Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

С точки зрения 1С вопрос. Я правильно понимаю, что эта интеграция решает кейс постановки задач в ДО, исходя из протокола совещания? СПИКЕР_03 Да, мы вот этот кейс как раз пришли к нему в конечном итоге. То есть должен быть цикл полностью. Совещание поставил на запись, на выходе получил задачи в системе документооборота. И у нас фактически вот эти следующие шаги, когда протоколист уже их... Это заготовки для задач. Там такой формат импорт задач. Из этих заготовок он дописывает, проставляет срок ответственный, Если в тексте был там срок ответственный, он это из текста берет. Ну, если на совещание звучало, то это попадает в следующие шаги. И дальше все отправить в документообороты. То есть минимальное количество кликов, такой формат с проверкой протоколиста. И как следующий шаг мы обычно предлагаем 100 часов расшифровки закупить с консалтинговым сопровождением. Таким пилотным. Что мы делаем? Мы на разных участках подсказываем, как эффективно это протестировать и как это можно использовать. Дальше у нас по оборудованию консультируем, потому что я так подозреваю, что вам только в контур. У нас вот такая вот архитектура On-Premise, то есть это докер с большим количеством контейнеров, Потому что там система сложная, там API, разные искусственные интеллекты. Есть рекордер свой, через него можно запись, кстати, делать поверх всех окон. То есть он тоже, через него можно на искусственный интеллект отправлять. Может быть, вам тоже будет удобно. В общем, вот такая архитектура. Здесь вот требования к видеокартам. Если очередь там будет большой объем, то здесь какую конфигурацию подобрать. То есть вот это мы В ходе пилотного проекта тоже вместе помогаем проработать и рассчитать экономическую эффективность реализации и ожидаемый объем часов на год, потому что у нас стоимость по часам. То есть у нас это тоже такая модель, уникальная несколько. То есть мы предлагаем on-premise, enterprise тариф, но пакет часов. То есть мы вместе с админкой и биллингом отгружаем on-premise, Вы при обновлении просто мы там смотрим, вы нам говорите, сколько там часов у вас осталось, если ноль, там новый пакет. Если в конце года у вас там не зарасходовано, то там в конце года мы перезапускаем систему. То есть 1000 часов 500 тысяч стоят, ну и вот скидки начинаются как раз дальше. Получается, что при вот Enterprise пакете мы ставим on-premise и помогаем скажем так, со всеми настройками, то есть размер протокола, его качество. Проекты до обучения – это отдельно, можно обсуждать, мы их тоже можем делать. СПИКЕР_02 Скажите, а система взаимодействия, она работает или нет, со штатной, которая ДНС-овершения? СПИКЕР_03 Нет, но это как раз вопрос, с которым мы, так В ближайшее время решим вопрос, потому что туда действительно сам Бог велел нам встроить. СПИКЕР_02 Просто если вы являетесь частью компании 1С, то решение их, то вроде как должно все работать. СПИКЕР_03 Там, как в любой очень крупной организации, а 1С – это очень крупная организация, 1С-система взаимодействия – это вообще другое все. Вот у нас 1С документооборот — это наши коллеги по этажу, мы вместе с ними работаем, и мы интегрируемся, и у нас там вопросов нет. СПИКЕР_02 А вот система взаимодействия — это надо там... [NEW_PAGE] Ну, у вас рекорд уже есть, то есть, в принципе, можно окно взаимодействия как-то, наверное, подключить, и он будет... Подключить без проблем можно, да. СПИКЕР_03 То есть, если у вас внутри это все, можно через ваших специалистов, то есть не через 1С интеграцию, а внутри ваших там вопросов. С вашими один СССР . То есть, в принципе, вот такой пилот за 90 тысяч, дотендерная сумма обычно для любой организации 100 часов, на выходе отчет с оценкой, с проработкой, подходит или не подходит. СПИКЕР_02

Тайм-менеджмент Полный курс

емость поведения, которая хороша, когда с соперниками вас связывают отношения сотруд- ничества, но смертельно опасна в условиях борьбы и конкуренции. В случае с проблемной ситуацией нужно не детализировать ее, а лишь задать направле- ние движения. Для этого отлично работают надцели. В качестве ориентиров можно исполь- зовать свои ключевые области жизни или ценности. Надцели задают направления движения, а конкретные измеримые проекты оценива- ются с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Обратите внимание на то, что если для достижения SMART-цели нужно выполнить последовательность действий, то для достижения надцели следует выбрать любое из кон- кретных направлений деятельности. Конкретизацией надцели «достичь принципиального конкурентного преимущества» могут быть такие цели, как «разработать новый продукт такого-то типа» или «достичь согла- шения с таким-то стратегическим партнером». Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей – более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток – абстракции не столь сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в том, чтобы конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане. Когда небольшая японская фирма Sony находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель компании Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи»9. Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению цели – для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того времени неизвестных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать «знаковый») кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию, чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности. Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть проблемную ситуацию, создающие принципиальные конкурентные преимущества, более всего достойны называться целями – как далекие и труднодостижимые объекты стремления, создающие серьезные перевороты в положении вещей. Для отличия от обычных эти «проблемные» цели уместно назвать «дерзкими»10. Г. Архангельский. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы 9 Морита А. Sony: Сделано в Японии – М.: Альпина Паблишер, 2007. 10 Довольно удачным английским аналогом является слово challenge – дерзкая цель, дерзкий вызов (первоначальное значение слова – «вызов на дуэль»). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 41Приступая к определению собственных целей и «надцелей», следует помнить о своих жизненных ценностях и жизненной миссии. Важно, чтобы между ними не возникло проти- воречий, а наоборот, появилась целостность в системе нашего персонального целеполага- ния. Определение собственной миссии «Добиться в жизни финансовой независимости для себя и своей семьи, воспитать достойных детей, стать счастливым семьянином и оставаться надежным другом» – исходя из этого, сформулирую следующие жизненные «надцели», структурировав их по основным значимым группам, которые оформлены в таблице 1.3. Таблица 1.3. «Надцели», сгруппированные по ключевым областям11 11 Публикуется с разрешения автора. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 42 Денис Моисейчев, студент Финансовой академии при Правительстве РФ Надцели, равно как и миссию, необходимо время от времени пересматривать – ведь они отражают и наше сегодняшнее мировоззрение, и устремления, и жизненную позицию. Это отнюдь не статичные категории – меняемся мы, и меняются наши надцели, ценности и миссия. И, разумеется, каждая надцель порождает свои SMART-цели, с помощью которых

