Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

тору случалось видеть таких же бабушек самих стоящих с книжками. Так что здесь все зависит только от вас! Все необходимые богослужебные тексты сейчас до - ступны в интернете, некоторые ссылки приведены в Списке литературы. Стоит заметить, что в некоторых храмах (к сожалению, их пока не так много) существует хорошая традиция раздавать перед службой тексты ос - новных песнопений, чтобы молящиеся могли подпевать, или, как минимум, лучше понимать текст. Начать знакомство с текстами лучше с так называе - мых неизменяемых частей богослужения — песнопений, которые всегда поются на вечерне, утрене и Божествен - ной Литургии, составляя основной неподвижный костяк службы. Затем приступить к изменяемым частям, завися - щим от празднуемых событий. В первую очередь к тако - вым относятся воскресные службы из книги «Октоих» (по-русски — «восьмигласник»). Этих служб восемь — по числу восьми последовательно чередующихся каждую неделю гласов , напевов. И, наконец, службы праздников и великих святых перед богослужением праздника стоит найти в интернете и предварительно прочесть текст.Позволю себе поделиться личным опытом� мое первое «осознанное» знакомство с богослужением началось с бро- шюрки «Всенощное бдение� Литургия» (упомянутой в спис- ке литературы), содержащей неизменяемые тексты этих служб с небольшими комментариями, и «Богослужебного сборника», содержащего избранные песнопения воскрес- ных служб и праздников с нотами обиходных распевов мос - ковской епархии� Обе книжки были еще 70-х годов издания, и они оказали неоценимую помощь людям в советское вре- мя, когда возможность достать полноценные богослужеб - ные книги была даже далеко не у каждого священника� Когда я разобрался с помощью этих книжек, читая их в транспорте по дороге на службы, в общей логике богослуже - ния и содержании того, что поется и читается, изменилась не просто степень осознанности и осмысленности участия в службе� даже физические ощущения стали совершенно другими: огромная усталость после 3–4 часов малопонят - ного действа сменилась бодростью и радостью благодаря сознанию осмысленности каждого момента службы и пони- манию своего места в общей молитве�следующим шагом стали распечатки праздничных служб — ксерокопии страниц богослужебных книг, которые помогали во время службы понять тексты праздничных и великопост - ных молитвословий� В отличие от неизменяемых и воскрес- ных песнопений, которые достаточно часто повторяются и потому легко понимаются, праздничную службу слышишь лишь раз в году, при этом поэзия византийских песнопений некоторых праздников особенно сложна� но зато при зна- комстве с текстом гораздо больше и полнее чувство радос- ти от осознанной встречи праздника, от молитвы вместе с великими святыми, отразившими в песнопениях свое вос- приятие и понимание празднуемого события в духовном устремлении к Господу � Наконец, сторонники системного подхода могут обра - титься к учебникам грамматики церковнославянского языка, например, к одному из лучших — иеромонаха Алипия (Гамановича), а также пользоваться словарями, [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме к примеру, переизданным с дореволюционного издания достаточно объемным словарем протоиерея Григория Дьяченко. Впрочем, живая практика показывает, что русский и церковнославянский языки весьма родствен - ны, и для понимания службы вполне достаточно просто прочитать в спокойной обстановке ее текст. ПенИе В хРАме: дРеВнИе РАсПеВы Современное церковное пение в России чрезвычайно разнообразно, и разнится не только от храма к хра - му, но и от службы к службе. Чтобы лучше ориентиро - ваться в церковной службе и понимать не только «что» поется, но и «как», и почему именно так, познакомимся с основными видами церковного пения. Рис. 3. Начальный стих 103-го псалма на вечерне знаменного распева

Организация времени

ную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом. [NEW_PAGE] 272 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеП ко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армииот фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (дирекПтор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: «А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно реглаП ментированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное больПшинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание люП бых недопониманий». 1 Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме станП дартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательныйвопрос: «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентаП цией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов . Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникаП ции на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете преП зидента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшеговоенного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст. ПОРЯДОК доклада Директора департамента на ежедневном вечернем плановом совещании СД 1. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента . 2. Результаты работы директора департамента за день (что именно сдеЗ лано самим руководителем). 3. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразде- лениями и предложения по их решению. 4. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополниЗ тельные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению. 5. Вопросы и предложения к совету директоров , связанные с развитием комЗ пании (стратегия, маркетинг, оргструктура, услуги, персонал, финансы и пр.). 6. Персональный план работы на следующий рабочий день (спланировано по времени не менее 6 часов рабочего дня). Заметим, что жесткий формат выступления позволяет значительно облегчить его восприятие, поскольку следовать привычной схеме удобнее. 2 Обратим также 1 Этот же руководитель рассказал, что на флоте существует и хронометраж. С его помоП щью те, кто включается в число стоящих вахту, документально подтверждают, что они доПстаточно хорошо высыпаются (согласно медицински обоснованным нормам) и, таким обП разом, в качестве вахтенных не представляют угрозы для судна. 2 В научном мире подобную функцию выполняет известный канон подачи информации: «проблема — как ее решали предшественники — в чем наши способы решения проблемы и их новизна». В порядке повышения личной эффективности с помощью экономии времеП ни на чтении попробуйте «прогнать» через этот канон какиеПнибудь широко разрекламиПрованные книжки по менеджменту из области «Новейшая, революционная и т. п. …» ЧасПто от них остается только новизна фантика, в который завернуто старое содержимое. [NEW_PAGE] 273 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ ваше внимание на число пунктов выступления, которое укладывается в 7 ± 2, что также улучшает восприятие. Наконец, отметим присутствующее в нескольких пункП тах «и предложения по их решению». Правило: «Не приходи с проблемой, приходис вариантами решения» является мощнейшим способом повышения эффективноП сти коммуникации, а также экономии более дорогостоящего времени вышестоящеП го сотрудника за счет затрат времени нижестоящего (в данном случае в качестве«вышестоящего сотрудника» выступает «субъект» с еще более дорогим временем, чем даже у генерального директора, а именно — коллектив руководителей).

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

трудно это дело «концентрируемо» во времени — важный пока- затель для творческих задач — и т.п.). Получаем количество часов в  день, которые мы должны за- трачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располага- ем более приоритетные дела повыше, т.  е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем по остаточ- ному принципу». Стараемся оставлять резервы — 40% неплани- руемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и  собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше. Далее остается пользоваться графиком для управления соб- ственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график — не план, а  бюджет, т.е. вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а  в какое именно время суток вы его выполните — определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график — график исполнения бюджета, т.е. опери-ровать двумя графиками, вместе дающими связку «план — факт» и  подсказывающими необходимые коррективы и  плана, и  спо- собов его исполнения. Нормирование, планирование и контроль исполнения проектов Необходимым условием эффективного применения ресурсно- календарного планирования является неплохое знание структу- ры собственного времени, умение хотя бы приблизительно [NEW_PAGE] 128 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования определять продолжительность и  трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабах фирмы. Нормирование затрат времени является основой для пла- нирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выбороч-ный хронометраж, постепенно у  вас будет накапливаться база нормативов по различным видам задач. В  личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных опера-ций, как это делается в  проектном менеджменте, но очень не- плохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводи- те соответствующую карточку проекта, в  которую записываете Карточка проекта Отчет по направлению AAA, апр. 2002 03.04 дум. план 1:30 план разделов 04.04 раскачка 0:15 обсужд. план Ч. I-1-1, план 2:10 1500 знаков; план I ч. подроб. Ч. I-1-2 1:25 2000 зн. схемы в I-1-2 0:30 4 шт. 05.04 раскачка 0:45 скорректирована часть I-1-1,2 Ч. I-1-3 1:50 2200 зн.; закончена Ч. I-1 … … … … Длительность: 8 дней. Общие затраты времени: 23:30 час. Объемы работ и нормативы расходов времени вид работы объем время норматив обдум., планир. – 4:30 0:15 / тыс. зн. написание 16 тыс. зн. 12:30 0:45 / тыс. зн. схемы 12 шт 2:00 0:10 / шт. раскачка 6 раз 3:00 0:20 / раз вспомог. (оформл. итп) – 1:30 0:05 / тыс. зн. Примечание: «–» = учет ведется по проекту в целом, норматив привязыва- ется к объему проекта в тыс. знаков. [NEW_PAGE] 129 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач все ваши расходы времени по этому проекту, а  также длитель- ность работы над ним. Последнее не менее важно, чем расходы времени, так как многие работы, особенно творческого характе-ра, требуют определенного уровня «размазанности» по време- ни, и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в карточке проекта уместно отразить деление работ на не- сколько основных классов. Планирование затрат времени на новый проект произво- дится исходя из нормативов, выработанных в  предыдущих проектах. Контроль исполнения проекта осуществляется путем срав- нения достигнутого с  запланированным, в  частности реальной производительности труда с нормативной. В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Рекомендации ТМ-книга Г л еб А р ха нг ел ь ски й. Т а йм - мен е д жмен т н а M i cr o s o ft Out- look. — Москва: Манн, Иванов, Фербер, 2013. Книга состоит из двух тематических пластов. Пер- вый — реализация системы «Тайм-драйв» «в электронном 124 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] виде». Эффективная организация календарей, задач, кон- тактов и т. д. Эта составляющая книги будет полезна для пользователя любого тайм-менеджерского программного продукта, поскольку принципы «информатизации» тайм- менеджмента универсальны. Второй тематический пласт — собственно инструкции к Outlook, позволяющие освоить максимум возможностей этой системы. Пятый шаг создания личной ТМ-системы Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя — Год» и гаран- тируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок. — Время «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос».— Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике или категории/теги в электронном списке задач. — Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам». — Используйте технику «День — Неделя — Г од» для свое- временного вспоминания о среднесрочных задачах. — Применяйте обзорные графики для планирования круп- ных и для контроля регулярных рутинных задач. — Используйте измеритель результата, чтобы прогнози- ровать сроки исполнения крупных задач. — Выстройте систему методичных напоминаний, чтобы люди быстрее исполняли нужные вам задачи. — Платите людям ровно в оговоренные сроки без напо- минаний с их стороны.5. Планирование: как укладываться в сроки 125 [NEW_PAGE] 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное Всем известно, что жизнь состоит из черных и белых полос. Они постоянно меняются. И все надеются, что за черной всегда придет белая полоса. Но вот никто не догадывается, что можно идти всю жизнь и вдоль какой-то одной полосы. Главное — правильно выбрать ее цвет. Если бы меня попросили передать всю суть этой книги одной строчкой, я бы сказал так: « Тратьте ваше невоспол- нимое время на Главное» . К сожалению, в наших школах и вузах практически не учат расставлять акценты, не учат определять для себя, что главное, а что не очень. Есть обязательная программа, из к ото ро й , как считается , н еоб х о дим о у сво ить « все» . Ч то из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что — так себе или вооб щ е н е нужн о , об это м об ычн о никто н е за - думывается. В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обязательной программы» нет. Хочется многого: и успе- хов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в рес- торан с друзьями, и почитать любимую книгу… Но «все- все-все» — не успеешь, приходится выбирать. Вся наша жизнь — непрерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется». [NEW_PAGE] Стратегии отказа Первое, с чего начинается определение приоритетов, — рас- чистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкрет- ного дня это, в частности, означает умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам. Во многих западных книжках по тайм-менеджменту за- трагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». У нас ценятся личные, неформальные взаимоот- ношения. Любой отказ воспринимается как личная обида. На тренингах мы разыгрываем сценки из жизни, на- пример: — близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию; — начальник просит встретить его родственников на вок- зале; — подруга просит вечером посидеть с ее ребенком. Условия жесткие: вам нужно отказать, по возможнос- ти не испортив отношения. Это не значит, конечно, что в жизни в таких ситуациях всегда нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете? Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чудеса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа.

Корпоративный тайм-менеджмент

управления большими системами связан с именем генерала-интенданта Дэниэла Мак- кэлема. В 1854 г. он работал над развитием системы управления Эрийской линии. В час- тности, он разработал целый набор процедур для координации действий в области управ- ления национальными железными дорога- ми. Среди принципов хорошего управления Маккэлема были и такие: определенное, конкретное описание работы, частое и точ-ное сообщение о выполнении задания, пер-сональноя ответст венность и подотчетность каждого в организации. Свои принципы Маккэлем сформулировал так. 1. Надлежащее разделение ответственности. 2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что- бы эти обязанности носили реальный характер. 3. Возможность узнавать, честно ли выпол- няются эти обязанности. 4. Большая точность и оперативность в от- четах обо всех нарушениях обязанностей, чтобы оплошность можно было сразу ис- править. 5. Эта информация должна поступать через систему ежедневных докладов и прове- рок, которые не должны обременять глав- ных чиновников и уменьшать их влияние на подчиненных. 6. Принятие системы, которая не только позволяет генерал-интенданту обнару- живать ошибки тотчас же, но и опреде- лять виновного. Чтобы реализовать эти принципы, Мак- кэлем разработал организационную специ- ализацию высокой степени. Вся работа про- водилась в три этапа. 1. Сначала он разделил рабочих по принци- пу выполняемой работы и требований, предъявляемых к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки от- личия, присущие его работе. 2. Затем создал многочисленные правила, чтобы ограничить для людей возмож- ность делать работу в соответствии со своим пониманием. 3. Наконец разработал формальную орга- низационную диаграмму — прототип современных технологических карт биз- нес-процессов. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 138Диаграмма имела форму дерева (свое- образная древовидная карта — идея, реали- зованная задолго до Тони Бьюзена) и изоб- ражала линии полномочий и ответственно- сти, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись правление дирек- торов и президент; ветвями были операци- онные подразделения плюс штат по обслу- живанию машин, автомобилей, мостов, те- леграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями — различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее, к са- мому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: «Внедре-ние четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчи- ненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным на- чальником; повиновение не может осущест- вляться, если в процесс дачи указаний не-посредственным начальником вмешивается вышестоящий». Маккэлем не допускал ника-ких исключений из этого правила единства команды; любые действия вне этого принци-па сломали бы его систему управления, осно-ванную на персональной ответственности. Информационное обеспечение системы управления, созданной стараниями Мак- кэлема являлось, возможно, самым совер-шенным для того времени. От своей адми-нистрации он требовал ежечасных докладов о положении каждого поезда в системе, еже- дневных докладов относительно пассажиров и груза и ежемесячных «статистических от- четов» о планировании, разработке марш- рутов и контроле. Для большей безопаснос- ти действий администрации он использо- вал самое современное для тех лет средство авто матизации — телеграф. Сравнивая до- клады, он мог видеть несоответствия и лю- бой обман. С точки зрения управляющих, система Маккэлема была успешной. Маккэлем за- служил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала «Железные доро- ги Америки» и представителя промышлен-ности. Последователи Маккэлема развили ряд отдельных операций и направления де- ятельности менеджмента. По материалам «Истории менеджмента. Тема 5» http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ

Книга продаж

Как проводим демонстрацию?2023-М10-03 - Сценарий клиентского демо.pdfМатериалы для отправки клиенту:📌ВАЖНЫЕ ССЫЛКИ от 25.12.23Ссылки на шаблон для выставления счета (так и называется шаблон):https://disk.yandex.ru/client/disk/Общая папка/ПродажиДля Юли: https://disk.yandex.ru/i/RQ_mtZqwaDhxjgЦены на сайте, которые можно отправлять клиентам:https://timelist.ru/priceКакой номер в договоре указать:Договор от 15 ноября 2023 - выставил договор Бешляга - второй договор за день - 151123-Б-2Расшифровка: 15(день)11(месяц)23(год)-Б(Фамилия)-2(какой договор был за день)Бешляга - Буква БВинокуров - ВКузьмин- КМихаил Артемов - АКлокова - КЛЗахарчук - ЗПортнягин - ПБестугина - БЕ3.1) Как выставлять счета через юкассу и обычные (юкасса, счет): https://disk.yandex.ru/i/c4dczDRs9XyeQgСсылка на записи наших совещаний совещаний (буду туда все добавлять).https://disk.yandex.ru/client/disk/10_Записи/ЗаписиСсылка для продгрузка счетов - ОБЯЗАТЕЛЬНО сюда подгружаем, после отправки счета клиенту https://disk.yandex.ru/client/disk/КлиентыПрезентация Таймлист: https://disk.yandex.ru/i/RfnVBJ6G93ox6gМатериалы для партнеров (презентация, запись первого вебинара и стенограмма): https://disk.yandex.ru/d/8_RcsLw1dehyVA(старое, но отправлять можно с пометкой, что сейчас еще лучше все)Продающее видео 1С - https://disk.yandex.ru/i/S-lUGRWqSS9R5AПродающее видео Лайт - https://disk.yandex.ru/i/XhqmkLcTpQuDugИнструкция 1С - https://timelist24.notion.site/1-3138dcae618f4894b42fd0aefef5821a?pvs=4Инструкция Лайт - https://timelist24.notion.site/f42c8fd6b4004e26b6752035879c87a6?pvs=4Информация по дню Сурка:Условия участия:Входной билет в форме покупки пакета минут для расшифровки и протоколирования совещаний в сервисе «Таймлист»:Пакет 10 часов – 4 500 руб. - билет на конференцию с 14:00 до 18:00Пакет 22 часа – 10 000 руб. – билет к закрытому семинару для партнеров.с 11:00 до 14:00Пакет 10 и 22 часа 14 500 руб - доступ ко всей части программы с 11:00 до 18:00Сайты для Дня сурка от Таймлист:Клинтская часть - Ссылка на 4 500руб 12ч - https://timelist.ru/tmday24Весь день для партнеров - Ссылка на 14 500руб 32ч - https://timelist.ru/tmday24pВажно, если человек оплатил клиентскую часть, но хочет узнать подробнее про партнерску или оплатить партнерскую, то только в таком случае кидаем вот эту ссылку:Партнерская часть - Ссылка на 10 000руб 22ч - https://timelist.ru/tmday24seminarЕсли человека нет в нашей базе, значит он должен быть в базе ГА, доступ к сервису предоставляем МЫ.https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Pb6PHkfS_WbgCUyy2uaNmVDeqA0j_QOE-VYxOAG5K14/edit#gid=0p.s. При обновлении файлов и ссылок буду сообщать. Доступы к папке по своей рабочей учетке. Тех поддержка (ее обновить):Михаил работает по тех поддержке. те которые написали на суппорт и наши клиенты, а также предпроектные 1С. Порядок работыНадежда переносит статус клиента на “Ожидание тестирования 1С”Наташа скидывает доступыПолучает вопросыЕсли Наташа знает ответ на вопрос - отвечает самаТехнические вопросы скидывает лично Олегу, а также дополнительно заносит в таблицу с доступами ошибки.Олег предоставляет обратную связь по техническим ошибкамЧаще всего, Наташа отправляет финальный ответ клиентуПредоставление доступаСсылка с доступами: https://www.notion.so/timelist24/1C-35a66c148dcd426193613ccd2c0f3a85Доступ предоставляется после перемещения клиента в столбец в AMO CRM “Ожидает доступ в 1С”Окончание срока действия демоПри окончании срока действия пароля, пишем клиенту и спрашиваем обратную связь о продукте и тестировании;Переносим пользователя из колонкиМеняем пароль к пользователю demo** на сервере и вписываем в данную таблицу новый пароль (Олег);Чистим данные лишних заметок на сервере в его 1С + историю (Олег);Выдаем на тестирование новому пользователю данную свободный логин. Что делаем при продаже?:Два варианта через юкасса и выставлять счет

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 364 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности фективности, чем более конкретные методики и технологии, на которых, как правило, сосредоточено основное внимание ис-следователей. Прожективный и непрожективный подходы к органи- зации деятельности. Основываясь на изложенном, дадим раз- личение прожективного и непрожективного подходов. Описан-ный понятийный аппарат дает нам возможность сформулировать это различение ясно и  кратко, а  многочисленные конкретные противопоставления европейского и китайского подходов, дан-ные в первой части статьи, помогут читателю наполнить это аб- страктное различение предметным содержанием и увидеть его значение для практики. Под прожективным подходом (рис.  5, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) мы будем понимать такой подход к  организации деятельности, ко-торый предполагает на начальном этапе ее проектирования: • анализ исходной системы (ситуации) и построение ее мо- дели на уровне А; • фиксацию ущербности ситуации с точки зрения критериев уровня АА; Рис. 5АА А Кпроект средстваПрожективный подход [NEW_PAGE] 365 Строгое различение прожективного и непрожективного подходов • построение на уровне А  образа желаемого будущего со- стояния интересующей нас системы (постановку цели); • подбор средств (действий и  ресурсов), позволяющих пе- рестроить систему на уровне К до этого состояния; • создание проекта использования этих средств. На этапе осуществления проекта этот подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого результата проекта от на- меченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис. 5 оценка обозначена треугольником); • внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рисунке для простоты не отражено). Непрожективный подход ( рис. 6) предполагает на началь- ном этапе: • фиксацию «ущербности» исходной ситуации с  точки зре- ния критериев уровня АА; • построение на уровне АА общих требований к  будущему состоянию системы (постановку надцели); • рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к дости- жению надцели; Рис. 6АА А К средстваНепрожективный подход условия«поддержание процессов» [NEW_PAGE] 366 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности • создание условий, при которых эти тенденции и  возмож- ности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной ме- ре при минимуме нашего активного вмешательства. На этапе деятельности непрожективный подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого будущего состояния си- стемы от соответствия надцели и  действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 6 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником); • использование изменений системы (ситуации) в  качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное разви- тие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели. Взаимосвязь и  области применимости подходов. Не- трудно заметить, что подходы не являются взаимоисключающи- ми; как мы уже говорили, их различие описывается в терминах расстановки акцентов, распределения внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности и т.д. Прожективный под- ход допускает уделение значительного внимания, например, тенденциям развития ситуации, но предпочтительным для про-жективно мыслящего управленца является все же точное следо- вание проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С  дру- гой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение целей уровня А и проектов их достижения, но предпочтитель- ным является все же их отсутствие (например, в восточных бое-вых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделиро-вать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это замусоривает сознание, мешает восприятию реальных дей-

Финдрайв

тельной болезни ушел из жизни наш коллега... Он создавал (успешные бизнесы), возглавлял (отраслевые ассоциации)... К сожалению, его семья сильно стеснена в средствах, просим посильную помощь перечислить на карту Сбербанка...» Да простится мне неследование принципу «о мертвых или хорошо, или ничего», но уважаемый коллега по ОПОРе, вы чем-то не тем всю жизнь занимались. Если вы создавали, возглавляли, меценатствовали, поддерживали детский спорт, а после вашей смерти ваша семья пошла по миру с протя- нутой рукой. Лучше бы вы меньше занимались обществен- ной деятельностью на благо человечества и больше думали о безопасности своих близких. Аварийная инструкция Первый инструмент безопасности вашей семьи в ситуации форс- мажора — это аварийная инструкция . Напишите ее прямо сейчас. Она может выглядеть примерно так: 1. На случай моей неожиданной смерти. Первый год вы можете существовать на подушку безопасности, которая находится в сейфовой ячейке там-то. В банке есть доверенность на (имя близкого человека). Доверенность включает право вскрытия ячейки — это на случай, если вы не сможете найти ключ. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ200 2. Моя жизнь и здоровье застрахована на сумму... в компании... Номер полиса такой-то, ФИО и мобильный страхового агента. 3. Ликвидные биржевые активы на сумму... находятся в стра - ховой программе Investors T rust, номер полиса... Для досту - па к ним не нужно ждать полгода вступления в наследство, достаточно сообщить в компанию о моей смерти. Родствен-ники записаны бенефициарами программы в равных долях. ФИО и телефон моего агента по этой программе. 4. Вложения в российские облигации на брокерском счете в ВТБ, программа Прайм, персональный менеджер: ФИО, мобильный. Здесь потребуется вступление в наследство. 5. Арендная недвижимость: ...мобильный телефон арендатора, мобильный телефон агента. 6. С партнерами по бизнесу заключено акционерное соглаше- ние, в соответствии с которым они готовы выкупить мою долю у моих наследников по определенной формуле, про - писанной в соглашении. Имена и телефоны партнеров, имя и телефон юриста, представляющего мои интересы. Согла - шение заверено нотариально, хранится у нотариуса (адрес, телефон). 7. Постарайтесь не тратить активы, перечисленные в п. п. 2—5, пользуйтесь только пассивными доходами. Сами активы про - давайте только в случае крайней необходимости. Аналогичную инструкцию полезно написать на случай бессоз - нательного состояния после серьезной травмы, аварии и т. д. Т ак - же есть смысл оформить у нотариуса завещание — особенно в том случае, если вас чем-то не устраивает стандартный порядок насле-дования по Семейному кодексу. Раз в год эти инструкции нужно освежать и проговаривать с близкими людьми. Верим, вам может быть неприятно об этом ду - мать. Ваш близкий человек при обсуждении этих вопросов может побледнеть, расплакаться, попытаться избежать неприятного раз - [NEW_PAGE] Семья и деньги 201 говора. Т вердо настаивайте на своем. Умение анализировать непри- ятные сценарии — важная компетенция взрослого ответственного человека. Вот что пишет историк Светоний о римском императоре Ок - тавиане Августе, наследнике и преемнике Юлия Цезаря: «Из трех свитков в первом содержались распоряжения о погребении; во вто - ром — список его деяний, который он завещал вырезать на медных досках у входа в мавзолей; в третьем — книга государственных дел: сколько где воинов под знаменами, сколько денег в государствен-ном казначействе, в императорской казне и в податных недоимках; поименно были указаны все рабы и отпущенники, с которых мож - но было потребовать отчет». Т ак выдающиеся люди обустраивали свои дела, не боясь твердо смотреть в лицо неизбежному. Страхование как инвестиционное нижнее белье Очень грустно, что у большинства жителей нашей страны автомо - биль застрахован на гораздо большую сумму, чем жизнь и здоровье. Что нам дороже, бездушная железяка, без которой можно в случае чего и обойтись, или мы сами и наши близкие?

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

опыта человечества, подстелите соломки заранее. Организация совещаний На совещаниях съедается море времени. Ведь один час со- вещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, а воз и ныне там. Повторим очевидные вещи, ко- торые очень легко понимать, но трудно делать. Определите формат совещания и не смешивайте раз- ные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы: Мозговой штурм. Цель: творчески решить про- блему. Правила: сначала генерация идей (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость. Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, опера- тивно отреагировать на текущие проблемы. Пра- вила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступ- лений, наличие в письменном виде стандартного перечня вопросов.1. — —156 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 157 [NEW_PAGE] Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самооче- видно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с третьего-четвертого раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят брониро- вание переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зави- симости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки про- водить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спо- койная креативная обстановка). Если к совещанию рассылаются какие-либо материа- лы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так: Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании. Потребуйте от участников прислать по e-mail мини- мум два-три варианта решения проблемы (срок — не позднее чем за сутки до начала совещания). Не приславших — не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько постра- дает, зато в будущем совещания станут гораздо более эффективн ыми. Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участники совещания вряд ли будут читать прислан- ные материалы, поскольку уважение к чужому вре- мени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.4. 5. — — —Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отде- льно — секретаря, следящего за временем, фиксирую- щего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно он подразуме- вает крайне неудобный в реальной практике жесткий план совещания с планированием времени на каждый вопрос. Такой подход редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопро- сов и общих временных рамок. Начинать рассмотрение вопросов необходимо, естественно, с приоритетных. Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпора- тивных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и со-трудники Департамента развития персонала) сделали регла- мент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг — это час, в который необходимо уместить ос-новную часть планерки (плюс на входе и выходе по 10—15 ми-нут для вводного и заключительного выступлений директора департамента). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 4. [NEW_PAGE] 348 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности оценке, тщательном взвешивании сил и позиций — своих и про- тивника. Здесь различение подходов, как и ранее, является не-четким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий  — на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключа- ется в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ре- сурсы и  позиции сквозь призму плана, а  непрожективный  — смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию зашоренности планом позво-ляя легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач. При таком позиционном подходе привходящие обстоятель- ства — это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точ-ному исполнению плана, но, наоборот, «та сила, которая позволяет имплицитному потенциалу осуществляться и развертываться» 1. Та- ким образом, позиционное мышление, являющееся составной ча-стью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с  непредвиденным. В классической стратегии существует специальный понятий- ный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого яв- ляются понятия «твердое» и  «пустое» 2. Они богато наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твер-дое — это то, что можно использовать (например, стенки кув- шина; богатство и власть правителя), пустое — это то, благода-ря чему можно использовать твердое (пустота в  кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря кото- рой можно воспользоваться его силой в  своих интересах). С другой стороны, твердое — это то, на что мы можем опирать- ся (например, высокий боевой дух войска), пустое — то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опира-ющегося на понятия твердого и пустого, становится поиск спо- 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. 2 См. об этом: Жюльен Ф. Трактат об эффективности; Тарасов В. К. Ис- кусство управленческой борьбы. [NEW_PAGE] 349 Китайский и европейский подходы к организации деятельности собов ударить своим твердым в  пустое противника и  не допу- стить такого же действия с его стороны. Стратагемы, развивающие эту основную мысль о взаимодей- ствии твердого и пустого, представляют собой инструменты по- зиционного мышления, похожие на химические формулы: «было => стало», «позиция 1 => позиция 2». Например, «Дать врагу до- рогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в  местность смерти»). В  «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в  горах плюс одну не-большую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В  «правой части» получаем рассеивающееся, поте- рявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению вой- ско повстанцев, большинство участников которого без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки. Арсенал стратагем очень похож на арсенал стандартов ре- шения изобретательских задач, многие из которых не требуют применения всей мощи тризовского инструментария, но до-пускают простое решение с  помощью стандартов по схеме «было — стало». Большую роль в возможности таких решений играет так называемый вепольный анализ, позволяющий фор-мализованно описать участвующие в  задаче вещества и  поля и  решить задачу переходом от веполя, описывающего исхо- дную ситуацию, к  веполю, описывающему состояние системы, удовлетворяющее требованиям изобретательской задачи. Формулы вепольного анализа также вызывают ассоциации с  химическими и  наводят на мысль о  необходимости форма- лизации стратагем, в  настоящее время выраженных эпизода-ми из деятельности китайских стратегов, до уровня подобных же строгих формул. В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть

emotiondetection_vk

Введение Эмоциональный анализ текстов – интенсивно развивающееся направление, продолжающее традиции уже сложившейся методологии сентимент-анализа [1; 6]. Если для последнего характерно внимание к двум или трем тональностям (позитивная/негативная/нейтральная), то эмоциональный анализ сфокусирован на детектировании конкретных эмоций: страха, гнева, радости и т.д. Количество выделяемых классов и характер используемых языков в подобного рода проектах варьирует: например, 4 – для испанского [8], 6 – для русского и английского языков [16; 2]. В нашей работе мы использовали в качестве основы восьмичастную модель эмоций шведского нейрофизиолога Г. Лёвхема [11] – так называемый Куб Лёвхейма. Для большинства проектов в данной области своеобразным камнем преткновения является организация процедуры разметки (асессмента) текстов на предмет содержащейся в них эмоции. Отобрав посты из трех эмоционально насыщенных пабликов ВКонтакте в качестве материала, мы разработали авторский интерфейс для недискретной оценки эмоций в тексте, т. е. разметки, 1 Компьютерная лингвистика и интеллектуальные технологии: по материалам международной конференции «Диалог 2022» Москва, 15–18 июня 2022 г. предусматривающей не приписывание тексту эмоционального лейбла, а помещение текста в определенную точку эмоционального континуума. Размеченная таким образом коллекция из почти 4000 текстов стала основой для дальнейшего обучения моделей. В фокусе данной публикации – 2 эксперимента. Один связан с решением задачи классификации текстов по критерию ведущей эмоции, другой – с решением задачи построения регрессионной модели, предсказывающей многомерные эмоциональные характеристики текста. 2 Задачи классификации и регрессии Регрессия – контролируемый алгоритм машинного обучения, используемый для прогнозирования непрерывных значений выходных данных на основе входных данных. Задача регрессии требует предсказания количества. Иначе говоря, прогнозирующее регрессионное моделирование – это задача приближения функции отображения (f) от входных переменных (X) к непрерывной выходной переменной (y). Регрессия может иметь действительные или дискретные входные переменные. Применительно к решению задачи эмоционального анализа текста, регрессионные модели предсказывают «количество» той или иной эмоции в тексте, подаваемом на вход для анализа – например, в нем представлены в таких-то количествах Грусть, Радость, Удивление и Отвращение. Классификация представляет собой контролируемый алгоритм машинного обучения, который предсказывает определенные дискретные значения (категории или классы), к которым принадлежат входные данные. При решении задачи классификации от модели МО требуется заключение о принадлежности документа к определенному классу на основе ранее изученных примеров каждого из возможных классов. Иными словами, классификационное прогнозирующее моделирование – это задача приближения функции отображения (f) от входных переменных (X) к дискретным выходным переменным (y). В контексте нашего исследования это означает, что модель МО предсказывает эмоциональный класс, к которому принадлежит поданный на вход для анализа текст – он, например, грустный. Хотя модели, основанные на классификации, широко распространены в практике эмоционального анализа, за последние пять лет количество работ, использующих регрессионные модели для обработки текстовых данных, содержащих эмоции, также постоянно растет. Это связано с тем, что понимание эмоции как дискретной системы накладывает определенные ограничения на точность и нюансированность анализа: естественное переживание некоторого эмоционального состояния редко бывает окрашено только одной эмоцией – даже если ведущим аффектом является, например, Радость, к ней могут примешиваться, хотя и с меньшей выраженностью, Воодушевление или Удивление, а также нотки Грусти. Переход от дискретной парадигмы, когда эмоция, вербализованная в тексте, рассматривается как класс, к использованию непрерывных ее измерений

11 (2).doc

Сила нашего решения в том, что нам не важно, какая ВКС-ка. Да, то есть мы Jitsi, да, я понял, это open source система. Вы знаете, как работает наш продукт? Видели, не видели? Да, да, я посмотрел презентацию. Видеоролик, да, вы смотрели? Или презентацию? Видеоролик. А, ну тогда в целом Я бы вам предложил корпоративный тариф, который у нас для юридических лиц на наших российских облаках. Он включает в себя 230 часов. Судя по тому, что вы сказали, где-то вам на месяца 4-6 хватит. вашем интенсивности потребления. И стоимость часа, получается, расшифровки, оно, если там делить на час, это 413 рублей получается в этом тарифе. То есть протокол и расшифровка То есть сейчас как у вас это происходит? Есть какой-то специалист или кто? Готовят что-то или ничего не готовят? В тех случаях, когда участвует РП, он делает очень краткий протокол. В тех случаях, когда РП не участвует, значит кто-то из участников собирает. Но мне, во-первых, не очень нравится, как это критичная краткость, то есть такая, которую некоторые моменты важные выпускает. А второе, я вижу объективно, что участники тягатятся этим процессом и, соответственно, хотелось бы, чтобы они почувствовали некоторую большую легкость и комфортность, а может быть даже и добавили какую-то геймификацию в этот процесс, потому что, насколько я понимаю, нейросеть, во-первых, не стопроцентно разбирает, во-вторых, не стопроцентно доносит, а в-третьих, в некоторых случаях добавляет что-то от себя, да, какое-то от себя. Ну, это может быть, да, это может быть как минус, а так и плюс, если там что-то действительно... В ситуации, если нужен мозговой штурм и не хватает идей, да, но боюсь, что в нашей ситуации скорее у нас идей больше, чем, так сказать... Да, смотрите, мы ничего не добавляем от себя. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Например есть я даже покажу сейчас вот да с вами можно так это нормально пообщаться судя по всему вот например показываю да видно экран да видно да вот сегодня ехал есть бот который делает из аудио в общем summary с помощью gpt4 вот я например сейчас вот я наговорил а вот он мне вот такой summary присылает и вот он или например или вот я наговорил Нет, это он опять Summary. А вот я наговорил, а вот он мне вот Summary. По объему больше, чем наговорили. Да, в три раза больше, чем наговорил. Ну, ровно потому, что у него примерно один и тот же объем, который он выдает, и он под него подгоняет любое входящее. Абсолютно. С другой стороны, если нужно будет сильно больше, то там тоже будут проблемы. Да, да. В этом смысле у нас немножко другой подход. Мы понимаем важность недобавления цебятины. Но он, знаете, он там может добавить, что какие-то такие приписки, которые не вредят. Так, термин тестировал. Сейчас покажу какой-нибудь. расшифровка. Ну, условно, из данного текста тяжело точно выделить конкретный список задач, так как это выдержка из беседы. Содержат договоры, которые, кажется, немного фрагментированы, не полностью структурированы. А это, скорее всего, 3.5 выдает? Нет, это ряд моделей,. Я как раз сталкивался с тем, что предыдущие модельки слишком много оговорок вначале выдавали, со словами типа, ну вы уж вообще нас не бейте, вы уж вообще от нас ничего особенного не ждите, но вот мы вот подумали и можем вам сказать вот это, как вам такое? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, но тут смотрите, у нас там генеративные модели используются под on-premise, Вот, то есть мы свои модели сделали, которые можно в контур ставить. И у нас отдельная модель, она вычленяет какие-то куски текста, ну и в целом на них дает заключение. Поэтому вот то, что вот эта модель выдаёт, то есть она выдаёт не на всю расшифровку, она выдаёт на отдельные куски, где она нашла задачи. Вот именно вторая часть. Первая часть пересказывает всю расшифровку в структурированном виде, а вторая часть базируется на наборе разных моделей, которые действуют по очереди, одна за другим.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

Мы вам твердо обещаем три вещи Во-первых, если книга стоящая — деловая и максимально — полезная , то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны). Во-вторых, мы обязательно укажем — КРУПНЫМИ БУКВАМИ , — кем она была рекомендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга. В-третьих, мы подарим вам 10 экземпляров этой книги, и один — будет с нашими словами благодарности. И если вы хотите проверить твердость наших обещаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru Мы ждем! Игорь Манн [NEW_PAGE] Где купить наши книги 219 Где купить наши книги Из первых рук, то есть в издательстве На нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru вы всегда можете заказать кни-ги по ценам издательства. Доставку книг осуществляет наш партнер — книжный бутик Boff o! (boff obooks.ru ). Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например, для своих со- трудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специ-альные условия работы. Для этого обращайтесь к нашему менеджеру по корпоративным продажам: (495) 792-43-72, [email protected] В городах России В перечисленных ниже торговых точках вы всегда найдете большинство наших книг, но во избежание разочарований, пожалуйста, уточняйте наличие желаемого издания по телефонам или на сайтах магазинов. Москва Москва — , ул. Тверская, 8; (495) 629-64-83, moscowbooks.ru Библио-Глобус — , ул. Мясницкая, 6/3, стр. 1; (495) 781-19-00, biblio-globus.ru Московский дом книги — , ул. Новый Арбат, 8; (495) 789-35-91, mdk-arbat.ru Молодая гвардия — , ул. Большая Полянка, 28; (495) 780-33-70, bookmg.ru Дом книги «Медведково» — , Заревый пр-д, 12; (495) 476-16-90, bearbooks.ru сеть магазинов — Новый книжный . Адрес центрального магазина: Сухаревская М. пл., 12 (ТЦ «Садовая Галерея»); www.nk1.ruсеть магазинов — Читай-город . Адрес центрального магазина: Ордынка Б., 21, стр. 1; www.chitai-gorod.ruЕдиная справочная обеих сетей: 8-800-444-8-444 (звонок по России бесплатный). Санкт-Петербург сеть магазинов — Буквоед . Адрес центрального магазина: Лиговский пр-т, 10 (в здании гостиницы «Октябрьская»); (812) 601-0-601, bookvoed.ruСанкт-Петербургский дом книги — , Невский пр-т, 28 (дом Зингера); (812) 448-23-55, spbdk.ruдом книги на Невском — , Невский пр-т, 62; (812) 318-65-46 магазин Студии Лебедева, — Невский пр-т, 48 Новосибирск Сибирский Дом книги, — Красный пр-т, 153; (383) 226-62-39 Экор-книга — , ул. Советская, 13; (383) 223-35-20, ecor-kniga.ruНижний Новгород Дом книги — , ул. Советская, 14; (8312) 46-22-92 Деловая книга — , ул. Ковалихинская, 33; (8312) 19-84-76 сеть магазинов — Бизнес-книга . Адрес центрального магазина: ул. Большая Покровская, 63; (8312) 33-02-91, home.mts-nn.ruсеть магазинов — Дирижабль , ул. Большая Покровская, 46; (8312) 34-03-05 Самара сеть магазинов — Чакона. Адрес центрального магазина: Московское ш., 15 (ТК «Фрегат»), 3-й этаж; (846) 331-22-33, chaconne.ruсеть магазинов — Метида . Адрес центрального магазина: Московское ш., 15б (ТЦ «Русь на Волге»), 4-й этаж; (846) 267-3-444, metida.ru Сыктывкар Сила ума, — ул. Первомайская, 62 (комплекс «Торговый двор»), 6-й этаж, блок Б; (8212) 39-12-66, 29-14-06, sila-uma.ru На Украине Интернет-магазины Книжный бутик OlmaxBooks — , olmaxbooks.com.ua Магазин деловой литературы —, k n i g a . b i z . u a Киев книжный рынок «Петровка» — , ряд Т, место 17Т , ст. м. «Петровка» Книжный дом «Орфей» — , Московский пр-т, 6 магазин Студии Лебедева, — бизнес-центр «Леонардо», ул. Богдана Хмель- ницкого, 17/52, литер «А» Днепропетровск Бизнес-книга — , ул. Серова, 4; (+38 056) 370-30-43, business-kniga.com.ua В Белоруссии интернет-магазин — Оz.by Минск книготорговая компания — Делсар , ул. Академическая, 28-111; (+375 17) 284-16-55, [email protected] В Казахстане Алма-Ата сеть магазинов — Экономик’c. Адрес центрального магазина: ул. Наурызбай батыра, 7а; (3272) 33-20-67, economix.kz В других странах

