Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

[NEW_PAGE]

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_24.doc

Что касаемо искусственного интеллекта, там еще вопрос сайзинга. То есть вот есть большие огромные модели типа ламы, нормальные модели, их просто не засунешь в эти карточки, меньше 30 штук, хорошие большие модели. И получается здесь мы, скажем так, разные отраслевые специализированные модели, но они тоже к большим относятся, там есть и на 7 миллиардов, и на 13 миллиардов параметров, но мы их стыкуем и дообучаем под нашу специфику, потому что если Если как бы ничего с ними не делать, они не дают ничего полезного. А брать какую-нибудь ламу опенсорсную, готовую на 30 миллиардов параметров, под нее потребуется столько видеокарт, что ни одна компания нас просто не купит. Поэтому здесь приходится между качеством и требованием к серверам. Ну и плюс еще неокры мы внутренние проводим, чтобы вот раньше мы запускали на А100 80 гигабайт наши модели, они там под два с половиной миллиона карточка стоят. А сейчас мы научились помещать, оптимизировали там существенно на 40 гигабайт, она уже там миллион стоит. Ну то есть целому клиенту мы уже проще говорим, что вот там миллион и у тебя там все это в контуре будет работать. Здесь нам вот эта сторона, она тоже конечно очень важна, поэтому отдельные задачи решаем. А вот это анпримис, который вы даете, я, насколько понял, вы в докере выдаете, там же у вас все открыто или как? Ну у нас, сейчас скажу как, Есть два варианта, кстати, вот есть еще свое облако, вот у нас RGD-технологии, они на селектеле облако взяли и мы им туда разместили. У кого-то COD есть, да, свой там корпоративный. В принципе, сейчас видеокарта в COD уже есть, так что тут упрощается задача со многими компаниями. Elim, например, они говорят, у нас уже есть карточки VSTOP. Мы там закупили их для искусственных интеллектов. То есть там тоже проблемы не возникло. А у кого нет, ну да, мы как раз помогаем определить какое взять оборудование. У нас там есть разные еще, кстати, качества автопротокола. Один требует больше ресурсов, но он там работает как секретарь ведущий секретарь, как обычный секретарь, а там требует меньше ресурсов тоже предлагаем. А так у нас докеры, да, они закрытые. Ну, как говорится, кто хочет, тот все вскроет, все замки. Но у нас еще в договоре мы прописываем, что если вы будете ковыряться для своих целей помимо использования, либо копировать, либо использовать для разработки своего, то это приравнивается к покупке безлимитки со сроком действия 10 лет по налоговому кодексу. То есть это получается порядка 100 миллионов рублей штраф, И у нас это обязательная строчка во все он примется. Пока еще никто из-за этой строчки не было, что они не заключали контракт. Ясно. И по тамтен-образованию примерно понятно. Тут, конечно, детали можно будет обсуждать. Но в целом для партнеров-разработчиков подобных прикладных решений никакие преференции нет. Вашей стороны не намечается, ну допустим, если включать состав решения совместного, то чтобы разработчик имел какой-то бонус от этого, ну как вот продукт один из, ну по сути у нас партнеры покупают продукты там со скидкой, ну и соответственно продают уже по цене прайса. То есть с вашей стороны такие вот существуют? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : У нас один из дистрибьюций уже канал налаженный, через него покупают все желающие и у нас партнеру конечному 25 процентов с продажи пакета. То есть так как у нас рекуррентный такой бизнес, ты один раз продал и пожизненно потом клиент эти станки и жилет покупает, то получается, то есть тут даже не надо там ходить, коробку продавать новую, убеждать, что новая коробка лучше старой, а тут оно автоматом просто. Человеку кончились часы, он взял докупил и получается вот клиент закрепляется один, И дальше получает за каждый новый пакет по данному клиенту 25% от цены пакета.

Организация времени

•Контекстные категории задают некие обстоятельства, оптимальные для выЗ полнения задачи. Это могут быть обстоятельства места, времени, состояЗ ния, взаимодействия с какимЗлибо человеком и т. п. Например, «В офисе»,«В автосервисе», «На совещании», «Когда хочется работать», «Когда шеф в хорошем настроении», «именные» категории на каждого из подчиненных или коллег и т. п. •Проектные категории объединяют оперативные задачи по какомуЗлибо проЗ екту. При этом проектную категорию можно просто «перетаскивать» мышью в другие разделы целиком, вместе со всеми содержащимися в ней задачаЗ ми, т. е. оперировать проектом не только как набором задач, но и как едиЗным целым. «Обзорный файл проекта» — элемент стратегического планирования, может содержать общие мысли и информацию по проекту. На тактических и оперативных уровнях планирования для отличия от задач выдепляется особым шрифтом. [NEW_PAGE] 380 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ •Служебные категории оформляют справочную информацию, регулярные задачи и т. п. •Категории ключевых областей позволяют создать обзор всех проектов и заЗ дач на уровне тактического планирования. Приоритетные задачи и проекты в примере выделены красным; проекты — черным полужирным; мысли и информация к сведению — серым. Пример на рисунке характерен для специфики консалптинговой деятельности; в работе менеджера скорее будут преобладать задачи, а не проекты. Приэтом для упрощения обзора с помощью автофильтрации по признаку «Статус/Выполняется» либо пополю «Срок» на панель задач могут быть выведены только наиболее актуальные на данный моментпроекты и/или задачи. Оптимальный обзор организуется с помощью авторсортировки, группировки задач (возможны «вложенные» уровни группировки внутри каждой ключевой обЗласти), автоформатирования. На основе общих принципов метода структурироЗ вания внимания создается наиболее эффективный обзор для конкретного менедЗ жера, с учетом специфики деятельности и психологического типа личности. Дополнительное распределение «стратегического внимания» между проектами осуществляется с помощью календарных привязок напоминаний о проектах к дням «разгребания завалов» и планирования (например, на рис. 29 мая, т. е. наиболееудобный день в конце месяца, выделен как день пересмотра статуса наиболее акЗ туальных проектов). ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ: Разработка системы индивидуальных и командных «ключевых областей» и «контек- стов». При этом основной задачей является обеспечение «индивидуального пошива» в структуре категорий для каждого менеджера, но при этом совместимости индивидуальных систем между сопбой, в рамках командного таймпменеджмента. Оптимизация управления личными и командными проектами. В деятельности, не требующей прип менения специализированного программного обеспечения для управления проектами, эта задача может [NEW_PAGE] 381 ТАЙМпМЕНЕДЖМЕНТ НА БАЗЕ MS OUTLOOK решаться с помощью Outlook. Разрабатывается оптимальная форма представления проектов; при необходимоп сти подбираются готовые «надстройки» к Outlook, в изо билии представленные на рынке. Разработка командных стандартов управления задачами — проработка, согласование и регламентация понятий «важность», «срочность», «приоритетность» и соответствующих правил рапботы с задачами и сроками. 4. Долгосрочное планирование Настройка различных пользовательских представлений обеспечивает удобный обЗ зор стратегических задач и проектов. Пример стратегического обзора — проекты, отсортированные по контексту («лето» в данном случае — не столько хронологическая привязка, сколько «контекст», связанный со спецификой делового сепзона). Красным выделены приоритетные проекты; синим проекты «в ожидании», т. е. «срочные»,наиболее близкие к состоянию «выполняется». Часть названий проектов на рисунке стерта. Стратегическое планирование является наиболее многовариантной составляЗ ющей системы. Возможны представления проектов в виде «Упрощенного графиЗ ка Гантта», «По исполнителям», «По контекстам» и т. п. При этом представления

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

«разваливаются » так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта , но и до стадии нормализации деятельности . Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации , так и в окружающей среде . Искусство управляющего (руководителя , лидера ) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии ) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения . 3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта В общем случае , человеческие ресурсы проекта – это совокупность профессиональных , деловых , личностных качеств участников проекта и членов Команды проекта и их возможностей (влияния , «веса », связей и т.п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта . Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов , рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте . Персонал – это конкретные индивидуумы , частью которых является их квалификация , исполнение функционально -должностных обязанностей и проч ., что описывается в рамках штатного расписания проекта . В проекте всегда есть то, что управляется как объектом посредством процессов и то, что в процессном виде не управляемо . Чем можно «управлять » в проекте с точки зрения управления процессами в проекте ? Трудовыми ресурсами и штатом проекта , т.е. теми объектами управления , которые «измеряемы », в основном , в количественной форме . Чем можно «управлять » в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения ? Иначе – с позиции «менеджмента » и «искусства »? Человеческими ресурсами и персоналом , т.е. теми объектами управления , которые измеряемы частично и то, в основном , в качественной форме . Когда говорим о современном менеджменте человеческими ресурсами и персоналом , то имеем в виду управление не измеряемыми величинами . «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 10 [NEW_PAGE] Планировать можно то, что поддается измерению . В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов . В этом случае , определяются и планируются сроки и длительность использования (загрузка , трудозатраты ) менеджеров и специалистов . Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов , исходя из их квалификации , потребностей и возможностей проекта , видов работ (пакетов работ ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг ) и проч . Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ ) и/или направления работ . Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту . К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как «большие » мультипроектные профессиональные системы - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и менее “большие ” – Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов , как его измеряемого ресурса . Но этого недостаточно . Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами : там, где речь идет об «управлении человеком », как измеряемым ресурсом , то использование специализированных программных продуктов по управлению проектами

Организация времени

Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужнопридумать какуюИнибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечтуИидею.Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например,прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п.Эта цельИмечтаИидея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель наИзвал «протестной». Все кругом хотят купить квартиру, построить дом, заработать побольИше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не поИзднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни. У меня в 2000 г. был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугубИ лялось отсутствием работы и подруги. И какИто раз в книге мне попалась мысль о безумнойидее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотряни на что. Я подумал: в этом чтоИто есть. Потом подумал, а что бы это могла быть за мечта?Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из СанктИПетербурга в Берлин и обратно. Поставил срок — в конце июня я должен быть в Берлине. Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории «А»для вождения мотоциклов. На все про все у меня было 4 месяца. [NEW_PAGE] 100 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. ФлажИ ки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал пландействий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: «Тебе,что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?»И т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоИривал. Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я виИ дел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту.Зарплата, которую я просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцикИла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошейкомпании. Видимо, работу я получил изИза блеска в глазах. Правда, на втором месяце исИпытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повыИшении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение целик намеченному сроку стало недоставать. Просьбу удовлетворили. Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущеИ ния. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре тоже на мотоцикле. Итак, спрашиваю себя: «Какую пользу я получил благодаря этой безумной мечте?» В сухом остатке — приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложеИние своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге. [NEW_PAGE] Стратегическое планирование: простыеинструменты решениясложных задач МЕТОД СТРУКТУРИРОВАНИЯ ВНИМАНИЯ: ОТ ЖЕСТКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К ГИБКОМУ РЕАГИРОВАНИЮ В предыдущем разделе этой части книги мы «провели ежегодное собрание акциоИ неров» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся реИ гулярным стратегическим и тактическим планированием, продолжая пониматьтермин «планирование» достаточно широко. Метод структурирования внимания, о котором пойдет речь, применим как к долИ госрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. ОпиИшем его сначала на «оперативном планировании», на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования. Неоднородность времени и ограниченность внимания Одной из типичных для менеджеров проблем является перегруженность сознаИ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

их совместного применения. [NEW_PAGE] 337 Китайский и европейский подходы к организации деятельностиКИТАЙСКИЙ И ЕВРОПЕЙСКИЙ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Платонические истоки прожективного мышления. Фран- суа Жюльен указывает на философию Платона как причину «мыш- ления, устремленного к образцу», характерного для европейца. Привычная для европейца последовательность действий: вы-страивать идеальную форму (eidos), затем ставить ее перед собой как цель (telos) и дальше действовать, стараясь осуществить эту цель. Именно этот подход мы назвали прожективным — от слова «проект» (наиболее типичный образец будущей деятельности). В дальнейшей истории европейской мысли можно обратить внимание на несколько попыток сочетать этот подход с тем оче- видным фактом, что реальность, которую требуется подогнать под идеальный образец, в большинстве случаев является не кос-ной и  неподвижной, она «живет и  реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теори- ей и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им рассудительностью (phronesis), но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе хитрости (metis) как искусства действия в  непредсказуемых об-стоятельствах, а  также искусства побеждать значительно пре- [NEW_PAGE] 338 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности восходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты, отлить ее в ясную форму и возвести в образец. Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода про- явилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию во-енного искусства. Войну как наиболее непредсказуемую дея- тельность не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом бое-вых действий и  их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию трения (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стра- тега, наработанные опытом практические навыки и т.п., фактиче- ски обесценивших все попытки дать рецепты успешного страте-гического действия. Подход, противоположный платоническому, прожективному, видим у  китайцев. «Вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточи-вает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и  извлечь пользу из их саморазвития» (кур- сив наш. — Г.А .) 1. Перечислим несколько существенных черт это- го подхода, который можно назвать непрожективным или стра- тагемным (в честь основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту). Несвязанность целью и ориентация на надцель. Внима- ние непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «най-ти свое место в ней». «Рельеф местности обуславливает течение воды, а  противник обуславливает победу» 2. Здесь мы должны уточнить и  дополнить одну из основных мыслей Ф.  Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проек- том, как он утверждает. Но эта цель находится на более высоком 1 Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский фи- лософский фонд Университетская книга, 1999 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/jullien/index.shtm). 2 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 6. [NEW_PAGE] 339 Китайский и европейский подходы к организации деятельности уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом европейца, связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в  его план, легко приводят в  недоумение. В  качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить вой- ско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа —

speech_datase

В начале этого года по ряду причин мы загорелись идеей создать самый большой открытый датасет русской речи. Подробнее о нашей мотивации и о том, как всё начиналось, можно прочитать в этой статье — Огромный открытый датасет русской речи. С тех пор наш проект прошел через ряд масштабных изменений, мы в три раза увеличили количество данных, повысили их качество, добавили лейблы для спикеров и сейчас мы наконец готовы представить вам версию 1.0. Также мы не готовы останавливаться на достигнутом и планируем продолжать делать интесивную работу над ошибками в последующих версиях и улучшать качество уже опубликованных данных. Версию 1.1 мы планируем посвятить масштабной работе над ошибками. Кратко об Open STT v1.0 Более 20 000 часов (изначально мы ставили себе планку в 10 000 часов) аудио русской речи, 2.3 Tb данных (в формате wav, в формате .mp3 конечно меньше); Большое разнообразие доменов: начиная с аудио, записанных на профессиональный микрофон, заканчивая телефонными звонками. Более детально со статистикой можно познакомиться в репозитории проекта. Теперь данные можно скачать на высокой скорости как в .wav(mono, 16KHz, int16) формате через торрент, так и по прямой ссылке в .mp3; Добавили небольшой вручную размеченный валидационный датасет (18 часов) для 3х основных доменов; Мы приложили максимум усилий для повышения качества разметки: Усовершенстовали модель для алайнмента новых доменов; Использовали более качественные и тонко настроенные STT-модели для алайнмента; Улучшили алгоритм нормализации цифр и латиницы; Постепенно переразмечаем/убираем "грязные" данные из прошлых версий; Вылечили ряд детских проблем датасета таких как: "Болтающиеся" одиночные буквы в начале и конце предложений; Низкий выход алайнмента вследствие низкого качества моделей; "Правильная" работа со знаками препинания во время алайнмента; (Скоро!) Появятся настоящие лейблы для спикеров; Для каких задач может пригодиться наш датасет? Распознавание речи; Синтез речи; Денойзинг, устранение шума в аудио; Идентификация голоса; Разделение дикторов; Как планируем развивать датасет в дальнейшем? Улучшить / перезалить существующие датасеты, почистить разметку; Опубликовать модели для распознования речи и постпроцессинга; Добавить разметку со speaker id. Для части новых доменов есть готовая разметка, но есть также идея добавить спикеров и в старые датасеты; Возможно переключиться на другие языки; Возможно добавить несколько новых доменов;

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

гов: прежде чем воевать за апельсин, выясните: может быть од-ному из вас нужна шкурка для цукатов, а другому — мякоть для сока, и  апельсин можно легко поделить так, что обе стороны [NEW_PAGE] 182 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления окажутся довольны. Заметим, что найти такие взаимоприемле- мые варианты вам могут помочь приемы разрешения противо-речий, описанные в предыдущем разделе. Важнейшая часть искусства борьбы — умение не бороться, когда это не нужно. Откровенный разговор и честное вы- яснение взаимных интересов могут сде- лать борьбу излишней. 2. Присоединяйтесь к картине мира противника В разделе о рационализаторстве мы говорили о том, что исполь- зовать вредный фактор как ресурс более рационально, чем пы- таться с  ним бороться. В  особенности это касается мешающих вам элементов картины мира противника: стереотипов, убежде-ний, планов. Как правило, более эффективным является исполь- зование этих элементов картины мира в  своих интересах, а  не попытка их сломать и изменить. Блестящий пример присоединения к картине мира, помогаю- щего избежать ненужных затрат времени, приводит Юрий Луж- ков в статье «Российские “законы Паркинсона”»: «Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контро- ля в  химическом производстве. Я  споткнулся на аммиаке: про- цессы опасные, компьютеры слабые. И  решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А Николай Яков-левич Феста отвел, помню, в  сторону и  прочел целую лекцию: “Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить нао- борот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготов- кой этой гигантской программы... Вот если бы вы так укрупни-ли проблему, все были бы за и дело умерло бы само собой”». [NEW_PAGE] 183 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Обратим внимание на то, что такого рода отношения являют - ся манипулятивными и  противоположными актуализации, т.е. выходу на открытое обсуждение проблем, что может вызвать как улучшение взаимопонимания с человеком, так и ухудшение 1. Частным случаем актуализации является знаменитое умение говорить нет, так как прямой и недвусмысленный отказ требует открытости и честности отношений. Этот навык крайне полезно осваивать и тренировать. При установлении баланса между манипуляцией и актуализаци - ей в отношениях стоит учитывать готовность человека к актуализа - ции, его способность развиваться, изменять свои стереотипы. Заме - тим, что стоит учитывать также ролевые соотношения, в которых вы находитесь с человеком, их часто бывает несколько, и для каждого могут действовать свои стратегии защиты времени. Например, «Иван Иванович  — толковейший человек, но совершенно невозможен, когда зайдет речь о футболе, может говорить о нем часами». Здесь на - мечены две роли Ивана Ивановича по отношению к вам: «толковый человек, дельный сослуживец» и «любитель футбола, вор времени». Очевидно, относительно первой роли вы можете находиться в не-манипулятивных отношениях, спокойно согласовывать рас-ходы времени друг на друга, в том числе жестко ставя принципи- альные вопросы и критически относясь к стереотипам друг дру- га. Вторая же роль вряд ли требует актуализации и  выяснения отношений, для нее может быть достаточно изобретения не- скольких военных хитростей, типа условного сигнала секретар- ше: «И.И. завел разговор о футболе, пора устраивать “срочноваж-ный звонок из головной конторы”». Как не стоит пробивать головой сте- ну самому, так не нужно принуждать к этому другого. То, что для вас дверь, для него может быть стеной. Помогите ему найти дверь в его картине мира. 1 См., например: Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек- манипулятор. — М.: Дубль-В, 1994. [NEW_PAGE]

Корпоративный тайм-менеджмент

Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике 1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 64«КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ» ТМ-СТАНДАРТА Нужно ли привязывать корпоративные ТМ-стандарты к компьютерным системам планирования времени, используемым в компании? 85 % наших заказчиков отвеча-ют на этот вопрос утвердительно. Действительно, в XXI в. невозможно го- ворить о каком-либо управлении, в том чис- ле об управлении временем сотрудников, не имея в виду компьютеризацию этого уп-равления. В компаниях для этой цели чаще всего используются Microsoft Outlook, Lo- tus Notes, реже — Mind Manager. Функцио- нал, позволяющий организовать планирова-ние персональных встреч и задач, как пра-вило, присутствует в CRM-системах. При этом в профессиональных системах он мо- жет быть интегрирован с календарем и зада- чами Outlook (например, в CRM-модуле SAP, в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM). Поэтому в корпоративных ТМ-проектах ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается 2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечис-лите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумаж- ках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п. Алгоритм ежедневного планирования 1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Плани- руя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства. 2. Составьте список «гибких» задач, т. е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используй- те результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д. 3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратеги-ческие цели. 4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени по- требуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюд-жетировать более 60–70 % рабочего дня — нереалистично! 5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к пере- носу на следующий день. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не закон. План — инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬ-ТАТОВ. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 65в привязке к используемому для персональ- ного планирования IT-решению — чаще все-го это Microsoft Outlook. Несомненно, стандартизация, обяза- тельность компьютерного планирования создает некоторую нагрузку на сотрудников, привыкших пользоваться бумажными еже- дневниками. Но эти расходы времени и сил окупаются — электронное личное и команд- ное планирование на несколько порядков эффективнее бумажного. НАПРАВЛЕНИЯ ТМ-СТАНДАРТИЗАЦИИ Корпоративный ТМ-стандарт, как правило, содержит несколько основных разделов. 1. Правила планирования и подготовки встреч. 2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением. 3. Правила эффективного использования

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

времена,  большой подарок всем нам, любителям хорош их книг . Отдельное спасибо нашему гаджет -эксперту Владимиру Боднарюку, человеку , который волшебным образом умеет разрулить любые IT- против оречия, всегда в курсе актуальны х новин ок онлайн -инструментария, умеет сложное сделать очень простым и работающим. С искренней признательностью, Глеб Архангельский Ольга Стрелкова [NEW_PAGE]

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

маркетинг завода; производство; финансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоци-онально пятнадцать человек, если на этапе постановки она каса-ется только четверых? Подобным же образом «опроцедурили» остальной процесс постановки проблемы (формулировки заинтересованных сторон, «головной компетент» по проблеме и т. д.). Параллельно с разра-боткой процедуры прогоняли через нее и саму исходную пробле-му. За полтора часа, таким образом, разрешили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем. Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете сове- щание, скорее всего, это вы и будете), и отдельно — сек- ретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить. 3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно он под- разумевает крайне неудобный в реальной практике жесткий план совещания с планированием времени на каждый вопрос. Такой подход редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритизированного 8. Поглотители: как найти резервы времени 197 [NEW_PAGE] списка вопросов и общих временны ´ х рамок. Начи- нать рассмотрение вопросов необходимо, естественно, с приоритетных. Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпоратив- ных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и сотрудники Департамента развития персонала) сделали регламент стандарт-ной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг — это час, в который необходимо уместить основную часть планерки (плюс на входе и выходе по 10–15 минут для вводного и заключи-тельного выступлений директора департамента). У каждого из че-тырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части. Каждый 15-минутный блок делится на три части. 1. «Стратеги- ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управления и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесения «на-верх», на другие департаменты или на зампредов. Время отсчитывается с помощью пятиминутных песочных часов . 4. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на груп- повую работу, участники в лучшем случае с треть- его-четвертого раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, сле- дящего за временем. 5. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят брони- рование переговорной, наличие флипчарта, проек- тора, бумаги и т. д. Варьируйте внешний антураж 198 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] в зависимости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили опера- тивки проводить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечива- ется спокойная креа тивная обстановка). Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участ- никами. Например, так. — Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании. — Потребуйте от участников прислать по e-mail минимум два-три варианта решения проблемы (срок — не поз- днее чем за сутки до начала совещания). — Не приславших — не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько постра-дает, зато в будущем совещания станут гораздо более эффек тивными. Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участ- ники совещания вряд ли будут читать присланные матери- алы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито. 6. Используйте схемы. Вспомните десять адресов ваших знакомых, именно точных адресов: «ул. Вавилова,

mks-mc_Æá⌐¼½¿ßΓ_24.doc

Как вы говорите, правильно по диагонали прочитать, выделить для себя нужное, потому что кто-то одно схватывает хорошо, кто-то другое, а когда это все можно перечитать в нужных абзацах, грубо говоря, тогда, конечно, это имеет смысл. Я понял. Тогда здесь экономическая целесообразность появляется, потому что, ну, условно, если зарплата 100 тысяч, к примеру, одного специалиста, ну, руководителя, да, то с налогами это тысяча в час получается примерно, И если он хотя бы полчаса, хотя бы один человек полчаса экономит за совещание, будь то это топ-менеджер, который делает протокол, то есть в целом топ-менеджеру надо все равно посидеть над тем, что получится в результате. Ну, это требует минут 15 условно. А если делать его с нуля, то может и час уйти, и полтора может уйти. И получается, что здесь как раз экономия руководителя или специалиста, который протокол делает, но не секретарь. А второе – это экономия людей, которые могли бы не участвовать в совещании, потому что они не принимают решения и не делают докладов никаких, а могли бы сэкономить свои полчаса времени, умножаем на количество людей, которые сэкономили, И вот с одного часа совещания упаемость сразу наступает. То есть это так экономика считается. Так, теперь давайте тогда уже демонстрацию сейчас небольшую сделаю вам. Да, хорошо, что нашли спойлик, я тут себе пометки сделал сразу. Да, в целом, ну я вам еще пришлюсь автопротокол со стенограммой, и там тоже все это будет. Ага, ага. Ну, просто чем в инструмент погружаться, да, то есть надо понять вообще. Картина-то есть, есть картина, которую надо вешать, чтобы молоток покупать. Так, смотрите, здесь это кабинет браузерный, ну, то есть он может у вас работать в контуре, в сети. Есть у вас какой-то документ оборот, 1С-овский желательно? Да, да, конечно, есть. АРТЕМ БЕЛОУС : это тогда вообще замечательно можно прям один из и сделать у вас какой-то двойка тройка сейчас двойка по моему на тройку что-то в моменте не прыгнули когда окей у нас под двойку расширение я вам покажу там как это выглядит сейчас сама логика просто слойка одна и та же то есть можно в документообороте этим пользоваться у нас как раз как на искусственный интеллект это на отдельных видеокартах работает нужно под них видеокарты и к нему можно стучаться через вот такой интерфейс можно через документ оборот ну то есть через api взаимодействие так вот любое видео аудио до двух часов до 1 гигабайта подгружаем и Так, и отправляем на... То есть он из любой формат конвертирует вначале в MP3. Там видео, аудио, неважно. И дальше он предлагает уточнить, сколько было людей. То есть если на совещании там... Ну, мы знаем точное количество, указываем. Не знаем, можем писать, затрудняемся ответить. Он по тембрам сам разбивает голоса. Но если указать, то похожие голоса могут там условно чуть лучше справиться с задачей. И у вас как, оффлайн совещание или онлайн, или смешанное? Смешанное. Ну вот для смешанных совещаний, в принципе, то есть запись у вас идет через видеоконференцию, правильно? Да, да. А какой пользуетесь видеоконференцией? Да нет, у нас как такой видеоконференции нет. Ну, вообще у нас это сейчас все в процессе реализации сами видеоконференции. Сейчас это в основном Skype, Zoom, что-то такое. Но у нас планируется переезд, где будет полноценная ВКС какая-то выделенная. Ну, тут главное, чтобы запись была совещанная. Запись, она, да, есть там со Skype. И чтобы люди, которые сидят у вас в переговорке, они нормально, звук от них шел Да, в принципе, требования соблюдаются. Ну, отлично. То есть, если большая переговорка, обычно мы рекомендуем такой рекордер, к которому подключаются микрофоны, парочку хотя бы, если большой стол. Если стол небольшой, можно одноканальный рекордер. И он разбивает по спикерам сам микрофон.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 177 [050] Камасутра для оратора 10 глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично Радислав Гандапас 272 стр. Как получать наслаждение от того, что еще недавно было кошмарным сном? Ответ российского гуру ораторского искусства. Тематика Искусство выступать публично. О книге «Завтра выскажете эту идею на встрече с клиентами»… «Выйдете к ним и объясните, почему мы не можем повысить зарплату»… «Напоминаю: завтра вы выступаете на совете директоров»… «А теперь попросим к трибуне начальника транспортного цеха!» Холодок бежит за ворот? Немудрено! Публичные выступления — кошмар для боль-шинства людей. До выступления мы маемся, теряем сон и покой, после ощущаем в лучшем случае облегчение, в худшем — позор. А ведь можно не просто перестать бояться публичных выступлений, но и получать от них настоящее удовольствие! Это утверждает известный российский бизнес-тренер Радислав Гандапас, и именно этому он с успехом обучает уже более десяти лет. Эта книга учит искусству любви — любви к выступлениям — и умению делиться с аудиторией своей энергетикой, черпая силы и радость в общении с ней. Для кого эта книга Для всех, кому страшно говорить на публике. Для всех, кто подозревает, что должно быть не страшно, а приятно, но не знает, как этого достичь. Об авторе Радислав Гандапас — автор оригинальных тренингов, семинаров и учебных фильмов по ораторскому искусству. Автор книг «Камасутра для оратора», «Пре-зентационный конструктор», «101 совет оратору» и десятков статей по вопросам публичных выступлений, корпоративной культуры и лидерства. Был дважды удо-стоен звания «Самый популярный тренер года в России». Руководит Академией ораторского мастерства. [NEW_PAGE] 178 Максимально полезные деловые книги [051] Выдающиеся результаты Талант ни при чем! Джефф Колвин Talent is Overrated What really separates world-class performers from everybody else Geoff Colvin 272 стр. Рецепт — и развенчание популярных мифов на тему таланта. Тематика Личная эффективность. О книге Эта книга о нас с вами, о наших коллегах, начальниках, подчиненных. И о том, по-чему одни достигают завидных результатов в своем деле, наслаждаются им и по-лучают соответствующие бонусы, а другие об этом разве что мечтают. Что отличает счастливчиков? Врожденные способности? Но Эйнштейна и Нью-тона в школе, как известно, считали тупицами; к тому же истинных гениев сре-ди нас от силы один на миллион. Опыт работы? Так новички зачастую успешнее старожилов. Образование? Тоже далеко не всегда… Так что же дает возможность делать нечто не просто «нормально», а великолепно, потрясающе, на сто десять процентов? И кому это вообще доступно? Нужен ли для этого особый талант? На эти вопросы исчерпывающе отвечает Джефф Колвин. Причем на основе серьез-ных исследований. Для кого эта книга Для всех, кто хочет работать не просто хорошо, а великолепно (и с упоением!) и добиваться того же от подчиненных. Особенно пригодится она руководителям, владельцам компаний и HR-менеджерам. Об авторе Джефф Колвин — один из известнейших американских журналистов. Ведущий ре-дактор и постоянный автор журнала Fortune, один из наиболее проницательных, острых на язык и уважаемых его колумнистов. Сфера его интересов — лидерство, менеджмент, глобализация и многие другие актуальные темы. Он изучал эко-номику в Гарварде (диплом с отличием), получил степень МВА в школе бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете.Джефф Колвин ежедневно выступает на радио CBS. В течение трех лет он вел про-грамму «Неделя Уолл-стрит» на национальном радио, и эта передача собирала наибольшую аудиторию среди всех деловых радиопрограмм США.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Ясно, что для состоятельного клиента такое немеханистиче- ское взаимодействие с  банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас [NEW_PAGE] 249 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыхорошо знает, способен организовать для вас какие-то действия удобнее, быстрее и  т.д. Ясно при этом, что такой менеджер го-раздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рын-ка в целом, будет прочнее привязывать клиента к банку. Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операци- онистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему до- кументооборота, формализовать должностные инструкции, де-тализировать все действия персонала  — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный универсальный менеджер в значительной степе- ни принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с  клиентами, сам планирует свой день, расставляет приоритеты в потоке запросов разной степе- ни важности и  срочности, неожиданно приходящих от клиен- тов. Соответственно, этот ВИП-менеджер должен владеть техно-логиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т.е. технологиями второй «сюжетной линии», не организационно-механистической, а человеческой. Хороший руководитель, естественно, должен применять тех- нологии управления временем и от системы, и от человека. При этом интересно, что личный тайм-менеджмент, как мы покажем дальше, оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и  корпоративной эффективности; развивает как со-трудников в отдельности, так и организацию в целом. Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность В части I, посвященной хронометражу и оценке личной эффек- тивности, мы приводили случай из практики, ярко показываю- щий механизмы действия «бациллы эффективности». Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование: [NEW_PAGE] 250 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение «(Наиболее важный результат хронометража личных расхо- дов времени) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чув-ство времени, быстро переросшее в  чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зо- ны эффективности, т. е. такого жизненного пространства, по- пав в  которое окружающие могут комфортно себя чувство-вать только в  том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время». «В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к  примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хо- телось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключи- тельно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения». Таким образом, созданный с помощью хронометража своео- бразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффектив- ность процессов, не ограничивает область своего действия лич- ной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в  том числе с  точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение «ба- циллы эффективности». Начав заботиться о  своем времени, че- ловек очень быстро понимает: потери его невозобновимого [NEW_PAGE] 251 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыи  невосполнимого личного времени 1 напрямую связаны с  не- эффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэконо- мить копейки на грузчиках2. Если эти сотрудники обучены тайм-

МЕТОД AGILE В УПР АВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

[NEW_PAGE] Цифровая трансформация: экономика, предпринимательс тво, технологии, инновации, логистика, бизнес-проце ссы 23 AGILE METHOD IN PROJECT MANAGEMENT: METHOD IMPLEMENTATION, COMPETENCIES OF TEAM MEMBERS AND PROJECT MANAGER I. O. Naydis Bauman Moscow State Technical University, Moscow, Russian Federation Abstract. The article outlines the study of approaches to pr oject management: classical or traditional project management and flexible project mana gement methods. Agile project management is analyzed using the Scrum methodology, which is a va riety of Agile approach. The main stages of the above approaches are presented, their featur es, scope and advantages are revealed. The features of team management in traditional and flexibl e projects are considered. There has been developed an algorithm for choosing and actualizing a pr oject management approach, which reflects the essence of flexible and traditional project managem ent. At the present stage of development, the external environment is characterized by high varia bility, so the flexible project management becomes a factor in the competitiveness of the organi zation. There have been analyzed the competencies of the project manager and team members, which are necessary for efficiency of Agile methodology. It has been defined that the members of th e project team must have flexible competencies. Flexible competencies are understood as a set of kn owledge, abilities, skills, personal characteristics, motivational and value aspects that contribut e to the effective operation of the employee within the flexible project team. The flexible competen cies of the team members are: creativity, adaptability, ability to self-government and self-organiz ation, openness to new things, learnability, selfcriticism, involvement, tolerance to other position s, broad specialization and versatility, trust and openness, stress resistance, communication skills, etc. The requirements for the head of a flexible project are: T-Shaped competence type (the expert l evel in one's professional field and the extensive knowledge in the related fields), temporary co mpetence, emotional intelligence, leadership qualities and developed communication skills. Key words: flexible competencies, Scrum, team competencies, p roject manager competencies, flexible project management, traditional project ma nagement. For citation: Naydis I. O. Agile method in project management: me thod implementation, competencies of team members and project manager. Vestnik of Astrakhan State Technical University. Series: Economics . 2020;4:15-24. (In Russ.) DOI: 10.24143/2073-5537- 2020-4-15-24. REFERENCES 1. Shkunova A. A., Prokhorova M. P., Seroglazova A. G. , Nazarova A. V., Shkunova A. A. Kliuchevye kompetentsii menedzherov proekta: rossiiskaia spets ifika [Key competencies of project managers: Russia n specificity]. Innovatsionnaia ekonomika: perspektivy razvitiia i sovershenstvovaniia, 2019, no. 1 (35), pp. 66-72. 2. Chulanova O. L. Innovatsionnye tekhnologii upravlen iia proektami: gibkaia metodologiia Agile Manifesto [Innovative project management technologies: flexible methodology Agile Manifesto]. Vestnik Surgutskogo gosudarstvennogo universiteta, 2018, no. 1 (19), pp. 98-105. 3. Iatsenko V. V. Kompetentsii komandy i menedzherov p roektov [Competence of team and project managers]. Innovatsii v menedzhmente, 2018, no. 2 (16), pp. 72-79. 4. Kokueva Zh. M. Upravlenie proektami: uchebnoe posobie [Project management: tutorial]. Moscow, Izd-vo MGTU im. N. E. Baumana, 2018. 142 p. 5. Kon M. Scrum: gibkaia razrabotka PO [Scrum: Agile software developmen]. Moscow, Vil'ia ms Publ., 2011. 576 p. 6. Vol'fson B. Gibkoe upravlenie proektami i produktami [Flexible project and product management]. Saint-Petersburg, Piter Publ., 2015. 141 p. 7. Lukashenko M. A., Telegina T. V. Upravlenie sozdani em obrazovatel'nykh produktov s pomoshch'iu

Организация времени

Отличие наших условий в том, что нужно проводить большую работу по отбору и восП питанию людей. На Западе издержки на эту работу много меньше. Поэтому наши менедПжеры должны быть виртуозами. Я ответственно заявляю — класс работы наших менеджеПровПпроизводственников выше, чем на Западе. [NEW_PAGE] Корпоративный тайм- менеджмент: философияи технологии КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с поП мощью некоторых норм — правил, стандартов, планов, целей и т. д. Когда мы говоП рим о «встраивании» таймПменеджмента в систему управления фирмой, мы немиП нуемо приходим к теме тех или иных корпоративных стандартов, как бы они ниназывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами и т. п. ПоП скольку одной из наиболее удачных «интегральных», целостных идеологий управП ления фирмой, причем на основе стандартов, является тотальное управление качеПством (TQM) 1, наш подход будет по духу максимально близок именно этой идеолоП гии. При этом в первом разделе главы мы дадим представление о корпоративном ТМПстандарте, позволяющем добиваться максимальной эффективности работы, а в следующих двух частях — об организационной стратегии, т. е. об основных принП ципах и подходах, позволяющих системно развивать способы организации деяП тельности фирмы. Место ТМшстандарта в системе управления фирмой В этом подразделе нам предстоит пройти по достаточно узкой жердочке над проПпастью, причем, с одной стороны, у нас будет система управления фирмой, а с друП гой — система управления человека самим собой, своей деятельностью и своим временем. Корпоративный стандарт организации времени персонала — тонкая проПслойка между двумя этими системами управления, имеющая специфические свойП ства и предназначение. Давайте попробуем выяснить, где пролегает граница между «личной» и «корП поративной» организацией труда и до каких пределов может простираться корпоП ративная регламентация. Изобразим на схеме двух человек внутри фирмы и расП смотрим различные элементы деятельности и ее организации. Корпоративная организация труда. В организации деятельности фирмы и ее подразделений есть элементы, которые являются безусловно «корпоративныП ми» и подлежат соответствующей регламентации и стандартизации. Это, наприП 1 Основные принципы TQM на материале управления личной работой изложены в раздеП ле IIIП3П2. [NEW_PAGE] 264 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ мер, цели подразделений, должностные обязанности отдельП ных работников и т. п. Все это никак не должно быть оставП ляемо на произвол отдельного работника, поскольку касается многих людей и подразделений. А везде, где есть несколькодействующих субъектов, присутствует элемент договоренноЗ стей , взаимных обязательств и соответственно формализаП ции и стандартизации. Соответствующие стандарты и правилаявляются частью управления фирмой и могут подкрепляться обычными корпоративными «принудительными» способами. Как правило, это даже необходимо, поскольку такие стандарты регулируют отноПшения субъектов с различными интересами (понятная аналогия: чтобы «разрулить» чегоПто не поделивших граждан, государству необходимо принуждение, причем по возможности по заранее известным формализованным правилам). Личная организация труда. Далее внутри маленьких квадратов на схеме мы видим незаштрихованные белые пятна — это область полностью «личной» работы человека. На «вход» 1 поступает некое задание, на «выходе» мы получаем резульП тат, который должен поступить в определенное время и удовлетворять определенПным требованиям. Внутри — персональная организация труда, техника личной работы человека. Насколько целесообразно и оправдано «корпоративное» вмешаП тельство в нее? Основоположники научного менеджмента, такие, например, как Ф. Тейлор, счиП тали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_19.doc

Да. А, ну тогда вопрос с качеством снимается. Ну и в целом я вижу, что здесь не будет каких-то трудностей в плане правильного освоения и тестирования. Потому что иногда бывает так, что не совсем понимают, как это работает, и потом думают, что это сервис плохой, а на самом деле что-то не разобрались до конца. Но в целом у нас там ничего сложного. Можно вам выдать как бы кабинет. Здесь у нас есть два варианта. Есть вариант корпоративного кабинета, Вот где как можно делиться на поддомение, там, керат, квест. Правильно я назвал? Да-да-да. Я про вас, кстати, лет 10 назад еще что-то там, когда маркетингом активно занимался. Мы тогда только появились. Очень много прям вот такого интересного. Сейчас вот посмотрел тут у вас прям такие мощные клиенты. Прям порадовался. Спасибо. Вот. Да. Так что можно будет в carrotquest.timelist.ru сделать и единый баланс на организацию. Сотрудники заводятся и могут вот так вот внутри работать в единой базе знаний ваших встреч. Скажем так. Второй вариант это, и можете как раз потестировать там на двоих, на троих, поперекидываться и в целом тоже в том числе потестировать вот эти механизмы социальные. Мы еще в будущем там будем тоже это развивать. Цель, чтобы как это, из нашего продукта потом никуда не уходили, как в телеграмме. Хочешь перейти на сайт, ты уже не на сайт переходишь, а переходишь в телеграмме, в витрину сайта. Тоже будем сюда, чтобы там какие-то комментарии можно было делать внутри продукта, чтобы можно было. В общем, ну есть у нас там бэклог достаточно обширный, чтобы много чего можно было делать здесь. Так, поэтому это как первый. Второй вариант это вот есть у нас кабинет для физлиц, i.timelist.ru, там под одного человека по номеру телефона регистрируешься. В целом искусственный интеллект работает точно так же, расшифровка, протокол. Аналитику мы туда выводить не будем, но это уже будет для как раз корпоративных заказчиков фича такая. Но как бы через этот i.timelist.ru работает API. То есть условно компания может одну учетку зарегистрировать там и дальше через эту учетку прокидывать API к себе уже куда угодно. И можно будет и в этом реестр получать у себя в онлайн-кабинете такая же база знаний, но только там все будет по кампании в одной учетке. Ну и в аппе там уже распределять в зависимости от того, как вы там себе можете это все настроить. Как бы такой второй вариант использования. Здесь вам что дать, потестировать? Ай на одного человека или сделать тестовый кабинет на двоих-троих Давайте я эти варианты сегодня принесу руководителю, и, ну, все равно дальше мы будем с вами разговаривать, поэтому я отпишусь, и уже Коля отпишется по этому поводу. Главное, что, ну, типа, сама возможность взять, потестировать есть, да? Ну, вам мы ее дадим, скажем так, потому что я вижу хороший тут потенциал сотрудничества с учетом того, что у вас прям целевой такой портрет, супер целевой, я бы так сказал. Вот. И мы еще готовы максимально, ну, в целом нас ценят за поддержку, потому что мы индивидуально в целом помогаем и запустить, и оптимизировать какие-то вещи, и быстро реагируем, в продукте даже что-то добавляем по просьбам. Если понимаем, что это ценно, мы это можем быстро что-то добавлять. То есть у нас есть такие ресурсы. Так что давайте тогда вы решите, как вам лучше потестировать, либо в учетке физлица там просто потестировать, потому что вы все-таки будете сразу же планировать себе пробрасывать через API это все. Либо если вам в целом интересен корпоративный кабинет и внутри у нас это, скажем так, возможно работать. То мы тогда вам сделаем, у нас есть корпоративные учетки тестовые, дадим вам несколько часов, чтобы погонять свои встречи, потестировать. Так, в целом, да, из такого еще, по тарифам вы уже знакомились? Я вот как раз хотела попросить, чтобы на почту или тоже в телеграм скинули кпшку какую-нибудь. Ну да, смотрите, у нас в целом базовый тариф, они обозначены. То есть у вас еще раз сколько часов?

