Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] Программа состоит из набора взаимосвязанных инструментов и мероприятий по организации системной работы с идеями – от их подачи до превращения в готовый продукт. Главное отличие программы от акселератора / инкубатора в том, что программа доступна в любое время при наличии идеи, а не периодически (несколько наборов в год), что позволяет массово вовлечь сотрудников.ПРОГРАММА ВНУТРЕННЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КАК КОМПЛЕКСНЫЙ ИНСТРУМЕНТ 42Наиболее распространенные элементы программы в разбивке по этапам инновационной деятельности Разработка и упаковка идей Сбор идей Оценка и отбор идей Превращение идей в MVP Инструкции / чек-листыИнструкции / чек-листы Платформа по сбору идей Регулярные мероприятия (конкурсы, хакатоны и т. п.)Вовлечение сотрудников в оценку идей (виртуальное инвестирование в идеи)Образовательные программыВсе компании Все компании Важно не только количество, но и качество (проработанность) идей, которое зависит от компетенций сотрудниковВажны прозрачные механизмы сбора и оценки идей, известные всем сотрудникамНеобходимо давать обратную связь всем проектам, в том числе вовлекая сотрудников в их оценкуВажно выстраивать не только сообщества инноваторов, но и менторов / экспертов, которые помогут «выращивать» идеиСистема мотивации и вовлечения сотрудников (бонусы, баллы, награждения, признание, социальные сети и пр.)Внутренний акселератор Внутренний инкубатор Внутренняя сеть менторов/ экспертов [NEW_PAGE] КЕЙСЫ 2013 Год запуска Особенности Kickbox – программа для сотрудников Adobe, позволяющая демократизировать процесс сбора и разработки идей и вовлечь максимальное число сотрудников, одновременно оптимизируя затраты на инновации. В рамках программы сотрудник получает специальную «коробку» с инструкциями по разработке продукта и дебетовую карту на $1000.ADOBE: ПРОГРАММА ADOBE KICKBOX 43 Предпосылки запуска (цели компании)Ускорение инновационного процесса, развитие предпри- нимательской культуры, уменьшение стоимости инноваций Любая идея Нет сроков и четких регламентов, но в целом каждый этап может быть пройден за 1―3 неделиОбщая продолжи- тельностьНаправления поиска проектов • С 2013 по 2016 г. программой воспользовались около 10% из 14 000 сотрудников Adobe • 23 проекта получили синюю коробкуКлючевые метрики • Любой сотрудник может участвовать в программе • Работа над проектом проходит во внерабочее время • На каждом этапе можно обратиться к одному из 300 внутренних менторов • Нет штрафов за неуспешные проекты • Adobe Knowhow – торговая площадка онлайн-курсов • Pr oject Breathe – программа медитации для сотрудниковПримеры успешных проектов * Доля проектов, успешно прошедших данный этап Источники: https://drive.google.com/drive/folders/13eg9ZehPPFdYoTqUiTxmRXIxLXb6_NeC: https://kickbox.org/adobe-kickbox/; https://www.fastcompany.com/3042128/adobes-kickbox-the-kit-to-launch-your-next-big-idea; https://innov8rs.co/news/adobe-kickbox-innovation-kit/• Получение красной коробки, включающей: инструкции и чек-листы по разработке идеи продукта, $1000 на разработку идеи, набор канцелярии, карточку в Starbucks и шоколадки для мотивации сотрудников • Посещение двухдневного обучающего семинара • Мозговой штурм по генерации идей • Оценка соответствия идей целям компании, трендам развития, потребностям клиентов и т. п. • Выбор и более детальная проработка одной идеи, в том числе оценка и сегментация пользователей, описание бизнес-модели с помощью Canvas • Проверка идеи через эксперименты • Привлечение потенциальных пользователей к проработке идеи • Создание прототипа веб-сайта продукта • Тестирование идеи с привлечением 100+ потенциальных пользователей на веб-сайт продукта • 10-минутная презентация проекта топ-менеджменту Основные этапы программы 1. RED BOX Этап Краткая суть Результат: Успешные проекты получают финансирование

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

внутреннего предпринимательства связано с общими стратегическими целями компании. Сформировать отдельное подразделение, которое отвечает за запуск внутренних предпринимательских инициатив и поддержку внутренних стартапов (с большей свободой принятия решений). Вовлечь сотрудников компании, используя различные схемы мотивации и каналы информирования. Сотрудники должны четко понимать, куда можно обратиться со своей идеей и в какой форме нужно заполнить заявку, какой будет процесс отбора и дальнейшей поддержки проекта, что они получат по итогам. Для повышения доверия сотрудников важно регулярно показывать успешные истории внутренних предпринимателей. Многие компании (например, Cisco) привлекают сотрудников уже на этапе разработки инструментов развития внутреннего предпринимательства для учета их ожиданий и потребностей, а также проводят регулярный сбор обратной связи, позволяющий доработать программу и повысить ее эффективность. Вовлечь другие подразделения компании в качестве бизнес-заказчиков. Это, с одной стороны, позволит привлекать структурные подразделения к формулированию задач для внутренних инноваторов, их отбору и поддержке, а с другой — упростит процесс взаимодействия с ними в дальнейшем (например, проще будет договориться о выделении сотрудников для работы над внутренними проектами). Запустить образовательные программы по развитию бизнес-компетенций (Customer Development, маркетинговый анализ, дизайн- мышление и т. п.). В дальнейшем помимо сообщества внутренних предпринимателей, способных предлагать идеи и превращать их в готовые продукты, нужно развивать и сообщество внутренних трекеров, экспертов, «бизнес-ангелов», поддерживающих интрапренеров (например, запуская внутренние «школы трекеров» и вводя дополнительную систему мотивации за менторство проектов). Внедрить IT-платформу для сбора и оценки идей, которая объединяет всех сотрудников компании. [NEW_PAGE] Направления и инструменты развития внутреннего предпринимательства для компаний с разным уровнем инновационной зрелости Начальный уровень Продвинутый уровень Ключевые направления: • Наращивание количества идей (качество идей пока менее значимо) • Формирование сообщества внутренних инноваторов • Развитие бизнес-компетенций сотрудников • Популяризация внутреннего предпринимательства Что стои т делать: • Рассмотреть возможность привлечения внешней экспертизы (для запуска первых инициатив по развитию внутреннего предпринимательства) • Сформировать прозрачную и простую систему сбора и оценки идей, известную всем сотрудникам • Разработать систему мотивации сотрудников (финансовую и нефинансовую) • Провести внутренний аудит потенциала сотрудников (например, опрос о том, есть ли у них идеи новых продуктов) и запустить программы обучения • Провести внутренний аудит запросов подразделений на инновации, составив, например, тепловую карту запросов, и начать работать с теми, кто наиболее заинтересован в инновациях • Использовать как можно больше простых и быстрых инструментов поиска инноваций (например, конкурсы, хакатоны, платформа для сбора идей) • Создать особые условия для развития внутренних стартапов: отдельный офис для совместной генерации идей и работы над ними, полномочия и ресурсы для реализации проектов (100% рабочего времени для работы над проектом, маркетинговые ресурсы, доступ к клиентам и базам данных и т. п.)Ключевые направления: • Расширение воронки проектов • Повышение качества и экономического эффекта идей • Развитие внутреннего сообщества: не только интрапренеры, но и внутренние трекеры, эксперты Что стои т делать: • Использовать более сложные инструменты, обеспечивающие большой поток инноваций, в том числе подрывных (программы внутрен- него предпринимательства, лаборатория инноваций) • Внедрить дифференцированную систему мотивации (повышенное вознаграждение авторам идей со значимым экономическим эффектом) • Продумать механизмы интеграции внутренних стартапов с основным бизнесом

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

чтовые рассылки 2. В условиях экономического кризиса объем рынка в сегментах управленческого и ИТ-консалтинга снизился более чем на треть, по отношению к докризисному уровню, что привело к резкому усилению конкуренции [1]. В сло- жившейся ситуации от маркетинговой службы компании требуется оптимизировать рекламный бюджет и искать новые каналы работы с целевой аудиторией. Эффективным маркетинговым инструментом для компаний, работающих в по- добных сферах, является event-менеджмент. О популярности этого инструмента говорит то, что в 2016 г. доля расходов на event-менеджмент в фирмах, работаю- щих в сфере продаж компьютерной техники и программного обеспечения (ПО), увеличилась на 7%, с 43 до 50% в общем маркетинговом бюджете [5]. На сегодняшний день не существует единого, общепризнанного определения тер- мина event-менеджмент. Анализ источников позволил выявить более десяти различных формулировок определения этого понятия. Не углубляясь в споры и в обсуждения правильности или неправильности тех или иных дефиниций, в нашей работе в даль- нейшем примем за основу следующее определение: «Event-менеджмент — это все действия и меры, которые предусматриваются при планировании, организации, кон- троле и управлении специальным событием с целью привлечения целевой аудитории к своим товарам и услугам посредством позиционирования компании на рынке в ка- честве эксперта» [4]. Часто в литературе встречаются близкие «event-менеджменту» понятия, такие как event-маркетинг или событийный маркетинг. В отечественных источниках термин «event-management» зачастую воспринима- ется как синонимичный по отношению к выставочно-ярмарочной и конгрессной деятельности. Согласно ГОСТ Р 53524-2009: «Конгрессная деятельность — пред- 1 От англ. above–the–line. 2 ATL реклама [Электронный ресурс] // Экспоцентр: реклама-2017, 25-я международная специализированная выставка. Статьи. Atl реклама URL: http://www.reklama-expo.ru/ru/articles/ atl-reklama/ (дата обращения: 05.07.2017). [NEW_PAGE] ОБЩЕСТВО И РЕФОРМЫ142 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 9 . 2017принимательская деятельность, направленная на создание благоприятных условий для персонифицированного обмена информацией, деловых и научных контактов с целью установления и развития отношений между изготовителями товаров, по- ставщиками услуг и потребителями товаров и услуг, осуществляемая в процессе организации и проведения конгрессных мероприятий» 1. Высокая эффективность event-менеджмента обусловлена тем, что данный канал продвижения позволяет компании и ее представителям зафиксировать свой статус эксперта и в понятной и доступной форме донести до потребителя основные ха- рактеристики и преимущества предлагаемых товаров или услуг. Однако в ряде случаев, тратя значительные ресурсы на продвижение, организацию и проведение мероприятия, компании не достигают ожидаемого результата. Можно выделить три основные причины неудач при организации и проведении ивентов. Во-первых, от- сутствие правильного подхода к планированию. Во-вторых, подход к организации мероприятия интуитивный, без выстроенного процесса, без учета ключевых осо-бенностей каждого типа мероприятия. В-третьих, неправильное определение целей мероприятия. И, как показывает опыт, такое случается не только в фирмах, где ивенты проводятся от случая к случаю, но и для тех компаний, для которых это является основным видом деятельности. Очевидно, что повысить эффективность мероприятий возможно только в случае наличия системного подхода к построению бизнес-процессов event-менеджмента. Исследование, результаты которого представлены в статье, посвящено анализу существующих подходов к организации event-менеджмента в компании и обосно-ванию рекомендаций по их применению. Первичный анализ источников по теме позволил выделить различные подходы к организации процессов event-менеджмента. При этом каждый автор позициони- рует свои решения как уникальную систему. Подобная ситуация приводит к тому,

Организация времени

они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать «на потом». В результате пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проИ блем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сдеИ лал ненужными все ваши усилия. Он успел , потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безИ жалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главИ ным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал своюволю и сумел навязать ее обстоятельствам. Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтается в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей,умеющих тратить свое время на главное, меньшинство. Но именно эти люди поэ беждают . Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабонервных. Они требуют смелости и безжалостности , в первую очередь к себе. Но это окупается. [NEW_PAGE] 75 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ: ИНСТРУМЕНТЫ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА КОГДА ПЛАНИРОВАНИЕ СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ За что в первую очередь хватается менеджер, желающий наконецИто навести поИ рядок в делах и взять их под контроль? Правильно — за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариации на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планирование . К сожалению, очень часто это не срабатывает. ВоИпервых, планирование в общепринятом смысле слова далеко не всегда окаИ зывается адекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится счиИ таться. ВоИвторых, многим людям планирование противопоказано по чисто псиИ хологическим соображениям — их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказыИваются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их администИ ративного гения — настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. ВеИличием своим они подобны египетским пирамидам — и столь же мало приспособИ лены для жизни. Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием реИ шений. В книгах по таймИменеджменту можно встретить достаточно много рекоИ мендаций на эту тему, но мало технологий , позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоИваться достижениями научного менеджмента в области систем поддержки приняИ тия решений, многокритериальной оценки и т. д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соИответствующей изощренной математикой. Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, — методы обзора и струкИ турирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений . ПлаИ нирование при этом является не самоцелью, но лишь одним из служебных инИ струментов. В частности, для управления большим количеством задач, не привяИ занных к жесткому времени исполнения (а именно такова бывает ситуация придинамично меняющейся обстановке), будет описан метод структурирования вниэ мания . Главная его функция — создавать простой и компактный обзор дел, позвоИ ляющий вспоминать о нужных делах в нужное время . Метод позволяет интегриИ [NEW_PAGE] 76 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ровать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования. Высшей похвалой методу являются отзывы опытных руководителей в анкетах сеИминаров: «Интуитивно я это чувствовал, ваш метод помог четко разложить мои ощущения по полочкам. Удивительно, что мои практические находки, оказываИ ется, имеют серьезное научное и системноИаналитическое обоснование. Теперь ямогу более осознанно применять эти вещи сам и легко обучить этому подчиненИ ных».

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Она к любой версии 3.0. У нас просто релиз 13.30. Мы перешли буквально два месяца назад на 13.30. Библиотека к любой версии? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Библиотека, да, там есть в 3.0. Если есть раздел «Мероприятие», то можно ее встроить. И появляется возможность вот в таком формате уже работать. То есть там отдельная вкладочка, появляется вот такая таймлист мероприятий. На нее нажимаешь, дальше, ну так же цепляешь логин, пароль. По этой вкладочке можно уже прикреплять файлики в любом формате, дальше расшифровывать, менять спикеров, получать автопротокол и выгружать документы в шаблонную форму, если там свое настроить, и экспортировать задачи в документы оборотов на контроль. Понятно. И в этом случае, если используем DO, все равно файл вовне передается и обрабатывается на вашей экране? Да. Получается, что вот здесь вы можете твой сервер прописать. Но чтобы он работал с вашего сервера, вам нужно его туда поставить. Понятно. Это просто фронтенд, по сути. Ну, конечно. Ну, там искусственный интеллект. Они могут работать только на определенных условиях. Достаточно таких нетривиальных. То есть видеокарты должны быть определенные. И могу показать, в принципе, тоже, если интересно. Вообще сейчас под любые искусственные интеллекты нужны видеокарты. Ну если это не совсем какой-то узкоспециализированный и слабый. У нас большие достаточно модели, то есть RTX 3060 12 гигабайт, но это все Nvidia, потому что у них один формат и монополист на рынке Поэтому у них акции выросли еще за последний год в два раза и дальше будут расти. И автопротоколы тоже. Но автопротоколы уже они по 24 гигабайта объем, то есть они 350 и больше тысяч стоят. Вот эти стоят, они там от 35 тысяч начинают. Но если объем будет большой, то можно будет либо горизонтально масштабировать, Либо побольше покупать и на них уже работать. Ну так, на будущее, если созреете. Да, понятно. Ну что, тогда договорились, что вам пришлем КП. Тоже хорошая практика для автопротокола. Облегчает ему участь в конце подводить итоги. Пришлём вам кп на 22 часа. Ой, на 22 тысячи, правильно? Не, на 22 часа который, да. А, на 22 часа, да. И ссылку, если можно, на демо, чтобы мы зашли, там, файл своего созвона протестировали для сравнения нам, для сравнительной таблицы. Смотрите, демо. У нас есть вариант прислать нам, либо вам можно зарегистрироваться и запросить, вам сделают один час доступ для того, чтобы вы могли это все протестировать. Либо, в принципе, ну да. Да, я зарегистрируюсь тогда. Да, зарегистрируйтесь, пришлите вам, сделаю тестовый доступ. Так, все тогда обсудили. Ну и автопротокол пришлю, наше совещание тоже посмотрю. Да, да. Все, тогда спасибо, коллеги. Спасибо. Спасибо большое, до свидания.

Время на отдых 2 издание

За спиной у человека ангел-хранитель с блокнотиком, вздыхает: «Что ж такое, из года в год одно и то же. Ну ладно, желание клиента — закон, записываю: жизнь — г…, жена — дура, сын — балбес, работа отвратительная, шеф — идиот…» [NEW_PAGE] Время на отдых 98 У такого состояния, конечно, могут быть разные при- чины. Часто оно объясняется несоответствием того, как человек тратит время, его жизненным целям и цен-ностям. Напомню, я определяю тайм-менеджмент как «технологию, помогающую невосполнимое время жизни потратить в соответствии с личными целями и ценно-стями». А иногда в основе «стратегической усталости» лежат чисто психологические причины. ma_tesse: Если цель навязана извне модными журна- лами — так оно и происходит. А я видела фаната, влюблен-ного в свой экскаваторный завод. Работает там уже лет 20. Глаза горят. Энергии — на два города хватит. Но, как я неоднократно наблюдал, одна из причин «стратегической усталости» — это усталость, которую можно назвать «технической» или «тактической». Пере-числю лишь некоторые ее причины. Недостаточное восстановление после энергоисто- щающих событий — жестких переговоров, тяжелых командировок. Неправильный и недостаточный сон. Избыточное количество алкоголя как способ «отдыха». Отсутствие качественного эмоционального пере- ключения  — п оходов в  консерваторию, на каток, в театр… Недостаточное физическое восстановление, отсут- ствие таких сценариев, как спорт, баня, массаж и т. д. Таким образом, первым шагом к  преодолению, а главное, предупреждению «стратегической усталости» [NEW_PAGE] Энергия 99 становится устранение «технической». Инвестировать сколько-то часов или недель в борьбу с ней оказывается очень рентабельным проектом. Эти вложения времени помогают снизить риски «стратегической усталости», поскольку именно она бывает причиной различных разрушительных радикальных жизненных шагов в духе «а гори оно все огнем». mniauff: Я — топ-менеджер, и у меня «стратегическая усталость». Причем целый коктейль: с одной стороны, раз-бираюсь, в чем несоответствие того, чем я в большей степе-ни занимаюсь, с моими жизненными целями (ищу баланс), с другой стороны — так много было энергозатратных собы-тий в прошлом, кризисном, году, вызвавших «техническую усталость»… Реально новый год начала с того, что изучаю, что такое ка- чественный отдых , и потихоньку учусь, внедряю это как привычку. А «стратегическая усталость» выражается в же-лании бросить текущий бизнес и уйти работать продавцом в книжном магазине. Идет постоянное пережевывание того, чем не нравится текущая работа, забываю про все ее преимущества и радости, т. е. реально картинка представ-ляется в черном цвете. Плюс на физическом уровне тоже проявилось — заболела серьезно, уж месяц хвораю. Но я уже сейчас понимаю, с какой улыбкой буду вспоминать это время в будущем, когда все наладится и эта точка не-возврата станет точкой старта для чего-то нового и важного в моей жизни. [NEW_PAGE] Время на отдых 100 ПРАКТИКА «Стратегическая бодрость» В левую колонку впишите пять мыслей, которые чаще всего посещают вас в моменты «стратегической уста-лости». Что или кого хочется бросить? Что разрушить? Что прекратить? В правую колонку впишите пять мыслей, чаще всего вдохновляющих вас и дающих вам «стратегическую бод-рость». Ради чего вы занимаетесь тем, чем занимаетесь? Почему это важно для вас? Что, кто и когда вдохновляет вас и придает силы? Моя «стратегическая усталость»Моя «стратегическая бодрость» [NEW_PAGE] Энергия 101 ПРАВИЛО 3 Находите и планируйте «ресурсные занятия» Чтобы все успевать, нужно не просто уметь хорошо ор- ганизовывать свое время. Нужно уметь управлять своей энергией. Изможденному и уставшему руководителю никакой, даже самый эффективный ежедневник не по-может. Планируя отдых после рабочего дня, стоит проана- лизировать, какие занятия заряжают ваши «энергети-ческие батареи», а какие их истощают. Например, вы — интроверт, и общение с людьми

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

R5 (x252x4) R6 (x147) R7 (x171x1) R8 (x111x4) R9 (x249x2) R10 (x202) R11 (x124x10) R11 (x140x5) R11 (x141x3) R11 (x142x2) R11 (x150x1), означала: «имеет имя ( агрегатная № 2 ) относится к системе (помещение) находится внутри (ВО № 12) находится под (коридор команды № 2) находится над (цистерна № 4) сосед слева (борт) сосед справа (мастерская № 1) сосед в нос (тамбур № 4) сосед в корму (по-мещение ЗИП № 2) категория ПО (ПО-2) имеет в своем составе ( ЩРО № 10 ) имеет в своем составе (водо отливной насос № 5 ) имеет в своем составе (пожарный насос № 3) имеет в своем составе (масляный насос № 2) имеет в своем составе (масляный бак № 1), а запись на ЯПЗ для элемента системы водоотлива «водоотливного насоса № 5»: R 1 (x140x5) R2 (x106x188) R3 (x220x2) R12 (x322) R30 (x124x10) R36 (x107x9) R37 (x107x10) R35 (x189) R35 (x113) R35 (x220x2) R38 (x256) R40 (x270), означала: «имеет имя ( водоотливной насос № 5 ) относится к системе (водоотливная ОКС) находится внутри ( агрегатная № 2 ) исполнение (водозащищенное) питается от (ЩРО № 10 ) забирает от (клапан № 9) передает в (клапан № 10) управляется из (ПЭЖ) управляется из (ЗПЭЖ) управляется из ( агрегатная № 2 ) работоспособность (работоспособен) состояние (включен)». На основе этих моделей для топологических пространств (отсеков и помещение корабля) и технических систем была создана база знаний (БЗ) проблемной среды «борьба за живучесть корабля пр. 1134Б», вери-фикацию и постоянное администрирование которой обеспечивал автор данной работы. С участием группы программистов под руководством Л. Н. Романова из АН УзССР было разработано системное и прикладное программное обеспечение СИП БЖК для решения интеллектуальных или когнитивных задач: определение района аварии по сигналам и до-• кладам;определение первого и второго рубежей оборо-• ны; определение дверей, люков, вентиляционных за-• крытий и головок для обеспечения локализации АС;отключение доступа воздуха и средств вентиля-• ции; определение месторасположения аварийно-• спасательного имущества;определение местонахождения и мест управления • стационарными средствами пожаротушения и водоотлива (осушения); определение путей эвакуации личного состава и • путей прохода аварийных партий; определение технических средств, оружия и воору-• жения попавшего в аварийную зону и способов их отключения;определение взрывопожароопасных объектов в • зоне рубежей обороны и др. Разработанный прототип системы был одобрен руководством и специалистами ВМФ и бюро проектантов надводных кораблей. Он явился отправ-ной точкой постановлений и приказов по необходимо-сти создания таких бортовых систем и формированию соответствующих подразделений в организациях су-достроительной промышленности в конце 1980-х гг. Были проведены работы автора по автоматизации планирования действий по БЖК [26], которые пред-усматривали, прежде всего, формализацию действий (мероприятий) по БЖК. Была начата разработка фрейм-сценариев или фрейм-планов. К сожалению, эти работы по реализации системы автоматизации планирования действий по борьбе за живучесть были приостановлены в 1988 г. по независящим от авторов проекта причинам. Инициативная группа была пере-формирована по разным подразделениям, а предло-жения автора по реализации разработанного метода автоматизации планирования действий при БЖК в [NEW_PAGE] 40И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 Обществе, ЗАО «Си Проект» и других организациях не были приняты для разработки. Реализация интеллектуальных функций техническим интеллектом в производственной сфере и управ-лении бизнес-процессами происходит с 1980-х гг. ИИ в производстве приборостроительных предприятий может применяться практически на всех вертикалях и уровнях управления. На уровне проектирования для повышения эффективности САПР [31], разработки новых продуктов, автоматизации выбора и оценки поставщиков, при ана-лизе требований к комплектующим, деталям и ЗИП. На уровне производства для совершенствования

Тайм-менеджмент Полный курс

2. Максимальное переключение. Постарайтесь на пять минут свободного времени переключить свое внимание с того дела, которым вы занимаетесь, или задачи, которую реша- ете, на что-то другое. Обязательно выберите для себя наиболее подходящие для вас сцена- рии короткого пяти– или десятиминутного отдыха. Как правило, такие типовые сценарии у нас есть, но пользуемся мы ими неосознанно, не всегда соблюдая принцип максимального переключения, что снижает эффективность нашего отдыха. Чем сильнее будет переключе- ние во время пятиминутного перерыва, тем лучше вы отдохнете и восстановите свои силы. Например, если вам пришлось целый день анализировать цифры и делать математические расчеты, позвоните хорошему другу и обсудите что-нибудь эмоционально приятное. Если вы работали с людьми – побудьте в одиночестве. Если писали реферат – послушайте музыку, дайте отдохнуть глазам. Как говорили древние мудрецы, движение – это жизнь. Человеку свойственно дви- гаться. В течение рабочего дня или в процессе учебных занятий мы не всегда имеем такую возможность. Вспомните, когда все занятия проходят в одной и той же аудитории и вы долго остаетесь на одном и том же месте, возникает ли у вас желание на переменах сходить в буфет или дойти до кофейного аппарата, подняться на этаж выше и поболтать с приятелями из параллельного потока? Если вы работаете в офисе, хочется ли вам выйти из кабинета, прой- тись по коридору, сходить куда-то перекусить или выпить чашку кофе в соседнем кафе? Все это имеет отношение к третьему правилу эффективного отдыха. Известный поэт Владимир Маяковский выразил суть этого принципа в следующем простом лозунге: «Товарищ, запомни правило простое: Работаешь сидя – Отдыхай стоя!» 3. Смена контекста. Во время короткого пятиминутного отдыха стоит изменить усло- вия (контекст), в которых вы находитесь. Так, если вы целый день сидите перед монитором компьютера или за рабочим столом – встаньте, походите, сделайте несколько физических [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 173упражнений. Если вы весь день проводите на ногах или в разъездах, отдыхать лучше сидя. Сменить контекст можно, сменив привычные условия офисного пространства. Чем резче будет эта смена, тем сильнее положительный эффект. Для повышения отдачи от использования правил организации эффективного отдыха рекомендуется иметь в запасе несколько наиболее приемлемых для вас сценариев свобод- ных пятиминуток, которые помогут сделать небольшие перерывы не только максимально приятными, но и полезными. Все сценарии по степени переключения и смене контекста можно оценить по пяти- балльной шкале, например: 1 балл: смены контекста не происходит. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе, глядя на тот же монитор компьютера, так же напрягая зрение и интеллект, переклю- читься с рабочего файла на просмотр интернет-ресурсов, не связанных с работой, зайти в чат, воспользоваться ICQ. 2 балла: смены контекста не происходит. Оставаясь на том же рабочем месте, но отвер- нувшись от монитора компьютера, поболтать с коллегами на нерабочие темы, позвонить другу, почитать книжку или журнал, не связанные с работой. 3 балла: частичная смена контекста, возможное переключение с рабочих тем. Дойти до комнаты отдыха, выйти в коридор, зайти в соседний отдел. Поговорить с коллегами, позво- нить по телефону, выпить чашку чая и т. д. Мы находимся в той же офисной среде и часто продолжаем обсуждать рабочие вопросы. 4 балла: полная смена контекста, переключение с рабочих задач. Выйти из офиса на улицу, полностью отключиться от рабочих тем и проблем, просто полюбоваться на окружа- ющий пейзаж и полностью освободиться от влияния офисной среды. 5 баллов: полная смена контекста, абсолютное переключение с рабочих тем плюс лег- кая физическая нагрузка. Способ, достойный самой высокой оценки. Нужно выйти на улицу, сделать несколько простых физических упражнений или просто пройтись быстрым шагом,

2024.doc

Ну, во-первых, я сейчас посмотрю продукт. Давайте по-честному. В этой должности я нахожусь полтора года. Дел был сокращен на двух администраторов. Сотрудники ушли в декрет, не увольнялись, ничего. Новым сотрудникам достаточно трудно вникнуть в само... секунду... в само ведение протокола. И изначально я начинала в нашей компании как администратор проекта. Ну, и, в общем, как бы вот этот администратор проекта повис сейчас на мне, Времени мне катастрофически не хватает, мне приходится на всех совещаниях участвовать. Я пыталась сейчас одного сотрудника обучить, в итоге мороки 4 недели. Человек просто заметка, он не слышит, не видит. То есть, если там у него автоматически что-то заполнялось, супер, она не успевает писать элементарно. То есть, если у меня рука набита, у меня быстро очень большая машинопись, То есть я успеваю и как бы формулирую эти задачи. Они еще даже не могут их сформулировать, что хочет генеральный директор непосредственно, да, от исполнителя. И люди путаются. Ну, я говорю, во-первых, я себя хочу разгрузить. Я это понял, я это услышал сразу. Это хорошая мотивация. Потому что, ну, действительно, как бы я вот сейчас я задержалась, потому что подряд было три совещания. Я понял. Да, я думаю, что это очень хорошая мотивация и в плане сервиса и адекватное ожидание, потому что я вам сейчас все покажу, дальше вы там потестируете и мы поможем вам все это, чтобы вы поняли, как с этим работать. Могу, как сказать, я сам, как руководитель проектов, как директор по продукту и плюс куча проектов заметка, сам веду, в том числе, и совещания провожу и с клиентами. Ну, у нас мы все такие, в принципе, мультиинструментальные. И Глеб Архангельский у нас генеральный директор, то же самое, там и проекты заметка, и встречи с клиентами проводит, и там все. И там, где, в принципе, участие не требуется, то есть основная ценность, какая нашего продукта, мы ее Ну, когда технологию мы создавали, мы еще до конца не знали, какой она будет ценность снести, вот ключевую. Оказалось, что самая большая ценность — это возможность не присутствовать на совещаниях, где не требуется от тебя каких-то решений. То есть, по сути, если совещание записывается и получается расшифровка и автопротокол, то его не нужно пересматривать, потому что пересматривать очень трудоемко, в три раза дольше, чем присутствовать. Ну, как минимум в два раза дольше. И пересматривать, я имею в виду, и там записывать потом какие-то задачи, поручения. А вот с точки зрения, если есть расшифровка, то в целом специалист, он может сделать протокол, уже менеджер, он может проверить, проверить, как он это сделал по расшифровке и автопротоколу без присутствия. То есть это основная экономия как раз и на совещаниях участвуют только те, кто принимает решение, а те, кто просто должен быть в курсе или ответственный, финальный ответственный, проверяющий за автопротоколы, он может не присутствовать. Это вот ключевая, ключевая ценность как раз. Это да, это очень большая экономия ресурсов, прям вот очень большая. Да, да, это, знаете, на некоторых совещаниях, ну обычно как, смотришь, 10 человек присутствуют, там 20 присутствуют, в госорганах там и 30, и 50, и в некоторых госкорпорациях там 100 человек присутствуют на некоторых совещаниях, таких были.

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

мер, в России Calzedonia продает гораздо больше колготок и чулок, потому что российские женщины гораздо чаще других носят юбки — к счастью для нас, даже когда холодно!» Calzedonia Group — это модная итальянская компания, известная во всем мире. Занимается продажей нижнего белья и одежды и объединяет четыре итальянских бренда: Calzedonia, Intimissimi, Tezenis, Falconeri. На данный момент открыто более 3000 магазинов по всему миру. Источник: «Ведомости», 28.10.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 10/28/dumal-chto-v-rossii- zhenschiny-ustroyat-revo- lyuciyu-sandro [NEW_PAGE] 134 135 О компанииЮити Цудзимото, президент Hitachi Construction Machinery «В России потребность в инфраструктуре сохранится, несмотря на краткосрочные колебания. Это и разработка ресурсов, и строительство железных дорог, энергетических объектов, где будет требоваться дорожная техника. Поэтому вы верим в рост». Один из крупнейших в мире производителей строительной техники, дочернее предприятие Hitachi, Ltd. В настоящее время в компании работают более 17 000 человек по всему миру. Компания разработала широкий ассортимент техники для строительства, горнодобывающей промышленности и смежных отраслей. Источник: «Ведомости», 19.08.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 08/19/pozicii-ssha-i-yaponii- nevovsem-absolyutno-sovpa-dayut-yuiti [NEW_PAGE] 136 137 О компанииБрюно Анселен, генеральный директор Renault в России «Вы заметили, что я говорил о проблеме ослабления рубля, но не жаловался на рынок». Renault Group — французская автомобилестроительная корпорация. Штаб-квартира компании расположена в городе Булонь-Бийанкур, недалеко от Парижа. В настоящее время, автомобили Renault поставляются около в 200 стран мира. Источник: «Ведомости», 20.03.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 03/20/my-ne-ostavim-500-mln-evro-na-obochine- bryuno-anselen [NEW_PAGE] 138 139 О компанииФредерик Мазелла, основатель и генеральный директор BlaBlaCar «В России люди гораздо проще относятся к поездкам с частными водителями. Во Франции вы не можете, выйдя на улицу, поднять руку, чтобы поймать частника, да и во многих других странах так тоже не получится. В России же запросто, с этой точки зрения у вас уникальная страна». BlaBlaCar — уникальная платформа для экономных путешествий, это крупнейшее сообщество попутчиков, площадка, объединяющая водителей и пассажиров со всего мира, включая Европу и страны СНГ. Источник: «Ведомости», 04.12.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 12/04/rasskazy-pro-zakry- tost-lyudej-v-rossii-po- bolshej-chasti [NEW_PAGE] 140 141 О компанииПаскаль Сорио, генеральный директор компании AstraZeneca «Меня и моих коллег, представляющих другие отрасли, по-настоящему впечатлил дух открытости и готовности к взаимодействию со стороны российского правительства». «Нам надо стремиться к тому, чтобы становиться локальной компанией, инвестировать в производство, в НИОКР. Мы должны быть в России и для России — это совершенно очевидно и понятно». AstraZeneca plc — англо-шведская фармацевтическая компания, зарегистрированная в Великобритании. Является десятой по объему продаж рецептурных препаратов компанией в мире по состоянию на 2014 год. Источник: «Ведомости», 24.11.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 11/24/lyubaya-forma-sank-cij-daleko-ne-zamechatel-naya-ideya-paskal [NEW_PAGE] 142 143 О компанииЭртарин Казин, руководитель Всемирной продовольственной программы «В последние годы ежегодные взносы России составляли около $50 млн. Кроме того, нам выделили грузовики для Афганистана, а когда конфликт пошел на убыль, то дали возможность перебросить эти грузовики в Центральноафриканскую Республику, поскольку у нас там была крупная операция. Так что Россия — это донор, который наращивает пожертвования. Надеюсь, мы продолжим сотрудничество с вашей страной, а ее экономика продолжит рост». Гуманитарная организация. Учредители:

Финдрайв

3. Варенцов Н. Слышанное. Виденное. Передуманное. Пережи- тое / Н. Варенцов. — М.: Новое литературное обозрение, 2011. — 848 с. Мемуары русского предпринимателя конца XIX века, написан- ные исключительно хорошим, выразительным русским языком той эпохи, выводящие колоритные типажи русских промышленников и предпринимателей периода наивысшего расцвета Российской им-перии. Узнайте, как наши предки делали выпуски облигаций, про - водили заседания правления, давали взятки, строили приюты для вдов и сирот, наживали и проматывали состояния. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ228 4. Грэхем Б. Разумный инвестор. Полное руководство по стои- мостному инвестированию / Б. Грэхем. — М.: Альпина-Паблишер, 2020. — 820 с. Классический труд, который категорически не рекомендован до тех пор, пока вы не укомплектуете свои «зеленую» и «желтую» части инвестиционного светофора. 5. Дубов Ю. Большая пайка / Ю. Дубов. — 3-е изд. — М.: Ваг - риус, 2005. — 816 с. Авантюрный роман по мотивам биографии Бориса Березовско - го от очевидца событий. Стоит прочитать, чтобы понимать, чем и как рисковали так называемые олигархи. 6. Ильф И. А., Петров Е. П. Золотой теленок / И. А. Ильф, Е. П. Петров. — М.: Азбука, 2016. — 530 с. Увлекательный, описанный с большим юмором управленческий поединок двух колоритных героев с очень сильными денежными мышцами и очень специфичными финансовыми неврозами — ли-хого авантюриста Остапа Бендера и подпольного миллионера-ком-бинатора Александра Корейко. 7. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Д. Карнеги. — М.: Попурри, 2018. — 290 с. Классическое и железобетонно работающее руководство по построению отношений с людьми. Разумеется, если следовать его рекомендациям, что делают очень немногие. Настоятельно реко - мендуем к активному внедрению в жизнь всех приемов и правил. 8. Кийосаки Р . Богатый папа, бедный папа / Р . Кийосаки. — М.: Попурри, 2020. — 230 с. В книге нет прикладных инструментов инвестирования, но она стала популярной благодаря сильной заряженности основной идеи — «пора выбираться из круга крысиных бегов на грани финансовой ва - терлинии, нужно создавать капитал, который будет работать на вас». [NEW_PAGE] Список рекомендуемой литературы 229 9. Кийосаки Р . Квадрант Денежного потока / Р . Кийосаки. — М.: Попурри, 2020. — 360 с. Подробно разобраны четыре жизненные стратегии — наем- ный, фрилансер, бизнесмен, инвестор. Мы не согласны с автором в том, что всем непременно нужно стремиться из найма в бизнес, но книгу считаем полезной. 10. Кинселла С. Т айный мир шопоголика / С. Кинселла. — М.: Эксмо, 2016. — 300 с. Яркий и хорошо описанный портрет современного финансово - го невротика, не способного совладать с зудом потребления. Очень смешно, легко читается. Полезно прочесть, чтобы задавить в себе даже первые ростки подобного невроза. 11. Кондо М. Магическая уборка. Японское искусство наведе- ния порядка дома и в жизни / М. Кондо. — М.: Эксмо, 2017. — 200 с. Единственная «внеденежная» практика, рекомендуемая нами, которая косвенно способствует укреплению экономической части вашей жизни. Никакой фэншуй и денежная эзотерика не работа - ют, а вот тщательная уборка с душой своего дома иногда волшеб - ным образом способствуют появлению новых денежных возмож - ностей. 12. Латынина Ю. Инсайдер / Ю. Латынина. — М.: Эксмо, 2007. — 460 с. Лихо закрученный фантастический роман о биржевом стервят- нике, прибывшем на колоритную окраинную планету для участия в приватизации государственных активов. 13. Микаловиц М. Сначала заплати себе. Превратите ваш биз - нес в машину, производящую деньги / М. Микаловиц. — М.: Бом-бора, 2019. — 300 с. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ230 Исключительно полезно для действующих предпринимателей, которые хорошо привлекают деньги в свой бизнес, но плохо извле- кают «голую» прибыль, то есть личный доход. Ситуация гораздо более распространенная, чем принято считать. 14. Паникин А. Записки русского фабриканта / А. Паникин. — М.: ПанЪинтер, 1998.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