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

привязанных к  времени, то это может быть даже не план на год, а просто список важнейших проектов в порядке приоритетности. План дел на год. ПЛАНИРОВАНИЕ НА НЕДЕЛЮ С неделей нужно сделать примерно то же самое, что с  годом. Здесь более удобен график, позволяющий видеть наличные ре- сурсы времени, т.  е. «кроить скатерть» недели на отдельные ку- ски, необходимые для выполнения ваших дел. Из годового графика выпишите дела, которые вы привязали к ближайшей неделе. Если есть необходимость, можно структу- рировать их более детально. Определите критические моменты недели, особо важные для выполнения каких-либо дел. Распределяйте дела по неделе так [NEW_PAGE] 326 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь пн вт ср чт пт же, как вы делали это с годом. Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспла- нированные участки, особенно когда возможны какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять около 40% времени. И на уровне недели, и  на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сде-лано одно важное дело и  пропущено одно неважное, чем оба будут сделаны кое-как или недоделаны. Наконец, каждый день вечером просматривайте, уточняйте не - дельный план и выписывайте на отдельную бумажку все дела на за - втрашний день. При этом желательно распределить их по убыванию важности и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это несколь - ких минут — такая работа упорядочит дела в голове, и вы вовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному. План на неделю и список задач на день. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ Сейчас у вас нет времени на то, чтобы навести хороший поря-док в  ваших документах, книгах и  прочих важных источниках информации. Но для начала можно простейшим образом упо-9:00Отчет № 18:00обеде нный перерыв Семинардни часыГрафик недели [NEW_PAGE] 327 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы рядочить их по приоритетности, вложением 20% усилий соз- дать 80% порядка. Все места вашей активной работы (письменный стол, содер- жимое компьютера) должны быть разделены на три основных области. Первая, наиболее близкая и поддерживаемая в поряд- ке, — область для критически важной информации. Например, центр рабочего стола, папка «Рабочий стол» компьютера. Вто- рая по важности область  — для информации второй степени важности и срочности. Например, окраины стола и папка «Мои документы» компьютера. Третья область  — для менее важной информации, это могут быть ящики стола, другие папки ком- пьютера и  т. д. Можно не поддерживать порядок внутри обла- стей, но важно четко разделить между собой эти три области, чтобы важную и  срочную информацию вы без проблем могли находить быстро. В первую область положите бумаги, касающиеся ближайшего и важнейшего дела. Во вторую — вашу яркую папку «Система моей работы». И не забывай- те в нее заглядывать регулярно! РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ «СКОРОЙ ПОМОЩИ» Ко всем вышеприведенным рекомендациям нужно относиться творчески, особенно в  том, что касается технических средств организации личной работы. Например, если я  говорю: «Выпи- шите на лист формата А4…», не нужно меня понимать слишком буквально. Это вполне может быть, например, доска на стене ка-бинета, на которой вы нарисуете все необходимое цветными маркерами. Очень пригодятся также разноцветные стикеры, ко- торые удобно наклеивать на эту доску, или на график года, нари-сованный на большом листе ватмана. Экспериментируйте, про-дни [NEW_PAGE] 328 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь буйте — разных способов множество, и только вам выбирать из них наиболее подходящие именно для вас. Только не спешите искать волшебное приложение для смарт - фона, которое сделает все вышеперечисленное за вас. Для на- ведения порядка в голове ничего лучше листа бумаги и ручки не придумано, приложениями займетесь потом! Еще не исключено, что вышеприведенные рецепты вам совер-

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО МЕНЕДЖМЕНТА

2020. – С. 95-99. 5. Кондрашова Н.Г. Управление денежными потоками: практические аспекты // Modern Economy Success . – 2020. – №4. – С. 233-239. [NEW_PAGE] 54 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 6. Субботина Т.Н., Захаренкова А.И. Влияние внутренних стимулов на поведение пе рсонала // Вектор экономики. – 2019. – №6 (36). – С. 177. TIME -MANAGEMENT AS AN EFFECTIVE MEANS OF MANAGEMENT N.G. Kondrashova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor M.A. Avramenko, Student Tsiolkovsky Kaluga State University (Russia, Kaluga) Abstract. Due to the fact that management involves the effective use of all and a wide variety of resources to increase the productivity of human labor, in this article we will consider one of them - physical time. Effective time management is based on the fact that the employee must co nsciously assess himself when performing specific activities using a test -control over time estim ation. Ways and methods of effective assimilation of information are proposed. The principles of applying time management in pro fessional activities have been determined. Keywords: time-management, management, information, methods of assimilation, principles of applying. [NEW_PAGE]

Корпоративный тайм-менеджмент

чали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о вы- сшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отно-шением к своим рабочим Тимофей Прохо- ров задал тон, которому следовали последу- ющие поколения Прохоровых — хозяев «То-варищества Трехгорной мануфактуры». «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 Ф. ПЛЕВАКО: ВОСПРИЯТИЕ ВРЕМЕНИ. XIX в. Случилось это в дореволюционной России. Однажды Федор Никифорович Плевако, один из самых известных российских адвокатов, защищал полуграмотную владелицу неболь-шой лавчонки. Торговка нарушила прави- ла о часах торговли и закрыла лавку на двад- цать минут позже, чем было положено, на-кануне религиозного праздника. Заседание суда по ее делу назначили на десять утра. Суд вышел с опозданием на десять минут. Все были налицо, кроме защитника — Плевако. Еще минут через десять он, не торопясь, во- шел в зал и спокойно уселся на месте за щиты. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы и заявил, что на них только пять минут один-надцатого. Председатель указал ему на стен-ные — двадцать минут одиннадцатого. Плевако спросил председателя: — А сколько на ваших часах, ваше пре- восходительство? Председатель ответил: — Пятнадцать минут одиннадцатого. Плевако обратился к прокурору:Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком. Чарльз Бич [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 93— А на ваших часах, господин прокурор? Прокурор ехидно отозвался, что на его часах уже двадцать пять минут одиннадца- того. Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели все подтвердили, проку- рор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил: — Подсудимая действительно опозда- ла на двадцать минут. Но, господа присяж- ные заседатели, она женщина старая, мало-грамотная. А мы с вами? И как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных — двад- цать минут, у господина председателя — пятнадцать, а на часах господина прокуро- ра — двадцать пять. Конечно, самые верные часы у него. Значит, мои отставали на двад- цать минут, и поэтому я опоздал, хотя всег- да считал свои часы очень точными. Опоздал и суд. Но можно ли тогда требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором? Присяжные совещались всего минуту. Подсудимую оправдали. http://www.trdn.ru / bank / news / full / news_ 1172036448. html Э. ФЕРРАРИ: «РАБОТАЯ БЕЗ ОТДЫХА…» XX в. Сорок лет назад на один из заводов, прина- длежавший Энцо Феррари, приехал тогдаш- ний президент Италии Джованни Гронки. Осмотрев предприятие, он сказал владельцу: «Вы засиживаетесь здесь допоздна. Зачем?» Легендарный бизнесмен ответил: «Работая без отдыха, не успеваешь думать о смерти». Феррари не лукавил. Он прожил 90 лет и ус- пел увидеть, как бренд его имени стал куль- товым в мире автогонок. http://goldgrad.ru / archives / 663 ИЗМЕРЕНИЕ ВРЕМЕНИ — НЕМНОГО О ГЛАВНОМ Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе — не всякое время. Об этом — притча (цитируется по www.livejournal.ru): «Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бар-хатный голос одного старика. Он что-то говорил о “тысяче шариков”. Я заинтересовался, сде-лал звук погромче и откинулся на спинку кресла. — Хорошо, — сказал старик, — могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вче-

Госслужба на 100%

Простое наглядное информирование может сберечь колоссальное количество времени и чиновникам, и потребителям госуслуг. Кол- лега поделился впечатлениями: «Случилось мне как-то потерять водительское удостоверение. Оплатив необходимую пошлину и приехав в ГИБДД, я заметил, что ровно половина очереди об- ращается в окошко с одним вопросом: “Я потерял права, что мне делать?” — и получает один ответ: “Вот вам квитанция для Сбербанка, идите платите пошлину”». Люди, стоявшие в очереди с этим вопросом, еще не научи- лись пользоваться интернетом, сайтом ГИБДД, сайтом госус- луг … Ничего страшного, им тоже можно помочь решить свою задачу быстрее. Хорошим решением было бы повесить на видном месте большой внятный плакат в духе 1920-х и Владимира Ма- яковского: «Товарищ, ты потерял водительское удостоверение? Не грусти, тебе нужно сделать простые шаги: 1. Оплатить по- шлину; квитанцию возьми в красном лоточке под плакатом, список ближайших банков на обороте квитанции. 2. Получить медсправку; инструкцию, как это сделать, возьми в зеленом лоточке под плакатом» и т. д. Публичные выступления Человек спрятался за трибуну и занудно бубнит текст, загля- дывая в бумажку… или, того хуже, зачитывает изнывающим слушателям текст со слайда, который и так все уже увидели на экране. Знакомая картина? В работе эффективного чиновни-ка таких картин быть не должно. [NEW_PAGE] 158 Повышение эффективности государственных процедур Умение внятно, красиво, убедительно говорить публично, устанавливать визуальный и эмоциональный контакт с аудито-рией абсолютно необходимо и для рабочих совещаний, и для выступлений на профессиональных конференциях, и для об-щения с людьми. Издано значительное количество книг на эту тему , в интер- нете доступны различные видеокурсы, семинары и т. п. Строчка «умение выступать публично» редко фигурирует в официальных требованиях в описаниях госдолжностей. Но для стремящегося к успеху и эффективности госслужащего «научиться выступать публично» — обязательная цель в личном ежедневнике. Наталья Игоревна Ларионова, руководитель департамента развития малого бизнеса и конкуренции Минэкономразвития России: «Когда меня приглашают на выступления, то мой первый вопрос: “Кто в аудитории?” По роду службы сталкиваюсь с аудитори- ей, состоящей из чиновников, или из предпринимателей, или это может быть смешанная группа. В зависимости от этого выстраивается и выступление. Я не пишу текст выступления; достаточно составить план основных тем — просто набросать рукой на листочке бумаги, чтобы чего-то не упустить. Выступления стараюсь делать короткими, ясными и по сути. Еще лет пять назад это удивляло аудиторию, привыкшую к длинному занудству иных докладчиков-чиновников. Теперь формат разного рода мероприятий меняется, все меньше монологов из президиума, все больше стиля “вопрос–ответ”. Очень важен возраст аудитории. Пожалуй, самая слож- ная — это молодежь. Захватить ее внимание — непростая задача. Здесь может пригодиться общая информированность: важно смотреть современные фильмы, читать современных авторов, интересоваться новыми музыкальными группами. [NEW_PAGE] Глава 6. ДИАЛОГ 159 Только так, делая некие отсылки к современной молодежной событийности, можно привлечь внимание аудитории к тебе как рассказчику, во-первых, а уже потом и к теме выступления. Большие залы требуют паузы в выступлениях: это похоже на волну, которая возвращается. Ты вбрасываешь информа- цию, она достигает последних рядов и потом может вернуться к тебе или смехом, или аплодисментами. В принципе всегда можно предположить, что именно в этом месте зал отреагирует, и лучше сделать паузу в несколько секунд, чтобы дождаться отклика». Важная часть хорошего публичного выступления — каче- ственно подготовленные слайды. Хорошие слайды ни в коем с луч а е н е д о лжны дублировать то, что докладчик собирается сказать. Хорошие слайды подкрепляют и иллюстрируют слова

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

«угол зрения» на окружающую реальность. Для сравнения вспомним восточные боевые искусства. Все техники — лишь реализация некоторых мировоззрен- ческих установок. Или возьмем, например, монашеские аскетические практики и богослужение — также очень 10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 231 [NEW_PAGE] детально проработанные предметные области, со множест- вом техник, приемов, алгоритмов. Типикон (богослужеб- ный устав) или Добротолюбие (сборник наставлений для монахов) — системы не менее сложные, разносторонние и глубоко проработанные, чем Гражданский кодекс. Но от- нимите дух — и техники потеряют всякий смысл, станут не просто бесполезны, а вредны. Большинство часто звучащих сомнений относительно тайм-менеджмента — например, «засушит и обесчеловечит», «повредит человеческим взаимоотношениям», «несовместим с творчеством» — как раз предостережение об опасности техник, примененных без понимания духа методологии. Что ж, ножом можно порезаться, а вилкой — уколоться, но это не повод есть руками. Нужно просто учиться грамотно обращаться с инструментами. В том числе — с идеологиями и методологиями. В основе идеологии тайм-менеджмента, как я ее пони- маю, лежат простые факты и аксиомы. — Жизнь дана человеку один раз. Версии с переселением душ мне кажутся неубедительными. В атеистической версии восприятия реальности факт единственности жизни означает, что хочется прожить ее так, чтобы потом не было «мучительно больно» и жалко поте- рянного времени. Религиозная версия о вечной жизни, качество которой напрямую зависит от того, как про- жил земную (эту версию лично я считаю наиболее достоверной), заставляет относиться к единственной земной жизни еще более внимательно и вдумчиво. — Время — это материал, из которого «сделана жизнь». Любой другой ресурс в ходе жизни может теряться и приобретаться. Время только тратится, и времени 232 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] не так уж много, те самые 200–400 тысяч часов, в кото- рых все мы «даже не миллионеры». — Время и поступки человека в нем необратимы. Сделан- ное можно переосмыслить, иногда — исправить, веру- ющий может покаяться, но никто не может сделанный поступок отыграть назад. В науке эта необратимость времени была осмыслена только в ХХ веке, в синер-гетике. В философии она уже тысячелетия приводит в священный трепет лучших представителей рода человеческого. Эти простые факты лично мне, например, не дают ос- таваться спокойным при слове « Время» . И уж тем более — поставить методологию взаимоотношений человека с Време- нем в один ряд с какими-нибудь «навыками презентаций» или «техниками делегирования». Это несопоставимые по мировоззренческой значимости уровни бытия. Дальше появляется организация времени . Это наиболее корректный термин для описания технологии работы с Вре- менем. Управление временем — термин не вполне коррект- ный (хотя и удобный), управлять временем нельзя. Орга- низовывать время — можно. Как мы можем организовать пространство с помощью расположения и движения пред- метов, так мы можем организовать время расположением и движением дел и поступков. Термины «тайм-менеджмент» и «управление временем» я применяю исключительно для краткости и разнообразия. Под «организацией времени» предлагаю понимать весь комплекс вопросов о взаимоот- ношениях человека и Времени, а именно: — как идти быстро и грамотно, не переутомляясь в пути, — эффек тивность;10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 233 [NEW_PAGE] — куда идти , как выбирать цели — стратегия; — зачем идти , как осознавать и «выкристаллизовывать» свои ценности — философия. Эту последовательность я называю «ТМ-лестницей», поскольку человек обычно начинает свое знакомство с ор- ганизацией времени с вопросов эффективности, техники, но через некоторое время приходит к вопросам идеологи- ческим и философским. Предметную область «организация времени», соответ- ственно, я делю на три уровня: технологический, стратеги- ческий и мировоззренческий (философский). Разумной ор-

ê¡¡«»αá¬Γ¿¬á.doc

Получается, с телефона просто в зале сидел человек, записывал лекцию, которую со сцены ректора вуза рассказывал. То есть, в принципе, ну вот... Чего-то не слышно. А, ну сейчас, девятнадцать секунд. Нет. Ну слышно? А, ну сейчас, 90 секунд. Нет. Ну слышно? Неа. Ник, ты слышишь? Нет, мы не слышим. Ну ладно, мы вам верим, что… Хлопки там, хлоп верим, что... Там хлопки, там шумы, там сложно тихо говорить, человек какие-то слова плохо распознаёт, там гости, он говорит то ли президентской, то ли рязанской, ну замято. Здесь как бы система, она вообще убрала это, потому что вообще плохо слышно, просто написала «Академия. То есть в этом смысле ну просто есть вероятность, что хуже будет распознаваться. Да. Ну нам-то вот, мы сидим с Вероникой вдруг напротив дружки, нам, конечно, во всё нравится. И для нас это такое прям подспорье. И много кто в компании пишет протоколы я думаю что им тоже это но насколько безопасность у нас это пропустит и ценовая категория это наверное вы уже будете вот с владимиром общаться я так думаю с денисом там увольнять кого мы будем, раз протоколировать стало намного проще? Никого, Денис, мы же еще и красивые, это что? Нет, смотрите, мы против увольнения. Дефицит кадровый на рынке, потому что вообще, вот все, с кем мы работаем, тут не вопрос в увольнениях стоит, тут вопрос в том, чтобы больше успевать и там, где дыры, неким затыкать, то есть более важные срочные задачи решать более качественно, скажем так. В этом смысле экономия времени, она идет. Вот, и те совещания, которые раньше, например, не успевали протоколироваться, может быть, даже какие-то проектные Вот, и те совещания, которые раньше, например, не успевали протоколироваться, может быть, даже какие-то проектные совещания, то есть тут теперь можно их тоже успевать, ну и плюс там вопросы проектной деятельности, больше проектов успевать делать. То есть тут получается людей все равно не хватает, зато вот эту рутинную функцию можно ее оптимизировать. Тут ее нельзя полностью заменить, даже вот сейчас комбайны, которые ездят, беспилотники собирают урожаи, они все равно там комбайнер сидит, да, то есть просто раньше он в напряжении сидел, потому что там нужно постоянно держать фокус внимания, и ошибка там чревата была, что что-то поломается или там что-то не так сделается, то тут фактически комбайн работает, но комбайнер, он так или иначе следит, чтобы все там работало в порядке, где-то подруливает, где-то что-то там дополнительно жирновато включает на более полную мощность, потому в порядке, где-то подруливает, где-то что-то там дополнительно жирновато, включает на более полную мощность, потому что там не тянет система. Ну, то есть, в любом случае, тут человек работает, вот, но просто уже требуя рутинную вот эту всю штуку, функцию, мы как бы передаем на искусственный интеллект. Примерно такой подход. Понятно. Смотрите, значит, что касается безопасности, то есть, собственно говоря, если решение есть, он праймс, да, то есть мы его у себя можем ставить и для его корректной работы ему не нужен доступ в интернет, да, то есть он может быть полностью заблокирован. Может, может. У нас русских компаний RGD ставят, то есть он может быть полностью заблокирован. У нас русских компаний RGD ставят, то есть у нас в этом смысле преимущество перед конкурентами, которые облачные сервисы представляют. Тогда я не вижу никаких опасений. Но единственное, я так понимаю, надо ли будет это решение периодически обновлять? Я имею в виду, может быть есть какая-то база, которая у вас обновляет, ну как в антивирусе, да? У вас лингвисты что-то там подправляют каждый день? Давайте я расскажу, как это происходит. Смотрите, во-первых, здесь важно понимать, что это не антивирус, который скачал и он там работает. Это искусственный интеллект. Искусственный интеллект — это видеокарты. То есть здесь в этом смысле надо решение будет проработать по видеокартам.

Финдрайв

турников, потому что они предпочитают работать сдельно, отве - чать за результаты своего труда, объемы выработки, регулировать режим работы по своему собственному усмотрению. Фриланс мо - жет быть и вялотекущим в денежном отношении существованием, а может быть и очень крепко сбитой частной практикой со ста - бильным доходом выше средне го. Что для фрилансера является вторым доходом? Ведь суть его работы — это выполнение за гонорар отдельных заказов. В пря - мом смысле «волка ноги кормят». Иначе говоря, каждый новый [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 55 заказ — это по крупному счету «другой доход». Отремонтировал одну квартиру в месяц — одна «зарплата», отремонтировал еще одну — «вторая». Тут важен тип и источник дохода. Во время рыночных ката - клизмов, как правило, схлопывается та или иная категория. Элит-ные рестораны перестают давать доход, а демократичные пирож - ковые — наоборот. Для того чтобы получать определенный тип работ, например, на ремонт квартир, дизайн веб-сайтов, переводы на английский, фрилансеры, как правило, пользуются одним кана - лом привлечения. Это могут быть объявления на youdo или Авито, сарафанное радио в своем кругу, кон-текстная реклама в интернете, раскру - ченный аккаунт в соцсетях. Поэтому очень важно распределение доходов по двум критериям. Первый — тип клиентов. Второй — канал привле- чения этих клиентов. Если вы частный парикмахер с за - груженным расписанием, то макияж или маникюр для своих постоянных клиентов можно считать лишь «допродажей», дополнительной услугой в рамках основного дохо - да. Это точно не второй доход. А вот если вы занимаетесь репетиторством по математике в ка - честве основного дохода, то ведение платных авторских экскурсий по достопримечательностям вашего города для иностранных тури-стов будет классическим вторым доходом. Важно понять, насколько второй доход действительно второй, то есть независимый. Простой тест: сколько денег у вас остается, если первый, основной доход вдруг исчезает совсем? Если второй доход сохраняется — значит, он «настоящий второй». Фрилансерам, как людям более свободно и гибко распоряжа - ющимся своим временем, надо ориентироваться на равноправное распределение долей дохода из разных источников.Важно понять, насколько второй доход действительно второй, то есть независимый. Сколько денег у вас остается, если первый доход вдруг исчезает? [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ56 Второй доход для бизнесмена Предприниматели больше других людей склонны полностью по - гружаться в свой бизнес. Вопреки распространенному мнению, что предприниматели — это беспощадные эксплуататоры, для которых главное нажива, гораздо чаще можно наблюдать ситуацию, когда владелец отдает своему бизнесу все имеющиеся ресурсы — время, здоровье, деньги, энергию, душу. Большинство крепких предпринимателей сравнительно немно - го денег извлекают из бизнеса для себя и очень много вкладывают в развитие своего дела. Т о есть они практически всегда увлечены своим продуктом и экспансией своего предприятия. Выручка мо - жет быть довольно большой, но все личные доходы бизнесмена за - вязаны на единственное предприятие. При серьезных изменениях в рыночной ситуации или личной жизни этого человека (люди бо - леют, умирают, впадают в депрессию, попадают в аварии) — «род - ник» единственного дохода полностью перекрывается, и бизнес - мен с семьей оказывается в крайне уязвимом положении. Г леб Архангельский:

Управление_проектами-текст_сайт

5 Структурное планирование + + + + + + + 6 Ресурсное планирование + + + + + + + 7 Планирование качества + + + + + + 8 Планирование особо слож-ных проектов+ + + + + + 9 Пофазная организация работ над проектом+ + + + + + 10 Имитационное моделирова-ние+ + + + + 11 Системное представление о проекте+ + + + + 12 Методы организации команд-ной работы + + + + 13 Методы управления знания-ми проекта + + + 14 Философия управления про-ектом+ + + 15 Г ибкое управление проектами + + 16 Устойчивое («зеленое») управление проектами+ Примечание. Здесь и далее: если не указан источник, составлено авторами. В 1969 г. в США появилась профессиональная некоммерческая ор - ганизация, представляющая интересы индустрии управления проек - тов, — Институт управления проектами (PMI). В 1981 г. в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управле - ния проектами, — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 г., а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто. За последующие десятилетия в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управ - [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами19ления. В профессиональной литературе достаточно подробно рассмотрены основные вехи становления управления проектами в России и за рубежом. 1.2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Современное управление проектами является зрелой профессио - нальной научно-практической сферой, имеющей: yсложившиеся и выверенные практикой концепции, теорию, ме - тодологию и развитые технологии; yпризнанные международные и национальные стандарты и дру - гие нормативно-методические документы; yразвитый мир профессиональных публикаций, конференций и конгрессов; yбогатый рынок профессиональных программных приложений; yразвитый рынок профессиональных услуг; yсовременные системы образования, включая различные про- граммы сертификации профессионалов; yобширные области применения в современном обществе; yрастущую популярность и значение. Анализ эволюции научных исследований по управлению проектами был проведен группой ученых под руководством проф. Т. Клоппенборга (Xavier University , США). В ходе исследования проанализировано 3554 ра - боты по управлению проектами за 1960–1999 гг., причем рассматривались только англоязычные научные статьи и монографии, имеющиеся в библи - отеках США. Результаты исследования приведены в табл. 1.2–1.5. Таблица 1.2 Распределение общего количества цитат в области управления проектами № п/п Го д Доля научных работ по управлению проектами, % 1 1960 1 2 1970 7 3 1980 29 4 1990 60 Одним из результатов исследования стало выявление трендов даль - нейшего развития управления проектами в 1990–2000-х годах: yкомпетенции; yповеденческий аспект; [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами20 yуправление стейкхолдерами; yкоммуникации; yкарьерный путь менеджера проекта; yстандарты и сертификация. Таблица 1.3 Распределение работ по группам процессов управления проектами № п/п Группа процессов управления проектамиДоля научных работ по управлению проектами, % 1 Планирование 29 2 Руководство 17 3 Контроль 23 4 Исполнение 1 5 Улучшение 14 Таблица 1.4 Распределение работ по областям знаний управления проектами № п/п Область знаний управления проектами Доля научных работ по управлению проектами, % 1 Интеграция 5 2 Предметная область 5 3 Время 24 4 Стоимость 28 5 Качество 12 6 Поставки 4 7 Персонал 4 8 Коммуникации 8 9 Риски 10 Таблица 1.5 Распределение работ по отраслям № п/п Отрасль Доля научных работ по управлению проектами, % 1 Строительство 21 2 ИТ 21 3 Инфраструктура 3 4 НИОКР 4 5 Производство 5 6 Образование 8 7 Телекоммуникации 1 [NEW_PAGE]

Корпоративный тайм-менеджмент

Теоретически службу на батарее авиа- носца можно сделать более удобной и пу- тем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить заявку поставщикам корпоративной систе-мы документооборота («производителям

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

Всем привет! Доброе утро! Всем привет. Всем привет. Меня слышно? Да. Все молчат, я думал. Давайте я начну. У меня по Борисюку только новости основные. На прошлой неделе, то что мы с тобой, Сергей, обсуждали, они должны были сходить к Ивановой. Иванова позвонила, сказала, в тот день она не может, перенесла встречу на сегодня. Сейчас я Борисюку звонил, ждет звонка от Сомовой. Сомова должна договориться на время, то есть предварительно они идут во второй половине, на точное время. Сейчас Сомова должна позвонить Ивановой, во сколько она примет Борисюку. Он сразу после этого сообщает мне это время. Вот, соответственно, ждем. То есть пока в планах на сегодня у них было с прошлой недели. Вот. А цоколь у нас когда доделывается? Когда сдается? Цоколь я сегодня, вчера-сегодня, там Таня должна была кого-то прислать по уборке. Сейчас я еще не знаю, не звонил, убрались ли они за воскресенье. Но у нас все равно остается еще замена стояков вот с той трубы, которая вот разваливается не из того материала. А сроки? Срок, мы обсуждали, значит, на этой неделе там должна короба разобрать, то есть либо в конце этой недели, либо на следующей это будет работа производиться. То есть это завязан банк, еще с ним нужно договориться, когда они могут. Вот сейчас, поскольку это все в коробах, на этой неделе будет разбираться короба, в ЦОКОЛе все это уже было сделано, то сейчас мы будем делать это второй, третий этаж. Разбирать короба и протаскивать общий стояк через три этажа и от него переделывать еще отводы до Раковины. Ну там, грубо говоря, два метра трубы. Ответвления вот эти. Вот. То есть на этой неделе разборка, на следующей работа. И потом, соответственно, будет сборка. Но я буду сдавать уже раньше, чем эти работы будут производиться. То есть, в принципе, все функционирует. Просто пока будет без коробов. Ничего страшного. В местах общего пользования мы все равно не сдаем, за них не платят. Пока так, потерпите. Понял. Окей. А по Ульянову-29? По Ульянову-29 я не могу тебе ничего сказать. Никаких изменений мне Коля ничего не говорил. То есть вот как мы тогда встречались, обсуждали по Ульянову-29, он там должен был предоставить, я помню, он предоставил расписанные работы вот эти поэтапно там до конца работ со сметами. Он документы тогда, насколько я видел, предоставил. Все. То есть как там по нему идет, не идет, не в курсе. Не могу ответить. Окей, а когда мы это узнаем? Узнаю тогда сегодня попозже у Коли. Там есть ли какие-то прям конкретные вопросы, которые надо задать, или просто делается-не делается, в каком формате? Какие следующие этапы? Когда сдача этих этапов? Есть ли какая-то диаграмма? Хорошо, выясним. Сейчас у них идет стадия разводки отопления, канализации. Итоговый срок-то есть? Если вопрос нет, то мне он неизвестен. Есть от Дима Шушунова итог, к которому он хочет прийти побыстрее. Это декабрь-январь этого года. Он говорит, что сейчас вот это все основное закроется, канализация, закроются полы, дальше уже все идет быстрее. Возвести стены, сделать эту внутреннюю отделку. Поэтому я оптимистична и на декабрь. Сдача в декабре. В декабре все сдадут. Сдача в декабре. Ну, да. Когда я с ней встречалась, мы говорим про декабрь. Звучит оптимистично. Не задокументированы никогда? Нет. И там, по-моему, еще с входной группой не решен вопрос. С крышей и с входной группой. Ром, ты знаешь что-то там про крышу? Нет, не знаю. Какой вопрос по крыше? Давай я запишу сегодня, уточню, что именно. Когда будут они также оформлять входную группу и делать крышу и фасад? Что значит оформлять?

Тайм-менеджмент Полный курс

прежде чем делать эскиз – наточи карандаши». Простая техническая операция помогает настроиться на сложную работу. Пока точим карандаши, оформляем титульный лист рефе- рата, подбираем иллюстрации к докладу или просто раскладываем в нужном порядке необ- ходимые для работы бумаги, мы обдумываем, что будем делать дальше, определяем отдель- ные шаги для выполнения задачи и постепенно втягиваемся в процесс деятельности. Метод «швейцарского сыра». Помогает сократить время на раскачку и без лишних затрат времени и усилий включиться в решение сложных, энергоемких задач. Суть этого метода заключается в том, что задача выполняется не в логическом порядке, а в произволь- ном. Попробуйте «выгрызать» маленькие кусочки из большого дела. Например, при подго- товке диплома или реферата оформите титульный лист, напишите несколько понятных и простых абзацев, подберите иллюстрации, составьте графики или таблицы и т. д. Самое глав- ное, начинать следует с тех элементов, которые наиболее интересны, привлекательны или хотя бы просты для выполнения. Это создает позитивный настрой, необходимый для реали- зации данного большого дела. Постепенно вы увидите, что в вашем деле-«сыре» появилось так много «дырок», что доесть его уже несложно. Часто при работе над большими документами самым трудным бывает сделать первый шаг. Чтобы избежать страха перед огромным объемом работы, можно воспользоваться мето- дом первого шага. Как писать большие документы: метод первого шага49 Многим знакомо ощущение нерешительности перед написанием большого документа, отчета, статьи, книги… Существует простой и эффективный способ, помогающий сделать первый шаг: • откройте Word, напишите свое имя вверху страницы и в колонтитулах; 48 Полностью текст статьи см. на сайте: www.improvement.ru . Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/ retunsky/retunsky01.shtm . 49 Подробнее с текстом статьи Дмитрия Витера можно ознакомиться на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/viter . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 183• напишите крупным шрифтом название будущей статьи или слово «Название», если вы его еще не придумали; • займитесь «наведением красоты» – создайте «красивые» колонтитулы, пронумеруйте страницы; • напишите заголовки некоторых разделов будущей статьи, вставив между ними несколько пустых строк; • сохраните файл под названием «20YY-MM Draft Название документа» (где 20YY – год, а MM – порядковый номер месяца); • после этого можете честно закрыть файл и вздохнуть с облегчением – вы сделали первый шаг. Теперь, когда в следующий раз вы вернетесь к написанию статьи, у вас уже не будет панического страха перед «белым листом». Вы откроете «черновик» своего документа. Промежуточная радость. Разбейте всю работу на несколько этапов и за прохождение каждого назначьте себе небольшую награду. За каждые написанные три страницы реферата – 20 минут общения в чате и т. д. Немедленная награда за каждый сделанный шаг мотивирует на дальнейшее движение. Метод кнута и пряника. Введите правило награждать себя за выполнение определенного объема задач. За пять написанных страниц курсовой работы разрешаю себе поиграть в компьютерную игру. За невыполнение задания лишаюсь этой награды. Рассмотрим еще один пример: идет подготовка к сложному экзамену и запланировано выучивать по четыре билета в день. Так, делаем «Таблицу наград и наказаний» (таблица 6.2), которую будем использовать при соблюдении или нарушении заранее намеченного графика. Таблица 6.2. Таблица наград и наказаний Вы можете придумать любые награды и наказания, которые будут действенны. Сле- дование данному методу поможет существенно сократить время подготовки и сделать этот процесс легким и увлекательным. «Зона смерти». Существует несколько вариантов реализации этого способа. Первый – сделать публичное заявление. Так поступил генерал Шарль де Голль, президент Фран- ции, который вошел в приемную и прилюдно заявил: «С сегодняшнего дня бросаю курить». [NEW_PAGE]

Организация времени

Выполнение или невыполнение регулярной задачи отмечается галочкой. ТабС лица моментально бьет тревогу при возникновении «провисов», когда какаяСто задача не выполняется слишком долго (например, не создаются резервные копииинформации, что чревато ее потерей в случае аварии). Обратите внимание, что даты в столбцах — это не день выполнения задачи, а обозначение недели, в течеС ние которой она должна быть выполнена. [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 368 Управление делегированными задачами может также осуществляться с помоС щью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена станС дартными задачами или информацией «по горизонтали». Например, вот оченьпростая форма для приема и передачи коллеге телефонного звонка: Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами поС могает руководителю «ничего не упустить» как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения. [NEW_PAGE] Приложения: личный опыт ТМцЮМОР. ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ТАЙМцМЕНЕДЖЕРА1 План — это Закон Только в отпуске я могу отдохнуть душой поЗнастоящему. Только в отпуске не бывает авралов, дедлайнов, разборок с контрагентами и прочих мелких и крупных стихийных бедствий. Только в отпуске не нужна работа с хаосом, неопределенноЗстью и назойливой срочностью. В отпуске господствует Его Величество План. Первое Правило эффективного отпуска — никаких неожиданностей. В заграЗ ницы мы ездим с семинарами, нам за это деньги платят. А отпуск — это святое, егона заграницы разменивать жалко. Рецепт хорошего отпуска прост: своими рукамисколоченная скамейка под яблонями, хорошая книга и чтоЗнибудь вкусненькое изогорода, для полного счастья. В порядке приятного, приемлемого разнообразия допускается дождь. Порядок реагирования: оперативная передислокация под своими же руками сколоченный навес, с последующим продолжением прерванного планового занятия. Иногда разноЗ образие вносит поездка за грибами. Естественно, всегда в один и тот же сосновыйлес, в котором каждая полянка хорошо знакома, а лучшие из белых грибов отысЗ киваются под много лет назад отмеченными деревьями. Ресурсноцкалендарный график планирования времени Кто видел это, тот поймет. В «рабочей» части жизни я пользовался им от силы раза два, считая с самого момента изобретения. В отпуске этот гибрид графика Гантта и ресурсного графика становится просто незаменим. Иначе как распредеЗлить по двум неделям все множество интересностей, которые нужно в них вмеЗ стить? Подчитываю, деля и перемножая дни и страницы, хватит ли затрепанного до дыр «Петра Первого» до конца отпуска. Прикидочно хватает, особенно если парураз смухлевать, подсунув себе вместо любимого романа газету. Бюджетные проЗблемы возникли изЗза необоснованного предположения, что за едой весь отпуск 1 Заметка, написанная для рубрики «Один день из жизни» проекта EЗxecutive.ru. РекоЗ мендации по применению: читать материал стоит: 1) когда захотелось отдохнуть; 2) нетоЗропливо; 3) без «звериной серьезности». [NEW_PAGE] 370 ПРИЛОЖЕНИЯ: ЛИЧНЫЙ ОПЫТ будем читать про экономику. Угу, размечтались. Смакую жареные пельмени и блестящее пособие Алексея Толстого по социальноЗполитическим вопросам.«...Иван Артемьевич уже понял, что смеется государь сегодня не над ним, но проЗдолжал прикидываться дурнем. Великого ума был мужик...» После еды можно отправляться под яблони и выполнять первую половину дневЗ ной нормы по «Социальной психологии» Майерса. С удовлетворением отмечаю медленное, но верное расширение кругозора. По завершении очередной главы сравЗ ниваю план с фактом, отмечаю некоторое отставание. Распекаю, ставлю на вид, выЗ ношу грозное постановление. Чтобы не далее как завтра! Все поняли? ТоЗто же. Ежедневное плановое купание в реке Рекой она имела право называться раньше: когда татароЗмонголы отступали поее льду от Новгорода. А также когда Иван Грозный основал на ее берегах монаЗ стырь для защиты от Литвы. Ну и на худой конец, когда в позднеЗцарские и ранЗ

