Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

ÄÄÄ_ûêÆ.doc

А можно включить небольшой 8 секунд, допустим, 10 секунд. Сейчас слышно или не передает звук? Не слышно. А вы не нажали? Я нажимал, просто тут сейчас надо... звук... а у вас в темности включен? Имею ввиду, что... передавать звук из устройства бывает не передает. Да, у меня онлайн-версия, мне кажется, что ну ладно, это понятно, что такое функционал есть, как он работает. В целом он попадает в тайм-код. Там, где он говорит давайте назначим встречу, нажимаем сюда и тут как раз давайте назначим встречу. В целом все вот так оно и работает. Так, дальше что? Дальше тут можно редактировать, в том числе какие-то выделять, я не знаю, куточки, если это полезно. Можно выделить то, что говорил один спикер жирненьким. Вот он подсвечивает жирненьким то, что отдельный спикер докладывал. Это бывает полезно, чтобы, например, какие-то важные договоренности можно отдельно еще выделить каким-то цветом, и менеджер может это дополнительно сделать. Получается, работает напрямую, прямо в системе, да? Да. Не надо выгружать куда-то там отдельный Word, там сохранять. Да, не нужно. И можно делиться с коллегами, если это корпоративный кабинет использовать. Если вы будете через документооборот использовать, такой функции там не будет, а если как через наш кабинет корпоративный, то можно еще и внутри делиться с коллегами и они к себе будут получать эти расшифровки и вот с выделенными такими кусочками, в которых там какие-то важные вещи. В целом стенограмма она тоже полезна, не только протокол. Дальше можно отправить на протокол и он его сейчас сформирует. То есть он выделяет, пишет сам, где какие договоренности были, какие задачи звучали, то есть кусочки текста пообучали искусственный интеллект. Прямо это говорит, включите в протокол, или какая-то фраза должна быть? Не должно быть ничего, он, скажем так, по неявным связям обучен выискивать задачи. Опытный протоколист, который ему не нужно говорить, что вот это включить в протокол. То есть как опытный протоколист, который сидит и понимает, что если обсуждается, что нужно нам, не знаю, закупить на следующий год какие-то сервера, то он это уже автоматом сам включит, что закупить на следующий год вот эти сервера. То есть он это по отглагольным формам, по неявным каким-то где звучат фамилии чьи-то. Если, скажем так, в более явном виде озвучивать как задача или как повелительные формы что-то говорить, то вероятность, что он это включит намного выше, но это не обязательно. Мы стремились сделать такой продукт, который не требует сверхсноровки потому что топ-менеджеры, обычно их там не заставишь сильно делать так, как нужно системе. Они привыкли делать, как они привыкли, а система должна подстраиваться под них. Получается, у нас протокол из двух частей состоит от ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты он перечисляет основные тезисы, ценные мысли, принятые решения. Для того, чтобы если человек не участвовал в совещании, либо через какое-то время вернулся, он смог кратко, тезисно прочитать какие-то моменты и в целом понять основные тезисы, заголовки. Вторая часть это уже именно следующие шаги, в которых звучали задачи. Мы стараемся чуть больше выделять, то есть искусственный интеллект чуть больше выделяет, чем нужно, для того чтобы, если что, уже менеджер мог оптимизировать, но добавлять сложнее, чем оптимизировать, как говорится. Вот тут задача связаться с Ярославом, сообщить, убедиться, что он у нас в связи, организовать обсуждение. То есть это такая была встреча, где задач таких вот формальных не звучало. С коллегами-строителями мы недавно как раз они тестировали прям навстречу. А смотрите, а можно вот это вставлять какой-то шаблон уже готовый? Шаблон документа можно?

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, кото- рая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер- гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезь- яны, которая бы знала, что за посягательство на бананы обливают холодной водой. Но они продолжали оттаскивать друг друга от бана- нов! Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя- зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и «очевидных» задач, ка-кой для обезьян было оттаскивание своих сородичей от бананов. После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?» Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои 102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 103 [NEW_PAGE] Простой пример таких выкладок исходя из зарплаты. Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова- тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример — у нас бренд-менеджер две недели занималась практичес-ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Бренд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено- сить данные с бумаги в Excel, — 300 долларов. Вопрос — зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?» Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом- работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и при необходимости готовить. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8×4 = 32 часа времени и сберечь свои нервы. Делегирование задач Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное деле- гирование задач — ключевой способ «покупки» времени, ос- вобождения его для приоритетных дел. Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджмен- те. Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: за- дача отдается подчиненному полностью. Он ее должен вы- полнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание го, приоритетного — купить чье-то время. Ведь время можно не только организовывать и экономи ть, но и по- купать. Единственный способ это делать — делегирование за- дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а покупаем, в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори- зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п. При большом объеме задач, явно не соответствующих ва- шей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощ- ника и т.п. На расширение штата руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или подразделения. Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Ки- еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку- ментов, привез ксерокопии… Придется второй раз в Киев приез- жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1—2 дня и стоить это будет $10—15 максимум?

Организация времени

его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другогодела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поП скольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности). Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четП вертой части темы «управление через ценности и картины мира». Вывод следующий:если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побужП дать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них. Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров. 2 «…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотЗ рению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друЗ зей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя поЗдиктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежатобсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристЗски делить премию в пределах от 100% до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да... ну да... понимаем... так надо... Но я закончил это сообщение такой фразой: “Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равнятьсяминимальной, полученной моим работником...” 1 Здесь достойна упоминания философия экзистенциалистов, в значительной степени поП строенная на осмыслении отношений человека с такими сущностными («экзистенциальПными») фактами, как смертность человека, необратимость времени и поступков и т. п. 2 Которому автор, пользуясь случаем, выражает признательность за многочисленные краП сивые идеи и интересные направления размышления. Как, впрочем, и всем активным учаПстникам этой в высшей степени содержательной конференции. [NEW_PAGE] 285 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядетьв глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло! В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работурвали изЗпод рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всегоЗто я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их... Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азарЗ том, какого никто и никогда не видел...» Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглаП шать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и деклаПрациями, сколько яркими поступками , а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыП ми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержатьсяметоды управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениП ями человеческой натуры. Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки , которыми вы предъявляете эти ценности. ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ Чего хотеть собственнику? Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санктш Петербург …Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие СобственП

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

структуры товаропроводящей сети с переходом приоритетов к субъектам электронной торговли , с помощью которых можно найти клиента и заключить с ним интернет -сделку . Анализ функционирования товаропроводящих сетей белорусских предприятий показывает, что это наиболее эффективная форма организации сбыта продукции на отечественном и зарубежном рынках . В рамках собственной товаропроводящей сети предприятия наиболее успешно действующими элементами являются : дилерские центры , собственные и смешанные акционерные общества , совместные торговые предприятия , фирменные центры сервисного , эксплуатационного и ремонтного обслуживания . С целью повышения торгового и экспортного потенциалов в рамках выработанных государ[NEW_PAGE] Экономика промышленности 136Нау ка техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) ственных приоритетов важнейшее направление развития сбытовой деятельности предприятий Республики Беларусь, считает В. В. Можджер [7, с. 48], – это формирование эффективной единой товаропроводящей торгово -сервисной сети, которая будет осуществлять реализацию торговой политики, помогать товаропроизводителям в установлении коммуникаций с потребителями . При этом самой существенной тенденцией последнего времени является распространение вертикальных , горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем . Это имеет важ ные последствия для сегментирования и позиционирования рынка , а также сотрудничества и соперничества каналов распределения . Вэн-селлинг – оптовая торговля с оперативной доставкой товара и оформлением заказов на месте . Van-selling – ( англ .) продажа с колес . Успешный маркетинг обеспечивает наличие нужного продукта в нужном месте в нужное время , и осведомленность о нем покупателя . Вэн-селлинг – современная маркетинговая модель сбыта . Как инновационная форма торговли она разработана западными компаниями и адаптирована на российском рынке несколько лет назад . Сегодня это один из са мых удачных способов продажи товаров повседневного спроса [8, c. 472]. Вэн-селлинг преследует четыре такие цели , как: реклама , доставка , расширение ассортимента , маркетинг ( рис. 1). Вэн-селлинг создает определенные преиму - щества для поставщиков и продавцов (табл . 1). Из табл . 1 вытекает , что основным преимуществом вэн-селлинга является высокая оперативность . Товар не залеживается на складах , а почти сразу попадает в розничную торговлю , причем именно в нужные места . Рис. 1. Основные цели вэн-селлинга Fig. 1. Main objectives of van selling Таблица 1 Пр еимущества вэн-селлинга Van selling advantages Для поставщика Для магазина Создавать и распечатывать документы (накладные , заказы , счета ) можно непосредственно у дилера Увеличение ассортимента (количество SKU) за счет уменьшения количества единиц каждого товара (фейсинга ), при этом общий объем реализации возрастает Возможность оперативно контролировать состояние склада Автомобиль с товаром приезжает регулярно в заранее согласованный день Возможность ведения учета базы данных по товарам и клиентам на месте Весь визит занимает около 30 минут , включая презентацию товара , оформление заказа , подготовку документов , отгрузку , оплату Исключение необходимости ручного оформления документов Возможность покупать ровно столько товара , сколько нужно , без создания излишков Сокращение ошибок экспедитора (торгового представителя ) Товар уже доставлен , нужно только выбрать его и оплатить Улучшение контроля над движением товаров и денег Возможность наглядно ознакомиться с продукцией на месте Увеличение объема продаж за счет сокращения времени обслуживания Рост товарооборота и полученной от продаж прибыли Цели

imelist25

ШПАРГАЛКА ПО ПРОВЕДЕНИЮ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОДУКТА «ТАЙМЛИСТ» ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Настоящая шпаргалка разработана в целях повышения эффективности и качества организации, проведения и подведения итогов совещаний, проводимых с использованием продукта «Таймлист» (далее – ТЛ). ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Инициатор – ответственное должностное лицо, принявшее решение о проведении совещания. Участник/участники – приглашенный/е работники Компании. Организатор – работник, отвечающий за приглашение, подготовку, обеспечение записи, подготовку протокола и направление поручений и резюмирующих писем (при внешней встрече) по итогам совещания. Техник – технический специалист, обеспечивающий работу звукозаписывающего оборудования, ТЛ, помощь в работе с ТЛ и сохранность записей, расшифровок ТЛ и автопротоколов ТЛ. Расшифровка ТЛ – переведенная в структурированный текст аудиозапись совещания. Автопротокол ТЛ – расшифровка ТЛ, структурированная по форме протокола. Протокол – документ, содержащий список участников совещания, перечень обсуждаемых вопросов и принятых на совещании решений и договоренностей, содержащий наименование задач, ответственных за исполнение и соисполнителей, порядок и сроки выполнения, составленный на основе автопротокола ТЛ. ОБЩИЕ ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИЯ СОВЕЩАНИЯ 1. Организатору за 30 минут до начала совещания необходимо: - проверить работоспособность Интернета, информационных систем, микрофонов (слышимости в обе стороны при онлайн формате), ТЛ; если обнаружатся проблемы, то обратиться к Технику; - уточнить у Инициатора до подключения необходимость ведения аудио/видеозаписи. 2. Все аудиозаписи совещаний рекомендуется производить на оборудовании Компании, исключить практику аудиозаписи на личные смартфоны. 3. На совещаниях обязательно предупреждать о начале и окончании аудиозаписи. Для тех, кто присоединился к совещанию не сначала сообщать, что ведется запись (либо голосом, либо пометкой на экране, либо табличкой на столе). 4. Когда все участники будут готовы, Организатор запускает аудио/видеозапись и начинает встречу. - Приветствует и представляет всех участников: «Добрый день! Меня зовут_______. Я буду вести протокол совещания и решать технические моменты. Сегодня будет вестись аудио запись совещания. Сегодня на совещании присутствуют: называет четко Фамилию Имя Отчество, должность каждого участника. Для качественной записи прошу участников: - высказываться по очереди, не перебивая друг друга; - решения, задачи и поручения формулировать в глагольной форме (принять…, сделать…, организовать…) с указанием ФИО ответственного и срока исполнения в формате ДД.ММ.ГГ. - Затем называет вопрос/вопросы совещания: «Сегодня мы обсуждаем следующие вопросы: перечисляет наименование тем/вопросов совещания». - Далее по очереди приглашает к выступлению каждого участника: «По вопросу _________________ докладывает ______________________». - После каждого выступления резюмирует проговаривая вслух: «По вопросу _________________ принимается следующее решение: (указывает конкретную формулировку решения, ФИО ответственного исполнителя (соисполнителя при необходимости), срок (в календарной дате ДД.ММ.ГГ)». - Затем озвучивает следующий вопрос и т.д. - После обсуждения всех вопросов Организатор подводит итог: «Сегодняшнее совещание завершено, следующее совещание____________(называет дату ДД.ММ.ГГ)». После окончания совещания Организатор, завершив запись, сохраняет ее, указав на файле дату и наименование совещания, и направляет файл для расшифровки и автопротоколирования в ТЛ (либо самостоятельно либо через Техника). ИТОГИ СОВЕЩАНИЯ

Финдрайв

[NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ18 Г леб Архангельский: Я абсолютный «денежный физкультурник» из небогатой се-мьи. Мама — преподаватель английского, папа — переплетчик. Петербургская квартира-«коммуналка» с окнами в мрачный двор-колодец, все стены в книгах, черно-белый телевизор — роскошь. Мои самые первые трудовые деньги были заработаны во втором или третьем классе подработками у папы в переплет - ной мастерской. Это были строго «сдельные» деньги, по ут - вержденным государством расценкам. Помню, как папа пока-зал мне более эффективный способ вязать пачку картонок (тариф — 4 копейки за пачку), и я заработал за вечер не полтора рубля, а три. Огромная разница, три рубля — это 15 порций мороженого! Так что мои первые деньги были «наем- ными», но строго «сдельными», и сразу с прививкой эффек- тивности. Придумываешь более правильный способ сделать работу — зарабатываешь больше! А первые «внешние», независимые от семьи, деньги были с репетиторства на младших курсах вуза: я обучал старше-классников математике. А еще работал летом экскурсоводом в Валаамском монастыре. Эти первые деньги, очевидно, пе- рекликаются с тем, что я делаю сейчас, — бизнес-консульти- рование, тренинги, публичные выступления и т. д. Мы убеждены, что большинство людей могут и должны на - чать профессиональную работу за деньги в как можно более ран- нем возрасте, не позднее второго курса института (предположим, что первый можно потратить на вхождение в студенческий ритм). Т олько реальная включенность в практические отношения с людь - ми и организациями, с которыми вы совершаете обмен «время — деньги», «труд — деньги», помогают активизировать денежную мышцу. Что делать тем, кто сейчас «ни разу не студент» и свое раннее денежное развитие пропустил или оно пришлось на годы, совсем не похожие на сегодняшнюю реальность, мы обязательно расска - жем в следующих главах. [NEW_PAGE] Что такое денежная мышца? 19 Почему от личники редко становятся богатыми Не раз было замечено, что академические успехи в школе и вузе далеко не всегда приводят к успехам «на денежном фронте». Зна - менитый миф о том, что «троечники рулят миром», во многом основан на том, что действительно отличники редко достигают значительного финансового успеха. Почему так? Прежде всего давайте отметим, что «миром рулят» не троеч- ники в классическом понимании этого слова, а люди, обладающие выдающимися способностями. Все, у кого в той или иной сфере наблюдаются достижения «выше среднего», так или иначе облада - ют исходными данными «выше среднего». Даже если кому-то со стороны это кажется несправедливым. У всех людей с высоким социальным статусом и/или высоким уровнем дохода, как правило, больше энергии, трудолюбия, готов - ности идти на риск, умения обращаться с людьми и многих других особых черт характера, причем в самых разных комбинациях. Когда нам кажется, что это же совершенно обычный человек, который ничего особенного не делает, но у него почему-то суперрезультаты, он точно действует не так, как вы думаете о нем. Почему отличники не слишком финансово удачливы? Дело в том, что система образования — и школьная, и вузовская — прежде всего ориентирована на послушных студентов, которые должны соблюдать правила и тщательно воспроизводить стандарт-ные решения. В реальной жизни же вознаграждается инициатива и нестандартные решения. А за стандартные действия вознаграж - дение очень среднее. Т ак устроена система. Т о есть из отличников получаются очень хорошие функционеры внутри уже устоявших - ся систем, а среди «нарушителей правил» (условных «троечни-ков») — те самые люди, которые предпринимают гораздо боль - ше попыток, делают «ходы конем» и ориентированы на быстрый результат. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ20 Кроме того, в российских вузах не так мощно развита система профориентации и распределения, как в лучших западных универ - ситетах. Если вы получаете диплом Высшей школы экономики или

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] правильности понимания и исполнения стандарта. Может проходить в форме устного зачета, мини- интервью, проверки правильности записей, которые делает сотрудник в ходе исполнения стандарта, и т. п. Обратите внимание, что обучение само по себе практи- чески не работает — работает последовательность из всех четырех обозначенных шагов. Если у вас в компании или подразделении нет формального перечня действующих стандартов, а также процедур их актуализации и доведения до сотрудников (например, в рамках системы менеджмента качества ISO 9001:2000), рекомендую для начала составить в табличке Excel простейший список стандартов, памяток, инструкций (существующих и требующих разработки), ко-торыми должны руководствоваться сотрудники. В этой же табличке укажите календарный график актуализации стан-дартов и «напоминающих» мини-тренингов по стандартам для сотрудников. Все упомянутые четыре шага работы со стандартом пред- полагают активное личное взаимодействие сотрудников — опять-таки в форме мини-интервью, зачетов, мини-тренингов и т. п. А теперь представим, что «секретариат» у нас — несколь-ко человек на reception в Москве и по одному-два человека в паре десятков регионов; «менеджеры по продажам» — 30 чело-век, которых, как волка, ноги кормят и которые практически никогда не бывают в офисе; «ИТ-от дел» — два десятка человек по всему городу, по одному-два в каждом из допофисов, и т. п. Как только мы видим в работе компании или подразделения специфику, затрудняющую сбор людей «в одно время в одном месте», целесообразно применить онлайн-инструменты для внутреннего обучения. Они позволят: снизить непроизводительные расходы времени и денег — на доставку сотрудников в одно место обучения (атте- стации, зачета, интервью и т. д.);90 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] используя специальные средства онлайн-инфра струк- — туры (голосования, электронные тесты), сделать сам процесс обучения и аттестации более эффективным и быстрым; с помощью видеозаписей учебных и зачетных сессий — обеспечить более легкое восстановление сотрудником нужных ему знаний, а также более быструю адаптацию новых сотрудников. Оцените эффективность. Случа й из жизн и . Автор п роводил экспресс-тренинг, посвященный вводимому в компании стандарту контроля поручений на Outlook, на собрании директоров регио- нальных филиалов в одной из крупнейших российских компаний. В компании в связи с экономическим кризисом введен режим жесточайшей экономии: планка затрат, требующих утверждения решением правления, снижена с обычных для таких корпораций нескольких миллионов рублей до нескольких десятков тысяч. Собрание проходит в одном из лучших московских отелей, где даже бутылка минеральной воды для кофе-паузы стоит умопо- мрачительных денег. Плюс командировочные расходы: авиабилеты, гостиницы на сотню человек. Представим, что мероприятие гра- мотно переформатировано в онлайн-режим. Грамотно — то есть не просто переведено в онлайн -трансляцию, но и обеспечивает возможность не потерять живую неформальную «кофе-паузную» коммуникацию (а для этого нужно обеспечить эффективную ви- зуализацию информации, организовать и правильно поддержи- вать интернет-форум и чаты для участников, учесть ряд других тонкостей перевода личного общения в онлайновое). Экономия — несколько сотен тысяч долларов только в деньгах, плюс сотни человеко-часов дорогостоящего времени руководителей, не по- терянного в самолетах, не сбитого сменой часовых поясов, плюс возможность присутствовать тем, кто по уважительным причинам не смог приехать в Москву. При этом внедрение «под ключ» всей необходимой инфраструктуры (технические решения для онлайн-работы, разработка корпора- тивного стандарта проведения мероприятий, обучение модера- торов в компании, которые будут впоследствии самостоятельно организовывать и поддерживать такие мероприятия, поддержка и сопровождение модераторов на первом мероприятии) обошлось бы в несколько раз дешевле, чем затраты всего лишь на одно «офф-

РЕГЛАМЕНТ CRM

Адрес: пишем, если знаем. Важно для актов. Город: пишем полностью. Годовая выручка (млн. ₽): выбор между До 10 млн ₽ 10 - 30 млн. ₽ 30 - 100 млн. ₽ 100 - 500 млн. ₽ 500 млн. ₽ - 1 млрд. ₽ 1 млрд. ₽ — 10 млрд. ₽ более 10 млрд. ₽ Указанная годовая выручка: конкретное число от клиента, если указал в анкете или сказал как-то еще). Как называем сделки. Сделки называем по формату: « сокр. название + год-месяц-число» «Эфф бизнесмен 2016-03-18»; «Эфф бизнесмен 2016-06»; «Гиб методы 2016-_____» и далее. Перед каждым крупным мероприятием договариваемся о едином названии. Пишем на смарткапе и рассылаем ссылки письмами на почту \ в Вотсапе и тд. Поля заполнения — Сделки. Бюджет сделки: ____ ₽ Этапы продаж Есть интерес — предложили, узнали потребности, клиент заинтересовался. Переговоры и оформление — обсуждений деталей сделки, пунктов договора и т.д. Выставлен счет — обо всем договорились, счет отправлен. Оплата получена — получили платеж. Закрывающие документы — услуги оказаны, отправили акт. Системные этапы для закрытых сделок: Успешно реализовано — услуги оказаны, акт получили. Закрыто и не реализовано — отказ, конкретная услуга не интересует. Пробовать другое или то же, но через 2-3 месяца. (уже с созданием другой сделки для компании). Важно: если контакт проявил интерес к предложению, создаеи сделку с новым событием (напр. «Эфф бизнесмен 2016-03-18»), если человек не может, меняем этап на «закрыто и нереализовано» , после чего общаемся с клиентом до тех пор, пока не определимся с тематикой новой сделки (напр., не смог в марте, закрываем сделку и создаем новую «Эфф бизнесмен 2016-06», дожимаем). Планирование действий. Действие, о котором ЦРМ будет нам любезно напоминать, создается в два клика. В первой графе меню выставляем дату. Ее не нужно вписывать вручную, достаточно кликнуть в мини-календарь или выбрать одно из предложений. 1

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

здоровье, на вторые доходы, на выстраивание диверсификации своих доходов и, в частности, по инвестициям тоже. Тоже есть там определенная глава. Теперь, как стратегическая картонка превращается в среднесрочную. Среднесрочные задачи, проекты. Вот здесь, опять же, годы назад все было очень просто. Ставишь задачи в Outlook, если они свои, то свои, если делегированные, то делегируешь их сотрудниками и вперед, поехали. Сейчас, как я уже сказал, стало намного более мультимодально, мультипроектно, мультизадачно и так уже не получится. Я пробовал, причем Кроме Outlook, я пробовал и наши задачники, конечно, и Bittrex, и Яндекс.Трекер смотрел. Одно время очень мне понравился такой западный трекер задач, называется TickTick. Он очень простой с виду. Ну, задачки, теги, все как бы как обычно. Ничего сверхъестественного. Но он оказался фантастически продуманным с точки зрения функционала. То есть там очень очень вдумчивые люди, очень тщательно думали над количеством кликов, которые тебе приходится делать, а потом я узнал, что, оказывается, ТикТик сделала команда, которая в Гугле занималась функционалом задач, и что-то у них там не сложилось с Гуглом, и они с Гугла ушли, и вот сделали ТикТик. Ну, я понял, почему нет хороших качественных задач в Гугле, и, похоже, еще долгое время не будет. Про Todoist спрашивают в чате, не пробовал лично. Знаю, что неплохая история, знаю, что используют некоторые наши участники таймерского сообщества. Лично для себя попробовать не успел. Но в итоге получилось, что укладывать вот такую мультипроектную деятельность в задачник оказалось очень неудобно. Потому что на самом деле оказывается, что тебе не нужно много дробных задач со своими сроками исполнения, со своими категориями, когда реально у тебя по этому проекту, например, есть партнерская встреча раз в неделю, и в этой партнерской встрече есть один протокол, и, собственно, к этому протоколу вы с партнером всегда возвращаетесь, или с партнером, или с сотрудником, или с клиентом. смотрите, что сделано, что не сделано, и, собственно, двигайтесь дальше. То есть пытаться вот эту историю разложить на отдельные задачки, как положено в таск-менеджерах, и отдельным задачкам присвоить сроки исполнения не очень удобно. И второе, что оказалось, многие задачи носят длящийся характер. То есть не то, что ты записал себе в задачу на день, вот, например, на экране подготовка семинара по искусственному интеллекту. Делан такой семинар, искусственный интеллект для повышения личной бизнес-эффективности. И понятно, что это, с одной стороны, вроде и не проект, который надо, прости господи, в проекте прописать или в каком-то задачнике разбить его на задачи. Но и это не то, чтобы задачка сесть и написать программу, семинар по искусственному интеллекту. То есть не то, что ты сел и написал, и у тебя это в плане дня вычеркнуто. зеленым цветом, четырехцветной ручкой. Так не получается. К чему я пришел на данный момент? Не скажу, что это какая-то окончательная система, но я вообще люблю экспериментировать на себе, проверять какие-то таймешки, гипотезы, поэтому, наверное, у меня никакая система не является окончательной. Я пришел к тому, что я в том же Excel, где веду финансовый учет, сделал отдельную вкладку, в которую я точно уже раз в день посмотрю, просто потому что я раз в день точно заглядываю в этот Excel. И там сделал очень простую календарную матрицу на сезон. Вот на экране кусочек скриншот сделан из нее. Она по дням и неделям на сезон. То есть сейчас она до июля получается. То есть ближайшие полгода. В июле я ее соответственно продлю на следующие полгода. По вертикали у меня есть сверху основные привязки, то есть оффлайновые события, онлайновые события. Вот наш сегодняшний онлайн практикум зелененьким выделен. И ближайшее наше важнейшее оффлайновое событие года День Сурка, соответственно 2 февраля, выделено оранжевым, причем не просто в своей строчке выделено, а вертикалью выделено, чтобы по всем проектам было видно, сколько до дня сурка, потому что там много разных

Организация времени

Те, кто читал на сайте мою статью «Борьба с внутренними обстоятельствами за высоИ кую работоспособность», может быть, обратили внимание на эту рекомендацию, полученИную из опыта жизни младенцев. Именно такой распределенный по суткам сон помогаетмладенцам справиться с колоссальным объемом новой информации, который они получаИют из окружающего мира. Этот способ применяли многие: например, французский презиИдент Жискар д ′ Эстен и полководец А. В. Суворов. Сказано — сделано. Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого каИ бинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но еслизаткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно рабоИтать дальше. И вот, какИто изИза океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — соИветует. — Найди другой способ релаксации. Кофе, прогулки в обед...» Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял комнату рядом с рабоИ той и начал спать на законном основании. Стоило это недорого. Так удалось совместить личный ТМ и корпоративный. А особая роль таймИменеджИ мента в том, что нагрузки я выдержал благодаря заимствованию методов передового млаИденчества. [NEW_PAGE] Личный реинжиниринг: создаем предпосылки успеха ФОРДИЗМяТЕЙЛОРИЗМ В ЛИЧНОЙ РАБОТЕ, ИЛИ КАК ЗАСЕДАЛА БОЯРСКАЯ ДУМА Во втором разделе этой части книги нам предстоит заняться личным реинжиниИ рингом, т. е. переустройством, перекройкой привычных способов работы нашего «Персонального ЗАО». После этого мы будем готовы перейти к третьему разделу,посвященному методам «регулярного менеджмента», постоянного поддержания высокой эффективности процессов в вашей личной работе. Итак, вперед, уважаеИ мый читатель, к эффективности, успехам и развитию! Что общего у Генри Форда, Боярской думы и китайских стратегов? Все они достигли высокой эффективности благодаря тому, что учитывали естеэ ственные законы развития управляемых объектов. О Боярской думе чуть дальше; а вот опыт древних стратегов и знаменитого автомобильного магната опишем сейчас. Китайские мудрецы говорили: «Большая река начинается с маленького ручейка; большой овраг — с маленькой трещинки». Верхом искусства стратега считалось умение находить такие «трещинки», зародыши естественных тенденций развития ситуации, присоединяться к этим тенденциям и использовать их в своих интереИ сах. Иначе говоря, внимание концентрируется не на разработке планов и проектов, а на внимательном изучении ситуации и естественных законов , которые в этой ситуации проявляются. Подход Генри Форда к повышению эффективности производства имеет достаИ точно большое внутреннее сходство с только что описанным, несмотря на внешИнюю странность такого сопоставления. Вместе с родоначальником научной органиИ зации труда Фредериком Тейлором Форд провел в жизнь, казалось бы, самоочевидИ ный принцип: чтобы повышать эффективность трудового процесса, необходимознать закономерности, которые в нем проявляются. Принцип этот кажется нам очевидным сейчас, но во времена Форда в основе организации труда лежали приИ емы и методы, найденные интуитивно, не основанные на сознательном применеИнии законов физиологии и психологии. Благодаря чему Форду удалось снизить стоимость автомобиля с нескольких тысяч долларов до нескольких сотен, а объемы продаж повысить с сотен штук до [NEW_PAGE] 148 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ миллионов? Все рабочие процессы на его заводах тщательно изучались , дробились на мельчайшие операции, а затем на основании научных законов разрабатывались новые, более эффективные приемы, которым обучали рабочих. Кроме того, эфИ фект достигался за счет разделения труда , разнесения простейших операций межИ ду отдельными исполнителями. Если последний принцип в конце XX в. был поИставлен под сомнение, то роль изучения объективных законов развития систем для повышения их эффективности несомненна.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

помощник. Лучший способ научиться плавать — прыгнуть в воду. Лучший способ стать эффективным, успешным и развивающимся — включиться в кол- лектив таких же. ТМ-ИСТОРИЯ «СИСТЕМА ОТНОШЕНИЯ К ВРЕМЕНИ СВОЕЙ ЖИЗНИ…» 17 июля 2002 года автор книги взял интервью для сай- та тайм-менеджерского сообщества у Даниила Гранина, автора книги «Эта странная жизнь» о биологе А.А. Люби-щеве и его системе хронометража и планирования вре-мени. Приводим здесь выдержки. Г.А. У нас с самого начала деятельности сайта поя- вились такие вопросы: приложима ли эта система к  широкой русской душе? Мы народ увлекающийся, размашистый, а  здесь такое немецкое параллельно-пер-пендикулярное структурирование. Д.Г. Я  думаю, что смысл здесь как раз обратный. Вот, в  частности, Тимофеев-Ресовский такой был (ему посвя-щена другая известная книга Д. Гранина «Зубр». — Г.А .). Он всегда говорил, что немец (а он жил и  работал в  Герма-

Тайм-менеджмент Полный курс

ные мной специальными пометками, я потом получаю возможность в считаные минуты вспомнить ее целиком. В том числе этого удается достичь с помощью специальных марке- ров40 в шаблонах, которыми я помечаю топики интеллект-карты (рис. 4.6). 40 Более подробно о применении программы Mind Manager для решения бизнес-задач см.: Бехтерев С. Майнд-менедж- мент: Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. – М.: Альпина Паблишер, 2011. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 131 Установив специальные фильтры в интеллект-карте, я делаю тематическую филь- трацию информации и могу видеть то, что мне нужно. Например, для того чтобы выпол- нить все упражнения, которые я счел интересными во время прочтения книги, достаточно задать фильтр по маркеру «Внедрить в свою работу!», и появится следующая картина (рис. 4.7).

Госслужба на 100%

Кроме того, важно документально фиксировать выполнен- ные работы. Например, в конце лекции или семинара можно раздать анкеты обратной связи, которые в случае споров впо-следствии выступят доказательством факта проведения лек-ции и подтверждением ее качества. В 2014 году в прессе активно обсуждался скандал с депутатом Ильей Пономаревым, получившим от фонда «Сколково» гоно- рар за лекции общей суммой в несколько сотен тысяч долларов. Скандал вылился в судебное дело и вызвал бегство депутата за границу . В прессе отмечали два «проблемных» аспекта: 1 ) яв- ное несоответствие гонорара в 750 тысяч долларов объему работ в два десятка небольших выступлений; 2) несоответствие тема- тики и продолжительности выступлений, заявленных депутатом в актах сдачи-приемки, тем данным, которые можно было найти по его выступлениям в открытых источниках — на сайтах соот- ветствующих форумов, конференций и т. п. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 83 Госслужащему стоит помнить: раз он не Арнольд Шварце- неггер или Ричард Брэнсон, его лекция точно не может стоить сотни тысяч долларов. Также стоит учитывать, что в Счетной палате, прокуратуре и Следственном комитете работают люди, которые умеют пользоваться «Яндексом» и способны проверить адекватность заявленных гонораров. Важно подчеркнуть, что источником авторских и препо- давательских гонораров для госслужащего не может быть ино-странная организация, нельзя получать гранты от иностранных фондов на научную деятельность и т. п. Эти ограничения вне-сены в Закон о государственной гражданской службе № 79-ФЗ в 2014 году. Таким образом, например, если ученый избирается депутатом местного законодательного собрания, ему придет-ся отказаться от доходов, связанных с иностранными гранта-ми, чтением лекций за гонорар от иностранных организаций и тому подобных источников дохода. Наконец, при определенных условиях допустимым спосо- бом получения дохода для чиновника является сдача жилой недвижимости в аренду с уплатой обычного 13-процентного налога на доходы физических лиц. Подробнее об этом скажем в следующей главе «Запреты и ограничения». Завершая главу о материальной мотивации госслужащих, заметим: руководителю, планирующему карьеру на госслужбе, стоит помнить, что в формировании материальной мотивации подчиненных он будет в среднем гораздо менее свободен, чем в предпринимательской организации. Поэтому критически важными для него станут навыки нематериальной мотивации, формирования эффективной команды, в которой люди работа-ют не только за деньги. [NEW_PAGE] 84 Механизмы работы государственных служащих Владимир Александрович Пожаров, заместитель губернатора Саратовской области: «Как мотивировать людей в условиях госслужбы, где зарплата, как правило, достойная, но не огромная? Самый главный мо- тиватор — чувство локтя. Любой работник хочет быть частью к о манды , и , к о н е чн о , каждый д о лж ен найти м есто в об щ ей структуре. Нужно гарантировать, что человек будет занимать место сообразно своему “росту” — уровню компетентности, скорости выполнения задач, способности руководить и под- чиняться и т. д. Плюс к тому человек должен ощущать рядом поддержку коллег, не чувствовать себя с вопросами и пробле-мами один на один. Еще очень важен интерес к тому, что делает команда в этот момент, куда она движется. Задача руководителя состоит в том, чтобы заинтересовать своих сотрудников, поставить четкие, фор- мализуемые в показателях и конкретных временных отрезках цели и по достижении их озвучить это, наградить отличившихся. Здесь годятся любые методы нематериальной и материальной мотивации — от премий и грамот до включения в кадровый резерв и дальнейшего повышения по службе. И — определить следующий рубеж и двигаться дальше». [NEW_PAGE] Росреестр: важная информация об объектах недвижимости Человек, который планирует приобрести квартиру, дом, офис или земельный участок, может узнать больше об этом объекте недви- жимости на портале Росреестра с помощью сервиса «Справочная

Финдрайв

Физическое лицо — гражданин страны, выступающий субъек - том экономической деятельности, делового оборота. Например, «я подписал с заказчиком договор как физическое лицо». Финансовая безопасность — важнейшая характеристика со - стояния финансовых дел человека. Мы считаем, что достигшим уровня финансовой безопасности можно считать человека, не имеющего кредитов и сформировавшего подушку безопасности из ликвидных активов, составляющую не менее 12 месяцев прожиточ-ного оптимума. Финансовая независимость — характеристика состояния фи- нансовых дел человека, предполагающая, что уровень его пассив - ных доходов равен или выше его прожиточного оптимума. Т аким образом, человек в выборе своих занятий может быть «независим» от того, приносят ли эти занятия доход. [NEW_PAGE] Г лоссарий 225 Финансовое здоровье — комплекс сбалансированных показа - телей в области личных финансов и имущественных активов чело - века, по которому можно определить его общее финансовое бла - гополучие или неблагополучие. Напрямую не связано с величиной дохода, так как предполагает прежде всего правильную структуру перераспределения этого дохода, определенные пропорции в ис - пользовании заработанных средств. Финансовые инструменты — область инвестиционных ин- струментов, существующих только в финансовом пространст-ве (депозиты, акции, облигации, фьючерсы, опционы, договоры займа и т. п.). В противоположность «твердым» (по английски «tangible») инвестиционным инструментам, имеющим мате-риальную составляющую (недвижимость, золото, сельхозземли и т. п.). Финансовые обязательства — различные формы финансовых выплат, которые человек считает своей обязанностью, часто, но не обязательно закрепленные документально/юридически. Например, долг по кредиту, алименты, выплата содержания престарелым ро - дителям и т. п. Финансовый мониторинг — государственный надзор над де- нежными операциями физических и юридических лиц, целью кото - рого является выявление незаконных операций, легализации дохо - дов, полученных преступным путем и т. п. Финансовый невротик — человек, имеющий плохо преодо - лимую склонность к деструктивному финансовому поведению. Вид психологической зависимости, слабо поддающейся самоконт-ролю. Фондовый рынок — совокупность институций и практик, обеспечивающих выпуск предприятиями ценных бумаг (акций, об - лигаций и т. п.) и возможность инвестирования средств в эти бу - маги. Эквайринг — банковская услуга, позволяющая предприятию принимать платежи от физических лиц с помощью платежных карт. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ226 Экспертная практика — частная консультационная практика, которую ведет специалист в той или иной области, продавая свою профессиональную экспертизу. Т аким образом работают адвокаты, психологи, врачи-психотерапевты, архитекторы и другие предста - вители интеллектуальных профессий. Юридическое лицо — зарегистрированная государством ор - ганизация, коммерческая или некоммерческая, становящаяся само - стоятельным участником экономической деятельности. [NEW_PAGE] Список рекомендуемой литературы 1. Бакшт К. Богатство и свобода. Как построить благосостоя- ние своими руками / К. Бакшт. — М.: Питер, 2018. — 380 с. Лучшая книга «от первого лица». Автор — продвинутый и успешный частный инвестор, умело оперирующий фондовым рынком, недвижимостью и другими форматами инвестирования, как в России, так и за рубежом. 2. Бернстайн У . Разумное распределение активов. Как постро - ить свой портфель с максимальной доходностью и минимальным риском / У . Бернстайн. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 310 с. Классический труд по инвестированию в диверсифицирован- ный портфель на фондовом рынке. 3. Варенцов Н. Слышанное. Виденное. Передуманное. Пережи- тое / Н. Варенцов. — М.: Новое литературное обозрение, 2011. — 848 с. Мемуары русского предпринимателя конца XIX века, написан-

