Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 268 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Итак, две недели насилия над собой — и вы легко, не- принужденно, быстро и свободно печатаете. Это занятие теперь не требует от вас усилий, а главное, что вы приоб-ретаете, это не скорость печати, это абсолютная свобода самовыражения в письменной форме. ЛОГИКА РАСПРОСТРАНЕНИЯ «ТМ-БАЦИЛЛЫ» Основные стадии «ТМ-обацилливания» Опишем основные логические шаги «засева ТМ-бациллы» в лю- бой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, под- разделении, команде. Эти стадии являются достаточно услов- ными, могут накладываться друг на друга и  осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая мо-жет существенно корректироваться в зависимости от конкрет - ной ситуации. Первая стадия  — «начальный посев» ТМ-идеи. Основ- ные задачи стадии  — вызвать у  людей свободную заинтересо-ванность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что- «Начальный посев» [NEW_PAGE] 269 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыто такое интересное записывать в какие-то бланки, часто погля- дывая на часы, и т.п. На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бацил- лой» (плотная сеть точек  — картина внутреннего процесса), и при этом заметны ясные результаты этого заражения (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов, напри- мер, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т.п.). На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъяв- ляете (своим примером) сотруднику его личный интерес эконо-мить личное время. В частности, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тысяч часов и  что распоряжаться ими эффективно выгодно в  первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы наме-рены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы результаты. Естественно, все это не имеет смысла, если задача сотрудни- ка не выполнить четко зафиксированный объем работ, а  отси-деть положенный рабочий день. В  последнем случае он будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максималь-но приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы сотрудник был мотивирован на овла- дение техниками личной эффективности, можно предваритель-но обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. Вторая стадия — «создание мотивов». В предыдущем аб- заце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временны2х количествен- ных показателей деятельности вашего подразделения или фир-мы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хо-тите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая [NEW_PAGE] 270 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ситуация изображена созданием рамки вокруг всей вашей ко- манды (руководитель изображен серым, как полностью самоор-ганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники  — более проникшимися ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и  ор- ганизацию труда в подразделении осязаемыми, легко наблюдае- мыми и, соответственно, сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы. Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в  первую очередь разделение целей организации на внутренние и внешние. Примеры внутренних показателей, соот - ветствующих внутренним целям: количество времени, которое мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного тех- нологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т.п. Внешние цели фирмы связаны с  ее отношением к  основ-

Госслужба на 100%

если заниматься ими правильно. И вы благодаря большим дан- ным можете увидеть много интересного. В книге Big Data описа- но, сколько автоаварий было и какого цвета машины попадали в аварии чаще. Ответ был — оранжевого. Мы не знаем, почему именно оранжевого, но из больших данных мы можем это увидеть. Вы можете очень многое почерпнуть из больших данных. Вот, например, про НДС и про контроль. Зачем делать проверки, если можно в онлайн увидеть разрыв цепочки поставщиков. И мы управляем теперь не процессом наказания, а «поведением на- логоплательщика», потому что мы даем доступ и говорим: «про- верь себя» , заметь, если твой поставщик где-то «засветился» … Везде есть элемент попытки сделать агрессивную схему налогового планирования, и этот элемент сразу виден. «Опро- зрачивание» с помощью больших данных дает просто колоссаль- ный эффект: это меньше работы правоохранительным органам, меньше негативных ситуаций, рост доверия к государству. Поэтому управление большими данными как элемент эф- фективного государственного регулирования обязательно в на- шей стране должно быть одним из приоритетных направлений работы всех ведомств. [NEW_PAGE] МИХАИЛ ВЛАДИМИРОВИЧ МИШУСТИН, ФНС 207 —Какие из современных технологий вы обязательно пореко- мендуете госслужащим? —Главный вопрос — целеполагание, стратегия и как вы это будете реализовывать. Дальше читайте популярные книги по раз- личным технологиям — KPI, оптимизация бизнес-процессов, проектный менеджмент и т. д. Потом уже переходите на про- фессиональные ИТ-продукты для управления проектами, бизнес- процессами и т . п. На самом деле абсолютно все равно, каким инструментом пользоваться. Главный вопрос в правильной формулировке вашей миссии, формулировке вашей стратегии. —Какая цель у чиновника, особенно молодого чиновника, точно должна быть в ежедневнике? —Это здоровье. Для того чтобы быть эффективным чиновником, хорошо работать и быть в гармонии со своей семьей, надо быть здоровым. Надо обязательно не забывать заниматься любимым спортом. Надо найти себе этот спорт … Мне в свое время один умный доктор сказал: «Найди то, что ты любил в детстве». И я нашел хоккей. Это дает и душевное здоровье, и настроение. Мне кажется, будет хотеться гораздо большего достигнуть на той же самой госслужбе, если вы здо- ровый спортсмен, а не больной чиновник. Михаил Владимирович Мишустин рекомендует книги: Виктор Майер-Шенбергер, Кеннет Кукьер. Большие данные. Эрнандо де Сото. Загадка капитала.Ли Якокка. Карьера менеджера. [NEW_PAGE] Анатолий Дмитриевич Артамонов, губернатор Калужской области Вступил в должность в 2000 году. За время пребывания на посту: — С 2000 по 2014 год промышленное производство в России выросло на 59,2%, в Калужской области — в 4,6 раза. — С 2000 по 20 1 3 год регион увеличил приток инвестиций в 1 1 раз. — В области создано несколько индустриальных парков, автомобильный и фармацевтический промышленные кластеры, в которых построили заводы десятки российских и зарубежных компаний. — В 2015 году открыт международный аэропорт «Калуга». — Значительно сократилось число жителей области, живущих за чертой бедности: с 45,5% в 2000 году до 9% в 2013 году. —Уважаемый Анатолий Дмитриевич, у вас богатый управлен- ческий опыт как на государственной службе, так и в бизнес- среде. Чем различается работа в этих структурах? —Считается, что работа на госслужбе менее динамична и мень- ше ориентирована на результат. Одно из распространенных мнений также, что конкуренция в бизнесе между сотрудниками больше, чем между работниками государственных структур. [NEW_PAGE] АНАТОЛИЙ ДМИТРИЕВИЧ АРТАМОНОВ, Калужская область 209 Однако и на госслужбе от сотрудника требуются такие качества, как мобильность, ориентация на результат, умение работать при высоких нагрузках и в стрессовом режиме. Что касается конкуренции между сотрудниками, то это также при- сутствует и на госслужбе. Это необходимый фактор развития, так как отсутствие конкуренции в какой бы то ни было сфере

Формула времени ТМ на Outlook 2010

Автор будет признателен за ваши комментарии, дополне- ния, и главное — за ваш личный опыт настройки тайм- менеджмента на Outlook. Также с благодарностью будет при- нята информация обо всех возможных пробелах или неточ- ностях. Пишите мне по адресу [email protected], звоните по телефону (495) 228-17-47, 950-83-85, задавайте вопросы в блоге http://glebarhangelsky.livejournal.com. [NEW_PAGE] «Представьте себя на месте Евгения Онегина. Хмурое петербургское утро понедельника. Просторный кабинет, дубовый стол, покрытый зеленым сукном, тяжелое кожа- ное кресло. Чашка хорошего кофе. Вы смотрите на обзорный календарь недели — и точно знаете, что и в какой день вам предстоит. На что необходимо найти время обязательно, а что можно и отложить. Где стоит побывать и к чему под- готовиться. В вашем недельном круге есть место и для опре- деленности, предсказуемости, и — для свободы».1. Недельный круг Создайте ваше расписание с помощью «Календаря» «Мы живем в великом круге жизни» — помните песню, кото- рой начинается известный мультфильм? Этот великий круг делится на несколько циклов — кругов меньшего масштаба: дневной, недельный, годовой. Когда-то давно недельный круг большинства людей был достаточно четко определен. В воскресенье или субботу — богослужение и отдых, в назначенные дни — пост, каждый вторник пекут пирожки и каждый четверг идут на реку сти- рать белье. Изменения если и происходили, то крайне редко — например, в село зашел бродячий проповедник, и народ, бро- сив все дела, собрался на площади его послушать. Но теперь человек выпал из средневекового круга жизни, в котором время было четко распределено религиозным уставом, порядком городских или сельских работ, обычаями и традициями. Ориентиры потерялись. Множество людей в наше время не живет в круге недели, а бежит в нем, как белка в колесе. В понедельник такой человек думает: «Ско- рее бы пятница!», в пятницу — «Боже мой, неужели еще одна неделя жизни прошла?», в воскресенье — «Эх, опять завтра на работу». Внутри недели при этом царит полная неопределенность. В пятницу, за час до совещания у генерального директора, вспо- минается, что нужно было подготовить к этому совещанию [NEW_PAGE] 14 Формула времени Недельный круг 15 прогноз по региональным продажам. Для этого крайне необ- ходимо переговорить с территориальным менеджером, кото- рый, как назло, в среду уехал в командировку и недоступен по мобильному телефону (ах, если бы вспомнить об этом деле хотя бы во вторник!..). А подчиненные задерживают подготовку к выставке, потому что вы никак не можете выделить пару часов на разрешение их вопросов. И друг обиделся: специально ради вас перенес празднование дня рождения со среды на четверг, вы обещали, что будете, но именно на это время важный кли- ент назначил вам встречу. И ведь он предупреждал, что «ско- рее всего, в четверг вечером»... В общем, неразбериха и завал, и ваши дети помнят вас по семейным фотографиям. Как быть, если в вашем недельном круге нет столь желан- ной определенности и предсказуемости? Как суметь преду- смотреть все важное, выделить время на все необходимое и при этом найти время на то, что хочется? Как успеть на бал с государем Оставим и средневековье, и наше суматошное время — пере- несемся мыслью в благословенный XIX век. Высшее обще- ство живет насыщенной культурной и деловой жизнью. Стро- ятся железные дороги и заводы. Дипломаты плетут свои сети, укрепляя позиции Российской империи в мировой политике. На балах обсуждаются премьеры опер и последние события большой европейской и азиатской политики. Страна процве- тает. Человеку, желающему вносить свой вклад в общее дело, занимать достойное место в жизни великой империи, необ-ходимо многое успевать. Время и деньги планируются, и планируются вдумчиво. Ежегодно издаются адрес-календари с полным перечнем чиновников определенного ранга. По каждой персоналии — круг решаемых вопросов, почтовый адрес и даже день именин.

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] 116 Повышение эффективности государственных процедур поручено им. Для такого обзора используются и программные продукты (Outlook, Lotus и т. п.), и бумажные ежедневники. Николай Николаевич Николаюк, заместитель руководителя департамента мониторинга предпринима-тельских инициатив, АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов»: «В случае если вы конечный исполнитель и вы понимаете, что даже бессонной ночи вам не хватит для того, чтобы уложиться в срок по поставленной задаче, то запросите дополнительные ресурсы у руководства. Невыполнение задачи гораздо хуже, чем перебороть страх и самолюбие и запросить дополнительные ресурсы. В условиях аврала лично я всегда вспоминаю, что человек как личность растет именно в стрессовых ситуациях, поэто- му нужно воспринимать такие моменты как вызов, который Отчет Минэкономразвития об исполнении одной из дорожных карт. С такими объемными документами многим чиновникам приходится работать ежедневно. Публикуется с любезного разрешения Агентства стратегических инициатив.

Организация времени

тексту для их выполнения. Метод является технологическим воплощением одЗ ного из важнейших концептуальных шагов в таймЗменеджменте: расширения баЗ зовой модели времени с управляемого в классическом ТМ хроноса до чрезвычайно актуального в современной непредсказуемой динамично изменяющейся бизнесЗ среде кайроса . Метод швейцарского сыра — прием, заключающийся в «выгрызании» из неЗ приятной задачи небольших кусочков, постепенном «подтачивании» неприятной задачи с разных сторон. Автор термина А. Лакейн. Механистический/органический подходы к планированию — планирование деятельности, исходящее из предположения механистичности ее компонент (можЗно структурировать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости выполнить быстрее) либо соответственно из предположения об органическом хаЗ рактере деятельности (необходимо учитывать внутренние законы ее развития, выЗделять время на «созревание» результатов и т. п.) Чем выше интеллектоемкость и «проблемность» деятельности, тем более целесообразно применение органичеЗ ского подхода. Моделирование предельных ситуаций — метод выявления личных ценностей и приоритетов, заключающийся в моделировании, мысленном проживании ситуЗ аций совершения поступка , жизненно важного выбора между взаимоисключаюЗ щими возможностями. Модель обмена/иерархическая модель в корпоративном таймЗменеджменте. Иерархическая модель управления временем персонала — классические технологии управления временем, «госплан», централизованное распределение ресурсов времеЗни. Модель обмена — рассмотрение командного и корпоративного ТМ с точки зреЗ ния «рыночных» механизмов. Пример из делового журнала: президент компании на входе в кабинет поставил аппарат для проверки пластиковых карт и роздал всем доЗпущенным «к телу» карточки, дающие право находиться в кабинете определенное количество часов в месяц. Таким образом сотрудникам было «делегировано» управЗ ление их долей ресурса времени руководителя. Через некоторое время сотрудникиначали обмениваться этими картами — начал складываться «рынок» рабочего вреЗ мени. Таким образом произошел переход от «госплановской» модели распределения времени к «свободному рынку», как правило позволяющему более оптимально расЗпределить ресурсы за счет процессов саморегуляции и обмена «по горизонтали». Модель согласования/подчинения во «встраивании» личной работы в систему управления фирмой. Модель подчинения — «я продаю свое рабочее время и в рамЗ [NEW_PAGE] 409 ТМпГЛОССАРИЙ ках проданного времени и оговоренных обязанностей подчиняюсь фирме (в лице руководителя)». Модель согласования — корпорация «Я» и «Фирма Х» заключаютдоговор о сотрудничестве, в рамках которого происходит постоянное взаимосогЗласование целей и совместных действий обеих высоких договаривающихся стоЗ рон». Вторая модель является развитием первой; в отличие от нее учитывает наЗ личие у «винтик а», элемента корпоративной иерархии, собственных целей. Мысли о делах — соображения по поводу изменений в деятельности, по масшЗ табу и характеру не являющиеся ни задачами, ни замыслами проектов. Хранитьэтот тип информации лучше в органайзере, а не в творческой картотеке, но приэтом способы управления приближаются к «картотечным» — наличие для таких мыслей «мест хаоса» в органайзере и т. п. Мышление, направленное на эффективность (краткая, но несколько неточная замена — «эффективное мышление»). Результат применения хронометража и вообЗще организации времени, «шестое чувство», позволяющее обладателю отслеживатьи ощущать эффективность любых процессов как в личной, так и в окружающей деяЗтельности. После выработки такого мышления неэффективные процессы и действиясоздают ощущение почти физического дискомфорта. «Эффективное мышление» не только позволяет выявлять неэффективные «участки» деятельности и резервы ее совершенствования, но и побуждает, мотивирует «носителя» это делать. Мягкие/жесткие привязки (задач к времени; возможное сокращение — «мягкие/

mks-mc_Æá⌐¼½¿ßΓ_24.doc

Это хорошая практика. И автопротокол лучше справится. То есть у нас автопротокол не требует кодовых слов никаких, потому что так люди не общаются. Поэтому он выискивает сам эти задачи и сам их предлагает. Например, у кого-то формат задач больше административный, У кого-то он, наоборот, более либеральный. Кто-то указывает всегда, кому сделать и срок, кто-то не указывает. В общем, вот эти вещи все. Кто-то хочет только задачи видеть, кто-то хочет ход обсуждения, кто-то хочет с группировкой, кто-то без группировки. В общем, эти все вещи ставятся в контур. 30-40 протоколов набирается доработанных. И мы можем дообучить модель за небольшие деньги, отправив, и она будет уже в том формате, в котором вам привычно. Правильное решение, оно и отрабатывает на наших серверах? Ну, естественно, да. Я сейчас покажу специфику своих серверов. Вот я показываю то, что доступно как в облаке в нашем, так и в контуре. И тут, как бывает, тут многие даже строители, у нас строительные, они вообще никто не любит облака из строителей, по понятным причинам. Ну, стройка такое дело, лучше там, чтобы конкуренты не знали, да, ничего и в целом. Ну да, и как же досталось. Да, и много всяких моментов. И получается, они вначале пилотируют условно в облаке. У нас есть такой корпоративный кабинет. 230 часов берут, запускают. На конфиденциальных совещаниях условно не используют. А потом уже отрабатывают бизнес-процесс, понимают, что хотят. Тоже как вариант. А некоторые сразу берут к себе в контур и начинают там использовать. В общем, разные подходы. Ну вот у нас в универсальном протоколе ключевые моменты и следующие шаги. Ключевый момент это такой summary, что обсуждалось, какие-то вопросы, ну как краткий пересказ войны и мира в кратком изложении. Но мы тоже много работали над тем, чтобы он конкретику выдавал. То есть, что если там звучало 50 конференций, значит он там указывает или там гравий, не знаю, БТ-418, то есть он это указывал. То есть мы над этим тоже много работали, потому что если просто загнать в какую-нибудь GPT-шку, ну, или там в гигачат, он просто скажет, что там родился, жил и умер, да? А все-таки хотелось бы поподробнее, да, где родился. Как прожил? Получается, вот эта конкретика, в роддоме номер 17, мы как раз над этим много работали. Поэтому здесь вот эта важная специфика, сколько, особенно деньги, когда звучат, вот это все мы стараемся, чтобы оно учленял. И дальше вот следующие шаги, это вот он, кому что подготовить, сделать. И если оно звучит кому, то оно... Ну, как минимум, да, вот, например, говорили, что Кати не было на совещании, но сказали, что Кате надо будет организовать модерацию. Оно вот подхватило, что Катя должна сделать. А вот этих мы проставили. Ну, в общем, здесь получается, что разные тоже могут быть форматы, но мы выдаем чуть больше, чтобы, если что, можно было порезать и оставить только. И в целом такое стандартизированное качество, которое делается очень быстро, то есть часовое совещание за 10 минут оно обрабатывает, оно делает его стандартизированным, скажем так, не идеальным, потому что человек, который в теме глубоко и давно работает уже с директорами, он, конечно, лучше справится с этой задачей. Но повышать качество можно за счет дообучения. Либо человек просто всегда выделяет время после совещания, садится минут 15, обрабатывает, чтобы на выходе уже потом можно было либо скачать вот такой формат, то есть что мы выдаем, и там разослать условно.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

— Применяйте «микросон» в течение рабочего дня.— Переживайте момент. — Структурируйте и ограничьте время погружения в социальные сети. — Выстраивайте сценарии компенсации информацион- ных перегрузок.1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 31 [NEW_PAGE] 2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами Кто хочет — ищет способы. Кто не хочет — причины. Народная мудрость Как бы мы ни любили свою работу, некоторые из наших д ел б ывают д оста то чн о трудны и н е всегда пр иятны. Как «замотивировать» себя на выполнение таких дел? Как гра- мотно включиться в выполнение сложной задачи, чтобы потратить на нее меньше сил и энергии? В России эта проблема особенно остра. Все мы воспи- таны на сказках, в которых нужный результат появляется «по щучьему велению». Но, увы, одной только удачи обычно недостаточно. Для достижения успеха нужен серьезный, долгий, упорный труд. Но долгий и упорный труд не обязан быть скучным и «невкусным». В самые сложные, неприятные и энерго- емкие дела можно вдохнуть дополнительный интерес и мо- тивацию. Как это сделать — читайте в этой главе. «Якоря» для эффективного включения в работу Как втягиваться в работу, чтобы не тратить время на рас- качку , разбирая мелочи и никак не находя в себе сил взять- ся за главное? [NEW_PAGE] В психологии есть хорошее понятие «якорь». Это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ри- туал), связанная для нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный материальный «якорь» — и вводим себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто используемый на практике «якорь» — му- зыка. Попробуйте четко привязать различную музыку к раз- личным типам задач. По дороге на жесткие переговоры — тяжелый рок, при настройке на интеллектуальную работу — спокойная му- зыка без слов, при настройке на отдых — что-то самое лю- бимое и приятное и т. п. Примеры «якорей» от участников открытых семинаров. Владелец сети бензозаправок, Киев. «Сложную интеллекту- альную работу я делаю под музыку Джо Дассена». Группа удивля-ется — военному типу личности этого бизнесмена столь лиричес-кая музыка совершенно не соответствует. «Объясню почему: лучше всего мне работалось в студенческие годы в общежитии. Молодой, сил много, параллельно два высших образования и еще работа… А магнитофонных кассет на все общежитие было четыре штуки, и все четыре — Джо Дассен. Вот так эта музыка стала “якорем”, включающим энергетические ресурсы, как в мо-лодости». Коммерческий директор, Новосибирск. «Каждое утро я “курю ежедневник”. Когда я бросила курить, мне очень не хватало еже-дневного утреннего настроя на работу, раньше это была первая утренняя сигарета. Тогда и родился ритуал — около 10 минут я пью кофе и продумываю распорядок сегодняшнего дня, глядя в еже-дневник. Ощущения эффективной настройки такие же, как раньше при выкуривании утренней сигареты». Финансовый директор, Нижний Новгород. «Уборку я не люблю, нужно на нее настраиваться. Поэтому, собираясь убираться в до-ме, всегда включаю фильм “С легким паром!”». — «А почему сло-жился именно такой “якорь”?» — «Ну как же, самая приятная и ра-достная уборка — перед Новым годом. Наряженная елка, мандарины, подарки… И в это же время обычно показывают “С легким паром!”».2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами 33 [NEW_PAGE] Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, черновая работа. Как говорят худож- ники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть с помощью простого технического дела настройся на сложную работу. Пример «якоря» от Н. В. Г оголя, который на жалобы друга, Влади- мира Соллогуба, «не пишется» отвечал: «А вы все-таки пишите… возьмите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, поло-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

пит полчаса-час, — это что-то совсем из области пожаров и землетрясений: скорее всего, вам зададут его по телефону. Кстати, желательно договориться с коллегами о том, что действительно срочные вопросы задаются по телефону или в мессенджерах, а все остальное — по электронной почте. Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauche- mie-Russia (торговая марка «Плитонит»), в ходе проекта ТМ-кон-сультирования отключил автоматическое скачивание почты и уста новил часы приема почты — 12:00, 15:00 и 18:00. При этом в первые два приема отвечал только на самое срочное, а на все остальное — вечером, после 18:00. Таким образом, существенно сократилось время на обработку почты, а главное — ее действие как отвлекающего фактора в течение дня. Чтобы облегчить себе работу, настройте автоматическую сортировку почты, которую умеет делать любая почтовая программа. Заведите папки по ключевым для вас темам, либо проектам, либо людям и настройте автоматическое 7. Информация: как управлять творческим хаосом 159 [NEW_PAGE] разбрасывание писем в эти папки. Особенно это удобно для несрочной информации: рассылок, информационных писем, несрочной отчетности подчиненных и т. п. Если не удается настроить сортировку по уже имеюще- муся в письме признаку ( например, адресу отправителя ) , договоритесь с коллегами о простых обозначениях. На- пример, руководитель отдела в IT-компании распорядился все вопросы, которые терпят сутки, присылать с опреде- ленной пометкой в поле « Т ема» и настроил автофильтра-цию этих писем в отдельную папку. В течение дня он их даже не читал, а отвечал на следующий день на все во- про сы устно — на планерке. Таким образом удалось резко сократить время на решение мелких вопросов в течение дня, освободить время для ключевых задач, требующих концентрации. В MS Outlook кроме автоматической сортировки можно еще настроить автоматическую раскраску писем в разные цвета. Например, как настроила одна из участниц тренин- гов: от шефа — строгим классическим шрифтом и синим цветом; от любимого человека — сиреневым цветом и изящ- ным шрифтом, и т. п. На корпоративном семинаре в одном из российских банков были придуманы простые правила регулирования приоритетности письма. Проблема звучала так: «От некоторых сотрудников все письма приходят только с красным флажком. Им так удобнее, а получатель не может ориентироваться, что из заданных вопро-сов дей ствительно срочно и важно». Договорились о том, что каждый сотрудник имеет право послать своему коллеге только одно «красное» письмо в день. Отправитель сам должен решить, на какой вопрос он потратит сегодня этот красный флажок. Была названа еще одна проблема: «Многие присылают письмо с пустым полем “Тема”, и совершенно непонятно, читать ли это письмо сразу, срочное оно или нет». Договорились о простом пра-виле: «Получивший письмо без поля “Тема” имеет право стереть его, не читая. Вся вина в случае проблем будет на отправителе».160 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Электронная почта как инструмент контроля Настоятельно рекомендую сохранять всю содержательную электронную переписку, разбрасывая ее по нескольким смысловым папкам. При этом к некоторым письмам бывает необходимо обращаться. Часто такие письма оставляются во «Входящих». В наших проектах индивидуального кон- сультирования для топ-менеджеров расчистка «Входящих» обычно является одной из первых задач. Примерно за не- делю-две количество писем удается сократить в среднем с одной-двух тысяч до 50–100. В некоторых западных книгах по тайм-менеджменту встречается рекомендация поддерживать «ноль сообщений во входящих». Мне эта практика кажется пригодной для срав- нительно небольшого количества людей с крайне высоким уровнем самодисциплины и педантичной аккуратности. Структура почтовых папок может быть примерно такой . — Папка «Входящие» — около 15–20 писем, напомина- ющих о ближайших актуальных вопросах (тех, которые необходимо видеть несколько раз в день). Примерно

imelist4

Ну, пока есть. Но если клиент говорит, что у них 4 часа, то пусть пробуют загрузить файл в систему. Если расшифруют, значит, все хорошо. Если нет, то можно написать, и мы будем дальше конкретнее думать. Ну, по этому видеофайлу. Тут как проводить встречи эффективно, справляться лучше, но это мы то, что выше, обсуждали. анализ конкурентов, это я показал. Основная информация выглядит вот таким вот образом. По ней есть ли вопросы? Анна Николаева Нет, все более чем подробно. Анастасия Ивлева Да, все понятно. Но там, может быть, если внимательно вчитываться, какие-то еще будут, но в целом все понятно. Владислав Бешляга Отлично. Еще у меня были вопросы от коллег, кто оставил мне через форму Сейчас я их тоже озвучу, разберу. Вопросы в целом очень хорошие. Первый вопрос это по поводу трех-пяти часов при использовании промокода. Три часа можно давать совершенно спокойно, но можно говорить, что вот только по этому промокоду, чтобы они реально приходили и использовали. Мы реально будем давать и дальше. Анастасия Ивлева Можно я здесь остановлюсь? Это мой вопрос как раз был. Как проверить, что по моему промокоду эти три часа точно отработали? Потому что если, например, я даю этот промокод, но клиент регистрируется и у него там нет этих трех часов, он может даже не сказать. Просто вот проверить, что они точно... что эта история точно работает. Владислав Бешляга Можно сделать следующим образом. можно написать мне, можно написать, ну, лучше мне, быстрее будет. Я в чате в этом есть, мне через личку написать, уточнить. Вот. Если... У нас есть еще такое, как выгрузка таблиц партнерам, у кого продажи осуществились. В течение месяца мы выгружаем таблицу по их клиентам и делаем выплаты. Если продаж нет, то мы как бы не делаем, потому что у нас как бы приходят, но там всем партнерам не разошлет быстро таблички. Но если хочется посмотреть, кто приходил с таким-то или иным промокодом, можно дополнительный запрос сделать, просто просить, можно мне всех ваших, ну, посмотреть всех своих клиентов, интересно, кто пришел за все время. Может быть, там, дополнительно с ними пообщайтесь. Можно написать, и я как бы выгрузку могу сделать и прислать, вот, табличку в индивидуальном порядке. Кто там дошел, кто зарегистрировался, на каком он этапе взаимодействия. Хорошо? Вот такой моментик. По промокоду как раз этому и отслеживаем людей. То есть я у себя в базе фильтрую людей по промокоду. Потом просто этот промокод я переношу в определенную метку и дальше по нему работаю. Встречается запрос на расчет выгоды от использования сервиса в цифрах. Есть ли какие-то цифры? Да, есть. Вот, кстати, тут два метода. У нас два метода подсчета, и было два хороших момента. Первый метод — это, кстати, в экзамене такой вопросик есть по тому, как считать эффективность. Вот. Вы сейчас эту информацию узнаете и пройдете вопрос быстро. Первый вариант. Экономия денежных ресурсов через флот. У нас прямо на сайте есть калькулятор, то есть можно любой компанией прямо или просто вот навстречу или в любом другом положении прямо посчитать, сколько они будут экономить. Тут все строится на том, что вот совещания проходят неэффективно, что будет, если их проводить эффективно. Ну, если это, грубо говоря. Методика примерно такая. Ну, и тут также учитывается стоимость сервиса, оно автоматом вычитается. Средне-важных встреч в день две встречи могут проходить, они обычно час, на встрече шесть человек присутствуют. А, нет, это сколько? Сколько процентов важных совещаний проходит неэффективно? Ну, чаще всего это 30-40%, говорят. Чаще всего, но у всех по-разному. У кого больше воли, они могут и больше назвать цифру. По количеству сотрудников там. Кстати, очень сильно зависит от уровня встречи. Вот бывают встречи с топами, бывают встречи просто с проектными командами.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