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результа- тов. Оно относится к разного рода внеплановым опросам, конт-рольным работам. В отличие от планируемого прогнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявля-ет объективность самооценки. Если удается точно спрогнозиро-вать будущую оценку, то Полинка получает два или один плюсик, в зависимости от того, пятерка это была или четверка. Полинка подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкостями разли-чия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика показывает, что не всякий директор различает эти по-нятия…» Еще одно важное направление школьного ТМ — пла- нирование времени при подготовке к экзаменам. Обычно родительская позиция тут — «сиди и учи до посинения». Увы, это не работает, потому что неграмотно. Более реалис- тичный подход таков. 1. Определение, сколько часов в день ребенок объективно может работать над подготовкой (реально — 6–8, мак- симум — 10). 2. Разделение объема работы на этот бюджет времени (40 билетов, 5 дней по 10 часов в день — реальная 222 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] цифра «час на билет», плюс резерв 10 часов) и уделение каждой порции работы не больше полагающегося ей времени. 3. Управление рабочей нагрузкой: раз в час — пятими- нутная активная пауза, после каждого трех-четырех-часового блока работы — смена активности (сходили в магазин, погуляли и т. д.). Кроме того, при подготовке к экзаменам мы обычно де- лаем совсем не то, что будем делать на экзамене. Готовясь к сочинению, где будем писать, — мы читаем; готовясь к уст ному экзамену — опять же читаем. Гораздо лучше при подготовке к сочинению написать н а каждую тему эссе на полстранички с ключевыми мыслями; готовясь к устному экзамену — проговорить ключевые мысли каждого билета (кому угодно — бабушке, собаке, портрету Ломоносова…). И в заключение — несколько принципов из практики. Виталий Королев, «Тайм-менеджмент для дочки — история одной игры»: «Во-первых, ловите инициативу ребенка. Он должен пер-вым проявить свое хотение. Во-вторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не воспи- тательный процесс. Одно из основных различий между ними со-стоит в том, что ребенок понимает: игру он может прекратить в лю-бой момент, а воспитательный процесс — нет. В-третьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не просто бумажки, а то твердое, что “не вырубишь топором”. И в-последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребен- ком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения главного события дня». Резервы на «трение» Планируя любые ваши действия, результаты которых зави- сят в том числе от действий других людей, закладывайте значительный резерв времени на «трение».NEW9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 223 [NEW_PAGE] Этот термин часто использует известный теоретик воен- ного искусства фон Клаузевиц. Военачальник спланировал операцию, тщательно рассчитал ресурсы и время, раздал ценные руководящие указания… и тут начинается «трение». То, что на карте выглядело дорогой, на местности оказалось болотом; мост не выдержал вес пушек, и пришлось спеш- но налаживать переправу; обозы с провиантом свернули не туда… В реальности процесс достижения результата обычно сопряжен с гораздо бóльшим «трением», чем в бодрых биз- нес-книгах о делегировании полномочий и о том, как фор- мировать команды мечты и «нанимать людей умнее себя» в очень бирюзовые фанки-организации. Чтобы дизайнеры сделали на баннере полосочку нужного цвета заданн о й шир ины п о им ею щ ему ся об раз цу , нуж ен не один короткий e-mail, а пять итераций переписки вплоть до ругательной, занимающих неделю. Финальные «тся/ться» в исходящем письме важному начальству придется попра- вить лично владельцу бизнеса с миллиардной выручкой. Буклеты придут не той расцветки, таблички будут расстав- лены не у тех входов, платежка зависнет на неделю между банками из-за пустяковой опечатки… Будьте осторожны с бодрыми бизнес-мифами о деле-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

отварами трав — все это вместе взятое создает удивительное по силе «отключение» от любых рабочих проблем. Если вы пока не понимаете баню, найдите человека, ко- торый ее любит и хорошо в ней разбирается, и попросите побыть вашим наставником на первое время. Самостоятель- но придя в Сандуны, многого не поймешь и не приметишь. Правильная баня — довольно сложный сценарий, который требует инструктажа и навыка. Наконец, для информационной разгрузки стоит практи- ковать «интернет-шаббат» — полное отключение от ин- тернета и гаджетов, хотя бы на сутки в неделю. Еще луч- ше — с утра субботы по вечер воскресенья. Лучше не только отключить интернет, но и физически убрать все гаджеты подальше. Аналогично стоит поступать в отпуске — хотя бы на неделю-другую полностью отключаться от информацион- ных потоков. Не пополняйте ряды «отдыхающих», которые даже лежа на пляже не могут оторваться от смартфонов. Толку от такого отдыха немного. Я не умею отдыхать пассивно, статично. Сразу тянет читать или об- думывать какой-то вопрос. Но разгружать мозг при моей работе бизнес-консультанта обязательно, плотность информационных потоков у нас очень высока.1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 29 [NEW_PAGE] Выходом стало хобби — поездки по русским лесам на отечест- венном джипе «Соболь 4 ×4». Этот автомобиль, вариация «Газели», прекрасен дешевизной (вдвое дешевле популярных моделей УАЗа ), высокой проходимостью (полный привод, понижающая пе-редача) и фантастической вместимостью. В семиместном салоне двухметровой ширины удобно спать, не нужна палатка; в багажни-ке помещаются кубометры туристического снаряжения. Оказалось, что медленная езда за рулем по лесным дорогам создает именно то медитативное, созерцательное состояние «не-думания», которого мне не удается достигнуть в стационарном от-дыхе. А дневки и ночевки на дикой природе, в абсолютно безлюд-ных местах, дают ту тишину и полное переключение, которых нам так не хватает в городах. Рекомендации Полезные программы и приложения В короткие минуты отдыха может пригодиться приложе- ние HeadSpace. Оно помогает освоить навыки медитации — вполне «светской», без привязки к каким-либо религиозным системам. Есть определенная последовательность аудиороли- к ов, помогающих о чи стить сознани е от суеты. У добно, что можно выставлять длительность планируемой медитации. Более сложное в освоении и многофункциональное приложение — Meditopia. В нем более тысячи медитаций на разных языках, разбитых по тематическому классифи- катору: стресс, тревожность, внимание, мотивация и т. д. Отдельно и подробно отработана тема качественной под- готовки ко сну. MyAddictometer и AntiSocial — бесплатные приложения, с помощью которых можно проанализировать и ограничить время, проводимое вами в соцсетях. ТМ-книга Глеб Архангельский. Время на отдых: книга для тех, кто много работает. — Москва: Альпина Паблишер, 2013.30 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] В книге подробно разбираются сценарии и техники организации отдыха вечером рабочего дня, в выходные, в отпуске. Даются рекомендации по управлению временем, энергией, информацией и деньгами как ресурсами отдыха. Каждая глава снабжена вопросниками и формами для про- работки ваших собственных сценариев отдыха. Бесплатные материалы Скачайте комплект полезных бесплатных мате- риалов для внедрения тайм-менеджмента в свою жизнь на сайте онлайн-школы Глеба Архангель- ского http://webinar.gleb.school. В него входят различные формы, пустографки, памятки, видеоролики. Комплект регулярно обновляется. Первый шаг создания личной ТМ-системы Потратив минимум начальных вложений времени, наладьте грамотный отдых. — Сделайте отдых в течение дня ритмичным. — Обеспечивайте максимальное переключение.— Используйте «творческую лень».— Повысьте эффек тивность сна. — Применяйте «микросон» в течение рабочего дня.— Переживайте момент. — Структурируйте и ограничьте время погружения в социальные сети. — Выстраивайте сценарии компенсации информацион-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 25 Система организации времениСИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ КАРТА БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ Нетрудно заметить, что управлять временем человек не мо- жет. Поэтому термин «управление временем» (тайм-менеджмент) достаточно условен. Под управлением временем мы понимаем исключительно управление собственной деятельностью, орга-низацию выполнения задач и распределения ресурсов. Поэтому более точно говорить об организации времени. Термин «управление личным временем» оправдан тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как совер-шенно невозобновимый и весьма ограниченный. Поэтому имен- но время дает наиболее удобный угол зрения на все процессы управления собой. Современный тайм-менеджмент — это не просто набор при- емов из области «как успевать укладываться в  сроки» или «как правильно проводить совещания». Это система управления со- бой и  своей деятельностью. Рассмотрим основные элементы этой системы, или основные темы, лейтмотивы, которые будут постоянно звучать в нашей книге. Первая тема (нижняя ступенька лестницы) — тема эффектив- ности (сюда же можно добавить тему успеха). Это ответ на вопрос: [NEW_PAGE] 26 Система организации времени«Как сделать больше в единицу времени?» Образно выражаясь, как лучше идти, чтобы дойти куда нужно вовремя и минимально уто- мившись. Это тайм-менеджмент в привычном смысле слова. Имен- но к нему обращен типичный вопрос на семинарах: «Что делать, если я одолел всех поглотителей времени, изыскал все резервы и т.д., но успевать больше все равно хочется?» Вторая тема, содержащая ответ на этот вопрос, — тема тех- нологий, позволяющих принимать более сильные решения. В на-шей книге часто упоминаются две технологии: 1)  бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и  2)  управленческая борьба. Выбраны именно эти технологии, поскольку они тесно связаны со стратегией, дают комплексные методы принятия стратегических решений, в том числе в области личной страте- гии. К теме технологий можно отнести полезные способы повы- шения личной эффективности типа десятипальцевой слепой пе-чати, скорочтения, навыков эффективной работы с  офисными программными продуктами и т.п. Третья, следующая тема — стратегия. Если технологии мож- но сравнить с ответом на вопрос «На чем ехать?» (качественный Лестница тайм-менеджмента Философия (Зачем ехать?) Стратегия (Куда ехать?) Технологии (На чем ехать?) Эффективность (Как идти?) [NEW_PAGE] 27 Система организации временискачок по сравнению с «Как идти?»), то стратегия — это ответ на вопрос «Куда ехать?». Нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении и в итоге прийти не ту-да, куда хотелось. Поэтому в теме организации времени логично возникают вопросы личной стратегии и личного развития. И наконец, тема, к которой рано или поздно приходит чело- век, занявшийся своим временем всерьез,  — тема философии. Это не то неизбывное занудство и полная оторванность от жиз-ни, в которые любят превращать философию в школе и универ-ситете. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» озна-чает очень простую вещь: ответ на вопрос «Зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жиз- ненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вооб-ще искать? Чего ради заниматься тем или другим? Неудачник плывет по течению и подда- ется воле обстоятельств; успешный че- ловек сознательно творит свою жизнь. Тайм-менеджмент в его техническом, стратегическом и философском измере- ниях — универсальный инструмент та- кого творчества. «ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОШИВ» КАК ГАРАНТИЯ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ Прежде чем переходить к основному содержанию книги, разбе-рем основные принципы внедрения «тайм-менеджерской ба-циллы» в личную работу. Эти принципы помогут повысить вашу личную эффективность минимальными усилиями и  выработать оптимальные именно для вас способы организации личного времени. Для наглядности сформулируем принципы на приме- ре одного из первых клиентов автора книги. [NEW_PAGE]

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Да, обучиться, собственно говоря. Я понял, да. Смотрите, если мы говорим про использование аналитиками и другими сотрудниками вот того интерфейса, который я показал, то здесь никакой дополнительной предобработки данных для обучения не требуется. А так любое обучение модели искусственного интеллекта, они начинаются с предобработки данных. То есть фактически вы нам дадите, ну, мы там подпишем условно соглашение о неразглашении, вот, вы сможете дать там эти сто там протоколов. Нужно будет, либо вы, там, разметчики, либо с вашей стороны, либо там с нашей стороны могут условно взять вот эти данные оттуда. Что модели интересны? Ей интересны фактически задачи и то, что обсуждали. И дальше, подготовив, вычленив оттуда вот эти данные, подгрузив их в модель для обучения, можно будет это все дообучить. Если данные вообще никак не подготовлены, и их надо готовить, ну, это труд затраты, это как отдельно там рассчитывается небольшой мини-проект до обучения. То есть мы как услугу можем оказать фактически такую. Если это, скажем так, данные уже в обработанном формате, то просто они отправляют сюда, обучаются модель, и у вас она уже становится умнее. Примерно так это происходит. Так, по следующим шагам у нас как это, качество, эффективность совещания меряется четкостью следующих шагов. Итого, да. ИРИНА А. 00:53:21 : На следующих шагах основной спикер, который у нас... Ты пропадала на следующих шагах. Я пропала, да. ТАМАРА Г. 00:53:28 : Я говорю, ну, логично, говорю, напрашивается вот эта история с тестовыми часами, но, честно, я пока не уверена, кто у нас будет нас тут этим заниматься. Хочу заниматься совещанием. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, одно-два совещания подгрузить, посмотреть. Нет, не секретно. ТАМАРА Г. 00:53:48 : Нет, не секретно. Просто, ну, это кто-то должен сделать. Я не готова этим заниматься. Вот я вас, Ира, если готова этим заниматься, то можно попробовать. или, не знаю, Олю там привлечь к этому. Это надо что сделать? Это надо с вами списаться, вы дадите какой-то там аккаунт временный, да, вот это вот все, окошечко. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, там, смотрите, там дадите... Вот для физлиц у нас по телефону регистрация, для юрлиц уже там по почтам корпоративным. То есть мы вам кинем ссылочку, смотрите, мы вам кинем ссылочку, там надо будет зайти, вбить логин, пароль, зарегистрироваться. Дальше пишите, что все, зарегистрировались, мы вам даем несколько часов и скидаем видео. Там видео на полторы минуты. Там, в принципе, по скрепчике подгрузил, сделал несколько манипуляций, получил автопротокол. То есть ничего сложного. Понятно. ИРИНА А. 00:54:56 : Попробовать можно, если Оля подключится к вопросу? Два-три типа протоколов, которые у нас есть. Протоколы на России. А? Да, можно сравнить с тем, что уже запротоколировано. ТАМАРА Г. 00:55:11 : Где она участвует, например, вот этот Майская, там проект, например. И ПДГС. И ПДГС какой-нибудь. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, я бы предложил, знаете, вот новое какое-нибудь, чтобы человек не сравнивал не с человеком, а вот сравнивал с тем, что вот нет ничего, и вот теперь вот появилось вот это, с помощью которого я теперь могу быстрее что-то сделать. ТАМАРА Г. 00:55:36 : Да, из последних, да, мы про это говорим. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, или новое какое-то будет, новое вот будет, новое подгрузить, ты как бы вручную ведешь и посмотреть, что там, и насколько то, что ты вел вручную, оно тебе поможет, например, сделать лучше, быстрее, эффективнее. То есть, в общем, вы выберите тогда, какие туда подгрузить. Мы вам дадим, не знаю, там, пять часов хватит вам? ТАМАРА Г. 00:56:08 : Ну, да, конечно. У нас обычно, ну, все-таки стараемся в час. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Я имею в виду, если в час, то вам хватит. Давайте пять часов тогда вам отдадим. ТАМАРА Г. 00:56:19 : Да, там совещание, одно подлиннее, одно покороче. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ

Организация времени

привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите вниП мание, что все предложенные понятия являются «распредмеченными», универЗ сальными , приложимыми к любой предметной области. Не исключаю, что мноП гие читатели уже успели посетовать на «неконкретность» вышеизложенного, но эта самая неконкретность в проблемных ситуациях является необходимой . МеП неджер, который способен только спрашивать: «Это все хорошо, но что конкретно делатьПто?!», сильного решения и нового пути развития никогда не найдет и будет всегда обречен на пребывание в хвосте, в жалких попытках догнать лидеров, коПторые умеют отходить от конкретики, когда это необходимо для решения проП блем. В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ (теорию решеП ния изобретательских задач), которая позволяет решать проблемы и развивать технические и бизнесПсистемы благодаря использованию закономерностей «уровП ня АА» (философских: противоречие как двигатель развития; близких к матемаПтическим: понятие идеального конечного решения). Такими метатеориями, естественно, являются кибернетика и системный анаП лиз — именно поэтому на страницах нашей книги достаточно часто появлялисьсоответствующие инструменты. Применять их для развития организации мы реП комендуем в связке с ТРИЗ, поскольку сам по себе системный анализ является средством решения скорее задач , чем проблем . Вы можете описать бизнесПпроП цессы с помощью IDEF0, выявить наиболее затратные участки с помощью ФСА(функциональноПстоимостного анализа) и т. п. Но для системной и целенаправП ленной постановки и решения проблем (в частности, совершенствования бизП несПпроцессов) классического системного анализа будет недостаточно. ИнструПменты ТРИЗ позволят это сделать за счет использования объективных законов развития систем. Соответствующий инструментарий изложен в приложении к третьей части.Рис. 3 [NEW_PAGE] 300 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ Наконец, стоит отметить метод концептуального проектирования С. П. НикаП норова,1 основная идея которого состоит в проектировании организации на осноП ве разворачивания некоторого базового абстрактного представления, конструкта (например, рефлексивного контура), который выполняет роль своеобразной «моПлекулы ДНК», благодаря которой обеспечивается единство и непротиворечивость всей сложной структуры организации (точно так же, как это происходит с живыП ми организмами и их генами). Это направление исследований, бурно развивавшеПеся в 1970Пе гг. в связи с возрастающей сложностью военных разработок, впоследП ствии испытало некоторый упадок. Возрастающая сложность бизнесПсистем и управления ими, а также усиливающиеся требования к динамичности их непреПрывной перестройки делают широкое применение соответствующих системных методов и подходов все более насущным (надеемся, наша работа внесла некотоП рый вклад в их популяризацию). Выращивание организаций. В дополнение к указанному О. С. Анисимовым методу решения проблем мы можем добавить другой, основанный не на выходе на уровень АА, но, наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватнаконкретике, можно не только выходить на уровень метаПабстракции, но и по пытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную информацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой конкретики появятся дополП нительные обобщения уровня А, которыми можно будет «достроить» уже имеюПщиеся модели и тем самым снять затруднение. В качестве примера решения проблем с помощью организации хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и осами, посаженными в открытую бутылку,обращенную дном к свету. «Умные» осы, имеющие на уровне А вполне ясную моП дель решения подобных задач, гласящую «выход находится там, где свет», но не обладающие способностью выйти на уровень АА и отрефлексировать очевиднуюнеадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают.

Организация времени

думываться о динамических стереотипах, просчитывать картины мира участников и т. п.». Впрочем, такого рода возражение приложимо к любой технологии и одинаИково бесполезно для их правильного понимания и применения. Картина мира Лабиринт жизни и картина мира Совокупность обстоятельств, в которых нам приходится действовать, можно сравИ нить с лабиринтом (см. левую часть рисунка). Стенки лабиринта — наши невозэ [NEW_PAGE] 126 ПРИЛОЖЕНИЕ II можности технические, физические, экономические, психологические, этичеИ ские и т. д. Прочность стенок может быть различной, например этическая невозИ можность для когоИто может быть каменной стеной, а для когоИто — легкой пеИ регородкой. Картина мира (см. правую часть рис.) — это наша карта лабиринта, представИ ление о мире и своих возможностях и невозможностях в нем; наши принципы, нормы, стереотипы, и т. д. Обратите внимание, что карта лабиринта никогда не отражает его со 100%Иной точностью. Управляя человеком, в частности в ситуации борьбы, нет смысла добиваться от него действий, упирающихся в невозможность в его картине мира . Эффективнее поменять ему картину мира, чтобы вместо непробиваемой стенки он увидел всего лишь легкую занавеску. Как это делается, будет сказано дальше. В частности, у кажИдого человека есть градусники — приборы, с помощью которых он оценивает окруИ жающую среду и соответствующие значимые элементы среды. Например, для одИ ного человека «градусником» при оценке проекта может быть уровень рисков, а длядругого — аккуратность папки с документами (Nota bene: градусник может быть применяем и неосознанно). Таким образом, изменение картины мира в нужную стоИ рону может быть достигнуто отысканием соответствующего «чувствительного элеИмента» в картине мира и подходящим воздействием на него. Понятие, которое отсутствует у В. К. Тарасова и которое мы считаем нужным добавить, — фильтры восприятия (на рисунке фильтр заштрихован). Это стереотиИ пы, предубеждения, установки, психологические особенности, отвечающие за отбор входящей информации и встраивание ее в картину мира. Польза фильтров: без них человек потерялся бы в многообразии информации и не смог бы по небольшим детаИлям восстанавливать общую картину. Вред фильтров: при неумении человека осозИ навать их и гибко с ними работать фильтры искажают представление человека о реИ альности настолько, что его действия становятся неадекватными этой реальности. Адекватность картины мира Адекватностью картины мира будем называть соответствие «карты» «лабиринИту» наших представлений о мире — его реальному устройству. Поскольку человек живет во времени, «идет» по лабиринту жизни, адекватность его картины мира легко видна из того, насколько часто он встречается с неожиданностями — как [NEW_PAGE] 127 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БОРЬБЫ приятными, так и неприятными. Чем больше неожиданностей, тем менее адекватИ на была картина мира. Проанализировать лабиринт, карту и их соответствие позволяют понятия «тверИ дого» и «пустого», широко используемые в классической китайской стратегии. Твердое (например, стенки кувшина) — это то, что можно использовать. Пустое (например, полость кувшина) — это то, благодаря чему можно использовать тверИ дое. Например, «твердое» менеджера — его административный ресурс, умения, споИ собности, которыми он может быть полезен окружающим. «Пустое» менеджера —его недостатки, благодаря которым окружающие могут использовать его достоинИ ства помимо его сознательного желания . Мы определили «твердое» и «пустое» в реальИ ности, в позициях сторон. «Твердое» и «пустое» в картине мира — это информация, соответственно адекватная и неадекватная реальности. Еще однаметафора, позволяющая понять суть различия тверИ дого и пустого: на твердое можно опираться , на пуИ стое — нельзя (провалишься). Это касается твердоИго и пустого как в реальности, так и в картине мира. На рисунке «твердое» в позициях изображено

240625_î-ΓÑσ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Конечно. Здесь, во-первых, можно тоже редактировать. Здесь работает редактор. В автопротоколе тоже все работает, чтобы можно было максимально здесь. Копировать можно в любом формате. В буфер информацию из расшифровки можно ее в Word я показывал. Можно тоже в буфер ее скачивать. И очень крутая функция, которой многие пользуются, Это внутри корпоративного кабинета. Условно у вас будет называться, к примеру, mariara.timelist.ru или что-то подобное. Можно на поддомене вам сделать кабинет, завести сюда пользователей ваших, сделать вам единый баланс, с которого вы будете работать, и можно эти расшифровки скажем так, делать доступными для коллег. То есть такая социальная функция, как мы тоже работаем, один встречу провел, другому скинул, он почитал, что-то для себя взял. И вот такая функция расшаривания коллегам внутри кабинета, она очень тоже полезная. А с внешними заказчиками вообще можно делать и через публичную ссылку создавать вот отдельно Вот такую публичную ссылку, по которой можно пройти, посмотреть стенограмму. Там автопротоколы не делали. Сейчас покажу. Посмотреть стенограмму и автопротокол в таком формате. И послушать, если что-то там хочется отдельно послушать. То есть вот такой функционал тоже полезен. Какие вопросы по тому, что я рассказал, есть? Давайте я на все это стараюсь ответить. И покажу еще вам документооборотов. Да, вот как раз хотела сказать, что про коммерческую часть, наверное, в конце поговорим. Есть вопрос по документооборотов. Вы сказали, что есть какая-то интеграция или какое-то взаимодействие. Есть у кого вопросы в текущем моменте по автопротокол, расшифровке? У меня нет. У меня тоже нет. Все понятно, да, в принципе? Ну, в принципе, да, здесь все ясно. Давай сейчас с документооборотом посмотрим. Давайте, да. Про документооборот мы внутри 1С работаем и как дочернее общество 1С. Наш куратор, скажем так, это руководитель документооборота Александр Безбородов. И мы фактически... в одном офисе работаем, поэтому у нас интеграция с ними внутри платформы. 3.0.14 версия, она вышла уже с интеграцией по расшифровке. Могу показать, как это выглядит. Давайте я вам, наверное, сразу покажу то, что есть в 3.0.15 и в расширении, и в принципе можно под любую версию Сейчас 3.0.15 версия как раз выйдет летом. И там будет библиотека, которую мы можем, в принципе, отдавать для использования в любой 1С, в любой версии. Именно документооборот. У вас какой, кстати, используется? Двушка, трешка? Я здесь затрудняюсь ответить. потому что мы ответственны за зуб. Коллеги, может, вы в курсе по ДО, какая версия у нас документа. Посмотреть можно. Какая, Оль? 2.1, да, я тоже сейчас открыла, 2.1 редакция. Ну вот под расширение как раз я вам показываю 2.1 в разделе мероприятия, кнопка Таймлист. Дальше можно зарегистрировать, подсоединиться к серверу и использовать расшифровку вот в таком формате. То есть подгружается, ну понятно, что в документообороте кликов чуть больше надо будет, есть там определенные неудобства в плане выдачи, то есть там нельзя пока прокликать по таймкодам. Постепенно мы все делаем, то есть в документообороте у нас с небольшим отставанием идет, потому что мы вначале все наши рыночные гипотезы тестируем, выводим на онлайн кабинет, а дальше уже переносим функциональность в версию документооборота. Игорь, извините, я здесь перебью. А документооборота все-таки какая цель здесь? То, что мы сейчас в Таймлист посмотрели, это, я понимаю, отдельно как бы облако, предложение, как бы мы здесь работаем. А смысл в документообороте, это как настройку делать, что какие привилегии дает, не знаю... Зачем? Почему нельзя остаться в публичной версии? Это для тех, у кого, скажем так, скорее для закрытых предприятий у нас заказчики РЖД, в том числе и такие серьезные организации в плане... защиты данных.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

ный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вече- ром. Так они говорят, но истина заключается в том, что единствен- ным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…» (Нор- рис, Чак. Тайная сила внутри нас. — Киев : София, 1997.) У нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему наша мечта до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет в этом виновата. Но что пользы в том, что у нас есть оправдания? Мечта ведь от этого не приблизилась.3. Цели: как приблизить мечты к реальности — Батюшка, скажите, а я правильно живу? — Правильно, сын мой. Но зря. Пожалуй, как никакой другой народ, мы, русские, умеем мечтать. Широтой и глобальностью мышления Г осподь нас наделил в избытке. Мы дали миру множество великих про- изведений искусства и больших, красивых идей. Г ораздо сложнее обстоят у нас дела с воплощением мечты в реальность. Вспомним Васисуалия Лоханкина из «Золотого теленка», лежавшего на диване и с удовольствием размыш- лявшего о своей великой роли в русской революции. Легко и приятно мечтать; гораздо труднее ежедневно делать прак- тические шаги для реализации мечты. Мы уже научились эффективно управлять нашей энергией и мотивацией на локальном уровне, на уровне каждодневных задач. Теперь пора задуматься о том, что дает нам энергию на глобальном уровне: о наших мечтах и желаниях. Чтобы эти мечты сбывались, необходимо сначала превратить их в цели . Нас, к сожалению, не учили ставить цели и достигать их. В наших школах и вузах нет курса управления жизнью и целеполагания. Придется осваивать это искусство самим. Управление собой как компанией Идея ставить цели не очевидна для многих наших сооте- чественников. Очень многие люди на постсоветском про- странстве не управляют своей жизнью, а плывут по течению. Цели: как приблизить мечты к реальности 39 [NEW_PAGE] «индиви дуальный пошив», заточка всех методов под специ- фику вашей личности и области деятельности. У спешные и счастливые люди, люди самореализующие- ся, люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с по- мощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т.д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них есть обязательно — так это четкое понимание своих целей. И главное — готовность активно воплощать свое понимание в жизнь, невзирая на «объективные вне- шние обстоятельства». Интересна история человека, посвятившего всю свою жизнь дости- жению одной большой цели. В 1919 году молодой ученый Алек- сандр Любищев поставил себе Цель Жизни: разработать периоди- ческую систему биологических объектов. То есть сделать в биоло- гии то, что Менделеев сделал в химии. Подсчитав количество нужного времени, Любищев понял, что на изучение всех необходимых дисциплин, постановку опытов, прове- дение исследований потребуется более 120 лет. Возник выбор: от- казаться от цели, «наступить на горло собственной песне»? Или — уплотнить время жизни, научиться успевать больше? Любищев решил найти общий язык со Временем. Более пятиде- сяти лет он вел хронометраж, планировал свою работу, сам для себя писал отчеты по использованию времени, которые иногда рас-сылал друзьям. Говорят, что в 76 лет он успевал гораздо больше, чем молодые коллеги. В 1974 году известный писатель Даниил Гранин написал о нем книгу — «Эта странная жизнь». Многие люди после этой книги заду-мались о взаимоотношениях человека и Времени. Переписывались, обменивались опытом, разрабатывали техники планирования вре- мени. Некоторые представители этой «отечественной школы тайм-менеджмента» стали одними из первых участников Тайм-менед- жерского сообщества. Стоит заметить, что Любищев не стал «машиной для экономии вре- мени». Планирование помогало ему тратить время так, как он хотел. В том числе не только на работу. В своей книге Даниил Гранин пишет: «…В чем другом, но в смысле занятости и поколение автора, да и

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

«Совещание руководителей региональных филиалов» (среднее, онлайн) Мероприятие проходит целиком в онлайне, все участни- ки находятся на своих рабочих местах, никто не собирает-ся в переговорных. При этом количество участников — от пяти–семи до десяти–двадцати. Особых проблем со светом, звуком и другими техниче- скими составляющими здесь не возникает, правила такие 154 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] же, как для малых онлайн-мероприятий: каждый участник должен работать с гарнитурой и сидеть к свету лицом, а не спиной. Поскольку численность участников довольно велика и ак- тивно участвовать предстоит каждому, крайне важна моде-рация — управление процессом. У совещания должен быть один ведущий («старший по званию») и один технический модератор. Порядок выступлений и регламент желательно оговорить заранее. Чтобы участники чувствовали макси-мальную вовлеченность, полезно в сценарий мероприятия включить несколько голосований. Очень хорошо работает визуализация того, что обсуж- дается. Если это заранее заготовленные вещи (например, до сведения руководителей доводятся цели на новый квартал), то визуализацию можно сделать в форме слайдов; если мыс-ли, рождающиеся по ходу обсуждения, — то техническому Рис. 12. Консультанты «Организации Времени» с помощью Вебинара обсуждают календарный план работы по проекту. На экран выведен рабочий стол одного из них, на котором открыт документ Word.Глава 7. Успешное онлайн-мероприятие 155 [NEW_PAGE] модератору целесообразно вывести на общее обозрение свой рабочий стол. В зависимости от тематики обсуждения на этом рабочем столе могут появляться интеллект-карта Mind-Manager, текст договора в Word, бюджетная таблица в Excel, создаваемые по ходу совещания поручения в Outlook и т. п. «Открытый тренинг» (среднее, смешанное) Вам нужно провести корпоративный или открытый семинар (собралось двадцать человек в тренинговом классе и еще трид-цать из разных регионов онлайн); презентацию новой про-дуктовой линейки (присутствуют пятнадцать менеджеров по продажам в головном офисе и по одному-два представителя из двадцати регионов через интернет). Это мероприятие сме-шанного формата, среднего масштаба, и у него есть свои осо-бенности. Здесь вам нужно иметь в виду и все технические проблемы (свет, звук), характерные для небольших смешан-ных мероприятий, и всю режиссуру, необходимую для чисто онлайновых мероприятий. Вот несколько рекомендаций. Если в мероприятии участвуют новые люди, ранее в та- ких мероприятиях участия не принимавшие, то желательно с каждым протестировать заранее каналы связи и научить основам работы с интерфейсом. Для усиления эффекта присутствия лучше не пожалеть средств и обеспечить качественный интернет-канал, что позволит не только показать выступающего, но и дать изо-бражение зала. Если вы планируете проводить онлайн-мероприятия среднего формата постоянно, то хорошим подспорьем для вас может оказаться оборудование переговорной или тре-нингового класса профессиональными системами видео-кон ференц-связи *. Если нести эти расходы нежелательно или мероприятия не носят постоянного характера, можно * В России популярно оборудование компании «Поликом», http://www.polycom.su/156 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] ограничиться несколькими обычными веб-ка ме ра ми и па- рой микрофонов. Будьте очень осторожны, решаясь предоставлять полно-

Организация времени

сколько недель и ущерб достаточно велик. При наличии же графика последоваИ тельность галочек и дефисов ясно информирует вас: бэкап не делается уже двенедели… пора… Аналогичным образом устроен «упрощенный график Гантта». Если в обычном графике Гантта напротив операций изображаются горизонтальные линии, обознаИ чающие положение задач во времени, то в упрощенном графике задачи привязыИваются не к точному времени, а к некоторому периоду (на рисунке — к неделе, начинающейся с надписанного над колонкой числа). Такой график удобен для планирования задач, привязанных к какомуИлибо периоду, но не к точному времеИни внутри этого периода. При этом размерность графика может быть любой: кажИ дая вертикальная колонка может соответствовать одному дню либо даже какомуИ либо времени дня. Один из клиентов автора, директор производственного предприятия, испольИ зовавший для планирования MS Outlook, с помощью такого графика избавился от психологического напряжения, связанного с большим объемом задач. Пока всеполторыИдве сотни задач были «спрятаны» в Outlook, они казались большой и неИ приятной массой, за которую очень трудно взяться. После того как клиент свел их в простую двухмерную табличку, разметив галочками примерное время выполнеИния, и распечатал — все множество задач стало легко обозримым , и оказалось, что ничего страшного в нем нет. Появилась полная ясность и уверенность относительИ но своевременного выполнения этих задач. Заметим, что в предыдущем графике мы использовали двухмерное представИ ление информации. Тот же принцип дает несколько удобных видов графиков, один из которых представлен на следующем рисунке. Это тоже график регулярных дел, [NEW_PAGE] 85 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ: КТО ДЕРЖИТ КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ КОРПОРАЦИИ «ВЫ»? но уже жестко привязанных ко времени.1 Кроме того, его функция не контроль исполнения дел, как в предыдущем графике, а планирование. Подобным образом устроенные графики можно применять и для планироваИ ния нерегулярных дел, тогда на горизонтальной оси нужно нарисовать большедней, например на следующий месяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться аналогичным графиком, у которого по горизонтальной оси располагаИ ются месяцы, по вертикальной — дни. Такие графики широко используются в орИганайзерах TimeИSystem и аналогичных им. Заметим, что в большинстве распроИ страненных в продаже обычных органайзеров графики недели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел. В. К. Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с оружейным арсенаИ лом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать одинИдва удобных автомата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут верно вам служить. То же самое справедливо по отношению к средствам обзоИ ра: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и приведенных примеров вы сможете выбрать и сконструировать для себя оптимальные. В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора! ПРИОРИТЕТЫ: ЛОГИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЧИСТКИ Место чистки в стратегическом процессе Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться 1 Такой график приводит Г. Х. Попов в многократно переиздававшейся в советские годы книге «Техника личной работы».

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых пользовательских пред- ставлений. − Регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполне- ние в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководи- телю также полезно в каждый момент выполнения задачи понимать ее текущий статус, возможные про- блемы и т. п. Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю 268 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] (через Outlook, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т. п.) — отдельный вопрос, требующий про- работки при настройке контроля поручений. Чтобы система работала эффективно, стандарт управле- ния задачами обязательно содержит раздел «Правила от- четности по поручениям». Когда сотрудник имеет право отметить задачу как выполненную, какие промежуточные отчеты он должен фиксировать в теле задачи, как запраши- вать изменение срока и т. д. — все это должно быть урегу- лировано стандартом. Оцените эффективность . Случалось ли вам просыпаться в воскре- сенье на даче с мыслью «а не забыл ли Петров отправить/согласо-вать/подписать?»? Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать «ко вчера»? Или, отпуская Петрова с совещания, мучительно думать «что-то я еще от тебя хотел »? Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической усталости — перегруженность головы ру-ководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги от того, что что-то может быть не выполнено или выполнено не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое дости-гается благодаря контролю поручений, очень трудно оценить в де-ньгах. Здоровье и удовольствие, получаемое от каждого момента жизни, — бесценны. Домашнее задание: вспомните какой-нибудь яркий слу- чай из вашей практики, когда просрочка в исполнении за- дачи, или незаблаговременность ее исполнения, или просто потерянная, забытая задача привели к заметному финансо- вому или репутационному ущербу для вас, вашего подраз- деления, вашей компании. 3. Стандарт управления совещаниями Полностью он называется «Стандарт подготовки, прове- дения и отслеживания результатов совещаний». Основные аспекты жизни, которые регулирует этот стандарт, та ковы.Приложение 3. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 269 [NEW_PAGE] − Кто и как инициирует совещания, как готовит их, в каком виде и за какой срок участникам присылается повестка; по какому принципу выбираются участники, как они могут отказываться от участия или заменять себя заместителями. − Как ведется совещание исходя из его формата (пла- нерка, мозговой штурм, информационное собра-ние, стратегическое совещание); как фиксируются «в режиме реального времени» решения, как они вносятся в систему контроля задач. − Как и кем отслеживаются принятые на совещании решения, кто контролирует исполнение. Пример из практики клиентов. Одним из резервов эффектив- ности, названным в ходе диагностики членами правления Бай-кальского банка Сбербанка России, было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать до несколь-ких дней (уточнение формулировок, сроков и т. д.), что замедляло выполнение задач. Также было неудобно работать с протоколами в виде документов Word впоследствии, когда требовалось про-анализировать исполнение решений, получить картину по какому-либо вопросу. В ходе внедрения стандарта управления совещаниями была принята и внесена в регламент следующая модель действий. Поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секре-тарем правления, причем окно Outlook выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конц е заседания протокол принятого

record_18_07_2024_11_39_29 (1).doc

Да, и в этом смысле кто-то цепляется за Битрикс, потом и Битрикс тянет за собой. Здесь я могу рассказать как есть, то есть у меня второй еще консалтинговый бизнес. Он как раз занимается именно методическими всеми делами, то есть технической частью вообще не занимается. а вот именно методической частью. И те клиенты, которые заинтересованы в Таймлист и которые пользуются Битрикс, потом часто еще и интересуются консалтингом, а помогите нам методически написать регламенты для сотрудников, обучение провести, вот эту часть. И она работает связка, потому что боли, которые есть у людей в области совещаний, которые цепляются за искусственный интеллект Таймлист, они же очень плавно переходят в боли того, что у них контроль поручений не настроен и бизнес-процессы не настроены. Исполнение задач кромает. Да, да, да. Планирование нормальное отсутствует. То есть это тайм-менеджерская боль, которую мы как бы говорим, что вот вам пилюля, таблетка, искусственный но в целом люди осознанные они понимают что пилюлю выпил да но еще неплохо бы и там спортом позаниматься вот и получается оно тянет за собой я просто по опыту рассказываю в этом смысле можно предлагать Таймлист для клиентов Битрикс на фронте и даже если они Таймлист условно там сразу сходу не купят но это как минимум их заинтересует начать там какие-то,может быть,проекты. Да,да,да,не,вот,кстати,вот по поводу связки именно Таймлист с Битрикс,я подумаю на тему того,чтобы либо статейку какую-нибудь бахнуть,либо,может быть,у меня,скорее всего,дальше будет вебинар,который я буду вести именно по поводу обученного Битрикс. И,соответственно,я как раз,может быть,на эту тему как раз отведу какую-то часть этого вебинара,то есть какую-то составляющую,и,соответственно... Вот он у нас. Рассказать на широкую аудиторию. 40 установок мы недавно выпустили. Жалобы про то что предложили приложение платное. Мы потом это скорректировали в описании. Там просто в описании было что типа пользуйтесь на здоровье. Люди думали, что бесплатно можно пользоваться на здоровье. Мы поменялись, скорректировали и написали, что да. А вы там какую-то реалку даете или тебе сразу надо чесать и регистрироваться? Сразу регистрироваться и платить. У нас целевой сегмент это B2B. Сразу для понимания. У нас очень хороший целевой сегмент. Мы же как это полгода назад запустили продажи и за эти полгода мы очень хорошо оттестировали, поняли кто наш целевой сегмент. МИХАИЛ КОРОТКОВ : Это те компании... С другой стороны, Ростехсплав и Росатом это уже скорее крупняк.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ном словоупотреблении «священник» или «батюшка». Священник может совершать все церковные Таинства Рис. 8. Священник благословляет народ [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме (Евхаристию, Крещение, таинство Брака и т. д), кроме та - инства Священства, т. е. возведения в священный сан. Священник во время богослужения одет в фелонь . Это широкая одежда — плащ без рукавов с большим выре - зом спереди. На грудь священник надевает епитрахиль — знак его священнической власти и орудие для соверше - ния Таинств, символ благодати Святого Духа. Именно к священнику (а не к диакону или чтецу) сле - дует подходить за благословением. Наконец, высший священный чин — епископ (или ар - хиерей). Он может совершать все Таинства, в том числе рукоположение в чин священника и диакона. Облачение епископа наиболее торжественно. Его основа — саккос , своеобразная форма стихаря. Исторически она восходит к облачениям византийских императоров и высших са - новников. Признак епископской духовной власти — омо- фор, широкая лента, специальным образом уложенная на плечах. На голове епископа митра , напоминающая ри - туальные головные уборы ветхозаветных первосвящен- ников и византийских императоров. Стоит отметить, что митру во время богослужения можно увидеть и на священнике, но для священников она не является непременным атрибутом, но особым знаком отличия, церковной наградой. Священник в таком случае называ - ется «митрофорным». Полезно знать, что облачения священнослужителей имеют свою цветовую символику. В воскресные дни, как правило, это желтый (золотой) цвет. В Великий Пост — черный либо фиолетовый. На праздник Пасхи и в течение всего пасхального периода (до Пятидесятницы) — крас- ный с золотом, наиболее торжественный. В праздники Святой Троицы и Преображения — зеленый. В богоро - Рис. 9. Епископ [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме дичные праздники (Успение, Рождество Богородицы, Введение во храм, Сретение) — голубой. На Рождество и Крещение — белый. Этим цветам обычно следуют, в меру возможностей каждого конкретного храма, и дета - ли убранства — облачения аналоев (т. е. подставок под иконы и богослужебные книги), покровы Престола в ал - таре и т. д. КАжденИе Один из важных элементов богослужения — каждение . Каждение — это окуривание храма дымом ладана , благовонием, получаемым на Ближнем Востоке из смо - лы определенных видов деревьев и кустарников, с по - мощью кадильницы — специального сосуда на цепочках. Достаточно часто этот сосуд называют «кадилом», хотя строго говоря «кадило» по церковнославянски — это не сосуд, с помощью которого кадят, а собственно дым бла - говоний. Приблизительно до XVII века в Русской Церкви для совер- шения каждления использовалась «кацея» — своеобразный вид кадильницы в виде ковша с рукояткой� т акой вид ка- дильницы до сих пор сохранился у старообрядцев� Обычай использовать благовония во время богослу - жения очень древний, и хорошо известен еще в ветхо - заветном храмовом богослужении. Устремляющийся ввысь кадильный дым символизирует устремление нашей молитвы к Богу. При каждении всего храма диакон либо священник обходит храм, кадя иконы и народ. Таким образом воз - 2 хотя важно отметить, что каноническим цветом для всех церковных облачений (в т� ч� для Престола) с древнейших времен является белый�даются почести и прослав - ленным Церковью святым, изображенным на иконах, и молящимся, каждый из которых являет собой об - раз Божий. При каждении в современной приходской практике принято поворачи - ваться в сторону кадящего и наклонять голову. При каж - дении в сторону молящихся с солеи также принято делать полупоклон. Богослужебный у став пред- полагает, что кадящий подхо- дит к каждому из молящихся и кадит его отдельно � но по- скольку эта норма родилась в ситуации большого коли-

Корпоративный тайм-менеджмент

делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ РАЗВИТЬ У СОТРУДНИКОВ УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ?A. Проводятся разъяснительные беседы с персоналом о важности ТМ-дисцип- лины. B. Отдельные сотрудники направляются на открытые семинары по тайм-менедж-менту. C. Проводятся внутрикорпоративные ТМ- тренинги. 2. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ СООТНОСЯТСЯ С ДРУГИМИ ТРЕНИНГАМИ, Тренинг «Личная эффективность» конкретно для меня стал просто кладом. Я, как, навер- ное, и многие на нашем предприятии, часто задерживаюсь после окончания рабочего дня. Порой это связано с объективными причинами, т. е. необходимостью позвонить в Москву или выполнить какой-то срочный запрос и т. д. Но все же бывают случаи, когда приходится задерживаться просто от элементарного неумения правильно спланировать свой рабочий день. Тренинг помог мне увидеть свои ошибки и исправить их. Я смогла выявить своих пог-лотителей времени и минимизировать их влияние на себя. Например, одна моя подчинен-ная — большая любительница задавать вопросы касательно всего, что она делает. И эти вопросы поступают по одному, постоянно отвлекая. После тренинга я ввела следующее нов-шество в нашу работу: сначала она внимательно просматривает полученное задание, а по-том задает все возникшие вопросы сразу. Хочу сказать, что это очень упростило мне работу и сохранило мое время. Я начала постоянно использовать результато-ориентированное планирование и делить все возникающие дела на жесткие и гибкие. Особенно эти навыки пригодились мне при со-ставлении финансового плана на 2006 г. Для меня это был первый опыт такой объемной и сложной работы в роли руководителя. Необходимо было также качественно и в срок вы-полнять текущую работу, собирать необходимую для планирования информацию из других от-делов, кроме того, параллельно вносить данные для финансового плана в новую программу, разработанную в нашей компании. Материалы тренинга очень помогли мне в этой ситуации, и, несмотря на возникавшие проблемы, наш отдел справился с задачей в срок. Каждое мое утро в тот период начиналось с того, что я расчищала свой рабочий стол от вчерашних бумаг и составляла список всего, что необходимо сделать сегодня, продумывая, как распределить это между сотрудниками отдела. Этот тренинг был для меня так ценен еще и потому, что он заставил взглянуть на жизнь под другим углом, увидеть, как важна каждая ее минута и как порой бездарно я трачу время. Могу сказать, что я стала гораздо позитивнее относиться к жизни, начала тратить больше вре-мени просто на то, чтобы порадовать себя любимую. ДИАГНОСТИКА ТМ-ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОВОДИМЫМИ КОРПОРАТИВНЫМ УНИ- ВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ? A. ТМ-тренинг не соотносится с другими курсами. B. В ТМ-тренинге упоминаются или исполь- зуются некоторые знания и техники, по- лучаемые сотрудниками в рамках других курсов. C. Программа ТМ-тренинга изначально разработана как элемент корпоративной программы обучения, выстроены взаи-мосвязи со всеми остальными курсами. 3. КАКИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯ- ТИЯ ПРОВОДЯТСЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ТРЕ- НИНГОВ? A. Потребности обучаемых выявляются си- лами HR-специалистов. B. Организуется встреча тренера с предста- вителями HR-подразделения и / или руко-водителями пр оходящих обучение под- разделений. C. Используются анкетирование, наблюде- ние на рабочих местах, другие формы уг- лубленной диагностики. 4. КАКУЮ ПОСТТРЕНИНГОВУЮ ПОДДЕРЖКУ ПОЛУЧАЮТ УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГОВ? A. Проводятся беседы с непосредственным руководителем или представителем HR. B. Сотрудникам предоставляются учеб- ные пособия для самостоятельной рабо- ты с возможностью получения обратной связи от тренера. C. Организуются тематические посттренин- ги с обратной связью и предоставляются пособия для самостоятельной работы. 5. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕН- ТУ СООТНОСЯТСЯ С СИСТЕМОЙ КОРПОРА-ТИВНЫХ СТАНДАРТОВ?A. В тренингах не происходит отсылки к корпоративным стандартам.