лась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встреча- юсь в ресторане с нашим любимым клиентом)». Или: «Видя вызов от клиента, который любит поболтать, переадресую на сотрудника, который говорит, что я сейчас недоступен — на совещании, собрании совета директоров и т.п. Если у кли- ента какой-то важный вопрос, я ему через некоторое время перезваниваю». Эта стратегия, на одном из тренингов названная «вра-— — —96 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 97 [NEW_PAGE] ненным. Много раз я просила ее перезванивать попозже, если во прос не срочный. Но договориться никак не удается, а не взять трубку тоже нельзя: мама пожилая, вдруг что-то серьез-ное случилось?» Совместными усилиями мы нашли несколько подходов: «Аварийный» мобильный телефон — только на крайний слу- чай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспом- ните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после завершения текущего дела, например в ежечас- ном 5-минутном перерыве. Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действительно срочное — сообщает топ-менеджеру. Наконец, просто «жестко отучать» (формулировка самой задавшей вопрос). «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то дей- ствительно важное случится. Тем более это не просто запуги- вание, а и правда так». Обратите внимание: мы не обсуждаем вариант «не отвечать на мами- ны звонки вообще». Мы говорим о том, как ввести этот процесс в ра- зумное русло, защищая свое время и говоря «нет» где нужно, но не разрушая при этом взаимоотноше ния и обеспечивая возможность помочь близкому человеку в действительно критической ситуации. Искусство твердого «нет» Продолжим разговор о том, как мы отказываем. Что инте- ресно: на сотнях тренингов при разыгрывании сценок, опи- санных в предыдущей главе, ни один участник ни разу не сказал твердое вежливое «нет» без объяснения причин. К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправ- дываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается. На мой взгляд, это наш недостаток, с которым нужно ра- ботать. У американцев есть хорошее слово privacy — личное пространство. Еще мне нравится их выражение «It’s my life», — — —4. «Сделать желаемое непривлекательным». «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и, похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь ус- троиться, но зарплата будет очень невысокая…» Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргумен- тацию» и имеющий все их недостатки. 5. «Третий путь». «Иван Петрович, на тренинг по тайм- менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для компании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу по- мочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Участница открытого семинара в Киеве, начальник отдела продаж, рассказала: «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что они объективно не подходят, не смогут работать в про- дажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь най- ти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не переключить». Итак, пять типовых путей отказа. Среди них нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применя- ет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

приятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не су- етится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности. Г. Неважные и  несрочные. Эти дела нужно «финансиро- вать по остаточному принципу». Но они часто приятны и инте-ресны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них луч-шие рабочие часы. Как отделять важные дела от неважных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколь-ко смелость. Выбор приоритетного — всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов: — ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое; — концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах; — выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими; — ставьте для себя высокие, решительные цели, которые по- зволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надеж-ны» и легко достижимы. Умение отделять важные дела от неважных — одно из важней- ших в  тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объясне- ния этому не научат, пробуйте, оценивайте, задействуйте интуи- цию — и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически. И  вот еще один признак: именно самые важные дела нам обычно больше всего не хочется делать. [NEW_PAGE] 324 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь Дела, «разбросанные» по таблице важности-срочности, по- лезно держать перед глазами, составляя план на год и на неде- лю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков и т. п.) и подписать на схе- ме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно в отношении срочных, но неважных задач. Особое внимание об- ратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности, т. е. даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит, приоритетным), если выполнение его имен-но сейчас предотвращает большие убытки в будущем. Таблица распределения задач по приоритетности. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ГОД Нарисуйте (лучше на клетчатой бумаге) более подробный ри- сунок предстоящего года (считая от настоящего момента). Удоб- нее всего сделать это в  виде графика Гантта, дающего простой обзор задач с их длительностями (полужирные горизонтальные линии) и взаимосвязями (пунктирные вертикальные линии). Де-тальность шкалы времени выбирайте исходя из удобства: для более укрупненного планирования можно считать одно деле- ние равным неделе, для более точного планирования — дню. График Гантта январь февраль март … семинар выставка Хпроект Аотпуск… [NEW_PAGE] 325 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы В списке целей и задач для каждой цели подпишите критиче- ские сроки, от которых сильно зависит результативность, и обо- значьте их на графике. Выделите в каждой цели наиболее круп-ные и  серьезные задачи, а  также небольшие, но критически важные (когда небольшое вложение усилий сейчас обеспечива- ет значительные результаты впоследствии). Исходя из критиче- ских сроков, приблизительно распределите дела по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее это нужно делать). Делайте это, сверяясь с таблицей приоритетов. Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматривайте список целей — отсеивайте, деле- гируйте. То, что можно отложить без большого вреда на более далекую перспективу, — откладывайте. Имейте в виду, что получившийся план года нужно будет пере- сматривать на год вперед каждую неделю или каждый месяц (отсчи-тывая год каждый раз от момента планирования, т.е. методом скольз-ящего планирования). Поэтому не пытайтесь сделать его слишком детальным и точным — обращайте особое внимание только на бли- жайшие несколько недель. Если у вас не так много проектов, жестко привязанных к  времени, то это может быть даже не план на год, а просто список важнейших проектов в порядке приоритетности. План дел на год. ПЛАНИРОВАНИЕ НА НЕДЕЛЮ

240701_ö«α¼«Γα«¡¿¬_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ.doc

И можно подключать четыре устройства. Такая хорошая вещь, вроде так же выглядит, но стоит сто тысяч, правда. Можно будет с техникой потестировать, но я точно могу сказать, что у нас модели искусственного интеллекта, они на краю технологического прогресса лежат. И плюс еще дообучены под русский язык. То есть если с нашими моделями у вас ничего не получится, то ни с какими у вас моделями не получится. Но то, что тестировали с другими коллегами, это абсолютно не факт, что с нами у вас нормально не получится. Потому что у нас на порядок технологически более развито, чем у предшественников. И даже то, что в YouTube, например, идет какой-то подстрочник без запятых, с неправильными окончаниями. или там Яндекс спички предлагает подстрочник такой потоковый. Все технологии потоковые, они на порядок хуже, чем технологии дискретные, как у нас. Когда ты запись закинул, и она обработала тебе рядом моделей, разбила на абзацы, запятые проставила более грамотно, там окончание поправила, сложные слова вон там мы половину википедии подгрузили, чтобы он там локации хорошо узнал. Ну, то есть, чтобы сравнить даже вот с этими поточными, там совсем другого качества. Поэтому рекомендую потестировать. Тогда две учетки вам дадим. Вы с Евгением, да, взаимодействуете? По-моему, да. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Две учетки вам дадим и тогда И видеоролик еще вам скинем, чтобы там коротенький посмотреть. Ну да, как использовать. Так, ну и в целом у нас сервис облачный есть. Мы его на российских серверах защищенных используем. Так у нас в реестре отечественного ПО наш продукт размещен. Поэтому безопасность мы обеспечиваем. И многие крупные компании, заводы, в том числе предприятия, доверяют нашим облакам. Даже есть банковская структура, тоже доверяет нашим облакам. У нас там все сертификаты есть. Но если вам для внутреннего потом, если захочется каких-то там процессов иногда бывает, у нас там вариант в свой контур тоже есть. Там тариф от 500 тысяч рублей начинается. Так что здесь уже обычно берут пилотный либо облачный. То есть понимают, что хотят в контур, но берут облачный пакет. После того, как его уже полностью оттестировали, зарасходовали и на процессы натянули, уже рассматривают приобретение в контур. Просто он еще требует видеокарты. Контуру пару видеокарт где-то в зависимости от требований к качеству автопротоколирования. Если требования высокие, то на 2,5 миллиона надо будет закупиться. Если требования чуть ниже, то можно на 400 тысяч закупиться. Сейчас многие искусственные интеллекты себе внедряют и некоторые прям хотят в контур. Так, ну смотрите, мы сейчас пообщались, я вам сейчас тоже пришлю результаты нашего совещания. Да, хорошо, спасибо. И пришлете тогда вот эти вот две учетки. Попробуем. Какой у нас срок будет на использование? Ну, вам сколько надо протестировать времени? Сложно сказать. Я пока не знаю, когда у нас директор будет в командировке, потому что он у нас постоянно, честно говоря, уезжает, и чтобы ему протестировать главное ещё. Но я думаю, что в течение недели, если это будет нормально... Так, одна неделя. Сегодня тогда я ему прям попробую отправить, если он не ехал еще.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 267 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатына буквах ФЫВА ОЛДЖ, а большие пальцы лежат на кла- више «пробел». Различные компьютерные программы позволяют постепенно осваивать раскладку, двигаясь от простых сочетаний букв к сложным. Этап  3. Наработать беглость. Это самый сложный и болезненный этап, прежде всего потому, что при пе-реходе со зрительного метода на слепой вы скорость теряете. Путать два способа — дело совершенно беспо-лезное. Важно раз и навсегда запретить себе печатать неправильными пальцами. Только определенное коли- чество набранных текстов поможет вам преодолеть по-роговый уровень: вот вы еще судорожно вспоминали, где находится та или иная буква, вот вы уже точно пом-нили, где она находится, но все равно делали сознатель-ное усилие, чтобы палец ударил по нужной клавише, — и вдруг все доходит до абсолютного автоматизма. Этот переход может произойти только путем перехода коли-чества в качество. Облегчить переход поможет такой прием: обычную переписку вы ведете по-старому, быстро, а в свободное время медленно перепечатываете правильными пальца-ми какие-нибудь статьи для души или выписки из книг. Когда скорость правильной печати становится приемле-мой — переводите на этот метод всю остальную работу. Разумеется, полезно параллельно с набором текстов выполнять упражнения по тем или иным компьютер-ным тренажерам. Сравнив многие программы, я  при- шла к  выводу, что безусловными лидерами являются www.stamina.ru и «Соло на клавиатуре» Владимира Ша-хиджаняна (www.1001.vdv.ru). Stamina  — это универ-сальная обучающая программа, по которой заниматься весело и неутомительно. Главным преимуществом «Со-ло» является постоянная психологическая поддержка автора, известного психолога и журналиста, и возмож-ность пообщаться с братьями по несчастью на специа-лизированном форуме.

Финдрайв

На самом деле «откладывать на велосипед» — это глубоко ин- фантильный уровень финансового самосознания. По сути — это детское упражнение. Да, школьникам, которые находятся на пол - ном содержании у родителей, полезно пооткладывать карманные деньги, чтобы понять, из чего складывается возможность крупной и очень желанной покупки. Но взрослая жизнь предполагает, что вы полностью самостоятельно ведете свой «финансовый корабль» и можете сами на себя опереться, сами себя защитить. И, кстати, не только себя, но и своих близких, которые от вас зависят, — тех же детей или пожилых родителей. [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 133 До тех пор, пока вы участвуете в «крысиных бегах» — как бы мне поднять свой доход на 10—20%, потому что мне «не хватает на мороженое» — маникюр, отпуск, смартфон и тому подобное, — вы никак не измените устойчивость своего финансового положения. Реальная устойчивость, уверенное и спокойное существование начинается только с того момента, когда вы можете заработать в 2 раза больше, чем сумма, на которую вы можете прожить, тот самый «прожиточный оптимум», который мы рассчитывали. Считать свою финансовую зрелость и благополучие нужно не инфантильно — потребительскими маркерами успеха: у меня есть последняя модель iPhone, я купил новую машину, вся косметика люк-совая, вся одежда брендовая, — а тем, во сколько раз больше своего «прожиточного оптимума» вы можете заработать. Первый уровень инициации — в 2 раза больше. Т о есть поло - вину откладываете в сбережения, когда подушка безопасности пол - ностью сформирована — занимаетесь инвестициями. Второй — в 3 раза больше. И так далее.Для спокойной, благополучной, приятной, защищенной жизни с множе-ством вариантов развития своей судь - бы вполне достаточно зарабатывать в 2 раза больше, чем свой «прожиточный оптимум». Это как раз первый сигнал, что вы вырвались за границы весьма ог - раниченного и ограничивающего суще-ствования в среднем классе, от зарплаты до зарплаты с небольшими сбережениями. А возможность зарабатывать в несколько раз больше своего прожиточного оптимума даст вам совсем устойчивое, ста - бильное, надежное и приятное существование. Если вы ставите себе целью просто заработать на свой «прожи- точный оптимум», то вы навсегда запираете себя в ловушку «уме-ренного благополучия», часто — просто «скромной бедности». Ваше положение очень уязвимо.Уверенное и спокойное существование начинается с заработка в 2 раза больше, чем сумма, на которую вы можете прожить. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ134 Финансовая сила воли Хорошо, я понял, что надо отрезать от себя половину заработка и где-то его сохранить. Но как это сделать? Я ведь привык жить совсем иначе, и мне еле хватало 100% зарплаты. Хороший вопрос. С того момента как вы решили стать «само - му себе Г ерманией», просто считайте, что у вас зарплата и/или со - вокупный доход ровно в 2 раза меньше, чем был. От каждого нового поступления ровно половину отправляйте в «подушку безопасности». Например, в ситуации карантина из-за эпидемии коронавируса мы столкнулись с тем, что в один день могут быть отрезаны многие потребительские блага — те самые чашечки капучино в «Старбак - се», обеды в ресторане, поездки на такси, захватывающий шопинг. И ведь никто не умер, даже не слишком пострадал. Конечно, все это очень грустно и неприятно, но на какое-то время отказаться от ряда потребительских расходов вполне возможно. Вас спасет только железобетонная установка — вторую поло - вину ЛЮБЫХ денег (плановых, внеплановых, лотерейных, пода - рочных, бонусных, «подработочных») — сразу от себя отрезаете и сдаете в «неприкосновенный запас». Ольга Стрелкова: Несколько лет назад я поняла, что со мной что-то глубоко не в порядке. То есть мой финансовый невротизм давно не был для меня секретом. Я знала, что довольно хорошо привлекаю деньги, но, получая доход гораздо выше среднего по Москве, вообще не имела никаких сбережений. Как водится, «гром грянул». В один день отвалились пара

Корпоративный тайм-менеджмент

«доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выпол- нял сам, хотя мог бы делегировать» и т. д. 3. СИСТЕМНОСТЬ. В личной работе этот критерий оценивает согласованность за- дач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менедж менте это один из ключевых крите- риев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?» 4. ГИБКОСТЬ. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в ко-мандной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности. 5. ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Деятель- ность может быть стихийной реакцией на внешние раздражители, а может быть процессом решения четкой логической по- следовательности задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оцени- вает ясность целей для всех членов коман- ды и согласованность их движения в одном направлении. 6. ПРИОРИТИЗИРОВАННОСТЬ. Этот кри- терий позволяет оценить степень «загру- женности текучкой», долю времени, выделя-емую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизирован-ности могут быть предприняты самые ре-зультативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практи- чески любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах. 7. ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. Любая выполня- емая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все зада- чи работают на развитие, создают «инвести- ции в будущее». 8. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Этот критерий оценивает как соблюдение сроков выпол- нения задач, так и своевременность реали-зации проектов, не «привязанных» к опре- деленному периоду времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности. 9. КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. Если вы поста- вили задачу подчиненному или договори- лись о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в том, что все будет испол нено? Потребуется ли много раз напо-минать о задаче или договоренности? 10. ЛЕГКОСТЬ. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчи- ненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менедж-менте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не тре- буют постоянных мучительных усилий. В дополнение к этим десяти критери- ям применяется еще один — интегральный [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 109ЗАПОВЕДИ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА ТМ-критерии ТМ-заповеди 1 Материализованность и обозримость задач и информации.Материализуйте мысли и задачи. Когда они находятся «в голове», их невозможно контролировать. 2 Измеримость результатов, времени и эффективности.Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений. 3 Системность, согласованность, скоординированность работы.Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата. 4 Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования.Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения. 5 Целеориентированность, определенность направления.Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей. 6 Приоритизированность, сфокусированность на главном.Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы. 7 Инвестиционность, ориентация на развитие.Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно, но это окупается. 8 Своевременность исполнения. Ловите удачные возможности. План — средство для этого, но не самоцель.

¼á⌐.doc

Если компания точно так же начнет к этому относиться и начнет собирать себе внутренних специалистов по этой теме и работать в формате скрама, как мы развиваем продукт, то теоретически у них это может получиться сделать так, чтобы оно работало на нужды компании. но если например у телеграма посмотреть да там почему-то не получается нормальных там расшифровщиков сообщений и там не знаю каких-то компаний не получается то наверное это не так легко сделать вот но это очень сложно объяснять людям то есть руководители многие сегодня компании корпорации думают что мы сейчас сами возьмут и все по-быстренькому сделаем у себя вот с этим часто сталкиваюсь. но именно рассказывать как у нас это все работает мы не рассказываем, потому что конкуренция сильная достаточно и там это как формула кока-колы. То есть рассказывать, как мы там это все организовываем, технически делаем. Это очень много исследований мы внутренних проводим. Так, сяк, пятая, десятая. Очень много ресурсов тратим, пока не найдем какие-то настройки, которые реально начинают хорошо работать. И потом делиться этими настройками, которые мы там шли месяцами, мы как бы не делимся. Поэтому мы и предлагаем пилот. То есть пилот ни на что не обязывает, стоит 90 тысяч. Любой, мне кажется, сегодня человек может себе 90 тысяч позволить, а уж компания точно может себе 90 тысяч позволить, чтобы детально разобраться, как у нас это работает. Мы расскажем, покажем, научим, дадим протестировать на разных форматах. Компания погрузится, полностью поймет. Поэтому вот такой следующий шаг. да спасибо и сейчас как раз просто тоже вопросы последний до точно уже точно последний надо бежать просто мне сказали там видеокарта так далее при распознавании использовать только аудио видео никак с тестами анализируется да естественно мимика там так далее не анализируется это компьютерное зрение в модели обработки видео это вообще другая область знаний примерно как то есть наша компания она специализируется на работе с текстом и со звуком все что касается видео это мы может быть к этому придем но это нам отдельную лабораторию надо открывать когда начнем с этим работать Большое спасибо, коллеги, естественно, за предоставленную демонстрацию. Было очень интересно. Поэтому, Дмитрий, как обсудили, жду от вас материалов. Естественно, через неделю, думаю, придем к какому-то продолжению разговора. Спасибо большое. Сделаем, как договорились. И повторюсь, будут какие-то вопросы, пишите в почту либо звоните. Да, хорошо. Большое спасибо. Хорошего дня. До свидания. До свидания.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

7.160 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 161 [NEW_PAGE] Восьмой шаг создания личной ТМ-системы Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. Краткие рекомендации: Проведите сплошной учет вашего времени в течение двух-трех недель. Сформируйте два-три количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике. Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок. Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров. Применяйте техники организации совещаний. «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени». Напишите на [email protected] с указанием своих контактных данных (Ф.И.О., должность, компания, город, контактный телефон, e-mail), тема письма «Тайм-драйв: запрос материалов» — и получите гото- вые Excel-формы для ведения хронометража и отслеживания пог- лотителей времени.— — — — — —Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма. Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п. Еженедельно — внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; приду- мали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т.д. Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем правильно, не даем себе поблажек, выделяем полчаса в день на тайм-менеджмент. Название придумал тренер по легкой атлетике: одну неделю в квартал его ученики полностью соблюдали все диеты и жесткие графики тренировок, а в остальное время жили в облегченном режиме. Таким образом, был создан хороший баланс отдыха и напряжения. И главное, помните: вложения времени в тайм-менедж- мент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знамени- тый анекдот: Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубив- шего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его: — Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор? — У меня нет времени точить топор — я должен рубить! — просто- нал дровосек... Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успеш- ные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее. — — —162 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 163 [NEW_PAGE] ТМ для шефа Если вы не бизнесмен и не «вольный художник», то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до абсурда: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важном совещании, приехал в 18.30 и спрашивает: «Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра». Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать? Лучше, чтобы это была его идея (в большинстве случа- ев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, кото- рым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут. Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании до- станьте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовлен- ным списком вопросов и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам — прекрасный повод заинтере- совать его тайм-менеджментом. Начинайте с полезных и незатратных для шефа инстру- ментов. Если ваши ТМ-предложения начнутся с требований оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предло- жите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т.п. Дайте руководителю ощутить без финансовых затрат повышение подконтрольности, уп- равляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим вашим предложениям.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Контрольные лотки для документов Исходящий накопитель документовСледующий шаг после выделения центра внимания и сигнальной области — организовать «места хаоса» для документов. Я называю их входящим и исходящим нако- пителями. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благо- даря исходящему накопителю при завершении работы с до- кументом вам не обязательно вдумываться, в какую темати- ческую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам. Конечно, если какой-то документ вам легко сразу отправить в тематическую папку, минуя исходящий накопитель, никто не мешает вам это сделать. Рядом с исходящим накопителем желательно разместить лотки или просто стопки (если площадь стола позволяет), в которые документы раскладываются вечером из исходя- щего накопителя. В этих лотках рекомендую выделить две группы: контрольную и контекстную. Контрольная группа лотков устроена по тому же принци- пу, что и контрольные папки в электронной почте: «кон- троль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «конт- роль ежемесячный». Контекстная группа структурирует документы по про- ектам, людям и любым другим «кайросам». Например, на моем рабочем столе в домашнем кабинете есть «кайросовая» стопка «Документы, которые нужно отдать в офис»; когда я отправляюсь в офис или когда ко мне домой приходит курьер из офиса, я обращаюсь к этой стопке. Контекстный и контрольный принципы могут быть совмещены. На- пример, три основных лотка на рабочем столе Александра Селюти-136 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 137 [NEW_PAGE] Седьмой шаг создания личной ТМ-системы Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без излишнего детализирования. Краткие рекомендации: Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы. Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ. Настройте автофильтрацию электронной почты. Используйте папки электронной почты как инстру- мент контроля по технике «День—Неделя». «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса. Заведите творческую картотеку для материализации мыслей. Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека. Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо- дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День—Неделя».— — — — — — — —регулярных дел. Дополнительная «доска» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены) может выполнять мотивирующую функцию. Поместите на ней фотографию вашей будущей дачи или машины, вдох- новляющие высказывания и т.п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на минутку забыть о работе. Не рекомендую помещать их близ- ко к центру внимания: глаз «замыливается» и перестает их замечать. А вот когда они находятся далеко от центра вни- мания, обращение к ним помогает хорошо переключиться с текущих рабочих проблем на что-то приятное. Объединю все сказанное в наглядной схеме. Проекти- руйте ваш рабочий стол, продумывайте направление пото- ков информации. Тогда вы гарантируете себе способность справиться c любым рабочим информационным хаосом, не прилагая к этому чрезмерных усилий и не пытаясь слишком уж «разложить все по полочкам». Входящий накопитель документовИсходящий накопитель документовКонтрольные лотки для документовКонтекстные лотки для документов Телефон, канцелярия,калькулятор,справочная литератураСигнальная областьДоска планирования Центр внимания — мониторМотивирующие вещи: фотографии, плакаты,картинки целей и т.п. «Подсознание»

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

так находящегося в состоянии стресса, удобнее, понятнее и э ффективнее ? Получить для изучения многостраничный документ «Стратегические цели компании» или просмотреть видеозапись выступления первого лица компании с живыми комментариями, демонстрацией слайдов, ответами на вопросы? Что делать в условиях тотальной удал енки? Транслировать на всех не большое, а «малое» собрание, с небольшим количеством участников и записывать видеообращения руководителя. Как правило руководители высокого ранга обладают харизмой, энергией и высоким авторитетом для большинства сотрудников . Сделать видеозапись сейчас очень просто, достаточно открыть ноутбук с веб -камерой, грамотно расположить себя в кадре и подключить гарнитуру , так как звук всегда лучше в записи. Разумеется, профессиональная запись, которую сделает оператор, будет качественнее , но вполне можно обойтись ноутбуком или смартфоном. Эффективное «видеовещание» в условиях удал енки становится главным инструментом передачи харизмы руководителя . Каждый, кто занимает более -менее значимый управленческий пост , должен [NEW_PAGE] стать тепе рь немного «звездой YouTube », то есть уметь передавать свои сообщения через короткие видеоролики. Оцените эффективность. Внедрение четкой системы информационных собраний с использованием онлайн -инструментов позволяет сократить на 10 –15% временные затраты сотрудников на выполнение текущих функций. Это обусловлено резким уменьшением необходимости объяснять уже объясненное, исправлять ошибки, обусловленные новизной нового регламента и т.п. На те же 10 –15% снижаются юридические, финансовые и организационные риски, связанные с ошибками сотрудников в результате неправильного понимания или отсутствия нужной информации. Реализация инновационных проектов – внедрение новых схем управления, бизнес -процессов, информационных систем – ускоряется в среднем на 5-15%. Совещания для принятия решений Особый тип совещаний – те, главная задач а которых принять решение по какому -либо вопросу или кругу вопросов. Оперативные решения принимаются и на планерках . По более сложны м вопросам – например, выбор системы документооборота или судьба регионального филиала, увеличение объема продаж конкретного подразделения или сокращению расходов , – необходимо собирать отдельн ые совещани я. Использование онлайн -формата в таких случаях позволяет достигнуть сразу нескольких це лей: 1. Существенно ускорить продвижение различных проектов, поскольку одним из самых тормозящих процесс факторов является [NEW_PAGE] невозможность собрать «в одно время в одном месте» кворум ключевых лиц, необходимых для принятия решения . 2. Подключить к принятию решения людей, находящихся в момент проведения совещания в других регионах, филиалах и т.п . 3. Обеспечить более качественную визуализацию информации в ходе совещания. На последнем пункте стоит остановиться особо. Одна из проблем совещаний, которые проводя тся с целью принятия решения, – недостаток визуализации, наглядности необходимой информации. Обсуждение идет на словах, в руках участников – сухие текстовые и «многоциферные» документы, часто многостраничные, не дающие быстрого, понятного обзора сути обсуж даемых вопросов. Более тщательная подготовка, чем обычно, с использованием простых иллюстрированных схемами и графиками презентаций , а также интеллект карт и инфографики, весьма повышают доходчивость информации и, как следствие, способствуют приняти ю эффективных решений. Также при использовании онлайн -инструментов появляется возможность автоматизировать опросы и голосования, что весьма полезн о, так как позволяет в ходе совещания быстро собрать мнения присутствующих по тому или иному поводу. Кроме тог о, весь ход совещания можно сохранить как видеозапись, и , если когда -то в будущее возникнет конфликтная ситуация либо просто понадобится провести анализ прошлого опыта, она даст возможность [NEW_PAGE]

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

вающий персонал с удовольствием ездят в отпуск в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладывать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции. Противоречия можно разрешать не только с помощью измене- ния материальных объектов, но и в картинах мира, меняя отноше- ние, имидж, «упаковку». Так, известные ученые А.  фон  Гумбольдт и Ж.Л. Гей-Люссак смогли избежать высоких таможенных пошлин на пробирки, которые заказывали в Германии. Пробирки провози- лись через границу запечатанными с  надписью «Осторожно, не- мецкий воздух!» Поскольку пошлин за провоз воздуха в таможен-ных инструкциях предусмотрено не было, проблема была решена. В любом затруднении отыскивайте противоречие и  пытайтесь его разрешить. Через некоторое время вы начнете делать это авто-матически — и удивитесь эффективности и красоте своих решений. 7. Решайте проблемы комплексно Все в мире взаимосвязано, невозможно что-то изменить, не вы-звав множество дополнительных последствий. Как справиться с этим многообразием, взять его под контроль, уложить в голо- ве? Сделать это помогает инструмент, названный тризовцами си-стемным оператором (или полиэкраном). [NEW_PAGE] 175 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Решая любую задачу, имеет смысл четко выделить для себя ту систему, с которой вы имеете дело — которую вы при этом из- меняете, развиваете и т. д. Это может быть фирма, товар, вы сами. Теперь, прежде чем принимать решения, посмотрите: в  каком окружении находится ваша система, какие надсистемы (НС) для нее значимы? Например, для фирмы это клиенты, конкуренты, государственные органы и др. Далее есть смысл посмотреть, из каких подсистем (ПС) состоит ваша система. Для фирмы это персонал, финансы, материальные и  нематериальные активы, корпоративная культура (помните про важность нематериаль- ных ресурсов при решении нестандартных задач?) и пр. Но это еще не все. Зафиксировав состояние системы в настоя- щий момент времени (0), мы можем также посмотреть, как выгля-дела система в прошлом («–»), каковы были ее подсистемы и над- системы, как они изменялись, как эти изменения были связаны между собой. И наконец, самое интересное  — прогнозирование (момент времени «+»). Как ваши надсистемы изменятся в будущем? Гото-вы ли вы отреагировать на это соответствующим преобразова-нием своей системы, ее подсистем? И  наоборот, какие измене-ния подсистем сделают иными надсистемы? Например, появились автомобили (подсистема «двигатель» изменилась с  лошади на мотор). Очевидно, через некоторое время это вызовет изменение дорог, цен на нефть и бензин, всей Системный оператор НС (–) НС (0) НС (+) С (–) С (0) С (+) ПС (–) ПС (0) ПС (+) t [NEW_PAGE] 176 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления инфраструктуры обслуживания транспорта и т. д. Те, кто смотрит на вещи комплексно, многоэкранно, разглядят эти будущие гло-бальные изменения и примут соответствующие меры. В части личной тайм-менеджерской стратегии, конечно, главная тенденция, на которую нужно внимательно смотреть, — это автома-тизация труда, не только физического, но и офисного. Что именно вы планируете делать в момент, когда ваше рабочее место заменит нейросеть, и как вам нужно готовиться к этому моменту уже сейчас? Чем шире обзор, тем больше необычных ресурсов вы сможете найти, тем более сильные решения будете способны при- нять. Лучше потратить время на тща- тельное рассмотрение ситуации и по- иск оптимального решения, чем на тру- доемкое выполнение неоптимального. В заключение заметим, что принципы домашнего изобрета- тельства-рационализаторства, как и принципы домашнего фор- дизма-тейлоризма, ценны только в том случае, если их примене-

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

Ну, вообще когда как? Бывает что вообще без ВКС, где просто собираются люди. Бывают и комбинированные, когда подключили, допустим, подрядчика, вот, и вот идет совещание. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Я понял. Ну вот, у вас сейчас как идет звук? через компьютер или через что там, спикерфон какой-то? Да, у нас спикерфон стоит. Я понял. По поводу онлайн-встреч, обычно проблем никаких нет, все хорошо работает. По поводу комбинированных либо оффлайн, если спикерфон нормальный и он по центру стола стоит, то нормально должно работать. В плане распознавания, кто говорит, и в плане качества распознавания выражений, слов и так далее. Но есть подороже чуть вещи, если большие переговорки, не очень дорогие, но уже хорошие. В частности, спикерфон модель Nerity, по-моему, называется. Ну, у нас там есть они, если что, сможем тоже порекомендовать. Там с шумоподавлением, с искусственным интеллектом. Они сто тысяч стоят, такой спикерфон. Либо можно набор за 40 тысяч взять зумовский полевой такой рекордер, в который можно два микрофона вставить и поставить на разные концы стола. И тогда будет хорошо работать. Смотрите, вы нам сможете вот эти вот модельки скинуть? Да. Какие вот вы рекомендуете? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Я к тому, что если нормально работает, то ничего не надо делать. Если не очень, то рекомендуется... Я вам прямо сейчас вот сюда скину как раз телеграмм тоже. Так, ну что, давайте тогда... Здесь получается, мы вот так же спикерфон просто запускаем в запись на каком-нибудь компьютере, который будет все это в аудиозапись сохранять. Да. Теоретически, если, допустим, есть какой-то небольшой диктофон специальный, в принципе, можно и на него записать. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Да. Ну вот если переговорка большая, то, например, зумовский рекордер есть переносный, они там 16 тысяч стоят, до четырех каналов тянет японский, и там он как переносной. Если это по стройке, даже по стройке, есть у вас совещание на стройке? Ну, мне кажется, это нет. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Я думаю, пока даже близко рассматривать не буду. Так, ну вот 8 минут. ВЛАДИСЛАВ : В любом случае есть штаб, где как раз есть залы специальные для совещаний, где как раз они проводят встречаемся. Именно на улице нет такого нейтрала. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Ну вот я сейчас вот эту запись восьмиминутную так включил чуть-чуть. Ну это оффлайн совещание. Там шумы такие. Ну посмотрим сейчас. Давайте прогоним, посмотрим, как получится. Это просто на телефон? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Это на телефон записывали, да, я так подозреваю. Но на телефон в небольших каких-то переговорках, 2-3 человека, оно нормально работает. У нас вообще в целом качество распознавания под русский язык лучшее на рынке. Мы сравнивали со всеми ВКСными, со всеми, которые есть, у нас 97% качества. Но звук должен быть нормальный. Он не должен быть какой-то шедевреальный, но он должен быть нормальный. У нас есть анализатор звука внутри в коде, в апе встроенной. Мы его еще не вывели в кабинете, но в целом он там выдает процент качества нормальный, значит получится с максимальным качеством. Если не очень, он там хуже становится. То есть понятно,. Все зависит от качества записи. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Сейчас проверим, посмотрим, как оно получается. Показываю демонстрацию. Вот у нас рабочий кабинет нашего сервиса. Либо через документы оборот. У нас с ним интеграция в последних версиях внутри, прямо в платформе. Если мы зайдем в самой 1s документы оборот, мы можем там загружать на. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ 1С) :

МЕТОД AGILE В УПР АВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

новых способов работы и взаимодействия; 5. Гибкость – способность оперативно вносить изменения, исходя из ситуации «здесь и сейчас». Гибкость команды проекта заключается в н аличии у ее членов мотивации и способностей быстро, эффективно и с минимальными затратами адаптироваться под меняющиеся требования заказчика и окружающей среды проекта, видоизмен ять (обновлять, расширять, развивать) свои компетенции в соответствии с новыми запросами проекта и менять модели поведения [10]. Гибкая команда проекта способна за счет своего поте нциала и гибких компетенций ее членов за короткое время при минимальных затратах ресурсов, н е прерывая ход проектных работ, переходить на новые условия труда, к производству проду кта с новым или измененным бэклогом и осваивать новые технологии. Под гибкими компетенциями будем понимать совокупнос ть знаний, умений, навыков, личностных характеристик, мотивационных и ценностны х аспектов, которые обладают гибкостью (гибкость как свойство самих компетенций прояв ляется в способности оперативно обновляться и подстраиваться под изменяющиеся требова ния работ спринта) и/или способствуют эффективному выполнению поставленных перед сотру дником работ в рамках гибкой проектной команды (гибкость как состав и содержание ко мпетенций, наиболее подходящих для работы в гибкой проектной команде и позволяющих доб иваться эффекта синергии в рамках командной работы). Примером гибких компетенций могу т служить креативность, адаптивность, способность к самоуправлению и самоорганизац ии, открытость новому, обучаемость, стрессоустойчивость, самокритичность, вовлеченность , сотрудничество и способность договариваться, терпимость к иным позициям и толерантно сть, высокая степень доверия и открытости, широкая специализация и универсальность, спо собность к передаче знаний и опыта, коммуникативные способности и др. [NEW_PAGE] ISSN 2073-5537. Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2020. № 4 20Коммуникативные способности необходимы для эффектив ных внутригрупповых коммуникаций, например для проведения ежедневных летучек , где важно непосредственное общение лицом к лицу между всеми членами команды, выстраива ния партнерских отношений внутри команды, выявления неявных потребностей стейкхолдер ов и требований заказчика, построения эффективной коммуникационной стратегии с заинтересо ванными лицами. Гибкость команды проекта в Agile необходима для реа лизации следующих действий: − ведение переговоров с заказчиком и другими стейкхол дерами на протяжении всего выполнения проекта, систематический пересмотр бэклога продукта на основе изменяющихся требований заказчика по итогам переговоров; − оперативное и качественное перестроение своей деяте льности под меняющийся бэклог продукта и внесение изменений в технологии и методы работы по его созданию; − проведение ежедневных летучек о ходе работ над спри нтом; − быстрое и качественное совмещение функций и проектн ых ролей в рамках пула подпроектов (кроссфункциональность), реализуется принц ип «все делают все»; − необходимость взаимозаменять и/или дополнять других членов проектной команды для достижения эффекта синергии, как следствие, нео бходимы способности к кооперации и коллективной деятельности; − работа в условиях неопределенности, противоречий и стресса, требующая способности систематически обнаруживать риски и оперативно их у странять с помощью командных усилий при рациональных затратах ресурсов, возможных за сч ет высокой сплоченности, единства целей, интересов и ценностей. Компетенции руководителя проекта в Agile В работах В. В. Яценко [11, 12] на основе междунаро дных и национальных стандартов выделены ключевые профессиональные (планирование, и нтеграция и управление содержанием проекта; мониторинг, контроль и закрытие проекта; и нициация проекта; управление заинтересованными лицами; управление командой проекта; упра вление коммуникациями; управление стоимостью и сроками проекта; управление изменениям и; управление качеством; управление

Корпоративный тайм-менеджмент

решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс. И как правило, увеличения численнос- ти работников не требуется. Нужнее и важ- нее оказывается серьезная работа подраз- деления по оптимизации своей деятельнос- ти — исключение дублирующих и ненужных функ ций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п. В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени », для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень за- груженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач. ТМ-КУЛЬТУРА Тайм-диагностика всех подразделений (ме- тодом соцопроса) была проведена социоло- гом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работни- ков центрального аппарата в группах чис- ленностью до 20 человек. Занятия, которые провели наши подго- товленные тренеры, продлились две недели. Это стало событием в жизни банка. Чувст- вовался неподдельный интерес. Особен-но позитивно тема была воспринята моло- дежью. После обучения многие проводили само- хронометраж рабочего времени — и им удалось сократить задержки на работе по вечерам. Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планиро-вания и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях вре-мени, о легкости работы. Во время поездок тайм-тренеров в фили- алы на банковские семинары по производст- венным вопросам мы включали в програм-му и ТМ-обучение. И в филиалах очень жда- ли эти занятия. Я оцениваю ТМ-проект как некий про- рыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили органи- зовать такие же курсы для детей. И еще зву- чала идея провести обучение в масштабе Ка- захстана — для всей казахской молодежи. [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 81КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресур-сов. Подавляющее большинство — 95 % — проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены ра-ботать ночами. Другая особенность сферы профессиональных услуг — бизнесом управляют партнеры, ко- торые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и вы-ступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента — облегчить их работу. Для этого мы, в частности, ши-роко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел. Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя зада-ние клиента. Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотрудни- ку можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридо-ром — знак будет понят). В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее. Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено — срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека — мы обращали на это вни-мание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производитель-ности труда.