Æá⌐¼½¿ßΓ_êê_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_êú«α∞_é¿¡«¬πα«ó_24.doc

И когда мы начали интеграцию с коллегами, у коллег записи многоканальной. То есть есть возможность разных спикеров разбивать на разные абзацы, исходя из того, как реально они говорили, а не просто по темперам голосов. Мы доработали API и сейчас в стадии интеграции также выйдет скоро. Интеграция с документооборот. В версии 3.0.14. Доступна сегодня к использованию внутри платформы, поддержана расшифровка и в раздел мероприятий можно добавлять любые аудио-видео размером до 1 гигабайта до 2 часов и получать разбитую по спикерам стенограмму. Версия 3.0.15, которая сейчас готовится, поддержит полностью весь функционал нашего сервиса и доступна расшифровка и автопротокол полностью в том формате, в котором мы изначально задумывали. То есть можно будет проставлять спикеров, можно будет редактировать расшифровку автопротокол и можно будет выгружать документ в печатном виде и в той форме, в которой принято в организации. Пару слов расскажу про кейс, который любезно поделился наш коллега Александр Безбородов про начало использования продукта в 1С. Коллеги подгружают различного формата файлы и небольшие 12 минут, и большие 113 минут. Это и разные вебинары, и это интервью, которое коллеги проводят внутри проекта. Обратная связь такая, что большая ценность в том, что человек может не присутствовать на совещании, но из коммуникации он не выпадет. А что это значит? Это значит, что время руководителей и время сотрудников, которые сидят на совещании, слушают, но ничего не говорят, оно тратится попросту. Вместо того, чтобы час сидеть на совещании, где ты ничего не принимаешь, никаких решений, ничего не говоришь, ты можешь провести с другой пользой, а потом взять расшифровку и автопротокол, прочитать по диагонали за 10 минут и сэкономить почти час времени, который намного дороже, чем стоимость нашего сервиса. И дословное цитирование, использование нашей системы для того, чтобы потом дословно цитировать клиентов, чтобы эта информация попадала в точном виде в коммерческие предложения и попадала в договоры, решает очень много проблем того, что клиенты потом могут быть чем-то недовольны, потому что они хотели одно, а услышали мы, конечно же, другое. И ни одна деталь не выпадает. И послушайте уже непосредственно то, как коллеги начали уже получать ощущения, потому что, я скажу так, технология новая, инновационная. Проникновение не такое быстрое, как, скажем так, те технологии, которые требует с тебя государство, потому что это требует определенного изменения привычек, но зато, когда ты попробуешь, ты уже понимаешь, что ты не можешь жить по-другому. АЛЕКСАНДР БЕЗБОРОДОВ : В целом, вот из-за такого, из-за необычного приходит удивительное ощущение, что которого раньше не было, что проведенная встреча, она не закончилась нажатием на кнопку «Закончить встречу», а она превратилась в текст, с которым мы очень хорошо умеем работать. С текстовыми материалами мы, инженеры, работаем лучше всего. Ничего больше нет на свете для нас, более легкого в работе, чем текстовые материалы. Какая-то тревожность была. Такая интересная встреча была. Точно ли ничего не пропало? Я думаю, что именно это ценное. С течением времени она перестанет восприниматься. То есть ты к этому хорошему, в общем-то, привыкаешь и тоже перестанешь воспринимать это как преимущество. Знаете, в автомобилях, какую бы качественную подвеску в автомобиле не сделал производитель, примерно через 3 месяца водитель-пассажир перестанет это воспринимать, что он едет на качественной подвеске, и начинает казаться, что ее нет. Спасибо за внимание и можете оставить заявку на бесплатный предпилот для вас, для того чтобы вы смогли прочувствовать эту технологию на себе и дальше транслировать партнерам и клиентам. Спасибо. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ :

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 307 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Мы все в равном положении перед неумолимым те- чением времени. Какого бы материального благососто- яния мы ни добились, времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. Доступ-ный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни взрослого человека, составляет примерно 200—400 ты-сяч часов. И самое главное — время невосполнимо. По-терянное время, в отличие от потерянных денег, нель-зя вернуть. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать волноваться о прошлых не-удачах, не бояться ставить дерзкие цели и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и  организованно, целенаправленно воплощать меч-ты в реальность. Помогать друг другу жить более ком-фортной, счастливой, наполненной жизнью теперь мож-но у нас, в ЛИГЕ «ВРЕМЯ». Культура эффективной организации времени нам всем так же нужна, как чистый воздух и природные бо-гатства. Все наших руках! Принципы ЛИГИ «ВРЕМЯ»ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ТАЙМ- МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ Начинать нужно с себя. Если каждый из нас будет меньше опаздывать, четче соблюдать договоренности, искуснее организовывать свое время, более предска-зуемо попадать в  дедлайны, мы создадим общее по-ле эффективности, в котором будет удобнее всем нам. О тайм-менеджменте не нужно много говорить, тайм-менеджмент нужно применять. Неважно, кто вы — не-опытный новичок или продвинутый пользователь, важно, что вы каждый день развиваете свои тайм-менеджерские навыки. [NEW_PAGE] ПОДДЕРЖКА ИНИЦИАТИВ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СБЕРЕЖЕНИЕ ВРЕМЕНИ ГРАЖДАН Мы нетерпимы к любым проявлениям воровства вре- мени у окружающих, будь это нерациональная организа- ция очереди в учреждении или хроническое невыполне-ние в срок работ и обещаний представителями бизнеса или государства. Мы используем все легитимные рыча-ги влияния и давления, чтобы исправить ситуации, когда потери времени граждан необоснованны. КОНСТРУКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖ- МЕНТА В ЖИЗНЬ ОБЩЕСТВА Тайм-менеджмент нельзя внедрить насильно. Пред- лагая эффективные ТМ-практики и  технологии своим знакомым, коллегам, родственникам, соседям, руково-дителям, мы заботимся о том, чтобы объяснить преиму-щества и  удобство тайм-менеджерского подхода всем участникам. Мы подбираем простые, эффективные, ма-лозатратные решения, апробированные экспертами и ак-тивистами ЛИГИ «ВРЕМЯ». Заполните анкету сторонника на ЛИГАВРЕМЯ.РФ. Примите участие в ТМ-клубе онлайн или офлайн. Соз-дайте ваш собственный ТМ-клуб. Ваше время — в ва-ших руках!

neural_networks_for_IT_managers

4. Планирование и управление проектами Создание планов и расписаний. Автоматизация создания планов проектов, расписаний и дорожных карт (roadmaps). Отслеживание задач. Помощь в управлении списками задач, отслеживание прогресса и напоминание о дедлайнах. 5. Коммуникация и сотрудничество Написание писем и сообщений. Помощь в написании профессиональных писем, сообщений и отчетов для команды, клиентов и стейкхолдеров. Перевод писем и документации на иностранный язык. Создание презентаций. Подготовка презентационных материалов, включая слайды и тексты выступлений. 6. Анализ данных и отчетность Обработка данных. Сбор и анализ данных о продуктах, пользователях и продажах для создания отчетов и презентаций. Предоставление инсайтов. Генерация инсайтов на основе анализа данных, что помогает принимать обоснованные решения. Даже если вам некогда ознакомиться с большим исследованием - поручите это нейросети, она выгрузит вам самые главные инсайты. Пример использования ChatGPT: Представьте, что вы менеджер продукта и готовите запуск новой функции в приложении. С помощью ChatGPT он может: Составить подробное руководство по новой функции. Подготовить маркетинговые материалы и сообщения для пользователей. Проанализировать отзывы о похожих функциях у конкурентов. Составить план внедрения и распределения задач среди команды. Создать и отправить напоминания о дедлайнах команде. или иной пример. Вы — менеджер продукта и вам нужно вырастить метрику в приложении. С помощью ChatGPT вы можете: Проанализировать текущие показатели воронки Предложить гипотезы по росту Приоритезировать их по любой методолгии Сгенерировать новые гипотезы для теста Написать дизайн эксперимента (ограниченно, так как нужны будут внутренние данные) Проанализировать результат и тд. Технология искусственного интеллекта быстро развивается и произведет революцию в различных отраслях: it, психология, медицина, в том числе контент и др. Именно сейчас происходит технологическая революция, и ее нельзя игнорировать, так как за этим будущее. И нужно уже сейчас обучаться, чтобы не упустить момент. Какие еще нейросети можно использовать IT менеджерам Co-Pilot: разработан GitHub в сотрудничестве с OpenAI, Co-Pilot является инструментом, который помогает программистам писать код. Возможности: Автоматическое предложение строк кода и целых функций. Помощь в написании документации и комментариев к коду. Поддержка различных языков программирования и интеграция с популярными редакторами кода. Beautiful.ai: нейросеть для создания презентаций. Возможности: Автоматическое создание слайдов с профессиональным дизайном. Упрощение процесса визуализации данных и идей. Поддержка шаблонов и тем, которые легко настраиваются под нужды пользователя. Brandmark: инструмент для создания логотипов и брендинга с использованием ИИ. Возможности: Автоматическое создание логотипов на основе ключевых слов и предпочтений. Генерация палитр цветов и шрифтов, которые соответствуют бренду. Предоставление различных вариантов логотипов и возможность их редактирования. DALL-E: разработан OpenAI, DALL-E генерирует изображения из текстовых описаний. Возможности: Создание уникальных изображений на основе текстовых запросов. Генерация различных стилей и типов изображений, включая абстрактные и реалистичные. Возможность комбинирования разных элементов и стилей в одном изображении. Midjourney: нейросеть для создания художественных изображений и визуализаций. Возможности: Генерация художественных изображений по текстовым описаниям. Поддержка создания изображений в разных художественных стилях и жанрах. Использование для вдохновения и концептуального искусства, а также для коммерческих проектов. Какие AI вы можете использовать для контента уже сейчас Генерация контета, быстрый поиск фактов/исследований, анализ табличек и расчетов и тд.:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

я пишу отчет? Очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое поло-жение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвиже-Основа для целей ВАША ЛИЧНАЯ ЭПИТАФИЯ [NEW_PAGE] 92 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ния по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости». Та- ким образом, всего за два-три логических хода можно от теку-щих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, кото- рыми вы руководствуетесь. Принципы постановки целей В западном тайм-менеджменте принят подход к  постановке целей, именуемый «SMART-критерии»: цели должны быть кон- кретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к  времени (SMART  — по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общеприня-том понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. В восточных боевых искусствах часто можно встретить реко- мендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и ме-шают ловить возможности, открывающиеся в  ходе схватки, и  полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы представим альтернативу классическим SMART-целям и  по- кажем область оптимальной применимости последних. Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наибо- лее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важ-ное различение для описания исходной ситуации. Задачной си- туацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать, есть четкий алгоритм до- стижения. Остается взять и сделать. Проблемной ситуацией назовем такую, в  которой не вполне ясно, что нужно сделать, и  тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача — провести маркетинговое исследование; проблема — вывести компанию на принципиаль- но новый рынок, предположим — экспортный. [NEW_PAGE] 93 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: с  их помощью вы можете достаточно четко и  подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их дости- жение. Четко и  детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат мо-жет помешать вам увидеть и использовать новые возможности, по-зволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем. Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения — все это создает предсказуемость вашего поведе- ния, которая хороша в  отношениях сотрудничества, но смер-тельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции. Каким образом можно оптимально задать направление движе- ния в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нари-совать для себя желаемый результат, направление движения долж- но быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации. В качестве неплохих направлений движения можно использо- вать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точ-ки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями. Достоинство планирования деятельности с помощью надце- лей — более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток  — абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в  том, чтобы

Корпоративный тайм-менеджмент

ния руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия со- трудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основа-КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар» (в настоящее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько представителей технической службы. Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвы- чайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте. При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом — средним возрастом со- трудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиента-ми регулярно возникали трения и нестыковки. В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полез-ность которой они так явственно ощутили на тренинге. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 40ния опасаться того, что в присутствии руко- водителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, — тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода — воз- можность выбрать форматы обучения, опти-мальные для сотрудников, стоящих на раз-ных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максималь- но интерактивный тренинг; менеджерам выс-шего звена — тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо об- щего тренинга удобнее провести ряд инди-видуальных консультаций. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате — успешном предпри- ятии, являющемся лидером в своей отрасли, — разбирался вопрос о поглотителях времени. Между трене-ром компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог.Тренер: Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы… Участник: Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения? Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискус- сии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке. Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимопод- держки, совместной работы на достижение общих целей. ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА Для повышения эффективности ТМ-тре- нинга нео бходимо продиагностировать си- туацию, выявить наиболее важные направ- ления повышения ТМ-компетенции со- трудников. Помимо уже упоминавшейся фокус-группы, которая имеет не только мо- тивирующую, но и диагностическую функ- цию, это можно сделать несколькими спо- собами. 1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью кратких анкет. Анкеты высылаются участ-никам за несколько дней до тренинга и поз-воляют оценить общий уровень владения тайм-менеджментом и применения базовых ТМ-ин струментов.2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТО- ДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой техноло- гии подробно рассказывается в соответству-ющей главе энциклопедии. ТМ-диагностика, применяемая при подготовке тренинга, поз-воляет выявить основные направления раз-вития ТМ-компетенций. Иногда для этой же цели применяется методика ТМ-аттеста-ции. 3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ. Это самая сложная форма предтренинговой диагностики, фактически — расширенный вариант фокус-группы. Тренер проводит диагностические интервью с участниками тренинга на их рабочих местах, анализиру- ет используемые ими инструменты плани- рования времени. Эта форма диагностики [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 41требует от заказчика дополнительных за- трат (оплаты времени консультантов, экви-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1) (2).doc

Ними точно как бы совет директоров так лучше не делать. Получается, что вот эти два механизма сейчас реализованы. То, что вы говорите, это у нас в корпоративном кабинете так сделано. В целом здесь, я думаю, что мы эту логику тоже, ну она интересная, которую вы сказали, то есть это получается мы всем сотрудникам даем условно Таймлист. Дальше мы можем здесь отдельный протокол вот так вот А в корпоративном кабинете есть ограничения по количеству пользователей? Нет ограничений. И получается в корпоративном кабинете есть такая функция поделиться внутри кабинета с нужными людьми. И здесь я как бы выбираю уже, с кем я хочу поделиться. У них прилетает извне вот с такой вот стрелочкой, что это со мной поделились. И у меня как бы на стене появляется расшифровка протоколов. Но это вы сейчас конкретно в Таймлист, который вот до этого был, правильно? Или не тот, который интегрирован с Битрикс? Я в онлайн-кабинете. В Битрикс этой функции нет. Ну понятно. Вот в этом-то и была в прошлый раз проблема. То, что для того, чтобы поделиться этими людьми, их надо вынести сюда. Я понял. То есть тут получается удобно, чтобы была в битрексе постановка на контроль задач. И в целом удобно, чтобы у каждого сотрудника, кому мы даем доступ к Таймлист, у него появлялись эти карточки, если с ним их расшарили. Правильно? Таким образом вам было бы оптимально. Еще раз, задача непонятна. Задача, вы сказали, что у вас... То есть такой же механизм, как здесь, поделиться с конкретными людьми, расшифровкой автопротоколом. Или группой людей. Или группой людей, да, или группой людей. Но только чтобы это в Битрикс было. Да, потому что в Битрикс же они хранятся тоже все в одном месте протокола, правильно? Как в Битрикс обеспечено Нет там такого вообще в Битрикс, нет файла хранилища для протоколов. Хорошо, то есть все равно все протоколы будут храниться на платформе Timelist, правильно? Они будут в приложении Timelist фактически храниться, которое как приложение к Битрикс. Это вот оно вот так вот выглядит, да? Да. То есть будет вот такой вот реестр этих протоколов, А их возможно как-то по папочкам отсортировать или еще что-то? Пока такого нет функционала. То есть по папочкам, по отделам невозможно, да? Да. Вот здесь у нас поиск есть еще как раз в облачном Это в облачном, не в Битрикс. То есть в Битрикс, если был бы поиск, то вам... Вы бы им пользовались? Или вам сортировка и группировка по папочкам больше нравится? Потому что тут получается, что у каждого... Тут, конечно, функционал бы тот и тот был бы удобен вообще, я имею в виду. Потому что, смотрите, вот судя по тому, что у нас строго там система менеджмента качества, СТК, СМК, и у нас, ну, определенное, скажем так, хранилище уже, которое структурировано именно для этого, ну, для бизнес-процессов, вот, для протоколов тоже нужна бы, скажем так, порядок, чтобы любой протокол можно было найти достаточно быстро. Причем ты не всегда можешь знать название этого протокола. Ты можешь только знать, скажем так, к какому может быть отделу, чье это было совещание, к какому отделу может быть отнесен этот протокол. И посмотреть его. Да, мысль хорошая, интересная. СМК я тоже очень уважаю. Даже в свое время сертифицировался как аудитор. По СМК компании BCI. Могу что сказать, что мы это постепенно сделаем, потому что то, что вы говорите, это действительно удобно и полезно. Мы просто потеряем. Представляете, вот сейчас просто закопаются. Не, ну смотрите, если вы будете сравнивать, давайте вот теперь, вы сравниваете то, как было бы идеально, с тем, как мы вам предлагаем. А сравните то, как есть у вас сейчас, с тем, как то, что мы вам предлагаем. Сейчас все на серваках, все по папочкам с определенными доступами. Единственное, что только у девчонок – это ручной труд. Вот. Можно и этот ручной труд оптимизировать. GPT-чат очень хорошо справляется, и любые другие расшифровщики. Спич или что-то другое тоже хорошо.

Тайм-менеджмент Полный курс

18тролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг вли- яния» (рис. 1.2). Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3). Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалу- ются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жерт- вой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в кото- рых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 19 …Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность. Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания. Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами… Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явле- ниям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния». Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влия- ния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот». Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизнен- ным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 20 Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них доста- точно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены. Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходя- щих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны. Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте

Тайм-менеджмент Полный курс

Докладчик опоздал, потому что на него возложено множество различных заданий, – беда в совместительстве. Очереди в финотделе объясняются неправильной системой распределения работы. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 55Невозможность скоро добиться справки связана с доисторическим хаосом нашего делопроизводства, ценящего не суть дела, а лишь исходящий номер. П. Керженцев. Борьба за время Поглотители времени – неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям. Человек может принимать в этих процессах активное или пассивное участие. Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих ценный строительный материал нашей жизни. Прочитайте его внимательно. Где-то среди пунктов этого списка может отыскаться и та причина, по которой вам иногда так отчаянно не хватает времени. Поглотители времени: 1. нечеткая постановка цели; 2. отсутствие приоритетов в делах; 3. попытки слишком много сделать за один раз; 4. отсутствие представления о предстоящих задачах; 5. плохое планирование дня; 6. заваленный письменный стол; 7. Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы; 8. дорога; 9. недостаток мотивации; 10. телефонные звонки, отрывающие от дела; 11. поиски записей, адресов, телефонов; 12. недостаток кооперации; 13. незапланированные посетители; 14. неспособность сказать «нет»; 15. неполная или запоздалая информация; 16. отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на кофе); 17. неумение довести дело до конца; 18. отвлечение на внешние факторы; 19. затяжные совещания, собрания; 20. недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам; 21. телевизор, просмотр видео– и DVD-фильмов; 22. болтовня на частные темы; 23. излишняя коммуникабельность; 24. чрезмерное количество деловых записей; 25. синдром откладывания; 26. желание знать все факты; 27. длительное ожидание (очереди); 28. спешка, нетерпение; 29. слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие); 30. недостаточный контроль за делегированием; 31. нечеткая обратная связь или ее отсутствие. Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей. У каж- дого есть свой индивидуальный «джентльменский» набор любимых поглотителей – таких милых и безобидных до того момента, пока мы не подсчитаем, во что обходится их содер- жание. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 56Времени не хватает всем, даже бездельникам. Даже тем, кто забивает «козла» или часами подряд смотрит телевизор. Вместе с тем никто серьезно не учитывает расход времени. О зарплате за прошлый год мы можем сказать с точностью до рубля. Но кто может сказать, сколько часов в прошлом году он потратил на творческую работу, на чтение, а сколько часов было потеряно и почему, сколько часов «съели» телевизор, дорога?16 Оптимизация расходов времени. Борьба с поглотителями Рассмотрим организацию деятельности по минимизации расходов времени на примере одного из самых часто упоминаемых поглотителей – времени, затрачиваемого на дорогу. Как часто бывает обидно тратить на то, чтобы добраться до нужного места, полтора-два часа, когда решение самого вопроса, ради которого приехал, занимает от трех до пяти минут. Расходы времени несоотносимые, как бы мы себя ни убеждали в важности и необходимо- сти этой поездки: ради трех-пяти минут результативного действия теряются безвозвратно полтора-два часа. Можно ли оптимизировать эти расходы, сделать путь из одного пункта в другой максимально полезным? Один из вариантов решения этой проблемы, позволяющий осуществить перемещение и эффективно использовать время на дорогу, строится на приме- нении простых правил: • тщательная подготовка к поездке; • оптимальный выбор времени, маршрута и типа транспорта; • наполнение дороги полезным содержанием (почитать любимую книжку или конспект лекции, послушать любимую музыку, аудиокнигу, урок английского языка и т. д.).

dynamic_tm

Для обучения динамической тематической модели необходимо предварительно задать точки во времени, относительно которых будут оцениваться изменения в темах. В наших экспериментах в качестве данных точек использовались дни публикации текстов законодательных актов. Таким образом, на вход алгоритма подавался список дат вида: [‘2008-12-31’, ‘2009-01-15’, ‘2009-01-16’, … ‘2022-11-28’]. Такие метки как ‘2009-01-01’ отсутствуют, поскольку в этот момент законы не публиковались. Были проведены эксперименты по динамическому тематическому моделированию с изменением числа тем. На рис. 8 представлена визуализация изменений 13 наиболее значимых тем. При интерактивной работе с графиком можно отслеживать изменение состава темы: в определенный момент времени слова-тематизаторы могут быть стандартными (глобальными), либо специфическими (локальными). Как видно из графика, в начале 2018 г. резко увеличилось число документов, связанных с темами 1 и 9, которые относятся к кадровым изменениям. В начале 2018 г. прошли Президентские выборы и, в связи с этим, множество назначений на руководящие посты. В юридических документах с 2020 г. фигурирует тема борьбы с новой коронавирусной инфекцией COVID-19. На рис. 8 видно, что глобальный состав темы 2 определяется словами коронавирусный, инфекция, covid и т.д., а локальные темы отличаются друг от друга обозначениями регионов (Забайкальский край, Ростовская область, Ямало-Ненецкий автономный округ и т.д.) На рис. 9 визуализирована динамика первых 20 значимых тем на отрезке от февраля 2021 г. по ноябрь 2022 г. Желтым цветом отмечена динамика темы со словами-тематизаторами подданства, гражданство, проживание, постоянный, государства и т.д., график имеет пик, соответствующий июню 2021 г., и спад в осенне-зимний период. Суть в том, что в весенне-летний период появилось много документов по данной теме, и их число снизилось к концу 2021 г. Для рассматриваемой темы на пике ее популярности в июне 2021 г. характерны глобальные слова-тематизаторы, а вот 20 декабря 2021 г. ее состав изменился, в ней появились слова, обозначающие холодное оружие: клинковый, холодное, кортики, кортиков, оружие и т.д. К концу выбранного нами периода, в октябре 2022 г., популярной темой в документах стала тема, связанная с конституционными изменениями в РФ и принятием в состав РФ новых регионов (Донецкая Народная Республика (ДНР), Луганская Народная Республика (ЛНР), Запорожская и Херсонская области). Данная тема на графике обозначена номером 18 и выделена красным цветом (рис. 9). В тот же период становится актуальной тема, связанная с указом об объявлении частичной мобилизации в РФ: 5 октября 2022 г. локальными ключевыми словами этой темы были: задач, работодатель, мобилизация, контракт, добровольный. Рассмотрим картину динамики тем в исследовательском корпусе юридических документов за период от 31 декабря 2008 г. до конца 2011 г., см. график на рис. 10. Зеленым отмечен график темы со словами-тематизаторами, соотносимыми с правами на интеллектуальную собственность: патентный, поверить, поверенного, интеллектуальный, квалификационный и т.д. Синим помечен график глобальной темы правосудия ук, рф, наказание, преступление и т.д. Розовым показан график темы взяточничества: в ноябре 2009 г. она имела следующие локальные слова-тематизаторы: лишение, крупный, такового, наказываться, 1854 и т.д., а в мае 2011 г. – взятка, лишение, штраф, взятки, наказываться и т.д. Интерфейс библиотеки BERTopic позволяет пользователю выбрать отдельную глобальную тему и проследить ее развитие за весь период времени, охваченный корпусом. На рис. 11 представлены изменения темы правосудия со словами-тематизаторами ук, рф, наказание, преступление и т.д. Как можно заметить, пики популярности уголовной тематики приходятся на конец 2013 г. и начало 2018 г. В библиотеке BERTopic есть возможность проводить сравнительный анализ нескольких тем

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

департамента). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части: Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги- ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле-ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе-ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов. Время отсчитывается с помощью 5-минутных песочных ча- сов. Сэко номить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз — можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле- дующей планерке сэкономить) — нельзя. 3.158 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 159 [NEW_PAGE] Г де взять время на тайм-менеджмент В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак- тику техник тайм-менеджмента. Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко- торых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например: В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в бли- жайшие три дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей. В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне). В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блок- ноте или на бумаге. Выиграйте $100. Второе правило: создайте четкий ритм повышения лич- ной эффективнос ти. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегу- лярно. У одного из отцов-основателей США и основоположников совре- менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за- слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь- ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира- лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико- валась. На следующую неделю — следующая, и так далее. Через не- сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.1. 2.3.Используйте схемы. Вспомните десять адресов ваших знакомых, именно точных адресов: «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае два-три. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо- тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя- зательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафикси- рованы — считайте, его не было вообще. Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стан- дарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так, чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Бли- жайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими». 6. 7.160 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 161 [NEW_PAGE] Восьмой шаг создания личной ТМ-системы Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие

Организация времени

повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них противоИ [NEW_PAGE] 26 ВВЕДЕНИЕ речили «классическим канонам». Например, оказалось, что работа над несколькиИ ми делами параллельно с частыми пере ключениями между ними для клиента более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэтому он стал сознательно применять такой стиль работы. Апологет классического таймИменеджмента отшатнется в ужаИсе от такой ереси — это ведь нарушение общеизвестных и неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консульИ тирования действительно могло становиться прямо противоположное — работакрупными блоками вместо большого количества переключений. Но противореИ чия здесь нет: в организации личного времени важны не общие правила, а индивиИ дуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфорИтен и дает максимальную эффективность. В итоге освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы и продолжает уже самостоятельноработать над личной эффективностью. Важно отметить, что таймИменеджмент поИ мог, несмотря на возросшие рабочие нагрузки, сохранить в неприкосновенности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту: «Главный результат в том, что я поверил, что и с моим интуитивным типом личности можно двигаться в карьере руководителя успешно. Также начал примеэ нять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков — замечу, таких, которые меня не раздражают!» Первый принцип, которого стоит придерживаться и который ярко проявился в описанном случае: в организации личного времени необходим «индивидуалья ный пошив» . Все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать и больше навредит, чем поможет. Люди и фирмы чрезвычайно различны, и то, что для одного лекарство, для другого — яд. Задача консультанта, ведущего семинаИ ра, автора книги — информирование о существующих системах, о методах построИения собственной системы, поддержка принятия решений, и самое главное — наИ чальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слушателя семинара, или читателя книги не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомоправильное и не подлежащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, перестраивать под свои потребности. Таким образом, идеальную систему органиИ зации своего времени сможете создать только вы сами , все готовые системы — ваш «строительный материал». Второй принцип: не стоит поддаваться стереотипу планирования . В сознании европейского человека со времен Платона с его «миром идей», идеальных обраИзов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельИ ность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточнопредсказуемых областях деятельности, но в условиях хаоса и неопределенности часто дает сбои. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени — методы планирования, предусматривающие составлениерасписаний дня, недели и т. д. В непредсказуемой обстановке эти методы оказыИ ваются практически бесполезными. В нашей книге внимание акцентируется на тех методах, которые позволяют успешно и эффективно действовать в ситуациинеопределенности. [NEW_PAGE] 27 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ Третий принцип — мышление, направленное на эффективность . Обратите вниИ мание, что в качестве главного результата консультирования клиент назвал не овлаИдение методами и технологиями, а изменения в мышлении («я поверил»). Такое изменение играет первостепенную роль; чисто технические аспекты организации времени и личной работы — вопрос уже второй. Если человек научился видетьнеэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Сами по себе технические приИ

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

[NEW_PAGE] Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû ðàçâèòèÿ ýêîíîìè÷åñêèõ ñèñòåì â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ 43 с пониманием автора, представлен в [18, 19]. Этот по дход был принят за основу, дополнен индикаторами, которые отражают содержание концепции ММ, учитывают интересы ГЗС, и усовершенствован с точки зрения математической логики (табл. 1). Таблица 1 Усовершенствованная методика оценки уровня устойчив ого развития предприятия* 1. Интегральный показатель экономической устойчивос ти (У ЭР) 6 ЭР 1У a У ,n n n== ⋅∑ где а n – вес n-го обобщённого показателя устойчивости, определяем ый экспертным методом; Уn – n-й обобщённый показатель финансовой, рыночной, органи зационной, производственной, технико-технологическо й, инвестиционной устойчивости. 1.1. Обобщённый показатель финансовой устойчивости (Ф У) Первоначально 9У ТЛ ФЗ П АВ ФР М ПА СК ОССФ = К К К К К К М К , К⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ где К ТЛ – коэффициент текущей ликвидности; К ФЗ – коэффициент финансовой зависимости; К П – коэффициент покрытия процентов (рекомендуется исключить); К АВ – коэффициент автономии; К ФР – коэффициент финансового рычага; К М – коэффициент маневренности; К ПА – коэффициент постоянного актива (рекомендуется исключить или К ПА, или К М, т. к. в сумме они равны единице и после нормализации будут имет ь одинаковые значения); М СК – мультипликатор собственного капитала (рекомендуется исключить, т. к. равен К ФЗ); К ОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К ФУ – коэффициент финансовой устойчивости (отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте б аланса); К СЗСС – коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Тогда 8У ТЛ ФЗ АВ ФР М ОСС ФУ СЗССФ К К К К К К К К .= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅⋅ ⋅ ⋅ 1.2. Обобщённый показатель рыночной устойчивости (Р У) Первоначально 4У ОП Р МЗ ОБР = К Д К К , ⋅ ⋅ ⋅ где К ОП – коэффициент изменения объёма продаж; Д Р – коэффициент (изменения) рыночной доли; К МЗ – коэффициент (изменения) маркетинговых затрат; К ОБ – коэффициент количества оборотов товарных запасов. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К С – коэффициент стабильности (сохранения) клиентов; К УДК – коэффициент удовлетворённости клиентов (или К ИЗ – коэффициент «идеальных заказов»); К РП – коэффициент рентабельности продаж (или коэффициент операционной рентабельности продаж); К КП – коэффициент конкурентоспособности продукции (отношение полезного эффекта к суммарным затр атам на приобретение и эксплуатацию товара); К УК – коэффициент удержания клиентов (частное от деления разн ицы между количеством клиентов на конец периода и колич еством новых клиентов за этот же период на количество клиентов на начало периода). Тогда 9У ОП Р МЗ ОБ С УДК РП КП УКР = К Д К К К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1.3. Обобщённый показатель организационной устойчив ости (О У) Первоначально 3У ЭУ ЭОС ПУО = К К К , ⋅ ⋅ где К ЭУ – коэффициент эффективности управления; КЭОС – коэффициент экономичности оргструктуры предприятия; К ПУ – коэффициент чистой прибыли на 1 работника управления. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К Р – коэффициент расходов на управление; К УП – коэффициент управляемости (степень средней загрузки каждого руководи теля, управляющего определённым числом подчинённых с учётом норм управляемости). Тогда 5У ЭУ ЭОС ПУ Р УПО = К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1.4. Обобщённый показатель производственной устойчи вости (П У) Первоначально 3У= УПР ОТД ПРП К Ф Р , ⋅ ⋅ где К УПР – коэффициент производственного потенциала; ФОТД – коэффициент фондоотдачи; Р ПР – коэффициент рентабельности производства. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К ИИПО – коэффициент интенсивного использования производственног о оборудования (отношение фактической производительности оборудования в единицу времени к проектной или плановой производительности); К ЭИПО – коэффициент экстенсивного использования производственного оборудовани я (отношение календарного или планового фонда времени

Тайм-менеджмент Полный курс

и совершенно не ясно, как это нужно делать. Промежуточная радость – немедленная награда за каждый сделанный шаг, мотиви- рующая на дальнейшее движение. Расставить приоритеты – принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, а какие – второстепен- ное. Реактивный подход к жизни – проживание ее посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». Родные цели – осмысленные цели, когда человек реально понимает, зачем это нужно людям и зачем это нужно ему. Ролевая функция – совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей. «Слоны» – крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, часто неприятные и не имеющие жесткого срока исполнения. Творческая лень – защитная реакция организма, с помощью которой он пытается выкроить время для творчества. Управление временем – управление человеком собственной деятельностью, органи- зация выполнения задач и распределения ресурсов. Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повыше- ния эффективности мышления. «Хронос» – привычное, линейное, измеримое, механическое время. Целеполагание – определение, построение цели, формулирование образа желаемого будущего. Центр жизненных интересов – область восприятия жизни, в которой человек ощу- щает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы. «Якорь» – любой материальный объект, любой стимул (визуальный или аудиальный образ, жест, поза, движение, цвет, запах), вызывающие определенные эмоциональные состо- яния. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 249 Использованная литература Альтшуллер Г. О системе А. А. Любищева // www.improvement.ru Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Паблишер, 2010. Архангельский Г. Личный опыт: эволюция хронометража // www.improvement.ru Архангельский Г. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы. – СПб.: Питер, 2006. Архангельский Г. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Архангельский Г. Формула времени: Тайм-менеджмент на MS Outlook 2007. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Бехтерев С.В. Майнд-менеджмент: решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. – М.: Альпина Паблишер, 2011. Василенко Т. Mind maps – опыт использования // www.improvement.ru/zametki/mindmap Васильченко Ю. Механизмы времени. Тайм-менеджмент: Теория, практикум. – Киев: Наша культура и наука, 2001. Васильченко Ю. Самоучитель по организации времени. – Киев: РИА «Триумф», 2005. Екатеринчук А. Карты ума: Мой опыт Mind Manager Х5 Pro + MS Outlook / http:// www.improvement.ru/zametki/mindmaps-outlook История менеджмента. Тема 9. Зарождение отечественного научного менеджмента // http://www.ido.edu.ru/development/lectures/201/H9.htm Кноблаух Й., Велтье Х. Управление временем. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. Коваль С., Холин Ю. Боевой дзэн – искусство жить. – Ростов н / Д.: Феникс, 2004. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2012. Козловский С. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособ- ность // http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm Кыйв Л. ABC-хронометраж: ориентация на цели // http://www.improvement.ru/zametki/ abc-chrono/ Лакейн А. Искусство успевать. – М.: Агентство «Фаир», 1996. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. Морита А. Sony: Сделано в Японии – М.: Альпина Паблишер, 2007. Норрис Ч. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем. – Киев: София, 1997. Панфилов А. Отличная технология постоянства активного действия // www.improvement.ru Пинк Д. Нация свободных агентов // Секрет фирмы. 2006. № 35. С. 52. Правский И. Куда бы прицелиться? // www.improvement.ru

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

не изменяется при изменении обстоятельств, «скелет» миро-понимания. Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации "Я"»). Является «решением навсегда» — системно закрывает про- блему, дает фундамент для постройки дальнейшего. Гармонизирует заинтересованные группы.Продвигает меня в понимании мира. Критерии, для простоты, не взвешивались (то есть были приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так: Задачи 1 2 3 4 5 Итог До 31.12.05 внедрить ТМ 2 2 2 2 2 10 До ноября 2005 г. увеличить оборот на 40% 0 0 1 2 2 5 Наладить отношения с сыном 2 0 2 2 2 8 Участник сказал: «Это один из самых полезных результатов, кото- рые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулиро- вал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные реше-ния; во-вторых — понял, что на одну из ключевых для себя задач, от-ношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше време-ни и внимания, чем это заслуживало».1. 2. 3. 4. 5.телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять при- оритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно. Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — ис- пользовать в качестве критериев 5—7 ваших ключевых цен- ностей, полученных при ведении « мемуарника» (см. стр. 44). Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых цен- ности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время: Задачи Личное раз- витие (0,3)Семья (0,3) Проф. разви- тие (0,2)Благосостоя- ние (0,2)Суммарная оценка Построить дом 2 3 1 2 2,1 Вырастить сад 2 2 1 1 1,6 Воспитать сына 3 3 1 1 2,2 Стать директором 3 1 3 3 2,4 Дальше, как и в предыдущих примерах применения мат- рицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере я использовал самую простую, трехбалльную шкалу. Единица означает, что вариант прак- тически не ценен с точки зрения данного критерия — на- пример, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка — средняя ценность ва- рианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка — существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния. Далее — подсчитываем интегрированные оценки вари- антов. В правой колонке видим, что с точки зрения вы- бранных критериев и их весовых коэффициентов ключевая цель на данный момент — стать директором, а следующая за ней — воспитать сына. Если поменять веса критериев, 114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 115 [NEW_PAGE] 7. Информация: как управлять творческим хаосом Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает — «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится. «Зима в Простоквашино» XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и рас- тут все быстрее. Любой человек, желающий достичь успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «ин- формационного менеджмента». Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гени- альные идеи в ситуации неопределенности?». Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаменталь- ной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома об- разование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конку- рентоспособны в современном мире и как отдельные личнос- ти, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист можно найти здесь. Это сейчас последний файл, который есть, и цены у нас с нового нашего года именно вот эти. Точно такие же цены в 1С-дистрибьюции указаны, то есть это рекомендованные цены для клиентов. Здесь демонстрируется. Если будут изменения, мы обязательно их сообщим, и также тут все обновится. Расшифровка таймлиста. В данном случае, если бывают, просят посмотреть, как выглядит расшифровка, можно спокойно брать вот эту расшифровку, здесь имена скорректированы, но результат полностью, выдача полностью сделана нашим искусственным интеллектом. Вот такие вот у нас тут материалы. Цены на искусственный интеллект для тех, кто хочет посмотреть их через дистрибьюцию. Тоже ссылки прикрепили. Нас найти через дистрибьюцию можно по ним. Сейчас покажу. Есть наша экосистема сервисов и уже по прайсу дальше переходить. До рекомендованного видео. Вебинар. Нет. Потом у нас тут два видео. Первое – рекомендуем посмотреть в целом видео выступления Глеба Алексеевича Архангельского на форуме 1SRP. и вебинар, кто не присутствовал на вебинаре, по тому, как создается таймлист. Здесь описаны тонкости, почему модели искусственного интеллекта создавать сложно и почему просто подключиться по API не значит внедрить искусственный интеллект. Если кратко, многие сервисы, как создают? Есть 4G-5, у него есть API, подключили силы к продукту. А мы создаем свой искусственный интеллект, у которого тоже есть API, которые могут подключаться к другим продуктам. К чему я веду, что мы создаем именно полноценный искусственный дилет самостоятельный, который не зависит от других сервисов и не подконтролены особенности иностранных сервисов. Это очень важно для заказчиков и госзаказчиков. Здесь представлена краткая информация, перед тем, как уточню, все ли было понятно. Есть еще памятка, как проводить рабочие встречи и справляться лучше. то есть по продукту. Если мы его используем, то все клиенты его используют по-разному. Кто-то лучше, кто-то хуже, кто-то загружает в него встречи, которые и на слух сложно понять, и потом просит отличный результат. Это один вариант. И естественно, искусственный телевизор здесь ничего не выдадет, ничего непонятного ему будет. Второе, ждут от него Прям чудо, что он один в один заменит человека. Пока этому никому не удалось, но мы, кстати, к этому стремимся и идем. У нас такие годовые цели, чтобы автопротокол был очень высокого качества. И здесь памятка о том, как использовать правильно наш сервис, чтобы протокол был корректным и пользователь получил максимально хороший результат. Первое, этим вы можете пользоваться. Здесь они написаны кратко. Этим могут пользоваться ваши клиенты. Помимо той инструкции, можно не инструкцию отправлять по тайм- листу, можно отправлять вот эту памятку. Она достаточно. Здесь она подскажет, как правильно проводить совещание. В целом советы очень простые для того, чтобы получить корректный результат. Игорь Винокуров 00:28:21 [NEW_PAGE] Таймлист