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

ужас!), абсолютно неприлично. Аудиосообщения, которые так удобно записывать, когда заняты руки, или ты бежишь по улице, или просто пребываешь в остром цейтноте, стали считаться величайш им нарушение м личных границ и прочих либерально -гуманистических устоев. Как бы мы к этому ни относилис ь, каковы бы ни были наши личные предпочтения, очевидно, что классическое общение по телефону «ухом к [NEW_PAGE] уху» и обстоятельная переписка по электронной почте существенно редуцировались. Глеб Архангельский: - Время сформулировать ТМ -ЭТИКЕТ этого аспекта жизни: 1. Звуковое сообщение удобнее отправителю и неудобнее получателю; текстовое – наоборот. 2. Поэтому начальник, клиент, более высокий по социальному статусу человек может «по умолчанию» отправлять звуковое сообщение «сверху вниз» : подчин енному, поставщику, более низкому по социальному статусу человеку. 3. Отправлять звуковое сообщение «снизу вверх», особенно в ответ на текстовое, является проявлением неуважения и должно пресекаться, если в правилах тайм - менеджмента и традициях в явном виде не оговорено иное. 4. При общ ении «по горизонтали» равных по статусу или должностному положению людей, ответ звуковым сообщением на текстовое является проявлением неуважения ко времени собеседника. Такой ответ может быть приемлем в частных случаях в духе: «Извини, я за рул ем, отвечу звуком, чтобы быстрее тебя уведомить». 5. В процессе взаимоотношений внутри сообществ и организаций, где возможно установление формальных или неформальных, письменных или устных правил [NEW_PAGE] коммуникации, рекомендую оговаривать и фиксировать этикет использования те кстовых и звуковых сообщений . 2. Электронная почта Иногда нам кажется, что внятную переписку по электронной почте сохранили только авторы этой книги друг с другом, федеральные органы государственной власти, лучшие издательства страны и крупные аудиторские и консалтинговые компании типа McKinsey &Co, EY, PWC . Если нулевые годы XXI века были расцветом разв ернутого эпистолярного жанра – сплошные лонгриды везде : и в переписке по email , и на онлайн -площадках, – то сегодня электронная почта воспринимается как махровое ретро или тайная коммуникационная система для посвящ енных в не е жрецов. Несмотря на модные тренды и веяния, электронная почта была и остается главным каналом формальной коммуникации. Любые значимые документы, договор енности и материалы удобнее и эффективнее передавать по этому каналу. Хорошо сохраняется история переписки, письма можно группировать удобными выборками, вложения не только вкладываются, но и легко отыскиваются впоследствии. Но главное – есть возможность написать внятное, осмысленно е, хорошо структурированное и выверенное письмо. Идеальный канал для программных заявлений, важных деловых и личных писем, который подходит интеллектуально развитым и хорошо образованным собеседникам. 3. Индивидуальная видеосвязь Самой удобно й для онлайн -встреч двух -трех человек «лицом к лицу» традиционно считалась программа Skype1 (Skype скачивается бесплатно на skype. com), которой пользуются десятки миллионов людей по всему миру. В [NEW_PAGE] последние годы ее сильно потеснил Zoom, о котором читайте дальше. Skype позволяет:  бесплатно делать аудио - и видеозвонки пользователям Skype ;  платно (но заметно дешевле, чем по обычным тарифам телефонных компаний) делать звонки на городские и мобильные телефоны по всему миру. (Именно на этом зарабатывает компания Skype, поскольку сама программа бесплатна );  организовывать небольшие (до десятка участников) телефонные конференции;  посылать короткие текстовые сообщения;  в современных версиях – показывать рабочий стол своего компьюте ра и, соответственно, рабочие окна любых программ – с документами, слайдами, интеллект -картами и т.п. Хотя Skype уже прош ел свой пик популярности, этот способ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

В заключение заметим, что принципы домашнего изобрета- тельства-рационализаторства, как и принципы домашнего фор- дизма-тейлоризма, ценны только в том случае, если их примене- ние доведено до автоматизма, превратилось в  навык и  вам больше не нужно о них помнить. Но если в предыдущем случае мы рекомендовали для этого брать один принцип и применять некоторое время ко многим ситуациям, то в данном случае, нао- борот, лучше брать одну проблему и «прогонять» ее через весь набор изобретательских инструментов. Наверняка среди этих инструментов вскоре у  вас появятся любимчики, наиболее для вас удобные, дающие самые красивые решения. Через некоторое время вы заметите, что в решениях, принимаемых вами с помо-щью обычного здравого смысла, «зашито» применение этих ин- струментов. Это значит, что цель достигнута: вы не просто ис- пользуете технологии, вы радикально усилили свое мышление, вывели его на новый качественный уровень. Можно долго, упорно и интенсивно биться головой об стену, а можно [NEW_PAGE] 177 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха остановиться, замедлиться, подумать и найти дверь. Для эффективности нужна изобретательность; ее прин- ципы позволят найти дверь быстро и технологично. ТМ-ОПЫТ ИНФОРМАЦИОННАЯ ГИГИЕНА Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», директор направления ГК «Автоград», IRONMAN. «Трамп не пожал руку Ким Чен Ыну», «В Москве по- сле гибели подростка возбудили дело», «Штрафы для ав- томобилистов повысят»... С  таких новостей начинает-ся утро современного человека. Добавьте еще горящие значки на иконках трех мессенджеров, несколько уве-домлений в соцсетях о комментариях к вашему посту… В общем, мозг получил изрядную долю информации для размышления. Давайте задумаемся: какая же это инфор-мация?! Что выбрать на завтрак: овсянку или хлопья из короб- ки, яичницу или бутерброд с колбасой, банан или вче-рашний оливье? Как пища бывает полезная или вредная, так и информация бывает полезной или вредной. Что же такое вредная информация? Та, что несет в себе негатив, та, что бесполезна, та, что отвлекает и переключает вни-мание слишком часто. Каждая плохая новость, осознаем мы это или нет, определяет наш эмоциональный фон. Мы реагиру-ем на нее на бессознательном уровне. Мозг чувствует опасность и начинает думать, как ее преодолеть. Меж-ду тем опасности нет. Так стоит ли переживать? 99% новостей вообще никак не влияют на нашу жизнь на-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1) (2).doc

Если здесь вас устраивает то, как сейчас тот функционал, который мы вам предлагаем в той версии, которая есть, справляется, то тогда, я понял, мы тогда продолжим. Мы искали удобство, да, потому что вся компания живет в Битрикс, вот, и понятное дело, что очень много чего есть сейчас именно в нем, в Битрикс, потому что там живут и все сотрудники и Понятное дело, что очень удобно контролировать обстановку задач и всего тому подобное. Там же есть вся информация, которая нужна здесь и сейчас. Ее можно найти. Она вся структурирована, потому что компания очень большая, с разными отделами. Но, опять же, у каждой папки везде все ограничен доступ в соответствии с тем, кому что надо знать и где кто что может смотреть и видеть. С протоколами, конечно, в идеале было бы то же самое. А секретари не могут эти автопротоколы? У нас нет секретарей. Менеджер, ответственный за совещание. А назначается тот, кто организовал это совещание? Ну вот, совещание организовал человек, сделал автопротокол, положил в папочку на битрекс-диске в нужное место. То есть скачал его в PDF, расшифровку протокол в нужную папочку в битрексе положил. Ну я это записала, это в принципе как бы все то же самое практически, что сейчас делается. Мы не в Битрикс храним, а на серверах. Ну у вас на сервере, да, то есть я понял. Здесь если бы условно был удобный реестр этих протоколов, которые автоматически. Но тут все равно знаете управленческие. Надо людей тогда было бы обучить, если бы у нас этот функционал был, чтобы Расшифровки тогда они все делают в Таймлист, дальше их рассылают всем участникам, и у тех в Таймлист эти протоколы, расшифровки появляются. Но структурирование по папочкам, тут оно получается все-таки каждый по-своему видит, как эти папочки. То есть какая-то общая структура папочек тогда задается типа администратором Таймлист, а уже Дальше люди в эти папочки складывают Да, потому что у нас директора по качеству очень сильно следят за порядком, скажем так, и поэтому все стараются по максимуму. Ну, на самом деле, в этом порядке хотя бы действительно, когда приходит новичок, он может найти то, что ему надо. И ты можешь с любого совещания зайти и поднять тот протокол, который тебе нужен здесь в моменте, не затратив на это много времени. Потому что ты знаешь, где искать и как его искать. А тут, конечно, хотелось бы, чтобы было удобство и для людей, потому что у нас нет секретарей, у нас как бы немножко другого уровня компания. Нет у нас секретарей-водителей. Мы, скажем так, гораздо выше всего этого. То есть у нас многофункциональные сотрудники, руководители в том числе. И руководители зачастую являются организаторами очень больших, скажем так, мероприятий. Понятное дело, что можно назначить человека, который напишет протокол, но тогда, когда собираются руководители одного и того же уровня, все равно приходится писать руководителям. А протокол должен быть, и он должен быть желательно по максимуму побыстрее. Поэтому хочется немножко облегчить итогом тоже жизни не только рядовым сотрудникам. Вот, и чтобы это было быстро, правильно, в задаче, классно, здорово, то, что сразу в Битрикс, прям в задаче, завтра протокол, это действительно хорошо. Но просто вот именно самый момент вот этого протокола, чтобы он хранился и вот в нужном месте, его можно было быстро найти, и чтобы не все, и могли его видеть только те, кто его могли видеть. Это я понял. Спасибо большое. Давайте тогда мы, как сделаем, ещё раз к вам обратимся. Давайте, Игорь, спасибо. Чем я смогла, помогла. Может, какими-нибудь идеями. Но если всё-таки в том, что есть, уже нащупайте пользу дополнительную, тоже обращайтесь. Хорошо, спасибо большое. Спасибо большое, до свидания. Очень приятно. Спасибо, до свидания.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

3,8 – среднее число компаний, создаваемых каждой студией за год От 8 до 19 месяцев – период создания компании Только 9% компаний, созданных в студии, провалилось. Остальные успешно работают $1+ млн – средний ежегодный доход одной компанииСредние параметры стартап-студии Опрос 20+ мировых стартап-студий, 2020Модели Venture Builder Факторы успеха: • Постоянная генерация идей • Быстрый отказ от нежизнеспособных идей / проектов • Предоставление общей инфраструктуры и сервисов (в том числе общей площадки для работы) • Одновременная работа с большим количеством команд / стартапов ДОЛЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 2. Venture Builder + венчурный фонд Получение доли в стартапе + вознаграждение от продажи3.Venture-building- as-service Частные компании, которые оказывают услуги корпорациям1. In-house Отдельная дочерняя компания или подразделение внутри корпорации Corporate Venture Builder Внутренние стартапы, создаваемые Venture Builder, полностью соответствуют среднесрочной и долгосрочной стратегии корпорации Описание кейсов стартап-студий см. в Приложении [NEW_PAGE] Студия оказывает полный цикл услуг: формулирование идей и проверка гипотез внутри корпорации, подбор команд, поддержка управления внутренних стартапов и их масштабирование. Стартап-студия вкладывается в первую очередь не деньгами, а компетенциями и ресурсами (например, доступ к данным, помощь в поиске разработчика и пр.).СТАРТАП-СТУДИЯ (CORPORATE VENTURE BUILDER): ОСОБЕННОСТИ (2/2) 50Источники: https://medium.com/datadriveninvestor/sleeping-giants-a-primer-on-corporate-venture-building-77494a8386e5; https://medium.com/@jorgegarcialuengo/venture-building-a-new-model-for-entrepreneurship-and-innovation-79001751d0c6; https://medium.com/the-weekend-reader/startup-studios-the-new-way-to-build-great-companies-6e55b7fe6412Основные функции: сравнение с другими инструментами Поиск и формулирование идей для новых продуктов Инструменты: • Исследования рынков, трендов, выявление проблем компании • Сессии дизайн-мышления • Методология lean startup • Копирование успешных в других странах/ регионах бизнес-моделей Разработка и тестирование MVP Инструменты: • Формирование команды (могут временно привлекаться сотрудники Venture Builder) • Обучение недостающим компетенциям • Внедрение практик управления проектами • Проверка гипотез с потенциальными потребителями • Помощь в поиске финансирования Коммерциализация и вывод продукта на рынок Инструменты: • Тестирование и проверка гипотез • Поддержка в поиске клиентов, разработке плана маркетинга и продвижения продуктаПроектиро- вание Акселерация / инкубация Масштаби- рование * Юридические, бухгалтерские, доступ к данным и т.п. Выявление / поиск бизнес-идей Формирование команды Поиск финансирования Помощь в управлении Предоставление услуг* Образовательные программы / методология Обмен кадрамиУслуги стартап-студии: могут оказываться комплексно или по отдельности Основные функции Дополнительные функции (есть не у всех)Venture Builder Акселератор/ инкубаторВенчурный фонд [NEW_PAGE] КЕЙСЫ В Amazon для быстрого запуска большого количества идей используется простой стандартизованный шаблон документа, кратко описывающий новый продукт или сервис, ― PR FAQ. Это стартовая точка разработки любого продукта. В основе документа – принцип working backwards («работа в обратном направлении»), т. е. от потребителя, а не от идеи какого-либо продукта. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ Amazon: PR FAQ как инструмент генерации идей 511 2 3 Источники: How Amazon Innovate On Behalf Of Customers (https://www.england.nhs.uk/expo/wp-content/uploads/sites/18/2018/09/12.30-Working-backwards-workshop.-how-Amazon-develops-solutions-P6H.pdf); https://medium.com/pminsider/press-releases-for-product-managers-everything-you-need-to-know-942485961e31; https://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2017/08/08/how-does-amazon-stay-at-day-one/#6691fba57e4dПричины успешности формата:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Обратим внимание, что, говоря о  «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о  добровольном применении человеком тех или иных методик, т.е. хронометраж в данном слу-чае — это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда или ведение таймшитов в специа- лизированных программах. При этом даже если всего 10% работников всерьез заинтересу - ются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в  этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в «засеве ТМ-бациллы», но следует ясно понимать, что прочная основа для прорастания «бациллы» — только личная заин - тересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, рас - считанных на долгосрочную перспективу изменений мышления. Любые финансовые, материальные и по- добные им ресурсы эффективности ис- черпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, кото- рая как источник развития неисчерпаема. [NEW_PAGE] 254 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ. КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ; ЭНЦИКЛОПЕДИЯ РЕШЕНИЙ Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», IRONMAN, директор направления группы компаний «Автоград» В середине своей карьеры я работал, как я считал, на полную мощь. Будучи руководителем отдела продаж ди-лерского центра по реализации автомобилей, я трудил-ся не покладая рук. Работал с восьми утра до позднего вечера, был в теме, казалось, любое решение могу найти сразу. Конечно, я был уверен, что сделать работу хоро-шо могу, только если сделаю сам. После окончания рабо-чего дня было ощущение, что очень плодотворно пора-ботал, но когда уровень адреналина снижался, понимал, что главные и важные дела не делались или выполнялись некачественно. Тогда я не знал, что может быть иначе. Я не знал, что хорошо решать проблемы и быстро тушить пожары — это не синонимы эффективности. В то же время у ме-ня родился сын, потребности семьи росли, и хотелось зарабатывать больше и быть дома вечером до того, как все уснут, т. е. работать более результативно за мень-шее время. Тогда я уже был знаком с книгами Глеба Архангельско- го и даже применял техники личного тайм-менеджмента. Одного я не понимал: невозможно эффективно исполь-зовать рабочее время, если ты не выстраиваешь культу-ру бережливого отношения ко времени у коллег вокруг. Книгой, изменившей мою жизнь, которую я изучал, как учебник, стала «Корпоративный тайм-менеджмент. Эн-циклопедия решений».

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

ре, и все коллеги, у которых есть право доступа к вашему календарю, увидят это обновление *. Если говорить о моделях смартфонов, то годятся практи- чески любые, на которых операционной системой является Windows Mobile, например смартфоны Asus, HTC, iMate. Хорошая новость для любителей Apple: iPhone также по-зволяет настроить такую синхронизацию. Плохая новость для владельцев телефонов и смартфонов с операционной с и с т е м о й S y m b i a n , н а п р и м е р N o k i a : н о р м а л ь н о й с и н х р о -низации (даже если она декларирована) добиться довольно часто (хотя и не всегда) не удается. Будут теряться встре-чи, может «глючить» (из-за разных кодировок) русский текст и т. п. Корпоративный портал и документооборот Многие компании среднего бизнеса выбирают систему документооборота, не представляя, что она у них давно уже есть. Для владельцев и топ-менеджеров таких компа-ний становится настоящим откровением, когда на ввод-ной презентации за 15 минут мы экономим им довольно с у щ е с т в е н н у ю с у м м у д е н е г . М ы п р о с т о с о о б щ а е м , ч т о * При удаленной работе с использованием смартфона нужно помнить о мно- жестве явных и неявных технических ограничений. Например, повестка встречи, вложенная внутрь нее файлом в Word, не откроется на смартфоне, поэтому корпоративный стандарт должен предусматривать вложение по-вестки простым текстом. Или, например, при количестве контактов больше 600–700 синхронизация будет сбоить, поэтому в стандарте работы секре-тариата предусматривается разделение контактной базы руководителя на небольшую «оперативную» базу, которая синхронизируется со смартфо-ном, и «основную», в которой могут быть тысячи, а иногда и десятки тысяч контактов. Все эти аспекты мы учитываем при разработке корпоративного стандарта тайм-менеджмента, если он подразумевает синхронизацию ка-лендарей, задач и контактов с мобильными устройствами.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 137 [NEW_PAGE] не нужно покупать и долго, мучительно внедрять отдель- ную систему: у них уже есть ИТ-система, которая позво-ляет организовать процесс документооборота и вообще создать единое информационное пространство работы компании. Речь идет о корпоративном портале SharePoint (букваль- ный перевод — «точка обмена», место обмена данными). Как правило, даже в компаниях, у которых нет Exchange Server, уже есть Windows Server (на нем обычно находятся различные сетевые папки с файлами). В комплект поставки Windows Server входит такой продукт Microsoft , как Share- Point Services — несколько усеченная, но вполне функцио-нальная версия SharePoint-портала. Рис. 10. Главная страница портала SharePoint компании «Организация Времени». Этот продукт, который ваша компания, скорее все- го, когда-то уже купила (но, возможно, еще не знает об этом), умеет многое. Чисто технически он выглядит как «внутрикорпоративный сайт», который открывается в обыч-138 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] ном браузере. Из полезного в практике рабо ты 2.0 отмечу следующее: единое для всей компании хранилище документов, — позволяющее точно понимать, кто, что и куда доба- вил; организовать цепочку согласований/визирований документов; уведомлять заинтересованных сотруд- ников об изменении документов; основное место общения, особенно по проектам, когда — рядом находится и формально-бюрократическая, и неформальная информация: дискуссии, доски объяв- лений; единое информационное пространство компании, — заходя в которое для работы с текущими докумен- тами сотрудник видит информацию о ближайших днях рождения, цели компании на год, видеообращение руководства по итогам месяца и т. д. Вспоминаю разговор с руководителем одной из крупнейших рос- сийских проектных организаций, внедрявшей тогда ISO 9001:2000: «И что, можно действительно полностью уйти от бумажек при вне- дрении ISO?» — «Да, мы сами полгода назад прошли сертификацию системы менеджмента качества, вот посмотрите, как у нас это

Госслужба на 100%

в конце выступления он говорит: “И еще одно. В ходе работы мы поняли, что критическое граничное условие для наших технологий выстраивания электронных госсервисов — размер населения страны не должен превышать двух миллионов человек”…» Поэтому мы совершенно не удивляемся, когда в рабочую груп- пу прихо дит пи сьмо от мини стерства эк ономики Хабаровск ого края, в числе прочего содержащее жалобу на большие времязатраты [NEW_PAGE] Глава 7. РЕФОРМЫ 191 предпринимателей, которым приходится забирать бумажные свидетельства о регистрации предприятия из Пенсионного фонда и Фонда соцстрахования. Мы понимаем, что ответить: «Сообщаем, что эти бумажные уведомления отменены фе- деральным законом ровно год назад, рекомендуем провести соответствующую разъяснительную кампанию», — это необ- ходимая часть работы. Оценка результатов В потоке законопроектов, подзаконных актов, поправок, регла- ментов, процедур и т. п. крайне важно регулярно останавли-ваться и формулировать простыми словами: что изменилось? Можно ли измерить эти улучшения количественно или хотя бы качественно? Так выглядит обзор улучшений по процедуре регистра- ции предприятий и ИП, которые удалось реализовать за 2013–2014 годы. Что сделано Количественно изме- римые улучшенияКачественные улучшения Отменено требование внесения половины уставного капитала до регистрации пред-приятияЭкономия времени предпринимателей и банков на открытие до регистрации пред-приятия специального банковского счетаУстранено бессмысленное действие, никак не влияв-шее на деятельность пред-приятия Отменены «бумажные» уведомления о поста-новке на учет во вне-бюджетных фондах и РосстатеЭкономия времени пред- принимателей: до кого-то эти уведомления не до-ходили по почте, кто-то лично ходил в фонды, чтобы их забратьУстранены три абсолютно ненужных бумажных доку-мента и их ксерокопирова-ние, предъявление контр-агентам и т. п. [NEW_PAGE] 192 Повышение эффективности государственных процедур Что сделано Количественно изме- римые улучшенияКачественные улучшения Отменена обязанность предприятия уведом-лять ФНС об открытии банковского счетаЭкономия времени предпринимателей и бухгалтеровНачинающие предприни- матели нередко забывали об этом уведомлении и по-лучали штраф. Устранен негативный и неприятный сигнал от государства предпринимателю в самом начале его бизнес-пути Отменена необходи- мость нотариально заверять подпись учредителя на заявле-ниях о регистрации при личной подаче докумен-тов на регистрациюЭкономия времени и денег предпринима-телейСоздана почва для удобной онлайн-регистрации пред-приятий: без этой реформы онлайн-регистрация требо-вала бы визита к нотариусу, что полностью обессмысли-вало бы ее онлайновость Отменена обязанность юридического лица ис-пользовать печатьЭкономия времени предпринимателейВажный психологический шаг к безбумажным тради-циям делового оборота Введена возможность для подачи и получения доку-ментов в ФНС исполь-зовать любые службы курьерской доставки, а не только Почту РоссииЭкономия времени предпринимателей, снижение бизнес-рисков от недоставки или потери документовВажный шаг к устране- нию «психологической», существующей в головах предпринимателей и госчи-новников, монополии Почты России В открытом бесплатном доступе размещен Еди-ный государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ)Экономия времени предпринимателей, причем не только на стадии регистрации юридического лицаСделан ключевой шаг к устранению бумажной выписки из ЕГРЮЛ из де-лового оборота; облегчена возможность проверять контрагентов Действует удобный онлайн- и iPad-сервис для регистрации инди-видуальных предприни- мателейЭкономия времени предпринимателейГражданину, ведущему маленький бизнес или фриланс, легче и удобнее легализоваться в форме ИП [NEW_PAGE] 194 Повышение эффективности государственных процедур Позицию «Экономия времени предпринимателей» в любом

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

вались честно, сполна. Однако стоило автору безо всяких эмоций сравнить факты, и ста- ло видно, насколько Любищев за те же годы и прочел больше книг, чем автор, и чаще бывал в театре, и прослушал больше музыки, и больше на писал, наработал. И при всем этом — насколько лучше он понимал и глубже осмысливал то, что происходило…» Достигнуть своей цели Любищев не успел — поставленная им зада- ча не решена до сих пор, а возм ожно, и принципиально неразрешима. Но его большая цель и его система хронометража и планирования помогли ему решить самую сложную для любого человека задачу. Найти общий язык с необратимой, неумолимо текущей рекой Вре- мени. «Родные» цели и видение будущего Мы проактивно планируем будущее нашей «личной корпо- рации», выражаем свои мечты в форме долгосрочных целей. Не ждем милостей от природы, а берем их сами. Для этого нужно четко понимать, чего же мы хотим от жизни. Это далеко не так просто сделать, как кажется. Попробуйте представить себе один день из вашей жиз- ни через 3—5 лет. Пока не ограничивайте себя тем, что вы «должны» или что вы считаете «возможным». Лучше описать это видение будущего письменно, в форме эссе в 1–2 стра- ницы размером. В этом эссе можно осветить примерно сле- дующий круг вопросов: С чего начался ваш день?Самое яркое впечатление дня. Какие люди вас окружают, о чем они говорят?Как и над чем вы работали?Каких результатов достигли?Какие проблемы удалось решить?Как вы отдыхали?Главное событие дня.— — ——————42 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 43 [NEW_PAGE] разрешили взять одну книгу — какую вы выберете? Так и здесь — какое одно событие дня вы бы «взяли на необитаемый остров»? В конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое собы- тие. В конце месяца — Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года. Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», цен- ность — «Семья, дети». Нет единственно верного для всех списка ценностей, у каждого они различны. Кто-то, напри- мер, будет чаще записывать в колонку ценностей «новизну, яркость впечатлений», а кто-то, наоборот, «стабильность, предсказуемость». Люди разные, ценности разные — важно определить те, которые актуальны именно для вас. «Мемуарник» позволит вам достаточно быстро сформи- ровать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном. Это позволит не терять ключевые ценности ва- шей жизни в суете текущих дел. В ОАО «Омскбанк» на ТМ-тренинге мне рассказали о «корпоратив- ном мемуарнике». Каждый сотрудник может внести на специальную страничку в Интернете свое Главное событие дня. Все желающие принимают участие в голосовании, которым определяется Главное событие дня для банка в целом. Личная эпитафия и миссия Мы сделали первый шаг в материализации мечты с помо- щью «одного дня из моей жизни в будущем» и определили ключевые ценности нашей «персональной корпорации» с помощью «мемуарника». Следующий шаг — формулирова- ние личной миссии .3.Рассказывает Елена Набатова, президент компании «Саттва-кон- салтинг», Алма-Ата. «На семинаре по тайм-менеджменту у меня бы- ла ученица — женщина, всю жизнь проработавшая стюардессой и не получавшая никакого удовольствия от этого занятия. Когда я спросила, чем ей было интересно заниматься в детстве, оказа- лось, что она неплохо рисовала. Стали разбираться, как можно с помощью этого зарабатывать день ги — проводить выставки и т.п. Для человека была удивитель- ной сама мысль, что любимое дело может быть и источником средств к существованию. Через полгода мы случайно встретились. Она сказала: «Лена, я вам бесконечно благодарна — вы подарили мне себя. Приглашаю вас на мою персональную выставку, я уже полгода — художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги». «Мемуарник» и определение ценностей

23.doc

Да, еще может быть обычный диктофон какой-то, который ставит кто-то на запись. Здесь я с вами согласен, что это важный момент поставить на запись, потому что такой привычки у многих нет, и потом можно и не получить ничего на выходе. С точки зрения протестированных решений, мы сейчас заканчиваем свой рекордер, который работает под Windows, и он записывает звук с микрофонов, ну и есть проверенные другие iScreen Recorder, например, которые тоже пишут поверх окон и без... Получается, он с разных входов пишет. То, что говорят внутри, и то, что говорят снаружи. Я имею в виду даже видеоконференц-связь. Он может писать то, что говорит собеседник, и то, что говорит человек через ноутбук. Точки зрения автоматизации начала записи после того как что-то говоришь возможно мы к этому тоже придем пока мы к этому не подступались наша задача была поработать с искусственными телевизорами привет или коллеги добрый день. АРТЕМ В. 00:45:38 : Завись пошла. Это хорошая мысль. Скажем так, вот коллеги из Бирбанка, Нестер Бривс, они пошли как раз путем производства оборудования. И они задачу с моделями, с искусственным интеллектом подзабросили и считали, что оборудование важнее моделей. Поэтому люди Потому что на оборудовании можно хорошо зарабатывать, а модели, ну что там модели. И они, в принципе, так напродавали корпорациям, а теперь эти корпорации к нам обращаются и спрашивают, а можно ли наше оборудование, которое мы там у Сбербанка запустили, как-то более качественной расшифровкой теперь наполнить и какими-то протоколами. Мы пошли путем наоборот. Мы моделями занимались, оборудованием мы туда пока не лезли. Может быть, полезен сейчас в этой модели. Доведем до того, что мы на 100% довольны, и клиенты на 100% довольны, и дальше займемся оборудованием. АРТЕМ В. 00:47:02 : Хорошо, еще у меня вопрос. Вот, например, мы развернули у себя на предприятии. У нас независимая offline-версия. Вы выпускаете новый патч и говорите, у нас суперкрутая новая языковая модель. Стоимость обновления, как это обновляется, так понимаю, что это просто докеру новую высылаете на языковую модель. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, у нас... Да, очень правильный вопрос. У нас по договору обслуживания техническое на время действия пакета, вот, например, купили пакет тысячу часов на год, Если тысячу часов быстрее года израсходовали, потом еще докупили один пакет на тысячу часов. Опять новый год пошел, и вот еще год. То есть пока пакет действует, мы обслуживаем. И сюда же входят обновления модели. Модели мы не так часто выпускаем. То есть 2-3 обновления в год. Примерно можно вот так вот ожидать. С точки зрения Обновление. Мы оповещаем о том, что появилось вот такое вот обновление, и оно работает так-то, так-то. Если организация хочет обновить, в принципе, ну, а если ее там все устраивает, ну, устраивает. Если она хочет обновить, заявка там присылается, мы Docker переупаковываем, присылаем, и вон там начинает работать обновленное. А, извините, момент, вопрос. Допустим, купили начальное на тысячу часов лицензия. Система контролирует каким-то образом сколько и по окончанию вот этих тысячи часов расшифровки что происходит? То есть она прекращает работу, говорит, ребята, докупайте дальше, у вас закончилось время или как это выглядит? Да, так оно и происходит. И докупается тогда только пакетами, минимальные из которых 1000 часов. АРТЕМ В. 00:49:20 : Да, так точно. Хорошо, а как вы контролируете, если мы в оффлайн конторе? То есть вы там ставите какой-то счетчик в свой докер условно, он считает-считает, потом вы нам даете какой-то ключ без доступа к нашей системе, и каким-то образом мы себе обновляем этот пакет. У вас там какой-то генератор стоит. Как вот это работает? Сейчас скажу, как это работает. Там ничего мудреного.