Госслужба на 100%

и документы по уже оказанным услугам. 3. Оплачивать онлайн налоги, пошлины и сборы, штрафы и тому подобное. 4. Получать информацию о графике работы различных госор- ганов, контактные данные учреждений и их руководителей. 5. Скачивать формы заявлений и других документов, необхо- димых для осуществления каких-либо операций. 6. Получать информацию о стоимости и порядке предостав- ления госуслуг. Недостатки портала госуслуг 1. После регистрации на портале необходимо найти время и подобрать место для подтверждения личности. Это можно сделать в почтовом отделении, офисе Ростелеко- ма, офисах Банка Москвы и др.; подробнее см. по ссылке https://esia.gosuslugi.ru/public/ra. 2. Не всегда информация, предоставленная на портале го- суслуг, актуальна. Так, данные о неуплаченных штрафах могут отсутствовать на портале госуслуг, несмотря на то что на портале ГИБДД они будут. 3. По справочным телефонам портала нельзя узнать о состоя- нии заявления, причинах задержки его исполнения, нюансах предоставления госуслуги и тому подобном. Справочная отвечает лишь на вопросы о работе сайта и предостав- ляет контакты ведомств, в которые можно обратиться для решения вопросов. 4. С мобильного телефона при помощи приложения «Гос- услуги» можно пользоваться только частью функций портала. [NEW_PAGE] ПОЛЕЗНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕРВИС 61 Зарегистрировавшись на «Г осуслугах», можно использовать учетную запись для доступа к ряду других государственных порта- лов и сервисов. Например, с помощью портала Пенсионного фонда www.pfrf.ru можно узнать о состоянии индивидуального лицевого счета, накопленных баллах в страховой пенсионной системе, сбе- режениях в накопительной части пенсии и т. п. Полезные ссылки — Мобильное приложение портала госуслуг: www.gosuslugi.ru/pgu/mobileapps — Навигатор по порталу госуслуги.ру: www.vsegosuslugi.ru/registraciya-na-saite-gosuslugi — Порталы госуслуг субъектов Российской Федерации: www.pgu-support.ru/web/spgu/links [NEW_PAGE] Чиновник нового поколенияЭпизод из жизни 3 Меньше всего ожидаешь, придя в правительство Москвы, окунуться в атмосферу продвинутого креативного агентства. Просто не гос-служба, а сериал Mad men *. На входе в департамент промышлен- ности, науки и предпринимательства огромная плазменная панель, на которой транслируют клипы о господдержке малого бизнеса. Казалось, еще недавно мы пытались доказать в Федеральной на-логовой службе, Минкомсвязи, Администрации Президента РФ, что нужно использовать современные форматы донесения информа-ции, заменить «кладбище нормативных актов» на веселые ролики на YouTube, а тут — раз, и уже «выстрелило». На экране обаятельный подтянутый мужчина лет сорока, который с энтузиазмом что-то рассказывает. Если честно, приятно заходить в правительственное здание, когда на входе видишь такое сим-патичное лицо. Еще приятнее встретить самого Алексея Генна-дьевича Комиссарова в лифте. Именно он министр правительства Москвы, начальник этого департамента. * «Безумцы» — американский драматический телесериал 2007 года. В ос- нове сюжета, разворачивающегося в 1960-е годы, — работа вымышленно-го рекламного агентства «Стерлинг-Купер», расположенного на престиж-ной Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Прим. ред. [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 63 Несмотря на некоторую утомленность — вчера уже за полночь за- кончился финал конкурса «Бизнес-успех», на котором он вручал призы и жал руки победителям, сегодня рабочий день начался в пять утра, — он всегда помнит, кто вы, откуда вы и как можно ваши усилия включить в общий «предпринимательский драйв» столицы. Среди высокопоставленных чиновников не так много людей, кто от души улыбается людям и помнит всех по именам, невзирая на статусы. Комиссаров — чиновник нового поколения. Он пришел во власть

Дуненкова_Теоретическая инноватика

[NEW_PAGE] Инновационная деятельность как процесс коммерческого освоения новшества (сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений) включает:инновационные процессы, маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительных свойств, новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг. Предметная область исследования науки об инновацияхМало что-то изобрести –нужно еще, чтобы кто-нибудь оценил изобретение или хотя бы укралКароль Ижиковский [NEW_PAGE] Ключевая особенность инновационной деятельности —альтернативность направлений инновационной деятельности. Цель инновационной деятельности —создание долговременных конкурентных преимуществ субъекта инновационной деятельности. Одна из важнейших закономерностей инновационной деятельности —неравномерность возникновения инноваций в процессе общественного развития. Предметная область исследования науки об инновациях [NEW_PAGE] Виды инновационной деятельности:—поиск и организация освоения инновационных идей, рационализаторских и новаторских предложений, развитие внутрифирменной инновационной активности, —технический маркетинг на ранних стадиях процесса реализации нововведений, —формирование конкурентных стратегий на базе инноваций, информационная поддержка конкурентоспособности предприятий и организаций, —бенчмаркинг в технико-технологической и организационной сферах, —инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, —организация инвестирования инноваций, привлечение партнерови инвесторов к внедрению нововведений. Предметная область исследования науки об инновациях [NEW_PAGE] Диффузия инноваций —процесс равновесного распространения нововведений-процессов в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности. Возможность диффузии инноваций определяется инвариантностьютехнологических и других нововведений. Рыночным регулятором диффузных процессов является трансфер инноваций.Объектом трансфера является интеллектуальная собственность. Определение механизма трансфера, вопросы управления и регулирования интеллектуальной собственности являются прикладными задачами управления инновационной деятельностью, для решения которых в рамках инфраструктуры инновационной деятельности создаются центры трансфера технологий. Предметная область исследования науки об инновациях [NEW_PAGE] Инновационная деятельность как процесс проведения работ по преобразованию новшества в продукцию и выведения еена рынок для коммерческого применения состоит из следующих стадий: исследования и разработки; освоение в производстве; изготовление; содействие в реализации, применении, обслуживании; утилизация после использования. Как объект управления включает в себя также деятельность, обеспечивающую создание инноваций. Объектом управления в инновационном процессе выступает инновационный проект.Инновационный проект —проект, содержанием которого является проведение прикладных научных исследований и/или разработок, их практическое использование в производстве и реализации. Предметная область исследования науки об инновациях [NEW_PAGE] Новшество—научное знание, обладающее новыми или существенно отличающимися от существующих решениями, оформленный результат исследований и разработок в какой-либо сфере деятельности по повышению ееэффективности.Новшество как вид интеллектуального продукта включает: открытие, понятие, научный подход, новый принцип, рационализаторское предложение, изобретение, «ноу-хау», рекомендации, методики, документацию на новый или усовершенствованный продукт, результат маркетинговых исследований. Базовые понятия и объект исследования теории инноваций Человек с новой идеей —не более чем сумасброд, пока идея не восторжествует.Марк Твен [NEW_PAGE]

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 244 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение «43. О тех, которые опаздывают на Богослужение или к трапезе На святое Богослужение, как только заслышан знак, тотчас надо спешить со всей заботливостью, оставляя все, что бы ни было в руках, однако степенно, без сума-тохи. Делу Божию ничто не должно предпочитать. Если кто на ночное бдение придет после «Славы» 97-го псалма, (которую потому полагается петь несколько протяжно), тому не стоять на своем месте среди братий, но пусть становится позади всех, или на особом каком месте, что- бы быть на виду у всех; а по окончании службы должен он принять публичное покаяние. Для того определено стоять таким на последнем ме- сте, или особо, чтобы быв всеми замечаемы, исправля-лись от этого стыда. Если оставаться им вне храма, то может случится, что иной там и  спать расположится, или так просидит не молясь, а если не один такой бу-дет — заведут пусторечие, и будет дано место лукавому. Потому лучше пусть входят такие внутрь, чтобы не быть всего лишенными, а прочее — исправится. К трапезе кто не поспеет прежде стиха, чтобы всем вместе возгласить стих и молитву, и одновременно сесть за стол, — и это по нерадению, или своей вине, — тому до двух раз делать выговор. Если не исправится и опять то же сделает, отделить его от прочих и посадить за особый стол, лишив порции вина. После трапезы пусть испросит у всех прощения с обещанием исправиться». А вот особенно актуальный в  нашу испорченную YouTube эпоху отрывок из 48-й главы, определяющей порядок занятий в течение дня в разное время года: «Во дни Четыредесятницы, с  утра до третьего часа пусть занимаются чтением, а  отсюда до часа девятого работают каждый свои работы. В эти дни Четыредесят-ницы всякий пусть возьмет себе из библиотеки особую книгу, которую должен прочитать всю подряд: выдавать [NEW_PAGE] их в начале Четыредесятницы. На это время назначаются один или два старца для обхождения келий в часы, когда братья должны заниматься чтением, и наблюдения, что-бы никто не потратил этих часов попусту в праздности, в дремании или празднословии, а не в чтении, — себе не на пользу, а другим на соблазн. Если кто окажется тако-вым, выговорить ему однажды и дважды; если не испра-вится, подвергнуть его положенным мерам исправления, чтобы и другие страх имели».

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

Вот, и оттестировали, в принципе, там команда справилась со своими задачами, то есть мы ряд задач им дали, чтобы как раз они погрузились и у нас безопасность сформировалась на этом деле. Но мы в итоге отказались от той команды по тем задачам, потому что они делали В 3 раза дольше и в 5 раз быстрее тех вопросов, которые делает конкретный специалист. Потому что он хорошо это все понимает, сам все создал. И плюс талантливый достаточно человек, который все быстро делает. Посыл понятия, надо с ним поговорить. Да, то есть смотрите, он предложил два вот этих варианта. Я фактически из его голосовых сообщений сформировал вот это сообщение к совещанию. Агенду. Да, к совещанию, адженду я вот скинул вам Михаил. Это фактически его мысли на эту тему. Но он в целом не... То есть если нормальное решение сделать, более-менее удобное, и предложить, и с ним обсудить, то он как бы за все хорошее против всего плохого. То есть нету какого-то такого, знаете, что там. У нас в свое время работала на гитхабе нормальная система. Ага. Потом просто GitHub из России ушел, и мы всю систему остались. Короче, на тот момент мы отказались, а сейчас мы опять перешли на GitLab, сейчас начали заливать потихонечку в репозитории. И как раз так как у нас сейчас объем клиентов уже серьезный, и плюс эти внедрения уже начинают к десятке подходить, И чтобы понимать, у кого какая версия, например, мы сейчас тоже версионность стали вести, такую достаточно таблицу, потому что подсистем много, их 11 штук, и у одних со скриптом, у других без скрипта, у третьих там… Классик. Да, у третьих там чуть предыдущая версия, и поэтому у них распарсивание протокола по-другому будет происходить. То есть у нас это все очень взаимосвязано. Поэтому мы хотим сейчас действительно это все нормально систематизировать. Такой agile подход, нежели, может быть, потому что мы сами стартап фактически, хоть и внутрикорпоративный. Поэтому мы такие проекты хотелось бы, чтобы у вас некая компетенция была. То есть вы нам сказали, что целевая архитектура какая-то вот такая. Ну, условно, давайте первым этапом сделаем вот так-то, и мы там, условно, за две недели сможем сделать то-то, то-то, и на это у нас уйдет плюс-минус столько-то часов. И мы такие, да, окей, все нормально, давайте. Смотрите, в любом случае, да, у нас задача не сломать то, что уже едет, поэтому мы по-любому что-то предложим, думаю, как-нибудь договоримся с вашим архом. И просто перехватим этот процесс на себя с каким-то мониторингом периодически. Но тут даже не от него надо будет перехватить, а вот от другого специалиста, который не готов брать сложные задачи. То есть он готов разворачивать новые сервера. Мы на Selectel работаем. У нас вся архитектура, инфраструктура, кроме искусственного интеллекта. Искусственный интеллект у нас на отдельных серверах. Просто Selectel дорогой для искусственного интеллекта. А вот все остальное, оно на Selectail, поэтому он там их разворачивает, он полностью понимает, как вся система работает, а вот этот архитектор в красной части – это отдельный человек. Поэтому в целом можно будет просто в рабочую группу из троих условно включить, плюс нашего технического директора, который куратор всех он примет с проектов. Он сейчас по клиентам сам лично ездит, по всяким сплавам, сейчас в РЖД тоже. И, конечно, это не задача технического директора продуктовой команды, ездить по клиентам, решать все эти проблемы. Однозначно. Поэтому здесь есть и насущные проблемы, и концентральные. В любом случае, если что, мы с Selectel тоже работаем. Из нашего пула субаренды, с которым мы работаем. Поэтому, если что-то надо, то... Посмотрите, по модели коммерческой, вот именно в плане... Мы с вами, Михаил, давно говорили, что вы в обе стороны готовы. То есть, условно, мы вам платим за какие-то работы. И вы как франчайзи перепродаете нас. Да, все так и так.

small_innovative_entreprise

лем интересов крупнейших производителей, чаМстные организации осуществляют обратнуюсвязь, предоставляя государственным органаминформацию об эффективности для бизнеса проМ водимых ими мер и бизнесу – об экономической политике государства. В развитых странах мирапродолжительность инновационного процессасоставляет 5 –6 лет, в то время как в среднеразвиМ тых и развивающихся странах – 15М25 лет. Эффективность затрат на НИОКР в малых инновационных фирмах в США в 4 раза выше,чем в крупных корпорациях [4, с. 102]. Кроме того,малый инновационный бизнес создает инноваМций на 1 занятого в 2,5 раза больше и внедряет их на год быстрее, чем крупный бизнес, затрачивая при этом средств на 75% меньше [5, с. 30]. В Германии малые инновационные фирмы тратят на НИОКР примерно 6,1% своего обоМ рота [6, с. 85]. В Японии в середине 90Мх гг. ХХ в. доля малых и средних фирм, выполняющих НИОКР ,составляла 22% (против 10% в 80Мх гг.), в блиМжайшие годы этот показатель, по оценкам эксМ пертов, может достичь 38% [7, с. 78]. В целом сферы малого и крупного бизнеса в инновационном секторе экономики развитыхстран являются глубоко интегрированными,дополняя друг и друга в осуществлении инноМ вационной деятельности. За счет взаимодейМ ствия с малым инновационным бизнесом корМпорациями обеспечивается не только разработМка и реализация инноваций в короткие сроки ис меньшими затратами, но и осуществляется проникновение на новые рынки. Малые фирМ мы берут на себя львиную долю риска при отМносительно небольших возможных потерях.Они могут не только выполнять прикладныеНИОКР , доводку и внедрение инноваций, наМ ладку массового производства, но зачастую проводят фундаментальные исследования.Крупные же корпорации реализуют долговреМменные инновационные проекты, осуществляМют массовое производство инновационного проМ дукта или использование новых технологий. Относительно взаимодополняемости струкМ тур малого и крупного бизнеса следует отметить,что ввиду значительного уровня риска и неопреМделенности малый инновационный бизнес не способен эффективно функционировать без коМ ординации со стороны крупных компаний и гоМ сударства, что учитывается в практике государМственного регулирования развитых стран. Малый инновационный бизнес в инновациМ онном процессе выполняет консолидирующую функцию, взаимодействуя не только с крупными корпорациями, но и научным сектором (универМситетами, академическими институтами, государМственными лабораториями и т.д.). Именно создаМние малых фирм позволяет реализовать опредеМ ленный объем новых знаний, возникающих в наМ учноМисследовательских учреждениях. Это проМисходит за счет того, что малые фирмы создаютсяисследователями, которые в рамках различныхорганизаций разработали определенный инноМ вационный проект. Так выпускниками МассачуМ сетского технологического института за послеМдние 20 лет основано более 2 тысяч компаний, соМвокупный объем производства которых сопостаМ вим с ВВП страны среднего размера [8, с. 34]. Отношения сотрудничества с участием маМ лого инновационного бизнеса возникают в сфере: 1) предоставления грантов малому инноМ вационному бизнесу (со стороны университеМ тов, корпораций и др.); 2) передачи технологий малым фирмам (научноМисследовательскими учреждениями,корпорациями и т.д.); 3) совместного проведения НИОКР и реаМ лизации проектов (с университетами, корпораМ циями и малыми фирмами между собой). Особое развитие малый инновационный бизнес получил в рамках инновационной инМфраструктуры (технопарков, технополисов, инновационных центров, венчурных фондов и т.д.), специально создаваемой государствомдля интенсификации инновационного проМцесса. Во Франции запланировано создание31 инкубатора, причем 10 из них уже действуМ ют. В них малые фирмы безвозмездно полуМ чают в пользование помещения, оборудоваМние на 2М3 года, в течение которых проект долМжен быть отработан. В Бельгии инновационный процесс стимуМ лируется «кластерной политикой» (единство

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Потраченное На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и  некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет — про- сто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы по-лучаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишней, но на начальном этапе выработки эффективного мышления может оказаться очень полезной. Наконец, могут создавать сложности желание немедленно что-то изменить и  сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я  часами сижу и  просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю: записывать мне это как погло-титель времени, бороться с  этим? Но иногда после этого сиде- ния приходят в голову новые идеи?». Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, [NEW_PAGE] 51 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» сразу выяснить, правильно ли я делаю то-то и то-то, и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюцион-ным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами — прекрасно, но это пока не главная задача. Главное — получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой. Задача первых недель хронометража — просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных дей- ствий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная. ТМ-КНИГА ТАЙМ-ДРАЙВ; КАК УСПЕВАТЬ ЖИТЬ И РАБОТАТЬ? Эту книгу рекомендуем в качестве стартового посо- бия, позволяющего быстро освоить основные прикладные техники тайм-менеджмента. За 12 лет она выдержала 26 переизданий на русском, английском и китайском язы-ках. Любопытный факт: это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае. Ксения Земерова, руководитель студенческого клу- ба Университета ИТМО (Санкт-Петербург): Когда я и моя подруга перешли в восьмой класс, наши родители заставили нас пойти и записаться в какой-ни-будь кружок в детско-юношеский центр, чтобы не сиде-ли без дела после школы. Конечно, мы не хотели нику-да ходить, но мы были всегда вместе, и поэтому для нас это был лишний повод видеться чаще. Пришли, начали смотреть каталог кружков и наткнулись на клуб «Успех». В итоге выбрали его «по приколу», пришли и были един-

Тайм-менеджмент Полный курс

• Благосостояние Теперь для каждой ключевой области сформулируйте одну-две стратегические цели либо мини-миссию. Для области «Семья»: «Я хочу сделать свой дом теплым и гостеприимным местом, где будет жить вся моя большая семья и куда будут часто приходить друзья». Для области «Работа»: «Я хочу, чтобы моя работа обеспечивала мне хорошую матери- альную поддержку, и при этом у меня оставалось еще достаточно времени для того, чтобы растить детей». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 29С понятием ключевых областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных интересов» и «ролевая функция» . Центр жизненных интересов – это область восприятия жизни, в которой человек ощущает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы. Одни люди, которых в народе называют «трудоголиками», полностью ориентированы на работу и отдают ей все свое время, даже без особой надобности. Другие полностью сосре- доточены на здоровье, поэтому все свое время и внимание посвящают исключительно ему. Для одних людей самое важное – семья, для вторых – хобби, для третьих – дружба и т. д. При этом каждому человеку необходимо выполнять разнообразные обязанности, что связано с реализацией определенной ролевой функции. Ролевая функция – это совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей6. Человек может выполнять следующие ролевые функции: друга, студента, менеджера, начальника, подчиненного и т. д. Роли носят довольно постоянный характер. Так, любому из нас в течение несколько десятилетий присуща роль сына (дочери). Позже параллельно с ней появляется роль мужа (жены), а затем и отца (матери). Наши жизненные роли весьма многочисленны. Каждый человек обладает определенным набором ролевых функций, который в значи- тельной степени зависит от центра его жизненных интересов. Как правило, и среди разных людей, и в рамках одной личности роли распределяются неравномерно (рис. 1.7 а, б). 6 Более подробно см.: Васильченко Ю. Механизмы времени. Тайм-менеджмент: Теория, практикум. – Киев: Наша культура и наука, 2001. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 30 Обратите внимание, что определение ролевых функций в некотором смысле перекли- кается с выявлением заинтересованных групп, которые мы рассмотрели в параграфе 1.3. Каждая из ролей требует установления и поддержания определенных отношений с дру- гими людьми, совместной постановки и эффективного достижения общих целей, а также формирования групп с учетом наиболее сильных сторон каждого участника. При этом тре- буется уделять значительное внимание балансу ролей. Его нарушение приводит к тому, что некоторые из них не реализуются должным образом из-за отсутствия временных ресурсов. Усиленное внимание семье может осложнить отношения с руководством, а посто- янное пребывание вне дома неизбежно вызовет конфликт в семье. Необходимо учитывать, что ежедневно достигать значительных целей в какой-то одной роли невозможно. При попытке сделать это неизбежно будут ущемляться другие роли, что приведет к их дисбалансу. Поэтому и при постановке целей, и при дальнейшем планирова- нии их достижения необходимо учитывать все роли и по возможности ежедневно получать пусть небольшие, но позитивные результаты по каждой из них. Баланс ролей для каждого человека индивидуален. Для его установления каждому из нас потребуются и время, и некоторые усилия, направленные на выявление ролевых функ- ций и определение их значимости (таблица 1.1). Таблица 1.1. Влияние жизненных ролей на выбор жизненных целей [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 32 1.5. Подходы к определению целей Существует множество различных подходов к определению целей. Рассмотрим основ- ные из них. «Управление собой как компанией»

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

OOO «ЭНГЕЛЬ» — излюбленная москвичами пекарня «Энгельпекарь» на Остоженке, 42. Владельцами пекарни являются австрийские предприниматели Энгельберт Эдлингер и Мартин Эрихович. Источник: BIGMoscow, 09.12.2015 http://www.bigrussia.org/ post/read/1307 [NEW_PAGE] 52 53 О компанииЛоренцо Джетти, владелец магазинов «Da Lorenzo» в Москве «Заниматься своим делом в России стало гораздо выгоднее, чем в Италии, даже несмотря на санкции. Российская экономика сама по себе сильнее итальянской. Многие итальянцы начали переводить свои производства в Россию. Сейчас я бы охарактеризовал ситуацию в российской экономике как спокойную и перспективную. Да, теперь нельзя ввозить в Россию сыры из Италии. Но никто не запрещает производить их здесь!» ООО «Лавка итальянских продуктов «Da Lorenzo» была создана в 2013 году. Компания занимается поставкой и продажей на российском рынке продуктов и напитков из Италии. Источник: BIGMoscow, 09.12.2015 http://www.bigrussia.org/ post/read/1308 [NEW_PAGE] 54 55 О компанииРави Навлани Премкумар, генеральный директор холдинга Surya Group «Я открыл свой бизнес за три дня. Вопреки всеобщему заблуждению, в той же Индии бюрократии гораздо больше, чем в России». «В России большие возможности, управлять бизнесом временами проще, чем на Западе, а люди понимают друг друга с полуслова». Surya Group поставляет ткани для более 500 компаний в России. Компания специализируется на поставках тканей и фурнитуры. 14 лет она успешно развивает бизнес в России. Источник: BIGMoscow, 28.10.2015 http://www.bigrussia.org/ post/read/1017 [NEW_PAGE] 56 57 О компанииФабрис Гринд, инвестор «В России создана вполне крепкая экосистема взаимодействия с инвесторами на всех стадиях развития стартапа — от посевной до потенциального выхода через продажу компании или проведения IPO». Фабрис Гринд основал несколько успешных IT-стартапов, среди которых производитель мобильного контента Zingy и сайт объявлений OLX (российская часть OLX приобретена компанией Avito.ru). Инвестор, бизнес-ангел. Инвестирует в США, Европе, Азии, Латинской Америке. Вложил средства в более 100 проектов на ранней стадии. Источник: BIGMoscow, 13.10.2015 http://www.bigrussia.org/ post/read/133 [NEW_PAGE] 58 59 О компанииФранцуз Арно Жакар, владелец компаний Bikelectro и Re-volt «Хорошему бизнесмену, если он сумел открыть свое дело, скажем, в Бразилии, несложно будет это сделать и в России. Человек должен быть бойцом. А для этого в России есть широкое поле для деятельности». Компании Bikelectro и Re-volt продвигают в России альтернативные виды транспорта: электрические скейты, самокаты и велосипеды. Источник: BIGMoscow, 26.08.2015 http://www.bigrussia.org/ post/read/897 [NEW_PAGE] 60 61 О компанииСанни Вергезе, основатель и руководитель Olam International «Россия является одним из самых привлекательных рынков для развития аграрного сектора экономики и продовольствия. Мы считаем, что Россия, которая содержит 25% запасов пресной воды и 70% мировых черноземов, является оптимальной страной для развития сельского хозяйства. Чувствуя поддержку правительства Пензенской области, мы уверены, что необходимо продолжать инвестировать в этот регион». Компания Olam — производственное подразделение «Русмолко» (российская агропромышленная компания, основной деятельностью которой является молочное животноводство и растениеводство). Производство представлено в 65 странах мира. Источник: DairyNews, 28.08.2015 www. penzainform.ru [NEW_PAGE] 62 63 О компанииМетоди Маджаров, генеральный директор компании «БРК-Косметикс» «Мне нечего скрывать, у меня все прозрачно, я не боюсь проверок. Поэтому тем, кто сомневается, открывать свое дело в России или нет, могу сказать: здесь можно работать честно». Генеральный директор компании «БРК-Косметикс» Методи Маджаров начал свой бизнес в 1992 году с одной фуры, которую самостоятельно пригнал из Болгарии в Москву. Теперь он — эксклюзивный дистрибьютор ведущих болгарских

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

• Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка • Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)Частичное решение проблемы сокраще - ния сбытового персонала Маркетинг • Не просто магазин, а место времяпровождения и отдыха • Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья • Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках • Электронная система анализа продажЦель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали Потребление• Разделение труда с потребителями. На потребителей перекла - дывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска.Итог для потребителей: участвуют в со - здании стоимости; получают часть эко - номии — цены ниже Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимос - ти за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вов - лечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость). Пример I�EA также демонстрируетI�EA также демонстрирует также демонстрирует динамику развития биз - нес-модели : компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабиль - ности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания уг - розы новых бизнес-моделей. Следует отметить, что новые бизнес-модели — это не просто организационные инновации . В современных условиях иннова - ционные бизнес-модели становятся важнейшим фактором (ис - точником) роста стоимости и конкурентоспособности бизнеса. При этом бизнес-модель может выступать как интегрирующая инновация, объединяющая (в различных сочетаниях) иннова - ции процессов (технологий), продуктов и способов организа - ции бизнеса. Пример автомобильной отрасли (одна отрасль, одни техно - логии, отрасль структурирована) показывает доминирующую роль бизнес-модели компании в обеспечении лидерства на отраслевом рынке. Общепризнанно, что в отрасли было три инновационных бизнес-модели: модель компании For �, мо - дель компании G ���r�� Mo�ors, на базе которой была сформи - рована традиционная, доминирующая в отрасли более 50 лет модель бизнеса и последние тридцать с лишним лет бизнес- модель безусловного отраслевого лидера компании To�o��. В To�o��. В. В настоящее время перспективы развития отрасли связывают с появлением новых бизнес-моделей и переопределением границ и структуры отрасли. По мнению К. Кристенсена, в от - расли намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала (или миграция ценности в терминах А. Сливоцки) от производителей автомобилей к поставщикам подсистем и трансформация отрасли, которая, по его оценкам, займет 10–20 лет и будет схожа с трансформацией отрасли по произ - водству персональных компьютеров16. В этом случае отрасле - вая бизнес-система рассматривается с точки зрения ключевых компонент: двигатель, электронные подсистемы автомобиля, колеса и пр. Однако могут быть и другие сценарии развития отрасли. Если рассматривать отраслевую бизнес-систему ав - томобильной промышленности с точки зрения процессов, то сейчас лидирующие позиции в этой системе занимают ком - пании-сборщики, однако для сохранения конкурентоспособ - ности в условиях избыточного качества продукции им, скорее всего, придется интегрироваться со сбытовыми структурами, что позволит эффективнее использовать все возможности модульной сборки. В заключение отметим, что создание инновационных биз - нес-моделей является важным фактором конкуренции на сов - ременных рынках. [NEW_PAGE]

Организация времени

нологиях, в частности в НЛП. Наиболее подходящие для менеджера технологии работы с картиной мира, на наш взгляд, читатель может найти в книге: Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998. www.tarassov.ru. Наши технологии вомногом перекликаются с теми, что предлагает Владимир Константинович, но ни в коемслучае не заменят отдельного знакомства с ними. Такому знакомству призвана послужитьзаметка «Основные инструменты управленческой борьбы», являющаяся приложением к этой части книги. [NEW_PAGE] 79 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ: ИНСТРУМЕНТЫ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картинумира и поддерживать ее адекватность. ТМйМЕТОДОЛОГИЯ Дела или результаты? Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санктя Петербург У директора фирмы, которого я консультирую по вопросам корпоративного управления, проводятся еженедельные совещания с командой замов, в которых принимаю участие и я.Раз в месяц решено планировать работу подразделений на следующий месяц и отчитыИваться о предыдущем. Руководитель каждого направления готовил к плановому совещаИнию проект плана на месяц и рассылал другим участникам для согласования и дополнеИний. Финальный документ получался как стопка согласованных планов по направлениям. Форма плана — стандартный график мероприятий: дело, срок, ответственный исполИ нитель и соисполнители, примечание. Совещание занимало примерно 2 часа, позже дажедоходило до 1 часа. Отчет составлялся в соответствии с планом, причем через 2 недели —помежуточный контроль по устной информации. Тоже 1–2 часа. Вроде бы нормально, но чтоИто было не так. Дело в том, что в качестве названий мероИ приятий руководители в основном писали либо свои обычные функции (обзвон клиенИтов, выдача зарплаты, доставка товара, поиск кадров и т. п.), либо названия мероприятий(участие в выставке). Но не было выхода НА РЕЗУЛЬТАТ. Оценку приходилось вести«галочковым» методом: свершилось событие — ставь птицу. И тогда мной было предложено исключить из планов мероприятия, непосредственно связанные с должностными инструкциями (с функционированием), оставив только пункИты, подлежащие контролю руководителем организации, т. е. в первую очередь касающиеИся развития , достижения принципиально новых результатов. Для этого таблицу дополниИ ли таким маленьким раздельчиком из 2–3 строчек: «Ключевые результаты месяца». В качестве формулировок нужно было указывать измеримое достижение, которое не может быть повторено в будущем. Это аналог шага вперед, который впоследствии навсегИда остается позади. И... возникли трудности при формулировке. Оказалось, что члены команды понимаИ ют, что они должны ДЕЛАТЬ, но не всегда понимают, чего они должны ДОСТИЧЬ какорганизация. Я пояснял это понятие так: скажите, за что вы подняли бы тост на новогодИнем вечере (на вечере, посвященном окончанию квартала, месяца)? Вот это и называйтерезультатом. Потребовалось вмешательство генерального директора: ему предстояло сформулироИ вать КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ фирмы, декомпозиция которых позволила бы предИставить ключевые результаты по направлениям. Теперь план уже не мог представлять соИбой лишь стопку частных планов. Планирование начиналось с организационного уровня.Отмечу, что и для руководителя формулировка ключевых результатов фирмы оказаласьвначале непростым делом. Но отступать было ПОЗДНО. Впрочем, через 2–3 попытки стаИло получаться. Позже даже стали делить результаты по приоритетам. Причем было завеИдено правило: недостижение хотя бы одного приоритетного результата считалось основаИнием для депремирования. Вывод. Важно не просто планировать, но понимать, что именно мы планируем! [NEW_PAGE] Стратегическое самоопределение: кто держитконтрольный пакеткорпорации «Вы»? ОБЗОР: ПОВЫШАЕМ АДЕКВАТНОСТЬ КАРТИНЫ МИРА После того как мы заложили основы системы персонального стратегического плаИ

imelist10

- **Встречается запрос на расчет выгоды от использования  сервиса в цифрах. Есть ли какие-то цифры или кейсы (было-стало)?** Существует несколько методов подсчёта эффективности от внедрения нашего сервиса. К тому же, подобный вопрос присутствует в экзамене - Вариант 1 - Расчёт через ФОТ и эффективность совещаний (см. калькулятор на сайте [https://timelist.ru](https://timelist.ru/)) - Вариант 2 -Расчёт через трудозатраты на время по подготовке расшифровки/протокола. Довольно часто руководители или другие сотрудники могут тратить 3ч и более на переслушивание встреч, чтобы сформировать качественный протокол. - Вариант 3 - Время на публикация протокола. Момент от постановки задачи, то взятия его в реализацию сильно зависит от того, когда протокол появится. Протоколисты и ассистенты обычно формируют протокол от 1 до 3 дней. - **Как правильно писать о продукте (на сайте и в соцсетях), чтобы не попадать под новые правила по рекламе (маркировка)?** <aside> 💡 Ответ юриста по вопросу: «Если речь о саморекламе, то маркировать её не нужно. Если речь о постах про вас, которые размещают ваши партнёры, то требуется маркировка. А вот если это сравнительный анализ нескольких компаний, в том числе вашей, без выделения преимуществ, то маркировка не потребуется.» </aside> **1. Маркировка при лицензионном договоре не нужна:** При лицензионном договоре все публикации и взаимодействия с клиентами осуществляются без необходимости дополнительной маркировки. В данном случае сбор счетов и покупка услуг происходит через партнёра по лицензионному договору и не требуют маркировки. **2. Маркировка при реферальных программах (агентсткий договор) нужна обязательно:** Если компания осуществляет сотрудничество через реферальную программу, передавая клиентов другой компании и выполняя роль рекламодателя, то такие рекламные материалы обязаны быть маркированы в соответствии с новыми правилами. Любая публикация информации, связанной с рекламой продукта, на открытых интернет-ресурсах, включая собственные сайты и Telegram-каналы, подлежит обязательной маркировке. Это правило действует также в случае закупки рекламы на этих платформах. **3. Исключения:** - Маркировка не требуется для устного распространения информации. - Личные сообщения и рассылки по электронной почте также освобождены от обязательной маркировки.

æπñ«¼á.doc

Хорошо, подскажите, пожалуйста, цены, которые вы нам показывали, это только стоимость продукта самого или это вот как бы помощь внедрению, обучение? Мы это все включаем. Это мы, скажем так, есть прям проектные офисы свои и они говорят, нам ничего не надо, мы тут сами все сделаем. А есть те, кому в большей степени нужно помогать, но нет проектного офиса, либо еще какие-то причины. Мы здесь за это деньги не берем, то есть это в Все в принципе понятно, Игорь, спасибо, все достаточно. Четко ясно, нам надо будет подумать, мы сейчас как раз-таки на стадии подбора агрегатора документов оборота. Хотелось бы автоматизировать. Функция сама мне понятна, польза для меня понятна. Реализуемость – это вопрос. Будем с коллегами обсуждать, которые затрагивают эти вопросы. Поэтому на сегодня, наверное, Все, спасибо большое. По технической части там есть требования к серверам, поэтому если технические специалисты там, ну скажем так, ну если вы у себя в контуре, там можно в облаке в своем, например, если какого-то провайдера выбираете, либо к себе на сервера. По серверам нужны видеокарты. Поэтому требования есть на сайте, тоже мы их сбросим вам. И второй момент, мы можем дать вам попробовать на каких-то записях, совещаниях на ваших какой-то объем часов, чтобы вы это на себе еще попробовали. Типа демо-версии? Ну да, подгрузите свои совещания, какие-то неконфиденциальные, какие-то интервью может быть, там можем. Хорошо, Игорь, спасибо. Тогда Антонова Наталья, секретарь мой, туда можно будет дополнительную информацию скинуть для того, чтобы можно было нашим IT безопасности дополнительно скинуть, чтобы они посмотрели. Я не обещаю, что мы до майских праздников до конца вернемся. Я думаю, что сейчас очень мало рабочих дней, очень много рабочих задач. Я думаю, что где-то на 20-21 неделе мы вернемся с какой-то обратной связью. 21 неделя, это получается... Это 20-е числа мая, грубо говоря. Придем с праздников, еще раз все все обсмотрим, обсудим со свежей головой. У нас есть как наш интегратор 1С, с которым мы давно работаем, так и несколько предложений альтернативных по документу обороту для того, чтобы сравнить и самим понять и сформулировать тех задания. Поэтому в течение ближайших двух-трех недель мы подумаем с ними, А получается, что ваша программа, если это правильная версия 1С документа оборот, то она уже автоматически подгружена, ее только нужно активировать покупкой пакета часов, правильно? Да, в этом смысле мы не привязываемся к версии документа оборота, у нас под 2.1 есть расширение готовое, оно просто ставится и начинает работать. Под 3.0 У нас в текущем релизе там уже все стоит. Если скажем так у вас 3.0, ну новый совсем, там новые функции не все работают. Мы эти новые функции вам отдельно просто подгрузим библиотекой и у вас они все будут. То есть там фактически активировать просто нужно будет. Но вы нашей системы уже можете начать ее пилотировать использовать и в том числе без привязки к документу обороту если скажем так боль сильная и хочется побыстрее начать то в целом есть у нас как бы организации которые сначала там пилотируют облачно на покупая там за 95 ну либо сразу за 500 контур с настройкой и до обучения и все как положено. Так что вот такие варианты. Рассмотрите. Спасибо большое, что предложили разные возможности, разные варианты. Мы подумаем и вернемся с обратной связью. Все, спасибо большое. Спасибо большое, Игорь. Всего доброго. Пришлю, да. До свидания. Хороших праздников. Вам тоже. .