24.doc

Вот. ИГОРЬ В. Ну да, в целом показали возможности. Хотелось Полина, может ли выполнение задач влиять на ключевой результат? Задачу закрыли, а ключевой результат меняется. ПОЛИНА Б. Задачу закрыли, ключевой результат меняется. Это вы имеете ввиду, что по сути задача является подзадачей ключевого результата. Правильно, что она зависит от ключевого результата? В формате подзадач можно сделать так, что если подзадачи уже реализованы, то с родительской задачей, которая у нас как родительский тикет отображается, Что-то не происходит. Вот здесь, видите, я УКР-4 перенесла, сейчас достигнуто. Здесь отобразилось, что, условно, она выполнена. Это может, условно, быть задача, а вот это ключевой результат, вся эта карточка. Но, тем не менее, отслеживать это вот здесь не получится. То есть это можно будет через специальные триггеры настраивать, что, условно, если у нас выполнены все задачки из ключевого результата, то ключевой результат перемещается автоматически в значение «выполнено», что мы с ним уже больше не работаем. Отдельные версии мы вообще не можем по ключевым результатам никак посчитать. Такие задачи составляют 20% от ключевого результата, такие задачи составляют 30% от ключевого результата. Такого мы сделать здесь не можем. Еще такой вопрос. Не подскажете, я правильно понимаю, что сейчас у нас есть просто проект, который вы там показывали, а есть проекты QR? Да. У нас в системе управления в нашей компании, у нас есть проекты со своими QR, а есть еще верхнеуровневые QR. Вот верхнеуровневые киары можно сделать, которые включают в себя задачи киаров нижнего уровня или нет? ПОЛИНА Б. (МИТ) : Вы имеете в виду... Ну, смотрите, я, может быть, и до конца просто поняла вопрос. Если мы хотим ввести верхнеуровневые киары на отдельной доске в отдельной очереди, то да, добавить их в проект можно. Но вы не это спросили, правильно? То есть вы хотите, чтобы... Можно еще раз? Анис, давай в наши терминологии, так как даже я, если честно, не могу понять смысл. Это к чему принадлежит? У нас есть Ukiary, есть проекты, у того и другого есть цели, ключевые результаты и есть план мероприятий, экономическая задача. Давай вот в эти терминологии. Хорошо. Вот у нас есть OCR, который на полгода в компании. Это, можно говоря, уровень компании. Да, уровень компании. Там есть цели, есть ключевые результаты. Каких-то задач, ну вот какого-то такого вот прям Коотносящихся напрямую к этим ключевым результатам и целям их нет. То есть это есть прям, ну как бы с отдельными значениями, там да, есть показатели, но они не относятся к проектной деятельности. Далее. Есть проектная работа в компании. И для проекта в компании тоже есть цели и тоже есть ключевые результаты. И, получается, задача проекта, она может влиять как на ключевой результат проекта и влияет на него. Также она может влиять на ключевой результат вот этот верхнеуровневый. Вот это всё вместе можно как-то соединить? ПОЛИНА Б. Да, в одном проекте, да. То есть вы можете развести верхнеуровневый УКР и просто обычный проектный УКР на разные доски, просто чтобы у вас это вместе не мешалось. Но тем не менее, по сути, идея в чём? Что у вас есть УКР, который цель – ключевые результаты. И задача – задача. И у вас проекты объединяют УКР и задачи в себе, над которыми проект работает. И проект может объединять в себе, по сути, как верхнеуровневые IKEA, как вы сказали, так и нижнеуровневые IKEA. То есть вы, по сути, их можете просто между собой разъединить, но для трекеров в формате функционала нет разницы, что объединять конкретно. А дашборды можно по ним посмотреть? Отдельно по проектам, отдельно верхнеуровневые? ПОЛИНА Б.

Организация времени

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было «вырастить» в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом «сверху», такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей. В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок «из головы», а лишь оформили и структурировали то,что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить поП рядок «сверху», встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудП ника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадП [NEW_PAGE] 261 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ рата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью «таймП менеджерской бациллы»: «засев» ее в отдельных людей на основе их личного инП тереса; разрастание «очагов заражения»; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путьболее естествен и потому более эффективен. В разделе, посвященном организационной стратегии, мы будем более подробно говорить о соотношении свободы и принуждения, выстраивая «лестницу принудиПтельности», логическую последовательность применения «свободных» и «принуП дительных» методов. Там же мы отметим важность перехода, обратного только что нарисованному, а именно — важность разрушения созданного порядка и возвращеПния к хаосу на новом качественном уровне. Менеджер, сумевший сделать «свободные» методы частью своего «принудительного» управленчеК ского арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет уего конкурентов. ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ Свобода — это оптимальные ограничения На вопросы редакции сайта www.improvement.ru отвечает «аксакал» таймшменеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании «Нилитис», Минск Это звучит парадоксально, но эффективно ТМ и сходные методики могут применять тольП ко свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь… Они ограничивают себя в одном — например, учитывают и регламентируют свое вреП мя. И при этом они становятся более свободными в другом — например, при достижениидостойной цели своей жизни. Вопрос: Нельзя ли пояснить? Ответ: Допустим, стоит задача — нарисовать гениальный рисунок. Вам и Пабло ПиП кассо выдали по листу бумаги и по карандашу. И попросили нарисовать. У кого большесвободы? И у кого больше шансов создать чтоПнибудь достойное? Если Вы не профессиоПнальный художник? Так вот, у Вас больше свободы в проведении случайной линии на бумаге. А Пикассо знает, какие линии не нужно проводить. Но в достижении конечной цели шансы Пикассо,видимо, выше. Так кто же на самом деле свободнее? Получается, что свобода — это оптимальные ограничения.Вопрос: Вы много работали с иностранцами в совместных предприятиях. Есть ли суП щественные отличия между отечественной и западной традициями управления временеми в чем это заключается? Ответ : Такие отличия есть. Причина социальноПбиологическая. В пещерные времена выживал тот, у кого быстрее реакция, мобил ьнее нервная система, доминирует правое полушарие. Это, образно говоря, — «артисты». Они творчески активны.Они склонны и к депрессии, и к эйфории. Им комфортно в хаотической с реде. И поэтому они с удовольствием создают сложный беспорядок на письменных столах. И отлично вэтом беспорядке ориентируются. «Артисты» необходимы. Потенциально это творческая, [NEW_PAGE] 262 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ мобильная компонента общества. «Артистов» в нашей стране абсолютное большинство. Управлять ими непросто, их невозможно «построить», но зато результаты их деятельноПсти могут быть чрезвычайно высоки, особенно в бизнесе, требующем творчества, нестанПдартных решений, инновационных идей. Отличие наших условий в том, что нужно проводить большую работу по отбору и восП

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

Нет, не знаю. Какой вопрос по крыше? Давай я запишу сегодня, уточню, что именно. Когда будут они также оформлять входную группу и делать крышу и фасад? Что значит оформлять? В общем-то ладно, звоните Шушунову, пускай смета... И Коле надо позвонить. Нет, смета сроки суммах, к следующему понедельнику. Смета сроки суммах. Всё разбито на этапы. Первый этап, второй этап, третий этап, четвёртый этап, сдача. Какие суммы должны быть? У Шушунова есть сметчики, пускай сидит и читает. Сделать надо было давно-давно. Кто это будет делать? Кто займется Шуновым? Ну, я Коле поручу. Коля займется. Окей. Я могу продолжить, если у Романа все. Давай. Значит, у нас Авито, Островок и Суточное объявления размещены, все заполнены. Островок ждет модерацию. Авито и Суточное готовы к запуску. С Травлайном синхронизировано все, кроме Суточного. Сегодня у нас созвон с менеджером из Травлайна. Будем доразбираться вот с этим вопросом. Юла и Циан аккаунты созданы на будущее, но пока изначально решили начать с первых трёх. Авито, Островок и Суточно. Потом уже там, ну, это рекомендация Дмитрия была Юлу и Циан зарегистрировать. Мы как бы сделали, но, не знаю, насчёт Юлы и Циан, может быть, там следующим этапом подключим. Вот, по сути, у нас осталась контрольная проверка объявлений перед запуском, подтверждение скриптов, сегодня их утвердим. Хотим сегодня уже разместить объявление с возможностью со среды бронировать квартиры. Вот, в принципе, у нас все готово. Там дозаторы какие-то долгоидущие дошли в итоге, но мы сейчас со складом сделаем так, чтобы не было таких накладок, чтобы был всегда резерв необходимых каких-то вещей в запасе, чтобы мы не ждали вот так сезона долго. Плюс Татьяна сказала, что на зонсертификат закинули деньги, то есть мы моментально сможем оплачивать, чтобы не было вот этих вот зависаний уже больше, по три дня оплаты. Вот. Но в целом все, мы сегодня пробуем, запускаем со среды, открываем бронирование, все готово. Вот сертификаты – это временная радость, поэтому как бы она там закончится, и опять вернемся мы в вот эти зависания на три дня. Поэтому, чтобы их не было, рассчитывайте, чтобы у вас был всегда профицит какой-то на складе, хотя бы как минимум на три дня. Да-да-да, так и планируем, чтобы вообще какие-то базовые вещи, которые во все квартиры, были всегда прозапасны. Прозапас там типа дозаторов, там еще чего-то. Ну, постараемся заранее все заказывать, чтобы не ждать в последний момент вот эти мелочи, чтобы не откладывать какие-то запуски на них. У меня вопрос, Настя, нам надо будет протестировать сайт и тревелайн, потому что разработчик сказал, как только вы тревелайн подключите, то автоматически сайт как бы тоже будет работать. Вот эту вот историю нам надо будет сегодня посмотреть. Так, смотри, можно это как раз с менеджером по Трэвелайн уточнить у нее. То есть именно синхронизацию с сайтом надо проверить? Трэвелайна? Нет, они уже все сделали, интегрировали. Трэвелайн созвонился с разработчиком, они все интегрировали. Надо просто проверить, появилось ли все это и как это работает в реальности. Хорошо, все поняла, сегодня тогда сделаем. Ты тоже будешь там вместе с тобой? Нет, я созваниваться не буду, я через сайт посмотрю, и если будут у меня какие-то вопросы, я тебе, наверное, скажу. Да, хорошо.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННЫХ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Секция «ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ » 277УДК 331.108 Ю. В. Ковалева Научный руководитель – С. Г.Кукушкин Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева , Красноярск ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННЫХ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В представленной статье рассматриваются проблемы , возникающие в сфере управления персоналом наукоемких предприятий , специфика которых требует новых подходов к решению данных проблем . Научная работа , ранее существовавшая как обособленный вид деятельности , все чаще объединяется с производственными процессами , а, значит , потребность обучения сотрудников наукоемких производств выходит на первый план работы с персоналом . Вопросы роста интеллектуального потенциала , внедрения высоких технологий , развивающих научный потенциал , являются приоритетными . Функция управления персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности организации . Наукоемкие технологии требуют от работника большей умственной мобильности , умения решать производственные задачи в новых условиях . Наукоемкое производство неразрывно связано с исследовательской инновационной деятельностью , что приводит к изменению содержания труда . В связи с этим следует рассмотреть ряд основных проблем , возникающих в сфере управления персоналом наукоемкого производства : – смена роли работника в производственном процессе под влиянием нового технологического уклада . Использование наукоемких технологий способствует изменению содержания и функции труда , возникновению новых профессий и специализаций , что требует от работника большей умственной мобильности, умения решать производственные задачи в новых условиях ; – усложнение профессиональной деятельности . Наукоемкое производство неразрывно связано с исследовательской инновационной деятельностью – возникновение и развитие новых производств приводит к изменению содержания труда ; – старение кадров , опасность утраты преемственности рабочих поколений . Сложность подбора специалистов , связанная с процессами , происходящими на рынке труда , в части уменьшения количества высококвалифицированных кадров , обусловлено процессами их перехода в непрофильные производства и общего старения трудоспособного населения ; – задача четырехкратного повышения производительности труда на отечественных предприятиях к 2020 году . Более полное применение накопленных знаний и опыта , личных возможностей и способностей работников – один из резервов повышения эффективности производства , снижения трудоемкости продукции , а, следовательно , и роста производительности труда »; – постоянное изменение производственных связей и отношений . Углубление единичного разделения труда , основанного на подетальной и пооперационной специализации в условиях использования высокотехнологичных машинных комплексов ; – несоответствие уровня подготовки выпускников профессиональных образовательных учреждений требованиям современного производства . Создаваемые рабочие места имеют ряд квалификационных характеристик и, зачастую , не соответствуют профилю профессиональной подготовки выпускников . По данным опросов фонда «Общественное мнение » и «Левада -Центр » около 38 % выпускников вузов нуждаются в переподготовке сразу после получения диплома , причем 8 % опрошенных работодателей заявили, что предпочитают не принимать на работу новых сотрудников , а обучать уже имеющихся . При этом большинство предприятий не располагает собственной базой подготовки рабочих кадров (64 %) и специалистов среднего звена (80 %); – отсутствие методик оценки экономической

Организация времени

благополучия. Вместо того чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса и т. д. Особенно в созданиииллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое котоИ рого синхронизируется со списком задач в Outlook’е, последний — с Palm’ом и т. д. и т. п. В итоге сверхважное и сверхсрочное дело записывается на листочке, листоИ чек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков с делами, «нужными ко вчера». Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роИ ста личной эффективности, «пересесть с телеги на автомобиль». Переход, который мы предлагаем, состоит в следующем. Вместо того чтобы для каждой проблемы исИкать «заплатку», мелкий таймИменеджерский совет, стоит рассматривать управлеИ ние личным временем системно, как управление фирмой. Действительно, любого менеджера можно рассматривать как ЗАО «Иванов И. И.», имеющее своих акционеИров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортименттоваров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планиИ рование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучеИ нию рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухИгалтерию и т. д. и т. п. Эта идея уже звучала в предисловии, но в силу ее важности и практической полезности мы будем повторять ее не раз. Основные преимущеИ ства, которые дает такой подход: •системность, целостность, логическая последовательность повышения личИ ной эффективности; •возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой; •возможность использования всего собственного управленческого опыта для реИ шения задач, связанных с управлением личным временем. Из такого подхода следует, что налаживание системы управления личным вреИ менем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджментана предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде лоИ гической последовательности этапов с ясными целями и результатами. 1 1 Подход «Я = фирма» в том или ином виде достаточно часто встречается в литературе по менеджменту последних лет. Наиболее яркие примеры: «Бренд по имени Вы» Тома ПиИ терса и некоторые главы «ФанкиИбизнеса» Нордстрема и Риддерстрале. Но постановки задачи полноценного и системного перенесения всех достижений менеджмента на управИление «Корпорацией Я» автор не встречал. [NEW_PAGE] 36 ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА На определенной стадии развития фирмы возникает выбор: или наладить регулярный менеджмент, или сойти с дистанции. Дошла ли до этой стадии развития «Корпорация Вы»? ЭТАПЫ ПРОЕКТА ЛИЧНОГО РЕИНЖИНИРИНГА Основные этапы проекта личного реинжиниринга удобно наметить с помощью так называемого «рефлексивного контура», описывающего любые процессы упИравления. 1 Контур состоит из трех основных частей: •анализ ситуации; •моделирование, разработка управИ ляющих воздействий, принятие реИшений; •регулирование, изменение ситуации в нужную сторону, возвращение к анализу. Первая часть книги посвящена, в осИ новном, первой части контура, процессаманализа, и представляет собой руководИ ство по проведению «предпроектного обследования» и постановке системы «управИ ленческого учета». Как правило, только после достижения обзора и контроля расИходов личного времени есть смысл переходить к следующим этапам: разработкесистемы принятия стратегических решений и системы гибкого оперативного плаИ нирования и управления. Заметим, что намеченная последовательность не является оптимальной в «аваИ рийных» случаях, так как инвестиции в создание персонального управленческого учета дают значительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткоИ

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

му себе позволят сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в более сжатые сроки.на сложную работу. Пример «якоря» от Н.В.Г оголя, который на жалобы друга, Владими- ра Соллогуба, «не пишется» отвечал: «А вы все-таки пишите... возь- мите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, положите пе- ред собой лист бумаги и начните таким образом: «Мне сегодня что- то не пишется». Напишите это много раз сряду, и вдруг вам придет хорошая мысль в голову! За ней другая, третья, ведь иначе никто не пишет, и люди, обуреваемые постоянным вдохновением, редки, Владимир Александрович!» Будьте внимательны: если вы завели себе «якорь», лучше использовать его только по прямому назначению, старайтесь не «включать» его в других обстоятельствах. Если, напри- мер, кофе для вас является «якорем» на работу, и вдруг на отдыхе вы выпиваете чашку кофе — вы посылаете вашему подсознанию сигнал «сейчас у нас работа!». Отдых стано- вится менее эффективным. Многие менеджеры интуитивно это чувствуют и делят, например: «на работе — только кофе, на отдыхе — только чай». А один мой клиент на работе пил только черный чай, а на отдыхе — только зеленый. Ана- логично, не слушайте во время отдыха ту музыку, которая является для вас «якорем» на работу. «Якоря» полезны для настройки не только на работу, но и на отдых. Пример музыкального «якоря» из лично- го опыта. В отпуске, гуляя на природе, я слушаю всегда одну и ту же музыку — Kirnberger Chorales Баха. В рабочее время мне достаточно закрыть глаза, включить один из этих хоралов — и вспомнить запах прогретого солнцем соснового леса, представить золотистые стволы и зеленые кроны, ощутить свои неспешные шаги, когда никуда не нужно торопиться… Музыкальный «якорь» включает все воспоминания и эмоции, связанные с лучшими моментами отдыха, и позволяет прекрасно восстановить энергию для новых свершений.28 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 29 [NEW_PAGE] «Разглобализация» крупных задач Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее, тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». Например: написание диссертации; разработка бизнес-плана развития региона;ремонт в доме; изучение иностранного языка; улучшение своей физической формы. Главная наша проблема при работе со «слонами» — склон ность русского человека к глобализации, укрупнению задач. «…Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, глав- ное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал. Меня такому приему обучил когда-то мой руководитель. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, ком-пьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А мой руководитель отвел, помню, в сторону и прочел целую лек- цию: «Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают ги-гантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигант- ской программы... Вот если бы вы так укрупнили проблему, все бы- ли бы за и дело умерло бы само собой…» (Юрий Лужков, «Россий- ские законы Паркинсона», luzhkov.ru) Единственный способ побороть эту страсть к глобализа- ции и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие — —— — —Уничтожение мелких неприятных дел Бывают в нашей жизни дела, требующие, может быть, сов- сем немного времени, но неприятные. Позвонить недруже- любному клиенту; вызвать наконец сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т.п. В тайм-менеджменте такие задачи называются «лягушками». «Лягушки» часто подолгу откладываются и грозят пере-

Организация времени

управляет меньшинство. Это меньшинство достигает успеха благодаря тому, что ленится трясти и не ленится думать. 1 Читателям, не чуждым математики (технарям, экономистам и т. п.), напомним об идейИ ной близости (одно, как правило, определяется через другое) вероятности и статистичесИкой частоты. Отметим также связь с нечеткостью : утверждения, сделанные на языке теоИ рии вероятностей, легко переводятся на язык нечеткой логики, и наоборот. [NEW_PAGE] 18 ВВЕДЕНИЕ ТМйДИСКУССИИ Нужен ли русскому секундомер? Выдержки из дискуссии создателя сайта «Организация времени» с одним из его первых активных посетителей С. М. Хозяиновым, сентябрь 2000 г. …Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу соИбытия дня с целью... да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньгитак и подавно невозможно! Это не вяжется в русской голове. Мы не можем структурировать время и пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. Жить по часам, соблюдатьраспорядок, технологию, точно точить одни и те же детали нам скучно, и мы на это неспособны. Нам подавай чтоИто такое, чтоб интересно было, чтоб захватывало размахомидеи. Мы можем придумать диковинный аппарат, но соберем его криво, так как когда заИдача принципиально решена, то нам уже неинтересно вытачивать каждую деталь, докруИчивать каждый винт. Скука!!! А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть, и смешно подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуИке. А в скуке нас лучше не трогать! Работать методично, день ото дня занимаясь рутиной, мы можем только через силу. Лучше всего в этом смысле организует концлагерь. Сдается мне, что в зацикленности на учете времени и ношении с собой секундомера есть чтоИто не то… не здоровое, что ли. Мне ближе тип жизнерадостного и безалаберногочеловека, свободного от оков времени и получающего от этого чувство детской беззаботноИ сти и счастья, которое недоступно человеку с секундомером в кармане! Эдакая греческая вакханалия!А какое это счастье, какое тонкое удовольствие — позволить себе лениться!!!Вот пускай народ проголосует. Вы им секундомер с таблицей предложите, а я — пиво с воблой под хороший разговор о мировых проблемах и безо всяких часов до закрытиязаведения! Немец пойдет с вами, а русский со мной! Не знаю, как у буржуев, но в России вряд ли в ближайшие 50 лет эти идеи будут широИ ко востребованы обществом. Причем и наемными, и «организаторами». ВоИпервых, не ложится на русскую душу.ВоИвторых, нужен определенный уровень культуры, чтобы перейти к добровольному совершенствованию и работе над собой. ВИтретьих, именно для сей идеи нужна спокойная стабильная жизнь пары поколений.А пока в душах людей много более сильных раздражителей.Но я могу ошибаться. Редко, но бывает! ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ: ВЧЕРА, СЕГОДНЯ, ЗАВТРА Русский «фордизмятейлоризм» 20ях гг. ТаймИменеджмент обычно воспринимается современными менеджерами как чиИ сто западная технология. Между тем отечественная школа научной организаИ [NEW_PAGE] 19 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ ции труда и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных независимо от западной науки, причем иногда не имеющих в ней аналогов. Расскажем всего о двух ярких деятелях отечественной НОТ 20Их гг., идеии опыт которых особенно важны для нашей темы, — о А. К. Гастеве и П. М. КерженИ цеве. Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Форда и Тейлора, безусловно, были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок поИ зволили одному из «отцов» научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившисьс публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ». 1 Опишем неИ сколько наиболее интересных для нас концепций Гастева.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

и поддерживавший движение научной организации труда, выразил принцип максимального переключения в простом лозунге: Товарищ, запомни правило простое: Работаешь сидя —Отдыхай стоя! Творческая лень Говоря об отдыхе, невозможно обойти стороной тему лени. Лень — это далеко не всегда плохо. Часто это нормальная защитная реакция нашего организма. Ее причинами могут быть: — переутомление, объективная вымотанность организма, растраченность физических, энергетических и эмоци- ональных ресурсов; — несоответствие нашего «должен» нашему «хочу» — когда мы тратим время своей жизни на дела, не явля- ющиеся для нас «родными», желанными; — интуитивное ощущение ненужности выполняемой в данный момент задачи. Возможна и четвертая причина. Ваше подсознание дает вам сигнал: «Подожди, не суетись, очисти душу от мелких текущих мыслей, дай место рождению чего-то нового». 18 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Часто именно в таком состоянии приходят лучшие идеи и творческие озарения. Правила творческой лени просты. — Если уж лениться, то на 100%, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т. п. Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания. — Сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести. — Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени! При соблюдении этих правил творческая лень станет неиссякаемым источником красивых идей и решений. А также — прекрасным отдыхом и восстановлением сил. Главное — не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью. Эффективный сон «Редко удается выспаться!» — часто жалуются участники тайм-менеджерских семинаров. Сон является важнейшим способом отдыха и восстановления сил. Но всегда ли мы грамотно его организуем? Даже не увеличивая количе- ство времени на сон, можно существенно повысить его качество . Эффективность сна существенно повышают стабильное время отхода ко сну и пробуждения. Ваш организм при- выкает к определенному времени, заснуть и проснуться становится легче. Желательно также хорошо проветрить 1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 19 [NEW_PAGE] помещение и не есть за несколько часов до сна. За час-два до сна не стоит «залипать» в интернете и вообще в гадже-тах, лучше почитать бумажную книгу. Рекомендую найти и применять оптимальный имен- но для вас способ переключения в режим сна. Например, в последние полчаса-час перед сном — спокойное чтение, прогулка, музыка, легкие гимнастические упражнения и т. п. Занятие может быть каким угодно, главное, чтобы оно помогло вам разгрузить мозг от дневных забот, пере- ключиться в более медленный ритм. Продолжительность сна может быть различной, важно определить оптимальную для себя. Как это сделать? Наш сон состоит из нескольких циклов смены «быстро- го» и «медленного» сна. Длительность одного цикла у раз- ных людей отличается и составляет от одного до двух ча- сов. Желательно, чтобы общая продолжительность сна была кратна продолжительности одного цикла. Например, если длина вашего цикла 1 час 30 минут, то лучше поспать 7 ча- сов 30 минут, чем 8 часов. Когда длительность сна кратна длительности цикла, человек просыпается с ощущением бодрости, свежести и хорошо восстановленных сил. Понаб- людайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро определите его оптимальную продолжи- тельность для вас. Опытом планирования режима сн а делится маршал Василевский.

Корпоративный тайм-менеджмент

мотность всего нашего общества в области управления таким своенравным и непростым, но таким жизненно важным ресурсом, как время. Мы будем рады получить от вас отзывы на книгу. Пишите на электронный адрес: [email protected], звоните по тел.: (495) 228-17-47. По этому же телефону и на сайте www.improvement.ru вы можете узнать обо всех продуктах компании «Организация Времени». С пожеланиями ТМ-успехов вам и вашему делу, Глеб Архангельский [NEW_PAGE] ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ 169ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ А Абсолют Банк 20 АЛФ Консалтинг Групп 129 Альфа-банк 66 Б Базовый элемент 7 Банк24.ру 101, 106 Банк Москвы 82 Биайна 85 Бишкексут 37 В Вимм-Билль-Данн 7, 32 , 37, 50, 82, 135 Владивостокский молочный комбинат 50 Г Газпром 21 Гидро-ОГК 7, 86 К Казанский завод синтетического каучука 104 Комстар — Объединенные ТелеСистемы 18 Контур будущего 82 Л Лианозовский молочный комбинат 135 Лукойл 21 М Магистр & Партнеры 81, 90 МегаФон 7, 12 , 60 Н Национальный банк Казахстана 79 НП АТС 7 НПФ «Благосостояние» 7 О Объединенная металлургическая корпорация 7 ОГК-5 86 Организация Времени 5, 7, 16 , 20, 22, 33, 34, 38, 44, 46, 56, 62, 79, 80, 87, 88, 102, 104, 131, 135, 153 ОТЛИ 56 П Пепеляев, Гольцблат и партнеры 7 ПИК 71 Р РАО «ЕЭС России» 5, 123 , 126, 127 РАО «РКС» (Российские коммунальные системы) 88 РосЕвроБанк 141Российский алюминий (РУСАЛ) 5, 17 , 82 Русский стандарт 8, 16 , 26, 131 С Северо-Двинское государственное управление водных путей и суд оходства (Севводпуть) 67 Северсталь 7, 148 СО-ЦДУ ЕЭС 5 Т ТНК-ВР 7 У Уралмаш 111 УРАЛСИБ 82 Ф ФСК ЕЭС 7 Ц Центральный дом недвижимости 7 Э Электрофлот 63 B BioLink Technologies 87 C Cisco 86 D Danone-Большевик 82 I IBS 7, 66 M MC-Bauchemie Russia 56, 59 Microsoft 14 P PriceWaterhouseCoopers 8 S Shell 84 T TetraPak 110, 133 W Wal-Mart 157 [NEW_PAGE] Читателям книги «Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений» — эксклюзивная скидка ! Пришлите нам по факсу * вырезанный купон и получите скидку 5% на участие в одном из открытых семинаров, про- водимых компанией «Организация Времени» в Москве: z «Тайм-менеджмент для первых лиц (VIP-семинар)». Семинар ведет Г леб Архангельский! Личная эффективность первого лица, внедрение тайм-менеджмента в работе подчиненных z «Тайм-менеджмент: гибкие методы» Базовый семинар-тренинг по тайм-менеджменту z «Тайм-менеджмент на Outlook» Тренинг в компьютерном классе z «Эффективное планирование» Интерактивный тренинг , развивает навыки планирования z «Mind Manager: технологии управления информацией и задачами»Инструмент для решения масштабных задач и управления проектами (тренинг в компьютерном классе). z «Тайм-драйв: технологии счастья» New! Стратегическое управление своей жизнью (призвание, счастье, life-менеджмент) Купон также дает право на бесплатный 45-минутный демо-тренинг у Вас в офисе! Звоните: * Тел. (495) 228-1747, 518-5415 тел./факс: (499) 799-8161 Календарь и программы открытых семинаров смотрите на сайте www.improvement.ru

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», пла- нировал на бланках А4: он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встре- чи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о выполнении, вписывались новые задачи и на половине листа велся хрономет- раж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в еже- дневник. После перевода личной системы планирования на Outlook план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и календарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносились секретарем. Какой ежедневник выбрать Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному орга- найзеру. Большинство ежедневников, продающихся в кан- целярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать. Определите, какой из распространенных типов ежеднев- ника больше вам подходит: С обзором недели — удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количес- тве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете —60 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 61 [NEW_PAGE] Алгоритм планирования дня При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач: «жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»). «гибкие» задачи — не привязанные к жесткому вре- мени («узнать время презентации»). «Гибкие» не озна- чает «необязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны ее решать. «бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, не имеющие жесткого срока исполнения, но требующие большого ресурса времени («подгото- виться к презентации — 2 часа»). Такая классификация помогает оптимально сочетать жест- кое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня): В свободном пространстве (как правило, располо- женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя- занных к точному времени). Выделите красным 2—3 приоритетные задачи. Выпол- нение «гибких» задач начинайте именно с них. На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса вре- мени, забюджетируйте это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол- няйте, начиная с выполнения «красных» задач.— — — 1. 2. 3. 4.самое дорогое и интимное — ваше время. Не пожалейте денег на хорошую кожаную обложку, дорогую ручку и т.п. Чаще используйте разные цвета, красивые закладки и т.д. Президент торговой сети «Электрофлот» Максим Бирюлин расска- зал про своего знакомого топ-менеджера. «Он уже несколько лет пользуется четырехцветной ручкой и все задачи в ежедневнике пи- шет только ей. Обычные дела — синим, приоритетные — красным, делегированные «на контроль» — зеленым, неприятные и отклады- ваемые — черным». «Стратегическая картонка» Богатые возможности для улучшения планирования в еже- дневнике дает такая простейшая вещь, как закладка. Возь- мите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно: выписывать задачи, не привязанные жестко к конкрет- ному дню, так, чтобы они всегда были перед глазами; держать список самых актуальных на данный момент контактов; выписывать «темы для размышления»: не задачи, требу- ющие исполнения, а мысли, требующие развития. Но самое полезное применение такой закладки — исполь- зовать ее как «стратегическую картонку». Автор идеи «стратегической картонки» — Любовь Юлис, коммерчес-

Финдрайв

мулу счастья. Для того чтобы чувствовать себя безмятежно счастливым, нужно: ЗАРАБАТЫВАТЬ НА 20% БОЛЬШЕ СВОЕГО ПРОЖИТОЧ- НОГО ОПТИМУМА; ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ СПАТЬ НА 20% БОЛЬШЕ, ЧЕМ ХОЧЕТСЯ. Это заключение выстрадано на личном опыте. Однажды я работала на стационарной корпоративной должности с очень хорошим окладом, но постоянно пребывала в состо- янии «взнервленной скрюченности». Оказалось, что я свои текущие доходы сравнивала с за- работком весьма бедственного периода. И ряд обязательных статей бюджета — качественный маникюр, хорошую стрижку, деловую одежду — я засчитывала как «переменную» вели- чину. Разобравшись, каково соотношение тех денег, что у меня есть, и тех расходов, какие мне необходимы (тут было много неожиданного), я и вывела эту формулу счастья. Если вам хватает на все-все-все, что действительно нужно + есть та - кая «пенка над капучино» в 20% (то есть пространство для маневра и небольших радостей) и при этом вы можете позво- лить себе утром вылежаться в постели или просто помедити- ровать с чашкой кофе в руке — вы действительно счастливы. [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 127 Давайте рассмотрим пример «комфортного оптимума»: • Аренда квартиры в подходящем вам районе. • Т екущие расходы каждый день (умножьте сумму, которую вам нужно тратить в течение дня — ланч на работе, еда домой, мелкие покупки по дороге и прочее, на 30 дней). • Т ехнические расходы (интернет, мобильная связь, проездной и прочее). • Содержание зависящих от вас родственников (помощь пожи- лым родителям, карманные деньги ребенку и так далее). • Бюджет на красоту — стрижка, маникюр и другое. • Образование свое — оплата уроков английского, курсов по - вышения квалификации и тому подобных. • Образование детей. • Досуг — лекции, концерты, клубы. • Необходимые покупки — одежда, обувь, обустройство дома и так далее. • Уборка, стирка.• Здоровье, спорт.• Целевые накопления (на отпуск, подарки и пр.).• Платеж по ипотеке. Т еперь подсчитайте ежегодные расходы. Например, зимний и летний отпуск, продление страховок на автомобиль, налоги на имущество и т. п. Разделите сумму на 12 и добавьте к ежемесячно - му «прожиточному оптимуму». Имейте в виду, что «забывать» про ежегодные регулярные расходы при расчете прожиточного оп - тимума — очень распространенная ошибка. У каждого из нас есть значимые «излишества», которые очень влияют на то, как мы себя ощущаем. Кому-то нужно иметь возмож - ность выходить из книжного магазина с охапкой новинок, кому-то покупать любимый кофе в «Старбаксе», кому-то путешествовать пять раз в год за границу. Всегда есть критичная «промежуточная [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ128 радость», без которой жизнь теряет смысл. А мы часто при расче- тах месячного бюджета выпускаем ее из поля зрения. Кроме индивидуальных «радостей жизни» есть статьи расхода, которые для некоторых профессий являются не роскошью, а необ - ходимостью, — личный водитель для коммерсанта в мегаполисе, домработница практически для всех много работающих и более- менее нормально зарабатывающих людей, качественный массаж для спортсменов и тому подобное. Вот эти критические опции комфортной жизни очень важно про себя знать и понимать. Г леб Архангельский: Я очень спокойно и сдержанно отношусь к многим пред- метам роскоши, на которые тратят кучу денег и энергии кол-леги-бизнесмены. У меня часы хорошей швейцарской марки, но купленные 13 лет назад, и я не вижу никакой причины их менять, пока они тикают. То же самое с автомобилем — ком-фортный, надежный, черный, нормально смотрится на пар- ковке в Ново-Огарево или на Старой площади рядом с ав- томобилями других участников важного совещания — но совершенно не роскошный. На момент написания этой книги у всех вокруг уже есть 11-й iPhone, а я донашиваю пятый, по- тому что он меня полностью устраивает. Но есть две вещи, которые многие сочтут роскошью, а я причисляю их к своему «прожиточному оптимуму». Первая — это с большим вкусом обставленный и обжитый

emotiondetection_vk

4 Решение задачи классификации При разработке системы автоматической классификации эмоций нами были проведены эксперименты, комбинирующие ранее описанные модели векторного представления текста и алгоритмы машинного обучения. Первая задача, которая была поставлена, сводилась к апробации моделей дискретной классификации, поскольку данные модели имеют широкую практику применения. Для решения этой задачи четыре вектора, которые получал при аннотировании каждый текст нашей выборки, агрегировались в один усредняющий вектор, а ближайшая к нему вершина принималась за метку эмоционального класса текстов: если ближайшей вершиной оказывалась Радость, то текст относился к соответствующей категории «радостных» текстов. В каждом из экспериментов использовались идентичные обучающая и тестовая выборки. Количество фрагментов на каждый из восьми классов эмоций в обучающей выборке было следующим: Стыд – 757, Грусть – 551, Воодушевление – 397, Радость – 390, Гнев – 336, Отвращение – 307, Удивление – 248, Страх – 159. Текстовые данные в тестовой выборке разбиты подобным образом (соотношение обучающей и тестовой – 80% / 20%): текстов, размеченных как Стыд – 189, Грусть – 138, Воодушевление – 100, Радость – 98, Гнев – 83, Отвращение – 76, Удивление – 62, Страх – 40. Векторизация текстов была выполнена с помощью трех наиболее популярных моделей векторного представления: ‒ Bag-of-words + TF-IDF (Sparse vectors); ‒ fastText (Common Crawl RU 300); ‒ ELMo (Deep Pavlov, Russian Wikipedia 1024). В качестве методов машинного обучения, проводящих непосредственную классификацию, нами использовались: 1. GaussianNB 2. Kneighbors Classifier 3. LogisticRegression 4. Linear Discriminant Analysis 5. XGBClassifier (xgboost) 6. MultiLayerPerceptron — 5 Layers + SGD + Cross-Entropy Loss 7. bidirectional LSTM 8. Conv1D Для работы с векторами fastText и ELMo в случаях, где алгоритм ожидает одного вектора, а не цепочки (1-6), вектора токенов, входящих в тексты, были усреднены, чтобы классификатор мог работать с одним вектором, представляющим весь текст. Для «нейронных» классификаторов (6-8) применялся SGD оптимизатор и перекрестная энтропия в качестве лосс-функции. Для оценки качества работы классификатора мы использовали комбинацию двух наиболее важных характеристик классификатора – точности и полноты. Такая оценка позволяет учитывать количество истинно-положительных, истинно-отрицательных, ложно-положительных и ложно-отрицательных атрибуций по отношению к полноте выполнения задачи и дает сбалансированную характеристику модели. В дальнейшем под точностью/эффективностью работы классификатора мы будем понимать взвешенное среднее арифметическое значений метрики F1, рассчитанное для каждой из эмоций. Результаты значения метрики F1 при комбинации рассмотренных ранее алгоритмов и моделей векторизации представлены в Таблице 2. Алгоритм линейного дискриминантного анализа с признаками репрезентаций TF-IDF обучить не удалось ввиду недостаточно высокой вычислительной мощности. При вычислении TF-IDF весов модель обрабатывает обширные массивы данных, устанавливая большое количество линейных зависимостей на мелких списках признаков.