Время на отдых 2 издание

[NEW_PAGE] Время на отдых 92 ПРАВИЛО 1 Позаботьтесь о «чистоте» отдыха Планируя отдых, будь то выходные или отпуска, стоит позаботиться о его «чистоте». «Чистый» отдых — это отдых, освобожденный от мыс- лей о работе, рабочих разговоров, проверки корпоратив-ной почты и т. д. ilya_sklyar: По-моему, главный вопрос на отдыхе для людей интеллектуального труда, руководителей — как на-учиться отключаться от рабочих вопросов. Не механиче-ски — выключением телефона и Интернета, а психологиче-ски. Управленец или предприниматель — это ведь человек, который носит свою работу всегда с собой в голове. Полу-чается, гораздо сложнее эффективно отдохнуть. Вспоминаю сценку на площади Санта-Мария-ин- Трастевере, одной из красивейших и уютнейших, на мой вкус, в Риме. За столиком в кафе, расположенном напротив одноименной церкви, — производственное совещание по телефону на русском языке, что-то о «рас-таможили или не растаможили». Бедный, бедный мой соотечественник, телом ты здесь, в одном из прият-нейших мест Европы, но душой и мозгом — там, в хо-лодных и неприютных российских бюрократических коридорах. [NEW_PAGE] Энергия 93 Не знаю, существуют ли научные исследования на эту тему, но на уровне здравого смысла уверен: полчаса рабочих разговоров или мыслей — минус день из отпу-ска. Возьмите количество дней, в которые вы не решали рабочие вопросы и вообще не вспоминали о работе, раз-делите его на общее количество дней отпуска — и полу-чите эффективность вашего отпуска. Что с этим делать, как изгнать работу из отдыха?Во-первых, несомненно, инвестировать время в под- готовку — передачу дел, назначение замещающих вас ответственных, их инструктирование и т. д. Помните: тратя время на эту работу, вы защищаете чрезвычайно ценный ресурс — время вашего отдыха. Во-вторых, важен психологический настрой. Если вы не директор атомной электростанции и не заведующий отделением детской травматологии, то неотложных за-дач у вас практически нет. В значительной степени это надуманная срочность. Представьте, что эти две недели вы лежали бы не на пляже, а в больнице с тяжелой трав-мой, не позволяющей вам разговаривать по телефону и проверять электронную почту. Ваша компания разо-рилась бы? Вы бы потеряли работу? Маловероятно. Так почему это должно произойти, если вы лежите все-таки на пляже, но с выключенным телефоном? И, в-третьих, важно управлять каналами связи. Будем реалистами: есть должности и ситуации, не позволяю-щие полностью отключиться от работы. Но никто не мешает вам заранее определить с коллегами и руковод-ством точно определенные моменты времени, когда вы будете на связи. Например, каждые понедельник, среду и пятницу с 11.00 до 12.00 вы проверяете почту и от-крыты для входящих телефонных звонков. Полезно также использовать два мобильных теле- фона — основной, известный клиентам и партнерам, [NEW_PAGE] Время на отдых 94 переключить на офис или своего заместителя, а в отпуске пользоваться резервным, известным только самым близ-ким родственникам и двум-трем ключевым коллегам. Это удобно и с точки зрения экономии денег в роуминге. Вспоминаю, как я впервые оценил преимущества та-

Организация времени

А вот период с 2 до 6 часов утра — это время легкости и свежести. Если встать под конец этого временного отрезка, то присущие ему свойства останутся в организме на весьдень. Соответственно вставать нужно между 5 и 6 часами. Это не только легко, но и полезИно — наверняка даже так называемые «совы» замечали, что встать в 4–5 часов утра имбывает гораздо легче, чем в 7–8. При этом, даже если пришлось лечь поздно, т. е. после24Их часов, вставать все равно лучше до 6 часов. Лучше потом найти возможность вздремИнуть после обеда. Момент пробуждения важно обставить приятными моментами — например, многие предпочитают просыпаться под любимую музыку. Если же это будильник, его лучше поИставить подальше от кровати и желательно — по пути в ванную. Такое вот заманиваниесебя под холодную воду! Если вы верующий или практикующий духовные практики человек, промежуток межИ ду моментом пробуждения и началом «сеанса» лучше сократить до минимума. Духовная«подзарядка» требует некоторых волевых усилий, а потому не только хорошо прочищаетмозги, но и создает позитивный настрой на весь день. Немаловажная утренняя процедура — душ. Можно ограничиться нахождением под приИ ятной теплой струей, но лучше приучить себя к контрастному обливанию. Вернее, сделатьдля себя эту полезную процедуру удовольствием. Начинать можно с комнатной темпераИ [NEW_PAGE] 158 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ туры, затем сделать погорячее, дабы контраст, а соответственно и бодрящий эффект, был наиболее внушительным. Хорошо иметь под рукой сосуд типа глубокого таза. Наполнив его водой, желательно холодной, опускаем туда лицо полностью и, задерживая дыхание, начинаем энергично морИгать глазами и водить глазными яблоками, рисуя круги и квадраты. Время от времени,естественно, вытаскиваем голову наружу, дабы вдохнуть порцию воздуха. Конечно, не обойтись утром и без физкультурноИдвигательных аспектов. Но тема заИ рядкиИпробежки настолько широкоформатна, что требует отдельного исследования. Такчто оставляем ее на совести каждого просыпающегося. РАЦИОНАЛИЗАТОРСТВО: ТВОРЧЕСКАЯ ЛЕНЬ КАК ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА Лень и повышение личной эффективности В предыдущем разделе мы говорили о том, как за счет правильной организации труда можно работать более интенсивно, эффективнее выполнять обычные дела. Но ведь эффективность, как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, это не тольИко «правильно делать дела», но и «делать правильные дела». Предыдущий раздел был про то, как «правильно делать дела», а этот будет посвящен «правильным деИ лам». Здесь мы будем говорить о том, как смотреть на привычные процессы непредИвзятым взглядом, ломать собственные стереотипы и заменять их на более эффективИ ные, находить более экономные пути решения прежних задач. Если в предыдущем разделе мы говорили о вашей «персональной научной организации труда», то в этомразделе — о «бюро рационализации и изобретательства», которому тоже должно быть место в вашем «персональном ЗАО». При чем же здесь лень? Лень не зря назвали двигателем прогресса. ТрудолюИ бивый человек будет прилагать силы, а ленивый задумается: «Нельзя ли найти какойИнибудь обходной, более простой путь?» Как вы увидите из дальнейшего, существует достаточно много инструментов, позволяющих сделать это размышИление лентяя системным и более эффективным. Эти инструменты мы адаптироИ вали из так называемой Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), созданИ ной в 1940Ие гг. XX в. в качестве технологии поиска сильных решений в технике.Приблизительно с 1990Их гг. происходит активное перенесение методов из техИ нической области в деловую, поскольку менеджеру и предпринимателю часто приИ ходится решать задачи, очень похожие на изобретательские. При этом закономерИности развития бизнесИсистем во многом сходны с закономерностями развития технических систем, поэтому ТРИЗ позволяет отыскивать красивые решения и в бизнесе. Кроме того, мы будем привлекать некоторые элементы классической китайИ

Тайм-менеджмент Полный курс

без авралов, т. е. беречь свои нервные клетки и раньше наконец сдать объект. Кроме того, все в этом мире не вечно, объем знаний удваивается каждые четыре года, специальности перестают котироваться, предприятия открываются и закрываются, а вы все – нормальные работники. Сейчас любая уважающая себя контора берет на работу специалистов со знанием планирования и тайм-менеджмента, и будь вы хоть трижды ас, предпочтение отдадут кандидату с более развитыми вышеперечисленными навыками. – А научиться этому сложно? – Не сложнее, чем ручкой писать на бумаге. К примеру, мы все ведем органайзеры, в календарях перекидных планы записываем какие-то, но каждый у себя! А откуда мы узнаем, что за планы у другого, а знать надо бы. Вот – доска, смотрите, вот – должности, вот – время – пока хотя бы так. Синий маркер – мероприятие, которое никак нельзя пропустить (встать – шеф идет), зеленый цвет – мероприятия, которые можно и чуть подвинуть во времени, «бюджетируемые». Так что теперь на память и бумажки надеяться не стоит. Вечером планерка – записываем перечень задач на ближайшую перспективу, а утром уже знаем, что, где и когда. Обязательно время оставлять после каждого мероприятия, хотя бы по 30–40 минут, мало ли, вдруг аврал какой, или шеф, но не после работы. А вообще, процентов 40 рабочего дня должно быть выделено под резерв. – Интересно. – Если это получится, на следующей неделе еще приемы тайм- менеджерские покажу. – А как же Сейшелы? – спросила с надеждой в голосе секретарь. – Очень просто. Сейчас вы сколько получаете? 500 долларов? Распишем вашу мечту точно по SMART (конкретно, измеримо, достижимо, реалистично и в «привязке» ко времени). На жизнь в месяц вам нужно баксов триста? Если да, то двести долларов надо откладывать 30 месяцев, а доллар очень неустойчив. Решения: в свободное время наметить программу личного развития – получение сертификатов, прохождение тренингов. Глядишь – шеф повысит зарплату. Можно и подрабатывать, хотя бы банальным набором текста. Пути нахождения свободного времени я покажу. Еще можно вкладывать эквивалент ваших отложенных денег в рублях в ПИФы. За год 60 % прибыли набегает в среднем. Поэтому реально и за полтора года себе на нормальный отдых заработать. Когда человек знает, чего стоит вещь в денежном эквиваленте и во временнόм, то он четко видит свою цель (необходимо учиться измерять и просчитывать). Теперь дело за вами! Итак, коллеги, завтра начинаем жить по-новому (хотя бы попытаемся)? – Ну да, конечно, – пробурчал инженер, улыбаясь сквозь усы. На этой оптимистичной ноте я и закончил свое выступление по мотивации сотрудников при внедрении тайм-менеджмента, и надеюсь, что мне удалось заронить семена в их сознание (хоть бы проросли, поливать будем). Все выступление заняло 40 минут, но пользы оно принесет неизмеримо больше. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 211 Глава 8 Компьютеризация тайм-менеджмента В современном мире менеджмент невозможен без компьютеризации. Любая управленческая технология – менеджмент качества, проектный менеджмент, оптимизация бизнес-процессов – находит свое воплощение в тех или иных IT-решениях. Тайм-менеджмент – не исключение. Наиболее распространенной в корпоративной среде программой, позволяющей эффективно управлять временем и задачами, является Outlook. В большинстве российских компаний она используется только для управления электронной почтой, хотя во многих корпорациях служит корпоративным стандартом при организации дел (задач), встреч и контактов. 8.1. Гибкое и жесткое планирование в MS Outlook Есть расхожий стереотип, состоящий в том, что управление временем – это планирова- ние, причем жесткое. Например: «В восемь утра – подвиг, в девять – разгонка туч». И спра- ведливо возмущаются: «Как я могу планировать, если все вокруг так быстро меняется?» Действительно, мы можем назначить точное время выполнения очень немногих задач. Как правило, к ним относятся только встречи, презентации, семинары и тому подобные

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

складывают вместе большой, указа - тельный и средний пальцы правой ру- ки (символически это соединение обо- значает единство Святой Троицы), бе - зымянный же и мизинец прижимают к ладони (они означают соединение божественной и человеческой приро - ды в Иисусе Христе). Сложенные три пальца прижимают ко лбу, затем к жи - воту, потом — к правому плечу и лево - му, изображая, таким образом, на себе знак Креста или крестное знамение. Одним из «камней преткновения» в церковном расколе XVII века было «перстосложение», т. е. правильное 4 на вопрос одного из первых читателей книги, «можно ли мне, некрещеному, налагать на себя крестное знамение в православном храме?», один из читавших книгу священников ответил цитатой из евангелия — «не запрещайте, ибо кто не против вас, тот за вас» (Лк 9: 50)� Рис. 1. Сложение пальцев при крестном знамении(узаконенное) сложение пальцев при крестном знаме - нии. До реформ патриарха Никона в Русской Церкви было принято креститься, сложив указательный и сред - ний палец, а три оставшихся соединив вместе. Переход на новый способ совершения крестного знамения вы - звал ожесточенные споры, и старообрядцы продолжают придерживаться «двоеперстия». Стоит отметить, что Русская Православная Церковь на Поместном соборе в  г. официально признала «старый обряд», донико - новские формы совершения богослужения, в т. ч. и «дво - еперстие», равно благодатными и спасительными. ПОКЛОны Совершение поклона — одна из древнейших и уни - версальных для самых разных культур форма выра - жения почтения, благоговения, а в религии — собствен - но «поклонения». В православном богослужении можно условно выделить несколько видов поклонов: Поясной поклон — когда человек совершает крестное знамение, затем кланяется настолько низко, чтобы мож - но было коснуться пальцами правой руки пола; или несколько менее глубоко — в меру сил и возможностей каждого. Такие поклоны в богослужении совершаются чаще всего. Земной поклон — когда после крестного знамения мо - лящийся встает на колени, кланяется, практически ка - саясь головой пола, затем поднимается с колен. Земные поклоны на воскресном и праздничном богослужении, на которых мы чаще присутстуем в приходском храме, совершаются сравнительно редко. Стоит заметить, что в отличие от католической бо - гослужебной традиции, в Православной Церкви стоять [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 2 Что, как и зачем делать в храме на коленях продолжительное время не принято (кроме некоторых редких исключений), хотя на практике это и не возбраняется. Поклон при благословении священника — когда мы слегка наклоняем голову в сторону священника, благословляю - щего народ со словами «Мир всем», или «Благословение Господне на вас…». Наклонение головы — совершается при чтении Еванге - лия на протяжении всего чтения, а также во время чте - ния некоторых молитв (так называемых «молитв главоп - реклонения»), когда священник или диакон призывает: «Главы ваши Господу преклоните». уже в ветхозаветном храмовом богослужении были приня- ты наклонение головы и поясной поклон� Во время постов также иногда крестообразно простирались на полу� Последний обычай подвижники первых веков хрис- тианства не приняли, считая, что «на того, кто долго лежит на земле, нападают не только помыслы, но и сон» (препо- добный Кассиан, V век)� КОГдА ПРИнятО сОВеРшА ть КРестнОе знАменИе И ПОКЛОны Как и во многих других аспектах православного бого - служения, здесь есть несколько общих принципов, в рамках которых допускается достаточно большая свобо - да, связанная с традициями конкретного прихода, лич - ным настроем и т. п. Три поясных поклона с крестным знамением приня - то совершать при входе в храм и выходе из него. Перед тем, как поцеловать икону, Евангелие, Крест или другую святыню обычно совершают два поясных (или земных) поклона с крестным знамением, и после целования — еще один.

Организация времени

А дальше все будет хорошо. Календарик-пинарик 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 янв 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 мрт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 апр 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 май 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 июн 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 июл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 фев 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ноя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 окт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 снт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 авг 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 дек 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 [NEW_PAGE] Что должен знать собственник капиталавремени Все у нас, о Луцилий, чужое, одно лишь время — наша собственность. Только время, ускользающее и текучее, дала нам во владение природа, но и его ктохочет, тот и отнимает. Луций Сенека МАСШТАБЫ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ ПРИ ОТСУТСТВИИ КОНТРОЛЯ Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала — капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптиИмистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы влаИ деете капиталом в 440 тыс. часов. За вычетом времени на сон — 290 тыс. часов. При этом в отличие от денежного капитала капитал времени невозобновляем. Выне можете заработать больше времени — вы можете только более или менее эфИ фективно распоряжаться уже имеющимся. Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно. Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы приИ нимаете управленческое решение «выделить столькоИто времени на такойИто проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоИверные данные, сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили? Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиИ ле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На осноИ вании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и невсегда в нужную сторону. Печально, но факт — именно так большинство професИ сиональных управленцев распоряжаются своим самым дорогим, чрезвычайно огИ раниченным и абсолютно невозобновимым капиталом — своим временем . Если вы хотите контролировать ситуацию , этот дар не свалится с небес — создание системы обзора и контроля требует инвестиций времени. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем,и деньгами. [NEW_PAGE] 35 ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ СОБСТВЕННИК КАПИТАЛА ВРЕМЕНИ УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ КАК УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохраИ нять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, станоИ вится все труднее. При этом книги по таймИменеджменту, как правило, дают мноИ жество полезных советов, но не дают системного подхода и качественного скачкаэффективности. Эти «заплатки» помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую,

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

становить силы за выходные. При несоблюдении принципа бездефицитности накаплива- ется долгосрочная усталость. Она опасна тем, что подтачива- ет организм незаметно, постепенно  — и  вдруг проявляется в виде тяжелейшего нервного срыва, резкого падения работо- способности и т. п. Восстановление от последствий долговре-менной усталости потребует гораздо больше времени, чем ее недопущение с помощью своевременного отдыха. Более сложную закономерность стоит учитывать, управляя не регулярными нагрузками, а  тренировочными, возрастаю-щими  — при развитии своих возможностей, стремлении нау- читься выполнять какую-либо задачу все более легко и  бы- стро. Приведем график, известный спортсменам, но неплохо описывающий и рост эффективности умственной работы. [NEW_PAGE] 155 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Реакция человека на рост нагрузки сначала положительна: организм тренируется, показатели растут. Затем наступает этап усталости: если упорно пытаться поддерживать те же темпы ро- ста нагрузки, показатели будут снижаться. Поэтому в период спада лучше сделать отдых (не отдых вообще, а отдых от роста), законсервировать достигнутые результаты, не- которое время скорее удерживая достигнутый уровень, чем пыта-ясь его наращивать. В начале нового цикла показатели могут ока-заться несколько ниже, чем максимальные в предыдущем цикле, но они будут выше, чем начальные в предыдущем цикле. Один из клиентов автора статьи поделился с ним таким рецеп- том личного роста в большом теннисе (основное хобби и оно же отдых от менеджерской работы): «Как правило, я стараюсь играть с  противником, который сильнее меня, но периодически играю несколько партий с равным, после чего обычно чувствую сильное улучшение качества моей игры». В данном случае этапы игры с рав- ным по силе противником давали возможность отдохнуть от основных нагрузок и подготовить организм к новому этапу роста. Итак, рост показателей личной эффективности происходит не линейно, а волнообразно. Важно правильно улавливать «при- ливы» и «отливы», соответственно варьируя нагрузку. Сопостав- ляя «физкультурный график» с  приведенным выше графиком биоритмов, нетрудно заметить, что удобно привязывать один цикл изменения нагрузки к  половине биоритмического цикла, «Физкультурный график» нагрузка нагрузкаотдых отдых [NEW_PAGE] 156 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления т.е. постепенно повышать нагрузку в течение первой половины дня; ближе к обеду плавно снизить ее и уйти на отдых. Во второй половине дня аналогично, но начать можно уже с более высоко-го уровня нагрузки. Такой подход можно применять и к неделе, и к году, и к другим периодам. Принцип 4. Управляйте рабочей нагруз- кой так, чтобы к концу каждого биоло- гического периода силы полностью вос- станавливались. Увеличивайте и умень- шайте нагрузку только плавно. 5. Запас внимания человека ограничен Важнейшим частным случаем усталости и  перегрузки человека является утомление и  перегрузка внимания. В  голове у  нас обычно «жужжит» большое количество напоминаний о  делах, обрывков мыслей и т. п., переполняющих наше сознание, не да-ющих сосредоточиться и  вызывающих стресс. Есть несколько простых приемов, позволяющих ослабить это давление и осво- бодить ресурсы внимания для действительно важных дел. Первый прием — обзор и материализация информации. Чем меньше информации вы будете держать в голове, тем лучше. Не жалейте времени на то, чтобы записать пришедшую в  голову мысль или могущую пригодиться информацию, это разгружает и освобождает ваше сознание. При этом все записи желательно хранить максимально сосредоточенно в одном месте. Это и дает обзор, т. е. возможность сразу увидеть полную кар- тину всей информации, которую вы вынесли из головы на внеш-ние носители. Подробнее о  техниках создания обзора сказано в предыдущей части книги. Еще один важный способ облегчить нагрузку на внимание —

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

в работах Голдблатта (табл. 2). В работе «E–reference model framework for event management» [11] дается деталь- ное описание технологии выполнения бизнес-процессов event-менеджмента. Рефе-рентная модель представляет собой фреймворк, где уровень детализации доведен до регламентов бизнес-процессов и моделей в нотации eEPC. Эти модели подроб-но описывают необходимые шаги для проведения успешного и эффективного меро-приятия и представляют собой отражение best practice (лучших практик) в области организации работ по подготовке и проведению мероприятий. Фреймворк состоит из пяти блоков: разработка стратегии, планирование мероприятия, его реализация, контроль, управление проектами. Сравнивая структуру процессов EMBOK и состав процессов «E–reference model framework for event management» можно сделать вывод о том, что группам про- цессов EMBOK можно проставить однозначное соответствие процессам фрейм- ворка референтной модели. Проведенное сравнение позволило разработать ком-плексный подход к организации и проведению мероприятия, который реализует модель жизненного цикла ивента по модели Голдблатта, структуру бизнес-про- цессов и областей знаний EMBOK и сценарии выполнения процессов «E–reference model framework for event management». Описание данного подхода приведено на рис. 1. Полученные результаты согласуются с гипотезой исследования о возможности создания интегральной модели управления процессами event-менеджмента. В заключение следует отметить, что полученные в ходе исследования результа- ты описывают модель, которая позволяет согласовать основные подходы к орга-низации мероприятия (рис. 1). Очевидно, что практическая реализация такого подхода без соответствующей IT-системы, которая бы поддерживала весь жизнен- ный цикл ивента, затруднена. На настоящее время существует класс информаци- онных систем (EMS), позволяющих автоматизировать процессы event-менеджмента. Однако вопросы их сравнения и обоснования выбора выходят за рамки настоящей работы и являются темой самостоятельного исследования. Литература 1. Лапенков В. Ю. Анализ рынка ИТ-консалтинга: динамика изменений и его дальнейшие перспективы// Экономика, социология и право. 2017. № 3. С. 1–3.Таблица 2 Сравнение структуры процессов EMBoK, «E–reference model framework for event management» и модели Голдблатта Модель Дж. Голдблатта EMBOK Reference model Исследование Инициирование Event-strategy Разработка Планирование Планирование Event planning КоординацияРеализация/ ПроведениеEvent realization Оценка Закрытие Event controlling [NEW_PAGE] ОБЩЕСТВО И РЕФОРМЫ148 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 9 . 2017 2. Лемер С. Искусство организации мероприятий: стоит только начать! Ростов-на-Дону, 2016. 3. Парабеллум А., Морозов В. Мероприятие на миллион. Быстрые деньги на чужих знаниях. СПб. : Питер, 2013. 4. Саидмамедова С. С., Соловьева И. А. Событийный менеджмент в социально-культурной сфе- ре // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Сту- ден ческий научный форум» [Электронный ресурс]. URL: www.scienceforum.ru/2017/2414/28063 (дата обращения: 06.07.2017). 5. Соколов Н. Е. Рынки ИКТ и организация продаж: учеб. пособие / Н. Е. Соколов. СПб. : Изд-во ПГУПС, 2016. 6. Тульчинский Г. Л. Менеджмент специальных событий в сфере культуры. СПб., 2010. 7. Франкель Н., Румянцев Д. Event-маркетинг. Все об организации и продвижении событий. СПб. : Питер, 2017. 8. Хальцбаур У. Event-менеджмент / У. Хальцбаур, Э. Йеттингер, Б. Кнаусе и др. М. : Эксмо, 2007. 9. Шумович А. В. Великолепные мероприятия: Технологии и практика Event management. М., 2008. 10. Godlblatt J. Special Events. Fourth edition, 2012. 11. Thomas O. Reference model-based event management // International Journal of Event Manage-ment Research. Vol. 4. N 1. 2008. P. 8–16. references 1. Lapenkov V . Yu. Analysis of the market of IT consulting: dynamics of changes and its further

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

ММ, так и различные ГЗС для принятия соответствующи х решений о вступлении в отношения ресурсного обмена. Но с учётом разработ анной концепции ММ внешнюю и внутреннюю устойчивость предприятия будем рассматривать сквозь призму интересов и целей, соответственно, внешних и внутренних ключевых ГЗС, чт о должно отражаться на всех организационных процессах, на корпоративной, функциональных и инструментальных стратегиях, выборе методов управления и т. д. (рис. 1). [NEW_PAGE] ISSN 2073-5537. Âåñòíèê ÀÃÒÓ. Ñåð.: Ýêîíîìèêà. 2019 . ¹ 1 42 Рис. 1. Интеграция целей УР предприятия и целей ГЗС через гармонизацию их интересов С точки зрения гармоничного подхода цель УР предпри ятия связана с необходимостью: 1) формирования и поддержания гармоничной внутренне й структуры предприятия; 2) разрешения противоречий между сферами УР: экономи ческой, социальной и экологической (различные аспекты последних двух сфер устой чивости во многом являются неотъемлемой частью экономических решений); 3) разрешения противоречий между возрастающими эконо мическими потребностями и ограниченными ресурсами для их удовлетворения; 4) упреждения и нивелирования конфликтов между экон омическими, социальными, экологическими интересами и их приоритетами; 5) использования механизмов решения сложной и проти воречивой задачи справедливого распределение создаваемых благ и/или богатства межд у ГЗС. Следовательно, УР предприятия можно также понимать как процесс осознанного выбора субъектом ММ направлений деятельности предприятия д ля обеспечения экономической, социальной и экологической результативности за счёт подгот овки и принятия управленческих решений через рефлексивное воздействие на интересы ключевых Г ЗС и повышение рыночной ориентации. Возникновение и развитие концепции УР разрушило цел остность фундамента традиционной экономики – неограниченный экономический рост п редприятия. В течение индустриального периода развития общества в погоне за ростом кол ичественных экономических показателей фирмы (прибыль, выручка) социальные и экологические цели развития уходили на задний план. При этом рост и развитие предприятия – не тождестве нные понятия. Профессор Г. Дэйли, основоположник теории устойчивого состояния, сумел интегр ировать концепцию «пределов роста», теорию экономики благосостояния и концепцию УР при об основании подходов к проблеме обеспечения экономического роста в приемлемых преде лах социальных и экологических последствий [13]. Методические основы оценки устойчивого развития пре дприятия Управление УР строится на человеческом (гомеостаз с истемы «человек»), экосистемном (гомеостаз биосферы), экономическом (гомеостаз экон омических систем) измерениях [12, 14]. Научное обобщение специализированной литературы под тверждает, что продолжается активная научно-методическая работа по разработке количестве нного и/или качественного измерения УР предприятий [15−17]. Предлагаемые подходы в своём о сновании имеют ряд противоречивых моментов: зачастую не проходят апробацию, что снижа ет практическую пригодность; отсутствует единство структуры сфер УР; высокая вариатив ность показателей и индикаторов измерения достигнутого уровня УР при их или избыточност и, дублировании, или ограниченности; интегральные оценки УР имеют различные единицы изме рения и шкалы для интерпретации результатов; нарушается математическая логика. Таким образом, до сих пор не выработаны общепринятые методические подходы к оценке УР, один из которых, непосредственно связанный

идеи Ощепкова

глобальные переменные, в которые можно заносить текст для каждого запроса отдельно и через конструкцию try-finaly писать в лог.Где требуется запись на диск, придется перейти на временные файлы т.к. необходимо избежать одновременного доступа к файлу из смежных запросовДоп-ные запросы, о которых думал Олег, на отдачу файла со стороны 1с не понадобятся (и это огромный плюс), т.к. запросы всеравно в очереди находятся и корректно отработаются в свое время.Сергей Ощепков, [07.07.2023 16:16]API на основе передачи текста сегментами (сегмент - список из текста разделенного по пробелу) мне кажется вообще очень удобным решением. Мы выравниваем все сущности интересующие нас и по времени и по словам и до преобразования и после преобразования. Другой разговор что не всегда это просто, а порой и не возможно (в частности абстрактивная суммаризация).Но это я к чему, проблему я все также вижу с выравниванием исходного текста и корректированного. Тот наивный алгоритм который я вначале сделал, он дает периодически сбой (специально этот момент отслеживал в этом спринте). А решение Марка хорошо выравнивает по предложениям, но вписать в таком виде в схему API описанную выше не представляется возможным (но при этом сделать то так хочется).Думал над решением. Пока в голову пришел такой вариант:Взять выравненные сегменты (предложения) МаркомДообработать (убрать speaker_XX, перенумеровать позиции)Применить мой наивный алгоритмЭто даст собственно возможность пользоваться API, которое изначально планировалось. И если ошибка возникнет то она не будет тянуться через весь текст, а максимум до конца предложения.Но тут открыт для предложений, чтобы лучше эту проблему обыграть.Сергей Ощепков, [14.07.2023 10:18]Доброе утро!Вчера знакомился с мат частью по US масштабирования. Дальнейшие рассуждения основываются на разделе развертывание https://fastapi.tiangolo.com/ru/deployment/ документации fastapi:Первоначальная идея с семафорами это не туда. Это больше про код внутри одного процесса, нежели про масштабирование и распараллеливание таковых.При решении задачи масштабирования надо определиться куда шагать и выделяют 2 основных пути, которые особо друг другу не противоречат - 1) масштабирование в пределах одного сервера и 2) масштабирование в пределах группы серверов (кластера)Рассуждения по одному серверу:Применительно к fastapi решение по умолчанию это docker контейнер внутри которого само приложение запускается с помощью uvicorn (так сделано у нас) или, немного более продвинутый способ, guvicorn и настраивается параметр workers (фактически количество параллельно запущенных процессов), с учетом мощностей сервера. Для этих целей есть даже официальный образ docker-а, который автоматически настраивает guvicorn в зависимости от процессорных мощностей машины на которой развернут образ. Но нам он не подойдет, т.к. мы упремся не в процессорную мощность, а в видеопамять или ОЗУ. Вообщем тут ручками надо будет определять количество workers.На самом деле это все, что надо знать про масштабирование на одном сервереЧто касается наших реалий. Протестировать у себя полноценно работу нашего приложения с несколькими workers у меня не вышло. По ресурсам падает машина. Думаю сделать попытку понаблюдать на сервере с 2-я воркерами.!!! Мое предположение, что там где требуется запись на диск и в коде программы прописан фиксированный путь (а у нас такие участки есть) будут коллизии при одновременном обращении к этим файлам разных процессов. Соответственно придется отходить, где это возможно, от записи на диск или использовать временные файлы для каждого процесса (как я понял в рамках fastapi есть для этого штатные средства). Ну или использовать блокировку доступа к файлу пока он требуется какому-то из процессов.!!! Логи конечно придется переработать, и писать в файл лога информацию по окончанию отработки запроса, делая блокировку доступа на момент дозаписи в лог файл. Но тут проблема конечно гораздо шире если смотреть на полноценный продакшн. Если это будет в контейнере (а видимо так

Госслужба на 100%

Предприниматель ежедневно и ежечасно делает то, чего не делает наемный работник или госслужащий: берет на себя риск . Принимает решение вложить свои деньги, время, нервы, энергию в новое дело, успешность которого совершенно не га-рантирована, а вот вероятность обанкротиться и потерять все вложенное весьма велика. Понимая важность и при этом сложность и рискованность работы предпринимателя для развития страны, все успешные го-сударства стараются облегчить условия ведения бизнеса. Упроща-ют процедуры, привлекают предпринимателей в страну, разраба-тывают различные формы поддержки новых предприятий . «Национальная предпринимательская инициатива» Улучшать государственные сервисы и услуги, делать их более клиентоориентированными — задача непростая. Государствен-ные служащие работают в условиях жестких ограничений; каждое изменение в рабочих процедурах, а тем более законах [NEW_PAGE] Глава 7. РЕФОРМЫ 179 требует многочисленных согласований. Более того, почти любое улучшение затрагивает чьи-то ведомственные или лоббистские интересы и вызывает противодействие. Нам посчастливилось участвовать в процессах повышения эффективности Российского государства в весьма разнообраз-ных ролях: и в масштабе федеральных реформ, в рабочей груп-пе «Национальной предпринимательской инициативы»; и в ре-гионах, помогая местным властям улучшать инвестиционный и предпринимательский климат в рамках активности общерос-сийской предпринимательской организации «ОПОРА России»; и вникая в рабочие процессы конкретных госорганов, внедряя в них инструменты тайм-менеджмента. В этой главе поделимся интересным опытом реформирова- ния одной из государственных процедур — регистрации юриди-ческих лиц и индивидуальных предпринимателей, наработанным в рамках «Национальной предпринимательской инициативы». В 2012 году было создано Агентство стратегических иници- атив, наблюдательный совет которого возглавляет Президент РФ. Одна из ключевых задач агентства — работа над улучшени-ем инвестиционного и предпринимательского климата. Для решения этой задачи выбрали необычный формат, полу- чивший название «Национальная предпринимательская инициа-тива». Его необычность состоит в том, что к улучшению предпри-нимательского климата были призваны сами предприниматели. Рабочие группы, сформированные в рамках проекта, от- ражали основные аспекты инвестиционного климата. Каждую группу возглавил «знаковый» в своей сфере предприниматель: например, Борис Нуралиев, легендарный создатель 1С, — груп-пу п о улучш ению нал о го во го админи стр иро вания , глава рос -сийского Ernst & Young Александр Ивлев — группу по улучше-нию регуляторной среды для бизнеса и т. д. [NEW_PAGE] 180 Повышение эффективности государственных процедур В каждую группу вошли как предприниматели, так и пред- ставители государственных органов. В «нашей» группе «Опти-мизация процедур регистрации юридических лиц и индивиду-альных предпринимателей» это были Федеральная налоговая служба, Минэкономики, Минкомсвязи, Банк России, Росфин-мониторинг и еще несколько госорганов. Президент поставил перед рабочими группами следующие задачи. 1. Собрать предложения предпринимательского сообщества по улучшению и упрощению государственных процедур. 2. Сформировать из них дорожные карты конкретных дей- ствий — реформ, которые будут утверждены распоряже-нием Правительства России. 3. Отследить реализацию этих дорожных карт и удовлетво- ренность предпринимательского сообщества. Количественные измерители результата При старте «Национальной предпринимательской инициати- вы» в качестве измерителя был принят авторитетный рейтинг Doing Business Всемирного банка, оценивающий качество де-ловой среды в более чем сотне стран. Рейтинг разделен на не-сколько категорий: регистрация предприятий, регистрация прав собственности, налоговое администрирование и т. п. На показатели этого рейтинга ориентируются как профессио-нальные инвесторы, так и широкая публика, оценивая при-влекательность той или иной страны для ведения бизнеса.

Время на отдых 2 издание

У вас: У вас: У вас: [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 19 Типичное отвлечениеСколько раз в деньПримерная длительность (в минутах) Итого потери времени в день Ваше типичное прерывание/отвлечениеУ вас: У вас: У вас: ИТОГО 1 час 15 минут — 3 часа 20 минут У вас: Для сравнения: 1 час 15 минут за рабочий день — это три полных рабочих дня (больше 24 часов) в месяц. Что бы вы успели сделать на работе или дома за три до-полнительных дня?Окончание таблицы [NEW_PAGE] Время на отдых 20 ПРАВИЛО 3 Не берите работу домой Самое худшее, что можно сделать для качественного вечернего отдыха, — взять часть работы домой. При-чем и в прямом смысле — документы, ноутбук и т. п., и в переносном — тревожные мысли о делах в голове. Современные технологии — ноутбуки, корпоратив- ная почта в смартфоне, «Скайп» и т. д. — легко позволя-ют работе вторгаться в вашу личную жизнь. Как этого избежать? Старайтесь не брать работу домой. Не засоряйте до- машнее пространство рабочей энергетикой. Если, конечно, у вас дома нет отдельного кабинета, кото-рый позволяет не смешивать «рабочее» и «домаш-нее» пространства, «рабочую» и «домашнюю» энер-гетику. Если вам хочется сосредоточенно поработать над чем-то вне офиса, поджимают сроки и т. п., попробуй-те использовать для работы тихое кафе, лобби отеля или бизнес-центра. Сейчас появляется все больше различного рода коворкинг-центров, что также мо-жет быть удобным форматом. Кстати, пара часов та-кой работы рядом с офисом еще и прекрасный спо-соб пере ключиться на спокойный вечерний режим и пере ждать дорожные пробки. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 21 Договоритесь с руководством и подчиненными о том, что в нерабочее время вы готовы отвечать на телефон-ные звонки (а лучше — СМС) только в исключитель-ных случаях. По-настоящему аварийные сверхсрочные вопросы возникают не так уж часто. И главное — не испытывайте вечером угрызений со- вести, отключившись от рабочего процесса. Плохо отдохнувший человек — плохой работник. На следу-ющий день вы нужны корпорации, где работаете, или бизнесу, которым управляете, свежим и бодрым. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Adanie: П р и х о д я с работы, я сразу иду на пробежку, иначе велик шанс «зацепиться» за телевизор, проверить почту, сделать звонки и прочее. По опыту это самое эф-фективное — иначе мозг продолжает еще «жить» работой половину вечера, особенно если день был напряженный. При этом я стараюсь вечером есть что-то очень легкое (ке-фир, йогурт, фрукты) и уже после пробежки. Как правило, приятнее бегать в компании, потому что ав- томатически начинаешь подтягиваться за партнером, не даешь себе халявить. В моем случае мы бегаем обычно с мужем, хотя иногда и одной приходится — тогда на по-мощь приходит музыка в крохотном айподе нано. taburetca: У меня обычный выбор сценариев отды- ха — «Ужин приготовить или погладить?», «Постирать или пыль вытереть?», а в оставшееся перед сном время можно почитать или кино посмотреть. Так что я стараюсь отдыхать вне дома, потому что там всегда ждут какие-нибудь хозяй-ственные дела. [NEW_PAGE] Время на отдых 22 В итоге я два-три раза в неделю хожу на йогу (прекрасный отдых!), раз в неделю после работы встречаюсь с друзьями, гуляю, хожу на концерт или на выставку, в кино. Но и дома есть прекрасные дела, которыми можно заняться в качестве отдыха: чтение, кино, вязание. [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 23 ПРАКТИКА Если вы часто берете работу домой Правило «Не брать работу домой» не абсолютно. Те, кто по-настоящему любит свою работу, могут заниматься ею и дома вечером, и в выходные на даче, и в отпуске на пляже… Важно оценить, разрушительны такие форматы работы или созидательны. Ответьте «да» или «нет» на несколько простых вопро- сов. Ответы «скорее да», «скорее нет», «+/–» также воз-можны. Для вас понятия «работа» и «любимое дело» совпадают? Вы предприниматель или «свободный художник»? Вы работаете дома потому, что сами так захотели, а не потому, что на вас давят сроки и обстоятельства?