Корпоративный тайм-менеджмент

содержит несколько основных разделов. 1. Правила планирования и подготовки встреч. 2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением. 3. Правила эффективного использования электронной почты. 4. Правила работы с контактной информа- цией. Нетрудно заметить, что основные раз- делы стандарта привязаны к наиболее ак- тивно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Если стандарт разрабатывается в привязке к бумажным носителям, его общая структура бывает по- хожей, но содержание, естественно, будет иметь свои особенности. Например, в стандарте постановки задач и контроля за их выполнением могут быть формализованы следующие моменты. 1. Как используются признаки важности задач. 2. Какие категории срочности задач ис- пользуются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач. 3. Какие пользовательские представления используются для отбора и сортиров-ки задач при контроле и мониторинге их выполнения. 4. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, что- бы при пересылке задач было обеспе- чено правильное их понимание колле- гами. 5. Какие ключевые слова должны использо- ваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки. 6. Как используется поле «Комментарии» в задаче, какие подробности должны указываться при постановке задач. 7. Какие относящиеся к выполнению зада- чи файлы вкладываются в нее или дают- ся в виде гиперссылки и т. п. В целом стандарт представляет собой брошюру, излагающую принятые в компа- нии правила планирования времени. Если стандарт разрабатывался в привязке к Outlook, приложением к брошюре могут быть технические инструкции, помогающие ответственному за это специалисту IT-депар- тамента настроить в Outlook сотрудника не- обходимые представления.Чтение делает человека знающим, беседа — находчивым, а привычка записывать — точным. Фрэнсис Бэкон [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 66КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель одного из подразделений «Альфа-банк а » на корпоративном ТМ-тренинге поделился следую- щим стандартом, существующим внутри подразделения. «Если в электронном письме есть адресованная вам просьба, вы обязаны в течение суток отреагировать одним из следующим способов: — выполнением просьбы и уведомлением об этом;— обозначением сроков выполнения просьбы;— отказом выполнить просьбу». В одном из ведущих российских системных интеграторов, компании IBS , принят следующий корпора- тивный стандарт: на обычные имейлы отвечать в течение дня, на срочные (с красным значком приори-тета) — в течение часа. привязке стандартов к Outlook) или от- дела менеджмента качества, отдела стан-дартизации, отдела развития бизнес- процессов, иного аналогичного подраз- деления. 2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразде- лений, собирающаяся с периодичностью не реже раза в месяц. В обоих случаях нео бходимо разрабо- тать описание соответствующей функции либо положение о рабочей группе, которые позволят формализовать процесс работы с ТМ-стандартом. Сам стандарт, как правило, утверждается приказом первого лица компании либо руко-водителя подразделения. Следует заметить, что при юридически грамотно разработанных документах несоб- людение ТМ-стандарта подпадает под поня- тие «несоблюдение норм труда», предусмот- ренное Трудовым кодексом как одно из ос- нований для увольнения или применения иных санкций.«ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Для того чтобы корпоративный ТМ-стан- дарт работал, недостаточно грамотно на- писать его, в ходе ТМ-тренинга эффективно довести до сотрудников и проследить, чтобы он исполнялся. Необходимо его институционализиро- вать, включить в систему управления ком-панией или подразделением механизм от- слеживания соблюдения, изменения, до- полнения и развития ТМ-стандарта. Есть несколько типичных форм такой институ-ционализации: 1. Функция, выполняемая определенным сотрудником. Как правило, это специ- алист HR- либо IT-подразделения (при Держать все свои вещи на своих местах,

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

таются Послание апостола Павла к Ефесянам и Еван - гелие от Луки. Если бы в этот день был праздник особо почитаемого святого, были бы дополнительно приведе - ны апостольское и евангельское чтение в честь святого, которые на Литургии были бы добавлены к воскресным чтениям. Важно помнить, что богослужебный день начинается вечером, накануне календарного дня праздника. Поэто - му если в календаре под определенным числом указан праздник или день памяти святого, первые песнопения этого праздника прозвучат накануне на вечерне (или всенощном бдении). 2 для церковной памяти важен не день рождения, а именно кончины христи- анина, как день его перехода в Вечность, момент встречи с христом и время не- бесного прославления святого� Именно поэтому в первохристианской древности этот день был праздником (а не днем скорби) для родных, близких и братьев по вере «в Боге почившего» �Кроме бумажных календарей доступны также кален - дари на различных православных сайтах, часто содер - жащие более подробную информацию — жития празд - нуемых в этот день святых, изображения икон, тексты евангельских чтений на текущий день и т. п. Ссылки на некоторые из таких календарей приведены в списке ли - тературы. стоит отметить, что Русская Православная Церковь, наря- ду с сербской, Грузинской и Иерусалимской, пользуется юлианским календарем (отмечает литургическое время по «старому стилю»)� Этот календарь, восходящий к рим- скому императору юлию Цезарю (в честь которого и на- зван), в европе реформой папы Римского Григория XIII в 1582 году заменен новым, также названным по имени со- здателя, «григорианским» календарем («новым стилем»)� В наше время эти календари расходятся на 13 дней� Из- за различия календарей и некоторых правил определения даты Пасхи отличаются и даты неподвижных праздников, и дата празднования Пасхи, которая в православных церквах обычно не совпадает с католической Пасхой� т олько Фин- ская автономная православная Церковь празднует Пасху по новому календарю� Прочие православные Церкви праз- днуют неподвижные праздники по новому, григорианскому календарю, а Пасху и связанные с ней переходящие празд- ники — по старому, юлианскому � Календарный вопрос — один из «камней преткновения» и предметов ожесточенной церковной дискуссии, вплоть до взаимных обвинений в ереси и вероотступничестве� Аргу- менты сторон: григорианский календарь более точно со- поставляет Рождество христово с зимним солнцестояни - ем, что имеет определенный богословский и литургический смысл (так называемый «солнцеворот» от зимнего круга к летнему, и время рождения христа как солнца Правды)� у сторонников юлианского календаря также есть сильные богословские аргументы, связанные в основном со свя- тоотеческими установлениями и правилами относительно даты празднования Пасхи, а также с общей литургической [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты логикой богослужебного года, которая серьезно наруша- ется при праздновании «подвижного» дня Пасхи по старо- му стилю в сочетании с «неподвижными» днями праздни- ков — по новому и т � д�, и т� п�� В целом, учитывая что в первые несколько веков христиан- ства разные поместные церкви также праздновали Пасху в разное время, пользуясь разными «алгоритмами» расчета дня Пасхи, что в основном не мешало их любви и общению (хотя также время от времени и вызывало ожесточенные дебаты), «календарный вопрос» в основном не мешает об- щению поместных православных церквей, да и вряд ли бу- дет в обозримом будущем приведен к какому-либо единому решению� но как бы ни был важен вопрос календаря, еще важнее помнить, что христианин есть гражданин прежде всего не царства земного с его пространственно-времен - ными атрибутами, а Царства небесного, где нет времени, измеряемого календарями, а все — здесь и сейчас � ПАсхА

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

нежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений. 4. Стандарт коммуникации. В современной динамично развивающейся компании люди активно обмениваются информационными сигналами: электрон- ными письмами, телефонными звонками, СМС-сообщениями. Это ускоряет работу и повышает эффективность компании, но... снижает личную эффективность. Замечали ли вы, что по-настоящему поработать вам удается до начала официального рабочего дня и после его окончания? Ког - да офисы пустеют, клиенты не звонят, коллеги не забегают... Толь- ко тогда можно сосредоточиться на «важном, но не срочном». А официальный рабочий день тратится на непрерывную отработ - ку внешних сигналов, которые поступают раз в несколько минут. [NEW_PAGE] 286 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Если вы проведете хронометраж, вы увидите, что значитель- ная часть этих прерываний исходит не от клиентов, а  от своих же коллег. Устранить эти непрерывные «дергания» друг друга призван стандарт коммуникаций. Вот лишь некоторые вопросы, на которые он отвечает. — В каких случаях какие информационные каналы использо- вать: мессенджер (и какой именно?), электронную почту, назна- чение задачи или встречи в системе управления задачами, теле-фон,  — чтобы минимально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться ин-формацией? — Как регулируется срочность коммуникаций? Например, на- сколько быстро нужно отвечать на электронные письма (и какую частоту проверки почты устанавливать в  почтовой программе), как, ориентируясь на какие критерии, использовать признак «Важ- ное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)? — С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и  эффективной (например, правило «одно письмо  — один вопрос», чтобы контрагент мог легко превратить письмо в  задачу и  поставить на контроль)? Какие ключевые слова ис-пользовать при наименовании писем, как форматировать пись- ма, каков должен быть их оптимальный объем? Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к  электронным формам общения, то в  более молодых и  динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообще-ниями в  мессенджерах, электронными письмами и  т.д. В  такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в  которое их не будут тревожить, что позво- лит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах. Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и суще-ственно сократить бюрократический документооборот. Нет не-обходимости писать служебную записку, если электронное пись-мо в компании считается официальным документом, сохраняется [NEW_PAGE] 287 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа. Как сказал один передовой российский губернатор во время стратегической сессии по тайм-менеджменту, которую мы про- водили для него и  для его команды, «Лучшая “служебка”  — это скан документа в WhatsApp и краткое пояснение к ней, сформу- лированное так, что я могу на него ответить односложно — да, нет, делаем, нужна встреча и т.д.». Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось со-кратить бюрократическую переписку на 15–30%, а в некоторых случаях и  до 50–60%, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы. Экономия времени, учи-тывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10–15% рабочего времени сотрудников. 5. Книга секретариата. У руководителя высокого уровня может быть личный секре-

Организация времени

лезно для банка. В итоге на свет появились специалист по управлению временем Архангельский и эта книга. Итак, с помощью опоры на мечту, на личный интерес вы можете помочь соП труднику отыскать в себе огромные резервы мотивации, в том числе и в первуюочередь — на обучение таймПменеджменту, который теперь станет не инструменП том повышения эффективности работы «на чужого дядю», но инструментом доЗ стижения своей мечты . Тонкие настройки в «распространении ТМшбациллы» Обучая людей таймПменеджменту, нужно иметь в виду, что это инструмент нелиП нейного действия, приводящий помимо ожидаемых последствий к неожиданным. Механизм действия этого инструмента прост. Человек начинает заниматься оргаПнизацией своего времени из прагматических , совершенно утилитарных сообраП жений: «Хочу вовремя уходить с работы», «Хочу получать более высокую зарплаП ту», «Хочу, наконец, найти время на второе высшее образование» и т. п. Дальше происходят достаточно интересные вещи. Задавшись вопросом: «На что тратится мое время и как тратить его более рационально», человек приходит к воП [NEW_PAGE] 328 ПРИЛОЖЕНИЕ IV просу о целях своей деятельности. Без понимания целей невозможно выяснить, что более эффективно, а что менее; на что стоит тратить время, а на что — не стоит.Приходится определяться с целями, и самое главное — с приоритетами . Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от вопроса ценностей . Нельзя ответить на вопрос: «Что для меня важнее, то или это?», не ответив на вопрос:«Что для меня важно вообще ?» Таким образом, благодаря таймПменеджменту всего за несколько логических ходов происходит переклю чение внимания с технологиП ческих вопросов организации времени на мировоззренческие . Человек задумываП ется о том, зачем ему нужно достижение тех или иных результатов, проще говоП ря — зачем и ради чего он живет в этом мире. Что самое главное, это внимание к собственным целям и ценностям, как правиП ло, делает человека лучше . Из запрограммированной социумом амебы, полностью подпадающей под схему «стимул—реакция», он постепенно становится все более свободной и ответственной личностью , способной делать самостоятельный выбор и совершать поступки, не детерминированные внешними обстоятельствами. БлагоП даря вниманию к себе, своей деятельности, своему времени благодаря осознанию необратимости и конечности этого времени, человек достаточно заметно и сущеП ственно изменяется. ОтцыПаскеты открыли этот механизм самосовершенствоваП ния много веков назад, рекомендуя своим ученикам «внимать себе» и «помнить о смерти» (в нашей интерпретации, о конечности времени жизни), чтобы удержиПваться от неподобающих поступков. ТаймПменеджмент, таким образом, работает как инструмент своеобразного «проП грессорства», в терминологии братьев Стругацких. 1 Но в отличие от прогрессоров, «засеивая» «ТМПбациллу», вы не навязываете человеку свои ценности. Вы «всего лишь» помогаете ему найти, очистить от внешних наслоений свои собственные. За счет такого применения «идеального конечного решения», когда человек измеП няет себя сам, таймПменеджмент решает задачу, непосильную для сотен книжек про «что такое хорошо и что такое плохо». Этот результат применения таймПменеджмента я считаю гораздо более важП ным, чем собственно повышение эффективности, результативности и продуктивПности, которые по большому счету «суть суета сует и всяческая суета». Настоящиесчастье и удовлетворенность жизнью крайне нелинейно зависят от чисто материП альных результатов. Поэтому создавать и видеть изменения в ценностях людей, их установках, отношении к жизни гораздо интереснее, чем создавать прирост безПдушных цифр и кривых на графиках. Такой аспект обучения таймПменеджменту дает несколько дополнительных соП ображений о том, как лучше распространять «ТМПбациллу». Типичная ошибка начинающих ТМПтренеров состоит в следующем. Вкусивший «ТМПбациллы» чеП 1 Напомним, что прогрессорами именовались граждане коммунистического «завтра», котоП

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

мою персональную выставку, я уже полгода — художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги». «Мемуарник» и определение ценностей «Один день из моей жизни в будущем» дал нам эмоцио- нальную картину желаемого будущего. Следующим шагом попробуйте определить ваши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. Простой и технологичный инструмент для выявления личных ценностей изобрел участник Тайм-менеджерского сообщества Виталий Королев, консультант по вопросам кор- поративного управления и наследования бизнеса. «Мемуар- ник» (от слова «мемуары») ведется следующим образом: Каждый день вечером выделите 3—5 минут сп окой- ного времени. Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь Глав- ное событие дня (ГСД). Именно событие, эмоцио- нально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным. Представьте, что из всей вашей библиотеки на необитаемый остров вам 1. 2.44 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 45 [NEW_PAGE] Представьте, что какой-то человек прогуливается по клад- бищу. Остановится ли он у вашей могилы, заинтересуется ли надписью на ней? Захочет ли прочитать ваши мемуары или книгу о вас? Мне очень нравится эпитафия одного из отцов-основателей амери- канской нации: «Здесь лежит Томас Джефферсон, автор американ- ской Декларации независимости, автор Закона о свободе вероис- поведания, отец-основатель Университета Вирджинии». То, что он был еще и президентом Соединенных Штатов, Джефферсон не счел нужным упомянуть. Занимал такую должность, много и других долж-ностей занимал — какая разница. Обратите внимание: упомянуты вещи, которые он дал миру, которые до сих пор действуют и продол- жают его жизнь уже после смерти. Если эпитафия представляется вам слишком жестким ме- тодом — сочините прощальную речь при вашем выходе на пенсию. Смысл все тот же: очень кратко сформулировать, «что же останется, когда все закончится». Киев, компания «Кернел-трейд». Для одного из участников тренин- га группа сформулировала эпитафию так: «Нес радость людям, дал жизнь замечательным детям, создал предпринимательскую динас- тию». Интересно было наблюдать за работой группы. «Ну как, пи- шем «умер лучшим продавцом подсолнечного масла»?» — «Я не хочу умереть лучшим продавцом подсолнечного масла!» — «А кем же ты хочешь умереть?» — «Создателем бизнеса, и не простого, а как Ло- моносовский фарфоровый завод — с традицией, преемственнос- тью». Яркий пример того, как из суеты текущих дел эпитафия помо- гает прояснить реальные долгосрочные желания. Участник открытого семинара в Новосибирске, бизнес-тренер Роман Крылов с помощью группы сформулировал свою миссию следующим образом: «Поднять престиж профессии бизнес-тренера, сделать так, чтобы моя семья гордилась мной и мои партнеры с мо-ей помощью развивали свой персон ал и добивались эксклюзивных финансовых результатов. Достигнуть этого, став лучшим в стране бизнес-тренером по продажам, используя мое системное мышле- ние, уникальные тренинговые разработки, эксклюзивные автор- ские издания, эффективные технологии управления временем».Компания, решившая наладить стратегическое планирова- ние, обычно начинает это делать с формулирования миссии. Кто-то из западных бизнес-консультантов хорошо сказал: Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем. Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир. Вспомним изначальный смысл слова «миссионер» — стран- ный человек, который бросает насиженное место, семью, при- вычную работу и едет в далекую враждебную страну беско- рыстно нести идею, которая представляется ему верной. На Ломоносовском фарфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали меня к корпоративному сайту. Но миссия, напи-

Корпоративный тайм-менеджмент

ориентация на развитие.Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно, но это окупается. 8 Своевременность исполнения. Ловите удачные возможности. План — средство для этого, но не самоцель. 9 Контролируемость исполнения. Создавайте обзор всех делегированных задач и проводите мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы ничего не забываете и всегда добиваетесь своего. 10 Легкость работы. Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный, как лошадь, менеджер профнепригоден. 11 Внимание к эффективности. Выработайте чувство времени и чувство эффективности. Остальное — приложится.критерий «Внимание ко времени и эффек- тивности». Он оценивает уровень уважения к своему и чужому времени в целом, степень осознания важности вопроса, его «внедрен- ность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 110КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения компании TetraPak после ТМ-тренинга и диагностики обнаружил, что по кри- терию измеримости показатели среди его сотрудников очень невысоки. Чтобы мотивировать подчинен- ных на самостоятельное повышение эффективности, он использовал критерий измеримости. На видном месте был вывешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решен-ные подразделением за день. В конце дня красным отмечались авральные задачи, которых нередко бы-вало более 50–60 %. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важ-ность планово-предупредительных работ, на которые раньше время выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график этих работ и сами распределили между собой обязанности по его вы- полнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвра-щение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение». На графике — дина-мика изменения соотношения «план — аврал» в подразделении по неделям. АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анке- тированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии»*. Для постро- * Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Ленинград: Машиностроение, 1989.ения ТМ-профиля сотрудники диагностиру- емого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждый оценивается по трем направлениям). При этом в форме анкетирования фак- тически происходит внедрение ТМ-прин- ципов в корпоративную культуру. Сопос- тавляя себя с «обрисованным» в анкете «ТМ-идеалом», менеджер примеряет этот 1234 5 6789 1 00%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 111идеал к себе и понимает, к чему надо стре- миться. Для нивелирования эффекта «социаль- ной ожидаемости» анкетирование проводит- ся только анонимно, о чем предупреждают-ся все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не мо-жет быть основанием для каких-либо «реп- рессий». Важно учитывать, что ТМ-диагнос- тика не является аттестацией сотрудников или подразделений. Задача методики — вы- явить приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При анализе ТМ-профиля рассматриваются наиболее значимые для руководителя критерии. Познакомь- тесь с выдержкой из отчета, представленного руководителю одного из подразделений завода «Уралмаш ». На рисунке отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По го- ризонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку. При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка статистически наиболее значимых ответов, то есть оценок, выставленных большинством членов команды. Например, показатели, приведенные на графике, расшифровываются так: личный ТМ — оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы;

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] вариантов ». Мозговой штурм — это способ определить воз- можные направления действий и методы решения той или иной проблемы — например, как снизить расходы в усло-виях кризиса, как увеличить продажи продуктовой линей-ки А, как добиться более высокого процента повторных продаж и т. д. Незадолго до написания этой книги автору было присвоено звание Microsoft Most Valuable Professional («Профессионал, высоко цени- мый компанией Microsoft») в области Outlook. И автор немедленно оказался вовлечен в мощную систему онлайн-совещаний, мозговых штурмов, обсуждений достоинств и недостатков новых продуктов корпорации. При этом MVP по Outlook в мире всего 25 человек, еще несколько сотен по остальным продуктам. Все это люди, живущие в разных странах, высокозагруженные, обладающие уникальным опытом каждый в своей области. Только онлайн-инструменты позволяют Microsoft обеспечить плотное общение этих людей, а также наладить обмен лучшим в мире опытом извлечения из продуктов Microsoft максимальной бизнес-пользы. При этом ни один MVP не является сотрудником Microsoft, вся эта интеллектуальная активность им никак не оплачивается. И только благодаря онлайн-инструментам, не стоящим практически ни ко- пейки, она может быть столь плодотворной. Постановка мозговых штурмов на онлайн-платформу по- зволит вашей компании проводить их более эффективно, вовлекая людей из разных филиалов, также находящихся в командировках и работающих из дома. Что особенно важ-но, в мозговые штурмы, касающиеся клиентов или постав-щ и к о в , в ы м о ж е т е в к л ю ч и т ь и х п р е д с т а в и т е л е й , к о т о р ы е вряд ли приедут ради улучшения вашей работы в ваш офис, но вполне могут поучаствовать онлайн. Идея обсуждать совместно с клиентами или поставщиками что-то кроме непосредственных сделок и проектов может сама по себе, независимо от онлайн-инструментов, показаться новой. В качестве позитивного примера: один из наших клиентов, компания ТНК-ВР, регулярно проводит «встречу с провайдерами» — поставщиками тренинговых услуг, на которой делится планами на следующий период, рассказывает о политике компании в области обучения персонала, собирает информацию о происходящем на тренинговом Глава 3. Управление бизнесом онлайн 63 [NEW_PAGE] рынке и т. п. Зная не понаслышке, насколько «выездной» график у большинства бизнес-тренеров, думаю, что такая встреча, сама по себе очень полезная, была бы еще эффективнее, если бы к ней могли в онлайн-формате подключаться представители тренинговых компаний, находящиеся не в Москве. К мозговым штурмам можно подключать в онлайн- формате и внешних экспертов по данной тематике. Это дает чрезвычайно полезную возможность получить незамылен-ный взгляд извне и авторитетное экспертное мнение, при этом снизив командировочные и транспортные расходы (так как специалисту не придется ехать к вам). Оцените эффективность. Прирост эффективности для проектов, значимой частью которых являются мозговые штурмы, абсолют- но аналогичен ситуации с совещаниями для принятия решений (см. предыдущий раздел). Поддержка работы коллегиальных органов управления Описываемые тонкости применения онлайн-технологий обретают большое значение, когда речь идет не просто о совещаниях, но о работе формальных коллегиальных ор-ганов управления: совета директоров, правления, различ-ных комитетов совета директоров (например, комитета по стратегии, по аудиту и т. п.), внутрикорпоративных юриди-чески значимых совещаний (например, тендерного комите-та). Такие совещания имеют две характерные особенности. На них: гораздо выше, чем для обычного совещания, требо- — вания к процедурным вопросам: кворуму, повестке, протоколированию и т. п.; чрезвычайно высока цена времени участников, осо- — бенно когда речь идет о высших коллегиальных орга-нах управления: совете директоров, правлении.64 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Для онлайн-поддержки коллегиальных органов управ-

Время на отдых 2 издание

Освобождение от тяжелой работы подается как величайшее достижение современного “прогресса”. Это и есть достиже-ние, но при условии, что освобожденная человеческая энер-гия направляется на другие, более сложные и творческие задачи. Однако освобождение привело к идее абсолютной лени, к страху, как бы не сделать какое-либо усилие. Хорошая жизнь — это беззаботная жизнь; необходимость приклады-вать большие усилия считается средневековым пережитком». В Древнем Египте правили жрецы — люди, умеющие читать, писать и умножать двухзначные числа, что было сакральным знанием, доступным лишь меньшинству. Похоже, лет через 40–50 миром будут править люди, способные прочитать 200-страничную книгу, подчер-кнуть в ней полезные мысли и применить их на прак-тике. Остальные будут сыты, довольны и подключены к «Ютюбу» напрямую — с помощью микрочипов, вжив-ленных в центры удовольствия головного мозга. [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 171 ТЕЗИС 4 Если дело любимое, оно перестает быть «работой» Пожалуй, идеальное состояние «работы» — когда она во- обще перестает быть «работой» (от слова «раб») и когда граница между «работой» и «отдыхом» размывается. Когда Уоррен Баффетт на изумрудном поле для гольфа под голубым небом обсуждает с партнером по игре мил-лиардную сделку — это работа или отдых? Когда Артемий Лебедев через мобильный Интернет на каких-нибудь Маршалловых островах размещает в блоге фотографию местной урны — это работа или отдых? Когда Николай Васильевич Гоголь, вздремнув после обеда в любимом римском Caffè Greco, выпивает пару чашечек эспрессо и пишет очередную главу бессмертной поэмы — это работа или отдых? Когда полуживые, засыпающие, но неимо верно счастливые создатели IT-стартапа в три часа ночи роняют головы на огрызки пиццы в своем крохот-ном ободранном офисе — это работа или отдых? Далеко не всем и не всегда удается организовать свою жизнь так, чтобы границы работы и отдыха нача-ли стираться, объединяясь общим понятием «любимые дела и занятия». Но очевидно, что стремиться к этому нужно. [NEW_PAGE] Время на отдых 172 Во время публичных выступлений меня иногда спрашивают, счастлив ли я и что я считаю критерием счастья. В ответ я обычно привожу такой пример. «Сейчас я выступаю пе-ред предпринимателями, руководителями. Выступление — энергоемкое занятие, требующее полной концентрации сил и внимания; после него нужно отдыхать. За это выступле-ние мне заплатили деньги — это работа. Неделю назад я выступал перед студентами такого-то уни- верситета. Это такое же энергоемкое занятие, как и выступ-ление перед предпринимателями. Но я выступал бесплатно. Уместно назвать это выступление “хобби”? При этом, если я неделю-другую не выступал, мое психо- физическое состояние начинает ухудшаться. Мне труднее работать, моя результативность ниже. Значит, выступления для меня — отдых? Видимо, счастье — это когда границы между “работой”, “хобби” и “отдыхом” стираются. Все, чем ты занимаешься в жизни, становится “любимым делом” и доставляет оди-наковое удовольствие». [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 173 ТЕЗИС 5 Великие дела не делаются «с 9 до 18» Если мы хотим быть успешными, достичь в своем деле большего, чем среднестатистический представитель той же профессии, мы должны работать и больше средне-статистического человека, и умнее, эффективнее. Если мы хотим достичь не просто значительных, но выдающихся результатов, нужно работать намного больше и эффективнее среднестатистического человека. Знакомство с выдающимися современниками и чте- ние биографий исторических личностей приводят к од-ному простому выводу. Выдающиеся результаты не соз-даются с 9 до 18. Страну во время кризиса не спасают с 9 до 18. Многомиллиардные и даже многомиллионные бизнесы не создают с 9 до 18. Странообразующие от-расли не реформируют с 9 до 18. Люди, оставляющие заметный след в истории своей страны, не работают с 9 до 18. Ю. Латынина «Колдуны и министры»

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

исполнителей приходится слишком долго вводить в курс дела . Они не всегда успевают адаптироваться к сложным проектным требованиям, или , что [NEW_PAGE] бывает не менее часто, руководитель не умеет «отжимать» результат. В любом случае ум ение быстро найти недорогих и эффективных внешних исполнителей становится архиважным для современной системы удаленной проектной работы. Внимательность к требованиям – первый критерий отбора Выбор постоянного сотрудника и «быстрого аутсорс ера» отличатся принципиально – приблизительно так ж е, как долгосрочны е отношения с перспективой брачного союза и романтичес кая поезд ка в отпуск. Вам нужно очень быстро подобрать подходящего исполнителя, который в сжаты е сроки выдаст нужный результат. При этом вам вообще н е нужно думать, кто он, в чем заинтересован (кроме быстрого выполнения вашего задания и получения денег за него), как будут строиться ваши командные отношения и пр. В рабочих отношениях этого уровня п равит бал ж есткая прагматика : взять задание, в ыполнить задание, сдать результат, получить деньги. Обострен ные обстоятельства выводят на первый план главное : кристаллизацию результата, а н е взаимо отношений в процесс. Руководителю в первую очередь нужен качественный результат, и единственно е, что вас заботит , – чтобы процесс его получения был беспроблемным. Поэтому первое, что вам нужно сделать, размещая сво е задание на онлайн -бирж ах заказов типа youdo .com или freelance .ru – это четко и внятно сформулировать, что именно нужно от исполнителя . Речь н е идет о подробном техническом задании, речь идет о четком формулировании цели запроса и условий работы. Например, вам нужны н е вообще вс е дизайнеры -полиграфисты, а дизайнер, способный создать обложку для книги за один день, в формат е А5, с четким соблюдением заданных полиграфических требований, в определенном стиле графики, цвета или вариантов лакировки . Вы готовы иметь дело только с т еми, кто уж е делал книжные обложки и мож ет их вам показать. Или, наоборот, вы готовы работать со всеми, у кого есть опыт дизайна [NEW_PAGE] для полиграфии, и кто готов выполнить ваш заказ в заданных рамках «размаха креатива» , но вы ставите ограничения по времени и бюджету. То есть объявление : «Ищу дизайнера -полиграфи ста» – это ни о чем, а заявка: «Сделать обложку книги формата А5 в стиле бестселлеров «НИ СЫ», «НЕ ТУПИ», «Н Е НОЙ» за 1 рабочий день и гонорар 5000 руб.» – вполне годится. Первое, на что нужно обратить внимание: в откликах по объявлению должно быть вовсе н е порт фолио исполнителя, а то, как он реагирует на заданные условия в вашем объявлении, насколько точно он готов выполн ить конкретные требования. Если вы заявили четкую цену, а исполнители предлагают вам прайс в 2 -3 раза больше, н е надо иметь с ними дела. Они н е соотв етствуют заданным условиям. Ждите тех, кто будет готов работать в вашем коридор е возможностей. Н е тратьте время на дискуссии по т ем поводам, которые н е будут изменены ни при каких обстоятельствах. Первое, на что вы должны смотреть при отбор е кандидат а, – это то, насколько внимательно он прочел ваш е объявление и насколько точно он ответил на ваши конкретные пожелания. Если вы ищете SMM -специалиста, который мож ет быстро настроить рекламную кампанию в Instagram онлайн - курса для домохозяек, н е надо читать отклики тех, кто предлагает вам сделать то ж е само е в «Одноклассниках» или «Вконтакт е». Эти люди н е уважают ваших требований. Если вы написали, что оплата будет переводиться на карту Сб ербанка , не имейте дело с т еми, кто спрашивает, можно ли п олучить гонорар на карту Тинькофф или Альфа -банка. Если вы попросили прислать ссылку на портфолио в определенном облачном хранилищ е – не рассматривайт е тех, кто хочет, чтобы вы зашли на их личный сайт. Любой ч еловек, который н е выполня ет ваши рамочны е требования, – потенциальный «трабл -мейкер», который усложнит, а н е

ДО НАЧАЛА демо нужно подготовить

ДО НАЧАЛА демо нужно подготовить: 1. В 1С: Несколько заметок на рабочем столе, которые размечены цветом, важным и т.д. С адекватными названиями, а не просто набором букв. 2. В 1С и ЛАЙТ: Заготовленная заметка с проверенным нормально расшифрованным совещанием. Желательно не очень большого размера и с адекватной выдачей от ИИ (без «ииииииииииииииииииииииииииииии » посреди расшифровк и, без явной путаницы в спикерах, когда 1 предложение делится на 10 строк и 10 спикеров по одному слову каждому («Обсуждение сайт» от Влад ислава подходит под все критерии). 3. В 1С и ЛАЙТ: Заготовленный на компьютере сам файл того же аудиосовещания для его дополнительной загрузки в систему в ходе демо. Сценарий Добрый день. Сначала хотелось бы познакомиться. Меня зовут ХХХ, я выполняю функции ХХХ в компании Таймлист. Слово клиенту/клиентам. Тоже представляются. Спасибо большое за представление. Я посмотрел информацию о Вашей комп ании. Насколько понимаю ваша специфика - …? Перед тем, как перейдем к демонстрации, хотелось бы упомянуть, что… (комментарий в зависимости от тех болей, которые озвучил клиент. Подсвечиваем наши плюсы для клиента. Уточняем еще их боли и т.д.) Спасибо больш ое. Давайте тогда сейчас мы покажем наш продукт и прокомментируем как с помощью него можно проводить совещания эффективно. Начинаем с 1С. Есть разные сценарии. Начнем с простого. 1. Мы можем создать новую заметку , назвать ее , например, Демо от такой -то даты (выделяем заголовок жирным и меняем размер, если хотим показать возможности текстового редактора), и подгрузить в нее аудиосовещание . 2. Отправляем на расшифровку . Вот тут вверху нам система подсказывает, что можно пока выйти и заняться другими делами, пока фа йл обрабатывается. Расшифровка 6 минут аудио занимает в среднем 1 минуту. Сейчас, чтобы не ждать пока расшифровка завершится, можно посмотреть аналогичную заметку с уже готовым результатом. 3. Во вкладке Расшифровка показано все сказанное, и текст разбивается по спикерам. Видно кто и что говорил. Это позволяет не переобуваться на ходу и соблюдать все договоренности. 4. Конспект – это промежуточная история. Здесь наш ИИ собирает в целом те куски расшифровки, которые считает наиболее значимыми. 5. А в Автопротокол е ИИ делает уже из конспекта подборк у ключевых моментов и задач, которые можно использовать для составления финального протокола совещания. В ключевых моментах отражены основные пункты, которые обсуждали, принятые решения, комментарии и так далее. В блоке «Сле дующие шаги» отражены уже задачи. 6. Для составления финального протокола можно также обратиться к расшифровке. Например, председателем совещания был Иван Иванович, а значит с высокой долей вероятности большинство ценных указаний, поставленных задач и приняты х решений произносил именно он. Соответственно, при составлении финального протокола можно [NEW_PAGE] найти все реплики этого спикера, выбрать из них самое ценное и скопировать в протокол. Потом взять наиболее ценные пункты из автопротокола, если нужно - что-то подре дактировать, если что -то показалось совсем неактуальным, можно убрать. 7. Составлять финальный протокол можно на вкладке Заметка. 8. Если нужно переслушать саму запись , то это тоже можно сделать, нажав на файл в системе. Тогда он откроется в проигрывателе. 9. Далее всем этим можно поделиться с коллегами. Нажимаем на «Поделиться», проставляем доступ нужным сотрудникам. Они могут со своег о компьютера зайти и посмотреть все ли с их стороны ОК или НЕ ОК. Могут задачу в тексте финального протокола выделить, зачеркнуть и оставить свой комментарий , что это уже выполнено, например. 10. Можно также вынести задачи из протокола в специальное поле и зап устить их в работу с отслеживанием. Добавляем новую задачу, пишем ее суть, выбираем исполнителя и ставим срок, до которого ее нужно выполнить. Таким образом можно создать несколько задач.

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

Вот эти вопросы запиши, то есть нам надо будет Дмитрия реально выцепить в следующий раз и проговорить именно всю техническую часть и дисселение до этого. Так, я записала, да, себе. Да, то есть именно техническая часть, именно как человек заезжает от момента нажать оплатить до, соответственно, его попадания внутрь. Но если мы хотим как бы в среду, чтобы у нас квартиры уже были в запуске, то нам бы, по идее, это... Ну хорошо, допустим, ладно, у Дмитрия... Нет-нет-нет, это не связанные сейчас вещи. Но Дмитрий не отвечает на вопрос, когда эти вещи свяжутся. Вот в чем проблема. Да, я просто сейчас тогда напрямую свяжусь с флетшерингом, и, наверное, с ними мы как-то урегулируем этот вопрос, чтобы у нас запуск все-таки начался, и мы потихонечку, по мере поступления, как-то немножко уже что-то варьировали дальше, и потом уже Дмитрий нам подсказывал по Битрикс. Ну, просто сейчас нам откладывать сроки, если у нас все готово, а как бы там Дмитрий не отвечает, ну, я тоже там, ну, по срокам, в смысле. В целом, мы же можем все запустить сами, вот так как мы изначально говорили, что пока там... Безусловно, мы это и запускаем. Безусловно, мы это и запускаем. Единственное, я дедлайна не понимаю, когда будет автоматизация. Это к Дмитрию. Без комментариев. Да. Я как бы вот от нас постараюсь все дедлайны предоставить. Вот пока план на среду. К этому времени все подгоним, чтобы все было готово. Окей. Давайте в среду с ним созваниваться, договаривайтесь на среду и пишем ему сразу два вопроса. Первый вопрос по поводу автоматизации вот этих вот счетов, выставления счетов. А второй это, соответственно, по поводу клиента, который избран. В принципе, вообще весь цикл клиентов. Я с ним разговаривал в пятницу. У него нет никакого понимания, на самом деле, как это должно выглядеть. То есть он сказал, что у него есть несколько ребят, которые занимаются посудкой, и каждый делает свое. У каждого типа свое уникальное. Но если свое уникальное, значит, никто не знает, как правильно должно быть. Никакой уникальности здесь вообще нет. То есть это маниилы на маске, которые Марс осваивает. Вот там уникальность, а здесь вообще никакой уникальности нет. И я пытался от него добиться какого-то плана. Мы с ним час разговаривали, но плана нет. Понятно. И плана не будет. Вот он типа сегодня, сегодня, потратив ценный час своего времени, в размере 5000 рублей он должен будет написать этот план, как он это видит. Посмотрим. Но я предполагаю, что мы... То есть мы не увидим вот именно того, что хотелось бы увидеть. Вот, ребят, смотрите, вот надо делать так, делайте так, делайте так. Вот это я вот настраиваю, вот это я сейчас обучаю вас пользоваться. Он сказал, что это очень долго прописывать, и он не хочет на это тратить время. Потому что у каждого есть... у каждого свой путь. Ну да, вот я примерно так же. Самурай. Да, у каждого какой-то путь, каждый что-то свое делает. Я ему реально полчаса пытался объяснить. Я говорю, что у каждого по-разному уборщица. На прямые вопросы, что конкретно отличается, он мне ни разу не ответил. Но у всех что-то свое, у всех как-то по-своему все это сделано. По-своему и сделано, я не знаю. Золотом оплачивает квартиру, меняет на юане, потом возвращает, я не знаю. Я не въехал, о чем речь. В общем, сейчас разговоры ни о чем. Сегодня он что-то пришлет, но я думаю, что будет... увидим. Тут нам, наверное, либо подсмотреть, как сделано у других, чтобы что-то сделать. Либо как вариант, ну понятно, что сделать самим, это у нас всегда остается, еще как вариант спросить сегодня у Алены. Может быть у нее есть какой-то... Либо просто поискать, либо просто поискать того, кто как бы ну даст нам итог, то есть какой-то конечный итог, как оно должно выглядеть. А почему он не может нам дать вот эту вот питерскую схему, про которую он так великолепно рассказывал, просто ее копировать и ставить? Потому что она индивидуально подогнана под них.

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

ТАМАРА Г. 00:00:00 : Игорь, да, вы немножко нас ещё раз введите в курс. Вот Ирина подключилась первый раз, и я, если честно, тоже таким пунктиром общалась с вашим представителем. Поэтому чуть-чуть расскажите и скажите, сколько мы примерно времени сейчас запланируем на эту встречу? ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, мне как бы есть Я могу много рассказывать? У меня час стоит. Если мы быстрее, мне кажется, можем что-то обсудить, если у вас есть четкий запрос более-менее, понимание как чего, смогу ответить на вопрос, показать, то можем мы быстрее уложиться, я думаю. ТАМАРА Г. 00:00:46 : Ну, давайте попробуем быстрее, да, то есть у нас, опять-таки, говорю, у меня сложилось понимание, да, то есть Мы уже пробовали некоторые инструменты по распознаванию аудиозаписи, совещаний и превращению это в такие протоколы бумажные. Собственно, я понимаю, что у вас какое-то похожее решение. И, возможно, еще как дополнительный функционал это, если есть распознавание рукописного текста, тоже превращение это в какой-то текст. Вот. И вопрос тоже, ну, сразу, сколько это стоит, да, какие условия, если что, потому что, ну, как вы понимаете, это не самая, так скажем, важная, наверное, задача, да, или там вообще операция, и на которой точно как-то нет возможности там заработать, а экономить время там секретарей никто тоже особо не стремится, вот. Ну, вот как-то так. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Я вас понял. Спасибо, Тамара, за вводную. Игорь Винокуров, директор по продукту, Timelist 1S. У нас решение, оно делает расшифровки и автопротоколы. Это две функции, которые сегодня мы делаем, скажем так, в нашем решений. Сейчас мы готовим третью функцию аналитика совещаний, как раз чтобы повысить качество совещаний. То есть мы уже встроили, ну, для корпоративных клиентов, которых себе на сервера ставят, мы уже даем функцию. Аналитика совещаний показывает качество совещаний, то есть насколько четкие договоренности были, насколько Вовлечены были слушатели или говорил один человек, остальные просто кивали. Ну и разные другие факторы. И уровень токсичности тоже замеряет. В общем, такую аналитику интеллектуальную, совещание для того, чтобы команда могла повысить эффективность. Потому что у нас все-таки цель не только экономить время секретарей. У нас сервисом пользуются очень многие middle-менеджеры, у которых секретарей как таковых нет на совещаниях, и им самим приходится это протоколировать. И зачастую они просто не протоколируют, и получается, что мы даем возможность протоколировать в тех случаях, когда нет, ну, скажем так, возможности протоколировать. Либо менеджеры сидят, протоколируют, переслушивают записи по часу, по два, вместо того, чтобы заниматься менеджментом. Собственно говоря, то есть мы, с одной стороны, если есть секретари, то мы экономим их время, но, как вы правильно сказали, что сильно люди не видят здесь большой выгоды экономить время секретарей, потому что на это их и нанимали. Но с точки зрения повышения качества протоколов, то есть когда у вас есть хорошая стенограмма, то какие-то задачи, они более точно звучат. Ну, а я так понимаю, в любом корпоративном бизнесе точность формулировок, она часто решает вопросы. То есть как вот нам тоже жаловались в одной корпорации, что там записали вместо начислить, проработать вопрос начисления. И получается, вместо того, чтобы сделать дело, проработали вопрос и ничего не сделали. В общем, всякие такие моменты, они как раз помогают повысить качество договоренности, качество совещаний, что протоколы готовятся и согласовываются не после совещания, а вот все, что на совещании говорилось, это и есть основа для протокола, ничего более. То есть здесь получается немного другой бизнес-процесс, если внедрить сервис.

