со- трудников ведущей продовольственной компании нужен системный, комплекс-ный подход.В рамках этого подхода была разрабо- тана и внедрена система обучения тайм- менедж менту. Карина Самохина, корпоративный уни- верситет «Вимм-Билль-Данн »: — Создавая и планируя курс «Профес- сия — руководитель», мы провели среди на- ших топ-менеджеров предварительную диа-гностику — что они хотели бы изучить? Они называли такие темы, как управление конф- ликтом, ведение переговоров, тайм-менедж- мент — самые разные вещи, нео бходимые, однако, любому. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 33И мы решили создать программу, кото- рая объединяла бы курсы по всем этим дис- циплинам, развивала бы все эти навыки в комплексе, во взаимосвязи. Так была раз- работана двухступенчатая программа «Про- фессия — руководитель». Она очень успеш- но стартовала, идет до сих пор и пользуется большим спросом. В программу в числе прочего был вклю- чен и курс по личной эффективности — это тоже базовые знания, которыми должен вла- деть каждый руководитель. Но только ли ру- ководитель? Постепенно мы стали понимать, что тре- нинг будет полезен всем специалистам ком-пании. И теперь проводим его и для началь-ников, и для подчиненных. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ИЛИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? Рассказывает Наталья Беккер, на момент реализации проекта — менеджер корпо-ративного университета, в настоящее время — независимый тренер:— Итак, среди восьми тренингов, входя- щих в созданную нами двухступенчатую сис- тему обучения, вторым по важности был тренинг ТМ, обязательный для среднего менеджерского персонала. Мы назвали его не «Тайм-менеджмент», а «Личная эффек- тивность». Нам так больше понравилось: слово «тайм-менеджмент» может ассоциировать- ся у людей с набором рекомендаций, кото- рые не всегда работают на практике. Но ТМ от «Организации Времени » — это нечто совсем иное. Это тренинг необычный, од- новременно и философский, и инструмен- тальный. С одной стороны, речь в нем идет о глобальных вещах, таких как личностное целеполагание или расчистка приорите- тов; с другой стороны — он предлагает хо- рошие, «вкусные», понятные инструменты для практического воплощения этих идей «Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удо-вольствием жить — так, чтобы времени хватало на до-стижение корпоративных и личных целей, на собствен-ные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подхо-дом — очень мудрым». Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета «Вимм-Билль-Данн»Настоящие расходы не там, где обучают персонал, а там, где его не обучают. Филип Уилбер, американский менеджер [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 34в жизнь: как справляться со всеми задача- ми? Как все успевать и быть при этом счас- тливым? У некоторых людей в сознании сущест- вовал миф о том, что тайм-менеджмент — это какая-то практика, заставляющая лю- дей «загибаться», учиться работать все боль- ше и больше… На самом деле «работать все больше и больше» просто невозможно. Под- ход Глеба Архангельского как раз и пока- зывает, что это заблуждение. Его тренинг посвя щен не тому, как выжать из себя все соки, а тому, как уметь все успевать, успеш- но работать, с удовольствием жить — так, чтобы времени хватало на достижение кор- поративных и личных целей, на собствен-ные желания. Я бы назвала это экзистенци- альным подходом — очень мудрым. НИКОМУ НЕ НАВЯЗЫВАТЬ — Программа была добровольной. Одна только первая ступень длится полгода; в про- цессе обучения требуется выполнять много заданий, тратить много сил — и самое глав-ное, быть готовым к тому, чтобы меняться. Конечно же, мы никому ничего не навязы- вали. Нашей задачей было предложить, рас- сказать, что у нас есть. Программа интересна сама по себе, и люди учатся с удовольствием. В 2005 г. ре-гиональные производственники еще не были избалованы ни вниманием, ни разнообрази- ем курсов и шли на тренинги с удовольстви-ем, понимая их актуальность. За год у нас обучилось 600 человек. Но и сейчас интерес не только не ослабел — он постоянно рас- тет. Программа работает постоянно, регу- лярно набираются новые группы. Каждый менеджер получает рекомендацию пройти эту программу и, если хочет, — обучается по ней. И делает это с удовольствием. ТМ В МАСШТАБЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Карина Самохина: — У нас огромный штат: наша компа- ния включает в себя и региональные дирек-ции. В Москве обучение проводят тренеры компании «Организация Времени ». В ре-гионах на каждой площадке есть внешний тренер, прошедший обучение в нашем цен-тре. Например, тренеры по программе «Лич- ная эффективность» проходили тренинг, разработанный Глебом Архангельским. И в соответствии с требованиями единого корпоративного стандарта все сотрудники компании пр оходят обучение личной эф- фективности. Таким образом на всем пред- приятии формируется единая культура уп- равления временем. Все сотрудники говорят на одном языке, используют единую терми-нологию (включая и специальные термины типа «кайрос»). Все работают, используя по- лученные на тренингах знания, например внедряют инструменты контекстного пла-нирования. Получается, что компания охва- чена целиком. А если вспомнить, как все начиналось… Для людей нормален страх перед новым, за- кономерны вопросы: «А зачем мне это нуж-но?» Поэтому мы начали с того, что собрали группу людей — молодых, непугливых, ам- бициозных, инициативных, которые долж- ны были стать нашими «агентами», иначе говоря — первым примером того, что мето- дика личной эффективности приносит ре- альную пользу. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 35Нам нужен был «маленький успех», с ко- торого началось бы распространение идеи. И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли тренинг, показали результаты в работе, ос-тались очень довольны — и распространили информацию о тренинге по всей компании. Мы никогда никого не заставляем про- ходить курс. Люди идут сами, присылают за- явки. Обучение чему бы то ни было, в том числе и ТМ, может начаться только с лич- ной инициативы сотрудника и его руково- дителя. Сначала мы проводим работу с началь- никами. На мотивацию сотрудника очень сильно влияет то, как сам руководитель от- носится к процессу обучения: осознает ли он, что дает тренинг, поддерживает ли своего подчиненного… Надо, чтобы он задавал воп- росы: что пр оходили на тренинге, что было интересного? Заинтересованность начальс- тва — хорошая мотивация. А еще бывает так, что сотрудник прошел обучение, начал при- менять технологии, стал работать лучше. Ру-ководитель видит это и сам приходит к нам, чтобы тоже учиться». КАК ОТСЛЕЖИВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ Карина Самохина: — Программа состоит из двух ступеней, и при переходе с первой ступени на вторую участники курса обязательно пишут твор- ческое задание — бизнес-эссе, где рассказы- вают, какую управленческую задачу им уда- лось решить, тем или иным образом исполь- зуя знания, полученные на курсах. Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ — как они были ис- пользованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе — это удобная форма отслеживания результа- тов обучения: можно судить, чего сотруд- ник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что на-шел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производст венный процесс, перераспреде- лил задачи*. Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие от- следить результат. О некоторых достижени- ях участники рассказывают уже на посттре- нинге. МИР МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ! Наталья Беккер: — Результаты внедрения програм- мы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую дейс- твительность. Это частные результаты, кото- рые каждый видит у себя. Но, что важнее, есть и глобальный ре- зультат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на се- годня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке — на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менедж- * См. выдержку из такого эссе во врезке «Персональный опыт — Ольга Бажанова» на с. 37. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 36менту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практиче- ской деятельности. Для многих людей — особенно из регио- нов, где ритм жизни не так высок, — стало настоящим открытием то, что жизнь мож-но менять, что есть способы воздейст вия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к по- ложительным изменениям в личной жизни. Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семь- ей. Это реальные изменения: не просто пе- ревыполнение плана на работе, но — пере- осмысление подхода к самой жизни. Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей — помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения. Еще яркий пример изменения отноше- ний. В первый год обучались только «сред-ние менеджеры» — на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего ме-неджерского состава. Что произошло? Топ-менеджеры, как правило, не очень активно учатся — они уже и так професси- оналы… Но тут они увидели, что их под- чиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! У высшего руководства тоже возник интерес, и вот — вторая вол- на проходивших программу состояла уже из «топов». Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффек- тивные, сплоченные управленческие ко-манды — люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благопри- ятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного ха- рактера, научиться доверять друг другу, про- яснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предпри- ятиях люди работают по 15–20 лет вместе, у них уже накоплены конфликты «со ста- жем». Но после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по-другому решать проблемы. Очень большую помощь оказали эти кур- сы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и старым сотрудни-кам пришлось с ней срабатываться. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы под-готовить людей к изменениям, — буквально за год, с 2005 по 2006 г. Корпоративная культура пришедшей ко- манды очень сильно отличалась от нашей, российской, — но менеджеры были к это- му готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к переменам. Для нас очень важно сознавать, что мы подготовили лю- дей — и что многим обучение действитель- но помогло. О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь — он был только одной из про-грамм. Но — из тех программ, которые силь-но повлияли на мировоззрение людей, на ка- чество их жизни. Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского ока-залась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 37ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Выдержка из отчетного эссе по программе «ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ» Ольга Бажанова, директор по маркетингу ОАО «Бишкексут » — предприятия, входящего в группу «Вимм-Билль-Данн » В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные пробле- мы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать. Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежеднев- но возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникаци-онные задачи, требующие оперативного решения. Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то, что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось довольно долго… Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться! И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась уче- ба в корпоративном университете. Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно под- робный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабо-чего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени ухо-дит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить подчиненным. Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняе-мой мною работы. Сначала было некомфортно… Мне казалось, что никто не сделает эту ра-боту лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружа-ют настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их как специалистов. Еще через несколько недель я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вече- ра + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я ста-ла задумываться над тем, что делать вечерами. Нашла очень милое решение — занялась вос-точными танцами… Через три месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбро-сила пару-тройку килограммов. Я на практике убедилась в том, что тайм-менеджмент — мировая вещь!Как все-таки удачно все сложилось: вовремя полученные знания и умение применить их на практике — и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!! Но я планирую не останавливаться на достигнутом — впереди следующий курс обучения. Уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 38ние, вызывают дискуссии, и их обсуждение становится прекрасной подготовкой к тре- нингу. Следующий этап — проведение меро- приятия, которое можно условно назвать фокус-группой. В данном случае этот тер- мин употребляется не в классическом мар-кетинговом смысле. Под фокус-группой мы понимаем встречу тренера с несколькими участниками тренинга (как правило, это три-пять человек). Такая встреча позволя- ет тренеру лучше понять специфику работы компании, выявить потребности и ожида-ния участников, а им, в свою очередь, дает возможность получить предварительное представление о тренинге и познакомить- ся с тренером, чтобы впоследствии стать для него «группой поддержки». Иногда фокус-группа проводится в фор- ме нескольких телефонных мини-интервью или телеконференции — это удобно, если участники территориально удалены друг от друга. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ГРУПП При определении состава участников ТМ- тренинга, особенно если планируется обу- чить несколько групп руководителей раз- ного уровня, нео бходимо ответить на два вопроса. • Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли сме- шивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпо- ративной иерархической лестницы?ПОДГОТОВКА УЧАСТНИКОВ ТМ-ОБУЧЕНИЯ Корпоративный тренинг по тайм-менедж- менту начинается вовсе не в тот момент, когда тренер выходит к флипчарту и при-ветствует группу. Чтобы тренинг прошел ус-пешно, участников нужно подготовить за- ранее — должна быть создана соответству- ющая мотивация. Как правило, подготовка к тренингу на- чинается с того, что будущих участников знакомят с тематикой тайм-менеджмента, то есть с «актуализации» темы. Для этого специалисты компании «Орга- низация Времени » предоставляют заказчи-ку несколько статей о раз лич ных техниках тайм-менеджмента, опубликованных в веду- щих деловых СМИ. Совместно с заказчиком отбираются одна-две статьи, максимально соответствующие корпоративной культуре компании и отвечающие на такие вопро- сы в области личной эффективности, кото- рые могут «зацепить» будущих участников тренинга. За две-три недели до начала тре- нинга эти статьи рассылаются участникам либо публикуются на корпоративном пор- тале. Обычно они сразу привлекают внима-Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени. П.М. КерженцевМЕТОДИКА КОРПОРАТИВНОГО ТМ-ОБУЧЕНИЯ [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 39• Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» — следует ли смеши- вать в них сотрудников разных подраз- делений компании, региональных фили- алов, дочерних организаций и т. п.? В том и другом подходах — формирова ние однородных либо неоднородных групп — есть свои достоинства и недостатки. При предва- рительной работе с заказчиком мы, как пра- вило, уверенно рекомендуем использовать го- ризонтальную неоднородность, но с гораздо большей осторожностью — вертикальную. Горизонтальная неоднородность — при- сутствие в одной группе участников из раз- ных подразделений компании — позволяет достичь крайне важного эффекта, который в школе тренеров компании «Организация Времени» иногда в шутку называют «про- чисткой чакр». Совместная работа на тре- нинге — прекрасная возможность выявить и обсудить все разногласия и таким образом найти резервы повышения эффективности.Достоинство горизонтальной однород- ности — возможность сделать больший акцент на специфику работы участников, поскольку все они входят в одно подраз- деление или выполняют схожие функции. Как правило, горизонтально однородные группы лучше собирать в крупных корпо- рациях, где количество таких групп может исчисляться десятками, и поэтому целесо- образно разрабатывать тренинги по тайм- менеджменту, максимально учитывающие специфику работы конкретных подразде- лений. Вертикальная неоднородность групп — подход, который нужно использовать с боль-шей осторожностью, чем неоднородность по горизонтали. Если корпоративная куль- тура достаточно демократична и открыта, то от «прочистки чакр» в результате обще- ния руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия со- трудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основа-КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар» (в настоящее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько представителей технической службы. Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвы- чайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте. При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом — средним возрастом со- трудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиента-ми регулярно возникали трения и нестыковки. В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полез-ность которой они так явственно ощутили на тренинге. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 40ния опасаться того, что в присутствии руко- водителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, — тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода — воз- можность выбрать форматы обучения, опти-мальные для сотрудников, стоящих на раз-ных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максималь- но интерактивный тренинг; менеджерам выс-шего звена — тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо об- щего тренинга удобнее провести ряд инди-видуальных консультаций. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате — успешном предпри- ятии, являющемся лидером в своей отрасли, — разбирался вопрос о поглотителях времени. Между трене-ром компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог.Тренер: Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы… Участник: Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения? Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискус- сии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке. Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимопод- держки, совместной работы на достижение общих целей. ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА Для повышения эффективности ТМ-тре- нинга нео бходимо продиагностировать си- туацию, выявить наиболее важные направ- ления повышения ТМ-компетенции со- трудников. Помимо уже упоминавшейся фокус-группы, которая имеет не только мо- тивирующую, но и диагностическую функ- цию, это можно сделать несколькими спо- собами. 1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью кратких анкет. Анкеты высылаются участ-никам за несколько дней до тренинга и поз-воляют оценить общий уровень владения тайм-менеджментом и применения базовых ТМ-ин струментов.2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТО- ДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой техноло- гии подробно рассказывается в соответству-ющей главе энциклопедии. ТМ-диагностика, применяемая при подготовке тренинга, поз-воляет выявить основные направления раз-вития ТМ-компетенций. Иногда для этой же цели применяется методика ТМ-аттеста-ции. 3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ. Это самая сложная форма предтренинговой диагностики, фактически — расширенный вариант фокус-группы. Тренер проводит диагностические интервью с участниками тренинга на их рабочих местах, анализиру- ет используемые ими инструменты плани- рования времени. Эта форма диагностики [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 41требует от заказчика дополнительных за- трат (оплаты времени консультантов, экви- валентной оплате одного, а чаще двух тре-нинг-дней), но позволяет получить более достоверную информацию, чем анкетиро- вание. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения в Pricewater house Coopers консультантам «Организации Времени» нужно было разработать программу для большого количества сотрудников компании — семи потоков по пять-шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли ау-диторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику рабо-ты участников. Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руко- водителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особеннос-ти организации работы — например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол, подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация ра-боты казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с ра-ботниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организа-ции рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение воп-росов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п. ВЫБОР ТРЕНЕРА В компании «Организация Времени» трене- ры делятся на три категории: стажер, тре- нер-консультант и эксперт-консультант. Пройдя несколько стадий отбора, обу- чение в школе тренеров и сдав экзамены, выпускник получает статус стажера, кото- рый дает право приобретать практический опыт в качестве ассистента опытных трене- ров, исполнителя в консультационных про- ектах, ведущего курсов тайм-менеджмента для студентов вузов. Приобретя подтвержденный положитель- ный опыт работы, стажер получает статус тренера-консультанта, дающий ему право проводить тренинги по базовой программе. Для тренеров-консультантов существует опре деленная внутрикорпоративная систе- ма грейдов, стимулирующая их профессио-нальное развитие. Высшая категория тренера — эксперт- консультант. Его отличительная особен-ность — опыт руководства крупными кор-поративными программами обучения тайм-менеджменту, опыт разработки программ с учетом специфики работы компании. При выборе тренера его категория опре- деляется исходя из того, требуется ли обыч- ная адаптация программы к потребностям заказчика либо радикальная ее переработка. Для проведения базового тренинга со стан- дартным набором пред- и посттренинговых мероприятий, для адекватной адаптации [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 42программы достаточно тренера-консультан- та. Когда речь идет о группах топ-менедже- ров либо о большом количестве групп участ- ников с узкой специализацией работы необ- ходимо привлечение эксперта-консультанта. После того как определена категория тре- нера, нужно выбрать конкретного человека. Важно, чтобы личностные качества трене- ра соответствовали корпоративной культу-ре компании. Образно говоря, один человек больше любит «сникерс», другой — «баун- ти», но нельзя сказать, что одна шоколадка лучше или хуже другой. Они разные. Также и тренеры — он может быть прекрасным эк- спертом, харизматичным человеком, но при этом по тем или иным причинам «не сой- тись» с корпоративной культурой компании. Поэтому так важна личная встреча тре- нера с заказчиком и по возможности (если участники не собираются из разных реги- онов) — фокус-группа, то есть встреча тре- нера с тремя-пятью участниками будуще-го тренинга. Естественно, эти мероприятия нужны при планировании первого ТМ-тре-нинга в компании — подготовка к дальней-шим тренингам, как правило, пр оходит про- ще, поскольку тренер уже знаком со специ- фикой организации. СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА При организации тренинга в условиях огра- ниченности бюджета корпоративный заказ- чик нередко пытается объять необъятное и вместить его в минимальное количество времени. Довольно часто задаются вопросы типа: «Можно ли объединить базовый курс тайм-менеджмента и “Тайм-менеджмент на Outlook” в один двухдневный тренинг?», «Можно ли совместить посттренинг “Пла- нирование” с тренингом “ТМ на Outlook”?» и т. п. Ответ такой: можно, если речь идет о группе менеджеров высшего звена крупной корпорации. Как правило, эти люди прошли множество различных тренингов, обладают высокоорганизованным мышлением, при-выкли воспринимать большой поток инфор-мации. В таких случаях программа разраба- тывается индивидуально, сочетая элементы программ «Корпоративный тайм-менедж-мент», «Тайм-менеджмент для первых лиц» и иногда «Тайм-менеджмент на Outlook». Если же речь идет о группах менеджеров среднего звена или специалистов, попыт- ка убить слишком много зайцев одним уда- ром обычно ничего хорошего не дает. В ан- кетах обратной связи участники отмечают, что многие темы нео бходимо было осветить подробнее, и общее чувство некоторой не- удовлетворенности ухудшает восприятие тренинга руководством компании. Поэтому общая рекомендация тако- ва: если бюджет ограничен, лучше провес- ти один базовый тренинг, но качественно и полноценно, а в следующем квартале вер-нуться к теме тайм-менеджмента и не менее качественно провести тренинг следующего уровня — «ТМ на Outlook», тематический посттренинг и т. д. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА Инвестируя значительные средства в про- фессиональный тренинг по тайм-менедж- менту, заказчик, естественно, хочет видеть результат. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 43Тут следует предостеречь от распро- страненного заблуждения, когда от тренин- га ожидают сверхъестественного, волшеб-ного эффекта: «Должны вырасти продажи, снизиться задержки сроков исполнения» и т. д. Такие требования можно предъявлять к консультационному проекту, но ни в коем случае не к тренинговой программе. Что же реально может дать тренинг? 1. Участникам передаются эффективные техники и инструменты личной работы, их учат применять эти техники. 2. Создается эмоциональный настрой, сти- мулирующий к применению этих техник. 3. Вырабатывается общий язык, общее по- нимание вопросов, связанных с време-нем и эффективностью. Теоретически можно отследить влияние тренинга на рабочие результаты участни- ков — выполнение KPI, рост продаж, сокра-щение сроков решения задач. Но практичес-ки на эти результаты влияет множество фак- торов, напрямую не связанных с тренингом. Поэтому при планировании корпоративно- го обучения тайм-менеджменту разумно ис- ходить из следующего предположения: если сотрудник благодаря тренингу начал приме- нять техники — грамотные, эффективные, проверенные временем и опытом сотен ком-паний методы самоорганизации и плани-рования, то его рабочие результаты не мо- гут не повыситься. Опыт клиентов компа-нии «Организация Времени», проводящих корпоративное обучение тайм-менеджмен- ту в течение нескольких лет, подтверждает этот тезис. Итак, то, что мы реально можем отсле- дить, — это в первую очередь усвоение и при- менение техник тайм-менеджмента. На этом и необходимо сосредоточить усилия. Есть три способа сделать это. 1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализируя анкеты, заполняемые участниками в конце тренинга, можно от- следить не только их эмоциональную реак- цию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближай-шие дни после тренинга. Анкеты составлены таким образом, что позволяют понять, ка- кие техники вызвали у участников наиболь-ший интерес и будут применены ими сразу. 2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК. Эта методика позволяет с помощью анкетиро-вания отследить сводный процент примене-ния техник по группе участников тренинга. Пример индекса см. на рис. 1 в следующем разделе. 3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Об этом подробнее в следующем разделе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Выксунский металлургический комбинат — компания, входящая в Объединенную металлургическую кор- порацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм-менедж мент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тре-нинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге! [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 44ПОСТТРЕНИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА Еще одно распространенное заблуждение при планировании обучения — представле-ние о том, что на тренингах можно вырабо- тать навык . По данным психологов и специ- алистов по обучению, на выработку навыка у человека, применяющего определенную технику ежедневно, уходит от трех до пяти- семи недель. Очевидно, что на тренинге можно полу- чить только понимание определенной тех- ники и умение правильно ее применять. На- вык же можно развить и закрепить в ходе посттренинговой поддержки. Компания «Организация Времени » при- меняет три формы посттренинговой поддер- жки. 1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ. Как прави- ло, это два-три однодневных тренинга, про- водимых с интервалом от трех-пяти недель до одного-двух месяцев. В каждый посттре- нинг включается обратная связь по применя- емым участниками инструментам, а также отработка дополнительных инструментов по выбранным заказчиком темам («Плани- рование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Иногда дополни-тельно проводится экзамен либо анкетиро- вание, что позволяет отследить результаты обучения. 2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Это специ- альное пособие-самоучитель, содержащее упражнения для самостоятельной прора- ботки и рассчитанное на определенное ко- личество учебных дней. Практика показы- вает, что применение этого простого посо- бия повышает индекс использования техник приблизительно вдвое. А несложная моти-вация, например: «Принесший на посттре-нинг полностью пройденный “Учебный ор-ганайзер” получает в подарок книгу “Тайм- драйв”!» — позволяет добиться еще более высоких результатов. 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ. Эта форма посттренинговой поддержки обычно используется топ-менеджерами, ко- торых, при их плотном графике, было бы трудно собрать на посттренинги. ТМ-ТРЕНИНГ В ПРОГРАММЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА Высший пилотаж в корпоративном обуче- нии тайм-менеджменту — включение ТМ- тренинга в программу корпоративного уни- верситета. При этом, как правило, консуль- танты компании «Организация Времени » выполняют следующие работы. 1. Разработка программы ТМ-тренинга, максимально учитывающей специфику деятельности организации-заказчика. 2. Выстраивание связи программы с други- ми курсами, проводимыми корпоратив-ным университетом. 3. Подготовка внутрикорпоративных тре- неров для работы с теми группами со- трудников, которых нецелесообразно обучать силами внешнего провайдера. 4. Разработка корпоративных ТМ-стандар- тов, на основе которых проводятся кор- поративные тренинги.Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем. П.М. Керженцев [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 45КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально однородных группах), были организованы пилотные тренинги для двух групп из разных филиалов. Первая группа прошла лишь базовый тренинг, вторая — программу корпоративного ТМ-обучения (ТМ-диагнос-тика, базовый тренинг, два тематических посттренинга, самостоятельная работа по «Учебному органай-зеру», экзаменационное тестирование). По ходу реализации проектов отслеживался индекс применения ТМ-техник. Результаты видны на графике (см. рис. 1), где нулевая неделя — значение индекса до тре-нинга. После анализа результатов руководство компании решило для всех последующих групп проводить обучение в полном, программном формате — с посттренинговой поддержкой. 0 11415324442 45465862 64 234510203040506070 Рис. 1 [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 46Крупнейшие игроки российского рынка ТМ-тренингов МАРИАННА ЛУКАШЕНКО, проректор Московской финансово-промышленной академии, доктор экономических наук, профессор, член рабочей группы РСПП по реформированию системы образования Тайм-менеджмент, ставший популярным в России благода- ря семилетним усилиям Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru, присутствует в линейке продуктов почти лю- бой тренинговой компании, а также в портфолио многих независимых бизнес-тренеров. При этом на рынке можно выделить три крупные компании, работающие по индивидуальным, ав-торским технологиям: • TMI (Time Manager International) — программа ТМ-тренинга разработана в 1970-е гг. дат- чанином Клаусом Меллером, основателем TMI; • MTI (Management Training International) — тайм-менеджмент проводится по лицензии ком- пании FranklinCovey, основанной Стивеном Кови, известным американским специалис-том по личной эффективности; • «Организация Времени » — программа разработана Глебом Архангельским, ведущим рос- сийским экспертом в области управления временем, основоположником российской шко-лы тайм-менеджмента. Ни одна из работающих в России тренинговых компаний, кроме «Организации Времени », не специализируется исключительно на тайм-менеджменте. Даже TMI, основанная как про-вайдер тренингов по тайм-менеджменту, расширила линейку продуктов и проводит тренин-ги по продажам, навыкам презентаций, управлению и т. д. Благодаря специализации компа-ния «Организация Времени » предлагает выбор различных ТМ-тренингов и широкие возмож-ности их адаптации к специфике работы заказчика. Узкая специализация и фокусирование на тайм-менеджменте позволяет компании «Организация Времени » разрабатывать, помимо ТМ-тренингов, консультационные продукты для повышения результативности обучения — это ТМ-диагностика, ТМ-аттестация, разработка корпоративных ТМ-стандартов и др. Дан-ные продукты являются уникальными и не имеют аналогов на российском рынке бизнес-об-разования.МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 47ИСТОРИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ШКОЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. XIX в. Тимофей Прохоров — создатель первой про- фессиональной школы в отечественной про- мышленности. Став владельцем ситцевой фабрики в 16 лет, за 10 лет он сумел создать одно из лучших текстильных предприятий России — знаменитую Трехгорную ману- фактуру. Превратить обычную маленькую фабри- ку в лидера текстильного рынка ему удалось, проведя значительные по тем временам из-менения в организации труда рабочих. Будучи человеком целеустремленным, всегда доводившим свои «прожекты» до кон-ца, Тимофей Прохоров поставил перед со- бой «невозможную» задачу — сделать Трех- горную мануфактуру лучшим предприятием Москвы за счет имеющихся кадров, наладив систему обучения рабочих своего предпри- ятия. Самым распространенным приемом вывода предприятия из «провала» в те време-на было приглашение заграничных мастеров и рабочих. Квалифицированных мастеровых в России попросту не было, и фабриканты вынуждены были идти на выплаты солид-ных гонораров заграничным специалистам. С этим смирились все, но не Прохоров, уве- ренный в том, что составляющая успеха лю- бого предприятия — грамотные работники. Он начал с азов — обучения рабочих грамо- те, и столкнулся с первой трудностью — отсут- ствие мотивации: взрослые рабочие воспри- няли это как баловство, и результатов обуче-ние не принесло. После первого неудачного эксперимента Прохоров в 1816 г. основал на собственные деньги первую в России фаб- ричную ремесленную школу. Подготовив первых грамотных работ- ников, Прохоров занялся, как бы сейчас сказали, «промышленной разведкой». Изу- чив все нововведения в ткацком, красиль- ном, ситценабивном и особенно платочном деле в России и за границей, Тимофей Ва- сильевич установил на своей мануфактуре ручные ткацкие станки (до этого о механи- зации труда на Трехгорке не было и речи), за которые встали первые выпускники фаб- ричной школы. Учебный процесс был организован прос- то и практично: часть дня подростки работа- ли в мастерских, часть — проводили в школе. Хозяин ежедневно заходил в школу и сам следил за тем, как идет обучение. Мастерам на фабрике вменялось в обязанность помо-гать ученикам в их ежедневной производст-венной практике. Грамотная «кадровая по- литика» быстро стала приносить результа- ты: уже к началу 1820-х гг. по прочности и яркости красок, чистоте отделки, ориги-нальности рисунков ткани с Трехгорки ста- ли считаться лучшими на рынке. Количест- во заказов росло так быстро, что Тимофею пришлось привлечь к управлению семей-ным предприятием младших братьев Яко-ва и Константина, а сама мануфактура была значительно расширена. Она стала самым крупным в Московской губернии произво- дителем ситцев. Прохоров не брал ни на фабрику, ни в тор- говлю рабочих, не прошедших обучения в фаб- ричной школе. «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 48ОБУЧЕНИЕ ПО А. ГАСТЕВУ. XX в. В статье «Социальное знамя Центрального института труда» (1925 г.) Алексей Гастев писал: «…И знай: в тебе — в каждом — сидит Форд, но только такой, который отдает свои силы новому невиданному отечеству. Мы призываем, мы все время говорим: разви-вай свои способности, тренируйся, совер-шенствуйся! Мы переворачиваем современ-ную биологию и говорим: человек полон возможностей; в нем тысячи возможнос- тей для приспособления, тренировки, по- беды. Вот почему мы жестко противопос- тавляем себя психотехникам — не сорти- ровка на первом плане, а тренировка. Мы знаем, что надо поставить задачу воспита-ния особого нового скоростного человека, с его быстрой реакцией, с его способностью всегда быть настороженным и в то же вре-мя расходовать минимум нервной энергии. И здесь, опять-таки, не отбор, а тренировка, ибо все должны быть такими, а не только из- бранные». О. Г. Носкова «История психологии труда в Рос сии (1917–1957)» http://ido.edu.ru / psychology / labour_psychology / ch2_3. html ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СССР. XX в. В 1930 г. в научно-исследовательском сек- торе Ленинградского инженерно-экономи- ческого института была создана «группа пуска новостроек». Этой группой было ус- тановлено, что одна из важнейших причин задержки пуска предприятий крылась в от- сутствии у руководящих кадров практичес-кого навыка по созданию заводов-гигантов. Проведя серию обследований и проанали- зировав полученные материалы, молодая ленинградская исследовательница-эконо- мист Мария Мироновна Бирштейн пред- ложила обучать руководящие кадры заво- дов, используя опыт проведения военных игр для подготовки военных руководителей. Для разработки этой идеи была сформирова- на рабочая группа, и к концу 1931 г. на свет появилась концепция и методика первой в мире деловой игры, автором которой счи- тается М. М. Бирштейн. Тема <…> игры звучала так: «Развер- тывание производства сборочного цеха но- вопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде» (сокращенно — «Пуск цеха»). В первой игре приняли участие 24 человека, и длилась она два дня. Резуль- таты проведенной игры показали, что опыт, приобретенный участниками в условных си- туациях, можно с успехом применять в ре- альных условиях на реальных объектах. В 1933–1934 гг. разрабатывались и про- водились игры, связанные с обучением ра- ботников диспетчерских служб в промыш- ленности, поведением в экстремальных, аварийных ситуациях производства, тре- бующих быстрого принятия решений, и др. Всего было разработано и проведено более 40 игр различной тематики, направленнос- ти и характера. В декабре 1936 г. была проведена боль- шая исследовательская деловая игра, раз- работанная в Ленинградской промышлен- ной академии имени С.М. Кирова по зада-нию наркомата легкой промышленности. Основной темой игры была перестройка производства «Красный ткач». Игра про- должалась пять дней и длилась около 30 ча- [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 49сов. В ходе игры участники пр оходили так называемые «организационно-производст-венные испытания», которые помогали ос-воить различные навыки управления и пе- рестройки производства, в том числе и свя- занные с тематикой времени. Основная тема игры называлась: «Срочный перевод ткацкой фабрики “Красный ткач” на другой ассортимент». В 1938 г. деловые игры в СССР были фак- тически запрещены, а их разработчики под- вергнуты репрессиям. Возобновление дело-вых игр в СССР произошло уже после войны и было связано с деятельностью профессо- ра Сыроежина И.М. в ЛГУ. В 1972 г. в одном из отраслевых институтов повышения ква- лификации была создана первая кафедра де-ловых игр под руководством профессора Жу- кова Р.Ф. М.В. Юрасова «Становление управленческого консу льтиров ания в России» http://lib.socio.msu.ru ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В США И СССР. XX в. В середине 1950-х гг. деловые игры нача- ли распространяться в США. Здесь их родо- начальником стала американская ассоциа-ция менеджмента. Тема первой американ- ской игры была одной из актуальнейших для Соединенных Штатов — развитие круп- ной производственной компании в тече-ние четырех-пяти лет. Первый эксперимент с данной игрой проводился в 1956 г. при участии 20 крупнейших фирм. Игра сра- зу же получила широкое признание в США. Появилось множество ее модификаций. Стал выходить международный журнал «Имитация и игры» (Simulation and Games), было организовано международное обще- ство ISAGA. В 1970–80-х гг. разработка и применение деловых игр в СССР приняли массовый ха- рактер. Возникла ассоциация разработчиков игрового социального имитационного моде- лирования (АРИСИМ). К концу 1988 г. име-лась информация примерно о 1000 зарегис- трированных советских деловых играх раз- личного назначения (в 1975 г. их было около 40 — довоенный уровень, а в 1980 г. — уже более 166). В 1980 г. описано 228 игр в США. Около 200 игр применялись в германоговорящих странах, из них 120 базировались на ЭВМ. По другим данным, в 1980 г. в мире имелось свыше 2000 деловых игр. Из них в капита- листических странах — 1210 (в том числе в США около 1000), в СССР — около 300. По мнению М.М. Бирштейн, к производ- ственным относятся, например, деловые игры по аттестации работников, разработ-ке или совершенствованию организации труда на конкретном производственном участ ке, модернизации реального предпри- ятия или организации и др. Высшей формой производственной деловой игры можно счи- тать игру определенного профиля (напри- мер, по формированию игровым методом годового плана научно-исследовательских работ определенной организации), которая Если вы хотите победить, достичь — тренируйтесь, вырабатывайте выдержку — вы победите, вы достигните! А.К. Гастев [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 50повторяется регулярно (например, ежегод- но, при формировании плана на следующий год). Такая деловая игра становится функци- ональным блоком действующего механизма управления. Исследовательскими являются, например, игры по изучению взаимосвязи отраслевого и регионального управления и др. Первоначально все создаваемые дело-вые игры были исследовательскими. В докладе на конференции, посвященной 60-летию деловых игр, в 1992 г. М.М. Бир- штейн отмечала роль исследовательских де-ловых игр: «Аналогично тому, как проек- ты технических новшеств обязательно про- ходят испытания в лабораторных условиях до их запуска в производство, так и проекты новшеств организационного характера в со-циально-экономической сфере могут и долж-ны испытываться до их внедрения методом ДИ на качество и прочность, на пригодность их в данных конкретных условиях». В.Д. Сапунцов «Компьютерные деловые игры и дистанционное об разование» http://www.e-joe.ru / sod / 00 / 1_00 / st204. html ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Отрывок из эссе по программе «ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ» Екатерина Осипенко, начальник ФЭО Владивостокского молочного комбината , входящего в группу «Вимм-Билль-Данн » Весной 2005 г. я вступила в должность начальника ФЭО. Новая должность требовала от меня новых знаний и навыков руководителя. Необходимо было научиться координировать де-ятельность целого отдела. И хотя наш отдел не такой уж многочисленный и подчиненных у меня всего два человека, для меня было сложно правильно построить отношения не толь-ко с ними, но и с другими коллегами. В отношении моих подчиненных ситуация осложня-лась еще и тем, что до моего вступления в новую должность мы занимали примерно рав-ные позиции и наши отношения были, скорее, дружескими. При новых же обстоятельствах было очень важно сохранить нормальные отношения в коллективе, но при этом четко обоз-начить свою позицию как начальника. Честно признаюсь, для меня это было сложно, я сде-лала немало ошибок. И конечно, процесс становления меня как начальника продолжается и сейчас. Но можно с уверенностью сказать, что год не прошел даром и многое было сдела-но и достигнуто. Так уж удачно сложилось, что мое вступление в новую должность совпало с образовани- ем в нашей компании корпоративного университета. Я, конечно же, с огромным удовольстви-ем использовала представившуюся мне возможность и приняла участие в обучении на пер-вой ступени «Профессия — руководитель». Обучение по этой программе мне, как начинающе-му руководителю, очень помогло. Помогло не только в построении отношений внутри отдела, но и в общении с другими подразделениями комбината. Умение общаться, правильно и четко выражать свои мысли — один из важнейших навыков для любого менеджера. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 51Выберите, пожалуйста, в вариантах от- ветов один пункт. Если это вариант A, запи-шите себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ РАЗВИТЬ У СОТРУДНИКОВ УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ?A. Проводятся разъяснительные беседы с персоналом о важности ТМ-дисцип- лины. B. Отдельные сотрудники направляются на открытые семинары по тайм-менедж-менту. C. Проводятся внутрикорпоративные ТМ- тренинги. 2. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ СООТНОСЯТСЯ С ДРУГИМИ ТРЕНИНГАМИ, Тренинг «Личная эффективность» конкретно для меня стал просто кладом. Я, как, навер- ное, и многие на нашем предприятии, часто задерживаюсь после окончания рабочего дня. Порой это связано с объективными причинами, т. е. необходимостью позвонить в Москву или выполнить какой-то срочный запрос и т. д. Но все же бывают случаи, когда приходится задерживаться просто от элементарного неумения правильно спланировать свой рабочий день. Тренинг помог мне увидеть свои ошибки и исправить их. Я смогла выявить своих пог-лотителей времени и минимизировать их влияние на себя. Например, одна моя подчинен-ная — большая любительница задавать вопросы касательно всего, что она делает. И эти вопросы поступают по одному, постоянно отвлекая. После тренинга я ввела следующее нов-шество в нашу работу: сначала она внимательно просматривает полученное задание, а по-том задает все возникшие вопросы сразу. Хочу сказать, что это очень упростило мне работу и сохранило мое время. Я начала постоянно использовать результато-ориентированное планирование и делить все возникающие дела на жесткие и гибкие. Особенно эти навыки пригодились мне при со-ставлении финансового плана на 2006 г. Для меня это был первый опыт такой объемной и сложной работы в роли руководителя. Необходимо было также качественно и в срок вы-полнять текущую работу, собирать необходимую для планирования информацию из других от-делов, кроме того, параллельно вносить данные для финансового плана в новую программу, разработанную в нашей компании. Материалы тренинга очень помогли мне в этой ситуации, и, несмотря на возникавшие проблемы, наш отдел справился с задачей в срок. Каждое мое утро в тот период начиналось с того, что я расчищала свой рабочий стол от вчерашних бумаг и составляла список всего, что необходимо сделать сегодня, продумывая, как распределить это между сотрудниками отдела. Этот тренинг был для меня так ценен еще и потому, что он заставил взглянуть на жизнь под другим углом, увидеть, как важна каждая ее минута и как порой бездарно я трачу время. Могу сказать, что я стала гораздо позитивнее относиться к жизни, начала тратить больше вре-мени просто на то, чтобы порадовать себя любимую. ДИАГНОСТИКА ТМ-ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОВОДИМЫМИ КОРПОРАТИВНЫМ УНИ- ВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ? A. ТМ-тренинг не соотносится с другими курсами. B. В ТМ-тренинге упоминаются или исполь- зуются некоторые знания и техники, по- лучаемые сотрудниками в рамках других курсов. C. Программа ТМ-тренинга изначально разработана как элемент корпоративной программы обучения, выстроены взаи-мосвязи со всеми остальными курсами. 3. КАКИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯ- ТИЯ ПРОВОДЯТСЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ТРЕ- НИНГОВ? A. Потребности обучаемых выявляются си- лами HR-специалистов. B. Организуется встреча тренера с предста- вителями HR-подразделения и / или руко-водителями пр оходящих обучение под- разделений. C. Используются анкетирование, наблюде- ние на рабочих местах, другие формы уг- лубленной диагностики. 4. КАКУЮ ПОСТТРЕНИНГОВУЮ ПОДДЕРЖКУ ПОЛУЧАЮТ УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГОВ? A. Проводятся беседы с непосредственным руководителем или представителем HR. B. Сотрудникам предоставляются учеб- ные пособия для самостоятельной рабо- ты с возможностью получения обратной связи от тренера. C. Организуются тематические посттренин- ги с обратной связью и предоставляются пособия для самостоятельной работы. 5. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕН- ТУ СООТНОСЯТСЯ С СИСТЕМОЙ КОРПОРА-ТИВНЫХ СТАНДАРТОВ?A. В тренингах не происходит отсылки к корпоративным стандартам. B. В тренингах упоминаются стратегичес- кие цели компании и подразделения, со- держание тренингов соотносится с эти- ми целями. C. Тренинги по тайм-менеджменту прово- дятся на базе зафиксированных корпо- ративных ТМ-стандартов, с постоянной отсылкой к ним. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) обучение тайм-менедж- менту организовано достаточно эффективно и системно. Скорее всего, многие принципы тайм-менеджмента уже стали частью куль-туры командной работы. Следующий логи- ческий шаг — разработка корпоративных ТМ-стандартов, ТМ-автоматизация контро- лируемых процессов. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании проводится обучение тайм-менеджменту, но есть значительные резервы для повыше-ния его эффективности. Имеет смысл разра- ботать целостную корпоративную програм- му ТМ-обучения, соотнесенную с общей программой работы корпоративного уни-верситета. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь регулярного обучения тайм-менеджменту в компании не про- водится. Целесообразно начать с базовых тренингов и базовых форм посттренинго- вой поддержки, с тем чтобы в дальнейшем выработать целостную программу ТМ-обу- чения. [NEW_PAGE] 53ОБЩИЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ — свод пра- вил, регулирующих вопросы личного и ко-мандного тайм-менеджмента в компании, зафиксированных и доведенных до сведе-ния персонала. ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — эффективность, с которой человек использует свое время и достигает поставленных целей; рассмат- ривается в контексте всей жизни, без связи с конкретным местом работы или родом за- нятий. ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — личная эффективность человека как сотрудника ор-ганизации, обусловленная его собственны-ми усилиями и навыками самоорганизации. Ключевое понятие классического тайм- менеджмента — личная эффективность. Чем более четкие и адекватные цели мы пе- ред собой ставим, чем осмысленнее, вдум- чивее и организованнее используем свое время — тем выше наша личная эффектив- ность. Очевидно, что новой дисциплине, кор- поративному тайм-менеджменту, нужен новый угол зрения на личную эффектив-ность. Поэтому, говоря о личной эффек- тивности человека в контексте его работы в конкретной компании, необходимо ввес- ти новое понятие — персональная эффек- тивность. Персональная эффективность — это эф- фективность, с которой человек использует свое время, ставит перед собой цели и дости- гает их — но не «вообще», как в случае с лич-ной эффективностью, а в контексте его ра- боты. При этом в определении есть важное уточнение: «обусловленная его собственны- ми усилиями и навыками». Понятно, что те аспекты эффективного использования вре- мени человека, которые зависят не от его усилий, а от устройства системы управления ТМ-СТАНДАРТ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 54в компании, не могут быть предметом обсуж- дения в корпоративном тайм-менеджменте. Зачем руководителю компании или под- разделения повышать персональную эффек- тивность сотрудников? Если задачи выпол- няются в срок, какая разница, грамотно ли сотрудник ведет ежедневник, планирует ли рабочий день и т. д.? Представим, что менеджер может управ- лять персональной эффективностью подчи- ненных, что он понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью каких инструментов они его орга- низуют. В таком случае менеджер получает: возможность устанавливать оптималь-• ные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени за- грузки подчиненных;уверенность в оперативности и своевре-• менности действий подчиненных в ситу- ациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен — при взаимодей ствии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.; прозрачность работы подчиненных, фор-• мализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсут ствие «не-заменимости от неорганизован ности». Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализа-ции инструментов, с помощью которых она достигается, — корпоративный ТМ-стан-дарт. Эта глава посвящена тому, как созда- ются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях. Личная эффективность и структура личной работы подчиненных — «черный ящик» для большинства руко- водителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управ-ляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» го-раздо большего. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 55Эффективные компании Лучшие компании ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ Проводится корпоративное обучение сотрудни- ков навыкам личной эффективности и планиро-вания времени.Правила планирования времени и управления личной эффективностью зафиксированы и фор-мализованы. Выбор тех или иных инструментов тайм-менедж- мента оставляется на усмотрение каждого со-трудника.Определен набор инструментов тайм-менедж- мента, обязательных для применения сотрудни-ками компании. В компании нет определенной процедуры со- здания и изменения правил, связанных с тайм-менеджментом сотрудников.Изменение и дополнение ТМ-стандарта инсти- туционализировано — существует соответствую-щая рабочая группа либо функция и ответствен-ный за ее исполнение сотрудник. Личная неорганизованность и персональная не- эффективность влечет санкции только при неис-полнении корпоративных задач, но не сама по себе.Неисполнение правил персональной эффектив- ности может вызвать применение определенных формализованных санкций. В рамках своего личного тайм-менеджмента со- трудник может отслеживать личные количест-венные показатели эффективности, но это не является обязательным требованием.В области личной и командной эффективности существуют определенные количественные по-казатели, соблюдение которых является частью ТМ-стандарта. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 56 «Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «ба-цилла», наличие которой позволяет сказать, что в компа-нии есть система эффективного управления временем». Александр Мондрус, генеральный директор MC-Bauchemie RussiaСовместное российско-германское предпри- ятие MC-Bauchemie Russia было создано в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» (Россия) и концерна MC-Bauchemie (Гер- мания). За три года работы организация сумела стать лидером в области производ-ства продуктов строительной химии в Се- веро-Западном регионе и войти в число пяти крупнейших производителей сухих строительных смесей в России. MC-Bauchemie Russia — один из посто- янных клиентов «Организации Времени с 2001 г., то есть с момента своего создания. Рассказывает Александр Мондрус, ге- неральный директор:В 2001 г., в отпуске, просматривая в Ин- тернете новости (когда отвлекаешься от те- кучки, есть возможность подумать о более общих вещах) я случайно наткнулся на сайт http://www.impovement.ru/. Почитал неко- торые статьи, которые Глеб там представ- лял, и они меня заинтересовали: там описы- вались, казалось бы, банальные, стандарт-ные вещи очень простым понятным языком. Но когда я прочитал эти статьи, я понял, что это та тема, которая меня всегда увле- кала: как сделать деятельность более эффек- тивной, за меньшее время успевать боль- ше — все то, чему посвящены вся техноло-гия и идея тайм-менеджмента.КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: MC-BAUCHEMIE RUSSIA ПЕРВЫЕ ТРЕНИНГИ Я сразу написал Глебу, и он сказал, что го- тов встретиться и ответить на мои вопросы. Когда я вернулся из отпуска, Глеб приехал к нам в офис. Я попросил его разъяснить бо- лее детально, что он имеет в виду под тем, что написал в статье, и как он это вопло щает в жизнь. Он не просто рассказал. Он меня покорил своей энергией и увлеченностью этой темой. Я подумал, что было бы здорово это попробовать. Потом я рассказал топ-менеджерам обо всем, что узнал, и кое-кого это заинтересо-вало. Мы решили провести тренинг. Ком-пания была молодой, небольшой, и у нас [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 57даже не было бюджета на проведение тре- нинга. Я предложил коллегам скинуть- ся на обучение и сказал, что если мы его пройдем, то наверняка выиграем — и эти деньги себе вернем. Меня поддержало че- ловек 10 или 12, и тренинг мы организо- вали таким образом, что каждый оплатил его сам. Мы тогда применили, как я вспо- минаю, тактическую хитрость: говорили, что первую часть тренинга — обзорную — проводим для большого количества людей, чтобы они из первых уст услышали, что та- кое ТМ и зачем он нужен, а деньги будем брать только с тех, кто останется на тре- нинге до конца. Насколько я помню, на обзорное заня- тие пришло 14 человек, а осталось 10. Потом у меня было несколько индивиду- альных занятий с Глебом. А мой заместитель и коммерческий директор по той же схеме провел тренинги для своей коммерческой службы. Так все и начиналось. С тех пор у нас закрепился ряд вещей, традиций, регламентов, связанных с ТМ. Наши регламенты я отразил в документе, который называется «Памятка эффективной коммуникации», — это свод правил, необхо- димых для более эффективного использова- ния средств связи, прежде всего электрон-ной почты. ПАМЯТКА ПО ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ 1. Получив электронное письмо, В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ дайте ответ, чтобы отправитель знал, что оно получено. 2. Если письмо содержит поручение, но не указан срок исполнения, в ответе укажи-те его самостоятельно, ориентировочно или точно. 3. Если это поручение вступает в противоре- чие с другими работами, опишите крат- ко ситуацию и укажите различные сроки в зависимости от других работ. 4. Поручения НЕ накладывают вето на ос- тальные работы, если только прямо не указано, что это так. 5. Если к оговоренному сроку по каким-то причинам вы не успеваете, ОБЯЗАТЕЛЬ- НО сообщите об этом ДО истечения сро- ка с указанием причин и нового срока. 6. Когда вы получаете электронное письмо, в котором видите свой адрес в поле «Ко-пия», это значит, что отправитель хочет, чтобы вы были в курсе, и если там есть пункты, которые предполагают какие-то действия с вашей стороны, то вы их вы- полняете или уточняете, если что-то не ясно. 7. Когда вы получаете письмо, в котором вашего адреса нет вообще, то это зна- чит, что отправитель поставил ваш адрес в поле «Скрытая копия». То есть отпра-витель хочет, чтобы вы были в курсе, но не хочет, чтобы об этом знал тот, кому адресовано письмо. 8. При отправке сообщения ВСЕГДА пиши- те пару слов в поле ТЕМА. Оно не долж- но оставаться пустым. Это помогает поз- же искать и сортировать сообщения. 9. Если отправитель не получил ответ на письмо в течение трех дней, то счита- ется, что вы согласны со всем, что там на- писано. 10. Проверяйте почту минимум два раза в день. Для всех руководителей нашей ком- пании это стандарт и обязанность! Если по каким-то причинам вы не можете это [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 58сделать, то обязаны предупредить коллег об этом заранее и, как минимум, настро- ить в Outlook функцию «Заместитель». 11. При получении приглашения на встречу необходимо, кроме нажатия кнопки «При-нять» (или другой), отправить соответству-ющее уведомление (которое появляется ав- томатически, после нажатия кнопки). Эта памятка дорабатывалась несколько лет. В таком виде, как сейчас, она существует уже три-четыре года, и мы все ее используем. Она действительно помогает эффектив- нее использовать свое и чужое время. «МЫ ЭТИМ ЖИВЕМ» Кстати, о ТМ-культуре в свете национальных особенностей. У нас на предприятии много немцев, но я бы не сказал, что в вопросе уп- равления временем есть какая-то националь- ная специфика. Может, у нас немцы не такие уж типичные, но они достаточно пунктуаль- ные и обязательные люди, однако никакой безумной педантичности я у них не увидел. Более того, не без гордости за наших сооте- чественников могу сказать, что мы не менее организованны, чем немецкие коллеги. В культуре, в том числе и в ТМ-культуре, мелочей не бывает. Даже самые незначитель-ные вещи важны. Например, еще на тренин-ге мы договорились, что, когда звоним друг другу, всегда первым делом задаем вопрос: «Удобно ли сейчас говорить?» Эта элементар- ная вещь позволяет экономить время. Есть и другие полезные вещи — напри- мер, хронометраж. Он нео бходим, когда нужно разобраться, из-за чего происходит потеря времени, где образовался резерв…Или, например, идея красного флажка, который поднимается на столе как сигнал «я занят». Мы эту технологию активно не ис- пользуем. Но иногда она пригождается. У нас есть зал, где сидят сотрудники от- дела продаж, — сто квадратных метров, мно- жество рабочих мест. Недавно я еще раз им напомнил, что можно пользоваться красны-ми флажками. КОРПОРАТИВНЫЙ OUTLOOK Еще одна важная тема — Outlook. И здесь есть своя история. Когда Глеб Архангельский проводил первый тренинг, он не пользовал- ся никакими электронными средствами ком- муникации, кроме почты. Он считал, что бу-мажный хронометраж, бумажное планирова-ние — самая лучшая вещь. Я уже в те времена пользовался Outlook, и Глеб был тогда удив- лен, но его это заинтересовало (как известно, прогрессивный и успешный бизнесмен всег- да открыт для чего-то нового). Я ему показал какие-то вещи, которые активно использо-вал, и он сказал, что подумает об этом. Сейчас Глеб, конечно же, намного пре- высил тот уровень, который мы используем в ежедневной практической деятельности. Но я думаю, что 80 % возможностей и функ- ций Outlook применяются в нашей компа-нии большинством сотрудников. Поэтому нельзя сказать, что мы внед- ряем Outlook. Мы им живем. Я вообще не представляю современную бизнес-ком-муникацию без Outlook. Это самый мощ-ный инструмент, который позволяет плани- ровать, организовывать деятельность, вести электрон ную переписку, фиксировать зада- чи, организовывать встречи. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 59Например, для организации совещания я никому не звоню, не нагружаю поручени-ями секретаря. Я просто использую Outlook. Я рад, что меня окружают коллеги, продви- нутые с точки зрения использования элек- тронных средств, и никто не сомневается в том, что это именно та вещь, которая поз-воляет эффективно работать. Еще одна замечательная вещь — объеди- нение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского и у меня есть последователь — Глеб Горю-нов, наш IT-директор. Он как раз отвечает за развитие 1C и, если можно так выразить- ся, буквально творит чудеса. Например, у нас в 1С внедрена система протоколов. То есть для документооборота нет дополни- тельного программного обеспечения, и мы частично используем 1С. И вот когда в 1С создается протокол, автоматически уходит сообщение каждому сотруднику в Outlook: появился такой-то протокол, в нем такие-то и такие-то решения. Одним нажатием кноп-ки десятки людей получают оповещения и задачи из 1C, могут видеть, что проис- ходит, следить за всем процессом в компа- нии… Очень, очень удобно. Еще Глеб Горю-нов сделал такую вещь: допустим, человек планирует какую-то задачу, скажем, гото-вит результаты к тотальному отчету. В 1С предусмотрена кнопка «Регулировать вре-мя» — с ее помощью планирующий задает конкретные промежутки времени для «жест-ких встреч», как это называется в ТМ. И это опять же очень удобная вещь. ТМ ДЛЯ ЛИДЕРОВ С 2001 г. наработано много, мы стали одной из ведущих компаний на своем рынке. Сыг- рало ли в этом свою роль управление време- нем? Сложно поставить ТМ отдельной стро-кой, потому что в любом процессе действует совокупность факторов, начиная с предла- гаемых рынку продуктов (какой бы у тебя ни был ТМ, если у тебя нет хорошего про- дукта, ничто не поможет) и кончая логисти- кой, которую нужно организовать в целом по компании. ТМ — это один из инструмен- тов, которые позволяют более эффективно работать конкретным людям, применяю- щим его методики. Мы — в лидерах, и я верю в то, что ТМ — это инструмент, который позволяет нам ра- ботать эффективнее, чем многие-многие другие фирмы. Наши клиенты отзываются о нас положительно: у нас порядок с точки зрения отгрузки, у нас минимальный про-цент брака. Сказать, что здесь есть прямая связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимо-связь существует. РАСПРОСТРАНИТЕЛИ «ТМ-БАЦИЛЛЫ» Интересно, что генеральный директор и коммерческий директор MC-Bauchemie Russia сами прошли обучение по програм- ме подготовки корпоративных тренеров ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семи- нары в своей компании. Почему они не по-Пунктуальность — одна из важнейших добродетелей. Не уставайте повторять это своим подчиненным и вообще всем нижестоящим. Дон Маркис, американский поэт [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 60ручили это отделу персонала, как принято в большинстве других фирм? Александр Мондрус: — Если честно сказать — просто потому, что мне это очень нравится. Мне нравится как сама тема ТМ, так и ее преподавание. Может быть, это во мне говорят корни, потому что мое первое образование — педа-гогическое. Правда, я почти не работал учите- лем — сразу после института ушел в бизнес. К тому же я верю, что могу донести ин- формацию до моих сотрудников гораздо лучше и эффективней, чем многие коллеги из отдела персонала. Они свою работу де- лают очень хорошо, и есть темы, в которых они разбираются гораздо лучше меня, но — не в тайм-менеджменте. Я провел два тренинга по ТМ, получил совершенно потрясающие отзывы, отпра- вил их Глебу Архангельскому…Очень важно, чтобы люди узнали, что та- кое культура ТМ. Чтобы они поняли, что уп- равление временем — это не только «не опаз- дывать», что ТМ — это целая совокупность различных договоренностей, инструментов, правил, идиом, которые позволяют сделать нашу жизнь более эффек тивной. После первого же тренинга, который я провел, мне сказали: «О, мы даже не по- дозревали о том, какая это глубокая тема и как много в ней того, о чем мы никогда не задумывались». И второй очень значимый момент — люди должны научиться этим пользовать- ся. Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-куль- тура, как ее называют, «бацилла», наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления вре- менем. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Олег Медведев, руководитель управления делами, «МегаФон -Поволжье» В настоящее время мы все больше используем возможно сти Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server. Первое и самое большое удобство — в том, что у нас в ком- пании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно оценить, для кого это нововведение полезнее: для генераль-ного или для его подчиненных? Скорее — второе. Например, мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оце-нить рабочий день руководителя, понять, насколько он загру- жен. И в зависимости от того, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное. Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже веду в Outlook. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 61Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, де-лятся на категории в зависимости от источника задач.1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре — категория «Планерка». 2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письмен- ной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведом-ления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику. Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного доку- ментооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоря-жения. Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно- бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; сущес-твуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками от-дельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена — совещание подготовлено. Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для со- вещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «По-мощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволя-ет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутство-вать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей со-трудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое». А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о ко- торых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их ме-неджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное — если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко вре-мени моих коллег, они точно так же относятся к моему. Например, один из пунктов правил: «Срочное — лично, остальное — в имейл». Если воп- рос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время. Что касается Microsoft — от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумаж- ные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно размес-тить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официаль-ным документом, равноценным бумажному с подписью. Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как норматив- ную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 62МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ТМ-СТАНДАРТА пределяя для него приоритеты и составляя распорядок дня, если сотрудник должен самостоятельно планировать свое время и принимать решения — его персональная эффективность становится жизненно важна для подразделения и компании. И если специфика вашей компании или управляемого вами подразделения тако-ва — вам необходимо разработать ТМ-стан- дарт, который сделает персональную эффек- тивность сотрудников прозрачной и управ- ляемой. ТЕХНИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ, ПОДЛЕЖАЩИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ Пройдя базовый тренинг или цикл индиви- дуальных консультаций по тайм-менедж- менту, руководитель часто говорит: «Пора заняться тайм-менеджментом подчиненных, обяжу всех вести хронометраж!» Это — рас- пространенная ошибка, от которой следует предостеречь. Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных — не та техно- логия, с которой следует начинать стандар- тизацию тайм-менеджмента в подразделе- нии или компании. Эта технология доста- точно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопро- тивление. При грамотном применении хро- нометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство. По опыту корпоративных проектов, ре- ализованных компанией «Организация Времени », наиболее удачные инструмен-КОГДА НЕОБХОДИМА РАЗРАБОТКА ТМ-СТАНДАРТА Все возрастающие темпы изменений биз- нес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, приня- тия ими самостоятельных решений и само- стоятельной организации и планирования своей работы. В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в ос- новном от непосредственного руководите- ля, который полностью определял структу- ру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкива- ется со множеством внешних запросов — от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосред- ственно к сотруднику, требуют от него са- мостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени. Особенно это актуально для мульти- проектной деятельности, когда, кроме вы-полнения основных функциональных обя-занностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различны- ми, неожиданными, часто противоречащи-ми друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах. Итак, если руководитель не может «сто- ять над душой» у каждого сотрудника, рас-Верное средство рассердить и озлобить человека — заставить его долго ждать. Фридрих Ницше [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 63ты для первых шагов стандартизации следу- ющие: 1. Алгоритм планирования рабочего дня. 2. Стратегическая картонка. 3. Делегирование и пересылка задач с по- мощью Outlook. На врезке «Правила ведения ежедневни- ка» вы видите корпоративный стандарт, на-писанный для одной из московских компа-ний и применявшийся с теми или иными ва- риациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке форма- та А4 и состоит из нескольких частей. 1. Мотивирующая часть, объясняющая зна- чение личного планирования в корпора- тивном контексте. Личный тайм-менедж- мент — это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компа- нии судят о ней. 2. Общие принципы планирования в еже- дневнике. Показаны важность материа- лизации задач, недопустимость планиро-вания «в голове», важность аккуратно сти в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов. 3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса. 4. Небольшое завершение, подчеркиваю- щее, что план дня — не жесткая рамка, в которую нужно себя загонять, но инс- трумент, который необходимо приме- нять гибко. Конечно, грамотное планирование дня не гарантирует того, что работа сотрудника автоматически станет эффективной. Мож- но аккуратно и грамотно вести ежедневник и при этом не добиваться высоких резуль- татов. Для повышения личной и команд- ной эффективности, внедрения командно-го тайм-менеджмента, нужна грамотно вы- строенная система шагов. Корпоративный стандарт планирования дня является одним из таких шагов — как правило, вполне удач-ным для начала. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот » президент компании в качестве одной из за- дач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разра-ботан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику). Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике 1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 64«КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Нужно ли привязывать корпоративные ТМ-стандарты к компьютерным системам планирования времени, используемым в компании? 85 % наших заказчиков отвеча-ют на этот вопрос утвердительно. Действительно, в XXI в. невозможно го- ворить о каком-либо управлении, в том чис- ле об управлении временем сотрудников, не имея в виду компьютеризацию этого уп-равления. В компаниях для этой цели чаще всего используются Microsoft Outlook, Lo- tus Notes, реже — Mind Manager. Функцио- нал, позволяющий организовать планирова-ние персональных встреч и задач, как пра-вило, присутствует в CRM-системах. При этом в профессиональных системах он мо- жет быть интегрирован с календарем и зада- чами Outlook (например, в CRM-модуле SAP, в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM). Поэтому в корпоративных ТМ-проектах ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается 2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечис-лите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумаж- ках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п. Алгоритм ежедневного планирования 1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Плани- руя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства. 2. Составьте список «гибких» задач, т. е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используй- те результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д. 3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратеги-ческие цели. 4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени по- требуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюд-жетировать более 60–70 % рабочего дня — нереалистично! 5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к пере- носу на следующий день. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не закон. План — инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬ-ТАТОВ. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 65в привязке к используемому для персональ- ного планирования IT-решению — чаще все-го это Microsoft Outlook. Несомненно, стандартизация, обяза- тельность компьютерного планирования создает некоторую нагрузку на сотрудников, привыкших пользоваться бумажными еже- дневниками. Но эти расходы времени и сил окупаются — электронное личное и команд- ное планирование на несколько порядков эффективнее бумажного. НАПРАВЛЕНИЯ ТМ-СТАНДАРТИЗАЦИИ Корпоративный ТМ-стандарт, как правило, содержит несколько основных разделов. 1. Правила планирования и подготовки встреч. 2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением. 3. Правила эффективного использования электронной почты. 4. Правила работы с контактной информа- цией. Нетрудно заметить, что основные раз- делы стандарта привязаны к наиболее ак- тивно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Если стандарт разрабатывается в привязке к бумажным носителям, его общая структура бывает по- хожей, но содержание, естественно, будет иметь свои особенности. Например, в стандарте постановки задач и контроля за их выполнением могут быть формализованы следующие моменты. 1. Как используются признаки важности задач. 2. Какие категории срочности задач ис- пользуются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач. 3. Какие пользовательские представления используются для отбора и сортиров-ки задач при контроле и мониторинге их выполнения. 4. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, что- бы при пересылке задач было обеспе- чено правильное их понимание колле- гами. 5. Какие ключевые слова должны использо- ваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки. 6. Как используется поле «Комментарии» в задаче, какие подробности должны указываться при постановке задач. 7. Какие относящиеся к выполнению зада- чи файлы вкладываются в нее или дают- ся в виде гиперссылки и т. п. В целом стандарт представляет собой брошюру, излагающую принятые в компа- нии правила планирования времени. Если стандарт разрабатывался в привязке к Outlook, приложением к брошюре могут быть технические инструкции, помогающие ответственному за это специалисту IT-депар- тамента настроить в Outlook сотрудника не- обходимые представления.Чтение делает человека знающим, беседа — находчивым, а привычка записывать — точным. Фрэнсис Бэкон [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 66КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель одного из подразделений «Альфа-банк а » на корпоративном ТМ-тренинге поделился следую- щим стандартом, существующим внутри подразделения. «Если в электронном письме есть адресованная вам просьба, вы обязаны в течение суток отреагировать одним из следующим способов: — выполнением просьбы и уведомлением об этом;— обозначением сроков выполнения просьбы;— отказом выполнить просьбу». В одном из ведущих российских системных интеграторов, компании IBS , принят следующий корпора- тивный стандарт: на обычные имейлы отвечать в течение дня, на срочные (с красным значком приори-тета) — в течение часа. привязке стандартов к Outlook) или от- дела менеджмента качества, отдела стан-дартизации, отдела развития бизнес- процессов, иного аналогичного подраз- деления. 2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразде- лений, собирающаяся с периодичностью не реже раза в месяц. В обоих случаях нео бходимо разрабо- тать описание соответствующей функции либо положение о рабочей группе, которые позволят формализовать процесс работы с ТМ-стандартом. Сам стандарт, как правило, утверждается приказом первого лица компании либо руко-водителя подразделения. Следует заметить, что при юридически грамотно разработанных документах несоб- людение ТМ-стандарта подпадает под поня- тие «несоблюдение норм труда», предусмот- ренное Трудовым кодексом как одно из ос- нований для увольнения или применения иных санкций.«ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Для того чтобы корпоративный ТМ-стан- дарт работал, недостаточно грамотно на- писать его, в ходе ТМ-тренинга эффективно довести до сотрудников и проследить, чтобы он исполнялся. Необходимо его институционализиро- вать, включить в систему управления ком-панией или подразделением механизм от- слеживания соблюдения, изменения, до- полнения и развития ТМ-стандарта. Есть несколько типичных форм такой институ-ционализации: 1. Функция, выполняемая определенным сотрудником. Как правило, это специ- алист HR- либо IT-подразделения (при Держать все свои вещи на своих местах, для каждого занятия иметь свое время. Бенджамин Франклин [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 67ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Владимир Шмыков, заместитель руководителя Северо-Двинского государственного управления водных путей и судоходства (Севводпуть), начальник службы пути Основная задача, которая стоит перед нашим управлением и ради которой оно создава- лось в 1937 г., — обеспечение безопасности судоходства на водных путях бассейна, охва-тывающего реки на территории Архангельской и Вологодской областей, Республики Коми и Северо-Двинской шлюзованной системы. Огромные территории, обслуживаемые управле-нием, небольшой штат (около 1500 человек) и большая ответственность — мы обеспечива-ем без опасность судоходства в районах, где водный и речной транспорт до сих пор остается главным, а иногда и единственным средством пассажирских и грузовых перевозок, а значит, отвечаем за жизни людей. Это во многом определяет специфику нашей работы. По большей части деятельность жестко регламентирована. Наша система государственная и уходит кор-нями в советскую организацию труда, в том числе и в области управления временем. Штат управления у нас небольшой, все всегда «на виду», поэтому автоматизированных систем контроля и учета прихода на работу нет. У нас просто не принято нарушать трудовую дисциплину. Хотя у каждого сотрудника есть возможность планировать свой рабочий день в соответствии с теми задачами, которые перед ним стоят. В некоторых подразделениях де-ятельность планируется согласно утвержденным нормативам и технологическим схемам вы-полнения работ. На судах рабочее время планируется в соответствии с «Уставом службы на судах». Это нор- мативный документ, где расписано время несения вахт командного и рядового состава, оп-ределены права и обязанности каждого члена экипажа, основные положения организации службы, в том числе повседневная служба, и распорядок жизни экипажа. Так, например, для экипажей судов устанавливается типовой распорядок дня. Одним из главных условий правильной организации службы можно назвать отдых. Уста- лость командного и рядового состава не должна влиять на эффективность несения вахты. Личный состав заступающей вахты должен получать достаточный отдых (не менее четырех ча-сов). Человек в состоянии сильной усталости к несению вахты допускаться не должен. А лица командного состава не должны принимать вахту до тех пор, пока заступающий не адаптиру-ется к условиям работы. В уставе прописан каждый шаг членов экипажа. Учитывая специфику нашей деятельнос- ти и высокую ответственность, это необходимая мера для обеспечения безопасности судоход-ства. И если в области организации времени сотрудников управления, административного аппарата есть возможность применять новые подходы к организации рабочего дня, то от экипажей судов требуется четкое исполнение регламентов, устава и утвержденного расписа-ния. Это не та сфера деятельности, где каждый может выбирать какой-то свой путь, удобный лично ему. Здесь требуется жесткая дисциплина и самодисциплина в целях обеспечения без-опасности грузов и пассажиров. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 68СТАНДАРТЫ: ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС ЦАРЬ НАВУХОДОНОСОР: СТАНДАРТЫ СРОКОВ ХРАНЕНИЯ. VII в. до н. э. Система производственного контроля на текстильных фабриках и зернохрани- лищах впервые была введена царем Наву- ходоносором II (605–562 гг . до н. э. ). Впер- вые стали использоваться цветные ярлы-ки для определения сроков поступления и хранения пряжи. Доклад на тему: Тейлор Ф. У. — основопо- ложник научного менеджмента / / РГГУ. — Саратов, 2001. http://upravlenie.fatal.ru / d4. htm АРТХАШАСТРА: Стандарт организации совещаний. IV в. до н. э. — III в. н. э. Раздел 11. Значение совещания. Всякое начало (дела) предваряется сове- щанием. Место совещания должно быть закры- то, из которого не истекают разговоры, куда не могут заглянуть и птицы. <…> Поэтому к месту совещания пусть никто непричаст-ный не подходит. Совещание может быть предано жестом и выражением лица посла, министра, царя. Жест — это измененное движение. Выра- жение лица — это принимание определен- ного вида. Совещание должно быть скрыто, следует наблюдать за причастными к нему людьми до выполнения намеченного на со- вещании. <…> Поэтому пусть другие не знают ничего о том, что он намеревается сделать, а испол-нители пусть знают о деле только тогда, ког- да к нему приступлено или когда оно завер- шено. <…> Никем не должен он пренеб- регать и должен слушать мнение каждого. Мудрый должен как следует воспринять речь даже ребенка. <…> Способ приступания к делам, наличие до- статочного числа людей и материалов, опре- деление времени и места, противодействие неудачам, счастливое завершение дела — это пять элементов совещания. О них пусть царь спрашивает каждого [советника] от- дельно или всех вместе. Мудрый, пусть он вникает в суждения каждого в отдельнос- ти, [продумывая их] доводы. Восприяв суть дела, пусть не медлит. Пусть долго не сове- щается и не защищает тех, кому собирается нанести вред. <…> http://www.pseudology.org / artkhashastra / index. htm Г. ГАНТТ: ГРАФИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА СТАНДАРТИЗАЦИИ. XX в. Генри Гантт быстро уловил и понял сущ- ность работы Тейлора и, несмотря на отдель-ные разногласия, стал его главным уче-ником. Как бывший преподаватель, Гантт Если информация централизована и контролируется, тот, кто ею обладает, становится необычайно влиятельным. Генри Тоузи, Стивен Дж. Кэрролл [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 69ориентировался на передачу данных пос- редством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображе- ния была «установка привычек промыш- ленности» через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в дости- жении уровня нормы. График служил по- мощью в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый как диа-грамму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диа- граммирования помог в повышении произ-водительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в область ежедневного баланса производства, контроля над уров- нем издержек, количества работы на каж- дой машине и количества работы на челове- ка по сравнению с первоначальными оцен-ками и т. п. Однако его главное достижение в создании графиков относится ко времени, когда он служил консультантом в Отделе ар-мии, во время Первой мировой войны. Пер-вая созданная Гантом диаграмма изобража- ла пять изделий военных материалов и пла- нирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на скла- де. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были револю-ционными для планирования управления и самого управления. На готовой графичес-кой форме можно было увидеть, как выпол-нялись планы, и предпринять нео бходимые действия, чтобы контролировать их выпол- нение вовремя и их бюджет. Все последую-щие доски и диаграммы контроля по произ-водству были заимствованы у Гантта. История менеджмента. Тема 6. Становле- ние школы научного менеджмента. http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2423ДИСЦИПЛИНА В СРЕДНЕВЕКОВЬЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ ВРЕМЯ Столетиями религиозные ордена были учи- телями дисциплины: они были специалиста- ми по времени, великими мастерами по рит-му и регулярной деятельности. Но дисцип- лины изменяют методы упорядочения времени, из которых они произошли. Пре- жде всего они их совершенствуют. Начина- ют считать в четвертях часа, минутах, секун- дах. В армии систематически проводился хронометраж стрельбы, предложенный ра- нее Вобаном. В начальных школах разбивка времени становится все более дробной; все виды деятельности до мелочей регулируют- ся приказами, которые должны выполнять-ся немедленно: «При последнем ударе ча-сов один из школьников звонит в колокол, и с первым его звоном все школьники ста-новятся на колени, скрещивают руки и опус-кают глаза. По окончании молитвы учитель подает один сигнал, означающий, что учени-ки должны подняться, еще один — что они должны воздать хвалу Спасителю, и третий, приглашающий их сесть». На фабриках предписывается: «Строго за- прещается во время работы развлекать това- рищей жестами или иным образом, играть в игры, есть, спать, сплетничать и смешить». И даже во время обеденного перерыва «не допускается никаких россказней, похвальбы План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План — это тонкое кружево норм и отношений. Антон Макаренко [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 70своими похождениями или другой болтов- ни, отвлекающей рабочих от дела». Кроме того, «строго воспрещается под каким бы то ни было предлогом приносить вино на фаб- рику и выпивать в цехах». И. А. Дмитриев «Метод генеалогии.Контроль над деятельностью » http://paradigma.narod.ru / 04 / dmitriyev_genea- logia. html СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: СТАНДАРТЫ ХРАНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ. XX в. Одна из самых важных комиссий ЦК — цир- кулярная. По всяким крупнейшим вопросам ЦК принимает директиву и рассылает ее местным организациям — это циркуляр ЦК. Циркулярная комиссия ЦК и создает текст этих циркуляров… Каждый день идут но-вые циркуляры. Какие из них сохраняют силу, какие устарели, какие изменены ходом собы- тий или новыми решениями, никому не из- вестно. И как местные организации разби- раются в этой накопившейся массе цирку-ляров? И как среди этих тысяч циркуляров найти то, что нужно? Я не питаю иллюзий насчет организационных талантов мест-ных партийных бюрократов. Я кончаю тем, что беру всю массу циркуляров, выбрасываю то, что устарело, изменено или отменено; а все, что представляет годную директиву, собираю в книгу, сортирую по вопросам, те- мам, разделам, времени и по алфавиту. Так, чтобы можно было мгновенно по индексам найти то, что нужно. И прихожу к Каганови- чу. Теперь он уже ждет от меня только серь- езных вещей. Не без некоторого озорства я нахожу термин, который его пленит. «То- варищ Каганович, я предлагаю произвес- ти кодификацию партийного законодатель- ства». Это звучит торжественно. Каганович термином упоен. Пускается в ход вся ма- шина. Молотов тоже чрезвычайно доволен. Это дает книгу на 400–500 страниц. Книга получает название «Справочник партийно-го работника». Типография ЦК ее печатает. Она будет переиздаваться каждый год. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего сек- ретаря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Mosh-kov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 71КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ OUTLOOK КАК ОБЩИЙ ЯЗЫК Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК» , участник Тайм-менеджерского сообщества ТМ-тренинг ожидания оправдал. Всем было интересно, каж- дый что-то оттуда вынес. Конечно, объем того, что люди ре-ально усвоили, — это вопрос, который каждый решает для себя сам. Все те ТМ-проекты, которые уже были проведены, каса- лись только наших внутренних дел, организовывались в пределах одного департамента. Поэ-тому мы планируем несколько расширить область работ. Скорее всего, мы закажем Глебу еще один тренинг по управлению временем — у нас есть ряд департаментов, с которыми мы связаны общими проектами. ТМ нужен в том числе для того, чтобы выполнять достаточно сложные проекты. В таких де- лах необходимо иметь уверенность в том, что люди по другую сторону стола говорят на одном с нами языке, что они настолько же эффективны, что у них, как и у нас, задачи не потеряются и все будет выполнено как надо и в срок. Одна из частных задач, входящих в программу внедрения ТМ, — это обучение людей поль- зованию программой Outlook. Мы будем обучать их проектной коммуникации, такой, как со-ставление писем, назначение встреч. Другой части сотрудников, которые уже знакомы с про-граммой, требуется продвинутый курс — собственно «ТМ на Outlook». У Глеба в этом смысле очень хорошая идея — он стал использовать Outlook для препода- вания тайм-менеджмента. Outlook есть в офисах подавляющего большинства компаний. Не нужно покупать специ- альный софт, тратить деньги на новые программы. Просто надо начать правильно использо-вать существующий в стандартном наборе Microsoft Offi ce инструмент Outlook — для эффек- тивности и простора. Эта мысль понравится любому руководству: не нужно никаких дополни-тельных вложений, только обучение. Outlook для ТМ можно сравнить с ситуацией, когда человек сидел на груде золота, но не знал ей цену и не понимал, что с ней делать. Курс ТМ как раз этому и учит. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 72ДИАГНОСТИКА ТМ-СТАНДАРТОВ В КОМПАНИИ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. В КАКОЙ ФОРМЕ В КОМПАНИИ (ПОД- РАЗДЕЛЕНИИ) СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО И КОМАНДНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА? A. Нет обязательных правил, персональный тайм-менеджмент сотрудников оставлен на их личное усмотрение. B. Есть отдельные правила, связанные с планированием встреч, постановкой за- дач и т. п. C. Есть единый свод правил, полностью ох- ватывающий все аспекты персонального тайм-менеджмента сотрудников. 2. В КАКОЙ ФОРМЕ СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Правила не зафиксированы (если и су- ществуют, то в устной форме). B. Отдельные правила зафиксированы в виде памяток, распоряжений и т. п. C. Существует единый письменный ТМ- стандарт, доступный всем сотрудникам. 3. КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПЕРСО- НАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУД-НИКОВ СВЯЗАНЫ С ПРИНЯТЫМИ ЭЛЕК- ТРОННЫМИ СРЕДСТВАМИ ПЛАНИРОВА- НИЯ (OUTLOOK, LOTUS И Т. П.)? A. Привязки к электронным средствам пла- нирования нет. B. Есть ряд общепринятых правил, связан- ных с электронными средствами плани-рования (например, «Встречи назнача- ются только через Outlook»). C. Корпоративный ТМ-стандарт полностью привязан к электронным средствам пла-нирования. 4. КАК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ЗНАКОМЯТ С ПРАВИЛАМИ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА, ПРИНЯТЫМИ В КОМПА-НИИ? A. Объясняются общие принципы органи- зации рабочего дня, постановки задач и т. п. B. До их сведения доводятся существующие отдельные правила, связанные с личным тайм-менеджментом. C. До их сведения доводится единый ТМ- стандарт, проводится экспресс-тренинг по отдельным разделам (назначение встреч и задач в Outlook и т. п.) 5. КАКОВ МЕХАНИЗМ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИ- ТИЯ ТМ-СТАНДАРТА В КОМПАНИИ? A. Единого ТМ-стандарта не существует. B. Время от времени появляются новые правила, памятки и т. п., разными спо- собами доводимые до сведения сотруд- ников. C. Существует регулярная рабочая группа либо это входит в функции определенно- го сотрудника, что оформлено соответст-вующим приказом или положением. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом разработаны и внедрены корпоративные стандарты пла-нирования времени сотрудников. Следую-щий логический шаг — ТМ-автоматизация ключевых процессов. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы корпоративных стан- дартов, но есть значительные резервы повы- шения с их помощью персональной эффек- тивности сотрудников. Имеет смысл раз- работать и внедрить единый ТМ-стандарт, обязательный для соблюдения всеми сотруд- никами.ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь оформленных правил пер-сонального тайм-менеджмента сотрудни- ков в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и формализа- ции отдельных ТМ-инструментов в качестве обще обязательных и в дальнейшем увеличи- вать их число. [NEW_PAGE] 75ВРЕМЯ В СТОИМОСТИ КОМПАНИИ ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — обычаи, традиции, убеждения, неписанные нормы поведения, принятые в организации в области планирования времени, в том чис- ле при взаимодействии людей. УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — на- личие в корпоративной культуре убежде- ний, традиций и «обычаев делового оборо- та», способствующих бережному отноше- нию ко времени друг друга. КОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА — совокуп- ность присутствующих в системе управле-ния компанией и в корпоративной культуре инструментов, убеждений и традиций, поз-воляющая использовать время как измери-мый управляемый ресурс. В любой компании так или иначе суще ст- вует сложившаяся культура отношения ко времени. Насколько допустимо опаз- дывать на работу и на совещания; что под-разумевается под словом «срочно»; мож- но ли вызвать подчиненного словами «зайди ко мне» или принято заранее плани- ровать встречу на точное время — все это элементы культуры отношения ко времени в компании. Когда в организации реализуется про- грамма обучения тайм-менеджменту, час- тью корпоративной культуры становятся уважение ко времени — общая убежденность в его ценности, а также некоторые принци-пы и традиции, помогающие экономить вре-мя коллег. Высший пилотаж развития отношения ко времени в компании мы называем ТМ-культурой. Она подразумевает, что вре-мя в компании приравнивается к деньгам не на словах, как в поговорке «время — день ги», а в реальных управленческих ме- ханизмах. В первую очередь — в системе учета рабочего времени и его экономичес- кой оценки.ТМ-КУЛЬТУРА [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 76Настоящая глава посвящена тому, как вырабатывать уважение ко времени в ком-пании, постепенно переводя его в стадию ТМ-культуры — отношения ко времени как к экономически оцениваемому ре- сурсу. В большинстве компаний взаимодействие людей в области времени (взаимное планирование, «бронирование», использование времени друг друга) происходит на основе обычаев и традиций. Если в компании грамотно проводилась программа ТМ-обучения, эти обычаи содержат довольно много эффективных и полезных принципов и приемов. В лучших, наиболее эффективных компаниях основой взаимодействия в области времени становятся, кроме обычаев, внятные экономические механизмы, помогающие более эффективно использовать время друг друга.Обычаи Экономические механизмы [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 77Эффективные компании Лучшие компании ПРИНЦИПЫ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИКОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА В корпоративной культуре время считается зна- чимым ресурсом, к чужому времени относятся с уважением.В корпоративной культуре время рассматрива- ется как ресурс, столь же ценный, как деньги. Существует ряд хорошо известных правил и тра- диций в области использования времени друг друга.Использование времени коллег опирается, по- мимо обычаев, на экономические механизмы и инструменты. В компании присутствует система учета рабоче- го времени и / или контроля приходов / уходов.Система управленческого учета компании вклю- чает учет времени сотрудника как материально-го ресурса, отнесение его на соответствующие центры затрат и т. п. Система планирования сотрудниками своего времени, как правило, не синхронизирована с формальной корпоративной системой учета ра-бочего времени или контроля приходов / ухо-дов.Система персонального планирования сотруд- ников (Outlook, Lotus и т. п.) настроена таким об-разом, что позволяет производить автоматизи-рованный учет и анализ времени, а также план-факт-анализ. Время осознается как ценный ресурс, но его точное финансовое выражение неизвестно.Существуют экономические оценки времени различных категорий сотрудников, что позволя-ет принимать более эффективные управленчес-кие решения. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 78 «Впечатления ошеломляющие — вдруг осознаешь: эффек- тивность жизни зависит в первую очередь от тебя само-го, и необходимо донести эту мысль до близких, друзей, коллег, потому что личная эффективность зависит от тво-его окружения. Появляется заряд — не откладывать, по-пробовать, воплотить в жизнь». Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка КазахстанаКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК КАЗАХСТАНА Национальный банк Казахстана — это центральный банк страны, верхний уро-вень всей ее банковской системы. Руководство государства ставит жест- кие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка, — их численность строго фиксирована, но при этом, с раз-витием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку необхо-димо было оптимизировать все ресурсы. Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации депар-тамента по работе с персоналом Нацио-нального банка Казахстана:— Мне кажется, любая организация стал- кивается с проблемой управления време-нем, так как эффективность в данном воп-росе означает экономию и высвобождение ресурсов. В нашем случае возникла нео бходимость оптимизировать численность персонала, так как банк развивался, появлялись новые за-дачи, а бесконечно увеличивать числен-ность под растущие потребности не было возможности. Поэтому однозначно встал вопрос опти- мизации деятельности. Эффективный ТМ — это, очевидно, один из верных путей реше-ния проблемы. ТМ КАК ФИЛОСОФИЯ В банке была внедрена система учета време- ни сотрудников — для выявления лишних функций и организации самой эффективной модели штатного расписания. Это и стало первым шагом навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отноше- [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 79ния ко времени, чтобы хронометраж не вос- принимался как нечто чуждое и навязанное. Выбрать компанию для реализации ТМ- проекта было очень непросто. Нас ничто не привлекало, так как все, что предлагалось, было просто декларативными вещами и не со- держало той логики, которую мы искали. На «Организацию Времени » я наткну- лась случайно, в Интернете, и чисто инту- итивно почувствовала, что тайм-менедж-мент — это то, что мы ищем. И в первую очередь ТМ важен и нужен как особая фило- софия: то есть не просто экономия времени, а эффективность самой жизни. Теперь эта мощная философия действительно во шла в сердца многих наших коллег и заметно по-меняла их жизненные устремления и отно-шение ко времени. Далее банком был проведен сложный многоступенчатый тендер, в результате ко- торого и была выбрана «Организация Вре- мени ». Для компании это был первый круп-ный проект государственного уровня. На-циональный банк Казахстана получил инструмент, позволивший решить пробле-му оптимизации ресурсов». ОБУЧЕНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ После того, как была выбрана «Организация Времени », началась работа вплотную, и про- водилась она в два этапа. Первый этап — обучение топ-менедже- ров, которое блестяще провел сам Глеб Ар- хангельский. Наверное, только он смог бы «зажечь» наших вечно занятых топов. Отзывы были восторженные, понравилось всем, хотя наши топы — очень прогрессивные люди и удивить их крайне сложно. Самым главным для нас было то, что мы, как департамент по работе с персоналом (главные «узурпато- ры», «не дающие» сотрудников или сокраща- ющие их численность), стали разговаривать с руководителями подразделений на общем языке. А где есть понимание, там обязатель- но будет найдено и решение проблемы. КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНЕРЫ Второй этап — обучение корпоративных тайм-тренеров, передача методики проведе- ния тренингов от «Организации Вре мени ». Тайм-тренеры были выбраны из числа со- трудников ДРП (департамента по работе с персоналом). Также это обучение прошли директор и замдиректора ДРП. Мало сказать, что обучение просто понра- вилось. Это как раз было случаем трансфор-мации философии ТМ в жизненную пози-цию обучавшихся. Тренинг был не просто рабочим меропри- ятием. Мы восприняли его как нечто вооду- шевляющее. Для нас стало позором тратить время бесполезно. Появилось желание поделиться этим чувством с другими. И вот обученные тайм-тренеры провели тренинги в центральном аппарате и фили- алах. УЧЕТ ВРЕМЕНИ И ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА Работа департамента по работе с персо- налом — это во многом поиск компромис- са между объемом задач и количеством работников, которые могут принимать [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 80участие в их выполнении. Чтобы строго соблюсти регламент численности сотруд- ников, банк проводил исследования эф- фективности персонала, пользуясь статис- тическими и математическими методами. Гульмира Тулешова: — В числе прочих аналитических проце- дур банк практикует методы измерения вре- мени. Хронометраж проводится по заданию руководства с помощью специализирован- ной информационной системы. Предварительно составляется перечень всех выполняемых функций, которые груп-пируются по определенным параметрам: основная работа, дополнительная, поддер- живающая, вспомогательная и т. п. Затем в течение месяца все работники регистри- руют затраты времени по установленно- му перечню работ. Все это группируется в удобные для анализа отчетные формы. После этого мы вырабатываем опреде- ленное мнение о состоянии организации тру- да в подразделении. Затем в ходе интервью с руководителями и работниками подразде- лений обсуждаем результаты хронометража и представляем руководству согласованное мнение — на самом ли деле нужно увеличи-вать численность сотрудников или можно решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс. И как правило, увеличения численнос- ти работников не требуется. Нужнее и важ- нее оказывается серьезная работа подраз- деления по оптимизации своей деятельнос- ти — исключение дублирующих и ненужных функ ций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п. В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени », для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень за- груженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач. ТМ-КУЛЬТУРА Тайм-диагностика всех подразделений (ме- тодом соцопроса) была проведена социоло- гом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работни- ков центрального аппарата в группах чис- ленностью до 20 человек. Занятия, которые провели наши подго- товленные тренеры, продлились две недели. Это стало событием в жизни банка. Чувст- вовался неподдельный интерес. Особен-но позитивно тема была воспринята моло- дежью. После обучения многие проводили само- хронометраж рабочего времени — и им удалось сократить задержки на работе по вечерам. Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планиро-вания и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях вре-мени, о легкости работы. Во время поездок тайм-тренеров в фили- алы на банковские семинары по производст- венным вопросам мы включали в програм-му и ТМ-обучение. И в филиалах очень жда- ли эти занятия. Я оцениваю ТМ-проект как некий про- рыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили органи- зовать такие же курсы для детей. И еще зву- чала идея провести обучение в масштабе Ка- захстана — для всей казахской молодежи. [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 81КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресур-сов. Подавляющее большинство — 95 % — проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены ра-ботать ночами. Другая особенность сферы профессиональных услуг — бизнесом управляют партнеры, ко- торые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и вы-ступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента — облегчить их работу. Для этого мы, в частности, ши-роко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел. Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя зада-ние клиента. Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотрудни- ку можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридо-ром — знак будет понят). В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее. Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено — срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека — мы обращали на это вни-мание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производитель-ности труда. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 82ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ Первый шаг, который нео бходимо сделать на пути к ТМ-культуре в компании или под- разделении, — выработать общие правила, принципы и традиции в области времени. Как правило, первые шаги по выработ- ке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно — в ходе пост- тренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принци-пы и договоренности рождаются в ходе сво- бодного обсуждения и принимаются общим голосованием участников. Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как пра-вило, больше всего подходят игровые и не- формальные методы, то, что в одной компа- нии назвали «шутка с намеком». Бывает полезно сформулировать ко- мандные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сдела- но на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн ». Список этих правил см. на с. 83. Если для поддержания актуальнос- ти и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта нео бходима его институцио- нализация, наличие соответствующей функ-ции или рабочей группы, то для поддержа-ния правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюда- ющих эти правила не на словах, а на деле.МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ » участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но от-нимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется… В хабаровской торговой сети «Контур будущего » договорились: опоздавший на совещание проводит его стоя. Не вписался в регламент — получай бедж «похититель времени» и носи его весь оставшийся день. В банке «УРАЛСИБ » руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга ввел доску контекст- ного планирования и в каждом столбце поместил фотографию соответствующего сотрудника. Простая и изящная материализация принципа: приклеивая стикер, ты взаимодействуешь с живым человеком, поэтому подумай и выстави задаче разумный приоритет и реальный срок. В «Вимм-Билль-Данн е» директор по юридическим вопросам в ходе ТМ-тренинга предложил следую- щее решение: юрист, пропустивший регламентированные сроки ответов на запросы коллег из других под-разделений, получает беджик «Далекий от народа юрист», с которым должен в течение недели появляться во всех публичных местах (столовая и т. п.). В «Банке Москвы » руководитель подразделения предложил, чтобы каждый опоздавший на работу в этот день мыл за всеми коллегами чашки. В компании «Danone-Большевик » на тренинге была принята командная договоренность: на встречи все приходят не позднее, чем за пять минут до начала, чтобы успеть подготовиться и отключить теле фоны. А опаздывающий, входя, говорит: «Кукареку!» [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 83КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ КОМПАНИЯ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» Мы договорились ценить время друг друга — наш невосполнимый капитал, из которого сделана наша жизнь. Мы придерживаемся простых правил: 1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег. 2. Телефоном — срочное, остальное — почтой.3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения.4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет». 5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность.6. Перед тем, как дернуть коллегу, — подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом. 7. Опоздание — зло. Но если уж опаздываешь — предупреди.8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге.9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) — прочитай и храни. Второго раза не будет. 10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость — сестру таланта. 11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре. 12. К ритикуешь — предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается. 13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро. 14. Точи топор. ИЗМЕРИТЕЛИ В ОБЛАСТИ ВРЕМЕНИ Когда базовые принципы уважения ко вре- мени внедрены в компании или подраз- делении, нео бходимо сделать следующий шаг — ввести практику использования ко- личественных оценок в персональном и ко- мандном тайм-менеджменте.Здесь тема ТМ-культуры тесно смыкает- ся с темой ТМ-стандарта, поскольку некото- рые из этих количественных оценок могут быть предусмотрены ТМ-стандартом. Разни- ца состоит в том, что ТМ-культура предпола-гает самостоятельное использование сотруд-никами количественных показателей, даже если стандарт не обязывает их делать это. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 84Например, довольно часто использу- емый в таких случаях количественный по- казатель — время на «слона». «Слонами» в тайм-менеджменте принято называть крупные, долгосрочные, «неподъемные» проекты, как правило, относящиеся к кате-гории «важных, но несрочных». В услови- ях засилья срочных задач на них бывает не- просто выделить время, и до «слона» руки доходят только в ситуации аврала, когда сроки уже поджимают. «Начну выделять время на “слонов”» — об этом многие участники ТМ-обучения пи- шут в анкетах обратной связи после ТМ-тре-нинга. При этом специфика управленчес-кой и интеллектуальной работы такова, что невозможно в рамках корпоративного ТМ-стандарта принудительно задать жест- кие параметры работы над «слонами». Если для поиска ценной идеи человеку необхо-димо полчаса пить кофе, еще полчаса курить и затем полчаса перебирать бумаги по про- екту на столе — только он сам может судить, были ли эти полтора часа поглотителем вре- мени или же он использовал их с пользой для работы над «слоном». Попытка внеш- него контроля в данном случае приведет только к имитации бурной деятельности и неправдоподобным, подогнанным циф- рам в хронометраже. По этой причине измерители, связанные с интеллектоемкой работой специалистов и трудноформализуемой менеджерской ра- ботой, нецелесообразно включать в корпо- ративный ТМ-стандарт. Их нео бходимо про- двигать в культуру компании, в практику персонального тайм-менеджмента сотруд-ников с помощью личного примера руково- дителей, грамотно построенного ТМ-обуче- ния и т. п. 0:000:140:280:430:571:121:261:40КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Специалист компании Shell после пройденного ТМ-семинара поделился опытом использо - вания количественного показателя в личной работе . Благодаря простой наглядной фиксации среднее ежедневное время работы над «слоном » — проектом описания и реструктуризации ряда бизнес -процессов подразделения — за две недели удалось увеличить более чем вдвое . [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 85КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При реализации корпоративного ТМ-проекта в компании «Биайна » (торговая марка Henderson) рабочая группа проекта определила нижеследующий набор количественных показателей в корпоративном тайм-менеджменте. В отличие от интеллектоемкой работы над «слоном» эти показатели легче проверяются и при необходимости могут быть сделаны частью корпоративного ТМ-стандарта. трудники сами могли планировать, сколь- ко времени руководителя потратить на тот или иной проект. Более того, сотрудники стали обмениваться карточками, то есть на- чал складываться рыночный механизм уп- равления рабочим временем руководителя! А из экономической науки хорошо известно, что рыночные механизмы распределения ог- раниченных ресурсов эффективнее центра- лизованных, командных. Естественно, не каждый руководитель может организовать столь формализован-ный подход к своему времени и времени кол- лег. Но стремиться к этому можно и нужно. Во врезке «Корпоративный опыт» вы найдете Показатель Количественно 1 Время задержки после работы: руководителейсотрудниковНе более 1 часа не более 30 минут 2 Сроки выполнения заданий 24 часа 3 Правильное построение коммуникаций 24 часа для извещения об изменениях 4 Планирование посещения руководителей 2 человека в очереди + стандарт планирования посещения 5 Этика телефонных переговоров Длительность до 5 минут 6 Отправка коммерческого предложения клиенту24 часа после получения запроса 7 Формирование заказов поставщикам 14 дней 8 Переписка Количество неотвеченных запросов, неполученных ответов и подтверждений, динамика ОБРАЩЕНИЕ С ВРЕМЕНЕМ КАК С РЕСУРСОМ Когда количественный подход к времени стал для сотрудников привычен благодаря применению персональных показателей, пора сделать следующий шаг. Нео бходимо выработать подход к времени как к измери-мому, осязаемому ресурсу. В журнале «Компания» рассказывалось о председателе правления банка, поставив- шем на входе в кабинет считыватель пласти-ковых карт и раздавшем всем подчиненным, с которыми он чаще всего общался, карто- чки с определенным лимитом доступа. Со- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 86несколько примеров такого превращения времени в осязаемый ресурс. Как правило, в ходе реализации корпоративного ТМ-про- екта подбирается несколько простых реше- ний такого рода, максимально соответству-ющих корпоративной культуре и специфике работы компании. В ходе внедрения подобных механиз- мов нео бходимо помнить, что время менед- жеров и специалистов не может оценивать- ся так линейно, как время «синих воротнич- ков», рабочих, занимающихся физическим трудом. Один из ведущих российских специа- листов по проектному менеджменту де-лился с автором следующим наблюдением: при планировании проекта у ряда заказ- чиков опытным путем было установлено, что восьми часовой рабочий день в бюджет- ном планировании времени проекта нужно закладывать как шесть часов.Оказалось, что как минимум два часа уходят на неформальное общение, не ра- ботающее напрямую ни на одну из целей проекта (и поэтому не учитываемое в бюд- жетах времени по конкретным работам), но крайне важное для общего успешного продвижения проекта. Попытки изгнать этот неуправляемый процент времени за-канчивались плачевно — пробуксовкой проектов из-за нарушения горизонтальных связей. Почти в любой компании определен- ный процент времени уходит на социаль-ную и интеллектуальную «смазку», не отно- сящуются напрямую ни к одной из деталей корпоративной машины, ни к какой кон-кретной цели или проекту, но позволяю-щую всем деталям работать более слаженно. Об этом нельзя забывать, внедряя экономи- ческие механизмы управления временем в компании. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании «ОГК-5 » руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга решил использовать от- рывные бумажные купоны, задающие лимит доступа в его кабинет. В компании SAB Miller («ТрансМарк») несколько руководителей договорились о том, что пересы- лаемые между подразделениями документы при необходимости будут снабжаться красной наклейкой «Срочно». При этом каждое подразделение получает ограниченное количество таких наклеек на месяц и вынуждено осмысленно расходовать приоритетное внимание коллег. В компании Cisco на ТМ-тренинге руководитель предложил такой ход: в конце месяца сформиро- вать статистику звонков друг другу на мобильные телефоны и создать рейтинг сотрудников по степе-ни частоты отрывания коллег от дела. Эта мера была направлена на то, чтобы избавиться от одного из самых распространенных офисных поглотителей времени, когда десять вопросов задают по очере-ди, каждый раз отвлекая коллегу от работы, вместо того чтобы записать их и затем обсудить единым блоком. В компании «Гидро ОГК » на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела — положите в нее 10 рублей». [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 87КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО УЧЕТА ВРЕМЕНИ Все предыдущие шаги были направлены на выработку уважения к своему времени и времени коллег, на ощущение «материа- лизованности» времени как ресурса. Завершает этот процесс окончательная интеграция системы учета времени, распре- деления его как ресурса, в систему управле- ния компанией. Эта интеграция заключает- ся в следующем. 1. Система персонального планирования сотрудников интегрирована с системой учета времени: учет времени либо фор- мируется из системы планирования ав- томатически, либо формирование «фак-та» из «плана» требует минимальных усилий. 2. Система учета времени интегрирова- на с корпоративной системой управлен- ческого учета, позволяет анализировать время сотрудников в любых интересую-щих руководство разрезах, в том числе финансовых. В практике корпоративных проектов компании «Организация Времени » эти прин-ципы, как правило, реализовывались в трех формах. 1. В компаниях среднего бизнеса (от не- скольких десятков до нескольких сотен человек) планирование и автоматиче ски получаемый из него учет времени ведут- ся в Outlook; управленческий экономи- ческий анализ проводится с помощью экспорта данных учета в Excel. 2. В компаниях проектного типа, активно использующих системы управления про-ектами (Microsoft Project, Primavera, Spi- der Project и т. п.), в эти программы за- ложены и планирование времени, и учет, и использование времени как имеющего цену ресурса. 3. В крупном бизнесе налаживается интер- фейс между Outlook и существующей в компании системой управленческо-го учета или CRM-системой. Например, если Outlook интегрирован с модулем управленческого учета SAP, плановые и фактические данные из Outlook мо-гут быть «одним кликом мыши» пере- даны в систему управленческого учета. IT-специалист, проведя два часа в под- разделении и осуществив техническую поддержку, или юрист, консультиро-вавший другое подразделение, могут нажать соответствующую кнопку в Out- look, и данные о потраченном времени попадут в управленческий учет в SAP, на бюджет соответствующего подразде- ления. В некоторых компаниях система уче- та времени дополнительно интегрируется с системой контроля приходов-уходов. На- пример, в «Организации Времени » и не-которых компаниях-клиентах использует- ся система BioTime (разработка компании BioLink Technologies ), фиксирующая при- ход и уход сотрудника по отпечатку паль- ца. В этом случае вольности и подтасовки, возможные в системах на основе пластико-вых карт, полностью исключены. При этом система позволяет строить самые разнооб- разные отчеты (в том числе табели государ- ственного утвержденного образца — табель приходов / уходов и т. д.) и при нео бходи- мости интегрируется с Outlook. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 88КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В «Организации Времени » планирование и учет ключевого для компании временного ресурса — загруз- ки тренеров и консультантов — производится с помощью Outlook в общих папках Microsoft Exchange. Все сотрудники, имеющие доступ к папке «График тренеров», могут забронировать время тренера или кон-сультанта. В обычном календарном представлении это выглядит так: Разные тренеры обозначены разными цветами. Несколько встреч, назначенных на один день (на- пример, вторник, 19-е), означают, что три разных тренера в этот день проводят тренинги в различных компаниях. Каждая такая встреча ассоциирована с контактом компании-клиента и контактом лица, отвечающего за тренинг со стороны клиента. Внутри встречи могут содержаться комментарии, схема проезда и другие подробности; как правило, в нее копируется также список участников тренинга. Все это позволяет даже через несколько лет после проведенного тренинга восстановить при необходимости все организацион-ные подробности — кто отвечал за тренинг со стороны «Организации Времени », кто — со стороны заказ-чика, кто проходил обучение и т. д. Названия тренингов и консультаций имеют определенный стандарт. Например, запись «Корпсем: Российские коммунальные системы: =Лукашенко =АМ» означает, что корпоративный семинар в компа-нии РАО РКС проведен тренером Лукашенко, организован менеджером Алексеем Максаковым (тренеры в системе обозначаются фамилиями, административный персонал компании — инициалами). Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, к примеру, выборку всех тренингов, проведенных за определенный период оп-ределенным тренером: [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 89ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ К сожалению, не существует общей мето- дики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотруд- ника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводит- ся в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный — затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расхо- ды (аренда и т. п.). Он дает нижнюю грани- цу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании. Второй подход — «д оходный». Здесь под- счет стоимости времени зависит от специ-фики работы. По степени убывания слож- ности оценки можно распределить виды де- ятельности следующим образом. 1. Подразделения, непосредственно «про- дающие время» сотрудников. Экономия Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно прос- тым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе — по кли-ентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы пла-нирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необ-ходимую для экономического анализа. времени аудитора, консультанта, юрис- та и тому подобных специалистов напря- мую выражается в деньгах, а сумма зави- сит от стоимости часа работы этого спе- циалиста для клиента. 2. Отделы продаж. При уменьшении расхо- дов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увели- чении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами — можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возмож- ны исключения, обусловленные рыноч-ной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запро- сы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов. 3. Сервисные подразделения, непосредст- венно взаимодействующие с клиентами. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 90В данном случае при эффективной орга- низации времени растет качество обслу- живания, что может быть связано с фи- нансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 4. Внутренние подразделения, не взаимо- действующие с клиентами. В данном слу- чае связь временных показателей с фи- нансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уро- вень лояльности персонала (более орга-низованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «перера-боток» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда). Отдельно стоит говорить об экономи- ческой оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «До- ходный» подход в даном случае может вы- ражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого про- екта. Скорость реализации проектов, на- правленных на развитие компании (внедре-ние новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной свя- зи с финансовыми показателями работы ор-ганизации. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ОПЛАЧЕННЫМ РЕСУРСОМ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Для планирования мы используем Outlook. При этом применя- ем специальную биллинговую систему, позволяющую с точнос-тью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатра-ты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время. Джейн Остин [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 91ЦАРЬ АЛЕКСЕЙ МИХАЙЛОВИЧ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ. XVII в. Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не толь-ко записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем го-ворить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от кото- рого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в со- вете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать ра- ботать другим. Е.Б. Моргунов «М одели и методы управления персоналом» http://mx4.ru / morgunov_uprpers / 18 / 20 / ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА. XIX в. Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нуж-но выводить на совершенно новый уро-вень, Тимофей Васильевич Прохоров, со-здатель Трехгорной мануфактуры, ввел дико винное для своего времени новшест- во. В те годы не существовало никаких зако-нов, регу лировавших отношения фабриканта Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивает-ся, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны — писем, предложений, отчетов, презентаций. Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от коли- чества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достига-ет 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она ре-ально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэф-фективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по коли-честву часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и пар-тнера, и юриста. Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практи-чески каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться. ТМ-КУЛЬТУРА: ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 92с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действова- ли они с 1833-го по 1854-й — год его смерти. Это был первый в России договор фабрикан- та с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе тре- бовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Ин- тересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантирова- ли обеспечение удобным инструментом и по- мещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать. Особого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был са- мый короткий рабочий день на предприяти- ях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хо-зяин не может заставить рабочих трудить- ся в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За осо- бые способности и усердие ученикам фаб- рики-школы Прохорова назначалось жало- ванье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифициро-ванные рабочие Путиловского завода полу- чали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о вы- сшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отно-шением к своим рабочим Тимофей Прохо- ров задал тон, которому следовали последу- ющие поколения Прохоровых — хозяев «То-варищества Трехгорной мануфактуры». «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 Ф. ПЛЕВАКО: ВОСПРИЯТИЕ ВРЕМЕНИ. XIX в. Случилось это в дореволюционной России. Однажды Федор Никифорович Плевако, один из самых известных российских адвокатов, защищал полуграмотную владелицу неболь-шой лавчонки. Торговка нарушила прави- ла о часах торговли и закрыла лавку на двад- цать минут позже, чем было положено, на-кануне религиозного праздника. Заседание суда по ее делу назначили на десять утра. Суд вышел с опозданием на десять минут. Все были налицо, кроме защитника — Плевако. Еще минут через десять он, не торопясь, во- шел в зал и спокойно уселся на месте за щиты. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы и заявил, что на них только пять минут один-надцатого. Председатель указал ему на стен-ные — двадцать минут одиннадцатого. Плевако спросил председателя: — А сколько на ваших часах, ваше пре- восходительство? Председатель ответил: — Пятнадцать минут одиннадцатого. Плевако обратился к прокурору:Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком. Чарльз Бич [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 93— А на ваших часах, господин прокурор? Прокурор ехидно отозвался, что на его часах уже двадцать пять минут одиннадца- того. Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели все подтвердили, проку- рор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил: — Подсудимая действительно опозда- ла на двадцать минут. Но, господа присяж- ные заседатели, она женщина старая, мало-грамотная. А мы с вами? И как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных — двад- цать минут, у господина председателя — пятнадцать, а на часах господина прокуро- ра — двадцать пять. Конечно, самые верные часы у него. Значит, мои отставали на двад- цать минут, и поэтому я опоздал, хотя всег- да считал свои часы очень точными. Опоздал и суд. Но можно ли тогда требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором? Присяжные совещались всего минуту. Подсудимую оправдали. http://www.trdn.ru / bank / news / full / news_ 1172036448. html Э. ФЕРРАРИ: «РАБОТАЯ БЕЗ ОТДЫХА…» XX в. Сорок лет назад на один из заводов, прина- длежавший Энцо Феррари, приехал тогдаш- ний президент Италии Джованни Гронки. Осмотрев предприятие, он сказал владельцу: «Вы засиживаетесь здесь допоздна. Зачем?» Легендарный бизнесмен ответил: «Работая без отдыха, не успеваешь думать о смерти». Феррари не лукавил. Он прожил 90 лет и ус- пел увидеть, как бренд его имени стал куль- товым в мире автогонок. http://goldgrad.ru / archives / 663 ИЗМЕРЕНИЕ ВРЕМЕНИ — НЕМНОГО О ГЛАВНОМ Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе — не всякое время. Об этом — притча (цитируется по www.livejournal.ru): «Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бар-хатный голос одного старика. Он что-то говорил о “тысяче шариков”. Я заинтересовался, сде-лал звук погромче и откинулся на спинку кресла. — Хорошо, — сказал старик, — могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вче- ра, сегодня, завтра. И пусть вам платят много. Но за эти деньги они покупают вашу жизнь. Подумайте: вы не проводите это время со своими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нужно работать все это время, чтобы свести концы с концами. Вы работаете, что-бы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг — чем больше денег, ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 94Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B — два балла; вари- ант C — три балла; если в компании не делает- ся ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ (ПОДРАЗ- ДЕЛЕНИИ) КОМАНДНЫЕ ТРАДИЦИИ, ПРА- ВИЛА И ПРИНЦИПЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ЭКОНОМНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ ДРУГ ДРУГА? A. Фактически нет, это оставлено на усмот- рение сотрудников. B. Есть отдельные неписаные правила ува- жения ко времени друг друга. C. Есть правила уважения ко времени, за фиксированные в письменном виде, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще больше. Нужно суметь в один момент спросить себя: “А действительно ли мне так нужна еще одна кофточка или ма-шина?” И ради этого вы готовы пропустить первое танцевальное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына? Позвольте рассказать кое-что, что реально по-могло мне помнить о том, что главное в моей жизни, и сохранить это.И он начал объяснять свою теорию “тысячи шариков”. — Смотрите, в один прекрасный день я сел и подсчитал. В среднем человек живет 75 лет. Я знаю, некоторые живут меньше, другие больше. Но живут примерно 75 лет. Теперь я 75 умно-жаю на 52 (количество воскресений в году) и получается 3900 — столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было 55. Это значило, что я прожил уже примерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000. Поэтому я пошел в магазин игрушек и ку-пил 1000 небольших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрачную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что, когда я де-лал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на ис-тинные ценности этой жизни. Нет более сильного средства, чем смотреть, как уменьшается ко-личество отпущенных тебе дней! Теперь послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поде-литься сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку. Этим утром я вытащил последний шарик из моей банки… Поэтому каждый последующий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарностью и дарю близким и любимым тепло и радость. Знае-те, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нужно спешить к моей семье. Надеюсь, еще услышимся! Я задумался. Действительно было, о чем подумать. Я планировал ненадолго смотаться се- годня на работу — нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по работе схо- дить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем: — Просыпайся, милая. Поедем с детьми на пикник. — Дорогой, что случилось? — Ничего особенного, просто я понял, что мы давно не проводили вместе выходные. И еще, давай зайдем в магазин игрушек. Мне нужно купить пластиковые шарики…» ДИАГНОСТИКА ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 95регулярно обновляемые и известные со- трудникам. Невыполнение некоторых из этих правил грозит санкциями в фор-ме «шутки с намеком». 2. КАК РУКОВОДСТВО ПОДДЕРЖИВАЕТ СО- БЛЮ ДЕНИЕ ПРАВИЛ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕ-МЕНИ? A. Соблюдение принципов уважения ко вре- мени оставлено на усмотрение сотрудни-ков. B. Руководство время от времени напоми- нает о нео бходимости ценить время друг друга. C. Руководство активно поддерживает пра- вила уважения ко времени личным при-мером, регулярно обращает внимание сотрудников на нео бходимость их соб- людения. 3. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ ТЕХНИКИ И ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ МАТЕРИАЛИ- ЗОВАТЬ ВРЕМЯ? A. Нет. B. Есть некоторые приемы, позволяющие относиться ко времени как к измеримо- му ресурсу. C. Существуют активно используемые со- трудниками персональные ТМ-показа-тели, а также приемы «материализации» времени в командной работе. 4. ДАЕТ ЛИ СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ПЛА- НИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬ АНАЛИЗИРО-ВАТЬ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ, ДЕЛАТЬ ПЛАН-ФАКТ-АНАЛИЗ И Т. П.? A. Нет. B. Из системы планирования можно полу- чить данные для фактологического ана- лиза, но это требует определенных уси-лий и не делается автоматически. C. Система планирования полностью ин- тегрирована с системой учета времени, учетные данные автоматически получа- ются из системы планирования. 5. КАК СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ ПЕРСОНА- ЛА СВЯЗАНА С СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНЧЕС- КОГО УЧЕТА? A. Система учета времени персонала от- сутствует. B. Система учета времени и система управ- ленческого учета функционируют каж- дая сама по себе. C. Данные, вносимые сотрудником в систе- му учета и планирования времени, попа- дают в систему управленческого учета и соответствующим образом обрабаты-ваются в ней. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует доста- точно серьезная культура отношения ко вре- мени как к ресурсу. Следующий шаг — раз- работать систему экономической оценки времени. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании присутствуют элементы корпоративной ТМ-культуры, но есть значительные ре- зервы повышения персональной и коман- дной эффективности сотрудников. По всей видимости, системы планирования, учета времени и управленческого учета действу-ют отдельно друг от друга. Имеет смысл за-планировать и реализовать проект их ин- теграции. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся ТМ-культуры в компании нет. Целесообразно начать с про-ведения ТМ-обучения и внедрения в практи-ку сначала руководством, а затем — на его примере — и сотрудниками ряда принципов уважения ко времени и отношения к нему как к ресурсу. [NEW_PAGE] 97УПРАВЛЯЕМАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛАТМ-ДИАГНОСТИКА ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСО- НАЛА — принятые в компании процедуры аттестации, отслеживания KPI, присвоения грейдов и т. п., позволяющие стимулировать сотрудников к эффективной работе. АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА — отслеживание и совершенствование навы- ков персональной организованности, тайм-менеджмента сотрудников с целью обеспе- чить повышение эффективности их работы. ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ- ПАНИИ) — отслеживание и совершенствова- ние персонального и корпоративного тайм-менеджмента в подразделении (компании). В теории менеджмента существуют поня- тия «управление по структуре» и «управ- ление по ограничениям». «К 8 утра высота 25 должна быть взята» — это управление по ограничениям. «К 8 утра высота 25 долж-на быть взята, для чего нео бходимо выде-лить три танковых взвода, а артиллерий скую батарею поддержки расположить за высо- той 15…» — это управление по структуре. В управлении по структуре мы не только планируем желаемые результаты процесса, но и анализируем сам процесс, задаем опре- деленные параметры его исполнения. Оче- видно, что, повысив эффективность работы с помощью «управления по ограничениям», можно добиться дальнейшего роста с помо-щью «управления по структуре». Эффективные компании в числе про- чих ресурсов предприятия управляют и пер- сональной эффективностью работников. Как правило, делается это «по ограниче- ниям». Каждый сотрудник имеет опреде- ленные KPI (ключевые показатели эффек- тивности), измеримые цели и, естественно, определенные стимулы к достижению этих показателей. При таком управлении персональной эффективностью компания не задается воп- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 98росом: с помощью каких инструментов само- организации, навыков личной эффективнос- ти, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему мо- гут быть предложены определенные ТМ-ин- струменты в форме обучения, но применит он их или нет — его личное дело. Очевидно, что следующий этап управле- ния персональной эффективностью — «уп-равление по структуре». А именно — выра- ботка у сотрудников таких навыков само- организации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективно сти. В том числе — уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть нео бходимые ин- струменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI. Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности). В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре — «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 99Эффективные компании Лучшие компании ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫДИАГНОСТИКА И АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ Для каждого сотрудника существуют количест- венные показатели эффективности (в той или иной форме).Каждый сотрудник обязан освоить определен- ный набор ТМ-навыков и выполнять личный план повышения эффективности. У каждого подразделения существуют количест- венные показатели эффективности.Количественно измеряются не только результа- ты деятельности подразделения, но и насколько его сотрудники владеют теми ТМ-навыками, ко-торые позволяют повышать эти результаты. Отдельные сотрудники владеют различными навыками персональной эффективности (ТМ-навыки, печатание вслепую и т. п.)Существует определенный набор навыков пер- сональной эффективности, обязательный для всех сотрудников. Проверка владения ТМ-навыками не проводит- ся или проводится в форме опросов, анкетиро-вания или аналогичных посттренинговых меро-приятий.Проверка владения ТМ-навыками включена в формальную систему корпоративной аттеста-ции сотрудников. Диагностика внутренних ресурсов повышения эффективности подразделения не формализо-вана, происходит в форме обсуждений.С помощью ТМ-диагностики и ТМ-аттестации постоянно проводится изыскание внутренних ресурсов повышения эффективности подразде-ления. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 100 «В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективнос-ти, и в первую очередь эффективности личной, стремитель-ное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невоз-можен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно про-водились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-на-выков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является кор-поративным стандартом для всего персонала банка». Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру», кандидат педагогических наук, Cert. IPMA project managerКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «БАНК24.РУ» ОАО «Банк24.ру» — первый российский банк, который перешел на круглосуточ-ный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000. Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность — одно зависит от друго-го. ОАО «Банк24.ру» и деятельность пред-седателя его правления Бориса Дьяконо-ва — яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт. Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораз-до эффективнее. Борис Петрович — яр-кий тому пример. За время работы в бан-ке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятель-ности, традиционно инициирует и дово-дит до реализации сложные проекты. Бо- рис Дьяконов — автор многочисленных публикаций по современным банковс-ким технологиям, электронной коммер-ции, веб-банкингу, менеджменту качест-ва, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер. Борис Дьяконов:— Тот объем работы, который я выпол- няю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе бан-ка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не на-звал ТМ панацеей. Но это — философия и тех-нология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор. ВОСПИТАНИЕ ПЕРСОНАЛА Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый из них должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не под- разумевает того, что все сотрудники авто- [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 101Почему именно система Архангельско- го?.. Дело в том, что предлагающие свои ус- луги делятся на две категории: те, кто про сто продает чужой продукт, и те, кто сам разраба- тывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно рабо- тает, захочется вам его покупать? Вряд ли… Я понял, что, в отличие от других, Глеб дейс- твительно сам практикует собственную сис-тему. Поэтому я ее и выбрал. Перед тем как выводить ТМ на корпора- тивный уровень, я опробовал все сам — про- шел курс по «Учебному органайзеру». Я убе- дился в пользе ТМ для себя лично и сделал вывод: нормальному человеку такая систе-ма в любом случае будет полезна. И мы нача- ли распространять ТМ по всей организации, сделали так, что он стал основным инстру- ментом повышения личной эффективнос- ти: сначала провели ТМ-обучение всего пер- сонала банка, затем стали осваивать бо- лее сложные технологии — ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook.матически начнут работать лучше, что по- высится эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все слу- жащие банка настроились на одну волну. По словам председателя совета дирек- торов и исполнительного директора ОАО «Банк24.ру» Бориса Дьяконова, «главны- ми врагами качества можно считать безот-ветственность, бардак, чинопочитание, по-казушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на луч-ших предприятиях, построенных по запад-ному образцу. Если предприятие хочет до- биться качества, то нео бходимо решиться на войну с его врагами. Так как они взра-щены нашей культурой и системой, борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направ- ленную на качество и постоянство». Мы приводим здесь эту цитату, что- бы показать, как именно возникла пот- ребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда кон- куренция среди банков начала стреми- тельно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафоричес-ки выражаясь — преодолеть земное тяго- тение. С помощью ТМ в том числе. ОТ ЛИЧНОГО К КОРПОРАТИВНОМУ Борис Дьяконов: — В первую очередь я почувствовал пот- ребность как-то организовать свое время. После 2000 г. возникло ощущение, что вре- мени катастрофически не хватает, что оно ограничено.Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они предоставляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь — это возможность, а не ограничение. Джон Хэйдер [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 102Космическая ракета имеет ступени, ко- торые по мере отработки отпадают, и это позволяет ей подниматься все выше, пре- одолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоян- но использует что-то новое… Мы не сто-им на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут и требования к их эффектив- ности. Мы находимся в постоянном контак- те с «Организацией Времени » и совершен- ствуем свою систему управления временем. Растем вместе. Эффективность — это показатель, стре- мящийся к бесконечности. На уровне орга-низации у нас есть мощные управленчес-кие инструменты — ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне пер- сональной эффективности людей мы ис- пользуем ТМ: здесь важен эффект «бацил- лы», потому что невозможно быть эффек- тивным, если все вокруг работают плохо. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность кор- поративная и личностная практикуются у нас совме стно. ТМ-СТАНДАРТЫ И ТМ-АТТЕСТАЦИЯ Ряд правил и техник ТМ был внедрен в банке в качестве корпоративных стан- дартов в рамках системы ISO. Рассказыва- ет Борис Дьяконов: — Банк — организация, объединяющая людей творческих (казначейство или про- граммисты) и тех, кто подчиняется строго-му, почти военному регламенту (все, свя-занное с кассой). И надо смотреть, как, где что «играет», где-то одни элементы прино- сят больше пользы, где-то другие. В творчес- ких областях надо выделять больше време-ни на проработку новых концептов, где-то надо проявить гибкость, где-то, наоборот, всех построить… Но в стандарте ТМ есть базовые вещи. Вот ключевые моменты нашего корпоратив- ного тайм-стандарта: — недопустимость опозданий;— фиксация результативности (напри- мер, для совещаний как главных «пожира- телей времени»); — адекватное использование электрон- ной почты: только по делу, ясно и четко; — соблюдение принципов прозрачности при выполнении поручений; — однозначное понимание того, что та- кое «завтра» и что такое «срочно». Это то, что мы все соблюдаем. Просто, но эффективно. При этом есть ряд навыков, связанных с личной эффективностью и являющихся обязательными. Например, на уровне фронт-офисного персонала существуют нормы скоро печати (обучение методу набора всле- пую тоже входит в стандарт) — при этом мы каждый год увеличиваем нормативы и в за-висимости от результатов индексируем зар-плату сотрудника. Здесь важно не наказать, а создать сти- мул быть эффективнее. Набор вслепую по-вышает скорость печатания в два-три раза, а это значит, что мы вновь выигрываем в са- мом ценном — во времени. В ежегодную аттестацию была добавле- на ТМ-диагностика топ-менеджеров и ТМ-ат- теста ция персонала по методикам компа- нии «Организация Времени ». Реакция со- [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 103трудников была разной, от «зачем это надо» до полного приятия. Вообще-то, все здра- вомыслящие люди понимают, что ТМ поле-зен. И что нам, работающим в одной компа-нии, нужно говорить на одном языке… Ко-нечно, стандарт можно попросту «впихнуть» в головы. Но, боюсь, так ничего не выйдет. Здесь самый лучший инструмент — нагляд- ность, личный пример. Для этого и была проведена аттеста- ция. В результате ее мы поняли, какие из основных принципов ТМ уже внедрены, что еще нужно… Мы посмотрели, насколь- ко у нас выполняются базовые постулаты ТМ: например, элементарное решение за- дач в срок. А аттестация нео бходима в том слу- чае, когда в компании появляется новый со- трудник. Можно, конечно, вручить ему пач- ку инструкций, но, боюсь, писанина делу не поможет. Вновь пришедший сам понимает, что банк — это однородная структура с собст- венной корпоративной культурой, в рамках которой система ТМ действует как органич-ный элемент. И тогда новый сотрудник сам обучается эффективности в работе. ВРЕМЕНИ СТАНОВИТСЯ БОЛЬШЕ Каковы результаты корпоративного тайм- менеджмента? Времени становится больше! Время — самый ценный ресурс; его излиш- ки всегда можно использовать с еще большей пользой. Повысилась эффективность менед- жеров — и появилась возможность больше делать, больше зарабатывать. Для экономии времени клиентов мы перешли на круглосу- точное обслуживание. ТМ позволяет не только эффективно ра- ботать — эта система предусматривает ра- зумное и оптимальное распределение всего времени сотрудника. Мы научились ценить свое время и можем теперь показать клиен- там, что нам дорого и их время тоже. И мы делаем все для того, чтобы они могли полу- чать наши услуги круглосуточно. Мы эконо- мим их время. Мы ориентированы на любо-го человека, в том числе и на того, кто живет в нестандартном часовом режиме. И вот наглядное свидетельство того, что мы действуем правильно: за два года мы стали вторым по прибыльности банком в ре- гионе, обогнав конкурентов.Недостаточно только получить знания: надо найти им приложение. Иоганн Гете [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 104ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЕ OUTLOOK-НАВЫКОВ Тимур Щербаков, советник генерального директора ОАО «Казанский завод синтетического каучука » Планировать свои дела и задачи я начал давно, в 1990 г., когда учился на третьем курсе института. Правда, тогда поль-зовался ежедневниками. Они, конечно, помогали сохранять всю необходимую информацию, но, чтобы найти ее, нужно было перетряхнуть все записи. Это было неудобно. Позже, начав работать инженером-программистом в строительной компании, я узнал о программе MS Outlook и попробовал вести календарь, записывать задачи. Подчиненных у меня не было, заданий было мало, поэтому интерес к возможностям MS Outlook быстро угас. Но через четыре года меня назначили начальником организационно-правового управле- ния на химическом предприятии, и тогда вопрос управления своими задачами и подчиненны-ми встал остро. Вот тогда я и вспомнил о несправедливо забытом мной Outlook. Летом 2004 г., случайно увидев в Интернете объявление о семинаре «Организации Времени » «Тайм-менедж-мент на базе Microsoft Outlook», решил сходить на него и не прогадал — узнал много нового. В частности, в дополнение к своему календарю и задачам создал контакты, которые собирал из записных книжек, старых ежедневников и телефона. Первой задачей для MS Outlook стал контроль исполнительской дисциплины. Бюро внут- реннего контроля начало вводить задания, поставленные на контроль, в виде задач MS Outlook, с использованием категорий и контактов. Два месяца ушло на полный переход на Outlook и еще месяц — на убеждения, но я добился того, что все мои подчиненные стали им пользоваться. Однако тут возникла проблема: приме-нять Outlook в корпоративных целях без MS Exchange оказалось затруднительно. Например, не было возможности реализовать общий календарь. Сейчас, когда проблема с установкой MS Exchange решена, мы смогли создать общие кален- дари, контакты и задачи. Общие календари помогли нам планировать совещания и работу с уче-том занятости всех руководителей. Общие контакты служат своеобразным внутренним справоч-ником для всех сотрудников компании, а общие задачи упростили контроль за исполнением. Лично я получил возможность с помощью Outlook регулярно планировать все свои со- вещания до конца года, встречи и задачи до года вперед, никогда не забываю поздравлять с днем рождения друзей, коллег и знакомых. А это бывает немаловажно в нашей жизни. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 105БАЗОВЫЕ ТМ-НАВЫКИ К базовым навыкам персональной эффек- тивности, которые можно уверенно ре- комендовать для внедрения в компании или подразделении, относятся: • навыки собственно тайм-менеджмен- та — планирования, целеполагания, само- мотивации и т. д.; соответствующие на-выкам инструменты должны быть фор-мализованы в рамках корпоративных ТМ-стандартов; • навыки печатания вслепую десятипальце- вым методом; • навыки эффективной работы с популяр- ными офисными компьютерными про-граммами; • навыки скорочтения. Собственно тайм-менеджерские навы- ки, подлежащие диагностике и аттестации, будут описаны далее. Здесь остановимся на «пограничных» навыках, уже не отно- сящихся напрямую к персональному тайм- менедж менту, но позволяющих сущест-венно повысить эффективность работника и сэкономить для компании сотни и тысячи часов времени. Безусловно, стоит рекомендовать как обязательный для всех сотрудников, чья ра- бота проходит в основном за компьютером, навык печатания вслепую десятипальце-вым методом. Существует множество ком-пьютерных тренажеров, позволяющих осво-ить этот навык в течение двух-трех недель. Некоторые заказчики, планируя корпора- тивное ТМ-обучение, просят включить пе- чатание десятью пальцами в программу са- моподготовки участников тренинга, а со-ответствующий экзамен — в программу посттренинга. Эту практику можно только приветствовать. Благодаря печатанию десятипальцевым методом у любого специалиста или менед- жера, активно работающего на компьюте- ре, высвобождается от одного до двух-трех часов дополнительного времени в день. Не говоря уже о повышении эффективнос- ти коммуникаций за счет того, что создание письменного текста (имейла, служебной за-писки) становится таким же простым и быс- трым делом, как звонок по телефону. Навыки работы с популярными офисны- ми программами также нужны всем актив-но работающим на компьютере. Привычные Word, Excel, PowerPoint большинство людей используют, как и свой мозг, всего на 5 %. Как правило, невостребованными остают- ся даже простейшие возможности, позволя- ющие тем не менее сэкономить много рабо- чих часов, — например, автоматическое из- менение стиля всех заголовков в документе или распечатывание сотни одинаковых пи- сем с автоматической подстановкой имени- отчества адресата. Анекдотическая история о бухгалтере, складывающем цифры из двух колонок Excel на калькуляторе и вписываю-щем в третью колонку, к сожалению, очень близка к реальности. Наконец, третий навык, позволяющий повысить персональную эффективность, — скорочтение. Его можно рекомендовать опре- деленным категориям сотрудников, чьи функции связаны с обработкой больших массивов информации. Вводить его как обя-зательный для всех менеджеров и специалис- тов, как правило, нецелесообразно.МЕТОДИКА ТМ-ДИАГНОСТИКИ КОМПАНИИ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 106ТМ-ПРОФИЛЬ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРОВ Кратко разобрав навыки, близкие к персо- нальному тайм-менеджменту, остановимся теперь подробно на диагностике собственно тайм-менеджерских навыков. На одном из корпоративных ТМ-тренин- гов был задан вопрос: «Мы, производствен-ники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить “качество” тайм-менеджмента в компании?» Так ро- дилась идея ТМ-профиля: простой диаграм- мы, которая отражала бы ситуацию в ком-пании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профи- ля во врезке «Корпоративный опыт»). Профиль строится на основе данных ан- кетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм- менеджмента в компании:— личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмен- та в среднем по данной группе менедже- ров; — командный тайм-менеджмент — качест- во «ТМ-взаимодействия» по горизонтали внутри команды; — корпоративный тайм-менеджмент — ка- чество «ТМ-взаимодействия» менеджера с подчиненными. Даже поверхностный взгляд на постро- енный ТМ-профиль позволяет выявить сла- бые места, приоритетные направления раз- вития, актуальные проблемы, которые нужно решить в ходе обучения тайм-менедж менту. Проведение повторного анкетирования пос- ле обучения позволяет оценить, насколько эффективно оно прошло. О некоторых фор-мах более детального анализа данных анке- тирования будет сказано далее.КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель проектного подразделения компании — одного из ведущих российских системных интег- раторов — прислал автору на отзыв «Методологию осуществления консультационных проектов», разра-ботанную им для своей фирмы. По итогам прочтения автор написал консультанту следующее: «Есть ряд замечаний, которые я изложу дальше. Но первое, что бросилось в глаза, — одна деталь, из-за которой я как заказчик не купил бы ваши услуги. Файл сделан патологически неграмотно с точки зрения владе-ния Word — не применяются даже стили заголовков. Если тебе скажут, что заказчик не любит шрифт Arial, а любит Times New Roman, тебе придется потратить час на то, чтобы вручную переделать все заголовки. Я делаю естественный вывод: если эти люди не умеют эффективно пользоваться даже Word, то страшно подумать, что они наделают в моей компании при внедрении большой IT-системы…» КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе диагностики, проведенной в группе топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру» , был построен нижеследую-щий ТМ-профиль, ставший основой для определения перспективных направлений ТМ-развития. Эти на-правления видны «невооруженным глазом»: применение хронометража и количественных показателей [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 107«ТМ-ЗАПОВЕДИ» ТМ-профиль строится на основании оценок, выставляемых по десяти основным крите- риям, которые охватывают все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому крите- рию соответствует «заповедь тайм-менедж- мента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то долж-но остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и являются «Десять заповедей тайм-менеджмента». Полный список ТМ-критериев и соответ- ствующих ТМ-заповедей приведен на с. 109. Остановимся вкратце на каждом критерии. 1. МАТЕРИАЛИЗОВАННОСТЬ. Хороший тайм-менеджмент начинается с материали- зации задач, мыслей, планов, договореннос-тей. Фиксация всех задач на внешних носите- лях (желательно электронных) позволяет ра- ботнику освободить мышление для решения приоритетных вопросов и сократить расхо- ды времени на поиск информации. В команд- ном тайм-менеджменте материализация по-могает избежать «незаменимости от неорга-низованности» и позволяет легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамот-но налаженная материализация задач сни- жает риски, связанные с увольнением со- трудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с по- лезными контактами, но он не сможет унес- ти налаженную в Outlook систему обзора за- дач, структурированную по определенным, всем известным правилам. 2. ИЗМЕРИМОСТЬ. Необходимость ко- личественного измерения показателей (критерий «Измеримость»); снижение расходов времени на «текучку» и повышение — на долгосрочные проекты (критерий «Инвестиционность»); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий «Внимание к эффективности», направление «Корпоративный ТМ»). (Подробно о ТМ-проекте в «Банк24.ру» см. в разделе «Корпоративное внедрение» этой главы.) [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 108в общем менеджменте — это почти аксио- ма. То же самое верно и в отношении лично-го и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных по-казателей позволяет управлять временем по-настоящему системно. Как правило, по-казатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выпол- нял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д. 3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность за- дач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менедж менте это один из ключевых крите- риев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?» 4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в ко-мандной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности. 5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятель- ность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической по- следовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оцени- вает ясность целей для всех членов коман- ды и согласованность их движения в одном направлении. 6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот кри- терий позволяет оценить степень «загру- женности текучкой», долю времени, выделя-емую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизирован-ности могут быть предприняты самые ре-зультативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практи- чески любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах. 7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполня- емая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все зада- чи работают на развитие, создают «инвести- ции в будущее». 8. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Этот критерий оценивает как соблюдение сроков выпол- нения задач, так и своевременность реали-зации проектов, не «привязанных» к опре- деленному периоду времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности. 9. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. Если вы поста- вили задачу подчиненному или договори- лись о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в том, что все будет испол нено? Потребуется ли много раз напо-минать о задаче или договоренности? 10. ЛЕГКОСТЬ. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчи- ненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менедж-менте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не тре- буют постоянных мучительных усилий. В дополнение к этим десяти критери- ям применяется еще один — интегральный [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 109ЗАПОВЕДИ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА ТМ-критерии ТМ-заповеди 1 Материализованность и обозримость задач и информации.Материализуйте мысли и задачи. Когда они находятся «в голове», их невозможно контролировать. 2 Измеримость результатов, времени и эффективности.Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений. 3 Системность, согласованность, скоординированность работы.Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата. 4 Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования.Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения. 5 Целеориентированность, определенность направления.Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей. 6 Приоритизированность, сфокусированность на главном.Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы. 7 Инвестиционность, ориентация на развитие.Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно, но это окупается. 8 Своевременность исполнения. Ловите удачные возможности. План — средство для этого, но не самоцель. 9 Контролируемость исполнения. Создавайте обзор всех делегированных задач и проводите мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы ничего не забываете и всегда добиваетесь своего. 10 Легкость работы. Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный, как лошадь, менеджер профнепригоден. 11 Внимание к эффективности. Выработайте чувство времени и чувство эффективности. Остальное — приложится.критерий «Внимание ко времени и эффек- тивности». Он оценивает уровень уважения к своему и чужому времени в целом, степень осознания важности вопроса, его «внедрен- ность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 110КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения компании TetraPak после ТМ-тренинга и диагностики обнаружил, что по кри- терию измеримости показатели среди его сотрудников очень невысоки. Чтобы мотивировать подчинен- ных на самостоятельное повышение эффективности, он использовал критерий измеримости. На видном месте был вывешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решен-ные подразделением за день. В конце дня красным отмечались авральные задачи, которых нередко бы-вало более 50–60 %. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важ-ность планово-предупредительных работ, на которые раньше время выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график этих работ и сами распределили между собой обязанности по его вы- полнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвра-щение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение». На графике — дина-мика изменения соотношения «план — аврал» в подразделении по неделям. АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анке- тированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии»*. Для постро- * Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Ленинград: Машиностроение, 1989.ения ТМ-профиля сотрудники диагностиру- емого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждый оценивается по трем направлениям). При этом в форме анкетирования фак- тически происходит внедрение ТМ-прин- ципов в корпоративную культуру. Сопос- тавляя себя с «обрисованным» в анкете «ТМ-идеалом», менеджер примеряет этот 1234 5 6789 1 00%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 111идеал к себе и понимает, к чему надо стре- миться. Для нивелирования эффекта «социаль- ной ожидаемости» анкетирование проводит- ся только анонимно, о чем предупреждают-ся все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не мо-жет быть основанием для каких-либо «реп- рессий». Важно учитывать, что ТМ-диагнос- тика не является аттестацией сотрудников или подразделений. Задача методики — вы- явить приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При анализе ТМ-профиля рассматриваются наиболее значимые для руководителя критерии. Познакомь- тесь с выдержкой из отчета, представленного руководителю одного из подразделений завода «Уралмаш ». На рисунке отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По го- ризонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку. При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так: личный ТМ — оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы; командный ТМ — оценка 1: в нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера, у нас нет таких проблем, как «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии», но при этом 20–30 % времени все равно отнимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты; корпоративный ТМ — оценка 0: в моем подразделении, в принципе, уделяется внимание работам перспективного характера, но все-таки в центре внимания — краткосрочные результаты, которые легко измерить и по которым оценивают нашу деятельность. В целом, исходя из приведенных данных, ситуацию с инвестиционностью можно оценить следующим образом: в нашей команде менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном коли- честве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет.024681012 –2 –1 0 1 2лич. ком. корп. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 112Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестицион- ного» характера и оказывает соответствующее давление на менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» — на свое подразделение, а также на свою личную работу. Пример элемента «Карты проблем и решений»Обозначения ПричиныПроблемы Индикаторы СвязиНедостаточное применение технологий материализации (обзора и структурирования потока входящих задач и информации) Слаборазвитые ТМ-традицииНехватка времени на «инвестиции в будущее»Перегруженность «текучкой» АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками: 1. Анализ обобщенного профиля. 2. Анализ по наиболее «проблемным» кри- териям с учетом статистики распределе- ния ответов респондентов в группе. 3. Карта проблем и решений, рекоменда- ции — обобщение выводов анализа, реко-мендации по приоритетным действиям. Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимо- связь. Например, нехватка времени на ре- шение перспективных задач (низкие пока-затели по критерию «Инвестиционность») часто бывает связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализован- ности) и перегруженностью руководителя много численными незначительными запро- сами коллег и подчиненных (низкие показа- тели по «Вниманию ко времени» в команде и / или подразделении). В ходе как общего, так и детального ана- лиза ТМ-профиля каждый тезис анализа ил-люстрируется схемой причинно-следствен- ных взаимосвязей проблем и их источников (см. рис. «Пример элемента “Карты про- блем и решений”»). Заключительным эта- пом анализа является формулирование ре-комендаций и сведение всех схем в единую «Карту проблем и решений», дающую об- зорный взгляд на все предстоящие ТМ-меро-приятия. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 113ТМ-АТТЕСТАЦИЯ ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или отдельно от нее может применяться методика ТМ- аттес тации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или спе- циалиста. Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360 / 270 / 180 градусов». Ее основные идеи: 1) один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника нео бходимость развиваться и работать более эффектив- но, нужно с помощью процедуры анке- тирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управ- ленческих качествах; 2) лучше всего оценить человека могут те, кто с ним работает. При «360-аттес тации» собирается структурированное мнение о сотруднике всех тех, кто взаимодей- ствует с ним наиболее плотно: руковод-ства, коллег, подчиненных, иногда — кли- ентов. При «270-аттестации» — только коллег и руководства, при «180-аттеста-ции» — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-ат-тестация»;3) аттестация является инструментом уп- равления, а не основанием для «репрес- сий». Обратная связь от коллег — силь- ный мотиватор при условии объектив-ности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анке- тирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации. Ключевой момент аттестации — озна- комление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структуриро- ванной беседы с непосредственным ру- ководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективнос- ти», исполнение которого регулярно кон-тролируется. Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что де- лает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттес- тации сопоставимыми и позволяет приме- нять их в комплексе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисун- ке — пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразде- лению. Простое ознакомление отстающих сотрудников с данными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения.Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется. Иоганн Гете [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 114ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ПРАВИЛА КАК НАДО РАБОТАТЬ Алексей Гастев, директор Центрального института труда Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать,чтобы работа была легкой и чтобы она былапостоянной жизненной школой. Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю — всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда: 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы проду-мать досконально. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 1152. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособле- ния для работы. 3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, что- бы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возмож- ности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального по-рыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить. 5. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так ска-зать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь. 6. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, при- ступами портит и человека, и работу. 7. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же вре- мя не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возмож-ности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу. 8. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные. 9. Во время самой работы не надо кушать, пить чай, пить в крайнем случае только для уто- ления жажды; не надо и курить; лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы. 10. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова, опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать. 11. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу, но опять-таки и исподволь, но ровно. 12. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе. 13. Есть очень дурная привычка — после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удов-летворение, сделать его внутренним; а то в другой раз, в случае неудачи, получится «отрав-ление» воли и работа опротивеет. 14. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать сно- ва работу, как будто в первый раз и вести себя так, как указано в 1-м правиле. 15. По окончании работы надо все прибрать: и работу, и инструмент, и рабочее место; все по- ложить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все най-ти и чтобы самая работа не опротивела. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 116Г. ФОРД: «НЕ ОПЛАЧИВАТЬ ХОЖДЕНИЕ РАБОЧИХ ПО ЦЕХУ». ХХ в. Все уверены, что Генри Форд изобрел кон- вейер, хотя за шесть лет до Форда некий Рэн- сом Олдс в производстве использовал движу- щиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элевато- рах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное произ- водство. Когда предприятия стали экономи- чески организованны, появилась востре- бованность в менеджере. XX век стал ве- ком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться созда- тели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune луч- шим бизнесменом XX века. В первые годы существования компа- ния «Форд», как и другие производители в то время, собирала автомобили только на заказ. Автомобиль тогда буквально стро-или, как дом. Сначала механик и его брига- да разыскивали и заказывали нео бходимые детали, а затем приступали к поэтапной сборке автомобиля, начиная с шасси и не-сущей рамы. Немного позднее один авто- мобиль стал собираться уже несколькими отдельными бригадами, что ускорило про- цесс производства. Форду постоянно не хва- тало квалифицированных рабочих для вы- пуска автомобилей «ручной сборки». Уро-вень производства оставался низким, а цена на автомобили по-прежнему не могла быть снижена из-за высокого уровня оплаты тру- да квалифицированных механиков. Рынок требовал дешевых автомобилей, и Форд су-мел воспользоваться этой потребностью первым, организовав более совершенный способ производства. Этапы внедрения инновации. 1. Первым шагом к автоматизации про- изводства стала установка Фордом и его ин- женерами станков для изготовления различ- ных автомобильных деталей. Также были разработаны новые методы сборки автомо- бильных узлов, благодаря которым процесс производства значительно ускорился. 2. В поисках снижения издержек про- изводства Форд обратил внимание на то, что рабочий тратил больше времени на по- иск и доставку материала и инструментов, чем на работу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. «Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежеднев- но по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль», — подсчитал Форд и понял, что нео бходимо доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Он сформулировал два принципа: застав- лять рабочего не делать никогда больше од- ного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. Первого апреля 1913 г. Ген- ри Форд начал работу по внедрению и уста- новке в цехах предприятия беспрерывной линии по сборке автомобилей модели «Т». Создавая схему работы своих предприятий, Генри Форд воспользовался опытом, накоп- ленным его предшественниками. Одним из них был Элиу Рут, разработавший для Сэ-мюэля Кольта процесс производства, вклю- чавший раздельные этапы сборки. Экспери- мент продолжался, и методика становилась ИСТОРИЯ ВНЕДРЕНИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 117более совершенной с каждым днем, прибли- жая появление настоящего массового про- изводства. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ста-вил гайку, не завинчивал ее накрепко. Ник- то из рабочих ничего не поднимал и не пере-таскивал. 3. Чтобы сократить затраты на высоко- оплачиваемых специалистов, Генри Форд стандартизировал все детали. Теперь их мог- ли собирать и неквалифицированные рабо- чие. Тщательно было продумано и устрой- ство сборочного конвейера, что позволило максимально оптимизировать работу про-изводственной линии. 4. Процесс производства был разделен на несколько основных этапов, благода- ря чему скорость сборки выросла в четыре раза. Сначала в каждом цехе существова- ла своя движущаяся линия сборки, однако вскоре Форд принял важнейшее решение — соединить все линии в один беспрерывный конвейер. 5. Заключительным шагом стало созда- ние единого конвейера, пр оходившего че- рез множество цехов, в которых поэтап- но собирался автомобиль. В результате го- товый авто мобиль выводился с заводского конвейера уже на собственном ходу. Поми-мо основного конвейера существовали и до-полнительные движущиеся линии, обеспе- чивавшие своевременную подачу нео бходи- мых деталей в сборочные цеха. Г. ФОРД: ОБУЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫМ ОПЕРАЦИЯМ. ХХ в. Сущность инновации, или в чем выгадал Форд?Основные составляющие в инновации конвейерной сборки (или массового произ-водства): — рационализация;— стандартизация;— типизация;— конвейеризация производства. Фордом эти этапы проводились в такой последовательности. Сначала были изобретены отдельные операции для каждого рабочего. (Кстати, впервые этот метод производства был внед- рен в компании «Бетлехем стил» Тейлором — он сконструировал новые лопаты, которые предназначались для разных веществ.) Затем были унифицированы детали авто- мобиля, что сделало возможным упростить систему сборки и сократить срок обучения работников (чтобы овладеть методикой производства некоторых деталей, рабочему достаточно было потратить всего один день на обучение). И в заключение был проведен этап кон- вейеризации. Последний был опробован Густавом Свифтом в 1875 г., когда были ис- пользованы устройства железнодорожных компаний для налаживания конвейерной разделки туш животных. Точность и быстрота стали залогом ус- пеха массового производства во всем мире. Производство автомобилей модели «T» до- стигло рекордного уровня — каждые 10 се- кунд с конвейера сходил готовый автомо- биль. Форд снизил цены на свою продукцию и увеличил в два раза минимальную опла- ту труда, которая теперь составляла пять долларов в день. Компания «Форд» смогла не только наладить выпуск первоклассных автомобилей, но и значительно увеличить свою прибыль. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 118Ежегодно компания «Форд» выпускала два миллиона автомобилей модели «Т», каж-дый из которых стоил всего 260 долларов. Благодаря появлению и широкому рас- пространению модели «T» изменилась жизнь целой страны. Новый уровень оплаты труда и целая философия производства повлекли за собой множество изменений в социаль-ной сфере, а появление сборочного конвей- ера Форда стало началом индустриальной революции во всем мире. Стоит отметить, что уже в 1920-х гг. со- ветские архитекторы-функционалисты про- ектировали рабочие жилища так, чтобы мак- симально индустриализовать строительство, используя технику Форда. Затем этот метод распространился во всех отраслях народно- го хозяйства и стал символом индустриаль-ного общества — ключом массового произ-водства. Метод конвейерной сборки автомобилей ком- пании «Форд» как радикальная инновация http://molchanova.spa.msu.ru / IM-04 / Task-1 / 1-Larionov-16. htm Владислав Бачуров «Генри Форд — лучший бизнесмен XX века» http://www.mukhin.ru / ford. html Г. ГАНТТ: УЛУЧШЕНИЕ ИНСТРУКЦИОННЫХ КАРТОЧЕК. ХХ в. Г. Гантт, проводя эксперимент, разрешал ра- бочим вносить изменения в инструкцион- ные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал пре- мии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложения. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке на-учиться большему, чем может дать ему инс- трукция. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / krav chen-ko. htm А. ГАСТЕВ: ПРОФИЛИ РАБОЧИХ ТИПОВ. ХХ в. Центральный институт труда А.К. Гасте- ва стал первым учреждением, разрабаты-вавшим проблемы подготовки квалифици- рованных рабочих на экспериментальной основе. Его базами были лаборатории и «тру- довая клиника» ЦИТа, опытные станции («орга станции»), учебно-установочные цехи на предприятиях; АО (трест) «Установ-ка», имевший экспериментальные заводы для подготовки учебного, опытного обору-дования. ЦИТ разработал на основе доктрины «трудовых установок» Гастева оригиналь- ную технологию профессионального обуче-ния — «систему (метод) ЦИТа», ориентиро-ванную на стандартизованную, ускоренную, программированную и массовую подготов-ку квалифицированных рабочих. Система ЦИТа использовалась при подготовке инструкторов производствен-ного обучения, промышленных админи- страторов, военных кадров и других, а так- же при создании программ для школ ФЗУ и профшкол. В 1923–1932 гг. ЦИТом созда-но 1700 учебных пунктов (баз, цехов), обу- чено свыше 20 000 инструкторов, органи- заторов производства, свыше 500 000 ра- бочих по 200 специальностям. ЦИТ вел практическую работу на 400 предприятиях [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 119и стройках, проводил «трудовые чемпио- наты» — прообраз профессиональных кон-курсов. Система ЦИТа признана за рубежом. С 1931 г. на ЦИТ была возложена задача проектирования рабочего состава и органи-зации труда на вновь построенных и рекон- струируемых предприятиях. Была разра- ботана технология «фабрикации» рабочих типов в соответствии с их «профилями» (квалификационными характеристика- ми), а также методика производственно-го ин структажа рабочих непосредственно на рабочем месте. Впервые методология подготовки квали фицированных рабочих основывалась на единстве инженерного и психолого-педаго гического подходов. http://www.ped.vslovar.org.ru / 1966. html ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Андрей Калугин, менеджер по маркетингу компании Microsoft Microsoft — очень гибкая компания, ориентированная на ко- мандную работу. Подавляющее большинство сотрудников яв-ляется членами тех или иных виртуальных команд, которые работают над самыми разными проектами. В таких услови-ях чрезвычайно важно эффективно решать задачи синхрони-зации сотрудников (не только по времени, но и по информа-ционному полю — все должны обладать последней версией «правды»), организации встреч, расстановки приоритетов и повышения личной эффективности. Электронная почта является средством номер один в на- ших коммуникациях. Есть несколько навыков эффективной работы с электронной почтой, ко-торые я могу порекомендовать. 1. Проверка почты в заранее определенные временные окна приводит к тому, что вы не пере ключаете постоянно мозг на проверку почты в режиме онлайн и концентрируетесь на выполнении запланированных на день заданий. Проверку почты необходимо превратить в такое же запланированное каждодневное задание с установленным временем начала и окончания. 2. Отключение нотификатора о пришедшем письме позволит не отвлекаться на вновь по- ступающие сообщения. В идеале можно отключить и иконку панели задач, показываю-щую наличие новых сообщений. 3. Автоматическое складирование внешних писем с низкой важностью и сообщений, где я стою в поле «CC» (получение копии), в отдельные папки позволяет избавить «Входящие» от второстепенных писем, не требующих оперативного реагирования. Таким же образом [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 120складируются все письма, которые я получаю, будучи подписчиком корпоративных рас- сылок.В нашей компании есть правило — мы должны отвечать на письмо в течение суток. Ска- жу честно: зачастую выполнить это бывает нелегко. Но для отделения приоритетных писем от внешних отправителей я использую автоматическое правило, которое выставляет для таких сообщений соответствующую категорию и окрашивает их в синий цвет. В итоге в папке «Вхо-дящие» я сразу вижу письма, требующие наиболее быстрого ответа. Использование при работе с почтой режима сортировки писем по «Разговору» (Conver- sation) помогает мне избавиться от необходимости перечитывать одни и те же сообщения с длинных обсуждений. Перейдя к последнему письму достаточно прочитать его один раз, что-бы увидеть всю дискуссию. Кроме того, сейчас в Microsoft проходит процесс интеграции электронной и голосовой почты. Возможность получить голосовое сообщение (если я не отвечаю на звонок стационар-ного телефона) непосредственно в папку «Входящие» Outlook позволяет мне не пропустить звонок важного клиента или партнера. Коммуникаторы и смартфоны (на платформе Windows Mobile, конечно же), которыми обес- печены практически все сотрудники компании, являются чрезвычайно удобными карманны-ми Outlook со всеми соответствующими преимуществами: мгновенное получение электрон-ной почты, поддержка календарей, аутлуковская адресная книга (в том числе возможность поиска по глобальной корпоративной адресной книге). Вся информация актуализируется практически мгновенно через сотовые сети. Находясь в командировке, я могу без проблем приглашать своих коллег на планируемую мной встречу или подтверждать либо отклонять по-лученные приглашения. При этом я сразу же получаю подтверждения или отклонения моего приглашения. Встречи — это наше все. Командный принцип работы предполагает, что 20–60 % рабоче- го времени в неделю может уходить на встречи и непосредственное взаимодействие с кол-легами. В нашей компании принято, что все сотрудники ведут календари в Outlook, отмечая время, когда они заняты или свободны. Кроме этого календари всех сотрудников открыты для чтения коллегами. Это экономит массу времени и нервов при планировании встреч и собраний. Чем больше людей приглашается на встречу, тем больше нервов экономится. Обычно к пятнице накапливается масса всякой мелочовки, которую не хотелось бы остав- лять на следующую неделю. Поэтому я блокирую свой пятничный календарь с обеда и до ве-чера. Таким образом, я становлюсь «неприглашаем» на встречи и могу заняться подчищени-ем недельных «хвостов». Работая в таком режиме, необходимо выработать в себе способность отклонять и игно- рировать менее важные встречи, не влияющие на выполнение моих непосредственных про-ектов (а приглашать у нас любят много куда). Как правило, бывает достаточно попросить вы-слать протокол встречи (который пишется практически на каждом собрании) и поделиться своими соображениями по почте. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 121Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. НАСКОЛЬКО СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) ВЛАДЕЮТ НАВЫКА- МИ РАБОТЫ С ОФИСНЫМИ ПРИЛОЖЕНИ- ЯМИ, ПЕЧАТАНИЯ ВСЛЕПУЮ И ДРУГИМИ, ПОВЫШАЮЩИМИ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ЭФ- ФЕКТИВНОСТЬ? A. Обязательных требований к наличию та- кого рода навыков у сотрудников нет. B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание всле- пую для секретарей). C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков. 2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫ- КАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельно- сти. B. Проводится обучение навыкам эффек- тивной работы. C. Ряд навыков эффективной работы за- креплен в качестве обязательных, владе-ние ими регулярно проверяется. 3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕН- НИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВ-НОСТИ? A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей.B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повыше- ния эффективности. C. Проводится ТМ-диагностика. 4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Измерители не используются. B. ТМ-навыки упоминаются в корпоратив- ной HR-системе в числе требований к опре- деленным должностям, отслеживается на- личие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение. C. Используется система измерителей, поз- воляющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения. 5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТА- ЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕК- ТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Формальной аттестации не проводится. B. Проводится тестирование после тренин- гов и другие аналогичные формы про-верки. C. Аттестация ТМ-навыков включена в фор- мальную корпоративную систему аттес- тации. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует доста- точно хорошо выстроенная система отсле- живания навыков персональной эффектив- ности. Следующий шаг — ТМ-автоматиза-ция для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудни- ков еще более эффективными инструмента-ми работы. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внед- рены элементы системы отслеживания на-ДИАГНОСТИКА ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ выков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как пер- сональной, так и командной эффективнос- ти сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систе- матизации работы с навыками персональ-ной эффективности.ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь- ко-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это остав- лено на усмотрение сотрудников. При пла- нировании ТМ-обучения в программу пост- тренингов целесообразно заложить экзаме- ны по базовым ТМ-навыкам. [NEW_PAGE] 123ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ (МАЛАЯ АВТОМАТИ- ЗАЦИЯ) — воплощение корпоративных стандартов личного и командного тайм- менедж мента в настройках существующих в компании IT-систем. БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ — внедрение крупных корпоративных IT-систем. Большая автоматизация привычна российс- ким предприятиям: любой руководитель по-нимает, что без грамотно выстроенных IT- решений управлять современной компанией невозможно. Большой автоматизации посвя-щено множество книг и статей, сот ни ком-паний предлагают различные отечествен-ные и западные информационные системы. При этом большие, тяжелые IT-решения — это авианосец, позволяющий выполнять мас-штабные управленческие задачи. Но при со-здании этого авианосца никто не может за- ранее позаботиться об удоб стве каждого конкретного офицера и матроса, учесть все их пожелания и потребности, многие из ко- торых заранее просто нельзя предвидеть. Малая автоматизация становится сле- дующим логическим шагом после большой. Командир одной из батарей авианосца (на- пример, руководитель одного из департа-ментов РАО «ЕЭС» ) понимает, что для эф- фективной работы его и его подчиненных ему нео бходимы несколько дополнительных биноклей и более совершенные оптические прицелы. А еще сиденья для стрелков желез-ные и потому жесткие — вроде бы мелочь, но после нескольких часов боевого дежур- ства подчиненные больше думают о синяках на мягких частях тела, чем о противнике. Теоретически службу на батарее авиа- носца можно сделать более удобной и пу- тем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить заявку поставщикам корпоративной систе-мы документооборота («производителям [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 124авианосца»), и через полгода за 200–300 ты- сяч долларов получить нео бходимые новые функции. Однако, оказывается, в стандартном по- ходном армейском комплекте (в нашем слу- чае — в программе Outlook) есть все необ- ходимые заготовки для того, чтобы в по-ходно-полевых условиях за две-три недели (и 20–30 тысяч долларов) разработать нуж- ные оптические прицелы и бинокли. А в пос- ледней версии стандартной флотской шине-ли разработчиками предусмотрен специаль- ный ремешок, позволяющий превратить ее в удобную подстилку. Большая и малая автоматизации дополняют друг друга, как корпоративный менеджмент и корпоративный тайм-менеджмент. Большая автоматизация формализует крупные управленческие процессы, основные шестеренки огромного механизма предприятия. На рисунке эти процессы изображены крупными серыми стрелками. Малая автоматизация (на рисунке — белыми тонкими стрелками) помогает живым людям, работающим с этими огромными шестеренками, делать более эффективными, во-первых, свои собственные операции внутри корпоративных процессов (то есть свой личный тайм-менеджмент) и, во-вторых, формальное и неформальное взаимодействие с другими сотрудниками компании (то есть командный тайм-менеджмент). [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 125Эффективные компании Лучшие компании БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ Внедряется крупное IT-решение, информацион- ная система, охватывающая большое количест-во бизнес-процессов предприятия.На базе уже существующего в компании IT-реше- ния производятся дополнительные настройки, воплощающие принципы командного тайм-ме-неджмента. Внедрение требует радикальной перестройки многих бизнес-процессов.Повышается удобство работы в рамках сущест- вующих бизнес-процессов, без их радикальной ломки и изменений. Учитываются и удовлетворяются в основном гло- бальные потребности предприятия в целом.Учитываются и удовлетворяются потребности конкретного руководителя и подразделения. Длительна по времени, порядок стоимости — сотни тысяч и миллионы долларов.Осуществляется быстро, порядок стоимости — десятки тысяч долларов. Потенциальный эффект чрезвычайно высок, позволяет вывести компанию на качественно новый уровень развития.Не дает революционных, прорывных результа- тов для компании; основной результат — повы-шение удобства и эффективности работы кон-кретных руководителей и подразделений. Высоки риски — при неудачном внедрении ком- пании может быть нанесен существенный фи-нансовый и организационный ущерб.Риски невысоки, так как нет необходимости в ломке уже сложившихся в компании бизнес-процессов. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 126 «Мы получили идеальное дополнение к корпоративной си- стеме документооборота, повышающее личную и команд-ную эффективность. Повышение эффективности плани-рования и исполнения задач можно оценить в 10–15 %. Потен циальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента». Александр Селютин, зам. начальника департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: РАО «ЕЭС РОССИИ» Александр Селютин, как никто другой, является живым воплощением эмблемы РАО «ЕЭС» — он похож на солнце. Удивительно, как меняется атмосфе- ра в офисе, когда входит этот высокий молодой мужчина. Между прочим, на-чальник, если быть точным — замести-тель начальника департамента информа-тизации одной из крупнейших корпора-ций страны. Минуту назад все сидели хмурые, оза- боченные, напряженные. Секретарь с досадой отряхивала зонтик, сотрудни-ки сует ливо листали документы… Входит Александр — и у всех на душе вдруг стано-вится хорошо. Добреньким, мягкотелым руководите- лем его не назовешь. Он строг, взыскате-лен и компетентен. Но тем не менее, с ка-ким бы вопросом он к тебе ни обращал-ся, как бы сложна ни была проблема, над которой надо работать, стоит Александру появиться, и у всех поднимается настро-ение. Таким качеством обладают голли-вудские актеры и харизматичные поли-тические лидеры. ПРОБЛЕМА С ДОГОВОРАМИ В департаменте, который контролирует все IT-проекты огромной корпорации, тру- дится всего двадцать человек. Главная функция департамента — точно выбирать контрагентов, которые будут реализовывать жизненно необ- ходимые для РАО «ЕЭС» IT-программы, и управлять процессом взаимодействия с ними. Кроме того, что департамент не дол- жен ошибиться, выбирая исполнителя среди множества претендентов на вы- полнение заказов одной из крупнейших корпораций страны, есть еще и подвод-ная часть айсберга: после того, как вы- бор сделан, необходимо пройти множе- [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 127ство согласований. Как правило, каждый договор рассматривается как минимум в шести департаментах корпорации. И на каждом этапе в документ вносятся коррективы. Масштабы работ все время растут, до- говоров и согласований становится все больше. Первоначальным управленчес- ким решением и, соответственно, сложив-шейся практикой было делегирование всей работы с договорами ответственно- му за это исполнителю. Казалось бы, про- стая техническая работа, которая требует лишь тщательно сти, внимания к деталям и аккуратности. Но получалось, что все, связанное с договорами, замыкалась на одном че- ловеке и зависело лишь от него. В такой ситуации даже святой постепенно на- чнет преувеличивать значимость своей работы и получать удовольствие от того, что от него многие зависят. Необходим был подход, который позво- лил бы снизить значимость человеческого фактора и сделал бы систему прохождения договоров через необходимые согласова- ния прозрачной и удобной. Требовалось некое дополнение к корпоративной сис- теме документооборота, которое позволи- ло бы внутри департамента управлять по- током договоров, сконцентрировавшись на контроле хода и качества работ. Рассказывает Александр Селютин: — Самым неприятным в ситуации не- достаточной четкости и предсказуемости в оформлении договоров было то, что созда-вался очень проблемный фон взаимоотно-шений с нашими контрагентами. Как пра-вило, для них контакт с РАО «ЕЭС» очень важен и занимает особое место в их бизнесе. Люди долго к этому идут, готовятся, волну- ются, удастся ли им выиграть тендер… Когда в течение нескольких недель, а то и дольше, договор не подписывается, их чувства можно сравнить только с чувст-вами невесты, которую оставили в одино- честве у алтаря. Конечно, не секрет, что кор- порации-гиганты, как правило, занимают одностороннюю доминирующую позицию по отношению к своим поставщикам, жест-ко ставя свои условия и редко их меняя. Но когда в подобном давлении через затягивание оформления договора нет аб- солютно никакого смысла — это абсурд. Нам нужно, чтобы работа была выполнена не просто хорошо, а и с душой. Но разве это возможно, когда у наших поставщиков все нервы вымотаны еще до старта? РЕШЕНИЕ: ЭЛЕКТРОННАЯ ПУСТОГРАФКА В результате удалось найти простое и эле- гантное решение проблемы. Для управле- ния процессом была разработана форма задачи Outlook, определяющая основные параметры отслеживаемого договора. Руководитель, ставя задачу согласова- ния договора, задает его параметры на вкладке «Контроль» (см. рис. 1). После того как руководитель опреде- лил предмет договора, контрагента, пла- новый срок согласования и другие необ- ходимые параметры, задача отсылается исполнителю (см. рис. 2). Сотрудник, получивший задачу на вкладке «Исполнение», видит весь поря- док своих действий. Согласовав договор со следующим департаментом, сотрудник [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 128ставит соответствующую «галочку» и дату получения согласования. Все изменения, вносимые исполните- лем, автоматически пересылаются руко- водителю и отображаются в его версии задачи.У руководителя настроено специаль- ное табличное пользовательское пред- ставление, дающее обзор всех договоров (см. рис. 3). В этом представлении руководитель может в зависимости от ситуации изме-нять приоритетность договоров, контро- лировать сроки их согласования, видеть статус договора — с какими департамен- тами он уже был согласован. Средства автоматического форматиро- вания Outlook позволили консультантам настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цвета- ми и шрифтами в зависимости от близос- ти планового срока согласования к сегод- няшнему дню. Это простая обзорная матрица сдела- ла процесс согласования договоров управ-ляемым, позволила более жестко ставить сроки и отслеживать их соблюдение. Александр Селютин сравнивает эту сис- тему с прожектором, который высветил все туманные, неясные стороны работы с дого- ворами и сделал ее полностью прозрачной. Рис. 1. Вкладка «Контроль» Рис. 2. Вкладка «Исполнение» [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 129ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ЧТО МНЕ НРАВИТСЯ В OUTLOOK БОЛЬШЕ ВСЕГО Андрей Томилин, руководитель юридического отдела «АЛФ Консалтинг Групп », участник Тайм-менеджерского сообщества Конечно, каждый человек, начавший пользоваться этой программой, находит в ней что-то свое. Я хочу рассказать о том, что понравилось в Outlook лично мне и что облегчает мою по-вседневную работу. Когда я открыл для себя MS Outlook 2002, самым важным для меня было то, что программа позволяет хранить в одном файле все данные (или выборку данных по оп-ределенным критериям) и переносить их на другой компьютер. В своей повседневной де-ятельности я очень люблю использовать папку «Заметки», куда собираю свои и чужие мысли, понравившиеся мне цитаты, выдержки из статей в виде заметок с разделением по тематике. С помощью Outlook очень удобно переносить понравившиеся цитаты из Интернета. Просто-та меня впечатлила: достаточно выделить цитату мышкой и перетащить ее, удерживая левой кнопкой мыши, на значок MS Outlook, который при этом раскрывается. После этого остает-ся лишь «затащить» «пойманную» мысль на нужную категорию заметок и отпустить мышь. Все. Заметка создана в нужной категории. Если нужна ссылка на источник — перетаскиваю ее тем же способом. Все очень просто и легко. Именно это мне и нравится в Outlook. Кроме того, я использую Outlook как диспетчер задач, с его помощью веду учет рабочего времени и плани-рую рабочий день, в нем храню адреса и телефоны. Другими достоинствами программы явля-ются наличие напоминаний, совместимость с другими программными продуктами и возмож-ность переносить данные в календарь мобильного телефона, адресную книгу и т. д. Все это вместе делает Outlook отличным помощником современного менеджера.Рис. 3. Обзор всех договоров [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 130ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ СОБЫТИЙ Все процессы в корпоративном и командном тайм-менеджменте, которые имеет смысл подвергнуть малой автоматизации, можно разделить на три большие группы. 1. События — подготовка презентаций, конференций, семинаров, заседаний со-вета директоров. 2. Задачи — прохождение этапов согласо- вания договора, этапы сервисного обслу- живания оборудования, стадии обработ- ки заказа. 3. Контакты — шаги взаимодействия с кон- тактным лицом (или организацией); значимые признаки контактного лица и т. п. Разберем эти процессы последовательно, начав с самого простого — событий. Приходится ли вашим сотрудникам про- водить большое количество презентаций, се-минаров, конференций, дней открытых две- рей, заседаний совета директоров и тому по- добных мероприятий, требующих серьезной подготовки? Как правило, каждое такое мероприятие предполагает совершенно определенную последовательность действий. Например, для проведения презентации нового продук- та необходимо: • разработать программу презентации;• подготовить слайды и раздаточные мате- риалы; • подобрать выступающих и проинструк- тировать их; • разослать приглашения клиентам;• забронировать конференц-зал и т. д.Каждый из этих больших шагов дро- бится на множество мелких, за которые отвечают разные сотрудники компании. При этом даже самая незаметная мелочь может оказаться очень важной, и какие-нибудь забытые таблички смажут весь эф- фект от тщательно подготовленного меро- приятия. Для того чтобы вы были уверены в ка- чественной организации такого рода собы- тий, которые готовят ваши подчиненные, у вас есть два пути. Первый — подобрать в высшей степени компетентных, чрезвы- чайно хорошо замотивированных и при этом весьма педантичных и пунктуальных сотрудников, которые не упустят ни одной мелочи, выполнят все точно и в срок. Вто- рой путь, гораздо более реалистичный, — снабдить подчиненных простой электрон- ной системой, которая позволит им ничего не забыть. Для подготовки событий удобнее всего использовать раздел Outlook «Календарь». Поскольку события в любом случае планиру-МЕТОДИКА ТМ-АВТОМАТИЗАЦИИ Организация — это механизм, где одно колесико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идет работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колесиков, чтобы свести трение до минимума». П.М. Керженцев [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 131ются в нем в виде встреч, настройка дополни- тельного представления для их подготовки Возможно — прохождение определен- ных стадий типового процесса, например: согласования договора, сервисного обслу- живания оборудования, обработки клиент- ской заявки и т. д. Подчеркну: в рамках корпоративно- го тайм-менеджмента и малой автомати-зации имеет смысл рассматривать только те задачи и процессы, которые не охваче- ны или недостаточно охвачены большими ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ Какие задачи, включающие ряд определен- ных этапов, требуют вашего пристального контроля, но при этом не охвачены корпо- ративной ERP- или CRM-системой? Возможно, это подготовка какого-либо типового продукта — аналитического отче-та для клиента, справки для правления, пре- зентации для прессы.позволяет избежать лишней работы и веде- ния каких-либо от дель ных пусто графок. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Компания «Русский стандарт », аппарат председателя совета директоров. Рассказывает Олеся Диордий- чук, в 2002–2005 гг. — руководитель аппарата, выпускница INSEAD. «Одна из задач аппарата — подготовка встреч председателя правления. Каждая встреча Рустама Тари- ко для нас — ответственное событие, при организации которого не должна быть упущена ни одна мелочь. В ходе работы с консультантами «Организации Времени » мы настроили представление в рабочем календаре Рустама, переключаясь в которое, мы видим все необходимые этапы подготовки к встрече: местонахождение, резервирование столика в ресторане или переговорной в бизнес-центре, обеспече-ние необходимых действий со стороны водителей, охраны, переводчиков и т. п. Когда подготовка завер- шена, встреча автоматически выделяется синим цветом. Если до встречи осталось меньше двух дней, а подготовка не завершена, встреча автоматически выделяется красным. Приятно, что подготовка встреч не требует ведения каких-либо специальных таблиц или журналов. Находясь в привычном календаре Outlook, мы просто совершаем одно движение мышкой и переключа- емся в представление «Подготовка», делаем в нем необходимые пометки — и возвращаемся в обычный вид календаря. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 132корпоративными IT-системами. Как пра- вило, это локальные процессы, весьма важ-ные внутри подразделения, но не настоль-ко корпоративно-всеобъемлющие, чтобы руковод ство компании тратило значитель- ные сред ства на их автоматизацию. Это та-кие процессы, контроль за которыми ос- тавляют на ваше усмотрение — и именно здесь вашим надежным помощником мо- жет стать грамотно разработанная струк-тура процесса на Outlook. Такую структу- ру удобно выстраивать с помощью пользо- вательских полей в папке «Задачи». Таким образом, каждая сложно структурирован- ная задача будет фигурировать в Outlook как обычная — со своей темой, сроком, от-ветственным лицом — и в то же время — в специально настроенном представлении — как набор действий, нео бходимых для реа- лизации этой задачи. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Генеральный директор петербургской строительной корпорации в ходе консультирования обозначил проблему просто: «Дизайнеры теряют документы по перепланировкам!» После подробного разбирательства оказалось, что проблема в следующем: дизайнер, готовящий пере планировку, должен проделать ряд совершенно определенных организационных и бюрократичес-ких «телодвижений» для того, чтобы перепланировка была утверждена. Как люди творческие, дизайнеры часто забывали какую-нибудь «незначительную» деталь, что приводило к затягиванию сроков строитель- ства. Компания теряла на этом деньги. Решить проблему удалось довольно просто. На рисунке — папка «Перепланировки» в общих папках на корпоративном Exchange-сервере, в которой весь процесс работы над перепланировкой оформлен с помощью пользовательских полей (здесь дана условная, существенно упрощенная для лучшего пони- мания структура). Каждая перепланировка имеет несколько параметров (последовательно слева направо): мет- раж, дата принятия заявления на перепланировку, согласующие службы и стадии процесса (на рисунке для простоты показано всего три, на самом деле их больше). Поле «Все» является формульным: оно при- нимает значение «согласовано», когда в нужных полях стоят все три «галочки», и «не согласовано», если хотя бы одна из них отсутствует. Далее следуют поля «Получено согласование», «Отклонение от срока» (вы- читающее из даты «Получено согласование» дату «Принято заявление») и некоторые другие. [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 133Аналогичным образом в компании TetraPak был структурирован процесс сервисного обслуживания оборудования — пользовательские поля задавали параметры каждой производственной линии, а также необходимые стадии сервисного обслуживания и ремонта. такты» (аналогично тому, как это показа- но выше для событий и задач), и с помощью настройки пользовательских форм, когда открываемый контакт Outlook содержит до- полнительные вкладки с интересующими вас полями примерно такого вида: Если для работы с организациями луч- ше подходит CRM-система, то в Outlook есть смысл структурировать значимые для вас и управляемой вами структуры аспекты взаимодействия с конкретными людьми. «Поздрав лен с Новым годом — 2007», «Поз- дравлять открыткой / телефонным звон- ком / ценным подарком» и т. п. Такие лич-ностные детали крайне редко затрагиваются корпоративной CRM-системой, хотя их важ-ность для бизнеса очевидна.ФОРМАЛИЗАЦИЯ КОНТАКТОВ Последний тип информации, который мо- жет быть полезно структурировать, — те па- раметры контактных лиц или организаций, которые не предусмотрены стандартными возможностями Outlook (или CRM-системы, если таковая имеется в компании). Например, это стандартные стадии вза- имодействия с клиентом (подрядчиком, поставщиком) — входящий запрос, высыл-ка информации, организация презентации, коммерческое предложение и т. д. Такие этапы чаще регулируются CRM-системой, но не всегда — иногда их удобнее оформить в Outlook. Это можно сделать и с помощью табличного представления в папке «Кон- КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В аппарате генерального директора одной из крупнейших российских корпораций в базе контактов с по- мощью пользовательских полей и форм был отлажен такой процесс, как подбор праздничных подарков и поздравление VIP-персон. Казалось бы, чисто техническая функция аппарата — но если измерить ее политическое значение и «цену ошибки», риск испортить отношения с крупнейшими представителями бизнеса и власти, пристальное внимание к этим параметрам работы с контактными лицами становит- ся оправданным.В целом искусство управления многими такое же, как и управления немногими. Это вопрос организации. Сунь-цзы, древнекитайский теоретик и полководец [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 134ГДЕ КОНЧАЕТСЯ МАЛАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ Корпоративный тайм-менеджмент на базе Outlook — не панацея, не универсальное решение для всех организационных задач. Где должны заканчиваться настройки про- цессов корпоративного тайм-менеджмен- та на Outlook и внедряться более мощные и крупные IT-решения? Критерии перехода таковы: • если этапы подготовки события или за- дачи имеют сложные взаимосвязи, долж- ны встраиваться в расписание с четко за- данными временными интервалами — необходимо подумать о Microsoft Project или другом решении для управления проектами; • если этапы работы над задачей требуют жесткой увязки с бухгалтерским, управ- ленческим, складским или кадровым уче- том — нео бходимо внедрять ERP-систе- му (Mycrosoft Dynamics NAV, SAP, Oracle, «1С-Предприятие» и т. п.); • если стадии работы с контактным ли- цом или организацией требуют введе-ния таких сложных понятий, как «сдел-ка», «вероятность продажи», «прогнози- руемый объем продаж», — нео бходим переход на профессиональную CRM-сис- тему (Microsoft Dynamics CRM, SalesLogix, Ziebel и т. п.). Впрочем, иногда малая и большая авто- матизация могут не просто отвечать за раз-ные процессы, но и взаимодействовать меж- ду собой на уровне IT-настроек. Напри- мер, один из крупнейших производителей ERP-систем компания SAP и корпорация Microsoft некоторое время назад анонсиро- вали совместный проект sap-microsoft.com, основная идея которого заключается в том, чтобы сочетать «человекоориентирован- ность» программ Microsoft и мощь большой профессиональной ERP-системы. В нашей практике мы также сталки- вались с неплохо налаженным взаимодей- ствием Outlook и «1С-Предприятие», Outlook и Sales Logix. Естественно, существуют и спо- собы взаимодействия Outlook с «тяжелыми» корпоративными системами Microsoft (та-кими, например, как Dynamics NAV, бывшая Navision Axapta или Microsoft SharePoint), хотя здесь не всегда дела обстоят так гладко, как хотелось бы. Так что при определенных условиях Outlook, если вы назначили встречу клиен- ту, может автоматически побудить ERP-сис-тему выставить ему счет, а при получении от сотрудника сводного отчета по выпол- ненным за месяц задачам — автоматичес-ки начислить ему бонус в системе кадро-вого учета. Таким образом, корпоратив-ный тайм-менеджмент будет интегрирован с корпоративным менеджментом не просто идеологически, но и технически.Организатор всякому человеку найдет подходящую работу, каждого работника поставит на свое место. Говорят, что есть плохие работники, которые ни к какому делу не способны. Это неверно. И сырые дрова горят и дают тепло — так и люди: каждый может выполнить какую-нибудь полезную работу. П.М. Керженцев [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 135ОБЛАСТЬ ПРОБ И ОШИБОК Многие наши клиенты используют малую автоматизацию не только как дополнение к большой, но и как предварительную под-готовку к ней. Например, настроив систему работы с клиентской информацией на базе контактов Outlook, на практике попробовав работать с клиентами с помощью пользова- тельских полей, гораздо легче сформулировать оптимальные требования к CRM-системе. Это очень важная функция малой автома- тизации. Можно месяцами думать, планиро- вать, выбирать корпоративную информаци-онную систему, затем долго ее внедрять — и в итоге жестоко разочароваться. Дело в том, что с помощью чисто мыслительного анализа невозможно просчитать все ваши потребнос- ти и все необходимые функции IT-системы. А вот реальное использование простых форм и настроек в Outlook — прекрасный пилотный полигон, область проб и оши- бок, позволяющая набить все нео бходимые шишки гораздо дешевле и быстрее, легко набрать нео бходимый опыт плавания на не- скольких моторных катерах — и уже на ос- нове этого опыта формулировать требова-ния к выбору авианосца. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ СУМЕЛ ПОЙМАТЬ ВРЕМЯ Сергей Олехов, руководитель аналитической службы Лианозовского молочного комбината Я прошел не один тренинг по теме управления своим временем, но тренинг «Организации Времени » в компании «Вимм-Билль-Данн » произвел на меня сильное впечатление. Особенно своей практической ценностью. Многое навело на размышления, а некоторые идеи, с которы-ми я познакомился на тренинге, привели меня к созданию своей собственной методики еже-дневного планирования рабочего времени в Microsoft Excel. Новая электронная система ор-ганизации рабочего времени стала более удобной, экономичной, технологичной. Со старой, бумажной, ее и не сравнишь. Основное преимущество: я получил возможность одновремен-но планировать не только свою работу, но и работу своих подчиненных, что для меня как ру-ководителя чрезвычайно важно. Если мне нужно запланировать задачи для своих сотрудни-ков, файл с планом работ на день вкладывается в общую папку, и его видят все мои подчи-ненные. Сразу скажу, что такая система планирования имеет смысл, если ежедневных задач больше четырех-пяти и если они разные. Когда их меньше, можно обойтись и обычным бу-мажным ежедневником. Как строится моя система планирования? Я использую принцип «1 – 7 – 31», о кото- ром узнал на тренинге. Мой файл состоит из двух листов: «1 – 7 – 31» и «По дням». На лист «1 – 7 – 31» я заношу общий список всех заданий. Ежедневно, в конце или в начале дня, провожу анализ заданий со значением «день» и «неделя». Еженедельно анализирую задания [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 136«ТИХИЙ МОНИТОР» РОБЕРТА ОУЭНА (1771–1858) Роберт Оуэн разработал особое устройство, так называемый «тихий монитор» для улуч- шения дисциплины. По этой системе Оуэн ставил четыре различных оценки каждому своему помощнику, а те, в свою очередь, каж- дому из своих подчиненных. Эти оценки раз- личались цветами: черный, синий, желтый и белый — в порядке возрастания качества. Брусок дерева с четырех сторон окрашивал- ся в разные цвета. В конце каждого рабоче- го дня выставлялись оценки, и соответствую-щая оценке сторона бруска поворачивалась к пролету цеха. Любой рабочий, пр оходя мимо блока, мог быстро оценить работу свою и других рабочих за прошедший день. Это новшество должно было мотивировать «хо- роших парней» и подгонять отстающих. История менеджмента. Тема 5 http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422со значением «месяц — год». В Excel это делается просто, к тому же можно легко поменять значение, присвоенное задаче. Для выбора задач с заданным значением из общего списка удобно применять автофильтр. Таким образом, с помощью автофильтра я, например, выби-раю задачи со значением «день», и они формируют список необходимых заданий на следую-щий день. Этот список я копирую и переношу ни второй лист файла — «По дням». Лист «По дням» я использую для планирования каждодневных задач. Он представляет со- бой практически готовый план работы на текущий день. Еще одно преимущество Excel — воз-можность выбирать разный цвет фона ячеек. Так, например, зеленым цветом я выделяю фа-милии исполнителей задач (что дает возможность держать процесс выполнения под контро-лем); желтым — наиболее важные задачи, требующие особого внимания; красным — срочные задания, за которые придется отчитываться перед руководством, а синим — вопросы, связан-ные с рабочим процессом косвенно. Такова вкратце моя система планирования в Excel, ко-торая значительно облегчила мне управление рабочими задачами. ИСТОРИЯ КОРПОРАТИВНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩАЯ МАШИНА ЧАРЛЬЗА БЭББИДЖА. XIX в. Чарльз Бэббидж занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он продемонстрировал пер- вый в мире автоматический калькуля- тор, свою «дифференцирующую машину» в 1822 г. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но его неснос-ный характер оказал ему медвежью услугу: чиновники с недоверием стали относиться к его «аналитической машине» — универ- сальному компьютеру… В концепции ком- пьютера Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифмети- ческая единица, внешний хранитель памя- ти и условные преобразователи. Бэббидж [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 137создал для своего компьютера игровые про- граммы, которые стали предшественника-ми современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни игровой приставкой, ни счетной машиной, ни ком-мерческой реальностью. Долгие десятиле- тия концепция компьютера Бэббиджа пы- лилась невостребованной, ожидая развития электронной технологии. Он создал также «метод наблюдения про- изводства», который был очень близок к на- учному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу, наблюдатель должен подготовить список вопросов отно- сительно используемых материалов, допус- тимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, тре- буемых навыков, продолжительности рабо- чего дня и т. д. В сущности, это было та же процедура, которая используется современ-ным аналитиком или консультантом. История менеджмента. Тема 5 http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МАККЭЛЕМА. XIX в. Один из первых ярких примеров попыток управления большими системами связан с именем генерала-интенданта Дэниэла Мак- кэлема. В 1854 г. он работал над развитием системы управления Эрийской линии. В час- тности, он разработал целый набор процедур для координации действий в области управ- ления национальными железными дорога- ми. Среди принципов хорошего управления Маккэлема были и такие: определенное, конкретное описание работы, частое и точ-ное сообщение о выполнении задания, пер-сональноя ответст венность и подотчетность каждого в организации. Свои принципы Маккэлем сформулировал так. 1. Надлежащее разделение ответственности. 2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что- бы эти обязанности носили реальный характер. 3. Возможность узнавать, честно ли выпол- няются эти обязанности. 4. Большая точность и оперативность в от- четах обо всех нарушениях обязанностей, чтобы оплошность можно было сразу ис- править. 5. Эта информация должна поступать через систему ежедневных докладов и прове- рок, которые не должны обременять глав- ных чиновников и уменьшать их влияние на подчиненных. 6. Принятие системы, которая не только позволяет генерал-интенданту обнару- живать ошибки тотчас же, но и опреде- лять виновного. Чтобы реализовать эти принципы, Мак- кэлем разработал организационную специ- ализацию высокой степени. Вся работа про- водилась в три этапа. 1. Сначала он разделил рабочих по принци- пу выполняемой работы и требований, предъявляемых к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки от- личия, присущие его работе. 2. Затем создал многочисленные правила, чтобы ограничить для людей возмож- ность делать работу в соответствии со своим пониманием. 3. Наконец разработал формальную орга- низационную диаграмму — прототип современных технологических карт биз- нес-процессов. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 138Диаграмма имела форму дерева (свое- образная древовидная карта — идея, реали- зованная задолго до Тони Бьюзена) и изоб- ражала линии полномочий и ответственно- сти, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись правление дирек- торов и президент; ветвями были операци- онные подразделения плюс штат по обслу- живанию машин, автомобилей, мостов, те- леграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями — различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее, к са- мому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: «Внедре-ние четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчи- ненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным на- чальником; повиновение не может осущест- вляться, если в процесс дачи указаний не-посредственным начальником вмешивается вышестоящий». Маккэлем не допускал ника-ких исключений из этого правила единства команды; любые действия вне этого принци-па сломали бы его систему управления, осно-ванную на персональной ответственности. Информационное обеспечение системы управления, созданной стараниями Мак- кэлема являлось, возможно, самым совер-шенным для того времени. От своей адми-нистрации он требовал ежечасных докладов о положении каждого поезда в системе, еже- дневных докладов относительно пассажиров и груза и ежемесячных «статистических от- четов» о планировании, разработке марш- рутов и контроле. Для большей безопаснос- ти действий администрации он использо- вал самое современное для тех лет средство авто матизации — телеграф. Сравнивая до- клады, он мог видеть несоответствия и лю- бой обман. С точки зрения управляющих, система Маккэлема была успешной. Маккэлем за- служил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала «Железные доро- ги Америки» и представителя промышлен-ности. Последователи Маккэлема развили ряд отдельных операций и направления де- ятельности менеджмента. По материалам «Истории менеджмента. Тема 5» http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ БОЛТОНА И УАТТА. XIX в. В 1800 г. в компании Болтона и Уатта, со- зданной для производства паровых машин, основатели фирмы и двое их сыновей пол- ностью изменили традиционные мето- ды работы, приспособив операции к логи- ке технологического процесса. Все трудо-вые операции расчленили на более мелкие элементы, которые проанализировали, от- бросили лишнее и соединили в новые опе- рации. Производственные задачи в компа- нии Болтона и Уатта были четко стандарти-зированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему удалось классифицировать оплату труда в зависимости от содержания труда, при-вязав тарифные ставки к каждому виду ра- боты. Ожидаемая для каждого вида работы выработка принималась в качестве опти-мального стандарта. Любой рабочий, пре-вышавший стандарт, получал дополнитель-ное вознаграждение. Новая система опла- [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 139ты была простой и доступной пониманию работников. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / kravchen-ko. htm ИНСТРУКЦИОННЫЕ КАРТОЧКИ Ф. У. ТЕЙЛОРА. ХХ в. На машиностроительном заводе, управля- емом согласно принципам современной научной системы, подробные письменные инструкции, предусматривающие наилуч-ший способ производства каждого отдель-ного рода работ, заранее готовятся людьми, сидящими в распределительном бюро. Эти инструкции представляют собою результат совместной работы нескольких служащих распределительного бюро, каждый из ко- торых осуществляет свою особую специаль- ность или функцию. Один из них, напри-мер, является специалистом по установле-нию надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм резцов, применя- емых в каждой данной работе. Он пользу-ется счетной линейкой, чтобы с помощью ее определять надлежащие скорости рабо- ты и т. д. Другой служащий бюро специально ис- следует наилучшие и наиболее быстрые движения, которые подлежат осуществле- нию рабочими для того, чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка и т. д. Третий на основе запротоколирован- ных отчетов о продолжительности затрачи-ваемого рабочего времени разрабатывает таблицу времени, указывающую надлежа- щую скорость производства каждого отде-льного элемента работы. Все эти директивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую инструкционную карточку. Эти служащие <…> должны находить- ся в непосредственной близости к отчетам и цифровым данным, которыми они посто- янно пользуются в своей работе… Человеческая природа, однако, тако- ва, что многие рабочие, будучи предостав- лены сами себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает нео бходимость в назначении особых инструкторов (назы-ваемых функциональными мастерами-спе-циалистами), которые имеют задачей обес-печить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций. При такой системе функционального управления старомодный единст венный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди, действующие в качестве агентов распре-делительного бюро, являются инструкто- рами-экспертами, непрерывно находящи- мися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими… Они в состоянии не только на словах сказать ра- бочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно по- казать ему этим путем не только наилуч-шие, но в то же время и наиболее быстрые методы. Ф.У. Тейлор «Принципы научного менедж- мента» http://www.improvement.ru / bibliot / taylor / tail016. shtm [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 140СТАНДАРТИЗАЦИЯ А.К. ГАСТЕВА. ХХ в. Говорят, что А.К. Гастев был лично знаком с Генри Фордом и состоял с ним в перепис- ке. Что сблизило их? Оба уделяли большое внимание проблемам организации труда, роли машин и роли человеческого фактора в производстве. Оба — и Форд, и Гастев — придавали большое значение стандартиза-ции. «Стандарты — это конденсация нашей технической и научной культуры, это отоб- ражение нашего технико-производственно- го развития, а вместе с тем они — стимул дальнейшего повышения наших технико- производственных требований… нельзя от- рицать, что стандарты <…> представляют собой совершенно определенную техниче-скую культуру». А.К. Гастева не могли не заинтересовать взгляды Форда. Это был профессиональный интерес, который, видимо, и вызвал пере-писку «классовых врагов». Гастев руководил работой по созданию системы организационного проектирования трудовых постов, участков производствен- ного процесса, включая всю цепочку тех-нологии производства — от заготовитель-ных цехов до выпуска готовой продукции и управленческих структур. Он был убеж- ден, что начинать управление и организа- цию труда следует с упорядочения труда от- дельного человека, кем бы он ни был — ис- полнителем или руководителем. А первый шаг на пути к упорядочению труда — выра- ботка правил труда.Впервые правила «Как надо работать» были сформулированы Гастевым на Пер- вой всероссийской инициативной конфе- ренции по научной организации труда в ян- варе—феврале 1921 г. (о чем он сам пишет в предисловии к первому изданию книги «Как надо работать. Как изобретать»). Но ис- токи правил относятся к 1917–1918 гг., ког- да во Всероссий ском союзе рабочих-метал- листов, секретарем которого был в то время Гастев, развернулась работа по упорядоче- нию и рационализации системы производст-венных тарифов и норм. Уже тогда у Гасте-ва обозначилось стремление к точным реко-мендациям-предписаниям. Правила «Как надо работать» были вы- пущены массовым тиражом в виде плаката и листовки для расклейки в цехах фабрик и заводов, а также в учреждениях. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была выве- шена даже в приемной Совнаркома. Анатолий Карпычев «Нестандартный Гастев» http://www.stq.ru / riasite / ? tbl=tb_88&id=873 http://www.odinvopros.ru / lib / gastev_01. php? mode=0&id=2820Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором? — Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчетом до минуты, до дюйма. А.К. Гастев. 1972 [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 141ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ РАЗУМНАЯ КОМБИНАТОРИКА Герасим Богомолов, управляющий отделением «Котельническое» «РосЕвроБанка » Конечно, как человек, работающий в крупном банке и ежечасно сталкивающийся с дости- жениями цивилизации, я понимаю всю важность и необходимость всех средств коммуника-ции, организации, систематизации и т. д. Тем не менее практически каждый из управляющих наших отделений ведет бумажный ежедневник, в том числе и я. Хотя я постоянно пользуюсь КПК и регулярно синхронизирую его со стационарным компьютером, все же регулярно при-бегаю к ежедневнику. Я заношу туда мысли, планы, в том числе на целый год. В начале каж-дого года я расписываю ежедневник, заношу в него телефонные контакты и адреса. Работал так и будучи менеджером, выполняя локальные задачи. На настоящий момент работаю в бан-ке уже восемь лет и занимаю должность управляющего отделением. Круг моих обязанностей значительно расширился, однако я чувствую себя комфортно, используя ручку и ежедневник. Как правило, на переговоры я хожу с ежедневником, а не ноутбуком. У меня нет необходи-мости в десятке записных книжек или стикеров — вся информация может быть грамотно рас-писана в одном месте. Наш банк обладает самописной программной системой, заточенной под нашу банковскую специфику. А она такова, что все сотрудники клиентского подразделения (хотя они и разбро-саны по разным отделениям, но занимаются одной и той же задачей: привлекают клиентов в банк, зарабатывают деньги для банка путем продажи различных услуг) должны иметь воз-можность понимать, что за клиент находится на переговорах, какова была прежняя история его отношений и переговоров с банком, знать его контактные телефоны, фактический адрес проживания. Довольно часто я провожу встречи с клиентами, которые когда-то уже сотрудничали с на- шим банком либо пользовались его услугами, причем переговоры с ними вели менеджеры по продажам. Буквально в процессе переговоров с такими клиентами я могу зайти в базу данных, определить, какой из менеджеров вел переговоры с этим клиентом. Эта информиро-ванность позитивно сказывается на процессе и результате переговоров. А уже после перего-воров я могу благодаря клиентской базе проанализировать историю взаимоотношений кли-ента с нашим банком, понять, что было ему интересно тогда и сейчас. Надо отметить, что да-леко не все банки используют подобную систему в своей работе, а ведь она действительно весьма эффективна. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 142Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B — два балла; ва- риант C — три балла; вариант D — четыре балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ПОЖАЛУЙСТА, УКАЖИТЕ, КАКИЕ РАЗДЕЛЫ OUTLOOK ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ В КАЖДО ДНЕВ- НОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. A. Почта. B. Календарь. C. Задачи. D. Заметки. 2. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ТАКОЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ- СКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И КАК ИХ НАС- ТРАИВАТЬ? A. Не знаю. B. Знаю, что это, но пользоваться не умею. C. Знаю, умею настраивать, но не поль- зуюсь. D. Знаю, умею настраивать, пользуюсь представлениями. 3. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ТАКОЕ КАТЕГОРИИ И КАК ИХ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ? A. Не знаю. B. Знаю, что это, но пользоваться не умею. C. Знаю, умею настраивать, но не поль- зуюсь. D. Знаю, умею настраивать, пользуюсь кате- гориями. 4. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ НАСТРОИТЬ АВТОМАТИ- ЧЕСКУЮ СОРТИРОВКУ ПИСЕМ ПО ПАП- КАМ? A. Не знаю, что это такое. B. Не могу. C. Знаю, как настроить. D. Знаю, как настроить, и постоянно этим пользуюсь.5. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ СОЗДАТЬ НОВУЮ ПАПКУ ДЛЯ ПИСЕМ, ЗАДАЧ, ЗАМЕТОК? A. Не знаю, что это такое. B. Не могу. C. Знаю, как настроить. D. Знаю, как настроить, и постоянно этим пользуюсь. 6. ДЛЯ ЧЕГО ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ РАЗДЕЛ «КАЛЕНДАРЬ»? A. Не использую раздел «Календарь». B. Для планирования встреч с коллегами, контрагентами. C. Для планирования встреч и бюджетиро- вания времяемких задач. D. Для планирования и бюджетирования с использованием различных пользова- тельских представлений, отборов и сор-тировок. 7. ДЛЯ ЧЕГО ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ РАЗДЕЛ «ЗАДАЧИ»? A. Не использую раздел «Задачи». B. Для планирования некоторых моих за- дач. C. Для планирования всех моих задач. D. Для планирования всех моих задач и деле- гирования задач подчиненным с исполь-зоваием различных пользовательких пред- ставлений, отборов, сортировок и т. п. 8. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ СОЗДАВАТЬ КОНТАКТЫ В СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РАЗДЕЛЕ OUTLOOK? A. Не знаю, что это. B. Не могу. C. Могу. D. Создаю и постоянно пользуюсь контак- тами. 9. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ АССОЦИИРОВАТЬ РАЗЛИЧ- НЫЕ СУЩНОСТИ ПРОГРАММЫ (ЗАДАЧИ, ВСТРЕЧИ, КОНТАКТЫ) С КОНТАКТАМИ?ДИАГНОСТИКА ВЛАДЕНИЯ ПРОГРАММОЙ MICROSOFT OUTLOOK [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ A. Не знаю, что это. B. Не могу. C. Могу. D. Могу и постоянно пользуюсь этим. 10. КАК ВЫ КОНТРОЛИРУЕТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАННЫХ ЗАДАЧ И ДОГОВО- РЕННОСТЕЙ С КОЛЛЕГАМИ И КОНТРАГЕН- ТАМИ? A. Записываю в блокнот, ежедневник, на стикеры и т. д. B. Храню относящиеся к задаче имейлы и перечитываю их. C. Завожу для себя задачу с «напоминал- кой» в разделе «Задачи». D. Назначаю подчиненному задачу в разде- ле «Задачи» с определенной категорией и сроком исполнения. ОТ 31 ДО 40 БАЛЛОВ. Вы являетесь продви- нутым пользователем Microsoft Outlook, практически в совершенстве владеете все-ми нюансами программы. Скорее всего, вы хорошо организованы и в своей личной ра- боте, и во взаимодействии с коллегами. Да- леко не все ваши коллеги могут отвечать ва- шим ожиданиям в области самоорганизации и координации командной работы. Для на-стройки командного и корпоративного вза- имодействия на платформе Outlook имеет смысл обратиться к профессиональным биз- нес-консультантам, включив соответствую-щие методики в программу корпоративно-го ТМ-обучения и в систему корпоративных ТМ-стандартов. ОТ 19 ДО 30 БАЛЛОВ. Вы хорошо знакомы с самыми популярными функциями про- граммы Microsoft Outlook, но хуже представ- ляете ее основные business values (преиму- щества при организации работы, ее плани- ровании). Вам стоит посетить специальный тренинг «Тайм-менеджмент на Outlook» для того, чтобы узнать обо всех возможнос- тях программы и научиться ими пользо- ваться. ОТ 0 ДО 18 БАЛЛОВ. Имея дело с современ- ными средствами самоорганизации и пла-нирования, вы чувствуете себя весьма не- уверенно, вероятно, предпочитая классичес- кие, бумажные носители. Посетив базовый тренинг «Тайм-менеджмент: гибкие мето- ды», вы сможете сравнить классические спо- собы планирования с современными и при- нять взвешенное решение по выбору плани- ровщика. [NEW_PAGE] 145ЭТАПЫ ПОСТОЯННОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИТМ-ПРОЕКТ ТМ-ПРОЕКТ — серия целенаправленных мероприятий по внедрению определенного модуля корпоративного тайм-менеджмента. ТМ-ПРОГРАММА — система ТМ-проектов, обеспечивающая непрерывное повышение персональной и командной эффективности сотрудников организации. В последние пять-семь лет процесс внедре- ния тайм-менеджмента претерпевает та-кую же эволюцию, как несколько десятиле-тий назад — процесс освоения управления качеством. Начиналось все с того, что отдельные компании задавались вопросом о качестве услуг как способе повысить свою привлека-тельность для клиентов и стать более успеш-ными. Через какое-то время инструменты управления качеством внедрялись как кор- поративные стандарты (причем появились общепринятые международные форма-ты этих стандартов — методология ISO). Со временем стало ясно, что управление ка-чеством, непрерывное его повышение — это не разовое мероприятие, а образ жизни. То же самое можно сказать и о тайм-ме- неджменте. Сейчас лучшие компании прихо-дят к выводу, что управление временем не-возможно ограничить проведением тренин-га или консультационного проекта. Только постоянно повышая персональную и команд-ную эффективность сотрудников, можно быть успешным и конкурентоспособным. В этой главе энциклопедии приведены простые практические рекомендации по ре-ализации рассмотренных в предыдущих гла-вах ТМ-проектов. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 146ТМ-программа начинается с экспресс-диагностики в ходе встречи с экспертами. Далее каждый из ТМ-проектов — модулей ТМ-программы — может запускаться в любое время, независимо от остальных. Но практика показывает, что оптимально начать с настройки системы контроля поручений, которая повысит эффективность и комфортность работы руководителя, и с ТМ-обучения, по ходу которого будет выработан общий язык и внедрены базовые принципы эффективности в команде менеджеров. Далее на основе живой информации, полученной в ходе ТМ-обучения, можно планировать работу по четырем основным модулям внедрения ТМ в компании — разработка ТМ-стандартов, разработка ТМ-культуры (экономических механизмов управления временем), ТМ-диагностика подразделений и ТМ-аттестация сотрудников, ТМ-автоматизации бизнес-процессов, которым руководство хотело бы уделить особое внимание. Далее весь цикл повторяется — преобразования и улучшения внедряются на новом качественном уровне. [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 147Эффективные компании Лучшие компании ТМ-ПРОЕКТ ТМ-ПРОГРАММА Достигается определенная цель: разработать ТМ-стандарты, провести ТМ-обучение и т. д.Постоянно решается сверхзадача повышения персональной и командной эффективности со-трудников. Существует рабочая группа проекта и ответ- ственный за него сотрудник.Первое лицо компании (либо руководитель под- разделения) лично отслеживает контрольные точки и знаковые результаты процесса. Для решения определенных задач в рамках про- екта привлекаются квалифицированные внеш-ние эксперты.Внешние эксперты не только решают определен- ные ТМ-задачи, но и разрабатывают и передают технологии, позволяющие компании (подразде-лению) в будущем решать их самостоятельно. ТМ-проект имеет точно определенные сроки — дату начала и дату завершения.ТМ-программа не имеет сроков завершения, ор- ганизация периодически возвращается к освое-нию ТМ-инструментов, каждый раз на новом ка-чественном уровне. Достигаются существенные улучшения в области управления временем.Подход «время — деньги» и пристальное внима- ние ко времени становятся постоянными инс-трументами развития организации. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 148 «На наши общие тренинги приходят все: от беловоротнич- ковых офисных специалистов до рабочих. Мы в первую очередь понимаем менеджера любого уровня как чело-века, который управляет людьми, значит, он управляет са-мым важным ресурсом. И в этом смысле не имеет значе-ния, где он находится: в цехе или в заводоуправлении. Раз ему нужно управлять людьми — значит, ему нужно управ-лять их временем, повышать эффективность использова-ния этого ресурса». Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета, ОАО «Северсталь»КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «СЕВЕРСТАЛЬ» Корпоративный университет «Северс- таль », учрежденный в 2001 г., является частью компании «Северсталь ». Это один из первых корпоративных университе-тов в России. Его деятельность ведется по четырем основным направлениям, сре-ди которых особенно значимы развитие менеджеров и лидеров компании, а так-же внутренний консалтинг — исследова-тельско-аналитическая работа и управ-ление знаниями. В университете рабо-тает около 70 человек, большая часть из них — в Череповце, где находится штаб-квартира компании, но есть у университе-та и московское отделение. Университет предоставляет свои услуги всем компа-ниям, которые входят в состав «Северста-ли», — и российским, и зарубежным. Поэ-тому основная программа разработана на русском, но в последние годы развивается и программа на английском языке. Одна из задач корпоративного универ- ситета — выработка, установление и рас-пространение общекорпоративных стан-дартов (эта задача была особенно важна на этапе создания единой компании), об-щего управленческого языка, лучших уп-равленческих практик, бизнес-процессов и т. д. Одна из стратегических задач не толь- ко университета, но и «Северстали» в це-лом — это повышение эффективности компании, отдельных бизнес-процессов и управления. Именно здесь ТМ рассмат-ривается как основной рабочий инстру-мент повышения и личной эффективнос-ти, и эффективности деятельности всей организации. БУДУЩИЕ ЛИДЕРЫ Рассказывает Дмитрий Афанасьев, дирек-тор корпоративного университета:— Мы используем очень простые и прак- тические подходы. Когда мы проводили ис-следования и выясняли, в чем наши менед-жеры видят причины тех или иных проблем, [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 149многие говорили о нехватке времени, труд- ностях планирования, огромном количестве задач и контактов, которые трудно уместить в рабочий день. И когда мы стали анализировать, в чем, собственно, дело, то выяснилось, что од-ной из главных проблем является элемен-тарное неумение пользоваться самыми про-стыми, подручными инструментами орга-низации, планирования, контроля времени и т. д. В рамках наших программ мы стали подбирать соответствующие пособия и тре-нинги по этой теме. Но оказалось, что в рос-сийской литературе и в российской практи-ке тема тайм-менеджмента представлена ограниченно и экспертов, а также пособий, которые могли бы помочь менеджерам, до-вольно мало. В конце концов мы начали со-трудничать с одним из лучших экспертов по этой теме — с Глебом Архангельским. Сна-чала был пробный шаг: мы провели для од-ной из наших групп программу под названи-ем «Будущие лидеры». ДИСТАНЦИОННЫЙ КУРС Затем мы пришли к мысли, что нужно на базе ТМ-подхода сделать электронный дистанционный курс, который позволил бы не десяти и не двадцати, а сотням и в пер-спективе, может быть, тысячам пользовате-лей получить основные знания, дистанцион-но ознакомиться с основными инструмента-ми ТМ и опробовать их. Такая система дистанционного обуче- ния эффективна для быстрой передачи зна-ний и техник значительному количеству людей, которые находятся в разных реги-онах.Дистанционное обучение стало очень по- лезным и нео бходимым инструментом в на- шей практике. В настоящий момент у нас одно-временно пр оходят разные курсы примерно четыре с половиной тысячи пользователей. Понятно, что никакими очными тренингами мы не смогли бы охватить такую аудиторию. Хотя, с другой стороны, дистанционные про-граммы не отменяют очных тренингов. ТМ ДЛЯ ВСЕХ На наши общие тренинги приходят все: от «белых воротничков» до рабочих. Мы дав-но ушли от традиционного восприятия на-чальника цеха или специалиста как работ-ника узкого направления, чья задача — «же-лезо» и больше ничего. Мы рассматриваем менеджера любого уровня как человека, ко-торый управляет людьми, то есть самым цен-ным ресурсом. И в этом смысле не имеет зна-чения, где он трудится: в цехе или в заводо-управлении. Раз ему нужно управлять людьми — зна- чит, нужно управлять их временем, повы-шать эффективность использования этого ресурса. Пока еще работники управления лучше обеспечены компьютерами и дру-гой офисной оргтехникой, но в этой об-ласти тоже происходят перемены: у нас в цехах достаточно и техники, и компьюте-ризированных рабочих мест, которые позво-ляют использовать такие инструменты ТМ, как Outlook. В ТМ есть универсальные приемы, кото- рые могут применяться любым управленцем. И не только управленцем — любым челове-ком, у которого есть проблемы со временем, а в нашем мире, я думаю, они есть у всех есть. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 150СТАНДАРТ ИЗНУТРИ Что касается корпоративного стандарта, то к этому мы подходим очень осторожно. Общий стандарт может вводиться только тогда, когда значительная часть менедже-ров убедится в том, что ТМ работает и по-могает достигать успеха. Если же ввести ТМ как стандарт только формально, его постиг-нет участь большинства реформ, навязан-ных сверху. Очень легко провозгласить: «У нас есть стандарт!» — но на деле люди будут по-прежнему жить по своим собственным правилам и законам. Поэтому мы действуем очень аккуратно: сначала хотим распространить саму идеоло-гию управления временем, чтобы люди уви-дели, что она приносит пользу. Тогда у нас будет множество сторонников, и можно бу-дет переходить ко второй части — внедре-нию неких корпоративных стандартов в этой сфере. OUTLOOK: НАЧАЛО ПУТИ Одним из промежуточных шагов на пути к введению корпоративного стандарта явля-ется внедрение технологии ТМ на Outlook. С одной стороны, это индивидуальный инструмент работы, а с другой — в ком-пании уже принято пользоваться Outlook, в частности электронной почтой. И это — уже стандарт. ТМ-систему нужно строить не на голом поле, а на готовом фундаменте, опираясь на выработавшиеся у людей привычки. Пока речь идет только о том, чтобы показать пре-имущества этого подхода и внедрить ка-кие-то отдельные элементы. Именно это мы сейчас и делаем. ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Мы только что закончили электронный курс ТМ, который прошел пробное тестирова-ние, и теперь, после лета 2007 г., начнутся его «полевые испытания». Этот год будет пи-лотным, а со следующего мы начнем широ-ко распространять наш курс. Но первые выводы можно делать уже сей- час. Для проверки знаний есть два уровня: непосредственные результаты (например, пользователь прошел какой-то тренинг, ка-кой-то курс — и дает оценку: понравилось, не понравилось, что подходит, что не подхо-дит) и отсроченные — долгосрочные изме-нения в работе, в поведении человека. Естественно, первый результат по проб- ной группе, по людям, которые пр оходи- ли первые тренинги, мы уже получили. Он оказался положительным. Что касается долгосрочных изменений, наверное, гово-рить о них пока преждевременно. Но в лю-бом случае, те, кто прошел тренинг, дали очень хорошие отзывы, как письменные, так и устные. Люди считают, что ТМ — это по-лезно, что это, несомненно, им помогает, что это позволяет им быть более эффектив-ными. Значит, введенный нами курс прино-сит пользу. [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 151ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Дмитрий Матвеев, зам. генерального директора компании — одного из крупнейших российских хостинг-провайдеров Опишу несколько инструментов тайм-менеджмента, которые я использую в своей практике и практике компании. 1. Работа с «лягушками». Понятно нежелание сотрудников периодически выполнять небольшие, несложные, но ру-тинные операции. Поэтому были выработаны несколь-ко способов подталкивания к такой работе: напомина-ния по электронной почте, всеобщая диагностика «сде-лано / не сделано», электронный отчет перед своими коллегами вида «лягушки съедены». Отчетность перед всеми, а не только перед начальником, увеличивает ответственность и помогает «проглотить лягушек». 2. Электронное бронирование переговорных комнат. Процедура планирования встреч в пере говорных комнатах была усовершенствована путем создания электронной доски бронирования — каждый сотрудник может забронировать комнату на любое свободное время, а также увидеть, кто еще сделал бронь. Сместить время или удалить бронь дру-гого человека даже руководство может только с его согласия. Такая форма работы по-зволяет почти не тратить время на согласование планерок, переговоров и встреч меж-ду коллегами. 3. Хронометраж рабочего времени инженеров по эксплуатации датацентров и внедрение для составления отчетов программы KeyNote. Особенность работы инженеров по эксплуатации датацентров заключается в том, что они не- сут 12-часовую вахту, наблюдая за серверным оборудованием и обслуживая его. Так как мно-гие операции являются платными услугами, требуется четко определять их продолжитель-ность. В итоге мы пришли к тому, что отчет о смене сотрудника принял форму поминутного хронометража действий. Во сколько, на каком оборудовании, какие действия и по какой при-чине были произведены. Но форма отчета должна быть такой, чтобы инженеру было удоб-но его составлять, а менеджерам отдела продаж — обрабатывать. Для стандартизации отче-тов мы внедрили программу KeyNote. Она позволяет делать записи с временными метками, а стандартные фразы отчета сохранять как шаблоны. В результате обе стороны — и инжене-ры, и менеджеры отдела продаж — остались довольны. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 152В этом разделе не будет рекомендаций — только вопросы к вам. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА 1. Поддержкой кого из руководителей (акционеров и т. д.) вам нео бходимо заручиться пе- ред началом реализации ТМ-программы? 2. Каким образом (с помощью книг, статей, личных бесед) вы собираетесь вызвать инте- рес к ТМ у своих подчиненных? 3. Учитывая специфику вашего бизнеса (сезонные пики и спады и т. п.), в какое время удобнее запустить первый ТМ-проект? КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 1. Что для вас удобнее — организовать и поддерживать систему контроля поручений лично либо делать это в связке с секретарем (или сотрудником, выполняющим его функции)? Если такого сотрудника еще нет, как и когда лучше организовать его поиск? 2. Какие проблемы, связанные с исполнительской дисциплиной подчиненных и комфорт- ностью и эффективностью вашей личной работы, вы рассчитываете решить с помощью настройки контроля поручений? 3. Каковы должны быть минимальные результаты от внедрения системы в части экономии вашего времени и усилий? ТМ-ОБУЧЕНИЕ 1. Кого именно из ваших подчиненных лучше включить в первые группы ТМ-обучения? Нужна ли при этом горизонтальная и вертикальная неоднородность, то есть смешение людей из разных подразделений, с разной спецификой работы? 2. Какие актуальные, «горящие» вопросы в области командного тайм-менеджмента целесооб- разно вынести к обсуждению на ТМ-тренинги, чтобы сделать первые шаги к их решению? 3. Как будут закрепляться и поддерживаться результаты обучения (посттренинги, корпора- тивный стандарт, экзамены и т. д.)? ТМ-СТАНДАРТ 1. Что вы предпочитаете: провести базовое ТМ-обучение и затем на основе полученной ин- формации организовать разработку ТМ-стандарта либо сначала разработать ТМ-стандарт и потом провести обучение на его основе? (Оба подхода имеют свои плюсы и минусы.) 2. Как должен быть материализован ТМ-стандарт, насколько включен в систему корпора- тивных инструкций и регламентов, какие санкции предусмотрены за его несоблюдение? 3. На каких особенно ответственных направлениях (взаимодействие сотрудников с клиен- тами, взаимодействие между подразделениями и т. д.) вы ожидаете первых положитель-ных результатов после внедрения стандарта?МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТМ-ПРОГРАММЫ [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 153ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ «КАК ДОНЕСТИ ДО РУКОВОДСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ТМ В КОМПАНИИ» Рассказывает тренер компании «Организация Времени »: «На открытом семинаре одно из заданий в блоке «Корпоративный ТМ» звучало так: «Донесите до руководства преимущества внедрения ТМ в компании. Постарайтесь убедить начальство в необходимости применения ТМ-технологий и техник в деятельности предприятия, объясни-те, чем это выгодно, занесите ТМ-“бациллу” в головы руководителей». При выполнении этого задания одна из групп использовала такой инструмент ТМ, как дре- вовидная карта, что помогло сделать выступление зрелищным, наглядным и убедительным. Выполнение задания было разбито на три этапа:— составление списка преимуществ внедрения ТМ;— создание древовидной карты в соответствии со списком + внесение изменений, допол- нений, корректив; — выступление перед аудиторией с воспроизведением древовидной карты на флипчарте.ТМ-КУЛЬТУРА 1. Какие первые шаги по внедрению «экономической» культуры отношения ко времени вы можете предпринять уже сейчас? 2. В каких группах сотрудников вам особенно важно взять под контроль расход времени?3. Какая группа сотрудников (или подразделение) станет «испытательным полигоном» для разработки системы учета и экономического анализа времени? ТМ-ДИАГНОСТИКА 1. Какие ТМ-навыки нео бходимо привить вашим сотрудникам в первую очередь? 2. Как будет отслеживаться освоение этих навыков? Стоит ли совместить процесс отсле- живания с ТМ-обучением или лучше выделить его в самостоятельный проект? 3. Как проверка ТМ-навыков будет встроена в формальную систему аттестации и мотива- ции? ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 1. Какие процессы в работе вашей компании (подразделения) имеют особое значение и при этом содержат множество деталей, которые нельзя упускать из виду? 2. Какие три-пять сотрудников могут стать оптимальной пилотной группой для проведе- ния первой ТМ-автоматизации? Какие один-два процесса можно при этом автоматизи-ровать? 3. На каких направлениях для вас особенно важно повысить удобство, простоту и эффек- тивность командной работы? [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 154$ Первые два этапа проходили в стиле «мозгового штурма», участие в котором принимали все участники этой группы. Выступление перед аудиторией проводил участник, выбранный группой. Для решения той же самой задачи — демонстрации преимуществ от внедрения ТМ в ком- пании — древовидная карта может быть составлена и в более классическом варианте (со-гласно технологии Тони Бьюзена), и тогда она будет выглядеть так: $ $$ [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 155ХАММУРАПИ: ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. XVIII в. до н. э. Нововведением было то, что царь Хаммура- пи (1792–1750 гг. до н. э.) выработал ори-гинальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Впервые в период прав-ления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отно-шений людей и, наконец, зарождаются пер-вые ростки лидерского стиля.Доклад на тему «Тейлор Ф. У. — осново-положник научного менеджмента» http://upravlenie.fatal.ru / d4. htm. ОПЫТ НАЛАЖИВАНИЯ РАБОТЫ СЕКРЕТАРИАТА ОРГБЮРО. XX в. Моя канцелярия Оргбюро состоит из десят- ка сотрудников, чрезвычайно проверенных и преданных. Вся работа Оргбюро считает-ся секретной (Политбюро — чрезвычайно секретной). Поэтому, чтобы секреты были известны как можно меньшему числу лиц, штаты минимальны. Этому соответствует сильная перегруженность сотрудников ра-ботой — практически они личной жизни не имеют: начинают работать в 8 часов утра, едят наскоро тут же и кое-как, заканчивают работу в час ночи. При этом все равно с ра-ботой не справляются — в бумажном море, в котором тонет Оргбюро, полная неразбе-риха, ничего найти нельзя, бумаги регист-рируются по каким-то допотопным методам входящих и исходящих; когда секретарю ЦК нужна какая-либо справка или документ из архива, начинаются многочасовые поис-ки в архивном океане. Я вижу, что эта орга-низация ничего не стоит. Я ее всю ломаю, завожу несколько картотек с записью каж-дого документа по трем разным алфавит-ным индексам. Постепенно все приходит на свое место. Через два-три месяца бумага или справка, которую требует секретарь ЦК, доставляется ему не позже, чем через одну минуту, отделы ЦК, считавшие раньше без-надежным обращаться в секретариат Орг-бюро, не надивятся быстроте, с которой все сразу происходит. Последствия для персонала моей кан- целярии совершенно неожиданные. Сна-чала они все энергично протестуют против моих реформ и жалуются секретарям ЦК, что работать со мной невозможно. Когда все же твердой рукой я все реформы прово-жу и результаты налицо, протесты, по сути дела, умолкают. Но раньше весь день их ра-боты терялся впустую — по долгим и бес-плодным поискам. Теперь вся работа проис-ходит быстро и точно. И ее оказывается го-раздо меньше. Теперь сотрудники приходят в 9 часов, а в 5–6 часов все кончено. Теперь ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ: ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Кто не прибегает к новым средствам, пусть ожидает новых болезней, потому что время — величайший мастер нововведений. Фрэнсис Бэкон [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 156они располагают свободным временем и мо- гут иметь личную жизнь. Довольны они? На-оборот. Раньше у них был в собственных гла-зах ореол мучеников, идейных людей, при-носящих себя в жертву для партии. Теперь они — канцелярские служащие в хорошо ра-ботающем аппарате, и только. Я чувствую, что все они полны разочарования. РЕОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СЕКРЕТАРИАТА ПОЛИТБЮРО Мне подчинен секретариат Политбюро. Он, как и секретариат Оргбюро, состоит из де-сятка преданных, отобранных и проверен-ных партийцев. Они тоже работают с ранне-го утра до поздней ночи. Неразбериха и хаос здесь еще больше, чем в Оргбюро, — здесь гораздо больше бумажных гор, наваленных в непонятном порядке. Найти какую-нибудь бумагу или справку удается редко. А если удается, то по особой причине. Одна из со-трудниц, Люда Курындина, высокая и круп-ная девица, обладает поразительной и труд-но объяснимой памятью. Нужно срочно най-ти доклад, который месяц или два тому назад прислал Высший Совет Народного Хозяйст-ва по вопросу о политике цен. Где он может быть? Просто найти его невозможно. Курын-дина погружается в сеанс ясновидения и на-конец вспоминает, что, кажется, она его ви-дела в одной из папок вон в том углу (огром-ного архива). Просматривают все эти папки, и иногда доклад действительно находится. Я приступаю к такой же реорганизации при помощи картотек и индексов, как и в Орг-бюро. Но здесь это персоналом принимает-ся лучше — секретариат Оргбюро находится рядом в этом же этаже, и о чудодейственных результатах реформы здесь давно известно. Через два-три месяца все приходит в норму, всякая бумага находится мгновенно. Секре-тари ЦК и заведующие отделами, которые раньше считали совершенно безнадежным обращаться в пучины Политбюро, сейчас не только обращаются и немедленно полу-чают нужную справку, но начинают ставить нас в пример своим подчиненным: «Почему у вас такая неразбериха? Почему вы ничего не можете найти? Смотрите, в секретариа-те Политбюро бумаг в десятки раз больше, чем у вас, а нужная справка всегда находит-ся моментально». Через три месяца персонал, как и в сек- ретариате Оргбюро, приходит к нормаль-ной работе: все заканчивается не в час ночи, а в 5–6 часов дня. Но здесь разочарования нет. Здесь персонал себя простыми канцеля-ристами считать не может. Он знает, что весь день через его руки пр оходят все государ- ственные секреты, он этим гордится, и всег-да и во всяком случае считает себя персона-лом особо доверенным.Борис Бажанов «Воспоминания бывшего секре-таря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Moshkov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. htmlКачество инновации не зависит напрямую от ее размера. Наоборот, чем она меньше, тем лучше. Это <…> успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы в новое и гораздо более продуктивное целое. Питер Друкер [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 157ЧАСТНАЯ СПУТНИКОВАЯ СИСТЕМА СЭМА УОЛТОНА. ХХ в. Растущее число магазинов и расширение за- нимаемой Wal-Mart доли рынка в конечном счете побудили Сэма Уолтона пойти на ог-ромный риск по части технологии. Телефон-ные линии с их ограниченной пропускной способностью начали тормозить сбор боль-ших объемов данных, нео бходимых для ве- дения учета по операциям. В 1983 г. было предложено решение: частная спутнико-вая система, способная передавать не толь-ко голос и данные, но и видеоизображение Уолтона, возглавляющего селекторные со-вещания. Технология не была по-настояще-му испытана, а цена для такой компании, как Wal-Mart, огромна. Несмотря ни на что, проекту дали зеленый свет. Естественно, стоимость монтажных работ значительно превысила бюджет. Когда систему наконец установили, она часто ломалась, пока тех-ники не выловили все дефекты. Но затра-ты окупились сторицей. Имея самую боль-шую частную спутниковую систему связи в Соединенных Штатах, компания Wal-Mart стала успешно применять ее для отслежива-ния грузовиков с товаром, передачи обучаю-щих видеопрограмм и ускорения обработки операций с кредитными карточками. Эко-номия, достигнутая за счет выявления мо-шенничеств с кредитками, оказалась более чем достаточной, чтобы оправдать систему.Игорь Добротворский «Деньги и власть, или 17 историй успеха: жизнь, деятельность и деловые секреты величайших в мире сверх-богачей» http://onby.ru / idobrotvorskij uspeh / 11 / [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 158Организация работы Парламентской библио- теки — сложная и многоуровневая задача. О том, как в этой работе используются при-емы управления и контроля времени, рас- сказывает Ирина Александровна Андрее-ва — начальник Управления библиотечных фондов (Парламентской библиотеки) Ап-парата Государственной думы Федераль-ного собрания Российской Федерации: — Планирование времени в органах власти любого уровня — это важная госу- «В интерактивном режиме удалось подробно разобрать особенности контекстного планирования, возможнос-ти эффективного использования ежедневников, поста-новку и прояснение личных целей и ценностей. Надеемся в будущем на разработку специального курса для руково-дителей и главных специалистов, работающих в органах государст венной власти нашей страны, сотрудничество и творческое взаимодействие». Ирина Андреева, начальник Парламентской библиотеки Аппарата Государственной ДумыКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА Управление библиотечных фондов (Пар- ламентская библиотека) в структуре Ап-парата Государственной думы — уникаль-ное в своем роде явление. С возрождени-ем парламентской демократии, началом работы Государственной думы Федераль-ного собрания была создана Парламент-ская библиотека, призванная обеспечи-вать информационные потребности де-путатов Государственной думы, членов Совета Федерации, их помощников, пар-ламентских служащих комитетов, комис-сий, фракций и аппаратов палат Феде-рального Собрания в законодательном процессе. Фонды Парламентской библиотеки на сегодняшний день насчитывают более 1 млн единиц хранения парламентских документов, книг по праву, законодатель-ству и парламентаризму, российских и за-рубежных газет и журналов. Парламент-ская библиотека является национальным депозитарием страны по официальным документам Российской Федерации, ве-дет их библиографический учет и обеспе-чивает их сохранность. дарственная задача. В отличие от коммер-ческих структур органы государственной власти существуют на деньги налогопла-тельщиков. С этой точки зрения организа-ция работы органов государственной власти и ресурсы, затраченные каждым из чинов-ников, должны быть эффективны и абсо-лютно прозрачны. Все налогоплательщи-ки имеют право знать, как распределяются не только финансовые ресурсы, но и, напри-мер, ресурсы совокупного бюджета време- [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 159ни любого из органов власти, любого из чи- новников. Довольно часто приходится слышать о том, что разрастается государственный ап-парат; во всех бедах по укоренившейся в на-шем обществе привычке винят чиновников. Но это не всегда и не вполне справедливо. Ведь государственные учреждения работают в соответствии с распределением властных полномочий в стране, а чиновники — в со-ответствии с их обязанностями по приня-тию важнейших государственных решений и предусмотренными должностными регла-ментами, технологическими инструкциями и правилами. Государственный аппарат от-ражает принятую структуру власти и управ-ления страной. Другое дело, что эффективность рабо- ты государственного аппарата должна на-ходиться под контролем общества. Рацио-нальное распределение и использование времени — один из важнейших показате-лей анализа и совершенствования работы государственных органов власти и чинов-ников, которые в этих органах власти слу-жат. Как было бы важно информировать об-щество о том, как распределен ежегодный бюджет рабочего времени министров, гу-бернаторов, их подчиненных… Избирате-лям было бы проще принимать решения при выборе того или иного кандидата на важ-ный пост в стране, если бы избиратели зна-ли, как и на что кандидат потратил ресурс времени: в конкретных часах и минутах, ме-сяцах и годах. Конечно, нельзя зарегламентировать и учесть все на свете. Многие важнейшие правила организации государственного управ ления действуют по умолчанию, они нигде не прописаны — откуда же они бе-рутся? Они хранятся в памяти чиновников и передаются от одного поколения друго-му — это очень важный процесс, нарушение которого приводит к катаклизмам и нераз-берихе. Профессиональный чиновник дела-ет для блага государства ничуть не меньше, чем гениальный ученый, предприимчивый промышленник, грамотный банкир, умелый рабочий или талантливый фермер. Важно, чтобы чиновник был под контролем обще-ства, которое его содержит. И вот здесь речь должна идти об отработанных механизмах контроля. Внедрение технологии учета времени в органах государственной власти долж-но сделать распределение затрат времени таким же прозрачным, как распределение бюджетных денег — и населению будет го-раздо проще понять, чем занимается каж-дый чиновник, работающий на благо стра-ны. Если люди увидят, из чего состоит ра-бочий месяц, рабочая неделя, рабочий год человека, находящегося на службе у госу-дарства, то организация жизни всего об-щества в целом станет более гармоничной. Именно поэтому проблема отношения вре-мени и власти очень важна для дальнейше-го развития нашей страны. ПАРЛАМЕНТСКАЯ БИБЛИОТЕКА Что же касается конкретно нашего подраз-деления — Управления библиотечных фон-дов (Парламентской библиотеки) Аппара-та Государственной думы, то, как и любая другая хорошо работающая библиотека, мы стараемся эффективно обслуживать наших читателей. Специфика состоит лишь в том, что наша задача — обеспечивать исчерпыва- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 160ющей, независимой и полноценной инфор- мацией очень важных государственных слу-жащих, от законодательных решений кото-рых зависит, по каким законам будет жить наша огромная страна многие годы. Это означает, что по запросам наших поль- зователей мы подготавливаем анали тические и справочные материалы по вопросам права, политики, экономики, разного рода подбор-ки российского и зарубежного законодатель-ства по теме разрабатываемых законопро-ектов; готовим материалы для обсуждения на парламентских слушаниях и круглых сто-лах и отвечаем на любые информационные запросы наших читателей: о последних пуб-ликациях по проблеме национальной бе-зопасности, о статистических данных, свя-занных с развитием сельского хозяйства, о результатах социологических опросов насе-ления по вопросам адаптации трудных под-ростков и т. п. Своевременное предоставление инфор- мации по запросам депутатов Государст-венной думы, членов Совета Федерации и их помощников, работников парламент-ского аппарата — это огромный вал еже-дневной работы, конкретные задачи, тре-бующие оперативного решения. Этим за-нимаются рядовые сотрудники библиотеки, которые дежурят на кафедрах выдачи, рабо-тают в справочном бюро, создают библио-графические базы данных, закупают кни-ги для библиотеки, организуют книжный фонд, администрируют электронные ресур-сы, осуществляют межпарламентский обмен официальными документами. В нашей библиотеке четыре отдела, каж- дый из которых возглавляет начальник, на плечи которого помимо производствен-ных задач, ложатся все проблемы по плани-рованию, учету, анализу и повышению эф- фективности использования рабочего вре-мени, по формированию и исполнению бюджетной сметы расходов по защищенным статьям во вверенном подразделении. Кро-ме того, есть служащие, которые руководят крупными проектами, связанными с созда-нием электронной библиотеки, админист-рированием интернет-ресурсов библиоте-ки, крупными издательскими программами, международным парламентским сотруд-ничеством. Как видите, при таком объеме и многообразии задач проблема управле-ния временем — одна из самых насущных для нашего коллектива. К тому же часто специалисты, которые ра- ботают в органах государственной власти, на-ходятся под гнетом исполнения не терпящих отлагательства задач — когда все «горит», надо очень быстро выполнить очередное по-ручение и подчас просто некогда остановить-ся и подумать: а нельзя ли сделать все это ре-зультативнее, последовательнее и с исполь-зованием новых технологий? В этих условиях очень важно иметь навык эффективно плани-ровать и распределять время. КАК ИЗМЕРИТЬ РЕЗУЛЬТАТ? Проблема личной эффективности и рацио-нального использования времени всегда вол-новала меня и моих коллег. Мы приступили к организации работы Парламентской биб-лиотеки в Аппарате Государственной думы в 1993–1994 гг. И с самого начала были пол-ны решимости сделать библиотечно-инфор-мационное обслуживание законодательно-го процесса более технологичным, управля-емым и нацеленным на результат. [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 161Вместе с тем мы отдавали себе отчет в том, что результаты библиотечно-инфор-мационного обслуживания не сразу видны. Насыщенную информационную среду, в которой обитает человек, можно сравнить с кислородом: когда его нет, все начинают задыхаться, но когда все в порядке, когда дышится легко и спокойно, мы не обраща-ем внимания на комфортность и легкость нашего бытия. Так и с информацией: ког-да все налажено и по первому требованию можно получить информационную справку, подборку материалов, новую публикацию, роль библиотечной службы в организации законодательного процесса трудно опреде-лить, четко выявить и проанализировать. Однако для нас важно было установить ста-тистические показатели, которые бы позво-лили оценить внутреннюю эффективность библиотечных технологий, трудозатраты и результативность предлагаемых инфор-мационных услуг. Важную роль в этой ра-боте стала играть теория и практика управ-ления временем. УЧЕТ ВРЕМЕНИ Мы начали с очень простых вещей: ежеднев-но учитывали время, составляли ежемесяч-ные и годовые планы, исходя из имеюще-гося бюджета рабочего времени. Пытались жить не в пространстве зданий, книжных фондов, мероприятий, текущих дел и за-дач, а во времени. Это сложно. Иногда это трудно объяснять подчиненным и особен-но руководителям. Очень часто рядовые со-трудники не понимали, почему они должны учитывать время, когда в других подразде-лениях никто этим не обременен. Все прихо-дят на работу, занимаются каждодневными делами и не обращают внимания на время. Я не могу сказать, что все пр оходило без- болезненно — были моменты, когда люди просто уставали записывать каждый шаг, не хотели учитывать небольшие по времен-ным затратам технологические операции и говорили, что тратят на учет затрат вре-мени больше рабочих часов, чем на саму работу. Изобретались хитрости, уловки, чтобы доказать, что такой подход не при-живется, что в отчете можно написать все что угодно. Я понимала, что административными мерами проблему не решить и надо быть терпеливой и настойчивой, чтобы всем ста-ло понятно, что взаимоотношения со вре-менем носят очень личный характер, а кро-потливый учет времени полезен не столько руководству, сколько самим сотрудникам, чтобы лучше понять себя, свой ритм жизни, свои цели и основные ценности. В чем-то успешно, а в чем-то нет, но мы занимались временем и его проблемами, и к моменту знакомства с книгами Глеба Ар-хангельского у каждого из нас уже был на-коплен какой-то персональный опыт. В част-ности, в управлении работала система пла-нирования и отчетности, ориентированная исключительно на принятие решений по рас-пределению имеющегося бюджета времени. Время воспринималось всем коллективом как ценный и невосполнимый ресурс, кото-рый надо беречь; в проектном планировании использовались сетевые графики, но насту-пила некая стагнация, тупик, который воз-ник, возможно, из-за того, что и руководи-тели подразделений, и рядовые сотрудники научились о бходить острые углы, научились играть со временем в прятки и не боялись по- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 162терянного времени, успешно преодолевая ад- министративные ловушки. Всем и всегда хочется выглядеть наилуч- шим образом, выгодно показать, как быстро и эффективно профессионал может выпол-нить любое задание. Но чтобы не было про-валов, лучше утаить немного времени, оста-вить время на всякий случай, «про запас». В погоне за эффективностью мы переста-ли быть искренними друг с другом и устали от этого. Попытка жить в строгих рамках эф-фективного использования времени приве-ла к тому, что не осталось времени на кол-лективные праздники, «перекуры», обмен новостями. Не все в коллективе оказались готовыми к такой организации работы. Час-то учет времени превращался в самоцель, а для реальных успехов в управлении време-нем учет является средством, одним из меха-низмов для анализа и продвижения вперед. ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА С «ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВРЕМЕНИ» Работы Глеба Архангельского стали для нас глотком свежего воздуха. В его книгах тот же учет времени рассматривался иначе — бо-лее технологично, с практическими предло-жениями, советами и рекомендациями, ос-нованными на личном опыте. И я подумала: как хорошо, что, уже имея опыт в органи-зации и планировании времени, мы можем по-новому взглянуть на проблему. Мне ка-жется, нам это удалось. Все с большим энтузиазмом взялись за тайм-менеджмент, потому что внутренне были к этому готовы и знали, что во прос ак-туален для нас. Глеб провел в нашем коллек-тиве тренинг, правильнее сказать — очень искреннюю и откровенную беседу, где мы обсудили наше отношение к проблемам использования времени, обменялись лич-ным опытом, рассуждали о разных подходах по его учету. Первая встреча с Глебом была абсолютно неформальной; на ней присутс-твовали все начальники отделов и все стар-шие специалисты отделов, которые руко-водят самостоятельными направлениями и проектами. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТОНКИ До начала сотрудничества с «Организаци-ей Времени» в управлении сложилась такая ситуация: все постоянно что-то делали в со-ответствии с планом, работы шли полным ходом, мы часто валились с ног от усталос-ти, но все эти усилия распылялись на повсе-дневные дела, в то время как стратегичес-кие цели оставались недостигнутыми, пото-му что именно на них почему-то никогда не оста валось времени при выполнении боль-шого объема внеплановых работ. Мы пытались планировать время на вне- плановую работу, но и это не помогало, по-тому что находились все новые и новые тра-ты времени на исполнение сиюминутных задач и поручений: того, что требует перво-очередного внимания и оперативных уси-лий, а работу, которую сначала нужно тща-тельно продумать, приходится откладывать в долгий ящик. Кроме того, стратегические вопросы, как правило, не могут быть решены к ка-кой-то конкретной дате, ведь они глобаль-ны по масштабам, зависят от многих обстоя-тельств и сроки их исполнения порой очень расплывчаты. Таким образом, решение са- [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 163мых значимых задач откладывалось из ме- сяца в месяц. После первого тренинга мы построили свою работу по-другому, так, чтобы мож-но было контролировать решение и повсе-дневных, и стратегических задач. Для это-го был использован метод «стратегической картонки», которую каждый начальник от-дела подготавливает на месяц. В ней фик-сируется пять-шесть главных задач месяца, их рассылают по электронной почте для ин-формации / согласования проектов совмест-ного ведения, а потом обсуждаются на еже-недельном административном совещании. По окончании месяца мы подводим ито- ги: что и как было решено, что достигнуто, а что нет. Причем это не административный отчет — мы делимся друг с другом опытом, сомнениями, причинами неудач и успехов. Точно так же, как на месяц, каждый сотруд-ник имеет план на неделю. В конце дня мы от-правляем коллегам небольшие отчеты о том, что было сделано; так же поступаем и в кон-це недели. А в конце месяца в целом по управ-лению составляется список главных событий месяца. Сделать это легко, потому что мы от-слеживали дела каждого дня и каждой неде-ли и имеем целостную картину рабочего вре-мени: какими делами и событиями оно было наполнено. Это стало очень помогать нам и в составлении официальных отчетов. ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЕКТИВ: СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ Здесь есть одна тонкость. Я как руководи- тель сознательно и аккуратно выполняю все взятые на себя обязательства и каждый день отчитываюсь о проделанной работе пе-ред своими коллегами. Но часто приходит- ся слышать от коллег жалобы, что отчеты «съедают» по 15 минут каждый день, поэто-му нельзя ли присылать отчет раз в неделю. Но я сужу обо всем по собственному опыту. Я прекрасно знаю, что если мой день опти-мально спланирован и я все успела сделать, то на отчет не нужно 15 минут — ведь уже все записано, а я обо всем помню. А вот если день не был спланирован, ничего не было продумано и записано заранее, естествен-но, ежедневный отчет превращается в судо-рожные попытки вспомнить детали и свести концы с концами. Никогда не хочется тратить время на вы- мученные отчеты, тем более что объектив-ной картины они не дают и всегда видно, где человек слукавил. Но эти проблемы взаимо-отношений с сотрудниками нельзя решить руководящими указаниями: невозможно каждый день тратить силы и энергию на то, чтобы «выбивать» отчеты. Тут начинают действовать другие правила, когда каждому надо задуматься, насколько ему близка при-нятая в коллективе философия организации труда и отношения к эффективному исполь-зованию служебного времени. Я просматриваю все отчеты, которые присылают мне подчиненные, и нахожу не-которые закономерности, которые помога-ют лучше понять мотивы и причины поведе-ния коллег. Есть периоды, когда человек ра-ботает на подъеме, много делает и, присылая отчет, гордится проделанной работой; а бы-вает наоборот: у сотрудника плохое настро-ение, работа не ладится, нет успехов и он нуждается в поддержке и помощи. И если ему помочь в такой момент советом, друже-ским участием или коллективным поиском решения проблемы, то он снова почувст вует [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 164себя уверенным и успешным человеком, го- товым к новым победам. Следовательно, проблема прозрачности в учете и контроле использования времени — не только адми-нистративная, но и социальная. Работа с применением тайм-менедж- мента помогает лучше организовать взаи-модействие сотрудников, сделать сотруд-ничество психологически более комфорт-ным и адекватным. Межличностные связи формируются медленнее и куда сложнее, чем административные. И с этой точки зре-ния использование методик, предложенных «Организацией Времени», как раз позволя-ет быстрее, чем обычно, создать из команды хороших менеджеров коллектив единомыш-ленников, которые понимают друг друга и готовы при первой нео бходимости прий- ти на помощь и оказать содействие любому члену коллектива. OUTLOOK И КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ После первой встречи с Глебом Архангель-ским у нас было еще несколько занятий с его коллегами, которые помогли нам освоить Outlook для оптимального управления вре-менем, показали все его преимущества, объ-яснили, как лучше использовать настройки, каким образом формировать индивидуаль-ный план — в течение дня, недели, месяца, года. Конечно, после семинаров мы допол-нительно закупили книги по управлению временем, стали читать статьи и другие пуб-ликации в сети Интернет по теме корпора-тивного тайм-менеджмента. Большую помощь в решении задач кон- троля, учета и эффективного распределе-ния времени оказывают современная компь-ютерная техника и программные средства. Когда мы только начинали свою работу, у нас на весь коллектив было два персо-нальных компьютера с очень небольшой памятью. Сейчас мы можем использовать мощные машины и новейшие технологии для того, чтобы обмениваться огромны-ми объемами информации, действовать со-гласованно, при нео бходимости синхрон- но и предпринимать все действия с макси-мальной открытостью, осуществляя процесс принятия решений согласованно и абсолют-но прозрачно. Еще не все проблемы решены, предсто- ит внедрить и освоить сетевую версию Out-look, наладить эффективный контроль ис-полнения принятых решений, научиться жить по стандартам корпоративного тайм-менеджмента, освоив его язык и основные правила поведения. Тем не менее уже вид-ны первые результаты и понятно, что они весьма неплохие. Летом, в период парла-ментских каникул, мы хотели бы подвес-ти промежуточные итоги, сообща обсудить все, что у нас получилось. И тут нам не обой-тись без коллег из компании «Организация Времени». Мы ведь все «варимся» в одном большом котле своих профессиональных и человеческих проблем, изнутри иногда сложно разобраться, в чем мы ошибаемся, в чем проигрываем или выигрываем. Дру-жеский профессиональный совет со сторо-ны был бы очень полезен. ПЯТЬ МИНУТ В ПОДАРОК В любом коллективе должно культивиро-ваться отношение ко времени как самой большой ценности — главному богат ству, [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 165которое надо охранять, беречь и защи- щать. На первый взгляд кажется, что наше время может принадлежать только нам и что оно является нашей собственностью. Но как ни парадоксально, на наше время без нашего предварительного согласия мо-жет претендовать любой человек. Всякий, кто открыл дверь вашего кабинета, набрал номер вашего телефона, претендует на ваше время. И если вы откликаетесь на это «втор-жение» — это должно рассматриваться как большая любезность с вашей стороны, бесценный подарок. Очень важно, чтобы все в коллективе по- нимали эту простую истину. При таком под-ходе каждый будет чувствовать благодар-ность за то, что ему уделили время, ценный и невосполнимый ресурс. К такому понима-нию приходят не сразу, но чем больше об-суждаешь с людьми эти проблемы, тем боль-ше они заражаются идеей бережного отно-шения к своему времени, приходят к мысли, что это не просто «блажь» или философские изыски, а реальный факт сложности сущест-вования каждого из нас в социуме и с этим нельзя не считаться. Постепенно уважение ко времени друг друга становится обычным правилом поведения для всех сотрудников. Поэтому в нашем коллективе, например, не принято опаздывать на совещания. ЧЕЛОВЕК И ВРЕМЯ Относительно проблем правильного распо-ряжения временем нужна большая просве-тительская — даже воспитательная — ра-бота: навык эффективного использования имеющихся часов и минут человек должен приобретать с раннего детства. О разумном отношении ко времени было бы полезно говорить в школах. Иногда больно видеть, как неразумно люди тратят свою драгоцен-ную жизнь — почему бы не научить их? Ведь это тонкое искусство, здесь недопустимы утилитарные подходы, типовые решения. Помните сказку Сент-Экзюпери про Ма- ленького Принца? На одной из планет Принц повстречал торговца пилюлями, утоляющи-ми жажду, который утверждал, что от при-ема его пилюль происходит большая эконо-мия времени. За неделю можно сэкономить пятьдесят три минуты. И тогда Маленький Принц подумал: «Будь у меня пятьдесят три минуты свободных, я бы просто-напрос-то пошел к роднику…» Мне кажется, этот сюжет подсказывает нам, что очень важно найти золотую середину: если человек бу-дет счастлив от прогулки до родника, этим нельзя пренебрегать. А в какие-то моменты, быть может, стоит купить и принять таб-летку от жажды. Важно сочетать то и дру-гое для достижения внутренней гармонии и счастья. Бывает, беседуешь с кем-то долго, а по- том думаешь: не была ли я чрезмерно расто-чительна, не много ли времени потратила? Но, поразмыслив, понимаешь, что для тво-его душевного состояния эта беседа значи-ла гораздо больше, чем все те дела, кото-рые можно было переделать за это время. А иногда бывает наоборот. В любом случае вся наша жизнь — это бесконечное приня-тие решений: как распорядиться имеющим-ся у тебя временем, на какие дела потратить доставшийся тебе драгоценный капитал? Время нас проверяет. Умелое распоряже- ние временем — хороший тест на зрелость души. Пока человек не воспринял всей ду-шой идею бережного и разумного отноше- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ния ко времени, бесполезно заставлять его считать минуты и записывать показатели — порядок ради порядка не приводит к ожида-емым результатам. Уважение к своему и чу-жому времени — та отправная точка, кото-рая позволяет адекватно оценить ошибки, определить цену удачи, преодолеть разно- гласия. Время все расставляет по своим мес-там. Вот почему мне кажется, что в разгово-ре о тайм-менеджменте обсуждение миро-воззренческих проблем взаимоотношения человека и времени — очень важно. [NEW_PAGE] ПОСЛЕСЛОВИЕ 167ПОСЛЕСЛОВИЕ В ту ночь Господь отнял сон от царя, и он велел принести памятную книгу дневных записей; и читали их пред царем… Библия, книга Есфирь, 6:1 В XX веке менеджмент научился управлять физическим трудом — анализировать его, пла- нировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке — научить-ся управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в од-ной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке». Тайм-менеджмент — технология, позволяющая резко повысить личную эффективность менеджеров и специалистов — в последние несколько лет стала хорошо известна в россий-ской бизнес-среде. Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артак- серкса была «памятная книга дневных записей» (по-нашему — ежедневник); древнеиндий-ский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Рос-сийской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и ука-занием приемных часов столичных присутственных мест. Просвещенные люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м го- дам интенсивность работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искус ство управления личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились специализирующиеся на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эф-фективности руководителя и т. д. Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, приме- няемая человеком самостоятельно. Но в XXI веке этого уже недостаточно. Возникла необхо-димость сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью систе-мы корпоративных стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в ор-ганизации. Надеюсь, прочитанная вами книга подарила вам множество идей, подходов, инструмен- тов и практических примеров поиска такого «общего языка», делающего работу всех сотруд-ников компании более эффективной и комфортной. Чтобы эта книга появилась на свет, потребовались вовлеченность, творчество и труд мно- гих людей — не только мои лично, но и участников руководимой мною школы ТМ-трене-ров и ТМ-консультантов, сотрудников компании «Организация Времени» и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промышленной академии. Мы будем рады, если эта книга послужит не только повышению вашей личной эффектив- ности как руководителя и эффективности руководимой вами организации. Мы будем по-на- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 168стоящему счастливы, если эта книга, с вашей, читатель, помощью, поможет повысить гра- мотность всего нашего общества в области управления таким своенравным и непростым, но таким жизненно важным ресурсом, как время. Мы будем рады получить от вас отзывы на книгу. Пишите на электронный адрес: [email protected], звоните по тел.: (495) 228-17-47. По этому же телефону и на сайте www.improvement.ru вы можете узнать обо всех продуктах компании «Организация Времени». С пожеланиями ТМ-успехов вам и вашему делу, Глеб Архангельский [NEW_PAGE] ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ 169ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ А Абсолют Банк 20 АЛФ Консалтинг Групп 129 Альфа-банк 66 Б Базовый элемент 7 Банк24.ру 101, 106 Банк Москвы 82 Биайна 85 Бишкексут 37 В Вимм-Билль-Данн 7, 32 , 37, 50, 82, 135 Владивостокский молочный комбинат 50 Г Газпром 21 Гидро-ОГК 7, 86 К Казанский завод синтетического каучука 104 Комстар — Объединенные ТелеСистемы 18 Контур будущего 82 Л Лианозовский молочный комбинат 135 Лукойл 21 М Магистр & Партнеры 81, 90 МегаФон 7, 12 , 60 Н Национальный банк Казахстана 79 НП АТС 7 НПФ «Благосостояние» 7 О Объединенная металлургическая корпорация 7 ОГК-5 86 Организация Времени 5, 7, 16 , 20, 22, 33, 34, 38, 44, 46, 56, 62, 79, 80, 87, 88, 102, 104, 131, 135, 153 ОТЛИ 56 П Пепеляев, Гольцблат и партнеры 7 ПИК 71 Р РАО «ЕЭС России» 5, 123 , 126, 127 РАО «РКС» (Российские коммунальные системы) 88 РосЕвроБанк 141Российский алюминий (РУСАЛ) 5, 17 , 82 Русский стандарт 8, 16 , 26, 131 С Северо-Двинское государственное управление водных путей и суд оходства (Севводпуть) 67 Северсталь 7, 148 СО-ЦДУ ЕЭС 5 Т ТНК-ВР 7 У Уралмаш 111 УРАЛСИБ 82 Ф ФСК ЕЭС 7 Ц Центральный дом недвижимости 7 Э Электрофлот 63 B BioLink Technologies 87 C Cisco 86 D Danone-Большевик 82 I IBS 7, 66 M MC-Bauchemie Russia 56, 59 Microsoft 14 P PriceWaterhouseCoopers 8 S Shell 84 T TetraPak 110, 133 W Wal-Mart 157 [NEW_PAGE] Читателям книги «Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений» — эксклюзивная скидка ! Пришлите нам по факсу * вырезанный купон и получите скидку 5% на участие в одном из открытых семинаров, про- водимых компанией «Организация Времени» в Москве: z «Тайм-менеджмент для первых лиц (VIP-семинар)». Семинар ведет Г леб Архангельский! Личная эффективность первого лица, внедрение тайм-менеджмента в работе подчиненных z «Тайм-менеджмент: гибкие методы» Базовый семинар-тренинг по тайм-менеджменту z «Тайм-менеджмент на Outlook» Тренинг в компьютерном классе z «Эффективное планирование» Интерактивный тренинг , развивает навыки планирования z «Mind Manager: технологии управления информацией и задачами»Инструмент для решения масштабных задач и управления проектами (тренинг в компьютерном классе). z «Тайм-драйв: технологии счастья» New! Стратегическое управление своей жизнью (призвание, счастье, life-менеджмент) Купон также дает право на бесплатный 45-минутный демо-тренинг у Вас в офисе! Звоните: * Тел. (495) 228-1747, 518-5415 тел./факс: (499) 799-8161 Календарь и программы открытых семинаров смотрите на сайте www.improvement.ru [NEW_PAGE] «Альпина Бизнес Букс» рекомендует Эти и другие издания можно приобрести в книжных магазинах, а также заказать в издательстве по тел. (495) 980-8077 или на сайте www.alpina.ruГлеб Архангельский Тайм-менеджмент Тренажер Видеокурс на 1 DVD + комплект методических пособий 2008, 61 мин, DVD-5 С каждым днем ритм жизни становится все быстрей. Жизнь ставит перед нами все новые и новые задачи, решить которые надо было еще вчера. Стараясь успеть все, мы не успеваем ничего. В результате отстаем или топчемся на месте. Но как строить свой день, чтобы успевать все и при этом не забывать о главном? Известный тренер и специ-алист в области организации времени Глеб Архангельский готов открыть вам секрет. Разработанный им тренажер по тайм-менеджменту поможет вам сбалансировать свою жизнь. Этот уникальный продукт включает видеокурс с записью эксклюзивного мастер-класса Глеба Архангельского и комплект методических пособий. В мастер-классе, состоящем из 10 частей, автор дает набор приемов и упражнений, помогающих быстро овладеть ис- кусством управления временем: достаточно всего 8 дней занятий по 15 минут. После каждой части фильма приводятся от-веты на наиболее часто задаваемые вопросы, кратко суммируются итоги и дается задание для самостоятельной работы. Для выполнения заданий и практического применения усвоенных навыков к видеокурсу приложены следующие ме- тодические пособия: „ учебный органайзер с набором упражнений на каждый день; „ календарик-пинарик, помогающий перестать лениться; „ стратегическая картонка для простановки целей на год; „ вкладыши в органайзер. Разделы органайзера полностью соответствуют частям видеокурса, что позволяет подходить к обучению системно, используя органайзер при просмотре DVD. В последней части органайзера приведен комплект специальных бланков — это ваш дневник тренировок. СОДЕРЖАНИЕ 1. Вступление 2. Планируем рабочий день 3. Охота на швейцарский сыр 4. Боремся с неприятными делами 5. Награждаем себя за эффективность 6. Сдвигаем с мертвой точки долгосрочные проекты 7. Отдыхаем грамотно 8. Выявляем жизненные ценности 9. Ставим стратегические цели 10. Заключение В качестве бонуса даны фрагменты тренинга Глеба Архангельского, где он приводит интересные истории из практики внедрения проектов по тайм-менеджменту в крупных компаниях. ОТЗЫВЫ В тайм-менеджменте, как и в фитнесе, все знают «теорию», и она достаточно проста. Проблема в том, чтобы еже- дневно делать небольшие, но реальные шаги в правильном направлении. Автор дает такую последовательность ша-гов. Смотрите, читайте, применяйте — и успевайте больше! Виктория Петрова, зам. генерального директора по управлению персоналом компании «РУСАЛ» Глеб Архангельский не просто дает практичные инструменты, но и вдохновляет на их применение. Простым, по- нятным языком он объясняет правила, которые помогут вам найти время не только на все, что нужно, но и на все, что хочется! Филипп Мурашов, директор Центра подготовки специалистов для ядерной энергетики компании «Базовый Элемент» [NEW_PAGE] «Альпина Бизнес Букс» рекомендует Эти и другие издания можно приобрести в книжных магазинах, а также заказать в издательстве по тел. (495) 980-8077 или на сайте www.alpina.ruВеликолепная пятерка Мыслительные стратегии, ведущие к успеху Говард Гарднер, пер. с англ., 2008, 155 с. Серия «Искусство думать» Мы живем в эпоху кардинальных перемен, глобализации, роста потока ин- формации, которую необходимо адекватно воспринимать и интерпретиро-вать. Мы наблюдаем все более острое столкновение цивилизаций и культур при одновременном их взаимопроникновении и взаимовлиянии. Эти пере-мены требуют новых форм обучения и мышления в школе, бизнесе, профес-сиях. Известный психолог Говард Гарднер описывает типы мышления, обя-зательные в новом веке. Человек, овладевший данными типами мышления, будет полностью готов к встрече с будущим — даже с тем, которое он не мо-жет предвидеть. Развитие потенциала сотрудников Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий 2008, 278 с. Для эффективного роста и реализации новой стратегии любой компании не-обходимо развитие компетенций сотрудников. Авторы книги рассказывают о специфике выращивания лидеров внутри компании, коучинге и наставни-честве, личностном росте и корпоративной культуре. В книге мало теории и много практики. Она знакомит с уникальными методиками управления потен-циалом, задачами по развитию лидерских компетенций и совершенствова-нию культуры обучения, управленческими решениями. Главное внимание — главным вещам Жить, любить, учиться, оставить наследие Стивен Кови, Роджер Меррилл, Ребекка Меррилл Пер. с англ., 2-е изд., 2008, 324 с. Как организовать свое время так, чтобы все успеть? Рецепт авторов кажется парадоксальным: далеко не все нужно успеть сделать. Какой смысл как мож-но быстрее карабкаться вверх по лестнице успеха, если она приставлена не к той стене? Развивая идеи знаменитого бестселлера «Семь навыков высоко-эффективных людей», авторы объявляют прежние концепции и инструменты тайм-менеджмента несостоятельными и предлагают поистине революцион-ные подходы к организации времени, помогающие преодолеть наркотическую зависимость от срочности и делать в первую очередь самые важные дела. [NEW_PAGE] «Альпина Бизнес Букс» рекомендует Эти и другие издания можно приобрести в книжных магазинах, а также заказать в издательстве по тел. (495) 980-8077 или на сайте www.alpina.ruИскусственный отбор 21 способ решить кадровый вопрос Брайан Трейси, пер. с англ., 2008, 128 с. «Кадры решают все» — это утверждение общеизвестно. Успех руководителя основан на успехах его подчиненных. Подбор персонала — искусство, име-ющее свои тонкости и секреты. Автор книги представил проверенные и ис-пытанные способы грамотно нанимать ценных сотрудников и удерживать их в коллективе компании. В книге нет ни «сокровенных знаний», ни абстракт-ной теории. Вы получите сугубо практическую информацию, которую можно немедленно применить на деле. Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать Брайан Трейси, пер. с англ., 2008, 158 с. «Время — деньги!» — гласит первое правило успешного бизнеса, но как ис-пользовать этот ресурс наиболее эффективно? Брайан Трейси предлага-ет концепцию тайм-менеджмента, основной принцип которой «Не медлите браться за то, что имеет принципиальное значение». Но не надейтесь успеть все! Вы уже завалили себя работой, потому что не делаете различия между существенными и второстепенными делами. Остановитесь и сделайте пер-вый шаг: научитесь пересиливать себя — и жизнь изменится. Первый миллион 21 способ его заработать Брайан Трейси, пер. с англ., 2008, 108 с. Эта книга не о том, как можно разбогатеть, эта книга о том, как нужно рабо-тать. Брайан Трейси выделил важнейшие правила, следование которым, воз-можно, и не гарантирует вам место в списке Forbes, но, несомненно, поможет вашей карьере. Люди, ставшие миллионерами, открыли для себя эти правила, начали старательно им следовать, — и достигли успеха. Что для этого нужно? Немного: надо мечтать о великом, думать только о результатах, уметь ставить цели и ежедневно двигаться к их осуществлению! [NEW_PAGE] «Альпина Бизнес Букс» рекомендует Эти и другие издания можно приобрести в книжных магазинах, а также заказать в издательстве по тел. (495) 980-8077 или на сайте www.alpina.ruКак превратить знания в стоимость Решения от IBM Institute for Business Value Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак Пер. с англ., 2006, 248 с. В современном мире знание — признанный источник конкурентного преиму-щества и один из наиболее ценных активов организации. Вопросы управления знаниями, создания и сохранения интеллектуального и социального капитала все чаще привлекают внимание теоретиков и практиков бизнеса. Книга рас-сматривает вопросы, на которые хотят найти ответ большинство современ-ных руководителей: как знания влияют на стоимость бизнеса и что нужно для эффективного управления знаниями? Авторы книги, сумевшие проникнуть в самую суть проблемы, знакомят с результатами исследований и предлагают практические решения. Управление знаниями на 100% Путеводитель для практиков М. Мариничева, 2008, 320 с. В настоящее время основным конкурентным преимуществом называют не-материальные активы компании — все то, что называют знаниями. Подходы, применяемые в системах управления знаниями, увеличивают прибыль компа-нии за счет сокращения рисков, повышения эффективности производства и развития инноваций. В книге даны рекомендации по всем практическим воп-росам и методологии создания коммуникационной и технологической сре-ды, которая необходима для того, чтобы запустить в организации процессы управления знаниями и успешно поддерживать их.В пустыню и обратно Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Пер. с англ., 2006, 267 с. В книге рассказана захватывающая, почти детективная история трансфор-мации Unilever — одной из крупнейших мировых корпораций. Небольшая группа новаторов применила современные методы корпоративного тренинга и добилась грандиозных успехов. Методы этих тренингов не просто удивля-ют — они могут даже шокировать. Эта история о том, как рядовые работни-ки компании в особых обстоятельствах превратились в настоящих лидеров бизнеса. Их успех и неудачи в активизации брендов, запуске новых продук-тов, привлечении потребителей и увеличении доходов можно считать при-мером новой предпринимательской культуры. [NEW_PAGE]