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

жение и к храму, и ко всему, что в нем происходит, и ко всем, кто в нем находятся. Рис. 2. КолоколаПравила относительно одежды также достаточно про - сты. Нас не удивляет, что на деловые встречи приходят в костюме и галстуке, а на вечерний прием — в коктейль - ном платье. Аналогично и в храмовой культуре относи - тельно одежды издавна сложились свои устойчивые тра - диции. Мужчины входят в храм е без головного убора, женщины — с покрытой головой (платок, косынка, стро - гая небольшая шляпка и т. п.) Не приветствуются шор - ты, футболки, спортивные костюмы; у женщин — мини- юбки и брюки, яркий макияж. Степень щепетильности по отношению к одежде за - висит от конкретного храма. Обычно она выше в мона- стырях; но и приходские храмы также отличаются весь - ма различным уровнем лояльности в этом вопросе. В некоторых приходах никто и внимания не обратит на женщину без платка и в брюках, в некоторых это сочтут за попрание всех мыслимых и немыслимых основ и сде - лают замечание в грубой и некорректной форме, не име - ющей ничего общего с христианской любовью, терпени - ем и смирением. И заранее тут практически ничего не угадаешь. И все же если вы не совершаете ничего вопию - ще предосудительного, а просто по незнанию ведете себя не совсем так, как принято, адекватный и воспитанный человек в храме замечание вам не сделает, или сделает его негромко и вежливо. Поэтому если вам грубо «поста - вили на вид» какую-либо неправильность в одежде или поведении — просто извинитесь, по возможности пос - тарайтесь исправить свою оплошность и продолжайте молиться. Помните, что в Церкви, как и в любом другом человеческом сообществе, люди попадаются самые раз - ные, в том числе грубые и невоспитанные, но не стоит по ним судить о всех христианах и обо всей Церкви. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 1 Виды богослужения и храмы на острове Валаам, в знаменитом Валаамском мона- стыре экскурсоводы предупреждают, что на экскурсию в центральную усадьбу монастыря мужчинам лучше надевать брюки, а не шорты� Отношение к внешнему виду человека в монастыре весьма строгое, но вместе с тем женщинам— посетительницам при входе в центральную усадьбу вполне достаточно надеть выдаваемые там же головные платки и накидки поверх брюк, заменяющие юбку, а вот мужчинам, пришедшим в шортах, никаких повязок не предлагается, и в центральную усадьбу их не пускают � В Киево-Печерской Лавре автору рассказывали, что для православных храмов на украине не характерен чисто русский обычай обязательного головного платка для всех женщин, как в популярной в церковной среде шутке-были «у вас младенец мальчик или девочка? девочка? т огда чеп- чик наденьте!»� Платок считается обязательным только для замужней женщины, что, следует признать, больше соот- ветствует известной рекомендации апостола Павла о том, что женщина должна покрывать голову в знак власти над ней мужчины, а мужчина — не покрывать голову в знак влас- ти над ним христа (1-е послание к Коринфянам, глава 11, именно эти слова апостола являются основой традиции относительно головных уборов в храме) В целом же, о храмовом этикете и подобных ему вещах хорошо сказал в свое время один из великих учителей христианской Церкви — блаженный Августин: «В главном у христиан должно быть единство, во второстепенном — свобода, и во всем — любовь»� ИтОГИ ГЛАВы 1: Православное богослужение условно делится на общественное и частное. Наиболее распространенные типы храмов — приходские храмы, соборы (в том числе монастырские), храмы • •монастырских подворий и домовые храмы. В приходских храмах богослужение совершается обычно по расписанию, но всегда по воскресеньям и праздникам, а в соборах — ежедневно. Вечернее богослужение чаще всего начинается в – часов, утреннее — в –0 часов, в зависимости от богослужебного расписания храма. Посещать храм и богослужение можно

Тайм-менеджмент Полный курс

вещей) или пойти по пути изменений себя, своей деятельности, своей жизни. Кто-то скажет: «Это жесткая система, подробный учет – не для меня». Система жестока: она заставляет вести правдивый учет. Приписать лишнее – значит признать свою малую мощность: ушло много времени на небольшую работу – от тупости, что ли? Убивать часы – значит зафиксировать лень или плохую организованность: куда пропало время?.. Система… щедра. Она, например, приучает использовать паузы в любых внешних обстоятельствах, чтобы обдумать дежурные проблемы. Даже книг не надо носить с собой. И нет ощущения скуки, долго тянущегося ожидания. Г. Альтшуллер. О системе Любищева Или: «Теперь всю жизнь нужно вести учет каждого своего шага? Это невозможно». Вероятно, для многих будет достаточно вести такую хронокарту несколько недель, так как в течение этого времени уже можно будет достигнуть большого успеха в смысле самого контроля над временем и правильного распределения времени. Быть может, время от времени придется снова прибегать к хронокартам, чтобы не давать налаженной работе разлаживаться. Установление же хронокарты в качестве постоянной меры я считаю излишним. П. Керженцев. Борьба за время Возможна и такая реакция: «Слишком сложно, запутанно: очень много разных пока- зателей, коэффициентов – за всем не уследишь». Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время – минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для «поддержания тонуса». Таким образом, «дисциплинарные недели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже – применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях: • в течение «предпроектного обследования»; • во время периодических «дисциплинарных недель»; [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 72• после существенных изменений в характере деятельности. В первые одну-две недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, так как главная задача – выработка «чувства эффективности» вообще. Дальнейшие три-четыре недели – наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения». Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры». Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели. Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры. Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным. Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности. Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например, при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило. Г. Архангельский. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы Основные выводы Хронометраж как основа управления личным временем, применяемая не только для

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

чальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слу-шателя семинара, или читателя книги  — не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подле- жащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, пере- страивать под свои потребности. Таким образом, идеальную си-стему организации своего времени сможете создать только вы сами, все готовые системы — ваш «строительный материал». Второй принцип: не стоит поддаваться стереотипу плани- рования. В сознании европейского человека со времен Плато- на с его «миром идей», идеальных образов прочно заложена по- [NEW_PAGE] 30 Система организации времениследовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой под-ход вполне применим в достаточно предсказуемых областях де- ятельности, но в условиях хаоса и неопределенности часто дает сбои. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени — методы планирования, преду- сматривающие составление расписаний дня, недели и т. д. В не-предсказуемой обстановке эти методы оказываются практиче-ски бесполезными. В  нашей книге внимание акцентируется на тех методах, которые позволяют успешно и эффективно действо- вать в ситуации неопределенности. Третий принцип — мышление, направленное на эффектив- ность. Обратите внимание, что в  качестве главного результата консультирования клиент назвал не овладение методами и тех- нологиями, а изменение в  мышлении («я поверил»). Такое изме- нение играет первостепенную роль; чисто технические аспекты организации времени и  личной работы  — вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и  со- вершенствовать их, он вполне в  силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Сами по себе технические приемы, без фундамента в  виде «эффективного мышления», не могут стать источником постоянного развития, совершенство-вания методов управления своим временем. И наконец, самый главный принцип: все может быть усовер- шенствовано! С этим принципом не сравнимы по важности ни- какие технологические вопросы. Если исходить из предположе-ния, что резервы эффективности и  развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый ме- тод — это уже вопросы тактические и заведомо решаемые. На протяжении тысяч лет люди, желающие больше успевать, выстраи- вают ту или иную систему самооргани- зации. Творите свою систему и дости- гайте большего! [NEW_PAGE] 31 Система организации времениТМ-ОПЫТ МОЯ СИСТЕМА ВНЕДРЕНИЯ ПРИВЫЧЕК Екатерина Зубкова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клу- бов «На Дмитровке» и  «На Дубровке», региональный HR-директор компании «Ашан» (статус ТМ-лидера в Ли-ге «Время» означает, что человек не только ведет свой тайм-менеджерский клуб, но и  вносит большой вклад в развитие движения, общелиговские мероприятия, про-ведение онлайн-клубов, наставничество и т. п.). Кто из нас не обещал себе начать бегать с понедель- ника или пойти в фитнес-клуб? 31 декабря — вообще ве-ликий день, когда мы планируем бросить курить, начать вести здоровый образ жизни и т. д. Но в назначенный день мы свои планы так и не реализуем. А что уж го-ворить о тех полезных привычках, которые нужно вне-дрять не по собственной воле, а по предписанию врача (исключить сладкое), в силу возраста (принимать вита-минные комплексы), необходимости по работе (пере-стать опаздывать). Как же найти мотивацию, чтобы все это внедрить в жизнь? Начните с ответов на простые четыре вопроса:1) что ХОРОШЕГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке? 2) что ПЛОХОГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке? 3) что ХОРОШЕГО произойдет, если я НЕ БУДУ следо- вать этой привычке? 4) что ПЛОХОГО произойдет, если я НЕ БУДУ следо- вать этой привычке? Отвечая на эти вопросы, вы увидите, какие страхи из

llama3_2

Компания Meta известна своими опенсорс LLM моделями: каждый раз их релизы производят фурор в ИИ-сообществе, обгоняя на бенчмарках передовые закрытые модели вроде GPT от OpenAI или Gemini от Google. Вот и в этот раз Meta "навела шороху", без предупреждений и анонсов выпустив свою первую мультимодальную LLM Llama 3.2. На самом деле Llama 3.2 – это не одна модель, а целое семейство. Есть вариант поменьше и побыстрее на 11В параметров, и немного побольше на 90В. Обычно Meta также выпускает и более крупную и одновременно самую мощную модель примерно на 400В параметров, но часто она выходит позже моделей помладше. Ходят слухи, что так будет и в этот раз. Однако даже уже вышедшие модели поразительно показывают себя на тестах. Внизу представлено их сравнение с передовыми моделями GPT-4o mini от OpenAI и Claude3 - Haiku от Anthropic, предположительно имеющими примерно схожее количество параметров. Обратите внимание, что Llama 3.2 90В бьет GPT-4o почти на всех Vision тестах, то есть на тех задачах, которые предполагают анализ картинок или, например, графиков. Веса моделей уже доступны на Hugging Face. Инструкции по тому, как скачать оттуда модели, воспользоваться ими, или даже зафайнтюнить их под свои задачи, вы сможете найти в нашем тг-канале Data Secrets (мы выкладываем только самое полезное, свежее и интересное!) Кроме мультимодальной Llama 3.2, компания также показала новые модели-малышки, которые работают только с текстом. Они имеют всего 1В и 3В параметров и предназначены, в основном, для локальных запусков или эффективного встраивания в корпоративную структуру. Несмотря на размер, модели также отлично показывают себя на бенчмарках, обгоняя известные Phi 3.5 и Gemma 2. Кстати, любителей VR Meta тоже в обиде не оставили: на конференции Meta Connect, на которой были продемонстрированы все модели выше, были также показаны новые VR-очки Quest 3s за $300 (правда, прямо во время демонстрации они немного поломались, но с кем не бывает, правда?). Кроме того, вышли новые очки Meta Ray Ban: они обзавелись новыми ИИ-функциями и смогут, например, сканировать QR-коды, синхронно переводить разговор или набирать телефонные номера взглядом.

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

 Что делать, когда члены семьи мешают друг другу?  Чья работа важнее? Как расставить приоритеты?  Внутрисемейная координация работы и отдыха Глава 6. Эф фективное обучение онлайн  Онлайн -возможности в самостоятельном обучении  Сочетание онлайн и оф лайн образовательных форматов  Снижение издержек в корпоративном обучении с помощью онлайн -инструментов Глава 7. Успешное онлайн -мероприятие  Техническая инфраструктура  Тонкости организации и проведения  Режиссура мероприятий и создание «эффекта присутствия» Заключение Приложение. Обзор онлайн -инструментов Благодарности ОТ А ВТОРОВ Удаленная работа – давно не новость. Каждый из нас так или иначе попробовал себя в этом формате. Но сегодня удаленка стремительно становится одним из главных способов рабочего взаимодействия. Иногда мы [NEW_PAGE] вынуждены переходить на нее так поспешно, что никакие пособия по «управлению изменениями» не помогают. Еще совсем недавно удал енка ассоциировалась с более спокойным и комфортным состоянием, чем работа в офисе. Сейчас же требования к эффективности всех и каждого столь высоки, что зевать не приходитс я. И неважно, какое у вас качество связи, уровень техники или степень ответственности – работодателей и клиентов не волнуют обстоятельства. Зато их волнует результативность и точность работы. Именно они выходят на первый план. С одной стороны, роль н еформа льно го общени я, харизм ы, эмоциональн ого и социальн ого интеллект а уже не так важны . С другой – все перечисленное приходится транслировать через новые каналы коммуникации, которые снижают эффект личного присутствия и человеческого участия. Поведенческие «пог лаживания» вроде л егкой болтовни за чашкой чая, разного рода «перекуров», активного слушания и похлопывания по плечу теперь необходимо передавать через новые средства коммуникации , которые для этого не очень хорошо приспособлены. Прямой контроль «взглядом руководителя» теряет актуальность . Рабочие графики не совпадают по времени . Изменяются принятые правила вежливости. Инструменты и шаблоны стремительно устаревают. Письменная речь снова становится важнее, чем устная. Интроверты пра вят бал, экстраверты тоскуют «в заточении». Особый вызов – самонастройка и самоорганизация. Если раньше нас держали в тонусе множество факторов : дресс -код, совещания, дизайн офиса, внутренний уклад компани и, нахмуренные брови или добродушная улыбка начальн ика, – то теперь каждый заключ ен в «одиночную камеру» и вынужден быть надзирателем само му себе. Следить, чтобы обед и прогулка были более -менее «по расписанию» или просто были. Задача этой книг и состоит не в том, чтобы рассказать обо всех технических «фиш ках» удал енной работы – их сотни тысяч и далеко не все из них имеет смысл осваивать . Наша задача – дать управленческие при емы [NEW_PAGE] повышения эффективности, экономии времени и энергии с помощью удал енных технологий . И заодно помочь овладеть «джент льменск им набор ом» – минимальным списком компьютерных программ и сервисов, которые сейчас необходимы как воздух . Чего в этой книге точно не будет, так это призыва облегчить себе жизнь, снизить нагрузку и устроить вместо удал енной работы «домашний отпуск ». Мы не сторонники популярных теорий про выход из операционного управления своим бизнесом, обещаний стать миллионером за два часа в неделю и ли заявлений, что можно добиться высокого качества продукта небольшими усилиями. Удал енная работа – это прежде всег о работа, прич ем в более сложных условиях и с повышенными требованиями к самому себе. Кроме того , имея высокий экспертный уровень в тайм -менеджменте, мы никому из читателей не можем обещать, что за сч ет ухода из офиса можно будет вместить в свою жизнь в несколько раз больше сущностей, чем она вмещает сейчас . Например, у вас точно не получится стать домашним педагогом для своих детей, суперэффективным менеджером онлайн -бизнеса

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

И пример, как это в документообороте может работать, тоже пришлю информацию через коллег, чтобы вы понимали, как через документооборот может реализовываться. С точки зрения доверия, у нас как компания 1С дочернее общество, и мы встроены внутри конфигурации 1С документооборот 8.3. То есть у нас клиенты есть облачные, есть безоблачные, крупные заказчики. Поэтому такого, что вы купили, вам не понравилось, вы нам УПД не подписали, мы в соответствии с договором деньги возвращаем. Если у вас требования попилотировать, потестировать, и вы не хотите за это платить, если вам там что-то не понравится. Но у нас возвратов не было ни разу. Мы на всех участках помогаем компаниям начать работать с этим всем. И нас бы в 1С конфигурацию документов не встроили, если бы у нас что-то там не работало. Потому что клиенты крупные, почти все хотят внутри контура использовать. У нас облачных клиентов из 1С, у нас там считанное количество. Они в основном все к себе на сервер ставят и дальше там работают. ТАЙМЛИСТ Здесь какие-то вопросы будут, можем на них ответить по тому, как оно работает. По пилотированию мы с вами обсудили, какие могут быть варианты. То есть это либо на облаке на нашем, либо за деньги. Минимальные 500 тысяч рублей. Так, ну давайте тогда снимем договор, по которому говорите, Те условия, которые там подписаны, чтобы вы исто посмотрели, насколько вам соответствует на данный момент. Ну, то есть, если у вас он есть. Да-да-да, у нас есть такой, да, формат именно на животных.Те условия, которые там подписаны, чтобы висты посмотрели. Насколько вам соответствует на данный момент. Ну, то есть, если у вас он есть. Да, да, да. У нас есть такой, да, формат, именно нечеловечный, да.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

поется, но и «как», и почему именно так, познакомимся с основными видами церковного пения. Рис. 3. Начальный стих 103-го псалма на вечерне знаменного распева в крюковой нотации (старообрядческое издание, 1909 г.) Очень условная и упрощенная их классификация бу - дет выглядеть так: знаменный распев, обиходное пение, кон - цертное пение. Знаменный распев — основной и уставной для русского богослужения до XVII века включительно (а у старооб - рядцев и единоверцев — и в наше время) распев. Он харак - теризуется строго унисонным, т. е. в один голос, пением и специфической крюковой, в отличие от привычной нам нотнолинейной, системой записи. Приблизительной аналогией для понимания «как это звучит» может послужить европейский средневековый григорианский хорал, активно задействованный в рити - мизованных композициях групп Enigma и Gregorian. На мелодике знаменного распева также основаны практиче- ски все разделы рахманиновского «Всенощного бдения». В клиросной практике наших храмов используются так - же вариации, в большей или меньшей степени родствен - ные знаменному распеву, так называемые напевы — ки- евский, греческий, валаамский, оптинский и др. В большинстве храмов знаменный распев использует - ся на службе эпизодически и чаще всего в переложениях для многоголосного хора. В последние 0–0 лет знамен - ный распев в качестве основного для богослужения мож - но все чаще слышать в некоторых монастырях, а также в приходских храмах. При этом в некоторых храмах его поют по нотам, в некоторых — в исходной древнерусской нотации, то есть, «по крюкам». В Москве знаменный рас - пев можно услышать, например, в соборе Андроникова монастыря, на Валаамском подворье, на ранней Литур - гии в Троицком соборе Троице-Сергиевой Лавры, где распев особенно гармонично сочетается с современной ему храмовой архитектурой и иконописью. В Санкт- Петербурге — на Валаамском и Оптинском подворьях, в домовом храме СПб Консерватории и др. Самый «аутентичный», поющийся исключительно по крюкам знаменный распев можно услышать в старооб - рядческих и единоверческих храмах. Важно отметить, что в них нужно быть более внимательным к окружаю - щему, т. к. этикет и правила поведения в храме старооб - [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме рядцы соблюдают строго (хотя к «захожанам», прилично себя ведущим, обычно вполне дружелюбны). Следует учитывать, что современному уху, воспи - танному на гармонической (многолосной) музыке стро - гий унисон классического знаменного распева поначалу чрезвычайно некомфортен. Иименно поэтому сегодня довольно популярны его гармонизации, приближающие к современным стандартам, как например, обработки напевов Валаамского монастыря. Правда, «втянувшись» в знаменный распев, люди обычно влюбляются в него на всю жизнь — как в классическую древнерусскую иконо - пись и архитектуру древнерусских храмов. ПенИе В хРАме: ОБИхОднОе И «КОнЦеРтнОе» В конце XVII века в российское церковное пение стала проникать киевская традиция, отличавшаяся двумя особенностями: гармонический, аккордовый склад (мно - гоголосие) и европейская пятилинейная нотная запись. Именно эти факторы стали основополагающими для нового типа церковного пения, которое сегодня обычно называется «обиходным». Обиход , «обиходное пение» — это в общем смысле пе - ние простое в исполнении (в отличие от «нестандарт - ной» мелодики знаменного распева или виртуозных пас - сажей концертного пения), доступное самому простому составу небольшого хора. Оно также более динамичное — на слово приходится одна-две ноты, нет длинного рас - певания отдельных слов или их слогов, как в знамен - ном распеве или в коцертном пении. Типы обиходного 1 Во всяком случае, старообрядцы «поповских» согласий� с «беспоповцами» ситуация может быть сложнее�Рис. 4. Пример обиходного пения — «Ирмосы греческого распева, переложенные на 4 голоса директором Придворной певческой капеллы

Тайм-менеджмент Полный курс

надолго. Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести какую-то конференцию: «…Вы же банкиры, у вас денег много…» – «Я рад бы помочь, но даже не уверен, что смогу затронуть этот вопрос с председателем правления. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю». Через две недели дал ответ: «Мне удалось с ним поговорить, денег он не дал». – «Как же так? Ведь ты же обещал! Мы уже и в бюджет заложили…» Отношения были серьезно испорчены. Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать Даже если ваш собеседник прекрасно осознает, что ему косвенно говорят «нет», велико искушение разыграть карту данной ему надежды до конца – а вдруг получится? 4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». Такая стратегия позволяет сохранить хорошие отношения с просителем, создает у него впечатление, что вы помогаете ему решать трудную задачу, а значит, на одной с ним стороне, и причины для конфликта нет. Он может произойти потом. Главный недостаток этого подхода состоит в том, что человек, воспользовавшись вашим советом, всю ответственность за результат переложит именно на вас. Если материал [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 155оказался совсем не подходящим для темы курсовой работы и ваш приятель не получил хоро- шую оценку, виноватым окажетесь именно вы, поскольку предложили такой вариант реше- ния вопроса. И тогда возможны конфликт и испорченные отношения, и ваше ощущение негодования и обиды: «Я ему помог, я же еще и виноват!» Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, будьте готовы и к негативному сценарию развития событий. И помните, что вам все же придется потратить какое-то время на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя. 5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам. Минусы этой стратегии те же, что и в «военной хитрости» и «логической аргумента- ции». 6. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, ухо- дить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам. Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров. Руководителям зна- комо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется», и в решении кад- ровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому рекрутинговые ком- пании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их в том числе и на способность отказывать. Не умеющий отказывать человек похож на пластилин – на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Тот, кто твердо стоит на своем, менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так же, как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл. Владеть искусством твердого «нет» не означает отказывать всегда и всем, с какой бы просьбой к вам ни обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 147Наконец мы получили ИТОГ: в данном примере оптимальный для нас вариант – курсы английского языка при Британском культурном центре. Обратите внимание: для того чтобы принять простое решение, нам нужно было учесть девять параметров (три варианта умножить на три критерия). В жизни бывает значительно больше вариантов и критериев, а значит, и количество параметров, которые необходимо запомнить, получится огромным. А мозг человека может удержать только от пяти до девяти параметров. Материализовав полученные данные в виде таблицы, мы освободили свой мозг для принятия решения, получили возможность учесть все важные для нас критерии, не забыть и не пропустить ни одной детали. Важно помнить, что единственно верной матрицы критериев нет. У каждого человека она своя, и он делает выбор исходя из нее. Какие критерии составят основу этой матрицы, зависит от профессии, особенностей характера, системы ценностей человека и т. д. Поэтому даже при оценке одной и той же ситуации и определении веса критерия у разных людей они будут различными и, соответственно, результаты будут отличаться. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 148 5.3. Определение приоритетности долгосрочных целей Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосроч- ных целей. Как бы ни хотелось одновременно и вуз окончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то из них придется отказаться навсегда: просто крайне важно определить, какие цели являются первоочередными на данный момент. С этой задачей нам поможет справиться матрица многокритериальной оценки. Соста- вим таблицу, в левую колонку которой запишем несколько своих ключевых целей, а в каче- стве критериев будем использовать от пяти до девяти ключевых ценностей. Для определения целей можно воспользоваться стратегической картонкой, а ценности взять из мемуарника. Как и в примере с курсами иностранного языка, мы присвоим веса нашим критериям, а затем оценим каждую цель по каждому критерию (ценности). Баллы обозначают уровень значимости: 1 – очень маленькая; 2 – средняя; 3 – очень большая. Следующий шаг – подсчитаем интегрированные оценки вариантов. Возьмем в каче- стве примера таблицу 5.3, составленную студентом МФПА. Из правой колонки «Итог» мы можем увидеть, что в нашем примере с точки зрения выбранных критериев и их весовых коэффициентов ключевой задачей является окончить вуз и получить диплом, без которого должность топ-менеджера останется недосягаемой. Для студента, проводившего оценку своих целей, удивительным оказался тот факт, что учеба, получение диплома являются для него самой приоритетной целью, хотя до начала работы с критериями он не считал ее настолько важной для себя. Этот вывод заставил его по-новому посмотреть на взаимосвязи между своими целями и начать более внимательно относиться к своим повседневным задачам. Многокритериальная оценка позволяет сделать правильный выбор, не полагаясь на случай, а действуя осознанно и уверенно, опираясь на свою систему ценностей и критериев. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 149 5.4. Определение приоритетности текущих задач Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, а какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит нам не только полагаться на свои чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно. В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся кри- терии: 1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

— Выработайте стратегии «мягкого, но твердого» дожимания до результата людей, не являющихся вашими прямыми подчи-ненными — Используйте клубные механизмы общественного движения «Лига “Время”» для распространения «ТМ-бациллы» в вашем окружении 10. ТМ-манифест Используйте невосполни-мое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами— Помните, что время необратимо, это материал, из которого сделана ваша жизнь — Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет— Вы не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему — Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь— Помогите другим найти свои цели и ценности— Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас252 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой и пя- той главах, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Раз- берем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм. — В свободном пространстве (как правило, располо- женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя- занных к точному времени). — Выделите красным две-три приоритетные задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них. — На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. — Для приоритетных задач, требующих достаточно боль- шого ресурса времени, забюджетируйте это время. — Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол- няйте, начиная с выполнения «красных» задач. [NEW_PAGE] План дня будет выглядеть примерно следующим об- разом. Совещание Презентация «Один день из жизни» Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера средн его з вен а. В д е вять утра о н пр иш ел н а ра боту и вот с чем столкнулся. День сегодня загруженный… Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически. Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное ко- личество документов, которые необходимо отправить по почте се-годня же нашим клиентам. Основной поставщик задерживает поставки — надо ехать лич- но и разбираться, что к чему. Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше! Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесяч- ный отчет. Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит… А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто попла- вать…254 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Нет, вряд ли получится. И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосре- доточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук! Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На се- годня. А к ней надо еще подготовиться. И, кстати, уточнить, куда ехать. На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не иде-альный порядок… — Да? Да, да, буду через полчаса…Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?Автор кейса — Мария Шарова, на момент написания — коорди- натор дистанционных тренинговых программ компании «Органи-зация Времени». Знакомая картина? Большое количество российских ме- неджеров и специалистов живут именно в таком хаосе за- дач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?». И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!». Список «гибких» задач Для начала сделаем результато-ориентированный список

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в  ветках дере- ва 1. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и цели- ком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруд- нительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и  целиком, при этом оно вызывает не сомнение в  своей правильности, а  лишь удивление: как можно было не заметить его раньше?! «Полководец медлит, потому что не видит побе- ды»  — стратегическое решение является результатом понима- ния, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину. Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторо-му набору критериев. То же самое происходит с  обычным ин- 1 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. С. 36. [NEW_PAGE] 352 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности женером, ищущим компромиссы в  примирении противоречи- вых требований, предъявляемых к  системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, как уже было сказано, не сглаживает и  примиряет противоречия, но выявляет их и  разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень раз-вития. Грамотное применение АРИЗ требует при появлении не- скольких вариантов решения (казалось бы, остается только вы- брать лучший!) возвращаться на предыдущие шаги АРИЗ и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не ис- чезнет. Решение должно быть единственным и  очевидным в  своей единственности. Качественный скачок в  развитии си- стемы и  в  понимании невозможно спутать с  количественным накоплением желаемых параметров. Г.С. Альшуллер склонен объяснять единственность решения, исходя из объективности законов развития технических си- стем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку проти-воречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловле- но наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к  системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно воз- можных направлений развития системы требуемое, которое единственно. До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития биз- нес-систем мы не берем на себя смелость с  полной уверенно- стью отстаивать тезис о единственности стратегического реше- ния. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о  дискретности решения как качественного скач- ка, в  противоположность непрерывности количественного на- копления результатов в  тактических решениях. Эта дискрет - ность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации и назовем решение по выходу из нее стратегическим решением. Не исключено, что самоочевидность решения, о ко- торой говорит В.К. Тарасов, — иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и тре-бует дальнейшего исследования. [NEW_PAGE] 353 Китайский и европейский подходы к организации деятельности Незаметность эффективности. Эта характерная черта не- прожективного подхода является естественным следствием то- го, что мы выше назвали экономностью стратегического дей-ствия. «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что по- беда кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в про- жективном подходе: попытка подходить к деятельности с пози- ций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с трением, сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение во-ли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и  воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий. Своего рода разочарование часто может сопутствовать и  приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обы-денное мышление, затрудняясь в  количественной оценке ре- зультатов, предпочитает считать эквивалентом результата за-траты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто

Формула времени ТМ на Outlook 2010

нечувствительны к информационным сигналам — пись- мам с мест, донесениям и т. п. Самоуспокоенность и само- довольство приводят к глухоте. И наоборот, в эпоху рас- цвета империи у любого человека есть шанс донести свою информацию до верхов. Например, крикнуть «Слово и дело государево!» — и быть выслушанным на самом высоком уровне. [NEW_PAGE] 72 Формула времени Информационная безопасность 73 Военные всего мира хорошо знают важность связи. У злы связи противника необходимо уничтожать так же быстро, как штабы и ракетные батареи. Связь — это жизнь. Один из важнейших видов связи для современного менеджера — электронная почта. Г рамотно налаженные обработка, хранение, упорядочение сообщений — это не во прос удобства. В наше время это вопрос выживания. Не только для вас, но и для людей, которые от вас зави- сят. Для вашего дела. Тот, кто реагирует своевременно и быстро, не просто больше успевает. Он более конкурентоспособен в ускоряю- щемся потоке жизни. Тот, кто захлебывается в потоке вхо- дящей информации, не умеет ее грамотно отсортировать и выделить важнейшее, — проигрывает. Он похож на пре- красно вооруженную дивизию, у которой диверсанты про- тивника уничтожили все узлы связи. Не думай о секундах свысока… Весна 1945 года, Берлин. Советский разведчик Максим Исаев, он же штандартенфюрер фон Штирлиц, должен успе- вать жить двумя жизнями одновременно. Одна жизнь — тайная, жизнь советского разведчика. Другая жизнь — явная, жизнь разведчика немецкого. Обе жизни предельно обострены. Каждый шаг, каждое слово, каждый взгляд имеют значение. От каждой крупицы информации зави- сит жизнь или смерть не только его самого, но и десят- ков тысяч людей. Представим себе один день этой жизни, те самые ее моменты, которые не показывают в кино. Они не так зре- лищны, как шпионские истории. Никакой стрельбы, явоч- ных квартир, тайных радиостанций. Только встречи и до кументы. Вся деятельность разведки — это потоки донесений, шиф- ровок, отчетов, сводок, докладных записок. Вовремя поданный или задержанный документ решает судьбы людей, дивизий и фронтов. Самое главное и секретное, конечно, приходится дер- жать в голове, специально тренируя для этого память. Но и менее секретного хватает, чтобы прийти в отчаяние от одного взгляда на кипы документов на рабочем столе. Поэтому на столе у Штирлица идеальный порядок. У воен- ных это называется «штабная культура» — в нее входит не только порядок обработки и прохождения документов, но и порядок их размещения на рабочем столе, навык органи-зации и обработки входящей информации. Каждое входящее письмо находит свое четко определен- ное место. Раскладка документов по папкам, тематическим и хронологическим, позволяет отреагировать на любой нуж- ный документ в нужное время. В самих письмах недопустима никакая неясность, форму- лировки вроде «ко вчера». Г рифы «срочно», «особо срочно», «особой важности» имеют всем известный, четко установ- ленный смысл. Ориентируясь на эти пометки, можно трезво оценивать степень риска и управлять ситуацией. Даже в самых напряженных и ответственных ситуациях этот механизм работает бесперебойно. Поэтому, когда Штир- лиц в автомобиле дает себе приказ заснуть на 15 минут, он может это сделать спокойно. Когда он вернется к работе, доку- ментов будет много. Но главные будут обработаны в первую очередь, и время на них найдется всегда. Дисциплина проверки почты Вовремя реагировать на приходящие сообщения электрон- ной почты — жизненно важно. Но это совершенно не озна-чает, что необходимо проверять почту ежеминутно. Скорее наоборот: необходимо установить для себя достаточно жест- кую дисциплину работы с ней, иначе она «съест» большую часть рабочего дня. [NEW_PAGE] 74 Формула времени Информационная безопасность 75 Для установления личного режима проверки электронной почты определите для себя несколько важных параметров. 1. Частота проверки почты. Оптимальный режим — 2–4 раза в день. Иногда, в зависимости от специфики

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

лей — более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток  — абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в  том, чтобы конкретно и  осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане. Когда в 1940-е годы небольшая японская фирма Sony находи- лась в  проблемной ситуации, связанной с  поиском конкурент - ных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на [NEW_PAGE] 94 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и  вмещали в  себя по крайней мере один час записи» 1. Ибука поставил не задачу, а  проблему, поскольку не существова- ло четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, знаковый) кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию, чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом ис- кать новые непредвиденные возможности. Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть про- блемную ситуацию, создающие решительные конкурентные пре-имущества, более всего достойны названия целей — как далекие и  труднодостижимые объекты стремления, создающие серьез-ные перевороты в  положении вещей. Для отличия от обычных целей эти проблемные цели уместно назвать «дерзкими» 2. Заметим, что в теории развития творческой личности строит - ся следующая цепочка усиления достойных целей (ДЦ) жизни: техническая задача — научная — социальная. Например, поиск средств обеззараживания — открытие пенициллина — распро-странение его в  обществе, преодоление консервативного со- противления врачей. Русская школа тайм-менеджмента в новейшее время прошла аналогичный путь от решения прикладных задач настройки лич-ного и  корпоративного тайм-менеджмента через научную про- работку теоретических основ гибкого тайм-менеджмента в усло-виях хаоса и аврала к формированию общественного движения, ставящего социальную задачу распространения культуры ува- жения к времени в обществе. Решительные стратегические цели обязательно будут захва- тывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось 1 Морита А., Ибука М. Сделано в Японии. 2 Достаточно удачным английским аналогом является слово challenge  — дерзкая цель, дерзкий вызов (первоначальное значение слова — «вызов на дуэль»). [NEW_PAGE] 95 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? восемь лет бороться с  телекомпаниями, считавшими видеомаг - нитофоны посягательством на свои авторские права, причем ар- гументировать свою правоту тем, что их продукт создает принци-пиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой ре- жим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний. SMART-цели, описывающие понятные и  достижимые извест - ные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами — по имени исходных для них задачных ситуаций. И  конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели имеют свое законное место в системе планирования и при- нятия решений. Более подробно о сочетании и работе этих двух подходов к целеполаганию будет сказано в прил. 2 «Непрожек-тивный подход к организации деятельности». Методы структурирования списка целей Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени направлено на создание адекватных, про- стых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархи- «Функциональная» система целей ключевые области («маркетинг») цели («рост объема продаж товара А») задачи («ежегодная выставка») конкретные дела («позвонить Н.П.») [NEW_PAGE]

Åæîô_03.doc

Сейчас скажу вам точно. Зайдите в WhatsApp. ИГОРЬ Он уже расшифровывается, сейчас он уже расшифруется. Вот, смотрите, вот такой протокол в Битрикс мы получили. Есть такой раздел «Экспортировать задачи». Вот, мы нажимаем, и получается... Вот мы можем... Ну, здесь, да, получается, что... Он их разделил на несколько. Так, а вот здесь пунктоклейка. Ну да, на несколько разделил. Ну, в общем, суть в том, что здесь, наверное, вот так вот. А, ну хотя нет. Видимо, ответственный. Наверное, вот подтвердить текст. Получается, выиграем. Вот эти вот задачи. Вот их несколько. Дальше он создает нам три окошка. Вот. И дальше мы ставим исполнителя и срок. И если нужно, проект выбираем. В какой проект. И все. И оно попадает в раздел проекта и задачи. Ну то есть такой полуавтоматический способ установки задачи. Я могу тоже вот, получается, также можно ссылочку отправлять, здесь подпишет запись, вот такой вот автопротокол. Давайте я вам тоже ее направлю. Да, все хорошо, направляйте, я тогда после совещания ознакомлюсь, и тогда уже следующая связь будет через менеджера. Мы обсудим с руководителем, если нам все все-таки устроит, вам этот формат понравится, ИГОРЬ Да, смотрите, он расшифровал вот эту встречу большую с Саулом. Тут много спикеров. То есть здесь у нас, ну, получается вот это обсуждение. Дальше мы можем прописать, кто есть кто, если мы как бы знаем, да? Первый там, кто вначале говорил, там Иванов, потом там Петров, Сидоров. Вот. И тогда, ну, это будет нагляднее. Ну, можно не прописывать. Сейчас я отправил на автопротокол. Он это быстро сделает. То есть он шифровку часовой записи делает, как бы там, ну, 10 минут в среднем. А протокол он часовой записи сделает, ну, за минуту где-то. Сейчас он чуть-чуть подумает. Хорошо, идём. ИГОРЬ В целом, уже кто не присутствовал на совещании, бывает полезна и расшифровка, особенно если выделить какие-то, может быть, куски текста, в которых, например, директор что-то говорил, то есть можно директора здесь проставить и жирненьким выделить какие-то важные... Ну, короче, грубо говоря, важные какие-нибудь там моменты, да? Ну да, важные моменты. Можно там цветом, например, подсветить и будет выглядеть примерно вот так. Сейчас покажу. И, например, кто не участвовал в совещании, он может прочитать и увидеть какие-то выделенные куски. Вот, и если мы проставляем вместо спикера два там директора, не знаю, или Иванов, да, то видно, что Иванов говорил вот это сделать. Ну, можно и всех проставить, если там важное обсуждение было. Так, и система делает автоматический автопротокол. Сейчас уже Все хорошо, жду тогда. Что опоздалось. Ну да. И следующие шаги, это вот уже список задач. Там звонить, ну если говорится кому, разобраться за это, который висит больше месяца. Это еврокуб. Определить покупатель еврокуб за наличие. За не 7000 рублей или за 15-17. Не знаю. Разработать видео для обсуждения с Игорем. Ну то есть мы здесь у нас Если говорится, кому обсудить график поставок в предыдущем сроке, я информирую Владимира Геннадьевича. Вот, сформировать записные материалы для работы в одном игре, начать работу с 15-го числа. То есть если говорится, кому и в какой срок, то он как бы это пишет. Если нет, то нет. Ну а дальше из этого уже, ну если через Битрикс, да, работать, то можно поставить задачи на экспорт, и уже отдельные задачи поставить на контроль, указав срок и ответственного. То есть это вот так работает. Я вам ссылочку сейчас тоже пришлю на этот результат. Здесь синаграмма идёт и переключение на протокол. Ну, из этого можно уже как бы нарезать задачи. Автоматически оно не делает такого, что форму подгружаешь. Ну, мы, может быть, это сделаем. Именно, что свою форму протокола. В Битрикс мы сейчас делаем вот такая будет форма. Вот сейчас уже есть выгрузка в Варде, если мы про битрейс говорим, вот можно скачать, ну или там в подейфе, вот идет расшифровка и автопротокол. Завтра после обеда. Хорошо. Спасибо. Рад был знакомству. До свидания. Да, до свидания.