Эта логика не всегда и не везде была единой� например, в одном из источников о жизни Беды достопочтенного, ан- глийского святого VIII века, указывается на то, что в Рож- дественский пост пили молоко, но не ели рыбу� По уставам некоторых монастырей яйцо считается постной пищей� некоторые средневековые византийские источники раз- личают рыбу и «черепокожных» (т� е� морепродукты — кра- бы, креветки и т� п�) и позволяют последние в воскресенья Великого поста, мотивируя это тем, что в отличие от рыбы, 6 В любом случае, относительно личного режима поста желательно получить совет и благословение священника�3� 4� 5� 6� 7�они не содержат крови� такова же и современная «постная» практика Греческой Церкви� Вообще, одним из лучших изречений по поводу воздержа - ния по время поста традиционно считается реплика одно- го из самых великих христианских авторитетов — святи- теля Иоанна златоуста, епископа Константинопольского, который так учил свою паству: «ну если уж очень захочет- ся тебе поесть мяса в пост — поешь, поешь его! Главное, ЧеЛОВеКА не ешь»� т� е� не «угрызай» ближних своей не- навистью, завистью, раздражением — это будет самым лучшим постом� [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты сВязь ПОст А с БОГОсЛужеБным ВРеменем Как уже говорилось, режим питания с точки зрения богослужебного Устава — вспомогательное средство для духовной дисциплины и молитвы. Поэтому логика питания во время постов полностью отражает логику богослужения: чем торжественнее праздник, тем слабее пост (исключение — праздники Воздвижения Креста Господня и Усекновения главы Иоанна Предтечи, когда в силу характера праздника соблюдается строгий пост). Общая логика распределения «строгости» питания по богослужебному году указана в таблице. Отдельно — «усредненная» современная мирская практика (нигде официально не закрепленная, но достаточно общеприня - тая), отдельно — указания Типикона, который является не только богослужебным уставом, но и уставом монаше- ской жизни. Он содержит весьма подробные указания по распорядку монастырской жизни и, естественно, в указа - ниях о питании весьма строг. В целом практика в миру мягче уставной примерно на «одну ступень» по шкале строгости поста, приведенной в предыдущем разделе. Существует не отраженная в Уставе, но достаточно распространенная в практике система «послаблений» поста, касающаяся в первую очередь больных, беремен - ных женщин, путешествующих. Никаких общих правил здесь нет, только здравый смысл, своевременный вопрос священнику и благословение от него, и христианская любовь. В житиях святых и других исторических источниках можно найти различные случаи нарушения (или не нарушения) поста, главным критерием в которых выступает любовь и майВознесение Господне (40-й день после Пасхи) Июньдень святой т роицы (Пятидесятница) (50-й день после Пасхи) неделя Всех святых (следующее воскресенье после дня святой т роицы) ИюльПетров пост — с понедельни - ка после недели Всех святых до 11 июля (12 июля –праз - дник св� апостолов Петра и Павла) Августуспенский пост — с 14 по 27 августа 19 — Преоб - ражение Гос - подне 28 — успение Пресвятой Богородицы сентябрь21 — Рождес - тво Пресвятой Богородицы27 — Воздви - жение Креста Господня Октябрь ноябрьРождествен- ский пост — с 28 ноября по 6 января декабрь4 — Введение Пресвятой Богородицы во храм Рис.6. Сводная таблица праздников и постов [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и постысВОднАя т АБЛИЦА уКАзАнИй О ПИт АнИИ ВО ВРемя ПОст А ПериодПост по Типикону (монастырский)Обычная практика в миру неПРАзднИЧнОе ВРемя среда и пятница обычных недель, вне постов«Вино и елей»Рыба, при строгом соблюдении поста — «вино и елей» среда и пятница в Пятидесятни - цу (период от Пасхи до дня святой т роицы)� т акже среда

document_simplification

АВТОМАТИЧЕСКОЕ УПРОЩЕНИЕ ТЕКСТА КАК ЗАДАЧА КОМПЬЮТЕРНОЙ ЛИНГВИСТИКИ: критический анализ статьи Ж. Суна, Х. Цзина и С. Вана «Упрощение текста на уровне документов: корпус, критерии, модели» (Sun R., Jin H., Wan X. «Document-Level Text Simplification: Dataset, Criteria and Baseline») Введение Данная работа посвящена анализу исследования группы ученых из Пекинского университета Ж. Суна, Х. Цзина и С. Вана «Упрощение текста на уровне документов: корпус, критерии, модели», представленного на конференции Empirical Methods in Natural Language Processing (EMNLP) 2021 и опубликованного в материалах arXiv.org (в оригинале: Sun R., Jin H., Wan X. «Document-Level Text Simplification: Dataset, Criteria and Baseline») [14]. В рассматриваемом проекте решаются задачи автоматического упрощения и суммаризации текстов – важных процедур, применяемых в компьютерной лингвистике. Цель автоматического упрощения текста – сделать сложный текст понятным широкому кругу читателей. Например, научный текст по биомедицине будет сложно понять неспециалисту, поэтому компьютерные лингвисты уже не первый год думают, как лучше всего упростить подобные тексты. Концепция упрощения текста еще находится на этапе становления; при этом исторически наиболее разработанной областью является упрощение языка в учебных целях, или учебная адаптация текста [2, c. 1]. Такая модель упрощения может повысить понятность текста, к примеру, для ученика начальной школы или для изучающего иностранный язык (в таких случаях можно говорить о создании нескольких версий упрощенного текста в зависимости от уровня языковой компетенции учащегося). Современный мир формируется гиперинформационным обществом. С каждым годом поток информации увеличивается. В последнее время стала возможной генерация научных статей искусственным интеллектом , что означает, что поток информации будет увеличиваться экспоненциально. У обычного человека не будет хватать времени обработать поступающие к нему массивы текстов, и уже сейчас объемы текстовой информации становятся критическими. Модели упрощения и суммаризации позволяют значительно сэкономить время пользователя при чтении текстов, что определяет актуальность научных разработок в данной области.

Госслужба на 100%

Владимир Александрович Пожаров, заместитель губернатора Саратовской области: «Отбирая людей в свою команду, в первую очередь, как и лю- бой другой работодатель, я смотрю на резюме. Сегодня это именно та “одежка”, по которой встречают потенциального сотрудника на первом, формальном этапе общения. И то, насколько убедительно и грамотно выглядит этот доку- мент, — заслуга специалиста и, конечно, его наставников. Разумеется, из этого правила есть исключения: когда про- фессионал хорошо известен быстрым и эффективным реше- нием конкретных задач, я могу и самостоятельно сработать “охотником за головами” и пригласить его. Но в большинстве случаев именно грамотно составленное резюме выдает весь перечень веских причин для того, чтобы заполучить знания и опыт человека». [NEW_PAGE] 46 Механизмы работы государственных служащих Как попасть на госслужбу К сожалению, в России не существует, как в Китае, единого сайта «госвакансий», аналогичного единому порталу госза-купок *. Поэтому полезно отслеживать разделы «Вакансии», «Новости», «Государственная служба» на сайтах конкретных государственных органов, лично звонить в соответствующие отделы кадров. Все большее количество госорганов пользуется популяр- ными порталами вакансий: www.headhunter.ru, www.superjob.ru. В частности, на «Хедхантере» есть отдельная профессиональ-ная область «Госслужба». * За несколько дней до отправки книги в типографию, с 01.09.2015, госор- ганы стали обязаны размещать все свои вакансии на государственном сайте «Работа в России» trudvsem.ru.

Организация времени

получается» и т. д. Лучше настраивать себя если и не на победу, то как минимумна попытку: «А почему бы и не попробовать?» К подобным же способам мысленной самонастройки относятся уже упоминавИ шиеся в части II SMARTИкритерии постановки целей (названы по первым буквам англий ских слов «конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный, привяИ занный к точному времени»). Цель «сбросить 10 кг к концу мая» лучше, чем «поИ худеть», поскольку конкретным описанием желаемого результата программируетеваш организм на его достижение. Наконец, самонастройке помогает максимально возможное использование глаИ голов (запись в органайзере не «встреча с Ивановым», а «согласовать с Ивановымвопрос Х»), причем в совершенном виде, максимально указывающем на результат (не «17:00 обсуждаем предложения», а «17:00 сформулировать и утвердить предИ ложения»). Благодаря этому приему вы мотивируете себя на действие , причем не простое действие, а результативное . Не является ли такая самонастройка, ограничение себя рамками четкого подИ робного образа будущего проявлением платонического мышления, ограниченностькоторого мы показали в начале статьи? Действительно является, и именно поэтоИ му принцип отчетливого воображения результата приложим не всегда и не везде. Где именно лучше всего применять такое «платоническое» мышление, а где оноскорее мешает — мы покажем в следующем разделе. Принцип 7. Мысленно настраивайтесь на предстоящую работу, представляйте себе максималья но образно и осязаемо желаемый результат — этим вы запрограммируете себя на его достижеяние. В заключение разговора о естественных закономерностях, проявляющихся в деяИ тельности человека, и соответствующих им принципах скажем несколько слов о том, как лучше всего практически освоить эту информацию. Прочитанный принципбесполезен; полезен принцип, превращенный в навык , устойчивую привычку. Для освоения принципов организации личной работы может пригодиться метод БенИ джамина Франклина. Тот сформулировал несколько добродетелей, которых хоИтел бы придерживаться, на каждую неделю брал одну из них как основную и стаИ [NEW_PAGE] 157 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА рался в течение недели ее практиковать. Аналогично можно поступать с принциИ пами организации труда: например выписать себе в органайзер соответствующую «мысль на неделю», время от времени ее перечитывать и стараться применять к своИ им текущим делам. Таким образом, применение принципов эффективной работы вы постепенно доведете до автоматизма и вам не нужно будет о них помнить, чтоИ бы их применять. Организм человека — тончайший инструмент, требующий внимания и заботливости. На это он блая годарно ответит вам высокой производительностью, выдающимися результатами и отменным самоячувствием. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Секреты утреннего пробуждения Анжела Ткачук, менеджер отдела рекламы еженедельника «МК в Питере», СанктяПетербург Кто из нас может назвать свое утреннее пробуждение долгожданным, легким и радостИ ным? Много ли среди нас счастливчиков, которые идут навстречу новому дню с улыбкой?Как оказаться в их числе? Что нужно для этого сделать? Попытаемся рассмотреть некотоИрые варианты эффективного пробуждения и «примерим» их на себя. С точки зрения науки о биоритмах то, чему нас учили с детства, — традиционный подъем в 7–8 утра, оказывается, не только малоэффективно, но и совсем не полезно нашему люИбимому организму. Для поддержания полноценного, здорового и мобильного состояния неИобходимо ложиться спать до 24Их часов и вставать рано утром. Восточная медицина выделяИет три периода, которые в течение суток дважды повторяются, примерно по 4 часа каждый.Время с 6 до 10 утра — это период «тяжести, покоя и влаги». Если проснуться в этот периИод, то ощущение тяжести и инерции остается на весь день. А вот период с 2 до 6 часов утра — это время легкости и свежести. Если встать под

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 16 Истоки русской школы управления временемИСТОКИ РУССКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ РУССКИЙ «ФОРДИЗМ-ТЕЙЛОРИЗМ» 1920- х ГОДОВ Тайм-менеджмент обычно воспринимается современным чита- телем как чисто западная технология. Между тем отечественная школа научной организации труда (НОТ) и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных неза-висимо от западной науки, причем иногда не имеющих в  ней аналогов. Расскажем всего о двух ярких деятелях отечественной НОТ 1920-х годов, идеи и опыт которых особенно важны для на- шей темы, — А.К. Гастеве и П.М. Керженцеве. Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального институ- та труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Г. Форда и Ф.У. Тейлора, безусловно, были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок позволили одно-му из отцов научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ» 1. Опишем несколько наиболее интересных для нас концепций Гастева. 1 Цит. по: Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история.  — СПб.: Питер, 1999. С. 66. Далее цитаты трудов А.К. Гастева и П.М. Керженцева по этому же изданию. [NEW_PAGE] 17 Истоки русской школы управления временем Идея узкой базы становится неожиданно актуальной в  на- ши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и  умственного труда в  эффективности предприятия. В  отличие от Тейлора, ставившего во главу угла систему и  организацию, и  Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, на его ведущей роли в  общей эффективности. Отсюда рассмотре- ние организационной эффективности в  целом начинается у  Га-стева с  личной эффективности отдельного человека на его рабо- чем месте. Это и есть методология узкой базы. При этом в  противоположность классикам научного менед- жмента Гастев рассматривал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его кон-цепции трудовой установки. Алексей Капитонович считал совершенно необходимой «прививку определенной организаци-онно-трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». Да, отмечал Гастев, Тейлор создал инструкцион-ную карточку, но ни он, ни Гилбрет не создали методики, которая «заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу». В  части IV книги, посвященной коллективному тайм-менеджменту, мы покажем, насколько актуальным такой подход оказывается в наше время — вплоть до чисто терминоло- гического совпадения («тайм-менеджерская бацилла»). С формированием мышления, направленного на эффектив- ность, связана третья важная для нас идея А.К.  Гастева  — его представление о роли стандартизации в повышении не толь- ко «механической», но и «творческой» эффективности. Стандар- тизация действий, наработка автоматизма, способствуют тому, что «нервная энергия будет освобождаться для все новых и но- вых инициативных стимулов», увеличивая «мощь данного инди- вида до беспредельности». Таким образом, Гастев впервые опро-верг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации личной работы: ее якобы несовмести- мость с творческим мышлением. История Гастева, как и  история всей советской НОТ,  — это история энтузиазма, лозунгов, пламенных призывов, что может вы- [NEW_PAGE] 18 Истоки русской школы управления временем зывать некоторый законный скептицизм у гражданина современ- ной России. Менее известно другое: это еще история грамотного и  экономически эффективного хозяйствования. Не будем забы-вать, советская НОТ по времени совпала с новой экономической политикой, а поэтому подпитывалась не только революционным энтузиазмом, но и здоровым экономическим интересом. Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было орга - низовано акционерное общество «Установка», внедрявшее дости - жения ЦИТ на предприятиях. По масштабам и характеру деятельно -

Тайм-менеджмент Полный курс

– сделать публичное заявление. Так поступил генерал Шарль де Голль, президент Фран- ции, который вошел в приемную и прилюдно заявил: «С сегодняшнего дня бросаю курить». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 184Обратного пути уже не было. Автор книги «Мастерская времени»50 Стефан Рехтшафен пред- лагает выделить определенные часы в своем рабочем графике для важных, но неприятных дел и ничем другим в это время не заниматься. Если в назначенный час вы будете тянуть с выполнением какой-то нежелательной задачи, отступать некуда – ничем другим вы заняться уже не сможете, и вам придется медлить. Через некоторое время вы почувствуете, как уте- кают зря драгоценные минуты, и в конце концов приступите к выполнению неприятного дела. Количественное измерение времени на задачу. С помощью техники и графика хро- нометража начинаем отслеживать, сколько времени в день мы тратим на выполнение той или иной неприятной или большой задачи. Полученные результаты необходимо ежедневно фиксировать на графике. Это мотивирует вас решать задачу быстрее. 50 Рехтшафен С. Мастерская времени. – Киев: София, 1997. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 185 6.6. Творческая лень Тема отдыха и мотивации неразрывно связана с темой лени. Принято считать, что лень – это всегда плохо и от нее обязательно нужно избавляться. Лень в обычном понимании этого слова является пороком, мешающим нам идти вперед, стремиться к чему-то и достигать новых вершин. От лености обвиснет потолок, и когда опустятся руки, то протечет дом. Книга Экклесиаста Душа ленивого желает, но тщетно; а душа прилежных насытится. Книга притчей Соломоновых. 21:25 Часто лень представляет собой нормальную защитную реакцию организма на внешние воздействия окружающего мира. Причинами возникновения лени могут служить: • состояние переутомления, а также физическая, психологическая и эмоциональная истощенность, возникающие как результат сильного стресса, перенапряжения сил, когда внутренние резервные силы организма израсходованы, необходима «перезагрузка» орга- низма; • следование «навязанным» целям; растрачивая силы на достижение целей, которые не являются нашими «родными», мы растрачиваем свой потенциал; возникает несоответствие нашего «хочу» нашему «должен»; это вызывает внутреннее напряжение, неудовлетворен- ность достигнутым результатом, разочарование и как следствие – истощение сил организма; • интуитивное ощущение ненужности выполняемой в данный момент задачи; работа «через силу» или через «не могу» приводит к экстренной мобилизации всех внутренних сил, размер которых ограничен и исчерпаем; • часто желание полениться служит сигналом нашего подсознания, что бесполезная суета, мелкие текущие мысли переполняют нашу душу, мешая вырасти чему-то действи- тельно важному и родиться поистине новому, нетривиальному решению; часто именно такое состояние предшествует творческим озарениям, появлению новых идей и нахождению силь- ных креативных решений. Используя определенные правила, мы можем сделать наше желание полениться свое- образным средством самомотивации и использовать его для выполнения сложных, нестан- дартных задач. Эффективная работа иногда может сменяться так называемой творческой ленью, которая только подталкивает человека к новым, нестандартным решениям накопив- шихся проблем. В тайм-менеджменте различают понятия творческой и нетворческой лени. О первой мы уже упомянули. Для того чтобы можно было отличить ее от нетворческой, приведем их сравнительную характеристику. • Творческая лень характеризуется тем, что вы сознательно позволяете себе лениться, специально выделяете для этого время и получаете наслаждение от этого процесса. Нетвор- ческая лень является лишь признаком отсутствия самоконтроля. • Творческая лень, как уже отмечалось, доставляет человеку радость, удовольствие, тогда как нетворческая – лишь вызывает угрызения совести за бесцельно растраченные

Организация времени

упаковать книгу в конверт, надписать на нем «Для отправки в Комитет» и спряП тать в дальнем углу сейфа. Таким образом, по отношению к одному эталону («соПдержательному», фактическому) книга не отправлена, по отношению к другому эталону («формальному», с точки зрения картины мира проверяющих) книга «отП правлена». Противоречие разрешено. Аналогичный механизм, кстати, использоПвали сотрудники частных охранных агентств в то время, когда агенства уже былиразрешены, а ношение оружия их работниками — нет. Пистолет просто заворачиП вался в пакет, в который клали подписанное сегодняшней датой заявление «наП шел оружие, сдаю в милицию». Таким образом, ношение оружия переставало быть«незаконным», т. е. система приобретала нужное свойство по отношению к нужП ному эталону. 1 1 Участник одного из семинаров автора в ответ на этот пример поделился своим опытом работы в охранном агентстве, когда стражи порядка в аналогичных случаях просто рвализаявление и говорили: «Не было никакого заявления! Проследуем в отделение и оформимпротокол о незаконном ношении оружия». В связи с этим вспомним приводившуюся в приП ложении II историю об автоматах нулевого, первого и второго уровней рефлексивности. Порвавший заявление милиционер — это «автомат нулевого уровня», выигравший у «авПтомата второго уровня». Другой пример — монгольские завоеватели, с помощью банальПной грубой силы разрушавшие тонкие замыслы китайских стратегов. Все эти примерынужно иметь в виду для четкого понимания области оптимальной применимости методовТРИЗ и управленческой борьбы, в частности для осознания, что изобрести красивое реПшение и воплотить его в реальной жизни — две очень разные вещи. [NEW_PAGE] 214 ПРИЛОЖЕНИЕ III Еще один пример приводит в своей книге об управленческой борьбе В. К. ТаП расов. По заданию парткома он нарисовал и повесил плакат: «Ни один американП ский солдат не должен уйти живым со свободной земли Вьетнама!» Руководство сочло этот плакат слишком уж резким, особенно в преддверии визита американПской научной делегации. Но снимать плакат — неудобно. Тогда «заменили этаП лон» — из четырех листов, на которых был нарисован плакат, пропал один. Тогда через пару дней стало возможным снять плакат уже не по «политическим», а поэстетическим соображениям. 5. В воздействиях. При воздействии В1 предмет обладает свойством А; при воздействии В2 — неПА. Можно долго убеждать, что напитки нашей фирмы вкусны,а можно просто дать попробовать. Более сложный пример уже был приведен в треП тьей части книги — когда вместо того, чтобы взывать к совести дам, не снимавших шляпы во время сеанса, администрация театра к плакату «Просим дам сниматьшляпы» сделала приписку «Пожилые дамы могут оставаться в шляпах». Таким обП разом, был изменен «канал воздействия» и легко достигнут требуемый результат. Обращаем внимание, что это было сделано благодаря тонкому пониманию осоПбенностей картины мира «противника». Еще один пример автор позаимствовал у коммерческого директора одного проП изводственного предприятия. Тот поделился опытом борьбы с издержками, возниП кающими при трате сотрудниками денег фирмы. Для снижения этих издержек разПличные накладные расходы, типа канцелярских, сотрудникам было предложено оплачивать своими деньгами, после чего в конце месяца предъявлять соответствуП ющие чеки и получать возмещение расходов. Таким образом, прежнее воздействие«Собственник и топПменеджеры регулярно ругаются по поводу какихПнибудь коП жаных папок, явно излишней роскоши», было заменено на гораздо более дейст венП ное «Сотруднику нужно “здесь и сейчас” отдать за покупаемую вещь свои деньги , и только “там и тогда” (в конце месяца) получить их назад». В заключение разговора о методах разрешения противоречий можно заметить, что они подводят нас к важным выводам этического характера. Нетрудно замеПтить, что любое формальное ограничение, наложенное на человеческую деятельП ность, может быть использовано в качестве ресурса для развития новых форм этой