Тайм-менеджмент Полный курс

блемами и выполнять за кого-то поручения только из боязни обидеть его своим отказом. В нашей культуре, более близкой к Востоку, чем к Западу, нет привычки давать твердый отпор тем, кто вас о чем-либо просит, даже если эта просьба вам навязывается, зато принято обе- щать и не выполнять… Любой отказ очень часто воспринимается как обида. Никто не учитывает, что вы цените свое время и хотите успеть сделать запланированные дела. Наши стереотипы пове- дения и реакции на просьбу о помощи предполагают постоянную необходимость кого-то спасать, выручать из беды. Именно поэтому мы чаще даем уклончивые ответы, извиняемся за отказ выполнить чью-то просьбу (хотя человек мог бы сам о себе позаботиться) или при- думываем какие-то вымышленные причины отказа. Хотя распоряжаться своим временем – наше право. Стратегии отказа Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выде- лить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа. 1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый приме- няемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от при- оритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоя- тельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем». Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»? [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 1542. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам. Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логиче- ский, обоснованный аргумент находится своя реакция. Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?» Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой страте- гии, – желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» – перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго. 3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напря- мую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни. Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения. В этом случае отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго. Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

[NEW_PAGE] При использовании Trello нужно просто открыть карточку и добавить чек - лист. Посл е завершения обсуждения можно преобразовать элементы чек - листа в отдельные карточки . 4. Отправьте скриншот с задачами в чат онлайн -совещания . 5. Проконтролируйте выполнение . Важные дополнения : 1. После проведения первого совещания обозначьте регулярность их прове дения. И Zoom, и Webinar .ru позволяют создавать повторяющиеся конференции . 2. Добейтесь понимания того, что вы ничего не забудете. Конференция записана, задачи зафиксированы . 3. Если корпоративная почта у вас с календарями (или все сотрудники на gmail), пригласите сотрудников и через календарь: у них появится зрительное всплывающее напоминание о запланированном мероприятии . Информационные собрания Время от времени в компаниях проводятся собрания, которые можно назвать информационными. К ним относ ится: подведение итогов квартала или года, информирование о стратегии и целях на следующий год, вводное

imelist15

Дорогие партнеры! 🌟 Мы рады представить вам Полнофункциональную интеграцию с сервисом Таймлист ИИ, которая откроет для вас новые горизонты в работе с аудио- и видеоматериалами прямо в 1С:Документооборот! 🚀 👉 Сейчас самое время протестировать наш продукт и начать продавать его вашим клиентам! Почему? Потому что это решение не только упростит их повседневные задачи, но и значительно повысит эффективность работы! 🔍 Вот что вас ждет: 1. Управление доступом к сервису Таймлист ИИ – полностью настройте права пользователей: администраторы могут легко определить, кто сможет отправлять файлы на распознавание, а кто сможет только просматривать результаты. 2. Автоматическая расшифровка – избавьте своих клиентов от рутинной работы! Теперь они могут прикрепить аудиофайл к карточке мероприятия, и всего через несколько кликов получить стенограмму и автопротокол с указанием спикеров и их реплик. 3. Создание автопротокола – быстрое формирование протоколов с выделением ключевых моментов и последующих шагов позволит вашим клиентам всегда быть на одной волне и не упустить важные детали. 4. Постановка задач на контроль – вы сможете легко распределять обязанности, устанавливать сроки выполнения и контролировать их исполнение. Все это поможет более эффективно взаимодействовать в команде! 5. Улучшение взаимодействия с пользователями – доступ к результатам расшифровки и автопротоколам возможен даже для тех, кто не участвовал в мероприятии. Это значит, что все смогут быстро оценить содержание и принимать осознанные решения! 💡 Не упустите шанс стать лидером в своем сегменте! Тестирование новой технологии – это первый шаг к успешным продажам. Дайте вашим клиентам возможность быть впереди своих конкурентов и преобразите их подход к работе с аудио-визуальными материалами. Актуальная информация о новом релизе Таймлист в 1С:ДО 3.0.15 здесь: https://www.timelist.ru/release1cdover3015 Страница с продуктом на сайте и вебинаром, описывающим как это работает здесь: https://www.timelist.ru/1cdo Инструкция по подключению и началу использования Таймлист в 1С:ДО 3.0.15 здесь: https://api.timelist.ru/transcript?id=66ac53281f4bb308f873b101&orgid=65cefea79968591b68b7c9ae Обратите внимание, что инструкция сделана прямо внутри облачного сервиса Таймлист на основании вебинара😉 Запускайте интеграцию с Таймлист ИИ, делитесь вашими впечатлениями и готовьтесь к успешным продажам! 💪💼 Ваш успех – наш успех! 🚀🌟

ì«α¡¿¬Ñ½∞_Æá⌐¼½¿ßΓ_2024.doc

И вот это совещание появится в ленте других коллег. Сейчас покажу как это выглядит. Пока поспрашиваю вопросы, то что посмотрели. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : для внешних клиентов для нас он как работает это какой-то доступ куда-то на ваш сайт в облако или у себя его можно поделиться внутри кабинета и появится вот вот с такой стрелочкой это значит со мной поделились до из своего кабинета и я могу это там совещание у себя посмотреть и можно делиться вовне. То есть создавать такую вот ссылку и с контрагентами можно делиться такими вот страничками, где есть расшифровка стенограммы и автопротокол. В принципе я вот такой страничкой с вами и поделюсь как раз по итогам нашего совещания. Так, а теперь по тому, как это может работать следующие возможности облачные на наших серверах он примес в ваше облако если у вас какой-то сот есть внутренний скорее всего там есть либо это на ваши физические сервера видеокарты там есть определенные требования они не очень серьезные поэтому но они не самые самые то есть это Tesla NVIDIA ну либо RTX 3060 для автопротоколирования 12 гигабайт где-то там до 50 тысяч стоит а вот этот RTX 4090 на 24 гигабайта они порядка 350 тысяч уже стоит но если, скажем так, поток большой, то в горизонтальном масштабировании либо можно побольше купить сразу, либо более мощный, больше поток будет, можно несколько докеров организовать, либо несколько вот таких, ну и докупать потом, если поток увеличивается на организацию. Можно использовать Ну да, для вашей организации такого уровня, конечно, это базовое решение. АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВ : Поэтому мы изначально подходили так, чтобы... Ну, нам-то оптимальный вариант это вот, когда на нашу инфраструктуру ставится наш ЦОП, или как вы говорите, внутреннее облако. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Видеокарты нужны, да. Я так понимаю, Саша, это не избавляет от необходимости приобретения видеокарты. Тут смысл в многоядерности именно. Это как средний майнинг. Даже если у тебя очень мощный сервер, тебе процессорная мощность никак не поможет в этом машине. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Коллеги, я предполагаю, что у нас возможно есть уже NVIDIA яда в наших облаках. Дальше, смотрите, интерфейсы. Они здесь тоже очень гибкие. Можно через документы оборот сидеть можно через битрекс 24 можно через 1с совещание это наша разработка отдельный интерфейсный продукт можно через вот кабинет который мы тоже вам можем в контур поставить такой онлайн кабинет то есть в целом тут у нас API все через API и можно в любую систему вообще и к вам поставить в том числе под систему ну любую вообще систему через API получать там Confluence у нас есть клиент который через Confluence подсоединился к нашему API мы когда под битрис коннектор делали все время ну где-то три недели заняло работы программиста одного чтобы коннектор сделать то есть мы продаем искусственный интеллект а уже интерфейсно это все там эти методы они открытый, описанный, не так сложно подсоединиться. Так, по разворачиванию обычно это, ну если все нормально, то пару дней где-то это занимает. Вот эти вот работы по внедрению и разворачиванию системы, это во времени промежуточного использования. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Искусственные интеллекты. Там обычно минимум два сервера на две видеокарты. На одни идут модели, связанные с расшифровкой, на второе идут модели, связанные с генеративными моделями автопротоколрования. Настройка виртуальной машины с админкой, с биллингом, потому что там система она такая полноценная, то есть там полноценная система биллинга и админка, то есть мы вам продаем там пакеты часов, у нас такая тарифообразование, начиная от 1000 часов расшифровки на год, и дальше у вас это идет расходование на специалистов, там можно их добавлять, убавлять, смониторить кто сколько пользуется.

æπñ«¼á.doc

Модель работает примерно так же, как естественный интеллект. То есть там нет явных алгоритмов. Она по слабым связям определяет, что здесь ценная мысль, здесь решение какое-то, а здесь задача, поставленное, поручение. И предлагает их в качестве автопротокола. Давайте я сейчас покажу, как это выглядит. Сейчас он уже доформируется. Тут идет обработка на видеокартах. Поэтому если в контур себе ставить, потребуются видеокарты. Так, ну вообще любой искусственный интеллект, нормальный, современный, он только на видеокартах работает, это важно понимать. Можно вопрос в параллель? Пока грузится. Вы говорите, что вот эту модель обучали на множество совещаний всяких разных и представляете это как продукт, правильно? хлопаем по рукам, и вот эта модель, которой владеем мы, она на наших совещаниях будет учиться у нас и станет умнее? Да, обучение, оно происходит не в моменте, оно происходит, вообще любое обучение моделей, оно происходит дискретно, то есть накапливается определенный объем, дальше его можно отправлять на дообучение. То есть у нас есть такая услуга дообучения, модели под вас. Мы действительно даем фактически универсальный механизм, то есть под разные типы интервью, под разные продажные встречи, под разные внутренние совещания. Но естественно, что у всех своя специфика, типы совещаний разные и конечно лучше модель будет работать, если ее дообучать. Причем обучение не требует большого количества протоколов, то есть достаточно несколько заметка собрать, там до 50 если собрать, то уже можно очень серьезно ее дообучить по вашей форме, по тому как вам это удобно. Игорь, а каким образом проходит обучение? Мы получаем автопротокол, вносим в него корректировки, показываем их программе,. Да, обучение проходит так, что в Одинессе, если это ведется, ну и либо даже здесь, то есть он сохраняет в базе данных первоначальную расшифровку и первоначальный автопротокол, а дальше те корректировки, которые вносятся и кнопочка сохранить нажимается, это уже в базу как скорректированный расшифровкой, скорректированный автопротокол. Подается на обучение первоначальный вариант и дообработанный человеком и модель она обучается. Хорошо, давайте вот автопротокол посмотрим, остановимся, что он здесь смог выделить, что увидел, что не увидел. Давайте, да. Ну вот у нас было совещание по сайту, если коротко так рассказать, то мы с коллегой-маркетологом обсуждали, что нам нужно доработать сайт, страницу сайта для того, чтобы она была более понятна для клиентов. Ну, я небольшой короткий кусочек сюда закинул, но я покажу еще на примере более длинных совещаний. В целом протокол можно посмотреть. Есть у нас два этапа, ключевые моменты, так называемые. Это ход обсуждения, это ценные мысли, это summary. Когда оно полезно? Когда человек не участвует в совещании, потому что он там ничего не говорит, он не должен принимать решения, но в целом он должен быть в теме. И чтобы их время экономить, можно потом по автопротоколу в целом понять, о чем была речь на этих совещаниях, на этом совещании. И если нужно поподробнее, уже углубиться в расшифровку, какие-то куски почитать. То есть для этого как раз нужны ключевые моменты. А вот именно дальше идут следующие шаги. Следующие шаги это он уже как раз задачи выделяет. По ключевым моментам получается, что обсуждаемые темы, то есть улучшение визуализации информации на сайте, контент структурировать по блокам, ну и дальше там на что нужно скорректировать он описывает. Что в первом блоке, что во втором блоке и какие-то дополнительные еще моменты он здесь указывает. А в следующих шагах он уже конкретно, изменить там главный баннер, там раз, два, три, четыре, пять доработать, упорядочить. Ну то есть конкретно уже такой список, мы его специально чуть больше делаем, потому что отсечь лишнее быстрее, то есть здесь как раз вот можно там что-то убрать, чем дописывать.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

тва — возможно и необходимо. А в XXI веке это еще и жиз- ненно важно для нашего общего развития, для повышения эффективности и конкурентоспособности нашего общества и государства на мировой арене.190 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 191 [NEW_PAGE] Послесловие Когда каждый поставит цель — А в чем причина, средствов у вас нет? То есть денег у вас не хватает? — Средства-то у нас есть. У нас ума не хватает. «Зима в Простоквашино» Рыночная стоимость Google, поисковой системы №1 в ми- ре, на момент написания книги составляла около $80 млрд. и была сравнима с рыночной стоимостью крупнейших рос- сийских нефтяных компаний. Один из создателей систе- мы — наш бывший соотечественник. Для того чтобы создать компанию с такой стоимостью, не нужны были нефтяные скважины, алмазы или лес. Достаточно было активно рабо- тающего мозга, целеустремленности и готовности к упор- ному труду для достижения целей. У нас огромный потенциал — природные ресурсы, терри- тория, богатейшие культурные, научные и производственные достижения и традиции. Мы креативны, изобретательны, умеем мобилизоваться в кризисах и находить выход в безвы- ходных ситуациях. Но давайте признаемся друг другу честно: на данный момент мы как нация неконкурентоспособны. Смешной, по мировым меркам, размер ВВП; униженное и маргинальное положение в мировой политике. И — жалкое утешение в самовлюбленных анекдотах про «Порш», разби- тый об осину; воспоминания о былом величии, заливаемые водкой. Мне кажется, чтобы по-настоящему использовать наши до- стоинства и сильные стороны, нам не хватает трех вещей: дерз-Подключайтесь. Люди и жизнь вокруг станут немного сво- боднее, ответственнее и осмысленнее. Может быть даже — не- много счастливее. Как у Стругацких, классиков и основопо- ложников уже упоминавшейся теории прогрессорства: «…У меня нет слов, меня не научили словам, я не умею думать, эти гады не дали мне научиться думать. Но если ты на самом деле такой... всемогущий, всесильный, всепони- мающий... разберись! Загляни в мою душу, я знаю, там есть все, что тебе надо. Должно быть. Душу-то ведь я никогда и никому не продавал! Она моя, человеческая! Вытяни из меня сам, чего же я хочу, — ведь не может же быть, чтобы я хотел плохого!.. Будь оно все проклято, ведь я ничего не могу придумать, кроме этих его слов: «СЧАСТЬЕ ДЛЯ ВСЕХ, ДАРОМ, И ПУСТЬ НИКТО НЕ УЙДЕТ ОБИЖЕННЫЙ!» Десятый шаг создания личной ТМ-системы Используйте невосполнимое время вашей жизни в соот- ветствии с осознанными личными ценностями и приори- тетами. Краткие рекомендации: Помните, что время необратимо, это материал, из кото- рого сделана ваша жизнь. Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет. Вы не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему. Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливай- тесь. Помогите другим найти свои цели и ценности. Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас.— — — — — —192 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] «каждое утро делать себе инъекцию уважения, ответственности и дисциплины». Даже президент Лусио Гутьеррес, прославившийся своей непунктуальностью, дал торжественное обещание присоеди- ниться к гражданам своей страны. Своим появлением кампания обязана элементарному экономи- ческому факту: пунктуальность приносит доход. Согласно прове- денному в Эквадоре исследованию, из-за хронических опозданий страна теряет $2,5 млрд. в год, что никак не назовешь незначитель- ной суммой для государства с ВВП, составляющим $24 млрд. в год…» («Ведомости», Наталья Сорокина, 14 мая 2004 г.) Вспомним еще одного творца «японского чуда», одного из самых успешных в мире предпринимателей Консукэ Мацу- ситу (Panasonic, Technics, National и др.). Свой жизненный путь он начинал нищим помощником в лавке, не имеющим ни хорошего образования, ни харизмы, ни связей во власти, ни особых талантов. Его сделали великим упорный труд, несгибаемость в кризисах (даже когда его бизнес был прак-

Организация времени

мы, вы, скорее всего, получите устраивающий вас ответ, поскольку применениестандарта снизило вероятность неправильного понимания вопроса. Основные принципы создания личных стандартов Вспомним многократно изображенный рефлексивный контур «анализ—моделиИ рование–регулирование». Одним из ключевых элементов изменения любого проИ цесса является создание его модели . Адекватная, удобная модель процесса или объекИ та является основой для стандартизации соответствующих участков деятельности. Покажем, как можно анализировать, моделировать и формализовать любой проИ цесс на примере совещаний — важного для любого делового человека занятия, чаИсто отнимающего массу времени. Широко распространенный стандарт моделирования систем IDEF0 требует при описании любой системы или процесса рассмотреть четыре следующие составляИющие: входы, выходы, управление и механизм. Входы и выходы — это исходные для процесса данные и ожидаемые результаИ ты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятыерешения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информаИ ция, поднятый моральный дух команды и т. п. Входами будут соответственно исИ ходные данные для принятия решений, информация для доведения до сотрудниИков, текущий моральный дух команды и т. п. Таким образом, составляя «карточку для проведения совещаний», вы можете зафиксировать на ней несколько основИ ных типов совещаний, соответственно — несколько основных типов входящей и [NEW_PAGE] 191 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ исходящей информации. Исходящей информацией, в частности, могут быть реИ шения об определенных действиях — довести результаты совещания до такихИто,поставить на контроль тоИто и т. д. Все это может быть отражено в графах вашей «карточки для совещаний». Следующие важные понятия — механизм и управление. Механизм — это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания — это люди и технические средства. Какие люди будут участвовать в совещании? Например, ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по такимИто вопросам, представителитакихИто подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши»? Это очень распространенные в ЯпоИнии небольшие совещания в узком кругу, предшествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эффективность, так как люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции. Роль механизмов — технических средств — вряд ли необходимо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в «карточке подготовки совещания» может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих подготовки проекИтора, раздаточных материалов и т. п. Управление — это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуИ ется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент,очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, конИ сенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские и т. д.) и другие регуИ лирующие ход совещания стандарты. Скорее всего, в «карточке подготовки совеИщаний» отразятся такие аспекты управления, как регламент, вопросы, выносимые на совещание, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения соИ вещаний более удобно отразить в стандартах более высокого уровня. Например,правила типа: «Родивший гениальную идею обдумывает ее сначала сам и выноИ сит на следующее совещание, а не нарушает ход текущего» могут быть просто выИ вешены на стенку с надписанием санкций за нарушение; правила, касающиеся расИсылки протоколов, могут быть отражены в должностных инструкциях секретаИ рей и т. д. Для уточнения параметров входов и выходов любого процесса можно испольИ зовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это, наприИ мер, люди, время, деньги, информация, энергия. Создавая «карточку подготовки [NEW_PAGE]

Финдрайв

/uni0417/uni0430/uni0439/uni043C/uni044B /uni0434/uni0435/uni0439/uni0441/uni0442/uni0432/uni0443/uni044E/uni0449/uni0438/uni043C /uni0431/uni0438/uni0437/uni043D/uni0435/uni0441/uni0430/uni043C /uni0441 /uni0444/uni0438/uni043A/uni0441/uni0438/uni0440/uni043E/uni0432/uni0430/uni043D/uni043D/uni043E/uni0439/uni0434/uni043E/uni0445/uni043E/uni0434/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C/uni044E /uni0438 /uni0437/uni0430/uni043B/uni043E/uni0433/uni043E/uni043C/uni041A/uni043E/uni043D/uni0441/uni0435/uni0440/uni0432/uni0430/uni0442/uni0438/uni0432/uni043D/uni0430/uni044F/uni043A/uni043E/uni043C/uni043C/uni0435/uni0440/uni0447/uni0435/uni0441/uni043A/uni0430/uni044F /uni043D/uni0435/uni0434/uni0432/uni0438/uni0436/uni0438/uni043C/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C/uni0416/uni0438/uni043B/uni0430/uni044F /uni0430/uni0440/uni0435/uni043D/uni0434/uni043D/uni0430/uni044F /uni043D/uni0435/uni0434/uni0432/uni0438/uni0436/uni0438/uni043C/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C/uni0424/uni0438/uni0437/uni0438/uni0447/uni0435/uni0441/uni043A/uni043E/uni0435 /uni0437/uni043E/uni043B/uni043E/uni0442/uni043E/uni041C/uni0430/uni0442/uni0440/uni0438/uni0446/uni0430 /uni0438/uni043D/uni0432/uni0435/uni0441/uni0442/uni0438/uni0446/uni0438/uni0439 /uni0410/uni043A/uni0442/uni0438/uni0432-/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C(/uni0441/uni043F/uni0435/uni043A/uni0443-/uni043B/uni044F/uni0442/uni0438/uni0432-/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C) «/uni0420/uni0435/uni0430/uni043B/uni044C/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C», «/uni0442/uni0432/uni0435/uni0440/uni0434/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C», «/uni043C/uni0430/uni0442/uni0435/uni0440/uni0438/uni0430/uni043B/uni044C/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C»/uni041A/uni043E/uni043D/uni0441/uni0435/uni0440/uni0432/uni0430/uni0442/uni0438/uni0432/uni043D/uni044B/uni0435/uni043E/uni0431/uni043B/uni0438/uni0433/uni0430/uni0446/uni0438/uni0438/uni041A/uni043E/uni043D/uni0441/uni0435/uni0440/uni0432/uni0430/uni0442/uni0438/uni0432/uni043D/uni044B/uni0435/uni0438/uni043D/uni0434/uni0435/uni043A/uni0441/uni043D/uni044B/uni0435 /uni0444/uni043E/uni043D/uni0434/uni044B/uni0411/uni0430/uni043D/uni043A/uni043E/uni0432/uni0441/uni043A/uni0438/uni0435 /uni0434/uni0435/uni043F/uni043E/uni0437/uni0438/uni0442/uni044B/uni0412/uni041D/uni0416, /uni041F/uni041C/uni0416/uni0421/uni0442/uni0440/uni0430/uni0445/uni043E/uni0432/uni0430/uni043D/uni0438/uni0435 /uni0436/uni0438/uni0437/uni043D/uni0438/uni041D/uni0430/uni043B/uni0438/uni0447/uni043D/uni044B/uni0435 [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 181 ном сегменте, набив огромное количество шишек и потеряв много денег. Это может быть только основной работой, но ни в коем слу - чае не занятием для консервативного частного инвестора. Слева направо в матрице — степень «твердости» активов. По-английски это называется tangible investment, — точного аналога в русском нет. Это все «материальные» активы. Золото, земля, стены, автомобили. В левой части матрицы «финансовые» инвестиции, в правой — «твердые». Т-образная стратегия разумного инвестирования Частному инвестору, который хочет не геройствовать и умничать, но поступательно и твердо выстраивать свою финансовую безопас - ность и пассивный доход, мы рекомендуем Т-образную стратегию освоения инвестиционных инструментов. /uni041E/uni0442 /uni0431/uni0435/uni0437/uni043E/uni043F/uni0430/uni0441/uni043D/uni043E/uni0433/uni043E /uni0438 /uni043F/uni0430/uni0441/uni0441/uni0438/uni0432/uni043D/uni043E/uni0433/uni043E - /uni043A /uni0440/uni0438/uni0441/uni043A/uni043E/uni0432/uni043E/uni043C/uni0443 /uni0438 /uni0441/uni043F/uni0435/uni043A/uni0443/uni043B/uni044F/uni0442/uni0438/uni0432/uni043D/uni043E/uni043C/uni0443 /uni041F/uni043E/uni0434/uni0434/uni0435/uni0440/uni0436/uni0438/uni0432/uni0430/uni044F /uni0431/uni0430/uni043B/uni0430/uni043D/uni0441 /uni0444/uni0438/uni043D/uni0430/uni043D/uni0441/uni043E/uni0432/uni044B/uni0445 /uni0438 /uni0442/uni0432/uni0435/uni0440/uni0434/uni044B/uni0445

mlops

Процесс использования модели для генерации предсказаний называется inference, а процесс обучения модели — training. Наглядное пояснение разницы между ними можно позаимствовать у Gartner — здесь потренируемся на кошках. Для эффективной работы production ML-системы важно следить за inference-метриками модели. Как только они начинают проседать, модель нужно либо дообучить, либо заменить новой. Чаще всего это происходит из-за изменения входных данных (data drift). Например, есть бизнес-задача, в которой модель умеет распознавать хлеб на фотографиях, а ей на вход подается такое. Песики в примере — для баланса: Модель в первоначальном датасете ничего не знала про корги, поэтому предсказывает некорректно. Значит, нужно изменить датасет и провести новые эксперименты. При этом новая модель должна оказаться в production как можно скорее. Пользователям никто не запрещает загружать изображения корги, а результат они будут получать ошибочный. К слову, это не самый выдуманный сценарий. Есть реальная отсылка в кинематографе: Теперь к более реальным примерам. Рассмотрим рекомендательную систему маркетплейса. Основываясь на истории покупок пользователя, покупок пользователей, схожих с целевым, и другим параметрам, модель или ансамбль моделей генерируют блок с рекомендациями. В нем — товары, выручка от покупки которых регулярно считается и отслеживается. Что-то происходит и потребности покупателей меняются. Следовательно, рекомендации для них перестают быть актуальными и спрос на рекомендуемые товары падает. Все это приводит к снижению выручки. Дальше — крики менеджеров и требования восстановить все к завтрашнему дню, которые ни к чему не приводят. Почему? Недостаточно данных о новых предпочтениях покупателей, поэтому даже новую модель не сделаешь. Можно, конечно, взять какой-нибудь базовый алгоритм генерации рекомендации (item based collaborative filtering) и добавить в production. Так рекомендации будут хоть как-то работать, но это лишь временный «костыль». Получается, в идеале процесс должен быть выстроен так, чтобы без указки менеджеров, на основании метрик, запускался процесс переобучения или экспериментирования с разными моделями. А лучшая в итоге замещала текущую в production. На схеме это Automated ML Workflow Pipeline (блок D), который запускается по триггерам в каком-либо инструменте оркестрации. Это, пожалуй, самый нагруженный участок схемы. В работе блока D участвуют сразу несколько ключевых сторонних компонентов: Workflow orchestrator component, отвечающий за запуск пайплайна по заданному расписанию или событию, Feature Store, из которого берутся данные по необходимым для модели фичам, Model Registry и ML metadata store, куда помещаются модели и их метрики, полученные по завершении работы запущенного пайплайна. Структура самого блока, по сути, совмещает в себе этапы блоков экспериментирования © и разработки фичей (B2). Неудивительно, учитывая что именно эти процессы нужно автоматизировать. Основные отличия в двух последних этапах: export model, push to model registry. Остальные этапы идентичны описанным выше. Отдельно отметим служебные артефакты, которые требуются оркестратору для запуска пайплайнов переобучения моделей. Фактически это код, который хранится в репозитории и запускается на выбранных серверах. Он версионируется и модернизируется по всем правилам разработки программного обеспечения. Именно этот код является реализацией пайплайна переобучения моделей и от его корректности зависит результат. Чаще всего, в рамках кода запускаются различные ML-инструменты, внутри которых происходит выполнение этапов пайплайна, например: оркестратор Airflow запускает код выполнения этапов пайплайна, Feast по команде выгружает данные о имеющихся в датасете фичах, дальше ClearML формирует новый датасет и запускает эксперимент с необходимым набором параметров работы модели, которую он забирает из собственного репозитория, после завершения эксперимента ClearML сохраняет модель и метрики ее работы в репозиторий.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме также приделы — «приделанные» (пристроенные) храмы. Алтарь, где происходят основные священнодействия, отделяется иконостасом. Основным языком богослужения является церковнославянский. В наиболее «факультативные» моменты службы используется также современный русский язык. Для лучшего понимания языка богослужения полезно предварительно или непосредственно за службой читать тексты богослужений, в первую очередь неизменяемые, далее изменяемые, а особенно Псалтирь (библейскую Книгу псалмов), как лежащую в основе многих молитвословий. Богослужебное пение можно условно разделить на три категории: древние распевы (в первую очередь знаменный); обиходное пение, наиболее употребительное и простое; «концертное пение», появившееся в русском богослужении с конца XVII века гармоническое пение, близкое скорее к светскому музыкальному искусству, чем к древним распевам.• • • •В богослужении существует особая традиция чтения, родственного пению на одной ноте, подчеркнуто исключающего личные эмоции читающего. Облачения священнослужителей восходят к древним ветхозаветным и византийским образцам, имеют определенный символический смысл, а также позволяют отличить, к какому чину принадлежит священно- церковнослужитель: чтец, диакон, священник или епископ. Одним из древнейших элементов богослужения является каждение, символизирующее молитву, подобно кадильному дыму, устремленную вверх, к Богу.• • • [NEW_PAGE] 0Г л а в а 5 Основные службы Глава 5 Основные службы: всенощное бдение, Божественная Литургия Богослужения «суточного круга» Всенощное бдениетаинство евхаристии Божественная Литургия ИсповедьПодготовка к ПричащениюО сложности «процедур приобщения Богу» сЛужБы сутОЧнОГО КРуГА Богослужебный Устав различает несколько видов служб так называемого суточного круга богослужения , т.е. совершаемых ежедневно — вечерня, утреня, полу - нощница, часы, повечерие. Устав привязывает все эти службы к определенному времени суток, которое оче - видно из их названий. В идеальном варианте вся жизнь монастыря (на который, в первую очередь, ориентирует - ся Устав) организована вокруг богослужения, пронизана его ритмом. • • • • • • •Вечером совершалась вечерня, после нее — вечерняя трапеза, после которой — повечерие. Ночью — полунощ - ница, ранним утром — утреня, в ходе дня так называе - мые «часы» (первый, третий, шестой и девятый), неболь - шие службы, названные так по древнему счету времени суток, в которое они совершались. Утром либо вечером, в зависимости от праздников или поста, Божественная Литургия. В приходской практике, естественно, невозможно было бы соблюдать достаточно подробную и сложную логику ежедневных служб. Поэтому в обычном приход- ском храме мы чаще всего имеем дело с праздничным бо - гослужением в великие праздники и в воскресные дни, каждый из которых также является праздником Воскре - сения Христова, своего рода малой Пасхой. В праздники и воскресенья основными службами яв - ляются Всенощное бдение и Божественная Литургия. Всенощное бдение, в просторечии «всенощная» — это бого - служение, в котором соединены вместе вечерня, утреня и первый час, причем они более насыщенны и торжест - венны по содержанию, чем будничные. По богослужеб - ному Уставу (и в некоторых монастырях, отличающихся его неукоснительным исполнением) всенощное бдение, в соответствии со своим названием, служится всю ночь. В обычной приходской практике оно сокращается до – часов и служится вечером, накануне воскресеных и праздничных дней. ВсенОщнОе БденИе: ВеЧеРня Рассмотрим чаще всего совершаемое всенощное бде- ние — воскресное, совершаемое накануне воскресенья, [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы то есть в субботу вечером. Всенощная большинства праз - дников структурно очень похожа на воскресную за ред -

imelist14

Внимание, партнеры! Новый релиз Таймлист Лайт готов к тестированию! 🔔 Дорогие коллеги, у нас отличные новости! Мы рады представить вам Таймлист Лайт, обновленный релиз с новыми функциями, которые сделают вашу работу и работу ваших клиентов еще более продуктивной и удобной! 💡 Как это поможет вашим клиентам? 1. Полнотекстовый поиск: Найти нужную информацию стало проще простого! Теперь вы можете ввести любое слово или выражение в строку поиска и мгновенно получить доступ к соответствующей расшифровке, даже среди огромного объема данных. За счет выделения найденного текста, ваши клиенты смогут мгновенно фиксировать внимание на важной информации. 2. Полнофункциональный редактор: Всевозможные возможности редактирования – главная особенность обновленного Таймлист. Спикеры больше не будут путаться в диалогах в итоговой расшифровке, так как за счет функции редактирования можно легко перенести реплики к нужному спикеру, изменить оформление текста, добавить картинки🔥 и видео, выделить ключевые моменты. Один клик – и вся расшифровка становится более наглядной и понятной! 🚀 Почему стоит протестировать? - Вы сможете самостоятельно оценить, как новые функции способны улучшить качество работы и оптимизировать процессы для ваших клиентов. - Партнеры, кто активно тестирует, продают и внедряют Таймлист, получают особые условия для продаж! - Возможность активно участвовать в развитии продукта — ваши отзывы и идеи будут учтены в будущих релизах! 📈 Не упустите шанс: Записывайтесь на тестирование уже сегодня! Давайте вместе сделаем Таймлист идеальным инструментом для ваших клиентов! Начните свой путь к успеху с Таймлист Лайт! 💪 Информация о новых функциях с инструкцией к использованию доступна по ссылке! (https://api.timelist.ru/transcript?id=66b0a4cfc0644f6ef92d71ba&orgid=65cefea79968591b68b7c9ae) 👉 *Для записи на тестирование и получения дополнительных материалов, пишите в личные сообщения нашему директору по взаимодействию с партнерами и клиентами @vladbeshlyaga

Организация времени

рели самостоятельно, коеИчто в статье оказалось для вас новым, а коеИчего из изобретенного вами в нашем тексте нет. Именно последний род изобретений соИ ставляет главное достоинство второго подхода. Коэффициенты мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создаетдля вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специИальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться элекИ тронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отИ слеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня можетвыглядеть примерно так. Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу.Рядом можно добавлять свои комментарии. Здесь мы уже не говорим об отстраИНачало Длитель - ность Вид работы Мог бы делегировать? (Д) На эти дела трачу мало/много t? (+/–) … 15:05 0:20 встреча А. + проект заброшен! … 15:30 0:50 совещание Д Иванову? – болтовня … 16:25 0:15 тлф. Н.П. Д Секретарь!!! – научить отсеивать … … … … … … … … … 11:30 9:55 итого: 1:05 4:20 / 5:35 КПД: 86% итого в %: 11% 44% / 56% [NEW_PAGE] 46 ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ненной позиции, как раньше, — наоборот, каждая запись должна наводить на мысИ ли о способах повышения эффективности, о мерах по устранению потерь времеИ ни. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа. Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа Сначала мы должны определить, расходы времени какого типа нас особенно интеИ ресуют, и ввести соответствующую классификацию. Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский фиИ лософ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье. С. В. Козловский1 предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейэ тральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными). В приведенной выше таблице навязанные работы (вторая и третья) руководитель отметил минусом,основную (первую) — плюсом. Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, отвеИ ты на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотиИте отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится/не относится к проекту А». Другой приИ мер такого показателя: «работа относится/не относится к поглотителю “телефонИный треп”». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. В таблице руководитель зафиксировал показатель «Мог ли я делегировать эту работу?» и, очеИвидно, поставил задачу снизить процент таких работ в общей сумме, т. е. избавитьИ ся от работ, которые мог бы делегировать, но почемуИто выполнил сам. Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей катеИ гории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетИ то», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в теИ чение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