Финдрайв

Предприниматели окружены ореолом успеха, богатства, сво - боды. Энергичные ребята, которые умеют крутиться, эксплуати-Среди фрилансеров есть и звезды с очень высокими доходами, но есть и лентяи- неудачники, которые еле-еле перебиваются с хлеба на воду. [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 73 ровать рыночные тренды, создавать привлекательные продукты и услуги, лихие торгаши, «денежные волшебники». На «радарах» миллиардеры вроде Илона Маска и Ричарда Брэнсона, наши оли-гархи наподобие Романа Абрамовича и Алишера Усманова. Огром-ные яхты, личные самолеты, зарубежные футбольные команды... На самом деле классический средний бизнесмен, не говоря уже о владельцах малого бизнеса, — это загнанный трудяга со множе-ством обязательств перед всем миром. Его заработок выше сред - него, часто сопоставим с доходом самых удачливых корпоративных топ-менеджеров. О рисках, которыми такой доход сопровождается, скажем чуть позже. Как видим, в любой деньгозарабатывательной модели — наем- ник, фрилансер, предприниматель — верхние и нижние точки до - хода могут находиться очень далеко друг от друга. Обратим ваше внимание также на то, что есть еще «легенди- рованные» профессии и виды деятельности, ореол успеха и богат-ства которых создан средствами массовой информации и талан-тливыми пиарщиками. Знаменитые спортсмены часто кажутся нам немыслимыми богачами, а, то что их карьера стоит им здоровья, длится очень недолго и требует невероятной самоотдачи с раннего детства, обычно забывают. Романтизированы балерины и разведчи-ки. Предполагается, что в их жизни много драйва, возвышенных эмоций, интересных спецэффектов «нематериальной мотивации». Если разобрать разницу между кинокартинкой и реальностью, мы обнаружим много неожиданного. Кто стоит на вершине денежной пирамиды? В популярной книге Роберта Кийосаки «Квадрант денежного по - тока» автор очень четко показывает, что у наемных сотрудников всегда есть «стеклянный потолок» зарплаты, и по-настоящему богатыми им не стать никогда. У предпринимателей доход может [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ74 быть на порядок больше, чем у «зарплатников». А вершиной де- нежной пирамиды является частный инвестор, у которого «деньги делают деньги» и который живет на процент со своего капитала. Фрилансеры в его системе находятся где-то между наемными ра - ботниками и бизнесменами, как люди, зависимые в своем суще-ствовании от активной профессиональной деятельности. Т о есть пока работают — есть деньги, не работают — нет денег. На биз - несмена может работать его бизнес, если он отлажен и есть хоро - ший управляющий. На инвестора — его деньги. Вот вроде бы все правдоподобно Кийосаки объяснил, многие ему ис - кренне поверили, но «суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеле-неет». Очень часто корпоративные топ-менеджеры в нашей стране имеют доход вполне сопоставимый, иногда даже больший, чем крепкие бизнесмены с миллиардно рублевой выручкой. Еще чаще топ-ме-неджеры гораздо лучше финансово защищены с точки зрения стра - ховок, депозитов, арендных «однушек» и т. п. А фрилансеры, то есть самозанятые одиночки с хорошо орга - низованной частной практикой, могут иметь тот же уровень дохо - да, что у бизнесменов и топ-менеджеров, но с гораздо меньшими затратами нервов и энергии. При этом им не нужно каждый день терпеть «корпоративный абсурд» вокруг себя, как топ-менедже-рам, или «идиотствование подчиненных» под собой, как бизнес - менам. Стоматолог с частным кабинетом или адвокат с пулом хо - роших клиентов — люди совсем не бедные. Еще одно огромное преимущество фриланса — гораздо боль - ше свобода выбора вариантов своего поведения и круга общения. Если фрилансер правильно себя поставил, имеет хорошую профес - сиональную репутацию, он может выбирать клиентов, с которыми ему комфортно работать, и отказываться от проектов, которые ему Инвесторы, живущие только на пассивный доход, встречаются так же редко, как богатые бизнесмены и знаменитости. [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 75

Госслужба на 100%

Я говорил им, что это неправильные представления. Так вот, чтобы они были правильными, надо ходить во власть. Моя рекомендация молодым людям: если вы ответственный человек, перестаньте через улицу ругать власти, перейдите улицу и присоединитесь к власти, попробуйте, поймите изнутри, как это устроено, и увидите, где ошибка, где злоупотребление, где добрая воля, где заблуждение, где корыстный расчет и право-нарушение. Ваша ц енн ость будет состо ять в то м, что в ы со свежим взглядом, с опытом в других сферах придете и на самом деле [NEW_PAGE] 234 Опыт руководителей высшего звена сделаете одну вещь, которую взрослый человек должен время от времени делать, — навести порядок в своем доме. Т олько свой дом нужно воспринимать не просто как квар- тиру , н е как семь ю . Т во й д о м — это тво й рай о н , тво й го ро д, государство, в конце концов. Нужно отходить от патернализма, что кто-то во власти все для нас сделает, а мы будем его пору- гивать. Вот ты сам приди и попробуй. Получится — сделаешь большое дело, не получится — станешь философом. Андрей Владимирович Шаронов рекомендует книги: Фридрих Хайек. Пагубная самонадеянность. Карл Поппер. Логика научного исследования.Карл Поппер. Открытое общество и его враги. Нассим Талеб. Черный лебедь. Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. [NEW_PAGE] Андрей Рэмович Белоусов, помощник Президента Росси и — C 1981 по 2000 год занимал различные должности в Центральном эко- номико-математическом институте и Институте экономики и прогно- зирования научно-технического прогресса Российской академии наук. — В 2000 году основал и возглавил Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования. — С 2006 года — заместитель министра экономического развития. — С 2008 года — директор департамента экономики и финансов Аппа- рата Правительства РФ. — С 2012 года — министр экономического развития России. — С 2013 года — помощник Президента России по экономическим во- просам. — Доктор экономических наук, член-корреспондент РАЕН, заслуженный экономист Российской Федерации. —Уважаемый Андрей Рэмович, социологические опросы показы- вают удивительную двойственность: граждане России, с одной стороны, склонны очень высоко ценить государство как не- кую идею — «государство должно регулировать», «государство должно вмешаться» и так далее, а с другой стороны, столь же [NEW_PAGE] 236 Опыт руководителей высшего звена склонны не доверять чиновникам, из которых это государство состоит. Это очевидная проблема во взаимоотношениях вла- сти и общества. —Я думаю, что эти вещи почти не пересекаются. Поскольку то государство, к которому апеллируют в первом случае, не пер- сонифицировано в чиновниках, о которых говорят во втором. Для многих «государство» — это классическая модель па- тернализма; по разным оценкам, так мыслят 40–60% населения. Патернализм — это такая искаженная модель, когда человек х о ч ет от государства п о лучить н екую защиту , н е давая нич е- го взамен. И в нашем весьма турбулентном мире такого рода запрос становится для многих последней инстанцией. Очень мн о ги е лю ди н е вер ят в сво и силы. П ото му что их силы о ка - зываются крайне недостаточны для того, чтобы выстроить карьеру, свое благосостояние. Почему люди плохо относятся к чиновникам? Во-первых, потому что имеют личный негативный опыт общения с ними. Нулевая клиентоориентированность и все, что из этого выте- кает: хамство, взятки, поборы, «вас здесь не стояло». На самом деле не все чиновники таковы, но люди делают выводы обо всех именно на их примере. И второе — это система идеологем, распространяемых СМИ. Этот стереотип «плохих чиновников» имеет очень глубокие, прямо-таки архетипические корни. И если в первом случае го- сударство — это архетип отца, то во втором случае государство, представленное чиновниками, — это враг, некая недружелюбная инстанция, с которой ты вынужден общаться, и при этом каждый раз сталкиваешься с большими или маленькими неприятностями.

Управление_проектами-текст_сайт

тернативными вариантами. Управление интеграцией является задачей проектного менеджера и не может быть делегировано. В случае рассматриваемого проекта сменилось множество архитек - торов, каждый из которых на своем этапе и выступал в роли «менеджера проекта». Именно они занимались планированием, распределением от - ветственности в команде, коммуникациями, организацией работ и т.д., но не все эти люди обладали должными навыками в управлении, что также оказывало сильное влияние на организацию проекта. Требования и концепции постоянно сменялись, поэтому возникали трудности с ин- теграцией на каждом новом этапе проекта. Кроме того, не было должно - го контроля как над командой, так и над самим архитектором. Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы, как создание иерархической структуры работ по проекту, определение, пла-нирование, подтверждение и управление содержанием. Так как различные архитекторы предлагали свои идеи, то содержа - ние проекта несколько раз претерпевало изменения. В особенности это относится к сооружению огромного купола церкви, для создания кото - рого был объявлен конкурс на разработку технологии и создание модели сооружения. В целом на каждом этапе по проекту создавались эскизы, [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами28проводились технические расчеты, однако иерархической структуры и утвержденного списка работ по проекту не было. Управление сроками. Здесь определяются состав операций и вза - имосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций, разрабатывается расписание и проводится управлением им. Управление сроками в данном проекте стало проблемной областью. Во-первых, из-за постоянных смен проектных команд, эпидемий чумы и других непредвиденных факторов процесс останавливался на годы и даже десятиления, что значительно увеличило общую продолжитель - ность проекта. Во-вторых, темпы работ сами по себе были невысоки - ми и, очевидно, даже не предпринимались попытки ускорения и сжатия расписания. В итоге проект длился более 140 лет. Управление стоимостью. Имеются в виду формирование бюджета и контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление стоимостью. Финансирование проекта осуществлялось за счет средств частных инвесторов — богатых семей и профессиональных гильдий Флоренции, за время проекта поменялось несколько спонсоров. Из-за увеличения сроков и количества работ проекта по сравнению с запланированными вначале стоимость собора поднялась в разы. По проекту составлялись сметы, но бюджетирование и управление стоимостью не были приме - нены. Управление качеством. Эта область включает все процессы, свя- занные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспече - ние и контроль качества. В процессе выполнения проекта контроль качества был одним из важных элементов, который позволил выполнить цели проекта, привес - ти проект в соответствие с ожиданиями стейкхолдеров и более разумно расходовать денежные средства. В процессе возведения купола качество плана, конструкций и материалов играло решающую роль, определяю - щую физическую возможность его создания. Кроме того, требования заказчиков к самому продукту были высоки и продиктованы одной из основных целей строительства собора — имиджевой. Управление ресурсами проекта. Включает оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов. На - правление действий — организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие ресурсы, набирается и развивается кол - лектив, предпринимаются меры по управлению командой. Согласно имеющимся данным, управление ресурсами проекта было на невысоком уровне. Если материально-технические ресурсы не- [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами29посредственно интересовали архитекторов при возведении конструк- ций, то организации трудовых ресурсов не было уделено должного вни - мания.

record_18_07_2024_11_39_29 (1).doc

МИХАИЛ КОРОТКОВ : Это те компании... С другой стороны, Ростехсплав и Росатом это уже скорее крупняк. Мы говорим про Битрикс. Так у нас два целевых сегмента. У нас два целевых сегмента. Это вот крупные корпоранты и вот второй целевой сегмент. Крупные корпоранты это как бы индивидуальная история. А вот если говорить про Битрикс и про рынок, то у нас этот целевой сегмент мы очень хорошо нащупали. Это консультанты, IT, аналитики, маркетинговое агентство которые как раз проектные команды взаимодействуют с заказчиками в общем вот вы мы да вот это все вот прямо целевой такой сегмент кто работает в проектах с заказчиками важно в договоренности фиксировать на разных этапах проекта на предпроекте на проекте как раз потом чтобы не прилетало и в договор попадало то о чем договорились а все что за рамками можно было поднять и найти стенограмму где там кто что говорил кто чего не говорил и получается вот тот же 1С ПРО консалтинг они как дочка 1С они у нас закупили стартовый пакет на 95 тысяч и они его проели пол пакета за там несколько недель. То есть они всех своих консультантов прям сразу же подсадили, там 10 человек активно стали использовать. Вот именно в общении с клиентами. Это и интервью, это и обследование, ну то есть это вот самый такой целевой сегмент. Поэтому у них у всех в основном Битрикс. Там до 1С документооборота они еще не доросли. поэтому это вот Битрикс аудитория 100% и можно смело в эту аудиторию бить они быстро могут подсаживаться и дальше просто получать нормальное кэшфло с них как партнер то есть как дилер или как агент по теме Таймлист ну и заходите в них с Битрикс Да, именно вот с различными интеграциями. МИХАИЛ КОРОТКОВ : То есть это тоже хороший такой... На самом деле, я думаю, что если у меня будет более-менее такой, ну, относительно серьезный, да, какой-то битубичный запрос, я имею ввиду на битру, мы можем на какие-то пресейлы прямо вместе приходить. То есть я могу заранее пробить, есть ли у них интерес вообще к автопротоколированию, да. И если, ну, он присутствует, вот у нас есть, например, клиент такой, Аби. Они крупный поставщик колбасных изделий. Один из крупнейших. Я их очень хорошо знаю. У меня коллега с ними работал плотненько в свое время. Они к нам как раз таки за Битрикс пришли. У них бюджета правда шишда маленько в силу того, что это пилотный проект. Но эту тему можно развивать и раскачивать. Ее отдельно можно развивать как искусственный интеллект. То есть не как в бюджете Битрикс, чуть-чуть сбоку. Поэтому смело подтягивайте. Мы как раз и ждем, когда нам партнеры начнут нас снизу, а не мы сверху. Мы сверху тоже как бы с удовольствием, потому что мы теперь ничего не хотим сами делать. Мы как бы оттестировали, поняли, что у нас нормально складывается, все работает. Но дальше мы хотим продукты развивать, а не проектной деятельностью заниматься. Поэтому помогать продавать очень с удовольствием. Можно приходить, можно какой-то совместный процесс устраивать. Опять же я хочу сам поприсутствовать, в смысле поучаствовать, чтобы понять как вы это делаете. Лучше всего самому начать записывать встречи с клиентами на собственном опыте, понимать как это круто может пригождаться. Поэтому здесь ничего лучше этого нет. Даже у нашего сейчас коллеги, сейчас компания Econica. Позавчера встреча была с ними. Сидело 5 топов. Рассказывали как им это важно, как сами себе продавали. А посоветовал им нас Ecopsy Consulting. Которые еще самые первые наши клиенты. У нас еще сервис не готов был, они схватились. просто там с ошибками, с багами начали его юзать каждый день и вот рекомендуют клиентам. То есть оно по рекомендациям лучше всего так продается, когда люди сами используют. Так что здесь всячески готов поддержать морально, технически.

éßΓαÑτá_ß_ÄÇÄ_ôâîè_05 (5).doc

Вот тут тоже хотел уточнить, как в итоге лучше это будет сделать, как сами это видите. Он премест или пока в облаке, или там, может быть, тоже есть какие-то мысли? Ром, Владислав говорил, что ты ему, наверное, начислил там пару часов, вот у него эти часы, и он ими попробует. А так будем начисливать премест сразу. Я забыл сказать, наше решение входит в реестр отечественного ПО и мы имеем галочку о наличии искусственного интеллекта в программном продукте. Поэтому льготы, которые существуют от государства, их можно тоже применять. Одно из известнейших льгот, которые, по крайней в явном виде выражена, это возможность увеличения расходов на приобретение ПО в полтора раза. Я думаю, это тоже вам полезно знать. В целом все. Еще раз я подведу итоги. Мы посчитаем КП под вашу видеокарту А30 и продумаем следующий шаг. А ссылочку на запись вышлите? Вышли. И на записи, и на… Да, правильно. И на записи, и на расшифровку. И расшифруете нам, да? Отлично. Я отправлю, там будет как раз вот этот вот файл, который показывал Вячеслав, там будет синаграмма и протокол вот этой нашей встречи. Хорошо, спасибо большое. Все, договорились. Тогда спасибо вам за время, за встречу. Хорошего вам дня. Спасибо. До свидания.

История тренингов

жизни " (англ. Lifespring) открывает свои представительства Москве, Санкт - Петербурге, Екатеринбурге, Набережных Челнах, Владикавказе, Калининграде, Одессе, Риге. Появляются и первые российские тренеры: Ваня Маурах и Володя Шубин. С этого момента начинается росси йская страница истории трансформационных тренингов. К 1995 -му году между американской и российской сторонами "Весны жизни" возникли разногласия, связанные с амбициями руководителей, финансовой политикой и вопросами менеджмента. Ситуация заканчивается разры вом, в результате которого российскую сторону принимает тренер Лайфспринга американка Лиса Крео. Американцы решают предпринять вторую попытку и Кэндис Хенли учреждает вторую "Весну Жизни", Благотворительный Фонд поддержки гуманитарных и образовательных про грамм. Во главе компании встаёт один из выпускников Роман Тихонов. Меньше чем через год прежняя "Весна Жизни" в силу продолжающихся разногласий раскалывается надвое: "Весна Жизни" и "Сеть вдохновения". Во главе второй компании встаёт американка, экс-тренер Продвинутого Курса корпорации Лайфспринг Лиса Крео. Вместе с ней уходит ряд талантливых выпускников, в числе которых Владимир Герасичев. В середине 1997 года расколовшаяся "Весна Жизни" переживает еще один кризис и еще один раз "делится". В результате ост аются "Весна Жизни", которая теперь представляет собой лишь название и офис (впоследствии эта компания начнет проводить бизнес -тренинги с приглашёнными тренерами, в том числе и с Денисом Перси), и Первая тренинговая компания, которая позже будет переименов ана в "Шаг в будущее". Не проходит и года, как наступает раскол в компании "Сеть вдохновение", из неё уходит Володя Герасичев и организует свою компанию "Открытый Форум". Таким образом, к концу 1997 года в Москве действуют пять компаний, проводящих тренинг и Лайфспринг в различных интерпретациях: [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 3 "Весна жизни" , учредитель Кэндис Хенли, директор Роман Тихонов, тренинги личностного роста. Тренинги проводят тренера американской корпорации Лайфспринг и Иван Маурах. "Весна жизни", учредитель Светлана Чумакова, пр оводит бизнес - тренинги. Первая тренинговая компания "Шаг в будущее". Тренер Владимир Шубин и подготовленные им в качестве тренеров выпускники тренингов Лайфспринг. "Сеть Вдохновение", владелица - Лиса Крео, тренинги личностного роста. "Открытый Форум", вла дельцы Володя Герасичев и Владислав Новгородцев , тренинги личностного роста. Примерно с 1993 года в Москве начинает проводить тренинги эста Вернера Эрхарда в своей редакции психолог Михаил Ляховицкий. Его тренинг называется "Трансформация". К этому времени в Москве уже действует компания "Пролог", руководит которой Михаил Косов, компания была создана психологами - выпускниками тренингов Лайфспринг, переделавших тренинговый материал в своей интерпретации и проводивших образовательный процесс с искажениями тренинговой технологии, впрочем, как и многие другие компании, использовавшие не подготовленных должным образом ведущих семинаров и тренингов. Наряду с этим, создан центр "Синтон" во главе с психологом Николаем Козловым, выпусником Основного курса Лайфспринг и автором популярных книг "Философские сказки", "Истинная Правда" и т.д., проводящим по его собственному признанию тренинги и семинары в "более мягкой редакции", по сравнению с тренингами Лайфспринг. Определённую известность приобретают "курсы Фиолетовых". К концу 1998 года корпорация Лайфспринг подготавливает ещё двух тренеров, Стивена Карона и Романа Тихонова. К этому времени филиалы фонда работают в Санкт -Петербурге, Казани, Набережных Челнах, Нижнем Новгороде, Ижевске и Владикавказе. К концу 1999 года некоторые филиалы Фонда "Весна Жизни" а начинают самостоятельную деятельность (Казань, Ижевск, Набережные Челны), а некоторые - прекращают свою деятельность (Владикавказ, Санкт -

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

департамента крупной корпорации. Перечисленные руководители составляют базовую об- ласть внедрения стандарта — по сути, пилотный проект. После того как в достаточно краткие сроки (8–12 недель) стандарт разработан и внедрен в работе этих людей, он мо- жет масштабироваться на другие подразделения компании, в филиалы и т. д. — как силами внешних консультантов, так и с помощью корпоративного университета. Схема типового проекта приведена на рисунке Тренинг: тайм-менеджментТренинг:тайм-менеджментна Outlook Коучинг для топ- менеджеров Разработка предварительной версии ТМ-стандартаОбсуждение, корректировкаи принятие ТМ-стандарта Внедрение стандартана уровне менеджеров среднего звена Диагностические интервью, анкетирование, выборочный хронометраж Формиро- ваниепоказате- лей результа- тивностиАнализ резуль- татовНастройка секретариата Проект состоит из нескольких этапов. 1. Диагностика — в формате интервью с несколь- кими наиболее «загруженными» топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. Также применяются анкетирование и выборочный хронометраж времени (наблюдение части рабочего дня топ-менеджера вне- шним консультантом, фиксация происходящего, далее со вместный с топ-менеджером анализ). 2. Вводный тренинг для топ-менеджеров (стандарт но двухдневный, иногда его разбивают на два раза 278 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] по одному дню или четыре раза по четыре часа, так проще найти время в плотном графике руководите- лей). Задачи тренинга: а) освоить базовые техники тайм-менеджмента; б) познакомиться с «хорошими практиками» других компаний; в) освоить структуру пяти основных составляющих ТМ-стандарта; г) при- нять ключевые правила, договоренности, которые лягут в основу стандарта для данной конкретной ком- пании. 3. Коучинг для топ-менеджеров. Сверхзанятые топ- менеджеры с большим трудом «находят время на то, чтобы позаниматься своим временем». Помогает жест кий график работы с консультантом — время назначено заранее, программа встречи ясна, нужно работать, применять положения стандарта к своей реальной практике: к своему Outlook, рабочему столу, к своим поручениям и т. д. Это очень похоже на пер- сональную тренировку в фитнес-клубе — все ровно то же самое ты мог бы делать сам, но сделал бы это менее грамотно, а главное, не сделал бы вообще, так как не нашел бы в себе сил добраться до тренажерного зала. 4. Настройка секретариата. В ходе этого этапа, который осуществляется обычно параллельно с предыдущим, консультанты работают с помощниками и секрета- рями топ-менеджеров, помогая им внедрить в прак- тику правила, предусмотренные ТМ-стандартом вообще и Книгой секретариата в частности. Большое преимущество настройки секретариата состоит в том, что инвестируется время секретарей, а выигрыва- ется время топ-менеджеров. Топ-менеджеры получают Приложение 3. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 279 [NEW_PAGE] существенный выигрыш времени, практически его не затратив. 5. Разработка предварительной версии ТМ-стан- дарта. Консультанты совместно с рабочей группой из нескольких участников проекта разрабатывают тек- сты регламентов, адаптируют их к специфике работы компании, структуре ее управления и т. д. 6. Внедрение стандарта на уровне менеджеров сред- него звена. Здесь, естественно, применять индиви- дуальные консультации было бы нерентабельно. Для менеджеров среднего звена и рядовых специалистов проводятся тренинги, но не просто тренинги по тайм- менеджменту, а тренинги на основе стандарта . Благо его предварительная версия к этому моменту уже раз- работана. 7. Утверждение итоговой версии стандарта. На краткой сессии для топ-менеджеров анализируется наработан- ный опыт применения стандарта, вносятся необхо- димые коррективы. Здесь же определяется стратегия дальнейшего масштабирования стандарта. Обсужда-ются и принимаются приказ о внедрении стандарта, приказ о создании рабочей группы внутри компании, которая будет поддерживать и актуализировать стан- дарт.

Финдрайв

Я похвалил Костю и с тех пор всегда привожу эту исто- рию в пример другим. В хорошо настроенной корпоративной культуре даже курьер должен прежде всего бежать за деньга-ми клиента и только потом вспоминать об остальных задачах. Берите предоплату Лучше всегда работать по предоплате. Как говорил один бизнес - мен: «Ничто так не укрепляет доверие, как предоплата». Особенно важна предоплата в у слугах. Их качество — очень субъективная вещь. Поэтому если предоплаты не было, заказчик, [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ104 особенно с прокачанной денежной мышцей, всегда испытыва - ет искушение обесценить вас и вашу работу, покритиковать ка - чество и добиться этим либо снижения цены, либо отсрочки пла - тежа. Беря предоплату, вы не только гарантируете свой заработок. Вы гарантируете гораздо более уважительное и лояльное отношение заказчика к качеству ваших услуг и выполнение им своей части не-финансовых обязательств — предоставление информации, матери-алов, времени и прочего. Поэтому какова будет предоплата, какой процент будет запла - чен до выполнения работ, а какой после — это очень важная часть общих договоренностей о цене. Воз - можно, ваша предоплата будет разбита по этапам? Например, на старте заказ - чик оплачивает материалы и 50% стои-мости работ, после того как скважина на дачном участке сделана — еще 25%, после того как вода пущена в дом — еще 25%. Важность вопроса о порядке оплаты — еще одна причина ве - сти ценовые переговоры только лично. Цена «играет» не сама по себе, а в совокупности со сроками оплаты, сроками выполне-ния работ, «степенью предоплаченности», готовностью (твер - дым обязательством) клиента рекомендовать ваши услуги и так далее. Ваша готовность требовать значительный процент предоплаты, лучше все 100%, — это важная часть вашей общей «денежной про - качанности». Как и умение называть свою цену, это умение нужно постоянно тренировать. Любые сложно структурированные порядки оплаты — ког - да стройматериалы, когда работы по скважине, когда работы по крыше — нужно фиксировать письменно. Даже в небольших «ша - башках-подработках» за наличные не ленитесь и не стесняйтесь Даже в небольших «шабашках-подработках» за наличные не ленитесь и не стесняйтесь подписывать с заказчиком договор. [NEW_PAGE] Охота на деньги 105 подписывать с заказчиком договор. Для этого не надо быть корпо - ративным юристом, умеющим рождать сотни страниц неудобова - римых юридических заклинаний. Простым человеческим языком напишите, кто, что, кому обе- щал сделать и в каком порядке оплатить. Если вдруг придется су - диться за свои деньги, ваша позиция будет гораздо прочнее, а веро - ятность выигрыша дела — выше. Простой, написанный от руки без помощи профессиональных юристов договор гораздо лучше, чем отсутствие всякого договора. Ольга Стрелкова: В моей увлеченности работой есть неприятный побочный эффект — если задача творчески меня возбуждает, я забы-ваю четко отстаивать свои финансовые интересы. С большинством клиентов я работаю «вдолгую», это не месяцы, а годы сотрудничества. Построение личного бренда и его представление в публичном пространстве — очень не-простой процесс, бесконечно далекий от мифологии «напи - ши книжку за месяц и назови себя номером 1 в своем деле». Это кропотливая работа в творческом альянсе с клиентом, когда эгрегор публичного образа возникает в режиме «мас-терства стеклодува». Я готова ради клиентов практически на все — вызывать огонь на себя, заниматься духовным акушерством их деловых книг-бестселлеров, помогать преодолевать личные и деловые кризисы, заниматься «промышленным шпионажем» в их поль-зу, отвечать на звонки в три часа ночи и делать рекламные и контентные материалы на злобу дня почти мгновенно, когда требует ситуация. Я полностью растворяюсь в работе и ни-когда не жалею себя. Есть лишь одна непреложная установка. Я работаю по

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 52 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета ственными его учениками последующие два года! Да, к сожалению, это направление не так популярно среди школьников, немногие понимают ценность времени. Преподаватель учила нас многому, например как вы- брать свою профессию, что такое социальная реклама, как по жестам человека определить, что он лжет и т. д. В один из дней она принесла свои ежедневники и рас-сказала нам о том, как их вести, подкрепляя это разбо-ром терминов «лягушки» и «слоны», как вести хрономе- траж и т. д. Конечно, преподаватель рассказала про книгу «Тайм-драйв» и ее автора Глеба Архангельского. После прочтения я  всерьез взялась за свою «транс- формацию». Начала с простого. Брала свой ежедневник А5 и крас- ной ручкой проводила по линейке вертикальную линию, тем самым слева сетка времени, где были отмечены жесткие встречи (уроки, кружки), а  справа список мо-их гибких задач. Текстовыделителем выделяла две-три приоритетные задачи. Утром в школу, поэтому «лягуш-ки» «съедала» всегда по возвращении домой, а потом пе-реходила к приоритетным задачам. Также писала себе свои ритуалы и частые «лягушки» на неделю и приклеивала их на дверцу шкафа (отмечала галочкой их выполнение). Спустя время перешла на ме-тод планирования «неделя — день». Потом освоила хронометраж, уж очень он мне понра- вился тогда, после него могла почувствовать с точностью до 2–5 минут, сколько у меня заняло то или иное занятие. Сейчас «в поисках себя» просто сажусь за стол и начинаю планировать свою жизнь, писать свои цели, мечты. Для ме-ня тайм-менеджмент — это уже что-то вроде философии… Итог: призовые места научных конференций по хи- мии, путешествия по разным городам России, благодаря также конференциям, в десятом классе получение прези-дентской премии, а потом поступление в вуз моей меч-ты! До сих пор не верю, что это все было со мной. [NEW_PAGE] 53 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Вот так я познакомилась с этой книгой еще в школь- ные времена и точно могу сказать: она изменила меня и мою жизнь. А теперь я создала студенческий ТМ-клуб в моем вузе, несу тайм-менеджерское знание дальше! ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ; КАК СОЗДАТЬ ОБЗОР И КОН-ТРОЛЬ? Построение аналитики: способы оценки личной эффективности Коэффициенты для самоанализа мы будем описывать по нараста- нию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас из- лишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при за-писи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете бук- вами, галочками или закрашиванием квадратиков его принад- лежность к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа Сначала мы должны определиться, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую клас- сификацию.

Организация времени

в картотеку, — мысль потерянная. Склероз ни при чем — несовершенны мы все. ВИтретьих, сам процесс записывания на карточки своих (равно как и чужих) идей и мыслей дополнительно стимулирует творческую деятельность. Homo записывающий непрерывно осознает свои цели, и его мозг обречен выдавать на гора продукцию (в наукео мыследеятельности такой процесс называется «рефлексией»). Моя картотека. Поскольку я считаю себя приличным человеком (прости, читатель, мою нескромность), то веду личную картотеку — например, для разработки методическихматериалов по организации проектноИвнедренческих работ в софтверной компании. НужИ на мне картотека и для ряда других целей. Карточки рождаются во время бодрствования: на работе, совещаниях, семинарах, в дороге, на прогулке, дома во время отдыха, чтения книг — всегда, когда мысли шевелятся в голове осозИ нанно. В конце дня я раскладываю карточки по разделам. Вот здесь остановлюсь подробнее. Один из смыслов картотеки состоит в систематизации информации для дальнейшей обработки. Интересно то, что рубрики, разделы и подразделы организуются самостийно! Нет нужды специально придумывать структуру рубрикатора — по мере накопления карИточек они сами подсказывают автору, где им удобнее быть, и разделители с какими назваИ ниями нужно сделать (вот такая наглость). Таким автоматическим способом у меня «сама собой» выкристаллизовалась структура одного серьезного методического документа (изИвольте, вот вам еще один феномен картотеки). С картотекой нужно работать. Работать творчески. Картотека — это хранилище ваших знаний, катализатор умственной активности.Карточки — это мысли. Сталкивайте их друг с другом, заставляйте воевать, заключать мир. Разделяйте и властвуйте.Заставляйте их рассыпаться мелким и крупным жемчугом на новые мысли. Безжалостно хороните отжившие и отработавшие идеи. Плодите младенцев, выращивайте монстров. Вылеживайте не созревших, пускайте в дело вызревшие. Пользуйтесь плодами. [NEW_PAGE] Приложение II Основные инструментыуправленческой борьбы Введение Задача этой заметки — познакомить читателя с основными технологиями эффекИ тивного действия в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности. ОсновИной результат, который читатель может вынести из заметки, понимание законоИ мерностей борьбы, умение бороться, когда это нужно, умение не бороться , когда это не нужно, и умение определять, когда именно нужна борьба и в каких объемах. Заметка не претендует на новизну большинства предлагаемых идей — в основИ ном это чрезвычайно сжатое изложение книги В. К. Тарасова «Искусство управленИ ческой борьбы». Владимир Константинович, в свою очередь, базируется на классиИческой китайской стратегии, очень удачно переводя ее с древнего образного языка на современный системный, и отчасти на технологиях НЛП (в части работы с карИ тиной мира). Собственно нам в этой заметке принадлежат параллели с ТРИЗ и приИвлечение дополнительного иллюстративного материала. Кроме того, определенИ ным вкладом нашей заметки в развитие идей мэтра можно считать схемы , с помощью которых мы иллюстрируем его тезисы и которые дают простой и мощный инструИмент для разработки стратегии и повышения адекватности картины мира. В соИчетании с инструментами ТРИЗ такие схемы могут стать основой целостной техэ нологии анализа ситуаций конкуренции и выработки стратегий борьбы. Наконец, в конце заметки мы даем некоторые инструменты рефлексивного управления, отИсутствующие у В. К. Тарасова, а также обсуждаем этические аспекты применения управленческой борьбы. В заключение заметим, что, как и для любых других сложных технологий, оптиИ мальный путь освоения управленческой борьбы — неторопливо осознанно апробиИ ровать ее на какомИто наборе задач, после чего постепенно переводить инструменты в «неосознанное знание», интуитивное применение. Этим методом снимается тиИпичное возражение: «В жизни все сложнее и одновременно проще, там некогда заИ думываться о динамических стереотипах, просчитывать картины мира участников

document_simplification

Заключение В нашем эссе мы рассмотрели статью китайских коллег из Пекинского Университета Ж. Суна, Х. Цзина и С. Вана, посвященную автоматическому упрощению документа целиком (document-level simplification) [14]. Мы проанализировали сам метод упрощения, вариант его реализации в обсуждаемом проекте, его специфику и возможные проблемы, сравнили с другими подходами упрощения. Мы также проанализировали предложенную нашими коллегами метрику D-SARI. Основной мыслью рассмотренной работы является предположение о том, что на данный момент основные подходы упрощения на уровне документов более схожи с задачей суммаризации, нежели с задачей упрощения. Это было показано на примере предложенной авторами метрики D-SARI, которая более чувствительна к краткости выходного текста, чем к его простоте. Конечно, нельзя сказать, что упрощение на уровне документов полностью сводится к задаче суммаризации. Это не так хотя бы потому, что модель упрощения на уровне документов способна заменить сложные слова на более простые. Модель суммаризации не производит подобную операцию, в чем мы убедились на примере. Упрощение по предложениям является более каноничным подходом к упрощению текста. С моей точки зрения, данный подход лучше справляется с поставленной задачей. Результаты работы моделей упрощения по предложениям оказываются более качественными, что объясняет их популярность. Тем не менее, упрощение документа целиком имеет свои преимущества, в частности, результаты такого рода можно использовать в процедурах, смежных с суммаризацией.

Организация времени

процесс для системы личного таймЗменеджмента; большинство ТМЗтехник являЗ ются конкретизацией, практической реализацией философского понятия рефлексии. Решение — выбор между несколькими различными вариантами действия. ПриЗ нятие решения — поиск оптимального варианта из имеющихся альтернатив. РеалиЗ зация решения — осуществление избранного варианта действия. Сильные цели — цели, не навязанные субъекту социумом, ярко выражающие его индивидуальность, прочно базирующиеся на его ценностях; в результате — хорошо мотивирующие на активные действия по их достижению. Система структурирования внимания — система организации, структурироЗ вания задач, основанная на разделении рабочего пространства или органайзера на [NEW_PAGE] 417 ТМпГЛОССАРИЙ три основных области внимания и позволяющая вводить задачи в поле зрения (приближать к фокусу внимания ) при приближении «кайросов», благоприятных контекстов для их выполнения. Скользящее планирование — технология планирования, предполагающая посЗ ле прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее,«отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, ежегодно составлять план на ближайшие 5 лет. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки пла нирования. Скользящее проектирование — технология проектирования, предполагающая «запараллеливание» процессов проектирования и создания продукта, т. е. измеЗ нение проекта (в том числе его уточнение, углубление проработки деталей) помере произведения и осмысления очередных произведенных шагов по созданию продукта. Является альтернативой классическому подходу к проектированию, при котором предполагается сначала разработка полного подробного проекта и затемего воплощение. Скользящее проектирование более адекватно проблемным ситуЗ ациям и является по понятным причинам более ресурсоемкой технологией, чем обычное проектирование. Дополнительные затраты ресурсов при этом являются«платой за понимание», за уточнение картины мира, происходящее в ходе создаЗ ния продукта. (Термин «скользящее проектирование» автор не встречал, но предЗ полагает существование аналогов.) Слоновая задача — задача, которую невозможно выполнить сразу и каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример — изучение иностранного языка. Типовой способ решения — «разрезать» слона на измеримые, доступные ежедневному поеданию «бифштексы». ТерминTime Manager International. Стратегическое самоопределение, стратегическое позиционирование — элеЗ мент персонального стратегического планирования, «отвечающий» за определеЗние ключевых аспектов личной стратегии (базовые ценности и приоритеты, личЗ ная миссия), на основе которых строится прогнозирование и планирование. Таймцшит (timeцsheet) — листок для учета затрат времени. Таймцменеджер — человек, осознанно и ответственно строящий свою жизнь, ставящий осмысленные цели и достигающий их, вместо того чтобы бездумно «плыть по течению». Творческая лень — состояние лени, отличающееся осознанностью применеЗ ния, высоким удовлетворением от процесса (отсутствием чувства вины) и высокиЗ ми творческими результатами. Творческую лень наиболее эффективно применятьпосле «загрузки» подсознания информацией по небанальной проблеме с целью дать ему возможность в спокойных и благоприятных условиях «родить» решение. «Текучка» — повседневные, рутинные, текущие задачи; каждая, как правило, незначительна по объему затрат времени и по получаемому результату. В сово купЗ ности эти задачи имеют свойство разрастаться в объеме, занимая львиную долю времени и отнимая огромное количество нервной энергии. Противоположность«текучке» — проектные, инновационные задачи, позволяющие выводить деятельЗ ность на качественно новый уровень. [NEW_PAGE] 418 ТМпГЛОССАРИЙ ТМцбацилла (бацилла эффективности) — совокупность рациональных и эмоЗ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Сравнительную значимость обычных целей можно оценить ис- ходя из того, насколько большой вклад они вносят в  достиже-ние этих надцелей. Оценку вклада целей в  надцели можно оформить так, как показано на рисунке, можно  — с  помощью таблички, в  гори-зонтальных графах которой записаны цели, а  в вертикаль-ных — надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов записывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с  точки зрения надцели. Шкала для такой оценки не должна быть больше 7 ± 2 градации; как правило, хватает шкалы «0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад». При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какие-то цели, работая на одни надцели, мешают дости-жению других. Вклад целей в надцели здоровье дача брэндвторое высшеедир-рпроф. развит. личн. развит. благосостояние [NEW_PAGE] 118 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования При этом надцелям можно приписать весовые коэффициен- ты в  зависимости от их значимости и  для каждой цели вычис- лить взвешенную сумму оценок. С  точки зрения теории много- критериальной оценки такая процедура не является идеально корректной и к полученным в результате количественным пока- зателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итогом чего ста-нет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для принятия стратегических решений. Важность дела с точки зрения состояния внешней сре- ды. Вспоминая аналогию «управление личным временем  — управление фирмой», мы можем перенести в личную стратегию такой широко известный инструмент стратегического планиро-Взвешенный вклад целей в надцели   личн. (0.5) проф. (0.3) благ. (0.2) итог здоровье 2 1 1 1.5 дача 1 0 1 0.7 брэнд 2 2 1 1.8 2-е высш. 1 2 1 1.3 дир-р 1 1 2 1.2 SWOT-анализ слабостисилы угрозы возможности [NEW_PAGE] 119 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач вания, как SWOT-анализ (по первым буквам английских слов «си- ла», «слабость», «возможность», «угроза»). Чтобы определить сравнительную важность наших целей с  точки зрения соответствия внешней среде, можно выписать наши силы и  слабости, определить возможности ситуации и  угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важности), а  затем рассмотреть различные пересечения этих двух основ- ных осей, как показано на рисунке. Например, цель «укрепить здоровье» может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько важ-ны «накрываемые» ею сочетания, например слабости «высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость» с  угрозой «резкий рост объемов работ на новой должности»; той же слабости с возможностью «быстрый вывод на рынок но- вого бренда» и т.д. В заключение стоит сказать, что все предложенные инстру- менты более удобны для стратегического планирования; отно- сительно небольших дел подобного рода выкладки выполняют - ся интуитивно. Но для тренировки такой интуиции может быть полезным проработать с помощью этих методов несколько ря-довых списков дел. Несколько упражнений в применении опи- санных методов приведут к тому, что вы будете расставлять при- оритеты интуитивно и безошибочно. Методы гармонизации деятельности При применении описанных выше методов расстановки приори-тетов может возникнуть много вопросов. Далеко не всегда удает - ся понять, какое дело важнее: и  то и  другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделать это сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность — материи чрезвычайно тон-кие и  с трудом выразимые количественно, особенно в  рамках [NEW_PAGE] 120 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить.