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 76Настоящая глава посвящена тому, как вырабатывать уважение ко времени в ком-пании, постепенно переводя его в стадию ТМ-культуры — отношения ко времени как к экономически оцениваемому ре- сурсу. В большинстве компаний взаимодействие людей в области времени (взаимное планирование, «бронирование», использование времени друг друга) происходит на основе обычаев и традиций. Если в компании грамотно проводилась программа ТМ-обучения, эти обычаи содержат довольно много эффективных и полезных принципов и приемов. В лучших, наиболее эффективных компаниях основой взаимодействия в области времени становятся, кроме обычаев, внятные экономические механизмы, помогающие более эффективно использовать время друг друга.Обычаи Экономические механизмы [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 77Эффективные компании Лучшие компании ПРИНЦИПЫ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИКОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА В корпоративной культуре время считается зна- чимым ресурсом, к чужому времени относятся с уважением.В корпоративной культуре время рассматрива- ется как ресурс, столь же ценный, как деньги. Существует ряд хорошо известных правил и тра- диций в области использования времени друг друга.Использование времени коллег опирается, по- мимо обычаев, на экономические механизмы и инструменты. В компании присутствует система учета рабоче- го времени и / или контроля приходов / уходов.Система управленческого учета компании вклю- чает учет времени сотрудника как материально-го ресурса, отнесение его на соответствующие центры затрат и т. п. Система планирования сотрудниками своего времени, как правило, не синхронизирована с формальной корпоративной системой учета ра-бочего времени или контроля приходов / ухо-дов.Система персонального планирования сотруд- ников (Outlook, Lotus и т. п.) настроена таким об-разом, что позволяет производить автоматизи-рованный учет и анализ времени, а также план-факт-анализ. Время осознается как ценный ресурс, но его точное финансовое выражение неизвестно.Существуют экономические оценки времени различных категорий сотрудников, что позволя-ет принимать более эффективные управленчес-кие решения. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 78 «Впечатления ошеломляющие — вдруг осознаешь: эффек- тивность жизни зависит в первую очередь от тебя само-го, и необходимо донести эту мысль до близких, друзей, коллег, потому что личная эффективность зависит от тво-его окружения. Появляется заряд — не откладывать, по-пробовать, воплотить в жизнь». Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка КазахстанаКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК КАЗАХСТАНА Национальный банк Казахстана — это центральный банк страны, верхний уро-вень всей ее банковской системы. Руководство государства ставит жест- кие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка, — их численность строго фиксирована, но при этом, с раз-витием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку необхо-димо было оптимизировать все ресурсы. Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации депар-тамента по работе с персоналом Нацио-нального банка Казахстана:— Мне кажется, любая организация стал- кивается с проблемой управления време-нем, так как эффективность в данном воп-росе означает экономию и высвобождение ресурсов. В нашем случае возникла нео бходимость оптимизировать численность персонала, так как банк развивался, появлялись новые за-дачи, а бесконечно увеличивать числен-ность под растущие потребности не было возможности. Поэтому однозначно встал вопрос опти- мизации деятельности. Эффективный ТМ — это, очевидно, один из верных путей реше-ния проблемы. ТМ КАК ФИЛОСОФИЯ В банке была внедрена система учета време- ни сотрудников — для выявления лишних функций и организации самой эффективной модели штатного расписания. Это и стало первым шагом навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отноше-

imelist2

приходится сдвигать. Но гораздо лучше иногда сдвинуть плановое совещание в сложившемся, устоявшемся бизнес-ритме, чем не иметь этого ритма вообще. В сравнительно небольших компаниях, где речь идет о нескольких десятках опорных совещаний, бизнес-ритм удобно уложить в таблицу примерно следующего вида – см. Таблицу 1. В ней перечисляются основные совещания, организационные подробности и примерные перечни вопросов. В электронных календарях, которыми пользуется компания, появляются соответствующие регулярные встречи. Типовую повестку совещаний при этом полезно добавить внутрь встреч в раздел заметок. Таким образом все приглашенные на совещание смогут видеть повестку прямо в своем календаре.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

смешанные: значительная часть участников собрана — вместе в оффлайне (например, в учебном классе про- ходит тренинг с трансляцией онлайн: менеджер по продажам из Москвы делает онлайн-презентацию для группы топ-менеджеров клиента в Томске). Специфика организации онлайн-мероприятия, естест- венно, зависит также от числа участников. По этому при-знаку будем выделять мероприятия: малые — до трех–пяти участников; — средние — примерно до 10–15 участников; — большие — десятки, сотни, а иногда и тысячи участ- — ников. Последовательно пройдем по главным принципам орга- низации таких мероприятий на простых жизненных при-мерах. «Переговоры с клиентом» (малое, онлайн) Малый «онлайновый» формат, переговоры один на один в онлайне с клиентом, деловым партнером, поставщиком — самое простое из возможных онлайн-мероприятий. Но даже в нем есть определенные тонкости, которые мы разберем. Техническая инфраструктура. Все, что нужно, — это интернет-канал от 256–512 килобит, веб-камеры и гарниту-ры с обеих сторон, а также программа Скайп у обоих участ-ников общения. Если потребуется демонстрация слайдов, 150 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] рабочего стола — то созданное событие в более серьезном онлайн-решении (AdobeConnect, Вебинар.ру и т. п.). Свет. Для онлайн-общения важно позаботиться о том, чтобы лицо участника было хорошо освещено. Категори-чески не рекомендуется садиться спиной к окну: на экране вместо лица будет темный силуэт. Вообще свет должен па-дать на участника сбоку или спереди, но не сзади. Если расположение вашего рабочего места с точки зре- ния освещения неудачно (например, вы сидите спиной к окну, и с этим нельзя ничего сделать), можно подсветить лицо яркой настольной лампой. Ощущения будут не очень комфортные (вы почувствуете, за что получают свой хлеб с м асл о м з вез ды те л еэ кр ан а ) , н о за то н а э кр ан е к о мпь ютер а клиента ваше лицо будет видно вполне отчетливо. Звук. Крайне желательно применять гарнитуру. Если вы работаете с ноутбука, то можно воспользоваться его встро-енными динамиками и микрофоном, то есть говорить на-прямую, без всякой гарнитуры. Но при этом будет возни-кать крайне неприятное эхо. Поэтому, если вы почему-либо работаете без гарнитуры, отключайте громкость своего компьютера в то время, когда говорите вы, и включайте, когда говорит ваш собеседник. Предварительное тестирование. Если предстоит встре- ча с VIP-клиентом, обязательно попросите его секретаря, помощника, ИТ-специалиста протестировать с вами зара-нее качество связи, убедиться, что на стороне клиента все работает нормально. Ведение мероприятия. Даже в таком простом онлайн- мероприятии нужна специальная техника ведения. Если звук доходит с задержкой (а так бывает довольно часто), обязательно оговорите вначале простое правило: «Закон-чив мысль, говорим: “Передаю слово”». В онлайне при за-держках звука и невысоком качестве видеоизображения довольно трудно почувствовать, закончил ваш собеседник Глава 7. Успешное онлайн-мероприятие 151 [NEW_PAGE] свою мысль или сделал небольшую паузу. В обычном обще- нии мы улавливаем окончание мысли интуитивно, а вот в онлайне накладки случаются регулярно и при задержках звука создают абсолютный хаос. Правило «Передаю слово» позволяет эту проблему снять *. Важно владеть техническими возможностями онлайн- решения, которое вы используете. Например, в Скайпе есть чат, через который очень удобно передать ссылку на сайт, номер телефона, файл и т. п. Сравните с телефонным разго-вором — как мучительно сложно бывает передать даже адрес электронной почты («вэ как галочка… эс как доллар…»). На случай сбоев обязательно держите под рукой телефоны клиента. Если связь прервалась, программа зависла, интернет отключили, советую не пытаться лихорадочно восстановить онлайн-контакт, а просто позвонить клиенту и продолжить общение по телефону. Практика показывает, что, даже если онлайн-общение продолжалось всего несколько минут, не-обходимый градус живого присутствия уже получен.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