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] Предпосылки развития корпоративных инновацийКЕЙСЫ «При работе с внешними инновациями нам стало очевидно, что необходимо использовать уже имеющийся ресурс – колоссальный инновационный потенциал сотрудников компании. Они уже лучшие эксперты рынка, обладающие релевантным опытом и пониманием внутренних бизнес-процессов, разделяющие ценности компании. А главное – у них полно идей, как защитить мир будущего. Мы не стали ограничиваться только нашими сотрудниками, ведь есть много толковых ребят, которые хотят и могут запускать уникальные проекты и не имеют такой возможности на текущем месте работы. Таким образом, мы сформировали собственную корпоративную модель работы с инновациями. Наверное, мы первые в России реализовали модель внутреннего предпринимательства, открытую не только для внутренних, но и для внешних команд». «Если мы говорим, что только 1 ― 2% населения способны создать по-настоящему успешный бизнес, то внутренние инноваторы – это примерно 10%, которые с точки компетенций и таланта не уступают тому одному. Поэтому корпоративная песочница – это эффективный инструмент работы с внутренними предпринимателями. Компания берет на себя риски, не мешая инноватору создавать новые технологии». Анна Кеуш, экс-руководитель проекта Kaspersky StartИнструменты внутренних инноваций Инструменты внешних инноваций2015 2015 – н.в. 20192016 – 2018 2019Инициативы и инструменты Международный конкурс-акселератор для стартапов. Проходил только в 2015 г. Результаты: • 400+ заявок • 40 проектов отобрано в акселератор • 11 проектов дошло до финала • 4 лучших проекта получили денежные призыПрограмма поддержки внутренних инновационных проектов, выстроенная на базе Центра инвестиций и инноваций – подразделения, созданного для управления инновациями в компании. Результаты: 2000+ проектов в воронке, несколько десятков запущенных проектов. Подробнее см. в разделе 3.Изначально акселерационная программа для стартапов ранних стадий, в 2017 г. трансформировавшаяся в конкурс идей по поиску внешних инноваторов, лучшие из которых запускают свои проекты на базе внутреннего инкубатора. Один из инструмен- тов формирования воронки на российском и международном рынках. Международная программа по работе с технологическими стартапами с готовым продуктом с возможностью подписать соглашение о сотрудничестве (экспертная поддержка, ресурсы для тестирования продукта). Объединение всех инициатив по работе с внутренними и внешними инновациями под единым брендом (с фокусом на внешние инновации в партнерстве со стартапами).Kaspersky Start Kaspersky Innovation HubKaspersky Open Innovations ProgramВнутренний инкубатор Security Startup Challenge Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервьюРАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЙ В «ЛАБОРАТОРИИ КАСПЕРСКОГО» Поиск интрапренеров внутри и за пределами компании Потребность в создании «прорывных» продуктов, позволяющих выйти на новые и зарождающиеся рынки, стала драйвером развития корпоративных инноваций в компании. Изначально компания искала перспективные стартапы на глобальном рынке, позже сформировалась модель поиска и развития инноваторов как внутри, так и вне компании. 15 Выход на новые рынки, конкурентно-технологический анализ и поиск инноваций на зарождающихся рынках

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Впрочем, все эти проблемы тоже решаемы. Один мой знакомый продал небольшую квартиру в спальном районе Москвы и купил на эти деньги приличный дом с участком за городом на расстоянии примерно часа езды без пробок. До своего офиса на юго-западе столицы он теперь добирается по Киевскому шоссе ровно за столь- ко же, сколько раньше занимал путь туда из спального района на северо-востоке. Вся необходимая инфраструктура — в близлежащем подмосковном городе. А вот душевное и физическое здоровье, которое приобрели он и его семья благодаря жизни на краю леса, трудно измерить. Думаю, когда я подарю ему эту книгу, он найдет для себя некоторые способы сделать такой формат жизни еще более эффективным и удобным. Одним из популярных решений, как показало обсуждение этой темы в моем блоге, является аренда небольшой недорогой квартиры ря- дом с местом работы. Это очень хорошее дополнение к загородному дому как основному месту жительства, позволяющее гораздо удобнее сочетать работу в мегаполисе и жизнь за городом. Как правило, более экономичное и доступное решение — загородный дом как дача либо выезд в загородные клубы, пансионаты, санатории, на дачу к друзьям, в тверскую де-ревню и т. п. Но много ли удается проводить времени на лоне приро ды, если добрая по ловина выхо дных ухо дит на стояние в безумных пробках? Онлайн-технологии позволят «рассинхронизироваться» и здесь. Если дни, примыкающие к выходным, планировать под удаленную работу, можно выйти из-под власти общего потока. Поделюсь личным опытом. С апреля по сентябрь я придерживаюсь такого графика: в четверг поздно вечером выезд из Москвы за город (без пробок!); пятница и понедельник — плотная работа он- лайн (как правило, примерно полдня занимают онлайн-встречи, как внутрикорпоративные, так и клиентские, полдня — интеллектуальная 18 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] работа над новой книгой, документами и т. п.); в понедельник ве- чером — возвращение в Москву. Эффективность этих двух рабочих дней чрезвычайно высока (особенно в части аналитической работы, которую очень трудно делать в офисе), при этом четыре дня из семи, то есть 57% жизни, проводить на природе, а не в бетонных клетках, весьма радостно. Поделюсь довольно личным переживанием. Через пару месяцев жизни в таком режиме я почувствовал, что к концу среды — середине четверга начинает остро хотеться на природу, при этом психологи- чески в четверг вечером неделя кажется закончившейся, ощуща- ется «эффект пятницы» хотя реально остается еще один рабочий день. А к началу понедельника начинает не менее остро хотеться в Москву — к особнячкам и церквушкам Замоскворечья, небоскребам «Москва-Сити», сталинским высоткам — в общем, к пульсу и ритму большого города, который я искренне люблю. Есть такой хороший критерий счастья: «утром хочется на работу, вечером хочется домой». Можно предположить, что неплохой кри-терий «качества общения с природой» — когда к концу городского эпизода хочется на природу, а к концу природного — в город. Нередко существует техническая проблема с интернетом з а г о р о д о м . Д а ж е н е к а ж д ы й к о т т е д ж н ы й п о с е л о к г а р а н -тирует наличие хорошей связи, не говоря уже о стихийной застройке. GPRS-модули, спутниковый интернет и другие технические средства позволяют проверить электронную почту, но видеосвязи не дают. Автор для себя решил эту проблему работой в кафе с wi-fi в ближайшем к загородному дому подмосковном городе, но очень надеется, что развитие современных стандартов мобильной связи вскоре даст но-вые решения. Еще одна проблема — как при таком режиме жизни и ра- боты не расслабиться самому и не «расслабить» сотрудни-ков. Об этом мы подробно поговорим в главе 3, посвящен-ной удаленному управлению бизнесом. Радикально меняем место жительства Мы разобрали некоторые способы повышения комфорт нос-ти жизни в большом городе с помощью онлайн-технологий. Глава 1. Новое качество жизни 19 [NEW_PAGE]

Формула времени ТМ на Outlook 2010

2007 — «Создать папку»). 3. В появившемся окне «Новая папка» введите в поле «Имя папки» ее название (например, «Рассылки»), нажмите «ОК». Теперь настроим фильтрацию почты в созданную папку. 1. Зайдите в меню Файл / Правила и оповещения (в версии 2007 этот пункт находится в меню Сервис). В открывшемся окне щелкните на кнопку «Новое» в левом верхнем углу. 2. В появившемся окне «Мастер правил» выберите пункт «Перемещение в папку всех сообщений от определенного адресата» и нажмите «Далее» в нижней части окна. [NEW_PAGE] 80 Формула времени Информационная безопасность 81 3. В появившемся внизу списке кликните гиперссылку «Адресаты или общедоступная группа». 4. Появилось окно «Адрес для правила». В поле «От» напишите e-mail рассылки, например [email protected]. Щелкните «ОК». 5. Вы вернулись в окно «Мастер правил». Нажмите на гиперссылку «переместить их в папку <имя>». 6. В появившемся окне «Правила и оповещения» выберите папку «Рас- сылки» и нажмите «ОК». 7. Вы снова вернулись в окно «Мастер правил». Нажмите «Готово».

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

основных блоков -направлений, по каждому из которых сформулированы основные задачи, решаемые при построении и внедрении корпоративных стандартов. Практи ческая значимость исследования Материалы и выводы исследования могут быть использованы в процессе : 1. Разработк и новых технологий тайм -менеджмента на основе предложенных в исследовании методов и подходов. [NEW_PAGE] 9 2. Подготовки учебных программ по тайм -менеджменту как для студенческой аудитории , так и в проектах корпоративного обучения; создания учебно -методических материалов по курсу и преподавания курса. 3. Реализации корпоративных проектов по разработке корпоративных стандартов тайм -менеджмента , при использовании тайм -менеджмента как инстру мента организационного развития. Апробация работы Результаты исследования нашли отражение в монографии, статьях, опубликованных в научных и деловых изданиях , а также в выступлениях на научных конференциях , в т.ч. двух международных и одной всероссийской. Под руководством автора исследования проведена разработка учебных программ и чтение пилотных учебных курсов в Московской Финансово - Промышленной Академии, Псковском Вольном университете (ф -т социологии) , СПб ГУ-ВШЭ (ф -т менеджмента). Разработанные в ходе исследования методы были внедрены в ходе корпоративн ых проектов, осуществленных под руководством автора исследования , в т.ч. в Группе компаний MC-Bauchemie -Russia , ОАО «Банк24.ру», Центральном банке Казахстана, РАО «ЕЭС России » и др . Основные положения диссертации отражены в моно графии общим объемом 18 п.л. и 9 статьях общим объемом 3.5 п.л. Структура исследования Работа включает введение, три главы и заключение. Введение Глава 1. Теоретические основы исследования 1.1 Сравнительный анализ подходов к тайм -менеджменту 1.2 Классифи кация основных проблем и направлений исследований в области тайм -менеджмента 1.3 Моделирование управления организацией для целей исследования Глава 2. Разработка современных методов тайм -менеджмента 2.1 Границы корпоративного тайм -менеджмента и его структ ура 2.2 Непрожективный подход к организации деятельности [NEW_PAGE] 10 2.3 Разработка новых методов тайм -менеджмента и их преимущества по сравнению с классическими методами Глава 3. Методы внедрения корпоративного тайм -менеджмента 3.1 Тайм -менеджмент как инструмент разв ития организации 3.2 Тайм -менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов 3.3 Диагностика и этапы внедрения тайм -менеджмента в организации Заключение Список литературы Основные проблемы, рассмотренные и обоснованные в работе В соответствии с тремя ключевыми задачами исследования, выделены три основные научно -теоретические и практические проблемы: 1. Сравнительный анализ имеющихся подходов к тайм -менеджменту, выявление недостатков существующих подходов, обоснование авторского подхода к установлению мест а тайм -менеджмента в системе управления организацией ; 2. Установление недостатков и ограничений классических методов тайм -менеджмента, р азработка новых методов тайм -менеджмента, адекватных современной динамично изменяющейся бизнес -среде; 3. Анализ практики корпо ративного внедрения технологий тайм - менеджмента, выявление специфики и рисков такого внедрения, разработка методов внедрения тайм -менеджмента как элемента системы управления организацией. Установление роли и места тайм -менеджмента в системе управления орга низацией В исследовании проводится сравнительный анализ различных подходов к тайм -менеджменту , а также классифицируются основные направления исследований в данной области и выделяются наиболее актуальные. Проводится историко -сравнительный анализ различных школ и направлений менеджмента, уделявших внимание вопросам тайм -менеджмента . [NEW_PAGE] 11 Выделено три основных этапа развития соответствующих технологий: научный менеджмент 20 -х г.г.; классический тайм -менеджмент 50 -х-90-х г.г.;

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

  Предисловие редактора Уважаемый читатель, перед Вами книга о том, что вот уже в течение более тысячи лет каждый день совершается в русских храмах — о православно-христианском богослужении. Возможно, Вы — человек нерелигиозный и в целом равнодушны и к вере, и к богослужению, потому что вполне уверены в своих силах и обходитесь без помощи свыше. Но в Вашем близком и далеком окружении есть люди рели - гиозные, и Вам наверняка приходилось бывать в храме на крестинах, венчании или на отпевании кого-либо из родственников, друзей. И скорее всего перед посещени - ем храма у Вас возникали вопросы, как себя вести, когда и что делать, чего не делать и вообще — как понимать все происходящее? И не всегда «под рукой» оказывался чело - век, способный кратко, доступно и толково, а главное — правильно на эти вопросы ответить. Возможно, иногда Вам бывает небезынтересно, что вообще происходит в храме. Зачем ставят свечи перед иконами? Почему человек в странном и неудобном оде - янии машет каким-то дымящимся предметом с аромат - ным запахом? Что громко возглашает другой человек с поднятой рукой на возвышении перед иконами?.. А по - завчера вечером к Вам подошел Ваш пятилетний сыниш - ка и спросил: «Папа, а день ангела — это воскресенье или Новый год?». Что Вы ему ответили? [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Предисловие редактора Рискну предположить также, что подчас в Вашей жизни бывают и такие ситуации, когда вдруг возникает внутренняя и какая-то необъяснимая потребность прос - то зайти в храм и постоять в молчании некоторое вре - мя… Но когда туда можно пойти и как именно следует входить, чтобы избежать недоуменных взглядов и заме - чаний от «бабушек»? Эта книга вполне может стать Вашим надежным консультатом в подобных случаях. Она написана право - славным христианином, хорошо разбирающимся в ли - тургике (науке о богослужении). При этом автор — ус- пешный предприниматель, не понаслышке знающий жизнь современного человека (напряженный ритм биз - неса, встреч, переговоров, денег, срочных задач, потока информации…). Именно такому человеку будут импо - нировать четкость, доступность изложения, компакт - ность разделов книги. Сложные вещи здесь изложены толково и просто, но не примитивно, без профанации, в строгом соответствии с учением Церкви и данными исторической и систематической литургики. Необходи - мые термины и понятия доступно раскрыты в Словаре. Исторические эпизоды и случаи из жизни делают книгу увлекательной и живой. Людям религиозным эта книга поможет лучше понять богослужение, сделать храмовую и домашнюю молитву более осознанной и осмысленной. Наконец, в любом случае Вам откроется новая, ко - лоссальная область человеческого знания и опыта, в ко - торую на протяжении тысяч лет множество людей вкла - дывали всю силу своего духа, мудрость разума и горение души. Перед Вами — врата в огромную страну, путешест -вие в которую, я уверен, станет для Вас познавательным, живительным и вдохновляющим. Доброго вам пути! Протоиерей Виталий Головатенко , Настоятель храма Рождества Пресвятой Богородицы при Санкт-Петербургской Государственной Консерватории, преподаватель [NEW_PAGE]   От автора Автор сердечно благодарит всех, кто помогал ему в работе над книгой, высказывал ценные мысли и заме - чания, исправлял неточности и поддерживал в общем замысле: протоиерея Виталия Головатенко, протоиерея Николая Сремского, иеромонаха Павла (Коротких), свя - щенника Александра Романенко, священника Геннадия Егорова, священника Димитрия Юревича, священника Димитрия Ушакова; Елену Симоненко, Марианну Лукашенко, Елену Сухо- рукову, Юлию Хакимову, Василия Бурова, Валерия Ер - макова, Викторию Петрову, Бориса Дьяконова, Юлию Мезину, Константина Романова, Анну Москвичеву, Ва - силия Новикова, Василия Евдокиенко, Владимира Фо - мина, Виталия Королева, Елену Королеву, Марию Уша - кову, Алексея Дубовицкого, Виталия Каплана. Особая благодарность — моим первым учителям в

ê¡¡«»αá¬Γ¿¬á.doc

Это тоже делается с отдельными моделями искусственного интеллекта, разбиение на абзацы, смысловые. То есть он по смысловые, то есть он по смыслу разбивает это все. Так, собственно говоря, получили расшифровку протоколу, вернее расшифровку, проставляем здесь, чтобы можно было заменить прям по тексту и выделить, например, кто был главный спикер, директор, например, или какой-то контрагент, важный эксперт. Мы видим жирненьким, подсвеченным. И если мы, скажем так, выделяем главного спикера, то системе мы подсказываем, что этот главный спикер, у него больше ценных мыслей и задач звучало из его уст. То есть автопротокол, он будет формироваться в большей степени, базируясь на том, что говорил главный спикер. Можно несколько главных спикеров указать, то есть по-разному. Мы видим, что все у нас, вот расшифровка получилась, это мы обсуждали, сайт, например, вот у нас как раз внутри компании, на сайт обсуждали. И выбрали главного спикера, все, нажимаем, получить автопротокол. Здесь есть тайм-коды, то есть можно по тайм-кодам свериться, посмотреть, где, ну, с какого места начинается какой-то кусочек при необходимости переслушать. Но в целом, с контекстом все понятно. Так, формируется автопротокол. Это уже другие модели отрабатывают, генеративные. То есть, что они делают? Они берут вот эту расшифровку и перелопачивают ее на наличие каких-то кусков текста, в которых звучали задачи. Задачи он и выискивает по глагольным формам, но не только. То есть он не обязательно использовать кодовые слова. То есть если вы будете говорить, что задача, говорить поручение, это облегчает участь искусственному интеллекту. Но даже если вы не будете говорить это, потому что многие забывают, мы специально создавали так систему, чтобы можно было обычное совещание, это, потому что многие забывают. Мы специально создавали так систему, чтобы можно было обычное совещание, никаких подготовленных людей специальных, чтобы можно было их записывать, потом автопротоколировать, и потом, скажем так, корректировками уже человеческими, с помощью человеческого интеллекта, который больше в контексте, то есть он больше понимает в специфике работы компаний, он это может уже, скажем так, использовать и докорректировать, и доработать. В принципе, все отработала система автопротоколирования. Чтобы это сделать, мы большое количество обучений проводили наших моделей, размечали вручную большое количество совещаний, и система сама уже по определенным паттернам определяет, что вот здесь какие-то ценные мысли, какие-то ценные идеи и возможные следующие шаги. То есть первая часть протокола универсальной модели у нас идет первая часть — это ключевые моменты, это то, что обсуждалось, и следующие шаги — это перечень задач, которые звучали. Ключевые моменты он структурирует, скажем так, по опыту разделом, то есть обсуждали проблемы целевого аудитория, в рамках которых озвучивались как раз моменты дизайн информационного наполнения, что нужно меньше текста, больше ректа в оформлении, добавление изображения для привлечения внимания на сайте и включение основной информации, время, дата, название. Это то, что обсуждалось. И следующие шаги. То есть следующих шагов обычно чуть больше, чем требуется специально для того, чтобы можно было выделить жирным шрифтом актуальные проблемы. Ну, это окей, выделить, использовать лицо для пророчения клиентов, но это как бы есть уже в первой части, поэтому условно можно там это подкорректировать. Получается, что по расшифровке, если корпоративная, офлайн-версия OnPremise, там свою форму можно настроить. В онлайн-версии здесь мы скачиваем в формате расшифровку, автопротокол тоже в разных форматах.

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

топливо, электроэнергию и др. Система управления и развития произво дственного персонала на предприятии с позиции разных ученых и специалистов включает разли чные элементы, что обусловлено неоднозначным [NEW_PAGE] Управление предприятием ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОД СТВА . 2017. Т. 25. № 2 WWW . ORG -PROIZVODSTVA.RU 47 пониманием таких терминов, как «управление», «развитие» и «персонал». А.Я. Кибанов рассматривает систему упра вления персона лом через содержание самого пр оцесса управления персоналом. По его мнению, управление персоналом – целенаправленная де ятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработ ку концепции и стратегии кадровой п олитики, принципов и методов управления перс оналом организации [2]. По мнению А.Я. Кибанова, с истема упра вления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления перс оналом. Она включает подсистему линейного р уководства, а также ряд функциональных подс истем, специализирующихся на выполнении о днородных функций. К функциональным подс истемам относятся подсистемы планирования и маркетинга персонала, найма, подбора и оценки, адаптации и профори ентации, мотивации и ра звития организационного, правового и социальн ого обеспечения. Как видно из определения, подсистема ра звития является одной из ключевых функци ональных подсистем в системе управления перс оналом и требует более детального изучения. При этом подсистема развития персонала организ ации включает: - обучение, переподготовку и повышение квалификации; -введение в должность и адаптацию новых работников; - оценка кандидатов на вакантную дол жность; - периодическую оценку кадров; - организацию рационализаторской и изо бретательской деятельности; - реализацию деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения; - организация работы с кадровым резервом. Л.И. Лукичева определяет систему развития персонала как целенаправленный комплекс и нформа ционных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации рабо тников данной организации в соответствии с з адачами ее развития, потенциалом и склонност ями сотрудников. Управление развитием персон ала реализуется в рамках двух основных напра в-лений: обучение и планирование карьеры [3]. Н.П. Беляцкий рассматривает систему ра звития персонала как комплекс элементов, соде йствующи х повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями [4]. По его мнению, к числу элементов системы разв ития персонала относятся: 1) элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессионал ьная карьера, замещение должностей); 2) элементы развития личностного потенц иала (переквалификация , повышение квалифик ации); 3) информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифиц ированная система данных о развитии кадров, р езультаты аттестации и оценки работы персон ала). Ряд авто ров сходится во мнении, что упра вление персоналом на предпри ятии заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; разработке оп еративного плана работы с персоналом; провед ении маркетинга персонала; определении кадр ового потенциала и потребности организации в персонале [5, 6, 7]. Развитие производственного персонала предприятия – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности работников предприятия для более эффектив ного достиж ения поставленных целей и задач [8]. Данные и методы Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

Вечернее богослужение чаще всего начинается в – часов, утреннее — в –0 часов, в зависимости от богослужебного расписания храма. Посещать храм и богослужение можно в любое время, но желательно заранее узнать расписание работы храма и время богослужения. Время начала богослужения может подсказать колокольный звон, возвещающий о начале службы. При посещении храма существует определенный этикет, касающийся головных уборов и одежды. • • • • • [NEW_PAGE] Г л а в а 2 Что, как и зачем делать в храме Глава 2 Что, как и зачем делать в храме Крестное знамение Поклоны свечи Освященная вода Целование икон, Креста, евангелияБлагословение от священнослужителей Слово «религия» возводят к латинскому «связь», «связывать». Задача богослужения — помочь чело - веку установить связь, «контакт», личное, живое обще - ние с Богом. В человеческом общении существуют определенные «ритуалы», способствующие установлению живого кон - такта — рукопожатие, приветственная улыбка, совмест - ная трапеза… Так и в богослужении: все ритуалы, жес - ты, обряды — это суть выработанные веками внешние выражения нашего богообщения, встречи и живой бесе - ды со Христом в Его Царстве, в Его Церкви. Богослужение и религиозные обряды — это всегда не - кое единство внутреннего и внешнего, формы и содер - жания. Жест, обряд, ритуал без соответствующего мо - литвенного устремления, движения нашего духа к Богу, не имеют смысла. Однако, это устремление призваны • • • • • •сформировать и верно направить именно его внешние проявления, совершаемые разумно, с пониманием того, что именно совершается и для чего. Именно поэтому важно правильно понять внутреннее содержание совершаемых в храме действий, которые отнюдь не являются некими утратившими смысл услов - ностями, но призваны помочь правильным образом на - строиться для живого молитвенного общения с Богом и Его святыми. КАК ПРАВИЛьнО «ПеРеКРестИться» «Перекреститься» — слово обиходное, правильнее бу - дет сказать «осенить себя крестным зна 'мением» (знаком креста) или «совершить крестное зна 'мение». Совершение крестного зна 'мения — это первое действие, совершаемое молящимся при входе в храм, а также в оп - ределенные моменты в течение всего богослужения. Слово «зна 'мение» в ветхозаветном смысле означает некое сверхъестественное явление, свидетельствующее о присутствии Божием, а иногда и открывающее что-либо о настоящем или будущем. В более широком смысле «зна - мение» — это знак, символ чего-либо («знамение вре - мени», например). Налагая на себя крестное знамение (или в просторечии — «крестясь»), мы свидетельствуем внутренне и обозначаем внешне нашу принадлежность к христианской вере, центр и главное содержание кото - рой — смерть на Кресте и воскресение Иисуса Христа. Богослужебные песнопения возводят историю крестного знамения еще к Ветхому завету � Образ крестного знамения авторы богослужебных песнопений возводят, в частности, еще к символическим жестам пророка моисея при пере- ходе еврейским народом Красного моря во время бегства [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 2 Что, как и зачем делать в храме из египта� Как говорится в одном из песнопений праздника Воздвижения Креста Господня: «Крест начертав моисей, В прямо жезлом Чермное пресече , Исраилю пешеходящу, тоже обратно фараоновым колесницам ударив совокупи, Вопреки написав непобедимое оружие…» т� е� «моисей начертал крест на Красном море: ударив жез- лом прямо, он разделил воды моря для переходящего его израильского народа; а ударив поперек, он вновь соединил воды перед преследующими их фараоновыми колесни- цами, противопоставив (преследователям) изображение (и силу) непобедимого оружия (Креста)»� Для совершения крестного знамения складывают вместе большой, указа - тельный и средний пальцы правой ру- ки (символически это соединение обо- значает единство Святой Троицы), бе - зымянный же и мизинец прижимают

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист по- другому общаться, потому что увидите, насколько у вас грязная речь, вы начнете ценить слово. Потому что когда у вас 20 страниц текста, из которого, дай бог, 3 ценных мысли, вы начнете, может быть, по- другому смотреть на совещание. То есть в этом смысле очень много таких вещей, которые требуют разъяснения клиентам, тогда они уже начинают немного по- другому на все это смотреть. Все, Владислав, передаю слово. Спасибо, Игорь. Владислав Бешляга 00:11:51 Так, начинаю демонстрировать экран. Меня зовут на всякий случай Владислав, и я продакт-менеджер компании Timelist. И напрямую взаимодействую и с партнерами, и с клиентами также. Сегодня мы представим ту настольную книгу, которую Мы уже полна прошлой или позапрошлой недели опубликовали в чате партнеры и теперь всю новую информацию не в закрепах, а которая информация появляется, мы опубликуем именно в настольной книге. Она по смыслу будет такой, что здесь первая будет всегда актуальной информацией, мы будем обновлять и презентации, и ссылки. Второе, сюда будет добавляться что-нибудь новое, интересное, полезное. Это некий сборник. Вот почему не просто методичка, а именно настольная книга для партнеров по продукту Timelist. Игорь Винокуров И мы, если что-то будем обновлять или добавлять, мы обязательно будем оповещать в группе, чтобы было понимание, что там произошел какой-то апдейт. Владислав Бешляга 00:13:04 Да, всё верно. Методическая книга в нашем случае выглядит вот таким вот образом. Он разбит на блоки. Их сложно назвать главами, но скорее это блоки. Блоки с полезной информацией по разным тематикам. Все начинается с объяснения, что такое продукт и аккуратно информация переходит к тому моменту, как он продается сейчас и как мы в целом продаем его к нашей методике. Начнем с блока, что такое таймлист. Очень важно понимать, что это IT-сервис на основе искусственного интеллекта. Мы делаем не только один продукт, мы делаем сервис. И главная сердцевина всего продукта – это искусственные интеллекты, которые могут делать как с первой стенограмму, а второй автопротокол, краткое резюме. Это наше ядро. Сам искусственный интеллект поставляется в двух вариантах поставки, это timely slide, облачное использование в браузере и 1s совещание. В целом, с продуктами вы знакомы. Здесь, если перейти, можно будет посмотреть инструкцию по Timeless to Lite и точно так же инструкцию по 1С. Сейчас покажу. Здесь, если клиент просит инструкцию посмотреть, показать или вам самим разобраться, наши коллеги также подготовили видеоинструкцию 7-минутную. [NEW_PAGE] Таймлист

Éâ-æ«ΣΓ.doc

Хорошо, такой вопрос, а если мы, допустим, закупаем тысячу и в течение года мы не израсходуем эту тысячу, оно переходит на следующий год? Нет, поэтому можете взять пакет на 500 часов, потратите, возьмете, поймете уже реальный объем потребления и возьмете либо еще на 500 часов. Это 390, 20000 разница, да? Вот. И возьмете, еще докупите, вам как бы еще на один год будет 500 штук. Ну, то есть, в целом здесь, чтобы вам этот объем выбирать, вы уже сами решаете, какой пакет купить. Так, ясно. Хорошо. Мы коммерческое предложение тогда вам можем прислать. Да, вы пришлите, пожалуйста, потому что нужно с Рамизом Викторовичем еще это обсудить, еще разочек, потому что он вроде на звонке был, но нам нужно еще сесть и это все обмусловить, так сказать. Ну и посмотрите расшифровку автопротоколов. И плюс, по итогам нашей встречи, это второе контрольное такое, скажем так, пример, да, для вас будет, чтобы вы тоже посмотрели. В плане документооборотов мы здесь вам можем сдать, но здесь надо будет все-таки решить, либо так, либо так, потому что если вы будете через корпоративный кабинет, там отдельная API идет, и здесь как бы через онлайн кабинет. Если вы через документооборотов будете работать, то как бы мы вам документооборота даем.Либо можем и то, и то дать. Там какой-то объем часов туда будет уходить, а какой-то то есть здесь оно либо то, либо то, либо и то, и то. Поэтому здесь как бы можно, и если вы тысячу часов берете пакет, у нас есть такая еще возможность вам контур поставить, но там надо будет видеокарту закупить, ну то есть там до стопроцентной безопасности, но у вас как бы компании Так, хорошо, хорошо. Все тогда, наверное, жду от вас коммерческого предложения, записи, встречи и И расшифровочку, которая у вас получилась. И мы еще, кстати, последнее скажу, помогаем внедрить. У нас отдельный специалист, отвечающий за аккаунт менеджера. Он поможет вам все внедрить, начать использовать максимально эффективно. Так что у вас все хорошо работает. Поняла. Хорошая функция. Ну да, так как у нас сервис, мы заинтересованы, чтобы люди с нами годами работали и увеличивали объем потребления. Нам это тоже полезно. Конечно, ну конечно. Оставить еще хорошее впечатление, это еще лучше. Спасибо вам за встречу, тогда все, что обещали, сделаем. Да, спасибо, Полина, поэтому я вам все вышлю на почту. Да, направьте мне и Рамизу Викторовичу в копию, поставьте туда обязательно. Да, поставлю, хорошо. Все, договорились. Спасибо большое, до свидания. До свидания. Игорь, останешься?