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Но мы сейчас это на группе контроля качества начинаем делать, потому что там Наверное, как раз там и есть самый большой поток анализа и прослушивания звонков. С точки зрения вписывания в бизнес-процесс немножко скорректирую ход работы так, чтобы как раз сотрудники могли закинуть, расшифровать, проверить, оттестировать, что друг с другом поделиться. Ну вот нам как раз и важно понять ваш этот бизнес-процесс, что нужно вам там использовать какие-то доп-функции, не нужно использовать. Как вам удобнее это использовать, чтобы у вас на выходе появилась какая-то инструкция, в том числе, может, и для новых сотрудников, и для текущих, по которой они уже смогли бы полноценно работать. У меня теперь понятнее стало, что вы от меня ожидаете услышать. Так, да, мы с новыми функциями, с тем же там выделением цвета можно будет пристроиться вполне. Отчет какой-то у вас. Да, как раз поясню. Группа контроль-качество, у них создаются тикеты на контроль. Они в этот тикет заходят, переходят в тот тикет, где была работа, прослушивают все звонки, читают всю переписку, заполняют свой чек-лист в отдельной форме на 1С. По показателям конкретным нужным нам оценивают, закрывают, берут следующий титель. Вот в рамках этой деятельности транскрибирование и подсвечивание того или иного момента как раз может значительно ускорить. Там бывают звонки длинные, бывают сложные, бывают несколько раз переслушивать приходится. Вот здесь как раз в этих работах будет сейчас участвовать в транскрибировании звонков. Это у вас кто этим занимается, получается, непосредственно? Группа контроля качества Юлия Малоткина. Юлия, вы тогда, от вас там какие-то специалисты, я так понимаю, сейчас будут первые участвовать? В целом это буду курировать я, в любом случае, обозначать то, что будет делаться, какая инструкция. Каким образом у нас это будет интегрировано в действующий бизнес-процесс группы контроля качества? Ну, отлично. Здесь я почему этот вопрос задаю, потому что это фактически будет в том числе неким ТЗ на возможный второй этап, как для автоматизации с помощью RPA обычно делают, когда бизнес-процесс прям записывают на видео. Прям это сюда человек кликает, Здесь удобно было бы, чтобы сразу делать вот это, но приходится открывать еще окно, вот сюда кликает, отсюда берет, сейчас вот и делает вот так. А нужно, чтобы это было как-то вот так. И вот такой вот видеоролик, если фактически на выходе появится, как некая видеоинструкция, как это уже можно делать сейчас. То есть есть состояние, как у вас сейчас этот процесс проходит. Условно, как этот процесс может происходить с помощью Таймлист и насколько он происходит быстрее и условно качественнее. Вот нам это важно оценить. А третье – это чего неудобно, условно, с текущим состоянием Таймлист, и что было бы ценно для того, чтобы еще больше получать отдачу. И как раз на базе вот этого уже будет понимание, что можно было бы сделать еще. То есть поэтому вот обычно самым удобным, когда на выходе такого пилота появляется, либо кому-то удобнее текстовую такую сделать со скриншотиками, этапами работы, кому-то удобнее записать с экрана, например, как он сейчас работает, на что ему стало удобно по сравнению с тем, как он раньше работал и чего ему не хватает. И это было бы супер. Мне кажется, в целом обсудили. Контактное лицо у нас Елизавета. Владислава я подключил, потому что Владислав в целом, он за партнеров от нас отвечает и максимально тоже заинтересован, чтобы у вас все было хорошо. Поэтому можно ему вопросы тоже там писать. Ну и в целом мы в общей группе. Нам какая-то нужна дополнительная группа внутри данного пилота? Или обойдемся тем, что есть сейчас у нас? Какая у нас сейчас есть? Мы с Игорем переписываемся в личку. И Рамин, я так понимаю. Есть у нас группа с Рамином, да, 10 человек. Мы переписываемся еще с вами в личке, да. И еще я переписываюсь... Наверное, для пилота нужно наденуть чат.

История тренингов

РЕЗУЛЬТАТ Создание целостных отношений с людьми вокруг себя, увеличение доходов и пр. Если базовый курс назвать одним словом, то это будет слово ПРОБУЖДЕНИЕ. ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ Продолжительность: 3,5 дня. Часы проведения : ПТ, СБ 10 -22, ВС 10 - 19.30, далее выпускной вечер приблизительно до 20.30 и во вторник на следующей неделе заключительное занятие с 18.00 до 20.30 Продвинутый курс ЦЕЛЬ ПРОДВИНУТОГО КУ РСА Создание экстраординарных результатов на основе открытий полученных в Базовом курсе . Это возможность создать себя таким человеком, каким мне необходимо быть для достижения моих целей. СТРУКТУРА Это на 95% практический тренинг , где главным инструментом является обратная связь. Все процессы и упражнения дают нам возможность посмотреть на себя со стороны в разных жизненных ситуациях, что исключает предвзятое отношение к участнику. Тренер в большей степени является координатором процессов, а также еще одним источником обратной связи. Упражнения идут последовательно одно за другим, и новый процесс не начинается, пока все участники не достигнут необходимого результата. Структура продвинутого курса устроена так, что выиграть возможно только вместе. Так же у всех студентов есть партнер и твоя главная задача сделать так, чтобы он выиграл в первую очередь. РЕЗУЛЬТАТ ПРОХОЖДЕНИ Я Освобождение от страхов, возможность простить сво их родителей, родных и близких за боль и обиды причененные ими нам в жизни, инструмент создания себя (свое настроение и ощущения) таким, каким мне необходимо быть для достижения необходимого мне результата. Вы также [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 6 приобретаете навык создания команды с ра зными людьми, осознаете свое влияние на любую ситуацию. Вы сможете в действии увидеть проявление своей приверженности результату и стать РЕАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ в своей жизни. ЕСЛИ ПРОДВИНУТЫЙ КУР С НАЗВАТЬ ОДНИМ СЛОВ ОМ, ТО ЭТО СЛОВО - РОЖДЕНИЕ. Регистрация на Пр одвинутый курс возможна только после прохождения Базового курса. Для того, чтобы зарегистрироваться на Продвинутый курс, необходимо в офисе взять анкету и заполнить ее дома (требует минимум одного часа), далее пройти собеседование, получить домашнее задани е, и выполнить его до начала тренинга. Продолжительность тренинга составляет пять с половиной дней. Со среды по субботу, время занятий с 11:00 приблизительно до 23:00. воскресение с 11:00 до 19:30. Далее выпускной вечер до 20:30. Заключительное занятие про ходит в среду на следующей неделе с 18:00 приблизительно до 23:00. Лидерская программа Если давать формальную информацию о Лидерской Программе (ЛП), то это - еще одна, наверное, наиболее эффективная по результатам и наиболее наполненная открытиями ступе нь нетрадиционной системы образования для взрослых. Она официально ограничена по времени и продолжается около трех месяцев, имеет четко организованную структуру, цели и задачи. Начинается ЛП с I -го уикенда, на котором все участники ЛП определяют свои цели, Создают систему взаимодействия друг с другом, создают контекст, необходимый для результативного продвижения программы, договариваются о партнерстве. На II -м уикенде, проходящем примерно через 1,5 месяца, участники честно и принципиально смотрят на свои ре зультаты, вносят в свои планы коррективы и добавления, проводят командообразующие мероприятия. И III уикенд является логическим завершением программы, на котором подводится итог, создаются целостные отношения, участники благодарят друг друга, подводится ит оговая черта. В течение ЛП участники ставят перед собой личные цели и достигают их, используя категории предыдущих тренингов, а также создают новые эффективные интерпретации и точки зрения. На протяжении всей программы участники практикуются в создании сво его нового контекста, помогающего им добиваться своих целей, приобретают опыт своих новых проявлений, воспитывают в себе полезные привычки.

Организация времени

чанию оповещение появится в тот же день, на который запланирован срок исполС нения задачи, в 9 утра. Если задача достаточно крупная и сложная — рекомендую установить оповеС щение на некоторое время раньше срока исполнения задачи. Посмотрите на слеС дующий рисунок (создание задачи «Подготовить отчет»):

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

лия, гласных священнических молитв, Евхаристического канона на Божественной Литургии (о структуре основ - ных служб см. подробнее главу ) и т. п. Главное — не делать этого напоказ и по возможности не мешать окру - жающим и общему ходу богослужения. В Откровении св� Иоанна (по-гречески — Апокалипсисе), завершающем свод библейских книг, упоминаются семь светильников огненных, горящих пред престолом Божиим (Откр 4:5)� нередки также упоминания светильников как со- ставной части богослужения и в Ветхом завете� В библей- ских книгах Исход и Левит определяется, какого качества должен быть елей (растительное масло), используемый в светильниках� Об использовании елея и воска есть упо-минания в Правилах святых Апостолов� т ипикон, или бого- служебный у став, также содержит многие указания ответс- твенному за подготовку богослужения церковнослужителю «вшед во храм, вжигати свещи вся и кандила», т� е� все све- чи и лампады� ЧАстые ВОПРОсы ОтнОсИтеЛьнО сВеЧей В свечной лавке можно увидеть разные свечи — боль- шие, маленькие, восковые, не восковые… С литурги - ческой (богослужебной) точки зрения, размер и вещест - во свечи значения не имеют. И безусловно, нет никакой разницы в том, правой или левой рукой ставить свечу на подсвечник, нагревать ли ее нижний конец на огне дру - гой свечи, чтобы свеча встала прочнее, и т. п. Также не стоит усматривать никаких «страшных», «фатальных» признаков или суеверных «пророчеств» в том, что свеча погасла, упала, и т. п. Иными словами, если вам доведется услышать раз - личные очевидные суеверия и предрассудки, касающи - еся свечей, не обращайте внимания. Подобный бытовой магизм к Православию никакого отношения не имеет. Также, не стоит волноваться, если вашу свечу поту - шил церковный служитель. Это может произойти в двух ситуациях — во время Шестопсалмия (см. главу , раздел «Всенощное бдение: утреня») или в людном храме, ко- гда подсвечников немного и нужно освободить место для следующих свечей. В некоторых храмах, где из-за большого количества прихожан трудно подойти к какой-либо иконе, сущест- вует обычай передавать свечи через других молящих - ся. Если вас тронут за плечо стоящие сзади и попросят [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 2 Что, как и зачем делать в храме передать свечу со словами «Празднику», «Казанской» или какими-то другими (как правило, здесь речь идет о названии чтимой иконы), возьмите свечу и с теми же словами передайте стоящему впереди вас. Одним из смущающих моментов для многих прихо - дящих в храм людей является «прейскурант» на свечи, записки и т. п. Официальная позиция церковного руко - водства по этому вопросу следующая: перечни цен могут существовать лишь как рекомендованные (ориентиро - вочные) суммы пожертвований, а не как «твердая опла - та за товары и услуги». Насколько последовательно эта позиция соблюдается конкретным настоятелем конкрет - ного храма — вопрос другой. Стоит заметить, что все в большем количестве храмов эта позиция воплощается в том, что свечи лежат в свободном доступе без всяких «ценников», и рядом с ними стоит ящичек для пожерт - вований. стоит вспомнить, что одной из тем в посланиях апостола Павла, входящих в состав библейских книг, является сбор пожертвований для Иерусалимской Церкви� т аким обра- зом, традиция пожертвований, позволяющих обеспечивать все необходимое для богослужения, содержать хор, стро- ить и ремонтировать храмы и т� д�, существовала всегда, в разное время принимая различные исторические формы� «сВятАя ВОдА» Правильнее называть ее «освященной». Вода — один из древнейших религиозных символов и атрибу- тов; вода — символ жизни и символ чистоты, очищения, освящения. Таинство Крещения, когда человек стано - вится членом Церкви, совершается именно в водной стихии.Иерархически главное «освящение воды» происходит на праздник Богоявления (Крещения Господня) и накануне, то

neural_networks_for_IT_managers

Заключение Использование нейросетей в работе IT-менеджеров открывает множество возможностей для улучшения эффективности и качества работы. Инструменты, такие как ChatGPT, IBM Watson, Google Cloud AI, Microsoft Azure AI и Amazon AI, помогают автоматизировать рутинные задачи, анализировать большие объемы данных, улучшать управление проектами и обучать сотрудников. Однако при использовании нейросетей важно помнить о безопасности данных и избегать загрузки конфиденциальной информации. Соблюдая эти правила, IT-менеджеры могут максимально эффективно использовать потенциал нейросетей и достигать лучших результатов в своей работе.

Организация времени

Мария Шарова, координатор тренинговых программ компании «Организация ВремеИ ни», преподаватель ГУИВШЭ, СанктИПетербург, — неистощимый генератор положительИных эмоций, идеалист и вдохновитель, в общем — «душа команды»; Эдуард Эдоков, директор фирмы Alliance Marketing Group , АлмаИАта, — один из перИ вых участников активной онлайнИжизни ТМИсообщества, организатор начала интервенИции ТМИбациллы в восточные республики, надежный партнер и прекрасный собеседник. Спасибо вам за то, что вы есть и что вместе мы — сила! [NEW_PAGE] Введение: современный тайм-менеджмент Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Человек спросил его:— Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?— У меня нет времени точить пилу — я должен пилить! — простонал дровосек... НУЖЕН ЛИ РУССКОМУ СЕКУНДОМЕР? Время — деньги? «Время — деньги» — любят повторять успешные предприниматели и менеджеры. «Время — деньги» — услышите вы в Москве и в НьюИЙорке, в Лондоне и в Токио. «Время — деньги» — какая истина может быть неоспоримее для современного деИлового человека? Двадцать первый век поставил эту истину под сомнение. Время — не деньги. Время дороже денег, время важнее денег! В новой экономике, где жизненные цикИлы товаров исчисляются месяцами и неделями, вам придется переставить акценИ ты. Деньги уже не решают все. Время — вот о чем вам придется задуматься всеИ рьез, если вы хотите выжить и сохранить конкурентоспособность. Специалисты по управлению проектами утверждают: в информационном обИ ществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хотя бы и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет всешансы «отстать от поезда». Специалисты по таймИменеджменту утверждают: главный враг менеджера наИ ших дней — стресс, вызванный хронической нехваткой времени. Потоки инфорИмации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить, думать становится некогда. Нужно очень быстро бежать, только чтобы оставаться на месте. Но какая в этом польза, если становится некогда жить? Чем успешнее и богаче человек, тем больше у него денег и меньше времени. Поэтому организация времени нужна не только для того, чтобы достигнуть успеха, но и для того, чтобы не потерять вкус кжизни после его достижения. Русские не могут структурировать время и пространство! Что приходит в голову обычному менеджеру при слове «таймИменеджмент»? СкоИ рее всего, чтоИто вроде: «ТаймИменеджмент = планировать, структурировать, расИ писывать по минутам. Пробовал, не работает, не хочу!» Почему не работает и чтонужно сделать, чтобы заработало? Попробуем ответить на эти вопросы. [NEW_PAGE] 15 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ Вот что пишет автору книги и создателю сайта «Организация времени» С. М. ХоИ зяинов, один из первых посетителей сайта: «Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека,который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью… да с люИ бой целью не могу представить! А уж связать время и деньги — так и подавно неИ возможно! Это не вяжется в русской голове. Мы не можем структурировать времяи пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть, и смешИ но подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянииазарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!» Психолог Владимир Леви, цитируя эту переписку в своей статье «Сюита о проИ глоченном времени» 1, отмечает глобальный характер поднятого в ней вопроса: «Разговор прикольный, пародия на дуэт глухих; но за ним вопрос, для одной шеэ стой части суши безмерно серьезный, на уровне “быть — не быть”. Лобовое столкэ новение двух национальных самосознаний, двух противоборствующих философий,двух мозговых полушарий». Добавим к внутренней «широте русской души» внешние хаос, неорганизованность

GMT20240916-143322_Recording.doc

Три роли.Сейчас я пошарю, чтобы совсем предметно говорить, как мы между собой договаривались.Условно, есть программы, которые существуют на рынке. Наверное, ты их знаешь. Есть Magic, который хорошо знает Миша, есть Санкомовская программа, есть Decat. Decat, который выпустил на рынок один из основных конкурентов наших на рынке. Это закрытая программа, в которой они считают гидравлику и ставят свое оборудование. Наша задача сделать такую закрытую программу. Мы компания, которая занимается производством и поставкой оборудования для систем отопления.Я забыла с этого начать. Вот. У нас есть всё, кроме радиаторов.Это термостатика, балансировка, труба, коллекторные группы. Ну вот, в общем, если по крупному, по продуктовому портфелю, это выглядит так. Вот. Соответственно, наша задача, чтобы мы могли заходить в проекты через проектировщиков, чтобы нас могли закладывать. Нам нужна такая программка, потому что санком сейчас уходит с рынка, они остаются с версии 3.0.7.3, точнее, только для физических лиц и ИП. Они ушли от юридических лиц, это будет все работать как-то там, кое-как. Ну и в целом на рынке останется тот, у кого будет программное обеспечение, с которым проектировщикам будет удобно работать и в котором смогут закладывать оборудование. В целом понятна суть, да? Ну так, в общем, В общем, в общих чертах, да. То есть мы не специалисты в разработке программного обеспечения, но нам такая программа очень нужна. Вот. Мы примерно разложили, что мы хотим. Мы хотим это сделать в виде плагина для Автокада и Нанокада. Все верно? Верно. У нас, с точки зрения ролей, у нас есть графический интерфейс, у нас есть компания, которая будет разрабатывать, непосредственно отвечать за этот блок. У нас есть Миша, который будет отвечать за расчетный модуль, за вот это ядро, алгоритм расчета, вот эту сторону. И нам нужен программист баз данных. Правильно я, Толя, говорю? Ну, не обязательно баз данных, который вот именно серверная часть, бэкэнд, соответственно. Вот, и мы ищем, да, человека на эту роль и очень надеемся, что ты можешь к нам подойти. Вот. МИХАИЛ Ф. 00:02:15 : Ну давайте с точки зрения программирования я, может, немножко побольше расскажу, потому что все-таки именно общечеловеческие были. Ну да, все правильность я рассказал, что FrontEnd – это, да, часть, где у нас будут работать пользователи на накаде, там есть свой разработчик, который разработает интерфейс там и удобные всякие штуки, чтобы, ну, возможно, какие-то элементы, там, трубопроводы, арматуры и так далее. В общем, Пользователь конечный наш будет работать с этими элементами. И когда он нарисует такую систему, то от нас, как от производителя программного обеспечения, требуется пользователю помочь сделать расчет. То есть это расчет гидравлики, трубопроводов, сопротивления в них, подбор оборудования. Вот в таком плане. То есть часть front-end, она отвечает за графическое наполнение. Там какие-то появляются элементы и данные, которые наполняет пользователь. МИХАИЛ Ф. : И, грубо говоря, там есть большая кнопка «Рассчитать», которая передает основные данные на АБК. Какие-то параметры, да? Да-да. Вот на эту часть как раз... Это просто калькулятор такой получается. А что на выходе выходит, получается? Ну, смотрите, будет производиться расчет трубопроводов, потому что пользователь там будет вводить Ну, наверное, там какие-то нагрузки, расходы и так далее. И от этого зависит уже там наполнение, то есть, грубо говоря, трубопровод от этого зависит, от трубопровода уже зависит арматура, которая на нем будет становиться, регулирующие там клапаны и так далее.Вот. То есть, бэкэнд должен будет отдать… Ну, основное – это, наверное, диаметры. МИХАИЛ Ф. 00:04:01 : Диаметры, скорости, вот эту вот всю разбивку и, возможно, какое-то наполнение по арматуре. Вот этот вопрос будете прорабатывать совместно с Михаилом, как со специалистом именно по инженерной части. И от Бакенда еще такая задача, как наполнение поддержания базы данных.

24_05_28_û¿α¬«¡_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Вот по этой почте тогда приглашение сделаем и пришлем доступ. Хорошо, спасибо. Сейчас вот я вижу наше взаимодействие таким образом. Мы вычитываем полученный текст, вернем вам, если вдруг вам будет это полезно. В свою очередь мы посмотрим тарифный план. Я покажу это нашему уже руководству непосредственно, и тогда дальше уже будет идти взаимодействие. Если все, мы примем решение, потому что сейчас проектов у нас много, в принципе, мы думаем, что это может быть нам полезно. Отлично, договорились. Все, спасибо вам большое. Спасибо вам большое. До свидания.

24.doc

ПОЛИНА Б. Да, всё, я поняла. Ну вот смотрите, вот как раз трекер позволяет решить функцию, точнее не то, что функцию, запрос на то, чтобы у вас были задачи как в OCR, так и в проекте. То есть, допустим, у нас есть большая очередь OCR, да? Здесь задачи отображаются списком, есть доска OCR. Где у нас, собственно говоря, эти цели, задача, в смысле, в терминологии трекера, скорее, не в методологии. Где у нас цели, ключевой результат отображается в формате канбана. Для суши наглядности. В трекере, как вы понимаете, поскольку он не настроен изначально под OCR сам по себе, в нем нет, как, допустим, в OCR Builder вот этих графиков автоматических, которые заполняют процент выполнения задач, вот эти метрики, их здесь нет. Их можно настроить только в формате полей. Как это выглядит, допустим, давайте годовую цель посмотрим. У нас годовая цель – это чек-лист, если нам нужны какие-то параметры конкретные, формат чек-листа отражать. Вес задачи, текущий процент выполнения, вера в успех, начальное значение, желаемое значение. Годовая цель – это мы привязываем, собственно, для фильтрации, для удобной. Тип задачи может быть разный. Годовая цель, ключевой результат, квартальная цель – это для того, чтобы в этой очереди, опять же, всем ориентироваться. Периоды, частота измерения, автор-исполнитель. И вот здесь как раз есть поле проекта. То есть, допустим, у вас в проекте вам нужно работать с определенными годовыми целями и ключевыми результатами, правильно? Ну, или квартальными целями. И вы можете создавать задачи на доске OCR, и они будут подтягиваться в проект. То есть вы в сам проект, уже в задачи там, где у вас находится мониторинг, в целом, задач по проекту, добавляете ключевые результаты, именно OCR-овские, если в этом есть необходимость. Здесь сразу отображаются под задачи, которые являются ключевыми результатами, по сути, какие-то файлы, комментарии и так далее. То есть вот здесь это очередь, которая используется чисто для OCR, OCR-планерок. То есть, допустим, сейчас мы обсуждаем годовую цель 1, будет отображаться только годовая цель 1 и ключевые результаты, которые под нее настроены. Если у нас там недельная планерка, то будут отображаться задачи, в которых стоит частота измерения раз в неделю. По сути, вот эти фильтры для того, чтобы ускорять обсуждение задач в формате встреч. Теперь про проекты. То, что я вам сказала, вы видели, там в проектах написано было «проект 2». Допустим, у нас есть проект, который вы ведете, и у вас есть там не только задачи, но и ключевые результаты вы там используете. И как раз проект в формате системы Яндекс.Трекера у нас работает как объединение задач из разных очередей. То есть, допустим, у нас есть задачи, которые... У нас текущие. Есть задачи, которые у нас являются ключевыми результатами, целями. Есть задачи, которые чисто под проект. И вот они объединяются в формате проекта все вместе целиком. Но тем не менее, если я зайду сейчас в эту задачу, которую вы сейчас только что видели в OCR в очереди и в доске OCR, если я здесь что-то начну менять, оно изменится и там. То есть это не дубликация, это то, что мы привязываем задачку к определенному проекту. Мы можем над ней работать как в проекте, так и на доске OCR. Это вот как раз был ваш запрос про то, чтобы не дублировать сущности. ИГОРЬ В.

Организация времени

Выбирайте оптимальное время приложения усилий Тема своевременности, правильного выбора времени необъятна. Очень часто для того, чтобы получить нужный эффект, не обязательно прилагать значительные усилия — достаточно создать необходимые условия и выждать необходимое вреИ мя. В классических китайских трактатах приводится притча о земледельце, котоИ рый хотел побыстрее получить урожай и для этого целый день тянул ростки, от чего они, естественно, завяли. Тогда как достаточно было рыхлить землю, полиИвать и ждать появления нужного эффекта. Но как определить, насколько «созрели» нужные обстоятельства? В этом поИ может так называемая «SИкривая», описывающая развитие любых систем. Если мы изобразим типичную зависимость от времени ключевых параметров различИ ных систем (объем продаж товара, вес тыквы, скорость самолета), то она приметвид кривой, изображенной на рисунке и известной специалистам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример — жизненный цикл товара). Первый этап кривой — система молода, ненадежна, нестабильна. Главная ошибИ ка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией) — недооценить поИ тенциал развития системы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, — это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать,чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В евИ ропейской традиции то же самое называется «управлением по слабым сигналам». Если клиент попросил «такое же, но сероИбуроИмалиновое в крапинку», не полениИтесь, поручите комуИнибудь провести небольшое исследование — может быть, это не просто блажь, а «первая ласточка» начинающейся моды или даже отражение глуИ бокого изменения вкусов потребителя? Второй этап развития системы — бурный рост. Главная ошибка — считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У каждой системы существует естественный предел развития, для преодоления которого нуИжен качественный скачок (например, винтовой самолет не может лететь быстрее столькиИто километров в час, нужен переход на принципиально новый тип двигаИ теля). Фактически на новый уровень вас выведет уже новая система (начало соотИветствующей SИкривой изображено линией из точек). Причем желательно, чтобы она родилась еще до исчерпания возможностей старой системы. Тогда к моменту [NEW_PAGE] 165 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выИ хода на предельные значения) новая система будет готова «перехватить эстафеИ ту», а старую можно будет сдавать в архив. По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно планировать и прилагать усилия). К некоторым — земледелец (нужно создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейтевремени на различение этих ролей, иначе или безуспешно прождете, пока дом сам построится, илиросткам окажете медвежью услугу своими усилиями. Разрешайте противоречия Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречивые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых принципах организации труда: нужно раИ ботать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в работу, и не нужноработать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм). Обычно в таких случаях ищется баланс, компроИ мисс. Но иногда можно найти более сильное решение, когда такое противоречиеразрешается , т. е. отыскивается вариант, удовлетворяющий и тому и другому треИ бованию одновременно. Делается это обычно с помощью того или иного разделения, дробления систеИ мы — во времени, в пространстве, в структуре. Один пример разделения системы в структуре мы приводили выше, когда говорили о «выбивании» денег из телекаИ налов. Систему «телепередачи» разделили на две части: «реклама», относительнокоторой выполнили требование «выключить, чтобы выбить деньги», и «все кроме рекламы», относительно которой выполнили требование «не выключать, чтобы

24_03_23_æ¡Ñú¿α¿_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Все-таки ООН, конечно, там сложно построить систему управления задачами, то есть она такая, как трелла больше. Вот с точки зрения документа оборота, там функционал более такой к бизнес-процессам совещания адаптированный, скажем так. Ну, если вы в конечном итоге захотите. Но ни в коем случае не навязываю, то есть Можно оставить это просто протоколы, которые отправляются всем, и задачи вы туда не выгружаете. Коллеги, есть вопросы по функционалу? Ну, если только один. По поводу обучения вы уже говорили, что можно будет дебютировать, отправить помощь, а потом кто-то нас подгонит. Но я правильно понимаю, что в любом случае будет в форме, вот как вы показали, такого компетенциального документа. Там прийти, в итоге там привычная таблица, условно говоря, в итоге не получится работать. Ну, так таблица не получится, потому что это текст. Чтобы прийти к таблице, это отдельные модели нужны. Мы, скажем так, есть там организации, которые RPA-роботов, бывает, используют для того, чтобы как-то процесс соптимизировать еще дополнительно. Например, такой хороший бизнес-процесс, когда автоматом Система берет запись из сервера, отправляет на расшифровку, дальше может там рассылать на почту дополнительно какие-то отдельные записи, кнопочки нажимать, ну то есть кто-то, вот RPA-роботы используют корпоративные модели, которые бы расставляли по таблице, скажем так, Это отдельно нужно расставлять по таблице. То есть это из текста нужно вычленять отдельные сущности и их засовывать в таблицу. Скорее, вот текст, чтобы получать в привычном таком формате, максимально удобном для вас, с вашей терминологией более детальной, с учетом того, что вам важно в автопротоколах видеть, вот это можно дообучить. То есть начинаешь собирать эти протоколы до и после, И уже на нескольких заметках можно заметка на дообучение, и достаточно хорошие результаты показывает дообучение под специфику организации. Спасибо. Ну, еще, на мой взгляд, важный вопрос. Безопасность хранения данных. То есть вот аудиодаписи, как я понял, хранятся на вашем облаке. И, соответственно, здесь при заключении договора там заключается какой-то NDA или вот как это проработано у вас? Да, у нас есть два формата использования продукта, вернее, я бы сказал, три даже. Первый – это на нашем облаке, второй вариант – на вашем облаке. Если у вас какой-то облачный провайдер, вы можете заключить договор с каким-нибудь облачным провайдером. и брать в аренду сервера. И третий вариант – это на сервера уже компании, внутри компании физически. Максимальная безопасность – это, ну, опять же, вопрос философский. Что безопаснее – свои сервера в твоем подвале, куда могут другие добраться и затопить подвал, может, либо облачное свое. Ну, на наших серверах, когда хранится мы в договоре, у нас есть соглашение о неразглашении, сервера российские. В целом, то есть, безопасность, ну, вот такая. Ну, у нас заводы в организации крупные достаточно, в принципе, пользуются, и в целом их это устраивает. Строители и строительная отрасль, они в 90% случаев, они вообще не используют никаких облачных сервисов, вот исходя из того, что я видел. Обычная практика – это ставить себе все на сервера. Но хотя пилотные проекты бывают у нас, берут, то есть у нас есть такой формат пилотного проекта, Можно это все на разных бизнес-процессах отработать, на разных типах совещаний, прочувствовать экономическую эффективность, проработать регламент, бизнес-процесс и дальше уже принять решение о покупке к себе на сервер и дальше уже использовать у себя на сервере. Игорь, нам нужно потихонечку закругляться. Скажите, пожалуйста, а что вам необходимо от нас, чтобы вы выставили КП?

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

ких книг по тайм-менеджменту — «читайте бегло, по диагона- ли, не читайте написанного мелким шрифтом» и т.п. Полагаю, здесь верно старое правило «лучше меньше, да лучше». В вузе я пробовал изучать скорочтение, но после прихода на серь- езную работу почувствовал разницу между ускоренным перевари- ванием обязательного потока информации в вузе и свободным вы- бором тех и только тех книг, которые дают реальную пользу. С тех пор я читаю деловой и научной литературы сравнительно мало, 5—6 книг в месяц (художественной — больше, но ее чтение созна- тельно не планируется). При чтении я придерживаюсь нескольких простых принципов. Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем ре- ально читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса». —118 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 119 [NEW_PAGE] разрушений принес ураган в Тлумбукту. Утешьте себя тем, что количество информации в мире растет по экспоненте, всего все равно не узнаете. Вот простые правила оптимизации общения с телеви- зором: По возможности записывайте интересующие вас передачи на видеомагнитофон и смотрите в удобное для вас время (при этом приятно, что рекламу можно проматывать). Постарайтесь уменьшить количество телевизионного фона (во время утренних сборов, работы по хозяй- ству и т.п.). Неспособность быть в тишине, слушать тишину — верный признак того, что вы сами себе не интересны, что вам не о чем помолчать с самим собой (помните, как влюбленные или друзья могут просто молчать друг с другом?). Лучше послушайте в это время хорошую музыку, аудиокнигу или, наконец, ту же самую записанную на видеомагнитофон инте- ресную вам передачу. Спрячьте пульт дистанционного управления куда- нибудь подальше. «Заппинг», бессмысленное пере- ключение каналов, многие исследователи совершенно серьезно относят к наркотикам. Аналогичный подход работает и с другими источниками новостей. Ответьте себе честно на вопрос: мне нужна эта ин- формация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой — отсут ствие прочувс- твованных жизненных целей и «драйва» к их достижению? Делится опытом член ТМ-сообщества Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft, Красноярск. «…Убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я пос- тавил ограничение: не более получаса в день. То есть 15 часов 1. 2. 3.Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «Я давно заметил, что, когда встречаешься с людьми, у которых чему-то можно научиться, период общения с ними очень мал для того, чтобы хоть что-то у них перенять. И я понял, что имеет смысл спрашивать у человека, какая у него любимая книга. Когда он называет одну-две книги, становится в общем-то понятно, откуда получить те знания, ко- торые он считает наиболее для себя важными. Так у меня сложился список литературы, которую я хотел бы прочесть. Я пользуюсь двумя принципами. Никогда не читаю подряд две книги по одной и той же темати- ке, то есть читаю сначала, допустим, психологию, потом биз-нес, потом художественную литературу. Ранжирую список книг. Если книгу упоминает человек, кото- рый для меня «светило», она попадает на верх списка; если какая-то книга упоминается двумя разными людьми — она становится приоритетом». Телевизор и новости Скажите — как на вашу текущую жизнь и деятельность влияет война в Ираке? Если ваша компания не работает с Ближним Востоком и у вас нет там родственников — то, скорее всего, никак не влияет. А раз не влияет, то зачем вам, как выразилась участница одного из ТМ-тренингов, «превращать вашу голову в му- сорное ведро»? «Многие знания — многие печали», — ска- зал древний мудрец. Наши школы и вузы внушили нам мысль, что знание — само по себе уже ценность. Сильно сомневаюсь в этом. У классика тайм-менеджмента Стивена Кови в «Семи при- вычках высокоэффективных людей» есть хорошие понятия:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

идей, идеальных образов, к которым должны стремиться реаль- ные вещи. Благодаря Платону у людей, воспитанных в европейской культу- ре, как правило, существует достаточно прочный стереотип, устой- чивая последовательность действий при организации любой дея- тельности, а  именно: сначала построить некий максимально подробный и четкий образ желаемого результата и пути его дости-жения — цель, план, проект и т.д., и только после этого осущест - влять деятельность, загоняя ее в заранее определенную схему. Но человеческая деятельность — материя живая, реагирую- щая, часто непредсказуемая. Попытка загнать ее и себя в рамки жесткой схемы приводит либо к поломке этой схемы, либо к уду- шению возможностей, заложенных в спонтанном развитии дея- тельности. Менеджеров обычно учат работать с  порядком — создавать его, поддерживать. Однако современный изменчивый мир «Стереотип порядка» «мир идей» «мир вещей»план, проект, цель деятельность [NEW_PAGE] 141 Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии и особенности «широкой русской души» требуют освоения тех- нологий работы с  хаосом, позволяющих не уничтожать его, а творчески использовать. Такие технологии, т. е. достижение успеха без предваритель- ного жесткого планирования, мы находим у  классиков китай-ской стратегии, метод мышления которых во многом противо- положен платоническому (европейскому). Если у  европейцев ценится героизм, то в  китайской стратегии  — легкость, есте - ственность достижения результата. «Никто не ставит памятник хорошему стратегу» — он устроил все так, что нужный ему эф-фект получился сам собой. Вместо того чтобы торопиться и  за- трачивать огромные ресурсы на действия, китайский стратег предпочитал внимательно, вдумчиво и неторопливо почувство-вать подходящий момент и  найти наилучшую точку приложе- ния усилий, для воздействия на которую необходима точность, но не затраты сил. Идеи своевременности, легкости и  экономности действия, а также оптимального сочетания хаоса и порядка будут для нас стержневыми на протяжении всей этой главы. Заметим, что мате- риал располагается приблизительно по степени нарастания управляемости личной работы, которую дает применение соот - ветствующих методов. В первой части, которую вы сейчас читаете, — базовые поня- тия, постановка задачи. Во второй части — основные принципы организации труда и повышения эффективности, а также борьбы за время и  самомотивации. В  третьей части  — более сложные технологии стандартизации и управления качеством, а также тех-нологии творчества, управления богатыми возможностями под-сознания. Ключевой элемент главы — описание метода ограни- ченного хаоса, нашей авторской разработки, позволяющей интегрировать в единую систему все техники управления собой. Ключ к успеху — не в умении наводить порядок, а в умении точно выбирать те и только те области, где он нужен. А ну- жен он далеко не везде. [NEW_PAGE] 142 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления УСПЕХ; НЕОБХОДИМЫЕ И ДОСТАТОЧНЫЕ УСЛОВИЯ Из чего складывается такое важное для человека явление, как успех? Во-первых, для успеха, как правило, необходимы высокие результаты. Не будем рассматривать случайную удачу вроде выигрыша в лотерею, нас интересует именно стабильный, пред-сказуемый, запланированный и предопределенный успех. Чтобы результаты были высоки, необходима высокая эффектив- ность всех наших действий, т.е. большое значение дроби «получен-ный результат делить на вложенные затраты». Мы должны добивать-ся высоких результатов максимально экономными и  простыми действиями. Важный частный случай эффективности — производи- тельность труда, т.е. результаты, получаемые в единицу времени. Но мало получать высокие результаты, чтобы добиться успеха. Нужно еще, чтобы эти результаты были для вас желанны, соответ - ствовали вашим целям и ценностям. Кроме того, результаты долж-ны быть актуальны для общества и рынка, т. е. соответствовать це-

Организация времени

поративных ТМЗстандартов; бумажных и электронных органайзеров, оптиЗмизированных под Ваши потребности; при необходимости подготовка корЗ поративного ТМЗтренера. Наши технологии используют современные динамично развивающиеся комЗ пании, входящие в число лидеров в своих секторах рынка. По Вашему запросу мывышлем подробную информацию о проектах и отзывы клиентов, а также бесплатЗ ные анкеты диагностики командного таймЗменеджмента. Основные этапы корпоративного ТМцпроекта •••••Этап 1. Постановка задачи. Определяется формат обучения, способы мотиЗ вации сотрудников, виды обратной связи для сотрудников и руководства.Проводится вводная ТМЗдиагностика, позволяющая построить профиль коЗ мандного и корпоративного таймЗменеджмента и количественно оценить результаты обучения. •••••Этап 2. Обучение сотрудников таймЗменеджменту. Наиболее эффективно сочетание очных и заочных форм обучения. Стандартный вариант: [NEW_PAGE] 423 ТЕХНОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ТМпОБУЧЕНИЯ ♦вводный семинарЗтренинг: методы повышения личной эффективности и элементы командного таймЗменеджмента; ♦обучение по программе «Школа таймЗменеджмента» с индивидуальнымконсультированием сотрудников по eЗmail и обратной связью руководЗ ству; ♦завершающий семинарЗтренинг: работа над итогами обучения, оформЗление выработанных командных договоренностей и ТМЗстандартов. •••••Этап 3. Оценка результатов обучения: проведение заключительной ТМЗдиаЗ гностики. При необходимости: разработка и внедрение форм контроля исполЗ нительской дисциплины для топЗменеджеров, бланков эффективной орг аниЗ зации рабочих процессов, регламентов ТМЗаттестации сотрудников и т. п. Основные результаты ТМцобучения •••••Повышение эффективности использования рабочего времени, более высоЗ кая удовлетворенность работой и мотивация сотрудников. •••••Выработка единых методов планирования и организации деятельности, что создает предсказуемость и надежность в командной работе, повышает исЗ полнительскую дисциплину. •••••Сокращение длительности стандартных бизнесЗпроцессов, что усиливает конкурентные позиции в новой экономике, где время дороже денег. Наши координаты: ООО «Организация Времени» : •••••119180, Москва, ул. Большая Полянка, д. 7/10, стр. 3, оф. 402. Тел. (095) 518З54З15, тел./факс 950З83З85. •••••190013, СанктЗПетербург, ул. Рузовская, д. 16, оф. 6. Тел. (812) 325З48З51. Мы ответим на Ваши вопросы по eЗmail: [email protected], [email protected]. Подробные программы семинаров, отзывы участников обучения: http://www.improvement.ru/consult/. [NEW_PAGE] Семинары Г леба Архангельского: отзывы участников Очень нужно и интересно, но страшно, что придется все менять. Главный результат — осознание необходимости перемен. Удивило управление собой как компанией — никогдане приходило в голову использовать так свои умения. Л. Я. Юлис, коммерческий директор, Comstar – Объединенные ТелеСистемы Семинар помогает в осмыслении не только эффективности управления личным вреЗ менем, но и дает возможность обзорно взглянуть на свою жизнь. Для меня это 5Зй тренингпо таймЗменеджменту, но впервые я увидел столь комплексный подход к теме, своего родаlifeЗmanagement. С. Е. Егоров, зам. ген. директора по маркетингу и продажам, группа предприятий «Омский бекон» Получил заряд энергии для дальнейшего изучения ТМ. Понравились конкретные приЗ меры, энергичность. Недогматичность ТМ, адаптированного к российским условиям. ОбЗщение с гуру РосТМ, которого не заменяют статьи и книги. С. Г. Лапшин, председатель совета директоров, ОАО «Банк24.ру» Хорошо структурировано. Видно, что семинар — результат обобщения большого пракЗ тического опыта (своего и чужого). Убедился, что есть направление движения, по котороЗму можно повысить эффективность (личную и компании). Удивило, что многие мысли,приходившие раньше в голову, оказались не ересью. А. Т. Ерофеев, генеральный директор, Генподрядная компания СТЭП Доступно, структурированно, практично. Рекомендую. Понравилась стройность метоЗ да, доступность изложения, практическая направленность.