кой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем. Отметим, что, на наш взгляд, в  этой области искусство стра- тегии несколько отстает от ТРИЗ по отточенности аппарата ре-шения задач. В  ТРИЗ ключевую роль в  решении задачи играет противоречие. Если обычный инженер, сталкиваясь с противо-речием (например, «губки тисков должны быть гибкими, чтобы обхватывать стальную деталь сложной формы, и жесткими, что- бы надежно ее удерживать»), как правило, ищет компромисс, пытается найти некий оптимум, то тризовец обостряет проти- воречие и затем разрешает его с помощью специальных прие-мов (так, прием разрешения противоречий «дробление» позво-ляет легко прийти к  решению «губки тисков можно сделать состоящими из большого числа отдельных стальных роликов»). [NEW_PAGE] 343 Китайский и европейский подходы к организации деятельности Таким образом, решение изобретательской задачи в  ТРИЗ  — это всегда некий дискретный скачок, выводящий систему на но-вый качественный уровень развития. В классической стратегии мышление стратега также наполне- но противоречиями: «подчинять армию врага, не вступая в сра-жение; захватывать его города, не осаждая их» 1, а многие страта- гемы очень напоминают тризовские приемы разрешения противоречий (ср. описанную выше стратагему «Если хочешь поймать, сначала отпусти», которую Чжугэ Лян применил к Мэн- хо, и прием «Совершить антидействие» 2). Но такой технологизированности работы с противоречиями, объединенности ее в  единую систему типа АРИЗ и, соответ - ственно, системности движения к решению, как в ТРИЗ, в клас- сической стратегии мы не видим. Это позволяет предположить, что именно технология работы с  противоречиями может дать наиболее интересные результаты при перенесении методов ТРИЗ в стратегический менеджмент. Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микро-уровень можно сопоставить с  переходом на информационный уровень, вспомнив возрастающую интеллектоемкость продук-тов современного производства, в стоимости которых доля сто-имости вещества, из которого они сделаны, становится все бо- лее ничтожной. Если говорить о законах развития систем, наиболее актуаль- ных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические сте-реотипы», используемое В.К. Тарасовым 3. Это устойчивые после- довательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность, и  потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и использо- 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 3. 2 Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Приемы разрешения противоречий в  природных и  организационных системах.  — Новосибирск, 2000.  — http://www.triz.minsk.by/e/248017.htm. 3 Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. — СПб.: Политех- ника, 1998. Гл. 2. Структура поведения. [NEW_PAGE] 344 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности вать это знание при формировании стратегии. «Высший пило- таж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к  атаке перед настоящим, нескольких безобидных (например, для упражнений в  стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед небезобидной и т. п. Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического ис- кусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным законам («если солдаты противника голодны — его способность к сопротивле- нию ослабевает»), но и  субъективным законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и  которые им можно помогать создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение про-

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Ну, в общем, да, в целом много чего интересного. Кстати, это резюме встречи. Можете потом, чтобы... Пришлю обязательно, да. Да, прислала, чтобы мы зафиксировались и поехали. Спасибо. Автопротокол пришлю. Да, протокол, да. Ну надо же, сапожник же с сапогами. Нет, сто процентов. Да, до свидания. Счастливо. .

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

20% ― внутренние • Общая выручка проектов за 3 года, превысила размер инвестиций в них • Большое количество каналов / инструментов по сбору воронки • Участвуют как внутренние, так и внешние командыОсновные этапы Организация воронки идей и проектных инициатив, формирование сообщества внутренних инноваторовПодготовка презентации по проекту и защита на Инвестиционном комитетеВнутренний инкубатор (на базе Центра инвестиций и инноваций) Инвестиционный комитет принимает решение о запуске проекта и выделении финансирования, в том числе согласует бюджет и КПЭ проекта (на 3 ― 6 месяцев), по которым в дальнейшем отслежи- вается его динамика. В случае утверждения проект попадает в инкубатор: • Проектная команда становится «внутренним стартапом» и 100% времени посвящает реализации проекта • Ра змещение команды – в отдельном офисном пространстве при внутреннем инкубатореИнноватон Ежегодный 2-дневный хакатон для сотрудников. Основная цель – формирование инновационной культуры. Клуб инноваторов Ежемесячные встречи, на которых можно рассказать о своей идее, получить обратную связь (~10 идей в рамках встречи) и послушать мастер-класс от рыночного эксперта. Kaspersky Start (конкурс по поиску внешних инноваторов) Развитие внутренних коммуникаций (корпоративная газета, портал)Индивидуальная поддержка команд от стадии идеи до стадии готового продукта и стабильных продаж. Сервисы для внутренних стартапов: • Поддержка экспертов и менторов (российских и зарубежных) • Доступ к каналам продаж и партнерской сети • Бэк-офис (юристы, бухгалтерия, поездки, помощь в подборе команды и др.) Все инициативы по развитию корпоративных инноваций в 2019 г. были объединены в Kaspersky Innovation Hub.10+ новых продуктов, 20% из которых уже генерируют выручку, превосходящую размер инвестиций [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний инкубатор БИЗНЕС-ИНКУБАТОР ОАО «КИРОВСКИЙ ЗАВОД» * Включая время на сбор и оценку заявок, пилотирование Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервью; https://innovations.kirovgroup.vc/ Программа для сотрудников Кировского завода, которые хотят реализовать свою идею и превратить ее в работающий продукт. Помимо сбора идей, в рамках программы формируется внутреннее сообщество «амбассадоров» инновационного развития, готовых развиваться как менторы, эксперты или трекеры и помогать внутренним командам в ускоренной разработке продукта. 77Предпосылки запуска (задачи компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность программы* Ключевые метрики ОсобенностиПоиск дополнительных источников дохода, модернизация производства, развитие технологий, укрепление позиций компании на рынке Февраль 2020 IoT для промышленности, Индустрия 4.0, AgTech, Big Data для промышленности, EnergyTech, с/х машиностроение 8 месяцев • 83 заявки • 5 команд, отобранных в инкубатор • 2 новых продукта • 2 итерации программы в год • Не только сбор идей, но и формирование внутреннего сообщества с предпринимательским мышлением (менторов, трекеров, экспертов) – «амбассадоры» развития инноваций • Работа только с идеями, которые имеют бизнес-составляющую (не работают с рацпредложениями и улучшениями) • Участие сотрудников компании в качестве внутренних тренеров и трекеровОсновные этапы Сбор заявок Стартовое обучениеУчастие в программе бизнес-инкубатора27 отобранных проектов 5 участников бизнес-инкубатора2 новых продукта** 83 заявки* Цель: подготовка презентации для очного отбора • Обучение инструментам и методикам развития идеи2 группы участников: • Сотрудники, у которых есть идея продукта • Сотрудники, у которых нет собственной идеи, но готовые развиваться как участники команды, менторы, трекеры, эксперты. Для этой группы предусмотрено отдельное обучениеЦель: тестирование бизнес-гипотез и создание MVP • Обучение предпринимательству, продуктовому подходу и бизнес-процессам • Освобождение 30% рабочего времени для работы над проектом • Экспертная и менторская поддержка