Организация времени

ТМПсеминарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эфПфективности, которые применяли («уменьшить время на планирование, увелиП чить на живую реальную работу»), и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, страПтегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и т. п. В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных заП дач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости сиПстемы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической раП боты было принято решение о подготовке к внедрению системы планирования класса MRPПII. Кроме того, были достигнуты достаточно интересные интеллекПтуальные результаты, связанные с применением таймПменеджмента к повышению управляемости и эффективности организации, ее «адаптивности» к изменениям окружающей среды. Будучи тесно связанными с темой эффективного построенияи реализации организационной стратегии, эти результаты выходят за рамки наП шей книги и будут предметом других публикаций. С помощью точечных «гомеопатических» ТМКвоздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая ТМКбациллой, побуждает сотрудников саК мостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность, без усилий со стороны руководК ства. ТМ-ПЕРСОНАЛИИ Объединиться по интересам и заявить о себе на весь мир Сергей Козловский, генеральный директор компании «Нилитис», Минск Темой организации личного времени занимался (и занимаюсь) с 1978 г. С тех пор, как меня зацепила фраза Гранина: «Любищев в одну свою жизнь вместил не меньше двух».И кем только не был: и программистом, и научным сотрудником, и основателем фирмы, ипредседателем совета директоров международного консорциума. И просто скромным анаПлитиком, замдиректора, как сейчас. И отчаянно рад, что в Интернете появился сайт, который объединяет людей, этим обесП покоенных. На самом деле эта тема архиважна для любой уважающей себя творческойличности. Книг издано много, но только сайт дает возможность вживую пообщаться с таПкими же, как ты. И к сайту «Организация времени», и к участникам ТМПсообщества я отношусь с нежП ностью. Я говорю серьезно. Когда я начинал заниматься ТМ, то всего было очень мало. И главное — было очень мало единомышленников и общения с ними. Это прекрасно, что [NEW_PAGE] 253 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ времена изменились и люди находят друг друга. И ни у кого не нужно спрашивать разреП шения на то, чтобы объединиться по интересам, а потом заявить о себе на весь мир. Любищев 52 года поддерживал свою систему в одиночку. Даниил Гранин донес его опыт до всех, но применяли ТМ все равно одиночки. Только сейчас появилась обратнаясвязь, доступная всем. Это просто чудо. Появилась возможность выйти на новый уровень,развернуть спираль развития, ввести ТМ в культуру менеджмента. Это только кажется, что процесс интеграции ТМ в культуру идет медленно. Скорость таких социальных процессов не может превышать некоторое значение. На самом делеинтеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстПро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторуюжизнь — как побочный результат. ЛОГИКА ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ТАЙМшМЕНЕДЖМЕНТА «Откажитесь от контроля, чтобы добиться контроля» — мысль, настолько критичП ная для успеха корпоративного ТМПпроекта, что мы не устанем ее повторять. АвтоП ра просто преследует образ типичного генерального директора (особенно — собП ственника), услышавшего слово «время», ощутившего, как много он теряет в этойобласти, и, возможно, даже прочитавшего выборочно 2–3 абзаца из этой книги. Автор как будто наяву видит переговорную, в которой собственник соберет своих топПменеджеров и провозгласит Очередное Главное Заклинание Ближайших ТрехНедель: «Учет контроля времени сотрудников!» 1 После этого за 2–3 нед ели лихоП радочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвраП

Тайм-менеджмент Полный курс

нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная в план, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны. Шаг 3. Используйте различные цвета для обозначения важности задач. Например, красным выделите два-три наиболее приоритетных, самых важных дела; желтым – текущие дела, которые необходимо выполнить сегодня; зеленым – те, которые можно безболезненно перенести на следующий день (таблица 3.6). Цвета рекомендуется выбирать другие, разра- ботав собственную систему обозначения. Таблица 3.6. Ежедневные задачи (выделение приоритетных дел) Шаг 4. План всегда держите под рукой и в течение дня обращайтесь к нему как можно чаще. Выполненные задачи помечайте «+», а напротив тех, которые остались невыполнен- ными, ставьте «—» (таблица 3.7). Реализованные задачи можно торжественно вычеркивать, используя для наглядности маркер яркого цвета. Таблица 3.7. Ежедневные задачи (с отметками о выполнении дел) [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 96 Приоритизация задач в списке. Какие задачи выделять красным цветом и считать приоритетными? Только те, которые наиболее важны для вас самих, работают на ваши цели, а не те, которые «очень-очень срочные», сиюминутные, не ориентированные на достижение значимого результата. Решать приоритетные задачи бывает для нас психологически трудно, и мы склонны их откладывать. Например, написание реферата или диплома, как правило, затягивается до самого последнего критического срока, а подготовка к экзамену откладыва- ется на последний день, и всегда именно одного дня и не хватает, чтобы все выучить. А это верный путь впасть в панику, обеспечить себе стрессовую ситуацию, что совсем некстати на экзамене или зачете, не говоря уже о защите дипломной работы. Поэтому имеет смысл отметить красным маркером то важное дело, которое вы привыкли откладывать на послед- ний момент. Сколько приоритетных задач может быть в списке? Если в нем 15–20 дел, то таких задач может быть две-три, не больше. Если максимум 10 дел, то к приоритетным нужно отнести одну-две задачи. Задачи, помеченные желтым цветом, – это ежедневная «текучка», рутина, простые дела: оплата счета, необходимые звонки, мелкие покупки и т. д. Они отнимают наши время, силы, энергию и отвлекают от самого главного, важного и приоритетного, не давая возмож- ности сконцентрироваться на своих целях. Но это наша обязательная программа, которую нужно выполнять, хотя энтузиазма такие мелкие дела не вызывают. Их необходимо вносить в список для того, чтобы одна мелкая задача не тянула за собой хвост других, и относиться к выполнению таких дел нужно как к игре или соревнованию с самим собой. Задачи, выделенные зеленым цветом, – это те, которые можно выполнить сегодня при благополучном стечении обстоятельств, если будут время и возможность, а можно перене- сти на следующий день или отложить на неделю. Такой перенос не опасен и не принесет вреда. В нашем примере это задача договориться о встрече с приятелем. Не будет ничего страшного, если она произойдет завтра. А вот если опоздать с подачей документов или не подготовиться к экзамену, это уже критично. Результато-ориентированные формулировки задач и конкретизация . При состав- лении списка задач следует различать два понятия: результато-ориентированные формули- ровки и конкретизация. Различие между ними можно наглядно представить с помощью гра- фика (рис. 3.6). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 97 Как мы видим из примера, формулировка «Сходить в кино, посмотреть хороший фильм и отдохнуть» (1) является ориентированной на результат. Есть указание к действию и пони- мание результата (отдохнуть, посмотреть интересный именно для вас фильм). При этом остается свобода выбора: вы можете самостоятельно определить время и место, предпочесть тот или иной фильм, решить, пойти одному или пригласить друзей и т. д. Как видим, ориен-

GMT20240916-143322_Recording.doc

Я бы сказал 5 минут крайнее. Мы считаем какой-то многоэтажку. МИХАИЛ Ф. 00:29:48 : Ну да, мы сейчас на самом деле фантазируем, хотя у нас даже исходных данных мало. Да, ну я просто говорю о том, что в принципе из моего опыта проектировщики спокойно воспринимают то, что расчет занимает перекур, ну как-то так. МИХАИЛ Ф. 00:30:03 : Слушай, Настя, а можешь себе пометочку сделать? Спроси, пожалуйста, у своих ребят. Они же по-любому в этом по Данфаса работали. Вот по времени расчёта сколько занимали, действительно. Да, я уже зафиксировал. Хорошая метрика, интересно. Ну, надо взять это, да, супер, нормально и невыносимо. Как-то так, да? Да-да-да. Ну, у нас, кстати, было ещё поизучить вот эту вот работу конкурентов в тему. Слушай, мы там частично провели этот анализ, но он больше по функционалу, там, Халина дала свои комментарии. По скорости мы что-то упустили. Я вернусь к этому, да. Не соберем. Семен хотел что-то спросить, но он бросает всё время. У меня интернет как-то лагает немножко. Я хотел уточнить ещё, что, блин, будет 500 пользователей одновременно, значит не то, что можно на виртуалах, которые это будут читать. Нет. Я к тому, что если сразу делать проект, который будет рассчитан на... Блин, как это слово у меня... Нагрузку. Не нагрузку, а на... Я забыл это слово. Короче, когда мы... Не просто когда у нас нагрузка, когда мы эту нагрузку можем добавлять... Масштабирование? Да-да-да, спасибо. На масштабирование. То есть если сразу закладываться на масштабирование, то начинаем видеть, что близки к этому в полной загрузке иногда бывают. Докупаем виртуалок и все. Распределяем нагрузку на несколько машин. МИХАИЛ Ф. 00:31:55 : Ну, кстати, да. Как решение. Виртуалки. То есть это в облаке где-то размещать? А где вы планируете? Если вы хотите где-то у себя это разместить, то как вообще? Вы думали про... Ну мы думали как раз у себя, но вот про облако хорошая идея. Просто единственное, что нам тогда искать нужно, тут сейчас политическая ситуация, это не может быть ни ажура, ничего. Это должно быть в России где-то, что ли? Да, в России обязательно, потому что они нас могут в любой момент отключить. А автокад работает еще в России? Мне казалось, они вроде лицензии закрыли. Да, казалось, но они закрыли, но работают. Да, на оба вопроса. МИХАИЛ Ф. 00:32:43 : Смотрите, нам в любом случае начинать стоит на обычном компьютере. У нас в любом случае сейчас активных пользователей ноль. И даже когда появится 1.2, то машина на нагрузке не почувствует. Но закладывать, естественно, сразу возможность масштабирования хотя бы железом. Ну да. У меня есть вопросы. Они общего характера. А у вас, Семен, вот допустим, если мы сейчас в октябре начнем это все активно работать, то есть три все блока подключим, это Миша, ребята, которые будут, ITsoft, по-моему, называется, которые будут участвовать с точки зрения создания графического интерфейса, и вы, да. Вы вообще у вас как бы с точки зрения понимания проекта и видения себя в нем и свободного времени, начиная с октября, и учитывая то, что это займет несколько месяцев, скорее всего, потому что много участников тут ролевых будет, то есть как бы время, это у вас первый вопрос, есть и готовы ли вы вписаться в наш проект или вам нужно еще подумать? Ну, естественно, там второй вопрос по деньгам еще надо поговорить. Это мы можем с вами потом уйти в водичку. Вообще по-крупному. Потому что для меня цель нашей сегодняшней встречи – это понять, как бы мы друг другу подходим или нет, располагаем ли мы свободным временем, говорим ли мы на одном языке, все ли мы понимаем, что нужно сделать и понимаем, что мы это можем в тех моделях, в которых мы это видим.

é¿ñÑ««Γºδó_Ç.doc

И вот это вот необычное качество вот этой расшифровки, оно привело к тому, что появляется какое-то чувство, не знаю, спокойствия что ли, снимается какая-то даже тревожность. А вот, а точно ли мы все записали по этому интервью, ничего ли не пропало, такая интересная встреча была, точно ли мы ничего не забыли, жалко вот что это никак нельзя пустить в дело, в видео, куда ты с ним там пойдешь. Вот, и это кажется очень ценным. И оно даже с течением времени перестаёт восприниматься. Ты к этому хорошему, в общем-то, привыкаешь и тоже перестаёшь воспринимать это как преимущество. Знаете, есть такой в автомобилях эффект. Какую бы качественную подвеску автомобиля не сделал производитель, примерно через три месяца водители-пассажиры перестают понимать, что они ездят на качественной подвеске и им начинает казаться, что её нет. .

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

заявление года. И в этом году мы его посвящаем идеологически, глобально, конечно, теме искусственного интеллекта. Потому что тема стремительно ворвалась в нашу жизнь. Много дискуссий про то, как это влияет на общество, на образование, на бизнес. Я пока не видел четко сформированной позиции, как это влияет на нашу личную эффективность. Какие возможности? Есть возможности? Ну, явно есть. Очевидно. Явно мы можем быть намного более эффективны, если мы искусственный интеллект используем. Есть ли риски и угрозы? Да, несомненно, есть. Люди с удовольствием разучаются думать при любом удобном поводе, только дай повод, чтобы не думать, не включать мозги, не развиваться, как-то не напрягаться, а искусственный интеллект это чудесный повод не думать. У меня был характерный случай, у нас один из наших бизнес-консультантов провела проект по внедрению тайм-энд в отделе продаж. Я говорю, слушайте, давайте сделаем такой вебинар, потому что хорошая тема в продажах, время, деньги, это же очевидно, очевидная польза. Сделать мне такую рассылочку небольшую и анонс. Вебинар тайм-менеджмент в отделе продаж. И человек присылает через некоторое время текст о пользе тайм-менеджмента в отделе продаж. Ну, очевидно сделанный чатом GPT. Знаете, идеально стерильный по содержанию. То есть пять пунктов, все правильные. Тайм-менеджмент поможет продавцам быть более эффективными, вода мокрая, победителям вручили награды, то есть абсолютно стерильный с точки зрения пользы и содержания, ровненький, гладенький. Я говорю, слушайте, вы полтора месяца возились с живыми продавцами, у которых, если больше позвонил, правильное распределило время, больше денег, меньше, хуже распределило время, соответственно, меньше денег. И вы не смогли принять ни одного живого слова написать? Ну, для чего действительно тайм-менеджмент в отделе продаж, и как он нам действительно помогает? Соответственно, есть и возможности в искусственном интеллекте, есть и риски, и угрозы. Вот тут в чате пишут, что QR-код неправильный в презентации, тогда попрошу модератора еще раз в чат продублировать прямую ссылку. Спасибо за замечание, поправим. Соответственно, день сурка пройдет в пятницу 2 февраля с 14 до 18, то есть такой компактный формат, удобно приехать после работы. В учебном центре корпорации 1С на Дмитровском шоссе в пешей доступности от метро Тимирязевская. Что там будет? Во-первых, на входе будет всякая веселуха с лотереями тайменьских книг, автограф сессиями Глеба Архангельского. Вот в чате спрашивают, будет ли хлебное вино из усадьбы Глеба Архангельского. Да, будет хлебное вино из усадьбы Глеба Архангельского. Хлебное, может быть, не только хлебное. У нас хорошее свое есть производство русских хлебных и плодовых вин. Вино — это по-русски значит 39 градусов крепости, а не 10. То есть в русской терминологии вино — это крепкий алкогольный напиток. Соответственно в 15.00 мы начнем основную пленарную часть. Основатель корпорации 1С Борис Георгиевич Нуралиев обещал свое вводное слово сделать и поделить своими мыслями про искусственный интеллект. Соответственно keynote speech, основной доклад будет мой. Я хочу в этом докладе свести нашу таймерскую позицию по искусственному интеллекту. То есть какие есть уже инструменты, как они могут помогать. какие есть риски, какие есть угрозы, на что стоит обратить внимание. То есть такой большой классический пленарный доклад. И затем мы хотим нескольких наших клиентов попросить рассказать о том, как они пользуются нашим инструментом искусственного интеллекта. Это программа Таймлист. Таймлист расшифровщик-организатор совещаний. Это наше новое решение, которое вышло в прошлом году. И это второй большой инфоповод дня сурка. То есть это предъявление Таймлиста большой широкой общественности. Осенью мы его успели показать на нескольких одинесских конференциях, на форуме по ERP, на форуме по документу оборотов, и сейчас мы его готовы показывать уже широкой общественности, не только узкоспециально-айтишникам. Мероприятие День сурка у нас традиционно слегка

âè_Äß¡«óá_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Если он будет действительно качественным, ну представь себе, 1200 пользователей на холдинг. Это только пользователи просто. Да-да-да, я понимаю. Ну, мы со строителями работаем, любим строителей, строители любят нас. Они деньги платят. Ну и деньги платят, и совещаний много. У нас же так, у нас кто много разговаривает, тот нас и любит. Вот, и в целом в стройке, в управлении, в совещании. Это и есть работа. Поэтому сам Бог видел, как говорится. А так, ну у нас, да, строители Крост, Снегири. Вот много корпоративных дочек, которые именно занимаются стройкой. Игорь, на самом деле, мне сейчас не нужно продавать. На самом деле, я айтишник, я все привыкла щупать руками, поэтому. Если продавать, это уже потом. С коллегами общаться. Давайте я демонстрацию сделаю и покажу как работает. Дальше сможете попробовать на своих уже совещаниях. С точки зрения использования у нас есть такое понятие как корпоративный кабинет, то есть условно основа gkosnova.timelist.ru можно завести портал здесь подвязывать контакты и сотрудники будут работать с одного аккаунта если разные центры финансовой ответственности то можно и несколько сделать gkosnova1 если платящие разделения разные Но баланс получается на всех, кто работает внутри кабинета. По поводу закрытости контура у вас используется? Если Zoom используется, значит вы не так щепетильно к вопросу закрытости контура относитесь. Ну, вообще, на самом деле, достаточно щепетильно, потому что у нас все, что у нас разворачивается, как бы какие сервисы разворачиваются, мы используем всегда, ну, на своих ресурсах, скажем так, работаем. Облачный, да. Корпоративный Zoom используется? Корпоративный Zoom, да, используется, но вы же понимаете, что он оплачивается через дочки, которые за рубежом находятся. Я к тому, что все равно ВКС какие-то у вас в Зуме проходит, а это значит, что совещание там проходит. А если совещание вы уже в «Облако» себе позволили отправлять, значит… Мы на компьютерах записываем, почему в «Облако»? Там же в Зуме запись на компьютер на текущий у организатора идет. Ну да. С точки зрения потока, который идет, он же идет через... он же размещение зума самого идет на серверах не ваших. Ну, к сожалению, да. Поэтому поток идет все равно по каналам. Ну, суть в чем, в том, что у нас есть строители, которые берут как минимум пилот для облачного использования, потому что это быстро, эффективно в плане начал использовать, сразу эффект получаешь. Оттестировали, отпилотировали, дальше посмотрели, какие видеокарты есть, если надо, докупили и развернули у себя. То есть это возможно, окей. Да, у нас единственный в России сервис автопротоколирования с возможностью ставить на свои сервера. То есть расшифровку можно ставить у того же Nostelbrief. Она, конечно, более чувствительна к оборудованию, то есть там многоканальная запись, там требования к оборудованию, поэтому CRT свои микрофоны продаются. Мы здесь не такие требовательные, но у нас помимо расшифровки еще автопротокол, то чего не предоставляет на рынке никто. Так, в плане подгрузки до двух часов, ну то есть такой же кабинет можно и в пунктуру поставить и через докеры и искусственному интеллекту он будет подсоединиться. Сейчас он как бы у нас там на российских серверах тоже защищённых, в реестре отечественного КОМ, так что в целом есть у нас компания крупная, которая доверяет нашим ублакам. До двух часов, до одного гигабайта можно подгрузить любое формат аудио-видео. Если РПА у вас не используется еще? Мы начали его запускать, но нам пока не очень понравилось. Но это тоже пилот. Ну понятно. С точки зрения РПА, если распробуете, то можно забирать будет зума из какой-нибудь папочки, на расшифровку отправлять.

Финдрайв

только на пассивный доход, встречаются так же редко, как богатые бизнесмены и знаменитости. [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 75 по тем или иным причинам неприятны. Корпоративный служащий и бизнесмен этой роскоши лишены. Г де же пресловутые инвесторы, благоденствующие на своем пассивном доходе, пока «деньги делают деньги» в закромах бан-ков, инвест-фондов, в виде вложений в недвижимость и прочее? В реальности — там же, где по-настоящему успешные и богатые бизнесмены или знаменитости творческих профессий. Т о есть это настолько редкие случаи, что мы гораздо чаще о них читаем, чем их встречаем. А еще чаще — читаем не о них, а о том, что такие люди где-то существуют и преуспевают. В реальности — «сколько книжек ни читай, императором не станешь». Даже если досконально проштудировать очень толковые руководства по личным финансам и инвестициям, иметь хороший заработок выше среднего на протяжении многих лет, добродетель - но откладывать существенную часть своего дохода — совершенно не факт, что все получится. Г леб Архангельский: Выручив крупную сумму при продаже бизнеса, закончив луч-шую в мире программу Executive MBA, имея личные контак-ты с мультимиллионерами, на своей шкуре разобравшимися в самых тонких аспектах инвестиций, я все равно не миновал неизбежного — потери крупных сумм личных денег. Надежные облигации с плечом, на которых я потерял 70% годовых в долларах... Прекрасный английский объект коммерческой недвижи - мости, из которого титаническими усилиями объединившихся инвесторов удалось забрать 57% вложенных денег... Дерзкий гонконгский инвестфонд, который просто баналь- но лопнул... Мой многолетний опыт и опыт моих клиентов показыва- ет: доверять такую важнейшую вещь, как инвестирование, можно только ветеранам, покрытым шрамами. Теперь любо- го инвестиционного консультанта я спрашиваю: «Какую са- мую большую сумму вы лично теряли в своих инвестициях?» [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ76 И если в ответ слышу бодрые заверения, что все всегда было прекрасно, дел с этим человеком не имею. Зато в момент, когда пишется эта книга (май 2020 года), а мировой фондовый рынок содрогается в конвульсиях, мой инвестпортфель вырос за два кризисных месяца на 20%. Но к эффективным работающим решениям нужно было идти много лет, набив много шишек. Основные деньгозарабатывательные стратегии Выбирая «деньгозарабатывательную стратегию», нужно смотреть не только на деньги и финансовые перспективы как таковые. Важно разбираться, с каким уровнем рисков эти деньги сопряжены и ка - кой уровень удовольствия при этом можно получать. Что же выгоднее? Куда податься? Надо ли менять свою участь?Ответить на этот вопрос невозможно, если не понимать, к ка - кому типу занятости и получения дохода склонен тот или иной человек. Выбор пути — очень часто не вопрос «чистой выгоды», а вопрос склонности характера. Есть люди, для которых очень важна внешняя рамка, система, за - данность и обустроенность внешних обстоятельств, не говоря уже о «доходе по расписанию», то есть зарплате строго вовремя — се-кунда в секунду, копейка в копейку. Им нравится быть причастными к большой структуре, ощущать себя стоящими под «корпоратив - ными знаменами». Надо сказать, это самый распространенный тип, и именно на него направлена вся система образования, повышения квалификации, тренингов. Чувствовать себя причастным к большой структуре — вполне в человеческой природе. Есть люди, настолько склонные к индивидуализму, что не могут себя ограничивать никакими внешними рамками, предпочитают работать в собст венном ритме, выбирать заказчиков и проекты. Им зачастую нр авится «подковывать блоху» в авральном ритме. [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 77 Есть менее мятущиеся души, которые чувствуют себя лучше, зара - батывая сдельно. Т акие люди выбирают фриланс, самозанятость, частную практику. Образы выдающихся фрилансеров мы знаем по литературе,