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

pdf

На правах рукописи Архангельский Глеб Алексеевич ТАЙМ -МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами) АВТОРЕФЕРАТ диссер тации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Москва – 2005 [NEW_PAGE] 1 Диссертация выполнена на кафедре Теории и практики конкуренции Московской Финансово -Промышленной Академии Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Лукаше нко Марианна Анатольевна Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Бандурин Александр Владимирович кандидат экономических наук, доцент Корсакова Алла Александровна Ведущая организация: МИПК Российск ой экономиче ской академии им. Г .В.Плеханова Защита диссертации состоится 24 ноября 2005 года в 14 -00 часов на заседании диссертационного совета К 521.042.01 в Московской Финансово -Промышленной Академии по адресу: 129090, г. Москва, ул. Мещанская, д. 9/14. С диссертацией можно ознакомит ься в библиотеке Академии. Автореферат разослан 24 октября 2005 года. Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук Улитина Е.В. [NEW_PAGE] 2 Общая характеристика работы Актуальность исследования В экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени неопределенности экономической среды увеличивается потребность в повышении адаптивности организации, скорости ее реакции на изменения . Эта адаптивность становится одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации как экономической системы. Одним из инструментов повышения адаптивности является корпоративное внедрение технологий тайм -менеджмента в качестве элемента системы управления организацией. Термин «тайм -менеджмент» отражает наиболее распространенное определение сферы управленческой деятельности , оформившейся в самостоятельное направление менеджмент а организации к 70-м г.г. XX века. Тайм - менеджмент включает в себя всю совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые применяются сотруднико м самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени и повышения подконтрольности возрастающего объема задач. Иногда для обозначения таких технологий применяются также термины «самоменеджмент», «персональная (личная) организация труд а», в отличие от общего менеджмента (корпоративной организации труда) . В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм - менеджмента. Эта потребность обусловлена следующими факторами: 1. Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально для мультипроектной деятельности , а также при большом количестве внешних запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условия х ограниченных ресурсов времени. [NEW_PAGE] 3 2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; «ключевые компетенты » и эффективность их работы становятся основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы. 3. Для организаций становятся нормой , а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельн ости – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объем а решаемых задач, необходимо сть постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться. Указанная потребность современных организаций в централизованном корпоративном внедрении тайм -менеджмента обусловила необходимость определи ть место технологий тайм -менеджмента в системе управления организацией, и соответственно, место тайм -менеджмента как научно - практической дисциплины в общем менеджменте. Степень разработанности проблемы Тайм -менеджмент первоначально сложился как практическа я дисциплина, разрабатываемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам - практикам в форме книг и учебн ых курсов. Среди отечественных работ в этой области стоит отметить как получившие наиболее широкое распространение исследования и подходы Г.Х.Попова, среди западных – технологии Ст.Кови (США), Л.Зайверта (Германия), К.Меллера (Дания). Усилиями этих и други х исследователей тайм -менеджмент к 70 -м г.г. XX в. оформился как самостоятельная дисциплина, предлагающая менеджеру -практику широкий выбор систем планирования и самоорганизации. [NEW_PAGE] 4 Как правило, применение либо неприменение технологий тайм - менеджмента оставлял ось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента (напр. Ф.У.Тейлор) впервые поставили в опрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда , рассматривая при этом в осно вном физический труд. Д иректор Центрального Института Труда А.К.Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «орган изационно -трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П.М.Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время , стал рассматривать его как один из важнейших ресурс ов организации и сотрудника . Основатель Теории решения изобретательских задач Г.С.Альтшуллер впервые указал на выработку с помощью хронометража «чувства времени», перерастающего в «чувство эффективности», изменяющее культуру человека и организации. Наконец , П.Друкер , обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менедж мента в XXI веке. Таким образом, можно выделить две основных ветви исследований: собственно тайм -менеджмент, и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что дел ает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм -менеджмента в корпоративный менеджмент , являющегося центральным для исследования. При этом , анализируя современное состояние тайм -менеджмента, можно отметить следующее: 1. Наиболее расп ространенные технологии классического тайм - менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес -среде, и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые измен ения обстоятельств. [NEW_PAGE] 5 2. В современном менеджменте и тайм -менеджменте практически не рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм - менеджмента, их использования в качестве инструмента управления организацией. 3. В современном менеджменте тайм -менеджмент рассматривается исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы тайм - менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении тайм - менеджмента для разви тия организации, формирования корпоративной культуры, нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности. Объект, предмет и задачи исследования Объектом исследования является система управления организацией , действующей в условиях динамично изм еняющейся бизнес -среды. Предмет исследования – методы и технологии тайм -менеджмента как элемент системы управления организацией . Цель исследования – разработка методов, позволяющих сделать тайм - менеджмент элементом системы управления организацией . Для дос тижения этой цели в исследовании ставятся следующие задачи: 1. Исследование различных школ тайм -менеджмента, сравнительный анализ имеющихся подходов , установление места тайм -менеджмента в системе методов управления организацией ; 2. Разработка методов тайм -менедж мента, адекватных современной динамично изменяющейся бизнес -среде; 3. Разработка мето дик внедрения тайм -менеджмента как элемента системы управления организацией . Теоретическая и методологическая основа исследования Разработка подходов к гибкому планированию в условиях высокой неопределенности и динамично изменяющейся среды базируется на работах специалистов в области стратегического менеджмента (И.Ансофф, Р.Акофф, Г.Минцберг, и др.), а также философов, выделивших полученные в классической стратегии принципы работы с непредсказуемостью среды (фон Клаузевиц, Ф.Жюльен, В.Малявин). Задействуются также понятийный аппарат и идеи [NEW_PAGE] 6 синергетики (И.Пригожин и др.) Используются работы классиков общей теории систем, разработавших основные принципы системного анализа деятель ности (А.Богданов, Т.Котарбинский, С.П.Никаноров, О.С.Анисимов, и др.). Разработка методов тайм -менеджмента продолжает идеи специалистов по научному менеджменту и научной организации труда (Ф.Тейлор, А.К.Гастев, П.М.Керженцев, Р.Уотермен, Т.Питерс, П.Друк ер, и др.) и специалистов по тайм - менеджменту (Г.Х.Попов, Л.Зайверт, С.Кови, и др.) При выявлении и разрешении противоречий, характерных для классического тайм -менеджмента, использованы методы Теории решения изобретательских задач (Г.С.Альтшуллер, В.Г.Сиби ряков, и др.) В разработке методов корпоративного внедрения тайм -менеджмента использован опыт и теоретические разработки социологов, специалистов по организационному развитию (А.И.Пригожин, В.С.Дудченко). Для получения выводов и результатов использовались следующие методы: историко -генетический, историко -сравнительный, экспериментальный, абстрагирование, формализация, моделирование. Эмпирическая основа исследования Эмпирическую основу исследования составили: 1. Фактические данные, наблюдения и выводы, получе нные автором в ходе пятилетней практики осуществления консультационных проектов по внедрению тайм -менеджмента в российских компаниях . 2. Результаты обмена опытом менеджеров и специалистов в ходе работы созданного автором интернет -проекта «Организация времени» www .improvement .ru (крупнейшего в интернете по данной тематике) . Проект основан автором исследования в 2000 г, посещаемость по состоянию на 2005 г. около 15 -20 тыс. чел. в месяц. Автор в рамках проекта выступил и нициатором и редактором более 80 публикаций участников Тайм -менеджерского сообщества. Научная новизна работы: 1. Методы тайм -менеджмента рассмотрены не изолированно, что характерно для классического подхода , но в контексте управления организацией . Таким образ ом, обоснован о место тайм -менеджмента в общем менеджменте . Впервые разработаны технологии «встраивания» методов тайм -менеджмента в [NEW_PAGE] 7 систему управления организацией , предполагающие разработку и внедрение корпоративных стандартов тайм -менеджмента в рамках общ ей системы корпоративных стандартов . 2. Доказано, что тайм -менеджмент может применяться не только как инструмент повышения эффективности использования времени (что характерно для классического похода), но и как инструмент развития организаци и. Таким образом, разрешено противоречие между принудительностью системы управления организацией и свободным применением техник тайм -менеджмента , в расчете на которое они создавались. Также обосновано применение тайм -менеджмента в качестве инструмента, и зменяющего корпорат ивную культуру компании , создающего подготовленную среду, «почву» для любых организационных преобразований (реинжиниринга бизнес -процессов, внедрения систем менеджмента качества, корпоративных информационных систем и т.п.) . 3. Обосновано применение авторского непрожективного подхода к организации деятельности (состоящ его в схеме действия «постановка «надцели » – анализ тенденций – их использование», в отличие от классического прожективного подхода «постановка цели – создание проекта достижения – реализация прое кта») , как инструмента организации деятельности в условиях высокой неопределенности, создающего основу для для разработки и внедрения гибких методов планирования , более адекватных динамично изменяющейся бизнес -среде, чем известные в классическом тайм -менед жменте Результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту 1. Выявлены границы и области оптимальной применимости «корпоративного тайм -менеджмента» как технологии на границе общего менеджмента и тайм -менеджмента, его роль и место в системе управлен ия организацией. 2. Разработаны технологии гибкого планирования в условиях неопределенности, дополняющие технологии жесткого планировани я, являющи еся основой классических методов тайм -менеджмента. В основе технологий гибкого планирования – авторский метод ко нтекстного планирования, позволяющий кроме линейного времени («хроноса»), задействованного в классическом жестком [NEW_PAGE] 8 планировании, эффективно управлять задачами, привязанными к нелинейному времени («кайросу»), непредвиденным благоприятным для исполнения задач обстоятельствам. 3. Разработаны принципы построения и логика внедрения корпоративных стандартов организации времени, как нового способа корпоративного внедрения тайм -менеджмента (в отличие от традиционного корпоративного обучения тайм -менеджменту), включающи е схему сочетания «добровольных» и «принудительных» этапов внедрения, уровни формирования стандартов («глоссарий – командные договоренности / корпоративные стандарты – «инструменты»), а также типовые компоненты корпоративных стандартов тайм - менеджмента . 4. Разработана методики ТМ-диагностики и ТМ -аттестации , позволяющ ие оценить текущее состояние тайм -менеджмента в компании и измерить эффективность обучающих и внедренческих мероприятий. Методика ТМ - диагностики состоит в анкетировании топ -менеджмента компании, с татистической обработке результатов, построении ТМ -профиля, анализе профиля с целью выявления приоритетных направлений внедрения технологий тайм -менеджмента. Методика ТМ -аттестации позволяет провести аналогичные действия в отношении конкретного сотрудника, а не команды менеджеров в целом. 5. Предложена и обоснована последовательность внедрения стандартов тайм -менеджмента на базе наиболее распространенных корпоративных информационных систем для персонального и командного планирования задач: MS Outlook и Lotus N otes. На основе практики проектов внедрения выделено несколько основных блоков -направлений, по каждому из которых сформулированы основные задачи, решаемые при построении и внедрении корпоративных стандартов. Практи ческая значимость исследования Материалы и выводы исследования могут быть использованы в процессе : 1. Разработк и новых технологий тайм -менеджмента на основе предложенных в исследовании методов и подходов. [NEW_PAGE] 9 2. Подготовки учебных программ по тайм -менеджменту как для студенческой аудитории , так и в проектах корпоративного обучения; создания учебно -методических материалов по курсу и преподавания курса. 3. Реализации корпоративных проектов по разработке корпоративных стандартов тайм -менеджмента , при использовании тайм -менеджмента как инстру мента организационного развития. Апробация работы Результаты исследования нашли отражение в монографии, статьях, опубликованных в научных и деловых изданиях , а также в выступлениях на научных конференциях , в т.ч. двух международных и одной всероссийской. Под руководством автора исследования проведена разработка учебных программ и чтение пилотных учебных курсов в Московской Финансово - Промышленной Академии, Псковском Вольном университете (ф -т социологии) , СПб ГУ-ВШЭ (ф -т менеджмента). Разработанные в ходе исследования методы были внедрены в ходе корпоративн ых проектов, осуществленных под руководством автора исследования , в т.ч. в Группе компаний MC-Bauchemie -Russia , ОАО «Банк24.ру», Центральном банке Казахстана, РАО «ЕЭС России » и др . Основные положения диссертации отражены в моно графии общим объемом 18 п.л. и 9 статьях общим объемом 3.5 п.л. Структура исследования Работа включает введение, три главы и заключение. Введение Глава 1. Теоретические основы исследования 1.1 Сравнительный анализ подходов к тайм -менеджменту 1.2 Классифи кация основных проблем и направлений исследований в области тайм -менеджмента 1.3 Моделирование управления организацией для целей исследования Глава 2. Разработка современных методов тайм -менеджмента 2.1 Границы корпоративного тайм -менеджмента и его структ ура 2.2 Непрожективный подход к организации деятельности [NEW_PAGE] 10 2.3 Разработка новых методов тайм -менеджмента и их преимущества по сравнению с классическими методами Глава 3. Методы внедрения корпоративного тайм -менеджмента 3.1 Тайм -менеджмент как инструмент разв ития организации 3.2 Тайм -менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов 3.3 Диагностика и этапы внедрения тайм -менеджмента в организации Заключение Список литературы Основные проблемы, рассмотренные и обоснованные в работе В соответствии с тремя ключевыми задачами исследования, выделены три основные научно -теоретические и практические проблемы: 1. Сравнительный анализ имеющихся подходов к тайм -менеджменту, выявление недостатков существующих подходов, обоснование авторского подхода к установлению мест а тайм -менеджмента в системе управления организацией ; 2. Установление недостатков и ограничений классических методов тайм -менеджмента, р азработка новых методов тайм -менеджмента, адекватных современной динамично изменяющейся бизнес -среде; 3. Анализ практики корпо ративного внедрения технологий тайм - менеджмента, выявление специфики и рисков такого внедрения, разработка методов внедрения тайм -менеджмента как элемента системы управления организацией. Установление роли и места тайм -менеджмента в системе управления орга низацией В исследовании проводится сравнительный анализ различных подходов к тайм -менеджменту , а также классифицируются основные направления исследований в данной области и выделяются наиболее актуальные. Проводится историко -сравнительный анализ различных школ и направлений менеджмента, уделявших внимание вопросам тайм -менеджмента . [NEW_PAGE] 11 Выделено три основных этапа развития соответствующих технологий: научный менеджмент 20 -х г.г.; классический тайм -менеджмент 50 -х-90-х г.г.; современный тайм -менеджмент . Анализир уется постепенное выделение тайм - менеджмента как самостоятельной дисциплины в рамках общего менеджмента , сравниваются сложившиеся в этой дисциплине основные школы и подходы . Классификация основных проблем и направлений исследований в области тайм -менеджме нта позволила выявить две основных ветви исследований: тайм -менеджмент как таковой , и направления общего менеджмента, затрагивающие вопросы эффективности отдельно взятого сотрудника организации. Показано, что э ти ветви в ходе развития сближаются, что делае т закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм -менеджмента в систему управления организацией. При этом в качестве основного противоречия, требующего разрешения, выделяется противоречие между принудительностью системы управления организацией и свобод ным применением , в расчете на котор ое создавались методы в рамках «тайм -менеджерской» ветви развития. Моделирование управления организацией для целей исследования подразумевает анализ и классификацию проблем управления организацией и наиболее распространенных современных технологий, предлагающих различные решения этих проблем. В основу классификации при этом полагается различие функционирования и развития организации, как базовых составляющих деятельности. Итогом анализа является вывод: разработку новых методов тайм - менеджмента и способов их применения в рамках системы управления организацией целесообразно осуществлять по трем направлениям: 1. тайм -менеджмент как инструмент повышения эффективности деятельности ключевых менеджеров и специал истов; 2. тайм -менеджмент как элемент си стемы корпоративных стандартов 3. тайм -менеджмент как инструмент развития организации. [NEW_PAGE] 12 Разработка современных методов тайм -менеджмента Для решения этой проблемы в первую очередь выявляются границы корпоративного тайм -менеджмента и его структура , для чего в первую очередь разграничиваются общий менеджмент и тайм -менеджмент. Основной вопрос, на который необходимо для этого ответить: является ли тайм -менеджмент сотрудника необходимым и отдельным элементом системы управления, или вопросы эффективного планирования работы сотрудника сводимы к общим вопросам налаживания эффективного менеджмента в организации? Установлено, что н алаживание тайм -менеджмента сотрудника организации сохраняет актуальность даже при гипотетически «идеально» налаженном менеджменте организации в следующих условиях: работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества; сотрудник напрямую (без участия непосредственного руководителя) работает с внешними запросами ( клиентов, других контрагентов организации); сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно (что характерно для мультипроектной деятельности) . Все эти условия подразумевают необходимость самостоятельного определения сотрудником приоритет ности текущих задач и порядка их выполнения в условиях ограниченных ресурсов времени . Таким образом, в этих условиях , широко распространенных в современной динамично изменяющейся бизнес -среде, технологии тайм -менеджмента способны дать дополнительный к влия нию регулярного менеджмента прирост эффективности деятельности организации и ее способности оперативно реагировать на запросы внешней среды. Далее о босновывается целесообразность централизованного внедрения технологий тайм -менеджмента в организации , и д ается определение корпоративн ого тайм -менеджмент а, как совокупност и технологий «встраивания» методов тайм -менеджмента в систему управления организацией . Таким образом, если корпоративн ый менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности в ходящих в нее элементов, то корпоративный тайм -менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников – к повышению эффективности подразделения или организации . [NEW_PAGE] 13 В структуре корпоративного тайм -менеджмента выделяется несколько логически х уровней : язык, общий глоссарий терминов тайм -менеджмента; командные договоренности, устные либо формализованные письменно; регламенты – корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами; «инструменты », воплощающие в себе регла менты или договоренности. Здесь «договоренности» и « инструменты » - авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» р аботу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения. В качестве теоретической основы разработки и внедрения гибких методов тайм -менеджмента, адекватных динамично изменяющейся бизнес -среде, обосновывается непрожективны й подход к организации деятельности . Подход является ответом на жесткость, негибкость классических методов планирования, неэффективность их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. «Прожективному» подходу, в рамках которого всякому действию предшествует создание проекта , плана, и т.п. , далее воплощаемого в реальность (зачастую «сопротивляющуюся» и «ломающую » планы), противопоставлен альтернатив ный подход . Для его разработки проанализированы и обобщены достижения исследователей европейской стратегической мысли, классиков китайской военной стратегии , а также авторов Теории решения изобретательских задач . Достижения классической китайской стратегии и ТРИЗ как технологий, принципиально ориентированных на ситуации высокой неопределенности, полагаются в основу разработанного непрожективного подхода . В этих технологиях выделяются несколько общих черт: : несвязанность жесткой целью и ориентация на «надце ль»; «экономность» стратегического действия; ориентация на внутренние закономерности развития сит уации в большей степени, чем на жесткий план; акцент на анализ исходных условий и позиций , внутренний потенциал ситуации, в большей степени, чем на планировани е. [NEW_PAGE] 14 Под прожективным подходом (см. рис.1, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) понимается такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования: • анализ исходной системы (с итуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности – конкретные задачи, проекты) ; • фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения моделей уровня АА (модели высокого уровня абстрактности – общие критерии) ; • построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку конкретной измеримой цели ); • подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния; • создание проект а использования этих средств. На этапе осуществления проекта этот подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис. 1 оценка обозначена треугольн иком); • внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. 1 для простоты не отражено). Рис. 1. Схема прожективного подхода к организации деятельности АА А К проект средства [NEW_PAGE] 15 Непрожективный подход (см. рис. 2) пре дполагает на начальном этапе: • фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА. • построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку достаточно абстрактной надцели ); • рассмотрение тенденций развития си стемы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели; • создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме активного вмешательства. На этапе деятельности непрожективный подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 2 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником); • использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели. Рис. 2. Схема непрожективно го подхода к организации деятельности . Определены области оптимальной применимости подходов: «задачная» ситуация для прожективного (существует затруднение на уровне К, точная модель этого затруднения на уровне А), «проблемная» для непрожективного (затрудне ние на уровне К не имеет точного решения, «отражения» на уровне А, его фиксация АА А К тенденции условия «поддержание проце ссов» [NEW_PAGE] 16 возможна лишь на уровне АА, в форме общего направления движения или общих критериев , но не конкретной постановки задачи). Отсюда следует необходимость применения непрожективног о подхода в ситуации высокой неопределенности и изменчивости среды , когда затруднено «жесткое» планирование, точное и детальное проектирование будущего. Для разработки новых методов тайм -менеджмента и их сравнени я с классическими методами в качестве основ ы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С.П.Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм - менеджмента , соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анали з («персональный управленческий учет»), моделирование , принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление). 1. Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизиро ваны и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм -менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительн ости труда , измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей. 2. Методы моделирования – принятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод – контекстное планирование , являющ ееся альтернативой классическому ж есткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кай рос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм -менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием. [NEW_PAGE] 17 3. Методы регулирования – реализации решений. Разработан «метод огранич енного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к процессам оперативного регулирования личной работы. Разобран «стереотип порядка», характерный для классического тайм -менеджмента, показана его неоптимальность и достижение максимальной эффекти вности личной работы не на максимальном, а на оптимальном (определяемом ситуационно) значении уровня упорядоченности. Дан ряд практических приложений: упорядочение информации в личной работе, методика ведения творческой картотеки, создание «место хаоса» в любом управлении и регламентации. Также описана разработанная автором методика внедрения тайм - менеджмента в личной работе сотрудника организации – пособие «Учебный органайзер», содержащее теоретические блоки, практические задания и рабочие бланки, распреде ленные на несколько учебных недель . Разобраны типичные проблемы, возникающие при внедрении тайм -менеджмента в личной работе. Сформулированы основные требования к программным продуктам, могущим быть носителями предложенных методов, даны примеры реализации м етодов в наиболее распространенных системах ( MS Outlook , Lotus Notes ). Методы внедрения корпоративного тайм -менеджмента Проблема внедрения тайм -менеджмента как элемента системы управления организацией рассмотрен а в следующих аспектах : способы использование тайм - менеджмента для развития ор ганизации ; применения тайм -менеджмента в качестве элемента корпоративных стандартов ; диагностики тайм -менеджмента в организации . Также обоснована логика корпоративного внедрения тайм - менеджмента . При анализе тайм-менеджмен та как инструмент а развития организации выделено ключевое противоречие управления в условиях растущей неопределенности – между стремлением менеджера к подконтрольности ситуации и необходимостью все более высокого уровня самостоятельности в принятии решен ий сотрудниками , в силу необходимости быстрого реагирования организации на запросы внешней среды. Делается вывод о целесообразности «управления через картины мира», контроле не столько за принимаемыми сотрудниками решениями, [NEW_PAGE] 18 сколько за моделями, на основе которых они принимают решения (2 -я функция рефлексивного контура). Таким образом обосновывается возможность повышени я адаптивности организации, скорости ее реагирования на изменения внешней среды, за счет внедрения тайм -менеджмента в корпоративную культуру компании, которая и является совокупностью таких моделей, механизмов принятия решений (аксиом, стереотипов, критериев, и т.п.), существующих у каждого сотрудника компании. Такое применение тайм -менеджмента является авторской разработкой, развивающей идею «организационно -трудовой бациллы» А.К.Гастева. Это подход к повышению корпоративной эффективности «снизу вверх», от личной мотивации сотрудника организации невосполнимостью времени его жизни, противоположный (и взаимодополняющий) к обычному подходу «сверху вниз», когда эффективность личной работы сотрудника является результатом выстроенной корпоративной системы управления. Описываются механизмы действия « тайм -менеджерской бациллы», во -первых стимулирующей повышение эффективности «снизу» и во - вторых, облегча ющей внедрение организационных преобразований «сверху». Тайм -менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов требует рассмотрения взаимодействи я «изменения культуры» и «внедрения стандартов» в корпоративном внедрении тайм -менеджмента. Разработана по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию ») схема оптимизации принуждения: • Неосознанное непринуждение – этап стихийного состояния тайм - менеджмента в компании. • Осознанное непринуждение – обучение, первичный «засев ТМ - бациллы» в корпоративную культуру , мотивация на добровольное применение методов. • Осознанное принуждение – корпоративные ТМ -стандарты , стимулирование к обязательному применению . • Неосознанное принуждение – внедренность методов в корпора тивной кул ьтуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций . [NEW_PAGE] 19 Структура внедрения корпоративных стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям ( MS Outlook и Lotus Notes ). На основе п рактики проектов внедрения выделено несколько основных блоков -направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов: 1. Учет и анализ расходов времени 2. Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование вр емени 3. Гибкое краткосрочное планирование 4. Долгосрочное планирование 5. Управление входящей информацией и e-mail 6. Управление контактами 7. Командное планирование; управление делегированными задачами 8. Синхронизация с мобильными устройствами . Диагностика тайм -менедж мента в организации осуществляется с помощью авторских методик ТМ-диагностики и ТМ -аттестации. С помощью анонимного анкетирования группы менеджеров выясняется состояние тайм - менеджмента в компании / подразделении (диагностика), либо в личной работе конкрет ных сотрудников (аттестация), по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура: 1. Материализованность и обозримость задач и информации 2. Измеримость результатов, времени и эффективности. 3. Системность, согласованность, скоординированност ь работы 4. Гибкость деятельности, простота планирования и реагирования 5. Целеориентированность, определенность направления 6. Приоритизированность, сфокусированность на главном 7. Инвестиционность, ориентация на развитие 8. Своевременность исполнения 9. Контролируемость исполнения 10. Легкость работы ТМ-профиль организации строится по трем основным направлениям: 1. Личный тайм -менеджмент топ -менеджеров; [NEW_PAGE] 20 2. Командный тайм -менеджмент – вопросы взаимодействия «по горизонтали» в команде топ -менеджеров ; 3. Корпоративный тайм -менеджмент – вопросы внедрения тайм - менеджмента в работе подчиненных топ -менеджерам подразделений. При составлении ТМ -профиля подразделения, как правило, проводится анализ только по первым двум направлениям. См. на рис. 3 пример ТМ -профиля, составленного в ходе корпора тивного ТМ -проекта на основе анкетирования команды топ -менеджеров ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург). Рис. 3. Пример ТМ -профиля (ОАО «Банк24.ру») . Три контура отражают ситуацию в части личного, командного и корпоративного тайм -менеджмента. Общи й анализ ТМ -профиля организации (либо одного из ее подразделений) позволяет выявить наиболее актуальные направления обучения, составить Карту проблем и решений в области управления временем, а также оценить эффективность обучения или внедрения технологий т айм-менеджмента. Результаты ТМ -аттестации конкретного сотрудника являются основой для составления личного плана повышения эффективности. -1,00-0,500,000,501,001,502,00Материализованность Измеримость Системность Гибкость Целеориентированность Приоритизированность ИнвестиционностьСвоевременностьКонтролируемостьЛегкостьВнимание к эффективности [NEW_PAGE] 21 При разработке логики внедрения тайм -менеджмента в организации обоснованы основные логические шаги внедрения «бациллы эффективности», основанные на непрожективном подходе к организации деятельности: 1. «Начальный посев» ТМ -бациллы, 2. «Создание мотивов» для самостоятельного повышения эффективности с помощью измерителей; 3. «Оформление порядка» - корректировка, закрепление и формализация «выращенного» на предыдущих стадиях. Также выделены типовые логические этапы корпоративного ТМ -проекта : 1. Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации , 2. Пилотный проект в одном из подразделений, 3. Общее внедрение в орган изации . Выявлены специфические именно для тайм -менеджмента риски проекта внедрения: тайм -менеджмент делает людей более свободными , усиливает осознание личных целей и ценностей, которые (будучи осознаны) могут либо повысить мотивацию сотрудника вносить бол ее сильный вклад в достижение корпоративных целей, либо наоборот, разойтись с последними. Намечены несколько ключевых направлений исследований в области оценки экономической эффективности внедрения тайм -менеджмента, в зависимости от характера деятельност и подразделения, в котором внедряется тайм - менеджмент. По убыванию сложности оценки: 1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста, и т.п. специалистов, напрямую выражается в деньгах, в зависи мости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента. 2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличение – на непосредственное общение с потенциальными клиентами, можно прогнозировать пра ктически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности. [NEW_PAGE] 22 3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях нед остаточного качества предложения на рынке труда). Отдельного исследования заслуживает тайм -менеджмент в работе топ - менеджеров и ключевых специалистов . Здесь возможна двоякая оценка: 1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени , через размер ком пенсации топ -менеджера . 2. Оценка скорост и продвижения ключевых проектов, через установление связи увеличения е женедельного бюджета времени, которое топ - менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реа лизации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов, и т.п.), как правило допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании. [NEW_PAGE] 23 Список опубликованных работ по теме диссертации 1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб .: Питер, 2003 , 2004 . –18,0 п.л. 2. Архангельский Г.А. Методика ТМ -диагностики. // Управление персоналом, 2004 , No 13. – 0.2 п.л. 3. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм -менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3. –0.3 п.л. 4. Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. // Эффективность и стратегия в хаосе и неопределенности. Менеджмен т сегодня, 2003 , No 1 . – 0.5 п.л. 5. Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кластерного анализа к технологии развития систем . // Социология: методология, методы, математические модели. Научный журнал РАН. 2002, No 15 . –1.2 п.л. 6. Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности . // Вестник молодых ученых, серия «Экономические науки» , 2002 , No 6. – 0.5 п.л. 7. Архангельский Г.А. Корпоративный стандарт организации времени персонала и его место в системе управления фирмой . // «Российские предприятия в условиях рыночных реформ» . Сб. докладов конференции. СПб .: ГУАП, 2002. – 0.2 п.л. 8. Архангельский Г.А. Тайм -менеджмент и стратегия фирмы // «Человек в условиях становления рыночной экономики в современном российском обществе: проблемы и перспе ктивы» . Сб. докладов конференции. СПб .: ГУАП, 2001 . –0.2 п.л. 9. Архангельский Г.А. Метод структурирования внимания . // «Менеджмент, маркетинг, информатизация образования: теория и практика». Сб. докладов международной конференции. Оренбург: ОГПУ , 2001. – 0.2 п.л. 10. Архангельский Г.А. Построение показателей эффективности использования рабочего времени менеджеров. // Международная школа -семинар БИКАМП. Сб. докладов конференции. СПб .: ГУАП, 2001 . – 0.2 п.л. [NEW_PAGE]

¥Å-Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

timelist_papers

ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Можем начинать? Давайте тогда коротко представлюсь. Игорь Винокуров, директор по продукту компании Таймлист 1С. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Мы познакомились как раз на форуме про искусственный интеллект. Обсудили, что есть у вас задачи, которые можно было бы решить с помощью нашего IT-продукта, сервиса искусственного интеллекта. Давайте я предлагаю тогда коротко еще по задаче пройтись, познакомиться и дальше я уже покажу, расскажу. Пару слов скажете тогда про задачи, которые у вас есть по транскрибации, по расшифровке, по протоколированию. Да, Игорь, то, что мы с вами обсуждали на форуме, меня заинтересовал именно вопрос синаграммы совещаний, автоматического информирования протокола. И привязка вашего блока в 1С, поскольку 1С потом из протокола сможет формировать задачи сотрудников по результатам этого совещания. Соответственно, нам нужна стенограмма совещания, нам нужен автоматический протокол и интеграция с задачами в 1С документообороты. Мы еще хотели бы этот функционал использовать. Я помню, насколько я помню, 29 сентября у вас можно будет попробовать этот функционал, да, если я не ошибаюсь в дате? 29 сентября, по-моему, да, пробная версия у вас должна быть? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Нет, она у нас уже есть. Уже есть, мы тогда завтра попробуем. Значит, вопрос еще вот какой. Здесь присутствует Максим Беликов, он руководитель образовательного подразделения нашей компании, который проводит обучение участников нашей системы. Соответственно, мы хотели бы по результатам вебинаров, которые Максим и его коллеги проводят с участниками, формировать протокол этих встреч, и из них, возможно, в какой-то форме формировать обучающие материалы для тех, кто проводит обучение. И, соответственно, формировать базу знаний для участников систем.То есть разводить эту задачу еще на образовательную программу плюс базу знаний для пользователей, которые обращаются в службу поддержки. Это еще одно подразделение, которое поддерживает работу участников. У нас есть Записи разговоров с нашими участниками, то есть Манго и Телеком ведет запись всех разговоров социалистов с участниками, в теории мы могли бы из этих разговоров тоже формировать какую-то определенную базу знаний. Но естественно нам не нужно ополнить общий тип, мы хотели бы Вот эти аудиозвонки формировать в какой-то удобный читаемый формат. То, что Вы презентовали как трансгенерацию искусственного интеллекта. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Спасибо большое. Вера Матвеева – главный бухгалтер нашей компании. Меня зовут Светлана, это Вера Юрина Матвеева, Мариан Герасимов и Максим Беликов ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Спасибо большое. Две задачи лежат в плоскости того, что мы делаем. Они немного разные, но с точки зрения технологии они похожи. Давайте я тогда про первую задачу сейчас покажу, как это работает. И как это выглядит? С точки зрения документооборота, он у вас на 2.1 или на 3.0? На 3.0. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, есть 3.0. Мы сейчас пока на 2.0, но у нас уже купили на 3.0, и мы переносим 2.0. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ У нас в 3.0.15 мы уже внутри системы, внутри документооборот. Там ничего, даже не нужно ставить дополнительного. Можно просто запускать и начинать работать. Если 2.1 версия, то у нас есть расширение. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Мы сейчас как раз активно и обучение проводим и у нас сейчас там идет и с 1с документооборот академия документооборота мы тоже курс сейчас такой даже делаем чтобы показывать как это работает Я вам в целом покажу с точки зрения интерфейса и еще вам пришлю нашу встречу, чтобы вы посмотрели с точки зрения качества работы нашего искусственного интеллекта. Потому что это отдельная история интерфейс, а искусственный интеллект он у нас на серверах видеокартах. Игорь, я прошу прощения, можно еще некоторые комментарии? Вы говорили, что по результатам этой встречи сможете нам направить протокол встреч как раз в следующий месяц. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да-да-да, вот я как раз пришлю, чтобы вы посмотрели именно качество расшифровки и автопротокола. Потому что у нас как отдельный продукт это искусственный интеллект, а интерфейс это уже второй вопрос. То есть у нас есть под Битрикс приложение в магазине Битрикса. Есть под документооборот. Мы внутри документооборот. Ну и там другие есть еще интеграции и наш кабинет онлайн. Поэтому интерфейс это несколько отдельная история. То есть как это работает внутри документооборот. В настройках файлов логин и пароль, которые мы выдаем. Дальше настраиваются права пользователей, кто может пользоваться, кто не может. И дальше в раздел мероприятий можно вставлять расшифровку, вставлять видео-аудиофайлы до гигабайта и размером до 3 часов. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ И оно разбивая по спикерам, по абзацам выдает расшифровку с таймкодами. Дальше можно запросить автопротокол и он выделяет ключевые моменты и выделяет следующие шаги. Дальше, получается, можно из этого автопротокола отправить задачи уже в документооборотовский протокол и дальше эти задачи уже уходят на контроль внутри задачи документооборота. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ То есть в целом механизм примерно такой. С точки зрения процесса, с точки зрения того, как работает наш искусственный интеллект, могу здесь показать, например, одна из встреч наших внутренних. Это уже онлайн кабинет, я показываю. То есть мы можем сделать как раз вот для второй задачи, можно будет через онлайн кабинет работать в том числе. Здесь можно будет договориться. С точки зрения расшифровки важно сказать, что у нас искусственный интеллект и разные Они разбивают на абзацы, чтобы можно было удобно читать, причем смысловые абзацы. Точки, запятые, восклицательные знаки. Это отдельные корректировщики, отдельные искусственные интеллекты проверяют орфографию. То есть мы здесь именно заточены на то, чтобы максимально качественную давать расшифровку, а дальше уже на базе этого все остальное строится. Потому что если расшифровка некачественна, то и всё остальное уже будет некачественно. Поэтому сможете оценить сами, мы вам пришлём. У онлайн кабинета есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что можно по таймкодам прослушивать отдельные кусочки. То есть переходить в аудиозаписи. Разбивает он по тембрам голосов. То есть спикер один, спикер два он присылает, а уже дальше можно проставить. Это был Иванов или Петров. Почему? Ну почему? СВЕТЛАНА : Смотри, у тебя, если будет это приложение в 1С документообороте Игорь, скажите пожалуйста, вы часто нам показываете, это же не один из документообороты, это онлайн Это да, онлайн кабинет. Я вам показываю просто как пример, что у нас в целом есть разные интерфейсы с точки зрения использования как база знаний. Можно, например, вот вторую задачу подключить манго к нашему кабинету и здесь ИГОРЬ ВИНОКУРОВ В чем плюс? В том, что вот если уже переходить ко второй задаче, которую вы обозначали, я сейчас покажу. Это наш внутренний тестовый. Вот про базу знаний. Так, сейчас я вот здесь покажу. Так, у нас есть еще отдельный такой раздел как аналитика. Мы его вывели в наше онлайн кабинете, в документообороты пока такого нет. Вот как раз для второй задачи он может хорошо подходить, потому что если базу знаний использовать, то там можно и получать еще дополнительно помимо резюме то есть вот резюме это ключевые моменты да и следующие шаги которые выделяет у нас искусственный интеллект можно еще и аналитику получать которая описывает характеристики данной встречи вот и второй момент в принципе в документообороте тоже поиск есть он хороший полнотекстовый то есть если вы будете все расшифровки ваших там вебинаров туда отправлять и переговоров и записей и телефонов то в целом там тоже поиском потом можно будет находить какие-то вещи но в кабинете у нас тоже есть такой поиск то есть в целом можно находить информацию вот там красеньким он подсвечивает В будущем у нас уже есть разработка, сейчас мы её отдельно продаём. Это CoinDayBot. То есть бот, который пишешь туда вопросы. Могу даже показать, как это выглядит. Пишешь туда вопросы, тоже под документооборот. И дальше он даёт ответ и откуда он это нашёл. Отсылку к цитатам. То есть это некий следующий шаг после того, как вы эту базу сформируете знаний из манго телеком, вы сможете уже в будущем прикрутить и такой бот, который будет отвечать на вопросы, а не просто поиск делать. Ну хотя бы первый даже этап, если вы для второй задачи начнете нас использовать, то вы уже эту базу сможете сформировать в текстовом виде и поиском находить нужную информацию. А доступы можно тоже расшаривать, давать. В целом у нас можно корпоративный кабинет заводить сюда аккаунты людей и доступы давать. То есть не из документооборота, а именно из нашего кабинета. Еще могу показать интересную функцию, которая может быть вам тоже любопытна. Это во вне делиться такими ссылочками. Это уже веб-ссылочка, которую можно отправить, и по ней может человек ознакомиться. Могу даже показать, как это выглядит у нас, например. Мы так вебинар провели по тому, как пользоваться Таймлист внутри документооборотов. Сейчас я покажу. Это в Таймлист сделано. То есть прямо в Таймлист есть редактор. Коллеги, всем добрый день, 14.00. Да, есть редактор, можно выделять заголовки, можно картинки вставлять. И это на основе расшифровки вебинара фактически мы сделали такую вот инструкцию для пользователей, которые могут по этой инструкции уже посмотреть, как полностью все это работает. То есть это вот мы тоже этим функционалом пользуемся, вот как для второй задачи удобно. Там единственный вопрос интеграции с Манго. Ее нужно будет там отдельно проговорить. И по тарифам. Если у вас там большой пакет, если прям большой объем, можно по объему тоже обсудить. То есть мы в целом здесь готовы индивидуально обсуждать, индивидуальное предложение делать. Игорь, а если это все-таки не Манго? Если мы делаем автопротокол, проводим их совещание, Каким образом микрофоны должны быть установлены и привязаны к документообороты? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Здесь как это работает, вы подгружаете сюда запись любую, вот я показываю, в мероприятие. То есть мы просто ведем на терминале запись, а потом загружаем ее в документообороты, правильно? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, любую запись до 3 часов, до 1 гигабайта в любом формате аудио-видео. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ У вас по безопасности вы облачными пользуетесь сервисами? Нам, конечно, удобнее коробочными. В этом случае здесь прописывается при установке сервер, вот там где в настройках подключения прописывается сервер. Соответственно, этот сервер может быть либо наш, либо он может быть ваш. Чтобы вам на сервер это все поставить, ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Два варианта обычно используются. Первый вариант – это какой-то СОД, доверенный, с которым вы либо у вас уже есть какой-то договор, либо вы можете подписать этот договор. Не знаю, Ростелеком, Селектэл, там еще что-то. Игорь, да-да, вот по этим вопросам, наверное, лучше с вашими системами административными специалитетами. У вас наверняка есть какое-то техническое описание размещения Я думаю, что наши технические специалисты потом смогут посмотреть, если возникнут вопросы. Да, да, там вопрос этот не праздный, потому что на видеокартах работает искусственный интеллект. И, скажем так, если у вас их нет, удобнее всего в СОДе арендовать. Обычно в нормальных СОДах есть видеокарты определенной конфигурации. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Если нет, то можно вам приобрести их. Мы расскажем какие. Это не какие-то супер компьютеры. Это нормальные видеокарты. С точки зрения того, как выглядит автопротокол и как из него получаются задачи. Сейчас покажу механизм. Автопротокол делается из двух частей. Это ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты это тезисы, которые он собирает из обсуждения участников. Мы обучали модели на большом количестве совещаний вручную, разметкой, размечали какие тезисы надо искусственному интеллекту забирать к себе в протокол, какие не надо. И в целом обучили неплохо. Справляться с этой задачей. По следующим шагам он выискивает задачи, которые обсуждались на совещании. Если люди более четко с глагола задачи озвучивают, называют фамилии и сроки, он это будет подхватывать. Если как бы не называют сроки, фамилии, но озвучивают эти задачи хотя бы в какой-то форме более-менее понятной, то искусственный интеллект тоже это все подхватывает. Каких-то специальных кодовых слов не требуется, просто из обсуждения он сам выискивает задачи и их забирает себе в следующие шаги. А дальше, если мы хотим это на контроль поставить, то уже внутри документооборот, там есть такая кнопочка взять из файла. Заходим в протокол, взять из файла, и он из автопротокола 8 задач предлагает вам взять из автопротокола в протокол. Мы их переносим, и если в тексте у нас есть кому сделать и в какой срок, то это можно проставить. Если этого нет, ну надо уточнять у директора в какой срок и кому. Может быть какие-то задачи не надо на контроль ставить, и мы можем какие-то задачи оставить в автопротоколе, а какие-то взять в протокол уже официальный. То есть вот таким образом это работает. То есть это некое промежуточное звено между протоколом и, скажем так, расшифровкой. Игорь, а исполнителю эта задача падает сразу в задачи или это точно нужно сделать? Исполнитель, который тут у вас по протоколу, то есть он же фиксированный. Человек должен получить задачи. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Это автоматически произойдёт? Дальше идёт уже базовый функционал документооборота. Там идёт модуль задач базовой. Не знаю, могу показать. То есть это уже к Таймлист не имеет отношения. То есть там идёт базовый формат контроля поручений, который реализован внутри документооборота. Я понимаю, вы не пользуетесь. Вопрос в другом. Вот у нас сформировался автопротокол и здесь есть вот Фёдоров у вас исполнитель. Ему в задачу автоматически упадёт это или нужно будет всё-таки вручную эту задачу производить? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну конечно упадёт. Он как бы из автопротокола нарезал задачу, взял вот этой галочкой сюда. Отправил, у нас этот протокол сформировался, а у человека эти задачи в документообороте появились. Дальше он по ним отчитывается, статус меняется, то есть вот состояние меняется, требуется исполнение и выполнил. Потом к следующему совещанию можно этот отчет собрать по предыдущему протоколу и посмотреть, какие задачи не выполнены и их внести в повестку. Ну то есть это уже как бы механизм работы с поручениями внутри документооборотов. Хорошо, и сколько стоит ваш обстрой? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Так, ну у нас по совещаниям получается, вот сейчас я прежде чем цены вам покажу, да, Задачи, которые вы обозначили, они разные. То есть под совещанием у нас базовый тариф, сейчас я вам покажу. Под задачу создания базы знаний при хорошем объеме вот этих записей, которые у вас там либо автоматически будут из манго формироваться, либо это будет делаться каким-то другим образом, У нас такие задачи компания решает. Для контроля качества работы персонала, для контроля качества работы техподдержки. И там бывает объем тысячи часов в месяц. Там рыночная цена другая совсем для решения этой задачи. И при хорошем объеме, при решении этой задачи, мы можем вам отдельные цены рассмотреть. Так у нас корпоративные пакеты для установки в контур начинаются от 500 тысяч на год. Мы даем лицензию годовую и пакет до 1000 часов. То есть до 1000 часов любых записей на год 500 тысяч рублей. Да, если там большой идет уже пакет и как раз для записи базы знаний, можем индивидуальный тариф обсудить. Если у вас там 1000 часов будет только за месяц формироваться, это отдельно обсуждается. Ну может там 500 часов, это тоже можно отдельно обсудить. Ну вот базовые тарифы вот такие. Если облачным нашим продуктом пользоваться то есть вы можете из документооборота пользоваться нашим облачным сервером это от 95 тысяч 230 часов также на год вы берете за 95 тысяч год можете 230 часов расходовать если у вас быстрее часы расходуются чем год можете новый пакет докупить и пользоваться опять год новым пакетом чем больше покупка тем дешевле час ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Расшифровки автопротоколов. То есть при покупке 1000 часов час уже будет стоить 370 рублей. Ну вот примерно так. 1000 часов это только автопротокол. Мы не говорим о записи и формировании базы знаний. Вы можете любые записи Просто если у вас будет такой большой объём, что вам там 1000 часов на месяц, ну надо оценить, то мы здесь можем о других просто тарифах обсудить. И в целом, ну по этим же самым тарифам можете и совещаниями пользоваться, мы вас там ограничивать не будем. Просто для, ну там количество совещаний у вас там я не думаю, что прям будет большое по сравнению с количеством вот этих вот баз знаний. Если вы только для совещаний будете пользоваться, например, частично эти свои вебинары, их там небольшое количество, то это по базовым тарифам. Игорь, нам нужно переварить немножко информацию. Если можно, по результатам нашей встречи получить презентацию, которую вы показываете, автопротокол, который сформировался, базовые тарифы и ссылку на демо-версию. Так, по демо-версии у нас ситуация следующая. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, в принципе, можно получить учетку и из своей документооборота потестировать, да, то есть можете подсветиться. Только если у вас версия 3.0.15, начиная с этой версии, можно через свой документооборота. Но в целом у нас искусственный интеллект, он тот же самый для документооборота, что и из личного кабинета. То есть мы можем вам дать учётку от личного кабинета, вы можете туда свои записи подгрузить. Вы можете и нам, в принципе, прислать какие-то записи свои, мы можем их расшифровать, автопротоколировать, вам обратно прислать. Ну то есть варианты здесь по своим записям, ну вот следующие. Хорошо, мы тогда, если можно, завтра примем решение утром. То есть если мы все-таки, у нас сейчас в процессе установки документообороты ноль, поэтому мы завтра примем решение и мы будем данную версию создать после установки документообороты. Или мы попробуем в рамках вашего личного кабинета, но мы на самом деле хотели бы сами попробовать в шифровке. То есть не вы что-то делали, а мы. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Хорошо, да. Игорь, еще позвольте вопрос. Может быть, у вас есть какой-то архитектурный материал из жизни одного дня человека, сотрудничества с компанией, вашего клиента? Как он борется с другими персоналами в своей жизни? Вот он правил совещание, вот он использовал систему, вот он использовал стереограмму, стереограмму человека. Какой-то пример прямо из жизни человека, как он этим пользуется? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Давайте я понял запрос. У нас есть кейсы. Мы каждый месяц, раз в конце месяца, проводим вебинар с нашим клиентом. Там под разные специфики. Вот, кстати, у нас сверху будет вебинар. Там глава ассоциации цепочек поставок. Он как раз для образовательного контента, там тысяча у него в эту ассоциацию входит организаций, и они как раз проводят вот эти мероприятия, экспертные советы. И потом он эти экспертные советы как раз расшифровывает и публикует для всех членов ассоциации. И вот как раз он в четверг будет рассказывать лично, У них компания из трёх человек, они очень хорошие клиенты для нас. У них объём потребления 95 тысяч за два месяца они проедают. То есть у них получается где-то 100 часов в месяц объем потребления. Но им это выгодно, им это окупается, потому что раньше они транскрибацию на рынке заказывали у людей. 2 тысячи рублей в час на рынке стоит ручная транскрибация. Давайте ссылочку тоже пришлем, описание сможете посмотреть. Может быть еще есть у вас клиент страховой компании банки? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Страховой компании банки? Да. У нас сейчас несколько предпрактов проходит. Сейчас там с Уралфибом мы соглашение о неразглашении подписали. Но вот по банкам у нас сейчас Газпромбанк... По страховкам у нас там есть сейчас предпроекты вот с несколькими страховыми сейчас пока еще не заключились. Вот Газпромбанкомплект у нас договор действующий. Они там пилотируют через документооборот 2.1. Ну вот в целом вот из банков у нас. У нас в основном много Ну разные как бы есть у нас сегменты. Основные запросы конкребации или еще что? С чем основные запросы? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ У нас запросы есть кто автопротокол, ну кому важно, да, вот это упрощение процедуры протоколирования, у кого много совещаний, там у строителей много совещаний, у проектных IT команд. Проектные команды они кстати очень активно у нас тоже пользуются потому что там обсуждают как раз с айтишниками с заказчиками внутренними и внешними потом как раз делают тз на базе вот этих расшифровок и потом задачи еще распределяют внутри то есть такие проектные команды и вот у нас как раз для всяких интервью для глубинных для Маркетинговую задачу тоже используют. То есть все надо раскрепаться, да? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ В основном, да, потому что, скажем так, протоколы, вот такие госпротоколы, которые люди привыкли писать, все равно там протоколист он будет лучше, чем автопротоколист. Но в любом случае он все равно не везде успевает, этот протоколист. Во первых он и дорогой в любом случае там 1000 рублей в час в среднем нормальный специалист сейчас на рынке стоит а у нас как бы можно получить может быть не такой качественный автопротокол да как протокол хорошего протоколиста но зато его получить в обязательном порядке это лучше чем вообще не получить вот и за это заплатить 400 рублей вот так что у нас как бы есть и такие кейсы ну много но в основном Сейчас рынок контроля качества, рынок вебинаров, транскрибации, рынок аналитики речевой. Мы добавили аналитику как раз. Вот это наши клиенты в основном сейчас. Потому что там у вас функции есть интересные от испытателей, потому что связывают разные лестники между собой. Если это уже табло, то связывают через Telegram, связывают с другими. Системной информации и вроде как увязывает даже сообщение из разных мессенджеров по стенам и протоколу. То есть не только подвязывается протокол, да, его задача, а еще и мессенджеры подвязываются. Задача подвязывается наше сообщение. То есть источник собирает информацию, сам ее анализирует, смотрит. Ну это будущее, в котором мы... А это у вас написано как работа? Где это у нас написано? Надо посмотреть. У нас есть интеграция с телеграмом, но она скажем так оповещение, формат оповещения. С точки зрения подгрузки у нас есть там конфигурация 1с оповещения, которой мы сейчас там с 1с совместимо ее проводим сертификацию. У нас там есть подгрузка из мессенджеров. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, из телеграмма. И вот с экспрессом мы еще делаем для госкомпаний. Как раз, чтобы можно было оттуда же тоже потом в базу знаний использовать. То есть, в принципе, у нас это есть, но в 1С документообороте этого нет. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Поэтому в конечном итоге мы хотим конечно прийти к тому, что у нас будет база знаний из любых источников и потом это все обрабатывается и искусственный интеллект все за нас делает. Мы обязательно к этому придем. Пока сделали транскрибацию, автопротокол и сейчас аналитику еще сделали. Это уже облегчение, потому что в целом экономия большая, времени и денег. Мы тогда все с вами обсудили, все, о чем мы договорились, все будет в автопротоколе и я вам его пришлю. Все, Игорь, хорошо, спасибо большое, я тогда жду от вас информацию. Все, договорились, спасибо большое. Спасибо вам большое, хорошая речь. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, до свидания.

imelist18

timelist_papers

По следам встречи с очень крупным корпоративным заказчиком... Ключевым результатом встречи явилось понимание у заказчика, что ни один транскрибатор, прикрученный к корпоративному расшифровщику, не решит задачи клиента. И ответ ниже, как всегда в дословной выжимке: Основная боль клиента: "У нас просто проводится огромное количество совещаний, и по результатам каждого совещания нам, соответственно, нужно составлять протокол. Это занимает кучу времени, и желательно это было бы этот момент автоматизировать. Понятно, что все равно коррекция протокола перед его финальной отправкой, она все равно будет на человеке лежать, но хотя бы ему все это с нуля не составлять". Объем расшифровок: "Я сейчас пока исхожу из примерно обработки 50 одновременных сессий, ну, то есть 50 одновременных каких-то мероприятий." Почему расшифровщик при ВКС не решает проблему заказчика: "У нас есть система видеоконференц связи на базе продукта IWA. И у нас еще есть мессенджер корпоративный на базе экспресса, где тоже возможно проводить небольшие совещания. Что мы хотим? Мы хотим получать протоколы этих совещаний." Таймлист точно незаменим там, где пользуются двумя и более ВКС-системами, а это почти в любой организации. "Ива, которая предлагает расшифровки, там мне нужны получается порядка восьми видеокарт А100 в общей сложности. Для расшифровки и автопротокола с помощью Таймлист на такой объем хватит двух карт А100. "У нас просто в помещениях нету отдельных систем записи, у нас там есть только ВКС и все". Через ВКС, да, подключили, но там из одного канала, который идет в студию, там сидит 4 человека, к примеру. И чтобы понимать, что они отдельные люди там, ВКС не распознает". Таймлист распознает из одноканальной записи из офлайн-переговорки. "Ты понимаешь, что, например, если система стоит дорого, условно, то проще нанять армию секретарш, которые будут делать все то же самое, плюс варить кофе, еще какие-то поручения исполнять. А когда система умеет еще какую-то дополнительную функцию в виде, например, аналитики, это уже становится гораздо более интересно." В таймлист в АПИ встроена оценка качества переговоров. Там метрики вот две пока таких у нас метрики, они качественные. Это уровень договоренностей, качество договоренностей, то есть насколько конкретно звучали следующие шаги. А второе — это уровень вовлеченности. Про базу знаний "Мы уже пришли к тому, что те, кто накапливают базу данных, мы еще вот одно важное концептуальное отличие нас от прикрученных к ВКС-моделей, это то, что мы сразу пошли путем накопления базы знаний по совещаниям. В кабинете Таймлист накапливается база совещаний, и следующий этап, который мы уже начали разработку с нашим отделом искусственного интеллекта, это Q&A-бот вопросов-ответов по данной базе данных. То есть когда мы накапливаем базу, можно делать анализ. А когда это просто разрозненные документы, которые в почте где-то там отправляются, но нигде, даже в едином месте не сохраняются. Это ценнейшая информация, это не материальный актив организации. Вот эти вот совещания транскрибированные в тексте. Причем, которого нету нигде, потому что в документах формализованных это, знаете, как своя жизнь, а реальная жизнь происходит в разговорах. И это вот та нематериальная ценность, тот актив организации, который будет уникальным".

Доработки по кабинету текущие (юр лица и аналитика

html

Доработки по кабинету текущие (юр лица и аналитика) Изменения в кабинетеТак, то есть, смотрите, сейчас у вас как происходит, процесс фирмы заходит заходите в админку добавляете новую фирму, потом юзеры, которые будут под ней работать сами прорегиваются через форму регистрации, которая сейчас текущая есть, А прорегают свои аккаунты. Все отдали, нужно в админку зайти найти все эти аккаунты новые взять их не идентификаторы и подцепить их фирме. Это долгий неудобный и ручной вариант, по сути дела простой самый вот, на самом деле должно быть. Вот как я писал выше, то есть, э, пользователь при регистрации указал галочку, что он фирма вёл название своей фирмы попал в свой кабинет. У него есть раздел управление пользователями. Он зашёл в раздел, а набил любое количество юзеров. Для каждого юзера. Указал имейл. А всё далее, он всем сразу отправил письма ссылки с активацией. Они зашли в свой э в почту, которую он ему указал активировали свою ссылку и всё далее. Они под этим аккаунтом могут уже авторизоваться. В сервисе. Всё, как обычно дальше. Происходит, Ну то есть при авторизации имеется в виду, только единственное, что на когда они попадают свой кабинет, у них написано, что они работают Под этой фирмой, в которой он их создавал. Вот и соответственно, они не могут себе счёт сами пополнять, а они работают с со счёта, который который пополняет именно владельцы фирмы. Вот весь процесс, собственно, больше думают, Тут ничего говорить не надо.Так и ещё один важный пунктик. Вот в том, что я описал, а э, может быть несколько фирм создано разных, то есть разные люди создали себе разные фирмы. Да вот и например, две разные фирмы, владелец указал почтового ящик один и тот же у человека, то есть он по сути дела входит и в ту фирму и в другую фирму, по сути дела ему, значит, можно отправить две ссылки на активацию аккаунта. Это будут два разных аккаунта. То есть вот, точнее юзер-то один e-mail1, но у него будет он будет подцеплен в две разные фирмы. Вот соответственно, когда он заходит свой кабинет, и у него есть где-то там в интерфейсе переключалка и переключал к фирмы, под которую он в текущий момент будет работать и всё, Даже если он будет в 10 фильм, зарегистрирован, этот юзер, Он может и всегда в любой момент переключать и под какой фирмой ему надо вот в какой-то момент по той работать. Ну естественно, все эти нюансы. Надо будет ещё предусмотреть вопии вопи. Там для этого можно передавать. Э, то есть, когда формируется, допустим запрос на расшифровку там паралле. Льно передаётся идентификатор фирмы. А это я в API там уже описал, Каким образом, То есть можно отправить запрос на расшифровку просто от имени юзера, который авторизован. А можно авторизоваться под юзером эфирное определённо и соответственно отправлять уже под ним запрос. Просто да будут данные деньги сниматься со счёта фирмы, на которой этот User зацеплен.Аналитика:оптимально, чтобы можно было выбрать период и пускай он бы Всех пользователей в Едином списком выдавал, но напротив каждого пользователя было там организация Агент и получается там объём потребления за период.Ну дальше, Потом когда там у нас объём потребления за период. Ну и какие там ещё у нас поля ИНН получается, Если там организация, то есть по сути сделать одну такую таблицу, а большую её мы бы выгружали в Excel Ну через CSV возможность скачивания, и мы уже там фильтрации по организации фильтрации по отдельным юзерам, там фильтрация по ИНН поиск. Раз в месяц вручную бы делали в эксельке отчётики. В админке сделать только одну большую простыню для скачивания, но на выбор периода, за который оно выдавалось, то есть, там можно за последние недели можно "За деньза вчерашний", "за сегодняшний" "либо за месяц", либо "свой период выбрать". То есть, вот идеально было бы выбор периода, а всё остальное без каких-то доп сортировок фильтраций, а для скачивания в Excel-

240701_ö«α¼«Γα«¡¿¬_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ.doc

timelist_papers

Хорошо. От вас еще будет кто-то на встрече? Нет, только я. Так, я понял. Так, я вижу, что вы как раз руководитель проектов. Можете пару слов рассказать про... Меня зовут Игорь. Винокуров, я директор по продукту вашей компании. Мы про вашу компанию так уже знакомились. Можете пару слов рассказать про вашу задачу основную? АНАСТАСИЯ : Так, ну на самом деле ваш продукт я предполагаю использовать не совсем по своей должности как руководителя проектов, а как совладелец компании для протоколирование советов учредителей. Они у нас не так часто проходят, но, скажем так, есть такая потребность, чтобы протоколы писались как-то в автоматическом режиме. По крайней мере, хотим попробовать. То есть вы, получается, в форматронике как соучредитель? Ну да, да. Очень приятно познакомиться с вами. Я тоже в нашей компании соучредитель, так что как соучредитель соучредителя есть понимание, зачем на советах директоров нужно писать записи. С точки зрения объема Ну то есть в целом вы только на эту задачу ведите наш продукт? Потому что у нас... Пока да. Ну, скажем так, это первостепенно, потому что, во-первых, да, четверо человек у нас в совете учредителей, вот, и, ну, бывают сложности, чтобы нужно и, вроде бы, и разговоры, и протоколы потом мне это все оформлять. В общем, не хватает, бывает, времени, чтобы все это и зафиксировать, и потом описать. В общем, хотелось бы, да, ничего не упустить из обсуждения. Единственное, скажу сразу, почему. Я вроде бы сначала хотела опробовать на совете учителей, а потом уже пустить, может быть, в работу, там, в какие-то крупные переговоры. Но когда высказала эту идею, мне сказали, что пользовались какими-то похожими программами, и все-таки это... оказалось недостаточно эффективным, потому что дикцию у всех разные, и, ну, в общем, получалось часто билиберда, скажу честно. Собственно, поэтому и хотела бы пока вот остановиться хотя бы на каком-то таком небольшом отрезке. Ну, я тут что могу сказать? Могу сказать, что я не сомневаюсь, что получалось билиберда, потому что чтобы получалось не билиберда, это нужно очень серьезную команду было сформировать. То есть в целом у нас на рынке лучшая расшифровка сегодня под русский язык. Мы замеряли, у нас 97% качества расшифровки. И даже из плохой дикции и нечетких каких-то моментов, не очень громких, получается качественность инограммы. И это основная проблема была в том, почему эта технология не распространялась долгое время. Вот сейчас все технологии позволяют использовать уже полномасштабно для разных бизнес-задач. И у нас есть небольшие компании из трех человек, которые все заседания каждый день ведут в нашей системе и расшифровывают все и получают нужный результат, который они дальше используют для разных целей и задач. Кто-то технические задания пишет на основании обсуждений внутренних, кто-то в заметках потом это использует для переговоров, кто-то в продажах использует B2B, чтобы потом четко понимать, кто что обещал кому, что нужно, о чем договорились. Ну и для совещаний, для таких важных, особенно Совет Директоров, конечно, это тоже очень сильно помогает. Здесь два момента. Первый момент – это средство звукозаписи. У вас на Совете Директоров это офлайн он проходит? Ну, на самом деле, 50 на 50, по-разному. Комбинированно, да, фактически? И что там у вас в переговорке? Есть какой-то спикерфон, что-то подобное? Ну, когда мы онлайн проводим, это в основном либо через телемост, либо даже у нас, допустим, часть оффлайн, часть онлайн подключаем просто через там Viber, вот такие вот, через мессенджеры, когда надо быстренько о чем-то переговорить, скажем так. Ну это быстренько переговорить, понятно. А вот с точки зрения совета директоров, если вы хотите его попробовать, совет акционеров, то вы не используете что-то специальное, какую-то технику, то есть как у вас это происходит? Нет, не используем. Технику у нас обычно используется уже когда прям много идет какое-то совещание с допустим топ-менеджерами. И если кто-то из них удалённо, то используется. Ну да, смотрите, здесь какой-то рекордер нужно. Они, начиная от 10 тысяч спикерфоны на небольшую переговорку, это такая таблетка. джебер такая. Ну вот на неё можно уже нормально записывать. Если люди там не очень друг от друга далеко, то будет хорошо всё улавливать. Если люди далеко прям сидят друг от друга, то есть помощнее такая штука. У нас есть рекомендации, ссылочки на приобретение. На 40 тысяч можно купить два микрофона, на разные концы столов ставятся. Подключаются к одному такому коммутатору, который хорошо уловит звуки, в принципе, даже из большой переговорки. Ну и совсем такой хороший инструмент, это на 100 тысяч с шумоподавлением, с помощью искусственного интеллекта, такой профессиональный спикерфон, то есть от 10 до 100 тысяч решает проблему качества записи. Но вот у нас эта таблетка, не знаю, за какую стоимость мы её купили, но, честно говоря, как-то оставляет желать лучшего. Возможно, помехи, когда приходят, допустим, на переговоры с множеством ноутбуков, да, и вот то ли они помехи создают, но какое-то вот... В общем, мы не очень довольны ей, если честно. Ну да, здесь в этом смысле, ну, компания-то у вас серьёзная, я думаю, что... Если вы какого-то айтишника сюда подключите к этому процессу местного там сисадмина, то... Ну вот он выбрал, но что-то как-то не очень. Она нас устраивает. Ну, надо посмотреть, что за модель, понять, сколько у вас там людей, и если... То есть, в принципе, для качества записи бывает нормально. Даже вот если кажется, что не очень, но система, она может нормально это всё проглатывать. Второй момент — это качество общения. Если люди нормально, ну как нормально, то там не требуется прям совсем какой-то супер-упер уровень переговоров, но хотя бы если не сильно перебивают и в целом членораздельно говорят о том, что они имеют в виду. То есть система тоже справляется со всем этим нура. Ну то есть сколько человек она может распознать, сколько голосов? Она может распознать, ну в среднем 10-15 она распознаёт. Хорошо справляется. До 5 она хорошо справляется. Когда 10, там уже тембры могут близко друг с другом заотноситься. Она может, если качество записи у кого-то не очень хорошее, кто-то далеко сидит и что-то тихо говорит себе под нос, она может его приписать к другому спикеру. Ну так как у нас по тембрам идет разбиение. То есть в целом Для больших переговоров это все надо тестировать, надо отстраивать, смотреть. Могу сказать, что в Одинессе начали уже тоже совет директоров проводить с помощью нашей системы внутри. Причем они такие длительные там бывают. У вас по длительности сколько? В среднем часа два. Ну вот до двух часов оно там точно все нормально распознает. Если больше, там надо смотреть. Но мы сейчас оптимизировали. То есть оно там и с тремя часами, в принципе, тоже справляется уже сейчас. А так, в плане использования для проектных задач, если вы еще и проектами тоже руководите, то вот именно Project Manager очень любит нашу систему. Для проектных встреч, начиная от работы с программистами, руководителями по производству и сотрудниками производственными, заканчивая любыми переговорами с подрядчиками. С точки зрения тестирования, начала использования Я могу вам небольшой демо провести. Если у вас есть запись, не готовили на сегодняшнюю встречу? Нет. Давайте я демонстрацию небольшую проведу. Покажу в целом как работает наш продукт. Так, можно любой формат аудио-видео подгружать, и дальше оно распознаёт, делает расшифровку, конвертирует, и дальше можно проставить количество людей, которые там были, если мы знаем. Если не знаем, то можем написать затрудняюсь и отправить на расшифровку для ускорения можно там галочку сразу автопротокол сделать если у нас галочка не стоит то даст возможность там дополнительный функционал то есть придется в две итерации это делать но зато там сейчас покажу какой дополнительный функционал В чем специфика? В том, что сервисов там, да, действительно много сегодня, но, например, со смысловыми абзациями, вот как у нас. Сейчас покажу. Это вот именно, чтобы по смыслу разбивалось. Этого нет, потому что это отдельный искусственный интеллект, который разбивает на смысловые абзации, чтобы оно нормально, удобно читалось. Аббревиатуры. Вот слова какие-то, да, англоязычные, CMS, например, или еще что-то. Вот здесь очень специально, такое техническое было обсуждение, очень много аббревиатур. Дальше, вот покажу сейчас по спикеру. Ну да, вот. оно дальше разбивает спикер 1, спикер 2 и можно проставить кто есть кто и оно по всему документу уже раскидает можно послушать какие-то кусочки отдельные по таймкодам на плейд послушать и можно если что подкорректировать какие-то сложные фамилии бывает он не расслышит так ну и после того как мы это все сделали это можно там скопировать скачать в таком формате вот она готова стенограмму встречи так и Дальше можно отправить на получение автопротокола. Часовую встречу он минут за 10 обработает, а автопротокол еще быстрее, за пару минут он сделает. Автопротокол он делает на основании выжимки и основной сути, и поиск ищет задачи. Сейчас покажу, как это выглядит. Сейчас какой-нибудь покажу. Например, мы встречу проводили, здесь есть ключевые моменты, есть следующие шаги. В ключевых моментах это ход обсуждения основной тезисы, а следующие шаги это он ищет потенциальные задачи, где звучала где звучало как раз, что нужно сделать. И если оно звучит более-менее членораздельно, вот я могу вот здесь показать, например, коллеги прямо навстречу тестировали и хотели проверить, как оно будет дальше в автопротоколе. И озвучили что-то. Петрову и Николаеву подготовить отчет по выгрузке документов в понедельник. Сидорову обзвонить подрядчиков для контроля по 30-му минуту. Василий, ставьте отчет в следующем дне и представьте Владиславу. И оно вот, оно четко все подхватило. То есть он любит отглагольные формы, но если даже нету, это необязательно именно таким образом ставить задачи. То есть можно просто обсуждать и система она и будет сама находить по косвенным признакам. То есть у нас нету требований потому что именно определенным образом надо говорить, особенно кодовые слова какие-то называть, таких требований нет. Единственное, что надо, поработать с автопротоколом, то есть сесть в конце, после уже расшифровки, что-то лишнее, может быть, удалить. Из-за расшифровки можно выделить главного спикера, у нас есть такое понятие, либо один, либо двое, Это Жирник ему подсвечивает прямую речь. И можно посмотреть какие-то фразы, ну что-то в автопротокол докинуть, если там чего-то не хватает. В целом получается, что... Ну вот как раз вот эта расшифровка, которую я только что закинул, телефонного разговора, вот она получилась. Вот на 9 минут люди пообщались, обсудили какие-то моменты. Ну вот 10 минут разговора такого содержательного — это получается почти 4 страницы текста. И в этом смысле очень удобно. И собеседование вот мы тоже коллеги проводят, потом мне скидывают, я читаю, что там люди отвечают на вопросы, и очень удобно потом понимать уже к собеседованию, к финальному, не спрашивать то же самое. И причем это за пять минут. То есть час общались, я за пять минут смотрел ответы на вопросы. То же самое совещание, где интересно было бы тоже понять, о чем там обсуждали, о чем договорились, можно за пять минут прочитать основные выступления. Вот как раз для этого наша система и создана. Да, интересно. Ну да, то есть если ее начать использовать не только для каких-то отдельных совещаний, а для разных юзкейсов, эта технология, она прям в жизнь проникает и становится уже неотъемлемым ее спутником, скажем так, на работе. Очень много времени экономят. Если много устных коммуникаций, то чтобы по несколько раз одно и то же не рассказывать, один раз там либо записал, либо встречу с кем-то провел, потом ее раскидал всем. И уже людям сказал, где что смотреть, где что искать. В письменном виде это намного проще делать. Есть у нас еще такая функция, вот можно ссылочку сделать, вот такую вот публичную. И можно её скидывать вовне, то есть любой сможет почитать ключевой момент следующей шаги, послушать. Да, интересно. Так, а по... У вас есть возможность, допустим, нам на одно собеседование дать опробовать какое-то там количество времени? Да, давайте. мы дадим вам доступ. Вы про цены знаете? Так, про цены мы разговаривали как раз с вашей коллегой. Она меня тогда назвала, но, честно говоря, уже это где-то далеко там у меня в записи осталось. Ну вот про юридических лиц. У нас корпоративный кабинет, который мы делаем под компанией, словно formatronic.timelist.ru. У вас своя база. в которой можно будет, ну после того, как вы примете решение, что вам это надо, будет база, в которой вы сможете использовать единый баланс, то есть будет там 230 часов у нас начинается объем для корпоративных клиентов, но 230 часов это на год это получается, ну если брать там 200 рабочих дней в году, это Это получается чуть больше одного часа в день. То есть когда компания начинает понимать, что в целом в день она по 1-2 часа будет использовать, либо один раз на полтора часа. То есть понимает, какие use cases она может использовать себя в организации, то час расшифровки он получается начинает стоить 413 рублей. То есть 413 рублей это половинка часа примерно одного сотрудника, специалиста хорошего. То есть зарплата 100 тысяч, это как раз 1000 рублей в час. А если мы полчаса экономим чьего-то времени, то это уже как окупается. Так, а если мы за год не используем, остаются какие-то часы, их как-то можно перенести дальше? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас пакеты на год, обычно кто начинает использовать, тот уже использует, поэтому мы здесь за осознанное приобретение, то есть мы вам можем дать потестировать так, чтобы вы осознали для себя понимание технологии, ее полезность, потому что кто начинает использовать, У нас есть компания из двух-трех человек, они пакет 230 часов за два месяца используют. Вот, например, небольшая ассоциация у нас из трех человек. Они проводят вебинары, их записывают, потом на сайте выкладывают эти материалы, используют для контент менеджмента. Они встречи внутренние проводят, у них потом экспертные советы они организуют, ну такое как event management, можно сказать. И собеседование, и заметки они тоже, что кто там чего обещает, подрядчики потом, если что, можно открыть и посмотреть, да, что обещал. И разработки они используют, чтобы потом с программистами технические задания как-то их согласовывать. И у них, вот мы сами удивились, купили пакет за 95, причем таки попросили рассрочку, мы им рассрочку согласовали на несколько месяцев. И смотрим, они уже через месяц полпакета за расходы. Так что в целом тут вопрос проникновения технологии обычно как бы не остается у кого на год, а вопрос уже если приобретать, то приобретать Так, смотрите, как тогда можно потестировать. Мы вам можем дать доступ к такому тестовому кабинету корпоративному. И сколько вам учеток потребуется, чтобы потестировать? Так, ну я думаю, что две. Так, две учетки. Я бы попробовала на собеседованиях, там же действительно такая интересная тема, чтобы выжимку сразу делать с важных собеседований, сразу к генеральному, чтобы хотя бы какое-то представление он имел заранее. Так, и одно вот для совета учителей. Совет у вас как часто проходит? Так, он не так часто проходит, где-то раза два-три в месяц. Но это то, что нам в первую очередь нужно протоколировать. Дальше вы там попробуйте и настроите. Совет учредителей, он, конечно, там цена времени его, она зашкаливает по дороговизне. Если перемножить фонд оплаты труда и важность принимаемых решений, то они, конечно, проходят редко, но зато если все там получается нормально, колоссальная ценность, особенно для тех, кто потом эти решения должен исполнять. Потому что если они не присутствовали, а им важно эти задачи потом в четком виде обозначить с пониманием контекста, ну не всю расшифровку может быть присылать, а присылать отдельные выжимки, куски какие-то даже для вот реализации. И в этом смысле я бы на вашем месте вот с аудио форматом тоже бы попробовал потестировать то есть попробовать с тем звуком что есть сейчас если не получится нормально то обратиться к нам может быть кусочек записи скинуть даже чтобы мы там посмотрели у нас есть анализатор такой встроенный который может оценить качество То есть там есть и сильные помехи. Кто-то у микрофона очень сильно шелестит или что-то еще там делает. Оно может сбивать звук. Вот. И есть такие переносные еще рекордеры. Я сейчас покажу так просто, чтобы визуально вы примерно представляли. Так. Вот, например. Сейчас покажу. Вот такая штучка. Вот туда два микрофона подключаются. Она может быть на батарейках, можно ее переносной делать. И вот такой хороший вариант, японская технология. И, например, да, к нему такие два микрофончика идут, два стола. Вот на всё про всё такая штука будет 43 тысячи стоить. А можно вот как раз есть, например, Переносной. Вот он такой, 15 тысяч стоит. По центру стола поставил. Сейчас подорожал, уже 18. Тоже японский. Небольшой, он такой вот, с пачкой сигарет. Так, это именно, чтобы записывать звук, да? Да, он четырёхканальный, и по центру стола ставится, и нормальный звук получается. То есть если что-то у вас с той техникой, которой не получается, что-то не срабатывает, есть еще вот условно вот спикерофоны. Бывают совсем как бы такие самые простые варианты. Вот такой вот бывает. Ну вот у нас типа такого, да. А бывает вот он вроде так же выглядит. Ну, он уже сорок... А, так, подождите. Ну, насколько я помню, у нас тоже какой-то недешёвый он был. Ну, если недешёвый, значит, надо просто понять, что, куда... Помехи, да, почему создаются, видимо... Но у нас больше помехи нам не для записи, а для трансляции по телемосту. И вот почему-то у нас, скажем так, другие коллеги, бывает, плохо слышат по нему. Ну вот, есть вот такая моделька, нам один клиент порекомендовал, они у себя ее купили. Neurity A221S. Восьмиэлементная микрофонная решетка с формированием луча. И здесь искусственный интеллект шумоподавления, эхоподавления, автоматическая регулировка усиления, искусственный интеллект подавления реверберации. И можно подключать четыре устройства. Такая хорошая вещь, вроде так же выглядит, но стоит сто тысяч, правда. Можно будет с техникой потестировать, но я точно могу сказать, что у нас модели искусственного интеллекта, они на краю технологического прогресса лежат. И плюс еще дообучены под русский язык. То есть если с нашими моделями у вас ничего не получится, то ни с какими у вас моделями не получится. Но то, что тестировали с другими коллегами, это абсолютно не факт, что с нами у вас нормально не получится. Потому что у нас на порядок технологически более развито, чем у предшественников. И даже то, что в YouTube, например, идет какой-то подстрочник без запятых, с неправильными окончаниями. или там Яндекс спички предлагает подстрочник такой потоковый. Все технологии потоковые, они на порядок хуже, чем технологии дискретные, как у нас. Когда ты запись закинул, и она обработала тебе рядом моделей, разбила на абзацы, запятые проставила более грамотно, там окончание поправила, сложные слова вон там мы половину википедии подгрузили, чтобы он там локации хорошо узнал. Ну, то есть, чтобы сравнить даже вот с этими поточными, там совсем другого качества. Поэтому рекомендую потестировать. Тогда две учетки вам дадим. Вы с Евгением, да, взаимодействуете? По-моему, да. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Две учетки вам дадим и тогда И видеоролик еще вам скинем, чтобы там коротенький посмотреть. Ну да, как использовать. Так, ну и в целом у нас сервис облачный есть. Мы его на российских серверах защищенных используем. Так у нас в реестре отечественного ПО наш продукт размещен. Поэтому безопасность мы обеспечиваем. И многие крупные компании, заводы, в том числе предприятия, доверяют нашим облакам. Даже есть банковская структура, тоже доверяет нашим облакам. У нас там все сертификаты есть. Но если вам для внутреннего потом, если захочется каких-то там процессов иногда бывает, у нас там вариант в свой контур тоже есть. Там тариф от 500 тысяч рублей начинается. Так что здесь уже обычно берут пилотный либо облачный. То есть понимают, что хотят в контур, но берут облачный пакет. После того, как его уже полностью оттестировали, зарасходовали и на процессы натянули, уже рассматривают приобретение в контур. Просто он еще требует видеокарты. Контуру пару видеокарт где-то в зависимости от требований к качеству автопротоколирования. Если требования высокие, то на 2,5 миллиона надо будет закупиться. Если требования чуть ниже, то можно на 400 тысяч закупиться. Сейчас многие искусственные интеллекты себе внедряют и некоторые прям хотят в контур. Так, ну смотрите, мы сейчас пообщались, я вам сейчас тоже пришлю результаты нашего совещания. Да, хорошо, спасибо. И пришлете тогда вот эти вот две учетки. Попробуем. Какой у нас срок будет на использование? Ну, вам сколько надо протестировать времени? Сложно сказать. Я пока не знаю, когда у нас директор будет в командировке, потому что он у нас постоянно, честно говоря, уезжает, и чтобы ему протестировать главное ещё. Но я думаю, что в течение недели, если это будет нормально... Так, одна неделя. Сегодня тогда я ему прям попробую отправить, если он не ехал еще. Там главное запись, да, подгрузить. Запись подгрузить может любой. И я вам, кстати, вот сейчас еще покажу последнее, что у нас такой социальный механизм еще работает в корпоративной системе. То есть вы сможете сюда потом людей добавить и эти расшифровки внутри обмениваться внутри вашего портала, можно так сказать, портала таймлист. То есть вот можно ими поделиться с коллегами и расшарить для всех, то есть можно будет зайти потом посмотреть какие расшифровки у кого есть и найти. И у нас совсем скоро будет поиск прикручен полнотекстовый. То есть нужно будет по всей базе знаний находить информацию. То есть сейчас ценность не осознается, потому что вы этим не пользовались. Но как только у вас там будет 50 расшифровок разных, вы уже будете этим пользоваться как частью своего мозга. То есть что там кто говорил, а что мы там обсуждали. Вбиваете кодовые слова, там, Иванов или Болимеры, не знаю, что-то еще, и находите совещание, где вы что обсуждали, и дальше дословно можете вычленить и предъявить коллегам, если кто-то что-то забыл. То есть культуру повышает ответственность за сказанные слова. Всё понятно, нужно пробовать, потому что если действительно это окажется настолько эффективно, то я думаю, что мы возьмём это в оборот рабочие нашей компании и повысим эффективность некоторых процессов. Хотелось бы. Да, да, я был бы рад. У нас, я так скажу, как пиво, которое выходит новое на рынке, его там пробуют один процент, те, кто к старому уже привык, а потом и дальше распространяют это все и постепенно новая марка выводится на рынок. Вот у нас сейчас инновационная технология, инноваторы такие, они понимают, что здесь потребуется изменение привычек, здесь требуется определенное усилие. И организационные, и методические, и коллегам, скажем так, где-то приходится помогать по-разному, где-то стимулируя, где-то мотивируя. Но в конечном итоге оно потом дает эффективность взрывную. Но вначале нужно инновационно это все пробивать. То есть оно само не заходит, как и любая инновационная технология. Требует внедрения еще кем-то, да? Причем даже требует внедрения не потому, что она сложная и много кнопочек, а потому что она требует изменения подхода. Вот люди привыкли что-то себе чиркать ежедневно, но то, что они там себе чиркают, это словно там из 30 слов 5 дословно, все остальное 25 то, как они поняли. Ну да, свои интерпретации. И дальше люди привыкли уже жить так. А тут мы говорим, что ребят, попробуйте по-другому, попробуйте обращаться к первоисточникам, а не к тому, что каждый себе чиркает. И это сложно, потому что это накладывает определенную ответственность на людей. И требования к эффективности, с одной стороны. А с другой стороны, ну ты черканул и побежал дальше. А тут запись надо подгрузить, посмотреть, обработать, чуть-чуть времени на автопротокол потратить. Но зато потом это экономит колоссальное количество времени уже на этапе реальной работы. Но инвестировать надо вначале. Вот в этом основная сложность. Ну как в стройке, я не знаю, сейчас там BIM-технологии внедряются, цифровое проектирование, MultiD. И вот я уже знаю коллег, которые там 10 лет на этом рынке. И многие на этих чертежах обычных от руки чертят и строят таким образом и потом эксплуатируют. Почему? нужно обучать и рабочих потом не этими бумажными чертежами пользоваться, а уже какими-то электронными. Кто внедрил там, не знаю, какой-нибудь перекресток или пик, он и застраивает микрорайонами теперь, потому что ему эта технология позволяет это делать. То есть в этом смысле это не так, что вот потестировали и оно само проникло. Как вирус. Этот вирус, он начинает уже работать, когда его в начале помогут ему распространиться. Да, согласна. Так что в целом, когда будете тестировать, тоже помните об этом, чтобы если что не пропустить инновационную технологию мимо себя, упустив выгоды, возможно, для вас. Да, спасибо большое, я, в принципе, записала, но если вы мне ещё пришлёте автопротокол... Обязательно пришлю. Вот как раз и посмотрим, да, что я успела записать и что будет выдано программой. Всё, спасибо большое, у меня... Спасибо, Анастасия, хорошего дня, да, договорились обо всём. До свидания. Спасибо, до свидания. .

imelis

timelist_papers

Как проводить рабочие встречи эффективно и помогать “ИИ Таймлист” справляться лучше? Для получения более качественного автопротокола можно помочь ИИ за счет применения тайм-менеджерских лайфхаков: В конце встречи подводить короткий итог "о чем договорились". Это страшно полезно для ИИ и будет удобно протоколисту, который в конечном итоге отправляет всем итоговый саммари (протокол встречи). Протоколисту будет достаточно заглянуть в последние абзацы расшифровки и сверить итоги с тем, что получилось в автопротоколе. Это очень удобно, и это в целом повышает культуру совещаний.💯​ Второй лайфхак - Таймлист AI любит глагольные формы и результато-ориентированные формулировки. Если говорить пространно, например "неплохо бы нам рассмотреть вариант реализации концепции", то система будет хуже справляться с автопротоколированием по сравнению с тем, если задачи ставить четко, начиная с глагола. Например "Подготовить Иванову аналитику за январь в разрезе выручка/клиент до следующей среды." - это хорошо!👍​ Не перебивайте друг друга на совещаниях. Искусственный интеллект, в принципе, как и человеческий, не любит перебиваний. Если говорить по-очереди, то можно будет на 100% быть уверенным, что ни одна ценная мысль и задача не потеряется.😉​ Не ждите, что ИИ за вас сделает идеальный протокол. На то он и называется "Автопротокол". В следующих шагах почти всегда будь чуть больше задач, чем для этого требуется. Это сделано для того, чтобы не потерять ценные мысли и задачи, и вы могли лишнее просто удалить.🧠​ Удостоверьтесь, что качество записывающих устройств более или менее нормальное. Система не требует супер-качества спикерфонов или специального многоканального оборудования. Но важно, чтобы в записи не было сильных шумов, чтобы говорящий не был далеко от средства записи, а при записи не было сильных посторонних шумов.👌​ И не забывайте ставить "на запись".🔴 Если вы поставили встречу "на запись" и у вас есть доступ к Таймлист, то вы можете быть уверены, что искусственный интеллект сделает работу вашей команды результативней!🏅

Следующие доработки

html

Следующие доработки Да, давайте запланируем мобильные приложения! Под айос я бы предложил вначале как под более платежную аудиторию. Давайте запланируем сразу после реализации работ по лайту. Нам это приложение сильно расширит рынок, но сейчас нам нужно доделать лайт в части:Биллинг в части интеграции с юкассой и автоматизации для юр лиц по скачиванию счета и запроса акта.Партнерский кабинет.Добавление функционала занесения своих терминов (в коде ИИ есть, нужно вывести только в будет в профиле). В 1С уже сделан такой функционал если что и там все работает со стороны ИИ.Аудиопрокрутку в то место, где таймкоды показывает. (аудиодорожка)В базе данных удобный JSON для выгрузки файлов для обучения своей модели ИИ (сейчас в базе данных сохраняются сущности, но выгрузка очень неудобная для наших специалистов.Отдельные хранилища (рассмотреть вариант для хранения файлов)Под эти все моменты дизайн уже есть в фигме (выше скидывал).Далее из бэклога то, что точно нужно и под что пока нет дизайна:Расшифровка по ссылке ютьюб-роликов.Поиск прикрутитьВыведение отдельного окошка для нашей GPT модели (аля чат-бот GPT). У нас своя модель вместо GPT4 на сервере уже установлена, мы ее немного еще поднастроим и хотим как отдельный мини-сервис внутри лайта вывести для обработки протоколов в разных вариантах и не только протоколов и любых других текстов.Возможность через телеграм-бот отправлять на расшифровку и протокол аудио файлы и ссылки на ютьюб и получать обратно протокол и расшифровку.И мы сразу после праздников будет интегрироваться с 1С CRM, там возможно понадобиться что-то дополнительное в плане помощи (тот же рестапи в докер упаковать) или есть идея вообще отдельную базу сделать админки с рестапи и кабинетом сделать для них свою, так как у них 1000 клиентов, и которых дай Бог несколько сот будут пользоваться функционалом нашего расшифровщика и нам важно будет раз в месяц видеть сколько по их клиентам идет выручки, чтобы отчислять их агентские.

Инструкция Таймлист Лайт

html

Инструкция Таймлист Лайт Выберите интересующий Вас раздел и нажмите на треугольник слева, чтобы раскрыть его содержимое.Доступ к сервису: i.timelist.ru ВИДЕО ИНСТРУКЦИЯ: https://disk.yandex.ru/d/yLHBYgTFTZKJTg Как получить расшифровку, конспект и автопротокол аудиозаписи через браузер?На главном экране нажмите на кнопку Загрузить файл. Выберите и загрузите нужный файл. Можно подгружать файлы любого формата. Нажмите на появившуюся кнопку Конвертировать. Нажмите Расшифровать. Начнётся процесс загрузки файла с Вашего устройства (со смартфона, персонального компьютера, при этом интернет отключать нельзя) на защищенный сервер Таймлист Лайт. Начнётся процесс конвертации файла на стороне сервера Таймлист Лайт. В списке файлов на расшифровку можно увидеть загруженный файл. Выберите предположительное количество спикеров, которые задействованы в загруженной аудиозаписи. Затем нажмите Расшифровка и дождитесь завершения обработки. Чем точнее указано количество, тем точнее будет расшифровка. Вы увидите статус сообщение “Обрабатываем файл”, что означает процесс оценки времени расшифровки файла нейросетью. После чего появится индикатор времени расшифровки файла нейросетью. Расшифровка Готова! При необходимости нажмите на стрелочку, чтобы скрыть или раскрыть расшифровку файла. Проставим имена спикеров, которые участвовали в обсуждении: Сохраняем имена спикеров: Выделяем имена главных спикеров: Теперь формируем на основе полученной расшифровки автопротокол. Ожидаем процесс формирования протокола. Теперь можно работать с расшифровкой и протоколом, переключаясь между вкладками в верхней части экрана. Вручную проверяем правильность автопротокола (при необходимости удаляем или прибавляем лишние пункты). Добавляем пункт. Обязательно жмём кнопку сохранить. После чего сохраняем расшифровку и автопротокол в нужном формате или сохраняем текст в буфер обмена для дальнейшей работы: Для смены пароля, покупки пакетов можно нажать “Личный кабинет” и вкладку “Оплатить”: Как загрузить в систему аудиозапись с iPhone?Зайдите в диктофон на iPhone, выберите нужную запись и нажмите на три точки. Нажмите Сохранить в Файлы . Зайдите с телефона в Таймлист Лайт: i.timelist.ru.На главном экране нажмите Загрузить файл. Нажмите на окно для загрузки файлов. Выберите источник, в котором у Вас хранится аудио- или видеофайл.Если Вы записали аудио через диктофон на iPhone, то нужен пункт Выбор файлов . Нажмите Конвертировать. Нажмите Расшифровать. Выберите количество спикеров и нажмите Расшифровка.Информация о количестве спикеров поможет ИИ более точно распределить реплики между говорящими. Готово! Теперь можно получить расшифровку, конспект и автопротокол, переключаясь между вкладками. На главном экране нажмите на кнопку Загрузить файл. Выберите и загрузите нужный файл. Можно подгружать файлы любого формата. Нажмите на появившуюся кнопку Конвертировать. Нажмите Расшифровать. Начнётся процесс загрузки файла с Вашего устройства (со смартфона, персонального компьютера, при этом интернет отключать нельзя) на защищенный сервер Таймлист Лайт. Начнётся процесс конвертации файла на стороне сервера Таймлист Лайт. В списке файлов на расшифровку можно увидеть загруженный файл. Выберите предположительное количество спикеров, которые задействованы в загруженной аудиозаписи. Затем нажмите Расшифровка и дождитесь завершения обработки. Чем точнее указано количество, тем точнее будет расшифровка. Вы увидите статус сообщение “Обрабатываем файл”, что означает процесс оценки времени расшифровки файла нейросетью. После чего появится индикатор времени расшифровки файла нейросетью. Расшифровка Готова! При необходимости нажмите на стрелочку, чтобы скрыть или раскрыть расшифровку файла. Проставим имена спикеров, которые участвовали в обсуждении: Сохраняем имена спикеров: Выделяем имена главных спикеров: Теперь формируем на основе полученной расшифровки автопротокол. Ожидаем процесс формирования протокола. Теперь можно работать с расшифровкой и протоколом, переключаясь между вкладками в верхней части экрана. Вручную проверяем правильность автопротокола (при необходимости удаляем или прибавляем лишние пункты). Добавляем пункт. Обязательно жмём кнопку сохранить. После чего сохраняем расшифровку и автопротокол в нужном формате или сохраняем текст в буфер обмена для дальнейшей работы: Для смены пароля, покупки пакетов можно нажать “Личный кабинет” и вкладку “Оплатить”: Зайдите в диктофон на iPhone, выберите нужную запись и нажмите на три точки. Нажмите Сохранить в Файлы . Зайдите с телефона в Таймлист Лайт: i.timelist.ru.На главном экране нажмите Загрузить файл. Нажмите на окно для загрузки файлов. Выберите источник, в котором у Вас хранится аудио- или видеофайл.Если Вы записали аудио через диктофон на iPhone, то нужен пункт Выбор файлов . Нажмите Конвертировать. Нажмите Расшифровать. Выберите количество спикеров и нажмите Расшифровка.Информация о количестве спикеров поможет ИИ более точно распределить реплики между говорящими. Готово! Теперь можно получить расшифровку, конспект и автопротокол, переключаясь между вкладками.

Технические характеристики решения

html

Технические характеристики решения Требования:Task STT_WisperX_large+diarization+speaker_identification требует:- видеопамяти 13 Гб- ОЗУ 12 Гб? Яндекс оставляет за собой право устанавливать любые лимиты и ограничения, включая далее перечисленное, но не ограничиваясь этим:на количество обращений к Сервису - в размере 10 тысяч обращений в сутки;на объем проверяемого текста - в размере 10 миллионов символов в сутки.Вопросы:Нагрузка на сервер, сколько запросов планируется обрабатываться, интенсивность запросов, управление этими запросамиБезопасность данных Texte des blocs: Task STT_WisperX_large+diarization+speaker_identification требует:- видеопамяти 13 Гб- ОЗУ 12 ГбIgor Vinokurov May 16, 2023, 7:42 PM@Сергей Ощепков @Dmitry Ilvovsky, прошу посмотреть по ссылке и обозначить подходит ли Вам яндекс клауд и нужно ли нам будет что-то еще кроме него, чтобы сделать там тестовый сервер и, как я понимаю, отдельно продуктив. https://datasphere.yandex.ru/?yc-skip-auth=1 И прошу обратить внимание на сервисы внутри сервиса Yandex DataSphere для понимания технологических возможностей, которые нам будут полезны для продуктаМарк Атугодаге May 16, 2023, 8:57 PMDataSphere точно не подходит, т.к. там есть проблемы с работой некоторых важных библиотек. Про другие сервисы Яндекса ничего конкретного сказать не могу, но там вероятно тоже будут похожие проблемы.Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:04 PMА что может подойти в этом случае из российского? МТС хвалят. У Сбера и Ростелекома ещё есть свои и вк, несколько известно, которые всем гос.требованиям удовлетворяют в том числе Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:02 PMИ про датасфер информация проверенная? Потому что выбора у нас, насколько я понимаю не так много в РФМарк Атугодаге May 16, 2023, 9:12 PMНу я на себе проверял + мои знакомые тоже нелестно отзывались о нем.Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:18 PMЕсть вариант использовать Colab Pro. Он даже дешевле, чем Яндекс.Облако. Чтобы его купить есть отдельные сервисы - напрямую нельзя. Единственный ньюанс - Колаб про подходит для разработки и обучения моделей, но это не сервер и там модель размещать нельзя.Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:17 PMПро МТС, Ростелеком и Сбер ничего не могу сказать.Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:27 PMЗарубежные не может использовать, только российские. Соответственно, задача на исследование что может из российского Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:29 PMУ сбера, у ВК, у Яндекса, у МТС есть свои ИИ, они где их размещают?Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:32 PMИ если Яндекс клауд не подходит, то нужно выбрать что для ИИ подходит, учитывая возможность размещения там же нашей 1С части продукта для работы в вебе, чтобы аккаунты не плодить @Oleg M. Kuzmin @Dmitry Ilvovsky Texte des blocs: Task STT_WisperX_large+diarization+speaker_identification требует:- видеопамяти 13 Гб- ОЗУ 12 ГбIgor Vinokurov May 16, 2023, 7:42 PM@Сергей Ощепков @Dmitry Ilvovsky, прошу посмотреть по ссылке и обозначить подходит ли Вам яндекс клауд и нужно ли нам будет что-то еще кроме него, чтобы сделать там тестовый сервер и, как я понимаю, отдельно продуктив. https://datasphere.yandex.ru/?yc-skip-auth=1 И прошу обратить внимание на сервисы внутри сервиса Yandex DataSphere для понимания технологических возможностей, которые нам будут полезны для продуктаМарк Атугодаге May 16, 2023, 8:57 PMDataSphere точно не подходит, т.к. там есть проблемы с работой некоторых важных библиотек. Про другие сервисы Яндекса ничего конкретного сказать не могу, но там вероятно тоже будут похожие проблемы.Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:04 PMА что может подойти в этом случае из российского? МТС хвалят. У Сбера и Ростелекома ещё есть свои и вк, несколько известно, которые всем гос.требованиям удовлетворяют в том числе Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:02 PMИ про датасфер информация проверенная? Потому что выбора у нас, насколько я понимаю не так много в РФМарк Атугодаге May 16, 2023, 9:12 PMНу я на себе проверял + мои знакомые тоже нелестно отзывались о нем.Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:18 PMЕсть вариант использовать Colab Pro. Он даже дешевле, чем Яндекс.Облако. Чтобы его купить есть отдельные сервисы - напрямую нельзя. Единственный ньюанс - Колаб про подходит для разработки и обучения моделей, но это не сервер и там модель размещать нельзя.Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:17 PMПро МТС, Ростелеком и Сбер ничего не могу сказать.Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:27 PMЗарубежные не может использовать, только российские. Соответственно, задача на исследование что может из российского Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:29 PMУ сбера, у ВК, у Яндекса, у МТС есть свои ИИ, они где их размещают?Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:32 PMИ если Яндекс клауд не подходит, то нужно выбрать что для ИИ подходит, учитывая возможность размещения там же нашей 1С части продукта для работы в вебе, чтобы аккаунты не плодить @Oleg M. Kuzmin @Dmitry Ilvovsky Igor Vinokurov May 16, 2023, 7:42 PM @Сергей Ощепков @Dmitry Ilvovsky, прошу посмотреть по ссылке и обозначить подходит ли Вам яндекс клауд и нужно ли нам будет что-то еще кроме него, чтобы сделать там тестовый сервер и, как я понимаю, отдельно продуктив. https://datasphere.yandex.ru/?yc-skip-auth=1 И прошу обратить внимание на сервисы внутри сервиса Yandex DataSphere для понимания технологических возможностей, которые нам будут полезны для продукта Марк Атугодаге May 16, 2023, 8:57 PM DataSphere точно не подходит, т.к. там есть проблемы с работой некоторых важных библиотек. Про другие сервисы Яндекса ничего конкретного сказать не могу, но там вероятно тоже будут похожие проблемы. Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:04 PM А что может подойти в этом случае из российского? МТС хвалят. У Сбера и Ростелекома ещё есть свои и вк, несколько известно, которые всем гос.требованиям удовлетворяют в том числе Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:02 PM И про датасфер информация проверенная? Потому что выбора у нас, насколько я понимаю не так много в РФ Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:12 PM Ну я на себе проверял + мои знакомые тоже нелестно отзывались о нем. Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:18 PM Есть вариант использовать Colab Pro. Он даже дешевле, чем Яндекс.Облако. Чтобы его купить есть отдельные сервисы - напрямую нельзя. Единственный ньюанс - Колаб про подходит для разработки и обучения моделей, но это не сервер и там модель размещать нельзя. Марк Атугодаге May 16, 2023, 9:17 PM Про МТС, Ростелеком и Сбер ничего не могу сказать. Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:27 PM Зарубежные не может использовать, только российские. Соответственно, задача на исследование что может из российского Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:29 PM У сбера, у ВК, у Яндекса, у МТС есть свои ИИ, они где их размещают? Igor Vinokurov May 16, 2023, 9:32 PM И если Яндекс клауд не подходит, то нужно выбрать что для ИИ подходит, учитывая возможность размещения там же нашей 1С части продукта для работы в вебе, чтобы аккаунты не плодить @Oleg M. Kuzmin @Dmitry Ilvovsky

Управление_проектами-текст_сайт

pdf

УДК 65.012.123 ББК 65.31 У67 Рекомендовано к изданию Ученым советом Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Рецензенты: главный консультант компании IBS, вице-президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ , канд. экон . наук Г. Л . Ципес ; начальник лаборатории оценки эффективности реализации проектов с учетом рисков ООО «Г азпром ВНИИГАЗ», д-р экон. наук И.В. Демкин Авторский коллектив: А.В. Алешин (гл. 14), В.М. Аньшин (п. 5.4, гл. 6, 8, 9), К.А. Багратиони (гл . 13), В.Д. Бархатов (гл. 16), С.С. Васильева (гл. 17), А.О. Г абриелов (гл . 15), А.А. Дагаев (гл. 25), В.А. Дьяченко (гл . 24), Н.И. Ильин (гл. 22), О.Н. Ильина (гл . 1, 3–5, 10, 18, 19), О.А. Клименко (гл. 12), А.С. Колесников (гл . 21), В.В. Коссов (гл. 26), А.В. Полковников (гл. 2), Е.В. Попов а (гл. 7), И.Н. Царьков (гл. 11, 20), А.Ю. Яковлева (гл. 23) Упр авле ние проектами: фундаментальный курс [Текст] : учебник / А. В. Але - шин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2023. — 800 с. — (Учебники Высшей школы экономики). — 600 экз. — ISBN  978-5-7598-2313-1 (в пер.). — ISBN  978-5-7598-2413-8 (e-book). Учебник содержит полное и систематическое изложение основополагающих положе- ний, методов и инструментов управления проектами. Рассматриваются вопросы управ - ления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами — управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами. В новое изда - ние включены разделы, посвященные компетенциям менеджера проекта, гибким методо- логиям, инжинирингу и инновациям, управлению проектами в условиях кризисов, обо - снованию за мы сла и бизнес-плана проекта. Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополни - тельного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, про - граммами и портфелями пр оектов в организациях. УДК 65.012.123 ББК 65.31 Опубликовано Издательским домом Высшей школы экономики http://id.hse.ru doi:10.17323/978-5-7598-2313-1 ISBN 978-5-7598-2313-1 (в пер.) © Авторы, 2013; 2023 ISBN 978-5-7598-2413-8 (e-book) У67 https://elibrary.ru/rhnnkm [NEW_PAGE] 10ПРЕДИСЛОВИЕ Современные компании, различные отрасли и даже целые госу - дарства приходят сегодня к осознанию себя проектно-ориентирован - ными и, как следствие, необходимости учиться эффективно управлять проектами. Управление проектами, зародившись как практическая де-ятельность в глубокой древности и пережив свое становление как науч - но-методическая дисциплина во второй половине XX в., превратилось в настоящее время в одну из самых востребованных и перспективных методологий менеджмента в мире со своей системой международных и национальных профессиональных организаций и стандартов, а также сложившейся терминологией и совокупностью методов и инструментов. Управление проектами по своей природе является синтетической дисциплиной, объединяющей сложный комплекс вопросов, связанных с различными функциональными областями менеджмента (сроками, стоимостью, рисками, финансами, персоналом, коммуникациями и др.). В данном учебнике сделана попытка системного представления управления проектами, раскрытия процессов, протекающих при фор-мировании портфелей, программ и отдельных проектов, встраивания проектной методологии в стратегический бизнес-процесс компании. История управления проектами своими корнями уходит вглубь времен. Известны многие артефакты крупных, средних и малых проек - тов, созданных в разное время. В новейший период проектная методо - логия в своем развитии прошла ряд важных этапов. Значимые результаты в развитии рассматриваемых методов полу - чены в 1950–1960-е годы, когда были сформированы базовый инстру - ментарий и основные методические и практические подходы. В  1970– 1990-е  годы создавались профессиональные организации и развивались практика и методы стандартизации в управлении отдельными проектами. В 1990-е годы возникла концепция управления при помощи про - ектов (Management by Projects) и управление проектами пришло непо-средственно в компании. Появились методологии управления портфе - лями проектов и программами, на многих предприятиях и в организа - циях стали создаваться корпоративные системы управления проектами (КСУП). Возникла необходимость разработки способов измерения зре-лости управления проектами в компаниях, и такие приемы были разра - ботаны и стандартизированы. [NEW_PAGE] 11Предисловие Коллектив авторов, работавший над данным учебником, стремится представить рассматриваемое направление менеджмента во всем мно - гообразии, с тем чтобы обеспечить читателям системное видение суще - ствующих подходов по многим аспектам. С учетом этого была сформи - рована структура учебника. Первый раздел книги призван ознакомить читателя с историей и основными понятиями проектной методологии и современным ее со - стоянием. В этом разделе рассматриваются методологические аспекты управления проектами, его историческая эволюция, базовые понятия и современное состояние. Во втором разделе изложены основные вопросы системного управ - ления проектами. С позиций системного подхода рассмотрено несколь - ко уровней управления проектами (управление проектами в широком смысле): управление портфелем проектов, управление программами и собственно основы создания и функционирования корпоративных си- стем управления проектами. В третьем разделе системный подход реализован посредством рас- смотрения функциональных подсистем (областей знаний) управле- ния проектами. Важность этих подсистем связана с тем, что процессы управления проектами имеют функциональное наполнение, например, если речь о процессе планирования, то подразумевается планирование сроков, затрат, качества, рисков и т.д. То же можно проиллюстрировать и на примере других процессов. Поэтому изучение инструментов, меха - низмов и форм каждой подсистемы является необходимой частью на - ращивания компетенций проектного менеджера. В четвертом разделе рассматриваются возможности и опыт исполь - зования проектной методологии в различных сферах: государственном управлении в части национальных проектов и программ, инновацион - ной деятельности, инжиниринге и др. Необходимо отметить, что за время, прошедшее после выхода пер - вого издания учебника, методология проектного управления заметно продвинулась вперед. Возросла роль гибких методологий, и расшири - лась практика их использования в самых различных отраслях. Активные процессы импортозамещения, связанные с модернизацией и развитием производственного потенциала, способствовали более масштабной реа- лизации инжиниринговых и инновационных проектов. В большей сте - пени вошли в жизнь проекты устойчивого развития и «зеленой» эконо- мики. Возникновение кризисных явлений в жизни общества, пандемия короновируса и проч. не могли не затронуть характер и темпы разработ - ки многих проектов в компаниях, регионах и на уровне национальной экономики. [NEW_PAGE] Предисловие Все это потребовало переработки и обновления материалов перво - го издания учебника, внесения изменений и дополнений в рассмотрен - ные выше разделы. В результате существенно расширен методологиче - ский раздел, в учебнике появилось несколько новых глав и параграфов. Можно выделить такие из них, как «Гибкие методологии управления проектами: базовые понятия и концептуальные основы», «Управление инжиниринговыми проектами», «Управление проектами в условиях кризисов», «Обоснование замысла и бизнес-план проекта». Авторы надеются, что в новой редакции учебник будет отвечать возрастающим требованиям читателей и способствовать дальнейшему развитию проектной методологии, совершенствованию управленческих технологий в целом и более глубокому проникновению управления про - ектами в практику компаний. [NEW_PAGE] 151 ГЛАВА ИСТОРИЧЕСКАЯ ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Изучив материал данной главы, вы узнаете: yкаковы исторические корни управления проектами; yкакие основные этапы прошла дисциплина управления проекта - ми в своем развитии; yкак развивалась методология управления проектами в России. 1.1. ЗАРОЖДЕНИЕ И СТАНОВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития че - ловеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через «призму» проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения, по - трясающие воображение и сегодня, спустя тысячи и сотни лет после их за - вершения, являются яркими примерами концентрации духовных и интел - лектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого. Исторические корни дисциплины управления проектами связаны с работами классиков менеджмента Г . Г антта, А. Файоля, Ф. Тейлора. Г енри Г антт (Henry Gantt, 1861–1919) — американский инженер, предло - живший в 1910 г. новую технику календарного планирования с исполь - зованием горизонтальных диаграмм. Впоследствии диаграмма Г антта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Г антта оказалась настолько серьез - ным аналитическим инструментом, что на протяжении почти 100 лет не претерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подроб - ного описания зависимостей между задачами были добавлены связи. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами16Анри Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) — создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, став- ших основой управления проектами. Работы автора «научного менед - жмента», Фредерика Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархиче - скую структуру работ (W ork Breakdown Structure). Теоретические основы проектного управления развивались эволю- ционно [Баркалов и др., 2005]. В 1937 г. американский ученый Лютер Гулик создал разработку по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовав- шего на тот момент идеала бюрократической организации. Матричная организация является адаптивной структурой, состоящей из межфункци - ональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов. В про - тивоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным яв - ляется набор служебных должностей, в то время как для матричной ор- ганизации — некоторый набор высококвалифицированных сотрудников. В 1950-х годах управление проектами окончательно сформирова - лось как отдельная область знаний. В эти годы появились два основ - ных математических метода управления расписанием проектов — ме - тод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В це- лях управления очередным проектом ВМФ США — разработкой балли - стической ракеты «Поларис» — компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный мето - дом оценки и анализа программ. В 1959 г. Комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в ко - тором особое внимание уделялось предпроектному анализу. В 1966 г. появляется система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT — вероятностный метод сетевого планирования, который применяется в [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами17случа ях организации работ, когда последующие задачи могут начинать - ся после завершения только некоторого числа из предшествующих за - дач. Этот метод используется для определения оценок вероятности ре - ализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой по - следовательности должны быть выполнены для достижения цели про - екта, т.е. существует многовариантность реализации проекта. 1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами — это учет внешнего окружения про - ектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка ор - ганизационных структур управления проектами и системы ролей в ней. В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополне - ния, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управле - ние рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирова - ние команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI — «Project Management Body of Knowledge» («Свод зна - ний по управлению проектами»), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектами и их вклад в общее управление. 1990-е годы можно обозначить как начало массового проникно - вения методов управления проектами в менеджмент компаний раз - личных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унифи-кации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO  10006–10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами. Этапы развития методов управления проектами представлены в табл. 1.1. Важную роль в развитии управления проектами играют профессио - нальные ассоциации. В 1967 г. в Европе основана Международная ассоциация управ - ления проектами INTERNET , которая позже была переименована в Inter n ational Project Management Association (IPMA), создавшая стан - дарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами18Таблица 1.1 Этапы развития методов управления проектами № п/пМетод Го д 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2010 2020 1 Методы сетевого планиро- вания+ + + + + + + + + 2 Организация работ над проектом+ + + + + + + + 3 Календарное планирование + + + + + + + + 4 Программный инструментарий + + + + + + + 5 Структурное планирование + + + + + + + 6 Ресурсное планирование + + + + + + + 7 Планирование качества + + + + + + 8 Планирование особо слож-ных проектов+ + + + + + 9 Пофазная организация работ над проектом+ + + + + + 10 Имитационное моделирова-ние+ + + + + 11 Системное представление о проекте+ + + + + 12 Методы организации команд-ной работы + + + + 13 Методы управления знания-ми проекта + + + 14 Философия управления про-ектом+ + + 15 Г ибкое управление проектами + + 16 Устойчивое («зеленое») управление проектами+ Примечание. Здесь и далее: если не указан источник, составлено авторами. В 1969 г. в США появилась профессиональная некоммерческая ор - ганизация, представляющая интересы индустрии управления проек - тов, — Институт управления проектами (PMI). В 1981 г. в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управле - ния проектами, — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 г., а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто. За последующие десятилетия в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управ - [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами19ления. В профессиональной литературе достаточно подробно рассмотрены основные вехи становления управления проектами в России и за рубежом. 1.2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Современное управление проектами является зрелой профессио - нальной научно-практической сферой, имеющей: yсложившиеся и выверенные практикой концепции, теорию, ме - тодологию и развитые технологии; yпризнанные международные и национальные стандарты и дру - гие нормативно-методические документы; yразвитый мир профессиональных публикаций, конференций и конгрессов; yбогатый рынок профессиональных программных приложений; yразвитый рынок профессиональных услуг; yсовременные системы образования, включая различные про- граммы сертификации профессионалов; yобширные области применения в современном обществе; yрастущую популярность и значение. Анализ эволюции научных исследований по управлению проектами был проведен группой ученых под руководством проф. Т. Клоппенборга (Xavier University , США). В ходе исследования проанализировано 3554 ра - боты по управлению проектами за 1960–1999 гг., причем рассматривались только англоязычные научные статьи и монографии, имеющиеся в библи - отеках США. Результаты исследования приведены в табл. 1.2–1.5. Таблица 1.2 Распределение общего количества цитат в области управления проектами № п/п Го д Доля научных работ по управлению проектами, % 1 1960 1 2 1970 7 3 1980 29 4 1990 60 Одним из результатов исследования стало выявление трендов даль - нейшего развития управления проектами в 1990–2000-х годах: yкомпетенции; yповеденческий аспект; [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами20 yуправление стейкхолдерами; yкоммуникации; yкарьерный путь менеджера проекта; yстандарты и сертификация. Таблица 1.3 Распределение работ по группам процессов управления проектами № п/п Группа процессов управления проектамиДоля научных работ по управлению проектами, % 1 Планирование 29 2 Руководство 17 3 Контроль 23 4 Исполнение 1 5 Улучшение 14 Таблица 1.4 Распределение работ по областям знаний управления проектами № п/п Область знаний управления проектами Доля научных работ по управлению проектами, % 1 Интеграция 5 2 Предметная область 5 3 Время 24 4 Стоимость 28 5 Качество 12 6 Поставки 4 7 Персонал 4 8 Коммуникации 8 9 Риски 10 Таблица 1.5 Распределение работ по отраслям № п/п Отрасль Доля научных работ по управлению проектами, % 1 Строительство 21 2 ИТ 21 3 Инфраструктура 3 4 НИОКР 4 5 Производство 5 6 Образование 8 7 Телекоммуникации 1 [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами21Также были даны прогнозы относительно наиболее перспективных направлений для научных исследований в области управления проекта - ми, в качестве которых были названы следующие: yстандартизация; yинтернет-технологии; yконтракты; yаутсорсинг; yроль менеджера проекта; yотбор проектов; yобучение управлению проектами; yуправление рисками; yкоммуникации. Сегодня стало очевидно, что большинство прогнозов оправдалось в 2000-е годы. 1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ Управление проектами, как его принято трактовать в международ - ном формате понятий, определений, стандартов, методов и инструмен- тов, начало формироваться в России достаточно поздно, в 1990-е годы. Однако на протяжении всего XX в. в рамках различных научных школ велась разработка отдельных методов и инструментов, которые сегодня относятся к истокам формирования российского управления проекта-ми в его современном звучании. Так, сетевые графики, ставшие широ - ко известными во всем мире в связи с появлением методов управления проектами СРМ и PERT в США в 1950-е годы, были предложены рос - сийским инженером А.А. Эрасмусом в 1925 г. [Гусаков, 1993]. Основными вехами становления управления проектами в СССР и России являются следующие: 1) 1920–1930-е годы — зарождение идеи регламентации и техноло - гической увязки комплекса работ при реализации крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм; 2) 1930–1960-е годы — организация поточного строительства. На - чало управления проектами в СССР своими корнями уходит в инду - стриализацию 1930-х годов, когда сформировалась теория строитель-ного потока, явившаяся основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами22линейных моделях Г антта и циклограммах с использованием графоана - литических методов их расчета и оптимизации. Реализация принципов управления крупными проектами в строительстве, оборонно-промыш - ленном комплексе (атомный проект, космическая программа); 3) 1960–1980-е годы — сетевое планирование и управление. Пер - вые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х годов. В.И. Воропаевым созданы более общие и мощные сетевые модели, чем модели метода критического пути или GERT, — обобщен- ные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проек - тов с различными взаимосвязями между работами и временными огра - ничениями разного типа. В это же время появились первые программ - ные системы планирования и контроля проектов, такие как А-ПЛАН, АККОРД, ГАУСС и др. [Баркалов и др., 2005]; 4) с 1980 г. по настоящее время — развитие методов и средств управления проектами. В этот период формируется несколько научно- теоретических направлений развития методов и инструментов управ - ления проектами. Сущность направления концептуального проекти - рования С.П. Никанорова состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание пред - метных областей любой степени сложности. В теории активных систем В.Н. Буркова разработаны организационно-экономические механизмы для управления проектами с учетом человеческого фактора, а именно достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинте - ресованности в выполнении работ в планируемые сроки [Бурков и др., 1984]. В рамках научной школы А.А. Гусакова разработаны теория ор - ганизационно-технологической надежности, позволяющая учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, а также методы и средства имитационного моделирования, теория систе-мотехники строительства, основанная на системном подходе к осущест- влению инвестиционно-строительных проектов, принципы разработ- ки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве. Робастная технология Б.П. Титаренко предназначена для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. В 2000–2010-е годы научные исследования в области управления проектами проводились В.И. Воропаевым (си - стемная модель управления проектами), В.М. Аньшиным (управление портфелем проектов), Г .Л. Ципесом (корпоративные системы управле - ния проектами), В.Н. Михеевым (определение и развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д.А. Новиковым (развитие тео - рии активных систем) и др. [Аньшин и др., 2008; Ципес, Товб, 2009; Ми - [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами23хеев, 2009; Новиков, Новиков, 2007]. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характе - ризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современ - ных задач, таких как управление проектами в условиях экономики зна-ний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого по - тенциала, достижение долгосрочного успеха. Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество ме - неджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассо - циации — Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Мо - сковское и Санкт-Петербургское отделения Института управления проек- тами США. Набирает темпы процесс сертификации в области управления проектами. Важную роль в развитии российского управления проектами играет АНО «Центр оценки и развития проектного управления» (ЦОРПУ), основными направлениями деятельности которого являются: инициация и поддержка разработки отечественных стандартов в области управления проектами; создание и развитие системы добровольной сертификации ор- ганизаций и специалистов в области проектного управления; методическая поддержка крупных мероприятий по проектному управлению. По данным на апрель 2022 г. в России сертифицировано 5 тыс. человек по системе до - бровольной сертификации ПМ-Стандарт, разработанной в ЦОРПУ . Еже - годно проводится конкурс «Проектный Олимп». Разработано и введено в действие пять ГОСТов по различным аспектам проектного управления. Резюме Следует различать управление проектами как практическую дея - тельность и как научную дисциплину. Управление проектами как прак - тическая деятельность зародилось в древние времена, когда человече - ство встало перед необходимостью осуществления первых масштабных проектов. Формирование управления проектами как научно-теоретиче - ской дисциплины пришлось на середину и вторую половину ХХ в. Важ - ную роль в становлении дисциплины управления проектами сыграли профессиональные ассоциации управления проектами. Ключевые термины Диаграмма Г антта (Gantt Chart) — графическое представление ин- формации, относящейся к расписанию. В типичной ленточной диаграм - [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами24ме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизон - тальных полос (лент), привязанных к датам. Проект — временное предприятие, направленное на создание уни - кальных продуктов, услуг или результатов. Управление проектами — приложение знаний, навыков, инстру - ментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Контрольные вопросы 1. Каковы результаты исследования, предпринятого группой про - фессора Т. Клоппенборга? 2. Какие профессиональные ассоциации управления проектами вы знаете? 3. Как развивались методы управления проектами в ХХ в.?4. Какие основные этапы развития управления проектами в России вы можете назвать? Задание Проанализируйте какой-либо из известных проектов прошлого с точки зрения современных методологических подходов к управлению проектами (примеры приведены ниже). Проект: строительство собора Санта-Мария-дель-Фьоре (Дуомо) во Флоренции Собор Санта-Мария-дель-Фьоре, также имеющий второе назва - ние  — Дуомо, расположен во Флоренции и является одним из самых значимых проектов в истории Италии. Это одно из наиболее крупных сооружений на территории страны, увенчанное самым большим в мире кирпичным куполом. В целом строительство собора продолжалось на протяжении 140 лет — с 1296 по 1436 г. По сохранившимся до наших дней документам, многие историки сделали вывод, что храм Дуомо был возведен в конце XIII в. на месте начавшего разрушаться кафедрального собора Санта-Репарата. Второй причиной решения снести устаревшее здание послужило то, что в этот [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами25период наблюдался экономический и демографический рост во Флорен- ции, а храм по своим размерам не мог вместить всех желающих. Свое превосходство над доминирующими городами Тосканы, заключающе - еся во власти и богатстве, флорентийцы решили подчеркнуть еще и са - мым большим кафедральным собором, который превзошел своими раз - мерами не менее великолепные соборы Сиены и Пизы. По завершении всех строительных работ в 1434 г. храм Санта-Мария-дель-Фьоре был признан самым большим в Европе. Собор является результатом совместной работы многих выдаю- щихся художников и архитекторов. Первым разработчиком проекта, который заложил основание храма в 1296 г., считается Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал три широких нефа, вершина которых была увенчана куполом восьмиугольной формы. В 1302 г. архитектор умер и строительство прервалось практически на три десятилетия. В 1331 г. гильдия торговцев шерстью решает возобновить работы по возведению храма, а на пост главного архитектора назначает извест - ного в те времена архитектора и художника Джотто. Однако вместо того, чтобы продолжить строительство собора, новый архитектор берется за разработку проекта колокольни, или кампанилы. Смерть мастера, при жизни которого был возведен только лишь первый ярус колокольни, вновь останавливает едва начавшееся строительство. Работы продолжились в 1355 г., на этот раз их возглавили сразу три архитектора: Джованни д’Амброджо, Альберто Арнольди, Нери ди Фьо - раванте. Возведение нефа было завершено в 1380 г., а вот купол так и оставался незаконченным. В 1418 г. был объявлен конкурс на лучший проект купола, в котором победу одержал Филиппо Брунеллески. Имен - но этот архитектор разработал легендарный и самый большой в мире кирпичный купол восьмиугольной формы. Строительство купола было начато через два года, а завершено лишь в 1436 г. На то время это был единственный в мире восьмиугольный купол огромных размеров, в ос - нове которого не было ни одной деревянной опоры. Несмотря на неза-вершенность фасада храма, его освятил папа римский. Любой проект, создавался ли он несколько веков назад или ведется в настоящий момент, так или иначе включает в себя процессы, стадии, области знаний и управления, которые могут и даже должны быть под - вергнуты систематизации, анализу и оптимизации. На данный момент в мире разработан целый ряд подходов и методологий для эффективного создания проектов и управления ими. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами26Методология PMBОK Методология PMBОK является «классической» и представляет со- бой свод знаний, в котором подробно раскрыты области управления проектами. В PMBОK выделяется 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп. 1. Процессы инициации (необходимы для определения и автори- зации проекта или его фазы). Проект строительства собора был ини - циирован во время значительного экономического подъема Флоренции, руководство и влиятельные жители города хотели превзойти в величии кафедральные соборы своих тосканских соперников — Сиену и Пизу. Основные заинтересованные лица проекта стали его заказчиками. Оче - видно, что разработки устава и анализа стейкхолдеров на этом этапе не проводилось, однако была определена идея и концепция проекта. Реше- ние об авторизации было принято в 1289 г. 2. Процессы планирования (необходимы для определения и уточ - нения целей, планирования действий по достижению этих целей). На этой стадии из числа зодчих гильдии искусств для возведения величе - ственного сооружения был выбран архитектор проекта — скульптор Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал собор с тремя нефами и купо - лом, что, по сути, и стало первоначальным планом проекта. Были вы - браны материалы и технологии строительства. 3. Процессы исполнения (необходимы для объединения человече- ских и прочих ресурсов для выполнения плана). Старт непосредственно работам по возведению сооружения был дан в сентябре 1296 г. на тор - жественном мероприятии, которое собрало большое количество город - ских чиновников, священнослужителей и простых жителей Флоренции. Легат (личный представитель папы римского) папы Бонифация VIII в начале строительства лично приехал во Флоренцию, чтобы заложить первый камень в основание собора. В XIII в. строительство продвига - лось достаточно медленно. Архитектор Арнольфо ди Камбио решил на-чать строить собор с южной стены. После его смерти в 1302 г. строитель - ство собора приостановилось на 30 лет. Затем сменилось еще несколько архитекторов, которые изменяли и дополняли первоначальный план со - бора. 4. Процессы мониторинга и управления (необходимы для регу - лярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и коррек- тировки действий). За время реализации проект заметно изменился по [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами27содержанию, частично сменились основные стейкхолдеры, были превы- шены сроки выполнения и бюджет. Все это говорит об отсутствии сла - женных действий в части мониторинга и управления. Не было проведе - но должной работы с расписанием, распределением ответственности и анализом рисков проекта. 5. Процессы завершения (необходимы для формализации прием - ки результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению). Завершение проекта откладывалось из-за смены архитекторов и срыва сроков. Финалом строительства можно считать 1436 г. — к этому време - ни Филиппо Брунеллески закончил купол и была завершена основная часть здания. В этом году собор был освещен, хотя его фасад еще не был готов до конца. По приказу великого герцога Тосканского Франческо Медичи фасад был разобран, и строительство началось вновь. Только в XIX в. он получил оконченный вид, последний вариант фасада появился в 1887 г. благодаря архитектору Эмилио де Фабрису. Каждый из этих процессов относится к одной из областей знаний, определяемых PMBОK. Управление интеграцией. Под интеграцией понимаются: принятие решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потен - циальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состо - яние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и аль - тернативными вариантами. Управление интеграцией является задачей проектного менеджера и не может быть делегировано. В случае рассматриваемого проекта сменилось множество архитек - торов, каждый из которых на своем этапе и выступал в роли «менеджера проекта». Именно они занимались планированием, распределением от - ветственности в команде, коммуникациями, организацией работ и т.д., но не все эти люди обладали должными навыками в управлении, что также оказывало сильное влияние на организацию проекта. Требования и концепции постоянно сменялись, поэтому возникали трудности с ин- теграцией на каждом новом этапе проекта. Кроме того, не было должно - го контроля как над командой, так и над самим архитектором. Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы, как создание иерархической структуры работ по проекту, определение, пла-нирование, подтверждение и управление содержанием. Так как различные архитекторы предлагали свои идеи, то содержа - ние проекта несколько раз претерпевало изменения. В особенности это относится к сооружению огромного купола церкви, для создания кото - рого был объявлен конкурс на разработку технологии и создание модели сооружения. В целом на каждом этапе по проекту создавались эскизы, [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами28проводились технические расчеты, однако иерархической структуры и утвержденного списка работ по проекту не было. Управление сроками. Здесь определяются состав операций и вза - имосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций, разрабатывается расписание и проводится управлением им. Управление сроками в данном проекте стало проблемной областью. Во-первых, из-за постоянных смен проектных команд, эпидемий чумы и других непредвиденных факторов процесс останавливался на годы и даже десятиления, что значительно увеличило общую продолжитель - ность проекта. Во-вторых, темпы работ сами по себе были невысоки - ми и, очевидно, даже не предпринимались попытки ускорения и сжатия расписания. В итоге проект длился более 140 лет. Управление стоимостью. Имеются в виду формирование бюджета и контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление стоимостью. Финансирование проекта осуществлялось за счет средств частных инвесторов — богатых семей и профессиональных гильдий Флоренции, за время проекта поменялось несколько спонсоров. Из-за увеличения сроков и количества работ проекта по сравнению с запланированными вначале стоимость собора поднялась в разы. По проекту составлялись сметы, но бюджетирование и управление стоимостью не были приме - нены. Управление качеством. Эта область включает все процессы, свя- занные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспече - ние и контроль качества. В процессе выполнения проекта контроль качества был одним из важных элементов, который позволил выполнить цели проекта, привес - ти проект в соответствие с ожиданиями стейкхолдеров и более разумно расходовать денежные средства. В процессе возведения купола качество плана, конструкций и материалов играло решающую роль, определяю - щую физическую возможность его создания. Кроме того, требования заказчиков к самому продукту были высоки и продиктованы одной из основных целей строительства собора — имиджевой. Управление ресурсами проекта. Включает оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов. На - правление действий — организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие ресурсы, набирается и развивается кол - лектив, предпринимаются меры по управлению командой. Согласно имеющимся данным, управление ресурсами проекта было на невысоком уровне. Если материально-технические ресурсы не- [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами29посредственно интересовали архитекторов при возведении конструк- ций, то организации трудовых ресурсов не было уделено должного вни - мания. Управление рисками. Процессы, относящиеся к данной области, — это планирование управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования, монито - ринг и управление рисками. В проекте строительной сферы необходимо было в первую очередь учитывать риски, связанные с технологиями, материалами, трудовыми ресурсами. Как можно увидеть, одной из наибольших проблем стали как раз последние — смерть архитекторов, которая повлекла проблемы с планированием, организацией процессов и соблюдением сроков. Кроме того, для такого масштабного проекта необходимо было учесть финансовые риски, которые появились, но с ними справились за счет привлечения новых инвесторов. Управление заинтересованными сторонами проекта. Строитель - ство храма было масштабным проектом, который, следовательно, имел множество заинтересованных сторон. Кроме того, из-за большой дли - тельности их состав менялся на протяжении жизненного цикла проекта. Основными стейкхолдерами были спонсоры (заказчики) — влиятель - ные люди Флоренции, они выставляли требования к проекту и прини - мали результаты. Также стейкхолдерами можно считать все население города, которое затем пользовалось этим храмом, рабочих, архитекто - ров и художников, принимавших непосредственное участие в возведе - нии сооружения. Работы со стейкхолдерами не проводилось, что могло потенциаль - но создать еще один риск для проекта. Однако ярых противников стро - ительства не было, именно поэтому проект так или иначе был завершен. Стандарт PRINCE2 Другой популярный стандарт проектного менеджмента — PRINCE2 — был разработан в Великобритании. Сильными сторонами этой методологии являются гибкость, усиленный контроль над проек- том, четкое распределение обязанностей между членами команды. В от-личие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. PRINCE2 можно сравнить с гибридом классического подхо - да к проектному управлению и концентрации на качестве из системы «6 сигм». Методология PRINCE2 в отличие, например, от свода знаний PMBOK не содержит специализированных аспектов управления про- [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами30ектом (например, отраслевых), конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Г антта, WBS и т.п. Управление проектами в PRINCE2 базируется на семи следующих принципах. 1. Непрерывное бизнес-обоснование (Continued Business Justifi- cation). Причина, по которой проект начинают, должна иметь смысл с точки зрения бизнеса, а также должна присутствовать четкая окупае- мость инвестиций. Экономическое обоснование регулярно оценивается во время проекта, чтобы убедиться в его дальнейшей обоснованности для бизнеса. Собор Санта-Мария-дель-Фьоре был спроектирован таким обра - зом, чтобы внутри него могло поместиться все население Флоренции, на момент реализации проекта оно насчитывало около 90 тыс. человек. Предыдущий собор Санта-Репарата, стоявший на этом месте, вмещал в несколько раз меньше прихожан, уже заметно обветшал и начал ру - шиться. Еще один элемент бизнес-обоснования строительства — период экономического роста, в который торговцы и богатые семьи инвестиру - ют в городскую инфраструктуру ради повышения имиджа. 2. Обучение на опыте (Learn from Experience). Проектные команды PRINCE2 должны учиться на уроках, полученных из предыдущих про-ектов. «Обучение на опыте» покрывает полный жизненный цикл проек - та — от начала, через все его продолжение и до самого закрытия. Любой урок, извлеченный во время проекта, должен быть задокументирован. Этот момент был практически упущен во время строительства со - бора. Несмотря на то что архитекторы и художники опирались при про - ектировании и создании собора на собственный опыт и аналогичный опыт коллег, в процессе реализации каждый старался привнести свой подход, временами совершенно не учитывая опыт своих предшествен - ников. 3. Определенные роли и обязанности (Define Roles and Respon - sibilities). Проект должен иметь определенные и согласованные роли и обязанности в рамках структуры организации, которые включают за - интересованные стороны бизнеса, пользователя и поставщика. Обя - занности должны быть четко распределены между участниками, чего в проекте сделано не было. Поставщики и заказчики проекта сменялись слишком часто, что затрудняло получение итогового результата. 4. Управление по стадиям (Manage by Stages). Проект в PRINCE2 планируется, отслеживается и контролируется поэтапно, стадия за ста - дией. Управленческие стадии разделены точками принятия решений, [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами31что позволяет иметь одновременно высокоуровневый план для проекта в целом и очень детальный план для ближайшей стадии. Частота вех, как и в подобных масштабных проектах того времени, при строительстве собора была низкой, чего было недостаточно для полу - чения запланированного результата в рамках заданных ограничений. Ста - дии инициировались стихийно, управление стадиями было разрозненно. 5. Управление по исключению (Manage by Exception). Проект PRINCE2 имеет установленные допуски для каждой цели проекта (вре - мя, стоимость, качество, объем, риск, выгода). Реагирование начинает - ся, если возникает большая проблема, которая находится за рамками установленных допусков. Архитектор как человек, ответственный за поставку проекта и все - цело вовлеченный в процесс, был осведомлен практически обо всем, что происходило в работах проекта. Заказчики вмешивались только в ситу - ациях реализации экстренных рисков. 6. Фокус на продуктах (Focus on Products). Проект PRINCE2 фоку - сируется на определении и создании продуктов, в частности требований к их качеству. Строительство должно быть сосредоточено на итоговом результате, а не на выполнении процессов. Четких требований к про - дукту проекта сформировано не было, из-за этой лояльности его пред- ставление несколько раз менялось. 7. Адаптация для соответствия проектной среде (Tailor to Suit the Project Environment). Убедиться, что проектный метод соответствует проектной среде, что средства контроля проекта основаны на его мас - штабе, сложности, важности, потенциале и риске. Необходимо было принять во внимание компетенции персонала, доступные ресурсы и ос - новные риски создания собора, чтобы выработать адекватную модель управления проекта, выбрать релевантные метрики, правильно сфор - мулировать задачи и организовать процессы. Подводя итог, можно сказать, что любой проект может быть рас - смотрен через призму современных стандартов проектного управления. Несомненно, до появления методологий проектного управления роли не были четко распределены, а «менеджеры проектов» действовали, ско - рее, интуитивно, опираясь на небольшую базу знаний в управлении. Строительство собора Санта-Мария-дель-Фьоре — это грандиоз - ный проект, который, несмотря на крупные проблемы, почти во всех функциональных областях управления проектами все-таки смог успеш - но завершиться. Однако если бы была возможность применить мето - дологии на всех этапах реализации, можно было сократить потери во времени, деньгах, качестве и избежать ненужных рисков. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами32Проект: cобор св. Петра в Ватикане Собор св. Петра расположен к западу от центра Рима, на террито - рии суверенного государства Ватикан. История рассказывает, что на ме - сте нынешнего собора св. Петра находился цирк, на арене которого во времена Нерона предавали мученической смерти христиан. В 67 г. сюда после судилища привели и апостола Петра. Петр попросил, чтобы казнь его не уподобляли Христовой. Тогда он был распят головой вниз. В 326 г. в память об этом император Константин повелел построить базилику во имя св. Петра. Когда она обветшала, папа римский Нико - лай  V в 1452 г. начал строительство собора. После его смерти работы были приостановлены, и только в 1506 г. папа Юлий II поручил архитек - тору Браманте строительство собора. На момент проектирования собора св. Петра такую область знаний, как управление проектами, не выделяли, что сказалось в дальнейшем на строительстве этого сооружения. В настоящее время управление про- ектами завоевывает повсеместное признание. Оно показывает, что при- менение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. В середине 1990-х годов Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) выпустил первый Свод знаний по управле - нию проектами — Руководство PMB OK. Каждые четыре года выходит его обновленная версия. Для того чтобы разобрать сам проект строительства собора св. Пет - ра, будет разумно обратиться именно к Своду знаний по управлению проектами, так как он является основным руководством для изучения проектов и в нем четко расписаны все его составляющие. Рассмотрим их каждый по отдельности, чтобы выявить, где были нарушения и насколь - ко проект XVI в. отличается от проектов, создаваемых в наше время. Для начала возьмем определение проекта. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. В данном случае собор св. Петра в Риме полностью соот - ветствует определению проекта, особенно касательно его уникальности. В Своде знаний по управлению проектами выделяется четыре фазы жизненного цикла проекта: 1) начало проекта;2) организация и подготовка;3) выполнение работ; 4) завершение проекта. Касательно жизненного цикла проекта собора св. Петра, то оно не вызывает сомнений, поскольку все его части необходимы для создания [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами33и воплощения проекта. Здесь интересно отметить, что начало проекта затянулось, так как в 1452 г. папа римский Николай V повелел постро - ить собор св. Петра, а после его смерти работы были приостановлены, и только в 1506 г. папа Юлий II поручил архитектору Браманте строитель- ство собора. Строительство было начато еще в 1452 г., но проекта как единого цело - го не существовало, ведь только после указа папы Юлия II архитектор Бра - манте начал создавать проект, по которому велись работы в будущем. По - этому согласно этой точке зрения можно сказать, что у этого проекта было два начала. Сама идея воплощалась в проекты дважды: первый раз — папой Николаем V неудачно, так как проект был незавершен, а во второй раз — папой Юлием II, как известно, удачно. Несмотря на то что проект изменял - ся и пересматривался, он не прекращал своего существования. Рассматривая проект собора далее, отметим, что Руководство PMBОK выделяет пять групп процессов проекта: 1) инициация;2) планирование;3) исполнение;4) мониторинг и контроль;5) завершение.Они в каком-то смысле очень схожи с жизненным циклом проекта, поэтому нет необходимости рассматривать их детально. Видно, что ини - циация, планирование и исполнение проекта проводились дважды, и в первом случае при папе Николае V проект не был завершен. Но уже при папе Юлие II проект собора св. Петра был заново инициирован, сплани - рован новым архитектором (и не одним), а затем исполнен (хоть сроки и оказались очень длительными), проект контролировали и несколько раз меняли. Процесс планирования был очень слабым именно из-за по - стоянной смены желаний заказчика, на которого никто не мог повлиять в силу его значимости. Но в итоге он все-таки был завершен, и 18 ноября 1626 г., в 1300-летний юбилей первой базилики и через 120  лет после начала строительства нынешнего собора св. Петра, папа У рбан VIII ос - вятил новый собор. Рассмотрим теперь проект собора с другой стороны.В управление проектами, как указано в Руководстве PMBОK, как правило, входят: yопределение требований; yудовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проек - та в ходе его планирования и выполнения; [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами34 yуравновешивание конкурирующих ограничений проекта, таких как: šсодержание; šкачество; šрасписание; šбюджет; šресурсы; šриски. Требования к проекту довольно часто менялись. Самым главным требованием первого заказчика — папы римского Юлия II (главы госу - дарства Ватикан) — была фигура собора — греческий равносторонний крест, все остальное было отдано на усмотрение выбранного архитек - тора, на тот момент Донато Браманте. Архитектор так и задумал цер- ковь — в виде греческого равностороннего креста. Далее, после смерти Юлия II, следующий папа Лев X принимал участие в проектировании со- бора не более чем предыдущий, но его желание кардинально меняло ход строительства. Его требованием было создать собор в виде латинского креста. И следующему архитектору, Рафаэлю Санти, пришлось менять проект в корне. Таким образом, сменилось 20 глав государства Ватикан, последним из которых был У рбан VIII, освятивший собор. Нужно заметить, что вся истории строительства собора св. Пет - ра — это история борьбы двух архитектурных концепций — собора в виде греческого и в виде латинского креста. Г реческий крест — равно-сторонний, символ христианской церкви. Латинский крест — в христи - анстве символ Христа, его страстей и искупления, продольная перекла- дина креста длиннее поперечной. Как было сказано ранее, вместе с папами менялись и архитекторы, которым приходилось пересматривать проект под натиском духовенства. Архитекторами в свое время были Донато Браманте, Рафаэль Санти, Баль - дассаре Перуцци, Антонио да Сагалло, Микеланджело, Джакомо дела Ви - ньола и Джакомо дела Порта, Карло Мадерно. Конечно, архитекторов было намного больше, чем перечислено, но другие были, скорее, субподрядчика-ми и участвовали в основном в работах по внутреннему убранству собора. Как свидетельствует история, проекты собора, в том что касает - ся лежащей в его основе фигуры креста — греческого или латинского, чередовались в шахматном порядке. И, конечно, такие «перемены» не могли не тормозить строительство. У длинение нефа, вызывавшее мно - жество обсуждений и споров, нарушило гармонию первоначального проекта Браманте. Однако церковь в виде латинского креста больше со - ответствовала римской традиции. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами35Как видно, при строительстве собора св. Петра заказчиком всегда был верховный глава государства Ватикан — папа римский. Отслеживались разделение и значимость каждой роли, а именно существовали заказчик, проектировщики, архитекторы, строители-под- рядчики, поставщики. В данном случае изначально роли архитектора и проектировщика совпадали. Далее последующие архитекторы работали в основном по проекту первого архитектора, но в связи с постоянным контролем и мониторингом, а также с требованиями заказчика (пап) они вносили изменения. Таким образом, содержание проекта, структура работ, определение операций и их последовательность с появлением каждого нового папы римского нарушались. И это было неизбежно. Любой крупный проект, который затягивается более чем на продолжительность жизни заказчи- ка, будет претерпевать изменения на всех этапах. Далее все по цепочке: в связи с частым изменением содержания сдвигались сроки. Насколько известно, проект длился 120 лет. У нас нет точных данных о стоимости проекта, но несложно предположить их ве - личину, ведь при изменении проекта необходимо было менять что-то уже построенное, а это требовало лишних затрат. А также за увеличени - ем сроков всегда следует рост стоимости проекта. Относительно качества сказать точно ничего нельзя, ведь собор св. Петра и сейчас предстает во всем великолепии. Пожалуй, можно отметить, что его качество превосходит качество многих современных построек, которые, по наблюдениям, требуют реконструкции намного чаще, чем описываемая историческая постройка. Огромное количество людей было задействовано в строительстве собора. Это ясно даже из того, сколько сменилось заказчиков и архи - текторов. Что тогда говорить о подрядчиках? К сожалению, нет точной цифры, которая бы описала величину человеческих ресурсов, и вряд ли они были зафиксированы. Ведь при смене заказчиков и самих проектов многое могло затеряться. Развитием команды проекта занимались толь - ко архитекторы, они передавали свои знания более молодым архитекто - рам, которые потом переносили это на проект. В данном проекте в планировании и исполнении процесса не было необходимости в коммуникациях. Проект был самым масштабным на тот момент, и собор св. Петра остается до сих пор одной из крупнейших като - лических церквей. Заинтересованной стороной этого проекта был в первую очередь Ватикан. Его глава, являясь заказчиком, был постоянным наблюда-телем за строительством, и все коммуникации происходили с ним. Они не были спланированы по срокам, а осуществлялись при необходимости. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами36Риски при строительстве собора были колоссальными. Во-первых, не было определено содержание проекта, что повлекло сбои во всех остальных процессах. Менялись необходимые ресурсы, сдвигались сро - ки. Во-вторых, при такой длительности проекта вообще просчитать все риски невозможно. Это касается и природных катаклизмов, хотя они обошли строительство собора стороной. Про закупки проекта информацию получить очень сложно, но, вероятнее всего, управление закупочной деятельностью не доставляло сложностей исполнителям проекта. Собор св. Петра был величайшим проектом на тот момент, и на его создание отводилось все, что было не - обходимо. Ведь заинтересованными лицами были все жители города и даже страны. А учитывая, что заказчиком был сам папа римский, то ему никто отказать не мог. Итак, строительство собора св. Петра длилось 120 лет, с 1506 по 1626 г. Это был уникальный проект. Он был завершен, когда были до - стигнуты все цели проекта — был построен самый величественный со - бор во имя св. Петра. Проект прошел все пять процессов — начиная с инициации и за - канчивая торжественным завершением. Присутствовала монополия заказчика. Им являлся глава государ - ства Ватикан папа римский. Инициация произошла еще при папе Нико - лае V, а затем, после длительного перерыва, папой Юлием II, после чего статус заказчика передавался его последователям 19 раз и был завершен папой Урбаном VIII. При осуществлении проекта наблюдалось разделение ролей на за - казчика, архитектора, строителей-подрядчиков и т.д. У каждого были свои задач и своя ответственность. Кроме того, можно выделить такие процессы, как консалтинг и ин - жиниринг, без которых такое величественное здание невозможно было бы построить. Проект: дамба Гувера Данная работа посвящена одному из величайших сооружений в истории Америки — дамбе Гувера. Перед тем как описывать процесс по - строения данной плотины, стоит сначала рассказать непосредственно о том, что получилось в результате реализации проекта. Дамба Гувера представляет собой уникальную плотину высотой 221  м и гидроэлектростанцию, находящиеся в нижнем течении р. Ко - лорадо. Свое название она получила по имени президента США Г ербер - [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами37та Гувера, который сыграл важную роль в ее постройке. Строительство дамбы завершилось на два года раньше планируемого срока и длилось с 1931 по 1936 г. включительно. В настоящее время плотина находится в Национальном регистре исторических мест США, а также является од - ной из самых известных достопримечательностей штата Невада. Целью возведения плотины Гувера было сглаживание колебаний уровня р. Колорадо, поскольку в горах во время таяния снегов фермер - ские наделы оказывались все время затопленными. Также планирова - лось, что водохранилище, образованное в результате строительства пло - тины, поможет водоснабжению районов Южной Калифорнии. Помимо всего прочего, на плотине также была построена электростанция, по - этому еще одной целью строительства было получение энергоэнергии. Основными стейкхолдерами проекта выступали правительство США, правительства штатов Невада и Калифорния, фермеры, имеющие наделы вдоль течения р. Колорадо, а также просто население штатов Не - вада и Калифорния, компания, осуществлявшая строительство, и, ко- нечно, занятые при строительстве плотины работники. Интересы правительства США в какой-то степени объединяли ин - тересы правительств штатов Невада и Калифорния: решить проблемы фермеров, обеспечить занятостью население, улучшить водоснабжение штатов. Однако при рассмотрении интересов на уровне правительств штатов можно понять, что эти интересы конфликтуют между собой, по - скольку правительство Невады вполне справедливо предполагало, что правительство Калифорнии, обладающее бóльшими влиянием, финан - совыми ресурсами и более нуждающееся в воде, могло предъявить пра - ва на бÓльшую часть водных ресурсов. Что касается влияния и отношения к проекту стейкхолдеров, ста- новится ясно, что наиболее влиятельными стейкхолдерами являлись правительство США наравне с правительствами других штатов, а также компания, которая занималась строительством плотины. Все они отно - сились к проекту положительно. Вторым по степени важности было на - селение, которое также положительно относилось к проекту, но имело низкую степень влияния на него. В итоге для избежания конфликтов между стейкхолдерами на стадии инициации проекта в 1922 г. была создана комиссия, результатом рабо - ты которой стал документ, который закреплял методики раздела водных ресурсов и способствовал усилению кооперации между стейкхолдерами. Что касается управления персоналом в проекте, то нельзя не отме- тить отличительные особенности проекта, а также проблемы, с которы - ми столкнулась команда управления проектом. Особенность проекта [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами38заключалась в том, что к рабочим предъявлялись особые требования: во-первых, к строительству не допускали выходцев из Китая, во-вторых, крайне неохотно принимали на работу чернокожих людей, и их число за все время проекта не превысило 30 человек. В связи с тем что сро - ки строительства сократились, возникла еще одна проблема с персона - лом — не был построен городок для строителей. Такое изменение плана произошло из-за Великой депрессии (требовалось увеличить количе - ство рабочих мест, чтобы снизить уровень безработицы). Все это вы - лилось в массовые недовольства рабочих, вынужденных жить в опасных условиях, и привело к забастовке, которая была разогнана с помощью полиции. На примере этой ситуации можно увидеть, что при строитель- стве плотины недостаточно внимания уделялось управлению рисками и управление персоналом также имело свои провалы. Однозначно оценить управление персоналом в данном проекте очень сложно. С одной стороны, проявления недовольства и забастов - ки достаточно быстро решались и, несмотря на сдвиги по срокам, сдача временного жилья была значительно ускорена, а условия жизни работ- ников улучшены. С другой стороны, работодатель нарушал требования безопасности труда, поскольку часть работ проводилась в тоннелях, где работники страдали от избытка угарного газа, что наносило вред их здо - ровью, вплоть до летального исхода. При этом работодатель не брал на себя ответственность, заявляя, что это последствия обыкновенной пнев - монии. В настоящее время при проекте такого уровня, тем более государ-ственного масштаба, особенно в США, компания-исполнитель понесла бы серьезное наказание со стороны регулирующих органов. Дальнейшая гуманизация общества, а также улучшение условий труда достаточно се - рьезно сказались на управлении персоналом по сравнению с прошлым. Продолжая говорить об управлении рисками, нельзя не отметить еще один провал при возведении дамбы Гувера. При проектировании и непосредственно строительстве должным образом не было оценено влияние дамбы на окружающую среду, поэтому в настоящее время в р. Колорадо до критических значений сократились популяции опреде - ленных видов рыб. Но при этом можно отметить, что планирование сроков осущест - влялось на достаточно высоком уровне и их корректировки в результате изменения планов и загруженности достаточно быстро находили отра - жение в новом плане. Кроме того, устав проекта предполагал значитель- ный бонус за перевыполнение плана, поэтому компании, ответственные за строительство, были заинтересованы в точном управлении сроками, в результате чего дамбу удалось сдать на два года раньше. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами39Управление качеством проекта также отличалось высоким уров- нем. Еще при проектировании было решено использовать для сброса воды не тело плотины, а тоннели в скалах, что значительно повысило стабильность и безопасность плотины. (В качестве контрпримера мож - но привести Саяно-Шушенскую ГЭС, при строительстве которой, ве-роятно, ответственные лица уделяли не столько внимания управлению качеством, поэтому она была спроектирована со сбросом воды через тело плотины.) Помимо этого инженеры учли, что при существовавших способах строительства плотина разрушится через 100 лет, поэтому раз - работали новую уникальную методику строительства сооружений по - добного масштаба — строительство в виде взаимно связанных колон. Что касается управления интеграцией и управления коммуникаци - ями, то стоит отметить, что в данном проекте эти области знаний имели достаточно критическую роль, поскольку строительство осуществлял консорциум из шести крупных компаний, отсутствие согласия между ними могло повлечь серьезные задержки в реализации проекта. При этом налаженная система коммуникаций не только между чле - нами консорциума, но и с внешним миром позволила внести корректи - вы в изначальный проект дамбы Гувера, сделав его более привлекатель - ным с эстетической точки зрения. Вопрос управления поставками был решен достаточно радикально. Специально для строительства дамбы Гувера были построены два за - вода по производству бетона, который доставлялся непосредственно до места строительства по рельсам. Для поднятия грузов использовалась специальная система подвесных кабелей. Управление стоимостью в проекте строительства плотины Гувера осуществлялось также на высоком уровне. Консорциум компаний не мог превысить бюджет, на который они изначально согласились, поэто - му были все стимулы, чтобы максимально снизить издержки, не забы - вая при этом об управлении качеством. В целом проект строительства дамбы Гувера во многом опередил свое время, и не только благодаря технологиям, которые были исполь-зованы впервые. Несмотря на отсутствие в то время современных стан - дартов в области управления проектами, при анализе можно заметить, что многие рекомендации, которые содержатся, например, в PMBOK, были соблюдены при выполнении этого проекта. Стоит отметить, что он был выполнен на очень высоком уровне по всем параметрам. Что касается тех областей знаний, где можно наблюдать некоторый провал (например, управление персоналом), то справедливости ради нельзя не упомянуть, что провалом это можно назвать только при сравнении [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами40проекта дамбы Гувера с современными проектами. Во время выполне - ния данного проекта подобное отношение к рабочим и к определенным национальностям было общей практикой. Поэтому если принимать за точку отсчета стандарты того времени, то проект дамбы Гувера не име - ет провалов ни по одной из областей знаний. Это был один из самых успешных проектов в истории США. Проект: London Eye В 1993 г. в Лондоне компания Sunday Times объявила конкурс на создание архитектурного проекта, символизирующего начало нового тысячелетия. Комиссии в итоге не понравился ни один из предложен - ных вариантов, и поэтому проект никто не выиграл. Однако конкурс стал отправной точкой в истории создания одного из самых известных аттракционов Лондона и мира — колеса обозрения «Лондонский глаз» (London E ye). Проект строительства этого крупнейшего в Европе колеса обозре - ния был предложен супружеской парой архитекторов Дэвидом Марк - сом и Джулией Барфилд. Несмотря на то что проект не выиграл тендер, его создатели не отказались от своей затеи. По счастливой случайности соседом молодоженов оказался Боб Эллинг — глава компании British Airways, который заинтересовался проектом аттракциона. Было приня - то решение реализовать его вблизи Темзы с участием British Airways в качестве инвестора. У строительства современного архитектурного объекта в историче - ском центре Лондона было множество противников, в том числе среди городских властей. Изначально аттракцион планировался как времен-ный, со сроком демонтажа в 2005 г. Однако в связи с успехом и попу - лярностью «Лондонского глаза» было решено оставить сооружение как постоянное с правом аренды земли на 25 лет. В качестве подрядчика изначально выступала японская компания Mitsubishi . Исполнители ошиблись с расчетами, указав слишком низ - кую цену. Впоследствии они пытались изменить проект, переделав его в более дешевое и простое по конструкции колесо обозрения, однако владельцы проекта сменили этих подрядчиков на интернациональную команду. Так удалось сохранить изначальную концепцию новаторского и в то же время монументального аттракциона. Во время реализации данного проекта параллельно развивалась те - ория управления проектами. В феврале 2001 г. был опубликован Мани - фест гибкой методологии разработки программного обеспечения (Agile [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами41Manifesto), который послужил основой целой ветви различных гибких методологий (Scrum, Kanban , ХР и др.). Строительство «Лондонского глаза» было осуществлено по методо- логии PMBOK с применением классической каскадной модели. Однако интересно проанализировать, как могло проходить строительство тако- го монументального и в то же время инноваторского проекта с приме - нением гибкой методологии, которая тоже по своей сути является инно - вационной. В рамках данной работы будет исследован процесс реализации про - екта строительства «Лондонского глаза» с точки зрения двух методоло-гий — классического PMBOK и гибкого Agile . Американский свод знаний PMBOK Проект строительства колеса обозрения будет проанализирован через призму групп процессов PMBOK — инициирования, планирова - ния, исполнения, мониторинга и управления и завершающих. Г руппа процессов инициирования включает разработку устава проекта и определение заинтересованных сторон. Поскольку строи - тельство объекта проводилось в историческом центре города, особое внимание стоит уделить второму аспекту — анализу заинтересованных лиц. Здесь нужно учитывать и создателей проекта, и спонсоров, и регио - нальные и городские власти. Г руппа процессов планирования является самой широкой, это от - личительная черта ведения проекта по PMBOK. На этом этапе необхо - димо продумать и спланировать все аспекты ведения проекта, а именно: yсодержание проекта; yсписок работ и календарное планирование; yбюджет; yкачество; yорганизацию ведения проекта; yкоммуникации; yуправление рисками; yконтракты; yсводный план проекта. Как показал исторический опыт, фазе планирования было уделено недостаточно внимания. В результате первичные подрядчики предоста - вили заниженную оценку трудоемкости проекта и, соответственно, за - ниженную оценку бюджета, что привело к смене исполнителя. Это так - же затрагивает процесс планирования и составления контрактов. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами42Особый интерес представляют риски, связанные с проектом. По - скольку было принято решение состыковывать составные части колеса на воде, во внимание необходимо было принять дополнительные при- родные риски и продумать план по их митигации. В группу процессов исполнения входят все активности, связанные с непосредственной реализацией проекта, включая организацию работ и координацию исполнителей. На данном этапе важно организовать ис - полнение и контроль за ключевыми аспектами проекта — качеством, сроками и бюджетом. В этот же этап входит оперативное управление рисками и проблемами и управление изменениями в проекте. Главной проблемой, с которой столкнулись владельцы проекта по строительству «Лондонского глаза», оказалась смена подрядчиков. Бла- годаря умелому менеджменту удалось сменить небольшую команду ис - полнителей из одной компании на интернациональную обширную ко - манду высококвалифицированных опытных специалистов. Управленцы смогли, с одной стороны, вовремя выстроить план митигации риска, а с другой — оперативно отреагировать на необходимое управление из - менениями. Несмотря на то что сроки были увеличены по сравнению с планом, достигнут высокий уровень удовлетворения владельцев проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят сравнение показателей плана и факта выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка внесения изменений и принятие решения о том, бу - дет ли план каким-либо образом меняться. В проекте строительства «Лондонского глаза» одним из важнейших показателей являлся срок, поскольку строительство было приурочено к началу нового десятилетия. Формально «Лондонский глаз» торжествен - но открыл Тони Блэр 31 декабря 1999 г., и тогда на нем даже смогли про - катиться первые посетители. Однако из-за технических недоработок, касающихся крепления и работы кабин, настоящее открытие для всех желающих произошло только 9 марта 2000 г. В группу завершающих процессов входит формальное окончание работ и закрытие всего процесса. Завершение включает такие аспекты, как сдача работ заказчику проекта, подведение финансовых итогов, раз - решение конфликтных вопросов, закрытие контрактов и формирование итогового пакета документации процесса выполнения проекта. Также анализ можно провести с точки зрения 10 областей знаний PMBOK, таких как интеграция, содержание, сроки, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски, поставки и стейкхолдеры. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами43В целом методология PMBOK характеризуется последовательным подходом к выполнению работ проекта, тщательной и длительной фа - зой анализа и подробным документированием исполнения. Методология Agile Применить Agile при строительстве колеса обозрения можно двумя способами: при организации работ и проекта в целом и при организа- ции команды проекта. Последовательно проанализированы оба способа и сделан вывод о том, применима ли гибкая методология в строитель - стве такого объекта. Гибкая методология для всего проекта. Рассмотрим ключевые со- ставляющие процесса проекта по Scrum-методологии и их возможные интерпретации в строительстве. Резерв проекта формируется на этапе планирования. Во время этой фазы составляется бэклог — свод требований к конечному продукту, в нашем случае — «Лондонскому глазу». Сюда должны быть включены все желаемые характеристики финального продукта — размер, место рас- положения, детали внешнего вида и проч. Резерв спринта. Ведение проекта по гибкой методологии подразуме - вает итеративность. Таким образом, финальный продукт создается не по - следовательно по частям, а итерациями, т.е. сначала мы получаем MVP — минимально жизнеспособный продукт, а далее улучшаем его на каждом спринте. Имеющийся резерв проекта разбивается на резервы (бэклоги) спринтов в зависимости от их количества и продолжительности. Спринт — итерация в скраме (Scrum) с фиксированной продолжи- тельностью. По классической методологии спринт занимает от одной до четырех недель, однако для процесса строительства продолжительность спринта можно увеличить. По завершении спринта проводятся демо — демонстрация выполненной работы всем заинтересованным лицам — и ретроспективное совещание, в ходе которого команда подводит ито - ги прошедшего спринта: обсуждаются успехи, слабые стороны ведения проекта, возможные улучшения и т.д. Если следовать методологии, уже по завершении первого спринта должен быть готовый продукт, т.е. работающее колесо обозрения. Такой прогноз кажется нереалистичным — база, построенная за четыре с не - большим недели, не может оказаться настолько качественной и проч - ной, чтобы, с одной стороны, представлять собой работающий продукт, а с другой — быть фундаментом для дальнейших настроек, реализован - ных в следующих спринтах. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами44Частичное применение гибкой методологии. Из предыдущего изложения вытекает следующий вывод: гибкие методологии в строи - тельстве неприменимы. В целом эджайл сложно использовать в строи - тельстве, так как эта сфера обычно использует более широкий горизонт планирования. Кроме того, вносить масштабные изменения в продукт сложно и дорого. Более того, эджайл подразумевает наличие работаю - щего продукта уже после первого спринта, чего не может быть в недо - строенном проекте. Однако при более тщательном анализе сути мето - дологии можно выявить ключевые принципы эджайл, которые можно успешно применить на любом проекте, в том числе строительном. Попробуем представить процесс строительства в стиле гибкой ме - тодологии. На первом этапе готовится план реализации всего проекта. Далее план разбивается на небольшие отрезки времени — своего рода итерации. Краткосрочность обеспечит прозрачность информации, точ - ность оценки и улучшение контроля за исполнением проекта. На этапе планирования итерации (например, одной недели) также определяются ожидаемые результаты итерации. По истечении такого спринта устанав - ливается обратная связь между исполнителями и руководителями про - екта: сравнивается плановое и фактическое исполнение, выявляются уроки спринта. Важное отличие от классической методологии PMBOK состоит в том, что по истечении итерации можно обнаружить ошибки взаимодей - ствия или работы, исправить их и повысить эффективность, качество и результативность следующих итераций. Литература Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М. и др. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М.: МАТИ, 2008. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г .И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В.Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005. Бурков В.Н., Кондратьев В.В., Цыганов В.В. и др. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984. Грей К.Ф., Ларсон Э.У . Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007. Гусаков А.А. Системотехника строительства. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Стройиздат, 1993. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектамиГусаков А.А., Г инзбург А.В., Веремеенко С.А. и др . Организационно- технологическая надежность строительства. М.: SvR -Арус, 1994. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, совре - менное состояние и развитие. М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г . и др. Управление проекта - ми. М.: Омега-Л, 2009. Мир управления проектами: пер. с англ. / под ред. Х. Решке, Х. Шел - ле. М.: Аланс, 1993. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. М.: ЭКСМО, 2009. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. М.: СИНТЕГ , 2007.Ципес Г .Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современ - ной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2009. Шрейбер А.К., Абрамов Л.И., Гусаков А.А. и др. Организация и пла- нирование строительного производства / под ред. А.К. Шрейбера. М.: Высшая школа, 1987. PMBOK Guide . 6th еd. Newton Square , Pennsylvania, USA: Project Management Institute , 2016. PMBOK Guide. 7th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2021. [NEW_PAGE] Project Management: Fundamental Course: the textbook / Artyom V . Aleshin, Valery M. Anshin, Konstantin A. Bagrationi, etc. ; ed. by Valery M. Anshin, Olga N. Ilyina ; HSE University. — 2nd ed., revised and enlarged. — Moscow : HSE Publishing House, 2023. — 800 pp. — (HSE Textbooks). — 600 copies. — ISBN 978-5-7598-2313-1 (hardcover). — ISBN 978-5-7598-2413-8 (e-book). The book contains a complete and systematic presentation of the fundamental provisions, methods and tools of project management. The issues of managing programs and project portfolios, creating project management systems in the company are considered. The functional areas of project management are presented in detail — management of content, timing, quality, cost, risks, communications, human resources, conflicts, project knowledge. The materials of the book are based on the requirements of international standards in the field of project management. New edition of the textbook includes a number of new sections: project manager competence, agile methodologies, engineering and innovations, project management in crisis conditions, design rationale and project business plan. For undergraduate and graduate students, students of additional education programs studying project management, graduate students, researchers, as well as practitioners involved in the management of projects, programs and project portfolios in organizations. Учебное издание Серия «Учебники Высшей школы экономики» Управление проектами: ф ундаментальный курс Под редакцией В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной Второе издание, переработанное и дополненное Зав. книжной редакцией Е.А. Бережнова Редакторы Н.М. Дмуховская, Т .Г. Паркани Компьютерная верстка и графика: Н.Е. Пузанова Корректор Т.Г . Паркани Дизайн обложек серии: Д.Ю. Наумкин Художник В.П. Коршунов Подписано в печать 06.12.2022. Формат 70× 100/16. Г арнитура MinionPro Усл. п еч. л. 65,0. Уч.-изд. л. 52,1. Тираж 600 экз. Изд. № 2433 Все новости издательства — http://id.hse.ru По вопросам закупки книг обращайтесь в отдел реализации Тел.: +7 499 611-24-16, +7 495 624-40-27 [email protected] Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» 101000, Москва, ул. Мясницкая, 20 Тел.: +7 495 624-40-27 Отпечатано в АО «Первая Образцовая типография». Филиал «Чеховский Печатный Двор» 142300, Московская обл., г. Чехов, ул. Полиграфистов, д. 1 www.chpd.ru, e-mail: salе[email protected] Тел.: +7 499 270-73-59 [NEW_PAGE]

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1).doc

timelist_papers

Потом сможем расшифровать эту запись и, собственно, тоже пришлем на расшифровку протокол. Прошу прощения. Продолжайте. Мы системные интеграторы 1С франчайзи и компетенции по Битрикс и много-много всего остального. Продаем софт и железо. Вообще основная задача сейчас это для внутренних нужд. Проходит очень много созвонов. И с заказчиками, и по различным платформам остается запись. И вот это хотелось бы получать в виде протокола как раз с участниками, с темой там и так далее. Так, у меня еще, наверное, сначала будут вопросы больше технического характера. У нас у самих Коробка Битрикс хотели использовать это решение локально. Вот локально это как вообще работает? Мне вчера Роман сказал, что это вроде как нужно как-то устанавливать, там какие-то есть ограничения по времени, пакеты и все такое. Да, давайте пару слов скажу. Я Игорь Винокуров, директор по продукту. По задаче вашей, это очень целевой для нас запрос, потому что у нас много как раз клиентов-партнеров франчайзи 1С. Потому что это как раз IT-компания, у которой много проектной деятельности и важно не упускать взаимодействие с заказчиками, повышать качество и контроль, и обслуживание, и не упускать важные моменты. Так что задача очень такая типовая и у нас много клиентов, которые как раз для этих задач используют наш продукт. По поводу Битрикс. У нас есть локальная версия. И есть облачная версия. Облачная она прямо в маркете. Под локальный Битрикс, под коробку, есть приложение локальное, которое мы помогаем поставить. И пользуйтесь, работайте. Игорь, извините, по ходу дела буду вас перебивать. Давайте. Ну это мы, да, в нашем случае Битрикс. Если просто, в принципе, локально использовать, просто на каком-то компьютере тоже какое-то приложение, то есть это экзешник, который приходит, ставится какой-то ключик, какая-то активация, вот как это... Вы имеете в виду сам, как это, программу, а не приложение? Ну саму программу, да. Если мы не привязываемся к Битрикс, рассматриваем просто голову, Теперь что касается Битрикс. Это он премис называется, если говорить про локальную установку. То есть у нас есть облачная работа SAS Product, которая на наших серверах в SelectL мы предоставляем сервис для расшифровки протоколов. Если ставить в контур, то ставится на две видеокарты. Это сервер расшифровки, сервер протоколирования через докер. Админка отдельно идет с базой данных. Которые взаимодействуют с расшифровкой протоколов. Управление очередью здесь обеспечивается, ну и занесение сотрудников, их биллинг, мониторинг и так далее. И это все работает через API, там два типа API, REST API и GraphQL API. GraphQL API работает через онлайн кабинет, то есть можно пользоваться онлайн кабинетам у себя в контуре без выхода в интернет. Есть у нас такие заказчики. Можно подсоединить либо приложение Битрикс, то есть у нас есть приложение Битрикс, есть там приложение документооборот. Либо свой сервис, свой продукт IT к нашему API подсоединить. То есть искусственный интеллект – это отдельная машинка, взаимодействующая с интерфейсом через API. Таким образом. Еще раз. Здесь вы мне показали, Когда онлайн, понятно, ты заходишь через веб-браузер, Таймлист, предположим, и работаешь. Если это ставится локально, то нам на машине нужно иметь две видеокарты. Соответственно, там разворачивается какая-то BD и плюс... Виртуальная, да. И можно через браузер, а также мы кабинет можем дать. Вот такой онлайн-кабинет. Это какой-то экзешник? Это как передается? Виртуальная машина. Вот это все через докеры ставится на видеокарты. Искусственная интеллекция ставится через докеры на видеокарты. База данных с админкой и нашим кабинетом онлайн ставится на виртуальную машину. Обычно нам дают доступ к своим серверам, мы туда это ставим и дальше можно закрывать. Какие требования к железу? Вы скорее в аренду ваши облачные? Нет, у нас свои железки. Но если будет чего-то не хватать, возможно, мы можем и облачные рассмотреть. Ну, я к тому, что есть у нас клиенты, которые берут у Ростелекома или у кого-то там у Селектэла в аренду эти видеокарты. Там есть еще компания, которая если поток не очень большой, прям вот не очень большой поток, то там можно как это назвать, sharing экономика. То есть они дают большую видеокарту на там H100 сразу на ряд клиентов и ты можешь как пользуешься, используешь, не пользуешься, не используешь. ИГОРЬ : Мы это понимаем, а давайте сейчас по характеристике конкретно. По своей железке. Для расшифровок у нас минимальные требования 4060 на 80 гигабайт. До 50000 они стоят на рынке. Есть два типа автопротоколов. Один более легкий, вернее там ряд моделей, взаимодействующих между собой. Пайплайн определенный и дообученный на совещаниях с различными всякими настройками.Вот есть модели, которых там Несколько миллиардов параметров влезают на RTX 4090. Есть продвинутая модель автопротоколиста. Она требует на текущий момент карточки А100 на 80 гигабайт одной, либо 3 в А100 А32 комплект. Но у нас сейчас неокр проходит, как раз на этой неделе завершается, с высокой долей вероятности мы оптимизируемся, что на А40 на 40 гигабайт это все влезет. То есть она уже там значительно дешевле будет стоить. То есть не самое дешевое удовольствие, как говорится, но это и не GPT Яндекс, требующий 50 видеокарт А100, скажем так. Если возвращаться к лицензированию, то есть предположим, мы заинтересовались локальным продуктом, Подготовили вам виртуалку, дали доступ, и вы подключаетесь, разворачиваете, и потом у нас какие-то пакеты, как-то там что-то начинает работать. Да, мы не продаем как коробку на какое-то количество пользователей, да, и нет вот такой у нас как эта плата за программу. То есть мы даем любой интерфейс, который вам удобен. Приложение под Битрикс, под виртуальную машину, либо под документооборот, ну и клиентам точно также, у каждого свои потребности. Под документооборот у нас в 3.0.15 мы уже в платформе интегрированы, то есть там даже ставить ничего не надо, никаких расширений. Получается мы продаем пакеты, то есть пакет часов на тысячу часов расшифровок для автопротоколов. Минимум стоит 500 тысяч рублей. То есть минимальный пакет Enterprise для установки, компания за 500 тысяч покупает 1000 часов и год пользуется. То есть либо год быстрее закончится, либо пакет в 1000 часов быстрее закончится. То есть стоимость часа получается 500 рублей. Если брать пакет на 3000 часов, то стоимость часа уже 300 рублей становится. То есть это компания, если много общается, это выгоднее. В целом мы, как это, поддержку оказываем на весь период действия пакета. Новое у нас что-то выходит, прям принципиально новое. У нас периодически, вернее у нас все время ведется разработка продукта, доработка его, улучшение. В облако мы это сразу вставляем, интегрируем, а он премисы мы примерно раз в несколько месяцев предлагаем клиентам обновить. Кому вот эти новые функции интересны, мы можем их обновить. Сразу вопрос, а вот скидка что это? Это стоимость часа получается. То есть тут 300 рублей час расшифровки протокола, тут 500 рублей час расшифровки протокола. А здесь получается 230 час расшифровки протокола. До 10 тысяч часов в год. Есть еще у нас отдельные тарифы для звонков для отделов продаж, колл-центров. Мы там на отдельных условиях это все обсуждаем, здесь это большой объем. Ну ясно. В случае с локальной установкой, получается, что у вас не самые демократичные цены. По поводу, если мы, предположим, говорим о партнерке, то есть не только в для собственных нужд, а еще и для нужд клиентов, потому что у нас много всяких разных интеграций бывает. Что-то вот для партнеров у вас есть? У нас есть партнерская программа. По поводу демократичности здесь могу сказать, что мы максимально оптимизируемся. У нас постоянно проходят неокры по тому, как сделать дешевле для клиента именно цену. С учетом серверов. На серверах мы вообще не зарабатываем, но вопрос, что искусственные интеллекты современные, которые дают качество распознавания и качество автопротоколов нормальные, просто физически не способны работать на более плохих видеокартах. Поэтому здесь такая ситуация. С точки зрения партнерки у нас базовая есть партнерская модель 15% для любых партнеров, которые экзамен сдадут. У нас там несложный экзамен, ну и нужно подготовиться и сдать. И есть у нас еще партнерская модель через 1С-дистрибьюцию. То есть в франчайзе 1С через 1С-дистрибьюцию могут с 25% скидкой нас перепродавать как дилеры. То есть партнеры по 15% скидки передают просто клиентам, а дилеры уже сами контрактуются и покупают у нас с 25% скидкой пакеты. Так, ну, в целом все ясно. Наверное, вопросов больше нет. Можно переходить к демонстрации, как это у вас выглядит. Мы же говорили, что вы сделаете записи, попробуйте в режиме онлайн что-то показать. Возможно? Да, мы можем сейчас нашу запись остановить и ее загнать как раз, если хотите. Да, отлично.