240731_Æá⌐¼½¿ßΓ_Oneclick_MIT.doc

Так, окей, тогда я программку скинул. Тут здесь конкретных шагов, наверное, пока сейчас не сформулируем, я так понимаю. Ну, ты сказал, что там коллеги посмотрят, может быть, что-то предложат. Здесь по практике, вот я с одним коллегой, которым консалтингом занимался в крупных проектах, он сходу, у него там один клиент был подвисший, хороший там завод уральский электромеханический русатомовский и он короче взял прям закинул вот это предложение такое же под документооборот и там айти директор такая у нас как раз завершилась интеграция нам сейчас нужно там обучать людей и все встречу назначил для него это было как бы инфоповод лишний чтобы они вспомнили как интегратор ребят там ничего не теряет как бы денежку зарабатывает и в глазах клиента, о, а он еще и вот это тоже может. То есть такой вот кейс может быть для вас будет тоже показательным, что каких-то клиентов подзависших можно им как бы из-под коряги реанимировать. Вот через обучение. В общем здесь я жду тоже каких-то может быть предложений. Мы этим в любом случае сейчас будем заниматься. Рекламу уже тоже как раз настроили, запускаем. Так, ну вроде все обсудили, да? Да, у меня еще есть желание тоже разрабатывать свой продукт и войти в долевое участие какого-то такого продукта с интеллектуальной собственностью и так далее. Вот есть идеи, а у вас есть компетенции по реализации такой идеи. Можем ли вы это где-то в отдельной ветке потом обсудить, если что? Есть желание у вас мультипродуктовые какие-то направления делать? Давай, запись останавливаю, да?

Тайм-менеджмент Полный курс

5. Гибкость планирования. План должен быть составлен таким образом, чтобы при появлении любых неожиданных ситуаций, внезапных обстоятельств его было бы легко пере- смотреть, внести в него необходимые изменения и дополнения. И в общественном производстве, и в личной работе упорядоченность, экономичность зависят от наличия, совершенства и, самое главное, от реальности плана. А реальность плану придает точный расчет, доведенный до задания, нормы, до графика работы на определенный период. Есть план – пожелание на будущее, и есть план – прогноз, учитывающий возможные и вероятные результаты развития. Реальный план должен быть директивой. Коренное отличие его в том, что он служит не для сопоставления с ним полученных итогов, а для того, чтобы определять деятельность и итоги, служить повседневным руководством к действию. Г. Попов35 План на следующий день составляется вечером, просматривается и корректируется утром, и в течение дня в него вносятся необходимые изменения. Суди о прожитом дне не по урожаю, который ты собрал, а по тем семенам, что ты посеял в этот день. Р. Стивенсон Есть и еще одно правило: для того чтобы наш план эффективно работал, список задач на день должен быть грамотно составлен и ориентирован на достижение результата. Посмот- рим, как он составляется. Результато-ориентированный список задач на день 36 Технология результато-ориентированного планирования строится на основе классиче- ского контрольного списка checklist или списка текущих дел to-do list, но с определенными настройками. Составленный грамотно результато-ориентированный список задач работает чрезвычайно эффективно. Он создается в несколько этапов. 35 По материалам статей сайта ТМ-сообщества ( www.improvement.ru ). 36 Подробнее о технологии результато-ориентированного планирования см.: Стрелкова О. Планирование, ориентиро- ванное на результат [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/result . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 94Шаг 1. Составьте таблицу ежедневных задач, не привязанных к строго определенному времени (таблица 3.4). Шаг 2. В графу «Что сделать?» запишите все, что нужно сделать в течение дня (таблица 3.5). Таблица 3.5. Ежедневные задачи (после заполнения) Особое внимание следует уделить формулировкам задач: они должны давать ответ на вопрос «что сделать?» и отражать результат, который мы хотим получить. Рассмотрим на простом примере, как это делается. Предположим, вы собираетесь поступать в вуз и вам нужно подать документы в приемную комиссию института. Можно эту задачу записать просто – «Документы» или «Приемная комиссия», но при этом теряется ее смысл. Из такой формулировки непонятно: какие документы? Что с ними нужно сделать? Какой вопрос решать в приемной комиссии? Ехать [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 95ли туда или просто позвонить? Такого рода формулировки не отвечают на вопрос «что сделать?» и не дают представления о результате. Можно записать так: «Поехать в институт». Глагол, мотивирующий на совершение действия, есть, а вот видения ясного результата нет. Действительно, можно поехать в институт, но забыть документы дома, и время будет потрачено зря. Чтобы быть абсолютно точными, эту задачу следует записать так: «Сдать документы в приемную комиссию института». И глагол, мотивирующий на совершение действия, присутствует, и результат понятен (сданные в институт документы). Что нам дает такая тщательно выверенная формулировка? Определение критериев достижения результата. Для нас важен не сам факт поездки в институт, а цель – сданные вовремя документы. Четкая фокусировка на желаемом результате, лежащая в основе данной технологии, имеет одну важную особенность: когда мы держим в фокусе нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная в план, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны.

neural_networks_for_IT_managers

В эпоху цифровизации нейросети стали незаменимыми помощниками для IT-менеджеров, предоставляя возможность автоматизировать множество задач: исследования, поиск информации, поиск бенчмарков, анализ таблиц, построение прогнозов, улучшение рабочих процессов, написание требований... можно перечислять бесконечно. Но прежде чем перейдем к самим нейросетям и задачам: Важно! при работе с нейросетями, например, ChatGPT - важно помнить о безопасности данных. Никогда не следует загружать в нейросеть конфиденциальные цифры компании, презентации и тем более стратегии. Не загружайте персональные данные клиентов - утечка данных может привести к серьезным последствиям для бизнеса. Все что есть в ChatGPT - доступно всему интернету. Будьте аккуратны! Чем может помочь искусственный интеллект IT менеджеру: Делать анализ: аудитории, рынка, конкурентов Производить нейросегментацию Автоматизировать создание сайтов, презентаций и брендов Автоматизировать и адаптировать разработку контента Генерировать рекламные кампании с помощью искусственного интеллекта Внедрять искусственный интеллект во все этапы воронки продаж, начиная с ее разработки и многое другое. В этой статье мы рассмотрим нейросеть ChatGPT и обсудим все его возможности, нюансы и практические советы. Потому что именно он может закрыть до 70% ваших задач. ChatGPT — это нейросетевая модель, разработанная компанией OpenAI. которая может выполнять множество задач, связанных с обработкой и созданием текста. Немного полезной общей информации по использованию: Теперь для регистрации нужна только gmail почта Есть бесплатная версия, но ее функционал ограничен [только текстовые запросы, без возможности анализа файла, ссылок и генерации инфографики]. Поэтому, советую приобрести платную версию ~20$/ месяц. Используйте последнюю версию GPT [на 29 мая 2024 год - это GPT4], так как последние версии всегда “умнее” прошлой. Прежде чем нейросеть будет вам реально помогать и выдавать точные ответы - его необходимо обучать на постоянной основе. Начать можно с загрузки информации о вас, вашей целевой аудитории, профессии и зоны ответственности и тд. Чат бесконечный, но объемы, которые он помнит конечны, примерно 50 листов. GPT лучше помнит последнюю информацию, чем ту которую в в него вгружали вначале. Он умеет анализировать фотографии и таблицы Его знания ограничены 2023 годом Давайте ему обратную связь. GPT обучается благодаря вам, вашим ответам Можно создавать ассистентов внутри ChatGPT — это функция, которая позволит сфокусировать чат на одной области. Просто создайте и напишите “ты - личный помощник по контенту бренда…” или иное. Эта функция обеспечивает поддержку и помощь в различных аспектах работы и повседневной жизни. А теперь, когда вы знаете о нюансах, поговорим подробнее о том, чем ChatGPT может помочь менеджеру продукта, СРО или IT менеджеру. Чем может быть полезен ChatGPT 1. Исследование рынка и конкурентов Сбор информации. ChatGPT может быстро находить и обобщать данные о рынке, трендах и конкурентах, помогая менеджеру продукта оставаться в курсе последних новостей и изменений в отрасли. Анализ отзывов. Обработка и анализ отзывов пользователей о продуктах конкурентов для выявления сильных и слабых сторон. 2. Управление документацией Создание и обновление документации. Помощь в написании технической документации, руководств пользователя и внутренних инструкций. Редактирование и улучшение текстов. Обработка существующих документов для улучшения их структуры, ясности и читабельности. 3. Разработка идей, гипотез и концепций продукта Мозговой штурм. Генерация идей, гипотез для новых функций и улучшений продукта на основе анализа данных и обратной связи от пользователей. Обратная связь и предложения. Предоставление предложений по улучшению текущих процессов и функций продукта. 4. Планирование и управление проектами Создание планов и расписаний. Автоматизация создания планов проектов, расписаний и дорожных карт (roadmaps).

Формула времени ТМ на Outlook 2010

в момент клика. Меню настройки пользовательского представления — меню, появляющееся по команде «Настройка представле- ния» (в версии 2007 — «Изменить текущее представление») и позволяющее настроить пользовательское представле- ние. Содержит кнопки «Отбор», «Сортировка», «Г руппи- ровка» и др. Многодневная встреча — элемент «Календаря» , использу- ется для планирования жестко привязанных ко времени мно- годневных событий, например отпусков, выставок и т. п. Назначение встречи — приглашение участников на встречу с помощью кнопки «Пригласить участников» в окне создания встречи. Назначение встречи позволяет авто- матически получать подтверждения или отказы от участ- ников и видеть полный список таких подтверждений или отказов. Назначение задачи — пересылка задачи подчиненному или коллеге с помощью кнопки «Назначить задачу». Когда под- чиненный обновляет свою версию задачи, изменения авто-матически отображаются в «материнской» задаче у руково-дителя. Оповещение — напоминание, появляющееся со звуковым сигналом в специальном окне оповещений в заранее заданное время. Например, для задачи со сроком исполнения 5 марта оповещение можно установить на 9 часов утра 3 марта, чтобы Outlook напомнил о необходимости заняться ею. Отбор — параметр пользовательского представления . Определяет, какие задачи, встречи или контакты нужно ото- бразить в пользовательском представлении и по каким при- знакам отобрать их из общего множества.Глоссарий 175 174 Формула времени [NEW_PAGE] 176 Формула времени Панель задач (список дел) — панель справа от кален- даря, в которую выводится содержимое раздела «Задачи» . У добна для осуществления одновременно жесткого (в кален- даре) и гибкого (в панели задач справа от календаря) пла- нирования. Панель переходов — панель в левой части окна Outlook, содержащая список разделов и папок . Кликая на разделе или папке в панели переходов, мы перемещаемся в соответству- ющий раздел или папку. Папка — подраздел в одном из разделов Outlook , соз- данный для хранения информации по какой-либо отдель- ной теме. Например, в разделе «Почта» кроме стандарт- ных папок «Входящие», «Исходящие», «Отправленные», «Черновики» пользователь может создать дополнитель- ные папки «Переписка с Ивановым», «Письма по Бета- групп» и т. п. Повторяющиеся встречи — встречи в «Календаре», для которых заданы параметры повторения. Например, «Пла- нерка: каждый второй понедельник, с 12.00 до 13.00». Эти встречи автоматически появляются во всех будущих неде- лях календаря. Повторяющиеся задачи — задачи, для которых заданы параметры повторения. Например: «Полить цветы — каж- дый день». Пользовательские поля — дополнительные к стандарт- ным признаки, поля задач , встреч и других элементов Out- look, которые пользователь может задавать сам. Напри- мер, контакт кроме стандартных полей «Имя», «Телефон», «E-mail» может содержать созданные вами пользователь- ские поля «Перспективный клиент», «Поздравлять с празд- никами», «Приглашать на дилерские конференции» и т. п. Пользовательские поля позволяют формализовать допол- нительную интересующую нас информацию по контактам, задачам, встречам и другим признакам.Пользовательские представления — различные способы увидеть, т.е. представить ваши списки задач , встреч , кон- тактов . Одни и те же исходные данные, например задачи, можно увидеть под разными углами — с помощью отбора, сортировки, группировки, выбора полей, автоформатирова- ния, которые и задают параметры пользовательского пред- ставления. Поля (поля задачи, поля встречи...) — стандартные при- знаки задач, встреч, контактов и других элементов Outlook. Например, любая задача содержит поля «Тема», «Срок», «Опо- вещение», «Категории» и т. п. Поля (пункт в меню «Настройки представления») — пара- метр пользовательского представления . Определяет, какие поля задач (встреч, контактов и других элементов Outlook) необходимо видеть в данном пользовательском представ- лении.

imelist3

Также ИИ можно использовать, чтобы на основе действий клиентов предлагать им необходимые банковские продукты. У крупных банков сотни услуг, ИИ помогает отобрать те, которые интересны клиенту. Торговля Искусственный интеллект анализирует, какие товары заканчиваются на складе, оценивает приоритетность лидов. ИИ исследует поведение посетителей сайта, чтобы оценить, насколько выгодно продолжать тратить на каждого из пользователей рекламный бюджет. Например, первый пользователь переходит на сайт из поисковой системы, читает статью, заходит в блог, читает еще несколько статей и уходит. Сама компания и ее услуги этому пользователю не интересны, ИИ это понимает. Второй пользователь переходит на сайт, читает статью, изучает рекламный баннер, нажимая на кнопку «Узнать подробнее». Этому пользователю интересны услуги компании, ИИ это понимает. Дальше благодаря анализу ИИ контекстную рекламу будут показывать только второму пользователю. То есть тому, кто заинтересован и с большей вероятностью купит услугу компании. Производство На производстве тоже есть польза от внедрения ИИ. Искусственный интеллект помогает как минимум с двумя задачами. Первая — снизить затраты, связанные с выходом оборудования из строя. ИИ может прогнозировать, сколько еще времени прослужит оборудование. Этой возможностью пользуются в железнодорожной компании Strukton Rail. С помощью искусственного интеллекта в компании просчитывают срок службы стрелок железнодорожных путей. Вторая задача ИИ — контролировать качество выпускаемого товара с помощью компьютерного зрения. Искусственный интеллект умеет находить дефекты и делает это даже точнее, чем человек. В этом уже убедился бельгийский производитель изделий из стеклопластика. Компания 3B-Fiberglass использует ИИ, чтобы за 75 секунд до разрыва стекловолокна спрогнозировать это событие. Логистика Искусственный интеллект может анализировать данные о трафике в режиме реального времени, это помогает компаниям составлять более выгодные маршруты. Например, логистическая компания Coyote Logistics использует технологии ИИ, чтобы предугадать возможные проблемы на маршруте и быстро подобрать новый вариант. Колл-центры Массачусетский технологический институт поделился исследованием на Cnews «Ваш робот очень важен для нас» об использовании ИИ в компании N. Искусственный интеллект в режиме реального времени выдавал подсказки операторам, анализируя данные о клиенте. Это помогло на 14% увеличить производительность операторов, они стали гораздо быстрее закрывать обращения клиентов. ИИ в колл-центрах может давать подсказки сотрудникам, прогнозировать и распределять нагрузку, оценивать работу операторов. Голосовые помощники самостоятельно ответят на простые вопросы клиентов, расскажут об акциях, обзвонят неактивных клиентов. Такие технологии уже предлагает программа Yandex SpeechKit. Ресторанный бизнес Помимо улучшения сервиса и ускорения обработки обращений клиентов, ИИ может помочь рестораторам разнообразить меню. Например, в московском ресторане She еще 3 года назад шеф-повара заменил искусственный интеллект. Виртуального шеф-повара зовут Саша Вайнер, она придумывает технологические карты блюд, а бренд-шеф Владимир Мухин оценивает их и помогает Саше обучаться. ИИ создает рецепты, которые не сделал бы повар-человек, так как искусственный интеллект может использовать несочетаемые на первый взгляд ингредиенты. Например, Саша Вайнер придумала необычное блюдо «Чаша Будды», в котором сочетаются интересные продукты: огурец, авокадо, кейл, фалафель из батата. Тренды ИИ для бизнеса В 2023 году наметились тенденции в сфере ИИ, которые продолжат развиваться и в 2024 году. Компании будут внедрять ИИ в бизнес-процессы, чтобы обрабатывать большое количество данных, создавать контент и генерировать новые идеи. Но не только для этого. Есть как минимум 7 направлений, в которых будет развиваться ИИ.

whisper

Для языков, кроме английского, правил нормализации текста нет как таковых, она выдает некое "своё" рандомное видение; В примерах от авторов есть только batch size 1; А теперь держим в уме разницу по скорости на два порядка и попробуем сравнить на самых понятных для публики валидационных датасетах. Для наших моделей из прошлого релиза, многие из этих датасетов тоже как бы "zero-shot" (то есть у нас нет соответствующего большого тренировочного датасета). Тут важно оговориться, что поскольку нормализации вообще нет, то надо исключить из выборки все аудио, где Whisper выдала какие-либо цифры, плюс подчистить и убрать знаки препинания, дав Whisper тем самым некоторую фору. Итак, на русском языке по качеству откровений близко нет на фоне на два порядка более "тяжелых" вычислений. Ведро дегтя и оговорки Структура статьи получилась такой, что тучи все сгущаются и сгущаются к концу. Разрядим обстановку немного. Скорее всего на английском языке качество скорее всего "в разы" лучше (датасет для английского у них больше считайте на порядок) и тут может быть "огромность" модели включится (невозможно проверить … были ли у них их рапортуемый zero-shot вал в трейне). Повторюсь, если эта статья наберет хотя бы 50 плюсов, я сделаю отдельный разбор для английского языка. Честно говоря не думаю, что в текущих обстоятельствах (даже если все заявления про английский из статьи правдивы, что скорее всего не так) это вообще как-то скажется на нас лично. Да, появится пара десятков стартапов, которые вдруг "решили распознавание" на английском и такая же пачка инфо-цыган, продающих доступ к этой модели по модели микро-транзакций. Если мыслить критериями в духе "это минимальные требования, чтобы что-то такое работало и статью явно пилили год-два", то непродуктовость сетки намекает, что ресурсы не то чтобы потрачены с большой пользой. Уж лучше бы датасеты для малых языков выложили xD. Но здесь есть другая, гигантская как слон в посудной лавке, бочка дегтя. За последние пару лет к нам несколько раз приходили люди, получившие существенные гранты из разного рода бюджетов (десятки миллионов рублей) на цифровизацию и "создание [вставить нужное] ПО" на каком-то локальном языке в этой сфере. Предложения повторить продуктовый путь создания быстрой и качественной системы - им просто неинтересны. Они хотят обычно просто взять "wav2vec 2.0", написать над ним простую надстройку и "тиражировать в другие регионы". Вот это по-настоящему развяжет руки таким людям и даст им новые инструменты для такого рода "деятельности". А на выходе ни публика, ни компании, ни государство не получат ничего похожего ни на публичные датасеты, ни на продукты.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 291 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Это исключительно важные три кита. Их еще можно сравнить с тремя ножками табуретки: если убрать любую из ножек, табу- ретка упадет. А  что получится, если убрать один из элементов корпоративного стандарта? Вот типичные ошибки такого рода. — Компания внедрила современную передовую ИТ-систему. Люди пользуются ее возможностями на 5–10%, а иногда даже не подозревают, что эта ИТ-система у них есть. Налицо вторая нож- ка без первой и третьей. — Компания провела обучение тайм-менеджменту. Посттре- нинговая эйфория прошла, используется в  лучшем случае 10–15% техник, полученных на тренинге. Очевидно, что третья нож- ка не работает без поддержки остальных. — Компания разработала корпоративный стандарт и  разо- слала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и  по привычкам, а  не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли. Благодаря такому подходу эффективные правила работы при- живаются гораздо легче и  полнее. Реальной рабочей привыч-кой, обычаями делового оборота, само собой разумеющимся об- разом жизни в компании становятся до 85–90 % техник и правил, заявленных в стандарте. Одна из серьезнейших причин стресса, выгора- ния на работе, синдрома хронической устало- сти — перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги, оттого что какая-то часть обязан- ностей может быть не выполнена или выпол- нена не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое дает корпоративный стан- дарт тайм-менеджмента, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье дороже денег, а удовольствие, получаемое от каждого мо- мента жизни, — бесценно. [NEW_PAGE] 292 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ТМ-ДЕЙСТВИЕ СОЗДАЙТЕ СВОЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКИЙ КЛУБ ЛИГИ «ВРЕМЯ» Если вы хотите всерьез прокачать ваши навыки тайм- менеджмента и  повысить уровень тайм-менеджерской культуры вокруг себя, вам стоит создать свой тайм-менеджерский клуб Лиги «Время». Участники Лиги «Время» объединяются в ТМ-клубы — своеобразные кружки саморазвития, чтобы в комфорт-ной обстановке и  кругу единомышленников развивать навыки самоорганизации и постепенно внедрять в свою жизнь и жизнь общества практики бережного отноше-ния к времени. Клубы Лиги «Время» не являются тренингами по тайм-менеджменту, это именно клубные встречи. В них очень важны личное общение и личный ТМ-опыт участ-ников. Руководитель ТМ-клуба не лектор, а вдохновитель общей дискуссии и обмена опытом. Поэтому чтобы соз-дать свой клуб, вам не нужно быть экспертом в тайм-менеджменте. Хотя, разумеется, чтобы качественно проводить встречи клуба, нужно к ним готовиться. Как говорится, «хочешь чему-то научиться  — начни учить этому других». В соответствии с уставом Лиги «Время», чтобы иметь статус ТМ-клуба Лиги и получать от нее методическую поддержку и право использовать символику Лиги, клуб должен удовлетворять простым условиям: — встречи клуба основаны на тематическом плане, разрабатываемом Лигой «Время»; — встречи клуба проходят не реже шести раз в год. На практике большинство клубов собираются ежемесячно, некоторые делают перерыв на летние каникулы; — во встречах участвует не менее трех человек. Обыч- ная численность клуба примерно 7–12 человек;

Тайм-менеджмент Полный курс

как к само собой разумеющимся явлениям, а между тем они активно влияют на изменение нашего эмоционального состояния. «Якоря» в нашей жизни есть везде. Отдыхаем на пляже. Обстановка на пляже настраивает на состояние отдыха… Ужин при свечах – романтическое настроение. Праздничное застолье – состояние веселья… Рабочее место (у кого компьютер, у кого гараж) – рабочий настрой. Красиво сервированный стол – состояние аппетита. За книгами в читальном зале – состояние сосредоточенного внимания. Что же может быть «якорем»? Все, что мы видим, слышим, чувствуем. Поскольку работа за компьютером связана с тем, что я смотрю на экран, просто удобнее использовать звук. Но с тем же успехом можно повесить на монитор какой-нибудь брелок или поставить рядом с компьютером кактус, чтобы видеть его краем глаза. Любой предмет, любой звук, любой запах может быть выбран в качестве «якоря». А. Ретунский. Создание настроя на высокую работоспособность47 Существует два способа возникновения «якорей» 1. Путем многократных повторений . Когда существуют повторяющиеся случаи, закрепляющие связку «якорь – ассоциация – действие». Например, если каждое утро после звонка будильника мы поднимаемся с постели, то после нескольких повторов этот звук начи- нает ассоциироваться с необходимостью вставать. Этот способ установления «якоря» можно использовать сознательно, вырабатывая свои цепочки «якорь – ассоциация – действие». Осо- бенно в том случае, если отсутствует эмоциональная вовлеченность в процесс деятельности или она есть, но довольно слабая. 2. На пике сильного эмоционального переживания . Когда нам что-то интересно, когда мы вовлечены в процесс, то восприятие, усвоение и закрепление информации происходит гораздо быстрее и легче. Вспомните, какие предметы в школе было проще всего учить и сда- вать на экзамене? Те, которые вас интересовали больше всего. Какие факты быстрее и легче запоминались? Те, которые были вам интересны, а те, что оставляли равнодушными, тре- бовали многократных повторений и заучивания. Чем слабее эмоциональная вовлеченность, тем большее количество повторений требуется. Шаги для постановки «якоря» Шаг 1. Выберите ресурсное состояние. Остановитесь на том позитивном эмоциональ- ном настрое, с которым вам хотелось бы ассоциировать начало работы и которое хотелось 47 Полностью текст статьи см. на сайте: www.improvement.ru . Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/ retunsky/retunsky01.shtm . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 181бы закрепить (уверенность, креативность, настойчивость, усидчивость, терпеливость, спо- койствие, активность и т. д.). Шаг 2. Вспомните случай из своей жизни, когда начало работы сопровождалось именно таким состоянием. Если трудно связать желаемую эмоцию с реальным случаем из своей жизни, представьте похожую ситуацию, в которой оказался герой какого-нибудь кино- фильма, книги и т. д. Что бы вы почувствовали, оказавшись на его месте? Шаг 3. Выберите подходящий для вас «якорь». Это может быть какой-то образ, кар- тинка (визуальный «якорь») , существующая в вашем воображении, или реальное изображе- ние. Иногда таким «якорем» служит заставка на рабочем столе компьютера, фотографии на столе, смешная картинка на стене рядом с тем местом, где вы трудитесь. «Якорем» могут быть и слово или фраза, которые настраивают на работу («аудиальный якорь»). Некоторые дикторы телевидения используют «аудиальный якорь» перед выходом в прямой эфир, произнося про себя выбранные слово или фразу. Это помогает настроиться на работу, отбросить негативные эмоции и переживания, которые могут помешать. Примером «аудиального якоря» может служить и знаменитая фраза Юрия Гагарина во время старта космического корабля: «Поехали!» Самое главное – найти для себя именно те слова или ту фразу, которые действительно помогают вызвать у вас необходимое состояние. «Якорь» может быть и кинестетическим , т. е. представлять собой определенный жест или движение. Так, среди спортсменов-тенни-

Госслужба на 100%

Сравнительная картина зарплат чиновников в регионах от- ражена в приложении 2, табл. 4, вторая (региональная власть) и третья (муниципальная власть) колонки. Цифры в основном в интервале от 20 до 50 тысяч рублей. [NEW_PAGE] Эта губернская памятная книжка дает не только пол- ную прозрачность заработков госчиновников, но и по- зволяет строить матримониальные планы… «Памятная книжка Келецкой губернии на 1905 год». Кельцы: Типография губернского правления, 1905. Келецкая губерния — часть Царства Польского. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 77 В среднем весьма упрощенно можно расположить госорга- ны по убыванию уровня зарплат так: — федеральные органы власти в Москве; — региональные органы власти (администрация региона, министерство финансов региона и т. п.); — региональные отделения федеральных органов власти; — муниципальные органы власти (администрация города, поселка и т. д.). Виталий Григорьевич Колесников, начальник Управления регистрации и учета налогоплательщиков Федеральной налоговой службы России: «Работая с посетителями, иногда непростыми в общении, я ста- раюсь всегда помнить, что моя зарплата — это уплаченные ими налоги». Какие дополнительные выплаты получают чиновники Госслужба более консервативна, чем бизнес-среда; здесь реже применяются значительные бонусы, зависящие от результа-тов работы. Впрочем, использование таких бонусов в госорга-нах встречается все чаще; особенно склонны их вводить руко-водители, которые пришли на госслужбу из бизнеса. Более общеприняты и характерны для госслужбы различные надбавки к базовому окладу. Как отмечено в предыдущей главе, надбавка за классный чин сравнительно невелика, в пределах одной-двух тысяч рублей в месяц. Более существенны надбавки за выслугу лет: госслужба поощряет стабильность и постоянство. [NEW_PAGE] 78 Механизмы работы государственных служащих Стаж на государственной службеРазмер ежемесячной надбавки к окладу за выслугу лет, % От 1 года до 5 лет 10 От 5 до 1 0 лет 1 5 От 1 0 до 1 5 лет 20 Свыше 15 лет 30 Источник: сайт www.gosslugba.gov.ru Существует еще один распространенный тип надбавок: за особые условия службы. Размер таких надбавок может доходить до 1 00 процентов от оклада. П онятие «особых ус-ловий» не формализовано в законах, его определяют кон-кретные госорганы. На практике в качестве таких условий могут учитываться наличие переработок сверх нормальной продолжительности рабочего дня, сложность и срочность выполняемой работы, реализация крупных значимых про-ектов, знание и применение современных компьютерных технологий и т. п. Надбавку можно получить за работу с секретными доку- ментами: от 5–10 процентов при невысоких уровнях секрет-ности до 50–75 процентов. Оборотная сторона этих надбавок, естественно, — ограничения по выезду за границу. Наконец, в отличие от бизнес-среды на госслужбе гораздо более распространены различные официальные награждения и поощрения: присвоение почетных званий, награждение ор-денами и медалями, объявление благодарности Правительства и Президента РФ и т. п. Один из госслужащих, первых читателей книги, любезно поде- лился подробным примером того, как рассчитывается заработок начальника отдела в федеральном министерстве. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 79 «Все исходные данные для расчетов публичные, они утвержда- ются решениями Президента и актами Правительства РФ. Если на- учиться ими пользоваться, то каждый сможет определить зарплату любого государственного служащего, работающего в федеральных органах власти. Для региональных чиновников размер денежного содержания устанавливается в соответствии с решениями главы субъекта РФ. В настоящее время ключевыми документами являются Фе- деральный закон «О государственной гражданской службе Рос- сийской Федерации» и Указ Президента РФ «О денежном содер- жании федеральных государственных гражданских служащих» (от 25.07.2006 № 763). Основная расчетная единица — «должност- ной оклад», и он является отправной точкой для определения

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 112 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования В каждом из этих проектов я руководил группой лю- дей от 5 до 40 человек. Число проектов росло, я все боль- ше времени проводил на работе. Брал рабочий ноутбук домой и  работал по выходным. Отдых, спорт и  время с  семьей я  откладывал до лучших времен. Но, сделав один проект, наша компания получала еще два проекта. Я оказался в замкнутом круге. Один раз я купил в подарок коллеге книгу Глеба Ар- хангельского «Время на отдых». Пока ехал в метро, начал её читать. Книга так захватила меня, что я купил экзем- пляр книги и себе. Из книги я открыл для себя, что выходные могут быть разнообразные, насыщенные и наполняющие энергией. Что необходимо делать «целевые паузы, отключаться от времени». Но самое главное, я полностью поменял свое отноше- ния ко многим своим хобби. Я смог понять, что из этих хобби пустая трата времени, а что является ресурсным за-нятием и заряжает меня энергией на новые свершения. Я рекомендовал бы эту книгу тем, кто любит по- настоящему работать, кто хочет найти свои источники энергии, кто хочет получить четкие рекомендации с кон-кретным планом действий, кто хочет, чтобы работа пре-вратилась в любимое дело. ПРИОРИТЕТЫ И ГАРМОНИЯ; ОПТИМИЗИРУЕМ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемещаются между различными уровнями планиро-вания. Но как упорядочивать их внутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходами: упорядочени- ем дел по приоритетности (главное — вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вме-

document_simplification

Упрощение на уровне документов и суммаризация текстов Как уже неоднократно говорилось ранее, упрощение по предложениям больше похоже на задачу суммаризации, причем суммаризацию экстрактивную. Как и в случае с упрощением (см. раздел «Анализ решений задачи автоматического упрощения текста»), суммаризация может быть абстрактивной и экстрактивной. Экстрактивная суммаризация позволяет получить выходные данные из наиболее важных предложений, присутствующих в исходном документе. Абстрактивный подход соотносится с моделированием обобщения информации говорящими — он отражает основные идеи текста, не ограничен словарем оригинальных документов [16, c. 204; 1, c. 2], вместо этого он использует перефразирование и генерирует сокращенную версию интерпретации текста. Таким образом, мы видим, что упрощение документа целиком с операцией удаления предложений ближе всего к экстрактивной суммаризации. В анализируемой работе приводится сравнение текста, полученного в результате суммаризации, и упрощенного целиком (по какой-то причине авторы решили не приводить в качестве примера сравнение с упрощением по предложениям) [14, c. 2]. На этом сравнении авторы пытаются показать, что метод упрощения документа целиком позволяет проводить операции с предложениями (соединять их вместе, удалять, перемешивать и т.д.), однако в задаче суммаризации такое невозможно. Например, в случае применения экстрактивного подхода можно производить суммаризацию нескольких предложений (то есть несколько предложений преобразовать в одно), затем высчитывать для каждой такой суммаризации «балл важности» (importance score) и генерировать текст с самыми важными отрывками, для выбора которых есть отдельные метрики (Summary Sentences Selection) [1, c. 2]. Абстрактивный подход тоже допускает подобные операции с предложениями. Это можно доказать на практике. Для этого мы взяли русскоязычную абстрактивную модель rut5-base-absum (модификация модели Т5), доступную на портале Hugging Face. Для тестирования мы взяли первые 3 предложения из романа Ф. М. Достоевского «Униженные и оскорбленные»: «Прошлого года, двадцать второго марта, вечером со мной случилось престранное происшествие. Весь этот день я ходил по городу и искал себе квартиру. Старая была очень сыра, а я тогда уже начинал дурно кашлять.» Выбранная нами модель сжимает данный текст до одного предложения (см. пример ниже и рис. 2): «В прошлом году я ходил по городу и искал себе квартиру» В одном предложении объединена информация из первых двух предложений, а последнее предложение было удалено. Авторы анализируемой нами работы утверждают, что модели упрощения документа по возможности заменяют сложные токены на простые (или совсем удаляют). В приведенном выше примере модель удалила сложные (то есть длинные) токены: престранный и происшествие. Однако модель суммаризации не может их заменять – в этом и есть основная разница между задачей суммаризации и упрощения.

2024-06-23_æÅ_1æ_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_é2é_Åα«ñᪿ.doc

Он был с финдиректором, говорит, слушай, у Глеба 7 сейлзов, 5 продуктов, у него такая книга продаж, а у нас 100 сейлзов и 50 продуктов, нам тоже такое нужно. Я говорю, да, этот прекрасный суши-ласось в рамках общего самурай-суши-сет, цену которого мы обсудим чуть позже, продается. Ну и в итоге все было успешно продано, это был один из привлекательных вишенок на торте для продажи моего первого бизнеса. Самая главная часть этой книги продаж – это сценарий, сценарий движения клиента. Мы это назвали теорией трех свиданий, потому что в консалтинге у нас пришло к трем встречам. Может быть, кто-то знает, есть такая теория трех свиданий, что когда юноша с девушкой знакомятся, начинают общаться, все должно произойти на третьем свидании. Если раньше это такая девушка неправильная, если позже тоже девушка неправильная, то есть надо как-то вот…. И, естественно, свидания нагнетаются по градусу. То есть первое, допустим, выпили кофе в шоколаднице, как-то поговорили, там вроде не отвратительно друг другу. Второе, например, сходили в кино, там в задние ряды, не в задние ряды, это уже, так сказать, вопрос. Ну и, например, как в фильме, о чем говорят мужчины, пошли ко мне домой слушать лютнюю музыку 16 века, и это объяснению полностью устраивает. То же самое в продаже большого проекта, большого продукта. Естественно, мы должны утеплять отношения, мы должны двигаться по некой воронке, по некой структуре. И вот эта структура – это самый главный ноу-хау, который надо вырабатывать, холить, лелеять, как зеницу ока, и о нем не рассказывать. Вот я сейчас рассказываю, потому что это уже давно продано, и не мое, и не там, и не у тех, и вообще все по-другому. Соответственно, что у нас было в консалтинге? Это продажа классического проекта таймажеского консалтинга. То есть настроим календари, обучим сотрудников, настроим контроль поручений. Мы до сих пор это продолжаем делать уже в другой конфигурации, кстати, кому будет интересно. У нас это вылилось в три встречи. Первая встреча, мы ее назвали «продажа потребностей», вторая встреча «продажа решения», третья встреча «продажа цены». Что происходит на первой встрече? Человек читал книжки Глеба Архангельского, его зам был на семинаре. Но это не значит, что прям такая острая задача внедрять тайм-менеджмент. То есть нужно объяснить, показать, почему это важно, почему это поможет решить бизнес-задачи, почему это ускорит ваши проекты, почему это поможет меньше времени тратить на суету и так далее. То есть продаем потребности. Дальше, вторая встреча продажи – решение. ТЗ, как мы видим проект, как он устроен, на каких аутлуках или лотусах или Битрикс он будет сделан и так далее. Третья встреча – продажа цены. Вот здесь самая главная проблема у многих B2B-шников. Цена сдается слишком рано и цена сдается слишком просто. Ну, пришлите нам коммерческое предложение. Меня один клиент научил много лет назад. Глеб говорит, я никогда не посылаю коммерческих предложений. Я говорю, почему? а потому что бумажка очень плохо умеет вести ценовые переговоры с человеком, особенно когда она лежит на столе и вокруг 15 таких же бумажек. На примере тех же станков, когда клиент пришел консультироваться, он был на семинаре, потом записался в личный коучинг, говорит, Глеб, вот у меня проблема. Коммерческие директоры все связы говорят, что мы продаем станки слишком дорого, надо продать дешевле, надо давать еще больше скидку. Гнать в шею коммерческого директора, который хочет продавать дешевле. Ну, дешевле будет дурак продать. Для этого не нужен коммерческий директор. Вы знаете, есть нюанс. Коммерческий директор – это жена. Ну, ладно, я не буду вас призывать к разводу с женой. Попробуем как-то это порешать. Соответственно, чтобы объяснить, почему этот станок дороже, почему этот тайм-менеджмент лучше, почему можно пойти в центр специалиста имени Баумана и там за условно 10 тысяч рублей заказать тренинг, а здесь это надо сделать за 100 тысяч рублей, это все вещи, которые нужно клиенту объяснять.