Тайм-менеджмент Полный курс

своего перегруженного заботами дня. Она сочиняет письмо, когда принимает душ или выносит мусор, но от этого письмо не становится написанным. Миссис Дэвис чувствует себя очень виноватой – настолько виноватой, что мысль о письме вызывает у нее болезненные симптомы. Для того чтобы прекратить это состояние, она выбрасывает всякую мысль о неотправленном письме из своей головы. Наконец воспоминание о неотправленном письме начинает ее преследовать, и миссис Дэвис признается, что наступила Точка Принятия Решения. Что она должна сделать? 1. Написать письмо на десяти страницах, в котором она расскажет тете Мэри все ново- сти из жизни семьи Дэвисов за последние два года и между прочим ввернет слова благодар- ности за свитер? 2. Подождать еще три месяца и, если тетя Мэри пришлет еще один подарок на день рождения (слава Богу, если нет!), поблагодарить ее сразу за оба подарка? 3. Притвориться, что она никогда не получала свитер? 4. Подождать до своей поездки в родные края и потом удивить тетю Мэри, что все эти годы она постоянно помнила про свитер и лишь ждала случая, чтобы лично поблагодарить тетушку за чудесный подарок? 5. Позвонить тете Мэри по междугородному телефону и после получасовой болтовни (за солидную сумму денег), предназначенной исключительно для того, чтобы ублажить ее, поблагодарить тетю? 6. Отказаться от надежды когда-либо увидеться с тетей Мэри снова, потому что она никогда не сможет объяснить ей, почему не смогла найти пяти минут для того, чтобы напи- сать ей небольшую записку в ту же неделю, когда получила свитер? Промедление миссис Дэвис в выражении пары слов благодарности стоило ей многих минут острых волнений. Она бы страдала гораздо меньше, если бы… постаралась вспомнить последствия ее прошлых промедлений: тетя уже почувствовала себя обиженной, и мать написала ей письмо об этом. Из прошлого опыта Энн знала, что каждая неделя промедления в написании записки со словами благодарности приводила к эскалации неудобств, которые она испытывала. Насколько было бы лучше написать записку сразу, чем подвергнуть себя таким испытаниям. Часто мы не можем решить совсем маленькую задачку из-за спора за и против, идущего в нашей душе каждый раз, когда нам нужно собраться и сделать совсем маленький шаг. И чем дольше идет внутренняя борьба, отнимающая все силы, тем меньше их остается для самого действия – первого шага. Способ решения мелких неприятных дел У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай по одной лягушке». Лучший спо- соб справиться с такими делами – каждый день с утра делать одно маленькое неприятное [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 193дело. Начав с решения одной небольшой задачи, мы обеспечим себе хорошее настроение на весь день: действительно, ведь ничего страшного не произошло, мы просто победили одну маленькую «лягушку», и нам есть чем гордиться. Про остальных «лягушек» мы в этот день не вспоминаем – их очередь придет в следующие дни. Если же мы будем откладывать реше- ние съесть «лягушку» «на потом», то она весь день будет маячить перед нами, отравляя все настроение. Дмитрий Витер, один из участников ТМ-сообщества и автор статей по тайм-менедж- менту, делится своим опытом решения мелких неприятных задач, позволяющим быстро, без колебаний и сомнений принимать решения. Принять решение без сомнений Еще в школе, благодаря чтению модного тогда Карнеги, мне запомнился термин «ограничение беспокойства». Суть его в том, что вы заранее планируете, как долго будете принимать решение. После чего решение должно быть принято по заранее составленному плану или выбрано наугад. В жизни я многократно прибегал к этому методу. Если маршрутка не придет в течение 20 минут (и ни минутой больше!), я буду ловить машину. Если я в течение пяти минут не приму решение о том, идти ли мне на комедию или на боевик, пойду на боевик. Если я не напишу эту статью до конца мая, то брошу эту затею. Сам факт наличия ограничения (пусть и «искусственного») дисциплинирует и помогает

speech_analysis

В основе систем распознавания речи стоит скрытая марковская модель, суть модели заключается в том, что при рассмотрении сигнала в промежутке небольшой длительности (от пяти до 10 миллисекунд), возможна его аппроксимация как при стационарном процессе. Если простыми словами скрытую марковскую модель можно объяснить на примере. Допустим, есть два человека, которые каждый вечер созваниваются и обсуждают свои действия в течение дня. Выбор одного из друзей: ходил за покупками; гулял в парке; занимался домашними делами. При выборе активности, он полагался лишь на погоду. Второй же знал о погоде, которая была на тот момент в месте первого и, основываясь на выборе первого, мог догадаться, какая погода была в какой-то момент. То есть, допустим, мы делим сигнал на фрагменты скажем в 10 миллисекунд и выделяем кепстральные коэффициенты, которые, по сути, являются графиком зависимости мощности от частоты сигнала отображающегося на векторе действительных чисел. Результатом скрытой марковской модели является последовательность этих векторов. В последствии мы сопоставляем фонемы и эти векторы, а так как звук фонемы изменяется от источника к источнику, то процесс сопоставления требует обучения. Для python существует несколько пакетов которые используются в данной сфере речи, такие как apiai, assemblyai и другие, но Speech Recognition выделяется среди них довольно высокой простотой использования. Библиотека Speech Recognition — это, инструмент для передачи речевых API от компаний (google, microsoft, sound hound, ibm, а также pocketsphinx), который в отличие от остальных имеет возможность работы офлайн. Для демонстрации работы в данной статье я буду использовать дефолтный Google Speech API. Также для работы с инструментами потребуется библиотека pyAudio.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

ном морозе, без шапки и шарфа. Машины, которая должна была встречать меня от заказчика, в окрестностях не наблюдалось. Те- лефонов шофера или диспетчерской, адреса гостиницы, куда меня должны были отвезти, и прочих подробностей — не было. К счастью, удалось дозвониться по мобильному директору по персоналу (в 5 утра!), который уже скоординировал меня с шофером. С тех пор я добываю у заказчика максимум телефонов и других органи- зационных подробностей. Ну и шапку, отправляясь в Сибирь, не за- бываю. При подготовке встреч рекомендую не только запастись избыточной информацией к встрече, но и обязательно: позвонить за несколько часов до начала и подтвердить встречу; в случае форс-мажора позвонить и сообщить, что вы можете задержаться. Затраты времени на такую перестраховку — 2—3 минуты, а вам и вашему контрагенту в форс-мажорных случаях они могут сэкономить много сил и времени. Кроме того, та кими простыми шагами вы подкрепляете свой имидж человека ответственного, пунктуального и подчеркнуто внимательно относящегося ко всем договоренностям и взятым на себя обязательствам. На одном из тренингов пришлось услышать совершенно спокойно воспринятые группой вопиющие вещи: «Если это мало нужный мне человек, например какой-то менеджер по продажам, я не перезва- ниваю и не отменяю встречу, если не могу присутствовать». По-мо- ему, это самое настоящее хамство — не потратить 1—2 минуты свое- го времени, чтобы другой человек не потратил зря 1—2 часа. И не важно, что вы ему нужны больше, чем он вам. Старушкам в транс-порте место уступают не потому, что они «больше нужны», а потому, что есть такие вещи, как этика и уважение к людям. Жаль, что в на- шем обществе украсть чужое время — пока не столь же неприлично, как украсть чужие деньги.— —Желательно заранее оговорить с партнером необходимую точность времени начала. У вас в голове одни ожидания по точности, у него — другие. Такое несовпадение ожиданий — верная причина конфликта, лучше ожидания проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры. Рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпора- тивного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий MC- Bauchemie-Russia ( производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»): «Все находятся в едином информационном и временном пространстве. Так, предложение «совещание начинает- ся в 17.00» означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаем-ся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». (Ал- ла Богданова. Как внедрить корпоративный тайм-менеджмент/ / Компания. — 2004. — 29 ноября.) В кл а с с и ч е с к их к н и г ах п о та й м - м е н едж м е нту е сть с о в ет н а з н а - чать не «круглое» время встреч и совещаний, например не 17.00, а 17.15. Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пунктуальности у ваших сотрудников и партнеров. Принцип «информационной избыточности» Чтобы ваш день проходил эффективно, рекомендую рассчи- тывать не столько на ваши планы и ожидания, сколько на то, что все может измениться и придется эти планы менять. Например, вам сказали: «Подъезжайте по такому-то ад- ресу, мой мобильный такой-то». Вы подъехали, Старопод- коленного переулка никто из прохожих показать не может, схему проезда на сайте контрагента вы не посмотрели, его мобильный почему-то заблокирован, а офисный номер вы узнать не потрудились. В подобных ситуациях поможет принцип «информацион- ной избыточности»: запасайтесь не только информацией, необходимой для осуществления планов, но и избыточной дополнительной информацией, которая поможет, если что- то пойдет не по плану.70 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 71 [NEW_PAGE] Четвертый шаг создания личной ТМ-системы Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы плани-

2024.doc

А так прямая конкуренция, это расшифровщики человеческие на рынке, которые делают только расшифровку, автопротокол никто не делает на рынке. То есть только расшифровку, если человеку отдать ее делать, в среднем от полутора тысяч, но где-нибудь в глубоко в регионах можно за тысячу найти, но он это будет делать на следующий день. То есть сразу никто не делает. Обычно очередь есть. с запозданием. Ну и плюс вопрос все-таки тут сервис, а там человек. Непонятно, что он с этим потом будет делать и зачем, чтобы люди лишний раз читали внешние какие-то ваши совещания. Так. Ну и можно покупать пакеты. У нас... Слышно, да, меня? Да-да-да. Под версию корпоративную Либо облачная версия, которую я вам показал, где можно в одной базе людей сгруппировать и делиться этими совещаниями внутри, либо через документы оборот. Это тоже корпоративное использование считается. Мы продаем сервис от 230 часов в год. В вашем случае, если вы сказали, что там 5 совещаний в день, то это получается Правильно? Пять? Да-да-да. То есть это у вас в месяц там 25 на четыре с половиной где-то 112? 113. Ну, примерно, да, там и условно на 12. То есть в год у вас где-то 1350 часов уйдет. Ну, если так вот прям все совещания. В этом случае можно пробовать с пакета облачного от 230 часов за 95 тысяч. Ну, потестировать мы вам дадим, а дальше вы можете принять решение о приобретении за 95 тысяч вот этого облачного тарифа и пользоваться через документы оборот, либо через онлайн вот этот продукт наш в браузере. А в целом Так как у вас потенциал там тысячи часов и более, вы могли бы и on-premise себе в контур поставить. Но здесь видеокарты потребуют определенных ресурсов. То есть это вы либо свое облако где-то арендуете внешне. Но нам фигура позволяет, в принципе. А у вас есть видеокарты? Вроде как, да. Потому что если есть видеокарты, то в целом, опять же, есть определенные требования к ним, но они не очень дорогие. Где-то 400-500 тысяч 3 видеокарты нужно. От 2 до 3, в зависимости от такого объема. Но для вашего объема, в принципе, 3 точно хватит, 2 надо прикинуть. в районе 400 тысяч рублей получится вложение на видеокарты. И вот эта сумма – это на год. То есть у вас получается вот как раз будет вот такой поток. Где-то на год вам 500 тысяч, я думаю, будет хватать как раз на своих серверах, если решите. Вот такая примерно политика. Так, в принципе, понятно, что нам нужно для того, чтобы его потестировать. Так, сейчас я... Так, вам попрошу... У вас есть, да, специалисты по документообороту? Да, да. Я попрошу коллегу скинуть вам расширение. Вы, получается, с Евгенией, да, общались? Да, с Евгенией. Тогда через нее можно будет расширение получить по документу обороту видеоролик по тому, как этим пользоваться, подключиться. И там будут вопросы какие? Можно будет их оперативно уточнять. Они вам помогут все это сделать, настроить. В видеоролик там инструкция будет, да? Да. И в целом... В целом, дальше... Так, все понятно. Смотрите, я теперь тогда с Евгенией запрашиваю у нее разрешение по документу обороты, плюс она мне скидывает видеоролик данного продукта, соответственно, эта инструкция будет. И мне нужна будет еще презентация с КП. Хорошо. Мне с ней связываться или вы информацию ей отправите? Я сейчас автопротоколирую. Я ей ссылочку пришлю, вам пришлю, она все это увидит, все эти договоренности и все сделает. Соответственно, по срокам? Сегодня все вам направят. До конца дня, да? У нас, да, у нас все есть, так что в целом... Да, еще бы хотелось как бы запись нашу с вами, тоже Павлу Юрьевичу я отправлю. Вот. Давай. Посмотрите, всякие такие штуки очень нравятся. Вот, если еще и время будет экономить сотрудникам, то будет вообще замечательно.

Финдрайв

ного займа». Самозанятость — в широком смысле «работа на себя», не по найму, но и без создания бизнеса (найма людей, покупки средств производства и т. п.). В узком смысле — налоговый режим в Рос - сии, не требующий регистрации ИП и удобный для легального ве-дения предпринимательской деятельности, если она не предполага - ет найма сотрудников и ограничена доходом 2,4 млн рублей в год (по состоянию на весну 2020 г.). Сбережения — часть дохода за какое-то время, не потраченная на потребления и предназначенная для инвестирования, решения крупных разовых финансовых задач, таких как образование, доро - гостоящее лечение и т. п. Сдельные деньги — средства, заработанные «сдельным» тру - дом, не в рамках ежемесячной заработной платы. Например, сдель - но работают таксисты, парикмахеры, клинеры, многие представи-тели творческих профессий (дизайнеры, копирайтеры и т. п.). Сорос, Джордж — американский трейдер, финансист, инве- стор. Сторонник теории открытого общества и противник «ры-ночного фундаментализма». Обладает состоянием в 8,3 млрд дол - ларов. [NEW_PAGE] Г лоссарий 223 Социальный класс — группа населения, прослойка общества, объединенная общими ценностями, культурным кодом, одинако - вым уровнем дохода и социальным статусом. Спекуляция — инвестиция, предполагающая получение не фиксированного предсказуемого дохода, но дохода от роста или падения стоимости актива. Например, «купить облигацию Г азпро - ма в расчете получать раз в полгода фиксированный купонный до - ход» — не спекуляция, а «купить акции Роснефти в расчете на рост их стоимости после восстановления сделки ОПЕК+» — спе-куляция. Стартап — начинающий бизнес-проект, в который инвести- руют в расчете на существенный, в десятки и сотни раз, рост его стоимости. Страхование — финансовая услуга, состоящая в обязательстве страховой компании выплатить крупную сумму денег («страховое возмещение») в случае наступления страхового случая (например, автомобильная авария, гибель имущества, потеря здоровья и тому подобное) в обмен на регулярные взносы, «страховую премию», которые платит застрахованный. Страхование жизни — страхование, в котором рисковым слу - чаем является смерть застрахованного. Страхование жизни исполь - зуется для того, чтобы обеспечить финансовую безопасность близ - ких людей на случай смерти кормильца. Страхование имущества — страхование, в котором рисковым случаем является гибель имущества или нанесенный ему сущест-венный ущерб. Субсидиарная ответственность (от лат. subsidiarus — ре - зервный, вспомогательный) — право взыскания неполученного долга с лица, как-либо связанного с основным должником. На - пример, «субсидиарная ответственность учредителей бизне-са» — право кредиторов обанкротившегося юридического лица взыскивать долги с его учредителей, в том числе продавая их лич-ное имущество. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ224 Т айм-менеджмент — дисциплина в менеджменте, разрабаты - вающая техники организации личного и корпоративного времени. Турбулентность на рынке — неупорядоченное движение рынка, быстрая смена рыночных тенденций, быстро сменяющиеся падение и рост стоимости активов. Уверенно благополучный — вторая группа финансового здо - ровья, для которой характерно уверенное привлечение «прожи - точного оптимума». В результате остаются значительные суммы для сбережений и инвестиций, полностью отсутствуют кредиты. Умеренно благополучный — третья группа финансового здо - ровья, для которой характерно достаточно уверенное привлечение «прожиточного оптимума» или близких к нему сумм, но не вы-строена тщательно система финансовой безопасности, нет возмож - ности инвестировать, не выплачены кредиты. Физическое золото — золотые слитки, монеты и т. п., в отли- чие от «виртуального» золота, например, обезличенных металли-ческих счетов и т. п. финансовых инструментов. Физическое золото как часть подушки безопасности мы рекомендуем формировать ин-вестиционными монетами. Физическое лицо — гражданин страны, выступающий субъек -

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

скайп-сессия, и т.д. В упомянутых выше программах такая воз-можность встроена штатно и  не требует дополнительного программирования; — регулярный предупредительный контроль. О задаче необ- ходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, что-бы гарантировать ее выполнение в  нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и сни- зит необходимость таких напоминаний. Руководителю также по-лезно в  каждый момент выполнения задачи понимать ее теку-щий статус, возможные проблемы и т.п. [NEW_PAGE] 284 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Если у  руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как имен- но поручения от руководителя попадают к  секретарю (через электронную почту или мессенджер, с  помощью диктофона, бланка контроля поручений и т.п.) — отдельный вопрос, требу- ющий проработки при настройке контроля поручений. Чтобы система работала эффективно, стандарт управления задачами обязательно содержит раздел «Правила отчетности по поручениям». Когда сотрудник имеет право отметить задачу как выполненную, какие промежуточные отчеты он должен фик-сировать в  теле задачи, как запрашивать изменение срока и т. д. — все это должно быть урегулировано стандартом. 3. Стандарт управления совещаниями.Полностью он называется «Стандарт подготовки, проведения и  отслеживания результатов совещаний». Основные аспекты жизни, которые регулирует этот стандарт: — кто и как инициирует совещания, как готовит их, в каком виде и за какой срок участникам присылается повестка; по како-му принципу выбираются участники, как они могут отказываться от участия или заменять себя заместителями; — как ведется совещание, исходя из его формата (планерка, мозговой штурм, информационное собрание, стратегическое совещание); как фиксируются в режиме реального времени ре-шения, как они вносятся в систему контроля задач; — как и  кем отслеживаются принятые на совещании реше- ния, кто контролирует исполнение. Одним из резервов эффективности, названным в  ходе диа- гностики членами правления одного из территориальных под- разделений Сбербанка России, было долгое формирование про- токолов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и  т.д.), что замедляло выполнение задач. Также было неудобно впоследствии работать с протоколами в виде документов Word, когда требовалось про-анализировать исполнение решений, получить картину по какому-либо вопросу. [NEW_PAGE] 285 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии В ходе внедрения стандарта управления совещаниями была принята и внесена в регламент следующая модель действий. По- ручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно программы выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает силу закона. Задачи сразу после совещания получены исполнителями в  их Outlook, содержание задач очевидно и не допускает разночтений. При этом их исполнение контролируется секретарями в соответ - ствии с корпоративным стандартом управления задачами, а темати-ческие выборки готовятся в том числе к следующим совещаниям. Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из системы управления задача-ми в  Excel и  автоматизированного управленческого анализа (учитывающего вес поручения, просрочку в исполнении и т. п.), ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Си- стема оказалась настолько простой и прозрачной, что через не-которое время к этому рейтингу были привязаны элементы де- нежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений. 4. Стандарт коммуникации.

new_russian_corpus

Например, можно будет найти все конструкции с именными группами в дательном падеже. Пользователю можно будет выбрать как один пункт из списка, так и комбинацию грамматических признаков. В разделе Синтаксис/Syntax параметрами поиска будут теги, характеризующие синтаксическую функцию конструкции в целом и состав якорных элементов конструкции. Здесь пользователь сможет найти, к примеру, все биклаузальные конструкции или все конструкции с производными предлогами. Кроме того, поиск будет возможен и по таким структурным особенностям, как инверсионный порядок слов, наличие отрицания и редупликация лексических элементов конструкции. В разделе Семантика конструкции/Semantics можно будет задать поиск конструкций по семантическим тегам и их подтипам. Так, можно будет найти все конструкции, обозначающие причину события (тег Cause) или условие его совершения (тег Condition), и проч. В разделе Семантические роли/Semantic roles можно будет задать поиск по тегам Агенс, Пациенс, Адресат и др., которыми размечены толкования конструкций и примеры употребления (см. таблицу 1). В разделе Уровень/CEFR можно будет ограничить выдачу конструкций только тем уровнем, который интересует пользователя. Уровни будут варьироваться от А1 до С2 по общеевропейской шкале оценки уровня владения языком. Пользователь сможет выбрать один или несколько уровней из списка. Кроме того, при оформлении запроса все указанные параметры можно будет комбинировать. Также на сайте будет вкладка с инструкцией для пользователей (Instructions) и вкладка с информацией о ресурсе и разработчиках (About). 4. NP-Nom что надо: семантическая разметка конструкций Для семантической разметки конструкций в Русском Конструктиконе используется двухуровневая система семантических помет (тегов), которая включает 53 общих тега и 87 уточняющих тегов-подтипов. Так, например, общий тег Фаза действия имеет подтипы Инхоатив, Континуатив, Терминатив и Кунктатив согласно [Plungian 1999]. Общий тег Сравнение имеет подтипы Сходство, Идентичность, Несходство, Контраст и Имитация, в соответствии с [Treis 2018]. В таблице 2 приведен список из 25 «крупных» общих тегов, каждым из которых в Русском Конструктиконе размечено более 40 конструкций. В правом столбце таблицы приведено количество конструкций для каждого тега. 14 Тег Миративность/Mirative широко употребляется в типологической литературе для обозначения лингвистической категории, выражающей удивление говорящего неожиданно установленным фактом [DeLancey 1997]; [Aikhenvald 2012]. Примерами миративных конструкций являются NP-Nom (как) давай VP-Inf (он как давай петь), XP-таки, (а Cl)! (Пришёл-таки, а мы уже и не ждали!) и др. 15 Термин Прохибитив/Prohibitive описывает лингвистические средства, выражающие запрет на совершение действия: нечего VP-Inf (Нечего баловать детей). Следуя [Rakhilina 2013], в класс прохибитивных конструкций мы также включаем континуативные прохибитивы, выражающие побуждение прервать некоторую ситуацию: хорош VP-Inf! (Эй, наверху! Хорош прыгать!), по́лно Pron-Dat VP-Inf (по́лно тебе плакать!), по-VP-Past и хватит (погуляли и хватит) и др. Эндресен A. A. и др.

Книга продаж

Книга продаж 📖

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист для менеджера или для руководителя в любом случае внедрение искусственного интеллекта и сравнивая с любым онлайн сервисом мы дороже кажемся. Но когда они начинают анализировать и понимать, что они на совещаниях, на проблемных совещаниях, на совещаниях с партнерами, с клиентами теряют деньги, то есть там прошло неэффективно, там что-то, задачи не выполняются и прочее, менеджер тратит время свое, которое он мог потратить в работу на формирование протокола. Такие тоже бывают у нас. И это все выходит в большие суммы в компаниях, и тогда продукт смотрится не дорогим, а наоборот реальным решением, которое их спасет. И после продажи этого решения сегодня мы продаем не просто пакет часов, а пилот. Пилот – это Это специально выверенный проект, предназначенный для того, чтобы это решение начало помогать клиентам. Почему именно так? Если клиент покупает просто пакет, в целом специфика человека, он не сразу начинает этим пользоваться, а если и начинает пользоваться, то или добывает, или добивает на это. И после этого эффекта, который должен быть, его нет. Поэтому мы придумали пилотный проект, который проходит в течение месяца, максимум два. Но в течение месяца для облачных пилотов это более чем достаточно. В рамках этого пилота работает пилотная команда. которая занимается тем, что изучает бизнес- процессы, изучает специфику работы организации, изучает, где и как лучше его использовать, и внедряет пилот в процессы организации. Первое, здесь прикреплена презентация, про которую я говорил, что она есть и там, и тут. Вот здесь есть и порядок работ, и пилоты у нас также описаны на сайте. Сейчас я, кстати, эту ссылку почему- то не добавлю. Timelist slide, пилоты. И суть пилоты заключается в том, чтобы клиент действительно начал пользоваться нашим продуктом Timelist и дальше был готов покупать пакеты с большим количеством часов. У нас в целом монетизация так устроена, что она приносит деньги тогда, когда клиент действительно пользуется продуктом. Мы не продаем просто лицензию к софту на всю жизнь пожизненную, мы продаем искусственный интеллект, но если начать пользоваться и привыкнуть к нему, то есть понять его пользу, то это становится рекуррентным доходом для компании, для наших партнеров в том числе. Так, эту ссылку, кстати, ее там нет. Игорь Винокуров 00:54:04 И я предлагаю обзорно дальше пройтись за оставшиеся пять минут. по остальным разделам, и дальше уже можно будет самостоятельно изучить более подробно. Владислав Бешляга 00:54:17 Сейчас, коллеги, а есть ли вопросы по пилотам и по методике продаж? Почему появился пилот и зачем он нам нужен, зачем эти усилия? Денис Заплатин 00:54:33 [NEW_PAGE] Таймлист

¼á⌐.doc

Ну, в некоторых случаях компания сама там говорит, что у нас свои айтишники. В принципе, мы сами себе интегрируем все, что нужно, как нужно. Но вы нам помогите начать это использовать так, чтобы нам это было эффективно. Вот в рамках пилота мы это делаем. Дмитрий, когда будете отправлять ссылочку на страницу с пилотным проектом, тоже отправьте, потому что или я пропустил, соответственно, или, может быть, не присылали. Да, Максим, в любом случае я сейчас хотел бы подвести какие-то итоги, что у нас планируется. Меня слышно? Да, слышно. Во-первых, да, я отправлю вам еще раз описание пилотного проекта, в письме оно есть, но отправлю ссылку, чтобы у вас она была, если вам необходимо. Также, я как понимаю, вам лучше дополнительно стоит отправить рекомендации по ведению совещаний, да, что вот сейчас... Да. тоже было бы хорошо. Да, там такие, у нас там методология большая, у нас Глеб Архангельский директор генеральный, гуру тайм-инвестора, но там именно такая короткая выжимка, которая прикладная к таймлисту. То, что реально помогает таймлисту справиться лучше. А то, что это помогает таймлисту, по факту, в принципе, Эти наработки можно использовать на любом совещании, сами понимаете. Если уж это может расшифровывать искусственный интеллект, то для естественного интеллекта это будет проще и для ведения совещания. Кроме вот этих двух ссылок по пилотному проекту и по выжимкам, я, как понимаю, еще отправлю вам расшифровку, протокол, и саму запись. Хорошо. Ну а со своей стороны я бы хотел уточнить такой вопрос, Максим. Я понимаю, жаль, конечно, что ваши коллеги не пришли. Сколько времени вам понадобится, чтобы с коллегами переговорить, презентовать, даже по тому же пилоту пройтись, чтобы с учетом полученной сегодня информации, да, проговорить эти моменты? Я так описываю, что мы долго запрягаем, но быстро бежим. Это все русские, да. Поэтому не касается никакого-то ответа, я даже не готов сейчас сказать по срокам, потому что у нас активность низкого старта. Максим, я сейчас вас прям не деньги спрашиваю, вот точно не деньги, а именно то, сколько времени вам нужно, чтобы вы хотя бы с коллегами обсудили это, чтобы я мог вам позвонить, и мы с вами проработали следующие шаги. Вот этот момент мне нужен. Я думаю, что недели, наверное, будет достаточно, чтобы сформировать какое-то понимание, насколько мы сейчас интересны. Нам это будет интересно. Нам это в любом случае интересно. Насколько сейчас это прям будет интересно. Думаю, в течение недели созреет понимание, естественно, и можно будет обсудить дальнейшие шаги. Понял. То есть я ставлю себе контрольный звонок на следующую среду, у вас какие-то вопросы появляются, вы мне либо в почту, либо на телефон. Но у меня сейчас есть несколько вопросов, если можно. Можете задать их сейчас, но я как понимаю у вас, если не ошибаюсь, на полчаса важная встреча назначена. Еще пять минут у меня есть. Хорошо. Что не успеете, пишите в почту, ответим. Да. Первый вопрос у меня. 11 совещаний это не ваша разработка? Это просто у вас интегрированный сервис? А, ваше, да? Это 11 совещаний, это чисто ваша разработка получается? Ну да. Это интерфейс доступа к искусственному интеллекту. То есть можно через интернет, а можно через нашу 1С. Вот наша 1С это 11 совещаний. Сейчас вторая версия выходит. большой релиз. и мы ее тоже будем активно показывать и предлагать. касательно размещения на наших серверах. а как тогда у вас тарификация происходит? в любом случае получается все-таки обращение идет к вашему серверу? нет, оно у вас остается. просто админку у вас будет. по ней вы нам будете показывать, рассказывать. Данные по часам в любом случае вам передаются?