История тренингов

docx

Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 1 ИСТОРИЯ ТРЕНИНГОВ ЛИ ЧНОСТНОГО РОСТА Александр Эверетт, англичанин по происхождению, приехал в США в 1962 году и занимался там организацией общеобразовательной школы Fort Worth County Day School. На протяжении семи лет он попутно работал над созданием практ ического тренинга Mind Dynamics (Динамика Разума), легшего впоследствии в основу многих тренингов и программ раскрытия человеческих возможностей. Mind Dynamics (Динамика Разума), тренинг и, впоследствии, одноимённая компания, были основаны Александром Эвер еттом в 1968 году в Техасе, США. Тренинг Александра Эверетта явился прототипом тренингов личностного роста, осознания бытия, практики лидерства и командной эффективности, таких как Э.С.Т. (Эрхард Семинар -Тренинг), Lifespring (Лайфспринг). Как утверждает са м А. Эверетт, Динамика Разума берет свои корни из многих духовных, философских и религиозных учений и является квинтэссенцией человеческой эффективности. Тренинг не был создан как психологический или психотерапевтический. Скорее его можно отнести к приклад ной философии. В 1970 -м году "Динамика Разума" переехала из Техаса в Сан - Франциско, где пользовалась популярностью. В течение последующих четырех лет тренинг проводился уже и за пределами США. К тому времени он представлял собой 4 -хдневный процесс самоанал иза и аутотренинга, состоящий из практических упражнений. А. Эверетт считал необходимым предложить определенную методику изучения человеческого разума и его развития. Мы живем в преддверии эпохи Водолея, знака разума, обучения и развития. Именно поэтому в названии его тренинга есть слово "Разум". В том же году технология "Динамики" была использована как дополнительный инструмент для обучения дистрибьюторов одной из сетевых компаний, занимавшейся распространением косметики. Ее владелец Уильям Пенн Патрик при внес в тренинг конфронтационный характер. Теперь взаимодействие со студентами группы основывалось на вызове, провокации, что также отразилось в последствии на развитии трансформационных тренингов. В последующем Система сетевого маркетинга Уильяма Пенн Патр ика была признана незаконной и была закрыта. Тогда же прекратились тренинги "Динамики Разума". При этом трансформационная работа не остановилась, поскольку к тому времени было воспитано много молодых, энергичных, амбициозных тренеров. Вернер Эрхард (Werner Erhard), создавший в 1971 -м году EST, в последствии транснациональная корпорация Landmark Forum Education с представительствами на всех континентах, Джон Хенли (John Hanley), основавший в 1974 -м году Лайфспринг (Lifespring), Боб Уайт (Bob White), организо вавший Динамику Жизни (Life Dynamics), Ренди Ревел (Randy Revell) и его контекстуальные тренинги (Context Trainings), вот далеко не полный перечень людей и компаний, ставших лидерами трансформационного движения. [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 2 Александр Эверетт не останавливается на пути раскрытия человеческого потенциала и проводит ряд исследований, для которых совершает путешествия в Индию и Россию. С 1977 года он проводит семинар по раскрытию таланта и предназначения человека "Путь к себе" (Inward Bound). В октябре 2000 -го года в 79 -летнем возрасте он проводит два семинара в России (организованные Романом Тихоновым, компания "Аватар"), на которые съезжаются практически все тренеры, работающие в России, и наиболее активные выпускники российских тренинговых центров и компаний. Впервые тра нсформационные тренинги были проведены в России в 1989 -м году Благотворительным фондом Лайфспринг при поддержке Российской Академии наук. И начинается аншлаговое шествие тренингов в России. Созданный при участии жены Джона Хенли - Кэндис, Фонд "Весна жизни " (англ. Lifespring) открывает свои представительства Москве, Санкт - Петербурге, Екатеринбурге, Набережных Челнах, Владикавказе, Калининграде, Одессе, Риге. Появляются и первые российские тренеры: Ваня Маурах и Володя Шубин. С этого момента начинается росси йская страница истории трансформационных тренингов. К 1995 -му году между американской и российской сторонами "Весны жизни" возникли разногласия, связанные с амбициями руководителей, финансовой политикой и вопросами менеджмента. Ситуация заканчивается разры вом, в результате которого российскую сторону принимает тренер Лайфспринга американка Лиса Крео. Американцы решают предпринять вторую попытку и Кэндис Хенли учреждает вторую "Весну Жизни", Благотворительный Фонд поддержки гуманитарных и образовательных про грамм. Во главе компании встаёт один из выпускников Роман Тихонов. Меньше чем через год прежняя "Весна Жизни" в силу продолжающихся разногласий раскалывается надвое: "Весна Жизни" и "Сеть вдохновения". Во главе второй компании встаёт американка, экс-тренер Продвинутого Курса корпорации Лайфспринг Лиса Крео. Вместе с ней уходит ряд талантливых выпускников, в числе которых Владимир Герасичев. В середине 1997 года расколовшаяся "Весна Жизни" переживает еще один кризис и еще один раз "делится". В результате ост аются "Весна Жизни", которая теперь представляет собой лишь название и офис (впоследствии эта компания начнет проводить бизнес -тренинги с приглашёнными тренерами, в том числе и с Денисом Перси), и Первая тренинговая компания, которая позже будет переименов ана в "Шаг в будущее". Не проходит и года, как наступает раскол в компании "Сеть вдохновение", из неё уходит Володя Герасичев и организует свою компанию "Открытый Форум". Таким образом, к концу 1997 года в Москве действуют пять компаний, проводящих тренинг и Лайфспринг в различных интерпретациях: [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 3 "Весна жизни" , учредитель Кэндис Хенли, директор Роман Тихонов, тренинги личностного роста. Тренинги проводят тренера американской корпорации Лайфспринг и Иван Маурах. "Весна жизни", учредитель Светлана Чумакова, пр оводит бизнес - тренинги. Первая тренинговая компания "Шаг в будущее". Тренер Владимир Шубин и подготовленные им в качестве тренеров выпускники тренингов Лайфспринг. "Сеть Вдохновение", владелица - Лиса Крео, тренинги личностного роста. "Открытый Форум", вла дельцы Володя Герасичев и Владислав Новгородцев , тренинги личностного роста. Примерно с 1993 года в Москве начинает проводить тренинги эста Вернера Эрхарда в своей редакции психолог Михаил Ляховицкий. Его тренинг называется "Трансформация". К этому времени в Москве уже действует компания "Пролог", руководит которой Михаил Косов, компания была создана психологами - выпускниками тренингов Лайфспринг, переделавших тренинговый материал в своей интерпретации и проводивших образовательный процесс с искажениями тренинговой технологии, впрочем, как и многие другие компании, использовавшие не подготовленных должным образом ведущих семинаров и тренингов. Наряду с этим, создан центр "Синтон" во главе с психологом Николаем Козловым, выпусником Основного курса Лайфспринг и автором популярных книг "Философские сказки", "Истинная Правда" и т.д., проводящим по его собственному признанию тренинги и семинары в "более мягкой редакции", по сравнению с тренингами Лайфспринг. Определённую известность приобретают "курсы Фиолетовых". К концу 1998 года корпорация Лайфспринг подготавливает ещё двух тренеров, Стивена Карона и Романа Тихонова. К этому времени филиалы фонда работают в Санкт -Петербурге, Казани, Набережных Челнах, Нижнем Новгороде, Ижевске и Владикавказе. К концу 1999 года некоторые филиалы Фонда "Весна Жизни" а начинают самостоятельную деятельность (Казань, Ижевск, Набережные Челны), а некоторые - прекращают свою деятельность (Владикавказ, Санкт - Петербург). Лиса Крео прекращает деятельность своей компании "Сеть Вдохновение" в Москве и уезжает на родину, в США. Компания "Открытый Форум" открывает центры в Екатеринбурге (1998г.), Минске (1999г.), Волгограде (1999г.). С лета 2000 года тренер Иван Маурах переход ит работать в компанию "Открытый Форум". Первая тренинговая компания "Шаг в будущее" создаёт сеть самостоятельных центров в Киеве, Калининграде, Риге, Санкт -Петербурге (центр отделяется в 2000 году) и Одессе (центр начинает самостоятельную деятельность с 1 999 года). Летом 2000 года Роман Тихонов создаёт совместно с группой выпускников компанию "Аватар". Компания ставит своей задачей проведение тренингов [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 4 по подготовке персонала отечественных и иностранных компаний в России, командному строительству, проведен ие программ личностного совершенствования для менеджмента высшего и ср еднего звена, VIP тренингов, семинаров и тренингов духовного роста, образовательных программ для молодёжи и программ адаптации военнослужащих после несения воинской службы в местах военных конфликтов в России и за рубежом. В 2002 -м году из -за идейных разно гласий "Открытый Форум" покидают ее директор и учредитель Владислав Новгородцев, директор Волгоградского представительства Светлана Волкова, закрывается также и офис в Минске. Владислав Новгородцев вместе с Игорем Александровым создают "Тренинговый Центр "Роза Мира", ставящий своей задачей гармоничное и всестороннее развитие человека в Материальном мире, в Ментальной составляющей человека, в Эмоциональной сфере и Духовном Росте. На сегодняш ний день существуют несколько тренинговых компаний, предлагающих качественные тренинги: "Весна жизни", "Аватар" (Роман Тихонов), "Шаг в Будущее" (Татьяна Погосова), "Открытый Форум" (Ваня Маурах и Володя Герасичев), "Л -Класс" (Екатерина Мутовкина), "Роза Мира" (Владислав Новгородцев, Игорь Александров) Как правило, трансформационные тренинги имеют 4 -ступенчатую структуру: Базовый курс (Основной курс, 1 -я ступень, курс Открытий), Продвинутый курс (2 -я ступень, Прорыв), Лидерская программа, Мастерский курс (М астер -класс). Ориентируйтесь на собственные ощущения в выборе компании, у каждой из которых есть свои сильные стороны, свои акценты. Тренинг ценен совокупностью качеств оного и пост -тренинговой поддержки. Частично мат ериал предоставлен Р.Тихоновым, тренинг овая компания "Аватар " Базовый курс ЦЕЛЬ Это возможность открыть и осознать свои взгляды и привычки. Это возможность создать новые вдохновляющие интерпретации. Это возможность жить страстно, ярко, воплощая в жиз нь все свои мечты. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Приблизительно 40% времени тренинга составляет лекционно - диалоговая часть, оставшиеся 60% - это процессы, упражнения, ролевые игры и т.д. Главное преимущество предлагаемых нами тренингов заключается в том, что это практ ический тренинг, где по прошествии одной из тем, мы моделируем всевозможные ситуации (упражнения, процессы), где есть возможность попрактиковать эффективность своих убеждений и философий. [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 5 ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ Взаимоотношения между: родителями и детьми, начальник ами и подчиненными, мужчинами и женщинами. Я могу посмотреть, насколько мне важно держать мое слово, но главное, я могу увидеть, кто определяет мою жизнь, как часто я бываю жертвой чего -либо или кого - либо, и как создать себя таким человеком, чтобы смотре ть на свою жизнь исходя из полной ответственности. РЕЗУЛЬТАТ Создание целостных отношений с людьми вокруг себя, увеличение доходов и пр. Если базовый курс назвать одним словом, то это будет слово ПРОБУЖДЕНИЕ. ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ Продолжительность: 3,5 дня. Часы проведения : ПТ, СБ 10 -22, ВС 10 - 19.30, далее выпускной вечер приблизительно до 20.30 и во вторник на следующей неделе заключительное занятие с 18.00 до 20.30 Продвинутый курс ЦЕЛЬ ПРОДВИНУТОГО КУ РСА Создание экстраординарных результатов на основе открытий полученных в Базовом курсе . Это возможность создать себя таким человеком, каким мне необходимо быть для достижения моих целей. СТРУКТУРА Это на 95% практический тренинг , где главным инструментом является обратная связь. Все процессы и упражнения дают нам возможность посмотреть на себя со стороны в разных жизненных ситуациях, что исключает предвзятое отношение к участнику. Тренер в большей степени является координатором процессов, а также еще одним источником обратной связи. Упражнения идут последовательно одно за другим, и новый процесс не начинается, пока все участники не достигнут необходимого результата. Структура продвинутого курса устроена так, что выиграть возможно только вместе. Так же у всех студентов есть партнер и твоя главная задача сделать так, чтобы он выиграл в первую очередь. РЕЗУЛЬТАТ ПРОХОЖДЕНИ Я Освобождение от страхов, возможность простить сво их родителей, родных и близких за боль и обиды причененные ими нам в жизни, инструмент создания себя (свое настроение и ощущения) таким, каким мне необходимо быть для достижения необходимого мне результата. Вы также [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 6 приобретаете навык создания команды с ра зными людьми, осознаете свое влияние на любую ситуацию. Вы сможете в действии увидеть проявление своей приверженности результату и стать РЕАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ в своей жизни. ЕСЛИ ПРОДВИНУТЫЙ КУР С НАЗВАТЬ ОДНИМ СЛОВ ОМ, ТО ЭТО СЛОВО - РОЖДЕНИЕ. Регистрация на Пр одвинутый курс возможна только после прохождения Базового курса. Для того, чтобы зарегистрироваться на Продвинутый курс, необходимо в офисе взять анкету и заполнить ее дома (требует минимум одного часа), далее пройти собеседование, получить домашнее задани е, и выполнить его до начала тренинга. Продолжительность тренинга составляет пять с половиной дней. Со среды по субботу, время занятий с 11:00 приблизительно до 23:00. воскресение с 11:00 до 19:30. Далее выпускной вечер до 20:30. Заключительное занятие про ходит в среду на следующей неделе с 18:00 приблизительно до 23:00. Лидерская программа Если давать формальную информацию о Лидерской Программе (ЛП), то это - еще одна, наверное, наиболее эффективная по результатам и наиболее наполненная открытиями ступе нь нетрадиционной системы образования для взрослых. Она официально ограничена по времени и продолжается около трех месяцев, имеет четко организованную структуру, цели и задачи. Начинается ЛП с I -го уикенда, на котором все участники ЛП определяют свои цели, Создают систему взаимодействия друг с другом, создают контекст, необходимый для результативного продвижения программы, договариваются о партнерстве. На II -м уикенде, проходящем примерно через 1,5 месяца, участники честно и принципиально смотрят на свои ре зультаты, вносят в свои планы коррективы и добавления, проводят командообразующие мероприятия. И III уикенд является логическим завершением программы, на котором подводится итог, создаются целостные отношения, участники благодарят друг друга, подводится ит оговая черта. В течение ЛП участники ставят перед собой личные цели и достигают их, используя категории предыдущих тренингов, а также создают новые эффективные интерпретации и точки зрения. На протяжении всей программы участники практикуются в создании сво его нового контекста, помогающего им добиваться своих целей, приобретают опыт своих новых проявлений, воспитывают в себе полезные привычки. В структуру ЛП входит также Общественный проект, являющийся актом бескорыстного служения обществу участников програм мы. Это может [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 7 быть разовая благотворительная акция, глобальный проект или целая кампания по привлечению общественного мнения к той или иной социально значимой проблеме и успешного ее решения. Это также вовлечение людей в различные благотворительные и/или о бщественно полезные проекты. На протяжении всей ЛП участники тренируются в командном взаимодействии, создают новые философские технологии, направленные на повышении результативности, используют взаимную поддержку, честность и принципиальность по отношению друг к другу. Все написанное, пусть сухо и формально, но достаточно точно отражает суть Лидерской программы. А если говорить от души, то это - три месяца яркой, страстной, сумасшедшей, насыщенной событиями и открытиями жизни. Это нечто подобное удивительно му приключению, насыщенному событиями и эмоциями, взлетами и падениями, невероятными жизненными ощущениями и драйвом. Каждый момент жизни в ЛП - это нескончаемый поток жизненного опыта, на получении которого многие тратят десятилетия. Это невероятные и ост рые переживания, сравнимые лишь с переживаниями "в первый раз". Это как первый поцелуй, как первая любовь, как первая победа, как первое осознанное счастье… Как правило, выпускники ЛП не теряют связи между собой на протяжении всей жизни. Это люди, которые не предают, которые стоят за результат друг друга, которые умеют любить и на поддержку которых можно рассчитывать. Это люди не просто успешны в своей жизни, это люди, несущие знания и успех другим, создающие возможности роста для всех. [NEW_PAGE]

24_05_28_û¿α¬«¡_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

timelist_papers

Тоже, чтобы вы посмотрели, как по итогам нашей встречи справится наш сервис. Я Игорь Винокуров, директор по продукту. Мне Дмитрий передал, что... Ну, в целом, можете пару слов еще сказать, какая у вас задача? Значит, смотрите, мы исследовательская компания. Поэтому для нас ваш продукт, вот как из того, что я прочитала в презентации, для нас ваш продукт самый интересный – это расшифровка интервью. Интервью – это обычно у нас аудиофайл от 30 минут до полутора часов, и чаще всего это 2-3 человека участвуют в такой аудиозаписи. Это идеальное, на самом деле, использование. Это то, что мы видим основное. Кроме того, вот у вас есть функция автопротоколирования и создания базы совещаний. Наш руководитель очень любит такие вещи, и я думаю, что его тоже это заинтересует. У нас буквально 5 числа, по-моему, будет совещание, так что можно на нем опробовать. Но в принципе, поскольку Дмитрий говорил, что прямо в процессе встречи мы можем попробовать уже с живым файлом, у меня есть такая как раз запись интервью. Отлично. Можете прислать прямо сейчас... Так... У вас какой телеграмм? Название. По моему телеграмму... Так, какая я? Халкина, наверное. Сейчас я посмотрю, как я... Так, я могу... Ну, телефон тот же, а по названию... Так, ну сейчас я могу зайти вам... Сейчас я посмотрю... А, так... А, вот коллега отправил вам, наверное, мой телеграмм. А, мне отправили? А, да, спасибо, Элла. Так, сейчас я тогда... Я здесь могу просто в чате его тогда бросить. Копировать... Так, а... Вот, я в чате бросила. Угу. Так. Дмитрию бросили? Не знаю, я в чат бросила сюда, в чат нашей встречи. Всё, понял. Вот я вам написал только что. Угу, вижу, да. Да, можете сюда переслать файлик. Сейчас перешлю. Я не очень понимаю. Странно, немножко формально. А, нет, нормально. Пока пересылаете. Это вот, значит, вот эти две функции нас заинтересовали. И третья функция у вас, ну, это называется у вас продажа и контроль скрипта менеджера по продаже. У нас это выглядит немножко другим образом. У нас есть еще такой метод исследования, как телефонное опрос. И после того, как телефонный опрос проходит, у нас идет выборочный контроль. То есть по аудиозаписи мы слушаем, насколько правильно выполнил все инструкции анкеты оператор, задал все вопросы, правильно отреагировал на ответ респондента и так далее. И вот эта функция, которая у вас называется продажа, в принципе, я думаю, может быть применима вот к такому аудиоконтролю телефонных опросов для нас. Да, может быть. Вот три направления, которые я вижу, как можно использовать ваш продукт непосредственно для нас. Сразу говорю, что компания мы небольшая, у нас нет какой-то сложной бюрократической системы, нас плавает от 12 до 15 человек штатных сотрудников, поэтому адаптировать продукт надо То есть это могут быть большие объемы интервью или большие объемы телефонных опросов, но в смысле бюрократической иерархии мы очень маленькие. Я понял. Давайте прокомментируем. Для трех задач все как раз в нашу, как говорится, сторону. С точки зрения интервью, нас очень любят как раз маркетологи, консультанты. Потому что это действительно очень упрощает жизнь. Вы сейчас как это делаете по интервью, обрабатываете их? Мы обрабатываем с помощью различных сервисов расшифровки, но их потом приходится редактировать в той или иной степени в зависимости от сервиса. Но фактически это все происходит на стороне расшифровщика. То есть мы расшифровщику отдаем аудио и дальше он, как ему удобно, ручками, ножками, сервисом расшифровывает это аудио, отредактирует, начисто возвращает нам. Я понял. Фактически вы выдаете ему исходник, И он вам присылает результат. Да. Готовый. Да. Вот что вас не устраивает в этой всей истории? Ну, цена. Нет, у нас прекрасные расшифровщики, очень дисциплинированные, с хорошим русским языком, тут проблем нет. Но если бы мы смогли понизить себестоимость... А сколько у вас сейчас стоит, получается? Ну, вот сейчас, вот то интервью, которое я вам просила, мы за это интервью заплатим полторы тысячи. И это очень мало. Это, что называется, поскольку это интервью по заказу благотворительной организации, поскольку этот расшифровщик работает с нами постоянно, то есть это вот просто, что называется, из благотворительности хорошего. А ну сколько за это время? Ну сейчас посмотрим, ладно. Посмотрим. Но, честно говоря, мы даже с ней толком не договаривались. размере, ну в общем вот просто твердая цена. Но обычная наша стоимость, мы сейчас за 40 минут расшифровки платим от 2000. Понятно. Ну да, то есть тут 500 рублей за час, Макс, ну в среднем где-то 450, вот так. Да, это было бы, когда много интервью, это была бы, конечно, хорошая поддержка для проекта. Да, здесь по бизнес-процессу могу сказать, что требуется некая проверка за расшифровщиком, потому что качество 97% в среднем. Вы имеете ввиду за вашим? Ну да, за нашим, где-то 97%, но в целом не занимает много времени, то есть довести до 100% это где-то Часовое интервью до 15 минут требует времени. То есть тут чуть-чуть добавляется работа специалиста внутреннего. Мы часто за расшифровщиком читаем. У нас есть процедура, что интервьюер за расшифровщиком читает свое интервью. Условно можно чуть-чуть доплачивать специалисту и тысячу экономить на компанию. и 500 рублей на расшифровщики. В целом и тысячу сэкономили, и внутренним специалистам доплатили. Ну, расшифровщики, конечно, да, у них рынок сейчас схлопывается, но что делать, как говорится. Нет, но у нас есть, что называется, социальные проекты, мы поддерживаем некоторых расшифровщиков именно в плане заметки, но это уже отдельная песня, тут никакие сервисы их не заменят. Ну и мы на самом деле тоже не конкурируем, то есть в целом с расшифровщиками напрямую, потому что ресурс все равно ограниченный и так или иначе работы им хватает. Просто очередь большая. То есть сейчас вот многие еще жалуются, что им хочется в тот же день, а, например, какие-то вещи там по два дня надо ждать. Но у нас такой проблемы нету. Срочности нету. Давайте мы можем попробовать. Да, он сейчас уже скачался. Вот сейчас докачивается. 5 мегабайт осталось. И мы как раз вместе посмотрим, как это все работает. По второй части могу тоже сказать, что для совещаний хорошо подходит. Ну то есть вы записываете встречу вашу и дальше там расшифровываете, и оттуда уже поручения, оттуда уже какие-то ценные мысли, задачи, тоже это все активно используется организациями. А информация любой может быть? Да, любой может быть, до двух часов, до одного гигабайта. Ну и телефонные тоже, я вот встречи, созвоны тоже записываю на телефон, Ну, либо если у вас IP-телефония, то есть есть возможность... А как там записи у вас в контроле? Собственно говоря, IP-телефония вполне возможна на стороне колл-центра, я просто... Да, но вы же запись как-то получаете ваших этих... Поэтому вот эти записи телефонных тоже опросов запросто можно прогонять. И там поминутная тарификация, то есть так мы продаем пакеты часов, но в целом... Тарификация поминутная. Отдельно вы мне расскажете, какие у вас тарифы. А сейчас у меня еще вопрос по поводу 1С. У нас 1С – это бухгалтер, это абсолютно обособленный компьютер, к нему никто доступа не имеет. Надо ли нам тогда 1С ставить себе? Нет, не нужно. 1С – это как дополнительная возможность для корпораций. И в основном через документы оборота у нас используют. А у вас, ну, вам облачным можно кабинетом запросто пользоваться. А, понятно. То есть если мы не пользуемся 1С, то мы пользуемся облачным хранилищем, условно говоря. Ну, облачным, да, нашим хранилищем и облачным интерфейсом. То есть у нас отдельный кабинет написанный. Вот он. Я покажу, какие тут еще функции есть в нем полезные и удобные. У меня розовый экран. Я не знаю, как у Эллы. Так, сейчас еще разочек. У меня было, и я вижу нормально. Это значит, вот, возможно, с моим телемостом, с моим компьютером что-то. Так, ну вот сейчас еще раз сделал. Может быть, сейчас видно. Ну вот у Эллы, у вас все видно. Ну давайте я к вам подойду. Так, ну что, загоняю. Вот смотрите, вот так выглядит рабочий кабинет. Сейчас я пока поставлю на расшифровку. Он идет на конвертацию из любого формата, он выцепляет аудио, то есть это получается веб-эм, 51 минута. Так, получается Все, он пошел на подгрузку и на конвертацию сразу. Так, давайте сейчас пока он там будет это делать, порядка 7-10 минут обрабатывать. Ну, часовую, там на видеокартах идет работа, на мощных серверах, достаточно таких дорогостоящих. Ну, потому что искусственный интеллект, он на видеокартах только может работать. Многомерные ряды. Так. С точки зрения, как можно помочь искусственному интеллекту. То есть, если мы видим, что у нас тут три спикера, мы можем это указать. Если мы затрудняемся ответить, он, в принципе, может сам определить. По тембрам голосов он разбивает на спикеров. Вот. Скажем так, ну сейчас вы увидите, как это работает. Давайте сейчас пока он подгружает, я вам покажу вообще функциональность, а потом мы посмотрим, как он расшифрует. Ну вот по телефонному разговору, например, вот он сделал. А вообще, какое количество голосов он может различать? Ну, где-то до десяти он нормально справляется. Он может и больше, но просто там может путаться, если больше десяти. Для того, чтобы вот это Евгения, Ярослав, это я сама задаю? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, это здесь задается, ну, потому что биометрию мы не используем, поэтому здесь указывается, и он потом по всему тексту его уже проставляет. Дальше тут получается... Там бывает, если люди перебивают друг друга, либо там запись качества не очень хорошая, там может он где-то запутаться, поэтому проверить надо. Но вот сейчас у нас новый релиз будет на днях, и можно будет внутри, если что, поменять. То есть так сейчас он по всем проставляет, но вот редкий случай, когда он что-то может спутать, можно здесь внутри будет поменять. Так, дальше что? Дальше вот можно пробежаться, прокликать, посмотреть там, где красненьким. Ну, возможно, где-то сложные какие-то термины могут, скажем так, ну, не совсем правильно распознаться. Это вот как раз вот эти два процента. или фамилии какие-то сложные. У нас в целом есть функционал терминов, но он там сейчас, скажем так, долго... ну, вернее, он ухудшает скорость обработки, и плюс там не со всеми терминами тоже справляется, но мы сейчас новый модуль уже сделали, и в течение тоже недели его еще добавим. У нас, в общем,. То есть фактически можно сказать, ну, для такого простого пользователя, как я, что у вас постоянно идет обучение этой системы? Ну, там не то чтобы обучение, мы развиваем продукт непрерывно. То есть у нас мы его дообучаем, да, и модель, и плюс мы, ну, дорабатываем какую-то функциональность, улучшаем ее. Ну, после того, как протестируем, мы ее выкладываем. Но в целом у нас там те, кто даже Вот год назад у нас... Вообще, это новые технологии на передовой науке, которые еще год назад вообще недоступны были в мире. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : Поэтому в целом... Нашему руководителю это понравилось. Ну, я тут, скажем так, не преувеличиваю. Это правда. Потому что год назад модели, которые мы используем, которые мы дообучали под русский язык, они ну, в мире отсутствовали. И плюс дообучением у нас занимаются люди, которые на базе кафедры высшей школы экономики, там один доцент у нас, руководитель как раз отдела искусственного интеллекта. В общем, все с учеными степенями люди у нас этим занимаются. Поэтому даже сравнивая наш расшифровщик с поточным расшифровщиком от сбера, или Яндекса, можно, скажем так, увидеть разницу в качестве. То есть здесь мы даже, ну, скажем так, с точки зрения качества конкурируем с самыми главными нашими такими большими IT-компаниями. Вот. Но у нас в целом тоже 1С. 1С такая корпорация, ну, немаленькая. Поэтому можем себе позволить конкурировать с коллегами. Но у них нет такого сервиса. То есть у них есть продукты для корпоративных заказчиков крупных с оборудованием, то есть со всеми вот этими делами. Либо по подключению по АПИ. А у нас именно продукт-сервис, который можно любой организации начать использовать. И у нас физлицы используют, люди, которые там активно учатся, используют. То есть сюда видео загоняют. Так, ну вот, он конвертировал. Ну там три человека поставим, поможем ему, если как бы затрудняешься. Можно затрудняясь было ответить, он там троих почти наверняка распознает, но если там голоса прям совсем похожие бывают. В общем, все, ставлю три человека, он пошел на уже обработку искусственным интеллектом. Сейчас посмотрим, сколько минут времени займет. Сейчас он просто обновит статус, покажет, сколько примерно времени займет. А вот то, что слева висит баланс, это, собственно говоря, те минуты, за которые платим. Да, но пакет покупается. В зависимости от пакета получается либо скидка, В общем, скидка там идет оптом, дешевле. Это понятно, да. А минуты — это вот именно те минуты, которые занимает расшифровка? Да. Минуты, которые занимает сам аудиофайл в данном случае? Сам аудиофайл. То есть вот эти 52 минуты? То есть плата идет за 52 минуты, да. И вот этот баланс, если брать корпоративный кабинет, который у нас стоит 95 тысяч, пакет 230 часов, Ну, вот 13 минут расшифровка займет. А есть какое-то ограничение, за сколько мы эти 230 тысяч... На год. А, это на год. А если нам это много? Ну... То есть мы можем продлить действие этого пакета? Или нам надо тогда покупать меньше пакетов? Я просто не знаю, нам надо посчитать. Да, вы посчитайте, если там... Ну, можем отдельно обсудить, в общем. Но эти 230 часов, они будут включать тогда вот, например, все три наши направления? Да, все, все направления. То есть вы получаете доступ к этому кабинету, вы можете заводить сюда сотрудников. Таким образом, можете делиться внутри кабинета своими записями. Например, человек не был на совещании, поделились с ним, он потом прочитал,. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : И в целом понял... Наши любимые развлечения. Да. Ну, чтобы экономить время. А нельзя закупать по проекту? Например, мы знаем, что у нас в каком-то проекте 50 часов расшифровки. И мы можем купить пакет на эти 50 часов? Или нужно сразу каким-то большим количеством? Ну, тут смотрите, есть два варианта. Первый вариант. Есть у нас личный кабинет по телефону, где баланс на одного человека и регистрация по телефону. И база знаний не формируется на компанию, то есть это фактически в базе одного человека-специалиста по номеру телефона. И можно там вот 10 часов покупать за 4 500. А второй вариант все-таки взять за 95 тысяч, но если у вас, скажем так, расход постепенный, ну можно там О рассрочке договориться на несколько месяцев? Нас даже, может быть, интересовала бы не рассрочка, а перекинуть эти 95 часов, если мы их не выбрали за год. Ну, такой тоже вариант. А перекинуть их на следующий год? Ну, такой вариант. Можно, да, тоже договориться. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : В целом мы не так, знаете, жестко относимся к... Игорь, смотрите, мне бы тогда было удобно, чтобы вся тарифная информация об оплате, она была в письменном виде, чтобы я уже могла показать бухгалтеру и директору, И мы вместе тогда бы решили, например, какой вариант нам удобен с учетом всех наших трех направлений. То есть вот эта информация точно нужна описанная. Вот сейчас ее обсуждать вообще бесполезно. Договорились. В автопротоколе это как раз наш искусственный интеллект тоже возьмет, я уверен. И, Дмитрий, попрошу вам выслать вот эту тарифную политику. У нас она в подвале, в подвале на сайте. Это вот как раз пакеты часов с первого по четвертый — это физлица, а с пятого по седьмой — это уже юрлица, корпоративный кабинет. Ну, с восьмого по одиннадцатый — это уже корпоративные в контур компании для закрытых всяких компаний а-ля РЖД там. В общем, так, что у нас тут есть еще? Ну да, вот возможность делиться друг с другом. вот такими вот ссылочками внутри кабинета, и дальше людям приходит вверху Ну, можно почту подсоединить, телеграмм подсоединить, что вам там, вами… Да, но это надо уже играться внутри кабинета. Вот сейчас я это точно не восприму. Скорее, я бы тогда, вот если мы будем с вами работать, я бы тогда работала в таком формате, что я зашла в этот кабинет, я там сама потыкалась, поигралась. И если мне что-то непонятно, мне тогда нужен будет какой-то онлайн-консультант, который параллельно со мной поможет мне найти те опции, которые я не смогла обнаружить. Да, так и сделаем. У нас есть на это отдельный IT-специалист, ну, помощник. И плюс видеоинструкцию небольшую вышлем. Ну, я так в целом рассказываю, что вот со мной поделились, например, встречи, и я уже ее могу там прочитать и дораспознать в том числе. То есть можно со мной расшифровка, а я там могу автопротокол сделать. Ну, то есть такой инструмент коллективного использовать. Да-да-да. Плюс еще есть вот такая возможность делиться делать публичные ссылки и отправлять их контрагентам внешним вот в таком вот формате. И здесь можно и прослушать, и прочитать, и, как это, автопротокол тоже почитать. Ну, это открыть вовне, получается, называется. Так, ну, сейчас пока он обрабатывает, расскажу, что тут есть. Есть возможность прослушивать какие-то отрезки отдельные по таймкодам. А, то есть вот если я нажму сюда, то он меня перебросит, соответственно, на этот момент аудиофайла. Так точно, да. И я тогда смогу сопоставить аудио и если что-то не распозналось. Да, это очень удобно. Да, потом есть разбивка на смысловые абзацы. Отдельный искусственный интеллект разбивает на смысловые абзацы. Дальше... Дальше что? Дальше можно выделить главного спикера, например, слова клиента. Ну вот здесь там покажу. Здесь там уже выделено. И вот он выделяет жирненьким то, что говорил, например, клиент. Это тоже удобно. Да-да-да, разбирается. Да, и плюс, когда мы на автопротокол подаем уже информацию следующим шагом, он его берет в качестве того, кто там задачи озвучивал в основной массе своей. То есть обычно это руководители можно так выделять или клиента-эксперта, чтобы сделать самый краткий такой по итогам того, что он говорил. Но это, я понимаю, экзотика, но тем не менее, он распознает русский язык, да? Ну, если сюда закинуть на иностранном языке, он на русский язык переведет. А, он даже как переводчик выступит. А текст, ну, то есть, условно говоря, английское аудио английским текстом так не получится? Ну, да, у нас, ну, это возможно, но пока такой функции нет, да. Ну, я пока спрашиваю о всех ваших возможностях, чтобы понимать весь спектр. Хорошо. А есть какая-то минимальная длительность файла, с которым он работает? Два часа, я поняла, это принято. А вот, кстати, если больше двух часов, тогда нам что, надо разрезать аудиофайл? Да, порезать. Ну, но есть у нас там рекомендации, чем это можно быстро делать, и IT наш специалист может подсказать. А минимальная продолжительность файла? Вдруг у нас там три минуты? Ну, три минуты он нормально должен съесть. Там бывает... скажем так, и за минуту много слов. Вот. Если там совсем три слова, он может это просто не скушать. То есть там от количества, если совсем, ну, он не распознает, как совещание, условно. Правильно. А если вот это просто у нас может быть такая ситуация, вот мы контролируем анкеты, и, ну, бывает такое, что нам пытаются подсунуть фальсификат, и на аудиозаписи, которая длится 40 минут, тишина или какие-то отдельные посторонние звуки. Он нам как-то просигнализирует, что с файлом что-то не то, что нет текста, только там звуки, шорохи и так далее? Ну, он это не воспринимает там, где пусто, то есть он это просто пропускает. Нет, я понимаю, он пропускает, но он выносит какую-то диагностику, что там, я не знаю, файл поврежден или не могу распознать, вот что-то такое, на что бы мы среагировали, флажок такой. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас сейчас как раз в ближайшее время увидится такой светофор именно с точки зрения качества записи, вот только по качеству записи, то есть если там плохо слышно, то он просто напишет, что плохо слышно, может там получиться не очень качественная расшифровка. Если нормально слышно или хорошо, то в целом расшифровка получится хорошая. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : А вот на тишину он нам... Прямо сейчас в том виде, в котором существует ваш сервис? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Ну, будет пустота, будет и будет разрыв, что, например, вот здесь реплика на 34 секунде, а там она дальше на 30, В девятой минуте начинается следующее. Ну, и по тайм-кодам можно понять, что там 30 минут было пропуск. Только так. А если вообще тишина и вообще никаких слов не было? Ну, значит, будет пусто. Просто будет пусто, вот вместо текста будет пустота? Да. А, отлично. Да, вот это нас вполне устраивает. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Ну, здесь лучше сверять по файлу, то есть прощелкать, потому что иначе вы просто заплатите за расшифровку минут. А, то есть независимо от того, что это будет тишина, он будет гнать этот файл, да? Да, он по длине файла берет тарифы. Но если, скажем так, случайно вы закинули, ну, можете там нам написать, мы вам вернем деньги. Нет, у нас немножко другая ситуация. Поскольку это контроль анкет, а наши интерьеры работают под запись, даже если они работают, что называется, в холле с планшетом, все равно у них на планшет идет запись. И когда они хотят классифицировать анкету, иногда бывает такое, что анкета заполнена на экране, а на записи тишина, потому что они это рисовали анкету сами. Вот я какую ситуацию сейчас проигрываю. То есть у нас немножко специфическая деятельность, социологические исследования, поэтому мы пытаемся приладить ваш сервис к нашим потребностям. Я понял. Да, просто там пусто будет. А так? Ну, я понимаю, что такое социологические исследования в целом. Но вы понимаете как теорию и как финальный результат, а я, поскольку я внутри процесса и слежу, чтобы качество этого процесса было хорошее, я уже вот такие вот штучки выискиваю. Ну, я понял. Ну, да, я почему-то понимаю, потому что в целом использовал там эти методы в своей диссертации в свое время, когда я писал. И плюс там был отдельный еще бизнес, маркетинговый, и там тоже анализ конкурентов, маркетинговые исследования как раз через опросы, то есть в целом через маркетинг такой. Ну, то есть там не совсем социологические, там именно маркетинговые исследования в основном. Ну, это да, это родственные такие. Ну, технологии, да, там похожие, интервью, дальше эти интервью используются для обработки. И у нас такие компании используют. Так, смотреть, что тут получилось. Так, ну вот дальше как с этим можно работать? Дальше мы берем, получается, вот этот файлик. Анна Х. Ну, по видео, да, мы видим, что это Анна Х. Дальше мы смотрим. На 59-й секунде там начинает другой кто-то говорить. Корп. Сколков. Мэн. Ну, тут мы не можем сказать, кто там был, Пушкина и кто-то второй. Да, это не моё интервью, поэтому... Ну, условно... Корп. Сколков. Сколков. А, ну да, то есть мы можем назвать просто... Так, и дальше там вот на 3.15 еще кто-то что-то начал говорить. Мария Иванова, да. Юлия Пушкина, Мария Иванова. Кто из них в какой момент выключился, тут, конечно, сказать сложно. Это надо смотреть тогда по видео. Мария Иванова. А мы можем, если мы поймем сейчас, что мы неправильно определили, поменять их местами? Ну да, можно здесь поменять. Вот. Но на 3.0.15 можно сейчас прям точно включить и посмотреть. Ну, судя по всему, это вот этот корпус колков. Вот видите, 4.5 и менялись ребята с периодичностью. Вот. Ну, вот как раз там и да например он так но в целом вот если посмотреть Тут, соответственно, нужно открыть самые точные какие-то ответы. То есть в интернете, пожалуйста, какие-то были сложности, говорите об этом открыто. Как раз нужно нам некрасивую картину получить, а адекватную, какую-то точную. Звучит очень логично. Ну и в целом. То есть это нормальная расшифровка, с которой можно работать. То есть это не абра-кадабра. Да-да-да. Мы над этим год работали, и у нас четыре специалиста по искусственному интеллекту, компьютерные лингвисты и дата-специалисты, дата-сайентисты. И в целом, вот современные самые большие модели, мы их дообучали. Вот смотрите, мы что будем делать. Мы возьмем текст, который мы от вас получили, и мы его все равно вычитаем, чтобы понять,. Ну, вычитайте, да. Я сейчас ничего править не буду, но вот я в целом... Не, не править ничего не надо. И если вам интересно, мы его можем вычитать в режиме правки и вернуть вам этот, если вам интересно. Интересно. Давайте так сделаем. Да, потому что мы эту работу все равно будем выполнять. Возможно, для ваших каких-то обучающих и процессов это окажется полезным. Это будет полезно, конечно. Так, я вам сейчас прям отправил док, вариант. Вот я только что его скачал. В Telegram. Да, хорошо. Вот, получается... Так, но это док. А таймкоды есть, но, соответственно, мне надо будет переходить уже ручку наклонить. Ну, я вам сейчас еще вот пришлю вот эту ссылочку. Все, вы можете... А, и тогда там будут активные таймкоды. Да, но только там... Нет, там таймкоды не будут активные. Ну вот как сейчас он мне показывает, что вы нажимаете и... Нет, там коды, это вам надо доступ в кабинет сделать. А, все, я поняла. Нет, тогда не надо, этого достаточно. Ну, на всякий случай. Так... Ну вот, дыроколом, он слово дырокол не знает, да, например, дыроколом. Застеплерин. Ну застеплерин он нормально. застеплерить. Ну, то есть, видите, он какие-то вещи... Это, наверное, расшифровщик. Да, но в целом... А вот, кстати, знаете, у нас с расшифровщиками тоже возникают проблемы. Ну, они гугляют какие-то собственные имена, аббревиатуры, названия, там, фамилии людей, названия ассоциации. Он просто расшифровывает так, как слышит, да? Да. Нет, ну вот такие вещи, как работодатель, мы видим сразу, это практически автоматически. Ну, смотрите, я вам, знаете, я вот на самом деле хочу, чтобы вам было удобно. Вот, например, Лентьева, да? Что за фамилия? Или Леонтьева? Скорее Леонтьева. Да, я вам, смотрите, ну в целом, ну вот, я даже прощелкал, Ну сколько это заняло? За 5 минут это все можно вычитать. То, что я вам и говорил. То есть вот в целом 50-минутное совещание, ну минут за 5 можно вот так вот прощелкать какие-то моменты красенькие, в принципе вычитать. Я вам могу, знаете, как сделать? Я могу вам... Вы просто очень целевой клиент для нас. Можно вам дать, в принципе, доступ к вот этому кабинету i2? Давайте пока без кабинета. Ну ладно. Если хотите, вы возьмите этот доступ, поиграетесь. Не, я к тому, чтобы вам удобнее было прощёлкать. Ну, хорошо, смотрите, я просто, чтобы удобнее было прощёлкать. Даже не из-за этой цели, а чтобы вам было удобно свериться по таймкодам и посмотреть. Давайте доступ, если это будет скоро сверка. Сверка будет прямо сейчас. То есть я Наталью Натальевну просто попрошу пробежаться по тексту. Так, я тогда сейчас... Так, мне от вас нужна почта электронная. Так, я могу куда-то... Где тут чат сейчас? Да, в чат. И вопрос, кто тут главный был? Корпс Колкова? Хомякова была модератором, Анна. Хорошо, а Корпс Колкова главный, да, эксперт? Ну, кто ответы давал? Ну, они обе давали. А, и Мария Иванова. Да. То есть я тогда могу вот поставить их главным спикером,. На русском пишите. Так. Ну вот видите, от вас как-то плохо приходит, поэтому я даже не знаю, может быть лучше в телеграмме. В телеграмме пришлите мне. Так... Это... Так, ну, прислали, да? Что именно? Вот почта, и почта, и телеграм, они в чате телемаста. А, в чате телемаста, все, я понял. Так, хорошо. Давайте сейчас я покажу дальше автопротокол. Ну, вот честно,. Ну, для совещаний, для совещаний. Да, я понимаю, для совещаний. Просто я этим точно заниматься не буду. В общих чертах я его поняла. И если вот мы будем покупать пакет, то уже осваивали авторский протокол, смотреть его возможности, это тогда я просто подключу ту коллегу, которая у нас занимается протоколами совещаний и так далее. Вот мне это неинтересно от слова совсем. Просто я вижу в этом одну из возможностей, как мы можем использовать сервис непосредственно для нас. Угу, я понял. Ну, если неинтересно, можем тогда не ждать. Он сейчас, скажем так, за минуту где-то справится. Ну, так, в целом, посмотреть правильные выводы. Да, я поняла, что основное преимущество этого автопротокола по сравнению с обычной расшифровкой, что он в том числе делает summary и какие-то выжимки по определенным разделам. Да, и следующие шаги отдельно еще выявляет для того, чтобы… А, кому что-то расписать… Да, да. Ну, в целом, это такой мэджик, потому что, ну, такую вот расшифровку нормальный человек не сделает за несколько минут в summary. Да, конечно. А он справляется, ну, такой у людей возникает Такое ощущение, что скоро у нас искусственный интеллект всех победит. Потому что он справляется с этой задачей действительно очень неплохо. И вот сейчас там тоже приехал со встречи с аналитического центра правительства России. Они там немного в шоке пребывали, когда увидели, как можно использовать искусственный интеллект для совещаний. Ну и для звонков тоже, на самом деле, потому что вот со звонками вот получается для контроля, да, то есть не весь звонок прочитывать, а прочитал summary и, в принципе, уже сделал для себя выводы. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : Для меня вот важно, что если я правильно поняла вот эту вашу опцию продажи, что есть скрипт идеальный, по которому должны идти беседы, и если от нее есть какие-то отступления, то ваш сервис эти отступления покажет. Не совсем так он работает. Ну, то есть это можно тоже делать, но, скажем так, для крупных проектов можно так делать. Для вот... то, что у нас внутри сервиса заложено, это фактически Ну, тоже автопротокол, в котором можно посмотреть, насколько четко люди там проговорили следующие шаги, например, если... Ну, то есть там что там, продажа идет или что там за... Нет, там не продажи, а анкета. А, анкетирование. Ну, в общем, в целом можно посмотреть, что обсуждали и в каком формате. И дальше расшифровку почитать. Ну, то есть, прям вот такой контроль соответствия скрипту, ну, у нас такого именно прям внутри нашего облачного продукта такого нет. Вот, поэтому здесь скорее, ну, не совсем так делает. Я поняла. Вот, так что... Ну, в принципе, я поняла, что это опция из раздела специально, как сказать, подгоняемых под клиента. То есть, в принципе, есть перспектива, что можно поговорить с вашими специалистами, и они помогут нам наладить эту опцию наиболее удобным образом для нас. Там только при корпоративных тарифах компромисс от 500 тысяч. Так, ну вот получается автопротокол. Вот так глянуть в целом. Вот кто присутствовал. Директор по документационному обсечению Мария. Руководитель отдела документа оборота. Вот как раз. Повестка обсуждения опыта работы и другими сотрудниками с синдромом Даун в школе. Подготовка к сопровождению способа адаптации, результат сотрудничества, обсуждение вопроса, принятое решение. Первый опыт работы с персоналом выделился на фоне других стажеров. Изначально планируем функционал. Ну, то есть краткий такой пересказ. Команда планирует продолжить сотрудничество, рассмотреть ее функционал. Вот. И рекомендации по подготовке кандидатов с задачами счет, мелкомоторика, логистика, рабочий процесс. Следующие шаги. Ну нету, тут как бы нет. Вот здесь он не обозначил. Отдельный модуль у нас в следующие шаги. Вот здесь он как раз может чуть больше передать, но в целом... То есть там, где звучат какие-то возможные задачи, от глагольной формы он подбирает, выявляет. Игорь, а вот можно, в смысле автопротоколирования, у нас с 5 числа будет как раз такое совещание, под которым, собственно говоря, я и рассматривал это направление вашего сервиса. Можно будет, вот точно так же, это не очень наглая просьба, загнать и посмотреть, что мы получим, когда это будет действительно совещание. То есть понятно, что интервью, но вот этот формат автопротоколирования, они не сочетаются. Ну, это краткий summary для интервью, то есть тоже полезно, тем более, что мы... А, то есть он просто краткое summary-интервью, я поняла. Но мы за это, да, деньги не берем, поэтому в целом полезно может быть. Вот. А вот когда уже реальное совещание, вот просто, ну, у нас совещания, они такие достойные. Я почему, вот, думаю, попробовать прогнать именно эту аудиозавис, потому что у нас, поскольку фирма небольшая, у нас нет вот таких вот, да, жестких разделов На запись не говорят, присутствуют те, приняты решения такие-то, там. Эта задача расписана там и тут. То есть фразы звучат достаточно неформально. Вот как с нашим таким достаточно неформальным разговором, но по сути это совещание по содержанию, да, вот как справится сервис? Вот это немножко другой формат аудиозаписи. Нормально справится. То есть мы как раз его обучали, чтобы он обычных людей, ну как обычных, нормальных людей, не таких жестко структурированных тайм-менеджерских обученных роботов корпоративных коих один процент, а вот именно нормальных людей, чтобы он нормально воспринимал. Поэтому в целом он нормально с этим справляется. Хорошо, Игорь, тогда я поняла. Большое спасибо. Да, смотрите, по поводу Сейчас мне просто там у коллег надо пароль будет взять от админки, чтобы добавить вас тогда в эту, в админку. То есть почему я хотел бы туда добавить, так, чтобы вы просто могли вот с помощью программы вот вам проще было пройтись вот так по расшифровке, да, прокликивая красеньким, посмотрели, вычитали и прослушали по тайм-кодам. То есть это внутри кабинета как раз можно сделать. Ну и дальше сохранить, нажать, и дальше вот эта ссылочка, она в принципе, ну вот, ей можно будет потом поделиться с коллегами, посмотреть итоговый результат. Вот. Там от вас еще... Так, вы сюда это прислали. Сейчас, одну секунду. Вот по этой почте тогда приглашение сделаем и пришлем доступ. Хорошо, спасибо. Сейчас вот я вижу наше взаимодействие таким образом. Мы вычитываем полученный текст, вернем вам, если вдруг вам будет это полезно. В свою очередь мы посмотрим тарифный план. Я покажу это нашему уже руководству непосредственно, и тогда дальше уже будет идти взаимодействие. Если все, мы примем решение, потому что сейчас проектов у нас много, в принципе, мы думаем, что это может быть нам полезно. Отлично, договорились. Все, спасибо вам большое. Спасибо вам большое. До свидания.

ì«α¡¿¬Ñ½∞_Æá⌐¼½¿ßΓ_2024.doc

timelist_papers

Скажу несколько варно слов. Мы познакомились с коллегами, с Игорем в частности, на трубном столе по искусственному интеллекту, который проходил в аналитическом центре при правительстве РЭП в апреле. И, собственно говоря, коллеги представляют продукт, о котором сегодня расскажут, который помогает автор протоколировать, стенографировать совещание, причем интеллектуально. И, собственно, мы сегодня встретились посмотреть, как эта система работает, подумать над тем, для каких целей мы можем ее применять и узнать подробнее об условиях. Вот, Игорь, передаю вам слово. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, спасибо большое. У нас время до 17.15 по графику? Да, где-то минут сорок. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, Zoom нас ограничивает, я понял. Так, а на встрече, получается, коллеги из Норникеля, правильно я понимаю? Совершенно верно, все мы из Норильского Никеля. Это направление информационных технологий. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Отлично. Так, вы используете сейчас какие-то сервисы, что-то для транскрибации совещаний? только глаза, уши, руки. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Понятно. И с точки зрения болей, есть какое-то любопытство или есть какие-то боли в области совещаний, их фиксации. Смотрите, у нас, значит, несколько есть, ну, моментов. То есть, во-первых, это протоколы. Нам иногда нужны день в день проведения совещаний. Вот это первое. Второе. Много, достаточно бывает обсуждений. Просто не успеваем там что-то фиксировать, записывать. Приходится пересматривать, переслушивать записи встреч для того, чтобы там, собственно, уже офлайн получается разобраться, кто что говорил, какие поручения. Но в основном вот два таких момента. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : То есть первое это скорость получения для вас является важным фактором и второе это отсутствие потерей важных ценных мыслей, решений, поручений. АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВ : Да, потери и главное искажений, чтобы не было. и искажений. Когда вроде договаривались об одном, получается в итоге немножко другое. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я понял. В целом, да, мы для этого и создавали наш продукт. Именно для этих двух задач. И у нас конкуренты это вручную, которые стенографисты в некоторых организациях, они это все делают, но получается это не оперативно. Потому что очередь обычно большая и дай бог на следующий день что-то распознают. И стоимость их распознавания получается дороже, чем наш сервис использовать. Ну и второй момент это именно секретари, которые фиксируют прям в режиме онлайн. То есть сидят на совещании, фиксируют поручения. Здесь мы с ними не очень конкурируем. Потому что они покрывают какую-то часть совещаний, и это здорово, что они есть. Но вот на большом количестве совещаний они не могут присутствовать, как показывает практика. Особенно проектные совещания, где не топ-менеджеры, а руководители проектов, специалисты проектов. Но, тем не менее, эти совещания тоже важны, потому что если что-то в проекте не учли, там это не попало в густав проекта или неправильно поняли, сделали не то, потеряли деньги, потеряли, упустили выгоду. Вот в целом, для того, чтобы покрывать вот эти совещания middle уровня, где нет секретарей, вот это мы как раз помогаем таким проектным командам, продуктовым командам, при взаимодействии с заказчиками, внутренними заказчиками, внешними заказчиками, здесь вот широко используется наш продукт. Так, давайте я демонстрацию покажу тогда, достаточно постараюсь оперативно это сделать так как времени у нас ограничено так можно мне дать доступ чтобы я мог сделать демонстрацию. Включайтесь, я думаю чудесной демонстрации будет увидеть, как на наше теперешнее общение оно запишет. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, я обязательно сейчас это прокомментирую и обязательно вы получите расшифровку и автопротокол. Пока демонстрации не могу делать. Пишет организатор отключил демонстрацию крана участников я проверю попробуйте вот сейчас так сейчас расскажу как работает наш продукт мы дочернее общество 1 с в свое время как стартап начинали нас приобрел 1С, инвестировал и у нас собственно дело специалистов по искусственному интеллекту мы специализируемся на том чтобы расшифровка получалась максимально качественной и автопротокол у нас получался максимально качественный и плюс мы можем в контур ставить в отличие от конкурентов вокруг чата GPT от OpenAI Как это работает? В некоторых организациях крупных делают RPA-робот, который забирает с разных видеоконференций, сразу же забирает аудио-видео после совещания. Сразу скажу, что это не параллельная расшифровка, а это совещание закончилось, и дальше аудио-либо видеозапись мы отправляем на расшифровку. Почему так? Потому что ни один транскрибатор параллельный, он нормально не справляется, потому что все корректировщики, они отрабатывают хорошо, скажем так, после того, как получена уже целостная запись, и все запятые, синтексис, морфология, разбиение на абзаци смысловым образом, разбиение на спикеров по тембрам голосов, то есть это все как раз после того, как совещание прошло, запись получили, и Для примера сейчас я подгружу что-нибудь в режиме реального времени. До двух часов запись совещания и до одного гигабайта в любом формате. Отправляем на сервер. Работает как на нашем сервере. Есть у нас компании, в том числе крупные, которые доверяют нашим облакам. Они у нас расположены частично на Селектеле, частично на Яндекс.Облаке. Более-менее крупные организации ставят к себе. РЖД, Ростех, любят у себя. Строительные компании тоже. Указываем количество спикеров если знаем если затрудняемся то затрудняемся в целом искусственный интеллект по моноканальной записи разбивает на спикеров по тембру голосов это тоже наше конкурентное преимущество в зависимости от тех то есть вам не обязательно использовать многоканальную какую-то видеоконференцию либо с разных микрофонов на совещании говорить то есть можно через один спикер фон говорить и тогда оно будет все равно разбивать. Я подстраховался, тоже поставил на запись через свой браузер поверх окон, чтобы вам прислать результаты того, что у нас получилось. Часовую запись он обрабатывает за 10 минут в среднем, получасовую за 5 минут, то есть примерно такая пропорция. Ну покажу, например, сейчас пока оно грузится. Ну вот там 5-минутная запись в 2 минуты. Если на наших серверах, то там бывает очередь в час пика. Но если там очередь уже начинает большой быть, мы там сервера увеличиваем. Вот видеокарты достаточно мощные используются. Так, что здесь у нас дальше? То есть получаем расшифровку. Оно присылает как Speaker1, Speaker2. ответственный менеджер может сверить по записи вот как сейчас я вижу как вас зовут и после встречи я сяду проставлю здесь кто у нас там в начале говорил кто вторым кто третьим и дальше оно по всему тексту представляется чтобы сделать автоматически это возможно но это в контуре обычно можно делать и нужно биометрию голосов сохранять это уже персональные данные если юристы как нормально к этому то можно это настроить так что тут дальше то есть видим что в целом оно обрабатывается достаточно быстро вот мы с коллегой проводили это совещание можно поставить главного спикера чтобы в автопротокол с большим весом он учитывался. Качество расшифровки это наша гордость 98% и выше. Выше чем у всех кого мы тестировали, а тестировали мы всех кто представляет более-менее какой-то вес на рынке. То есть все видеоконференции и все расшифровщики включая зарубежный Teams, Zoom Можно сравнить с их расшифровкой, посмотреть с качеством, сравнить. 98%, видно, что здесь, например, для Глеба Алексеевича, но лучше правильно представить, литературно, Глеба Алексеевича. Здесь он уже все окей, Глеба Алексеевича. Тайм-коды есть, можно прослушать какой-то кусочек, есть здесь этот запись и меньше текста и жирненьким выделяет прямую речь ну вот подсвечена да еще вот ну прямая речь да то есть все вот это как раз она распознает и прямая речь жирненьким подсвечивается Это удобно для секретарей или для менеджеров, которые по итогам совещания могут взять там слова директора тоже сверить с автопротоколом. Особенно если в конце совещания итоги подводятся в некоторых организациях, то это бывает очень удобно быстро сверить. Так, ну что дальше? Нажимаем автопротокол. Дальше отрабатывают отдельные искусственные интеллекты. По расшифровке могу еще сказать, что здесь идет интеллектуальное разбиение на абзацы, чтобы удобно было читать по смыслу. Можно скачивать в любом из форматов, .doc, .pdf. Это уже, скажем так, бывает полезно. Особенно для проектов. Сам пользуюсь активно. Технические задания пишу на основании таких вот расшифровок. То есть удобно обсудил. Понял что нужно людям зачем им это нужно и дальше это перекочевало в техническое задание ну или с программистами обсуждаешь что там надо сделать потом это все формируется как раз из этого очень удобно формировать технические задания так дальше что интервью у нас еще очень любят консультанты нас очень любят они прям интервью проводят маркетологи, консультанты И потом на основании этого составляют уже как результаты фокус-группы или отчеты. То есть в целом прям пачками грузят, потому что это намного быстрее и дешевле, чем отдавать на человеческую расшифровку. Пока готовится автопротокол, скажу как он делается. Там отрабатывается несколько моделей. То есть первая модель извлекает сущности. Мы большое количество совещаний размечали и продолжаем это делать. И он выискивает куски текста, где звучат какие-то задачи, звучат какие-то решения и звучат какие-то ценные мысли. Сила искусственного интеллекта в том, что он по этим слабым связям умеет это делать чаще и лучше, чем люди. Примерно точно так же, как он по слабым связям может находить не наш, не текстовый искусственный интеллект, а компьютерное зрение. То есть он может по итогам обучения находить какие-то опухоли там, где врач это может не увидеть. Вот примерно то же самое. Он может выискивать задачи там, где человек вот так вот возьмет, откроет расшифровку и не определит, где здесь задача. Но если человек в теме, и он давно это совещание ведет, то конечно же он больше знает, и мы здесь за симбиоз человеческого искусственного интеллекта. То есть мы не говорим, что теперь комбайн сам полностью поле вспахает, а мы говорим о том, что комбайнер все равно нужен, он должен подруливать и должен иметь возможность газ нажать или тормоз Но искусственный интеллект он как автопилот, который действует в целом стабильно и помогает комбайнеру меньше уставать и больше вспахивать участков. Вот что мы имеем. Ключевые моменты. У нас универсальный протокол, так как он используется у нас в продукте очень многими организациями абсолютно разношерстными. От гастронтерологов, которые обучаются и закидывают сюда видеоролики, и дальше там конспекты этих обучений получают, до корпораций, которые для совещания топ-менеджеров это используют. Поэтому мы здесь в целом даем универсальный механизм, который может быть подстроен и дообучен под специфику уже конкретной организации, если компания приобретает продукт к себе в контур. Ну вот универсальный автопротокол выглядит следующим образом. Ключевые моменты здесь у нас есть решения и тезисы основные в хронологическом порядке. И следующие шаги это задачи. Это, скажем так, заготовка для поручений уже конкретных. И если там звучат в этих поручениях даты и фамилии, то он это тоже сюда подхватывает. Мы это специально называем автопротоколом, не претендуем на протокол, как в организации принято. Шаблонная форма, где есть за вручение срок ответственный. Но это заготовка, из которой можно сделать уже дальше протокол и поставить его на контроль. В документообороте, например, у нас в принципе такой механизм реализован. Здесь видно, что вот у нас тема Там обозначены важные элементы. Это мы обсуждали по сайту, что нужно скорректировать, как нужно блоки называть и так далее. Следующие шаги. Это уже задачи непосредственно для специалистов. Подготовить список, сделать баннер и так далее. Мы сделали возможность что-то почистить, убрать, если например что-то дублирует или кажется там водянистым и возможность добавить из расшифровки, сверить с формулировками, которые у нас есть. То есть в целом такой механизм позволяет за 5-15 минут пробежаться менеджеру после совещания дорихтовать уже до финального такого качества в целом у нас качество автопротокол оно в среднем там 70 процентов процент примерно 80 можно получить буквально там за 5-10 минут обработки в менеджер а чтобы получить там больше 80 процентов здесь ну либо посидеть подольше надо либо дообучить модели под специфику организации. Но вот для таких совещаний не очень топовых, где middle management общается и где вообще не было раньше никаких автопротоколов, то вот даже вот это качество 80%, 70-80% это то, что очень серьезно влияет на эффективность работы команды. Дальше что у нас тут есть. Можно внутри команды поделиться доступом. Это я показываю корпоративный кабинет. И вот это совещание появится в ленте других коллег. Сейчас покажу как это выглядит. Пока поспрашиваю вопросы, то что посмотрели. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : для внешних клиентов для нас он как работает это какой-то доступ куда-то на ваш сайт в облако или у себя его можно поделиться внутри кабинета и появится вот вот с такой стрелочкой это значит со мной поделились до из своего кабинета и я могу это там совещание у себя посмотреть и можно делиться вовне. То есть создавать такую вот ссылку и с контрагентами можно делиться такими вот страничками, где есть расшифровка стенограммы и автопротокол. В принципе я вот такой страничкой с вами и поделюсь как раз по итогам нашего совещания. Так, а теперь по тому, как это может работать следующие возможности облачные на наших серверах он примес в ваше облако если у вас какой-то сот есть внутренний скорее всего там есть либо это на ваши физические сервера видеокарты там есть определенные требования они не очень серьезные поэтому но они не самые самые то есть это Tesla NVIDIA ну либо RTX 3060 для автопротоколирования 12 гигабайт где-то там до 50 тысяч стоит а вот этот RTX 4090 на 24 гигабайта они порядка 350 тысяч уже стоит но если, скажем так, поток большой, то в горизонтальном масштабировании либо можно побольше купить сразу, либо более мощный, больше поток будет, можно несколько докеров организовать, либо несколько вот таких, ну и докупать потом, если поток увеличивается на организацию. Можно использовать Ну да, для вашей организации такого уровня, конечно, это базовое решение. АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВ : Поэтому мы изначально подходили так, чтобы... Ну, нам-то оптимальный вариант это вот, когда на нашу инфраструктуру ставится наш ЦОП, или как вы говорите, внутреннее облако. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Видеокарты нужны, да. Я так понимаю, Саша, это не избавляет от необходимости приобретения видеокарты. Тут смысл в многоядерности именно. Это как средний майнинг. Даже если у тебя очень мощный сервер, тебе процессорная мощность никак не поможет в этом машине. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Коллеги, я предполагаю, что у нас возможно есть уже NVIDIA яда в наших облаках. Дальше, смотрите, интерфейсы. Они здесь тоже очень гибкие. Можно через документы оборот сидеть можно через битрекс 24 можно через 1с совещание это наша разработка отдельный интерфейсный продукт можно через вот кабинет который мы тоже вам можем в контур поставить такой онлайн кабинет то есть в целом тут у нас API все через API и можно в любую систему вообще и к вам поставить в том числе под систему ну любую вообще систему через API получать там Confluence у нас есть клиент который через Confluence подсоединился к нашему API мы когда под битрис коннектор делали все время ну где-то три недели заняло работы программиста одного чтобы коннектор сделать то есть мы продаем искусственный интеллект а уже интерфейсно это все там эти методы они открытый, описанный, не так сложно подсоединиться. Так, по разворачиванию обычно это, ну если все нормально, то пару дней где-то это занимает. Вот эти вот работы по внедрению и разворачиванию системы, это во времени промежуточного использования. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Искусственные интеллекты. Там обычно минимум два сервера на две видеокарты. На одни идут модели, связанные с расшифровкой, на второе идут модели, связанные с генеративными моделями автопротоколрования. Настройка виртуальной машины с админкой, с биллингом, потому что там система она такая полноценная, то есть там полноценная система биллинга и админка, то есть мы вам продаем там пакеты часов, у нас такая тарифообразование, начиная от 1000 часов расшифровки на год, и дальше у вас это идет расходование на специалистов, там можно их добавлять, убавлять, смониторить кто сколько пользуется. И в целом видеть ваш корпоративный счет, как потом, как он у вас начинает кончаться, вы можете новый пакет приобретать. Даже в контуре она у нас по подписке, то есть мы специально таким образом действуем, чтобы, ну знаете, нам не очень нравится, когда покупают какой-то продукт и им не пользуются. Это не выгодно ни клиенту, ни нам. Нам интересно, чтобы покупали... Система по подписке работает, получается, да? У нас есть отдельно выделенный специалист, консультант, который помогает организовать рабочую группу, методику, как это протоколировать, обучить специалистов, регламент разработать. И по мере того, как у вас это начинает распространяться, вы больше начинаете потреблять, но вам это должно быть экономически выгодно. То есть сейчас вот тариф ценообразования, подойду уже, покажу. Да, то есть в целом у нас там 400 рублей в час где-то стоит расшифровка. За час совещания, да. То есть экономический эффект наступает когда хотя бы полчаса времени хотя бы одного специалиста мы экономим с помощью нашего сервиса. То есть если где-то 1000 рублей в час в среднем стоимость более-менее специалиста на рынке, ну это при зарплате 120 тысяч рублей с налогами. И в чем экономика, что можно, например, не ходить на совещание в огромной Аравии. То есть пришли три человека, обсудили, а остальным, кому там интересно понять, о чем там была речь и о чем договорились, они просто по этой ссылочке прочитали автопротокол и там, если надо, еще и расшифровка пробежались по диагонали. То есть вот здесь полчаса на ваших на ваших ну то есть если вы онлайн кабинетом пользуетесь то это может там на ваших выйти внутри кабинета вы обмениваетесь этими ссылочками ну либо вы там скачали в варде через документы обороты или там ссылочки это всегда на ваших ресурсах публикуется ли это на наших телеграмм какой-то в телеграмм группу итоги расшифровку и протокол скачали отправили и таким образом если мы хотя бы полчаса экономим одного специалиста здесь уже наступает экономия вот и в этом Вот тарифы, да, сейчас тариф минуту проговорю. Начинает тысяча часов, мы в контур ставим. То есть за 500 тысяч рублей тысяча часов мы ставим в контур. Дальше пакет кончается, можно новый пакет купить, такой же, либо там больший пакет. Так, сейчас секундочку еще скажу. У нас тут пишет система 8 минут осталось. Коллеги, может быть у вас есть в то же момент вопросы, которые можно задать? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ То есть это корпоративный тариф из пятого? Нет. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Понятно. Тогда вот эти тарифы с восьмого по одиннадцатый можно приобретать. Мы все устанавливаем. Поддержка на год. Пакет код действует. Мы поддерживаем, помогаем внедрить. Понятно, но я сразу скажу, что в вашем облаке нам не очень подходит просто по соображению безопасности для конфиденциального. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Вы получаете, дорабатываете их до финального протокола. В моменте у вас это все собирается. По соглашению о неразглашении передаете либо обезличенные данные. Мы это все дообучаем. Единоразового за 195 тысяч и у вас уже модели они еще лучше отрабатывают под ваш спецех да есть можно лично можно зарегистрироваться по Два варианта. Либо вы можете прислать какое-то аудио и наш специалист может прогнать, если вам так удобнее, и прислать вам сразу в моменте результат. У вас какая-то публичная открытая ссылка есть, где мы сами вне этого совещания можем попробовать. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Либо можно вам дать личный кабинет физлица и несколько часов вы можете туда закинуть что-то. Но закидывать рекомендуется только нормального качества. Потому что если качество там ну у нас демо доступа нет как у нас вернее как для корпорации и корпоративных заказчиков есть возможность то есть мы даем бесплатно потестировать так у нас физики пользуются, они платят там от 10 часов, покупают себе кабинет и пользуются. Это имеется ввиду нам в виде исключения или у вас любой человек может зарегистрироваться и какой-то там демо доступ получить? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : Функционал совсем другой, то есть там нету возможности делиться, там не единый корпоративный счет, то есть там только по телефону можно регистрироваться без электронных, там нет админки, то есть это такой доступ искусственному интеллекту физ лица через по телефону регистрации можем вам дать несколько часов можете потестировать ну. понятно понятно так ладно это тогда подумаем коллеги у вас есть вопросы вопрос следующего характера тоже мешала. Сделать вот одну форму именно протокольную, вот кажется, что все остальное было намного сложнее задача для искусственного интеллекта, чем собрать это в печатную форму то, что делают вообще без искусственного интеллекта обычные системы. Просто взять шаблон корпоративный, вставлять туда полей и, пожалуйста, вот тебе результат. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : Корпоративное использование обычно у нас проходит через документоборот тот же самый, и так как мы дочернее общество и внутри документоборота 1s работаем с коллегами, то у нас создано то, что вы говорите, оно вот реализовано следующим образом ВАЛЕРИЙ ДЕТЮЧЕНКО : Мы вместе с 1С ПМ купили лицензию на документоборот. Она у нас есть, поэтому к чему прикручивать уже даже знаем. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Отличная новость. Мы его правда пока никак не используем, но вот и повод нашелся. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : И вот эта интеграция из документоборота в PM она уже есть, а мы просто в документобороте уже есть. И в этом смысле уже все есть необходимое, то есть ничего не нужно пилить, внутри документоборота можно уже использовать и в PM. это все направлять то есть мы тут внутри 1s взаимодействуем очень активно все вместе да да я вам тогда ссылочку пришлю на эту страничку на сайте где описание требований к видеокартам минимальные можете посмотреть но они в принципе и оптимальные потому что там для 500 тысяч некого пилота. АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВ : Вот резюмирую, значит для нас минимальные подписки от 500 тысяч рублей я уточню специалистов Вот, ну и дальше уже... Не надо еще проследовать вопрос, нужно нам покупать оборудование, в смысле вот видеокарта. Ну давайте попробуем, хорошо Игорь, спасибо вам большое за демонстрацию было очень интересно нам нужно безусловно время обдумать.

РЕГЛАМЕНТ CRM

docx

РЕГЛАМЕНТ CRM Как добавить клиента в базу? Слева выбираем меню «Контакты». Переходим во вкладку «Контакты» и нажимаем «+ ДОБАВИТЬ КОНТАКТ». Вписываем ФИО, распределяем всю информацию о контакте и компании по графам. (подробности ниже.) После заполнения инфо о компании и контакте, пишем любое полезное примечание, которое поможет в работе. Оно может быть стандартным «был на семинаре Деловая Россия» 16.02.2016» либо личным «вел карточку клиента с марта, предлагал ОК КТМ и открытый семинар, договорились продолжить переговоры во 2 квартале 2016 года». NB: примечания добавлять сразу к контакту, а не компании. Человек может перейти в другую компанию в будущем, а информация потеряется. Правило: все названия событий пишем в именительном падеже для удобного поиска. Если знаем, что клиенту нужно, создаем в том же меню сделку. Внизу слева жмем «Быстрое добавление». Пишем тематическое название («Эфф бизнесмен 2016-03-18») и бюджет (точный, приблизительный, если вообще неизвестный — оставляем стартовые и печальные 0 ₽). Если не знаем, что нужно клиенту, то сначала общаемся, а потом создаем сделку. Как добавлять информацию? Как заполнять поля? Поля заполнения — Контакты. Имя контакта: Должность: (по визитке) Должность структурная: Акционер (собственники, гд) Наемный ГД Зам. ГД Аппаратчик (секретари, начальники отделов и аппаратов) Сотрудник (менеджер, специалист и т.д.) Телефон: всегда пишем с +7 и указываем, личный или рабочий Email: (указываем, личный или рабочий). Мгн. сообщения: В карточке клиента это поле по умолчанию называется Skype, если кликнуть на название поля, то можно будет выбрать мессенджер из выпадающего списка, или указать "Другой." По-другому никак. В «АмоЦРМ» над этим работают, попросил добавить на выбор «WhatsApp»; «Viber». Источник: (готовый выбор списком) Анкета Запрос из бумажных книг Запрос электронных книг Запрос материалов из рекламы Входящий (тел; мейл) Рекомендация (в заметках добавляем, кто рекомендовал). Личный поиск + потом в примечании к контакту обязательно уточнить, откуда именно появился лид. Если из анкеты, то уточнить, в каком году и на каком семинаре был. Все названия в именительном падеже. Mailchimp: в правом верхнем углу находим иконку с обезьяной, нажимаем на нее, подписываем на рассылку. (добавлять каждый контакт для рассылки 1-2 раза в месяц). Что интересно: (мультисписок с несколькими вариантами выбора) ОК КТМ Открытый семинар (ставим галку, если клиенту интересно посещать открытые семинары, уточняем, на какой именно семинар приглашаем, уже при создании сделки). Корп. проект ТМ Настройка секретариата Настройка контроля поручений Инвестирование Коучинг ВНЖ Организация семинара Пол: выбор – мужчина\женщина. Ставится галка. Бизнес-клуб: выбор между «Состоит», «Не состоит», «Пригласить». Получена рекомендация: да\нет: если получили отзыв, благодарственное письмо или рекомендацию — выставляем галку и пишем подробности в заметки. Получено благодарственное письмо: да\нет (отмечается галкой). Поля заполнения — Компании Название компании: пишем полностью то, что знаем. Например, «ТМ-Инвест». Если компания крупная (Билайн), то рядом с названием пишем город подразделения, с которым работаем (напр. «Билайн Саратов»). Пишем русскими. Англоязычное название: Примечание: названия гос. органов указываем, начиная с месторасположения. Например, «Хабаровский край — Агентство привлечения инвестиций», «Саратов — Мэрия». Форма собственности: ИП ООО ОАО ЗАО ГОУ МОУ НОУ Фонд Союз Название компании- тег: после добавления названия компании, если часовой пояс отличается от московского, добавляем тег с разницей во времени. Если компания из Владивостока, пишем «+7». Если из ЕКБ, пишем «+2». Телефон: обычный городской, если знаем. +7 Email: рабочий Web: сайт Адрес: пишем, если знаем. Важно для актов. Город: пишем полностью. Годовая выручка (млн. ₽): выбор между До 10 млн ₽ 10 - 30 млн. ₽ 30 - 100 млн. ₽ 100 - 500 млн. ₽ 500 млн. ₽ - 1 млрд. ₽ 1 млрд. ₽ — 10 млрд. ₽ более 10 млрд. ₽ Указанная годовая выручка: конкретное число от клиента, если указал в анкете или сказал как-то еще). Как называем сделки. Сделки называем по формату: « сокр. название + год-месяц-число» «Эфф бизнесмен 2016-03-18»; «Эфф бизнесмен 2016-06»; «Гиб методы 2016-_____» и далее. Перед каждым крупным мероприятием договариваемся о едином названии. Пишем на смарткапе и рассылаем ссылки письмами на почту \ в Вотсапе и тд. Поля заполнения — Сделки. Бюджет сделки: ____ ₽ Этапы продаж Есть интерес — предложили, узнали потребности, клиент заинтересовался. Переговоры и оформление — обсуждений деталей сделки, пунктов договора и т.д. Выставлен счет — обо всем договорились, счет отправлен. Оплата получена — получили платеж. Закрывающие документы — услуги оказаны, отправили акт. Системные этапы для закрытых сделок: Успешно реализовано — услуги оказаны, акт получили. Закрыто и не реализовано — отказ, конкретная услуга не интересует. Пробовать другое или то же, но через 2-3 месяца. (уже с созданием другой сделки для компании). Важно: если контакт проявил интерес к предложению, создаеи сделку с новым событием (напр. «Эфф бизнесмен 2016-03-18»), если человек не может, меняем этап на «закрыто и нереализовано» , после чего общаемся с клиентом до тех пор, пока не определимся с тематикой новой сделки (напр., не смог в марте, закрываем сделку и создаем новую «Эфф бизнесмен 2016-06», дожимаем). Планирование действий. Действие, о котором ЦРМ будет нам любезно напоминать, создается в два клика. В первой графе меню выставляем дату. Ее не нужно вписывать вручную, достаточно кликнуть в мини-календарь или выбрать одно из предложений. 1