Корпоративный тайм-менеджмент

дывать на работу и на совещания; что под-разумевается под словом «срочно»; мож- но ли вызвать подчиненного словами «зайди ко мне» или принято заранее плани- ровать встречу на точное время — все это элементы культуры отношения ко времени в компании. Когда в организации реализуется про- грамма обучения тайм-менеджменту, час- тью корпоративной культуры становятся уважение ко времени — общая убежденность в его ценности, а также некоторые принци-пы и традиции, помогающие экономить вре-мя коллег. Высший пилотаж развития отношения ко времени в компании мы называем ТМ-культурой. Она подразумевает, что вре-мя в компании приравнивается к деньгам не на словах, как в поговорке «время — день ги», а в реальных управленческих ме- ханизмах. В первую очередь — в системе учета рабочего времени и его экономичес- кой оценки.ТМ-КУЛЬТУРА

imelist25

ИТОГИ СОВЕЩАНИЯ Организатор (или Техник): Переносит аудиозаписи совещаний в папку «_____________», где она доступна для прослушивания. Производит расшифровку и автопротоколирование в ТЛ. Сохраняет их в папку «___________». Устанавливает разграничение доступа к указанным папкам/файлам в соответствии с решением Инициатора совещания. Доступ к записям осуществляется в соответствии с правами доступа. Организатор в течение _____________ проверяет сформированный автопротокол ТЛ совещания (корректирует в случае необходимости), готовит итоговый протокол для подписания и рассылки.

Время на отдых 2 издание

Задание: в «Длинном списке ритуалов» (см. предыду- щий раздел) подумайте над крайней правой колонкой — «Проводник». Кто из ваших друзей или интернет-знако-мых увлекается соответствующим занятием? Может ли он стать вашим «проводником», консультантом в новом для вас деле? Привести в правильные места, объяснить тонкости, подсказать нюансы? Если навскидку такой человек не вспоминается, то в каком из кругов вашего общения или в каком из тематических интернет-сооб-ществ можно его найти? Воспользуйтесь такой поддержкой. И не забывайте делиться сами — станьте для кого-нибудь проводником по ритуалу, любимому вами. Это само по себе очень ре-сурсное занятие. Итак, ваши ближайшие возможные проводники. [NEW_PAGE] Время на отдых 58 ПРАВИЛО 5 Не начинайте с понедельника «Все бы понедельники взять и отменить». Кто из нас не ловил себя на этой мысли? Странно, ведь, казалось бы, после двух выходных дней мы должны прекрасно себя чувствовать. Быть максимально свежими, бодрыми и эффективными. Но получается наоборот — понедельник не только зачастую неприятен и утомителен сам по себе, но и отравляет всю неделю. Нужно понимать, что наш организм обладает инер- цией, требует раскачки после выходных. Автомобиль разгоняется постепенно; станок не включают сразу на полную мощность; в спортзале не подходят сразу к самой тяжелой штанге. Так и нужно планировать нагрузку на понедельник — как разогрев вашего двигателя, как разминку перед ос-новными упражнениями. Во-первых, постарайтесь разгрузить понедельник. Если в другие дни вы практикуете деловые переговоры во время обеда и ужина, то в понедельник от этого воз-держитесь. Почитайте любимую газету или книгу, про-сто отдохните. Если вас напрягают выездные встречи, стояние в пробках, новые офисы и новые лица — не назначайте [NEW_PAGE] Выходные 59 на понедельник выездных встреч, загрузите его внутрен- ними задачами. И наоборот, если вас утомляет сидение в офисе, одни и те же люди вокруг — запланируйте на вторую половину понедельника пару выездных встреч. Да так, чтобы по окончании последней уже не возвра-щаться в офис. Во-вторых, не «начинайте новую жизнь». «Новая жизнь с понедельника» — страшный удар по нашей лич-ной эффективности. В средневековье бытовала теория, что за каждый день отвечает своя планета. Воскресе-нье — день Солнца; именно в этот день, как считалось, лучше всего начинать новые дела. Понедельник, день Луны, считался удачным днем для «зачистки хвостов», наведения порядка. Здравое зерно в этих наблюдениях явно есть. Не уверен насчет Луны и Солнца, но понедельник определенно не лучший день для первого героического похода в фитнес-клуб, после которого мышцы болят всю неделю. И не для обсуждения стратегического проекта с руководителем, который тоже в этот момент страдает «синдромом понедельника». Наш волевой ресурс огра-ничен, поэтому не нужно требовать от него слишком многого. Запланируйте эти важные старты на другие дни недели, когда вы уже войдете в рабочий ритм. В-третьих, хороший понедельник — результат хоро- ших выходных . Если вы сторонник активных сценариев отдыха в выходные, не забудьте запланировать время на «отдых после отдыха». Ведь его активные формы тоже отнимают энергию, и после них очень важно отдохнуть. Строя «наполеоновские планы» на выходные в субботу утром, обязательно освободите от активных действий ве-чер воскресенья. Пусть у вас будет два-три часа тишины [NEW_PAGE] Время на отдых 60 и покоя, когда уложатся и «устаканятся» все впечатления выходных. Главное, помните: плохо проведенный, измотавший вас понедельник — значит убитая рабочая неделя. А как ее начнешь, так и проведешь. [NEW_PAGE] Выходные 61 ПРАКТИКА Разгружаем понедельник Продумайте и внесите в таблицу действия, которые вы можете предпринять, чтобы разгрузить ваши понедель-ники и сделать вход в рабочую неделю более плавным. Какие виды работы, типы задач я могу исключить или минимизировать в понедельник? О чем я могу договориться с коллегами/клиентами/руководством, чтобы понедельник был не так тяжел?