Тайм-менеджмент Полный курс

позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения каждого договора. А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 206 7.5. Направления дальнейших исследований Теме внедрения корпоративного тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. Архангельского «Организация времени: От личной эффективно- сти к развитию фирмы»54, первое издание которой вышло в 2003 г. Поскольку это направ- ление тайм-менеджмента появилось совсем недавно, оно, естественно, дает исследователю массу интересных возможностей. Одно из ключевых направлений корпоративного тайм-менеджмента – оценка его эко- номической эффективности в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), его экономия напрямую выражается в деньгах в зависимости от раз- мера стоимости часа работы этого специалиста для клиента. 1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциаль- ными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональный рост объ- емов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесо- образна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и ее сравнение со схожими параметрами работы аналогичной компании как одного из ключевых факторов конкурентоспособности. 2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В дан- ном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для кли- ента, которое может быть связано с финансовыми показателями через политику цен и ски- док, а также посредством ее сравнения с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть осуществлена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предска- зуемая деятельность сотрудников, а также меньшее количество стрессов и «переработок» повышают их лояльность, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в усло- виях недостаточного качества предложения на рынке труда). Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка. 1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер ком- пенсации топ-менеджера. 2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руко- водимому им проекту, и снижением сроков его реализации. Скорость осуществления про- ектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допустимо напрямую либо косвенно связывать с финансовыми показателями ее работы. Обозначенные задачи, состоящие в оценке экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента, являются одним из приоритетных направлений разви- тия российской школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом как в развитие этой научной дисциплины, так и в практику управленческого консультирования и, 54 Г. Архангельский. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы. – СПб.: Питер, 2008. [NEW_PAGE]

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 301 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии ков и  должностях, распределяемых исключительно по знакомству. Бюрократические проволочки пугают и на-чинающих предпринимателей, регистрирующих новый бизнес, и людей, нуждающихся в субсидиях. Глеб Архангельский в качестве руководителя рабочей группы президентского проекта Национальной предпри-нимательской инициативы реализовал серьезный пакет реформ по упрощению ряда процедур, регулирующих создание нового бизнеса, и по улучшению позиции Рос- сии в авторитетном мировом рейтинге Doing Business. Находясь на острие взаимоотношений бизнеса и  госу-дарства, возглавляя рабочую группу, включающую как предпринимателей, так и госслужащих, реализуя полный цикл реформы — от замысла до подписанного президен-том федерального закона, автор сталкивался с недостат-ком достоверной информации о  работе чиновников, о функционировании государственной машины. В действительности сложилась довольно странная ситуация: каждый сотый житель страны  — чиновник, остальные девяносто девять  — регулярно сталкивают-ся с  необходимостью получать государственные услу-ги, но на книжных полках не найти популярной литера-туры о механизмах деятельности госаппарата, этому не учат в школах и не преподают в высших учебных заведе-ниях. Стоит ли удивляться такому количеству домыслов и страхов, окружающих федеральные агентства и депар-таменты, мэрии и  муниципалитеты, налоговую, тамо- женную и другие государственные службы? Авторы «Госслужбы на 100%» создали уникальный сборник заметок о  разных аспектах деятельности го- сударственных управленцев: от принципов разумно-го государства, через механизмы работы и  принципы построения карьеры в  госучреждениях до советов по оптимизации процедур и  эффективной коммуникации общества и  государства. Отметим отдельно описание множества самых популярных, усовершенствованных [NEW_PAGE] 302 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России государством сервисов от портала «Госуслуги» до «Рос- реестра» с подробным объяснением, где найти и как вос-пользоваться, упростив жизнь себе и сократив очереди перед кабинетами чиновников. Обращает на себя внимание большое количество в  книге «прямой речи». От развернутых программных интервью, которые специально для книги дали помощ-ник президента по экономике А.Р .  Белоусов, глава Фе-деральной налоговой службы М. В. Мишустин и другие высокопоставленные чиновники, до небольших врезок с личным опытом госслужащих среднего звена, как мо-сковских, так и региональных. То обстоятельство, что тема тайм-менеджмента се- годня звучит из уст чиновников высокого ранга и вли-ятельных управленцев, во многом заслуга Г.А. Архан-гельского. Благодаря ему мы теперь имеем первую в России книгу, где простым и понятным языком объ-ясняются сложные государственные механизмы, да-ются рекомендации по их оптимизации, советы по карьерному росту на госслужбе, развенчиваются по-пулярные мифы и объясняются эффективные способы получения госуслуг. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБЩЕСТВА Даже беглого взгляда на классический тайм-менеджмент доста- точно, чтобы заметить: в нынешнем своем состоянии он являет - ся технологией достаточно эгоистичной. 80% рекомендаций от - носится к  тому, как соблюдать свой собственный интерес в области личного времени — защищаться от поглотителей и т.п. 15% — к тому, как согласовывать свой личный рабочий график (план, список задач и т.д.) с графиками других людей. И оставши- еся 5% остаются на долю общих слов о том, что нужно уважать и беречь не только свое, но и чужое время.

Тайм-менеджмент Полный курс

тато-ориентированной форме? Подкрепите свой ответ ссылками на текст главы. • Переформулируйте задачи, являющиеся, по вашему мнению, не результато-ориенти- рованными, так, чтобы они соответствовали формуле результато-ориентированного плани- рования. Запишите их в правую колонку. Объясните, какие задачи вы переформулировали. Почему? Подкрепите свой ответ ссылками на текст раздела главы. Задание 4. Выделите свои типовые личные контексты (от пяти до семи). Запишите их. Составьте список задач под каждый контекст. Запишите их. Задание 5. Исключите из приведенного алгоритма жестко-гибкого планирования лишние шаги и запишите алгоритм правильно. • Выделить ключевые показатели и отследить их в динамике. • Составить список жестких задач. • Отметить свои личные контексты. • Составить список гибких задач. • Перенести в список жестких задач как можно больше задач из гибкого списка. • Заполнить пустое пространство между жесткими задачами. • Определить время исполнения для всех задач на день. • Построить двухмерный график для определения взаимосвязей между задачами. • Выделить из списка приоритетные задачи. • Разбить приоритетные задачи на подзадачи. • Забюджетировать время для приоритетных задач. • Определить время на выполнение жестких задач в размере 80 % от рабочего дня. Задание 6. Выберите одну значимую для вас долгосрочную цель в какой-либо ключе- вой области жизни. Используя приведенную ниже таблицу, составьте долгосрочный план достижения этой цели, записав все формулировки в результато-ориентированном виде. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 111 Глава 4. Обзор задач и его роль в принятии решений Планировать нужно достижение обозримых целей, не исключая промежуточных результатов. М. Нордау 4.1. Суть обзора задач в тайм-менеджменте. Основные понятия и определения Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенностью. Мы не знаем, что нас ждет впереди, поэтому боимся ошибиться и сделать неверный шаг. Этот страх возникает прежде всего из-за того, что мы не видим всех возможных вариантов развития событий. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях постоянных изменений, необ- ходимо снизить неопределенность будущего. Однако чтобы принять решение, сделать выбор и начать что-то предпринимать, необходимо иметь достаточно полное представление о ситу- ации, проблеме. Снизить неопределенность и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью обзора – важного элемента структуры тайм-менеджмента. Обзор – наглядное представление информации (задач, сроков, справочных данных и т. д.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения. Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более нагляд- ную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы все внима- ние было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. Яркой иллюстра- цией этого принципа был ответ Альберта Эйнштейна на вопрос, каков номер его домашнего телефона: «Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?» А вот для того чтобы максимально быстро найти нужный номер телефона, или необходи- мого нам человека, или важную задачу, или новое креативное решение, следует применить основные инструменты обзора. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 112 4.2. Инструменты создания обзора Хороший обзор мы можем получить, используя совершенно различные инструменты: от простых записей на стикерах до двухмерных графиков MS Project и креативных интел- лект-карт. Каким бы способом мы ни пользовались, важно выполнять главное условие,

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 56 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета УЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ; ОТ ВРЕМЕНИ К ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты времени, сколько получаемые в про- цессе деятельности результаты. Естественно, их тоже можно и нуж-но учитывать, а связать время и результаты нам поможет важнейшее понятие научной организации труда — производительность труда 1. Производительность труда — важнейший показатель для оценки деятельности Суть производительности труда предельно проста: это результат, деленный на количество времени, в течение которого он полу- чен. Например, триста деталей в час, три управленческих реше- ния в минуту и т.п. С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее материален, его мож- но посчитать поштучно или измерить объем. Несложно измерить количество созданных деталей, проданных холодильников. Сложнее обстоят дела с  творческой и  управленческой дея- тельностью, поскольку результаты менее осязаемы. Тем не менее и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Ими могут быть количество написанного текста в тысячах знаков или страницах, количество новых идей и т.п. 1 Удивительно, что за несколько десятилетий существования дви- жения последователей Любищева и  разработки этой темы в  движении ТРИЗ-ТРТЛ концепция производительности труда не была сколько-ни-будь существенно затронута исследователями: учитывалось и  класси-фицировалось исключительно время. О западном тайм-менеджменте не говорим, поскольку там вообще практически отсутствуют системные ме-тоды количественного учета, без которых невозможна научная организа-ция личной работы. По мере сил восполняем эти пробелы в нашей книге. [NEW_PAGE] 57 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Законный вопрос, который может задать читатель: не приво- дит ли учет такого рода количественных показателей к  сниже- нию качества работы, ведь можно написать много бестолкового текста или «родить» массу ненужных мыслей? Действительно, кроме осей «время» и «результат» (частный слу- чай — «деньги») в системе координат нашей «персональной кор-порации» должна присутствовать ось «качество». Как правило, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества мы фиксируем на некотором приемлемом уровне; показатель «резуль-тат» максимизируем, показатель «время» минимизируем. Стоит заметить, что в любой интеллектуальной деятельности, и в частности в управленческой, зависимость производительно-сти труда от внешних факторов может быть очень нелинейной. Например, вы не выспались, плохо себя чувствуете, а  в голову приходят сильные идеи. Или наоборот, состояние прекрасное, но работа над документом почему-то не идет. Здесь открывается огромное поле для экспериментирова- ния, поиска ваших личных закономерностей, выявления усло-Время — деньги — качество t$ Q [NEW_PAGE] 58 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета вий, при которых вы работаете наиболее эффективно. Хроно- метраж и  показатели производительности труда дают вам достоверную информацию для такого рода исследований и по-зволяют управлять личной эффективностью на основе точных фактов, а не привычек, эмоций и стереотипов. «Измерение» качества процесса Не всегда возможно количественно оценить результаты какого- либо процесса; более того, для некоторых процессов это просто не нужно. В  особенности это касается отдыха, эмоционального общения и т.п., когда результатов как таковых может и не предпо-лагаться, а ценность процесса состоит в нем самом. Следует отметить, что некоторые люди по своему психологиче - скому типу являются скорее процессоориентированными, чем це - леориентированными. Для них собственное субъективное удовлет -

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 148 Формула времени Внимание к деталям 149 4. В списке «Поля пользователя в папке» появится созданное нами поле. Перетащите его на панель названий столбцов, справа от поля «Конец». 5. Аналогично создайте поле «Количество участников», выбрав формат «Число». Теперь вы можете напротив каждой презентации в столб це с заголовком «Доп. материалы» вписать дополнительные раз- датки, слайды, отчеты и т. п., которые нужно подготовить к презентации, например: «Нужны образцы полиграфиче- ской продукции с нашим дизайном». В поле «Количество участников» вы можете вписать ожи- даемое число гостей, причем Outlook поправит вас, если вы введете некорректные данные, например букву вместо числа. Скопировав все встречи в Excel, вы сможете мгновенно сло- жить суммы по числовым столбцам и проанализировать коли- чественные аспекты мероприятий: плановое и фактическое число гостей, средние суммы расходов и т. д. Структурирование задач Пользовательские поля в разделе «Задачи» стоит применять при работе с большим количеством однотипных дел, имею- щих срок исполнения, но не имеющих привязки к жесткому времени дня (например, согласование договора, оформление заказа). Разберем этот вопрос на примере согласования дого- воров — или любых других документов, на которые нужно получить визы нескольких подразделений.Сначала настроим в «Задачах» отдельное табличное пред- ставление для работы с договорами. Признаком для отбора задач в это представление сделаем их принадлежность к категории «Договоры» — то есть на каждый договор, кото- рый необходимо согласовать, заводится отдельная задача, и ей сразу присваивается категория «Договоры» (как при- сваивать категорию, подробно объяснялось в главе 2). Есте- ственно, можно задать другой принцип отбора, например по слову «Договор» в поле «Тема». Чтобы создать представление «Обзор договоров», нужно сделать следующее. 1. Перейдите в раздел «Задачи». 2. Выберите на панели инструментов вкладку «Вид», на ней Изменить представление / Управление представлениями. (В версии 2007 в меню Сервис / Настройка на вкладке «Команды» вы- берите в левой колонке пункт «Дополнительно», затем из правой колонки возьмите кнопки «Текущее представление» и «Определить представления» и перетащите их на панель инструментов. Закройте все меню и нажмите кнопку «Определить представления» на панели инструментов.) 3. В появившейся таблице нажмите «Создать». [NEW_PAGE] 150 Формула времени Внимание к деталям 151 4. Введите название представления — «Обзор договоров», тип пред- ставления — таблица. Нажмите «ОК». 5. В появившемся окне «Дополнительные параметры представления: Обзор договоров» (в Outlook 2007 — «Настройка представления: Обзор договоров») нажмите кнопку «Отбор». 6. В очередном окне на вкладке «Другие условия» нажмите кнопку «Категории». 7. Из списка категорий выберите категорию «Договоры». 8. Нажимайте «ОК» до закрытия всех окон. [NEW_PAGE] 152 Формула времени Внимание к деталям 153 Теперь, чтобы отобрать все задачи, относящиеся к дого- ворам, в меню «Изменить представление» (в Outlook 2007 — «Текущее представление») на панели инструментов вместо стандартного представления «Простой список» выберите настроенное нами представление «Обзор договоров». Как создавать поля разных типов: цифровые, текстовые и «да/нет», мы знаем из предыдущего параграфа «Подготовка мероприятий». В «Задачах» они создаются точно так же. Предположим, у нас уже есть поля «Бухгалтерия», «Юридиче- ский отдел» и «Финансы» — это три службы, от которых необ- ходимо получить визу на договор. Формат всех трех полей — «да/нет», то есть либо виза получена, либо еще нет. Научимся настройке автоматического выделения синим цветом тех дого- воров, по которым получены все необходимые согласования. 1. Кликните правой кнопкой мыши на заголовке любого столбца в на- шем новом табличном представлении задач и выберите в контекстном меню пункт «Настройка представления» (в Outlook 2007 — «Настройка текущего представления»).

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

сложности, требующими значительных интеллектуальных уси- лий. Такие работы, в отличие от обычных, рутинных, требуют вы-сокой концентрации на них, предварительной пропитки мозга соответствующей информацией, для чего необходимо достаточ- но много времени. Заметим, что главный вред внешних помех, о борьбе с кото- рыми уже говорилось в главе «Хронометраж», состоит не столь- ко в непосредственных расходах времени на них, сколько в том, что они заставляют тратить время на повторное втягивание в сложную работу, требующую сосредоточенности.Инертность человека вовлеченность в выполнение задачи Ее связь с планированиемвремя [NEW_PAGE] 153 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Для облегчения втягивания в  задачи, особенно в  большие, бывает удобно использовать различные вспомогательные опе- рации, помогающие настроиться на нужный лад. Это могут быть и  чисто технические дела (раскладывание документов; кофе + обдумывание предстоящего разговора), и содержательные. Осо- бенно хороша для втягивания в  работу правка результатов предыдущего этапа, внесение в него необходимых незначитель- ных изменений, которые могли быть и  намеренно не сделаны, запасены для этапа раскачки. Такая опора на предыдущий этап позволяет легко перепрыг - нуть на следующий, начать захват новых рубежей с  опорой на уже освоенные. Заметим, что эти закономерности раскачки и втягивания действуют и на высоких уровнях планирования: за некоторое время до большого серьезного проекта стоит начи- нать выполнять небольшие дела, так или иначе с ним связанные и позволяющие постепенно на него настроиться. Принцип организации деятельности, оптимально соответству- ющий инертности человека, наглядно описан Джеком Лондоном в одном из первых рассказов про Смока Беллью. Приехав на Аля- ску, вначале он двигался к вожделенным золотоносным местам по правилу «короткие переходы, короткие остановки». Когда же Смок пошел в группе индейцев, ему пришлось перестроиться на их пра- вило «долгие переходы, долгие остановки». Сначала это было очень трудно, но такой метод оказался более эффективным, так как стало возможным втягиваться в движение вплоть до выработки ав- томатизма, задействовать второе дыхание и т.д. Стоит отметить, что принцип «долгие переходы, долгие остановки» прямо противопо-ложен принципам равномерного распределения рабочей нагруз-ки и регулярного отдыха, о которых будет идти речь дальше. Для достижения максимальной эффективности следует искать и  со- блюдать баланс в применении этих принципов. Принцип 3. Учитывайте инертность человека: сознательно втягивайтесь в масштабную работу и защищайте ее от прерываний. [NEW_PAGE] 154 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 4. Человеку необходимо восстановление сил Казалось бы, это совершенно очевидный факт, но очень часто человек, организуя свою работу, этого факта не учитывает. На уровне текущей ежедневной деятельности этот факт означает необходимость небольших перерывов для отдыха. Как правило, оптимальный режим — 3–5-минутный перерыв раз в 1–1,5 часа. Наилучший отдых — выбросить из головы все дела, под - вигаться, сделать несколько физических упражнений или просто по - смотреть в окно. Сила переключения внимания может варьировать - ся: от выхода на улицу из офиса до простого разгребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. Также может варьироваться ча - стота переключений — людям с более подвижным психотипом пе - реключения необходимы чаще, с более стабильным — реже. Для более высоких уровней планирования можно сформули- ровать еще один принцип периодов (день, неделя, год): вы долж- ны полностью восстановить силы, потраченные в этом периоде. Если во вторник и среду был аврал, то в четверг и пятницу стоит снизить обычную нагрузку, чтобы подойти к концу недели с при-близительно обычным уровнем усталости и гарантированно вос- становить силы за выходные. При несоблюдении принципа бездефицитности накаплива-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 256 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ПРИМЕР РАЗВИТИЯ; СОБСТВЕННИК И «ТМ-БАЦИЛЛА» Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в  организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна». Личность и стратегия Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к  автору обратился соб- ственник и генеральный директор производственного предпри- ятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с  корпоративным «прице-лом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если по- нравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к  успешному ТМ-проекту  — личный пример и личное участие первого лица. Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно развора-чивать не будем. В  нашем случае в  силу специфики тайм- менеджмента к  этому добавляется еще и  требование личного примера руководителя. «Шеф тоже делает это» — мощнейший мотивирующий фак- тор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками»  — мощнейший демотивирую- щий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. [NEW_PAGE] 257 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыПри работе над проектом перед автором стояли достаточ- но непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и лич-ный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, лич- ная пунктуальность и склонность к плановой работе — на пер- вый взгляд все казалось почти идеальным. Тем не менее с  помощью хронометража и  анализа деятель- ности в ходе консультаций были выявлены и задействованы до- статочно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в  отзыве по итогам консультирования следую- щим образом: Познакомиться с  системой мне пришлось, находясь в  отпу - ске и  листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основ-ная идея, которая цепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так… Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приоб- рел речевую и  эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража… …Главным итогом можно считать то, что теперь на во- просы времени и  организации работы я  смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и кон- трастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто но- сит очки — тот поймёт! Даже чтобы испытать это удоволь-ствие, стоило потратить время, силы и  деньги. Чего и  желаю тем, кто еще не в курсе! Помимо отмеченной клиентом выработки чувства эффектив- ности был достигнут ряд других результатов, связанных с опти- мизацией и упрощением персональной системы планирования [NEW_PAGE] 258 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение и  контроля, разработкой личной системы анализа результатов

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

Апостолам, Своим ученикам, Духа Святого, давшего им силы и разум для всемирной проповеди Евангелия. Этот праздник по значению стоит практически вро - вень с Пасхой. Смертью и воскресением Христовым было совершено спасение человечества; помощью и ос - вящением Духа Святого оно совершается в жизни каж - дого из нас лично. Этот праздник также есть и явление великой тайны Святой Троицы, непостижимого челове - ческому уму единства Божества в трех Лицах — Отца, Сына и Святого Духа. На Пятидесятницу храмы по традиции украшают зелеными ветвями, отчасти напоминающими о ветхоза - ветном празднике Кущей, отчасти символизирующими красоту творения Божьего, обновляемую и исполняемую Духом Святым. После Божественной Литургии служит - ся великая вечерня следующего дня — понедельника Святого Духа (Духова дня), на которой читаются особые коленопреклоненные молитвы, призывающие благодать Святого Духа. Следующее воскресенье — Неделя Всех святых, логичное продолжение Пятидесятницы, пока - зывающее плоды Духа Святого в жизни христианских подвижников, последователей Христа. Весь период от Пасхи до дня Святой Троицы также называют Пятидесятницей, по числу дней этого перио - да. Каждое воскресенье этого периода имеет свою осо - бую память и название — «Неделя о самарянке», «Не - деля о слепом», «Неделя о расслабленном»…, в которые вспоминаются чудесные и благодатные события, совер - шенные Христом. В предпоследний четверг перед Пяти - десятницей празднуется Вознесение — один из великих [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты праздников, воспоминание того, как Христос в воскрес - шей человеческой плоти вознесся на небо, к Отцу (книга Деяний Апостолов, глава ), таким образом, как бого - словствует служба праздника, небывало возвысив чело - веческое естество во всей его психофизической полно - те. РОждестВО хРИстОВО И дРуГИе неПеРехОдящИе ПРАзднИКИ Среди праздников обычно выделяют так называемые двунадесятые — двенадцать наиболее значимых. Пасха, как «праздник праздников и торжество торжеств» в их число не включается. Из праздников подвижного круга к ним относят Вход Господень в Иерусалим, Воз - несение и Пятидесятницу. Скажем теперь несколько слов о каждом из непереходящих, т. е. не связанных с пасхальным циклом, двунадесятых праздников. Среди великих непереходящих праздников приня - то выделять так называемые «господские», связанные в первую очередь с событиями жизни Христа, и «бого - родичные», посвященные преимущественно Пресвятой Богородице. Расположение этих праздников их в бого - служебном году не имеет определенной жесткой логики. Причины, по которой то или иное событие священной истории вспоминается в тот или иной день года, иногда неизвестны, иногда составляют предмет дискуссий в ис - торической литургике. Главнейший и самый известный из непереходящих праздников, несомненно, Рождество Христово ( декаб- ря по старому стилю,  января по новому). В этот день 4 сводную таблицу праздников и постов см� в следующем разделе, рис� 3�вспоминается великое таинство смирения, самоумаления Бога, ставшего Человеком, чтобы спасти все человече- ство. Служба праздника отличается тем, что всенощное Рис. 5. Икона Рождества Христова [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты бдение состоит не из вечерни и утрени, а из великого по - вечерия и утрени. На этом великом повечерии читаются ветхозаветные пророчества о рождении Спасителя. Тесно связан с Рождеством праздник Крещения (Бо - гоявления) Господня (  января старого стиля,  января нового). Вспоминается выход Спасителя на служение, когда в тридцатилетнем возрасте Он пришел к Иоанну Крестителю и принял от него водное крещение (Еван - гелие от Матфея, глава ). В сочельник, т. е. канун Кре - щения (когда, как мы помним, в богослужебном смысле праздник уже начался) и в самый день Крещения проис - ходит великое освящение воды. Богослужебные тексты

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

ТАМАРА Г. 00:09:40 : Ну, мы пока вообще до такого еще не доходили, чтобы размышлять, насколько там нам... политическая безопасность позволит это делать, да. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, я просто по опыту... Давайте посмотрим, что у вас, да, как это... Да, ну, я по опыту рассказываю, потому что, ну, сразу это надо понимать, как, например, некоторые выбирают между, там, ну, каким-то Майкрософтом и еще чем-то. А по сути выбора-то нет. То есть там нельзя сегодня выбрать Майкрософт, ну, по тем или иным причинам, для компании уровня вашего. Поэтому здесь со Сбербанком мы тоже не боимся конкуренции, потому что у них только расшифровка сегодня, то есть протокола у них нет. И плюс еще у них многоканальная запись. То есть вы, получается, как проводите совещание? Через видеоконференцию? Оффлайн у вас проходит? ТАМАРА Г. 00:10:36 : Ну, практически... Всегда это комбинировано, то есть часть людей онлайн, часть людей подключает. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ 1С) : Ну, находится... Фактически запись можно делать через видеоконференцию, правильно? Да, да. И получается, что мало какие видеоконференции, они многоканальную запись дают, и плюс, если у вас офлайн люди сидят с одного микрофона, то получается, что нельзя будет разбивку сделать по спикерам, а у нас система, она дает разбивку по спикерам, по тембрам голосов. Поэтому те, кто даже пользуется Сбербанком расшифровкой многоканальной, приобретают наш продукт, чтобы получать из одного канала разбивку по спикерам и еще автопротокол, который фактически мы даем, а он для установки в контур компании, то есть на свои сервера другие просто такую функцию не дают. Но у нас есть и облачная возможность, то есть компании пользуются облаками, некоторые крупные в том числе. Можно нашим облаком, можно чужим облаком. Но это я так, на всякий случай. В принципе, вот из такого рассказал, давайте я пару моментов покажу. По поводу водянистости, вот еще второй комментарий, прежде чем я уже сейчас демонстрацию сделаю. Да, это важный момент. У нас есть даже на эту тему статья, как помочь нашему искусственному интеллекту получить более качественный протокол. И здесь, во-первых, если люди на совещании приходят просто обсудить, а потом садятся и начинают додумывать, дорешивать, перерешивать и доформулировать.

Финдрайв

Есть менее мятущиеся души, которые чувствуют себя лучше, зара - батывая сдельно. Т акие люди выбирают фриланс, самозанятость, частную практику. Образы выдающихся фрилансеров мы знаем по литературе, если читали детективы про знаменитых сыщиков. Шерлок Холмс, Эркюль Пуаро, Ниро Вулф — все они были фрилансерами, работающими за гонорар. Согласитесь, люди очень эксцентричные, необычные, не укла - дывающиеся ни в какие рамки. Вся оргструктура — один помощник — «санчо-панса» (доктор Ватсон, Г ас - тингс, Арчи Гудвин), да и то часто про - сто приятель на «поболтать» и иногда подсобить в делах, а не постоянный сотрудник в найме. Работа из дома или «домашнего офиса». Г оно - рары очень высокие, но не каждый день, иногда — большие пере-рывы между поступлениями денег. Истинные предприниматели — люди с очень своеобразным ти- пом личности, сродни альпинистам, для которых «лучше гор могут быть только горы», или спортсменам высшей лиги. Нагрузки у них огромные, риски еще больше, общественное признание весьма спе-цифическое. На каждого Билла Г ейтса приходятся миллионы без - вестных, а в нашей стране и презираемых бизнесменов. Доходы не такие уж и большие, если учитывать вредные условия работы. Но эти люди не мыслят другой жизни, кроме той, что подразумевает подобную самореализацию. Г леб Архангельский: Вспомните ваши первые в жизни деньги и подумайте, на что они больше намекают — на предпринимательство, найм или фриланс? Бывают удивительные попадания. Работаем в бизнес-ко- учинге с гендиректором крепкого среднего бизнеса, произ-Нагрузки у предпринимателей огромные, риски еще больше, общественное признание весьма специфическое. Доходы с учетом рисков не такие уж большие. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ78 водство и продажа продукт ов питания на несколько милли- ардов рублей выручки. Основатель уже дал моему клиенту 10%-ную долю в бизнесе и хорошие бонусы от прибыли. Обсуждаем с клиентом, хочет ли он «совсем свой» бизнес? «Я пробовал свой бизнес-проект, коммерчески все пошло хорошо, но был силовой наезд от конкурентов, с открыти- ем уголовных дел, «маски-шоу» в офисе и так далее. Я не справился, бизнес сдох. В найме, но с хорошей премией от прибыли и небольшой долей совладения или опционом мне как-то спокойнее». Мама этого клиента в 90-е торговала на рынке вещами, привезенными «челночным» рейсом. А он покупал в кафе глазированные сырки, наливал в термос кофе и с маминой помощью разносил все это по рынку. Продавцы на морозе с удовольствием покупали. «На сырках мы зарабатывали нем- ногим меньше, чем на шмотках!» Как видите, модель «пище - вая промышленность, производство и розница, бизнес дела-ется с участием старшего партнера» начала проявляться уже в детстве! Куда выпал фактор «время» Почему мы говорим о треугольнике «деньги — риски — удоволь - ствие», не включая в него параметр «время»? Потому что сколь - ко-нибудь заметных денег без многочасовой работы каждый день с полной энергетической выкладкой не бывает. Ни в найме, ни в бизнесе, ни во фрилансе. Т е, кто могут привлекать одним энер - гичным решительным усилием крупные суммы денег, могут по - зволить себе более длительные или более частые перерывы между периодами интенсивной работы. Однако обеспеченной жизни за «четыре часа работы в неделю» не бывает. Т ем не менее фактор «время» действительно имеет значение.Наемные работники продают свое время «оптом» по одной ставке (ежемесячная зарплата) и по умолчанию отдают своему пред - [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 79 приятию все самые активные часы своей жизни (пресловутые «с 9.00 до 18.00»). Получае тся, это разовая оптовая продажа своего времени. Пространства для маневра — допродаж, возможностей «выкупить время обратно» (например, взять неоплачиваемый от- пуск) — не так уж много. Зарплаты и бонусы предопределены «пра - вилами внутреннего распорядка», карьерный рост задан «матрицей карьерного роста», доход увеличивается медленно и постепенно.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 100 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования тестной». Все кругом хотят купить квартиру, постро- ить дом, заработать побольше денег, а мне просто ста-ло скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни. У меня в 2000 году был сложный период в жизни. От- сутствие долгосрочных целей усугублялось отсутстви-ем работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал: а  что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоци-кле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок: в конце июня я должен быть в Берлине. Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в кон- це февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было катего-рии А для вождения мотоциклов. На все про все у меня было четыре месяца. Первым делом я купил карту Европы и флажками от- метил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом на-писал план действий. Поделился своей мечтой с друзья-ми. Реакция была в  основном такой: «Тебе что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» — и т.п. Но каждый разумный до- вод о том, почему моя мечта плохая, меня только разза- доривал. Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Ког- да я  ходил на собеседования, я  видел в  работе не ис-точник средств к  существованию, а  возможность осу-ществить мечту. Зарплата, которую я  просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцик-ла, бензина, визы в Германию и т.п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу [NEW_PAGE] я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором меся- це испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало не хватать. Просьбу удовлетворили. Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белорус-сию и Польшу. Назад приехал в октябре, тоже на мото-цикле. Итак, спрашиваю себя, какую пользу я получил благо- даря этой безумной мечте? В сухом остатке — приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей бу-дущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге.

éá½ÑΓá_öáα¼.doc

И поэтому мы пошли путем как раз автопротоколрования. И искусственный интеллект как раз дает такую возможность без того, чтобы... Ну то есть минимальные требования формируют к тому, чтобы люди не перебивали. Потому что начинают перебивать, путается искусственный интеллект в спикерах. Минимально, чтобы звук был более-менее слышен. Желательно, чтобы в конце совещания подводили как-то итоги. Могут не подводить, но это просто улучшит качество автопротокола, потому что проще будет справляться искусственному интеллекту. Ну и человек, как финальный, скажем так, проверяющий, он сможет свериться с расшифровкой, с транскрипцией последних как раз пусков текста, с тем, что было в протоколе, ну в автопротоколе, и, если что, подкорректировать. И тогда, в целом, тотально каждый, кто нажмет хотя бы на запись, не забудет это сделать. То есть, если раньше мы говорили, что вам просто нужно на тренировки ходить каждый день по часу, то сейчас мы просто говорим, бабочку хотя бы нажмите и пресс будет качаться автоматом, пока вы смотрите телевизор и едите чипсы. Но вот эту кнопку нажать хотя бы надо не забыть. То есть максимально снизили требования, но конечно же, с одной стороны, ручной протокол профессионального менеджера, он будет лучше, Но, скажем так, если у нас есть и расшифровка, и автопротокол, то его фактически согласовывать не надо. Потому что в расшифровке дословно кто что сказал, кто что пообещал, в какие сроки, ну а что там еще согласовывать. То есть тут вопрос в том, что ну сказал, все уже, значит согласован. Другое дело в том, что там не надо дописывать ничего лишнего и надо уточнять на совещаниях более точно, если человек пытается размыто что-то абстрактно говорить, не называя конкретики. Но это уже не вопрос к автопротоколу, это вопрос к менеджеру и к специалисту. То есть это такой важный управленческий аспект, Получать нормальный протокол можно по итогам совещания. То есть ни один транскрибатор в режиме онлайн не сделает нормальную транскрипцию. Потому что все корректировщики хорошо справляются, когда есть целостная запись. То есть у нас там целый пайплайн разных искусственных интеллектов. Разбивает на спикеры, разбивает на абзацы, корректирует запятые, корректирует морфологию. У нас свои компьютерные лингвисты. И оно как раз все дает хороший результат. Лучше, чем у Тимсона порядок. Именно за счет того, что запись подгружается в конце совещания, ну, после совещания. И в порядке там часовой запись порядка 10 минут она обрабатывается чтобы сделать расшифровку и автопротокол дальше то есть это вот что касается бизнес процесса могу сказать по поводу Мистрали у нас мы следим за тем что есть на рынке и скажем так у нас Постоянно обновления выходят и много чего у нас своего и дообученные модели. Естественно, что большие модели мы сами не обучаем, генеративные. Но скажем так, они выходят с периодичностью в месяц, обновления различные. И в зависимости от того, что там поменялось, мы как раз эти модули стыкуем. То есть тут задача, чтобы автопротокол получался стабильный, с одной стороны, универсальный, потому что совещания у всех разные и протоколы все привыкли разные видеть. Вот сколько компаний, столько и привыкли люди разных протоколов видеть. Кто-то только задачи хочет, кто-то хочет ход обсуждения, кому-то официальный протокол, кому-то неофициальный. То есть в целом мы сделали универсальный механизм, который с одной стороны дает описание хода обсуждения, я вам сейчас это покажу, а с другой стороны следующие шаги как задачи формирует. И если компания в On-Premise ставит, покупает себе систему в контур, то здесь мы даем возможность обучать модели. То есть компания собирает определенный массив протоколов, с ручной корректировкой менеджерами перед отправкой всем остальным и несколько десятков уже протоколов дают возможность нам дообучить под специфику организации как раз на нашей модели чтобы еще более точно получать то качество которое вы хотите да.