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

pdf

От издателей Книга, которая экономит время, — это книга жизни! Удивительно, но на этой замечательной книге неплохо зара- ботают все. Заработает автор, Г леб. Не столько денег, сколько славы и популярности — и много новых благодарных учеников. Зара- ботает издательство — и опять же не столько денег, сколько множество благодарных читателей. И, наконец, заработает каждый читатель. Причем — в отличие от Г леба и издатель- ства — трижды. Сначала он заработает много положительных эмоций: ведь книга написана очень легко, доступно и интерес- но! Потом, при определенных усилиях над собой, он начнет зарабатывать «временные очки» – сначала часы, потом дни и недели своего времени. А потом придут и самые ценные «за- работки», которые приносят очень-очень много. Это изменения в лучшую сторону — как в личной жизни, так и в карьере. Вы действительно начнете успевать жить и работать! Один из читателей как-то сказал мне, что мои предисловия к книгам напоминают ему хорошие грузинские тосты — они в меру длинные и интересные. Намек понял, закругляюсь. Ну... за тайм-драйв! Игорь Манн Издательство «Манн, Иванов и Фербер»Посвящается моему деду, Герману Архангельско- му, с благодарностью за приобщение к традиции управленческого мышления и за вовремя подаренную книгу о Времени «Эта странная жизнь» [NEW_PAGE] богатой историей отечественного тайм-менеджмента. Опыт участников ТМ-сообщества и корпоративных ТМ-проектов показал: планировать время в России нужно и возможно. Реальные тому примеры вы найдете в книге. Тайм-менеджмент — это не только ежедневники, планы и сроки. Это технология, позволяющая использовать не- восполнимое время вашей жизни в соответствии с вашими целями и ценностями . Будете ли вы применять гибкое пла- нирование или жесткое, хронометраж или самомотивацию, Outlook или бумажный блокнотик — нет никакой разницы. Техника вторична. Важно найти свои, «родные», жизненные цели — и распределять свое время в соответствии с ними. Тратить невосполнимое время жизни на то, чего действи- тельно хочешь . Несколько лет назад в издательстве «Питер» вышла моя монография «Организация времени: от личной эффектив- ности к развитию фирмы», сейчас выдержавшая уже два издания. Она была первой в России за прошедшие 30 лет не переводной книгой по тайм-менеджменту, обобщившей мои авторские разработки и опыт участников ТМ-сообщес- тва. Многочисленные отклики подвели меня к написанию второй книги, более популярного формата. Первая книга была «программой-максимум», содержащей все богатство классических и современных ТМ-инструментов, задающей основы и границы тайм-менеджмента как новой дис- циплины в управленческой науке. Книга, которую вы держите в руках, — это «программа-минимум». Здесь в максимально простой форме изложены самые необходимые и широко при- меняемые техники управления личным временем. Как и в пер- вой книге — обязательно на реальных российских примерах. Необычное название второй книги выбрано не случай- но. «Тайм» — хорошо усвоенное русским языком энергич- ное, технологичное, эффективное «время» западного мира. «Драйв» — так же хорошо прижившийся в русском языке Предисловие Наш капитал времени Дорогой читатель, мы все в равном положении перед неумолимым течением времени. Какого бы материального благосостояния мы ни добились, времени у каждого из нас очень немного. В об- ласти времени нет миллионеров. Доступный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни, составляет примерно 200—400 тысяч часов. И самое главное — время невоспол- нимо. Потерянное время, в отличие от потерянных денег, нельзя вернуть. «Искусство успевать», тайм-менеджмент, управление временем — одно из самых необходимых искусств для современного человека. Разнообразной информации все больше. События происходят все быстрее. Нужно вовремя реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. При этом как-то находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей… Пять лет назад, когда мы создавали Тайм-менеджерское сообщество, тема управления временем была мало известна в России. Считалось, что в условиях «шир окой русской души» и российского «бездорожья и разгильдяйства» планировать время невозможно. Мало кто знал о том, что еще в 1926 году существовала лига «Время», распространявшая передовые технологии управления временем; мало кто был знаком с Предисловие: наш капитал времени 9 [NEW_PAGE] Сергея Козловского и Алексея Бабия — аксакалов и пат- риархов ТМ-темы в России; Николая Водолазского, Вадима Иванова, Анну Иванову, Дмитрия Литвака, Александра Мискаряна, Елену Набатову, Николая Павленко, Марию Шарову — активных участников ТМ-сообщества и ТМ-клуба; Айбека Бегалина, Андрея Блинкова, Тимура Василенко, Ан- дрея Екатеренчука, Михаила Исаева, Виталия Орешникова, Андрея Осминина, Владимира Остапчука, Юрия Погорело- ва, Илью Правского, Андрея Ретунского, Михаила Самохина, Сергея Севрюгина, Олега Смирнова, Ивана Тихонова, Андрея Ткачева, Андрея Томилина, Алексея Федорова, Илью Филип- сона, Романа Чередниченко, Евгения Шамшурина, Антона Хо- дарева, Николая Шошкова — авторов статей на Improvement. ru, нашедших время на то, чтобы бескорыстно поделиться своим ТМ-опытом и ТМ-идеями. Автор благодарит клиентов компании «Организация Вре- мени», чей бесценный опыт теперь может быть доступен другим менеджерам. В особенности инициаторов и руко- водителей корпоративных ТМ-проектов (в обратном хро- нологическом порядке): Викторию Петрову, зам. гендиректора по управлению пер- соналом, Русский Алюминий; Александра Селютина, зам. директора Департамента ин- форматизации РАО «ЕЭС России»; Надежду Попову, менеджера Департамента обучения PricewaterhouseCoopers; Наталью Беккер, менеджера Корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»; Николая Г ордеева, генерального директора ОАО «Ломо- носовский фарфоровый завод»; Эдуарда Фаритова, директора по развитию Г руппы «Рус- ский стандарт»;корень, ассоциирующийся с двумя вещами: управлением, энергичным движением — и, второе значение, ярким удо- вольствием от того, что делаешь. Как русский язык усвоил эти два корня, так и нам всем, на мой взгляд, стоит на- учиться энергичному, активному, целеустремленному под- ходу к нашему времени. Давайте добавим этот энергичный подход, этот «тайм-драйв», к традиционно сильной нашей черте — способности мечтать, творить, ставить высокие цели. И тогда нам не будет равных. Наш капитал времени невелик. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать переживать о прошлых неудачах, не бояться ставить дерзкие цели — и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и — организованно, целенаправленно воплощать мечты в реальность. Желаю вам, читатель, найти общий язык с Временем и помочь сделать это вашим близким. Тогда время всех нас всегда будет наполнено тем «драйвом», который делает нашу жизнь яркой и интересной! Благодарности Автор благодарит участников Тайм-менеджерского со- общества, которые находились у истоков становления ТМ-темы в новой России и помогали продвижению темы в обществе на самом трудном этапе, в первые пять лет. В особенности: Ольгу Стрелкову, инициатора создания ТМ-сообщества и ТМ-клуба, давшую массу интеллектуальных и энергетичес- ких стимулов и моей первой книге, и «Тайм-драйву»; Виталия Королева, неизменного идейного вдохновителя ТМ-сообщества с первых дней его существования, «родите- ля» идеи ТМ-манифеста;10 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Предисловие: наш капитал времени 11 [NEW_PAGE] Обратная связь Дорогой читатель, все мы уникальны как личности, действуем в самых разнообразных условиях и обстоятельствах. Поэтому ваш практический опыт внедрения ТМ-техник — бесценен. Автор будет рад получить от вас обратную связь: кейсы, ваш опыт практического применения тайм- менеджмента; замечания по тексту книги и предложения улучшений; предложения по тематике новых глав и разделов. Пишите на e-mail: [email protected], звоните +7 (495) 518-54-15, 950-83-85. На электронную почту я отве- чаю не всегда сразу, но отвечаю обязательно. Если в течение двух недель вы не получили ответа — обязательно продуб- лируйте ваше письмо с другого почтового ящика. Любители общения — приходите на ТМ-форум сайта improvement.ru. Участвуйте в дискуссиях, становитесь ав- торами сайта, вносите свою лепту в повышение культуры отношения к времени в нашем обществе! И помните наш девиз, который дал название интернет- проекту: Everything Has Room for Improvement! Резервы времени и эффективности есть всегда! С наилучшими пожеланиями — успевать жить и работать, Глеб Архангельский— — —Елену Лебедеву, начальника отдела обучения, Sbarro; Александра Малахова, key account executive, Mars; Валентину Искандарову, директора по развитию Г руппы компаний «СоюзСнаб»; Гульмиру Тулешову, начальника Управления мотивации Национального банка Казахстана; Владимира Нюхлова, зам. гендиректора по информаци- онным технологиям, ОАО «Нижегородский масложировой комбинат»; Бориса Дьяконова, исполнительного директора ОАО «Банк24.ру»; Любовь Юлис, коммерческого директора «Comstar — Объе- диненные ТелеСистемы»; Марка Федина, президента Mago Smart Phones; Александра Мондруса, управляющего Г руппой компаний MC-Bauchemie-Russia. Отдельная благодарность — тем, кто оказал неоценимую помощь в работе над этой книгой, а именно Игорю Манну и Михаилу Иванову, инициаторам издания книги; Екатерине Краус, социологу телеканала «Россия», руководителю фокус- групп и опросов, внесших существенный вклад в улучшение текста; а также всем их участникам, чьи ценные мысли и обратная связь позволили улучшить первоначальный ва- риант книги. Всем вам, друзья и соратники, огромное спасибо за то, что благодаря вам тайм-менеджмент в России развивает- ся — и дает результаты!12 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] 1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» В пятницу чаще всего хочется выпить. В понедельник чаще всего хочется пятницу. Анекдот.ру Наш разговор про управление временем мы начнем необыч- но — с организации отдыха . Вспомните, дорогой читатель, приходилось ли вам на ра- боте чувствовать себя уставшим и измотанным, потерявшим всякий вкус даже к любимому делу? Если да — вы не оди- ноки. Это общая проблема в наше время. В японском языке она даже родила специальное слово «кароши» — «смерть от переутомления на работе». В грамотном личном тайм-менеджменте важно не только количество времени, но и качество. Поэтому стоит заду- маться о том, как организован ваш отдых, восстановление вашего энергетического ресурса. Ритмичный отдых во время рабочего дня Попробуйте вспомнить: как распределялись ваши перерывы на отдых в течение вчерашнего рабочего дня? Скорее всего отдых складывался стихийно. Отвлекся на несколько минут на интересную дискуссию в Интернете; позвонил знакомый — поболтал с ним; вышел покурить; закрыл глаза и помечтал; выпил чашечку кофе. У такого стихийного отдыха есть ряд минусов. В первую очередь — он неритмичен, а человек существо биологи- ческое, привыкшее к различным ритмам. Поэтому первый Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента Дорогой читатель, перед вами краткий обзор предстоящих глав. Каждой из них соответствует логический шаг в пос- троении личной системы управления временем. В конце каждой главы соответствующий шаг будет детализирован в несколько конкретных рекомендаций. Глава Шаг 1. Отдых Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. 2. Мотивация Освойте методы «настройки» на выполнение сложных и неприятных задач для сокращения времени работы над ними. 3. Целеполагание Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальность. 4. Рабочий день Настройте личную систему планирования рабочего дня с использовани- ем «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное. 5. Планирование Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок. 6. Приоритеты Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким образом, всегда находя время на главное. 7. Информация Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам». 8. Поглотители Используйте техники выявления погл отителей, позволяющие задейство- вать «валяющиеся под ногами» резервы времени. 9. «ТМ-бацилла» Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время. 10. ТМ-манифест Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами. [NEW_PAGE] Давайте попробуем оценить степень «переключения», которую дают разные сценарии, по пятибалльной шкале. Например: На 1 балл. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же ин- теллект — почитать что-то не по работе в Интернете. На 2 балла. Оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы. На 3 балла. Дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Мы смени- ли местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» наш мозг. На 4 балла. Выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды. На 5 баллов. Выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых ус- тавшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах. Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше вы отдохнете и восстановите силы. Обязательно покиньте рабочее место, сделайте «физкультур- ную паузу». Если нет возможности выйти на улицу — прой- дитесь по коридору. Если работали с людьми — побудьте в одиночестве. Если анализировали цифры — позвоните хорошему знакомому и обсудите что-нибудь эмоционально- приятное. Рекомендую также сделать несколько простых физических упражнений: наклонов, приседаний и т.п. Это прекрасно восстановит ваши силы и энергию для работы! Известный советский поэт Владимир Маяковский, хорошо знавший и поддерживавший движение научно й организации труда, вы разил принцип максимального переключения в простом лозунге: Товарищ, запомни правило простое: Работаешь сидя — Отдыхай стоя!принцип, которого рекомендую придерживаться при орга- низации отдыха в течение рабочего дня, — ритмичность . Проще говоря: используйте небольшой запланированный отдых через строго определенные промежутки времени. Как правило, оптимальный режим — примерно 5 минут от- дыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора — наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы. Вспомните шко- лу и вуз: урок — 45 минут, «пара» — 1,5 часа. Как бы ни был загружен ваш рабочий день, какой бы ав- рал ни царил в офисе — все равно выделите эти 5 минут в час. Инвестируйте время в эти пятиминутки отдыха, работа без них крайне неэффективна. В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia тайм-менеджер ские се- минары проходили по вечерам. На одном из семинаров среди участ-ников состоялся такой диалог: «Странно, почему-то занятия по английскому также проходят по вечерам, в то же самое время, но устаем на них гораздо сильнее». — «Естественно, на тайм-менеджменте в середине занятия мы обяза- тельно делаем перерыв на 15 минут. А на английском мы работаем все 4 часа подряд без перерывов». «Максимальное переключение» в отдыхе Отдыхать в течение дня нужно ритмично, пять минут в час. Но как именно вы отдыхаете в течение рабочего дня, чем наполняете эти пятиминутки, какие сценарии отдыха ис- пользуете? У каждого из нас обычно есть несколько таких типовых сценариев. Например: позвоню знакомому; выйду покурю; посмотрю что-нибудь интересное в Интернете;полью цветы; выпью чашку чая.— — —— —16 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 17 [NEW_PAGE] При соблюдении этих правил творческая лень станет не- иссякаемым источником красивых идей и решений. А так- же — прекрасным отдыхом и восстановлением сил. Главное, не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью. Эффективный сон «Редко удается выспаться!» — часто жалуются участники тайм- менеджерских семинаров. Сон является важнейшим способом отдыха и восстановления сил. Но всегда ли мы грамотно его организуем? Даже не увеличивая количество времени на сон, можно существенно повысить его качество. Эффективность сна существенно повышают стабильное время отхода ко сну и пробуждения. Ваш организм при- выкает к определенному времени, заснуть и проснуться становится легче. Желательно также хорошо проветрить помещение и не есть за несколько часов до сна. Рекомендую найти и применять оптимальный именно для вас способ переключения в режим сна. Например, в послед- ние полчаса-час перед сном — спокойное чтение, прогулка, музыка, легкие гимнастические упражнения и т.п. Занятие может быть каким угодно, главное, чтобы оно помогло вам разгрузить мозг от дневных забот, переключиться в более медленный ритм. Продолжительность сна может быть различной, важно определить оптимальную для себя. Как это сделать? Наш сон состоит из нескольких циклов смены «быстрого» и «медленного» сна. Длительность одного цикла у разных людей отличается и составляет от 1 до 2 часов. Желательно, чтобы общая продолжительность сна была кратна продол- жительности одного цикла. Например, если длина вашего цикла 1 час 30 минут, то лучше поспать 7 часов 30 минут, чем 8 часов. Когда длительность сна кратна длительности цикла, человек просыпается с ощущением бодрости, свеже-Творческая лень Г оворя об отдыхе, невозможно обойти стороной тему лени. Лень — это далеко не всегда плохо. Часто это нормальная защитная реакция нашего организма. Ее причинами могут быть: Переутомление, объективная вымотанность орга- низма, растраченность физических, энергетических и эмоциональных ресурсов. Несоответствие нашего «должен» нашему «хочу» — когда мы тратим время своей жизни на дела, не явля- ющиеся для нас «родными», желанными. Интуитивное ощущение ненужности выполняемой в данный момент задачи. Возможна и четвертая причина. Ваше подсознание дает вам сигнал: «Подожди, не суетись, очисти душу от мелких текущих мыслей, дай место рождению чего-то нового». Часто именно в таком состоянии приходят лучшие идеи и творчес- кие озарения. Правила творческой лени просты: Если уж лениться, то на 100%, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т.п. Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания. Сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести. Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!— — — — — —18 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 19 [NEW_PAGE] тесь, встанете с постели и с удовольствием встретите новый день вашей жизни. Использование сна в течение рабочего дня Приходилось ли вам, читатель, клевать носом в послеобе- денное время, пытаясь сосредоточиться на важной задаче? Что делать, когда на работе клонит в сон? Посмотрите на среднестатистический график суточных биоритмов человека. Считается, что наша работоспособность и активность в течение дня имеет два спада и два подъема (у «жаворонков» выше первый подъем, у «сов» — второй, приходящийся на вечер). Нетрудно заметить, что один из спадов приходится как раз на послеобеденное время. Самое простое решение проблемы — дневной сон, на- крывающий послеобеденный сп ад биоритмов. Вспомним знаменитую латиноамериканскую сиесту, обязательный сон в послеобеденную жару. Вспомним также британского пре- мьер-министра Уинстона Черчилля, дожившего до 90 лет, не- смотря на нездоровый образ жизни и огромный груз забот и ответственности. Его обязательный дневной сон помощники График суточных биоритмов человекасти и хорошо восстановленных сил. Понаблюдайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро опре- делите его оптимальную продолжительность для вас. Опытом планирования режима сна делится маршал Василев ский. «…В особо напряженные дни Сталин не раз говорил ответственным работникам Генштаба, что мы обязаны изыскивать в сутки для себя и для своих подчиненных как минимум пять-шесть часов для отды- ха, иначе, подчеркивал он, плодотворной работы получиться не мо- жет. В октябрьские дни битвы за Москву Сталин сам установил для меня отдых от 4 до 10 часов утра и проверял, выполняется ли это его требование. Случаи нарушения вызывали крайне серьезные и в высшей степени неприятные для меня разговоры. Напряженней- шая работа, а порой и неумение организовать свое время, стрем- ление взять на себя выполнение многих обязанностей зачастую за- ставляли ответственных работников забывать о сне. А это тоже не могло не сказаться на их работоспособности, а значит, и на деле. Иногда, возвратившись около четырех часов утра от Сталина, я, чтобы реализовать принятые в Ставке решения, обязан был дать исполнителям или фронтам необходимые указания. Порою это за- тягивалось далеко за четыре часа. Приходилось идти на хитрость. Я оставлял у кремлевского телефона за письменным столом адъю- танта старшего лейтенанта А.И.Гриненко. На звонок Сталина он обязан был докладывать, что я до десяти часов отдыхаю. Как прави- ло, в ответ слышалось: «Хорошо». (Василевский А.М. Дело всей жизни. В 2 кн. Кн. 1. — М. : Полит- издат, 1988.) Важно организовать не только процесс сна, но и процесс пробуждения. Советую установить в вашем будильнике или мобильном телефоне несколько различных мелодий и с их помощью сделать процесс пробуждения постепенным. На- пример, вам нужно проснуться в 8.00. Пусть в 7.30 сыграет первая мелодия, приятная и сп окойн ая, на которой вы про- снетесь, порадуетесь тому, что вставать еще не нужно, и за- снете опять. В 7.45 — что-нибудь более бодрое, возможно, уже со словами, на которые мозг реагирует более активно, чем на мелодию без слов. И в 8.00 — самая радостная и энергичная мелодия, на которой вы окончательно просне-20 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 21 [NEW_PAGE] Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого ка- бинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но если заткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно работать дальше. И вот как- то из-за океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» — «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — советует. — Найди другой способ ре- лаксации. Кофе, прогулки в обед...» Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял ком- нату рядом с работой и начал спать на законном основании. Стои- ло это недорого». «Переживание момента» Развивая тему отдыха, необходимо остановиться на таком важном аспекте взаимоотношений человека и времени, как чистое «переживание момента». Вспомним дзенскую притчу. «Ученик, придя к наставнику, оставил у входа зонтик и баш- маки. Учитель спросил его, слева или справа от башмаков тот поставил зонтик. Ученик не смог вспомнить и устыдил- ся: утратив бдительность, он упустил мгновение». В конце XX века специалист по управлению временем Сте- фан Рехтшафен обратил внимание на пагубность и опасность «бега за временем», постоянной спешки, в которой живет большинство людей в промышленно развитых странах. Дол- жен вас предупредить: на ранних стадиях применения тайм- менеджмента возможен некоторый «синдром беспокойства» о времени, иногда даже «крохоборства». Ничего страшного, это быстро проходит. Зато остается другое. Когда вы управляете временем, ощущаете его как подвластный вам ресурс — вам гораздо легче выделить его на спонтанность, бездумное вре- мяпрепровождение, творческую лень, созерцание гармонии мироздания и другие в высшей степени достойные занятия, не имеющие непосредственной материальной цели. Плани- руя время, важно помнить, что «наполненность», «насыщен- ность» времени, его «качество» — не менее важно, чем его чисто арифметическое количество. «План» и «переживание имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Дневной сон был также обязательным элементом распорядка российской Боярской думы до Петра I. Пример корпоративной организации дневного сна привел участ- ник корпоративного семинара в ОАО «Сибирьтелеком», Новоси- бирск. «В Китае, в городе Шеньжень, нас привезли на экскурсию на завод телекоммуникационного оборудования. У столов для тести- рования оборудования мы обратили внимание на странные при- способления. Оказалось, это откидывающиеся складные койки, вделанные в столы. Обед для рабочих длится два часа, из которых час официально выделяется на сон». Как быть, если у вас еще нет своего кабинета с удобным кожаным диваном и вы не можете позволить себе полно- ценный дневной сон? Возможны альтернативы. Самая простая — небольшой послеобеденный сон в автомобиле, если таковой у вас имеет- ся. Не пожалейте на это 20—30 минут, они окупятся гораздо более высокой послеобеденной работоспособнос тью. Можно ненадолго засыпать прямо на рабочем месте или где-то еще: в переговорной, в кресле в дальнем углу и т.п. Чтобы отключиться от внешних помех, можно надеть на- ушники с любимой музыкой. Продолжительность такого «микросна» вы можете определить для себя сами, как пра- вило, оптимальная — 10—15 минут. Один директор завода заводил будильник на 15 минут и засыпал в своем рабочем кресле. Объяснял свой метод так: «Долгий сон выбивает из рабочей колеи, а за 15 минут мозг хорошо освежается, но не успевает заснуть слишком уж сильно». Рассказывает участник ТМ-сообщества Сергей Козловский, гендирек- тор софтверной компании «Нилитис», Минск. «В 1997 году я перепрыг- нул несколько карьерных ступенек и стал председателем совета дирек- торов нескольких небольших, но быстро растущих фирм. Нагрузки были невероятные. Человек выдержать тако е может, только если разделит свои календарные сутки на несколько, т. е. будет спать несколько раз в течение суток, небольшими порциями . 22 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 23 [NEW_PAGE] Первый шаг создания личной ТМ-системы Потратив минимум «начальных вложений времени», наладь- те грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. Краткие рекомендации: Сделайте отдых в течение дня ритмичным. Обеспечивайте максимальное переключение. Используйте «творческую лень». Повысьте эффективность сна.Применяйте «микросон» в течение рабочего дня.Переживайте момент. — — — ——— момента» не должны находиться в противоречии — наобо- рот, они обязаны поддерживать друг друга. Я очень люблю закаты. И в рабочее время по возможности (а во время отпуска — обязательно) выделяю время на созерцание заката. Хочешь не хочешь, а процесс этот нужно планировать. Ведь я знаю, что моя лю- бимая стадия заката в это время года в этом месте начинается, напри- мер, в 21.15 и длится не больше 25—30 минут. Мешает ли это планирование чист оте созерцания, не обремененно- го мыслями, заботами и прочими помехами? Никоим образом. Наобо- рот, только благодаря планированию я могу выделить нужное количес- тво времени на закат, несмотря на загруженность делами, и самое главное — во время созерцания отключиться от всех посторонних мыс- лей и забот, зная, что остальные задачи и проблемы — под контролем. У древних отцов-аскетов, оставивших нам богатейшее на- следие методов самосовершенствования, была в числе прочих такая формулировка монашеского делания: «Внимание к себе и память смертная». Два этих принципа считались основополага- ющими для очищения души и достижения духовных высот. В тайм-менеджменте можно найти аналогию этим прин- ципам. «Память смертная» — осознание ограниченности человеческой жизни и ее временного ресурса, требующее не растрачивать драгоценное время жизни на пустяки. И «внимание к себе» — осознанность и осмысленность жизни, постоянное отслеживание и анализ своих действий. Эти принципы помогают выработать то обостренное чув- ство наполненности момента, которое делает жизнь яркой и прекрасной, а не чередой серых скучных будней. Сергей Карелов, председатель совета директоров Silicon Information Technologies, на Первой ТМ-конференции в мае 2003 г. цитировал Рика Филдса: «Стоит нам осознанно обратить внимание на то, чем мы заняты — готовкой, уборкой или любовью, — как это действие преобразуется и становится частью движения нашей души. И мы вдруг начинаем замечать такие штрихи и детали, которые нам были неведомы рань- ше; наше ощущение каждодневной жизни становится яснее, острее и в то же время гораздо разносторонней».24 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 25 [NEW_PAGE] туал), связанная для нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный материальный «якорь» — и вводим себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто используемый на практике «якорь» — му- зыка. Попробуйте четко привязать различную музыку к различным типам задач. По дороге на жесткие перегово- ры — тяжелый рок, при настройке на интеллектуальную работу — спокойная музыка без слов, при настройке на отдых — что-то самое любимое и приятное и т.п. Примеры «якорей» от участников открытых семинаров. Владелец сети бензозаправок, Киев. «Сложную интеллектуаль- ную работу я делаю под музыку Джо Дассена». Группа удивляется — военному типу личности этого бизнесмена столь лирическая музы-ка совершенно не соответствует. «Объясню почему: лучше всего мне работалось в студенческие годы в общежитии. Молодой, сил много, параллельно два высших образования и еще работа… А маг-нитофонных кассет на все общежитие было четыре штуки, и все че- тыре — Джо Дассен. Вот так эта музыка стала «якорем», включаю- щим энергетические ресурсы, как в молодости». Коммерческий директор, Новосибирск. «Каждое утро я «курю ежедневник». Когда я бросила курить, мне очень не хватало еже- дневного утреннего настроя на работу, раньше это была первая ут- ренняя сигарета. Тогда и родился ритуал — около 10 минут я пью ко- фе и продумываю распорядок сегодняшнего дня, глядя в ежеднев- ник. Ощущения эффективной настройки такие же, как раньше при выкуривании утренней сигареты». Финансовый директор, Нижний Новгород. «Уборку я не люблю, нужно на нее настраиваться. Поэтому, собираясь убираться в доме, всегда включаю фильм «С легким паром!». — «А почему сложился именно такой «якорь»?» — «Ну как же, самая приятная и радостная уборка — перед Новым годом. Наряженная елка, мандарины, по- дарки… И в это же время обычно показывают «С легким паром!». Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, черновая работа. Как говорят худож- ники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть — с помощью простого технического дела настройся 2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами Кто хочет — ищет способы. Кто не хочет — причины. Народная мудрость Как бы мы ни любили свою работу, некоторые из наших дел бывают достаточно трудны и не всегда приятны. Как «замотивировать» себя на выполнение таких дел? Как гра- мотно включиться в выполнение сложной задачи, чтобы потратить на нее меньше сил и энергии? В России эта проблема особенно остра. Все мы воспи- таны на сказках, в которых нужный результат появляется «по щучьему велению». Но, увы, одной только удачи обыч- но недостаточно. Для достижения успеха нужен серьезный, долгий, упорный труд. Но долгий и упорный труд не обязан быть скучным и «невкусным». В самые сложные, неприятные и энергоемкие дела можно вдохнуть дополнительный интерес и мотивацию. Как это сделать — читайте в этой главе. «Якоря» для эффективного включения в работу Как втягиваться в работу, чтобы не тратить время на рас- качку, разбирая мелочи и никак не находя в себе сил взяться за главное? В психологии есть хорошее понятие «якорь». Это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ри-Мотивация: как справляться с неприятными задачами 27 [NEW_PAGE] Раскачка при выполнении сложных задач «Якоря» помогают легче переключиться с отдыха на рабо- ту. Следующий вопрос: как втянуться в выполнение задачи, если она достаточно сложна и энергоемка? Ведь чем сложнее выполняемая нами задача, тем более высокий уровень «вклю- ченности», вовлеченности необходим для работы над ней. Потратить меньше времени и сил на раскачку поможет «метод швейцарского сыра». Попробуйте выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, при- ятные и т.д. Например, при подготовке отчета можно сна- чала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных для вас абзацев и т.п. Через некоторое время в вашем «сыре» образуется столько дырок, что «до- есть» его будет совсем несложно. «Завтра оформлю титульный лист докторской диссертации». Так на- писала одна из участниц открытого тренинга в Новосибирске в анке- те обратной связи, отвечая на вопрос «Три простых шага, которые я сделаю уже в ближайшие дни». Хороший пример того, как в самом большом и сложном деле можно найти какое-то простое начало. Еще один способ тратить меньше сил при работе над сложными задачами — «промежуточная радость» . Разбей- те работу на несколько этапов и за прохождение каждого этапа назначьте себе небольшую награду. Например, «за каждые две написанные страницы откусить кусочек шо- коладки», «прочитать следующий анекдот в сегодняшнем выпуске anekdot.ru» и т.п. Эти награды и наказания могут быть совсем маленькими, но важно, чтобы они были не- медленными. Как правило, «маленькие радости» за каждый сделанный шаг мотивируют лу чше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Такие маленькие награды само- му себе позволят сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в более сжатые сроки.на сложную работу. Пример «якоря» от Н.В.Г оголя, который на жалобы друга, Владими- ра Соллогуба, «не пишется» отвечал: «А вы все-таки пишите... возь- мите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, положите пе- ред собой лист бумаги и начните таким образом: «Мне сегодня что- то не пишется». Напишите это много раз сряду, и вдруг вам придет хорошая мысль в голову! За ней другая, третья, ведь иначе никто не пишет, и люди, обуреваемые постоянным вдохновением, редки, Владимир Александрович!» Будьте внимательны: если вы завели себе «якорь», лучше использовать его только по прямому назначению, старайтесь не «включать» его в других обстоятельствах. Если, напри- мер, кофе для вас является «якорем» на работу, и вдруг на отдыхе вы выпиваете чашку кофе — вы посылаете вашему подсознанию сигнал «сейчас у нас работа!». Отдых стано- вится менее эффективным. Многие менеджеры интуитивно это чувствуют и делят, например: «на работе — только кофе, на отдыхе — только чай». А один мой клиент на работе пил только черный чай, а на отдыхе — только зеленый. Ана- логично, не слушайте во время отдыха ту музыку, которая является для вас «якорем» на работу. «Якоря» полезны для настройки не только на работу, но и на отдых. Пример музыкального «якоря» из лично- го опыта. В отпуске, гуляя на природе, я слушаю всегда одну и ту же музыку — Kirnberger Chorales Баха. В рабочее время мне достаточно закрыть глаза, включить один из этих хоралов — и вспомнить запах прогретого солнцем соснового леса, представить золотистые стволы и зеленые кроны, ощутить свои неспешные шаги, когда никуда не нужно торопиться… Музыкальный «якорь» включает все воспоминания и эмоции, связанные с лучшими моментами отдыха, и позволяет прекрасно восстановить энергию для новых свершений.28 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 29 [NEW_PAGE] «Разглобализация» крупных задач Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее, тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». Например: написание диссертации; разработка бизнес-плана развития региона;ремонт в доме; изучение иностранного языка; улучшение своей физической формы. Главная наша проблема при работе со «слонами» — склон ность русского человека к глобализации, укрупнению задач. «…Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, глав- ное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал. Меня такому приему обучил когда-то мой руководитель. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, ком-пьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А мой руководитель отвел, помню, в сторону и прочел целую лек- цию: «Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают ги-гантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигант- ской программы... Вот если бы вы так укрупнили проблему, все бы- ли бы за и дело умерло бы само собой…» (Юрий Лужков, «Россий- ские законы Паркинсона», luzhkov.ru) Единственный способ побороть эту страсть к глобализа- ции и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие — —— — —Уничтожение мелких неприятных дел Бывают в нашей жизни дела, требующие, может быть, сов- сем немного времени, но неприятные. Позвонить недруже- любному клиенту; вызвать наконец сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т.п. В тайм-менеджменте такие задачи называются «лягушками». «Лягушки» часто подолгу откладываются и грозят пере- расти в большие неприятности. Обидно получается: задача, требовавшая пяти минут, откладывалась неделями и поэ- тому переросла в проблему, на решение которой придется по тратить много часов. У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай лягуш- ку». Действительно, начав день со съедения одной «лягушки», вы весь день ходите бодрый и радостный. Про остальных «лягушек» вы не вспоминаете — они остались на следующие дни. И наоборот, если утром «лягушку» не съесть — она будет весь день маячить где-то на горизонте и отравлять жизнь. Как пишет один ученик ТМ-школы: «Я думал, у меня стада «лягушек», зеленые ковры вокруг меня… А когда ввел «правило ежедневной лягушки» — они все разошлись за две недели». Крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких «лягушек». Рассказывает один из участ- ников ТМ-сообщества: «Мне нужно было решить достаточно непри- ятную проблему с налоговой. С одной стороны, проблема не сроч- ная, можно откладывать, но с другой стороны — в итоге будет гораз- до хуже. Тогда я разбил проблему на подзадачи, но не просто, а до мельчайших подробностей, до самых простых, легко исполнимых шагов. Примерно так: 1. Купить конверт. 2. Найти в справочнике ад- рес налоговой. 3. Надписать конверт. И т.д. Получилось около 150 пунктов. Дальше взял за правило: каждое утро вычеркивать любые 5 пунктов. Таким образом, проблема, откладывавшаяся месяцами, была достаточно быстро решена».30 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 31 [NEW_PAGE] На корпоративном семинаре в ОАО «Сибирьтелеком» двое участ- ников договорились совместно купить приз и провести хронометраж личного времени. Выбрали арбитра, который определит, кто провел хронометраж более тщательно. Победившему и достанется приз. Более сложный способ — начать количественно измерять ваши результаты. Например, ежедневно отмечать количество выученных английских слов, количество сделанных присе- даний-отжиманий и т.п. Можно измерять не только результаты, но и количест- во времени, затраченного, например, на «слоновую зада- чу». В любом случае, измеряете вы результаты или время, необходимо ежедневно фиксировать этот количественный показатель на графике. Человек устроен так, что сама фиксация количественного показателя уже подталкивает к действиям в нужном направ- лении. Просто начните учитывать расходы времени на не- приятную задачу — и она сама начнет решаться быстрее. Наконец, иногда полезно поместить себя в «местность смерти». Древние китайские полководцы говорили: «Чтобы гарантировать победу, помести солдат в местность смер- ти — сожги корабли». Например, дайте публичное обещание, как президент Франции Шарль де Г олль, который вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Г олль, бросаю курить».Время на «слона »измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «биф- штексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона». Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю вы- учить столько-то слов, посмотреть столько-то фильмов на языке, столько-то часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка. Другой пример: получение водительских прав. Эффек- тивные «бифштексы»: «прорешать столько-то карточек»; «проездить столько-то часов». Но не «изучать правила до- рожного движения» — изучать их можно до бесконечности, и в действии этом нет никакого «приближения к слону». Ведь для сдачи теоретического экзамена достаточно просто прорешать карточки, а для ориентации на дороге реально нужно помнить не все правила дорожного движения, а 3—4 ключевых принципа (типа «помеха справа») и несколько основных дорожных знаков. Личные н аграды и наказания Мало грамотно структурировать неприятные дела и раз- делить их на «бифштексы». Желательно создать для себя дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съе- дение этих «бифштексов». Первый, самый простой способ — давно известный че- ловечеству «метод кнута и пряника». Вот несколько при- меров. Корпоративный тренинг в компании News Outdoor Russia. Одна из участниц рассказывает: «У меня есть достаточно напряженная про- грамма тренировок: бассейн, фитнес и т.п. Если я ее выполняю, то в конце месяца позволяю себе шопинг на определенную сумму. Если не выполняю — позволяю себе шопинг на другую сумму, гораздо меньшую. Это и кнут, и пряник одновременно».32 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 33 [NEW_PAGE] Слева выписаны все ваши ежедневные «бифштексы» и «лягушки». Справа вы ежедневно отмечаете их выполнение или невыполнение. Если какая-либо работа на сегодня не предполагалась — оставляйте пустое место. Если предпо- лагалась, но не выполнена — ставьте прочерк. Если выпол- нена — ставьте галочку. Ничего особенно страшного в прочерках нет, но как толь- ко по какой-то графе их станет слишком много — это даст вам тревожный сигнал и заставит сделать нужное. Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась вам на глаза несколько раз в день. У меня, например, таблица ежедневных дел висит на внут- ренней стороне дверцы шкафа с одеждой. Таким образом, я вижу таблицу как минимум два раза в день — одеваясь утром и снимая костюм вечером. Рядом с этой таблицей полезно выписать несколько «про- межуточных радостей». Например, перечислите приятные для вас несрочные покупки и договоритесь с самим собой: «за каждые следующие 15 галочек в любой графе — поку- паю следующую приятную вещь». Вы будете удивлены тем, насколько быстрее стали продвигаться ваши долгосрочные дела. На посттренинге в компании «Вимм-Билль-Данн» один из участни- ков рассказал: «Я завел таблицу ежедневных задач для сына. Ему очень понравилось, теперь он встречает меня вечером и радуется: «Я сегодня успел не только погулять и посмотреть телевизор, но и сделать все уроки и свои дела по дому!» Календарик-пинарик Самый простой способ самомотивации изобрел участник ТМ-сообщества Дмитрий Литвак. Название «календарик- пинарик» происходит от слова «пинать». Выглядит он сле- дующим образом:«Местностью смерти» может быть, в частности, цейт- нот — ситуация жесткой нехватки времени. Люди некото- рых психологических типов интуитивно ощущают, что в цейтноте они более эффективны, и искусственно загоняют себя в такую ситуацию. Ничего плохого в этом нет, но для снижения ваших рисков и повышения качества результата рекомендую заменять большой цейтнот на несколько ма- леньких. Например, использовать не большую «местность смерти» в виде срока сдачи продукта заказчику, а малень- кую — в виде совещания по проекту у гендиректора. В докладе на Первой ТМ-конференции в 2003 г. в Москве вот что рас- сказал Николай Павленко, управляющий партнер компании «Георг- консалтинг»: «В нашей компании приняты два вида крайних сроков. Первый — deadline, «линия смерти», срок сдачи продукта заказчику. Второй — redline, «красная линия», срок сдачи продукта внутри ком- пании. Между «красной линией» и «линией смерти» обязательно дол- жен оставаться резерв. За нарушение redline предусмотрены штраф- ные санкции. Таким образом, мы мотивируем сотрудника, при этом не подвергая риску наши обязательства перед заказчиком». Таблица ежедневных дел Простой способ свести воедино всех ваших «слонов» и «ля- гушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нуж- ных задач — завести таблицу регулярных дел. Выглядит она примерно следующим образом: Мои «бифштексы» и «лягушки» пн вт ср чт пт сб вс … Съедена любая рабочая «лягушка»: v v — v v — v Английский язык: — выучить 3 новых слова (ежедневно) v v — v — v — — посмотреть фильм (1 раз в 3 дня) v — 15—30 мин. пообщаться на форумах (ежедневно) — v v — v — — — прочит. 3 стр. худож. книги (ежедневно) v v — v v v — Здоровый образ жизни: — силовые упражнения (через день) v v v — — гимнастика-растяжки (ежедневно) v v — v v v v — холодное обливание (ежедневно) v v v v v v v ………34 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 35 [NEW_PAGE] Второй шаг создания личной ТМ-системы Освойте методы настройки на выполнение сложных и непри- ятных задач для сокращения времени работы над ними. Краткие рекомендации: Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых. Применяйте «метод швейцарского сыра» при рас- качке. Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку». Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона». Поощряйте себя «промежуточными радостями». Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение. Попробуйте календарик-пинарик. — — — — — — —Календарик-пинарик Над календарем изображены прожитые годы, внизу — будущие. Вы берете карандаш и с чувством, с толком, с рас- становкой один за другим вычеркиваете прожитые годы. Можно — с лирическими воспоминаниями. Затем таким же способом вычеркиваете прожитые дни и месяцы текущего года. Пинарик готов к употреблению. Каждое утро, приступая к работе, зачеркивайте половину наступившего дня. Вечером — вторую половину. Держите пинарик на видном месте, заглядывайте в него почаще. Та- ким образом, вы материализуете время, ежедневно чувству- ете, как оно идет. Поверьте, эффект огромный. Вложения времени — 15 минут на заведение пинарика, и дальше — 30 секунд утром, 30 секунд вечером на вычеркивание дней.36 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 37 [NEW_PAGE] В английскую школу пошел потому, что родители велели, на юриста выучился потому, что был блат подходящий, работаю «где сложилось», женился на том, «кто под руку попался»… Г рустная картина. Стивен Кови, известный американский специалист по уп- равлению временем, различает реактивный и проактивный подходы к жизни. Реактивный — реагирование на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». Проактивный — выстраивание своей жизни по своему жела- нию, активное влияние на события и обстоятельства. Именно проактивности в подходе к жизни нам не хватает: за 70 лет жизни в государстве, которое заботилось обо всем и обо всех, мы разучились сами заботиться о собственной жизни. Чак Норрис, известный спортсмен и киноактер: «…Он был прекрас- ным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оп- равдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя от- ветственность. Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются мно- жеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убе- дительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, — лишь воз- можно! — наступит день, когда они начнут исполнять эти желания. Но им всегда что-нибудь мешает — неудачное время года, сроч- ный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вече- ром. Так они говорят, но истина заключается в том, что единствен- ным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…» (Нор- рис, Чак. Тайная сила внутри нас. — Киев : София, 1997.) У нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему наша мечта до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет в этом виновата. Но что пользы в том, что у нас есть оправдания? Мечта ведь от этого не приблизилась.3. Цели: как приблизить мечты к реальности — Батюшка, скажите, а я правильно живу? — Правильно, сын мой. Но зря. Пожалуй, как никакой другой народ, мы, русские, умеем мечтать. Широтой и глобальностью мышления Г осподь нас наделил в избытке. Мы дали миру множество великих про- изведений искусства и больших, красивых идей. Г ораздо сложнее обстоят у нас дела с воплощением мечты в реальность. Вспомним Васисуалия Лоханкина из «Золотого теленка», лежавшего на диване и с удовольствием размыш- лявшего о своей великой роли в русской революции. Легко и приятно мечтать; гораздо труднее ежедневно делать прак- тические шаги для реализации мечты. Мы уже научились эффективно управлять нашей энергией и мотивацией на локальном уровне, на уровне каждодневных задач. Теперь пора задуматься о том, что дает нам энергию на глобальном уровне: о наших мечтах и желаниях. Чтобы эти мечты сбывались, необходимо сначала превратить их в цели . Нас, к сожалению, не учили ставить цели и достигать их. В наших школах и вузах нет курса управления жизнью и целеполагания. Придется осваивать это искусство самим. Управление собой как компанией Идея ставить цели не очевидна для многих наших сооте- чественников. Очень многие люди на постсоветском про- странстве не управляют своей жизнью, а плывут по течению. Цели: как приблизить мечты к реальности 39 [NEW_PAGE] «индиви дуальный пошив», заточка всех методов под специ- фику вашей личности и области деятельности. У спешные и счастливые люди, люди самореализующие- ся, люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с по- мощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т.д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них есть обязательно — так это четкое понимание своих целей. И главное — готовность активно воплощать свое понимание в жизнь, невзирая на «объективные вне- шние обстоятельства». Интересна история человека, посвятившего всю свою жизнь дости- жению одной большой цели. В 1919 году молодой ученый Алек- сандр Любищев поставил себе Цель Жизни: разработать периоди- ческую систему биологических объектов. То есть сделать в биоло- гии то, что Менделеев сделал в химии. Подсчитав количество нужного времени, Любищев понял, что на изучение всех необходимых дисциплин, постановку опытов, прове- дение исследований потребуется более 120 лет. Возник выбор: от- казаться от цели, «наступить на горло собственной песне»? Или — уплотнить время жизни, научиться успевать больше? Любищев решил найти общий язык со Временем. Более пятиде- сяти лет он вел хронометраж, планировал свою работу, сам для себя писал отчеты по использованию времени, которые иногда рас-сылал друзьям. Говорят, что в 76 лет он успевал гораздо больше, чем молодые коллеги. В 1974 году известный писатель Даниил Гранин написал о нем книгу — «Эта странная жизнь». Многие люди после этой книги заду-мались о взаимоотношениях человека и Времени. Переписывались, обменивались опытом, разрабатывали техники планирования вре- мени. Некоторые представители этой «отечественной школы тайм-менеджмента» стали одними из первых участников Тайм-менед- жерского сообщества. Стоит заметить, что Любищев не стал «машиной для экономии вре- мени». Планирование помогало ему тратить время так, как он хотел. В том числе не только на работу. В своей книге Даниил Гранин пишет: «…В чем другом, но в смысле занятости и поколение автора, да и следующие поколения не щадили себя. Днем — завод, вечером — Попробуйте рассматривать себя не как «специалиста та- кого-то отдела» или «менеджера такой-то службы», забудьте на некоторое время о том, что вы — часть большой системы, зависящая от начальства, клиентов, множества правил и т.п. Посмотрите на себя как на Персональную Корпорацию, ЗАО «Я». У этой корпорации есть все те же элементы управления, что и у любой фирмы, например: личное стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей; маркетинг — изучение рынка труда; личная бухгалтерия — учет и планирование денег и т.д. При разговоре о личном тайм-менеджменте мы будем время от времени использовать эту аналогию. Все, что вы знаете о менеджменте, вы можете прилагать не только к не- посредственным должностным обязанностям, но и к нала- живанию управления вашей личной корпорацией. И самое главное, при таком подходе к самоменеджменту ваша стратегия жизни, ваша линия поведения в окружаю- щем пространстве — не стратегия пассивного «винтика», которому не обеспечили тех или иных условий, платят не- достаточную зарплату, не поменяли компьютер на более быстрый и т.д. Стратегия успешного человека — это стра- тегия автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию, заключает договоры с другими корпорациями (например, с вашей компанией-работодателем), активно пла- нирует и осуществляет свое движение по жизни. Управляя «персональной корпорацией», помните: как и в управлении фирмой, в управлении собой не существует «правильных ответов» и «единственно верных решений». На рынке множество фирм, придерживающихся прямо проти- воположных принципов и методов — и при этом одинако- во успешных. Так и в личном тайм-менеджменте — важен — — —40 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 41 [NEW_PAGE] Возможно, это эссе родится не за один день. Не торопи- тесь, не тяните ростки — пусть прорастают сами, посте- пенно. В следующие дни заглядывайте в это эссе. Правьте, добавляйте. Работайте со своей мечтой — и она обязательно материализуется. Анализируя эссе первых учеников ТМ-школы, мы сфор- мулировали понятие «родные» цели . Например, врач из не- большого города пишет о том, как создаст медицинский центр. Видно, что эта цель выстрадана, глубоко осмыслена, человек реально понимает, зачем это нужно людям и за- чем это нужно ему. Но часто встречаются эссе, которые мы называем «ксерокопиями страницы глянцевого журнала». «Выхожу из своего белоснежного «Порше», прихожу в свой белоснежный офис, менеджеры в белоснежных рубашках бегут выполнять мои ценные указания…» Я ничего не имею против белоснежного «Порше» — если это действительно «родная» цель, если человеку греют душу хорошие машины. Но часто бывает, что такого рода цели навязаны . Рекламой, окружением, родственниками, социаль- ными стереотипами, системой образования и т.п. Ежедневно нам внушают, чего должен хотеть «правильный» успешный человек. Хотя настоящие успешные люди начинали свой путь к успеху вовсе не с покупки пиджака от Армани. Для того чтобы управлять своей жизнью проактивно, чтобы найти «родные» цели, нужно сначала отсеять эту шелуху, навязанные извне штампы. Как сказала директор рекламного отдела производственной компании после ТМ- тренинга: «Я поняла, что бегаю, как паровозик, но распи- сание не я составила! Чувствую, что пора определиться с расписанием!» Найти свои «родные» цели не всегда просто. Но это со- вершенно необходимо. Иначе вы потратите годы жизни на погоню за морковк ами, которые подвесил перед вами кто-то другой.институт; они — и заочники, и вечерники, и экстерны; они выклады- вались честно, сполна. Однако стоило автору безо всяких эмоций сравнить факты, и ста- ло видно, насколько Любищев за те же годы и прочел больше книг, чем автор, и чаще бывал в театре, и прослушал больше музыки, и больше на писал, наработал. И при всем этом — насколько лучше он понимал и глубже осмысливал то, что происходило…» Достигнуть своей цели Любищев не успел — поставленная им зада- ча не решена до сих пор, а возм ожно, и принципиально неразрешима. Но его большая цель и его система хронометража и планирования помогли ему решить самую сложную для любого человека задачу. Найти общий язык с необратимой, неумолимо текущей рекой Вре- мени. «Родные» цели и видение будущего Мы проактивно планируем будущее нашей «личной корпо- рации», выражаем свои мечты в форме долгосрочных целей. Не ждем милостей от природы, а берем их сами. Для этого нужно четко понимать, чего же мы хотим от жизни. Это далеко не так просто сделать, как кажется. Попробуйте представить себе один день из вашей жиз- ни через 3—5 лет. Пока не ограничивайте себя тем, что вы «должны» или что вы считаете «возможным». Лучше описать это видение будущего письменно, в форме эссе в 1–2 стра- ницы размером. В этом эссе можно осветить примерно сле- дующий круг вопросов: С чего начался ваш день?Самое яркое впечатление дня. Какие люди вас окружают, о чем они говорят?Как и над чем вы работали?Каких результатов достигли?Какие проблемы удалось решить?Как вы отдыхали?Главное событие дня.— — ——————42 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 43 [NEW_PAGE] разрешили взять одну книгу — какую вы выберете? Так и здесь — какое одно событие дня вы бы «взяли на необитаемый остров»? В конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое собы- тие. В конце месяца — Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года. Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», цен- ность — «Семья, дети». Нет единственно верного для всех списка ценностей, у каждого они различны. Кто-то, напри- мер, будет чаще записывать в колонку ценностей «новизну, яркость впечатлений», а кто-то, наоборот, «стабильность, предсказуемость». Люди разные, ценности разные — важно определить те, которые актуальны именно для вас. «Мемуарник» позволит вам достаточно быстро сформи- ровать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном. Это позволит не терять ключевые ценности ва- шей жизни в суете текущих дел. В ОАО «Омскбанк» на ТМ-тренинге мне рассказали о «корпоратив- ном мемуарнике». Каждый сотрудник может внести на специальную страничку в Интернете свое Главное событие дня. Все желающие принимают участие в голосовании, которым определяется Главное событие дня для банка в целом. Личная эпитафия и миссия Мы сделали первый шаг в материализации мечты с помо- щью «одного дня из моей жизни в будущем» и определили ключевые ценности нашей «персональной корпорации» с помощью «мемуарника». Следующий шаг — формулирова- ние личной миссии .3.Рассказывает Елена Набатова, президент компании «Саттва-кон- салтинг», Алма-Ата. «На семинаре по тайм-менеджменту у меня бы- ла ученица — женщина, всю жизнь проработавшая стюардессой и не получавшая никакого удовольствия от этого занятия. Когда я спросила, чем ей было интересно заниматься в детстве, оказа- лось, что она неплохо рисовала. Стали разбираться, как можно с помощью этого зарабатывать день ги — проводить выставки и т.п. Для человека была удивитель- ной сама мысль, что любимое дело может быть и источником средств к существованию. Через полгода мы случайно встретились. Она сказала: «Лена, я вам бесконечно благодарна — вы подарили мне себя. Приглашаю вас на мою персональную выставку, я уже полгода — художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги». «Мемуарник» и определение ценностей «Один день из моей жизни в будущем» дал нам эмоцио- нальную картину желаемого будущего. Следующим шагом попробуйте определить ваши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. Простой и технологичный инструмент для выявления личных ценностей изобрел участник Тайм-менеджерского сообщества Виталий Королев, консультант по вопросам кор- поративного управления и наследования бизнеса. «Мемуар- ник» (от слова «мемуары») ведется следующим образом: Каждый день вечером выделите 3—5 минут сп окой- ного времени. Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь Глав- ное событие дня (ГСД). Именно событие, эмоцио- нально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным. Представьте, что из всей вашей библиотеки на необитаемый остров вам 1. 2.44 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 45 [NEW_PAGE] Представьте, что какой-то человек прогуливается по клад- бищу. Остановится ли он у вашей могилы, заинтересуется ли надписью на ней? Захочет ли прочитать ваши мемуары или книгу о вас? Мне очень нравится эпитафия одного из отцов-основателей амери- канской нации: «Здесь лежит Томас Джефферсон, автор американ- ской Декларации независимости, автор Закона о свободе вероис- поведания, отец-основатель Университета Вирджинии». То, что он был еще и президентом Соединенных Штатов, Джефферсон не счел нужным упомянуть. Занимал такую должность, много и других долж-ностей занимал — какая разница. Обратите внимание: упомянуты вещи, которые он дал миру, которые до сих пор действуют и продол- жают его жизнь уже после смерти. Если эпитафия представляется вам слишком жестким ме- тодом — сочините прощальную речь при вашем выходе на пенсию. Смысл все тот же: очень кратко сформулировать, «что же останется, когда все закончится». Киев, компания «Кернел-трейд». Для одного из участников тренин- га группа сформулировала эпитафию так: «Нес радость людям, дал жизнь замечательным детям, создал предпринимательскую динас- тию». Интересно было наблюдать за работой группы. «Ну как, пи- шем «умер лучшим продавцом подсолнечного масла»?» — «Я не хочу умереть лучшим продавцом подсолнечного масла!» — «А кем же ты хочешь умереть?» — «Создателем бизнеса, и не простого, а как Ло- моносовский фарфоровый завод — с традицией, преемственнос- тью». Яркий пример того, как из суеты текущих дел эпитафия помо- гает прояснить реальные долгосрочные желания. Участник открытого семинара в Новосибирске, бизнес-тренер Роман Крылов с помощью группы сформулировал свою миссию следующим образом: «Поднять престиж профессии бизнес-тренера, сделать так, чтобы моя семья гордилась мной и мои партнеры с мо-ей помощью развивали свой персон ал и добивались эксклюзивных финансовых результатов. Достигнуть этого, став лучшим в стране бизнес-тренером по продажам, используя мое системное мышле- ние, уникальные тренинговые разработки, эксклюзивные автор- ские издания, эффективные технологии управления временем».Компания, решившая наладить стратегическое планирова- ние, обычно начинает это делать с формулирования миссии. Кто-то из западных бизнес-консультантов хорошо сказал: Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем. Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир. Вспомним изначальный смысл слова «миссионер» — стран- ный человек, который бросает насиженное место, семью, при- вычную работу и едет в далекую враждебную страну беско- рыстно нести идею, которая представляется ему верной. На Ломоносовском фарфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали меня к корпоративному сайту. Но миссия, напи- санная на сайте, — это еще не миссия. Миссия — это то, что осозна-ет и может ясно изложить любой сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба? Изменится ли в мире что-нибудь прин- ципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уникальная куль- турная традиция императорского фарфора, заложенная еще в XVIII веке Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспо-минать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, — в этом и есть миссия». Обратите вни-мание: в мире много компаний и заводов, делающих хороший фар- фор. Но та культурная и производственная традиция, которую несет Ломоносовский фарфоровый завод, никаким другим заводом вос- произведена быть не может. Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится? Именно в силу такой постановки вопроса отвечать на него удобно в форме эпитафии . Упражнение это не для слабонерв- ных. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился… скончался… достигнув выдающихся высот в… Безутешные родственники особенно любили его за…» — —46 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 47 [NEW_PAGE] Позволю себе привести пример из личной практики. Когда я начи- нал свою взрослую трудовую карьеру в банке (школьные и студен- ческие временные подработки не в счет), у меня не было Дела. Бы- ли интересы, были желания, но большого Дела — не было. Сейчас, имея возможность сравнивать, я жалею себя тогдашнего. Пример-но так же, как жалею себя до 8-го класса школы — не знавшего и не любившего музыки, которая сейчас является неотъемлемой частью моей жизни. Моментом появления Дела в моей жизни стал проект производ- ства шампиньонов, на котором мне стало очень скучно. Я пришел к председателю правления прощаться: так, мол, и так, чувствую, не мое это, не знаю, как дальше быть, мотивации никакой. Банкир ска- зал: «Хорошо, давайте забудем про этот проект, расскажите — что вообще вам по жизни интересно?» Надо сказать, что к тому моменту я уже год как вел хронометраж, учился больше успевать, более эффективно сочетать учебу в вузе, работу и многочисленные курсы. Поэтому сказал: «Да вот, напри- мер, система учета и анализа времени». Председатель правления — человек весьма эмоциональный. «Времени?!! Что ж вы молчали?? Я отчетность подписываю через полчаса после крайнего срока отправки! Рабочий день у всех по двенадцать часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте ис- следовать рабочее время!..» Это был «момент истины». То, что было всего лишь личным инстру- ментом, хобби, — неожиданно оказалось полезной и востребован-ной технологией, недостаточно представленной на тот момент на российском рынке. Причем интересной и с коммерческой, и, как выяснилось впоследствии, с мировоззренческой стороны. Я уви- дел, как инструменты тайм-менеджмента помогают людям осо знать свои жизненные цели, внести больше смысла и счастья в свою жизнь, а в наше общественное сознание — больше культуры отно- шения к времени. Тогда я понял, что тайм-менеджмент для меня не просто бизнес, но и призвание. Что самое удивительное, судьбоносный разговор с банкиром про- изошел 2 февраля, в мой день рождения. И только через несколько лет мне на день рождения подарили тайм-менеджерский фильм «День сурка», в котором все действие происходит в этот же день. Ключевые области жизни Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно опре- делить ключевые области , на которые вашу жизнь можно Призвание Личная миссия или эпитафия — инструмент не быстро действующий. Эпитафию обычно приходится не торопясь «выкристаллизовывать», время от времени пересматривая и корректируя. Дело это непростое, но чрезвычайно полезное, помогающее за суетой текучки найти более высокий смысл и создать фундамент для постановки «родных» целей. Иногда миссия превращается в призвание . Отличие про- стое: миссию мы можем менять по своему усмотрению, а призвание — уже нет. Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — про- стить себе этого никогда не сможешь, и жизнь станет пуста и бессмысленна. Призвание — вещь тонкая. Для верующего источник при- звания — Бог, для неверующего — некий «общий порядок вещей», в котором каждому из нас отведена своя роль. Ин- тересно, что мы обычно стремимся к большей свободе и независимости в жизни. Но призвание, как то, от чего ты уже не можешь отказаться, — это высшая степень несвободы человека. При этом дающая высшую степень осмысленности жизни, счастья, силы и энергию на достижения. Призва- ние — это не обязательно совершить революцию в медицине, изобретя лекарство от СПИДа; это может быть и жизненная задача простой сельской женщины «вывести сына в люди». Главное в призвании — не материальный масштаб, а некий резонанс личности и «общей гармонии мироздания». Это достаточно тонкие и мало исследованные вопросы, поэтому пока я не могу предложить вам готовые технологии «поиска призвания». Просто имейте это в виду — и призвание будет постепенно проясняться само.48 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 49 [NEW_PAGE] Если сразу создать список ключевых областей трудно — возьмите 30—40 бумажных карточек и выписывайте на них ваши обычные ежедневные дела. Например, «пишу отчет», «провожу интервью», «отвечаю на звонок клиента», «разго- вариваю с другом по телефону» и т.д. Дальше раскладывайте эти бумажки на 5—7 групп, в каждую группу — близкие по смыслу задачи. Когда нарисуется логичная структура этих групп, достаточно будет придумать им простые названия. Ваши ключевые области готовы. Менеджер по продажам, Нижегородская металлургическая компа- ния: «…Мои ключевые области… Пожалуй, так: 1. Личное развитие. 2. Профессиональное развитие. 3. Семья. 4. Женщины…» Life management и жизненные цели «Управление временем», «тайм-менеджмент» — термины не очень точные. Временем мы управлять не можем, реально мы подразумеваем «управление собой». Управление наши- ми целями, задачами, сроками, планами… В конечном ито- ге — управление нашей жизнью. Термин life management, «управление жизнью», впервые прозвучал на ТМ-конфе- ренции в 2003 году. С тех пор он используется все более широко, поскольку хорошо отражает эволюцию современ- ного тайм-менеджмента: от узких технологических вопросов планирования времени — к более глубоким темам поиска жизненных целей, целеполагания и целедостижения. Мы уже сделали много предварительных шагов к тому, чтобы сформулировать долгосрочные жизненные цели. «Один день из моей жизни в будущем», эпитафия, ценно- сти, ключевые области сформировали фундамент нашего целеполагания. Теперь предстоит самое сложное и интерес- ное — сформулировать собственно цели. Для этого можно воспользоваться простым по форме, но очень непростым по содержанию инструментом — картой условно разделить. Это поможет увидеть четкую структуру в общем хаосе дел и двигаться в жизни более сбалансирован- но, поддерживая гармонию различных направлений вашей деятельности. Ключевые области — это несколько (рекомендую 5–9) основных направлений деятельности. Это главные русла, в которых развивается ваша жизнь. Например: Личное развитие / Профессиональное развитие / Учеба / Образование. Семья / Дети / Родственники. Друзья / Знакомые / Профессиональное сообщество / Общественная деятельность. Хобби / Увлечения. Работа / Бизнес / Клиенты / Подчиненные / Проекты. Спорт / Здоровье. Благосостояние / Карьера и т.д. Сформированную карту ключевых областей можно сравнить с деревом. Вместо листопада хаотичных мелких дел — ясные ветви, на которых расположены листья-дела. Ключевые области помогут нам не потеряться в хаосе дел и более точно поставить жизненные цели. Наш клиент, ректор одной из российских бизнес-школ, при обсуж- дении задач личного ТМ-курса говорил: «Дел слишком много, за всем не уследишь. У меня и школа, и наука, и поездки в дружествен-ные европейские университеты, и серьезный проект реструктури- зации госкомпании, и жене надо помочь с диссертацией…» Если даже доктор наук и серьезный специалист в менеджменте не всег-да может сориентироваться в хаосе задач, то что говорить о нас, простых смертных. Первым шагом в проекте консультирования ес- тественным образом становится «прописывание» ключевых облас-тей — например, «Наука / Вуз / Консалтинг / …». Далее — постанов- ка четких целей в каждой из этих областей.— — — — — — —50 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 51 [NEW_PAGE] Конечно, многое в нашей жизни зависит не от нас, многое быстро меняется. Но если вы управляете автомобилем, вы ведь тоже ни в чем не уверены на 100% — что-то может сло- маться, а что-то даже взорваться. Так и управление жизнью. Полной уверенности нет, но управлять — нужно. Тем более что «тест-драйва» тут не дают. Жизнь — дорога с односто- ронним движением. Так что лучше заранее представлять, куда едешь, и главное — зачем. Что удивительно, читая препринт книги, даже серьезные топ-менед- жеры, люди вроде бы успешные и развивающиеся, отмечали как но- вую для себя идею планирования жизни. Один из них показал свой ежедневник и его первую страницу — график года (когда конферен- ции, когда отпуск и т.д.). «Вот в этих рамках я и живу». Сделать обзор жизненных целей бывает непросто. Во-пер- вых, не всегда понятно, чего хочешь. Что ж, пишите при- мерно, оставьте прочерки, добавьте вопросительные знаки. В конце концов, вместо графика просто рисуйте картинки желаемого. Не бойтесь фантазировать о будущем, это вас ни к чему не обязывает. И желания, и обстоятельства бу- дут меняться — меняйте обзорный график целей вслед за ними. Это займет несколько минут, но даст вам более ясное представление о будущем, карту местности и маршрут дви- жения. Карта никоим образом не сковывает свободу движе- ния. Направление вы выбираете сами, карта лишь помогает двигаться. Во-вторых, страшно привязывать цели к срокам. Приходится честно и реалистично смотреть на свою жизнь. И сталкиваться с неприятными истинами. Например, если я хочу стать таким- то директором к 40 годам, а не к 80, когда мне от жизни будут нужны только кресло-качалка и теплый плед, то английский язык мне нужно учить не «вообще», а «уже вчера». В-третьих, страшно брать на себя ответственность. А вдруг не получится, а вдруг не смогу… Г ораздо приятнее тешить ваших долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и ваш возраст. По вер- тикали — ваши ключевые области. На пересечении лет и ключевых областей — примерные целевые ориентиры. Карта долгосрочных целей В некоторых ключевых областях перспектива может про- сматриваться на более долгий срок в будущее; в некоторых — только на ближайшие несколько лет. Какие-то цели могут быть четкими, какие-то — неопределенными и размытыми. Ничего страшного: лучше пользоваться не очень точной кар- той местности, чем брести наугад вообще без карты. Рассказывает предприниматель, в советское время директор заво- да. «Когда я второй раз женился, я, как инженер и человек систем- ный, сел и стал рисовать простой календарный график. Сейчас — такой-то год. Через столько-то лет вырастут мои дети от первого брака, и им нужно будет давать образование. Через столько-то лет — твои дети от первого брака. Примерно в такие-то годы состарятся наши родители. В такие-то — появятся внуки… Для жены это было настоящим шоком — как это можно так планиро- вать жизнь? Но ведь если мы хотим чего-то достигнуть в будущем, мно-гое для этого нужно делать уже сегодня. И нужно четко представлять, что именно делать сегодня, ведь завтра может быть уже поздно».52 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 53 [NEW_PAGE] Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauchemie- Russia, в ходе ТМ-проекта сформулировал следующие надцели, структурированные по основным значимым группам (публикуется с любезного разрешения клиента): Семья Обеспечить стабильный высокий уровень жизни. Находить разумное сочетание между семьей и работой.Предоставить шанс сыну в будущем работать на соб ственном предприятии. Оставить будущим наследникам налаженный бизнес — как источник получения денег. Клиенты Клиенты должны с радостью и благодарностью пл атить деньги за наш товар и услуги на наших условиях. Они должны быть приверженцами нашей компании. Собственники других предприятийПодпитываться их опытом и энергией, взаимообразно. Топ-менеджеры Сделать так, чтобы они с удовольствием делали то, что необходимо мне. Дать каждому из них возможность развиваться, получать достойную оплату, принося при этом хорошую прибыль фирме. Добиться того, чтобы каждый из них был суперпрофес- сионалом, способным самостоятельно решать любые задачи — без меня, но в рамках принятых в компании правил. Друзья-теннисисты Доставлять удовольствие себе и друзьям, постоянно совершенствуя свою игру и помогая совершенство- ваться им. Иметь возможность пригласить на спарринг и получить согласие от любого из них. Получать т акие приглашения самому. Другие акционеры компанииПолучить ожидаемую прибыль. Выполнить запланированное. Увеличить стоимость компании.себя мечтами о лучшей жизни, чем честно и ясно прописать: чего я хочу и собираюсь добиться. И честно признаться, что не достиг чего-то — если, конечно, не достигнешь. Все эти возражения серьезны. Слишком долгие, тяжелые и страшные годы за ними стоят — годы, в которые планомер- но уничтожали самых активных и целеустремленных наших соотечественников. Г оды, в которые нам с вами ампутиро- вали те части души, которые смеют хотеть и целеполагать. Но хотим ли мы навечно остаться пассивной толпой или наберемся смелости и готовности самостоятельно и уве- ренно идти по жизни? Практика последних лет развития России, когда наши соотечественники «с нуля» создают конкурентоспособные в мировом масштабе предприятия, показывает: не все потеряно. Когда мы захотим, мы можем и ставить цели — и достигать их. Измеримые цели и надцели В классическом менеджменте и тайм-менеджменте реко- мендуют ставить цели с помощью техники SMART — от слов specifi c, measurable, achievable , realistic, time-bound — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, при- вязанные к времени. Например, не просто «я хочу зани- мать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной компании, с годовым доходом не менее … у.е., не позднее чем в ближайшие три года». Чем ближе цель по времени, чем она для вас очевиднее — тем полезнее детализировать ее с помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к четко- му сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна — тем меньше необходимости в такой жесткой кон- кретизации. Краткосрочные SMART-цели подобны маяку: есть огонь, четко показывающий, куда плыть, при этом достижимый. Долгосрочные надцели больше похожи на Полярную звезду: они указывают путь, но могут быть даже недостижимы.54 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 55 [NEW_PAGE] 4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире Проза жизни: вчера — рано, завтра — поздно, сегодня — некогда. Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количес- тво рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки? Первое, что нужно для этого сделать, — избавиться от нашего традиционного русского самоуничижения на тему, «как мы, русские, не можем ничего планировать, как мы все решаем в последний момент, вечно живем в авралах, ах, ка- кая жалость, что мы не немцы». Полноте, друзья. Когда хо- тим — мы вполне способны планировать, иначе не победили бы в великой войне и не запустили бы первого человека в космос. Посмотрите вокруг себя. Я уверен: вы найдете людей организованных, целеустремленных, грамотно и разумно планирующих работу — и при этом открытых к спонтан- ности и эмоциям, не превратившихся в роботов. Давайте ориентироваться на лучшие образцы, а не на худшие. Ук- ладываться в сроки нетрудно — достаточно перестать себя зомбировать, убеждая в собственной якобы неорганизован- ности. И — начать планировать, грамотно и вдумчиво. Пря- мо сейчас, именно в сегодняшний день. Не «с понедельника». Приступим!Третий шаг создания личной ТМ-системы Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальность. Краткие рекомендации: Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно. Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день через несколько лет». Определите ваши ценности с помощью «мемуарника».Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии. Ищите ваше призвание. Выявите 5—7 ключевых областей вашей жизни. Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам. Наиболее близкие и понятные цели сделайте измери- мыми. Напишите на [email protected] с указанием своих контактных данных (Ф.И.О., должность, компания, город, контактный телефон, e-mail), тема письма «Тайм-драйв: запрос материалов» — и получите гото- вые электронные формы для ведения «мемуарника» и отслежива-ния времени на «слона».— — — — — — — —56 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] На открытом семинаре в Киеве один из участников, чаще всего при- диравшийся не по делу, вышел рассказывать результаты работы своей группы над кейсом. «На флипчарте я расписание рисовать не буду, я вам словами расскажу: в 9.00 мы делаем то-то, в 9.30 то-то, в 11.00 то-то…» Я прервал его и спросил: кто помнит, во сколько мы подписываем документы, а во сколько идем к шефу? Группа молчит. «Вот видите, мы целый день неоднократно вспоминали принцип материа лизованности, и именно тот, кто считал, что лучше всех все знает, демонстрирует полное отсутствие навыка материализовать значимую информацию». Группа согласилась: мозгом простые ве- щи понимаем, но делать — не умеем. Мораль: не спешите думать, что вы уже все умеете. Труднее всего даются самые простые и баналь ные вещи. Понаблюдайте за собой повнимательнее и не стесняйтесь оттачивать именно простые инструменты. Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ- источники жестко настаивают — с вечера. На мой взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы: Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предсто- ящих дел, а не с хаоса. У добно в более стабильной и предсказуемой деятельности. Планировать день с утра — хорошо сочетается с реше- нием «уточняющих задач»: согласованием (или под- тверждением) времени встреч с контрагентами, разда- чей поручений и уточняющей информации подчинен- ным и т.п. У добно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач». В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении — —План на день Дорогой читатель, не в моем стиле предлагать вам непрелож- ные истины и «правильные» ответы, поскольку в менедж- менте правильных ответов не существует. Что для одного правильно и работоспособно, другому совершенно не подхо- дит. Но сейчас мне придется все же высказать непреложную истину тайм-менеджмента: план дня должен быть . Плохие новости: десять электронных писем во «Входя- щих», пять стикеров на мониторе, пятнадцать «не забыть» в голове и два крестика, нарисованных ручкой на руке, планом дня не являются. План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежеднев- нике — это не принципиально. Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для си- туаций, когда все меняется . Вы ведь не планируете про- цесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в из- меняющихся обстоятельствах ориентироваться. Как делать планирование гибким, удобным и комфортным, не загоняющим в слишком жесткие рамки, — мы сейчас об- судим. Необходимо учесть: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Как гово- рил один полковник на моей военной кафедре, «самая острая память тупее самого тупого карандаша». Г олова человека не способна держать слишком много информации одновремен- но. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст вам управляемость и подкон- трольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты.58 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 59 [NEW_PAGE] распеча тывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возни- кающие задачи. С обзором дня — удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального плани- рования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч. В любом случае, если ваш обычный день ежедневника уже заполнен достаточно большим количеством ранее за- писывавшихся в него задач и встреч, лучше иметь отдельно распечатанные чистые бланки и планировать день «с нуля» на них. Задачи, не привязанные к конкретному дню, можно пла- нировать на специальной закладке или на стикерах, прилеп- ляемых к страницам. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые за- дачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «Стра- тегическую картонку». Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-ме- неджменте важна как нигде. Ведь ежедневнику вы доверяете —обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5– 7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит гра- мотное планирование — часы, а иногда и недели, освобож- денные от лишней работы. Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо рас- печатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата. Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», пла- нировал на бланках А4: он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встре- чи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о выполнении, вписывались новые задачи и на половине листа велся хрономет- раж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в еже- дневник. После перевода личной системы планирования на Outlook план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и календарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносились секретарем. Какой ежедневник выбрать Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному орга- найзеру. Большинство ежедневников, продающихся в кан- целярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать. Определите, какой из распространенных типов ежеднев- ника больше вам подходит: С обзором недели — удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количес- тве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете —60 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 61 [NEW_PAGE] Алгоритм планирования дня При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач: «жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»). «гибкие» задачи — не привязанные к жесткому вре- мени («узнать время презентации»). «Гибкие» не озна- чает «необязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны ее решать. «бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, не имеющие жесткого срока исполнения, но требующие большого ресурса времени («подгото- виться к презентации — 2 часа»). Такая классификация помогает оптимально сочетать жест- кое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня): В свободном пространстве (как правило, располо- женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя- занных к точному времени). Выделите красным 2—3 приоритетные задачи. Выпол- нение «гибких» задач начинайте именно с них. На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса вре- мени, забюджетируйте это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол- няйте, начиная с выполнения «красных» задач.— — — 1. 2. 3. 4.самое дорогое и интимное — ваше время. Не пожалейте денег на хорошую кожаную обложку, дорогую ручку и т.п. Чаще используйте разные цвета, красивые закладки и т.д. Президент торговой сети «Электрофлот» Максим Бирюлин расска- зал про своего знакомого топ-менеджера. «Он уже несколько лет пользуется четырехцветной ручкой и все задачи в ежедневнике пи- шет только ей. Обычные дела — синим, приоритетные — красным, делегированные «на контроль» — зеленым, неприятные и отклады- ваемые — черным». «Стратегическая картонка» Богатые возможности для улучшения планирования в еже- дневнике дает такая простейшая вещь, как закладка. Возь- мите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно: выписывать задачи, не привязанные жестко к конкрет- ному дню, так, чтобы они всегда были перед глазами; держать список самых актуальных на данный момент контактов; выписывать «темы для размышления»: не задачи, требу- ющие исполнения, а мысли, требующие развития. Но самое полезное применение такой закладки — исполь- зовать ее как «стратегическую картонку». Автор идеи «стратегической картонки» — Любовь Юлис, коммерчес- кий директор компании «Comstar — Объединенные ТелеСистемы». Рецепт прост: выпишите на закладку в ежедневнике ваши долго- срочные цели. Такая «стратегическая картонка» будет постоянно напоминать о целях, и вы не утонете в текучке. Планирование дня начинайте со взгляда на «стратегическую кар- тонку», а не на текущие дела. Предложите завести такие же картон- ки вашим подчиненным и начинайте оперативные совещания с об- суждения «прогресса в движении по картонкам».— — —62 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 63 [NEW_PAGE] Используйте сильные, действенные глаголы и ясную фор- мулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петро- вым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергич- ных формулировках — две совершенно разные вещи. Александр Селютин, зам. начальника Департамента информацион- ных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге. «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз я слышал: «Ну ведь я же договор отдал…» А меня интересует не то, отдал ты его или нет, а добился ли согласования!» Для сам оконтро ля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше? Любопытный пример того, как работает результато-ориентиро- ванность. Как-то раз в отпуске я вечером купался в бассейне оте- ля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на дру- гой — нет. Любопытное наблюдение: от темной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону — обязательно выныривал за 1—2 метра до цели, не хватало дыхания. Расстояние ровно то же, каза- лось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но одинако- вость расстояния понимаешь только мозгом, а этого мало — свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентиро- ванное планирование, целеполагание и другие способы настрой-ки на результат. Приоритезация задач в списке После того как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет ци- тируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:План дня будет выглядеть примерно следующим образом: Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены по- лужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач забюджетировано время. Благодаря наглядности левой части плана мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо вид- но, хватит ли на них времени. Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря это- му план устойчив к любым внешним помехам. Если появляет- ся новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность и запускаем выполнение. Результато-ориентированный список задач При планировании «гибких» задач, не привязанных к жестко- му времени исполнения, рекомендую использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например: Обычно: Эффективнее: Созвониться с Ивановым Переговорить с ПетровымПровести совещание— ——Дожать Иванова до заказа Добыть у Петрова информациюДать толчок проекту— ——Совещание Презентация64 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 65 [NEW_PAGE] вательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные. Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритет- ных задач стоит оценить на предмет необходимого для их вы- полнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс вре- мени — час, полтора часа и т.п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45—60 минут. Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти. Планирование «жестких» встреч Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени. Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выпол-нять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы ни- куда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на: дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки); вспомогательные дела (вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся); организационные нестыковки, например контрольно- про пуск ной режим (бабушка на вахте, вдумчиво и — — —Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в по- рядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Та- ким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка оста-нется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать ус-пели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лек- ция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге Лотара Зайверта «Ваше время — в ваших руках».) Я не сторонник сложных систем управления приоритета- ми — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2...». На мой взгляд, достаточно вспомнить ис- ходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — те, которые мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел: Безотлагательные — критически значимые для основ- ных бизнес-процессов, жизненно важные. Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «У знать время презентации», «уточнить, необхо- дима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т.п. Эти задачи нужно выполнить в пер- вую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, запускающие работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т.п. Фактически это уточняющие задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность. Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, так как, хотя он и не привязывает зада- чи к жест кому времени исполнения, но диктует последо-— —66 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 67 [NEW_PAGE] время?» — «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмотреть…» — «Вот и занимайтесь». В результате, если встреча затягивалась, са- мое худшее, что могло произойти, — сдвигалась следующая встре- ча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен — большинство встреч теперь начиналось вовремя, при- чем появилось время на обед и разгребание накапливающихся мелких дел. Разумная пунктуальность При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня, обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно? «Вовремя» — вы приходите на 5—10 минут раньше начала встречи. Имеете время спокойно раздеться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно теми, кто более нужен вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию. Естественно, полезно иметь заранее заготовленный «наполнитель» времени ожида- ния — книгу, список исходящих несрочных телефон- ных звонков и т.п. Если из-за каких-то несостыковок вы слегка опоздаете — вряд ли ваше опоздание соста-вит больше, чем 5 минут, это приемлемо. «Академическое опоздание» — до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми людьми, коллегами. Но только если встречаются два- три человека; если больше — такое опоздание будет уже некорректным: слишком дорого стоит время боль- шой группы людей. «Г ибкое начало». Если идет некий коллективный твор- ческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий.— — —основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинс- кий пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?). Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реа- листично думать о времени. Вспоминаю разговор с корпо- ративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, а в понедельник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента». — «28-го? Зна- чит, у нас еще неделя…» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница — 2,5 рабочих дня». Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительнос- ти встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть пого- ворка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20%. «Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работо- способен, показывает история из моей консультационной практики. Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планирова-нию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой ра- бочий день по минутам». Они планировали встречи одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате — задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами и т.д. Рецепт был простым — известный еще из классического тайм-ме- неджмента принцип не планировать более 60% рабочего дня, остав- ляя 40% времени в качестве резерва. Мы реализовали этот прин цип так: после каждых двух часов запланированных встреч — «зеленая зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права. Банкир сначала удивился: «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» — «Вам есть чем заниматься в это 68 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 69 [NEW_PAGE] Всю силу этого принципа я понял в Омске в 5 утра, при 20-градус- ном морозе, без шапки и шарфа. Машины, которая должна была встречать меня от заказчика, в окрестностях не наблюдалось. Те- лефонов шофера или диспетчерской, адреса гостиницы, куда меня должны были отвезти, и прочих подробностей — не было. К счастью, удалось дозвониться по мобильному директору по персоналу (в 5 утра!), который уже скоординировал меня с шофером. С тех пор я добываю у заказчика максимум телефонов и других органи- зационных подробностей. Ну и шапку, отправляясь в Сибирь, не за- бываю. При подготовке встреч рекомендую не только запастись избыточной информацией к встрече, но и обязательно: позвонить за несколько часов до начала и подтвердить встречу; в случае форс-мажора позвонить и сообщить, что вы можете задержаться. Затраты времени на такую перестраховку — 2—3 минуты, а вам и вашему контрагенту в форс-мажорных случаях они могут сэкономить много сил и времени. Кроме того, та кими простыми шагами вы подкрепляете свой имидж человека ответственного, пунктуального и подчеркнуто внимательно относящегося ко всем договоренностям и взятым на себя обязательствам. На одном из тренингов пришлось услышать совершенно спокойно воспринятые группой вопиющие вещи: «Если это мало нужный мне человек, например какой-то менеджер по продажам, я не перезва- ниваю и не отменяю встречу, если не могу присутствовать». По-мо- ему, это самое настоящее хамство — не потратить 1—2 минуты свое- го времени, чтобы другой человек не потратил зря 1—2 часа. И не важно, что вы ему нужны больше, чем он вам. Старушкам в транс-порте место уступают не потому, что они «больше нужны», а потому, что есть такие вещи, как этика и уважение к людям. Жаль, что в на- шем обществе украсть чужое время — пока не столь же неприлично, как украсть чужие деньги.— —Желательно заранее оговорить с партнером необходимую точность времени начала. У вас в голове одни ожидания по точности, у него — другие. Такое несовпадение ожиданий — верная причина конфликта, лучше ожидания проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры. Рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпора- тивного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий MC- Bauchemie-Russia ( производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»): «Все находятся в едином информационном и временном пространстве. Так, предложение «совещание начинает- ся в 17.00» означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаем-ся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». (Ал- ла Богданова. Как внедрить корпоративный тайм-менеджмент/ / Компания. — 2004. — 29 ноября.) В кл а с с и ч е с к их к н и г ах п о та й м - м е н едж м е нту е сть с о в ет н а з н а - чать не «круглое» время встреч и совещаний, например не 17.00, а 17.15. Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пунктуальности у ваших сотрудников и партнеров. Принцип «информационной избыточности» Чтобы ваш день проходил эффективно, рекомендую рассчи- тывать не столько на ваши планы и ожидания, сколько на то, что все может измениться и придется эти планы менять. Например, вам сказали: «Подъезжайте по такому-то ад- ресу, мой мобильный такой-то». Вы подъехали, Старопод- коленного переулка никто из прохожих показать не может, схему проезда на сайте контрагента вы не посмотрели, его мобильный почему-то заблокирован, а офисный номер вы узнать не потрудились. В подобных ситуациях поможет принцип «информацион- ной избыточности»: запасайтесь не только информацией, необходимой для осуществления планов, но и избыточной дополнительной информацией, которая поможет, если что- то пойдет не по плану.70 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 71 [NEW_PAGE] Четвертый шаг создания личной ТМ-системы Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы плани- ровать реалистично и всегда успевать выполнять главное. Краткие рекомендации: Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день. При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры. Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями. В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюд- жетируемые» задачи. Делайте список «гибких» задач результато-ориенти- рованным. Выделяйте 2—3 приоритетные задачи в списке и начи- найте работу с них. При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы. Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунк- туальности. Запасайтесь избыточной информацией: наверняка все пойдет не по плану.— — — — — — — — —Рекомендую при планировании встреч пользоваться сле- дующим контрольным списком. Схема проезда — распечатайте с сайта вашего контр- агента; если там нет — возьмите с электронной карты города или сфотографируйте с бумажной карты (нужны же для чего-то фотоаппараты в мобильных телефонах!). Расчет времени на дорогу с учетом резервов (про- бки и т.п.). Желательно эту информацию сохранять в письменном виде для возможного последующего использования вами или вашими коллегами. Вопросы контрагенту: все мыслимые телефоны (его рабочие и мобильные, общий офисный, секретаря, заместителя и т.п.); есть ли контрольно-пропускной режим; как найти здание (если адрес сложный) и офис внутри здания. Когда я еще не пользовался смартфоном, к каждой встрече заводи- лась цветная бумажка, содержавшая: название компании, контак-ты, схему проезда, прикидки по времени на дорогу. После поездки вносились уточнения относительно времени дороги, организаци- онных подробностей («такси удобнее заказывать к торговому комп- лексу «Алые паруса», его издалека хорошо видно»). Все бумажки складывались в специальный конверт, при повторных поездках к этому клиенту извлекались и весьма облегчали жизнь. Когда про- ект завершался, бумажка подшивалась в папку документов по про-екту. Сейчас функцию этих бумажек выполняют соответствующие задачи в смартфоне, синхронизируемые с Outlook.— — —72 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 73 [NEW_PAGE] «Кайрос» — основа гибкого планирования Выполнение многих задач не так просто запланировать. На- пример: «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рек- ламациями». «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, про- верить тормоза». «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет». «Если позвонит Петров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта». Под каким часом записать эти задачи в ежедневнике, на какое время установить выпадающую напоминалку в Outlook или мобильном телефоне? Ведь напоминалка обя- зательно выскочит не во время звонка Петрова, а задача про автосервис будет много раз вычеркиваться в прошлых днях бумажного ежедневника и переноситься на следующие дни. Проще говоря, как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определен- ный момент времени? У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела. Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, сово- купности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»?— ———5. Планирование: как укладываться в сроки Конечно, удобно наклеивать на монитор стикеры — напоминалки о том, что нужно сделать срочно. Неудобно, что клей слабый, через полгода они отваливаются. При слове «планирование» русский человек инстинктивно поеживается. В подкорке и костном мозге у нас сидят со- ветские «План — это закон», «К 7 Ноября — любой ценой!» и т.д. Еще планированию мешает «широкая русская душа», творческие порывы которой не так просто организовать. Мешает и «российское бездорожье и разгильдяйство», когда не выполняются обязательства, поезда не приходят вовремя, люди не перезванивают, когда обещали, и т.д. Тем не менее в сроки укладываться как-то нужно. Выпол- нять взятые на себя обязательства, не опаздывать на встречи, перезванивать именно тогда, когда обещал, — совершенно естественные «правила личной гигиены» для любого совре- менного человека. Никому из нас не нужно объяснять, за- чем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени. Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптималь- но подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы. Планирование: как укладываться в сроки 75 [NEW_PAGE] Планирование «кайросовых» задач в ежедневнике Систему контекстного планирования можно наладить в лю- бом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать сле- дующее: Выявить актуальные для вас контексты (как правило, достаточно 5—7). Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел орга- найзера и освежить в памяти нужные дела. Например: Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендирек- тора — решить вопрос с рекламациями». Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет». При звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Пет- ров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта». Аналогично вы можете поступить с любыми другими «кайросами», характерными именно для вашей работы, — будут ли это «Филиал», «Командировка», «Г оловной офис», «Проект Х» и т.д. Причем просмотр нужного раздела в под- ходящий момент скоро войдет в привычку. Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять — — — — — —Обычное жесткое планирование в ежедневнике или элек- тронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т.к. не знаем точно, когда по ко- ридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса. Типичные контексты («кайросы»): Место: «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале». Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из «Г еркулеса», «на заседании правления». Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения». Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о…». Это лишь некоторые примеры наиболее часто встреча- ющихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эф- фективно использовать. Новосибирская компания, занима ющаяся отделкой помещений и евроремонтом. «У нас недавно случился «кайрос»: в одном из при- городов наводнение, все отсырело, многим нужно сделать ремонт. Мы быстро сориентировались и послали торговых представите- лей…» — «Да, действительно, типичный пример «кайроса». — «Глеб Алексеевич, скажите, а можно ли «кайросы» как-то создавать, орга- низовывать?» В рамках Уголовного кодекса, конечно, можно. Ну и, как мини- мум, можно прогнозировать: связаться с какой-нибудь службой, прогнозирующей наводнения, и узнать о возможном «кайросе» заранее. — — — —76 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 77 [NEW_PAGE] Доски для контекстного планирования Планирование среднесрочных задач можно организовать не только в ежедневнике, но и наглядно — на большом листе ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом встречается структурирование задач по таким «кайросам», как люди и/или проекты. Доска планирования выглядит примерно следующим образом: Поясню систему на примере доски одного из топ-ме- неджеров Ломоносовского фарфорового завода. Стол- бцы — менеджеры подразделения. Строки — проекты (продуктовые серии). На пересечении столбца и строки помещаются стикеры с задачами менеджера по соответс- твующему проекту. Разными цветами стикеров обозна- чаются приоритетность и другие параметры задач. При планировании работы по проекту топ-менеджер просмат- ривает соответствующую строку и видит все задачи по проекту. При контакте с одним из подчиненных топ-ме- неджер просматривает соответствующий столбец и видит все задачи, за которые отвечает подчиненный. Таким об- разом, задачи одновременно планируются по «кайросам» «Люди» и «Проекты». Доска планирования: люди и проектына те дни, в которые вы предполагаете наступление «кай- роса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписы- ваемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия «кайроса». В Outlook и Lotus Notes контекстное планирование удобно наладить с помощью категорий задач. Каждой создаваемой задаче присваивается одна или несколько «кайросовых» категорий; причем, что ценно, задача может быть видна одновременно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать Иванову указания по отчету к проекту Х» можно от- нести и в категорию «Подчиненные», и в «Отчетность», и в «Проекты». Таким образом, мы увидим эту задачу и перед планеркой, открыв категорию «Подчиненные», и перед раз- говором с руководителем, открыв категорию «Отчетность», и при планировании работ по проекту Х, открыв категорию «Проекты». В такой возможности видеть одну и ту же за- дачу из разных категорий — одно из главных преимуществ электронного планирования перед бумажным. Два любопытных примера контекстного планирования. Первый пример. Про Александра Сергеевича Пушкина рассказы- вают, что, читая разгромную рецензию на какое-нибудь из своих произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда на- ступал «кайрос» «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму. Второй пример. У одного моего клиента была похожая система использования «внутреннего кайроса». В Outlook у него была заве- дена категория «Когда не хочется работать». В ней лежали делеги- рованные задачи без жесткого срока исполнения. Когда директору самому работать не хотелось, он открывал эту категорию и звонил исполнителям задач, напоминая им о том, что «шеф никогда ничего не забывает».78 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 79 [NEW_PAGE] участок стены перед рабочим столом, на который прикреп- ляются стикеры, или пробковая доска над вашим рабочим местом — это тоже «доска планирования». И ее точно так же, как в приведенных примерах, можно структурировать по тем или иным удобным для вас контекстам. Техника планирования «День—Неделя» Мы уже умеем гибко планировать «кайросовые» задачи. Но у многих задач есть более или менее жесткий срок испол- нения. Для того чтобы держать все эти задачи под контро- лем, нужны всего три основных раздела в вашей системе планирования: День: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике. Неделя: среднесрочные задачи — выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц. Го д : долгосрочные задачи — все прочие. Когда мы задумываемся о среднесрочном планирова- нии, первое, что обычно приходит в голову, — понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной р а боте пл ан н а н е д е лю рухн ет в п ер в ый ж е д е нь, пл ан на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами. А именно: Вечером, при планировании следующего дня, просмат- ривается раздел « Неделя ». Все «дозревшее до выпол- нения», наиболее актуальное, переносится в раздел «День ». Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел « Го д». Все наиболее актуаль- ное переносится в раздел « Неделя ».1. 2. 3. 1. 2.Еще один пример «кайросовой» доски планирования — опыт одной некоммерческой организации, осуществляющей образовательные проекты и много работающей с госоргана- ми. Ее сотрудники в ходе ТМ-тренинга поняли, что одним из ключевых для них «кайросов» являются места, поскольку получение и отправка многих документов могли делаться только лично. Сотрудники разграфили белую доску по основным учреж- дениям и договорились: каждый, кто едет куда-то с вопро- сом, требующим личного присутствия, прикрепляет стикер, сигнализирующий об этом. Те, у кого есть мелкие поручения («Отдать папку в 5-й кабинет под роспись», «У знать в 20-м кабинете, готова ли наша лицензия» и т.д.), прикрепляют свои стикеры. Тот, кто едет в министерство, перед отъездом обходит их и собирает поручения. По оценке участников на следующем семинаре, проведен- ном через месяц, благодаря такой «кайросовой взаимовы- ручке» на поездки стало тратиться примерно вдвое меньше времени. Важно учесть: доски планирования — не обязательно инструмент для организации командной работы. Обычный 80 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 81 [NEW_PAGE] доска планирования с задачами на ближайшие несколько недель; в планнинге (разворот — неделя, а не день, как в еже- дневнике) — список «гибких» задач на неделю рядом с «жесткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими» задачами. «Долгосрочный» раздел обычно более прост. В крайнем случае это «стратегическая картонка» (см. стр. 62) — закладка со списком ключевых целей на ближайшие полгода-год. Кроме того, «долгосрочный» раздел может содержать: план ключевых мероприятий на год (выставки, конфе- ренции, сдача квартальных и годовых отчетов); информацию по критическим срокам ключевых про- ектов (дата запуска пилотной версии корпоративной информационной системы, сроки перехода на новые стандарты отчетности и т.п.); список небольших задач с далеким сроком исполне- ния («в конце января уточнить у Иванова…»), если эти задачи не попали в контекстные разделы ежедневника; график дней рождения, памятных дат и т.п. Принцип «День—Неделя» на доске планирования Как сделать сроки исполнения задач максимально наглядными для всех сотрудников? Обычно для этого пытаются использовать доску планирования с жестким календарным графиком года, на котором с помощью разноцветных магнитиков можно отмечать различные события и мероприятия. Я видел такую доску во многих российских компаниях — к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно ис-пользовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение планов — и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне — — — — — —Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т.д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе « Го д» и при его еженедельном про- смотре будут при необходимости передвигаться в раздел «Неделя ». Такая система позволяет: с одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю / месяц. с другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время за счет регулярного просмотра разделов «Неделя » и « Го д». Схематично эту идеологию гибкого планирования можно выразить так: В разделе « Неделя » могут находиться следующие инстру- менты планирования: список задач на ближайшие несколько недель на отдель- ной странице ежедневника; список задач или приклеенные стикеры в специаль- ном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно переносить в наступающий день в ежедневнике; обзорный график регулярных задач (см. стр. 34);— — — — —Год Неделя День82 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 83 [NEW_PAGE] В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото- рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо- ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по согласованию с руководством, награждается одним днем отгула». Планирование задач со сложной структурой Принципа «День—Неделя» вполне достаточно для того, что- бы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. А теперь более «продвинутый» уровень: что делать, если эту задачу недостаточно из раздела « Го д» просто вписать в какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за нее отве- чают несколько человек? Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде- лю, вы просматриваете раздел « Го д» и видите задачу, полгода назад поставленную руководителем. Например, «Ближе к началу сезона провести семинар для наших дилеров». Благодаря тому, что раздел « Го д» просматривается раз в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о семи- наре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы пере- носите эту задачу в раздел « Неделя », который просматри- вается раз в день. Далее эту крупную задачу необходимо разбить на под- задачи и привязать их ко времени, чтобы гарантировать проведение семинара для дилеров в нужный срок и с нуж- ным качеством. При работе с такими сложными задачами существует не- кий порочный круг: Этап первый: работа над задачей ведется «как при- дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике. В последние два-три дня перед событием устраива- ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном режиме, что-то обязательно не успеваем.—неудобно. Жесткий план не выде рживает столкновения с непред- сказуемостью российских обстоятельств. Более гибкий подход даст доска планирования по принципу «День—Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она может следующим образом: Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты планирования. Например, на пересечении строки «День» и столбца «Иванов» находятся стикеры с задачами этого сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следу- ющего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит стикеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя» и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же раз в неделю будет просмотрен раздел «Г од/Месяц». Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотива- ции Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под- разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол-нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при- оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду, и каждый работник может в нее заглядывать. Доска планирования по принципу «День–Неделя»84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 85 [NEW_PAGE] лов: их необходимо отдать в печать не позже чем за четыре дня до мероприятия (три дня на печать, день — резерв), то есть 14 октя бря. Соответственно, на разработку програм- мы и подбор выступающих у нас около полутора недель, крайний срок — 13 октября. Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель- ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена моментом, когда нам нужно окончательно определиться с помещением (например, за неделю до события). Заказ пита- ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ- ников, когда мы будем более точно знать их количество. Все предельно просто, составление такого обзорного гра- фика для любой крупной задачи займет 5—10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас- писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5—10 минут. Обратите внимание: при всей своей простоте график дает четкий обзор привязки задач к срокам, а главное — взаи- мосвязей задач между собой. Ведь именно эти взаимосвя- зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день, зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее. В результате план сыплется, как домино, и на вопрос шефа «ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно». Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы гарантируете себе управляемость работы над крупной за- дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе « Неделя » (который, как мы помним, просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров» и «авралов». Этап второй: пытаемся распланировать работу над крупной задачей, зная только методы жесткого пла- нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз- вращаемся к этапу первому. Чтобы разорвать порочный круг, нужно работу над зада- чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух- мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис- полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме- рение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели). Как видите, вся задача разделена на три основных блока (направления, подзадачи): содержательная сторона меропри- ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под- задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени. Например, планирование содержательной части в этом примере обусловлено подготовкой раздаточных материа-— 86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 87 [NEW_PAGE] этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач: Создание резервных копий информации . Важные элек- тронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восста- новить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в Outlook, Lotus и т.п.). Значимые бумажные документы стоит отксе- рокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т.д. Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно пос- тоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы». Различные регулярные обязанности — оплата счетов, сдача отчетов, отправка документов в архив и т.п. Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «Неделя» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания. Не знаю, насколько правдива эта история. Руководитель случай- но услышал, как его секретарь по телефону жалуется подруге на жизнь: «Собираюсь увольняться… Зарплата и прочее — все устра- ивает, но шеф такой сухарь, не похвалит никогда, я так не могу ра- ботать…»— — —Контроль рутинных среднесрочных дел Когда рутины много, она замусоривает нашу голову и нашу работу. В ежедневнике изо дня в день переписывается какое- нибудь «оплатить квитанцию за междугородный телефон». Информация из визиток так и остается не перенесенной в контакты Outlook. Денежное дерево, не политое вовремя, тихо умирает, предвещая плачевные последствия для ва- ших личных финансов. В общем, забываются многие дела, за которыми необходимо следить и которые, казалось бы, самоочевидны, но именно поэтому забываются. Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендую применить для контроля над ними уже знакомый нам по предыдущей главе принцип двумерного обзора. Таблица ре- гулярных рутинных задач может выглядеть примерно так: Задачи 01.09 08.09 15.09 ... Расчистка рабочего стола V — V Создание резервных копий информации V V — Оплата домашнего телефона (раз в мес.) V ... В таблице в левой колонке вы видите примеры доста- точно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, на- чинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т.д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком. Обратите внимание: это не таблица жесткого планирова- ния. Нам не принципиально, в какой именно момент вре- мени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю. Если на этой неделе дело пропущено (например, в неде- лю, начинающуюся 8 сентября, мы так и не нашли время на то, чтобы разобрать рабочий стол), ничего страшного в 88 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 89 [NEW_PAGE] 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее мотивирует и при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет. Связку сроков и бюджета времени можно автоматизиро- вать. Расскажу эту технику на примере книги, которую вы держите в руках. Пройдем еще раз три шага алгоритма: 1. Определите общий объем задачи в каком-либо измери- теле — страницы, главки, пункты… Для книг и статей удоб- но применять количество знаков. Эта величина наверняка сначала будет приблизительной — ничего страшного, будете корректировать ее по ходу дела. 2. Определите производительность труда. Для этого фик- сируйте длительность и результативность каждой рабочей сессии. Рекомендую это делать в Excel либо в Outlook с пос- ледующим экспортом в Excel. Например, вот выдержка из моего реального хронометража проекта «П-книга» («попу- лярная книга», в отличие от первой книги, написанной в более строгом жанре): П-книга: «хронос» и «кайрос» СПб: кафе 5900 23.03.2005 15.45 1.15 П-книга: «жесткие» встречи Ниж. Новг.: поезд 7900 23.03.2005 19.00 1.30 П-книга: «гибкие» и «бюджетируемые» задачи самолет 6400 28.03.2005 20.00 1.00 П-книга: как планировать в ежедневникеИжевск, муз. 4200 29.03.2005 23.00 1.00 П-книга: планирование: кейс Ижевск, обед 4300 30.03.2005 14.30 0.30 П-книга: планирование: кейс самолет 3700 31.03.2005 8.15 1.00 В первой колонке — краткое обозначение части работы (в данном случае — главы). Далее — поля «Место», коли- чество знаков, время начала задачи, длительность. Данные экспортированы из Outlook, поэтому не пугайтесь слож-Руководитель, будучи человеком структурным и системным, впи- сал в график ежедневных рутинных задач: «Похвалить секретаршу». И каждый день отмечал галочкой выполнение. В результате полу- чил высокомотивированного и преданного сотрудника. Определение бюджета времени на задачу Высший пилотаж среднесрочного планирования — точно определять еженедельный бюджет времени на крупную за- дачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки. Например: вам нужно написать большую статью, книгу, диссертацию, положение о подразделении, бизнес-план развития регио- на… Сколько времени нужно еженедельно или ежедневно выделять на задачу, чтобы не превратить ее из важной, но не срочной в горящую и авральную? Вспомним простой подход, многим хорошо известный по подготовке к экзаменам. Примерно так: «На подготовку у меня есть 10 дней, нужно подготовить 40 билетов. На каж- дый билет нужно потратить минимум час. Таким образом, каждый день мне нужно выделять на подготовку 4 часа». Алгоритм следующий: Определили общий объем работы в любом измерителе (40 билетов). Определили производительность труда (1 билет в час). Через производительность труда связали сроки и бюд- жет времени (нужно выделять 4 часа в день). Аналогично вы можете поступить с любой крупной за- дачей, например: «Мне нужно подготовить документацию по 20 товарным позициям за 10 дней. На работу с одной товарной позицией уходит около часа. Значит, в день нужно выделять на эту работу 2 часа». Таким образом, вместо абстрактного «к середине сентяб- ря» у вас появляется очень конкретное «нужно выделять 1. 2. 3.90 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 91 [NEW_PAGE] Такая таблица дает возможность легко отслеживать «про- гресс» в работе над задачей и, самое главное, — прогнози- ровать сроки ее завершения. Очень важная функция: можно «играть» показателем «бюджет часов в неделю». Например: к какому месяцу работа завершится, если тратить на нее в неделю столько времени, сколько трачу сейчас? А если доба- вить в неделю пару часов за счет снижения приоритетности других работ? И т.д. Благодаря этой таблице мы получаем крайне важную вещь: автоматическую связь срока исполнения задачи и бюд- жета времени , выделяемого на эту задачу в неделю. Одно дело — в Outlook создавать на видном месте задачу «Попу- лярная книга: закончить рукопись к концу июля», и совсем другое — создавать задачу «Популярная книга: выделять 8 часов в неделю». Вторая запись гораздо более жесткая, обязывающая и мотивирующая. У этой техники есть ограничения. Если задача неоднород- на (например, некоторые разделы бизнес-плана значительно более трудоемки, чем остальные), методику придется при- менять к ее разнородным частям по отдельности. Практика показывает, что творческий характер работы совершенно не препятствует прогнозированию и планиро- ванию. Да, сегодня я могу за час написать две страницы, а завтра — семь. Но как только количество записей перева- ливает за 10—15 — показатель «средняя производительность труда» становится достаточно точным. Соответственно, становится весьма точным прогноз сроков завершения задачи. Будете ли вы использовать более формализованный и сложный способ либо более простой — дело вкуса и удобс- тва. Важно, что в обоих случаях вы приобретаете репутацию пунктуального и надежного человека. Такого человека, ко- торый даже крупную интеллектоемкую творческую работу способен выполнять в плановые сроки.ности цифр: они формируются автоматически при экспорте в Excel, я лишь фиксирую в календаре продолжительность работы над задачей. 3. С помощью производительности труда свяжите сроки с еженедельным бюджетом времени. Например, вот реальная выдержка из Excel-файла книги на момент написания этой главы: 400 000 необходимый объем (в знаках) 118500 выполненный объем сделанный объем, %: 30 281500 оставшийся объем20 затрачено часов знаков в час: 4122 68 осталось часов 9 осталось недель — работы бюджет часов в неделю: 8 8,5 осталось недель — до конца июля Полужирным выделены два показателя, вводимые вруч- ную: прогнозируемый объем работы и бюджет времени, который я предполагаю выделять на нее в неделю. Все ос- тальное автоматически вычисляется в Excel. «Выполненный объем» и затраченное количество часов вычисляются сум- мированием показателей предыдущей таблицы. Делением одного на другое получается производительность труда — 4122 знака в час. На основе этого показателя вычисляют- ся ключевые параметры для прогнозирования (выделены заливкой): Осталось часов (при нынешней производительности труда). Осталось недель работы (при заданном нами бюджете часов в неделю). Осталось недель до календарного срока завершения проекта (вычисляется с помощью автоматических операций с сегодняшней датой и введенной в особом поле плановой датой завершения проекта).— ——92 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 93 [NEW_PAGE] 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное Всем известно, что жизнь состоит из черных и белых полос. Они постоянно меняются. И все надеются, что за черной всег- да придет белая полоса. Но вот никто не догадывается, что можно идти всю жизнь и вдоль какой-то одной полосы. Главное — правильно выбрать ее цвет. Если бы меня попросили передать всю суть этой книги од- ной строчкой, я бы сказал так: « Тратьте ваше невосполни- мое время на Главное» . К сожалению, в наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что — главное, а что — не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что — так себе или во- обще не нужно, — об этом обычно никто не задумывается. В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обя- зательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу… Но «все-все-все» — не успеешь, приходится выбирать. Вся наша жизнь — не- прерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется». Стратегии отказа Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — рас- чистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкрет- ного дня это в частности означает умение говорить «нет» Пятый шаг создания личной ТМ-системы Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День—Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок. Краткие рекомендации: Время «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос». Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике. Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам». Используйте технику «День—Неделя» для своевремен- ного вспоминания о среднесрочных задачах. Применяйте обзорные графики для планирования крупных и для контроля регулярных рутинных задач. Используйте измеритель результата, чтобы прогнози- ровать сроки исполнения крупных задач. Напишите на [email protected] с указанием своих контактных данных (Ф.И.О., должность, компания, город, контактный телефон, e-mail), тема письма «Тайм-драйв: запрос материалов» — и получите бес- платный экспресс-видеокурс (вебкаст) «Тайм-менеджмент на Outlook», в котором рассказано и показано, как организовать кон- текстное планирование и планирование по методу «День—Неделя» с помощью Microsoft Outlook, самого распространенного корпора- тивного планировщика.— — — — — —94 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] нье с форс-мажором», опасна тем, что обману свойствен но раскрываться. 2. «Логическая аргументация». «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он тол- ковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то». Стратегия наиболее разумная и поэтому часто исполь- зуемая. Проблема в том, что русский человек эмоциона- лен, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргумент. Диалог в сценке на тренинге приходится прерывать — спор между участниками может длиться бес- конечно. 3. «Отложить / замотать» («дать надежду»). «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят». Час- то выбираемая стратегия, одна из самых простых: потратив минимум времени на разговор, вы и не испортили отноше- ний, и не сказали явного «да». Проблема в том, что русский человек часто воспринимает надежду как обещание . Когда я работал в банке помощником председателя прав- ления, одна знакомая, директор благотворительного фон- да, попросила: «Глеб, вы банк иры, у вас денег много, помо- гите нам провести такую-то конференцию». — «Я рад бы по-мочь, но банкир денег на благотворительные проекты обычно не дает. Я даже не уверен, что смогу с ним затро- нуть этот вопрос. Попробую поговорить, но ничего не обе-щаю». Через две недели: «Мне удалось поговорить с банкиром, как я и ожидал, денег он не дал». — «Как? Ты же обещал! Мы уже в бюджет заложили...» Отношения серьезно испор- чены. Думаю, более разумно (и менее губительно для отноше- ний) было бы сразу твердо отказать — «банкир денег не дает, и даже разговаривать с ним об этом не буду, не обижайтесь». Если выпадет случай — поговорить; если вдруг случится чу- до и денег дадут — обрадовать просившего. Но ни в коем случае не давать тень надежды, которая в воображении че- ловека быстро разрастется до твердого обещания.делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам. Во многих западных книжках по тайм-менеджменту за- трагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида. На тренингах мы разыгрываем сценки из жизни, на- пример: близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию; начальник просит встретить его родственников на вокзале; подруга просит вечером посидеть с ее ребенком. У словия жесткие: вам нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всег- да в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете? Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чу- деса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа. 1. «Военная хитрость». «Иван Иванович, я рад бы встре- тить ваших родственников, но, к сожалению, машина слома- лась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встреча- юсь в ресторане с нашим любимым клиентом)». Или: «Видя вызов от клиента, который любит поболтать, переадресую на сотрудника, который говорит, что я сейчас недоступен — на совещании, собрании совета директоров и т.п. Если у кли- ента какой-то важный вопрос, я ему через некоторое время перезваниваю». Эта стратегия, на одном из тренингов названная «вра-— — —96 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 97 [NEW_PAGE] ненным. Много раз я просила ее перезванивать попозже, если во прос не срочный. Но договориться никак не удается, а не взять трубку тоже нельзя: мама пожилая, вдруг что-то серьез-ное случилось?» Совместными усилиями мы нашли несколько подходов: «Аварийный» мобильный телефон — только на крайний слу- чай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспом- ните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после завершения текущего дела, например в ежечас- ном 5-минутном перерыве. Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действительно срочное — сообщает топ-менеджеру. Наконец, просто «жестко отучать» (формулировка самой задавшей вопрос). «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то дей- ствительно важное случится. Тем более это не просто запуги- вание, а и правда так». Обратите внимание: мы не обсуждаем вариант «не отвечать на мами- ны звонки вообще». Мы говорим о том, как ввести этот процесс в ра- зумное русло, защищая свое время и говоря «нет» где нужно, но не разрушая при этом взаимоотноше ния и обеспечивая возможность помочь близкому человеку в действительно критической ситуации. Искусство твердого «нет» Продолжим разговор о том, как мы отказываем. Что инте- ресно: на сотнях тренингов при разыгрывании сценок, опи- санных в предыдущей главе, ни один участник ни разу не сказал твердое вежливое «нет» без объяснения причин. К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправ- дываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается. На мой взгляд, это наш недостаток, с которым нужно ра- ботать. У американцев есть хорошее слово privacy — личное пространство. Еще мне нравится их выражение «It’s my life», — — —4. «Сделать желаемое непривлекательным». «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и, похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь ус- троиться, но зарплата будет очень невысокая…» Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргумен- тацию» и имеющий все их недостатки. 5. «Третий путь». «Иван Петрович, на тренинг по тайм- менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для компании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу по- мочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Участница открытого семинара в Киеве, начальник отдела продаж, рассказала: «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что они объективно не подходят, не смогут работать в про- дажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь най- ти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не переключить». Итак, пять типовых путей отказа. Среди них нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применя- ет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась. Пример разумного отказа, сочетающего несколько стратегий. Топ-менеджер днепропетровской компании «Днепротехсервис» (управ ляющая компания завода «Днепротяжмаш») на семинаре задала вопрос: «Моя мама часто звонит на работу совершенно не по делу. Если не беру трубку — волнуется, названивает подчи-98 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 99 [NEW_PAGE] не означает отказа «вообще по жизни». Наша культура ведения дел эмоциональна, скорее тяготеет к Востоку, чем к Западу. Вспоминаю любопытный пример в книге Марио Пьюзо «Крестный отец» — Том Хаген, по- мощник Крестного отца, приезжает к Джонни Фонтейну и думает: «Молодец, сам в аэропорту встретил, не шофера прислал — уважает». Казалось бы, пустые затраты времени, но — уважение… Такие эмоционально-личностные аспекты в бизнесе крайне важны, ведь бизнес — это доверие . Если есть доверие, многие вопросы решаются проще и эффективнее, чем с десятком юристов и толстым контрактом, который все равно можно обойти. Поэтому жесткий, чисто рациональный подход не только не всегда работает в нашей культуре — он просто не всегда оптимален. Однако же говорить эмоциональное «да» мы обычно умеем — нужно научиться и твердому, уве- ренному «нет». Характерен случай на тренинге в «Вимм-Билль-Данне». Одна из участниц в обсуждении темы твердого «нет» говорит: «Вот сейчас только что мне пришло SMS от сестры, которая просит встретить ее в аэропорту. Едет она со своим другом, так что никаких проблем с безопасностью; деньги есть, так что и с такси никаких проблем. Но в который уже раз она просит меня ее встретить, а я не встречаю, и это источник постоянных обид и конфликтов». Я задаю вопрос: «А вы пробовали просто поговорить с сестрой и попытаться объяснить, почему вы не хотите ее встречать? Что это вовсе не означает неуважения или нелюбви с вашей стороны?» — «Не пробовала! Действительно, мы не просто боимся говорить «нет», но вообще боимся поднимать в разговоре темы, связанные с отка- зом. Запишу себе «дело-лягушку» — сегодня вечером обязательно обсудить с сестрой этот вопрос!» Метод «здорового пофигизма» Продолжаем расстановку приоритетов, выделение времени на главное — и необходимую для этого расчистку времени от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусство «это моя жизнь» — в ответ на излишние расспросы или со- веты. Мне кажется, некоторое количество здорового индиви- дуализма в этом подходе нам не грех позаимствовать. У нас в России, в силу ли нашей эмоциональности или об- щинного коллективизма, осознание свободы личности , в час- тности ее права на отказ , развито, на мой взгляд, слабо. Я не говорю о том, что необходимо отказаться от взаимо- помощи и умения работать в коллективе. Но без права на отказ, без права на личное пространство мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, кото- рый долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене. Мы не можем сразу переделать страну, общество, компа- нию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать принципы на- ших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовыми получать «нет» — без всяких эмоций и неудовольствий. Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Можно сравнить людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, ком- фортно, но… можно провалиться. Опираться нельзя. Если этот пластилин отвердить — может возникнуть не- который дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться. Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, ко- торый теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу ус- троиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отка- зывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации 100 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 101 [NEW_PAGE] задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и затра- ты времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя. Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диа- гностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рас- сказывает: «Вот вы говорите — время. Реальный случай: позавчера мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оце-нить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т.п.). «И что же вы, профессиона- лы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчика- ми?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» — «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?» Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили ме- неджеров вынести шкаф — сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч — осталось за кадром. Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правле- ния, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должно ст- ные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно. (Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж- но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу- жебных обязанностей.) «Покупка» времени Следующий способ освобождения времени для главно-философского, спокойного отношения к лю бым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая доля которого полезна в любом деле. Вспомните председателя колхоза из анекдота, который на вопрос коллег «В чем секрет твоего успеха?» отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей . Видите, у меня над сто- лом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит указивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее выпол- нять. Но… большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит». У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив лю- бую задачу: нужно ли это делать вообще? Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный эксперимент. В клетку посадили обезьян, а перед ни- ми на возвышение положили бананы. Когда какая-то из обезьян тя-нулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, кото- рая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер- гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезь- яны, которая бы знала, что за посягательство на бананы обливают холодной водой. Но они продолжали оттаскивать друг друга от бана- нов! Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя- зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и «очевидных» задач, ка-кой для обезьян было оттаскивание своих сородичей от бананов. После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?» Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои 102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 103 [NEW_PAGE] Простой пример таких выкладок исходя из зарплаты. Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова- тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример — у нас бренд-менеджер две недели занималась практичес-ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Бренд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено- сить данные с бумаги в Excel, — 300 долларов. Вопрос — зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?» Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом- работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и при необходимости готовить. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8×4 = 32 часа времени и сберечь свои нервы. Делегирование задач Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное деле- гирование задач — ключевой способ «покупки» времени, ос- вобождения его для приоритетных дел. Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджмен- те. Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: за- дача отдается подчиненному полностью. Он ее должен вы- полнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание го, приоритетного — купить чье-то время. Ведь время можно не только организовывать и экономи ть, но и по- купать. Единственный способ это делать — делегирование за- дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а покупаем, в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори- зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п. При большом объеме задач, явно не соответствующих ва- шей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощ- ника и т.п. На расширение штата руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или подразделения. Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Ки- еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку- ментов, привез ксерокопии… Придется второй раз в Киев приез- жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1—2 дня и стоить это будет $10—15 максимум? Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максималь- но задействовала ваши профессиональные и личные ком- петенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компа- ния из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т.п. 104 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 105 [NEW_PAGE] ний можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При использовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходи- мые вам поля для заполнения. Все это — техники материализации напоминаний о за- дачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы уже говорили о важности материализации задач в личной работе. Память человека — инструмент ненадежный, поэто- му задачи обязательно должны воплощаться на каком-либо носителе — на бумаге, в электронном документе, e-mail и т.п. Тем важнее принцип материализации в работе с под- чиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т.п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу. Если есть возможность, материализуйте задачу не самостоятельно, а попросите это сделать самого исполнителя. Рассказывает дирек- тор завода: «Еще с советских времен я применяю простой прием. Объясняю подчиненному его задачу, а потом прошу: «Теперь иди и напиши себе задание». Затем читаю и корректирую то, что он напи- сал. Таким образом убиваю двух зайцев: тратя минимум времени, ставлю задачу в письменной форме и при этом проверяю правиль- ность понимания подчиненным полученной задачи». И наконец, делегировав задачу и материализовав напоми- нание о ней — осуществляйте активный контроль. Регуляр- но просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминайте о ней испол- нителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете, договоренности с вами лучше выполнять.о ней . Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот не- сколько вариантов такой материализации: Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Конт- роль еженедельный», просматриваемых с соответству- ющей частотой. При этом полезно освоить десятипаль- цевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс постановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифро- вой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама звукозапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет. (Подробнее о возможнос- тях диктофона читайте в Приложении 3.) Если вы любите бумажные документы — можно использовать карточку поручения (прием еще из советского документооборота). Сделайте бланк со стандартными полями: кто дал поручение, кому, когда, срок исполнения, содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т.п. Эту картотеку поруче-— — —106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 107 [NEW_PAGE] Метод многокритериальной оценки заключается в сле- дующем: Определить критерии оценки вариантов. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность. Оценить варианты по каждому критерию. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный. Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таб- лицу): Адрес Место (0,4) Цена (0,3) Площадь (0,3) Итого Ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7 Дальние Выселки, 25 1 3 3 2,2 Центральная площадь, 2 3 1 2 2,1 ... Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т.д. Жела- тельно использовать не больше 5–7 критериев. Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна еди- нице. Веса наших критериев (0,4, 0,3 и 0,3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, макси- мум — пятибалльную (10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5—7 градаций человек не разли- чает). В нашем примере: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.Критерии приоритетности Мы расчистили время от менее важных дел с помощью ис- кусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из остав- шегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время? Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника за- дачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предполо- жить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важ- но… Это — необходимо… Без этого совершенно невозмож- но… Это — «ко вчера»… Об этом просил сам Василий Си- дорович…» В итоге — все задачи приоритетны. Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior означает «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без очереди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Г ерой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный». Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Про- блема состоит в том, что значимость дел оценивается по разным критериям. Например, с позиции значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для ва- шего личного развития и т.п. Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка. Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная…108 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 109 [NEW_PAGE] коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые при- оритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится. Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обра- тите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4×5). Но мозг человека больше, чем 5–7 па- раметров одновременно, не удерживает. Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, фор- мализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове. Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10—15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действи- тельно значимых решений. Примеры более простого приме- нения многокритериальной оценки — в следующих главах. Приоритетность текущих задач На основе чего мы ежедневно определяем, что этой зада- чей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2, 2, 1; Дальние Выселки — плохое расположение, очень вы годная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1, 3, 3; Центральная площадь — роскошное расположение, высокая (то есть плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3, 1, 2. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого вари- анта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова: 2×0,4 + 2×0,3 + 1×0,3 = 1,7. Для Дальних Выселок: 1×0,4 + 3×0,3 + 3×0,3 = 2,2. Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр горо- да»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города. Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «при- оритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример: На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомоби- ля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегрирующих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, «Мазерат- ти» хуже «десятки»?» Совершенно верно, хуже — для данного конкрет- ного лица, с точки зрения сформулированной им совокупности кри- териев, в которые «цена» входила с достаточно высоким весовым — — — 4.110 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 111 [NEW_PAGE] Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах. Итак, по моим критериям получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда стану зада- вать аналогичные вопросы, прошу тебя в явном виде выписывать все эти критерии и давать свою оценку по ним». Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения . Чем опытнее менед- жер — тем более богатая матрица критериев неявно при- сутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффектив- ны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев. В заключение: обратите внимание на то, что нет «правиль- ного» списка критериев для приоритезации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-ме- неджеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель Нацбанка и т.п.». Это был специфический критерий, харак- терный именно для работы Центробанка. Аналогичные спе- цифические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде. Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы с экономите ча сы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение. Приоритетность долгосрочных целей Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десят- ком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным 5. Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и под руководством нескольких менеджеров, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформули- рована примерно следующая система критериев: Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него). Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели про- екта). Влияние на работу коллег «по горизонтали». Срочность.Собственный интерес к задаче.Сложность, времязатратность (сложные задачи — в первую очередь). Наличие в данный момент доступных ресурсов (информа- ции и т.п.). Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной. Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы при- нимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить. При разработке нового дизайна проекта Improvement.ru я спросил технического администратора: «Как будем делать меню материа-лов — справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа — так краси- вее». — «Хорошо, — сказал я. — А теперь — вот как я принимаю такое же решение: Эстетический фактор. Согласен, справа — лучше. Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху. Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху. Универсальность по отношению к разным браузерам — лучше сверху.1. 2.3. 4.5.6. 7. 1. 2. 3. 4.112 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 113 [NEW_PAGE] итоговая приоритетность целей может оказаться совершенно другой. Определив сравнительную приоритетность долгосроч- ных целей, проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно процентов времени в вашем еженедельном бюджете вы выделяете на каждую из этих целей. Часто ока- зывается, что расходы времени на разные цели совершенно не совпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени. Участник открытого семинара в Новосибирске в апреле 2005 года, владелец компании, определил приоритетность своих долгосроч-ных целей с помощью следующих критериев: Данная цель является главной в видении. Это ядро, которое не изменяется при изменении обстоятельств, «скелет» миро-понимания. Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации "Я"»). Является «решением навсегда» — системно закрывает про- блему, дает фундамент для постройки дальнейшего. Гармонизирует заинтересованные группы.Продвигает меня в понимании мира. Критерии, для простоты, не взвешивались (то есть были приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так: Задачи 1 2 3 4 5 Итог До 31.12.05 внедрить ТМ 2 2 2 2 2 10 До ноября 2005 г. увеличить оборот на 40% 0 0 1 2 2 5 Наладить отношения с сыном 2 0 2 2 2 8 Участник сказал: «Это один из самых полезных результатов, кото- рые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулиро- вал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные реше-ния; во-вторых — понял, что на одну из ключевых для себя задач, от-ношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше време-ни и внимания, чем это заслуживало».1. 2. 3. 4. 5.телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять при- оритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно. Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — ис- пользовать в качестве критериев 5—7 ваших ключевых цен- ностей, полученных при ведении « мемуарника» (см. стр. 44). Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых цен- ности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время: Задачи Личное раз- витие (0,3)Семья (0,3) Проф. разви- тие (0,2)Благосостоя- ние (0,2)Суммарная оценка Построить дом 2 3 1 2 2,1 Вырастить сад 2 2 1 1 1,6 Воспитать сына 3 3 1 1 2,2 Стать директором 3 1 3 3 2,4 Дальше, как и в предыдущих примерах применения мат- рицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере я использовал самую простую, трехбалльную шкалу. Единица означает, что вариант прак- тически не ценен с точки зрения данного критерия — на- пример, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка — средняя ценность ва- рианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка — существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния. Далее — подсчитываем интегрированные оценки вари- антов. В правой колонке видим, что с точки зрения вы- бранных критериев и их весовых коэффициентов ключевая цель на данный момент — стать директором, а следующая за ней — воспитать сына. Если поменять веса критериев, 114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 115 [NEW_PAGE] 7. Информация: как управлять творческим хаосом Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает — «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится. «Зима в Простоквашино» XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и рас- тут все быстрее. Любой человек, желающий достичь успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «ин- формационного менеджмента». Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гени- альные идеи в ситуации неопределенности?». Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаменталь- ной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома об- разование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конку- рентоспособны в современном мире и как отдельные личнос- ти, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это разумное количество времени, нужно делать это системно. Эффективная система чтения Управление информацией в личной работе начинается с системы чтения. Шестой шаг создания личной ТМ-системы Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким обра- зом, всегда находя время на главное. Краткие рекомендации: Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа». Приучайте окружающих к твердому «нет». Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей». «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу про- фессиональной услугой. Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль. Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов. Передавая задачи подчиненным или коллегам, пропи- сывайте в явном виде матрицу критериев. Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентри- руйтесь на ключевых.— — — — — — — —116 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Стараюсь читать книги «под задачу» (проект). Например, нуж- но оформлять новый продукт — читаю книгу про брендинг, рас- ширять штат — читаю про методики отбора персонала и т.п. Таким образом, книга становится «бензином» для рождения своих идей по конкретному проекту. Читаю всегда с начала, но не всегда до конца. Иногда недо- читанная книга лежит полгода-год и потом вдруг запускается «в работу» опять. Все книги «к чтению» (новые и недочитан- ные) лежат в одном месте, для удобства обзора при принятии решения, что читать. Вот несколько простых рекомендаций по системе чтения: Обеспечьте себе возможность возвращаться к нуж- ной (ключевой) информации. Например, выписывайте на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора. Делайте ксерокопии страниц с полезными мыслями и подшивайте в отдельную папку. Сделайте наглядную схему ключевых мыслей и регу- лярно к ней возвращайтесь. Применяйте сразу. Прочитали страницу — внедрите в практику, только после этого читайте следующую. Это в особенности касается книг по менеджменту и дру- гим прикладным технологиям. Знание само по себе ценности не представляет, «многие знания — многие печали». Ценность представляет знание, внедренное в практику вашей работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо». Расставляйте приоритеты в ходе чтения. Думаю, полезнее выбрать две-три главы, которые вам реально нужны, прочитать их вдумчиво и получить макси- мум пользы, чем поверхностно пробежаться по всей книге.— — 1. 2. 3.Начнем с того, что читать нужно . На тренингах я пару раз спросил участников, сколько книг (и каких) они чи- тают. После этого понял, что о «самой читающей в мире нации» можно пока забыть (детективы и дамские романы оставляю за кадром). Я говорю, возможно, жесткие и неприятные вещи. Но, на мой взгляд, расслабленные телевизором индивидуумы шан- сов на быстрый личностный и карьерный рост не имеют. Напрягайте мозг, коллеги, он, как и мышцы, от неисполь- зования атрофируется. Поэтому рекомендую взять за пра- вило: не меньше одной серьезной книги в неделю. Причем не важно, деловой или художественной, важно, чтобы это действительно была работа ума и чувств. Теперь о том, как читать более эффективно. Самый шаб- лонный ответ на этот вопрос — скорочтение. Скажу сразу: отношусь к этому подходу скептически. На мой взгляд, ско- рочтение актуально в первую очередь для специалистов, име- ющих дело с большими объемами информации, например аналитиков. Если такой «производственной» задачи у вас нет, то мой совет: читайте не больше — читайте умнее. Также не советую следовать рекомендациям из классичес- ких книг по тайм-менеджменту — «читайте бегло, по диагона- ли, не читайте написанного мелким шрифтом» и т.п. Полагаю, здесь верно старое правило «лучше меньше, да лучше». В вузе я пробовал изучать скорочтение, но после прихода на серь- езную работу почувствовал разницу между ускоренным перевари- ванием обязательного потока информации в вузе и свободным вы- бором тех и только тех книг, которые дают реальную пользу. С тех пор я читаю деловой и научной литературы сравнительно мало, 5—6 книг в месяц (художественной — больше, но ее чтение созна- тельно не планируется). При чтении я придерживаюсь нескольких простых принципов. Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем ре- ально читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса». —118 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 119 [NEW_PAGE] разрушений принес ураган в Тлумбукту. Утешьте себя тем, что количество информации в мире растет по экспоненте, всего все равно не узнаете. Вот простые правила оптимизации общения с телеви- зором: По возможности записывайте интересующие вас передачи на видеомагнитофон и смотрите в удобное для вас время (при этом приятно, что рекламу можно проматывать). Постарайтесь уменьшить количество телевизионного фона (во время утренних сборов, работы по хозяй- ству и т.п.). Неспособность быть в тишине, слушать тишину — верный признак того, что вы сами себе не интересны, что вам не о чем помолчать с самим собой (помните, как влюбленные или друзья могут просто молчать друг с другом?). Лучше послушайте в это время хорошую музыку, аудиокнигу или, наконец, ту же самую записанную на видеомагнитофон инте- ресную вам передачу. Спрячьте пульт дистанционного управления куда- нибудь подальше. «Заппинг», бессмысленное пере- ключение каналов, многие исследователи совершенно серьезно относят к наркотикам. Аналогичный подход работает и с другими источниками новостей. Ответьте себе честно на вопрос: мне нужна эта ин- формация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой — отсут ствие прочувс- твованных жизненных целей и «драйва» к их достижению? Делится опытом член ТМ-сообщества Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft, Красноярск. «…Убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я пос- тавил ограничение: не более получаса в день. То есть 15 часов 1. 2. 3.Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «Я давно заметил, что, когда встречаешься с людьми, у которых чему-то можно научиться, период общения с ними очень мал для того, чтобы хоть что-то у них перенять. И я понял, что имеет смысл спрашивать у человека, какая у него любимая книга. Когда он называет одну-две книги, становится в общем-то понятно, откуда получить те знания, ко- торые он считает наиболее для себя важными. Так у меня сложился список литературы, которую я хотел бы прочесть. Я пользуюсь двумя принципами. Никогда не читаю подряд две книги по одной и той же темати- ке, то есть читаю сначала, допустим, психологию, потом биз-нес, потом художественную литературу. Ранжирую список книг. Если книгу упоминает человек, кото- рый для меня «светило», она попадает на верх списка; если какая-то книга упоминается двумя разными людьми — она становится приоритетом». Телевизор и новости Скажите — как на вашу текущую жизнь и деятельность влияет война в Ираке? Если ваша компания не работает с Ближним Востоком и у вас нет там родственников — то, скорее всего, никак не влияет. А раз не влияет, то зачем вам, как выразилась участница одного из ТМ-тренингов, «превращать вашу голову в му- сорное ведро»? «Многие знания — многие печали», — ска- зал древний мудрец. Наши школы и вузы внушили нам мысль, что знание — само по себе уже ценность. Сильно сомневаюсь в этом. У классика тайм-менеджмента Стивена Кови в «Семи при- вычках высокоэффективных людей» есть хорошие понятия: «круг влияния» и «круг бесп окойств а». Обычно круг беспо- койства шире круга влияния. Но зачем вам бесп окоит ься, да и вообще знать о том, что никак не влияет на вашу жизнь и на что вы сами никак не можете влиять? Это не так просто — отказаться от лишнего знания и не читать, с кем развелась очередная поп-звезда и сколько — —120 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 121 [NEW_PAGE] занимает максимум полминуты. Если эта процедура занима- ет у вас больше времени, если вы поддаетесь «цепляющим» заголовкам, а потом злитесь на спамеров за потраченное вами время — это скорее проблема недостаточного осоз- нания личных приоритетов и долгосрочных целей. Когда человек четко осознает свои цели, его трудно отвлечь от стоящего дела всяким информационным мусором. Реальной проблемой спам становится только при выходе в Интернет с карманного компьютера через мобильный те- лефон, когда низкое качество связи затрудняет скачивание заголовков и удаление спамерских писем на сервере. Если вы часто сталкиваетесь с такой ситуацией — рекомендую завести отдельный почтовый ящик, никогда не упомина- емый в открытых источниках и известный только вашим ключевым коллегам, руководству и т.п. Г ораздо серьезнее проблема появляющегося в углу экрана конвертика. Действительно, каким бы важным делом мы ни занимались, сигнал «У вас новая почта» сразу включает тревожные центры головного мозга. И важное дело отклады- вается в сторону, а новое письмо, естественно, оказывается далеко не столь важным, как казалось. Отключите оповещение о приходе нового письма. Если ваша работа — не обработка заказов, приходящих по элек- тронной почте и требующих немедленной реакции, — от- ключите не сомневаясь. Автоматическую проверку почты (по умолчанию в Outlook она делается каждые несколько минут) тоже сделайте более редкой, не чаще раза в час. А еще луч- ше — проверяйте почту только сами, без помощи автома- тических настроек. По опыту корпоративных проектов, оптимальная час- тота приема почты — около 3—4 раз в день. Лучше, если это время будет определенным, хорошо известным вашим коллегам. Приурочивайте это время к концу логических рабочих периодов — например, последние полчаса перед в месяц. И в ежедневном хронометраже фиксировал отдельно за- траты времени на телевизор. Как только набегало 15 часов, я не имел права смотреть телевизор до конца месяца. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще. Собственно, именно так и следует поступать с телевизором…» Фильтрация электронной почты Мы разобрались с книгами и телевизором, теперь время вернуться в офис и поработать над одним из важнейших в наше время потоков информации: электронной почтой. Электронная почта — великолепный и пока недооценен- ный многими руководителями инструмент. Ее «тайм-менед- жерское» преимущество в том, что почта не требует «одно- временности» контакта — вы высылаете почту в удобное вам время, контрагент читает в удобное ему время. В этом гораздо больше удобства, чем при телефонном или очном общении, требующем одновременности присутствия обоих участников коммуникации. Исходя из этого преимущества электронной почты, лучше использовать ее, а не телефон, для всех не- срочных (то есть терпящих хотя бы сутки) вопросов. Чтобы пользоваться почтой эффективно, рекомендую освоить десятипальцевую слепую печать. Этот инвестици- онный проект потребует около 1—2 часов в день в течение двух недель и даст вам крайне важный результат: свободу создания письменного текста . Дело не столько в скорости, сколько в свободе: писать вам станет так же легко, как го- ворить, и вы будете использовать почту гораздо активнее, получая существенные выгоды во времени. Следующая тема в работе с электронной почтой — спам, замусоривающие вашу папку «Входящие» рекламные письма. Проблема спама в электронной почте, пожалуй, наименьшая из всех проблем. Даже если не применять антиспамовые фильтры, удаление вручную сотни-другой рекламных писем 122 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 123 [NEW_PAGE] отдель ную папку. В течение дня он их даже не читал, а отве- чал на следующий день на все вопросы устно — на планерке. Таким образом удалось резко сократить время на решение мелких вопросов в течение дня, освободить время для клю- чевых задач, требующих концентрации. В MS Outlook кроме автоматической сортировки можно еще настроить автоматическую раскраску писем в разные цвета. Например, как настроила одна из участниц тренингов: от шефа — строгим классическим шрифтом и синим цве- том; от любимого человека — сиреневым цветом и изящным шрифтом и т.п. На корпоративном семинаре в ОАО «Банк24.ру» были придуманы простые правила регулирования приоритетности письма. Пробле-ма звучала так: «От некоторых сотрудников все письма приходят только с красным флажком. Им так удобнее, а получатель не может ориентироваться, что из заданных вопросов действительно срочно и важно». Договорились о том, что каждый сотрудник имеет право послать своему коллеге только одно «красное» письмо в день. От-правитель сам должен решить, на какой вопрос он потратит сегод-ня этот красный флажок. Была озвучена еще одна проблема: «Многие присылают письмо с пустым полем «Тема», и совершенно непонятно, читать ли это пись- мо сразу, срочное оно или нет». Договорились о простом правиле: «Получивший письмо без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая. Вся вина в случае проблем будет на отправителе». Электронная почта как инструмент контроля Настоятельно рекомендую сохранять всю электронную почту, разбрасывая ее по нескольким смысловым папкам. При этом к некоторым письмам бывает необходимо обра- щаться. Часто такие письма оставляются во «Входящих». В наших проектах индивидуального консультирования для топ-менеджеров расчистка «Входящих» обычно явля- ется о дн о й из п ер в ых зада ч. П р им ер н о за н ед елю- две к о- личество писем удается сократить в среднем с 1—2 тысяч до 50—100.обедом и перед концом рабочего дня. Начальное время ра- бочих периодов тратьте на более серьезные вопросы, не разменивайте на мелочи. Иногда нужно смотреть почту чаще — например, если ваш руководитель в течение дня высылает по электронной почте срочные поручения. Но даже в таких случаях выемка почты раз в час или в крайнем случае в полчаса, на мой взгляд, вполне достаточна. Вопрос, который не терпит пол- часа-час, — это что-то совсем из области пожаров и земле- трясений, скорее всего вам зададут его по телефону. Кстати, желательно договориться с коллегами о том, что действи- тельно сверхсрочные вопросы задаются по телефону, а все остальное — по электронной почте. Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauchemie- Russia (торговая марка «Плитонит»), в ходе проекта ТМ-консульти- рования отключил автоматическое скачивание почты и установил часы приема почты — 12.00, 15.00 и 18.00. При этом в первые два приема отвечал только на самое срочное, а на все остальное — ве- чером, после 18.00. Таким образом, существенно сократилось вре- мя на обработку почты, а главное — ее действие как отвлекающего фактора в течение дня. Чтобы облегчить себе работу, настройте автоматическую сортировку почты, которую умеет делать любая почтовая программа. Заведите папки по ключевым для вас темам, либо проектам, либо людям, и настройте автоматическое разбрасывание писем в эти папки. Особенно это удобно для несрочной информации — рассылок, информационных писем, несрочной отчетности подчиненных и т.п. Если не удается настроить сортировку по уже имеюще- муся в письме признаку (например, адресу отправителя), договоритесь с коллегами о простых обозначениях. Напри- мер, руководитель отдела в IT-компании распорядился все вопросы, которые терпят сутки, присылать с пометкой «*» в поле «Тема» и настроил автофильтрацию этих писем в 124 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 125 [NEW_PAGE] Память человека — инструмент очень гибкий, легко подстра- ивающий прошлое под потребности сегодняшнего дня. Если ваши планы и договоренности подтверждены электронным письмом, решать спорные вопросы «в случае чего» будет го- раздо проще. Поэтому даже после решения вопросов по теле- фону или на личной встрече настоятельно рекомендую клю- чевые моменты подтверждать по электронной почте, высылая краткое «контрольное» письмо с основными тезисами. Метод ограниченного хаоса в хранении документов От обработки потоков входящей информации перейдем к ее хранению. У каждого из нас есть свои информационные потоки: бумажные документы, входящая электронная почта, электронные документы и т.п. Чем сложнее наша работа, тем эти потоки интенсивнее и тем более вдумчиво нужно формировать систему хранения информации. Если возникает желание «наконец-то навести порядок», как это обычно делается? Мы, как правило, садимся, ин- тенсивно думаем и создаем структуру . Заводим папки, на- клеиваем ярлычки. Через некоторое время структура начинает давать сбои. Какая-то папка как получила в начале своей жизни две бу- мажки или два файла, так их и хранит. Какая-то — раз- рослась до неприличия. Какие-то документы мы помещали сначала в одну папку, потом в другую, потом стало совер- шенно непонятно, где их искать. В итоге — совершается революция . Например, все бумаги из всех папок высыпаются на пол, и полдня тратится на переструктурирование. В чем проблема такого подхода? В попытке построить единственно верный порядок сразу (единовременно) и «из головы». Более эффективно — «выращивать» структуру с помощью метода ограниченного хаоса.Достигается это с помощью системы папок «На контроль». Структура этих папок обычно бывает примерно такой: Папка «Входящие» — около 15—20 писем, напоминаю- щих о ближайших актуальных вопросах (тех, которые необходимо видеть несколько раз в день). Примерно раз в день папку нужно «разгребать», поддерживая в ней небольшое количество писем, остальные распре- деляя по другим тематическим папкам. Папка «Контроль ежедневный» — сюда переносятся письма с вопросами, находящимися на контроле. Про- сматривается папка раз в день, чтобы освежить в памяти вопросы, требующие пристального внимания, и при необходимости написать напоминания исполнителям. Папка «Контроль еженедельный» — просматривается раз в неделю, содержит письма по вопросам, требую- щим мониторинга и контроля, но менее пристального и потому не ежедневного. Папка «Справочное» — полезная информация, пароли доступа к интернет-ресурсам, предложения услуг, которые могут понадобиться (например, спам с коор- динатами домов отдыха) и т.п. Контекстные папки — по актуальным для руково- дителя «кайросам», связанным с контролем и деле- гированием. Например, одна из моих контекстных папок — «Проект Improvement», где находится пере- писка с авторами. Папка просматривается при редакти- ровании очередной публикации; это дает возможность прогнозировать следующие публикации и напоминать авторам об их творческих планах. Наладив такую систему контроля, вы используете важное достоинство электронной почты по сравнению с телефоном и очным общением: материализацию планов и договоренностей. 1. 2. 3. 4. 5.126 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 127 [NEW_PAGE] «место порядка». Оно будет проще, чем придуманное из го- ловы, с точки зрения количества и внутренней структуры папок. При этом — гораздо удобнее в использовании, в по- нимании, «что куда класть и что где искать». Эти простота и удобство достигаются за счет того, что мы не пытались навязать жизни некий заранее и сразу придуманный единственно верный порядок. Мы сначала посмотрели, что проявилось само, и потом уже постепенно , пошагово это «заасфальтировали». Тренинг в компании «Вимм-Билль-Данн», рассказывает один из участников. «У меня была толстая папка «Все-все-все». Потом я ее разделил на шесть разных папок, но это было неудобно, постепенно упростил, некоторые папки слил: например, папка «Договора» ока- залась по смыслу тесно связана с папкой «Поставщики», и удобнее получилось держать все по ним в одной папке. В результате в моей системе папок осталось три». Налицо верный первый ход (одно общее «место хаоса»), но даль- ше была попытка из этого «места хаоса» сразу создать полную сис- тему, которая, естественно, оказалась не совсем адекватной и в буду щем потребовала упрощения. Если бы порядок выращивался из папки «Все-все-все» постепенно, скорее всего он сразу и огра-ничился бы двумя-тремя папками. В качестве первого шага «выращивания порядка» рекомендую начинать с наиболее приоритетных, значимых, ключевых докумен- тов. Например, «пусть на столе будет полный беспорядок, но финан- совые документы будут складываться в отдельную папку». Любопыт- ный пример такого «первого шага порядка» приводит Марина Вла- ди в воспоминаниях о Владимире Высоцком: «Владимир мог отдать или подарить все что угодно, вокруг него мог царить хаос, но свои рукописи он хранил на рабочем столе в папках разного цвета. Никто не мог прикасаться к столу и к этим папкам, в них был абсолютный порядок!» (Марина Влади, «Влади-мир, или Прерванный полет».)П режд е ч ем об это м м ето д е уз н а ть, всп о мните: п о ч ему лю ди х о дят п о газо н ам ? Ч ащ е н е от з л о д ей ства, а п ото му , что не мог инженер, проложивший параллельно и перпен- дикулярно асфальтовые дорожки, заранее предвидеть, по какой диагонали или кривой людям удобнее будет ходить. В цивилизованных странах дорожки не прокладывают «из головы». Сначала смотрят, как люди сами протопчут тропин- ки, и только потом — асфальтируют. Таким образом проло- женные дорожки могут быть скол ь угодно кривыми — но это будет оптимальное решение, подсказанное самой жизнью, а не выдуманное из головы. Точно такой же подход мы применим к созданию структу- ры хранения информации. Сначала мы дадим ей «вырасти» и только потом «заасфальтируем». Метод ограниченного хаоса состоит в следующем: Создаем «место хаоса» — входящий накопитель, в ко- торый складывам абсолютно все документы. Мысленно сравниваем «расходы на хаос» (время на поиск) и «расходы на порядок» (время и внимание на создание и поддержание порядка). Когда «расходы на хаос» становятся недопустимо велики, то есть когда «место хаоса» становится слиш- ком большим, делаем первый «шаг порядка». Вычле- няем из хаоса наиболее легко отделяемый тип докумен- тов («Проект А», «Иванов», «Поставщики», «Финан- совые документы»). «Отсаживаем» эти документы в отдель ную папку. Теперь все документы этого типа кладем только в новую папку, а все остальные доку- менты — только во входящий накопитель. При следовании этому алгоритму рядом с «местом хаоса» (входящим накопителем) у нас будет постепенно вырастать 1. 2. 3.128 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 129 [NEW_PAGE] рождение своих, за счет столкновений разных мыслей и рождающихся при этом новых ассоциаций. «Место хаоса» — мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли по тема- тическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии разнородных мыс- лей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправ- ление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей — достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логичес- ком порядке, выкристаллизовать таким образом из них структуру — и оформить в готовый продукт. Решая сложный, проблемный вопрос, не торопитесь делать с ним то, чему вас учили на курсах менеджмента:ставить четкие цели, декомпозировать на подзадачи, расписывать по времени… Не сработает. Заведите мысленаправление в кар- тотеке, помещайте в соответствующую папку любые, даже самые бредовые идеи, а также всю информацию, хоть как-то касающуюся вашей темы. Через некоторое время проблем- ный вопрос дозреет, и тогда уже можно будет превращать его в задачу. И переносить из картотеки в органайзер. Метод структурирования внимания В течение дня при интенсивной работе нам поступает ог- ромное количество информации. В голове жужжит целый пчелиный рой. «Не забыть напомнить… успеть заехать… когда позвонит Иванов, заодно обсудить…» В результате — перегрузки, стресс, неспособность сосредоточиться. Когда мы эти задачи материализуем, рабочий стол запол- няется стикерами и документами, сигналящими о необхо- димых делах. Но проблема в том, что внимание человека не безгранично. Это такой же ценный ресурс, как и время. —Творческая картотека От управления «информацией вообще» перейдем к управ- лению «творческой информацией». Если вам приходится много работать над нестандартными задачами, генерировать идеи новых продуктов и т.п. — вам не обойтись без системы управления мыслями и идеями. Если привычный нам органайзер / ежедневник — это система решения задач, «место порядка» в личной работе, то творчес- кая картотека — это «место хаоса», система решения проблем. Отличие в том, что проблема требует «вызревания». Картотека создает для такого вызревания нужный питательный бульон. Творческая картотека как инструмент хорошо извест- на ученым и писателям. Сейчас этот инструмент все чаще оказывается полезен менеджерам. Основные принципы ве- дения картотеки: Материализация мыслей. Мысли можно материализо- вать на бумажных карточках, диктофонных записях, заметках в Outlook. Мысль не материализованная — мысль потерянная. Часто случается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три назад, неожиданно «выстреливает», запускается в работу — благодаря тому, что была в свое время материализована. «Картотечность». Одной мысли — один материаль- ный носитель. Благодаря этому мысли могут сталки- ваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша соб ственная мысль двухнедельной давности сталки- ваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль. Как сказал один участник ТМ-сообщества, «так приятно видеть, как в творческой картотеке чужие мысли превращаются в свои». Действительно, чужие мысли здесь выступают «топливом», подо гревающим — —130 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 131 [NEW_PAGE] Мы здесь отходим от классического правила «Каждая вещь должна знать свое место». Идеальный порядок на столе совершенно не обязателен. Для начала необходимо жестко поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание». Главное правило управления вниманием: если вы при- близили что-то к центру внимания — что-то обязательно удалите от него. Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «пред- сознание». При этом обязательно удалите из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием. Этот метод гарантирует, что ваше внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7–9 объектов, ко- торые оно способно держать и которые вам нужны в бли- жайшей перспективе. Пример применения метода структурирования внимания из лич- ной практики. Планирование у меня ведется в Outlook, но в течение Область далекого внимания Область ближайшего внимания Центр внимания Приблизили актуальныйдокументОбязательно отдалили неактуальный, сохраняя 7±2 документа в областиближайшего внимания Его тоже необходимо расходовать грамотно. А хаос в ра- бочем пространстве внимание рассеивает, не позволяет сосредоточиться на главном и в нужный момент заметить нужный документ или напоминалку. Давайте разберемся, как устроено внимание человека. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Предсознание может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5—9, но не больше. Подсознание работает с бесконечным количеством объ- ектов. Пока ваше сознание работает над одной про- блемой, подсознание работает над всеми остальными. Важно не мешать ему в этом и не пытаться решать все проблемы одновременно. Г рамотно организованная структура рабочего пространс- тва должна соответствовать структуре внимания. На вашем рабочем столе, на доске со стикерами или прикрепленными кнопками документами выделите три основных области: центр внимания, в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредс- твенно сейчас работаете; область ближайшего внимания, содержащую 7±2 объ- екта, «близко необходимых»; область далекого внимания — все остальное. — — — — — —132 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 133 [NEW_PAGE] всегда сознательно (например, при необходимости найти номер телефона). Всем этим вещам в «предсознании» не мес- то — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), на- поминающих вам о наиболее приоритетных задачах. Таким образом, первый шаг в оптимизации стола — чет- ко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем толь- ко 7–9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить меж- ду монитором и клавиатурой. Хотя все варианты размещения, о которых я буду далее говорить, конечно же, ориентировоч- ны — ориентируйтесь на собственный вкус, удобство для вас и особенности вашего рабочего пространства. Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «под- сознание» сигнальной области — место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от центра внимания, убираете из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю. Также рядом с сигнальной областью, на расстоянии досягае- мости руки, желательно выделить отдельное пространство для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефо- на, письменных приборов, справочников и т.п. Вам должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не отвлекать на себя ваше внимание.дня ключевые задачи мне комфортно писать на цветных бумажках: добавляется мотивация-настройка на выполнение, плюс приятно по выполнении рвать эти бумажки и выкидывать. На поверхности моего рабочего ноутбука помещается ровно 9 бумажек моего лю- бимого формата (клавиатурой я пользуюсь внешней). Через неко- торое время после начала рабочего дня поверхность ноутбука за- полнена. Если появляется новая задача, я пишу ее на бумажку и, что- бы положить на поверхность, просто вынужден что-то оттуда снять и убрать в «подсознание» (пространство рядом с ноутбуком). Таким образом, я гарантирую, что в «предсознании» у меня всегда не боль- ше 9 напоминалок и нужная будет замечена в подходящий момент. Это похоже на японскую систему управления складскими остат- ками «канбан». Вашему подразделению выделяется несколько квадратных метров склада, они обводятся хорошо заметной лини- ей. Вы можете как угодно управлять вашими складскими остатками, но не имеете права выходить за эту линию и занимать больше квад- ратных метров, чем вам отведено. Как говорится, «крутись, теща, как хочешь, а похороны завтра». Организация рабочего стола Один из ключевых аспектов «личного информационного менеджмента» — организация рабочего стола. Это место, за которым вы проводите примерно треть вашей жизни, в котором сходятся все информационные потоки. Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, предложу вашему вниманию простую ориенти- ровочную схему организации рабочего стола. Применительно к типичному рабочему столу принцип структурирования внимания означает следующее. Центр внимания — как правило, монитор компьютера (иногда — телефон). Пространство непосредственно рядом с центром внимания — «предсознание». Типичная картина: в «предсо- знании» кроме стикеров-напоминалок находятся еще степ- лер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т.п., никаким сигналом-напоминанием не являющиеся, но отнимающие ре- сурс внимания. Здесь же — какой-нибудь блокнот, который ни о чем не сигналит, обращение к которому происходит Сигнальная область«Подсознание» сигнальной областиЦентр внимания — мониторТелефон, канцелярия,калькулятор,справочнаялитература134 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 135 [NEW_PAGE] на, зам. директора Департамента информатизации РАО «ЕЭС Рос- сии», после проекта ТМ-консультир ования оказались организованы следующим образом: 1. Документы по департаменту — лоток про-сматривается раз в день. 2. Документы по большому проекту — про-сматриваются раз в неделю. 3. Документы по реформе электро- энергетики и другие тематические источники для ознакомления — просматриваются раз в месяц. Я изобразил расположение лотков или групп докумен- тов таким образом, что движение в течение дня происходит справа налево, и затем — из исходящего накопителя «вдаль», в тематические папки. Мне такое расположение представ- ляется более удобным, так как в течение дня идет работа в основном с входящим накопителем и с этими документами удобнее работать правой рукой, а левая остается для телефо- на и технических средств. Но возможна и обратная логика, при которой входящий накопитель находится слева — такая логика будет ближе к нашему привычному движению слева направо при чтении, письме и т.п. Наконец, над рабочим столом или рядом с ним (на стене, боковой стенке шкафа) можно разместить доску планирова- ния со стикерами, разделенными на группы по «кайросам», контекстам (люди, места, проекты); там же может нахо- диться справочная информация (например, телефоны со- трудников), а также элементы долгосрочного планирования (например, график ключевого проекта) и обзорные таблицы Входящий накопитель документовЦентр внимания — мониторКонтекстные лотки для документов Контрольные лотки для документов Исходящий накопитель документовСледующий шаг после выделения центра внимания и сигнальной области — организовать «места хаоса» для документов. Я называю их входящим и исходящим нако- пителями. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благо- даря исходящему накопителю при завершении работы с до- кументом вам не обязательно вдумываться, в какую темати- ческую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам. Конечно, если какой-то документ вам легко сразу отправить в тематическую папку, минуя исходящий накопитель, никто не мешает вам это сделать. Рядом с исходящим накопителем желательно разместить лотки или просто стопки (если площадь стола позволяет), в которые документы раскладываются вечером из исходя- щего накопителя. В этих лотках рекомендую выделить две группы: контрольную и контекстную. Контрольная группа лотков устроена по тому же принци- пу, что и контрольные папки в электронной почте: «кон- троль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «конт- роль ежемесячный». Контекстная группа структурирует документы по про- ектам, людям и любым другим «кайросам». Например, на моем рабочем столе в домашнем кабинете есть «кайросовая» стопка «Документы, которые нужно отдать в офис»; когда я отправляюсь в офис или когда ко мне домой приходит курьер из офиса, я обращаюсь к этой стопке. Контекстный и контрольный принципы могут быть совмещены. На- пример, три основных лотка на рабочем столе Александра Селюти-136 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 137 [NEW_PAGE] Седьмой шаг создания личной ТМ-системы Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без излишнего детализирования. Краткие рекомендации: Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы. Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ. Настройте автофильтрацию электронной почты. Используйте папки электронной почты как инстру- мент контроля по технике «День—Неделя». «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса. Заведите творческую картотеку для материализации мыслей. Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека. Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо- дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День—Неделя».— — — — — — — —регулярных дел. Дополнительная «доска» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены) может выполнять мотивирующую функцию. Поместите на ней фотографию вашей будущей дачи или машины, вдох- новляющие высказывания и т.п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на минутку забыть о работе. Не рекомендую помещать их близ- ко к центру внимания: глаз «замыливается» и перестает их замечать. А вот когда они находятся далеко от центра вни- мания, обращение к ним помогает хорошо переключиться с текущих рабочих проблем на что-то приятное. Объединю все сказанное в наглядной схеме. Проекти- руйте ваш рабочий стол, продумывайте направление пото- ков информации. Тогда вы гарантируете себе способность справиться c любым рабочим информационным хаосом, не прилагая к этому чрезмерных усилий и не пытаясь слишком уж «разложить все по полочкам». Входящий накопитель документовИсходящий накопитель документовКонтрольные лотки для документовКонтекстные лотки для документов Телефон, канцелярия,калькулятор,справочная литератураСигнальная областьДоска планирования Центр внимания — мониторМотивирующие вещи: фотографии, плакаты,картинки целей и т.п. «Подсознание» сигнальной области138 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 139 [NEW_PAGE] мотно ставить и выполнять задачи, делать бюрократические цепочки простыми и понятными. Даниил Г ранин в «Этой странной жизни», книге, с ко- торой началось современное отечественное ТМ-движение, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, челове ческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, про блема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно поль- зоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию. Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за вре мя». Мы не можем в одночасье изменить страну, в которой живем. Но мы можем начать каждый с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать наш невосполнимый капитал. Хронометраж Разберем сначала общий метод борьбы с любыми «поглотителя- ми времени» — хронометраж, а затем остановимся на некоторых типичных поглотителях. Хронометраж, учет и анализ расходов времени, характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» вашего времени, понять, куда оно реально тратится. Провести хронометраж нетрудно. Возьмите любой блокнот, который вам удобно будет носить с собой. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинайте фикси- ровать в нем все, что делаете в течение дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все д ела с то чн ость ю д о 5— 1 0 минут . Запи си м о гут в ыгляд еть примерно следующим образом:8. Поглотители: как найти резервы времени Служебная записка. На основании анализа эффективности использования рабо- чего времени и в целях увеличения производительности труда предлагаю перенести рабочие места сотрудников компании в помещение для курения. В прессе и на телевидении много говорят о том, как не- рационально и хищнически разбазариваются природные богатства России. Не менее хищнически разбазариваются ресурсы времени всех нас. Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени людей отнимают сотни миллионов человеко-часов ежегодно. Посчитайте сами: если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для по- лучения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около сотни миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров. Если вспомнить, что жизнь каждого из нас — 200—400 тысяч часов активного времени, и пересчитать все эти со- тни миллионов и миллиарды часов в количество отнятых человеческих жизней, придется вспомнить Бухенвальд и Ос- венцим. И ведь происходит этот отъем человеческой жизни в национальных масштабах вовсе не от какого-то особого злодейства. Просто мы не умеем организовывать время, гра-Поглотители: как найти резервы времени 141 [NEW_PAGE] Один из моих первых клиентов, на тот момент начальник управле- ния в IT-холдинге «Диасофт», в своем отзыве следующим образом описывает этот механизм действия хронометража: «До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частнос- ти эталоном рациональности и эффективности: два высших образо- вания, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иност- ранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангель- ским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени. Первое: были обнаружены значительные резервы личного вре- мени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но это оказа- лось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего време- ни ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе. Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффектив- ность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называе-мое «чувство времени», быстро пе реросшее в «чувство эффективнос- ти», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время. В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо прежних двух недель. Хотелось бы подчеркнуть, что это бы- ло достигнуто исключительно благодаря оптимизации стандартных процессов силами самого подразделения». Отслеживание показателей Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями. 9.05 — сел работать, открыл e-mail9.15 — выпил чашечку кофе9.25 — начал делать отчет9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение 11.15 — вернулся к отчету и т.д. Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не сму- щайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фик- сировать дела с того момента, когда вспомнили о хроно- метраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным. Если в вашей работе много мелких отвлечений, не сто- ит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одно- му из самых неприятных и незаметных «воров времени». Итак, вы получили портрет своего дня — объективные данные о том, на что тратится время. Вести такой учет необ- ходимо несколько дней, желательно — 3—4 недели. Впоследс- твии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители (я отношусь к их числу) ведут сплошной хронометраж годами — но это уже дело вкуса. Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализи- ровать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет вам, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относи ться сп окойно. Не волнуйтесь, не спешите немедленно что-то менять, не стесняйтесь найти у себя резервы времени: как бы хорошо ни был организован рабочий процесс, резервы есть всегда.142 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 143 [NEW_PAGE] Человек так устроен, что, стоит ему начать наглядно фикси- ровать некий количественный показатель, как этот показатель сам начнет изменяться в лучшую сторону. Расход времени на поглотители начнет снижаться, а на приоритетные дела — по- вышаться. Наглядность изменений на графике будет подтал- кивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался. В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и больше (обычно 3—4 часа). Это была «черная дыра» — работа банка стопорится, подписи получить невозможно, если заходишь за подписью, экстравертный председатель правле- ния сразу говорит: «Иван Иванович! Вот именно вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь». Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором секретари отмечали длительность каждого заседания. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю границу продолжи- тельности заседаний. При желании можно применить более тонкий метод — фиксиро- вать не длительность совещания, а общее количество человеко-ча- сов (длительность умножить на количество участников) или при- мерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера поча- сового дохода присутствующих. Мы говорили о показателях, для получения которых необ- ходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае 100 80 60 40 20 0Минуты ДниИзмерение расходов времени на поглотитель Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража (см. предыдущую главу), некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж. На- чнем с первых. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам: Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20—30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60—70.) Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.) Какой процент времени я трачу на поглотители? (Пока- затель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10—20%.) Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые можно было бы делегировать; поглотителям. 9.05 — сел работать, открыл e-mail 9.15 — выпил чашечку кофе9.25 — начал делать отчет9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение 11.15 — вернулся к отчету и т.д.Пр. Погл.Пр. Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по ка- кой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) — 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) — 1 час 45 минут. Дальше начинается самое интересное. Необходимо каж- дый день отмечать эти показатели на графике. По горизон- тали — дни недели, по вертикали — ваш показатель, выра- женный в часах либо минутах:— ——144 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 145 [NEW_PAGE] курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, пот- раченного на пешую ходьбу, сборы и т.п. И самое главное, в голове выработался «персональный отдел ло- гистики», безошибочно рассчитывающий оптимальные маршруты при планировании любых встреч и перемещений. Сколько лет уже прошло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но на-выки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают. Время в транспорте Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика. А сейчас о некоторых резервах времени подробнее. Один из самых типичных поглотителей времени — об- щественный транспорт или автомобиль. Жители больших городов, наша с вами жизнь может тоннами и цистернами утекать в душегубку пробок, метро, автобусов и маршру- ток. А может и не утекать, и дорога совсем не обязана быть мукой смертной. Предложу вашему вниманию несколько способов оптимизации транспортного времени. Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее выбранную для этого книжку, лучше небольшого размера. Сердце кровью обливается, когда я вижу в маршрутках и само- летах людей в хороших деловых костюмах, откровенно скучающих и мучающихся — «ну когда же все это кон- чится?». И эти же люди с чистой совестью говорят, что зашиваются на работе, что у них нет времени почитать свой отраслевой журнал и т.д. Просто о содержатель- ном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться. В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Худо- жественных книг в аудиоформате великое множес-1.рекомендую воспользоваться показателями, для отслежива- ния которых не нужна полная картина дня. Например: количество времени, ежедневно выделяемого на при- оритетный для вас проект; количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми; длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня; длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п. Нетрудно заметить, что первые два показатели фиксируются с целью их увеличения; последние два — с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточ- но в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изоб- ражается на диаграмме точно так же, как показано выше. Рекомендую использовать единовременно не больше 2—3 показа- телей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не ме- нее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его от-слеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей — дело творческое, перечисленные выше — только при-мер. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нуж-но улучшить, и — придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения. Когда я только начинал задумываться об организации личного времени — это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, — одним из основных поглотителей времени была доро- га, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскур- соводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорож- ного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качест-во» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряс-ком автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нуле-вое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся). Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше по дороге из университета на — — ——146 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 147 [NEW_PAGE] Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карто- чки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделайте ксероко- пию нескольких страниц из «зубодробительного» учеб- ника и вчитывайтесь в транспорте. Во время ходьбы обдумывайте прочитанное, например: «А если на этот рекламный щит посмотреть с точки зрения теории позиционирования?..» Обдумывайте конкретный список вопросов. Участники тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкрет- ных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное дума- ние — просто пережевывание одного и того же «на холостых оборотах», без смысла и пользы. Г ораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размыш- лению в транспорте и в ходе размышлений обяза- тельно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи. Делайте исходящие звонки. Если вы едете в собствен- ном автомобиле, такси или маршрутке, можно исполь- зовать это время для исходящих звонков. Естественно, для этого желательно иметь список таких звонков на отдельном листочке или в карманном компьютере (либо смартфоне) Кстати, в таком режиме удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Вы заперты в машине, вашему вниманию гораздо труднее переклю- читься на что-либо другое, чем на рабочем месте. Вы удивитесь, как много неприятных телефонных вопро- сов можно решить за полчаса езды.4. 5. 6.тво; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полез- ны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать на- ушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипед- ных прогулках и т.п. Александр Любищев, по книге Д.Гранина «Эта странная жизнь»: «…Какие преимущества дает чтение в дороге? Во- первых, не чувст вуешь неудобств в дороге, легко с ними ми- ришься; во-вторых, нерв ная система находится в лучшем состоя нии, чем в других условиях. Для трамваев у меня, как и в основной работе, не одна книжка, а две или три. Если едешь с какого-либо конечного пункта (например, в Ленинграде), то можно сидеть, следова- тельно, можно не только читать, но и писать. Когда же едешь в перепол ненном трамвае, а иногда и висишь, то тут нужна не- большая книжечка и более легкая для чтения. Сейчас в Ле- нинграде много народу читает в трамваях». Отдыхайте — если действительно отдыхаете. Реше- ние «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее гра- мотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть дейс- твительно сознательное решение и действительно отдых — отключитесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т.п. Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. По пробуйте выехать на полчаса раньше обычного вре- мени или поехать другим маршрутом. У спешные люди часто идут нестандартным путем, потому и успевают сделать больше других. Транспорта это тоже каса- ется.2. 3.148 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 149 [NEW_PAGE] Запланируйте работы на транспортное время. Само- лет и поезд очень хороши для работы над долгосроч- ными приоритетными задачами, на которые в рабо- чей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обяза- тельно распределите литературу к чтению: сложное и важное — в самолете, деловой журнал — во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т.п. Если нет смартфона или ноутбука для хранения большого количества книг — распечатайте несколько глав. Распе- чатки, как и журналы, по прочтении можно выбросить, что уменьшит вес ваших вещей во время обратной дороги. Запланируйте отдых и работу на вечера. Напри- мер, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса про- гулка, полчаса спокойная книга. Если ваша работа в командировке связана в основном с людьми и отни- мает много эмоционального ресурса, книгу лучше использовать не художественную, а какую-нибудь спокойно-интеллектуальную. Если командировка длительная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер предпочтительнее умс- твенная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т.д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально- энергетического ресурса. Ну и самое главное — собственно цели командировки. Согласитесь, «провести переговоры в «Регионнефтегазе» и «заключить наконец-то договор» — две разные вещи.2. 3.Время в командировках Командировка, дорогой читатель, это не бич Божий, ниспос- ланный на нас начальством, «чтобы жизнь медом не каза- лась». Это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы. Смотрите сами. Много времени в самолете или поезде — прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телеви-зор и т.д. «Мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу. Важно грамотно использовать время командировки, а для этого — не расслабляться. Предлагаю вашему вниманию несколько простых рекомендаций. Определите и используйте «кайросы»: посетить Ниже- городский кремль, в обеденный перерыв на конфе- ренции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т.д. Пример такого использования «кайросов». Группа «Русский стандарт», проект настройки ТМ на Outlook для топ-менед- жеров. Помощник председателя совета директоров настра- ивает категорию «Места». В ней лежат все задачи, привя- занные к городу (но не к жесткому времени). Например: «Когда Рустам будет в Париже, ему нужно встретиться с та- ким-то и таким-то. Когда в Майами — с таким-то…» При поез- дке Рустама Тарико в любой город эта категория просматри- вается, и кроме плановых встреч, ради которых происходит поездка, попутно решаются все дополнительные связанные с этим городом вопросы. — — 1.150 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 151 [NEW_PAGE] Запаситесь избытком информации. Как и при плани- ровании встреч, не забудьте записать все мыслимые и немыслимые телефоны (контрагента, его заместителя, секретаря, диспетчерской, которая пришлет за вами машину), адрес гостиницы и номер брони и т.п. Не рассчитывайте на то, что дела будут идти по плану, будьте готовы ко всему. Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города». Можно также сделать это на бумаге, тогда это скорее будет «уголковая» папка А4. Она может включать в себя: контакты постоянных контрагентов (телефоны, адреса). Даже если сейчас едете не к ним, в случае чего они выручат-помогут; координаты гостиниц, хотя бы тех, в которых вы уже бывали (не поленитесь взять рекламку или визитку и положить в папку города); телефоны служб доставки еды, авиабилетов и т.п. Не возлагайте надежд на «Желтые страницы» в номере гостиницы — металлопрокат там обычно найти гораздо легче, чем доставку пиццы или суши. Особенно важны телефоны служб заказа такси, не полагайтесь на ТМ-навыки штатного водителя ваших местных партнеров; пересчет валют (для ближней и дальней заграницы), важные цены и временные затраты («от Крещатика до аэропорта «Борисполь» столько-то гривен и столько-то минут, если без пробок»); полезные заметки (многие украинцы, например, очень трепетно относятся к формулировке «в Украине» вместо «на Украине»).3. — — — — —Приведу пример «наполнения командировки» из личного опыта. Ре- гиональный заказчик очень хотел разбить тренинг на три вечерних сессии и готов был за это хорошо платить. Оставшееся время я за- полнил переговорами и презентациями. Одна из презентаций была на градообразующем предприятии, лидере российского рынка. После презентации ко мне подошел IT-директор: «Я заказал для своего департамента тренинг по тайм-менеджменту, он запланиро- ван на ближайшую субботу. Я вижу, что ваша технология лучше, чем у той компании, у которой мы заказали. Подписать с ними договор мы еще не успели — согласитесь ли вы провести у нас тренинг?» В субботу я провел тренинг. Для предприятия численностью око- ло 10 тысяч человек срок в 4 дня от запроса до тренинга был абсо-лютным рекордом в моей практике. Везение? Отчасти да. Но пра- вильно сказал кто-то из великих: если работать по 14 часов в сутки, везение и удача не заставят себя ждать. И еще несколько простых чисто технических советов по организации командировки. Заведите командировочный комплект — пакет с гиги- еническими принадлежностями (зубная паста, щетка, бритва, расческа...) и полезными техническими мело- чами (швейный набор и прочее). При этом подбирайте максимально легкие и компактные упаковки (не тяже- лый шариковый дезодорант в стеклянном флаконе, а легкий сухой в пластмассовом и т.п.). Стоит купить второй зарядник к мобильному телефону и положить туда же. Главная польза такого комплекта — экономия времени при сборах: вам не нужно собирать зубные щетки и расчески, а после приезда — выкладывать их из чемодана в ванную комнату. Командировочный ком- плект — гарантия того, что вы ничего не забудете, а также снижения веса и объема ваших вещей. Никакого багажа в самолетах. Подберите дорожный чемодан оптимального размера: так, чтобы он вмещал все необходимое, но при этом чтобы его пропускали в самолет в качестве ручной клади. Сэкономите массу времени на сдаче и забирании багажа.1. 2.152 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 153 [NEW_PAGE] Кстати, у техники есть такое «кармическое» свойство — на следующий день выполнять все то же самое без всяких про- блем. А еще, вы не замечали, что именно тот e-mail, который отправляли долго и с мучительными трудами, потом вызы- вает такие последствия, что «лучше бы я его и не отправлял вообще»? Если без техники совсем невмоготу — поищите альтер- нативные возможности. Где-нибудь поблизости есть ин- тернет-кафе с принтером? Почтовое отделение с услугой отправки факсов? У личный таксофон, с которого сейчас во все большем количестве городов России можно спокойно позвонить по межгороду? Создавайте резервные копии информации . У технарей это называется «бэкап». В хорошо управляемых компаниях IT- департамент регулярно создает резервные копии всей кор- поративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, как насчет контактов в мобильном телефоне? Давно ли вы синхронизировали их с Outlook? Один мой знакомый уронил в реку мобильный телефон, в котором было 300 контактов клиентов, нигде не сохраненных. Вос- станавливал потом полгода. Или — бумажные визитки. Хорошо бы регулярно перено- сить информацию с них в электронное хранилище контак- тов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли… Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно ре- зервируйте их на дискету или USB-флэшку, хранимую по- дальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопле- ния). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде — на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т.д. Казалось бы, возникает дополнительная работа — как это вяжется с тайм-менеджментом? Но мы помним один из Побывав в любом городе, заводите себе такой личный мини-путеводитель. Займет это несколько минут, а вот при следующей поездке (вашей или вашего коллеги) времени сэкономит массу, особенно в случае форс-мажоров. Можно даже завести корпоративную базу мини-путе- водителей. Именно для этого их лучше сразу создавать в электронном виде. Технические форс-мажоры Компьютеры, факсы и автомобили — ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать большое количе ство времени. Но это еще не повод опустить руки. Первый шаг управления форс-мажорами — перестать спи- сывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня — форс-мажор. Клиент опоздал на встречу — опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а просто изменчивость жизни вокруг нас. Чтобы с ней ра- ботать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование. Форс-мажор, по определению, — обстоятельства непреодо- лимой силы . Что делать с ними? Поломка техники — прекрасная возможность разгрести завалы. Да, вы не можете сейчас обзванивать клиентов по базе, оформлять договор или делать презентацию в Power Point. Но разве для того, чтобы думать, вам необходимы компьютер и принтер? Или это не вы регулярно сетуете, что нет времени на долгосрочные серьезные задачи? Ну так и набросайте план вашего никак не рождающегося «важного, но не срочного» документа. Думать будет не давать волнение — как же, договор-то не оформляется. Забудьте: все равно сейчас повлиять на сломан- ную технику не в ваших силах. Если же все-таки свербит — займитесь хотя бы простой разгребательной работой: в бума- гах, на рабочем столе, в шкафах. Сделайте телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые изо дня в день.154 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 155 [NEW_PAGE] Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспек- тивные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулирован- ных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов). Определите круг участников. Иногда полезно исполь- зовать «ньюмаваши» (по-японски — «окучивание кор- ней») — небольшие совещания в малых группах, позво- ляющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием. Компания «Днепротехсервис» — управляющая компания за- вода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на по-вышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема: нуж-но ли организовывать собственное производство такого-то оборудования…» — «Да нет такой проблемы вообще!..» — «Есть, но не в производстве!..» Стоп, стоп, спокойно. Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Да- вайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» Решили, что с инициатора пробле- мы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей компа-нии (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Определя- ем стороны, заинтересованные в процессе постановки про- блемы (именно постановки, а не решения — для решения уже есть корпоративные процедуры: ТЭО, бизнес-планирование и т.д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: маркетинг уп- равляющей компании; маркетинг завода; производ ство; фи- нансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально пятнадцать человек, если на этапе постановки она касается только четверых? Подобным же образом «опроцедурили» остальной про- цесс постановки проблемы (формулировки заинтересован-ных сторон, «головной компетент» по проблеме и т.д.). Парал- лельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и са- му исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, разре- шили недоразумение, существовавшее уже несколько не- дель, и разработали процедуру разрешения таких недоразу- мений в будущем.— 2.основных принципов тайм-менеджмента в условиях россий- ского бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на пла- ны, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов свя- зи, систем защиты. Не считайте себя умнее тысячелетнего опыта человечества, подстелите соломки заранее. Организация совещаний На совещаниях съедается море времени. Ведь один час со- вещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, а воз и ныне там. Повторим очевидные вещи, ко- торые очень легко понимать, но трудно делать. Определите формат совещания и не смешивайте раз- ные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы: Мозговой штурм. Цель: творчески решить про- блему. Правила: сначала генерация идей (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость. Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, опера- тивно отреагировать на текущие проблемы. Пра- вила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступ- лений, наличие в письменном виде стандартного перечня вопросов.1. — —156 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 157 [NEW_PAGE] Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самооче- видно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с третьего-четвертого раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят брониро- вание переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зави- симости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки про- водить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спо- койная креативная обстановка). Если к совещанию рассылаются какие-либо материа- лы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так: Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании. Потребуйте от участников прислать по e-mail мини- мум два-три варианта решения проблемы (срок — не позднее чем за сутки до начала совещания). Не приславших — не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько постра- дает, зато в будущем совещания станут гораздо более эффективн ыми. Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участники совещания вряд ли будут читать прислан- ные материалы, поскольку уважение к чужому вре- мени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.4. 5. — — —Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отде- льно — секретаря, следящего за временем, фиксирую- щего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно он подразуме- вает крайне неудобный в реальной практике жесткий план совещания с планированием времени на каждый вопрос. Такой подход редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопро- сов и общих временных рамок. Начинать рассмотрение вопросов необходимо, естественно, с приоритетных. Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпора- тивных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и со-трудники Департамента развития персонала) сделали регла- мент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг — это час, в который необходимо уместить ос-новную часть планерки (плюс на входе и выходе по 10—15 ми-нут для вводного и заключительного выступлений директора департамента). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части: Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги- ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле-ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе-ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов. Время отсчитывается с помощью 5-минутных песочных ча- сов. Сэко номить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз — можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле- дующей планерке сэкономить) — нельзя. 3.158 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 159 [NEW_PAGE] Г де взять время на тайм-менеджмент В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак- тику техник тайм-менеджмента. Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко- торых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например: В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в бли- жайшие три дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей. В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне). В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блок- ноте или на бумаге. Выиграйте $100. Второе правило: создайте четкий ритм повышения лич- ной эффективнос ти. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегу- лярно. У одного из отцов-основателей США и основоположников совре- менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за- слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь- ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира- лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико- валась. На следующую неделю — следующая, и так далее. Через не- сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.1. 2.3.Используйте схемы. Вспомните десять адресов ваших знакомых, именно точных адресов: «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае два-три. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо- тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя- зательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафикси- рованы — считайте, его не было вообще. Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стан- дарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так, чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Бли- жайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими». 6. 7.160 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 161 [NEW_PAGE] Восьмой шаг создания личной ТМ-системы Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. Краткие рекомендации: Проведите сплошной учет вашего времени в течение двух-трех недель. Сформируйте два-три количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике. Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок. Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров. Применяйте техники организации совещаний. «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени». Напишите на [email protected] с указанием своих контактных данных (Ф.И.О., должность, компания, город, контактный телефон, e-mail), тема письма «Тайм-драйв: запрос материалов» — и получите гото- вые Excel-формы для ведения хронометража и отслеживания пог- лотителей времени.— — — — — —Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма. Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п. Еженедельно — внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; приду- мали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т.д. Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем правильно, не даем себе поблажек, выделяем полчаса в день на тайм-менеджмент. Название придумал тренер по легкой атлетике: одну неделю в квартал его ученики полностью соблюдали все диеты и жесткие графики тренировок, а в остальное время жили в облегченном режиме. Таким образом, был создан хороший баланс отдыха и напряжения. И главное, помните: вложения времени в тайм-менедж- мент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знамени- тый анекдот: Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубив- шего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его: — Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор? — У меня нет времени точить топор — я должен рубить! — просто- нал дровосек... Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успеш- ные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее. — — —162 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 163 [NEW_PAGE] ТМ для шефа Если вы не бизнесмен и не «вольный художник», то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до абсурда: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важном совещании, приехал в 18.30 и спрашивает: «Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра». Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать? Лучше, чтобы это была его идея (в большинстве случа- ев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, кото- рым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут. Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании до- станьте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовлен- ным списком вопросов и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам — прекрасный повод заинтере- совать его тайм-менеджментом. Начинайте с полезных и незатратных для шефа инстру- ментов. Если ваши ТМ-предложения начнутся с требований оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предло- жите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т.п. Дайте руководителю ощутить без финансовых затрат повышение подконтрольности, уп- равляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим вашим предложениям. На тренингах часто приходится слышать: «Один из глав- ных моих поглотителей времени — неожиданные новые задачи, исходящие от руководства». Вообще-то это прямая 9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих — Чем командир отличается от комиссара? — Командир говорит: «Делай, как я!», а комиссар: «Делай, как я говорю!» Мы не можем быть эффективны на 100%, если не коорди- нируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми: коллегами, руководством, подчиненными, родствен- никами, клиентами и т.д. Благодаря взаимному уважению к времени мы можем не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с кол- легами мы можем добиваться более высоких результатов при меньших затратах. Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управле- ния временем практически отсутствует. Если у вас украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у вас украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, — никто не считает это пре- досудительным. Мы, конечно, не можем в одночасье пере- делать культуру отношения к времени в России. Но начать с себя и с окружающих нас людей мы вполне в силах. Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец — в нашем об- ществе.«ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 165 [NEW_PAGE] Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент — дело достаточно индивидуальное, и чем выше творческая и человеческая составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации. Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно с помощью ТМ-бациллы задействовать внут- ренние, добровольные ресурсы, и лишь затем — внешние, ресурсы принуждения. Первый шаг в стратегии добровольности — покажите лич- ный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте , а не декларируйте организованность, пункту- альность, уважение к времени коллег и подчиненных. Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участ- ник сказал: «Я, конечно, спрашиваю: «У добно ли вам гово- рить?» — при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному: какая мне разница, удобно ему или нет». Я спросил: «Для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?» Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных, — нет проблем, звоните им в два часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной про- должительностью и т.д. Вы собственник — вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят пере- ходом к вашим более пунктуальным конкурентам. Но если вы не владелец компании — рекомендую к вре- мени и комфорту подчиненных относиться не менее внима- тельно, чем к собственному. Продемонстрируйте уважение к чужому времени, без двойных стандартов.обязанность подчиненного — отрабатывать запросы руко- водителя, в том числе неожиданные. Если с этим возника- ют сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а перечитать главу о планировании дня. Для человека, ак- тивно применяющего инструменты гибкого планирования, неожиданные задания не являются проблемой. Запомните главное. Это ваша задача — заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе — нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история. Подчиненные: добровольные стратегии Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые головы ваших подчиненных, давайте четко различим не- сколько разных вещей: Личный тайм-менеджмент, «самоменеджмент», кото- рый человек применяет добровольно. Командный / корпоративный тайм-менеджмент — обязательные для всех сотрудников компании или подразделения стандарты управления временем. Обычный регулярный менеджмент — вопросы распреде- ления функций, обязанностей, проектов и заданий между сотрудниками, вопросы мотивации и контроля и т.п. Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие вопро- сы управления подчиненными в компетенцию тайм-менедж- мента не входят. Наша задача сейчас более узка: привить сотрудникам эффективные навыки самоорганизации. На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискус- сии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять? ». 1. 2. 3.166 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 167 [NEW_PAGE] Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность ТМ-бациллы, «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сде- лали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «адми- нистративный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху». Третий шаг — двигайтесь маленькими шагами, но рит- мично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но не- прерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и понятнее эти техники будут — тем лучше. Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», после ТМ- тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менедж- мент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом осво- ения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена. Подчиненные: принудительные стратегии Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без административного ресурса. Как его лучше применять? Лучше меньше инструментов, но — обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую един ственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения: любые доски планирования; ежедневники или планнинги + алгоритм планиро- вания дня (см. стр. 63); таблицы обзора регулярных задач; бланки проведения совещаний.1. — — — —Второй шаг — создайте мотивацию на применение ТМ- техник. Именно мотивацию (не путать со «стимулировани- ем»): не систему наград и наказаний, а понимание , почему временем можно и нужно управлять. Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» — ваша задача чуть сложнее, чем, например, у началь- ника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не полу- чают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам: больше комфорта в выполнении работы — за счет более грамотной ее организации; снижение рисков, связанных с несоблюдением по ставленных руководством сроков; возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя. Даже если эконо мия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ран- ним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокра- щение сверхурочных работ) и т.п. В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia IT-директор в ходе корпо- ративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внима- ния уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал ко- личество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режи- ме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в не- обходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое вре- мя они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехни- ки для подразделений и т.п.— — —168 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 169 [NEW_PAGE] с таким-то типом клиентов» или «только для проек- та Х»). Это позволит понять все плюсы и минусы тех- ники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта — важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники. И в заключение — главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги. На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 года один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?» Я задал встречный вопрос: «Вы — владелец вашего бизнеса. Ес- ли ваши подчиненные воруют ваши деньги — вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше вре- мя гораздо дороже ваших денег — его намного меньше, и оно не-возобновимо». Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменил- ся в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время. Тайм-менеджмент в личных отношениях Тайм-менеджмент личных и семейных отношений — дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропи- шешь. Нужно уметь договариваться. Предлагаю в качест- ве основы для таких договоренностей несколько простых принципов. 1. «Мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шум- ной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе «Если подчиненные не хотят применять инструмент — как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по уп- равлению людьми, мотивации, управленческой борь- бе и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на добровольном этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень- кие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта плани- рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1—2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых гра- мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в раз- мере стоимости одного рабочего дня. Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации депар- тамента по работе с персоналом Национального банка Казах- стана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарожда-ющийся процесс повышения личной эффективности — каждый месяц мы выбираем самого эффективного работника, и он по- лучает один свободный день в месяц. Критерием эффективнос-ти является то, что он справился с поставленными перед ним задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естествен- но, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышес- тоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудни-ков и с пониманием относиться к их отсутствию в заработан-ный свободный день. Обещание выполняется». Используйте пилотные проекты. Пилотный, проб ный проект — очень полезный прием. Попробуйте тех- нику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности (например, «только 2. 3.170 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 171 [NEW_PAGE] и правильными. Плохие новости: совершенно они не са- моочевидны. Попробуйте их озвучить — и вы удивитесь, насколько представления другого человека могут отличаться от ваших. Что касается техник планирования и организации — здесь действуют все те же подходы, что и на работе. Главное — до- говориться о принципах, на этой основе нужные организа- ционные и технические решения найдутся легко. Дети и время Я считаю, что учить тайм-менеджменту нужно как плава- нию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детского сада, то как минимум с раннего или среднего школьного возраста. Для студентов и старших школьников ничего специально изобретать не надо. Они, как правило, с большим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии — «у меня все как у настоящих менеджеров». Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элемента игры, разно- цветности, азарта. Начинать рекомендую со следующих технологий: самомотивация («слоны», «лягушки», «пряники» и т.д.) — промедление и откладывание важных задач в детском тайм-менеджменте обычно является клю- чевой проблемой; обзорная таблица ежедневных дел — как сказал один менеджер, теперь его сын не забывает, что кроме «погулять» и «посмотреть телевизор» существуют еще «сделать уроки» и «вынести мусор», и встречает его вечером так: «Папа, ура, я сегодня все успел!»; планирование хороших оценок — с помощью обзорных таблиц.— — —не проявляет недружелюбия и не отделяет себя от окру- жающих. Просто ему комфортно проводить свое время с ними именно так. Думаю, самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном время- препровождении, — не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, а искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон. В телепередаче, посвященной планированию отпуска, мне задали вопрос: «А если в семье разные вкусы и разные подхо- ды к отдыху, как быть? Например, муж хочет лежать у бассей- на, а жена — совершить глобальный шопинг и объездить все исторические достопримечательности». Ну и кто же мешает жене найти курорт неподалеку от большого количества до- стопримечательностей и, оставляя мужа в покое у бассейна, объезжать их в свое удовольствие? Кстати, вечером будет с кем делиться впечатлениями. 2. У каждого должно быть время для себя. Особенно это касается интровертов, то есть людей, по психологическому типу более ориентированных на свой внутренний мир и в меньшей степени — на контакты с другими людьми. Если я хочу почитать в одиночестве, когда ты пришла ко мне в гости, это не значит, что я тебя разлюбил. Это значит только то, что я хочу почитать в одиночестве. Особенно важно выделять время на свое «ресурсное за- нятие» — на то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это чтение художествен- ной литературы, для кого-то — катание на роликах, игра на фортепьяно и т.д. 3. Принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде. Не бойтесь проговаривать, а еще лучше — про- писывать взаимные договоренности и принципы взаимо- отношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила) и каждый считает именно свои самоочевидными 172 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 173 [NEW_PAGE] столько на «социально значимые» показатели, сколько на собственные устремления ребенка. После выбора хотения методология остается той же: цели, подзадачи, приоритеты, ежедневные проактивные действия в выбранном направле- нии, самомотивация и награды себе. Виталий Королев, статья «Тайм-менеджмент для дочки — история одной игры». «…Всем известно, что дети не хотят, чтобы учителя вы- зывали их к доске отвечать урок. Кто не помнит своих школьных ощущений в момент, когда учитель говорит заветные слова: «А сей- час к доске пойдет…» — и смотрит в журнал. Так и хотелось спря- таться под парту. А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет по- лучать хорошие оценки, то почему бы ему не взять инициативу в свои руки и не вызваться отвечать самому, предварительно особен- но хорошо подготовив именно этот урок. Здесь важна операция по выбору приоритетов, «направления главного удара»: учим все уро-ки, но особенно готовим тот, в котором завтра хотим достичь успе- ха. И в момент опроса стараемся не спрятаться, а вызваться, чтобы труд даром-то не пропал. Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результатов. Оно относится к разного рода внеплановым опросам, контрольным работам. В отличие от планируемого прогнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявляет объектив- ность самооценки. Если удается точно спрогнозировать будущую оценку, то Полинка получает два или один плюсик, в зависимости от того, пятерка это была или четверка. Полинка подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкостями различия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика показывает, что не всякий директор различает эти понятия…» Еще одно важное направление школьного ТМ — пла- нирование времени при подготовке к экзаменам. Обычно родительская позиция тут — «сиди и учи до посинения». Увы, это не работает, потому что неграмотно. Более реалис- тичный подход таков: Определение, сколько часов в день ребенок объективно может работать над подготовкой (реально — 6—8, максимум — 10).1.На последнем пункте остановлюсь особо. Главное, что можно и нужно привить ребенку при обучении тайм-ме- неджменту, — это проактивный подход к жизни, о кото- ром мы говорили в третьей главе. Напомню, термин «про- активность» принадлежит Стивену Кови: он различает в жизни реактивный подход (жизнь как реакция на внешние стимулы) и проактивный — когда мы не просто реагируем, но планируем свою жизнь и осуществляем упреждающие действия. Поясню на простом примере. «Ты хочешь золотую медаль (или: хорошие оценки в четверти, в году и т.п.)? Что для этого нужно?» Нужно не «вообще учиться», а расставлять приоритеты, выбирая наиболее проблемные на данный мо- мент направления и проактивно занимаясь именно ими. Например, составить очень простую таблицу оценок (тех- нология реальная, из практики): Предмет Текущие оценки Русский язык 5 5 4 5 Алгебра 4 4 Г еометрия 5 4 5 ... Проблемное направление сразу видно, это алгебра. Что нужно сделать, чтобы его выправить? Очевидно, получить минимум три пятерки. Нацеливаем усилия именно на этот сегмент, уделяем алгебре больше времени и сил, премируем себя шоколадками, активно тянем руку на уроках. Закрыва- ем проблемное направление, смотрим вокруг и перенацели- ваем усилия на другой предмет. И так далее — поддержива- ем баланс, гибко меняя приоритеты по ходу учебы. Важно выбрать подходящее хотение — вполне возможно, это не школьные оценки, а успехи в спортивной секции, до- стижения в каком-то хобби, увлечении. Ориентируйтесь не 174 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 175 [NEW_PAGE] Девятый шаг создания личной ТМ-системы Донесите ТМ-бациллу до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время. Краткие рекомендации: Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, пока- зывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас. Убеждайте подчиненных в действенности тайм- менеджмента вашим личным примером. Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами. Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немед- ленно. Используйте пилотные проекты. Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них проактивный подход к жизни.— — —— — —Разделение объема работы на этот бюджет времени (40 билетов, 5 дней по 10 часов в день — реальная цифра «час на билет», плюс резерв 10 часов) и уделение каждой порции работы не больше полагающегося ей времени. Управление рабочей нагрузкой: раз в час — 5-минутная активная пауза, после каждого 3—4-часового блока работы — смена активности (сходили в магазин, погу- ляли и т.д.). Кроме того, при подготовке к экзаменам мы обычно де- лаем совсем не то, что будем делать на экзамене. Г отовясь к сочинению, где будем писать, — мы читаем; готовясь к устному экзамену — опять же читаем. Г ораздо лучше при подготовке к сочинению написать на каждую тему эссе на полстранички с ключевыми мыслями; готовясь к устному экзамену — проговорить ключевые мысли каждого билета (кому угодно — бабушке, собаке, портрету Ломоносова…). И в заключение — несколько принципов из практики. Виталий Королев, «Тайм-менеджмент для дочки — история одной игры». «Во-первых, ловите инициативу ребенка. Он должен первым проявить свое хотение. Во-вторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не воспита- тельный процесс. Одно из основных различий между ними состоит в том, что ребенок понимает: игру он может прекратить в любой мо-мент, а воспитательный процесс — нет. В-третьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не просто бумажки, а то твердое, что «не вырубишь топором». И в-последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребенком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для об-суждения главного события дня». 2. 3.176 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 177 [NEW_PAGE] Техника и идеология Начну разговор об идеологии тайм-менеджмента с цитаты из «Аквариума» Виктора Суворова о методах подготовки спецназа: «… Через месяц мы вдвоем стояли на перилах железнодорожного моста. Далеко внизу холодная свинцовая река медленно несет свои воды, сворачиваясь в могучие змеиные кольца у бетонных опор. Я уже грамотен и понимаю, что человек может ходить и по теле- графному проводу над бездонной пропастью. Все дело в психологи- ческой закалке. Человек должен быть уверен, что ничего плохого не случится, и тогда все будет нормально. Цирковые артисты тратят годы на элементарные вещи. Они оши- баются. У них нет научного подхода. Они базируют свою подготовку на физических упражнениях, не уделяя достаточно внимания психо- логии. Они тренируются много, но не любят смерть, боятся ее, ста- раются ее обойти, забывая о том, что можно наслаждаться не толь- ко чужой смертью, но и своей собственной. И только люди, не боя-щиеся смерти, могут творить чудеса вместе с богами. — Дураки говорят, что вниз смотреть нельзя, — кричит он. — Какое наслаждение смотреть вниз на водовороты! Я смотрю в глубину, и она больше не кажется мне жуткой и влеку- щей, как змеиная пасть для лягушонка. И ладони мои больше не покрываются отвратительной липкой холодной влагой...» Можно с пользой для себя применять «35 методов пла- нирования дня» и «28 приемов самомотивации». Мож- но выйти на следующий уровень и наладить логичную и структурированную систему управления личным временем. И наконец — можно овладеть идеологией, проникнуться духом, прочувствовать фундаментальные принципы. Это не отменит техник и приемов, не заменит их «отвлеченной философией». Напротив: идеология даст невиданную до того свободу и эффективность владения технологиями. Предметная область организации времени когда-то откры- лась мне со своей мировоззренческой стороны, как источник «достойных целей» (в терминах Теории развития творческой личности). Я не раз замечал, что эта идеологическая, ми- ровоззренческая составляющая тайм-менеджмента важна 10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии — Успех — это когда о вас все знают? — спросил Виталька. — Вот у меня есть тетя Александра, она искусствовед, и она говорит… — Искусство здесь ни при чем, — оборвал его старик. — Вер- теться среди поклонников — это не успех… Успех — это когда ты можешь изменить мир. Хоть чуть-чуть. Именно ты, своей волей. М. и С. Дяченко. «Пандем» Все больше людей в России и сопредельных государствах задумываются о своих отношениях со Временем. Ищут и формулируют жизненные цели. Повышают осмысленность и осознанность своего бытия. Учатся жить так, чтобы впо- следствии не было «мучительно больно». Отвлечемся на малое время от техник планирования и управления задачами. Как зачинатель Improvement.ru и ТМ- движения позволю себе высказаться о вещах более возвы- шенных — об идеологии тайм-менеджмента. «О вещах возвышенных» — не значит «непрактичных». Как говорится, «ничто так не практично, как хорошая тео- рия». Еще более практична хорошая идеология. Техника без идеологии, без размышления о возвышенном — мертва и беспомощна. Техника, оплодотворенная эффективной идео- логией, — непобедима. Поэтому в последней главе книги я хочу суммировать идеологическую и мировоззренческую «начинку» тайм-менеджмента. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 179 [NEW_PAGE] проработанные, чем Г ражданский кодекс. Но отнимите дух — и техники потеряют всякий смысл, станут не просто бесполезны, но и вредны. Большинство часто звучащих сомнений относительно тайм-менеджмента — например, «засушит и обесчеловечит», «повредит человеческим взаимоотношениям», «несовместим с творчеством» — как раз предостережение об опасности техник, примененных без понимания духа методологии. Что ж, ножом можно порезаться, а вилкой — уколоться, но это не повод есть руками. Нужно просто учиться грамотно обращаться с инструментами. В том числе — с идеологиями и методологиями. В основе идеологии тайм-менеджмента, как я ее понимаю, лежат простые факты и аксиомы: Жизнь дана человеку один раз. Версии с переселением душ мне кажутся неубедительными. В атеистической версии восприятия реальности факт единственности жизни означает, что хочется прожить ее так, чтобы потом не было «мучительно больно» и жалко поте- рянного времени. Религиозная версия о вечной жизни, качество которой напрямую зависит от того, как прожил земную (эту версию лично я считаю наиболее достовер- ной), заставляет относиться к единственной земной жизни еще более внимательно и вдумчиво. Время — это материал, из которого «сделана жизнь». Любой другой ресурс в ходе жизни может теряться и приобретаться. Время только тратится, и времени не так уж много, те самые 200—400 тысяч часов, в которых все мы «даже не миллионеры». Время и поступки человека в нем — необратимы. Сделан- ное можно переосмыслить, иногда — исправить, веру- ющий может покаяться, но никто не может сделанный поступок вернуть. В науке эта необратимость времени — — —для людей не меньше, чем чисто технологическая. Причем замечал я это как на выступлениях в п рофессиональных сообществах (бизнес-тренеры, менеджеры, консультанты и т.п.), так и при общении с далекой от менеджмента аудито- рией на радио и телевидении. По моим наблюдениям, многим моим соотечественни- кам, как и мне, хочется видеть вокруг себя меньше безответ- ственных людей, бессмысленно плывущих по течению, виня- щих кого угодно в своих неудачах, заражающих нашу жизнь пассивностью и безволием. И больше — людей, строящих свою жизнь ответственно и осознанно. Мой манифест обра- щен именно к тем, кому небезразлична осмысленность своей собственной жизни, а также осмысленность и достойность происходящего вокруг. ТМ-факты В дискуссиях на Improvement.ru и ТМ-клубах часто прихо- дится слышать: «Тайм-менеджмент — это просто инстру- мент». Что ж, можно воспринимать эту технологию и как простой набор отверток, который стоит достать из чемодан- чика при появлении проблемы нехватки времени. Но это уровень акробатов из приведенного выше примера, уровень оттачивания техник и приемов. Следующий уровень мас- терства — мыслить «как спецназ». Принять, что ТМ — не только инструмент, но еще и идеология, некий новый «угол зрения» на окружающую реальность. Для сравнения вспомним восточные боевые искусства. Все техники — лишь реализация некоторых мировоззрен- ческих установок. Или возьмем, например, монашеские аскетические практики и богослужение — также очень де- тально проработанные предметные области, со множеством техник, приемов, алгоритмов. Типикон (богослужебный ус- тав) или Добротолюбие (сборник наставлений для мона- хов) — системы не менее сложные, разносторонние и глубоко 180 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 181 [NEW_PAGE] Предметную область «организация времени», соответ- ственно, я делю на три уровня: технологический, стратеги- ческий и мировоззренческий (философский). Разумной ор- ганизацией времени я считаю такую, в которой все эти три уровня находятся в непрерывном взаимодействии: ценности влияют на стратегию и технику, события на техническом и стратегическом уровнях дают материал для переосмысления и корректировки ценностей. ТМ-идеология ТМ-идеология — это основные положения дисциплины «ор- ганизация времени» на ее третьем уровне, философско-ми- ровоззренческом. Эти положения вытекают из ТМ-фактов, сформулированных в предыдущем параграфе. Кратко я бы выразил ТМ-идеологию следующим образом: «Вдумчиво и осмысленно использовать невосполнимое время жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами». Все остальное приложится — и техники, и их грамотное применение без перекосов и «вредных по- бочных эффектов». Если развернуть ТМ-идеологию более подробно, я могу выделить в ней несколько основных ценностей, или принци- пов. Это аксиомы, которые могут быть либо приняты, либо не приняты, но не могут быть доказаны или опровергнуты. Без принятия этих аксиом на мировоззренческом уровне я считаю мало осмысленным и мало полезным освоение тайм- менеджмента на уровне технологическом. была осмыслена только в ХХ веке, в синергетике. В фи- лософии она уже тысячелетия приводит в священный трепет лучших представителей рода человеческого. Эти простые факты лично мне, например, не дают оста- ваться сп окойным при слове « Время» . И уж тем более — пос- тавить методологию взаимоотношений человека с Временем в один ряд с какими-нибудь «навыками презентаций» или «техниками делегирования». Это несопоставимые по миро- воззренческой значимости уровни бытия. Дальше появляется организация времени . Это наиболее корректный термин для описания технологии работы с Вре- менем. Управление временем — термин не вполне коррек- тный (хотя и удобный), управлять временем нельзя. Орга- низовывать время — можно. Как мы можем организовать пространство с помощью расположения и движения пред- метов, так мы можем организовать время расположением и движением дел и поступков. Термины «тайм-менеджмент» и «управление временем» я применяю исключительно для краткости и разнообразия. Под «организацией времени» предлагаю понимать весь комплекс вопросов о взаимоот- ношениях человека и Времени, а именно: Как идти быстро и грамотно, не переутомляясь в пути, — эффективность. Куда идти , как выбирать цели — стратегия. Зачем идти , как осознавать и «выкристаллизовывать» свои ценности — философия. Эту последовательность я называю «ТМ-лестницей», по- скольку человек обычно начинает свое знакомство с орга- низацией времени с вопросов эффективнос ти, техники; но через некоторое время приходит к вопросам идеологическим и философским.1. 2. 3.182 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 183 [NEW_PAGE] К сожалению, именно на постсоветском пространстве эта болезнь особенно сильна. Сколько наш человек может придумать причин, почему он не несет ответственности за то, что с ним происходит! Виноваты всегда правительство, президент, жидомасоны, олигархи, демократы, коммунис- ты, жэк, работодатель и т.д. Знакомо? Кто как, а я считаю, что этот рабский подход к жизни нужно «выдавливать по капле» из себя и окружающих и что тайм-менеджмент в этом — незаменимое средство. 3. Развитие. Я считаю, что достойно, праведно, красиво, соответствует великолепной гармонии мироздания — разви- ваться. Развиваться на разных уровнях и в разных смыслах. Это тоже аксиома, ее невозможно обсуждать, можно лишь принять или не принять. Время жизни — это время разви- тия, время совершенствования, время пути. Для меня эти ценности являются проекцией на ряд тайм- менеджерских вопросов христианской картины мира, кото- рую я считаю наиболее мировоззренчески убедительной и практически действенной. Но ТМ-ценности ценны и вне христианской картины мира, как некое общее поле согласия в вопросе о том, чем человек отличается от амебы. Эти же принципы лежат в основе ТМ-этики: совокупнос- ти принципов, вытекающих из ТМ-фактов и ТМ-идеологии. Эти принципы-заповеди еще предстоит сформулировать. Например, «не укради время ближнего твоего» — поскольку, похищая время, из которого сделана жизнь, ты нарушаешь заповедь «не убий». Или, скажем, «не замусоривай гармонию мироздания ворами времени» — игровыми автоматами или графоманскими романами, например. Проще говоря, «помни, что тайм-менеджмент — это не только защита своего вре- мени, но и бережное отношение к времени других». Итак, я изложил ТМ-идеологию — аксиомы, лежащие в основе моей теории и методологии организации времени. Осознанное принятие и применение этих принципов, про-Аксиомы таковы: 1. Свобода выбора. Человек свободен. Наши поступки, ко- нечно, зависят от начальных условий: наследственности, ог- раничений, доступных ресурсов и т.п. Мы также зависим от внешних воздействий и обстоятельств. Однако ни началь- ные условия, ни внешние обстоятельства не определяют нашу жизнь на 100%. Решающее значение все равно имеет наш собственный выбор и наша готовность что-то менять в своей жизни. На семинарах часто спрашивают: «Как я могу ставить цели — с моей зарплатой… в моем городе… в нашем государстве…» На это можно ответить: «Сколько великих государственных деятелей, и великих предпринимателей, и великих ученых родились в совершенно неблагоприятных начальных условиях?» Свобода начинается внутри, в созна- нии, в нашей картине мира — и дает нам свободу действовать, свободу изменять мир. Далее, если человек поверил, что он может изменять мир, что он свободен, — этот мировоззренческий прин цип проецируется на уровень технологий, во-первых, в форме постановки дерзких, «недостижимых» целей; во-вторых — в форме отсева внешних воздействий, пытающихся выстроить жизнь человека по своим штампам. Будь то воздействия ближайшего окружения, общества, системы образования, рекламы и т.п. 2. Ответственность. Человек отвечает за то, как он стро- ит свою жизнь и на что он тратит свое время. Верующий отвечает перед Богом и собой, неверующий — перед собой и кем-нибудь еще (в зависимости от базовых ценностей — пе- ред своей семьей, потомками, человечеством и т.п.). Амебой, а не Человеком, можно назвать того, кто неосмысленно и безответственно плывет по течению, реагируя на внешние воздействия, но не применяя свою свободу к построению своей жизни и не беря на себя ответственность за то, что с его жизнью и его временем происходит. 184 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 185 [NEW_PAGE] Именно эту последовательность «технология — страте- гия — философия» я выше назвал ТМ-лестницей. В целом же такое «развитие благодаря тайм-менеджменту», в силу его нелинейности и специфических закономерностей рас- пространения, я называю ТМ-бациллой. Термин восходит к классику научной организации труда и поэту Алексею Г ас- теву, который писал: «Форд и Тейлор дали рабочему инс- трукционную карточку, но не создали методики, которая заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерыв- ную инициативу, прививала определенную организационно- трудовую бациллу». Теперь такая методика — тайм-менеджмент как инстру- мент развития — существует, она разработана в моей первой монографии «Организация времени: от личной эффектив- ности к развитию фирмы». Необходим тайм-менеджмент как инструмент развития общества, к чему и сделан один из шагов в этом ТМ-манифесте. Что самое главное, описанное внимание к собственным целям и ценностям, как правило, делает человека лучше . Снижается доля «амебы», повышается доля свободной и ответственной личности, способной делать самостоя- тельный выбор и совершать поступки, не на 100% детер- минированные внешними обстоятельствами. Благодаря вниманию к себе, своей деятельности, своему времени, благодаря осо знанию необратимости и конечности этого времени человек существенно изменяется. Средневековые аскеты открыли этот механизм самосовершенствования много сотен лет назад, рекомендуя своим ученикам два простых правила: «внимать себе» и «помнить о смерти» (в контексте ТМ — о конечности времени жизни), чтобы удерживаться от неподобающих поступков и настраивать- ся на подобающие. Тайм-менеджмент, таким образом, работает как инстру- мент своеобразного «прогрессорства», в терминологии бра-никновение их духом я считаю выходом на «уровень мастерс- тва» в этой предметной области. Но все сказанное касалось пока только лично человека. А что значит ТМ-идеология для взаимоотношений человека с окружающим миром? ТМ-бацилла Занявшись тайм-менеджментом, я первым делом стал смот- реть, что есть на эту тему в Интернете. Было на тот момент, 2000 год, очень мало: западники не любят делиться идеями в бесплатном режиме, а в отечественном Интернете ТМ-тема вообще почти не была представлена. Одним из первых най- денных мною материалов, во многом определивших дальней- шую стратегию, был «Хронометраж, или Алгебра любви-3» Алексея Бабия. В этой работе, насколько мне известно, впер- вые была озвучена способность организации времени ме- нять ценности человека . Механизм этого изменения таков. Начав, как правило, с техники экономии времени, задавшись вопросом «На что тратится мое время и как тратить его более рационально?», человек приходит к вопросу о целях своей деятельности. Без понимания целей невозможно выяснить, что более эф- фективно, а что менее; на что стоит тратить время, а на что — не стоит. Приходится определяться с целями и, самое главное, — с приоритетами. Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от воп- роса ценностей . Нельзя ответить на вопрос «Что для меня важнее, то или это?», не ответив на вопрос «Что для меня важно вообще , в принципе?». Таким образом, благодаря тайм- менеджменту всего за несколько логических ходов происходит переключение внимания с технологических воп- росов организации времени на мировоззренческие. Человек задумывается о том, зачем ему нужно достижение тех или иных результатов, проще говоря — зачем и ради чего он живет в этом мире. 186 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 187 [NEW_PAGE] «Неоднократно замечено было мною, что в нашем обществе совер- шенно отсутствует тот дух инициативы, с помощью которого вели- кие народы совершают великие дела… Ввиду всего вышеизложенного, я вновь и в последний раз пред- лагаю принять решительные меры (не прибегая, однако ж, до вре- мени к экзекуциям) к поднятию общественного духа и возбуждению в оном наклонности к деяниям смелым и великим…» К сожалению, с помощью решительных мер и экзеку- ций невозможно повысить организованность, целеустрем- ленность и конкурентоспособность нашего народа. Петр I пытался это сделать, но, при всей его настойчивости и энергии, многие начинания после его смерти заглохли. Бо- лее эффективным для решения наших национальных задач мне представляется использование механизма ТМ-бациллы, постоянное распространение культуры отношения к време- ни, привитие себе и окружающим эффективного мышления. Это большая, кропотливая работа, позволяющая задейство- вать внутренние ресурсы каждого из нас. Если у каждого нашего соотечественника будут ясные цели и энергия к их достижению, наша общая эффективность как народа станет неизмеримо выше. Опыт решения проблемы времени в общенациональном масштабе у нас уже есть, и этот опыт уникален. Мне неиз- вестны примеры чего-то аналогичного в других странах. Основатель лиги «Время» Платон Михайлович Керженцев в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время» цитирует статью, с которой эта лига начала свое существова- ние. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так: «На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журна- листом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил: — Сколько человек в зале?— Тысячи три с половиной.тьев Стругацких. Прогрессоры, напомню, пытались влиять на отсталые цивилизации, стимулируя их развитие различ- ными научными и политическими методами. Но, в отличие от прогрессоров, «засеивая» ТМ-бациллу, вы не навязываете человеку свои ценности. Вы «всего лишь» помогаете ему найти собственные — очистить их от внешних наслоений, вырастить и развить. Таким образом, тайм-менеджмент ре- шает задачу, непосильную для сотен книжек про «что такое хорошо и что такое плохо». Этот результат применения тайм-менеджмента я считаю гораздо более важным, чем собственно повышение эффек- тивности и результативности. Они, конечно, приятны, но по большому счету — суета сует и всяческая суета. Настоящее счастье и удовлетворенность жизнью крайне нелинейно за- висят от чисто материальных результатов. Для меня созда- вать и видеть изменения в ценностях людей, их установках, отношении к жизни гораздо интереснее, чем создавать при- рост бездушных цифр и кривых на графиках. Суммируя сказанное, я бы сформулировал еще один эле- мент ТМ-идеологии так. Организация времени — уникальный инструмент, помогающий людям и мирозданию развиваться, изменяться в лучшую сторону на самом сложном и «неопе- рабельном» уровне: на уровне ценностей и мировоззрения. На мой взгляд, это — интересно. Это уникально. Это помогает эффективнее решать проблемы, над которыми на протяжении всей истории человечества бились самые выдающиеся личности. В этой области много Достойных Целей. В целом — это красивое, достойное и большое Дело. Желающие — подключайтесь. Общенациональная задача Один из губернаторов в книге Салтыкова-Щедрина «Помпа- дуры и помпадурши» издал указ, в котором были следующие знаменательные слова:188 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 189 [NEW_PAGE] Возможность изменить мир Конечно, большинство читающих этот текст не станут ТМ-тренерами или ТМ-консультантами, непосредственно продвигающими технологии управления временем. Ваши действия по распространению культуры отношения к Време- ни не будут вознаграждены материально, во всяком случае, сразу и непосредственно. В связи с этим я вспомню анекдот про габровцев, которые договорились платить учителю водкой, по два ведра с каж- дого двора. В бочке с «гонораром» оказалась чистая вода: каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку крепкой водки. Полагаете ли вы, что ваши «два ведра» организованнос- ти ничего не значат в цистернах, озерах и морях всеобщей безответственности, неосмысленности и разгильдяйства? Нет, значат, и многое значат. Статьи авторов, вот уже пять лет «на общественных началах» пишущих для Improvement (низкий им поклон), читают ты сячи и десятки тысяч людей. Автор тратит на небольшую заметку в среднем 2—3 часа — и она помогает тысячам читателей сайта сэкономить десятки тысяч часов. За 2—3 часа автор заметки делает столь же бла- городное дело, как хирург — за 2—3 часа операции. Две-три статьи дают 200—300 тысяч часов экономии времени, то есть, в пересчете на человеческую жизнь, — одного спасенного от смертельной болезни или несчастного случая. Вспомните эпиграф к ТМ-манифесту: «У спех — это когда ты можешь изменить мир. Хоть чуть-чуть. Именно ты, своей волей». В постиндустриальном обществе менять мир стало легче. Не нужен большой начальный капитал, благоприят- ные стартовые условия. Достаточно не бояться включаться в борьбу идеологий, ценностей, мировоззрений. Задейство- вать немного ответственности за происходящее вокруг. И свободы — свободы делать что-то, не продиктованное не- посредственными работно-зарплатными нуждами. Свободы менять мир в соответствии со своими ценностями .— Среди них много слесарей, токарей, модельщиков? — Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специаль- ностей. Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал: — Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана. Мы прождали еще «с пол-аэроплана», и только тогда заседание началось. В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздыва- ния в каких-то реальных величинах, например, в аэропланах наше-го воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую ги- бельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью». Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого общественного движения. Люди организовывали ячейки лиги «Время», писали статьи, вдохновляли окружающих идеей разумного отношения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие тре- бования, они должны были учитывать и планировать свое время; заседания ячеек лиги были очень кратки и проходи- ли с жестким соблюдением повестки; члены ячеек разра- батывали конкретные способы повышения эффективности предприятий, при которых эти ячейки организовывались, и т. д. К сожалению, лига «Время», как и большинство организа- ций, связанных с научной организацией труда, была закрыта одновременно со свертыванием нэпа (новой экономической политики). Но опыт деятельности лиги показал, что ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государс- тва — возможно и необходимо. А в XXI веке это еще и жиз- ненно важно для нашего общего развития, для повышения эффективности и конкурентоспособности нашего общества и государства на мировой арене.190 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 191 [NEW_PAGE] Послесловие Когда каждый поставит цель — А в чем причина, средствов у вас нет? То есть денег у вас не хватает? — Средства-то у нас есть. У нас ума не хватает. «Зима в Простоквашино» Рыночная стоимость Google, поисковой системы №1 в ми- ре, на момент написания книги составляла около $80 млрд. и была сравнима с рыночной стоимостью крупнейших рос- сийских нефтяных компаний. Один из создателей систе- мы — наш бывший соотечественник. Для того чтобы создать компанию с такой стоимостью, не нужны были нефтяные скважины, алмазы или лес. Достаточно было активно рабо- тающего мозга, целеустремленности и готовности к упор- ному труду для достижения целей. У нас огромный потенциал — природные ресурсы, терри- тория, богатейшие культурные, научные и производственные достижения и традиции. Мы креативны, изобретательны, умеем мобилизоваться в кризисах и находить выход в безвы- ходных ситуациях. Но давайте признаемся друг другу честно: на данный момент мы как нация неконкурентоспособны. Смешной, по мировым меркам, размер ВВП; униженное и маргинальное положение в мировой политике. И — жалкое утешение в самовлюбленных анекдотах про «Порш», разби- тый об осину; воспоминания о былом величии, заливаемые водкой. Мне кажется, чтобы по-настоящему использовать наши до- стоинства и сильные стороны, нам не хватает трех вещей: дерз-Подключайтесь. Люди и жизнь вокруг станут немного сво- боднее, ответственнее и осмысленнее. Может быть даже — не- много счастливее. Как у Стругацких, классиков и основопо- ложников уже упоминавшейся теории прогрессорства: «…У меня нет слов, меня не научили словам, я не умею думать, эти гады не дали мне научиться думать. Но если ты на самом деле такой... всемогущий, всесильный, всепони- мающий... разберись! Загляни в мою душу, я знаю, там есть все, что тебе надо. Должно быть. Душу-то ведь я никогда и никому не продавал! Она моя, человеческая! Вытяни из меня сам, чего же я хочу, — ведь не может же быть, чтобы я хотел плохого!.. Будь оно все проклято, ведь я ничего не могу придумать, кроме этих его слов: «СЧАСТЬЕ ДЛЯ ВСЕХ, ДАРОМ, И ПУСТЬ НИКТО НЕ УЙДЕТ ОБИЖЕННЫЙ!» Десятый шаг создания личной ТМ-системы Используйте невосполнимое время вашей жизни в соот- ветствии с осознанными личными ценностями и приори- тетами. Краткие рекомендации: Помните, что время необратимо, это материал, из кото- рого сделана ваша жизнь. Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет. Вы не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему. Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливай- тесь. Помогите другим найти свои цели и ценности. Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас.— — — — — —192 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] «каждое утро делать себе инъекцию уважения, ответственности и дисциплины». Даже президент Лусио Гутьеррес, прославившийся своей непунктуальностью, дал торжественное обещание присоеди- ниться к гражданам своей страны. Своим появлением кампания обязана элементарному экономи- ческому факту: пунктуальность приносит доход. Согласно прове- денному в Эквадоре исследованию, из-за хронических опозданий страна теряет $2,5 млрд. в год, что никак не назовешь незначитель- ной суммой для государства с ВВП, составляющим $24 млрд. в год…» («Ведомости», Наталья Сорокина, 14 мая 2004 г.) Вспомним еще одного творца «японского чуда», одного из самых успешных в мире предпринимателей Консукэ Мацу- ситу (Panasonic, Technics, National и др.). Свой жизненный путь он начинал нищим помощником в лавке, не имеющим ни хорошего образования, ни харизмы, ни связей во власти, ни особых талантов. Его сделали великим упорный труд, несгибаемость в кризисах (даже когда его бизнес был прак- тически полностью разрушен оккупационными властями в 1945 году), умение ставить высокие цели и не ограничивать- ся эгоистическими интересами (например, он создал школу подготовки государственных лидеров нового поколения), внимание к передовым методам планирования и управления, часто на десятилетия опережавшим общепринятую практи- ку. А еще Мацусита постоянно напоминал своим ученикам: человек может все, возможности человека безграничны, не- решаемых задач не бывает. Человек сам творит свою судьбу. В этом смысле XXI век жесток: «добавленная стоимость» перемещается в информа- ционную сферу, не требующую никаких начальных активов, и поэтому у человека и народа уже нет никаких оправданий собственной неуспешности. Не нужны никакие стартовые условия, никакие природные или иные ресурсы, чтобы до- стигать высот. Нужно лишь осознать свои цели и засучить рукава для упорного, тяжелого, планомерного и организо- ванного труда.ких целей, готовности много работать и организованности. Вспомните послевоенную Японию — разгромленная промыш- ленность, униженная национальная гордость, отсут ствие природных ресурсов. Ситуация гораздо худшая, чем у нас сейчас. Возрождение этой великой нации из пепла стало воз- можным только благодаря таким личностям, как, например, Акио Морита и Масару Ибука, основатели Sony. В 1952 году перед своей небольшой компанией, собиравшей рисоварки, они поставили цель: «За 30 лет сделать япон ские товары символом высочайшего качества во всем мире». И эта де- рзкая цель была достигнута. Цели — самое простое для нас, мы творческая нация, мы умеем мечтать. Но дальше начинается этап тяжелого труда. Большинство жизнеописаний великих людей довольно-таки скучно читать. «Мы решили копать там, где никто еще не ко- пал. Мы копали долго, все вокруг над нами смеялись. Потом сломалась лопата. Ее было сложно починить, но мы ее почи- нили. Потом мы поняли, что копали не в ту сторону, а еще мы натерли мозоли до крови, а денег на пластырь не было, но мы все равно копали». Да, именно так — никаких чудес, никакой золотой рыбки, никакого «щучьего веления». У дача чаще приходит к тому, кто вкалывает, чем к тому, кто лежит на печи и ждет, когда же его жизнь изменится к лучшему. Но и трудиться мы можем, когда есть цель, есть сверхидея. Самое трудное — научиться организации, плану, разумному структурированию действий. Проще говоря — самодисцип- лине. Без которой грош цена и целям, и труду. «…Ровно в 12.00 1 октября 2003 г. все жители Эквадора сделали то, о чем раньше даже и подумать не могли: все одновременно устано- вили на своих часах точное время. Так началась Campana Contra la Impuntualidad — национальная кампания против опозданий. Основ- ной целью этой инициативы стала борьба с печально известным в Эквадоре небрежным отношением ко времени. Лицом кампании стал призер Олимпийских игр, бегун Джефферсон Перез, который с многочисленных плакатов призывал своих соотечественников 194 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Когда каждый поставит цель 195 [NEW_PAGE] Приложение 1 Шаги создания вашей личной системы тайм- менеджмента Дорогой читатель, еще раз вкратце напомню ключевые шаги, которые необ- ходимо сделать для эффективного управления временем. У дачи в применении! 1. Отдых Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время Сделайте отдых в течение дня ритмичным Обеспечивайте максимальное переключение Используйте творческую леньПовысьте эффективность снаПрименяйте микросон в течение рабочего дняВыделяйте время на «переживание момента»— — ———— 2. Мотивация Освойте методы на- стройки на выполнение сложных и неприятных задач, для сокращения времени работы над нимиИспользуйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых Применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачкеЕжедневно съедайте минимум одну «лягушку» Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона» Поощряйте себя «промежуточными радостями» Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение Попробуйте календарик-пинарик— — — — — — — 3. Целеполагание Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальностьУправляйте своей «персональной корпорацией» проактивно Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем» Определите ваши ценности с помощью мемуарникаСформулируйте личную миссию в форме эпитафии Ищите ваше призваниеВыявите 5—7 ключевых областей вашей жизни Сделайте обзорный график жизненных целей по ключе- вым областям и будущим годам Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми— — —— —— — —Многие политики, ученые, общественные деятели ищут рецепты развития России. Думаю, такие рецепты не «родит» никакой самый мощный институт стратегического прогнози- рования. Ни национальная идея, ни стратегия национальной конкурентоспособности не смогут быть даны кому-то «свер- ху». И национальная идея, и адекватное понимание нашего места в мировом разделении труда, и конкурентоспособ- ные продукты, и компании — лидеры всемирного масштаба родятся сами. При одном простом условии: если каждый из нас поставит цель и достигнет ее. Давайте забудем на время о глобальных вещах, находящихся вне нашей власти. Сделаем каждый свой шаг, на своем месте, в рамках своих возможностей. Я уверен: когда каждый из нас научится ставить цели и достигать их — мы будем непобедимы.196 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] 8. Поглотители Используйте техники выявления погл отителей, позволяющие задейс- твовать «валяющиеся под ногами» резервы времени Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2—3 недель Сформируйте 2—3 количественных показателя эффек- тивности и отслеживайте их в динамике Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок Имейте сценарии реагировани я на случ ай технических форс-мажоров Применяйте техники организации совещаний «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени»— — ——— — 9. ТМ-бацилла Донесите ТМ-бациллу до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менедж- мента вашим личным примером Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это неболь- шими шагами Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленноИспользуйте пилотные проектыПредлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них проактивный подход к жизни— — —— —— 10. ТМ-манифест Используйте невоспол- нимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приори- тетамиПомните, что время необратимо, это материал, из кото- рого сделана ваша жизнь Поверьте: человек может все, если сильно этого захочетВы — не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь Помогите другим найти свои цели и ценностиИзменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас— — — — ——4. Рабочий день Настройте личную систему планирования рабочего дня с исполь- зованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалис- тично и всегда успевать выполнять главноеВыделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры Заведите «стратегическую картонку» — закладку с клю- чевыми долгосрочными целями В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируе- мые задачи Делайте список гибких задач результато-ориентированным Выделяйте 2—3 приоритетные задачи в списке и начи- найте работу с них При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы Согласовывайте с вашими партнерами нормы пункту- альности Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану— — — — — — — — — 5. Планирование Организуйте контекс- тное планирование и среднесрочное плани- рование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срокВремя «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос» Заведите контекстные разделы в ежедневнике Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам» Используйте технику «День — Неделя» для своевременно- го вспоминания о среднесрочных задачах Применяйте обзорные графики для планирования круп- ных задач и для контроля регулярных рутинных задач Используйте измеритель результата для прогнозирова- ния сроков исполнения крупных задач— — — ——— 6. Приоритеты Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключе- вые задачи с помощью ясных критериев — таким образом, всегда находя время на главное Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа» Приучайте окружающих к твердому «нет»Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей» «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу про- фессиональной услугой Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописы- вайте в явном виде матрицу критериев Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируй- тесь на ключевых — —— — — — —— 7. Информация Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемеще- ния информации, позво- ляющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладыва- ния по полочкам»Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы Отфильтруйте информац ионный мусор, по лучаемый из СМИ Настройте автофильтрацию электронной почтыИспользуйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День — Неделя» «Выращивайте» порядок в документации методом огра- ниченного хаоса Заведите творческую картотеку для материализации мыслей Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо- дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День — Неделя»— — — — — — — —198 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента 199 [NEW_PAGE] «Один день из жизни» Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся: День сегодня загруженный... Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически. Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное коли- чество документов, которые необходимо отправить по почте сегод- ня же нашим клиентам. Основной поставщик задерживает по ставки — надо ехать лично и разбираться, что к чему. Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые ука- зания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, что- бы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше! Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет. Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готов-ности! Что это значит? Понятно, что это значит… А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать… Нет, вряд ли получится.И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредо- точиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не де- сять рук!Совещание ПрезентацияПриложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой и пя- той главах, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Раз- берем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм. В свободном пространстве (как правило, располо- женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя- занных к точному времени). Выделите красным две-три приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них. На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, забюджетируйте это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол- няйте, начиная с выполнения «красных» задач. План дня будет выглядеть примерно следующим об ра- зом:1. 2. 3. 4. 5.«Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 201 [NEW_PAGE] Посетить бассейн Подготовить презентациюПровести презентацию Выяснить место презентации Шеф: отчитаться Программа: поправить, переслать Раб. стол: навести порядок Катерина: поставить фильтр на звонки Пообедать Составить план на завтра Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в пла- нировании. Например: Презентация: провести — «жесткая» задача, плани- руется на конкретное время. Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выпол- нения. Презентация: выяснить время и место — уточняю- щая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня. Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу — сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.6. 7.8. 9. 10.11.12.13.14.15. — — —Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегод- ня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать. На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеаль-ный порядок… — Да? Да, да, буду через полчаса… Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать? (Автор кейса — Мария Шарова, на момент написания — коорди- натор дистанционных тренинговых программ компании «Организа-ция Времени».) Знакомая картина? Большое количество российских ме- неджеров и специалистов живут именно в таком хаосе за- дач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!» Список «гибких» задач Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков при- гласить на обед). Сначала необходим просто полный внят- ный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование. Подписать документы Решить проблему с поставками Проект А: дать старт Г оловной офис: выяснить параметры отчета Выставка: выяснить ситуацию1. 2. 3. 4. 5.202 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 203 [NEW_PAGE] Решить проблему с поставками — по всей видимости, воз- никла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства. Неотложная ли проблема «ключе вой поставщик»? В разных компа- ниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семи-наре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин — бизнес умирает») и директор фарма-цевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной. Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС России». «Поставщи- ка мы пригласили к себе: поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок — реальная проблема. А вы при работе над кейсом, полу- чается, исходили не из объективной реальности, данной нам в ус- ловиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и сте- реотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организо- вать время — фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, прониклись. Подготовить презентацию — неотложная задача (предпо- ложим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, кото- рую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня). Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и по- чему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить воп- рос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — по- просить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуа- ция по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.В список я добавил не указанные напрямую в кейсе за- дачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презента- цию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно очевидные вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать. Приоритезация В главе 4, в разделе «Приоритезация задач в списке», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и уточняющие/делегируемые. Разметим соответствующим образом наш список задач: 1 Подписать документы НЕОТЛ. 2 Решить проблему с поставками НЕОТЛ. 3 Проект А: дать старт Уточн., Дл. 4 Г оловной офис: выяснить парамет ры отчета Уточн. 5 Выставка: выяснить ситуацию Уточн., Дл. 6 Посетить бассейн 7 Подготовить презентацию НЕОТЛ. 8 Провести презентацию НЕОТЛ. 9 Выяснить место презентации Уточн., Дл. 10 Шеф: отчитаться НЕОТЛ.11 Программа: поправить, переслать 12 Раб. стол: навести порядок 13 Катерина: поставить фильтр на звонки Дл. 14 Пообедать 15 Составить план на завтра Подписать документы — вряд ли потребует много време- ни, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.204 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 205 [NEW_PAGE] 9 Уточн., делегир. Подписать документы Шеф: отчитаться Проект А: дать старт 10 Выставка: выяснить ситуацию Программа: поправить, переслать 11 Подготовить презентацию — 1.00 Раб. стол: навести порядок Г оловной офис: выясни ть парамет ры отчета 12 Выяснить место презентации Катерина: поставить фильтр на звонки 13 Пообедать — 0.45 Составить план на завтра 14 15 Провести презентацию 16 Сделать звонки (по дороге) 17 Решить проблему с поставками 18 Составить план на завтра Бассейн — 2.00 19 Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджети- руемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени. Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми (уже выполненными) уточняющими и выделенной полужир- ным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение се- годняшнего дня нужно пр оконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении. Г оловной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмеча- ем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы пример- но, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или по- просить сделать это Катерину. Используя в разметке списка задач «признак неотложно- сти», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой оче- реди» свойственно девальвироваться от чрезмерного упо- требления. Награждайте признаком неотложности максимум 20—30% задач. Планирование и бюджетирование времени Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы: Запланировать «жесткие» встречи. Это поход к шефу, проведение презентации и встреча с пос- тавщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не воз- вращаться в офис. Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка пре- зентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы).1. 2.206 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 207 [NEW_PAGE] Типичный вопрос на тренинге: «Получается какой-то лег- кий план, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким пла- ном? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов сбыться у жесткого плана — никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется. План, который мы получили при работе над кейсом, оп- тимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети- руемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд- жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько за- дач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты. Подведем итоги по разбору кейса. Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5—10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч. «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру- емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка. Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и проще изменения плана в течение дня.1. 2. 3.Приложение 3 Диктофон — ваш мобильный секретарь Работа менеджера — это огромное количество дел, направ- лений, проектов, мыслей, контактов… В потоке информа-ции необходимо ориентироваться, ничего не упуская из виду. Далеко не у всех есть секретарь, который возьмет на себя эту рутинную работу. Секретаря заменит один из самых легко внедряемых инстру ментов управления собой — диктофон. У многих менеджеров он уже есть: отдельно либо в карманном ком-пьютере или мобильном телефоне. Но мало кто использует возможности диктофона на 100%. Диктофон позволяет прекрасно утилизировать «отбро- сы» времени: моменты ожидания, «автомобильное» время (особенно простаивание в пробках), время прогулок, трени-ровок в спортзале и т.п. При этом все текущие мысли и за-дачи материализуются на диктофоне, освобождая перегру-женный мозг менеджера для размышлений о возвышенном и стратегическом. «Шеф ничего не забывает» Полезнейшее применение диктофона — фиксация мыслей и контроль поручений. Как говорил один предприниматель, а в советское время директор завода: «Завидую вам сегодняш-ним, мне очень не хватало диктофона в работе. Иду по цеху, 208 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] по конструкторскому бюро, разговариваю с людьми — воз- никает множество мыслей, которые в «текучке» трудно за-писать, а хотелось бы». Контроль мыслей, задач и поручений в диктофоне реко- мендую организовать следующим образом: Заведите в диктофоне папки «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». В моем Olympus DM-1 можно завести до трех папок, переключение между ними удобное — кнопкой, расположенной рядом с Play. Третью папку полезно выделить под мысли, не привя- занные к жесткому времени исполнения. При фиксации мыслей и поручений сразу выбирайте подходящую папку. Большое достоинство отдельного диктофона по сравнению со встроенным в мобиль- ный телефон или КПК — эргономичность, удобс- тво управления, в частности переключения между папками. Регулярно разбирайте папки и выполняйте либо кон- тролируйте задачи. «Ежедневный контроль» реко- мендую прослушивать и расчищать раз в день, «Еже- недельный» — раз в неделю, «Мысли» — в моменты творческого настроения. Структуру папок выбирайте удобную для вас. Иногда полезно разделить личные и рабочие мысли и задачи, иног-да — упорядочить их по приоритетности. В любом случае вы гарантируете, что «текучка» не потеряется из-за ограни-ченности вашей памяти, и у сотрудников скоро войдет в по-говорку: «шеф ничего не забывает». Если вы не аудиал по типу личности, то есть звуковой ка- нал восприятия для вас не главный, возможно, вам приго-дятся не все функции диктофона. Например, лично для меня оказалось неудобным фиксировать на диктофоне мысли: — ——обдумывая продолжение фразы, я должен видеть ее начало, а это возможно только при записи на бумагу или карманный компьютер. Но облегчить себе рутину контроля «текучки» с помощью диктофона, на мой взгляд, можно вне зависимо-сти от типа восприятия. Музыка и аудиокниги Кто сказал, что управление временем — это талмуды «де-тальных планов», мирно пылящиеся на полках? Ваша система личного тайм-менеджмента должна быть приятной. Поэтому не забывайте про возможность исполь-зовать диктофон как mp3-плеер. Даже стандартной памяти обычно хватает на один-два часа музыки, а с полугигабайто-вой флэш-картой можно записать и несколько часов. Аудиовозможности диктофона можно использовать для прослушивания книг в mp3-формате, которые все легче найти — и за деньги, и бесплатно — в Интернете. Недавно в совершенно обычном киоске с видеокассетами и музыкой я купил чудесный mp3-диск «Сказки Пушкина» в музыкаль-ной постановке, с выдержками из соответствующих опер и т.д. Так что диктофон — неплохая возможность в приятном формате освежить в памяти любимые книги и просто с поль-зой провести свободное время. Не говоря уже о литературе по менеджменту и личностному росту, которой в mp3-фор-мате становится все больше. Связь с компьютером Цифровой диктофон хорош еще и тем, что Windows версии 2000 и старше при подключении диктофона к USB-порту, имеющемуся на всех современных компьютерах, воспри-нимает диктофон как диск с файлами, не требуя для рабо-ты с ним никакого дополнительного программного обес-печения. Файлы можно переименовывать, раскладывать по папкам, прикреплять к задачам в Outlook и т.д. Очень 210 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Диктофон — ваш мобильный секретарь 211 [NEW_PAGE] удобно: в Outlook достаточно написать заголовок задачи или мысли, а все подробности при необходимости послу-шать в записи. Диктофон присваивает файлам стандартные цифровые названия. В своей работе я практически не трачу времени на переименование файлов, делая это только для записей инте-ресных событий, требующих большего внимания. Записи по клиентским проектам, семинарам и другим мероприятиям собираются в соответствующие папки. Остальные файлы при необходимости ищутся по дате, либо на них делаются ссылки-ярлыки из задач Outlook. Выглядит это примерно так: Файлы DSS (Digital Speech Standard) компактнее, чем mp3, при этом сохраняют неплохое качество передачи речи. На 64-мегабайтную флэш-карту входит 22 часа записи. Таким образом, даже запись однодневного тренинга (около 20 Мб) вполне реально пересылать по e-mail разбитой на 4-5 файлов. Небольшие поручения и мысли пересылаются совсем легко. При необходимости можно конвертировать DSS в mp3. К сожалению, мне неизвестны хорошие программы для автоматического распознавания русской речи. Англоязыч-ные распознаватели, насколько я знаю, существуют, но поль-зоваться ими мне еще не приходилось.Командная работа Поскольку диктофонные файлы удобно пересылать, это прекрасный инструмент организации командной работы, особенно удаленной. Например, вы растолковываете подчи-ненному сложное поручение. С вероятностью 90% при его выполнении он что-нибудь сделает не так. Прописывать на бумаге — потратишь уйму времени. Если же постановка за-дачи, в том числе ваши ответы на все уточняющие вопросы, происходит под диктофон, перед исполнением подчиненный может еще раз прослушать поручение. При этом он освежит в памяти живую постановку задачи, а не сухие пункты бу-мажной инструкции. У добно также пересылать заинтересованным коллегам фрагменты мероприятий — семинаров, совещаний, перего-воров. Только не пытайтесь записывать беседу на диктофон тайно от контрагента! Помимо этических аспектов, учиты-вайте, что индикатор аудио- и видеозаписи стоит недорого и имеется у многих руководителей. Если запись переговоров на диктофон затруднительна (а это бывает достаточно часто), можно воспользоваться сле-дующим простым приемом. Завершая переговоры, достаньте диктофон и подытожьте достигнутые договоренности и при-нятые решения. Это позволит не испытывать скованности в ходе переговоров, но при этом четко и наглядно для вашего контрагента зафиксировать все достигнутые результаты. Система контроля поручений В индивидуальной консультационной работе с топ-менед-жерами мы часто применяем следующую систему контроля поручений: Диктофон для топ-менеджера , на который он запи- сывает поручения «на контроль» в ходе совещаний, вечером (когда секретарь уже уходит из офиса), в автомобиле.— 212 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Диктофон — ваш мобильный секретарь 213 [NEW_PAGE] Excel либо Outlook-форма контроля задач для секре- таря , в которую секретарь заносит все поручения из диктофона, из пересланных топ-менеджером элект- ронных писем и т.д. Для секретаря делается предельно простой файл в Excel, включающий листы контроля «Ежедневно», «Еженедельно» и «Раз в месяц». Отдельно контролируются задачи и процес-сы. Исполнение задачи, например «Подготовить презента-цию к выставке», может быть пр оконтролировано секрета- рем. Протяженные процессы (наподобие клиентских про-ектов) имеют контрольные точки («Должен прийти договор на визу»), в которых требуется личный доклад исполнителя топ-менеджеру. Кроме того, топ-менеджер назначает часто-ту, с которой секретарь должен устанавливать его контакт с исполнителем по этому процессу — например, не реже чем раз в три дня. При контроле задач в Outlook появляются дополнительные возможности группировать задачи по раз-ным признакам и автоматически создавать для топ-менед-жера отчеты в нужном разрезе: по проектам, исполнителям, срокам и т.п. Как правило, прирост эффективности только за счет внед- рения этой системы составляет примерно 1—1,5 часа в день. Даже если у вас нет секретаря, заведите себе такую систему. Контролируйте поручения демонстративно, чтобы подчине-ные и коллеги «прониклись». Технические аспекты: что выбрать? Диктофон, по изложенным выше причинам, необходим цифровой. Он позволяет хранить файлы с записями на ком-пьютере, подшивать их к задачам Outlook, пересылать по электронной почте, и т.д. Но покупать ли отдельный дикто-фон или пользоваться диктофоном в мобильном телефоне, карманном компьютере или смартфоне? Сравним плюсы и минусы обоих вариантов.— Плюсы Минусы Отдельный диктофонВыше качество записи (особенно в конференц-режиме, прекрасно слышны вопросы, заданные с заднего ряда)Удобное дополнительное исполь-зование в качестве mp3-плеера, а также USB-«дискеты»Выше скорость работы (достал — нажал — записал)Дополнительная «железка» в кармане или портфелеДополнительная забота о батарейках или подзарядке аккумуляторов Диктофон в КПК или смартфонеВ КПК, как правило, можно присоединять запись к «Замет-ке», автоматически синхрони-зируемой с соответствующим разделом OutlookХуже эргономика: не одна боль- шая кнопка «Record» на корпусе, а необходимость входить в глубины интерфейса.Может быть труднее работа с записями: больше телодвиже-ний при переносе на компьютер.Могут быть неудобства типа пре-рывания записи при входящем телефонном звонке. Я сам, несмотря на использование достаточно «продви- нутого» смартфона, не отказался от отдельного диктофона. В первую очередь из-за эргономичности и простоты работы: новая запись создается нажатием одной кнопки. А диктофон хорош в первую очередь именно для фиксации мыслей и за-дач, приходящих в голову в самых неподходящих условиях и требующих моментальной записи (иначе мысль забудется). Диктофон в смартфоне имеет одно любопытное преиму- щество: им удобнее пользоваться в публичных местах. Г ово-рит себе человек по телефону, и говорит. Впрочем, лет 10—15 назад человек с плейером и наушниками на голове обращал на себя всеобщее внимание, а сейчас нет. К «марсианам» с мигающей синим огоньком Bluetooth-гарнитурой на ухе народ тоже постепенно привыкает. Думаю, через год-другой вид человека, в транспорте или на ходу надиктовывающего что-то своему верному электронному помощнику, тоже не будет вызывать удивления. И в заключение — небольшой кейс. Намечаем с топ-ме- неджером план консультационного проекта по налажи-214 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Диктофон — ваш мобильный секретарь 215 [NEW_PAGE] ванию личного тайм-менеджмента. В числе прочего был назван диктофон и описаны его возможности. Дальше раз-говор зашел о ноутбуках и мобильных компьютерах. Руко-водитель вызывает IT-директора: «Я собираюсь перейти на ноутбук, подготовьте, пожалуйста, список имеющихся у нас ноутбуков и план закупок, включите для меня какой-нибудь полегче с большим экраном». Я беру со стола диктофон, на-жимаю Record и говорю: «Юля, пр оконтролируйте, пожа- луйста, чтобы Сергей к концу недели составил список всех ноутбуков». И нажимаю Play. Директор в восторге, хотя полчаса назад диктофон под- робно обсуждался. Но «один раз услышать» оказалось убедительнее. Мораль: прочитать о диктофоне мало. Глав-ное — применять на практике. Возьмите прямо сейчас и попробуйте!216 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приложение 4 Корпоративные стандарты тайм-менеджмента То, что время — невосполнимый ресурс, за последние не- сколько лет в российском деловом сообществе стало акси-омой. Этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в корпоративных условиях, когда общая эффективность зави- сит от усилий многих людей. Технологии управления личным временем разрабатыва- лись для свободного применения людьми, уже мотивиро-ванными на повышение личной эффективности. Классичес- кие пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систе-му управления фирмой, как соотносится личный тайм-ме-неджмент с другими аспектами управления. Таким образом, проведение тренинга по тайм-менедж- менту — необходимый и полезный, но не достаточный шаг. Применение технологий, полученных на тренинге, обычно остается на личное усмотрение участников. Но разве спо-собность сотрудника укладываться в сроки, выделять луч-шее время на приоритетные задачи, грамотно управлять ра-бочей нагрузкой — только его личное дело? [NEW_PAGE] 218 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Структура ТМ-стандартов Чтобы технологии управления личным временем стали инс- трументом повышения эффективности работы компании, необходимо встроить их в систему корпоративных стандар-тов, как формальных, так и неформальных. Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях: Терминология — система понятий, используемых в планировании и организации деятельности; Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» — неформализованные правила организации деятельности; Регламенты — формализованные правила организа- ции деятельности; Инструменты — материальные воплощения пра- вил, делающие «правильное» поведение единственно возможным и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов. Стандартная терминология Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к ка-кому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы? Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечелове-— — — — Структура корпоративных ТМ-стандартов Инструменты Регламенты Договоренности Терминологияческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и обо-ротами, благодаря которому в п рофессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно , без всяких вариантов. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет одно-значного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Например, понятие «срочная задача» может иметь не- сколько разных значений: имеющая определенный срок исполнения; неотложная, к исполнению которой необходимо при- ступить немедленно; практически просроченная, что называется, «нужная ко вчера». Соответственно, говоря «срочная задача», мы не со- общаем исполнителю никакой полезной информации. Г оворя «желательный срок исполнения — к 5 марта, кри-тически необходимый — к 7 марта, 15.00», мы сообщаем достаточно конкретные вещи, которые можно использо-вать в работе. Такого рода понятия в идеале должны быть прописаны или как минимум проговорены. В этом смысле одна из клю-чевых задач корпоративного тренинга по тайм-менеджмен-ту — выработка общего языка. Что такое жесткие и гибкие задачи, хронос и кайрос, результатоориентированность и конкретизированность — все это пространство общего по-нимания выстраивается на тренинге и служит основой для развития корпоративной ТМ-культуры.— — —Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 219 [NEW_PAGE] 220 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Регламенты и командные договоренности Следующий шаг после стандартизации терминологии — формулирование правил организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. Договоренности и регламенты мы различим так: догово- ренности — «правила хорошего тона» в отношении уваже-ния к времени друг друга; регламенты — это договоренности, исполнение которых подкреплено какими-либо санкциями. При этом те и другие могут быть как устными, так и пись-менными; предпочтительнее, конечно, письменная форма. Вот несколько примеров договоренностей, рожденных на ТМ-тренингах в различных компаниях: «Телефоном — срочное, остальное — почтой». «Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения». «Отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность». «Перед тем как «дернуть» коллегу — подумай. Запиши вопросы и задай их в удобный момент все сразу». «Опоздание — зло. Но если уж опоздываешь — предуп- реди». «Г отовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге». «Критикуешь — предлагай свое решение. Критика без ва- рианта решения не принимается». Такие договоренности могут проговариваться устно, а могут оформляться письменно — в виде списков, плакатов и т.п. Это материальное закрепление культуры уважения к времени, которая начинает вырабатываться у сотрудников компании в ходе тренинга. Любая договоренность может стать регламентом — если к ней добавить санкцию за неисполнение. Например, на тре-нингах создавались такие регламенты: «Получивший e-mail без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая — вина будет на отправителе», «Перед опоздавшим на совещание ставится табличка «Тормоз», с которой он должен просидеть все совещание». Санкции могут иметь различную степень жесткости, от игровой до вполне материальной: финансо-вых санкций и т.п. Инструменты как носители стандартов Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочи-тать, а потом применять, работают не всегда хорошо. Иде-альный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в каком-либо инструменте, который «не дает сделать неправильно», сама диктует нуж-ный образ действий. Простейший и немного курьезный пример — хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздав-ший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий. Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ команд-ной работы с госорганами. Было решено повесить на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, по-жалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поезд-ки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 221 [NEW_PAGE] 222 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Если деятельность фирмы достаточно хорошо компью- теризирована, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые поля. Такая форма сама напомнит менеджеру, какие значи-мые параметры задачи необходимо указать при ее поста-новке подчиненному. (См. на рисунках ниже примеры таких форм, разработанных для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО «ЕЭС России».) Форма постановки задачи по согласованию договора (заполняет руководитель) Руководитель при постановке задачи (а исполнитель при ее выполнении) имеет перед собой четкий список необходи-мых действий и не может что-либо пропустить. Почувствуй-те разницу: если корпоративный менеджмент воплощается в больших «тяжелых» информационных системах — ERP , CRM и т.п., то командный тайм-менеджмент реализуется в «малой автоматизации», простых настройках Outlook, поз-воляющих закрепить ТМ-стандарты. Корпоративный стан-дарт тайм-менеджмента при этом закрывает те вопросы, ко-торые не были охвачены корпоративным менеджментом и корпоративной информационной системой. Форма отчета о выполнении задачи по согласованию договора (заполняет исполнитель) Завершая тему корпоративных стандартов, стоит за- метить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; точно так же наилучший стандарт — формализация при-емов, которые люди нашли и ввели в обиход сами . Имен- но такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 223 [NEW_PAGE] 224 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Пример стандарта: алгоритм планирования дня Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента луч- ше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей, на-пример с планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Описанный в главе 4 «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня в нескольких компаниях был закреплен в качестве корпоративного стандарта. Пример такого стандарта вы видите ниже. Он содержит кроме собственно алгоритма мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено различными мероприятиями. На-пример, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула. Стандарт: алгоритм планирования дня Организация времени сотрудника компании — это не его личное дело. Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове . Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, ком-панию, должность, рабочий и мобильный телефоны, e-mail и т.п.— — — —Алгоритм ежедневного планирования На сетке времени отметьте «жесткие» встречи (для которых уже известно точное время). Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства. Составьте список «гибких» задач (не имеющих жесткого време- ни исполнения). Используйте результатоориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить ин-формацию» и т.д. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выпол- нить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подго-товку материалов»); неприятные, давно откладываемые; ра-ботающие на ключевые стратегические цели. Забюджетируйте время на крупные «гибкие» задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на ис-полнение, либо отметьте его на графике дня. Помните: планиро-вать и бюджетировать более 60—70% рабочего дня — нереалис-тично! В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не закон. План — инструмент ориентации в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.1. 2. 3. 4. 5.Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 225 [NEW_PAGE] Онлайн-технологии для повышения эффективности 227 Приложение 5 Онлайн-технологии для повышения эффективности Ключевое направление в современном тайм-менеджмен- те — использование онлайн-технологий. Я разработал концепцию «Работа 2.0», которая помогает радикально сократить непроизводительные расходы времени, повы- сить степень вашей свободы и ваших возможностей в работе и жизни. Читайте книгу «Работа 2.0: прорыв к свободному времени» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010). Несколько ключевых отрывков из нее — ниже. Из предисловия Работа 2.0 — это идеология труда и коммуникаций, осно- ванных на современных «дистанционных» технологиях: ви- деоконферен циях, онлайн-семинарах и т. п. Вспомните: сколько времени вы проводите в пробках? А сколько вы и ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по нашей необъятной стране? На сколько недель, а иногда и месяцев затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в од- ном месте ключевых людей, принимающих решение? Ситуация парадоксальна. В нашей стране полтора десятка мегаполисов, задыхающихся от пробок. Чтобы доехать с одного конца города до другого ради встречи на час-пол- тора, нужно потратить время, за которое можно было бы долететь до средиземноморского курорта. При этом много ли вы знаете людей, готовых провести эту встречу по Скай- пу? Аналогично — с преодолением тысячекилометровых расстояний между городами. При этом вся технологическая база для удаленного об- щения давно есть. Веб-камера встроена почти в каждый ноутбук. Регулярно проводятся различные онлайн-семина- ры и вебкасты. Все больше компаний внедряют различные средства удаленной работы, используют видеоконференции во внутрикорпоративной практике. Не хватает культуры удаленного общения, культуры применения дистанционных технологий и привычки их применять. Прочитав эту книгу, вы получите системное представ- ление о том: какие инструменты (управленческие и технические) работы 2.0 существуют; как применять их для решения ваших бизнес-задач и повышения эффективности вашей работы; как привить культуру применения этих инструментов вашим деловым партнерам. При этом моя главная задача как эксперта по тайм-ме- неджменту состоит не в том, чтобы рассказать обо всех су- ществующих технических «фишках» удаленной работы — их сотни тысяч, и они вам совершенно ни к чему. Моя за- дача — дать вам управленческие приемы повышения эф- фективности, экономии времени с помощью удаленных технологий и при этом рассказать о минимальном «джент- льменском наборе» технических моментов, которыми нужно для этого владеть. Чего в этой книге точно не будет, так это призыва за- крыть офис, перевести всех сотрудников на надомную ра- боту, заменить наемных работников фрилансерами и т. п.— —— [NEW_PAGE] 228 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 229 Я не сторонник новомодных теорий «лежания под паль- мой» и работы четыре часа в неделю. Моя книга обращена к бизнес-людям, которым нравится их дело и которые хотят делать его более эффективно, а не убегать на Гаити. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем бизне- са, наемным работником или фрилансером, инструменты работы 2.0 помогут вам сэкономить сотни и тысячи часов времени и существенные суммы расходов на поездки, ко- мандировки, офисные площади и т. п. При этом — усилив плотность вашего контакта с клиентами и деловыми парт- нерами. А главное, они позволят вам повысить уровень ва- шей личной свободы , снизить привязанность к конкретным местам, не теряя при этом результативности. Из главы 2 («Усиление контакта с клиентами») Маркетинговое мероприятие онлайн Отличный инструмент привлечения клиентов, используемый многими компаниями, — бесплатные или условно платные (с минимальным организационным взносом, оплатой участия в бизнес-ланче и т. п.) маркетинговые мероприятия. На них нетрудно пригласить потенциального клиента самыми разными способами («холодный» звонок, рекламное объяв ле ние и т. п.), а на мероприятии — заинтересовать вашими товарами или услугами. Очевидная идея — поп- робовать часть мероприятий проводить онлайн. Пример компании, давно и активно использующей онлайн-мероприя- тия, — Microsoft. Как правило, эти мероприятия проходят в формате «вебкастов», в которых участники видят рабочий стол выступающего с показом работы в программных продуктах Microsoft, слышат его голос, могут задавать вопросы в чате. Запись мероприятия сохраняется на сайте Microsoft. Автор сам в свое время провел несколько таких вебкастов по тайм-менеджменту на Outlook, их записи можно за-просить на сайте компании «Организация Времени» www.ov1.ru. Эффективность этого инструмента достаточно высока: первый веб- каст был записан в 2006 году и продолжает работать до сих пор, привлекая клиентов на тренинги «Тайм-менеджмент на Outlook».И другой пример, из совершенно другого типа бизнеса, — неболь-шая московская компания, интернет-магазин foodik.ru, суть пред-ложения которого — возможность заказать блюда в ресторане, не имеющем собственной системы заказа и доставки. В достаточно короткие сроки этой компании удалось с помощью онлайн-презен-таций для директоров ресторанов обеспечить интерес к своему предложению и набрать необходимо е количество партнерских кон- трактов с ресторанами. Преимущества маркетингового мероприятия, проводи- мого онлайн: легче привлечь к участию клиента: ему не нужно никуда ехать, достаточно выделить время и кликнуть ссылку; клиент может пригласить к участию коллег из своей компании, что привлечет дополнительных союзников впоследствии, в процессе продажи;огромная эконо мия денег и времени на всех органи- зационных вопросах. Недостатки онлайн-мероприятия: меньше живого контакта с клиентами; нет личного общения;менеджеры по продажам лишены возможности завя- зать личный контакт в кофе-паузе и т. п. Поэтому режиссуру онлайн-мероприятия нужно проду- мывать и прорабатывать гораздо более тщательно, чтобы максимально вовлечь потенциальных клиентов в процесс и заинтересовать их. Оцените эффективность. Сравним бесплатную двухчасовую пре- зентацию для клиентов оффлайн и онлайн:— —— — —— [NEW_PAGE] 230 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 231 Классическая презентация Онлайн-презентация Расходы на конференц-зал, кофе-брей- ки, мультимедиапроектор и т. п. — примерно от 10 до 50 долларов на участникаНулевые расходы. Участники только из вашего города Возможность участия жителей других городов расширяет аудиторию потен-циальных клиентов примерно в 1,5–2,5 раза Реальная явка зарегистрированных участников — около 40–50%Реальная явка зарегистрированных участников — около 70% Затраты времени ваших экспертов и менеджеров на подготовку мероприятия, дорогу к месту проведения и обратно; непроизводительные затраты времени перед началом мероприятия (кто-то занят подготовкой, а кто-то просто ждет)Практически нулевые затраты на подготовку; нулевые затраты на дорогу и прочее Итого: при одинаковых усилиях (время менеджеров по продажам, рекламный бюджет и прочее), затраченных на организацию мероп-риятия, у онлайн-формата примерно в 1,5–2,5 раза выше число привлеченных потенциальных клиентов; при этом — нулевые фи-нансовые затраты и минимум непроизводительных затрат времени на подготовку мероприятия и присутствие на нем. Если в вашей компании практикуются выступления экспертов на конференциях как форма PR-активности и привлечения потенциальных клиентов, некоторые из та- ких выступлений также могут делаться онлайн. Это очень удобно, когда конференция проходит в другом городе и время выступления слишком мало, чтобы оправдать целе- сообразность перелета. Автор сам регулярно практикует такие выступления. Причем иногда это не только способ сэкономить время и силы на перелетах, но и единственная возможность выступить. Например, как-то раз я высту-пал онлайн на конференции в Красноярске, в семь утра по московс-кому времени. В десять утра начинался корпоративный тренинг в Москве, то есть иной возможности выступить, кроме как онлайн, в этот день не было, даже если бы мне не жалко было потратить сутки на перелеты. Как человек, в свое время делавший по десятку авиапе-релетов в месяц и хорошо помнящий, что это такое, я был абсолютно счастлив, выступая в Красноярске из собственной уютной гостиной. Из главы 3 («Удаленный контроль бизнеса») Информационные собрания Время от времени в компаниях проводятся собрания, ко- торые можно назвать информационными. К ним относятся подведение итогов квартала или года, информирование о стратегии и целях на следующий год, вводное совещание при старте нового крупного проекта (например, внедрения корпоративной информационной системы, тайм-менедж- мента, стандарта ISO 9001:2000 и т. п.), информирование об изменениях в процедурах, схемах работы, внешних событиях (новации в законодательстве и т. п.). Задача такого рода собраний — максимально наглядно и понятно донести до сотрудников важную информацию, ответить на вопросы, добиться точного понимания сотруд- никами этой информации. Надо заметить, что именно недостаток информационных собраний часто препятствует внедрению полезных новаций. Думаю, всем хорошо знакома такая ситуация. Допустим, в компании появился новый продукт, процедура, полез- ный сервис со стороны ИТ-подразделения, важные новости п о зак о н о да тельству от ю р идич еск о го отд ела и т . п. Как чаще всего сотрудников информируют об этом? Рассылкой информационного письма, презентации, регламента и т. п. Будем откровенны: многие ли сотрудники, перегруженные своими основными обязанностями, находят время и силы как следует ознакомиться с нововведениями? В результате проект внедрения новой управленческой технологии саботируется, отдел продаж по-прежнему [NEW_PAGE] 232 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 233 использует неправильные формулировки в договоре, а на вопрос «Какие у вашего подразделения ключевые цели в на- ступающем квартале?» сотрудник неуверенно отвечает что- то бесконечно далекое от «генеральной линии партии». Трудно винить сотрудника, который не вник в новый регламент; но трудно винить и сотрудника, который не донес этот регламент как следует до своих коллег. Собрать всех в одно время в одном месте очень непросто. Если информационное собрание параллельно с «живым» проведением еще и транслируется онлайн, в нем может при- нять участие большее число сотрудников. Причем не только те, кто находится в командировках, но и те, кто сидит в офисе: кликнув ссылку на своем компьютере, они могут послушать выступление докладчика, параллельно работая над более простыми делами вроде просмотра электронной почты и т. п.). При этом вероятность того, что человек послушает ин- формационное сообщение хотя бы в таком фоновом режиме, гораздо выше, чем вероятность, что он внимательно прочтет присланный ему регламент. Ведь и телевизор смотрят гораз- до бо льше лю дей , чем читают книги , не правда ли ? Кроме того, благодаря живому голосу выступающего, ответам на вопросы слушателей информация окажется гораздо более доходчивой, чем в письменном тексте. Наконец, одна из приятнейших возможностей, которая возникает при параллельной онлайн-трансляции информа- ционных собраний, — возможность создать видеозапись. С ней могут ознакомиться сотрудники, у которых не было возможности присутствовать на собрании даже онлайн. В том числе они могут прослушать запись где-нибудь в ав- томобильной пробке, более эффективно использовав это «мусорное» время. Также, что очень важно, запись информационного соб- рания полезно использовать при обучении и адаптации новых сотрудников. Что для нового сотрудника, и так на- ходящегося в состоянии стресса, удобнее, понятнее и эф- фективнее — получить для изучения многостраничный документ «Стратегические цели компании» или просмот- реть видеозапись выступления первого лица компании с живыми комментариями, демонстрацией слайдов, ответами на вопросы? «Организация Времени» — одна из немногих в России консалтинго- вых компаний и единственная тренинговая компания, внедрившая стандарт ISO 9001:2000. Вопрос, который часто задают аудиторы: как вы обеспечиваете знание и понимание сотрудниками той или иной информации — например, политики и целей компании, новых продуктов, корпоративных процедур и т. п.? Убедительным ответом является показ видеозаписи соответствующей информационной сессии на портале. Кроме того, у нас используется «зачетная книж-ка» для новых сотрудников с перечнем материалов, которые они должны освоить во время испытательного срока и сдать по ним за-чет руководителям соответствующих подразделений. Есть опреде-ленное количество «пересдач», при превышении которого сотруд-ник не проходит испытательный срок.Оцените эффективность. Внедрение четкой системы информаци- онных собраний с использованием онлайн-инструментов позволя-ет сократить на 10–15% затраты времени сотрудников на выполне-ние текущих функций, так как резко уменьшается необходимость постоянно объяснять уже объясненное, исправлять ошибки, и так уже предопределенные введением нового регламента, непонятого как следует сотрудниками, и т. п.Примерно на те же 10–15% снижаются юридические, финансовые, ор-ганизационные риски, связанные с ошибками сотрудников в результа-те неправильного понимания или отсутствия нужной информации. Реализация инновационных проект ов (внедрение новых схем уп- равления, бизнес-процессов, информационных систем) ускоряется в среднем на 5–15%. [NEW_PAGE] 234 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 235 Из главы 4 («Онлайн-инструменты в корпоративном обучении») Внутрикорпоративные тренинги с привлечением внешних экспертов Самая распространенная и полезная форма корпоративного обучения — проведение внутрикорпоративного семинара или тренинга для группы сотрудников. Именно здесь онлайн- технологии способны дать довольно заметную экономию. На стадии выбора тренинговой компании и тренера мно- гие заказчики хотят посмотреть на тренера «вживую», что действительно важно при выборе тренинговой услуги. Но чем профессиональнее тренер, тем сильнее он загружен и тем с меньшим удовольствием выделит один-два часа (плюс дорога, итого полдня) на первичное знакомство с компани- ей-клиентом. И тем более это становится неудобным, если тренер и клиент находятся в разных городах. Онлайн-тех- нологии полностью снимают эту проблему: знакомство с тренером становится возможным и отнимает ровно столько времени, сколько нужно, без сопутствующих непроизводи- тельных расходов. П осл е в ыбо ра тренинго во й у слуги об ычн о про х о дит ее адаптация: проводятся различные анкетирования, интервью и т. п., что позволяет лучше подготовить тренинг и адапти- ровать его под нужды конкретной компании. «Организация Времени» обычно организует небольшую фокус-группу — встречу тренера с участниками тренинга (обычно это 20– 30% от общего числа людей, которые будут присутствовать на тренинге ) . Задача этой встречи — показать участникам программу тренинга, собрать их пожелания, понять спе- цифику работы, по итогам — расставить необходимые акценты в программе. При работе с заказчиками в реги- онах, а также с группами руководителей, которых в силу специфики их работы трудно собрать в офисе в одно время, онлайн-формат для фокус-группы оказывается неоценимо полезным. На стадии проведения тренинга онлайн-формат нужно применять аккуратно. Живой контакт — одно из главных достоинств тренинга как формата обучения. Правильной режиссурой и некоторыми техническими приемами, ко- нечно, можно сделать онлайн-тренинг приближенным по эффективности к обычному. Но в основном онлайн-инстру- менты предпочтительнее использовать для вспомогательных целей — например, чтобы обеспечить участие небольшо- го количества сотрудников, которые не смогли приехать лично; чтобы сделать запись тренинга для последующего использования во внутрикорпоративном обучении* и т. д. Очень полезен онлайн-формат для поддерживающих пос- ттренинговых мероприятий: мини-тренингов на закрепле- ние материала, ответов на вопросы, накопившиеся в ходе применения полученных на тренинге технологий, интервью для аттестации сотрудников и оценки эффективности обу- чения… Поистине неоценимым онлайн-формат становится в си- туации, когда тренинг должна пройти группа сотрудников из разных городов — именно тогда экономия благодаря онлайн-инструментам максимальна. Оцените эффективность. Командировочные расходы на приезд тренера в город, где группа сотрудников проходит обучение, со-ставляют обычно две-три тысячи долларов и по сравнению со стои-мостью тренинга не так велики. А вот если возникает необходи-мость обучить людей из разных регионов, то онлайн-обучение дает уже заметно бо ´льшую экономию. Например, группа обучаемых со- стоит из начальников отделов продаж региональных филиалов; тор-говых представителей в регионах (по два-три человека из региона); главных бухгалтеров филиалов и т. п. Расходы на то, чтобы все эти * Только не забывайте про законодательство (4-ю часть ГК РФ, посвященную интеллектуальной собственности): покупка тренинга еще не означает покупки права на воспроизведение в компании его трансляции. [NEW_PAGE] ТМ-автобиография Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-ме- неджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?» Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хоте- лось ничего не забывать и все успевать. Первый инстру- мент — половинка обычной школьной тетради, помещав- шаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела — «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инс- трумент — обзорная таблица оценок, которая позволяла видеть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому проактивному подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений. В вузе я прочитал книгу Даниила Г ранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любищева, начал вести хронометраж. Благодаря анализу времени в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совме- щать учебу на достаточно непростом факультете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т.д.236 Глеб Архангельский. Тайм-драйв люди приехали в головной офис компании для прохождения обуче- ния, при группе в 20–30 человек составят минимум 20–30 тысяч долларов — это сравнимо со стоимостью очень хорошего тренинга в исполнении одного из лучших российских экспертов. Таким обра-зом, переведя обучение группы людей из разных регионов в он-лайн, можно сэкономить до 50–70% общих расходов на проведение тренинга. И соответственно, сэкономив на несущественном (авиа-билеты, гостиницы), позволить себе не экономить на главном — ка-чественных знаниях и навыках. [NEW_PAGE] Профессиональный интерес к та йм-менеджменту поя- вился во время работы в банке. Увлечение системой Лю- бищева обнаружило свою полезную для работы сущность совершенно случайно. Причем, что любопытно, разговор с председателем правления, с которого начался мой путь как профессионального консультанта в управлении временем, произошел 2 февраля, в мой день рождения. Проведя в банке первую в моей практике диагностику тайм-менеджмента и курс обучения для сотрудников, я по- нял, что это технологии, реально необходимые в России и недостаточно известные моим соотечественникам. После это- го я создал сайт Improvement.ru, вокруг которого сложилось Тайм-менеджерское сообщество. Дальше были ТМ-клубы, первая ТМ-конференция в 2003 году, множество публикаций и телеинтервью, с помощью которых мы смогли привлечь интерес профессионального сообщества к теме управления временем и ее актуальности для нашей страны. ТМ-сообщество стало «центром кристаллизации» ТМ- темы в России, местом рождения новых ТМ-идей и мето- дов. Многие из них я применяю в своей практике. Кратко- срочное и среднесрочное планирование ведется в Outlook, с использованием контекстного планирования и алгоритма жестко-гибкого планирования дня. Мобильность моей ТМ- системы повышает смартфон, в котором календарь и задачи синхронизируются с Outlook. Активно использую приемы управления отдыхом и самомотивации, методы расстановки приоритетов и, конечно, постановку и детализацию целей. Благодаря всем этим инструментам удается совмещать плотный график директора консалтинговой компании с общественной деятельностью, написанием книг и статей, выступлениями на конференциях и телеинтервью. При этом не менее часа в день — художественная литература, еже- дневно бассейн, 8 часов сна. Есть время на отдых, природу, классическую музыку, интересных людей. Сейчас, отметив пятилетний юбилей Improvement.ru и видя достигнутые за это время ТМ-сообществом результаты, видя резко возросший интерес к ТМ-теме в России, я пони- маю, как помогли нам так много успеть ТМ-инструменты, которые мы применяем. И еще понимаю, насколько я бла- годарен предшественникам, заложившим основы отечест- венной и западной школ тайм-менеджмента. Без их усилий мы не имели бы возможности «прожить две жизни за время одной» и найти общий язык с такой своенравной, но такой доброжелательной, благодарной, живо откликающейся на наши усилия стихией — нашим Временем.238 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-автобиография 239 [NEW_PAGE] Автор глазами соратников Когда с человеком тесно сотрудничаешь, работаешь изо дня в день на протяжении полных пяти лет, то волей-неволей задаешься вопросом: сколько эти пять лет «весят» во внут- реннем, энергетическом измерении? Г од за два? Или, может быть, за три или четыре? Можно долго вспоминать, как из скромного интернет-сайта выросло авторитетное ТМ-движение, как «ТМ-бацилла» стала распространяться «от сердца к сердцу» на российской почве, казалось бы, не слишком благосклонной к идеям планирования и управления временем. Мне всегда были интересны люди, дающие пассионарный импульс таким процессам в обществе. Кто же он, Глеб Архангельский? Что это за человек? Как он дошел до жизни такой, как он все это придумал, почему он так в это, в хорошем смысле, «уперся» и зачем ему все это нужно? Если бы мы снимали о нем художественный фильм, то получилась бы увлекательная и поучительная, очень рус- ская история успеха. История целенаправленных усилий и заслуженного вознаграждения. Вот он еще школьником работает у отца в переплетной мастерской, получая старыми советскими деньгами 4 копейки за упаковку пачки картона. Пачка должна быть стандартной толщины, иначе приходит- ся переделывать. Глеб тщательно производит измерения по линеечке, ошибается, пробует еще раз. Потом догадывается: если сделать готовую мерку из картона — работа двигается в два раза быстрее, и за вечер можно заработать не один рубль, а два. Три-четыре месяца таких усилий — и желанный велосипед приобретен. Подработки проходили при строгом условии родителей: вся работа прекращается, как только в дневнике появляется хотя бы одна четверка. Глеб ищет свободные минуты — ре- шает задачи на переменке, читает учебники в транспорте. Ценность интеллектуального успеха и интеллектуального первенства всегда была для Глеба исключительно значима, по- этому он абсолютно серьезно и самостоятельно принимает решение «идти на медаль». Для 15-летнего подростка и само решение, и способ его достижения — совершенно не банальны. Посмотрев на его школьные заметки в потрепанных блокно- тах, любой выпускник бизнес-школы скажет: это классическое управление по целям. Вычленяются ключевые области, и дейс- твия направляются на подтягивание именно тех знаний, которые приоритетны для выполнения задуманного. Не хватает пятерок по физике — берутся дополнительные занятия, «провисает» гео- графия — именно ей уделяется внимание. Но просто хорошо заточенный математическим образованием интеллект успехи Глеба не объясняет. Как аналитик, независимый консультант, всего за несколько лет превращается в опытного предпринимателя, с удивительной энергией и ответственностью продвигающего огромное количество идей и проектов? Я помню, каким смелым и рискованным было решение Глеба перейти от независимой консультантской практики к созданию собственной компании. Как одним холодным февральским днем у него на «попечении» оказалось сразу несколько сотрудников. Компетентных, п рофессиональных людей, оставивших должности в крупных корпорациях и доверивших Глебу стабильность своего существования. Я помню, как много месяцев подряд, выплачивая всем весь- ма немаленькие зарплаты, Глеб вел аскетичное существование Автор глазами соратников 241 [NEW_PAGE] на то, что шутливо называл «предпринимательским посо- бием». Я помню, как в самые кризисные моменты, когда не сходились концы с концами и мы все рвали на себе волосы от отчаяния, он оставался спокоен, невозмутим, потрясающе эмоционально стабилен и, главное, всегда находил решение проблемы. Вот вам и реальная «социальная ответственность бизнеса», а не нечто гипотетически-схоластическое, о чем пишут в глянцевой деловой прессе. Сейчас в профессиональном сообществе и деловой прессе Глеб безусловно признается ведущим отечественным экс- пертом в области управления временем. Бизнес-достижения компании «Организация Времени» впечатляют и по уровню корпоративных клиентов, и по масштабу корпоративных проектов. Тайм-менеджмент стал популярным и востребо- ванным в России. Именно сейчас очень полезно оглянуться назад и вспомнить, как все это начиналось. День рождения Глеба совпадает с тем самым Днем сур- ка, в который остановилось время согласно известному фильму. И именно Глеб призван «расколдовать» эту беско- нечную цепь промедлений и повторений, которыми, уже без всякой мистики, полна российская действительность. Тайм-менеджмент в условиях российского «бездорожья и разгильдяйства» — это захватывающее приключение, это глубокая идеология. И все это «углубление и расширение» сухой, прагматичной, рациональной темы, когда выясняется, что «ТМ в России больше, чем ТМ», было сделано одним, но искренне убежденным в своем призвании человеком. Если бы меня спросили, в чем основа его успеха, я бы ответила: в колоссальной работоспособности и уникальном умении постоянно «расти над собой», выходить на новые уровни развития. А тайм-менеджмент — исключительно подходящий для этого инструмент. Ольга Стрелкова, гендиректор ООО «Лидер-Консалтинг» 242 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] О компании «Организация Времени» Напишите на [email protected] или позвоните +7 (495) 228-17-47 и зака- жите бесплатную консультацию — экспресс-диагностику тайм-ме- неджмента в вашей компании. Для компаний, находящихся не в Москве, диагностика проводится онлайн (необходимое оборудова- ние с вашей стороны — веб-камера и гарнитура). Основная услуга «Организации Времени» — внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента в компа- нии Внедрение в компании единой системы правил управления временем позволяет: повысить эффективность работы сотрудников, изыскать до 30% дополнительных резервов времени, сократить сроки исполнения поручений в среднем на 15–20%, улучшить исполнительскую дисциплину. Типовой состав проекта Разработка корпоративных регламентов управления задачами и встречами— — — — —Тренинги для сотрудников на основе регламентов, прививающие правильные техники управления вре- менем Настройка необходимых представлений Outlook, воп- лощающих правила корпоративного тайм-менедж- мента, на сервере и рабочих местах сотрудников Аудит исполнения стандарта сотрудниками. Что получает заказчик Разработанные управленческие регламенты Настроенную информационную инфраструктуру сете- вого Outlook Сотрудников, обученных на основе регламентов IT-инфраструктура Все необходимые настройки делаются на базе штат- ных возможностей Outlook и Exchange Server. Ком- пания получает возможность использовать эти инс- трументы на 100% их возможностей, а не на 5–10%, как обычно. IT-департамент компании сможет самостоятельно изменять настройки при возникновении новых управ- ленческих потребностей Результаты проекта Прозрачная картина всех задач, как поставленных руководством, так и передаваемых сотрудниками «по горизонтали»— — — — — — — — —О компании «Организация Времени» 245 [NEW_PAGE] О компании «Организация Времени» 247 Объективная оценка загрузки и трудозатрат сотруд- ников Прозрачность времени и задач для руководителя и сотрудников Простые и удобные способы планирования встреч и назначения задач через Outlook Комфортное взаимодействие, эффективная командная работа, отсутствие «несостыковок» У добное планирование встреч и работа с задачами в мобильных устройствах У даленный доступ к информации, «непривязанность» к офисным рабочим местам Легкость адаптации новых сотрудников в общий фор- мат эффективной работы. Опыт аналогичных проектов Десятки крупнейших российских корпораций, госо- рганы, сотни компаний малого и среднего бизнеса из различных отраслей.— —— — —— — —Отзывы по проектам внедрения тайм-менеджмента Аспекты, связанные с организацией времени, планированием, персональной и корпоративной эффективностью, контролем задач, использованием Outlook, оказались крайне важны и полезны для руководящего звена государственных гражданс- ких служащих нашего управления. Выражаем признательность специалистам компании «Организация Времени» и ее руко- водству за проделанную работу. Андреева И.А., руководитель управления, Аппарат Г осударственной Думы Федерального собрания Российской Федерации Результаты проекта: удобные настройки календаря, контроль этапов подготовки встреч; гибкость и удобство системы контроля поручений председателя совета директоров; эффективная от- четность по всем задачам и проектам; подконтрольность задач, уверенность в их своевременном исполнении. Диордийчук О.С., руководитель аппарата председателя совета директоров, Группа «Русский Стандарт» Компания «Русский Алюминий» выражает искреннюю призна- тельность коллективу компании «Организация Времени» за участие в наших совместных проектах. Вы продемонстрировали высокий профессионализм, понимание потребностей бизне- са и очевидную готовность реализовать поставленные нашей компанией задачи. Выражаем признательность за участие в проекте диагностики и настройки тайм-менеджмента на базе Outlook для аппарата генерального директора и ряда других подразделений. Плетнев П.А., директор корпоративного университета, РУСАЛ Департамент информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» благо- дарит компанию «Организация Времени» за успешное внедре- ние тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Результаты проекта — более эффективное использование рабочего вре- мени благодаря контекстному планированию. Существенно снизилась вероятность «потери» каких-либо задач или их не- своевременного выполнения. Комфортный обзор всех задач в 246 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Outlook, возможность настроить его под себя дают ощущение управляемости ситуации, позволяют снизить стресс и напря- женность при авралах. Селютин А.В., зам. директора департамента информатизации, ОАО РАО «ЕЭС России». Консультации помогли найти дополнительные резервы времени в работе председателя правления, сделать расписание более гибким и удобным. Благодаря системе контроля поручений в Lotus Notes все задачи вспоминаются в нужный момент. В целом работа первого лица стала более комфортной, а его поддержка со стороны секретариата — более эффективной и планомерной. Шаронова М.А, руководитель аппарата председателя правления, Абсолют-банк248 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Тайм-драйв органайзер Долгожданный софт от Глеба Архангельского! Получите 10% скидку на новый программный продукт — «Тайм-драйв органайзер для Outlook». Эта программа — надстройка к Outlook, умеющая то, чего в нем не хватало: создавать иерархию задач (проект — задача — подзадача); жестко документировать переписку по задаче; управлять цепочкой согласований (юристы — бух- галтера — финансисты...); расставлять сроки исполнения задач в Кален- дарь; определять плановые и фактические трудозатраты по задаче; распределять роли — соисполнитель, руководи- тель, помощник... создавать документы на основе задач (планы, отчеты, протоколы). Напишите нам на [email protected] или позвоните +7 (495) 228-17-47, договоритесь о бесплатной скайп- презентации программы и ее тестовой установке.— — — ——— — [NEW_PAGE] Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороть-ся с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать пережи- вать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издатель-ствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще вы-пустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами. Как мы работаем Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полез-ными и самыми лучшими в своей области. Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте на-шего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»). Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами — но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.— — —Об издательствеНаши большие новости В 2007 году мы приобрели права на издание и распространение в России серии книг Стокгольмской школы экономики, кото-рая известна такими бестселлерами, как «Бизнес в стиле фанк», «От хорошего к великому», «Построенные навечно» и др. Теперь все эти книги можно приобрести на нашем сайте. С 2008 года, стараясь предложить нашим читателям больший выбор, мы начали издавать аудиокниги, подарочные издания, за-пустили серию «Не только бизнес». А кроме того, теперь почти все наши книги можно легально ку- пить в электронном виде. Подробности у нас на сайте www.mann-ivanov-ferber.ru Мы знаем: наши книги делают вашу карьеру быстрее, а биз- нес — лучше. Для этого мы и работаем. С уважением, Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил ФерберОб издательстве 253 [NEW_PAGE] Где купить наши книги Из первых рук, то есть в издательстве На нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru вы всегда можете заказать кни-ги по ценам издательства. Доставку книг осуществляет наш партнер — книжный бутик Boff o! (boff obooks.ru ). Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например, для своих со- трудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами спе-циальные условия работы. Для этого обращайтесь к Марии Рябцевой: (495) 792-43-72, [email protected] В Москве В перечисленных ниже магазинах вы всегда найдете большинство на-ших книг, но во избежание разочарований, пожалуйста, уточняйте на-личие желаемого издания по телефонам или на сайтах магазинов. Москва , ул. Тверская, 8; (495) 629-64-83, moscowbooks.ru Библио-глобус , ул. Мясницкая, 6/3, стр. 1; (495) 781-19-00, biblio-globus.ru Московский Дом книги , ул. Новый Арбат, 8; (495) 789-35-91, mdk-arbat.ru Молодая гвардия , ул. Большая Полянка, 28; (495) 780-33-70, bookmg.ru Библиосфера , ул. Марксистская, 9; (495) 670-52-17, bibliosfera-ddk.ru Дом книги «Медведково» , Заревый проезд, 12; (495) 476-16-90, bearbooks.ru В городах России Санкт-Петербург Санкт-Петербургский Дом книги , Невский проспект, 28 (дом Зингера); (812) 448-23-55, spbdk.ru Дом книги на Невском , Невский проспект, 62; (812) 318-65-46 магазин Студии Лебедева, Невский проспект, 48 сеть магазинов Буквоед . Адрес центрального магазина: Лиговский про- спект, 10 (в здании гостиницы «Октябрьская»); (812) 601-0-601, bookvoed.ru Новосибирск Сибирский Дом книги, Красный проспект, 153; (383) 226-62-39 Экор-книга , ул. Советская, 13; (383) 223-35-20, ecor-kniga.ru Нижний Новгород Дом книги , ул. Советская, 14; (8312) 46-22-92 Деловая книга , ул. Ковалихинская, 33; (8312) 19-84-76 сеть магазинов Бизнес-книга . Адрес центрального магазина: ул. Большая Покровская, 63; (8312) 33-02-91, home.mts-nn.ru сеть магазинов Дирижабль , ул. Большая Покровская, 46; (8312) 34-03-05— ————— — — —— — — — —— —Самара сеть магазинов Чакона. Адрес центрального магазина: Московское ш., 15 (ТК «Фрегат»), 3-й этаж; (846) 331-22-33, chaconne.ru сеть магазинов Метида . Адрес центрального магазина: Московское ш., 15б (ТЦ «Русь на Волге»), 4-й этаж; (846) 267-3-444, metida.ru Сыктывкар Сила ума, ул. Первомайская, 62 (комплекс «Торговый двор»), 6-й этаж, блок Б; (8212) 39-12-66, 29-14-06, sila-uma.ru На Украине Интернет-магазины Магазин деловой литературы, kniga.biz.ua Киев Бизнес-книга , б-р Шевченко, 33 (бизнес-центр «Европа Плаза»), 2-й этаж; (+38 044) 569-77-22, business-kniga.com.ua Книжный рынок «Петровка», ст. метро «Петровка», ряд Т, место 17Т Книжный дом «Орфей» , Московский проспект, 6 магазин Студии Лебедева, бизнес-центр «Леонардо», ул. Богдана Хмель- ницкого, 17/52, литер «А» Днепропетровск Бизнес-книга , ул. Серова, 4; (+38 056) 370-30-43, business-kniga.com.ua В Белоруссии интернет-магазин Оz.by Минск книготорговая компания Делсар , ул. Академическая, 28-111; (+375 17) 284-16-55, [email protected] В Казахстане Алматы сеть магазинов Экономик’c. Адрес центрального магазина: ул. Наурызбай батыра, 7а; (3272) 33-20-67, economix.kz В других странах Доставку по всему миру осуществляет интернет-магазин Ozon.ru Книготорговым организациям Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему партнеру — компании «Омега-Л» , которая осуществляет поставки во все книготорговые организации: (495) 258-08-38, (495) 777-17-99, omega-l.ru— — — — — — —— — — — —Где купить наши книги 255 [NEW_PAGE] Наши электронные книги Теперь легально! Жизнь изменилась. Многим теперь удобнее не носить с собой бумажную книгу, а загружать целые электронные библиотеки в телефон, КПК или ноутбук и читать по мере надобности то одно, то другое. Нам нравится этот новый мир, и многие наши книги вы може- те купить в электронной форме. Помимо того что они невесомы, они еще и значительно дешевле бумажных: на сегодняшний день их цена составляет всего лишь от 39 до 159 рублей! Мы продаем наши книги через Литрес (litres.ru), OZON.ru, www.imobilco.ru и другие магазины. Некоторые наши аудио кни-ги можно также приобрести на портале Soundkey.ru. Актуальный список наших книг, доступных в электронном виде, вы всегда найдете на mann-ivanov-ferber.ru/ebooks. Теперь ваша обширная деловая библиотека всегда будет с вами. Если вы хотите купить цифровую библиотеку для своей компании, то свяжитесь с Михаилом Ивановым: [email protected]Предложите нам книгу! Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на англий-ском языке и как ничтожно мало издается на русском!» Потом я научился читать на английском, но проблемы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китай ском, итальянском, французском языках... И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, издан-ных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас — я не думаю, что среди нас много полиглотов. Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100%», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 луч-ших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на англий-ском. Издательства деловой литературы начали издавать их одну за другой — и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно. Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к та- ким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания! Мы вам твердо обещаем три вещи Во-первых, если книга стоящая — деловая и максимально полез- ная, то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны). Во-вторых, мы обязательно укажем — КРУПНЫМИ БУКВА- МИ, — кем она была рекомендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга. В-третьих, мы подарим вам 10 экземпляров этой книги, и один будет с нашими словами благодарности. И если вы хотите проверить твердость наших обещаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru Мы ждем! Игорь Манн— —— [NEW_PAGE] От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 259 Ваш логотип на лучших деловых книгах! Хотите увидеть ваш логотип на обложке одной из издаваемых нами книг? В зависимости от тиража мы можем предложить вам спецтираж или суперобложку. Если вам нужно 500 книг и более, мы предложим вам специаль- ный тираж с обложкой в вашем дизайне. Дизайн вы можете разра-ботать сами или поручить его нам. Специальный тираж включает: предисловие к книге;поздравление и обращение к клиентам на обложке;страницу рекламы внутри книги. Если вам требуется от 100 до 500 экземпляров, мы оденем ти- раж в оригинальную суперобложку. Специальное оформление суперобложки включает: поздравление или обращение от имени руководства ком- пании; закладки, информационные листовки и прочие необходи- мые вложения в книги; фиксацию суперобложки на книге (по желанию). Звоните: (495) 792-43-72. Пишите: [email protected]. Среди наших клиентов компании «МегаФон», «Ростикс-KFC», «Атлант-М», «Автоспеццентр», «АльфаCтрахование», МТТ, банк «УРАЛСИБ», Mary Kay, Microsoft .— —— — ——[058] 49 законов продаж Дэвид Мэттсон Th e Sandler Rules: 49 Timeless Selling Principles and How to Apply Th em David Mattson 224 стр. Простые, действенные и не всегда очевидные заповеди успешных продаж. Тематика Эффективные продажи. О книге Потенциальные клиенты всегда лгут! Не рассыпайте леденцы в холле! Деньги растут на деревьях! Эти и 46 других «вечных принципов» успешных продаж прина- длежат Дэвиду Сэндлеру. Методика Сэндлера основана на широко известном в психологии транзакцион- ном анализе, согласно которому наше эго состоит из внутренних Ребенка (это наша эмоциональная часть), Родителя (н ормы морали) и Взрослого (рациональ- ное поведение). Любая продажа, таким образом, превращается в сделку с… тре-мя людьми в одном лице. Сэндлер убежден: покупки совершаются на эмоциональном уровне и лишь потом приобретают рациональное объяснение; поэтому он учит, как, достучавшись до покупателя-Ребенка, заставить его произнести «Я хочу это!», а Родителя и Взрос-лого — признать выбор продуманным и логичным. Фишка книги В первую же неделю продаж на Amazon.com (в марте 2009 года) книга заняла 1-е место среди книг по продажам, 2-е место среди новинок деловой литературы, 3-е место среди книг по бизнесу и 23-е место в общем зачете. А немного позже попала в списки бестселлеров Wall Street Journal и BusinessWeek. Для кого эта книга Для всех занятых в сфере продаж.Для тех, кто хочет улучшить свои навыки ведения переговоров. Об авторе Дэвид Мэттсон — CEO и партнер международной компании Sandler Systems, Inc., занимающейся тренингами и консультированием.В 1986 году Дэйв познакомился с Дэвидом Сэндлером и, по его собственному признанию, просто влюбился в его методику продаж. Он работал в США и Европе в качестве тренера и бизнес-консультанта по вопросам менеджмента, продаж, межличностных коммуникаций, построения корпоративных команд и стратеги-ческого планирования. [NEW_PAGE] 260 Максимально полезные деловые книги От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 261 [059] Искусство делового письма: законы, хитрости, инструменты Саша Карепина 224 стр. Техника создания работающих деловых текстов, правила и приемы убедительного делового письма. Тематика Деловая переписка, личная эффективность. О книге Современный бизнес невозможен без делового письма: мы составляем коммерческие предложения, ведем переписку с клиентами и парт- нерами, пишем сопроводительные письма и резюме, наполняем информацией кор- поративный сайт, готовим пресс-релизы, отчитываемся о проделанной работе… И нередко нервничаем: как слово наше отзовется? Как превратить деловое письмо в действенный инструмент убеждения? Как перестать писать «в корзину»? Что делать и чего не делать, чтобы наши тексты работали? Ответы — в этой книге. Фишка книги Книга построена на ярких, узнаваемых и занимательных примерах из разных облас-тей нашей жизни. Каждый прием наглядно проиллюстрирован, а для самых слож-ных ситуаций даны шаблоны-клише, которые можно использовать в переписке. Для кого эта книга Бизнесмены, менеджеры, рядовые сотрудники сегодня все чаще обсуждают важ-ные вопросы письменно. Для каждого из них книга будет подспорьем в борьбе за читателя-адресата. Книга будет полезна и студентам, и даже старшим школьникам: многим предстоит погрузиться в мир деловой переписки, так что тренироваться можно уже сейчас. Об авторе Саша Карепина — сертифицированный бизнес-тренер, автор тренинговых про-грамм по деловому письму и публичным выступлениям («Как с успехом высту-пать… письменно», «Слово и… деньги. Как вызвать у читателя ЖЕЛАНИЕ», «Воз-можности слайдов на все сто. Сменим картинку», «Презентация. Игры серьезных людей»), консультант по написанию деловых текстов, организации выступлений и проведению обучающих семинаров, автор текстов для телефильмов. Читатели и зрители знают Сашу как автора статей в деловых журналах, мини-книги «101 совет по деловому письму» и учебного видеофильма «Слово по делу. Секреты эффективного делового письма», а завсегдатаи ЖЖ — как ведущую бло-га «Абсолютный текст». В профессиональном багаже Саши больше 10 лет работы в консалтинге и корпо-ративных продажах (как в России, так и за рубежом) и обучение по программе MBA в США. Сейчас Саша проводит тренинги в компании «Ораторика». [060] Жизнь на полной мощности Управление энергией — ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью Джим Лоэр, Тони Шварц Th e Power of Full Engagement Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal Jim Loehr and Tony Schwartz 176 стр. Книга поможет вам восстанавливать и приумножать свои силы в течение рабочего дня. Тематика Личная эффективность, здоровье. О книге Тайм-менеджмент — замечательное изобретение. Он помогает ставить перед собой значительные цели, больше успевать и получать более высокий доход. Но в этой схеме случаются сбои. Дел запланировано много, а сил не хватает даже на их половину. Чтобы успевать с делами, вы все позже возвращаетесь домой, и ваши семейные и дружеские узы трещат по швам. От неправильной еды и стрессов начинаются болезни. Что же делать? Ответ на этот вопрос пришел из большого спорта. Авторы книги много лет за-нимались психологической подготовкой звезд большого тенниса и обнаружили, что потенциальный победитель умеет мгновенно расслабляться между подачами. А тот, кто находится в напряжении все время игры, проиграет.То же самое происходит и с корпоративными служащими. Монотонные нагрузки ве-дут к упадку сил и физическим недугам. Чтобы этого не происходило, нашей энер-гией — физической, эмоциональной, умственной и духовной — нужно научиться управлять. Принципы и методики, описанные в книге, объяснят, как это сделать. Для кого эта книга Для всех, кто много работает, ставит перед собой профессиональные и личные цели и каждый день предпринимает усилия по их достижению. Об авторах Джим Лоэр, председатель и исполнительный директор Human Performance Institute (бывшего LGE Performance Systems), широко известен своими работами в области психологии высоких результатов. Среди клиентов его тренировочного центра сотни спортсменов мирового класса, полиция и се кретные службы, команды спасателей и спецподразделения ФБР. С 1993 г. центр с успехом применяет разработанные его ко-мандой принципы подготовки не только известных атлетов, но и менеджеров высше-го звена. Джим Лоэр — автор полутора десятка книг и множества научных статей. Тони Шварц — президент Human Performance Institute и соавтор методологии тре- нировочных программ этого центра. Тони — соавтор трех книг, включая бестселлер Work in Progress («Работа продолжается»), What Really Matters: Searching for Wisdom in America («То, что действительно важно: поиски мудрости в Америке»). Кроме этого он работал репортером газеты The New York Times, редактором журнала Newsweek, а также сотрудничал со многими другими известными периодическими изданиями. [NEW_PAGE] 262 Максимально полезные деловые книги От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 263 [061]Deadline Роман об управлении проектами Том Демарко Th e Deadline A Novel About Project Management Tom DeMarco 352 стр. Остроумное руководство по управлению проектами. Успешно притворяется увлекательным производственным романом. Тематика Проект-менеджмент. О книге По вопросам эффективного управления проектами уже изданы тысячи книг. Мы же выбрали для вас особенную — самую эффективную, написанную в стиле бизнес-романа. Сюжет захватит вас от первой до последней страницы. И самое главное, на примерах вы поймете, как управлять проектами — простыми и очень сложными. Вряд ли ваши проекты будут столь же экзотичными, как описанный в этом рома-не. Но мы уверены, что вы почерпнете из него много полезного. Ведь проблемы и закономерности ведения проекта всегда одни и те же. Вам придется подбирать состав и количество участников команды, выступать судьей в конфликтах, а если не повезет — еще и экранировать подчиненных от босса-самодура. И при всем этом постоянно просчитывать риски и нейтрализовать опасные факторы раньше, чем они заявят о себе сами.Воспользуйтесь записями из блокнота главного героя: это действительно насто-ящая находка для тех, кому приходится руководить каким-либо ограниченным во времени проектом, особенно масштабным. Для кого эта книга Для всех, кто управляет проектами (особенно в области ИТ). И для тех, кто участвует в проектах. Об авторе Том Демарко — глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоров ой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обес-печением. Ведет активную преподавательскую деятельность, пишет статьи и книги. На русский язык переведены несколько из них: написанная в соавторстве с Тимом Листером «Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке програм-много обеспечения», «Дедлайн. Роман об управлении проектами», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». В 2010 году в России выйдет его новая книга «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами». Перу Тома также принадлежат несколько художественных книг.Том живет в Камдене, штат Мэн. [062] Ваши деньги должны работать Руководство по разумному инвестированию личного капитала Владимир Савенок 224 стр. Личные финансы, эффективное инвестирование. Тематика Деловая переписка, личная эффективность. О книге «Раз в месяц задуматься о деньгах важнее, чем 30 дней их зарабатывать». Джон Рокфеллер, конечно, имел в виду вовсе не праздные раздумья о том, как-де хорошо иметь много денег. Он призывал вдумчиво отнестись к уже заработанному капиталу: ведь далеко не все те, кто хорошо умеет зарабатывать деньги, способны заставить свой капитал в дальнейшем работать на себя. Автор этой книги, ведущий эксперт по управлению личными финансами, дает пол-ный пошаговый обзор всевозможных способов и видов инвестирования для част-ного лица — от ценных бумаг до драгоценных металлов и других инструментов, — для того чтобы деньги стали работать и приносить доход, соответствующий уровню риска инвестора. В книге рассмотрены три вида сбалансированных портфелей: консервативный, умеренный, агрессивный, — а также весь процесс и технология подбора инстру-ментов для этих портфелей. Фишка книги Нужно заметить, что это одна из первых книг такого уровня на российском рынке. Технология выбора объектов инвестирования описана очень доступно и будет по-нятна как профессиональному финансисту, так и неискушенному читателю. А при-мерами для книги послужили реальные жизненные ситуации вполне конкретных людей, а не абстрактных «Джона из Огайо» или «Сьюзен из Майами». Для кого эта книга Для бизнесменов и предпринимателей. Для финансовых и инвестиционных консультантов. И конечно, для широкого круга частных инвесторов. Об авторе Владимир Савенок — предприниматель, инвестор, эксперт по управлению финан-сами частных лиц, финансовый консультант. Основатель и генеральный директор консалтинговой группы «Личный Капитал» (Москва). Практикует деятельность не-зависимого финансового консультанта в сфере управления финансами и капита- лом частных лиц с 2002 года. Автор бестселлеров «Как составить Личный финансовый план. Путь к финансовой независимости», «Как реализовать Личный финансовый план, или сколько денег нужно для счастья», «Личные финансы. Самоучитель», «Как пережить финансовый кризис. Как сэкономить в трудные времена». Автор и преподаватель семинаров и дистанционных курсов по управлению личны-ми финансами и их инвестированию. [NEW_PAGE] Архангельский Глеб Алексеевич Тайм-драйв Как успевать жить и работать Ответственный редактор Игорь Манн Редакторы Ярослава Терещенкова, Юлия Потемкина Дизайнеры Станислав Акинфин и Евгений Казанцев Фотограф Елена Савина Макет Сергей Федоров Верстка Андрей Комаровский, Надежда Кудрякова Корректор Юлиана Староверова Подписано в печать 06.04.2010 Формат 60 ×90 1/16. Гарнитура Миньон. Бумага офсетная. Печать офсетная.Усл. печ. л. 17,0.Тираж 3000. Заказ ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», [email protected] Отпечатано в ОАО «Типография «Новости» 105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46У Игоря Манна есть своя формула расчета полезности деловой книги — некий КПЧ (коэффициент полезности чтения). Чтобы найти его, нужно разделить число полезных для вас идей кни-ги на общее число страниц в ней. Как сосчитать полезные идеи? Наткнувшись в тексте на ин- тересную мысль, факт, пример, которые можно применить в работе, ставим галочку напротив , а в конце книги записываем номера полезных страниц. Вот, например, конспект одной из наших книг: 10, 11, 16, 17, 18, 28, 54, 57, 61, 68, 74, 88, 90, 91, 92, 93, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 114, 115, 119, 121, 126, 132, 137, 139, 146, 154, 161,169, 175, 184, 186, 187, 198. Итого: 40 страниц — 40 идей (может быть и больше, так как на одной странице может быть несколько идей). Общее число страниц в книге, не считая рекламных, — 206; следовательно, КПЧ = 40/206 = 19%. Книги с КПЧ выше 15% достойны того, чтобы остаться в домашней библиотеке. Чтобы вам было удобно определять КПЧ, мы создали специ- альную оценочную страницу (см. на обороте). Здесь же вы мо-жете записать собственное мнение о книге и дать ей оценку. Попробуйте — может, и вам придется по душе такая модель.КПЧ книги [NEW_PAGE]

speech_transcription

ai

Однажды в конце декабря я загрузил на свой ноутбук программу под названием Whisper.cpp, надеясь использовать ее для расшифровки интервью. Я скормил ей аудиофайл, и каждые несколько секунд она выдавала одну или две строки устрашающе точной стенограммы, записывая именно то, что было сказано, с точностью, которую я никогда раньше не видел. По мере того как очереди накапливались, я чувствовал, что мой компьютер становится все горячее. Это был один из немногих случаев за последнее время, когда мой ноутбук действительно вычислял что-то сложное — в основном я использую его, чтобы просматривать веб-страницы, смотреть кино и работать в Word. Теперь в нем завелся продвинутый ИИ. Несмотря на то, что Whisper.cpp оказалась одной из самых сложных для вычисления программ, которые когда-либо запускались на моем ноутбуке, она также является одной из самых простых программ. Если бы вы увидели ее исходный код или показали программистам ИИ, они могли рассмеяться или заплакать — это было бы все равно, что открыть физику-ядерщику, что процесс достижения холодного синтеза можно написать на салфетке. Whisper.cpp — это интеллектуальная дистилляция. Особенность современного программного обеспечения в том, что оно практически не имеет взаимозависимостей — другими словами, оно работает без помощи других программ. По сути это десять тысяч строк автономного кода, большинство из которых выполняет довольно сложную арифметику. Ее написал за пять дней Георгий Герганов, болгарский программист, который, по его собственному признанию, почти ничего не знает о распознавании речи. Герганов адаптировал ее из программы Whisper, выпущенной в сентябре компанией OpenAI, той же организацией, которая стоит за ChatGPT и dall-e. Whisper расшифровывает речь более чем на девяноста языках. Некоторое из их программного обеспечения способно на сверхчеловеческую производительность, то есть оно действительно может анализировать то, что не может человек. Что необычного в Whisper, так это то, что OpenAI открыла его исходный код, выпустив не только код, но и подробное описание архитектуры. Они также включали все важные «веса модели»: гигантский файл чисел, указывающий силу синапса каждого соединения в нейронной сети программного обеспечения. Таким образом, OpenAI позволила любому, включая такого любителя, как Герганов, модифицировать программу. Герганов преобразовал Whisper в C++, широко поддерживаемый язык программирования, чтобы упростить загрузку и запуск практически на любом устройстве. Это звучит как логистическая деталь, но на самом деле это знак более масштабных кардинальных изменений. До недавнего времени лучшие в мире искусственные интеллекты, такие как Whisper, были исключительной прерогативой крупных технологических фирм, которые их разработали. Они существовали за кулисами, незаметно подпитывая результаты поиска, рекомендации, помощников в чате и тому подобное. Если посторонним было разрешено использовать их напрямую, их использование измерялось и контролировалось. За последние несколько лет появились и другие программы ИИ с открытым исходным кодом, но большинство из них были разработаны в рамках проприетарных проектов обратного инжиниринга. LeelaZero, шахматный движок, представляет собой краудсорсинговую версию AlphaZero от DeepMind, лучшего в мире компьютерного игрока; LeelaZero приходилось обучать с нуля, от отдельных пользователей, это — стратегия, которая была работоспособна только потому, что программа могла учиться, играя в шахматы сама с собой. Точно так же Stable Diffusion, которая вызывает изображения из описаний, является чрезвычайно популярным клоном dall-e от OpenAI и Imagen от Google, но обученным на общедоступных данных. Whisper может быть первым искусственным интеллектом в этом классе, который был просто подарен публике. В эпоху облачного программного обеспечения, когда все наши программы, по сути, арендованы у компаний, которые их производят, я нахожу несколько странным то, что теперь, когда я скачал Whisper.cpp, никто не может отнять его у меня— даже не Герганов. Его маленькая программа превратила мой ноутбук из устройства, которое обращается к ИИ к чему-то вроде разумной машины самой по себе. Было время, когда исследователи полагали, что распознавание речи на человеческом уровне может быть задачей «сложной для искусственного интеллекта» — и она могла бы обернуться провалом, даже на уровне ее постановки. Идея заключалась в том, что в разговорной речи было достаточно много двусмысленности, и единственный способ разобрать ее — понять, что имели в виду говорящие. На прошлой неделе я услышал по радио что-то, что для компьютера могло бы звучать как «Можете ли вы поднять «Форд» краном?» (“Can you crane a Ford?”) Но мой мозг, зная контекст разговора, плавно разрешил его как «Может ли Украина себе позволить» (“Can Ukraine afford.”). Проблемы смысла и контекста привели к тому, что на протяжении десятилетий распознавание речи считалось мерилом для области ИИ в целом. Предполагалось, что единственный способ понять речь — это действительно понять ее. В одном важном эссе 2019 года специалист по ИИ Ричард Саттон объясняет, что ранние программы распознавания речи были загружены специальными лингвистическими базами знаний — не только о синтаксисе, грамматике и фонетике, но и о том, как форма человеческого рта ограничивала возможные звуки. Несмотря на свою сложность и продуманность, эти программы работали не очень хорошо. В 1970-х годах произошел поворот к статистическим методам, которые отказались от экспертных знаний в пользу закономерностей, извлеченных из данных — например, о том, какие звуки и слова обычно сочетаются. Успех этого подхода отразился на остальной части ИИ, что привело к тому, что эта область сосредоточила большую часть своих усилий на статистике, полученной из огромных объемов данных. Стратегия принесла свои плоды: к 1990 году передовой технологией распознавания речи потребителей была программа под названием DragonDictate, которая работала в режиме реального времени. Но Dragon требовал от пользователей четко произносить слова и делать паузы между словами и стоил девять тысяч долларов. Основное улучшение произошло в 1997 году, когда та же компания выпустила Dragon NaturallySpeaking. Вам больше не нужно было делать паузу при разговоре с ним. Тем не менее, точность действительно свободной, акцентированной или технической речи была относительно низкой. Я помню, как мой крестный отец примерно в это время хвастался системой распознавания речи в своей машине; он использовал его, чтобы позвонить домой с автомобильного телефона. Звонить было бы проще. Программы распознавания речи все еще были слишком глючными, чтобы работать безупречно. На исправление их ошибок ушло много времени. И тем не менее, они все еще были пугающе сложными. Учебник 1999 года, в котором описывалась современная на тот момент система распознавания речи, похожая на Dragon NaturallySpeaking, занимал более четырехсот страниц; чтобы понять это, нужно было освоить сложную математику, иногда специфичную для звука, — скрытые модели Маркова, спектральный анализ и то, что называется «кепстральной компенсацией». К книге прилагался компакт-диск, содержащий тридцать тысяч строк кода, большая часть которого была посвящена капризам речи и звука. В объятиях статистики распознавание речи стало глубокой и сложной областью. Казалось, что теперь прогресс будет идти только по нарастающей и с нарастающей болью. Но, на самом деле, произошло обратное. Как сказал Саттон в своем эссе 2019 года, семидесятилетние ИИ исследование показало, что «общие методы, использующие вычисления, в конечном итоге являются наиболее эффективными и с большим отрывом». Саттон назвал это «горьким уроком»: он был горьким, потому что было что-то расстраивающее в том факте, что добавление большего количества ума и технических секретов в ИИ не принесло никакой пользы, программы не только не имели значения для прогресса, но и фактически мешали ему. Лучше иметь более простую программу, умеющую обучаться, работающую на быстром компьютере, и поручить ей решить сложную задачу самостоятельно. Саттон писал, что этот урок нужно было выучить заново, потому что втиснуть все, что вы знали в ИИ часто давали лишь краткосрочные улучшения. С каждой новой крупицей знаний ваша программа будет становиться немного лучше, но в долгосрочной перспективе добавленная сложность затруднит поиск путей для более быстрого прогресса. Методы, которые делали шаг назад и отказывались от экспертных знаний в пользу необработанных вычислений, всегда побеждали. Саттон пришел к выводу, что целью ИИ исследования должна быть направлена на создание «агентов, которые могут делать открытия так же, как мы», а не программ, «которые содержат то, что мы обнаружили». В последние годы ИИ исследователи, похоже, усвоили горький урок раз и навсегда. Результатом стал парад удивительных новых программ. С тех пор, как мне приходилось расшифровывать лекции, записывать интервью — я мечтал о программе, которая делала бы это за меня. Процесс транскрипции занял так много времени, требуя так много мелких перемоток, что у меня сводило руки и спину. Как журналисту, знание того, что меня ждет, вероятно, исказило мои репортажи: вместо того, чтобы встречаться с кем-то лично с магнитофоном, часто казалось проще просто поговорить по телефону, печатая хорошие моменты в текущий момент. Около пяти лет назад, со смесью стыда и облегчения, я начал платить другим людям за то, чтобы они делали для меня транскрипцию. Я использовал сервис под названием Rev, который отдавал работу на откуп и брал свою долю. Это было дорого — около ста долларов только за одно интервью, — но цена свидетельствовала о затраченном труде. У Rev был гораздо более дешевый ИИ вариант, но, как и другие программы транскрипции, которые я пробовал, она была недостаточно точной, что доставляло неудобства. Создавалось впечатление, что вы тратите больше времени на исправление плохой стенограммы, чем на то, чтобы просто напечатать ее самостоятельно. Полтора года назад я услышал о сервисе под названием Otter.AI, который был настолько лучше всего того, что было раньше, что наводил на мысль о том, что было создано какое-то принципиальное значительное отличее по сути. Программа ошибалась в пунктуации, все еще приходилось исправлять ее то здесь, то там, но это была первая программа транскрипции, которая избавила от утомительного повторного прослушивания. Я был настолько впечатлен, что она стала незаменимой частью моей работы.Когда-то неразрешимая проблема, казалось, была на почти готовой стадии. В конце прошлого года, когда Whisper появился из ниоткуда, она навсегда решил мою проблему. Whisper в основном так же искусна, как и я в транскрипции. Программа улавливает тонкий жаргон, обрабатывая слова, звуки которые можно легко спутать с другими словами; например, она правильно слышит инженера-механика, говорящего: «Чтобы создать это в CAD (слова переводится как - хам, если не видеть заглавных букв), потребуется время», даже правильно используя заглавную букву «CAD» — аббревиатура от «автоматизированное проектирование». Она выясняет, как акцентировать внимание на прерываниях человека, например: «Мы почти собираемся отправить. Мы собираемся — следующий будет отправлен». Она бесплатная, работает на моем ноутбуке и концептуально намного проще, чем все, что было до нее. Почти десять лет назад я написал эссе, в котором задавался вопросом, что произойдет, если транскрипция речи станет по-настоящему повсеместной. Во-первых, кажется вероятным, что мы увидим гораздо больше диктовки. (Уже сейчас, несмотря на то, что говорить по телефону кажется неестественным, я ловлю себя на том, что делаю это все чаще и чаще.) Как только технология достигнет определенного уровня качества, задача судебного репортера может исчезнуть; архивариусы могли бы радоваться тому, что записи речей, встреч, показаний и радиопередач давно стали доступными для поиска. Могут быть и другие большие изменения — мы много говорим, и почти все уходит в эфир. Что, если бы люди записывали разговоры как само собой разумеющееся, делали расшифровки и ссылались на них, как мы сейчас смотрим на старые тексты или электронные письма? Есть что-то привлекательное в накоплении болтовни; разговоры — это мое любимое занятие, и мне нравится идея почтить что-либо и сохранить это. Но затем вы думаете о рекламодателях, которые щедро платят за упоминания их торговых марок в естественной беседе. Вы представляете, как теряете друга или работу из-за глупого комментария. Действительно, перспектива пугающая. История Уиспера многое говорит об истории ИИ и о том, куда он направляется. Когда часть программного обеспечения имеет открытый исходный код, вы можете адаптировать его для своих целей — это коробка Lego вместо полностью сформированной игрушки — и гибкое программное обеспечение удивительно долговечно. В 1976 году программист Ричард Столлман создал программу редактирования текста под названием Emacs, которая до сих пор пользуется огромной популярностью среди разработчиков программного обеспечения. Я использую ее не только для программирования, но и для написания текстов: поскольку она с открытым исходным кодом, я смог модифицировать ее, чтобы упростить управление заметками к своим статьям. Я адаптировал код, который кто-то адаптировал у кого-то другого, а тот адаптировал его у кого-то еще — цепочка доработок, восходящая к Столлману. Мы уже наблюдаем нечто подобное с Whisper. Мой друг, кинорежиссер и разработчик программного обеспечения, написал дополнительную функциональную надстройку, которая расшифровывает все аудио- и видеофайлы в документальном проекте, чтобы было легче находить отрывки из интервью. Другие создали программы, которые расшифровывают потоки Twitch и видео на YouTube, или работают в качестве личных голосовых помощников на своих телефонах. Группа программистов пытается научить инструмент аннотировать говорящего. Герганов, разработавший Whisper.cpp, недавно сделал веб-версию, так что пользователям не нужно ничего скачивать. Почти идеальное распознавание речи стало не просто приложением, а строительным блоком для приложений. Как только это происходит, события развиваются очень быстро. Когда вышла программа OpenAI для преобразования текста в изображение, DALL-E, она произвела фурор, но это было ничто по сравнению с всплеском активности, вызванной ее клоном с открытым исходным кодом, Stable Diffusion. DALL-E использовала модель «фримиум», при которой пользователи могли платить за дополнительные изображения, и никто не мог модифицировать ее код; в целом он оказался более мощным и точным, чем Stable Diffusion, потому что он был обучен на тоннах проприетарных данных. Но он был вынужден конкурировать с огромным количеством и разнообразием адаптаций, плагинов и ремиксов, поступающих от сообщества разработчиков открытого исходного кода. В течение нескольких недель пользователи адаптировали Stable Diffusion для создания режима «изображение-к-изображению», в котором они могли сказать программе настроить существующее изображение с помощью текстового приглашения. Благодаря многократному вызову этого режима стал возможен новый метод иллюстрации, в котором пользователь мог итеративно составлять изображение из слов, как если бы командовал бесконечно терпеливым художником-роботом. Это открытие, а не какой-то конкретный скачок в возможностях, определяет текущий момент в ИИ. ChatGPT, разговорный чат-бот OpenAI, интересен не потому, что он особенно умен — он часто является фонтаном чуши или банальности, — а потому, что любой интеллект, который у него есть, просто есть, и любой может использовать его в любое время. Доступность программы, пожалуй, самая важная ее особенность, ведь она позволяет простым людям догадаться, для чего она нужна. Поскольку автоматизированное письмо потенциально ценно, OpenAI заинтересован в жестком контроле над ним; компания взимает плату за премиум-версию, и, несомненно, скоро появится экосистема коммерческих приложений, которые делают немного больше, чем может ChatGPT. В конце концов, однако, кто-то выпустит программу, почти такую же функциональную, как ChatGPT, и полностью с открытым исходным кодом. Предприимчивый любитель найдет способ заставить ее бесплатно работать на вашем ноутбуке. Люди начнут ее скачивать, делать ремиксы, соединять, переосмысливать и переосмысливать. Возможности ИИ столкнутся с нашим коллективным разумом. И мир начнет меняться так, как мы пока не можем предсказать. VPS серверы по низкой цене VPS серверы дешево в Беларуси

Внутрикорп. предпринимательство и запуск продуктов. Часть1

pdf

08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныУровни предпринимательства в корпорации 3© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Корпоративный венчуринг–создание и финансирования новых предприятий корпорациейИнтрапренёрство–появление внутри корпорации предпринимателей, с отличным мышлением, культурой, поведением, моделью управленияКорпоративная трансформация –подразумевает постоянную работу с внутренними инновациями, которая приводит к экономическому эффектувремя + усилия [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныОпределение интрапренёра 4© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Интрапренёрили внутрикорпоративный предприниматель–это сотрудник, в задачи которого входит развитие инновационной идеи или проекта в рамках компании. Интрапренёрне сталкивается с внешними рисками или большим участием в прибыли в отличии от предпринимателя. Но у него есть доступ к ресурсам компании, в которой он работает. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныНемного истории и ещё определений 5© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены ГилфордПинчотIII“Intra-Corporate Entrepreneurship”19781.Интрапренёры–это сотрудники, которые делают для корпоративных инноваций то, что предприниматель делает для своего стартапа. 2.Интрапренёры–это мечтатели, которые делают.3.Интрапренёры–это самоназначенныедиректора новой идеи.4.Интрапренёры–это драйверы измененений, которые делают бизнес движущей силой добра. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКрасивая фраза 6© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены «Никогда не инвестируй в первосортную идею от второсортного предпринимателя; ищи первосортного предпринимателя хотя бы со второсортной идеей»Жорж ДориоОснователь ARDC [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныЧто выбрать? 7© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Уровень интрапренёраУровень идеиКласс АКласс BКласс АКласс BБерём!Не берём!Сложный выбор. Берём?Сложный выбор. Не берём? [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКритерии интрапренёракласса А 8© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены КритерийОписаниеВзаимодействиеНасколько эффективно взаимодействие?Глубокая вовлеченность на каждом шаге реализацииНасколько ясное и детальное понимание/мысли о реализации идеи? ЧестностьНасколько они с вами честны?Долго-и краткосрочное целеполаганиеНасколько они заинтересованы в измерении собственной эффективности?Умеренное принятие рискаХорошо ли идёт управление рисками?Внутренняя мотивацияНасколько их мотивация глубже, чем деньги или продвижение по службе?Оптимистичное, вдохновляющее лидерствоПривлекают ли они добровольных последователей?УпорствоНасколько у них есть позитивное упорство?Построение командыМогут ли привлечь команду и эффективно управлять ею?Технические навыкиЕсть ли у команды необходимые технические навыки?*ГилфордПинчотIII [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПочти забыли 9© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены ПространстваСтратегическоеПортфолиоФинансовоеУправленческоеВременноеОбразовательноеДля ошибокНа масштабирование Физическое [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены RISKREWARDСтартапделится потенциальнойнаградой за текущиериски. Сатартаппротив… © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены InvestmentControlВ случае корпоративного стартапаинвестициии контрольмогут делиться между корпорацией, командой проекта и внешними …против корпорации © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныСтадии интрапренёрства 12© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Работа с идеями Инкубация Акселерация Масштаби-рованиеУровни со стороны корпорации:1)Контроля2)Финансирования3)Фактического владения [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныСтартаппротив…80%20%Основатель1Основатель220%70%10%Инвестор15%Основатель250%Основатель125%ИнвесторыСотрудники10%Основатель1Основатель2 © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены…против корпорации100%Корпорация10%Команда проекта90%Корпорация15%60%Корпорация25%ИнвесторыКоманда проекта © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныЛестница интрапренёра Как называют другиеКак себя ощущаютБизнес -возможностиРабота с инновациями, как в стартапе Бесполезная работа© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКомплексный подход 18© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены OUTSIDE-IN INSIDE-OUTСовместное предприятие Служба R&DПродажа лицензииПокупка лицензииВенчур СпинофПродажа проектаПоглощение стартапаПриземлениеВнутренние идеи/ R&D Рынок [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПросто напомнить в2 20© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Внутренние источникиВнешние источникиНапрямую от покупателейКонсультантыСотрудники компании ДругоеThink-tankАкадемическая средаВнутренние RnDМедия, публикации, СМИИнтернетГослабораторииГражданеКонкурентыБизнес-партнёрыВнутренние подразделения по продажам Anders Quitzau, IBM Innovation Executive, 2013Ассоциации, конференции38%35%27%25%23%19%17%6%6%6%4%2%2%2%0% [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныИ последнее, что напомним 21© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Операционные проектыИнновационные УлучшенияАутсорсИнтраСтартап •Знаем как•Есть ресурсы•Бенчмарки•Не знаем как•Есть ресурсы•Outside-in•Не знаем как•Нет ресурсов•Inside-out [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныИ тоже напомнить! 22© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены СТАРТАП ЭТО ВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯВ ПОИСКАХ ПОВТОРЯЕМОЙИ МАСШТАБИРУЕМОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И ДЕЙСТВУЮЩАЯ В УСЛОВИЯХ ЭКСТРЕМАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены НАЙДИТЕ ПРОБЛЕМУ , ДОСТОЙНУЮ РЕШЕНИЯИгнорирование ваших клиентов это попытка и прямая дорога к провалуТоп-20 причин провала стартапов [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныТрадиционный подход 30 Написание бизнес –плана, Проработка способа монетизацииТехническая разработкаЗапускРост, развитие Вливание денег для роста проектаОстановка(так как недостаточно ресурсов)Множественные повторы и исправленияЗавершениеИдея © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныХорошие были времена…. 31© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Падение рыночной стоимости компаний на 5 триллионов долларов СШАТолько 50% компаний-доткомоввыжили к 2004 годуБанкротства компаний, осуждение за мошенничество, и другие прелести, заставившие пересмотреть…. Что? До 10 марта 2000 всё было ОК [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныСтартапы–это ВАШИ эксперименты 33© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Техническая разработкаЗапуск MVPРост, развитие Множественные повторы и исправленияЗавершениеИдея Тестирование идеи на потенциальных потребителяхОстановка/Пивот(так как неправильная модель) [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКруг Lean Startup управления 37© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Успешныестартапы–этоте, которыесмоглипройтидостаточноитераций, преждечемкончилисьресурсыЭрикРис [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныБутстраппинг 40© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Построение бизнеса смалым вложением или вообще без вложений. Bootstrapperполагается на собственный доход и накопления, прирост капитала за счёт продаж, операционные затраты близкие к нулю, быстрый оборот инвентаря и cash-only подход при продажах. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены Проблема / Подходящее решение Продукт / Подходящий рынок Масштаб3 СТАДИИ LEAN СТАРТАПА © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены Проблема / Подходящее решение Продукт / Подходящий рынок МасштабПодтверждение гипотез3 СТАДИИ LEAN СТАРТАПА © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПоговорим о моделях?Бизнес-модель –это абстрактное описание бизнеса и она описывает обоснование того, как организация создаёт, доставляет и фиксирует ценность.Бизнес-модель –это не бизнес-план ! © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКак всё начиналось Александр Остервальдер,швейцарский теоретикбизнеса2010 годно сама модель -2005 Ив Пинье,бельгийский ученый в области информационных систем © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПротоперсоны © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Protopersona–ваше лучшее предположение в пониманииктобудет использовать ваш продут и почему.Он информирует о поведенииипотребностяхэтого потенциального клиента.Protopersona–идеальный способ сместить фокус отожидаемого конечного продуктана конечного пользователядля которого мы разрабатываем эту <штуку>. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены Возраст/Размер/Числоработников:Пол/ТипЛокация: Профессия:Индустрия:Доход($):Интересы/хобби:Цели/ задачи:Боли:Протоперсоны © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE]