24.doc

ИГОРЬ В. Мы через Cloud Function делали выгрузки в проекте? ПОЛИНА Б. Нет, я через коды делала. ИГОРЬ В. Ну, то есть это, скажем так, среда разработки, через которую можно просто стучаться туда, через API. Но это не обязательно и через Cloud Function делать. Например, вот мы в прошлом проекте дорабатывали отдельные функции для выгрузки задач и подгрузки задач из Excel. То есть коллеги список Задачи формировали в Excel, и им это удобно было. А дальше подгрузка шла через программку, которую мы написали. То есть, в целом, какие-то вещи можно дописывать, но надо отдельно смотреть, как это делать, насколько целесообразно, либо вручную продолжать. ПОЛИНА Б. Да, то есть базовый функционал трекера, он может довольно сильно дополняться API-запросами, но вопрос в том, что это в любом случае программирование, и часто API-запросы – это не то, что здесь появляется какая-то новая отдельная кнопка у вас там в личном аккаунте, а это просто как бы код, который вы запускаете, и который запускает какой-то процесс там в трекере. Понятно. ПОЛИНА Б. Это немножко громоздко, скажем так. Ну и ресурсы затратные тоже, да. ПОЛИНА Б. Да, в том числе. ИГОРЬ В. Ну да, то есть тут всегда вопрос, АРТУР : Цена доработки относительно того, что, ну да, менеджерам неудобно, скажем так, писать, но... Ну, по сути, здесь просто можно будет отражать верхнеуровнево какие-то текущие результаты без фактического возможности вынесения каких-то данных. Просто экспертно вынесли процент выполнения, считаем, что так и так. Да, да. ИГОРЬ В. База данных – это Яндекс.Трекер. Базу данных нельзя назвать. То есть есть, скажем так, ERP-системы, которые объединяют функции баз данных. И, например, первая форма – есть система ERP. Не знаю, сталкивались, не сталкивались. То есть в целом там и управленческий учет автоматизируется, и там же и управление проектами можно вести, и там же они и мессенджер у них там свой. То есть это уже такие системы полноценные, как документооборот, как ERP. Поэтому вот трекер, он именно как трекер. То есть там какие-то вещи можно подпиливать, но С данными он не работает, чтобы эти данные потом выгружать. То есть мы тоже делали выгрузки данных, но это, скажем так, не совсем свойственная для него задача. ПОЛИНА Б. Ну, если нужно будет что-то просто считать, в целом данные-то выгрузить можно. То есть это единоразовая история, что вы вот здесь настраиваете, допустим, поля, которые вам нужны для выгрузки, если нужно именно что-то посчитать. Это в формате текущего значения, итогового значения и так далее. Это вот такими колонками, то есть, допустим, вот эти ключ там вам исполнители здесь не нужны вообще. Вот так вот настраиваете колонки и выгружаете задачу очереди через Excel. И уже в Excel там считаете, прописываете какие-то функции и формулы. Допустим, у вас там будет уже готовая формула в Excel, вы просто выгружаете задачки за определенный период. Это даже вот здесь по фильтрации можно будет настроить, что задачки выгрузить только за июль. Если в этом будет необходимость или там по проекту. Выбираете формат Excel, копируете формулу и считаете. То есть это будет сильно проще, чем делать отменную настройку сюда. ИГОРЬ В. Статистика здесь тоже есть. В этом смысле у Яндекса неплохо. Можете даже показать. Статистики я сейчас покажу. ПОЛИНА Б.

Организация времени

ным мыслям и нетривиальным решениям требуется некоторое время на «вызреЗ вание». Учет концентрируемости задач во времени — один из возможных шагов отмеханистического планирования к органическому. Корпоративный таймцменеджмент. В широком смысле слова — любые комЗ плексные технологии организации деятельности фирмы, тесно связанные с оптиЗмизацией временных ресурсов. Например, управление проектами, тотальное управЗление качеством. В узком смысле слова — дисциплина на пересечении личного [NEW_PAGE] 406 ТМпГЛОССАРИЙ таймЗменеджмента и общего менеджмента, рассматривающая связь личного таймЗ менеджмента работников с системой управления фирмой. Корпоративный стандарт организации времени персонала (КСОВП) — совоЗ купность принципов и правил, регламентирующих вопросы личного и командноготаймЗменеджмента сотрудников, а также вопросы взаимодействия личных си стем самоменеджмента сотрудников с системой регулярного менеджмента компании. Напр имер стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командироЗ вок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документыв порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какиесотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны. КСОВП может воплощаться как в формальных регламентах (в том числе разраЗ батываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаеЗ мых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такойЗто должности» в корпоративный Balanced Scorecard и т. п.), так и в любых инструменЗтах организации деятельности. Например, «материальным воплощением» стандартакомандного таймЗменеджмента может быть доска, на которую собирающийся кудаЗлибо сотрудник прикрепляет стикер «тогдаЗто буду тамЗто», а другие сотрудникиимеют возможность прикрепить стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соЗседнего отдела о томЗто», «забери у Петрова для меня такиеЗто документы», и т. п. Одним из ключевых элементов КСОВП является формализация языка , котоЗ рым сотрудники пользуются для организации и координации деятельности. РеальЗные (из практики юридической фирмы) примеры такой формализации: «“Сегодня” —означает “сегодня до 18:00”»; «“В течение недели” — означает “работа должна бытьпредставлена до 15:00 пятницы”» и т. п. Пример из глоссария в корпоративном проЗекте автора (формулировка — руководителя проекта со стороны заказчика): « Прин) цип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недо) пустимо составление сообщений, проведение совещаний и т. д. по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концен)трироваться, и решать вопрос, а не трепаться». Лайфцменеджмент (lifeцmanagement), самоменеджмент (selfцmanagement) — комплексная технология управления собой, управления своей жизнью. Отличиеот таймЗменеджмента: таймЗменеджмент в нашем толковании — технология орга) низации (см. статью Организация/управление ), создания структуры деятельности, оперирующая абстрактными понятиями (цель, план, ресурсы и т. д.). СамомеЗ неджмент — более конкретная, предметная технология самоуправления, могущаявключать в себя, напр имер, «управление эмоциями», «навыки переговоров», и т. п. ТаймЗменеджмент можно сравнить с рефлексивными, системообразующими дисЗциплинами типа тотального управления качеством, реинжиниринга бизнесЗпроЗцессов, проджектЗменеджмента; самоменеджмент — с дисциплинами и техниками общего менеджмента, необходимыми для «наполнения» каркаса, создаваемого сиЗ стемообразующими дисциплинами. Лестница таймцменеджмента — модель управления собой, разбивающая личЗ ный таймЗменеджмент на три уровня: эффективность (управление сроками, задаЗчами, ресурсами времени, производительностью труда и т. п.), стратегия (опредеЗ [NEW_PAGE] 407 ТМпГЛОССАРИЙ ление личной стратегии и долгосрочных целей), философия (определение личных ценностей). Модель позволяет связать мировоззренческий и оперативный уровнив деятельности и управлении личным временем.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ляется мебель IKEA — конструктор, из которого покупатель мо- жет делать удобную для него обстановку. Приведем более сложный пример того, как работает прин- цип ИКР . Руководство небольшого финансового холдинга, одно- го из корпоративных клиентов автора книги, было обеспокоено высокой затратностью организованной за полгода до того моде-ли подготовки предпринимателей в  созданном холдингом биз-нес-инкубаторе. Идея была логичной: отбирать, обучать и гото- вить молодых предпринимателей и инвестировать в их проекты. Была выстроена достаточно сложная и  дорогостоящая система многоэтапного конкурсного отбора по западному образцу, с те- стами, собеседованиями и деловыми играми; приглашены высо- коклассные преподаватели и т.д. Результаты были близки к нулю: низкая мотивация выпускников системы, несмотря на высокий уровень интеллекта, два-три сомнительных бизнес-плана и  ни одной инвестиции. При обсуждении этой проблемы в целом и дороговизны си- стемы отбора и  подготовки в  частности было сформулировано ИКР: студенты сами себя отбирают. А  для этого оказалось до- статочным всего лишь поменять этапы программы. Вместо преж-него «презентация — длительный конкурсный отбор — обуче-ние  — практическая работа над бизнес-планом» установили последовательность: «презентация — небольшое практическое задание на проработку бизнес-идеи  — обучение параллельно с дальнейшей практической работой». Таким образом, сразу после презентации с  демонстрацией сути предлагаемых возможностей студент получал вопросник для проработки бизнес-идеи, требующий реально повисеть на телефоне, побегать по городу и т.д. Через положенные две недели сделанное практическое за- дание приносил очень небольшой процент студентов, но имен-но они обладали достаточной мотивацией и практической хват - кой, чтобы довести проект до конца с  помощью консультаций [NEW_PAGE] 167 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха опытного предпринимателя и теоретических лекций, необходи- мые объемы которых, кстати, тоже уменьшились. Результат — че-рез три месяца выдан первый кредит под бизнес-план интернет-клуба при существенно (во много раз) снизившихся расходах на систему отбора. Итак, прежде чем что-то делать, стоит задать себе вопрос: нужно ли это делать вообще? Нельзя ли устроить так, чтобы оно происходило само? 2. Ищите необычные ресурсы Этот принцип является логическим продолжением предыдуще-го. Если мы хотим, чтобы что-то происходило само, чтобы нам не нужно было это делать, нужно выяснить, на кого (или что) можно было перебросить выполнение этой функции. Для поиска ресурсов бывает полезно внимательно рассмо- треть основных участников из ближайшего окружения и  поду-мать, нельзя ли каким-нибудь необычным способом привлечь их к решению наших задач. Например: если мы хотим тратить минимум сил на привлече- ние клиентов, можно рассмотреть способы перебрасывания этой функции на кого-то еще. Варианты: клиентов привлекают клиен-ты (так был изобретен MLM); клиентов привлекают конкуренты (после появления рекламы «возьмем обычный стиральный поро- шок… а теперь порошок Х…» некто выпустил стиральный поро- шок «Обычный» и  получил неплохой объем продаж); клиентов привлекает налоговая инспекция (не раз было замечено, как по- сле открытия юрлица учредителю вдруг начинают названивать банки с предложением об открытии счета) и т.д. Наиболее интересные и неожиданные ресурсы можно найти, обратив внимание на вредные факторы. Здесь действует своео- бразное айкидо: вместо того чтобы препятствовать движению противника, вы придумываете, как использовать это движение в своих целях. [NEW_PAGE] 168 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Так, один американский кинотеатр нашел интересный способ решения проблемы: зрители были недовольны тем, что дамы не снимают шляпы и  загораживают ими экран. Никакие увещева-ния, объявления, естественно, не помогали. Тогда администра- ция кинотеатра придумала, как использовать вредный фактор