компаниях — к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно ис-пользовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение планов — и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне — — — — — —Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т.д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе « Го д» и при его еженедельном про- смотре будут при необходимости передвигаться в раздел «Неделя ». Такая система позволяет: с одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю / месяц. с другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время за счет регулярного просмотра разделов «Неделя » и « Го д». Схематично эту идеологию гибкого планирования можно выразить так: В разделе « Неделя » могут находиться следующие инстру- менты планирования: список задач на ближайшие несколько недель на отдель- ной странице ежедневника; список задач или приклеенные стикеры в специаль- ном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно переносить в наступающий день в ежедневнике; обзорный график регулярных задач (см. стр. 34);— — — — —Год Неделя День82 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 83 [NEW_PAGE] В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в кото- рый мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выбо- ре самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по согласованию с руководством, награждается одним днем отгула». Планирование задач со сложной структурой Принципа «День—Неделя» вполне достаточно для того, что- бы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. А теперь более «продвинутый» уровень: что делать, если эту задачу недостаточно из раздела « Го д» просто вписать в какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за нее отве- чают несколько человек? Представьте: в понедельник, планируя наступающую неде- лю, вы просматриваете раздел « Го д» и видите задачу, полгода назад поставленную руководителем. Например, «Ближе к началу сезона провести семинар для наших дилеров». Благодаря тому, что раздел « Го д» просматривается раз в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о семи- наре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы пере- носите эту задачу в раздел « Неделя », который просматри- вается раз в день. Далее эту крупную задачу необходимо разбить на под- задачи и привязать их ко времени, чтобы гарантировать проведение семинара для дилеров в нужный срок и с нуж- ным качеством. При работе с такими сложными задачами существует не- кий порочный круг: Этап первый: работа над задачей ведется «как при- дется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике. В последние два-три дня перед событием устраива- ется всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном режиме, что-то обязательно не успеваем.—неудобно. Жесткий план не выде рживает столкновения с непред- сказуемостью российских обстоятельств. Более гибкий подход даст доска планирования по принципу «День—Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она может следующим образом: Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты планирования. Например, на пересечении строки «День» и столбца «Иванов» находятся стикеры с задачами этого сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следу- ющего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит стикеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя» и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же раз в неделю будет просмотрен раздел «Г од/Месяц». Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотива- ции Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили

Тайм-менеджмент Полный курс

несколько месяцев) в соответствии с полученным опытом и настроениями текущего момента. Экипаж корабля (моя семья) является командой единомышленников, которой можно доверить все самое ценное. Любимая жена – основной помощник (а иногда и лидер) в любых задачах. Дочь (которой сейчас идет уже четвертый год), в свое время невольно ставшая катализатором революционного прорыва в организации деятельности папы, по-прежнему остается очень важным участником многих задач, поскольку само ее существование очень помогает тонко чувствовать настоящие ценности этого удивительного мира. А на подходе еще один Никитин – супруга снова беременна, и все мы с замиранием сердца ждем появления нового члена семьи. Ничто не может помешать выделению времени на команду-семью, поскольку приоритет гармоничных семейных отношений – один из самых высоких. Двигатель (работа) – один из самых надежных и совершенных механизмов моего жизненного корабля, поскольку от него зависит не только движение вперед, но и стабильность и безопасность всего судна. Профессия руководителя проектов разработки программного обеспечения (project manager) довольно сложна (особенно в крупной фирме, постоянно реализующей целый ряд комплексных проектов), но грамотно настроенная система организации собственной деятельности позволила стать настоящим профессионалом в своей области. Если еще три года назад руководство даже несколькими людьми, меняющиеся предметные области, реактивно развивающиеся технологии были способны вызвать сомнения в успешных результатах и неуверенность в своих силах, то теперь опыт пройденных проектов, обретенные знания в области менеджмента и психологии, а также способность быстро улавливать тенденции и осваивать новые области 7 Автор имеет в виду решение об активном внедрении тайм-менеджмента в собственную жизнь. Эссе написано в 2004 г. Полная версия статьи «Триумф одного решения» опубликована на сайте ТМ-сообщества. Режим доступа: http:// www.improvement.ru/zametki/nikitin . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 34позволяют четко управлять реализацией текущих проектов и с уверенностью смотреть в будущее. Даже в случае появления необходимости замены двигателя (работы) накопленный универсальный опыт позволит провести это спокойно и уверенно, а главное – без ущерба целостности остального судна. Система парусов корабля (обретенные навыки и знания) постоянно совершенствуется и укрепляется. Несмотря на наличие основного механизма движения (двигателя-работы), этому компоненту уделяется повышенное внимание, поскольку он позволяет точнее определять цели, двигаться быстрее и не останавливаться даже в случае временных проблем с двигателем. Одно из самых заметных достижений последних лет – доведение знания английского языка до уровня, позволяющего свободно общаться, читать книги и смотреть фильмы, а также начало изучения еще одного языка (французского, немецкого или испанского). Палуба корабля (быт) надежно защищена и крепко удерживает остальные конструкции. Купленная недавно в кредит и отремонтированная трехкомнатная квартира (вместо однокомнатной), разработанный план приобретения дачи и укрепленный парк семейных автомашин (избавление от опасений относительно надежности и безопасности «девятки» жены) обеспечивают набранный судном ход необходимым комфортом и успокаивающим чувством «соответствия некоторому уровню». Выделяются понятия «родных» и «навязанных» целей. Например, в одном из эссе врач, живущий в небольшом городе, пишет о том, как создаст медицинский центр. Видно, что эта цель выстрадана, глубоко осмыслена, человек реально понимает, зачем это нужно людям и зачем это нужно ему. Или руководитель отдела в торговой компании убежден, что в будущем станет директором завода, и описывает, как предприятие будет работать и каким образом эта деятельность повлияет на уровень жизни в регионе. Но часто встречаются эссе, которые мы называем «ксерокопиями страницы глянцевого журнала». «Выхожу из кирпич-

2024-06-23_æÅ_1æ_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_é2é_Åα«ñᪿ.doc

Дальше. Все условия оплаты. Предоплаты, постоплаты, почему так, а какие гарантии, а какие риски, а какие возвраты, манибеки. Это все аспекты продажи цены. И чем более сложный проект, тем более сложна, естественно, продажа цены. Дальше. Это наши три свидания, которые были в консалтинговом бизнесе. Дальше. Между ними очень полезны домашние задания для прогрева клиента. Например... Что делаем мы перед первой встречей? Согласуем круг участников, кто нужен, кто не нужен. Выясняем всякую фактологию. Например, не надо клиентам на встрече спрашивать Outlook у него или Битрикс или что-то еще. Это все надо выяснить заранее, не тратить время. После первой встречи мы разрабатываем ТЗ на проект. Мы прорабатываем с клиентом всякие IT-нюансы, какие у него там права доступа есть, каких пра1C:ДОступа нет. Клиент читает статью. Очень важно клиенту давать домашние задания. Вот у нас статья, вот у нас видеолекция, вот у нас видеокурс. Для чего? Мы продаем сложные вещи, они не очевидны. Причем, чем сложнее эти вещи, чем глубже мы в них погружены, чем лучше мы их с вами знаем, тем хуже мы их продаем, но нам-то очевидно. Знаете, меня как-то удивил диалог с одним клиентом, дочка Газпрома, серьезная компания, тренинг, дорогой, потом консалтинг. «Ой, слушайте, а как же, у нас переговорка на 15 человек, а мы хотели еще подключить средних менеджеров, и всего 25, а где же мы их соберем?». Что за проблема, где в Москве собрать 25 человек? Потом понимаешь, что это я собираю бизнес-эвенты часто, а люди это, может, не делают никогда. Вы знаете, есть разные залы. Мы президент отель любим, там есть хорошие залы разного размера, есть там подороже какой-нибудь Grand Hotel Marriott, есть по бюджету, можно ближе к кольцу. А, то есть вы подскажете зал? Ну да, подскажете. И мы на этот несчастный зал потратили минут 15. А потом я выхожу за встречу и понимаю, да, для людей это был такой вот concern, такое вот опасение, боль, а где мы соберемся, как мы соберемся. Ну, слава богу, если мы в этом понимаем, давайте мы это разжуем. И мой настоятельный совет, переразжевать гораздо лучше, чем недоразжевать. Люди все еще клиповые стали. И вот наш Таймлист внедряется, он премиум, закрытый контур, единственное решение в России, которое так умеет. Проходит 7 минут. Ну, это же чат GPT у вас. Господи, нет, это отдельная модель, вот мудрость Бориса Георгиевича и Глеба Алексеевича, когда выбирался стратегический контур развития проекта, что это своя модель, что это не чаджи пяти, через 10 минут. Ну, она будет в закрытом контуре, но она будет в интернет обращаться, да, она будет наши данные отсылать в интернет. Но когда я понимаю, что это главное опасение заказчика в лице дочки Ростеха, я не поленюсь седьмой раз сказать, причем очень вежливо, совершенно без каких-то там, что вы идиоты тут ничего не понимаете, очень вежливо сказать, что да, это закрытое, да, это он премис, да, это очень важно, да, ФСБшники нас уже проверяли, да, значит, вот так, вот так, вот так. То есть не стесняйтесь разжевывать, переразжевывать, объяснять, переобъяснять то, что вам кажется очевидным, потому что оно нам с вами кажется очевидным, когда мы продаем наш с вами продукт. Перед ценовой встречей какие домашние задания? Excel-матрица со всеми расчетами. И здесь очень важно не сдать эту цену раньше времени. Это отдельная специальная борьба, которой у нас в методичке была посвящена отдельная специальная глава. Как не сдать цену раньше времени, но при этом выйти на встречу с ЛПРом. И все эти байки про «нет, без этого коммерческого предложения я вас к владельцу, генеральному, вице-президенту нашему не пущу», это надо правильно обходить, потому что, опять же, бумажка плохо ведет ценовой переговор с человеком. Что нормальный человек говорит, не будучи прогретым, глядя в бумажку, что сбрендили там что ли? Сколько миллионов за такой тайм-менеджмент? Идите там книжку архангельскую купите, почитайте. Это если он не прогрет, не готов, ему не объяснено и так далее.

Тайм-менеджмент Полный курс

Г. Архангельский. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы Основные выводы Хронометраж как основа управления личным временем, применяемая не только для сбора информации для планирования, но и как инструмент повышения личной эффектив- ности, дает ряд важных преимуществ: • позволяет повысить личную эффективность практически без затрат усилий; • вырабатывает привычку внимательного, осознанного отношения к своим повседнев- ным задачам и делам, а в целом – к собственной жизни; • не требует жесткого структурирования, планирования, «раскладывания по полоч- кам»; • вырабатывает «эффективность мышления», что позволяет продуктивно действовать в непредсказуемой обстановке, быстро принимать решения и гибко реагировать на непред- виденные изменения ситуации и внешних обстоятельств; • способствует выработке независимости в суждениях; позволяет выработать умение оценивать результаты чужой работы, видеть истинный труд, вложенный в них. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 73Основная идея хронометража может быть кратко сформулирована в одной фразе: «Хочешь управлять – измерь». Учет времени позволяет сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться в дальнейшем на наиболее эффективные из них. Из года в год потери времени сокращаются, планирование становится точнее, работа – продуктивнее29. Контрольные вопросы 1. Что называется поглотителями времени в тайм-менеджменте? 2. Что такое хронометраж? 3. Сколько шагов техники полного хронометража вы знаете? 4. Что может быть использовано в качестве ключевых показателей при применении техники хронометража? 5. Что такое время «нетто»? Как рассчитать количество времени, израсходованного непродуктивно? 6. Что такое время «брутто»? Как рассчитать количество рационально использованного времени? 7. Какие классификации расходов времени вы знаете? 8. Как можно оптимизировать время, затрачиваемое на дорогу? Приведите примеры. 9. В чем основные трудности ведения хронометража и как их можно преодолеть? 10. Как одной фразой можно выразить суть, основную идею хронометража? Практические задания Задание 1. Прочитайте внимательно список основных поглотителей времени, приве- денный в начале главы. Выпишите в таблицу свои основные поглотители. Выполните задание. 1. Запишите во вторую колонку причины, которые влияют на потерю времени. 2. Продумайте шаги по рационализации своих расходов времени: что вы реально можете сделать в каждом конкретном случае? 3. Запишите все шаги в третью колонку. 29 Г. С. Альтшуллер. О системе А. А. Любищева [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.improvement.ru/ bibliot/altshull.shtm . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 744. Проанализируйте полученные данные по всем поглотителям: есть ли общее, что их объединяет? Есть ли одинаковые способы и меры устранения лишних затрат времени? Задание 2. Прочитайте приведенные ниже данные полного хронометража времени студента. Анализ поглотителей времени студента [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 76 Выполните задания. 1. Проанализируйте «фотографию дня» студента. 2. Подсчитайте количество времени, потраченного эффективно. Используйте формулу расчета «коэффициента полезного действия». 3. Выявите основные поглотители времени. Подсчитайте общее количество времени, «съеденного» поглотителями. Используйте формулу подсчета непродуктивных расходов времени. 4. Предложите свои улучшения по организации деятельности студента. 5. Подсчитайте выигрыш времени от этих улучшений. Задание 3. В течение четырех дней проведите полный хронометраж своего времени. Данные записывайте, используя любой из способов фиксации расходов времени, относя- щихся к технике полного хронометража. Проанализируйте полученные данные: 1. выявите свои поглотители;

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

Ну и там чуть-чуть неподдержкой. Но, скажем так, вопросы чуть более сложные, он точно не готов ими заниматься. И нам здесь нужен тот, кто мог бы этими вопросами заниматься. Это именно внутренняя наша задача, за которую мы готовы такие мини-проекты платить, условно, деньги. Вот у нас сейчас есть внутренний проект по... трансформации, разработки, и у нас тут развилка. Либо CICD переходить на разработку, то есть на GitLab у нас репозиторий, и так как там много подсистем у нас, там 11 подсистем у нас работает. Там API различные, там админка, там суперадминка, интерфейсы и так далее. Но вот есть часть систем, которые работают примерно в одной связке, и вот эти подсистемы не получаются. То есть, чтобы проверить, работает ли вся вот эта связка из пяти подсистем, нам либо нужно CICD делать с автотестами, обвешивать их, либо нам нужно делать параллельный клон подсистем, Полностью параллельный клон, такой же сервер тестовый с этими пятью подсистемами. И условно мы в репозитории сделали, выкинули на клон, промониторили, как эта подсистема отработала, и дальше там как-то автодеплой на основной сервер. На мастер. На мастер, да. И вот такую вот связку, чтобы не получалось так, что мы выкидываем, Ну, мы сейчас как это делаем? Сейчас мы на выходных выкидываем, и там, если все плохо, выходные работают по багам, коллеги. Собственно говоря, чтобы такого не делать, нам вот нужна помощь в организации вот такой вот связки. И за эту задачу, условно, мы там готовы посчитать, там, если по цене все нормально, мы там заплатили, и получается... Если по этой задаче тоже мы как-то начинаем работать, то у вас понимается глубинное понимание, появляется вообще в целом, как работает наша система под капотом. И это уже формирует понимание, причем за деньги, надеюсь, не очень большие. Не, ну мы звездствовать-то не будем. Просто для нас, да, эта задача, условно, мы бы ее, конечно, с удовольствием на фрилансера бы, может быть, отдали. Но мы не доверяем такие вопросы фрилансерам, потому что здесь хочется уверенность, что это никуда не сольется. И поэтому, чтобы, может быть, окей, мы там не сэкономим, найдя там все-таки проверенного человека, там с ним подпишем все бумаги. Пускай он там будет, да, нам дешевле, если мы там займемся поиском, чем условно к вам это обратиться. Но добавленная ценность будет в том, что вам... вы будете понимать актуальную систему, и в целом мы идем с заказчиком вместе с вами уже кон премиум. Будучи уверенными в том, что мы и так поднаботную понимаем. Да, да, и вам не надо под это задать, то есть, например, там, ну, не надо будет каждый раз погружаться, вы уже будете как бы погружены, вы идете вместе с нами, по вопросам БЭКа вы там полностью все отвечаете. Мы говорим, это вот наш партнер, с которым мы такие проекты делаем, мы за него ручаемся. И все, и идем на эти проекты вместе. Звучит как план. Смотрите, Игорь, я сейчас хочу, может быть, от Димы услышать в каких-то комментариях на тему этих работ. Он у нас все-таки выступает архитектором по инженерии, в частности по клауд-инженерии, по виртуализации. Поэтому я бы хотел услышать, что он думает насчет, как поможем коллегам. Да помочь-то мы поможем. Единственное, что я не понял, как у вас сейчас устроена разработка, потому что проектировать структуру и применить на ней те же CI-CD конвейеры, либо на Kubernetes, либо на Docker совместно с GitLab и с этим CircleCI для того, чтобы ускорить разработку и вообще в принципе применение и доработку кода. Как сейчас у вас работает? Что вы сейчас используете? У нас сейчас это работает... Ну, я так, обзорно, да, совсем. У нас сейчас это работает...

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] 202 Опыт руководителей высшего звена Для этого мы замеряем, насколько удовлетворены налого- плательщики услугами в инспекциях, даем возможность это делать и через сайт, и непосредственно в инспекциях. У нас сей- час введен единый фирменный стиль. Это очень сильно влияет и на сотрудников, и на налогоплательщиков. Сотрудники иногда реально не понимают, что их функция не связана с наказанием, она связана с сервисом, до них нужно это доносить. Изначально необходим анализ всех бизнес-функций, рабо- чих процессов, которые есть. Есть свод нормативных актов, есть административные регламенты, и если это можно формализо- вать и описать — соответственно, можно измерить. Об этом ведь и ваша книга «Тайм-драйв». Это про измерение, про то, как работать и управлять временем. Для того чтобы абсолютно четко выделить в нашем право- вом мире услуги, которые дает государственная служба, их надо измерить. Мы в налоговой службе все свои процессы из- мерили. Взяли всю «нормативку», разложили ее на примерно 470 бизнес-процессов. Любая функция — что ракеты строить, что услугу делать — должна быть описана как есть. Сначала мы описывали про- цедуры «аs is» — как есть. Потом определяли входные и вы- ходные параметры процедур, описывали трудозатраты клиента и внутренней системы, рисовали блок-схемы. После чего все подготавливали для реинжиниринга, рисовали, как должно быть, «to be». После чего, соответственно, меняли регламенты и нормативную базу. Это дает очень большое конкурентное преимущество, эф- фективность, потому что вы можете посчитать все трудозатраты, понять, сколько вам надо людей для выполнения своих функций. Но это тяжелый подход. Для этого нужно, чтобы у вас были технари в службе и чтобы они умели грамотно проектировать. [NEW_PAGE] МИХАИЛ ВЛАДИМИРОВИЧ МИШУСТИН, ФНС 203 Это определенная профессия. И мне в жизни повезло, я за- канчивал институт по специальности «системы автоматизиро- ванного проектирования». Наши проектировщики — ребята, кто занимается бизнес-процессами, — они все с похожим об- разованием. —А граждане стали платить больше налогов от того, что процессы стали удобнее? —Задача службы — это контроль за соблюдением налогового законодательства. И вот этот контроль может быть как сервис- ным, когда вам помогают осуществить ваши обязательства, так и фискальным, когда наказывают за неисполнение. Соответственно, когда вы даете возможность платить на- логи просто, удобно, без проблем и так далее, это огромная раз ница. Мы на прот яж ении п осл едних пяти л ет в идим, что налоги выросли — если убрать инфляцию, в реальном выраже- нии в 1,3 раза, что больше, чем рост ВВП, который увеличился на 15%. То есть налоговые поступления растут быстрее, чем экономика — как раз благодаря администрированию. Это очень удобно, когда в течение десяти минут вы можете заплатить имущественный, транспортный, земельный налоги через сайт, зайдя в личный кабинет. Уже сейчас зарегистрировано около 16 миллионов пользователей личного кабинета физических лиц. Конечно, это удобно. Зачем мучиться, ходить куда-то. —Если отвлечься от глобальных процессов и представить чиновника среднего звена. Госслужащий — начальник отдела, руководитель департамента , у которого нет таких огромных ресурсов, возможностей двигать такие большие тяжелые про- цессы. Что бы вот такому среднему чиновнику посоветовали делать на своем месте с точки зрения эффективности? [NEW_PAGE] 204 Опыт руководителей высшего звена —Если у вас нет четкой инструкции на рабо ч ее м есто и про ц ессы н е о пи - саны, надо точно идти к своему на- чальнику и говорить об этом. Начните с фо р мализации в х о ро ш ем смы сл е сл о ва. П ото му что , если вы не описали процесс и не понимаете вообще, чем вы зани- маетесь с точки зрения регламента и того, на какой результат вы ориентируетесь, это очень плохо. Без сомнения, чиновник должен абсолютно точно понимать, что он делает, какова нор- мативная база.

23.doc

Ну что же, Артем, у меня в принципе нет вопросов. АРТЕМ В. 01:00:48 : У меня тоже нет, спасибо, я ушел. Алексей? Он с нами? Да, да, с вами. Я слушаю в основном. Ну, у нас вопросов нет. Я слышал. Да, спасибо, коллеги, большое за такие вопросы, очень точные, очень... очень понятные с точки зрения того, что вы действительно хотите в этом разобраться. И, в общем, с удовольствием поможем вам во всём разобраться. Так что можете... Я, во-первых, отправлю, что получилось по итогам нашей встречи. Во-вторых, вот с кем вы общались, запросите тогда к личному кабинету доступ. на несколько часов, чтобы вам начислили и могли свои там записи использовать и дальше, может быть, из себя тоже внедрите. Ну, у меня есть регистрация там как физлица, я тогда Евгению напишу. Ну да, Евгения, напишите, она вам начислит, сможете там использовать. В целом, еще вот скажу, что тот кабинет, который я вам показал, корпоративный кабинет, то есть у нас есть i.timelist.ru — это для физиков, а вот для юриков там можно сделать ваш it.go.timelist.ru на поддомене корпоративном. И, например, здесь можно обмениваться этими записями друг с другом, провели расшифровку, поделились, и можно там прочитать. И единый корпоративный аккаунт. То есть вот список ваших сотрудников, единый корпоративный аккаунт, с которого списывается с баланса, с общего, и админка ваша своя, по которой вы сможете там добавлять, убавлять пользователей по корпоративным почтам и мониторить расход, то, сколько чего там использовал. Такие админки мы за 95 тысяч уже даем, то есть при покупке 230 часов за 95 тысяч, Мы настраиваем такой корпоративный аккаунт, это в облаке, то есть для себя можно использовать. И вовне, кстати, очень удобно с клиентами делиться вот такими вот ссылочками. Я вам такую же ссылочку пришлю. То есть это получается HTML, такая страничка уникальная, и которой можно посмотреть как раз результаты совещания. АРТЕМ В. 01:03:36 : Вот уже скоро увидим. Что-то на интернет что-ли. Ну ладно, я вам пришлю короче ссылочку, вы посмотрите, как она выглядит. Ну то есть подумайте тоже для себя, может быть для партнеров, для коллег, для других компаний, которые облаком готовы пользоваться. Тоже бывает полезно. Спасибо большое, очень интересно. Да, спасибо. АРТЕМ В. 01:04:04 : Александр, тебя не слышно, если ты нам говоришь. Звук выключен. Не звук, а микрофон, как ты меня поправил. Микрофон, да-да-да, микрофон. АЛЕКСАНДР Д. 01:04:16 : Все равно выключен. Вы про меня говорите? АРТЕМ В. 00:11:37 : Да. Да-да-да. АЛЕКСАНДР Д. 01:04:25 : У меня нет вопросов, я же задал уже вопрос. АРТЕМ В. 01:04:28 : Мы смотрим, ты разговариваешь. Спасибо, коллеги. АЛЕКСАНДР Д. 01:04:32 : До свидания. .

mlops

В модели от GigaOm каждый уровень зрелости расписывается через пять категорий: стратегия, архитектура, моделирование, процессы и управление. Руководствуясь этой моделью на ранних этапах создания ML-системы, можно заранее обдумать важные аспекты и уменьшить шансы на неудачу. Фактически переход с одного уровня зрелости на более высокий ставит перед командой новые задачи, о существовании которых она раньше могла и не подозревать. Модель Google Стоит отметить, что в Google также есть своя модель уровней зрелости MLOps. Резонно сказать, что она появилась одной из первых, лаконична и состоит из трех уровней: level 0: Manual process, level 1: ML pipeline automation, level 2: CI/CD pipeline automation Сложно отделаться от мысли, что эта модель напоминает инструкцию по рисованию совы. Сначала делайте все руками, потом соберите ML-пайплайн, а потом доавтоматизируйте MLOps. При этом она действительно хорошо описана. Модель Azure На сегодняшний день многие крупные компании, использующие ML, составили собственные модели зрелости. Не осталась в стороне и Azure, которая использует схожий подход выделения уровней. Их, впрочем, больше, чем у Google: level 0: No MLOps, level 1: DevOps but no MLOps, level 2: Automated Training, level 3: Automated Model Deployment. level 4: Full MLOps Automated Operations. Все выделенные модели сходятся примерно в одном: на нулевом уровне у них — отсутствие каких бы то ни было ML-практик, а на последнем — автоматизация MLOps-процессов. В центре всегда что-то свое, что так или иначе связано с постепенной автоматизацией процессов. У Azure это автоматизация процесса обучения, а потом и деплоя моделей. Концептуальная схема MLOps Как описать все процессы, связанные с понятием MLOps? Удивительно, но трем немцам — авторам статьи «Machine Learning Operations (MLOps): Overview, Definition, and Architecture» — удалось даже заключить их в одну схему. Они провели настоящее исследование и описали концепцию MLOps очень подробно. При первом знакомстве она может пугать — на ней много элементов, взаимодействующих друг с другом. При этом на ней можно найти многие характеристики упомянутых уровней зрелости. Как минимум автоматизированные пайплайны, CI/CD, Monitoring, Model Registry, Workflow Orchestration и Serving Component. Теперь попробуем разобрать по кусочкам эту схему и рассказать о каждом более подробно. Основные процессы MLOps Главными частями схемы являются горизонтальные блоки, внутри которых описаны процедурные аспекты MLOps (им присвоены буквы А, B, С, D). Каждый из них предназначен для решения конкретных задач в рамках обеспечения бесперебойной работы ML-сервисов компании. Для простоты понимания схемы лучше начать не по порядку. Experimentation, или процесс проведения экспериментов Если в компании есть ML-сервисы, то есть и сотрудники, работающие в Jupyter. Во многих компаниях именно в этом инструменте сосредоточены все процессы по ML-разработке. Отсюда начинается большинство задач, для решения которых необходимо внедрять MLOps-практики. Рассмотрим пример. В компании А появилась потребность в автоматизации части какого-то процесса при помощи машинного обучения (допустим, соответствующий отдел и специалисты есть). Маловероятно, что способ решения поставленной задачи известен заранее. Следовательно, исполнителям нужно изучить постановку задачи и протестировать возможные способы ее реализации. Для этого ML-инженер/ML-разработчик пишет код различных реализаций задачи и оценивает полученные результаты по целевым метрикам. Все это практически всегда делается в Jupyter Lab. В таком виде необходимо очень много важной информации фиксировать вручную, а потом еще и сравнивать реализации между собой. Подобная деятельность называется экспериментированием. Ее смысл состоит в получении работающей ML-модели, которую в дальнейшем можно использовать для решения соответствующих задач. Представленный на схеме блок С описывает процесс проведения ML-экспериментов. Анализ данных, имеющихся в рамках задачи

rag

b = (0.12, 0.99) представляет «4000 sq ft home with ocean view» — «дом площадью 4000 квадратных футов с видом на океан» c = (0.96, 0.26) представляет «I want a donut» — «Я хочу пончик». Просто глядя на это изображение, можно догадаться о том, что вектор, который сильнее всего похож на вектор a — это b (а не c). Если прибегнуть к математическим методам выявления схожести векторов, то можно сказать, что существуют три распространённых подхода для решения этой задачи: скалярное произведение векторов, косинусный коэффициент векторов и евклидово расстояние между векторами. Найдём показатели, характеризующие схожесть векторов, используя эти методы, и посмотрим, подтвердят ли они нашу догадку. При применении метода скалярного произведения векторов, как можно ожидать из его названия, просто вычисляют скалярное произведение (его ещё называют внутренним произведением) векторов. Чем больше результат — тем ближе друг к другу векторы. Скалярное произведение векторов a и b больше, чем скалярное произведение a и c. Это подтверждает нашу догадку относительно того, что векторы a и b больше похожи друг на друга, чем a и c. Применяя этот метод, надо помнить о том, что скалярное произведение очень сильно зависит от длины векторов. Оно применимо только для сравнения схожести векторов, имеющих одинаковую длину. Эмбеддинги OpenAI всегда представлены единичными векторами — векторами, имеющими длину, равную единице. Чтобы наши эмбеддинги согласовывались бы с теми, что используются в OpenAI, они тоже должны быть единичными. Косинусный коэффициент векторов вычисляют, находя косинус угла между двумя векторами. Чем этот коэффициент больше — тем сильнее векторы похожи друг на друга. Формула для вычисления этого коэффициента предусматривает вычисление скалярного произведения векторов, которое делят на произведение длин векторов. Это дополнение предыдущей формулы, нормализующее результаты, позволяет эффективно измерять схожесть векторов, учитывая их направления и не обращая внимания на их длины. Так как мы пользуемся единичными векторами, их скалярное произведение и косинусный коэффициент дают в точности одинаковые результаты. Вычисляя евклидово расстояние между векторами, находят расстояние между ними — в том смысле, в котором понятие «расстояние» используется в обычной жизни. Чем меньше расстояние между двумя векторами — тем сильнее они друг на друга похожи. В отличие от косинусного коэффициента, при вычислении евклидового расстояния во внимание принимаются длина и направление векторов. Видно, что расстояние между векторами a и b меньше, чем между векторами a и c. Это говорит нам о том, что векторы a и b больше похожи друг на друга, чем a и c. В примере используются двумерные векторы, что позволяет нам, просто глядя на их изображения, строить догадки об их схожести. Но в случае с эмбеддингами часто бывает так, что речь идёт о векторах гораздо большей размерности. Например, модель text‑embedding‑ada-002, созданная OpenAI, генерирует векторы, размерность которых равна 1536. Не забывайте о том, что количество измерений, используемых для представления эмбеддингов, не зависит от длины входного текста. Поэтому и короткий запрос, и длинный документ будут преобразованы в векторы эмбеддингов одинаковой размерности. Большинство поисковых сервисов, существующих в наши дни, поддерживают все три рассмотренные нами метода определения схожести векторов. Они позволяют пользователю выбрать метод, который ему нужен. Какой из этих методов лучше выбрать? Если ваши эмбеддинги имеют разную длину, и вы хотите учитывать их длину при определении их схожести, тогда лучше всего будет выбрать евклидово расстояние между векторами, так как при его вычислении учитывается и длина векторов, и их направление.

Книга продаж

1С:Совещание:Формирование стенограммы и автопротокола.Командная работа для эффективного взаимодействия и совместного решения задач.Полноценный функционал для управления задачами и поручениями.Возможность установки на собственные сервера в закрытом информационном контуре предприятия для повышения безопасности данных.Интеграция с Telegram и почтой для удобного и эффективного общения.Осуществление записей онлайн или офлайн совещаний с возможностью отправки напрямую в ПО, или через мессенджеры.Возможность создания и совместного редактирования заметок.Хранение архивов для последующего доступа к данным. Третьим программным продуктом компании является API, который служит интерфейсом для взаимодействия между искусственным интеллектом "Таймлист" и любой другой программой заказчика.Последней разработкой является "Таймлист Recorder" – это собственный сервис (AudioRecorder), упрощающий процесс записи входящих и исходящих звуковых дорожек, а затем их объединения в единую аудидорожку. Он позволяет одним нажатием кнопки загружать и распознавать аудио- и видеофайлы в программах "Таймлист Лайт" и "1С:Совещание". С подробной инструкцией по работе с Корпоративным Таймлист Лайтом можете ознакомиться в видео ниже:https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/82125e3f-2479-4d54-bca3-686ff07fd83e/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%A2%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82_%D0%9B%D0%B0%D0%B9%D1%82_-_%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BE%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80.webmНачните работу с пилотными проектами и обеспечьте вашей компании конкурентное преимущество в современном бизнес-мире.

Финдрайв

ющим. В любом случае за оказанную услугу такого рода стоит по - благодарить. Когда нельзя или нежелательно создавать ИП или ООО В каких случаях вам нельзя совмещать работу по найму с индиви- дуальным предпринимательством, самозанятостью или владением доли в ООО? Однозначно это нельзя делать на госслужбе, причем могут быть очень серьезные неприятности, если обнаружится где-то давно подвисший и незакрытый ИП или ООО. Если вы работаете в найме, многое зависит от корпоративной политики безопасности. В некоторых компа - ниях к оформленному предпринима - тельству на сотрудника корпорации относятся очень плохо, это может за - кончиться увольнением. Обязательно узнайте внутренние правила по этому поводу. Если в корпорации есть запрет, можно оформить ИП на кого-нибудь из своих родственников. При этом, разумеется, мы говорим о совершенно постороннем «втором до - ходе», никак не пересекающемся с интересами вашей корпорации. Если вы директор по персоналу крупного холдинга, а по выходным ведете клуб карате, который юридически выглядит как ИП вашей жены, — это понятно и корректно.Иметь легитимный доход, законное происхождение которого подтверждено, — крайне важная опция. В большинстве европейских стран нельзя положить в банк деньги, происхождение которых неизвестно. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ66 А вот ес ли вы директор по персоналу, заказывающий тренин- ги у ИП вашего двоюродного брата, это совсем другой «второй доход». Поверьте, вопреки всенародным заблуждениям о «корруп-ционерах и откатчиках, катающихся как сыр в масле», оно того не стоит. Если вы не готовы, конечно, «присесть» на пару-тройку лет и совершенно уничтожить свою репутацию в глазах будущих работодателей. Но лучше зарабатывать деньги честно, и в вопросе конфликта интересов вашего «второго дохода» с вашим работода - телем вам лучше «перебдеть, чем недобдеть». Зачем нужно оформлять второй доход, если его можно получать просто наличными? Иметь легитимный доход, законное происхождение которого под - тверждено, — крайне важная опция в современном мире. Старые советские и постсоветские представления о том, что лучше пачки денег хранить под матрасом — тогда их можно уберечь от контро - лирующих органов, давно не актуальны. Прежде всего при сущест-вовании в глобальном мире. В большинстве европейских стран не только нельзя положить в банк деньги, происхождение которых неизвестно, но и невоз - можно расплачиваться наличными деньгами за покупки свыше 1000 евро. Клиент, много работающий с Италией, рассказывал, как «Финансовая гвардия» (аналог когда-то существовавшей у нас на - логовой полиции) остановила его знакомую итальянку, ехавшую на дорогом джипе, и потребовала обосновать наличие у нее доходов, достаточных для покупки такого «предмета роскоши». Кстати, до - стать в Италии в магазине купюру в 500 евро — верный способ вогнать всех в ужас и оторопь. Принять ее практически наверняка откажутся — все запуганы финансовой полицией и финансовым мониторингом. [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 67 При этом в международном контексте «необъясненные» день - ги нелегитимны не только если вы представитель наркомафии или террористической организации. Если вы — очаровательная девуш-ка-парикмахер, которая настригла «в черную» по домам себе на маленькую виллу на море, вероятность того, что вам ее не продадут, довольно велика. Россия движется в ту же сторону. Во-первых, нас ждет запрет на круп-ные покупки за наличные. Обсужда - ются разные пороги — триста тысяч рублей, шестьсот тысяч. В ближайшем будущем прийти в автоса - лон и выложить из чемодана несколько миллионов неизвестного происхождения не получится. Во-вторых, в стране уже начал работать контроль соответствия крупных расходов доходам. «У старшего налогового инспектора

Методология исследования инновационных бизнес -процессов

кроме процессов осуществления производства (бизнес -процессов ), на предприятии нет. Экономический смысл бизнес -процессов заключается в том, что в процессе их осуществления создается новая , добавочная стоимость , прибыль предприятия [11; 25]. Из этого и определяется приставка «бизнес », означающая «приносящая доход ». История создания и развития научных знаний о сущности и свойствах бизнес -процессов начинается в XIX веке с исследований в 1880-е годы Ф. Тейлора методов оптимизации производства , основанных на научной организации труда [12]. Далее в начале ХХ века А. Файоль осуществил исследование производства работ согласно решению поставленных задач за счет управления ресурсной базой предприятия [13]. Развитие производственных процессов в качестве сети предложил С. Синго в 1930–1940- е годы , что явилось базой для организации производства , состоящего из операций и процессов [14]. Он ввел различие между процессом и операцией , в котором процесс представлен в виде множества взаимоувязанных операций . К этому периоду времени относится и начало совершенствования некоторых элементов производственных процессов . [NEW_PAGE] Леонов С.А. Методология исследования инновационных бизнес -процессов 15 Дальнейшая эволюция теории процессного управления связана с развитием структуры процессов . Российский ученый И.В. Кузнецов в 1960 году включает в структуру организации процессов не только строение объектов , но и формы построения процессов , причем структура процессов им представлена в качестве совокупности взаимосвязей осуществляемых операций [15, с. 23]. На рубеже 1960-х годов в исследованиях процессного управления произошел сдвиг , связанный с применением системного подхода в управлении промышленными предприятиями , он изменил существующие положения управленческой науки . Исследования в сфере системного подхода к управлению производственными процессами значительно повысили управленческий контроль за параметрами, влияющими на производство [16]. Этапы развития и становления сущности бизнес -процессов и их свойств представлены в таблице 1. Таблица 1 – Этапы развития сущности и содержания бизнес -процессов Table 1 – Stages of development of the essence and content of business processes Название этапа Период Представители Сущность I этап – зарождение учения о бизнес-процессах Вторая половина XIX века Д. Рикардо , К. Маркс , Ф. Энгельс [8] 1. Использование диалектических подходов к исследованию процессов экономики . 2. Создание классификации экономических процессов (производство , распределение , обмен , потребление ). 3. Начало анализа макроэкономических процессов Н.Д. Кондратьев [15]Выявление экономических циклов в развитии общества Ф. Тейлор [12] Структуризация производственных процессов: цели , средства , контроль результатов Г. Эмерсон [17] 1. Стандартизация процессов управления производством 2. Структуризация процессов микроэкономики А. Файоль [13] Структуризация процессов управления по функциям : прогнозирование – организация – распределение –координация – контроль II этап – создание «Теории вариабельности » 1920–1940- е годы У. Шухарт [18] Создал основы теории вариабельности : все виды продукции (услуг ), процессов подвержены отклонениям от заранее определенных значений , которые называются вариациями Н. Винер [19] Предложил модель процесса в качестве «черного ящика », имеющего вход и выход Д.Д. Томпсон [8] Разработал модель процесса , которая состоит из технологического ядра (устойчивая часть ) и оболочки (защита от внешних воздействий) III этап – формирование и моделирование экономических процессов 1950–1970- е