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_24.doc

timelist_papers

расшифровку, не потерять ничего. Так, хорошо, хорошо, конечно. Так, ну, давайте как, я тогда покажу, расскажу, да, а потом можно будет... Давайте. Возможности. Так. Вы про нас ничего не знаете. Правильно? Ну как ничего не знаю. Я узнал о вас через документооборотов. Мы уже в рамках описания нашего сайта описали данный кейс в документообороте. Я могу показать потом. Соответственно, я посмотрел ваш сайт. Где описаны возможности. Ну, в первую очередь, конечно, я смотрел в рамках интеграции с документооборотом. Вот. Ну, а остальное, ну, наверное, да, все-таки мало что знаю. Так, окей. Давайте тогда сейчас попробую вот так рассказать кратко. По документообороту, да, у нас 3015 мы сейчас внутри. Под 2.1 у нас расширение, и сейчас мы активно занимаемся, ну и продвижением, в частности на прошлой неделе, на этой неделе проводим обучение Академии Документооборота Лушникова и партнера. Они там прям все учатся, приходят, домашние задания делают. Ну, в общем, чтобы они полноценно уже и на курсах рассказывали, и это все дальше транслировали. С точки зрения дальнейших планов по документообороту это мы будем развивать с коллегами, мы фактически с ними на одних площадях сидим, кухня у нас совместная, и как раз коллега из соседнего кабинета он занимается Таймлист внутри документооборотов. И мы уже как раз готовим перечень того, что в следующем релизе хочется реализовать. То, что дают обратную связь нам коллеги из академии и пользователи, которые нам дают обратную связь. Так у нас в целом решение для облака на наших серверах и для установки в контур работает. Поэтому в целом у нас и такие, и такие клиенты. Но больше под документооборот, наверное, кто в контуре у себя. Ну, смотрите, Игорь, меня, наверное, больше интересует вопрос, какие, что касается документооборота, да и, собственно, возможностей вот этой Таймлист. То я здесь ориентируюсь на возможности, которые даны на Документообороты. Давайте я, наверное, экран покажу. И здесь мы посмотрим. Так, я вот весь экран покажу. Вот, ну, смотрите, в Документообороты мы уже описали вот этот кейс, который назвали, как и в руководстве пользователя, называется «Распознавание аудио-видео файлов мероприятий с помощью сервиса Timelist». То есть по этой карточке мы видим, что, во-первых, мы можем расшифровывать совещание, то есть мы получаем текстовую, в разрезе докладчиков, кто там выступал, спикеров, текстовую расшифровку. Соответственно, ее можем хранить и, в принципе, это уже полезно, потому что мы можем с ней ознакомиться и сделать полнотекстовый поиск по ней. Вот и второе это автопротоколирование совещаний то есть это тоже достаточно такая полезная функция из большого совещания можно вывести то что мы запланировали и вот вот вот эти функции они наверное достаточно интересны и если у вас что-то развивается еще то можно будет это обсудить вот но я рассматриваю что рассматриваем возможность использования Таймлист для решений наших и других. В частности, как мы и говорили, это Сервем. Это совместное решение, которое разрабатывает RARUS. Это управление проектами. Это тоже совместное решение, которое разрабатывает эти ленд и там вот две данные функции я вижу ну примерно в том же контексте как это используется и в документообороте то есть если в документообороте у нас ну какие-то вот собеседования там может быть мероприятия мы записываем потом расшифровываем то в CRM это взаимодействие с нашими контрагентами которые также мы можем расшифровывать в PM это совещания и прочее которые в рамках проектной деятельности могут вестись. То есть я вот далеко от этого не убегаю, и вот как бы вот эти две задачи, они в двух этих решениях видны. Если посмотреть на сайт, я сделал только поменьше, ну, вернее, покрупнее, чтобы было. Если посмотреть на сайт наш, то тут мы, наверное, можем найти эти решения. В направлении проекта, да, собственно, вот они вот эти решения. То есть, что у нас в них есть, я сейчас продублирую и потом покажу. То есть, в целом, в наших решениях, ну вот мы сейчас смотрим два решения, дополнение к документооборота, а на самом деле у нас их значительно больше и на этом сайте можно увидеть. Но в целом по решению мы выписываем кейсы, как мы их называем, с цифровыми технологиями. То есть это различные направления, бизнес-аналитики, с искусственным интеллектом. И, допустим, в наших решениях есть уже какие-то кейсы, связанные с искусственным интеллектом. Мы хотели бы чтобы такие кейсы расширялись в наших решениях. И интеграция с Таймлист для двух данных задач может вполне нормально расширить наши возможности. Соответственно, это два решения, которые мы сейчас посмотрели, и с разработчиками можем поговорить на тему возможности интеграции. А на самом деле, если посмотреть... По аналитике можете показать, что там есть у вас уже? По аналитике? Ну, в смысле искусственный интеллект. Аналитика искусственного интеллекта. А, да, здесь, конечно, можно перейти. Вы, в принципе, тоже можете. Я визитку давал, у меня там есть ссылка, я могу в телемасте здесь тоже скинуть. Ну, собственно, чтобы там, если там что-то не дойдет, то это сайт фирмы 1С, тут есть отраслевые решения, это вот разные отрасли, это функциональные задачи разные, ну и чуть тут пониже есть цифровые технологии, когда мы переходим на сайт с описанием таких вот кейсов в составе решений. То есть это то, что, ну не то, что пользователи отдельно приобретают, а то, что они могут опции там включить и начать использовать ну возможно оплачивая какие-то дополнительные сервисы вот здесь есть у нас и по искусственному интеллекту можно перейти на соответствующий раздел вот сейчас у нас 26 кейсов описано они в 87 решениях но это означает что что допустим распознавание документов это используется в разных отраслевых решениях поэтому Кейсов меньше, решений, где эти кейсы применяются, больше. Допустим, по документооборота, там Proof of Corp версия, есть интеграция с TimeList, то это будут два или три решения, которые используют применение. Если мы будем расширять это все, там, в CRM, PM, и, возможно, какие-то другие решения, то здесь мы тоже так же будем увеличивать количество кейсов. В целом по ним можно увидеть что есть ну например перейти на соответствующее решение мы попадем ну и здесь увидим какие кейсы реализованы в этом решении ну какое-то описание по кейсам которые там есть могу вот сейчас я просто тоже показать на тему того что вы сказали и потом можно будет еще по другим обсудить Вот у нас сейчас линейка выделилась. То, что фактически мы интегрировали в документооборот – это встречи, все, что касается встреч. Вот у нас мы отдельно выделили направление, связанное с, скажем так, продажные встречи, переговоры и звонки. Потому что там, особенно по звонкам, там объем большой, там ценообразование другое. То есть у нас на рынке и у нас в среднем 2 рубля, где оно стоит за минуту. Это речевая аналитика плюс расшифровка, плюс речевая аналитика. И здесь как раз у нас именно работа по качеству обслуживания, экономия ресурсов на ручную обработку, ну и база знаний для обучения. То есть получается Вот аналитика у нас уже есть в API. Мы ее выводим сейчас в наш кабинет. Мы ее постепенно добавим в документооборот, но она будет скорее как анализ качества проведенной встречи с точки зрения договоренностей и скажем так такой коучинг для команды. Для продаж это непосредственно возможность получать стопроцентный охват для контроля звонков. И у нас, например, 1С FRESH, они используют уже наш продукт для подгрузки звонков, для того, чтобы потом расшифровать. Здесь, смотрите, у нас есть решение, там тоже фиксируется, с телефонными звонками это не очень, Вот такое решение. Сейчас называется Этилиум, но это решение, которое поддерживает датологию ITIL. Но это для IT-подприятий линий. Это линия поддержки. ITIL не знаю, но это стандарт. То есть это получается совместное тоже решение на взрослых 1С компаний. Да, совместное решение. Предполагается взаимодействие с пользователями. Допустим, кто-то позвонил по телефону, что-то диктовал. Или просто телефонная связь, там можно попробовать оттуда что-то извлечь. Здесь, наверное, больше интересует какое-то извлечение каких-то сущностей из разговоров. В частности, из-за какой-нибудь негативной краски. У вас такие задачи предлагаются? Они так и работают. У нас реально клиенты сейчас есть действующие с такими задачами. Есть, скажем так, компании, которые с не очень большим объемом сейчас там подгружают записи, а есть компании, которые у них продажа на демо встреч проходит. И у них 200 часов в месяц примерно таких встреч. И контроль качества как раз подразумевает, насколько там составляющая такая, что Им интересно соответствие чек-листу, который у них в виде стандарта есть, по которому важно, чтобы эти встречи проходили, ну и соответствие скриптам. Ну и плюс там, да, отсутствие каких-то негативов, тональность. У нас сейчас универсальная аналитика встроена. Так как мы этот рынок фактически только-только начали развивать, потому что он немного другой, там ценообразование другое, но он очень большой и растущий. То есть мы видим спрос на речевую аналитику, он растет очень стремительно. Даже запросы в интернете, можно посмотреть, за последний год выросло почти в два раза. Получается здесь, ну там этот рынок он делится определенным образом между разными игроками. У нас заточка на качественной расшифровке. То есть так как мы изначально сделали ее очень качественную под встречи, то она у нас там в среднем 90 процентов на рынке расшифровка, у нас она 97. И получается по аналитике там кто-то больше продвинулся, чем мы. Но мы как бы наращиваем эту аналитику, уже собирая обратную связь с действующих клиентов. Но так или иначе, я просто к чему, потому что в CRM-ку встраиваться уже с расшифровкой и с той базовой аналитикой, которая есть, нас сейчас ничего не ограничивает. То есть мы готовы в CRM-ках, которые готовы нас себе встроить, давать расшифровку и базовую аналитику. А вы говорили с Дмитрием Казачковым, еще общались на эту тему, там какие-то были договоренности? Да, там были договоренности на тему того, что они сами попробуют все сделать. В итоге, ну там как было, там, что давайте white label, ну окей, давайте, но потом он сказал, что давайте мы сейчас прикрутим вас, Дальше попробуем параллельно сами сделать и потом, если чего, выпилим вас. Нет, так нам не нравится, давайте вы сами попробуйте. Если у вас не получится нормально сделать, тогда уже к нам придете. Но после этого мы уже, скажем так, не стали инициировать, потому что у нас есть чем заниматься. Мы в Битрикс 24 встроились, у нас приложение сейчас и офлайн, и онлайн работает. По CRM у нас с Битрикс сейчас с разделом контакты. Там прям звонок, входящий из Битрикс, отправляешь на расшифровку и получаешь. Это у нас уже есть в Битрикс. А по другим CRM пока Нету, но нам интересно. Конечно, одинессеры. Так что вот примерно так. Ага. И еще, насколько я понял, вы разговаривали с Этилендом Сергеем? Да. Ну, им там все понравилось. Там единственный момент, что у нас тогда еще расширение было не доработано. И они как бы когда тестировали, Они хотели через расширение документооборота потестировать. В целом они посмотрели, у них там все получилось, мы им помогли и сказали, что давайте будем действовать. Мы сейчас пойдем продавать, то есть мы занимаемся продажами документооборота, в том числе Потому что кто покупает нашу систему и документооборотов обычно покупают. В общем они как-то занимаются и тем и тем. И будем предлагать вас смотреть документооборотов. Им тратить ресурсы они не сильно захотели. А сказали что мы будем спрашивать кому надо тем мы дадим. Но тут получается учитывая наш опыт. Людям бы свой продукт продать, а чужой это уже нам о нем надо вспомнить и так далее. Поэтому у нас есть партнеры, которые прям там, знаете, у нас клиенты они франчайзи еще, то есть это целевая прям для нас аудитория айти-компании, которой много проектных встреч. И у нас прямо вот есть франчайзи, которые за свои деньги купили наш продукт себе вовнутрь. И вот они как раз хорошо нас и продают, и рекомендуют, потому что они сами видят ценности. А те, кто, скажем так, все понравилось, но не купили для себя, не увидели какой-то сверх ценности, ну и ничего там дальше не двигается. Поэтому кто готов, кто заинтересовался, мы с ними работаем. Ну IT Lend, они не вошли в такой пул ярых, заинтересованных сторон. Ну да, вообще надо поговорить с ними. Просто там по задачам, связанным с машинным обучением, у них сейчас прям есть большой запрос. Мы в этом управлении тоже работаем. Вот. Но вы, как вот, ваша компания будет на семинаре партнерском? Да. Вот. Я думаю, наверное, там можно будет собраться еще с Сергеем Лебедевым поговорить. Вот, ну и по CRM тоже, ну не Дмитрий Казачков, конечно, но вот непосредственно ответственный за разработку CRM, попробуем тогда поговорить. Да, ну я думаю, что с Сергеем там нормально все, мы рассвежим, плюс как-то обозначимся, что у нас там много чего улучшилось в тех моментах. По поводу Дмитрия Казачкова там была такая ситуация, что их главный за один СРМ, кто у них именно от IT, он вообще был сверх заинтересован, и мы с ним даже проект посчитали совместный, но потом он как раз, мы дошли до лица принимающего решения и там все это завернулось. Но как бы Дмитрий сказал, что мы все любим делать сами. Тут смотрите, еще момент какой, по другим сервисам, ну сейчас может быть тоже посмотрите, подскажете. Я еще хотел вам кое-что показать, если вы не против. У нас тут выделился еще один продукт Q&A, искусственный интеллект для базы документов. Вот у нас сейчас есть действующий контракт, который под вопрос крупного клиента заказали у нас такую разработку. У нас тут выделился еще один продукт Q&A, искусственный интеллект для базы документов. Вот у нас сейчас есть действующий контракт, который под вопрос крупного клиента заказали у нас такую разработку. Ну, мы как бы на заказ не делаем разработки, но тут у нас это в бэклоге было, поэтому мы подумали, что почему бы не потренироваться и то, что мы в бэклоге все равно планировали сделать, мы делаем для заказчика. И на условиях, что заказчику это было совсем недорого, а права у нас все в таком формате. В итоге у нас сейчас есть вот такая вот разработка. Question and ask искусственный интеллект. Диалог с искусственным интеллектом. По базе знаний мы его обучаем. Дальше можно задавать вопросы. Он отвечает коротко и дает отсылку к документам откуда он это взял. Мы это сделали с помощью искусственных интеллектов наших, это все устанавливаться может в контур, ну понятно, потому что безопасность по документам, и плюс вы вывели это все в конфигурацию 1с, там это не сложно, это фактически несколько окошек, и сделали расширение, в первую очередь, под документооборотов, потому что у клиентов документооборотов. Ну а так в целом конфигурация под любую 1С, там где есть любые данные, любая информация. То есть это примерно как у Яндекса. У них как бы есть нейро режим. То есть вот поиск, а есть нейро. Тут уже как бы пишешь вопрос, и он тебе по интернету выдает ответ с отсылкой на документы. А у нас это как по внутренней базе знаний. То есть вот такой вот продукт, который мы сейчас уже свой демо стенд обучаем на базе своих данных, чтобы его уже клиентам показывать и предлагать к приобретению. Ну это не просто так он родился, потому что у нас изначально те, кто начал пользоваться нашим продуктом, начали спрашивать, а что у вас есть еще? Ну мы им стали, там, а что вам интересно? И вот они как бы нам говорили, что им вот это интересно. Там несколько крупных клиентов. И мы так посмотрели на наши разработки, то есть у нас модель автопротокола, она фактически может делать и вот такой coin day. И мы ее там дообучили, настроили и вот у нас теперь еще такой продукт появился. Здесь какая-то граница. От речевых технологий мы переходим к обработке естественного языка. Получается, какая-то граница должна быть. Граница. Граница. Мы работаем с языковыми моделями. Граница проходит... Мы не занимаемся картинками, видео. Все, что касается текста, То есть его обработка, потому что автопротокол – это обработка уже готовой расшифровки текста. То есть у нас как бы модели, которые делают из аудио в текст, а дальше обработка этого текста. И вот этот CoinDay – это тоже обработка этого текста. Аналитика – это тоже обработка этого текста. То есть мы делаем именно аналитику по тексту и ответы на вопросы по тексту. Ну да, вот по базе знаний, ну это тот же ITIL, который есть, ну и в целом личные кабинеты, которые предполагаются, разрабатываются. Вот, ну здесь вот по базе знаний мне сейчас сложно прямо сказать, вот, а по поводу вот такой вот именно расшифровки вот-вот тех вот первых исходных задач, здесь вот можно будет подумать. С этим, ну здесь как, я полагаю, мы сейчас просто Наверное, знакомимся, потому что я уже в процессе, когда вот с партнерами разговариваю по задачам, которые им там планируется к разработке, я уже ориентируюсь в том, что есть, чтобы можно было все это дело быстро задействовать. Вот. Так что да, вот с этим тоже я буду иметь в виду, потому что базы знаний у нас применяются. У нас есть решение LIMS, ну там когда уточняют Ну, лабораторный анализ этой лаборатории, какие... что нужно сделать с этим образцом, там еще что-то, ну, как бы такие инструкции. Ну, в целом, такие вот инструкции, они у нас встречаются. Вот здесь тоже можно будет подумать вот о направлении. Вот, ну, в целом, смотрите, если мы рассматриваем об использовании в виде сервиса, то у вас какая-то поддержка доступности, она вот как осуществляется. По телеграмму у нас есть вот и почта. Мы продаем пакеты. У нас вот те продукты, вернее есть поставка он премис, есть поставка облачная. И там и там мы продаем пакеты часов, вот кроме последнего продукта CoinDay. CoinDay мы продаем, ну сейчас один раз мы его пока продали, но мы сейчас тарифную политику вырабатываем, но там будет скорее всего там разовая продажа плюс поддержка. Это вот классическая модель. А именно по расшифровке и протоколированию Мы здесь как протоколирование и аналитику отдельно не берем за это, а именно берем за пакеты часов расшифровок. Вот такая модель. И у нас эти пакеты корпоративные начинаются от 230 часов за 95 тысяч рублей. Получается 400 рублей в час примерно. Компания покупает себе 230 часов. И на наших серверах подключают, и когда у них пакет кончается, они еще приобретают. А вот это минимальный такой пакет. Чем больше берешь, тем дешевле часто получается. Корпоративная установка – это у нас система биллинга внутрь туа также установлена, ну и плюс мы там ограничения делаем на докер. То есть не совсем традиционная модель, То есть мы на год продаем лицензию и она с ограничением количества часов. То есть мы это сделали, чтобы людям, компаниям легко было первые взять тестовый пакет на 500 тысяч рублей минимальный пакет на тысячу часов. Корпорациям удобно за 499 купил, пилотный такой сделал проект. Бесплатных у нас пилотов нет. А потом они распробовали, вот сейчас там в RGD-технологиях мы, скажем так, они распробовали, провели им обучение уже на 150 человек, и они там уже полномасштабно начали использовать. И сейчас они быстренько этот пакет израсходуют, и мы им уже там и обновление сделаем через докер, и новый пакет уже они там купят, может быть, подороже. То есть вот такой у нас подход. Не совсем традиционный для одиноса, но такой простой для начала использования. Ну и поддержку мы оказываем, да, всё получается. А по поводу технологий, которые используются, вот эти голосовые модели, вы, это как, вы какую-то взяли существующую, её дообучаете или, вот, сами технологии. У нас отдел компьютерных лингвистов и дата-сайентистов. Базовое количество человек четыре человека у нас этим занимается и руководитель он доцент высшей школы экономики по как раз компьютерной лингвистике. Ну и мы там В общем, вот у нас свой отдел. Эти модели друг с другом стыкуют. Все, что есть по лицензиям открытым Open Source, дообучаем. Нам в свое время 1С Connect по договору с NDA выдал большое количество расшифровок. Для того, чтобы мы дообучили модели под как раз разговоры, под обсуждения. Потом мы это все размечали отдельно, вручную. То есть, чтобы сделать автопротокол, у нас как раз там разметка была ручная, где какие-то ключевые моменты тезиса, где задачи. И после того, как мы это все проделали, такой проект большой был, мы как раз получили уже нормальное более-менее качество, запустили это в облако, в облаке люди начали пользоваться, и мы, видя, как они редактируют, то есть берем отредактированный и берем до редактирования, еще и на этом периодически обучаем. И получается у нас, там просто невозможно взять Одну модель, как мы периодически общаемся с компаниями, там есть те, кто думают, что могут сами сделать, а есть те, кто уже попытался сами сделать. И они потом как раз, а как вы вот это сделали, а как оно пропуски у вас подмечает. А у нас там одна модель за другой проверяет, и одна пропускает, другая не пропускает, они дополняют друг друга. Потом третья разбивает на абзацы, четвертая разбивает на спикеров, пятая делает корректировки по терминам и аббревиатурам, шестая запятые с точками расставляет более корректно. И вот это все как раз дает 97% качества, которые мы сумели сделать. Это наша ключевая экспертиза. Мы стараемся максимально аутсорсить. Тут же разработку под Битрикс мы сделали, там очень хорошие специалисты, но они как бы не штатные наши. Какие-то вещи мы стараемся аутсорсить, а основное ядро это наши специалисты по искусственному интеллекту со степенями научными. Какая-то там исходная То есть вы не только архитектуру взяли на какую-то исходную open-source, тоже брали обученную модель, предобученную, а потом уже сами дообучали. Да, там архитектура, это вообще отдельная история. У нас девопсеры, два девопсера, которые архитектуру обеспечивают, потому что там непростая задача, эти докер-контейнеры через апи взаимодействуют, очереди создают, Потому что на одном сервере расшифровка, на другом протокол. Сейчас аналитика на третьем работает. Оно все должно стыковаться. Плюс там кабинет у нас через GraphQL API работает, а 1С с Битрикс под REST API работает. И мы поддерживаем весь этот пул, скажем так, архитектурных решений. За что, кстати, мы туда уложились. Ну вот сейчас корп заказчики там уровня гренатом. Сейчас у нас предпроект идет такой хороший. Газпром строй, кстати, вот они, ну мы законтрактовались. То есть в целом сейчас хороший у нас такой спрос. Они когда видят, что у нас там админка отдельная, полноценная, в которой все администрируется, все эти очереди, заказы, серверы, которые там цепляются. Потом то, что у нас архитектура, она может масштабироваться легко. То есть там 50 совещаний параллельно запускать, это как бы без проблем у нас все это масштабируемо. Это как бы отдельная история, но она ничего не имеет общего с искусственным интеллектом. Что касаемо искусственного интеллекта, там еще вопрос сайзинга. То есть вот есть большие огромные модели типа ламы, нормальные модели, их просто не засунешь в эти карточки, меньше 30 штук, хорошие большие модели. И получается здесь мы, скажем так, разные отраслевые специализированные модели, но они тоже к большим относятся, там есть и на 7 миллиардов, и на 13 миллиардов параметров, но мы их стыкуем и дообучаем под нашу специфику, потому что если Если как бы ничего с ними не делать, они не дают ничего полезного. А брать какую-нибудь ламу опенсорсную, готовую на 30 миллиардов параметров, под нее потребуется столько видеокарт, что ни одна компания нас просто не купит. Поэтому здесь приходится между качеством и требованием к серверам. Ну и плюс еще неокры мы внутренние проводим, чтобы вот раньше мы запускали на А100 80 гигабайт наши модели, они там под два с половиной миллиона карточка стоят. А сейчас мы научились помещать, оптимизировали там существенно на 40 гигабайт, она уже там миллион стоит. Ну то есть целому клиенту мы уже проще говорим, что вот там миллион и у тебя там все это в контуре будет работать. Здесь нам вот эта сторона, она тоже конечно очень важна, поэтому отдельные задачи решаем. А вот это анпримис, который вы даете, я, насколько понял, вы в докере выдаете, там же у вас все открыто или как? Ну у нас, сейчас скажу как, Есть два варианта, кстати, вот есть еще свое облако, вот у нас RGD-технологии, они на селектеле облако взяли и мы им туда разместили. У кого-то COD есть, да, свой там корпоративный. В принципе, сейчас видеокарта в COD уже есть, так что тут упрощается задача со многими компаниями. Elim, например, они говорят, у нас уже есть карточки VSTOP. Мы там закупили их для искусственных интеллектов. То есть там тоже проблемы не возникло. А у кого нет, ну да, мы как раз помогаем определить какое взять оборудование. У нас там есть разные еще, кстати, качества автопротокола. Один требует больше ресурсов, но он там работает как секретарь ведущий секретарь, как обычный секретарь, а там требует меньше ресурсов тоже предлагаем. А так у нас докеры, да, они закрытые. Ну, как говорится, кто хочет, тот все вскроет, все замки. Но у нас еще в договоре мы прописываем, что если вы будете ковыряться для своих целей помимо использования, либо копировать, либо использовать для разработки своего, то это приравнивается к покупке безлимитки со сроком действия 10 лет по налоговому кодексу. То есть это получается порядка 100 миллионов рублей штраф, И у нас это обязательная строчка во все он примется. Пока еще никто из-за этой строчки не было, что они не заключали контракт. Ясно. И по тамтен-образованию примерно понятно. Тут, конечно, детали можно будет обсуждать. Но в целом для партнеров-разработчиков подобных прикладных решений никакие преференции нет. Вашей стороны не намечается, ну допустим, если включать состав решения совместного, то чтобы разработчик имел какой-то бонус от этого, ну как вот продукт один из, ну по сути у нас партнеры покупают продукты там со скидкой, ну и соответственно продают уже по цене прайса. То есть с вашей стороны такие вот существуют? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас один из дистрибьюций уже канал налаженный, через него покупают все желающие и у нас партнеру конечному 25 процентов с продажи пакета. То есть так как у нас рекуррентный такой бизнес, ты один раз продал и пожизненно потом клиент эти станки и жилет покупает, то получается, то есть тут даже не надо там ходить, коробку продавать новую, убеждать, что новая коробка лучше старой, а тут оно автоматом просто. Человеку кончились часы, он взял докупил и получается вот клиент закрепляется один, И дальше получает за каждый новый пакет по данному клиенту 25% от цены пакета. Ну, я здесь даже вот, ну, допустим, тоже Сергей Лебедев вот подойдет и скажет, ага, да, хочу, вот. Ну, в чем его преимущество? В том, что решение получит новую функциональность? Или он чем-то еще может быть мотивирован, потому что, ну как, ну он скажет, хорошо, я вставлю в тиражное решение, Партнер какой-то продаст этот сервис через мое тиражное решение, он получит за это деньги. А вот партнер-разработчик совместного решения, он с этого что будет иметь? А, я понял. Здесь мы как предлагали, например, тому же RARUS. Мы предлагали вообще максимально открытый. У нас, кстати, с VirtualRoom, Интеграция закончилась. Вы знаете, да? Видеоконференц-связь. Это компания Мирополис. Тоже совместный продукт, соединенный с видеоконференц-связью виртуалрум. Мы с ними сделали там многоканальная запись у них идет, доработали аппи. То есть такая прям полноценная у нас там прошла интеграция. Сейчас запускается как раз на их клиентов. Действующих с октября месяца сначала мы договорились, запускаем. Мы с ними прям партнерскую модель проработали, что с каждого проданного... То есть там две модели мы предлагали им. Либо мы тратим вместе деньги на сервера, то есть отдельный сервер ставим, и скажем так, полный совместный бизнес полноценный. Либо можем процент посчитать с продажи. Договорились, что процент с продажи проще считать и им в целом понятнее. То есть здесь мы можем еще дополнительно помимо того, что партнеры будут продавать еще дополнительно поделиться своим оружием, потому что в целом, если нам не нужно продавать самостоятельно, если нам не нужно, скажем так, издержки вот эти управленческие и коммерческие нести, то нам не жалко отдавать их партнеру-разработчику. Ну то есть какая-то договоренность может быть с партнером-разработчиком. Мы прямо в открытую модель рисуем, говорим, вот здесь сервера, вот здесь наши специалисты, у которых обслуживание, поддержка, здесь там ваш мог быть специалист. И вот смотрим эту конфигурацию и вот так вот договариваемся. Вообще можем индивидуально договариваться, полностью прозрачно показав все косты. Понял, Игорь, спасибо. Давайте, наверное, так вот договоримся, что вот у нас будет... А, кстати, вы стоите оба дня или только суббота? Так, у нас там, я не знаю, еще коллега там стендом должен заниматься. Ну, нам обычный документооборот дает, Внутри себя. Но мы обычно два дня там. А, два дня, да. Ага. Все, понятно. Ну, тогда будет проще. Я думаю, ну, по возможности с партнером я поговорю. По возможности подойдем. То есть сейчас вот не могу прям гарантировать. Вот и ну в целом там с партнёром буду разговаривать, если какие-то тоже какие-то пожелания у кого-то возникнут, будем надумать. Вот, но в любом случае с Сергеем Лебедевым и с Алексеем Зарарусым мы постараемся подойти ещё раз, обсудить всё, все эти вот возможности. Ну как минимум я уточню их мнение по поводу вот такую интеграцию. Вот так будем думать. Могу сказать, что мы отработали наш API, и у нас сейчас целая линейка и Virtual Room интеграция, и там под Битрикс интеграция, и там под DO1, там под наш кабинет другой. То есть в целом у нас нормальные стабильные API, к которому там день работы и можно подсоединиться. То есть у нас там описанный свагер, есть документация описанная, по нему прям человек садится, подсоединяется и у него все работает. И плюс у нас как бы разработаны есть окна, конфигурация, которую можно брать из документов, а наоборот. То есть у нас же там особенно под 2.1 3.0.15 тоже. У нас как бы кнопка отдельная, то есть эту кнопку просто рисуешь, встраиваешь в библиотеку и у тебя нажимаешь Таймлист и у тебя там все сервис начал работать. Чтобы нас встроить в любую 1С, ну это просто надо понять куда эту кнопку встроить и мы эту библиотеку даем и люди могут начинать уже использовать. Какой-то тестовый доступ для партнеров есть, чтобы они могли попробовать, ну как вот по нашим речевым технологиям платформенным, там тоже какой-то пакет дается бесплатный? Конечно, конечно, с партнерами мы в индивидуальном порядке даем им все возможности потестировать и дальше уже подумать, где им это будет комфортнее встроить. Ясно, Игорь. Спасибо. Спасибо вам, да. В общем, по искусственному интеллекту языковому, если кому-то, то к нам можно идти. Да, да, да. Ну, здесь, да, здесь надо смотреть вот еще и там развитие платформенных механизмов. Вот. Но, в любом случае, вот такая совокупность, вот законченная, вот эти две функциональные задачи, которые вы решаете, они, в принципе, могут быть интересны, что они автономно так работают, по сути, файл передали голосовой, и на завтра уже результат получили, то есть там без каких-то заморочек. С этой точки зрения достаточно интересно рассмотреть. Хорошо, спасибо вам большое. Да, я надеюсь, мы еще повзаимодействуем там, что-нибудь у нас получится. Ну а так, да, на семинаре, ну и потом тоже, возможно, будем еще общаться. Договорились. Вот вам удачи в новых возможностях, которые вы реализуете. Спасибо большое. До свидания.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