Тайм-менеджмент Полный курс

– это непреложная истина тайм-менеджмента. Ежедневное планирование – кирпичики, из которых постепенно выстраивается здание нашей жизни. Если сопоставить затраты времени, то нужно признать, что очень незначительная часть нашей жизни озарена блеском выдающихся идей. Бόльшую же часть ее приходится посвящать тяжелой работе. Печально, но… наши студенты не понимают этого. День или даже час, не доставивший им экстатического удовлетворения, для них потерянный день и час, и поэтому они не в состоянии исполнять рутинную работу. Я слышал от некоторых из них: «Я не буду этого делать, потому что мне это скучно…» Люди делают вывод, что жизнь творческого человека – нескончаемая череда восхитительных озарений, и напрочь забывают о том, что творческая личность обязательно отличается трудолюбием. А. Маслоу. Дальние пределы человеческой психики Систематическое составление плана на день поможет научиться лучше структуриро- вать все свои задачи, дела, а в целом и свою жизнь. Конечно же, может возникнуть возражение: зачем это нужно, ведь все так быстро меня- ется, какие там планы. Правильно, но именно потому (как ни парадоксально звучит) и необ- ходимо составлять план. То, что заранее известно, предсказуемо и понятно, нет нужды пла- нировать. Вы ведь не планируете процесс утреннего поедания бутерброда или чистки зубов – все и так понятно, доведено до автоматизма. План – это не жесткие рамки строгого рас- писания, которое ни под каким предлогом нельзя нарушить или изменить. План – ваш вер- ный помощник, дающий возможность быстро сориентироваться в постоянно изменяющихся условиях, выбрать оптимальный вариант действий и при этом не упустить ничего важного. Но для того чтобы план стал вашим союзником, а не врагом, он должен быть правильно составлен. Как планировать день. Правила эффективного планирования Вспомните, как вы обычно планируете свой день. Держите в голове все «не забыть», «надо сделать», «обязательно» и «необходимо»? Ваш монитор, как новогодняя елка, заклеен стикерами с напоминаниями о неотложном? Вы записываете дела на день на листочках и благополучно их теряете? Ставите крестики и завязываете узелки «на память», а потом не можете вспомнить, что они означают? Все это – не планирование. Можно выделить пять основных правил, при соблюдении которых ваш план будет высокоэффективным способом организации времени. 1. Письменный вид. Первое и главное условие, при котором ваш план будет рабо- тать, – он должен быть материальным, выполненным в письменном виде и находиться в одном месте. При этом не важно, на каком носителе вы будете вести свой план: в ежеднев- нике, в MS Outlook или MS Excel. Все задачи, которые вы стараетесь удержать в голове, [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 93обязательно будут забываться – это особенность человеческой памяти, которая неспособна удерживать одновременно большой объем информации. Для обеспечения контроля и управ- ляемости ежедневных задач их необходимо записывать. 2. Регулярность. Планирование должно быть регулярным. Привычка составлять план на каждый день способствует выработке эффективного мышления, внимания к собствен- ной деятельности, своей жизни. Регулярное составление плана на день помогает разгрузить память, освободить голову для более творческих мыслей и идей. 3. Приоритетность. Составляя план, необходимо выделять самые приоритетные, клю- чевые, наиболее значимые задачи. Использование принципа приоритетности способствует созданию более четкой их структуры. 4. Реалистичность. Планирование помогает оставаться в рамках реальности, мотиви- рует на выполнение тех задач, которые занесены в план. При планировании, особенно так- тическом и оперативном, следует придерживаться принципа реалистичности, избавляться от строительства иллюзорных замков и витания в облаках. 5. Гибкость планирования. План должен быть составлен таким образом, чтобы при появлении любых неожиданных ситуаций, внезапных обстоятельств его было бы легко пере-

190924_1ß_«íº«α.doc

Александр : это не встроена эта платформа которая жесткая она не дает этого сделать то есть теоретически кто-то может и разработает это какой-нибудь там 30 версии сейчас 25 вот у нас Игорь : александр знаете тогда как надо тогда файлы файл где-то рядышком, вот чтобы можно было его кликнуть, то есть вот у тебя вот эта расшифровка, например, а под ним вот этот файлик твой прикреплен, ты на него кликаешь, вот чуть ниже спикер, вот окошко расшифровка. Нет, я имею ввиду вот либо где-то здесь, либо где-то вот, либо вот там, где мы его подгружаем, вот название, да, вот слева вверху. Либо вот где скрепочка, то есть чтобы вот это окошко файлика, ты его кликаешь и оно запускается, чтобы ты его мог послушать. Понимаете, да? Чтобы тебе не надо было куда-то уходить, чтобы у тебя все на одной карточке было. Ну я понимаю. Вот здесь у нас есть кнопка выбрать, а здесь рядом можно выбрать кнопку послушать.Послушать, да, кнопка послушать. Трэнг нажал, своим медиаплеером открылось. Угу, можно. Так... Александр : Наверное, правильнее просмотреть, потому что там может быть видео. Игорь : Ну, неважно. Открыть файл. Сергей : А там, видимо, еще нужно будет потестировать, какие проигрыватели могут принимать к себе на вход таймкоды, правильно? Александр : Ну, вот этот стандартный, который я там писал, устанавливается, это еще старый добрый классический, принимает.А вот который установлен в РЖД, тот вообще не понимает этого. Игорь : Ладно, давайте выгрузить документы. Если сейчас нажать, что у нас там? Можете показать? Вот надо сделать нормальную выгрузку, как в РЖД мы сделали. Нам встроить в расширение, в наше. Мы можем это сделать? Александр : Надо посмотреть, как это сделано и можем сделать, наверное.Ну и что там у нас выгружается? Игорь : Ну вот посмотрите, как это сделано. Там хороший, красивый протокол. Там участники спикеров как раз он подгружает. Он там подгружает протокол и расшифровку можно как это приложением выгрузить? Александр : Просто мне тогда скиньте по которой я могу это все увидеть потому что я не знаю где Игорь : так в rgd же у вас есть доступ нет? Александр : В rgd у меня доступ есть у меня нет этого места куда подключаться к какому месту? Ссылки нету То есть вот это вот RGD вот у меня есть, я в один раз тут схожу, а куда дальше-то идти? То есть вот это вот ржд вот у меня есть я выгоняю, а куда дальше-то идти? То есть я наверное должен майкрософт какой-то запускать? Имеется ввиду веб-убедитель или что?Ну да, это же с веба я должен стащить, правильно? Сергей : А в этом смысле? Нет, нет, подождите, у ржд же это не веб, веб мы просто, я так понял, вообще до кучи прикрутили Игорь : мы говорим про ржд-1с посмотрите как у них выгружает их рждшная выгрузка сделано нам эту штуку надо встроить в наше расширение вот этот протокол нам надо только не протокол ржд а сделать там протокол посмотрите как у них выгружает их rgdшная выгрузка сделана нам эту штуку надо встроить в наше расширение Игорь : вот этот протокол нам надо только не протокол rgd а сделать там протокол и вместо и там можно было бы мастер формы клиенту свой логотип присобачить один раз посмотрите как она Ну да, в принципе. Либо из базы самой брать логотип, либо централизованный этот логотип. Игорь : Вот видите, вот пусть он будет такой. Вот можно убрать вот это справа, вверху. Это нахрен не надо. Просто логотип хотя бы поменять, чтобы можно было логотип настраивать. И уже будет красивая форма. Вторым листом приложение. Понимаете, да, Александр, что я говорю? Он вот эти должности и фамилии выгружает из спикеров, а вниз прокрутите. Вниз он это как бы перечисление, принятое решение. Непонятно, с какого таймкода он это выгружает. Дальше что там?Подпись, а вторым листом приложения это будет у нас стенограмма, полная стенограмма. Александр :

24.doc

ИГОРЬ В. В этом смысле Яндекс.Трекер, маленький комментарий, он отличается архитектурно в лучшую сторону. От Битрикс тем, что там очень хорошо простроена родительская задача, связанная задача, параллельная или дочерняя задача. Потом там как раз есть возможность выводить списком, выводить канбаном, выводить гантом, если мы про проектные задачи говорим. И плюс Именно с точки зрения архитектуры они очень грамотно разграничили очереди и сделали отдельно доски. То есть доска может быть сборной из нескольких очередей, может быть на одну очередь. То есть у них доска выведения отличается от очереди, принципиальным образом, и это дает гибкость к настройкам так, чтобы разные бизнес-процессы и разные формы списков, их, скажем так, не дублировать, а людям в нужных форматах выводить так, как им удобно для управления. А можно я задам вопрос? ИГОРЬ В. Да. А правильно ли я понимаю? Например, у меня в УКР одного направления, клиентский опыт, например, сидят внутри цели и ключевые результаты, которые относятся к двум разным проектам. Соответственно, я смогу собрать на одной доске по этому направлению клиентский опыт, да, УКР, я смогу собрать то представление текущих целей, ключевых результатов, которые относятся к разным проектам, да? ПОЛИНА Б. Да. То есть и смотреть вы сможете это как условно вот здесь, да, то есть там в отдельных проектах, так и на общей доске УКР. То есть тут довольно гибкая система фильтрации, что я имею в виду. Вот здесь вы сможете ввести там поле проект, Сохранить это как кнопку вот такую. И, допустим, вот у вас OCR есть разные, принадлежащие к разным проектам. И вы на одной доске сможете смотреть как все вместе, так и условно нажать эту кнопку фильтрации, и у вас будут отображаться только по одному проекту, или только по второму проекту, или только по третьему проекту. Но здесь будут конкретно цели ключевые результаты. А в проектах, как в портфеле проекта, в паспорте, как, возможно, вы его называете, у вас уже будут отображаться задачи, связанные как с ключевыми результатами и целями, так и текущие задачи из очередей и так далее, привязанные только к этому проекту. То есть если мы хотим прообщее, это мы про очереди и доски. Если мы хотим конкретно по проекту все собрать в одно место, это проект там, как профиль проекта. При этом в проекте задачи не дублируются, то есть задача, которая находится в проекте, задача, которая находится на доске в очереди OCR, это одна и та же задача. Поэтому ее можно менять будет как там, так и там. ИГОРЬ В. Еще здесь чем хорошо, тем что Можно выводить удобно людям, чем мне лично трекеры нравятся, тем, что он с разных мест. Можно собирать задачи там, где я кому поручил, либо то, что мне поручили. И неважно, это с УКР, с проекта, или просто с бизнес-процесса, или это мне кто-то просто отдельную задачку поставил. То есть в целом человек видит... Ну, покажите, Полина, ПОЛИНА Б. То, о чем вы говорите, это речь о сервисе и вот этих задачках. То есть могут быть вот эти задачи серии, ждут ответы все мои задачи, там где я автор, я исполнитель, я наблюдатель. Задачи будут отображаться здесь списком. Допустим, если я вот так вот сделаю, вот у меня список моих задач, где я исполнитель. Если ждут ответы, то там, где меня отметили и сказали, что мне нужно сделать какое-то конкретное действие, допустим, посмотреть файл, который прикрепили в комментарии. Поэтому вот это довольно гибкое поле, чтобы не смотреть там миллион уведомлений, которые падают на почту, в этих конкретных задачках меня призвали, сказали, там, Полина, посмотри файл. Я вот там первым делом, когда я захожу, захожу сюда, потому что там задачи без меня сейчас не сделаются. ИГОРЬ В.

ê¡¡«»αá¬Γ¿¬á.doc

То есть в этом смысле тоже оно влияет на экономическую эффективность. В рамках пилота мы как раз, от нас бизнес-аналитик смотрит, как у вас это все проходит, помогает это все настроить под вас, обучение произвести, регламент сформировать. Это я как раз рассказываю про пилот. То есть можно воспользоваться нашим предложением пилотного проекта, в результате опробовать на своих реальных задачах, сформировать понимание, в каких процессах экономической эффективности может быть применен продукт, сформировать требования уже к проекту масштабирования внедрения во всей организации. И здесь как бы облачные пилоты, то есть некоторые даже крупные организации с требованиями по безопасности, они, например, находят какие-то совещания, которые не являются конфиденциальными и пробуют на 100 тысячах рублей в облаке в нашем. Если компания сразу требование по безопасности и только в контуре, даже пилотирование, то у нас такое предложение для таких организаций, это 500 тысяч рублей, туда входит 500 часов. Это как раз начало использования с нашей поддержкой, потом по итогам этого можно докупать уже эти пакеты часов. Чем больше пакет, тем дешевле час получается. В принципе, вот могу отправить вам ссылочку, либо попросить коллег, чтобы они вам письме оформили описание пилотного проекта, требования по оборудованию и еще материалы по тому, что я вам сегодня рассказал, в принципе, тоже могут вам прислать. Да, конечно, это самое, присылайте всю информацию, потому что мы со своей стороны тоже будем ее переводить уже в денежное выражение для нашего руководства, чтобы обосновывать эти затраты, потому что нам тоже эффективность придется считать. Если к этому сервису приходим, то в любом случае придется профит от данной системы как-то выводить для нашего руководства, поэтому всю информацию, которая есть, присылайте, будем уже со своей стороны с ней работать. Хорошо. Следующий шаг, какой мы... Ну, все отправим, все, что было. Отправлю еще вам расшифровку и актопротокол нашей сегодняшней встречи. Сколько примерно времени вам потребуется для переваривания, чтобы уже наш специалист с вами смог дальше связаться и спланировать дальнейшие действия? Смотрите, ну это неделя короткая у нас. Тут уже сейчас пока все пришлете, уже там будет 8 марта. Плюс наши девушки пока отойдут после 8 марта, дня 2-3. То есть это середина следующей недели, мы сможем приступить к вопросу. Давайте возьмем тогда, сориентируемся на число 20 и 21. Просто у нас там руководство тоже не каждую неделю бывает. Мы ближайшую неделю все подготовим, руководство отдадим, постараемся за следующую неделю с руководством получить ответ по поводу целесообразности использования. Ну а дальше уже сможем дать вам какой-то адекватный ответ по тому, будет использовать систему или нет. Я понял, хорошо зафиксировали, ну и за нами искусственный интеллект это зафиксировал. Тут я бы еще что хотел сказать. Мы пилот как раз предлагаем для того, чтобы организация сумела вообще опробировать на себе искусственный интеллект, оптически, обкатать его полноценно, погрузиться, как с этим работать, закупить видеокарты, поставить, научиться с этим тоже работать. Если вы вообще планируете как-то с искусственным интеллектом начинать работать, то даже если вы по с искусственным интеллектом начинает работать, то даже если вы по итогам пилота решите не использовать сервис, в любом случае ценность вот этого проекта, она достаточно высокая по нашим оценкам и по оценкам наших клиентов. То есть у нас корпорации, госкорпорации, они пилот приобретают, чтобы как раз погрузиться в эту тематику, для себя все это обхватать и все это прочувствовать.

chatgpt_overview

Короче, InstructGPT (также известная как GPT-3.5) – это как раз и есть GPT-3, которую дообучили с помощью фидбека на максимизацию оценки живого человека. Буквально – куча людей сидели и оценивали кучу ответов нейросетки на предмет того, насколько они соответствуют их ожиданиям с учетом выданного ей запроса. Ну, на самом деле, всё было не совсем так просто (инструкции для членов такого «мясного жюри» занимали 26 страниц убористым почерком) – но суть именно такая. А языковая модель, получается, училась решать еще одну дополнительную задачу – «как мне поменять свой сгенерированный ответ таким образом, чтобы он получил наибольшую оценку от человека?» (подробнее процесс обучения по обратной связи разбирается в этом материале). Причем с точки зрения общего процесса обучения модели, этот финальный этап «дообучения на живых людях» занимает не более 1%. Но именно этот финальный штрих и стал тем самым секретным соусом, который сделал последние модели из серии GPT настолько удивительными! Получается, GPT-3 до этого уже обладала всеми необходимыми знаниями: понимала разные языки, помнила исторические события, знала отличия стилей разных авторов, и так далее. Но только с помощью обратной связи от других людей модель научилась пользоваться этими знаниями именно таким образом, который мы (люди) считаем «правильным». В каком-то смысле, GPT-3.5 – это модель, «воспитанная обществом». Краткое резюме: GPT-3.5 (также известная как InstructGPT) появилась в начале 2022 года, и главной ее фишкой стало дополнительное дообучение на основе обратной связи от живых людей. Получается, что эта модель формально вроде как больше и умнее не стала – но зато научилась подгонять свои ответы таким образом, чтобы люди от них дичайше кайфовали. Ноябрь 2022: ChatGPT, или маленькие секреты большого хайпа ChatGPT вышла в ноябре 2022 года — примерно через 10 месяцев после своей предшественницы, InstructGPT/GPT-3.5 — и мгновенно прогремела на весь мир. Кажется, что последние несколько месяцев даже бабушки на лавочке у подъезда обсуждают только одно — что там нового сказала эта ваша «ЧатЖПТ», и кого она по самым свежим прогнозам вот‑вот оставит без работы. При этом с технической точки зрения, кажется, у нее нет каких‑то особо мощных отличий от InstructGPT (к сожалению, научной статьи с детальным описанием ChatGPT команда OpenAI пока так и не опубликовала — так что мы тут можем только гадать). Ну окей, про некоторые менее значимые отличия мы всё же знаем: например, про то, что модель дотренировали на дополнительном диалоговом наборе данных. Ведь есть вещи, которые специфичны именно для работы «ИИ‑ассистента» в формате диалога: например, если запрос пользователя неясен — то можно (и нужно!) задать уточняющий вопрос, и так далее. Но это уже детали — нам здесь важно, что основные технические характеристики (архитектура, количество параметров...) нейросетки не поменялись кардинально по сравнению с прошлым релизом. Отсюда возникает вопрос — как так? Почему мы не слышали никакого хайпа про GPT-3.5 еще в начале 2022-го? При том, что Сэм Альтман (исполнительный директор OpenAI) честно признался, что исследователи сами удивились такому бурному успеху ChatGPT — ведь сравнимая с ней по способностям модель к тому моменту тихо‑мирно лежала на их сайте уже более десяти месяцев, и никому не было до этого дела. Это удивительно, но похоже, что главный секрет успеха новой ChatGPT — это всего лишь удобный интерфейс! К той же InstructGPT обращаться можно было лишь через специальный API‑интерфейс — то есть, сделать это заведомо могли только нёрды‑айтишники, а не обычные люди. А ChatGPT усадили в привычный интерфейс «диалогового окна», прямо как в знакомых всем мессенджерах. Да еще и открыли публичный доступ вообще для всех подряд — и люди массово ринулись вести диалоги с нейросетью, скринить их и делиться в соцсетях. Choo‑choo, all aboard the hype train!

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

непрерывно бегает вокруг паровоз а, подкручивая отваливающиеся на ходу гайки , и хорош тот, к то вовремя сделал техосмотр и оставил машинисту точные инструкции. С другой стороны, зададимся вопросом: зачем оркестру дирижер? Ведь каждый музыкант – профессионал своего дела. Партия каждого инструмента расписана по нотам в прямом смысле этого слова. Н икаким корпоративным стандартам и процедурам не снилась такая четкость и детальность, как в нотной партитуре. А тот объем профессионального тренинга и дисциплин ы, которые получ ает каждый музыкант с раннего детства, не снился никому из рядовых сотрудников офиса. Однако оркестр, то есть большая команда высококвалифицированных, идеально тренированных, невероятно дисциплинированных специалистов, отлично умеющих читать свои письменные инструкции – партиту ру музыкального произведения – не может обходит ься без дирижера . Без человека, поддерживающего в первую очередь энергетическое единство происходящего, соединяющего отдельные профессиональные действия музыкантов в единое звучание. Таким же образом бизнес -процесс ы не обход ятся без человека, скрепляющего его эмоционально и энергетически, превращающего группу людей в команд у и дающего ей импульс к действию. Менеджмент – это не только проектирование управленческих систем, но и волевой энергетический посыл, кот орый «поднимает полки в бой». Упрощая этот тезис , можно с уверенностью заявить, что менеджмент – это в первую очередь ответ на вопрос: «Как застав ить людей работать ?». В обычной офлайн -жизни для осуществления подобного волевого менеджерского нажима существует весьма широк ий набор инструментов, многие из которых мы даже не осознаем в качестве управленчески х прием ов. [NEW_PAGE] Многие руководители «спинным мозгом чувствуют», насколько их сотрудники сфокусированы на рабочих задачах или, наоборот, расслаблены. Главный редактор одной крупной радиостанции рассказывал, что он понимает, когда случается экстраординарная новость по звуку шагов человека в коридоре. От присутствия опытного администратора в торговом зале магазина одежды при тех же исходных данных – те же п родавцы, та же реклама, та же локация – продажи возрастают на 30 -40%. Безусловно, энергия и воля руководителя имеют огромное значение в управлении и слаженной работе команд и предприятий. Вопрос в том , как эту энергию донести до каждого сотрудника без личн ого присутствия руководителя в условиях, когда визуальный контроль невозможен? Ведь н е секрет, что групповая динамика в любом микросоциуме сильно влияет на управление и управляемость. Говоря в предыдущей главе об эффективной коммуникации онлайн, мы рассмат ривали разные степени рабочего взаимодействия: от электронного письма и онлайн -конференции до полноценной «живой» встречи. Такое регулирование плотности контакта не менее важно и в управлении людьми. Рассмотрим, как в разных аспектах внутрикорпоративной р аботы с помощью онлайн -инструментов повысить энергетическую насыщенность контакта руководителя с сотрудниками. Глеб Архангельский: - В моей жизни был период очень активной настройки отдела продаж, когда было важно держать всех в ритме и в тонусе. Этот мом ент совпал с выездной сессией международной программы Executive MBA , которую я получал на TRIUM Global (№1 в рейтинге Financial Times , программа для руководителей высокого уровня от трех ведущих бизнес -школ мира). Я понимал, что ни в коем случае нельзя св оих продавцов бросать. Мы сделали в отделе продаж [NEW_PAGE] плазменную панель с большой веб -камерой, которая охватывала все помещение, поставили Skype , который включался автоматически, то есть не требовал ответа от них, но я в любой момент мог подключиться и видеть все, что происходит в офисе. Я мог появиться на экране и сказать что -то полезное, как -то их подбодрить. То есть продавцы чувствовали мо е постоянное присутствие, ощущали контроль и содержательную поддержку.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 1 Виды богослужения и храмы на улицах города и перед этим храмом, часть — уже в нем� таким образом, «местом» богослужения в определенном смысле был весь город� В КАКИе хРАмы И КОГ дА ЛуЧше ПРИхОдИть Наиболее доступны для посещения приходские хра - мы и соборы. Храмы монастырских подворий и до - мовые храмы, как правило, менее «открыты» — нужно знать часы их работы, не всегда есть вход с улицы и т.п. В праздники и воскресные дни лучше всего прихо - дить в приходской храм — в соборах в это время обыч - но очень много людей. Однако следует заметить, что в «спальных» районах больших городов приходские хра - мы обычно перегружены, на один храм приходится мно - го тысяч жителей. Наоборот, в центре городов храмов обычно больше, а людей меньше. Поэтому, если вы жи - вете в большом городе, бывает лучше доехать до одного из приходских храмов в центре города. Посетить собор, в том числе собор городского мо - настыря, может оказаться очень удобным, наоборот, в будние дни. Утреннее и вечернее богослужение здесь обычно совершается ежедневно, при этом людей на нем оказывается немного. Кроме того, даже когда не совер - шается богослужение, соборные храмы обычно открыты (в отличие от некоторых приходских храмов). Впрочем, существуют приходские храмы, в которых богослужение совершается ежедневно, как и в соборах. В каждом случае расписание служб лучше уточнять за - ранее.В КАКОе ВРемя мОжнО ПОсещА ть хРАм Это не обязательно делать во время богослужения. Как уже упоминалось, многие приходские храмы и практически все соборы открыты в течение всего дня. В храме обязательно кто-то присутствует в так назы - ваемой свечной лавке , где продаются свечи, иконы, на - тельные кресты, книги и т. п. Здесь также принимаются поминовения — записки с именами ваших родных и близ - ких для прочтения в особые моменты богослужения или, как принято говорить в церкви, для молитвенного по- миновения. Как правило, в больших храмах и соборах в небого - служебное время присутствует дежурный священник, у которого можно спросить совета по важным для вас делам и проблемам. Каких-то определенных «часов при - ема» обычно не существует, поэтому лучше узнать о воз - можности пообщаться со священником у церковнослу - жителя в свечной лавке. В небогослужебное время хорошо приходить в храм, чтобы спокойно и не торопясь рассмотреть и изучить храмовое пространство (иконостас, фрески, иконы), а также написать и подать записки, поставить свечи и т.д. Но лучшее время для посещения храма — это время об - щественного богослужения: ведь в церковной традиции всегда считалась важнейшей и сильнейшей именно об - щественная молитва. 3 Патриарх московский и Всея Руси Алексий II на собраниях духовенства московской епархии высказывал позицию церковного руководства относи- тельно необходимости постоянного дежурства священников в храме (когда ко- личество служащих священников дает такую возможность), с тем чтобы любой приходящий мог пообщаться со священником, задать вопросы и т� п� насколько данное указание выполняется в каждом конкретном приходском храме, конечно, зависит от обстоятельств � [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 1 Виды богослужения и храмы В КАКОе ВРемя ПРОхОдят сЛужБы Общественное богослужение в приходском храме со - вершается, как правило, по воскресеньям и праз - дникам. При этом важно знать, что литургический (богослужебный) день начинается накануне вечером. Так например, воскресная служба начинается в вечер субботы. Начало вечернего богослужения в московских и пе - тербургских храмах, как правило, приходится на  либо  (реже на ) часов, в зависимости от расписания кон - кретного храма. Продолжается же оно в разных храмах по-разному, но в целом приблизительно от  до  часов. Утреннее богослужение начинается, также в зависи -