Организация времени

Мондрус Александр Александрович , управляющий группой компаний MC)Bauchemie)Russia ОАО «Банк24.ру» ОАО «Банк24.ру» занимает 2 место по прибыли среди всех банков г. Екатеринбурга (пооценкам журнала «ЭкспертЗУрал»). Одна из основных наших задач — построить успешЗный Банк с эффективной системой менеджмента, которую невозможно создать без исЗпользования базовых принципов таймЗменеджмента. Всегда существовало ощущение, чтоуправлять временем возможно, только было непонятно, как вырваться из аврального реЗжима и понять, наконец, куда «уходит» время и как же всеЗтаки можно его использоватьболее эффективно. Познакомившись с основами, нам захотелось пройти полностью курс обучения по меЗ тодикам Глеба Архангельского. Что и было сделано. В марте 2003 г. Глеб Алексеевич проЗвел семинар для топЗменеджмента Банка, давший нам мощный стимул для дальнейшегоразвития. После семинара была организована подготовка корпоративного ТМЗтренера дляработы по программе «Учебный органайзер». На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам органиЗзации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как «нечто, насаждаеЗмое сверху», а именно как возможность научиться «искусству успевать», необходимостьосвоения которого давно назрела. Параллельно была начата работа над корпоративнымистандартами организации времени, которые должны закрепить внедрение соответствуюЗщих методов и контролируемость их применения. Использовать наше время эффективно — одно из необходимых условий прохождения сертификации по международным стандартам качества ISO 9001:2000. Когда мы принялирешение о сертификации, обучение по ТМ сначала топЗменеджмента, а затем и всего перЗсонала Банка было одной из приоритетных задач. Процесс подготовки к сертификациипоказал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. В сентябре ОАО «Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений полуЗ чил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. СегодЗня таймЗменеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка. Дьяконов Борис Петрович, зам. председателя Правления, к. п. н., руководитель корпоративной ТМ)программы [NEW_PAGE] ТМ-глоссарий Абсолютный/относительный показатели в анализе расходов времени. АбсолютЗ ный показатель — сумма расходов времени по интересующей нас категории; отноЗ сительный — доля этих расходов в «общей картине» (например в общих расходах времени за неделю; в суммарном времени «нетто» по всем работам; и т. п.). Аврал, авральная работа — ситуация острого дефицита времени при высокой «цене вопроса», которого касается деятельность; работа в такой ситуации. В класЗсическом таймЗменеджменте авральная работа не одобряется, хотя очевидно, что руководитель, владеющий методами эффективного управления авралами, имеет более широкое «пространство возможностей», чем руководитель, способный исЗключительно к стабильной плановой работе. Кроме того, достаточно многие люди по своему психотипу более склонны к авральной работе, и часто сознательно стаЗ вят себя в экстремальные условия (например по срокам), чтобы достичь максиЗмальной эффективности. Альтернативная стоимость времени — по аналогии с альтернативной стоимоЗ стью денег в экономике, это стоимость тех благ, которые вы могли получить в едиЗ ницу времени, но от которых вы отказались, «купив» на эту единицу времени чтоЗ то еще. Концепция альтернативной стоимости особенно полезна при расстановкеприоритетов для понимания того, что «текучка» «стоит» не потраченного на нее часа, но тех результатов, от которых вы отказались, «отняв» этот час у более приЗ оритетной задачи. Аналитика («личная аналитика», «упростить аналитику» и т. п.) — совокупЗ ность способов анализа личной деятельности (расходуемых ресурсов и достигаеЗмых результатов), дающих информацию для принятия решений. Может включать в себя коэффициенты, графики, правила учета и т. п.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