pdf

3 Предисловие. Подвиг как образ жизниПредисловие ПОДВИГ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ У русского человека сложные и особенные отношения с време- нем. Мы не любим линейное, упорядоченное, немецко- швейцарское время, расписанное по минутам, где каждому делу заранее отведена своя клеточка. Мы — народ-авральщик, народ-герой. Мы любим подвиг и не любим методичные, рутинные, ежедневные шаги  — нам это скучно. Мы чувствуем себя как рыба в  воде в  ситуации форс-мажора. Когда единственно возможный способ решения зада-чи — совершить подвиг. Это довольно неудобно в повседневном быту. Когда для бух- галтеров квартальный отчет — неожиданность и нужно срочно выбивать недостающую счет-фактуру из Хабаровска. Когда для коммунальных служб неизменно свежая новость, что в  России осенью выпадает снег. Когда студент начинает писать диплом в ночь накануне крайнего срока его сдачи. Мы постоянно устра-иваем форс-мажоры и авралы себе и другим и постоянно ругаем за это окружающих. Однако именно это умение работать с форс-мажором и авра- лом, умение совершать подвиг на ровном месте позволило нам создать тысячелетнюю империю, занимающую самую большую [NEW_PAGE] 4 Предисловие. Подвиг как образ жизнив  мире территорию, контролирующую около 45% мировых при- родных богатств, объединяющую несколько сотен народов, выи-гравшую неимоверное количество тяжелейших войн, давшую ми-ру величайших поэтов, художников, композиторов, изобретателей. Представьте, что ученикам в  бизнес-школе выдали практиче- скую ситуацию для разбора: «2% мирового населения захватили и  удерживают, несмотря на тяжелейшие кризисы и  войны, 11,5% территории Земли и 45% мировых богатств. Задача: понять, как они умудряются это делать?» Это крайне интересный управленческий кейс, в котором никто еще толком не пытался разобраться. Любопытно, что эти же 2% мирового населения, пожалуй, удерживают абсолютный мировой рекорд по самоугрызению, самокопанию и  доказыванию самим себе, как у  нас все плохо и  неправильно организовано. Впрочем, добрые русские люди, поездившие как следует по миру, особенно с деловыми целями, а не с туристическими, замечают, что мобильную связь мы себе организовали одну из самых лучших и дешевых в мире, что мно-гофункциональные центры госуслуг — это фантастически удоб- но, и далеко не во всех странах такое есть, и что жители богатей- ших мировых столиц, оказывается, прозябают без магазинов, спортзалов и  ресторанов, работающих 24 часа в  сутки, а  у нас это доступно жителям любого города-миллионника. Уже двадцать лет я помогаю людям и организациям в России найти общий язык с временем. Сам удивляюсь, насколько разно-образны аудитории, с которыми я обсуждаю проблему организа- ции времени в связке с особенностями национального характе- ра: топ-менеджеры Администрации Президента РФ и талантливые школьники в образовательном центре «Сириус», члены правле-ния РЖД и  студенты Санкт-Петербургской духовной академии, офицеры регионального ГУВД и  активисты общероссийской предпринимательской организации «Опора России»… Объездив всю страну от Калининграда до Владивостока, я многократно убеждался в том, насколько вредно и опасно за-гонять широкую русскую душу в  прокрустово ложе западных бизнес-книг и  бизнес-моделей. Разумеется, нужно внимательно знакомиться со всеми достижениями иностранной бизнес- [NEW_PAGE] мысли. Не просто читать книги, но участвовать в  бизнес- поездках, получать западное бизнес-образование, реализовы-вать экспортные и инвестиционные проекты в разных странах. Однако ни в  коем случае не следует некритично, бездумно прилагать западные модели управления к  русскому человеку. Нужно сплавлять западный и русский опыт в те управленческие модели и решения, которые будут идеально нам подходить. Эта книга  — теоретический фундамент русской школы управления временем. Многочисленные примеры от активистов тайм-менеджерского сообщества и  руководителей ТМ-клубов Лиги «Время» покажут, как методы русской школы управления време- нем работают на практике. Если у  вас возникнут вопросы и  пожелания, пишите нам на [email protected]. Следите за нашими новостями, читайте и смотри-те полезные материалы на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ. Успевайте главное! Глеб Архангельский, председатель общественного движения Лига «Время» [NEW_PAGE] 6 Введение. Русская школа управления временемВведение РУССКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Некий человек увидел в  лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совер- шенно тупой пилой. Человек спросил его: — Уважаемый, почему бы вам не нато- чить свою пилу? — У  меня нет времени точить пилу  — я должен пилить! — простонал дровосек. НУЖЕН ЛИ РУССКОМУ СЕКУНДОМЕР? ВРЕМЯ — ДЕНЬГИ? «Время — деньги» — любят повторять успешные предпринима- тели и менеджеры. «Время — деньги» — услышите вы в Москве и в Нью-Йорке, в Лондоне и в Токио. «Время — деньги» — какая истина может быть неоспоримее для современного делового человека? XXI век поставил эту истину под сомнение. Время не деньги. Время дороже денег, время важнее денег! В  новой экономике, [NEW_PAGE] 7 Введение. Русская школа управления временем где жизненные циклы товаров исчисляются месяцами и неделя- ми, вам придется переставить акценты. Деньги уже не решают все. Время — вот о чем вам придется задуматься всерьез, если вы хотите выжить и сохранить конкурентоспособность. Специалисты по управлению проектами утверждают: в  ин- формационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на ры- нок в срок, хотя бы и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы «от - стать от поезда». Специалисты по тайм-менеджменту утверждают: главный враг работающего человека наших дней  — стресс, вызванный хронической нехваткой времени. Потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить, думать становится некогда. Нужно очень быстро бе- жать, только чтобы оставаться на месте. Но какая в этом польза, если становится некогда жить? Когда в ходе публичных выступлений автор книги задает во- прос  — «с чем у  вас ассоциируется управление временем?», обычно звучат слова «ежедневник», «план дня», «расписание», «график», «режим». Однако «человек для субботы, или суббота для человека»? Человек должен поработить себя ежедневнику или ежедневник помочь человеку найти время на главное в жиз- ни? Это зависит от того, что понимать под тайм-менеджментом. Мы определим эту дисциплину так: Организация времени (тайм-менеджмент, управление временем)  — это технология, помогающая человеку рас-пределить невосполнимое время своей жизни в  соответ - ствии с осознанными человеком целями и ценностями. Обратите внимание: в этом определение нет слов «ежеднев- ник», «расписание», «секундомер». В нем два ключевых аспекта. Первый  — ваше время невосполнимо в  отличие от других до- ступных нам ресурсов (денег, информации и т.п.). Второй — сто-ит прожить это время осмысленно, осознанно, разумно, насы-щенно. И  все ежедневники и  расписания, о  которых мы много [NEW_PAGE] 8 Введение. Русская школа управления временем будем говорить в этой книге, полезны только в том случае, если помогают человеку решить эту основную задачу, задачу само-реализации. Чем успешнее и богаче человек, тем больше у него денег и меньше времени. Поэтому организация времени нужна не только для того, чтобы достигнуть успеха, но и для того, чтобы не поте- рять вкус к жизни после его достижения. «РУССКИЕ НЕ МОГУТ СТРУКТУРИРОВАТЬ ВРЕМЯ И ПРОСТРАНСТВО?!» Что приходит в  голову нашему человеку при слове «тайм-менеджмент»? Скорее всего, что-то вроде «Тайм-менеджмент = планировать, структурировать, расписывать по минутам. Пробо- вал — не работает, не хочу!» Вот что в далеком 2000 году писал автору книги один из пер- вых посетителей нашего тайм-менеджерского сайта Improve - ment.ru: «Мне кажется, что у нас в России идея организации вре-мени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью… Да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньги так и подавно невозможно! Это не укладывается в  русской голове. Мы не можем структурировать время и  про-странство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекаю-щиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть, и  смешно подходить с  этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!» Эта позиция понятна и объяснима, но исторически неверна. Первый русский календарь издал еще первопечатник Иван Фе-доров в 1581 году. Монастырский устав Типикон, с первых веков [NEW_PAGE] 9 Введение. Русская школа управления временем русского христианства регулировавший не только монашескую жизнь, но и жизнь благочестивых мирян, — это весьма детально прописанный тайм-менеджмент суточного, недельного и годич-ного кругов богослужения, связывавший в единую стройную ло- гику время молитвы, работы и трапезы. Царь Петр Великий с 1701 года поставил печатание календа- рей на промышленную основу; сохранилось его письмо спод- вижнику: «Календарев пришли сюда тысячи полторы… дабы воз-можно офицерам на каждый день приписывать свои дела…» Сам государь, как свидетельствуют современники, всегда имел при себе памятную книжку и  записывал в  нее все, что планировал сделать. В XIX веке появилось огромное количество разных видов ка- лендарей и  ежедневников: календарь юриста, календарь музы-канта, календарь сельского хозяина… Некоторые из них приве- дены в иллюстрациях к этой книге, и они составляют очень малую часть собранной автором коллекции. Умный, образованный и  стремящийся к  высоким достижениям русский человек XVIII, XIX, XX века всегда мог подобрать себе ежедневник по вкусу. При этом не следует путать разумный, взвешенный, органи- зованный подход к времени с детальным расписыванием его по минутам. Однако большинство книг и курсов, основанных на за- падных разработках, предлагают технологии, ориентированные скорее на структурирующий, упорядоченный тип личности. Лю-ди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую «смирительную рубашку», никакой пользы от этого не получают. А  ведь именно на жестком планировании основано большин-ство классических технологий тайм-менеджмента, рожденных во второй половине XX века в Германии и США. Хаос, хаос и еще раз хаос — вот с чем приходится иметь дело в России. Но в России были созданы и методы, позволяющие повышать эффектив- ность, несмотря на хаос и даже творче- ски его используя. [NEW_PAGE] 10 Введение. Русская школа управления временем ПРИНЦИПЫ РУССКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Главная беда классического тайм-менеджмента состоит в  том, что большинство западных экспертов в  этой области занима- ются только тайм-менеджментом, специализируются на дан- ной теме и  ни на чем другом. В  результате 90% издающихся сейчас книг по тайм-менеджменту  — это более или менее удобные изложения все тех же немецких и  американских ме- тодов конца XX века, с  некоторыми вариациями, но не более того. Причем, к  сожалению, каждая следующая книга начина-ется трескучими заявлениями в  духе «Весь прошлый тайм- менеджмент  — чушь собачья, я  принес вам свет новой исти- ны…» (барабанная дробь) — и дальше какая-нибудь набившая оскомину банальность вроде правила Парето или необходи-мости управлять энергией, а не только временем. Наших людей всегда отличали фундаментальность образова- ния и  широта подхода, поэтому русский тайм-менеджмент ли-шен отмеченных недостатков. Вот ключевые идеи, которые мы считаем основой русской школы управления временем: 1. Управление хаосом. Распространенный и редко осозна- ваемый стереотип гласит: «Эффективность = порядок». Но жизнь скорее хаотична, чем упорядочена, и в этом хаосе нужно ориен- тироваться. Более того, любое развитие, рождение нового  — это всегда хаос. Справиться с  хаосом помогают ключевые идеи синергети- ки — науки, владеющей передовыми умами вот уже несколько десятилетий. Но мы не будем мучить читателя матанализом динамических систем, аттракторами Лоренца и  прочими моз- годробительными конструкциями. Нам совершенно не обяза- тельно знать, как устроен хаос,  — это дело науки. Нам ведь не нужно разбираться в устройстве телевизора, чтобы уверен-но им пользоваться? Аналогично достаточно знать, как пра- вильно действовать в  хаосе  — какие кнопки на телевизоре нажимать. [NEW_PAGE] 11 Введение. Русская школа управления временем 2. Нечеткая логика — еще одна властительница дум, дости- жения которой постепенно проникают в управленческую прак- тику. Часто ли вы принимаете решения, основываясь на абсо-лютно точных цифрах, безусловных данных, полной уверенности? Скорее всего, нет. Но почему тогда вы должны планировать вы- полнение своих задач в четких цифрах, выставлять точное вре- мя напоминания в  электронном планировщике, пользоваться органайзером с  жесткой временно2й сеткой? Часто это далеко не оптимально. В книге будут даны методы нечеткого планиро-вания, позволяющие гибко реагировать на динамично изменяю-щуюся ситуацию и не загонять себя в жесткие рамки плана. Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно при- менить все наши рекомендации. Как правило рекомендации книжек по менеджменту, в том числе тайм-менеджменту, являют - ся «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разных человека могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две противоположные рекомендации. Нечеткость в методах Хотя проблема не в  отсутствии закономерностей, а  в их не- четком, вероятностном характере. Например, неправильно было бы сказать: «нужно все тщательно планировать», или «нуж-но быть спонтанным». Или еще лучше, как любят делать некото-рые авторы: «нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» — полный тупик для того, кто попытался бы использовать такую рекомендацию. Более корректная и  работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно организованных и  абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с  большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность планирование [NEW_PAGE] 12 Введение. Русская школа управления временем спонтанность. Поэтому стоит найти баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, исходя из особен-ностей его личности и специфики его деятельности». Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на кото- рой вы находите приемлемое лично для вас соотношение па-раметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот человек предпочитает быть скорее организованным, чем спонтанным. Вероятность того, что в  любой момент вре- мени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т.  е. вероятность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой». Таким образом, любое противопоставление в  нашей книге («планомерность  — спонтанность», «порядок  — хаос» и  т.  п.) следует воспринимать не в  терминах «хорошо» или «плохо», а  в  терминах поиска баланса, гармоничного сочетания проти-воположностей. 3. Абстракции как инструмент управления. К  сожале- нию, бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хо- рошо; абстрактное = ученые, заумь, непонятно, плохо». Между тем есть только один способ справиться с колоссальными пото-ками информации, которые обрабатывает современный чело-век: ему нужно научиться оперировать абстракциями — универ- сальными методами, схемами, принципами. Универсальное неизбежно более абстрактно, абстрактность — это неминуемая плата за универсальность. Но зато, поняв и научившись приме-нять один абстрактный, универсальный принцип, вы сможете решить массу самых различных проблем, самостоятельно соз- дав на основе этого принципа необходимые конкретные спосо-бы решения. Именно поэтому в нашей книге вы не найдете длинных спи- сков «способов борьбы с телефоном» и прочих «полезных тайм-менеджерских советов», как правило, сводящихся к общеизвест - ным банальностям в духе «Чистите зубы по утрам, и ваши волосы [NEW_PAGE] 13 Введение. Русская школа управления временем станут мягкими и шелковистыми» или тавтологиям типа «Чтобы не опаздывать на встречи, будьте всегда четким, пунктуальным и аккуратным». Мы даем универсальные схемы, на основе которых вы сами построите нужные конкретные приемы и  решения, идеально «заточенные» под ваши уникальные потребности и  неповтори- мую специфику деятельности. Естественно, схемы и методы ил-люстрируются многочисленными конкретными примерами, но значение этих примеров второстепенно, а  основное внимание стоит уделить пониманию общих закономерностей и  универ- сальных принципов. Большинство людей относятся к типу «Что тут думать, трясти надо!», но большинством всегда управляет меньшинство. Это меньшинство дости- гает успеха благодаря тому, что ле- нится трясти и не ленится думать. ТМ-ИСТОРИЯ «У ХОРОШЕГО РАБОТНИКА ИНСТРУМЕНТ ВСЕГДА ОТЛИЧНО НАЛАЖЕН…» Александр Николаевич Энгельгардт. «Письма из деревни». Энгельгардт был ученым-химиком, занявшимся сельским хозяйством в своем поместье. По просьбе М. Е. Салтыкова-Щедрина он описал свой опыт в  письмах, многократно с тех пор публиковавшихся. Эти письма — кладезь наблю-дений о русском человеке и его методах хозяйствования и управления. Вот, например, отрывки из описания грабо-ров — профессионалов в земляных работах. «В артели граборы всегда отлично ведут себя, ни пьянства, ни шуму, ни буйства, ни воровства, ни мошен-ничества. Артель не только зрит за своими членами, но, оберегая от всяких подозрений свою добрую славу, на- [NEW_PAGE] 14 Введение. Русская школа управления временем блюдает и за всем, что делается в усадьбе, дабы не случи- лось какого воровства, подозрение в котором могло бы пасть на граборов. Все граборы пьют охотно, любят выпить, и когда гу- ляют дома, то пьют много, по-русски, несколько дней без просыпу, но в артелях ни пьяниц, ни пьянства нет. Ни-кто в артели не пьет в одиночку, а если пьют, то пьют с общего согласия, все вместе в свободное время, ког-да это не мешает работе. Поступая, например, на рабо- ту, пьют „привальную“, оканчивая работу, пьют „отваль- ную“, и тут пьют здорово; во время же работ пьют по малости, когда холодно, сыро и есть особенно трудная работа. Все это, равно как и всякие изменения в харчах, делается с общего согласия». «…Граборы обладают большим вкусом, любят все де- лать так, чтобы было красиво, изящно. Для работ в пар-ках и садах, при расчистке пустошей, если кто хочет со-единить полезное с приятным, граборы — просто клад. Даже немцы-садовники, презирающие „русски свинь му-жик“, дорожат граборами. В  самом деле, стоит только сказать грабору, чтобы он так-то и так провел дорожку, обложил дерном, перекопал клумбу, сделал насыпь, сточ-ную канаву, и он тотчас поймет, что требуется, и сделает все так хорошо, с таким вкусом, с такою аккуратностью, что даже немец удивляться будет». «Инструменты грабора, заступ и  тачка… доведены ими до высокой степени совершенства. Применяет гра- бор эти инструменты опять-таки наисовершеннейшим образом, да оно и понятно, что человек, который совер-шенно точно знает, сколько на каком харче можно сра-ботать, который считает, что на дешевой работе не стоит хорошо есть, такой человек не сделает лишнего взмаха заступом, не выкинет лишнего фунта земли, и для выпол-нения каждой работы употребит minimum пудо-футов работы. Понятно, что у таких людей и инструмент нала-жен наисовершеннейшим образом. [NEW_PAGE] Нужно заметить, что наладка инструмента очень ха- рактеризует работника. У  хорошего работника инстру- мент всегда отлично налажен и индивидуально приспосо-блен. Он всегда знает свой инструмент и свою работу». «Мне достаточно посмотреть то место, с  которого брали землю, чтобы безошибочно определить, кто рабо-тал: граборы или крестьяне. Где брали землю не граборы, тотчас видно, что люди делали огромную массу непро-изводительной работы, бесполезно растрачивали силу». «Исконные, старинные граборы, из поколения в поко- ление занимающиеся граборским делом, достигли в зем-ляном деле высочайшей степени совершенства. Нуж-но видеть, как режет грабор землю, вырывая, например, прудок, — сколько земли накладывает он на тачку, как ве-зет тачку! Нужно видеть, как он обделывает дерном от-косок! До какого совершенства, до какого изящества до-ведена работа! Грабор работает, по-видимому, медленно: он тща- тельно осматривает место работы, как бы лучше подла-диться, тщательно выбирает такой дерн, какой ему ну-жен, режет землю тихо, аккуратно, так, чтобы ни одной крошки не осталось, ни одной крошки не свалилось с за-ступа, — он знает, что все это будет потеря работы, что все эти крошки придется опять поднять на ту же высо-ту, с которой они свалились. Нельзя не залюбоваться на граборскую работу, тем более, что вы не видите, чтобы грабор делал особенные усилия, мучился на работе, осо-бенно напрягал мускулы. Ничего этого нет. Он работает как будто шутя, как будто это очень легко: дерн, глыбы земли в пуд весом грабор отрезывает и выкидывает на тачку, точно режет ломтики сыру. Так это все легко де-лается, что кажется, и сам так бы сделал. Только тогда и  поймешь, как трудна эта граборская работа, сколько она требует науки, когда рядом со старым опытным гра-бором увидишь молодого, начинающего, недавно посту-пившего в артель». [NEW_PAGE] 16 Истоки русской школы управления временемИСТОКИ РУССКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ РУССКИЙ «ФОРДИЗМ-ТЕЙЛОРИЗМ» 1920- х ГОДОВ Тайм-менеджмент обычно воспринимается современным чита- телем как чисто западная технология. Между тем отечественная школа научной организации труда (НОТ) и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных неза-висимо от западной науки, причем иногда не имеющих в  ней аналогов. Расскажем всего о двух ярких деятелях отечественной НОТ 1920-х годов, идеи и опыт которых особенно важны для на- шей темы, — А.К. Гастеве и П.М. Керженцеве. Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального институ- та труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Г. Форда и Ф.У. Тейлора, безусловно, были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок позволили одно-му из отцов научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ» 1. Опишем несколько наиболее интересных для нас концепций Гастева. 1 Цит. по: Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история.  — СПб.: Питер, 1999. С. 66. Далее цитаты трудов А.К. Гастева и П.М. Керженцева по этому же изданию. [NEW_PAGE] 17 Истоки русской школы управления временем Идея узкой базы становится неожиданно актуальной в  на- ши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и  умственного труда в  эффективности предприятия. В  отличие от Тейлора, ставившего во главу угла систему и  организацию, и  Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, на его ведущей роли в  общей эффективности. Отсюда рассмотре- ние организационной эффективности в  целом начинается у  Га-стева с  личной эффективности отдельного человека на его рабо- чем месте. Это и есть методология узкой базы. При этом в  противоположность классикам научного менед- жмента Гастев рассматривал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его кон-цепции трудовой установки. Алексей Капитонович считал совершенно необходимой «прививку определенной организаци-онно-трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». Да, отмечал Гастев, Тейлор создал инструкцион-ную карточку, но ни он, ни Гилбрет не создали методики, которая «заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу». В  части IV книги, посвященной коллективному тайм-менеджменту, мы покажем, насколько актуальным такой подход оказывается в наше время — вплоть до чисто терминоло- гического совпадения («тайм-менеджерская бацилла»). С формированием мышления, направленного на эффектив- ность, связана третья важная для нас идея А.К.  Гастева  — его представление о роли стандартизации в повышении не толь- ко «механической», но и «творческой» эффективности. Стандар- тизация действий, наработка автоматизма, способствуют тому, что «нервная энергия будет освобождаться для все новых и но- вых инициативных стимулов», увеличивая «мощь данного инди- вида до беспредельности». Таким образом, Гастев впервые опро-верг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации личной работы: ее якобы несовмести- мость с творческим мышлением. История Гастева, как и  история всей советской НОТ,  — это история энтузиазма, лозунгов, пламенных призывов, что может вы- [NEW_PAGE] 18 Истоки русской школы управления временем зывать некоторый законный скептицизм у гражданина современ- ной России. Менее известно другое: это еще история грамотного и  экономически эффективного хозяйствования. Не будем забы-вать, советская НОТ по времени совпала с новой экономической политикой, а поэтому подпитывалась не только революционным энтузиазмом, но и здоровым экономическим интересом. Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было орга - низовано акционерное общество «Установка», внедрявшее дости - жения ЦИТ на предприятиях. По масштабам и характеру деятельно - сти треста «Установка» его вполне можно сравнить с  крупной современной консалтинговой фирмой: здесь мы видим диагностику систем управления, разработку и внедрение новых организацион - ных схем, совершенствование документооборота, обучение сотруд - ников и т. д. Услуги треста «Установка» быстро приобрели популяр - ность у большого числа руководителей, благодаря чему, в частности, уже первые полгода его деятельности позволили полностью снять ЦИТ с государственного финансирования. Таким образом, энтузиазм и  глубокие теоретические разработки не мешали Гастеву и  его коллегам добиваться вполне ощутимых практических результатов. При грамотном подходе к делу энтузиазм вполне совместим с капитализмом. При этом энтузиазм — незаменимое средство добиться конкурентного преимущества в ситуациях, когда с точки зрения здраво- го смысла это абсолютно невозможно. ВРЕМЯ СТРОИТ АЭРОПЛАНЫ Платон Михайлович Керженцев, руководитель Лиги «Время», в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время» 1 ци- тирует статью, с которой эта организация начала свое существо- 1Керженцев П.М. Борьба за время. — М.: Экономика, 1965. http://www. improvement.ru/bibliot/kerzht/ [NEW_PAGE] 19 Истоки русской школы управления временем вание. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так: «На одном съезде Советов я  сидел рядом с  американским журналистом. Заседание, назначенное в  11 ч., до часу еще не начиналось, как это у  нас часто бывает. Журналист меня спросил: — Сколько человек в зале?— Тысячи три с половиной.— Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?— Да, вероятно, в  зале преобладают рабочие разных специ- альностей. Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:— Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в  ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно бы- ло построить один, а то и два аэроплана. Мы прождали еще „с пол-аэроплана“ , и  только тогда заседа- ние началось. В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запазды- вания в  каких-то реальных величинах, например в  аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономиче-скую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся це- нить время и работать с точностью». Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого об- щественного движения. Только на первом инициативном собра- нии, состоявшемся через несколько дней после выхода статьи, присутствовало около 400 человек. Без всякого государствен- ного вмешательства люди организовывали ячейки Лиги «Время», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отно-шения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом Лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, благодаря которым они не только призывали к организации времени, но и  предъявляли то, к чему призывали. Каждый «эльвист» (от сокращения ЛВ) должен был учитывать и планировать свое время; заседания ячеек Лиги были очень кратки и  проходили с  жестким соблюдением по-вестки; члены ячеек разрабатывали конкретные способы повы- [NEW_PAGE] 20 Истоки русской школы управления временем шения эффективности предприятий, при которых эти ячейки ор- ганизовывались, и т. д. К сожалению, Лига «Время», как и многие другие обществен- ные организации, была объединена с профсоюзным движением и  прекратила самостоятельное существование. Хотя основные работы ее лидеров переиздавались и в 1930-е, и в 1960-е, внося свой вклад и  в  индустриализацию страны, и  в  успехи атомной и космической программ. Главное, что показал опыт деятельно-сти Лиги, — ставить задачу борьбы за время в масштабах обще-ства и государства возможно. Не трудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную структуру, эффектив- ную финансовую стратегию. Трудно най- ти сильную идею, которая сможет объ- единить фирму, общество, государство для достижения единых целей. ЛИГА «ВРЕМЯ» В НАШИ ДНИ «Вторая волна» отечественного тайм-менеджмента началась с вы-ходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней повествуется о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную Периодической си-стеме Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необ- ходимое для достижения этой цели, оказалось существенно пре- восходящим среднюю продолжительность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализиро- вать результаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала также важная идея [NEW_PAGE] 21 Истоки русской школы управления временем бюджетирования расходов времени — гораздо более гибкого ме- тода, чем обычное для западных подходов планирование. Но главное значение выхода книги Гранина состояло не столь - ко в описании конкретных методов повышения личной эффектив- ности, сколько в том, что она вызвала достаточно широкий отклик, породила значительный интерес к теме организации личного вре - мени. Последователи Любищева переписывались друг с другом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Посте-пенно кристаллизовалась основная идея «любищевского» под-хода — эффективное мышление как основа личной эффективно-сти и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору тех- ник и приемов; наибольший результат дает переустройство моз-гов; осознанное управление временем как метод мышления. Подробнее об этом будет рассказано в первой части книги. Освоив в студенческие годы доступные на тот момент техно- логии управления временем, автор решил поделиться ими и соз- дал сайт «Организация времени» www.improvement.ru, который существует до сих пор и  является самым полным хранилищем знаний по тайм-менеджменту в русском Интернете. В начале но-вого тысячелетия, в январе 2001 года на форуме сайта стало за- рождаться тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Люди, заин- тересованные в саморазвитии и распространении «ТМ-бациллы» в  стране, писали статьи, проводили тайм-менеджерские клубы, разрабатывали новые технологии управления временем. C 2006 года каждое 2 февраля проводился ежегодный праздник тайм- менеджмента, приуроченный нами ко дню рождению автора книги. Мы называем его также «День сурка» с отсылкой к извест - ному фильму, в котором герою дан шанс прожить один день сво- ей жизни наилучшим образом и в котором события происходи- ли также 2 февраля. 2 февраля 2017 года тайм-менеджерское сообщество вышло на новый качественный уровень: был проведен учредительный съезд общественного движения Лига «Время». Название было вы- брано в  знак уважения к  трудам наших предшественников в  1920-е. Основная форма работы активистов Лиги «Время»  — [NEW_PAGE] 22 Истоки русской школы управления временем создание и  проведение тайм-менеджерских клубов. Именно клубный формат позволяет учесть личный опыт каждого участ - ника, создать пространство саморазвития и  распространения культуры уважения к времени. К этой деятельности может подключиться каждый, посещая чей-либо ТМ-клуб или создав свой. Для этого достаточно запол- нить короткую анкету сторонника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ и по- лучить расписание действующих в  городах России ТМ-клубов, а также инструкцию по созданию вашего собственного клуба. Есть вещи, в которых книги — плохой помощник. Лучший способ научиться плавать — прыгнуть в воду. Лучший способ стать эффективным, успешным и развивающимся — включиться в кол- лектив таких же. ТМ-ИСТОРИЯ «СИСТЕМА ОТНОШЕНИЯ К ВРЕМЕНИ СВОЕЙ ЖИЗНИ…» 17 июля 2002 года автор книги взял интервью для сай- та тайм-менеджерского сообщества у Даниила Гранина, автора книги «Эта странная жизнь» о биологе А.А. Люби-щеве и его системе хронометража и планирования вре-мени. Приводим здесь выдержки. Г.А. У нас с самого начала деятельности сайта поя- вились такие вопросы: приложима ли эта система к  широкой русской душе? Мы народ увлекающийся, размашистый, а  здесь такое немецкое параллельно-пер-пендикулярное структурирование. Д.Г. Я  думаю, что смысл здесь как раз обратный. Вот, в  частности, Тимофеев-Ресовский такой был (ему посвя-щена другая известная книга Д. Гранина «Зубр». — Г.А .). Он всегда говорил, что немец (а он жил и  работал в  Герма- [NEW_PAGE] 23 Истоки русской школы управления временем нии, хорошо знал тамошнюю научную публику), вместо того чтобы заниматься общими представлениями о про-блеме, массу времени тратит на частности, на достижение какой-нибудь там шестой цифры после запятой, теряя принципиальные вещи, упуская из виду общую проблему. Для Любищева его система была вообще связана с ценностью всей жизни, т.е. она предусматривала для него не только решение каких-либо теоретических за-дач, но была связана и с какой-то гуманитарной состав-ляющей — с литературой, музыкой, театром. Этот ком-плекс вещей он считал необходимым для себя, очевидно не разделяя свою жизнь по принципу «здесь дело, а здесь — все остальное». Г.А. Получается, это не только система достижения результатов в плане работы, а вообще система проекти-рования жизни. Д.Г. Я считаю, это скорее система отношения к вре- мени своей жизни. Вот нам отпущено какое-то время судьбой или Господом  — смотря кто как считает. Во-прос в том, как мы его расходуем? Мы вроде бы ценим свою жизнь, но это чисто абстрактно сказано. Мы це-ним жизнь как биологическое состояние или как время деяний, как осуществление самого себя? Г.А. Вы сказали про призвание — это важная и слож- ная тема в вопросе личного времени, личной стратегии. Как понять, где моя ниша, моя область, стезя? Насколь-ко я знаю, у вас тоже был такой момент, когда два пути расходились — научный и писательский, и вы выбрали писательский. Вы могли бы что-то посоветовать челове-ку, как раскрыть свое призвание? Д.Г. Эта проблема сложная, поскольку, как я убедился, большинство людей не успевают узнать себя, свой дар, свои способности. Человек всю жизнь служит, выполня-ет свою работу  — менеджера, строителя, журналиста. А на самом деле у него совершенно другие способности. Может быть, он великий летчик или великий врач? [NEW_PAGE] Как раскрыть свои способности — это проблема, ко- торая стоит перед человеком и человечеством в целом. Если бы каждый мог узнать, на что он годится, это было бы величайшим благом. Каждый человек был бы счаст-лив, если бы почувствовал это и  смог себя осуще-ствить. Г.А. И в заключение — ваши пожелания нашему тайм- менеджерскому сообществу? Д.Г. Я очень рад, что такое сообщество, как ваше, по- явилось, существует, что его что-то интересует, занима-ет, мучает. Это очень хорошо, это дает надежду 1. 1 Полный текст интервью читайте на сайте http://www.improvement. ru/bibliot/granin/. [NEW_PAGE] 25 Система организации времениСИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ КАРТА БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ Нетрудно заметить, что управлять временем человек не мо- жет. Поэтому термин «управление временем» (тайм-менеджмент) достаточно условен. Под управлением временем мы понимаем исключительно управление собственной деятельностью, орга-низацию выполнения задач и распределения ресурсов. Поэтому более точно говорить об организации времени. Термин «управление личным временем» оправдан тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как совер-шенно невозобновимый и весьма ограниченный. Поэтому имен- но время дает наиболее удобный угол зрения на все процессы управления собой. Современный тайм-менеджмент — это не просто набор при- емов из области «как успевать укладываться в  сроки» или «как правильно проводить совещания». Это система управления со- бой и  своей деятельностью. Рассмотрим основные элементы этой системы, или основные темы, лейтмотивы, которые будут постоянно звучать в нашей книге. Первая тема (нижняя ступенька лестницы) — тема эффектив- ности (сюда же можно добавить тему успеха). Это ответ на вопрос: [NEW_PAGE] 26 Система организации времени«Как сделать больше в единицу времени?» Образно выражаясь, как лучше идти, чтобы дойти куда нужно вовремя и минимально уто- мившись. Это тайм-менеджмент в привычном смысле слова. Имен- но к нему обращен типичный вопрос на семинарах: «Что делать, если я одолел всех поглотителей времени, изыскал все резервы и т.д., но успевать больше все равно хочется?» Вторая тема, содержащая ответ на этот вопрос, — тема тех- нологий, позволяющих принимать более сильные решения. В на-шей книге часто упоминаются две технологии: 1)  бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и  2)  управленческая борьба. Выбраны именно эти технологии, поскольку они тесно связаны со стратегией, дают комплексные методы принятия стратегических решений, в том числе в области личной страте- гии. К теме технологий можно отнести полезные способы повы- шения личной эффективности типа десятипальцевой слепой пе-чати, скорочтения, навыков эффективной работы с  офисными программными продуктами и т.п. Третья, следующая тема — стратегия. Если технологии мож- но сравнить с ответом на вопрос «На чем ехать?» (качественный Лестница тайм-менеджмента Философия (Зачем ехать?) Стратегия (Куда ехать?) Технологии (На чем ехать?) Эффективность (Как идти?) [NEW_PAGE] 27 Система организации временискачок по сравнению с «Как идти?»), то стратегия — это ответ на вопрос «Куда ехать?». Нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении и в итоге прийти не ту-да, куда хотелось. Поэтому в теме организации времени логично возникают вопросы личной стратегии и личного развития. И наконец, тема, к которой рано или поздно приходит чело- век, занявшийся своим временем всерьез,  — тема философии. Это не то неизбывное занудство и полная оторванность от жиз-ни, в которые любят превращать философию в школе и универ-ситете. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» озна-чает очень простую вещь: ответ на вопрос «Зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жиз- ненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вооб-ще искать? Чего ради заниматься тем или другим? Неудачник плывет по течению и подда- ется воле обстоятельств; успешный че- ловек сознательно творит свою жизнь. Тайм-менеджмент в его техническом, стратегическом и философском измере- ниях — универсальный инструмент та- кого творчества. «ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОШИВ» КАК ГАРАНТИЯ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ Прежде чем переходить к основному содержанию книги, разбе-рем основные принципы внедрения «тайм-менеджерской ба-циллы» в личную работу. Эти принципы помогут повысить вашу личную эффективность минимальными усилиями и  выработать оптимальные именно для вас способы организации личного времени. Для наглядности сформулируем принципы на приме- ре одного из первых клиентов автора книги. [NEW_PAGE] 28 Система организации времениДиректор и совладелец средних размеров петербургского из- дательства приглашен работать заместителем директора крупного издательства в Москве. Ожидает резкого повышения нагрузки, причем в  условиях незнакомой организации с  сильной вну- тренней конкуренцией. Тип личности интуитивный, хаотичный, эмоциональный и  к применению методов классического тайм- менеджмента, вообще говоря, не склонный. Как он сам говорит: «Я не люблю что-либо записывать, долго планировать и вы- считывать. Особую ненависть у  меня вызывают тщательно и  аккуратно расписанные бумажечки: распорядки дня, недели, месяца, года, десятилетия, жизни. В них написано все о будущем и никакой сказки не оставлено». Что удалось сделать? Во-первых, совместными усилиями был освоен и  «заточен» под конкретные потребности ситуации и личные предпочтения клиента ряд методов, позволяющих по- вышать эффективность использования личного времени в  хао-тических и непредсказуемых условиях. Из классики лучше всего сработал метод расстановки приоритетов, который позволил выделить реально важные дела из огромного потока, который свалился на клиента на новом месте работы, а все второстепен-ное — отсеять. Из разработок автора книги больше всего при- годился метод ограниченного хаоса, благодаря которому кли- ент, очень не любящий бумажную работу и  всяческую канцелярию, не потерялся в  большом количестве документов и наладил удобную для него систему их хранения. Во-вторых, в  ходе работы клиент сформулировал для себя несколько принципов повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них противоречили классическим канонам. Например, оказалось, что работа над несколькими де- лами параллельно с частыми переключениями между ними для клиента более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэто-му он стал сознательно применять такой стиль работы. Апологет классического тайм-менеджмента отшатнется с ужасом от такой ереси  — это ведь нарушение общеизвестных и  неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консультирования действительно могло [NEW_PAGE] 29 Система организации временистановиться прямо противоположное — работа крупными бло- ками вместо большого количества переключений. Но противо-речия здесь нет: в организации личного времени важны не об-щие правила, а  индивидуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфортен и дает максималь- ную эффективность. В итоге освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы и продолжает уже самостоятельно работать над личной эффек-тивностью. Важно отметить, что тайм-менеджмент помог, несмо-тря на выросшие рабочие нагрузки, сохранить в  неприкосно- венности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту: «Главный результат в том, что я поверил, что и с моим ин- туитивным типом личности можно строить карьеру руководи-теля успешно. Также начал применять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков, замечу — таких, которые меня не раздражают!» Первый принцип, которого стоит придерживаться и который ярко проявился в  описанном случае: в  организации личного времени необходим «индивидуальный пошив». Все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать и больше навредит, чем поможет. Люди и  фирмы чрезвычайно различны, и то, что для одного лекарство, для другого яд. Задача консуль-танта, ведущего семинара, автора книги  — информирование о  существующих системах, о  методах построения собственной системы, поддержка принятия решений и, самое главное, на- чальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слу-шателя семинара, или читателя книги  — не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подле- жащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, пере- страивать под свои потребности. Таким образом, идеальную си-стему организации своего времени сможете создать только вы сами, все готовые системы — ваш «строительный материал». Второй принцип: не стоит поддаваться стереотипу плани- рования. В сознании европейского человека со времен Плато- на с его «миром идей», идеальных образов прочно заложена по- [NEW_PAGE] 30 Система организации времениследовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой под-ход вполне применим в достаточно предсказуемых областях де- ятельности, но в условиях хаоса и неопределенности часто дает сбои. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени — методы планирования, преду- сматривающие составление расписаний дня, недели и т. д. В не-предсказуемой обстановке эти методы оказываются практиче-ски бесполезными. В  нашей книге внимание акцентируется на тех методах, которые позволяют успешно и эффективно действо- вать в ситуации неопределенности. Третий принцип — мышление, направленное на эффектив- ность. Обратите внимание, что в  качестве главного результата консультирования клиент назвал не овладение методами и тех- нологиями, а изменение в  мышлении («я поверил»). Такое изме- нение играет первостепенную роль; чисто технические аспекты организации времени и  личной работы  — вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и  со- вершенствовать их, он вполне в  силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Сами по себе технические приемы, без фундамента в  виде «эффективного мышления», не могут стать источником постоянного развития, совершенство-вания методов управления своим временем. И наконец, самый главный принцип: все может быть усовер- шенствовано! С этим принципом не сравнимы по важности ни- какие технологические вопросы. Если исходить из предположе-ния, что резервы эффективности и  развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый ме- тод — это уже вопросы тактические и заведомо решаемые. На протяжении тысяч лет люди, желающие больше успевать, выстраи- вают ту или иную систему самооргани- зации. Творите свою систему и дости- гайте большего! [NEW_PAGE] 31 Система организации времениТМ-ОПЫТ МОЯ СИСТЕМА ВНЕДРЕНИЯ ПРИВЫЧЕК Екатерина Зубкова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клу- бов «На Дмитровке» и  «На Дубровке», региональный HR-директор компании «Ашан» (статус ТМ-лидера в Ли-ге «Время» означает, что человек не только ведет свой тайм-менеджерский клуб, но и  вносит большой вклад в развитие движения, общелиговские мероприятия, про-ведение онлайн-клубов, наставничество и т. п.). Кто из нас не обещал себе начать бегать с понедель- ника или пойти в фитнес-клуб? 31 декабря — вообще ве-ликий день, когда мы планируем бросить курить, начать вести здоровый образ жизни и т. д. Но в назначенный день мы свои планы так и не реализуем. А что уж го-ворить о тех полезных привычках, которые нужно вне-дрять не по собственной воле, а по предписанию врача (исключить сладкое), в силу возраста (принимать вита-минные комплексы), необходимости по работе (пере-стать опаздывать). Как же найти мотивацию, чтобы все это внедрить в жизнь? Начните с ответов на простые четыре вопроса:1) что ХОРОШЕГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке? 2) что ПЛОХОГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке? 3) что ХОРОШЕГО произойдет, если я НЕ БУДУ следо- вать этой привычке? 4) что ПЛОХОГО произойдет, если я НЕ БУДУ следо- вать этой привычке? Отвечая на эти вопросы, вы увидите, какие страхи из прошлого опыта останавливают вас от внедрения полез-ной рутины (вопросы 2 и 3), и получите мотивацию (во-просы 1 и 4), чтобы уже начать действовать. [NEW_PAGE] Подумайте, зачем вам нужна та или иная полезная привычка, что ценного вы получите, внедряя ее. Напри- мер, я хочу раньше ложиться спать, так как это даст мне возможность высыпаться и  быть продуктивнее в  тече-ние всего следующего дня. Понимая, почему так важно лечь спать раньше, я  намного больше замотивирована каждый день в 22 часа отправляться в постель. А кроме того, вы сможете отсеять все навязанные сте- реотипы. Может быть, вам и правда совершенно не обя-зательно голодать после шести часов или становиться вегетарианцем? И есть более щадящие и простые реше-ния, как восстановить фигуру. Как раз следующим шагом и будет выделить те самые простые действия, повторяя которые каждый день, вы сможете получить желаемый результат. Например, привычку делать зарядку по утрам можно начать внедрять с простого действия — каждый день от-жиматься десять раз или приседать. Ведь это не займет у вас более трех минут и не потребует полностью менять утренний распорядок или вставать раньше. А там посте-пенно и другие упражнения добавятся. Сложно внедрить привычку «стать более организо- ванным», а  вот ежедневное составление плана на день уже более конкретно и точно приблизит вас к желаемо-му результату. [NEW_PAGE] 34 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Все у  нас, о  Луцилий, чужое, одно лишь время  — наша собственность. Только вре- мя, ускользающее и  текучее, дала нам во владение природа, но и его кто хочет, тот и отнимает. Луций Сенека ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ СОБСТВЕННИК КАПИТАЛА ВРЕМЕНИ МАСШТАБЫ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ ПРИ ОТСУТСТВИИ КОНТРОЛЯ Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капи- тала — капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам оста- лось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 ты-сяч часов. За вычетом времени на сон — 290 тысяч часов. При этом, в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновля- ем. Вы не можете заработать больше времени — вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся. Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до 2 часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно. Мало того что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво, насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческое решение «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная [NEW_PAGE] 35 Что должен знать собственник капитала времени бухгалтерия достоверные данные: сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили? Конечно, можно управлять и  без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала за- днего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и не всегда нужную сторону. Печально, но факт — именно так большинство профессиональных управленцев распоряжаются своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобнов-ляемым капиталом — своим временем. Если вы хотите контролировать си- туацию, этот дар не свалится с небес — создание системы обзора и контроля требует инвестиций времени. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем, и деньгами. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ КАК УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков воз- растает, сохранять контроль над массой дел и  работать в  свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом кни- ги по тайм-менеджменту, как правило, дают множество полезных советов, но не формируют системного подхода, обеспечивающе-го качественный скачок эффективности. Эти «заплатки» помога- ют продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того чтобы пересесть на автомобиль, человек латает сбрую, под-мазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса и т. д. В создании иллюзии контроля особенно «помогают» компью- тер и  смартфон: рабочее место возницы автоматизируется, ко-манды передаются лошади с  помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач [NEW_PAGE] 36 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета в Outlook, последний — со смартфоном и т.д. и т.п. В итоге сверх- важное и  сверхсрочное дело записывается на листочке, листо-чек прилепляется к  монитору и  теряется под ворохом других листочков с делами, «нужными ко вчера». Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роста личной эффективности, «пересесть с телеги на автомобиль». Переход, который мы предлагаем, состоит в сле- дующем. Вместо того чтобы для каждой проблемы искать «заплат - ку», мелкий тайм-менеджерский совет, стоит рассматривать управ-ление личным временем системно — как управление фирмой. Действительно, любого менеджера можно рассматривать как своего рода «акционерное общество „Иванов И.И.“», имеющее своих акционеров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и  стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и  планированию своей карьеры), свои управленческий учет, бухгалтерию и т.д. и т.п. Основные преимущества, которые дает такой подход:— системность, целостность, логическая последователь- ность повышения личной эффективности; — возможность привлечения к  управлению личным време- нем всех методов, разработанных для управления фирмой; — возможность использования всего собственного управ- ленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем. Из такого подхода следует, что налаживание системы управ- ления личным временем целесообразно строить так же, как на- лаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необхо- дим проект совершенствования личной системы управления реинжиниринга, представляющий логическую последователь- ность этапов с ясными целями и результатами. На определенной стадии развития фирмы возникает выбор: или наладить [NEW_PAGE] 37 Что должен знать собственник капитала времени регулярный менеджмент, или сойти с дистанции. Дошла ли до этой стадии развития корпорация «Вы»? ЭТАПЫ ПРОЕКТА ЛИЧНОГО РЕИНЖИНИРИНГА Основные этапы проекта личного реинжиниринга удобно на- метить с  помощью так называемого рефлексивного контура, хорошо известного в системном анализе и описывающего лю- бые процессы управления. Контур состоит из трех основных частей: 1) анализ ситуации;2)  моделирование, разработка управляющих воздействий, принятие решений; 3)  регулирование, изменение ситуации в  нужную сторону, возвращение к анализу. Первая часть книги посвящена в  основном первой части контура, процессам анализа, и представляет собой руководство по проведению «предпроектного обследования» и  постановке системы «управленческого учета». Как правило, только после обзора и  контроля расходов личного времени есть смысл пе- реходить к  следующим этапам: разработке системы принятия Рефлексивный контур 2. Моделирование 1. Анализ 3. Регулирование [NEW_PAGE] 38 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета стратегических решений и  системы гибкого оперативного пла- нирования и управления. Заметим, что намеченная последовательность не является оптимальной в  «аварийных» случаях, так как инвестиции в  создание персонального управленческого учета дают зна- чительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткосрочный. В  ситуациях, когда перегрузки очень высоки и необходимо в кратчайшие сроки навести элементарный по-рядок, более целесообразно начать со второго элемента кон-тура, с  принятия решений, а  конкретнее  — с  расстановки приоритетов, отсева менее значимых дел и  концентрации на  важнейших. Дополнительные рекомендации для такой ситу- ации можно получить в прил. 1 «Скорая тайм-менеджерская по-мощь». Здесь же мы будем предполагать, что читатель находит - ся в  сравнительно неаварийных условиях и  может себе позволить вкладывать в  проект личного реинжиниринга по 15–30 минут в день в течение 4–5 недель. Как правило, таких инвестиций бывает достаточно для достижения основных за- дач первого этапа проекта. Этих задач две. 1.  Изыскание резервов личного времени, утилизация и  по- лезное использование «отходов», выработка чувства времени и чувства эффективности. Как правило, прирост продуктивного времени на этом этапе только за счет «утилизации отходов» со-ставляет до 1,5–2,5 часов в день. 2.  Построение системы личного управленческого учета, по- зволяющей контролировать и  оптимизировать расходы време-ни. Создание информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах. Первый шаг к контролю — обзор. Только разглядев как следует структуру вашего времени, вы сможете им по-настоящему управлять. [NEW_PAGE] 39 Что должен знать собственник капитала времени ТМ-ОПЫТ ЧТО МОЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ХРОНОМЕТРАЖЕ Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft (Красноярск). Отрывок из статьи «Хрономе- траж, или Алгебра любви — 3». Эта статья была од-ним из первых материалов, с  которых начинались тайм-менеджерский портал Improvement.ru и  тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Каждый день я  отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах их было ровно три: работа по специальности, культурная работа и фи-зическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно было выдать 100 часов чистого времени, т. е. в среднем по 3,5 часа в день — итого 10,5 часов полезного време-ни в день. Это очень серьезное требование. Учтите, что на сон нужно хотя бы часов восемь. Значит, ты име-ешь право потерять в день где-то часов пять, не больше. При том, что только на дорогу уходит полтора-два часа в день. А? Э-э-э... Наиболее трудно мне давался план по физической на- грузке. В  первое время там было 30–40% выполнения. Я стал ежедневно ходить пешком от Студгородка до Ака-демгородка (в котором тогда работал) и обратно. На этом у меня появился дополнительно твердый час в день по физической нагрузке. А вот план по работе по специаль-ности, наоборот, систематически перевыполнялся. Тогда я стал еще после обеда гулять по академгородковскому лесу и набирать еще полчаса-час в день физической на-грузки. Кстати, работе это только пошло на пользу, пото-му что гулял я не просто так, а обдумывал программы. Потом появились другие параметры. Например, убе- дившись в  том, что от смотрения телевизора никакой [NEW_PAGE] пользы, кроме вреда, нет, я поставил ограничение: не бо- лее получаса в день, т. е. 15 часов в месяц. В конце кон-цов я пришел к очень жесткому режиму: в начале неде-ли просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное вре-мя к телевизору не подходил вообще. А вот еще пример параметра. Обнаружив, что выпив- ка отнимает слишком много времени и снижает произ-водительность труда, я издал такой приказ: «Потребление спиртного учитывается плохо, в мину- тах, и плохо измеряется. С этого дня вводится маркиров-ка выпитого в лигрылах (литр, градус, рыло). Количество выпитого в лигрылах округляется до 10. Соответствие:Водка: 0,1 × 40 = 4, 0,2 (стакан) × 40 = 8 и т.д.Пиво: 0,5 (кружка) × 6 = 3 (враки, не больше двух!) и т. д. Прочая дребедень: 0,1 × 15 = 2.Норма (точнее, максимум) — 30 лигрыл в месяц».Вам смешки? А все учитывалось! Кончилось тем, что я бросил пить вообще и десять лет был сухой, как Кара-кумы. Я это очень удачно придумал: сухой я был как раз с 1984 по 1994 год и муки сухого закона 1986–1992 годов меня никак не затронули… [NEW_PAGE] 41 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности»ПРЕДПРОЕКТНОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ; ГДЕ ВЗЯТЬ «ШЕСТОЕ ЧУВСТВО ЭФФЕКТИВНОСТИ» ХРОНОМЕТРАЖ В РУССКОЙ ШКОЛЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Мы уже говорили о книге Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой были описаны жизненный путь известного биолога А.А.  Любищева и его система управления личным временем. Одной из важнейших составляющих системы Любищева был хронометраж. Для самого Лю - бищева он играл сравнительно служебную роль — как источник ин - формации для планирования и «бюджетирования» времени. Качественный скачок в понимании роли хронометража свя- зан с  теорией решения изобретательских задач. Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления кон- сервативной внешней среды, а также с необходимостью эффек-тивной организации творческого труда. Все это привело к раз- работке так называемой теории развития творческой личности (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заня-ли одно из ведущих мест, а  система Любищева стала одним из важнейших инструментов любой творческой личности. [NEW_PAGE] 42 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Обратимся к небольшой заметке Г.С. Альтшуллера, основате- ля движения ТРИЗ, «О системе Любищева». Заметка была написа- на как пособие для практических занятий по ТРТЛ и  содержит следующую важную для нас мысль: «Перестал я вести учёт, когда увидел, что уже не надо записывать, я  просто чувствую движе- ние времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько „сто- ит“ та или иная работа. Чувствую полезную загруженность вре- мени, и если она мала  — это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш. — Г.А.) 1 В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хро- нометраж в них упоминается крайне редко, а если и рассматри-вается, то лишь как сбор данных, необходимых для планирова-ния. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие, мышления, направ- ленного на эффективность, о  важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль чувства вре-мени как в  личной работе, так и  в  повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными. 1. Хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению. 2.  Хронометраж не требует жесткого планирования, структу- рирования, раскладывания по полочкам. Эффективное мышление позволяет продуктивно действовать в  хаотичной, непредсказуе - мой внешней обстановке, при этом не стесняя собственную спонтанную активность. Хронометраж — инструмент не для пе- дантичных и мелочных людей, а для эко- 1 http://www.improvement.ru/bibliot/altshull.shtm. Насколько нам из- вестно, в печатных изданиях заметка не публиковалась. [NEW_PAGE] 43 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» номно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени опти- мизировались сами, — просто начните их письменно фиксировать. «Я СЧИТАЛ СЕБЯ ЭТАЛОНОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ» Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда вре- мя расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно. Один из первых участников тайм-менеджерского онлайн-сообщества, руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, ци-таты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть от - несен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказал- ся полезен. Покажем, как это произошло. Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом До знакомства с  Глебом Архангельским я  считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в част- ности эталоном рациональности и  эффективности: два выс- ших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я  был уверен, что знаю, как органи- зовать личное время, что могу этому научить других. Все окру - жающие знали, что с  аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендо-ванную Глебом Архангельским литературу, я  решил все-таки провести эксперимент и  по его же совету начал хронометраж личных затрат времени. [NEW_PAGE] 44 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Немедленные результаты Первое — были обнаружены значительные резервы личного вре- мени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по сво- ему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе. Причина наличия таких огромных резервов времени ста- новится очевидной, если взглянуть на рисунок. В  рамках ме- тодов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в  первую очередь на планирование и  контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в  рамках методов отече-ственной, акцентирующей внимание на хронометраже и оцен- ке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о  том, как бороться с  этим самым страшным из офисных по-глотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «Окружающие сами перестали отвлекать по пустя- кам»), но в полной мере проблема решается с помощью дого-воренностей в  команде, корпоративных традиций и  стандар-тов (например, право менеджера на два часа в  день отгораживаться «красным сигналом светофора», который мож- но нарушать только ради дел такой-то степени важности).Типичный офисный поглотитель времени телефон обсуждение почтаt t [NEW_PAGE] 45 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Мышление, направленное на эффективность Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффек- тивность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чувство времени, быстро переросшее в  чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зоны эффективности, т.е. такого жиз- ненного пространства, попав в  которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в  том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время. Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой об-ладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружа-ющее и нередко сразу подсказывает способы повышения эф- фективности. Приведем еще одну цитату. В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к  примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хо-телось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключи- тельно оптимизацией стандартных процессов силами само- го подразделения. Любой человек, жалующийся на нехват- ку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колод- цем и всеми своими бедами обязаны только собственной лени и неверию. [NEW_PAGE] 46 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета НАЧАЛО ХРОНОМЕТРАЖА; ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ Действие хронометража на начальном этапе его применения основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно фиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к  соб- ственной деятельности, в  частности к  ее временны м характе- ристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, кото- рое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности. Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно: — прочно включить в  свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые де-ла и расходы времени на них; — сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам; — не пытаться предпринимать никаких решительных дей- ствий по итогам наблюдений. Последний пункт особенно важен. Посмотрев на себя в  зеркало хронометража, человек, как правило, хочет побы-стрее бросить это дело и продолжать по-прежнему вкалывать как лошадь по 3–5 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность — пытаться немедленно перестро-ить свою деятельность, устранить все отвлечения и  т.п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один — усиливается стресс и т.д. Чтобы этого не происходило, к  хронометражу нужно отно-ситься очень спокойно и  несколько отстраненно. Ваша зада- ча — просто увидеть, на что тратится время, и научиться чув- ствовать эффективность происходящего. [NEW_PAGE] 47 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Порядок фиксации расходов времени Записывать дела и  их длительность сначала лучше всего при каждом переключении внимания на задачи длительностью бо- лее 5–10 минут. Через несколько дней, по мере выработки вни- мания к времени, вам будет достаточно записывать его расходы раз в 30–60 минут по памяти. К более низкой частоте записи сто-ит переходить только по прошествии нескольких недель, иначе вы рискуете потерять те крупицы времени, которые хорошо вид- ны вблизи, но плохо — издали. Пользоваться ли программами для учета времени? На этом этапе — нет. Именно записывание выполненного своими рука-ми дает то чувство времени, к которому мы стремимся. Чуть поз-же воспользоваться каким-нибудь приложением на смартфоне будет вполне уместно, но не на начальном этапе. Оптимальная точность учета  — 5, максимум 10 минут. Та- ким образом, должны фиксироваться все виды активностей, длительность которых превышает 2–3  минуты. Например, взгляд в  окно, длившийся 30–40 секунд, фиксировать нет смысла. А вот разговор с коллегой, отвлекшим по мелкому во-просу на 3–4 минуты, фиксировать нужно, так как именно здесь находятся залежи полезного времени, рассыпанного мелкими крупицами. Формы учета личного времени Первый и  самый простой способ учета  — фиксация начала и окончания любого дела. Например: Начало Окончание Вид работы Доп. информация 15:05 15:30 Встреча А. Различные параметры дела 15:30 16:25 Совещание Достаточно быстро вырабатывается собственная система со- кращений, наиболее удобные формы табличек и  т.п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображаю- [NEW_PAGE] 48 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета щую день табличку и закрашивать в ней нужное количество ква- дратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хро-нометража помогали вам достигать его основной цели — выра- ботки внимания к времени. Второй, несколько более сложный способ учета — фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит пе- реходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета: Начало Длительность Вид работы Доп. информация 15:05 20 мин Встреча А. Различные параметры дела 15:30 50 мин Совещание Такой способ учета помогает отследить сопутствующие не- продуктивные расходы времени, например мелкие передви- жения, поиск нужных документов и  т.п. Сумму длительностей всех полезных работ А.А.  Любищев называл «время нетто», а  длительность всего периода учета  — «время брутто» по аналогии с  массой предмета без упаковки и  в  упаковке. Раз- ность этих двух величин дает первый показатель качества  — количество «отходов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель — своео-бразный коэффициент полезного действия, полезного исполь- зования времени. Типичные затруднения на начальном этапе хронометража Наиболее сильное препятствие хронометражу — динамичность работы, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция на предложение провести хроно- метраж: «В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совер-шенно невозможно, я для этого слишком занят». [NEW_PAGE] 49 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительностей требуется в сово- купности не более 10–15 минут в  день. Проблема заключается в  том, чтобы помнить о  необходимости вести записи. Но это вскоре входит в  привычку и  перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходяще- го дают вам неоценимую возможность: на секунду-другую заду - маться о том, что вы делаете. Это крайне важно, так как весь тайм-менеджмент может быть сведен к  одной поговорке: «Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим». Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями, достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность со стороны и  думать над ее улучшением. Этот принцип верен и  для боль- ших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потрачен- ные на заполнение листа учета времени, как раз и  позволяют взглянуть на себя со стороны, на несколько мгновений вы-рваться из текучки. Не забывать о необходимости вести хронометраж могут по- мочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение таймшита с  каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органай- зера и  т.  п. При этом очень важно не придавать большого зна-чения своей забывчивости  — на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже три часа не запи- сываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и  бросать хронометраж. Просто начните его снова, с  того мо-мента, в который о нем вспомнили. Постепенно размеры таких неучтенных участков будут сокра- щаться и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы мо-жете даже ввести такой показатель качества, как «отношение не-учтенного времени к общей продолжительности рабочего дня», и отслеживать его изменения в первые дни хронометража. Еще одна трудность связана с  формами учета. Цифры могут не давать достаточно наглядной для вас картины. Тогда удобно воспользоваться хронокартой Керженцева, названной в  честь [NEW_PAGE] 50 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета уже упоминавшегося классика отечественной научной органи- зации труда 1920-х годов, руководителя Лиги «Время» Платона Михайловича Керженцева. 02.05.2002 г. Карточка учета времени Иванова И. И. Классификация 7 8 9 … 6 Итого сСон 8 лСамообслуживание ½ еЕда 2 оОтдых 1 11 ½ рОбычная работа 6 чЧтение 2 ½ дДоклад ½ зЗаседание 2 пПроезды 1 12 нНе производительное ½ Потраченное На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и  некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет — про- сто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы по-лучаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишней, но на начальном этапе выработки эффективного мышления может оказаться очень полезной. Наконец, могут создавать сложности желание немедленно что-то изменить и  сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я  часами сижу и  просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю: записывать мне это как погло-титель времени, бороться с  этим? Но иногда после этого сиде- ния приходят в голову новые идеи?». Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, [NEW_PAGE] 51 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» сразу выяснить, правильно ли я делаю то-то и то-то, и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюцион-ным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами — прекрасно, но это пока не главная задача. Главное — получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой. Задача первых недель хронометража — просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных дей- ствий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная. ТМ-КНИГА ТАЙМ-ДРАЙВ; КАК УСПЕВАТЬ ЖИТЬ И РАБОТАТЬ? Эту книгу рекомендуем в качестве стартового посо- бия, позволяющего быстро освоить основные прикладные техники тайм-менеджмента. За 12 лет она выдержала 26 переизданий на русском, английском и китайском язы-ках. Любопытный факт: это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае. Ксения Земерова, руководитель студенческого клу- ба Университета ИТМО (Санкт-Петербург): Когда я и моя подруга перешли в восьмой класс, наши родители заставили нас пойти и записаться в какой-ни-будь кружок в детско-юношеский центр, чтобы не сиде-ли без дела после школы. Конечно, мы не хотели нику-да ходить, но мы были всегда вместе, и поэтому для нас это был лишний повод видеться чаще. Пришли, начали смотреть каталог кружков и наткнулись на клуб «Успех». В итоге выбрали его «по приколу», пришли и были един- [NEW_PAGE] 52 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета ственными его учениками последующие два года! Да, к сожалению, это направление не так популярно среди школьников, немногие понимают ценность времени. Преподаватель учила нас многому, например как вы- брать свою профессию, что такое социальная реклама, как по жестам человека определить, что он лжет и т. д. В один из дней она принесла свои ежедневники и рас-сказала нам о том, как их вести, подкрепляя это разбо-ром терминов «лягушки» и «слоны», как вести хрономе- траж и т. д. Конечно, преподаватель рассказала про книгу «Тайм-драйв» и ее автора Глеба Архангельского. После прочтения я  всерьез взялась за свою «транс- формацию». Начала с простого. Брала свой ежедневник А5 и крас- ной ручкой проводила по линейке вертикальную линию, тем самым слева сетка времени, где были отмечены жесткие встречи (уроки, кружки), а  справа список мо-их гибких задач. Текстовыделителем выделяла две-три приоритетные задачи. Утром в школу, поэтому «лягуш-ки» «съедала» всегда по возвращении домой, а потом пе-реходила к приоритетным задачам. Также писала себе свои ритуалы и частые «лягушки» на неделю и приклеивала их на дверцу шкафа (отмечала галочкой их выполнение). Спустя время перешла на ме-тод планирования «неделя — день». Потом освоила хронометраж, уж очень он мне понра- вился тогда, после него могла почувствовать с точностью до 2–5 минут, сколько у меня заняло то или иное занятие. Сейчас «в поисках себя» просто сажусь за стол и начинаю планировать свою жизнь, писать свои цели, мечты. Для ме-ня тайм-менеджмент — это уже что-то вроде философии… Итог: призовые места научных конференций по хи- мии, путешествия по разным городам России, благодаря также конференциям, в десятом классе получение прези-дентской премии, а потом поступление в вуз моей меч-ты! До сих пор не верю, что это все было со мной. [NEW_PAGE] 53 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Вот так я познакомилась с этой книгой еще в школь- ные времена и точно могу сказать: она изменила меня и мою жизнь. А теперь я создала студенческий ТМ-клуб в моем вузе, несу тайм-менеджерское знание дальше! ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ; КАК СОЗДАТЬ ОБЗОР И КОН-ТРОЛЬ? Построение аналитики: способы оценки личной эффективности Коэффициенты для самоанализа мы будем описывать по нараста- нию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас из- лишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при за-писи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете бук- вами, галочками или закрашиванием квадратиков его принад- лежность к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа Сначала мы должны определиться, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую клас- сификацию. [NEW_PAGE] 54 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Лу- цилию» советовавший ему делить время на хорошо потрачен-ное, дурно потраченное и потраченное на безделье. Например, вы хотите отследить и по возможности увеличить расходы времени на приоритетный для вас проект А  — напи- сание дипломной работы, борьбу за досрочную выплату ипоте- ки, строительство дома и т. д Тогда классификация будет выгля-деть так: «работа относится / не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к  поглотителю „телефонный треп“». Очевидно, целью является уменьшение этого показателя. Во всех случаях вы вы- деляете некий интересующий вас тип расходов времени и  на-чинаете фиксировать соответствующий ему показатель. Для всех этих типов классификации показатели качества фор- мируются одним и  тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все затраты времени на проект А; все затраты на поглотитель времени), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те, и другие показатели дают максимум информации при от - слеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение не-дели длительность ежедневной планерки после назначения веду-щего и введения корпоративных правил проведения совещаний? Абсолютные показатели удобны для решения задач максими- зации или минимизации (например, расходы времени на обще-ние с господином NN хотелось бы свести к нулю). Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации (например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В — хотя бы 10%). Для этого же могут служить и усредненные за период абсо- лютные показатели, например вывод «в течение этой недели в  среднем за сутки 8 часов 20 минут тратилось на сон»  — бо-лее компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показателей длительности сна. [NEW_PAGE] 55 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Показатели, отражающие качество организации труда Директор Института рационального использования времени в го- роде Гейдельберге Лотар Зайверт в книге «Ваше время — в ваших руках» приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важ-ных аспектов вашего стиля управления личным временем. 1.  Делегирование: было ли необходимым выполнять работу самому? 2.  Техника личной работы: были ли оправданы затраты вре- мени? 3.  Целеполагание, самоорганизация: было ли целесообраз- ным выполнение работы? 4. Планирование: был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? 1 Для каждого из вопросов вышеописанным способом форми- руется относительный показатель (доля отмеченных расходов времени в  общей структуре расходов). Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если время, для которого какой-либо из ответов был отрицательным, превышает 10% от общего рабочего времени. Хронометраж — не самоцель. После вы- работки мышления, направленного на эффективность, основной задачей хро- нометража становится поставка ин- формации для принятия решений. 1 Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. Книга издавалась на рус- ском языке неоднократно. Можем рекомендовать ее как один из лучших источников информации по классическому тайм-менеджменту  — до-статочно компактный и содержательный. Все наши замечания о жестко-сти планирования в классическом тайм-менеджменте полностью отно-сятся и к этой книге, что никак не умаляет ее достоинств при грамотном и критичном использовании. [NEW_PAGE] 56 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета УЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ; ОТ ВРЕМЕНИ К ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты времени, сколько получаемые в про- цессе деятельности результаты. Естественно, их тоже можно и нуж-но учитывать, а связать время и результаты нам поможет важнейшее понятие научной организации труда — производительность труда 1. Производительность труда — важнейший показатель для оценки деятельности Суть производительности труда предельно проста: это результат, деленный на количество времени, в течение которого он полу- чен. Например, триста деталей в час, три управленческих реше- ния в минуту и т.п. С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее материален, его мож- но посчитать поштучно или измерить объем. Несложно измерить количество созданных деталей, проданных холодильников. Сложнее обстоят дела с  творческой и  управленческой дея- тельностью, поскольку результаты менее осязаемы. Тем не менее и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Ими могут быть количество написанного текста в тысячах знаков или страницах, количество новых идей и т.п. 1 Удивительно, что за несколько десятилетий существования дви- жения последователей Любищева и  разработки этой темы в  движении ТРИЗ-ТРТЛ концепция производительности труда не была сколько-ни-будь существенно затронута исследователями: учитывалось и  класси-фицировалось исключительно время. О западном тайм-менеджменте не говорим, поскольку там вообще практически отсутствуют системные ме-тоды количественного учета, без которых невозможна научная организа-ция личной работы. По мере сил восполняем эти пробелы в нашей книге. [NEW_PAGE] 57 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Законный вопрос, который может задать читатель: не приво- дит ли учет такого рода количественных показателей к  сниже- нию качества работы, ведь можно написать много бестолкового текста или «родить» массу ненужных мыслей? Действительно, кроме осей «время» и «результат» (частный слу- чай — «деньги») в системе координат нашей «персональной кор-порации» должна присутствовать ось «качество». Как правило, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества мы фиксируем на некотором приемлемом уровне; показатель «резуль-тат» максимизируем, показатель «время» минимизируем. Стоит заметить, что в любой интеллектуальной деятельности, и в частности в управленческой, зависимость производительно-сти труда от внешних факторов может быть очень нелинейной. Например, вы не выспались, плохо себя чувствуете, а  в голову приходят сильные идеи. Или наоборот, состояние прекрасное, но работа над документом почему-то не идет. Здесь открывается огромное поле для экспериментирова- ния, поиска ваших личных закономерностей, выявления усло-Время — деньги — качество t$ Q [NEW_PAGE] 58 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета вий, при которых вы работаете наиболее эффективно. Хроно- метраж и  показатели производительности труда дают вам достоверную информацию для такого рода исследований и по-зволяют управлять личной эффективностью на основе точных фактов, а не привычек, эмоций и стереотипов. «Измерение» качества процесса Не всегда возможно количественно оценить результаты какого- либо процесса; более того, для некоторых процессов это просто не нужно. В  особенности это касается отдыха, эмоционального общения и т.п., когда результатов как таковых может и не предпо-лагаться, а ценность процесса состоит в нем самом. Следует отметить, что некоторые люди по своему психологиче - скому типу являются скорее процессоориентированными, чем це - леориентированными. Для них собственное субъективное удовлет - ворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек обязательно является плохим ра - ботником, не достигает высоких результатов и  т.п. Просто он не - сколько иначе смотрит на вещи, поэтому лично для него более удоб - на система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество. Шкале оценки для более высокой точности результатов жела- тельно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 — так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 — нормально, +2 — пре- красно, очень доволен и т.д. При этом, как правило, бывает доста- точно трех-пяти градаций шкалы. Предел, за которым человек пе-рестает различать оттенки, — 7 ± 2 градации, так что не нужно утруждать себя 100-балльными шкалами. Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты и способы учета. Как правило, бывает достаточно выбрать несколь- ко наиболее приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать при- менение различных коэффициентов. Например, одну неделю об- ращать внимание на показатель качества делегирования, другую неделю — планирования и т.д. Подобным образом известный аме- [NEW_PAGE] 59 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» риканский политический деятель Бенджамин Франклин поступал с добродетелями, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки. — Так что же теперь, всю жизнь вести хронометраж?! ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИТИКИ; КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ, НЕ ТРАТЯ МНОГО СИЛ Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использова- ние всех описанных выше показателей не окупало бы соответ - ствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности — это только первая степень мастерства. Высшая степень — умение обходиться почти или со- всем без показателей, не теряя эффективности. В  этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее кон-центрации на наиболее важных участках личной работы. Переменная сложность системы во времени Наиболее простой способ облегчения системы без существенных потерь качества автор книги подсмотрел у  одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в  квартал устраивать так называемую дисциплинар-ную неделю, с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время — минимум ограничений на питание и  небольшое количество нагрузок для поддержания тонуса. Таким образом, дисциплинарные недели помогали под- [NEW_PAGE] 60 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета держивать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже применение значительного количе-ства показателей полезно только в определенных ситуациях: • в течение предпроектного обследования; • во время периодических дисциплинарных недель; • после существенных изменений в характере деятельности. В первые две недели предпроектного обследования использу- ется минимум коэффициентов, так как главная задача — выработка чувства эффективности вообще. Дальнейшие 3–4 недели — нара-щивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация чувства эффективности. Далее мож- но постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэф- фициентов. Критерий для отказа от них дает шкала обучения. Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмо- треть на свою деятельность с  помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры». Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели. Осознанное знание. Посмотрели — узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры. Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы вре- мени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным. Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпада- ет, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом дис- циплинарные недели служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности. Применение усиленного хронометража после существенных из - менений в характере деятельности: смены работы, семейного состоя - ния, старта нового проекта и др. — бывает полезно, чтобы обнару - жить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в  зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстанов- ки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж — тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило. [NEW_PAGE] 61 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Что для вас является информацией? Очень удачное определение информации дает Р . Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособ- ность лучшие компании». Звучит оно так: «информация  — это различие, из которого следует различие». Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда ста- нет понятно ее практическое значение. Являются ли информаци- ей данные: «уровень осадков в  Мозамбике на 300% превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксиро-вано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д 1 по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изме- нение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д2): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т.д. Для него приве-денные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д 1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация — это та- кое различие в данных, которое ведет к  различию, т. е. изменению, в действиях. Кратко: Д1 =>Д2. Приложим этот подход к  созданию личной системы анали- за результативности. Любые данные хронометража — это пер-вое различие. Соответствующее им второе различие — управ-ленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в ко- торой каждому элементу данных соответствует свое управ-ленческое решение, свое изменение в действиях. На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д 1 => Д2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали дан- ные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно пред-принять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация. [NEW_PAGE] 62 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета После нескольких недель или месяцев плотного хрономе- тража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это дела-ется в  обратном порядке: Д 2 => Д1, т.  е. для каких-то управлен- ческих решений и  управляющих воздействий нам нужны дан- ные, и  мы добываем эти данные, только их и  ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок — точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и  соответствующие им данные могут быть следующие. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а  соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д 2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и  отмечайте продолжительность каждого следую-щего совещания (Д 1). Изменение структуры расходов времени в  нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и  читать справа налево  — от Д 2 к  Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и  вы отслеживаете и  снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к  коллективу», Д1 = «сколько раз в  день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и  т.  д. и  т.  п.  — можно даже завести табличку с  графами Д 2 и  Д1, чтобы все ко- эффициенты были перед глазами. Принятие решений о  будущих расходах времени. На - пример, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д2), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Стоит заметить, что все сказанное об учете времени прило- жимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым зако-номерностям, формула Уотермена применяется аналогично. [NEW_PAGE] 63 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Как выглядит личная система аналитики в итоге Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени. Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), приду- мывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого от - мечается в конце дня. Например, «время на написание отчета — 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с  предыдущим днем, при отсутствии улучшения  — делаются орг выводы («купить шоколадку и  награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т.п.). В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на буду- щее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются. Теперь директор корпорации «Я» избав- лен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напря- гаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он пол- ностью контролирует ситуацию. ТМ-ОПЫТ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКИЕ РИТУАЛЫ Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмен-та ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования» [NEW_PAGE] 64 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Вре- мя»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучи- ваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели. Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хо-зяйка знает, что успех блюда во многом зависит от не-больших и зачастую секретных составляющих. Мой со-всем не секретный ингредиент — это интерактив. Например, на одной из первых встреч ТМ-клуба мы задались вопросом, как долго длится одна минута. Все участники закрыли глаза, заиграла музыка, и  каждый участник должен был открыть глаза в тот момент, ког-да, по его мнению, прошла минута. Мы договорились, что не будем считать про себя секунды, мы постараем-ся почувствовать время. В  итоге все открывали глаза и видели на экране, сколько прошло секунд. Оказалось, что у кого-то минута длилась 40 секунд, у кого-то даже 30, а кого-то пришлось ждать почти 100 секунд. Упраж-нение вместе с этапом подготовки к нему длилось бук-вально несколько минут, а эффект от него сохранился на всю встречу: каждому участнику было что сказать, поскольку все принимали участие, лед был растоплен, начало общению и  знакомству было положено. Гово-рить о тайм-менеджменте, начав с такого простого, но необычного упражнения, думаю, было не так страшно. Позаботьтесь о  реквизите. Например, маленькая игрушечная лягушка, которая умещается на ладони, по-может участникам запомнить, что так называют имен-но небольшие неприятные дела. А если передавать рек-визит по кругу так, чтобы каждый, кто берет лягушку в  руки, привел пример своей реальной «лягушки», то вы приучите участников к данному сценарию комму-никации на встречах клубов. И  еще приятный бонус: реквизит, как правило, не оставляет участников равно-душными, и высказываются все, даже не самые словоо- [NEW_PAGE] 65 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» хотливые. Слоны, лягушки, таймеры, будильники, сыр — возможности ТМ-реквизитов ограничиваются только фантазией ведущего. Когда я готовилась к встрече, посвященной рутинам и ритуалам, то подумала, что было бы странно говорить о ритуалах и ни один не провести прямо среди участ-ников клуба. И мы провели: в процессе обсуждения ри-туалов каждый сидящий за столом записывал наиболее понравившиеся идеи на специальные листочки и скла- дывал их в подготовленную коробочку. А в финальной части встречи мы провели ТМ-лотерею ритуалов: по-сле заполнения анкеты участник вытягивал свой билет и озвучивал выпавший ему ритуал. Так мы собрали ко-пилку идей ТМ-ритуалов, а кому-то это помогло сформу-лировать посильную для себя договоренность. У нас в  клубе мы завершаем встречу «подсказками ТМ-вселенной». Например, лотереей с советами из еже-дневника по методу Глеба Архангельского. Заранее выпи-санные советы складывались в специальную коробочку. Участник после заполнения анкеты менял свой опросник на возможность вытянуть лотерейный билетик с  сове-том. Причем советы мы подбирали по теме встречи: об организации отдыха, о борьбе с «лягушками», о плани-ровании дня и т.д. В течение второго тематического го-да мы искали ТМ-подсказки на страницах книг, которые рекомендует Глеб Архангельский в каждом обучающем видео. Книга может быть и в электронном виде. Доста- точно, например, «найти на 33-й странице 5-ю строчку сверху». А дальше пусть каждый участник интерпретиру-ет услышанное. Практика показывает, что ТМ-вселенная знает, какие подсказки кому из нас посылать. Магия Лиги «Время» — не иначе. Клуб  — это особое сообщество, особая атмосфера. И атмосферу эту нужно регулярно подпитывать. С этой задачей отлично справляются различные ТМ-события. У  нас это ежегодный летний пикник, особые клубные [NEW_PAGE] даты, новогодний аукцион ТМ-достижений. Напри- мер, на новогодний ТМ-аукцион каждый участник гото-вит свой подарок. И все подарки — это лоты аукциона. Чтобы приобрести лот, нужно поделиться своими ТМ-достижениями за прошедший год. Ну а клуб решает, про-дано или нет. [NEW_PAGE] 68 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и  дурные поступки, немалую  — на безделье и  почти всю жизнь  — не на те дела, что нужно. Луций Сенека УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ: ИНСТРУМЕНТЫ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЧЕМУ ЛЮДИ НЕ УСПЕВАЮТ И ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ? Что нужно, чтобы достигнуть успеха? Само слово «успех» пока- зывает — для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке ста-новится труднее и труднее. Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут ла- винообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, «нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте». Самое страшное, что при этом нам становится некогда. Не- когда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить. Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг, как по- прошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. [NEW_PAGE] 69 Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и  стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя отклады-вать на потом. В результате, пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципи- ально новый товар, который сделал ненужными все ваши уси- лия. Он успел, потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лиш-нее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал свою волю  — и  сумел навязать ее обстоятельствам. Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахта- ются в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей, умеющих тратить свое время на главное, — меньшинство. Но именно эти люди побеждают. Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабо- нервных. Они требуют смелости и без- жалостности, в первую очередь к себе. Но это окупается. КОГДА ПЛАНИРОВАНИЕ СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? За что в первую очередь хватается человек, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно, за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариа- ции на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планиро- вание. К сожалению, очень часто это не срабатывает. Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова да- леко не всегда оказывается адекватным хаотично меняющейся [NEW_PAGE] 70 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования и  непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с  изувер- ским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям слишком детальное планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям: их пси-хотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования нередко оказывают - ся настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи соз-давшего их административного гения — настолько они всеобъем- лющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны еги- петским пирамидам — и столь же мало приспособлены для жизни. Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и  принятием решений. В  книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих определять приоритеты и  отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, — мето- ды обзора и  структурирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений. Планирование при этом является не самоцелью, но лишь одним из служебных инструментов. В частности, для управления большим количеством задач, не привязанных к жесткому времени исполнения (а именно такова бывает ситуация при динамично меняющейся обстановке), будет описан метод структурирования внимания. Главная его функ- ция  — создавать простой и  компактный обзор дел, позволяю- щий вспоминать о нужных делах в нужное время. Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии реше-Классическое планирование нач. оконч. задача 8:00 9:00 подвиг 9:00 10:35 разгонка туч … … … [NEW_PAGE] 71 Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества ний. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживае- тесь, просто не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела. КАРТИНА МИРА; ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМАЛИЗАЦИИ Опишем несколько понятий и  инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы этой части книги. Ключевое понятие как для темы личного стратегического планирования, так и  для темы личной эффективности вообще  — «рефлексия». В буквальном переводе это означает «отражение». Для нас важ- но понимание рефлексии как отражение человеком самого себя и  своих действий в  своей картине мира, на «экране сознания» (см. левую часть рисунка). В правой части рисунка дана более подробная схема реф- лексии, взятая из учебного пособия «Основы методологии» О.С. Анисимова1. Из этой схемы хорошо видна роль рефлексии в  повышении эффективности. Столкнувшись с  препятствием в  деятельности (таковым, в  частности, может быть ее недоста- точная эффективность), человек «выходит в рефлексию», как бы смотрит на себя со стороны; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроек-тированные действия. Читатель, несомненно, увидел аналогию с уже упоминавшим- ся «рефлексивным контуром», описывающим любые процессы управления. Момент принятия решения в  них является цен- 1 За более подробной информацией о технике управленческой реф- лексии, роли в ней языка схемных изображений и т.д. отсылаем читате- ля к уже упомянутой книге О.С. Анисимова «Основы методологии» (М., 1994), а также к работам Г.П. Щедровицкого. [NEW_PAGE] 72 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования тральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа де- ятельности, вся поступающая информация, а  также все планы и  предположения о  будущих действиях. Для этих будущих дей- ствий именно момент принятия решения задает основные на-правления и формы. Как мы говорили выше, под стратегическим планированием мы понимаем моделирование окружающего мира вообще, себя в нем, своих целей и задач, их привязки к времени. Таким обра- зом, вторая часть книги посвящена в  основном второй части контура — моделированию и принятию решений. Следующее важное понятие — картина мира. Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует чело-Схема рефлексии Рефлексивный контур 2. Моделирование, принятие решений 1. Анализ 3. Регулирование [NEW_PAGE] 73 Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества век при принятии решений. Одним из главных результатов ра- боты с  предлагаемой технологией персонального стратегиче-ского планирования могут стать простые схемы, позволяющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира — ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты. Существенное свойство картины мира — адекватность, соответствие реальности. Об этом мы будем го- ворить при рассмотрении темы приоритетов. Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффектив- ности и  персональном стратегическом планировании. Схемы наподобие тех, что мы применяем для иллюстрации наших тези- сов, являются достаточно мощным инструментом рефлексии, по- зволяющим «запаковать» в  небольшой объем знаков большое количество информации о проблеме. Важный аспект работы со схемами состоит в том, что они го- раздо удобнее, чем набор слов, могут быть предметом коллек-тивного творчества, отображающим в  себе мысли нескольких участников обсуждения. Чтобы успешно управлять своей дея- тельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволя- ют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность. ТМ-КНИГА ЕЖЕДНЕВНИК; МЕТОД ГЛЕБА АРХАНГЕЛЬСКОГО Ежедневник — практический инструмент, воплощаю- щий нашу методологию планирования. Его страницы раз- графлены в  соответствии с  жестко-гибким алгоритмом планирования; предусмотрены отдельные разделы для са-момотивации, постановки целей, контекстного планиро- [NEW_PAGE] 74 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования вания и т.д. Существует в двух версиях: 1) классическая — на 365 дней и 2) executive version — на 100 дней, с более обширным пространством для рабочих записей. Никита Неверов, руководитель ТМ-клуба в  Ярос- лавском государственном университете, региональ-ный директор по взаимодействию с органами власти Ярославского отделения ПАО «Сбербанк». В 2017 году мне в руки попал прекрасный инструмент качественного планирования  — ежедневник по методи-ке Г.А. Архангельского. Два года я тестировал разные вер-сии, в этом году сделал окончательный выбор — executive edition. Методика Глеба Алексеевича качественно ложит-ся на страницах ежедневника, план дня составлен по всем правилам и лучшим практикам сообщества Лига «Время», «слоны» и «лягушки» на своих местах. Отдельный раздел под контекстное планирование. Закладка — стратегическая картонка с приоритетами и целями текущего года — каж-дое утро перед глазами. Мой внутренний перфекционист доволен, а значит, все что качественно спланировано, бу-дет достигнуто и доведено до конца. Из личного опыта использования ежедневника: в на- чале года, получив новый ежедневник из магазина, пер-вым делом сажусь за заполнение стратегической картон-ки. Сами цели, ценности и мысли, которые привели меня к  формулированию именно этих целей, я  храню в  от- дельном блокноте. Стретегическая картонка — место для тезисов и кратких емких формулировок целей в терми-нах результата. Второй этап — разделяю область контекстного плани- рования на разделы. Заполняю «слонов». У меня в жиз-ни есть несколько крупных проектов, все они красуются за соответствующим стикером. По некоторым указываю этапность или ключевые вехи, которые необходимо пом-нить в рамках проекта. Отдельный раздел выделен для [NEW_PAGE] людей. Такие кайросы, как идеи подарков, темы встреч, совместные проекты, полезные связи и тематические со-бытия, связанные с конкретными персоналиями, попада-ют в этот раздел. Отдельно оставляю несколько страничек для заметок. Есть такие ни к чему не привязанные, но полезные за-метки, которые нужно иметь под рукой довольно часто, но занимать под них свою память сложно или нецеле-сообразно. Теперь о пустографке планирования дня. Тут все как по нотам. В начале недели — задачи на неделю на вы-деленном для этого листе. Это приоритеты недели. Да-лее с вечера составляю план дня, заполняю пустограф-ку. Главное дело дня (событие дня, сделка дня); важные события по времени, в основном встречи; одна-две «ля-гушки». Далее контекстные события строго в  порядке приоритетов. На свободной странице в executive version снизу отчеркиваю треть, туда пишу личные дела и зада-чи, в том числе из перечня личных «слонов» (подача до-кументов в «Мои документы», подписание договора по клинингу дома, звонок мастеру по отоплению и  др.). Верхние две трети — рабочая область для заметок в те-чение дня. Пустографка готова, теперь можно с ней «переспать», утром освежить и приступить к эффективному поглоще-нию запланированного. В конце дня красной ручкой отмечаю завершенные задачи, совершенные встречи и помечаю переносы. Ино-гда в свободной области красной же ручкой записываю мысли или тезисы по итогам дня. Далее ежедневный ри-туал планирования повторяется. [NEW_PAGE] 76 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ; КТО ДЕРЖИТ КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ КОРПОРАЦИИ «ВЫ»? ОБЗОР; ПОВЫШАЕМ АДЕКВАТНОСТЬ КАРТИНЫ МИРА После того как мы заложили основы системы персонального стратегического планирования, настало время структурировать стратегически важные элементы картины мира, выяснить и рас- ставить приоритеты, определить ключевые направления разви-тия и их взаимосвязи — словом, осуществить стратегическое са-моопределение, позиционирование персональной корпорации, которой вы управляете. Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности борьбы, при этом за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхо- [NEW_PAGE] 77 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? ждение самого понятия «стратегия»). Отсюда современные опре- деления наподобие «стратегия  — способ достижения долго-срочного конкурентного преимущества». В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними об- стоятельствами за достижение своих целей 1  — неодушевлен- ность «соперника» вносит свою специфику, но не отменяет борь-бы как существенного элемента стратегического действия. Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затра- гиваемых вопросов. В этом разделе мы обратим особое внима- ние на неопределенность, как правило, свойственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения. Первый шаг к снижению неопределенности — создание об - зора, т.е. достаточно полного представления о проблеме, отно- сительно которой принимается решение. В  отношении плани- рования личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и  их взаимосвязей и  т.д. Кроме полноты, к  необходимым свой-ствам обзора можно отнести компактность, дающую возмож- ность представить проблему или ситуацию целостно, одновре- менно увидеть все существенные стороны вопроса. Очевидно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельно-сти  — необходимым условием адекватности собственной кар-тины мира. Именно поэтому говорят: нарисуй проблему — и ты найдешь решение. Действительно, простое и компактное (жела- тельно схематическое и  разноцветное) изображение проблем- ной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение. Заметим, что обзор выполняет еще одну важную функцию: помогает перестать бояться проблемы. Множество людей испы-тывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на 1 См., например: Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. Тех- нологии достижения человеком своих целей рассматриваются в книге в форме шахматной партии «Ход внешних обстоятельств — ответ твор-ческой личности». [NEW_PAGE] 78 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вместо страшного, глухо ворчащего «нечто» с горящими глазами, прита-ившегося в глубине темной пещеры, ясно увидеть тигра, с кото-рым предстоит бороться лицом к лицу, и тем самым сильно уве- личивает шансы на успех. Тем более загадочное, глухо ворчащее существо часто при ближайшем рассмотрении оказывается все- го лишь кошкой. В.К. Тарасов в «Искусстве управленческой борьбы» отмеча- ет, что стратегическое решение является результатом не столь- ко знания, сколько понимания. Он сравнивает это с разгляды- ванием детской картинки «Найди среди ветвей дерева пионера Петю». Пионера можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком (и удивиться: как же я раньше его не замечал?!). Иначе говоря, стратегическое решение дискретно, скачкоо- бразно. Подробно это явление мы объясняем в прил. 2 «Непро-жективный подход к организации деятельности»; здесь же отме-тим важность применения обзора для получения такого рода качественных скачков, радикальных сдвигов понимания. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому яв- ляется сильным способом поиска решения. Принципы создания обзора Говоря об обзоре, мы пока ничего не говорили о том, как упоря-дочивать обозреваемую информацию. Сформулируем принцип оптимального уровня порядка: необходимо ровно столько по- рядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, затраты времени на поиск нужного до- кумента в одной толстой папке могут быть меньше, чем если те же самые документы систематизированно разложены по боль-шому количеству тонких папок. Следующий принцип можно назвать принципом материали- зации информации. Суть его заключается в  следующем: чем меньше информации вы будете держать в  голове, тем больше [NEW_PAGE] 79 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? места в ней освободится для новых мыслей. Таким образом, чем больше информации о целях, задачах и замыслах вы будете вы-носить на бумагу, тем лучше. Как говорил один подполковник на нашей военной кафедре в  университете, «самая острая память тупее самого тупого карандаша». Заметим, что материализация дел помогает избежать типич- ного для многих людей стресса, вызванного роящимися в голо- ве многочисленными назойливо жужжащими мыслями типа «не забыть бы сделать то-то…». Последний принцип, который стоит иметь в виду при форми- ровании обзора в личной работе, — принцип картотечности. Он гласит: каждой единице информации — свой материальный носитель. Например, одному делу  — один post-it, одной мыс-ли — одна карточка в Evernote и т.д. Применение этого принци- па позволяет легко манипулировать информацией, группируя и перегруппируя ее произвольным образом. Способы создания стратегического и тактического обзора Приведем несколько примеров создания обзора как важнейших направлений деятельности, так и рядовых задач. Достаточно известный и  наиболее простой способ ясно представить основные направления своей деятельности — схе-ма ключевых областей 1, разветвляющихся на более детальные 1 «Ключевые области» — термин датского автора 1970-х годов Клау- са Меллера. Для него ключевая область — просто обозначение группы конкретных целей, для нас — абстрактное направление деятельности (т.е. у Меллера одна задача не может «работать» на несколько ключевых областей сразу, а у нас — может). Стивен Кови в  известной книге «Семь привычек высокоэффектив- ных людей» называет примерно то же самое ролями (например, «отец», «друг», «управленец», «специалист»), каждая из которых сопоставляется с целями и задачами («поездка с семьей на море», «поздравить N с днем рождения», «обдумать новую систему мотивации персонала» и т.д.). Дэ- [NEW_PAGE] 80 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования направления. Например, область «управление персоналом» мо- жет разветвляться на «мотивацию», «развитие персонала», «кон- троль» и  т.д. Оптимальное количество основных областей  — 7 ± 2. Определить их проще всего, выписав на лист бумаги как можно больше дел, которые вам приходится регулярно делать, а затем разбив их на несколько основных групп по смыслу. Для непосредственного принятия решений схема ключевых областей не нужна, она помогает хорошо представлять себе деятельность как целое и поддерживать гармоничное расходо- вание времени между различными важнейшими ее направле- ниями. Именно поэтому ее можно назвать способом стратеги-ческого обзора. График регулярных дел   01.09 08.09 15.09 22.09 ... бэкап V – V V расчистка рабоч. стола V V V V оплата (раз в мес.) V – – V  ... В качестве примера создания тактического обзора, т. е. обзора небольших задач, приведем изображенный на рисунке график ре-гулярных дел, жестко не привязанных к времени. При наступлении вид Льюис в книге «Стресс-менеджер» называет тот же рисунок «схема представлений о деятельности».Ключевые области [NEW_PAGE] 81 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? конца соответствующего периода (как правило, удобнее всего ис- пользовать неделю) напротив всех дел ставится или галочка (вы-полнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую не- делю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма — примерно одна галочка на три прочерка). Создаваемый при этом обзор очень четко подсказывает не- обходимость совершения того или иного дела. Например, без этого графика типична ситуация, когда раз в неделю вы вспоми-наете: «ой, опять забыл сделать бэкап, а  впрочем, это не беда». Когда же в  ваш компьютер попадает гнусный вирус, обнаружи- вается, что резервные копии информации не создавались уже несколько недель и  ущерб достаточно велик. При наличии же графика последовательность галочек и дефисов ясно информи- рует вас: бэкап не делается уже две недели, пора!.. Упрощенный график Гантта   01.09 08.09 15.09 22.09 ... Документ А V Напомнить Х об У V Разобрать рабочий столV  ... Аналогичным образом устроен «упрощенный график Гантта». Если в обычном графике Гантта напротив операций изображают - ся горизонтальные линии, обозначающие положение задач во времени, то в  упрощенном графике задачи привязываются не к точному времени, а к некоторому периоду (на рисунке — к не- деле, начинающейся с надписанного над колонкой числа). Такой график удобен для планирования задач, привязанных к какому-либо периоду, но не к точному времени внутри этого периода. При этом размерность графика может быть любой: каждая вертикальная колонка соответствует одному дню или да- же какому-либо времени дня. [NEW_PAGE] 82 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Один из клиентов автора, директор производственного предприятия, использовавший для планирования MS Outlook, с  помощью такого графика избавился от психологического на-пряжения, связанного с  большим объемом задач. Пока все полторы-две сотни позиций были «спрятаны» в Outlook, они ка- зались большой и неприятной массой, за которую очень трудно взяться. После того как клиент свел их в  простую двухмерную табличку, разметив галочками номера недель, в которые плани-ровал их выполнить, и  распечатал, все множество задач стало легко обозримым, и оказалось, что ничего страшного в нем нет. Появились полная ясность и  уверенность относительно свое- временного выполнения этих задач. Двухмерный график пн вт ср чт пт Заметим, что в  предыдущем графике мы использовали двух- мерное представление информации. Тот же принцип дает не-сколько удобных видов графиков, один из которых представлен на следующем рисунке. Это тоже график регулярных дел, но уже жестко привязанных к  времени 1. Кроме того, его функция не контроль исполнения дел, как в предыдущем графике, а пла- нирование. Подобным образом устроенные графики можно применять и для планирования нерегулярных дел, тогда на горизонтальной 1 Такой график приводит Г. Х. Попов в многократно переиздававшей- ся в советские годы книге «Техника личной работы».9:00совещания 18:00обеде нный перерыв прием посетителейдни часы [NEW_PAGE] 83 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? оси нужно нарисовать больше дней, например на следующий ме- сяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться анало-гичным графиком, у которого по горизонтальной оси располага-ются месяцы, по вертикальной — дни. Заметим, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики не- дели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел. В.К. Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с ору- жейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать один-два удобных ав-томата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут вер-но вам служить. То же самое справедливо по отношению к сред- ствам обзора: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и  приведенных при-меров вы выберете и сконструируете для себя оптимальные. В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора! ПРИОРИТЕТЫ; ЛОГИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЧИСТКИ Место чистки в стратегическом процессе Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у  вас значительно больше, чем вы физически можете выпол-нить. Привычных способов справиться с  этой ситуацией два: 1) увеличение продолжительности рабочего дня и 2) «интенси- фикация управленческого труда», т.е. разговор по двум телефо-нам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчиво- му чтению документов и т.д. дни [NEW_PAGE] 84 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня от - нимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а  «интенсификация» работы приводит к  тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможности как сле- дует осмыслить решаемые вопросы и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные ин- формационные потоки все труднее держать под контролем. Итак, мы заведомо не можем выполнить всех дел, которые нам необходимо совершить. Следовательно, надо каким-то спо-собом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывает - ся неразрывно связанной с  темой приоритетов: чтобы выде-лить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное. Заметим, что чистка является не временной мерой, а  закон- ной, постоянной составляющей процесса стратегического пла-нирования и принятия решений. В книге Г. Минцберга «Страте-гический процесс: концепции, проблемы, решения» приводится следующая модель обновления компании, стратегических пре- образований ее деятельности: — «размораживание»  — создание убежденности в  необ- ходимости перемен; — чистка  — упрощение деятельности, избавление от из- лишнего и  слишком сложного, устаревшего и  малополезного, «расчистка площадки под строительство»; — построение — создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ; — «замораживание»  — укрепление, оформление, усиле- ние созданных преимуществ 1. Стоит отметить, что инструменты персонального стратегиче- ского планирования мы даем именно в  этой последовательно- 1 Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концеп- ции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2001 // Баден-Фуллер Ч., Стоп- форд Д. Крещендо — модель обновления. С. 625–637. Мы существенно упростили термины, вводимые авторами статьи для обозначения эта-пов стратегических преобразований. [NEW_PAGE] 85 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? сти. Рефлексия, обзор  — инструменты размораживания; далее следуют принципы и  инструменты чистки отжившего, выявле-ния и  гармонизации нового, и  наконец, содержащиеся в  тре-тьей части книги достаточно сложные методы планирования и  принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлага- емые нами инструменты в  вашу систему управления личным временем. Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Мике- ланджело. На вопрос «Как вам удается создавать такие велико-лепные статуи?» он отвечал: «Я смотрю на глыбу мрамора и про- сто удаляю с нее все лишнее». Такой подход вполне приложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значительны и  красивы, если вы не побоитесь счистить с  них всю шелуху наносной мелочи. Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины ми- ра. Чем адекватнее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соответствует сложившимся обстоя- тельствам, тем легче вам будет выделить и отсеять ненужные, на- вязанные дела. Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегиче- ского решения, которые мы описали выше: она является резуль-татом скорее понимания, осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отноше- нию к ним, их месту в вашей картине мира. «Здоровый пофигизм» как принцип управления личным временем В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически облегчающих отсев лишнего. Лучшую иллю- страцию принципа «здорового пофигизма» дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которо- [NEW_PAGE] 86 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования му съехались коллеги для обмена опытом. В  ответ на вопрос о  его секрете председатель ответил: «Мой секрет  — метод трех гвоздей. Видите, у  меня над столом в  стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я  вешаю на первый гвоздь, не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а  напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоз-дя не доходит». На одном из семинаров автору задали вопрос: «А если в ито- ге меня самого начальство повесит на гвоздь вместо указания?» Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов — вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается. Лучше всего перестать бояться этого риска помогает эконо- мическая концепция «альтернативной стоимости». Потратив 10 долларов на поход в  кино, вы потеряли не 10 долларов, а  за-втрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса вре- мени, а  результат, которое могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахло- бучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело. Еще один способ не бояться отсеивать лишнее  — осозна- ние хаотичности реальности и  непредсказуемости будущего. Военные выразили это в принципе ПВО: «Подожди выполнять — отменят». Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принци- па, так и метода трех гвоздей является указание некоего совет - ского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно переве-сти всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие «здорового пофигизма» руководители оказа- лись в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату. [NEW_PAGE] 87 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? Таким образом, помимо переменчивости жизни принцип ПВО оправдан и  простой неразумностью многих распоряже- ний, которые делают ненужным то, что вчера казалось важ-ным. Поэтому при принятии решения о  выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам уси- ление ваших позиций и возможностей независимо от того, ис- полнятся ли связанные с  ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о  будущем, могущие и  не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на от - кладывание. Зачистку вашего расписания от лишних дел полезно осу- ществлять с  помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен де- лать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого дру- гим, более простым способом?» Методы выявления и отсева лишнего Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материа- ла  — выписать дела, которые вам пришлось выполнить, ска-жем, в течение вчерашнего дня или прошедшей недели, и про- анализировать этот список с  помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привыч-ные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективно- сти. Такую стратегическую чистку полезно осуществлять регу- лярно (например, раз в  квартал), а  также при существенных изменениях в  характере деятельности (переходе на новую должность и т.п.). Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел — поставить на место те из них, которые кажутся важными, [NEW_PAGE] 88 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с  помощью известной в  западном тайм-менеджменте матрицы Эйзенхауэра. Все дела в ней классифицируются по степени важ- ности и срочности. A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из ве-ликих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные». Б. Важные и  несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела — связаны с собственным развитием, обуче- нием сотрудников и  т.  п. Часто дела типа А  появляются из-за пренебрежения делами типа Б, на которые удобнее всего смо-треть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Пожалуй, главная тайм-менеджерская проблема большин- ства людей состоит в  неспособности делать такого рода инве-стиции, в неспособности понять, что для прыжка через пропасть вперед нужно сделать шаг назад, т. е. ничто не дается даром, и чтобы получить, нужно сначала вложить. В. Неважные и срочные. Именно эти дела прикидываются важными, маскируясь под дела типа А. Человеку свойственно Матрица Эйзенхауэра важность срочностьБ А В [NEW_PAGE] 89 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела типа В создают в орга-низациях атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, авра-ла, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается нето- ропливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противо- положная картина у нас, к сожалению, часто считается призна-ком активной и эффективной деятельности. Г. Неважные и несрочные, или мусорная корзина.  Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и  интересны, поэтому с  них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Полезный способ отделения важного от неважного дает раз- личение качественного скачка и  количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о  расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить си-туацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволя- ющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не созда-ющие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незна- чительные количественные улучшения. И наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Например, на место потерянного клиента придет другой, а вот пропущенный выпускной бал ребенка уже не повторится. Вы хотите выигрывать в стратегиче- ской гонке, успевать и достигать успе- хов, сохранять хорошую «спортивную форму»? Тогда вам стоит регулярно и основательно работать над сбрасыва- нием «лишнего веса». [NEW_PAGE] 90 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ЦЕННОСТИ И ЦЕЛИ; ОПРЕДЕЛЯЕМ НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ После чистки лишнего, наносного, того, что вам не хотелось бы делать, необходимо определиться: что же вам хочется делать? Вопрос этот не так банален, как может показаться с  первого взгляда. Большинство целей большинства людей при ближай-шем рассмотрении оказываются навязанными  — родителями, знакомыми, обществом. Хотите ли вы на смертном одре обнару- жить, что 90% времени жизни потратили на выполнение чужой воли, а не своей, что вы отдавали контрольный пакет своих ак-ций в  доверительное управление людям, которым не доверяе-те? Если такой исход вам не по душе, стоит отнестись к материа- лу этого раздела внимательно. Эпитафия как метод персонального стратегического планирования В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходи- мо понять, что для вас является существенно важным в этой жизни, иначе говоря, сформулировать ваши жизненные ценности. Это стоит сделать с помощью написания «Декларации о лич- ной миссии» 1. Это документ наподобие миссии фирмы, в  кото- ром вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире: что для вас важно? чего вы хотите добиться? Можно сформулировать миссию в  форме эпитафии. «Иванов И.И. родился… умер… достигнув выдающихся высот в… Особен- но его любили за… Он отличался непревзойденными…» Такой 1 Впервые такой подход предложил Стивен Кови в известной книге «Семь навыков высокоэффективных людей». [NEW_PAGE] 91 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? взгляд на свою жизнь «с высоты птичьего полета» позволит вам лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и  желаниям, и  избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и общественными стереотипами. Используя аналогию «человек-корпорация», можно перене- сти на личную миссию методы, общеупотребительные при напи-сании и  использовании миссии фирмы. Область конкуренции и  стратегическое намерение («достигнув высот в…»), а  также компетентность и  конкурентные преимущества («особенно лю- били…», «отличался непревзойденными…») мы уже указали. Остается такая важная функция миссии, как определение основных заинтересованных групп, их сравнительной приори-тетности и  способов согласования их противоречивых интере- сов. Это можно оформить в виде раздачи пакетов акций вашего «персонального акционерного общества»: столько-то процен-тов принадлежит вам (приоритетность личного развития), столько-то семье, столько-то друзьям, клиентам (в том числе на- чальству) и  т.д. Эту аналогию в  дальнейшем можно применять при принятии стратегических решений: обладатель такого-то пакета моих акций проголосовал бы так-то и т.д. Более детально определить собственные ценности позволя- ет последовательный переход от рядовых задач к объемлющим их целям более высокого уровня. Например, на одном из откры-тых ТМ-семинаров участник при помощи наводящих вопросов автора построил следующую логическую цепочку: «Для чего я пишу отчет? Очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое поло-жение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвиже-Основа для целей ВАША ЛИЧНАЯ ЭПИТАФИЯ [NEW_PAGE] 92 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ния по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости». Та- ким образом, всего за два-три логических хода можно от теку-щих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, кото- рыми вы руководствуетесь. Принципы постановки целей В западном тайм-менеджменте принят подход к  постановке целей, именуемый «SMART-критерии»: цели должны быть кон- кретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к  времени (SMART  — по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общеприня-том понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. В восточных боевых искусствах часто можно встретить реко- мендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и ме-шают ловить возможности, открывающиеся в  ходе схватки, и  полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы представим альтернативу классическим SMART-целям и  по- кажем область оптимальной применимости последних. Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наибо- лее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важ-ное различение для описания исходной ситуации. Задачной си- туацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать, есть четкий алгоритм до- стижения. Остается взять и сделать. Проблемной ситуацией назовем такую, в  которой не вполне ясно, что нужно сделать, и  тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача — провести маркетинговое исследование; проблема — вывести компанию на принципиаль- но новый рынок, предположим — экспортный. [NEW_PAGE] 93 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: с  их помощью вы можете достаточно четко и  подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их дости- жение. Четко и  детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат мо-жет помешать вам увидеть и использовать новые возможности, по-зволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем. Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения — все это создает предсказуемость вашего поведе- ния, которая хороша в  отношениях сотрудничества, но смер-тельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции. Каким образом можно оптимально задать направление движе- ния в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нари-совать для себя желаемый результат, направление движения долж- но быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации. В качестве неплохих направлений движения можно использо- вать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точ-ки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями. Достоинство планирования деятельности с помощью надце- лей — более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток  — абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в  том, чтобы конкретно и  осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане. Когда в 1940-е годы небольшая японская фирма Sony находи- лась в  проблемной ситуации, связанной с  поиском конкурент - ных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на [NEW_PAGE] 94 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и  вмещали в  себя по крайней мере один час записи» 1. Ибука поставил не задачу, а  проблему, поскольку не существова- ло четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, знаковый) кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию, чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом ис- кать новые непредвиденные возможности. Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть про- блемную ситуацию, создающие решительные конкурентные пре-имущества, более всего достойны названия целей — как далекие и  труднодостижимые объекты стремления, создающие серьез-ные перевороты в  положении вещей. Для отличия от обычных целей эти проблемные цели уместно назвать «дерзкими» 2. Заметим, что в теории развития творческой личности строит - ся следующая цепочка усиления достойных целей (ДЦ) жизни: техническая задача — научная — социальная. Например, поиск средств обеззараживания — открытие пенициллина — распро-странение его в  обществе, преодоление консервативного со- противления врачей. Русская школа тайм-менеджмента в новейшее время прошла аналогичный путь от решения прикладных задач настройки лич-ного и  корпоративного тайм-менеджмента через научную про- работку теоретических основ гибкого тайм-менеджмента в усло-виях хаоса и аврала к формированию общественного движения, ставящего социальную задачу распространения культуры ува- жения к времени в обществе. Решительные стратегические цели обязательно будут захва- тывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось 1 Морита А., Ибука М. Сделано в Японии. 2 Достаточно удачным английским аналогом является слово challenge  — дерзкая цель, дерзкий вызов (первоначальное значение слова — «вызов на дуэль»). [NEW_PAGE] 95 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? восемь лет бороться с  телекомпаниями, считавшими видеомаг - нитофоны посягательством на свои авторские права, причем ар- гументировать свою правоту тем, что их продукт создает принци-пиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой ре- жим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний. SMART-цели, описывающие понятные и  достижимые извест - ные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами — по имени исходных для них задачных ситуаций. И  конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели имеют свое законное место в системе планирования и при- нятия решений. Более подробно о сочетании и работе этих двух подходов к целеполаганию будет сказано в прил. 2 «Непрожек-тивный подход к организации деятельности». Методы структурирования списка целей Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени направлено на создание адекватных, про- стых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархи- «Функциональная» система целей ключевые области («маркетинг») цели («рост объема продаж товара А») задачи («ежегодная выставка») конкретные дела («позвонить Н.П.») [NEW_PAGE] 96 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ческая модель упорядочения целей и задач, изображенная на ри- сунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической. Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, дела- ется акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во време- ни, во-вторых, на уникальность продукта, который создается в ходе проекта 1. Проект имеет ясные начало и конец (например, решение по- лучить второе высшее образование  — получение диплома), продукт его обычно целостен и при этом не является стандарт - ным (т.е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не  могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и  наиболее удобна для оформления достаточно ста- бильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект ди- намичен, он описывает некую целостную совокупность измене- ний системы и  поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в  ситуациях с  высокой степенью неопределенности. Следующий шаг создания удобной модели личной деятельно- сти  — классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с  естественными ритмами человека и  разделить все проекты на относящиеся к  годовому, недельному и  дневному масштабам. В  понятие «масштаб» мы заложили как примерную продолжи-тельность проекта, так и приблизительные затраты рабочего вре- мени на него. Образец проекта дневного масштаба — написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов рабо-ты); проекта недельного масштаба  — разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затра- ты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба — 1 См., например: The Project Management Body of Knowledge, www. pmi.org [NEW_PAGE] 97 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? получение второго высшего образования (несколько лет по дли- тельности, чистые затраты времени сравнимы с  месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в  этом проекте про-дукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи. Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и по-этому более эффективной при планировании, чем попытка вы- ражать все в точных цифрах, свойственная классическим подхо- дам к  тайм-менеджменту и  планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy log- ic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования. Наконец, для контроля деятельности нам пригодится поня- тие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно каса- ется проектов высокого уровня  — годового и  недельного. За-мыслы проектов могут быть связаны как с  дерзкими целями, о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. Дерзкие замыслы, замыслы проблемного типа могут выгля- деть примерно так: «А ведь здорово было бы… Но как?» Замыс-лы задачного типа  — «Хорошо бы со временем…». И те, и дру-гие помогают заранее сосредоточить ваше внимание в нужном направлении. Проблемные замыслы настраивают ваше сознание и  подсо- знание на поиск нужной информации, позволяющей постепен- но превратить проблему в  задачу. Задачные замыслы позволят не пропустить подходящий момент для постановки и  достиже- ния соответствующей SMART-цели. Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать бо-гатый арсенал способов реагирования на различные представ-ляющиеся возможности. При этом слабо структурированный на-бор замыслов, в  отличие от жесткой иерархической системы [NEW_PAGE] 98 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования «Проектная» система целей ключевые области, надцели, «дерзкие цели» («личное развитие», «быть вне конкуренции по физ. форме», «обыграть в теннис шефа») Задачи («пробежка раз в неделю») Проекты («поработать с хорошим тренером») Замыслы проектов («Неплохо бы выведать секрет подачи шефа, только вот как?»)целей и  планов, дает возможность сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха. Итак, мы получили изображенную на схеме картину основ- ных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, дерзких целей) и  конкретных (задач, про- ектов, замыслов). Конкретные задачи и  проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упоря-дочивать задачи и  проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящена тре- тья часть главы. В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем мно- го говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, це- лей и т.д. Между тем хотим мы этого или не хотим, но абстракци- ями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэто- му умение оперировать абстракциями, легко переходить от бо-лее конкретных к более абстрактным уровням, оценивать каче-ство различных схем и  моделей, предлагаемых учеными Абстрактный уровень: Конкретный уровень: [NEW_PAGE] 99 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? и  консультантами, является необходимейшей чертой стратеги- чески мыслящего управленца, желающего добиваться действи-тельно серьезных конкурентных преимуществ. Не жалейте времени на осмысление соб- ственной деятельности, формулирова- ние стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время — самоубийство. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ О ПОЛЬЗЕ БЕЗУМНОЙ МЕЧТЫ Андрей Томилин, участник тайм-менеджерского со- общества, руководитель юридического отдела компа- нии «АЛФ Консалтинг Групп» (Санкт-Петербург). По моим наблюдениям, людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Состояние отсутствия целей парализует активность, ли-шает мотивации и вкуса к жизни. Отсутствие смысла соб-ственной деятельности — это малоприятная вещь. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса. Я предлагаю в  подобной ситуации «не ждать мило- стей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достой-ная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, не-логичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например, прыгнуть с  парашютом, по-смотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зе-ландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель назвал «про- [NEW_PAGE] 100 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования тестной». Все кругом хотят купить квартиру, постро- ить дом, заработать побольше денег, а мне просто ста-ло скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни. У меня в 2000 году был сложный период в жизни. От- сутствие долгосрочных целей усугублялось отсутстви-ем работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал: а  что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоци-кле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок: в конце июня я должен быть в Берлине. Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в кон- це февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было катего-рии А для вождения мотоциклов. На все про все у меня было четыре месяца. Первым делом я купил карту Европы и флажками от- метил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом на-писал план действий. Поделился своей мечтой с друзья-ми. Реакция была в  основном такой: «Тебе что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» — и т.п. Но каждый разумный до- вод о том, почему моя мечта плохая, меня только разза- доривал. Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Ког- да я  ходил на собеседования, я  видел в  работе не ис-точник средств к  существованию, а  возможность осу-ществить мечту. Зарплата, которую я  просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцик-ла, бензина, визы в Германию и т.п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу [NEW_PAGE] я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором меся- це испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало не хватать. Просьбу удовлетворили. Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белорус-сию и Польшу. Назад приехал в октябре, тоже на мото-цикле. Итак, спрашиваю себя, какую пользу я получил благо- даря этой безумной мечте? В сухом остатке — приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей бу-дущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге. [NEW_PAGE] 102 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ : ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ МЕТОД СТРУКТУРИРОВАНИЯ ВНИМАНИЯ; ОТ ЖЕСТКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К ГИБКОМУ РЕАГИРОВАНИЮ В предыдущем разделе мы провели «ежегодное собрание ак- ционеров» нашей «персональной корпорации» и  определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регу- лярным стратегическим и тактическим планированием. Метод структурирования внимания, о котором пойдет речь, применим как к  долгосрочному планированию, так и  к непо-средственной повседневной работе. Опишем его сначала на примере «оперативного планирования» на материале одного рабочего дня, а  затем перенесем на более высокие уровни планирования. [NEW_PAGE] 103 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Неоднородность времени и ограниченность внимания Одной из типичных для современного человека проблем явля- ется перегруженность сознания огромным количеством боль- ших и маленьких дел, которые нужно не забыть сделать. Каждый день их возникают десятки, а  то и  сотни. Отсюда перегружен-ность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредо-точиться на приоритетных вещах и  вдуматься в них. Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в  такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к  времени. В  какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу «Увидев про- бегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с  боти- ночными тесемками»? Надеяться на свою память не стоит: мозг, несомненно, будет упорно напоминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе) и по дороге с ра- боты (виновато). Виновато, потому что в  момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните. Вряд ли облегчит дело и стикер, налепленный на монитор: он обязательно затеряется под ворохом аналогичных стикеров, на-поминающих о  куче других дел, причем обязательно заслонит собою стикер с делом, которое шеф очень хочет «ко вчера». Разобраться с  этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое — хронос, привычное нам линей-ное, измеримое, однородное время. Именно для упорядочения этого времени предназначены обычные ежедневники. Второе — кайрос, удобный момент, удачное стечение обстоя- тельств; время, подходящее для осуществления конкретного за- мысла. Продолжая разговор о  роли моделей в  личной эффек- тивности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с поняти-ем «кайрос», т. е. удобный момент, связаны многие жестко не привязанные к времени дела. [NEW_PAGE] 104 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Такие кайросы создают то, что мы условно назовем неодно- родностью времени. Естественно, речь идет не о самом време- ни, а  об определенных внешних обстоятельствах, благоприят - ных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Примеры контекстов: «когда мимо пробегает Скумбриевич», «будучи в магазине», «когда силь- но хочется работать». Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент. Как же вспоминать о нужных делах в нужное время, в нужном контексте? Необходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в  соответствующем разделе. Но даже собранные в одном месте, 60–70 стикеров с делами вряд ли яв- ляются достаточно эффективной системой напоминания. Опти-мальный способ упорядочения этого набора дел легко постро- ить, если учесть некоторые свойства внимания человека. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом — делом, мыслью, документом. Умение некоторых лю- дей работать с  несколькими делами одновременно  — след-ствие высокой переключаемости внимания 1. Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Напри- мер, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими клю-чевыми группами приборов. Занимаясь одной главной пробле- 1 Деление на сознание, предсознание и подсознание восходит к ра- ботам З. Фрейда и К.Г. Юнга.Структура внимания 1 7±2 бесконечность [NEW_PAGE] 105 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач мой (документом, мыслью), можно держать в  поле зрения еще пять — девять, но не больше! Объекты из предсознания легко пе-ремещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсо-знании нужно держать те дела, благоприятный момент (кайрос) для выполнения которых может наступить в ближайшее время. Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих людей состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и предсознании го-раздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом и со-знание, и предсознание используются нерационально. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а кон-центрироваться на одной, имея в виду несколько и  забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую опе-ративно перемещать задачи между уровнями сознания. Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть матери- ализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы — это как бы продолжение, материали-зация вашего сознания. Соответственно, она должна быть струк- турирована так же, как структурировано ваше сознание. Фокус внимания  — область, соответствующая сознанию. В  ней в  один момент времени должен находиться только один объект — тот, с которым вы непосредственно работаете.Структура рабочего пространства область далекого внимания область ближайшего внимания фокус внимания [NEW_PAGE] 106 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Область ближайшего внимания соответствует предсозна- нию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для ра- боты или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в  момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили. Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совер-шения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это де-ло из области дальнего внимания в область ближайшего внима-ния. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2. Особо отметим, что внутри этих трех областей может ца- рить полный хаос. Главное — жестко придерживаться постав-ленных границ и правил перемещения дел через границы. Это даст гарантию того, что вы вспомните о  нужном деле в  нуж-ное время, не тратя слишком много сил на наведение поряд- ка. При этом голова у  вас будет всегда свободна для мыслей и творчества. Любители стикеров могут организовать такую систему весь- ма наглядно на доске планирования. Сторонники бумажных еже-дневников  — с  помощью выделения разделов, посвященных тем или иным контекстам. Адепты электронного планирова-ния — с помощью системы категоризации задач 1. Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в  нужное время и  основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования вни-мания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и  сделать систему 1 На примере наиболее распространенного в  российских корпо- рациях планировщика Microsoft Outlook этот подход подробно описан в  книге Архангельского Г.А. «Формула времени: тайм-менеджмент на Microsoft Outlook» (М.: Манн, Иванов и  Фербер, несколько переизда-ний). Подход может быть реализован в любом программном продукте, позволяющем группировать задачи по категориям. Из наиболее попу-лярных и удобных отечественных упомянем «Битрикс24». [NEW_PAGE] 107 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы. Приложение метода к задачам долгосрочного планирования Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о  больших промежутках времени? Мы можем сказать: «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и: «Иван Иванович сконцентрировал-ся на проекте постройки нового завода — ни о чем другом слы-шать не хочет, по другим вопросам почти не принимает». Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выде- ляете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание. Условно назовем такое внимание стратегическим, в противо- положность обычному, физиологическому. Для стратегического внимания сохраняют силу все закономерности, о которых мы го-ворили в приложении к обычному вниманию. Как правило, оно не меньше, чем физиологическое, раздроблено на множество дел и проектов. Как и  обычное внимание, стратегическое лучше концентри- ровать, а не распылять. Работа над объектами высокой сложно-сти, с множеством взаимосвязей требует долгой «раскачки» моз-га, вживания его в  тему, пропитки информацией. При такой концентрации подсознание начинает само вылавливать из окру- жающего мира информацию, касающуюся проблемы или проек- та, что также повышает эффективность работы над ним. Что в  этой системе будет аналогом структуры «созна- ние  — предсознание  — подсознание»? Удобная аналогия просматривается в  трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год. [NEW_PAGE] 108 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Уровень дневного оперативного планирования  — это ваше стратегическое сознание, которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте. Уровень недельного тактического планирования — это ваше стратегическое предсознание, в котором может находиться од-новременно несколько проектов, между которыми вы переклю- чаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегод- няшнего дня невелика, т. е. они находятся на периферии сознания. И наконец, уровень годового стратегического планирова- ния — это ваше стратегическое подсознание, в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в пред-сознание, т. е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготови- тельные операции, и затем в благоприятный момент они перей- дут в сознание — вы сконцентрируетесь на их выполнении. Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соот - ветствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали рань- ше. Как и  тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в  течение бли-жайших 2–3 дней, недельного — в течение 2–3 недель, годово- го — в течение времени, выходящего за эти рамки. Что в этой системе соответствует переходу дел между уров- нями сознания, «перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича»? Как и  тог - да, регулярно, а  также при существенной смене обстоятельств (в частности, при завершении очередного проекта) вы просма-триваете свой список стратегических дел и  принимаете реше-ние: такой-то из замыслов должен быть перенесен в предсозна- ние, на тактический уровень, т.е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т.е. по кото- рому велась подготовительная работа), может быть перенесен в сознание, на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете это-му проекту достаточно много времени в течение дня, т. е. он на-ходится в фокусе вашего внимания. [NEW_PAGE] 109 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Как работает система структурирования внимания? С помощью метода структурирования внимания можно эффек- тивно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выпол- нением любых других дел. Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно акту-альна для людей, у которых сравнительно немного жестко привя- занных к точному времени дел. Опишем метод в действии на при- мере как стратегического внимания, так и физиологического. Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (рабочего стола, органайзера для текущих дел, си- стемы стратегического планирования) у вас есть достаточно яс- ные правила управления вниманием. Например, перемещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или даль-ше от него; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в  системе стратегиче-ского планирования. При этом внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной ре-гулярностью, а также при существенной смене обстоятельств вы определяете, какие контексты могут вскоре появиться, для ка- ких дел могут представиться благоприятные моменты, и перено- сите эти дела поближе к фокусу внимания. Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера «места», перед совещанием — «люди». Как правило, для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: «места», «люди», «проекты», «состояния» (например, к контексту «когда очень не хочется работать» уместно привязы- вать разгребание накопившихся мелких вопросов) и т.д. Аналогично вы поступаете со стратегическим вниманием. Дневной раздел системы планирования (сегодняшнюю страни- цу в ежедневнике, категорию «День» в электронных задачах и т. п.) [NEW_PAGE] 110 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования вы просматриваете несколько раз в день, концентрируя после- довательно внимание на различных делах, исходя из оптималь-ных контекстов их совершения, как это описано выше. Недельный раздел вы просматриваете раз в  день, перенося из него в дневной раздел (т. е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необ- ходимости перенося в  недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из подсознания в предсознание, так как в бли-жайшем будущем может наступить подходящий момент ими за-няться. Такое же переструктурирование стратегического внима- ния можно производить после завершения серьезных проектов или при существенной смене внешних обстоятельств. Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел к времени и уверенности в их своевременном ис-полнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переме-стите это дело ближе к  фокусу внимания (из годового раздела в  недельный) и благодаря ежедневному просматриванию не- дельного раздела, с  одной стороны, не забудете его сделать в  течение недели, с  другой стороны  — сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен. Заметим, что для лучшего понимания метода структурирова- ния внимания и его преимуществ читателю может быть полезно заглянуть в конец этой части книги, где описан органайзер, ин-тегрирующий все представленные здесь инструменты. На схеме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает ме- тод структурирования внимания, и  понять, как удобнее всего приложить его к  специфике вашей деятельности и  привычным для вас методам работы. Итак, суть метода структурирования внимания: для выполнения задач определить оптимальные контексты и построить удобную си- стему их отслеживания, а также перемещения соответствующих дел [NEW_PAGE] 111 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач в  центр внимания при приближении контекстов. В  первой части книги мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в каком-то одном месте. Метод структу-рирования внимания задает первый и  наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основ- ные группы в соответствии с устройством внимания человека. Мы пока ничего не говорили о  том, как упорядочить дела внутри этих основных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел. Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышления челове- ка, который должен ими пользоваться. МСВ-планирование позволяет испра- вить это упущение. ТМ-КНИГА Г. АРХАНГЕЛЬСКИЙ. ВРЕМЯ НА ОТДЫХ; КНИГА ДЛЯ ТЕХ, КТО МНОГО РАБОТАЕТ В книге подробно разбираются сценарии и  техники организации отдыха вечером рабочего дня, в выходные, в отпуска. Даются рекомендации по управлению време-нем, энергией, информацией и  деньгами как ресурсами отдыха. Каждая глава книги снабжена пустографками для проработки ваших собственных сценариев отдыха. Дмитрий Гнездилов, ТМ-лидер, руководитель ТМ- клубов «Энерго» и «Железногорск», технический дирек-тор компании «Энкост». Являясь руководителем компании, которая занимается реализацией проектов в электроэнергетике, я постоянно контролировал не менее десяти проектов одновременно. [NEW_PAGE] 112 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования В каждом из этих проектов я руководил группой лю- дей от 5 до 40 человек. Число проектов росло, я все боль- ше времени проводил на работе. Брал рабочий ноутбук домой и  работал по выходным. Отдых, спорт и  время с  семьей я  откладывал до лучших времен. Но, сделав один проект, наша компания получала еще два проекта. Я оказался в замкнутом круге. Один раз я купил в подарок коллеге книгу Глеба Ар- хангельского «Время на отдых». Пока ехал в метро, начал её читать. Книга так захватила меня, что я купил экзем- пляр книги и себе. Из книги я открыл для себя, что выходные могут быть разнообразные, насыщенные и наполняющие энергией. Что необходимо делать «целевые паузы, отключаться от времени». Но самое главное, я полностью поменял свое отноше- ния ко многим своим хобби. Я смог понять, что из этих хобби пустая трата времени, а что является ресурсным за-нятием и заряжает меня энергией на новые свершения. Я рекомендовал бы эту книгу тем, кто любит по- настоящему работать, кто хочет найти свои источники энергии, кто хочет получить четкие рекомендации с кон-кретным планом действий, кто хочет, чтобы работа пре-вратилась в любимое дело. ПРИОРИТЕТЫ И ГАРМОНИЯ; ОПТИМИЗИРУЕМ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемещаются между различными уровнями планиро-вания. Но как упорядочивать их внутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходами: упорядочени- ем дел по приоритетности (главное — вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вме- [NEW_PAGE] 113 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач сте можно сравнить с тем подразделением вашей личной корпо- рации, которое занимается инвестициями, распределяет расхо- ды на текущую деятельность, ближайшие результаты и вложения в будущее, которые создают новые возможности и обеспечивают рост результативности деятельности в будущем. «Планирование через приоритеты» Самый простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода  — сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в первую очередь, а  менее приоритетные  — вслед за ними. Таким обра-зом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каж-дого дела, умноженная на вероятность его выполнения) возрас- тет. В  западном тайм-менеджменте это называют put first things first, т.е. «первые вещи — в первую очередь». Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зай вертом история с  Чарлзом Швабом, президентом компании «Бетлехем Стил». Скорее всего, вымышленная, но вполне поучи-тельная. Шваб якобы поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела пред- стоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и  именно в  таком порядке выполнять. «Та- ким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была са- мая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Ре- ально при планировании и принятии решений приходится учи- тывать не только сравнительную важность дел, но и  их привя- занность к  определенным срокам. Соединить принцип [NEW_PAGE] 114 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования «важное  — в  первую очередь» и  необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно услов-но назвать методом планирования через приоритеты 1. Работая на определенном уровне планирования, например, тактическом (т.е. определяя перспективу на ближайшие 2–3 не-дели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фикси-руете критические сроки, дедлайны для дел дневного масштаба (т.е. таких, выполнение которых требует 1–3 дня по длительно-сти и от 3–5 часов по суммарным затратам времени). Как прави- ло, таких жестких сроков бывает сравнительно немного и к каж- дому из них относится несколько связанных по смыслу дел. Итак, для каждого из критических сроков мы имеем список дел, которые необходимо к нему выполнить. Если события и ри-ски, связанные с этими сроками, приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться только на первом дедлайнe, за-быв про остальные. Если риски, связанные со следующими сро- 1 Более точный, но достаточно неуклюжий термин  — «стеково- дедлайновое планирование». Намечая дедлайны, мы создаем несколь- ко «стеков» (термин из программирования  — хранилище данных, из которого их можно вынимать в порядке, обратном тому, в котором они туда поступали). В каждом из этих стеков лежат задачи, «вынимаемые» по очереди, в порядке приоритетности.«Приоритетное» планирование 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 дело А дело Бдело Вдело 1дело 2дело 3дело 4 deadline 1 deadline 2 [NEW_PAGE] 115 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач ками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Но мы для простоты рассмотрим только список дел, при-вязанных к первому сроку. Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных из относящих-ся к первому сроку дел. Не обязательно упорядочивать список полностью, как делал Шваб; достаточно выделить несколько наи- более важных дел (начало списка) и несколько наименее важных (конец списка), которыми можно будет легко пожертвовать. Таким образом, мы выделили для себя те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намечен- ного срока: уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспо-собности, отсутствия внешних прерываний) и т.д. Если планиро- вание происходит на уровне дня, то принцип «первое — в пер- вую очередь» можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел. Таким образом, обычный список дел с расставленными на нем приоритетами может оказаться достаточно простым и удобным планом, позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с  помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероят - ность уложиться в  срок невелика. Инструменты грубой чистки даны во втором разделе этой части; инструменты сравнительно точного прогнозирования расходов времени на дела и оптими- зации расходов времени будут даны в последнем разделе. В заключение описания метода заметим, что в нем достаточ- но строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Пла- нируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только де- лами недельного масштаба, планируя на неделю  — только делами дневного масштаба. Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете не- большие по сравнению с масштабом планирования резервы вре-мени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупны-ми. Такая четкая связь уровня планирования с  масштабом [NEW_PAGE] 116 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования планируемых дел позволяет сделать этот процесс гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их в про-странстве недели, а  оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровне планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только оди-накового масштаба, что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности. Без системы трех уровней плани-рования «метод Шваба  — Ли» был бы менее адекватен, так как приходилось бы сравнивать несравнимые из-за разницы мас- штабов задачи. Методы упорядочения дел по приоритетности Каким образом упорядочить дела внутри списка, как опреде- лить, какие из них являются достойными выполнения в первую очередь? Вопрос приоритетов уже рассматривался, но в основ- ном с точки зрения чистки, отсева лишнего. Здесь же мы дадим несколько инструментов выделения первостепенного, заслужи-вающего выполнения в первую очередь. Взаимосвязи целей здоровье поправитьбрэнд ХХХ вывести второе высшее дир-р отд. маркет.дачу построить [NEW_PAGE] 117 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Важность дела в  общей структуре дел. Построив схему взаимосвязей дел, можно выяснить, какие из них создают осно- ву для выполнения других и  поэтому должны быть выполнены в первую очередь. При этом связи можно различать по важно- сти (на рисунке более слабые связи изображены пунктиром). Чем больше стрелочек исходит из дела и  его «потомков», тем более оно достойно выполнения в первую очередь. Важность дела по отношению к  надцелям и  критери- ям. В предыдущем разделе мы показали, как можно сформули- ровать надцели, т.  е. цели высокого уровня абстрактности, и  основные ценности либо ключевые направления развития. Сравнительную значимость обычных целей можно оценить ис- ходя из того, насколько большой вклад они вносят в  достиже-ние этих надцелей. Оценку вклада целей в  надцели можно оформить так, как показано на рисунке, можно  — с  помощью таблички, в  гори-зонтальных графах которой записаны цели, а  в вертикаль-ных — надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов записывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с  точки зрения надцели. Шкала для такой оценки не должна быть больше 7 ± 2 градации; как правило, хватает шкалы «0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад». При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какие-то цели, работая на одни надцели, мешают дости-жению других. Вклад целей в надцели здоровье дача брэндвторое высшеедир-рпроф. развит. личн. развит. благосостояние [NEW_PAGE] 118 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования При этом надцелям можно приписать весовые коэффициен- ты в  зависимости от их значимости и  для каждой цели вычис- лить взвешенную сумму оценок. С  точки зрения теории много- критериальной оценки такая процедура не является идеально корректной и к полученным в результате количественным пока- зателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итогом чего ста-нет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для принятия стратегических решений. Важность дела с точки зрения состояния внешней сре- ды. Вспоминая аналогию «управление личным временем  — управление фирмой», мы можем перенести в личную стратегию такой широко известный инструмент стратегического планиро-Взвешенный вклад целей в надцели   личн. (0.5) проф. (0.3) благ. (0.2) итог здоровье 2 1 1 1.5 дача 1 0 1 0.7 брэнд 2 2 1 1.8 2-е высш. 1 2 1 1.3 дир-р 1 1 2 1.2 SWOT-анализ слабостисилы угрозы возможности [NEW_PAGE] 119 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач вания, как SWOT-анализ (по первым буквам английских слов «си- ла», «слабость», «возможность», «угроза»). Чтобы определить сравнительную важность наших целей с  точки зрения соответствия внешней среде, можно выписать наши силы и  слабости, определить возможности ситуации и  угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важности), а  затем рассмотреть различные пересечения этих двух основ- ных осей, как показано на рисунке. Например, цель «укрепить здоровье» может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько важ-ны «накрываемые» ею сочетания, например слабости «высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость» с  угрозой «резкий рост объемов работ на новой должности»; той же слабости с возможностью «быстрый вывод на рынок но- вого бренда» и т.д. В заключение стоит сказать, что все предложенные инстру- менты более удобны для стратегического планирования; отно- сительно небольших дел подобного рода выкладки выполняют - ся интуитивно. Но для тренировки такой интуиции может быть полезным проработать с помощью этих методов несколько ря-довых списков дел. Несколько упражнений в применении опи- санных методов приведут к тому, что вы будете расставлять при- оритеты интуитивно и безошибочно. Методы гармонизации деятельности При применении описанных выше методов расстановки приори-тетов может возникнуть много вопросов. Далеко не всегда удает - ся понять, какое дело важнее: и  то и  другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделать это сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность — материи чрезвычайно тон-кие и  с трудом выразимые количественно, особенно в  рамках [NEW_PAGE] 120 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить. Наглядно соотношение расстановки приоритетов и  гармо- нии можно изобразить на двухмерном графике времени. Верти- кальные пунктирные линии задают критические сроки, внутри которых необходимо выполнять в порядке приоритетности дела А, Б и  дела 1, 2, связанные с  получением конкретных результа- тов. Горизонтальная пунктирная линия отделяет расходы време-ни на дела В, 3, 4, связанные с развитием (скорее всего, они не будут привязаны к тем же критическим срокам). Очевидно, при сложностях в  соблюдении критических сро- ков дела, связанные с  результатами, будут вытеснять дела, свя-занные с развитием, и баланс поддерживать станет трудно. Вы-ходом из такой ситуации является перенесение баланса с  вертикальной оси на горизонтальную  — на более высокий уровень планирования. Например, вместо ежедневного часа занятий иностранным языком можно ввести еженедельные полдня, и  т.п. Таким об-разом, на оси времени более высокого уровня планирования мы создаем гармонию, а для оси более низкого уровня плани-рования эта гармония оборачивается ясно выраженным при-Приоритеты и гармония 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 дело А дело Б дело Вдело 1 дело 2 дело 3 дело 4 deadline 1 deadline 2 [NEW_PAGE] 121 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач оритетом (приоритетной задачей для пятницы является изуче- ние языка). Все, что было сказано о балансе и гармонии, становится бо- лее твердым и контролируемым, будучи выраженным в конкрет - ных цифрах, нормах расхода времени на различные дела. Для этого желательны применение хронометража и хорошее знание структуры расходов своего времени. Соответствующие инстру- менты были описаны в первой части книги. Относительно количественных параметров такого баланса можно посетовать на недостаточность научных и  статистиче-ских данных, которые позволили бы сформулировать четкие принципы поддержания гармонии в  личной работе. Придется искать гармонию самостоятельно. Расстановка приоритетов и гармониза- ция деятельности — противоречащие друг другу методы. Их сбалансированное применение требует гибкости и трени- рованности мышления. ТМ-ФИЛОСОФИЯ «БУДИЛЬНИК» КАК МЕТОД ВЕЛИКИХ ЛЮДЕЙ Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft (Красноярск). Отрывок из статьи «Хрономе- траж, или Алгебра любви — 3». Надо заметить, что в тот момент, когда я начал вести учет времени, был я вполне типичным двадцатилетним балбесом. Кроме компьютеров я мало чем увлекался. Чи-тал я исключительно фантастику. Был вполне карьерист-ски настроен: в ближайшие три-пять лет кандидатская, затем — докторская и т.д. Собственно, для того я и затеял вести учет времени, чтобы сделать свою карьеру макси-мально быстро и эффективно. [NEW_PAGE] 122 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Однако буквально через год-два ценности мои ради- кально поменялись. Читать я стал исключительно клас- сику (ну и вообще — серьезные книги), карьера переста-ла интересовать совсем (я имею в виду «должностную» карьеру, а не профессиональную; как программист я рос тогда очень стремительно), зато сильно заинтересовали философия, поиск смысла жизни. И вообще, я заметил, что система загадочным образом делает меня лучше. Не эффективнее, а именно лучше, в простом человеческом смысле этого слова. Разгадка нашлась в одной из книг П.Д. Успенского — та, что названа им «будильник». Совершенствующийся человек должен все время осознавать себя, а не жить ав-томатической жизнью, тогда в нем будет накапливаться некая тонкая и очень важная субстанция. Осознавать се-бя — значит, положим, не просто идти по улице, а, идя по улице, все время осознавать, что ты идешь по улице. Что ты идешь туда-то и зачем-то. А чтобы осознавать се-бя, ты должен все время будить себя, выводить себя из спячки, в которой мы обычно пребываем. Система учета времени и есть этот самый будильник, причем совершенно идеальный. Выполняя любое дей-ствие, ты осознаешь себя, поскольку ты должен как ми-нимум фиксировать время смены занятия. Поэтому ты не просто трепешься с приятелем на автомате, а осозна-ешь, что во столько-то ты начал трепаться, во столько-то закончил, а протрепался столько-то. Следовательно, сам того не зная, я включил мощный будильник и запустил сложный механизм самопреобразования. И результаты не замедлили сказаться. Любопытно, что аналогичные механизмы использо- вались очень многими людьми. Я прочел уйму биогра-фий и автобиографий великих людей, пытаясь понять их секрет. В конце концов увидел одно, что их объеди-няет: именно вот это внимательное отношение к свое-му внутреннему миру. Не слюнявая рефлексия, а имен- [NEW_PAGE] 123 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач но непрерывное и жесткое отслеживание своих мыслей, порывов и т.д. Особенно поразил меня Бенджамен Франклин, ко- торый ежедневно вел так называемый франклиновский дневник, где отмечал свои пороки, плохие мысли и по-ступки, совершенные в  этот день. В  момент, когда ты делаешь (или думаешь) плохое, ты фиксируешь: «Эй, па-рень, то, что ты сделал (или только собираешься сде-лать), плохо». Не секрет, что большинство плохих дел и мыслей производится как бы нечаянно, в том самом автоматическом режиме. Если человек постоянно осоз-нает сам себя, от многих слов, дел и даже мыслей он су-меет воздержаться. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ; ПОВЫШАЕМ ТОЧНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Одним из важнейших качеств любого профессионала является умение укладываться в  сроки, а  также умение прогнозировать сроки, давать четкий ответ на вопрос: к какому моменту вы мог - ли бы это завершить? Кроме того, ему необходимы навыки рас-пределения бюджета своего времени для принятия решений ти-па «Стоит ли браться за это дело, не нанесет ли это ущерб своевременности выполнения других дел?». В предыдущих разделах мы говорили о том, как держать под контролем совокупность дел, вспоминать о нужных делах в нуж- ное время. Сейчас мы остановимся на методах, позволяющих учитывать при принятии решений не только приоритетность дел и сроки их исполнения, но и затраты времени на исполне-ние, их место в общем бюджете времени. Сделать эти методы си-стемными удобно с  помощью перенесения в  «персональную корпорацию» методов управления проектами. [NEW_PAGE] 124 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Ресурсно-календарный график планирования времени Как и  раньше, богатый набор инструментов дает нам примене- ние аналогии «управление личным временем  — управление фирмой». Календарно-ресурсный график планирования, или, точнее, бюджетирования времени, родился как результат пере- несения в  технику личной работы таких широко известных ин-струментов проектного менеджмента, как график Гантта и  ре- сурсный график. Напомним суть этих инструментов (они изображены на ри- сунке). На графике Гантта отмечаются работы, которые необхо-димо сделать, с  их длительностями и  взаимосвязями. Масштаб может быть различным  — можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Про-граммы для управления проектами позволяют легко манипули-График Гантта Ресурсный графикt t [NEW_PAGE] 125 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач ровать расписанием и отвечать на вопросы типа «Как изменится дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы рассчитывали?». Ниже графика Гантта изображен ресурсный график, отражаю- щий расходы различных ресурсов на каждую операцию. Этот график позволяет нам работать не только с расписанием, но и с имеющимися в нашем распоряжении ресурсами: «Если такую-то операцию мы совершим не сами, а  закупим соответствующую услугу, окупятся ли эти расходы общим выигрышем времени по проекту?»; «Как возрастут расходы ресурсов, если мы захотим компенсировать задержку по такой-то операции и  завершить проект вовремя?» и т.п. Ясно, что для личной работы этот инструментарий тяжеловат, хотя для укрупненного планирования график Гантта может быть очень даже полезен. Предлагаемый вашему вниманию график со- четает в себе черты ресурсного и календарного и сравнительно прост в использовании. Создается он следующим образом. 1. Определяем бюджет времени, имеющийся в  нашем распоряжении (иначе говоря, имеющееся количество ресур-сов). Всего у нас 24 часа в сутках. Из них сколько-то нужно выде-лить на сон и пр., столько-то мы можем планировать под рабо- чие дела. При этом рекомендуется планировать не более 60% рабочего времени, что полностью стыкуется с  концепцией ре-зервов в проектном менеджменте, позволяющих спокойно реа-гировать на непредвиденные обстоятельства.дни часыпланируемое время активное времявсе время [NEW_PAGE] 126 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать, ис- ходя из этих соображений, не превышает 6–8 часов в  сутки, а при большом количестве мелкой текучки — 4–6 часов. Следу-ющий шаг — внесение в этот, по сути, ресурсный график элемен- тов календарного графика. событие 1 событие 2 2. Намечаем критические сроки. Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее всего полезен в следующих обстоятельствах: а) упорядочению во времени подлежат несколько достаточ- но крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выпол- нения и конкурирующих друг с другом за ваше время; б) вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расхо- ды времени на каждое из этих дел. Ресурсно-календарный график — вещь достаточно трудоем- кая в  использовании, поэтому, если описанной ситуации нет, лучше обойтись представленным выше методом планирования через приоритеты. событие 1 событие 2 [NEW_PAGE] 127 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач 3. Делаем «раскройку скатерти» — распределение имею- щегося бюджета времени между различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество дней, в те-чение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из то- го, сколько дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело «концентрируемо» во времени — важный пока- затель для творческих задач — и т.п.). Получаем количество часов в  день, которые мы должны за- трачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располага- ем более приоритетные дела повыше, т.  е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем по остаточ- ному принципу». Стараемся оставлять резервы — 40% неплани- руемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и  собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше. Далее остается пользоваться графиком для управления соб- ственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график — не план, а  бюджет, т.е. вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а  в какое именно время суток вы его выполните — определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график — график исполнения бюджета, т.е. опери-ровать двумя графиками, вместе дающими связку «план — факт» и  подсказывающими необходимые коррективы и  плана, и  спо- собов его исполнения. Нормирование, планирование и контроль исполнения проектов Необходимым условием эффективного применения ресурсно- календарного планирования является неплохое знание структу- ры собственного времени, умение хотя бы приблизительно [NEW_PAGE] 128 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования определять продолжительность и  трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабах фирмы. Нормирование затрат времени является основой для пла- нирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выбороч-ный хронометраж, постепенно у  вас будет накапливаться база нормативов по различным видам задач. В  личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных опера-ций, как это делается в  проектном менеджменте, но очень не- плохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводи- те соответствующую карточку проекта, в  которую записываете Карточка проекта Отчет по направлению AAA, апр. 2002 03.04 дум. план 1:30 план разделов 04.04 раскачка 0:15 обсужд. план Ч. I-1-1, план 2:10 1500 знаков; план I ч. подроб. Ч. I-1-2 1:25 2000 зн. схемы в I-1-2 0:30 4 шт. 05.04 раскачка 0:45 скорректирована часть I-1-1,2 Ч. I-1-3 1:50 2200 зн.; закончена Ч. I-1 … … … … Длительность: 8 дней. Общие затраты времени: 23:30 час. Объемы работ и нормативы расходов времени вид работы объем время норматив обдум., планир. – 4:30 0:15 / тыс. зн. написание 16 тыс. зн. 12:30 0:45 / тыс. зн. схемы 12 шт 2:00 0:10 / шт. раскачка 6 раз 3:00 0:20 / раз вспомог. (оформл. итп) – 1:30 0:05 / тыс. зн. Примечание: «–» = учет ведется по проекту в целом, норматив привязыва- ется к объему проекта в тыс. знаков. [NEW_PAGE] 129 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач все ваши расходы времени по этому проекту, а  также длитель- ность работы над ним. Последнее не менее важно, чем расходы времени, так как многие работы, особенно творческого характе-ра, требуют определенного уровня «размазанности» по време- ни, и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в карточке проекта уместно отразить деление работ на не- сколько основных классов. Планирование затрат времени на новый проект произво- дится исходя из нормативов, выработанных в  предыдущих проектах. Контроль исполнения проекта осуществляется путем срав- нения достигнутого с  запланированным, в  частности реальной производительности труда с нормативной. В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для лю-дей творческих профессий. Несмотря на сложно формализуе-мое содержание творческого труда, его форма, а именно затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и  управляемой по мере накопления базы личных нормативов. Мемуары и переписка великих писателей, художников, музы- кантов показывают, что многие из них достаточно хорошо знали свою «производительность труда» и  умели прогнозировать ра-боту весьма точно. Так что программистам, маркетологам и  ди-зайнерам грех отставать от великих.событие 1 событие 2Корректировка бюджета времени [NEW_PAGE] 130 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Обобщаем и систематизируем Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию, описанных в выше, остается показать их логические взаимосвязи. Для этого сначала представим поня- тия проекта и  программы, как это обычно подразумевается в системомыследеятельной методологии. Проект (на схеме справа) можно изобразить в  виде «сходя- щейся» воронки, устремленной к  конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подза-дачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в  виде «расходящейся» воронки. У  программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориенти- ров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают допустимые направления движения из исхо-дной точки. Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в  за- дачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в  проблемных ситуациях, т.е. ког - да есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате. Такой ситуацией, в част - ности, является ситуация планирования будущего любой разви-вающейся системы в  условиях конкуренции и  неопределенно- сти, а именно выработка личной стратегии и стратегии фирмы.Программа и проект [NEW_PAGE] 131 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Примером программы является личный стратегический план, оформленный с  помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» ста- новятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше возникает замыслов, надцелей и других конструкций, задающих не четко определенный результат, а некий набор возможных на- правлений движения и развития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в  жизнь. Но существование этого набора позволяет легко соотносить шансы, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями, и выбирать опти- мальный путь дальнейшего движения, в  частности формулиро-вать конкретные цели на ближайшую перспективу. Этот стратегический программный подход на основе мето- да структурирования внимания естественным образом соче- тается с  тактическим, проектным подходом. На рисунке опе- ративный уровень программы, близкий к  исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязан- ными в календарно-ресурсном графике). МСВ-план как программа стратегический оперативный тактический Связь МСВ-программы и проектов [NEW_PAGE] 132 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Более далекие проекты, находящиеся в зоне стратегического предсознания, еще не оформлены, скорее всего, это только за- мыслы и папки с копящимися по поводу замыслов мыслями. На схеме они изображены пунктирными прямоугольниками. И наконец, стратегическое подсознание, далекая перспекти- ва, пока не ясна. Ее задают только достаточно абстрактные над- цели и ключевые области, а также, возможно, дерзкая стратеги- ческая цель. К  ней пока нет проложенных четких измеримых ступенек (иначе она не была бы дерзкой), но благодаря про-граммному подходу вы не пропустите возможностей, которые ее приближают, а благодаря проектному подходу — используе- те эти возможности на 100%. Стратегическое планирование в вашей личной корпорации налажено по послед- нему слову техники, поэтому директор спокоен и нетороплив. С непреклонно- стью хирурга он поставил на место мелкую текучку, и у него есть время на формулирование стратегии. Он успевает думать над конкурентными преимуществами, поэтому он принима- ет только сильные решения. Его успех предопределен и неизбежен. СХЕМАТИЧЕСКОЕ ОБОБЩЕНИЕ: ОРГАНАЙЗЕР НА ОСНОВЕ МЕТОДА СТРУКТУРИРОВАНИЯ ВНИМАНИЯ Приведем схему основных разделов и  функций органайзера на основе метода структурирования внимания, которая по- может читателю построить собственную систему управления целями, задачами и сроками либо оптимизировать уже суще-ствующую. [NEW_PAGE] 133 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Структура органайзера Программный подход Проектный подход надцели направ- ления внимания«функциональ- ная» часть«проектная» часть Страте- гическое планиро-ваниеМиссияКарта ключ. областейСписок над-целейСписок дерзких целейСписок замыслов проектовСписок дат праздников и т.п.[Список ре-гулярных дел периодич-ности выше месяца][Список SMART-целей на год]Список дале-ких жестко привяз. дел [или: Двух-мерная ма-трица года]Список да-леких мягко привяз. дел[Инструменты стратег. пла-нир.: SWOT, схемы целей с приорите-тами]Схема функционирования органайзера -1- -7- -365-изменения в планы раз в неделю раз в деньдела для исполнения -365- [NEW_PAGE] 134 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Программный подход Проектный подход надцели направ- ления внимания«функциональ- ная» часть«проектная» часть Такти- ческое планиро-вание[Акцент внимания на эту не-делю, напр. «неделя чистки», либо 2–3 ссылки на ключевых для текуще-го месяца проекта годового масштаба]Темы для обдумы-вания (связ. с приближ. проекта-ми)Приказы («Пере-стать ку - рить!»)Список регу - лярных дел недельной пе-риодичностиСписок SMART-целей на неделю[Двухмерный график при-вязки регу - лярных дел к времени]Список жестко привяз. дел [или: Двухмер-ная матрица недели]Список мягко привяз. дел на неделю[График с дедлайнами и приорите-тами][Ресурсно-календ. график, ин-формация по нормативам] Опера-тивное планиро-вание[Акцент внимания на день; ссылки на ключевые для теку - щей недели проекты недельного масштаба][Темы для обдумы-вания][Приказы][Список регу - лярных еже-дневных дел]Список жест - ко привязан-ных дел [или: почасовая сетка с от - меченными делами]Список мягко привяз. дел на день Как правило, рядом с разделом оперативного планирования уместно поместить тематические (контекстные) разделы: люди, места, справочная информация и т.п. Стратегический отдел для улучшения обзора иногда бывает удобно распо- ложить отдельно от тактического и оперативного, напр. на большой доске на стене кабинета. Оперативный и тактический разделы, как правило, должны быть мобильны, поэтому удобнее всего оформляются в обычном органайзере. Примечание 1: в квадратных скобках инструменты, которые необходимы при большом объеме дел или большой любви к формализации происходящего.-7- -1- [NEW_PAGE] 135 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Примечание 2: в реальном органайзере в более низкие разделы могут по- мещаться части, принадлежащие более высоким разделам — для более частого освежения в памяти. Напр., непривязанные дела на неделю можно поместить в оперативный (дневной) раздел, чтобы вспоминать о них в те- чение дня и выполнять их в удобный момент; карту ключевых областей или список дерзких целей можно поместить в тактический (недельный) раздел, чтобы освежать их в памяти каждый день при планировании сле- дующего дня. ТМ-ДЕЙСТВИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКИЕ ОНЛАЙН-КЛУБЫ Самый простой способ подключиться к  деятельно- сти Лиги «Время» — поучаствовать в наших онлайн-ТМ- клубах. Конечно, в  онлайн-формате нет того мощно-го развивающего и  мотивирующего эффекта, который дает личное общение. Однако узнать о  техниках тайм-менеджмента, задать вопросы ведущему, пообщаться с другими участниками в чате — это тоже немало. Онлайн-клубы проводятся, как правило, раз в месяц. Их расписание формируется на год вперед и доступно на странице http://tmliga.ru/event. Эта заблаговременность и  плановость очень важ- ны. В  нашей стране, к  сожалению, пока еще считается приемлемым и не считается неприличным мычать что-то невнятное в духе «Я пока не знаю, но вот я вернусь с майских и буду знать, и тогда мы запланируем…». Так поступают люди, не умеющие себя организовать и  на-плевательски относящиеся к времени других. Лучшие институции нашей страны: Большой театр, Мариинский театр, Консерватория, Филармония  — пу- бликуют расписание на год-полтора вперед. Кажется ло-гичным, что именно те организации, которые создают продукт высочайшего класса на мировом уровне, спо-собны планировать свою работу долгосрочно. Одно свя-зано с другим. [NEW_PAGE] Лига «Время» не только несет знания о  тайм- менеджменте, но и  сама старается воплощать лучшие практики тайм-менеджмента в  своей работе. Поэтому наши планы долгосрочны и  известны заранее. Так что заходите на http://tmliga.ru/event, выбирайте интересу-ющий вас онлайн-клуб, регистрируйтесь как участник; webinar.ru, которым мы пользуемся для проведения клу-бов, заранее пришлет вам напоминание. Онлайн-клубы проводят по очереди ТМ-лидеры Ли- ги «Время» и самые опытные руководители ТМ-клубов. Это очень полезное знакомство. Когда вы захотите соз-дать собственный ТМ-клуб, сформировать вокруг себя пространство развития и  повышения эффективности, вы уже будете знать, к кому из опытных ТМ-активистов вам комфортно будет обратиться за советом и настав-ничеством. Записи всех онлайн-ТМ-клубов выкладываются на на- шем канале youtube.com/ЛигаВремя — заходите, смотри-те, применяйте! [NEW_PAGE] 138 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Выбирать время правильно  — зна- чит владеть жизнью. Несвоевремен- ность гибельна. Фрэнсис Бэкон ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ; ПРЕДРАССУДКИ, ФАКТЫ, ТЕХНОЛОГИИ ВСЮ ЖИЗНЬ КАК БЕЛКА В КОЛЕСЕ… В японском языке появилось новое слово «кароши», означаю- щее смерть от переутомления на работе. Такова плата за ли- дерство в этом мире. Если вы стремитесь к успеху, стоит осмыс- лить этот факт до того, как кароши настигнет вас самих. Раньше считалось, что прогресс принесет человеку увеличе- ние количества свободного времени, облегчение тяжести труда, повышение удовлетворенности жизнью. Практика показывает об- ратное. Перегрузки, стресс, рост продолжительности рабочего дня — постоянные спутники современного городского жителя. Перегрузки убивают и  истощают, медленно и  верно уничто- жают способность радоваться жизни. Причем самоубийствен-ный подход к  работе является наиболее социально одобряе-мым. Если подчиненный скажет начальнику: «Не спал всю ночь, доделывал отчет», он скорее всего будет поставлен в  пример другим как усердный работник. Хотя лучше бы уволить его за профнепригодность — неумение организовать свое время, не-умение поддерживать себя в работоспособном и здоровом со- стоянии, необходимом для качественного выполнения работы. [NEW_PAGE] 139 Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии Мы работаем много, усердно, с  надрывом и  кризисами, но всегда ли эта работа дает результаты? Сколько раз вас посещало ощущение, что вы пытаетесь проломить головой каменную сте-ну? Сколько раз хотелось все бросить и на все плюнуть? Сколь- ко раз результаты огромных усилий оказывались ненужными? Кроме перегрузок и безрезультатности нас добивает промед- ление. Как часто не хватает сил собраться с духом и сделать прио- ритетное, но неприятное дело… Как часто мы разгребаем свали-вающуюся на голову текучку, в  то время как на горизонте неумолимо висит оно — пугающее, опасное, неизбежное, отрав-ляющее жизнь… Когда же мы наконец беремся за него, оно уже выросло. То, что месяц назад можно было решить телефонным звонком, пусть и  неприятным, сегодня требует несколько дней и массу головной боли. Промедление услужливо добавило нам еще одну ступеньку к могиле. Неизбежна ли такая плата за успех в современном мире, за вы- сокие результаты, за конкурентные преимущества? В  этой части книги мы покажем, что можно достигать высоких результатов в ко- роткие сроки и при этом не страдать от стрессов и полнокровно радоваться жизни. Освоение соответствующих технологий требу-ет некоторого времени. Но это ваши инвестиции в  самого себя, в свой успех и свое развитие, поэтому они неминуемо окупятся. Чтобы перепрыгнуть пропасть, нужно сделать шаг назад. Чтобы успевать больше и получать результат быстрее, нужно научиться замедляться. КОГДА ПОРЯДОК ВРЕДЕН; УЧИМСЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ХАОС Как правило, борьба со стрессом, личная эффективность, высо- кие результаты, успех прочно связываются в мышлении человека с порядком и трудолюбием. «Хочешь не испытывать стресса — [NEW_PAGE] 140 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления распланируй тщательно свой рабочий день» — говорят ему. Хо- чешь все успевать  — работай тщательнее, не ленись. Каждая вещь должна знать свое место! Работать, работать и еще раз ар-байтен! Да здравствует Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik (так называется одна из немецких книг по тайм-менеджменту)! Есть ли альтернатива такому человеконенавистническому подходу? Да, есть. Чтобы ее найти, нам придется обратить свой взор в глубины истории, к великому греческому философу Пла- тону, оказавшему огромное влияние на европейскую культуру. Он разделял все существующее на два мира: мир вещей и  мир идей, идеальных образов, к которым должны стремиться реаль- ные вещи. Благодаря Платону у людей, воспитанных в европейской культу- ре, как правило, существует достаточно прочный стереотип, устой- чивая последовательность действий при организации любой дея- тельности, а  именно: сначала построить некий максимально подробный и четкий образ желаемого результата и пути его дости-жения — цель, план, проект и т.д., и только после этого осущест - влять деятельность, загоняя ее в заранее определенную схему. Но человеческая деятельность — материя живая, реагирую- щая, часто непредсказуемая. Попытка загнать ее и себя в рамки жесткой схемы приводит либо к поломке этой схемы, либо к уду- шению возможностей, заложенных в спонтанном развитии дея- тельности. Менеджеров обычно учат работать с  порядком — создавать его, поддерживать. Однако современный изменчивый мир «Стереотип порядка» «мир идей» «мир вещей»план, проект, цель деятельность [NEW_PAGE] 141 Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии и особенности «широкой русской души» требуют освоения тех- нологий работы с  хаосом, позволяющих не уничтожать его, а творчески использовать. Такие технологии, т. е. достижение успеха без предваритель- ного жесткого планирования, мы находим у  классиков китай-ской стратегии, метод мышления которых во многом противо- положен платоническому (европейскому). Если у  европейцев ценится героизм, то в  китайской стратегии  — легкость, есте - ственность достижения результата. «Никто не ставит памятник хорошему стратегу» — он устроил все так, что нужный ему эф-фект получился сам собой. Вместо того чтобы торопиться и  за- трачивать огромные ресурсы на действия, китайский стратег предпочитал внимательно, вдумчиво и неторопливо почувство-вать подходящий момент и  найти наилучшую точку приложе- ния усилий, для воздействия на которую необходима точность, но не затраты сил. Идеи своевременности, легкости и  экономности действия, а также оптимального сочетания хаоса и порядка будут для нас стержневыми на протяжении всей этой главы. Заметим, что мате- риал располагается приблизительно по степени нарастания управляемости личной работы, которую дает применение соот - ветствующих методов. В первой части, которую вы сейчас читаете, — базовые поня- тия, постановка задачи. Во второй части — основные принципы организации труда и повышения эффективности, а также борьбы за время и  самомотивации. В  третьей части  — более сложные технологии стандартизации и управления качеством, а также тех-нологии творчества, управления богатыми возможностями под-сознания. Ключевой элемент главы — описание метода ограни- ченного хаоса, нашей авторской разработки, позволяющей интегрировать в единую систему все техники управления собой. Ключ к успеху — не в умении наводить порядок, а в умении точно выбирать те и только те области, где он нужен. А ну- жен он далеко не везде. [NEW_PAGE] 142 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления УСПЕХ; НЕОБХОДИМЫЕ И ДОСТАТОЧНЫЕ УСЛОВИЯ Из чего складывается такое важное для человека явление, как успех? Во-первых, для успеха, как правило, необходимы высокие результаты. Не будем рассматривать случайную удачу вроде выигрыша в лотерею, нас интересует именно стабильный, пред-сказуемый, запланированный и предопределенный успех. Чтобы результаты были высоки, необходима высокая эффектив- ность всех наших действий, т.е. большое значение дроби «получен-ный результат делить на вложенные затраты». Мы должны добивать-ся высоких результатов максимально экономными и  простыми действиями. Важный частный случай эффективности — производи- тельность труда, т.е. результаты, получаемые в единицу времени. Но мало получать высокие результаты, чтобы добиться успеха. Нужно еще, чтобы эти результаты были для вас желанны, соответ - ствовали вашим целям и ценностям. Кроме того, результаты долж-ны быть актуальны для общества и рынка, т. е. соответствовать це- лям и ценностям социальной надсистемы. И то и другое требует от нас развития — постоянного изменения, расширения наших представлений о себе и окружающей среде, постоянного созда- ния новых возможностей производить результаты. Установить оптимальное соотношение эффективности и раз- вития нам поможет уже знакомая модель — рефлексивный кон- тур, описывающий любые процессы управления. Чтобы изменить какой-либо процесс в  нужную нам сторону, нам нужно выйти в рефлексию, т.е. как бы «отстраниться» от деятельности, проана- лизировать процесс, создать для себя его адекватную модель, принять решение по изменению процесса и  наконец реализо-вать это решение, отрегулировав процесс в требуемую сторону. Как связан рефлексивный контур с эффективностью и развити- ем? Ясно, что развитие требует рефлексии — выхода из деятельно-сти, поиска и моделирования различных вариантов ее перестрой-ки. Это требует некоторой остановки деятельности, внесения в нее неуверенности, ведь раз мы вышли в рефлексию, значит, мы сомне- [NEW_PAGE] 143 Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии ваемся, что нынешняя организация деятельности оптимальна. Но эти потери окупаются возможностью найти новые, принципиаль-но другие, гораздо более эффективные способы действия. И наоборот: эффективность требует максимальной сосредото- ченности внутри процесса, максимального автоматизма действий. Вспомним конвейер Генри Форда: эффективность достигается стандартизацией процессов и отработкой соответствующих на- выков до автоматизма. В личной работе действуют те же самые принципы: чтобы получать высокие результаты за короткое вре-мя, нужно вырабатывать навыки, создавать непреложные прави-ла, привычки и стереотипы. Таким образом, между эффективностью и развитием необхо- димо поддерживать баланс. Каждый раздел этой части книги бу-дет акцентировать внимание на одной из сторон баланса «эф- фективность  — развитие». А  соблюсти гармонию поможет описанный в  третьем разделе метод ограниченного хаоса, по-зволяющий поддерживать эту гармонию с помощью достаточно простых алгоритмов и принципов. Чтобы достигнуть успеха, нужно быть эффективным и развиваться. Эффективность достигается создани- ем правил и стереотипов, развитие — их разрушением. ТМ-ОПЫТ МОЙ МЕТОД ВЕДЕНИЯ ПОРТАТИВНОГО ЕЖЕДНЕВНИКА Анастасия Сабылина, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба Московского государственного университе- та, юрист компании CleverData. Мало кому нравится носить с собой много вещей, осо- бенно тяжелых, особенно каждый день. Хочу поделиться [NEW_PAGE] 144 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления моим опытом, как облегчить свой бумажный ежеднев- ник: носить с собой только нужные листы. Для личного использования мне не удалось найти универсальный электронный планировщик. Все испро-бованные мной программы ограничены по функцио-нальности, недоработаны или просто мне не нравятся, а эмоциональный фактор играет большую роль в плани-ровании. Причин для этого множество: электронные средства ущемляют творческие порывы, постоянно возникают проблемы с  синхронизацией, перемещением информа-ции между устройствами и разными программами, по-стоянно требуется подзарядка... Иными словами, от бу-маги уходить не хочется. Мне удобен ежедневник формата А5, но по умолча- нию это вполне полноценная книжка со страницами на каждый день. Зачем мне каждый день носить с собой ми-нимум 365 дней и обложку? Есть крайний вариант — еже-дневно на листе А5 распечатывать пустографку планиро-вания дня Лиги «Время», но мне этого мало. Обычно мне нужно иметь при себе около десяти бланков пустограф-ки плана дня, подробный план ближайших двух недель, примерный план на пару месяцев, страницу планирова-ния года и различные дополнительные листы с идеями, еще не привязанными к  конкретному сроку, контекст-ным планированием и т. п. Как это реализовать, чтобы облегчить свою ежеднев- ную сумку? Я не нашла готового и приятного мне реше-ния, поэтому начала распечатывать необходимые стра-ницы на принтере примерно раз в месяц и при помощи дырокола подшивать их в  обычную блочную тетрадь. Формат А5 спокойно помещается в  среднюю дамскую сумочку. Следующий уровень — это понимание, что такие те- тради могут быть разные: от совершенно бюджетных студенческих решений до обложек из натуральной ко- [NEW_PAGE] жи ручной работы. Все зависит исключительно от ваших пожеланий и возможностей. Сейчас обложка моего еже-дневника сделана из теплого и мягкого войлока. Еще один важный совет: в такой тетради обязательно должно быть место для крепления ручки, чтобы всегда можно было быстро что-либо записать. Я пользуюсь че-тырехцветной ручкой по совету Глеба Алексеевича Ар-хангельского, но она достаточно объемная, в обычном ежедневнике ей не находится места… Оказывается, она идеально закрепляется за кольцами этой же тетради, не требует дополнительного места, не выпадает оттуда. В эту же тетрадь я закрепляю на кольца несколько бе- лых листов на случай внезапного творческого порыва. Чистый лист бумаги всегда должен быть под рукой. Также можно добавить в такой ежедневник один или несколько зип-карманов, чтобы хранить для текущих за-дач важные бумажки небольшого размера, в  том чис-ле визитки. Из обычного ежедневника-книги у меня по-стоянно все высыпалось в самый неподходящий момент или внезапно терялось. Еще на кольца можно прикрепить несколько пласти- ковых файлов формата А5, чтобы переносить сложен-ные пополам бумаги формата А4 (которые можно сги-бать), просто листочки для заметок, скрепки и т.п. [NEW_PAGE] 146 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ САМОМЕНЕДЖМЕНТА: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА ФОРДИЗМ-ТЕЙЛОРИЗМ В ЛИЧНОЙ РАБОТЕ Сейчас нам предстоит заняться личным реинжинирингом, т.е. переустройством, перекройкой привычных способов работы нашей «персональной корпорации». Итак, вперед, уважаемый читатель, к эффективности, успехам и развитию! Что общего у Генри Форда, Боярской думы и китайских стратегов? Все они достигли высокой эффективности благодаря тому, что учитывали естественные законы развития управляемых объек- тов. О Боярской думе чуть дальше, а вот опыт древних стратегов и знаменитого автомобильного магната опишем сейчас. [NEW_PAGE] 147 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Китайские мудрецы говорили: большая река начинается с  маленького ручейка, большой овраг  — с  маленькой трещин- ки. Верхом искусства стратега считалось умение находить такие трещинки — зародыши естественных тенденций развития си- туации, присоединяться к  этим тенденциям и  использовать их в  своих интересах. Иначе говоря, внимание концентрируется не на разработке планов и проектов, а на внимательном изуче- нии ситуации и  естественных законов, которые в  этой ситуа- ции проявляются. Подход Генри Форда к  повышению эффективности произ- водства имеет достаточно большое внутреннее сходство с только что описанным, несмотря на внешнюю странность та- кого сопоставления. Вместе с родоначальником научной орга-низации труда Фредериком Тейлором Форд провел в  жизнь, казалось бы, самоочевидный принцип: чтобы повышать эф- фективность трудового процесса, необходимо знать законо-мерности, которые в  нем проявляются. Принцип этот кажется нам очевидным сейчас, но во времена Форда в  основе орга- низации труда лежали приемы и методы, найденные интуитив- но, не основанные на сознательном применении законов фи-зиологии и психологии. Благодаря чему Форду удалось снизить стоимость автомоби- ля с нескольких тысяч долларов до нескольких сотен, а объемы продаж повысить с сотен штук до миллионов? Все рабочие про-цессы на его заводах тщательно изучались, дробились на мель- чайшие операции, а затем на основании научных законов разра-батывались новые, более эффективные приемы, которым обучали рабочих. Кроме того, эффект достигался за счет разде-ления труда, разнесения простейших операций между отдель- ными исполнителями. Такой же «фордизм-тейлоризм», опирающийся на объектив- ные законы, проявляющиеся в  деятельности, эффективен и в личной работе. Сформулируем семь основных фактов, кото- рые стоит иметь в  виду при выработке и  совершенствовании своего личного стиля работы, и  проиллюстрируем их соответ - ствующими методами и приемами. [NEW_PAGE] 148 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 1. Эффективность человека зависит от различного рода ритмов Человек — биологическая система, поэтому его деятельность под- чиняется большому числу ритмов, естественных и искусственных. Как показывают исследования С. Козловского, основными, наибо- лее важными для человека естественными ритмами являются дневной, недельный и годовой 1. Это означает, что именно на них стоит ориентироваться при организации деятельности, стараться вписывать в  них логически завершенные единицы деятельности (проекты и этапы проектов), приурочивать их завершения к завер-шению соответствующих биологических периодов. Человек также осознанно или неосознанно создает большое количество искусственных ритмов, оказывающих значительное влияние на его деятельность: от слушания бодрого радио в маши-не по дороге на работу до ежемесячных отчетов. Использование ритмов на макроуровне, в планировании дня, недели, позволяет создать автоматизм, привычность выполнения соответствующих дел (например, ежедневной физзарядки, еженедельной планерки) и тем самым повысить эффективность их выполнения. Кроме того, снижаются расходы внимания и памяти на эти дела: наработанный ритм сам подскажет, что пришло время их сделать. Использование ритмов на микроуровне, в рамках небольших промежутков времени, в  основном связано с  созданием ритма и темпа, оптимально соответствующих конкретной деятельности. Это удобнее всего делать с  помощью музыки: энергичной для стандартной работы, неторопливой — для необычной, требую- щей вдумчивости и т. д. В книгах по тайм-менеджменту и  управлению стрессом все чаще можно встретить тревогу по поводу разрушительности ускоряющихся ритмов, которые навязывает человеку современ- 1 Козловский С.В. Борьба с внутренними обстоятельствами за высо- кую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk. shtm. При выявлении основных естественных ритмов человека исполь-зовался фурье-анализ данных хронометража за несколько лет. [NEW_PAGE] 149 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха ная цивилизация. Основная рекомендация, которую здесь мож- но сформулировать: необходимо регулярно и  сознательно вы-ходить из синхронизации с  ритмами современного общества, замедляться, инвестировать время в спокойное пребывание на- едине с  природой, в  неторопливое дружеское общение и  т.  д. Такие инвестиции в  конечном счете повышают эффективность и деловой, динамичной части жизни. Принцип 1. Управляйте ритмами деятельности — пусть она будет музы- кальна и гармонична. 2. Работоспособность человека переменна во времени Внутри единиц основных биологических ритмов (дня, неде- ли, года) работоспособность человека переменна, что также не- обходимо учитывать при организации деятельности. На тему биоритмов написано очень много противоречивого и туманно-го; познакомим читателя только с одним графиком, который ка- жется нам наиболее убедительным и практически полезным 1. 1 См.: Коробко В.И. Золотое сечение и проблемы гармонии систем. М.: Издательство Ассоциации строительных вузов стран СНГ, 1998. 373  с. Помимо соображений структурной гармонии в  пользу приводимого графика свидетельствует очень сходный с ним график суточных коле-баний температуры человека.Дневные биоритмы 0 3 6 9 12 15 18 21 24 [NEW_PAGE] 150 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления График говорит сам за себя и не нуждается в пояснениях. Мы дадим лишь иллюстрацию — любопытное сопоставление графи- ка с  режимом работы Боярской думы на Руси вплоть до конца XVII века 1. Заседания начинались рано утром, около 4–5 часов (в пересчете на современный счет времени), и продолжались при- мерно до полудня. После этого полагался обед и  дневной сон; вторая половина дня примерно до 20–21 часа посвящалась до-машним делам 2. Как видим, при таком режиме сон идеально «накрывал» два основных суточных спада активности, а основная работа прихо-дилась на пики. Нетрудно также заметить, что обычный совре-менный офисный режим является довольно грубым насилием над естественными ритмами человека. Некоторым противодей- ствием такому насилию может быть дневной сон для руководи- телей, которые могут себе это позволить благодаря наличию от - дельного кабинета и других условий. 1 Система управления в допетровской Руси, варварски разрушенная незаслуженно разрекламированным «великим преобразователем», еще ждет своей реабилитации в глазах российских менеджеров и возрожде-ния накопленного тогда опыта. В контексте упоминавшихся «восточных» подходов к стратегии приведем в качестве примера лишь один вопию-щий факт из книги специалистов-дипломатов о Посольском приказе (со-вмещавшем в себе функции МИД и внешней разведки). Известный крым-ский поход Василия Голицына, под влиянием пропетровской пропаганды воспринимаемый нами обычно как явный провал, был тончайше проду-манной внешнеполитической акцией, своими результатами вызвавшей восторг в Европе и ужас в Крымском ханстве и Турции. Героические же военные подвиги Петра, в том числе взятие Азова, не только ничего не добавили к этим достижениям, но в чем-то и ослабили их. Характеристи-ка Голицына из цитируемой книги: «Тщательно выверенная последова-тельность действий и полное отсутствие авантюризма делали его фигуру настолько невыигрышной в глазах литераторов и историков, что уже по одному этому можно предполагать в нем истинного дипломата». Правы китайцы: никто не ставит памятник великому стратегу! См. об этом: Око всей великой России. Об истории русской дипломатической службы XVI–XVII веков / под ред. Е.В. Чистяковой; сост. Н.М. Рогожин. — М.: Междунар. отношения, 1989. 240 с. — (Серия «Из истории дипломатии»). 2 Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т.е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск и т.п.). [NEW_PAGE] 151 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха К таким руководителям относился, например, Уинстон Чер- чилль, обязательный дневной сон которого помощники имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Воз-можны также суррогаты: 15–20-минутная дрема, уткнувшись во что-нибудь мягкое на столе, наверняка хорошо знакомая мно- гим читателям по студенческим временам. Наконец, известны примеры перехода на нестандартный режим дня на корпора- тивном уровне: директор фирмы Mary Kay Cosmetics организо- вала Mary Kay Five O’Clock Club («Пятичасовой клуб Мэри Кей»), договорившись со своими топ-менеджерами созваниваться в пять утра и таким образом начинать рабочий день 1. В заключение заметим, что к предложенной информации же- лательно добавить ваше самостоятельное изучение собствен-ных биоритмических предпочтений и  привычек. Для этого до-статочно одну-две недели оценивать свою работоспособность в течение дня, откладывая приблизительные значения на графи- ке наподобие приведенного выше, и таким образом выявить ха- рактерные лично для вас закономерности. Принцип 2. Изучите свой оптимальный режим дня и используйте это знание при планировании. 3. Человек обладает определенной степенью инертности Иначе говоря, в любое дело он сравнительно плавно включается и сравнительно плавно его завершает. Таким образом, дела сты- куются друг с другом не как вплотную примыкающие друг к другу «прямоугольники», а, скорее, как «трапеции», причем доля расхо-дов времени на открывающие и  закрывающие дело вспомога-тельные операции может быть достаточно велика. Именно для 1 Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995. [NEW_PAGE] 152 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления уменьшения этих потерь времени на вспомогательные операции бывает удобно собирать в  блоки однородные мелкие дела, на- пример телефонные звонки, обработку мелких документов. Особенно важно учитывать инерцию человека при работе с  крупными делами, за которые трудно взяться, в  которые не- просто въехать, включиться, втянуться. Отсюда «рабочие запои», которые бывают удобным методом работы с  объектами высокой сложности, требующими значительных интеллектуальных уси- лий. Такие работы, в отличие от обычных, рутинных, требуют вы-сокой концентрации на них, предварительной пропитки мозга соответствующей информацией, для чего необходимо достаточ- но много времени. Заметим, что главный вред внешних помех, о борьбе с кото- рыми уже говорилось в главе «Хронометраж», состоит не столь- ко в непосредственных расходах времени на них, сколько в том, что они заставляют тратить время на повторное втягивание в сложную работу, требующую сосредоточенности.Инертность человека вовлеченность в выполнение задачи Ее связь с планированиемвремя [NEW_PAGE] 153 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Для облегчения втягивания в  задачи, особенно в  большие, бывает удобно использовать различные вспомогательные опе- рации, помогающие настроиться на нужный лад. Это могут быть и  чисто технические дела (раскладывание документов; кофе + обдумывание предстоящего разговора), и содержательные. Осо- бенно хороша для втягивания в  работу правка результатов предыдущего этапа, внесение в него необходимых незначитель- ных изменений, которые могли быть и  намеренно не сделаны, запасены для этапа раскачки. Такая опора на предыдущий этап позволяет легко перепрыг - нуть на следующий, начать захват новых рубежей с  опорой на уже освоенные. Заметим, что эти закономерности раскачки и втягивания действуют и на высоких уровнях планирования: за некоторое время до большого серьезного проекта стоит начи- нать выполнять небольшие дела, так или иначе с ним связанные и позволяющие постепенно на него настроиться. Принцип организации деятельности, оптимально соответству- ющий инертности человека, наглядно описан Джеком Лондоном в одном из первых рассказов про Смока Беллью. Приехав на Аля- ску, вначале он двигался к вожделенным золотоносным местам по правилу «короткие переходы, короткие остановки». Когда же Смок пошел в группе индейцев, ему пришлось перестроиться на их пра- вило «долгие переходы, долгие остановки». Сначала это было очень трудно, но такой метод оказался более эффективным, так как стало возможным втягиваться в движение вплоть до выработки ав- томатизма, задействовать второе дыхание и т.д. Стоит отметить, что принцип «долгие переходы, долгие остановки» прямо противопо-ложен принципам равномерного распределения рабочей нагруз-ки и регулярного отдыха, о которых будет идти речь дальше. Для достижения максимальной эффективности следует искать и  со- блюдать баланс в применении этих принципов. Принцип 3. Учитывайте инертность человека: сознательно втягивайтесь в масштабную работу и защищайте ее от прерываний. [NEW_PAGE] 154 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 4. Человеку необходимо восстановление сил Казалось бы, это совершенно очевидный факт, но очень часто человек, организуя свою работу, этого факта не учитывает. На уровне текущей ежедневной деятельности этот факт означает необходимость небольших перерывов для отдыха. Как правило, оптимальный режим — 3–5-минутный перерыв раз в 1–1,5 часа. Наилучший отдых — выбросить из головы все дела, под - вигаться, сделать несколько физических упражнений или просто по - смотреть в окно. Сила переключения внимания может варьировать - ся: от выхода на улицу из офиса до простого разгребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. Также может варьироваться ча - стота переключений — людям с более подвижным психотипом пе - реключения необходимы чаще, с более стабильным — реже. Для более высоких уровней планирования можно сформули- ровать еще один принцип периодов (день, неделя, год): вы долж- ны полностью восстановить силы, потраченные в этом периоде. Если во вторник и среду был аврал, то в четверг и пятницу стоит снизить обычную нагрузку, чтобы подойти к концу недели с при-близительно обычным уровнем усталости и гарантированно вос- становить силы за выходные. При несоблюдении принципа бездефицитности накаплива- ется долгосрочная усталость. Она опасна тем, что подтачива- ет организм незаметно, постепенно  — и  вдруг проявляется в виде тяжелейшего нервного срыва, резкого падения работо- способности и т. п. Восстановление от последствий долговре-менной усталости потребует гораздо больше времени, чем ее недопущение с помощью своевременного отдыха. Более сложную закономерность стоит учитывать, управляя не регулярными нагрузками, а  тренировочными, возрастаю-щими  — при развитии своих возможностей, стремлении нау- читься выполнять какую-либо задачу все более легко и  бы- стро. Приведем график, известный спортсменам, но неплохо описывающий и рост эффективности умственной работы. [NEW_PAGE] 155 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Реакция человека на рост нагрузки сначала положительна: организм тренируется, показатели растут. Затем наступает этап усталости: если упорно пытаться поддерживать те же темпы ро- ста нагрузки, показатели будут снижаться. Поэтому в период спада лучше сделать отдых (не отдых вообще, а отдых от роста), законсервировать достигнутые результаты, не- которое время скорее удерживая достигнутый уровень, чем пыта-ясь его наращивать. В начале нового цикла показатели могут ока-заться несколько ниже, чем максимальные в предыдущем цикле, но они будут выше, чем начальные в предыдущем цикле. Один из клиентов автора статьи поделился с ним таким рецеп- том личного роста в большом теннисе (основное хобби и оно же отдых от менеджерской работы): «Как правило, я стараюсь играть с  противником, который сильнее меня, но периодически играю несколько партий с равным, после чего обычно чувствую сильное улучшение качества моей игры». В данном случае этапы игры с рав- ным по силе противником давали возможность отдохнуть от основных нагрузок и подготовить организм к новому этапу роста. Итак, рост показателей личной эффективности происходит не линейно, а волнообразно. Важно правильно улавливать «при- ливы» и «отливы», соответственно варьируя нагрузку. Сопостав- ляя «физкультурный график» с  приведенным выше графиком биоритмов, нетрудно заметить, что удобно привязывать один цикл изменения нагрузки к  половине биоритмического цикла, «Физкультурный график» нагрузка нагрузкаотдых отдых [NEW_PAGE] 156 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления т.е. постепенно повышать нагрузку в течение первой половины дня; ближе к обеду плавно снизить ее и уйти на отдых. Во второй половине дня аналогично, но начать можно уже с более высоко-го уровня нагрузки. Такой подход можно применять и к неделе, и к году, и к другим периодам. Принцип 4. Управляйте рабочей нагруз- кой так, чтобы к концу каждого биоло- гического периода силы полностью вос- станавливались. Увеличивайте и умень- шайте нагрузку только плавно. 5. Запас внимания человека ограничен Важнейшим частным случаем усталости и  перегрузки человека является утомление и  перегрузка внимания. В  голове у  нас обычно «жужжит» большое количество напоминаний о  делах, обрывков мыслей и т. п., переполняющих наше сознание, не да-ющих сосредоточиться и  вызывающих стресс. Есть несколько простых приемов, позволяющих ослабить это давление и осво- бодить ресурсы внимания для действительно важных дел. Первый прием — обзор и материализация информации. Чем меньше информации вы будете держать в голове, тем лучше. Не жалейте времени на то, чтобы записать пришедшую в  голову мысль или могущую пригодиться информацию, это разгружает и освобождает ваше сознание. При этом все записи желательно хранить максимально сосредоточенно в одном месте. Это и дает обзор, т. е. возможность сразу увидеть полную кар- тину всей информации, которую вы вынесли из головы на внеш-ние носители. Подробнее о  техниках создания обзора сказано в предыдущей части книги. Еще один важный способ облегчить нагрузку на внимание — управление его переключениями. Не пытайтесь одновременно решать несколько вопросов, обдумывать несколько мыслей и т.д. Какая бы сложная проблема ни маячила на горизонте, за- бывайте о ней, когда работаете над чем-то другим. Иначе и про- [NEW_PAGE] 157 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха блему не решите, и работу качественно не сделаете, и себя из- дергаете бесполезными беспокойствами. Наконец, разгрузить внимание помогает четкое, подчеркнутое завершение дел: вычеркивание из списка, комканье и выбрасыва- ние в корзину стикера-напоминалки, удовлетворенная постанов- ка галочки в органайзере и т. п. Психологи называют это закрытием гештальта (образа), завершением некоторой логической целост - ности, что позволяет легче выбросить ее из зоны первостепенного внимания и переключиться на следующее дело. Полезный пример применения этого метода дает Алан Ла- кейн, говоря о стандартном совете «брать каждую бумагу в руки только один раз» и справедливо сомневаясь в его реалистично- сти. В качестве альтернативы он советует: если к бумаге прихо-дится обращаться несколько раз, старайтесь каждый раз принять по ней какое-нибудь решение, дающее небольшое продвижение в работе над этой бумагой 1. Например, «это достаточно неприятное дело, но его можно решить, позвонив такому-то. Сделаю это, когда возьму бумагу в руки в следующий раз, а сейчас выпишу на бумагу его телефон». Таким образом, принято решение по следующему шагу. Благода-ря этому бумага осталась в сознании не открытым гештальтом, на- поминающим о себе и вызывающим многочисленные размышле- ния, а закрытым, по которому принято решение и тем самым ясно завершен первый этап проекта работы с этой бумагой. Принцип 5. Экономьте ресурсы внимания: концентрируйтесь на выполняемой задаче и забывайте о прочем; старайтесь не остав- лять открытых гештальтов, напоминаю- щих о себе и перегружающих сознание. 1 Лакейн А. Искусство успевать. М.: Агентство «ФАИР», 1996. Книга есть на www.lib.ru. Наряду с книгами Лотара Зайверта и Стивена Кови можем рекомендовать ее как необходимый и  достаточный набор для ознакомления с классическим тайм-менеджментом. В книге А. Лакейна, на наш взгляд, лучше всего даны технологии самомотивации и борьбы с промедлением, которые практически отсутствуют у немца Зайверта. [NEW_PAGE] 158 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 6. Время неоднородно, эффективность зависит от контекста В различной обстановке (контексте) может быть более или ме- нее удобным совершение тех или иных дел. Как учитывать это при планировании, мы рассказали во второй части книги; сей- час раскроем лишь психологические аспекты такой неодно-родности. Случалось ли вам замечать, что, уехав в  другой город или просто уйдя в другую комнату, вы неожиданно находили реше-ние проблемы, над которой долго бились до того? Сказалась смена обстановки: ваше подсознание получило массу новых сигналов из внешнего мира, сбивших стереотипы и  подсказав- ших новые идеи. Очень важна смена контекстов для правильного отдыха. Один из клиентов автора рассказывал ему о  том, как они с партнером по бизнесу в один прекрасный день решили, что «еще пять лет такой жизни  — и  нам обоим можно брониро- вать места на кладбище». В  результате они установили желез-ное правило: на время обеденного перерыва уезжать из офи- са в  хороший ресторан и  на время обеда забывать о  текучке и обсуждать более отвлеченные или стратегические вопросы. Таким образом смена обстановки помогала переключиться с  текущих проблем, на время забыть о  них и  в  результате хо- рошо отдохнуть. Заметим также, что изменение обстановки, контекста помо- гает не просто освежить внимание, но и обогатить сознание но- выми впечатлениями, которые могут быть необходимы для ста- бильной работы мозга. Один предприниматель, в  прошлом директор завода сред- них размеров, рассказывал автору о выведенной им закономер- ности: «Если я  больше недели не был в  командировке, работа начинает идти наперекосяк. Командировка позволяет посмо-треть, как другие работают, пощупать новые станки, набраться мыслей и впечатлений». [NEW_PAGE] 159 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Он же поделился методом, сочетающим в  себе и  отдых, и  переключение внимания, и  закрытие гештальта: «После за- вершения очередного проекта, например выпуска новой мо-дели станка, народ ходит вареный, обалдевший, истощенный, и  нормально работать все равно не может. Поэтому стали де- лать так: завершается большой проект  — выезжаем всей тол- пой куда-нибудь в Золотое кольцо России на два-три дня, с экс- курсиями и прочей культурной программой. После возвращения все свежие, бодрые и  отдохнувшие  — с  лихвой наверстываем пропущенное». Как видим, отдых свой и подчиненных при грамотной поста- новке дела и применении принципов организации труда может быть не напрасными затратами, а инвестициями, которые непло-хо окупаются. Принцип 6. Управляйте сменой контек- стов: используйте их для поиска новых мыслей и отдыха. 7. Состояние сознания человека существенно влияет на его деятельность Еще классик отечественной научной организации труда А.К. Га- стев в  своей книге «Как надо работать» писал: «Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в  голове окончательно сложилась модель готовой работы и  весь порядок трудовых приемов. Если все до конца проду-мать нельзя, то продумать главные вехи, а  первые части работ продумать досконально». Такая настройка себя на предстоящую работу, построение ее мысленного образа помогает работать более эффективно, по- скольку у  человека воображение тесно связано с  действием. [NEW_PAGE] 160 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Подобный механизм используют, например, спортсмены, в  ми- нуты расслабления представляя себе игровые ситуации, мыс-ленно отрабатывая нужные движения. Если для достижения чего-то нужно себе это как можно бо- лее тщательно вообразить, то верно и обратное: если вы не хо-тите, чтобы что-то случилось, лучше об этом поменьше вспоми- нать и говорить. Именно из-за связи воображения с  действием идущему по узкому бревну человеку нельзя кричать «Не упади!» — мозг во- образит это, а тело повторит мысленные движения. Лучше кри-чать «Иди увереннее!» и  т.п. Аналогично нельзя говорить себе «Я  этого не могу», «У меня это не получается» и  т.д. Лучше на- страивать себя если  не на победу, то как минимум на попытку: «А почему бы и не попробовать?» К подобным же способам мысленной самонастройки отно- сятся уже упоминавшиеся в  части II SMART-критерии поста-новки целей — по первым буквам английских слов «конкрет - ный, измеримый, достижимый, реалистичный, привязанный к  точному времени». Цель «сбросить 10 килограмм к  концу мая» лучше, чем «похудеть», поскольку конкретным описани-ем желаемого результата вы программируете организм на его достижение. Наконец, самонастройке помогает максимально возможное использование «результато-ориентированных формулировок»- глаголов (запись в  органайзере не «встреча с  Ивановым», а  «согласовать с  Ивановым вопрос Х»), причем в  совершен- ном виде, максимально указывающем на результат (не «17:00  — обсуждаем предложения», а  «17:00  — сформулиро-вать и  утвердить предложения»). Благодаря этому приему вы мотивируете себя на действие, причем не простое действие, а результативное. Не является ли такая самонастройка, ограничение себя рам- ками четкого подробного образа будущего проявлением плато-нического мышления, ограниченность которого мы показали в  начале статьи? Действительно является, и  именно поэтому принцип отчетливого воображения результата приложим не [NEW_PAGE] 161 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха всегда и  не везде. Где именно лучше всего применять такое платоническое мышление, а  где оно скорее мешает, мы пока-жем в следующем разделе. Принцип 7. Мысленно настраивайтесь на предстоящую работу, представляй- те себе максимально образно и осязаемо желаемый результат. Этим вы запро- граммируете себя на его достижение. В заключение разговора о  естественных закономерностях, проявляющихся в  деятельности человека, и  соответствующих им принципах скажем несколько слов о  том, как лучше всего практически освоить эту информацию. Прочитанный принцип бесполезен; полезен принцип, превращенный в  навык, устойчи- вую привычку. Для освоения принципов организации личной работы может пригодиться метод Бенджамина Франклина. Тот сформулировал несколько добродетелей, которых хотел бы придерживаться, на каждую неделю брал одну из них как основную и старался в те- чение недели ее практиковать. Аналогично можно поступать с  принципами организации труда: например, выписать себе в  органайзер какую-либо «мысль на неделю», время от времени ее перечитывать и  ста- раться применять к  своим текущим делам. Таким образом при-менение принципов эффективной работы вы постепенно дове- дете до автоматизма, и  вам не нужно будет о  них помнить, чтобы их применять. Организм человека — тончайший ин- струмент, требующий внимания и за- ботливости. На это он благодарно ответит вам высокой производитель- ностью, выдающимися результатами и отменным самочувствием. [NEW_PAGE] 162 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ТМ-ОПЫТ РАНЬШЕ Я БЫЛА «БЕССМЕРТНЫМ ПОНИ»… Алина Фролова, руководитель ТМ-клуба «Санкт- Петербург», сотрудник Санкт-Петербургского цен- тра оценки качества образования и информационных технологий. В условиях максимальной загруженности, большого количества входящей информации, необходимости по-стоянного переключения внимания навыки грамотного отдыха помогают мне не просто продержаться, а быть эффективной. Самое главное — это усвоить, что отдых не прихоть, не награда за труд, а необходимая часть управ-ления своей жизнью. Очень важная, неотъемлемая. Как только мы обучаемся отделять рабочее время и время личное, появляется и время на отдых. И совер-шенно по-новому чувствуешь его, времени, значимость. Ведь часть твоего бесценного времени посвящается только тебе самой. Это не признак эгоизма, это правиль-ный, разумный и  действенный подход. Человек, умею-щий уделять время себе, умеет быть полезным своей ор-ганизации, обществу, способен больше и  качественнее потрудиться. Он более здоров, благополучен, более кон-структивен в  деятельности по сравнению с  «бессмерт-ным пони», берущим работу на дом. Следовательно, умение отдыхать и переключаться выгодно не только са-мому человеку, но и всем, с кем он соприкасается на ра-боте и дома. Раньше я была «бессмертным пони», именно так. Бла- годаря ТМ-технологиям научилась пониманию значения этих самых моих личных минут и часов, которые при-надлежат только мне. Теперь никто и ничто не мешает посвящать время себе, потому что я это больше, чем ра-бота. Я теперь ещё и женщина. [NEW_PAGE] 163 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Теперь я  обязательно уделяю время для того, что раньше считала лишним. Стараюсь в  свободное время провести какие-то косметические процедуры, ложусь спать всегда до полуночи, потому что в этом случае луч-ше себя чувствую утром. Полноценный отдых для меня немыслим без каче- ственного сна. А ведь раньше не задумываясь о послед-ствиях, могла просидеть ночь над какой-то «архиваж-ной» задачей или в Интернете. А в качестве переключения самое лучшее для меня — это театр. Стараюсь, даже если загруженность большая, всё равно выбираться, раза два в месяц минимум. С хоро-шей компанией на интересный спектакль — то что надо! Но вот раньше, когда была трудоголиком, ограничива- ла себя в отдыхе, потому что считала это непозволитель-ным. Как же так, ещё не все кони остановлены, не все из-бы потушены, какой там отдых! Только после знакомства с книгой «Время на отдых» стало понятно, ясно как божий день: кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать. РАЦИОНАЛИЗАТОРСТВО; ТВОРЧЕСКАЯ ЛЕНЬ КАК ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА Лень и повышение личной эффективности В предыдущем разделе мы говорили о том, как за счет правиль- ной организации труда можно работать более интенсивно, эф- фективнее выполнять обычные дела. Но ведь эффективность, как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, это не только «правильно делать дела», но и «делать правильные дела». [NEW_PAGE] 164 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Предыдущий раздел был про то, как «правильно делать де- ла», а этот будет посвящен «правильным делам». Здесь мы будем говорить о  том, как смотреть на привычные процессы непред-взятым взглядом, ломать собственные стереотипы и заменять их на более эффективные, находить более экономные пути реше- ния прежних задач. При чем же здесь лень? Лень не зря назвали двигателем про- гресса. Трудолюбивый человек будет прилагать силы, а ленивый задумается: нельзя ли найти какой-нибудь обходной, более про-стой путь? Как вы увидите из дальнейшего, существует достаточ-но много инструментов, позволяющих сделать это размышление лентяя системным и более эффективным. Эти инструменты мы адаптировали из так называемой теории решения изобретательских задач, созданной в СССР в 40-е годы XX века в  качестве технологии поиска сильных решений в  тех- нике 1. Приблизительно с 1990-х годов происходит активное пе- ренесение методов из технической области в деловую, посколь-ку менеджеру и  предпринимателю часто приходится решать задачи, очень похожие на изобретательские. При этом законо-мерности развития бизнес-систем во многом сходны с  законо-мерностями развития технических систем, поэтому ТРИЗ позво- ляет отыскивать красивые решения и в бизнесе. Кроме того, мы будем привлекать некоторые элементы клас- сической китайской стратегии, перекликающиеся по смыслу с ТРИЗ. Действительно, стратег должен непрерывно решать изо- бретательские задачи: придумывать новые способы действия, нестандартные операции и комбинации. Ведь стратег, применя-ющий стандартные приемы, становится предсказуем, что сильно снижает его шансы на победу. 1 Рекомендуем основополагающую книгу по ТРИЗ, написанную ее создателем Г.С. Альтшуллером, «Найти идею». Издавалась многократно. Вызывает большое сожаление, что в ряде крупнейших южнокорейских корпораций ТРИЗ является обязательной к изучению, а у нас, на родине этой методологии, в зале из сотни-другой менеджеров и предпринима-телей на вопрос «Кто знаком с ТРИЗ?» — поднимаются в лучшем случае три-четыре руки. [NEW_PAGE] 165 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Материал раздела мы изложим, выделив семь основных принципов «личного изобретательства» и проиллюстрировав их примерами. 1. Стремитесь к идеальному конечному решению (ИКР) Вспомним, из чего состоит эффективность: результат поделить на затраты. Чтобы повышать эффективность процесса, очевид- но, нужно или увеличивать результат, или уменьшать затраты. В каком случае эффективность будет максимальна? Представьте себе, что затраты в знаменателе дроби все меньше, меньше — десятые доли обычных, сотые доли… И здесь чрезвычайно важно преодолеть психологический барьер  — перепрыгнуть от очень маленьких затрат (и очень большой эффективности) к  нулевым затратам и  бесконечной эф- фективности. Действительно, если затраты на осуществление интересующего нас процесса равны нулю, то эффективность процесса будет бесконечно велика. Но что это за такой процесс, на осуществление которого не нужно затрачивать вообще ниче-го — ни времени, ни усилий, ни ресурсов? Идеальное конечное решение эфф-ть = затратырезультат 0∞ «Да такого процесса просто не существует!» — скажет читатель и будет прав. Идеальный процесс, процесс с максимальной (беско- нечной) эффективностью  — это такой процесс, который мы не осуществляем, но результат — получаем. Или другая формули-ровка того же принципа: результат получается сам собой. [NEW_PAGE] 166 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Как же сделать так, чтобы результат получался сам собой? На- пример: не будем осуществлять процесс доработки мебели под потребности каждого клиента, пусть он делает это сам . И появ- ляется мебель IKEA — конструктор, из которого покупатель мо- жет делать удобную для него обстановку. Приведем более сложный пример того, как работает прин- цип ИКР . Руководство небольшого финансового холдинга, одно- го из корпоративных клиентов автора книги, было обеспокоено высокой затратностью организованной за полгода до того моде-ли подготовки предпринимателей в  созданном холдингом биз-нес-инкубаторе. Идея была логичной: отбирать, обучать и гото- вить молодых предпринимателей и инвестировать в их проекты. Была выстроена достаточно сложная и  дорогостоящая система многоэтапного конкурсного отбора по западному образцу, с те- стами, собеседованиями и деловыми играми; приглашены высо- коклассные преподаватели и т.д. Результаты были близки к нулю: низкая мотивация выпускников системы, несмотря на высокий уровень интеллекта, два-три сомнительных бизнес-плана и  ни одной инвестиции. При обсуждении этой проблемы в целом и дороговизны си- стемы отбора и  подготовки в  частности было сформулировано ИКР: студенты сами себя отбирают. А  для этого оказалось до- статочным всего лишь поменять этапы программы. Вместо преж-него «презентация — длительный конкурсный отбор — обуче-ние  — практическая работа над бизнес-планом» установили последовательность: «презентация — небольшое практическое задание на проработку бизнес-идеи  — обучение параллельно с дальнейшей практической работой». Таким образом, сразу после презентации с  демонстрацией сути предлагаемых возможностей студент получал вопросник для проработки бизнес-идеи, требующий реально повисеть на телефоне, побегать по городу и т.д. Через положенные две недели сделанное практическое за- дание приносил очень небольшой процент студентов, но имен-но они обладали достаточной мотивацией и практической хват - кой, чтобы довести проект до конца с  помощью консультаций [NEW_PAGE] 167 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха опытного предпринимателя и теоретических лекций, необходи- мые объемы которых, кстати, тоже уменьшились. Результат — че-рез три месяца выдан первый кредит под бизнес-план интернет-клуба при существенно (во много раз) снизившихся расходах на систему отбора. Итак, прежде чем что-то делать, стоит задать себе вопрос: нужно ли это делать вообще? Нельзя ли устроить так, чтобы оно происходило само? 2. Ищите необычные ресурсы Этот принцип является логическим продолжением предыдуще-го. Если мы хотим, чтобы что-то происходило само, чтобы нам не нужно было это делать, нужно выяснить, на кого (или что) можно было перебросить выполнение этой функции. Для поиска ресурсов бывает полезно внимательно рассмо- треть основных участников из ближайшего окружения и  поду-мать, нельзя ли каким-нибудь необычным способом привлечь их к решению наших задач. Например: если мы хотим тратить минимум сил на привлече- ние клиентов, можно рассмотреть способы перебрасывания этой функции на кого-то еще. Варианты: клиентов привлекают клиен-ты (так был изобретен MLM); клиентов привлекают конкуренты (после появления рекламы «возьмем обычный стиральный поро- шок… а теперь порошок Х…» некто выпустил стиральный поро- шок «Обычный» и  получил неплохой объем продаж); клиентов привлекает налоговая инспекция (не раз было замечено, как по- сле открытия юрлица учредителю вдруг начинают названивать банки с предложением об открытии счета) и т.д. Наиболее интересные и неожиданные ресурсы можно найти, обратив внимание на вредные факторы. Здесь действует своео- бразное айкидо: вместо того чтобы препятствовать движению противника, вы придумываете, как использовать это движение в своих целях. [NEW_PAGE] 168 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Так, один американский кинотеатр нашел интересный способ решения проблемы: зрители были недовольны тем, что дамы не снимают шляпы и  загораживают ими экран. Никакие увещева-ния, объявления, естественно, не помогали. Тогда администра- ция кинотеатра придумала, как использовать вредный фактор (некоторые особенности психологии дам) для устранения той же проблемы, которую он вызвал. К объявлению сделали припи- ску: «Просим дам снимать шляпы во время сеанса. Пожилые да-мы могут оставаться в  шляпах». В  результате дамы сами сни- мали шляпы без всяких дополнительных просьб и репрессий. На этом примере видна еще одна важная закономерность: наиболее интересные ресурсы часто бывают нематериальны, находятся в картинах мира людей. Это их ценности, стереоти-пы, убеждения и т.д. Для фирмы это ее корпоративная культу- ра, традиции, формальные и  неформальные нормы и  т.п. Ис- пользование таких ресурсов часто позволяет найти гораздо более экономные решения, чем манипулирование материаль-ными объектами. Найти красивые «ленивые» решения вам поможет внима- тельный взгляд на окружающее, материальное и  нематериаль-ное. В особенности на то, что больше всего вам мешает. 3. Осознавайте, чего вы хотите добиться на самом деле Часто к большим затратам сил и времени ведет чрезмерная фик- сация на тактических, частных целях без четкого понимания: для чего нужно их достигать и нельзя ли достигнуть того же самого другим путем? Насколько часто вам приходится сталкиваться с ситуацией «за что боролись, на то и напоролись»? Например, с пеной у рта отстаивали какую-то точку зрения, а потом оказа- лось, что она только мешает. Цель победить в споре заслонила собою цель более высокого уровня — наладить эффективное со-трудничество. [NEW_PAGE] 169 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Чтобы понять, действительно ли вам нужно выполнять какую-то работу, спросите себя: «А зачем это нужно и именно это ли?» На- пример, работники некоей большой фирмы, имеющей собствен-ное здание, жаловались на то, что приходится долго дожидаться лифтов. Эксперты предложили владельцу три решения: добавить еще один лифт; повысить скорость существующих; поставить си- стему управления лифтами, позволяющую более рационально за- давать их маршруты. Каждое решение стоило несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Владелец попытался перейти к цели бо-лее высокого уровня, понять, почему работники жалуются. Оказалось, проблема не столько в потерях времени на ожида- ние, сколько в том, что ждать у лифтов скучно, это раздражает со-трудников и плохо сказывается на их работоспособности. Тогда на всех этажах около лифтов повесили зеркала — этого вполне хватило, чтобы занять работников на протяжении двух-трех ми- нут ожидания. Жалобы сразу прекратились. Как видим, одну и ту же проблему можно решить многими способами, и некоторые из них могут быть в сотни раз дешевле очевидных и привычных. Верно говорят, что правильная постановка задачи — полови- на решения. Переход к целям более высокого уровня, надцелям, как мы их назвали в  предыдущем разделе, позволяет уточнить исходную задачу, иногда изменив ее до неузнаваемости. Избавиться от огромного количества лишней работы вы смо- жете, задавая себе вопросы: зачем это нужно? нельзя ли достиг - нуть того же самого другим путем? Никогда не принимайте на веру исходную постановку задачи — в ней заложены самые сте- реотипные и самые неэффективные решения. 4. Выбирайте оптимальную точку приложения усилий Можно пытаться остановить трактор, упираясь руками в гусени- цы, а  можно добраться до кабины и  всего лишь повернуть не- большую рукоятку. Таким образом, часто точность оказывается [NEW_PAGE] 170 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления важнее силы. Трата времени и мыслительных усилий на создание этой точности с лихвой окупается экономией на усилиях. В одном из американских научных центров мягкие кресла в  зале заседаний заменили на стулья с  твердыми сиденьями. В  результате среднее время заседаний сократилось на 40%! Очень похожий способ — проведение совещаний стоя. В обо- их случаях для оказания управляющего воздействия «сокра- тить длительность совещаний» выбирается в  качестве точки приложения усилий не сознательность участников, как обыч-но, а  их физическое удобство, что оказывается более эффек-тивным. Если в  предыдущем примере для нанесения точного удара пришлось из картины мира переместиться в физическую реаль-ность, то в  следующем примере эффект был достигнут за счет использования непривычных элементов сферы идеальных пред- ставлений. Например, некий хозяин магазина, чтобы привлечь потенциальных покупателей, вместо обычного воздействия на их картины мира (реклама своего магазина и  товаров) сделал воздействие необычное, а именно опубликовал в местной газе- те объявление: «Господин N. предупреждает госпожу I., что если она не явится на свидание на угол таких-то улиц, у магазина го- тового платья Томпсона, такого-то числа в такое-то время, то он совершит все, о чем предупреждал». Для поиска нужных точек может пригодиться введенное В. К. Тарасовым понятие «градусник» — прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает значимые для вас решения 1. Название происходит от истории, которую рассказывает Тарасов о своих студенческих временах, когда его однокурсники для выигрыша дополнительного времени перед экзаменом получали справки о болезни. Некоторые из них для этого ходили босиком по лужам, т.  е. прилагали значительные усилия, чтобы вызвать реальное повышение температуры. А не- которые в кабинете врача при измерении температуры просто 1 Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. — СПб.: Политех- ника, 1998 (www.tarassov.ru). [NEW_PAGE] 171 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха украдкой натирали градусник руками до требуемой кондиции. Таким образом, они меняли именно тот небольшой кусочек дей-ствительности, который был наиболее значим для лица, прини-мающего решение 1. Не жалейте времени на выбор точки приложения усилий, в частности в картине мира лица, принимающего решение. Этим вы сильно облегчите себе задачу и повысите вероятность дости-жения результата. 5. Выбирайте оптимальное время приложения усилий Тема своевременности, правильного выбора времени — необъ- ятна. Очень часто для того, чтобы получить нужный эффект, не обязательно прилагать значительные усилия, достаточно соз- дать необходимые условия и  выждать необходимое время. В классических китайских трактатах приводится притча о земле-дельце, который хотел побыстрее получить урожай, и для этого целый день тянул ростки, от чего они, естественно, завяли. Тогда как достаточно было рыхлить землю, поливать и  ждать появле- ния нужного эффекта. Но как определить, насколько «созрели» нужные обстоятель- ства? В  этом поможет так называемая S-кривая, описывающая развитие любых систем. Если мы изобразим типичную зависи-мость от времени ключевых параметров различных систем (объ- 1 Огромная беда русского государства  — неумение работать с картинами мира людей, рекламировать и продавать, в самом лучшем смысле слова, свои достижения. На вопрос «Какая страна сейчас без-условный мировой лидер по количеству строящихся атомных энерго-блоков?» бизнес-аудитория обычно добирается до правильного ответа совсем не с первого раза. Другой пример: автору случилось выступить 12 апреля в  Пекинском аэрокосмическом университете. Ни один из присутствовавших в зале 200 студентов не знал, что именно в этот день человек полетел в космос и что это был русский человек. В аэрокосми-ческом (!) университете! [NEW_PAGE] 172 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ем продаж товара, вес тыквы, скорость самолета), то она примет вид кривой, изображенной на рисунке и  известной специали- стам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример — жизненный цикл товара). Первый этап кривой  — система молода, ненадежна, неста- бильна. Главная ошибка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией)  — недооценить потенциал развития систе - мы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, — это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать, чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В европейской традиции то же самое называется управлением по слабым сигналам. Если клиент по- просил «такое же, но серо-буро-малиновое в крапинку», не по- ленитесь, поручите кому-нибудь провести небольшое исследо-вание: может быть, это не просто блажь, а  первая ласточка начинающейся моды или даже отражение глубокого изменения вкусов потребителя? Второй этап развития системы — бурный рост. Главная ошиб- ка  — считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У  каждой системы существует есте- ственный предел развития, для преодоления которого нужен качественный скачок (например, винтовой самолет не может ле-теть быстрее стольких-то километров в  час, нужен переход на принципиально новый тип двигателя). S-кривая 3 2 1 t [NEW_PAGE] 173 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Фактически на новый уровень вас выведет уже новая систе- ма (начало соответствующей S-кривой изображено линией из точек). Причем желательно чтобы она родилась еще до исчерпа-ния возможностей старой системы. Тогда к моменту завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выхода на предельные значения) новая система будет готова пе- рехватить эстафету, а старую можно будет сдавать в архив. По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно пла- нировать и прилагать усилия), к некоторым — земледелец (нуж- но создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейте времени на различение этих ролей, иначе или безуспешно про- ждете, пока дом сам построится, или окажете росткам медвежью услугу своими усилиями. 6. Разрешайте противоречия Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречи-вые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых прин-ципах организации труда: нужно работать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в  работу, и  не нужно работать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм). Обычно в таких случаях ищется баланс, компромисс. Но ино- гда можно найти более сильное решение, когда такое противо-речие разрешается, т.  е. отыскивается вариант, удовлетворяю- щий и тому и другому требованию одновременно. Делается это обычно с  помощью того или иного разделения, дробления системы  — во времени, в  пространстве, в  структуре. Обычную проблему воровства на производстве руководство од-ной фирмы сформулировало в  виде противоречия: кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотелось воровать. В результате было легко найдено решение: ле-вые кроссовки производили в  Тайване, а  правые  — в  Тайланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, крос- [NEW_PAGE] 174 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления совки действительно оказались плохими с точки зрения ворующих, что и  требовалось получить. Отметим важный момент: выделить в проблеме четкое противоречие — это уже половина решения. Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени находим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В интересных городах и поселках (где ба- зируются натовские авианосцы, подводные лодки и  т.д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика актив-ность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? Разделили систему: не обязательно вербовать в са-мих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслужи- вающий персонал с удовольствием ездят в отпуск в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладывать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции. Противоречия можно разрешать не только с помощью измене- ния материальных объектов, но и в картинах мира, меняя отноше- ние, имидж, «упаковку». Так, известные ученые А.  фон  Гумбольдт и Ж.Л. Гей-Люссак смогли избежать высоких таможенных пошлин на пробирки, которые заказывали в Германии. Пробирки провози- лись через границу запечатанными с  надписью «Осторожно, не- мецкий воздух!» Поскольку пошлин за провоз воздуха в таможен-ных инструкциях предусмотрено не было, проблема была решена. В любом затруднении отыскивайте противоречие и  пытайтесь его разрешить. Через некоторое время вы начнете делать это авто-матически — и удивитесь эффективности и красоте своих решений. 7. Решайте проблемы комплексно Все в мире взаимосвязано, невозможно что-то изменить, не вы-звав множество дополнительных последствий. Как справиться с этим многообразием, взять его под контроль, уложить в голо- ве? Сделать это помогает инструмент, названный тризовцами си-стемным оператором (или полиэкраном). [NEW_PAGE] 175 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Решая любую задачу, имеет смысл четко выделить для себя ту систему, с которой вы имеете дело — которую вы при этом из- меняете, развиваете и т. д. Это может быть фирма, товар, вы сами. Теперь, прежде чем принимать решения, посмотрите: в  каком окружении находится ваша система, какие надсистемы (НС) для нее значимы? Например, для фирмы это клиенты, конкуренты, государственные органы и др. Далее есть смысл посмотреть, из каких подсистем (ПС) состоит ваша система. Для фирмы это персонал, финансы, материальные и  нематериальные активы, корпоративная культура (помните про важность нематериаль- ных ресурсов при решении нестандартных задач?) и пр. Но это еще не все. Зафиксировав состояние системы в настоя- щий момент времени (0), мы можем также посмотреть, как выгля-дела система в прошлом («–»), каковы были ее подсистемы и над- системы, как они изменялись, как эти изменения были связаны между собой. И наконец, самое интересное  — прогнозирование (момент времени «+»). Как ваши надсистемы изменятся в будущем? Гото-вы ли вы отреагировать на это соответствующим преобразова-нием своей системы, ее подсистем? И  наоборот, какие измене-ния подсистем сделают иными надсистемы? Например, появились автомобили (подсистема «двигатель» изменилась с  лошади на мотор). Очевидно, через некоторое время это вызовет изменение дорог, цен на нефть и бензин, всей Системный оператор НС (–) НС (0) НС (+) С (–) С (0) С (+) ПС (–) ПС (0) ПС (+) t [NEW_PAGE] 176 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления инфраструктуры обслуживания транспорта и т. д. Те, кто смотрит на вещи комплексно, многоэкранно, разглядят эти будущие гло-бальные изменения и примут соответствующие меры. В части личной тайм-менеджерской стратегии, конечно, главная тенденция, на которую нужно внимательно смотреть, — это автома-тизация труда, не только физического, но и офисного. Что именно вы планируете делать в момент, когда ваше рабочее место заменит нейросеть, и как вам нужно готовиться к этому моменту уже сейчас? Чем шире обзор, тем больше необычных ресурсов вы сможете найти, тем более сильные решения будете способны при- нять. Лучше потратить время на тща- тельное рассмотрение ситуации и по- иск оптимального решения, чем на тру- доемкое выполнение неоптимального. В заключение заметим, что принципы домашнего изобрета- тельства-рационализаторства, как и принципы домашнего фор- дизма-тейлоризма, ценны только в том случае, если их примене- ние доведено до автоматизма, превратилось в  навык и  вам больше не нужно о них помнить. Но если в предыдущем случае мы рекомендовали для этого брать один принцип и применять некоторое время ко многим ситуациям, то в данном случае, нао- борот, лучше брать одну проблему и «прогонять» ее через весь набор изобретательских инструментов. Наверняка среди этих инструментов вскоре у  вас появятся любимчики, наиболее для вас удобные, дающие самые красивые решения. Через некоторое время вы заметите, что в решениях, принимаемых вами с помо-щью обычного здравого смысла, «зашито» применение этих ин- струментов. Это значит, что цель достигнута: вы не просто ис- пользуете технологии, вы радикально усилили свое мышление, вывели его на новый качественный уровень. Можно долго, упорно и интенсивно биться головой об стену, а можно [NEW_PAGE] 177 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха остановиться, замедлиться, подумать и найти дверь. Для эффективности нужна изобретательность; ее прин- ципы позволят найти дверь быстро и технологично. ТМ-ОПЫТ ИНФОРМАЦИОННАЯ ГИГИЕНА Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», директор направления ГК «Автоград», IRONMAN. «Трамп не пожал руку Ким Чен Ыну», «В Москве по- сле гибели подростка возбудили дело», «Штрафы для ав- томобилистов повысят»... С  таких новостей начинает-ся утро современного человека. Добавьте еще горящие значки на иконках трех мессенджеров, несколько уве-домлений в соцсетях о комментариях к вашему посту… В общем, мозг получил изрядную долю информации для размышления. Давайте задумаемся: какая же это инфор-мация?! Что выбрать на завтрак: овсянку или хлопья из короб- ки, яичницу или бутерброд с колбасой, банан или вче-рашний оливье? Как пища бывает полезная или вредная, так и информация бывает полезной или вредной. Что же такое вредная информация? Та, что несет в себе негатив, та, что бесполезна, та, что отвлекает и переключает вни-мание слишком часто. Каждая плохая новость, осознаем мы это или нет, определяет наш эмоциональный фон. Мы реагиру-ем на нее на бессознательном уровне. Мозг чувствует опасность и начинает думать, как ее преодолеть. Меж-ду тем опасности нет. Так стоит ли переживать? 99% новостей вообще никак не влияют на нашу жизнь на- [NEW_PAGE] 178 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления прямую, а если и влияют, то мы не можем это изме- нить. Соответственно, эта новость для нас бесполезна! Это пустая трата невосполнимого времени жизни. Ча-сто слышу аргумент: я же могу пропустить что-то важ-ное! Да, но если это действительно для вас важно, вы об этом узнаете вне зависимости, будете ли смотреть вечерний выпуск новостей или читать канал в «Теле-грам», — другие люди вам расскажут об этом. Пока же мы знаем о том, чем занимается Дональд Трамп, луч- ше, чем наш лучший друг. Кроме того, значимость новостей сиюминутна, лучше потратить это время на фундаментальные труды (книги, статьи, концепции) по теме, которые оказывают влияние на протяжении длительного времени. Поток информации призван увеличить время пребы- вания на канале, чтобы продать нам рекламу, это как се-риал с попкорном, который мы не выбираем! Поэтому позитива в новостях мало, позитив скучен. Как же тогда получать необходимую информацию, спросите вы? Необходимо осознанно выбирать, что потреблять, исходя из своих потребностей. Читать и смотреть сосредоточенно, не прыгая с блога на блог, с ссылки на ссылку. Так вы сохраните ресурсы своего мозга и энергию для качественного усвоения инфор-мации. Что можно конкретно применить для того, чтобы со- хранить свой мозг для продуктивной работы и уберечь от бесполезного пережевывания низкокачественного контента: — отказаться от просмотра и чтения федеральных но- востей; — регулярно чистить ленту соцсети, отписываясь от «друзей», которые делятся негативом или позитивными кошечками (если, конечно, вы не любитель кошечек); — устраивать детокс от соцсетей, отключая их, напри- мер, на выходные; [NEW_PAGE] 179 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха — отключать все звуковые и всплывающие уведомле- ния на смартфоне. Я уже много лет не смотрю телевизор — у меня его просто нет. Многие, узнав, присоединяются: «Да, да, я тоже не смотрю, он так фоном идет». Фоном! Пред-ставляете, какой фон в голове от такого отказа? Это как бросить курить и жить потом в курилке. Единственный способ ограничений — это физическое ограничение, не-кие правила, вроде отключения Wi-Fi после 21:00. БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ — С СОБОЙ И ОКРУЖАЮЩИМИ Домашние служба безопасности и департамент управления персоналом Предыдущие разделы были посвящены тому, как достичь управ- ляемости и эффективности в ситуации, когда есть только вы, вре- мя и работа. Но в жизни все значительно сложнее и интереснее. Кроме организации труда и изобретательства часто бывает необ-ходимой борьба за время и за эффективность. Необходимость эта возникает в  ситуациях, когда присутствует больше одного дей- ствующего лица, причем их цели противоречат друг другу. Мы будем рассматривать две основных формы борьбы: с со- бой и с окружающими. С окружающими все понятно: они часто претендуют на наше время против нашего желания, и  с этим нужно что-то делать. Более тонкий вопрос  — борьба с  собой. Здесь два действующих лица, о которых мы говорили, это «я ра-ботающий» (ленивый и  всячески увиливающий от работы) и «я управляющий» (хитрый, настойчивый и иногда суровый). Рассмотрение темы самомотивации через такую призму по- зволит нам привлечь к  решению соответствующих задач бога- [NEW_PAGE] 180 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления тый инструментарий из управленческой борьбы и классической стратегии. Привлечение этих инструментов даст возможность выявить общие закономерности в интуитивно найденных тайм-менеджерами приемах самомотивации. Благодаря пониманию этих закономерностей вы будете сами создавать собственные приемы и  применять несколько базовых принципов борьбы к самым различным ситуациям. Кроме того, вам могут помочь некоторые аналогии из обла- сти «персональной корпорации»: служба безопасности защи- щает организацию от нежелательных внешних посягательств, HR-департамент занимается мотивацией сотрудников. В формулировках и  примерах мы опираемся в  основном на «Искусство управленческой борьбы» В. К. Тарасова, который в свою очередь привлекает материал из классических китайских источ- ников. Заметим, что некоторые методы напомнят вам описанные выше инструменты теории решения изобретательских задач. Это закономерно: вспомним, что изобретательская ситуация и ситуа-ция борьбы имеют много общего. Обе связаны с высокой степенью неопределенности, сопротивлением объекта воздействия (про- тивника или «прячущегося» от вашей мысли изобретения) и невоз-можностью полагаться на заранее составленные планы. 1. Вступайте в борьбу только тогда, когда это действительно нужно Любой инструмент ценен постольку, поскольку вы знаете, когда его стоит применять, а когда — нет. Управленческая борьба — не исключение. Поэтому прежде чем вступать в борьбу, изучите вопрос: нет ли возможности добиться желаемого результата обычными договоренностями? Например, рассмотрим борьбу с одним из самых неприят - ных поглотителей времени делового человека: прерывания-ми и  отвлечениями, которые, по статистике, беспокоят его в  среднем раз в  восемь минут и  не дают сосредоточиться. [NEW_PAGE] 181 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Для защиты своего времени можно применять борьбу (край- ний случай: грубо огрызаясь на отрывающих от дела), а мож-но вынести на обсуждение команды договоренности, регули-рующие взаимодействие. Например: каждый работник имеет право на два часа в  день отгородиться красным «светофо- ром», и  его при этом можно беспокоить только по вопросам такой-то степени важности; или: два часа с  начала рабочего дня  — «интравертные часы» для сосредоточенной личной работы над приоритетными делами; два часа после обеда  — «экстравертные часы», для совещаний, телефонных звонков и прочих деловых контактов. Еще один пример на применение договоренностей приво- дит Алан Лакейн. Муж был недоволен тем, что из-за высокой об-щительности и  социальной активности жены он очень редко мог провести с ней вечер. Тогда он взял ее ежедневник и зачер- кнул вечер каждого вторника, надписав «Занято, важная встре-ча». Это позволило ему гарантировать как минимум один вечер общения с женой и восстановило гармонию. Аналогичный подход можно применять и  в  борьбе с  самим собой и  мелкими отвлекающими обстоятельствами. Например, вам никак не удается выделить время на работу над высокопри- оритетной задачей  — постоянно что-то мешает. Используйте назначение встречи как один из видов договоренности. Когда вы назначаете какому-либо значимому для вас лицу встречу, вы, скорее всего, сумеете защитить это время от других дел. Попробуйте назначить себе встречу с самим собой — доста- точно приоритетным для вас человеком между прочим. И обхо-дитесь со временем этой встречи так же, как вы обходитесь с другими встречами: «В четверг после обеда? Извини, не полу- чится, у меня с 14 до 16 назначена встреча с достаточно важным человеком, с которым нечасто удается пообщаться в спокойной обстановке. Отменить я ее не могу, к сожалению». Наконец, есть смысл помнить любимую притчу конфликтоло- гов: прежде чем воевать за апельсин, выясните: может быть од-ному из вас нужна шкурка для цукатов, а другому — мякоть для сока, и  апельсин можно легко поделить так, что обе стороны [NEW_PAGE] 182 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления окажутся довольны. Заметим, что найти такие взаимоприемле- мые варианты вам могут помочь приемы разрешения противо-речий, описанные в предыдущем разделе. Важнейшая часть искусства борьбы — умение не бороться, когда это не нужно. Откровенный разговор и честное вы- яснение взаимных интересов могут сде- лать борьбу излишней. 2. Присоединяйтесь к картине мира противника В разделе о рационализаторстве мы говорили о том, что исполь- зовать вредный фактор как ресурс более рационально, чем пы- таться с  ним бороться. В  особенности это касается мешающих вам элементов картины мира противника: стереотипов, убежде-ний, планов. Как правило, более эффективным является исполь- зование этих элементов картины мира в  своих интересах, а  не попытка их сломать и изменить. Блестящий пример присоединения к картине мира, помогаю- щего избежать ненужных затрат времени, приводит Юрий Луж- ков в статье «Российские “законы Паркинсона”»: «Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контро- ля в  химическом производстве. Я  споткнулся на аммиаке: про- цессы опасные, компьютеры слабые. И  решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А Николай Яков-левич Феста отвел, помню, в  сторону и  прочел целую лекцию: “Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить нао- борот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготов- кой этой гигантской программы... Вот если бы вы так укрупни-ли проблему, все были бы за и дело умерло бы само собой”». [NEW_PAGE] 183 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Обратим внимание на то, что такого рода отношения являют - ся манипулятивными и  противоположными актуализации, т.е. выходу на открытое обсуждение проблем, что может вызвать как улучшение взаимопонимания с человеком, так и ухудшение 1. Частным случаем актуализации является знаменитое умение говорить нет, так как прямой и недвусмысленный отказ требует открытости и честности отношений. Этот навык крайне полезно осваивать и тренировать. При установлении баланса между манипуляцией и актуализаци - ей в отношениях стоит учитывать готовность человека к актуализа - ции, его способность развиваться, изменять свои стереотипы. Заме - тим, что стоит учитывать также ролевые соотношения, в которых вы находитесь с человеком, их часто бывает несколько, и для каждого могут действовать свои стратегии защиты времени. Например, «Иван Иванович  — толковейший человек, но совершенно невозможен, когда зайдет речь о футболе, может говорить о нем часами». Здесь на - мечены две роли Ивана Ивановича по отношению к вам: «толковый человек, дельный сослуживец» и «любитель футбола, вор времени». Очевидно, относительно первой роли вы можете находиться в не-манипулятивных отношениях, спокойно согласовывать рас-ходы времени друг на друга, в том числе жестко ставя принципи- альные вопросы и критически относясь к стереотипам друг дру- га. Вторая же роль вряд ли требует актуализации и  выяснения отношений, для нее может быть достаточно изобретения не- скольких военных хитростей, типа условного сигнала секретар- ше: «И.И. завел разговор о футболе, пора устраивать “срочноваж-ный звонок из головной конторы”». Как не стоит пробивать головой сте- ну самому, так не нужно принуждать к этому другого. То, что для вас дверь, для него может быть стеной. Помогите ему найти дверь в его картине мира. 1 См., например: Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек- манипулятор. — М.: Дубль-В, 1994. [NEW_PAGE] 184 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 3. Совершайте антидействия Название этого принципа взято из ТРИЗ и означает, что для по- лучения требуемого эффекта часто бывает полезно совершить действие, обратное ожидаемому. Действие этого приема, по всей видимости, основано на естественном равновесии, к которому стремится природа. Про- тивоположности стремятся компенсировать друг друга; проти- воположности сменяют друг друга во времени. Поэтому помо- гая противнику усилить нежелательный для вас эффект, вы приближаете тот момент, когда наступит его противополож- ность. В.К.  Тарасов сравнивает это с  шариками, скрепленными пружинкой: если их свести, они оттолкнутся, если развести  — наоборот, сблизятся. Антидействие тесно связано с  присоединением к  картине мира противника, которое мы описали выше. Если там мы го- ворили «Да, но кроме того…», то здесь мы говорим «Да, и даже более того…». Обратите внимание, что старший товарищ Луж- кова описал ему именно такой прием: не просто присоедине- ние к  картине мира «противников», но присоединение с  уси-лением, т.е. с  действием, противоположным нашим истинным намерениям. Простой вариант такого приема в  личной работе Алан Ла- кейн называет «раздуйте страхи, и  они лопнут». Это один из наиболее сильных способов борьбы с промедлением, которое обычно вызвано именно страхом, причем часто необоснован- ным. Лакейн описывает менеджера, боявшегося встречи с важ- ным клиентом и  всячески оттягивавшего этот момент. Побо-роть промедление помогло ему воображение самого худшего, что может случиться. Клиент с позором выгонит его из своего кабинета; пожалуется его начальству, которое уволит менед- жера с работы; развяжет травлю менеджера в прессе; доведет его этой травлей до самоубийства… Когда менеджер предста-вил себя в гробу, его страхи лопнули: он понял, что настолько далеко дело зайти не может, а значит, и бояться, по сути дела, нечего. [NEW_PAGE] 185 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Известный психолог Владимир Леви в заметке «Сюита о про- глоченном времени» советует: когда работать не хочется, за- ставляйте себя работать; когда работать хочется — сдерживайте себя. Мы можем добавить то же самое относительно скорости работы: обычно есть смысл несколько противодействовать ор- ганизму, сдерживать его, когда он ускоряется, и ускорять, когда замедляется. Мир устроен нелинейно и неоднознач- но — многие наши действия вызывают последствия, противоположные ожидае- мым. Почему бы не использовать этот эффект сознательно, обратив его из вредного фактора в полезный ресурс? 4. Проявляйте заботу о противнике Классик китайской стратегии Сунь-Цзы говорит: «На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий». Прежде чем бороться за вре- мя, ответьте себе на вопрос класса «Вам шашечки или ехать?». Вы хотите победы «по содержанию» (например, чтобы на ваше вре-мя не посягал NN с его глупыми анекдотами) или «по форме», т.е. чтобы все увидели, что вы победили? Если вы склоняетесь к со- держанию, то, наверное, согласитесь: проще всего достигнуть та-кой победы, в которой побежденный чувствует себя комфортно (в идеале не чувствует себя побежденным вообще). В арсенале китайских стратагем есть одна, важность которой трудно переоценить: «Покажи врагу дорогу к жизни». Это означа- ет, что противника нельзя загонять в угол — тогда он будет со- противляться отчаянно. Представьте себе реакцию NN на ваше (желательно в  присутствии других) «Прекратите отнимать мое время своими глупыми историями!». И  другой вариант: «NN, [NEW_PAGE] 186 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления история классная, какая жалость, что сейчас у меня срочная ра- бота! Давайте когда-нибудь соберемся, посидим в  спокойной обстановке, пообщаемся…» Неважно, что это «когда-нибудь» может никогда не наступить, главное, что вы достигли своей це- ли, при этом противник сохранил лицо. Более того, он получил то, чего желал, — признания своих достоинств в качестве рас- сказчика, проявления внимания коллег и т.п. Еще одна стратагема, проявившаяся в этом примере, — «Бро- сить кирпич, чтобы получить яшму», т.е. обменять малоценное (в данном случае несколько заинтересованных слов) на ценное (ваше время). Обратите внимание, что реальные цели человека далеко не всегда совпадают с декларируемыми, хотя он сам мо- жет этого не осознавать. Здесь мы имеем ту же ситуацию, что в  рационализаторстве: не стоит зацикливаться на изначальной постановке задачи. Лучше попытаться понять: что мне и ему на самом деле нужно? Возможно, не реальные сдвиги в направле-нии Х, а всего лишь уверенность в подконтрольности ситуации? Не отчеты, которых он требует, а  всего лишь демонстрация ва- шего к нему уважения и т.д. и т.п.? Еще один важный момент, связанный с заботой о противнике в борьбе за время. Время является достаточно сильным индика-тором внимания. На что вы тратите больше всего времени — то- му вы уделяете больше всего внимания. Часто случается ситуация, когда вы не хотели бы уменьшать количество внимания, уделяемого человеку, но предпочли бы сократить расходы времени на общение с  ним. В  такой ситуа- ции может помочь изменение самих форм проявления внима-ния, причем как содержательное, так и  внешнее, имиджевое. Но для того, чтобы человек чувствовал свою востребованность, часто большего и  не нужно  — недаром родилось выражение «знаки внимания». Возможны и  другие формы замены расхода времени его имиджем: «Поздравляю, очень хотел бы приехать, как жаль, что…», соответствующее поручение заместителю и  т.  д. и  т.п. Важно не забывать, что такие формы отношений являются мани-пулятивными и  вашу хитрость могут раскусить. Поэтому к  опи- [NEW_PAGE] 187 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха санным приемам желательно прибегать только тогда, когда нет никакой надежды на нормальное открытое обсуждение с  про-тивником принципов вашего взаимодействия. Успешный борец думает за двоих: за себя и за противника. Он любит противника, заботится о нем и делает его дорогу к поражению максимально комфортной. 5. Создавайте условия победы Мы уже говорили, что хороший стратег старается не столько прилагать собственные усилия, сколько использовать естествен- ные законы развития ситуации. Иначе говоря, нужно создать та- кие условия, в  которых победа не может не случиться. Один из важнейших элементов такого создания условий описывает стра- тагема «Помести своих солдат в местность смерти». Простей- ший пример  — сожжение кораблей, на которых высадилось войско. После этого не нужно взывать к его храбрости, когда пе-ред человеком недвусмысленно стоит выбор победить или уме- реть, он будет драться как лев без всякой идеологической «на- качки». Нетрудно заметить, что эта стратагема противоположна предыдущей: показывая врагу дорогу к жизни, мы ослабляем его; отрезая эту дорогу своим солдатам — усиливаем их. Проиллюстрируем принцип «Помести солдат в  местность смерти» примером из книги Стефана Рехтшафена «Мастерская времени». Он советует для такого дела, которое идет очень ту- го, выделить специальное время, в  которое вы имеете право заниматься этим и  только этим делом. Когда вы начинаете медлить с  выполнением этого дела, вам нечем его заменить, кроме как полным ничегонеделанием в  течение установленно- го времени. Это ничегонеделание и  есть ваша «местность смерти»: вы чувствуете, как утекает время, начинаете волноваться и в конце [NEW_PAGE] 188 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления концов все-таки приступаете к  выполнению неприятного дела. Отметим, что и здесь проявляется принцип антидействия: чтобы получить от солдат победу, вы поставили их в невыгодные усло-вия; чтобы получить от себя выполненное неприятное дело, вы приговорили себя к  ничегонеделанию. Все это дало обратный (т. е. нужный для вас) результат. В качестве «местности смерти» можно использовать не толь- ко материальные вещи, но и  имиджевые (воевать в  картинах мира). Например, президент Франции Шарль де Голль в  один прекрасный день вышел в  свою приемную и  во всеуслышание заявил: «С  сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю ку- рить». Таким образом он просто и  эффективно «отрезал себе дорогу к жизни». Еще один прием  — целенаправленное создание авралов, которое осознанно или неосознанно применяется многими людьми и организациями. Отметим, что мы бы не рекомендова-ли использовать это как постоянное средство повышения эф-фективности, что часто бывает в  российских фирмах, когда ав- рал становится стилем жизни. Ни человек, ни фирма не могут постоянно работать на пре- деле прочности: во-первых, гораздо сильнее изнашиваются; во-вторых, если случается что-то реально непредвиденное — про- сто ломаются, поскольку нет никаких резервов. Аврал хорош тогда, когда он подконтролен и применяется сознательно в до-статочно ограниченных областях. Ведь и полководец не держит солдат в  «местности смерти» постоянно, такого не выдержало бы ни одно войско. Наконец, неплохим способом создавать маленькие «местно- сти смерти» является внедрение в практику железно действую- щих правил. В древности было в обычае казнить каждого деся- того солдата, побежавшего с  поля боя. Это тоже «местность смерти», созданная не природными условиями, а  правилами, установленными человеком. Пример такого правила в  личной работе  — «Каждое утро съедать лягушку», как гласит испанская поговорка. Правило оз- начает: свою дневную работу вы должны начать с  выполнения [NEW_PAGE] 189 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха как минимум одного неприятного дела. Будучи внедрено в оби- ход, такое правило позволяет не накапливать неприятные дела, не сталкиваться с  проблемой промедления и  весь день испы-тывать удовлетворение от «убитого» утром неприятного дела. Сравните с  привычным «весь день испытывать дискомфорт от висящего над головой несделанного неприятного дела». Аналогичные правила можно создать и  для управления другими элементами личной работы. Важно поддерживать правила контролем исполнения и  системой наград и  наказа-ний, которые, как обычно, сводятся к  кнуту и  прянику  — как материальным (например, конфета или дополнительные де- сять отжиманий), так и  нематериальным (в частности, очень сильным мотивирующим фактором является измерение того показателя, который вы хотите изменить, что мы обсуждали в первой части книги). Попробуйте выписать наиболее прият - ные и наиболее неприятные для вас вещи и придумать, каким образом подкрепить ваши правила соответствующими награ-дами и  наказаниями. Этот набор стимулов поможет вам по- строить эффективную систему мотивации персонала в  вашей «личной корпорации». Идеальная победа неотвратима. Идеаль- ный успех неизбежен. Но чтобы создать идеальную победу, нужно мужество по- местить солдат в «местность смерти». 6. Изобретайте собственные способы борьбы Владимир Маяковский писал: поэт не тот, кто пишет в стихотвор- ном размере. Умение изложить мысль ямбом или хореем — это еще не поэзия. Поэт — этот тот, кто сам творит новые размеры. По аналогии можно сказать, что настоящий борец — это тот, кто сам творит приемы борьбы и  стратагемы. Действительно, [NEW_PAGE] 190 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления любой человек уникален, как уникальна и  специфика обстоя- тельств, в  которых он работает. Поэтому любой человек может создать для себя индивидуальные приемы борьбы за эффектив-ность на основе базовых принципов, которые мы изложили. Приведем несколько примеров, которые помогут понять, как описанные выше закономерности изобретательства можно применять к изобретению способов борьбы и самомотивации. Вот несколько приемов, иллюстрирующих всего лишь один принцип изобретательства: разрешение противоречий через применение различных форм дробления, разделения системы. Юрий Лужков в цитированной выше статье говорит: «Вместо то- го чтобы выделить первоочередные проблемы и  приняться за их разрешение, российский человек, как правило, поступает на-оборот. Укрупняет вопрос, доводя до неразрешимости. Глобали- зировать проблему и тем ее угробить — первая и, главное, поч- ти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал». Соответственно, дробление проблемы на подзадачи позво- ляет повысить ее разрешимость. Брайан Трейси называет это «одна нефтяная бочка за один раз», приводя в пример пустыню, в которой маршрут отмечен пустыми нефтяными бочками. В каж- дый момент времени вы видите только две бочки: пройденную сзади и  предстоящую на горизонте. Психологически гораздо легче проделать путь, разбитый на такие отрезки, как легче съесть торт, разрезанный на куски 1. Аналогично работает «слоновая задача» (термин датского эксперта по тайм-менеджменту Клауса Меллера). Это задача, ко-торую невозможно выполнить сразу и  каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример  — изучение иностранного языка. Способ борьбы: раз- делить слона на измеримые «бифштексы» типа «выучить десять новых слов» и назначить себе регулярную дозу (например, один «бифштекс» в неделю). 1 Трейси Б. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! — Минск: По- пурри, 2002. [NEW_PAGE] 191 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Экстремальный вариант того же способа, специально для борьбы с  промедлением, приводит один из участников тайм- менеджерского сообщества. «Мне нужно было решать очень неприятный вопрос с налоговой инспекцией, который я все от - кладывал и  откладывал. Тогда я  сделал так: расписал этот во-прос до мельчайших операций типа: купить конверт; найти в справочнике адрес налоговой; надписать конверт и т. д. Затем назначил себе норму: ежедневно вычеркивать пять операций. И  стал их выполнять и  вычеркивать, в  конце концов благопо-лучно решив вопрос». Аналогичный метод Алан Лакейн называет методом швей- царского сыра  — когда вы проделываете в  большом неприят - ном деле малозначительные «дырки» (выполняете мелкие под-задачи этого дела), в результате чего оно постепенно становится рыхлым, как тающий на солнце лед, и падает под вашими завер- шающими ударами. Можно дробить не сами задачи, а время их исполнения. Ла- кейн рекомендует такой метод: «В течение дня я обязан 10 ми- нут потратить на такое-то неприятное дело». Вы ставите будиль- ник и  работаете, нетерпеливо ожидая, когда 10 минут закончатся. Радостно выскакиваете из-за стола, когда эти мину- ты заканчиваются, а на следующий день ставите будильник уже на 11 минут и т.д. Можно дробить не только дело — можно дробить его испол- нителя. Попробуйте разделить себя на «я сегодняшнего», «я вче- рашнего» и «я завтрашнего». Логика повышения эффективности в  этом случае выражается фразой: «Да, этот гад „я вчерашний“ мне тут напланировал… Ну ничего, скрипя зубами сделаю, но уж зато на „я завтрашнем“ отыграюсь по полной программе». Ла- кейн рекомендует аналогичный способ для неприятных дел: по- пробуйте в качестве первого шага выступить в качестве консуль-танта. Напишите план выполнения этого дела, как если бы вы советовали кому-то другому. Таким образом втягивание в выпол- нение задачи становится гораздо менее болезненным. Как видим, масса приемов организации личного времени и самомотивации вписывается всего лишь в один принцип изо- [NEW_PAGE] 192 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления бретательства. Применение остальных принципов может по- мочь вам создать произвольное количество других приемов, идеально «заточенных» под ваши потребности. В организации времени как нигде ну- жен «индивидуальный пошив». Станьте творцом своего оружия — и оно будет служить вам верой и правдой. 7. Создавайте настрой на победу Еще раз вспомним «Аквариум» Виктора Суворова — у разведчи-ков есть чему поучиться в области организации труда. Старший товарищ наставляет его так: «На дело ты должен идти в полной уверенности в победе. Если такой уверенности в тебе нет, то луч-ше откажись сейчас. Главное, настроить себя на тон агрессивно- го победителя. Когда расслабишься достаточно, послушай что- нибудь Высоцкого  — “Охоту на волков” , например. Эта музыка в  тебе должна звучать во время всей операции… <…> Глав-ное — не план, а психологический настрой. Ты будешь победите- лем только до тех пор, пока сам себя чувствуешь победителем». Важный момент, который стоит здесь отметить,  — создание материальных привязок, позволяющих вызывать в себе ощуще- ние победителя. В  нейролингвистическом программировании (НЛП) это называется «якорение»  — связывание своих ресурс- ных состояний с  каким-либо материальным знаком (мелодией, образом, жестом и  т.  д.) О  механизме, лежащем в  основе этого явления, мы уже говорили в  главе об организации труда: теле- сная жизнь человека тесно связана с  душевной, поэтому мате-риальные привязки и способны вызывать в вашей душе требуе-мые состояния. Вот почему чувство победителя, которое, несомненно, вам вре- мя от времени приходится испытывать, стоит «заякоривать», чтобы иметь возможность возобновлять его по своему желанию. «Яко- [NEW_PAGE] 193 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха рем» могут быть «галстук, в котором я побеждаю», «жест, которым я открываю успешные переговоры», «картина, на которую я смо-трю перед принятием важных решений» и т.д. Вспомним военных: за долгие тысячелетия ими наработана масса способов создавать материальные привязки, создающие чувство победителя: торже- ственные марши, реющие знамена, отточенные ритуалы и т. д. Заметим, что вам может помочь не только метафора боя, но и ме- тафора игры, если такой подход вам ближе. Лакейн приводит в при- мер предпринимателя, который составлял себе список дел на день и  вычеркивал их по мере выполнения, играя сам с  собой в  игру: сколько дел удастся вычеркнуть и с каким счетом выиграть в итоге. Наконец, ощущать себя победителем помогает щедрость. На - стоящий победитель уверен в себе: он не боится поделиться своим временем с  близкими, друзьями, знакомыми и  просто случайно встреченным человеком. Победитель не крохоборствует, не выкра- ивает минуты — он контролирует время, поэтому имеет его в из-бытке. Победитель силен — поэтому он щедр, добр и любит людей, в том числе и тех, с кем борется. Это и делает его непобедимым. «Бытие определяет сознание» — сказал некто близорукий. Но побеждает не тот, кто лучше вооружен, а тот, кто уверен в победе. Дух сильнее технологий. И в заключение: как и все предыдущие принципы, принципы борьбы сильны только их практическим применением. Относи- тесь так же и к предложенным методам: выбирайте понравивши- еся, апробируйте на реальных задачах, подстраивайте под себя, совершенствуйте, изобретайте собственные — и наслаждайтесь результатами. Инструменты борьбы отточены тысяче- летиями. Возможности человека, ими во- оруженного, безграничны. И только ваше собственное нежелание может помешать возможностям стать реальностью. [NEW_PAGE] 194 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ И СОАВТОРЫ. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ПОЛНЫЙ КУРС Эта книга изначально была написана в рамках дея- тельности кафедры тайм-менеджмента Московского финансово-промышленного университета как учебник для студентов. Однако после издания в современном деловом формате издательством «Альпина Пабли-шер» оказалась неожиданно популярной у менеджеров. Книгу отличают методичная структурирован- ность, характерная для учебника, но при этом живой и  «неказенный» язык. Рекомендуем книгу для чтения студентам, старшим школьникам для использования в учебном процессе. Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менед-жмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образо-вания». Было ли у вас такое, что вы, высоко оценив какую-то работу, немного с опаской брали в руки другую книгу понравившегося автора? Со мной такое случалось. А по-тому очень хотелось, чтобы книга «Тайм-менеджмент. Полный курс» Глеба Архангельского и соавторов смог-ла соответствовать той высокой планке, которую задал «Тайм-драйв». Это была вторая в  моей читательской жизни книга Глеба Алексеевича, и я с радостью поняла, что разоча-рованию здесь нет места. «Тайм-менеджмент. Полный курс», безусловно, расширил мои тайм-менеджерские знания и  границы, подтвердил убедительной теорией интуитивные ТМ-выводы, познакомил со взглядами раз-личных авторов и исследователей на вопросы управле-ния временем. [NEW_PAGE] 195 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха И в то же время, несмотря на то что «Тайм-менедж- мент. Полный курс» является учебным изданием, эта книга не скучный, тяжело воспринимаемый учебник о высоких материях, это книга-лаборатория, книга-прак-тика. Она в состоянии заинтересовать, увлечь, заставить задуматься и ответить на многие «почему?» «для чего?» и «зачем?», которые до сих пор нередко сопровождают тайм-менеджмент. Один из главных плюсов книги — это универсальность ее содержания. В работе с бесконечными бумагами и до-кументами, при написании статей, при подготовке оче-редного публичного выступления любая деятельность начинается с целеполагания, а потому без этой книги не обойтись. «Тайм-менеджмент. Полный курс» вот уже несколько лет всегда есть на моем рабочем месте. Настольная кни-га в прямом смысле. И чаще всего я заглядываю в нее в те моменты, когда надо делать, а не делается, как гово-рится — «крокодил не ловится, не растет кокос». И, вери-те или нет — помогало и помогает. Вспоминаю, как именно после прочтения этой книги решила попробовать вести хронометраж рабочего вре-мени. Как много нового я о себе тогда открыла, как мало, оказывается, успевала! Благодаря этому опыту началась моя личная борьба за время, за свое и даже за чужое. Этой книге и ее авторам я благодарна за многое, но главным для меня стало то, что именно она помогла мне научиться инвестировать свое время и другие ре- сурсы в эмоции, приобретать впечатления, проживать моменты. Конечно, рабочих вопросов и рутины не стало мень- ше, но именно после знакомства с  «Тайм-менеджмент. Полный курс» я  прочла книги, которые чуть ли не со школьной скамьи томились в листе ожидания, побыва-ла в нескольких местах, которые мечтала увидеть, позна-комилась с произведениями искусства, которые когда-то [NEW_PAGE] казались недосягаемыми, освоила занятия, на которые, естественно, не хватало именно времени. И время, которое хоть и по-прежнему играет по сво- им правилам, но все же немного подчиняется, снисходи-тельно дает возможность сосредоточиться на главном, важнейшем, ресурсном. Ну какой еще учебник способен на нечто подобное? Мария Анфимова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Волгоград», бизнес-тренер Так бывает, что некоторые книги приходят в  нашу жизнь поэтапно, не сразу мы открываем их важность для себя. Именно так у  меня получилось с  учебником «Тайм-менеджмент. Полный курс» под редакцией Г.А. Ар-хангельского. Первое знакомство было типичным для студентки. В  свои тридцать с  хвостиком лет я  получа-ла второе образование по специальности «Управление персоналом». Написала реферат, получила нужный за-чёт и забыла. Вторая встреча произошла спустя три года, когда я решила систематизировать знания и усовершен-ствовать навыки управления временем. Благодаря этой книге мне удалось: — осознать и сформулировать свои жизненные цен- ности; — составить семейное древо с помощью майнд-карт;— разработать тренинг по тайм-менеджменту для ру- ководителей. Сейчас я продолжаю изучать предложенные в изда- нии инструменты, пробую их на себе. Осознаю и оцени-ваю свои успехи или причины неудач. Только так, а не иначе шаг за шагом я  достигну своих целей. Построю оптимальную для меня систему личной эффективности. [NEW_PAGE] 197 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитиеРЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ МЕТОД ОГРАНИЧЕННОГО ХАОСА; ОТ ПОРЯДКА НА СТОЛЕ К ТЕХНОЛОГИИ ТВОРЧЕСТВА Когда мы говорим «наладить регулярный менеджмент в  персо- нальной корпорации», вольно или невольно у нас возникает ас- социация: навести порядок. В этом разделе мы почти математи- чески покажем, что эффективность и порядок — далеко не одно и то же, и опишем метод ограниченного хаоса, который поможет создать гармонию порядка и  хаоса. Этот метод является одной из ключевых творческих разработок, лежащих в основе русской школы управления временем. Сущность метода на простом примере Начальные условия. Пусть у нас есть некое пространство, через которое проходят потоки информации, — это может быть рабо- чий стол, папка с  документами и  т.  п. Для наглядности рассмо- [NEW_PAGE] 198 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления трим комнату, в которой валяются сапоги, накладные, платежки, цветочки, книжки и  т.  д. и  т.  п. Границы комнаты  — первое, ис- ходное, заданное заранее ограничение на хаос. Порядок и  хаос имеют свои минусы и  плюсы, совокупность которых можно условно назвать полезностью порядка и  полез- ностью хаоса. Из чего могут состоять эти показатели полезно- сти? Приведем несколько примеров. 1. Затраты времени на поиск нужного объекта. Обычно выше у хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным поряд- ком, то, скорее, наоборот.  2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий хра- нения (скорее выше у хаоса); затраты места на хранение (скорее выше у хаоса); затраты технических средств на хранение (скорее выше у порядка). 3. Эстетические параметры (сугубо индивидуальны  — кому- то хаос нравится больше). 4. Затраты времени и средств на поддержание порядка (у по- рядка выше). Особенно важны для личной работы такие сред-ства, как память и  внимание, необходимые для удержания по- рядка в голове. 5. И т.д. и т.п. Естественно, когда вы наводите порядок на рабочем столе, вам не нужно задумываться обо всех этих параметрах. Мы при- водим их для того, чтобы наглядно показать: любое наведение порядка имеет не только положительные последствия, но и от - рицательные. Начинаем упорядочение. Будем наводить порядок маленьки- ми шагами и смотреть, как при этом изменяется совокупная по-лезность. Самый простой шаг упорядочения  — наложение од-Начальные условия комната с с б п д а п а о д ы о п а р ц  щ м т ц р к б г к с д ц п щ з з п ы т с с б п д а п а к с ц к б г с б п д м ц ы в  а ы б п к б г к с д ц п щ [NEW_PAGE] 199 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие ного ограничения внутри хаоса, разделяющего информацию или объекты по какому-то одному признаку. Например, «все бу- маги кладутся только на стол, все не бумаги только не на стол». Давайте пройдемся по названным выше параметрам и  по- смотрим, как изменилась совокупная полезность в  результате наложения первого ограничения на хаос. 1. Затраты времени на поиск объекта — уменьшились. Бума- ги ищутся только на столе, не бумаги — только в окружающем пространстве. Отсюда видим принцип наложения ограничений: легкость вычленения соответствующего информационного по- тока (бумагу легко отличить от не бумаги). 2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий хра- нения: бумаги, перестав смешиваться с  сапогами и  вениками, очевидно, сохраняются лучше. Кроме того, облегчается упоря-дочение: бумаги удобно складываются в  стопки и  т.  д. Скорее всего, уменьшаются затраты места на хранение. 3. Эстетические параметры. Когда сапоги могли лежать на сто- ле, а бумаги на полу, было скорее менее эстетично, чем более. 4. Затраты времени и средств на поддержание порядка. Если предположить, что стол в  комнате уже был и  его не пришлось покупать, то мы потеряли только затраты внимания на принятие решений, класть этот объект на стол или не на стол. Эти затраты невелики благодаря применению первого принципа наложения ограничений (легкость выделения соответствующего информа- ционного потока). А вот зона поиска бумаг сужается достаточно существенно, что дает экономию времени при поиске. Итак, на первом шаге алгоритма мы выиграли. Начинаем упорядочение комната с с а ао ы о а р ц  щ м т ц р к г к с ц щ з з ы т с с а а к с ц к г с м ц ы в   а ы к г к с ц щ стол б п д б д п б п д [NEW_PAGE] 200 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Дальнейшее упорядочение. Обратите внимание, что в резуль- тате предыдущего шага алгоритма мы фактически получили два хаоса, соответствующих начальным условиям: стол и  простран- ство комнаты за вычетом стола (см. предыдущий рисунок). К каждому из этих хаосов мы можем применить тот же прием, что описан в самом начале раздела. Для каждого из них мы мо-жем условно рассмотреть полезность хаоса и  полезность по-рядка и, если это необходимо, наложить внутри этих хаосов но-вые ограничения. Так, на столе может появиться папка для платежек (все платежки только в папку, все не платежки только на остальное пространство стола), а в остальном пространстве комнаты — угол для сапог (все сапоги только в угол, все не са- поги — только в остальное пространство комнаты).  Мы получили еще несколько хаосов, удовлетворяющих на- чальным условиям. К любому из них можно применять исходный прием: накладывать ограничение таким образом, чтобы возрас- тала совокупная полезность. Ясно, что делать это нужно до тех пор, пока дальнейшее упорядочение не перестанет давать ро-ста полезности. Иначе говоря, до тех пор, пока затраты на повы-шение упорядоченности не перестанут окупаться дополнитель- ными выгодами, которые эта упорядоченность дает. Таким образом, мы «ввинчиваем» в хаос воронки упорядоче- ния ровно в тех местах и ровно на ту глубину, которая необхо- дима. При этом алгоритм обеспечивает нам оптимальное соче- тание хаоса и  порядка, дающее максимальную совокупную полезность, т.е. максимальную простоту поддержания порядка и минимальное время на поиск нужного.Дальнейшее упорядочение комната а ао ы о а р ц  щ м т ц р к г к ц щ з з ы т а а к ц к г м ц ы в   а ы к г к ц щ угол с с с с с с с спапка п п п [NEW_PAGE] 201 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие Сравните предложенный алгоритм с  обычным тайм- менеджерским советом: «каждая вещь должна знать свое ме- сто». Если изобразить графически зависимость совокупной по- лезности от степени упорядоченности, получится примерно следующее. Точка (1) — полный хаос, высокие расходы на поиск информации, низкая совокупная полезность. Точка (3)  — «каж- дая вещь знает свое место», высокие расходы на поддержание порядка (что любопытно, и на поиск информации тоже, из даль-нейшего будет видно почему), низкая совокупная полезность. Точка (2)  — оптимальный уровень упорядоченности, достигну- тый в результате применения метода ограниченного хаоса, даю-щий максимальный уровень полезности. График похож на зависимость количества налоговых посту- плений в бюджет от размера ставок налогов, и это не случайно. И  в  личной работе, и  в  социальных системах нужен не макси-мальный уровень контроля, а  оптимальный, стремление не к полноте контроля, а к полноте получения результатов. Приложение метода к задачам планирования и управления Выше мы говорили о создании порядка как о выделении ограни- ченных участков внутри хаоса. Часто бывает так, что эти выде- ленные участки можно вынести за пределы исходного хаоса. На- пример, все бумаги лежат в  одной большой папке. Когда их Порядок и полезность 12 3полезность упорядоченность [NEW_PAGE] 202 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления становится слишком много (увеличиваются расходы на поиск, снижается полезность хаоса), вы определяете достаточно легко выделяемый тип бумаг и создаете для него отдельную папку ря-дом с исходной. По мере того как исходная папка увеличивает - ся, вы можете проделать эту операцию еще несколько раз. В результате получится ситуация, изображенная на рисунке. Рядом с исходной папкой, которую логично назвать «место хао-са», сформировалась группа папок, которые можно назвать «ме-сто порядка». Эта ситуация более проста, чем описанная в преды дущем разделе: здесь нет ограничений, вложенных друг в  друга, и  все ограничения имеют одинаковую глубину. Чтобы воспользоваться удобствами этой простоты, мы в  дальнейшем будем говорить только о месте порядка и месте хаоса, не вспо- миная о сложных структурах из вложенных друг в друга хаосов. Попробуем рассуждения предыдущего раздела о полезности порядка и  полезности хаоса приложить не к  поиску информа- ции, а к задачам управления. При управлении собой или други- ми, как и тогда, порядок и хаос имеют свою полезность. Измене-ние баланса в  сторону порядка повышает предсказуемость, контролируемость ситуации. Но порядок требует определенных усилий на свое поддержание, а  иногда может наносить ущерб деятельности. Всем известен возможный вред от избыточной регламента- ции, стесняющей свободу действий. Метод ограниченного хао-са позволяет найти баланс между регламентацией и  свобо-дой — это основное приложение метода к задачам управления. Подробнее об этом будет сказано в следующем подразделе.«Место хаоса» и «место порядка» дгецнуктм кщцншацнаа бб вв «место хаоса» «место порядка» [NEW_PAGE] 203 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие Рассмотрим приложение метода к  задачам планирования. Любой план повышает упорядоченность предстоящих действий, а следовательно, имеет и положительные, и отрицательные сто-роны. Положительные очевидны; об отрицательных мы говори- ли в начале статьи: это снижение гибкости, свободы реагирова- ния, поиска новых возможностей. Как метод ограниченного хаоса позволяет найти баланс между планированием и  свобо- дой действий? Рассмотрим самое простое место порядка в  планирова- нии  — систему целей. В  классических источниках по тайм-менеджменту вы часто можете встретить совет задавать себе во- прос: как то, что я сейчас делаю, работает на достижение моих целей? Таким образом, в идеале вся деятельность должна быть вписана в «место порядка», в вашу иерархию целей. Не остается места для отвлечений, «лирических отступле- ний», неожиданных встреч и  тем в  разговорах и  т.д. Но ведь именно из таких «бесцельных» действий часто вырастают инте-ресные новые возможности! Эффективно использовать такие бесцельные, хаотические действия помогает введение места хаоса в систему ваших целей. На рисунке цели изображены аккуратными, упорядоченными звездочками. Рядом с группой целей высшего уровня изображе- на хаотичная звездочка — «личное развитие», поиск новых воз- можностей. Из этих возможностей постепенно вырастают новые цели, как новые упорядоченные папки с документами выраста-ли из исходной, неупорядоченной.Места порядка и хаоса в целях [NEW_PAGE] 204 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Аналогичные места хаоса расположены на всех уровнях ие- рархии целей. Рядом с каждым списком целей обязательно име- ются или подразумеваются дела, не работающие непосредствен-но на эти цели, но могущие расширить вашу картину мира в соответствующем направлении, подсказать новые пути реше- ния проблем и т.д. Ясно, что чем понятнее для вас цель и процесс ее достиже- ния, тем меньше должен быть объем соответствующего места ха-оса. Чем больше сомнений вызывает цель и  ее подзадачи, тем больше должно быть место хаоса, т.е. работы, связанные с поис-ком новой информации по этой цели, пробами и ошибками, экс- периментами и т.п. Заметим, что внутри самих мест хаоса тоже может появ- ляться некоторый порядок. Например, место хаоса самого вы-сокого уровня удобно разбить на так называемые ключевые области  — список нескольких основных направлений вашей деятельности. Например, «Семья», «Персонал», «Финансы» и др. Эта структура помогает вам при любых нецелевых делах, незапланированных отвлечениях задавать себе вопрос: как то, что я  сейчас делаю, работает на мои ключевые области? Это поможет, с одной стороны, сохранить гибкость и свободу в не- целевых отвлечениях; с  другой стороны  — вооружиться кри- териями качества этих отвлечений, более точно отслеживать их эффективность. Нетрудно заметить, что порядок тесно связан с  эффектив- ностью, получением стабильных, ожидаемых, предсказуемых результатов. Хаос же необходим для развития, т.е. поиска но-вых, неожиданных, трудно предсказуемых возможностей. Раз-витие  — это всегда открытие чего-то нового, неожиданного, а потому с трудом допускающего детальное планирование. Таким образом, баланс порядка и хаоса в личной работе по- зволяет достигнуть баланса эффективности и развития, «синицы в  руках» и  «журавля в  небе». Тому, как создавать такой баланс, посвящен следующий раздел. [NEW_PAGE] 205 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие Творческая картотека и баланс «порядок — хаос» в управлении личным временем В этом подразделе мы увидим, как функционирует во времени система ограниченного хаоса на простом примере управления личной творческой картотекой. Затем перенесем соответствую-щие принципы на более общие задачи управления в личной ра- боте и установим, как из начального хаоса постепенно создает - ся оптимальная упорядоченность деятельности. Творческая картотека  — хорошо известный ученым и  писа- телям, но сравнительно мало знакомый обычному офисному ра- ботнику инструмент. Если широко распространенный органай-зер предназначен в  основном для работы с  местом порядка: целями, результатами, планами,  — то картотека позволяет эф- фективно управлять местом хаоса: замыслами, интересной ин- формацией (пока не привязанной к точным целям), темами для обдумывания. По мере того как растет роль творческого труда в работе со- временного управленца, повышается и  потенциальная польза творческой картотеки. Картотека  — незаменимый инструмент, если вам нужно изобрести принципиально новый продукт, соз- дать яркий рекламный слоган и т.п. Чтобы отличие метода ограниченного хаоса от обычных тайм-менеджерских технологий было яснее, опишем, как обыч-но управляет такого рода информацией человек, привыкший к советам типа «каждая вещь должна знать свое место». Если у  него накапливается достаточно много мыслей и  дру- гой информации, он начинает придумывать классификацию и заводит под нее несколько папок. Но классификация возникла из головы и не факт, что развивающиеся по своим законам но-вые мысли захотят в  нее вписаться. Поэтому через некоторое время часть папок «вымирает», содержимое другой части пере- стает соответствовать названиям и ни о каком порядке говорить уже не приходится. [NEW_PAGE] 206 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Вспомним критику платонического подхода: или ломается план, или «удушается» реальность. Так и  здесь: или класси- фикация ломается (приходится вытряхивать все на пол и  классифицировать снова), или вы просто перестаете ею пользоваться  — реальность нашла другие пути (например, записки с  мыслями стали по-прежнему скапливаться на ра- бочем столе). При применении метода ограниченного хаоса происходит следующее. Для начала вы заводите один накопитель для замыс- лов, мыслей и внешней информации, наводящей на мысли — ме- сто хаоса. Этот накопитель регулярно просматривается. Такой просмотр — очень хорошая черновая работа для рож- дения новых мыслей. Мысли сталкиваются друг с другом, их нео- жиданные сочетания порождают новые мысли (между прочим, преждевременный порядок, описанный в  предыдущем абзаце, сильно затрудняет такой процесс взаимодействия мыслей). Во время просмотра места хаоса вы можете обнаружить по- являющиеся в нем элементы «места порядка». Это группы мыс-лей, тесно связанные по смыслу, в  совокупности образующие контуры нового интеллектуального продукта. Если эти мысли свежи и хотелось бы дать им посталкиваться с другими, их сто-Функционирование системы огр. хаоса появление мыслейпересмотр мыслей создание продуктапродукт место хаоса место порядка архивотработ. мысли внешняя информация [NEW_PAGE] 207 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие ит пока оставить в  месте хаоса. Если же они уже хорошо вам знакомы, их стоит изъять из «питательного бульона», в котором они зародились, и «пересадить» в отдельную папочку (на схеме таковые изображены клеточками в «месте порядка»). Благодаря этой пересадке вы избавите место хаоса от лишне- го веса, облегчите поиск нужной информации и уменьшите вре- мя разбора накопителя. Кроме того, уже сформировавшиеся группы мыслей, будучи «отсаженными», не смогут подчинять се-бе остальные материалы накопителя, давить на них своим авто-ритетом, мешать появлению в них новых объединений мыслей. Обратите внимание: появляющаяся в ходе процесса в месте по- рядка классификация не выдумана вами из головы, она сама ро- дилась из развивающихся мыслей и  поэтому будет более адек-ватной и удобной. Папки из места порядка, как и  накопитель, могут время от времени разбираться, особенно если необходимо освежить в голове соответствующую тему. Но, как правило, основные мыс-ли сохраняются в голове, поэтому необходимость в разборе на- копителя возникает только перед созданием конечного продук- та и  очень помогает втягиванию в  процесс. После завершения работы над конечным продуктом отработанные мысли можно отправлять в архив или выбрасывать. Итак, с  помощью этой системы создается оптимальный уро- вень порядка с точки зрения скорости поиска и удобства груп- пировки мыслей. Еще один важный момент: на рисунке пунктир- ной стрелкой изображено убывание как свежести мыслей, их способности порождать новые, так и  частоты просмотра, т.  е. в накопителе мысли самые свежие — и он чаще всего просма-тривается, что позволяет нередко рождать из этих мыслей но- вые. В архиве мысли самые отработанные, из живых организмов превратившиеся в  «известняк»  — и  архив реже всего просма-тривается (скорее всего, почти никогда). Таким образом, дости- гается оптимальность и по критерию количества новых мыслей, порождаемых при просмотре старых. Теперь самое интересное  — перенесение этих закономер- ностей на более общие задачи управления. В  управлении лич- [NEW_PAGE] 208 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ной работой, как и  в  управлении мыслями, нельзя раз и  на- всег да разграничить порядок и  хаос. Человек меняется, его деятельность тоже. То, что раньше было необычным, новым и  плохо предсказуемым делом (место хаоса), постепенно пре- вратилось в  хорошо структурированную, привычную, стабиль- ную последовательность действий (место порядка), а затем по- теряло актуальность и было «списано в архив». Таким образом, просматривается аналогия между управлени- ем мыслями и управлением методами работы. Причем соответ - ствующие место порядка и место хаоса могут существовать толь- ко в вашем сознании, а могут быть материализованы на внешних носителях, например, в  виде, соответственно, списка личных стандартов и списка направлений для исследований и изобрета-тельства. Ясно, что эти место порядка и  место хаоса требуют различ- ных способов управления и  повышения эффективности. Место порядка, хорошо отлаженные и  предсказуемые дела требуют максимальной регламентации, стандартизации, автоматизации (и в смысле компьютерной поддержки, и в смысле автоматизма движений, приемов, методов работы). Этим достигается макси-мальная эффективность. Соответствующим методам посвящен следующий раздел, повествующий о  регулярном менеджменте и тотальном управлении качеством в личной работе. Место хаоса, т.е. новые, непонятные, плохо отлаженные дела, на- оборот, не должны быть «задушены» преждевременной регламен- тацией, которая может помешать выработке наиболее эффектив- ных приемов работы. Как и в описанном выше случае нецелевых работ, здесь должен поощряться поиск нового, экспериментирова-ние, изобретательство. Это позволяет достичь более быстрого раз- вития деятельности, создания новых возможностей. В первую очередь такой подход актуален для творческих участков вашей деятельности, для вашего персонального «отде-ла исследований и развития». Стройная гармония природы органично сочетает в себе порядок и хаос, зако- [NEW_PAGE] 209 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие номерность и случайность. Творческое использование хаоса позволяет сделать личную работу не менее простой, эффективной и красивой, чем лучшие из творений природы. ТМ-ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЕ РУТИН. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Ольга Стрелкова, генеральный директор ООО «Ли- дер-консалтинг», член Правления общественного дви- жения Лига «Время» Я взялась за «смертельный» (для меня) эксперимент — приучить себя к регулярным полезным действиям. От ре-гулярного приема витаминов до уборки квартиры перед сном. Надо сказать, что обязательная программа (любая, даже самая простая) — мой враг, я — мастер произволь-ной программы. Блоху подковать — пожалуйста, посуду помыть — только с большим внутренним сопротивлением. С чего все началось? Многие годы, практически всю мою сознательную жизнь я мучалась от синдрома «хму-рого утра» (низкое давление, мега-сова и т.п.). Первые два часа после просыпания были сплошной черной полосой: страшный мир на меня надвигается, надо спрятаться как можно глубже в постель, все планы отменяются, есть не могу, жить не хочу и т.п. Через два часа это полно-стью проходит, но осадок остается. Наконец, я придума-ла пару трюков, как это «хмурое утро» обмануть. Возник определенный утренний ритуал, который уничтожил все утренние негативные эмоции раз и навсегда. Ритуал был настолько удачен, что забросить его не представлялось возможным, хотелось закрепить крепко-накрепко. [NEW_PAGE] 210 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Я завела таблицу учета ежедневных рутин. На каждую дату — 20 клеточек, в каждую из которых вписано услов- ное наименование нужного действия. Доброе утро состояло из желтого кимоно (клеточка КИМОНО, раскрашена желтым) и «квартира убрана пе-ред сном» (клеточка раскрашена сиреневым). Розовые клеточки означали косметические процедуры — крем утром, крем вечером, ресницы (да, я легко могла пропу-стить самые базовые действия по уходу за собой). Ярко- красная клеточка ПЛАН ДНЯ напоминала о том, что план дня по пустографке Лиги «Время» должен быть всегда. Еще в список рутин вошли — витамины, работа по кни-ге, подготовка к экзаменационному английскому (не пу-тать с общечеловеческим, которым я владею свободно), запись в 5-летнем дневнике (типа мемуарника), ежеднев-ная лягушка, контрастный душ, гимнастика, 10 тысяч ша-гов каждый день, ежедневный разговор с ребенком и др. Что из этого получилось и как это получилось? Ос- новной и единственный инструмент в этом «марафо-не рутин» — цветная разноклеточная таблица учета ру-тин. Каждый день нужно с ней сверяться и зачеркивать то, что было сделано. Причем строго по факту ПОЛНО-ГО исполнения. Если шагов было пройдено не 10 000 +, а 9700, клеточка не зачеркивается. Если с ребенком был не полноценный разговор, а переписка в соцсетях — кле-точка не зачеркивается. Если лягушка была не съедена, а только «понадкусана» — клеточка не зачеркивается. Во-первых, письменная фиксация помогает зачерки- вать больше клеточек. Вечером пришел домой, посмо-трел в таблицу и быстренько позакрывал рутины — пост в фейсбук написал, ребенку позвонил, упражнение-дру-гое по экзаменам сделал. Во-вторых, письменный учет помогает не падать ду- хом. Весь марафон был рассчитан на 100 дней. Конеч-но, были и срывы — дни с очень маленьким процентом выполнения рутин (меньше 50%), дни совсем без фикса- [NEW_PAGE] ции (2–3 раза случалось за 2,5 месяца). Эмоционально кажется, что все пропало, все было зря, незачем продол-жать. А посмотришь в свои бумажки — и, оказывается, что статистика общая совершенно не ужасающая. Сред-ний показатель все равно довольно высокий. Явно «пол-зем в нужном направлении». Есть много спекуляция о сроках формирования при- вычек. Мол, за 21 день все «срастается», или за 40, или за полгода. А кому-то и 10 000 часов мало. Все и так, и не так. Первые три-четыре недели (а не ровно 21 день, у всех по-разному) — это разучивание нужного паттер-на поведения. Тут лучше ритуал выполнять до абсурда точно. Если якорь-фетиш на «доброе утро» — это наряд-ное нежно-желтое кимоно, то именно это кимоно, све-жее, идеально отглаженное должно бросаться вам в гла-за, когда вы проснулись. Если звонок ребенку закреплен за определенным часом — убейтесь, но звоните имен-но тогда (так гораздо легче себя приучить, существенно ограничив выбор). Более тщательное, но совершенно не окончатель- ное закрепление привычки происходит где-то через 40–50 дней. Тут очень легко решить, что все уже «схва-тилось» и назад дороги нет. А впечатление более чем обманчивое. Бросишь следить за собой, перестанешь письменно фиксировать — и уже нужное действие про-исходит не каждый день, а 2–3 раза в неделю, а там — и реже. Реальное закрепление происходит где-то через 3–4 месяца, иногда — полгода. [NEW_PAGE] 212 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ТОТАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ; СТАНДАРТЫ, СИСТЕМЫ, МОДЕЛИ Качество в личной работе Тотальное управление качеством ( TQM ) часто понимают доста- точно узко  — как идеологию всеобъемлющей стандартизации с  последующей сертификацией. На самом деле управление ка- чеством  — это целая философия управления фирмой, по си-стемности и  всеохватности не уступающая проектному менед-жменту. Опишем основные черты этой философии в приложении к управлению «персональной корпорацией». Ориентация на потребителя. Как следует из названия TQM , эта идеология родилась как система создания качества для клиента. Стандартизация и прочие характерные черты TQM ста- ли уже следствием такого клиенто-ориентированного подхода. Для личной работы этот принцип дает следующее важное на- правление для размышлений: каким образом мой личный тайм- менеджмент отражается на моем взаимодействии с окружающи-ми? Насколько точно я  прихожу на встречи и  укладываюсь в  сроки, насколько сделанное мною соответствуют тому, чего хотели мои «потребители»  — руководство, сослуживцы, семья и  т.  д.? Какие положительные черты может добавить тайм-менеджмент моему имиджу, моей деловой репутации? Проиллюстрируем одним простым примером важность предъявления «тайм-менеджерской компетенции». Автор книги выступает перед членами правления одного из территориаль-ных подразделений Сбербанка. На экране — протокол встречи, который автор, пользуясь своим навыком слепой десятипальце- вой печати, ведет в  режиме онлайн. К  концу встречи получен четкий структурированный документ, фиксирующий договорен- ности и порядок дальнейшего движения. [NEW_PAGE] 213 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие После окончания проекта председатель банка сказал: «Мы потом обсуждали, заказывать ли все-таки у  вас проект или по- временить, кризис на дворе, бюджет жесткий. Главный аргумент в вашу пользу был такой: смотрите, Глеб Алексеевич начал встре- чу вовремя, уложился точно в заданные рамки, и в конце встре- чи мы имели готовый протокол, а от своих помощников иногда не можем добиться протокола после встречи неделями. Явно он сам пользуется теми методами, которые пропагандирует, а  зна-чит, и нам сможет помочь» 1. Очевидно, что факт предъявления тайм-менеджерского подхода оказался для этих руководителей более весомым, чем полуторача - совая презентация. То же самое верно в отношении любого менед - жера: о том, насколько вы надежный деловой партнер, исполнитель - ный подчиненный, грамотный руководитель, — судят не столько по тому, что вы говорите, сколько по тому, что вы предъявляете. Тайм-менеджмент поможет сделать этот «предъявляемый клиенту» облик более презентабельным. Главный совет, кото- рый дает автор при выступлении в студенческой аудитории: хо- тите найти хорошую работу — приходите на собеседования во-время и высылайте в обещанные сроки то, что обещали выслать. При выступлении в аудитории малых бизнесменов — отвечайте клиенту вовремя, делайте ему, что обещали, в тот срок, в какой обещали, не теряйте неожиданно связи, и  никакого кризиса у вас не будет при любом курсе доллара. Отметим, что стандартизация, являющаяся неотъемлемой частью TQM, оптимальна именно в этой области — на стыке лич-ной работы и командной либо корпоративной деятельности. По-этому большинство дальнейших примеров касается скорее ко- 1 Противоположная ситуация, к большому удивлению автора, была в Великобритании в Newcastle University, где автор выступал с лекцией по тайм-менеджменту. При общении с сотрудниками центра обучения персонала Staff Development Unit тренеров по тайм-менеджменту на Outlook поставил в тупик вопрос, почему они сами не ведут расписа-ние собственных тренингов в  этой программе. Как очень ценный вы-вод и идею, вынесенную ими с встречи, эти вроде бы вполне взрослые и вменяемые люди отметили: «А не попробовать ли нам и правда самим поприменять инструменты, которые мы преподаем?..» [NEW_PAGE] 214 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления мандной работы, чем личной (делегирование, совещание и т. п.) Такая связь общения с клиентом и стандартов логична: любые ваши внешние отношения включают в себя элемент договорен-ностей, а  все договоренности предполагают сравнительно бόльшую фиксацию и формализацию, чем вы можете себе позво- лить в  личной работе. Таким образом стандарты помогают вам оформлять внешние договоренности, обязательства и  отноше- ния с потребителем вашей «персональной корпорации». Непрерывное совершенствование. Чтобы постоянно «вы- давать на гора» высочайшее качество в меняющемся мире, необ- ходимо непрерывное улучшение и продуктов, которые вы про- изводите, и  процессов, которые это обеспечивают. Можно рекомендовать для применения в  личной работе знаменитый цикл Шехарта, созданный еще в 1930-е годы. Он включает в себя: — планирование улучшений процессов, в выполнении кото- рых обнаружены проблемы или резервы повышения эффектив- ности; — применение разработанных улучшений на небольшом участке работ — пилотный проект внедрения изменений; — контроль результативности тестовых изменений, их отлад- ка и коррекция; — при успешности пилотного проекта — внедрение измене- ний в полном объеме. Отметим, что этот подход близок к схеме рефлексии, которую мы приводили. Он вводит в эту схему один достаточно важный элемент  — пилотный проект, тестирование изменений на не-большом участке деятельности. Поскольку наши модели никог - да не бывают на 100 % адекватны реальности, такой пробный за- ход помогает уточнить эти модели и, соответственно, более эффективно осуществить регулирование и  преобразование всей деятельности в целом. Системность, формализация, стандартизация. В  стан- дарте ISO  9001:2008 среди прочих предусмотрены следующие принципы управления качеством: [NEW_PAGE] 215 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие процессный подход — определение процессов, их формали- зация и документирование; системность управления  — определение целей и  их взаи- мосвязей, логической последовательности их достижения; принятие решений на основе фактов  — сбор и  анализ дан- ных, подтверждение выполнения, фиксация результатов1. Таким образом, рефлексия, реинжиниринг деятельности должны быть не стихийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какой-то объективной форме — в виде стандар- тов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии: ничто не забывается, инфор- мация легко передается новым контрагентам и т.д. Например, если вы решили делегировать задачу, вы можете отослать подчиненному тот чек-лист ее основных этапов, кото- рым пользовались сами, что обеспечит адекватность передачи информации о задаче и гарантирует качество ее выполнения. Заметим, что выражение «системный подход» достаточно модно и при этом часто употребляется в смысле, прямо проти-воположном его значению (заметим, что в определении систем- ного подхода мы следуем «Планированию будущего корпора- ции» Рассела Акоффа): предполагается, что подойти к  вопросу системно, значит структурировать, проанализировать и  т.п., т.е. под именем системного подается аналитический подход, быв- ший господствующим в  науке и  вообще рациональном мышле- нии до системного. Логика системного подхода прямо противоположна: здесь, чтобы адекватно понять систему и  эффективно ею управлять, считается необходимым выйти за пределы системы, рассмотреть ее функции в более широком контексте. Ясно, что как аналити-ческий, так и  системный подходы бесконечны: можно дробить систему до атомов, уточняя ее параметры, а  можно, наоборот, 1 В  свое время мы внедрили эту технологию в  консалтинговой компании «Организация времени», проходя при этом аудит у одного из мировых лидеров Det Norske Veritas. Это оказался весьма трудо-емкий, но крайне полезный опыт выстраивания системного менедж-мента. [NEW_PAGE] 216 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления расширять контекст вплоть до сопоставлений «что такое какой- то обер-лейтенант по сравнению с гармонией мироздания?» из книги о бравом солдате Швейке. Реальная глубина анализа или, наоборот, широта обзора, естественно, зависят от конкретной ситуации и ее потребностей. Стандарты и личная эффективность Покажем более подробно, как работает стандартизация в  лич- ной работе. У вас есть некий процесс, и вы хотели бы быть уве-рены в качестве его результата. Для этого нужно: — разработать оптимальную форму процесса получения ре- зультата; — формализовать описание процесса и  сделать его стан- дартом; — создать систему контроля за соблюдением стандарта.Простейший пример вашего персонального стандарта, элемента вашей системы управления качеством, вашего до- машнего ISO — обыкновенный чек-лист, список для самокон- троля. Например, список того, что нужно сделать, уезжая в  командировку; список вопросов каждому новому клиенту и т.п. К личным стандартам относятся также любые графики, блан- ки, пустографки, которые вы можете разработать, чтобы облег - чить себе жизнь. В частности, это могут быть схемы стандартных процессов, позволяющие вам соблюсти требуемую последова- тельность и логику действий. Системой контроля за соблюдением стандарта будет в  дан- ном случае обеспечение того, чтобы он вспомнился вам в нуж- ное время. Это делается «штатными средствами» МСВ- планирования, описанными в  части II. Например, накапливая мысли в контексте «Командировка», вы можете занести туда на- поминание «Просмотреть чек-лист “Дела при любом отъезде”». [NEW_PAGE] 217 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие Стандартизация процессов дает надежность, контролиру- емость их результатов. Опираясь на готовые формы, вы ниче- го не забудете и ничего не оставите без внимания. Кроме то-го, те же самые действия вы сможете выполнить быстрее за счет автоматизма, который дает применение готовых форм. И самое главное: в стандартах материализуются все принци- пы эффективной работы, все результаты вашей изобретательно- сти в упрощении и улучшении своей деятельности. Таким обра-зом, оформляя привычные приемы работы в  виде стандартов и готовых схем, вы разгружаете сознание, освобождаете его для поиска сильных решений нестандартных задач, для поиска конкурентных преимуществ. Как мы уже говорили, стандартизация особенно полезна для тех областей вашей деятельности, которые касаются взаимодей-ствия с другими людьми. Стандарты являются своеобразным язы- ком, позволяющим облегчить общение, повысить вероятность того, что вас правильно поймут. Например, запросив у  кого-то интересующую вас информацию с помощью стандартной и при- вычной всем формы, вы, скорее всего, получите устраивающий вас ответ, поскольку применение стандарта снизило вероятность неправильного понимания вопроса. Основные принципы создания личных стандартов Вспомним многократно изображенный рефлексивный контур «анализ — моделирование — регулирование». Одним из ключе- вых элементов изменения всякого процесса является создание его модели. Адекватная, удобная модель процесса или объек- та является основой для стандартизации соответствующих участков деятельности. Покажем, как можно анализировать, моделировать и  формализовать любой процесс на примере совещаний  — важного для всех деловых людей занятия, часто отнимающего массу времени. [NEW_PAGE] 218 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Широко распространенный стандарт моделирования систем IDEF0 требует при описании любой системы или процесса рас- смотреть четыре следующих составляющих: 1) входы; 2) выходы; 3) управление и 4) механизм. Входы и выходы — это исходные для процесса данные и ожи- даемые результаты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятые решения, новые схемы дей-ствий, доведенная до сведения сотрудников информация, под- нятый моральный дух команды и т.п. Входами будут, соответственно, исходные данные для приня- тия решений, информация для доведения до сотрудников, теку- щий моральный дух команды и т. п. Таким образом, составляя кар- точку для проведения совещаний, вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совещаний, следовательно, не-сколько основных типов входящей и исходящей информации. Исходящей информацией, в  частности, могут быть решения об определенных действиях: довести результаты совещания до таких-то; поставить на контроль то-то и  т.д. Все это может быть отражено в графах вашей карточки для совещаний. Следующие важные понятия  — механизм и  управление. Механизм  — это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В  случае совещания это люди и  технические сред-ства. Какие люди будут участвовать в  совещании? Например: механизмСистемный анализ Анализируемый процессуправление входвыход [NEW_PAGE] 219 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по таким-то вопро- сам, представители таких-то подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каж-дого из них на всем совещании или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши»? Это очень рас- пространенные в  Японии небольшие совещания в  узком кру- гу, предшествующие большому совещанию и  позволяющие повысить его эффективность, так как люди приходят на боль-шое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции. Роль механизмов — технических средств вряд ли необходи- мо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в карточ-ке подготовки совещания может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих проектора, раздаточных мате- риалов и т.п. Управление  — это правила, нормы, принципы, с  помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совеща- ний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т.п.), нормы общения (официальные, дружеские и т.д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты. Скорее всего, в  карточке подготовки совещаний отразятся такие аспекты управления, как регламент, выносимые на сове-щание вопросы, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения совещаний удобнее отразить в  стандартах более высокого уровня. Например, правила типа «Родивший ге- ниальную идею обдумывает ее сначала сам и выносит на следу-ющее совещание, а не нарушает ход текущего» могут быть про-сто вывешены на стенку с надписанием санкций за нарушение; правила, касающиеся рассылки протоколов, могут быть отраже- ны в должностных инструкциях секретарей и т.д. Для уточнения параметров входов и  выходов любого про- цесса можно использовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это, например, люди, время, день-ги, информация, энергия. Создавая карточку подготовки сове-щаний или карточку делегирования, вы можете посмотреть на [NEW_PAGE] 220 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления затрагиваемые в ней вопросы через призму этих основных ре- сурсов и таким образом уточнить свою модель процесса. Наконец, вам может помочь декомпозиция, т.е. дробление ис- ходного процесса на несколько меньших, и  отдельное рассмо- трение каждого из них. Так, процесс «организовать совещание» можно раздробить на подпроцессы «подготовить совещание», «провести совещание», «оформить результаты совещания». Для каждого из этих подпроцессов можно применить проце- дуру моделирования, описанную выше, и, возможно, зафиксиро- вать специальные стандарты. Как и любая другая «технология упоря- дочения», стандартизация не должна быть всеобъемлющей. Регулируйте «ши- роту охвата», «глубину проникновения» и детальность стандартов — тогда они станут вашими незаменимыми помощ- никами в борьбе за эффективность. ТМ-ОПЫТ КАК ОБУЗДАТЬ СВОЙ ГАДЖЕТ Мария Анфимова, ТМ-лидер Лиги «Время», ведущий ТМ-клуба «Волгоград», бизнес-тренер Количество используемых смартфонов на нашей пла- нете стремительно растет, и мы уже даже не представ- ляем свое бытие без продвинутого гаджета. На каждом из них установлены мобильные приложения — от часов и погоды до пяти различных мессенджеров, социальных сетей, приложений по обработке фото и видео. Даже на-тюрморты и пейзажи уже рисуем на экране планшета. Сказать, что мобильных приложений много, — ничего не сказать. И нам это определенно нравится. [NEW_PAGE] 221 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие У рядового юзера сформировался костяк приложе- ний, которые он чаще всего использует. А  вот какое количество программ установлено и  не использует-ся — кто-нибудь задумывается? Они съедают не только память гаджета и жрут его батарейку, но сваливают на нас огромный поток звуковых и текстовых уведомлений, чем служат подчас одними из самых прожорливых «по-жирателей времени». Мы теряем внимание, переключаясь с  приоритет- ных и первостепенных для нас задач, просто на всплы-вающее сообщение: «Переведи мне 100 рублей на теле-фон». Банально, смешно, но в погоне проконтролировать всё и всех мы потеряли контроль над очень простой ве-щью — своим смартфоном. Это он управляет нами и ука-зывает, что нужно делать! А разве смартфоны и  мобильные приложения за- думывались не для того, чтобы сделать нашу жизнь счастливее, помогать нам системно достигать целей, оптимизировать процессы, экономить время на при-нятии решений и заключении договоренностей? В кон-це концов, просто делать нашу повседневную жизнь удобнее. Я предлагаю навести порядок в  своем смартфоне и обуздать гаджет. Для этого сделать несколько простых шагов. 1. Проинвентаризировать приложения и просто уда- лить лишние, которыми вы не пользуетесь. 2. Имеющиеся приложения объединить в  тематиче- ские папки для удобства поиска. 3. Отключить самостоятельное обновление всех при- ложений. Делайте это тогда, когда вам это нужно (а это не так уж часто и нужно). 4. Выключить уведомления во всех социальных сетях, мессенджерах и  приложениях. Заходите в  них, общай-тесь, решайте свои задачи тогда, когда вам это нужно, а не когда этого захотел смартфон. [NEW_PAGE] 222 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 5. Сообщить своему окружению, как часто и сколько времени вы проводите в Сети, когда вам удобнее всего коммуницировать. Почти везде в аккаунтах есть стату-сы — удобнее места не придумаешь. Теперь вы хозяин своего смартфона, а не наоборот! «ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК»; ЗАДЕЙСТВУЕМ ВОЗМОЖНОСТИ ПОДСОЗНАНИЯ До сих пор мы говорили об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. Последний аспект управления в лич- ной работе, который нам осталось рассмотреть, касается более сложных, неуловимых и  неконтролируемых процессов, связан-ных с  творчеством, возможностями подсознания и  интуиции. Это наиболее хаотическая часть места хаоса в  системе личной работы, но при этом и наиболее интересная, обещающая самые красивые результаты. «Делегирование» проблем подсознанию Пока ваше сознание работает с  одним объектом, предсозна- ние  — с  семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та про- блема, решение которой вам никак не удается найти. Но для это- го нужно не мешать подсознанию, дать ему возможность само-стоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания. Типичная ошибка  — позволить мозгу пережевывать одни и  те же мысли, вновь и  вновь пытаться решить проблему на уровне сознания. Эта «имитация бурной деятельности» мозга, [NEW_PAGE] 223 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие как правило, довольно легко вычисляется. Она абсолютно не- плодотворна (наоборот, ведет к  усталости), поэтому с  ней нуж-но бороться переключением внимания на другое дело, не бо-яться забыть о  проблеме. Впрочем, блокнот для записи неожиданно приходящих в  голову мыслей должен всегда оста-ваться поблизости. Т. Питерс и Р . Уотермен называют такое делегирование «отка- заться от контроля, чтобы добиться контроля» 1. Откажитесь от контроля за процессом, чтобы контролировать результаты, т.е., попросту говоря, получить их. Это достаточно сложный прин- цип  — нужна определенная смелость, чтобы самоустраниться от контроля за процессом. Но за проявленное доверие подсо-знание воздает сторицей. Наиболее общий способ делегировать проблему подсозна- нию выглядит так: поработать какое-то время над проблемой, нагрузиться информацией по вопросу  — и  радикально пере- ключиться на что-то другое. Например, позаниматься спор-том, сознательно ни о чем не думая. Или просто пройтись по улице. Один западный миллиардер советовал в  таких случаях принимать ванну, что помогает расслабиться, очистить созна-ние от навязчивого бурления мыслей и освободить в нем ме- сто для появления результатов деятельности подсознания  — сильных идей. 1 Уотермен Р ., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конку- рентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 1988. план, проект, цельСхема открытия Ф О a [NEW_PAGE] 224 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Еще один вариант делегирования  — заняться активной ум- ственной (или эмоциональной, или духовной) работой в совер- шенно перпендикулярном направлении. Г.С. Альтшуллер в «Ал-горитме изобретения» приводит схему совершения научных открытий академиком Кедровым, объясняя роль научно-фанта- стической литературы в  развитии творческого мышления изо- бретателя (мы даем схему в несколько упрощенном виде) 1. В поисках решения задачи мысль человека движется от фак- тов к  обобщениям, к  выявлению некоторой закономерности (Ф –> О). На этом пути, как правило, присутствует психологиче- ский барьер, связанный с прежними представлениями (заштри-хован). Для его преодоления нужен трамплин, в качестве кото- рого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при пересечении линии а  с другой линией мыслей b (изобра- жены звездочкой). Альтшуллер утверждает, что научно-фантастическая литера- тура хорошо работает в качестве линии b при поиске техниче- ских решений. Мы же заметим: не только технических, но и ком-мерческих и  управленческих решений. Естественно, только хорошая литература — такая, в которой можно найти много не- тривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитро- ны с мегабластернавигаторами. Кроме того, для активизации мысли и  снятия стереотипов в области менеджерской тематики могут быть полезными книги, моделирующие политические, экономические, предпринима-тельские процессы. Автор использует для этого российскую со-циально-политическую фантастику («Вейский цикл» Ю.  Латыни- ной, весь Евгений Лукин) и  большие исторические циклы (особенно хороши «Владыки Рима» Колин Маккалоу и «Государи Московские» Дмитрия Балашова). Подобного же рода делегирование проблемы подсознанию действует и на уровне больших интервалов времени, например недели, месяца. Наиболее эффективны такие переключения для 1 Альтшуллер Г. С. Алгоритм изобретения. — М.: Московский рабо- чий, 1973. [NEW_PAGE] 225 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие сложных проблем, таких как рождение имени для нового про- дукта и т.п. Они характеризуются особенно сильной дискретно-стью решения — его можно или видеть, или не видеть, но нель-зя разбить проблему на кусочки и решать по частям. Подробнее о технологии решения этих проблем сказано в прил. 2 «Непро- жективный подход к организации деятельности». Схема делеги- рования подсознанию остается той же: например, неделя «на- качки» информацией по проблеме, затем неделя полного переключения (на другую проблему или на отдых), в течение ко-торой или после которой часто приходит решение. Творческая лень и рождение нетривиальных решений Во второй части статьи мы говорили о творческой лени как инстру- менте изобретательства в личной работе, т.е. мы понимали лень как некий способ мышления. Сейчас мы поговорим о лени в более бук- вальном смысле слова, как о психологическом явлении. Тема лени неизменно вызывает интерес на тайм- менеджерских семинарах. Серьезные и успешные взрослые дя- деньки и тетеньки оживают, как дети, при упоминании темы ле- ни, а уж слова «творческая лень и здоровый пофигизм» просто приводят аудиторию в  восторг. Действительно, как бы ни был успешен и высоко мотивирован человек, проблема лени почти всегда является актуальной. Вспомним принципы изобретательства: если мы не можем уничтожить вредный фактор, почему бы не попытаться его ис- пользовать? В полной мере это приложимо к лени. Очень часто лень является защитной реакцией вашего организма, который вы перегрузили. Это может быть также просьба со стороны под-сознания: «Хозяин, не мельтеши на поверхности со своими мыс- лями и делами, дай спокойно подумать над важными вещами». Творческая лень, сознательное ничегонеделание помогают вам стать «пустым», дать место появлению результата, убрать [NEW_PAGE] 226 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления все препятствия с  его дороги. Нетривиальное, сильное реше- ние проблемы не нужно вытягивать из почвы, оно само прорас-тет, если ему дать такую возможность. Древние мудрые китайцы сравнивали стратега с  повивальной бабкой: его задача  — соз- дать условия для эффекта и  не мешать ему появиться. В  пол- ной мере этот принцип приложим к  поиску сильных решений, а  технологическое свое воплощение находит, в  частности, в творческой лени. Отметим: лень  — не обязательно полное ничегонеделание, это может быть просто переключение на какое-нибудь «перпен-дикулярное» занятие. Вспомним инженера Птибурдукова у Иль- фа и  Петрова, в  свободное время создававшего миниатюрные модели дачных сортиров. Есть теория, что такие хобби, задей-ствующие мелкую моторику (вышивка для женщин, столярные работы для мужчин и т. п.), очень хороши для зачистки мозга от рабочих размышлений, поскольку моторная кора очень мощная и глушит «размышлительные» процессы. Другой пример своеобразной творческой лени. Герой из- вестной повести Д. Гранина «Зубр» известный ученый Н. В. Тимо-феев-Ресовский рассказывал о  затеянном на съезде биологов и физиков у Нильса Бора выяснении статистических закономер- ностей распределения красивых девушек по пространству Ев- ропы. Все было на полном серьезе: ученые в  периоды между съездами изучали местность, выявляли закономерности, а  на съездах строили кривые распределения, делали доклады… Блажь, дурашливость? Конечно! Однако подсчитайте, сколько за свою жизнь успел Тимофеев-Ресовский, — это поможет оценить продуктивность творческой лени. В заключение приведем признаки, отличающие творческую лень от нетворческой. — Творческая лень применяется осознанно. Она следствие хорошего умения управлять собой, а не отсутствия самоконтро- ля. Вы сознательно позволяете себе выделить время на тонкое, изысканное наслаждение — позволить себе лениться. — Творческая лень сопровождается не муками совести, а ра- достью  — наподобие той радости, которую человек может ис- [NEW_PAGE] 227 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие пытывать, слушая тишину. Между прочим, во многом забытое в наше время искусство. Возможно потому, что современный че-ловек слишком боится остаться наедине с собой — внутренняя пустота требует постоянного внешнего заполнения или непре- рывным теле-радио-шумом, или трудоголизмом. — Творческая лень органично сочетается с  плодотворной работой, рационально и размеренно включается в общий гра- фик деятельности. Поэтому результатом творческой лени бы-вают новые и  красивые решения, нетривиальные идеи, силь-ные мысли. Интуиция и своевременность Говоря о  роли интуиции в  личной эффективности, уместно вспомнить, что левое и правое полушария мозга человека совер- шенно по-разному работают с информацией: левое — аналитич- но, логически, правое — интуитивно, целостно. Все наши соци-ально ожидаемые образцы поведения, особенно в менеджерской среде, серьезно перекошены в левополушарную сторону. Логическое, аналитическое мышление, которое при этом доминирует, хорошо для решения известных и предсказуемых задач, но очень мало подходит для решения проблем — когда нужно придумать что-то нетривиальное, выйти за пределы обычного, выскочить из накатанного русла собственных сте-реотипов. Основные закономерности применения собственной интуи- ции изложены выше, поскольку интуиция — результат действия подсознания, анализирующего массу информации, часто даже не известной рассудку. Как и  при активизации возможностей подсознания, главное правило здесь  — расслабиться и  не ме- шать результату появиться. При этом точно так же желательно очистить сознание от лишних мыслей и  предвзятых соображе-ний и предубеждений. Тогда нужное решение придет само и бу - дет очевидным и простым. [NEW_PAGE] 228 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления В частности, бывает полезно прислушиваться к собственным спонтанным стремлениям — это тоже своеобразное место хао- са, которое нужно оберегать от избыточной регламентации. В заключение необходимо раскрыть связь интуиции со своев- ременностью  — одной из стержневых тем раздела. Наиболее важна тема своевременности для дел, связанных с органически- ми, естественными процессами, т. е. более близкими к выращи- ванию сада, чем к  строительству дома. Именно для таких есте-ственных процессов сложнее всего уловить оптимальный момент для вмешательства. Время, связанное с такого рода органическими процессами, классик темы корпоративной культуры Эдгар Шейн называет «временем становления» в  противоположность «плановому времени». Шейн пишет: «…биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в  течение девяти месяцев, ме- неджер же будет настаивать на сокращении этого срока до ше-сти месяцев, обусловленном экономическими интересами компании» 1. Таким образом, один из способов понять, что своевременно, а что нет, — изучение естественных закономерностей развития соответствующих процессов. Об этом мы уже писали выше. Вто-рой способ — применение интуиции, позволяющей понять, что клиент (процесс, результат) созрел. Видимо, не случайно социо- ника выделяет в интуиции две функции: 1) интуиция возможно- стей и  2)  интуиция времени. Именно интуиция позволяет уло-вить целостность, завершенность, которая характерна для дозревшего результата. Если плод созрел, то при трясении дерева он сам легко и не- принужденно свалится в  корзину. Если же не созрел, вам при-дется долго мучиться, чтобы его стряхнуть, но от этого он не ста- нет менее зеленым и кислым. Как определить степень готовности результата к рождению? Если результат достаточно новый, творческий, не имеющий ана- 1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Глава 6. Представле- ния о реальности, истине, времени и пространстве. — СПб.: Питер, 2002. [NEW_PAGE] 229 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие логов, формальных критериев вы найти не сможете. Если это действительно ваше родное долгожданное дитя, вы почувствуе-те, когда ему пора появиться на свет. Теперь директору Корпорации «Ива- нов И.И.» не грозит смерть от пере- утомления. Принципы эффективности, изобретательности и борьбы за время стали неотъемлемыми элементами его мышления, поэтому он может себе по- зволить не торопиться. Он со вкусом обдумывает интересные проблемы и на- ходит красивые решения, не лишая себя при этом удовольствия творчески ле- ниться. Создав гармонию порядка и хао- са, он обеспечил себе высокие результа- ты и богатые новые возможности. Эффективность, успех и развитие ста- ли его образом жизни. ТМ-ДЕЙСТВИЕ ПРИМИТЕ УЧАСТИЕ В ОДНОМ ИЗ ТМ-КЛУБОВ ЛИГИ «ВРЕМЯ» Основная форма работы Лиги «Время», благодаря которой вы можете усовершенствовать свои навыки тайм-менеджмента,  — проведение тайм-менеджерских клубов. ТМ-клуб  — неформальное объединение людей, желающих усовершенствовать свой личный и  команд-ный тайм-менеджмент. Создать и вести ТМ-клуб может любой желающий, получивший методические материа-лы Лиги «Время». ТМ-клубы действуют во многих горо-дах России и ближнего зарубежья, афиша клубов на бли-жайший месяц размещается на странице http://tmliga.ru/ [NEW_PAGE] 230 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления clubs. По уставу Лиги участие в  клубах всегда должно быть бесплатным. Почему именно клубы, а не тренинги, лекции, меди- тации или демонстрации? Тайм-менеджерское сообще-ство в  2001 году переходило из «онлайна» в  «офлайн» именно в формате клубов. Раз в месяц люди, неравно-душные к  тайм-менеджменту, встречались и  делились своим опытом по какой-либо ТМ-теме, иногда пригла-шали внешних спикеров. Один из самых запомнившихся тогдашних клубов — встреча в Петербурге с Даниилом Граниным, на которой он рассказал о своей работе над книгой «Эта странная жизнь», поделился личными вос-поминаниями о А. А. Любищеве и его системе планиро-вания времени. Когда мы проектировали Лигу «Время» как обще- ственную организацию, мы изучили опыт самых «дол-гоиграющих», подтвержденно эффективных обществен-ных движений. Интересно, что многие из них устроены именно по клубной модели. Например, «Анонимные ал-коголики»: чтобы решить свою проблему, ты приходишь в клуб людей, борющихся с тем же недугом, и совмест-но с ними работаешь над собой по определенной извест-ной методике. Или Toast Masters, движение практикую-щих свои ораторские навыки. Очевидно, что в наработке навыков публичных выступлений критично важна прак-тика, и именно клуб создает безопасное и комфортное пространство для такой практики. Движение бойскаутов тоже устроено по клубному принципу: дети объединя- ются в небольшие группы и учатся разводить костры, пе-реводить старушек через дорогу и т.п. Характерно, что каждому из трех перечисленных общественных движе-ний больше ста лет, т.е. их клубная модель показала свою долгосрочную эффективность. Тайм-менеджерский клуб как основной формат рабо- ты Лиги «Время» устроен очень просто. Это регулярная, как правило, ежемесячная встреча, в которой принима- [NEW_PAGE] 231 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие ют участие обычно от 5–7 до 15–20 человек. У каждой встречи есть своя конкретная тема, например «Планиро-вание дня», «Борьба с неприятными задачами — „лягуш-ками“» и т.п.; встречи следуют определенному логично-му тематическому плану, который разработан Лигой. В начале встречи участники делятся своими результа- тами, достигнутыми в ходе работы над собой со време-ни прошлого клуба. Дальше ведущий задает тему сегод-няшней встречи, показывает методический видеоролик по теме и предлагает поделиться личным опытом и со- ображениями по заявленной проблеме: как именно мы планируем свой день, с какими проблемами сталкиваем-ся и т.д. Важнейшая часть встречи — сообщение участ-никами так называемых ТМ-договоренностей. Это какое-либо простое практическое действие, которое участник планирует практиковать, например «Буду планировать день по пустографке жестко-гибкого планирования», «Заведу в ежедневнике стратегическую картонку», «До-говорюсь с коллегами о совместном доступе к электрон-ным календарям» и  т.п. В  завершение встречи присут-ствующие заполняют анкеты обратной связи, которые позволяют участникам письменно зафиксировать свою ТМ-договоренность, руководителю ТМ-клуба  — понять, что он может улучшить. Таким образом, ТМ-клуб, в отличие от тренинга или лекции, направлен не на передачу знания от лектора к участникам. Главная задача ТМ-клуба — помочь людям поделиться реальным живым опытом самоорганизации и планирования своего времени; найти для себя новые инструменты и  попробовать их применять, имея под-держку сообщества. ТМ-клуб реализует известный прин-цип: развитие человека очень сильно зависит от среды. Хочешь развиваться и улучшаться — погрузи себя в сре-ду людей, заинтересованных в том же самом. Как стать участником ТМ-клуба? Найдите в  афише клубов http://tmliga.ru/clubs наиболее удобный для вас [NEW_PAGE] клуб по месту и времени проведения. К каждому из них можно подключаться в любой момент — методическая программа встреч построена так, чтобы все встречи бы-ли самодостаточными. Обратите внимание, что руково-дители ТМ-клубов имеют разный статус: «ТМ-лидер», т.е. весьма опытный ведущий клуба, который к тому же при-нимает активное участие в общелиговских активностях и инициативах; «опытный ведущий», т.е. его клуб суще-ствует больше года. Если в  вашем городе еще нет ТМ-клуба, возможно, вы именно тот человек, который захочет его создать. Но даже если в  вашем городе уже есть ТМ-клуб, ни-что не мешает вам создать собственный. Ведение свое-го собственного клуба — это более трудозатратный, но и более мощный способ прокачать свои навыки тайм-менеджмента, чем просто участие. Как создать свой соб-ственный ТМ-клуб — читайте на врезке в конце части IV книги или на сайте http://tmliga.ru/startclub. [NEW_PAGE] 234 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение В XX веке самым важным достижением менеджмен- та было повышение производительности физическо- го труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением про-изводительности труда, но на этот раз умственно-го. Лидерство в мировой экономике перейдет к стра-нам и  отраслям, которым удастся наиболее систематически и  максимально эффективно повы-шать производительность умственного труда. Питер Друкер ОТ ЛИЧНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА К КОЛЛЕКТИВНОМУ КАК УПРАВЛЯТЬ В УСЛОВИЯХ ХАОСА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ? В этой части книги мы разберем методологию корпоративно- го тайм-менеджмента, существенно отличающую русскую школу управления от западной. Стивен Кови, Лотар Зайверт, Дэ- вид Аллен и другие известные западные эксперты никогда не затрагивали вопросы корпоративного применения технологий тайм-менеджмента. Западные эксперты ограничиваются исключи- тельно техниками личной эффективности, который человек при- меняет по своей инициативе для достижения собственных целей. Однако именно в  коллективе, в  организации, мы теряем больше всего времени, отрывая друг друга от дела срочными за- [NEW_PAGE] 235 От личного тайм-менеджмента к коллективному просами, создавая друг другу авралы и  форс-мажоры. Поэтому методически неверно ограничиться рассмотрением только лич - ного тайм-менеджмента человека, если он вовлечен в какие-ли-бо коллективные организационные взаимодействия — на рабо- те, в школе, где учатся его дети и т. д. Необходимо разобраться, как возможно технологии, изна- чально разработанные для повышения исключительно личной эффективности, встроить в коллективные процессы — в первую очередь в  организации, где человек работает, а  в перспективе и в обществе в целом. У этой задачи два аспекта: 1) как сделать личный тайм-менеджмент сотрудника спосо- бом повышения эффективности организации; 2) как сделать технологии организационного тайм-менедж - мента способом снизить непроизводительные растраты време- ни людей, входящих в организацию? Эта задача особенно актуальна в  условиях все более дина- мичной, непредсказуемо изменяющейся внешней среды. В усло- виях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и  неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения. Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с руководителем размер скидки — вокруг слишком много кон-курентов, которые могут оказаться проворнее. Но если подчи-ненному делегируются широкие полномочия на самостоятель-ное принятие решений, создается колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль. Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы органи- зация была эффективной и  успешной в  условиях хаоса, нео- пределенности, возрастающих запросов потребителя, сотруд- ники должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неорди-нарные. С другой стороны, чтобы организация находилась под надеж- ным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как нужно, подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере разви-тия общества это противоречие обостряется. [NEW_PAGE] 236 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение В этой части книги будут предложены способы встраивания тайм-менеджмента в  систему управления организацией, позво- ляющие сочетать надежность с  динамичностью, развитие  — с контролем и предсказуемостью, принуждение — со свободой. Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролиро- вать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия. КОНТРОЛЬ — ГАРАНТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ? Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что вре- мя  — ценнейший ресурс и  организации, и  ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени да- же на уровне личной работы отстают от методов контроля бо-лее осязаемых ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудни-ков организации! Первая мысль руководителя, прочитавшего книгу по тайм- менеджменту, нередко такова: «Введу-ка я систему учета време-ни в компании». Еще где-то в книгах по научному менеджменту 1920-х годов автору встретилась карикатура: человек закинул ноги на стол и дымит сигарой; на столе табличка  «Думаю о том, как повысить продажи мыла»; у двери с надписью «Отдел марке-тинга» стоят двое джентльменов, один из которых говорит дру- гому: «Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о продажах мыла?» Действительно, как? И  нужно ли это вообще? Надо ли вво- дить тотальную электронную слежку на предмет, «не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы»? Не удушит ли такой то- тальный контроль организацию? Не говоря уже об изображен-ных в  описанной карикатуре трудностях с  контролем мысли- тельных процессов, вспомним хотя бы изобретательность [NEW_PAGE] 237 От личного тайм-менеджмента к коллективному именно русского народа в творческом обходе всех и всяческих запретов и форм контроля. Чтобы найти способы оптимального сочетания контроля и свободы, обратимся к изложенному в третьей части книги ме- тоду ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхо- жий стереотип «чтобы было больше эффективности, нужно боль- ше порядка». Мы почти математически показали, что позиция «чем больше порядка, тем лучше»  — путь в  тупик. Более пра-вильное утверждение  — оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса. Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле, тем более что контролируемость — один из элементов порядка. Об-щепринятый стереотип «чем больше контроля, тем лучше»  — тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стере- отип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля. Подобно тому, как мы последовательно накладывали ограни- чения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрел- кой): задание дано, последующее его исполнение никаким обра- зом не проверяется. В этой ситуации, естественно, масса мину-сов: низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно та- ким, каким хотели его видеть, и т.д. С другой стороны, в полном отсутствии контроля есть и плю- сы. Ваше время и силы не тратятся на контроль; подчиненному «Метод ограниченной неконтролируемости» [NEW_PAGE] 238 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение предоставлена полная свобода, что способствует проявлению инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения. Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному прихо-дится выбирать, например, «либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента»), а также если задание доста- точно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное «Не смотри под руку!» со стороны подчиненного 1). Наконец, если человек сам организовывает процесс выпол- нения задания, ощущает свой контроль над задачей, существен-но повышаются его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном счете производительность труда 2. Наложим первое контролирующее ограничение (верхняя ско- ба со стрелками)  — будем, например, спрашивать о  результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом под-чиненного в  начале процесса. С  точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предпо- ложим, наложив ограничение, мы получили прирост совокупной полезности контроля (учитывающей все плюсы и минусы). Аналогичные контролирующие ограничения мы можем на- кладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину кон-троля. При этом при каждом наложении ограничения мы смо-трим, как меняется полезность контроля, и  стремимся, таким образом, не к  максимуму контроля, а к оптимуму. 1 По данным психологов присутствие другого человека, как прави- ло, повышает эффективность привычных, стереотипных действий, но снижает эффективность новых, еще не отлаженных им. Это, кстати, сле-дует учитывать при использовании методов повышения эффективности типа прозрачных перегородок в офисах. Работа на виду у всех хороша для применения потогонной системы к сотрудникам, выполняющим до-статочно механическую работу, но может приводить к эмоциональному и энергетическому выгоранию менеджеров и специалистов, в деятель-ности которых высок интеллектуальный и творческий элемент. 2 На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950-е годы в своей классической работе «Практика менеджмента». [NEW_PAGE] 239 От личного тайм-менеджмента к коллективному Заметим, что в  методе ограниченного хаоса было целесоо- бразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В  приложении этого метода к  контролю более типич- ным решением становится постепенное снятие контролирую-щих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать ба- ланс, гармонию контроля и самостоятельности. Приведем тот же график, что мы приводили для метода огра- ниченного хаоса, только заменим «порядок» на «контроль». Гра-фик изображает зависимость совокупной полезности (в частно-сти, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1)  — скорее всего, низкие ре- зультаты. Дальше при возрастании контролируемости результа- ты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при даль-нейшем усилении контроля начинают снижаться. Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и  еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и  Уотермен в  своей книге «Фактор обновле-ния»: «нужно отказаться от контроля, чтобы добиться кон- троля». В частности, отказаться от контроля за процессом, что- бы получить контроль за результатами. Это очень похоже на делегирование проблемы подсозна- нию, о  котором мы писали в  третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о  проблеме, переклю- читься на что-то другое — фактически отказаться от контроля за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь Контроль и полезность 12 3полезность контролируемость [NEW_PAGE] 240 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат. Говоря об отказе в какой-то мере от контроля, мы ни в коем слу- чае не поддерживаем многих модных в наши дни бизнес-авторов, взывающих уже не столько к  гуманизму в  менеджменте, сколько к  разгулу гуманизма при полном отсутствии менеджмента. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократиче- ских и механистических школ менеджмента, они бросились в дру-гую крайность: свобода и всеобщая творческая инициатива на гра-ни анархии, превращающие фирму в какой-то клуб по интересам. В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить чита-телю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирую- щие и  высокие результаты, и  высокую удовлетворенность со- трудников процессом работы. Прежде чем налаживать систему кон- троля расходов рабочего времени, опре- делитесь с ее целями. Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ КАРТИНЫ МИРА Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изло- жить несколько основных схем и понятий, которые нам для это- го пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос, как эффективно управлять собой. А  для этого нам нужно было знать, как устроено управление вообще. Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ  — моделирование  — [NEW_PAGE] 241 От личного тайм-менеджмента к коллективному регулирование», известный из кибернетики и описывающий лю- бые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного. Ваш подчиненный анализирует, моделирует и  изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководи- тель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, реф-лексивный контур руководителя изображен прерывистой лини- ей; объект деятельности подчиненного  — прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает для буклета инфор-мации по… Не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы…» 1 Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненно- го и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Уме- лый руководитель работает с  картиной мира подчиненного. 1 Здесь можно отметить основной тайм-менеджерский недуг мно- гих специалистов, за хорошую работу сделанных менеджерами. Вместо того чтобы совершенствовать свои менеджерские навыки и организо-вывать работу подчиненных специалистов, они предпочитают лучше сделать все сами. Политика близорукая, но достаточно понятная: обуче-ние и организация труда подчиненных требуют инвестиций времени, дающих отдачу не сразу.Рефлексивный контур в управлении [NEW_PAGE] 242 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его рабо- ту, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например, «Мне не хватает информации по… — На корпоративном портале есть описание этого процесса, оно спасет гиганта мысли». Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потра- тить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но «помогающий» руководитель обречен постоянно решать проблемы и разгребать текучку. Ес-ли он заболеет или уедет в  отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить. Напротив, «развивающий» руководитель выстраивает си- стему так, чтобы его необходимое вмешательство было мини-мальным, и может спокойно и неторопливо заниматься страте- гическими вопросами. Один из отцов системного анализа Стаффорд Оптнер сформулировал это следующим образом: «За-дача высшего руководства организации — не выработка реше- ний, а  конструирование процесса выработки решения и  на- блюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъем-ной машины штангисту, на основании того, что он хорошо под-нимает тяжести». Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений можно назвать управлением через картины мира. Оно позволяет в значительной степени раз-решить противоречие между свободой и  контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части. Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки и др.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом дея- тельности. Таким образом, противоречие «контролировать — не контролировать» разделено в  структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью [NEW_PAGE] 243 От личного тайм-менеджмента к коллективному которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного. Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основ- ных для всего дальнейшего изложения: как контролировать мо- дели, с  помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент? В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать «тайм-менеджерскую бациллу»  — вирус эффективности и  раз-вития  — мощнейшим инструментом воздействия на корпора-тивную культуру организации, инструментом управления через картины мира. Заставлять людей эффективно выпол- нять свою работу — занятие такое же трудоемкое, как толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыс- лительные усилия. ТМ-ТРАДИЦИЯ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ VI ВЕКА Корпоративный тайм-менеджмент  — техноло- гия  с  весьма почтенной историей. Яркий пример документов, детально регулировавших коллектив-ные аспекты управления временем, — монастырские уставы, появившиеся вместе с  расцветом монаше-ства в IV–VI веках н.э. Вот, например, глава о санкци-ях за опоздания из Устава преподобного Бенедикта Нурсийского (в православных святцах — Венедикта), жившего в VI веке и основавшего первый монашеский орден бенедиктинцев. [NEW_PAGE] 244 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение «43. О тех, которые опаздывают на Богослужение или к трапезе На святое Богослужение, как только заслышан знак, тотчас надо спешить со всей заботливостью, оставляя все, что бы ни было в руках, однако степенно, без сума-тохи. Делу Божию ничто не должно предпочитать. Если кто на ночное бдение придет после «Славы» 97-го псалма, (которую потому полагается петь несколько протяжно), тому не стоять на своем месте среди братий, но пусть становится позади всех, или на особом каком месте, что- бы быть на виду у всех; а по окончании службы должен он принять публичное покаяние. Для того определено стоять таким на последнем ме- сте, или особо, чтобы быв всеми замечаемы, исправля-лись от этого стыда. Если оставаться им вне храма, то может случится, что иной там и  спать расположится, или так просидит не молясь, а если не один такой бу-дет — заведут пусторечие, и будет дано место лукавому. Потому лучше пусть входят такие внутрь, чтобы не быть всего лишенными, а прочее — исправится. К трапезе кто не поспеет прежде стиха, чтобы всем вместе возгласить стих и молитву, и одновременно сесть за стол, — и это по нерадению, или своей вине, — тому до двух раз делать выговор. Если не исправится и опять то же сделает, отделить его от прочих и посадить за особый стол, лишив порции вина. После трапезы пусть испросит у всех прощения с обещанием исправиться». А вот особенно актуальный в  нашу испорченную YouTube эпоху отрывок из 48-й главы, определяющей порядок занятий в течение дня в разное время года: «Во дни Четыредесятницы, с  утра до третьего часа пусть занимаются чтением, а  отсюда до часа девятого работают каждый свои работы. В эти дни Четыредесят-ницы всякий пусть возьмет себе из библиотеки особую книгу, которую должен прочитать всю подряд: выдавать [NEW_PAGE] их в начале Четыредесятницы. На это время назначаются один или два старца для обхождения келий в часы, когда братья должны заниматься чтением, и наблюдения, что-бы никто не потратил этих часов попусту в праздности, в дремании или празднословии, а не в чтении, — себе не на пользу, а другим на соблазн. Если кто окажется тако-вым, выговорить ему однажды и дважды; если не испра-вится, подвергнуть его положенным мерам исправления, чтобы и другие страх имели». [NEW_PAGE] 246 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ЭПИДЕМИЯ «ТМ-БАЦИЛЛЫ» : ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть не только способом повышения эффективности организации, но также инструментом организационного развития, измене- ния корпоративной культуры, готовящего почву для различных организационных преобразований и  облегчающего их осу-ществление. Два подхода к управлению временем в корпорации Говоря о роли тайм-менеджмента в компании, выделим два под- хода к управлению временем в корпорации — условно «от си- стемы» и «от человека». Существует область управленческих технологий, непосред- ственно связанных с  управлением временем фирмы, которые [NEW_PAGE] 247 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыкасаются в  первую очередь систем управления. Если изобра- зить отдельного работника небольшим квадратом внутри боль- шого квадрата — фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изобра- жена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в  целом, а  эффективное использование времени каж-дого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление отве- чают реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и  т.п. Все это технологии управления временем организации, отталкивающиеся от систе-мы. Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозмож- но, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно вре-менны2е параметры. Второй подход в  корпоративном управлении временем, ко- торый мы назовем «от человека», говорит об организации лич- ной работы, которую люди осуществляют по собственному по- [NEW_PAGE] 248 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение чину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в итоге — своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В  русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвя- щена наша книга. К  методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова как система технологий управления личным временем, а  также различные технологии личностного роста. Сразу можно определить области оптимальной применимо- сти технологий из этих двух групп. Чем более механистична ра- бота персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполни-теля, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в  банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная си-стема управления, хорошо структурированный бизнес-процесс, четкие рабочие инструкции, удобная и  не зависаю- щая ИТ-система и  т.д.  — словом, совершенно классический фордовский конвейер. Если же от исполнителя требуется не только четкое и  бы- строе выполнение жесткой должностной инструкции, но и  са-мостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов в  условиях неопределенности, готов-ность брать на себя ответственность, незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в  том же банке наряду с  классическим операци- онным залом появилась группа ВИП-менеджеров, работающих с  клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах разви-тия фондового рынка и  наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т.п. Ясно, что для состоятельного клиента такое немеханистиче- ское взаимодействие с  банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас [NEW_PAGE] 249 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыхорошо знает, способен организовать для вас какие-то действия удобнее, быстрее и  т.д. Ясно при этом, что такой менеджер го-раздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рын-ка в целом, будет прочнее привязывать клиента к банку. Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операци- онистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему до- кументооборота, формализовать должностные инструкции, де-тализировать все действия персонала  — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный универсальный менеджер в значительной степе- ни принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с  клиентами, сам планирует свой день, расставляет приоритеты в потоке запросов разной степе- ни важности и  срочности, неожиданно приходящих от клиен- тов. Соответственно, этот ВИП-менеджер должен владеть техно-логиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т.е. технологиями второй «сюжетной линии», не организационно-механистической, а человеческой. Хороший руководитель, естественно, должен применять тех- нологии управления временем и от системы, и от человека. При этом интересно, что личный тайм-менеджмент, как мы покажем дальше, оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и  корпоративной эффективности; развивает как со-трудников в отдельности, так и организацию в целом. Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность В части I, посвященной хронометражу и оценке личной эффек- тивности, мы приводили случай из практики, ярко показываю- щий механизмы действия «бациллы эффективности». Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование: [NEW_PAGE] 250 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение «(Наиболее важный результат хронометража личных расхо- дов времени) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чув-ство времени, быстро переросшее в  чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зо- ны эффективности, т. е. такого жизненного пространства, по- пав в  которое окружающие могут комфортно себя чувство-вать только в  том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время». «В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к  примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хо- телось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключи- тельно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения». Таким образом, созданный с помощью хронометража своео- бразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффектив- ность процессов, не ограничивает область своего действия лич- ной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в  том числе с  точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение «ба- циллы эффективности». Начав заботиться о  своем времени, че- ловек очень быстро понимает: потери его невозобновимого [NEW_PAGE] 251 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыи  невосполнимого личного времени 1 напрямую связаны с  не- эффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэконо- мить копейки на грузчиках2. Если эти сотрудники обучены тайм- менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и  потери их собственного времени, они будут относиться к  таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии» и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись. Заметим, что изменения, инициированные самими работни- ками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (началь- ством, консультантами и др.). То, что сотрудник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом сотрудник лучше всех информирован о  реальном состоянии дел  — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т.д. Таким об-разом, именно рядовые сотрудники являются наилучшим ресур- сом для реализации идеального конечного решения «фирма са - ма повышает свою эффективность». Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством преду-смотрено вовлечение всего персонала в  работу по совершен- ствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно, хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия. Мы видим, что запущенная в  сотрудников «бацилла эффек- тивности» при грамотном применении может не сразу, но с на-растающей силой влиять и  на корпоративную эффективность. 1 Несмотря на то что это личное время продано работодателю, по- тери такого времени — все равно потери времени жизни, поэтому мы считаем здесь уместным употребление термина «личное время». 2 Реальный случай из диагностической практики автора. Стоит от - метить, что эти работники отчасти сами спровоцировали такие по-сягательства на свое время постоянной безотказностью. Но потерь собственника фирмы от такой вопиющей неэффективности этот факт нисколько не умаляет. [NEW_PAGE] 252 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Теперь покажем, что такой окольный подход к повышению кор- поративной эффективности может оказаться достаточно полез-ным для проведения масштабных преобразований. «ТМ-бацилла» как «удобрение почвы» для изменений Проблема, с  которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой,  — сопро- тивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на раци-ональном же уровне объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами  — естественным отторжением от всего нового, не-привычного, необходимость которого еще не осознана. На схе- ме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемы- ми человеком изменениями привычной внешней среды. [NEW_PAGE] 253 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыВ этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» является серьезной подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффек - тивности» занесена в голову человека и заработала по схеме, опи - санной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне организации, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала организации приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой чувства времени и чувства эф- фективности, происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, провозгла- шающая эффективность и развитие, является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и чувство эффективности для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Обратим внимание, что, говоря о  «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о  добровольном применении человеком тех или иных методик, т.е. хронометраж в данном слу-чае — это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда или ведение таймшитов в специа- лизированных программах. При этом даже если всего 10% работников всерьез заинтересу - ются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в  этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в «засеве ТМ-бациллы», но следует ясно понимать, что прочная основа для прорастания «бациллы» — только личная заин - тересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, рас - считанных на долгосрочную перспективу изменений мышления. Любые финансовые, материальные и по- добные им ресурсы эффективности ис- черпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, кото- рая как источник развития неисчерпаема. [NEW_PAGE] 254 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ; ЭНЦИКЛОПЕДИЯ РЕШЕНИЙ Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», IRONMAN, директор направления группы компаний «Автоград» В середине своей карьеры я работал, как я считал, на полную мощь. Будучи руководителем отдела продаж ди-лерского центра по реализации автомобилей, я трудил-ся не покладая рук. Работал с восьми утра до позднего вечера, был в теме, казалось, любое решение могу найти сразу. Конечно, я был уверен, что сделать работу хоро-шо могу, только если сделаю сам. После окончания рабо-чего дня было ощущение, что очень плодотворно пора-ботал, но когда уровень адреналина снижался, понимал, что главные и важные дела не делались или выполнялись некачественно. Тогда я не знал, что может быть иначе. Я не знал, что хорошо решать проблемы и быстро тушить пожары — это не синонимы эффективности. В то же время у ме-ня родился сын, потребности семьи росли, и хотелось зарабатывать больше и быть дома вечером до того, как все уснут, т. е. работать более результативно за мень-шее время. Тогда я уже был знаком с книгами Глеба Архангельско- го и даже применял техники личного тайм-менеджмента. Одного я не понимал: невозможно эффективно исполь-зовать рабочее время, если ты не выстраиваешь культу-ру бережливого отношения ко времени у коллег вокруг. Книгой, изменившей мою жизнь, которую я изучал, как учебник, стала «Корпоративный тайм-менеджмент. Эн-циклопедия решений». [NEW_PAGE] 255 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыЭто действительно энциклопедия, из которой снача- ла узнаешь, что такое истинная эффективность в корпо- ративном мире. Затем узнаешь, как продиагностировать и  настроить ТМ-культуру в  компании и  эффективные коммуникации. Книга содержит десятки кейсов от круп-нейших компаний России, внедривших практику корпо-ративного тайм-менеджмента по методу Глеба Архан-гельского. Я начал внедрение ТМ-инструментов в компании, где работаю. Сначала диагностировал по предлагаемым ме-тодикам функции контроля, ТМ-обучения, ТМ-стандартов. Затем оставалось настроить инструменты планирования, учета и контроля. Результатом стало сокращение време-ни на назначение встреч, формализации протоколов со-браний, контроля исполнения поручений. Слово «забыл» ушло из лексикона. Был внедрен регламент по коммуникациям, в  кото- ром были прописаны: правила назначения и проведения совещаний; очередность каналов коммуникации — сроч-ное по телефону, остальное почтой; формат и правила назначения задач и их принятие и исполнение. Таким об-разом удалось высвободить свое время и время коллег на важные задачи за счет уменьшения лишних коммуни-каций и отвлечений. ТМ-автоматизация ряда процессов — это следующий этап, на который мы делаем упор в  настоящее время и который позволит значительно сэкономить время для наших клиентов. Сейчас я руковожу четырьмя предприятиями с чис- ленностью более 130 человек. Я полюбил не тушить по- жары, а заниматься предотвращением таковых и поэто-му прихожу домой вовремя. Рекомендую. [NEW_PAGE] 256 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ПРИМЕР РАЗВИТИЯ; СОБСТВЕННИК И «ТМ-БАЦИЛЛА» Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в  организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна». Личность и стратегия Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к  автору обратился соб- ственник и генеральный директор производственного предпри- ятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с  корпоративным «прице-лом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если по- нравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к  успешному ТМ-проекту  — личный пример и личное участие первого лица. Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно развора-чивать не будем. В  нашем случае в  силу специфики тайм- менеджмента к  этому добавляется еще и  требование личного примера руководителя. «Шеф тоже делает это» — мощнейший мотивирующий фак- тор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками»  — мощнейший демотивирую- щий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. [NEW_PAGE] 257 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыПри работе над проектом перед автором стояли достаточ- но непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и лич-ный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, лич- ная пунктуальность и склонность к плановой работе — на пер- вый взгляд все казалось почти идеальным. Тем не менее с  помощью хронометража и  анализа деятель- ности в ходе консультаций были выявлены и задействованы до- статочно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в  отзыве по итогам консультирования следую- щим образом: Познакомиться с  системой мне пришлось, находясь в  отпу - ске и  листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основ-ная идея, которая цепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так… Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приоб- рел речевую и  эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража… …Главным итогом можно считать то, что теперь на во- просы времени и  организации работы я  смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и кон- трастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто но- сит очки — тот поймёт! Даже чтобы испытать это удоволь-ствие, стоило потратить время, силы и  деньги. Чего и  желаю тем, кто еще не в курсе! Помимо отмеченной клиентом выработки чувства эффектив- ности был достигнут ряд других результатов, связанных с опти- мизацией и упрощением персональной системы планирования [NEW_PAGE] 258 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение и  контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, повы-шением эффективности работы с  личным помощником и  т.п. В целом клиент оценил прирост личной эффективности по ито- гам работы примерно в 30%. Принципы корпоративного внедрения «ТМ-бациллы». Естественно, еще на начальном этапе консультирования по лич- ному тайм-менеджменту возникли «корпоративные» вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано не-сколько основных принципов, на основании которых развора- чивалась программа ТМ-преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожек- тивного подхода, наиболее адекватного для осуществления ор- ганизационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более аб- страктных конструкций — надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотическим и часто непредсказуемым процес- сом преобразований. Первым и  важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и  схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в цен-Две стратегии управления [NEW_PAGE] 259 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатытре), движущийся к  своей цели (звезде). Возможная и  распро- страненная стратегия управления изображена слева — руково-дитель подталкивает подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эф- фективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в  поиске его собственной цели, путевод- ной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом, «человек из орудия становится соучастником» (формулировка клиента). В западной практике это принято назы-вать коучинговым стилем управления. Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответству- ет всему сказанному выше о  возрастающей роли личности в пост индустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и  инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествле- ния описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе «дайте людям волю — и всем сразу станет хорошо». Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: «Ну а если менед- жер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и  не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)». При этом у  руководителя благодаря внедрению личного тайм-менеджмента появилась прекрасно налаженная система контроля («шеф никогда ничего не забывает», благодаря системе контроля поручений, естественно), а  также готовность приме-нять не только пряник, но и кнут. Все это мы считаем достаточно важной составляющей успеш- ного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с по-вышением их ответственности. Иначе продуктивный ограни- ченный хаос превратится в разрушительный неограниченный. Организационная стратегия. Одновременно с  главным принципом «люди хотят повышать свою эффективность сами» [NEW_PAGE] 260 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организа- ционной стратегии своей фирмы. «Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следу- ющем: — при соблюдении иерархичности структуры и четком рас- пределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в  проектных работах по матричной схеме; — мы должны добиться эффективных коммуникаций по гори- зонталям на всех уровнях, необходима тотальная информиро-ванность о планах, результатах, проблемах, успехах — как важ- ный фактор мотивации; — людей (специалистов) должно быть чуть меньше, чем нуж- но, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, при- чем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацелен-ной на общий результат». При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по мотивам» обсуждения страте-гии с клиентом): — возрастающие требования к  инновационности, динамич- ности бизнеса повышают актуальность использования проект - ных форм работы и матричной структуры организации; — неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективно-стью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это со-гласуется с деятельностью смежных подразделений, или не поду- мал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие — сомнительное, эффективность — сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слиш- ком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, кото- рая, по моему разумению, должна доходить до всех»; — продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни [NEW_PAGE] 261 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыграмма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяже- сти» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества. Нетрудно заметить, что фактически организационная страте- гия здесь рассматривается неотрывно от информационной, так - же слегка затрагиваются вопросы «энергетической», «мотива- ционной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими неосязаемы-ми ресурсами, становится в новой экономике все более насущ-ным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формули-руя основные принципы создания организационной стратегии. Заметим, что способы формирования и воплощения органи- зационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедря- лась «ТМ-бацилла». Более важны для тематики «ТМ-обацилливания» вопросы изменения корпоративной культуры. Корпоративная культура и «бацилла эффективности» Точечные воздействия. В предисловии и первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управ-ления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого эффективного мыш- ления играет корпоративная культура, в которой должна про-растать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к  корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и  корпоративную эффективность сами; если «ТМ-бацилла» не прижилась  — никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь макси-мума эффективности. [NEW_PAGE] 262 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Корпоративную культуру, как и  мышление человека, невоз- можно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюци-онным изменениям в  мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и  сти-мулировать естественные процессы развития, не пропуская са- мозарождающиеся ростки нового. В  описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков: «Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хро- нометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов». Таким образом, «дверь» для выхода «ТМ-бациллы» на корпо- ративный уровень нам не пришлось «прорубать» — она появи-лась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуман- ным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был пер-вым менеджером компании, познакомившим с  «ТМ-бациллой» подчиненных и таким образом сделавшим свой отдел областью пилотного ТМ-проекта. Через два дня после появления этого первого ростка «ба- циллы» на корпоративном уровне состоялась встреча автора с  собственником, на которой основное внимание было пере- ключено с  личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убе-дившись на личном примере и  на примере своего сотрудника в  возможностях «ТМ-бациллы», собственник принял решение организовать тайм-менеджерское обучение для топ-менеджмента и менеджеров среднего звена. От обучения к  изменению корпоративной культуры. В ходе серии семинаров, которые были проведены, удалось до-нести основную идею: изменение корпоративной культуры со- вместными усилиями команды. Участники отмечали возможность обсуждать с коллегами об- щие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что «многие из фирмы готовы работать в  этом направлении»; в  ан-кетах были поставлены задачи типа «изменить корпоративную [NEW_PAGE] 263 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыкультуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относить- ся к чужому времени)». В одном из важнейших пунктов «Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в  ходе самостоятельной ра- боты?» топ-менеджеры отметили: «Выработка общекорпора- тивных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем ес- ли бы это инициировалось изнутри кем-либо»; «Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией»; «Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем»; «На семинаре получили единое понимание тайм- менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)». В числе личных результатов отмечалось: «Больше удоволь- ствия от потраченного на работу времени, благодаря ТМ — но-вому направлению личностного развития»; «Достигнут нормаль-ный баланс запланированных и  внеплановых дел 60% / 40%»; «Исчезло ощущение нехватки времени»; «Чувствую себя спо- койно, времени на все хватает»; «В процессе работы с  хроно-метражом научился реалистично планировать завтрашний день»; «Время  — появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в  себе, то все успеешь»; «Достигнуто управление хаосом неотложных дел»; «Точно знаю, когда сказать нет»; «По-лучены количественные результаты по показателю „соответ - ствие сделанного запланированному“»; «Теперь около 60% дел выполняются в срок». Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. «Не могло быть получено при самостоятельной работе с  книгой / сайтом»: «Видение данного аспекта деятельности коллегами»; «Культура общения улучшилась»; «Появилось командное виде- ние проблем, и наметились пути их решения. Большее понима- ние и  умение ценить свое и  чужое время»; «Все стали уважать время других»; «Извиняются все друг перед другом и даже ино-гда отказывают!»; «Более чуткое отношение к чужому времени»; [NEW_PAGE] 264 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение «Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения». В корпоративной области звучали, например, такие результа- ты: «Систематизация деятельности подразделения => спокой- ная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую»; «Классифицировал все задачи и разнес по време- ни»; «Чаще стал обращать внимание на различные количествен- ные показатели»; «Более четко представляю, как изменить систе-му планирования и организацию расписания». Люди сами повышают эффективность Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить «индивидуальный пошив» в  создании системы лич- ного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в  которой забродила «бацилла эф- фективности», помогает сотрудникам фирмы самостоятельно на- метить и выполнить те организационные преобразования, кото- рые они считают наиболее актуальными. Например, руководитель отдела информационных техноло- гий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании, сформулировал ключевой для своего отде-ла ТМ-показатель: на специальной наглядной доске стал фикси-ровать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие воз- никали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80% задач были авральными, причем их  можно было бы избежать заблаговременными планово- предупредительными работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т.е. 80% плановых работ и 20% авральных. Руководитель отметил, что время стало более компактным, в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выде- [NEW_PAGE] 265 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатылять время на задачи, которые раньше оставались за кадром. Возникли новые проблемы и направления развития, которые до этого просто не осознавались, например проблема регламента-ции работы с  бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих ин- струкций и форм и т.д. Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала. Задачи следующего этапа проекта намечались, отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти  — из наблюдений, которые были сделаны консультан- том в ходе ТМ-обучения. Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров; вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эф- фективности, которые применяли, и т. п. Кроме того, были проа-нализированы основные регламенты, касающиеся системы кор-поративного планирования, стратегические цели и  планы на прошедшие и ближайшие годы и др. В результате собственником совместно с  консультантом в  качестве одной из приоритетных задач развития организа-ции были намечены упрощение и повышение гибкости систе- мы планирования. Впоследствии с  учетом выводов этой диа-гностической работы было принято решение о  подготовке к внедрению ERP-системы 1. С помощью точечных ТМ-воздействий можно экономно стимулировать разви- тие организации. При этом корпоратив- ная культура, привитая «ТМ-бациллой», побуждает сотрудников самостоятель- но повышать личную и корпоративную эффективность. 1 ERP  — Enterprise  Resources  Planning, «планирование ресурсов предприятия». [NEW_PAGE] 266 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ТМ-ОПЫТ МАШИНОПИСНЫЕ ГАММЫ Ольга Стрелкова, член правления Лиги «Время», ген- директор ООО «Лидер-консалтинг» Хотелось, давно хотелось, чтобы пальцы сами собой барабанили по клавиатуре компьютера, чтобы слова пе- чатались в вордовском файле со скоростью мысли, что-бы не надо было дергать головой от клавиатуры к экрану и обратно. Безусловно, слепоскоропечатание — жизнен-но необходимый навык. На Западе детей этому чуть ли не в  детском саду учат. ТМ-сообщники этим навыком тоже поголовно владеют. Да, стыдно не уметь печатать вслепую. Грамотно. Правильно. Всеми десятью пальца-ми. Решено: навыком будем овладевать! Исследование показало: способов обучения всего три. Первый — пойти на курсы машинописи. Второй — затариться различными компьютерными программами-тренажерами и осваивать слепой метод печати самосто-ятельно. Третий — дедовский метод с легким оттенком садизма по отношению к  себе  — заклеить клавиатуру компьютера пластырем и упражняться до полного при-общения к секретам мастерства. Попробовав на зуб все возможные варианты, я при- шла к выводу, что нужно комбинировать. В любом слу-чае, без двухнедельного насилия над собой не обойтись. Мой рецепт успеха таков: Этап 1. Очень захотеть и твердо решиться. Это главное! Этап  2. Выучить раскладку клавиатуры. При деся- типальцевом слепом методе каждый палец отвечает за определенное количество букв и нажимает их раз и на-всегда определенными движениями. Исходное положе-ние: указательный, средний, безымянный пальцы и ми-зинец обеих рук находятся на среднем ряду клавиатуры [NEW_PAGE] 267 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатына буквах ФЫВА ОЛДЖ, а большие пальцы лежат на кла- више «пробел». Различные компьютерные программы позволяют постепенно осваивать раскладку, двигаясь от простых сочетаний букв к сложным. Этап  3. Наработать беглость. Это самый сложный и болезненный этап, прежде всего потому, что при пе-реходе со зрительного метода на слепой вы скорость теряете. Путать два способа — дело совершенно беспо-лезное. Важно раз и навсегда запретить себе печатать неправильными пальцами. Только определенное коли- чество набранных текстов поможет вам преодолеть по-роговый уровень: вот вы еще судорожно вспоминали, где находится та или иная буква, вот вы уже точно пом-нили, где она находится, но все равно делали сознатель-ное усилие, чтобы палец ударил по нужной клавише, — и вдруг все доходит до абсолютного автоматизма. Этот переход может произойти только путем перехода коли-чества в качество. Облегчить переход поможет такой прием: обычную переписку вы ведете по-старому, быстро, а в свободное время медленно перепечатываете правильными пальца-ми какие-нибудь статьи для души или выписки из книг. Когда скорость правильной печати становится приемле-мой — переводите на этот метод всю остальную работу. Разумеется, полезно параллельно с набором текстов выполнять упражнения по тем или иным компьютер-ным тренажерам. Сравнив многие программы, я  при- шла к  выводу, что безусловными лидерами являются www.stamina.ru и «Соло на клавиатуре» Владимира Ша-хиджаняна (www.1001.vdv.ru). Stamina  — это универ-сальная обучающая программа, по которой заниматься весело и неутомительно. Главным преимуществом «Со-ло» является постоянная психологическая поддержка автора, известного психолога и журналиста, и возмож-ность пообщаться с братьями по несчастью на специа-лизированном форуме. [NEW_PAGE] 268 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Итак, две недели насилия над собой — и вы легко, не- принужденно, быстро и свободно печатаете. Это занятие теперь не требует от вас усилий, а главное, что вы приоб-ретаете, это не скорость печати, это абсолютная свобода самовыражения в письменной форме. ЛОГИКА РАСПРОСТРАНЕНИЯ «ТМ-БАЦИЛЛЫ» Основные стадии «ТМ-обацилливания» Опишем основные логические шаги «засева ТМ-бациллы» в лю- бой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, под- разделении, команде. Эти стадии являются достаточно услов- ными, могут накладываться друг на друга и  осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая мо-жет существенно корректироваться в зависимости от конкрет - ной ситуации. Первая стадия  — «начальный посев» ТМ-идеи. Основ- ные задачи стадии  — вызвать у  людей свободную заинтересо-ванность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что- «Начальный посев» [NEW_PAGE] 269 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыто такое интересное записывать в какие-то бланки, часто погля- дывая на часы, и т.п. На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бацил- лой» (плотная сеть точек  — картина внутреннего процесса), и при этом заметны ясные результаты этого заражения (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов, напри- мер, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т.п.). На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъяв- ляете (своим примером) сотруднику его личный интерес эконо-мить личное время. В частности, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тысяч часов и  что распоряжаться ими эффективно выгодно в  первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы наме-рены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы результаты. Естественно, все это не имеет смысла, если задача сотрудни- ка не выполнить четко зафиксированный объем работ, а  отси-деть положенный рабочий день. В  последнем случае он будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максималь-но приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы сотрудник был мотивирован на овла- дение техниками личной эффективности, можно предваритель-но обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. Вторая стадия — «создание мотивов». В предыдущем аб- заце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временны2х количествен- ных показателей деятельности вашего подразделения или фир-мы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хо-тите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая [NEW_PAGE] 270 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ситуация изображена созданием рамки вокруг всей вашей ко- манды (руководитель изображен серым, как полностью самоор-ганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники  — более проникшимися ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и  ор- ганизацию труда в подразделении осязаемыми, легко наблюдае- мыми и, соответственно, сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы. Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в  первую очередь разделение целей организации на внутренние и внешние. Примеры внутренних показателей, соот - ветствующих внутренним целям: количество времени, которое мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного тех- нологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т.п. Внешние цели фирмы связаны с  ее отношением к  основ- ным «акционерам» (не только в  буквальном смысле слова)  — собственникам, клиентам, работникам, обществу. Внешние це-ли подразделения связаны с  его функциями по отношению к  фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к  внешнему миру (отношения с  клиентами, поставщиками и  т.п.). Исходя из этих целей, можно создавать, например, та-кие количественные показатели: — сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта? — сколько времени в среднем проходит от оплаты клиентом работ до подписания клиентом акта сдачи-приемки?«Создание мотивов» [NEW_PAGE] 271 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результаты— сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок? Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т.е. более локальные, тактические. Подобного рода ограничители могут применяться и для сти- мулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаи- модействий. Автор встречал в деловой прессе пример руково-дителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруд-нику в зависимости от статуса выделялось определенное коли- чество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих ча- сов  — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В  частности, там же упоминалось самозарождение рыночных механизмов: сотруд-ники стали брать друг у друга эти карточки, т.е. возник саморегу - лирующийся рынок ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в  развитии именно такого рода рыночных методов управления временем (в противополож-ность иерархическим, типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и  корпоратив-ного тайм-менеджмента. Третья стадия — «оформление порядка». Вспоминая опи- санный в  третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое огра-ничение на хаос, обеспечивающее его «подогрев» и самооргани - зацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать вырас-тающие в  хаосе элементы порядка: новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды, а также вносить в этот хаос элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, которые будут описаны в  следующей главе. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом. [NEW_PAGE] 272 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Обращаем ваше внимание, что к  такой ситуации мы приш- ли, основываясь на непрожективном подходе, по максимуму задействуя в  людях мотивацию самостоятельно организовы- вать свое время, практически без принуждения. Жесткое вне-дрение ТМ-стандарта сверху было бы менее эффективно. Менеджер, сумевший сделать свободные методы частью своего принудитель- ного управленческого арсенала, приоб- ретает мощные рычаги контроля и по- вышения эффективности, которых нет у его конкурентов. ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ. ФОРМУЛА ВРЕМЕНИ; ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ НА MICROSOFT OUTLOOK Для личного тайм-менеджмента существуют сотни и  тысячи различных программных продуктов. Выбор ИТ-носителей для корпоративного тайм-менеджмента, напротив, сильно ограничен. Тайм-менеджерское ИТ-решение для компании долж- но не просто обладать удобным функционалом плани-рования календарей и задач, но и мощными средствами взаимодействия пользователей, увязывания их тайм-менеджерской информации в общую систему.«Оформление порядка» [NEW_PAGE] 273 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыВ крупных корпорациях практически безальтер- нативными решениями для корпоративного тайм- менеджмента являются Microsoft Outlook и  IBM Lotus Notes. Небольшим организациям мы рекомендуем либо облачную версию Outlook (outlook.com), либо россий-ское решение — «Битрикс24». Очень маленьким коллек-тивам иногда бывает достаточно календарей Google, но в них нет качественного функционала управления зада-чами и поручениями. Алексей Щепалкин, ведущий ТМ-клуба «Курск», на- чальник отдела информационных технологий ОАО «Энергомаш» (Курск) До прочтения книги я даже представлял, что мы с кол- легами используем лишь мизерную часть возможностей уже имевшихся на нашем предприятии Outlook и Exchange Server. Книга жадно была изучена за три вечера. Вся информация с бумажных носителей, рукописных блокнотов, обрывки почтовых сообщений, блоки пере-писок с руководством были перенесены в Задачи. Рас-ставлены встречи в Календаре. Заведены Ответственные, Категории, Сроки, Проекты, Контакты. Для удобства добавил несколько своих аналитик, напри- мер Филиал. Теперь каждая задача назначается персональ-но сотруднику, ставится срок, категория, приоритет. Все мои сотрудники видят всю разрешенную им аналитику. Я как руководитель отдела всегда могу видеть данные по любым разрезам: по срокам, по сотрудникам, по за-дачам, по категориям, по проектам, по филиалам и т. д. Система управления оказалась очень удобной и реально работает у меня в отделе. И главное: мои сотрудники знают, что их руководи- тель ничего не забывает, что задачи, исполнители, сроки, приоритеты, проекты, категории им назначены и зафик-сированы в MS Outlook, каждый знает, что сегодня де-лать и за что его спросят. [NEW_PAGE] Вячеслав Богомолов, руководитель ТМ-клуба «На правом берегу» (Новосибирск), управляющий партнер коммуникационно-маркетингового агентства SLAVA и IT-студии BrainWork Несколько лет тому назад я  буквально разрывал- ся между несколькими коммерческими и социальными проектами. Именно тогда осознал, что нужна эффектив-ная система управления временем. Как для личного пла-нирования, так и для командной работы. Поднял данную тему на интернет-форумах, и мне по- рекомендовали технологии тайм-менеджмента. Одной из ценных находок для меня стала книга Глеба Архангель-ского «Формула времени. Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook», которую я выиграл на одном из его тренингов. Я даже не подозревал, какие мощные возможности таит в себе «почтовая программа» (я раньше восприни-мал Outlook исключительно в данной ипостаси). Все бы-стро настроил, следуя простым и понятным пошаговым инструкциям. Это дало резкий прирост эффективности и в то же время гибкость для тактических маневров. Сейчас я по ряду причин уже не использую Microsoft Outlook, предпочитая другие инструменты. Тем не менее принципы, изложенные в прочитанной мной книге, ак-туальны по сей день. А выбор технических инструмен-тов — это второстепенный фактор. [NEW_PAGE] 275 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологииКОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Сущность любого управления и  координации  — создание пред- сказуемости с помощью некоторых норм: правил, стандартов, пла- нов, целей и т. д. Когда мы говорим о встраивании тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к теме тех или иных корпоративных правил, регулирующих вопросы тайм-менеджмента сотрудников. Систему этих правил мы и  называем корпоративным стандартом тайм-менеджмента. Давайте попробуем выяснить, где пролегает граница между личной и корпоративной организацией труда и до каких преде- лов должна простираться корпоративная регламентация. Изо- бразим на схеме двух человек внутри фирмы и рассмотрим раз- личные элементы деятельности и ее организации. Корпоративная организация труда. В  организации дея- тельности фирмы и  ее подразделений есть элементы, которые являются безусловно корпоративными и подлежат соответству-ющей регламентации и стандартизации. Это, например, цели под- [NEW_PAGE] 276 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение разделений, должностные обязанности отдельных работников и т. п. Все это никак не должно быть оставляемо на произвол от - дельного работника, поскольку касается многих людей и подраз-делений. А  везде, где есть несколько действующих субъектов, присутствует элемент договоренностей, взаимных обязательств и, соответственно, формализации и стандартизации. Соответствующие стандарты и  правила являются частью управления фирмой и могут подкрепляться обычными принуди- тельными корпоративными способами, как правило, это даже необходимо, поскольку такие стандарты регулируют отношения субъектов с  различными интересами. Личная организация труда. Далее внутри маленьких ква- дратов на схеме мы видим незаштрихованные белые пятна — это область полностью личной работы человека. На «вход» поступа-ет некое задание, на «выходе» мы получаем результат, который должен появиться в определенное время и удовлетворять опре- деленным требованиям. Внутри  — персональная организация труда, техника личной работы человека. Насколько целесообраз-но и оправдано корпоративное вмешательство в нее? Основоположники научного менеджмента, такие как Ф.У. Тейлор, считали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных постулатов было отделе-ние планирования работы от исполнения. Инженер, воору- женный передовыми научными методами, разрабатывает опти- мальную последовательность исполнения работы, наиболее экономные и рациональные формы движений. Все это отража- [NEW_PAGE] 277 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии ется в  инструкционной карточке, которую рабочий должен прилежно выполнять. Гуру менеджмента Питер Друкер подверг такой подход кри- тике еще в 1950-е годы. На многочисленных примерах он пока- зал, как фирмы получали более высокие результаты, передавая часть функций планирования и организации деятельности са- мому рабочему либо рабочей бригаде. Тому есть несколько причин, важнейшая из которых  — индивидуальность любого работника и, соответственно, необходимость индивидуализи-рованности рабочего процесса, определенной свободы в орга-низации своего личного труда. Даже самый неквалифицированный рабочий выполняет свои обязанности более производительно, если имеет возможность сам регулировать темп своей деятельности, имеет определен- ный выбор в ходе работы, может принимать решения и т.д. Нема-ловажной является и психологическая составляющая: любой че-ловек получает удовлетворение от чувства контроля за событиями, возможности влиять на них. Естественно, все эти со- ображения становятся еще более актуальными для работников умственного труда, а их доля и роль в экономике все возрастают. Резюмируя, отметим: у  организации есть возможность стан- дартизировать инструменты, которые применяет сотрудник для своего личного тайм-менеджмента: обязывать его вести еже-дневник установленного образца, определенным образом рас-пределять приоритеты в  выполнении задач и  т.д. Организация вправе это делать, поскольку сотрудник продал ей свое время. Но, пользуясь своим правом на такую стандартизацию, органи-зация должна проявлять известную осторожность, чтобы избы-точно мелочной регламентацией не снизить эффективность, как было показано при обсуждении метода ограниченного хаоса. Корпоративный стандарт персональной организации труда. Теперь мы вплотную подошли к  той прослойке между корпоративной и  личной организацией труда, которую бывает критически важно стандартизировать для встраивания тайм-менеджмента в систему управления фирмой. [NEW_PAGE] 278 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение На схеме эта прослойка изображена заштрихованными внеш- ними границами отдельных людей. Это те аспекты тайм- менеджмента сотрудника, которые напрямую влияют на окружа-ющих и  их эффективность. Насколько качественно человек готовится к  совещаниям? Вовремя ли он приходит на встречи к  клиентам? Отвечает ли своевременно на письма коллег? Все это тайм-менеджерские вопросы, которые не могут и не должны быть оставлены на личное усмотрение сотрудника. Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в бо- лее важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном. ТМ-КНИГА МАРИАННА ЛУКАШЕНКО. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ СТАРШЕКЛАССНИКА: КНИГА ДЛЯ ПРОДВИНУТЫХ РОДИТЕЛЕЙ Вячеслав Кощеев, руководитель ТМ-клуба «Екатерин- бург-Центр», коммерческий директор ООО «Авенир» «Куплю жене, — так я подумал, когда увидел эту кни- гу на полке. — У Марианны на тренинге был. Читаю ми- нимум две-три книги по тайм-менеджменту в год. Регу-лярно прохожу тренинги, так или иначе относящиеся к теме управления временем. Что нового я могу почерп-нуть в тайм-менеджменте для детей?» С такими мысля-ми оплатил покупку, и книга долго ждала своего часа… Искренне считаю, что дети учатся на примере роди- телей, но популяризировать ТМ в рамках семьи мне не удавалось. Вновь и вновь мы возвращались в одну и ту [NEW_PAGE] 279 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии же точку. Я уже откровенно махнул рукой и решил, что пусть всё идёт как идёт. Книгу я перевёз в офис и давал читать коллегам, но сам так к ней и не прикасался. И в один прекрасный день кни-га «зашла». «Зашла» так основательно и глубоко, заставила пересмотреть многое не только в тайм-менеджменте, но и в вопросах воспитания детей. Честно и откровенно при-шлось признаться себе в своих педагогических ошибках. Книга не изменила мою жизнь, книга изменила мой подход к тайм-менеджменту. Пришло понимание, что на работе среди коллег я допускал те же самые ошибки, что и дома, пытаясь академически объяснить и навязать про-стые вещи. Теперь многие элементарные для моего пони-мания вопросы мне стало проще объяснять окружающим, потому что детские примеры понятны абсолютно всем. Рекомендую эту книгу к прочтению родителям, кото- рые готовы меняться и выстраивать крепкие открытые отношения со своими детьми. Так же книга будет полез-на руководителям, в подчинении у которых вчерашние выпускники вузов, ну и, конечно же, учащимся, начиная со средней школы. Огромная благодарность Марианне Лукашенко за ти- танический труд по переводу тайм-менеджмента на по-нятный и доступный детям язык. СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНОГО ТМ-СТАНДАРТА В течение многих лет консультирования крупнейших россий- ских корпораций и компаний среднего бизнеса сложился хоро-шо зарекомендовавший себя список из пяти стандартов, вместе составляющих корпоративный ТМ-стандарт. Это стандарты пла- нирования времени, управления задачами, коммуникацией, со-вещаниями, секретариатом. [NEW_PAGE] 280 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение 1. Стандарт ведения календарей и планирования вре- мени. Базовые принципы этого стандарта достаточно просты. — Все руководители и  сотрудники планируют свое время (встречи и  крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook либо в другом аналогичном решении, ис- пользуемом в  компании: «Битрикс24», Google-календари и  т.  п. Приглашение на встречу осуществляется только через календа-ри, без телефонных звонков и электронных писем. — Все записи в календарях, за исключением встреч, помечен- ных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с кор- поративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п. — При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совеща-ния, схема проезда на внешнюю встречу). — Зафиксированы правила и  принципы планирования дня (сколько времени остается в качестве резервов, как выделяется время на «важное, но не срочное» и пр.), принципы резервиро-вания чужого времени (критерии приоритетности различных встреч, правила их переноса и т.п.). Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и  удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совеща- ние, вы можете легко включить календари необходимых вам лю- дей и выбрать наиболее удобное время. При этом речь не идет о тотальном контроле, в соответствии с  принципами тайм-менеджмента до 30–40% рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств. При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как: — связка планирования в календарях с мобильными устройствами. Находясь на выездной встрече, сотрудник [NEW_PAGE] 281 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии вносит информацию в  календарь на смартфоне, и  через пару минут она уже на серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию расписания этого сотруд-ника. И  наоборот, если кто-то из офиса запланировал сотруд- нику встречу, через пару минут он увидит встречу в  своем смартфоне; — связка планирования с  отчетностью. Благодаря экс- порту встреч календаря в Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кли-ками мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требу-ет писанины, затрат времени и сил сотрудников. Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарствен- ные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?» Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю вре- мена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было со- образить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попро-сить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без единого корпо- ративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного те-лефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перене- сти встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретиче- ски так жить возможно, практически — крайне неудобно и не-эффективно». Внедрение корпоративного стандарта планирования и  бюд- жетирования времени помогает высвободить в графике каждо-го руководителя, в  зависимости от должности, порядка трех- шести часов в  неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и  организации встреч. Что эквива- лентно примерно 10% фонда оплаты труда. При этом рост эф-фективности управления за счет прозрачности времени и  тру-дозатрат составляет от 10 до 25%. [NEW_PAGE] 282 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение 2. Стандарт управления задачами. Как руководители обычно управляют своими задачами? Как правило, еще стихийнее и  неструктурированнее, чем своими календарями. Если идея, что расписание недели должно быть в одном месте, известна нам еще со школьных времен, то идея, что в одном месте нужно четко фиксировать все свои задачи, го- раздо менее очевидна. Вспоминается встреча с членом правления одной из крупней- ших российских энергетических корпораций. В  компании есть мощная система документооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в  формате приказов, протоколов и  т.  п. Руководитель начал встречу репликой «У нас все внедрено, чем вы можете нас удивить?». Мы задали вопрос, каким образом собе-седник контролирует исполнение данных им поручений? — Видите, на стенке листочки  — распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, т. е. фактически поручения правления мне. — Хорошо, а  как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек? — Вот у  меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки ре-гулярно приходится спускать в шредер… Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в  любой момент времени предоставляющая ему информацию в  любом темати-ческом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, за-седанию коллегиального органа управления и т. п. Причем вне- сением и  обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы. В крупных и средних корпорациях для контроля задач и пору- чений, как правило, используют достаточно тяжеловесную систе-му документооборота, в которой живут приказы, решения прав-ления и  т.  п. Обычно эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц орга- [NEW_PAGE] 283 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии низации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач. Как контролировать оперативные, повседневные задачи и поручения, которых у любого топ-менеджера на контроле на- ходится от нескольких десятков до нескольких сотен? Многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и  без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают, например, если вы хотите поста-вить на контроль какие-то важные для вас действия поставщи-ков, журналистов и других внешних контрагентов компании. Корпоративный стандарт управления задачами подразумева- ет следующие вещи: — материализация всех поручений руководителя в  едином хранилище. Как уже говорилось, не единственно возможными, но наиболее распространенными и удобными решениями явля- ются Outlook и «Битрикс24». Если часть задач управляется с по-мощью других систем (например, задачи по продажам ведутся в CRM, планы проектов — в программе для управления проек- тами и т.п.), необходимо отдельно прорабатывать вопрос разгра- ничения полномочий между системами или их интеграции; — «тематические выборки» в  различных управленческих ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может полу-чить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводи-мая в  данный момент планерка; по филиалу, с  сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т.д. В упомянутых выше программах такая воз-можность встроена штатно и  не требует дополнительного программирования; — регулярный предупредительный контроль. О задаче необ- ходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, что-бы гарантировать ее выполнение в  нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и сни- зит необходимость таких напоминаний. Руководителю также по-лезно в  каждый момент выполнения задачи понимать ее теку-щий статус, возможные проблемы и т.п. [NEW_PAGE] 284 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Если у  руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как имен- но поручения от руководителя попадают к  секретарю (через электронную почту или мессенджер, с  помощью диктофона, бланка контроля поручений и т.п.) — отдельный вопрос, требу- ющий проработки при настройке контроля поручений. Чтобы система работала эффективно, стандарт управления задачами обязательно содержит раздел «Правила отчетности по поручениям». Когда сотрудник имеет право отметить задачу как выполненную, какие промежуточные отчеты он должен фик-сировать в  теле задачи, как запрашивать изменение срока и т. д. — все это должно быть урегулировано стандартом. 3. Стандарт управления совещаниями.Полностью он называется «Стандарт подготовки, проведения и  отслеживания результатов совещаний». Основные аспекты жизни, которые регулирует этот стандарт: — кто и как инициирует совещания, как готовит их, в каком виде и за какой срок участникам присылается повестка; по како-му принципу выбираются участники, как они могут отказываться от участия или заменять себя заместителями; — как ведется совещание, исходя из его формата (планерка, мозговой штурм, информационное собрание, стратегическое совещание); как фиксируются в режиме реального времени ре-шения, как они вносятся в систему контроля задач; — как и  кем отслеживаются принятые на совещании реше- ния, кто контролирует исполнение. Одним из резервов эффективности, названным в  ходе диа- гностики членами правления одного из территориальных под- разделений Сбербанка России, было долгое формирование про- токолов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и  т.д.), что замедляло выполнение задач. Также было неудобно впоследствии работать с протоколами в виде документов Word, когда требовалось про-анализировать исполнение решений, получить картину по какому-либо вопросу. [NEW_PAGE] 285 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии В ходе внедрения стандарта управления совещаниями была принята и внесена в регламент следующая модель действий. По- ручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно программы выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает силу закона. Задачи сразу после совещания получены исполнителями в  их Outlook, содержание задач очевидно и не допускает разночтений. При этом их исполнение контролируется секретарями в соответ - ствии с корпоративным стандартом управления задачами, а темати-ческие выборки готовятся в том числе к следующим совещаниям. Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из системы управления задача-ми в  Excel и  автоматизированного управленческого анализа (учитывающего вес поручения, просрочку в исполнении и т. п.), ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Си- стема оказалась настолько простой и прозрачной, что через не-которое время к этому рейтингу были привязаны элементы де- нежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений. 4. Стандарт коммуникации. В современной динамично развивающейся компании люди активно обмениваются информационными сигналами: электрон- ными письмами, телефонными звонками, СМС-сообщениями. Это ускоряет работу и повышает эффективность компании, но... снижает личную эффективность. Замечали ли вы, что по-настоящему поработать вам удается до начала официального рабочего дня и после его окончания? Ког - да офисы пустеют, клиенты не звонят, коллеги не забегают... Толь- ко тогда можно сосредоточиться на «важном, но не срочном». А официальный рабочий день тратится на непрерывную отработ - ку внешних сигналов, которые поступают раз в несколько минут. [NEW_PAGE] 286 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Если вы проведете хронометраж, вы увидите, что значитель- ная часть этих прерываний исходит не от клиентов, а  от своих же коллег. Устранить эти непрерывные «дергания» друг друга призван стандарт коммуникаций. Вот лишь некоторые вопросы, на которые он отвечает. — В каких случаях какие информационные каналы использо- вать: мессенджер (и какой именно?), электронную почту, назна- чение задачи или встречи в системе управления задачами, теле-фон,  — чтобы минимально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться ин-формацией? — Как регулируется срочность коммуникаций? Например, на- сколько быстро нужно отвечать на электронные письма (и какую частоту проверки почты устанавливать в  почтовой программе), как, ориентируясь на какие критерии, использовать признак «Важ- ное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)? — С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и  эффективной (например, правило «одно письмо  — один вопрос», чтобы контрагент мог легко превратить письмо в  задачу и  поставить на контроль)? Какие ключевые слова ис-пользовать при наименовании писем, как форматировать пись- ма, каков должен быть их оптимальный объем? Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к  электронным формам общения, то в  более молодых и  динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообще-ниями в  мессенджерах, электронными письмами и  т.д. В  такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в  которое их не будут тревожить, что позво- лит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах. Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и суще-ственно сократить бюрократический документооборот. Нет не-обходимости писать служебную записку, если электронное пись-мо в компании считается официальным документом, сохраняется [NEW_PAGE] 287 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа. Как сказал один передовой российский губернатор во время стратегической сессии по тайм-менеджменту, которую мы про- водили для него и  для его команды, «Лучшая “служебка”  — это скан документа в WhatsApp и краткое пояснение к ней, сформу- лированное так, что я могу на него ответить односложно — да, нет, делаем, нужна встреча и т.д.». Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось со-кратить бюрократическую переписку на 15–30%, а в некоторых случаях и  до 50–60%, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы. Экономия времени, учи-тывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10–15% рабочего времени сотрудников. 5. Книга секретариата. У руководителя высокого уровня может быть личный секре- тарь, или один секретарь на несколько топ-менеджеров, или ас-систент отдела — не принципиально. Важно, что, скорее всего, руководитель не задействует на полную мощность возможности секретариата для экономии времени. Секретариатом мы будем называть секретаря или секрета- рей, использующих правильную систему работы. Эта система и, соответственно, стандарт, который мы называем книгой секрета- риата, включает в себя несколько важных элементов. 1. Контроль задач и поручений. О нем было подробно рас- сказано выше, здесь фиксируются правила передачи задач от ру- ководителя к секретарю и правила их отслеживания секретарями. 2. Планирование рабочего дня, встреч и  совещаний. Чем ценнее время руководителя, тем важнее понимать, кто и  по каким правилам может назначать ему встречу. Какие со- трудники и в какое время имеют «доступ к телу». Какие прин- ципы используются при планировании встреч, например, на-сколько большие резервы времени закладываются между встречами. [NEW_PAGE] 288 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение 3. Регламент обработки и хранения контактной инфор- мации. Контакты — один из самых дорогих и важных для бизне- са ресурсов. Ваша визитка должна попадать не в визитницу, а в электронную базу контактов, причем не просто с формальными контактными данными (например, телефоны), а  с содержатель- ными: обстоятельства знакомства, тематическая категория (кли- енты, чиновники, журналисты) и т. п. Секретариат должен регу- лярно предоставлять список поздравляемых с  днем рождения и профессиональными праздниками, а по запросу — тематиче-скую выборку контактов (предположим, «нужны все знакомые журналисты в Красноярске»). 4. Порядок работы с входящими телефонными звонка- ми, документами и другой информацией. В отсутствие ру-ководителя важно правильно вести реестр входящих телефон- ных звонков, а  также информировать его о  других срочных входящих сигналах (например, претензионных письмах и  т.  п.). Если руководитель присутствует в  офисе, то важен удобный и  разумный регламент подачи документов на подпись, мини- мально его отвлекающий и  при этом минимально же тормозя- щий бизнес-процессы компании. 5. Система реализации бытовых функций, комфорт - ной поддержки работы руководителя. Что должно быть уч-тено при подготовке поездки? (Wi-Fi в гостинице, места в поез-де не рядом с  туалетом, авиарейсы из удобного аэропорта не в час пик.) Что должно выполняться секретариатом регулярно? (Заказ прессы, поддержание порядка в документах.) Именно эти сотни мелочей, каждая из которых сама по себе вроде бы не-принципиальна, в  совокупности создают комфорт в  работе ру-ководителя. И  учет всех этих мелочей должен быть возложен не на сознательность или профессионализм секретаря, а  на простые и  понятные письменные стандарты, а  также настройки системы управления задачами, облегчающие их выполнение. Иногда люди говорят: «Это мое дело, как мне организовать свое время». Если ты отшельник в Арктике — это правда. Но [NEW_PAGE] 289 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии если ты член коллектива, это все равно что сказать: «Это мое дело, принимать ли мне душ, пользоваться ли дезодоран- том и есть ли чеснок в обед». ТМ-КНИГА МАРИАННА ЛУКАШЕНКО «ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ШКОЛЬНИКА. КАК ФЕДЯ ЗАБЫВАКИН УЧИЛСЯ ВРЕМЕНЕМ УПРАВЛЯТЬ» Наталья Ульянко, руководитель ТМ-клуба «Став- рополь» Примерно пару лет назад я всерьез задумалась над тем, что могу каждый свой день сделать более эффек- тивным и наполненным. Я начала читать книги и ста-тьи по тайм-менеджменту, применять на практике, что-то приживалось, что-то нет. И  книгой, которая произвела на меня одно из самых ярких впечатлений, оказалась «Тайм-менеджмент для школьника. Как Федя Забывакин учился временем управлять». Я  поняла, что  моя неорганизованность родом из детства, меня не научили разумно строить свой день и  следить за временем. Я с удовольствием прочла ее сама как просто лег- кую художественную книгу для детей школьного воз-раста, при этом нашла что применить в своей взрослой жизни. И хотя мои дети еще дошкольники, я рассказы-ваю им истории про Федю Забывакина как сказки. Ока-залось, что и для пятилеток некоторые вещи понятны и  интересны. Так, слова в  таблицах мы заменили на картинки, и мои сыновья уже напоминают мне об обя-зательных занятиях, а потом с удовольствием отмеча- [NEW_PAGE] 290 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ют то, что сегодня выполнили. Уверена, что когда мои сыновья пойдут в школу, в нашей семье Забывакиных не будет. Жалко, что в моем детстве не было такой книги. Как здорово, что она есть сейчас у меня и моих детей. И у ме-ня есть идея подарка для всех друзей и знакомых, у кото-рых есть дети и нет еще такой книги. ВНЕДРЕНИЕ ТМ-СТАНДАРТА Внедрение корпоративного ТМ-стандарта, объединяющего все пять перечисленных регламентов, стоит на трех китах. 1. Письменный стандарт, документ (или набор документов), например правила планирования времени, постановки задач, коммуникации. Обычно стандарт включает управленческую часть (основные правила, очень кратко  — 2–3  страницы), тех- ническую часть (соответствующие инструкции по настройке си- стемы управления задачами), иногда памятки, краткие выдерж-ки из стандарта. Если в  компании используется ISO 9001:2008 или другая система регламентации, стоит разрабатывать ТМ-стандарт так, чтобы он удовлетворял ее требованиям. 2. Настроенная исходя из этого стандарта ИТ-инфраструктура: Outlook, Exchange, «Битрикс», Lotus, SharePoint или аналогичные программы. Цветовая разметка встреч в  календарях отражает корпоративный стандарт планирования времени, система кате- горий в  задачах отражает корпоративный стандарт контроля поручений и т. д. 3. Люди, обученные техникам тайм-менеджмента. Причем тренинги должны проходить на основе стандарта и  с привяз-кой к ИТ-инфраструктуре: «Вот тайм-менеджерская техника кон-текстного планирования  — вот соответствующий эпизод стан- дарта  — вот утвержденный стандартом список контекстных категорий Outlook. А  теперь давайте научимся настраивать их на своем рабочем компьютере». [NEW_PAGE] 291 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Это исключительно важные три кита. Их еще можно сравнить с тремя ножками табуретки: если убрать любую из ножек, табу- ретка упадет. А  что получится, если убрать один из элементов корпоративного стандарта? Вот типичные ошибки такого рода. — Компания внедрила современную передовую ИТ-систему. Люди пользуются ее возможностями на 5–10%, а иногда даже не подозревают, что эта ИТ-система у них есть. Налицо вторая нож- ка без первой и третьей. — Компания провела обучение тайм-менеджменту. Посттре- нинговая эйфория прошла, используется в  лучшем случае 10–15% техник, полученных на тренинге. Очевидно, что третья нож- ка не работает без поддержки остальных. — Компания разработала корпоративный стандарт и  разо- слала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и  по привычкам, а  не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли. Благодаря такому подходу эффективные правила работы при- живаются гораздо легче и  полнее. Реальной рабочей привыч-кой, обычаями делового оборота, само собой разумеющимся об- разом жизни в компании становятся до 85–90 % техник и правил, заявленных в стандарте. Одна из серьезнейших причин стресса, выгора- ния на работе, синдрома хронической устало- сти — перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги, оттого что какая-то часть обязан- ностей может быть не выполнена или выпол- нена не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое дает корпоративный стан- дарт тайм-менеджмента, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье дороже денег, а удовольствие, получаемое от каждого мо- мента жизни, — бесценно. [NEW_PAGE] 292 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ТМ-ДЕЙСТВИЕ СОЗДАЙТЕ СВОЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКИЙ КЛУБ ЛИГИ «ВРЕМЯ» Если вы хотите всерьез прокачать ваши навыки тайм- менеджмента и  повысить уровень тайм-менеджерской культуры вокруг себя, вам стоит создать свой тайм-менеджерский клуб Лиги «Время». Участники Лиги «Время» объединяются в ТМ-клубы — своеобразные кружки саморазвития, чтобы в комфорт-ной обстановке и  кругу единомышленников развивать навыки самоорганизации и постепенно внедрять в свою жизнь и жизнь общества практики бережного отноше-ния к времени. Клубы Лиги «Время» не являются тренингами по тайм-менеджменту, это именно клубные встречи. В них очень важны личное общение и личный ТМ-опыт участ-ников. Руководитель ТМ-клуба не лектор, а вдохновитель общей дискуссии и обмена опытом. Поэтому чтобы соз-дать свой клуб, вам не нужно быть экспертом в тайм-менеджменте. Хотя, разумеется, чтобы качественно проводить встречи клуба, нужно к ним готовиться. Как говорится, «хочешь чему-то научиться  — начни учить этому других». В соответствии с уставом Лиги «Время», чтобы иметь статус ТМ-клуба Лиги и получать от нее методическую поддержку и право использовать символику Лиги, клуб должен удовлетворять простым условиям: — встречи клуба основаны на тематическом плане, разрабатываемом Лигой «Время»; — встречи клуба проходят не реже шести раз в год. На практике большинство клубов собираются ежемесячно, некоторые делают перерыв на летние каникулы; — во встречах участвует не менее трех человек. Обыч- ная численность клуба примерно 7–12 человек; [NEW_PAGE] 293 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии — ведущий ТМ-клуба публикует анонсы встреч клуба и репортажи по следам проведенных встреч в фейсбук- группе Лиги и своих социальных сетях; — участники ТМ-клуба заполняют анкеты обратной связи, которые высылаются координатору Лиги «Время» для анализа обратной связи; — встречи ТМ-клуба бесплатны для участников. До- пустим оргвзнос, окупающий аренду площадки, но боль-шинство клубов предпочитают собираться на бесплат- ных площадках — в кафе, библиотеках и т.п. Интересно, что ведение ТМ-клуба «прокачивает» не только навыки тайм-менеджмента, но и многие другие, необходимые для успеха и саморазвития. Чтобы собрать 10–12 человек в одно время и одно место на бесплатное мероприятие, нужны незаурядные организаторские на-выки. Для подготовки репортажа, а тем более статьи на сайт Лиги «Время» или врезки в книгу Глеба Архангель-ского нужно учиться деловому письму. Само проведение клуба — великолепный тренинг ораторских и переговор-ных навыков. Как организовать свой ТМ-клуб? Заполнить анкету сто- ронника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ / tmliga.ru, поставив га-лочку «Хочу создать тайм-менеджерский клуб в моем го-роде». Вам вышлют подробную инструкцию о  том, как подготовиться к первой встрече клуба, как ее проанонси-ровать и затем как провести. Также предоставят комплект методических материалов  — видео, пустографку плани- рования и т. д. Прикрепят к вам наставника — одного из опытных ведущих ТМ-клубов, который поможет разо-браться в тонкостях и не сделать типичных ошибок. Зачем вести свой ТМ-клуб, тратить бесплатно свое время на распространение «ТМ-бациллы» в  обществе, повышение культуры отношения к времени вокруг себя? Вот мнения опытных ТМ-лидеров. Приводим их элек-тронные адреса, чтобы вы могли лично связаться с ними и задать свои вопросы. [NEW_PAGE] Екатерина Зубкова, региональный директор по пер- соналу, АШАН Активное участие в развитии Лиги «Время» только за прошедший год расширило мою сеть профессиональ- ных контактов в три раза. Возросла и моя личная эффек-тивность: навыки тайм-менеджмента помогают мне ре-ализовывать одновременно несколько проектов, уделять время семье и своим увлечениям. [email protected] Игорь Вознесенский, преподаватель, бизнес-тренерПостоянное участие в ТМ-клубах помогло не терять стратегический фокус: дописана книга и  начата рабо-та над кандидатской диссертацией, которая раньше по-стоянно откладывалась. За год в Лиге «Время» сеть де-ловых контактов быстро переросла во всероссийскую. [email protected] Анастасия Сабылина, магистрант юридического факультета МГУ, юрист компании CleverData Благодаря Лиге «Время» полностью пересмотрела свое отношение к образованию, карьере и будущему. По-явилось множество возможностей: стажировка и затем работа в крутой компании, знакомства с очень интерес-ными людьми, выработка недостижимых ранее навыков в области тайм-менеджмента, публичных выступлений, управления людьми и проектами ([email protected]). [NEW_PAGE] 296 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России Неоднократно замечено было мною, что в  на- шем обществе совершенно отсутствует тот дух инициативы, с  помощью которого великие народы совершают великие дела… Ввиду всего вышеизложенного я вновь и в послед- ний раз предлагаю принять решительные меры (не прибегая, однако ж, до времени к  экзекуциям) к  под-нятию общественного духа и  возбуждению в  оном наклонности к деяниям смелым и великим… М.Е. Салтыков-Щедрин. Помпадуры и помпадурши Тайм-менеджмент  — чрезвычайно мощный инструмент преоб- разования людей и  организаций. Надеемся, все предыдущее изложение довольно наглядно раскрыло этот тезис. В  конце книги стоит задаться вопросом о  возможной роли этого ин-струмента в  достаточно широком общественном и  государ-ственном контексте. Дальнейшие несколько страниц написаны для тех, кто не ограничивает свои интересы собственной кормушкой; для тех, кому не безразлично, в  каком Отечестве живет он сам и  будут жить его дети; для тех, кому интересна Жизнь, а не существова- ние. Причем, что самое главное, для готовых действовать для реализации своих ценностей, а не выплакивать их на кухне или в соцсетях, по широко распространенной у нас традиции. Задача этого текста — поставить достаточно глобальные за- дачи и вопросы. Как уже было сказано в разделе о стратегиче-ском планировании, любой человек, желающий совершить что-то заметное и  интересное, неизбежно придет к  рассмотрению роли и места своих дел в жизни больших социальных систем. Ре- шение же вопроса о  том, собираетесь ли лично вы совершать что-либо значительное, зависит только и исключительно от того, на дела какого масштаба вы решаете потратить необратимое время своей жизни. [NEW_PAGE] 297 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ При обсуждении вопросов, связанных с эффективностью и раз- витием в России, почти принято сетовать на испорченность рус- ской ментальности различными историческими и  идеологиче- скими факторами, сделавшими ее якобы мало приспособленной к активной и эффективной деятельности. Позволим себе не согласиться с этим стереотипом, как правило, обусловленным недостаточным знанием «матчасти». Вырастившая русскую культуру православная вера явно не годится на роль ис-точника пассивного отношения к жизни, которую ей приписывают. Преподобный Сергий Радонежский, будучи образцом «созерца- тельного» подвижника, отшельника, в то же время принимал актив-ное участие в жизни государства на самом высоком, можно сказать, правительственном уровне, оказав, в  частности, неоценимую по-мощь Дмитрию Донскому в укреплении связей русских князей пе- ред внешней опасностью; ту же линию продолжили его ученики. Праведный Иоанн Кронштадтский, организуя для кронштадтских нищих Дом трудолюбия, реализовал социальную стратегию, кото- рую впоследствии практически буквально повторит Генри Форд в своих производственных училищах для детей-сирот, а именно: «не давайте голодному рыбу, дайте ему удочку и научите ловить». Рабо-тоспособности и результативности праведного Иоанна поражаешь- ся: до самой глубокой старости сон 4–5 часов в  сутки, остальное время  — богослужение, проповедь, молитва, встречи с  тысячами людей от лиц императорской фамилии до нищих богомольцев, пре- подавание в гимназии, строительство монастырей, обширная пере- писка, прекрасные книги, уже при жизни ставшие бестселлерами. Исповедник Лука Крымский (Войно-Ясенецкий), будучи чело- веком благочестивой жизни, прошедшим лагеря и  ссылки, од- новременно был хирургом с  мировым именем, автором фунда- ментальных научных работ, удостоенных Сталинской премии, организатором госпиталей в Сибири во время войны 1. 1 Причем если Иоанна Кронштадтского от каждого из нас отделяют три- четыре рукопожатия и сотня лет, то похороны святого Луки помнит мой дядя, который жил с ним в одном квартале, т. е. это уже совершенно наши дни. [NEW_PAGE] 298 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России Игумены Валаамского монастыря в  XIX веке, одновременно с возрождением «созерцательных» аскетических традиций в уда- ленных скитах устраивают колоссального масштаба эффективное хозяйство по последнему слову техники. Молочная ферма с па- ровыми машинами и  железной дорогой; первый водопровод раньше, чем в  Петербурге; 40 тысяч специально выращенных мальков, ежегодно выпускаемых в  Ладогу,  — это в  те времена, когда даже слова «экология» еще не существовало. Все это очень плохо стыкуется с «отсталостью», «пассивным отношением к жиз-ни» и прочими поклепами на русский менталитет 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГОСУДАРСТВА Задумаемся на несколько минут об эффективности общества и государства. Невозможно говорить об эффективности, пока не определена цель. Невозможно говорить о  цели, пока нет идеи. Откуда возьмется идея? Можно точно сказать, откуда она не возьмется. Никакие самые умные, искренние и болеющие о судьбе своей Родины писатели, академики, журналисты, собранные вместе, не «родят» националь- ную идею, которую затем можно было бы начертать на знаменах, с ее помощью сформулировать стратегические цели, и т. д. Нацио- нальная цель и  национальная идея могут родиться, только если количество людей, ставящих себе лично яркие, значимые, дерзкие цели, превысит некоторый «эпидемиологический порог». 1 В  особенно клинических случаях русским любят ставить в  вину еще и происхождение от Византии, снабжая ее всяческими нелестны- ми эпитетами. Забывая при этом, что университет в  Константинополе был основан в  IV веке императором Феодосием (в Западной Европе первый университет — Болонский — открыт в XI веке); что до самого падения империи в XV веке в ней не существовало крепостного права (в Западной Европе закрепощение крестьян произошло в IX–X веках); что европейское Возрождение  — это в  значительной степени плоды трудов беженцев из завоеванного турками Константинополя (см. фун-даментальный труд Ф. Успенского «История Византийской империи»). [NEW_PAGE] 299 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Замечательный русский предприниматель Александр Пани- кин пишет: «Ведь самый впечатляющий урок из нашего прошло- го в том, что достигнутое большевиками во многом определя-лось их искусным умением вызвать в людях стремление к высшим целям. Стремление к идеальному универсально, именно оно пра- вит миром» 1. Скажем больше: только умение вызывать в  людях стремле- ние к целям, превосходящим задачу биологического выживания и  любимой психологами максимизации удовольствия, может обеспечить достижение высоких результатов на общественном и государственном уровне. Исходя из этого соображения становится понятным возмож- ное направление применения тайм-менеджмента в  государ-ственном строительстве. Тайм-менеджмент  — технология, наи-более просто и  естественно помогающая человеку перейти от существования амебы, реагирующей на внешние механические раздражители, к  осознанному бытию человека в  подлинном смысле слова; человека, сознательно строящего свою жизнь. Таким образом, тайм-менеджмент способен помочь активно- му деятелю, ставящему масштабные задачи, решить проблему преобразования косного болота в общество активно и инициа-тивно действующих личностей. Проблему, которую в свое вре-мя Петр Первый, не владея методами «рыхления почвы», органи- зации и  стимулирования процессов развития, мучительно и  безуспешно пытался решить с  помощью репрессивно-административного «вытягивания ростков». Тайм-менеджмент, как показано в  нашей книге, может быть достаточно эффективным инструментом осуществления преоб- 1 Паникин А. Шестое доказательство. www.panikin.ru Название кни- ги автор объясняет после захватывающего описания своего пути от «кустаря-одиночки» до владельца крупнейшего в  России частного предприятия легкой промышленности: «...Я всегда шел до конца и  не уклонялся от судьбы, хотя временами страшно было до оцепенения. Но если движешься по жизни согласно своему предназначению, Бог всег - да с тобой. И все невероятные обстоятельства и чудесные совпадения [которые были описаны в книге. — Г.А .] — то, невыразимое словами, шестое доказательство бытия Божия, которое искал Кант...» [NEW_PAGE] 300 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России разований, опирающимся на высвобождение «внутриатомной энергии» людей, их самостоятельного целеполагания. Наконец, в  качестве одной из перспектив для исследовате- лей и  практиков можно наметить тему «фактор времени и  эф- фективность деятельности органов государственного управле- ния». Можно предположить, что при понятной сложности применения в  этой области экономических критериев могут оказаться весьма актуальными критерии эффективности, связан-ные с  временем, такие как скорость достижения поставленных целей, среднее время выполнения типовых функций и т. п. Во многих областях своей деятельности Российское государ- ство уже достигло значительных успехов. Электронные сервисы налоговой службы, сайт госуслуг, многофункциональные цен-тры — далеко не все страны могут похвастаться такими возмож- ностями для своих граждан. Во многих областях еще есть над чем поработать. В особен- ности над упрощением и  расчисткой избыточных, запутанных и  часто меняющихся процедур, на основе непрожективного подхода к  организации деятельности и  метода ограниченного хаоса. Подробно эта тема, с описанием опыта такой работы, раз-вита в книге «Госслужба на 100 %», рецензия на которую приве- дена несколькими страницами далее. ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ, ОЛЬГА СТРЕЛКОВА. ГОССЛУЖБА НА 100%: КАК ВСЕ УСТРОЕНО Игорь Вознесенский, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «МАДИ», преподаватель, бизнес-тренер Как для иностранцев всегда были загадкой русские характер и душа, так для самих граждан России всегда была покрыта тайной и окутана мифами и вымыслами жизнь стоящих на государственной службе. Притчами во языцех стали истории о коррупции среди чиновни- [NEW_PAGE] 301 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии ков и  должностях, распределяемых исключительно по знакомству. Бюрократические проволочки пугают и на-чинающих предпринимателей, регистрирующих новый бизнес, и людей, нуждающихся в субсидиях. Глеб Архангельский в качестве руководителя рабочей группы президентского проекта Национальной предпри-нимательской инициативы реализовал серьезный пакет реформ по упрощению ряда процедур, регулирующих создание нового бизнеса, и по улучшению позиции Рос- сии в авторитетном мировом рейтинге Doing Business. Находясь на острие взаимоотношений бизнеса и  госу-дарства, возглавляя рабочую группу, включающую как предпринимателей, так и госслужащих, реализуя полный цикл реформы — от замысла до подписанного президен-том федерального закона, автор сталкивался с недостат-ком достоверной информации о  работе чиновников, о функционировании государственной машины. В действительности сложилась довольно странная ситуация: каждый сотый житель страны  — чиновник, остальные девяносто девять  — регулярно сталкивают-ся с  необходимостью получать государственные услу-ги, но на книжных полках не найти популярной литера-туры о механизмах деятельности госаппарата, этому не учат в школах и не преподают в высших учебных заведе-ниях. Стоит ли удивляться такому количеству домыслов и страхов, окружающих федеральные агентства и депар-таменты, мэрии и  муниципалитеты, налоговую, тамо- женную и другие государственные службы? Авторы «Госслужбы на 100%» создали уникальный сборник заметок о  разных аспектах деятельности го- сударственных управленцев: от принципов разумно-го государства, через механизмы работы и  принципы построения карьеры в  госучреждениях до советов по оптимизации процедур и  эффективной коммуникации общества и  государства. Отметим отдельно описание множества самых популярных, усовершенствованных [NEW_PAGE] 302 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России государством сервисов от портала «Госуслуги» до «Рос- реестра» с подробным объяснением, где найти и как вос-пользоваться, упростив жизнь себе и сократив очереди перед кабинетами чиновников. Обращает на себя внимание большое количество в  книге «прямой речи». От развернутых программных интервью, которые специально для книги дали помощ-ник президента по экономике А.Р .  Белоусов, глава Фе-деральной налоговой службы М. В. Мишустин и другие высокопоставленные чиновники, до небольших врезок с личным опытом госслужащих среднего звена, как мо-сковских, так и региональных. То обстоятельство, что тема тайм-менеджмента се- годня звучит из уст чиновников высокого ранга и вли-ятельных управленцев, во многом заслуга Г.А. Архан-гельского. Благодаря ему мы теперь имеем первую в России книгу, где простым и понятным языком объ-ясняются сложные государственные механизмы, да-ются рекомендации по их оптимизации, советы по карьерному росту на госслужбе, развенчиваются по-пулярные мифы и объясняются эффективные способы получения госуслуг. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЩЕСТВА Даже беглого взгляда на классический тайм-менеджмент доста- точно, чтобы заметить: в нынешнем своем состоянии он являет - ся технологией достаточно эгоистичной. 80% рекомендаций от - носится к  тому, как соблюдать свой собственный интерес в области личного времени — защищаться от поглотителей и т.п. 15% — к тому, как согласовывать свой личный рабочий график (план, список задач и т.д.) с графиками других людей. И оставши- еся 5% остаются на долю общих слов о том, что нужно уважать и беречь не только свое, но и чужое время. [NEW_PAGE] 303 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии В нашем обществе существуют достаточно общепонятные эти- ческие нормы, касающиеся присвоения чужой материальной соб- ственности (насколько они соблюдаются  — отдельный вопрос). Но никакие этические и тем более правовые нормы не регулируют воровство гораздо более ценного ресурса — времени. Украсть у  друга полчаса ненужным ему телефонным разгово- ром; украсть у работодателя несколько часов проданного ему ра- бочего времени, потратив его на соцсети; украсть у предпринима-теля день, заставив его заполнять очередную необъятную форму отчетности о копеечных суммах, — все это в порядке вещей. Более того, время, наиболее ценный ресурс, которым обладает человек, может отниматься под знаменем защиты его же прав и свобод, соблюдения законов и т.д. Представитель власти доста-точно часто имеет прекрасный рычаг давления на представителя общества  — возможность на совершенно законных основаниях отнять у него некоторое количество времени, которое для любого человека Дела (т.е. основного производителя прибавочного про-дукта, основного кормильца и  общества, и  государства) гораздо дороже суммы, которая нужна для взятки этому чиновнику. При этом, к сожалению, и исполнительная власть, и законода- тели часто не вспоминают мудрую поговорку римлян, кое-что по-нимавших в  государственном устройстве: «Орел мух не ловит» (т.е. «магистрат не принимает к  рассмотрению неважных дел»). При принятии решений совершенно не учитывается возрастаю-щая сложность законов, систем отчетности и т.д., напрямую свя- занная с затратами времени и часто перевешивающая те матери-альные выгоды, которые предполагались 1. При этом методы защиты времени граждан от злоупотребления государственных чиновников существуют. В одной из книг Питер- 1 Вспомним пресловутое повышение страхового взноса для индиви- дуальных предпринимателей. Вой и стон стояли по всей Руси Великой, полмиллиона предпринимателей закрыли свои ИП. Финансовый резуль-тат: примерно плюс миллиард долларов в год в Пенсионный фонд благо-даря более высокой ставке взносов; примерно минус миллиард долларов в год из федерального бюджета за счет налогов, которые раньше платили закрывшиеся ИП. Вопрос: нельзя ли было как-нибудь попроще перело-жить этот миллиард из одного государственного кармана в другой? [NEW_PAGE] 304 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России са и Уотермена приводится любопытный пример повышения эф- фективности американского муниципального предприятия, зани-мавшегося регулированием чего-то «жилищно-коммунального». В числе новых «правил игры» для чиновников было принято огра- ничение на количество отказов в  выдаче лицензий, которые чи- новник может дать в течение месяца. Как говорится, «крутись, те- ща, как хочешь, а похороны завтра» — давить на предпринимателей ты можешь, но в строго установленных пределах. Другой пример — хорошо известный регуляторный принцип one in, two out («вводишь новое правило, ограничение для биз-неса — найди два устаревших и отмени их»). У нас же многие чи- новники совершенно искренне считают частые изменения в ре- гуляторике благом, а отсутствие изменений — застоем. Подведем итоги. Пока время как один из ключевых ресурсов не присутствует в картине мира большинства людей, невозмож-но говорить об эффективности ни государственной машины, ни ее взаимодействия с обществом. Соответственно, не видны и не используются пути оптимиза- ции давления государства на общество и экономику, распреде-ления этого давления таким образом, чтобы разрешалось проти-воречие между задачами сохранять контролируемость ситуации с  помощью целенаправленного принуждения и  стимулировать рост и развитие, допуская и поощряя свободную инициативу. В первой части книги мы говорили о том, что только мышле- ние, направленное на эффективность, может быть основой дей- ствительно работоспособной системы управления личным вре- менем. В  четвертой части мы показали значение «бациллы эффективности» в  корпоративной культуре для обеспечения развития фирмы. Сейчас мы можем по аналогии утверждать, что лишь обще- распространенная, общепонятная, общепринятая этика от-ношения к  времени, не только к  своему, но и  к чужому, может создать эффективное, успешное и  развивающееся общество и государство. Направление для действий в этой области прекрасно сфор- мулировано Д. Граниным в последней главе книги о Любищеве: [NEW_PAGE] 305 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии «Автор убежден, что проблема разумного, человеческого об- ращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять че-ловеку смысл его деятельности. Время — это народное богат- ство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно и  можно его губить. Рано или поздно в  наших школах начнут учить детей «времяпользованию». Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко вре-мени. И  учить как беречь время, как его находить, как его добы-вать. Самое же главное — научить отчитываться за время». Задача формирования такой ТМ-этики, распространения «ТМ-бациллы» в  широких масштабах затрудняется синдромом, который социальные психологи называют «социальная леность», а экономисты — «проблема безбилетника». Простейший ее при- мер: 99 жильцов готовы сдать деньги на дверь с  кодовым зам- ком, один говорит: «А я не хочу, мне и так хорошо!», и 90 из 99 на это отвечают: «Тогда и мы не сдадим, что это он за наш счет будет пользоваться!» В  итоге один «безбилетник» может развалить большое общее дело. Другой пример. В  болгарском анекдоте про скупердяев из деревни Габрово рассказывается о  том, как габровцы наняли учителя в  школу, оплатой положив большую бочку ракии (вод- ки), по два ведра с  каждого двора. Когда пришел час оплаты и каждый вылил в бочку свои два ведра, в бочке оказалась чи-стая вода. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испо- ртят бочки крепкой ракии. Иначе говоря, все знакомые с ТМ-тематикой люди понимают, что общераспространенность ТМ-культуры, общее внимание и  уважение к  времени были бы полезны и  для всех вообще, и  для каждого в  отдельности. Но конкретные усилия каждого конкретного человека в насаждении этой ТМ-культуры являются занятием неблагодарным, не окупающим в ближайшей перспек- тиве затраченных вложений времени, сил и энергии. Поэтому у  автора есть только один совершенно нематери- альный аргумент, с помощью которого он попытается побудить читателя вложить свою лепту в распространение культуры отно- [NEW_PAGE] 306 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России шения к  времени в нашем обществе. Тратя невосполнимое вре- мя своей жизни на дела, которые необходимо сделать для выжи- вания и  для удовлетворений требований окружения, вы не живете, а существуете. Как и амеба, полностью удовлетворяя мо- дели «стимул — реакция». Тратя же время на дела, не вознаграждаемые немедленно и ма- териально, например на помощь другим людям в поиске общего языка с Временем, вы делаете это только потому, что вы этого захо-тели, потому что это соответствует вашим ценностям, потому что вы решили принести в  мир нечто уникальное, неповторимое и удивительное. Таким образом, вы уже не реагируете на требова- ния обстоятельств, но свободно творите свою жизнь. ТМ-МАНИФЕСТ ЛИГИ «ВРЕМЯ» ЛИГА «ВРЕМЯ» — это общероссийское обще- ственное объединение людей, заинтересо-ванных в настройке личных и коллективных отношений с самым ценным и трудноуправ-ляемым ресурсом — временем. Цель ЛИГИ «ВРЕМЯ» — распространять культуру бе- режного, уважительного, эффективного отношения ко времени в России. Деятельность ЛИГИ «ВРЕМЯ» носит некоммерческий характер. Стать участником ЛИГИ «ВРЕМЯ» может любой чело- век, разделяющий наши принципы и готовый соблюдать наши правила. Главные задачи ЛИГИ «ВРЕМЯ» — внедрять в повсед- невную жизнь тайм-менеджерские приемы и практики, бороться с  воровством времени, распространять в  об-ществе культуру уважения к времени. Основу ЛИГИ «ВРЕМЯ» составляют тайм-менеджерские клубы. Это кружки саморазвития, в которых участники мо-гут совершенствовать свои навыки управления временем. [NEW_PAGE] 307 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Мы все в равном положении перед неумолимым те- чением времени. Какого бы материального благососто- яния мы ни добились, времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. Доступ-ный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни взрослого человека, составляет примерно 200—400 ты-сяч часов. И самое главное — время невосполнимо. По-терянное время, в отличие от потерянных денег, нель-зя вернуть. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать волноваться о прошлых не-удачах, не бояться ставить дерзкие цели и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и  организованно, целенаправленно воплощать меч-ты в реальность. Помогать друг другу жить более ком-фортной, счастливой, наполненной жизнью теперь мож-но у нас, в ЛИГЕ «ВРЕМЯ». Культура эффективной организации времени нам всем так же нужна, как чистый воздух и природные бо-гатства. Все наших руках! Принципы ЛИГИ «ВРЕМЯ»ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ТАЙМ- МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ Начинать нужно с себя. Если каждый из нас будет меньше опаздывать, четче соблюдать договоренности, искуснее организовывать свое время, более предска-зуемо попадать в  дедлайны, мы создадим общее по-ле эффективности, в котором будет удобнее всем нам. О тайм-менеджменте не нужно много говорить, тайм-менеджмент нужно применять. Неважно, кто вы — не-опытный новичок или продвинутый пользователь, важно, что вы каждый день развиваете свои тайм-менеджерские навыки. [NEW_PAGE] ПОДДЕРЖКА ИНИЦИАТИВ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СБЕРЕЖЕНИЕ ВРЕМЕНИ ГРАЖДАН Мы нетерпимы к любым проявлениям воровства вре- мени у окружающих, будь это нерациональная организа- ция очереди в учреждении или хроническое невыполне-ние в срок работ и обещаний представителями бизнеса или государства. Мы используем все легитимные рыча-ги влияния и давления, чтобы исправить ситуации, когда потери времени граждан необоснованны. КОНСТРУКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖ- МЕНТА В ЖИЗНЬ ОБЩЕСТВА Тайм-менеджмент нельзя внедрить насильно. Пред- лагая эффективные ТМ-практики и  технологии своим знакомым, коллегам, родственникам, соседям, руково-дителям, мы заботимся о том, чтобы объяснить преиму-щества и  удобство тайм-менеджерского подхода всем участникам. Мы подбираем простые, эффективные, ма-лозатратные решения, апробированные экспертами и ак-тивистами ЛИГИ «ВРЕМЯ». Заполните анкету сторонника на ЛИГАВРЕМЯ.РФ. Примите участие в ТМ-клубе онлайн или офлайн. Соз-дайте ваш собственный ТМ-клуб. Ваше время — в ва-ших руках! [NEW_PAGE] 310 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь Вы уже дошли до состояния, когда у вас нет времени, чтобы решить те проблемы, которые отнимают у вас все время? ВНИМАНИЕ! Настоящий текст представляет собой краткое пособие для разгребания аварийных ситуаций. Здоровым людям, т.е. тем, к которым не относится эпиграф, читать не обяза- тельно. Обязательно — снабжать этим текстом тех окружающих, к которым он прямо относится. Вы страдаете и мучаетесь от нехватки времени? Постепенно тонете в возрастающем потоке информации? Медленно умирае-те от стрессов и перегрузок? Ваша болезнь зашла настолько далеко, что у вас нет времени заняться ее лечением? Совершенно нет времени на то, чтобы прочитать серьезную книжку по тайм-менеджменту? Тогда эта статья — для вас. Здесь дан список простейших действий, кото-рые должны дать максимум близкого результата минимальным вложением времени и сил. Здесь не место объяснять, почему ненормально разрываться между тремя телефонами, десятью срочными делами и  пятью «нужными ко вчера», дневать и  ночевать на работе и  забывать, в каком году был последний отпуск. Наша статья для тех, кто уже осознал, что такое положение дел — это болезнь, которую нуж- но лечить. Лечить, а не утешать себя мыслями о том, что иначе работать невозможно, что состояние загнанной лошади — есте- ственное состояние делового человека, и т. д. Все это не более чем отговорки, помогающие прикрыть свое неумение и нежела-ние работать по-другому. [NEW_PAGE] Для тех, кто уже осознал пагубность такого стиля работы. Вам остается самое сложное: сосредоточиться и  переломить себя, переломить свою инерцию, и  от мыслей «как хорошо было бы начать новую жизнь...» (естественно, с  понедельника) перейти к действию. Если вы не выделите два часа на разгребание зава- лов с  помощью этого алгоритма, вам уже ничто не поможет. Здесь собраны самые быстродействующие и  легкоприменимые средства. Поэтому не пожалейте этих двух часов на скорую по-мощь себе самому. Тогда из реанимации вы переместитесь в больничную палату, и с вами уже можно будет разговаривать о более серьезных способах организации времени. Обращаю ваше внимание на то, что это руководство, особен- но его вторая, техническая часть, скорее для аварийных случа-ев, когда нужно очень быстро навести хотя бы минимальный по- рядок. Если ситуация не столь катастрофическая, начните лучше с хронометража. Это менее результативно в близкой перспекти-ве, но дает более прочную основу для дальнейшей работы над повышением личной эффективности. Впрочем, основные прин- ципы, изложенные в этой статье, могут быть вам полезны неза- висимо от степени аварийности ситуации. [NEW_PAGE] 312 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОЙ — ВПРАВИТЬ МОЗГИ Сначала  — несколько основных принципов упорядочения мышления, или ликвидации разрухи в головах. Они помогут вам взять себя в  руки, увидеть свою деятельность и  начать ею управлять, а не копошиться в ней, как в болоте, увязая все глуб-же. В  конце каждого пункта дается его суть, основной тезис, принцип. Распечатайте несколько экземпляров списка этих принципов и  повесьте на видные места  — пока эти принципы не усвоятся как следует. Возможно, вы спонтанный и хаотичный человек и не любите наводить порядок. «Скорая помощь» потребует от вас наведе- ния порядка в некоторых делах. Это не значит, что вам нужно бу- дет сломать себя и стать упорядоченным. Достаточно то неболь-шое умение упорядочивать, которое у вас все же есть, направить в  нужное русло  — на то, чтобы упорядочить обзор, контроль и  управление своей деятельностью. А  в  самой деятельности продолжайте оставаться сколь угодно спонтанным и хаотичным, главное, чтобы вы делали спонтанные шаги осознанно, а не про- сто плыли по течению, барахтаясь в нем. [NEW_PAGE] 313 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги ОБЗОР И ПИСЬМЕННАЯ ФИКСАЦИЯ Не жалейте времени на письменный обзор проблем. Возьмите большой лист бумаги и выпишите все обстоятельства, все факто- ры и ресурсы, все дела и задачи. Не ленитесь пользоваться цвет - ными ручками, рисовать графики и  схемы, выписывать цифры. Пока вы рисуете — голова думает. Но самое главное: больше всего человек боится неизвестно- го. Пока вы не увидели проблему в  лицо, во всех тонкостях и  подробностях, со всеми самыми неприятными вариантами развития — вы ее боитесь гораздо больше, чем она заслужива-ет. Не бойтесь ее увидеть — тогда и только тогда вы сможете ею управлять. То же самое касается и всей вашей деятельности в целом. По- ка это непонятный клубок проблем и страхов, неизвестный ры- чащий лесобормот, смотрящий на вас горящими зелеными гла- зами из глубины пещеры,  — вы не сможете с  ним справиться. Нарисуйте картину ваших дел и ваших проблем — и тогда толь-ко вы хорошо представите себе тигра, с которым предстоит бо- роться. А может, это окажется всего лишь кошка. Между прочим, читая этот документ, делайте пометки на по- лях, переводите его на свой язык. Подчеркните красным то, что сделаете сразу после прочтения. Зеленым или каким-нибудь ва- шим любимым цветом  — то, что можно сделать уже сегодня. Ставьте восклицательные и  вопросительные знаки, подчерки-вайте, обводите в  кружочек, только не пытайтесь прочитать «Скорую помощь» и  забыть о  ней. Тогда лучше вообще не чи- тать — обитание в реанимации тоже имеет свои прелести, кото-рых никто не намерен вас лишать насильно. Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему — и вы решите ее. [NEW_PAGE] 314 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь СТРУКТУРИРОВАНИЕ ВНИМАНИЯ Сознание человека может успешно работать только с  одним объектом: делом, мыслью, документом. Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и  сейчас направлено ваше внимание. Предсознание может контролировать 7 ± 2объекта. Напри- мер, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими клю- чевыми группами приборов. Занимаясь одной главной пробле-мой (документом, мыслью), вы можете держать в  поле зрения еще пять-девять, но не больше! Подсознание работает с  бесконечным количеством объек- тов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсо-знание работает над всеми остальными. Не мешайте ему в этом и  не пытайтесь решать все проблемы одновременно! Пытаясь решить их все сразу, вы не решите ни одной. Займитесь основа- тельно одной, имея в виду несколько и  забыв о всех прочих. Выделяйте одно — над чем вы работае- те; несколько — что вы имеете в виду, и забывайте о прочем. ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ Слишком частое переключение внимания с одной задачи на дру-гую утомляет и  изматывает. С  другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет не меньше. Поэтому необходимо осознанно управлять переключениями внимания. Крупные дела нужно делать в такой последовательности, что- бы обеспечить максимальное переключение внимания, а следо-вательно, отдых. Например: три часа на встречи, три — на рабо- [NEW_PAGE] 315 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги ту с  документами и  т.п. Перемежайте работу за компьютером и без него, подвижную и пассивную. Наоборот, мелкие дела нужно организовывать так, чтобы вни- мание переключалось минимально. Шесть телефонных звонков по десять минут, разбросанные по всему рабочему дню, требуют больше времени, внимания и  нервов, чем собранные вместе, в один 60-минутный блок. Собирайте однородные мелкие дела в блоки — сделаете быстрее и меньше утомитесь. Нечего и го-ворить об отвлечениях на соцсети и нерабочие процессы в мес-сенджерах — изгоняйте их беспощадно! Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом: возвращаясь к мелким делам один раз. Прочитали ко- роткое письмо  — ответьте немедленно, начали писать запи-ску — не бросайте, пока не закончите. Для крупных дел может действовать обратная закономерность: если начинается ступор, оставьте дело и переключитесь на другое. Это — крупное пере-ключение, которое благотворно. Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Ситуация неопределенности удобна и  приятна. Можно беспо-коиться обо всем вообще и  не принимать на себя ответствен- ности ни за что конкретно. Но нельзя слишком долго сидеть сразу на двух стульях  — свалитесь с  обоих. Поэтому выписы-вайте альтернативы, взвешивайте обстоятельства и  принимай- те решения! Когда вы уходите от решения, вы пытаетесь убежать от про- блемы. Это политика страуса, который прячет голову в  песок, чтобы не видеть охотника, и думает, что убежал. Не бойтесь уви- деть проблему! Нарисуйте ее, напишите возможные пути разви- тия событий, включая самые неблагоприятные. Скорее всего, [NEW_PAGE] 316 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь проблема окажется не такой уж страшной. Подсчитайте все плю- сы и минусы, выпишите ваше решение, обведите его в красную рамочку — и не дергайтесь больше, а выполняйте! Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЙ Лучше последовательно осуществить не самое хорошее реше- ние, чем бесконечно метаться в  поисках самого хорошего. Это те же стулья  — лучше сидеть на одном неустойчивом, чем на двух устойчивых. Если обстоятельства изменились и  прежнее решение устарело, отмените его и примите новое (письменно!). Это будет тоже решение, которое тоже придется выполнять. Но это уже не будут безответственные метания туда-сюда. Еще вы захотите помедлить с выполнением решения. Спро- сите себя: «Чего я подсознательно хочу избежать, когда оттяги- ваю выполнение решения?» Осознайте это «что-то», запишите. Перед вами проблема, которую можно и нужно решить. Как-нибудь мы подробнее поговорим о борьбе с промедле- нием — когда выберетесь из реанимации. А пока усвойте одно: перед собой нужно быть честным, не нужно писать одно, а  хо- теть другого. Если вы не хотите выполнять ваше же решение, так и  напишите: «По таким-то причинам я  не хочу делать того-то, осознавая, что это мне грозит тем-то». Это тоже ваше решение. Если оно вас не устраивает, будьте любезны выполнить предыду- щее, забыв о всяких тонкостях и нежеланиях вашей нежной ду-ши. Сейчас мы занимаемся шокотерапией, и я хочу, чтобы вы это четко осознавали. Не хотите — никто вас не заставляет: «Сестра, в морг!» Если делать, то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать. [NEW_PAGE] 317 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ От того, что вы беспокоитесь о  проблеме, она не решится. О проблемах не нужно беспокоиться — о них нужно думать. Не тратить время на переживания по поводу возможных неудач, а  тем более уже случившихся. Делайте выводы и  двигайтесь дальше. Представьте самое страшное, что может случиться. Еще страшнее, еще хуже! Выпишите и нарисуйте самые страшные ва- рианты! Когда дойдете до предела — полюбуйтесь получившей- ся картиной (например, собой любимым в  деревянном ящике и белых тапочках) и смиритесь с ней. Теперь вы этого уже не бо- итесь, а  просто рассматриваете возможные варианты развития событий. И  думаете, как избежать худших и достигнуть лучших. Раздуйте страхи — и они лопнут. После этого начинайте решать проблему. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТЬЮ Чем сильнее вы загружены, тем больше вам необходим правиль- ный отдых. Главное правило: к началу нового рабочего цикла ор-ганизм должен восстановить силы. Поэтому не жалейте времени на правильно организованные перерывы, сон и отдых. Не будем сейчас говорить о выходных и отпусках — начните хотя бы с ма-лого. Раз в час обязательно делайте пятиминутный перерыв. Не бойтесь потратить эти пять минут — они с лихвой окупаются. Во время пятиминутного перерыва, как и  во время любого отдыха, не думайте о проблемах. Лучше всего заняться физкуль- турой, помахать руками и  ногами, открыть форточку, умыться. Имейте в виду: отдых — это тоже дело, поэтому, когда вы зани- маетесь отдыхом, не пытайтесь держать в  голове других дел (вспомнили принцип управления вниманием?). Забывайте обо [NEW_PAGE] всех делах и  проблемах перед тем, как сделать перерыв или лечь спать. «Скидывайте с  себя дневные проблемы вместе с одеждой», — как говорил Наполеон. Это трудно, но этому мож-но и нужно учиться. Пять минут отдыха в час — и не пытаться думать в это время! [NEW_PAGE] 319 Техническая часть, основная задача которой — помочь разгрести завалыТЕХНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОЙ — ПОМОЧЬ РАЗГРЕСТИ ЗАВАЛЫ Все, что будет указано дальше, необходимо выполнять пись- менно, применяя цветные ручки, выдумывая на ходу систему обозначений. В  конце каждого подраздела указан документ, который должен появиться. Заведите для этих документов от - дельную яркую папку, подпишите ее «Система моей работы» и держите на видном месте. Постоянно обращайтесь к содер- жимому, изменяйте его, зачеркивайте и добавляйте. Когда раз- бираться в какой-то бумаге становится трудно, ее стоит пере-писать, подумав параллельно, можно ли что-нибудь из описанного изменить и усовершенствовать. Отработанные ли- сты складывайте куда-нибудь в одно место: впоследствии они вам пригодятся. При работе с  алгоритмом не обязательно расписывать под- робно все, что указано. В  первом приближении, сделав один пункт, переходите к другому — никто не мешает потом вернуть- ся, чтобы уточнить и дополнить. [NEW_PAGE] 320 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Выпишите на один большой лист бумаги все ваши дела, которые нужно сделать, задачи, которые нужно решить, проблемы, кото- рые висят над головой. По мере возможности группируйте их в  кучки по смыслу, но не слишком этим озадачивайтесь. Глав-ное — вспомнить и выписать максимум того, что нужно сделать. На том же или отдельном листе нарисуйте предстоящий год (от настоящего момента). Это должна быть одна прямая линия с очень грубой разбивкой (по месяцам, самое большее — по не-делям). Приблизительно отметьте на этой прямой важнейшие критические точки — события, или сроки, от которых сильно за- висит выполнение крупных задач. Например: успеть сдать отчет до конца квартала. Также отметьте те задачи, которые было бы удобнее всего сделать в  определенное время. Предположим, ремонт на даче — летом. Не вдавайтесь слишком сильно в под- робности, главное — представить себе ситуацию в целом. Список слегка сгруппированных дел и грубый рисунок года. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЦЕННОСТЕЙ Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направления деятельности. Подумайте над докумен- том, полученным на предыдущем шаге, и  разбейте все дела на 7–8 основных областей, например «Семья», «Проект Х», «Само-образование». Если на предыдущем шаге дела были достаточно хорошо сгруппированы, просто подпишите названия этих обла- стей другим цветом. Если нет — можно переписать список или просто установить для каждой области свой цвет и  подчерки-вать соответствующие дела этим цветом. Главное здесь — утря- [NEW_PAGE] 321 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы сти в  голове образ деятельности, разбить его на такое количе- ство элементов, которое может контролировать предсознание. Теперь вы будете более свободно ориентироваться в своей дея-тельности и меньше бояться ее необъятности. Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы со- бираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, ма- териальный достаток, слава, служение, самосовершенствова-ние... Тут не обязательны четкие формулировки и  ясная структура, важно выразить словесно и  закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствовать- ся в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист. Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и слож- ных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмо-тром? Задавайте себе вопрос: «Оно мне надо?» — и вычеркивайте лишнее или думайте, как избавляться от навязанного. Параллель- но с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей. Далее на всех этапах планирования своей деятельности по- стоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а так- же дополняя и корректируя сам список. Список основных направлений деятель- ности и ценностей. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ Теперь нужно вернуться к списку всех дел и выбрать из него са-мые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела, или задачи. Все это можно оформить как древовидные, ветвящи- [NEW_PAGE] 322 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь еся структуры или просто в таблице — под каждой целью под- писав подзадачи. Теперь можно просмотреть список целей и  задач и  прове- рить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирова- ние здесь надо понимать широко: это может быть перепоруче- ние кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и  т. д. Посмотрите на вспомогательные цели (способ- ствующие достижению главных) и подумайте: нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение глав-ной цели требует покупки и  освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу? Периодически перепроверяйте список своих целей, переде- лывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнитель- ную важность и срочность. Все дела можно распределить в та-кую таблицу: A. Важные и срочные. Б. Важные и несрочные. В. Неважные и срочные. Г. Неважные и несрочные. А. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из ве- ликих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные». Б. Важные и  несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с  собственным развитием, обуче- нием сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пре- небрежения делами типа Б. Присмотритесь к своим делам А: мо- [NEW_PAGE] 323 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы жет быть, вы лечите следствия, а  нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а  потрудиться внедрить в  корпоративную культуру правильные принципы их организа-ции? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато из- бавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками? В. Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскировать- ся под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В  основном именно дела В создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном пред- приятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не су- етится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности. Г. Неважные и  несрочные. Эти дела нужно «финансиро- вать по остаточному принципу». Но они часто приятны и инте-ресны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них луч-шие рабочие часы. Как отделять важные дела от неважных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколь-ко смелость. Выбор приоритетного — всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов: — ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое; — концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах; — выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими; — ставьте для себя высокие, решительные цели, которые по- зволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надеж-ны» и легко достижимы. Умение отделять важные дела от неважных — одно из важней- ших в  тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объясне- ния этому не научат, пробуйте, оценивайте, задействуйте интуи- цию — и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически. И  вот еще один признак: именно самые важные дела нам обычно больше всего не хочется делать. [NEW_PAGE] 324 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь Дела, «разбросанные» по таблице важности-срочности, по- лезно держать перед глазами, составляя план на год и на неде- лю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков и т. п.) и подписать на схе- ме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно в отношении срочных, но неважных задач. Особое внимание об- ратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности, т. е. даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит, приоритетным), если выполнение его имен-но сейчас предотвращает большие убытки в будущем. Таблица распределения задач по приоритетности. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ГОД Нарисуйте (лучше на клетчатой бумаге) более подробный ри- сунок предстоящего года (считая от настоящего момента). Удоб- нее всего сделать это в  виде графика Гантта, дающего простой обзор задач с их длительностями (полужирные горизонтальные линии) и взаимосвязями (пунктирные вертикальные линии). Де-тальность шкалы времени выбирайте исходя из удобства: для более укрупненного планирования можно считать одно деле- ние равным неделе, для более точного планирования — дню. График Гантта январь февраль март … семинар выставка Хпроект Аотпуск… [NEW_PAGE] 325 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы В списке целей и задач для каждой цели подпишите критиче- ские сроки, от которых сильно зависит результативность, и обо- значьте их на графике. Выделите в каждой цели наиболее круп-ные и  серьезные задачи, а  также небольшие, но критически важные (когда небольшое вложение усилий сейчас обеспечива- ет значительные результаты впоследствии). Исходя из критиче- ских сроков, приблизительно распределите дела по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее это нужно делать). Делайте это, сверяясь с таблицей приоритетов. Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматривайте список целей — отсеивайте, деле- гируйте. То, что можно отложить без большого вреда на более далекую перспективу, — откладывайте. Имейте в виду, что получившийся план года нужно будет пере- сматривать на год вперед каждую неделю или каждый месяц (отсчи-тывая год каждый раз от момента планирования, т.е. методом скольз-ящего планирования). Поэтому не пытайтесь сделать его слишком детальным и точным — обращайте особое внимание только на бли- жайшие несколько недель. Если у вас не так много проектов, жестко привязанных к  времени, то это может быть даже не план на год, а просто список важнейших проектов в порядке приоритетности. План дел на год. ПЛАНИРОВАНИЕ НА НЕДЕЛЮ С неделей нужно сделать примерно то же самое, что с  годом. Здесь более удобен график, позволяющий видеть наличные ре- сурсы времени, т.  е. «кроить скатерть» недели на отдельные ку- ски, необходимые для выполнения ваших дел. Из годового графика выпишите дела, которые вы привязали к ближайшей неделе. Если есть необходимость, можно структу- рировать их более детально. Определите критические моменты недели, особо важные для выполнения каких-либо дел. Распределяйте дела по неделе так [NEW_PAGE] 326 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь пн вт ср чт пт же, как вы делали это с годом. Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспла- нированные участки, особенно когда возможны какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять около 40% времени. И на уровне недели, и  на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сде-лано одно важное дело и  пропущено одно неважное, чем оба будут сделаны кое-как или недоделаны. Наконец, каждый день вечером просматривайте, уточняйте не - дельный план и выписывайте на отдельную бумажку все дела на за - втрашний день. При этом желательно распределить их по убыванию важности и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это несколь - ких минут — такая работа упорядочит дела в голове, и вы вовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному. План на неделю и список задач на день. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ Сейчас у вас нет времени на то, чтобы навести хороший поря-док в  ваших документах, книгах и  прочих важных источниках информации. Но для начала можно простейшим образом упо-9:00Отчет № 18:00обеде нный перерыв Семинардни часыГрафик недели [NEW_PAGE] 327 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы рядочить их по приоритетности, вложением 20% усилий соз- дать 80% порядка. Все места вашей активной работы (письменный стол, содер- жимое компьютера) должны быть разделены на три основных области. Первая, наиболее близкая и поддерживаемая в поряд- ке, — область для критически важной информации. Например, центр рабочего стола, папка «Рабочий стол» компьютера. Вто- рая по важности область  — для информации второй степени важности и срочности. Например, окраины стола и папка «Мои документы» компьютера. Третья область  — для менее важной информации, это могут быть ящики стола, другие папки ком- пьютера и  т. д. Можно не поддерживать порядок внутри обла- стей, но важно четко разделить между собой эти три области, чтобы важную и  срочную информацию вы без проблем могли находить быстро. В первую область положите бумаги, касающиеся ближайшего и важнейшего дела. Во вторую — вашу яркую папку «Система моей работы». И не забывай- те в нее заглядывать регулярно! РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ «СКОРОЙ ПОМОЩИ» Ко всем вышеприведенным рекомендациям нужно относиться творчески, особенно в  том, что касается технических средств организации личной работы. Например, если я  говорю: «Выпи- шите на лист формата А4…», не нужно меня понимать слишком буквально. Это вполне может быть, например, доска на стене ка-бинета, на которой вы нарисуете все необходимое цветными маркерами. Очень пригодятся также разноцветные стикеры, ко- торые удобно наклеивать на эту доску, или на график года, нари-сованный на большом листе ватмана. Экспериментируйте, про-дни [NEW_PAGE] 328 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь буйте — разных способов множество, и только вам выбирать из них наиболее подходящие именно для вас. Только не спешите искать волшебное приложение для смарт - фона, которое сделает все вышеперечисленное за вас. Для на- ведения порядка в голове ничего лучше листа бумаги и ручки не придумано, приложениями займетесь потом! Еще не исключено, что вышеприведенные рецепты вам совер- шенно не помогли и вообще никуда не годятся. Легко говорить «Особое внимание сосредоточьте на... Отсеивайте, делегируй-те...», а попробуй-ка сам отсеять, делегировать и сосредоточить на. Советовать — не делать, много ума не надо. Но вы, по крайней мере, попытались заняться этим вопро- сом, что-то сделать с организацией своего времени? Так поче-му бы вам не составить свою собственную «Скорую помощь», для самого себя? Почему не набросать тезисы под заголов- ком  «Как я  хочу разгрести свои завалы»? Зачем вам для этого чьи-то советы? Разве вы в этой статье почерпнули существен-но много нового по сравнению с  вашим обычным здравым смыслом? Короче говоря, пока вы сами не начнете работать над тем, как вам организовать ваше время, никакая «Скорая помощь», в том числе моя, вам не поможет. Все зависит только от вас, от вашего желания и  воли. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих! ПОВТОРЕНИЕ; ГЛАВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УСТРАНЕНИЯ «РАЗРУХИ В ГОЛОВАХ» Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте про- блему — и вы решите ее. Выделяйте одно  — над чем вы работаете, несколько  — что вы имеете в виду, и  забывайте о прочем. [NEW_PAGE] 329 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких. Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения. Если делать — то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать. Раздуйте страхи — и они лопнут. После этого начинайте ре- шать проблему. Пять минут отдыха в час — и не пытаться думать в это время! ТМ-КНИГА Г. АРХАНГЕЛЬСКИЙ. РАБОТА 2.0; ПРОРЫВ К СВОБОДНОМУ ВРЕМЕНИ Эта книга посвящена повышению эффективности с  помощью технологий онлайн-коммуникаций. Ведь хотя технически у  нас есть все для эффективного менеджмента онлайн, веб-камера встроена практи-чески в  каждый смартфон и  ноутбук, но наши при-вычки и методы организации работы еще сильно от-стают от имеющихся технических возможностей. Как улучшить работу с  клиентами, сотрудниками, собственную удаленную работу, творчески используя современные онлайн-технологии, — все это предмет разбора в книге. Дмитрий Флягин, руководитель ТМ-клуба «Ярос- лавль», партнер компании «Технологии развития» Я 18 лет отработал в Сбербанке. Много интересных книг из библиотеки Сбербанка повлияли на мое разви-тие. Одним из лучших отечественных экспертов в  ме-неджменте я, как и  многие, считаю Глеба Алексеевича Архангельского — основателя российской школы тайм-менеджмента. Я прочел большинство книг Глеба Алексе-евича. Это «Тайм-драйв», «Тайм-менеджмент на Microsoft [NEW_PAGE] Outlook», «Время на отдых» и др. Не осталась без внима- ния и книга «Работа 2.0: прорыв к свободному времени». Мне как руководителю очень помог раздел книги, в котором рассказывается о контроле оперативных по-ручений, о принципах построения и настройки системы контроля поручений, о  возможности удаленного кон-троля за исполнением поручений во время отсутствия в рабочем кабинете и многое другое. Глава книги, затрагивающая взаимодействие с клиен- тами, во время моей работы в Сбербанке, была не столь актуальна. Впоследствии, когда я покинул банк и занялся продажами, я эту главу перечитал еще раз. Она мне, че-ловеку, только начинающему свой путь в продажах, при-несла дополнительные знания и навыки общения и веде-ния переговоров с клиентами. Из любой книги Глеба Архангельского каждый может взять что-то новое, ценное для себя, собственного разви-тия и продвижения своего бизнеса. Я для себя черпаю те инструменты, которые позволяют мне экономить самый ценный и невосполнимый ресурс — ВРЕМЯ. [NEW_PAGE] Этот текст описывает главную методическую разработку ав- тора, на которой строится весь наш подход к разработке мето- дов тайм-менеджмента и  их внедрению в  жизнь организации, общества и государства. Ряд аспектов непрожективного подхо-да уже был раскрыт в книге там, где это было необходимо по хо-ду изложения. Это статья, написанная для серьезного академи- ческого журнала, излагает непрожективный подход в целом. Мы решили не облегчать ее стиль, поскольку в полной мере ее оце-нит все равно только высокорефлексивный читатель, не гоня- щийся за быстроприменимыми и  быстрорастворимыми менед- жерскими советами. [NEW_PAGE] 333 Постановка задачи и логика изложенияПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ И ЛОГИКА ИЗЛОЖЕНИЯ Актуальность проблемы. В данной статье будет дано опреде- ление прожективного и непрожективного подходов к организа- ции деятельности и  показано значение непрожективного под- хода для развития методов стратегического планирования и  управления, а  также для практической деятельности управ- ленца. Кроме того, будут отмечены некоторые интересные воз- можности, которые открываются при обращении к  классиче-ской китайской стратегии, а  также к  теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Наконец, отдельное внимание будет уделено перспективам разработки методов планирования и управления на основе непрожективного подхода. Понятие непрожективного подхода родилось в  следующем контексте. При исследовании методов организации личного времени менеджера мы обнаружили важную проблему, связан- ную с  использованием классического тайм-менеджмента. Она состоит в  жесткости предлагаемых методов, сложности их ис- пользования в  непредсказуемых, быстро меняющихся ситуаци- ях, а  также людьми, по психологическому типу не склонными к  планированию и  упорядочению 1. Нетрудно заметить, что та же проблема часто имеет место не только в планировании лич- 1 Основные источники по классическому тайм-менеджменту можно найти на сайте «Организация времени» www.improvement.ru. [NEW_PAGE] 334 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности ной работы менеджера, но и на уровне фирмы в целом, в пер- вую очередь в  стратегическом планировании. Эта проблема тем более актуальна, чем более нестабильна обстановка в  об-ществе и  государстве, а  также чем быстрее изменяются рынки, технологии и т. д. В основе названной проблемы лежит привычный для евро- пейца подход к организации деятельности, который можно на- звать прожективным. В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание проекта, плана и т. п. Задача управлен-ца состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с такой схемой. Оказывается, этот подход не является единствен- но возможным. Альтернативный ему подход, который мы услов- но назвали непрожективным, является основным объектом рас-смотрения в настоящей статье. Теория решения изобретательских задач. При анализе обозначенной проблемы мы обнаружили, что философские основания для различения двух подходов к  организации дея- тельности даны в  труде французского философа Франсуа Жю- льена «Трактат об эффективности» 1. Именно на эту работу мы в основном опираемся при рассмотрении истории двух подхо- дов и  их основных характеристик. Рассматривая приводимые Жюльеном различия европейского и китайского подхода к стра-тегии, мы с удивлением обнаружили очень точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского подхода — способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ. Посколь-ку в  ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открыва- ет большие перспективы для стратегического менеджмента, на которых мы остановимся далее. ТРИЗ родилась в 40-е годы XX века усилиями советского изо- бретателя Г.С. Альтшуллера, проанализировавшего огромное ко- 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский фи- лософский фонд Университетская книга, 1999 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/jullien/index.shtm). [NEW_PAGE] 335 Постановка задачи и логика изложения личество патентов и выявившего закономерности поиска силь- ных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач и т.д. В последние 5–10 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются разви- тия систем вообще, а не только технических 1. Отметим, что различные инструменты ТРИЗ объединяются в  алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ), который позволяет применять их системно, в определенной логической последовательности. По ходу сравнения ТРИЗ с  классической китайской стратегией будут даны необходимые пояснения по отдельным упоминаемым инструментам, для первого же пред- ставления об этой теории сказанного достаточно. Логика изложения. Сначала мы рассмотрим достаточно боль- шое количество отдельных противопоставлений китайского и евро-пейского подходов к стратегии, по Жюльену, и параллельно — три - зовского и инженерного подходов к решению изобретательских задач. По ходу рассмотрения наметим ряд интересных направле- ний применения методов ТРИЗ к задачам стратегического управ- ления. Эта эмпирическая база позволит наполнить следующие за ней формальные определения ясным практическим смыслом и сделать их более понятными и наглядными. Для того чтобы дать строгие определения прожективного и не- прожективного подходов, будут предварительно введены некото- рые понятия, связанные с проектированием деятельности: метод, проект, задача, проблема и т.п. Благодаря наличию этого понятий- ного аппарата будут ясны связь введенного различения подходов с  практикой и  способы конкретизации, разворачивания непро- жективного подхода до методов, методик и технологий. 1 См. напр. Очнев А.В. ТРИЗ-решения в банковской деятельности // Сборник докладов Международной конференции МАТРИЗ.  — Петро- заводск, 2000 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/trizbank.shtm). [NEW_PAGE] В заключительном разделе статьи будут упомянуты те резуль- таты конкретизации непрожективного подхода до уровня мето- дов и  технологий, которые удалось получить автору статьи, а также намечены некоторые перспективы применения подхода к разработке методов управления и планирования. Заметим, что многие тезисы будут иллюстрированы примера- ми из области развития технических систем, а также из области военной стратегии. Не будем подробно останавливаться на спо-собах приложения рассуждений о военной стратегии к страте-гии ведения бизнеса, предполагая их достаточно очевидными. Отметим лишь ключевое для нас сходство военной стратегии и стратегии бизнеса, заключающееся в том, что они разрабаты- ваются в  ситуации неопределенности и  рассматривают в  каче-стве предмета своего интереса объекты, вообще говоря, стре- мящиеся повышать эту неопределенность. Особо отметим, что, говоря о  классической китайской стра- тегии, мы имеем в виду теоретические положения соответствую- щих авторов и призываем читателя не связывать их с успехами современной китайской экономики или неудачами китайских полководцев в войнах с монголами. То же самое касается силь-ных тризовских решений, история практического воплощения которых далеко не безоблачна. Практическая реализация реше- ний, найденных в рамках непрожективного подхода, — отдель-ная большая тема, стержнем которой должно быть ясное осо-знание взаимодополнительности двух подходов, необходимости их совместного применения. [NEW_PAGE] 337 Китайский и европейский подходы к организации деятельностиКИТАЙСКИЙ И ЕВРОПЕЙСКИЙ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Платонические истоки прожективного мышления. Фран- суа Жюльен указывает на философию Платона как причину «мыш- ления, устремленного к образцу», характерного для европейца. Привычная для европейца последовательность действий: вы-страивать идеальную форму (eidos), затем ставить ее перед собой как цель (telos) и дальше действовать, стараясь осуществить эту цель. Именно этот подход мы назвали прожективным — от слова «проект» (наиболее типичный образец будущей деятельности). В дальнейшей истории европейской мысли можно обратить внимание на несколько попыток сочетать этот подход с тем оче- видным фактом, что реальность, которую требуется подогнать под идеальный образец, в большинстве случаев является не кос-ной и  неподвижной, она «живет и  реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теори- ей и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им рассудительностью (phronesis), но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе хитрости (metis) как искусства действия в  непредсказуемых об-стоятельствах, а  также искусства побеждать значительно пре- [NEW_PAGE] 338 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности восходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты, отлить ее в ясную форму и возвести в образец. Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода про- явилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию во-енного искусства. Войну как наиболее непредсказуемую дея- тельность не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом бое-вых действий и  их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию трения (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стра- тега, наработанные опытом практические навыки и т.п., фактиче- ски обесценивших все попытки дать рецепты успешного страте-гического действия. Подход, противоположный платоническому, прожективному, видим у  китайцев. «Вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточи-вает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и  извлечь пользу из их саморазвития» (кур- сив наш. — Г.А .) 1. Перечислим несколько существенных черт это- го подхода, который можно назвать непрожективным или стра- тагемным (в честь основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту). Несвязанность целью и ориентация на надцель. Внима- ние непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «най-ти свое место в ней». «Рельеф местности обуславливает течение воды, а  противник обуславливает победу» 2. Здесь мы должны уточнить и  дополнить одну из основных мыслей Ф.  Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проек- том, как он утверждает. Но эта цель находится на более высоком 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский фи- лософский фонд Университетская книга, 1999 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/jullien/index.shtm). 2 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 6. [NEW_PAGE] 339 Китайский и европейский подходы к организации деятельности уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом европейца, связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в  его план, легко приводят в  недоумение. В  качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить вой- ско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа — «умиротворить южные провинции». Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее реше-ние), но и  разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой и т. п. Указанные особенности китайского подхода к  стратегии со- вершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при ана-лизе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от все- го, что может навязать представления о  форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, не-явно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что…», говорится: «нужно создать штуковину, которая позволяла бы удерживать судно в  условиях…» Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о  результате, может легче уви- деть любое, сколь угодно не соответствующее старым представ-лениям, решение (в случае с якорем таковым оказывается метал-лическая плита-холодильник, прикрепляющаяся к неровностям дна с помощью замораживания воды). Кроме того, в ТРИЗ рекомендуется от цели, которую ставит за- казчик, переходить к надцели и решать изобретательскую задачу, исходя уже из нее. Например, если поставлена задача «открыть запертую дверь дома», обычное инженерное мышление начина- ет перебирать ключи и отмычки, а тризовское формулирует над-цель «проникнуть в  дом» и  находит ресурс в  виде чердачного окна или формулирует над-надцель «завладеть вещами, находя- щимися в доме» и отыскивает решение «обитатели сами выносят вещи, для чего необходимо имитировать пожар». Заметим, что мы намеренно привели пример не из области развития технических [NEW_PAGE] 340 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности систем (хотя и  там подобных по смыслу примеров достаточно много), чтобы подчеркнуть аналогию ТРИЗ и классической стра-тегии. Также предложим читателю не отвлекаться на этическую сторону примера, памятуя, что стратегии сами по себе, равно как и любые другие инструменты, морально нейтральны, а неэтичны- ми могут быть только поступки людей с учетом мотивов и т. п. «Экономность» стратегического действия. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтоже-ние врага. Сунь-Цзы неоднократно подчеркивает прямо проти- воположный подход: «Тот, кто преуспел в военном деле, подчи- няет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и  разрушает чужие государства без продолжи- тельного сражения... На войне лучше сохранить страну против- ника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий» 1. Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, не- смотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижни-ков. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших», и поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо пере- воспитанный, решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном счете и получил 2. Здесь мы видим ту же логику, что в айкидо: внимание уделя- ется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника использу-ется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничто- жения, а  как ресурс для решения стратегической задачи (до-стижения надцели). 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 3. 2 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. — СПб.: Политех- ника, 1998. С. 218. [NEW_PAGE] 341 Китайский и европейский подходы к организации деятельности То же самое происходит и  при применении ТРИЗ, одним из важнейших понятий которой является идеальное конечное ре- шение. Если под идеальностью системы понимать отношение всех полезных результатов ее деятельности ко всем факторам расплаты (система занимает место, загрязняет среду и  пр.), то идеальной будет являться та система, для которой знаменатель этой дроби равен нулю, т. е. системы нет, а ее функция выполняет - ся. Таким образом, если обычный инженер, решая, например, за- дачу об устранении камней с решетки, через которую просеива-ется песок, мыслит в терминах «какое устройство нужно создать, чтобы убирать камни», то применяющий ТРИЗ  — «как сделать, чтобы решетка сама убирала с  себя камни» (предположим, на- клонив решетку). При этом бывает необходимо задействовать ре-сурсы, в качестве которых, в частности, может выступать и то, что до сих пор было или считалось вредным фактором. Простой при- мер такого «айкидо» — решение в одной гостинице задачи о том, как предотвратить воровство постояльцами красивых пепель-ниц. Оно заключалось в том, что на пепельницы нанесли симво- лику гостиницы, ее адреса и телефоны, и уносимые постояльца- ми пепельницы давали рекламный эффект, гораздо больший их стоимости 1. Здесь мы видим и переход от цели к надцели, и воз- никшую благодаря этому возможность решения проблемы не просто экономного, но еще и давшего дополнительные выгоды. Внимание к  закономерностям развития ситуации. Естественным следствием отказа от навязывания ситуации сво-его проекта становится повышенное внимание, уделяемое изу- чению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевид-ного предположения, что любая река начинается с  тонкого ручейка, а  любой овраг  — с  едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега  — это в  первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих собы-тий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, 1 См.: www.trizland.com. На сайте приведено большое число при- меров решения задач методами ТРИЗ, в  том числе задач, связанных с бизнес-системами. [NEW_PAGE] 342 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности присоединяться к  начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях. Европейская мысль не прошла мимо концепции случая, наи- более подходящего момента для совершения действия, уловить который должен стратег. У греков «хроносу» как линейному, од- нородному времени, противопоставлен «кайрос» как благопри- ятное время, наиболее подходящий момент. Но если греки на этом останавливаются, то китайцы с  помощью обращения вни-мания на ростки, истоки делают этот кайрос не случайным, но обусловленным и  ожидаемым, заранее известным стратегу. От - сюда становится понятной настойчиво повторяемая мысль: хо- роший военачальник выигрывает сражения задолго до их нача- ла, его победа обусловлена заранее. То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется за- кономерностям развития (технической) системы, заложенным в  ней независимо от изобретателя возможностям развития. Отсюда появление законов развития технических систем (ЗРТС), таких как переход рабочего органа системы на микроуровень, повышение динамичности технической системы и т. д. Изобрета- тель при этом становится не столько творцом, архитектором но-вой системы, сколько повивальной бабкой, помогающей новой системе родиться из недр старой, при этом она рождается не та- кой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем. Отметим, что, на наш взгляд, в  этой области искусство стра- тегии несколько отстает от ТРИЗ по отточенности аппарата ре-шения задач. В  ТРИЗ ключевую роль в  решении задачи играет противоречие. Если обычный инженер, сталкиваясь с противо-речием (например, «губки тисков должны быть гибкими, чтобы обхватывать стальную деталь сложной формы, и жесткими, что- бы надежно ее удерживать»), как правило, ищет компромисс, пытается найти некий оптимум, то тризовец обостряет проти- воречие и затем разрешает его с помощью специальных прие-мов (так, прием разрешения противоречий «дробление» позво-ляет легко прийти к  решению «губки тисков можно сделать состоящими из большого числа отдельных стальных роликов»). [NEW_PAGE] 343 Китайский и европейский подходы к организации деятельности Таким образом, решение изобретательской задачи в  ТРИЗ  — это всегда некий дискретный скачок, выводящий систему на но-вый качественный уровень развития. В классической стратегии мышление стратега также наполне- но противоречиями: «подчинять армию врага, не вступая в сра-жение; захватывать его города, не осаждая их» 1, а многие страта- гемы очень напоминают тризовские приемы разрешения противоречий (ср. описанную выше стратагему «Если хочешь поймать, сначала отпусти», которую Чжугэ Лян применил к Мэн- хо, и прием «Совершить антидействие» 2). Но такой технологизированности работы с противоречиями, объединенности ее в  единую систему типа АРИЗ и, соответ - ственно, системности движения к решению, как в ТРИЗ, в клас- сической стратегии мы не видим. Это позволяет предположить, что именно технология работы с  противоречиями может дать наиболее интересные результаты при перенесении методов ТРИЗ в стратегический менеджмент. Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микро-уровень можно сопоставить с  переходом на информационный уровень, вспомнив возрастающую интеллектоемкость продук-тов современного производства, в стоимости которых доля сто-имости вещества, из которого они сделаны, становится все бо- лее ничтожной. Если говорить о законах развития систем, наиболее актуаль- ных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические сте-реотипы», используемое В.К. Тарасовым 3. Это устойчивые после- довательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность, и  потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и использо- 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 3. 2 Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Приемы разрешения противоречий в  природных и  организационных системах.  — Новосибирск, 2000.  — http://www.triz.minsk.by/e/248017.htm. 3 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. — СПб.: Политех- ника, 1998. Гл. 2. Структура поведения. [NEW_PAGE] 344 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности вать это знание при формировании стратегии. «Высший пило- таж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к  атаке перед настоящим, нескольких безобидных (например, для упражнений в  стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед небезобидной и т. п. Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического ис- кусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным законам («если солдаты противника голодны — его способность к сопротивле- нию ослабевает»), но и  субъективным законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и  которые им можно помогать создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение про- жективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и  проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. Придерживающийся же не- прожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надце-лью, предсказуем в значительно меньшей степени. В свете этих соображений использование китайским страте- гом гадания при выборе схемы действий становится уже не на-следием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредска- зуемости в собственные действия. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи  — проблематизировать стереотип желанности полного контроля и  определенности и  показать возможности, которые дают управленцу иррацио- нальность и спонтанность его действий. Мы еще вернемся к это- му вопросу, когда будем анализировать отличие задачной ситуа-ции от проблемной, где нередко иррациональные действия оказываются наиболее эффективными. Стоит заметить, что понимание важности «ростков будущих событий» нашло свое отражение в  концепции управления по слабым сигналам. В связи с этим необходимо сказать, что мно- [NEW_PAGE] 345 Китайский и европейский подходы к организации деятельности гие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для ки- тайского стратега, известны и  западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно уви-деть в  школе позиционирования М.  Портера; во все возраста- ющей маркетинговой ориентации в  управлении бизнес- системами. Поэтому мы говорим о  европейском и  китайском подходах достаточно условно, а  главное значение обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в  целостном и  сравнительно систематизирован-ном состоянии такие методы и  подходы, которые в  западном мышлении присутствуют фрагментарно и не соответствуют об- щепринятой (осознанно или неосознанно) платонической фи- лософской установке. «Условия-следствия» вместо «цель-средства». Стремле- ние к  экономии усилий в  стратегическом действии и  опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руко- водствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в  не- прожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий. Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход, несомненно, обра- щает внимание на условия и следствия, а непрожективный — на цели и средства. Можно привести аналогию с право- и левору-ким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения мы мо- жем встретить, например, в  типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит может работать с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или — или», но о  расстановке ак- центов, приоритетов, о  распределении внимания. [NEW_PAGE] 346 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства vs условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержатель-ность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия це - ледостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к  которому  — создать благоприятные условия для его проявления и  не ме- шать этому проявлению своей излишней активностью. Уместно вспомнить аналогию с  повивальной бабкой, в  роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемо- му эффекту. Простым примером создания условий может слу-жить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т. е. по- ставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника). Нетрудно заметить, что расстановка акцентов, характеризу- ющая непрожективный подход, в  большей степени направля-ет внимание управленца на поиск ИКР , чем та, что характерна для прожективного подхода. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны, — это идеал и для китайской страте-гии, и для ТРИЗ. В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следу- ет воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние — не мистический отказ от жизни, но вполне рацио-нальное действие, связанное с  ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излю- бленным примером китайских авторов: ростом растения, для ко- торого были созданы условия (взрыхлена почва и т. п.) и по от - ношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к  неадекватным ему зада-чам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост. [NEW_PAGE] 347 Китайский и европейский подходы к организации деятельности В военной стратегии польза недеяния обосновывается при- мерно так же. «Непобедимость заключена в  себе самом, воз- можность победы заключена в  противнике»1, поэтому у  каждо- го нашего действия есть предел, при достижении которого остается лишь внимательно ждать действий противника, кото- рыми он сам должен привести себя к поражению, помогая этим его действиям своими точечными воздействиями. Если паутина хороша, то муха завязнет в ней тем прочнее, чем более активно она будет действовать и чем меньше паук будет мешать ее уси- лиям освободиться. Важность и  плодотворность принципа недеяния, по мне- нию Ф.  Жюльена, обосновывается тем, что любая активность нарушает естественный ход вещей. Всякое наше действие не- минуемо вызывает противодействие, любое вмешательство в ситуацию мешает развиваться заложенному в ней потенциа-лу. Кроме того, последствия наших действий мы можем пред- видеть лишь в очень ограниченной степени — вспомним двух бабочек, махнувшую крылышками у  Лоренца и  раздавленную в  Юрском периоде у  Брэдбери. Из-за ограниченности наших знаний о реальности любое вмешательство кроме ожидаемых последствий имеет и  неожиданные. Это соображение, между прочим, отметает возможную претензию к  непрожективному подходу, заключающуюся в  том, что недеяние, невмешатель- ство в  ситуацию, сознательное допущение хаоса создают до- полнительную неопределенность и  лишают управленца кон-троля. Вопрос о  том, в  каком случае управленец теряет контроль над ситуацией в большей степени: когда вмешивает - ся или когда не вмешивается,  — является как минимум неод- нозначным и спорным. Оценка потенциала вместо планирования. Все вышеска- занное естественным образом приводит к необходимости пози-ционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 4. [NEW_PAGE] 348 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности оценке, тщательном взвешивании сил и позиций — своих и про- тивника. Здесь различение подходов, как и ранее, является не-четким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий  — на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключа- ется в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ре- сурсы и  позиции сквозь призму плана, а  непрожективный  — смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию зашоренности планом позво-ляя легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач. При таком позиционном подходе привходящие обстоятель- ства — это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точ-ному исполнению плана, но, наоборот, «та сила, которая позволяет имплицитному потенциалу осуществляться и развертываться» 1. Та- ким образом, позиционное мышление, являющееся составной ча-стью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с  непредвиденным. В классической стратегии существует специальный понятий- ный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого яв- ляются понятия «твердое» и  «пустое» 2. Они богато наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твер-дое — это то, что можно использовать (например, стенки кув- шина; богатство и власть правителя), пустое — это то, благода-ря чему можно использовать твердое (пустота в  кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря кото- рой можно воспользоваться его силой в  своих интересах). С другой стороны, твердое — это то, на что мы можем опирать- ся (например, высокий боевой дух войска), пустое — то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опира-ющегося на понятия твердого и пустого, становится поиск спо- 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. 2 См. об этом: Жюльен Ф. Трактат об эффективности; Тарасов В. К. Ис- кусство управленческой борьбы. [NEW_PAGE] 349 Китайский и европейский подходы к организации деятельности собов ударить своим твердым в  пустое противника и  не допу- стить такого же действия с его стороны. Стратагемы, развивающие эту основную мысль о взаимодей- ствии твердого и пустого, представляют собой инструменты по- зиционного мышления, похожие на химические формулы: «было => стало», «позиция 1 => позиция 2». Например, «Дать врагу до- рогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в  местность смерти»). В  «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в  горах плюс одну не-большую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В  «правой части» получаем рассеивающееся, поте- рявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению вой- ско повстанцев, большинство участников которого без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки. Арсенал стратагем очень похож на арсенал стандартов ре- шения изобретательских задач, многие из которых не требуют применения всей мощи тризовского инструментария, но до-пускают простое решение с  помощью стандартов по схеме «было — стало». Большую роль в возможности таких решений играет так называемый вепольный анализ, позволяющий фор-мализованно описать участвующие в  задаче вещества и  поля и  решить задачу переходом от веполя, описывающего исхо- дную ситуацию, к  веполю, описывающему состояние системы, удовлетворяющее требованиям изобретательской задачи. Формулы вепольного анализа также вызывают ассоциации с  химическими и  наводят на мысль о  необходимости форма- лизации стратагем, в  настоящее время выраженных эпизода-ми из деятельности китайских стратегов, до уровня подобных же строгих формул. В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть добавляемое к  классической стратегии В.К.  Тарасовым понятие «картина мира» 1, позволяющее анализировать не только пози- ции, но и адекватность их восприятия сторонами, а также заме- 1 Тарасов В.  К. Искусство управленческой борьбы. Гл. 1. Картина мира. [NEW_PAGE] 350 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности нить дорогостоящее манипулирование позициями и ресурсами сравнительно дешевым манипулированием картинами мира сторон. Например, часто вместо победы бывает достаточно создать имидж победы; вместо угрозы врагу с  тыла создать у  его военачальников впечатление о  наличии такой угрозы и  т.  д. Прямая аналогия просматривается в некоторых приемах разрешений противоречий в  ТРИЗ, где подобным же образом дорогостоящее изменение вещей заменяется более простым и  дешевым изменением отношения, впечатления и  др. (напри-мер, путем замены дорогого или сложно транспортируемого объекта его голограммой или макетом). Особого внимания заслуживает такое произведение китай- ской мысли, как «И Цзин» («Книга перемен») 1. В  ней позицион- ное мышление воплощается в так называемых гексаграммах, ко- торые представляют собой все 64 возможные комбинации шести сплошных и прерывистых линий (ян — инь, активное — пассив-ное начала, твердое — пустое и т.п.). В контексте нашей работы наиболее интересно то, что гексаграммы описывают одновре- менно и  ситуацию, и  закономерности ее развертывания. На - пример, гексаграмма, состоящая из триграмм «опасность» и «ис- полнение», статически понимается как «войско», а динамически, будучи прочитана последовательно по отдельным чертам, ука- зывает на закономерности процесса применения войска, в осо-бенности на переломные точки этого процесса, аспекты, на ко-торые следует обратить внимание стратегу, и  т.  п. Следует заметить, что текст, поясняющий гексаграммы, очень образен, туманен и  трудно доступен пониманию, поэтому едва ли воз- можно рассматривать «И Цзин» как готовый набор 64 «генериче-ских стратегий» по М. Портеру. Но основная идея представляет несомненный интерес, особенно если учесть важность катего- рий твердого и  пустого для вполне рационального анализа, а также ряд интересных параллелей, которые можно усмотреть в позициях гексаграмм и основных переломных точек так назы- 1 Китайская классическая «Книга перемен»: в 2 т. / перевод с древне- китайского и исследование Ю. К. Щуцкого. — СПб.: Нева, 2000. [NEW_PAGE] 351 Китайский и европейский подходы к организации деятельности ваемой S-кривой, применямой в  ТРИЗ и  отражающей законо- мерности изменения главного параметра системы в  зависимо-сти от времени. В заключение разговора о позиционном мышлении мы счита- ем необходимым поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные по- зиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В от - личие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ (Бо- стон Консалтинг Групп) или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, а  на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип и др.) и, следовательно, позволять учитывать при разработке страте- гии не только экономические факторы, но и  политические, ин-формационные, этические и т. д. Единственность решения. Важнейшее различие, усматри- ваемое между двумя подходами,  — единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и  многокритериаль- ная оценка вариантов, свойственная прожективному подходу. В.К.  Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с  раз-глядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в  ветках дере- ва 1. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и цели- ком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруд- нительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и  целиком, при этом оно вызывает не сомнение в  своей правильности, а  лишь удивление: как можно было не заметить его раньше?! «Полководец медлит, потому что не видит побе- ды»  — стратегическое решение является результатом понима- ния, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину. Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторо-му набору критериев. То же самое происходит с  обычным ин- 1 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. С. 36. [NEW_PAGE] 352 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности женером, ищущим компромиссы в  примирении противоречи- вых требований, предъявляемых к  системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, как уже было сказано, не сглаживает и  примиряет противоречия, но выявляет их и  разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень раз-вития. Грамотное применение АРИЗ требует при появлении не- скольких вариантов решения (казалось бы, остается только вы- брать лучший!) возвращаться на предыдущие шаги АРИЗ и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не ис- чезнет. Решение должно быть единственным и  очевидным в  своей единственности. Качественный скачок в  развитии си- стемы и  в  понимании невозможно спутать с  количественным накоплением желаемых параметров. Г.С. Альшуллер склонен объяснять единственность решения, исходя из объективности законов развития технических си- стем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку проти-воречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловле- но наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к  системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно воз- можных направлений развития системы требуемое, которое единственно. До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития биз- нес-систем мы не берем на себя смелость с  полной уверенно- стью отстаивать тезис о единственности стратегического реше- ния. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о  дискретности решения как качественного скач- ка, в  противоположность непрерывности количественного на- копления результатов в  тактических решениях. Эта дискрет - ность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации и назовем решение по выходу из нее стратегическим решением. Не исключено, что самоочевидность решения, о ко- торой говорит В.К. Тарасов, — иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и тре-бует дальнейшего исследования. [NEW_PAGE] 353 Китайский и европейский подходы к организации деятельности Незаметность эффективности. Эта характерная черта не- прожективного подхода является естественным следствием то- го, что мы выше назвали экономностью стратегического дей-ствия. «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что по- беда кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в про- жективном подходе: попытка подходить к деятельности с пози- ций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с трением, сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение во-ли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и  воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий. Своего рода разочарование часто может сопутствовать и  приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обы-денное мышление, затрудняясь в  количественной оценке ре- зультатов, предпочитает считать эквивалентом результата за-траты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головно- го мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с  попутным героическим преодолением препятствий. Ф.  Жю- льен проницательно подмечает связь между китайской кон-цепцией эффективности и  отсутствием у  китайцев эпоса: не-прожективному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упивающегося собственными колоссальными уси- лиями безотносительно достижения реальных целей и тем бо-лее надцелей. Темой незаметности эффективности мы завершаем предва- рительное неформальное описание непрожективного подхода, поскольку, с  одной стороны, эта незаметность является след-ствием его применения, с другой — она подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более [NEW_PAGE] того, АРИЗ в целом есть не что иное, как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому происходит ее решение. Подход, как явствует из самого значения слова, также требует обращения нашего внимания в первую очередь на этап поста- новки задачи, на самое начало проектирования деятельности. Поэтому наша итоговая неформализованная формулировка сущ- ности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с  задачей, задают себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в  той же ситуации спрашивают себя: «Как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое че- ловеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный. [NEW_PAGE] 355 Строгое различение прожективного и непрожективного подходовСТРОГОЕ РАЗЛИЧЕНИЕ ПРОЖЕКТИВНОГО И НЕПРОЖЕКТИВНОГО ПОДХОДОВ Наши принципы работы с  понятийным аппаратом. Пре- жде чем давать определение подхода, а также формальное раз- личение прожективного и  непрожективного подходов, нам не- обходимо привести несколько дефиниций из области теории деятельности, в контексте которых будет естественным наше по-нимание подхода как инструмента проектирования деятельно- сти и  будут достаточно ясны перспективы и  способы примене- ния непрожективного подхода. В  определениях мы следуем преимущественно «Основам методологии» профессора О.С. Ани-симова 1, дополняя и уточняя некоторые из них. Заметим, что наш понятийный аппарат может вызвать недоумение у человека, для которого понятия «проект», «программа», «методика» наполне- ны хорошо известным, привычным значением, подкрепленным различными стандартами и традициями применения, благодаря чему иное осмысление этих терминов он воспринимает как ере- тическое и неправильное. Поэтому мы особо подчеркиваем на-шу позицию по этому вопросу, заключающуюся в том, что любое 1 Анисимов О.  С. Основы методологии: учебное пособие.  — М.: Российская академия менеджмента и  агробизнеса, 1994. Гл. 4.5 «Типы норм». [NEW_PAGE] 356 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности определение есть не более чем инструмент, и любой термин мы можем наполнять каким-либо смыслом, исходя исключительно из соображений уместности и  удобства в  конкретном контек-сте и для решения конкретных задач, вне зависимости от суще- ствования других способов применения этого термина. Норма, проект, технология, методика, метод. Вслед за О.С. Анисимовым под нормой мы понимаем любую абстракцию, применяемую для организации деятельности: цель, проект, ме-тод и т.п. Под проектом — представление о результате, вместе с  представлением о  способах его достижения и  порядке их расположения во времени. Начиная с  этого момента, мы отхо- дим от определений О.С. Анисимова, сохраняя основной прин-цип их формирования: построение иерархии норм с  помощью последовательного абстрагирования понятия «проект». Так, обобщая содержание некоторого набора проектов (каждый из которых имеет дело с  уникальным участком деятельности), мы получаем типовой проект, который для наших целей удобно назвать технологией. На более высоком уровне абстракции на- ходится метод, который по степени «очищенности» от конкре- тики аналогичен математическим объектам и  является некото- рым алгоритмом, оперирующим понятиями высокой степени общности. Например, метод ограниченного хаоса, о  котором будет сказано ниже, выступает алгоритмом, объединяющим по-нятия «пространство», «функция полезности», «порядок», «ха- ос», «ограничение». Наконец, методика  — это промежуточное звено между методом и  технологией. Точное проведение гра-ниц в описанной иерархии норм («с какого уровня конкретиза-ции методика превращается в  технологию?») для нас в  данный момент не принципиально, важно лишь продемонстрировать характер их взаимосвязи. Цель, задача, проблема, надцель. Под целью будем пони- мать предписывающее представление о  результате некоторой деятельности. Ей параллельна задача как описание исходной си-туации деятельности. Под задачной ситуацией О.С.  Анисимов [NEW_PAGE] 357 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов понимает такую, в  которой существует некая абстракция (рис. 1, уровень А), с соответствую-щей конкретикой (уровень К), и в этой конкре-тике есть пустота, ущербность, требующая за- полнения некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в  конкретике есть искомое (на рис. 1 место для него заштриховано), в  аб- стракции есть соответствующее ему неизвест - ное. Например, конкретика: «В первом автобу-се было неизвестное количество человек, во втором на 10 человек больше, всего было 50 человек»; соответ - ствующая абстракция: х+х+10 = 50. Здесь х  — неизвестное, 20 человек — искомое. Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, ущербной) кон-кретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая мо-дель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и цели: задача как описание нынешнего ущербного состояния конкретики содержит в  себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, достроенной до требуемого состояния. Проблемная ситуация — это ситуация, в ко- торой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (рис. 2), поэтому не существует оче-видного неизвестного, или, иначе говоря, не- возможно поставить ясную цель, поскольку не- известно, в чем именно ущербность конкретики и какое ее состояние является желаемым. Луч-ше всего эта ситуация описывается фольклор- ным «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», а  если говорить о  современности, именно в проблемной форме часто формулиру- ется заказ на консультирование: «В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо». Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень аб- стракции АА (рис.  3), на котором возможно абстрактное описа-А К Рис. 1 А К Рис. 2 [NEW_PAGE] 358 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности ние ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но сдвинутой на один уровень абстрактности вы-ше. Как задаче соответствовала цель, так и про- блеме можно поставить в  соответствие над- цель  — некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА. Например, проблема «тяжелое положение на южных гра-ницах» дает надцель «умиротворить южные провинции», которая может воплощаться в очень различные цели уровня А  («разбить войско по - встанцев», «склонить вождей повстанцев к ми-ру» и т.п.) и, соответственно, давать различные задачи. Отметим, что термин «надцель» мы заимствовали из ТРИЗ, скорее даже из ТРТЛ (теории развития творческой лично- сти), которая рекомендует творческому человеку ставить себе ДЦ (достойную цель жизни), но кроме упорной работы на ее до-стижение рассматривать также надцели и переходить к ним по мере появления учеников, включающихся в  работу над исход- ной целью. Решение проблем. Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый — депроблема-тизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — реше-ние задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высоко- го уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности теории практике является выход на уровень метатеории и достройка теории с ее помощью. О.С. Анисимов считает такой метатеорией общую тео- рию деятельности (системомыследеятельностную методологию), которая позволяет преодолеть ограничения предметных дисци-плин, создающие проблемы при их применении. В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ, благодаря использованию закономерностей уровня АА (философских: противоречие как двигатель развития; близких к  математическим: понятие ИКР) позволяющей направленно А Рис. 3АА [NEW_PAGE] 359 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов действовать в  ситуациях, являющихся для инженерной науки (дисциплины уровня А) проблемными. Упоминавшаяся неадек- ватность модели уровня А практике уровня К здесь заключается в  исчерпании обычных инженерных методов оптимизации си-стемы на каком-то этапе ее развития, в невозможности дальней- шего развития системы с помощью поиска компромиссов между противоречивыми требованиями к ней. Между прочим, отсюда понятна обсуждавшаяся выше един- ственность решения в проблемных ситуациях. Если инженерное (или прожективное) решение задачи допускает различные сте- пени приближения конкретики к  предписанной абстракции (есть количественная мера достижения цели), то тризовское (стратегическое) решение дискретно, связано с выходом на но- вый уровень понимания, формированием новой целостности на уровне А. Выше мы для простоты понимания говорили о до-стройке модели уровня А, что наводит на мысль о  сохранении прежней целостности, к  которой просто добавлен новый эле- мент. Реально же решающим моментом перехода к  новой аб-стракции уровня А является скачкообразное формирование но- вой целостной модели из обломков старой и  массы новых фактов, не вписывавшихся в старую модель. Это тот скачок, кото-рый Томас Кун называет сдвигом парадигмы (paradigm shift), а  Стивен Кови удачно сравнивает с  тем моментом разглядыва-ния забавной картинки «Изображена здесь молодая женщина или старушка?», в который факты (линии, точки), прежде склады- вавшиеся для человека в одну несомненную картину (например, «старушка»), внезапно приобретают совершенно другое значе- ние (нос старушки вдруг оказывается подбородком молодой женщины и т. д.), и он переходит уже к новой целостной карти-не, новой интерпретации фактов. Мы показали причины дис-кретности решения в  проблемной ситуации, в  следующем раз- деле покажем возможные причины единственности. В дополнение к  указанному О.С.  Анисимовым методу реше- ния проблем мы можем добавить другой, основанный не на вы-ходе на уровень АА, а  наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватна конкретике, можно не только вы- [NEW_PAGE] 360 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности ходить на уровень метаабстракции, но и попытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную инфор-мацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой кон-кретики появятся дополнительные обобщения уровня А, кото- рыми можно будет достроить уже имеющиеся модели и  тем самым снять затруднение. В качестве примера решения проблем с помощью организа- ции хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и оса-ми, посаженными в открытую бутылку, обращенную дном к све-ту. «Умные» осы, имеющие на уровне А  вполне ясную модель решения подобных задач, гласящую: «выход находится там, где свет», но не обладающие способностью выйти на уровень АА и  отрефлексировать очевидную неадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. «Глупые» мухи, не связанные моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Если читатель уже догадался, что прожективный подход мы собира-емся связывать с задачными ситуациями и наличием четких про- ектов (планов, целей и т. п.) на уровне А, а непрожективный — с  проблемными ситуациями и  отсутствием четких проектов на уровне А, при использовании хаоса на уровне К и надцелей на уровне АА, он может на приведенном примере оценить до- стоинства непрожективного подхода в  проблемных ситуациях и согласиться с возможной пользой осознанного и грамотного применения иррациональности и  спонтанности, о  чем уже го- ворилось выше, когда мы отмечали предсказуемость как недо- статок (для ситуаций борьбы, естественно) прожективно мысля-щего управленца. Различение уровней абстрактности. Важно пояснить, ка- ким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А  и  К. На уровне К  (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, из- менение которой должно стать результатом нашей деятельно- сти. В качестве такой системы, в частности, может выступать си-туация в  целом, включающая управленца, управляемую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства и т.д. [NEW_PAGE] 361 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов Уровень А — это уровень моделей конкретных систем и их со- стояний. Например, в качестве примера цели как объекта уровня А  может быть названа модель фирмы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть ее к концу осуществле- ния проекта: «оборот составляет… прибыль превышает… и т.д.». Уровень АА — это уровень моделей более общего характера. Например, надцель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: «сделать фирму лидирующей в отрасли». Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отличают ли- дирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мы имеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать раз- личные цели. Например, «увеличить долю рынка до…», «принудить главного конкурента уйти с рынка», а может быть, «сделать торго- вую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона». Надцель удобнее всего формулировать в  виде противоре- чия, т. е. пары взаимоисключающих требований к системе (част - ным и  наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: «1) система не должна существовать, чтобы факторы расплаты были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы вы-полнять свою функцию»). Именно единственность этого проти- воречия является причиной единственности решения в  про- блемной ситуации, для которой оно сформулировано. Можно, правда, предположить, что для одной и той же проблемной си-туации может быть выделено несколько одинаково важных про- тиворечий или что одно и то же противоречие при применении различных приемов его разрешения может дать несколько ре-шений. Именно в  силу этой неясности мы говорили о  том, что еще не берем на себя смелость отстаивать единственность ре- шения с полной уверенностью. Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении «целое — часть» (т.е. надцель разбивается на цели, цель на под-цели и  т.д.), но в  отношении «абстрактное  — конкретное», т.е. надцель содержит некоторый набор общих требований к конеч-ному состоянию системы, которым могут удовлетворять совер-шенно различные конечные состояния и, соответственно, раз- [NEW_PAGE] 362 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности личные цели. Кроме того, цели и  надцели не связаны соотношением «более точное — менее точное», поскольку фор-мулировка цели в  нечетких терминах («довести оборот фирмы до 1–2 миллионов долларов в  год») не переводит ее в  разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняется неизменным). Принцип и  подход. По О.С.  Анисимову, принцип и  подход являются нормами, оформляющими не деятельность, но процесс проектирования деятельности. Кроме того, поскольку деятель-ность, как правило, нуждается в  перепроектировании в  ходе осуществления проекта, они являются также своеобразными ин- вариантами высокого уровня абстракции, удерживаемыми на протяжении всей деятельности и  принимаемыми во внимание при ее перепроектировании. Под подходом понимается некоторое основание, полагаемое в  начале проектирования деятельности, из которого исходит проектировщик и  которое рассчитывает сохранять в  ходе осу-ществления проекта. Например, экономический подход акцен- тирует внимание на процессах обмена и распределения ресур- сов, постулируя при этом рациональность выбора. На рис. 4 подход изображен в  виде рамки самого высокого уровня аб- методикаметод технология подходпринцип проект Рис. 4 [NEW_PAGE] 363 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов стракции, задающей начало проектирования и  оформляющей движение от начального состояния к  конечному, осуществляе-мое с  помощью некоторого метода, конкретизированного (че-рез стадии методики и технологии) до проекта. Принцип отвечает за оформление процесса проектирова- ния уже не в направлении «от полагания оснований, через пе- репроектирование по ходу дела, к завершению деятельности», «слева направо», но в  направлении «от абстрактного к  кон-кретному», «сверху вниз» (см. рис. 4). Таким образом, принцип предъявляет определенные требования к процессу превраще-ния метода в проект, конкретизации, «уплотнения содержания» метода, «разворачивания» метода до проекта. В  качестве при- мера можно привести требование заказчика, нередко являю-щееся важным принципом при конкретизации методик до уровня консалтингового проекта: «Вы все у нас в компании на- ладьте, как по науке полагается, только вот самую верхушку, пожалуйста, не трогайте». Заметим, что понятие принципа не является необходимым для дальнейшего изложения, но мы включили его в наше описа-ние понятийного аппарата, чтобы продемонстрировать этот ап-парат в его целостности, а также чтобы обратить внимание чита- теля на особое значение подходов и принципов для результатов деятельности, как норм, оформляющих процесс ее проектирова-ния. О.С. Анисимов отмечает малость подхода и принципа по ко-личеству содержания по сравнению с другими нормами и, нао- борот, сравнительно большое влияние, которое они оказывают на ход деятельности и ее результаты. Мы особо останавливаем-ся на этой фиксации, поскольку она показывает меру важности вопросов, которые мы разбираем в данной статье и которые мо- гут на поверхностный взгляд показаться слишком абстрактными и не имеющими большого значения для практики. Можно пред-положить, что благодаря своему первостепенному значению для проектирования деятельности подходы и  принципы, кото- рыми сознательно или неосознанно руководствуются управлен-цы, будучи выявлены, формализованы и  усовершенствованы, скрывают в себе значительно больше резервов повышения эф- [NEW_PAGE] 364 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности фективности, чем более конкретные методики и технологии, на которых, как правило, сосредоточено основное внимание ис-следователей. Прожективный и непрожективный подходы к органи- зации деятельности. Основываясь на изложенном, дадим раз- личение прожективного и непрожективного подходов. Описан-ный понятийный аппарат дает нам возможность сформулировать это различение ясно и  кратко, а  многочисленные конкретные противопоставления европейского и китайского подходов, дан-ные в первой части статьи, помогут читателю наполнить это аб- страктное различение предметным содержанием и увидеть его значение для практики. Под прожективным подходом (рис.  5, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) мы будем понимать такой подход к  организации деятельности, ко-торый предполагает на начальном этапе ее проектирования: • анализ исходной системы (ситуации) и построение ее мо- дели на уровне А; • фиксацию ущербности ситуации с точки зрения критериев уровня АА; Рис. 5АА А Кпроект средстваПрожективный подход [NEW_PAGE] 365 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов • построение на уровне А  образа желаемого будущего со- стояния интересующей нас системы (постановку цели); • подбор средств (действий и  ресурсов), позволяющих пе- рестроить систему на уровне К до этого состояния; • создание проекта использования этих средств. На этапе осуществления проекта этот подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого результата проекта от на- меченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис. 5 оценка обозначена треугольником); • внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рисунке для простоты не отражено). Непрожективный подход ( рис. 6) предполагает на началь- ном этапе: • фиксацию «ущербности» исходной ситуации с  точки зре- ния критериев уровня АА; • построение на уровне АА общих требований к  будущему состоянию системы (постановку надцели); • рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к дости- жению надцели; Рис. 6АА А К средстваНепрожективный подход условия«поддержание процессов» [NEW_PAGE] 366 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности • создание условий, при которых эти тенденции и  возмож- ности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной ме- ре при минимуме нашего активного вмешательства. На этапе деятельности непрожективный подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого будущего состояния си- стемы от соответствия надцели и  действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 6 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником); • использование изменений системы (ситуации) в  качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное разви- тие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели. Взаимосвязь и  области применимости подходов. Не- трудно заметить, что подходы не являются взаимоисключающи- ми; как мы уже говорили, их различие описывается в терминах расстановки акцентов, распределения внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности и т.д. Прожективный под- ход допускает уделение значительного внимания, например, тенденциям развития ситуации, но предпочтительным для про-жективно мыслящего управленца является все же точное следо- вание проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С  дру- гой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение целей уровня А и проектов их достижения, но предпочтитель- ным является все же их отсутствие (например, в восточных бое-вых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделиро-вать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это замусоривает сознание, мешает восприятию реальных дей- ствий противника и  адекватному их использованию для дости- жения надцели победить). Обозначим области применимости подходов. Прожективный подход наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях: • ситуация начала деятельности является задачной, т. е. адек- ватность моделей уровня А  описываемой реальности не вызы- [NEW_PAGE] вает сомнений; требующее устранения затруднение хорошо фиксируется с помощью этих моделей; • объект деятельности является сравнительно косным и ма- лоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъект — объ- ект» или «субъект — субъект в состоянии кооперации»; • сравнительно мала вероятность появления непредвиден- ных обстоятельств любого характера; • ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан; допускает разложение на ряд частных результатов, до- стижимых по отдельности; допускает количественное, постепен-ное достижение (аддитивность результата). Непрожективный подход наиболее уместен в следующих ус- ловиях: • ситуация начала деятельности является проблемной, т.е. в  рамках существующих моделей неясна природа затруднения; оно фиксируется только на уровне АА; • объект деятельности «живет и  реагирует»; ситуация опи- сывается в  терминах «субъект  — социальная система» или «субъект — субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»; • велика вероятность появления различных непредвиден- ных обстоятельств; • ожидаемый результат не может быть описан на уровне А; не допускает разложения на ряд результатов (не аддитивен); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобре- тательской, задачи; научное открытие; победа в войне). Особо заметим, что из всего сказанного следует: мы не ут - верждаем, что «плохой» прожективный подход следует заме- нить «хорошим» непрожективным. Основная мысль статьи со- стоит в  том, что эти два подхода нужно, во-первых, формально различать; во-вторых, ясно представлять область применения каждого; в третьих, шире использовать возможности непрожек- тивного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы значи-тельно в меньшей степени, чем возможности прожективного. [NEW_PAGE] 368 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ НЕПРОЖЕКТИВНОГО ПОДХОДА Методология научного поиска и  решения творческих задач. Любая творческая и исследовательская задача в прин- ципе, по самой своей сути, создание или открытие чего-то принципиально нового заведомо не допускает описания на уровне А, но только на уровне АА и  является неаддитивной в  только что введенной терминологии. При этом в  научном мире, во всяком случае в официальных нормах, которыми ре- гулируется деятельность ученого, господствует прожективный подход, предполагающий, что решение исследовательской за-дачи можно запланировать, что тема исследования (т.  е. фак- тически важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после, как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла, не говоря уже о  непрожективном подходе и т. д. Если сформулировать задачу: как сочетать непредсказу- емость творческой работы с  предсказуемостью и  планируе-мостью, необходимыми для ее администрирования, то непро- жективный подход способен дать более пригодные для решения этой задачи формы управления и планирования, чем прожективный. Здесь уместно упомянуть технологию решения [NEW_PAGE] 369 Перспективы применения непрожективного подхода проблем, разработанную в  рамках системомыследеятельной методологии1. Она чрезвычайно напоминает АРИЗ двухмерно- стью алгоритма (и там и здесь шаги выполняются не последо-вательно (1, 2, 3…), а последовательно-параллельно (1, 2, 3, 2, 3, 4, 5, 3, 4…), что позволяет в ходе решения задачи перефор- мулировать ее постановку, т. е. фактически — решать пробле- му), но, насколько мы можем судить, не является настолько же тщательно технологизированной, гарантирующей результат, дополненной стандартами решения проблем определенно- го класса и  т.  д. Это сравнение указывает на вполне очевид-ное поле для деятельности исследователя. Разработка методов планирования и  управления. Основываясь на непрожективном подходе, мы разработали два метода, первоначально предназначавшихся для чисто тайм-менеджерских нужд (техника личной работы, планиро- вание в  личной работе менеджера), но по мере абстрагиро-вания от ТМ-конкретики оказавшихся, на наш взгляд, инте- ресными и  с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, метод ограниченного хаоса, базирую-щийся на идеях синергетики, родился как альтернатива сте-реотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и  указал место грамотно ограничиваемого (а также специально создаваемого) хаоса в  повышении эффек-тивности личной работы и  деятельности произвольной со-циальной системы. Второй метод, названный методом структурирования внима- ния, является своеобразной альтернативой планированию и ал-горитмизирует процесс отслеживания изменений на уровне К, сопоставления их с системой приоритетов на уровне АА и соот - ветствующей перестройки осуществляемых действий. Оба этих метода, с указанием различных областей применения, являются 1 Наумов С. Представление о  программах и  программировании в  контексте методологической работы // Игротехнический и  методо- логический альманах «Кентавр», 1991.  — http://www.circle.ru:10125/kentavr/TEXTS/003NAU.ZIP . [NEW_PAGE] 370 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности предметом отдельных публикаций, поэтому здесь мы не будем останавливаться на них подробно1. Данные методы являются только примером возможностей, которые предоставляет непрожективный подход для разработ - ки методов управления. Достаточно много возможных направ-лений такой работы указано выше, при сравнении ТРИЗ и китай-ской стратегии, и  мы не будем умножать их число, считая уже сказанное достаточным. Заметим лишь, что одним из лейтмоти- вов этой работы может быть тема развития организации. Тради-ционные подходы (реинжиниринг бизнес-процессов и  т.п.) по-строены в основном на прожективном подходе, на построении моделей «как есть» и «как должно быть», тогда как специфика за- дачи (создание принципиально новых направлений деятельно- сти фирмы, продуктов, бизнес-процессов и  т.д.) требует непро-жективного подхода, создания условий для рождения этого принципиально нового. Разработка новых методов стратегического менед- жмента. Наиболее распространенное понимание стратегии как долгосрочного плана (или системы тактических целей над-системы, которые для входящих в нее систем являются стратеги-ческими), находится целиком в рамках прожективного подхода и в значительной степени обессмысливает различение «страте- гия — тактика», делая его относительным, а потому на высоком уровне абстрактности практически ненужным. Если же в  основу различения «стратегия  — тактика» поло- жить введенные нами понятия прожективного и  непрожектив-ного подходов («стратег — управленец, подходящий к проекти- 1 См. об этом: Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кла- стерного анализа к технологии развития систем (ст. вышла в журнале «Социология: методология, методы, математические модели»; №  15. 2002. Текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/ogrchaos/index.shtm); Архангельский Г.А. Метод структурирования вни-мания // Международная конференция «Менеджмент, маркетинг, ин-форматизация образования: теория и практика»: сборник докладов. — Оренбург, 2001 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/struktvn/index.shtm). [NEW_PAGE] рованию деятельности непрожективно»), то это различение может оказаться наполненным содержанием на самом высоком уровне абстрактности, на уровне методов и подходов, и тем са-мым оказаться рабочим инструментом мышления на этом уров- не. Кроме того, оно позволит вернуть в поле зрения стратегиче- ского менеджмента богатейший арсенал методов, имеющихся в  классической китайской стратегии. Непрожективный подход может стать основой разработки методов стратегического пла-нирования и управления, дающих управленцу высшего звена ка-чественно новый уровень эффективности его стратегических решений. [NEW_PAGE] 372 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности СТРОГОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Понятийный аппарат, введенный в  работе «Непрожективный подход к организации деятельности», позволит нам дать строгое определение дисциплине «организация времени» и  ее месту в системе других управленческих технологий. К тайм-менеджменту зачастую относятся как к  «одной из» управленческих технологий, наряду с другими «soft skills» — на-выками презентаций, публичных выступлений и  т.д. Однако ав-тор предлагает отнестись к  времени и  его организации значи-тельно более серьезно. Ответ на этот вопрос, читатель, для нас с вами является весь- ма значимым (коли уж вы дочитали книгу до этого места). Если организация времени не занимает центрального положения в  управленческих технологиях, то автору не стоило бы писать про нее такую большую и умную книгу (для сбережения време- ни, мозгов и лесных богатств Родины), а вам — ее читать. Было бы вполне достаточно ограничиться общеизвестными приема- ми эффективной работы, и не делать вид, что мы с вами сейчас занимаемся чем-то жизненно важным. Но если и  вас, читатель, не оставляет равнодушным загадочное и  немного пугающее слово ВРЕМЯ, насквозь пропитанное ценностями и эмоциями (а не какой-то там «тайм», которым можно бессовестно «менедже-рить»), то я  надеюсь на ваше благосклонное внимание к  даль-нейшему, и посильное мыслительное соучастие. [NEW_PAGE] 373 Строгое определение тайм-менеджмента Предпосылки: время, деньги, информация… На кру- глом столе консультантов автору случилось слушать доклад управляющего партнера одной из российских консалтинговых компаний, в  котором ключевой мыслью была следующая: если раньше обычной фирме хватало стратегий управления деньгами и людьми, то сейчас добавляется совершенно необходимая но- вая стратегия  — информационная (т.е. совокупность представ-лений о том, как мы управляем нашей информацией, добываем ее, и т.п.) Автор этих строк, верный принципу «распространять ТМ- бациллу при любом удобном случае», развязал дискуссию, суть которой сводилась к  следующему: является ли правомерным и  необходимым выделение управления временем в  отдельную стратегию? Автор, естественно, настаивал, что необходимо, на основании соображений о  невосполнимости, невозобновимо-сти, и т.п. Докладчик возражала в том духе, что грамотное управ- ление временем будет следствием грамотно осуществляемых предыдущих стратегий (управления людьми и деньгами). Кто-то из зала при этом громко произнес слова: «А как же организаци-онная стратегия?!» — и отсюда до итоговой «сборки пазла» ав- тору оставался один шаг. Итак, нам нужно интегрировать две основные мысли. Мысль первая: для повышения управляемости организации (либо управляемости личной работы человека им самим) в  условиях ускоряющейся жизни и  возрастающей интенсивности потоков информации необходима организационная стратегия, позволя-ющая совершенствовать систему управления, адаптировать ее Стратегии… $ inf !t ?! [NEW_PAGE] 374 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности к изменениям окружающего мира. Совершенствовать не «мето- дом тыка» или «методом прочтения новой модной менеджер-ской книжки», как у нас чаще всего происходит, а на основе чет - ко сформулированных принципов, методов и подходов, вместе и составляющих организационную стратегию 1. Мысль вторая: время необратимо, и именно это его уникаль- ное свойство дает человеку возможность реализовывать свои ценности, «материализовать» их в  мире посредством поступ- ков. Что именно является для вас по-настоящему ценным, видно не из ваших слов, а из ваших поступков, выборов, необратимых во времени. Задержаться на работе на пару часов или пойти до- мой к семье? Зависнуть в соцсетях или написать главу диплом-ной работы? Позвонить неприятному клиенту и дожать контракт или отложить это «на попозже»? Поступить в  магистратуру за границу или поехать в  деревню по программе «Сельский учи- тель»? Все это выборы, формирующие нашу жизнь и честнее все-го говорящие о наших жизненных ценностях. У нас все готово к  тому, чтобы сформулировать важнейшее в этой книге определение: «Организация времени» — это система средств организации деятельности, основным своим принципом имеющая осозна-ние необратимости времени и наших поступков в нем. Разъяснение к определению: чтобы максимально полно реали- зовать принцип осознания необратимости времени, научно-методическая дисциплина «организация времени» включает в себя различные подходы, методы, методики и технологии, помогающие человеку сделать его деятельность (в частности, деятельность его фирмы) максимально соответствующей его ценностям. 1 Разумеется, государство в  еще большей степени, чем бизнес-ор- ганизации, нуждается в  организационной стратегии  — совокупно- сти принципов, подходов, методов, технологий управления системой управления государством и ее изменения. К сожалению, над системой управления Российским государством такого рефлексивного контура не наблюдается. [NEW_PAGE] 375 Строгое определение тайм-менеджмента Нетрудно заметить, что менее строгую версию именно этого определения мы уже дали в  самом начале Введения к  книге. Напомним, там говорилось, что под организацией времени мы понимаем технологию, помогающую человеку использовать не- восполнимое время жизни в  соответствии со своими целями и ценностями. Из сформулированного нами определения следует ответ на вопрос, который мы поставили в начале, — какое место занима-ет организация времени в общей совокупности методов управ-ления собой и  организацией? Изобразим новую схему сочета-ния различных стратегий, которая показывает место организации времени в общей картине. Сверху изображена стрела времени (термин И. Пригожина), задающая важнейшее для человека мировоззренческое свойство его поступков и  дел  — необратимость. Рождение, смерть и движение от первого ко второй создают для человека рамки, в которых происходит его деятельность, в которых он соверша-ет свои поступки и  реализует свои ценности. В  данном случае для нас не принципиально, считает человек физическую смерть полным завершением своей жизни или нет. Важно, что конеч- ность жизни и  необратимость каждого ее мгновения наклады- вают непременный отпечаток на все наши дела.Организация времени TIME [NEW_PAGE] Под стрелой времени мы изобразили человека с его целями (впереди) и  направлениями движения (черная стрелка). Цели человека, средства, которые он избирает для их достижения, и  поступки, которые он совершает на этом пути, в  том числе расставляя приоритеты в повседневной деятельности, являются непосредственной реализацией его ценностей, их воплощени- ем в мире. Чтобы достичь этих целей, человеку необходимы стратегия, т. е. искусство двигаться в направлении, адекватном его ценно- стям, и  организационная стратегия, т.  е. искусство делать это эффективно. Они изображены двумя белыми стрелами (одна яв- ляется «рефлексивной надстройкой» над другой). Связь страте- гии с  поступками и  реализацией ценностей проиллюстрируем кратким афоризмом собственного сочинения: «Стратегия — это искусство сегодня принимать такие решения, о  которых ты не будешь жалеть завтра». Действительно, ценности человека со временем меняются, и  сделать сегодняшние поступки и  дости- жения максимально ценными в  долгосрочной перспективе  — задача стратегии. Идеал стратегии жизни  — когда в  ее конце не будет «мучи- тельно больно» ни за один совершенный поступок. [NEW_PAGE] 377 ТМ-глоссарийТМ-ГЛОССАРИЙ Абсолютный / относительный показатели в анализе рас- ходов времени. Абсолютный показатель — сумма расходов вре- мени по интересующей нас категории; относительный  — доля этих расходов в  общей картине (например, в  общих расходах времени за неделю либо в суммарном времени «нетто» по всем работам и т. п.). Аврал, авральная работа  — ситуация острого дефицита времени при высокой цене вопроса, которого касается деятель- ность; работа в  такой ситуации. В  классическом тайм- менеджменте авральная работа не одобряется, хотя очевидно, что руководитель, владеющий методами эффективного управле-ния авралами, имеет более широкое пространство возможно-стей, чем руководитель, способный исключительно к  стабиль- ной плановой работе. Кроме того, достаточно многие люди по своему психотипу более склонны к  авральной работе и  часто сознательно ставят себя в  экстремальные условия (например, по срокам), чтобы достичь максимальной эффективности. Альтернативная стоимость времени  — по аналогии с альтернативной стоимостью денег в экономике стоимость тех благ, которые вы могли получить в единицу времени, но от кото- рых вы отказались, «купив» на эту единицу времени что-то еще. Концепция альтернативной стоимости особенно полезна при расстановке приоритетов, для понимания того, что текучка «сто-ит» не потраченного на нее часа, а тех результатов, от которых вы отказались, отняв этот час у более приоритетной задачи. [NEW_PAGE] 378 ТМ-глоссарийАналитика («личная аналитика», «упростить аналитику» и т. п.) — совокупность способов анализа личной деятельности (расходуемых ресурсов и достигаемых результатов), дающих ин-формацию для принятия решений. Может включать в себя коэф- фициенты, графики, правила учета и т. п. *** Бездефицитность сил  — принцип, согласно которому со- отношение работы и отдыха должно строиться так, чтобы к кон-цу естественного периода (день, неделя, год) достигался нор-мальный уровень работоспособности. Это возможно в  том случае, когда за повышенным расходом сил (авральной работой и т. п.) следует адекватное снижение нагрузки и отдых. Несоблю-дение принципа бездефицитности ведет к  накоплению долго- временной усталости, могущей быть источником срывов и рез- кого падения уровня работоспособности. Борьба за время  — в  отличие от организации времени (управления временем) совокупность технологий, позволяющих эффективно строить деятельность при наличии активно проти- воборствующих вашим намерениям внешних или внутренних обстоятельств. ***Внимание — 1) оперативное (психологическое): способ- ность человека удерживать в мышлении (оперативной памя- ти) задачу, достаточная для ее выполнения, а  также объем соответствующих ресурсов мышления; 2) стратегическое: спо-собность обеспечить в заданный отрезок времени усилия (ре-сурсы времени, энергии и т. п.), необходимые для выполнения какого-либо проекта, а также сам объем этих усилий и ресур- сов. Примеры употребления термина: внимание рассеяно между задачами (проектами); внимание сконцентрировано на задаче; высокая переключаемость внимания (способность оперативно перебрасывать психологические или деятельност - ные ресурсы на решение другой задачи или реализацию дру-гого проекта). [NEW_PAGE] 379 ТМ-глоссарийВосприятие времени  — субъективное представление о времени, могущее быть различным в зависимости от психоти- па человека. Например, в  НЛП выделяют «ассоциированное» (нахожусь «внутри» линии времени, движусь в реке времени, пе- реживаю события) и «диссоциированное» (вижу «стрелу време- ни» со стороны) восприятия времени. Может также зависеть от специфики профессиональной деятельности человека: напри- мер, исполнитель в  механистической структуре скорее будет представлять время как линейную шкалу, менеджер инноваци-онного интеллектоемкого проекта  — как пазл, элементы кото-рого в ходе проекта он должен состыковать. Время — 1) физическое явление, ключевым свойством кото- рого для целей организации деятельности является необрати-мость; 2) измеримый ресурс, допускающий осуществление по отношению к  нему операций распределения, обмена, структу- рирования, «конвертации» в другие ресурсы (например, деньги, информацию, энергию). Время «нетто» / «брутто» (по А. А. Любищеву) «брутто» — общее учтенное время; «нетто»  — чистый расход времени на  задачи. «Нетто» равно «брутто» минус мелкие поглотители времени. ***Гармонизация (совокупности задач; деятельности) — уста- новление равновесия, гармонии, баланса между задачами сход- ного уровня приоритетности, равно требующими выполнения в  заданный период. Осуществляется с  помощью сознательно управляемого распределения между ними ограниченных ресур-сов (в первую очередь ресурсов времени), например, в  форме нормирования доли расходов ресурса на каждую из задач. Гар- монизация взаимодополнительна к  приоритизации. Гибкое планирование — планирование, в которое заложе- ны механизмы оперативного изменения планов в  зависимости от обстоятельств. Под этим названием можно обобщить методи-ки планирования различной степени гибкости: обычный план с заложенными в него резервами по времени; план с варианта- [NEW_PAGE] 380 ТМ-глоссарийми реагирования на различные варианты развития ситуации; контекстный план (список задач, привязанных к контекстам, а не к астрономическому времени). График Гантта упрощенный — применяется для планиро- вания в  личной работе, отличается от обычного нечеткой при-вязкой задач к времени (типовой вариант — вертикальные ко- лонки означают периоды, например недели; галочка на пересечении задачи и вертикальной колонки означает необхо-димость выполнить эту задачу в соответствующем периоде). *** Дедлайн, критический срок (deadline) — дата и (или) вре- мя, к  которому должна быть выполнена задача; получение ре- зультата после этого срока, как правило, снижает его ценность до нуля. Делегирование — передача задачи на выполнение подчи- ненным, коллегам, внешним поставщикам; покупка услуги, заме- няющей личное выполнение задачи. Делегирование полномо- чий — передача прав и ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Делегирование проблемы подсознанию — отказ на не- которое время от сознательного обдумывания проблемы, ради-кальное переключение внимания на что-то другое. Позволяет подсознанию более спокойно, без отвлечения, поработать над проблемой и получить необходимый результат. Способом выво- да рожденного решения из подсознания в сознание могут быть возвращение к  размышлениям над проблемой и  (или) творче-ская лень. Депроблематизация  — превращение проблемной ситуа- ции в  задачную, уточнение обстановки и  проекта наших дей-ствий в ней, переход от абстрактного проекта действий или ре-зультата (например от надцели) к конкретному (SMART-цели). Дерзкие цели — цели, по степени проблемности достиже- ния эквивалентные надцелям (нет четкого описания конечной ситуации и пути движения к ней); по степени конкретности опи-сания сходные со SMART-целями  — задающие в  конкретных, [NEW_PAGE] 381 ТМ-глоссарийосязаемых терминах и образах некоторый знаковый элемент же- лаемой будущей ситуации. Диверсификация аналитики  — дробление аналитики в  зависимости от характера анализируемых работ и  расходов времени. Например, усложнение и детализация коэффициентов для анализа ответственных проектов; упрощение  — для типо- вых регулярных задач, не содержащих больших резервов повы- шения эффективности. Динамические стереотипы — устойчивые схемы действия, полезные с точки зрения эффективности деятельности и нуж-дающиеся в  постоянном критическом пересмотре с  точки зре- ния ее развития. Также устойчивые схемы мышления, отлажен- ные механизмы принятия решений. Дисциплинарная неделя  — небольшой период времени (например, одна неделя в квартал), в течение которого инстру-менты тайм-менеджмента применяются более интенсивно по сравнению с  обычным уровнем. Позволяет поддерживать дис-циплину в  области личного тайм-менеджмента, своевременно совершенствовать систему управления личной деятельностью, при этом не перегружая деятельность постоянным активным и времязатратным применением ТМ-инструментов. Дневник  — инструмент самоуправления, наименее широко используемый элемент необходимой и  достаточной системы «органайзер — дневник — картотека». Служит для фиксации со-бытий и выводов по ним с целью последующего ретроспектив- ного анализа деятельности. Достойные цели, достойные цели жизни (по Г.С.  Альт- шуллеру и  И.М.  Верткину)  — глобальные цели жизни, носящие не меркантильный характер, связанные со значительным вкла- дом личности в развитие общества. ***Ежедневник — органайзер, основным элементом которо- го является система бланков планирования  — как правило, одна страница или разворот на день, рассчитанный на 365 дней (год). [NEW_PAGE] 382 ТМ-глоссарий*** Задача / проблема  — различные формы описания исхо- дной ситуации, задающего направление движения. Различаются уровнем конкретности и точности; задача эквивалентна SMART- цели, проблема — надцели. Задачная / проблемная ситуации  — отличаются степе- нью понимания субъектом желаемого результата. Задачная си- туация — четко понятно, чего необходимо достигнуть и как это сделать; проблемная ситуация — нет четкого понимания ни то-го ни другого. Замысел проекта — ключевая идея проекта, в ходе сбора ин- формации и обдумывания дополняемая подробностями, касающи-мися ее реализации. Фиксация в  органайзере замысла проекта и  постепенное наращивание объемов и  качества относящейся к нему информации и мыслей — наиболее простой и естествен- ный способ депроблематизации в  личной работе, постепенного органичного самопревращения проблемы в задачу (проект). Нали-чие в органайзере значительного количества замыслов проектов позволяет своевременно отреагировать на представившиеся воз- можности для осуществления какого-либо из них. Для наиболее эффективного использования представляющихся возможностей целесообразно иметь в органайзере значительно больше замыс- лов проектов, чем мы реально можем выполнить. (Этот подход яв-ляется антитезисом предлагаемой в  классическом тайм-менеджменте реалистичности планирования.) «Здоровый пофигизм»  — подход к  управлению личной работой (в первую очередь в области чистки и расстановки при-оритетов), исходящий из психологической установки «всех дел не переделаешь», «накажут, но не убьют же», «подожди выпол- нять, отменят» (армейский принцип ПВО) и т. п. Принцип позво- ляет сохранять спокойствие и  выдержку в  хаосе, аврале и  не-предсказуемости управленческой деятельности. ***Инвестиционный подход в личном ТМ — рассмотрение задач, связанных с  развитием, созданием новых возможностей, [NEW_PAGE] 383 ТМ-глоссарийкак инвестиционных проектов, для которых можно оценить оку- паемость вложений и  т.  п. и  таким образом сопоставить значи-мость этих задач с  задачами, приносящими непосредственный результат. Инертность  — свойство человека постепенно (за время, большее нулевого) втягиваться в  работу (доходить до макси- мального уровня производительности) и  постепенно выхо- дить из нее (мозг не может моментально забыть о  выполнен-ной работе). Свойство инертности необходимо учитывать при планировании и  оперативном управлении личной деятельно-стью, особенно при работе с интеллектоемкими сложными за- дачами. ***Календарно-приоритетное планирование — технология планирования, заключающаяся в разметке времени на периоды, предшествующие критическим срокам (дедлайнам), и на упоря-дочении задач внутри этих периодов методом «планирования через приоритеты», т.е. составлении приоритизированных спи- сков задач для этого периода. Картина мира  — отражение мира на «экране» нашего со- знания. Понятие «адекватность картины мира» (соответствие от - ражения реальности) является одним из ключевых для персо-нального стратегического планирования. Картотека, творческая картотека — инструмент управле- ния мыслями, замыслами, интересной информацией (скорее всего, не привязанной к  точным целям), темами для обдумыва-ния. По мере того как растет роль творческого труда в  работе менеджера, повышается и  потенциальная польза творческой картотеки. Творческую картотеку как элемент управления ме- стом хаоса в личной информации следует отличать от картоте-ки контактов, источников информации и т.п., т.е. хорошо структу- рированных инструментов управления местом порядка в информации. Картотечность — принцип организации информации, пред- полагающий, что каждая единица информации материализуется [NEW_PAGE] 384 ТМ-глоссарийна своем отдельном носителе (карточке бумажной картотеки, за- метке Outlook и т.п.). Применение этого принципа позволяет су-щественно облегчить ориентацию в  информации за счет воз-можности упорядочивать ее произвольным образом. При этом понятие «единица информации» является относительным; неде- лимым «атомом» информации можно считать разное ее количе- ство в зависимости от специфики функционирования информа- ционной системы. Карточка проекта  — бумажная или электронная карточка (файл, форма и  т.п.), в  которой фиксируется значимая тайм-менеджерская информация по личному проекту. Например, цель проекта, сроки исполнения, плановые и фактические рас- ходы времени, результаты, производительность труда и т.п. Спо-соб создать простой обзор для по-проектной аналитики. Кастомизация методов управления — дифференциация методов управления людьми в  зависимости от их склонностей и предпочтений, поиск индивидуального подхода к каждому со-труднику. Термин введен нами по аналогии с кастомизацией то- варов и услуг, приходящей на смену господствовавшей в XX ве- ке стандартизации. Классический / постклассический тайм-менеджмент. Классический ТМ, сложившийся в  70-е годы XX века, можно охарактеризовать жесткостью (негибкостью) предлагаемых си-стем, акцентом внимания на планирование и  структурирова-ние деятельности. В  конце XX века этот подход был подвер- гнут активной критике как в  отечественных, так и  в  западных работах. Суть критики сводится к  неадекватности классиче-ских подходов: 1) непредсказуемости среды; 2) психологии людей, спонтанных и эмоциональных по типу личности. Основ- ным своим вкладом в  постклассический тайм-менеджмент ав- тор считает системный подход к созданию технологий работы с хаосом и неопределенностью (как внутренними, так и внеш- ними), являющийся следующим логическим шагом после эмо- циональной критики классического тайм-менеджмента, харак-терной для современных некомпилятивных западных работ в этой области. [NEW_PAGE] 385 ТМ-глоссарийКлассическое («жесткое») планирование — составление списка дел, привязанных к определенному времени («хроносу», четко определенному астрономическому времени). Ключевые области  — основные направления деятельно- сти. Схема ключевых областей (как правило, древовидная) по-зволяет создать стратегический обзор деятельности, поддержи- вать ее гармонию. Аналог ключевых областей у  Ст.  Кови называется ролями (человек выступает одновременно как глава семьи, руководитель и т. п.). Командный тайм-менеджмент — дисциплина на пересе- чении личного и  общего менеджмента, рассматривающая во- просы взаимосвязи систем личного тайм-менеджмента работни- ков, не находящихся в  отношении подчиненности. Командный тайм-менеджмент отличается от корпоративного невозможно- стью применения инструментов принуждения и необходимостью применения инструментов согласования планов. Контекст  — совокупность внешних и  (или) внутренних об- стоятельств, обеспечивающих наиболее благоприятные условия для выполнения какого-либо дела. Контекстное планирование  — структурирование списка дел в соответствии с оптимальными для их выполнения контек-стами; отслеживание в  ходе деятельности появления или при- ближения различных контекстов и  выполнение в  эти моменты соответствующих дел. Контроль  — создание обзора указателей на личные либо делегированные задачи, позволяющего обеспечить их своевре-менное исполнение либо заблаговременное стимулирование исполнителя. Концентрация внимания  — на оперативном уровне  — сосредоточение психологического внимания на какой-либо за-даче; на стратегическом уровне — уделение задаче или проекту значительной доли ресурсов времени. Концентрируемость задачи во времени — отношение не- обходимых на выполнение задачи затрат времени к  календар-ной длительности ее выполнения (количеству дней от начала до завершения). Как правило, чем выше проблемность, интеллекто- [NEW_PAGE] 386 ТМ-глоссарийемкость задачи, тем ниже ее концентрируемость, так как любым сильным мыслям и нетривиальным решениям требуется некото-рое время на «вызревание». Учет концентрируемости задач во времени — один из возможных шагов от механистического пла- нирования к органическому. Корпоративный стандарт тайм-менеджмента  — сово- купность принципов и правил, регламентирующих вопросы лич- ного и командного тайм-менеджмента сотрудников, а также во-просы взаимодействия личных систем самоменеджмента сотрудников с  системой регулярного менеджмента компании. Может воплощаться как в  регламентах, так и  в  любых инстру- ментах организации деятельности (доска планирования, настро- енный определенным образом электронный календарь и т. п.). Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина на пе- ресечении личного тайм-менеджмента и  общего менеджмента, рассматривающая связь личного тайм-менеджмента работни-ков с  системой управления организацией; способы встраива-ния инструментов тайм-менеджмента в систему управления ор- ганизацией. ***Лайф-менеджмент (life-management), самоменедж- мент (self-management)  — технология управления собой, управления своей жизнью. Отличие от тайм-менеджмента: тайм-менеджмент в  нашем толковании  — технология организации, создания структуры деятельности, оперирующая абстракт- ными понятиями (цель, план, ресурсы и  т.  д.). Самоменедж- мент  — более конкретная, предметная технология самоуправ-ления, включающая в  себя, например, управление эмоциями, навыки переговоров и  т.  п. Тайм-менеджмент можно сравнить с  рефлексивными, системообразующими дисциплинами типа тотального управления качеством, реинжиниринга бизнес- процессов, проджект-менеджмента; самоменеджмент  — с  дис- циплинами и  техниками общего менеджмента, необходимыми для наполнения каркаса, создаваемого системообразующими дисциплинами. [NEW_PAGE] 387 ТМ-глоссарийЛестница тайм-менеджмента  — модель управления со- бой, разбивающая личный тайм-менеджмент на три уровня: 1)  эффективность (управление сроками, задачами, ресурсами времени, производительностью труда и т. п.); 2) стратегия (опре- деление личной стратегии и  долгосрочных целей); 3)  филосо- фия (определение личных ценностей). Модель позволяет свя- зать мировоззренческий и оперативный уровни в деятельности и управлении личным временем. Личное время сотрудника  — индивидуальные ресурсы времени сотрудника. Термин отражает двойственное состояние индивидуального времени: с одной стороны, оно продано рабо- тодателю (и в  этом смысле термин «личное» условен), с  дру- гой — это время остается временем жизни человека, его основ-ным и  невосполнимым ресурсом, экономить который у  него существуют личные (не связанные с интересами фирмы) причи- ны. Такая двойственность является основой механизма действия «ТМ-бациллы», когда интерес сотрудника к  экономии времени его жизни приводит к его стремлению более эффективно орга- низовать свое индивидуальное время как работника и, соответ - ственно, стимулировать необходимые для этого преобразова- ния менеджмента на уровне фирмы. ***Масштаб (проекта, задачи)  — приблизительный (нечетко формулируемый) объем работ по проекту, учитывающий как длительность проекта, так и расходы времени на него. В личной работе удобно различать проекты дневного, недельного и годо-вого масштабов. Материализация информации  — принцип организации личной работы, заключающийся в  вынесении любой информа-ции на внешние носители (бумажные, электронные, сознание других людей и т.п.) с целью разгрузить внимание и память, на- правив сэкономленные ресурсы на решение задач, вместо того чтобы тратить их на хранение информации. Место хаоса / место порядка  — элементы пространства, структурируемого с  помощью метода ограниченного хаоса. [NEW_PAGE] 388 ТМ-глоссарийВ  «место хаоса» поступает информация (единицы хранения и т.п.); по мере снижения полезности хаоса в этой информации выделяются некоторые классы (кластеры, однородные группы), выносимые как элементы в место порядка. Понятия применимы как к материальным объектам и информации, так и к нормам, на- пример, возможно выделение места хаоса в системе целей, си- стеме управления ресурсами и т.п. Метод безумной мечты  — заключается в постановке и до- стижении иррациональной, не обоснованной разумными сооб- ражениями цели. Позволяет прояснить собственные ценности в условиях отсутствия целей, ясно ощущаемых как родные, орга- ничные. Механизм действия метода, по всей видимости, состоит в избавлении от навязанных внешним миром целей за счет об-ращения к иррациональной (не поддающейся на пропаганду из- вне) части собственной личности. Метод ограниченного хаоса — метод управления, заклю- чающийся в  постепенном выращивании оптимального уровня порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в на- чальный хаос. Является альтернативой классическому методу полного упорядочения (термин наш.  — Г.А.), предполагающему создание полного порядка («каждая вещь должна знать свое ме- сто») и  непрерывное поддержание этого порядка на протяже- нии деятельности. Метод ограниченного хаоса приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нор-мам, т. е. элементам порядка в организации деятельности. Метод структурирования внимания  — метод привязки задач к времени, заключающийся в создании системы структу - рирования внимания, обеспечивающей появление указателей на задачи в  поле зрения (приближение их к  фокусу внимания) по мере приближения оптимального времени (контекста) для их выполнения. Является альтернативой классическому планиро-ванию, предполагающему определение времени выполнения задач заранее и не предусматривающему механизмов привязки задач к  способному быть непредсказуемым заранее оптималь-ному контексту для их выполнения. Метод является технологи- ческим воплощением одного из важнейших концептуальных ша- [NEW_PAGE] 389 ТМ-глоссарийгов в  тайм-менеджменте: расширения базовой модели времени с управляемого в классическом ТМ хроноса до чрезвычайно ак-туального в современной непредсказуемой, динамично изменя-ющейся бизнес-среде кайроса. Метод швейцарского сыра (по А. Лакейну)  — прием, за- ключающийся в  выделении из неприятной задачи небольших частей, постепенном «подтачивании» неприятной задачи с раз- ных сторон. Механистический / органический подходы к  планиро- ванию  — планирование деятельности, исходящее из предпо-ложения механистичности ее компонент (можно структуриро- вать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости выполнить быстрее) либо, соответственно, из предположения об органическом характере деятельности (необходимо учиты- вать внутренние законы ее развития, выделять время на «созре- вание» результатов и т.п.). Чем выше интеллектоемкость и «про-блемность» деятельности, тем более целесообразно применение органического подхода. Моделирование предельных ситуаций — метод выявле- ния личных ценностей и  приоритетов, заключающийся в  моде-лировании, мысленном проживании ситуаций совершения по- ступка, жизненно важного выбора между взаимоисключающими возможностями. Мысли о делах — соображения по поводу изменений в де- ятельности, по масштабу и характеру не являющиеся ни задача- ми, ни замыслами проектов. Хранить этот тип информации луч- ше в  органайзере, а  не в  творческой картотеке, но при этом способы управления приближаются к  картотечным  — наличие для таких мыслей мест хаоса в органайзере и т.п. Мышление, направленное на эффективность — резуль- тат применения хронометража и вообще организации времени, «шестое чувство», позволяющее обладателю отслеживать и ощу- щать эффективность любых процессов как в личной, так и в окру- жающей деятельности. После выработки такого мышления неэф-фективные процессы и  действия создают ощущение почти физического дискомфорта. Эффективное мышление не только [NEW_PAGE] 390 ТМ-глоссарийпозволяет выявлять неэффективные участки деятельности и ре- зервы ее совершенствования, но и побуждает, мотивирует носи-теля это делать. Мягкие / жесткие привязки (задач к времени; возможное сокращение  — «мягкие / жесткие задачи»)  — соответственно нечеткие (например, «в конце сентября», «к завтрашнему вече- ру», «в ближайшие пару дней») и четкие («25 сентября», «завтра в 18:00», «во вторник») привязки по срокам. ***Навязанные цели  — цели, принимаемые субъектом за свои, но не соответствующие его реальным ценностям, навязан-ные внешней средой (ближайшим окружением, социальными стереотипами и ожиданиями и т.п.). Надцели  — абстрактные цели, задающие общее направле- ние движения, но не связывающие субъекта конкретным описа-нием желаемого результата. Назначение встречи самому себе  — прием, позволяю- щий отвести время на обделяемые высокоприоритетные задачи, связанные с  личным развитием. Механизм действия приема основан на том, что договоренности о встречах психологически воспринимаются как более приоритетные по сравнению с дру- гими запланированными делами. Неоднородность времени  — термин для обозначения свойства времени быть благоприятным или неблагоприятным для совершения тех или иных действий. В термине заложена та же условность, что и  в  термине «управление временем»: неод-нородно не время, а  обстоятельства, задающие благоприят - ные или неблагоприятные условия для совершения различных действий. Нечеткий подход к  планированию и  вообще организации деятельности. Является прямым следствием нечеткой логики (fuzzy logic), дающей математические инструменты работы с не- четкостью («хотим продавать побольше арбузов» вместо «повы-сить продажи на 10% к 15 июня»). В личном тайм-менеджменте нечеткий подход позволяет, например, отказаться от привязки [NEW_PAGE] 391 ТМ-глоссарийзадач к жестким срокам («25 сентября, 15:00») и заменить их на более адекватные жизненным реалиям нечеткие привязки («примерно в конце сентября»). Технологическим воплощением нечеткого подхода к  планированию являются понятия «Мас- штаб» и  «Уровень», заменяющие «четкие» «Затраты времени / Длительность» и  «Срок исполнения». Важнейшее следствие применения нечеткого подхода в  разработке средств органи- зации деятельности — представление о том, что не существует «правильных» способов организации деятельности; что для каждых двух диаметрально противоположных подходов («пла-нирование / спонтанность», «рациональность / эмоции» и  т.п.) можно наметить некую шкалу (типа регулятора громкости), на которой противоположности находятся в  крайних позициях, а  между ними  — бесконечное количество оттенков и  вариан- тов, каждый из которых наиболее адекватен тем или иным си- туациям и проблемам. Этот подход позволяет снять противоре-чия между огромным количеством конкурирующих технологий управления и создать системы и методы, интегрирующие досто- инства противоположных технологий. ***Обзор («создание обзора», «классический ежедневник не да- ет достаточного обзора») — представление информации (задач, сроков, справочных данных, и  т.п.), позволяющее легко видеть всю совокупность значимых элементов и  их взаимосвязи; даю - щее таким образом возможность эффективно принимать реше-ния при просмотре этой информации. Область ближайшего внимания — область рабочего про- странства или органайзера, близкая к фокусу внимания, содер- жащая дела, кайрос для исполнения которых может наступить в ближайшей перспективе. Область далекого внимания — часть органайзера или ра- бочего пространства, находящаяся за пределами фокуса внима-ния и области ближайшего внимания. Содержит задачи, концен-трация внимания на которых в  ближайшей перспективе не предполагается. [NEW_PAGE] 392 ТМ-глоссарийОрганайзер — средство фиксации и структурирования це- лей и задач, привязки их к времени выполнения. Организационная стратегия фирмы  — совокупность основных принципов и  целей, касающихся развития и  совер- шенствования системы управления фирмой. Таким образом, ес- ли другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая и  др.) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, ор- ганизационная стратегия регулирует вопросы организации этой деятельности, являясь «рефлексивной надстройкой» над систе-мой управления фирмой. Организация времени (тайм-менеджмент)  — совокуп- ность технологий, помогающих человеку использовать невос-полнимое время своей жизни в  соответствии с  осознанными личными целями и ценностями. Отделение планирования работы от исполнения  — один из постулатов отцов научной организации труда (напри-мер, Ф. Тейлора), подвергнутый критике П.  Друкером, давшим примеры роста эффективности в результате делегирования со- трудникам или коллективам сотрудников права самостоятельно организовывать процесс своей работы. Принцип является край-не важным для рассмотрения темы роли и  места тайм- менеджмента (т. е. технологии самостоятельной организации со- трудником своей работы) в менеджменте фирмы. Отечественная / западная школы организации вре- мени. К  основным отличительным признакам отечественной (советской) школы организации времени можно отнести: 1)  больший акцент на хронометраж времени по сравнению с  планированием, в  частности такое ноу-хау, как выработка эффективного мышления с  помощью хронометража; 2) широ- чайшее применение к  задачам личного тайм-менеджмента подходов и методов других дициплин, не свойственное запад-ным специалистам по тайм-менеджменту, как правило, чрез- вычайно узко специализирующимся на этой тематике и  не способным привлекать к  ее развитию другие дисциплины; 3)  взгляд на управление личным временем в  широком обще-ственном и  государственном контексте как на инструмент [NEW_PAGE] 393 ТМ-глоссарийпреобразования людей, бизнеса и  общества, а  не просто тех- нику управления задачами. «Отказаться от контроля, чтобы добиться контроля»  — принцип, сформулированный Т.  Питерсом и  Р .  Уотерменом, со- стоящий в отказе от контроля за процессом с целью получения контроля за результатом (уверенности в его появлении за счет того, что свобода и  инициатива сотрудников, осуществляющих процесс, не стеснялись). ***Персональная миссия, декларация о  личной миссии (personal mission statement) — инструмент личного стратеги-ческого позиционирования и планирования, аналогичный мис-сии фирмы. Краткая декларация субъекта, формулирующая и вы- ражающая его уникальное место в  мире, основную задачу в жизни. Персональное «корпоративное управление»  — расста- новка приоритетов с помощью определения основных «держа- телей акций» «персональной корпорации» и моделирования их «голосования» при принятии какого-либо решения. Персональное оперативное управление  — совокуп- ность технологий, обеспечивающих реализацию решений в лич-ной работе. Включает методики самомотивации, управления ра-бочей нагрузкой и т.п. Персональное стратегическое планирование  — сово- купность технологий построения моделей личной деятельности и ее взаимосвязей с окружающей средой, обеспечивающих обо-зримость и  управляемость деятельности. Включает методики обзора, принятия решений, расстановки приоритетов, формули- рования ценностей, целеполагания, бюджетирования и  плани- рования времени и т.п. Персональное «тотальное управление качеством». Под- ход к налаживанию регулярного менеджмента в личной работе, как и TQM в управлении фирмой, акцентирующий внимание на качестве продукта, и стремящийся обеспечить это качество ком-плексом мер, включающих формализацию и стандартизацию дея- [NEW_PAGE] 394 ТМ-глоссарийтельности, ее непрерывное совершенствование и т. п. «Клиента- ми», «потребителями» продуктов личной работы, обеспечение качества для которых ставится во главу угла, в данном случае вы-ступают все, с кем субъект взаимодействует и кого касается его умение грамотно организовывать свою работу и состыковывать ее с деятельностью других людей. Персональный информационный менеджер (PIM)  — программа для структурирования информации в личной работе, как правило, позволяющая создавать удобный обзор единиц ин-формации, контекстный поиск по ключевым словам и  т.д. Ин-формационный менеджер может быть самостоятельной про- граммой (например, MindManager, TheBrain) либо совмещенной с органайзером (например, MS Outlook). Персональный реинжиниринг  — критическое рассмо- трение деятельности и  поиск более эффективных способов ее осуществления, аналогичный реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в «большом» менеджменте. Персональный управленческий учет — совокупность тех- нологии получения и анализа информации о личной работе и лич-ной эффективности, необходимой для принятия решений. Включа-ет хронометраж времени, количественную фиксацию результатов деятельности, построение различных коэффициентов и т.п. Планирование / Привязка задач к времени. Планирова- ние предполагает создание модели будущих действий (как пра- вило, в форме их последовательности с привязкой к более или менее точному времени исполнения) и максимальное следова- ние этой модели. Привязка задач к времени — более широкое понятие, включающее в себя способы реагирования на неожи-данно возникающие обстоятельства, в  частности, технологии выбора в  ходе деятельности оптимального времени выполне- ния для задач, по своей специфике ни к какому точному време-ни (заранее) не привязанных. Планирование через приоритеты  — технология плани- рования, заключающаяся в  составлении списка дел на период и  упорядочении их по приоритетности с  целью последующего выполнения в порядке убывания приоритетов. [NEW_PAGE] 395 ТМ-глоссарийПлановое время / время становления  — время, являю- щееся базовым для соответственно механистического и  органи- ческого подходов к  планированию. Э.  Шейн, автор различения этих типов времени, приводит пример: биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти ме- сяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого сро- ка до шести месяцев, обусловленном экономическими интере- сами компании. В примере биолог мыслит в терминах времени становления, менеджер — планового времени. Поглотители времени  — обстоятельства (люди, задачи, особенности внешней среды и др.), приводящие к неэффектив- ной трате времени. Важно понимать, что как определение эф- фективности использования времени, так и отнесение каких-ли-бо обстоятельств к  поглотителям являются субъективными и  зависящими от системы ценностей конкретного лица, анали- зирующего свою деятельность. Подходы сверху вниз и  снизу вверх в  корпоратив- ном тайм-менеджменте (вариант: системная и  человече- ская сюжетные линии в  методах корпоративного тайм- менеджмента). Подход сверху вниз  — оптимизация систем управления с целью более эффективного использования вре- мени сотрудников. Подход снизу вверх  — вдохновление со- трудников на управление личным временем, «цепляющее» за личный интерес (ограниченность времени жизни) и  посте-пенно приводящее к предпринятию сотрудниками самостоя- тельных усилий по оптимизации корпоративных схем дея- тельности и управления. Полезность хаоса / полезность порядка. Условные пока- затели суммарных выгод и потерь, которые несет, соответствен- но, сохранение хаоса либо создание порядка в  рассматривае- мом пространстве. Поступок  — выбор по жизненно важному вопросу между взаимоисключающими альтернативами (обстоятельства не допу-скают компромисса между ними). Поступок является основным способом реализации, предъявления ценностей (в отличие от декларирования, провозглашения). [NEW_PAGE] 396 ТМ-глоссарийПредъявление ценностей  — проявление в  деятельно- сти реальных, а  не декларируемых, ценностей, происходящее при совершении поступков, т.е. необратимых жизненно важ-ных выборов. Приоритизация (совокупности задач) — упорядочение за- дач (дел, проектов) по приоритетности. Взаимодополнительна к гармонизации. Привязка  — договоренность или событие (как правило, жестко привязанное к  определенному времени), создающее пространственные и  временные ограничения при планирова-нии. Пример использования и отличия от плана: «Мои привязки в конце мая — ТМ-клуб 27.05 в Москве и корпоративный семи- нар 29.05 в Омске. Исходя из них, мы можем строить планы про- ведения семинара в Архангельске». Приказ — инструмент самоуправления, задающий ограниче- ние на процесс деятельности, как правило не связанное с  кон- кретными проектами или целями. Например, «перестать курить». Принцип «Первое — вперед» (Put first things first) — про- стой и  удобный способ повысить совокупную полезность дея-тельности: выполнение наиболее приоритетных задач в первую очередь. Может действовать как на стратегическом, так и  на оперативном уровнях деятельности (например, порядок выпол- нения проектов в течение года; порядок обсуждения вопросов на совещании). Принцип сформулирован Ст. Кови в работе «Семь привычек высокоэффективных людей». Приоритеты — критерии, влияющие на определение срав- нительной важности задач и, соответственно, на выбор при на-личии между ними конфликта интересов, обусловленного огра-ниченностью ресурсов. Прожективный (платонический) / непрожективный подходы к организации деятельности. В прожективном подхо- де делается акцент на исполнение некоторого разработанного до осуществления деятельности проекта, на подгонке деятель- ности под этот проект; в  непрожективном  — на отслеживании естественных закономерностей развития деятельности, присо-единении к  тенденциям ее развития, гибком реагировании на [NEW_PAGE] 397 ТМ-глоссарийпредставляющиеся возможности. Прожективный подход наибо- лее уместен в  задачных ситуациях и  в  ситуациях организации более или менее косных, малоподвижных объектов; непрожек-тивный  — в  проблемных ситуациях и  в  ситуациях борьбы, нео- пределенности, высокой непредсказуемости среды. Проект  — совокупность действий, ограниченная во време- ни и имеющая целью создание некоторого уникального продук-та. В личной работе проекту можно противопоставить регуляр-но повторяющуюся задачу, результат решения которой не уникален. Проектная / функциональная система целей. «Функцио- нальная» система целей (по аналогии с функциональной систе-мой управления фирмой)  — принятый в  классическом тайм-менеджменте способ структурирования деятельности, при котором она разбивается на ключевые области; в  них ставятся цели; цели разбиваются на задачи и мероприятия. «Проектная» система целей предполагает разделение модели деятельности на абстрактный (ключевые области, надцели, дерзкие цели) и конкретный (задачи, проекты) уровни, не находящиеся в жест - кой взаимосвязи (проекты вносят вклад в достижение надцелей, движение в задаваемом ими направлении, но не являются эле- ментами декомпозиции надцелей). Проектная / функциональная аналитика. В классических технологиях хронометража, как правило, осуществляется ана- лиз показателей за период, например за месяц, такую аналитику уместно назвать функциональной. Проектная (либо по- проектная) аналитика является одной из технических реализа-ций проектного подхода к личной работе и заменяет показатели «за период» показателями «по проекту». Например, не доля таких-то расходов времени в бюджете времени за месяц, а доля в  расходах времени на проект; результаты не за период, а  до-стигнутые в проекте и т.п. Производительность (в классическом употреблении «про- изводительность труда»)  — показатель результативности про-цесса в  единицу времени, чтобы вычислить, результат делится на время. [NEW_PAGE] 398 ТМ-глоссарий*** Рабочий «запой»  — неосознанно или сознательно органи- зованное многочасовое (или многодневное) погружение в зада-чу. Оптимально при решении задач, связанных с  созданием сложных систем, поскольку расходы на истощение организма окупаются экономией времени на раскачке, которая при работе со сложными системами и  проблемами занимает значительное время (сложная проблема требует высокой степени втянутости в  процесс решения, втянутости как рациональной с  точки зре-ния «пропитанности» мозга информацией, так и  психологиче-ской с  точки зрения мотивации на преодоление возникающих по пути объективных и субъективных препятствий). «Разгребание завалов»  — выполнение накопившихся не- законченных дел (как правило, незначительных). Регулярное проведение этой процедуры является своеобразным перенесе- нием метода ограниченного хаоса с  управления информацией на управление деятельностью (местом хаоса в  данном случае являются периоды, в которые завалы накапливаются, местом по- рядка — периоды их разгребания). Помимо экономии времени и усилий на поддержании порядка (в качестве которого в дан-ном случае выступает отсутствие «завалов») метод позволяет облегчить выполнение неприятных или неинтересных дел за счет их уничтожения не поодиночке на протяжении всей дея-тельности, а большими группами — в четко определенные мо-менты «разгребания завалов». Режим деятельности  — определенный ее тип, характер, объединяющий некоторую систему норм, стереотипов, типовых действий и  т.д. Например: «Иванов сейчас работает в  режиме аврала», «фирма в  связи с  требованиями кредиторов живет в режиме военного времени», «после двух месяцев пребывания в режиме проектного “напряга” крайне необходимы две-три не-дели послепроектного „отходняка“ для восстановления сил». Концепция режимов позволяет от представления о стабильной и  постоянной корпоративной культуре («плановой», «предпри-нимательской», «демократической», «авторитарной» и  пр.) перей ти к  управлению «переключениями» текущей корпора- [NEW_PAGE] 399 ТМ-глоссарийтивной культуры в зависимости от актуальных на соответствую- щий момент задач. Редлайн  — внутрикорпоративный критический срок, зада- ющий резерв по времени между приемкой продукта внутри компании и моментом его передачи заказчику (дедлайном). Резервы (в планировании) — запасы по срокам и ресур- сам, закладываемые при планировании. Чем выше непредсказу- емость ситуации и  ниже вероятность осуществления первона-чального плана, тем выше должны быть резервы, закладываемые в  план. Популярный пример резервов по ресурсу «время»  — планировать не более 60% рабочего дня; резервов по сроку и бюджету — «умножай плановый бюджет проекта на два, пла- новые сроки — на три, получишь реальные цифры, как все про-изойдет» (народная мудрость проджект-менеджеров). Резервы (эффективности) — потенциальный прирост эф- фективности, который можно получить при совершенствова-нии процесса. Автор предлагает принять за аксиому утвержде-ние, что резервы эффективности существуют всегда: everything has room for improvement (все может быть усовершенствовано). Задача субъекта, совершенствующего систему, состоит в  том, чтобы выбрать направления приложения усилий (процессы, элементы системы), которые дадут наибольший прирост эффек- тивности. Результативность / Способность производить резуль- таты (Productivity / Productivity Capability) — одно из важ- нейших различений в тайм-менеджменте, позволяющее создать в деятельности баланс между получением результатов (золотые яйца, которые несет курица) и созданием будущей способности их производить (кормежка курицы). Термины и  аналогия при- надлежат Ст. Кови. Это различение можно сопоставить с разли- чением «Функционирование / Развитие», позволяющим от опе-ративных терминов перейти к более философским. Ресурсно-календарное планирование — технология пла- нирования и бюджетирования расходов времени, заключающа-яся в  «раскройке» бюджета времени, представленного в  виде поля (дни по горизонтали, часы по вертикали), с учетом кален- [NEW_PAGE] 400 ТМ-глоссарийдарных привязок (дедлайнов) и приоритетности задач (на более приоритетные ресурс времени отводится в  первую очередь). При этом ресурсно-календарный график задает не время вы-полнения задач в  течение дня, а  количество времени, которое необходимо на них выделить, являясь таким образом скорее ин- струментом бюджетирования времени, чем планирования. Гра- фик является примером перенесения в  личную работу инстру- ментов управления проектами (календарного и  ресурсного графиков, объединенных в один график), упрощенных с учетом отличий организации личной работы от корпоративной дея-тельности. Ресурсы — измеримые, организуемые, управляемые матери- альные и нематериальные субстанции, необходимые для дости-жения целей. К наиболее универсальным ресурсам, способным выступать в качестве универсального эквивалента, мерила при обмене, можно отнести время, деньги, информацию, энергию. Рефлексия (отражение) — взгляд на себя и свою деятель- ность со стороны, анализ деятельности и поиск способов ее со- вершенствования. Центральный процесс для системы личного тайм-менеджмента; большинство ТМ-техник являются конкрети-зацией, практической реализацией философского понятия реф- лексии. Решение — выбор между несколькими различными вариан- тами действия. Принятие решения — поиск оптимального вари- анта из имеющихся альтернатив. Реализация решения  — осу- ществление избранного варианта действия. *** Сильные цели — цели, не навязанные субъекту социумом, ярко выражающие его индивидуальность, прочно базирующие-ся на его ценностях, в результате хорошо мотивирующие на ак-тивные действия по их достижению. Система структурирования внимания  — система орга- низации, структурирования задач, основанная на разделении рабочего пространства или органайзера на три основные обла-сти внимания и  позволяющая вводить задачи в  поле зрения [NEW_PAGE] 401 ТМ-глоссарий(приближать к  фокусу внимания) при приближении кайросов, благоприятных контекстов для их выполнения. Скользящее планирование  — технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа дея- тельности изменять планы на будущее, отдаляя их границу на длину пройденного этапа. Например, ежегодно составлять план на ближайшие пять лет. При этом, как правило, детальность пла- нов уменьшается пропорционально удаленности соответствую-щего периода от точки планирования. Скользящее проектирование  — технология проектиро- вания, предполагающая «запараллеливание» процессов проек- тирования и  создания продукта, т.  е. изменение проекта (в том числе его уточнение, углубление проработки деталей) по мере произведения и  осмысления очередных произведенных шагов по созданию продукта. Является альтернативой классическому подходу к проектированию, при котором предполагается снача-ла разработка полного подробного проекта и затем его вопло-щение. Скользящее проектирование более адекватно проблем- ным ситуациям и  выступает по понятным причинам более ресурсоемкой технологией, чем обычное проектирование. До-полнительные затраты ресурсов при этом являются «платой за понимание», за уточнение картины мира, происходящее в ходе создания продукта. (Термин «скользящее проектирование» ав-тор не встречал, но предполагает существование аналогов.) Слоновая задача (по К. Меллеру) — задача, которую невоз- можно выполнить сразу и каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример — изу-чение иностранного языка. Типовой способ решения — «разре-зать» «слона» на измеримые, доступные ежедневному поеданию «бифштексы». Стратегическое самоопределение, стратегическое по- зиционирование  — элемент персонального стратегического планирования, «отвечающий» за определение ключевых аспек- тов личной стратегии (базовые ценности и приоритеты, личная миссия), на основе которых строятся прогнозирование и плани-рование. [NEW_PAGE] 402 ТМ-глоссарий*** Таймшит (time-sheet) — листок для учета затрат времени.Тайм-менеджер  — человек, осознанно и  ответственно строящий свою жизнь, ставящий осмысленные цели и достигаю- щий их, вместо того чтобы бездумно плыть по течению. Творческая лень  — состояние лени, отличающееся осо - знанностью применения, высоким удовлетворением от процес- са (отсутствием чувства вины) и высокими творческими резуль-татами. Творческую лень наиболее эффективно применять после загрузки подсознания информацией по небанальной проблеме с  целью дать ему возможность в  спокойных и  благоприятных условиях получить решение. Текучка  — повседневные, рутинные, текущие задачи; каж- дая, как правило, незначительна по объему затрат времени и по получаемому результату. В совокупности эти задачи имеют свой- ство разрастаться в  объеме, занимая львиную долю времени и  отнимая огромное количество нервной энергии. Противопо-ложность текучки — проектные, инновационные задачи, позво- ляющие выводить деятельность на качественно новый уровень. «ТМ-бацилла» («бацилла эффективности»)  — совокуп- ность рациональных и  эмоциональных представлений и  уста-новок относительно времени и  эффективности, внедряемая в организацию, «прививаемая» к корпоративной культуре и соз-дающая в ней аналог того, что в личной работе называется «мыш-лением, направленным на эффективность», т.е. стремление к по- вышению эффективности, «прошитое» в  мышление людей, а  не просто заложенное в  формальные процедуры. Механизм дей-ствия «ТМ-бациллы» — создание начального интереса к рацио-нальному управлению личным (невосполнимым и  весьма огра- ниченным) временем, что приводит к  пониманию людьми необходимости оптимизировать корпоративные процедуры и  схемы деятельности, а  также к  самостоятельной работе лю- дей в  этом направлении, без давления сверху. Термин «ТМ-бацилла» восходит к понятию «организационно-трудовая бацил-ла» отечественного классика организации труда А.К.  Гастева, стыкующемуся с  его концепцией трудовой установки, стремле- [NEW_PAGE] 403 ТМ-глоссарийния развивать и совершенствовать деятельность, которую необ- ходимо прививать рабочему, помимо обучения четкому испол-нению стандарта («инструкционной карточки»). ***Удача   — достижение высокого результата, обусловленное благоприятным стечением внешних обстоятельств, не завися-щих от воздействий человека. Указатель на задачу  — любой носитель информации, кратко и  емко напоминающий о  задаче. Может существовать в  электронном виде (например, запись в  файле, задача или за- метка в  Outlook) либо в  виде материального объекта (стикер, записка и т.п.). Частный полезный случай указателя на задачу — предмет, ее «содержащий» (папка с  документами, положенная на видное место; e-mail, скопированный в папку «Сделать в те- чение недели»). Управление вниманием, структурирование внима- ния  — создание такой структуры процесса работы или структу- ры рабочего пространства, которые позволяют оптимально рас-пределять ресурсы внимания (т.е. емкость сознания и предсознания). Значимые для управления вниманием аспекты структурирования процесса работы: количество и частота пере- ключений внимания, характер разнообразия решаемых задач. Наиболее общий способ оптимизации расходов внимания: мел-кие дела группировать в блоки по характеру (телефонные звон- ки) или по смыслу (проект А); крупные дела чередовать, предо- ставляя сознанию отдых через смену ощущений. Значимые аспекты структурирования рабочего пространства: наличие яр-ко выраженных фокуса (центра) внимания, пространства близ- кого внимания (как правило, оптимально нахождение в нем 7 ± 2 объектов), прочего пространства (находящегося за пределами внимания). Управление личным временем как управление фир- мой  — подход к организации личной деятельности, сравниваю- щий человека с  фирмой (корпорация «Я») и  переносящий на управление собой все методы, известные в общем менеджмен- [NEW_PAGE] 404 ТМ-глоссарийте. Некоторые реализации подхода: персональный управленче- ский учет (хронометраж, анализ личной эффективности); персо-нальное стратегическое планирование (жизненные цели, «маркетинг» — ориентация на рынке труда); персональное кор- поративное управление (баланс интересов между различными «акционерами»  — семьей, работой, личным развитием и  т.п.); персональный Human Resource Management (самомотивация, управление рабочей нагрузкой, борьба с ленью); персональное управление проектами и т.д. Управление через картины мира — изменение деятельно- сти сотрудников через воздействие на стереотипы и другие эле- менты их картины мира, т.е. на модели, на основе которых сотруд- ники принимают решения. Является альтернативой привычному многим менеджерам исправлению, корректировке результатов деятельности сотрудников, воздействием не на результаты, а  на механизм создания сотрудниками этих результатов. Уровень («уровень проекта  — недельный»; «проект отно- сится к  недельному уровню планирования»)  — приблизитель- ная (нечетко формулируемая) близость проекта к фокусу страте- гического внимания. В личной работе удобно различать проекты дневного (выполнить в ближайшие 1–3 дня), недельного (выпол- нить в ближайшие 1–3 недели) и годового (выполнение за пре- делами ближайшего месяца) уровней. Успех  — достижение высокого результата, обусловленное как высокой эффективностью наших действий, так и  удачным стечением обстоятельств. Учебный органайзер  — инструмент обучения тайм- менеджменту, состоящий из органайзера (набора готовых ТМ- бланков и  пустографок) с  распределенными в  нем теоретиче- скими блоками и практическими заданиями на несколько недель самостоятельного обучения тайм-менеджменту. Позволяет до-стигнуть более высокой внедряемости ТМ-методов за счет рас- пределения практических упражнений по времени, их основан- ности на реальном, а  не учебном материале, а  также за счет наличия готового прототипа системы личной работы в  виде органайзера. [NEW_PAGE] 405 ТМ-глоссарий*** Фокус внимания — область органайзера или любой его ча- сти (при этом в качестве органайзера может выступать рабочее пространство), в  которой сосредоточены указатели на задачи, на которых необходимо концентрировать внимание в  данный момент времени. Функционирование / развитие  — два основных режима осуществления деятельности, соответственно стабильное, пред-сказуемое получение известных результатов и  нестабильный, трудно предсказуемый, скачкообразный выход деятельности на новый качественный уровень. ***Хронос / кайрос  — линейное, измеримое, астрономиче- ское время / уместное, подходящее время, удачный момент для совершения каких-либо действий. В  отечественной литературе кайрос часто расшифровывают как психологическое время, что является одним из возможных частных случаев уместного вре- мени, но ни в коем случае не исходным значением классическо- го древнегреческого термина. Хронометраж  — один из ключевых методов тайм- менеджмента, заключающийся в  фиксации расходов личного времени (либо других значимых количественных или качествен-ных признаков деятельности), дающей материал для анализа и  принятия решений. Классический аналог термина «фотогра- фия рабочего дня», она отличается тем, что производится, как правило, внешним наблюдателем; при самостоятельной фикса-ции времени — «самофотография». ***Цели  — более или менее четкие описания желаемой конеч- ной ситуации (результата, продукта действий). В  классическом ТМ «каноническими» считаются SMART-цели — цели, удовлетво- ряющие критериям «конкретные, измеримые, достижимые, реа-листичные, привязанные к точному времени». [NEW_PAGE] 406 ТМ-глоссарийЦенности  — базовые мировоззренческие установки чело- века, определяющие его выбор в различных ситуациях. Центр кристаллизации ТМ-темы в компании — группа энтузиастов ТМ-тематики, принадлежащая к  одному пилотно- му подразделению или состоящая из сотрудников разных под- разделений, объединенных на проектной основе. Формирова- ние такой группы является одним из этапов распространения «ТМ-бациллы» в  компании. В  методологии инновационного консультирования В.С.  Дудченко аналогичная группа, являю-щаяся основным проводником организационных преобразо-ваний, называется «инновационным ядром». ***Чек-лист (checklist)  — список пунктов для выполнения, товаров для покупки, параметров конечного продукта при постановке задачи и т.п. Является наиболее простым и удоб-ным воплощением любых стандартов управления, позволя- ющим не упускать значимых элементов осуществляемого действия. Чистка, отсев лишнего — технология, взаимодополнитель- ная к расстановке приоритетов. Если расстановка приоритетов имеет целью сконцентрировать усилия на главном, чистка по- зволяет предварительно избавиться от явно избыточного (навя-занного извне, устаревшего, потерявшего актуальность, выпол-няемого по привычке и т. п.). ***Шкала принуждения  — последовательность внедрения новых методов деятельности, «неосознанное непринужде- ние  — осознанное непринуждение  — осознанное принужде- ние  — неосознанное принуждение», разработанная автором по аналогии с  известной в  психологии «шкалой научения» (от неосознанного незнания к неосознанному знанию). Второй этап шкалы соответствует «засеву ТМ-бациллы», третий  — внедре-нию корпоративных ТМ-стандартов, четвертый  — укорененно-сти принципов эффективной работы в корпоративной культуре [NEW_PAGE] фирмы, в  общепринятых стереотипах и  обычаях делового обо- рота, неосознанно принуждающих сотрудников к  применению эффективных способов действия. ***Эпитафия как метод личного стратегического плани- рования — определение личных ценностей, жизненной мис-сии и  «программы» с  помощью написания предполагаемой эпитафии самому себе, подводящей основные итоги жизни. Другой вариант метода — представить себе содержание над-гробных речей родственников, друзей, коллег и  др. на соб- ственных похоронах. Эффективность  — результат какого-либо процесса, дей- ствия, делить на затраты. [NEW_PAGE] 408 БлагодарностиБЛАГОДАРНОСТИ Эта книга является дополненной и переработанной версией мо- ей первой монографии «Организация времени», изданной в 2003 году. Соответственно, мои благодарности распадаются на две части  — в  отношении первого этапа работы над книгой и в отношении ее сегодняшней переработки (2019 год). Во-первых, благодарю моего деда, Германа Архангельского, инженера-мостостройщика по образованию, всю жизнь руково-дившего различными производствами и  занимавшегося на них научной организацией труда, вовремя обратившего мое внима- ние на фактор времени и посоветовавшего прочитать книгу Да- ниила Гранина «Эта странная жизнь». Благодарю людей, стоявших у  истоков создания тайм- менеджерского сообщества в 2001 году, участников первых дис- куссий на портале Improvement.ru «в онлайне» и  первых ТМ- клубов в «офлайне» Ольгу Стрелкову, Виталия Королева, Николая Водолазского, Сергея Козловского, Алексея Бабия, Елену Наба- тову, Андрея Томилина. Описанные в  книге ключевые методы русской школы тайм-менеджмента: управление собой как кор-порацией, метод ограниченного хаоса, метод структурирования внимания, непрожективный подход к  организации деятельно- сти — были впервые предъявлены именно в этом сообществе. Благодарю моих первых коллег по консалтинговой компании «Организация Времени», на базе которой были разработаны и  апробированы основные технологии корпоративного тайм- менеджмента, составившие четвертую часть книги, д.э.н., про- [NEW_PAGE] 409 Благодарностифессора Марианну Лукашенко, Александра Мискаряна, Марию Шарову, Елену Базанову, Юлию Бестугину, Алексея Герасимова, Сергея Бехтерева, Татьяну Телегину. Благодарю вдохновителя создания кафедры тайм- менеджмента в Московском финансово-промышленном универ-ситете ректора университета д.э.н., профессора Юрия Борисови- ча Рубина и  исполнительного директора университета к.э.н. Вадима Георгиевича Лобова. Во-вторых, благодарю членов Правления Лиги «Время» Ольгу Стрелкову, Николая Водолазского и Виталия Королева, а также ТМ-лидеров и активистов Лиги «Время», развивающих тайм-менеджмент на новом историческом этапе в  формате об- щественного движения, делающих практические навыки тайм-менеджмента доступными для всех граждан России и  зарубе- жья, независимо от их профессиональной и  социальной принадлежности. Особенно  — любезно поделившихся своим опытом в  этой книге ТМ-лидеров Екатерину Зубкову, Игоря Вознесенского, Анастасию Сабылину, Дмитрия Гнездилова, Элину Торопцеву, Марию Анфимову, Наталью Гулидову; руководителей ТМ-клубов Алексея Зайцева, Алину Фролову, Ксению Земерову, Алексея Щепалкина, Вячеслава Богомолова, Вячеслава Кощеева, Ната- лью Ульянко, Дмитрия Флягина. Эти люди инвестируют свое личное время в  работу бесплатных и  открытых для любого же-лающего ТМ-клубов, понимая, что только совместными усилия- ми мы можем повысить культуру уважения к времени друг дру- га в нашем обществе. Благодарю координатора Лиги «Время» Янину Хужину, несу- щую огромный груз «закадровой» организационной работы. Наконец, список будет неполон без людей, чья помощь и на- учное руководство были неоценимы во время наших первых опытов работы над повышением эффективности государствен- ных процедур в  рамках Национальной предпринимательской инициативы. Благодарю помощника Президента России по эко-номике Андрея Рэмовича Белоусова; главу Федеральной нало-говой службы Михаила Владимировича Мишустина; главу Агент - [NEW_PAGE] ства стратегических инициатив Андрея Сергеевича Никитина (сейчас губернатор Новгородской области); главу общероссий-ской предпринимательской организации «Опора России» Алек-сандра Владимировича Бречалова (сейчас глава Республики Уд- муртия). Руководство одной из рабочих групп Национальной предпринимательской инициативы было для меня первым и  крайне ценным опытом экономии времени предпринимате- лей в масштабах страны с помощью упрощения и оптимизации ряда государственных процедур. В заключение благодарю мою жену и  детей за моральную поддержку и радостные часы, проведенные вместе. [NEW_PAGE]