Организация времени

ВоИвторых, ваше начальство может не разделять ваш научный подход к проблеме проИ дуктивного труда. Тут придется вести активный диалог. Наилучшим аргументом можетбыть только демонстрация повышения продуктивности, а, поверьте мне, она обязательновозрастет. Например, когда мне в свое время пришлось решать эту проблему, я просто поИказал, что могу сделать работу в два раза быстрее, сохранив высокое качество, используяпериодические перерывы. Отдыхайте на здоровье и не бойтесь, что теряете время, — повышение эффективноИ сти с лихвой перекроет временн ле затраты на отдых. Еще одна деталь: на окружающих практически магическое воздействие оказал сигнал моего ручного будильника, оповещаИющего о необходимости возвращения к работе. Тут уж они не могли сказать, что я бездельИничаю, думаю, скорее это было похоже на эксперимент. Еще один аргумент: начальство часто «сквозь пальцы» смотрит на проблему понижеИ ния эффективности работы персонала во время многочисленных и откровенно вредныхперекуров, а людям, стремящимся повысить эффективность как личную, так и эффективИность организации, отказывают в необходимом отдыхе. Ну и последнее: отдыхайте раньше, чем устанете — точно в срок. Ведь ваша цель — не попасть на первые полосы газет под заголовком «ЕЩЕ ОДИН СГОРЕЛ НА РАБОТЕ»,а работать с умом, причем так, чтобы и на личную жизнь энергии хватило. Ведь жизнь — не только работа. [NEW_PAGE] Приложение I Скорая тайм-менеджерскаяпомощь Вы уже дошли до состояния, когда у вас нет времени, чтобы решить те проэ блемы, которые отнимают у вас все время? ВНИМАНИЕ! Настоящий текст представляет собой краткое пособие для разгребания аварий- ных ситуаций . Здоровым людям, т. е. тем, к которым не относится эпиграф, читать не обязая тельно. Обязательно — снабжать этим текстом тех окружающих, к которым он прямо относится.1 Вы страдаете и мучаетесь от нехватки времени? Постепенно тонете в возрастаИ ющем потоке информации? Медленно умираете от стрессов и перегрузок? Ваша болезнь зашла настолько далеко, что у вас нет времени заняться ее лечениИ ем? Совершенно нет времени на то, чтобы прочитать серьезную книжку по таймИменеджменту? Тогда эта статья для вас. Здесь дан список простейших действий, которые должны дать максимум близкого результата при минимальном вложеИ нии времени и сил. 2 Здесь не место объяснять, почему ненормально разрываться между тремя телеИ фонами, десятью срочными делами и пятью «нужными ко вчера», дневать и ночеИ вать на работе и забывать, в каком году был последний отпуск. Наша статья длятех, кто уже осознал, что такое положение дел — это болезнь, которую нужно леэ чить. Лечить, а не утешать себя мыслям и о том, что иначе работать невозможно, что состояние загнанной лошади — естественное состояние делового человека,и т. д. Все это не более чем отговорки, помогающие прикрыть свое неумение и нежеИ лание работать поИдругому. Для тех, кто уже осознал пагубность такого стиля работы. Вам остается самое сложное: сосредоточиться и переломить себя, переломить свою инерцию и от мысИ лей «как хорошо было бы начать новую жизнь...» (естественно, с понедельника) перейти к действию. Если вы не выделите 2 часа на разгребание завалов с помощью 1 Необходимость этого примечания вызвана полярностью оценок предлагаемого текста. Ни одна из статей автора не вызывала столь сильного разброса от «замечательно! ВсячеИски рекомендую для вправления мозгов, передана самая суть вопроса» до «полное барахИло, ни одной полезной мысли». По всей видмости, такая полярность оценок вызвана в перИвую очередь узостью «целевой аудитории» «Скорой помощи». 2 Автор выражает благодарность инженеру Бюро вентиляции и кондиционирования МаИ рии Серебряковой, одному из первых посетителей сайта «Организация времени», за идеютакого материала — сборника инструментов для начального «разгребания завалов», не треИбующего больших затрат времени на прочтение. [NEW_PAGE] 61 СКОРАЯ ТАЙМяМЕНЕДЖЕРСКАЯ ПОМОЩЬ этого алгоритма — вам уже ничто не поможет. Здесь собраны самые быстродейИ

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] КЕЙСЫ Год создания, особенность • Обучающий контент (тексты, презентации, видео) • Награды, рейтинги, конкурсы для авторов наиболее интересных материалов • Библиотека практических решений • Тематические группы по интересам • Новостная лента и блогФакторы успеха: • Разработка с учетом потребностей пользователей (UX-исследования сотрудников) • Проработка механизмов вовлечения (геймификация) для обеспечения высокого охвата • Активное продвижение платформы и использование разных каналов коммуникации (например, Cisco Beat – подкаст с топ-менеджерами)Цель порталов: • Создание единой площадки для обучения сотрудников инновационной деятельности • Передача опыта от лидеров и наиболее опытных членов команды • Формирование сообщества для стимулирования развития горизонтальных связей Источники: https://www.oblakogroup.ru/projects/sberbank-insberra; https://newsroom.cisco.com/documents/10157/1781523/FINAL_Innovation_Hub_White_Paper.pdfПЛАТФОРМА КАК ИНСТРУМЕНТ ОБУЧЕНИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ Информационно-образовательные порталы позволяют развивать компетенции сотрудников, релевантные задачам текущего момента, ускорять распространение знаний и в целом настраивать самообучающиеся организации за счет построения горизонтальных связей и широкого вовлечения сотрудников. 31 2017, фокус на обучении Онлайн-площадка для создания и распространения практических знаний сотрудников, обмена профессиональным опытом Зарегистрированные пользователи Опубликованные статьи Программы развития Среднее количество пользователей в день Среднее количество просмотров одной статьи Данные на 2018 г. 35 000 378 100 100 400 2016, фокус на взаимодействии (ранее вместо The Hub был информационно- образовательный портала Innovation Academy с фокусом на обучении) Виртуальное сообщество, объединяющее людей, идеи и ресурсы для их развития. Сотрудники компании могут выступать в разных ролях: основатель или член команды внутреннего стартапа, ментор, инвестор или эксперт • Лента новостей, календарь событий (формируется на основе анализа интересов участников) • Образовательные ресурсы (в планах – автоматизированное предложение релевантных курсов) • Сбор инновационных идей, инструменты голосования за идеи • Организация проведения любых внутренних конкурсов и хакатонов. Plug-and play настройка платформы для менеджеров мероприятий • Набор открытых исходных кодов, созданных сотрудниками компании • Поиск внутреннего спонсора, новых членов команды для своего проекта • Mentor Network. Поиск ментора для развития проекта из 4500+ сотрудников. Каждый год поиском наставника пользуется более 100 сотрудников CiscoСуть Основные элементы портала Уникальные пользователи Опубликованные задачи (проблемы) Опубликованные идеи Менторы Мероприятия, проведенные через платформу 40 000 (+0,2%) 20 (+570%) 1272 (+65%) 3723 (+38%) 100 (+67%)Данные на 2018 г. (% к 2017) Ключевые метрики [NEW_PAGE] ОБЗОР ИНСТРУМЕНТОВ РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (1/2) Набор инструментов зависит от этапа инновационной деятельности в компании. Наибольшее количество инструментов применимо на этапе поиска идей, а наименьшее – на этапе масштабирования. В дополнении к основным существует ряд поддерживающих инструментов, позволяющих более эффективно выстроить развитие внутреннего предпринимательства на разных этапах. 33Генерация и разработка идей Превращение идей в MVP Основные инструменты 1. Создание нов ого структурного подразделения (интеграция новых продуктов, сервисов, процессов) 2. Создание спин-оффаВнутренний инкубатор Внутренний акселератор Программа развития внутреннего предпринимательства Стартап-студия (Corporate Venture Builder) Лаборатория инноваций Школа трекеровВнутренние конкурсы / хакатоны Клуб инноваторов /демо-дни для сотрудников Платформа по сбору идей сотрудников Шаблон описания идей продуктов (например, PR FAQ)

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

А если мы захотим автоматизировать, чтобы оно в реальности текло в какой-нибудь дашборд? Это можно будет сделать. Это можно будет сделать. У нас сейчас как раз идут предпроекты с Green Atom, с тем же самым. У них тоже основная задача это аналитику проводить. У них там 50 конференций параллельно идет. То есть им как бы без этого вообще это все не нужно. То есть, да, это очень полезно, это уже оптимизирует их работу, но вообще конечная цель – это аналитика. Соответственно, первая задача – это начать это все собирать, обрабатывать, уже получать какую-то помощь в работе. Но для того, чтобы уже осуществлять аналитику, это после того, как будет вот этот процесс сбора настроен и оптимизирован, можно будет дальше на базе этого осуществлять аналитику. Все функции, все возможности есть. То есть база данных есть, дальше по ней как раз поиск и обработка ее. Но это уже, скажем так, в продукте мы будем это постепенно формировать. А вот если вы сами захотите у себя, то здесь такая возможность будет, если он примес. Использовать, то есть специфические потребности. Я здесь думаю, что какие-то базовые функции аналитики – это как отдельный, может быть, продукт выкристаллизоваться, потому что у нас заточки под отдел качества, вообще под звонки у нас как таковой нет. У нас универсальный сервис, который в целом можно использовать всем для разных задач. Кто-то для совещаний совета директоров, кто-то для совещаний с клиентами, кто-то для совещаний с подрядчиками, кто-то для HR-собеседований, кто-то для звонков. Вот в целом у каждого свои специфические потребности, но в целом все уже получают пользу от нашего продукта. Но чтобы пользу получать еще на качественном уровне, здесь уже нужно дальше делать кастомизацию. По мере того, как мы будем развиваться, мы эту кастомизацию тоже будем в продукте делать. Вот, если вам нужно будет быстрее и вам это будет целесообразно по деньгам, ну в целом можно будет обсудить он примес проекта. Поняла, спасибо. Так, коллеги. Ну, мне кажется, мы в целом пробежались, да, по методической части, по технической части. Давайте тогда подведем некие следующие шаги. То есть с нашей стороны сейчас вам организовать как раз корпоративный кабинет, с вашей стороны прислать нам данные, фио, почты, телефоны, кто будет пользоваться. С нашей стороны мы вам сделаем небольшую инструкцию, ну в каком формате мы с коллегами обсудим, как вам удобнее скажем так, какие функции есть с точки зрения нового функционала, потому что у нас он только-только появился, как раз как там выделять какие-то куски, на которые стоит обратить внимание, как там поиском пользоваться, в общем вот эти вещи мы добавим в нашу инструкцию, вам тоже пришлем. Рекомендации методические тоже вам дадим, по совещаниям особенно, так чтобы это все корректно отрабатывалось. С точки зрения того, на чем вы можете пару слов сказать, как вы видите, вписать можно было бы в ваш бизнес-процесс на текущий момент. Сколько у вас там каких-то сейчас происходит анализов точечных, кто их проводит, как можно было бы начать использовать? Ну, сейчас пока как раз на группе контроля качества. По поводу объема я даже, наверное, не смогу предсказать, да, который мы сможем сделать так, чтобы и оттестировать, и так, чтобы мы не занимались только тестированием ближайшего недели. Вот. Так, от меня требуется информация сейчас. Цель, смотрите, цель такая, чтобы вам в моменте помочь, справляться с той работой, которую вы все равно и так делаете, но просто справляться с ней по-другому, с использованием Таймлист и для того, чтобы вам чуть-чуть, может быть, перестроить процесс, но он вам был не нагрузкой, а облегчением. Вот где это сейчас можно было бы начать использовать?

Тайм-менеджмент Полный курс

мени в общей структуре расходов). Данный способ оценки был предложен директором Института рационального исполь- зования времени в Гейдельберге Лотаром Зайвертом, который считает, что необходимо обра- щать внимание на те показатели, которые превышают 10 %, и вносить изменения в органи- зацию соответствующего направления в системе личной работы. Следует отметить, что под сознательностью определения временнόго интервала (чет- вертый вопрос) могут подразумеваться два различных показателя, отвечающих за разные действия при планировании: • определение предположительной длительности работы – полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени; 27 Архангельский Г. А. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы. – СПб.: Питер, 2006. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 69• назначение времени выполнения работы. В соответствии с методикой гибкого подхода к планированию здесь имеется в виду не точное время исполнения данного вида работы (16.00), а наличие удобного момента, благоприятного для ее совершения28. В этом значении вопрос формулируется так: «Был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?» (Сознательность сохраняется, скованность жестким планом исче- зает.) Рассмотрим на конкретном примере, как влияет введение определенной классифика- ции на оптимизацию расходов времени (в данном случае – на дорогу), а в конечном итоге – на повышение личной эффективности. Для того чтобы оптимизировать время на дорогу, была построена его классификация, которая включала пешую ходьбу, несколько видов чтения и бесполезные расходы времени (на сборы и т. п.). Виды чтения различались по «качеству»: в свободном транспорте – самое лучшее и «умное», в переполненном – более простое, и т. п. (рис. 2.5). 28 Более подробно см. главу 3 «Планирование», параграф 3.2 «Контекстное планирование» настоящего издания. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 70 Благодаря классификации были внесены достаточно серьезные изменения в логистику перемещений, повысившие полезность использования времени. Например, оказалось, что при поездках с одной учебы на другую лучше не заезжать домой. Вроде бы общее дорожное время увеличивается, но резко улучшается его качество: меньше ходьбы и одеваний-раздеваний (плюс всяких «до выхода из дома все равно всего полчаса, работать смысла нет»), больше чтения высокого качества или основной работы (вместо заезда домой можно, например, засесть где-нибудь в универе и спокойно переписать пропущенную лекцию). Главный результат этих изысканий – в голове сформировался «персональный отдел логистики», входящий в общую структуру личного ЗАО. С тех студенческих лет я ни разу не проводил глубокий хронометраж дорожного времени, но «отдел логистики» при планировании любых встреч и поездок автоматически просчитывает оптимальные маршруты, причем оптимальные не только по времени, но и по полезности его наполнения. Кстати, эти оптимальные маршруты часто не совпадают с «самоочевидными». Г. Архангельский. Личный опыт: Эволюция хронометража [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 71 2.5. Типичные затруднения ведения хронометража и способы их преодоления «Это трудоемкий процесс… Лень… Забываю…» – типичные проблемы. Задача первых недель ведения хронометража – создать «фотографию» своего дня, посмотреть на себя в зер- кало. А это не всегда бывает приятно: отражение не радует. Самый простой выход видится в одном – прекратить вести хронометраж. И оправдания находятся. Но от того, что вы отверне- тесь от зеркала, ваш реальный облик не изменится. Приходится принимать непростое реше- ние: оставить все как есть (а это уже будет нелегко, ведь вы видели реальное положение вещей) или пойти по пути изменений себя, своей деятельности, своей жизни. Кто-то скажет: «Это жесткая система, подробный учет – не для меня».

Управление_проектами-текст_сайт

тод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В це- лях управления очередным проектом ВМФ США — разработкой балли - стической ракеты «Поларис» — компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный мето - дом оценки и анализа программ. В 1959 г. Комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в ко - тором особое внимание уделялось предпроектному анализу. В 1966 г. появляется система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT — вероятностный метод сетевого планирования, который применяется в [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами17случа ях организации работ, когда последующие задачи могут начинать - ся после завершения только некоторого числа из предшествующих за - дач. Этот метод используется для определения оценок вероятности ре - ализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой по - следовательности должны быть выполнены для достижения цели про - екта, т.е. существует многовариантность реализации проекта. 1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами — это учет внешнего окружения про - ектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка ор - ганизационных структур управления проектами и системы ролей в ней. В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополне - ния, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управле - ние рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирова - ние команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI — «Project Management Body of Knowledge» («Свод зна - ний по управлению проектами»), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектами и их вклад в общее управление. 1990-е годы можно обозначить как начало массового проникно - вения методов управления проектами в менеджмент компаний раз - личных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унифи-кации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO  10006–10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами. Этапы развития методов управления проектами представлены в табл. 1.1. Важную роль в развитии управления проектами играют профессио - нальные ассоциации. В 1967 г. в Европе основана Международная ассоциация управ - ления проектами INTERNET , которая позже была переименована в Inter n ational Project Management Association (IPMA), создавшая стан - дарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами18Таблица 1.1 Этапы развития методов управления проектами № п/пМетод Го д 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2010 2020 1 Методы сетевого планиро- вания+ + + + + + + + + 2 Организация работ над проектом+ + + + + + + + 3 Календарное планирование + + + + + + + + 4 Программный инструментарий + + + + + + + 5 Структурное планирование + + + + + + + 6 Ресурсное планирование + + + + + + + 7 Планирование качества + + + + + + 8 Планирование особо слож-ных проектов+ + + + + + 9 Пофазная организация работ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 210 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Я завела таблицу учета ежедневных рутин. На каждую дату — 20 клеточек, в каждую из которых вписано услов- ное наименование нужного действия. Доброе утро состояло из желтого кимоно (клеточка КИМОНО, раскрашена желтым) и «квартира убрана пе-ред сном» (клеточка раскрашена сиреневым). Розовые клеточки означали косметические процедуры — крем утром, крем вечером, ресницы (да, я легко могла пропу-стить самые базовые действия по уходу за собой). Ярко- красная клеточка ПЛАН ДНЯ напоминала о том, что план дня по пустографке Лиги «Время» должен быть всегда. Еще в список рутин вошли — витамины, работа по кни-ге, подготовка к экзаменационному английскому (не пу-тать с общечеловеческим, которым я владею свободно), запись в 5-летнем дневнике (типа мемуарника), ежеднев-ная лягушка, контрастный душ, гимнастика, 10 тысяч ша-гов каждый день, ежедневный разговор с ребенком и др. Что из этого получилось и как это получилось? Ос- новной и единственный инструмент в этом «марафо-не рутин» — цветная разноклеточная таблица учета ру-тин. Каждый день нужно с ней сверяться и зачеркивать то, что было сделано. Причем строго по факту ПОЛНО-ГО исполнения. Если шагов было пройдено не 10 000 +, а 9700, клеточка не зачеркивается. Если с ребенком был не полноценный разговор, а переписка в соцсетях — кле-точка не зачеркивается. Если лягушка была не съедена, а только «понадкусана» — клеточка не зачеркивается. Во-первых, письменная фиксация помогает зачерки- вать больше клеточек. Вечером пришел домой, посмо-трел в таблицу и быстренько позакрывал рутины — пост в фейсбук написал, ребенку позвонил, упражнение-дру-гое по экзаменам сделал. Во-вторых, письменный учет помогает не падать ду- хом. Весь марафон был рассчитан на 100 дней. Конеч-но, были и срывы — дни с очень маленьким процентом выполнения рутин (меньше 50%), дни совсем без фикса- [NEW_PAGE] ции (2–3 раза случалось за 2,5 месяца). Эмоционально кажется, что все пропало, все было зря, незачем продол-жать. А посмотришь в свои бумажки — и, оказывается, что статистика общая совершенно не ужасающая. Сред-ний показатель все равно довольно высокий. Явно «пол-зем в нужном направлении». Есть много спекуляция о сроках формирования при- вычек. Мол, за 21 день все «срастается», или за 40, или за полгода. А кому-то и 10 000 часов мало. Все и так, и не так. Первые три-четыре недели (а не ровно 21 день, у всех по-разному) — это разучивание нужного паттер-на поведения. Тут лучше ритуал выполнять до абсурда точно. Если якорь-фетиш на «доброе утро» — это наряд-ное нежно-желтое кимоно, то именно это кимоно, све-жее, идеально отглаженное должно бросаться вам в гла-за, когда вы проснулись. Если звонок ребенку закреплен за определенным часом — убейтесь, но звоните имен-но тогда (так гораздо легче себя приучить, существенно ограничив выбор). Более тщательное, но совершенно не окончатель- ное закрепление привычки происходит где-то через 40–50 дней. Тут очень легко решить, что все уже «схва-тилось» и назад дороги нет. А впечатление более чем обманчивое. Бросишь следить за собой, перестанешь письменно фиксировать — и уже нужное действие про-исходит не каждый день, а 2–3 раза в неделю, а там — и реже. Реальное закрепление происходит где-то через 3–4 месяца, иногда — полгода.

Корпоративный тайм-менеджмент

Например, мне пришлось много работать с графиками, проводить межфункциональные совещания, принимать решения (и было важно, когда именно я их принимаю) — в то время, когда я занимался двумя огромными проектами: внедрением на предприятии ERP-системы и постройкой водочного завода. Здесь были нужны стандартные пути проектного управления, и в то же время мне постоянно пригождались методы ТМ. И снова с помощью Outlook я рабо-тал с иным «измерением» времени: не с тем временем, которое привязано к часам, а с тем, которое связано с происходящими событиями. Здесь важно научиться группировать задачи и управлять ими. Конечно, нельзя сказать, что для того, чтобы построить, например, завод, нужно напрямую пользоваться наработками Глеба Архангельского. Здесь действовало множество людей — с их знаниями, идеями, проектами. Но те навыки и методы, которые дал нам Глеб, использо-вались в процессе работы и внесли свой вклад в успех коллектива. ДИАГНОСТИКА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант А, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТ- СЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ? A. Время от времени делаются пометки в различных местах (в электронной поч- те, Outlook’е, ежедневнике и т. д.). B. Все поручения фиксируются в одном месте, на электронном или бумажном носителе.C. Все поручения фиксируются в единой электронной системе, с определенными ключевыми словами, категориями и дру-гими признаками, позволяющими про-изводить тематический поиск. 2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОН- ТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ? A. Чтобы получить такую информацию, нужно собрать поручения из разных ис- точников, где они отмечены, и записать на какой-то один носитель. B. Можно просмотреть все поручения, за- фиксированные в одном месте, и вы- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 28брать те из них, что относятся к интере- сующему вопросу. C. Можно один раз настроить представ- ление, отбирающее поручения по ка- кой-либо теме, и дальше использовать его «одним кликом мыши». 3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПО- РУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КО- ЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ? A. Нет. B. Можно провести количественный ана- лиз, выписав по интересующим меня по- ручениям показатели (сроки, проценты исполнения) и проведя подсчеты. C. В системе настроены представления, позволяющие копировать нео бходимые перечни поручений в Excel и сразу полу- чать количественный отчет благодаря за- ранее настроенным таблицам и формам. 4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ? A. Нет. B. Список поручений регулярно просматри- вается. C. Система позволяет автоматизированно выделять (цветом, появлением в соот-ветствующих представлениях) те пору- чения, которые нео бходимо проконтро- лировать в данный момент. 5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПО- РУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕ- ТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА? A. Нет. B. Такой сотрудник существует, и ему деле- гированы некоторые рутинные функции, что облегчает мою работу.C. Такой сотрудник существует и действу- ет на основе прописанных регламентов поддержки личной работы руководителя и контроля поручений. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших по- ручений настроен достаточно эффективно. Возможно, есть резервы повышения эффек- тивности за счет сведения этого контроля в единую систему: прописывания соответству- ющих регламентов, определения точных вре-менных параметров мониторинга задач. Сле- дующим шагом может быть распространение системы на деятельность всех руководителей и сотрудников подразделения: включение в корпоративный ТМ-стандарт обязательной постановки задач через Outlook в едином формате, позволяющем проводить их анализ в различных тематических срезах. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируют- ся достаточно тщательно, но система контро-

Формула времени ТМ на Outlook 2010

Ежегодно издаются адрес-календари с полным перечнем чиновников определенного ранга. По каждой персоналии — круг решаемых вопросов, почтовый адрес и даже день именин. Предприниматели планируют поставки в специальных книгах. Ведь купеческое слово твердо, не поставишь товар в срок — потеряешь репутацию навсегда. Дамы на балах заносят кава- леров в «карточку танцев» — кому отдана кадриль, кому поло- нез, кому мазурка. Никакой путаницы и неразберихи. Представим себе занятого человека высшего света того вре- мени. Пофантазируем немного. Вот, например, Евгений Оне- гин. Онегин той поры, когда Татьяна уже сказала: «Но я дру- гому отдана, я буду век ему верна». Пройдены метания и шата- ния молодости: пустое бездельное убивание времени, увлече- ние идеями декабристов, путешествия... Сейчас Евгений — начальник департамента в Министерстве иностранных дел. Он в расцвете сил и возможностей, ему нравится дело, кото- рым он занимается. Подчиненные уважают его и как знаю-щего человека, разбирающегося во всех тонкостях внешней политики, и как достойного руководителя. Как и другим людям его положения, все успевать ему помо- гает адрес-календарь, в котором расписаны значимые даты, дела и встречи на предстоящую неделю. Представьте себя на месте Евгения. Хмурое петербург- ское утро понедельника. Просторный кабинет, дубовый стол, по крытый зеленым сукном, тяжелое кожаное кресло. Чашка хорошего кофе. Вы смотрите на обзорный календарь недели (см. цветную вклейку между стр. 16 и 17) — и точно знаете, что и в какой день вам предстоит. На что необходимо найти время обязательно, а что можно отложить. Где стоит побывать и к чему подготовиться. В вашем недельном круге есть место и для определенности, предсказуемости, и — для свободы. Ваш личный недельный круг Универсального «недельного круга» не существует: общие правила остались в средних веках, вместе с упорядоченным сословно-кастовым укладом жизни. Давайте определим свои правила и сформируем ваш личный обзорный график недели. Для этого сначала разделим все дела на несколько основ- ных типов. [NEW_PAGE] 16 Формула времени Недельный круг 17 1. Жесткие встречи — дела, исполнение которых назна- чено на заранее определенное точное время дня. Например, «пятница, с 15.00 до 17.00», «суббота, 21.00». Как правило, жесткие встречи подразумевают договоренность о точном времени с кем-либо: вашим руководителем, клиентом, под- чиненными, фитнес-клубом и т. п. К жестким встречам могут относиться, например, такие дела: собеседование с соискателем вакансии: четверг, с 17.00 — до 18.00; переговоры с клиентом: 25 мая, 15.00; — поход с детьми в театр: суббота, с 18.00 до 22.00. — Жесткие встречи в календаре мы будем выделять синим цветом. Синий — цвет строгости, дисциплины, четкого испол- нения обязательств и соблюдения назначенного времени.* 2. Регулярные жесткие встречи — жесткие встречи, име- ющие строго определенную периодичность. Например: планерка с подчиненными: каждый понедельник — с 11.00 до 12.00; телефонная конференция с регионами: каждая вторая — среда в 15.00; бассейн: каждые вторник, четверг и суббота в 19.00. — * Все иллюстрации в книге созданы на базе программы Microsoft Outlook 2010, содержащей ряд новых полезных «тайм-менеджерских» функций. Но поскольку наиболее распространенной версией на момент выхода книги является Outlook 2007, отличия этих двух версий комментируются там, где это необходимо.Повторяющиеся встречи удобны тем, что в Outlook их можно запланировать всего один раз. Он автоматически расставит их по всем будущим неделям вашего календаря. Открывая календарь в понедельник, вы уже увидите клю- чевые предстоящие дела, создающие костяк недельного круга. Повторяющиеся встречи в Outlook отличаются специальным значком — круговыми стрелками в правом нижнем углу встречи. 3. Многодневные события — продолжающиеся несколько дней и не требующие вашего личного участия в строго опре- деленное время. Например: выставка: неплохо бы посетить, но не принципиально, —

éá½ÑΓá_öáα¼.doc

Нажать галочку автоматически получать автопротокол это значит что он после расшифровки сразу отправит на автопротокол и когда все будет готово оповещение на телеграмм придет там и на почту ну можно либо на телеграмм либо на почту либо туда и туда можно отключить их ну то есть в целом чтобы сделать процесс максимально в один клик условно мы сделали такую возможность если хотим там чуть более точно все это проработать. Не нажимаем эту галочку. Ну вот могу показать, сейчас он пока обрабатывается. Могу показать на примере сегодняшнего телефонного разговора с клиентом. То есть телефонные разговоры тоже пишу. Не только аут видео, эти встречи и ВКС. Ну вот с клиентом пообщался. Получается Спикер 1, спикер 0. Это вот... Получилась вот такая вот расшифровка. Спикер 0 это... Как раз клиент это вот я был. То есть вот мы переименовали, он по всей расшифровке переименовал везде, где я, где клиент. Есть у нас тайм-коды, можно прослушать какой-то фрагмент. Если в чем-то сомневаемся, качество транскрибации в среднем 98%. То есть если где-то, ну вот например, здравствуйте, вас зовут, а не ваш, а вас, да, вас зовут. телемосте. Ну если это требует прям 100% качества транскрибации. Но для автопротокола в целом это не критично. Ну вот он там глампингами, глэмпингами. Вот. Так можно пробежаться, посмотреть где у него там красненькое. В целом все вот. Если так пробежаться. в принципе. То есть, видите, PDF, A4. Мы работали очень напряженно с нашими компьютерными лингвистами, чтобы это все корректно получать. Это все очень непросто. Чтобы он McKinsey, видите, нормально все по-русски. A4 он A4 сделал, PDF, PDF, PDF-key, PDF-key. То есть, это все Кровью и потом нам удалось. В целом всё. Чистая стенограмма. Пару помарок только сделал. Дальше автопротокол. Примерно то же самое. Дальше выбираем здесь. Можно выбрать главного спикера, тоже такая полезная штука. Она, скажем так, жирненьким выделяет слова главного спикера, там директор или клиент, и по нему можно пробежаться и какие-то прямую речь даже использовать, если где-то это нужно. И плюс это дает пищу для искусственного интеллекта, что вот этот спикер, он главный. Его надо с большим приоритетом в качестве в автопротокол. Его слова нужно учитывать с большим весом. Ну и дальше провели эти манипуляции. Вот в случае с... А, здесь не Дмитрий, а Владимир. Так, провели вот эти манипуляции. Здесь я автопротокол получал автоматом, то есть я галочку нажал там получить сразу и расшифровку автопротокол, он все там получил. А здесь, здесь я не нажимал эту галочку, соответственно я там нажимаем автопротокол. Дальше он отрабатывает, но здесь очень короткий, то есть тут совсем пару фраз, а так в целом автопротокол он уже получается нормальный, если Если у хотя бы какой-то был объем текста в расшифровке. Ну минимальный объем, то есть здесь получается оно у нас там 16 минут. Но в целом если уже минут 5 пообщались, то он уже выдаст автопротокол. Они просто напишут, что там не было задач и там почти ничего не обсуждалось. Но можно написать там коротко, что обсуждалось. То есть, в целом, мы стараемся даже на маленькие переговоры выдавать какой-то автопротокол. Ключевые моменты — это первая часть. И следующие шаги — это как некие задачи. То есть, вот следующие задачи он... Это я ничего не правил. То есть, это вот он выдал то, что сам он сделал. То есть, вот это как раз нужно сделать. Если бы там сроки звучали и фамилии, он бы сюда поместил их. То есть это как некие заготовки уже для протокольных задач, если там на контроль надо ставить. То есть здесь можно дополнить, подкорректировать. Из расшифровки что-то взять, если в конце совещания подводили итоги, более конкретно что-то звучало. То есть в целом такая возможность здесь есть. Ключевые моменты это вход обсуждения. То есть вначале обсуждали вот это.