Корпоративный тайм-менеджмент

темы контроля моих поручений — внедре- ние единых стандартов тайм-менеджмента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange-сервере, синхронизируются с мобильными терминалами. Например, мне нужно назначить встречу. Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, нахожу «окно» — и называю время. Эта информация сразу поступает на Ex- change-сервер, и мой секретарь теперь зна- ет, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то встреча назначается не мной, то секретарь планирует ее, выбирая мое свободное вре-мя, а я вижу это обновление в своем кален- даре и уже знаю, когда и с кем мне предсто- ит встретиться. Соответственно я могу дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече, чтобы я мог пло- дотворно пообщаться с собеседником. Таким образом время не расходует- ся впустую. Все четко, все расписано, вре- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 16OUTLOOK ДЛЯ ПЕРВОГО ЛИЦА Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт » * Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене- рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник-ла задача… Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие-ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле. И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо- средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи-тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат. Кто-то из клиентов «Организации Времени » посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб — человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook для высших руководителей. И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама. Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа-нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу. Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых, мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши личные системы работы и система Рустама. * Все должности представителей клиентов указаны по состоянию на момент реализации проекта.КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТциллой», начинают распространять ее, пото-му что им становится ясно: для любого ме-неджера ТМ — это сверхэффективный инс- трумент управления временем. Как только человек усваивает модель управления систе- мой, дальше его не приходится уговаривать и заставлять — он автоматически «пускает ее вниз» и начинает работать по ней с под- чиненными. Год, максимум два — и мы естественным путем распространим и внедрим эту систе-му по всей компании. В таких организаци- ях, как наша, она, конечно же, будет востре- бована. [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 17ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ Система контроля поручений основана на трех простых принципах. 1. Все поручения руководителя должны быть зафиксированы и внесены в единое хранилище. 2. Должны быть настроены представле- ния системы, адекватные типичным уп- равленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам» и т. п.). 3. Необходимо регулярно отслеживать ис- полнение поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе пору- чений. Идеальным техническим решением для такой системы является Microsoft Outlook,

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

Так, ну вот, да, сейчас одну секунду и прям совсем. Мы немножко выбились из регламента, поэтому всех дергают. Прошу прощения. Пока, смотрите, можно со мной, а дальше я там уже перекину на человека. Хорошо. У меня просто есть специально обученный менеджер, который занимается всеми вопросами по партнерам, по клиентам, которые с ними работают. Соответственно, я тогда ее к нам приглашу в дальнейшем, и, соответственно, она возьмет на себя работу. Так, и по Иве у нас вопрос. Да. То есть в целом... Мы Иву уже катаем у себя, то есть как только вы скинули образ, все остальное, мы пошли, развернули ее, сейчас с серверной частью начинаем развлекаться. Дим, есть какие-нибудь новости интересные по Иве на данный момент? Мы раскатали Иву на нескольких рабочих местах, наши админы потестировали. Мы сейчас раскатываем ее на сервере для того, чтобы в локальной сети потестировать... Да, то есть там настроек просто visible-invisible, и чтобы, так сказать, не выглядеть глупо, мы хотим обкатать, посмотреть, как она себя ведет при тех или иных конфигурациях. А дальше мы уже посмотрим, можно ли ее как-то нормально соединить вообще с тайм-листом с точки зрения разработки или не выпендриваться и оставить все закрываться роботами. Потому что Здесь с гренатами у них есть свои роботы, ок, пусть развлекаются, но мы можем выйти на любого другого клиента и закрыться там своими роботами, которые есть у нас. Абсолютно. Да, смотрите, спасибо вам большое за такую… Оперативность? Ну, за открытость, я бы так сказал. Мы стараемся. Что вы сразу пошли в дело, запустили без каких-то дополнительных обсуждений. А что нам дурацкие вопросы задавать? Надо посмотреть, потому что мы хотим понять. Нам самим интересно, потому что периодически Иву закупают большие дяденьки и тетеньки и всякие мастодонты. И как бы уметь с ней работать, может быть, нам где-то тоже. Я понял. Ну да, да. Смотрите, в общем, тогда я попрошу, вот как только будет какая-то информация появляться, сделать рабочую группу. Вот куда я подсоединю наших коллег по искусственному интеллекту, чтобы мы как-то вместе смогли тоже протестировать. Мы посмотрели, ну то есть там могут быть вопросы, условно, каким файлом это сохраняется, несколькими файлами аудио сохраняется, какие там метаданные у них появляются, открытые API, закрытые API, что там в этом API. То есть вот это все нам очень интересно. Не просто как ваш вердикт, что там… Нет, понятное дело, что найдем, то расскажем. Да, ну то есть делать рабочую группу, условно вы там, может быть, скинете файл какой-то выходной, ну либо там дадите ответ какие-то. И мы обменяемся опытом, понимание у нас выстроится с Гринатомом, потому что мы сейчас с ними уже обсудили встречу, которую мы там готовим. чтобы они руководство уже подтянули, чтобы мы там со своей стороны пришли уже с какими-то конкретными вещами. Но они сказали, что сейчас ТЗ сделают, до конца нам его пришлют, и уже посмотрим ТЗ детальней, и уже можно будет эту встречу готовить. И к этой встрече нам бы хотелось для них уже такое обоснованное предложение с точки зрения. А на эту встречу мы вместе идем или вы пока одни еще ее закрываете? Будете нас представлять или нет, я по-другому спрошу. Мы не обсуждали это и не думали на эту тему. С точки зрения политических моментов, как выясняется, это тоже важные вопросы. Кто там из франчайзи условно работает сейчас там с гренатомом, да, и по каким темам. Вопрос в том, в принципе, что мы уже обкатывали такую тему, что у одного клиента один франчайзи, но по теме таймлиста там заходит другой, и все нормально. То есть тут в этом смысле... Ну, либо заходит другой, либо там подряд на подряд через субподряд. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ :

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

необходимости от него отказываться. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ КАРТИНЫ МИРА Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изло- жить несколько основных схем и понятий, которые нам для это- го пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос, как эффективно управлять собой. А  для этого нам нужно было знать, как устроено управление вообще. Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ  — моделирование  — [NEW_PAGE] 241 От личного тайм-менеджмента к коллективному регулирование», известный из кибернетики и описывающий лю- бые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного. Ваш подчиненный анализирует, моделирует и  изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководи- тель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, реф-лексивный контур руководителя изображен прерывистой лини- ей; объект деятельности подчиненного  — прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает для буклета инфор-мации по… Не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы…» 1 Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненно- го и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Уме- лый руководитель работает с  картиной мира подчиненного. 1 Здесь можно отметить основной тайм-менеджерский недуг мно- гих специалистов, за хорошую работу сделанных менеджерами. Вместо того чтобы совершенствовать свои менеджерские навыки и организо-вывать работу подчиненных специалистов, они предпочитают лучше сделать все сами. Политика близорукая, но достаточно понятная: обуче-ние и организация труда подчиненных требуют инвестиций времени, дающих отдачу не сразу.Рефлексивный контур в управлении [NEW_PAGE] 242 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его рабо- ту, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например, «Мне не хватает информации по… — На корпоративном портале есть описание этого процесса, оно спасет гиганта мысли». Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потра- тить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но «помогающий» руководитель обречен постоянно решать проблемы и разгребать текучку. Ес-ли он заболеет или уедет в  отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить. Напротив, «развивающий» руководитель выстраивает си- стему так, чтобы его необходимое вмешательство было мини-мальным, и может спокойно и неторопливо заниматься страте- гическими вопросами. Один из отцов системного анализа Стаффорд Оптнер сформулировал это следующим образом: «За-дача высшего руководства организации — не выработка реше- ний, а  конструирование процесса выработки решения и  на- блюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъем-ной машины штангисту, на основании того, что он хорошо под-нимает тяжести». Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений можно назвать управлением через картины мира. Оно позволяет в значительной степени раз-решить противоречие между свободой и  контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части. Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки и др.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом дея-

imelist2

Сколько и каких людей приглашать на совещание? Для совещаний из бизнес-ритма перечень участников обычно четко определен. А вот внеплановые совещания зачастую собирают лишних людей. В течение 6 лет я был руководителем рабочей группы Национальной предпринимательской инициативы и принимал участие в государственных совещаниях разного уровня – наблюдательном совете под руководством Президента России, совещаниях у Председателя Правительства РФ, различных рабочих группах с участием руководителей федеральных ведомств, многочисленных согласительных совещаниях в Администрации Президента. Что неизменно удивляло по сравнению с совещаниями в бизнес-структурах – гораздо лучшая подготовка материалов и гораздо худшее формирование списка участников. Материалы практически всегда были идеальны: четкая повестка, проекты нормативных документов, протоколы разногласий и т.п. А вот список участников практически всегда был вдвое-втрое избыточен по отношению к задачам совещания и обсуждаемой повестке. Как-то раз задал вопрос одному из опытных госаппаратчиков, когда зал коллегий Минэкономики, где мы заседали, был полон, а выступали только министр, два замминистра, мы (несколько руководителей рабочих групп) и еще пара начальников департаментов министерства: «Что делают в зале остальные несколько десятков человек?» – «Ну, возможно от кого-то могла потребоваться какая-то справка, или их начальник считал, что им полезно послушать». Вопрос: что мешало выделить часть списка участников в режим «очное присутствие не обязательно, нужно в это время быть на связи онлайн и быть готовым подключиться»? Это сэкономило бы сотни человеко-часов на бессмысленные перемещения по городу и дало бы возможность нескольким десяткам людей спокойно делать свою работу, будучи при этом на связи с возможностью подключения при необходимости. Если совещание проходит онлайн, несложно организовать запись, а также автоматизированную расшифровку и подготовку стенограммы, современные ИТ-решения это позволяют. Любой заинтересованный сотрудник сможет ознакомиться с материалами в удобное для себя время. Аналогичную проблему я вижу в крупных корпорациях. Чем крупнее и «государственнее» корпорация, тем более вероятно, что вместо 3-5 реально необходимых для решения вопроса людей в совещании будет участвовать полтора десятка. Налицо не только растрата десятков человеко-часов, но и размывание ответственности. Все всё послушали, никому конкретно делать ничего не нужно. Оптимальное количество участников совещания – не более 5-7 человек: не удастся «спрятаться за спины товарищей», придется включаться в обсуждение, руководителю легче контролировать такую группу и управлять ею. Присутствие лишних участников – это признак плохой подготовки к совещанию, когда организатор не дал себе труда сформулировать, какая роль будет отведена каждому человеку. Готовность участников к совещанию – предмет заботы его ведущего. Именно он, как руководитель, должен поощрять хорошо подготовленных и ставить на вид плохо подготовленным.

Организация времени

сколько упрощенном виде). В поисках решения задачи мысль че ловека движется от фактов к обобщениям, к выявлению некоторой закономерности (Ф → О). На этом 1 Уотермен Р., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучИ шие компании. М.: Прогресс, 1988. 2 Альтшуллер Г. С. Алгоритм Изобретения. М.: Московский рабочий, 1973. [NEW_PAGE] 195 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ пути, как правило, присутствует психологический барьер, связанный с прежними представлениями (заштрихован). Для преодоления барьера нужен трамплин, в каИ честве которого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при переИ сечении линии а с другой линией мыслей b (изображены звездочкой). Альтшуллер утверждает, что научноИфантастическая литература хорошо работает в качестве линии b при поиске технических решений . Мы же заметим: не только техничеИ ских, но и коммерческих, и управленческих решений. Естественно, только хороэ шая НФЛ — такая, в которой можно найти много нетривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитроны с мегабластернавигаторами. Кроме того, для активизации мысли и снятия стереотипов в области менеджерской тематики можетбыть полезной литература, моделирующая политические, экономические, пред приИ нимательские процессы. Например, «Основание» Азимова, «Обитаемый остров» Стругацких, антиутопии Оруэлла, Хаксли, Замятина, Ефремова, обе книги проОстапа Бендера и т. д. и т. п. Автор позволит себе привести пример действия такого «перпендикулярного выхода» из собственной практики. При написании статьи, составившей основучитаемой вами части книги, главная проблема состояла в поиске ясной логичеИской структуры, скелета статьи, позволяющего собрать воедино большое количеИ ство разнородных приемов и методов. После пары часов размышлений на эту тему (тасования заготовок в текстовом файле и написания нескольких набросков огИлавления) и вечернего разбора деловой почты автору внезапно очень захотелось немного почитать чтоИнибудь знакомое и интересное, хотя рациональные таймИ менеджерские соображения требовали завершать рабочий день. Выбор пал на «ГеИнеральный штаб в годы войны» С. М. Штеменко, на те главы, в которых он расИ сказывает об организации работы генштаба и ставки ВГК, о режиме дня офицеров, особенностях системы управления войсками и т. д. Через полчаса такой накачки«перпендикулярноИдиагональной информацией» автор послушал обычную токИ кату и фугу Баха перед сном (чистый перпендикулярный выход, никакой работы интеллекта, только эмоции и образное мышление). Результат — всплеск большоИго количества ключевых мыслей по «делегированной подсознанию» проблеме (и не только по ней — «досталось» и проблеме структуры будущей книги). В частИ ности, родилась идея борьбы как одной из стержневых, интегрирующих тем (люИбопытно, что происходили описанные события в ночь с 8 на 9 мая). На этом «кейсе» достаточно четко видны основные закономерности «делегиИ рования проблемы подсознанию»: накачка сознания информацией по проблеме;введение «диагональной» линии (Штеменко был не перпендикулярен теме оргаИ низации времени, но и не однонаправлен); «перпендикулярный выход», полное переключение, полная отдача проблемы «на откуп» подсознанию. Заметим, чтовыдача подсознанием решения после «перпендикулярного переключения» иногИ да происходит сама, а иногда полезно ей помочь, спровоцировать лавину новых мыслей, например начав перечитывать записи по исходной проблеме. Подобного же рода «делегирование» проблемы подсознанию действует и на уровИ не больших интервалов времени, например недели, месяца. Наиболее эффективны такие переключения для сложных проблем, в частности таких, как рождение именидля нового продукта и т. п. Такого рода проблемы характеризуются особенно сильИ [NEW_PAGE] 196 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ной «дискретностью» решения — его можно или видеть, или не видеть, но нельзя разИ

Лицензионная политика Таймлист

Лицензионная политика Таймлист (-старое) Новое Тарифный план - ТЗ «Безоблачный»1.1. Есть лицензия документооборотЕдиноразовая без ограничений по сроку действия стоимость приобретения лицензии на расширение - 18 000 т.р.Входит:2-х недельный полнофункциональный доступ с возможностью бесплатного продления еще на 2 недели.видео-курс для старта работыДалее возможность продления полного функционала по подписке за 620 р. подключение/мес. Либо использование только базовых функций без продления.Доп.: Использование ИИ на своем сервере - 150 лицензий. 1.2. Нет лицензии на документооборотСтоимость лицензии ДО: на 30-50 человек хватит 10 подключений. 42,5 - продукт. 10рабочих лицензий=45 600р. (из них получаем комиссию 50+\-%)+ Сервер ДО: 95 100р. (из них получаем комиссию 50+\-%)Далее возможность продления полного функционала по подписке за 620 подключение/мес.Доп.: Использование ИИ на своем сервере - от 150 лицензий. Облачный через FreshЕжемесячная лицензия – 620р лиц/мес*.100 гб входит, стоимость каждых дополнительных 100 Гб составляет 4 000 ₽/мес. Облачный без FreshЕжемесячная лицензия – 620р лиц/мес*.100 гб входит, стоимость каждых дополнительных 100 Гб составляет 4 000 ₽/мес.

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

целенаправленного «построения » особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой ), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный , интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды ). Команда в этом случае определяется как группа людей , взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей . Условно можно определить четыре вида Команд (групп ), классифицированных по содержанию их работы , которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности компаний и предприятий [4]: 1. Команды , которые создают что-нибудь новое для организации или делают новую работу , что ранее не осуществлялось . Команды проекта (проектные Команды ) полностью попадают в эту группу . Они носят временный характер , который определяется сущностью проекта , как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач . 2. Команды (группы ), которые имеют дело с проблемами , целями и задачами на предприятии через анализ , контроль и рекомендации . Команды по аудиту и контроллингу , группы оценки качества . 3. Команды (группы ), которые не являются специальными , а являются постоянной частью организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ . Производственные команды (группы ), команды продаж и обслуживающие команды (бригады , группы ). 4. Команды многоисполнительской управленческой природы . 1 Часто используется термин «командообразование ». «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 2 [NEW_PAGE] Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов , управленческих команд или топ-менеджмента предприятия . Примеры наиболее распространенных команд (групп ) приведены в Таблице 1. «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 3 [NEW_PAGE] Таблица 1 Примеры классификации Команд Виды Команд : КП - Команда Проекта УК - Управленческая Команда (группа ) (см. выше пп. 2-4). №№ п/п Назначение Команды (группы) Содержание работы Вид команды Форма и время существования 1 2 3 4 5 1. Реинжениринг Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой » компании ) КП Временная 2. Развитие продуктов и процессов Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании УК Постоянная 3. Антикризисное управление Выведение компании из кризисной ситуации КП Временная 4. Обеспечение производственной деятельности Управление и исполнение производственной работы УК Постоянная 5. Решение проблем , содействие и помощь Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем КП Временная 6. Бэнчмаркетинг Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов УК Постоянная 7. Управление проектом внедрения Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий ) КП Временная 8. Группа качества Внедрение и осуществления всмеобщего управления качеством (TQM) УК Постоянная 9. Инновации Проектирование , разработка и реализация новых идей и инициатив в организации КП Временная 10. Аудит и контроллинг Оценка эффективнос ти организации и процессов УК Постоянная 11. Развитие нового бизнеса Проектирование , формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса КП Временная 12. Управление текущей деятельностью Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня УК Постоянная

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 161 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха всегда и  не везде. Где именно лучше всего применять такое платоническое мышление, а  где оно скорее мешает, мы пока-жем в следующем разделе. Принцип 7. Мысленно настраивайтесь на предстоящую работу, представляй- те себе максимально образно и осязаемо желаемый результат. Этим вы запро- граммируете себя на его достижение. В заключение разговора о  естественных закономерностях, проявляющихся в  деятельности человека, и  соответствующих им принципах скажем несколько слов о  том, как лучше всего практически освоить эту информацию. Прочитанный принцип бесполезен; полезен принцип, превращенный в  навык, устойчи- вую привычку. Для освоения принципов организации личной работы может пригодиться метод Бенджамина Франклина. Тот сформулировал несколько добродетелей, которых хотел бы придерживаться, на каждую неделю брал одну из них как основную и старался в те- чение недели ее практиковать. Аналогично можно поступать с  принципами организации труда: например, выписать себе в  органайзер какую-либо «мысль на неделю», время от времени ее перечитывать и  ста- раться применять к  своим текущим делам. Таким образом при-менение принципов эффективной работы вы постепенно дове- дете до автоматизма, и  вам не нужно будет о  них помнить, чтобы их применять. Организм человека — тончайший ин- струмент, требующий внимания и за- ботливости. На это он благодарно ответит вам высокой производитель- ностью, выдающимися результатами и отменным самочувствием. [NEW_PAGE] 162 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ТМ-ОПЫТ РАНЬШЕ Я БЫЛА «БЕССМЕРТНЫМ ПОНИ»… Алина Фролова, руководитель ТМ-клуба «Санкт- Петербург», сотрудник Санкт-Петербургского цен- тра оценки качества образования и информационных технологий. В условиях максимальной загруженности, большого количества входящей информации, необходимости по-стоянного переключения внимания навыки грамотного отдыха помогают мне не просто продержаться, а быть эффективной. Самое главное — это усвоить, что отдых не прихоть, не награда за труд, а необходимая часть управ-ления своей жизнью. Очень важная, неотъемлемая. Как только мы обучаемся отделять рабочее время и время личное, появляется и время на отдых. И совер-шенно по-новому чувствуешь его, времени, значимость. Ведь часть твоего бесценного времени посвящается только тебе самой. Это не признак эгоизма, это правиль-ный, разумный и  действенный подход. Человек, умею-щий уделять время себе, умеет быть полезным своей ор-ганизации, обществу, способен больше и  качественнее потрудиться. Он более здоров, благополучен, более кон-структивен в  деятельности по сравнению с  «бессмерт-ным пони», берущим работу на дом. Следовательно, умение отдыхать и переключаться выгодно не только са-мому человеку, но и всем, с кем он соприкасается на ра-боте и дома. Раньше я была «бессмертным пони», именно так. Бла- годаря ТМ-технологиям научилась пониманию значения этих самых моих личных минут и часов, которые при-надлежат только мне. Теперь никто и ничто не мешает посвящать время себе, потому что я это больше, чем ра-бота. Я теперь ещё и женщина.

rag

Этот материал посвящён тому, как добавлять собственные данные в предварительно обученные LLM (Large Language Model, большая языковая модель) с применением подхода, основанного на промптах, который называется RAG (Retrieval‑Augmented Generation, генерация ответа с использованием результатов поиска). Большие языковые модели знают о мире многое, но не всё. Так как обучение таких моделей занимает много времени, данные, использованные в последнем сеансе их обучения, могут оказаться достаточно старыми. И хотя LLM знакомы с общеизвестными фактами, сведения о которых имеются в интернете, они ничего не знают о ваших собственных данных. А это — часто именно те данные, которые нужны в вашем приложении, основанном на технологиях искусственного интеллекта. Поэтому неудивительно то, что уже довольно давно и учёные, и разработчики ИИ‑систем уделяют серьёзное внимание вопросу расширения LLM новыми данными. До наступления эры LLM модели часто дополняли новыми данными, просто проводя их дообучение. Но теперь, когда используемые модели стали гораздо масштабнее, когда обучать их стали на гораздо больших объёмах данных, дообучение моделей подходит лишь для совсем немногих сценариев их использования. Дообучение особенно хорошо подходит для тех случаев, когда нужно сделать так, чтобы модель взаимодействовала бы с пользователем, используя стиль и тональность высказываний, отличающиеся от изначальных. Один из отличных примеров успешного применения дообучения — это когда компания OpenAI доработала свои старые модели GPT-3.5, превратив их в модели GPT-3.5-turbo (ChatGPT). Первая группа моделей была нацелена на завершение предложений, а вторая — на общение с пользователем в чате. Если модели, завершающей предложения, передавали промпт наподобие «Можешь рассказать мне о палатках для холодной погоды», она могла выдать ответ, расширяющий этот промпт: «и о любом другом походном снаряжении для холодной погоды?». А модель, ориентированная на общение в чате, отреагировала бы на подобный промпт чем‑то вроде такого ответа: «Конечно! Они придуманы так, чтобы выдерживать низкие температуры, сильный ветер и снег благодаря…». В данном случае цель компании OpenAI была не в том, чтобы расширить информацию, доступную модели, а в том, чтобы изменить способ её общения с пользователями. В таких случаях дообучение способно буквально творить чудеса! Но дообучение уже не так хорошо себя показывает при необходимости добавления новых данных в модель. Это, как мне удалось выяснить, гораздо более распространённый бизнес‑сценарий. Кроме того, дообучение LLM требует больших объёмов высококачественных данных, серьёзных затрат на вычислительные ресурсы и много времени. Для большинства пользователей LLM всё это относится к разряду ограниченных ресурсов. В этом материале мы рассмотрим RAG — альтернативный подход к добавлению собственных данных в LLM. Он основан на промптах и был представлен в 2021 году командой Facebook AI Research (FAIR), работавшей над ним вместе с другими исследователями. Концепция RAG, с одной стороны, даёт пользователю достаточно мощные возможности, которые позволяют применять её в поисковой системе Bing и на других высоконагруженных сайтах для внедрения самых свежих данных в их модели. А, с другой стороны, это — достаточно простая концепция, которую я смогу объяснить читателю в этой статье. Надо отметить, что применение RAG отличается эффективностью и в тех случаях, когда у пользователя нет большого объёма данных, нет серьёзного бюджета и нет большого количества времени на манипуляции с моделями. Три примера кода, демонстрирующие различные сценарии применения RAG, вы можете найти в этом GitHub‑репозитории. В одном из них API OpenAI используются напрямую, во втором и в третьем применяются опенсорсные API LangChan и Semantic Kernel. Первый фрагмент кода и соответствующий ему сценарий использования RAG мы рассмотрим в этом материале, а два других примера я советую вам изучить самостоятельно.

Финдрайв

в управлении личными финансами. Даже самые запущенные фи-нансовые невротики, наверное, могли бы этому научиться. Вопрос только в том, а что вам это даст? Можно ли путем такого десятипроцентного «отщипывания» создать настоящие сбереже-ния, которые защитят вас в случае серьезного форс-мажора? Хватит ли их на образование, пенсию, недвижимость? Наконец, инвести- ции? Не символические «лишь бы с делать», а те, которые действи- тельно приносят доход и обеспечивают «светлое будущее»? [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ120 Нет, однозначно, на 10% от скромной или средней зарплаты вы не сможете сделать абсолютно ничего. Это все равно, как если бы вы объедались на 5000 ккал в день, достигли 2—3-й степени ожирения, а потом пытались бы похудеть, уменьшив норму своего потребления всего на 10% от «нажористого рациона». Или хрони-ческому алкоголику снизить выпивку с двух бутылок водки в день на пару стопок. У лучшение очень сомнительное. 10% — это символическая мера, которая ничего не дает. Да, те- оретически — лучше меньше, чем ничего. Практически — никако - го серьезного результата с такими мини-усилиями по мини-деньгам у вас не выйдет. Мы глубоко убеждены, что правило «откладывать 10%» — это самый верный путь к бедности. «Ни-о-чем-ные» 10% и подушка безопасности Все эксперты по личным финансам в один голос говорят, что «по душка безопасности» — неприкосновенный запас средств, которыми можно быстро воспользоваться в случае любого форс- мажора, должна составлять запас денег на 6—12 месяцев жизни. Мы полностью согласны с таким определением, причем в жесткой форме — именно на 12 месяцев. Это насущная необходимость — иметь годовой резерв денег. Чтобы в случае чрезвычайных обстоятельств — потери здоровья, болезни близкого, периода без активной работы, экономического или социального кризиса — прожить год без потери в привыч-ном уровне жизни. Иметь время на «перегруппировку» — поиск новой работы, создание нового бизнеса, смену места жительства и так далее. Подушка безопасности должна представлять собой средства на 12 месяцев жизни вас и вашей семьи. Причем это не имущество, [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 121 а строго ликвидные средства: депозиты, валюта, физическое золото в банковской ячейке, — которыми в аварийной ситуации можно воспользоваться мгновенно. «Лишний» дачный участок, который в кризис «можно будет в крайнем случае продать», именно в кри-зис-то и не продашь. «Очень перспективные акции», что Apple, что Роснефти, тоже имеют свойство обесцениваться именно в те моменты, когда нам нужнее всего живые деньги. Держать резервный фонд на год жизни и не трогать эти сбереже- ния кроме чрезвычайных ситуаций — очень и очень сложно. Решение простой арифметической задачки: сколько времени нам понадобится, чтобы «сколотить» такую подушку безопасности на год жизни, если мы будем откладывать всего 10% в месяц — сразу расставляет точки над «i». Если мы будем добросовестно, тщательно, безукоризненно точ- но откладывать 10% от своего заработка, то за год мы накопим все-го лишь на 1 месяц и 1 неделю жизни. Что нам это даст в случае, напри- мер, потери работы? Резерв денег на 5 недель жизни. 2—3 недели хо - ждения по собеседованиям. Это если устраиваться на очень простую и бы-струю в принятии решения работодателем работу. 5 недель может не хватить даже на то, чтобы дождаться первой зарплаты, кото - рая, скорее всего, будет выдана через 7—8 недель после начала поиска. Чтобы накопить подушку безопасности на год жизни при от- кладывании 10% заработка, нам придется этим заниматься ровно 10 лет. Другими словами, ровно 10 лет мы будем находиться в по - тенциально опасной ситуации, абсолютно незащищенные перед экономическими кризисами, болезнями, без возможности сделать небольшую паузу на получение образования, рождение ребенка или грамотную смену карьеры.Правило «всегда откладывать 10%» — это самый верный путь к бедности. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ122 Представим, что эти 10 лет приходятся на возраст с 23 лет (окон-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1).doc

Потом сможем расшифровать эту запись и, собственно, тоже пришлем на расшифровку протокол. Прошу прощения. Продолжайте. Мы системные интеграторы 1С франчайзи и компетенции по Битрикс и много-много всего остального. Продаем софт и железо. Вообще основная задача сейчас это для внутренних нужд. Проходит очень много созвонов. И с заказчиками, и по различным платформам остается запись. И вот это хотелось бы получать в виде протокола как раз с участниками, с темой там и так далее. Так, у меня еще, наверное, сначала будут вопросы больше технического характера. У нас у самих Коробка Битрикс хотели использовать это решение локально. Вот локально это как вообще работает? Мне вчера Роман сказал, что это вроде как нужно как-то устанавливать, там какие-то есть ограничения по времени, пакеты и все такое. Да, давайте пару слов скажу. Я Игорь Винокуров, директор по продукту. По задаче вашей, это очень целевой для нас запрос, потому что у нас много как раз клиентов-партнеров франчайзи 1С. Потому что это как раз IT-компания, у которой много проектной деятельности и важно не упускать взаимодействие с заказчиками, повышать качество и контроль, и обслуживание, и не упускать важные моменты. Так что задача очень такая типовая и у нас много клиентов, которые как раз для этих задач используют наш продукт. По поводу Битрикс. У нас есть локальная версия. И есть облачная версия. Облачная она прямо в маркете. Под локальный Битрикс, под коробку, есть приложение локальное, которое мы помогаем поставить. И пользуйтесь, работайте. Игорь, извините, по ходу дела буду вас перебивать. Давайте. Ну это мы, да, в нашем случае Битрикс. Если просто, в принципе, локально использовать, просто на каком-то компьютере тоже какое-то приложение, то есть это экзешник, который приходит, ставится какой-то ключик, какая-то активация, вот как это... Вы имеете в виду сам, как это, программу, а не приложение? Ну саму программу, да. Если мы не привязываемся к Битрикс, рассматриваем просто голову, Теперь что касается Битрикс. Это он премис называется, если говорить про локальную установку. То есть у нас есть облачная работа SAS Product, которая на наших серверах в SelectL мы предоставляем сервис для расшифровки протоколов. Если ставить в контур, то ставится на две видеокарты. Это сервер расшифровки, сервер протоколирования через докер. Админка отдельно идет с базой данных. Которые взаимодействуют с расшифровкой протоколов. Управление очередью здесь обеспечивается, ну и занесение сотрудников, их биллинг, мониторинг и так далее. И это все работает через API, там два типа API, REST API и GraphQL API. GraphQL API работает через онлайн кабинет, то есть можно пользоваться онлайн кабинетам у себя в контуре без выхода в интернет. Есть у нас такие заказчики. Можно подсоединить либо приложение Битрикс, то есть у нас есть приложение Битрикс, есть там приложение документооборот. Либо свой сервис, свой продукт IT к нашему API подсоединить. То есть искусственный интеллект – это отдельная машинка, взаимодействующая с интерфейсом через API. Таким образом. Еще раз. Здесь вы мне показали, Когда онлайн, понятно, ты заходишь через веб-браузер, Таймлист, предположим, и работаешь. Если это ставится локально, то нам на машине нужно иметь две видеокарты. Соответственно, там разворачивается какая-то BD и плюс... Виртуальная, да. И можно через браузер, а также мы кабинет можем дать. Вот такой онлайн-кабинет. Это какой-то экзешник? Это как передается? Виртуальная машина. Вот это все через докеры ставится на видеокарты. Искусственная интеллекция ставится через докеры на видеокарты. База данных с админкой и нашим кабинетом онлайн ставится на виртуальную машину. Обычно нам дают доступ к своим серверам, мы туда это ставим и дальше можно закрывать. Какие требования к железу? Вы скорее в аренду ваши облачные? Нет, у нас свои железки. Но если будет чего-то не хватать, возможно, мы можем и облачные рассмотреть.