Тайм-менеджмент Полный курс

записывала туда все свои дела, не ограничиваясь одной страницей, а по мере их исполнения вычеркивала. Так я пришла к недатированному ежедневнику. Что мне это дало? Теперь у меня один ежедневник на квартал. И это отражает мое настроение в определенный период года, соответствует квартальному планированию. Каждый ежедневник я выбираю в твердом переплете, на половину стандартного листа. И обычно с красивой картинкой. Сверху – обязательно цитата, которая «ведет» меня по жизни в данный период времени. Это то, что я открыла для себя, что меня мотивирует и раскрывает какие-то секреты. В моем ежедневнике, не скованном никакими датами, я могу сейчас писать, кроме своих планов, все, что хочу и о чем хочу, и быть уверенной в том, что записи не потеряются. Следующий этап в планировании времени и осознании своих ролей связан с книгами Стивена Кови. Поэтому теперь в моем ежедневнике обязательно есть таблица недельного плана с разделением по ролям: мама, жена, бизнес-леди, домохозяйка, автор, финансовый консультант и т. п. Таблицу эту я черчу от руки, заполняю в соответствии с квартальными целями, выделяю край ярким маркером, который всегда под рукой в процессе составления таблицы. И тогда для нее мне не надо делать закладку, потому что на фоне белых страниц проведенная цветная полоса хорошо видна. Что касается ежедневного планирования, то после всех комментариев текущего дня, анализа событий и просто каких-то интересных идей, которые 31 Полностью текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества ( www.improvement.ru ). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 86у меня выделяются специальными значками, я пишу план на следующий день. Несколько слов о ведении комментариев. Стараюсь вверху страницы обозначить тему, например, если я нашла какую-то идею по воспитанию детей, сверху пишу «воспитание». Где-то прочитала, что можно пронумеровать ежедневник, и когда он закончится, на первой странице сделать что-то типа оглавления: воспитание – страница такая-то, финансы – страница такая-то… В конце каждого ежедневника у меня есть страницы «кайросов» – страницы по темам, которые либо находятся в стадии разработки и изучения, либо которые надо учесть, когда буду что-то делать, либо список книг, которые я прочитала или хочу прочитать. Теперь, зная больше о «кайросах» и о том, как ими пользоваться, я могу более эффективно использовать этот инструмент. Что касается стратегического планирования, то у меня вместо стратегической картонки – сложенные пополам распечатанные листы с записью целей, и я их ношу в ежедневнике, чтобы в любой момент иметь возможность продумать какие-то долгосрочные планы. И есть еще один интересный момент, который я начала использовать в последнее время, после того как познакомилась с работами Тони Бьюзена. Это цветные карты ума. И теперь мой ежедневник наполнен картинками, схемами, цветными стрелками, которые стимулируют мое творческое мышление и активизируют память. Но самое главное, я считаю, чтобы инструмент, которым вы пользуетесь, в данном случае ежедневник, помогал вам планировать жизнь и получать от этой жизни удовольствие. Про себя могу точно сказать – мой ежедневник сейчас такой же красивый, насыщенный и интересный, как и моя жизнь, и по нему, как по ладони, можно в деталях воспроизвести каждый день, который я проживаю. Еще один пример организации контекстного планирования с помощью ежедневника в сочетании с карточками контекстов приводит Лембиту Кыйв . Ежедневник32 Стандартный бумажный ежедневник удобнее использовать в модернизированном варианте. Для этого разворот ежедневника я делю по вертикали синей чертой. На временную сетку оставляю примерно 40 % площади листа (рис. 3.3). Оставшуюся половину делю в соотношении 40:60 и отчеркиваю горизонтальной красной чертой. 32 Полностью текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества ( www.improvement.ru ). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 87

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

ТАЙМЛИСТ В общем, суть данной встречи в том, чтобы рассказать, как можно потестировать, может быть продемонстрировать решение Таймлист для переговорных комнат. Ну и в целом, Владимир, от вас понять более конкретизированную задачу и какие-то нюансы этого проекта и так далее. ТАЙМЛИСТ Да, давайте пару слов тогда скажу вводных. Сегодня с удовольствием поделюсь, расскажу информации о нашем продукте и хотелось в первую очередь поподробнее узнать какие у вас сейчас есть задачи в области расшифровок, транскрибирования, протоколирования и в чем в спецификах состоит Владимир. ВЛАДИМИР Так, ну смотрите, задача достаточно тривиальная. Ничего сверхъестественного, ничего умного, заумного и сложного. У нас каждый день через день проходят совещания с... Как правило, это внутренние совещания. То есть редко, когда бывает, что нам необходимо что-то делать для... с внешними заказчиками. То есть это... ВЛАДИМИР Внутренние совещания по отделам, по департаментам, на которых производится подведение текущих итогов и назначение ответственных для тех или иных задач. Как правило, ответственные не в себе, это все запоминают, конспектируют, в таком ключе все происходит. Итогово протокола с неким summary, То есть когда-то, скажем так, был секретарь, который за всем этим смотрел, но поскольку совещаний проходит достаточное количество, отдельно нанятого яблочного специалиста для этого выделять не получается, да и как бы, может быть, и не надо. И у сотрудников возник вполне логичный вопрос, а можно ли как-то сделать так, чтобы в этом посовещались, допустим, в том самом TrueConf, То есть когда-то, скажем так, был секретарь, который за всем этим смотрел, но поскольку совещаний проходит достаточное количество, отдельно нанятого яблочного специалиста для этого выделять не получается, да и как бы, может быть, и не надо. И у сотрудников возник вполне логичный вопрос, а можно ли как-то сделать так, чтобы в этом посовещались, допустим, в том самом TrueConf, в виде даже не записи, а текст с шифрованным уже пониманием, кто что там наговорил. Мы посмотрели решение, собственно говоря, TrueConf, которое они предлагают и которое, в принципе, работает, и работает совершенно нормально. Она понимает, кто из участников что сказал, ВЛАДИМИР хорошо все это происходит, но они пока это находятся в бета-тестировании. Но, тем не менее, как бы как вариант, очень даже ничего. Но есть, скажем так, все-таки небольшие неудобства, не назовем это опасениями, но вот такое некомфортное состояние, когда твой разговор в конструкции у нас внутренний. Это внутренний сервис, это не областьный сервис TrueConf. Это наш свой, рассчитанное на определенное количество пользователей. У него, насколько я помню, по-моему, даже нет доступа к серверу из интернета. Раньше был, но потом убрали. Не помню, вернули назад или нет. ВЛАДИМИР Сейчас не суть важно. ВЛАДИМИР Сейчас TrueConf в общем внутренний. И, соответственно, при добавлении того самого бота, который, по принципу которого работает протоколирование трубконфра, подключается бот в конференцию, и он все это, соответственно, слушает, отправляет на какие-то свои учлительные сервера, потому что это происходит не на лету, а по течении определенного количества времени. То есть уезжает куда-то запись, сколько времени она там обрабатывается, может студенты ее там обрабатывают и переводят. И в итоге мы на выходе получаем в ВАРДе весь протокол, совещание, которое было. ТАЙМЛИСТ В чем смущение? ВЛАДИМИР Смущение в том, что это некий облачный сервис, который Мне хочется, чтобы хоть кто-то, хоть каста о чем-то знал. Понятно, что на этих совещаниях никто там ничего незаконного и так далее не делает, но тем не менее комиксовая тайна есть. И именно для этих целей на данный момент требование к сервису, который будет делать автопропатрулирование, ТАЙМЛИСТ Это приемное решение отдельно стоящего сервера, не имеющего доступа в интернет.

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист У меня вопросов нет, есть предложение расшифровать, что такое on-premise, потому что мы, как в бите, мы работаем с многими вендорами, каждый вендор растворяет терминологии. И даже когда продажники приходят, они не всегда понимают, что это означает. И GPU, что такое? Когда человек читает незнакомость терминологии, вообще IT и так далее, я вас уверяю, он не пойдет гуглить, он просто закроет страницу и скажет, мне тут непонятно. Игорь Винокуров 00:54:53 GPU надо с поддержкой видеокарт. Сколько GPU? Спасибо большое. Давайте дальше тогда обзор. Короткий пройдемся. Здесь я пару слов скажу про типажи клиентов. Мы обнаружили, что у нас главный типаж клиентов – это проектные менеджеры. Это обычные люди, такие же, как и мы. То есть люди, которые каждый день много проводят совещаний, много... у них мало времени, много задач и много проектов, в которых они вовлечены. То есть это даже не топ-менеджеры, у которых совещаний, скажем так, топов, может быть, не так много. То есть вот совещания топов мы встречаем в некоторых компаниях. Ну, одно совещание, главное, топов, происходит. и там, где есть секретарь, ну, либо бывает, что у топов там по одному-два совещания в день, и там тоже есть секретарь. А вот те совещания, которые проходят на уровне middle management, коих может быть по пять штук в день и где нет секретаря, вот это как раз незаменимая поддержка нашего продукта. Во- первых, там очень много часов набегает, А во-вторых, там нет секретаря. Поэтому вот для таких как раз совещаний это самое полезное бывает. Ну и такие компании в сфере IT часто встречаются. Это госорганы, госкорпорации, строительство, там, где очень много совещаний. Потом предприниматели, стартапы, где тоже много совещаний, ну, внутрикорпоративные в том числе стартапы. Это сфера услуг, юристы, кадровое агентство, в принципе, любые отрасли. Более приоритетные вверху подсвечены, начиная сверху, заканчивая вниз. Чаще всего встречаемые типажи. Пример небольшой, вернее, такой компании достаточно большой, но не гигантской. И у них, например, 50 аналитиков, которые проводят каждый день много-много встреч. То есть 50 аналитиков – это уже очень хороший объем. Или, например, торговая компания. У них 150 менеджеров, которые проводят B2B-встречи каждый день. То есть это очень большой объем. Это сразу безлимитка. То есть в этом смысле такие вот очень целевые. Так, давайте дальше посмотрим. Владислав Бешляга 00:57:57 Я здесь лишь дополню, помимо совещаний, есть и другие юзкейсы применения продукта. Например, вот здесь представлены агентства. У нас одни из первых клиентов, кто были, например, Ecopsy Consulting, Quanta Group, белорусская Idea Makers компания, они у нас проводят интервью с людьми. Они занимаются консалтингом и проводят интервью с их заказчиками. И в рамках проектов они именно расшифровывают встречи. Поскольку встреч много, здесь тоже получается много часов расшифровки. И по качеству расшифровки мы здесь очень сильны в качестве. Это я просто отдельно отметил. Игорь Винокуров 00:58:49 [NEW_PAGE] Таймлист

2.3 Что важно знать и уметь бизнес-тренеру

аналитический отчёт) Понимать, зачем он делает нечто (упражнение, обратную связь, молчание) здесь и сейчас. 3. Компетенции продвижения . Знания : Основ маркетинга и брендинга1. Специ фики продвижения интеллектуальных продуктов. Маркетинговых инструментов. Существующих путей маркетинга – «классических» (сайт, реклама, собственные книги или статьи , «засвечивание» в знаковых мероприятиях, networking и т.д.) и оригинальных . Умения : Касательно себя : 1 В чём разница? Маркетинг – это то, как привлечь новых клиентов и удержать старых. Брендинг – это как сделать нечто (тренера или тренинг) узнаваемым. На мой взгляд, два этих страшных слова суть две стороны процесса продвижения. [NEW_PAGE] Тренинговы й Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №2 3 Найти свою нишу и выбрать оптимальный для данной ниши способ позиционирования (имидж). Разработать стратегию самопродвижения Создать и поддерживать на высоком уровне посещаемости свой сайт. «Засветиться» на специализированных тренинговых м ероприятиях (выставки, конкурсы, клубные встречи и т.д.) Работать с сетью контактов. Найти новые контакты. Общее для себя и тренингов : Оценить конкурентные преимущества (себя как тренера, своих тренингов )2 Сделать из себя и своих тренингов бренд . Хотя бы местного масштаба (для начала) Касательно тренингов Разработать ценовую политику тренингов. Определить направления д ифференцирования тренингов. Провести маркетинговое исследование. Разработать и реализовать стратегию продвижения тренинга . Вывести новый тренинг на рынок. Сделать презентацию тренинга. Провести локальную пиар -компанию. Понимать, сработает ли эта стратегия. 4. Компетенции менеджера . Знания: Таких разделов менеджмента как «делегирование», «переговоры», «управление проектами», «принятие решени й», «управление человеческими ресурсами» . Умения: Находить нужных людей в свою команду. Грамотно делегировать своей команде полномочия3. Вести переговоры и заключать контракт о проведении тренинга с заказчиком. Наладить обслуживание (проживание, доставка, кофе -брейки, проверка помещений, уборка помещений и т.д.). Наладить своевременную доставку оборудования и его нахождение на своих местах Проконтролировать состояние помещения для тренинга и вовремя принять нужные меры (если рядом работает отбойный молот ок ). Подготовить помещение к тренингу. Донести до участников информацию о времени и месте проведения тренинга. Убедиться, что все участники на месте при начале тренинга . 2 Цена не считается кон курентным преимуществом! 3 Так, чтобы довольны были и тренер, и команда. [NEW_PAGE] Тренинговы й Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №2 4 Понимать, всё ли обеспечено для того, чтобы тренинг прошёл на 100%? 5. Общие компетен ции. Интеллект (чтобы уметь проанализировать информацию и принять верное решение) . Креативность (чтобы уметь сделать тренинг интересным и необычным; чтобы уметь видеть предоставляющиеся возможности и пользоваться ими; чтобы уметь «выйти за рамки» и «перей ти на другой уровень мышления»4). Азарт (чтобы «гореть» и «зажигать» (и «отжигать» ) во время тренинга) . Высокая этичность (без комментариев) . Эмпатия (чтобы чувствовать «как слово наше (и не только слово) отзовётся») . Ответственность (без комментариев) . Желание учиться новому (а иначе тренингами лучше не заниматься ). Гибкость (чтобы не кричать: «ААААА!», когда вообще всё летит в тартары и ничего не понятно ). Личная успешность (чтобы быть примером ). Жизненная мудрость (чтобы будучи примером не «учить жить»; а также, чтобы отделять важное от поверхностного) Свобода от влияния личных проблем (но не до бесчувственности автомата ).

2024-06-23_æÅ_1æ_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_é2é_Åα«ñᪿ.doc

7. 7. 1387. Андрей Бурунов или Бирунов. Энергоперспектива. Есть такой человек? А, это, видимо, предыдущее было выступление. Я тут до даты не долистал. А, это из Яндекса Лид просто упал сюда же, в эту же табличку. Ладно. Так, сейчас... Вот темлит, вижу деревья. А, во-во-во, все пошло, вот все пошло. Так, Борис Григорьевич, от 1C:ДО 5. Цифру любую. 4. Андрей Шеремет Гэндальф. Есть такой человек у нас? Ой. Да, упало. Ну, это какой-то намек. Я-то в Владивостоке недавно флипчарт уронил, народ так радовался. Поздравляю. Спасибо. Я говорю, это не специальный драматургический ход, это просто флипчарт неудачно стоял, я его уронил, они не поверили, они подумали, что это так. Давайте книжку еще одному человеку. А, команде организаторов. Слушайте, ну я думаю, это справедливо. Команде организаторов уходит книжка «Таймдрайв». Вот для чего она упала-то! Мы поняли, для чего эта книжка упала. Это справедливо и правильно. И у меня там еще дистиллят из усадьбы Глеба Архангельского, кстати, там чуть-чуть еще для команды организаторов. Ну, кстати, давайте поблагодарим команду организаторов, потому что такая гигантская работа. Настолько суперкомпактной командой. Ну, я же много выступаю и сам организую, и на других мероприятиях выступаю. Ну, я не знаю, форум на несколько сотен человек. Без профспецэвентагентства, кучи девочек, мальчиков и вот этого всего, когда какие-то великие люди сами раскладывают бэджики и сами разносят воду в автобусе, и главный юрист развлекает вальсом зал, ну это, по-моему, очень круто. АПЛОДИСМЕНТЫ И это, мне кажется, очень отражает вообще дух экосистемы 1С. Меня иногда друзья, коллеги, бизнес-консультанты спрашивают, Глеб, у тебя уже год как совместный бизнес. Ну, с Борисом Георгиевичем мы давно были знакомы, а вот именно бизнес-сотрудничество не так давно. В прошлом году создано совместное предприятие, чуть больше года нам исполнилось. И знаете, одно из моих бизнес-консультантских ощущений, как можно... таким сверхмаленьким управленческим аппаратом держать, развивать очень мощными темпами такую экосистему. 300 тысяч человек – это Роснефть вообще-то. Ну вот по численности, если поставить численность. 300 плюс совместных предприятий, ну я даже не знаю, сколько у Сбербанка, например, в экосистеме совместных предприятий. Я думаю, что даже поменьше. То есть это огромный совершенно объем и работы, и продуктов, и выручки, и всего остального. И... ну, там, сверхкомпактный центральный аппарат, просто, мне кажется, в десятер меньше, чем любая другая российская организация имела бы для этих задач. Это очень круто, то есть, с тайменджерской точки зрения, очень круто. Это не мне аплодисменты, а вот Борису Георгиевичу и, собственно, прекрасным девушкам, которые на плечах несут, просто страшно подумать, сколько они там всего несут на плечах. Только одну отчетность от 300 совместных предприятий прочитать, это же, я не знаю. Да? Без дистиллятов вообще ничего. Мы вам сделаем поставки дистиллятов на постоянной основе. Теперь, друзья мои, после заполнения анкеты, я обещал такой маленький бонус-трек, для чего именно после заполнения анкеты. Очень важный вопрос, о котором подумайте, пожалуйста, как вы собираете контакты в первичной точке контакта с клиентами. Что у нас два дня было на форуме, в конце в слайдах, как правило, телефон, пишите, звоните, если вам интересно связаться. Вопрос. Людей два дня всего-всего-всего. Встречи, какие-то новые знакомства, презентации, какие-то слайды, какие-то фотки слайдов, к которым все чают вернуться. Я не знаю, возвращался кто-то когда-то с фотканным слайдом, честно говоря, не уверен. Я тоже регулярно фоткаю и не помню, что возвращался. Ну и какова вероятность, что кто-то там позвонит? А другое дело, я вот, например, контакты всех более-менее заинтересованных людей собрал. Что я дальше с этим сделаю? Ну, как минимум, вышлю запись выступления. То есть уже будет какая-то дополнительная точка контакта.

Организация времени

тельные операции может быть достаточно велика. Именно для уменьшения этихпотерь времени на вспомогательные операции бывает удобно собирать в блоки однородные мелкие дела, например телефонные звонки, обработку мелких докуИ ментов. Особенно важно учитывать инерцию человека при работе с крупными делами, за которые трудно взяться, в которые непросто «въехать», включиться, втянуться. Отсюда «рабочие запои», которые бывают удобным методом работы с объектами высокой сложности , требующими значительных интеллектуальных усилий. Такие 1 Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т. е. в сереИ дине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимИний отпуск и т. п.). 2 Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995. [NEW_PAGE] 151 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА работы в отличие от обычных, рутинных требуют высокой концентрации на них,предварительной «пропитки» мозга соИ ответствующей информацией, для чего необходимо достаточно много времени.Заметим, что главный вред внешних поИ мех, о борьбе с которыми мы будем говоИ рить далее, состоит не столько в непоИсредственных расходах времени на них, сколько в том, что они заставляют траИ тить время на повторное «втягивание» всложную работу, требующую сосредотоИ ченности. Для облегчения втягивания в задачи, особенно в большие, бывает удобно исИ пользовать различные вспомогательные операции, помогающие настроиться нанужный лад. Это могут быть и чисто техИ нические дела (раскладывание докуменИ тов; кофе + обдумывание предстоящего разговора), и содержательные. Особеннохороша для втягивания в работу правка результатов предыдущего этапа, внесение в него необходимых незначительных изменений, которые могли быть и намеренИ но не сделаны, запасены для этапа «раскачки». Такая опора на предыдущий этап позволяет легко «перепрыгнуть» на следуюИ щий, начать захват новых рубежей с опорой на уже освоенные. Заметим, что эти закономерности «раскачки и втягивания» действуют и на высоких уровнях плаИнирования — за некоторое время до большого серьезного проекта стоит начинать выполнять небольшие дела, так или иначе с ним связанные и позволяющие постеИ пенно на него «настроиться». Принцип организации деятельности, оптимально соответствующий инертноИ сти человека, наглядно описан Джеком Лондоном в одном из первых рассказов про Смока Беллью. Приехав на Аляску, вначале он двигался к вожделенным зоИлотоносным местам по правилу «короткие переходы, короткие остановки». КогИ да же Смок пошел в группе индейцев, ему пришлось перестроиться на их правиИ ло — «долгие переходы, долгие остановки». Сначала это было очень трудно, нотакой метод оказался более эффективным, так как стало возможным втягиватьИ ся в движение вплоть до выработки автоматизма, задействовать «второе дыхаИ ние» и т. д. Стоит отметить, что принцип «долгие переходы, долгие остановки»прямо противоположен принципам равномерного распределения рабочей наИгрузки и регулярного отдыха, о которых будет идти речь дальше. Для достижеИ ния максимальной эффективности следует искать и соблюдать баланс в примеИ нении этих принципов. Принцип 3. Учитывайте инертность человека: сознательно втягивайтесь в масштабную работу и зая щищайте ее от прерываний. [NEW_PAGE] 152 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Человеку необходимо восстановление сил Казалось бы, это совершенно очевидный факт, но очень часто менеджер, органиИ зуя свою работу, этого факта не учитывает. На уровне текущей ежедневной деяИ тельности этот факт означает необходимость небольших перерывов для отдыха.Как правило, оптимальный режим — 3–5Иминутный перерыв раз в 1–1,5 часа. Наилучший отдых — выбросить из головы все дела, подвигаться, сделать нескольИ ко физических упражнений или просто посмотреть в окно. Сила переключениявнимания может варьироваться — от выхода на улицу из офиса до простого разИ гребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. Также может варьироИ

Госслужба на 100%

Руководители рабочих групп — прежде всего специалисты в своих профессиональных областях, а не публичные персоны или телеведущие. Разумеется, всех отправили на спецподготовку в PR-агентство с большим опытом подготовки официальных эфи-ров. К сожалению, спецподготовка скорее мешала, чем помогала добиться поставленных задач: внятно, точно, выразительно, очень [NEW_PAGE] 148 Повышение эффективности государственных процедур кратко и доложить о ходе своего проекта, и решить необходимые проблемные вопросы, которые требовали вмешательства премьер-министра, и сделать это интересным для общества. Серьезных бизнесменов натаскивали чисто технически — за две минуты сказать все-все-все. Что делать? До встречи с Дмитрием Анатольевичем оставалось всего лишь «день простоять да ночь продержаться». Да и день уже почти полностью сожрали горе-пиарщики. Кстати, основной работы по согласованию дорожной карты сразу со множеством министерств и ведомств никто не отменял. Небольшой цейтнот — всегда повод для управленческих бюро- кратических игр, все под шумок стремятся втиснуть какую-нибудь компромиссную, часто противоречащую здравому смыслу и реаль-ным улучшениям госпроцедур формулировку. А ошибаться нельзя: карта после подписания премьер-министром становится распоря-жением правительства, то есть приказом к исполнению. Нас выручил довольно обширный опыт телеэфиров. Когда ты при- ходишь в качестве гостя- эксперта на любой телеканал — от Первого до РБК, — почти всегда можно быть уверенным: тебя посадят в неудоб-ное кресло, не успеют толком объяснить, о чем пойдет речь, наспех загримируют и не дадут сосредоточиться. И мы точно знали, что циф-ры в эфире «не звучат» — хорошо работают яркие образы. Говорить быстро и высоким голосом — нельзя. Дожидаться удобного момента и особого приглашения к высказыванию — абсолютно невыигрышно. Теперь нужно было применить это не к классической телестудии с диванчиками и разговором на двух-трех человек, а к усложненной мизансцене официального зала заседаний — большой прямоугольный стол с премьер-министром во главе и парой десятков участников. У нас получилось. Состоялся живой диалог с Дмитрием Анатольеви- чем Медведевым в прямом эфире. В режиме реального времени он [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 149 протестировал существовавшую на тот момент онлайн-регистра- цию предприятий прямо тут же на своем айпаде. Яркий мем «клад-бище нормативных актов» широко разошелся в кругу госслужащих. Вот так это запечатлелось в тексте официальной стенограммы: Г. А . А рх а н г е л ь с к и й (генеральный директор компании «Организация времени»): Я бы хотел обострить две проблемы, которые будут ак- туальны для всех дорожных карт. Первая проблема — это проблема коммуникаций. Я, когда начал вести рабочую группу, очень удивился, что наши госорганы, оказывается, не злодеи и представители той же, например, ФНС, которые присутствуют у нас в рабочей группе, предложили абсолютно правильные и абсолютно разумные вещи: предложили отменить ряд бумажек, которые не нужны ни пред-принимателям, ни, оказывается, налоговой — никому не нужны. Но проблема в том, что о прекрасных вещах, которые кто-то делает, никто не знает. Например, я был страшно удивлен, что у нас есть онлайн-регистрация предприятий. Мы думали, что в Сингапуре есть, в Новой Зеландии есть, а оказывается, в России есть. Д. А. Медведев: Вы знаете, полезно, что мы сегодня встретились. Я тоже не знал, что она есть. Уже хоть одна такая хорошая инфор-мация. Как это сделать? Я могу сейчас, у меня тут везде онлайн, я человек современный, можно сейчас зарегистрировать? Г. А . А рх а н г е л ь с к и й: Я могу сказать как. В Сингапуре вы заходите в «Гугл», набираете register a company, видите сайт регистрацион-ного органа, сразу регистрируете. В России вы набираете «заре-гистрировать компанию» , первые 10 выдач в «Яндексе» вы видите компании-регистраторы. Д. А. Медведев: Ну да. Г. А . А рх а н г е л ь с к и й: Т о есть вы не видите сайт nalog.ru. Если вы все-

Управление_проектами-текст_сайт

Методология PMBОK является «классической» и представляет со- бой свод знаний, в котором подробно раскрыты области управления проектами. В PMBОK выделяется 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп. 1. Процессы инициации (необходимы для определения и автори- зации проекта или его фазы). Проект строительства собора был ини - циирован во время значительного экономического подъема Флоренции, руководство и влиятельные жители города хотели превзойти в величии кафедральные соборы своих тосканских соперников — Сиену и Пизу. Основные заинтересованные лица проекта стали его заказчиками. Оче - видно, что разработки устава и анализа стейкхолдеров на этом этапе не проводилось, однако была определена идея и концепция проекта. Реше- ние об авторизации было принято в 1289 г. 2. Процессы планирования (необходимы для определения и уточ - нения целей, планирования действий по достижению этих целей). На этой стадии из числа зодчих гильдии искусств для возведения величе - ственного сооружения был выбран архитектор проекта — скульптор Арнольфо ди Камбио. Он спроектировал собор с тремя нефами и купо - лом, что, по сути, и стало первоначальным планом проекта. Были вы - браны материалы и технологии строительства. 3. Процессы исполнения (необходимы для объединения человече- ских и прочих ресурсов для выполнения плана). Старт непосредственно работам по возведению сооружения был дан в сентябре 1296 г. на тор - жественном мероприятии, которое собрало большое количество город - ских чиновников, священнослужителей и простых жителей Флоренции. Легат (личный представитель папы римского) папы Бонифация VIII в начале строительства лично приехал во Флоренцию, чтобы заложить первый камень в основание собора. В XIII в. строительство продвига - лось достаточно медленно. Архитектор Арнольфо ди Камбио решил на-чать строить собор с южной стены. После его смерти в 1302 г. строитель - ство собора приостановилось на 30 лет. Затем сменилось еще несколько архитекторов, которые изменяли и дополняли первоначальный план со - бора. 4. Процессы мониторинга и управления (необходимы для регу - лярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и коррек- тировки действий). За время реализации проект заметно изменился по [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами27содержанию, частично сменились основные стейкхолдеры, были превы- шены сроки выполнения и бюджет. Все это говорит об отсутствии сла - женных действий в части мониторинга и управления. Не было проведе - но должной работы с расписанием, распределением ответственности и анализом рисков проекта. 5. Процессы завершения (необходимы для формализации прием - ки результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению). Завершение проекта откладывалось из-за смены архитекторов и срыва сроков. Финалом строительства можно считать 1436 г. — к этому време - ни Филиппо Брунеллески закончил купол и была завершена основная часть здания. В этом году собор был освещен, хотя его фасад еще не был готов до конца. По приказу великого герцога Тосканского Франческо Медичи фасад был разобран, и строительство началось вновь. Только в XIX в. он получил оконченный вид, последний вариант фасада появился в 1887 г. благодаря архитектору Эмилио де Фабрису. Каждый из этих процессов относится к одной из областей знаний, определяемых PMBОK. Управление интеграцией. Под интеграцией понимаются: принятие решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потен - циальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состо - яние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и аль - тернативными вариантами. Управление интеграцией является задачей проектного менеджера и не может быть делегировано. В случае рассматриваемого проекта сменилось множество архитек -

Госслужба на 100%

много других полезных соображений по эффективности работы государства, в частности в отношениях власти и бизнеса. Один из вредных аспектов «реформаторского зуда» состо- ит в том, что зачастую, изменив какой-то процесс, можно, как в игре в бирюльки, разрушить окружающие процессы. Простой пример: в социальных сетях регулярно звучат предложения что-нибудь радикально упростить, отменить, сократить: «От-мените уже наконец этот устаревший, феодальный, крепостни-ческий институт прописки!» Существование этого института во многих вполне высокоразвитых капиталистических странах радикальных улучшателей не смущает. Но если начать разбираться в бизнес-процессе, анализи- ровать, как говорят ИТ-специалисты, «юзкейсы» — типичные [NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 23 ситуации, которые возникают у пользователя процесса, — об- наруживаются интересные подробности. Например, в случае смерти человека его наследники точно знают, к какому нотари-усу обращаться для урегулирования вопросов наследства: это совершенно определенный нотариус, «привязанный» к адресу прописки человека. Это особенно важно, когда наследники конфликтуют: их запросы и претензии все равно собираются у одного нотариуса. Если отменить прописку в существующем виде, для этого жизненного сценария нужно придумать какую-то другую систему привязки наследственного дела. Таким образом, даже такой тяжелый, «бумажный», плохо отраженный в электронных госуслугах процесс, как прописка, опасно подвергать слишком бодрым, но непродуманным и не-проработанным «реформаторским наскокам». Принцип 2. Клиентоориентированность государства вместо башни из слоновой кости Разумное государство — это не башня из слоновой кости, в ко- торую отчаянно стучатся жалкие униженные «просители» и «заявители». Разумное государство относится к граждани-ну как клиенту, получающему от него определенный сервис, за который гражданин заплатил налоги и пошлины. Неслучай-но слово «клиентоориентированность» так часто встречается в интервью видных государственных руководителей, ощутимо улучшивших какие-либо государственные сервисы. В контексте работы над дорожной картой «Оптимизация про- цедур регистрации предприятий» проходил визит в Россию глав [NEW_PAGE] 24 Принципы разумного государства регистрационных служб Сингапура и Великобритании, в том числе с посещением московской ИФНС-46, занимающейся реги- страцией. Даже не знающие английского участники мероприятия отметили, что там, где в российском государственном обиходе обычно используется слово «заявитель», иностранные гости всегда употребляли термин «клиент». К л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о с т ь — э т о н е с т о л ь к о в н е ш н и е , эмоциональные моменты — вежливость, корректность и т. д., хотя они также крайне важны. Это в первую очередь желание и готовность предоставить тот сервис , который гражданин или организация ждут от государства. И, может быть, как учат биз-нес-книги о клиентоориентированности, не только удовлетво-рить ожидания клиента от сервиса, но и превзойти их. Например, в России внедряется разработанный Агент- ством стратегических инициатив «Стандарт инвестиционной привлекательности регионов». Сравнительно легко выполнить его формально. Ежегодное инвестиционное послание главы ре-гиона публикуется? Публикуется. Инвестиционный портал ре-гиона создан? Создан. И так по всем пунктам стандарта. Гораздо труднее сделать региональную власть действи- т е л ь н о к л и е н т о о р и е н т и р о в а н н о й п о о т н о ш е н и ю к п р е д п р и -нимателю, инвестору. Необходимо научить региональных чиновников, и не только непосредственно отвечающих за ин-вестиции и предпринимательство, действительно сервисному отношению к бизнесу. Это значит изучать и понимать потреб-ности бизнеса; активно взаимодействовать с бизнесом, пока-зывать выигрышные стороны региона; помогать предприни-мателю решать проблемы, возникающие при выходе в регион, например с подключением к электросетям и другим коммуни-кациям и т. п. [NEW_PAGE]

éÑí¿¡áα_1æäÄ_3.doc

: Таймлист в 1С:Документооборот 3.0.15 : Инструкция по использованию : Сделано с помощью Тайлист 1С на основании вебинара Таймлист совместно с фирмой 1С. АЛЕКСАНДР ГАЦКОВ :

æπñ«¼á.doc

Да, оно так и работает. То есть фактически, ну отвечая уже финально на тот вопрос, если какие-то цифры, фамилии, сроки звучат, то он это все текстом формирует. Дальше, чтобы поставить это на контроль, если это интересно, то это делается как полуавтоматически. То есть из текста вытаскивается уже срок ответственный, ну и задача переносится в задачи. В документообороте у нас это реализовано внутри, то есть можно там импортировать в задачи, Протоколист может там чуть-чуть подкорректировать, раскидать это на сроки фамилии из справочника и уже поставить на контроль. Вот то, что Василий вы сказали, мы фактически так и предусмотрели. То есть если в онлайн-сервисе у нас можно поделиться либо с коллегами внутри, то есть корпоративный комбинет, сюда заводятся сотрудники и можно, например, на стену прям коллеги какое-то собеседование провел специалист, он к вам прям отправил и вы у себя на стене получаете. То есть никто другой не увидит, а у вас это будет здесь список тех совещаний, где вам важно что-то посмотреть. Либо можно создать публичную ссылку, если это вовне какое-то совещание с внешними контрагентами. Оно вот так работает. Это для работы с действительными контрагентами, когда принимаются совместные какие-то решения. А с внутренними контрагентами, это в личном кабинете, что здесь, что в Одинесске, заводится список сотрудников и они уже пользуются единым балансом и могут делиться друг с другом вот этими записями. Игорь, у нас осталось буквально 10 минут, я бы хотел, чтобы вы либо на каких-то еще точках важных остановились, ну и также деньги, сроки внедрения, какие-то еще нюансы, которые нам нужно знать. Хорошо, давайте, да, я сейчас как раз уложусь. Вот то, что вы сказали, у меня есть еще отдельный бизнес консалтинговый, Просто могу показать, как это в жизни реально работает. Вот коллеги проводят совещание, вот они скинули вот эту расшифровку протокол по ссылочке. Я прошелся за пять минут, посмотрел, вот он подхватил участников, кто был. Вот, кстати, решение действия, прочие моменты. И вот до 25 числа то есть видите если это говорилось и вот он пишет там над наташа светлана софия кто чего делает то есть в принципе и здесь я дальше уже коллегам там вот по вот этому моменту дал указание вот это сделать вот этому моменту там вот это сделать все то есть меня времени там я понял о чем была речь заняло времени у меня там порядка 7 минут вместо участия в этом совещании Так, это в принципе так и работает. Что касается... Сейчас я пару минут буквально покажу, как это через документы оборота реализуется. То есть фактически это система, чтобы архитектурно понимать, как это все работает, Так, то есть эта система, внутри есть искусственный интеллект с админкой и он либо через документы оборот, у нас еще коннектор к битрексу есть и либо вот кабинет, который я вам показал. То есть в принципе один и тот же искусственный интеллект, но по-разному оно все может визуально выглядеть в зависимости от удобства. Что касается документа оборот, то выглядит это примерно вот так. То есть есть такая вкладочка в разделе мероприятия таймлист, куда можно подгружать записи аудио и видео и дальше то же самое как и в live. А запись аудио ведется тоже через 1С? Как вот заметка программа? Нет. У меня спикеры стоят, у моих руководителей спикеры стоят. Каким образом мы ведем запись? Запись любым образом в любой видеоконференции. Отдельной программой? Просто нужно на любую программу записать? То есть это отдельное решение? Смотрите, если у вас TrueConf вы включаете, то там есть запись сохранения. Если вы оффлайн проводите, то есть там программки, которые запись ведут. Если к ноутбуку подключать спикерфон, можно рекордер использовать, можно модели порекомендовать. Есть там от 10 тысяч до 100 тысяч с искусственным интеллектом, шумоподавлением, в зависимости от объема переговорки.

imelist17

Уважаемые коллеги, рад сообщить прекрасную новость: вышел новый продукт компании Таймлист "Таймлист Рекордер" версия 1.0.0. for Windows. Что такое Таймлист Рекордер? - это единое окно для записи поверх всех окон и подгрузки уже готовых совещаний прямиком в искусственный интеллект. Стоит только один раз залогиниться и далее через ярлык на рабочем столе можно в несколько кликов запускать запись аудио с экрана или закидывать с компьютера записи в кабинет Таймлист ИИ. Зачем нужен Таймлист Рекордер? 1. Записывать онлайн-совещания поверх всех окон и сразу отправлять из расшифровку в кабинет Таймлист. 2. Полученную запись в любом из ВКС подгружать в кабинет Таймлист через рекордер с автоматической конвертацией в MP3. 3. Записывать офлайн-встречи через микрофон, подсоединенный к ноутбуку с включенным Таймлист Рекордер. В чем уникальная специфика продукта? Он записывает два канала (звук с видеокарты и звук с микрофона говорящего) и далее склеивает все в одну запись для подгрузки на сервер ИИ. Многие рекордеры работают по принципу записи либо того, что говорит спикер перед компьютером, либо то, что говорят коллеги на той стороне экрана. Наш рекордер запишет всю встречу по обе стороны экрана. Ну и второе уникальное преимущество - рекордер имеет прямую связь с вашим личным кабинетом (настраивается один раз), что позволяет в пару кликов делать и отправлять записи на расшифровку и автопротоколирование ИИ. Как получить Таймлист Рекордер? Написать в личку @IgorVinokurov "Хочу таймлист рекордер", после чего Вы получите видеоинструкцию с кратким обзором и ссылку на скачивание программы для Windows. За обратную связь - плюс в карму и личная благодарность вашего покорного слуги. Спасибо за внимание.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом: возвращаясь к мелким делам один раз. Прочитали ко- роткое письмо  — ответьте немедленно, начали писать запи-ску — не бросайте, пока не закончите. Для крупных дел может действовать обратная закономерность: если начинается ступор, оставьте дело и переключитесь на другое. Это — крупное пере-ключение, которое благотворно. Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Ситуация неопределенности удобна и  приятна. Можно беспо-коиться обо всем вообще и  не принимать на себя ответствен- ности ни за что конкретно. Но нельзя слишком долго сидеть сразу на двух стульях  — свалитесь с  обоих. Поэтому выписы-вайте альтернативы, взвешивайте обстоятельства и  принимай- те решения! Когда вы уходите от решения, вы пытаетесь убежать от про- блемы. Это политика страуса, который прячет голову в  песок, чтобы не видеть охотника, и думает, что убежал. Не бойтесь уви- деть проблему! Нарисуйте ее, напишите возможные пути разви- тия событий, включая самые неблагоприятные. Скорее всего, [NEW_PAGE] 316 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь проблема окажется не такой уж страшной. Подсчитайте все плю- сы и минусы, выпишите ваше решение, обведите его в красную рамочку — и не дергайтесь больше, а выполняйте! Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЙ Лучше последовательно осуществить не самое хорошее реше- ние, чем бесконечно метаться в  поисках самого хорошего. Это те же стулья  — лучше сидеть на одном неустойчивом, чем на двух устойчивых. Если обстоятельства изменились и  прежнее решение устарело, отмените его и примите новое (письменно!). Это будет тоже решение, которое тоже придется выполнять. Но это уже не будут безответственные метания туда-сюда. Еще вы захотите помедлить с выполнением решения. Спро- сите себя: «Чего я подсознательно хочу избежать, когда оттяги- ваю выполнение решения?» Осознайте это «что-то», запишите. Перед вами проблема, которую можно и нужно решить. Как-нибудь мы подробнее поговорим о борьбе с промедле- нием — когда выберетесь из реанимации. А пока усвойте одно: перед собой нужно быть честным, не нужно писать одно, а  хо- теть другого. Если вы не хотите выполнять ваше же решение, так и  напишите: «По таким-то причинам я  не хочу делать того-то, осознавая, что это мне грозит тем-то». Это тоже ваше решение. Если оно вас не устраивает, будьте любезны выполнить предыду- щее, забыв о всяких тонкостях и нежеланиях вашей нежной ду-ши. Сейчас мы занимаемся шокотерапией, и я хочу, чтобы вы это четко осознавали. Не хотите — никто вас не заставляет: «Сестра, в морг!» Если делать, то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать. [NEW_PAGE] 317 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ От того, что вы беспокоитесь о  проблеме, она не решится. О проблемах не нужно беспокоиться — о них нужно думать. Не тратить время на переживания по поводу возможных неудач, а  тем более уже случившихся. Делайте выводы и  двигайтесь дальше. Представьте самое страшное, что может случиться. Еще страшнее, еще хуже! Выпишите и нарисуйте самые страшные ва- рианты! Когда дойдете до предела — полюбуйтесь получившей- ся картиной (например, собой любимым в  деревянном ящике и белых тапочках) и смиритесь с ней. Теперь вы этого уже не бо- итесь, а  просто рассматриваете возможные варианты развития событий. И  думаете, как избежать худших и достигнуть лучших. Раздуйте страхи — и они лопнут. После этого начинайте решать проблему. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТЬЮ Чем сильнее вы загружены, тем больше вам необходим правиль- ный отдых. Главное правило: к началу нового рабочего цикла ор-ганизм должен восстановить силы. Поэтому не жалейте времени на правильно организованные перерывы, сон и отдых. Не будем сейчас говорить о выходных и отпусках — начните хотя бы с ма-лого. Раз в час обязательно делайте пятиминутный перерыв. Не