Госслужба на 100%

коммунального хозяйства Российской Федерации84 405 296 Министерство транспорта Российской Федерации80 019 533 [NEW_PAGE] 278 Приложения Средне- месячная заработная плата, рублейЧисленность на конецпериода, человек Федеральная служба по надзору в сфере транспорта72 723 244 Федеральное агентство воздушного транспорта68 654 363 Федеральное дорожное агентство 66 611 227 Федеральное агентство железнодорожно- го транспорта64 997 114 Федеральное агентство морского и речно- го транспорта61 003 187 Министерство труда и социальной защи- ты Российской Федерации90 817 437 Федеральная служба по труду и занятости77 149 197 Министерство финансов Российской Федерации116 529 1214 Федеральная налоговая служба 128 603 836 Федеральная служба финансово-бюджет- ного надзора94 528 338 Федеральное казначейство (федеральная служба)138 650 457 Министерство экономического развития Российской Федерации101 882 1730 Федеральная служба по аккредитации 74 693 121 Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии104 045 533 Федеральная служба по интеллектуальной собственности84 783 80 [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 279 Средне- месячная заработная плата, рублейЧисленность на конецпериода, человек Федеральное агентство по государствен- ным резервам63 926 273 Федеральное агентство по управлению государственным имуществом64 258 646 Министерство энергетики Российской Федерации86 860 366 Федеральная антимонопольная служба 70 803 591 Федеральная служба государственной статистики83 686 603 Федеральная миграционная служба 64 542 329 Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополу-чия человека74 301 213 Федеральная служба по оборонному заказу85 657 189 Федеральная служба по регулированию алкогольного рынка88 331 278 Федеральная таможенная служба 85 186 862 Федеральная служба по тарифам 85 855 458 Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору128 598 404 Федеральное космическое агентство 68 861 173 Федеральное агентство научных органи- заций114 863 386 Федеральное агентство по обустройству государственной границы Российской Федерации73 724 122 [NEW_PAGE] 280 Приложения Средне- месячная заработная плата, рублейЧисленность на конецпериода, человек Федеральные органы судебной власти и прокуратуры Конституционный Суд Российской Федерации126 610 252 Верховный Суд Российской Федерации 130 131 865 Судебный департамент при Верховном Суде Российской Федерации72 844 444 Генеральная прокуратура Российской Федерации91 506 460 Следственный комитет Российской Федерации109 461 17 Другие федеральные государственные органы Счетная палата Российской Федерации 159 852 1006 Центральная избирательная комиссия Российской Федерации99 841 275 Аппарат Уполномоченного по правам человека75 313 195 Источник: Росстат, www.gks.ru [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 281Таблица 4. Среднемесячная начисленная заработная плата гражданских и муниципальных служащих в 2014 году Регион Территориальные органы федераль-ных органов испол-нительной властиОрганы исполни- тельной власти субъектов РФОрганы местного самоуправления с исполнительно-распорядительными функциямиСправочно: среднемесячная заработная плата в целом по экономике) Российская Федерация 36 564 54 147 35 712 36 799 Центральный феде- ральный округ35 753 56 510 36 090 46 295 Белгородская область 30 057 38 923 30 840 25 765 Брянская область 30 269 40 333 27 244 23 166 Владимирская область 30 028 37 117 28 105 24 993Воронежская область 28 349 49 850 35 604 26 804 Ивановская область 28 347 34 402 29 296 22 248 Калужская область 30 525 51 371 31 635 32 470 Костромская область 27 912 29 424 23 966 23 709 Курская область 29 206 34 584 22 598 24 567Липецкая область 28 478 49 038 27 615 26 405 [NEW_PAGE] 282 Приложения Регион Территориальные органы федераль-ных органов испол-нительной властиОрганы исполни- тельной власти субъектов РФОрганы местного самоуправления с исполнительно-распорядительными функциямиСправочно:

Время на отдых 2 издание

Вспоминаю, как я впервые оценил преимущества та- ких жестких моментов связи. Это произошло во время первой в моей жизни командировки во Владивосток. «Канал общения» с Москвой был очень узок — один-два часа вечером, когда во Владивостоке рабочий день уже за-канчивается, а в Москве только начинается. Именно в это время я созванивался с офисом, отрабатывал вопросы, накопившиеся за предыдущий день, а затем переключал мобильный телефон на офис и спокойно отправлялся на вечерний отдых. Кстати, был сентябрь, Владивосток в это время — чудесный тихоокеанский курорт с теплым морем, вкуснейшими морепродуктами и прочими радо-стями жизни. Весь вечер и всю ночь, пока я отдыхал, мои коллеги в офисе накапливали входящие звонки на мой мо-бильный телефон, срочные вопросы задавали мне по элек-тронной почте (я проверял ее утром по владивостокскому времени), а несрочные оставляли до «созвона» на следу-ющий день. Неделя работы в таком режиме совершенно не повредила компании, хотя «окно общения» с Москвой составляло у меня максимум 30–40 минут каждый день. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Vladzilla: Многим людям достаточно просто сообщить, что вы уезжаете отдыхать, и они чудесным образом начи-нают делать все сами, без вашей помощи . Что касается подготовки: 1. Подробнейшие инструкции (в письменном виде!) для ключевых замещающих лиц, а также для тех, с кем постоянно общаюсь по рабочим вопросам. [NEW_PAGE] Энергия 95 2. Зная слабые (проблемные) места, нужно сделать в них некий запас прочности. Например, случались периоды, ког-да у меня были финансовые перебои. Проще до отпуска найти резервную сумму и организовать доступ к ней на случай острой нужды, нежели пытаться найти ее с пляжа за тысячи километров. 3. Электронная почта проверяется один-два раза в день, на- чиная с третьего дня. Первые два-три дня вообще не тянет. Телефон — только на случай экстренных проблем. Vorobiev: Увлекаюсь яхтингом. Соответственно, все рабочие вопросы / инструкции и т. д. надо подготовить за-ранее, расчистив себе пару недель. В океане сотовой связи нет, а спутник неоправданно дорог. Lispavel: Я обнаружил у себя удивительную особен- ность. Если отдых хороший и мне нравится, то мой мозг сам выкидывает вообще все мысли о работе, но если «кисло-ват», меня всегда тянет к вай-фаю и мобильнику. Так что здесь важен еще один совет. Делайте отдых интересным и наполненным. [NEW_PAGE] Время на отдых 96 ПРАКТИКА Установите «правила на время отпуска» Заранее обговорите с подчиненными/коллегами/руко- водителем правила и договоренности на время вашего отпуска. Воспользуйтесь этим шаблоном: 1. Каналы связи. В какое время, в какой форме и по ка- ким вопросам вы будете (и не будете!) на связи. 2. Замещение. По каким вопросам, кто, на основе какой информации и инструкций может вас замещать. 3. Ресурсы. Какие дополнительные ресурсы вам необхо- димо оставить замещающим людям (подчиненному, коллегам) — деньги, логины/пароли, контактные телефоны, ключи к системе «Банк-Клиент», подпи-санные чистые бланки и т. п. [NEW_PAGE] Энергия 97 ПРАВИЛО 2 Предупреждайте «стратегическую усталость» Консультируя предпринимателей и  топ-менеджеров, я иногда сталкиваюсь с явлением, которое хочется на-звать «стратегической усталостью». Симптомы: «Просы-паюсь утром — жить не хочется»; «Продать бы бизнес и отдохнуть как следует под пальмой»; «От семьи тош-нит, поэтому и на работе задерживаюсь, а не от нехватки тайм-менеджмента»; «Будущего у страны нет, пора ва-лить, может, детям повезет больше» и т. д. Короче говоря, «сожгу осиное гнездо» и спляшу на обломках, вне себя от счастья. Анекдот.ру. Едет человек в троллейбусе. Раннее утро, холодно, неуютно, тесно в толпе… Думает: «Жизнь — г… Жена — дура полная, надо ж было на такой жениться… Сын — бездельник, лоботряс, балбес, двоечник… Работа отвратительная, шеф — идиот…» За спиной у человека ангел-хранитель с блокнотиком,

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

в домашней библиотеке. Чтобы вам было удобно определять КПЧ, мы создали специ- альную оценочную страницу (см. на обороте). Здесь же вы мо-жете записать собственное мнение о книге и дать ей оценку. Попробуйте — может, и вам придется по душе такая модель.КПЧ книги [NEW_PAGE]

Организация времени

дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования. Неоднородность времени и ограниченность внимания Одной из типичных для менеджеров проблем является перегруженность сознаИ ния огромным количеством больших и маленьких дел, которые нужно не забытьсделать. По приблизительным оценкам, их количество в день обычно доходит до 60–70. Отсюда перегруженность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься в них. Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к времени. В какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу: «УвиИдев пробегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с ботиночными теИ семками»? Надеяться на свою память не стоит: мозг наверняка будет упорно наИ поминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе)и по дороге с работы (виновато). Виновато — потому что в момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните. Вряд ли облегчит дело и стикер, налепленный на монитор, — он обязательно затеряется под ворохом анаИлогичных стикеров, напоминающих о куче других дел, причем обязательно заслоИ нит собою стикер с делом, которое шеф очень хочет «ко вчера». [NEW_PAGE] 102 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использоИ вали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое — «хроэ нос», привычное нам линейное, измеримое, однородное время. Именно для упоряИ дочения этого времени предназначены обычные ежедневники. Второе — «кайрос», удобный момент, удачное стечение обстоятельств; время, подходящее для осущестИ вления конкретного замысла. Продолжая разговор о роли моделей в личной эфИфективности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с понятием «кайрос», удобный момент, свяИ заны многие жестко не привязанные ко времени дела. Такие «кайросы» создают то, что мы условно назовем неоднородностью времени. Естественно, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоИ ятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами . Примеры контекстов: «когда мимо пробегает СкумИ бриевич», «будучи в магазине», «когда сильно хочется работать». Каждому контекстусоответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент. Как же вспоминать о нужных делах в нужное время в нужном контексте? НеИ обходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в соответИствующем разделе. Но даже собранные в одном месте 60–70 стикеров с делами вряд ли являются достаточно эффективной системой напоминания. ОптимальИ ный способ упорядочения этого набора дел легко построить, если учесть некотоИ рые свойства внимания человека. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно — следствие высокой переключаемости внимания.1 Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основИ ное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управИляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проИ блемой (документом, мыслью...), можно держать в поле зрения еще 5–9 — но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и обратно, поИэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент («кайИ рос») для выполнения которых может наступить в ближайшее время. Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознаИ ние работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. 1 Деление на сознание, предсознание и подсознание восходит к работам З. Фрейда и К. Г. Юнга. [NEW_PAGE] 103 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

тверждением) времени встреч с контрагентами, разда- чей поручений и уточняющей информации подчинен- ным и т.п. У добно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач». В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении — —План на день Дорогой читатель, не в моем стиле предлагать вам непрелож- ные истины и «правильные» ответы, поскольку в менедж- менте правильных ответов не существует. Что для одного правильно и работоспособно, другому совершенно не подхо- дит. Но сейчас мне придется все же высказать непреложную истину тайм-менеджмента: план дня должен быть . Плохие новости: десять электронных писем во «Входя- щих», пять стикеров на мониторе, пятнадцать «не забыть» в голове и два крестика, нарисованных ручкой на руке, планом дня не являются. План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежеднев- нике — это не принципиально. Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для си- туаций, когда все меняется . Вы ведь не планируете про- цесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в из- меняющихся обстоятельствах ориентироваться. Как делать планирование гибким, удобным и комфортным, не загоняющим в слишком жесткие рамки, — мы сейчас об- судим. Необходимо учесть: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Как гово- рил один полковник на моей военной кафедре, «самая острая память тупее самого тупого карандаша». Г олова человека не способна держать слишком много информации одновремен- но. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст вам управляемость и подкон- трольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты.58 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 59 [NEW_PAGE] распеча тывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возни- кающие задачи. С обзором дня — удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального плани- рования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч. В любом случае, если ваш обычный день ежедневника уже заполнен достаточно большим количеством ранее за- писывавшихся в него задач и встреч, лучше иметь отдельно распечатанные чистые бланки и планировать день «с нуля» на них. Задачи, не привязанные к конкретному дню, можно пла- нировать на специальной закладке или на стикерах, прилеп- ляемых к страницам. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые за- дачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «Стра- тегическую картонку». Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-ме- неджменте важна как нигде. Ведь ежедневнику вы доверяете —обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5– 7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит гра- мотное планирование — часы, а иногда и недели, освобож- денные от лишней работы. Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо рас- печатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата. Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», пла- нировал на бланках А4: он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого

Организация времени

своего кабинета; пожалуется его начальству, которое уволит менеджера с работы; развяжет травлю менеджера в прессе; доведет его этой травлей до самоубийства…Когда менеджер представил себя в гробу, его страхи лопнули — он понял, что наИ столько далеко дело зайти не может, а значит, и бояться, по сути дела, нечего. Известный психолог Владимир Леви в заметке «Сюита о проглоченном времеИ ни» 1 советует: «Когда работать не хочется, заставляйте себя работать; когда рабоИ тать хочется — сдерживайте себя». Мы можем добавить то же самое относительно скорости работы: обычно есть смысл несколько противодействовать организму,сдерживать его, когда он ускоряется, и ускорять, когда замедляется. Можно предИ положить, что действие этих приемов основано на своеобразной «гомеопатии». Когда вы даете организму небольшую дозу «яда» (т. е. противоположного тому,чего вы на самом деле хотите), вы вызываете его мощную ответную реакцию, т. е. необходимый вам эффект. Таким образом с помощью «гомеопатических антидейИ ствий» вы стимулируете естественные процессы развития. Мир устроен нелинейно и неоднозначно — многие наши действия вызывают последствия, противоя положные ожидаемым. Почему бы не использовать этот эффект сознательно, обратив его из вреднояго фактора в полезный ресурс? Проявляйте заботу о противнике Классик китайской стратегии СуньИЦзы говорит: «На войне лучше сохранить страИ ну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот собыИтий». Прежде чем бороться за время, ответьте себе на вопрос класса: «Вам шашечИки или ехать?» Вы хотите победы «по содержанию» (например, чтобы на ваше время не посягал NN с его глупыми анекдотами) или «по форме», т. е. чтобы все увидели, что вы победили? Если вы склоняетесь к содержанию, то, наверное, соИгласитесь: проще всего достигнуть такой победы, в которой побежденный чувствуэ ет себя комфортно (в идеале — не чувствует себя побежденным вообще). В арсенале китайских стратагем есть одна, важность которой трудно переИ оценить: «Покажи врагу дорогу к жизни». Это означает, что противника нельзя 1 www.levi.ru. [NEW_PAGE] 173 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА загонять в угол — тогда он будет сопротивляться отчаянно. Представьте себе реакцию NN на ваше (желательно в присутствии других): «Прекратите отниматьмое время своими глупыми историями!» И другой вариант: «NN, история классИ ная, какая жалость что сейчас у меня срочная работа. Давайте когдаИнибудь собеИ ремся, посидим в спокойной обстановке, пообщаемся…» Неважно, что это «когдаИнибудь» может никогда не наступить — главное, что вы достигли своей цели, при этом противник «сохранил лицо». Более того, он получил то, чего желал, — приИ знание своих достоинств в качестве рассказчика, проявление внимания коллегит .п . Еще одна стратагема, проявившаяся в этом примере, — «Бросить кирпич, чтобы получить яшму», т. е. обменять малоценное (в данном случае несколько заинтереИсованных слов) на ценное (ваше время). Обратите внимание, что реальные цели человека далеко не всегда совпадают с декларируемыми, хотя он сам может этого не осознавать. Здесь мы имеем ту же ситуацию, что в рационализаторстве: не стоитзацикливаться на изначальной постановке задачи. Лучше попытаться понять: что мне и ему на самом деле нужно? Возможно, не реальные сдвиги в направлении Х, а всего лишь уверенность в подконтрольности ситуации? Не отчеты, которых онтребует, а всего лишь демонстрация вашего к нему уважения? И т. д. и т. п. Еще один важный момент, связанный с заботой о «противнике» в борьбе за время. Время является достаточно сильным индикатором внимания . На что вы тратите больше всего времени — тому вы уделяете больше всего внимания. 1 ЧаИ сто случается ситуация, когда вы не хотели бы уменьшать количество внимания, уделяемого человеку, но хотели бы уменьшить расходы времени на общение с ним.В такой ситуации может помочь изменение самих форм проявления внимания, причем это изменение может быть как содержательным, так и формальным, имиИ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Следует отметить, что некоторые люди по своему психологиче - скому типу являются скорее процессоориентированными, чем це - леориентированными. Для них собственное субъективное удовлет - ворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек обязательно является плохим ра - ботником, не достигает высоких результатов и  т.п. Просто он не - сколько иначе смотрит на вещи, поэтому лично для него более удоб - на система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество. Шкале оценки для более высокой точности результатов жела- тельно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 — так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 — нормально, +2 — пре- красно, очень доволен и т.д. При этом, как правило, бывает доста- точно трех-пяти градаций шкалы. Предел, за которым человек пе-рестает различать оттенки, — 7 ± 2 градации, так что не нужно утруждать себя 100-балльными шкалами. Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты и способы учета. Как правило, бывает достаточно выбрать несколь- ко наиболее приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать при- менение различных коэффициентов. Например, одну неделю об- ращать внимание на показатель качества делегирования, другую неделю — планирования и т.д. Подобным образом известный аме- [NEW_PAGE] 59 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» риканский политический деятель Бенджамин Франклин поступал с добродетелями, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки. — Так что же теперь, всю жизнь вести хронометраж?! ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИТИКИ; КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ, НЕ ТРАТЯ МНОГО СИЛ Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использова- ние всех описанных выше показателей не окупало бы соответ - ствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности — это только первая степень мастерства. Высшая степень — умение обходиться почти или со- всем без показателей, не теряя эффективности. В  этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее кон-центрации на наиболее важных участках личной работы. Переменная сложность системы во времени Наиболее простой способ облегчения системы без существенных потерь качества автор книги подсмотрел у  одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в  квартал устраивать так называемую дисциплинар-ную неделю, с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время — минимум ограничений на питание и  небольшое количество нагрузок для поддержания тонуса. Таким образом, дисциплинарные недели помогали под- [NEW_PAGE] 60 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета держивать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже применение значительного количе-ства показателей полезно только в определенных ситуациях: • в течение предпроектного обследования; • во время периодических дисциплинарных недель; • после существенных изменений в характере деятельности. В первые две недели предпроектного обследования использу- ется минимум коэффициентов, так как главная задача — выработка чувства эффективности вообще. Дальнейшие 3–4 недели — нара-щивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация чувства эффективности. Далее мож- но постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэф- фициентов. Критерий для отказа от них дает шкала обучения. Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмо- треть на свою деятельность с  помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры». Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели. Осознанное знание. Посмотрели — узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры. Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы вре-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 64 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Вре- мя»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучи- ваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели. Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хо-зяйка знает, что успех блюда во многом зависит от не-больших и зачастую секретных составляющих. Мой со-всем не секретный ингредиент — это интерактив. Например, на одной из первых встреч ТМ-клуба мы задались вопросом, как долго длится одна минута. Все участники закрыли глаза, заиграла музыка, и  каждый участник должен был открыть глаза в тот момент, ког-да, по его мнению, прошла минута. Мы договорились, что не будем считать про себя секунды, мы постараем-ся почувствовать время. В  итоге все открывали глаза и видели на экране, сколько прошло секунд. Оказалось, что у кого-то минута длилась 40 секунд, у кого-то даже 30, а кого-то пришлось ждать почти 100 секунд. Упраж-нение вместе с этапом подготовки к нему длилось бук-вально несколько минут, а эффект от него сохранился на всю встречу: каждому участнику было что сказать, поскольку все принимали участие, лед был растоплен, начало общению и  знакомству было положено. Гово-рить о тайм-менеджменте, начав с такого простого, но необычного упражнения, думаю, было не так страшно. Позаботьтесь о  реквизите. Например, маленькая игрушечная лягушка, которая умещается на ладони, по-может участникам запомнить, что так называют имен-но небольшие неприятные дела. А если передавать рек-визит по кругу так, чтобы каждый, кто берет лягушку в  руки, привел пример своей реальной «лягушки», то вы приучите участников к данному сценарию комму-никации на встречах клубов. И  еще приятный бонус: реквизит, как правило, не оставляет участников равно-душными, и высказываются все, даже не самые словоо- [NEW_PAGE] 65 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» хотливые. Слоны, лягушки, таймеры, будильники, сыр — возможности ТМ-реквизитов ограничиваются только фантазией ведущего. Когда я готовилась к встрече, посвященной рутинам и ритуалам, то подумала, что было бы странно говорить о ритуалах и ни один не провести прямо среди участ-ников клуба. И мы провели: в процессе обсуждения ри-туалов каждый сидящий за столом записывал наиболее понравившиеся идеи на специальные листочки и скла- дывал их в подготовленную коробочку. А в финальной части встречи мы провели ТМ-лотерею ритуалов: по-сле заполнения анкеты участник вытягивал свой билет и озвучивал выпавший ему ритуал. Так мы собрали ко-пилку идей ТМ-ритуалов, а кому-то это помогло сформу-лировать посильную для себя договоренность. У нас в  клубе мы завершаем встречу «подсказками ТМ-вселенной». Например, лотереей с советами из еже-дневника по методу Глеба Архангельского. Заранее выпи-санные советы складывались в специальную коробочку. Участник после заполнения анкеты менял свой опросник на возможность вытянуть лотерейный билетик с  сове-том. Причем советы мы подбирали по теме встречи: об организации отдыха, о борьбе с «лягушками», о плани-ровании дня и т.д. В течение второго тематического го-да мы искали ТМ-подсказки на страницах книг, которые рекомендует Глеб Архангельский в каждом обучающем видео. Книга может быть и в электронном виде. Доста- точно, например, «найти на 33-й странице 5-ю строчку сверху». А дальше пусть каждый участник интерпретиру-ет услышанное. Практика показывает, что ТМ-вселенная знает, какие подсказки кому из нас посылать. Магия Лиги «Время» — не иначе. Клуб  — это особое сообщество, особая атмосфера. И атмосферу эту нужно регулярно подпитывать. С этой задачей отлично справляются различные ТМ-события. У  нас это ежегодный летний пикник, особые клубные

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. При этом как-то находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей… Пять лет назад, когда мы создавали Тайм-менеджерское сообщество, тема управления временем была мало известна в России. Считалось, что в условиях «шир окой русской души» и российского «бездорожья и разгильдяйства» планировать время невозможно. Мало кто знал о том, что еще в 1926 году существовала лига «Время», распространявшая передовые технологии управления временем; мало кто был знаком с Предисловие: наш капитал времени 9 [NEW_PAGE] Сергея Козловского и Алексея Бабия — аксакалов и пат- риархов ТМ-темы в России; Николая Водолазского, Вадима Иванова, Анну Иванову, Дмитрия Литвака, Александра Мискаряна, Елену Набатову, Николая Павленко, Марию Шарову — активных участников ТМ-сообщества и ТМ-клуба; Айбека Бегалина, Андрея Блинкова, Тимура Василенко, Ан- дрея Екатеренчука, Михаила Исаева, Виталия Орешникова, Андрея Осминина, Владимира Остапчука, Юрия Погорело- ва, Илью Правского, Андрея Ретунского, Михаила Самохина, Сергея Севрюгина, Олега Смирнова, Ивана Тихонова, Андрея Ткачева, Андрея Томилина, Алексея Федорова, Илью Филип- сона, Романа Чередниченко, Евгения Шамшурина, Антона Хо- дарева, Николая Шошкова — авторов статей на Improvement. ru, нашедших время на то, чтобы бескорыстно поделиться своим ТМ-опытом и ТМ-идеями. Автор благодарит клиентов компании «Организация Вре- мени», чей бесценный опыт теперь может быть доступен другим менеджерам. В особенности инициаторов и руко- водителей корпоративных ТМ-проектов (в обратном хро- нологическом порядке): Викторию Петрову, зам. гендиректора по управлению пер- соналом, Русский Алюминий; Александра Селютина, зам. директора Департамента ин- форматизации РАО «ЕЭС России»; Надежду Попову, менеджера Департамента обучения PricewaterhouseCoopers; Наталью Беккер, менеджера Корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»; Николая Г ордеева, генерального директора ОАО «Ломо- носовский фарфоровый завод»; Эдуарда Фаритова, директора по развитию Г руппы «Рус- ский стандарт»;корень, ассоциирующийся с двумя вещами: управлением, энергичным движением — и, второе значение, ярким удо- вольствием от того, что делаешь. Как русский язык усвоил эти два корня, так и нам всем, на мой взгляд, стоит на- учиться энергичному, активному, целеустремленному под- ходу к нашему времени. Давайте добавим этот энергичный подход, этот «тайм-драйв», к традиционно сильной нашей черте — способности мечтать, творить, ставить высокие цели. И тогда нам не будет равных. Наш капитал времени невелик. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать переживать о прошлых неудачах, не бояться ставить дерзкие цели — и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и — организованно, целенаправленно воплощать мечты в реальность. Желаю вам, читатель, найти общий язык с Временем и помочь сделать это вашим близким. Тогда время всех нас всегда будет наполнено тем «драйвом», который делает нашу жизнь яркой и интересной! Благодарности Автор благодарит участников Тайм-менеджерского со- общества, которые находились у истоков становления ТМ-темы в новой России и помогали продвижению темы в обществе на самом трудном этапе, в первые пять лет. В особенности: Ольгу Стрелкову, инициатора создания ТМ-сообщества и ТМ-клуба, давшую массу интеллектуальных и энергетичес- ких стимулов и моей первой книге, и «Тайм-драйву»; Виталия Королева, неизменного идейного вдохновителя ТМ-сообщества с первых дней его существования, «родите- ля» идеи ТМ-манифеста;10 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Предисловие: наш капитал времени 11 [NEW_PAGE] Обратная связь Дорогой читатель, все мы уникальны как личности, действуем в самых разнообразных условиях и обстоятельствах. Поэтому ваш практический опыт внедрения ТМ-техник — бесценен.

Время на отдых 2 издание

[NEW_PAGE] Время на отдых 148 ПРАКТИКА «Пристыкуйтесь к работе» Хороший формат заблаговременного планирования «сценариев выходного дня» — «пристыковаться» к ка-кой-либо рабочей поездке. Я в силу своей профессии пользуюсь этим постоянно. Очень удобно, проводя тре-нинг в Иркутске, заложить дополнительные день или полдня для бани на берегу Байкала, а выступая в биз-нес-школе в Ньюкасле, заодно посмотреть достоприме-чательности Йоркшира. Подумайте — предстоит ли вам в ближайшие полгода- год какая-либо рабочая поездка, к которой можно «при-стыковать» пару дней на реализацию интересного сцена-рия отдыха? Если никакой командировки не намечается, возможно, стоит ее инициировать? Рабочая поездкаКакой сценарий отдыха можно к ней «пристыковать» [NEW_PAGE] Деньги 149 ПРАВИЛО 4 Выбирайте нестандартные время, место и сценарий Если свести всю эту главу к одной фразе, то, пожалуй, она будет звучать так: «Не идите в отдыхе общеприняты-ми, стандартными, проторенными путями. Скорее всего, вы получите худшее качество отдыха при более высоких расходах денег, времени и нервов». Это, кстати, касается не только отдыха, но и жизни вообще. Любая «рассинхронизация» с общим потоком спо- собна повысить качество и снизить стоимость вашего отдыха. Конечно, в зависимости от рода занятий у вас может быть бо́льшая или меньшая гибкость в планиро-вании своего отпускного графика. Но даже в жестких корпоративных рамках можно и нужно «рассинхрони-зироваться» с потоками. Например, с точки зрения делового ритма Москвы взять отпуск в июле или в августе — разницы никакой. Но если цель отпуска — Италия, то разница огромная, потому что август в Италии — всеобщий отпускной ме-сяц, и даже самые укромные и нетуристические уголки переполняются людьми и автомобилями. Другой пример — из области организации празднич- ного отдыха. За несколько дней до Нового года автомо-бильное движение в Москве практически останавлива- [NEW_PAGE] Время на отдых 150 ется из-за огромного количества иногородних машин — люди приезжают за подарками. Что мешает вам сделать это одним-двумя месяцами раньше, потратив несопоста-вимо меньшее количество времени, нервов и бензина? paola5: Летом и у нас хорошо, на работе кондиционер, в выходные дача — местные красоты. А в теплые края луч-ше ехать осенью, когда у нас уже противно. При этом вы-сокий сезон прошел — цены ниже. Denyolkin: Летом, вместо того чтобы из душной и жар- кой Москвы ехать на жаркое море, мы поехали в поход в За-полярье на катамаранах по речке Тунтсайоки. Особенность такого отдыха в том, что сразу же полностью пере ключаешься с городского режима. Телефоны там не ловят, компьютеров нет. Самый лучший магнитофон — это гитара. Природа там… Я не могу подобрать слова, чтобы описать, насколько она прекрасна! Это надо один раз увидеть, фото-графии абсолютно не передают красоты природы. А воз-дух… Когда возвращаешься в Москву, впечатление такое, как будто лег под выхлопную трубу. Кроме того, мы ехали не «дикарями», а через турфирму. Все снаряжение арендовали, плюс были инструкторы, которые от-вечали за все. Иначе говоря, напрягов — ноль, чистый отдых. За неделю полностью восстанавливаешься. После поездки появились силы взяться за новый крупный проект. А в теплые страны можно и осенью/зимой/весной съез- дить, когда в Москве холодно, а на море наоборот — жарко, можно косточки погреть. [NEW_PAGE] Деньги 151 drugoy_mir24: Почему-то окружающие легко ведутся на провокации многочисленных рекламных агентств. Все как будто сделаны по одному чертежу. Зомбирование до-стигло такого уровня, что подавляющее большинство при слове «поэт» представляет Пушкина, при слове «фрукт» — яблоко, а при слове «отдых» — пляж. Во всяком случае от-пуск многие не мыслят без существенных денежных затрат. А что если во время отпуска заняться такими делами, кото-

23.doc

АРТЕМ В. 00:32:18 : То есть это такой... Ну, аудио вы имеете в виду? Нет, это именно тексты. То есть нам тексты даются до и после. А, естественно, название изделия,. АРТЕМ В. 00:32:33 : А на самом деле, ну, это какой-то термин. Ну, по терминам, смотрите, ну, РЖД, я не знаю термины, он они в интернете выложены. То есть, если там какие-то секретные изделия номер 837, ну, то есть, тут, смотрите, это обсуждается по-разному по соседней бумаге. Там хотят, могут данные почистить. Если, скажем так, важны термины, какие-то термины нам отдельно можно предоставить. Ну, в целом, всегда находили какие-то варианты. Вот со SPIER, да, вот SPIER. То есть нормально. Поэтому 1С. Так что вот так работает. Так, по автопотоколу еще здесь пару слов. Если звучат фамилии, кому сделать, он как это пишет. Если звучит срок, то он может это в тексте тоже написать. Но важно понимать, что это как заготовка для поручений уже. И если их ставить на контроль, я сейчас покажу, как это в документообороте у нас реализовано. Там какой? 2.1 стоит или 3.0? 3.0. Ну вот в 3.0.14 у нас сейчас интеграция внутри прям встроена, потому что мы совместно с Документоборотом фактически в одном кабинете работаем. И мы в 3.0.14 встроились. Там только стенограмма сейчас. Вот 3.0.15 выйдет по плану, я думаю, где-то месяц, может быть, полтора. Там мы уже с расшифровкой, с автопротоколом. Но у нас есть расширение. При необходимости можно на 3.0, если срочно будет ставить. Но я думаю, что за месяц, пока все это пройдет, оно уже будет работать внутри, без расширения. А так, это в разделе мероприятий кнопочка Timelist. подгружаются в файлик аудио либо видео. То есть там, где файлики подгружаются в мероприятиях, можно подгрузить аудио либо видео. Настраивается... В настройках доступ, таймлист, прописывается сервер. В частности, в сервер компании прописывается. Логин, пароль от админки, который мы тоже через виртуальную машину отгружаем. Ну и дальше вот, похоже, и структура, как я вам показал, но только в интерфейсе 1С. В принципе, все то же самое. Единственное, что можно еще отправлять поручение на контроль. То есть, как заготовка из следующих шагов, поставить на контроль, прописываешь фамилию, срок и ставишь на контроль. Вот это, в принципе, связка с документооборотом у нас такая. Еще что можно сказать про цены. В контур мы ставим при покупке от тысячи часов, то есть тариф с 8 по 11. Пакет от 500 тысяч в контур организации ставим, действует он один год, тысячу часов компания может гонять. Ну, для предприятия, если использовать только на топ-группе, это многовато, скорее всего. А вот если они подключат middle-менеджеров, к примеру, и, возможно, какие-то проектные свои команды, то это, наоборот, бывает и мало. То есть, в целом, наш сервис, он для таких проектных команд, для интервью с заказчиками очень удобно использовать. Час 500 рублей получается. То есть как экономическая эффективность считается через прямой эффект. Если мы экономим хотя бы условно час времени одного специалиста, то это уже окупается, потому что час времени Если в зарплату 60 тысяч рублей получает специалист, то у него где-то 500 рублей будет стоить. Если зарплата 120 тысяч, то это за полчаса его времени покупается. То есть если хотя бы одного специалиста время сэкономили, который не ходил на совещание, а прочитал расшифровку, то уже полезно дело сделать расшифровку во всю протокол. Ну, а так, если в компании много неэффективных совещаний, часто нам там называют процентов 30, неэффективных совещаний, которые можно как раз там оптимизировать за счет нашего сервиса. И если в день таких встреч проходит, и по 6 человек присутствует при средней зарплате на руки, пускай 80 тысяч рублей, то в целом уже экономия наступает с первого месяца, и в год команда уже 260 тысяч сэкономит где-то в среднем. Это как-то так. АРТЕМ В. 00:38:26 :

Организация времени

развитие сотрудников, а не выстраивать «потогонную систему» из винтиков) — вопрос зачастую скорее эстетический и мировоззренческий, чем технологический. Третья ось нашей завершающей схемы, изображенная справа, — это ось мотивов . Кубиком, «земным» символом (в противоположность традиционному кругу для неба), изображены мотивы прагматические , из области скорее «иметь», чем «быть». Они могут управлять воздействием человека на социальные системы разного масПштаба и при этом сочетаться с разными установками, «принципами воздействия» из перечисленных выше. Это мотивы, как правило, имеют конечный характер и моП гут быть удовлетворены в конечные сроки конечными усилиями. Следующая фигура, чтоПто вроде колеса, — иррациональные, «процессоориенП тированные» мотивы типа игры , бесконечного карабкания к вершинам пирамиды власти, научного познания ради упоения самим познанием и т. п. Эти мотивы, воПобще говоря, могут удовлетворяться неограниченно долго, более того, часто облаП дают свойством самоусиления (именно к ним относится поговорка: «Пытаться утолить жажду соленой водой»). Им есть всего одно заметное препятствие — фиПзическая смерть «носителя» либо как вариант, его эмоциональное, энергетическое [NEW_PAGE] 307 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ и духовное «выгорание», основную причину которого В. Франкл1 называет «экзиП стенциальным вакуумом», т. е. отсутствием реально значимых ценностей, способП ных придать жизни невыдуманный и ненавязанный смысл. Наконец, солнцем, бескорыстно светящим для всех, обозначены мотивы, поП зволяющие человеку выходить за пределы себя, собственных рациональных или иррациональных интересов. Рискнем предположить, что «твердость» действийи результатов, создаваемая такого рода мотивами, многократно превосходит прочП ность и надежность любых действий, основанных на мотивах предыдущих родов, хотя бы носители последних и были вооружены самими совершенными технолоПгиями и распоряжались ресурсами самых больших социальных систем. 2 Проще говоря, дух сильнее технологий . Только не подумайте, что эта мысль явП ляется результатом лирического отступления и не относится к вопросу о схемахи методах проведения эффективных и успешных корпоративных ТМПпроектов. Она имеет самое прямое, абсолютно инструментальное, прикладное и методологиП ческое отношение ко всему, что вы делаете, — и к внедрению ТМПметодов в особенПности. Автор надеется, что после того, как вы забудете все методы и схемы, которые здесь предлагались, мысль о творческой, преобразующей, несущей победу силе духа поПпрежнему будет оставаться одним из основных ваших ТМПинструментов. ТМ-ТЕХНОЛОГИИ Таймшменеджмент для дочки: история одной игры Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санктш Петербург Как все начиналось Началось все в августе 2002 г. на даче. Ребенок попросил денег. Не просто на мороженоеили игрушку, а «вообще», в качестве постоянного источника, на карманные расходы. ПоПтому что уже подружкам в школе дают, а ей все еще не дают. Первое желание, котороепоявилось у меня, это желание поторговаться. Раз ребенку чтоПто надо от родителей, знаПчит, надо ему какиеПто условия поставить. Так и сделаем. Ставлю ребенку условие, что этоне просто будет еженедельная дань, которую родители платят ребенку, а напротив, деньгинужно заслужить. Будет назначена система поощрительных и штрафных очков, котораябудет влиять на получаемую сумму. Полинка, на удивление, сразу согласилась. Как создавались правилаМы забрались с ней на второй этаж подальше от всех, сели на кровать и стали придуП мывать, за что мы будем ставить «плюсики» и «минусики». Начали, естественно, с минуПсиков. Как у многих детей в ее возрасте, у Полинки существует букет «детских поведенП 1 Виктор Франкл — известный психолог, основатель направления «логотерапии» («леП чения смыслом»). Редкую убедительность его работам придают личные, «изнутри», наП блюдения отношений человека и Смысла в крайних, предельных условиях Освенцима.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Часто ритм проведения планерок сбивается из-за отсут- ствия сотрудников: кто-то на выезде у клиента, кто-то при-болел и работает из дома, а руководитель подразделения вообще находится в командировке. И вот здесь выручает возможность провести планерку онлайн — часть сотрудни-ков присутствует в офисе (причем не обязательно в одном 56 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] помещении, можно и со своих рабочих мест), часть — там, где они сейчас находятся вне офиса. Причем современные технические средства проведения онлайн-совещаний позво-ляют подключаться не только через интернет, но и по теле-фону, что может быть очень удобно для сотрудников, участ-вующих в планерке из командировки, автомобиля и т. п. Оцените эффективность. Ритмичное проведение оперативок и пла- нерок позволяет, инвестируя пятнадцать минут времени в день и один час в неделю, то есть в совокупности два часа пятнадцать минут еженедельно, сэкономить до четырех-пяти часов времени каждого сотрудника в неделю на устранении организационных нестыковок, более оперативном выполнении задач, более высо- кой мотивации на работу. То есть итоговая экономия в расчете на подразделение средних размеров (десять-пятнадцать человек) — до 40–75 часов в неделю. Нетрудно заметить, что эффективное при- менение онлайн-инструментов позволяет «добавить» подразделению дополнительного работника, а то и двоих! Информационные собрания Время от времени в компаниях проводятся собрания, ко- торые можно назвать информационными. К ним относятся подведение итогов квартала или года, информирование о стратегии и целях на следующий год, вводное совещание при старте нового крупного проекта (например, внедрения кор-поративной информационной системы, тайм-менеджмента, стандарта ISO 9001:2000 и т. п.), информирование об изме-нениях в процедурах, схемах работы, внешних событиях (новации в законодательстве и т. п.). Задача такого рода собраний — максимально наглядно и понятно донести до сотрудников важную информацию, ответить на вопросы, добиться точного понимания сотруд-никами этой информации. Надо заметить, что именно недостаток информационных собраний часто препятствует внедрению полезных новаций. Думаю, всем хорошо знакома такая ситуация. Допустим, Глава 3. Управление бизнесом онлайн 57 [NEW_PAGE] в компании появился новый продукт, процедура, полезный сервис со стороны ИТ-подразделения, важные новости по законодательству от юридического отдела и т. п. Как чаще всего сотрудников информируют об этом? Рассылкой ин-формационного письма, презентации, регламента и т. п. Будем откровенны: многие ли сотрудники, перегруженные своими основными обязанностями, находят время и силы как следует ознакомиться с нововведениями? В результате проект внедрения новой управленческой технологии саботируется, отдел продаж по-прежнему ис-пользует неправильные формулировки в договоре, а на вопрос «Какие у вашего подразделения ключевые цели в наступающем квартале?» сотрудник неуверенно отвечает что-то бесконечно далекое от «генеральной линии партии». Трудно винить сотрудника, который не вник в новый ре- гламент; но трудно винить и сотрудника, который не донес этот регламент как следует до своих коллег. Собрать всех в одно время в одном месте очень непросто. Из опыта наших клиентов. Рассказывает Александр Мондрус, управ- ляющий группой компаний MC-Bauchemie-Russia (строительные смеси «Плитонит»): «В области информационных собраний мы накопили кое- какой опыт. Прошло несколько выпусков моих видеообращений по итогам месяца. Также сейчас мы записываем видеодиск с коммента- риями по обновленной стратегии. Кроме того, мы активно используем запись изображения рабочего стола компьютера с комментариями. Это очень удобная форма тиражирования презентаций в регионы или для тех, кто просто не смог быть на совещании. В этом случае запись голоса, «привязанная» к изображению на экране, позволяет услышать комментарии, которые, по моему опыту, зачастую и дают

Организация времени

прогресса. Наконец, наши материальные, наши финансовые ресурсы ничтожны. Работая при таких условиях, мы вынуждены проявить максимум экономии в расэ ходовании материальных ресурсов и максимум учета и расчета в организации нашеэго хозяйства. Поэтому именно для нас (а вовсе не для американцев и англичан) осоэ бенно важно применить в данном случае принципы научной организации труда». Нетрудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную струкя туру, эффективную финансовую стратегию. Трудно найти сильную идею, которая сможет объедия нить фирму, общество, государство для достижения единых целей. [NEW_PAGE] 22 ВВЕДЕНИЕ «Последователи Любищева» и таймяменеджерское онлайнясообщество «Вторая волна» отечественного таймИменеджмента началась с выходом в начале 1970Их гг. книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь».1 В ней повествуется о биоИ логе А. А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель: разрабоИ тать периодическую систему биологических объектов, подобную Периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для доИстижения этой цели, оказалось существенно превосходящим среднюю продолжиИ тельность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализировать реИзультаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала такИ же важная идея бюджетирования расходов времени — гораздо более гибкого меИ тода, чем обычное для западных подходов планирование . Но главное значение выхода книги Гранина состояло не столько в описании конкретных методов повышения личной эффективности, сколько в том, что онавызвала достаточно широкий отклик, породила значительный интерес к теме орИ ганизации личного времени. Последователи Любищева переписывались друг с друИ гом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Постепенно кристалИ лизовалась основная идея «любищевского» подхода — эффективное мышление как основа личной эффективности и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору техники приемов; наибольший результат дает переустройство мозгов : осознанное управИ ление временем как метод мышления . Подробнее об этом будет рассказано в перИ вой части книги. В завершение рассказа об отечественной школе теории организации личного времени необходимо упомянуть такое уникальное явление, как первое в России и в мире онлайновое таймИменеджерское сообщество, на сегодняшний день являИющееся носителем и генератором наиболее современных методов повышения личИ ной эффективности. Сообщество начало зарождаться при сайте «Организация времени» www.improИ vement.ru в начале нового тысячелетия, в январе 2001 г., и соединило в себе неИ сколько очень важных элементов. Часть его участников — продолжатели любиИ щевских традиций, в 1970–1980Ие гг. анализировавшие результаты хронометражана допотопных компьютерах с помощью перфокарт, а в 1990Ие гг. начавшие эффекИ тивно применять старые методы организации времени для работы в условиях рынИ ка. Другая значимая часть сообщества — ITИконсультанты, благодаря системномумышлению которых классические подходы к личной эффективности объединяИ ются с современными технологиями анализа и моделирования бизнесИсистем, что дает множество сильных идей и новых подходов. Третий элемент сообщества —обычные управленческие консультанты, благодаря которым происходит «переИ 1 Гранин Д. А . Эта странная жизнь. http://www.improvement.ru/bibliot/graneta. [NEW_PAGE] 23 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ крестное опыление» темы личного и корпоративного таймИменеджмента с такими «горячими» темами, как корпоративное управление, корпоративная культура и т. п.И наконец, в ТМИсообщество входят менеджеры и предприниматели, благодаря которым нам удается поддерживать единство передовых теоретических разрабоИ ток и реального управленческого опыта.