imelist22

timelist_papers

Важный стейтмент для убеждения клиентов - где выхлоп от использования Таймлист ИИ. В плане экономического эффекта для заказчика - это возможность не участвовать в совещаниях, где ничего не говоришь. Намного быстрее потом прочитать протокол и стенограмму по-диагонали, чем участвовать в совещании параллельно с другой работой, что снижает эффективность от той работы, которую выполняешь и создает ощущение у тех, кто в зуме активен, что коллегам не интересно то, что ты говоришь. Ну и ты становишься не привязан ко времени, потому что подключаться нужно вовремя, а прочитать можно и в свободное время. Время прочтения по-диагонали 15 минут часового совещания. Переслушивать в перемотке 1,5 (на двойке очень мозг перегружается переслушивать) - 45 минут. Получается 30 минут времени одного участника экономится за одно совещание. А если слушателей много, то умножаем на всех. У моего коллеги рекорд - 75 человек на совещании-закрытии проекта было 75 молчаливых слушателей. Умножаем 70 лишних человек с совещания, кто ничего вообще не говорил, на 30 минут. Получаем с одного совещания экономию в 35 т.р. за счет использования технологии ИИ при расчете что средняя зп. на руки примерно 100 т.р. (минимально). Для обычных совещаний, где в среднем молчаливых слушателей 3-4 человека - получаем 2000 эффект. Вычитаем час стоимость расшифровки - получаем 1500 рублей чистого эффекта с одного совещания без учета добавленной ценности в виде возможности каждого участника вернуться в стенограмме и автопротоколу для прояснения обстоятельств и прочих побочных эффектов. Подытожить можно одним слоганом - "Избавьте совещания в Ваших организациях от молчунов, сохранив прозрачность коммуникаций с помощью Таймлист ИИ"

Методология исследования инновационных бизнес -процессов

my_articles

Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов 13 С.А. Леонов Санкт -Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна , г. Санкт -Петербург , Российская Федерация E-mail: [email protected]. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3341-718X Методология исследования инновационных бизнес -процессов Аннотация : Автором рассмотрены теоретические подходы к сущности , содержанию и реализации бизнес -процессов промышленных предприятий . Приведены основные отличия и составляющие инновационных процессов . Исследованы основные этапы эволюции становления и развития бизнеспроцессов , выделены подходы к определению бизнес -процессов , предложены и исследованы основные свойства бизнес -процессов . В статье раскрыты сущность и содержание инновационных бизнес -процессов и введено авторское понятие «инновационный поток ценностей », представленное в виде инноваций , имеющих потребительскую и собственную ценность для предприятия . Автором разработана структура инновационного бизнес -процесса , предложено авторское определение . Ключевые слова : инновации , инновационный бизнес -процесс , промышленное производство , методология , теоретические исследования , структура , процессное управление , качество , ресурсы , изменения . Цитирование . Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов // Вестник Самарского университета . Экономика и управление . 2019. Т. 10. № 4. С. 13–20. S.A. Leonov Saint Petersburg State University of In dustrial Technologies and Design, Saint Petersburg, Russian Federation E-mail: [email protected]. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3341-718X Methodology for research of innovative business processes Abstract: Author considers theoretical approaches to the essence, content and implementation of business processes of industrial enterprises. The main differenc es and components of innovation processes are presented. The author studies the main stages of evolution of the formation and development of business processes, identifies approaches to the definition of business processes, and suggests and studies the main properties of business processes. The paper reveals the essence and content of innovative business processes and introduces the author's concept – «innovative value stream», pr esented in the form of innovations that have consumer and own value for the enterprise. The author has developed the structure of the innovative business process and proposed the author's definition. Key words: innovation, innovative business process, industrial production, methodology, theoretical research, structure, process management, quality, resources, changes. Citation. Leonov S.A. Methodology for research of innovative business processes. Vestnik Samarskogo universiteta. Ekonomika i upravlenie = Vestnik of Samara University. Economics and Management , 2019, vol. 10, no. 4, pp. 13–20. (In Russ.) ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ / INFORMATION ABOUT THE AUTHOR © Сергей Андреевич Леонов – кандидат экономических наук , доцент кафедры экономической теории , Санкт -Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна , 191186, Российская Федерация , г. Санкт -Петербург , ул. Большая Морская , 18. © Sergey A. Leonov – Candidate of Economic Sciences, associate professor of the Department of Economic Theory, Saint Petersburg State University of Industrial Technologies and Design, 18, Bolshaya Morskaya Street, Saint Petersburg, 191186, Russian Federation. УДК 338.43 Дата :поступления статьи / Submitted: 30.09.2019 после рецензирования / Revised: 09.11.2019 Научная статья / Scientific article принятия статьи / Accepted: 21.11.2019 [NEW_PAGE] Вестник Самарского университета . Экономика и управление 14 Vestnik of Samara University. Economics and Manage ment 2019;10( 4):13–20 Введение В настоящее время управление промышленными предприятими – это процесс организации деятельности управленческих структур , определяемый двумя наиболее значимыми параметрами : рыночным спросом и процессным управлением . Изменения в процессе деятельности предприятий ориентируют промышленный менеджмент совершенствовать технологии управления в целях снижения издержек инновационной деятельности , повышения эффективности работ и осуществляемых бизнеспроцессов . Все изменения в технологиях управления имеют направленность на параметры рынка . К передовым методам управления относятся процессное и проектное управление , отражающее суть управленческих бизнес -процессов . Процессный подход , применяемый в качестве основного в международных стандартах качества ISO-9000:2000, был разработан в 1975 году на базе методологии «Структурный анализ и проектирование сложных систем » (SADT – Structured analysis and design technique). Позже он был оформлен в качестве Федерального стандарта США , получив название IDEFO. Теоретические и методологические разработки процессных подходов начались в 1980-х годах с публикаций Д. Чампи и М. Хаммера . Дальнейшие исследования в сфере бизнес -процессов составили работы : Р. Акоффа [1], Б. Андерсена [2], Т. Давенпорта [3], Е. Ойхмана [4], Г.Н. Калянова [5], Ю.П. Липунцова [6], М. Робсона [7], Ф.Уллаха [8], С.В. Рубцова [9], М. Хаммера [10], Дж. Чампи [10], А.В. Шеера [11] и других . Понятия и сущность категорий «процесс » и «бизнес -процесс » требуются для организации эффективного управления ими. Анализируя данные понятия , автор выявил , что они имеют значительное количество определений и подходов к их сущности . Поэтому требуется уточнить формулировки данных категорий . Процесс (лат. processus – « продвижение , прохождение ») – последовательная сменяемость определенных явлений , изменений , состояний , характеризующая их развитие , или общая совокупность осуществляемых последовательных действий для получения конкретных результатов [8]. Р. Акофф представляет процесс в качестве системы , имеющей цели своего создания и фукционирования , а также последовательность осуществляемых функций для достижения целей [1, с. 74]. Бизнес -процессы представляют собой объекты управления с присущими им свойствами : – наличием ресурсов , требуемых для существления процессов с определенной результативностью ; – наличием целей , средств и способов для достижения заданных целей и конкретных результатов ; – наличием управляющей системы для организации управления изменениями бизнес -процессов ; – организацией контроля и мониторинга для определения отклонений или сбоев в реализации бизнес-процессов и принятия решений для их устранения и другие параметры . Основная часть Производственным бизнес -процессам присуще внутреннее экономическое содержание – у каждого процесса имеется заказчик (предыдущая стадия ), исполнитель (непосредственный реализатор ) и потребитель (рынок ). Кроме этого , у бизнес -процесса существует определенный продукт (услуга ), который появляется в ходе его реализации . Смысл бизнес -процесса заключается в организации деятельности , следовательно , категория «деятельность » – это базовое понятие , характеризующее и описывающее функционирование предприятия , откуда можно сделать вывод , что других процессов , кроме процессов осуществления производства (бизнес -процессов ), на предприятии нет. Экономический смысл бизнес -процессов заключается в том, что в процессе их осуществления создается новая , добавочная стоимость , прибыль предприятия [11; 25]. Из этого и определяется приставка «бизнес », означающая «приносящая доход ». История создания и развития научных знаний о сущности и свойствах бизнес -процессов начинается в XIX веке с исследований в 1880-е годы Ф. Тейлора методов оптимизации производства , основанных на научной организации труда [12]. Далее в начале ХХ века А. Файоль осуществил исследование производства работ согласно решению поставленных задач за счет управления ресурсной базой предприятия [13]. Развитие производственных процессов в качестве сети предложил С. Синго в 1930–1940- е годы , что явилось базой для организации производства , состоящего из операций и процессов [14]. Он ввел различие между процессом и операцией , в котором процесс представлен в виде множества взаимоувязанных операций . К этому периоду времени относится и начало совершенствования некоторых элементов производственных процессов . [NEW_PAGE] Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов 15 Дальнейшая эволюция теории процессного управления связана с развитием структуры процессов . Российский ученый И.В. Кузнецов в 1960 году включает в структуру организации процессов не только строение объектов , но и формы построения процессов , причем структура процессов им представлена в качестве совокупности взаимосвязей осуществляемых операций [15, с. 23]. На рубеже 1960-х годов в исследованиях процессного управления произошел сдвиг , связанный с применением системного подхода в управлении промышленными предприятиями , он изменил существующие положения управленческой науки . Исследования в сфере системного подхода к управлению производственными процессами значительно повысили управленческий контроль за параметрами, влияющими на производство [16]. Этапы развития и становления сущности бизнес -процессов и их свойств представлены в таблице 1. Таблица 1 – Этапы развития сущности и содержания бизнес -процессов Table 1 – Stages of development of the essence and content of business processes Название этапа Период Представители Сущность I этап – зарождение учения о бизнес-процессах Вторая половина XIX века Д. Рикардо , К. Маркс , Ф. Энгельс [8] 1. Использование диалектических подходов к исследованию процессов экономики . 2. Создание классификации экономических процессов (производство , распределение , обмен , потребление ). 3. Начало анализа макроэкономических процессов Н.Д. Кондратьев [15]Выявление экономических циклов в развитии общества Ф. Тейлор [12] Структуризация производственных процессов: цели , средства , контроль результатов Г. Эмерсон [17] 1. Стандартизация процессов управления производством 2. Структуризация процессов микроэкономики А. Файоль [13] Структуризация процессов управления по функциям : прогнозирование – организация – распределение –координация – контроль II этап – создание «Теории вариабельности » 1920–1940- е годы У. Шухарт [18] Создал основы теории вариабельности : все виды продукции (услуг ), процессов подвержены отклонениям от заранее определенных значений , которые называются вариациями Н. Винер [19] Предложил модель процесса в качестве «черного ящика », имеющего вход и выход Д.Д. Томпсон [8] Разработал модель процесса , которая состоит из технологического ядра (устойчивая часть ) и оболочки (защита от внешних воздействий) III этап – формирование и моделирование экономических процессов 1950–1970- е годы Сигео Синго [14] Разработал сетевую модель организации производства , включающую процессы и операции М. Портер [20] Создал теорию «процессной ориентации » IV этап – Создание «Концепции процессной ориентации » 1980-е годы Э. Деминг [21] Стал рассматривать межфирменные взаимосвязи в качестве экономических процесов М. Хаммер и Дж. Чампи [10] 1. Соединили модель «черного ящика » Винера и «процессную ориентацию » Портера . 2. Ввели в научное обращение категорию «бизнес -процесс » V этап – Создание «Концепции бизнес-процессов » 1990-е годы по настоящее время Т. Давенпорт [3] 1. Разработал модель бизнес -процесса . 2. Предложил систему показателей для описания и оценки бизнес -процессов [NEW_PAGE] Вестник Самарского университета . Экономика и управление 16 Vestnik of Samara University. Economics and Manage ment 2019;10( 4):13–20 Категория и терминология бизнес -процессов в экономической литературе исследуется авторами с разных позиций . В настоящий момент времени имеется существенное множество определений этой категории , основные из которых приведены в таблице 2. Таблица 2 – Подходы к определению категории «бизнес -процесс » Table 2 – Approaches to the definition of the category «business process» Автор Определение М. Хаммер , Дж. Чампи [10] Это совокупность определенных видов деятельности , на «входе » которых применяются ресурсы , которые в результате данных видов деятельности на «выходе » превращаются в продукт , имеющий ценность для потребителей Б. Андерсен [2] Это совокупность конкретных видов деятельности по превращению ресурсов в результат , представляющий продукт (услугу ) T.H. Davenport [3] Это структурированное множество конечных действий для производства продукта (услуги ) для конкретных потребителей или рынка Е. Ойхман [4] Это деятельность , которая начинается с одного и более входов и заканчивается созданием продукции , удовлетворяющей клиента по стоимости , качеству , долговечности и сервису M. Porter, V. Millar [20] Это понятие , определяемое через «точки входа и выхода », включающие устройства потребителя продукции через наращивание стоимости ее производства W. Deming [21] Все виды деятельности предприятия (организации ) Е. Зиндер [22] Логически завершенные серии взаимоувязанных действий с использованием ресурсов для создания в будущем полезного для потребителя продукта (услуги ) А. Шеер [11] Это специфически упорядоченная общая совокупность работ с определением начала и окончания , входов и выходов Следовательно , в зависимости от целей аналитических задач получаем , что главное внимание авторов сосредоточено на свойствах бизнес -процессов , основные из которых представлены в таблице 3. Таблица 3 – Основные свойства бизнес -процессов Table 3 – Basic properties of business processes Название Содержание Последовательность операций Бизнес -процесс представляет собой последовательность повторяющихся мероприятий (операций , действий ), для реализации которых применяются ресурсы и создается новая потребительская ценность Объект управления Бизнес -процессы в границах предприятия выступают как производственные , маркетинговые , инновационные , процессы создания новых ценностей , развития производства Производственные процессы Бизнес -процессы служат основой производственных процессов , представляя собой совокупность действий персонала и средств производства для изготовления продукции Конкурентоспособность предприятия Бизнес -процессы являются процессами по достижению конкурентоспособности предприятий , совершенствованию конкурентной стратегии Капитализация предприятия Бизнес -процессы способствуют повышению стоимости бизнеса , выступают в качестве процессов капитализации предприятия и повышения эффективности деятельности Маркетинговые процессы Бизнес -процессы составляют основу маркетинговых процессов , представляющих специфический технологический порядок осуществления определенного набора действий Информационные изменения Бизнес -процессы становятся процессами информационного изменения системы управления предприятием Инжиниринг и реинжиниринг Бизнес -процессы являются процессами инжиниринга и реинжиниринга промышленных предприятий , связаны с внедрением новой техники и НТП в производство Инновационные процессы Бизнес -процессы –это последовательность действий от зарождения идеи до ее практического использования , т. е. инновационные процессы , связанные с созданием новых ценностей и удовлетворением запросов потенциальных потребителей [NEW_PAGE] Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов 17 Дискуссия Инновационные бизнес -процессы занимают особое место в общей совокупности бизнес -процессов промышленного предприятия , так как отражают сущность создания новых конкурентных преимуществ и новой цепочки добавленной стоимости . Инновационные бизнес -процессы представляют целевую организационно -технологическую деятельность предприятия , которая в качестве одной из ключевых целей бизнес -процессов выделяет получение нового или существенно улучшенного продукта (технологии ) на основе научных исследований , НИОКР и последующей коммерциализации разработанных новшеств [23]. В связи с наличием большого числа стадий реализации инновационной деятельности автором вводится понятие «инновационный поток ценностей », представляющий существенное число законченных бизнес -процессов , которые в своей совокупности направлены на формирование инноваций , коммерциализованных на рынке и имеющих потребительскую и собственную ценность для предприятия . Структура инновационного бизнес -процесса представлена на рисунке . Рис.– Структура инновационного бизнес -процесса Fig. – Structure of innovative business process Критериями эффективности осуществления инновационных процессов является постоянное генерирование прибыли и рост стоимости предприятия . Отсюда появляется необходимость совершенствования управления инновационными бизнес -процессами и выбора стратегии их реализации . В промышленности в последнее время широко применяются концепции управления , которые ориентированы на архитектуру построения инновационных процессов и бизнес -процессов их реализации . Основными технологиями управления бизнес -процессами являются [24]: – управление качеством процессов ; – управление временем реализации процессов ; – реинжиниринг бизнес -процессов ; – организационно -управленческие технологии . Применение данных технологий на практике означает , что деятельность промышленных предприятий рассматривается в качестве единого процесса , включая в производство и инновационные процессы , изменяя их элементный состав для достижения конкурентных преимуществ [16]. Научные результаты : – разработаны этапы развития и становления бизнес -процессов и сформулированы их свойства ; – разработана структура инновационного бизнес -процесса ; – предложено авторское определение категории «инновационный бизнес -процесс » в качестве организационно -управленческой подсистемы . Идеи и научные исследования НИОКР Инвестиционный процесс Реализация инновационных процессов Организация производственных процессов Опытная проработка производственных процессов Процессы коммерциализации Процессы реализации продукции Инновационный поток ценностей Прибыль [NEW_PAGE] Вестник Самарского университета . Экономика и управление 18 Vestnik of Samara University. Economics and Manage ment 2019;10( 4):13–20 Исходя из проведенного исследования , автором предлагается определение категории «инновационный бизнес -процесс » – это организационно -управленческая подсистема , создающая инновационный поток ценностей как для самой производственной системы , так и для удовлетворения внешних потребителей с учетом ее свойств : способности к самоуправлению и развитию , системной экономической оценки и обоснованного использования ресурсной базы . Выводы 1. Проведены теоретические исследования категории «бизнес -процесс ». 2. Разработаны этапы развития и становления бизнес -процессов . 3. Раскрыты свойства бизнес -процессов . 4. Разработана структура инновационного бизнес -процесса . 5. Предложено авторское определение категории «инновационный бизнес -процесс ». Библиографический список 1. Акофф Р. О менеджменте ; пер. с англ . под ред. Л.А. Волковой . Санкт -Петербург : Питер , 2008. 448 с. 2. Андерсен Б. Бизнес -процессы . Инструменты совершенствования / пер. с англ . С.В. Ариничева ; под науч . ред. Ю.П. Адлера . 4-е изд. Москва : РИА «Стандарты и качество », 2007. 272 с. URL: https://www.hse.ru/data/2011/03/29/1211826389/ Бьерн %20Андерсен .%20Бизнес -процессы .%20Инструменты %20 совершенствования .pdf. 3. Davenport T.H. The New Industrial Engineering, Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review. 1990. P. 2–32. URL: https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48613/ newindustrialeng00dave.pdf. 4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса : реинжиниринг организаций и информационные технологии . Москва : Финансы и статистика , 1997. 336 с. 5. Калянов Г.Н. Формальные методы поддержки реорганизации бизнес -процессов // Экономика , статистика и информатика . Вестник УМО . 2013. № 3. С. 161–165. DOI: http://doi.org/10.21686/2500-39252013-3-161-165 . 6. Липунцов Ю.П. Управление процессами . Методы управления предприятием с использованием информационных технологий : учебное пособие . 2-е изд. (эл.). Москва : ДМК Пресс , 2018. 226 с. ISBN 9785-93700-044-6. 7. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес -процессов / пер. с англ . под ред. Н.Д. Эриашвили . Москва : Аудит , ЮНИТИ , 1997. 224 с. ISBN 0-566-07577-6. URL: https://pqmonline.com/assets/files/lib/books/robson.pdf. 8. Большая Советская Энциклопедия . Алф. имен . указ. к третьему изд. А–Я. Москва : Сов. Энцикл ., 1981. 720 с. 9. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес -процесс » // Менеджмент в России и за рубежом . 2001. № 6. С. 26–33. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2001/6/969.html . 10. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации . Манифест революции в бизнесе . Москва : Манн , Иванов и Фербер , 2011. 288 с. URL: https://pqm-online.com/a ssets/files/lib/books/hammer.pdf. 11. Шеер А.В. Бизнес -процессы . Основные понятия . Теория . Методы / пер. с англ . 2-е изд. Москва : ВестьМетатехнология , 1999. 173 с. URL: https://b-ok.cc/book/2397214/3acd2d . 12. Taylor W.F. The Principles of Scientific Manage ment. New York: Harper & Brothers, 1911. Available at: https://archive.org/details/principlesofscie00taylrich . 13. Fayol Henri. Administration industrielle et générale. Paris: Dunod et Pinat, 1917. 11 p. URL: http://mipms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.u tils.LectureFichiergw?I D_FICHIER=1295877017978 . 14. Shigeo Shingo: The Shingo Production Management System: Improving Process Functions (Manufacturing & Production). Productivity Press, 1992. ISBN 0-915299-52-6. [NEW_PAGE] Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов 19 15. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации ». Модуль 6. Москва : ИНФРА –М, 1999. 272 с. 16. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В. Бизнес -процессы и изменение организации // Методы менеджмента качества . 2002. № 2. С. 11–14. URL: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY2/bpiio.html . 17. Emerson Harrington. Efficiency as a Basis for Op eration and Wages. New York: Engineering Magazine, 1909. URL: https://archive.org/details/efficiencyasbasi00emerrich . 18. Shewhart Walter Andrew. Statistical method from the viewpoint of quality control. Washington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939. 155 р. ISBN 0-486-65232-7. URL: https://archive.org/details/ CAT10502416 . 19. Винер Н. Нелинейные задачи в теории случайных процессов . Москва : ИЛ, 1961, 158 с.: с ил. 20. Porter M.E., Millar V.E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review. 1985. № 85 (July-August). P. 149–160. URL: https://hbr.org/1985/07/how-inf ormation-gives-you-competitiveadvantage . 21. Деминг У.Э., Гуреш Т. Выход из кризиса . Новая парадигма управления людьми , системами и процессами / пер. с англ . Москва : Альпина Паблишер , 2011. 420 с. URL: https://kniga.biz.ua/pdf/1253vykhod-iz-krizisa.pdf. 22. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование : информационные технологии и бизнес -реинжиниринг // Системы управления базами данных . 1996. № 1. С. 55–67. 23. Евдакименко В. Бизнес -процессы , процессное управление и эффективность // Стандарты и качество . 2005. № 9. С. 12–16. URL: http://planovik.ru/management/articles/20.htm . 24. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению . Моделирование бизнес -процессов . 2-е изд. Москва : Стандарты и качество , 2005. 408 с. 25. Т. Джозеф // Большая советская энциклопедия : [в 30 т.] / под ред. А.М. Прохорова . 3-е изд. Москва : Советская энциклопедия , 1969. References 1. Akoff R. About management. Translation from English under the editorship of L.A. Volkova. Saint Petersburg: Piter, 2008, 448 p. (In Russ.) 2. Andersen B. Business processes. Tools of perfection. Translation from English by S.V. Arinichev; Adler Yu.P. (Ed.). 4th edition. Moscow: RIA «Standarty i kachestvo», 2007, 272 p. Available at: https:// www.hse.ru/data/2011/03/29/1211826389/ Бьерн %20Андерсен .%20Бизнеспроцессы .%20Инструменты %20со вершенствования .pdf. (In Russ.) 3. Davenport T.H. The New Industrial Engineering, Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review , 1990, pp. 2–32. Available at: https://ds pace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48613/ newindustrialeng00dave.pdf. 4. Oikhman E.G., Popov E.V. Reengineering of busine ss: reengineering of organizations and information technologies. Moscow: Finansy i statistika, 1997, 336 p. (In Russ.) 5. Kalyanov G.N. Formal methods of suppor t of reorganization of business projects. Statistics and Economics , 2013, no. 3, pp. 161–165. DOI: http://doi.org/10.21686 /2500-3925-2013-3-161-165 . (In Russ.) 6. Lipuntsov Yu.P. Process management. Methods of enterprise management using information technologies: textbook. 2nd edition, (electronic). Moscow: DMK Press, 2018, 226 p: ISBN 978-5-93700-044-6. (In Russ.) 7. Robson M., Ullah Ph. A Practical Guide to Business Process Reengineering. Moscow: Audit, IuNITI, 1997, 224 p. ISBN 0-566-07577-6. Available at: https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/robson.pdf. (In Russ.) 8. Great Soviet Encyclopedia. Alphabetical index of names to the third edition. A–Z. Moscow: Sov. Entsikl., 1981, 720 p. (In Russ.) 9. Rubtsov S.V. Clarifying the concept of «business process». Management in Russia and Abroad , 2001, no. 6, pp. 26–33. Available at: http://www.mevriz.ru/articles/2001/6/969.html . (In Russ.) [NEW_PAGE] Вестник Самарского университета . Экономика и управление 20 Vestnik of Samara University. Economics and Manage ment 2019;10( 4):13–20 10. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2011, 288 p. Available at: http s://pqm-online.com/assets/files/lib/books/hammer.pdf. (In Russ.) 11. Scheer A.V. Business processes. Basic concepts. Theory. Methods. Translation from English. 2nd edition. Moscow: Vest'-Metatekhnologiia, 1999, 173 p. Available at: https://b-ok.cc/book/2397214/3acd2d . (In Russ.) 12. Taylor W.F. The Principles of Scientific Manage ment. New York: Harper & Brothers, 1911. Available at: https://archive.org/details/principlesofscie00taylrich . 13. Fayol Henri. Administration industrielle et générale. Paris: Dunod et Pinat, 1917, 11 p. Available at: http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collabora tif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017978 . 14. Shigeo Shingo: The Shingo Production Management System: Improving Process Functions (Manufacturing & Production). Productivity Press, 1992. ISBN 0-915299-52-6. 15. Kondratev V.V. Сompany Management Restructuring: 17-module program for managers «Managing the development of the organization». Module 6. Moscow: INFRA-M, 1999, 272 p. (In Russ.) 16. Fidelman G.N., Dedikov S.V. Business processes and organization change. Methods of Quality Management , 2002, no. 2, pp. 11–14. Available at: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY2/bpiio.html . (In Russ.) 17. Emerson Harrington. Efficiency as a Basis for Op eration and Wages. New York: Engineering Magazine, 1909. Available at: https://archive.org/details/efficiencyasbasi00emerrich . 18. Schuhart Walter Andrew. Statistical method from the point of view of quality control. Washington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939, 155 p. ISBN 0-486-65232-7. Available at: https://archive.org/details/CAT10502416 . 19. Wiener N. Nonlinear problems in the theory of random processes. Moscow: IL, 1961, 158 p. with figures. (In Russ.) 20. Porter M.E., Vilar V.E. How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business Review , 1985, no. 85 (July-August), pp. 149–160. Available at: https://hbr.org/1985/07/how-information-gives-youcompetitive-advantage . 21. Deming W.E. Out of the crisis; translation from English. Moscow: Al'pina Pablisher, 2011, 420 p. Available at: https://kniga.biz.ua/pdf/1253-vykhod-iz-krizisa.pdf. (In Russ.) 22. Zinder E.Z. New system design: information technologies and business reengineering. DBMS , 1996, no. 1, pp. 55–67. (In Russ.) 23. Evdakimenko V. Business processes, process management and efficiency. Standards and Quality , 2005, no. 9, pp. 12–16. Available at: http://planovik.ru/management/articles/20.htm . (In Russ.) 24. Repin V.V.. Eliferov V.G. Process approach to management. Modeling of business processes. 2nd edition. Moscow: Standarty i kachestvo, 2005, 408 p. (In Russ.) 25. T. Joseph. In: Great Soviet Encyclopedia: [in 30 vols.]. A.M. Prokhorov (Ed.). 3rd edition . Moscow: Sovetskaia entsiklopediia, 1969. (In Russ.) [NEW_PAGE]

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

my_articles

35И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 doi 10.26310/2071-3010.2021.271.5.004 Overview of the directions for intellectualizing products and activities of the instrument-making enterpriseОбзор направлений интеллектуализации продукции и деятельности приборостроительного предприятия С. М. Евсеенко, к. т. н., с. н. с., эксперт службы стратегического развития, научного и информационного сопровождения, АО «Концерн «НПО «Аврора»/envelopeback [email protected] S. M. Evseenko, PhD in engineering, senior scientist researcher, expert for strategic development service, scientific and informational support, JSC Consern Avrora Для предприятий приборостроения разработку и внедрение технологий ИИ целесообразно определить как интеллектуализацию продукции и управления деятельностью предприятия или управления организационно-технологическими процессами. Интеллектуализация, наряду с ме ханизацией, автоматизацией и роботизацией является одним из направлений и эволюционных этапов научно-технического прогресса (НТП). Определе ны шесть основных объективных причин необходимости интеллектуализации и семь целей интеллектуализации (ЦИ) управления организационно-технолог ическими процессами. Исходя из приведенных в статье целей интеллектуализации, каждый разработчик продукции или организатор управленческо й деятельности предприятия может определить наличие интеллектуальных функций, которые уже переданы на реализацию программно-аппаратным средств ам или могут быть переданы им в перспективе. Представлены примеры реализации интеллектуальных функций в датчиках и сигнализаторах, исп олнительных механизмах, регуляторах, системах поддержки принятия решений (ССПР) при борьбе за живучесть корабля и управлении производством. Ключевые слова: интеллект, интеллектуализация, интеллектуальный датчик, привод, регулятор, интеллектуальная система, интеллектуальные функции, искусственный интеллект, поддержка принятия решений, технический интеллект, технология, управление, эволюция, экспертн ые системы. Keywords: intelligence, intellectualization, intelligent sensor, drive mechanism, regulator, intelligent system, intelligent functions, artificial intelligence, decision support, technical intelligence, technology, control, evolution, expert systems.For instrument-making enterprises, it is expedient to define the development and implementation of AI technologies as intellect ualization of products and management of enterprise activities or management of organizational and technological processes. Intellectualization, along with mechanization, automation and robotization, is one of the directions and evolutionary stages of scientific and technological progress (STP). S ix main objective reasons for the need for intellectualization and seven goals for intellectualization (CI) for managing organizational and technological pro cesses have been identified. Based on the goals of intellectualization given in the article, each product developer or a person in charge for management act ivities of an enterprise can determine the presence of intellectual functions that have already been transferred for implementation to software and hardware or can be transferred to them in future. Examples of intelligent functions implemented in sensors and signaling devices, actuators, regulators, decision support systems (DSS) in the fight for ship damage and in production management are presented. Введение Статья является продолжением темы разработки и внедрения технологий искусственного интеллекта (да-лее — ИИ) в продукцию и деятельность акционерных обществ с государственным участием (далее —АОсГУ) в рамках Национальной стратегии развития ИИ (да-лее — Стратегия), изложенной в работе автора [1]. Эволюцией научно-технического прогресса (далее — НТП), Стратегией и Методическими доку-ментами Минэкономразвития России по разработке и реализации программ инновационного развития (далее — ПИР) для АОсГУ, аналогичных Обществу [2, 3], поставлены задачи, связанные с внедрением технологий ИИ в производство и бизнес-процессы, созданием систем «усиливающих» интеллект человека и поддерживающих принятие решений, по передаче интеллектуальных функций, ранее выполняемых человеком, техническим средствам, техническому ин-теллекту [4], а также по созданию интеллектуальных сигнализаторов и датчиков. В английском языке словосочетание «Artificial Intelligence» не имеет человекоподобного свойства (антропоморфизма), которое оно приобрело в тра-диционном русском переводе: слово «intelligence» в используемом контексте скорее означает «умение рассуждать разумно», «умственные способности» или «интеллектуальность», а вовсе не «интеллект» (для которого есть английский аналог — «intellect»). Из-за этого некорректного перевода происходит неприятие этого термина и научного направления многими учеными и руководителями научных организаций. Поэтому описывая разработку и внедрение технологий ИИ целесообразно использовать более корректные термины «интеллектуализация», «степень интеллек-туализации» или «степень интеллектуальности». Далее разработку и внедрение технологий ИИ определим как интеллектуализацию продукции и управления деятельностью предприятия. Интеллек-туализация является, наряду с механизацией, авто-матизацией и роботизацией одним из направлений и эволюционных этапов НТП [5-7]. Интеллектуализация — направление НТП Эволюция задач и методов автоматизации, теории и практики управления привела к использованию в средствах и системах управления методов ИИ, появи-лись понятия: интеллектуальный регулятор, интеллек-туальный датчик, интеллектуальный привод, интел-лектуальная система управления, интеллектуаль ное или интеллектное управление, технический интеллект, [NEW_PAGE] 36И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 человеко-машинный интеллект и т. п. [8-10]. Необходимо отметить, что нет четкого обозначенного време-ни начала эры интеллектуализации управления. По мнению академика А. А. Красовского, внедрение ИИ было уже в двухконтурных самонастраивающихся оптимальных регуляторах с экстраполяцией [11]. Сво-еобразным «водоразделом» развития автоматизации управления (как процесса переноса функций человека по контролю и управлению техническими объектами на алгоритмическое и аппататно-программное обеспе-чение СУ) и началом интеллектуализации управления (как процесса создания технического интеллекта, обладающего знаниями и способного обучаться, на-капливать опыт, принимать решения в нештатных или априори не заложенных в память СУ ситуациях) стали адаптивные, самонастраивающиеся и обучающиеся си-стемы [7-10]. По мнению А. В. Тимофеева интеллектуа-лизация систем управления роботов произошла уже давно при адаптивной коррекции структуры закона управления программного движения и при использо-вании алгоритма обхода препятствия с возвращением на прежний курс [12]. Выделим следующие основные объективные причины необходимости интеллектуализации систем управления:1. Традиционные технологии уже не в состоянии обеспечить требуемое повышение качества управле-ния, так как они не учитывают всех неопределенно-стей, воздействующих на систему. Так сложность алгоритмов адаптивного управления и сложность их цифровой реализации с обеспечением устой-чивости такой дискретной системы управления не всегда дают желаемые результаты [8]. 2. Наличие в настоящее время фундаментальной теоретической базы и успешной реализации методов ситуационного управления [13, 14], нечеткого ло-гического вывода и других реализованных методов интеллектуализации [8-10]: экспертных систем (ЭС), нейронных сетей (НС), генетических алго-ритмов настройки (ГА) и ассоциативной памяти (АП). 3. Появилась реальная возможность применения существующей элементной базы и аппаратно-программных платформ для создания определен-ных классов интеллектуальных систем управления (далее — ИСУ), относительная простота которых связана с обработкой большого набора знаний в конкретной предметной области. 4. Дальнейшее развитие интеллектуальных технологий управления как на измерительно-исполнительском уровне (интеллектуальный дат-чик, привод или интеллектуальный мехатронный модуль и т. д.), так и на уровне планирования и организации целесообразных действий и поведе-ния — позволит обеспечить реализацию и внедре-ние принципиально нового поколения машин и платформ IT. 5. Большинство задач, решаемых на уровне планирования и организации деятельности (на стра-тегическом и тактическом уровнях управления предприятием или кораблем), относятся к классу плохоструктурированных задач или задач органи-зованной сложности [15], автоматизация решения которых требует использования манипулирования нечеткими множествами, эвристических, ассоциа-тивных и логических методов, уже реализуемых в технологиях ИИ. 6. Измеряемый объем информации в сложных технических системах часто уже превосходит воз-можности людей по анализу этой информации. Известные аварии и катастрофы на транспорте, в промышленности, энергетике, при освоении космоса связаны либо с перегрузкой операторов (диспетчеров), недостаточным опытом работы и/или с недостаточным качеством проектирования управляемых систем, неспособных реагировать на возникновение нештатных ситуаций неуправляе-мости. Используя терминологию В. В. Величенко [4] можно утверждать, что в настоящее время наблюдается переход от принципа замещения естественного интеллекта (ЕИ) техническим интеллектом (ТИ) к принципу вытеснения (пере-вода) ЕИ на более высокие уровни управления: с исполнительского уровня на уровень координации, а затем на уровень организации или, в другой системной терминологии, с уровня оперативного управления — на уровни тактического и стратеги-ческого управления. Цели интеллектуализации и примеры ее реализации Выделим следующие цели интеллектуализации (ЦИ) управления организационно-технологическими процессами. ЦИ1 — все большее отстранение человека от • участия в процессах контроля, диагностирова-ния, мониторинга, управления и технического обслуживания на уровне оперативного управле-ния или на исполнительском уровне управления организационно-технологическими процессами;ЦИ2 — обеспечение развитого человеко-машинного • интерфейса и подсистемы «разъяснений», оказание информационной и интеллектуальной поддержки операторам и руководителям в повседневной экс-плуатации и в сложных аварийных ситуациях на объектах, в том числе при борьбе за живучесть корабля (БЖК);ЦИ3 — организация и поддержание в актуальном • состоянии «модели мира», представляющие собой различные базы данных (БД) и знаний (БЗ), со-держащих описания событий или ситуаций, целей, задач, правил и т. п., обеспечение режимов самообу-чения на основе обобщения и анализа результатов функционирования;ЦИ4 — обеспечение повышения качества управ-• ления за счет целесообразного взаимодействия с окружающей средой (ОС), высокой адаптивности к внешним воздействиям и возмущениям, автома-тической подстройки при изменении параметров системы и ОС;ЦИ5 — обеспечение возможного прогноза развития • событий;ЦИ6 — обеспечение постоянства функционирова-• ния (с допустимой степенью функциональной или [NEW_PAGE] 37И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 качественной деградации) в условиях неопределенности или разрыва связей с более высоким уровнем иерархии управления;ЦИ7 — приведение во взаимно-однозначное со-• ответствие множества допустимых управляющих решений множеству возможных сложившихся ситуаций.Достижение целей ЦИ1-ЦИ4 и ЦИ6 во многом обеспечивается внедрением интеллектуальных датчи-ков [16], интеллектуальных приводов [17], и интеллек-туальных регуляторов (далее — ИР) [18, 19]. Интеллектуализация измерений на практике связана в первую очередь с обеспечением регистри-рующего прибора или датчика некоторыми знаниями о соотношении реально измеряемой физической вели-чины с той, которую в результате мы хотим измерить, и применение этого соотношения к измеряемой вели-чине. Кроме этого, осуществлением предварительной обработки измеряемой величины (например, реали-зацию интеллектуальной измерительной системы регистрации усредненной по времени температуры). Наряду с основной целью измерения (измеритель-ного преобразования) такие системы решают ряд со-путствующих задач: режекция (подавление помех) и селекция (выделение) по заданному признаку одного из нескольких сигналов; ранжирование и сортировка сигналов по информационному признаку; разделение множества сигналов на подклассы; адресная иден-тификация одного из каналов передачи, на который воздействует сигнал с заданным информационным признаком; контроль наличия заданной ранговой си-туации множества сигналов и др. С 2010 г. действует ГОСТ по интеллектуальным датчикам и измеритель-ным системам [20]. Интеллектуальный датчик способен: 1) самостоятельно подстраиваться под условия эксплуатации и непрерывно регулировать свою работу в целях достижения максимальной эффективно-сти; 2) осуществлять три вида компенсации: нелинейности, влияния температуры и изменений во времени, вызванных деградацией первичного преобразова-теля (что уменьшает в несколько раз основную и дополнительную погрешность); 3) обрабатывать данные не только выходного сигнала, но и дополнительных параметров первичного преобразователя (сенсора), позволяя проводить непрерывную самодиагностику, отслеживать не-исправности, делать выводы о достоверности из-мерений и даже отключать неисправные каналы измерения; передавать данные непосредственно на цифровой интерфейс связи; 4) производить настройку на другие диапазоны измерений, проводить калибровку, что упрощает техническое обслуживание и др. Современные интеллектуальные датчики это скорее специализированные измерительные контроллеры, которые, получая сигнал от сенсора, тут же занимаются обработкой его и способны делиться информацией (или выработанным интеллектуальным продуктом по В. М. Брандину [21]) с другими интеллектуальными узлами АСУ по цифровым каналам.Современные интеллектуальные исполнительные механизмы обеспечивают:1) сверхвысокую скорость и точность движения рабочих органов, необходимых для прецизионных тех-нологий (вплоть до микро- и наноперемещений); 2) минимизацию массо-габаритных показателей (вплоть до миниатюризации в микросистемах); 3) интеллектуальное поведение технологических и энергетических систем, работающих в изменяю-щихся и неопределенных внешних средах; 4) способность системы управления к реконфигурации структуры в соответствии с решаемыми задачами, изменяющимися целями и ситуациями (обеспече-ние самообучения и самонастройки) [17]. Отметим результаты исследований качества ИР, положительные и отрицательные эффекты их вне-дрения. В исследованиях [18] показано, что следящие приводы скорости с ИР в сравнении обычными ПИД-регуляторами и адаптивными регуляторами восприни-мают сигналы задания и сохраняют приемлемое каче-ство регулирования при изменении момента инерции в более широком диапазоне частот, а преимущества в ка-честве и быстродействии в условиях неопределенности достигнуты в результате комплексного применения технологий ИИ (экспертных систем, нечеткой логики, нейросетевых структур и ассоциативной памяти). В работе [19] анализируются три типа ИР: экспертный регулятор (ЭР), нейросетевой регулятор (НРС) и регулятор на основе ассоциативной памяти (АП). По мнению авторов, создание адаптивных си-стем управления на базе АП можно рассматривать как один из эффективных способов достижения цели ЦИ4. Применение НСР и АП наиболее целесообразно в быстродействующих системах, поскольку они обе-спечивают работу в реальном масштабе времени (далее РМВ). Применение ЭР также возможно в быстро-действующих системах, но в режиме периодической подстройки параметров, что важно для автономных объектов управления и безлюдных технологий. Пока более очевидной является возможность применения ЭР в системах управления медленно протекающими процессами. Делается вывод том, что реализация ИР в настоящее время при существующей технологической базе и парке аппаратных средств не вызывает никаких сложностей, а при организации серийного выпуска можно получить простые, надежные и дешевые кон-струкции. В работах под руководством С. В. Ульянова [22, 23] представлена технология проектирования робастных БЗ с применением квантового алгоритма (КА) само-организации в условиях непредвиденных ситуаций управления и риска. Полученные результаты проде-монстрировали эффективность КА управления само-организацией робастных БЗ в условиях неопределен-ности как нового направления в теории управления. Характерный пример, демонстрирующий разницу между автоматизацией и интеллектуализацией, при-веден в статье [24], где представлена система интеллек-туального управления (СИУ) для проводки грузового судна между островами без вмешательства человека. СИУ представляет собой двухуровневую систему, [NEW_PAGE] 38И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 представленную на рис. 1 и возможная карта островов для проводки грузового судна — на рис. 2. Входами в ОУ (грузовое судно) являются скорость (u) и угол поворота руля ( δ), выходами — курс судна (Ψ) и положение на плоскости ( x, y). Нечеткий ПДрегулятор (НР) нижнего уровня должен стабилизиро-вать курс к значению уставки ( Ψ r), вырабатываемой экспертным регулятором (ЭР) верхнего уровня. ЭР является экспертной системой формирующей в РМВ на основе некоторой совокупности экспертных правил как уставку курса Ψ r, так и значение управления скоростью u, подаваемого прямо на ОУ. НР использует ошибку δ=Ψ–Ψ r и ее производную для выбора значения управления углом поворота руля δ. ЭР использует курс Ψ, текущую позицию ( х, у) и значение пункта назначения ( В) для определения: с какой скоростью u двигаться и какой курс Ψr задавать НР. ЭР использует некоторую систему приоритетов для правил, управляющих процессом вывода. Он отыскивает курс и скорость, основываясь на положении островов, обе-спечивая подходящее маневрирование между ними в стиле опытного капитана или штурмана судна. В общем случае эти правила характеризуют желание за-медлить судно на поворотах, ускорить судно на прямых участках и порождают управления, обеспечивающие судну наиболее безопасную, но и наименее удаленную от островов траекторию. При этом регулятор верхнего уровня ЭР имеет дело с более медленными аспектами движения: так он корректирует скорость значительно реже, чем регулятор нижнего уровня НР обновляет угол поворота руля. Технология работы этого регулятора довольно похожа на описание технологии двухконтурных самонастраивающихся оптимальных регуляторов с экстраполяцией академика А. А. Красов-ского [11]. Основное отличие состоит в том, что вместо заложенных экспертных правил при принятии реше-ния об изменения уставок используются вычисления функционалов критериев оптимальности. Таким образом, можно предположить, что уровень (степень) интеллектуальности СИУ определяется и качеством функционирования по сравнению с управ-лением человеком-профессионалом (например: лучше; не хуже; почти также; хуже) и степенью автономности от вмешательства человека (например: используется постоянно без контроля; необходим контроль раз в сут-ки; используется только под контролем оператора). Необходимо отметить, что применение методов ИИ не всегда повышает качество управления и соот-ветствует требованиям заказчика. Так, в работе [25] сравниваются реализации нечетких ПИ- и ПИД-алгоритмов с классическими и сделаны следующие выводы: система с фази-алгоритмом более существен-но нелинейная, а вид переходных процессов зависит от формы и размера возмущающего воздействия; при малых, ограниченных по модулю и скорости измене-ния, значениях сигнала рассогласования нечеткий и классический ПИ-алгоритмы в динамическом отно-шении — эквивилентны; нечеткая реализация ПИ- и ПИД-алгоритмов при подборе параметров позволяют получить работоспособную систему, но оптимального Рис. 1 Экспертно-нечеткий регулятор для проводки грузового судна Рис. 2. Карта островов для проводки грузового судна [NEW_PAGE] 39И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 решения задач минимизации ошибки регулирования при действии возмущений (задача регулирования) и перевода системы в другое состояние (задачи опти-мального управления) они не обеспечивают. Достижение цели ЦИ2, т. е. оказание информационной и интеллектуальной поддержки операторам и руководителям в повседневной эксплуатации и в сложных аварийных ситуациях на объектах, в том чис-ле при борьбе за живучесть корабля (БЖК), является одной из приоритетных в деятельности Общества. Решение этих задач возлагается на центральную коор-динирующую систему управления (ЦКСУ) и систему информационной поддержки БЖК. Работы по созда-нию таких систем были начаты в 1980-х гг., в которых участвовал и автор этой статьи. В это время в отделе автоматизации надводных кораблей 1-го ЦНИИ МО инициативной группой под руководством В. А. Бе-реснева был создан (на аппаратных средствах ЭВМ БЭСМ-6 и с использованием первого высокоуровнего языка программирования Fortran) прототип первой системы информационной поддержки командования при борьбе за живучесть большого противолодочного корабля проекта 1134Б [26]. Инициативной группой был выбран ЯПЗ — семантический язык RX-кодов, разработанный Э. Ф. Скороходько в Институте ки-бернетики АН УССР [27]. На основе RX-кодов был разработан ЯПЗ, ориентированный на решение задач борьбы за живучесть надводных кораблей (БЖК). В качестве элементов ЯПЗ ( x i) были приняты отдельные слова, словосочетания, синтагмы естественного языка и аббревиа-туры, описывающие предметную область «корабль». Множество X={x i}, где i=1, 2, …, n, этих понятий и ассоциируемое с ними множество отношений R={Ri} предметной области «корабль» составили тезаурус (словарь без синонимов и омонимов) ЯПЗ. Из эле-ментов множеств X={x i} и R={Ri} строилось множество базовых понятий предметной области «корабль» [28]. На основе этого ЯПЗ формировались семиотические (логико-лингвистические) модели [29, 30] корабля, от-ражающие архитектуру корабля и его топологические пространства: модели главных водонепроницаемых отсеков (ГВО), водонепроницаемых отсеков (ВО), корабельных помещений и модели систем технических средств (ТС) корабля. Например, записи на ЯПЗ для корабельного помещения «агрегатная № 2» (полужирным шрифтом выделены одинаковые элементы двух описаниий): R 1 (x220x2) R2 (x101) R3 (x100x12) R4 (x248x2) R5 (x252x4) R6 (x147) R7 (x171x1) R8 (x111x4) R9 (x249x2) R10 (x202) R11 (x124x10) R11 (x140x5) R11 (x141x3) R11 (x142x2) R11 (x150x1), означала: «имеет имя ( агрегатная № 2 ) относится к системе (помещение) находится внутри (ВО № 12) находится под (коридор команды № 2) находится над (цистерна № 4) сосед слева (борт) сосед справа (мастерская № 1) сосед в нос (тамбур № 4) сосед в корму (по-мещение ЗИП № 2) категория ПО (ПО-2) имеет в своем составе ( ЩРО № 10 ) имеет в своем составе (водо отливной насос № 5 ) имеет в своем составе (пожарный насос № 3) имеет в своем составе (масляный насос № 2) имеет в своем составе (масляный бак № 1), а запись на ЯПЗ для элемента системы водоотлива «водоотливного насоса № 5»: R 1 (x140x5) R2 (x106x188) R3 (x220x2) R12 (x322) R30 (x124x10) R36 (x107x9) R37 (x107x10) R35 (x189) R35 (x113) R35 (x220x2) R38 (x256) R40 (x270), означала: «имеет имя ( водоотливной насос № 5 ) относится к системе (водоотливная ОКС) находится внутри ( агрегатная № 2 ) исполнение (водозащищенное) питается от (ЩРО № 10 ) забирает от (клапан № 9) передает в (клапан № 10) управляется из (ПЭЖ) управляется из (ЗПЭЖ) управляется из ( агрегатная № 2 ) работоспособность (работоспособен) состояние (включен)». На основе этих моделей для топологических пространств (отсеков и помещение корабля) и технических систем была создана база знаний (БЗ) проблемной среды «борьба за живучесть корабля пр. 1134Б», вери-фикацию и постоянное администрирование которой обеспечивал автор данной работы. С участием группы программистов под руководством Л. Н. Романова из АН УзССР было разработано системное и прикладное программное обеспечение СИП БЖК для решения интеллектуальных или когнитивных задач: определение района аварии по сигналам и до-• кладам;определение первого и второго рубежей оборо-• ны; определение дверей, люков, вентиляционных за-• крытий и головок для обеспечения локализации АС;отключение доступа воздуха и средств вентиля-• ции; определение месторасположения аварийно-• спасательного имущества;определение местонахождения и мест управления • стационарными средствами пожаротушения и водоотлива (осушения); определение путей эвакуации личного состава и • путей прохода аварийных партий; определение технических средств, оружия и воору-• жения попавшего в аварийную зону и способов их отключения;определение взрывопожароопасных объектов в • зоне рубежей обороны и др. Разработанный прототип системы был одобрен руководством и специалистами ВМФ и бюро проектантов надводных кораблей. Он явился отправ-ной точкой постановлений и приказов по необходимо-сти создания таких бортовых систем и формированию соответствующих подразделений в организациях су-достроительной промышленности в конце 1980-х гг. Были проведены работы автора по автоматизации планирования действий по БЖК [26], которые пред-усматривали, прежде всего, формализацию действий (мероприятий) по БЖК. Была начата разработка фрейм-сценариев или фрейм-планов. К сожалению, эти работы по реализации системы автоматизации планирования действий по борьбе за живучесть были приостановлены в 1988 г. по независящим от авторов проекта причинам. Инициативная группа была пере-формирована по разным подразделениям, а предло-жения автора по реализации разработанного метода автоматизации планирования действий при БЖК в [NEW_PAGE] 40И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 Обществе, ЗАО «Си Проект» и других организациях не были приняты для разработки. Реализация интеллектуальных функций техническим интеллектом в производственной сфере и управ-лении бизнес-процессами происходит с 1980-х гг. ИИ в производстве приборостроительных предприятий может применяться практически на всех вертикалях и уровнях управления. На уровне проектирования для повышения эффективности САПР [31], разработки новых продуктов, автоматизации выбора и оценки поставщиков, при ана-лизе требований к комплектующим, деталям и ЗИП. На уровне производства для совершенствования процессов и координации различных производ-ственных систем. Использование интеллектуальных систем помогает снизить количество ошибок персо-нала, упростить процесс производства и уменьшить время простоев при перестроении технологических процессов, а также прогнозировать возможность или невозможность реализации заказов в заданное время и с требуемым качеством [32]. В статье [33] рассма-триваются вопросы применения интеллектуальных технологий для решения задачи планирования произ-водственных мощностей при создании/модернизации производства. В силу того что расчет количества не-обходимого технологического оборудования ведется классическим способом — на основе станкоемкости на максимальную известную годовую программу, в которой различные простои предусмотрены на осно-ве нормативов, задача эффективного планирования производственных мощностей остается актуальной. Расчет необходимого количества технологического оборудования предлагается проводить с помощью системы поддержки принятия решений (ССПР), реализованной на основе многоагентных технологий. Интеграция с разработанной ранее многоагентной системой календарного планирования производства позволяет осуществить проверку выполнимости про-изводственного плана с использованием рассчитан-ного состава и количества оборудования. Выделены основные агенты: «расчет», «программа», «объем», «деталь», «станок». Представлены алгоритмы поведе-ния и взаимодействия основных агентов для решения задачи планирования производственных мощностей. Программное обеспечение прототипа СППР для пла-нирования производственных мощностей реализовано на базе Embarcadero CodeGear RAD Studio. Приведены результаты оценки эффективности решения задачи с помощью СППР в сравнении с классическим методом расчета по показателям, отражающим суммарное коли-чество необходимого технологического оборудования, затрат на его приобретение и календарный график мероприятий закупки и поставки оборудования. На уровне обеспечения безопасности использование функций распознавания изображений интеллекту-альной системы позволит анализировать перемещения сотрудников и подвижного оборудования, а также появление посторонний лиц, повышая тем самым уровень безопасности на предприятии, и использовать распознавания изображений для контроля качества и анализа состояния оборудования.На уровне логистики — для улучшения планирования маршрутов транспортировки, уменьшения сроков доставки сырья и обеспечения их прогнозируемости, а также отслеживания отправлений и процесса доставки на всех этапах. Выводы 1. В английском языке словосочетание «Artificial Intelligence» не имеет человекоподобного свойства (антропоморфизма), которое оно приобрело в традиционном русском переводе: слово «intelligence» в используемом контексте скорее означает «умение рассуждать разумно», «умственные способности» или «интеллекту-альность», а вовсе не «интеллект» (для которого есть английский аналог — «intellect»). Из-за этого некорректного перевода происходит неприятие этого термина и научного направле-ния многими учеными и руководителями научных организаций. Поэтому описывая разработку и внедрение технологий ИИ целе-сообразно использовать более корректные термины «интеллектуализация», «степень интеллектуализации» или «степень интеллекту-альности». 2. Для предприятий приборостроения разработку и внедрение технологий ИИ целесообразно опреде-лить как интеллектуализацию продукции и управ-ления деятельностью предприятия или управления организационно-технологическими процессами организации. 3. Предлагается нестрогое множество из семи целей интеллектуализации управления организационно-технологическими процессами. Специфика деятельности конкретного предприятия может изменить предлагаемый набор целей. 4. Исходя из приведенных в статье целей интеллектуализации, каждый разработчик про-дукции или организатор управленческой деятель-ности предприятия может определить наличие интеллектуальных функций, которые уже переданы на реализацию программно-аппарат-ным средствам или могут быть переданы им в перспективе. В свете новых методических требований при внесении НИОКР в плановые до-кументы предприятия (Программы деятельности, инновационного развития и среднесрочный план реализации и др.) и разработке ТЗ, целесообразно определять и указывать перечень таких интеллек-туальных функций. 5. Достижение целей приборостроительного производства обеспечивается внедрением интел-лектуальных датчиков, приводов, регуляторов, интеллектуальных систем управления, систем поддержки принятия решений, систем диагности-рования и мониторинга. 6. Необходимо учитывать, что применение методов ИИ в простейших регуляторах не всегда повышает качество управления и соответствует требованиям заказчика. [NEW_PAGE] 41И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 Список использованных источников 1. С. М. Евсеенко. Этапы развития технологий искусственного интеллекта и уточнение терминологии//Инновации. № 4. 2021. С. 39-48 . 2. Методические указания по разработке и актуализации ПИР; по оценке качества разработки или актуализации ПИР; по оценке качест ва реализации ПИР АОсГО, государственных корпораций, государственных компаний и федеральных государственных унитарных предприятий (утвержден МВК – приложени е № 1 к протоколу от 25 октября 2019 г. № 34-Д01). М.: Минэкономразвития России, 2019. 28 с. 3. Методические материалы по ежегодной отчетности о реализации ПИР АОсГО… (с изменениями утвержден МРГ – приложение № 1 к прото колу от 21 декабря 2020 г. № 23-Д01). М.: Минэкономразвития России, 2020. 52 с. 4. В. В. Величенко. Принципы технического интеллекта в проблеме управления сложными экономическими системами//Интеллектуальные системы. 1997. Т. 2. Вып. 1-4. С. 5-33. 5. С. М. Евсеенко, Д. А. Скороходов. О степени механизации и автоматизации организационно-технологических процессов предприятия и корабля//Морские интеллектуальные технологии. 2013. № 3 (21). С. 44-50. 6. С. М. Евсеенко, Д. А. Скороходов. О степени интеллектуализации, роботизации и комплексной оценки управления организационно-т ехнологическими процессами предприятия и корабля//Морские интеллектуальные технологии. 2013. № 4 (22). С. 53-61. 7. Программа инновационного развития ОАО «Концерн «НПО «Аврора» на период 2020-2024 гг. СПб.: ОАО «Концерн «НПО «Аврора», 2015. 236 с. 8. С. Н. Васильев. От классических задач регулирования к интеллектному управлению. I и II//Изв. РАН, Т и СУ. 2001. № 1. С. 5-22 . № 2. С. 5-21. 9. Е. И. Юревич. Теория автоматического управления. СПб.: БХВ-Петербург 2016. 436 с.10. И. М. Макаров, В. М. Лохин, С. В. Манько, М. П. Романов. Искусственный интеллект и интеллектуальные системы. М.: Наука, 200 6. 333 с. 11. А. А. Красовский. Автоматическая теория самоорганизующихся систем управления с высоким уровнем искусственного интеллекта//И зв. РАН, Т и СУ. 2000. № 6. 12. А. В. Тимофеев, Р. М. Юсупов. Интеллектуализация систем автоматического управления//Техническая кибернетика. 1994. № 5. С. 211-224. 13. Д. А. Поспелов. Ситуационное управление. Теория и практика. М.: Наука, 1986. 288 с.14. Д. Э. Терехин, А. Ф. Тузовский. Системы ситуационного управления на основе технологий Semantic Web//Знания–онтологии–теории (ЗОНТ-15). http://docplayer.ru/42423290-Sistemy-situacionnogo-upravleniya-na-osnove-tehnologiy-semantic-web.html.15. Дж. Клир. Системология. Автоматизация решения системных задач. М.: Радио и связь, 1990. 544 с.16. О. В. Шишов. Интеллектуальные датчики в системах промышленной автоматизации. В кн.: Технические средства автоматизации и уп равления: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2021. 396 с. 17. Н. Ю. Лысов. Разработка и исследование быстродействующих интеллектуальных приводов мехатронных систем//Мехатроника. 2001. № 2. С. 35-43. № 4. С. 38-46. 18. И. М. Макаров и др. Новое поколение интеллектуальных регуляторов//Приборы и системы управления. 1997. № 3. С. 2-6.19. М. В. Бураков, А. С. Коновалов. Конструирование интеллектуальных регуляторов//Информационно-управляющие системы. 2003. № 6. С. 25-32. 20. ГОСТ Р 8.673-2009 ГСИ. Датчики интеллектуальные и системы измерительные интеллектуальные. Основные термины и определения. М .: Стандартинформ, 2009. 17 с. 21. В. М. Брандин. Размерностная сложность. Интеллект. М.: Физматлит, 2008. 168 с.22. Л. В. Литвинцева, С. В. Ульянов. Интеллектуальные системы управления. I. Квантовые вычисления и алгоритм самоорганизации//И зв. РАН. ТиСУ, 2009. № 6. С. 69-97. II. Проектирование самоорганизующихся робастных БЗ в непредвиденных ситуациях управления//Изв. РАН. ТиСУ. 2011. № 2. С. 75-115. 23. С. В. Ульянов, В. Н. Добрынин, А. А. Мишин и др. Информационная технология проектирования робастных БЗ нечетких регуляторов . Ч. 1. Применение мягких вычислений//Эл. Ж «Системный анализ в науке и образовании». 2010. Вып. № 3. С. 1-21. Ч. 2//Эл. Ж «Системный анализ в науке и образов ании». 2013. Вып. № 1. С. 1-22. 24. K. M. Passino. Toward bridging the perceived gap between conventional and intelligent control/In M. M. Gupta, N. K. Sinha ( eds.). N. Y. Intelligent Control Systems. P. 3-27. IEEE Press, New Y ork, 1996. 25. М. А. Панько, Э. К. Аракелян. Особенности нечетких алгоритмов регулирования в сравнении с классическими//Теплоэнергетика. 2 001. № 10. С. 39-42. 26. С. М. Евсеенко. Подходы к автоматизации процессов планирования действий по борьбе за живучесть надводного корабля. В моногр афии «Автоматизация процессов БЖКС: ИАП БЖКС, эл. изд., 2015. С. 249-270. 27. А. В. Соколов. Информационно-поисковые системы. М.: Радио и связь, 1981. 152 с.28. В. А. Береснев, С. М. Евсеенко. Семиотические модели для решения задач кораблестроения//Деп. ЦИВТИ МО, № Д13783Д, справка № 7832, 1983. 29. Ю. И. Клыков, Л. Н. Горьков. Банки данных для принятия решений. М: СР, 1980. 208 с.30. Д. А. Поспелов. Логико-лингвистические модели в системах управления. М., 1981. 232 с.31. А. А. Ершов. Способ и оценка эффективности интеллектуализации разработки АСУ для сложных производственно-технических систем //Научное обозрение. Технические науки. 2014. № 1. С. 155-156. http://science-engineering/ru/ru/article/view?id=221. 32. Искусственный интеллект: Применение в интегральных производственных системах. М.: Машиностроение, 1991. 544 с.33. Д. А. Ризванов, Е. С. Чернышев. Информационное и алгоритмическое обеспечение планирования производственных мощностей//Интел лектуальные системы в производстве, Ижевский ГТУ им. М. Т. Калашникова. 2020. Т. 18. № 4. References 1. S. M. Evseenko. Stages of development of artificial intelligence technologies and clarification of terminology//Innovations [Innovacii]. № 4. 2021. P. 39-48. 2021. (In Russian.) 2. Methodological guidelines for the development and updating of the IDP; on assessing the quality of the IDP development or up dating; on the assessment of the quality of the IDP implementation by JScPO, state corporations, state-owned companies and federal state unitary enterprises (Approved by t he IAC — Appendix no. 1 to the Protocol of October 25, 2019 № 34-D01). M.: Ministry of Economic Development of Russia, 2019. 28 p. (In Russian.) 3. Methodological materials for annual reporting on the IDP implementation by JScPO … (With corrections approved by interagency working group — Appendix no. 1 to the minutes of December 21, 2020 № 23-D01). M.: Ministry of Economic Development of Russia, 2020. 52 p. (In Russian.) 4. V. V. Velichenko Principles of technical intelligence in the problem of managing complex economic systems//Intelligent syste ms, [Intellektual'nye sistemy]. 1997. Vol 2. Ed. 1-4. P. 5-33. (In Russian.) 5. S. M. Evseenko, D. A. Skorokhodov. On the degree of mechanization and automation of organizational and technological process es on an enterprise and a vessel//Marine Intelligent Technology [Morskie intellektual'nye tehnologii]. 2013. № 3 (21). P. 44-50. (In Russian.) 6. S. M. Evseenko, D. A. Skorokhodov. On the degree of mechanization and automation of organizational and technological process es on an enterprise and a vessel//Marine Intelligent Technology [Morskie intellektual'nye tehnologii]. 2013. № 4 (22). P. 53-61. (In Russian.) 7. The program of innovative development of JSC «Concern» NPO «Avrora» for the period 2020-2024. SPb.: JSC «Concern» NPO «Avror a», 2019. 236 p. (In Russian.) 8. S. N. Vasiliev. From classic regulation tasks to intelligent control. I and II//Journal of the Russian Academy of Science [I zv. RAN, T i SU ]. 2001. № 1. P. 5-22. № 2. P. 5-21. (In Russian.) 9. E. I. Yurevich. Automatic control theory. SPb.: BHV-Peterburg, 2016. 436 p. (In Russian.)10. I. M. Makarov, V. M. Lokhin, S. V. Manko, M. P. Romanov. Artificial intelligence and intelligent systems. M.: Science, 2006 . 333 p. (In Russian.) 11. A. A. Krasovsky. Automatic theory of self-organizing control systems with a high level of artificial intelligence//Journal of the Russian Academy of Science [Izv. RAN, T i SU ]. 2000. № 6. (In Russian.) 12. A. V. Timofeev, R. M. Yusupov. Intellectualization of automatic control systems//Technical Cybernetics [Tehnicheskaja kiber netika]. 1994. № 5. P. 211-224. (In Russian.) 13. D. A. Pospelov. Situational management. Theory and practice. M.: Science, 1986. 288 p. (In Russian.)14. D. E. Terekhin, A. F. Tuzovsky. Systems of situational management based on Semantic Web technologies//Knowledge–Ontology–Th eory [Znanija–Ontologii–Teorii] (ZONT-15). http://docplayer.ru/42423290-Sistemy-situacionnogo-upravleniya-na-osnove-tehnologiy-semantic-web.html. (In Russian.) 15. G. J. Klir. Systemology. Automation of Systems Problem Solving, M.: Radio i Svyaz', 1990. 544 p. (In Russian.)16. O. V. Shishov. Intelligent sensors in industrial automation systems. In Technical means of automation and control: a tutori al. M.: INFRA-M, 2021. 396 p. (In Russian.) 17. N. Yu. Lysov. Development and research of high-speed intelligent drives of mechatronic systems//Mekhatronika. 2001. № 2. P. 35-43. № 4. P. 38-46. (In Russian.) 18. I. M. Makarov et al. A new generation of intelligent controllers//Instruments and control systems [Pribory i sistemy upravl enija]. 1997. № 3. P. 2-6. (In Russian.) 19. M. V. Burakov, A. S. Konovalov. Design of intelligent controllers//Information and control systems [Informacionno-upravljaj ushhie sistemy]. 2003. № 6. P. 25-32. (In Russian.) 20. GOST Р 8.673-2009 ГСИ (All Uion State Standard GSI). Intelligent sensors and intelligent measuring systems. Basic terms and definitions. M.: Standartinform, 2009. 17 p. (In Russian.) [NEW_PAGE] 42И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 21. V. M. Brandin. Dimensional complexity. Intelligence. M.: Fizmatlit, 2008. 168 p. (In Russian.) 22. L. V. Litvintseva, S. V. Ulyanov. Intelligent control systems. I. Quantum computing and the self-organization algorithm//Jo urnal of the Russian Academy of Science [Izv. RAN, T i SU ]. 2009. № 6. P. 69-97. II. Designing self-organizing robust knowledge bases in unforeseen control situations //Journal of the Russian Academy of Science [Izv. RAN, T i SU]. 2011. № 2. P. 75-115. (In Russian.) 23. S. V. Ulyanov, V. N. Dobrynin, A. A. Mishin at al. Information technology of design of robust knowledge base of fuzzy contr ollers. Part 1: Applying Soft Computing//E-journal «Systems analysis in science and education». 2010. № 3. P. 1-21. Part 2//E-journal «Systems analysis in science and education». 2013. № 1. P. 1-22. (In Russian.) 24. K. M. Passino. Toward bridging the perceived gap between conventional and intelligent control/In M. M. Gupta, N. K. Sinha ( eds.). N. Y. Intelligent Control Systems. P. 3-27. IEEE Press, New Y ork, 1996. 25. M. A. Panko, E. K. Arakelyan. Features of fuzzy control algorithms in comparison with classical ones//Heat power engineerin g [Teplojenergetika]. 2001. № 1. P .39-42. (In Russian.) 26. S. M. Evseenko. Approaches to automating the planning processes for the damage control of a surface vessel//Automation of t he processes of fighting for the life of the ship or vessel [Avtomatizacija processov BZhKS: IAP BZhKS], digital edition, 2015. P. 249-270. (In Russian.) 27. A. V. Sokolov. Information search systems. Moscow, Radio i Svyaz', 1981, 152 p. (In Russian.)28. V. A. Beresnev, S. M. Evseenko. Semiotic models for solving shipbuilding problems//Archive of Central Institute of Military -Technical Information of the Defence Ministry. № Д13783Д, note № 7832, 1983. (In Russian.) 29. Yu. I. Klykov, L. N. Gorkov. Databanks for decision making. M.: SR, 1980, 208 p. (In Russian.)30. D. A. Pospelov. Logical and linguistic models in control systems. M., 1981. 232 p. (In Russian.)31. A. A. Ershov. Method and Evaluation of the Efficiency of the Development Intellectualization of ACS for Complex Industrial and Technical Systems//Scientific Review Technical science [Nauchnoe obozrenie. Tehnicheskie nauki]. 2014. № 1. P. 155-156. http://science-engineering/ru/ru/article/view?id=221. (In Russian.) 32. Artificial Intelligence: Application in Integrated Manufacturing Systems. M.: Mashinostroenie, 1991. 544 p. (In Russian.)33. D. A. Rizvanov, E. S. Chernyshev. Information and algorithmic support for planning production facilities//Intelligent syste ms in production, State Technological University of Izhevsk in honor of M. T. Kalashnikov. 2020. Vol. 18. № 4. (In Russian.) [NEW_PAGE]

03 (1).doc

timelist_papers

ИГОРЬ Меня зовут Игорь, директор по продукту. Покажу, расскажу, отвечу на вопросы по искусственному интеллекту для расшифровки автопротоколирования. С Евгением вы уже обсуждали ряд вопросов. Добрый день, меня зовут Елена. Скажите, а есть возможность как-то в микрофон говорить? Вас очень плохо слышно. ИГОРЬ Плохо слышно, да? Да, очень плохо. ИГОРЬ Так, чуть лучше? Ну, концентрация вашего голоса в общем шуме, она ниже, чем хотелось бы. Понятно. ИГОРЬ Давайте, может быть, попробую вот так вот. Так будет лучше. Незначительно. Давайте продолжать. ИГОРЬ Хорошо. Пару слов скажите, какая у вас задача в плане того, как вы сейчас работаете по совещаниям, по тому, что бы хотелось. Я вам уже демонстрацию сделаю в соответствии с тем, что вы мне скажете. Павел, пожалуйста, если можно. Добрый день, меня зовут Павел, директор УПС. Смотрите, в каком ключе у нас проходит совещание. У нас есть участки, которые Затем отключаются. Потом есть коллеги-специалисты по направлению. Каждый тоже по своему направлению производит доклад. И потом общая часть, в которой директора тоже там генеральные ставят свои задачи. Ну это как бы в двух словах. Это проходит каждый день селектор. Есть еще отдельные совещания тематические, они уже, как говорится, ну какой-то хронологии, аналогии. Можно, конечно, их попробовать систематизировать, но в принципе они могут разнонаправленными быть. ИГОРЬ В среднем сколько совещаний у вас, А мы же вам эту информацию уже предоставили в письменном виде, зачем вы дублируете? Вам бриф не отправляли? Я отправил бриф Евгении, я уже понял. ИГОРЬ Все, я понял. Хорошо, по Битрикс вы используете? Для работы или документооборот 1С? Нет, у нас документооборот 1С, о чем также было вам указано. Битрикс мы использовать не хотим. И ничего нового не хотим. Мы, собственно, с вами связались только потому, что у вас там есть материалы на тему того, что если вы хотите тот и тот искусственный интеллект через документооборот 1С, пожалуйста, обращайтесь к нам. Вот сейчас вот это вот мы зачем теряем время? Нам нужна нормальная уже практическая информация. Теоретически мы со своей стороны вам предоставили. ИГОРЬ Да, прошу прощения, что у нас тут произошла такая заминка в плане передачи информации. Давайте я вам тогда сейчас по документообороту демонстрацию сделаю и дальше обсудим следующие шаги. Через 3.0 или через 2.1 вы работаете в документообороте версии? 2.1. ИГОРЬ Так, у нас отдельное расширение для 2.1 есть. В 3.0 у нас интеграция полнофункциональная, уже внутри системы в 3.0.15. Сейчас я экран тогда расширю и покажу. Вас он примет или вы облачными пользуетесь сервисами? Еще раз вопрос повторите, пожалуйста. ИГОРЬ Облачными сервисами пользуетесь или у вас все в закрытом контуре? Все в закрытом контуре. ИГОРЬ Так. ИГОРЬ Так работает наша система внутри документооборота. Она подключается. Мы даем вам расширение. Вы его к себе можете поставить, либо мы его можем поставить, если доступ дается. Дальше, если его использовать в закрытом контуре своем, то разворачивается на ваших серверах наш искусственный интеллект. Искусственный интеллект требует видеокарт. Есть определенные требования. Ну, могу их проговорить, могу либо их отправить по итогам нашей встречи. Нам лучше отправить по итогам встречи. ИГОРЬ Хорошо, отправлю по итогам встречи. Дальше, после того, как происходит интеграция и настройка внутри документооборот, цепляется к видеокартам, и дальше там идет определенные настройки прав, и дальше можно подгружать любые аудио-видео до трех часов в мероприятия. То есть внутри мероприятий, там где файлики можно прикреплять, можно создавать мероприятие, туда закидывать файлик до трех часов, и дальше он делает расшифровку, разбитую по спикерам и по абзацам. Это стенограмма детальная. Указываем спикеров, проставляем. Это как раз и справочник документооборотов. Всё, можно брать. Разбиение на спикеров идёт по одноканальной записи, по тембрам голосов. Я прошу прощения, что прерываю. Вот мы где-то в презентации в открытом доступе в интернете, я видела, что наоборот интеллект, искусственный интеллект, он не делает стенограммы, а выводы как резюме, протокол резюме. ИГОРЬ Да. На базе как раз стенограммы расшифровки он это делает, то есть для него это является заготовкой, потому что дальше следующий отдельный искусственный интеллект, он как раз ищет задачи и ищет, вернее он пересказывает совещание в кратком формате, основные решения, основные тезисы. Расшифровка тоже полезна, потому что какие-то вещи дословно также люди возвращаются, и поиском внутри документооборот можно находить какие-то потом вещи из расшифровки. Но после того, как мы указали, спикеров проставили, если это нужно. Если не нужно, можно оставить спикер 1, спикер 2. Можно нажать «Получить протокол». Дальше система делает вот в таком виде. Там есть ключевые моменты и следующие шаги. И дальше можно из следующих шагов брать и делать задачи внутри документооборотов. Вы используете внутри документооборотов раздел как раз протокола, либо раздел может быть поручения, то есть поручениями управляете внутри документооборотов? Пока нет. ИГОРЬ Ну, такая возможность будет, да, то есть полуавтоматически из автопротокола можно создавать задачи и ставить их на контроль. Но либо вы можете скачивать это в шаблонной форме, есть уже преднастроенная шаблонная форма, ну, либо можно там под себя настроить шаблон, которым скачивать в формате протокола. Какое-то время требуется ответственному для того, чтобы, скажем так, проверить то, что сделала система. Может быть, из расшифровки что-то добавить, какую-то прямую речь, либо наоборот, что-то лишнее удалить. Но в целом бизнес-процесс внутри документа работает таким образом. С удовольствием готов ответить на вопросы. А вот эта обработка сколько по времени занимает? ИГОРЬ Часовое совещание порядка 10 минут идет расшифровка и пару минут автопротокол. Получасовое совещание порядка 5 минут расшифровывает. Примерно такая скорость. С точки зрения нашей специфики, мы очень много работаем и работали над качеством расшифровки, потому что протокол будет хороший, если расшифровка хорошая. В порядке 97 процентов качество именно расшифровки. Автопротокол, там в среднем попадание процентов 70, там до 70 процентов в среднем. До финального результата, что намного быстрее, чем с нуля делать. Либо можно дообучать, то есть если вы себе в контур ставите, вы 100 протоколов примерно сделаете, дальше можно будет на дообучение отправить результаты, которые у вас получатся. Есть отдельная услуга у нас такая, дообучение под вашу специфику автопротоколов. Кого отправить? Прошу прощения. Зачем тогда нам покупать этот искусственный разум, если нужно будет порядка сорока процентов ручками самим проверять и переделывать, и потом еще человека отправлять на обучение за дополнительные деньги? ИГОРЬ Не человека до обучения, а искусственно-интеллектно до обучения. То есть первично автопротокол, он делает порядка 70% попаданий, Дальше, чтобы довести автопротокол, то есть вообще нет ни одного человека, который бы сделал автопротокол одинаково. Это всегда субъективная достаточно вещь, поэтому все равно финальный результат принимает человек, который у вас соответственен за этот автопротокол. Первое, что мы делаем, это по всем совещаниям у вас всегда будут автопротоколы. Причем они будут стандартизированы. Если нужно повысить качество этих автопротоколов, можно через дообучение это сделать. Ну кого-то удовлетворяет уже текущее качество. Вот примерно так. Делать намного быстрее, когда есть расшифровка и автопротокол секретарю, это фактор. Еще есть ряд совещаний, в которых нет отдельного секретаря, как показывает практика. Там вообще протоколов не бывает, а у нас система, она всегда его делает. Вот для этого нас покупает наша система. Понятно. Все это чудо в каком-то ограниченном количестве может храниться внутри документооборота? ИГОРЬ Ну да, зависит от размера вашей базы. Формате, у нас система хранит в текстовом формате и сохраняет еще запись. Запись получается, она конвертируется в формат mp3, то есть вы формат любой можете туда загружать, искусственный интеллект он конвертирует в mp3. Примерно часовое совещание, ну мегабайт 70 будет весить. Дальше можно либо чистить, либо увеличивать размер хранилища. Это на вашем сервере. Если у вас в контуре все хранится, то здесь вы сами уже определяете. Хорошо, понятно. Вот это все, что вы продаете в рамках данной опции? Или есть что-то еще хорошее, чудесное? ИГОРЬ У нас, скажем так, работа не стоит на месте. Когда у нас что-то новое появляется, мы обязательно предлагаем для дальнейшего использования. Сейчас у нас под документооборот идет финальное тестирование еще БОТ, искусственный интеллект, который отвечает на вопросы по базе знаний. Во-первых, по расшифровкам можно будет вопросы задавать А что у нас по полимерам? И он там будет отвечать. Или что мы там обсуждали по этому вопросу. Мы по конкретной теме к вам обратились. Здесь есть еще какие-то чудеса, которые вы не озвучили? Или это все? Настолько ограниченный функционал? При том, вы говорите, мы не стоим на месте, мы постоянно развиваемся. У вас уже есть следующий этап развития искусственного интеллекта, но вы не корректируете первоначальную его версию, вы предпочитаете улучшенную его версию продавать за дополнительные деньги. Это странно, не так ли? ИГОРЬ Не, улучшенную версию мы... В смысле? Не, подожди. Но вы говорите, можно ваш интеллект искусственный, если вам не нравится 70% смысла. В автопротоколе можно его обучить, до 100% он вам будет. Но это будет стоить дополнительные деньги. Если вы так совершенствуетесь, почему вы сразу первоначальную версию не обучите до 100% и не будете предлагать людям нормальный автопротокол? ИГОРЬ Отвечаю. В среднем он подходит для всех организаций, вот тот типовой искусственный интеллект, который мы продаем. У нас и Облачная пользуется им, разные организации этой корпорации, это и маркетинговое агентство, это и юристы, и разные отрасли, и строители, и сельхозники. Вот если люди берут себе в контур, и у них своя специфика, там атомная промышленность, и у них там специальные какие-то протоколы по своей форме, они хотят определенным образом их получать, то мы называем это кастомизация. То есть эту кастомизацию мы как вендоры продукта предлагаем за деньги. Это не баг, а фича. То есть это дополнительная возможность. С точки зрения, когда у нас что-то новое выходит в продукте, мы это бесплатно предоставляем. То есть мы даем возможность скачать обновленную версию и использовать это в продукте. А вот именно под специфику организации до обучения это отдельные проекты, которые кому-то интересен, кому-то он не нужен. То есть это редкие в основном запросы такие. В целом люди начинают использовать и их устраивает. Да, я вас поняла. Хорошо, спасибо. Но, честно говоря, мы, в общем-то, хотели попробовать самостоятельно, протестировать, да, но не нашли возможность получить доступ к данной версии пробной. Потому что, честно говоря, ну вот продавец из вас сейчас не очень какой, скажу честно. Не заинтересовали абсолютно. Может быть, нам на ощупь это понравится лучше. Чемпионат ИГОРЬ попросить прощения, что у нас произошла нестыковка и бриф не оказалось, а с другой стороны все-таки хотел бы сказать, что у нас Know-How, у нас инновационное предложение, конкурентов которому нет на российском рынке. Прекрасно, мы хотим оценить как нам это сделать пока бесплатно, потому что пока Нет никакого, ни одного пунктика, с которым можно выйти к руководству и сказать, вот у нас вообще есть суперская такая идея, нам нужно столько-столько денег. Можно нам получить все-таки тогда, может быть, по почте более качественную презентацию, плюс КП с различными тарифами и с различными, я не знаю, облачное, не облачное, в этом я не разбираюсь. Наверное, наша поддержка ITIS может помочь. Давайте быстрее тогда, потому что, честно говоря, сейчас не очень получилось у вас. ИГОРЬ Я понял. Давайте так и сделаем. С точки зрения... Еще я вам пришлю результаты нашей встречи, чтобы вы посмотрели, как выглядит расшифровка, как выглядит автопротокол. И уже в целом чуть понятнее будет, плюс материалы все вам тогда пришлем, чтобы вы смогли уже внимательно ознакомиться. По поводу тестирования внутри документооборот, у нас есть тарифы облачные, которые, скажем так, мы даем в рамках облачного пакета начинать использовать. У нас есть компании, которые вначале хотят попробовать уже использовать и покупают облачный пакет и через документооборот цепляются к нашему искусственному интеллекту и начинают использовать. Если у вас совсем никак в плане работы с облаками, то есть внутренняя безопасность не разрешает это делать, и вам нужно для принятия решения потестировать хотя бы как-то через внутренний документооборот, то мы вам можем дать .cf файл, так называемый. То есть это расширение под документооборот. Ваш айтишник может себе поставить, мы подскажем как поднастроить и прогнать несколько совещаний сами. И уже после этого рассмотреть проект покупки. Замечательно, присылайте все по электронной почте, и если вас не затруднит, вот вы там начали озвучивать, что, я так понимаю, документ-оборот может работать еще как серы при постановке задач. Вот здесь тоже можно описание, презентацию, цены. Для того, что нам большой достаточно компании, может быть интересно. ИГОРЬ Здесь мы скорее интегрируемся в процесс документооборота типовой, то есть есть типовой документооборот, в котором есть управление задачами, а мы, скажем так, помогаем сделать протокол, который легко поставить на контроль внутри документооборота. То есть это не наш функционал внутри документооборота, это типовой функционал, Но мы посмотрим, что пришлете. Может быть, нам это и не понадобится, но на данный момент мы тоже в начале этого пути. У нас документооборотов, как коллеги сказали, 2.1, тоже вроде бы как типовая какая-то версия, но мы еще его весь функционал не знакомы с ним. Вот только в начале этого пути что-то нам, что-то недоступно. ИГОРЬ Я могу вам по документооборотов отдельный файлик прислать, все, что бывает интересно компаниям внутри документооборотов. Можете нам подробнее объяснить, что входит в ту версию, в которой нет искусственного интеллекта? Я так понимаю, она самая первоначальная. Кирилл, ты можешь подсказать? Да-да-да. Версия Corp. Значит, у вас там, в принципе, все есть. ИГОРЬ И планирование, и мероприятия там есть, и задачи там, в принципе, у вас там все есть. Значит, по виду не скажешь, если честно. ИГОРЬ Там просто надо знать, куда смотреть. Ну вот, может быть, вы нас и подучите еще параллельно? ИГОРЬ Подучить можем. Это отдельный, скажем так, ну, Таймлист этим не занимается. Этим занимается отдельная консалтинговая команда, Скажем так, может вам это помочь сделать. Я не сомневалась, что вы именно так и ответите. Все-таки начинайте включать нормального продавца. Спасибо. Это комплимент. Ладно, задачи отдела вижу. То есть в КАКСЕРМ она у нас и без вашей помощи, если мы сами разберемся, может работать, правильно? Здесь дополнительно покупать не надо пакета. ИГОРЬ Конечно, у вас есть уже документооборотов, вы там все можете начать использовать, вопрос только, все-таки задачей это бизнес-процессы. И чтобы это не превратилось все в хломовник и не было кучи просроченного, рекомендуется пройти некое обучение и, возможно, какие-то настройки еще делать самостоятельно, либо с помощью консультантов. Тогда, пожалуйста, приложите обязательно стоимость различных видов обучения, но нам такое, практически с нуля, получается, нужно какое-то базовое-базовое. ИГОРЬ Хорошо, материал по обучению, что туда входит и что на выходе, я тогда вам тоже пришлю отдельно. Да, теперь давайте отговорим тогда сроки, потому что, честно говоря, мы уже думали, вот-вот-вот, мы завтра начнем пробовать уже вашу версию тестировать, и получается, что нет, пока мы не можем. ИГОРЬ Да, смотрите, по поводу тестировать, можно начать быстро пользоваться и тестировать. Здесь вопрос ограничений. Если вы с облаком готовы, мы вам можем в принципе облако дать попробовать. Вопрос только через документооборот, вам надо это расширение к себе будет поставить. То есть если бы у вас 3.0.15 версия была, там уже внутри вшито в программу наш Таймлист искусственный интеллект. А так вам надо расширение поставить, и в целом вы можете потестировать, уже начать использовать. Тут ограничений особых нет. Нет, для того чтобы какой-то бесплатный демо-период, я не знаю, у нас был, нам все равно нужно что-то устанавливать? ИГОРЬ Ну, через документооборот, да. Если не через документы... Когда вот нашему IT, поддержке IT, Кирилл Аминов у нас сейчас на связи, вы можете объяснить, что он должен выяснить со своей стороны у более старших коллег из IT, чтобы мы смогли, пока мы говорим только про тестовую версию, за которую мы вообще ничего не платим, чтобы мы поняли, как мы можем это представить своему руководству на одобрение. Да, Кирилл, смотрите, мы вам можем прислать… Прошу прощения, Игорь, мы тогда, наверное, мы с Павлом отключаемся, да, спасибо вам большое, мы тогда будем ждать через Кирилла всю информацию, которую мы сейчас проговорили. ИГОРЬ Хорошо. Хорошего вам дня, спасибо большое. Вам тоже спасибо, до свидания. Спасибо, всего доброго. ИГОРЬ Да, Кирилл, тогда мы вам можем… стыдно, да? Да-да-да, я вас слышу. Вы рассказываете, я буду задавать вопросы, у нас же все-таки стоит автопротокол в данный момент, правильно? Истиннограмма, все это будет. Мне очень интересно, как это все будет на финише. Все, я слушаю. Что мне надо знать, слышать? ИГОРЬ Да, мы вам можем прислать расширение под 2.1 к порту. И дальше вы его можете себе поставить. Я же могу на тестовую базу себе закинуть? Расширение – это некая база, под которую нужна учетная запись. ИГОРЬ Нет, это CF. Да, я понял. ИГОРЬ Просто когда вы в настройки зайдете, чтобы получать расшифровку, там надо подцепиться к искусственному интеллекту. Поставите наш айпишник в объекте, а потом, если будете покупать, уже к вам разворачиваем на ваши А какие видеокарты? Я понимаю, Елена просто не разбирается, что это такое. Я просто прекрасно понимаю, какие видеокарты, минимальные требования, какая видеокарта должна быть. ИГОРЬ Так, ну смотрите. ИГОРЬ Видеокарты. ИГОРЬ У нас там как бы внутренняя база данных идет, биллинговая система внутри, админка фактически, и к ней цепляется расшифровка протоколов. А в качестве интерфейса документооборот получаются. Это то, что ставится внутрь. С точки зрения требований, мы тут описали, для расшифровки достаточно в целом RTX 4060, они недорогие, 35 тысяч. А автопротоколы уже дорогие относительно. Так, эти же, вот эта информация, я так понял, на сайте, я почему-то ее пропустил. ИГОРЬ Ну там, да, вы ее пропустили, потому что это зайти для бизнеса на своих серверах, и здесь раздел требования к серверам вот здесь вот есть. И тут как раз можно посмотреть инфраструктуру, и дальше вот автопротокол, вот это RTX 4090, есть, скажем так, базовая версия, ну она там 350 до 300 тысяч условно, видеокарта одна. Если, например, брать улучшенные конфигурации, вот комплект из V100 на 3C2, то они, получается, стоят под... Ну это уже затычки, я так понимаю, эти обычные. Ну, по 500 тысяч это где-то на полтора миллиона в целом получится. Ну, это вот как раз более мощные модели. Давайте повыше немножко посмотрим. Вот 4090, 3за90 – это на наших серверах все будет происходить? ИГОРЬ 4090 – одна штучка для автопротокола, одна штучка для расшифровки. Вам в целом, для ваших объемов, то что я услышал, вам минимальных требований будет достаточно. Единственное, что я услышал, что вам там, возможно, захочется максимальную версию, но здесь как раз потестировать, понять, что для вас там хорошо, что плохо, какие вы протоколы сейчас получаете. И от этого мы можем рекомендацию дать. Либо все-таки раскошелиться и взять подороже три штучки W100. Либо одну штучку А100. То есть это как бы на одном комплексе из трех штучек В100 будет работать, да, автопротокол. Либо на одной штучке А100. Вот такой вопрос. А если у нас системные требования компьютера, ну видеокарты, меньше, чем заявленные, чем это чревато? ИГОРЬ Надо тестировать. То есть если они меньше по размеру, то может модель просто не вылезти, не заработать. Нет, я говорю про техническую часть, а если у нас не просто офисные видеокарты, но не такие серьезные. Я знаю, что это за видеокарты. Стал такую всю жизнь хочу. Просто интересно. Если, например, у нас 2060 стоит. ИГОРЬ Надо пообщаться с нашим специалистом. Если вы уже рассматриваете покупку и у вас уже что-то есть, Это надо будет с нашим девоксером общаться. Мы вам дадим контакт, вы пообщаетесь. Так вот, минимальная поставка комплекта, мы рекомендуем один вот такой, один вот такой, модель на 7 миллиардов параметров. И компьютер для... Это вот именно вы нам даёте, привозите, я просто не понял немножко. Вы можете сами... Это сервер? ИГОРЬ Ну да, это видеокарта, сервер для расшифровки и компьютер. И вот сколько стоит? ИГОРЬ Ну смотрите, у нас там есть партнеры, через которых мы либо закупаем, либо рекомендуем, либо вы сами покупаете. Мы здесь на этом не зарабатываем. Мы здесь просто заинтересованы, чтобы вы закупили нормальные вещи. Вопрос такой у меня уже завершающий почти. Вот если наши системы, ну видеокарты не соответствуют системным требованиям, которые вы мне рассказали, но мы очень хотим протестировать, у нас что-то получится? ИГОРЬ Протестировать на наших серверах вы можете, на облачных. То есть вы к себе ставите, вы указываете... А, через облако, всё. У нас же облачный продукт, у нас куча клиентов облаком пользуются. То есть вы можете сейчас всё-таки мне скинуть файл расширения, я зайду под вашей учёткой и будем... и критерии протестируем всё. ИГОРЬ Да. Ну так давайте тогда так и сделаем, я сейчас тогда... Я же правильно понимаю, почта у вас моя? ИГОРЬ Да. Вот всю информацию, пожалуйста... Наверное, знаете как, может быть, я могу написать почту другую, рабочую, наверное? Что-то будет не очень удобно мне. ИГОРЬ Давайте. Сюда можете сейчас? Да, сейчас я напишу. А мне, чтобы написать чат, нужно через Яндекс войти, я на рабочем компьютере. ИГОРЬ Так, ладно. Давайте всё-таки, ладно, на почту, которая у вас есть, чтобы не путаться, на неё всю информацию всё отправляете. Хотя, знаете, стоп, ещё раз подождите, я проверю. ИГОРЬ Просто личная почта моя. Давайте, знаете, как сделаем? Вот у меня 3 секунды займет зайти в Яндекс через 4 года. А, точка. А нет, сейчас, секунду. Другая почта. Амин, давайте заново. Я вам сейчас напишу. Ну все, я записал. Сейчас, секундочку, давайте, чтобы потом просто ко мне вопросов не было, от моего руководства, то, что информация вся потерялась, и мы потеряли время, я вам ее продублирую почту. Сейчас, секунду. На всякий случай. ИГОРЬ Так, вы видите в чате, я кинул. Да. Так вот. ИГОРЬ Все так же у меня, короче. Да, да, все супер. Все можно на эту почту отправлять, всю информацию, вообще все, что он сказал, Павел, Елена, также дайте курсы какие-то. Все, хорошо, то вам спасибо. ИГОРЬ В протоколе все будет, все отправят. Да, я вот жду его, посмотрим, почитаем. Да, спасибо. До свидания.