Тайм-менеджмент Полный курс

Д. Пинк. Нация свободных агентов 4. Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от внутреннего состояния человека. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я ощу- щаю себя больным/здоровым», «если будет настроение», «когда почувствую в себе силы». Использование контекста «внутренние обстоятельства» Рассказывают, что, когда Александр Сергеевич Пушкин читал разгромную рецензию на какое-нибудь из своих произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда наступал «кайрос» под названием «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму. Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать Работая над собственным планом, важно выделить наиболее актуальные именно для вас контексты и научиться эффективно пользоваться теми возможностями, которые они открывают. В последнее время понятие «контекст» становится одним из главных в области тайм-менеджмента и самоорганизации. Обилие возможностей, имеющихся в распоряжении современного человека, существенно повышает требования к системам самоорганизации. Одна из таких систем, позволяющая использовать различные контексты для повышения эффективности самоменеджмента, обеспечивающая гибкость реагирования и помогающая более полно реализовать имеющиеся возможности, может быть организована с помощью карточек контекстов. Автор данной системы, активный участник ТМ-сообщества Лембиту Кыйв , так описывает предложенную технологию. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 82Сложность планирования в современном обществе во многом возникает из-за того, что мы пытаемся втиснуть многомерный мир в одномерный список. Карточки контекста позволяют устранить это несовершенство. Как это использовать Количество используемых каждым из нас контекстов может быть индивидуальным. Тут нет ограничений. Лишь бы процесс их применения был понятным и удобным. Рассмотрим это на всем понятном примере – «офис». Так как в реальной жизни ему соответствует конкретное место, то и модель контекста должна отражать его полезные свойства. Первая мысль, которая рождается: раз это место, значит, рядом с ним должно быть что-то или кто-то. Таким образом, контекст «офис» обретает первую грань – «то, что рядом» , или список связанных контекстов. Идем дальше: если ваш офис в субботу и воскресенье не работает, то он в эти дни не является контекстом. В результате мы получаем еще одну составляющую – «условия». Третья и четвертая составляющие возникают из тривиальной мысли: физически можно быть либо в месте контекста, либо вне его. Значит, нужно иметь еще два списка: первый – то, что нужно сделать или взять с собой до попадания в это место, второй – то, что нужно сделать на месте. Обобщим эти рассуждения в таблице 3.2. Принцип работы с карточками контекста предельно прост. По пунктирной линии нужно вырезать ярлычок и вписать в него название контекста (рис. 3.1). Оборотную сторону тоже необходимо разделить на две части по горизонтали. Верхнюю половину подписать «Условия», нижнюю – «Рядом» (рис. 3.2). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 83 Сами карточки небольшие (125 × 85 мм), выполнены из плотной линованной бумаги с пунктирной разметкой для вырезания ярлычка с правой стороны. Размер карточки выбран таким образом, чтобы можно было хранить ее подшитой в органайзере или брать с собой, так как она легко помещается в обложке паспорта. Карточку легко заполнять и проверять в походных условиях. Цветные ярлычки помогают быстро находить нужную карточку, а универсальная внутренняя структура позволяет сразу, по горячим следам вносить необходимые корректировки. Среднее время на подготовку одной карточки – полторы-две минуты, а хватает ее обычно на две-три недели30. Таблица 3.2. Карточка контекста

190924_1ß_«íº«α.doc

Давайте с нуля сейчас прогоним. Сначала создаем какое-нибудь мероприятие. Протокольное, это чтобы что? Чтобы появилась вкладочка протокол. Чтобы можно было протоколы... В вкладочке протокол. Если нам не нужно протокол создавать, нам надо нажимать вид протокольное? Ну, здесь создавать можно несколько видов. Вот в частности созданно протокольное. Если надо другой вид, не протокольный, можно создать любой другой. Поставить галочку. Протокольно если я могу не нажимать галы не могу не выбирать вид создал мероприятие назвал его 0 и погнали а еще она не даст потому что не в документообороте вот здесь вот все что подчеркнуто красным это обязательно заполнению если я например 0 напишу, напишу записать, она сразу скажет не заполнили мероприятие, не указано в папке. А генерировать мы можем что-нибудь сюда, чтобы быстрее было? Это чужая штука, наша это вот здесь, то есть мы можем уже свое вот здесь. Не можем короче. Да и внутрь уже пропал когда хотим вот можно вот так вот сохранить автоматически она сохраняет это от нашей уже в работе идет хорошо здесь разобрались так подождите давайте вот можете не вот нет не нажимать так 0 выбрали протокольное дальше что еще надо сделать выбрать папку Да, вот это вот в папке выбрать. А зачем в папке выбирать? Задумка документооборота, это не наши вещи, это чужая. Это форма документооборота, да? Да. Да, то есть, чтобы мероприятие создать, надо... Так вот такие штуки... Хорошо, тогда у меня провокационный вопрос. Мы можем создавать Заказ Таймлист без мероприятия? Нет. Теоретически даже? Александр :

Время на отдых 2 издание

книги «Тайм-драйв» и «Тайм-менеджмент на Outlook» в электронном виде; видеокурсы («вебкасты») по тайм-менеджменту на Outlook; полезные статьи по тайм-менеджменту; другие материалы, которые появятся к моменту ва- шего запроса. [NEW_PAGE] Время на отдых 180 Вопросы автору и обратная связь Свяжитесь с  автором, выскажите свои впечатления о книге, задайте вопрос в социальных сетях: твиттер twitter.com / glebarhangelsky даст вам еже- дневные #ТМсоветы, #ТМцитаты, ссылки на инте-ресные материалы и события; В «Фейсбуке» facebook.com / tmsovet вы можете под- писаться на ежедневные ТМ-советы от Глеба Архан-гельского, прокомментировать их, поделиться ими с друзьями; в блоге glebarhangelsky.livejournal.com вы ежедневно можете читать посты Глеба Архангельского по акту-альным ТМ (и не только ТМ) вопросам. Самый быстрый канал общения с Глебом Архангель- ским — твиттер twitter.com / glebarhangelsky. Глеб при-сутствует в нем практически ежедневно и активно об-щается с фолловерами. [NEW_PAGE] Благодарности Первая и главная благодарность — автору идеи этой книги Валерию Ермакову, первому заместителю ген-директора по операционной деятельности ОАО «Мега-фон». Это он несколько лет назад сказал: «Глеб, очень нужна книга про отдых. Если я отдохнувший и бодрый, то даже с неидеально спланированным днем и слабо настроенным Outlook я буду эффективен. Если я вялый и усталый, то никакой Outlook не даст мне 100% эф-фективности». Отдельное спасибо моей жене Вере Архангельской, поддерживающей меня во всех замыслах и наполняю-щей часы семейного отдыха радостью и любовью. Особая благодарность Ольге Стрелковой, первому заместителю генерального директора ОАО «Организа-ция Времени», самому придирчивому читателю моих книг. Эта книга была бы невозможной без активного уча- стия членов тайм-менеджерского сообщества — читате-лей и подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com и твиттера twitter.com/glebarhangelsky. Их участие — это и комментарии, и примеры из собственной практики, и конструктивная дискуссия. Отдельно и поименно хочу поблагодарить тех, кто ин- вестировал свое время в тестирование некоторых глав книги. Вот имена участников тестирования, чья обрат-ная связь помогла мне сделать книгу лучше: [NEW_PAGE] Время на отдых 182 Аборнев Владислав Анатольевич, Аверьянов Иван Юрье- вич, Андреев Андрей Андреевич, Афатницкий Артём Андреевич, Баглай Андрей Николаевич, Белоусов Па-вел Дмитриевич, Богданова Ирина Викторовна, Бойков Иван, Буткаева Мария Леонидовна, Вершинина Екате-рина, Воробьев Антон Юрьевич, Воробьев Сергей Фе-дорович, Вымятнина Юлия Викторовна, Гайнутдинов Шамиль Ильдарович, Головин Леонид Викторович, Голо-вина Виктория Андреевна, Горский Кирилл, Григоренко Александр Викторович, Громыко Андрей Олегович, Гула-кова Ольга Сергеевна, Давыдов Сергей Олегович, Дады-ков Евгений Васильевич, Денисов Дмитрий Александро-вич, Денисов Юрий Владимирович, Долбилов Михаил, Долматова Надежда Григорьевна, Дубчак Ирина Евгень-евна, Дулатова Асия, Дячкин Олег Олегович, Железнов Александр Андреевич, Жечко Татьяна, Загвозкина Елена Сергеевна, Зинченко Сергей Викторович, Иванов Виктор Александрович, Ионова Елизавета Сергеевна, Калинин Сергей Иванович, Караваев Виталий Васильевич, Кашин Анатолий Яковлевич, Кегелес Филипп Александрович, Клейман Ольга Владимировна, Колдунов Илья Анато-льевич, Колоскова Виктория Валерьевна, Кондрать ева Елена Викторовна, Кондрашов Алексей, Коробко Даниил Александрович, Костенко Михаил Алексеевич, Костюко-ва Катерина, Крапивин Михаил, Красноухов Дмитрий Алексеевич, Красовский Александр Анатольевич, Куз-мицкий Артем Николаевич, Куприянов Иван Алексан-дрович, Лежнева Вероника, Лисовский Павел, Лысцев Алексей Сергеевич, Манасихина Оксана Николаевна, Маннинен Виктория Викторовна, Мартын Александр, Марьинская Евгения Михайловна, Машков Вадим Ва-лентинович, Милосердная Галина Александровна, Мин-галиев Руслан Шевхатович, Мироничев Виктор Серге-евич, Михайлова Юлия Сергеевна, Михейкина Эмма [NEW_PAGE] 183 Благодарности

Управление_проектами-текст_сайт

№ п/п Отрасль Доля научных работ по управлению проектами, % 1 Строительство 21 2 ИТ 21 3 Инфраструктура 3 4 НИОКР 4 5 Производство 5 6 Образование 8 7 Телекоммуникации 1 [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами21Также были даны прогнозы относительно наиболее перспективных направлений для научных исследований в области управления проекта - ми, в качестве которых были названы следующие: yстандартизация; yинтернет-технологии; yконтракты; yаутсорсинг; yроль менеджера проекта; yотбор проектов; yобучение управлению проектами; yуправление рисками; yкоммуникации. Сегодня стало очевидно, что большинство прогнозов оправдалось в 2000-е годы. 1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ Управление проектами, как его принято трактовать в международ - ном формате понятий, определений, стандартов, методов и инструмен- тов, начало формироваться в России достаточно поздно, в 1990-е годы. Однако на протяжении всего XX в. в рамках различных научных школ велась разработка отдельных методов и инструментов, которые сегодня относятся к истокам формирования российского управления проекта-ми в его современном звучании. Так, сетевые графики, ставшие широ - ко известными во всем мире в связи с появлением методов управления проектами СРМ и PERT в США в 1950-е годы, были предложены рос - сийским инженером А.А. Эрасмусом в 1925 г. [Гусаков, 1993]. Основными вехами становления управления проектами в СССР и России являются следующие: 1) 1920–1930-е годы — зарождение идеи регламентации и техноло - гической увязки комплекса работ при реализации крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм; 2) 1930–1960-е годы — организация поточного строительства. На - чало управления проектами в СССР своими корнями уходит в инду - стриализацию 1930-х годов, когда сформировалась теория строитель-ного потока, явившаяся основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами22линейных моделях Г антта и циклограммах с использованием графоана - литических методов их расчета и оптимизации. Реализация принципов управления крупными проектами в строительстве, оборонно-промыш - ленном комплексе (атомный проект, космическая программа); 3) 1960–1980-е годы — сетевое планирование и управление. Пер - вые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х годов. В.И. Воропаевым созданы более общие и мощные сетевые модели, чем модели метода критического пути или GERT, — обобщен- ные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проек - тов с различными взаимосвязями между работами и временными огра - ничениями разного типа. В это же время появились первые программ - ные системы планирования и контроля проектов, такие как А-ПЛАН, АККОРД, ГАУСС и др. [Баркалов и др., 2005]; 4) с 1980 г. по настоящее время — развитие методов и средств управления проектами. В этот период формируется несколько научно- теоретических направлений развития методов и инструментов управ - ления проектами. Сущность направления концептуального проекти - рования С.П. Никанорова состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание пред - метных областей любой степени сложности. В теории активных систем В.Н. Буркова разработаны организационно-экономические механизмы для управления проектами с учетом человеческого фактора, а именно достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинте - ресованности в выполнении работ в планируемые сроки [Бурков и др., 1984]. В рамках научной школы А.А. Гусакова разработаны теория ор - ганизационно-технологической надежности, позволяющая учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, а также методы и средства имитационного моделирования, теория систе-мотехники строительства, основанная на системном подходе к осущест-

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Коллеги, они думали еще вебинары расшифровывать и предоставлять как бы ваши ну, клиентам, тем, кто смотрит как раз. Мы как-то с Полиной общались, даже пробовали. Да, тест был, тест был, но что-то как-то пока... Люди ленивые. Они после вебинара ничего не читают, не слышат, что-то пока не идет. Но, впрочем, может быть, мы даже не вебинары, а вот конференцию, вот это можно было, потому что конференцию мы транскрибируем в любом случае. И на основании этого делаем статьи. Возможно, там использовать. Вебинар пока что-то первый тестовый не прошел, но можем еще какой-нибудь попробовать. Надо подумать. Тут вопрос клиентского опыта. Если у вас клиенты, которые не ходят на вебинары, потом, в принципе, может быть, им бы интересно было, что там. Но, например, смотреть им тяжеловато, а вот прочитать быстрее. В целом, наверное, обсудили основные моменты по использованию. Вы уже, я так понимаю, Татьяна, что-то Мы делали, да, расшифровки какие-то, стенограммы или нет еще? Да, у вас доступ, у Лены Копацьева был доступ. Мы пробовали какие-то звонки. А Ленам можно, наверное, обратную связь дать. По-максимуму пользовалась. Ну, если вкратце, то мне досталась на тестовую транскрибацию как раз подкаст нашего генерального директора с разработки, с руководителем отдела разработки Там, в принципе, довольно чёткая речь. Глухих каких-то моментов не было. Естественно, мата там тоже не было с негативной интонацией. Так что там всё было хорошо. И качество распознания слов меня порадовало. И то, что он спикеров сам выделял, даже без многоканальной дорожки. Это всё было замечательно. Это Ира Радченко просила. А вот когда уже отдала я свой аккаунт отделу качества, который гонял звонки с негативом во всех его выражениях, стало хуже, потому что качество аудиозаписи немножко ниже. Вот. И были ошибки, которые даже записывали мы специально, чтобы потом дообучить модель, если это вообще возможно. Я так понимаю, возможно. Вот. То есть, если Юля может прокомментировать, что там было такого забавного, но конкретно по звонкам, то, наверное, будет грамотнейше. Мне достался беспроблемный диалог двух людей на позитиве, так сказать. Смотрите, коллеги, я сейчас на самом деле Вот о чем подумал. У нас есть оценочный протокол, так называемый. Мы его еще не вывели, скажем так, наружу. Я просто могу в параллель к пилотированию уже полноценному подсоединить, вернее, коллег, ускорить, чтобы мы этот функционал вывели. То есть там как раз, насколько четкие были обсуждения, насколько позитивные, ну то есть все вот эти моменты, они там у нас, анализ звонка, анализ переговоров у нас есть. Вот мы его еще в кабинете не вывели, поэтому давайте я эту задачу сейчас запертирую, да, чтобы мы как раз ее на вас и потренировали. Так, Микрофон вроде включен, да. Хотела сказать, заодно, если уж беретесь пинговать своих разработчиков, можете сразу в ответ в нас бросить задачи, в каком виде вам данные обучающие передавать. Или вы хотите, чтобы уже на месте это было, как-то в облачном кабинете. В общем, по этой части меня можете тегать, мы с вами переписываемся. Отлично, да. Мы тогда, смотрите, там, где ошибки встречаются, у нас сейчас в базовой модели мы вносим какие-то ошибки в явном виде, но не все подряд, потому что иначе это может усложнять, ну, в целом распознавание других слов. Поэтому это, если он премис уже у клиента, да, он свою модель может как угодно там дообучать, вот, а базовую модель мы какие-то отдельные слова вот в явном виде. Так, и по оценочному протоколу я тогда зафиксировал, Так, чтобы мы это побыстрее тоже вывели. Так, вы тестировали на личных своих учетках, правильно, по номеру телефона? Да. Таким образом, тогда, Елизавета, надо будет организовать коллегам вот на поддомене как раз infostart.sobachka.timelist.ru. Нам нужен от вас будет список, ФИО и почта. ФИО, почта и... И телефоны. И телефоны, да. У нас минимально почта и ФИО, но телефоны тоже... Есть ли ограничения на количество? Нет.

imelist7

Вы можете использовать решение, как в нашем облаке, так и развернуть у себя на сервере (технические требования к серверу, представлены на данной странице). Мы устанавливаем «Таймлист» полностью со всей экосистемой (включая сам искусственный интеллект) в организацию заказчика. Проконсультируем по закупке и установке всего необходимого оборудования. Также Вы можете использовать гибридную схему - арендовать облако для искусственного интеллекта у вендора, предлагающего услуги облачной обработки данных (с выбором вендора можем проконсультировать). Обратите внимание, что для установки потребуются серверы с поддержкой GPU (видеокарт). В современном мире все ключевые технологии требуют использование высокопроизводительных видеокарт, и важно идти в ногу со временем. Вы можете ознакомиться с техническими требованиями к серверу на нашем [сайте](https://timelist.ru/on-premise).

Организация времени

л самообслуживание 1 / 2 е еда 2 о отдых 1 11 1/2 р обычная работа 6 ч чтение 2 1 / 2 д доклад 1 / 2 з заседание 2 п проезды 1 12 н не производит. 1 / 2 потраченное [NEW_PAGE] 44 ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объИ емных листов учета и некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяетлегко вести учет, просто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы получаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишИней, но на начальном этапе выработки «эффективного мышления» может оказатьИ ся очень полезной. Наконец, может создавать сложности желание немедленно чтоИто изменить и соИ мнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашиИ вал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я часами сижу и просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю — записывать мне это как поглотитель времени,бороться с этим? Но иногда после этого сидения приходят в голову новые идеи». Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резИ ко изменить свой сложившийся рабочий стиль, сразу выяснить, «правильно ли яделаю тоИто и тоИто», и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюционным. Если какиеИто показатели в результате наблюдений начиИ нают изменяться в лучшую сторону сами — прекрасно, но это пока не главная заИдача. Главное — получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой. Задача первых недель хронометража — просто посмотреть на себя в зеркало , не предпринимая ния каких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная. ТМйПЕРСОНАЛИИ Каждый сам кузнец своего счастья Евгений Шамшурин, частный предприниматель, Киев О себе. Человек «поведенный на эффективности». Три правила: 1) не тратить время впуИ стую; 2) учиться на чужих ошибках; 3) использовать каждую возможность. ПредпринимаИтельский тип характера, вольный хлебопашец. Жизненная позиция. Каждый сам кузнец своего счастья. Хобби. Жить не могу без хорошей музыки: классика, особенно Чайковский; Jazz. ИноИ странные языки, книги, выращивание комнатных растений, mountain bike, ТМ, фотограИфия, поиск и замена стереотипов более эффективными схемами поведения. Отношение ко времени. Его нужно уметь использовать с максимальной эффективноИ стью. Поэтому люблю проектные технологии, менеджмент и самоменеджмент. Тем не меИнее умею наслаждаться каждым моментом жизни. Отношение к себе. Всегда есть над чем поработать. К сожалению, не всегда видно над чем. Для этого, собственно, и нужны сайт improvement.ru и таймИменеджерское сообщеИство. Пожелания ко всем сюда входящим. Лучшая победа — победа над собой. Активно участвуйте в своей жизни и личным примером разносите «бациллу эффективности». Ведьэто ВАША ЖИЗНЬ! [NEW_PAGE] Персональный управленческий учет: каксоздать обзор и контроль ПОСТРОЕНИЕ АНАЛИТИКИ: СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Возможны два подхода к нижеследующей информации. Первый подход — познаИ комиться с различными коэффициентами, выбрать для себя подходящие, чтоИто подправить, начать применять и т. д. Второй — не читать этот раздел сейчас, а снаИ чала провести «предпроектное обследование», в ходе которого у вас обязательноначнет складываться своя система класс ификации расходов времени. Затем верИ нуться к этому разделу и обнаружить, что коеИчто из описанного здесь вы изобИ рели самостоятельно, коеИчто в статье оказалось для вас новым, а коеИчего из изобретенного вами в нашем тексте нет. Именно последний род изобретений соИ

Управление_проектами-текст_сайт

[NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами43В целом методология PMBOK характеризуется последовательным подходом к выполнению работ проекта, тщательной и длительной фа - зой анализа и подробным документированием исполнения. Методология Agile Применить Agile при строительстве колеса обозрения можно двумя способами: при организации работ и проекта в целом и при организа- ции команды проекта. Последовательно проанализированы оба способа и сделан вывод о том, применима ли гибкая методология в строитель - стве такого объекта. Гибкая методология для всего проекта. Рассмотрим ключевые со- ставляющие процесса проекта по Scrum-методологии и их возможные интерпретации в строительстве. Резерв проекта формируется на этапе планирования. Во время этой фазы составляется бэклог — свод требований к конечному продукту, в нашем случае — «Лондонскому глазу». Сюда должны быть включены все желаемые характеристики финального продукта — размер, место рас- положения, детали внешнего вида и проч. Резерв спринта. Ведение проекта по гибкой методологии подразуме - вает итеративность. Таким образом, финальный продукт создается не по - следовательно по частям, а итерациями, т.е. сначала мы получаем MVP — минимально жизнеспособный продукт, а далее улучшаем его на каждом спринте. Имеющийся резерв проекта разбивается на резервы (бэклоги) спринтов в зависимости от их количества и продолжительности. Спринт — итерация в скраме (Scrum) с фиксированной продолжи- тельностью. По классической методологии спринт занимает от одной до четырех недель, однако для процесса строительства продолжительность спринта можно увеличить. По завершении спринта проводятся демо — демонстрация выполненной работы всем заинтересованным лицам — и ретроспективное совещание, в ходе которого команда подводит ито - ги прошедшего спринта: обсуждаются успехи, слабые стороны ведения проекта, возможные улучшения и т.д. Если следовать методологии, уже по завершении первого спринта должен быть готовый продукт, т.е. работающее колесо обозрения. Такой прогноз кажется нереалистичным — база, построенная за четыре с не - большим недели, не может оказаться настолько качественной и проч - ной, чтобы, с одной стороны, представлять собой работающий продукт, а с другой — быть фундаментом для дальнейших настроек, реализован - ных в следующих спринтах. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами44Частичное применение гибкой методологии. Из предыдущего изложения вытекает следующий вывод: гибкие методологии в строи - тельстве неприменимы. В целом эджайл сложно использовать в строи - тельстве, так как эта сфера обычно использует более широкий горизонт планирования. Кроме того, вносить масштабные изменения в продукт сложно и дорого. Более того, эджайл подразумевает наличие работаю - щего продукта уже после первого спринта, чего не может быть в недо - строенном проекте. Однако при более тщательном анализе сути мето - дологии можно выявить ключевые принципы эджайл, которые можно успешно применить на любом проекте, в том числе строительном. Попробуем представить процесс строительства в стиле гибкой ме - тодологии. На первом этапе готовится план реализации всего проекта. Далее план разбивается на небольшие отрезки времени — своего рода итерации. Краткосрочность обеспечит прозрачность информации, точ - ность оценки и улучшение контроля за исполнением проекта. На этапе планирования итерации (например, одной недели) также определяются ожидаемые результаты итерации. По истечении такого спринта устанав - ливается обратная связь между исполнителями и руководителями про - екта: сравнивается плановое и фактическое исполнение, выявляются уроки спринта. Важное отличие от классической методологии PMBOK состоит в том, что по истечении итерации можно обнаружить ошибки взаимодей - ствия или работы, исправить их и повысить эффективность, качество и результативность следующих итераций. Литература Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М. и др. Модели управления

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 181 [054] У всех спад, у вас — подъем Как использовать возможности, предоставленные кризисом Джефф Колвин Th e Upside of the Downturn Ten Management Strategies to Prevail in the Recession and Th rive in the Aft ermath Geoff Colvin 272 стр. Какие возможности открывает текущий кризис и как ими воспользоваться — стратегии от редактора Fortune. Тематика Антикризисный менеджмент. О книге Опасность нынешний кризис несет нешуточную. Он столь широк, что охватывает весь мир, столь глубок, что влияет на самые основы экономического поведения людей, столь масштабен, что мало кто из нас понимает, как с ним справиться.Но между тем и возможности открываются соразмерные!Какие потребности создал кризис, как разглядеть их и предложить потребителям то, что им нужно именно сейчас? Как изменить свой бизнес, следуя в направле-нии, указанном кризисом? Наконец, как не просто «выжить» во времена спада, но и процветать, когда он закончится?Книга Talent is Overrated почти сразу стала национальным бестселлером и удо-стоилась щедрых похвал от известных бизнесменов и теоретиков менеджмента: Дональда Трампа, Герба Келлехера, Дэниела Пинка, Рэма Чарана. Для кого эта книга Для бизнесменов, предпринимателей, руководителей компаний, топ-менеджеров. Об авторе Джефф Колвин — один из известнейших американских журналистов. Ведущий ре-дактор и постоянный автор журнала Fortune, один из наиболее проницательных, острых на язык и уважаемых колумнистов. Сфера его интересов — лидерство, ме-неджмент, глобализация и многие другие актуальные темы. Кроме того, Колвин ежедневно выступает на радио CBS. В течение трех лет он вел программу «Неделя Уолл-стрит» на национальном радио, и эта передача собира-ла наибольшую аудиторию среди всех деловых радиопрограмм США. Джефф Колвин изучал экономику в Гарварде (диплом с отличием) и получил сте-пень МВА в Школе бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете. [NEW_PAGE] Архангельский Глеб Алексеевич Работа 2.0 Прорыв к свободному времени Ответственный редактор Дарья Денисова Редактор Людмила Давыдова Дизайнер Сергей Гераськин Фотограф Роман Ефимов Макет Сергей Федоров Верстка Екатерина Матусовская Корректор Юлиана Староверова Подписано в печать 30.10.2009. Формат 60 ×90 1/16. Гарнитура Миньон. Бумага офсетная. Печать офсетная.Усл. печ. л. 12,0.Тираж 4500. Заказ 2286. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», [email protected] Отпечатано в ОАО «Типография «Новости» 105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46 [NEW_PAGE] У Игоря Манна есть своя формула расчета полезности деловой книги — некий КПЧ (коэффициент полезности чтения). Чтобы найти его, нужно разделить число полезных для вас идей кни-ги на общее число страниц в ней. Как сосчитать полезные идеи? Наткнувшись в тексте на ин- тересную мысль, факт, пример, которые можно применить в работе, ставим галочку напротив, а в конце книги записываем номера полезных страниц. Вот, например, конспект одной из наших книг: 10, 11, 16, 17, 18, 28, 54, 57, 61, 68, 74, 88, 90, 91, 92, 93, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 114, 115, 119, 121, 126, 132, 137, 139, 146, 154, 161,169, 175, 184, 186, 187, 198. Итого: 40 страниц — 40 идей (может быть и больше, так как на одной странице может быть несколько идей). Общее число страниц в книге, не считая рекламных, — 206; следовательно, КПЧ = 40/206 = 19%. Книги с КПЧ выше 15% достойны того, чтобы остаться в домашней библиотеке. Чтобы вам было удобно определять КПЧ, мы создали специ- альную оценочную страницу (см. на обороте). Здесь же вы мо-жете записать собственное мнение о книге и дать ей оценку. Попробуйте — может, и вам придется по душе такая модель.КПЧ книги [NEW_PAGE]

Книга продаж

Президент России Владимир Путин поручил включить федеральный проект «Искусственный интеллект» в национальный проект по формированию экономики данных, сообщает ТАСС. Поправки внесены и в Национальную стратегию развития искусственного интеллекта и указ, утверждавший ее. «До 1 июля 2024 года обеспечить включение федерального проекта "Искусственный интеллект" в национальный проект по формированию экономики данных на период до 2030 года», — говорится в тексте указа, опубликованном на официальном портале правовых актов. Документ предусматривает пакет мер, направленных на поддержку компаний — разработчиков ИИ, апробацию таких решений на российских предприятиях, повышение кадрового обеспечения, развитие системы науки и образования, формирование инфраструктуры для благоприятного развития отечественного искусственного интеллекта. Напомним, в начале сентября Путин поручил утвердить национальный проект по формированию экономики данных на период до 2030 года. Нацпроект должен предусматривать создание инфраструктуры вычисления и хранения данных с использованием отечественного оборудования, технологий и программного обеспечения, в том числе облачных платформ, центров обработки данных и вычислительных мощностей. Премьер-министр Михаил Мишустин поставил задачу к 28 марта 2024 года внести в Правительство паспорта федеральных проектов, которые войдут в нацпроект. 2024 Указ Президента РФ "О внесении изменений в Указ Президента Российской Федерации от 10 октября 2019 г. № 490 "О развитии искусственного интеллекта в Российской Федерации" и в Национальную стратегию, утвержденную этим Указом", Президент РФ2024 Указ Президента РФ О внесении изменений в Указ Президента Российской Федерации от 10 октября 2019 г. N 490.pdf Определен ряд новых вызовов развития ИИ:Нехватка вычислительных мощностейНедостаточное развитие отечественных решений в области искусственного интеллектаДефицит высококвалифицированных специалистов и инновационных разработок в области ИИНизкий уровень внедрения технологий искусственного интеллекта в государственном управленииНормативные барьерыНеобходимость обеспечения защиты персональных при создании и обучении моделей ИИ Определены и новые целевые показатели для отрасли ИИ к 2030 году:Ежегодный объем оказанных услуг по разработке и реализации решений в области ИИ к 2030 году должен вырасти не менее чем до 60 млрд рублей по сравнению с 12 млрд рублей в 2022 годуКоличество выпускников вузов с образованием в сфере ИИ должно увеличиться с 3 тыс. до 15,5 тыс. человек в годУровень доверия граждан к технологиям искусственного интеллекта должен вырасти с 55% до 80%Доля приоритетных отраслей экономики высокой готовностью к внедрению ИИ должна увеличиться с 12% до 95% Также вводится несколько новых понятий, среди которых “большие фундаментальные модели”, под которыми Правительством понимаются модели искусственного интеллекта, являющиеся основой для создания и доработки различных видов программного обеспечения, обученные распознаванию определенных видов закономерностей, содержащие не менее 1 млрд. параметров и применяемые для выполнения большого количества различных задач. Сбербанк 2023: Рекордная Прибыль и Искусственный ИнтеллектВ 2023 году Сбербанк показал впечатляющий рост с чистой прибылью 1,5 трлн рублей, увеличившись в 5,5 раза по сравнению с 2022 годом. Президент банка, Герман Греф, выделил важную роль искусственного интеллекта (ИИ) в достижении рекордных показателей, подчеркивая его влияние на трансформацию бизнеса и экономический эффект в размере 350 млрд рублей.Сбербанк успешно использовал ИИ для оптимизации бизнес-процессов, повышения эффективности и снижения расходов. Достижение уровня CIR ниже 30% открывает новые возможности для инновационного развития и подчеркивает важность ИИ в финансовом секторе. Результаты банка говорят о том, что интеграция искусственного интеллекта – не просто тренд, а ключевой фактор для устойчивого роста в современном банковском бизнесе.

Тайм-менеджмент Полный курс

ствия с действиями окружающих для выполнения поставленных задач. Научиться рационально использовать ресурс времени, действовать эффективно и добиваться успеха можно, научившись правильно планировать свою деятельность, управ- лять своими задачами и делами (как долгосрочными, так и краткосрочными), расставлять приоритеты, ставить перед собой цели и достигать их, распределять свою рабочую нагрузку, находя время и для работы, и для отдыха. И чем раньше нам удастся освоить навык эффек- тивного управления своим временем, тем быстрее и легче будет наш путь к вершинам мастерства и успеха. Ведь на то, чтобы построить свою карьеру и достичь желаемого уровня, человеку дано менее 20 лет. И важно этим временем грамотно распорядиться, не растерять по дороге к своей цели драгоценные и невосполнимые часы и минуты, складыва- ющиеся в годы. Предоставляем вам возможность изучить и начать применять на практике техники тайм-менеджмента, которые сделают ваше движение к вершинам успеха не только быстрым, но и приятным. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 10 История становления тайм-менеджмента в России Часто тайм-менеджмент воспринимается как чисто западная технология. Однако оте- чественная школа научной организации труда и личного времени имеет ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными спе- циалистами. В истории развития отечественного тайм-менеджмента можно выделить три основных этапа. Первый этап приходится на 20-е гг. ХХ в. – период бурного развития экономики и научной организации труда (НОТ). Это время трудового энтузиазма, лозунгов и призывов и в то же время период очень грамотного и эффективного хозяйствования, управления эко- номикой страны. Зарождение и развитие тайм-менеджмента на этом этапе было связано с именами А. К. Гастева и П. М. Керженцева, чьи идеи и опыт были особенно важны для дальнейшего изучения и развития организации времени. Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Зная идеи Форда и Фредерика Тейлора, он во многом не соглашался с ними. В отличие от Тейлора, акцентировавшего внимание на системе и организации, и Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев основ- ное внимание уделял человеческому фактору. Он считал, что именно человек играет главную роль в деятельности предприятия. Поэтому рассмотрение организационной эффективности в целом начинается у Гастева с личной эффективности отдельного человека на его рабочем месте. Некоторые из его разработок позволили одному из «отцов» научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ». 18.07.1923 г. в газете «Правда» появилась статья «Время строит аэропланы», которая начиналась так: «На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил: – Сколько человек в зале? – Тысячи три с половиной. – Среди них много слесарей, токарей, модельщиков? – Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 11Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал: – Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана. Мы прождали еще «с пол-аэроплана», и только тогда заседание началось. В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью».

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 224 8.4. Удобная группировка задач Чем больше у вас задач, тем труднее в них ориентироваться. Чтобы вспоминать о нуж- ных задачах в нужное время, необходимо их материализовывать, разгружать от них голову и перекладывать решение этой проблемы в Outlook. Обязательно создавайте на «Панели задач» отдельную задачу на каждое ваше дело или поручение и просматривайте список минимум раз в день. Ваши коллеги и подчиненные быстро привыкнут к тому, что вы никогда ничего не забываете. Как только количество задач перевалит за 15–20, они перестанут помещаться на панели задач и в них станет трудно ориентироваться. По данным психологов, внимание человека эффективно контролирует не более 7±2 предметов одновременно. Появляется естественная необходимость сгруппировать, собрать близкие по смыслу задачи вместе. В Outlook для этого предусмотрено специальное понятие – категория. При создании задачи вы можете не только назначить ей срок и важность, но и присво- ить некую категорию, т. е. отнести к определенной смысловой группе. Как это делается тех- нически, обсудим чуть позже, сейчас важно понять управленческий смысл такого действия. Например, многие из задач Остапа Бендера очевидным образом группируются в кате- горию «Проект раскулачивания тов. Корейко», или короче – «Корейко». Сгруппируем все задачи, относящиеся к этому проекту, в отдельную категорию, как показано на рис. 8.16. Вспомните, говоря о планировании, мы выделяли жесткое время – «хронос» и гибкое – «кайрос». Например, задача «Выяснить точные размеры состояния Корейко» не привязана к конкретному жесткому моменту времени, «хроносу», но привязана к проекту «Корейко». При наступлении таких «кайросов», как «Планирование работы по проекту Корейко» или [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 225«Встреча с любым человеком, причастным к махинациям Корейко», можно открыть на панели задач категорию «1_КОРЕЙКО» и увидеть все задачи, привязанные к этому проекту. Типичные «кайросы», с которыми имеет дело любой менеджер, – это люди, проекты, места, обстоятельства. В работе Остапа Бендера мы сразу можем заметить еще один «кай- рос». После того как будет выяснено место работы тов. Корейко, имеет смысл завести кате- горию «Геркулес» и заносить в нее все задачи, которые удобно выполнить в момент нахож- дения в этом учреждении. При этом, что очень удобно, одна задача может быть «видна» из разных категорий. Задача «Будучи в “Геркулесе”, не забыть купить в буфете бутерброд с красной икрой» должна быть видна только из категории «1_ГЕРКУЛЕС». А вот задачу «Допросить бухгалтера Берлагу» хочется видеть и при планировании работ по проекту «Корейко», и придя в «Геркулес». При создании этой задачи мы присвоим ей сразу две категории – и «1_КОРЕЙКО», и «1_ГЕРКУЛЕС». Придя в «Геркулес», мы откроем категорию «1_ГЕРКУЛЕС» и увидим все задачи, свя- занные с этим учреждением. А вот категорию «1_КОРЕЙКО» и задачи без категорий откры- вать не будем, чтобы они нам не мешали. Выглядеть это будет так (рис. 8.17). Обратите внимание, что на рисунке названия категорий начаты с единицы. Смысл в этом следующий: Outlook, группируя задачи по категориям, располагает последние в алфа- витном порядке, по названию. Когда у нас будет несколько категорий, мы разобьем их на смысловые группы. «Кайросовые» категории, которые мы сейчас завели, будут всегда начи- наться с единицы, а другие виды категорий – с других цифр. Возможность создавать категории – одна из особенностей Outlook, приносящих очень большую пользу. Ни в каком бумажном ежедневнике вы не сможете увидеть задачи, привя- занные к определенному сроку, да еще и сгруппированные по смыслу, причем по разным [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 226признакам – по проекту, по исполнителю, по месту и т. д. При этом создавать категории вы

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

rience of brand. Geolocation internet-marketing is data penetration (location) of a large circle of consumers via the Internet Адрес для переписки Володько Владимир Федорович Белорусский национальный технический университет ул. Я. Коласа , 14, 220013, г. Минск , Республика Беларусь Тел.: +375 17 292-55-94 [email protected] Address for correspondence Volodko Vladimir F. Belаrusian National Technical University 14, Ya. Kolasa str., 220013, Minsk, Republic of Belarus Tel.: +375 17 292-55-94 [email protected] [NEW_PAGE] Economy in Industry 131 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) on a wide geographic site. Lead generation in ternet-marketing is attraction (generation) of potential consumers (leads) via the Internet. Single commodity distribution and tr ade-service network is an aggregate of firms or individuals which and who take over or help to transfer ownership of a particular product or service to someone else on their way from a manufacturer to a consumer as well as providing trade and service services. Li nks of the commodity distribution network are: manufacturers, distributors, wholesalers, dealers, brokers , agents, consignees, retailers, service and repair companies. Van selling is wholes ale trade with prompt delivery of goods to consumers and placi ng orders on the spot (sale from wheels). The essence of each model has been revealed and their values and advantages in co mmercial activity have been considered in the paper. It has been shown that an introduction of innovations is hindered by va rious factors: stereotypes of thinking, organizational difficulties, additional material costs, possible lack of direct economic benefits for some par ticipants in the trade. All this makes it difficult to create and implemen t innovations in trade practice including the us e of computer technologies in trade, for example, in the field of public procurement. The paper proposes met hods for eliminating these obstacles. Keywords: event, brand effect, geolocation, l ead-generation, commodity distribution ne twork, van selling, focus-group effect, targeted advertising For citation: Volodko V. F. (2020) Innovative Models of Enterprise Marketing Activity. Science and Technique . 19 (2), 130–138. https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 (in Russian) Введение В процессе хозяйственной деятельности каждое предприятие сталкивается с рядом проблемных ситуаций , связанных с реализацией своей продукции и присущих рыночной экономике . Товаропроизводителю мало выпустить продукцию , надо еще и организовать всю работу таким образом , чтобы товар был доставлен потребителю и востребован им, а предприятие получило прибыль от продажи . Для этого нужно четкое представление , чего именно хочет или может желать потребитель . При этом возникают следующие типичные ситуации и задачи, требующие решения : вывод выпускаемого и нового продукта на освоенные и новые рынки ; развитие товаропроводящей и торговой сетей ; создание и удержание конкурентных преимуществ ; повышение качества товара ; расширение потребительских свойств и эксплуатаци - онных характеристик товара ; снижение себестоимости и цены продукции ; развитие сети сервисного обслуживания своей продукции ; активизация и повышение действенности рекламной деятельности и многое другое . Решению этих задач могут активно содействовать инновационные подходы и модели маркетинга . Современный научный поиск и передовой практический опыт выдвинули ряд таких инновационных моделей маркетинговой деятельности, как: ивент -маркет , бренд -погружение , геолокационный интернет -маркет , лидогенерационный интернет -маркет , единая товаропроводящая торгово -сервисная сеть, вэн-селлинг . Рассмотрим подробнее указанные модели . Инновационные модели

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

На уровне производства для совершенствования процессов и координации различных производ-ственных систем. Использование интеллектуальных систем помогает снизить количество ошибок персо-нала, упростить процесс производства и уменьшить время простоев при перестроении технологических процессов, а также прогнозировать возможность или невозможность реализации заказов в заданное время и с требуемым качеством [32]. В статье [33] рассма-триваются вопросы применения интеллектуальных технологий для решения задачи планирования произ-водственных мощностей при создании/модернизации производства. В силу того что расчет количества не-обходимого технологического оборудования ведется классическим способом — на основе станкоемкости на максимальную известную годовую программу, в которой различные простои предусмотрены на осно-ве нормативов, задача эффективного планирования производственных мощностей остается актуальной. Расчет необходимого количества технологического оборудования предлагается проводить с помощью системы поддержки принятия решений (ССПР), реализованной на основе многоагентных технологий. Интеграция с разработанной ранее многоагентной системой календарного планирования производства позволяет осуществить проверку выполнимости про-изводственного плана с использованием рассчитан-ного состава и количества оборудования. Выделены основные агенты: «расчет», «программа», «объем», «деталь», «станок». Представлены алгоритмы поведе-ния и взаимодействия основных агентов для решения задачи планирования производственных мощностей. Программное обеспечение прототипа СППР для пла-нирования производственных мощностей реализовано на базе Embarcadero CodeGear RAD Studio. Приведены результаты оценки эффективности решения задачи с помощью СППР в сравнении с классическим методом расчета по показателям, отражающим суммарное коли-чество необходимого технологического оборудования, затрат на его приобретение и календарный график мероприятий закупки и поставки оборудования. На уровне обеспечения безопасности использование функций распознавания изображений интеллекту-альной системы позволит анализировать перемещения сотрудников и подвижного оборудования, а также появление посторонний лиц, повышая тем самым уровень безопасности на предприятии, и использовать распознавания изображений для контроля качества и анализа состояния оборудования.На уровне логистики — для улучшения планирования маршрутов транспортировки, уменьшения сроков доставки сырья и обеспечения их прогнозируемости, а также отслеживания отправлений и процесса доставки на всех этапах. Выводы 1. В английском языке словосочетание «Artificial Intelligence» не имеет человекоподобного свойства (антропоморфизма), которое оно приобрело в традиционном русском переводе: слово «intelligence» в используемом контексте скорее означает «умение рассуждать разумно», «умственные способности» или «интеллекту-альность», а вовсе не «интеллект» (для которого есть английский аналог — «intellect»). Из-за этого некорректного перевода происходит неприятие этого термина и научного направле-ния многими учеными и руководителями научных организаций. Поэтому описывая разработку и внедрение технологий ИИ целе-сообразно использовать более корректные термины «интеллектуализация», «степень интеллектуализации» или «степень интеллекту-альности». 2. Для предприятий приборостроения разработку и внедрение технологий ИИ целесообразно опреде-лить как интеллектуализацию продукции и управ-ления деятельностью предприятия или управления организационно-технологическими процессами организации. 3. Предлагается нестрогое множество из семи целей интеллектуализации управления организационно-технологическими процессами. Специфика деятельности конкретного предприятия может изменить предлагаемый набор целей. 4. Исходя из приведенных в статье целей