Финдрайв

тренеров и консультантов. Как видеть и получать денежные предложения Давайте просто начнем слышать предложения о заработке. Как правило, их произносят вполне прямым текстом. «Николай, не хо - тите ли провести тренинг по системе контроля поручений в липец- [NEW_PAGE] Денежная интуиция 39 ком отделении Сбербанка?» — «Спасибо, нет, ненавижу Липецк, и еще у меня другие планы на выходные». Звучит как анекдот, но очень многие люди так и поступают. Думаете, у условного Николая в этом примере сумасшедшая про - фессиональная репутация, зашкаливающая загрузка, переизбыток финансов? Нет, это точно человек, которому очень нужен такой за - каз. Он не только даст заработать, но и укрепит профессиональную репутацию. А заодно позволит попасть в пул «удобных тренеров», которые легки на подъем и которым стоит давать заказы. Обратите внимание — если вы капризничаете, ломаетесь, от - вергаете разумные предложения, то в глазах тех, кто их делает, вы автоматически сдвигаетесь в конец списка. В первую очередь вспо - минают подрядчиков, которые могут быстро, четко и без капризов отреагировать на денежную возможность. Но в Липецк ехать Николаю то ли лениво, то ли стилистически неприятно, поэтому Москвы, Нью-Йорка, Парижа и Калининграда тоже не будет. Ольга Стрелкова: Однажды в декабре на нас свалился большой заказ от круп- ного портала на съемку учебных видеокурсов. Сроки были очень жесткие. Глеб блестяще провел переговоры с заказчиком, выбил прекрасные условия по деньгам, заключил все договоры. Я собрала веселую банду экспертов и операторов. На удив- ление все сработали быстро и слаженно. Но постпродакшн — это всегда очень хлопотно. Один из экспертов — очень неопытный, малопубличный, самый проблемный на съемках — вдруг заартачился. То у него нет ни минуты свободной, чтобы написать домашние задания курса, то не находится возможности отсмотреть от - снятый материал. И вообще он по дписывался только поси- деть два часа перед камерой, а не на все остальное. Апофеозом такого «бунта на ровном месте» было сообще- ние от эксперта-упрямца: «Все, я улетаю в отпуск, у меня че- [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ40 моданы-жена-дети, мы в аэропорту, разбирайтесь как-нибудь сами, мне наплевать». Ну, мы, конечно, разобрались. Чудом все закончили, полу- чили деньги, расплатились со всеми исполнителями. Этому упрямцу деньги были перечислены уже после Нового года. И, конечно, я больше НИКОГДА не приглашала его в такого рода проекты. Случай довольно типичный. Люди часто плюют в лицо тем, кто приносит им деньги. Если вдруг мимо вас пролетит «добрая фея», иными словами кто-то из ваших коллег или знакомых захочет вас представить по - тенциальному работодателю, заказчику, партнеру, не портите сво - ей неловкостью или невежливостью всю историю. Постарайтесь услышать, что рекомендатель говорит вам о возможном заказчике и его потребностях. Постарайтесь настроиться на то, что вы може-те предложить в рамках желаний этого человека. В разговорах с начальством или клиентами мы очень часто «несем свое», совершенно не слыша, что они говорят. «Я хочу современную книгу комиксов по бизнес-тематике agile, есть ли у вас наработки?» — «Ничего не знаю о комиксах, считаю agile устаревшим, но посмотрите мой сборник стихов». А ведь за остро необходимую книгу комиксов по бизнесу можно было и аванс по - лучить. Г леб Архангельский: Лето 2004-го, я год как в Москве, уже снят офис, наняты со-трудники, мои долги выросли до астрономической для меня (тогда) суммы в 15 тысяч долларов. Я делаю сотни звонков, провожу десятки встреч, потенциальные клиенты сливаются, динамят... — один из самых тяжких моментов моей бизнес-жизни. И вдруг чудо — на нас сваливается крупный корпоратив- ный заказ от известной девелоперской компании. Начинаем делать тайм-менеджмент — просят поработать еще и с кор- [NEW_PAGE] Денежная интуиция 41 поративной культурой, а потом с регламентами... и с коучин- гом топ-менеджмента... В общем, все спасено, часть долгов

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

объяснять, зачем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени. Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптимально подходит именно для ваших личностных осо- бенностей и специфики вашей работы. [NEW_PAGE] «Кайрос» — основа гибкого планирования Выполнение многих задач не так просто запланировать. Например: — «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рек- ламациями». — «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, про- верить тормоза». — «Когда буду в банке, узнать заодно условия по сейфо- вым ячейкам». — «Если позвонит Петров из “ Альфы” — обсудить идею второго проекта». Под каким часом записать эти задачи в ежедневнике, на какое время установить выпадающую напоминалку в Outlook или мобильном телефоне? Ведь напоминалка обя- зательно выскочит не во время звонка Петрова, а задача про автосервис будет много раз вычеркиваться в прошлых днях бумажного ежедневника и переноситься на следующие дни. Проще говоря, как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определен- ный момент времени? У древних греков было два разных слова для обозна- чения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела. Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выпол- нить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, со- вокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой 100 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»? Обычное жесткое планирование в ежедневнике или элек- тронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, так как не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем про- езжать мимо автосервиса. Типичные контексты («кайросы») таковы. — Место: «в банке», «в автосервисе», «в тверском фи лиале». — Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из “Г еркулеса”», «на заседании правления». — Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения». — Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хоро- шем настроении», «когда наконец примут закон о…» Это лишь некоторые примеры наиболее часто встреча- ющихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эф-фективно использовать. Новосибирская компания, занимающаяся отделкой помещений и евроремонтом. «У нас недавно случился “кайрос”: в одном из пригородов наводнение, все отсырело, многим нужно сделать ремонт. Мы быстро сориентировались и послали торговых пред-ставителей…» — «Да, действительно, типичный пример “кайро-са”». — «Глеб Алексеевич, скажите, а можно ли “кайросы” как-то создавать, организовывать?» В рамках Уголовного кодекса, конечно, можно.5. Планирование: как укладываться в сроки 101 [NEW_PAGE] Планирование «кайросовых» задач в ежедневнике Систему контекстного планирования можно наладить в любом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать следующее. — Выявить актуальные для вас контексты (как правило, достаточно пяти-семи). — Создать разделы в ежедневнике или категории в элек- тронном планировщике задач, соответствующие этим контекстам. — При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел орга- найзера и освежить в памяти нужные дела. Например: — Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендирек- тора — решить вопрос с рекламациями».

Организация времени

бочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планироваИ ния) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, пеИ ремещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или дальше отнего; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в сиИ стеме стратегического планирования. При этом внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной регулярностью, а также при сущестИ венной смене обстоятельств вы определяете, какие контексты могут вскоре поИявиться, для каких дел могут представиться благоприятные моменты — и переноИ сите эти дела поближе к фокусу внимания. Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера «места», перед совещанием — «люди». Как праИвило, для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: «места», «люди», «состояния» (например, к контексту «когда очень не хочется работать» уместно привязывать разгребание накопившихся мелких вопросов), «друИ [NEW_PAGE] 106 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ гие дела или события» («вопросы для обдумывания во время бесполезного трепа окружающих на совещании») и т. д. Аналогично вы поступаете со «стратегическим вниманием». Дневной раздел системы стратегического планирования вы просматриваете несколько раз в день,концентрируя последовательно внимание на различных делах, исходя из оптиИ мальных контекстов их совершения, как это описано выше. Недельный раздел вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т. е. ближе к фокуИсу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из «подсознания» в «предсознание», так как в ближайшем будущемможет наступить подходящий момент ими заняться. Такое же переструктурирование стратегического внимания можно производить после завершения серь езных проекИ тов или при существенной смене внешних обстоятельств. Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел ко времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют неИ четкие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей неделиИдвух». В ежеИ дневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обИзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода струкИ турирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и благодаря ежедневному просматриванию неИдельного раздела, с одной стороны не забудете выполнить это дело в течение недеИ ли, с другой — сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен. Заметим, что для лучшего понимания метода структурирования внимания и его преимуществ читателю может быть полезно заглянуть в конец этой части книги, где описан органайзер, интегрирующий все данные в статье инструменты. На схеИме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает метод структуриИ рования внимания, и понять, как удобнее всего приложить его к специфике вашей деятельности и привычным для вас методам работы. Итак, суть метода структурирования внимания: определить оптимальные конИ тексты для выполнения задач и построить удобную систему отслеживания этих контекстов и перемещения соответствующих дел в центр внимания при приблиИжении этих контекстов. В первой части статьи мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в какомИто одном месте. МеИ тод структурирования внимание задает первый и наиболее простой способ упоряИдочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основные группы в соответИ ствии с устройством внимания человека. Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основИ ных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее

Организация времени

Далее соотношение функционирования и развития . Отметьте в столбце 6 те дела, выполнение которых дает вам чтоИто для собственного развития — вырабаИтывает новые умения, дает новые знания и т. п. За бортом останутся те, которые вы можете выполнять легко и уверенно, выполнение которых не вносит никакого вклада в ваше развитие. Процент, который вы получите, характеризует соотноИ шение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгоИ срочную перспективу в вашем «ЗАО». Здесь нельзя дать точных рекомендаций по наилучшему соотношению; главное, чтобы оно вам было известно и вас удовИлетворяло. [NEW_PAGE] 30 ВВЕДЕНИЕ Итак, вы окинули беглым взглядом ваш типичный рабочий день. Искренне наИ деемся, что вы довольны собой не на 100%, ибо в таком случае вы или совершенно уникальный человек, или не очень самокритичный. Конечно, этот тест не даст вамвполне серьезной и глубокой информации о том, в каком направлении развиватьИ ся, какие меры принять для повышения вашей личной эффективности — это задаИ ча нескольких недель хронометража, о котором будет рассказано далее. Но, надеИемся, тест выполнил свою главную задачу — обратить ваше внимание на проблему организации вашего времени, выявить «в первом приближении» узкие места, наИ метить пути дальнейшей работы. «А зачем 7Ий столбец?» — спросит дотошный читатель. Вспомните: индивидуИ альный пошив, идеальную систему человек может сделать только сам. Вы увереИ ны, что поставленные вопросы охватили все ваши потребности? Может быть, есть какиеИто параметры дел, важные именно для вас, которые вам хотелось бы отслеИ дить? Например, насколько хорошо вы делегируете — какие из задач могли бы вам быть поручены? Или какой процент времени дня вы провели в бодром эмоциоИнальном состоянии? Таких показателей может быть множество. Так почему бы не создать собственные критерии качества, начав самостоятельное творчество, своими руками создавая систему повышения личной эффективности? На протяжении всего теста мы использовали аналогию «человек — фирма». Действительно, управление самим собой часто напоминает управление фирмой. Тут и стратегия, и бухгалтерия, и контроль, и мотивация… Так не пора ли, уважаИемый читатель, начать проект комплексного личного реинжиниринга? Многие работы дают выигрыш в деньгах. Но только одна работа дает выигрыш во времени — работа над личной эффективностью. ТМйИНСТРУМЕНТЫ Календарикяпинарик: быстрорастворимая эффективность для ленивых Дмитрий Литвак, руководитель проектного офиса банка «Русский Стандарт», Москва Итак, к русской классике «Что делать и кто виноват?» постепенно и неумолимо добавляИ ется третий вопрос: «Как перестать лениться?» Отлично. Как замотивировать себя на реальные и, главное, регулярные действия по планироваИ нию и анализу эффективности использования времени? Посттренинговые эффекты имеИют гнусное свойство рассасываться, как швы на сеансе Кашпировского. Потому как неизнутри они проросли, эффекты эти. Давление привычек всей предтренинговой жизнитак или иначе возобладает. Лично я пришел к выводу, что нужен некий механизм, котоИрый бы служил и мотиватором, и напоминатором, так сказать, ПоГоловеСтучатором. Мой персональный ПодЗадПинатор выглядит следующим образом.Видели трехгранные календариИпирамидки? Так вот это чтоИто похожее, только сверИ нуто из листа бумаги форматом А4. На одной из граней напечатан нарисованный в Excelкалендарь на год, но не просто на год, а еще и на всю прошлую и всю возможноИбудущуюжизнь. Что сие сооружение содержит? [NEW_PAGE] 31 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ 1. Строку в основном прожитых лет. 2. Текущий год. Строка — месяц с квадратиками дней.3. Строку в основном будущих лет.4. Несколько строк для перечня ключевых целей на текущий год. Раздел сугубо личный,

МАРКЕТИНГ И ОТРАСЛЕВАЯ ЭКОНОМИКА

[NEW_PAGE] Секция VI. Маркетинг и отраслевая экономика 206 Рис. 1. Три компонента успешного цифрового предприятия Примечание . Разработано на основе [2]. Рис. 2. Схема сквозного процесса создания и вывода на рынок наукоемкой продукции в условиях цифровой трансформации экономики Примечание . Собственная разработка . Набор методов и инструментов классического стратегического анализа макро - окружения , конкурентной среды и внутренней организации относительно широк , если говорить о блоке «Планирование » [3]. Но, к сожалению , мы отмечаем повсеме - стное преобладание именно качественных оценок при применении современных мо- делей стратегического маркетинга и менеджмента в процессе создания и вывода на рынок наукоемких продуктов . Современный математический аппарат не применяет - ся вовсе , либо его применение ограничивается тривиальными методами математиче - ской статистики или математической логики . В некоторых случаях на данном этапе используются методы интеллектуального анализа данных , решения которых , как правило , лежат в плоскости регрессионных задач и теории нейронных сетей с при- менением анализа временных рядов [4]. Тем не менее при решении подобных задач совершенно допустимо применение метода экспертных качественных оценок при [NEW_PAGE] Секция VI. Маркетинг и отраслевая экономика 207 стратегическом анализе рынка с целью разработки производственной программы , плана модернизации продукции и ее сбыта в силу закрытости рынка наукоемкой продукции [5]. Нам видится решение по разработке системы управления такого сквозного про- цесса именно на стыке современных экономических наук – менеджмента (например , технологии BPM-управления ), маркетинга и математического аппарата в области управления многопараметрическими объектами . Ключевыми связками сквозного прорцесса являются именно блоки «Маркетинг » – «НИОКР » и «Маркетинг » – «Про- дажи ». Успешная организация данных процессов будет определять финальный ре- зультат : рынок получит в среднесрочной перспективе востребованный и конкурен - тоспособный продукт . Таким образом , анализ доступных научных источников по указанной проблеме позволяет утверждать следующее : – сегодня мы фиксируем общую неготовность производственных предприятий соответствовать вызовам , требованиям и условиям цифровой трансформации эконо - мики : заявленная модель «Успешного цифрового предприятия » является , к сожале - нию, желаемым результатом . Достижение данной цели требует решения многих ор- ганизационных и технологических задач . Очевидно , что эффективность реализации исследуемого в настоящей работе сквозного процесса по разработке и выводу на рынок наукоемкой продукции будет определяться в современных условиях данной моделью ; – везде и повсеместно фиксируется слабая связь процессов предприятия , опре - деляющих направления «Разработки (НИОКР )», «Производство » и «Маркетинг ». Данная связка является ключевой в процессе создания и вывода на рынок наукоем - ких продуктов ; – в настоящее время применение современных моделей стратегического марке - тинга и менеджмента в процессе создания и вывода на рынок наукоемких продуктов в части анализа , планирования и реализации данного сквозного процесса требует системных улучшений , тем более в условиях цифровой трансформации экономики и возросших требований к эффективности работы цифрового предприятия ; – единой модели , методов и подходов в описании и управлении сквозного про- цесса в контексте цифровой трансформации в настоящее время не существует . В этой связи мы полагаем , что разработка и внедрение математической модели управления указанного сквозного процесса лежит в плоскости задач именно управ -

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

требования жестче, чем они предполагали, или что объ ем работы масштабн ее, чем они планировали. В этом случае в озникают требования о повыш ении гонорара. В большинстве случа ев им еет смысл придерживаться изначальных договоренностей. Очень редко «промежуточный торг по ц ене» приводит к чему -то хорошему. Этичн ым и эффектив ным выходом из подобной ситуации со стороны менед жера проекта будет следующий алгоритм: при достижении удовлетворительного результата принимать его быстро и без проволочек, оплачивая почти мгновенно. Для исполнителей будет полезным следование следующей рекомендации: когда у вас приняли работу, сразу ж е высылайте свои плат ежные реквизиты и обязательно напоминайте о сумм е своего гонорара. РЕКОМЕНДАЦИИ ГАДЖЕТ -ЭКСПЕРТА ВЛАДИМИРА БОДНАРЮКА: Управл ение аутсорсерами с помощью Битрикс24 Когда нам приходится координировать нескольких человек удаленной команд ы, необходим надежный и простой инструмент контроля. Начать можно с Битрикс24. Многие воспринимают этот портал как CRM, но это лишь одна из граней системы. Посредством этого инструмента [NEW_PAGE] вы л егко и просто мож ете организовать работу с людьми, находящимися в другом город е, другой стран е или на другой план ете – лишь бы там работал Интернет . Логика работы в Битрикс24 построена на основ е социальных с етей, так что коммуникация и обсуждение н е вызывают никаких затруднений. Однако работу с задачами, возможно, прид ется показать исполнителям раза два -три. Ключ евые возможности портала: 1. Самостоятельный выбор функционал а, с которым планируется работать. Например, оставить только «Задачи и Проекты » и CRM, а остальные пункты скрыть в м еню. 2. Список сотрудников и организационная структура . 3. Управление взаимоотношениями с клиентами, начиная с первого контакта, и даже ч ерез соц иальные с ети. 4. Выст раивание документов по шаблонам, которые можно менять самостоятельно . 5. Управление файлами и информаций . 6. Организация совещаний и план ерок. 7. Учет рабочего времени . 8. Настройка бизнес -процессов и т.д. Как видит е, в Битрикс24 большое пространство для развития, но даже для простого управления задачами он отлично подходит . Вы можете: 1. Легко пригласить сотрудника -фриланс ера – достаточно отправить ссылку на электронную почту . 2. При подключении , сотрудник проходит типовые задачи и понимает, как организована работа . 3. Есть несколько видов обзора задач: от простого списка, ч ерез график Гантта, до пользовательской канбан -доски . 4. Существуют разны е роли: от постановщика до наблюдателя . 5. Имеется возможность создавать подзадачи . 6. Типовые п еречни задач можно превратить в шаблон . 7. Оповещения, мощная фильтрация и поиск н е позволя ют забыть о [NEW_PAGE] том, что именно нужно сделать. Я рекомендую использовать Битрикс24 в качеств е стартового инструмента. Портал запускается за минуту, н е больше времени тратится и на приглашение пользователя. Затем вы мож ете перенести задачи с вашего листочка или Еxcel-файла в систему , и они п ерестанут быть только вашими. С этого момента фун кция заказчика – контролировать исполн ение, а то можно делать даже со смартфона. С фриланс ерами достаточно удобно работать в режим «один канал – одна задача». Например, чат в YouDo , прописка в WhatsApp , обмен письмами с говорящей темой. Для себя вы легко « собира ете» группу задач по проекту на одном листочке или табличке в Excel . Ситуация осложня ется, если у вас несколько исполнит елей-фриланс еров, которые работают параллельно с постоянными сотрудниками. В этом случае Битрикс24 также может помочь. Последовательность контроля аутсорс -задач на прим ере Битрикс24 1. Для коммуникации с фрилансерами созда ется внешняя группа . 2. Фриланс ер (или несколько) добавл яется в груп пу.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

удалите от него. Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «пред- сознание». При этом обязательно удалите из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием. Этот метод гарантирует, что ваше внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7–9 объектов, ко- торые оно способно держать и которые вам нужны в бли- жайшей перспективе. Пример применения метода структурирования внимания из лич- ной практики. Планирование у меня ведется в Outlook, но в течение Область далекого внимания Область ближайшего внимания Центр внимания Приблизили актуальныйдокументОбязательно отдалили неактуальный, сохраняя 7±2 документа в областиближайшего внимания Его тоже необходимо расходовать грамотно. А хаос в ра- бочем пространстве внимание рассеивает, не позволяет сосредоточиться на главном и в нужный момент заметить нужный документ или напоминалку. Давайте разберемся, как устроено внимание человека. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Предсознание может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5—9, но не больше. Подсознание работает с бесконечным количеством объ- ектов. Пока ваше сознание работает над одной про- блемой, подсознание работает над всеми остальными. Важно не мешать ему в этом и не пытаться решать все проблемы одновременно. Г рамотно организованная структура рабочего пространс- тва должна соответствовать структуре внимания. На вашем рабочем столе, на доске со стикерами или прикрепленными кнопками документами выделите три основных области: центр внимания, в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредс- твенно сейчас работаете; область ближайшего внимания, содержащую 7±2 объ- екта, «близко необходимых»; область далекого внимания — все остальное. — — — — — —132 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 133 [NEW_PAGE] всегда сознательно (например, при необходимости найти номер телефона). Всем этим вещам в «предсознании» не мес- то — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), на- поминающих вам о наиболее приоритетных задачах. Таким образом, первый шаг в оптимизации стола — чет- ко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем толь- ко 7–9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить меж- ду монитором и клавиатурой. Хотя все варианты размещения, о которых я буду далее говорить, конечно же, ориентировоч- ны — ориентируйтесь на собственный вкус, удобство для вас и особенности вашего рабочего пространства. Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «под- сознание» сигнальной области — место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от центра внимания, убираете из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю. Также рядом с сигнальной областью, на расстоянии досягае- мости руки, желательно выделить отдельное пространство для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефо- на, письменных приборов, справочников и т.п. Вам должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не отвлекать на себя ваше внимание.дня ключевые задачи мне комфортно писать на цветных бумажках: добавляется мотивация-настройка на выполнение, плюс приятно

Организация времени

Стратегическое самоопределение: кто держитконтрольный пакеткорпорации «Вы»? ОБЗОР: ПОВЫШАЕМ АДЕКВАТНОСТЬ КАРТИНЫ МИРА После того как мы заложили основы системы персонального стратегического плаИ нирования, настало время структурировать стратегически важные элементы карИ тины мира, выяснить и расставить приоритеты, определить ключевые направлеИния развития и их взаимосвязи — осуществить стратегическое самоопределение, «позиционирование» «персонального ЗАО», которым вы управляете. Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии Благодаря технократической «школе планирования», бывшей особенно популярной в 1970Ие гг., под стратегией понимают, как правило, долгосрочное планирование. ПодИ робно ограниченность такого понимания описана в нашей статье «НепрожективИ ный подход к организации деятельности».1 Здесь мы не будем останавливаться на этом вопросе, отметим лишь ключевые, на наш взгляд, аспекты отличия стратегиИ ческого решения от какогоИлибо другого. Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности , в частности — борьбы за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого поняИ тия «стратегия»). Отсюда современные определения наподобие «стратегия — способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества». В приложении к личИной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельстваИ ми за достижение своих целей 2— неодушевленность «соперника» вносит свою спеИ 1 Архангельский Г. А. Непрожективный подход к организации деятельности. http://www.imИ provement.ru/bibliot/neprozh/. В статье сопоставлены классическая китайская стратегияи Теория решения изобретательских задач и даны методы ориентации в ситуациях, в котоИрых обычное планирование не работает. Некоторые мысли статьи нашли отражение в заИметке «Основные инструменты бизнесИТРИЗ» — приложении к третьей части книги. 2 См., например: Альтшуллер Г. С., Верткин И. М. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. Технологии достижения человеком своих цеИлей рассматриваются в книге в форме шахматной партии «Ход внешних обстоятельств —ответ творческой личности». [NEW_PAGE] 81 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ: КТО ДЕРЖИТ КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ КОРПОРАЦИИ «ВЫ»? цифику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического дейИ ствия. Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затрагиваемых вопросов. В этом разделе мы обратим особое внимание на неопределенность, как правило, свойИственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения. Первый шаг к снижению неопределенности — создание обзора , т. е. достаточно полного представления о проблеме, относительно которой принимается решение.В приложении к планированию личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаиИ мосвязей и т. д. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнестикомпактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целоэ стно , одновременно увидеть все существенные стороны вопроса. Поясним понятие обзора на примере «от противного». Автор книги встречает начинающего таймИменеджера, приехавшего в трехнедельный отпуск в Петербург из Владивостока. Обсуждается культурная программа, согласовываем планы и выИ ясняем, на какую из интересующих гостя опер автор статьи сможет его сопровоИдить. Для этого гость лихорадочно перелистывает ежедневник, в котором интересуИющие его несколько опер записаны под соответствующими днями. Хотя достаточно было записать названия и даты представления опер на одной бумажке, что давало бы простой и быстрый обзор, позволяющий легко принимать решения . Отметим важную мысль: традиционные системы планирования часто затрудняют принятие решений, поскольку своей неоправданной сложностью ухудшают обзор. Обратимся теперь к роли обзора в принятии стратегического решения. ОчеИ видно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

няли Духа Небесного, мы обрели истинную веру…» и Рис. 7. Таинство Причащения [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 5 Основные службы «Да исполнятся уста наши хваления Твоего Господи…». Священник благословляет народ Чашей, при этом все причастники совершают поясной поклон Святым Дарам (земные поклоны после причащения отменяются на весь остаток дня). Поется (в приходской практике иногда опускается) благодарственный -й псалом «Благословлю Господа на всякое время…». Произносится отпуст, в котором упоминается празднуемое событие и святые текущего дня. После этого молящиеся подходят приложиться к на - престольному Кресту, который держит священник, воз - давая честь знаку нашего спасения, благодаря которому мы стали причастниками Царства Небесного, а также за благословением и напутствием перед выходом из храма. Если в храме много народа, то необязательно целовать крест именно в руках священника, можно поцеловать большое изображение Распятия, которое обычно есть в храмах, либо просто свой нательный крест. не лучшей практикой приходится признать характерное для некоторых храмов прибавление к Божественной Литургии молебна� О чем еще просить и молиться, о каких «нуждах», когда Господь только что явил нам Царство небесное, сде- лал нас причастниками жизни Вечной? Итак, структура Литургии Верных: Гимн «Иже херувимы…» и Великий вход Пение символа Верыевхаристический канон 11 нелишним будет отметить, что согласно древнейшей традиции каждый хрис- тианин должен всегда носить на груди нательный крест как знак своей причастнос - ти христовой Церкви� Крест не рекомендуется снимать никогда� Любопытно, что в старину в бане, снимая перед входом в парилку металлический нательный крест, чтобы не обжечься, обычно одевали деревянный из числа тех, что специально для этого имелись в бане�• • •Пение молитвы Господней «Отче наш» Причащение священнослужителейПричащение мирян Краткие благодарственные песнопения и отпуст ПОдГОтОВКА К ПРИЧАщенИю И ИсПОВедь В первые века христианства на каждой Божественной Литургии причащались все христиане, кроме тех, кто был отлучен от причащения в качестве наказания за какой-либо грех. Об этом говорят все молитвы Литур- гии — например, «нас же всех, от единого Хлеба прича - щающихся, соедини в единого Духа причастие». Постепенно первохристианское горение духа ослабе - вало, человек все чаще ощущал себя немощным, не дер- зающим приступать к Таинству… Участие в Таинстве Ев - харистии перестало восприниматься как насущная пот - ребность души, превращаясь временами в некую «обя - занность». В царской России, например, многие свои личные вопросы и проблемы с государственной властью было невозможно решить, не имея не только своидетель - ства о крещении, но и справки из храма о причащении, причем достаточным считалось причащение раз или два в году. В наше время начинающие христиане часто задают вопрос «Насколько часто нужно причащаться»? То есть, в сущности: насколько часто нужно общаться с Богом, быть с Богом, быть в Церкви, соединяться со Христом в Таинствах? В раннехристианские времена нередким было ежедневное причащение, и общепринятым — еже- недельное, в День Господень, т. е. воскресенье и во все праздники Церкви. Во времена общего оскудения хрис -• • • • [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы тианского духа и церковного единения, в XVIII –XIX веках, считалось общепринятым правилом причащаться каждый многодневный пост (т. е.  раза в году), и мини - мально допустимым —  раз в году. В современной практике священнослужители обыч - но рекомендуют нечто меньшее, чем первохристианское горение, но большее, чем дореволюционная традиция — более или менее «общепризнанным» ритмом считается причащение один –два раза в месяц. В любом случае, по вопросу, насколько часто причащаться, стоит посовето - ваться со священником.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

мени, но неприятные. Позвонить недружелюбному клиенту; вызвать наконец сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т. п. В тайм-менеджменте такие задачи называ- ются «лягушками». «Лягушки» часто подолгу откладываются и грозят пере- расти в большие неприятности. Обидно получается: задача, требовавшая пяти минут, откладывалась неделями и по- этому переросла в проблему, на решение которой придется потратить много часов. У и сп анц е в есть п о го во р ка: « Кажд ое утро съедай ля - гушку». Действительно, начав день со съедения одной «лягушки» , вы весь день ходите бодрый и радостный. Про остальных «лягушек» вы не вспоминаете — они остались на следующие дни. И наоборот, если утром «лягушку» не съесть — она будет весь день маячить где-то на горизон- те и отравлять жизнь. Как пишет один ученик ТМ-школы: 36 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] «Я думал, у меня стада “лягушек”, зеленые ковры вокруг меня… А когда ввел “правило ежедневной лягушки” — они все разошлись за две недели». Крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких «лягушек». Рассказывает один из участников ТМ-сообщества: «Мне нужно было решить доста-точно неприятную проблему с налоговой. С одной стороны, про-блема не срочная, можно откладывать, но, с другой стороны, в итоге будет гораздо хуже. Тогда я разбил проблему на подзада-чи, но не просто, а до мельчайших подробностей, до самых про-стых, легко исполнимых шагов. Примерно так. 1. Купить кон-верт. 2. Найти в справочнике адрес налоговой. 3. Надписать конверт и т. д. Получилось около 150 пунктов. Дальше взял за пра-вило: каждое утро вычеркивать любые пять пунктов. Таким обра-зом проблема, откладывавшаяся месяцами, была довольно быс-тро решена». «Разглобализация» крупных задач Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее, тем труднее, как правило, заставить се- бя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». На- пример: — написание диссертации; — разработка бизнес-плана развития региона;— ремонт в доме;— изучение иностранного языка;— улучшение своей физической формы. Главная наша проблема при работе со «слонами» — склонность русского человека к глобализации, укрупнению задач.2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами 37 [NEW_PAGE] «…Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, глав- ное, почти бессознательная реакция российского человека. На-вык, культура, ритуал. Меня такому приему обучил когда-то мой руководитель. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химичес-ком производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и ска-зал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, ре-шили: вот молодой ретроград. А мой руководитель отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: “Вы правы, но поступили неправильно. Надо было гово-рить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры от-крывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет пору-чить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение занять-ся подготовкой этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы за и дело умерло бы само собой…”» Юрий Лужков. Российские законы Паркинсона // luzhkov.ru Единственный способ побороть эту страсть к глобали- зации и все-таки «съесть слона» — разрезать его на ма- ленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «бифштексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона». Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю выучить столько-то слов, посмотреть столько-то фильмов на языке, столько-то часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка. Другой пример: получение водительских прав. Эффек-

090224_öè_çÑ¡¿Γ.doc

ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я почему спрашиваю? Потому что, если говорить про On-Premise, то вам нужно будет закупить видеокарты, которых у вас, скорее всего, нет. Здесь перечислены, какие мы рекомендуем. Tesla 10, T4, RTX 4060. Минимум две. самый дешевый вариант это 2 ноутбука с видеокартами где-то в среднем 450 тысяч получается за 2 ноутбука. ну либо в стойке покупайте эти видеокарты. а вот у облачных вендоров крупных Selectel, XBR, Krog, у них это все есть. GPU можно взять в аренду, если вы свое облако по сути покупаете. ну либо на наших серверах Получается, мы ставим контейнер, вернее в докер упаковываем. В докер и контейнер со всеми вот этими конфигурациями, вещами, то есть несколько API, которые взаимодействуют между моделями. API, которые взаимодействуют с 1S интерфейсом. И система биллинга. то есть у нас подсчет продажи часов такая вот коммерциализация получается вот так это у нас часов можно взять тысячу часов на год если мы про интерпрайз делал то есть это 500 тысяч надо береть тысяча часов шифровки выговаривайте можете по полной черт такая модель если хочется так вот начать использовать можно первое что сделать это пилот у нас приобрести что такое пилот пилот это тестирование это 100 часов туда ходит шифровки и мы на разных совещаниях на разных форматах смотрим и собираем ваши требования, что вам важно, своя форма какая-то шаблонная, чтобы в переговорке работало. Кстати, у вас как в основном в совещании ВКС или в свои внутри переговорки тоже проходят? В ВКС в основном. Это хорошо, потому что, в принципе, запись, вернее, позволяет без дополнительных средств нормально получать расшифровку. Если это как бы оффлайн-совещание, там нужно при договорке оборудовать хотя бы спикерфонами. От 10 тысяч они начинаются. То есть на телефон тоже можно, но это на двоих, на троих. Если там больше количества, то лучше спикерфон. Получается, что мы в течение вот этого месяца сопровождаем заказчика 100 часов расшифровки вместе отрабатываем какие-то моменты, связанные с тем, что здесь что-то хотелось бы по-другому, здесь какие-то настройки важны, более длинный протокол хотелось бы, какие-то вот эти вещи. Хотелось бы, чтобы удобно было, можно эти задачки куда-то отправлять в вашу систему. Вот эти вещи мы формируем, определяем экономическую эффективность проекта, он примется. Считаем ожидаемый объем часов на использование и дальше мы понимаем какой вам пакет уже будет совесообразно приобретать при установке к себе на фонту вот то есть такой пилотный облачный проект для совещания нечувствительных каких-то не конфиденциальных можно 100 часов сделать а дальше уже решить о приобретении пакета enterprise который начинается тариф от тысячи часов с точки зрения попробовать вы хотели бы его облачных попробовать вернее не чувствительное совещание хотели бы попробовать или вы не знаю интерпрайс хотите попробовать уже здесь и у вас есть такие совещания которые можно было бы обычный скажем так попробовать и уже принять какое-то решение АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Да, я думаю, да, наше функциональное мы уже спокойно можем по блоку выкладывать. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Есть еще у нас вариант, вот этот онлайн кабинет, в принципе там искусственный интеллект он такой же, но интерфейс другой, возможности функциональные меньше, чем в 1s версии.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

• Внедрить дифференцированную систему мотивации (повышенное вознаграждение авторам идей со значимым экономическим эффектом) • Продумать механизмы интеграции внутренних стартапов с основным бизнесом • Создать единую платформу управления всеми инициативами компании (для исключения дублирования идей и эффектов) • Постоянно стимулировать приток новых идей (за счет увеличения количества источников идей) • Внедрить образовательные программы по развитию компетенций менторов и трекеровРЕЗЮМЕ. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ (2/2) 06 [NEW_PAGE] ВЫЗОВЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД КОРПОРАЦИЯМИ Средняя продолжительность жизни крупнейших компаний сокращается: от 35—40 лет в 1980-х гг. до 20—25 лет в 2010-х гг. По прогнозам, к 2030 г. средний срок жизни компании составит 12 лет. от суммарной выручки тратят на инновации Топ-10 самых инновационных компаний мираPwC Accentureпланируемый рост расходов на запуск инновационных проектов у Топ-1000 крупнейших компаний в мире по рыночной капитализации к 2022 г. по сравнению с 2017 г. Инновации – основа конкурентоспособности бизнеса 8,3% +25% KPMGруководителей крупнейших мировых компаний считают, что в ближайшие 3 года ожидается больше изменений, чем за последние 5 лет65% Использование инноваций ускоряет рост капитализации компании: В США, начиная с 2003 г., каждые 3 месяца появляется новая компания стоимостью свыше $1 млрд, при этом скорость достижения миллиардной капитализации растет: у Shopify это заняло 9 лет, а Slack смогла стать компанией-единорогом всего за один год. Источники: Deloitte, Age of disruption. Are Canadian firms prepared? (2015); Innosight, 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating; KPMG, Global CEO Outlook (2019); Accenture, Discover where value’s hiding: how to unlock the value of your innovation investments (2018); PwC, Global Innovation 1000 Study (2018)Срок жизни компаний, лет Скорость изменений в экономике нарастает, а скорость выхода нового продукта или сервиса напрямую отражается на уровне доходов, которые он принесет. Инновации позволяют корпорациям поддерживать свою конкурентоспособность и быстрее реагировать на происходящие изменения. 08Средний срок жизни компаний из S&P 500 Index* Innosight Срок достижения стоимости компании более $1 млрд (компания-единорог), с даты основания * 500 компаний, торгуемых на фондовых рынках США, с наибольшей капитализацией 05101520253035 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 Oculus Rift SlackКоличество лет 01234567891011 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Docusing Shopify Palantir Box Facebook AirBnB HortonworksInstagramPure StorageNutanix Stripe Twitter SquareMongo DB Tumlbr Spotify Dropbox Evernote SnapchatUberWhatsAppCloudera AppNexus GrouponPinterest [NEW_PAGE] Источник: Board of Innovation, https://www.boardofinnovation.com/blog/types-of-innovators-innovation-matrix/ Системный поиск внешних партнеров для создания новых бизнесов Компании данного типа много инвестируют в прорывные инновации с фокусом на внешние источники. Они активно взаимодействуют со стартапами в своей инновационной деятельности, а также приобретают другие успешные технологические компании. «ОХОТНИК»«СТРОИТЕЛЬ» «ИССЛЕДОВАТЕЛЬ» «ЭКСПЕРИМЕНТАТОР» Поиск новых возможностей извне Компании данного типа находятся на начальном этапе и только начинают экспериментировать с инновациями, запуская отдельные инициативы по поиску новых проектов и решений. Им не хватает внутренних компетенций, поэтому они ориентируются на внешние стартапы и партнеров.Создание устойчивой внутренней среды для инноваций «Строители» вкладывают значительные средства в преобразование своей организации, реализацию внутренних инновационных проектов и создание отдельных внутренних инновационных подразделений. Экспериментирование с форматами внутренних инноваций Компании данного типа также только начинают активно заниматься инновациями, но видят достаточно ресурсов и компетенций внутри

imelist2

Можно выделить 3 вида совещаний, существенно отличающихся по методике ведения: Операционное, «планерка», «летучка» – рассмотрение текущих операционных повторяющихся вопросов. Его принципы: четкое единоначалие, минимизация дискуссий; хорошо известный список вопросов и KPI к обсуждению; жесткий тайминг на рассмотрение вопросов и принятие решений. Стратегическое – рассмотрение вопросов развития, новых проектов, принципиальных «развилок» в бизнес-стратегиях. Например, выходить ли в следующем году на экспорт, и если да, то с каких стран начинать проработку вопроса? Принципы: демократизм, коллегиальность, допустимость дискуссий и противоречий; повестка обычно сводится к 1-2 принципиальным, крупноблочным вопросам; результатом часто может быть не решение главного вопроса, а формулирование поисковых задач. Мозговой штурм – проработка какой-либо конкретной проблемы для превращения ее в набор задач. Например, как нам снизить процент оттока клиентов? Принципы проведения похожи на принципы стратегического совещания; уместны различные специальные модераторские техники, которым посвящена обширная литература. Поддержание дисциплины на совещании: четкости соблюдения регламента, своевременности сбора участников – все это ответственность руководителя совещания. Как и любой другой управленческий навык, навык проведения совещаний можно и нужно тренировать. Попробуйте начинать и заканчивать совещания строго вовремя. Для опаздывающих можно придумать какую-либо неформальную санкцию (например, лишать их чая-кофе или договориться о том, что опоздавшие участвуют в совещании стоя). За очень важную часть эффективного совещания – протоколирование – отвечает секретарь совещания. Им может быть не только секретарь по должности, это может быть любой сотрудник, назначенный председательствующим на совещании. Хорошая практика – вести «онлайн-протокол», т.е. выводить бланк формируемого протокола на экран проектора или плазменной панели, которые сейчас есть практически во всех переговорных. В случае онлайн-совещания вывести протокол на общее обозрение еще проще. Благодаря такому подходу прямо по ходу совещания участники могут видеть финальную формулировку решения и при необходимости дополнять ее или вносить коррективы. Это помогает избежать таких проблем, как недопонятые задания, нереальные сроки и прочие спорные моменты, которые могли бы затормозить выполнение задач. Разумеется, секретари, протоколирующие совещания, должны быть обучены слепой десятипальцевой печати. Этот же навык я настоятельно рекомендую и любому менеджеру, который проводит много совещаний и сам их протоколирует. Инвестиции в этот навык составляют 2-3 недели занятий по часу в день с любым из популярных тренажеров (Стамина, Соло на клавиатуре и т.п.), а пользу в виде экономии времени вы будете получать всю оставшуюся жизнь. В какой срок участники совещания должны получать протокол? Помню, как в одной госкорпорации топ-менеджер посетовал: «К сожалению, нам не всегда удается выдерживать 40 дней, положенных на согласование протокола после совещания по регламенту». Но многие задачи из протокола за это время успеют благополучно скончаться, их можно погребать и отпевать. Это, конечно, крайний случай. Но задержки на неделю-две в формировании итогового протокола в крупных корпорациях и госорганах мы встречали нередко. Порой исполнители получают на руки протокол со сроками исполнения, которые уже прошли. Онлайн-протоколирование и подготовка протокола прямо во время совещания позволяют полностью устранить эту проблему! Сразу после совещания можно приступать к исполнению решений. Хорошо бы взять за правило участникам совещания и присутствующим сразу во время совещания конспектировать себе поручения, по которым они назначены исполнителями или контролерами. Иногда, если для финального формирования решений нужны какие-то дополнительные уточнения и согласования, включают правило: протокол рассылается участникам не позднее вечера того дня, в который прошло совещание.