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

timelist_papers

Еще ждем, коллег? Ждем, конечно, да. Коллеги, у меня микрофон не фонит. Наверное, через лобаста идет шум, разговор вокруг. Сейчас выключал лучше? Было лучше. Тише. Подскажите, как вас зовут? Сергей. Сергей, очень приятно. Еще ждем, наверное, Антона Дмитриевича, да? Нет, Антона мы не ждем, а Маргарита. Маргарита, Андрей. Я тут, я тоже гость. Я слышно, да? Добрый день. Андрей тоже с вашей стороны. Ну, скорее всего, да. Андрей, не подскажете, кто еще приглашен был в Маргариту? Сергей не придет, а Антон Добрыдин должен был прийти, он не придет, мы не в курсе. Вот Антон очень интересовался, он даже на сайте Углебархангельского брал и чек-лист по совещаниям, еще что-то. Вот для него самая актуальная информация сегодня будет, прям хотелось бы с ним увидеться. Я узнаю, уточню Антона, подключится. Да, ждем Маргарита. А так слышно? Да, Андрей, слышно. Да, добрый день, что-то с микрофоном было. Да, я со стороны Донбасса, это Фадоров Андрей. Приятно познакомиться. Взаимно. Так, коллегия, Антон сейчас подключится, он немножечко задержится на предыдущей встрече, но он сказал, что сейчас подключится. Ждём его. Хорошо, ждём. Маргарита, тогда отмашку от вас ждём, как с вашей стороны все будут готовы, будем ждать от вас отмашки. Да, да, да, да, Антон сейчас подключится, он сказал, что подключается. В принципе, мы его только и ждём. Всё, хорошо, договорились. Коллеги, смотрите, связалась сейчас с Антоном, он сказал еще пять минут. Может быть, мы начнем пока без него, или там вначале будет какая-то важная информация? Ну, я думаю, что мы будем обсуждать вначале, ну, обычно мы обсуждаем вначале цели задачи и потребности. Если Антон в этом смысле Если вы важный участник обсуждения данного вопроса, то можно подождать, я думаю. Цели и задачи. Какие у вас потребности в организации? Протоколирование, расшифровки. Может быть, что-то не устраивает, как сейчас? Если не ошибаюсь, Антон у нас заместитель директора управления информационных технологий. Я думаю, стоит подождать. Ну да, потому что некоторые части коллеги там внедряют или, может быть, что-то еще внедрено, чего не знаю я, чего не знаем мы все здесь. Поэтому было бы неплохо, чтобы он озвучил. Я, в принципе, хочу посмотреть ваш продукт и узнать, какие есть возможности. Пока целей таких конкретных нет. Надо просто понимать, а что вы умеете. То, что мы умеем, мы расскажем, покажем. Чтобы рассказывать более целево, здесь хочется в целом понять, на какие участки вы рассматриваете данное решение, какие бизнесы. Скажем так, потребности могут закрывать наше решение, чтобы мы показывали более целево. И тут, конечно, как любое корпоративное решение много разных тонкостей подводных, ну как подводных, на бэке. То есть на фронте оно все может быть более-менее понятно, как оно там работает так, чтобы, например, у вас в контуре работало. Здесь как раз тут вопросы часто возникали. А в целом, говорит, наш продукт, как мы обсуждали, он закрывает практически массу задач везде, где происходят диалоги, записи диалогов. От совещаний на разных уровнях до звонков. Исходящих звонков и вплоть до того что совещаний на объектах выездных совещаний на объектах то есть масса закрывающих вопросов важно просто понимать что вам требуется и какие у вас горячие острые вопросы и что в первую очередь что можно закрывать в последующую очередь поэтапно Я бы хотела посмотреть в первую очередь то, как грамотно, как хорошо, быстро и понятно идет протокол по лицам, не по лицам и так далее, по участникам. Насколько информативный большой получается протокол, как он разбивает, или он только основные тезисы в 5 строчек вытаскивает и все. Эту информацию мы сейчас предоставим. Антон у нас подключился, да, давайте начинать. Да, коллеги, добрый день. Ну все, Игорь, слово вам предоставляем. Здравствуйте. СПИКЕР_04 : А можно меня по адженте сразу скомментировать? Да, у нас сегодня обсуждение возможных потребностей системе автопротоколирования и расшифровки Timelist 1С. Дальше демонстрацию мы планировали провести, как работает система, и предложить пилотный проект. У нас есть такой формат для корпоративных заказчиков – пилотный проект. И обсудить варианты реализации в контуре, не в контуре, потому что это искусственный интеллект, там есть свои особенности. Так, тогда с первого пункта. Собственно говоря, коллеги, вы, я так понял, уже частично ознакомились с тем, что мы можем. Меня зовут Игорь Винокуров, я директор по продукту. Какие у вас основные боли, может быть, в области встреч, совещаний, протоколирование проектной деятельности. У нас многие проектную деятельность автопротоколируют, потому что как раз там ТЗ, формирование документов, это вот тяжело делать с записей, а удобно делать со стенограмм. Возможно, там с продавцами тоже, думали, там кадровые службы, ну то есть вообще в целом Как вы видите, где может быть полезна расшифровка автопротоколов? Вы такие нам вопросы задаете. Мы не знаем, что вы умеете, а вы нас спрашиваете. Мы не продаем, мы строительство. Мы не будем вести речь с продавцами, грубо говоря. Но при этом мы хотим попробовать протоколировать все. Хорошо, да. Ну, подозревая, что вы как строительная организация... Можно ли вашу систему подключить, не знаю, каким-нибудь там нашим встречам, не знаю, в Zoom? Можно подключить? К телефону можно подключить? Ой, я сейчас разойдусь. К телефону. Звонит телефон, мне звонит, не знаю, соседний отдел, а я не хочу вообще слушать. Нажала на кнопочку, он там записал, я такая, о, письмо на почту пришло, мне записали, дали мне вопрос. Может, робота можно подключить к нему? Короче, расскажите. Есть разные сценарии. Да, такие сценарии тоже возможны. Я сейчас тогда все расскажу. Я примерно понял. С точки зрения строительных компаний, у нас, на самом деле, достаточно большой опыт взаимодействия на текущий момент. Сейчас ряд организаций строительных как раз пилотирует наш продукт, потому что Понятное дело, что в строительной сфере огромное количество совещаний, и это фактически есть производственный процесс с подрядчиками, с генподрядчиками и так далее. Поэтому для стройки здесь могу что сказать? Могу сказать, что точно мы предлагаем пилотировать. Можно онлайн попробовать, потестировать несколько совещаний, но нужно смотреть специфику организации. Для того, чтобы уже эти протоколы подстраивать под специфику, возможно, спланировать программу обучения наших моделей. То есть это возможно для того, чтобы на массиве ваших данных это все могло обучаться и дальше уже становилось так, как вам идеально хотелось бы. То есть это в плане транскрибирования и автопротоколирования это технология, которая уже развилась, но будет еще развиваться в ближайшие годы, и через какое-то время ну точно все, что аудио ценное проходит на встречах, в звонках, это все будет транскрибироваться, потому что только с помощью этого можно делать базу знаний полноценную с поиском, ну поиск, правда, должен быть уже там интеллектуальный, и можно из этого извлекать очень много ценной информации, то есть и анализ проводить, и там и кадровый анализ, и управленческие анализы, то есть там очень много чего можно делать. Вот, поэтому для крупных организаций мы предлагаем пилоты. Вот, но давайте я пилот в конце расскажу. В целом, кратко просто покажу, как работает наша система. Мы дочернее общество компании 1С, и в свое время 1С нас выкупила 51% и проинвестировала. У нас команда, которая занимается искусственным интеллектом. Это ядро нашей компании. И у нас работают специалисты, как раз компьютерные лингвисты. И мы сделали искусственный интеллект, вернее, их несколько разных моделей с различными донастройщиками, с различными корректировщиками. Их там достаточно много обучали на совещаниях российских. И вот такой продукт у нас. К нему есть доступ через интернет на наших облачных серверах. Можно это ставить, здесь очень важно, можно это ставить на сервера компании. То есть это не чат GPT, который вы не сможете поставить на сервера компании. Это вот наше основное конкурентное преимущество, что мы на сервера компании можем стоять. И есть возможность доступа через вот такую админку, такой упрощенный Lite-вариант. Можно подключать к собственным информационным системам, можно через API-интеграцию, можно через 1С пользоваться. У нас с документооборот интеграция, вот в марте релиз будет. Мы фактически в 1С внутри документооборота работаем. То есть это наши коллеги на одном этаже. И у нас еще есть своя 1С-конфигурация. Называется 1С-совещание. Это такой сервис, где как раз можно как база знаний. То есть можно по этим заметкам структурировать, делиться ими. В общем, тоже отдельная конфигурация. У вас в организации основной такой инструмент – 1С-документооборот или какая-то своя система, вот SAT? Такой вопрос. Ну, 1С-документооборот у нас есть. Какой версии? Третий, второй? Второй пока. Ну, вот у нас в третью версию будет базовая интеграция в марте. А во второй можно, в принципе, встроить ту конфигурацию, которая у нас под третью, ну, либо API-интеграцию сделать. Я думаю, для компании вашего размера этого не проблема будет сделать. Вы можете кейсы показать? Я пока не понимаю, про что речь. Да, давайте кейсы покажу. То есть как вот вообще работает система. То есть вот мы подгружаем любое аудио-видео. Ограничения гигабайт. Дальше отправляем, конвертирует в формат mp3. Пока конвертер отрабатывает, сейчас давайте покажу уже на примере расшифрованного. Основные две сущности, которые делает наша система на сегодняшний день, это расшифровка автопротокол. Сейчас у нас в разработке еще идёт аналитика, то есть аналитика совещания. Ну, насколько там чёткие договорённости были, насколько там не было негатива, то есть такие моменты. То есть качество проведённой встречи. Но на текущий момент вот по расшифровке могу сказать, что мы над ней очень много работали. Это очень интервиальная задача сделать качественную расшифровку, чтобы она там с запятыми, со знаком перепинания. И мы её здесь получаем ставим кодами, чтобы можно было провалиться в нужный момент и послушать какой-то участок, ну, голос, например, захочется послушать отдельно. Можно переименовать спикеров. Если у вас внутренний ВКС есть, где там люди с именами, то можно подцепить, ну, это уже корпоративное такое внедрение, подцепить связку, чтобы эта информация попадала автоматом. На текущий момент можно здесь прописать. Система предлагает по сценарию указать количество спикеров, если мы знаем точно. Если не знаем, затрудняемся ответить, нажимаем на расшифровку. То есть она по тембрам голосов распознает спикеров. Качество записи любой ВКС подходит, если это в переговорках, то там небольшие переговорки, недорогие спикерфоны, хорошие, большие переговорки, там какая-то система помощнее должна быть. СПИКЕР_04 : Ну то есть смотрите по шагам, то есть у нас проходит совещание, мы включаем там запись этого совещания, сюда подгружаем файл и он уже расшифровывает, пишет протокол, правильно я понимаю? СПИКЕР_03 : Да, можно это интегрировать с вашей системой, чтобы он там из вашего файла хранилища подхватывал и отправлял на расшифровку, таким образом. В среднем расшифровка занимает часовое совещание или встречу за 10 минут примерно. То есть полчасовой за пять минут. То есть эта обработка ведется на видеокартах NVIDIA. Там работает несколько моделей искусственного интеллекта. Они обрабатываются на разных серверах. Соответственно минимум две видеокарты. Ну и в зависимости от объема их можно масштабировать горизонтально, их количество. У нас расчеты есть на сайте, можно посмотреть, я покажу отдельно. Получается, что отправили на расшифровку, на обработку. Здесь разбитое по абзацам тоже с помощью искусственного интеллекта. Модель определенная по смыслам разбивает. Бывают еще термины специфические. Например, здесь 1СДУ. Можно словарик свой вести. У нас такая функция есть. И дальше оно будет со следующего раза уже термин лучше понимать. То есть это идет в базовой комплектации, то есть без дополнительных каких-то программ до обучения искусственным интеллектом. То есть можно словарик пополнять. В принципе... Можно вопрос? Да. СПИКЕР_03 : А протокол она не делает? Да, сейчас мы дойдем до этого. СПИКЕР_06 : А я могу эту систему подключить к нашим внутренним онлайн-встречам, чтобы не я загружала и ничего чтоб не делала? Ну да. И уже оно по окончанию встречи само запустилось, само расшифровалось и сделало протокол. Ну да, это небольшой интеграционный проект. Ну как, это даже не проект, это интеграционная такая фича. Это бот, я понимаю, который участвует в этой конференции и по окончанию встречи формирует этот протокол. Как, каким скриптом это вытягивать и как это подгружать, это отдельно, там можно посмотреть, подумать, в зависимости от системы и от того, как вам это удобно. Но в целом это скрипт, который запускает из файла хранилища на обработку. Получается, что дальше есть возможность выделить главного спикера. Для чего это делается? Для того, чтобы чуть помочь искусственному интеллекту понять, чьи слова чуть важнее, чем остальных. Например, какой-то главный эксперт которого все слушают, либо там директор, который говорит немного, но он там ставит задачи. И после этого мы отправляем на получение автопротокола наш файл. Вот у нас автопротокол. Это базовые комплектации, которые... Вот можно посмотреть, как раз расшифровалось. При вас я поставил. Вот оно 24 минутное расшифровалось за 5 минут. Давайте для чистоты эксперимента расставим главный спикер. Вот он жирненько его подсвечивает. Все отправляем на протокол. Важно, что в базовой комплектации здесь настроен средний протокол подробности, средние подробности. То есть можно делать более подробные, менее подробные, формат выведения. То есть здесь мы разбиваем по таким абзацам, можно списком. То есть в этом смысле здесь можно настраивать. Если, скажем так, более глубокий хочется результат получать, то есть чтобы оно максимально было похоже на то, что вы привыкли. Здесь как раз можно программу дообучения продумать, то есть ваши протоколы просто прогоняются и система дообучается, она начинает делать их более похожие, нежели вот в базовой комплектации. Но в среднем могу сказать, что для важных таких совещаний у топ-менеджеров здесь скорее вряд ли можно сильно конкурировать с протоколистом. То есть такие протокольные совещания топ-менеджеров. А вот проектные совещания на уровне руководителей проектов middle-management, функциональных руководителей, у которых нет секретарей отдельных, вот это все очень удобно становится, потому что времени на написание протокола очень жалко бывает. Его там никогда нет что мы здесь видим то есть след ключевые моменты это то что обсуждали и следующие шаги это проект задач фактически здесь мы от глагольной формы отлавливает система близкие к ним ну там на самом деле нельзя сказать что оно по какому-то лобовому алгоритму делает потому что мы много очень обучали на совещаниях российских И там есть специальный алгоритмик, который до конца нам тоже не всегда понятен, потому что система обучается. Но в целом задачи оно выявляет. Где-то бывают какие-то задачи, они с разных сторон могут быть похожи, поэтому их можно удалить. Но мы стараемся давать чуть больше, чем меньше, потому что удалить проще, чем добавить. И если, как принято в компании, в конце подводить итоги, можно свериться со стенограммой и протоколисту. Посмотреть, ничего ли не упустили, какие-то формулировки добавить. Коллеги, у меня такой вопрос короткий. Чем ваше решение уникально от других? Потому что, сразу скажу, забегая вперед, мы смотрели другие компании, которые предлагают точно такие же кейсы. Интеграция. У нас, допустим, есть TrueConf. Это наша корпоративная история. Работали вы с ней, не работали. Насколько вы быстро сможете интегрироваться. Здесь все стандартно. Ну, я тут не вижу никакую… Ну, я не соглашусь. Мы работаем, мы всех конкурентов знаем. Здесь вообще не стандартно ничего. То есть, вот из того, что есть на рынке, можно протестировать и посмотреть, как у них это работает. То есть, во-первых, кто вот Zoom расшифровкой пользовался, те с удовольствием начинают пользоваться нашей расшифровкой, потому что качество расшифровки очень зависит. Вот прям возьмите TrueConf'овскую расшифровку, нашу расшифровку, возьмите какой-нибудь, не знаю, Summit вот есть такая система. Возьмите их расшифровку и сравните. Потом автопротокол. Автопротокол вообще делают единицы, а те, кто это предлагает в контуре, я таких не знаю. То есть кто бы делал более-менее нормальные автопротоколы в контуре из российских организаций. Есть такие, но они по-другому работают. Вот я знаю, например, у нас есть кто оборудует переговорки и делают многоканальные такие микрофоны ставят для того, чтобы Есть, скажем так, такие предложения на рынке. Мы предлагаем из моноканальной записи. То есть вы ведете в любой системе, и у вас сохраняется одна дорожка. Из этой одной дорожки получается разбивка, расшифровки по спикерам и автопротоколам. Может быть, я не так сильно осведомлен, хотя работаем и мониторим, что тут у нас происходит. То есть продукт инновационный. Ну, может быть, на взгляд кто-то вам предлагал и показывал уже эти вещи, но если реально погрузиться и протестировать разные системы, ну, можно увидеть разницу. Вот, в принципе, наверное, и все. То есть из такого основного Ну и GPT-модели, которые предлагаются сегодня на рынке повсеместно, они, да, они есть для облачного использования. Можно брать, использовать, и, в принципе, неплохое качество есть. Есть там чат-боты на базе GPT. Они делают неплохие протоколы, но они как бы не выявляют следующих шагов. То есть они обычно делают вот такие вот summary, пересказ короткий. А вот чтобы следующие шаги выявлять, мы очень много поработали над этим. У нас команда своих специалистов, которая в разных университетах работает по как раз искусскому интеллекту. И мы над этим очень сильно поработали. Поэтому здесь могу сказать, что Соглашусь с тем, что надо смотреть. Тут уже такой вопрос с точки зрения уникальности. Если действительно ваш продукт будет отличаться в лучшую сторону от других, понятно, что мы готовы рассмотреть. Ну да, то есть мы в этом смысле не боимся конкуренции. Есть, скажем так, те, кто там занимаются этими вопросами. Могу сказать, что Если кто-то идет от ВКС, мы, скажем так, не привязываемся к ВКС, потому что даже в крупных организациях, где обычно принимается какая-то одна система, все равно разными системами пользуются время от времени. И у тебя уже получается система заточена под что-то. Сейчас предлагают БКС, тот же МТС предлагает свою расшифровку. Это первый такой момент. Второй момент — мы идем все-таки как 1С. То есть у нас 1С-конфигурация, у нас интеграция с документооборотом, и там это очень удобно потом превращать в документы, в задачи, то есть свою форму настроить, шаблон формы. И в этом смысле Тот же Сбер, у них есть у Нестербрифа своя система полностью, но она полностью своя система. То есть нужно ее обучать, настраивать. Мы встраиваем конфигурацию в документооборот, настраиваем ее к вашей ВКС. Это небольшой интеграционный проект. По вашим масштабам, по деньгам и срокам это вообще очень небольшой интеграционный проект, который могут сделать либо ваши айтишники, либо наши партнеры. Мы можем проконсультировать, как это сделать. Партнеры 1СA имеются в виду, с которыми мы работаем. У нас есть несколько системных интеграторов, с которыми мы очень хорошо работаем. Они очень хорошо знают нашу систему. Инфостарт, те же самые проектные офисы, БФТ, компания интеграционная. Они могут помочь какие-то вещи поднастроить. Вот это с точки зрения нашего подхода. С точки зрения 1С вопрос. Я правильно понимаю, что эта интеграция решает кейс постановки задач в ДО, исходя из протокола совещания? Да, мы вот этот кейс как раз пришли к нему в конечном итоге. То есть должен быть цикл полностью. Совещание поставил на запись, на выходе получил задачи в системе документооборота. И у нас фактически вот эти следующие шаги, когда протоколист уже их... Это заготовки для задач. Там такой формат импорт задач. Из этих заготовок он дописывает, проставляет срок ответственный, Если в тексте был там срок ответственный, он это из текста берет. Ну, если на совещание звучало, то это попадает в следующие шаги. И дальше все отправить в документообороты. То есть минимальное количество кликов, такой формат с проверкой протоколиста. И как следующий шаг мы обычно предлагаем 100 часов расшифровки закупить с консалтинговым сопровождением. Таким пилотным. Что мы делаем? Мы на разных участках подсказываем, как эффективно это протестировать и как это можно использовать. Дальше у нас по оборудованию консультируем, потому что я так подозреваю, что вам только в контур. У нас вот такая вот архитектура On-Premise, то есть это докер с большим количеством контейнеров, Потому что там система сложная, там API, разные искусственные интеллекты. Есть рекордер свой, через него можно запись, кстати, делать поверх всех окон. То есть он тоже, через него можно на искусственный интеллект отправлять. Может быть, вам тоже будет удобно. В общем, вот такая архитектура. Здесь вот требования к видеокартам. Если очередь там будет большой объем, то здесь какую конфигурацию подобрать. То есть вот это мы В ходе пилотного проекта тоже вместе помогаем проработать и рассчитать экономическую эффективность реализации и ожидаемый объем часов на год, потому что у нас стоимость по часам. То есть у нас это тоже такая модель, уникальная несколько. То есть мы предлагаем on-premise, enterprise тариф, но пакет часов. То есть мы вместе с админкой и биллингом отгружаем on-premise, Вы при обновлении просто мы там смотрим, вы нам говорите, сколько там часов у вас осталось, если ноль, там новый пакет. Если в конце года у вас там не зарасходовано, то там в конце года мы перезапускаем систему. То есть 1000 часов 500 тысяч стоят, ну и вот скидки начинаются как раз дальше. Получается, что при вот Enterprise пакете мы ставим on-premise и помогаем скажем так, со всеми настройками, то есть размер протокола, его качество. Проекты до обучения – это отдельно, можно обсуждать, мы их тоже можем делать. Скажите, а система взаимодействия, она работает или нет, со штатной, которая ДНС-овершения? Нет, но это как раз вопрос, с которым мы, так В ближайшее время решим вопрос, потому что туда действительно сам Бог велел нам встроить. Просто если вы являетесь частью компании 1С, то решение их, то вроде как должно все работать. Там, как в любой очень крупной организации, а 1С – это очень крупная организация, 1С-система взаимодействия – это вообще другое все. Вот у нас 1С документооборот — это наши коллеги по этажу, мы вместе с ними работаем, и мы интегрируемся, и у нас там вопросов нет. СПИКЕР_02 : А вот система взаимодействия — это надо там... Ну, у вас рекорд уже есть, то есть, в принципе, можно окно взаимодействия как-то, наверное, подключить, и он будет... Подключить без проблем можно, да. То есть, если у вас внутри это все, можно через ваших специалистов, то есть не через 1С интеграцию, а внутри ваших там вопросов. С вашими один СССР. То есть, в принципе, вот такой пилот за 90 тысяч, дотендерная сумма обычно для любой организации 100 часов, на выходе отчет с оценкой, с проработкой, подходит или не подходит. Можно еще вопрос. Если мы, к примеру, взяли себе тысячу часов, но ошиблись в расчетах, потратили 500 часов и наступает 31 декабря 31 декабря год календарный момент приобретения ну хорошо предположим что год закончился 31 декабря мне так проще воспринимать на следующий год у нас 500 часов те пропадут или вы их просто нам зачтете мы заплатим за следующий год просто меньше Если мы хотим в такой же пакет зайти. Ответ пропадут, но я скажу, как обычно это происходит. Обычно мы пилоты предлагаем 100 часов для того, чтобы хорошенько понять объемы и оценить, насколько это все нужно. А дальше идет минимальный пакет для интерпрайза 500 тысяч тысяча часов. Но в эти 500 тысяч входят как раз работы по настройке дополнительной, то есть мы там консультируем, разворачивать помогаем и, скажем так, мы сопровождаем этот процесс, и первый раз фактически вы берете, можете взять там 500 тысяч, за 500 тысяч провести первую интеграцию и взять тысячи часов. Со следующего раза вы уже, скажем так, точно сможете понимать, и взять, например, пакет побольше со скидкой. То есть в этом смысле первый раз взять за 500 тысяч для того, чтобы все это поставить, но убедиться, что это точно нужно на пилоте. То есть это, в принципе, такая нормальная модель. То есть смотрите, а если мы, к примеру, 500 часов съели за полгода, то можем сразу докупить еще время? Ну да. Часы – это что такое? Это время совещаний или что? В чем это меряется? Это время расшифровки. Нет, подождите. Время расшифровки вы сказали, что у вас там 10 минут? Время совещаний, да. То время, то есть часовое совещание, оно 60 минут получается. Часовое совещание – съезд 1 час из пакета услуг. Да. СПИКЕР_02 : А расшифровка будет длиться его 10 минут. А расшифровка, она идет бесплатно. Скажем так. То есть мы, кстати, еще аналитику туда сейчас добавляем. Там скоро тоже будет аналитика. То есть можно будет аналитику проводить. То есть тут качество совещаний, то есть насколько четкие договоренности были, был ли негатив, такие моменты. Там это тоже идет бесплатно. То есть мы тарификацию сделали вокруг часов, потому что, скажем так, ну, экономический эффект, он в основном в часах и считается. Что за аналитика видимо пропустила этот слайд? Да, аналитика это фактически третья вкладка, то есть я вам показывал расшифровку и автопротокол. С аналитикой мы исследования делали, каким образом анализировать совещание так, чтобы в этом была польза. И мы Настроили модели, мы их еще не вывели, сейчас как раз у нас там тестирование проходит, но в ближайших релизах это появится. То есть аналитика качества совещания, оно смотрит, был ли негатив на совещании, оно смотрит, были ли четкие договоренности или они были такие, там, подумаем, давайте проработаем, то есть не было четко поставленных задач, Определены следующие шаги. И это как раз полезно для проектной деятельности. Это полезно для того, чтобы люди повышали свой уровень тайм-менеджмента, скажем так, совещаний. Такая функция аналитики. Ну непонятно смотреть, я понял. СПИКЕР_03 : Ну да, это сейчас я вам концептуально рассказал, как это будет работать, ну как будет релиз, так мы сможем вам это продемонстрировать. СПИКЕР_04 : А мы можем каким-то образом, ну там у вас есть какая-то пробная версия демо, ну вот я допустим хочу взять два файла, да, и сравнить их там. Моя пробная версия демо уже закончилась, она была в том году. Вот, поэтому тут надо у коллег, у ребят спрашивать, чтобы они давали время и дали ссылку, чтобы подключиться именно в ваш отдел, это протестировал. Да, смотрите, я понял вопрос, сейчас я прокомментирую. У нас первая версия ДНС-совещания, она была, скажем так, такая знакомительная. Вот сейчас у нас новая версия вышла, она качественно другая, совсем другая. Но мы ее даем в рамках пилотирования. То есть, когда пилотный проект запускается, мы на ней предлагаем, ну, как вариант даем попилотировать. В рамках пакета 100 часов? Да. Прогнать несколько совещаний можно отправить нам, мы можем прогнать, вам прислать. Есть возможность как физлицу приобрести 10 часов, прогнать, но здесь важно, чтобы у вас качество было более-менее. То есть мы не сможем проконтролировать, насколько качество записи. То есть если оно нормальное, вот ВКС через TrueConf, то там с качеством будет все окей. Можете как физлицо. Этот сервис, который я показывал, он доступен для покупки по часам. Но для крупных организаций мы предлагаем пилот. Потому что только в рамках пилота можно разные варианты протестировать, ознакомиться с вариантами настроек. Их произвести, эти настройки, тогда можно достоверно понимать, технология хорошая, годится, как с ней дальше работать, можно развивать ее. А если как физик протестировать, ну у нас много физиков тоже пользуются, они начинают там пользоваться и продолжают. Там некоторые за свои деньги покупают, работая в организациях, чтобы там не идти, не согласовывать куда-то. Ну облачно, это все облачно, понятное дело. То есть такие вот варианты. Подождите, ребята, а вы что, вы хотите сказать, что мы должны какое-то количество часов купить и протестировать, мы без покупки ничто не сможем? 10 часов стоит 4 500. Если вы как физик хотите, просто потестировать, как работают базовые наши сервисы для фактически физлиц. Вот для корпоративного использования системы 1С-совещания либо через документооборот, либо вот с настройками с разными, чтобы нормально протестировать, пропилотировать, это 100 часов на разных типах погонять, вместе посмотреть, обсудить, погрузиться. То есть вот это вот 90 тысяч — это такой минимальный пакет для того, чтобы можно было нормально погрузиться. Я вопрос задала. Я могу без денег что-то у вас протестировать? Присаживайтесь. Как сотрудник организации, я хочу, чтобы мои ребята мне подключили, чтобы я пошла к замгенеральному директору, подключилась онлайн и попробовала это сделать. Я буду этот продукт продавать, либо они будут этот продукт продавать руководству. Мой руководитель скажет, Маргарита, да блин, пять строчек, вообще ничего не поняла, нафиг надо. Вот, поэтому мы и не даем такую возможность бесплатно ничего тестировать, потому что, не разобравшись, как с этим работать, потому что, чтобы нормально разобраться, как с этим работать, нужно погрузиться Нужно с нашим бизнес-аналитиком отработать. Нужно понять, что вот эти вещи можно поднастроить, вот эти вещи их можно обучить. Вот здесь словарик можно вести. Иначе попробовали, потестировали, к замначальнику сходили, он сказал, что это все фигня. И не стали рассматривать. А компания у вас очень крупная. Вы можете нормально сделать проект, и у вас будет очень хорошая технология, полезная. А так вы подумаете, что Таймлист это какая-то фигня, и все, и не обратитесь. СПИКЕР_04 : Поэтому вот есть... Мне кажется, мы в никуда сейчас уходим, на самом деле. Я не очень понимаю ваш подход, если честно. То есть моя цель – сравнить два решения. Как они работают? Насколько ваше решение лучше текущего? Мне надо у вас его купить за 90 тысяч, только потом я могу сравнить. Нет, это пилотирование. Вы можете купить наше решение на этапе выбора. Что вы можете протестировать? СПИКЕР_04 : Вы можете протестировать... Ну, есть файл с записью совещания. Я хочу его загрузить в текущую систему, которая у нас есть, и в вашу. И, соответственно, понять, какой протокол будет адекватнее, правильнее и так далее. Если говорить про облачный наш сервис, вот этот i.timelist.ru, то что вы показывали, продемонстрировали. Да, то там можно это подгрузить и там нету всех возможностей, но посмотреть какая получится расшифровка и посмотреть какой получится базовый протокол, там можно. Мы обычно, чтобы компании не покупать часы в этот сервис для физлиц, мы говорим, пришлите нам Записи мы можем вместе на встрече подгрузить, если вам кажется, что там можем что-то как-то утаить. Ну, либо можем подгрузить, ничего не править, вам пришлем обратно. А вы можете дать ссылку моим коллегам, чтобы они сами все подгрузили и также попробовали потыкать. Вы мне давали тогда на какое-то количество часов, не знаю, там 5 часов, 10 часов, чтобы это мог не только Антон посмотреть, у него там целое управление. У него есть ребята, подчиненные, которые ходят. Может быть, мой руководитель хочет тоже попробовать загрузить свою встречу. То есть, как бы, чтобы некоторые люди попробовали. Да, вот. Также ссылку присылать им, сказать, вот вам файл, действуйте, у вас есть 5 часов, 10 часов. Пробуйте, загружайте, ждем обратную связь. Ссылка действует до такого-то числа, такого-то времени, точка. Нет? Так, нельзя? Ну, давайте я уточню этот момент, потому что У нас тогда было принято решение, в конце того года, из-за того, что как раз подгружали записи не очень качественные, скажем так, не выбирали главных спикеров. И совещания тоже, они, знаете, бывают нормальные, а бывают лекции туда грузят. И потом начинается, что ходят, докладывают руководителям, что что-то не то. То есть тут важно, чтобы тестирование проводилось нормально. Для этого мы и как раз предлагаем формат. Вы можете нам прислать, мы можем подгрузить, вместе открыть, посмотреть, прогнать, и вы убедитесь, мы вам результаты пришлем. Вот так, чтобы дать вам сервис для физлица, который покупают его за деньги, чтобы вы протестировали просто, как работают именно технологии расшифровки, Посмотрели, какой базовый автопротокол может получаться. Я могу обсудить с коллегами, чтобы вам дали бесплатно эти часы. Но это не то тестирование, это не то пилотирование, которое для серьезной организации мы предлагаем. Это не сильно вам поможет понять, что искусственный интеллект может ваше совещание протоколировать. Для этого пилотный проект как раз и предлагается. Антон, нам нужно такое предложение, чтобы мы могли сами загрузить. Да, да. Тогда мы ждем от вас обратную связь, Игорь, по вашему решению, чтобы вы могли дать коллегам какое-то нам количество часов, чтобы ребята сами могли загрузить. Если у них появятся на этапе тестирования какие-то вопросы, я думаю, что они свяжутся. Всем участникам этой встречи просто направьте ссылку, скажите, какое количество времени сможете дать или не сможете дать. А там дальше по результатам. Я думаю, что если все устроит, то мы сами к вам придем уже. Если появятся вопросы, то будут ребята задавать. Тогда, я думаю, на этом мы будем завершаться. Ждем от вас обратную связь. Да-да-да. Окей, тестируем. Нет-нет. Ну, значит, нет. Значит, коллеги будут делать то, что у них есть. Хорошо. Договорились. Спасибо. Тогда все. Всем спасибо большое. Всего доброго. Ждем обратной связи.

imelist4

timelist_papers

Владислав Бешляга Так, коллеги, давайте я предлагаю начинать. Кто не успел, тот не успел. Посмотрят запись. Я сначала, кого не знаю, хочу познакомиться, с кем не знаю. Себя представлю. Себя. Я руководитель по взаимодействию с клиентами и партнерами компании Timelist. За то, как мы там представлены в маркетинговой стороне, за то, как мы взаимодействуем с партнерами, это вот как раз Я все. И мы разрабатываем искусственный интеллект. Это пока кратко. Можете тоже немного о себе рассказать, кто уже пробовал таймлист, продвигали его или на своих встречах использовали? Интересно. Анастасия Ивлева Меня зовут Анастасия Ивлева. Я руководитель компании «Экспертные сделки». Я использовала таймлист, мы буквально недавно... Я еще являюсь советником по развитию некоммерческого партнерства Лизинговый союз и занимаюсь вот в лизинговой сфере, я эксперт. У нас проходило онлайн заседание экспертного совета, и как раз я обрабатывала записи с помощью таймлиста, и потом мы делали стенограмму, соответственно, я всеми рассылала, промо-кодиком своим по поводу, но у нас это большие организации, то есть это такой долгий процесс привыкания. Вот у нас сегодня тоже была очная встреча, мы делали тоже запись, и вот мне сегодня попозже пришлют эту запись, и я тоже обработаю, хочу сделать даже более полным ставками из презентации спикеров, чтобы была степнограмма и слайды, да, чтобы это можно было, соответственно, распространить тем людям, которые вообще не входят в наши рабочие группы, но они так или иначе причастны, им это может быть интересно. Ну, то есть через использование на наших вот таких мероприятиях продвигать таймлист именно для компаний, чтобы они спросили, о, классно, а как вы это сделали? Особенно если это вот быстро удастся загрузить, да, то будет уже хорошо. Владислав Бешляга Понял. Спасибо большое, что поделились. Вот. Это, ну, круто, что так используете. Мы тоже все встречи пишем, все расшифровываем, отправляем сразу из таймлиста эти расшифровки. Спасибо большое, Анастасия. И Анна. Анна, ну, мы с вами уже знакомы, и таймлистом знаю, что пользуетесь, да? Ну, да. Анна Николаева Наверное, таймлистом пользуемся для как раз проведения... Сейчас, сегодня день такой, 5 часов уже. Для проведения как раз исследований. Когда спрашиваешь людей, насколько им нравится продукт, то есть это так называемое качественное исследование. То есть мы можем записывать эти разговоры, они всегда пишутся, человек предупреждается. И потом легко находить так называемые, мы это называем инсайты, это как откровения такие вот. А, оказывается, человек пользуется нашим продуктом, потому что ему это, ну, удобно, или потому что вообще он синий, а не красный. То есть, ну, и вот эти вот самые важные инсайты, по ним строятся гипотезы, и таймлист ускоряет процесс обработки данных. Это один интересный как бы опыт, а второй опыт интересный, когда большие совещания, несколько людей, например, 5-7 человек, был такой инсайт, когда смотришь протокол и видишь, что один из пяти вообще не взял на себя никаких обязательств. Это тоже такое было интересное откровение. Понимаешь, ага, значит, наш роб вроде как не очень хороший роб, раз он на всех раскидал задач, и в общем-то, те задачи, которые должен был на себя взять, он не взял. Тоже такой необычный инсайд, ты как будто бы по-другому смотришь на ситуацию. Когда ты внутри ситуации, ты не можешь анализировать. Когда у тебя четкие потом вылезли чек-листы, ты это видишь. Секретарь, когда это делает, они порой нивелируют эти вещи. То есть они тоже не замечают. Ну, как бы так. Вот в двух случаях. Владислав Бешляга Я понял. Спасибо. Спасибо. Еще уточню такой вопрос. с материалами или в целом с тем, что у нас представлено. Насколько все знакомо вам, ну, именно партнерские материалы, или пока вы все плаваете и нужно подробно? Анастасия Ивлева А партнерские материалы это что? Владислав Бешляга Партнерские материалы это как раз для ну, продвижение темлиста, презентация, ссылки на все описания того, как это все работает и прочее-прочее-прочее. Ну, методическая книга, значит. Анастасия Ивлева Я просто даже не уверена, что я ее видела. Владислав Бешляга У вас также, наверное, она, да? Анна Николаева Ну, я ее только что нашла в чате, на самом деле. Владислав Бешляга Ну, сейчас я буду, на самом деле, Вебинар сегодня как будет построен? Я, во-первых, расскажу о новшествах, которые появились, расскажу о новшествах, поведаю вам анализ конкурентов, потому что мы проводили анализ конкурентов, вот решили его добавить и опубликовать наконец-то. И ответы на вопросы, которые задавали коллеги, я их тоже озвучу. Я думаю, будет полезно, там были хорошие вопросы. И это все должно помочь вам пройти экзамен. Экзамен для партнеров. У нас появился экзамен. Кто в курсе экзамена? Анастасия Ивлева Ну, я в курсе, но пока еще руки не дошли. Анна Николаева Надо ознакомиться с материалами. Анастасия Ивлева Тоже в курсе, но я не поняла, то есть это... Я почему-то подумала, что это экзамен именно для тех, кто будет продвигать вместе с... Ну, вот этот другой пакет. Ну, то есть есть пакет партнеров без внедрения, да, и с внедрением. Я думала, что это экзамен для тех, кто с внедрением. Владислав Бешляга Этот экзамен в целом доступен всем партнерам, и он просто дает дополнительные возможности. Тут... Можно как бы и так, и так продвигать дальше, идти в сторону с внедрением, можно оставаться без внедрения, но просто с дополнительными возможностями. Это NFR-версия, это сертификат, это наша передача клиентов для партнеров, ну, партнера. Вот, сейчас я даже покажу. Вообще по экзамену постарались сделать максимально Ну, я не скажу, что он сложный, учитывая, что я продукт очень хорошо знаю, но он и не легкий. Экзамен для партнеров, ну, все по-разному, у нас уже есть, кто прошел, коллеги из первого бита, инфостарты уже пришли, стали нашими первыми сертифицированными партнерами. Тут по-разному, насколько сложно. Есть развернутые ответы, есть как бы закрытые вопросы тестовые. Всего там надо 25 баллов набрать, как бы не так уж и сложно. Если один раз, ну, даже сейчас со мной вы побудете на встрече и потом до слета попробуете пройти экзамен для партнеров, будет несложно, потому что все, что я буду озвучивать, оно примерно там и есть. Постарался подобрать, ну, не прям все-все-все, но основные пункты, которые, как бы, необходимо знать. И он, как бы, предназначен не для того, чтобы, как бы, проверить знания, а предназначен для того, чтобы партнер хорошо понимал специфику продукта и что из себя представляет им лист. Как бы, это не только просто расшифровка, протоколирование, ну, это, как бы, да, суть искусственного интеллекта, но где он представлен, как представлен, это позволяет проще и лучше продавать. Именно для этого он и предназначен. Мы к нему вернемся чуть позже еще раз. Мы этих же сертифицированных партнеров будем публиковать на сайте и в случае чего дальше новых клиентов сможем направлять на них. Это по экзамену. Я вернулся, да? Потерялся и вот вернулся. Доставленная книга доступна в закрепленных сообщениях, вот, и там можно как бы перенанно отсматривать. Здесь я немножко поменял структуру. Основной акцент сделан на том, что это таймлист AI, и дальше это все тот же продукт для расшифровки протоколирования, и он уже интегрирован в различные сервисы, то есть У нас сегодня IE представлен во многих-во многих продуктах. В этот раз я добавил еще и ссылочки и скорректировал описание. Это в первую очередь наши собственные разработки. Teamlist Lite, один из совещаний, корпоративный Teamlist Lite и Teamlist Type. Кто о них не знает, Teamlist Lite, он для физлиц. без корпоративного доступа и все. Там у нас есть определенный вид прайса для них. Один из совещаний и корпоративный темп-лист это корпоративные продукты, но каждый отличается, но один из совещаний чуть более сложный и работает на базе платформы один из предприятий. Это отдельная конфигурация, это не расширение, это отдельный продукт. Он также устанавливается и также в нем можно работать. Подходит для крупных компаний. Ну и плюс, у кого уже есть 1С. И, например, они не хотят использовать таймлист в 1С Документабарате или где-то еще, хотят отдельный сервис. Он заточен на task management. Там большой упор сделан на проекты и задачи, что пока еще не реализовано в корпоративном таймлисте. Здесь у нас просто возможность делиться расшифровками, делиться, ну вот, делиться расшифровками, доступы давать, заводить сотрудников, но сам функционал задач еще в развитии. Он появится, но позже. Сейчас это вот их ключевое отличие. Но корпоративный Timeless Lite намного проще в установке, намного быстрее в использовании и основные потребности компании он решает. Плюс здесь создается отдельная база для компании, Это как дополнительная защита. Тут еще вот у нас есть три интеграции на сегодняшний день. Теймлист в документообороте 2.1.3.0.14 и в битрек 24. В документообороте 2.1 мы разработали собственное расширение и наши разработчики его устанавливают. Оно тут полностью готово, есть и расшифровка и автопротокол. В документоброте 3.0.14 сегодня представлена только расшифровка, в 3.0.15 будет и расшифровка и автопротокол. Но здесь это официальная интеграция, здесь не мы внедряем, а нас внедрили. То есть наши коллеги из один из документоброта нас внедрили в их функционал. С каждым новым релизом функционал таймлиста там будет расширяться. В Bittrex у нас тоже появилась первая версия сервиса. Оно пока очень простое взять и загрузить, получить расшифровку. Почти как Timeless Live, только в Bittrex. Но там тоже есть направление по развитию, как минимум работа с ВКС в Bittrex, с голосовыми, с звонками, но это вот следующие шаги, к которым мы сейчас идем, и у нас идет разработка второй версии. И ко всему этому у нас есть таймлист API. Это наш искусственный интеллект, который можно интегрировать в любой продукт заказчика. Здесь я в этот раз прикрепил еще ссылочку на API наше. Вот оно, открыто API. Если кто-то спрашивает, можно присылать, и технические специалисты смогут разобраться в этом все. Вот этот искусственный интеллект, который тут представлен, можно устанавливать он-премис. Независимо от продукта, все можно установить он-премис. Самое главное понимание, что такое он-премис, это передача искусственного интеллекта. Все из этого, что мы передаем куда-то, это является он-премисом. Неважно, это таймлист Корп, или один из совещаний, или один из документов РОД. Все программы работают в закрытом контуре, самое главное, чтобы работал искусственный интеллект. Вот. Примерно так. Примерно так. Это вот пока краткое описание продуктов. Краткое описание продуктов. Есть вопросы? Нет, да? Если что, везде ссылочки прикрепил, можно посмотреть, почитать подробнее. Если кто-то спрашивает, можно сюда зайти, прям скопировать описание, отправить и все, всем все удобно. Оставились старые скриншоты. Из нового. Презентация и инструкция продукта. Уверен, всем это нужно и необходимо, когда особенно рассказываете об этом. У нас в первую очередь появились инструкции на самом сайте. Вот они. Под разные наши программные продукты. Дальше это перекидывает на YouTube, и здесь можно посмотреть, как у нас все реализовано. Это первый вариант, а второй – это сам YouTube. Мы начали вести YouTube, мы много где выступаем, и у нас бывают форматы конференции, мы проводим вебинары, мы проводим, просто инструкции записываем, тоже можно сюда заходить и что-то полезное находить клиентам, партнерам, ну, дальше это направлять. Ну, или самим как бы изучать, что у нас нового появилось. Цены на искусственный интеллект, они всегда актуальны по этой ссылке, всегда актуальны. Мы четко делим физлиц, вот это белые пакеты, это корпоративные пакеты. Корпоративные пакеты начинаются с 95 тысяч, это облачные Тут, ну понятно, чем больше часов, тем больше стоимости, но все равно привязано к часам, корреляция к часам. И 500 тысяч – это on-premise, то есть любой продукт, который мы поставили, можно установить on-premise. Это как раз достигается вот таким вот образом. А почему 500? Потому что здесь заключена еще работа специалистов по установке. Они, ну, наших специалистов ИИ, чтобы установили, чтобы модель заработала в закрытом контре. Как бы без этого всего там не заработает этот момент передачи. Мы это тоже делаем по ценам. Рекомендации и вебинары. Ну, тут как бы вебинар, который у нас был, как создается искусственный интеллект, можно посмотреть. Игорь рассказывал, что у нас там под капотом. Ну, максимально подробно, насколько это можно. И Глеб Алексеевич для выступления. Еще больше выступлений у нас в целом есть на нашем YouTube-канале. Все. Основной блог «Что такое таймлист» я закончил. По этому блогу, блоку. Может, какие-то вопросы, дополнения? Владислав что-то не рассказал, а хотелось бы узнать, и не хватает. Отлично. Из нового добавил анализ конкурентов. Его тут раньше не было. Мы его очень долго проводили. Разные методики анализа делали. Сейчас самоадекватно выработали. Это можно использовать. Это можно использовать. Мы планируем еще раз провести анализ конкурентов чуть позже. Ну, мы в целом всегда в режиме реального времени новых конкурентов встречаем, оцениваем. Вот. Презентация будет обновляться, будут добавляться информации. Тут как это все работает. Проанализировали расшифровщиков. Это сервисы, которые расшифровывают аудио. Все, вот, в них любое аудио загрузить, и они это все расшифруют. И у нас сервисы системы ВКС. Это, ну, как сейчас мы в телемасте находимся, вот, у них, вот у этих вот представителей есть расшифровщики, даже есть автопротоколирование. Вот, мы их тоже проанализировали все на качество, которое они предоставляли. Метод подсчета для понимания. Мы делали расшифровку в каждом сервисе, мы делали, прогоняли этот же аудиофайл через таймлист, и еще нанимали расшифровщика человека, который вручную это все расшифровал. И потом сравнивали расшифровку сервисов с идеальной расшифровкой человека. И коэффициент совпадения означал качество сервиса. Вот первая таблица. Это таблица расшифровщика. Здесь методология была одна. Было выбрано одно заседание, которое взяли с официального сайта при президенте, с сайта правительства. И вот одну расшифровку ввести проверили. Вот эти сервисы как раз специализированы на расшифровке. У них нет автопротоколов, у них нет разделения на спикеров и у них нет он-премиса. Но это ключевые преимущества, которые у нас являются. В том числе по качеству расшифровки тоже нужно посмотреть. Тут, например, видно, что Jill White тоже примерно как мы. У них действительно по качеству неплохо, но это Telegram bot. И больше, чем Telegram bot, он как бы корпоративно ему становится. Никуда и никак. Кстати, тут небольшая корректировка. Нужно будет сделать World Voice. Ну, то же самое. И по другим сервисам. Второй большой анализ — это системы ВКС. Здесь особенность. Мы проводили наши внутренние встречи в каждом сервисе, потому что, к сожалению, в системе ВКС нельзя расшифровать другой аудиофайл, который взят непонятно откуда, например, только нужно встречу провести в них. Мы провели встречи в каждом из этих сервисов, потом расшифровали тайм-вестей и расшифровали с использованием человека. Здесь преимущества в качестве больше у нас, если уже сравнивать с ними. И потом мы еще продемонстрировали, как расшифровка выглядит. Например, ну и ключевые преимущества по каждому сервису. Вот, например, вот расшифровка у VK. Ну, по мне, так выглядит не очень удобно. Расшифровка у WordVoice. Это у TeamLogs, но они в качестве страдают. И все, у них только расшифровка. JelloWide по абзацам делит, но спикеров не делит. Чат-бот, да, мы поддерживаем эти языки. Вот я просто еще что хотел показать. Бывают сервисы, которые, ну вот, как Control Talk, по сути, на каждой реплике делают говорящих. То есть, вот, Владислав, Владислав, Владислав, Владислав. Такое очень тяжело читается. Почему так происходит? Потому что у многих расшифровка, однако, нет, Во-первых, она многоканальная, а во-вторых, она потоковая. Она записывает речь каждого и производит расшифровку сразу же. В нашем случае мы немного другой метод используем, который позволяет немножко проанализировать сервис, проанализировать расшифровку и получить качественный результат. Это Узума. Оно кажется, ну, сейчас так, а когда файл 30-40 страниц и через каждое предложение вот такие вставки, это очень сложно воспринимается. И это, кстати, очень сильно влияло на анализ, сложно анализировать сервисы, потому что все по-разному вставляют вот эти вот штуки. Вот тут тоже. Ну, и так у многих такая вот штука. Тоже по кусочку слов у Microsoft Teams. Вот таким вот образом мы проанализировали сервисы. С этим анализом, если будут вопросы как раз, чем лучше, а почему вот у них есть, а у вас нет, можно заходить, смотреть и будут аргументы. Если какого-то сервиса не хватает, мы продолжаем анализ нашу и список конкурентов мы дополняем, Вы их просто можете нам написать, и мы их проанализируем и презентацию обновим. Вот. Анна Николаева Молодцы и детально подошли. Спасибо. Я восхищаюсь. Владислав Бешляга Спасибо большое. Вот. Дальше здесь у нас часто может быть такое, а как проводить совещание лучше, чтобы искусственный интеллект справлялся лучше. У нас есть небольшая заметка для этого. Ну, один раз прочесть и в целом понять примерный механизм сервиса и дальше это использовать. В целом, если простыми словами то, что мы рекомендуем, это не перебивать друг друга, чтобы расшифровка получилась хорошей, это если есть задачи, И хочется, чтобы он выделил, кому ставлена задача и когда это озвучивать, а не ждать, чтобы искусственный интеллект это сделал. Ну, иначе он не найдет эти признаки. Это различные шумы в виде музыки или чему-нибудь подобного не включать. Ну, и в зависимости от пространства уже использовать подходящий диктофон. Помещение небольшое, можно и на телефон записать и примерно понимать, что расшифровка получится, но могут быть неточности. Если у нас, например, встреча, совещание проходит в большом зале, там человек 10, 15 или еще больше, и пытаться записать это на iPhone или на другой смартфон, то как бы ждать хорошего качества, не нужно будет. Вот. Здесь мы рекомендуем, у нас есть рекомендации по спикер-фонам, которые можно использовать. Вот они. То есть, если клиент говорит, у меня плохое качество, во-первых, надо понять, почему оно случилось с плохим качеством, потому что онлайн-запись через ВКС отличается от офлайна и зависит от того, конечно, как записывается. Ну мы используем там спикерфон и у нас там пять человек встречаются, но у нас переговорка такая небольшая и нам хватает этих возможностей, но у всех по-разному. Можно рекомендовать спикерфоны. Мы подготовили тоже таблицу, которую можно рекомендовать. Отсюда выбрать там 1-2, отправить клиенту недорогих, если там условия прям нужны, еще что-то мощнее и клиент готов. Есть вот например какая-то за сотню. Диктофон с внедренным искусственным интеллектом, с шумоподавлением умным. Там вообще супер какие-то технологии. Так тоже можно использовать. Но мы пользуемся моделью попроще на наших мероприятиях. У нас рекордер Сейчас скажу, какой. Или этот. А, да, у нас вот этот. Например, мы его используем, когда мы идем на встречу к кому-либо, к клиентам или еще куда-то. Вот такой вот у нас рекордер. Его возможностей более, чем нам, например, хватает. И любой компании, чтобы записывать хорошо аудиозапись, этого будет достаточно. То есть можно рекомендовать. И файл, он прикреплен здесь, с таблички. Ну, в материалах. Варианты поставки. Варианты поставки этого всего облачного, как я говорил, и on-premise. On-premise, можно любой продукт, и on-premise бывает гибридной схемой и бывает собственными физическими серверами. Гибридная схема, это имеется в виду искусственный интеллект, у них находится, но это их облачные сервера. То есть они там заключили договор, например, с SelectL или еще с кем-то. Но главное, что мы передаем им искусственный интеллект или собственные их сервера. Там как бы без разницы. Главное, это то, что мы передаем и через докер-контейнер. Для тех клиентов, кто будет планировать устанавливать это все на собственный сервер, им нужно будут две видеокарты. Это нужно тоже прекрасно понимать. То есть есть стоимость сервиса от 500 тысяч и выше, есть единоразовая покупка видеокарт, но тут тоже важно, что все современные ИИ-модели требуют большей вычислительной мощности. То, что мы предлагаем и базовый вариант, который мы предлагаем, он один из самых недорогих. То есть базовый вариант, базовая наша модель, у нас есть улучшенная, есть базовая, и она стоит примерно 400 тысяч. Сервер для расшифровки входит до сотни и за 300 сервер для автопротоколирования. У нас есть улучшенная модель для протоколирования, там несколько миллионов, по-моему 2-3 и будет улучшенная модель. Она умнее, но в целом она умнее просто. Тут уже в зависимости от потребностей организации. Но вот та базовая тоже выдает протокол, хорошо отрабатывает, она многократно дообучена и ей показаны какие расшифровки, протоколы должны получаться, так что там тоже все нормально работает. Просто она четко специализирована на протоколах. Продажи. В продаже здесь у нас есть важные типологии, это мы идем через бриф, первый контакт, предпилоты, можем давать тестирование. И, кстати, важный момент, вы можете, вот у вас есть партнерский промокод, вы можете давать его клиентам и говорить, что у них есть три бесплатных часа по этому промокоду. То есть они могут тестировать бесплатно. Приходите по вашим промокодам и тестировать у нас. продукт, и дальше уже мы будем продавать. Это все. Про такую возможность существует. Пилотный проект – это от 95 до 500 тысяч. Это методология нескольких свиданий, первый контакт может быть где угодно, вплоть от того, что он увидел на сайте, потом это несколько встреч, потом момент продажи. Вот, он как бы такой длинный этап, но тоже существует. Спин-вопросы можно будет прочитать. Здесь мы по болям выявили, для каких задач планируете использовать, что планируете использовать. Вот, чтобы копать вглубь и нащупывать потребность у клиента. Можно тоже посмотреть и вчитаться в материалы. Типажи основных клиентов. Тут мы основные выделили, но их на самом деле очень много и использование сервиса, оно разное, применять можно по-разному. Там уже все зависит от компании и от их болей. Еще стратегия государства по отношению к установителям Начиная с зимы таймлист вошел в реестр отечественного ПО, а вот буквально две недели назад таймлист получил еще галочку в реестре отечественного ПО, что теперь у нас официально подтверждено наличие искусственного интеллекта. То есть первый раз мы просто вышли сейчас с искусственным При установке продукта в организации компании могут указывать, что у нас есть ИИ, то есть у организации есть ИИ и вот продукт какой. То есть это уже подтвержденный факт. Благодаря этому компании, которые это внедряют, получают льготы от государства. Сегодня стратегия государства направлена на то, что все крупные компании, да и в целом все компании должны внедрять искусственный интеллект. И в первую очередь Есть 13 субсидий, тут новость, 13 мероподдержек для разных сфер отраслей, предусмотренных от государства, требуют наличия искусственного интеллекта. Это как раз можно решить, закрыть нашим продуктом. А еще есть тоже вышел законопроект. Сейчас скажу, как там точнее звучит. Я просто не добавил эту фразу сюда. Добавлю. Анастасия Ивлева Это про расходную постановку с коэффициентом 1,5 про расходы? Владислав Бешляга Да, все верно. Анастасия Ивлева Это очень значимое преимущество. Прямо это вот красными буквами надо. Владислав Бешляга Вот, да, мы это добавим. Мы сейчас презентацию обновляем. Это у нас будет отдельным слайдом. Все верно. С коэффициентом полтора. То есть при установке On-Premise 500 тысяч стоит, а они могут оказать 750 тысяч. Это крутая возможность и с продуктом, с тем листом они это могут реализовать. Так что это все тоже можно стимулировать к продаже и внедрению. Краткое описание партнерской программы вы в курсе, можно там перечитать. Это для тех, кто через 1С-дистрибьюцию работает. И здесь небольшой вопрос-ответ, который у нас присутствует. Здесь то, что чаще всего спрашивают клиенты. Да, то, что чаще всего спрашивают клиенты. Какой формат аудиозаписи воспринимает? На самом-то деле он практически любой воспринимает. Корпоративный таймлист, облачный, он вообще любой воспринимает. Если что-то не воспринимает, вы нам можете написать или клиент нам напишет в поддержку. Мы эти форматы добавляем. Такие примеры у нас бывают. Ну, бывает что-то. Какой-то суперредкий формат. Один из документов, один из совещаний, другие. Вот все самые популярные вот эти форматы есть. Если тоже что-то нужно допомочь, можно добавить. Но основные есть форматы. Видео, аудио работают. Почему все в красном варианте? Надо будет поменять мне. Вот тут по моделям спикерфонов еще раз информация по ним и табличка, то что я говорил. Как бы стандартный тип логи, и если нужно подробнее, можно посмотреть. Подгрузку аудиофайла. И что делать, если файл больше одного гигабайта, такое бывает, это вот через этот сервис можно его ужать. Но вообще нам, если у кого-то видеофайл, он весит очень много, можно через какие-то онлайн ресурсы его вообще удалять в видео, оставлять только аудио, но мы с аудио работаем. Почему ограничение на 1 гигабайт? Это связано с ограничениями первого кабинета. Ну, просто долгая загрузка на сервер, и оно или отваливается, или человек не дожидается. Поэтому до гигабайта. У нас еще на сайте ограничения до 2-х часов. Вот как раз до 2-х часов. Первое, это можно обрезать. А второе, мы сейчас работаем над тем, ну, прям вот максимально актуальные новости. На этой неделе начали работать над тем, чтобы увеличить это количество часов. Мы увидели, что это возможно. У нас было ограничение со стороны искусственного интеллекта, ну вот мы там возились-возились, и несколько файлов по 4-5 часов у нас отработало. Сейчас мы хотим довести это до нормального состояния, и мы как бы уберем это ограничение. Ну, пока есть. Но если клиент говорит, что у них 4 часа, то пусть пробуют загрузить файл в систему. Если расшифруют, значит, все хорошо. Если нет, то можно написать, и мы будем дальше конкретнее думать. Ну, по этому видеофайлу. Тут как проводить встречи эффективно, справляться лучше, но это мы то, что выше, обсуждали. анализ конкурентов, это я показал. Основная информация выглядит вот таким вот образом. По ней есть ли вопросы? Анна Николаева Нет, все более чем подробно. Анастасия Ивлева Да, все понятно. Но там, может быть, если внимательно вчитываться, какие-то еще будут, но в целом все понятно. Владислав Бешляга Отлично. Еще у меня были вопросы от коллег, кто оставил мне через форму Сейчас я их тоже озвучу, разберу. Вопросы в целом очень хорошие. Первый вопрос это по поводу трех-пяти часов при использовании промокода. Три часа можно давать совершенно спокойно, но можно говорить, что вот только по этому промокоду, чтобы они реально приходили и использовали. Мы реально будем давать и дальше. Анастасия Ивлева Можно я здесь остановлюсь? Это мой вопрос как раз был. Как проверить, что по моему промокоду эти три часа точно отработали? Потому что если, например, я даю этот промокод, но клиент регистрируется и у него там нет этих трех часов, он может даже не сказать. Просто вот проверить, что они точно... что эта история точно работает. Владислав Бешляга Можно сделать следующим образом. можно написать мне, можно написать, ну, лучше мне, быстрее будет. Я в чате в этом есть, мне через личку написать, уточнить. Вот. Если... У нас есть еще такое, как выгрузка таблиц партнерам, у кого продажи осуществились. В течение месяца мы выгружаем таблицу по их клиентам и делаем выплаты. Если продаж нет, то мы как бы не делаем, потому что у нас как бы приходят, но там всем партнерам не разошлет быстро таблички. Но если хочется посмотреть, кто приходил с таким-то или иным промокодом, можно дополнительный запрос сделать, просто просить, можно мне всех ваших, ну, посмотреть всех своих клиентов, интересно, кто пришел за все время. Может быть, там, дополнительно с ними пообщайтесь. Можно написать, и я как бы выгрузку могу сделать и прислать, вот, табличку в индивидуальном порядке. Кто там дошел, кто зарегистрировался, на каком он этапе взаимодействия. Хорошо? Вот такой моментик. По промокоду как раз этому и отслеживаем людей. То есть я у себя в базе фильтрую людей по промокоду. Потом просто этот промокод я переношу в определенную метку и дальше по нему работаю. Встречается запрос на расчет выгоды от использования сервиса в цифрах. Есть ли какие-то цифры? Да, есть. Вот, кстати, тут два метода. У нас два метода подсчета, и было два хороших момента. Первый метод — это, кстати, в экзамене такой вопросик есть по тому, как считать эффективность. Вот. Вы сейчас эту информацию узнаете и пройдете вопрос быстро. Первый вариант. Экономия денежных ресурсов через флот. У нас прямо на сайте есть калькулятор, то есть можно любой компанией прямо или просто вот навстречу или в любом другом положении прямо посчитать, сколько они будут экономить. Тут все строится на том, что вот совещания проходят неэффективно, что будет, если их проводить эффективно. Ну, если это, грубо говоря. Методика примерно такая. Ну, и тут также учитывается стоимость сервиса, оно автоматом вычитается. Средне-важных встреч в день две встречи могут проходить, они обычно час, на встрече шесть человек присутствуют. А, нет, это сколько? Сколько процентов важных совещаний проходит неэффективно? Ну, чаще всего это 30-40%, говорят. Чаще всего, но у всех по-разному. У кого больше воли, они могут и больше назвать цифру. По количеству сотрудников там. Кстати, очень сильно зависит от уровня встречи. Вот бывают встречи с топами, бывают встречи просто с проектными командами. Проектных команд может быть больше, количество встреч может быть больше, но зарплата в средний фонд будет меньше, и количество людей может быть меньше. Ну, как бы вот таким вот образом считается. Но вот при таких данных, например, то есть встречи проходят часто, ну, тут не часто, кстати, всего две встречи в день на всю организацию. У нас проходит их, например, намного больше. В средний фонд там 6 человек, Экономия в год при внедрении сервиса 600 тысяч, например, на вот эту небольшую команду. И если команда больше, то экономия тоже больше. Примерно так работает первый метод подсчета эффективности. Второй метод, он строится... Так, это как раз то, что я озвучиваю. А, это оно и есть. А у меня нет второго... Ладно, второй метод был еще такой. Это если совещания проходят неэффективно. А бывает, что сотрудник, например, руководитель чаще всего формирует протокол, и протокол в организации обязательный. И он там 2-3 часа тратит... Нет, 2-3 часа это как бы минимум. То есть он примерно понимает, но может тратить на это время. То есть свое время, которое он мог бы потратить на другое. Встреча прошла, протокол все равно будет, и протокол будет хороший, но он потратит свое время на формирование этого протокола. Мы как раз оптимизируем вот это количество времени. То есть с тем листом в первую очередь он взял, отправил на расшифровку, на получение протокола, ушел заниматься своими делами. А за таймлист, там, за часовую встречу он заплатил 450 рублей, а свои там 3-4 часа, где, ну, даже вот если тысяча рублей в час там сотрудника стоит, он экономит, там, две с половиной, например, тысячи. И так мы можем масштабировать всю организацию. Этот метод очень хорошо подходит для интервью. Кто проводит, очень хорошо подходит для Тех, у кого секретари расшифровывают один день, два дня встречи, ну или целый вечер, многие так тоже у нас такие моменты бывают. Вот этот метод здесь хорошо подходит и экономит большое количество времени. Избавляет от рутины данных людей. Потому что расшифровку под протоколом и быстро сам все сделает. Это такая рутинная вещь, которым можно как бы делегировать. Вот. Как-то так. Тут есть вопросики? Анастасия Ивлева Нет, здесь все понятно. Да, спасибо. Анна Николаева А ссылочка вот на ту табличку, Виллиана? Владислав Бешляга Ссылочка на вот это? Да. Она на главном сайте. Анна Николаева Все понятно. Владислав Бешляга Вот. Прямо на главной странице. Вот, короче, так. Угу. Еще вопрос. Как правильно писать о продукте на сайте в соцсетях, чтобы не попадать под новые правила по рекламе и маркировке? Мы рекомендуем в целом писать как обзор продукта. Вот, использовали продукт, то-то, то-то, то-то. Ну, то есть личный опыт. В целом, как многие и делают. Если так ненавязчиво упоминать продукт, если это на большую аудиторию, то тоже все будет хорошо. Если эта аудитория небольшая или какой-то там чатик относительно до 50, может быть 100, и чуть более прямая реклама, то тоже будет все нормально. Но если прямая реклама на большую аудиторию, то, ну я там с коллегами подсветывался, по идее маркировка она обязательно. Ну я еще этот вопрос изучаю, но прямая реклама, то есть скачайте, там есть и так далее, но это реклама. А если как бы советуем и плюс показываем свои кейсы использования, ну, тут можно просто советовать. В целом, многие в интернете советуют очень много всего, всякого разного, типа вот, купила в магазине то-то-то, очень круто понравилось. Примерно то же самое. Анастасия Ивлева Это все работает, если ты не даешь свой промокод. А если даешь, то тут уже нельзя сказать, что ты просто советуешь. И просто, опять же, если это реклама, ну, например, каких-то, там, у нас вот есть профильные отраслевые ресурсы, нужно ли ее согласовывать, соответственно, с вами или можно на свои усмотрения? Владислав Бешляга Если хотите прям рекламу заметка еще с маркировкой, то можно нам показать, может, что-нибудь посоветуем, как-то усилим ее чем-нибудь, Но в целом, не, ну, не знаю, а что хочется рекламировать? Ну, как? Анастасия Ивлева Ну, опять же, я там из своего опыта, у нас, например, какие-то мероприятия, ну, поскольку вот некоммерческое партнерство, да, это некоммерческая организация, и когда у нас происходят какие-то мероприятия, ну, даже вот о некоммерческого плана, то есть мы выступаем как организаторы, там есть отдельно компании-спонсоры, да, и участие платное, и если мы это рекламируем, ну, то есть как бы информируем наших, нашу потенциальную телевую аудиторию через отраслевой канал в Телеграме, например, то я не согласовываю, ну, то есть я говорю, что у меня вот там выйдет реклама, я являюсь заказчиком, и, соответственно, маркировка делается от моего лица, от моего юр-лица туда, то есть сам фонд, само некоммерческое партнерство, оно не может давать рекламу. Поэтому я их рекламирую, но как бы за свой счет, и маркировка, она указывается, ну, как бы, то есть я там указываюсь как заказчик. Ну, просто с этими новыми правилами, правда, все очень запутано, да, и надо понимать, ну, концептуально, что, например, таймлист не против, такая реклама выйдет в нескольких отраслевых телеграм-каналах, да, я ее сама оплачиваю, но, соответственно, чтобы у них не было конфликта интересов на этой почве. Владислав Бешляга Мы не против. Единственное, ну, можно первый пару раз показать, как оно примерно будет выглядеть, и в целом мы не против. Просто, может быть, где-то подскажем, что улучшить, как еще какое-то преимущество показать, и в целом более чем Были вопросы к качеству записи, это мы обсудили то, что ранее плохое качество записи, будет плохая расшифровка. Это нам кажется довольно часто, что мы все супер внятно говорим, я периодически переслушиваю расшифровки, когда направляю, я переслушиваю и не понимаю, что там хотели сказать. Такое бывает. И, соответственно, здесь же тоже плохо справляется искусственный интеллект. Но у человека есть еще способность думать, в отличие от ИИ, то есть он примерно понимает из какой-то сферы и деятельности откуда это слово появилось, и он там может скорректировать. ИИ так не сможет, он найдет ближайшее слово, которое ему показалось. Поэтому тут стараемся, конечно, качество записи делать максимально хорошим, насколько это возможно, и соответственно и качество расшифровки тоже будет максимально хорошим, насколько это возможно. Через ВКС более чем хорошо все работает. Это я технические требования сказал. Почему автопротокол можно получить только один раз? Мы над этой темой долго думали. Здесь нам нужно будет перестроить немного бизнес-модель, потому что у нас настроилась цена аудиозаписи. Вот. Небольшая будет перестройка, но в целом, вообще, ближайшее... В эклоге уже точно есть, потому что я это давно тоже просил. Получить автопротокол второй и третий раз, такая возможность появится. Появится, я думаю, даже до конца лета, потому что там большой список чего нужно сделать. При хорошем раскладе может в начале августа, но скорее концу лета. Вот такая возможность появится и можно будет несколько раз получать автопротоколы. Ну, у нас еще появится аналитика, у нас еще появится много всего. А, кстати, по анализу конкурентов, помимо всего этого, и бывает, что кто-то хочет что-нибудь поподробнее. Например, тут есть таблица, в целом ее так, тоже можно отправлять тут с нашими описаниями. Что примерно сколько стоит, можно вчитываться и по расшифровщикам, и по ВКС. Все. И последнее, что скажу еще раз, это советую пройти экзамен, получить этот сертификат. Он откроет дополнительные возможности. Возможности покупать продукт, допустим, у нас там для своих сфер использования дешевле, чем стоит, ну, NFR-версию получать. Ну, и мы также сможем рекомендовать вас нашим клиентам, потому что у нас поток большой, и вообще цель темлиста – развиваться как разработчик продукта, не уходить в интеграцию, не уходить ну вот в эту всю историю, мы хотим делать классный сервис, чтобы он приносил пользу, вот, а все остальное как раз наши партнеры, я думаю, хороший сервис легко смогут как бы продвигать и в том числе получать за это вознаграждение. То есть у нас акцент на разработку сделан в самой компании. Как-то так. Анна Николаева Спасибо, Владислав. Владислав Бешляга Очень подробно. Анастасия Ивлева Да, спасибо большое. На многие вопросы ответы получил, которые были. Что-то я еще хотела... То есть с чем вот я столкнулась, да, если именно о каких-то нюансах, я потому что писала это Глебу Алексеевичу. У нас мероприятие было в пятницу. Я стенограмму сделала в субботу утром, но до понедельника я не могла выгрузить автопротокол. Насколько регулярно бывают такие сбои, я даже писала в техподдержку. Владислав Бешляга Я понял. А техподдержка ответила? Анна Николаева Нет. Владислав Бешляга Можно мне потом сразу писать. Анастасия Ивлева Это как бы не претензия, просто если мы говорим о том, что мы к клиентам это будем презентовать, то есть какие-то узкие места, которые, конечно, хорошо бы поправить. Владислав Бешляга Это вот мы этим и работаем, это основная часть бэклога нашего править это все. Отмечу, у нас бывает, первое, что режиссировка не получается, рекомендация переименовать файл и направить его заново. Если списались часы у вас или у клиента, можно написать нам, мы это возмещаем. То есть написать, вот файл отправил, вот часы списались. Это нехорошо, и мы это понимаем, мы возвращаем эти часики. Если протокол не получился, то же самое, не знаю, может, как он не получился. Анастасия Ивлева Там было так, что нет, сама расшифровка, все нормально, но я отправляю, например, то есть нажимаю кнопочку получить протокол, он мне говорит, он крутится-крутится, говорит, ой, что-то пошло не так, типа, давайте позже. Ну, хорошо, я обновляю страницу, там, перезахожу. Даже был момент, когда я не могла зайти. Владислав Бешляга Я понял, я понял. Это когда было? Анастасия Ивлева Сейчас скажу. Записано. Это было где-то 14-17 июня, вот эти выходные. То есть просто это к тому, чтобы обратить внимание. Владислав Бешляга Я понял. Но я с таким в последнее время не встречался. Раньше у нас оно было. Мы это правили. Ну, кстати, интересный момент. Вот за него спасибо. Здесь попробовать можно еще раз как раз подгрузить, попробовать направить на расшифровку просто и тот же механизм, например. Анастасия Ивлева Он расшифровал все хорошо. Он именно автопротокол? Владислав Бешляга Нет, автопротокол уже не получил. Анастасия Ивлева Да, вот. И он его только вот в понедельник утром. Просто у меня было в планах, что я прям в субботу все выдам, а получилось, что я только смогла в понедельник. понедельнику уже сама секретарь совета, она уже сделала свой протокол. Он у нее, конечно, получился лучше. Все порадовались. Это, знаете, тот случай, когда все порадовались, что искусственный интеллект не смог переплюнуть человека. То есть автопротокол получился хороший. Вот он, правда, хороший. Но тот, который сделал человек, он прям получился, ну, по сути... Ну, это... На самом деле, это даже никого не оттолкнуло. Потому что все ходили, говорили, все равно круто, классно. И все радовались, что человек в итоге в этой битве выиграл. Владислав Бешляга Это вторая мысль, то, что мы сегодня говорим, что ИИ не заменяет человека, но он дополняет его, хорошо дополняет и ускоряет весь этот процесс. В хорошем плане он должен был выдать вам, по идее, в пятницу автопротокол. Человек посмотрел, дополнил, если это нужно дополнить, Вуаля, все получилось и подробно, и хорошо. Процесс такой. Если не срабатывает, можно писать, мы будем реагировать. Анастасия Ивлева Тут я тоже писала, что у меня все равно шла почти вся суббота на то. У нас было совещание час двадцать, по-моему. Но спикеры, поскольку это рабочая группа была, то есть спикеры не профессиональные, это обычные люди, к тому же айтишники. У обычных людей, причем это такой топ-менеджмент, айти-директора серьезный, довольно много в речи слов-паразитов, и человек, когда говорит, он, например, начинает фразу в одном падеже или роде, а заканчивает в другом. И когда ты делаешь стенограмму, Я, например, понимаю, что я не могу выпустить вот в голове, да, это всё. Мне нужно убрать все слова-паразиты, «как бы», «ну так». То есть я прям сидела и через Word, потому что невозможно это делать в программе, то есть через Ctrl-H, Ctrl-F убирала всё это, потому что было невозможно, а потом вычитывала. То есть всё равно у меня при всём при этом ушёл день на вот эту всю обработку. Ну, может быть, просто я еще не до конца... Ну, и потому аудитория разная, да. Тут будем справедливыми. Не хотелось бы, чтобы IT-директор прочитал и сказал, все, больше я выступать не буду и вообще уберите этот ваш продукт. Владислав Бешляга Есть такой момент, да. Анастасия Ивлева Я думаю, что искусственный интеллект скоро научится тоже убирать именно слова-паразиты и социализировать с русским языком. Владислав Бешляга У нас скоро, знаете, что появится. Коллеги из ЕИ сделали, а коллеги из продукта еще не внедрили. Сейчас покажу, что у нас будет. Анна Николаева Так, секундочку мне. Владислав Бешляга Это тоже. Это тоже. Вот, из нашей пресс-презентации. Вот, у нас исходный текст переводить в такой более официальный стиль или убирать detox, то есть если в тексте были плохие слова, переводить в хорошие, если речь была такой не очень структурированной, он будет переводить в более официальный стиль. Появятся отдельные кнопки, вот это на наших примерах, как бы оттестировали, работает. Вот, и модель еще улучшения текста — это Цензура, как бы детексификация. Это нейтрализация, это... Ну, не прям плохие слова, но тоже в деловой стиле то, что да. И упрощение, то есть убирание лишних, нужных слов тоже появится. Меньше воды. Вот оно планируется. Это вот на тестах наших. Просто оно не в продукте пока. Анастасия Ивлева Это очень здорово. Анна Николаева Такого точно нет у конкурентов. Ну да, вы только что продали следующую версию. Владислав Бешляга Спасибо, коллеги.

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

timelist_papers

В стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического оборудования символов. В нашей стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического распространения символов. Пинг-геймер, шизофреник, засранец. Мы, собственно говоря, компания, которая кормит мир. Маск получил лицензию на опыты над людьми. Роботов делать дорого. Людей делать дешево. Дешево собрать дураков, а потом сделать из них биороботов. По факту третья мировая. Не мигранты нам нужны, а роботы. Все проекты, которые я видела с помощью искусственного интеллекта, они страшные. Чистая смерть. Это всё. Это конец света. К этому всё идёт. Главное, что нужно знать зрителю о вашей компании. Наверное, главное, что надо знать про нас, это то, что мы россияне до мозга костей. Ольга Ускова. Известный российский предприниматель, основатель и президент группы компаний Cognitive Technologies, генеральный директор Cognitive Pilot. Управляет бизнесом в сфере создания искусственного интеллекта для беспилотного транспорта в России, странах Латинской Америки, Африки, Азии, Ближнего Востока и СНГ. В 2022 и 2023 годах компания Cognitive Pilot признавалась американскими и британскими аналитиками лучшим разработчиком искусственного интеллекта для агроотрасли в мире. По версии Forbes, Ольга входит в список наиболее влиятельных предпринимателей, чьи технологии меняют мир. И компания, вот это направление искусственного интеллекта, оно возникло не последние несколько лет, Последние несколько лет оно стало модным, а возникло оно ещё в советском периоде. И мы в 92-м году, я приняла эстафету от трёх советских институтов, и мой отец был заведующим в лаборатории искусственного интеллекта. И, собственно говоря, на этой базе мы строили стартовый бизнес тогда. И нам чудом удалось не просто выжить, а как бы рвануть. Сейчас я, конечно, не понимаю, как это произошло, честно могу сказать, но там, может быть, потому что мы были такие же молодые, как сейчас у экранов. В стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического распространения символов. Это, знаете, такая штука, которая переводит картинку, фотографию текста, переводит в текстовый редактор. И тогда вот страна вот развалилась, всё развалилось, а мы, значит, решили, что мы будем, мы пошарили по институтам, чем, в принципе, можно харчиться, и выяснили, что вот у нас есть система, которая раньше обслуживала, была сделана для Худлита нашими отцами. Мы её перепёрли на персональные компьютеры и начали её продавать. И она была настолько сильная, вообще советская математика в этой зоне очень сильная, что мы не просто там смогли себя прокормить первые два года, но и мы получили очень крупный контракт с Хюльдпаков, который взял нашу систему. И, собственно говоря, это была стартовая инвестиция. Мы получали роялти со всех заводов «Юли Пакерс», которые паковали нашими системами сканеры, сканирующие устройства. И это были роялти, которые несколько миллионов долларов в год. По тем временам это была сказка. Благодаря этому нам удалось сохранить разработческие лаборатории еще в советских периодах. То есть такая преемственность возникла. Ваш отец был одним из родоначальников кибернетики в СССР. Какой вклад советская кибернетика внесла в развитие искусственного интеллекта? Папа был одним из первых программистов, кибернетиков в Советском Союзе. А еще есть дядя, это вот с папиной стороны, Александр Кронрот. Я сейчас произношу эти фамилии, Антолий Усков, Александр Кронрот, и я думаю, что для стариков все это понятно, а для молодежи это вообще ни о чем. Кто такой Александр Кронрот? Хорошо, если после нашей программы полезут в Википедию. Но поскольку сейчас Википедия Украины управляется, то я не удивлюсь, если там... Я давно туда не лазила, если они там все это дело предельно за это... Если говорить про родноначальника советской кибернетики, то это Александр Кронрот. То есть он очень молодым, юным, ушел на фронт, до возраста, я не помню, сколько ему было, удрал, в общем, то 16, то 17 лет. Поэтому у него там фронтовой опыт, вернулся, экстерном закончил там все, что мог закончить. Настолько блестящий ум, ну там, сталинская премия, он блестящий математик, совершенно великолепный. И потом, ну, под него был сделан институт, в котором он занимал директорские должности. А вот эти вот, мой папа и его компания, это была такая большая компания, они все были ученики кранрода. Очень молодые ребята тогда были, там отцу Скулска было, там, когда всё это начиналось, там, ну, там, под 30-ник где-то вот всё это, ну, в смысле, когда уже пошли результаты и успехи. Значит, это был вызов всему миру. Мы развивались быстрее и круче американцев. Это всё время было соревнование с американцами. Первое, искусственный интеллект тогда понимался в целом как игровые системы. То есть это очень долго, не только тогда, и сейчас есть такие школы. Считал, что надо соревноваться с человеком, надо учить искусственный мозг через игру. Что шахмат, например, самая интеллектуальная игра, поэтому это показатель уровня программ искусственного интеллекта. И поэтому первые программы и во всем мире, вот в области искусственного интеллекта, такие, когда демонстрировалась уже школа, как раз были шахматы. Вот команда наша, в которой отец работал, они сделали каису. И каиса взяла первое, стал чемпионом мира на финале, сразившись с американцами. Я хочу сказать, почему машина сделала такой ход. Значит, машина взяла ферзем слона. Значит, на первый взгляд ход кажется невозможным, но это на самом деле красивая комбинация. Фактически это была создана новая кибернетика, новое программирование, новый искусственный интеллект. Он был создан в течение каких-то 15-20 лет, и одним из основоположников являлся Кронрод. В математике народ свободолюбивый, и там много внутри диссидентства, и там всяких разговоров и так далее. И начались вот эти гонения, начали вытаскивать карательной психиатрии. И было дело, значит, вытащили, ну, сильного математика, молодого, насильно его закрыли в сумасшедший дом. И дядя Саша поднял подписи по стране, он был очень известным человеком, чтобы, значит, выпустили этого, спасти этого парня. С ним переговорил весь центральный комитет, типа, Саша, убери, тебе надо выступить на собрании и отречься, уберите вашу подпись. Он отказался, он фронтовик и что-то решил, то решил. И его сняли тогда со всех этих постов. Ну, не посадили только из-за того, что он лауреат Сталинской премии и так далее, и так далее. После этого через несколько лет разбил инсульт. Ну и погиб он, в общем-то, погиб от инсульта. И это не просто, там, как бы, основоположник огромной школы, там, великий математик, там, кибернетик и так далее, очень талантливый человек, но это ещё и очень высокоморальный человек, да, то есть это некоторый жизненный такой вот пример, там, такой вот жизни, вот, за правду, да. Параллельно Аппенгеймер, который, ну, там, шизофреник, засранец. Реально, если вы можете посмотреть в сети, он, как только закончили проект, он накатал письмо президенту с просьбой ускорить применение бомбы на людях, потому что им нужны данные для развития проекта. Он сделал инструкции, как лучше применять бомбу на людях. Все это есть в сети. Это я не сочиняю. Он потом уже рыдал на камеры. Вишну пытается убедить принца, что он должен исполнить свой долг, и чтобы произвести на него впечатление, принимает свою многорукую форму и говорит «Теперь я стал смертью, разрушителем миров». А сначала он просил побыстрее все это дело жахнуть, как следует. И они там еще заключали пари, какое количество людей можно разом То есть это действительно такой критичный застранец. И вот про Кронрода одна страничка Википедии, и мы сами про неё не знаем. А про Пенгеймера мы там все дружно обсуждаем и голливудские фильмы, и какие-то его книжки и так далее. В этом смысле мне кажется, что здесь нарушена равновесие. И в смысле великих деяний, и что для человека более великое деяние, значит, создание искусственных помощников, которые, собственно говоря, вот сейчас, заметьте, за какой период, это за 50 лет от того, что сейчас происходило, уже была совершенно мощнейшая математическая база. Это то, на чем мы сейчас, собственно говоря, выскочили, не взирая на все эти перестроечные и прочие дела. Мы пользуемся теми методами, теми находками, которые были сделаны нашими родителями для того, чтобы сейчас, наконец, защитить свою страну, решить проблему продовольственной безопасности. Это вот наша основа и база. И это нас никого не волнует. Мы про это... Никто не знает этих фамилий, но зато мы прекрасно знаем человек, который направленно делал проект по убийству миллионов людей, сделал его, и вот это нас... И вот здесь мы готовы ходить в кино, смотреть фильмы, обсуждать и так далее. Что помогает вам в развитии ваших идей и проектов? У человека есть свой путь. У каждого человека есть какой-то он не просто так пришёл на землю. Он для чего-то. Если человек почувствовал, для чего он, если он попал на то, для чего он, то он набирает скорость, вот это движение, вот эта единая система помогает его движению, и получаются какие-то прикольные вещи. Я думаю, что в каком-то смысле вся моя родительская подготовка была для того, чтобы придать нашей команде вот это движение. Мне кажется, что А вот это вот корни, которые дали нам сейчас возможность выстрелить вверх и сделать что-то очень значимое и для страны, и для мира. Расскажите, как появилась ваша компания Cognitive Pilot. Cognitive Pilot – это уже молодая история, потому что тема с искусственным интеллектом развивалась в лабораториях, она не выходила. У нас был бизнес, связанный с программным обеспечением, мы почти не занимались То есть продавать в этом смысле было нечего. То есть мы продавали только систему оптического расстановления из искусственного интеллекта. И вдруг в 2012 году у нас наши лаборатории, вот эти вот инвестируемые нами внутри, отдают очень мощный результат. Они говорят, что мы можем сделать искусственных водителей, мозг для машин. Я говорю, ха-ха, но это 2012 год, Google еще ничего не объявлял. Ну то есть он, наверное, уже делал, но не объявлял. В России про это было неизвестно. Ну а уже такой у нас большой, крупный, устойчивый бизнес по производству программных систем. Нам уже очень хорошо. И тут вдруг приходит лаборатория и говорит, так давайте. В 17-18 году мы уже начали уверенно выступать на международной арене с предложением искусственных мозгов для наземного транспорта. Сначала, ну так же, как и Google, собственно говоря, как и МАСК. Мы, в общем-то, как и все, ломанулись в автомобильную тему. Но в восемнадцатом году, побывав на Детройте на совещании автомобилистов, выяснили, что с учетом юридических особенностей реальный рынок откроется году к тридцать пятому. Я посчитала, сколько мне лет, собрала здесь акционеров, сказала, что, ребят, будем делать по-другому. Те рынки юридически слишком зарегулированы, и там действительно очень длинный путь по проведению в соответствии с правилами дорожного движения, международных правил обмена данными и так далее. Поэтому мы берем те рынки, где этого не требуется. Мы взяли агро, мы взяли рельсы, общественный транспорт. Это был 19-й год, и с 19-го года начал существовать Cognitive Pilot, который сейчас стал официально признан лидирующей мировой компанией в области производство искусственных мозгов для транспорта, в первую очередь для агро и рельсовых машин. Расскажите про команду Cognitive Pilot. У нас нет разницы между работой и жизнью, то есть мы живем и работаем. Нам в кайф, мы столько, сколько можем, мы здесь время проводим или друг с другом, или еще что-то. И по такому принципу и построены все наши дома. Вот вы здесь находитесь, вы видите, что здесь там здесь и арт, и спорт. У нас специально там свой этот самый очень серьёзный тренер, который занимается здоровьем ребят. И там свой ресторан, там своя галерея, там место, где подумать, место, где это самое. И всё это сделано в конструктивистском таком дизайне, да, вот это мы находимся с вами в проекте Мельникова. Это великий конструктивист, и это здание в 27-м году создавалось как дом творчества. И здесь нет ни одного простого изгиба. Собственно говоря, всё это со смыслом, и это как бы даёт энергию работать. То есть дом – это тоже участник проекта. То есть мы создаём некоторую среду, и в этой среде, ну там есть, у комнат есть свой ансамбль ВИА, я их называю. Ну то есть это дом. То есть это дом. Возраст очень молодой. Конечно, тут внутри дома романы крутятся, и всё такое, и пятое, и десятое, потому что средний возраст 28 лет. Я не знаю, иногда мне кажется, что всё-таки есть какой-то такой глобальный видовой план, потому что очень много талантливых детей именно в этом поколении. Прям очень много. У нас есть руководители проектов, которые на совершенно гениальном уровне, практически все до 30-ти. Есть совсем молодые, есть 19-летние. У нас есть один 14-летний капитан. Когда ты начинаешь работать в таких проектах, когда ты можешь… Вот эта штука – это мозг. Это мозг, допустим, комбайнера. Берёшь вот эту штуку, приделываешь её к 20-тонной машине, и машина начинает сама соображать и принимать решения. То есть ты как бы превращаешь объект в субъект. И, конечно, они немножко боги. И, конечно, с этим... А богам не хочется ходить и учить другие предметы. Если богу 14 лет, то ему, конечно, скучноваться становится. Поэтому здесь, конечно, мы вводим очень сильные ограничения, то есть разрешение от директора школы, разрешение от родителей. Если у него там двойки, то он убирается с проекта. Такие вот вещи. Смешно, но правда. Когда вот как раз пошли вот эти разработки большие по транспорту, где-то в нулевых годах к нам пришел уже очень пожилой человек, там за 70. Фамилия у него была Кий. Значит, этот парень, ну, когда-то в молодости, он принёс свои разработки от, по-моему, 81-й год или 89-й, я не помню точно, ну, какой-то такой год. Это был полностью беспилотный танк на 386-х процессорах. Его приход к нам в команду, ну он уже очень пожилой был, то есть ему было за 70, его приход к нам в команду был мега важен для всех ребят. Не потому что он сделал какой-то вклад, ну мы уже, конечно, далеко ушли. Он пришел, как бы там, те работы, которые были сделаны, они уже там чисто физически были нам не очень интересны. Но сам факт, что можно было сделать беспилотность на 386 процах, не нейроморфные процессоры, нет. Это такой задал соревновательный дух всей команде. Это был такой толчок. Советский Союз был величайшей державой в смысле науки передовых этих вещей. Какая миссия у вашей команды? Мы, собственно говоря, компания, которая кормит мир. То есть мы, с одной стороны, кормим пирс, с другой стороны, который придает новый смысл, идеологический смысл тому, что делается в России. То есть мы считаем, что благодаря тем технологиям, которые мы производим, в частности в области агро, вот благодаря этим роботам агро, мы решаем для России вопрос позиционирования в мире. То есть мы можем, с учётом нашего объёма территории, владения, уровня производства агро на наличие природных ресурсов для производства этих роботов. То есть у нас есть весь цикл. У нас низкая плотность населения на километр. И роботы нам вот так нужны, потому что не роботы, а не мигранты нам нужны, а роботы. Про это же Путин выступал. Для нас критически важно кардинально повысить производительность труда. Одна из ключевых задач. А это означает внедрение цифровых технологий в управление, рост энерго- и ресурсоэффективных экономических предложений и реализации таких предложений, сквозную модернизацию промышленных мощностей, их роботизацию и автоматизацию. Я про это давно говорю, но сейчас наконец-то это дошло и звучит с позиции первого человека. Вот в совокупности этих факторов дает нам уникальную возможность, с одной стороны, защитить свою территорию, а с другой стороны, стать позитивным образом кормящим для всех остальных. У нас очень много отдохнувших, невозделанных земель. Мы можем кормить весь мир. Мы можем кормить весь мир не ГМОшным дерьмом, но нормальной экологически чистой продукцией. Мы можем не просто себя кормить, мы можем спасать Африку, чем мы сейчас и серьезно занимаемся. Это миссия компании, это миссия страны. То есть в данном случае мы сливаемся. Кто является партнерами Cognitive Pilot? Со страной, мы считаем, что мы можем быть локомотивом этой зоны. Кто является партнерами Cognitive Pilot? Сбер зашел к нам в 2019 году в Pilot. У нас на текущий момент два партнера. У нас есть Сбер на 27%. И у нас есть Газпромбанк на 15%. Мы очень благодарны Герману Грифу, потому что, если бы не он, собственно говоря, серийного завода бы не было. Вот они зашли, и мы... Они прямо зашли, прямо перед пандемией, и мы в 2020 году начали ставить завод. Грохнулся пандемия. Если бы не было финансового входа со стороны Сбера, вполне приличного по объему, то завода бы не было, и мы бы сейчас ковырялись мелкими сериями. Вот такая история. Доход «Газпромбанка» уже был под мировую господство, грубо говоря. То есть пошли мы уже в международные офисы. У нас сейчас там мы работаем по Аргентине, мы работаем по Бразилии, мы работаем ЮАР, мы работаем в Китае. То есть здесь, если бы опять «Газпромбанка» к нам не присоединился, то у нас бы не было возможности набрать такую динамику. Ни одного слова не могу сказать, плохого в сторону партнёров. Они не самые простые партнёры, но здесь все сосредоточены. И вот именно вот эта вот конгломерация усилий, она дала нам такую позицию сейчас. Когда вы говорите, что я там что-то из себя представляю в области искусственного интеллекта в стране, то это не я, это вот как раз этот нам, это всем миром. И я даже больше хочу сказать, вы знаете, вот кроме Сбера и Госпромбанка есть ещё довольно интересный эффект моей ленты в соцсетях. Вы знаете, у меня какая-то необычность. Там довольно большая подписка. Где-то в общей сложности по трем лентам порядка сто двадцати пяти тысяч, сто тридцати, по-моему, тысяч человек. Они мега активны. И из сто тридцати тысяч человек я могу точно сказать, что где-то порядка, может быть, тридцати пяти тысяч находятся в постоянном взаимодействии с командой. И вы знаете, вот эта их поддержка массовая, она неожиданно даёт, ну, во-первых, команде даёт, ну, простой пример. Вот был юбилей, я вообще к дню рождения плохо отношусь, и муж сказал, что для того, чтобы это пережить, должна идти с повышением нагрузки. Значит, то есть никаких отмечаловых, ну, то есть просто ты должна быть занята, иначе начнётся депрессняк. И тогда решили, что мы делаем презентацию новых технологий, делаем большой спектакль с новыми технологиями в октябре. И сделаем это в качестве, значит, с билетами. Местоподарков донаты, и все это собираем для, как раз для Белгорода собирали, и для Зеленочку. Вот. Ну и там зал на 1800 человек. Билеты были проданы за один день. Все. После этого народ начал просить, чтобы продали еще билеты на подключение. То есть 1800 человек, забитый зал. Подключилось в общей сложности около восьми тысяч человек еще. Смотрели это самое. В конце зал, сам встал, пели песню. Вот у меня там были люди из администрации президента, они ко мне потом подошли, говорят, как ты это делаешь? Я говорю, я никак это не делаю, это люди делают. Когда-нибудь мы вспомним это, И ей поверить заставим, А нынче нам нужна одна победа. Одна на всех, мы за целой не постоим. Одна на всех, мы за целой не постоим. Нас ждёт огонь смертельный, И всё ж бессилен он. Сомненья прочь уходит в ночь отдельный. Пайлот — это народный проект, потому что людям нужно понимать будущее, им нужно видеть и щупать, что реально в стране что-то происходит, что это не фейк, что завод работает, что вот он в поле выехал, что можно приехать и и покататься там на дне клиента, что можно потрогать. То для людей существование вот этого, вот наших ребят, вот этих вот, ну вот этих вот систем, то, что их можно взять в руки, это дает некоторую точку опоры, уверенность в том, что мы не просрём всю эту военную историю, экономику. Нас же всё время сейчас чем гномит? О том, что мы дебилы, орки, вот-вот умрём, и так далее. То есть это же активно транслируется и в сети, и так далее. И как бы ты ни был устойчив, ты всё равно ты одним глазом видишь. И ты всё равно там, типа, у тебя неуверенность завтрашнего дня. Вот. И то, что вот удалось собрать вот такую вот группу единомышленников, которые хотят, чтобы в России происходило что-то абсолютно новое в области искусственного интеллекта, это, наверное, очень значимая часть проекта. Очень значимая. Поэтому мы и приняли решение, что мы выходим на IPO через полтора года. То есть это было продиктовано, вот это вот удивительно, но это было продиктовано интернетом, это было продиктовано соцсетями. То есть именно вот эта активная позиция людей. Какова роль Cognitive Pilot в мире искусственного интеллекта? Есть общечеловеческие вопросы. И в каком-то смысле Cognitive Pilot, она абсолютно российская команда, но она занимается общечеловеческими вопросами, и поэтому, наверное, нас везде до сих пор, невзирая на все санкции, мы там во всех этих рейтингах, в этих обзорах университетских, там Стэнфордом и так далее, нам этот Агро-Оскар вручили, на меня все смотрят круглыми глазами, как... Я объясняю. Дело в том, что просто искусственный интеллект настолько важная и сквозная тема, что она пока за рамками. Как только нас догонят наши бывшие коллеги, Конечно, нас тут же закроют, полностью снесут санкции. Но пока они не могут нас догнать, им интересно, что мы делаем. Как развитие искусственного интеллекта влияет на мировую политику? Сейчас вопрос соревнования мегаострый, потому что весь мир обострился до предела, по факту третья мировая. И здесь значение искусственного интеллекта такое же, как значение расщепления атома. То есть тема с супероружием, с одной стороны, и тема с суперэкономикой, построенной на искусственном интеллекте, с другой стороны, это ключевые параметры выживания. То есть на текущий момент, и это началось уже какое-то время назад, разрушены экономические связи. Вот эта история с притоком туда-сюда мигрантов, с закрытием границ, с переходом, с разрывом вот этих стандартных торговых путей, и энергетических путей. Перед каждой из стран стал вопрос об уменьшении влияния человеческого фактора на экономику и на введение искусственных помощников для решения в первую очередь продовольственной безопасности, потому что надо что-то есть. То есть надо как-то обрабатывать землю в условиях, когда люди нужны для другого, или в условиях безработицы, или в условиях оттока мигрантов, и так далее, и так далее. И преимущество на фронте – это всегда преимущество технологическое. Сейчас всегда там никто уже давно не воюет головами. То есть когда вы сидите и читаете вот эти сводки, там столько-то… Это, конечно, олдскульная история, и реально как бы армия дронов против армии людей. Ну, это даже неинтересно рассматривать. И вообще вопрос выживаемости и сохранения границ для каждой страны в мире сейчас – это вопрос владения инструментом искусственного интеллекта. Поэтому одним из первых, кстати, поручений Путина после выборов стало поручение по роботизации страны. Ну, то есть я была удивлена, приятно удивлена, потому что много дел. Но это было действительно в первую неделю. И это говорит о том, что у президента есть четкое понимание, собственно говоря, вот этой точки, из которой растет сила на текущий момент. США и Великобритания заключили договор о безопасности при использовании искусственного интеллекта. Что вы об этом думаете? Тут есть несколько нюансов. Первый – это пиар, конечно, к штатам сейчас больше всего вопросов в области грязного вооружения. Самый простой пример – это, опять-таки, свежие новости по Илону Маску. Мы вот эту линию пропустили. Мы общаемся с его ребятами по Тесле, но вот в области нейрочипов нам эта история не нравится, мы с ними не общаемся. Там другая команда, другой проект. И вдруг мы открываем и обнаруживаем, что Маск получил лицензию на опыты над людьми. Я хочу сказать, что это, на самом деле, вообще необычнейшая вещь для Штатов, потому что там вообще получить лицензию даже на опыты для животных много-много лет надо. Это сложная история. Требуется большая такая государственная бюрократическая машина. И вдруг Маск, при том, что у него там свиньи эти дохли и так далее, экстренным образом получает, буквально за несколько месяцев получает лицензию на опыты над людьми, и тут же начинают эти опыты. То есть там человек есть, Он показывал человека с уже оживленным нейротипом. Привет, мир! Как там дела? Меня зовут Близ, и я инженер в Neuralink. И я хотел бы представить тебе первого в истории пользователя устройства Neuralink. И я думаю, что ты мой единственный друг-телекинетик, который у меня есть. Ну, дальше мы лезем глубже в эту историю. Ну, и там, значит, существует концепция в Штатах, одна из… по вот этим супероружиям. Концепция о том, что, собственно говоря, роботов из желез делать дорого, потому что актуаторы действительно дорого. У оружия существует такое понятие, ну кроме его функциональности, экономика. То есть ты можешь делать супервещь, но если она экономически неподъемна, и ты серию не можешь сделать, то, собственно говоря, ты в войне не победишь. Поэтому тема бома, тема экономии, сколько стоит, она важная для военной машины. А роботов делать дорого. Там куча электроники, актуаторов и так далее, а срок его жизни на поле боя несколько часов. А вот людей делать дешево. И они пошли обратным путём. То есть берётся человек, вставляется нейрочип, перехватывается управление сознанием, и всё, там у тебя биоробот, который делает то, что записано в нейрочипе. Убивать, убивать, насиловать, насиловать, там, типа, взрывать, взрывать. Это вот... Причём там даже не делать людей дёшево, а дёшево собрать дураков из всяких этих самых стран под демократическим флагом, а потом сделать из них биороботов. В частности, в Штатах довольно давно уже существует программа, когда они выживляют чип в тело, у многих бойцов уже он есть, который сообщает о состоянии давление, какие-то минимальные показатели жизнедеятельности, которые передаются в единое облако. И понятно, что такой чип подается солдатам как то, что типа, смотри, чувак, мы следим за твоим здоровьем, очень важно, если что, прилетим, помощь придёт, если кто-то ранен, это сразу передастся в облако, это в диспетчерский пункт. Но реально, что у него вживлено, он не знает. И что будет в дальнейшем на этой программе, и что будет перехвачено, он тоже не знает. Как только в тебя попадает определенная железка при определенном уровне развития технологий, они пока еще так не умеют. Маск пока тренируется. Но как только они дойдут до системы актуации перехвата сознания, это будет тема по производству армии биороботов, собственно говоря. Вот так выглядит один из проектов с использованием искусственных интеллектов. Честно говоря, все проекты, которые я видела с использованием искусственных интеллектов, если говорить военно, они страшны. И они сильно страшнее ядерные бомбы по одной простой причине. Потому что это чистая смерть. Потому что когда ты применяешь ядерную бомбу, то там дофига излучений, очень большое разрушение, и ты получаешь территорию, на которой, в общем-то, потом надо вкладывать кучу денег, чтобы восстановить её. А когда ты применяешь искусственный интеллект, то ты получаешь чистую территорию, освобождённую от людей, на которой никакого излучения нет. Просто вот, пожалуйста, заходи, бери. Компания Google отказалась подписывать конвенцию о регулировании искусственного интеллекта. Что вы об этом думаете? В данном случае, если одна из стран объявляет о том, что она не выходит, то получается, что все остальные подставляют. Поэтому либо все вместе договорились, что не производим летальное вооружение на базе последних технологий искусственного интеллекта, либо все вместе производим. Ну, сейчас все вместе производим. Нарушение паритета – это всё, это конец света. Это так же, как в ядерной истории, всё держится на паритете. Когда ты демонстрируешь, что одинаковое количество шахт и ракет у тебя с двух сторон, то, собственно говоря, это сдерживает захват территории при помощи атомного оружия. То же самое будет с искусственным интеллектом. Пока мы будем паритетны, я думаю, что будет несколько демонстраций таких, локальных. Какой-нибудь город накроют, как Хиросиму. А после этого все сядут и начнут договариваться. К сожалению, мы всегда договариваемся после большого количества жертвоприношений. Вот 200 тысяч японцев должно было умереть для того, чтобы договорились лет на 70 с хватило с этим ядерным сдержанием. Здесь будет такая же история, на мой взгляд, и, собственно говоря, к этому всё идёт. Искусственный интеллект в любом разладе – это инструмент. Внедряем то, что для людей довольно страшное. Всему этому дико мешает вот этот хайп бесконечный. Мы сделали искусственного человека. Весь этот индейский ансамбль описан здесь. Я представляю себе, что сейчас начнёт. Мы потом замучаемся выловливать дипфейки. Получилось вот великое. Это получилось великое.

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО МЕНЕДЖМЕНТА

my_articles

51 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО МЕНЕДЖМЕНТА Н.Г. Кондрашова, канд. экон. наук, доцент М.А. Авраменко, студент Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга) DOI: 10.24411/2411 -0450 -2020 -10922 Аннотация . В связи с тем, что менеджмент предполагает эффективное использов ание всех и самых разнообразных ресурсов для повышения производительности человеч еского труда в настоящей статье рассмотрим один из них ‒ физическое в ремя. Эффе ктивное управление временем основано на том, что сотрудник должен сознательно оц енивать себя при выполнении конкретных видов деятельности с использованием тестконтроля за оценкой времени. Предложены способы и методы эффективного усвоения информа ции. Определены принципы применения тайм менеджмента в профессиональной деятельности. Ключевые слова : тайм -менеджмент, управление, информация, способы усвоения, принципы применения. Эффективное управление временем и сходит из осмысления целесообразности всех действий и решений для развития и совершенствования сотрудника и орган изации в целом. Например, он должен на учиться усваивать гораздо большее колич ество информации за более короткое время, научиться новым приемам, отказатьс я от своей неуверенности. Фактически можно предположить двухстадийное применение тайм -менеджмента; на первой стадии можно определить проблемы сотрудника организации, познакомить его с методами тайм -менеджмента (уточнить, насколько он готов их воспринимать) , а на второй – более углубленной, сравнить неуверенного сотрудника с им же самим обученным этим методам и тем самым позволить ему убедиться в их эффективности. Использование методов таймменеджмента позволит сотрудникам: и збежать большого количества сроч ных, рутинных заданий, дел; повысить мотивацию труда; распределить работу по степени важности; не допустить бесцельного вр емяпровождения; избежать чрезмерной с уетливости в делах; научиться концентр ировать свое внимание; использовать п омощь других сотрудник ов. Он должен научиться планировать свой рабочий день так, чтобы ему можно было бы заниматься не только работой, но и увеличить колич е-ство свободного времени для внерабочей деятельности и отдыха. Это должно пр ивести к повышению эффективности и спользования рабочего времени и выполн ению заданий в срок. В собственно тайм -менеджменте нет ничего особенного, что удивляло бы или казалось принципиально новым. Простые и одновременно эффективные приемы ок азываются для сотрудников организаций не только полезными, но и создают высокую мотивацию для их использования. Тайм -менеджмент ‒ это не чудесное «управление физическим временем», а всего лишь организация и самоорганиз ация человека или группы людей для того, чтобы в отведенное для работы время п орученные задания не т олько были бы в ыполнены, но и было бы достигнуто удо влетворение выполняемой работой так, чтобы не было каких бы то ни было суб ъективных препятствий, барьеров для пр одолжения работы. Кроме того, в процессе выполнения этой работы возникали бы р езервы для пов ышения эффективности и спользования имеющихся ресурсов [6, с. 177] в следующий аналогичный период времени, когда ему будет поручаться ан алогичная задача. Собственно, менеджмент вообще предполагает эффективное и спользование всех и самых разнообразных ресурсов для повышения эффективности [NEW_PAGE] 52 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 человеческого труда; но мы сосредотач иваемся на одном ресурсе ‒ физическом времени. Известно, что у конкретного человека эффективным бывает усвоение информ ации от: а) чтения, б) слушания и в) пер еписывания. Первому человеку, п оэтому, можно посоветовать научиться методам скорочтения, второму ‒ подобрать наиб олее удобные аудиотексты и сопроводить это слушание какими -то не мешающими, но полезными занятиями, а третьему пос оветовать выбрать наиболее эффективную для его индивидуальны х особенностей систему скорописи (не всегда нужно учить специальные стенографические значки, достаточно использовать сокращения или псевдосложные знаки, какие используются в математике или логике). Точно также и с управлением временем. Одни люди, н апример, могут сделать сверх -усилия, но потом быстро устать, другие не могут д елать сверх -усилий. Практически все советы и методики по тайм -менеджменту заимствованы в пе рвую очередь из практики менеджеров США [2]. Их особенности характерны в ообще для их науки и об разования. Они о снованы на эмпирических наблюдениях: попробовал, получилось, описал; попроб овал, не получилось, забыл (иногда и с ц еленаправленным усилием). Их учебные дисциплины также основаны на изучении и освоении эмпирических же методик. Но у нас други е традиции, мы стараемся ул овить сущность наблюдаемых явлений. И поэтому нам гораздо труднее осваивать огромное количество эмпирического мат ериала и, тем более, из разных источников, разных дисциплин, основанных на разной терминологии и имеющих разное прои схождение. Американцы любят игры, а п отому в их обучении используются игровые тренинги. Для россиян же более актуальны взаимные сочувствования. Данной тематике посвящено несколько студенческих работ. В работе казахской студентки Жанны Карашевой и ее руков одителя [1, с. 102] выделены основные н аправления тайм -менеджмента: анализ, учет и планирование времени, использов ание компьютерной программы Visual TimeAnalyzer. Аналогичные статьи пре дставили кубанская студентка Анна Зад икян [4, с. 95] и симферопольская Сабрие Гусейнова [3, с. 98]: в них рассматриваю тся методики тайм менеджмента ‒ план ирование действий, методы «Диаграммы Ганта», «Матрицы Эйзенхауэра». План ирование, учет, контроль, экономия позв оляют человеку исключительно больше р аботать и больше зарабаты вать. Рассмотрим основные принципы пр именения тайм -менеджмента в професси ональной деятельности. Часто порученная работа может и должна быть разложена на операции, которые человек, зная свои во зможности, должен выполнять в первую очередь, а какие он может выполнить даже когда у него нет сил для творческого ус илия. Он должен также получить ряд нав ыков, инструментов и методов, использу емых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр принципов, а име нно: планиро вание, распределение, пост ановку целей, делегирование, анализ вр еменных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку пр иоритетов. Планирование для сотрудника орган изации является очень ограниченным, св язанное с его возможностями, поск ольку существуют внешние по отношению к н ему планы. Однако для успешного упра вления временем необходимо планирование целей и задач на определенный период. Распределение целей используется с отрудником для того, чтобы дать ему п остроить некую схему, которая даже может оказаться совершенно неэффективной, но даст неоценимый опыт соотнесения плана и его исполнения. Кстати, таким образом можно оценить советы других по опред елению целей ‒ какая главная (и сколько их должно быть), какая второстепенная, а к акая отпадет сама по себе (или, наоборот, окажется самой главной). Постановка целей требует оценку нео бходимых и имеющихся ресурсов [5, с. 233]. Делегирование для сотрудника оказывается не только решением текущих задач, но и обучение продуктивным отн ошениям в орга низации. Опыт работы до л[NEW_PAGE] 53 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 жен помогать определить, какая работа будет иметь те или иные затраты времени. Здесь можно использовать опыт так наз ываемых управленческих консультантов. Нужно знать, что консультирование не есть механический процесс, а является н астоящим искусством. Консультант (если, конечно же, он таковым является) обязан в первую очередь чувствовать, оценивать процессы, происходящие в группе. Он м ожет быть ремесленником, или творцом, или даже поэтом, но обязательно быть. В таком подходе нет ничег о из ряда вон в ыходящего, просто нужно экономить время на всем. Пришел, увидел, оценил. Сотрудники и руководители организ ации должны быть вовлечены в процесс решения вопросов эффективного испол ьзования своего времени (должен быть о бмен результатами совмест ной деятельн ости). Должны быть использованы самые эффективные методы тайм -менеджмента (пусть даже если знакомство с ними ув еличит общую нагрузку). Также должно быть проведено тестирование сотрудников для определения и учета их индивидуал ьно-психологических особенностей. При управлении временем человек не просто должен сознательно контролир овать свою эффективность, но и тренир оваться сознательно оценивать себя при выполнении конкретных видов деятельн ости. Например, он должен замечать пер еход к неэффективной работе по каким бы то ни было объективным или субъекти вным причинам, при этом немедленно пр инимать решение либо временно перейти к другой форме деятельности в рамках в ыполнения того же задания, либо выполнить какие -то дополнительные действия для того, чтоб ы повысить эффективность. Так бегуны на длинные дистанции могут, н апример, менять способы движения, позв оляющие попеременно использовать разные группы мышц, питаться с остановкой или без нее, менять стиль дыхание (глубокий или поверхностный), запускать ту или иную систему самовнушения. Исследов атели экстремальных ситуаций в жизни ч еловека учат, например, системам самоко нтроля. Так, существует очень простой тест ‒ контроля за оценкой минуты. Если чел овек субъективно не может ощущать точно 60 секунд, то ему н ужно отдохнуть. Ан алогично измеряются пульс, давление (тр енированный человек за счет чувствител ьности пальцев может легко этому научит ься). В классическом детективе «Берли нский меморандум» главный герой сравн ивает субъективно оцениваемое время с объективны м с помощью слежения за ц иферблатом часов. Но этот пример также показывает, что человек учится как ко нтролировать самого себя, так и использ овать любые подручные средства, не всегда любимые или привычные. Часто имеет смысл учиться у других людей. Таким обр азом, предложенные принц ипы по применению тайм -менеджмента п озволят эффективнее использовать ресурс физического времени для повышения пр оизводительности труда экономического субъекта. Библиографический список 1. Алимбетов У.С. , Карашева Ж.С. Тайм -менеджмент как система управления врем енем // Вестник Казахского гуманитарно -юридического университета. – 2017. – №2 (34). – С. 101-105. 2. Американская модель менеджмента . Материалы сайта Solverbook. – [Электронный ресурс]. – Режим досту па: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/amerikanskayamodel -menedzhmenta/ (дата обращения: 24.10.2020). 3. Гусейнова С.Р. Тайм -менеджмент и стресс -менеджмент в организации деятельности студента // Психология и педагогика в Крыму: пути развития . ‒ 2012. – №9. – С. 98-109. 4. Задикян А.С. Тайм -менеджмент как средство совершенствования системы менед жмента качества в организации // Сборник трудов конференции «Современные научные и сследования: актуальные вопросы, достижения инновации. – Пенза: Наук а и просвещение, 2020. – С. 95-99. 5. Кондрашова Н.Г. Управление денежными потоками: практические аспекты // Modern Economy Success . – 2020. – №4. – С. 233-239. [NEW_PAGE] 54 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 6. Субботина Т.Н., Захаренкова А.И. Влияние внутренних стимулов на поведение пе рсонала // Вектор экономики. – 2019. – №6 (36). – С. 177. TIME -MANAGEMENT AS AN EFFECTIVE MEANS OF MANAGEMENT N.G. Kondrashova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor M.A. Avramenko, Student Tsiolkovsky Kaluga State University (Russia, Kaluga) Abstract. Due to the fact that management involves the effective use of all and a wide variety of resources to increase the productivity of human labor, in this article we will consider one of them - physical time. Effective time management is based on the fact that the employee must co nsciously assess himself when performing specific activities using a test -control over time estim ation. Ways and methods of effective assimilation of information are proposed. The principles of applying time management in pro fessional activities have been determined. Keywords: time-management, management, information, methods of assimilation, principles of applying. [NEW_PAGE]

small_innovative_entreprise

my_articles

48 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009В экономике развитых стран мира малый бизнес играет важную роль в инновационной деМятельности, выступает неотъемлемым элементом инновационной среды. Хотя уровень развития и эффективность малого инновационного бизнесане одинаковы в этих странах (изМза национальныхособенностей предпринимательства), увеличениеи расширение его роли в инновационном процесМ се являются универсальной тенденцией. НаиМ большее развитие малый бизнес получил в США.В Европе и Японии его образование и рост связаМны с децентрализацией управленческой структуМры крупных корпораций. Малый инновационный бизнес развит прежМ де всего в сфере научноМтехнических разработок,доводки и внедрения в производство открытий иизобретений, различных инноваций, имеющихрисковый, но перспективный характер. Термин «инновация» в мировой экономической литераМ туре интерпретируется как конечный результатинновационной деятельности, получивший вопМлощение в виде нового или усовершенствованноМго продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесМ са, используемого в практической деятельности. К основным этапам инновационного проМ цесса относят: – аналитические исследования проблем (поиск решений и формирование идей в видеконцепций, выбор приоритетных научноМисслеМдовательских работ (НИР)); – разработку НИР и предпроектных предМ ложений; – разработку проектов развития (подгоМ товку к освоению научноМтехнических разрабоМток в производстве); – реализацию проектов развития (органиМ зация производства и система распределения продукции). Возникновение и развитие инновационноМ го предпринимательства в сфере малого бизнеМСчастливая Н.В. Пензенский государственный университет МАЛЫЙ ИННОВАЦИОННЫЙ БИЗНЕС В ЭКОНОМИКЕ ВЫСОКОРАЗВИТЫХ СТРАН В статье рассматривается роль инновационной деятельности малого бизнеса в экономике высокоразвитых стран. Исследуются причины возникновения и развития инновационного преду принимательства в сфере малого бизнеса. Особое внимание уделяется государственной поду держке малого инновационного бизнеса. са вызвано рядом социальноМэкономических факторов: 1) ограниченность крупных корпораций в сфере разработки и освоения инноваций (бюМ рократия, особенности организационной струкМтуры, значительный рост затрат и др.); 2) возникновение новейших наукоемких секторов экономики, где способен оперировать малый бизнес и существует возможность полуМ чения высоких прибылей; 3) способность малого бизнеса к осуществМ лению инновационной деятельности на необМходимом уровне на основе использования переМ довых достижений НТП и склонность к испольМ зованию таких достижений; 4) повышение требований к гибкости, ликМ видности, мобильности бизнеса; 5) комплексная государственная поддержМ ка с целью ускорения инновационного процесМ са, увеличения занятости; 6) сегментация потребительского спроса на высокотехнологическую продукцию (индивиМдуализация запросов потребителей). Мировой опыт свидетельствует о том, что господствующее положение крупного бизнеса винновационных процессах не приводит к исчезМновению средних и мелких предприятий и даже не влечет за собой снижения их значимости. Так американские компании с числом занятых меМнее 1000 человек разрабатывают в 17 раз больМше крупных технических нововведений, чемфирмы с количеством занятых свыше 10 тысяч человек [3, с. 45]. Особое место в развитых странах занимаМ ет сфера НИОКР , которая представлена чеМтырьмя основными институциональными секМторами: государственными, частным, «некомМ мерческим» (исследовательские учреждения и организации, которые практически не имеютприбыли и поэтому освобождаются от уплатыналогов) и вузами.УДК 338(1у775) [NEW_PAGE] 49 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009Контакт государственных и частных инстиМ тутов в сфере НИОКР является важной чертой инновационного механизма. Являясь выразитеМ лем интересов крупнейших производителей, чаМстные организации осуществляют обратнуюсвязь, предоставляя государственным органаминформацию об эффективности для бизнеса проМ водимых ими мер и бизнесу – об экономической политике государства. В развитых странах мирапродолжительность инновационного процессасоставляет 5 –6 лет, в то время как в среднеразвиМ тых и развивающихся странах – 15М25 лет. Эффективность затрат на НИОКР в малых инновационных фирмах в США в 4 раза выше,чем в крупных корпорациях [4, с. 102]. Кроме того,малый инновационный бизнес создает инноваМций на 1 занятого в 2,5 раза больше и внедряет их на год быстрее, чем крупный бизнес, затрачивая при этом средств на 75% меньше [5, с. 30]. В Германии малые инновационные фирмы тратят на НИОКР примерно 6,1% своего обоМ рота [6, с. 85]. В Японии в середине 90Мх гг. ХХ в. доля малых и средних фирм, выполняющих НИОКР ,составляла 22% (против 10% в 80Мх гг.), в блиМжайшие годы этот показатель, по оценкам эксМ пертов, может достичь 38% [7, с. 78]. В целом сферы малого и крупного бизнеса в инновационном секторе экономики развитыхстран являются глубоко интегрированными,дополняя друг и друга в осуществлении инноМ вационной деятельности. За счет взаимодейМ ствия с малым инновационным бизнесом корМпорациями обеспечивается не только разработМка и реализация инноваций в короткие сроки ис меньшими затратами, но и осуществляется проникновение на новые рынки. Малые фирМ мы берут на себя львиную долю риска при отМносительно небольших возможных потерях.Они могут не только выполнять прикладныеНИОКР , доводку и внедрение инноваций, наМ ладку массового производства, но зачастую проводят фундаментальные исследования.Крупные же корпорации реализуют долговреМменные инновационные проекты, осуществляМют массовое производство инновационного проМ дукта или использование новых технологий. Относительно взаимодополняемости струкМ тур малого и крупного бизнеса следует отметить,что ввиду значительного уровня риска и неопреМделенности малый инновационный бизнес не способен эффективно функционировать без коМ ординации со стороны крупных компаний и гоМ сударства, что учитывается в практике государМственного регулирования развитых стран. Малый инновационный бизнес в инновациМ онном процессе выполняет консолидирующую функцию, взаимодействуя не только с крупными корпорациями, но и научным сектором (универМситетами, академическими институтами, государМственными лабораториями и т.д.). Именно создаМние малых фирм позволяет реализовать опредеМ ленный объем новых знаний, возникающих в наМ учноМисследовательских учреждениях. Это проМисходит за счет того, что малые фирмы создаютсяисследователями, которые в рамках различныхорганизаций разработали определенный инноМ вационный проект. Так выпускниками МассачуМ сетского технологического института за послеМдние 20 лет основано более 2 тысяч компаний, соМвокупный объем производства которых сопостаМ вим с ВВП страны среднего размера [8, с. 34]. Отношения сотрудничества с участием маМ лого инновационного бизнеса возникают в сфере: 1) предоставления грантов малому инноМ вационному бизнесу (со стороны университеМ тов, корпораций и др.); 2) передачи технологий малым фирмам (научноМисследовательскими учреждениями,корпорациями и т.д.); 3) совместного проведения НИОКР и реаМ лизации проектов (с университетами, корпораМ циями и малыми фирмами между собой). Особое развитие малый инновационный бизнес получил в рамках инновационной инМфраструктуры (технопарков, технополисов, инновационных центров, венчурных фондов и т.д.), специально создаваемой государствомдля интенсификации инновационного проМцесса. Во Франции запланировано создание31 инкубатора, причем 10 из них уже действуМ ют. В них малые фирмы безвозмездно полуМ чают в пользование помещения, оборудоваМние на 2М3 года, в течение которых проект долМжен быть отработан. В Бельгии инновационный процесс стимуМ лируется «кластерной политикой» (единство институтов и предприятий). При этом в проМцесс трансферта технологий вовлекаются и учеМные, и студенты.Счастливая Н.В. Малый инновационный бизнес в экономике высокоразвитых стран [NEW_PAGE] 50 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009Во Фландрии существует закон об инвесМ тициях, согласно которому бюджетные средства для трансферта технологий привлекаются чеМ рез университеты и научноМ исследовательскиеинституты. Из научноМтехнического бюджета до150 миллионов евро предусматривается на проМдвижение результатов в промышленность. СтиМ мулами инновациям в компаниях являются и беспроцентные кредиты и субсидии, размер коМторых может достигать 25% стоимости. СледМствие такой политики – высокий процент раМботников в наукоемкой сфере: 9% против 4,4% в среднем по Европейскому союзу [1; с. 106]. Возрастание значения малого инновационМ ного бизнеса связано с рядом закономерностей: 1) малые бизнесМструктуры более концентМ рированы на НИОКР , так как заняты преимуМ щественно в сфере разработки инноваций, а не их промышленного использования; 2) они выполняют определенные функции инновационного процесса с меньшими затраМ тами и в более короткие сроки; 3) обладают передовыми информационныМ ми и компьютерными технологиями, более эфМфективно организованы и управляемы, что поМзволяет вести разработки на высоком уровне; 4) гибкость и меньший масштаб проектов позволяют сократить затраты и снизить риск,достаточная обеспеченность НИОКР финансоМвыми ресурсами ввиду значительной рентаМбельности реализуемых проектов; 5) благодаря своим размерам и мобильноМ сти такие структуры легко включаются в сисМтемы кооперации между собой и с крупнымикомпаниями, способны к реализации наиболеерисковых проектов; активно сотрудничает с исМ следовательскими и инновационными центраМ ми, университетами; 6) гибкость малых фирм обусловлена возможностями быстрой технологической инаучноМисследовательской переориентации, лучшей восприимчивостью к изменениям социМ альноМэкономической ситуации, облегченнымивнутренними коммуникациями; 7) малый инновационный бизнес легко возМ никает в новых отраслях, рынок продукции коМ торых свободен, что обуславливает возникноМ вение новых сегментов экономики. Развитие малого инновационного бизнеса имеет значительные социальные эффекты. Таквенчурное финансирование включает механизМ мы распределения собственности на вновь соМ зданные фирмы. Это стимулирует предприниМ мательскую активность и ведет к увеличениюдоходов населения (в особенности занятых всфере науки и инноваций, что обуславливаетприток высококвалифицированных кадров в инновационный сектор). Зарубежный опыт организации инновациМ онных процессов показывает, что государственМная научноМтехническая политика развитыхстран преследует две основные цели: сохранеМ ние и преобразование региональной науки в интересах конкретных регионов и приоритетМное финансирование прикладных исследоваМний. Главным в государственной политике этихстран является реализация комплекса законоМ дательных и организационных мер, направленМ ных на создание и поддержание в стране «инноМвационного климата». На региональном уровМне особенность создания поддерживающей инМ новационное развитие инфраструктуры состоМ ит в первую очередь в ориентации ее на проМфильные отрасли региона, приоритеты его разМвития, дополнения фирм друг другом, на макМсимальное исследование тех или иных преимуМ ществ региона. Выделяют прямые и косвенные методы гоМ сударственного регулирования инновационнойдеятельности. К прямым методам экономичесМкого регулирования, как правило, относятся: – государственное инвестирование в виде финансирования (целевого, предметноМориенМтированного, проблемноМнаправленного), креМдитования, лизинга, фондовых операций; – планирование и программирование; – государственное предпринимательство. Особое место в системе прямого экономиМ ческого воздействия государства на инновациМонные процессы занимают меры, стимулируюМщие кооперацию промышленных корпораций университетов с промышленностью. Косвенные методы регулирования инноваМ ционной деятельности за рубежом в основномнаправлены, с одной стороны, на стимулироваМние инновационных процессов, а с другой – на создание благоприятных экономических услоМ вий и социальноМполитического климата длянаучноМтехнического развития. Они основанына том, что государство прямо не ограничиваетЭкономические науки [NEW_PAGE] 51 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009самостоятельности предприятий в принятии хозяйственных решений. Среди косвенных меМ тодов управления традиционно выделяют: – налоговое и амортизационное регулироМ вание; – кредитная и финансовая политика;– ценовое регулирование; – политика протекционизма; – либерализация налогового и амортизаМ ционного законодательства. Так для США характерно стремительное развитие государственного заказа малым фирМ мам на выполнение определенных инновациМ онных проектов или оказание научноМтехничесМких услуг. Кроме того, в США Администрацияпо делам малого бизнеса гарантирует до 90%ссуды, представляемой коммерческими банкаМ ми малым предприятиям. Евросоюзом поставлена задача к 2010 г. именно за счет инновационной деятельностивывести его экономику на самый передовой уроМ вень. Это должно быть достигнуто за счет поощМ рения предпринимательства, продвижения инМноваций, получения результатов от внедренияпередовых технологий, разработки отраслевыхпрограмм. Европейская комиссия стремится к тому, чтобы улучшить взаимодействие инноваМ ционной политики в странах ЕС, в том числе соМкратить разрыв в уровне социальноМэкономичесМкого развития между северными и южными реМгионами, унифицировать нормативные рамки в области поощрения инноваций, упростить проМ цедуру создания новых компаний, обеспечитьпозитивную фискальную политику для вновьсозданных фирм и венчурного капитала. В ФРГ законодательно закреплены услоМ вия осуществления дотаций на научные исслеМ дования и подготовку научноМисследовательсМкого персонала. Принята Программа стимулиМрования кооперационных инновационных проМектов, поддерживающая сотрудничество мелких фирм с государственными и частными научноМ исследовательскими учреждениями. В Италии Фонд технологических нововвеМ дений имеет право предоставлять льготные креМдиты сроком на 15 лет, при этом 80% суммы выдаМ ется в течение реализации программы и 20% М на ее завершающей стадии. Во Франции действуют временное освоМ бождение от уплаты налога на прибыль иличастичное его снижение («налоговые каникуМ лы»), которые распространяются на вновь соМ зданные мелкие и средние фирмы (в том числе научноМисследовательские) со снижением напервые 5 лет их деятельности на 50% уплачиваМемого ими подоходного налога. В Великобритании для мелких предприяМ тий налоговые льготы позволяют снижать наМ логооблагаемый доход на 20% в случае, еслипревышен предыдущий максимальный уровеньрасходов на НИОКР , либо уменьшать налогоМвые выплаты на 6% от величины расходов на исследования и разработки, но в этом случае уменьшение не должно составлять более 15% отналоговых обязательств фирмы. Расходы, коМторые фирмы несут при платежах исследоваМтельским учреждениям в связи с научноМтехноМ логическим развитием, также могут вычитатьМ ся из налогооблагаемой прибыли [1; с. 102]. В Японии среди мер правительства по обесМ печению НТП, стимулированию наукоемких «высоких» технологий видное место занимают программы регионального развития. Одна изних – программа «Технополис», направленнаяна создание научноМпроизводственных городМков, в которых обеспечены благоприятные усМ ловия для органичного слияния научноМисслеМ довательской деятельности с наукоемким проМизводством [1; с. 90]. «Заинтересованность» со стороны корпораМ ций и государства в развитии малого инновациМ онного бизнеса привела к массовому образоваМ нию малых бизнесМструктур в развитых странахмира. Общее количество структур малого бизМнеса (в том числе инновационного) в США соМставляет 19 300 тысяч, Японии – 6450 тысяч, ВеМ ликобритании – 2630 тысяч, Германии – 2290 тысяч, Франции – 1980 тысяч. В этой сфере заМнято: в Японии 39,5 миллиона человек, США –70,2 миллиона человек, Великобритании – 13,6миллиона человек, Г ермании – 18,5 миллиона человек, Франции – 15,2 миллиона человек. В Японии в сфере малого бизнеса (в том числе инМновационного) производится 52М55% ВВП, вСША – 50М52%, Великобритании – 50М53%, Г ерМмании – 50М52%, Франции – 55М62% ВВП [9]. На сегодняшний день Россия переживает глубокий инновационный кризис. Главным проМтиворечием, порождающим этот кризис, являетМся то, что, с одной стороны, переход к свободномуСчастливая Н.В. Малый инновационный бизнес в экономике высокоразвитых стран [NEW_PAGE] 52 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009предпринимательству, создание конкурентной среды, ориентация на запросы потребителей долМ жны стимулировать инновационную деятельМ ность, технологические новшества, реализациюнаучноМтехнических и других инноваций. С друМгой стороны, экономическая нестабильность,резкое снижение инвестиционной активности, социальная напряженность в обществе дезоргаМ низуют инновационный процесс, ликвидируютестественные стимулы к инновационной деяМтельности. Необходимо отметить, что в России имеютМ ся значительные фундаментальные и технолоМ гические заделы, уникальная научноМпроизводМственная база и высококвалифицированные кадМры, но при этом имеет место крайне слабая ориМентация инновационного потенциала на реалиМ зацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности. Инновационныйкризис проявляется в резком снижении уровняуправляемости процессом создания и реализаМ ции новшеств, отсутствии в ряде случаев источМ ников его финансирования, свертывании деяМтельности исследовательских коллективов. Запоследнее время поток иностранных технологийподавляет развитие национальной инновационМной политики и прикладной науки, создает реМ альную опасность возникновения технологичесМ кой зависимости от зарубежных разработок. Обобщая опыт малого инновационного бизнеса в экономике высокоразвитых стран, дляРоссии можно сделать ряд выводов: 1) довести удельный вес малых предприяМ тий в объеме ВВП с 17% до 60%; 2) уделять особое значение созданию и разМ витию малого бизнеса в сфере инноваций (вРоссии только 2,5% малых предприятий заняМты инновационными разработками); 3) усилить роль малого бизнеса в инноваМ ционных процессах при его объединении с крупМными фирмами и с научными учреждениями, гдеон выступает структурным подразделением; 4) найти применение используемых в развиМ тых странах методов государственной поддержМ ки: реализация масштабных программ партнерМства малого инновационного бизнеса с крупнымбизнесом, с государственными структурами, фиМ нансирование НИОКР , передача технологий, коМ операция, обеспечение льготами (налоговые, креМдитные, возмещение определенных затрат), создаМние инновационной инфраструктуры (технопарМки, венчурные фонды, бизнесМинкубаторы). Список использованной литературы: 1. Инновационная деятельность в аграрном секторе экономики России / Под ред. И.Г. Ушачева, И.Т. Трубилина, Е.С. Оглоблина, И.С. Санду. – М.: КолосС, 2007. 2. Водопьянова Е. Концепция Европейского исследовательского пространства как зеркало науки старого света // Мировая экономика и международные отношения. – 2004. – №11. 3. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. – М.: МНИИПУ , 1998.4. Рузавина Е., Шеховцова Н. Венчурный капитал и инновации // Российский экономический журнал. – 1992. – №7. 5. Фирсов В.А. Венчурное предпринимательство как интегратор науки и бизнеса // Автоматизация и современные техноМ логии. – 1995. – №1. 6. Муминов Р ., Абдираимов И. Маленова С.. Малый инновационный бизнес: факторы устойчивого развития // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №4. 7. Лебедева И. Тенденции научноМтехнического развития малого бизнеса в Японии // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №3. 8. Роль инноваций в развитии современных технологий // Экономика и управление в зарубежных странах. ИнформационМ ный Бюллетень. – 2002. – №2. 9. www .nbuv .gov .uaЭкономические науки [NEW_PAGE]

imelist16

timelist_papers

Периодически клиенты, особенно гос. корпорации нас спрашивают про то, какая ИИ у нас используется под капотом. Это очень важный вопрос, требующий развернутого ответа. Нашей командой разработана уникальная система, в которой сочетается ряд различных моделей искусственного интеллекта, каждая из которых отвечает за свою специфическую задачу. И вот как это работает: 1️⃣ Расшифровка текста: Если основная модель не распознает слово по слогам, запускается вспомогательная модель, которая осуществляет процесс расшифровки. 2️⃣ Коррекция: Существует отдельная модель для исправления синтаксических и орфографических ошибок. 3️⃣ Структурирование: Наши модели разбивают текст на абзацы и выделяют спикеров, обеспечивая ясность и лучшую восприятие. 4️⃣ Определение ключевых моментов: Специально обученная модель выделяет важные идеи и ключевые моменты. 5️⃣ Планирование шагов: Отдельная модель находит фрагменты текста, касающиеся следующих шагов или задач. 6️⃣ Литературная обработка: Отдельная модель соединяет фрагменты текста в логически связанные предложения для создания финального протокола. 7️⃣ Определение языка: Отдельный ИИ находит и определяет язык текста. Процесс интеграции новых моделей в наш пайплайн идет непрерывно. Мы тестируем и дообучаем различные модели, какие-то с использование RAG, а какие-то — без него. Специфика моделей у всех своя. Одни с другими стыкуются, другие не стыкуются. Важно отметить, что мы не пошли путем взять одну большую модель и просто перепродавать её. Во-первых, это снизило бы качество финального результата. Во-вторых, не позволило бы продавать продукт он-премис, так как это бы требовало больших мощностей. Ну и самое главное - уменьшило бы ценность нашей компании как поставщика уникальных собственно обученных LLM для решения бизнес-задач в области переговоров. Мы уверены в нашем подходе и продолжаем двигаться вперед!

nvidia_resul

ai

Недавний отчет Google об устройстве и назначении TPU позволяет сделать однозначный вывод — без ускоренных вычислений серьезное развертывание системы ИИ просто нецелесообразно. Большинство необходимых экономических вычислений во всем мире сегодня производится в мировых центрах обработки данных, а они с каждым годом все сильнее изменяются. Не так давно они обслуживали веб-страницы, распространяли рекламу и видеоконтент, а теперь распознают голос, идентифицируют изображение в видеопотоках и предоставляют нужную информацию именно в тот момент, когда она нам нужна. Все чаще эти возможности активируются с помощью одной из форм искусственного интеллекта, т.н. «глубокого обучения». Это алгоритм, который учится на огромных объемах данных для создания систем, решающих такие задачи, как перевод с разных языков, диагностирование рака и обучение беспилотных автомобилей. Перемены, привносимые искусственным интеллектом в нашу жизнь, ускоряются невиданными в отрасли темпами. Один из исследователей глубокого обучения, Джеффри Хинтон, недавно сказал в интервью «The New Yorker»: «Возьмите любую старую классификационную проблему, в которой у вас много данных, и она будет решена путем «глубокого обучения». У нас на подходе тысячи разных приложений на базе «глубокого обучения». Беспрецедентная эффективность Посмотрите на Google. Применение новаторских исследований в глубоком обучении в их исполнении привлекло внимание всего мира: поразительная точность сервиса Google Now; знаменательная победа над величайшим в мире игроком в го; способность Google Translate работать на 100 различных языках… «Глубокое обучение» достигло беспрецедентно эффективных результатов. Но этот подход требует, чтобы компьютеры обрабатывали огромные объемы данных именно в тот момент, в который закон Мура замедляется. «Глубокое обучение» — это новая вычислительная модель, которая требует изобретения новой вычислительной архитектуры. Эту нишу некоторое время занимала NVIDIA. В 2010 году Дан Цирезан (Dan Ciresan), исследователь швейцарской лаборатории AI имени профессора Юргена Шмидхубера, обнаружил, что GPU NVIDIA могут использоваться для глубокого обучения нейронных сетей с ускорением в 50 раз по сравнению с CPU. Год спустя лаборатория Шмидхубера использовала графические процессоры для разработки первых нейронных сетей на основе «глубокого обучения», которые выигрывали международные конкурсы по распознаванию рукописного текста и компьютерному зрению. Затем, в 2012 году, Алекс Крижевский (Alex Krizhevsky), тогдашний студент Университета Торонто, выиграл ныне знаменитый ежегодный конкурс ImageNet по распознаванию образов, используя пару графических процессоров. (Шмидхубер запечатлел всеобъемлющую историю влияния «глубокого обучения» с использованием GPU на современное компьютерное зрение). Оптимизация для «глубокого обучения» Исследователи ИИ по всему миру обнаружили, что вычислительная модель NVIDIA, первоначально предназначенная для графических ускорителей и суперкомпьютеров идеально подходит для «глубокого обучения». Это, как и 3D-графика, обработка и графическое моделирование изображений в медицине, молекулярная динамика, квантовая химия и симуляция погоды, — алгоритм линейной алгебры, который массово использует параллельное вычисление тензоров или многомерных векторов. И хотя графический процессор NVIDIA Kepler, разработанный в 2009 году, открыл миру возможность использования графического ускорителя для вычислений в задачах «глубокого обучения», он никогда не был специально оптимизирован для этой задачи. Мы решили это исправить, развивая новые поколения архитектуры GPU, сначала Maxwell, а затем Pascal, которые включали в себя множество новых архитектурных разработок, оптимизированных под «глубокое обучение». Представленная всего через четыре года после KIepler модель Tesla K80, наш основанный на Pascal ускоритель Tesla P40 Inferencing Accelerator, обеспечивает 26-кратное увеличение производительности, значительно опережая закон Мура. В течение этого времени Google разработал специальный чип ускорителя, называемый тензорным процессором, или TPU, заточенный под функцию выдачи готового результата. Его-то корпорация и ввела в эксплуатацию в 2015 году. Не так давно команда Google опубликовала техническую информацию о преимуществах TPU. Они утверждают, среди прочего, что TPU имеет 13-кратное превосходство над K80, но не сравнивает TPU с текущим поколением P40 на основе Pascal. Обновление сравнения от Google Чтобы обновить сравнение Google, для количественного определения скачка производительности с K80 по P40 и для демонстрации того, как TPU сравнивается с текущей технологией NVIDIA, мы создали таблицу, приведенную ниже. P40 сочетает вычислительную точность и пропускную способность, встроенную память и полосу пропускания памяти, чтобы достичь беспрецедентной производительности как для задачи обучения, так и для выдачи готового результата. Для обучения P40 имеет десятикратную пропускную способность и 12 терафлоп производительности 32-разрядных вычислений с плавающей запятой. Для выдачи готового результата P40 имеет высокую производительность для операций с восьмибитными целыми числами и высокую пропускную способность памяти. Данные основаны на отчете “In-Datacenter Performance Analysis of a Tensor Processing Unit” Jouppi et al [Jou17] и собственных данных NVIDIA. Коэффициенты производительности K80-TPU основаны на среднем коэффициенте ускорения CNN0 и CNN1 из отчета Google, который сравнивает производительность с полуготовым K80. Коэффициенты производительности K80-P40 основаны на GoogLeNet, общедоступной модели CNN с аналогичными характеристиками производительности. В то время как Google и NVIDIA выбрали разные пути развития, есть несколько общих для этих подходов тем: ИИ требует ускоренного вычисления. Специализированные ускорители обеспечивают значительную часть обработки данных, необходимую, чтобы не отставать от растущих требований «глубокого обучения» в эпоху, когда закон Мура замедляется. Тензорная обработка лежит в основе обеспечения производительности для глубокого обучения и выдачи готовых результатов. Тензорная обработка — это важная новая рабочая нагрузка, которую предприятия должны учитывать при создании современных центров обработки данных. Ускорение обработки тензоров может значительно снизить стоимость создания современных дата-центров. Мир компьютерных технологий переживает историческую трансформацию, которая уже упоминается как революция ИИ. Сегодня его влияние очевиднее всего в крупных дата-центрах — Alibaba, Amazon, Baidu, Facebook, Google, IBM, Microsoft, Tencent и других. Им необходимо наращивать рабочие нагрузки для ИИ, не тратя миллиарды долларов на строительство и электроснабжение новых центров обработки данных без использование специализированных технологий. Без ускоренных вычислений масштабное развитие и внедрение систем ИИ практически невозможно.

190924_1ß_«íº«α.doc

timelist_papers

Давайте с нуля сейчас прогоним. Сначала создаем какое-нибудь мероприятие. Протокольное, это чтобы что? Чтобы появилась вкладочка протокол. Чтобы можно было протоколы... В вкладочке протокол. Если нам не нужно протокол создавать, нам надо нажимать вид протокольное? Ну, здесь создавать можно несколько видов. Вот в частности созданно протокольное. Если надо другой вид, не протокольный, можно создать любой другой. Поставить галочку. Протокольно если я могу не нажимать галы не могу не выбирать вид создал мероприятие назвал его 0 и погнали а еще она не даст потому что не в документообороте вот здесь вот все что подчеркнуто красным это обязательно заполнению если я например 0 напишу, напишу записать, она сразу скажет не заполнили мероприятие, не указано в папке. А генерировать мы можем что-нибудь сюда, чтобы быстрее было? Это чужая штука, наша это вот здесь, то есть мы можем уже свое вот здесь. Не можем короче. Да и внутрь уже пропал когда хотим вот можно вот так вот сохранить автоматически она сохраняет это от нашей уже в работе идет хорошо здесь разобрались так подождите давайте вот можете не вот нет не нажимать так 0 выбрали протокольное дальше что еще надо сделать выбрать папку Да, вот это вот в папке выбрать. А зачем в папке выбирать? Задумка документооборота, это не наши вещи, это чужая. Это форма документооборота, да? Да. Да, то есть, чтобы мероприятие создать, надо... Так вот такие штуки... Хорошо, тогда у меня провокационный вопрос. Мы можем создавать Заказ Таймлист без мероприятия? Нет. Теоретически даже? Александр : Но теоретически мы можем сделать отдельно. Но вот сейчас у нас это привязано именно к мероприятию, к справочнику мероприятия. Можно привязать просто к справочнику файла. А зачем нам к справочнику мероприятия? А, чтобы карточка заказа, да, как у нас в Лайте есть карточка заказа, у нас получается привязано... А мы можем свою карточку, свой каталог заказов сделать, чтобы не файлы у нас?Я тогда говорил Олегу, что у них существуют свои файлы. Мы можем свои файлы добавить. Тогда мы отвяжемся от их файлов и можем творить, что хотим. То есть это как бы уже будет в нашей постати. Но в этом случае сам Таймлист можно пролепить в любое место, независимо от того, мероприятие. То есть мне чем не нравится мероприятие?Я сейчас объясню. Тем, что ими никто нихрена не пользуется. Внутри документооборот.Потише буду говорить, а то соседи за стенкой. Короче, мероприятиями народ не пользуется в основной своей массе. И как бы мы должны их заставлять пользоваться мероприятиями. Но как бы в 3.0 это нормально, да? То есть это специально так сделано, чтобы люди начали пользоваться мероприятиями. И протоколы начали использовать на контроле. Ставить на контроль.С другой стороны, если мы отвяжемся от этого, то как нам сделать связку с протоколом? Потому что, вот объясню. Удобно, как в битрексе у нас. Если я хочу задачи поставить на контроль, я экспорт задач делаю, и он у меня в протокол отправляет. То есть теоретически нам не нужно вообще эти мероприятия. Нам бы идеально... Вот можете выйти из мероприятий?Человек запускает 1С, что он видит? Вот эту штуку видит. И у него появляется кнопка Таймлист после того, мы ему расширение накатили. Ну в принципе у них сделано через вот такие как бы гиперссылки. Мы можем такую гиперссылку свою такую расширение накатили и оно автоматом сюда будет попадать, правильно?Ну да, только связка опять с этими протоколами и задачами у них Вот, смотрите, а вот это следующий вопрос, что условно мы можем зафигачить как бы заказ, наряд свой, а потом, если нам это нужно, мы говорим, что чувак, Таймлист, сделай-ка мне мероприятие и либо подвяжи какое-то уже готовое мероприятие И я туда сейчас из автопротокола кое-что зафигачу в протокол. То есть, чтобы это было в режиме опции связать с каким-то мероприятием, либо создать на основании этого новое мероприятие и использовать функционал протокола. Вот тогда нормальные люди не будут ходить в мероприятия создавать, нажимать выбор папки, выбор мероприятия, потом только попадать в файлы, в этих файлах искать Таймлист, а будут сразу заходить на главный экран, нажимать кнопку подгрузить встречу, и у них открывается окно запуска Таймлист. Вот как вам такая идея? Однозначно «за», потому что нам нужно как можно больше облегчить вход пользователя и трату часов нашего ИИ. Чем проще и легче будет потребителю воспользоваться Таймлист, тем больше для нас будет профита.Он может вообще потом мероприятие это не привязывать, а только получить текст ошибков, пару фраз оттуда забрать, я не знаю. Вот и кому-то это сообщить и все. Вот или сейчас документы ставить. Это реально сильное усложнение. Нормально мы вам придумали, Александр, задачку на следующий спринт? Нормально. Ну все, можете записывать. Автопротокол потом сделайте и прям готовую задачку себе в спринт. Так, это получается сколько примерно юзерсторий вам на эту работу? Александр : Для начала попробую ввести гиперссылки, потому что с ними можно намаяться. В плане том, что у нас сейчас вот версия, которая существует, вот такая, 25-ая. И вот в этом, в RGD, там вообще 22. По-моему какая-то Игорь : на максимально древний сделать наверное чтобы она работала на не максимально древнюю а какую-то нормальную но не так чтобы на максимально ну что поработала короче можно хотя бы Александр : вот сегодня работают на одной версии завтра будут раз там у них что-то случилось перешли на другую вот и как бы это вот и у всех такое Игорь : смотрите но это уже расширение вопрос а мы-то говорим сейчас про конфигурацию то есть если у нас как бы конфигурация она будет вот такой универсальной которую мы уже фактически можем встраивать да вот Александр : Вот у них 22-22-83. Кроме того, у них там еще так называемая идет совместимость. А совместимость она может сейчас более древней версии. Игорь : Смотрите, Александр, записывайте задачу в рамках UserStory.Облегчить ценность для пользователя. Потом транскрибируйте то, что сейчас мы говорим, и сможете прямо в этих формулировках все записать. Сделать вход для пользователя в расширение Таймлист под документ оборудования 1 максимально простым. Желательно с начального экрана. Вот, и тут как раз у вас задачи появляются.Задачи понять, на какой версии вам это делать, чтобы оно соответствовало максимальному числу возможных пользователей. Дальше получается что? Какие сложности у нас еще? Александр : Когда я перешел на версию 25-ю, то что у нас как-то так получилось, что Сергей Юрьевич, чтобы бухгалтера запросили, чтобы 25-я стала. Вот, я обнаружил такую вещь, что обновления полей у них совершенно разные. То есть в 24-ое обновление работало так, возможно в 22-ое совершенно иначе, а в 25-ое оно вообще отказалось работать, и мне пришлось указывать отдельно всё. В этом плане там тоже такие ещё тонкости всякие. Вот как подводные камни, да, на которые можно рваться, с любого клиента.Будем стараться делать так, чтобы было реверсально, конечно. Игорь : То есть тут надо всегда понимать, что установка это всегда как бы... Всегда с бубном надо попрыгать. То есть не будет так, что отправил им ЦФЕ и забыл кому отправить. Такого не будет, короче. Сергей : Вопрос. Получается, нам нужно будет мейнтенить 22-ю, 23-ю, 24-ю и 25-ю версии. Они могут где-то по чуть-чуть отличаться, и вам нужно будет регулярно... Клиенты будут сталкиваться с этим, и нам это будет отрабатывать. А расширение же оно может оставаться одним, просто при учете там разных версий при запуске, ну понимать, что... Вот то, чтобы у нас продукт был один, а мы сделали какие-то осветления. Александр : Ага, вот то, что сказали в самом начале, идея хорошая, но когда вот я, например, связываю с мероприятием, которое они не любят, да, Ну, то есть с главной страницы, если сделать вот сюда Таймлист, например, человеку просто там пару фраз зрить. Таким можно это отдельной конфигурацией уфигачить, и будут они рады и счастливы. Просто им даже открывать документооборот не надо будет, потому что он открывается, бывает очень долго, особенно когда нагрузка большая. А чисто своя база... Игорь : Нет, пусть он открывается. Тут, Александр, не вопрос технический, вопрос человеческий. Человек, у него этот документооборот, у многих специалистов это входное окно в работу. Он утром пришел, открыл документооборот, все, и вот он в нем работает. Там у него почта может быть, какие-то документы расписать, и у него тут Таймлист горит.То есть я правильно понимаю, что если мы это сделаем отдельной конфигурацией и в документооборот будем встраивать какие-то фактически как отдельную конфигурацию с какой-то кнопочкой, то оно будет нормально работать. Александр : Тут есть еще и третья возможность. Это вот такая. Берешь любой файл и открываешь. Но такая возможность есть не у всех. Это как бы еще дополнительная возможность. Игорь : Нет, это не подходит. Тут еще вопрос. Что нам взять за основу? Наше расширение по 2.1? Или под 3.0 конфигурацию? У нас же нет конфигурации под 2.1. У нас есть только расширение, правильно я понимаю? Да, у нас расширение есть, которое в 2.1 работает. А есть под 3.0 конфигурация, которую коллеги встроили? Да, там они сделали. Нам что взять за основу продукта? Хочется продукт, который был бы максимально универсален, отвязанный от мероприятий. Александр : Я думаю так. Крупные заказчики, крупные клиенты, они очень неохотно переходят с одной версии на другую. У них очень много доработок. Они пользуются старой 2.1. Поэтому аудитория в 2.1, мне кажется, из этого шли. Поэтому нам надо, наверное, на 2.1 на наше решение в этом плане смотреть. То есть расширение по 2.1 его выпиливать в конфигурацию, правильно? Да, наверное, скорее всего так, потому что количество охваченных пользователей у нас в этом случае должно больше быть. Просто если мы берем конфигурацию по 3.0 и ее заточить по 2.1, это намного проблематичнее, чем сделать из расширения по 2.1 конфигурацию 2.1, правильно? Александр : Ну да, тем более, что там они сами уже все внедрили. Они могут еще 3.0 вот это когда писать имеют ввиду что это еще не совсем как бы хорошая или устойчивая конфигурация 2.1 это значит устойчивая а 3.0 ну ребята может быть всякая вот такая примерно Игорь : короче смотрите александр тогда надо делать конфигурацию Которую можно будет вот так вот в ДЛОшку, в любую, ну встраивать с небольшими танцами с бубном. То есть там фактически мы им даем логотип, да, там иконку. Кидаем иконку, показываем скриншот. Ребят, вот мы рекомендуем вам на начальный экран вот сюда вот этот вывести, этот с айтишником или кому-то.И вот эту, и цепляться дальше у вас все должно работать. То есть, в общем, сделать такую конфигурацию и постепенно и какое-то расширение универсальное нам и сделаем, может быть. Хотя это уже не расширение же будет, или расширение у нас будет, которое сюда обязано? Александр : Мы сюда и прилепляем только расширение, потому что сами конфигурации, это называется документооборот. Документооборотом мы можем подлепиться только расширению. Глубоко ее переделывать... Я имею ввиду, конфигурацию подцепить мы не можем к документооборотов. Это наоборот. Наше расширение мы можем подцепить к конфигурации документооборотов.Вот так правильно. Есть еще вот такая штука. Вот эти три полоски нажимают, у нас есть свое менюшка вот здесь. Здесь у нас, в принципе, использовалось только настройки. Но заход можно делать через неё. А почему мы не можем сюда вывести тогда вот эту иконку нашу на начальную страницу? Можем, можем. Просто здесь есть такая и мы чего-то... Читал я... Блин, ну тогда нам надо просто вывести эту иконку на начальную страницу и всё, тогда ничего не придумывать.Да, наверное, вот сюда запихать её. Свободное место, я так понимаю. То есть мы сможем это сделать? Ну да, поэкспериментируем. Хорошо, а это вот вывести, тогда надо вот это сюда, потом отвязать от мероприятий, это нам надо перепилить тогда расширение, правильно, чтобы от мероприятий отвязать? Ну, дополнить его, скажем так. То есть дополнить, да, что ты можешь его привязать, ты можешь как бы и через мероприятие потом создать А можешь как бы опционно не создавать? Можешь отдельно без мероприятия сделать? Примерно так. Так, и если как бы ты можешь подвязать уже действующее мероприятие, а можешь как бы новое создать на основании?Понимаете, да? А можешь вообще не создавать? Можно. Да, давайте тогда вот это, насколько сложно вам будет это сделать в плане времени? Я хотя бы проэкспериментирую, потому что вот эти ссылки, они у меня вызывают подозрения для старых версий. Посмотрю, как они там работают, ну и скажу, как это будет по времени. Примерно так. Хорошо. Там еще Олег что-то написал по люпу, там большая задача новая какая-то. Так, новые задачи. Принеси функционал кнопок, разбить объедините окна и работай с тем кто не вспомнил.А, ну вот, как раз то, что Газпромбанк хотел. Нужно вот этот функционал реализовать. Разбиение абзацев на несколько спикеров. Он там видосик сбрасывал. Игорь : Я имею ввиду, конфигурацию подцепить мы не можем к документооборотов. Александр : Это наоборот. Наше расширение мы можем подцепить к конфигурации документооборотов.Вот так правильно. Есть еще вот такая штука. Вот эти три полоски нажимают, у нас есть свое менюшка вот здесь. Здесь у нас, в принципе, использовалось только настройки. Но заход можно делать через неё. Игорь : А почему мы не можем сюда вывести тогда вот эту иконку нашу на начальную страницу? Можем, можем. Просто здесь есть такая и мы чего-то... Читал я... Блин, ну тогда нам надо просто вывести эту иконку на начальную страницу и всё, тогда ничего не придумывать. Александр : Да, наверное, вот сюда запихать её. Свободное место, я так понимаю. Игорь : То есть мы сможем это сделать? Александр : Ну да, поэкспериментируем. Игорь : Хорошо, а это вот вывести, тогда надо вот это сюда, потом отвязать от мероприятий, это нам надо перепилить тогда расширение, правильно, чтобы от мероприятий отвязать? Александр : Ну, дополнить его, скажем так. Игорь : То есть дополнить, да, что ты можешь его привязать, ты можешь как бы и через мероприятие потом создать А можешь как бы опционно не создавать? Можешь отдельно без мероприятия сделать? Так, и если как бы ты можешь подвязать уже действующее мероприятие, а можешь как бы новое создать на основании?Понимаете, да? А можешь вообще не создавать? Можно. Да, давайте тогда вот это, насколько сложно вам будет это сделать в плане времени? Александр : Я хотя бы проэкспериментирую, потому что вот эти ссылки, они у меня вызывают подозрения для старых версий. Посмотрю, как они там работают, ну и скажу, как это будет по времени. Примерно так. Хорошо. Игорь : Там еще Олег что-то написал по люпу, там большая задача новая какая-то. Александр : Так, новые задачи. Принеси функционал кнопок, разбить объедините окна и работай с тем кто не вспомнил. Игорь : А, ну вот, как раз то, что Газпромбанк хотел. Нужно вот этот функционал реализовать. Разбиение абзацев на несколько спикеров. Он там видосик сбрасывал. Игорь : может в люпе он его сделал если в люпе не сделал я сейчас вам видео в мини наш Таймлист подпольный 1с. Там суть, что часть контента неправильно он распознаёт. То есть там два человека говорил, а он распознал как один. И надо, чтобы оно разбивало на несколько спикеров.На второго спикера, к примеру, перекинуть. Смотрите, у меня такой вопрос. Мы можем спикеров менять внутри текстов? Вот, например. Там суть, что часть контента неправильно он распознаёт. То есть там два человека говорил, а он распознал как один. И надо, чтобы оно разбивало на несколько спикеров. На второго спикера, к примеру, перекинуть. Смотрите, у меня такой вопрос. Мы можем спикеров менять внутри текстов? Я имею ввиду, откройте документы, наоборот, наш Таймлист. Начать редакцию вот тут здесь, например. Игорь : Не, вот здесь. А в тексте мы можем там поменять спикер? Напишу, например. Не-не-не, я не про это. Вот смотрите. Например, искусственный интеллект распознал, что... Подумал, что я знаю, вот вторую фразу сказал спикер 0-0, а ее на самом деле сказал спикер 0-3. Я могу поменять спикер 0-0 на спикер 0-3. Александр : Внутри если это вот это вот 0 если оно стоит только в одном месте то да если оно разбросано где-то по тексту то я это все буду и это же менять потому что я как бы пока не вижу придется тогда каждого вот отдельного спикера за подряд привязывать какому-то номеру и это будет уже можно я сейчас демонстрацию сделаю Вот, смотрите, получается. Так. Вот, я могу здесь взять поменять, видите? Только вот эту фразу. Потому что часто такая хрень происходит, что... Что вот, он как бы не распознал, а вот это на самом деле ноль-ноль говорил. Александр : У нас, получается, лишний раздел вот слева со спикерами, он тогда вообще не нужен, потому что спикеры будут высовываться у каждого спикера. Но если мы выбираем уже внутри, зачем еще два раза его? Игорь : А я вам объясню. Вот смотрите, здесь я поменял Иванов-Петров, но здесь Например, не Петров ни хрена говорил. Ошибся искусственный интеллект. Я на Иванова поменял. Вот именно вот эту фразу. Александр : Так можно Иванова прямо здесь же и менять? Игорь : Так если я Иванова здесь поменяю, он везде мне Иванова на Петрова все его фразы поменяет.Мне надо только одну фразу поменять. Это как бы общая замена вот слева. Это общая замена, а тут замена только к одной фразе. Понятно. Да, Сергей, что? Сергей : Может быть, действительно попробовать уйти от менюшки слева? Игорь : Менюшка слева нужна, потому что мы спикер один, меняем нас везде на Иванова. Но потом мы корректируем ошибки в конкретных фразах. Сергей : Я имел в виду, что, например, будет... Ну, сейчас у нас есть стрелочка, чтобы поменять Иванова на Петрова. А чтобы это поле было активным, чтобы можно было и поменять имя, присвоить раз, а стрелочкой поменять спикера уже существующего списка. И не нужно поле слева будет. Игорь : Это прикольная идея. То есть смотрите, Александр, вы вот это поле, где выбор, замена, вы прямо здесь ставите Иванов, И он везде этого спикера, везде Ивановым называет. Если вы, например, какой-то карандашик здесь нажимаете, то по галочке он только к одной фразе меняет, а не по всем. Понимаете? Я вот это и имел ввиду. Да, вот это будет шикарно. Это Павлу надо будет потом сделать, как у вас, если вы это сделаете. Это крутая оптимизация. Еще вот тут мы как раз делали параграф выше, параграф ниже, чтобы как раз вот этот текст неправильный перекидывать к другому, и у другого присваивать правильное наименование, чтобы ручками добить стенограмму до нормального. Александр : У нас еще тайм-код потеряется.Ну то есть, в принципе, у меня тайм-кода есть, отдельный файл. Вот у какого-то спикера может быть очень длинная речь. У меня есть такие файлы, которые 1с сама формирует. Например, это вот такой файл. Выглядит он вот так вот. Немножко дико, но это стандартный файл, который могут все использовать. И вот эти данные я получаю из того, что мне присылает искусственный интеллект. То есть, когда будет разбита фраза, я представляю, что я должен поменять еще и вот эти цифры. Куда их впихнуть? У каждой фразы есть вот эта цифра. Нету фразы без цифр. Игорь : И по задаче интегрировать таймкоды в 1С? Смотрите, сразу захочется послушать этот кусочек. Александр : Когда запускаешь видеофайл, этот файл автоматически цепляется.Он в этом как бы месте, вот они пошли наши, это уже наша шифровка. То есть не то, что присылает мне, а это вот то, что уже сделала 1с. Она автоматически написала субтитры. 1с умеет чудеса, но об этом никто не знает. Не, но я написал там, когда мы обсуждали эту штуку. То есть здесь вот этот файл, он показывает где в каком месте с каких Игорь : хорошо как это нам в кабинет можно засунуть куда-то и как мы можем с видео там послушать посмотреть Игорь : вот эту вот эту запись например я могу отправить то есть сам файл могу это вот вы человек расшифровали совещание, зайдите вы 1с пожалуйста А, ну вот, тайм-коды у вас есть. Ну вот они выводятся. То есть, в смысле, вот этот спикер, он имеет тайм-код. Дальше вот это вот все, уже не, оно идет без тайм-кода. Ну это хрен с ним, это не так важно. Александр : Да? Ну тогда буду брать чего? Вот этот код? Плюс одну секунду или сколько секунд я должен плюсовать сюда? Игорь : Я предлагаю без кода. Сергей : Либо до следующего временного интервала, который написан в 3-4 секунды, и там, я не знаю, пополам, например, поделить и плюсануть эту половинку. Игорь : Да, либо пока ничего не ставить, либо вычесть из следующего предыдущий и поделить на два. Александр : Я могу просто сделать на выбор, то есть сам пользователь будет... Нет, это точно не надо делать. Вот я могу здесь прямо написать, что не 20, а 25, например. Пожалуйста, пользователь сам. Сам может менять, чего ему хочется. Игорь : Вы, Александр, спросили, как сделать. Вам сказали.Либо ничего не оставляете, ну вообще просто-просто. Либо берете 34 секунды от следующего, вы читаете действующий 25, делите на 2 и прибавляете к предыдущему. 34 минус 25 9 делим на 2 4 с половиной прибавляем 25 и 4 с половиной получается 30 Александр : хорошо тогда будет это половина Сергей : ну то есть что-то среднее вычислять получается вопрос можно да а вот здесь как бы в 1с тайм коды есть а послушать здесь из 1с нельзя или можно Александр : ограничение да есть такая возможность. Вот они файлы. Любой файл также запускается. Нажимаем посмотреть и оно воспроизводится. Игорь : Но имеется ввиду, что это как бы файл, который ты смотришь своим медиаплеером на компе, но не встроенными какими-то аудиоредакторами. Александр : Аудиоредактора в 1С вообще нет. Игорь : Ну его нет и никак не встроить, правильно? Александр : Встроить можно, но это будет уже отдельная фича. Это когда мы делали то же самое в один из совещаний, мы FFmpeg туда вписывали.То же самое можно, в принципе, реализовать. То есть здесь FFmpeg, он как бы берет файл и его конвертирует. А плеер, он глубоко встроен в систему. Тут еще такая песня о том, какой плеер стоит встраивать. Игорь : Вообще надо встраивать. Надо встраивать, потому что вот надо чтобы можно было тут же по таймкодам нажал, как в лайте, да, в онлайн кабинет и тут же и ты просушил этот кусочек с этого места. Вот так оно должно работать. Как в лайте. Ну да. Понимаете о чем речь? Александр : Ну я понял, что здесь хочется прослушать запись с какой-то секунды. Игорь : Ну вот откройте свою расшифровку. Вот вы кликайте куда-нибудь, да? Вот гиперссылка идеальна, чтобы она там, на плеере нажимала выбор, то есть она включала то место, куда вы кликнули. Но хотя бы, чтобы под этой расшифровкой был плеер, куда ты можешь ручками передвинуть, если там в 1с проблемы с этим, с гиперссылками и запуском этого задания регламентного там, какие-то жопы, блин, вечные. Но это не React, короче.Хотя бы можно было такой плеерик, да, под этим окошком где ты можешь вот там кусочек на 15 секунду взял поставил послушал там проблема в том что я могу только передать это значение а уже зависит будет от самого плеера возьмет он его не возьмет ну надо будет александра мы говорите говорите меня такая передумал александр мы можем сюда встроить какой-нибудь плеерик под расшифровку чуть ниже в котором мы можем нажать сами, не надо по тайм по ссылкам, просто вот выбрать 15 секунду и послушать. Александр : Не везде работать будет. Игорь : Почему? Александр : Другая система, там плеер не прописан и вообще установлен запрет на воспроизведение плеера и все это будет сразу прекращаться. Это уже административная функция, ну то есть вот Сергей он скажет, что любую программу на запуск можно запретить. Ну да, на терминале особенно. Вообще может звука не быть, если они через терминал сидят. Игорь : Ладно, тогда давайте пока с этим повременим.Вот, в принципе, человек может взять запись, включить рядом, да, еще одним окном, и там послушать нужные ему кусочки. Сергей : Простите, а нельзя, например, как-то встраивать окно проигрывать или не знаю в 1С Александр : это не встроена эта платформа которая жесткая она не дает этого сделать то есть теоретически кто-то может и разработает это какой-нибудь там 30 версии сейчас 25 вот у нас Игорь : александр знаете тогда как надо тогда файлы файл где-то рядышком, вот чтобы можно было его кликнуть, то есть вот у тебя вот эта расшифровка, например, а под ним вот этот файлик твой прикреплен, ты на него кликаешь, вот чуть ниже спикер, вот окошко расшифровка. Нет, я имею ввиду вот либо где-то здесь, либо где-то вот, либо вот там, где мы его подгружаем, вот название, да, вот слева вверху. Либо вот где скрепочка, то есть чтобы вот это окошко файлика, ты его кликаешь и оно запускается, чтобы ты его мог послушать. Понимаете, да? Чтобы тебе не надо было куда-то уходить, чтобы у тебя все на одной карточке было. Ну я понимаю. Вот здесь у нас есть кнопка выбрать, а здесь рядом можно выбрать кнопку послушать.Послушать, да, кнопка послушать. Трэнг нажал, своим медиаплеером открылось. Угу, можно. Так... Александр : Наверное, правильнее просмотреть, потому что там может быть видео. Игорь : Ну, неважно. Открыть файл. Сергей : А там, видимо, еще нужно будет потестировать, какие проигрыватели могут принимать к себе на вход таймкоды, правильно? Александр : Ну, вот этот стандартный, который я там писал, устанавливается, это еще старый добрый классический, принимает.А вот который установлен в РЖД, тот вообще не понимает этого. Игорь : Ладно, давайте выгрузить документы. Если сейчас нажать, что у нас там? Можете показать? Вот надо сделать нормальную выгрузку, как в РЖД мы сделали. Нам встроить в расширение, в наше. Мы можем это сделать? Александр : Надо посмотреть, как это сделано и можем сделать, наверное.Ну и что там у нас выгружается? Игорь : Ну вот посмотрите, как это сделано. Там хороший, красивый протокол. Там участники спикеров как раз он подгружает. Он там подгружает протокол и расшифровку можно как это приложением выгрузить? Александр : Просто мне тогда скиньте по которой я могу это все увидеть потому что я не знаю где Игорь : так в rgd же у вас есть доступ нет? Александр : В rgd у меня доступ есть у меня нет этого места куда подключаться к какому месту? Ссылки нету То есть вот это вот RGD вот у меня есть, я в один раз тут схожу, а куда дальше-то идти? То есть вот это вот ржд вот у меня есть я выгоняю, а куда дальше-то идти? То есть я наверное должен майкрософт какой-то запускать? Имеется ввиду веб-убедитель или что?Ну да, это же с веба я должен стащить, правильно? Сергей : А в этом смысле? Нет, нет, подождите, у ржд же это не веб, веб мы просто, я так понял, вообще до кучи прикрутили Игорь : мы говорим про ржд-1с посмотрите как у них выгружает их рждшная выгрузка сделано нам эту штуку надо встроить в наше расширение вот этот протокол нам надо только не протокол ржд а сделать там протокол посмотрите как у них выгружает их rgdшная выгрузка сделана нам эту штуку надо встроить в наше расширение Игорь : вот этот протокол нам надо только не протокол rgd а сделать там протокол и вместо и там можно было бы мастер формы клиенту свой логотип присобачить один раз посмотрите как она Ну да, в принципе. Либо из базы самой брать логотип, либо централизованный этот логотип. Игорь : Вот видите, вот пусть он будет такой. Вот можно убрать вот это справа, вверху. Это нахрен не надо. Просто логотип хотя бы поменять, чтобы можно было логотип настраивать. И уже будет красивая форма. Вторым листом приложение. Понимаете, да, Александр, что я говорю? Он вот эти должности и фамилии выгружает из спикеров, а вниз прокрутите. Вниз он это как бы перечисление, принятое решение. Непонятно, с какого таймкода он это выгружает. Дальше что там?Подпись, а вторым листом приложения это будет у нас стенограмма, полная стенограмма. Александр : Вот стенограмму-то как раз не изымаются ждать. Ну ничего страшного, подождут. Я два часа ждал, такая не очень большая была. Так вот она по строчке 1С, вот в БСП она по строчке обрабатывает. И пока там она дойдет таких нескольких десятков тысяч строк это в мире кожа. Она сделает, но это очень долго будет. Игорь : Нет, это не надо два часа такой херней заниматься. Александр : Поэтому самый простой вариант, как я и предлагал, копирование из того окошка и прямо в ворковый. Это самый простой. По-другому пока никак. Игорь : Давайте пока... Мало полезен это автопротокол будет. Без стенограммы. Александр : Сама стенограмма, можно ее копировать прямо вот в окошко тайны статуи. Здесь она выгляделась. Причем, поскольку у них версия старая, я кнопку не делаю. Да, надо кнопку сделать, копировать стенограмму. Мы не можем эту кнопку сделать, потому что у них версия старая. Только в новых версиях. Они могут ее выделить, скопировать.Ладно, это ничего страшного. Давайте сделаем красивую форму выгрузки документа, логотип, где можно поменять компанию и все остальное. Оно там так же как и в РЖД, ну подпись там тоже подпись и там можно установить. Не, подпись не надо там никакую, просто надо будет подпишут. Так, что еще? В целом давайте вот это наверное сделаем. Вам хватит на спринт работы? Александр : Больше чем на спринт. Игорь : Ну все, слава богу, есть чем заняться. Тогда, Сергей, есть добавить что? Сергей : Пока пока нечего добавить у меня только маленький вопрос ну не в ржд просто еще раз как вызвать вот это вот мероприятие ну на той что и базе чтобы здесь самому все протыкать Александр : ну вот у нас есть так называемые все мероприятия вызывать через три полоски совместная работа все мероприятия поэтому ими никто не пользуется. А так конечно вот оно сделано, что пока доберешься до него. Если один раз только добрался, поставил звездочку. Игорь : Сергей, сможешь тогда через Таймлист прогнать расшифровку автокол и закинуть тогда? Сергей : Да да да, я специально записываю для этого. В наш мини-чат, Александр тогда... Я знаете, как вообще делаю? Вот нам надо будет потом так сделать в Таймлист и в расширении, когда закончатся эти все перипетии наши недружественные. В общем, я беру вот так. Выделяю из стенограммы какие-то куски. Сегодня мы по всей стенограмме обсуждали задачи. В целом я бы как сделал? Взял всю стенограмму, закинул в чат GPT, написал бы найди здесь задачи, опиши в формате UserStory, пример формата UserStory и распиши задачи внутри отдельных UserStory, структурируй. Игорь : И он прям тррринк выдал мне готовое решение. Поэтому тоже такой лайфхак. То есть наш протокол в целом, в принципе, сделает полезное упражнение, но вот идеально под наши задачи GPT вообще справляется на раз-два. Сергей : Может быть эту функцию все-таки как опцию физикам предлагать? Игорь : Обязательно. Обязательно нам надо будет это делать. Сергей : Да, GPT-4 отправляется американцам. Но вы как бы предупреждены и знаете. Зато будет качественно и хорошо. Игорь : Отправить в госдепартамент. Но получить охрененный результат. И ты каждый раз принимаешь решение. Александр : Будет подлость про этот GPT. И этот GPT еще для нас будет потом недоступно какая-нибудь. Такая же палка от двух концертов. Просто понимаешь, мы палимся. Игорь : Мы слишком сильно палимся, если мы в открытом пишем, что GPT. Ну да. Так что я пока сам открываю себе окошко GPT. Я мечтаю, чтобы у нас появилось окошко в GPT. Ну, в общем, вот так вот. Александр : Вот наше маленькое GPT, которое на сегодня существует. Это вот это. Да, да, да. Вот можешь сюда кидать. Но если ее развивать, Почему? Потому что нам и целиком-то GPT не надо. Нам нужна только узкая часть, вот именно производственная. Вот и все. Она делается гораздо проще, чем само GPT. Игорь : В общем, это отдельная тема для отдельной встречи. Все, коллеги, давайте тогда расходиться. Эффективно поработали. В целом, всем спасибо. Весьма, да.

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26.doc

timelist_papers

своим коллегам, если будет необходимо. Ну да, мы расшифровку вам тоже пришлем, как раз посмотрите, как работает наш искусственный интеллект. Так, меня зовут Игорь Винокуров, я директор по продукту. Сейчас от коллеги он передал информацию, что у вас есть ДО 2.1, на тройку вы планируете переходить, правильно я понимаю? Не совсем понял. Документооборот 2.1. А, да, да, да, планируем на тройку. Планируем переходить на документооборот холд. Понял. Получается у вас свой контур, да? Вы рассматриваете закрытый контур? Да. Только закрытый. Не облачный. Я понял. Хорошо. Вы про нас что-то знаете? Про наше решение? Нет, особо не знаю. Только просто слышал или смотрел. Значит, у нас какая на самом деле есть потребность? Начну с того, что мы ищем и чего я пока не увидел. Первое, нам нужна, ну как бы есть бизнес-потребность в том, чтобы вести протоколы. То есть у нас на предприятии, допустим, много проходит заседаний и так далее. Каждый участник ведет какой-то протокол, назначаются какие-то решения. Эти решения потом ведутся как-то там вручную и, соответственно, понять, где, от чего, какой ответственный там, ну это на самом деле генеральный директор говорит, блин, не очень удобно все это потом аккумулировать, понимать, кто тебе что должен, какое решение, какой дате он должен там подготовить и должен специальный человек, который должен за это отвечать. И этих совещаний проходит там на самом деле очень много. Это сколько? В неделю примерно, либо в день может? Я даже не скажу, у нас по каждой службе проходит и в день, по три, по четыре. Сколько этих служеб? Десять, я не знаю. Соответственно, собирается там еще помнить, какие вынесены решения, какие установлены сроки. То есть это, ну, очень много людей занято тем, что собирается эта информация. Я понял. У вас только документооборот. Битрексом не пользуетесь? Битрикс не пользуемся, но будем пользоваться. То есть еще и Битрикс планируете? Мы планируем, я думаю, что с начала следующего года где-то начнется какое-нибудь внедрение. Холдингское решение. Мы входим в холдинг, мы являемся компанией, которая входит в Transmash Holdings. Я знаю Transmash Holding, они на каждый день документооборот, от них выступает IT-директор. Знаковая фигура такая. Кейс, конечно, выдающийся внедрение документооборот на такой объем предприятий, с таким объемом информации, которая там у вас используется. Так что в целом с организацией вот с головной знакомы. Мы получается дочернее общество 1С и входим внутрь документооборота, как можно сказать такой внутрикорпоративный стартап отдельный. Но мы посмотрели. Это в документообороте мероприятия. Что не понравилось? Почему не очень? Мы бы как бы, это было бы даже здорово, если бы оно там было и можно было использовать. Но не понравилось, что как-то сделан не очень дружелюбный интерфейс, первое. Второе, не очень оно не запустится в том объеме, в котором сделано. Первое, туда постарались в один документ затолкнуть все, что можно, и планирование, и выполнение. Но я так понимаю, допустим, часть, которая касается планирования, мы ее не запустим. Планировать в 1С мероприятия и точно расписывать, что там будет, практически невозможно. Люди привыкли планировать, допустим, заходят очень просто в Outlook, они просто там запланировали и в принципе все, им не нужно там расписывать. Иногда более детальное расписывание такого вот не происходит. Что именно вот эти участники, и вот эта тема, и вот это вот там конкретные пункты, которые там будут. Есть компании, которые так делают, но это прям им памятник можно вставить. Да, это вот просто идеальная картинка, вот такая вот, а мы планируем так. К сожалению, такого не происходит. Я понял, но я думаю, что если вы Битрикс будете внедрять, то имеет смысл там вам настраивать планирование, потому что там, конечно, более это все дружелюбно, а функционал такой же, то есть это фактически эксченч Майкрософта, да, именно по взаимодействию, но только не запрещенный. Поэтому я думаю, что здесь, вот когда у вас Битрикс будет, то вы там, наверное, будете планировать. В документообороте у вас Да. У меня там есть некоторые поручения. Допустим, это размышление, да? То есть главная компания поручения, наверное, и их конкурент. А он потом посылает эти детали через эскалацию, регированные на себя и еще на каких-то остальных исполнителях. Получается такая система денежной эскалации, которая используется в получении. И вот к генеральному потом нужно собрать вот это вот со всех своих деталей. Окончательное выполнение того, что произошло, чтобы отчитаться потом до директора там колдинга, что уже выполнено. Ну, я понял, да, как это работает. Ну, в целом, не раз это видел, встречал. Но вы свои внутренние вот эти все совещания не планируете в документооборот загонять, именно встречи, именно задачи? Нет. Если бы там была возможность какая-то просто итогов, не планы, а факты, просто вот ведение протокола. Мы ведем протокол, допустим, ведем распознавание, подкорректировали что-то, и это можно загнать без больших затрат в какую-то систему, в которой можно теперь дать поручение. Поэтому поручение по протоколу, что каким датам необходимо там выполнить. Ну, решение протокола, да? Ну, может быть и сам протокол, по пунктам протокола там, что вот этот человек ответственный за этот пункт, он должен там выполнить вот это вот решение. В таком это числе. Я понял. Но смотрите, так как у вас 120 совещаний в день, до 120 совещаний в день может быть, вот вы сказали, да, там 3-4-10 служб, по примеру, да, там до 100, то, конечно же, документооборот не переварят, вернее, то есть люди не переварят это все фиксировать и отслеживать через документооборот. То есть он рассчитан на, ну, меньший объем, потому что требуется времени, да, чтобы все это занести, проконтролировать То есть либо там большую действительно контрольную службу заводить, либо более простое решение. То есть поэтому я думаю, что тогда у вас и в Битрексе и задачки будут. То есть скорее всего, если вы там будете планировать, то там логичные задачи вам будут потом вести. И там же их отслеживать, там и отчетики удобные можно делать по разным разрезам. А уже туда, в холдинг, вы будете собирать и перепередавать в ДУ. Вот, скорее всего, если вы как бы, ну, то, что я услышал, это примерно так будет работать. Так, исходя из этого, я могу вам, в принципе, предложить два варианта. Ну, то есть документооборотов я вам не буду предлагать именно интерфейс. А интерфейс, у нас есть Битрикс интерфейс, Но пока вы его там закупите, настроите, внедрите. Кстати, по внедрению, если там нужно, тренинги тоже есть, кого порекомендовать. Здесь централизованно будет внедряться со стороны холдинга, поэтому даже мы принимать участие особо там не будем. Но скорее всего они для всего холдинга как корпоративный портал его внедрят, а какие-то задачи, которые скорее всего придется сами... Да, конечно. То есть они как портал, где заведут всех сотрудников и там будут какие-то новости публиковать. Да, да. Новости, события какие-то, какие-то общие документы публиковать. А именно функционал календарей и задач, база знаний и каких-то мессенджеров, ну это каждый на свое усмотрение. Поэтому если там на вашу организацию потребуются какие-то обучения, регламенты, инструкции, здесь я могу подсказать, кто может помочь с этими. Так что это такой момент. А вообще я бы тогда вам просто предложил наш онлайн кабинет. Сейчас я тогда его покажу, как он работает. То есть онлайн кабинет, он у вас в контуре может работать без интернета, если нужно. Это отдельная конфигурация браузерная, в которую можно подгружать любые аудиовидео с разных видеоконференций У вас какие видеоконференции используются? Какие-то используются видеоконференции? Корпоративные? Да, использую, конечно. А чем пользуетесь? Тут несколько было. Но сначала пользовались, конечно, корпоративной АТЦИСКОВСКОЙ. Сейчас вот используем TRUCONF. Ну, у себя майкрософтовские использовали. Это Skype for Business. Я понял. В этом смысле здесь мы с любой нормально интегрируемся и если офлайн-совещание проходит, то есть у вас все они с подключением или есть совещание, где по диктофону можно что-то записывать в видеоконференции? Ну, в принципе, есть и такие. Есть очное совещание, а есть онлайн-совещание. Я понял. Нам не важно какое, любую запись до 3 часов и до 1 гигабайта. Либо аудио, либо видеоформат. Дальше мы конвертируем. После конвертации он нам выдает расшифровку. Расшифровка разбита по спикерам из одноканальной записи. По тембрам голосов. Дальше получается, если с TrueConf поженить, то там можно и многоканальную запись подсоединять. У нас в API есть многоканальный вход. Мы сейчас, например, поженились с Virtual Room, там система видеоконференции. У них как раз многоканальная запись, и там автоматом получаются эти спикеры. Но если это одноканальная запись, то по тембрам голосов он их разбивает, по абзацам разбивает текст. Видно, что качество текста хорошее. У нас свои компьютерные лингвисты, мы над этим очень много работали, чтобы и точки, запятые на своих местах, и какие-то там API, GraphQL, видите, они как аббревиатуры, все нормально распознается. Так что в целом по рынку у нас 97% качества. Расшифровки – это лучшее из того, что наши клиенты видели и мы в целом мониторили. Может быть, конечно, кто-то что-то и сделал, но мы пока такого еще не видели. После этого можно это, как это, расшифровку, получается, сейчас покажу. Сейчас прошу прощения, секундочку. После этого её можно подредактировать, если там какие-то сложные фамилии и какие-то совсем сложные термины. Качество записи должно быть более-менее нормальное. Вот сейчас мы с вами общаемся, оно нормальное. Либо если там оффлайн-совещание, то диктофон Ну есть там спикерфоны, тысяч за 10-15 уже нормально будет. На телефон не рекомендуется, потому что он может фонить, то есть хотя бы шумоподавление должно быть минимальное, тогда оно будет нормально распознаваться. Дальше получается, здесь можно проставить спикеров. То есть здесь мы проставляем, и он по всему тексту потом их проставляет по голосам. Это как раз делает уже модератор, если нужно после совещания может это разбить, послушать какие-то кусочки по таймкодам. Нажимаем сюда, и на аудиодорожке он сюда перекидывает. И после этого отправляем на автопротоколирование. Можно скачать эту расшифровку в формате Word, PDF. Вот в таком виде она выглядит. То есть приложить к документу. Есть у нас редактор. Редактор позволяет еще и выделять какие-то важные фрагменты. Например, удобно для проектных менеджеров, которые могут какие-то важные моменты подсвечивать или собеседование провели HR провел собеседование что-то интересное для директора подчеркнул а директор потом уже может сейчас покажу может уже вот эти выделенные кусочки отдельно почитать либо там даже большим шрифтом что-то То есть в целом такой функционал с возможностью работы с этой расшифровкой. И дальше после этого автопротокол. Он делается по принципу ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты это перечисление того, что обсуждалось. Если написано, кто там спикер, то написано. Если не написано, сейчас я покажу, где проставлено, Спикеры у нас. Вот здесь, например, спикеры проставлены. Вот они у нас ключевые моменты. Он автоматически делает, кто участвовал, что обсуждали, какие вопросы, о чем договорились. А следующие шаги – это уже задача. Протестировать функционал, изучить пакеты. Запросить кейсы, обсудить возможность интеграции с Манго Телеком, организовать встречу, ждать презентацию. Здесь сроков не звучало и фамилий. Если сроки фамилии обозначаются, то он Иванову подготовить к такому сроку будет. То есть он это сам в тексте выискивает в обсуждениях и сюда это закидывает. Мы большое количество обучений проводили на российских совещаниях. Поэтому в целом он справляется нормально. То есть не как мидовский протоколист, но, во-первых, он это делает быстро, во-вторых, по всем совещаниям, вне зависимости, то есть ходил человек, не ходил, ну и среднего качества, из которого в целом можно подредактировать что-то и потом поставить уже на контроль в какую-то систему. В какую систему? В Битрикс у нас есть интеграция импортировать задачи. Сейчас покажу как это выглядит. Вот у нас Таймлист в Битрикс. И можно эти задачки экспортировать. Выбираем задачки, какие хотим экспортировать. Дальше он создает битрек задачки. Можно их уже здесь поставить на контроль. Проектах они у нас уже будут. Вот здесь, в этом списочке. То есть дальше с ними можно работать. Я отчет, например, к какому-то совещанию, к проекту в таком формате получать. Сейчас покажу. То есть вот такой отчёт уже выгружать, к примеру. Это из Битрикс. В нашем случае мы даём следующие шаги. Дальше вы их можете как угодно куда ставить, использовать. И вот корпоративная система, она чем замечательна? Вот такая вот. Тем, что можно занести сюда список контактов. Ваших сотрудников, кто в этих совещаниях модерирует и участвует. И дальше ответственный за протокол он может делиться внутри системы результатами этих совещаний. То есть он может отправлять другим пользователям, и у них в кабинете, в рабочем будут появляться эти протоколы. Вот в таком виде, со стрелочкой, значит со мной поделились этим протоколом, то есть вот расшифровка, вот протокол. Так, ну в целом основные такие функции нашего искусственного интеллекта. И вопросы есть. Вот есть один вопрос. Смотрите, а у вас как-то это сплошным списком идет или есть какое-то разграничение, допустим, если, допустим, ведет по подразделениям, по каждому подразделению свой ответственный. И они бы, наверное, не хотели бы, чтобы было в общем списке, а были те записи, которые они выкладывают, доступны только их подразделениям. Ну вот это делается у каждого свой вход. Получается каждый видит свои только записи. Можно их расшаривать для всех, кто в кабинете. Вот есть такое сделать приватным, сделать доступным. И эти записи можно доступные здесь видеть у кого какие записи открыты и плюс он еще может делиться с определенным кругом коллег своих этими записями то есть он может их передавать тем с кем он хотел бы поделиться чтобы они тоже их там получили на ознакомление и есть поиск конечно же то есть поиск он полно текстовый, то есть он находит все записи, в которых есть там какие-то указанные значения, и дальше можно, вот он красненьким выделяет место, где этот текст, слово полимеры вбил, например, и везде, где полимеры обсуждали, можно найти этот кусочек и вспомнить, кто кому чего обещал, в какой срок и так далее. Но у вас в системе не ведется контроль поручений? Мы делаем расшифровку протокол, мы продукт свой постоянно улучшаем, добавляем функции туда. В целевой модели есть и это то же самое. Там у нас целевые модели. Задача так, чтобы человек туда зашел один раз и в конце вечера ушел. И никуда не заходить. И мы ищем такую систему, чтобы можно было. Есть такая система зарубежная, но у них, например, нет функции, которые есть у нас, которые можно аудио-видео туда загонять. Но в целом в ней можно целый день работать и больше ничего не нужно. Как это? Notion называется. Или Confluence от компании Atlassian. Ну аналог Notion, но более навороченная, более сложная. А вот Notion такая вот система, в которой можно делать все. Но, к сожалению, она облачная, не на российских серверах. И еще и без VPN теперь не работает с 10 сентября. А в России такого ничего нет, поэтому можете даже не искать. Ближе всех Битрикс подошел к тому, что можно там делать, потому что в целом у них нормальное управление задачами, у них нормальное управление календарями, у них там нормальный мессенджер внутренний и нормальный, скажем так, портал взаимодействия. И поэтому под них мы сделали приложение. Оно там хорошо работает, интегрировано. Мы его тоже будем усиливать, добавлять новые функции интеграционные. Но на текущий момент, чтобы уже получать по каждому важному совещанию расшифровку протокол, вот можно пользоваться нашим вот этим вот решением. Понятно. Ладно, в принципе я понял. Вопросов у меня больше нет. Я думаю, что в отдельности нам, конечно, сейчас не очень будет. Ну, то есть мы, если будем внедрять это в комплексе, скорее всего. Скорее всего, рассмотрим сейчас то же самое. Я не смотрел, что в Битрикс. Посмотрю сейчас в Битрикс, что там реализовано по протоколам. Вы говорите, там ваш мод для используется. В платформе нет этого. Это наше приложение. То есть в коробку мы его отгружаем и подсоединяем. Важно понимать, что это искусственный интеллект, требующий видеокарт, если вы хотите их себе в контур использовать. Без видеокарт искусственный интеллект не работает нормально. Там есть совсем простенький, вот это не простенький искусственный интеллект, он требует видеокарты. По поводу всё в совокупности, здесь я бы вам предложил рассмотреть формат. Начать с этого, потому что это уже перестраивает управление. То есть кажется, что только если в комплексе все будет, то оно будет давать мощный результат. На самом деле, когда каждое слово пишется и потом быстро находится, уже совсем по-другому работа воспринимается и управляется. Поэтому сам факт того, что по каждому совещанию важному появляется расшифровка и автопротокол, Пускай там может быть не стопроцентного качества, но он есть. Даже если его не ставить на контроль никуда, либо ручками куда-то ставить пока, ну не знаю. Это уже, скажем так, во-первых, привыкание к системе, оно происходит не одномоментно. То есть в среднем мы видим, что проникновение в компанию порядка месяц-два-три вот так вот происходит. Вот мы там точки РЖД начали внедрять. Вот за три месяца там уже 150 человек распробовало, сейчас там начали уже полноценно использовать. А потом вы как раз там и в Битрикс это все приложение мы вам можем выкатить и туда интегрировать. То есть я бы порекомендовал не связывать эти вещи, потому что они немного проразные. Хотя и решают одну большую задачу. Ну да, ладно, понятно. Тогда мы посмотрим. Возможно, надо будет посмотреть. Но нас интересует именно необлачный корпоративный вариант. Мы готовы. Это как раз я вам показал. Это может у вас работать на ваших серверах. Там видеокарточки мы скажем какие у вас есть какие-то или вам закупать если что? Нет, мы бы под это отдельно взяли сервер и отдельно бы видеокарточки взяли обычно все равно какое-то время на закупку это происходит Ну, мы прямо вот сейчас не рассматриваем, мы вообще прорабатываем это решение, то есть нам просто нужно подготовиться, вполне возможно, сейчас идет период бюджетирования, закладываем определенные деньги. Я как раз про это и хотел сказать, что если закладывать под это деньги, то это капекс фактически, то есть Вы про наши цены знаете что-нибудь? Нет. Ну, я сервера представляю по ценам, а сколько видеокарточки там и сколько... Так, ну мы, как это, видеокарты не продаем, мы можем сказать где купить, но... Ну, это мы... Это не наш бизнес, да. Мне приблизительно вот... Да, я понял. ...в целом сколько будет стоить. Да, я понял. Да, вот стоимость в целом... Пакет на год лицензии до 1000 часов расшифровки автопротокола есть до 3000 часов и до 10000 часов. Я думаю, что если прям полномасштабно вы будете использовать на все свои 3-4 подразделения, на все совещания, то вам в год 3 миллиона на расшифровке автопротокола у вас уйдет. Это вот прям если полномасштабно все по всем службам. Цена у вас часа будет 300 рублей час расшифровки автопротокола. То есть 300 рублей час – это полчаса работы секретаря, ну примерно. То есть в целом, если мы полчаса экономим время секретаря, а руководителя… Ну тут экономия руководителя, потому что, во-первых, можно не всех на совещание звать, то есть только важных людей, только тех, кто реально будет что-то говорить. А все остальные могут почитать расшифровку протокол, и они это сделают за 15 минут в часовое совещание, вместо того, чтобы час присутствовать. То есть экономия хотя бы полчаса времени руководителя, одного менеджера среднего звена в том числе, уже это окупается. Поэтому это полномасштабное внедрение. А начинать можно с пакетов 500 тысяч на тысячу часов на год. В целом, если только важное совещание писать, руководители, я имею ввиду. Они все важны, но я имею ввиду топ совещания. То это получается 500 рублей час при покупке пакета на год. Ну в принципе да. Нормальная стоимость. Да, а карточки, они разные бывают, то есть у нас есть пакет такой типовой, это под расшифровку RTX 4060 Nvidia, они там 35 тысяч стоят в среднем на рынке. Вот это для автопротокола базовая конфигурация, они 350 тысяч стоят. Кто хочет максимально качественный автопротокол из возможных можно улучшенную версию взять но там цена уже порядка полутора миллионов за карточку вот в этих порядках мы сейчас там оптимизируем как раз чтобы оно на tesla 140 гигабайт вылезал автопротоколист он как раз там миллиона полтора будет стоить а так сейчас комплект из трёх в 100, он в целом 2,5 миллиона, если вот текущую брать. То есть капекс здесь порядка 2,5, но мы сейчас пытаемся в 1,5 миллиона, чтобы он влазил для компании. Но он там на 10 лет можно размазать в среднем амортизации. То есть по 200 тысяч в год, это плюс капекса к опексу в 500 тысяч. И тогда у вас есть расшифровка автопротоколей в контуре. Ну ладно, подумаем над этим. Ну, если вы в сторону искусственных интеллектов смотрите, то готовьте деньги на видеокарты, потому что без них искусственный интеллект и не работает. Нет, конечно, мы сейчас в этом направлении начинаем потихоньку думать, какие проекты разворачивать. В этом направлении пока просто редко встретишь практического применения. Все говорят, но, блин, У нас практическое применение, у нас много компаний среднего бизнеса и крупного, и корпоративного, и малого бизнеса. У нас продукт готовый, его используют. У нас есть еще два продукта для телефонных разговоров и для базы документов. Поиск, умный поиск. С помощью искусственного интеллекта, он выдает ответы на вопросы человеческие, то есть человеческий вопрос выдает человеческий ответ и ссылку на документы. Это интересно, потому что мы сейчас как раз прорабатываем такой, ну не мы, а фолдинги прорабатывают именно такой поисковик. Ну вот получается, ну мы внутри документооборот, у нас этот проект тоже запущен. По телефонии, конечно, пока не очень интересно. По телефонии, конечно, пока не очень интересно. Это обычно коммерческие компании, у которых полцентры. То есть получается работает как вопрос задаешь, вот он тебе отвечает и дает ссылочку, как оформить командировочное, зайдите в раздел туда, заполните заявку, как зарегистрировать оборудование. Сейчас это вот так выглядит внутри документооборот, что такое мэппинг, отвечает и отсылка к документу. Мы его сейчас в асю, бот ася, который документооборот, мы его сейчас прорабатываем, потом будет ася.ai. Слушайте, а у вас есть презентация по вот этой… Ну вот у нас страничка есть на сайте, как раз скусс-интеллект для базовых документов. Могу ее вам отправить. Да, если можно, вышлите мне на почту. У нас там в холдинге отдельно есть люди, которые занимаются этим направлением. Давайте, да, скиньте им. Можете сказать, что это вот из документооборота коллеги, потому что мы как в соседних кабинетах работаем, у нас кухни совместные. Они как бы хорошо знают и специалистов к документооборота. Так что, если что, с ними пообщаемся на следующем день документооборота на эту тему. Ладно, да. Спасибо большое за демонстрацию, за показ. Вы в целом когда думаете по битрексам, по вот этим всем вещам? Я думаю, что скорее всего с битрексом ближе к концу года начнется какой-то проект,

Å«¿ß¬_¿_αÑñá¬Γ«α_ó_αѽ¿ºÑ_Æá⌐¼½¿ßΓ_on-cloud_«Γ_05.doc

timelist_papers

Игорь Винокуров, директор по продукту Таймлист 1С : Функции поиска и редактора в новом релизе Таймлист Лайт от 05.08.2004Уважаемые коллеги, поделюсь с вами информацией о доступных функциях внутри кабинета Timelist Lite облачный, функция поиск и функция редактирования. Две новых функции, которые появились в нашем кабинете.Полнотекстовый поискИтак, как работает функция поиск?В каждом кабинете есть строка поиска, в которую мы можем вбить любое слово либо выражение.Давайте, например, вобьем слово "полимеры". Достаточно быстро отрабатывает поиск, при том что количество данных в кабинете достаточно большое. И мы видим, что система нашла одну расшифровку, в которой есть употребление данного слова.Раскрываем, смотрим по расшифровке, листаем вниз и в явном виде красненьким это слово выделяется и становится капслоком для того, чтобы можно было его легко обнаружить. Также помимо обнаружения визуальным способом, можно воспользоваться браузером и его поиском. Если вбить это слово, то оно нам подсветит его сразу в тексте. Давайте посмотрим как работает на другом примере.Например слово "вебинар". Здесь у нас поиск обнаружил сразу несколько расшифровок. Все расшифровки он отобрал, в которых есть употребление слова "вебинар". Если есть в названии это слово, то он также в названии красненьким подсвечивает. Ну а дальше мы можем раскрыть и увидеть, что у нас это слово "вебинар" здесь красненьким подсветилось. При том что, которое он нашел "вебинарА". То есть, не обязательно по форме должно быть именно таким как в поиске. Система также найдет и вхождение слова, поэтому неточный поиск также работает.Если у нас два слова, то поиск точно также отлично справится.Мы видим что он также отобрал несколько встреч дальше смотрим видно визуально либо браузерным поиском мы можем нажать Enter он сразу покажет место в котором отображено данное выражение и последняя функция которая может быть полезна мы видим что Здесь есть внутренний счетчик и те запросы, которые вы делали, он показывает популярность тех или иных запросов. Это сделано для того, чтобы можно было в будущем те запросы, которые вы уже делаете, быстрее вбивать и это оптимизировало ваше время для успешного поиска. Используйте Таймлист как базу знаний, в которой можно найти любую информацию за все время использования Таймлист.Полнофункциональный редакторВ новом Таймлист появился мощный редактор. Теперь если спикеры друг друга перебивали и искусственный интеллект не распознал переход от одного спикера к другому, можно часть фразы перекинуть к другому спикеру, вставив параграф ниже, либо выше. Дальше нажимаем кнопочку сохранить, и видим что новый тайм-код присваивается данному параграфу. Также при необходимости лишний параграф можно удалить с помощью нажатия на крестик в правом верхнем углу. Дополнительно система спросит о необходимости удаления, чтобы убедиться, что кнопка нажата не случайно.Также можно работать с редактором, выделять часть информации каким-то цветом, чтобы удобно было тому, кто будет читать расшифровку, обращать внимание на какие-то важные куски текста. Можно использовать жирный шрифт, можно какие-то части делать в виде заголовка, ну и также увеличивать, уменьшать размер текста внутри расшифровки. Помимо этого, можно делать текст поинтами, буллитами. Данный редактор уже доступен для использования.Очень интересная функция "добавление ссылки на видео". Мы можем добавить часть на видео. Также есть возможность добавлять картинки. Это крайне полезно для создания видео инструкций, которые могут быть вам полезны, для того чтобы люди смогли не только текстом получать информацию, но и использовать возможность визуального просмотра данного материала. Нажимаем "сохранить", создаем ссылку смотрим как это выглядит. Работает ссылка на видео. Здесь у нас появилось изображение. Вот то, что мы выделяли жирным. Вот выделенные фрагменты также работают. Вот такая у нас расшифровка. Видео с YouTube, к сожалению, сейчас замедлено, не по вине Таймлист, но видно, что оно открывается.Спасибо за внимание!