record_18_07_2024_11_39_29 (1).doc

Я сейчас перепереложу, это немножко другую плоскость. То есть с точки зрения того, что нам нужно сделать, нам нужно провести исследование слэш-аудит, да, то есть это порядка двух недель, наверное, да, плюс-минус, при постоянной загрузке танковых конкретного человека. Но с учетом риска, судя того, что сроки будут съезжать, ну три недели. Вот это в челнях, я считаю. Мне с спринтами нравится мысль. Спринты как раз 2-4 недели. Вот если брать... Ну да. Ну допустим, окей. Один спринт, например, один спринт брать 4-х даже недельных, да, с учетом моих прикидок. Это на аудит, исследование, да, и, соответственно, заключение дальнейшее и все остальное. Второй спринт, это, соответственно, написание регламента. То есть два спринта, короче, мы тратим на регламентизацию. Один спринт мы тратим на то, чтобы это всё развернуть и раскатать по ДОшке, например, да? Третий спринт у нас идёт по РПАшке, если нужно что-то дополнительное. Здесь просто надо понять, хотят ли они чего-то по РПАшке, да? То есть мне надо понять, что мне оценивать. Это первый, наверное, момент. Второй момент, это что у них там по внутренней части, я имею ввиду с точки зрения ДО. У меня здесь из трёх уравнений два с неизвестными. Ну вот я сейчас могу прокомментировать. То есть правильно я понимаю, что ты видишь это первый этап это диагностика в плане... Давай я сейчас тебе помогу чуть-чуть смотри. Оно же у них уже стоит? Оно уже есть. Правильно? Таймлист уже есть. Вот. Соответственно здесь вот с точки зрения, давай тогда последовательности смотри. По последовательности, я бы пошел вообще в параллель, потому что, например, как бы подключить все это дело к ДО, заставить это нормально работать, можно делать вполне в тот же момент, когда мы, например, делаем какую-то... когда мы делаем аудит, то есть когда мы общаемся с ним. Да, абсолютно согласен. Здесь два трека. РПАшку вытащить наконец, потому что я вот прямо сейчас в моменте, я черти узнать что надо. Да. и по интеграции с Ивой здесь тоже надо им вопрос этот или Ива у них что там Олег по интеграции trueconf у них так ну у них внутреннее Ива по-моему да по-моему Ива они да присылали нам ссылку на Иву ну вот да нам она тут со всех сторон к нам лезет мы сейчас с РЖД там тоже сегодня встречу у них тоже Ива Да, РЖДшники тоже его взяли. Да, а не то что взяли, они на ней исторически сидят. Я просто к тому пытаюсь понять, а кто же у нас на Труконфе тусуется. Гаспром есть на Труконфе. Я просто к тому, что Труконф он же более мерзкий, чем его в этом смысле. Да, он более мерзкий. Плюс он моноканальный. Они это исправили, кстати? Они может быть уже много канальные стали? Но раньше они моноканальные были. Моноканальность это еще не самое страшное. Телемост он моноканальный, но нормальный в плане стабильности и количества. Ну да, хотя у нас что-то в последнее время юзать другую штуку активно начали, от Сбера, как же она называется? Сберджаз. Да, да, точно, спасибо. Я её тестил уже раз пять в разные периоды времени её развития. Может быть в шестой раз потещу её и нормально работаю. Ну я к тому, что у нас часть подразделений прямо активно там. у нас и бэшники сидят на внутренней нашей они сидят на как раз таки сперджазе говорят что просто мана небесная типа телемост недопиленный отстой по сравнению с тем что нет ну здесь как бы уже санитология не пошла вот хорошо да смотри вот теперь да вот еще по своему опыту тоже

robot_curier

Восприятие играет ключевую роль в безопасном передвижении робота, позволяя ему «видеть» и интерпретировать окружающую среду в реальном времени. Однако для эффективной навигации роботу недостаточно только текущего восприятия, ему также нужно представление о более широком контексте своего окружения. Именно здесь на помощь приходят HD‑карты. HD-карты Карты High Definition (HD) — это карты высокой детализации. Они включают в себя трёхмерное представление окружающей среды в виде плотного лидарного облака для локализации, а также векторный слой, содержащий данные о дорожной инфраструктуре (например, светофоры, пешеходные переходы, границы дорог и тротуаров), которые помогает планировать траектории движения робота. Лидарный слой Лидарный слой HD‑карты — это детальная трёхмерная модель окружающей среды, которая состоит из плотного облака точек, имеющего привязку к абсолютным координатам. Создание этого слоя полностью автоматизировано. Для запуска робота‑доставщика на новом месте достаточно один раз проехать по всем тротуарам и пешеходным дорожкам в ручном режиме, выгрузить данные и запустить процесс оптимизации, который на выходе выдаст плотное облако для локации. Если какие‑то тротуары проходят близко к дороге, то для ускорения записи можно использовать беспилотный автомобиль — его лидарные облака также подойдут для создания такого слоя. Лидарные облака, из которых строится слой карты, подвергаются предварительной фильтрации. Из них удаляются точки, принадлежащие динамическим объектам, таким как автомобили или пешеходы (с их детекцией помогает система восприятия). Благодаря этому мы получаем надёжную основу для локализации робота, которая редко меняется. Векторный слой Векторный слой HD‑карты создаётся картографами на основе лидарных данных и изображений с камер. Слой хранит информацию о границах зон для движения робота в виде полигонов с разбивкой на типы зон. Мы выделяем следующие типы: пешеходные переходы, тротуары, велодорожки, зоны смешанного пользования (например, парковки или дворовая территория). Также в карте хранится информация о положении светофоров, об их связи друг с другом и о том, какие манёвры они контролируют. Это позволяет определять состояние тех светофоров, которые встретятся роботу на пути, но которые не будет видно из‑за людей или машин. И наконец, сейчас в карте дополнительно хранятся полосы для робота в пределах допустимых зон для его движения, велосипедные полосы для предсказания поведения велосипедистов и агентские полосы — прогнозируемые траектории движения автомобилей. Эти данные помогают роботу эффективно планировать максимально безопасный маршрут с учётом особенностей городской среды и ожидаемого поведения других участников движения. Все объекты в векторном слое рисуются с сантиметровой точностью. Это в том числе делает невозможным использование готовых HD‑карт, точность которых ниже. И дальнейшие работы в проекте идут по пути уменьшения количества сущностей в векторном слое, упрощения формата, переноса детекции части сущностей в модуль восприятия, а также по пути автоматизации создания векторного слоя с помощью ML‑алгоритмов. Пока же векторный слой карты позволяет существенно разгрузить вычисления на борту и упростить систему восприятия. Но чтобы использовать информацию из этого слоя, робот должен уметь определять своё положение на карте. И с этим ему помогает модуль локализации. Локализация Главная цель локализации — определить положение, ориентацию, скорость и ускорение робота в пространстве. Для этого мы комбинируем данные с различных сенсоров. GNSS (Global Navigation Satellite System). Предоставляет данные о положении робота на поверхности Земли, например в виде классических широты и долготы. Однако GNSS может давать некорректные результаты в ситуациях, когда связь со спутником ослаблена, зашумлена или в принципе отсутствует: при плохих погодных условиях, в городской застройке, в тоннелях.

Организация времени

у меня масса резервов времени», «Исчезла боязнь, появилось знание того, с какоП го борта подойти» и т. п. «Корпоративные» результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярП но возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: «Мы под впечатлением обсужПдения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь...» — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. [NEW_PAGE] 250 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративн ые резу льтаты: «СтрукП турировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планироПвать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразПной и не “проваливались” направления в работе», «Народ перестал бегать с однойпроблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.», «Уже пытался передать знания о “похитителях времени” своим подчиненным» и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМПтема вызвала большой интерес и онинамерены постепенно «расти» в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеПченных для себя на семинаре методов и т. п. Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто «корпоративных» преобразований, пошел руководитель отП дела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первыхэнтузиастов ТМПтемы в компании. С помощью директора фирмы и консультантаон сформулировал ключевой для своего отдела «ТМПпоказатель»: на специальПной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а каП кие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80% заП дач были «авральными», причем их можно было бы избежать заблаговременными«плановоПпредупредительными» работами. Им была поставлена задача сделатьсоотношение обратным, т. е. 80% плановых работ и 20% «авральных». Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМПсеминаров для топПменеджеров, были свяП заны с передачей подчиненным своего в рдения требуемых преобразований в оргаП низации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями(редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучПшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, приП менение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэфП фективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести досотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководительITПотдела так описал ТМПдостижения первого этапа работы: •сотрудники «прониклись» идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, чтораньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиПции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода «плановоПпредупредительных» работ; •составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуП ществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупкаП ми стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику; •четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразП делений стали обращаться не «в ITПотдел», а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет. Руководитель отмечает также, что время стало более «компактным», в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, котоП рые раньше оставались «за кадром». Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема реглаП [NEW_PAGE] 251 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ментации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изП

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

функциональных бокалов для вина. Источник: «Ведомости», 04.11.2015 http://www.vedomosti.ru/ business/characters/2015/ 11/05/615612-vse-degus- tatori-kofe-stali-moimi- druzyami [NEW_PAGE] 122 123 О компанииМарк Луэ, председатель правления Citibank в России «Россия по-прежнему является большим и важным бизнесом для Citi. В России до сих пор достаточно возможностей, этот рынок дает превосходную отдачу от инвестиции и операционную эффективность». «У рынка есть потенциал роста в будущем. Мы верим в то, что российский рынок ждет отскок вверх. Все это не оставляет сомнений, почему мы должны считать иначе». «Все, что я хочу сказать, что в России довольно доброжелательны к нам». Один из самых крупных банков в стране по уровню капитала и размеру активов. АО КБ «Ситибанк» входит в состав глобальной корпорации Citi, обслуживающей более 200 млн клиентских счетов и осуществляющей свою деятельность в более чем 160 странах. Источник: «Ведомости», 07.10.2015 http://www.vedomosti.ru/ finance/characters/2015/ 10/07/611769-mi-vse- esche-neploho-zarabativaem [NEW_PAGE] 124 125 О компанииФилипп Леопольд-Метцгер, генеральный директор Piaget «Российский рынок совсем неплох для Richemont. Да, ближайшие месяцы будут непростыми, но в конечном счете экономика возобновит рост, богатые будут становиться еще богаче». Швейцарский производитель часов премиум- класса. Источник: «Ведомости», 05.03.2015 http://www.vedomosti.ru/life- style/characters/2015/03/05/kogda-vremena-stanovyatsya- nestabilnimi-lyudi-pokupayut- yuvelirnie-ukrasheniya [NEW_PAGE] 126 127 О компанииВеса Пуннонен, президент SOK Retail International «В Финляндии понимают, что у России большой потенциал для развития». Многопрофильная корпорация. Является частью S Group — финской сети компаний розничной торговли и потребительских услуг, принадлежит входящим в S Group кооперативам. Источник: «Ведомости», 24.12.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 12/24/u-finskih-kompanij- est-preimuschestvo-v-peter-burge-vesa [NEW_PAGE] 128 129 О компанииПатрицио ди Марко, президент и генеральный директор Gucci «Россия для нас фундаментальный рынок. Не только с точки зрения продаж в России, но продаж русским вообще... Я уверен, что в долгосрочной перспективе у нас будет рост и в России, и по всему миру с русскими покупателями». Легендарный итальянский дом моды, производитель одежды, парфюмерии, аксессуаров и текстиля. Принадлежит французскому конгломерату Kering и является второй крупнейшей по объемам продаж компанией-производителем модных товаров после LVMH. Источник: «Ведомости», 19.11.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 11/19/takoj-brend-kak-gucci- nenuzhdaetsya-v-perestrojke- patricio [NEW_PAGE] 130 131 О компанииХерберт Хайнер, генеральный директор Аdidas Group «И мы планируем продолжать инвестиции в российский рынок и верим, что рынок будет расти и мы будем помогать ему расти». «Я действительно вижу, как Москва развивается. Здания восстанавливаются, много симпатичных, красивых улиц, чистых пешеходных зон. С каждым моим приездом сюда город становится лучше. Кто бы ни управлял Москвой — они делают хорошую работу». Adidas AG — немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf. Источник: «Ведомости», 06.11.2014 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2014/ 11/06/my-budem-prodolzhat- investirovat-v-rossiyu-herbert- hajner [NEW_PAGE] 132 133 О компанииСандро Веронези, основатель и президент Calzedonia Group «Россия для нас вообще рынок № 1». «Женщины в России вкладывают гораздо больше в свою красоту, чем во многих странах. Напри - мер, в России Calzedonia продает гораздо больше колготок и чулок, потому что российские женщины гораздо чаще других носят юбки — к счастью для нас, даже когда холодно!»

âè_Äß¡«óá_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

совещаний специфических в IT-направленности. Вот мне интересно, как они распознаваться будут. Да, у IT могу сказать, что это очень целевой профиль для нас, потому что у нас как раз много айтишников, и внутренних, и внешних, которые проекты делают. И как раз для таких совещаний важна расшифровка часто, не только протокол. Потому что там как раз обсуждаются всякие ПЗ, бизнес требования и так далее. Да. У вас получается как IT подразделение, правильно? Разработка 1С. Но IT тоже включается, потому что у нас куча смежных проектов, всевозможные интеграции. Последний раз наткнулись просто на то, что не зафиксировали. Видеозапись есть, да, но каждый, оказывается, понимает по-своему. То есть при интеграции с будущей CRM нашей мы говорили о том, что мы хотим обмен по API. Коллеги нас услышали, но по какой-то причине они восприняли информацию, что мы будем со своей стороны поднимать сайт для передачи. Такое маленькое упущение. Вот чтобы избежать таких вещей, хотелось бы, конечно, протоколировать с направленностью в айти. Да, мы сами айтишники, и в целом у нас и клиентов много айтишников, и франчайзи у нас используют сами активно. Потому что как раз вопрос одного слова в айти, он очень сильно может потом вызвать недоумение. Да, есть такое. Так, у вас используются внутри документы оборот, или у вас какие-то свои системы? У нас используются документы оборот, у нас используется Zoom корпоративный. Ну, соответственно, видеозаписи все оттуда чаще всего. А в части протоколов, в части создания протоколов и поручений у нас есть корпоративный портал. Мы чаще используем его. Документы оборота в данном случае как бы не используются для создания поручений. Там только именно прохождение, согласование документов. Так, корпортал для задач какой части используется? В смысле свой портал? Свой. Так, могу сказать, что, скорее всего, вам в документообороте смысла большого не будет использовать, хотя у нас интеграция с ним, потому что мы внутри документооборота работаем организационно в Одинессе. И у нас с ним интеграция внутри платформы с нашим искусственным интеллектом. Да, мне это говорили. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : С точки зрения того, как лучше вам, я думаю, что через корпоративный аккаунт. Я сейчас тогда демонстрацию сделаю. Еще вопрос. Вы о каких объемах речь? Сколько у вас в целом таких происходит встреч, совещаний? Слушайте, по-разному на самом деле. Ну вот, если брать конкретно меня, у меня... Давайте я вам покажу. Вот это мой календарик на эту неделю. Не видно? Вот я руководителя убрала, вот это вот. Ну то есть вот как бы он вполне себе регулярно. Ну да, 2-3. Ну точно есть где-то один. Где-то есть, просто да, не хотелось бы тратить время на составление протоколов с учетом. количество. Ну и если мы говорим про ГК основу, то есть дальше там оно как-то может распространяться или вы хотели бы для своего подразделения? ВЕРА ВАСЮХНОВА : Мы бы хотели начать со своего подразделения, а дальше вполне возможно, что, ну скажем так, пилот будет, если будет запускаться, то будет запускаться на мне, на моем подразделении. А дальше у меня есть, ну, у нас есть, в принципе, департамент цифровизации, да. У нас есть там порядка четырех рпшников у каждого своей направления, да. У нас есть там всевозможные, там, строительные. Но это уже не IT будет, понятно, да. Но у нас свои проектные группы. Ну, то есть, куда запустить, есть. Если он будет действительно качественным, ну представь себе, 1200 пользователей на холдинг. Это только пользователи просто.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 134 Формула времени Культура мысли 135 Иногда бывает полезно настроить автоматическое фор- матирование: например, выделить жирным шрифтом все заметки, в которых встречается слово «проект». Это дела- ется стандартным путем — через пункт «Настройка пред- ставления» (в версии 2007 — «Изменить текущее представ- ление») в контекстном меню. Подробно эти действия опи- сывались в главе 1. Создание завершенного продукта Если сформулировать суть тайм-менеджмента в трех шагах, это будет выглядеть так. Записывать дела.1. Выделять главные дела.2. Доводить дела до конца.3. Бывает нетрудно задумать что-то новое, завести папку, набросать идеи. Г ораздо труднее доводить эти идеи до закон- ченного продукта. Многие проводят часы на интернет-форумах, пишут мно- гокилобайтные постинги с ценными мыслями — но не напи- сали ни одной статьи. Многие написали несколько хоро- ших статей — но не смогли издать книгу. Многие поступали в аспирантуру — но не защитили диссертацию. Доведение работы до конца требует серьезных усилий. Твор- ческая картотека поможет вам в этом. Перед тем как писать бизнес-план, статью, главу диссертации, просмотрите все заметки в соответствующей папке и скопируйте в Word наи- более значимые. У вас появится «болванка», с которой рабо- тать гораздо проще, чем с чистым листом. Структурируйте ее, нарастите на скелет «мясо» — и наслаждайтесь готовым продуктом. Разрозненные мысли живут недолго и приносят мало пользы. Г отовый продукт будет работать на вас мно- гие годы.Полезности для руководителя Коллективная работа с заметками в Outlook поможет вам: организовать самую простую общую базу знаний: — полезных фактов, информации, идей — и сделать таким образом знания отдельных ваших сотрудников общим ресурсом в командной работе; материализовать работу с тем, что пока не является чет- — кими задачами: с идеями, задумками, наблюдениями; сделать материальным, а следовательно, управляемым — процесс развития вашего подразделения или компа- нии, то есть процесс генерации идей, превращения замыслов в задачи. Краткие итоги Материализуйте ваши мысли, идеи и информацию 1. «к сведению» в разделе «Заметки».Одной мысли должен соответствовать один матери-2. альный носитель. Определите «мысленаправления» по приоритетным 3. продуктам, проектам, проблемам и направлениям. Вносите мысли в картотеку максимально быстро; 4. выделяйте их цветом и при необходимости присваи-вайте категории.Если мысль требует обсуждения с конкретным чело-5. веком, свяжите эту заметку с его контактом. Просматривайте картотеку в моменты творческого 6. настрое ния и при необходимости настроиться на работу. Используйте автопросмотр, область просмотра 7. и переключение пользовательских представлений для настройки удобного вида заметок. Применяйте картотеку для превращения мыслей 8. и идей в готовые продукты. [NEW_PAGE] «Достижение совершенства немыслимо без тщательной отделки всех мелочей. Ничего нельзя упустить, забыть, поте- рять. Одна нитка на костюме полностью испортит впечат- ление от него; одна неудачная рифма смажет весь эффект от поэмы; одна нестыковка в слаженной игре оркестра может обречь на неудачу новую симфонию».7. Внимание к деталям Систематизируйте мелочи с помощью пользовательских полей «От мелочей зависит совершенство. А совершенство — не мелочь», — сказал кто-то из великих. Во все века лучшие представители рода человеческого не соглашались на меньшее, чем на совершенство. Это понятно. Ведь если делаешь вещи и дела «пристойно», «более-менее» — то, значит, и жизнь свою проживаешь кое-как. Более-менее. Совершенство требует от человека противоположных друг другу качеств. Первое — это смелость, порой доходящая до бесшабашности. Ведь совершенство невозможно без новизны, нетривиальности, ломки привычных стереотипов. Совершенство содержит в себе дерзость и вызов, вызов на грани провала. С другой стороны, достижение совершенства немыслимо без тщательной отделки всех мелочей. Ничего нельзя упу-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Рецепт был простым — известный еще из классического тайм- менеджмента принцип не планировать более 60–70% рабочего дня, оставляя 30–40% времени в качестве резерва. Мы реализо-вали этот принцип так: после каждых двух часов запланированных встреч — «зеленая зона», на которую секретари ничего планиро-вать не имеют права. Банкир сначала удивился: «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» — «Вам есть чем заниматься в это время?» — «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмот-реть…» — «Вот и занимайтесь». В результате, если встреча затяги-валась, худшее, что могло произойти, — сдвигалась следующая 86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] встреча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен — большинство встреч теперь начиналось вовремя, причем появилось время на обед и разгребание накапливающих-ся мелких дел. Разумная пунктуальность При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно? — «Вовремя» — вы приходите на 5–10 минут раньше начала встречи. Имеете время сп окойно разде ться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно теми, кто более нужен вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию. Естественно, полезно иметь заранее заготовленный «наполнитель» времени ожида- ния: книгу, список исходящих несрочных телефонных звонков и т. п. Если из-за каких-то несостыковок вы слегка опоздаете — вряд ли ваше опоздание составит больше пяти минут, это приемлемо. — «Академическое опоздание» — до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми людьми, коллегами. Но только если встречаются два-три человека; если больше — такое опоздание будет уже некорректным: слишком дорого стоит время боль- шой группы людей. — «Г ибкое начало». Если идет некий коллективный твор- ческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий .4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 87 [NEW_PAGE] Желательно заранее оговорить с партнером необходи- мую точность времени начала. У вас в голове одни ожи- дания по точности, у него — другие. Такое несовпадение ожиданий — верная причина конфликта, лучше ожида- ния проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры. Рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпора- тивного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»): «Все находятся в едином информационном и временном пространстве. Так, предложение «совещание начина-ется в 17:00» означает, что в 17:00 мы не собираемся и рассажива-емся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». В кл а с с и ч е с к и х к н и г а х п о т а й м - м е н е дж м е н ту е с т ь с о в е т н а - значать не «круглое» время встреч и совещаний, например не 17:00, а 17:15. Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пункту-альности у ваших сотрудников и партнеров. Принцип «информационной избыточности» Чтобы ваш день проходил эффективно, рекомендую рас- считывать не столько на ваши планы и ожидания, сколь- ко на то, что все может измениться и придется эти планы менять. Например, вам сказали: «Подъезжайте по такому-то ад- ресу, мой мобильный такой-то». Вы подъехали, нужного «строения 3, корпуса 6-бис» ни Яндекс, ни прохожие по- казать не могут, схему проезда на сайте контрагента вы не посмотрели, его мобильный почему-то заблокирован, а офисный номер вы узнать не потрудились. В подобных ситуациях поможет принцип «информаци- онной избыточности»: запасайтесь не только информацией,

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

ловеком, от которого никогда не дождешься помощи, ко- торый теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полез- но и встретить родственников начальника, и помочь другу устроить ся на работу . Но если этого по каким-то причинам 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 131 [NEW_PAGE] не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отка- зывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситу- ации не означает отказа «вообще по жизни» . Такие эмоционально-личностные аспекты в бизнесе крайне важны, ведь бизнес — это доверие . Если есть дове- рие, многие вопросы решаются проще и эффективнее, чем с десятком юристов и толстым контрактом, который все равно можно обойти. Поэтому жесткий, чисто рациональ- ный п о дх о д н е то ль к о н е всегда ра ботает в н аш ей куль ту - ре — он просто не всегда оптимален. Однак о же говорить эмоциональное «да» мы обычно умеем — нужно научиться и твердому, уверенному «нет». Характерен случай на тренинге в «Вимм-Билль-Данне». Одна из участниц в обсуждении темы твердого «нет» говорит: «Вот сей-час только что мне пришло SMS от сестры, которая просит встре-тить ее в аэропорту. Едет она со своим другом, так что никаких проблем с безопасностью; деньги есть, так что и с такси никаких проблем. Но в который уже раз она просит меня ее встретить, а я не встречаю, и это источник постоянных обид и конфликтов». Я задаю вопрос: «А вы пробовали просто поговорить с сестрой и попытаться объяснить, почему вы не хотите ее встречать? Что это вовсе не означает неуважения или нелюбви с вашей сторо-ны?» — «Не пробовала! Действительно, мы не просто боимся гово-рить “нет”, но вообще боимся поднимать в разговоре темы, свя-занные с отказом. Запишу себе “дело-лягушку” — сегодня вечером обязательно обсудить с сестрой этот вопрос!» Метод «здорового пофигизма» Продолжаем расстановку акцентов, выделение времени на главное — и необходимую для этого расчистку времени от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусст- во философского, спокойного отношения к любым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», доля которого полезна в любом деле.132 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Вспомните председателя колхоза из анекдота, который н а в о п р о с к о л л е г « В ч е м с е к р е т т в о е г о у с п е х а ? » о т в е ч а л : «Секрет — в методе трех гвоздей . Видите, у меня над сто- лом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит указивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит на- поминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее выполнять. Но… большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит» . У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив любую задачу: нужно ли это делать вообще? Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный эксперимент. В клетку посадили обезьян, а перед ни-ми на возвышение положили бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезь-яны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсажи- вать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одергивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни од-ной обезьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы обливают холодной водой. Но они продолжали оттаскивать друг друга от бананов! Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обязательными задачами» и т. д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и «очевидных» за-дач, какой для обезьян было оттаскивание своих сородичей от ба-нанов. После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Финдрайв