Организация времени

тия решения задает основные направления и формы. Как мы говорили выше, под «стратегическим планированием» мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки ко времени. Таким образом, вторая часть книги посвящена в основномвторой части контура, моделированию и принятию решений. В аналогии «человекИфирма» соответствующий этап работы над организацией личного времени можносравнить с разработкой «стратегии фирмы» и «концепции реинжиниринга», длякоторых первый этап работы был диагностическим. В отличие от первой частикниги мы не будем ставить четких задач на этот этап работы — благодаря предлаИ гаемому материалу читатель сможет легко сделать это сам. [NEW_PAGE] 78 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Следующее важное для темы статьи понятие — картина мира .1 Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятиирешений. Одним из главных результатов работы с предлагаемой технологией перИсонального стратегического планирования могут стать простые схемы, позволяИющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира —ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты. СущественИное свойство картины мира — адекватность , соответствие реальности. Об этом мы будем говорить при рассмотрении темы приоритетов. Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффективности и персональИ ном стратегическом планировании. Схемы наподобие тех, что мы применяем для иллюстрации наших тезисов, являются достаточно мощным инструментом рефлекИсии, позволяющим «запаковать» в небольшой объем знаков большое количествоинформации о проблеме. Для многих менеджеров этот инструмент не является приИ вычным. Поэтому когда в практических блоках таймИменеджерских семинаров речь заходит, например, о повышении эффективности совещаний, выступающий у досИ ки участник начинает, как правило, выражать свои мысли написанием на доскеслов и предложений. Переход к схемам (предложение нарисовать схему типичноИго совещания) позволяет резко повысить эффективность обсуждения, так как схеИмы существенно облегчают моделирование привычных способов действия, а слеИдовательно, проектирование новых, более рациональных. Важный аспект работы со схемами состоит в том, что схему гораздо удобнее, чем набор слов, можно использовать в коллективном творчестве, отображающем в себе мысли нескольких участников обсуждения. Например, на приведенной вышесхеме рефлексии вы можете добавить ресурсы , помогающие вам преодолеть преИ пятствие, или значимых для вас действующих лиц ситуации и таким образом внесИ ти в нее дополнительное содержание, обогащающее схему и повышающее ее пракИтическую ценность. Совершенно аналогично плодом коллективного творчестваможет оказаться, например, схема продажи нового продукта (наличие красивых новых схем — неплохой способ отследить эффективность прошедшего совещания!). Стоит заметить, что некий менеджер высокого уровня, перешедший из IBM в друИ гую компанию, чрезвычайно удивлялся: «Как вы можете работать без досок в каИбинетах и коридорах?!» Наличие таких досок на каждом шагу позволяло работниИкам IBM в любой момент обсудить и схематизировать интересующий их вопрос. Учитывая успехи фирмы IBM (на тот период времени), можно предположить, что доска и цветные фломастеры являются одним из самых дешевых способов стимуИ лирования инноваций и повышения управленческой культуры. 1 «Картина мира», «карта мира» и другие подобные понятия встречаются в различных техИ нологиях, в частности в НЛП. Наиболее подходящие для менеджера технологии работы с картиной мира, на наш взгляд, читатель может найти в книге: Тарасов В. К. Искусство

Корпоративный тайм-менеджмент

tail016. shtm [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 140СТАНДАРТИЗАЦИЯ А.К. ГАСТЕВА. ХХ в. Говорят, что А.К. Гастев был лично знаком с Генри Фордом и состоял с ним в перепис- ке. Что сблизило их? Оба уделяли большое внимание проблемам организации труда, роли машин и роли человеческого фактора в производстве. Оба — и Форд, и Гастев — придавали большое значение стандартиза-ции. «Стандарты — это конденсация нашей технической и научной культуры, это отоб- ражение нашего технико-производственно- го развития, а вместе с тем они — стимул дальнейшего повышения наших технико- производственных требований… нельзя от- рицать, что стандарты <…> представляют собой совершенно определенную техниче-скую культуру». А.К. Гастева не могли не заинтересовать взгляды Форда. Это был профессиональный интерес, который, видимо, и вызвал пере-писку «классовых врагов». Гастев руководил работой по созданию системы организационного проектирования трудовых постов, участков производствен- ного процесса, включая всю цепочку тех-нологии производства — от заготовитель-ных цехов до выпуска готовой продукции и управленческих структур. Он был убеж- ден, что начинать управление и организа- цию труда следует с упорядочения труда от- дельного человека, кем бы он ни был — ис- полнителем или руководителем. А первый шаг на пути к упорядочению труда — выра- ботка правил труда.Впервые правила «Как надо работать» были сформулированы Гастевым на Пер- вой всероссийской инициативной конфе- ренции по научной организации труда в ян- варе—феврале 1921 г. (о чем он сам пишет в предисловии к первому изданию книги «Как надо работать. Как изобретать»). Но ис- токи правил относятся к 1917–1918 гг., ког- да во Всероссий ском союзе рабочих-метал- листов, секретарем которого был в то время Гастев, развернулась работа по упорядоче- нию и рационализации системы производст-венных тарифов и норм. Уже тогда у Гасте-ва обозначилось стремление к точным реко-мендациям-предписаниям. Правила «Как надо работать» были вы- пущены массовым тиражом в виде плаката и листовки для расклейки в цехах фабрик и заводов, а также в учреждениях. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была выве- шена даже в приемной Совнаркома. Анатолий Карпычев «Нестандартный Гастев» http://www.stq.ru / riasite / ? tbl=tb_88&id=873 http://www.odinvopros.ru / lib / gastev_01. php? mode=0&id=2820Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором? — Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчетом до минуты, до дюйма. А.К. Гастев. 1972 [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 141ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ РАЗУМНАЯ КОМБИНАТОРИКА Герасим Богомолов, управляющий отделением «Котельническое» «РосЕвроБанка » Конечно, как человек, работающий в крупном банке и ежечасно сталкивающийся с дости- жениями цивилизации, я понимаю всю важность и необходимость всех средств коммуника-ции, организации, систематизации и т. д. Тем не менее практически каждый из управляющих наших отделений ведет бумажный ежедневник, в том числе и я. Хотя я постоянно пользуюсь КПК и регулярно синхронизирую его со стационарным компьютером, все же регулярно при-бегаю к ежедневнику. Я заношу туда мысли, планы, в том числе на целый год. В начале каж-дого года я расписываю ежедневник, заношу в него телефонные контакты и адреса. Работал так и будучи менеджером, выполняя локальные задачи. На настоящий момент работаю в бан-ке уже восемь лет и занимаю должность управляющего отделением. Круг моих обязанностей значительно расширился, однако я чувствую себя комфортно, используя ручку и ежедневник. Как правило, на переговоры я хожу с ежедневником, а не ноутбуком. У меня нет необходи-мости в десятке записных книжек или стикеров — вся информация может быть грамотно рас-писана в одном месте. Наш банк обладает самописной программной системой, заточенной под нашу банковскую

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Нет. Маленький вопрос у меня вот еще тут затерялся. По поводу того же функционала отправлять на транскрибацию по кнопочке. Результат, возможно, проговорили, но я упустила из виду. Результат транскрибации мы видим потом на своей стороне или в личном кабинете где-то? Или мы вот у себя на сайте рядом с кнопочкой где-то там видим это? Давайте я покажу, да? Вот еще раз напомню, как это все работает. И в целом вы функционал тестировали, я так понимаю, i.timelist.ru, а вот на поддомене он более полный, У вас будет своя база, получается, здесь у вас будет список контактов, то есть вот ваши как раз коллеги, где вы сможете в том числе и открывать друг другу какие-то расшифровки, то есть чтобы можно было, например, у одного взять, подхватить какие-то расшифровки к себе на стену. То есть здесь такой механизм стены, как в социальных сетях, У каждого своя стена, и он может расшаривать друг с другом, скажем так. Один может другому отправлять, а может делать общедоступным, и другой себе может забирать на стену. То есть два механизма расшаривания. Вот, например, Владислав сегодня поделился со мной собеседованием, вот он с коллегой там провел, и мне отправил То есть таким образом, что он взял, выбрал меня здесь и мне переслал. Вот с этой стрелочки как раз оно здесь видно, что прилетело на меня. Дальше, ну а раскрывается здесь расшифровка. И, собственно говоря, вот мы как раз поиск доделали, поэтому в целом уже удобно будут какие-то можно слова. Их там не так много, хотя вариаций может быть много разных. Можно будет в целом по поиску проверять, какие-то слова встречаются или не встречаются. Ну пока вот в таком режиме, я не знаю, ну вот в целом здесь по названию, и он отбирает те записи, в которых это слово присутствует. Дальше вот получается раскрывается. И можно так пробежаться, увидеть, красненьким он выделяет, где это встречается, слово. Вот, ну то есть уже в таком формате хотя бы, вот мы как раз поиск доделали, вот только-только самый свежий функционал. И по тайм-кодам, да, вот как раз там, где вот коллеги сказали, что бывают какие-то слова непонятные, там фамилия, может быть еще что-то, можно как раз прослушать кусочек. И либо какой-то негатив встретился. Мы прослушали кусочек, может быть там слово негативное, но на самом деле просто клиент не ругается, а разговаривает. И в целом это нормально. Поэтому вот примерно так это работает. Ну и автопротокол уже вот как раз здесь идет. Там договоренности, да, и то, что обсуждалось. Есть как раз вот этот оценочный протокол. Может быть, мы тогда у вас его и выкатим, знаете, прям к вам в кабинет на инфостар. То есть нигде его пока не будем вводить, а возьмем да вам выкатим. Ну посмотрим, как это лучше организовать будет, если я обсужу с коллегами, чтобы он еще и оценочно давал результаты. Так в целом ну и можно будет еще знаете как иногда делают отчет для там руководителя топа да или еще кого-то можно как мы конференцию обрабатывали то есть делается такая публичная ссылка по которой можно как раз посмотреть протокол стенограмму И, например, сделать уже вот пока в таком формате отчет, где фактически будут столбцы какие-то, например, сотрудник, расшифровка, ну и какие-то комментарии. И сюда как раз вот эти ссылочки, их прикреплять, что при необходимости уже можно будет ознакомиться и посмотреть. Причем еще один очень свежий функционал, который тоже может быть вам полезен, это функция редактора прямо внутри кабинета. То есть фактически вы можете какие-то отдельные фрагменты, на которые стоит обратить внимание, выделить, не знаю, каким-то цветом.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

план, легко приводят в  недоумение. В  качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить вой- ско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа — «умиротворить южные провинции». Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее реше-ние), но и  разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой и т. п. Указанные особенности китайского подхода к  стратегии со- вершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при ана-лизе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от все- го, что может навязать представления о  форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, не-явно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что…», говорится: «нужно создать штуковину, которая позволяла бы удерживать судно в  условиях…» Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о  результате, может легче уви- деть любое, сколь угодно не соответствующее старым представ-лениям, решение (в случае с якорем таковым оказывается метал-лическая плита-холодильник, прикрепляющаяся к неровностям дна с помощью замораживания воды). Кроме того, в ТРИЗ рекомендуется от цели, которую ставит за- казчик, переходить к надцели и решать изобретательскую задачу, исходя уже из нее. Например, если поставлена задача «открыть запертую дверь дома», обычное инженерное мышление начина- ет перебирать ключи и отмычки, а тризовское формулирует над-цель «проникнуть в  дом» и  находит ресурс в  виде чердачного окна или формулирует над-надцель «завладеть вещами, находя- щимися в доме» и отыскивает решение «обитатели сами выносят вещи, для чего необходимо имитировать пожар». Заметим, что мы намеренно привели пример не из области развития технических [NEW_PAGE] 340 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности систем (хотя и  там подобных по смыслу примеров достаточно много), чтобы подчеркнуть аналогию ТРИЗ и классической стра-тегии. Также предложим читателю не отвлекаться на этическую сторону примера, памятуя, что стратегии сами по себе, равно как и любые другие инструменты, морально нейтральны, а неэтичны- ми могут быть только поступки людей с учетом мотивов и т. п. «Экономность» стратегического действия. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтоже-ние врага. Сунь-Цзы неоднократно подчеркивает прямо проти- воположный подход: «Тот, кто преуспел в военном деле, подчи- няет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и  разрушает чужие государства без продолжи- тельного сражения... На войне лучше сохранить страну против- ника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий» 1. Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, не- смотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижни-ков. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших», и поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо пере- воспитанный, решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном счете и получил 2. Здесь мы видим ту же логику, что в айкидо: внимание уделя- ется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника использу-ется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничто- жения, а  как ресурс для решения стратегической задачи (до-стижения надцели). 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 3. 2 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. — СПб.: Политех- ника, 1998. С. 218. [NEW_PAGE]

Госслужба на 100%

касается конкуренции между сотрудниками, то это также при- сутствует и на госслужбе. Это необходимый фактор развития, так как отсутствие конкуренции в какой бы то ни было сфере приводит к плохому качеству работы. Поэтому, на мой взгляд, все зависит от того, на что нацелен сотрудник, и от того, кто его руководитель. Для повышения своей эффективности сотрудник должен каждый день выполнять чуть больше работы, чем планируется по каждой задаче, которую поставил ему руководитель. —Чиновники в один голос гово- рят: главная проблема с тайм- менеджментом на госслужбе — ча- стые и непредвиденные изменения планов, неожиданные совещания и т. д. Что посоветуете госслужащим делать с этой проблемой, как сохранять личную эффективность в условиях внешней не- предсказуемости? —Да, действительно, эта ситуация характерна для госслуж- б ы. Х от я ц ейтн от на работе б ывает н е то ль к о у чин о в ник о в, но и у представителей бизнеса. Сохранять личную эффективность в условиях внешней непредсказуемости позволяют инструменты планирования собственного времени. Я уже давно использую правило «зеленой зоны»: два часа планирую, час-полтора оставляю свободным, и так далее. Этот прием позволяет зарезервировать время для действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Если совещание или встреча длятся дольше, чем запланировано, или появляются От того, насколько человек эффективно использует время, зависит, насколько он будет успешным в этой жизни [NEW_PAGE] 210 Опыт руководителей высшего звена неожиданные изменения графика, дополнительное время дает «зеленая зона». Если час оказывается свободным, то можно использовать его для решения отложенных ранее или долгосрочных вопро- сов. Этот простой прием позволяет мне работать в достаточно комфортном режиме и не накапливать отложенные дела. Вопрос управления временем — это вопрос не праздный, особенно для руководителя. Потому что от того, насколько он экономит время или занимает, зависит время других. От то го , наск о ль к о ч ел о век эффектив н о и сп о льзует время , зависит, насколько он будет более или менее успешным в этой жизни. —А как посоветуете организовать личную систему планиро- вания? —Важно определить уровни планирования: на длительную перспективу , на год, месяц, на неделю и на каждый день. Пла- нирование обязательно. Кому-то такая жизнь кажется не со- всем интересной, и даже мои родные мне об этом говорят, что так зажимать себя в эти рамки, в эти тиски, порой не совсем интересно. А я к этому привык, и мне кажется, это вполне нормально. Каждые пять лет при вступлении в должность я объявлял, какую главную задачу я ставлю на этот период. И первоначаль- но была поставлена задача сохранить экономику . Потом была поставлена задача повысить инвестиционную привлекатель- ность региона и обеспечить приток инвестиций. Потом была поставлена задача обеспечить финансовую самостоятельность региона, и эта задача решена. И вот не так давно я поставил в качестве главной задачи работу с кадрами, то есть обеспечить регион подготовленными кадрами на всех уровнях. Когда те, [NEW_PAGE] АНАТОЛИЙ ДМИТРИЕВИЧ АРТАМОНОВ, Калужская область 211 кто работает на местах, с полуслова тебя понимают и стара- ются сами находить возможности, чтобы более эффективной становилась его маленькая территория, тогда гораздо проще. Кроме того, важно ничего не забывать, а для этого надо все записывать. Человек всегда может видеть много интересного вокруг. И вдруг ему что-то понравилось, но потом он об этом забыл, поэтому надо это тоже как-то зафиксировать. У меня есть маленький блокнотик на пружинке. Он не занимает много места и легко помещается в карман. И вот я что-то увидел, записал и перед этой записью поставил черточку. И потом, когда у меня появляется свободное время или же я сижу на совещании, где можно чуть-чуть отвлечься, я листаю, постоянно листаю этот блокнот. Если у меня стоит черточка, значит, мне нужно еще этим позаниматься. Сделал — поставил плюс.

âè_Äß¡«óá_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Ну понятно. С точки зрения РПА, если распробуете, то можно забирать будет зума из какой-нибудь папочки, на расшифровку отправлять. Ну и тем самым оптимизировать процесс. А так, подгружаете запись по аудио-видео, он конвертирует, и ставите сколько человек, если не знаете, то можете на сайт выкрутить. Можно автоматически сразу нажать, получить протокол, подсоединить телеграм или почту, либо то и то. Можно по ходу вопрос сразу? А количество человек нужно указать, количество присутствующих человек или количество кто говорил? Ну, кто говорил, он разбивает по спикерам, по тембрам голосов. Просто ведь может быть, допустим, 10 человек, из которых общались только трое, а остальные все смотрели? Ну, значит, троих и определить, потому что остальные смотрящие не участвуют в посвящении. Ну так оно работает. В этом есть свои плюсы и минусы. То есть минус в том, что достоверно неизвестно, кто там был, кого не было. Ну а плюс в том, что опять же из-за одноканальной записи он дает разбиение по тембрам голосов. Это тоже редкая функция очень, которая есть у нас. Там если люди перебивают или плохой звук и тембры очень близки, то может он там путаться, но в целом все нормально обычно проходит. А он работает с аудио только? Да, он работает с аудио, видео отрезает, поэтому в mp3 внутри конвертирует. Так, с точки зрения, то есть он определяет под спикер 1, спикер 2, можно здесь прописать кто есть кто, он по всему тексту расставит. Можно по таймкодам послушать какой-то кусочек. качество расшифровки у нас лучшее на рынке по российским словам, ну по русскому языку. мы много дообучали у нас компьютерные лингвисты свои. 97 процентов качества не сравнится с поточными расшифровщиками. потому что у нас обработка идет отдельными моделями после того как он Поэтому мы не в потоке распознаем, а мы именно берем запись и ее уже обрабатываем разными интеллектами. Разбиваем на смысловые абзацы отдельный искусственный интеллект, корректировщики которые, аббревиатуры, окончания, отдельные звуковые модели, которые подхватывают то, что не может подхватить одни модели. То есть это все внутри идет в такой пайплайн. Дальше можно подсветить, кто главный спикер, посмотреть его отдельно фразы и помочь вкусному интеллекту справиться с автопротоколом лучше. Он возьмет его фразы с большим весом, но не только его, но и его с большим весом. Он не требует кодовых слов, он работает через обучение. То есть он сам определяет где там тезисы, какие важные, где там ценные мысли, задачи. И можно здесь подкорректировать, если какие-то сложные аббревиатуры. Есть термины, можно какую-то сложную фамилию занести. И в целом, ну многое не надо заносить и ну вот он примерно так, может там 1st time list, ну правильно, наверное, там 1c, да, time list, но в целом Понятно и так. То есть здесь для таких совещаний не протокольных, а именно айтишных, здесь важно, чтобы вот как раз суть он хорошо улавливал и слова дословные можно было как раз прослушать кусочек, если там что-то совсем непонятно. Так, окей, дальше что? Дальше получаем автопротокол. Часовые записи он в среднем 10 минут обрабатывает, получасовые 5 минут автопротокол он делает в формате ключевые момент следующие шаги здесь условно там не обсуждали следующие шаги обсуждались. ВЕРА ВАСЮХНОВА : Но это он распознает именно по... Если акцент сделать, да, на этом, проговорить словами. Нет, он это распознает самостоятельно. Как следующие шаги? И как ключевой момент. Это он пересказывает в кратном изложении основные тезисы и какие-то важные аспекты. А в следующих шагах он определяет задачи, которые звучали в нашем совещании. Он это делает, он любит глагольные формы, он по каким-то словам, триггерам надо. В общем-то много способов, то есть это нету одного конкретного способа. И не всегда он срабатывает даже по триггерным словам, потому что иногда он понимает, что все-таки это не задача. То есть мы его дообучали, и там до конца непонятно, с какими алгоритмами он поднимает решение.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

не великое посольство нужно сначала послать к адресату, испросив разрешения поговорить с ним голосом. Я считаю, что голосовое общение никуда не уйдет. Теп- лый 10–15-минутный разговор по телефону по-прежнему может продвинуть многие вопросы и снять конфликты гораздо лучше, чем обширная переписка в мессенджерах. Этикет при этом крайне прост . П озвонили го лосом, спро- сили: «Удобно ли сейчас переговорить, минут на 5–7 (10– 15 и т. п.)?» И поговорили, без всяких предварительных «запросов на разрешение поговорить». Если человек не ответил — напишите «догоняющее» со- общение в мессенджере: «Иван, добрый день. Хотел обсудить наши разногласия по договору. Когда удобно перезвонить? Или звоните, как освободитесь, я до позднего вечера на свя- зи». Кстати, если вы руководитель, обязательно приучите к таким «догоняющим сообщениям» ваших сотрудников. Незачем плодить десятки бессмысленных неотвеченных вы- зовов на телефонах ваших клиентов и деловых партнеров.176 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Рекомендации Полезные программы и приложения Для системной работы с информацией и организации лич- ной «творческой картотеки», «места хаоса», очень хороши две программы — OneNote от Microsoft и имеющая российские корни Evernote. Я сам пользуюсь Evernote, поскольку OneNote кажется мне несколько перегруженной, пытающейся быть не только «творческой картотекой», но и менеджером задач. В Evernote я заношу все полезные кусочки информации, ко- торые могут пригодиться в творческой работе: статьи, заметки, цитаты и т. п. Во время работы над новой статьей, книгой или семинаром эти заметки пересматриваются. Заметки можно группировать по тематическим папкам и снабжать тегами. Из любимых разделов — «Туризм — посетить» и «Ту- ризм — посетил», где каждая заметка — какая-то интересная достопримечательность. Посещая такие места, полезно делать заметки о впечатлениях, фотографировать расписания рабо- ты (которые далеко не всегда совпадают с опубликованными в интернете) и т. п. Очень удобно на случай, если доведется еще раз посетить самому или порекомендовать кому-то. Очень важный раздел — «Книги». На каждую прочи- танную книгу создается заметка, в которую я фотографи- рую интересные страницы. У Evernote есть поиск не только по внесенному вручную тексту, но и по тексту на картинках. Таким образом, переписывать цитаты вручную не нужно, Evernote найдет их и по фотографиям книжных страниц. ТМ-книга Глеб Архангельский и соавторы. Тайм-менеджмент: полный курс. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. Эта книга изначально была написана как учебник для студентов. Однако после издания в современном деловом 7. Информация: как управлять творческим хаосом 177 [NEW_PAGE] формате издательством «Альпина Паблишер» оказалась не- ожиданно популярной и у деловой аудитории. Книгу отличает методичная структурированность, ха- рактерная для учебника, но при этом живой и не казенный язык. Рекомендуем книгу студентам, старшеклассникам, преподавателям. Седьмой шаг создания личной ТМ-системы Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без излишнего детализирования. — Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы. — Настройте автофильтрацию электронной почты. — Используйте папки электронной почты как инстру- мент контроля по технике «День — Неделя». — «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса. — Заведите творческую картотеку для материализации мыслей. — Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека. — Выделите на рабочем столе сигнальную область, вхо- дящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День — Неделя». — Придерживайтесь этикета эффек тивной коммуни- кации в мессенджерах и приучайте к нему свой круг общения.178 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] 8. Поглотители: как найти резервы времени На основании анализа эффективности

mks-mc_Æá⌐¼½¿ßΓ_24.doc

Главное, чтобы звук не очень далеко был. И шумоподавление было определенное. Хотя бы минимальное. Сейчас, как мы с вами общаемся, в целом хороший звук. У нас нетребовательные модели. Но если на телефон большой переговорки в кармане положить, то оно, конечно, не даст идеального результата. В общем, получается вот такая расшифровка. По спикерам. То есть вот он спикер 1, спикер 2, там спикер 3, то есть разбивает. Дальше мы проставляем кто из кто, Иванов, Петров, Сидоров, потому что биометрию мы не храним. Надо проставить. По видео можно свериться, кто в начале говорил, кто вторым, кто третьим. А дальше оно все проставит по всему этому тексту. Дальше можно выбрать главных. Например, вот главные были вот эти два человека. И он как-то жирненьким подсветит все фразы. Это удобно, чтобы, ну, так, почитать и человеку, да, который там, что директор говорил. И второе, то, что искусственному интеллекту помочь лучше автопротокол сделать. То есть он как-то понимает, что с этих людей больше ценных каких-то этих слов, чем с других. Ага. Так, качество расшифровки у нас 97% в среднем. Вот вы видите, VKS-ный расшифровщик, то есть вот даже такие аббревиатуры с Ива, какие-то слова он АПИ на английском может РПА, если понимает, если понимает, что это англоязычные какие-то слова. Чтобы лучше не ошибиться, он лучше на английском сделает фамилии нормальные. То есть у нас свои компьютерные лингвисты, которые мы вот над этим год работали, чтобы нормально сделать. И у нас на сегодняшний день под русский язык лучшая расшифровка, которая есть на рынке. Можно сравнить ее с другими поточными. Сберджас, Яндекс, Пичкит. То есть можно сравнить и увидеть разницу. Потому что они как больше на поток, на продажников, которые колл-центры подключают, там тысячу человек. И там важна, может быть, поточность, чтобы в потоке это все обрабатывалось. А мы корректировщиками это все отрабатываем. То есть вы запись отправили, оно корректировщиками отработало разными моделями, и качество намного лучше из-за этого. Так, ну, в общем, не все расшифровки одинаково полезны. Когда читаешь в том же Телеграме, вот, не знаю, берешь какую-нибудь расшифровку, и там Глеб Алексеевич у нас любит эти голосовые сообщения. Ну, вот, телеграмовская расшифровка. Вот, там, бит.рекс. Бывает... Интеграция с битрекс-диском нам дает возможность продать шов из компьютера с битрекс-диска. Но это еще нормально. А так бывает вообще без запятых. Вот через положение там листы с возможностью отправлять на расшифровку. Вот и ближайшая версия выйдет как раз в течение срока. Лучше не говорить. То есть все без запятых фигачит. У нас все нормально с синтаксисом, с окончаниями. Это важно. Ну, можно пройтись, поправить. Это, например, гренатом. Гренатом, гренатом. Компания айтишная. И в термины занести. Есть у нас там гренатом. Отдельный вот такой здесь механизм, термин. И он уже по звукам будет, если он слышит, что это примерно гренатом, то он будет как гренатом выдавать. То есть он не в тупую замены делает, а он по звуковым соотнесениям работает. Дальше что? Дальше нажимаем автопротокол. Ну, поправили, что если нам что-то нужно править. А так можно не править, но если точность нужна 100%. Главное скорость для некоторых. По таймкодам можно прослушать кусочки отдельные. Послушать там условно директор в каком тоне это говорит так и дальше все получить автопротокол автопротокол у нас делается в таком универсальном формате его можно до обучать уже под специфику компании то есть если компания берет в контур в себе то можно вот получать автопротокол, дальше человек его корректирует под какой-то формат, используя расшифровку, например, какие-то в том числе формулировки из расшифровки, особенно из последних абзацев. То есть если есть правила в компании из последних абзацев, проговаривать задачи, еще раз подводить итог. То есть в конце, да, сегодня пообщались хорошо, обсудили, договорились, там, Иванову то, Петрову то, Сидорову то.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

в храме Рождества христова в Вифлееме� Исключитель - но удачный момент отсутствия туристов и экскурсоводов, [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы тишина, солнечный свет, и удивительное ощущение хра- ма как действительно места присутствия Божьего, место Царства, в котором человек абсолютно счастлив, в кото- ром душа его поет и благодарит Бога за его чудные дары — мир, который сотворен для нас, жизнь, которая дана нам, и Царство христово, в которое мы приглашены� После великой ектении, в зависимости от празднуемого события, поются различные псалмы или избранные сти - хи из них (здесь они называются « антифоны »). В воскре - сенье — это псалмы 0-й («Благослови, душа моя, Гос - пода…») и -й («Хвали, душа моя, Господа…»). Среди псалмов также поется гимн Христу «Единородный Сын и Слово Божие…». В воскресенье к этому присоединяют - ся заповеди блаженств (Евангелие от Матфея, глава ), кратко воспевающие примеры христианского подвига как образа жизни. Завершаются эти песнопения малым входом — диа- кон с Евангелием, а вслед за ним священники, выходят из северных врат алтаря и с торжественными возгласа - ми и молитвами входят в Царские врата. Слово Христово открывает нам путь к спасению — и вот после входа с Евангелием мы готовимся слышать это Слово. Поется трисвятая песнь «Святый Боже, святый Крепкий, святый Безсмертный, помилуй нас», а в неко - торые великие праздники (Пасха, Рождество Христово, Крещение, Пятидесятница) — гимн «Елицы во Христа крестистеся…» — «Те, кто крестились в Христа, во Хрис - та облеклись». В древности на эти праздники на самой Божественной Литургии обычно совершалось крещение оглашенных, поэтому трисвятая песнь заменяется пес - нопением, раскрывающим смысл таинства Крещения. Далее, после возглашения избранных стихов из псал - мов, читается «Апостол», т. е. выдержка из книги Деяний апостолов или апостольских Посланий. Поется торжест- венное «Аллилуия», в переводе с древнееврейского — «Господь идет, хвалите Господа» — в ожидании Господа, говорящего с нами через Свою Благую весть, Евангелие. Диаконом или священником читается Евангелие дня или праздника, предваряемое и завершаемое возгласа - ми хора «Слава Тебе, Господи». Апостольские и еван - гельские чтения соответствуют празднуемым событиям, поэтому иногда их может быть два или три: например, сначала читается евангелие текущего воскресенья, за- тем — евангелие празднуемого в этот день святого. Какие именно чтения положены на определенный день, легко узнать с помощью церковного календаря (о чем см. в гла- ве  «Праздники и посты»). После чтения Евангелия иногда следует проповедь (это ее исконное место, но в современной практике проповедь чаще переносится на окончание Литургии); далее произносится несколько ектений, в том числе ек - тения о готовящихся к Крещению — «Верные, об огла - шенных помолимся». Затем возглас «Оглашенные, изы - дите». Этот возглас очень древний и дает понять, что словесная, учительная, доступная непосвященным часть Божественной Литургии закончилось. Наступило время важнейших действ, время Литургии верных. Итак, краткая структура Литургии оглашенных: Возглас «Благословенно Царство…» и Великая ектения Пение псалмов и гимна «единородный сыне…»малый вход с евангелием, пение гимна «святый Боже…» Чтение Апостола и евангелия ектении, в том числе об оглашенных• • • • • [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы БОжестВеннАя ЛИтуРГИя: ЛИтуРГИя ВеРных Начинается Литургия верных пением гимна «Иже Херувимы…» — «Мы, таинственно изображающие Херувимов и припевающие Животворящей Троице три - святую песнь, отложим сейчас всякое житейское попече - ние, чтобы принять в себя Царя всех, невидимо носимо - го ангельскими чинами на копьях» (в последнем обороте имеется в виду римский ритуал военного триумфа, когда новоизбранный император стоял на щите, поддерживае -

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Личная эпитафия и миссия Мы сделали первый шаг в материализации мечты с помо- щью «одного дня из моей жизни в будущем» и определили 3. Цели: как приблизить мечты к реальности 57 [NEW_PAGE] ключевые ценности нашей «персональной корпорации» с помощью «мемуарника». Следующий шаг — формулиро- вание личной миссии . Компания, решившая наладить стратегическое плани- рование, обычно начинает это делать с формулирования миссии. Кто-то из западных бизнес-консультантов хорошо сказал: — Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем. — Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир. Вспомним изначальный смысл слова «миссионер» — странный человек, который бросает насиженное место, семью, привычную работу и едет в далекую враждебную страну бескорыстно нести идею, которая представляется ему верной. На Ломоносовском фа рфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формули-ровки, а потом отослали меня к корпоративному сайту. Но миссия, написанная на сайте, — это еще не миссия. Миссия — это то, что осознает и может ясно изложить любой сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба? Изменится ли в мире что-ни-будь принципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уни-кальная культурная традиция императорского фарфора, заложен-ная еще в XVIII веке Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспоминать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, — в этом и есть мис-сия». Обратите внимание: в мире много компаний и заводов, де-лающих хороший фарфор. Но та культурная и производственная традиция, которую несет Ломоносовский фарфоровый завод, ни-каким другим заводом воспроизведена быть не может. Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится?58 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Именно в силу такой постановки вопроса отвечать на не- го удобно в форме эпитафии . Упражнение это не для сла- бонервных. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился… скончался… достигнув выдающихся высот в… Безутешные родственники особенно любили его за…» Представьте, что какой-то человек прогуливается по кладбищу. Остановится ли он у вашей могилы, заинте- ресуется ли надпись ю на ней ? Захо чет ли про читать ваши мемуары или книгу о вас? Мне очень нравится эпитафия одного из отцов-основателей аме- риканской нации: «Здесь лежит Томас Джефферсон, автор амери-канской Декларации независимости, автор Закона о свободе ве-роисповедания, отец-основатель Университета Виргинии». То, что он был еще и президентом Соединенных Штатов, Джефферсон не счел нужным упомянуть. Занимал такую должность, много и других должностей занимал — какая разница. Обратите внима-ние: упомянуты вещи, которые он дал миру, которые до сих пор действуют и продолжают его жизнь уже после смерти. Если эпитафия представляется вам слишком жестким методом — сочините прощальную речь при вашем выходе на пенсию или тост от важного для вас человека в день вашего юбилея. Смысл все тот же: очень кратко сформули- ровать, «что же останется, когда все закончится». Призвание Личн ая ми ссия или э питаф ия — ин струм ент н е б ы стро- действующий. Эпитафию обычно приходится не торопясь «выкристаллизовывать», время от времени пересматривая и корректируя. Дело это непростое, но чрезвычайно по- лезное, помогающее за суетой текучки найти более высо- кий смысл и создать фундамент для постановки «родных» целей .3. Цели: как приблизить мечты к реальности 59 [NEW_PAGE] Иногда миссия превращается в призвание . Отличие про- стое: миссию мы можем менять по своему усмотрению, а призвание — уже нет. Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — про- стить себе этого никогда не сможешь и жизнь станет пуста и бессмысленна.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

они указывают путь, но могут быть даже недостижимы.54 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 55 [NEW_PAGE] 4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире Проза жизни: вчера — рано, завтра — поздно, сегодня — некогда. Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количес- тво рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки? Первое, что нужно для этого сделать, — избавиться от нашего традиционного русского самоуничижения на тему, «как мы, русские, не можем ничего планировать, как мы все решаем в последний момент, вечно живем в авралах, ах, ка- кая жалость, что мы не немцы». Полноте, друзья. Когда хо- тим — мы вполне способны планировать, иначе не победили бы в великой войне и не запустили бы первого человека в космос. Посмотрите вокруг себя. Я уверен: вы найдете людей организованных, целеустремленных, грамотно и разумно планирующих работу — и при этом открытых к спонтан- ности и эмоциям, не превратившихся в роботов. Давайте ориентироваться на лучшие образцы, а не на худшие. Ук- ладываться в сроки нетрудно — достаточно перестать себя зомбировать, убеждая в собственной якобы неорганизован- ности. И — начать планировать, грамотно и вдумчиво. Пря- мо сейчас, именно в сегодняшний день. Не «с понедельника». Приступим!Третий шаг создания личной ТМ-системы Сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальность. Краткие рекомендации: Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно. Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день через несколько лет». Определите ваши ценности с помощью «мемуарника».Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии. Ищите ваше призвание. Выявите 5—7 ключевых областей вашей жизни. Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам. Наиболее близкие и понятные цели сделайте измери- мыми. Напишите на [email protected] с указанием своих контактных данных (Ф.И.О., должность, компания, город, контактный телефон, e-mail), тема письма «Тайм-драйв: запрос материалов» — и получите гото- вые электронные формы для ведения «мемуарника» и отслежива-ния времени на «слона».— — — — — — — —56 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] На открытом семинаре в Киеве один из участников, чаще всего при- диравшийся не по делу, вышел рассказывать результаты работы своей группы над кейсом. «На флипчарте я расписание рисовать не буду, я вам словами расскажу: в 9.00 мы делаем то-то, в 9.30 то-то, в 11.00 то-то…» Я прервал его и спросил: кто помнит, во сколько мы подписываем документы, а во сколько идем к шефу? Группа молчит. «Вот видите, мы целый день неоднократно вспоминали принцип материа лизованности, и именно тот, кто считал, что лучше всех все знает, демонстрирует полное отсутствие навыка материализовать значимую информацию». Группа согласилась: мозгом простые ве- щи понимаем, но делать — не умеем. Мораль: не спешите думать, что вы уже все умеете. Труднее всего даются самые простые и баналь ные вещи. Понаблюдайте за собой повнимательнее и не стесняйтесь оттачивать именно простые инструменты. Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ- источники жестко настаивают — с вечера. На мой взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы: Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предсто- ящих дел, а не с хаоса. У добно в более стабильной и предсказуемой деятельности. Планировать день с утра — хорошо сочетается с реше- нием «уточняющих задач»: согласованием (или под- тверждением) времени встреч с контрагентами, разда- чей поручений и уточняющей информации подчинен- ным и т.п. У добно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины пред- стоящих дел, а не с хаоса. У добно в более стабильной и предсказуемой деятельности. — Планировать день с утра — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач»: согласованием (или 76 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] подтверждением) времени встреч с контрагентами, раз- дачей поручений и уточняющей информации подчинен- ным и т. п. У добно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач». В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум пять-семь минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование — часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы. Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект блан- ков удобного для вас формата. Если вы сторонник электронного планирования, поза- ботьтесь о синхронизации планов на ваших мобильных устройствах. К сожалению, даже в наши дни тотальной смартфонизации часто приходится слышать от клиентов: «У меня нет расписания под рукой, вот доберусь до офиса и сообщу удобные мне дни». Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», планировал на бланках А4: он мало времени проводил на рабо-чем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встречи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о выпол-нении, вписывались новые задачи и на половине листа велся хро-нометраж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в ежедневник. После перевода личной системы планирования на Outlook план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и кален-дарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносил секретарь.4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 77 [NEW_PAGE] Какой ежедневник выбрать Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному орга-найзеру. Большинство ежедневников, продающихся в кан- целярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать. Определите, какой из распространенных типов ежеднев- ника больше вам подходит. — С обзором недели — удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количестве еже- дневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете распеча- тывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возникающие задачи. — С обзором дня — удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального плани- рования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч.78 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] В любом случае, если ваш обычный день ежедневника уже заполнен достаточно большим количеством ранее за- писывавшихся в него задач и встреч, лучше иметь отдельно распечатанные чистые бланки и планировать день «с нуля» на них. Задачи, не привязанные к конкретному дню, можно пла- нировать на специальной закладке или на стикерах, прилеп- ляемых к страницам. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «стра- тегическую картонку». Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-ме- неджменте важна как нигде. Ведь ежедневнику вы доверяете самое дорогое и интимное — ваше время. Не пожалейте

Организация времени

тивного вмешательства. На этапе деятельности непрожективный подход предполагает: •оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответП ствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, меП шающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на схеме «поддержание процессов»; оценка обозначена треугол ьником); •использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усилиП вающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соотП ветствия требованиям надцели. Важно пояснить, каким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А и К. На уровне К (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, изменение которой должно стать результатом нашей деятельности. В качестве такой системы, в частПности, может выступать ситуация в целом, включающая управленца, управляеП мую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства и т. д. Уровень А — это уровень моделей конкретных систем и их состояний. НаприП мер, в качестве примера цели как объекта уровня А может быть названа модель фирП мы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть фирмук концу осуществления проекта: «оборот составляет …, прибыль превышает…» и т. д. Уровень АА — это уровень моделей более общего характера. Например, надП цель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: «Сделать фирму лидируПющей в отрасли». Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отП личают лидирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мыимеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать различные цели. НаприП мер, «увеличить долю рынка до…», «принудить главного конкурента уйти с рынка»,а может быть, «сделать торговую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона».Надцель удобнее всего формулировать в виде противоречия , т. е. пары взаимоискП лючающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надП [NEW_PAGE] 223 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ цели является ИКР: «1) система не должна существовать, чтобы “факторы расП платы” были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы выполнять своюфункцию»). Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении «целое–часть» (т. е. надцель разбивается на цели, цель на подцели и т. д.), но в отношении «абстрактП ноеПконкретное», т. е. надцель содержит некоторый набор общих требований к коП нечному состоянию системы, которым могут удовлетворять совершенно различные конечные состояния и соответственно различные цели. Кроме того, цели и надПцели не связаны соотношением «более точное — менее точное», поскольку формуП лировка цели в нечетких терминах («довести оборот фирмы до 1–2 млн долларовв год») не переводит ее в разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняетсянеизменным). Итак, непрожективный подход более адекватен проблемным ситуациям, проП жективный — задачным. Нетрудно заметить, что непрожективный подход особенПно уместен в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности, которые всегдаявляются проблемными (наличие чужой, противоборствующей воли не позволяетставить четкие цели и жестко планировать). Таким образом, непрожективный подПход тесно связан со стратегией и управленческой борьбой, где и оптимально его приПменение. При этом прожективный подход является логичным к нему дополнением, обеспечивая эффективное выполнение четко определенных тактических задач. Теория развития творческой личности Сильные технологии обладают любопытным свойством — выводить людей на серьезные и глубокие вопросы. Для китайского стратега его наука — не просто«искусство побеждать», но духовная практика, образ мышления и образ жизни.Такой выход со стратегических вопросов на мировоззренческие неудивителен.Для того чтобы адекватно оценивать любую ситуацию на уровне АА, на уровнеабстрактных, универсальных критериев, нужно хорошо представлять себе базоП вые основы собственной деятельности: ценности, принципы, приоритеты.