Тайм-менеджмент Полный курс

Настройте автоформатирование так, чтобы эти задачи были написаны бледно-серым шриф- том, а формулировка перечеркнута. Например, как в списке на рис. 8.28. Задачи, оставленные в списке для контроля Обратите внимание: порученные Балаганову задачи «Начать запугивание Корейко телеграммами» и «Обчистить карманы Корейко» написаны серым шрифтом, а потом пере- черкнуты (рис. 8.28). Это говорит Остапу Ибрагимовичу о том, что ему самому никаких действий по этим задачам предпринимать уже не нужно, но он оставляет за собой контроль, помнит о них. Подсказка. Меню настройки пользовательского представления, «Автоформат». Создаем новое правило автоформатирования: «Шрифт» – светло-серый, перечеркнутый. «Условие» – вкладка «Дополнительно», кнопка «Поле», подменю «Все поля задачи», поле «Срок». Для него устанавливаем условие «Тема – содержит – «*» (или «+», или любой зна- чок, который вы решили использовать для обозначения задач, находящихся на контроле). Нажимаем «Добавить к списку», а затем «ОК» во всех меню. Пометьте какую-нибудь из ваших задач выбранным вами значком в поле «Тема». Если все сделано правильно, форму- лировка задачи будет написана серым шрифтом и перечеркнута. Если что-то не получилось – не беда, перечитайте параграф 8.3, тему «Автоформат». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 240Обратите внимание: в Outlook есть специальные средства для назначения и отслежи- вания сроков выполнения задач. К сожалению, их вы сможете применить только в том слу- чае, если ваши подчиненные и коллеги тоже полностью владеют программой Outlook. Меха- низмы контроля, описанные в этой статье, полезны в тех ситуациях, когда вы ставите задачу устно или человеку, не владеющему Outlook. Либо вообще не назначаете задачу подчинен- ному, а оставляете за собой контроль относительно какой-либо договоренности с коллегой, клиентом и т. п. Анализ выполненных задач До сих пор мы говорили только о создании задач и различных операциях с ними – планировании, группировке, постановке на контроль и т. п. Но с выполнением задачи ее «жизненный цикл» не заканчивается. Весьма полезно настроить анализ уже выполненных задач – для подведения итогов, составления отчета руководителю и т. п. Чтобы это осуществить, необходимо научиться уби- рать выполненную задачу, не удаляя ее. Это легко сделать с помощью функции «Отбор» в настройке пользовательского представления на панели задач. Настройка отбора пользовательского представления Отбор – это указание MS Outlook, что вы хотите видеть в пользовательском представлении не все имеющиеся у вас задачи, а только некоторые из них. Самое актуальное применение этой функции – возможность убрать выполненную задачу из панели задач, не удаляя ее. Зайдите в меню настройки пользовательского представления, в пункт «Поля», и добавьте в число полей, видимых в представлении, поле «Завершена», кнопками «Вверх» и «Вниз» поместив его между полями «Значок» и «Тема». Получится такая картина (рис. 8.29). Обратите внимание на квадратик слева от поля «Тема». Кликая мышью на этот квад- ратик, вы устанавливаете в нем галочку «Завершена». Задача при этом перечеркивается – это правило автоформатирования для завершенных задач, по умолчанию установленное в Outlook. Теперь сделаем так, чтобы завершенные задачи перестали быть видны на панели задач. Зайдите в меню настройки пользовательского представления (кликните правой кноп- кой мыши на серой надписи «Панель задач» на панели задач, выберите пункт «Изменить [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 241текущее представление»). В появившемся меню настройки представления выберите пункт «Отбор» (рис. 8.30, стрелка 1). Появится меню «Отбор». Вкладка «Дополнительно», кнопка «Поле» (рис. 8.30, стрелка 2), пункт в меню «Все поля задачи», поле «Завершена». Устанавливаем условие (рис. 8.30, стрелка 3): «Завершена – не равно – Да» (т. е. отбирать все задачи, возле которых

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Семья / Дети / Родственники. Друзья / Знакомые / Профессиональное сообщество / Общественная деятельность. Хобби / Увлечения. Работа / Бизнес / Клиенты / Подчиненные / Проекты. Спорт / Здоровье. Благосостояние / Карьера и т.д. Сформированную карту ключевых областей можно сравнить с деревом. Вместо листопада хаотичных мелких дел — ясные ветви, на которых расположены листья-дела. Ключевые области помогут нам не потеряться в хаосе дел и более точно поставить жизненные цели. Наш клиент, ректор одной из российских бизнес-школ, при обсуж- дении задач личного ТМ-курса говорил: «Дел слишком много, за всем не уследишь. У меня и школа, и наука, и поездки в дружествен-ные европейские университеты, и серьезный проект реструктури- зации госкомпании, и жене надо помочь с диссертацией…» Если даже доктор наук и серьезный специалист в менеджменте не всег-да может сориентироваться в хаосе задач, то что говорить о нас, простых смертных. Первым шагом в проекте консультирования ес- тественным образом становится «прописывание» ключевых облас-тей — например, «Наука / Вуз / Консалтинг / …». Далее — постанов- ка четких целей в каждой из этих областей.— — — — — — —50 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 51 [NEW_PAGE] Конечно, многое в нашей жизни зависит не от нас, многое быстро меняется. Но если вы управляете автомобилем, вы ведь тоже ни в чем не уверены на 100% — что-то может сло- маться, а что-то даже взорваться. Так и управление жизнью. Полной уверенности нет, но управлять — нужно. Тем более что «тест-драйва» тут не дают. Жизнь — дорога с односто- ронним движением. Так что лучше заранее представлять, куда едешь, и главное — зачем. Что удивительно, читая препринт книги, даже серьезные топ-менед- жеры, люди вроде бы успешные и развивающиеся, отмечали как но- вую для себя идею планирования жизни. Один из них показал свой ежедневник и его первую страницу — график года (когда конферен- ции, когда отпуск и т.д.). «Вот в этих рамках я и живу». Сделать обзор жизненных целей бывает непросто. Во-пер- вых, не всегда понятно, чего хочешь. Что ж, пишите при- мерно, оставьте прочерки, добавьте вопросительные знаки. В конце концов, вместо графика просто рисуйте картинки желаемого. Не бойтесь фантазировать о будущем, это вас ни к чему не обязывает. И желания, и обстоятельства бу- дут меняться — меняйте обзорный график целей вслед за ними. Это займет несколько минут, но даст вам более ясное представление о будущем, карту местности и маршрут дви- жения. Карта никоим образом не сковывает свободу движе- ния. Направление вы выбираете сами, карта лишь помогает двигаться. Во-вторых, страшно привязывать цели к срокам. Приходится честно и реалистично смотреть на свою жизнь. И сталкиваться с неприятными истинами. Например, если я хочу стать таким- то директором к 40 годам, а не к 80, когда мне от жизни будут нужны только кресло-качалка и теплый плед, то английский язык мне нужно учить не «вообще», а «уже вчера». В-третьих, страшно брать на себя ответственность. А вдруг не получится, а вдруг не смогу… Г ораздо приятнее тешить ваших долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и ваш возраст. По вер- тикали — ваши ключевые области. На пересечении лет и ключевых областей — примерные целевые ориентиры. Карта долгосрочных целей В некоторых ключевых областях перспектива может про- сматриваться на более долгий срок в будущее; в некоторых — только на ближайшие несколько лет. Какие-то цели могут быть четкими, какие-то — неопределенными и размытыми. Ничего страшного: лучше пользоваться не очень точной кар- той местности, чем брести наугад вообще без карты. Рассказывает предприниматель, в советское время директор заво- да. «Когда я второй раз женился, я, как инженер и человек систем- ный, сел и стал рисовать простой календарный график. Сейчас — такой-то год. Через столько-то лет вырастут мои дети от первого брака, и им нужно будет давать образование. Через столько-то лет —

ê¡¡«»αá¬Γ¿¬á.doc

Да, виден. Как работает наша система? Я вам сейчас показываю онлайн-версию, потому что она, скажем так, тут мало кнопок, мало возможностей, но зато оно наглядное. 1С-совещание — это отдельная конфигурация на базе 1С. Я, кстати, видел, что у вас документы оборота есть 1С. Или своя какая-то другая система документов оборотов. Ну, у нас это самое, 1С документы оборот есть, это является корпоративной информационной системой нашей, но мы там встречи и собрания не ведем на текущий момент, то есть у нас как таковой там не организовываются мероприятия. Я понял. А какая версия? Вторая, третья? Вторая, это сам 2.1, то есть не последняя 3.0, которая, а вторая версия. Это на будущее, я рассказываю возможности. Мы фактически внутри 1С работаем с документооборотом совместно, то есть у нас, можно сказать, в одном кабинете мы работаем. И у нас интеграция с 1С документооборот, то есть в третьей версии, правда, то есть 3.0. Но сейчас мы делаем расширение по 2.1, поэтому будет возможно, скажем так, и из документа оборота это все использовать. То есть не обязательно вам там полную функцию использовать мероприятие функционалов, но там вы просто через документоборот сможете, скажем так, расшифровку получать и протокол. То есть у нас, скажем так, сервис искусственного интеллекта, он как отдельный, то есть он, когда мы на сервера ставим, он отдельно ставится на сервера. А как вы к нему будете уже подсоединяться, то есть мы даем одиннадцать совещаний, нашу конфигурацию, либо через документов оборот, либо еще какую-то другую систему, вы можете из нее. То есть оно все доступно, потому что искусственный интеллект, он как отдельно работает. А это просто оболочка, через которую мы стучимся к этому искусственному интеллекту. И давайте покажу. Вот мы берем файл в любом формате, аудио, видео, вне зависимости от... То есть до гигабайта главное, чтобы он был. Подгружаем его на сервер. И у нас встроен конвертер отдельный, то есть он, если это видео отрезает... А, видео, если это аудио в MP3, он сразу в MP3, если не в MP3, ононвертирует. Давайте я покажу для примера какую-нибудь встречу. Да, все вот отконвертировал. Предлагаемое количество у спикеров, можно указывать, затрудняюсь, он сам определит по тембрам голосов, можно проставить количество, если мы точно знаем, ну это там чуть легче будет системе определить количество спикеров. Например, затрудняюсь ответить. Дальше, получается, мы отправляем на расшифровку и система расшифровывает файл. В среднем, часовое совещание порядка 10 минут требуется для расшифровки, то есть если двухчасовое, то 20 минут, если... то есть примерно так, на 6 надо делить. После того, как оно расшифруется, сейчас оно в принципе расшифруется, мы что получаем? Получаем разбитую по спикерам расшифровку. Преимущество, что у нас это из одного канала, то есть можно с одного микрофона, с одной видео встречи это все разбивать на спикеров, но бывают тембры голосов похожие, оно может, скажем так, где-то чуть-чуть не совсем так распознать именно с точки зрения, что говорил один, но какие-то фразы отдельные, может, другой, если голос похож. Ну, или если качество записи не очень. Но в целом, оно справляется с этой задачей. Что тут еще можно сказать? Я уже говорил, что все запятые точки на месте. У нас собственные компьютерные лингвисты работают, специалисты по искусственному интеллекту, которые слова формы, запятые точки мы дооб-то запятая, может быть, не совсем на верном месте, где- было, и можно, если вам прямо нужно очень точно расшифровка, то в целом ее можно поправить. Также мы видим, что здесь она разбивает абзацы, чтобы можно было удобно читабельно читать это все. Это тоже делается с отдельными моделями искусственного интеллекта, разбиение на абзацы, смысловые.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 192 Формула времени Приложение 2. Моя личная ТМ-система на Outlook 193 растянутого во времени выполнения каких-то действий, я переношу его в «Задачи» (создается задача с идентичным письму содержанием, а само письмо вручную скидывает-ся в архив). В папки «1 контроль» и «7 контроль» попада-ют в основном отвеченные письма — для подстраховки. Например, при просмотре папок через месяц выясняется, что человек не получил моего ответа. Ясно, что для теку-щей оперативной переписки с постоянными контрагентами это не нужно, а вот для новых и ответственных контактов бывает очень полезно. Все, что требует контроля в более се-рьезном смысле этого слова (совершения действий мной, контроля действий сотрудников), переносится в «Задачи» с подходящей категорией. Разделы «Контакты» и «Заметки» Вся наша корпоративная работа построена на общих пап-ках контактов на Exchange-сервере, которые дублируются в мой Outlook. Есть также небольшая личная папка для контактов VIP-персон и друзей, которые нет смысла хра-н и т ь н а к о р п о р а т и в н о м с е р в е р е . В к о н т ак т ах д о ст а т о ч н о подробно вносятся обстоятельства знакомства и суще-ственные этапы развития отношений, большие совмест-ные проекты и другая полезная информация. В контактах я использую корпоративную систему категорий (у нас они для отличия от категорий задач начинаются с тройки, на-пример 3_КЛИЕНТЫ, 3_СМИ), с добавлением пары своих, например 3_ДРУЗЬЯ. Заметками пользуюсь сравнительно редко, в основном при подготовке новых книг. Все мысли, относящиеся к про-ектам, попадают в их оболочечные задачи, а все стратегиче-ские мысли — в бумажный стратегический блокнот. Прочие полезности Outlook я синхронизирую со смартфоном, но исключитель-но в части раздела «Контакты» — это удобно при звонках. Все остальное мне в смартфоне не нужно, поскольку легкий ноутбук является основным рабочим компьютером, кото-рый практически всегда со мной. Кстати, в офисе я иногда подключаю его к стационарному монитору, растягиваю ра-бочий стол на два экрана, на одном помещаю окна приложе-ний, на другом — открытый календарь Outlook. Мои личные календари, задачи и контакты хранятся в файлах данных .pst. Раз в год в начале января создает-ся новый файл данных, причем я переношу запланиро-ванные встречи в новый год полностью, а вот запланиро-ванные задачи стараюсь существенно проредить (обычно многое по зрелом размышлении отпадает и в новый год не переносится). Естественно, раз в неделю делается резерв-ное копирование (pst-файлы у меня лежат в папке «Мои документы» и копируются вместе с ней). Когда я подклю-чаю Outlook к корпоративному серверу (это я могу сделать из любой точки мира, где есть Интернет), кроме личных файлов данных я вижу корпоративные папки контактов, календари и т. п. Пользовательскими представлениями, как видно из вы- шесказанного, я пользуюсь очень активно, пользователь-скими полями — реже (например, в представлении «Анализ корпоративных презентаций» — какого типа клиент, ка-кие проекты планируются, какие дальнейшие шаги и т. п). Формами в личной работе не пользуюсь вообще. И пользо-вательские поля, и пользовательские формы мы достаточ-но активно применяем в корпоративной практике. В сле-дующем издании «Формулы времени» я расскажу о нашей Outlook-системе подробно. [NEW_PAGE] 194 Формула времени На тренингах часто задают вопрос: сколько времени за-

chatgpt_overview

А теперь давайте еще вспомним, что обкатанная на GPT-1 технология Трансформеров оказалась на редкость удачной в плане масштабирования: она умеет работать с большими объемами данных и «массивными» моделями (состоящими из огромного числа параметров) гораздо эффективнее своих предшественников. Вы думаете о том же, о чем и я? Ну вот и ученые из OpenAI в 2019 году сделали такой же вывод: «Пришло время пилить здоровенные языковые модели!» В общем, было решено радикально прокачать GPT-2 по двум ключевым направлениям: набор тренировочных данных (датасет) и размер модели (количество параметров). На тот момент не было каких‑то специальных, больших и качественных, публичных наборов текстовых данных для тренировки языковых моделей — так что каждой команде специалистов по ИИ приходилось извращаться согласно их собственной степени испорченности. Вот ребята из OpenAI и решили поступить остроумно: они пошли на самый популярный англоязычный онлайн‑форум Reddit и тупо выкачали все гиперссылки из всех сообщений, имевших более трех лайков (я сейчас не шучу — научный подход, ну!). Всего таких ссылок вышло порядка 8 миллионов, а скачанные из них тексты весили в совокупности 40 гигабайт. Много это или мало? Давайте прикинем: собрание сочинений Уильяма Шекспира (всех его пьес, сонетов и стихов) состоит из 850'000 слов. В среднем на одной странице книги помещается около 300 английских слов — так что 2800 страниц чудесного, временами устаревшего английского текста за авторством величайшего англоязычного писателя займет в памяти компьютера примерно 5,5 мегабайт. Так вот: это в 7300 раз меньше, чем объем тренировочной выборки GPT-2... С учетом того, что люди в среднем читают по странице в минуту, даже если вы будете поглощать текст 24 часа в сутки без перерыва на еду и сон — вам потребуется почти 40 лет, чтобы догнать GPT-2 по эрудиции! Но одного объема тренировочных данных для получения крутой языковой модели недостаточно: ведь даже если посадить пятилетнего ребенка перечитывать всё собрание сочинений Шекспира вместе с лекциями по квантовой физике Фейнмана впридачу, то вряд ли он от этого станет сильно умнее. Так и тут: модель еще и сама по себе должна быть достаточно сложной и объемной, чтобы полноценно «проглотить» и «переварить» такой объем информации. А как измерить эту сложность модели, в чем она выражается? Почему в мире языковых моделей больше ценятся именно модели «Plus Size» Помните, мы чуть раньше говорили, что внутри языковых моделей (в супер‑упрощенном приближении) живут уравнения вида y=k*x+b, где искомый игрек — это следующее слово, вероятность которого мы пытаемся предсказать, а иксы — это слова на входе, на основе которых мы делаем это предсказание? Так вот, как вы думаете: сколько было параметров в уравнении, описывающем самую большую модель GPT-2 в 2019 году? Может быть, сто тысяч, или пара миллионов? Ха, берите выше: таких параметров в формуле было аж полтора миллиарда (это вот столько: 1'500'000'000). Даже если просто записать такое количество чисел в файл и сохранить на компьютере, то он займет 6 гигабайт! С одной стороны, это сильно меньше, чем суммарный размер текстового массива данных, на котором мы тренировали модель (помните, который мы собирали по ссылкам с Reddit, на 40 Гб); с другой — модели ведь не нужно запоминать этот текст целиком, ей достаточно просто найти некие зависимости (паттерны, правила), которые можно вычленить из написанных людьми текстов.

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

Экономические Социальные Экологические Рисковые Стратегические цели Экономические Социальные Экологические Рисковые Стратегические цели Экономические Социальные Экологические Рисковые Стратегические показатели Экономические Социальные Экологические Рисковые Экономические Социальные Экологические Рисковые Экономические Социальные Экологические Рисковые Экономические Социальные Экологические Рисковые Стратегические показатели Стратегические показатели Стратегические показатели Рис. 2. Механизм интеграции стратегии УР и системы ММ Роль контроллинга в управлении УР предприятия предст авлена в работе [21]. [NEW_PAGE] Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû ðàçâèòèÿ ýêîíîìè÷åñêèõ ñèñòåì â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ 49 Заключение В целом, результаты исследования имеют прикладное з начение. Под УР предприятия в проведённом исследовании понимается процесс осозн анного выбора субъектом ММ направлений деятельности предприятия для обеспечения экон омической, социальной и экологической результативности за счёт подготовки и принятия упра вленческих решений через рефлексивное воздействие на интересы ключевых ГЗС и повышение рын очной ориентации. Гармоничное УР предприятия можно принять как одну из основных его целей. Теоретические обобщения как метод познания позволил и усовершенствовать методику оценки УР промышленного предприятия, на основе апроб ации которой были установлены значения показателей УР машиностроительных предприятий. С учётом полученных результатов разработан проект УР ООО «НПО «Донвентилятор». Также разработана и принята к внедрению стратегия УР как одна из функциональных стратегий ММ . Разработан механизм интеграции стратегии УР и системы ММ на основе инструментария « Системы сбалансированных показателей» и контроллинга для гармонизации целей рыночно- ориентированного управления предприятием и целей, интересов ключевых ГЗС. Повышение уровня УР анализируемых промышленных предп риятий возможно по ряду направлений: – во-первых, при снижении внешних рисков с помощью ме ханизмов и инструментов государственной промышленной политики при конверген ции и гармонизации интересов, целей с ключевыми внешними ГЗС (например, между предприяти ями и научно-образовательными центрами для выполнения научно-исследовательских, о пытно-конструкторских и технологических работ; между предприятиями и государством для оказания им финансовой поддержки в виде займов, взносов в уставный капитал и т. д.); – во-вторых, за счёт: 1) финансового оздоровления (со кращение операционных издержек; закрытие направлений с высокими издержками; изменен ие структуры оборотного капитала посредством работы с кредиторами, взыскания дебиторск ой задолженности, сокращения остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточны х активов); 2) усиления маркетинговой активности на внешних рынках сбыта для удержания су ществующих и привлечения новых клиентов за счёт повышения уникальности товарного пред ложения; 3) улучшения качества трудовой жизни персонала за счёт удовлетворения его инте ресов; 4) повышения эффективности использования материальных ресурсов за счёт рационали зации использования ресурсов и имеющейся материально-технической базы, роста материало отдачи, фондовооруженности, фондоотдачи; 5) внедрения инновационных технологий управле ния и организации производства. Для реализации проекта «Проектирование устойчивого развития ООО «НПО «Донвентилятор», стратегии УР как одной из функциональных стр атегий ММ был составлен план (до трёх лет), который отражает комплекс конкретных и логиче ски последовательных мероприятий в отношении всех основных направлений и аспектов де ятельности предприятия (сфер УР), график их реализации с указанием ответственных лиц и р асходов. Контроллинг позволяет отслеживать, фиксировать и оценивать процессы, протекающ ие в этой сфере, а также корректировать действия или изменять цели (задачи) в случае необхо димости. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Организация времени

решению. Исходя из этого, можно порекомендовать следующий способ освоения тризовП ских инструментов. Стоит несколько недель «поболеть» этими инструментами, сознательно применяя их на собственных задачах: тщательно расписывая ситуаП цию по системному оператору, стараясь выделить противоречия и т. д. Через некоП [NEW_PAGE] 216 ПРИЛОЖЕНИЕ III торое время, воПпервых, выявятся наиболее органичные для вас, хорошо работаП ющие инструменты. Здесь действует та же закономерность, что и с оружием: кто лучше вооружен, увезший из арсенала грузовик стреляющего железа или взявший одинПдва подхоП дящих автомата, но с которыми может достаточно уверенно обращаться? Полезно знание этих инструментов углубить с помощью других статей, да и вообще в этовремя ознакомления с ТРИЗ неплохо бы оставаться в его информационном поле, чтоПто читая, разбирая учебные задачи и т. п. ВоПвторых и вПглавных: методы из «осознанного знания» постепенно начнут переходить в «неосознанное знание». Принимая решения на основе обычного здраП вого смысла, без всяких инструментов, вы начнете при ближайшем рассмотрении обнаруживать в них ИКР, разрешение противоречий и т. д. Это и будет показатеПлем того, что знакомство с ТРИЗ прошло не зря. ТМ-ТЕХНОЛОГИИ Структурировать время или переживать момент? Анна Иванова — бизнесштренер, НЛПштренер, консультант по личной эффективности и развитию карьеры, Москва Среди технологий, помогающих нам повышать личную эффективность, особого внимаП ния заслуживает НЛП — нейролингвистическое программирование. Оно позволяет изПучать и систематизировать стратегии успешных людей, лучше понимать модели, с помоПщью которых мы принимаем решения. Оказывается, немаловажной частью таких моделейявляется восприятие времени у людей, которое может сильно отличаться, и это нужноучитывать в личном и командном таймПменеджменте. Человек может быть «включен» во временную линию, ассоциирован в нее. Это значит, что восприятие «настоящего» для такого человека состоит в переживании текущего моПмента; он как будто «идет» по своей временной линии в будущее, оставляя «прошлое» поПзади, по мере того как он проживает его. Такие люди обычно сосредоточены в какомПтоодном времени. К ним можно отнести пословицы «С глаз долой — из сердца вон», «СчастПливые часов не наблюдают». Включаясь в процесс, они не замечают естественного течеПния времени, забывая о еде, назначенных встречах, важных делах. Это происходит, покактоПнибудь или чтоПнибудь достаточно мощное не прервет их процесс. Через какоеПто вреПмя они включаются столь же беззаветно в новый процесс, надолго забывая о предыдущем.Многие из них не замечают собственных опозданий и выражают искреннее недоумение,когда им высказывают претензии. Люди другого типа, наоборот, находятся за пределами своей временной линии, диссоП циированы от нее, как бы смотрят со стороны на линию времени и на себя во времени.Поскольку линия времени находится вся перед их глазами, время часто имеет для нихбольшую ценность, чем для людей с «включенным» временем. Они живут по правилам«Делу время — потехе час», «Время — деньги» — им бывает просто трудно тратить времяпопусту. Эти люди хорошо переключаются с процесса на процесс, и им сложнее долго осПтаваться в одном процессе. Для них характерно четкое соблюдение собственного графика,расписания, плана. Они не только вовремя приходят на работу, но и вовремя с нее уходят. Люди со сквозной временной линией отчетливее других реагируют на сбои в их граП фике. Среди них распространены хорошие аналитики и эксперты. Точка зрения «сквозь [NEW_PAGE] 217 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ время» эффективна для планирования и количественного анализа, но является более пасП сивной, так как наблюдатель не вовлечен в процесс. Точка зрения «во времени» более активна, позволяет лучше прочувствовать детали.

document_simplification

Анализ предложенной метрики D-SARI Помимо предложенного нового корпуса D-Wikipedia авторы описывают разработанную ими метрику D-SARI. Напомним, что метрики используются в машинном обучении для автоматической оценки обученных моделей. Значения метрик в свою очередь сравниваются с оценками экспертов – это позволяет понять степень адекватности самих метрик. SARI была представлена исследователями из университета штата Огайо в 2016 г. Эта метрика хорошо подходит для задачи упрощения, так как сравнивает входные данные с выходными. SARI измеряет качество слов, которые добавляются, удаляются и сохраняются системами. Кроме того, модель дает дополнительные баллы при оценке за добавления, тем самым, модель поощряет, когда в исходном тексте нет определенного слова, а в упрощенном оно есть. У SARI есть значимая корреляция с оценками упрощения экспертов [17, c. 409-410]. До SARI в компьютерной лингвистике не существовало метрики, которая специализировалась именно на оценки упрощенности текста. Существовала метрика ROUGE, представленная в 2004 г., это метрика скорее предназначена для задачи суммаризации при обработке естественного языка. Показатели сравнивают автоматически созданное суммаризованный текст со суммаризацией, созданной человеком.[6, c. 1]. У всех этих метрик есть свои модификации, созданные под определенные задачи. У ROUGE есть основная модель ROUGE-1, и есть модификации: ROUGE-2, ROUGE-L и т.д. Они отличаются в основном подходами: ROUGE-1 сравнивает по униграммам (одно слово), а ROUGE-2 по биграммам. Аналогичным образом разработаны модификации для SARI; D-SARI − одна из таких [6]. Как уже говорилось, D-SARI предназначена для оценки упрощенности документов целиком. Для этого высчитываются по отдельности баллы SARI для (1) удаленных, (2) сохраненных и (3) добавленных предложений. Эти значения перемножаются на определенное «штрафное» значение (penalty) – оно зависит от длины упрощенного предложения. Полученные баллы за каждую операцию суммируются и делятся на 3 – получался балл D-SARI [14, c. 6-7]. Суть метрики D-SARI подстверждает высказанные нами предположения о том, что упрощение документа целиком сильно схоже с задачей суммаризации. Тексты с длинными предложениями получали штрафы больше, и, таким образом, более низкие баллы D-SARI. Кроме того, сами авторы работы отмечают, что их оценка D-SARI имеет высокую корреляцию с мнением опрошенных ими экспертов. В другом месте описываемой нами статьи, на с. 8, говорится, что для людей главным (но не основным!) критерием простоты является короткий текст [14, c.8]. Следует заметить, что таково мнение узкой группы лиц, участвовавших в одной из работ. Авторы также сравнивали балл SARI и D-SARI с оценками людей по следующим критериям: (1) простота словосочетания, (2) простота структуры, (3) передача значения, (4) грамматика и (5) представленная самими авторами метрика O-simplicity. В первых двух критериях у оценки D-SARI корреляция с экспертной оценкой несколько выше, чем у SARI [14, c. 8]. Таким образом, основной «мишенью» метрики является краткость текста, что делает ее несколько похожей на ROUGE. Это наше наблюдение нисколько не умаляет заслуги авторов обсуждаемой работы. Возможно, на нынешнем уровне технического развития сложно реализовать универсальную и высокоточную метрику для оценки упрощенности текста (как, впрочем, и идеальную модель). Главным предположением анализируемой статьи является то, что и предложенные в ней метрики, как и собственно модель упрощения документа целиком, скорее связаны с задачей суммаризации, нежели с задачей упрощения. Поэтому можно считать применение D-SARI как попытку унификации решений и оценки результатов упрощения и суммаризации, хотя для задачи суммаризации есть свои более распространенные метрики (в частности, упомянутая нами ROUGE).

Организация времени

управления — провокация, т. е. создание в картине мира противника элементов, которые должны вызвать постановку им определенной цели. Например, известИ ное из разных исторических эпох выражение благоволения к видному военачальИнику противника, вызывающее устранение последнего его руководством. Важный частный случай дает стратагема «Для вида чинить деревянные мостки», в которой созданием видимости обычного хода вещей противнику навязывается цель — «ожиИдать обычного развития событий» — и притупляется его бдительность. Название стратагемы происходит от приказа одного китайского полководца чинить разруИ шенные еще в прошлой войне мостки через ущелье, ведущие к городу противника.Пока противник посмеивался этому решению, помня о многих неудачных аналоИгичных попытках прошлых врагов, полководец тайно провел свои основные силы по другой дороге и напал на противника с тыла, разбив его наголову. Формирование доктрины противника. Доктрина — алгоритм, с помощью котоИ рого из картины позиции и цели формируется решение; частный случай мыслительИ ного стереотипа. Например, в «Трактате о 36 стратагемах» приводится история об осажденной крепости, защитникам которой нужно было послать весть об осаде [NEW_PAGE] 138 ПРИЛОЖЕНИЕ II основному войску. Проблема была решена следующим образом: несколько дней подряд из крепости выезжала группа наездников и упражнялась в стрельбе из луИ ков. Сначала это вызывало беспокойство и настороженность среди осаждающих,затем перестало вызывать (сформировался стереотип). Тогда в следующий день один из наездников внезапно отделился от группы, прорвался через окружение и ускакал. Общее правило, которое здесь работает: любое ваше действие должно работать на вас не только своими непосредственными результатами, но и как текст , обраИ щенный к противнику, который он должен соответствующим образом прочитать и сделать нужные для вас выводы. Несколько замечаний этического характера Практическая польза любого оружия для использующего его зависит не только и не столько от качества самого оружия, сколько от способности человека правильИ но его применять. Соответственно при изложении любой технологии важно датьориентиры по ее правильному применению. Один из вопросов, который, возможно, возник у вас при знакомстве с предлоИ женными технологиями, — это вопрос об обмане . На всем протяжении заметки почти непрерывно шла речь о тех или иных формах и проявлениях лжи, обмана,дезинформации и т. п. Подходит ли такая технология порядочному человеку? В. К. Тарасов прекрасно говорит об обмане: «Обман на войне морален, он поИ могает уменьшить потери сторон и быстрее достичь мира. Без обмана война преИвращается в мясорубку». Китайские стратеги в один голос говорят: «Самый худИ ший исход войны — уничтожить войско противника; более приемлемый — вести войну так, чтобы сохранить его армию в целости (окружить, деморализовать и т. д.); самый лучший — разрушить союзы врага и его планы, чтобы война закончилась нашей победой, не успев начаться». В этом, кстати, суровые китайцы разительно отличаИ ются от гуманных европейцев — Клаузевиц, к примеру, считает уничтожение враИга важнейшей и самой желанной целью войны. В мирных условиях все обстоит с точностью до наоборот — обман аморален и, более того, может стать причиной войны. Но вспомним, что люди взаимодействуИют во многих ролевых координатах, по одним из которых борются, по другим — нет. Даже обман врага может быть аморальным по «невражескому» ролевому соотноИ шению — например, когда стреляющие друг в друга люди в знойной пустыне даютврагу возможность попить, а единоверцы — помолиться. Тарасов приводит и проИ тивоположный пример, когда любящие друг друга люди могут вести непримириИ мую борьбу и обманывать друг друга, например, по вопросу курения (жена прячетот мужа сигареты и говорит, что они закончились; муж лицемерно вздыхает и тайком достает припасенный на такой случай «неприкосновенный запас» и т. д.). Надеемся, эти соображения помогут читателю осмысленно и ответственно приИ

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

ВЛАДИСЛАВ : А вы сможете нам скинуть вот эту вот расшифровку, и протокол. Я просто вот у кого запись вот эту брал, вот, я вам просто покажу, чтобы они вообще сами оценили, про что кейт шла, как прошла расшифровка и правильно ли протокол составлен. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Хорошо, так и сделаем. Я сейчас вам покажу такую функцию, у нас в онлайне она есть. Тепляния. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Интересно, что это за тепляния, да, вот с этим. Сейчас послушаем. там вообще ничего не слышно вот он там кто-то далеке говорит это мы уже сдаем зашивка после все так вот ну в общем звук, если слово слышно, что говорит, то он нормально распознает. Понятно, да. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Так, смотрите. Вот есть такая функция, вот такая ссылочка в онлайн и ее можно открыть. Вот, кстати, протокол готов. Давайте посмотрим. Расположение склада энергетических материалов. Обсуждение требует изменения. Оставляем как есть. Так, взаимосвязь расположения склада. Склад укладывается в пределы... Не меняет положение БСУ спикер. Повышенный путь, цементный терминал не производится изменением расположения. Пневмотранспорт влияет на расположение цементного. Необходимо присмотреть взаимодействие... В общем, он здесь в ключевых моментах пересказывает суть, а заключительное решение о проектных метах, тщательное проектное решение выдается после всестороннего согласования и уточнения в понедельник. Ответственные лица Спикер 1. Олег, кстати, понял, что это спикер 1. Он сам даже подставил спикер 0.1, что это Олег. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Следующие шаги мы специально здесь сделали намного больше вариантов, потому что порезать проще, чем добавить. Вот здесь есть как раз такие звездочки. Крестики. Поэтому какие-то вещи они могут условно там закрыть окно. Он может закрыть окно тоже как задачу. Но он работает из простой речи. Вот в чем его уникальное свойство в том, что оно не требует каких-то специальных слов. Просто люди общаются, а он их это выискивает. Поэтому это очень сложная задача, чтобы ее решить максимально качественно, нужно еще дообучать на специфике. Поэтому когда в контур компания берет, собирает хотя бы 40 протоколов доточенных, то есть как автопротокол получился, ты его отредактировал, и вот до и после, то есть в базе сохраняется до и после. Можно взять 40 штучек и дообучить. И там уже прям повысить на проценты качество. То есть там с 60 до 70 или там с 70 до 80 процентов. Ну в среднем, да. В каком плане? Ну в плане собирается объем, дальше можно нам передать по соглашению и не разглашении и там убрать конфиденциалку, убрать, очистить от фамилий. Главное, чтобы было до и после. Мы отправляем цикл обучения, берем докер, переустанавливаем вам, и у вас уже он дообученный. Такая процедура у нас 200 тысяч стоит, можно 100 накопить протоколов, можно 50 накопить, но это уже когда вы в контуре все возьмете, можно таким заниматься. Оценить местоположение нового бункера, проверить установленное расположение необходимости подсыпки, проверка наличия замечаний, решение по углублению контейнера, пересмотреть схему эмилизации, привязка ленточного контейнера, подготовка схемы, решение поднятия, постановка задачи по работе фундаменте. Вот то, что он выявил из восьмиминутного обсуждения. То есть если оно будет часовое, то количество примерно такое же будет? Просто он по объему, у него нету прям большой разницы. Но бывает так, что задача не звучит, лекция какая-то, он там вообще ничего не пишет. Ну, он может написать, что лекторы рекомендуют пользоваться, не знаю, какими-нибудь там вещами. Одну-две задачки. Но здесь как бы много таких обсуждений было в плане того, как что-то сделать, поэтому здесь задач много, даже несмотря на то,. ВЛАДИСЛАВ :

МЕТОД AGILE В УПР АВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

2. Планирование спринта (после определения приорите тов владельцем продукта, т. е. представителем интересов заказчика в проекте, проектная команда решает, что будет делать в новом спринте, и определяет способы достижения це ли); 3. Ежедневные летучки (осуществляется обсуждение те кущего состояния проекта, текущих задач, т. е. определяется степень прогресса раб оты над спринтом и его статус, обсуждается вклад каждого участника проектной команды, проблемы и препятствия, с которыми столкнулась проектная команда, определяются задачи для реа лизации на день, необходимые для достижения цели спринта; каждый член проектной команды о беспечивает обратную связь по ситуации в течение 5–15 минут [7]); [NEW_PAGE] Цифровая трансформация: экономика, предпринимательс тво, технологии, инновации, логистика, бизнес-проце ссы 17 4. Подведение итогов спринта (команда предоставляет итоги деятельности всем заинтересованным лицам, продукт спринта проверяется на соот ветствие ожиданиям заказчика); 5. Ретроспектива спринта (проводится между двумя сп ринтами с целью обсуждения, насколько четко и слаженно проходил процесс реализа ции спринта, осуществляется анализ действий членов проектной команды, оценка ее эффективн ости и прогнозирование ожидаемой командной производительности в следующем спринте). Основным преимуществом гибкого подхода является воз можность оперативно реагировать на изменение требований заказчика и условий вн ешней среды. Данный подход применим к проектам, где имеет место появление дополнительны х требований к продукту проекта уже в процессе реализации проекта или заказчик не может на начальном этапе четко сформулировать требования к характеристикам продукта проекта. На рис. 1 представлены особенности управления коман дой в «традиционных» и «гибких» проектах. Цель Принципы формирования команды Компетенции Структура управления Принятие решений Специализация Контроль Ключевые составляющие корпоративной культуры Коммуникации Мотивация Развитие команды Способ организации внутренних процессов Корректируется в процессе выполнения проекта в соответствии с актуальными требованиями заказчика и изменениями внешних условий Кроссфункциональные самоорганизующиеся команды Разнообразие и мобильность компетенций Нечеткая, отсутствие иерархии, обязательная роль – Scrum-мастер Осуществляет каждый член проектной команды Отсутствует Нет Сотрудничество, сплоченность, доверие, смелость, открытость, обязательство, уважение Активное общение, повышенная частота внутренних коммуникаций Высокая индивидуальная мотивация Непрерывное, через накопление знаний в разных областях (по вертикали и горизонтали) Синхронизация Определяется на этапе планирования Функциональный, поведенческий и ролевой баланс Соответствуют функциональным обязанностям Четкая, наличие иерархии Привилегия менеджера проекта Жесткая Есть Подчинение и поддержка Определены функциональными ролями Командная мотивация Через совершенствование в соответствующей функциональной области (по вертикали) Последовательность Традиционное проектное управление Гибкое проектное управление (Agile-методология) Фактор сравнения Рис. 1. Особенности управления командой в «традицио нных» и «гибких» проектах [3] На рис. 2 представлен алгоритм, позволяющий выбрать подход к управлению проектами и демонстрирующий его реализацию. [NEW_PAGE] ISSN 2073-5537. Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2020. № 4 18 Гибкое проектное управление (Agile-методология) Назначение Scrum-мастера Определение бэклога продукта Уточнение и ранжирование бэклога Планирование спринта Ежедневная летучка Работа над спринтом Инкремент завершен Да Нет Подведение итогов спринта, демонстрация результата заказчику Традиционное проектное управление Определение руководителя проекта

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

Да, нужен вопрос. Например, в плане оркеструктуры там же стоит, что у Татьяны у нас отдельный отдел, правильно, что у нее ходит Татьяна, она ко мне как бы не относится, мы параллельно. Вы друг с другом взаимодействуете, да, вы работаете в тесной связке, потому что ты должна у нее брать, грубо говоря, всю информацию о номерах, да, она должна их обеспечивать. Но поскольку нас пока очень мало, мы все работаем вместе. Но это перспектива структуры ближайших трех-пяти лет. А, ну все, ну просто, например, какие-то моменты, там, допустим, подтвердить договор по интернету, еще что-то мне Татьяна там, например, направляет. Это мне контролировать, проверять, или это уже она сама делает? Проверяю я. Сейчас я объясню тебе, как это работает. У тебя же бронисты, ценообразование, работа с клиентами, возврат клиентов, все остальное. То есть, представляешь, у нас есть два города. Давай просто сразу на два города. Нижний Казань. То есть, соответственно, бронисты, они же в одном городе, а номерной фонд в разных городах. Понимаешь, да? Если я правильно логику понимаю, то здесь у тебя две службы номерного фонда. Фактически они выполняют свою задачу, конечно же, они отчитываются. В первую очередь, в любом случае, они в любом случае тебя отчитываются. Пачкованием размножаются в зависимости от годов. А вот бронисты, вне зависимости от того, какой это город либо страна, они всегда остаются в одном месте. Потому что они следят за ценообразованием везде, они следят за качеством выполнения, за качеством ответов, за качеством работы с клиентами, документы, пожалуйста, приветствия, выезды и скидывают задачи в номерной фонд. То бишь, Таня. А так как пока у нас 2,5 землекопа, конечно, что-то Ну я же, да, брала за основание большие гостиницы, компании, где это все уже выверено годами. И поэтому, да, по сути получается, что это как раз вот взаимодействие со смежным подразделением у тебя в другом городе. Ты как руководитель именно как раз отвечаешь за весь номерной фонд для бронирования. Ты должна знать, что происходит в конкретной квартире для того, чтобы твои девчонки знали, что предлагают клиентам, что бронируют, да, знали, какая мебель, какие нюансы от этой квартиры и так далее. То есть ты эту всю информацию как раз вот от службы, обслуживания номерного фонда и получаешь. Окей, у меня еще вопрос, наверное, Коля. Коля, скажи, пожалуйста, а вот мы сможем как-то попасть в квартиры, которые у Маши? Ну, допустим, также что-то частично отснять, чтобы у нас уже было все готово, например. Ну, те же самые. И вот еще такой вопрос. Да, про видео я спрошу у нее, предоставит ли она нам вот эти видео для подтверждения Авито, но подозреваю, что нет. Соответственно, нам нужно будет попасть в квартиры для того, чтобы подтвердить вот это видео с объявлениями и для того, чтобы снять еще видео. Так, сейчас Оля отвалилась. У меня все отвалилось, да. Слышно, видно? Да, да, да. Вот, ну то есть в плане того, Я напрямую Маше писать, просто спрашивать, Маша, в какое время мы можем попасть в квартиры и так далее. Да, я контакты вам передала, вы можете общаться напрямую, но если возникает вопрос, что она вообще не отвечает, то тут уже должна подключиться я. Потому что, как правило, она вам долго-долго не отвечает, а потом, когда я ее уже спрошу, она вроде как это, побыстрее. Могу я сразу её спросить, предоставить график, но у неё, ещё раз повторю, как это всё происходит. Во-первых, у неё сегодня понедельник, она выходная, и она точно никому вообще ничего отвечать не будет. Во-вторых, у неё график уборок составляется после восьми вечера. То есть она только после восьми вечера будет знать, когда у неё выезды и когда будет вот эта пересменка уборки, когда можно будет туда прийти. Соответственно, вот после восьми вечера она предоставляет этот график.