Корпоративный тайм-менеджмент

играть со временем в прятки и не боялись по- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 162терянного времени, успешно преодолевая ад- министративные ловушки. Всем и всегда хочется выглядеть наилуч- шим образом, выгодно показать, как быстро и эффективно профессионал может выпол-нить любое задание. Но чтобы не было про-валов, лучше утаить немного времени, оста-вить время на всякий случай, «про запас». В погоне за эффективностью мы переста-ли быть искренними друг с другом и устали от этого. Попытка жить в строгих рамках эф-фективного использования времени приве-ла к тому, что не осталось времени на кол-лективные праздники, «перекуры», обмен новостями. Не все в коллективе оказались готовыми к такой организации работы. Час-то учет времени превращался в самоцель, а для реальных успехов в управлении време-нем учет является средством, одним из меха-низмов для анализа и продвижения вперед. ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА С «ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВРЕМЕНИ» Работы Глеба Архангельского стали для нас глотком свежего воздуха. В его книгах тот же учет времени рассматривался иначе — бо-лее технологично, с практическими предло-жениями, советами и рекомендациями, ос-нованными на личном опыте. И я подумала: как хорошо, что, уже имея опыт в органи-зации и планировании времени, мы можем по-новому взглянуть на проблему. Мне ка-жется, нам это удалось. Все с большим энтузиазмом взялись за тайм-менеджмент, потому что внутренне были к этому готовы и знали, что во прос ак-туален для нас. Глеб провел в нашем коллек-тиве тренинг, правильнее сказать — очень искреннюю и откровенную беседу, где мы обсудили наше отношение к проблемам использования времени, обменялись лич-ным опытом, рассуждали о разных подходах по его учету. Первая встреча с Глебом была абсолютно неформальной; на ней присутс-твовали все начальники отделов и все стар-шие специалисты отделов, которые руко-водят самостоятельными направлениями и проектами. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТОНКИ До начала сотрудничества с «Организаци-ей Времени» в управлении сложилась такая ситуация: все постоянно что-то делали в со-ответствии с планом, работы шли полным ходом, мы часто валились с ног от усталос-ти, но все эти усилия распылялись на повсе-дневные дела, в то время как стратегичес-кие цели оставались недостигнутыми, пото-му что именно на них почему-то никогда не оста валось времени при выполнении боль-шого объема внеплановых работ. Мы пытались планировать время на вне- плановую работу, но и это не помогало, по-тому что находились все новые и новые тра-ты времени на исполнение сиюминутных задач и поручений: того, что требует перво-очередного внимания и оперативных уси-лий, а работу, которую сначала нужно тща-тельно продумать, приходится откладывать в долгий ящик. Кроме того, стратегические вопросы, как правило, не могут быть решены к ка-кой-то конкретной дате, ведь они глобаль-ны по масштабам, зависят от многих обстоя-тельств и сроки их исполнения порой очень расплывчаты. Таким образом, решение са- [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 163мых значимых задач откладывалось из ме- сяца в месяц. После первого тренинга мы построили свою работу по-другому, так, чтобы мож-но было контролировать решение и повсе-дневных, и стратегических задач. Для это-го был использован метод «стратегической картонки», которую каждый начальник от-дела подготавливает на месяц. В ней фик-сируется пять-шесть главных задач месяца, их рассылают по электронной почте для ин-формации / согласования проектов совмест-ного ведения, а потом обсуждаются на еже-недельном административном совещании. По окончании месяца мы подводим ито-

Финдрайв

больничный, а если бизнес-спикер заболеет, он закинется антибио - тиками и все равно полетит в Иркутск и выйдет на сцену. Отменять тренинг на 500 человек — это разрыв отношений с региональным партнером и огромный ущерб деловой репутации. Будьте внимательны, двигайтесь в создании «второго дохода» небольшими шагами. Помните школьную задачку про бассейн, в ко - торый из одной трубы втекает, а в другую вытекает? Следите за тем, чтобы и у вас «втекало» денег больше, чем «вытекает». Г леб Ар хангельский: Сокращение расходов, удержание расходов в жестких рам- ках — это не разовая акция, это постоянный и не очень-то приятный процесс.Будьте внимательны, двигайтесь в создании «второго дохода» небольшими шагами. Следите за тем, чтобы ваша выручка увеличивалась, а расходы уменьшались. [NEW_PAGE] Охота на деньги 115 Помню, как осенью, в кризис 2008 года, когда выручка тайм-менеджерского бизнеса упала на 50—60%, я в панике стал проверять все расходы, искать возможность сэкономить любую копейку. Большой статьей были раздаточные материа-лы для тренингов, мы тратили на их распечатку 300—400 ты- сяч рублей в месяц. Беседовал с секретарем — ну нет здесь возможностей экономии, она постоянно торгуется с копи-центрами, меняет их. И вдруг глаз цепляется за фразу в счете «двухсторонняя печать». «Подождите, почему двухсторонняя?» Оказалось, что пару лет тому назад одна западная корпо- рация настояла на том, чтобы пустая сторона раздатки для записей была в клеточку. Им почему-то это было важно. С тех пор все наши тренеры заказывали эту клеточку, а компания переплачивала за раздатку 150—200 тысяч руб лей в месяц. Когда вы начнете системно и тщательно пересматривать рас - ходную часть своих деловых мероприятий и вообще «жизненного бюджета», обязательно обнаружится полезный эффект таких дей-ствий. Вы начнете понимать жесткость, прижимистость и «хищ-ную хватку» денежно одаренных людей в коммерческих перегово - рах и будете себя чувствовать во время торга спокойно и уверенно. Как минимум перестанете принимать классические трюки и улов - ки, задача которых сбить цену, как нападки на вас лично. Охота на деньги. Итоги  За деньги нужно бороться, только активное привлечение де- нег обеспечивает их достаток и изобилие.  «Денежно обычные» люди часто робеют и испытывают не- ловкость, когда нужно назвать цену за свою работу, услугу, продукт.  Уверенно и убежденно озвучивать желаемую цифру — ОБЯ - ЗАТЕЛЬНЫЙ навык, который тренируется только на прак - тике. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ116  Опытные коммерсанты всегда прямо или косвенно будут «опускать» вас по цене.  Ценовые переговоры имеют свою драматургию, приемы и хитрости. Этому нужно учиться.  Физическое получение денег в итоге сделки — не менее важ - ная опция, чем переговоры о сумме контракта/договоренно - сти. Быстро «подсекайте» деньги, облегчайте вашим клиен- там перевод оплаты вашей работы.  За расходной частью своих деловых операций надо следить не менее цепко и тщательно, чем, собственно, за привлечени-ем денег. Это влияет на ту сумму, которая останется полно - стью в вашем распоряжении. [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 117 Глава 6 Тратьте не больше половины дохода  Откладывать 10% — путь к бедности  «Сам себе Г ермания»  Подушка безопасности vs инвестиции Вы уже заметили, что наши воззрения на деньги и отношения людей с деньгами сильно отличаются от широко распространенных мифологем и рекомендаций? Наш подход вскрывает самую суть ве-щей и не дает ни на йоту отдаляться от реальности. Приукрашива - ние денежной действительности не наш метод. Слишком разори-тельным он потом оказывается. Сейчас мы подошли вплотную к одной из самых сложных тем — как деньги сберегать и откладывать, в каком объеме в от-носительных и абсолютных цифрах. Т ема избитая. Кажется всем нам элементарной, но все простые вещи очень сложны в испол - нении. Ситуация финансового благополучия складывается не из коли-

Организация времени

ВПчетвертых, мы выделили специальное поле для подведения итогов недели. В этом поле мы выделяем «главное событие недели», «доброе дело недели», «самое большое спасибоПолинке от родителей» и «самое большое замечание», а также поля «Что думает Полинка?»по поводу выполнения ею недельного плана и «Что думают родители?» по тому же поводу.Там же мы сводим воедино все оценки дней и выставляем итоговую оценку за неделю, влиПяющую на прибавку или штраф к базовой еженедельной «стипендии» Полинки. Из «взрослых» атрибутов хронометража я оставил «временную линейку», позволяюП щую отмечать на ней номера дел, которые записываются затем в отчет. Поскольку номеПров дел совсем немного (учеба, игры, сон, еда и еще несколько), то это не составляет труда.Здесь важно не столько получить результат хронометража, сколько ввести его в привычкуи продемонстрировать, насколько малозатратным по времени он может быть. Это работана будущее. Первые наблюденияВсе, что изложено в этой заметке, не претендует ни на научную обоснованность, ни на «пропаганду передового опыта». Все это — чистая импровизация, которая может законП [NEW_PAGE] 311 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ читься в любой момент, как только ребенку наскучит играть в эту игру, и дочка об этом знает. Но первые наблюдения показали, что игра оказалась не только полезной, но и увлеПкательной. Мы с удивлением отмечаем, что все эти правила и формы вызвали подъем энтузиазма у дочки. Она сама помнит, что нужно заполнять планы и отчеты, и даже старается это сдеПлать в ущерб домашнему заданию. В первое время с интересом докладывала нам, сколькоу нее накопилось в копилке. С устным счетом стало полегче. Видим и минусы. Временами возникает желание «приписать» плюсик за незначительП ные дела. Однажды она пришла ко мне с таким предложением. Я спросил ее, как она насамом деле считает, заслуживает ли ее просьба плюсика? Она ответила честно, что нет.Тогда мне не осталось ничего иного, как продолжить задавать вопросы: не считает ли она,что ее просьба ко мне — это попытка завысить себе оценку? Она согласилась, что выходиттак. Тогда не считает ли она, что сама эта попытка завысить себе оценку заслуживает миПнусика? Она СПОКОЙНО согласилась и с этим. После чего без всяких обид уменьшиласебе оценку дня на один балл, чем немало удивила меня. Именно спокойствие, с которымона потеряла очко, вселяет оптимизм. Значит, для нее важен процесс, игра, соблюдениеправил, справедливость, а не «результат», не деньги. Правда, и я в этом разговоре не проПявлял никакого возмущения или раздражения. Просто разговаривали, как будто разбираПли чужую игру в шахматы. Возникают трудности и с определением «Главного события дня» (ГСД). Если оно не было определено в тот же день, то через день и более ребенку очень трудно восстановитьГСД самостоятельно. Иногда случаются очень интенсивные по загрузке недели, когда у ребенка не остается просто физически ни времени, ни сил заполнять планыПотчеты. Так случилось, когда мывозили ее на вечерний курс массажа. В ту неделю Полинка даже отказалась от «базовойстипендии» и сама попросила: «Хочу отдохнуть от планирования». Каков сухой остаток?ВоПпервых, ловите инициативу ребенка. Он должен первым проявить свое хотение.ВоПвторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не «воспитательный процесс». Одно из основных отличий первой от второго в том, что ребенок понимает: игру он можетпрекратить в любой момент, а «воспитательный процесс» — нет. И еще: в игре ребенокможет потребовать от родителя соблюдать правила игры, а в «воспитательном процесПсе» — нет. Там правила с ребенком не согласовываются. ВПтретьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не «бумажки», а то твердое, что «не вырубишь топором». И в последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребенком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения «главного события дня». [NEW_PAGE] Приложение IV Основные инструменты обучения тайм-менеджменту Введение

Éâ-æ«ΣΓ.doc

То есть в целом проставляется вот здесь по спикерам в соответствии с абзацами первыми. И дальше он по всему тексту их проставляет уже. Кто Иванов, кто Петров. Есть тайм-коды. Можно перейти к какому-то кусочку текста по тайм-кодам, прослушать его. Разбивается на абзацы текст. Тоже отдельный искусственный интеллект разбивает на смысловые абзацы. Все аббревиатуры какие-то термины он старается хорошо распознавать, отдельные корректировщики искусственного интеллекта отрабатывают, чтобы 1С это 1С с четырестами буквами, а цифрами, то есть здесь видно, что в целом чисто синаграмма получается, а какие-то зарубежные термины он там zoom, kings на английском, чтобы нормально читал. Так, в целом можно посмотреть расшифровку, здесь она редактируется. Тоже такой интересный лайфхак, но не для всех совещания, но может быть полезен. Например, мы можем выделить какой-то кусочек, например, где-то говорилось прям важная штука, и хотелось бы на это подсветить, например, для тех, кто там не участвовал. Можно как раз раскрывать и дальше когда мы будем делиться этим, то это будет видно. Делиться у нас есть такая функция по ссылочке. Можно по этой ссылочке видеть вот этот текст, выделен кусочек таким вот цветом. То есть это вот расшифровка, которая в таком вот виде ее можно пересылать и контрагентам, и внутри команды, ну и внутри кабинета ее можно пересылать без того, чтобы ее в публичный доступ отправлять, а люди на стене могут у себя видеть, я покажу отдельно, как это работает. Так, в целом, ну, редактор показал, показал возможности тайн-кодов, показал, что здесь Так это работает. Некоторые даже для вебинаров используют, вставляют потом сюда картинки, то есть скриншот можно вставить или там две инструкции, например, тоже удобно. Из расшифровки делается видеоинструкция, делается текстовая инструкция с картинками. То есть еще таким образом используют наш продукт, не только для совещаний и для вебинаров, и инструкции в том числе. Так, в целом Ну и можно это скачать. Дальше что мы делаем? Дальше есть кнопочка автопротокол получить. Искусственный интеллект думает порядка двух минут. Сейчас он там запись вашу распознает, покажу. Автопротокол он выглядит таким образом. Есть как бы две части. Это протокол совещания и это следующие шаги. Ключевые моменты, вернее, и следующие шаги. Ключевые моменты – это краткий пересказ основных тезисов, основных решений, принятых вот в таком вот структурированном виде. То есть обсуждали сайт, обсудили, сколько там, пять вопросов, внутри каждого вопроса договорились о каких-то вот таких вот базовых вещах. А в следующих шагах – это отдельный искусственный интеллект, он выискивает задачи, которые звучали, кому конкретно что-то сделать. Если звучала фамилия кому сделать или имя, он это как бы обязательно отметит. Если звучал срок какой-то, он тоже это в предложении здесь опишет. Разместить Иванову какой-то срок, то-то, то-то. И получается, если, скажем так, какие-то задачи лишние, кажется и так очевидные, можно их порезать, можно добавить, какие-то вещи из расшифровки. Ну, то есть проверить протокол имеет смысл, как говорится. Ну, потому что все равно это искусственный интеллект. Человек, он принимает решение и ответственность несет, конечно. Коротко я пробежался по основному бизнес-процессу. Вот здесь какие-то вопросы, может быть, есть. А какую-то финальную форму он выдает протоколу? Да, я понял. По формам вы используете Битрикс? Нет. Вот у нас в Битрикс и в документообороте там шаблонные формы есть и можно скачать, вот если у вас клиенты есть в документообороте, то скачивают в своем шаблоне. У нас там РЖД есть клиент, к примеру. Здесь в этом кабинете личном у нас функция расшифровки.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] Рис. 4. Коллективная работа с календарями в «Организации Времени». При необходимости корпоративный стандарт планиро- вания времени может подразумевать такие полезные оп-ции, как: связка планирования в календарях с мобильными — устройствами — смартфонами, коммуникаторами и т. п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон — и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписа- ния. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал вам встречу — через пару минут вы видите ее в своем смартфоне; связка планирования с отчетностью — . Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников. В компа- нии «Организация Времени», например, ежемесячные Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 107 [NEW_PAGE] отчеты консультантов по проектам создаются именно так — а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда *. Рис. 5. Аналитическая выборка из календаря с подсчетом итогового времени по проекту. Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента, директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?» Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше со- звонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в сове- щаниях… Теоретически так жить возможно, практически — крайне неудобно и неэффективно». * Проводя тренинги в различных консалтинговых, аудиторских и юридических компаниях, мы часто видим, какое огромное количество времени тратится на заполнение тайм-шитов — отчетов о потраченном времени. Причем запол-няются они обычно задним числом, и информация в них довольно далека от реальности.108 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Оцените эффективность. Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюдж етирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, по- рядка трех-шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10% фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 1 0 до 25%. Стандарты коммуникации Чем «дистанционнее» работа компании, тем больше у нее степеней свободы. Люди могут находиться в разных точках пространства и часовых поясах и при этом крайне эффек-тивно общаться с клиентами и деловыми партнерами, тратя меньше сил на непроизводительные перемещения. Однако более высокая дистанционность требует гораздо более активного поддержания связанности, интегрирован-ности людей между собой. Работая в одной комнате, мы не замечаем, какое огромное количество информационных сигналов мы посылаем друг другу, поддерживая единое ин-формационное пространство. Чтобы не потерять это единство в онлайн-работе, комму- никациями, информационным обменом нужно осознанно управлять. В корпоративный стандарт тайм-менеджмента обязательно должен входить регламент, регулирующий коммуникации. Вот лишь некоторые вопросы, на которые отвечает такой регламент. В каких случаях какие информационные каналы — использовать: ICQ, Скайп, e-mail, назначение задачи

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

А сейчас о некоторых резервах времени подробнее. Один из самых типичных поглотителей времени — об- щественный транспорт или автомобиль. Жители больших городов, наша с вами жизнь может тоннами и цистернами утекать в душегубку пробок, метро, автобусов и маршру- ток. А может и не утекать, и дорога совсем не обязана быть мукой смертной. Предложу вашему вниманию несколько способов оптимизации транспортного времени. Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее выбранную для этого книжку, лучше небольшого размера. Сердце кровью обливается, когда я вижу в маршрутках и само- летах людей в хороших деловых костюмах, откровенно скучающих и мучающихся — «ну когда же все это кон- чится?». И эти же люди с чистой совестью говорят, что зашиваются на работе, что у них нет времени почитать свой отраслевой журнал и т.д. Просто о содержатель- ном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться. В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Худо- жественных книг в аудиоформате великое множес-1.рекомендую воспользоваться показателями, для отслежива- ния которых не нужна полная картина дня. Например: количество времени, ежедневно выделяемого на при- оритетный для вас проект; количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми; длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня; длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п. Нетрудно заметить, что первые два показатели фиксируются с целью их увеличения; последние два — с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточ- но в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изоб- ражается на диаграмме точно так же, как показано выше. Рекомендую использовать единовременно не больше 2—3 показа- телей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не ме- нее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его от-слеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей — дело творческое, перечисленные выше — только при-мер. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нуж-но улучшить, и — придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения. Когда я только начинал задумываться об организации личного времени — это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, — одним из основных поглотителей времени была доро- га, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскур- соводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорож- ного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качест-во» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряс-ком автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нуле-вое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся). Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше по дороге из университета на — — ——146 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 147 [NEW_PAGE] Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карто- чки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделайте ксероко- пию нескольких страниц из «зубодробительного» учеб- ника и вчитывайтесь в транспорте. Во время ходьбы обдумывайте прочитанное, например: «А если на этот рекламный щит посмотреть с точки зрения теории позиционирования?..» Обдумывайте конкретный список вопросов. Участники тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкрет- ных вопросов к размышлению (или ваше думание не

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

(задача компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность конкурса*Выявление и поддержка талантливых сотрудников, поиск инновационных решений для внедрения в производственные процессы компании, пополнение портфеля инновационных проектов и НИОКР 2012 Соответствие основным направлениям деятельности компании. Три номинации: • «Инновационная идея» • «Инновационный проект» • «Инновационный продукт» 7 месяцевКонкурс 2019 г. Основные этапы 69 поступивших заявок, из них 57% - по номинации «Инновационная идея»15 проектов вышло в финал 3 проекта-победителя в номинациях 4 приза за наиболее перспективные проектыСбор заявокЗаочная оценка заявок Советами по направлениям)Финал конкурса Направления поиска проектов: • Открытые горные работы • Подземные горные работы • Технологии обогащения алмазосодержащих руд и песков • Геологическая разведка • Сортировка, сбыт и трейсинг алмазов • Транспорт • Экология • Энергетика, энергосбережениеПризовой фонд: 2 млн руб. [NEW_PAGE] КЕЙСЫ NESTLE: INGENIUS ACCELERATOR PROGRAM * Включая время на сбор и оценку заявок, пилотирование Источники: https://ingenius.nestle.com/about; https://www.bmc.com/blogs/mode-1-vs-mode-2-it/, https://www.sideways6.com/customers/nestle InGenius – масштабная акселерационная программа Nestle, объединяющая сотрудников более чем из 100 стран мира. В основе программы – краудсорсинговая платформа для сбора идей и поиска единомышленников, а также сильная команда внутренних экспертов, помогающих быстро превратить идею в прототип, протестировать продукт и вывести его на рынок. 70Внутренний акселератор Предпосылки запуска (задача компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжительность программы* Ключевые метрики (с 2014 г.) ОсобенностиСтимулирование предпринимательского потенциала сотрудников, вовлечение сотрудников в улучшение клиентского опыта 2014 FMCG ~ 6―9 месяцев • 4 870 идей • 300 прототипов • 69 новых продуктов • Организация процесса сбора идей через специальную платформу (обеспечивает участие сотрудников из более 100 стран мира) • Использование платформы также как инструмента поиска членов команды для проектов • Сильная команда программы InGenius (специалисты по управлению инновациями, разработчики, UX дизайнеры, продуктовые менеджеры)Основные этапы 2 месяца 3―6 месяцев• Любой сотрудник может разместить свою идею на краудсорсинговой платформе Sideways 6 • Другие сотрудники могут оценивать и комментиро- вать идеи коллег, а также присоединяться к команде проекта • В 2019 г. Sideways 6 была интегрирована с внутри- корпоративным порталом Workplace, что повысило вовлеченность сотрудников на 90%Два этапа: 1. Оцен ка идей другими сотрудниками. 2. Экспертный совет – оценивает идеи, получившие наиболее высокую оценку у сотрудниковИндивидуальная поддержка проекта сотрудниками программы InGenius (дизайн-мышление, Customer development, экономическое обоснование проекта). Результат – утверждение финансирования проекта ($30 000–75 000) и выделение 100% рабочего времени • Разработка прототипа продукта (по принципу хакатона) • Тестирование прототипа в реальных условиях Результат – внедрение и вывод продукта на рынокРазмещение идей на платформеОценка идейРазработка концепции продуктаРазработка MVP и пилотирование продукта Примеры успешных проектов: Water Sense Оборудование и ПО с открытым исходным кодом для фермерских хозяйств в развивающихся странах для экономии воды и повышения рентабельности хозяйствFast & Green Быстрая доставка кофе (менее часов с момента заказа) экологически чистым видом транспортаDrones in the Warehouse Технология использования дронов на территории складских комплексов, направленная на повышение точности подсчета запасов, снижение затрат и повышение безопасности сотрудников [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний акселератор ПРОГРАММА ГАРАЖ.МТС * Включая время на сбор и оценку заявок, пилотирование

Управление_проектами-текст_сайт

Контрольные вопросы 1. Каковы результаты исследования, предпринятого группой про - фессора Т. Клоппенборга? 2. Какие профессиональные ассоциации управления проектами вы знаете? 3. Как развивались методы управления проектами в ХХ в.?4. Какие основные этапы развития управления проектами в России вы можете назвать? Задание Проанализируйте какой-либо из известных проектов прошлого с точки зрения современных методологических подходов к управлению проектами (примеры приведены ниже). Проект: строительство собора Санта-Мария-дель-Фьоре (Дуомо) во Флоренции Собор Санта-Мария-дель-Фьоре, также имеющий второе назва - ние  — Дуомо, расположен во Флоренции и является одним из самых значимых проектов в истории Италии. Это одно из наиболее крупных сооружений на территории страны, увенчанное самым большим в мире кирпичным куполом. В целом строительство собора продолжалось на протяжении 140 лет — с 1296 по 1436 г. По сохранившимся до наших дней документам, многие историки сделали вывод, что храм Дуомо был возведен в конце XIII в. на месте начавшего разрушаться кафедрального собора Санта-Репарата. Второй причиной решения снести устаревшее здание послужило то, что в этот [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами25период наблюдался экономический и демографический рост во Флорен- ции, а храм по своим размерам не мог вместить всех желающих. Свое превосходство над доминирующими городами Тосканы, заключающе - еся во власти и богатстве, флорентийцы решили подчеркнуть еще и са - мым большим кафедральным собором, который превзошел своими раз - мерами не менее великолепные соборы Сиены и Пизы. По завершении всех строительных работ в 1434 г. храм Санта-Мария-дель-Фьоре был признан самым большим в Европе. Собор является результатом совместной работы многих выдаю- щихся художников и архитекторов. Первым разработчиком проекта, который заложил основание храма в 1296 г., считается Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал три широких нефа, вершина которых была увенчана куполом восьмиугольной формы. В 1302 г. архитектор умер и строительство прервалось практически на три десятилетия. В 1331 г. гильдия торговцев шерстью решает возобновить работы по возведению храма, а на пост главного архитектора назначает извест - ного в те времена архитектора и художника Джотто. Однако вместо того, чтобы продолжить строительство собора, новый архитектор берется за разработку проекта колокольни, или кампанилы. Смерть мастера, при жизни которого был возведен только лишь первый ярус колокольни, вновь останавливает едва начавшееся строительство. Работы продолжились в 1355 г., на этот раз их возглавили сразу три архитектора: Джованни д’Амброджо, Альберто Арнольди, Нери ди Фьо - раванте. Возведение нефа было завершено в 1380 г., а вот купол так и оставался незаконченным. В 1418 г. был объявлен конкурс на лучший проект купола, в котором победу одержал Филиппо Брунеллески. Имен - но этот архитектор разработал легендарный и самый большой в мире кирпичный купол восьмиугольной формы. Строительство купола было начато через два года, а завершено лишь в 1436 г. На то время это был единственный в мире восьмиугольный купол огромных размеров, в ос - нове которого не было ни одной деревянной опоры. Несмотря на неза-вершенность фасада храма, его освятил папа римский. Любой проект, создавался ли он несколько веков назад или ведется в настоящий момент, так или иначе включает в себя процессы, стадии, области знаний и управления, которые могут и даже должны быть под - вергнуты систематизации, анализу и оптимизации. На данный момент в мире разработан целый ряд подходов и методологий для эффективного создания проектов и управления ими. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами26Методология PMBОK Методология PMBОK является «классической» и представляет со- бой свод знаний, в котором подробно раскрыты области управления проектами. В PMBОK выделяется 44 главных процесса, происходящих при

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

Увеличение объема продаж за счет сокращения времени обслуживания Рост товарооборота и полученной от продаж прибыли Цели вэн-селлинга Активная реклама Активный маркетинг Оперативная доставка ходовых и скоропортящихся товаров Повышение объема продаж за счет увеличения ассортимента [NEW_PAGE] Economy in Industry 137 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) Особенно ощутим выигрыш от применения вэн-селлинга для компаний , производящих (или продающих ) мелкие потребительские товары повседневного спроса (англ . fast-moving consumer goods). Чаще сего это продукты питания, моющие средства , недорогая парфюмерия и т. п. Такой товар быстро расходится , и пополнять его запасы в розничной торговой сети надо очень оперативно . При этом ассортимент продукции может быть любым – и очень широким, и сравнительно небольшим . Практическая реализация вэн-селлинга выглядит следующим образом . С утра «вэн» загружается товаром и затем вместе с торговым представителем отправляется по маршруту по точкам розничной торговли (магазинам , киоскам). В каждой точке проводятся переговоры , сразу же оформляются все документы и производится отгрузка товара . Для внедрения инновационной маркетинговой модели вэн-селлинга предприятие должно решить пять следующих задач . 1. Развитие региональной продажи . Это территориальные продажи , расширение географии продаж . Предприятие -распространитель разбивает свою территорию на участки . За каждым из таких участков закрепляется «вэн», на котором работают водитель и торговый представитель . Сначала команда «вэна» дейст - вует вслепую , но со временем появляются постоянные партнеры , нарабатываются оптимальные маршруты . 2. Разработка маршрута и периодичность визитов . Маршрут не должен быть ни слишком коротким , ни слишком длинным . В первом случае «вэн» простаивает , во втором – много времени тратится на дорогу . Ключевым моментом является соблюдение периодичности визитов к постоянным партнерам : к следующему приезду «вэна» у реализатора не должно быть как излишков , так и дефицита тех или иных видов продукции . Кроме того, при низкой цикличности торговые представители конкурирующих компаний могут перехватить клиента . 3. Установление размера партии . Немаловажно также точно определить соотношение вместимости автомобиля и размеров партии товара с учетом продолжительности маршрута , числа торговых партнеров и обычных объемов их заказов . 4. Создание менеджмента . При внедрении вэн-селлинга необходима очень четкая организация работы команд торговых представителей : разделение территории на участки , организация поиска и отсева клиентов , отработка маршрутов движения машин , организация учета и контроля товаров и документации и многое другое , что требует управленческой квалификации . 5. Создание коммуникатора . Клиентская часть системы мобильной торговли базируется на современных смартфонах и коммуникаторах, в которых функционал персонального компьютера и сотового телефона изначально объединен в одном корпусе . Для коммуникаторов с инсталлированной на них системой мобильной торговли предпочтение часто отдается Windows Mobile. Организация вэн-селлинга как инновационной модели торговли может осуществляться через Интернет . В этом случае надо позаботиться , чтобы продукты продажи легко интегрировались с основными мировыми учетными системами . Например , почти все разработчики , присутствующие на российском рынке , добились того, чтобы их продукты легко интегрировались с Oracle E-Business Suite, mySAP All-inOne и SAP Business One и др. Система мобильной торговли , построенная на базе портативных

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 23торые и уничтожают его дела, и он одолева- ется ненавидящими его. Поэтому пусть царь проявляет свою деятельность. Пусть он делит трубочками (водяных часов) день на восемь частей, так же и ночь. Или же по счету дли- ны тени в три пуруша, в одни пуруша и четы- ре ангула, и бестенный полдень, это первые четыре восьмушки дня, и этими же (деления- ми) объяснены и деления после полудня. Здесь царь в первую восьмушку дня пусть выслушивает (доклады) о мерах безопаснос- ти государства, о д оходах и расходах; во вто- рую — пусть рассматривает дела горожан и поселян; в третью пусть займется купани- ем и приемом пищи и пусть изучает веды; в четвертую пусть он принимает золото и оп- ределяет надзирателей; в пятую пусть сове- щается с собранием советников при помощи письменных сообщений и пусть рассматри-вает тайные извещения шпионов; в шестую пусть занимается чем хочет или совещает- ся; в седьмую пусть делает смотр слонам, ко- ням, колесницам и воинам; в восьмую вмес- те с военачальником пусть обсуждает воен- ные дела. По окончании дня пусть займется вечерними молитвами. В первую часть ночи пусть принима- ет тайных агентов; во вторую займется ку- панием и приемом пищи и пусть изучает веды; в третью, легши отдыхать при звуках труб, пусть спит четвертую и пятую; в шес-тую, пробужденный звуком труб, пусть раз- мышляет о науке и о том, что должен делать; в седьмую пусть заседает в совете и рассыла- ет тайных агентов; в восьмую пусть он в со- провождении жертвенного жреца, духовно-го учителя, домашнего жреца принимает благопожелания и пусть видится с врачом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Выдержки из «Артхашастры» (в переводе с санскрита — «наука о пользе») — древне- индийского трактата, который с полным правом может считаться одним из первых учебников менеджмента *. Наставления для мудрого правителя. (цитируется по: http:// www.pseudology.org / artkhashastra / index. htm) . АРТХАШАСТРА: О ДЕЛЕГИРОВАНИИ ПОЛНОМОЧИЙ. IV в. до н. э. — III в. н. э. Действия царя — явные, тайные и подлежа- щие выяснению. То, что видишь сам, — то явное; то, что указывается другими, — то тайное. То, что следует из рассмотрения исполненно- го и не исполненного в делах, — подлежа-щее выяснению. В силу неодновременности дел, их многообразия и того, что они проис- ходят в разных местах, царь должен, чтобы не пропустить места и времени, поручать исполнение тайного министрам. Это дело министров. Распорядок дня руководителя Раздел 16. Обязанности царя Когда царь деятелен, то вслед за ним де- ятельны его слуги. Если царь бездеятелен, то вслед за ним бездеятельны и его слуги, ко- * Автор благодарит Татьяну Телегину, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента Москов- ской финансово-промышленной академии, за подбор источников и помощь в подготов-ке исторических разделов книги. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 24поваром, предсказателем. Обойдя с правой стороны корову с теленком и быка, пусть он идет затем в зал собраний; или же, распре- делив в соответствии со своими силами час- ти дня и ночи, пусть ведет (свои) дела. Порядок рассмотрения дел Придя в зал собраний, пусть не заставляет до- жидаться у дверей тех, кто имеет к нему дела. Ибо когда труднее видеть царя, то он своими приближенными приводится к тому, что смешивает то, что надо и чего не надо делать. Вследствие этого бывают возмущения подданных, и царь попадает во власть врага. Поэтому пусть царь по порядку рассмат- ривает дела божеств, отшельнических оби- телей, еретиков, жрецов-брахманов, скота, священных мест, детей, стариков, больных, попавших в беду, беззащитных и женщин. Или же пусть рассматривает дела в по- рядке их важности или срочности. Всякое срочное дело пусть выслушива- ет и не откладывает. Дело пренебреженное становится или трудноисполнимым, или не- исполнимым. СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX В. Контроль за исполнением постановлений Политбюро я вел так. Были приготовлены