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

если когда -то в будущее возникнет конфликтная ситуация либо просто понадобится провести анализ прошлого опыта, она даст возможность [NEW_PAGE] вернуться к любому этапу обсуждения. Для совещаний, посвященных принятию стратегически значимых решений, это очень полезно. Оцените эффективность. Время реализации крупного проекта, в ходе которого для принятия ключевых решений используются онлайн -совещания, сокращается в среднем на 10 –15%. Онлайн -инструменты обеспеч ивают возможность более взвешенного принятия решений, вовлечения более широкого круга внутренних экспертов, возврата к прошлому опыту и устранения прошлых ошибок, что позволяет снизить прямые финансовые затраты по проекту вследствие неоптимальных решений н а 15–25%. Мозговые штурмы Важный и полезный тип корпоративной коммуникации – мозговой штурм. В отличие от «совещания для принятия решения» его можно назвать «совещанием для поиска вариантов». Мозговой штурм – это способ определить возможные направления д ействий и методы решения той или иной проблемы, например , как снизить расходы в условиях кризиса, как увеличить продажи продуктовой линейки, как добиться более высокого процента повторных продаж и т.д. Глеб Архангельский: - В период активной работы с корпоративными проектами на базе Microsoft Outlook я ежегодно получал звание Microsoft Most Valuable Professional – «Профессионал, высоко ценимый компанией Microsoft» – был плотно вовлечен в мощную систему онлайн - совещаний, моз говых штурмов, обсуждений достоинств и недостатков новых продуктов корпорации. При этом MVP [NEW_PAGE] по Outlook в мире – всего 25 человек, и еще несколько сотен по остальным продуктам. Все это люди, живущие в разных странах, высокозагруженные, обладающие уникальным опытом каждый в своей области. Только онлайн -инструменты позволяют Microsoft обеспечить плотное общение этих людей, а также наладить обмен лучшим в мире опытом извлечения из продуктов Microsoft максимальной бизнес -пользы. При этом ни один MVP не является сотрудником Microsoft, вся эта интеллектуальная активность никак не оплачивается. Только благодаря онлайн -инструментам, не стоящим практически ни копейки, она может быть столь плодотворной. Постановка мозговых штурмов на онлайн -платформу позволит вашей компании проводить их более эффективно, вовлекая людей из разных филиалов, находящихся в командировках и ли работающих из дома. Что особенно важно, в мозговые штурмы, касающиеся клиентов или поставщиков, вы можете включить тех представителей, которые вряд л и приедут в ваш офис, но вполне могут поучаствовать онлайн. Идея обсуждать совместно с клиентами или поставщиками что -то, кроме непосредственных сделок и проектов , может и сама по себе, независимо от онлайн -инструментов, показаться необычной. В качестве п озитивного примера: компания ТНК -ВР, которая регулярно проводи ла «встречу с провайдерами» – поставщиками тренинговых и консалтинговых услуг, – где дели лись планами на следующий период, рассказыва ли о политике компании в области обучения персонала, собира ли информацию о происходящем на тренинговом рынке и т.п. Зная не понаслышке, насколько интенсивен выездной график у большинства бизнес - спикеров, уверены , что такая встреча, сама по себе очень полезная, могла бы стать еще более эффективн ой, если бы к ней могли в онлайн -формате [NEW_PAGE] подключаться представители провайдеров бизнес -образования, находящиеся не в Москве. К мозговым штурмам можно подключать в онлайн -формате и внешних экспертов по нужной в каждом конкретном случае тематике. Это дает чрезвычайно полезную возможность получить свежий взгляд извне и авторитетное экспертное мнение . При этом снизи ть командировочные и транспортные расходы , как правило , существе нные. Оцените эффективность. Прирост эффективности для проектов, значимой частью которых являются мозговые штурмы, аналогичен ситуации с совещаниями для принятия решений

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] Лаборатории инноваций, в отличие от R&D-центров, занимаются не только разработкой продукта и поиском новых ниш, но и реализацией проектов и выводом новых продуктов на рынок. С точки зрения основной задачи все лаборатории можно условно разделить на несколько типов. «У QIWI вначале было внутреннее R&D-подразделение, которое выступило драйвером запуска процесса создания новых продуктов, но потом трансформировалось в формат продуктовых групп и сервисную модель взаимодействия между подразделениями». Максим Авдеев, основатель и генеральный директор платформы открытого банкинга QPlatfrom, группа QIWIЛАБОРАТОРИИ ИННОВАЦИЙ: ОСОБЕННОСТИ 48В силу относительной автономности от основного бизнеса лаборатория инноваций может создаваться на старте развития внутренних инноваций в корпорации, а позже, когда компания полностью внутренне перестроится, потребность в ней исчезает.Цель – выход на новые рынки и разработка «подрывных» инноваций, разрушающих существующие бизнес-модели. Чаще всего такие центры выделяются в отдельные дочер- ние компании. В основе – стратегия «голубого океана» (развитие на новых или зарождающихся рынках, где практически отсутствует конкуренция). ЛАБОРАТОРИИ ПРОРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ Google X Breakthrough Innovation Group (BIG) i-LabЦель – быстрый вывод нового продукта на рынок (быстрее, чем конкуренты). Для таких лабораторий характерна скорость и гибкость стартапа: идеи превращаются в прототипы за несколько дней, а выводятся на рынок через 4―6 месяцев. В основе – Agile, Scrum, Lean Startup.ЛАБОРАТОРИИ БЫСТРЫХ ИННОВАЦИЙ O2 Enterprise LabЦентр инноваций МТСSkunk Works Цель – вовлечение сотрудников в разработку идей новых продуктов. Сотрудникам предоставляется экспертная поддержка и оборудование для разработки прототипов. В рамках лаборатории могут организовываться внутренние инкубаторы / акселераторы. В основе – дизайн- мышление, Business Model Canvas, Lean Startup.КОРПОРАТИВНЫЕ ФАБЛАБЫ Safran FabLabAirbus Protospace Renault Creative Labs Цель – совместная разработка продукта с вовлечением потенциальных пользователей, партнеров, стартапов. Вовлечение может происходить на любом этапе жизненного цикла инновации (от генерации идей до коммерциализации, например путем обмена клиентской базой и каналами сбыта). В рамках лаборатории могут организовываться конкурсы / акселераторы для внешних стартапов. В основе – открытые инновации, дизайн-мышление.ЛАБОРАТОРИИ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ Renault Creative LabsGlobal Co-Innovation Centers Open Innovation Labs Отнесение кейсов к типам условно, так как одна лаборатория может совмещать особенности нескольких типов. Источники: Nicolas Bry, Innovation Labs: Rapid Innovation; https://disruptorleague.com/2018/06/22/innovation-labs-compose-your-recipe-for-success-1-4/Описание кейсов лабораторий см. в Приложении [NEW_PAGE] Corporate Venture Builder (стартап-студия) – еще одна модель корпоративных инноваций, цель которой – серийное производство новых стартапов. Для стартап-студии характерны высокие показатели выживаемости проектов и высокая скорость их вывода на рынок. Venture Builder может быть создан как самой компанией, так и привлечен с рынка.СТАРТАП-СТУДИЯ (CORPORATE VENTURE BUILDER): ОСОБЕННОСТИ (1/2) 49Источники: https://uploads-ssl.webflow.com/5b9038b4b9ad077b549c4ed9/5e3c3dff630a15687d200e7e_2020%20Studio%20Data%20Report%20Infographic-page-001%20(1).jpg; https://medium.com/@jorgegarcialuengo/venture-building-a-new-model-for-entrepreneurship-and-innovation-79001751d0c6Venture builder (студия, фабрика стартапов, венчурная студия) – организация, которая занимается систематическим созданием новых компаний, помогая им расти и достигать успехов. 91% основаны бывшими предпринимателями или инвесторами 5 лет – средний возраст студий в мире 3,8 – среднее число компаний, создаваемых каждой студией за год От 8 до 19 месяцев – период создания компании Только 9% компаний, созданных в студии, провалилось. Остальные успешно работают

Организация времени

Пожелания. любить время, беречь его и никогда не останавливаться на достигнутом. Тогда будет тянуть туда, куда нужно. БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ — С СОБОЙ И ОКРУЖАЮЩИМИ Домашние служба безопасности и HRядепартамент Предыдущие разделы были посвящены тому, как достичь управляемости и эфИ фективности в ситуации, когда есть только вы, время и работа. Но в жизни все значительно сложнее и интереснее. Кроме организации труда и изобретательствачасто бывает необходимой борьба за время и за эффективность. Необходимость эта возникает в ситуациях, когда присутствует больше одного действующего лица, причем их цели противоречат друг другу. Мы будем рассматривать две основные формы борьбы: с собой и с окружающиИ ми. С окружающими все понятно: они часто претендуют на наше время против наИ шего желания, и с этим нужно чтоИто делать. Более тонкий вопрос — борьба с собой.Здесь два действующих лица, о которых мы говорили: это «я работающий» (лениИ вый и всячески увиливающий от работы) и «я управляющий» (хитрый, настойчиИ вый и иногда суровый). Рассмотрение темы самомотивации через такую призму позволит нам привлечь к решению соответствующих задач богатый инструментарий из управленческой борьбы и классической стратегии. Привлечение этих инструментов позволит нам выявить общие закономерности в интуитивно найденных таймИменеджерами приИ емах самомотивации. Благодаря пониманию этих закономерностей вы сможете сами создавать собственные приемы и применять несколько базовых принципов [NEW_PAGE] 169 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА борьбы к самым различным ситуациям. При этом можно будет не утруждать себя знанием «25 способов как сказать “нет”» или «20 методов борьбы с промедлением». И самое главное: взгляд на самомотивацию как на борьбу даст целостность, единИство подхода и инструментария, а значит — более высокую эффективность его приИ менения. Кроме того, вам могут помочь некоторые аналогии из области «персонального ЗАО» — служба безопасности защищает ваше «ЗАО» от нежелательных внешних посягательств, HRИдепартамент занимается мотивацией сотрудников. Можно такИ же привлечь бухгалтерские (борьба с налогами и поборами), юридические (защиИта интересов фирмы с опорой на законы, нормы, правила) и прочие аналогии в том же духе. Все это позволит легко уложить в голове предлагаемые принципы и добаИ вить к ним дополнительные наблюдения из вашего собственного опыта. В формулировках и примерах мы опираемся в основном на «Искусство управИ ленческой борьбы» В. К. Тарасова, который, в свою очередь, привлекает материал из классических китайских источников. Заметим, что некоторые методы напомИнят вам описанные выше инструменты Теории решения изобретательских задач. Это закономерно: вспомним, что изобретательская ситуация и ситуация борьбы имеют много общего. Обе связаны с высокой степенью неопределенности, сопроИтивлением объекта воздействия (противника или «прячущегося» от вашей мысли изобретения) и невозможностью полагаться на заранее составленные планы. Вступайте в борьбу только тогда, когда это действительно нужно Любой инструмент ценен постольку, поскольку вы знаете, когда его стоит примеИ нять, а когда — нет. Управленческая борьба не исключение. Поэтому прежде, чем вступать в борьбу, изучите вопрос: нет ли возможности добиться желаемого реИ зультата обычными договоренностями? Например, рассмотрим борьбу с одними из самых неприятных поглотителей вреИ мени делового человека: прерываниями и отвлечениями, которые, по статистике, беспокоят его в среднем раз в 8 минут и не дают сосредоточиться. Для защиты своеИго времени можно применять борьбу (крайний случай: грубо огрызаясь на отрываИ ющих от дела), а можно вынести на обсуждение команды договоренности , регулируИ ющие взаимодействие. Например, «каждый работник имеет право на два часа в деньотгородиться красным “светофором”, и его при этом можно беспокоить только по вопросам такойИто степени важности». Или «два часа с начала рабочего дня — “интроИ

rag

Простая реализация RAG-системы В этом разделе мы рассмотрим код, который позволяет, используя RAG и сервис Azure Cognitive Search, добавлять собственные данные в ChatGPT. Код, который я тут продемонстрирую, использует API OpenAI для прямого взаимодействия с СhatGPT. Он находится в папке 1_openai репозитория с кодом к статье. В этом репозитории вы можете найти ещё две реализации той же идеи, одна из которых основана на LangChain (папка 2_langchain), а другая — на Semantic Kernel (папка 3_semantic_kernel). Это — два популярных опенсорсных фреймворка, которые помогают разработчикам создавать приложения, использующие LLM. Цель этого проекта — создание чат-бота, к которому пользователи смогут обращаться для получения дополнительной информации о товарах, которые продаёт некая компания. Данные, которыми мы будем пользоваться, представлены несколькими markdown-файлами. В них содержатся подробные сведения о товарах. Наша первая задача — загрузить markdown‑файлы с данными и разбить их на фрагменты по 6000 символов, сделав это так, чтобы данные соседних фрагментов перекрывались бы на 100 символов. Каждый из этих фрагментов данных позже будет закодирован с помощью одного эмбеддинга и добавлен в поисковый индекс. Если файлы достаточно малы — не нужно разбивать их на части, их можно преобразовывать в эмбеддинги целиком. Но если они велики — лучше разделить их на фрагменты, так как эмбеддинги имеют фиксированные размеры, поэтому не смогут адекватно представить всю информацию из слишком больших текстовых файлов. Мы добавляем во фрагменты повторяющуюся информацию для того чтобы не терять смысл текстов, разбиваемых границами фрагментов. Далее — создаётся список, в котором содержатся словари, каждый из которых представляет отдельный фрагмент текста, уникальный идентификатор, имя файла, являющегося источником текста. Затем для каждого фрагмента вычисляется эмбеддинг. Для этого используется модель text‑embedding‑ada-002 от OpenAI. Найденный эмбеддинг добавляется в словарь, соответствующий тому фрагменту текста, на основе которого он создан. Полученный список словарей содержит всю информацию, необходимую для заполнения поискового индекса. Теперь мы создаём поисковый индекс, используя API Azure Cognitive Search. Для этого осуществляется настройка полей, которые будут созданы в индексе. При этом нужно не забыть указать то, что поле с эмбеддингами должно поддерживать векторный поиск. Векторный поиск настраивается посредством указания нескольких параметров. Первый — это размер эмбеддинга — 1536 (это всегда так при работе с используемой нами моделью от OpenAI). Второй задаёт использование косинусного коэффициента векторов для проверки их сходства (именно этот метод рекомендует OpenAI). Третий отражает наше желание ускорить поиск похожих векторов, воспользовавшись алгоритмом HNSW. Мы, кроме того, указываем, что хотим включить семантическое ранжирование для контекстных текстовых полей. В итоге мы даём индексу имя и сохраняем его. И наконец — наши данные выгружаются в только что созданный поисковый индекс. Проверить, все ли фрагменты были загружены в поисковый индекс, можно, зайдя на портал Azure, щёлкнув по ресурсу Cognitive Search, затем — по имени ресурса, а потом — по Indexes. Там, справа, должен находиться нужный индекс со сведениями о количестве документов, которое соответствует количеству фрагментов документов, загруженных в индекс. В моём случае в индекс было загружено 45 фрагментов документов. Если вы попали на страницу индекса, щёлкнув по его имени, просмотреть загруженные в него данные можно, щёлкнув по кнопке Search в блоке Search Explorer.

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 54в компании, не могут быть предметом обсуж- дения в корпоративном тайм-менеджменте. Зачем руководителю компании или под- разделения повышать персональную эффек- тивность сотрудников? Если задачи выпол- няются в срок, какая разница, грамотно ли сотрудник ведет ежедневник, планирует ли рабочий день и т. д.? Представим, что менеджер может управ- лять персональной эффективностью подчи- ненных, что он понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью каких инструментов они его орга- низуют. В таком случае менеджер получает: возможность устанавливать оптималь-• ные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени за- грузки подчиненных;уверенность в оперативности и своевре-• менности действий подчиненных в ситу- ациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен — при взаимодей ствии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.; прозрачность работы подчиненных, фор-• мализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсут ствие «не-заменимости от неорганизован ности». Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализа-ции инструментов, с помощью которых она достигается, — корпоративный ТМ-стан-дарт. Эта глава посвящена тому, как созда- ются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях. Личная эффективность и структура личной работы подчиненных — «черный ящик» для большинства руко- водителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управ-ляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» го-раздо большего. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 55Эффективные компании Лучшие компании ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ Проводится корпоративное обучение сотрудни- ков навыкам личной эффективности и планиро-вания времени.Правила планирования времени и управления личной эффективностью зафиксированы и фор-мализованы. Выбор тех или иных инструментов тайм-менедж- мента оставляется на усмотрение каждого со-трудника.Определен набор инструментов тайм-менедж- мента, обязательных для применения сотрудни-ками компании. В компании нет определенной процедуры со- здания и изменения правил, связанных с тайм-менеджментом сотрудников.Изменение и дополнение ТМ-стандарта инсти- туционализировано — существует соответствую-щая рабочая группа либо функция и ответствен-ный за ее исполнение сотрудник. Личная неорганизованность и персональная не- эффективность влечет санкции только при неис-полнении корпоративных задач, но не сама по себе.Неисполнение правил персональной эффектив- ности может вызвать применение определенных формализованных санкций. В рамках своего личного тайм-менеджмента со- трудник может отслеживать личные количест-венные показатели эффективности, но это не является обязательным требованием.В области личной и командной эффективности существуют определенные количественные по-казатели, соблюдение которых является частью ТМ-стандарта. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 56 «Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «ба-цилла», наличие которой позволяет сказать, что в компа-нии есть система эффективного управления временем». Александр Мондрус, генеральный директор MC-Bauchemie RussiaСовместное российско-германское предпри- ятие MC-Bauchemie Russia было создано в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» (Россия) и концерна MC-Bauchemie (Гер- мания). За три года работы организация сумела стать лидером в области производ-ства продуктов строительной химии в Се- веро-Западном регионе и войти в число пяти крупнейших производителей сухих строительных смесей в России. MC-Bauchemie Russia — один из посто-

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ман, десятилетия руководивший семинарией в нью-йорке, человек исключительно образованный и «современный» (сын закончил Гарвардский университет, жена — директор одной из лучших американских частных школ) и никак не склонный к «мракобесию»: «Люди перестали верить не в Бога или богов, а в гибель, и притом вечную гибель, в ее не только возможность, а и неиз-бежность и потому — и в спасение� «серьезность» религии была прежде всего в «серьезности» выбора, ощущавшего - ся человеком самоочевидным: между гибелью и спасени- ем� Говорят: хорошо, что исчезла религия страха� Как будто это только психология, каприз, а не основное — основной опыт жизни, смотрящейся в смерть� святые не от страха становились святыми, но и в святости знали страх Божий� дешевка современного понимания религии как духовного ширпотреба, психологического самосовершенствования��� убрали дьявола, потом ад, потом грех — и вот ничего не осталось кроме этого ширпотреба: либо очевидного жуль- ничества, либо расплывчатого гуманизма� Однако страха, даже и религиозного страха, в мире гораздо больше, чем раньше, только это совсем не страх Божий»� Апостол Павел пишет «теперь мы видим как бы сквозь туск- лое стекло, гадательно, тогда же лицом к лицу» (1 Кор 13: 12)� нам трудно представить себе и блаженство души, ви- дящей Бога лицом к лицу, и страдания души, при жизни тела отлучившей себя от Бога и после смерти не имеющей возможности измениться� сотни лет назад люди создавали понятные для них образы (поэтические, иконографические, музыкальные…) и будущего блаженства, и вечной смер- ти� Из новых хочу отметить, как удачные, картины и обра- зы из фильма «Константин»� Попадая в ад, главный герой (Киану Ривз) оказывается в одном из районов нью-йорка, полуразрушенном, мрачном, наполненном тысячами душ, носящихся в огне, смятении и боли� Попадая в рай, он об- наруживает себя в том же самом месте нью-йорка, но на- полненном светом и радостью� И это преображение, вмес- те с тем, вовсе не «перечеркнуло» все, что происходило в земной жизни героя, но высветлило лучшее в ней и сохра- нило все, что лостойно Вечности� Церковь учит, что мы не одиноки в Ней, мы — Ее чле - ны, члены Тела Христова. И как святые близки к нам, отзывчивы на наши нужды и просьбы, молятся вместе с нами Богу — так и мы близки с усопшими, и нашей мо - литвой и добрыми делами можем восполнить недостатки [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва и грехи их земной жизни, быть едиными с ними в Цер - кви и Христе. мОЛеБен В нужде ИЛИ В РАдОстИ Сравнительно редкая в наше время и очень частая в дореволюционной России форма молитвы в различ - ных ситуациях — молебен по какому-либо определенно - му случаю. Например, о благополучном путешествии; при основании какого-либо учреждения; о здравии кого- либо; об успешной учебе; наконец, благодарственный молебен — когда мы не просим о чем-то, но благодарим Бога за Его дары и Его помощь в успешно завершенном предприятии. Частный и, как правило, достаточно со - кращенный случай молебна — освящение дома, автомо - биля и т. п. Молебен можно заказать в большинстве храмов. Смысл молебна, как совместной общей молитвы о чем-то или о ком-то, предполагает присутствие и молитву всех заинтересованных в предмете молитвы людей (соответ- ственно, со священником нужно заранее договориться об определенном времени молебна). Менее разумно с точки зрения общей логики богослужения передать «тему» мо - лебна священнику и не присутствовать при собственно молитве. Это все равно как объясниться в своих чувствах к человеку заочно, через посредника. Конечно, всегда можно надеяться, что ваш адресат все правильно поймет и оценит… Поэтому, как и в других службах, Церковь не предполагает «делегирования» вашей молитвы «профес - сионалам»; напротив, любое богослужение подразумева -

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] Глава 2. КАРЬЕРА 43 Начинается карьерная лестница с самого младшего чина: «секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 3-го класса» и заканчивается высшим: «действи-тельный государственный советник Российской Федерации 1 - г о к л а с с а » . П о л н ы й п е р е ч е н ь в с е х 1 5 ч и н о в г р а ж д а н с к о й службы приведен в конце книги (приложение 2, табл. 1). В биографиях государственных служащих высокого ран- га, которые обычно размещаются на сайтах соответствующих госорганов, как правило, указывают классный чин. Например, для федерального министра — «действительный государствен-ный советник РФ 2-го класса, классный чин присвоен Указом Президента РФ от … 200.. г.». Важное отличие современной «табели о рангах» от пе- тровской: при переходе на высокую позицию государствен-ной службы извне, например из бизнеса, руководителю мо-жет быть сразу присвоен достаточно высокий классный чин, нет необходимости последовательно проходить все предше-ствующие. В Российской империи были популярны ежедневники со спра- во чной часть ю — поименным перечнем чиновник ов, сгруппи - рованным по министерствам. В «Капитанской дочке» Пушкина отец Петра Гринева с неудовольствием перечитывает «Придвор- ный календарь», желчно комментируя служебные успехи своих бывших подчиненных. Аналогичные ежедневники, или адрес-календари, выходили и в губерниях и содержали перечень местного начальства, ду- ховенства и т. д., зачастую с указанием не только должностей, но и размера заработной платы. Несколько страниц таких ежедневников из коллекции Глеба Архангельского приведены в книге в качестве иллюстраций. [NEW_PAGE] 44 Механизмы работы государственных служащих Соответствие чинов и должностей В военной службе существует соответствие между «чинами» и з а н и м а е м о й д о л ж н о с т ь ю . Н о э т о с о о т в е т с т в и е н е ж е с т к о е . Майор, например, может быть заместителем командира бата-льона. А может быть и командиром батальона — «занимать подполковничью должность». Существуют примерные соответствия классных чинов и должностей и в гражданской службе. Пример такого соот-ветствия на материале Федеральной антимонопольной службы приведен в приложении 2, табл. 2. Для присвоения следующего чина госслужащему необхо- димо соответствовать двум критериям: 1) иметь определенную «выслугу лет» в текущем чине и 2) работать в должности, кото-рая соответствует присваиваемому чину. Важно заметить, что классный чин практически не связан с материальными благами. Он предполагает небольшую прибав-ку к окладу (порядка 1–2 тысяч рублей в месяц). Главный смысл чина — обозначение позиции госслужащего в общей иерархии. Так, глава российского региона может иметь чин действительно-го государственного советника 1-го класса, а глава соседнего ре-гиона, сопоставимого по населению и размеру экономики, — чин действительного государственного советника 3-го класса. В региональных администрациях соответствие чинов и должностей регулируется своими нормативными актами. К примеру, для Московской области — законом от 12.03.2010 № 20/2010-ОЗ «О классных чинах государственной граждан-ской службы». В названиях классных чинов для региональных чиновников указывается область, например «референт госу-дарственной гражданской службы Московской области 3-го класса». [NEW_PAGE] Глава 2. КАРЬЕРА 45 Планируя карьеру на госслужбе, следует быть готовым не только включиться в четкую и формализованную лест-ницу чинов и должностей. Необходимо также гораздо более четко и формализованно, чем в коммерческих структурах, «документировать» достижения и результаты. На госслужбе в высшей степени развита культура письменного докумен-та и документального подтверждения любых утверждений. Поэтому в резюме претендента на госдолжность в перечне достижений чрезвычайно уместны ссылки на конкретные документы — благодарственные письма, сертификаты, ди-пломы и т. п. Владимир Александрович Пожаров,

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

Владимир, Александр, а с чем связано требование тестирования именно On-Prem? Мы понимаем, что для продуктива On-Prem имеет веские основания, но именно качество транскрибации можно же проверить на таких тестовых переговорах, где будут 3, 5, 15 даже участников. Такие демо-переговоры. Или такой сценарий, в вашу мнению, не даст понимания о качестве продукта? ВЛАДИМИР Так, ну, смотрите. Вопрос не подоткривали, чтобы когда сюда приедут... Тестирование, которое будет производиться, мы не можем взять те же самые, там, вещи и сказать, смотрите, сегодня мы тестируем то, что уедет за пределы этого переговора. Поэтому давайте мы сегодня будем рассказывать о том, стихии что-нибудь будем рассказывать. На совещаниях обсуждаются либо законченные работы, начинаемые работы, какие-то проекты, которые ведутся с какими-то компаниями. Название этих компаний обучиваются, еще что-то обучиваются. Идея, это хорошо. Но требование к тому, чтобы сервис находиться внутри периметра, он точно нельзя не везет. Просто так. Поэтому мы не можем просто собрать На совещаниях обсуждаются либо законченные работы, начинаемые работы, какие-то проекты, которые ведутся с какими-то компаниями. Название этих компаний обучиваются, еще что-то обучиваются. Идея, это хорошо. Но требования к тому, чтобы все находиться внутри периметра, он только не взят из земли. Просто так. Поэтому мы не можем просто собраться У меня здесь есть такое предложение. Есть задача проверить по качеству расшифровки У меня здесь есть такое предложение. Если задача проверить по качеству расшифровки протоколов, то что реально звучит на совещании, намного дешевле будет сэкономить время всех. Это взять расшифровку из Трухонфа, например, которую вы уже сейчас в облаке отдаёте. Нет, нет, нет, я перебью сразу. Мы в Трухонф не отдаем ничего. Мы отказались от этой затеи. Протоколов, то что реально звучит на совещании, намного дешевле будет сэкономить время всех. Это взять расшифровку из Трухонфа, например, которую вы уже сейчас в облаке отдаёте. Нет, нет, нет, я перебью сразу. Мы в Трухонф не отдаем ничего. Мы отказались от этой затеи. Всё, я понял. Тогда, смотрите, другое предложение. Взять из расшифровки... Вернее, взять запись, которая у вас внутри проходит по различным вопросам, и слова, которые вам хотелось бы, и фразы, как она вообще там работает. В общем, сделать такой сценарий переговоров, но, скажем так, включая вот те слова, которые там у вас будут, ТАЙМЛИСТ разыграть такой диалог, но с другим смыслом. И это будет намного дешевле, чем всю эпопею организовывать с тестированием у вас On-Prem решения, с закупкой видеокарт и так далее. И вы сможете посмотреть, как оно отрабатывает и ваши специфические выражения, и термины, и фамилии. И как оно справляется с разбиением на спикеров. То есть сделать тестовые для себя релевантные примеры. Либо там пример. Поручить секретарю, либо еще кому-то. И дальше в облаке прогнать. НДЕ специально можем под это подписать. Чтобы и на эту запись. И после этого уже рассмотреть возможность приобретения. ВЛАДИМИР Надо очень хорошо мне обдумать и как-то это предоставить и донести. ВЛАДИМИР Я, поскольку точно знаю, твердое понимание того, что обсуждается и что происходит, я думаю, что Тимур просто к компании пойдет на такие... такие варианты, что ли. ТАЙМЛИСТ Понятно. Смотрите, пришлем вам результаты нашего совещания. Посмотрите, как это выглядит. Пришлем вам видео небольшое, на несколько минут внутри личного кабинета работы, чтобы понимать интерфейсы и функционал этой базы знаний, как там можно вместе собираться.

Организация времени

при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникаюЗ щие благоприятные возможности. 9.Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договоЗ рились о чемЗто с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполЗнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче? КЕЙС: КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ В ходе ТМЗпроекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телеЗ коммуникационных компаний были разработаны простые ExcelЗформы контроля задачсекретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониЗторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — заЗдействуются eЗmail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка дикЗтофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной пеЗриодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусезадач и проектов с исполнителей для доклада топЗменеджеру. Коммерческий директор комЗпании по итогам очередного этапа ТМЗпроекта назвала «ExcelЗсистему для секретаря» одЗним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора страЗтегических задач. 10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной раЗ боты, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном таймЗменеджменте ниличная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий. Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одноЗ му интегральному критерию «Внимание ко времени и эффективности», описываЗ ющему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важноЗ сти вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принциповкомандного взаимодействия. Анкетирование и оценка достоверности данных Для построения ТМЗпрофиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «ПерсоналЗтехнологии». [NEW_PAGE] 393 МЕТОДИКИ ТМпДИАГНОСТИКИ И ТМпАТТЕСТАЦИИ Для построения ТМЗпрофиля сотрудники диагностируемого подразделения отвеЗ чают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки «материализованности» таймЗ менедж мента по личному и командному направлениям приведен ниже. Критерий 1: Материализованность и обозримость задач и информации 1. Личный тайм-менеджмент 2. Командный тайм-менеджмент Практически все мои задачи и полезные мысли (значимая информация, и т. п.) существуют в легко обозримом электронном виде (в Outlook, в виде e-mail'ов или отдельных файлов и т. п.) +2 Практически все задачи передаются коллегам в электронном виде. По итогам устных обсуждений обязательно фиксируются и отсылаются ключевые мысли +2 Большинство моих задач и мыслей существует в электронном виде, незначительная часть (до 20–30%) — в бумажном. Обзор задач достаточно прост и удобен +1 Большинство задач передается «по горизонтали» в электронном виде, незначительная часть — в бумажном. Итоги большинства устных обсуждений фиксируются письменно +1 Большинство моих задач и мыслей (70% и более) фиксируется в бумажном виде (в ежедневнике, в виде отдельных документов и т. п.), оставшееся — в электронном 0 Большинство задач передается в бумажном виде. Фиксируется незначительная часть устных договоренностей 0 До 20–30% задач и значимой информации не фиксируется письменно –1 До 20-30% задач (просьб, договоренностей...) передается «по горизонтали» устно –1 Большинство моих задач и значимой информации я храню в памяти –2 Большинство задач передается устно –2 Заповедь 1: Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и наЗ правлени ям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые»

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

Какие-то расшифровки из ВКС, например, Contour Talk, тоже мы тестировали, у них 5,5 миллионов, то есть 5,5 и дальше миллион стоит. Ну и помимо других каких-то огрехов. Это очень сложная задача сделать качественную расшифровку. Поэтому мы, поработав достаточно долгое время, добились того, что качество 98% и Скажем так, это нам удалось не так легко, поэтому это тоже важно понимать. А плюс еще тут разбиение на абзаце идет. Отдельный искусственный интеллект разбивает на абзаце, чтобы удобнее было читать по смыслу. Там разные корректировщики дополнительные включаются, чтобы лучше с окончаниями справляться и со всякими точками, запятыми. В принципе, хорошая читабельная расшифровка получается. Ну, там, до 2%, а грех может быть. Вот. Ну и здесь еще таймкоды. То есть можно по таймкодам что-то там прослушать и вернуться. Вот. В принципе, жирненьким оно главного спикера, да, если как бы либо несколько можно выделить. И если в конце организация подводит итоги, то можно, ну, свериться. точность до одного слова. Чтобы ничего не упустить и все было максимально по тексту. По сайту мы с коллегой обсуждали. Вот пример, который расшифровался при нас только что. Вот я выделил, к примеру. Я отправляю на автопротокол сейчас он немного подумает он это делает быстрее там более мощные серверы делает быстрее чем расшифровку автопротокол он состоит из двух частей у нас универсальный но если компания ставит себе на сервер здесь мы можем тоже поиграться с форматом с формой В нашей базовой структуре, вот у нас базовая структура, это ключевые моменты, это то, что обсуждалось, это решения, это ценные мысли, это ход обсуждения, и это следующие шаги, это заготовки для уже поручений, для задач, которые потом можно на контроль в том числе ставить. Это как таковая памятка, ну и плюс отсюда что-то тоже можно будет взять. То есть мы здесь в универсальном формате структурируем под разделом, то есть обсудили подходы к презентации, вот два момента визуализацию обсудили, два момента информация о событиях, два момента и оформление презентации. То есть это как по сайту надо внести правки, вот мы это обсуждали. И следующие шаги он поискивает задачи, с одной стороны, по глагольной формы, но не все подряд он туда засовывает. Он обученный у нас, мы уже не всегда сами понимаем, как он там что-то делает, потому что мы его обучаем, он уже сам делает, мы за ним просто следим и дообучаем его дальше. Так. Получается, что какие-то вещи, например, сделать второй блок в виде списка, разместить картинку, использовать лицо, рекомендовать посещение, выделить жирным, оформить также вероятную виду использования. Ну, вот, например, последняя, она там повторяет вот эту, да, поэтому, ну, можно ее, например, не использовать. Ну, и внести какие-то корректировки дополнительно, взяв там какие-то пункты из расшифровки более там... подробно расписать, к примеру. Вот по этому совещанию здесь можно посмотреть, оно более, скажем так, ну такое совещание, там докладчик был, то есть официальное совещание, докладчик, принятие решений, здесь оно более четко все расписало.

Госслужба на 100%

88 Механизмы работы государственных служащих Видимо, их облик продвинутых хипстеров казался нам гарантией глубокого взаимопонимания. Первый звоночек прозвенел, когда они проявили некоторую пассив- ность в работе по пятому пункту дорожной карты, напрямую свя-занному с Почтой России. Если кому-то еще неизвестно, многостра-дальная Почта России относится к ведению Минкомсвязи, так же как Большой театр — к Министерству культуры, а РЖД — к Минтрансу. Речь шла о том, что нужно было разрушить монопольно-монолит-ный порядок доставки документов из Федеральной налоговой служ-бы, ввести возможность пользоваться любыми другими операторами экспресс-доставки, которым доверяют предприниматели. Почтовая монополия оказалась так глубоко имплементированной в тело государственных структур, что выковырять ее оттуда почти не представлялось возможным. Юристы всех ведомств тверди-ли одно и то же: запрета на альтернативных доставщиков нет, но и разрешения на них нет тоже. Юристы всех ведомств отказы-вались и боялись брать на себя ответственность за обоснование разрешения на альтернативную доставку. Приказы, постановления и внутренние уложения, обосновывавшие уникальную ситуацию «почта, только почта и ничего, кроме почты», были глубоко закон-спирированы. Чиновники и предприниматели напряженно искали выход.«Связисты» оставались безмятежно-равнодушными.— Нам нечего делать в этом пункте дорожной карты, — небрежно пожимали они плечами. — Но ведь именно вы указаны основным исполнителем по этому мероприятию! — пытались мы их призвать к ответу . — Хорошо, мы напишем вам официальное письмо, что Минкомсвязи ничего не может , не будет и не должно делать по этому пункту . [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 89 Вскоре мы заметно напрягались, когда доходило до вопросов, тре- бующих участия представителей Минкомсвязи. Однако сотрудничать нужно с любыми ведомствами и любыми типами чиновников. Главное — реальное улучшение госпроцедуры. Гораздо более значимой задачей, чем альтернативная доставка, по нашей дорожной карте было внедрение современных сервисов онлайн-регистрации. Они должны были быть яркими, понятными любому, легко находимыми в поисковике. Могли ли мы предположить, что бывшие сотрудники «Яндекса», ныне чиновники Министерства коммуникаций и связи, будут на-учно, с развернутой аргументацией доказывать нам, что поднять целевые страницы государственного сайта на первую страницу выдачи результатов поиска категорически невозможно. — Скажите, почему любой магазин купальников может себя выве- сти в первую строку поиска? — Ну это же купальники… У них совсем другие возможности.— Посмотрите, на запрос «регистрация предприятий» выпадает куча маленьких юридических конторок. Неужели у всех них воз-можностей больше, чем у Минкомсвязи? — Понимаете, портал госуслуг сделан на движке, не предназначен- ном для поисковой оптимизации… — Хорошо, если портал госуслуг не предназначен для удобного на- хождения определенной госуслуги, может быть, поможем с продви-жением новых страниц на сайте nalog.ru? Они сделали прекрасный сервис онлайн-регистрации индивидуальных предпринимателей. — Наша стратегия — свести все госуслуги на портал госуслуг. Все сервисы на альтернативных госсайтах должны прекратить суще-ствование. [NEW_PAGE] 90 Механизмы работы государственных служащих — Но в ФНС уже все очень удобно и работает, а у вас почти все неудобно и многое не работает. — А зачем они сделали удобный сервис на другой платформе?Мы слушали представления о прекрасном хипстеров-связистов более года. Потом не выдержали и пригласили на встречу с ними представителей всех ведущих компаний, предоставляющих услуги по интернет -продвижению — от фирмы Игоря Ашманова до тол-ковых фрилансеров-одиночек. Каждый из них провел блестящую презентацию того, что можно сделать с продвижением соответ-ствующих госстраниц. И постепенно лед тронулся. Шаг за шагом взаимонепонимание рассеивалось. Очень медленно, очень постепенно удалось добить-ся некоторого прогресса в делах.