24_05_28_û¿α¬«¡_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Вы просто очень целевой клиент для нас. Можно вам дать, в принципе, доступ к вот этому кабинету i2? Давайте пока без кабинета. Ну ладно. Если хотите, вы возьмите этот доступ, поиграетесь. Не, я к тому, чтобы вам удобнее было прощёлкать. Ну, хорошо, смотрите, я просто, чтобы удобнее было прощёлкать. Даже не из-за этой цели, а чтобы вам было удобно свериться по таймкодам и посмотреть. Давайте доступ, если это будет скоро сверка. Сверка будет прямо сейчас. То есть я Наталью Натальевну просто попрошу пробежаться по тексту. Так, я тогда сейчас... Так, мне от вас нужна почта электронная. Так, я могу куда-то... Где тут чат сейчас? Да, в чат. И вопрос, кто тут главный был? Корпс Колкова? Хомякова была модератором, Анна. Хорошо, а Корпс Колкова главный, да, эксперт? Ну, кто ответы давал? Ну, они обе давали. А, и Мария Иванова. Да. То есть я тогда могу вот поставить их главным спикером,. На русском пишите. Так. Ну вот видите, от вас как-то плохо приходит, поэтому я даже не знаю, может быть лучше в телеграмме. В телеграмме пришлите мне. Так... Это... Так, ну, прислали, да? Что именно? Вот почта, и почта, и телеграм, они в чате телемаста. А, в чате телемаста, все, я понял. Так, хорошо. Давайте сейчас я покажу дальше автопротокол. Ну, вот честно,. Ну, для совещаний, для совещаний. Да, я понимаю, для совещаний. Просто я этим точно заниматься не буду. В общих чертах я его поняла. И если вот мы будем покупать пакет, то уже осваивали авторский протокол, смотреть его возможности, это тогда я просто подключу ту коллегу, которая у нас занимается протоколами совещаний и так далее. Вот мне это неинтересно от слова совсем. Просто я вижу в этом одну из возможностей, как мы можем использовать сервис непосредственно для нас. Угу, я понял. Ну, если неинтересно, можем тогда не ждать. Он сейчас, скажем так, за минуту где-то справится. Ну, так, в целом, посмотреть правильные выводы. Да, я поняла, что основное преимущество этого автопротокола по сравнению с обычной расшифровкой, что он в том числе делает summary и какие-то выжимки по определенным разделам. Да, и следующие шаги отдельно еще выявляет для того, чтобы… А, кому что-то расписать… Да, да. Ну, в целом, это такой мэджик, потому что, ну, такую вот расшифровку нормальный человек не сделает за несколько минут в summary. Да, конечно. А он справляется, ну, такой у людей возникает Такое ощущение, что скоро у нас искусственный интеллект всех победит. Потому что он справляется с этой задачей действительно очень неплохо. И вот сейчас там тоже приехал со встречи с аналитического центра правительства России. Они там немного в шоке пребывали, когда увидели, как можно использовать искусственный интеллект для совещаний. Ну и для звонков тоже, на самом деле, потому что вот со звонками вот получается для контроля, да, то есть не весь звонок прочитывать, а прочитал summary и, в принципе, уже сделал для себя выводы. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : Для меня вот важно, что если я правильно поняла вот эту вашу опцию продажи, что есть скрипт идеальный, по которому должны идти беседы, и если от нее есть какие-то отступления, то ваш сервис эти отступления покажет. Не совсем так он работает. Ну, то есть это можно тоже делать, но, скажем так, для крупных проектов можно так делать. Для вот... то, что у нас внутри сервиса заложено, это фактически Ну, тоже автопротокол, в котором можно посмотреть, насколько четко люди там проговорили следующие шаги, например, если... Ну, то есть там что там, продажа идет или что там за... Нет, там не продажи, а анкета. А, анкетирование. Ну, в общем, в целом можно посмотреть, что обсуждали и в каком формате. И дальше расшифровку почитать. Ну, то есть, прям вот такой контроль соответствия скрипту, ну, у нас такого именно прям внутри нашего облачного продукта такого нет. Вот, поэтому здесь скорее, ну, не совсем так делает.

Организация времени

ность, может быть использовано в качестве ресурса для развития новых форм этой деятельности. Проще говоря, любой закон, любое правило, любая формальная доПговоренность при известном искусстве с помощью методов разрешения противоП речий могут быть использованы против того, кто их создал, и привести совершенП но не к тем результатам, которые планировались и ожидались создателем. Пока искусством превращать «правила игры» в ресурсы владели немногие предП приимчивые личности, система худоПбедно работала. Когда методы решения изобП ретательских задач (в том числе задач экономического характера) превращаютсяв общедоступную технологию, строить эффективную совместную деятельность на основе формальных норм становится более чем затруднительно, поскольку на форП мальные нормы уже нельзя положиться. Поэтому критически значимыми для успешП ной деятельности становятся взаимопонимание и взаимодействие на уровне двиП жений глаз, «родства душ», тонкой алхимии человеческих взаимоотношений. Это требует вспомнить о таких, например, вещах, как совесть , т. е. способность найти этически приемлемое решение в ситуации, когда формальные нормы и общественП [NEW_PAGE] 215 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ ные стереотипы заведомо не могут дать ответа на сложный вопрос. Проще говоря, ТРИЗ, будучи одной из вершин развития «системной» мысли, неожиданно подвоПдит нас к большому количеству «человеческих» вопросов, требующих отдельного осмысления. Преодоление шаблонов мышления Весь предыдущий материал был посвящен тому, как двигаться в более правильП ном направлении. Другая задача — как не двигаться в неправильном направлеПнии, а именно — в привычном. Ведь на привычном пути, как правило, сильные решения не лежат. Один из важнейших вопросов здесь — правильная постановка задачи. НаприП мер, поставлена задача: открыть дверь дома в условиях отсутствия ключей. МожП но сразу в лоб начать решать эту задачу, вспоминая фомки, ломики и т. д. А можно задаться вопросом: корректно ли на самом деле поставлена задача? Не исключено,что на самом деле задачу следовало бы сформулировать так: «проникнуть в дом». Тогда появляются дополнительные ресурсы в виде окон, черных входов и т. д. БоП лее того, для чего нам вообще проникать в дом? Например, если для того чтобыотнять у обитателей дома имущество (в целях учебной задачи уголовную и моП ральную стороны дела оставим в стороне), то задачу можно еще раз переформулиП ровать. Используя принцип ИКР, обитатели сами должны вынести имущество. Тогда задача решается созданием угрозы пожара и т. п. Весьма существенно приП менение этих соображений в определении потребностей, которые удовлетворяет фирма. Как сказал некто из больших западных предпринимателей: «Мы думаем,что продаем им 1/4Пдюймовые сверла, а они на самом деле покупают 1/4ПдюймоП вые дырки». Полезно при постановке задачи всячески уходить от специальной терминолоП гии, которая автоматически загоняет человека в привычное русло. В ТРИЗ для этого придуман термин «хПэлемент», а в обыденной жизни удобно употреблять слово «штуковина». То есть не «нужна задвижка, которая бы...», а «нужна штуковиПна, которая бы...» Вообще, рекомендуется при решении задачи пользоваться по возП можности «детскими», простыми выражениями, не применяя специальных терП минов и не задумываясь раньше времени о том, насколько придуманное реальноосуществимо. Иначе психологические барьеры на пути к нетривиальному решеП нию не будут преодолены. Мы не напрасно говорим о правильной постановке задачи ближе к концу заП метки. Постановка задачи — самый важный момент во всем решении, и в нем должны быть заложены и неявно применены все инструменты. Иначе говоря, конечная цель знакомства с ТРИЗ — видеть сильные решения задачи сразу, более того — сильноставить задачу, так чтобы сама постановка задачи автоматически вела к сильному решению. Исходя из этого, можно порекомендовать следующий способ освоения тризовП ских инструментов. Стоит несколько недель «поболеть» этими инструментами,

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

достаточно эффективным инструментом осуществления преоб- 1 Паникин А. Шестое доказательство. www.panikin.ru Название кни- ги автор объясняет после захватывающего описания своего пути от «кустаря-одиночки» до владельца крупнейшего в  России частного предприятия легкой промышленности: «...Я всегда шел до конца и  не уклонялся от судьбы, хотя временами страшно было до оцепенения. Но если движешься по жизни согласно своему предназначению, Бог всег - да с тобой. И все невероятные обстоятельства и чудесные совпадения [которые были описаны в книге. — Г.А .] — то, невыразимое словами, шестое доказательство бытия Божия, которое искал Кант...» [NEW_PAGE] 300 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России разований, опирающимся на высвобождение «внутриатомной энергии» людей, их самостоятельного целеполагания. Наконец, в  качестве одной из перспектив для исследовате- лей и  практиков можно наметить тему «фактор времени и  эф- фективность деятельности органов государственного управле- ния». Можно предположить, что при понятной сложности применения в  этой области экономических критериев могут оказаться весьма актуальными критерии эффективности, связан-ные с  временем, такие как скорость достижения поставленных целей, среднее время выполнения типовых функций и т. п. Во многих областях своей деятельности Российское государ- ство уже достигло значительных успехов. Электронные сервисы налоговой службы, сайт госуслуг, многофункциональные цен-тры — далеко не все страны могут похвастаться такими возмож- ностями для своих граждан. Во многих областях еще есть над чем поработать. В особен- ности над упрощением и  расчисткой избыточных, запутанных и  часто меняющихся процедур, на основе непрожективного подхода к  организации деятельности и  метода ограниченного хаоса. Подробно эта тема, с описанием опыта такой работы, раз-вита в книге «Госслужба на 100 %», рецензия на которую приве- дена несколькими страницами далее. ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ, ОЛЬГА СТРЕЛКОВА. ГОССЛУЖБА НА 100%: КАК ВСЕ УСТРОЕНО Игорь Вознесенский, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «МАДИ», преподаватель, бизнес-тренер Как для иностранцев всегда были загадкой русские характер и душа, так для самих граждан России всегда была покрыта тайной и окутана мифами и вымыслами жизнь стоящих на государственной службе. Притчами во языцех стали истории о коррупции среди чиновни-

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться. Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, ко- торый теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу ус- троиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отка- зывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации 100 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 101 [NEW_PAGE] задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и затра- ты времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя. Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диа- гностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рас- сказывает: «Вот вы говорите — время. Реальный случай: позавчера мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оце-нить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т.п.). «И что же вы, профессиона- лы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчика- ми?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» — «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?» Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили ме- неджеров вынести шкаф — сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч — осталось за кадром. Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правле- ния, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должно ст- ные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно. (Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж- но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу- жебных обязанностей.) «Покупка» времени Следующий способ освобождения времени для главно-философского, спокойного отношения к лю бым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая доля которого полезна в любом деле. Вспомните председателя колхоза из анекдота, который на вопрос коллег «В чем секрет твоего успеха?» отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей . Видите, у меня над сто- лом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит указивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее выпол- нять. Но… большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит». У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив лю- бую задачу: нужно ли это делать вообще? Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный эксперимент. В клетку посадили обезьян, а перед ни- ми на возвышение положили бананы. Когда какая-то из обезьян тя-нулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, кото- рая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать

Éâ-æ«ΣΓ.doc

У нас полноценная база знаний. То есть у нас внутри кабинета корпоративного можно Ну, я сейчас покажу, как это все. И дальше можно это все сохранять. Вся база ваших всех переговоров, совещаний будет в одном месте. Можно с коллегами внутри базы делиться и поиском находить потом и по старым совещаниям, и там через год потом нужно будет находить. И мы там чуть позже интегрируем еще CoinDayBot, чтобы можно было по этой базе вопросы задавать. То есть в целом Мы как база знаний, а не просто транскрибатор. Вот поэтому здесь тоже второй такой момент. А третий момент, то что вы сказали, это все-таки автопротоколы. То есть мы не просто расшифровку делаем, мы делаем автопротоколы. Понятное дело, что у всех там своя специфика, но в целом оптимизация для того, чтобы какой-то финальный протокол получить, ну тоже существенно. Сейчас я тоже тогда покажу, но уже на вашем примере. Давайте я тогда сейчас подгружу файл, покажу как это работает и сделаю демонстрацию экрана. Так, по брифу я еще хотел пару, наверное, вопросов. Ну и давайте я сейчас подгружу, а потом пару вопросов по брифу задам, чтобы у нас время аккомпанировать. Экран мы видим? Да. Да, да. Так, вот у нас кабинет. Загружаем файл до 3 часов до 1 гигабайта. Так, вот у вас запись звонка 62 мегабайта. Форматы могут быть разные, то есть Skype, Teams, ну любой формат, аудио, видео, не важно. Он сам отконвертирует в mp3 и дальше отправит на расшифровку. Так, пока он сейчас там подгружается, пару вопросов по брифу еще хотел задать. Получается, от компании у вас 4-5 человек, да, участвуют сейчас на совещании, на этой встрече? В среднем, да, у нас получается от компании, если от нашей, то на звонки участвуют 4-5. Там все ли эти сотрудники нужны с точки зрения ответов на вопросы, активного взаимодействия или часть... Один из них это администратор, который не говорит, а остальные это чаще всего сотрудники, которые разговаривают, задают вопросы. Я почему тут задаю такой вопрос, потому что если у нас компания, которая начинает использовать наш продукт, обычно количество людей, которые на совещание потом ходят, меньше становится. То есть опциональные участники, они уже не участвуют во встрече, они потом могут расшифровку с отмеченными частями текста и автопротокол прочитать. И в целом, если они там ничего не говорили, то и зачем вам тратить час времени, если они за 15 минут потом могут весь 15 минут ознакомиться с результатами полноценно. Это вот такой эффект тоже важный. Потом по поводу неэффективности. То есть вы указали 20-30% совещаний проходят неэффективно. За счет чего? По моим наблюдениям неэффективные они ввиду того, что на одном совещании обсуждается слишком много вопросов, результат которых хоть и фиксируется, но довольно таки спутан. Берем одну цель на звонок, то должен быть один результат по одной цели. А звонки бывают иногда скомканные, и иногда на одном звонке сразу рассматриваются несколько целей, потому что время ограниченное. Допустим, какие-то проекты могут идти очень быстро и нету слотов для встреч. Пытаются на один звонок впихнуть все. Иногда это не очень эффективно выходит в итоге. Да, я понял. Ну да, здесь... Мы совещаниями занимаемся, еще и как команде Архангельского, то есть не только как искусственный интеллект, а в целом опыт, мы видели разные какие-то совещания, здесь насмотренность хорошая.Здесь могу сказать, что, наверное, искусственный интеллект, он прям эту проблему не решит на сто процентов, но с точки зрения того, что Если внутри команды коммуникация будет более прозрачная за счет того, что люди будут знакомиться результатами совещаний, не будут обсуждать одни и те же вопросы. Часто мы встречаем, что на совещаниях одни и те же вопросы обсуждают, а если по каждому совещанию есть своевременный подробный протокол и хорошая стенограмма, и люди ее читают, если на совещаниях не были, то тогда и качество совещаний улучшается, и они короче становятся.

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

То есть тут в этом смысле... Ну, либо заходит другой, либо там подряд на подряд через субподряд. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : В общем, вот эти моменты хотелось с ними обсудить сначала, понять, с кем они как работают, У нас была такая история, что заказчик крупный, мы ему сказали, что коллеги хотят, обладают компетенциями и могут. Они говорят, а у нас там свой франчайзи, через которого мы это все делаем, закупаем. На что мы им сказали, что ребят, они смогут вам это потом все развернуть и сделать. Вот, они как бы сказали, что нет, они только перепродать могут. Вот, а я говорю, а кто тогда будет это все делать? И они тогда, окей, заводите своих франчайзи. Вот, то есть в целом, ну, они поняли, что все-таки это не коробку 1С бухгалтерии, да, закупить. То есть в этом смысле, в этом смысле, Ну, нормально оно здесь все обсуждается, но все-таки вначале понять, с кем они уже работают и, скажем так, что для них важно в плане поддержки, какие контракты там и все вот это. А дальше уже, скажем так, совместно выходить. Вот примерно такое видится у меня сейчас понимание. Да. Нет, звучит как план. Угу. Тогда что, делаем группы? Денис, нам, наверное, надо их две. Одна будет как раз посвящена истории про внутренний проект, куда надо бы Чору Андреану добавить, но это я закинул. Соответственно, это первая группа. Вторая группа будет посвящена как раз-таки истории про Иву и в дальнейшем, возможно, этим. Тут смотрите, в плане, чтобы не перегружать группами, да? Так уже. Да, да. Семья больше, семью меньше. Да, ну вот смотрите, когда уже вопрос за сотню, да, там уже сотни больше, сотни меньше. Но все равно, если есть возможность оптимизировать, я всегда лишний раз подумать лучше создавать, чем не создавать. То есть смотрите, с нашей точки зрения, в принципе, я могу быть агрегатором пока вот по всем вопросам, то есть чтобы не плодить. То есть есть конкретные вопросы, нужен конкретный доступ, Мы его открыли, обеспечили, все начали смотреть, появились вопросы. Это про внутренние работы? Да, по внутренним работам. По внешним работам здесь точно группа нужна, потому что сюда я подсоединю сразу технического директора и подсоединю сразу коллегу, который у нас занимается вот этим. Возможно, мы потом в эту же группу и вопросы, как только концептуально мы договоримся по внутренним работам, у нас может стать такая первый бит, таймлист сервера, условно назовем ее так. И мы там будем все вопросы обсуждать, потому что там одни и те же люди фактически будут. Понятно. Хорошо. Ну тогда вроде бы все обсудили, коллеги. Чутка мы вылетели из графика, но ничего, зато много вопросов открыли-закрыли. С нас вернутся со ставкой и с нас вернутся с оценкой. Соответственно, когда вопросы появятся, мы вас сразу забросим. От этого будем писать. Ну да, то есть тут цена твердая не будет, я правильно понимаю, но какую-то оценку вы сможете дать. Ну какую-то вилку точно напишем, а может быть даже в твердую попадем. Сейчас зависит от того, насколько подробно мы сможем посмотреть. Может быть нам надо будет зайти, глянуть вообще. Мы вам можем все в принципе дать. У нас с вами есть договор партнерский, в котором соглашение о неразглашении прописан, конфиденциальность. Поэтому мы вам в принципе можем дать ключ от сервера. Вы там посмотрите. Вопросы любые зададите, мы на эти вопросы зададим. Да, да, да, мы как раз посмотрим, изучим и сможем максимально близко в реальность, в оценку попасть сразу. Чтобы вы могли хотя бы бюджет заложить. И в целом и докер, то есть три сервиса, в которых у нас все. Хорошо, зададим как это, Катя, да, наверное, будет? Да, да. Ну, Катя плюс, скорее всего, еще кто-то по-другому. Угу, окей. Ну, тогда, соответственно, да, надо будет просто сейчас мы в группу соберемся в кучу, и тогда, Игорь, к вам выйдем просто с запросами техническими, когда нам куда надо сходить, и потом вернемся уже с цифрами. Хорошо?

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 234 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение В XX веке самым важным достижением менеджмен- та было повышение производительности физическо- го труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением про-изводительности труда, но на этот раз умственно-го. Лидерство в мировой экономике перейдет к стра-нам и  отраслям, которым удастся наиболее систематически и  максимально эффективно повы-шать производительность умственного труда. Питер Друкер ОТ ЛИЧНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА К КОЛЛЕКТИВНОМУ КАК УПРАВЛЯТЬ В УСЛОВИЯХ ХАОСА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ? В этой части книги мы разберем методологию корпоративно- го тайм-менеджмента, существенно отличающую русскую школу управления от западной. Стивен Кови, Лотар Зайверт, Дэ- вид Аллен и другие известные западные эксперты никогда не затрагивали вопросы корпоративного применения технологий тайм-менеджмента. Западные эксперты ограничиваются исключи- тельно техниками личной эффективности, который человек при- меняет по своей инициативе для достижения собственных целей. Однако именно в  коллективе, в  организации, мы теряем больше всего времени, отрывая друг друга от дела срочными за- [NEW_PAGE] 235 От личного тайм-менеджмента к коллективному просами, создавая друг другу авралы и  форс-мажоры. Поэтому методически неверно ограничиться рассмотрением только лич - ного тайм-менеджмента человека, если он вовлечен в какие-ли-бо коллективные организационные взаимодействия — на рабо- те, в школе, где учатся его дети и т. д. Необходимо разобраться, как возможно технологии, изна- чально разработанные для повышения исключительно личной эффективности, встроить в коллективные процессы — в первую очередь в  организации, где человек работает, а  в перспективе и в обществе в целом. У этой задачи два аспекта: 1) как сделать личный тайм-менеджмент сотрудника спосо- бом повышения эффективности организации; 2) как сделать технологии организационного тайм-менедж - мента способом снизить непроизводительные растраты време- ни людей, входящих в организацию? Эта задача особенно актуальна в  условиях все более дина- мичной, непредсказуемо изменяющейся внешней среды. В усло- виях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и  неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения. Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с руководителем размер скидки — вокруг слишком много кон-курентов, которые могут оказаться проворнее. Но если подчи-ненному делегируются широкие полномочия на самостоятель-ное принятие решений, создается колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль. Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы органи- зация была эффективной и  успешной в  условиях хаоса, нео- пределенности, возрастающих запросов потребителя, сотруд- ники должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неорди-нарные. С другой стороны, чтобы организация находилась под надеж- ным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как нужно, подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере разви-тия общества это противоречие обостряется. [NEW_PAGE] 236 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение В этой части книги будут предложены способы встраивания тайм-менеджмента в  систему управления организацией, позво- ляющие сочетать надежность с  динамичностью, развитие  — с контролем и предсказуемостью, принуждение — со свободой. Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролиро- вать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия. КОНТРОЛЬ — ГАРАНТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ? Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что вре- мя  — ценнейший ресурс и  организации, и  ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени да-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Самара Филиал «Эксмо» в Самаре, 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»; +7 (846) 269-66-70 (71…73); [email protected]Екатеринбург Филиал «Эксмо» в Екатеринбурге, 620024, г. Екатеринбург, ул. Новинская, д. 2щ; +7 (343) 272-72-01 (02…08) Новосибирск Филиал «Эксмо» в Новосибирске, 630015, г. Новосибирск, Комбинатский пер., д. 3; +7 (383) 289-91-42; [email protected] Хабаровск Филиал «Эксмо Новосибирск» в Хабаровске, 680000, г. Хабаровск, пер. Дзержинского, д. 24, лит. «Б», оф. 1; +7 (4212) 910-120; [email protected] Казахстан «РДЦ Алматы», 050039, г. Алматы, ул. Домбровского, д. 3а; +7 (727) 251-59-89 (90, 91, 92); [email protected] Украина «Эксмо-Украина», Киев, ООО «Форс Украина», 04073, г. Киев, Московский пр-т, д. 9; +38 (044) 290-99-44; [email protected] Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на [email protected], так мы быстрее сможем исправить недочеты. [NEW_PAGE] Научно-популярное издание Архангельский Глеб Алексеевич Тайм-драйв Как успевать жить и работать Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов Ответственный редактор Юлия Потемкина Литературный редактор Дарья Сальникова Дизайнеры Станислав Акинфин, Евгений Казанцев Фотограф Елена Савина Верстка обложки Наталья Майкова Макет Сергей Федоров Верстка Екатерина Матусовская Корректоры Елена Бреге, Евлалия Мазаник Подписано в печать 04.02.2021. Формат 60 ×901/16. Гарнитура Миньон. Бумага офсетная. Печать офсетная.Усл. печ. л. 19. Тираж 2000 экз.Заказ Изготовитель: ООО «Манн, Иванов и Фербер» Россия, г. Москва, 123104, Б. Козихинский пер., д. 7, стр. 2mann-ivanov-ferber.rufacebook.com/mifbooksvk.com/mifbooksinstagram.com/mifbooks Отпечатано в АО «Первая Образцовая типография», филиал «Ульяновский дом печати»Россия, г. Ульяновск, 432980, ул. Гончарова, д. 14uldp.ru [NEW_PAGE]

Госслужба на 100%

Вопреки широко распространенному заблуждению недви- жимостью владеть можно. То есть дачу на море в Италии, пере-ходя на госслужбу, можно не продавать и продолжать спокойно ею пользоваться, естественно, задекларировав в числе прочего имущества. «Дожу [то есть официальному главе государства] Венеции не по- зволяли вести собственную корреспонденцию. В 1275 году дожу запретили иметь земельную собственность вне Венеции; сыно- вьям его не разрешалось жениться на иностранках без согласия на то Совета. Ж ене до жа нельзя было заклю чать к онтракты, иметь долги или принимать подарки от купцов, которые те пытались поднести под видом образцов своей продукции. Огра- ничения эти закреплялись клятвой, которую дож приносил во время коронации, со временем эти ограничения становились все более суровыми. В XV веке дожу запретили разговаривать наедине с послами и иностранными дипломатическими пред- ставителями. Как только дож умирал, на время междуцарствия Совет из- бирал троих магистратов, инквизиторов усопшего дожа. Они должны были устроить суд над покойником, оценить каждое с о в е р ш е нн о е им з а жи з нь д е яни е . О б о в се х св о их откр ыти -ях они обязаны были сообщить пяти другим магистратам — [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 99 “корректорам” . Этим чиновникам предписывалось написать новую клятву для следующего до жа и , если понадобится, ужесто чить ограничения, учитывая опыт его предшественника…» * Выезд за границу Ограничения в выезде за границу касаются в основном со- трудников силовых структур. В 2014 году, например, был подписан нормативный акт, запрещающий сотрудникам прокуратуры выезд в 173 страны. Это страны, у которых есть соглашение с США о выдаче граждан других государств. Ана-логичные запреты действуют для всех или части сотрудни-ков Министерства обороны, Министерства внутренних дел, Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков, Федеральной службы исполнения наказаний и т. д. Запрет не тотальный и не абсолютный; при планировании карьеры в определенном ведомстве стоит изучить соответствующую политику. Если госслужащий работает не в силовой структуре, но его должность предполагает доступ к государственной тайне, воз-можности выезда за границу также могут быть ограничены, причем иногда только на время работы, а в некоторых случа-ях — до десяти лет после ее завершения. Интересно, что в Российской империи общего запрета на выезд госслужащих за границу не было, но каждая конкрет-ная поездка требовала письменного разрешения непосред-ственного начальника. В наше время такое разрешение тоже нужно получать. * Мортон Г. От Милана до Рима: прогулки по Северной Италии. М. : Эксмо, 2010. [NEW_PAGE] 100 Механизмы работы государственных служащих Декларирование имущества и доходов Значительное количество государственных и муниципальных должностей предполагает декларирование доходов и имуще-с т в а , п р и ч е м н е т о л ь к о с а м о г о ч и н о в н и к а , н о т а к ж е с у п р у г и и несовершеннолетних детей. В одних случаях эти декларации публикуются в откры- том доступе, в других лишь направляются в кадровую службу «родного» ведомства, иногда также в Управление по противо-действию коррупции Администрации президента. В последние годы в число руководителей, обязанных сдавать такие декларации, включили топ-менеджмент крупных корпо-раций с госучастием: Газпром, Роснефть, Аэрофлот и других, всего чуть более 60 компаний. В этом случае декларации обычно не публикуются в открытом доступе. Чиновники должны декларировать не только свои доходы, но и расходы. Если чиновник, его супруга или несовершенно-летний ребенок приобрели недвижимость, автомобиль, ценные бумаги, превышающие доход чиновника за последние три года, необходимо задекларировать эти расходы и источник средств. Это установлено федеральным законом от 03.12.2012 № 230-ФЗ «О контроле за соответствием расходов лиц, замещающих госу-дарственные должности, и иных лиц их доходам» *.

РЕГЛАМЕНТ CRM

РЕГЛАМЕНТ CRM Как добавить клиента в базу? Слева выбираем меню «Контакты». Переходим во вкладку «Контакты» и нажимаем «+ ДОБАВИТЬ КОНТАКТ». Вписываем ФИО, распределяем всю информацию о контакте и компании по графам. (подробности ниже.) После заполнения инфо о компании и контакте, пишем любое полезное примечание, которое поможет в работе. Оно может быть стандартным «был на семинаре Деловая Россия» 16.02.2016» либо личным «вел карточку клиента с марта, предлагал ОК КТМ и открытый семинар, договорились продолжить переговоры во 2 квартале 2016 года». NB: примечания добавлять сразу к контакту, а не компании. Человек может перейти в другую компанию в будущем, а информация потеряется. Правило: все названия событий пишем в именительном падеже для удобного поиска. Если знаем, что клиенту нужно, создаем в том же меню сделку. Внизу слева жмем «Быстрое добавление». Пишем тематическое название («Эфф бизнесмен 2016-03-18») и бюджет (точный, приблизительный, если вообще неизвестный — оставляем стартовые и печальные 0 ₽). Если не знаем, что нужно клиенту, то сначала общаемся, а потом создаем сделку. Как добавлять информацию? Как заполнять поля? Поля заполнения — Контакты. Имя контакта: Должность: (по визитке) Должность структурная: Акционер (собственники, гд) Наемный ГД Зам. ГД Аппаратчик (секретари, начальники отделов и аппаратов) Сотрудник (менеджер, специалист и т.д.) Телефон: всегда пишем с +7 и указываем, личный или рабочий Email: (указываем, личный или рабочий). Мгн. сообщения: В карточке клиента это поле по умолчанию называется Skype, если кликнуть на название поля, то можно будет выбрать мессенджер из выпадающего списка, или указать "Другой." По-другому никак. В «АмоЦРМ» над этим работают, попросил добавить на выбор «WhatsApp»; «Viber». Источник: (готовый выбор списком) Анкета Запрос из бумажных книг Запрос электронных книг Запрос материалов из рекламы Входящий (тел; мейл) Рекомендация (в заметках добавляем, кто рекомендовал). Личный поиск + потом в примечании к контакту обязательно уточнить, откуда именно появился лид. Если из анкеты, то уточнить, в каком году и на каком семинаре был. Все названия в именительном падеже. Mailchimp: в правом верхнем углу находим иконку с обезьяной, нажимаем на нее, подписываем на рассылку. (добавлять каждый контакт для рассылки 1-2 раза в месяц). Что интересно: (мультисписок с несколькими вариантами выбора) ОК КТМ Открытый семинар (ставим галку, если клиенту интересно посещать открытые семинары, уточняем, на какой именно семинар приглашаем, уже при создании сделки). Корп. проект ТМ Настройка секретариата Настройка контроля поручений Инвестирование Коучинг ВНЖ Организация семинара Пол: выбор – мужчина\женщина. Ставится галка. Бизнес-клуб: выбор между «Состоит», «Не состоит», «Пригласить». Получена рекомендация: да\нет: если получили отзыв, благодарственное письмо или рекомендацию — выставляем галку и пишем подробности в заметки. Получено благодарственное письмо: да\нет (отмечается галкой). Поля заполнения — Компании Название компании: пишем полностью то, что знаем. Например, «ТМ-Инвест». Если компания крупная (Билайн), то рядом с названием пишем город подразделения, с которым работаем (напр. «Билайн Саратов»). Пишем русскими. Англоязычное название: Примечание: названия гос. органов указываем, начиная с месторасположения. Например, «Хабаровский край — Агентство привлечения инвестиций», «Саратов — Мэрия». Форма собственности: ИП ООО ОАО ЗАО ГОУ МОУ НОУ Фонд Союз Название компании- тег: после добавления названия компании, если часовой пояс отличается от московского, добавляем тег с разницей во времени. Если компания из Владивостока, пишем «+7». Если из ЕКБ, пишем «+2». Телефон: обычный городской, если знаем. +7 Email: рабочий Web: сайт Адрес: пишем, если знаем. Важно для актов. Город: пишем полностью. Годовая выручка (млн. ₽): выбор между До 10 млн ₽ 10 - 30 млн. ₽ 30 - 100 млн. ₽ 100 - 500 млн. ₽ 500 млн. ₽ - 1 млрд. ₽

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

проекте или подразделени й и вообще в любой небольшой команде. 3. Элементами доски являются карточки -задачи . 4. На карточку можно подписаться, назначить ответственного, выбрать срок, добавит ь чек -листы, файлы, комментарий . 5. Карточки двигаются по готовности из списка в список . Типовые: «Сделать », «Делается », «Согласование », «Исполнено ». 6. В процессе работы цель исполнителя : как можно быстрее передвинуть карточку в следующий список . 7. Задачи на дос ке могут появляться автоматически из поступающих писем . 8. Благодаря меткам вы сможете сгруппировать задачи по типам (документ, звонок, продукт) или ответственным . 9. В любой момент можно проверить все изменения , посмотрев историю доски или отдельной карточки Самое главное – принятые решения и поставленные задачи не потребуется искать в переписке или переспрашивать по телефону. Trello – простой и наглядный инструмент держать все задачи под контролем! Задачи для б ыстр ого старт а: 1. Регистрация через электронную почту . [NEW_PAGE] 2. Созда ние перв ой доск и (для проекта или подразделения) . 3. Пригла шение участников по электронной почте (не обязательно) . 4. Обознач ение процесс а (добавить столбцы, через которые будет проходить карточка -задача) . 5. Формирова ние перв ого столбц а (задачи -карточки, которые нужно запустить в работу) . 6. Прове дение план ерки, назнач ение ответственных . 7. Передви жение карточки в нужный столбец . 8. Ежедневн ый контрол ь статус а задач . УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ ОНЛАЙН. ИТОГИ 1. Чтобы руководитель мог позволить себе достаточно долго находиться без прямого живого контакта с сотрудниками в условиях «полной удал енки», на важных встречах с ключевыми партнерами или в командировках, и при этом не теря ть контрол ь над организацией,

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ложим, наложив ограничение, мы получили прирост совокупной полезности контроля (учитывающей все плюсы и минусы). Аналогичные контролирующие ограничения мы можем на- кладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину кон-троля. При этом при каждом наложении ограничения мы смо-трим, как меняется полезность контроля, и  стремимся, таким образом, не к  максимуму контроля, а к оптимуму. 1 По данным психологов присутствие другого человека, как прави- ло, повышает эффективность привычных, стереотипных действий, но снижает эффективность новых, еще не отлаженных им. Это, кстати, сле-дует учитывать при использовании методов повышения эффективности типа прозрачных перегородок в офисах. Работа на виду у всех хороша для применения потогонной системы к сотрудникам, выполняющим до-статочно механическую работу, но может приводить к эмоциональному и энергетическому выгоранию менеджеров и специалистов, в деятель-ности которых высок интеллектуальный и творческий элемент. 2 На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950-е годы в своей классической работе «Практика менеджмента». [NEW_PAGE] 239 От личного тайм-менеджмента к коллективному Заметим, что в  методе ограниченного хаоса было целесоо- бразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В  приложении этого метода к  контролю более типич- ным решением становится постепенное снятие контролирую-щих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать ба- ланс, гармонию контроля и самостоятельности. Приведем тот же график, что мы приводили для метода огра- ниченного хаоса, только заменим «порядок» на «контроль». Гра-фик изображает зависимость совокупной полезности (в частно-сти, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1)  — скорее всего, низкие ре- зультаты. Дальше при возрастании контролируемости результа- ты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при даль-нейшем усилении контроля начинают снижаться. Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и  еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и  Уотермен в  своей книге «Фактор обновле-ния»: «нужно отказаться от контроля, чтобы добиться кон- троля». В частности, отказаться от контроля за процессом, что- бы получить контроль за результатами. Это очень похоже на делегирование проблемы подсозна- нию, о  котором мы писали в  третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о  проблеме, переклю- читься на что-то другое — фактически отказаться от контроля за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь Контроль и полезность 12 3полезность контролируемость [NEW_PAGE] 240 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат. Говоря об отказе в какой-то мере от контроля, мы ни в коем слу- чае не поддерживаем многих модных в наши дни бизнес-авторов, взывающих уже не столько к  гуманизму в  менеджменте, сколько к  разгулу гуманизма при полном отсутствии менеджмента. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократиче- ских и механистических школ менеджмента, они бросились в дру-гую крайность: свобода и всеобщая творческая инициатива на гра-ни анархии, превращающие фирму в какой-то клуб по интересам. В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить чита-телю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирую- щие и  высокие результаты, и  высокую удовлетворенность со- трудников процессом работы. Прежде чем налаживать систему кон- троля расходов рабочего времени, опре- делитесь с ее целями. Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ КАРТИНЫ МИРА Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изло-