æπñ«¼á.doc

Присаживайтесь, пожалуйста. Здравствуйте. Это компания Таймлист, это автопротоколирование совещаний и собеседований. Соответственно, программа настройки 1С отдельная, без, правильно я понимаю, без изменений в действующей 1С, просто программа сателлит, скажем так. У нас в документах... ну, да? Если короткий ответ, да? Чуть подробнее, с 1s документооборотом у нас полная интеграция прям внутри продукта, потому что мы работаем внутри 1s документооборот. То есть если вы где-то какой-то интегратор ставите 1s документооборот, то вы чаще всего там интегрированы? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас вот в последнем релизе, который вышел в марте, У нас там уже внутри зашит наш программа. У вас 3.0 или 2.1 документооборот? Или у вас никакого нет? Документооборот — это сейчас один из следующих шагов. Я понял. А уже интегратора какого-то нашли? А вы не устанавливаете документы оборота, правильно? Ну, у нас, так как мы фактически 1С, дочернее общество, но работаем внутри документа оборота, и у нас в пятницу как раз форум будет проходить документы оборот 1С для пользователей. Мы там тоже выступать, кстати, будем. Мы работаем с рядом партнеров, которые документ оборотом как раз занимаются. Потому что наш продукт внутри документа оборотов писан и можем вам кого-то порекомендовать, ну либо вы в принципе можете сами найти кто там занимается из топовых компаний. С кем? Неосистема, такую компанию знаете? Неосистема. Ну слышал, да. Мы по документу оборотов с Аксиомой работаем, софт. И КПД компании. Есть кстати сайт, центр, скажем так, экспертизы по документу обороту. Там прям можно посмотреть рейтинг франчайзи по документу обороту. Но про NEO тоже слышал, ничего плохого не слышал, только хорошее. Поэтому в принципе Просто почему для нас это тоже важно? Потому что мы вписаны внутрь бизнес-процесса и если как у вас бизнес-процесс будет хорошо внедрен, то и в целом люди будут пользоваться активно в том числе нашей системой автопродукалирования. Давайте тогда к программе, к возможностям, что можем получить от этой программы, как работает, какие есть нюансы, интересные моменты позитивные для компании, на которых можно остановиться. Да, давайте. Спросил, как раз у Василия, мне разрешили поставить на запись. Я поэтому пришлю автопротокол по итогам нашей встречи, чтобы вы наглядно посмотрели, как это выглядит. Я директор по продукту Игорь Винокуров. Отвечу на вопросы, покажу, расскажу. Скажем так, основные потребители, клиенты – это компании, которые берут себе в контур, ставят нашу систему, потому что транскрибаторов много, они, конечно, все с разным качеством, но в основном вокруг GPT OpenAI работают. Мы именно сосредоточились над тем, чтобы можно было безопасно в контур себе ставить и совещание вовне никуда не отправлять. И здесь у нас конкурентов нет. Есть у Cбера, такое решение еще, Nesterbrief называется, но у них оно не делает автопротокол, то есть они делают только транскрибацию. И еще у нас разница в том, что мы из одноканальной записи можем делать разбиение на спикеров. То есть, когда идет видеоконференция, либо идет совещание оффлайн, либо, как сейчас, комбинированное. Если, скажем так, более-менее нормальная техника стоит, то есть я имею ввиду спикерфон или какая-то записывающая техника, то он Справляется с разбиением на спикерах достаточно хорошо. Так, это вот из наших таких основных преимуществ. Вы говорите, что транскрибация и что-то еще. Чем отличается? Протоколирование. Чем отличается? Сейчас будете рассказывать. Давайте я покажу наглядно в принципе. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

23.doc

АРТЕМ В. 00:38:26 : Так, Игорь, у меня вопросы я записал. Первый вопрос — это подготовка комнаты. Есть же понимание, что комната 70 метров, в ней стоит стол, за ним 10 человек, и все начинают одновременно разговаривать. Есть какой-то реальный опыт записи таких мероприятий? Да, есть. Сейчас я покажу. Есть у нас список спикерфонов. АРТЕМ В. 00:39:02 : Жабровские, да. Модель покруче, с шумоподавлением, с искусственным интеллектом. Они получаются где-то... Сейчас покажу. Демонстрацию сделаю. Вот список проверенных. вот оно например уже сто тысяч стоит ну тут пишут как 5 метров но на самом деле там можно и 15 метров потому что ну то есть на 5 они гарантируют никто не гарантирует больше 5 но нормально будет работать и на 10 И количество спикеров получается... Ну, вот джабровский вот этот 810 за 42 тысячи, они, в принципе, там до 15 говорят, что нормально будет работать. Вот. Но если посмотреть на характеристики, вот этот нерити, они гарантируют до 8 человек. Вот. Но он реально будет нормально работать, потому что здесь восьмиэлементная микрофонная решетка с шумоподавлением с помощью искусственного интеллекта. С эхо-подавления. И вот она сотку стоит уже. Ну, то есть, в целом, где-то вопрос решается от, начиная с 10 тысяч, ну, на небольшие переговорки, там, на 5-6 человек, до 100 тысяч. А если говорить про offline-совещание. В принципе, такая штука уже за 10 тысяч уже нормально будет работать. АРТЕМ В. 00:41:06 : Хорошо, тогда вот, например, представим ситуацию. У нас тут микрофон на столе, все же начинают ручками щелкать, текст набирать. Я веду к подвесным микрофонам, которые, например, можно повесить на потолок. У Поликома есть хорошее решение – потолочные микрофоны. Если, например, рассматриваем сценарий, когда мы вешаем два микрофона в разных углах комнаты, например, либо над столом, каким образом их потом можно будет увязать и как вообще происходит запись и дальнейшая передача потом на сервер? Ну, понятно, что или компьютер какой-то ставить, или, может быть, какой-то там тонкий клиент в комнате переговоров, который потом будет эти mp3-шки туда выливать. Вот здесь как поступить? По поводу щелкания ручек, отвлекающих шуршание, у нас модели спокойно к этому относятся, то есть нормально к этому относятся. Качество не ухудшается. Если люди перебивают друг друга, то, естественно, это будет влиять и на расшифровку, потому что и человеческий мозг не справляется с тем, чтобы понять, что записать, когда два человека говорят одновременно. Ну и искусственный интеллект тоже не поймёт, что ему записать, если два человека говорят одновременно. Поэтому не перебивать друг друга — это, в целом, полезное такое качество не только если тебя записывает искусственный интеллект. Дальше что? Дальше по поводу записи из многоканальной записи. Фактически два микрофона – это два канала. Чтобы их смиксовать, ну, это какая-то программка, как вы правильно сказали, либо это какой-то рекордер на компьютере, ставится, который записывает запись, делает с микрофона, которые двухканальные входят в один вход, и дальше он записывает это. Либо это ВКС-встреча, потому что часто комбинированные встречи сегодня проходят после пандемии, это уже нормой стало. И всегда есть какой-то ВКС подключенный. И если записывать через подключенный VCS, то в целом эту запись можно отправлять на расшифровку. АРТЕМ В. 00:43:44 : Ну то есть каких-то вот готовых, я так понимаю, решений протестированных сейчас нет. Вот возьмите и будет вам счастье. Ну вот микрофоны я увидел, но микрофоны же они USB, в большинстве этих микрофонов. Нужно значит какую-то ноутбук, кто-то должен кнопку нажать, чтобы запись пошла. Как-то можно автоматизировать? Пошел звук, давай начали писать. Или может быть какому-нибудь событию в документобороте привязать. Давай начнем запись, потому что вот уже пора. Да, еще может быть обычный диктофон какой-то, который ставит кто-то на запись.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

бретателя Г.С. Альтшуллера, проанализировавшего огромное ко- 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский фи- лософский фонд Университетская книга, 1999 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/jullien/index.shtm). [NEW_PAGE] 335 Постановка задачи и логика изложения личество патентов и выявившего закономерности поиска силь- ных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач и т.д. В последние 5–10 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются разви- тия систем вообще, а не только технических 1. Отметим, что различные инструменты ТРИЗ объединяются в  алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ), который позволяет применять их системно, в определенной логической последовательности. По ходу сравнения ТРИЗ с  классической китайской стратегией будут даны необходимые пояснения по отдельным упоминаемым инструментам, для первого же пред- ставления об этой теории сказанного достаточно. Логика изложения. Сначала мы рассмотрим достаточно боль- шое количество отдельных противопоставлений китайского и евро-пейского подходов к стратегии, по Жюльену, и параллельно — три - зовского и инженерного подходов к решению изобретательских задач. По ходу рассмотрения наметим ряд интересных направле- ний применения методов ТРИЗ к задачам стратегического управ- ления. Эта эмпирическая база позволит наполнить следующие за ней формальные определения ясным практическим смыслом и сделать их более понятными и наглядными. Для того чтобы дать строгие определения прожективного и не- прожективного подходов, будут предварительно введены некото- рые понятия, связанные с проектированием деятельности: метод, проект, задача, проблема и т.п. Благодаря наличию этого понятий- ного аппарата будут ясны связь введенного различения подходов с  практикой и  способы конкретизации, разворачивания непро- жективного подхода до методов, методик и технологий. 1 См. напр. Очнев А.В. ТРИЗ-решения в банковской деятельности // Сборник докладов Международной конференции МАТРИЗ.  — Петро- заводск, 2000 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/trizbank.shtm). [NEW_PAGE] В заключительном разделе статьи будут упомянуты те резуль- таты конкретизации непрожективного подхода до уровня мето- дов и  технологий, которые удалось получить автору статьи, а также намечены некоторые перспективы применения подхода к разработке методов управления и планирования. Заметим, что многие тезисы будут иллюстрированы примера- ми из области развития технических систем, а также из области военной стратегии. Не будем подробно останавливаться на спо-собах приложения рассуждений о военной стратегии к страте-гии ведения бизнеса, предполагая их достаточно очевидными. Отметим лишь ключевое для нас сходство военной стратегии и стратегии бизнеса, заключающееся в том, что они разрабаты- ваются в  ситуации неопределенности и  рассматривают в  каче-стве предмета своего интереса объекты, вообще говоря, стре- мящиеся повышать эту неопределенность. Особо отметим, что, говоря о  классической китайской стра- тегии, мы имеем в виду теоретические положения соответствую- щих авторов и призываем читателя не связывать их с успехами современной китайской экономики или неудачами китайских полководцев в войнах с монголами. То же самое касается силь-ных тризовских решений, история практического воплощения которых далеко не безоблачна. Практическая реализация реше- ний, найденных в рамках непрожективного подхода, — отдель-ная большая тема, стержнем которой должно быть ясное осо-знание взаимодополнительности двух подходов, необходимости их совместного применения. [NEW_PAGE] 337 Китайский и европейский подходы к организации деятельностиКИТАЙСКИЙ И ЕВРОПЕЙСКИЙ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

[NEW_PAGE] нажмите икон ку плюс контакт и добавьте его к разговору. После решения вопроса коллега может отключиться. 7. Описание и статус вашего профиля. Хорошая практика – указывать имя/должность/город в описании. А в статус записывать оперативные изменения, важные день в де нь. Например , тот факт, что вы сегодня на больничном и кто вас замещает. То же касается командировок и срочных встреч. 8. Прочие преимущества:  Дополнительные возможности да ет бизнес -аккаунт. Если у вас есть рабочий номер, смело переводите его туда .  Созда йте чат для протоколов. Пусть ежедневный дежурный ответственный записывает туда «саммари »: о чем договорились, что решили,

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

Перечень возможных инструментов включает: • Технологический скаутинг • Проведение конкурсов / хакатонов с последующей поддержкой в доработке продукта • Тестирование потенциальных решений / проверка гипотез • Лаборатория городских инноваций Мероприятия реализуются с привлечением партнеров.4Внедрение и продвижение • Масштабирование готовых решений (внедрение в городскую среду) • Продвижение по различным каналам (в т.ч. популяризация успешных кейсов внутри ПМ) • Сбор обратной связи от «пилотных» департаментов и доработка программы • Подготовка стандартизированного описания «запроса на инновацию»Разработка инструментов по поиску и доработке недостающих решений Формирование плана мероприятий (набора инструментов) по решению запросов «пилотных» департаментов (с вовлечением представителей департаментов) Карта инновационных решений: расширить функционал карты, превратив ее в единую платформу инноваций Правительства Москвы: сбор запросов на новые решения, достижения департаментов (кто/ что внедрил), отзывы об используемых решениях. Московский акселератор: • Добавление этапа инкубации для доработки перспективных проектов (после акселератора) Хакатоны и конкурсы: • предусмотреть участие в хакатоне потенциальных потребителей услуг – жителей, представителей МСП (в зависимости от типа и целевой аудитории разрабатываемого продукта) • организовать хакатон (в формате пилота) с одним из ЦМИТов по разработке «нецифровых» продуктов с использованием оборудования для быстрого прототипирования (3D-принтеры, лазерные станки и т.п.) • в случае системного проведения конкурсов и хакатонов – разработать единую платформу по организации мероприятий, в функционале которой: сбор заявок, их предварительная полуавтоматизированная оценка, форумы и группы по интересам, возможность поиска членов в командуОбразовательный курс, помогающий стать профессиональным ментором инновационных проектовПо результатам исследования «Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика» [NEW_PAGE]

Финдрайв

/uni0438/uni043D/uni0441/uni0442/uni0440/uni0443/uni043C/uni0435/uni043D/uni0442/uni043E/uni0432/uni0421/uni0442/uni0440/uni0430/uni0442/uni0435/uni0433/uni0438/uni044F /uni043E/uni0441/uni0432/uni043E/uni0435/uni043D/uni0438/uni044F /uni0438/uni043D/uni0441/uni0442/uni0440/uni0443/uni043C/uni0435/uni043D/uni0442/uni043E/uni0432/uni042D/uni0424/uni0424/uni0415/uni041A/uni0422/uni0418/uni0412/uni041D/uni042B/uni0419 /uni0411/uni0418/uni0417/uni041D/uni0415/uni0421/uni041C/uni0415/uni041D [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ182 Принцип 1. Двигаться по матрице инвестиций СТРОГО СНИЗУ ВВЕРХ. Даже не помышлять о более спекулятивных, агрессивных инструментах инвестирования до тех пор, пока не освоены консер - вативные, из нижней части матрицы. Первый принцип бывает трудно выдержать, особенно бизнес - менам, из-за нормального человеческого любопытства, гордыни (я что, не самый тут умный?) и жадности. Ну что это за 4% годо - вых на «однушке» или 8% годовых на облигации Сбербанка? Од - нако работайте над собой. Сдерживайтесь. Углеводы убрать, белки увеличить, калории считать. «Метаболизм едой» не разгонять. Принцип 2. По ходу движения поддерживать баланс «левой и пра- вой частей», финансовых и «твердых» инструментов. Открыли депозит в госбанке/купили золото. Вложились в облигации феде-рального займа/купили на сопоставимую сумму жилой арендной недвижимости. Сформировали сбалан-сированный портфель ETF на мировом рынке/купили на сопоставимую сумму коммерческой арендной недвижимо - сти. И так далее. Этот баланс тоже не так уж прост в реализации. Обычно человек психо - логически склоняется или к финансовым, или к «твердым» инве-стициям. «Я на этом вашем фондовом рынке спалил пять миллио - нов рублей в августе 2008-го, больше никогда туда не полезу, куплю еще одну однушку». Или, наоборот: «Сколько у меня недвижимо - сти, ничего кроме головняка я от нее не вижу, и продать, за сколько купил, не могу. Как чемодан без ручки! А с фондового рынка всегда хоть какие-то деньги заберешь, даже если и с потерями». Однако баланс поддерживать нужно. Финансовые инвестиции, как правило, более доходны и более ликвидны; «твердые» менее рискованны. Что бы ни происходило в финансовом мире, «стены» останутся, и арендаторы чем-нибудь да будут за них расплачиваться.Спекуляции — это профессиональная работа, которой нельзя заниматься неполный рабочий день. [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 183 Простые и сложные инвестиции в недвижимость Если свободные средства, которые вы можете инвестировать (уже после создания подушки безопасности), составляют от одного до десяти миллионов рублей, доступная вам недвижимость — это арендная «однушка»/«двушка». Учитывая слабую доходность в 3—4% годовых в рублях и множество хлопот, большого «эконо - мического» смысла в этом инструменте нет. Извечная мантра ри-елторов «зато она растет в стоимости» после кризисов 2008, 2014 и 2020 годов полностью себя дискредитировала. Однако начинающему инвестору такую «однушку-двушку» все же стоит завести — как инструмент «максимально безопасной» доходности. Даже если по миру промчится финансовое цунами, доллар уйдет в гиперинфляцию, рубль девальвируется вдесятеро — у вас будут жильцы, и они будут чем-то платить. Хотя бы пресло - вутой тушенкой. Г леб Архангельский В кризис 2008 года у меня еще не было семьи и, к счастью, не было кредитов. Зато уже была классическая триада «кварти- ра — машина — дача», кое-какие инвестиции в фондовый ры-нок и первая арендная «однушка». В самые трудные моменты бизнеса, в самые жестокие кассовые разрывы, когда руки опу-скались от отчаяния, меня очень утешала мантра: «буду в од- нушке жить, двушку сдавать, писать книги». Бизнес удалось «вырулить» в плюс и через три года успешно продать страте-гическому инвестору. «Однушка» так и осталась арендной. Но вот это чувство, «ниже чего я точно не упаду», запомнилось. Если ваш капитал начинается с десятков миллионов рублей, пора начинать присматриваться к коммерческой недвижимости.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 178 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления прямую, а если и влияют, то мы не можем это изме- нить. Соответственно, эта новость для нас бесполезна! Это пустая трата невосполнимого времени жизни. Ча-сто слышу аргумент: я же могу пропустить что-то важ-ное! Да, но если это действительно для вас важно, вы об этом узнаете вне зависимости, будете ли смотреть вечерний выпуск новостей или читать канал в «Теле-грам», — другие люди вам расскажут об этом. Пока же мы знаем о том, чем занимается Дональд Трамп, луч- ше, чем наш лучший друг. Кроме того, значимость новостей сиюминутна, лучше потратить это время на фундаментальные труды (книги, статьи, концепции) по теме, которые оказывают влияние на протяжении длительного времени. Поток информации призван увеличить время пребы- вания на канале, чтобы продать нам рекламу, это как се-риал с попкорном, который мы не выбираем! Поэтому позитива в новостях мало, позитив скучен. Как же тогда получать необходимую информацию, спросите вы? Необходимо осознанно выбирать, что потреблять, исходя из своих потребностей. Читать и смотреть сосредоточенно, не прыгая с блога на блог, с ссылки на ссылку. Так вы сохраните ресурсы своего мозга и энергию для качественного усвоения инфор-мации. Что можно конкретно применить для того, чтобы со- хранить свой мозг для продуктивной работы и уберечь от бесполезного пережевывания низкокачественного контента: — отказаться от просмотра и чтения федеральных но- востей; — регулярно чистить ленту соцсети, отписываясь от «друзей», которые делятся негативом или позитивными кошечками (если, конечно, вы не любитель кошечек); — устраивать детокс от соцсетей, отключая их, напри- мер, на выходные; [NEW_PAGE] 179 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха — отключать все звуковые и всплывающие уведомле- ния на смартфоне. Я уже много лет не смотрю телевизор — у меня его просто нет. Многие, узнав, присоединяются: «Да, да, я тоже не смотрю, он так фоном идет». Фоном! Пред-ставляете, какой фон в голове от такого отказа? Это как бросить курить и жить потом в курилке. Единственный способ ограничений — это физическое ограничение, не-кие правила, вроде отключения Wi-Fi после 21:00. БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ — С СОБОЙ И ОКРУЖАЮЩИМИ Домашние служба безопасности и департамент управления персоналом Предыдущие разделы были посвящены тому, как достичь управ- ляемости и эффективности в ситуации, когда есть только вы, вре- мя и работа. Но в жизни все значительно сложнее и интереснее. Кроме организации труда и изобретательства часто бывает необ-ходимой борьба за время и за эффективность. Необходимость эта возникает в  ситуациях, когда присутствует больше одного дей- ствующего лица, причем их цели противоречат друг другу. Мы будем рассматривать две основных формы борьбы: с со- бой и с окружающими. С окружающими все понятно: они часто претендуют на наше время против нашего желания, и  с этим нужно что-то делать. Более тонкий вопрос  — борьба с  собой. Здесь два действующих лица, о которых мы говорили, это «я ра-ботающий» (ленивый и  всячески увиливающий от работы) и «я управляющий» (хитрый, настойчивый и иногда суровый). Рассмотрение темы самомотивации через такую призму по- зволит нам привлечь к  решению соответствующих задач бога-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

не успеете обсудить все, то точно оговорите главное. При этом жестко ограничивайте продолжительность совещания, чтобы было меньше искушения впадать в непродуктивные дискуссии. Если возникают стратегические, проблемные и т. п. вопросы, не входящие в повестку, — они должны выноситься на отдельное совещание. Введение «делового ритма» нередко встречает сопротив- ление, причем, как правило, самых расхлябанных и безот- ветственных членов команды. Самая частая отговорка — «случаются события, сбивающие этот ритм». Да, случаются. Но гораздо лучше иметь ритм, который время от времени нарушается по не зависящим от нас причинам, чем жить в хаосе без всякого ритма вообще. Предприниматели чаще сопротивляются идее «делового рит- ма», чем менеджеры. Самых упорных сражает наповал цитата из Устава, данного святой горе Афон императором Мануилом Палеологом в 1406 году. «Все дела монастырские должны быть совершаемы по совету игумена и лучших старцев. [Пятнадцать главных старцев монастыря] обязаны являться в собрание, ес-ли можно, ежедневно, но непременно в каждый понедельник, и совещаться с игуменом о предлежащих делах, и проверять: хорошо ли выполнены послушания монастырские избранными управителями. При них письмоводитель монастыря записыва-ет приход и расход их, а один из совещателей скрепляет счета для верности. Когда же произойдет какое-либо разногласие между ними касательно дел, тогда перевешивает большинство голосов»*. * Еп. Порфирий (Успенский). История Афона. — М. : Дар, 2007. — С. 783.8. Поглотители: как найти резервы времени 205 [NEW_PAGE] Н а страниц е w eb in ar . gl eb .sch oo l ска чайте « К о р- поративную памятку планирования совещаний». В ней содержатся полезные правила подготовки, проведения и фиксации итогов совещаний. Рекомендую адаптировать эту памятку под вашу команду. Вторая стра- ница памятки — таблица, которая поможет структуриро- вать ваш деловой ритм. Перепосылатели и передумыватели Новый поглотитель времени, появившийся в эпоху мессен- джеров и соцсетей, — это «перепосылатели». Люди, которые постоянно просят «перепошлите мне!». Перепошлите мне договор, бюджет, отчет и т. п. Фраза «перепошлите мне» говорит адресату: «Я плохо организованный человек, не умеющий структурировать и хранить информацию. Я не уважаю ваше время, я счи- таю, что мое время дороже вашего. Поэтому поработайте, пожалуйста, моей секретаршей, перепошлите мне то, что вы мне уже и так посылали». Часто «перепосылание» касается каких-то организаци- онных подробностей. «Ой, не помню ваш e-mail, продубли- руйте мне его, пожалуйста, эсэмэской или в ватсап». То же самое касается адреса офиса, «как пройти», «что говорить на вахте», на каком этаже звонить в какой домофон. Любителям такого переспрашивания открывайте тай- ну: в любых контактах, будь то контакты iPhone, Outlook и т. д., кроме поля «мобильный телефон», есть поля «e-mail» и «адрес». Нестандартные подробности вроде кода домофона всегда можно записать в раздел «Заметки». Экономьте время себе и другим, минимизируйте количество бессмысленных и н е нужных д ер ганий др уг др уга, грозящих пре в р а тить нашу жизнь в один сплошной ватсап-чат. 206 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Еще один серьезнейший поглотитель — «передумыва- тели». Знакомы вам такие люди — которые склонны « пе- редумать » уже после заключения договоренности? Устной, письменной, любой? Бывает еще, не просто передумать и со- общить, что передумал, — а передумать и наглухо пропасть со связи. Конечно, в эпоху непрерывной турбулентности, когда обстоятельства меняются быстро, нередко приходит- ся менять планы — и, к сожалению, вытекающие из этих планов договоренности. Но «передумывать» и передогова- риваться можно по-разному. Уверен, «передумывание» — одна из самых вредных язв нашей деловой и общей культуры. Отсутствие «твер- дого слова» как важнейшей гигиенической составляющей любого взаимодействия. Легко договариваться, легко «пе- редумывать», наплевав на все затраты времени, энергии,

chatgpt_overview

Еще раз, вдумайтесь: языковую модель обучали продолжать тексты словами, а она при этом как‑то смогла сама разобраться в том, что если ей печатают «378 + 789 =», то на это надо отвечать именно «1167», а не каким‑то другим числом. Магия, ей‑богу, магия! (Хотя, некоторые говорят «да это нейросетка просто все варианты успела увидеть и тупо запомнить в тренировочных данных» — так что дебаты о том, магия это или всего лишь попугайство, пока продолжаются.) На графике выше самое интересное — это то, что при увеличении размера модели (слева направо) сначала как будто бы не меняется ничего, а затем — р‑раз! Происходит качественный скачок, и GPT-3 начинает «понимать», как решать ту или иную задачу. Как, что, почему это работает — никто точно не знает. Но работает как‑то; причем, не только в математике — но и вообще в самых разнообразных других задачах! Анимация ниже как раз наглядно показывает, как с увеличением количества параметров модели в ней «прорастают» новые способности, которые никто туда специально не закладывал: Кстати, задачу про «голодных рыбов», которой мы мучали GPT-2 в прошлом разделе, GPT-3 уже решает с точностью выше 90% — прямо как человек. Заставляет задуматься, правда: а какие новые скиллы обретет нейросеть, если увеличить ее объем еще раз в сто? Ну там, до десятков триллионов параметров, например... Промпты, или как правильно уламывать модель Давайте здесь сделаем небольшое отступление в сторону и обсудим, а что это вообще означает — «модель умеет решать задачи»? По сути, процесс выглядит так: мы подаем на вход модели некий текст с запросом, а она к нему дописывает свое продолжение. Если это продолжение (генерация) совпадает с нашими ожиданиями — то модель, получается, решила поставленную перед ней задачу. Тот текст, что мы подаем на вход, называется prompt (промпт, или «запрос/затравка» по‑русски). Чем точнее он описывает, что мы хотим, тем лучше модель поймет, что ей нужно делать. А если мы ей еще и примеров отсыпем с десяток — то вообще шик! Без описания цели и без примеров в промпте, модель тоже обычно понимает проблему, но предлагает не такие хорошие решения (с точки зрения их качества). Можно сказать, что детализированный промпт позволяет GPT лучше оценить вероятности слов, которые нужно генерировать в качестве ответа, направляя ее в «требуемое русло». Но насколько сложным должен быть промпт? И насколько модель по пониманию близка к нам? Вы не поверите, но совсем недавно исследователи выяснили, что для существенного улучшения результатов генерации нужно добавить в промпт простую советскую... Окей, кроме шуток, но добавление всего одной фразы перед ответом на вопрос существенно улучшает качество модели. И эта магическая фраза — «пожалуйста» «let»s think step by step» (давай подумаем шаг за шагом). Внезапно оказалось, что это побуждает модель рассуждать последовательно, делать выводы на основе собственных суждений, и приходить к правильному ответу гораздо чаще, чем без этой фразы. Причем вот этот «режим рассуждения» — это одна из качественно новых фишек, которые появились в «большой» модели GPT-3 после преодоления планки в сотню миллиардов параметров. Старые модели с меньшим количеством параметров такие фокусы показывать не умели, как их ни упрашивай специальными подсказками «ну подумой, братишка!». Вообще, составление грамотных промптов для модели — это отдельная наука. Под эту задачу компании уже начали нанимать отдельных людей с должностью «промпт‑инженер» (то есть человек, сочиняющий запросы для языковых моделей) — вангую, что до появления онлайн‑курсов «🐺🐺🐺Научись промпт‑инжинирингу за 6 недель и вкатись в перспективную индустрию с зарплатой 300к в месяц!🐺🐺🐺» осталось всего ничего.

Организация времени

начинающих ТМПтренеров состоит в следующем. Вкусивший «ТМПбациллы» чеП 1 Напомним, что прогрессорами именовались граждане коммунистического «завтра», котоП рые проникали на менее развитые, чем Земля, планеты и различным образом способствовалипрогрессу и торжеству гуманизма. В контексте ТМПтемы чрезвычайно интересно рассмотП рение Стругацкими проблем, связанных с «трансляцией», передачей людям, реализацией в мире своих ценностей, ролью в этом процессе свободы и принуждения и т. п. См., напр имер, «Трудно быть богом», «Обитаемый остров», «Попытка к бегству», «Малыш», «Жук в мураПвейнике», «Волны гасят ветер». [NEW_PAGE] 329 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТУ ловек ощущает ни с чем не сравнимое наслаждение осознанного бытия . Он выскоП чил из суетного мелькания, в которое погружает современная «цивилизация» с еенепрерывными «развлечениями», гиперпотреблением и прочими механизмами преП вращения человека в обезьяну. У человека появилась возможность спокойно и неПторопливо заниматься тем, что ему по душе, получать глубокое и подлинное удоП вольствие от любимых дел, отсеивая искусственно навязанные. Естественно, это состояние хочется передать другим. Поэтому первые фразы, которые такой распространитель «ТМПбациллы» обращает к аудитории, обычнозвучат в духе: «Я помогу вам найти смысл жизни». Подчиненные одного владельцадистрибьюторской фирмы, ставшего большим поклонником хронометража, жаП ловались мне: «Шеф распорядился всем поставить себе жизненные цели. Мы не знаем, что туда писать, помогите!!!» Это и есть обещанная выше типичная ошибка. Чтобы плоды выросли на ветП вях, поливать и рыхлить нужно корни. Если вы уже дошли до вопроса жизненныхцелей, это не значит, что он актуален и интересен для тех, кому вы предлагаете «ТМПбациллу». Поэтому начинать «ТМПобацилливание», как правило, лучше, на мой взгляд, с прагматики и технологий, но не с ценностных, мировоззренческихвещей. Более того, любым словам о ценностях вообще свойственно затрепыватьсяот слишком частого употребления. Поэтому стоит давать людям то, чего они хоПтят, — методы и технологии. Мировоззренческие сдвиги и внимание к своим ценП ностям появятся сами. Ваша роль в этом процессе не более существенна, чем роль садовника, разрыхлившего почву и бросившего семя. Все остальное сделают солнПце, дождь и законы природы. Достаточно им не мешать. ТМшфилософия и ТМшэтика Особенности ТМПинструментария, описанные выше, ставят некоторые вопросы этиПческого свойства. Фактически вы «продаете» (в широком смысле слова) человекунекую мину замедленного действия, причем грозящую необратимыми последствияПми (от осознанного и осмысленного бытия уже невозможно вернуться к биологичеП скому существованию). Причем заведомо известно, что после «срабатывания» мины человек будет вам за нее благодарен, а до ее срабатывания, знай он о последствиях, скорее всего, он не согласился бы «выпить пробирку с ТМПбациллой». Поясню эту проблему на более конкретном частном примере. На «офлайноП вой» встрече ТМПсообщества с участием Даниила Гранина в октябре 2002 г. втоПрая часть была посвящена небольшим докладам «ТМ для детей» и «ТМ для стуП дентов». Докладчик по теме «ТМ студентам» поделился личным опытом чтения ТМПлекций в престижном столичном вузе, после которых некоторые студенты наПчинали размышлять на тему: «Туда ли я попал, и здесь ли дело моей жизни», а разП гневанные родители приходили с претензиями: «Что вы сделали с нашим ребенП ком, мы его с таким трудом протащили в такой вуз и на такой факультет, а онтеперь изПза вас…» Естественно, у аудитории возник вопрос: насколько приемлемо с точки зрения этики консультанта осуществлять достаточно глубокое воздействие, которое небыло заказано и заранее оговорено. Лица психологической ориентации в голос возопили: «Это неэкологично! Вы внесли осознание в их умы и создали конфликт [NEW_PAGE] 330 ПРИЛОЖЕНИЕ IV между родителями и детьми, который им теперь расхлебывать! Если не было пряП

Управление_проектами-текст_сайт

Проект строительства колеса обозрения будет проанализирован через призму групп процессов PMBOK — инициирования, планирова - ния, исполнения, мониторинга и управления и завершающих. Г руппа процессов инициирования включает разработку устава проекта и определение заинтересованных сторон. Поскольку строи - тельство объекта проводилось в историческом центре города, особое внимание стоит уделить второму аспекту — анализу заинтересованных лиц. Здесь нужно учитывать и создателей проекта, и спонсоров, и регио - нальные и городские власти. Г руппа процессов планирования является самой широкой, это от - личительная черта ведения проекта по PMBOK. На этом этапе необхо - димо продумать и спланировать все аспекты ведения проекта, а именно: yсодержание проекта; yсписок работ и календарное планирование; yбюджет; yкачество; yорганизацию ведения проекта; yкоммуникации; yуправление рисками; yконтракты; yсводный план проекта. Как показал исторический опыт, фазе планирования было уделено недостаточно внимания. В результате первичные подрядчики предоста - вили заниженную оценку трудоемкости проекта и, соответственно, за - ниженную оценку бюджета, что привело к смене исполнителя. Это так - же затрагивает процесс планирования и составления контрактов. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами42Особый интерес представляют риски, связанные с проектом. По - скольку было принято решение состыковывать составные части колеса на воде, во внимание необходимо было принять дополнительные при- родные риски и продумать план по их митигации. В группу процессов исполнения входят все активности, связанные с непосредственной реализацией проекта, включая организацию работ и координацию исполнителей. На данном этапе важно организовать ис - полнение и контроль за ключевыми аспектами проекта — качеством, сроками и бюджетом. В этот же этап входит оперативное управление рисками и проблемами и управление изменениями в проекте. Главной проблемой, с которой столкнулись владельцы проекта по строительству «Лондонского глаза», оказалась смена подрядчиков. Бла- годаря умелому менеджменту удалось сменить небольшую команду ис - полнителей из одной компании на интернациональную обширную ко - манду высококвалифицированных опытных специалистов. Управленцы смогли, с одной стороны, вовремя выстроить план митигации риска, а с другой — оперативно отреагировать на необходимое управление из - менениями. Несмотря на то что сроки были увеличены по сравнению с планом, достигнут высокий уровень удовлетворения владельцев проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят сравнение показателей плана и факта выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка внесения изменений и принятие решения о том, бу - дет ли план каким-либо образом меняться. В проекте строительства «Лондонского глаза» одним из важнейших показателей являлся срок, поскольку строительство было приурочено к началу нового десятилетия. Формально «Лондонский глаз» торжествен - но открыл Тони Блэр 31 декабря 1999 г., и тогда на нем даже смогли про - катиться первые посетители. Однако из-за технических недоработок, касающихся крепления и работы кабин, настоящее открытие для всех желающих произошло только 9 марта 2000 г. В группу завершающих процессов входит формальное окончание работ и закрытие всего процесса. Завершение включает такие аспекты, как сдача работ заказчику проекта, подведение финансовых итогов, раз - решение конфликтных вопросов, закрытие контрактов и формирование итогового пакета документации процесса выполнения проекта. Также анализ можно провести с точки зрения 10 областей знаний PMBOK, таких как интеграция, содержание, сроки, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски, поставки и стейкхолдеры. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами43В целом методология PMBOK характеризуется последовательным подходом к выполнению работ проекта, тщательной и длительной фа -

Следующие доработки

Следующие доработки Да, давайте запланируем мобильные приложения! Под айос я бы предложил вначале как под более платежную аудиторию. Давайте запланируем сразу после реализации работ по лайту. Нам это приложение сильно расширит рынок, но сейчас нам нужно доделать лайт в части:Биллинг в части интеграции с юкассой и автоматизации для юр лиц по скачиванию счета и запроса акта.Партнерский кабинет.Добавление функционала занесения своих терминов (в коде ИИ есть, нужно вывести только в будет в профиле). В 1С уже сделан такой функционал если что и там все работает со стороны ИИ.Аудиопрокрутку в то место, где таймкоды показывает. (аудиодорожка)В базе данных удобный JSON для выгрузки файлов для обучения своей модели ИИ (сейчас в базе данных сохраняются сущности, но выгрузка очень неудобная для наших специалистов.Отдельные хранилища (рассмотреть вариант для хранения файлов)Под эти все моменты дизайн уже есть в фигме (выше скидывал).Далее из бэклога то, что точно нужно и под что пока нет дизайна:Расшифровка по ссылке ютьюб-роликов.Поиск прикрутитьВыведение отдельного окошка для нашей GPT модели (аля чат-бот GPT). У нас своя модель вместо GPT4 на сервере уже установлена, мы ее немного еще поднастроим и хотим как отдельный мини-сервис внутри лайта вывести для обработки протоколов в разных вариантах и не только протоколов и любых других текстов.Возможность через телеграм-бот отправлять на расшифровку и протокол аудио файлы и ссылки на ютьюб и получать обратно протокол и расшифровку.И мы сразу после праздников будет интегрироваться с 1С CRM, там возможно понадобиться что-то дополнительное в плане помощи (тот же рестапи в докер упаковать) или есть идея вообще отдельную базу сделать админки с рестапи и кабинетом сделать для них свою, так как у них 1000 клиентов, и которых дай Бог несколько сот будут пользоваться функционалом нашего расшифровщика и нам важно будет раз в месяц видеть сколько по их клиентам идет выручки, чтобы отчислять их агентские.

Организация времени

[NEW_PAGE] 251 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ментации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изП менений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д. Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генеральноПго директора (консультант сказал: «Вы теперь достаточно разбираетесь в хроноП метраже, чтобы помочь руководителю ITПотдела найти ответы на все его вопроП сы») в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давалсоветы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами гдеП нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного таймПмеПнеджмента: в методах организации времени нужен « индивидуальный пошив », коП торый лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимотого что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективП ные именно для него ТМПметоды, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95% преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамкахосновного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительПной оплаты. Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративноП го проекта, общей длительностью около одного квартала (последние семинарыТМПцикла прошли незадолго до нового года). В ходе подведения итогов было приП нято решение в следующем квартале перенести акцент с обучения сотрудников, т. е. с «личного» таймПменеджмента, на оптим изацию управления временем на корпоративном уровне. Первоначальный ТМПимпульс сочли достаточным и нуждаП ющимся в «переваривании» фирмой. В частности, на последних семинарах ТМПцикП ла всем участникам были вручены небольшие призы в зависимости от активностиучастия, которые должны были нести ТМПбациллу дальше — календарикиПпинаП рики, бюллетени ТМПсообщества, ТМПкниги и т. п. Все это было качественно сдеП лано в полиграфическом отношении, чтобы таймПменеджментом было приятнозаниматься и рассказывать о нем коллегам. В бюджет HRПслужбы на следующий год было отдельной строкой заложено обучение таймПменеджменту, чтобы верП нуться к нему после некоторой передышки и продолжить распространение ТМПметодов в организации. Задачи следующего этапа проекта намечались отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти исходя из наблюдений, которые былисделаны консультантом в ходе ТМПобучения. Дело в том, что таймПменеджмент, имея дело с организацией времени и работы, обладает достаточно сильным диаЗ гностическим потенциалом, т. е. позволяет в ходе обсуждения «проблем со времеП нем» легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. В одном из своих проектов автор, спросив у наП чальника службы безопасности холдинга: «Почему так долго длятся совещания?»,получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица — неумение делегировать, неуверенность в готовности топПменеджеров выполнять его распоряжения и т. п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениямодного и того же). Если бы автор попробовал спросить: «Каковы, на ваш взгляд, [NEW_PAGE] 252 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера?» — едва ли начальник службы безопасности дал бы столь же развернутый и адекватныйответ. Аналогично сработала диагностическая функция таймПменеджмента и в опиП сываемом корпоративном проекте. Были собраны в единую картину и обсужденывысказывания менеджеров (например, «мы заложники своего плана, поэтому перП вый ТМПсеминар можем начать не раньше...»); вопросы, которые они задавали на ТМПсеминарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эфПфективности, которые применяли («уменьшить время на планирование, увелиП