а не минимум.  Устойчивая структура доходов-расходов — зарабатывать в 2 раза больше «прожиточного оптимума».  Станьте «сам себе Г ерманией» — наложите на себя «при- нудительный налог» в 50%, обеспечьте себе социальную за - щиту самостоятельно.  Финансовая сила воли формируется за счет полного равноду - шия к значительной части заработка.  Разделите свои доходы пополам прямо сейчас.  С завтрашнего дня откладывайте 50% от каждого нового по - ступления.  Прежде всякого инвестирования создайте «подушку безопас - ности» в размере 12 месяцев «прожиточного оптимума»  «Подушку безопасности» разделите на три равные части: рублевые депозиты в госбанках, наличная валюта и физиче-ское золото в форме инвестиционных монет. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ144 Глава 7 Г руппы финансового здоровья • Виды финансовых неврозов • Деньги и социальный класс • Как определить свою группу? Настало время определить критерии финансового здоровья и то, к какой группе финансового здоровья вы можете отнести себя. Если вы внимательно прочитали предыдущие главы, то уже поня-ли, что имеет значение не только количество денег само по себе, но и то, как они распределяются, как соотносятся с вашим образом жизни, насколько обеспечивают реальную финансовую защиту вам и вашей семье. Как и в случае здоровья физического, в финансовом здоровье имеют значение исходные данные. Т о есть к какому денежному типу вы принадлежите — «денежно одаренный», «денежный физкультурник» или «финансовый невротик». Есть люди, кото - рые привлекают деньги очень легко и легко их приумножают. Это природный дар, таких людей очень немного. Всем хочется чуда и неожиданного преображения, но большинству из нас придется довольствоваться судьбой «финансового физкультурника». Дан-ные средние, но их можно хорошо прокачать. [NEW_PAGE] Г руппы финансового здоровья 145 Приятная новость заключается в том, что финансовое здоровье, как и здоровье физическое, можно улучшить простыми разумными действиями. Сейчас очень популярны всевозможные психологические и даже эзотерические подходы: «расширение сознания», «настройка на богатство», «преодоление детских травм». Мы призываем вас такой ерундой не заниматься. Если вы вдруг вспомните, что ваша мама часто жаловалась на нехватку де-нег, а папа не знал, где их достать, из-за чего у вас сформировалось «ограничи-вающее убеждение», — ваша финансо - вая ситуация никак не улучшится. Родителей надо не упрекать за прошлое, а помогать им деньгами, заботой и вниманием в настоящем. В 90% случаев наши родители сделали больше для нас, чем мы для них. Если мы не можем сделать их жизнь более комфортной и приятной, прежде всего за счет собственных финансовых вложений, — это единственное ограничивающее убеждение, о которым стоит задуматься. «Небла - годарность» называется. Психологические настройки не так важны, как реальные дей- ствия. Как только вы начинаете совершать регулярные последова - тельные действия по изменению своей финансовой ситуации, с тем чтобы укрепить свое финансовое здоровье, ваше финансовое здо - ровье улучшается. Причем тут вы можете достичь гораздо больше, чем улучшая фи- зическое здоровье, которое во многом определяется объективными ограничениями. В деньгах все зависит только от вас. Хронические заболевания, инвалидность, слабую конституцию — это, по крупно - му счету, ничем не исправить. А денежную мышцу можно по-насто - ящему прокачать и перейти в другую группу финансового здоровья.Как только вы начинаете совершать регулярные последовательные действия по изменению своей финансовой ситуации, с тем чтобы укрепить свое финансовое здоровье, ваше финансовое здоровье улучшается. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ146 Виды финансовых неврозов Прежде чем рассматривать матрицу финансового здоровья, давай-

Организация времени

«поставленных руководителем целей подразделения» и т. п. — никоим образом не умаляяобщности предлагаемых методов. [NEW_PAGE] 287 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ Этот вопрос будет центральным, поскольку основная задача организационной стратегии — именно повышение управляемости фирмы, ее способности достигатьпоставленных собственником целей. Для ответа на этот вопрос мы сначала расП смотрим закономерности «свободного» и «принудительного» в управлении фирП мой, а затем покажем, как оптимальным образом фокусировать усилия по развиПтию фирмы и повышению ее эффективности. Как принуждать, не принуждая? «Шкала принуждения». Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа «повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости», «встроить “свободные” ТМПметоды в “принудительную” систему управления фирмой» и т. п. Как мы поПмним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространП стве. Покажем, как разрешается противоречие «свободы—принудительности». Для этого вспомним известную из психологии «шкалу обучения», которую мы описываПли в конце первой части. •Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деяП тельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонП ные разговоры». •Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотреП ли. •Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры. •Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоП ры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры. Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в упП равлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать «шкалой принуждения». •Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания моП гут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести. •Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время.Но вести протокол пока никто не принуждает. •Осознанное принуждение. Когда всем стало ясно, что протокол — это поП лезно, но никто конкретно не хочет его вести, руководитель сказал: «С сеП годняшнего дня ведение протокола является обязательным элементом любого совещания. Ответственного за протокол назначает сотрудник, созывающийсовещание; все протоколы подшиваются в Большие Папки». И стало так. •Неосознанное принуждение. Все вскоре осознали великую выгоду письП менных протоколов и даже на небольших и маловажных совещаниях приП выкли обязательно чтоПто фиксировать на бумаге. Грамотное ведение совеП щаний стало частью корпоративной культуры , традиций и стереотипов, не [NEW_PAGE] 288 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ подвергаемых сомнению и выполняемых не потому, что принуждают, но поП тому, что «а разве бывает поПдругому?» Этот раздел, посвященный организационной стратегии, очень похож на последП ний раздел первой части, где мы утверждали: мастер не тот, кто управляет собой с помощью сложной аналитики, а тот, кто эффективен без всякой аналитики. Но чтобы этого добиться, необходимо пройти этап применения аналитики, т. е. нельзясразу перепрыгнуть из «неосознанного незнания» в «неосознанное знание». Аналогично в управлении фирмой нельзя сразу перепрыгнуть в «неосознанП ное принуждение», когда эффективные методы работы для людей являются само собой разумеющимися . На какомПто этапе необходимо принуждение, причем далеП ко не всегда это принуждение неприятно людям. В каждом человеке сидят две личности, одну из которых условно можно назвать «сильной», а другую «слабой». Первая планирует, ставит цели и т. д.; вторая ленится, откладывает, занимаетсяпромедлением. И первый, «человек сознательный», будет вполне доволен и блаП годарен, если вы поможете ему победить в себе «человека ленивого». «Проблема безбилетника» и «монополизация насилия». Еще выше значение

190924_1ß_«íº«α.doc

Александр : Я думаю так. Крупные заказчики, крупные клиенты, они очень неохотно переходят с одной версии на другую. У них очень много доработок. Они пользуются старой 2.1. Поэтому аудитория в 2.1, мне кажется, из этого шли. Поэтому нам надо, наверное, на 2.1 на наше решение в этом плане смотреть. То есть расширение по 2.1 его выпиливать в конфигурацию, правильно? Да, наверное, скорее всего так, потому что количество охваченных пользователей у нас в этом случае должно больше быть. Просто если мы берем конфигурацию по 3.0 и ее заточить по 2.1, это намного проблематичнее, чем сделать из расширения по 2.1 конфигурацию 2.1, правильно? Александр : Ну да, тем более, что там они сами уже все внедрили. Они могут еще 3.0 вот это когда писать имеют ввиду что это еще не совсем как бы хорошая или устойчивая конфигурация 2.1 это значит устойчивая а 3.0 ну ребята может быть всякая вот такая примерно Игорь : короче смотрите александр тогда надо делать конфигурацию Которую можно будет вот так вот в ДЛОшку, в любую, ну встраивать с небольшими танцами с бубном. То есть там фактически мы им даем логотип, да, там иконку. Кидаем иконку, показываем скриншот. Ребят, вот мы рекомендуем вам на начальный экран вот сюда вот этот вывести, этот с айтишником или кому-то.И вот эту, и цепляться дальше у вас все должно работать. То есть, в общем, сделать такую конфигурацию и постепенно и какое-то расширение универсальное нам и сделаем, может быть. Хотя это уже не расширение же будет, или расширение у нас будет, которое сюда обязано? Александр : Мы сюда и прилепляем только расширение, потому что сами конфигурации, это называется документооборот. Документооборотом мы можем подлепиться только расширению. Глубоко ее переделывать... Я имею ввиду, конфигурацию подцепить мы не можем к документооборотов. Это наоборот. Наше расширение мы можем подцепить к конфигурации документооборотов.Вот так правильно. Есть еще вот такая штука. Вот эти три полоски нажимают, у нас есть свое менюшка вот здесь. Здесь у нас, в принципе, использовалось только настройки. Но заход можно делать через неё. А почему мы не можем сюда вывести тогда вот эту иконку нашу на начальную страницу? Можем, можем. Просто здесь есть такая и мы чего-то... Читал я... Блин, ну тогда нам надо просто вывести эту иконку на начальную страницу и всё, тогда ничего не придумывать.Да, наверное, вот сюда запихать её. Свободное место, я так понимаю. То есть мы сможем это сделать? Ну да, поэкспериментируем. Хорошо, а это вот вывести, тогда надо вот это сюда, потом отвязать от мероприятий, это нам надо перепилить тогда расширение, правильно, чтобы от мероприятий отвязать? Ну, дополнить его, скажем так. То есть дополнить, да, что ты можешь его привязать, ты можешь как бы и через мероприятие потом создать А можешь как бы опционно не создавать? Можешь отдельно без мероприятия сделать? Примерно так. Так, и если как бы ты можешь подвязать уже действующее мероприятие, а можешь как бы новое создать на основании?Понимаете, да? А можешь вообще не создавать? Можно. Да, давайте тогда вот это, насколько сложно вам будет это сделать в плане времени? Я хотя бы проэкспериментирую, потому что вот эти ссылки, они у меня вызывают подозрения для старых версий. Посмотрю, как они там работают, ну и скажу, как это будет по времени. Примерно так. Хорошо. Там еще Олег что-то написал по люпу, там большая задача новая какая-то. Так, новые задачи. Принеси функционал кнопок, разбить объедините окна и работай с тем кто не вспомнил.А, ну вот, как раз то, что Газпромбанк хотел. Нужно вот этот функционал реализовать. Разбиение абзацев на несколько спикеров. Он там видосик сбрасывал. Игорь : Я имею ввиду, конфигурацию подцепить мы не можем к документооборотов. Александр :

Корпоративный тайм-менеджмент

Одна из стратегических задач не толь- ко университета, но и «Северстали» в це-лом — это повышение эффективности компании, отдельных бизнес-процессов и управления. Именно здесь ТМ рассмат-ривается как основной рабочий инстру-мент повышения и личной эффективнос-ти, и эффективности деятельности всей организации. БУДУЩИЕ ЛИДЕРЫ Рассказывает Дмитрий Афанасьев, дирек-тор корпоративного университета:— Мы используем очень простые и прак- тические подходы. Когда мы проводили ис-следования и выясняли, в чем наши менед-жеры видят причины тех или иных проблем,

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

и т. д. В общем, лошадь захромала, командир убит, битва проиграна, «оттого что в кузнице не было гвоздя». Домашнее задание: вспомните какой-нибудь яркий слу- чай из вашей практики, когда просрочка в исполнении за-дачи или незаблаговременность ее исполнения привели к заметному финансовому или репутационному ущербу для вас, вашего подразделения, вашей компании. Как настраивается система контроля поручений Настройка контроля поручений своими силами занимает, как правило, от трех до шести месяцев — основной трудностью яв-ляется выработка простой и жизнеспособной системы, наби-вание шишек о подводные камни, которых здесь множество. Один из самых распространенных подводных камней — попытка делегировать разработку системы ИТ-депар та мен ту на том основании, что речь идет об Outlook; или HR-депар та-мен ту, поскольку система связана с оценкой результативности сотрудников; или секретарю, так как именно ей придется ве-сти систему. Все три этих пути — верный путь к провалу. Ни-кто, кроме вас, не заинтересован в полной мере в контроле ва-ших поручений и в жизнеспособности создаваемой системы . Если вы решили внедрять систему контроля поручений самостоятельно, то все от начала до конца: разработку ре-гламентов, настройку Outlook, обучение сотрудников — вы должны сделать сами. Только личное участие руководителя 100 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] в процессе дает системе шанс родиться. Проще говоря, нельзя делегировать разработку методов контроля в орга-низации, так как выбор этих методов — основная задача ру-ководителя, иначе подчиненные опишут систему контроля, удобную им, а не руководителю. В нашей практике настройка самой простой системы кон- троля поручений (генеральный директор, ставящий задачи 10–15 топ-менеджерам) занимает три рабочих дня. Первый день. Два часа — проектирование вместе с руко- водителем его системы контроля. Консультант показывает лучшие практики из опыта различных компаний; с помощью диагностических вопросов выявляет специфику работы ру-ководителя; совместными с руководителем усилиями форму-лируются базовые принципы корпоративного стандарта кон-троля. Таким образом, общие принципы и техники контроля привязываются к практике конкретного руководителя. Шесть часов требуется на создание системы контроля, а именно: настройку всех необходимых представлений Outlook , внесение живых, реально существующих поруче-ний, обучение секретаря/секретарей (или другого сотруд-ника, в чьи функции будет входить ведение системы). Второй день. «Домашняя» работа консультанта — раз- работка корпоративного регламента контроля поручений. Регламент состоит из двух частей: управленческой (правила, принципы постановки поручений на контроль, внесения в систему, отчетности по ним и т. п.) и технической (описание настроек Outlook так, чтобы организация смогла потом раз-вивать и улучшать систему самостоятельно, без помощи кон-сультантов). Регламент позволяет сделать систему независи-мой от персоналий. Секретарь, умеющий вести систему, ушла в декрет — новый секретарь с помощью регламента за два часа разберется в системе. В компанию пришел новый сотрудник — с помощью регламента он легко поймет, что ему приходит от руководителя через Outlook и как с этим правильно работать.Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 101 [NEW_PAGE] Третий день. Доведение системы и регламента контроля до сведения сотрудников, которые будут получать от руко-водителя поручения. Тренинг на основе регламента в ком-пьютерном классе (если у сотрудников ноутбуки, идеально проводить тренинг сразу на рабочих ноутбуках). Люди обу-чаются правильно отвечать на поручения, своевременно обновлять информацию по ним; настраивать необходимые для удобной работы с поручениями представления Outlook. В более сложных вариантах система может включать не- сколько уровней управленцев, делегирование задач по гори-зонтали, наличие у поручений соисполнителей и т. п. Про-ект, естественно, в таких случаях длится дольше и устроен более сложно.

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

Ну, я тут не вижу никакую… Ну, я не соглашусь. Мы работаем, мы всех конкурентов знаем. Здесь вообще не стандартно ничего. То есть, вот из того, что есть на рынке, можно протестировать и посмотреть, как у них это работает. То есть, во-первых, кто вот Zoom расшифровкой пользовался, те с удовольствием начинают пользоваться нашей расшифровкой, потому что качество расшифровки очень зависит. Вот прям возьмите TrueConf'овскую расшифровку, нашу расшифровку, возьмите какой-нибудь, не знаю, Summit вот есть такая система. Возьмите их расшифровку и сравните. Потом автопротокол. Автопротокол вообще делают единицы, а те, кто это предлагает в контуре, я таких не знаю. То есть кто бы делал более-менее нормальные автопротоколы в контуре из российских организаций. Есть такие, но они по-другому работают. Вот я знаю, например, у нас есть кто оборудует переговорки и делают многоканальные такие микрофоны ставят для того, чтобы Есть, скажем так, такие предложения на рынке. Мы предлагаем из моноканальной записи. То есть вы ведете в любой системе, и у вас сохраняется одна дорожка. Из этой одной дорожки получается разбивка, расшифровки по спикерам и автопротоколам. Может быть, я не так сильно осведомлен, хотя работаем и мониторим, что тут у нас происходит. То есть продукт инновационный. Ну, может быть, на взгляд кто-то вам предлагал и показывал уже эти вещи, но если реально погрузиться и протестировать разные системы, ну, можно увидеть разницу. Вот, в принципе, наверное, и все. То есть из такого основного Ну и GPT-модели, которые предлагаются сегодня на рынке повсеместно, они, да, они есть для облачного использования. Можно брать, использовать, и, в принципе, неплохое качество есть. Есть там чат-боты на базе GPT. Они делают неплохие протоколы, но они как бы не выявляют следующих шагов. То есть они обычно делают вот такие вот summary, пересказ короткий. А вот чтобы следующие шаги выявлять, мы очень много поработали над этим. У нас команда своих специалистов, которая в разных университетах работает по как раз искусскому интеллекту. И мы над этим очень сильно поработали. Поэтому здесь могу сказать, что Соглашусь с тем, что надо смотреть. Тут уже такой вопрос с точки зрения уникальности. Если действительно ваш продукт будет отличаться в лучшую сторону от других, понятно, что мы готовы рассмотреть. Ну да, то есть мы в этом смысле не боимся конкуренции. Есть, скажем так, те, кто там занимаются этими вопросами. Могу сказать, что Если кто-то идет от ВКС, мы, скажем так, не привязываемся к ВКС, потому что даже в крупных организациях, где обычно принимается какая-то одна система, все равно разными системами пользуются время от времени. И у тебя уже получается система заточена под что-то. Сейчас предлагают БКС, тот же МТС предлагает свою расшифровку. Это первый такой момент. Второй момент — мы идем все-таки как 1С. То есть у нас 1С-конфигурация, у нас интеграция с документооборотом, и там это очень удобно потом превращать в документы, в задачи, то есть свою форму настроить, шаблон формы. И в этом смысле Тот же Сбер, у них есть у Нестербрифа своя система полностью, но она полностью своя система. То есть нужно ее обучать, настраивать. Мы встраиваем конфигурацию в документооборот, настраиваем ее к вашей ВКС. Это небольшой интеграционный проект. По вашим масштабам, по деньгам и срокам это вообще очень небольшой интеграционный проект, который могут сделать либо ваши айтишники, либо наши партнеры. Мы можем проконсультировать, как это сделать. Партнеры 1СA имеются в виду, с которыми мы работаем. У нас есть несколько системных интеграторов, с которыми мы очень хорошо работаем. Они очень хорошо знают нашу систему. Инфостарт, те же самые проектные офисы, БФТ, компания интеграционная. Они могут помочь какие-то вещи поднастроить. Вот это с точки зрения нашего подхода. С точки зрения 1С вопрос. Я правильно понимаю, что эта интеграция решает кейс постановки задач в ДО, исходя из протокола совещания?

speech_transcription

За последние несколько лет появились и другие программы ИИ с открытым исходным кодом, но большинство из них были разработаны в рамках проприетарных проектов обратного инжиниринга. LeelaZero, шахматный движок, представляет собой краудсорсинговую версию AlphaZero от DeepMind, лучшего в мире компьютерного игрока; LeelaZero приходилось обучать с нуля, от отдельных пользователей, это — стратегия, которая была работоспособна только потому, что программа могла учиться, играя в шахматы сама с собой. Точно так же Stable Diffusion, которая вызывает изображения из описаний, является чрезвычайно популярным клоном dall-e от OpenAI и Imagen от Google, но обученным на общедоступных данных. Whisper может быть первым искусственным интеллектом в этом классе, который был просто подарен публике. В эпоху облачного программного обеспечения, когда все наши программы, по сути, арендованы у компаний, которые их производят, я нахожу несколько странным то, что теперь, когда я скачал Whisper.cpp, никто не может отнять его у меня— даже не Герганов. Его маленькая программа превратила мой ноутбук из устройства, которое обращается к ИИ к чему-то вроде разумной машины самой по себе. Было время, когда исследователи полагали, что распознавание речи на человеческом уровне может быть задачей «сложной для искусственного интеллекта» — и она могла бы обернуться провалом, даже на уровне ее постановки. Идея заключалась в том, что в разговорной речи было достаточно много двусмысленности, и единственный способ разобрать ее — понять, что имели в виду говорящие. На прошлой неделе я услышал по радио что-то, что для компьютера могло бы звучать как «Можете ли вы поднять «Форд» краном?» (“Can you crane a Ford?”) Но мой мозг, зная контекст разговора, плавно разрешил его как «Может ли Украина себе позволить» (“Can Ukraine afford.”). Проблемы смысла и контекста привели к тому, что на протяжении десятилетий распознавание речи считалось мерилом для области ИИ в целом. Предполагалось, что единственный способ понять речь — это действительно понять ее. В одном важном эссе 2019 года специалист по ИИ Ричард Саттон объясняет, что ранние программы распознавания речи были загружены специальными лингвистическими базами знаний — не только о синтаксисе, грамматике и фонетике, но и о том, как форма человеческого рта ограничивала возможные звуки. Несмотря на свою сложность и продуманность, эти программы работали не очень хорошо. В 1970-х годах произошел поворот к статистическим методам, которые отказались от экспертных знаний в пользу закономерностей, извлеченных из данных — например, о том, какие звуки и слова обычно сочетаются. Успех этого подхода отразился на остальной части ИИ, что привело к тому, что эта область сосредоточила большую часть своих усилий на статистике, полученной из огромных объемов данных. Стратегия принесла свои плоды: к 1990 году передовой технологией распознавания речи потребителей была программа под названием DragonDictate, которая работала в режиме реального времени. Но Dragon требовал от пользователей четко произносить слова и делать паузы между словами и стоил девять тысяч долларов. Основное улучшение произошло в 1997 году, когда та же компания выпустила Dragon NaturallySpeaking. Вам больше не нужно было делать паузу при разговоре с ним. Тем не менее, точность действительно свободной, акцентированной или технической речи была относительно низкой. Я помню, как мой крестный отец примерно в это время хвастался системой распознавания речи в своей машине; он использовал его, чтобы позвонить домой с автомобильного телефона. Звонить было бы проще.

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

соответствии с современными требованиями прои зводства. При этом важно, чтобы данные мероприятия удовлетворяли как руководство организации, так и непосредственно пер сонал [1]. Кадровая политика наукоемкого предприятия должна обеспечить баланс между максимизацией ги бкости и эффективностью деятельности работников организации. Стратегия управления персоналом наукоемкого предприятия должна связывать различные аспекты упра вления производственным персоналом с целью обеспечения мотивации персонала, стимулирующего воздействия трудовые качества работников и пов ышение их квалификации. В результате на предпр иятии формируется политика управления, соответс твующая определенной целев ой гру ппе. Если предприятия будут эффективно и экон омично использовать имеющиеся у них ресурсы, в том числе человеческие, то это позволит им не только с охранить, но и повысить конкурентные позиции на рынке [5]. Поэтому для успешного функциониров ания наукое мкого предприятия в будущем необходимы грамотные решения руководства по обеспечению предприятия квалифицированными трудовыми ресу рсами, а также их экономи чному использованию. Руководство наукоемких предприятий должно уделять больше внимания специфике своих сотрудн иков, так как большую часть персонала этих предпр иятий составляют работники интеллектуального труда, которые оперируют при выполнении своих должн остных обязанностей информацией и профессионал ьными знаниями. Эти работники предприятий идент ифицируют себя непосредственно с профессией, а не с конкретным рабочим местом или с организац ией. При этом профессиональное развитие, интелле ктуальный рост являются сферой пр офессиональных интересов работников наукоемких предприятий. Следовательно, к работникам инт еллектуального труда можно отнести сотрудников, способных без поддержки предприятия, а также без средств прои з[NEW_PAGE] Подготовка и переподготовка кадров ЭКОНОМИНФО. 201 4. № 22 80 водства обеспечить создание готового продукта. Да нные рабо тники могут достаточно быстро обучаться, а также обеспечить передачу своих профессиональ ный знаний и опыта, работать в условиях неопределенн ости, различных изменений и риска. Сотрудников предприятий, занятых интеллект уальным трудом отличают: - четкое понимание сущностных основ своей профессии; - способность прогнозировать различные пр оцессы и явления, находящиеся в зоне их непосредс твенной профессиональной компетенции; - умение моделировать производственную с итуацию, умение творчески мыслить, включать инту ицию для поиска решения проблем; - применять элементы оригинальности при в ыполнении проф ессиональных задач, стремление к п остоянному саморазвитию. Важно подчеркнуть, что эффективное управл ение такими работниками просто невозможно осущ ествить путем традиционных принципов менеджмента. Поэтому наукоемким предприятиям необходима така я кадровая политика и система управления персоналом, которые позволят удержать на предприятии работн иков умственного труда, а также повысить эффекти вность их трудовой деятельности для достижения п оставленных перед предприятием целей. Далее, особенности кад ровой политики и упра вления персоналом наукоемкого предприятия рассмо трим на примере ЗАО «Орбита». Основными видами научно -технической и пр оизводственной деятельности ЗАО «Орбита» в области электротехнических изделий для космической техн ики являются научн ые исследования, разработка ко нструкторско -технологической документации, изг отовление опытных образцов изделий, их испытания на собственной испытательной базе и на полигонах заказчика, изготовление и поставка штатных изделий. На данном предприятии существу ет ряд нереше нных задач в сфере управления персоналом, таких как: 1) высокий средний возраст персонала вследс твие отсутствия текучести и отсутствия притока мол одых специалистов; 2) низкий приток молодых специалистов в связи с несовершенной системой мотивац ии персонала;