Возможность организации процесса в условиях дефицита кадров внутри команд Меньший фокус на решении задач функциональных подразделений Возможен недостаток информации о положении дел на местах Источник: АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019)ОСНОВНЫЕ ШАГИ ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ Задача: трансформировать текущую организационную структуру в соответствии с целями и задачами инновационного развития компании с учетом текущих процессов и имеющихся ресурсов. 23 Провести диагностику текущего состояния и определить приоритетные области для изменения в операционной модели Децентрализованная Функции и полномочия распределены между бизнес-подразделениями Простота работы с запросами Погруженность в проблематику бизнеса Нет общего видения развития инноваций в компании Возможность конфликта интересов Больше затрат для работы с мотивацией сотрудников1 Учитывая имеющиеся ресурсы и цели инновационного развития, выбрать модель управления2 Упростить процедуру согласования и принятия решений3 Сформировать механизмы по вовлечению руководства в процесс реализации инновационных проектов 4 Сформировать механизмы по временному выведению сотрудников из операционных обязанностей на период проработки инновационного проекта5• Делегировать полномочия по принятию оперативных решений профильным сотрудникам • Сократить количество этапов согласования• Уменьшить сроки принятия решений для коллегиальных органов и поддерживающих подразделений • Упростить требования к документации [NEW_PAGE] КЕЙСЫОрганизационная структура: общая логика Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервью, https://www.raiffeisen.ru/about/press/releases/111530/ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ: КЕЙС РАЙФФАЙЗЕНБАНКА Райффайзенбанк пересмотрел свой подход к процессу работы над продуктами в сторону использования гибких практик и формирования кросс-функциональных команд, каждая из которых по сути является внутренним стартапом. 24Владелец продукта (product owner) = внутренний предпринимательБолее 100 автономных самоорганизующихся команд разработки Ключевые цели команд – финансовые: PnL, рост клиентской базы и увеличение удовлетворенности клиента (NPS)Лидер (руководитель) продуктового направления Продуктовая команда 1 Scrum мастерTech Lead Отвечает за общую стратегию развития продуктов, разрабатывает предложения по новым перспективным продуктам «У нас в компании используется методология или даже скорее философия Agile, которая в том числе способствует развитию внутреннего предпринимательства. У нас есть центр экспертизы по Agile. Запуск инновационных и управленческих команд происходит по формату Agile. Каждая компания сопровождается внутренним scrum-мастером, и в рамках запуска каждой команде транслируется продуктовый подход, когда они рассматривают то, что они делают, как продукт, который нужен для определенного клиента или бизнес-заказчика». Анатолий Тимофеев, старший менеджер бизнес-системы «Северсталь»Подобные подходы используют многие компании, ориентированные на инновации Продуктовая команда 2 Продуктовая команда NНовые роли в команде Обеспечивает соответствие хода проекта бизнес-целям и потребностям клиента, распоряжается бюджетом, формирует команду, следит за рынком и быстро предлагает новые решения, на которые появляется спросЗанимается архитектурой, ревью кода, решением технических проблем, координацией работы разработчиковПоддерживает работу команды по методологии scrum В каждой команде есть HR, дизайнеры, разработчики, маркетологи и др. Цифровая трансформация бизнеса, запрос на создание новых потоков выручки за счет диверсификации бизнеса и развития смежных направлений.Решение В 2018 г. Райффайзенбанк начал Agile-трансформацию, выбрав LeSS (Large Scaled Scrum) в качестве основного фреймворка. В основе подхода – организация параллельной работы нескольких продуктовых команд, работающих

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

ный, сел и стал рисовать простой календарный график. Сейчас — такой-то год. Через столько-то лет вырастут мои дети от первого брака, и им нужно будет давать образование. Через столько-то лет — твои дети от первого брака. Примерно в такие-то годы состарятся наши родители. В такие-то — появятся внуки… Для жены это было настоящим шоком — как это можно так планиро- вать жизнь? Но ведь если мы хотим чего-то достигнуть в будущем, мно-гое для этого нужно делать уже сегодня. И нужно четко представлять, что именно делать сегодня, ведь завтра может быть уже поздно».52 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 53 [NEW_PAGE] Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauchemie- Russia, в ходе ТМ-проекта сформулировал следующие надцели, структурированные по основным значимым группам (публикуется с любезного разрешения клиента): Семья Обеспечить стабильный высокий уровень жизни. Находить разумное сочетание между семьей и работой.Предоставить шанс сыну в будущем работать на соб ственном предприятии. Оставить будущим наследникам налаженный бизнес — как источник получения денег. Клиенты Клиенты должны с радостью и благодарностью пл атить деньги за наш товар и услуги на наших условиях. Они должны быть приверженцами нашей компании. Собственники других предприятийПодпитываться их опытом и энергией, взаимообразно. Топ-менеджеры Сделать так, чтобы они с удовольствием делали то, что необходимо мне. Дать каждому из них возможность развиваться, получать достойную оплату, принося при этом хорошую прибыль фирме. Добиться того, чтобы каждый из них был суперпрофес- сионалом, способным самостоятельно решать любые задачи — без меня, но в рамках принятых в компании правил. Друзья-теннисисты Доставлять удовольствие себе и друзьям, постоянно совершенствуя свою игру и помогая совершенство- ваться им. Иметь возможность пригласить на спарринг и получить согласие от любого из них. Получать т акие приглашения самому. Другие акционеры компанииПолучить ожидаемую прибыль. Выполнить запланированное. Увеличить стоимость компании.себя мечтами о лучшей жизни, чем честно и ясно прописать: чего я хочу и собираюсь добиться. И честно признаться, что не достиг чего-то — если, конечно, не достигнешь. Все эти возражения серьезны. Слишком долгие, тяжелые и страшные годы за ними стоят — годы, в которые планомер- но уничтожали самых активных и целеустремленных наших соотечественников. Г оды, в которые нам с вами ампутиро- вали те части души, которые смеют хотеть и целеполагать. Но хотим ли мы навечно остаться пассивной толпой или наберемся смелости и готовности самостоятельно и уве- ренно идти по жизни? Практика последних лет развития России, когда наши соотечественники «с нуля» создают конкурентоспособные в мировом масштабе предприятия, показывает: не все потеряно. Когда мы захотим, мы можем и ставить цели — и достигать их. Измеримые цели и надцели В классическом менеджменте и тайм-менеджменте реко- мендуют ставить цели с помощью техники SMART — от слов specifi c, measurable, achievable , realistic, time-bound — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, при- вязанные к времени. Например, не просто «я хочу зани- мать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной компании, с годовым доходом не менее … у.е., не позднее чем в ближайшие три года». Чем ближе цель по времени, чем она для вас очевиднее — тем полезнее детализировать ее с помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к четко- му сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна — тем меньше необходимости в такой жесткой кон- кретизации. Краткосрочные SMART-цели подобны маяку: есть огонь, четко показывающий, куда плыть, при этом достижимый. Долгосрочные надцели больше похожи на Полярную звезду: они указывают путь, но могут быть даже недостижимы.54 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 55 [NEW_PAGE] 4. Рабочий день:

24-06-25_ü¥Æ_ÆÇëîïêæÆ.doc

Понятно. И получается, грубо говоря, демо-версию можно взять как раз вот этот минимальный объем часов. Да, вы можете. Смотрите, есть вариант. Во-первых, я вам пришлю сейчас расшифровку и автопротокол. Посмотрите, да, именно качество как вас устраивает. Если вам нужно дополнительно еще для принятия решения, вы можете подготовить какую-то запись неконфиденциальную и встречу дополнительно организовать, прям на встрече вместе прогнать, прислать, посмотреть как это получается и вместе подредактировать, ну и получить этот протокол и показать коллегам тоже дополнительную такую возможность. Ну и стартовый пакет у нас, да, 230 часов на 95 тысяч. К нему идет наша поддержка. Скажем так, так как у нас нету цели продать и забыть. Потому что если вы не пользуетесь, то у нас не будет дальнейших приобретений с вашей стороны. Мы с удовольствием вам поможем начать использовать, подскажем, как лучше и совещание проводить, и если там с аппаратурой вам потребуется подсказать, как там лучше организовать. Ну, у вас вроде все там есть, так что... Ну, все равно бывают вопросы. И как лучше технически, методически подходить к вопросу автопротоколирования и получению из этого результата. У вас, кстати, документооборота есть? Ну, у нас получается 1СК, как она называется, ну вот в Синэксп, по-моему, туда отгружаем, в принципе, все такие документы, а прямо именно 1C:ДО нет. Может быть, у других коллег есть, у меня нет. Я понял. Ну, на всякий случай, потому что у нас отдельный есть еще коннектор к 1C:ДО, приложение, вернее, да, И мы там интегрированы в платформе уже в последних версиях, потому что мы группа 1С, дочернее общество. И в целом с 1С хорошо дружим и технически, и методически. А так, то что я вам показал, кабинет, он может быть и в контурах дружим, и он может быть, ну он в браузере будет работать, но на ваших серверах. информация не будет правдивой куда отправляться. у нас даже закрытые такие контуры RGD без интернета работают. уникальные предложения. ну и в целом онлайн кабинет он может на нашем областе, но он тоже в принципе нормальный. Поняла. Ладно, тогда направьте, пожалуйста, информацию сюда, ссылками или материалами. Мы еще раз все посмотрим, поймем, что для нас по стоимости важно. Может, мы реально с облака начнем все-таки. И тогда уже решение примем. И к вам потом выходить с историей по заключению, если что. Да, вы с моей коллегой, получается, Евгенией, взаимодействуете. С ней можно любые вопросы решать, она уж там организует все процессы. Хорошо, пока вроде вопросов больше нет. Спасибо вам, Алёна, тогда я вам пришлю сейчас через коллегу. Всё, благодарю за информацию, на связи остаёмся. Спасибо, до свидания. Хорошего дня.

Управление_проектами-текст_сайт

различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, а также методы и средства имитационного моделирования, теория систе-мотехники строительства, основанная на системном подходе к осущест- влению инвестиционно-строительных проектов, принципы разработ- ки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве. Робастная технология Б.П. Титаренко предназначена для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. В 2000–2010-е годы научные исследования в области управления проектами проводились В.И. Воропаевым (си - стемная модель управления проектами), В.М. Аньшиным (управление портфелем проектов), Г .Л. Ципесом (корпоративные системы управле - ния проектами), В.Н. Михеевым (определение и развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д.А. Новиковым (развитие тео - рии активных систем) и др. [Аньшин и др., 2008; Ципес, Товб, 2009; Ми - [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами23хеев, 2009; Новиков, Новиков, 2007]. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характе - ризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современ - ных задач, таких как управление проектами в условиях экономики зна-ний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого по - тенциала, достижение долгосрочного успеха. Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество ме - неджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассо - циации — Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Мо - сковское и Санкт-Петербургское отделения Института управления проек- тами США. Набирает темпы процесс сертификации в области управления проектами. Важную роль в развитии российского управления проектами играет АНО «Центр оценки и развития проектного управления» (ЦОРПУ), основными направлениями деятельности которого являются: инициация и поддержка разработки отечественных стандартов в области управления проектами; создание и развитие системы добровольной сертификации ор- ганизаций и специалистов в области проектного управления; методическая поддержка крупных мероприятий по проектному управлению. По данным на апрель 2022 г. в России сертифицировано 5 тыс. человек по системе до - бровольной сертификации ПМ-Стандарт, разработанной в ЦОРПУ . Еже - годно проводится конкурс «Проектный Олимп». Разработано и введено в действие пять ГОСТов по различным аспектам проектного управления. Резюме Следует различать управление проектами как практическую дея - тельность и как научную дисциплину. Управление проектами как прак - тическая деятельность зародилось в древние времена, когда человече - ство встало перед необходимостью осуществления первых масштабных проектов. Формирование управления проектами как научно-теоретиче - ской дисциплины пришлось на середину и вторую половину ХХ в. Важ - ную роль в становлении дисциплины управления проектами сыграли профессиональные ассоциации управления проектами. Ключевые термины Диаграмма Г антта (Gantt Chart) — графическое представление ин- формации, относящейся к расписанию. В типичной ленточной диаграм - [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами24ме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизон - тальных полос (лент), привязанных к датам. Проект — временное предприятие, направленное на создание уни - кальных продуктов, услуг или результатов. Управление проектами — приложение знаний, навыков, инстру - ментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Контрольные вопросы 1. Каковы результаты исследования, предпринятого группой про - фессора Т. Клоппенборга? 2. Какие профессиональные ассоциации управления проектами вы знаете?

Госслужба на 100%

ственно подготовленные слайды. Хорошие слайды ни в коем с луч а е н е д о лжны дублировать то, что докладчик собирается сказать. Хорошие слайды подкрепляют и иллюстрируют слова докладчика. При этом хороший слайд весьма лаконичен: одна понятная иллюстрация с краткой подписью, нумерованный или маркированный список из трех-пяти пунктов, одна про-стая разборчивая диаграмма и т. п. Авторы регулярно участвуют в конференциях «Территория биз- неса — территория жизни», которые «ОПОРА России» проводит в различных городах. На этих конференциях выступают и руко- водители регионов, и предприниматели. Важная часть этих форумов — выступления руководителей муниципалитетов, то есть мэров городов, глав городских округов, с презентацией своих территорий как места для бизнеса. К сожале- нию, чаще всего это унылое зачитывание скучной статистической информации со слайдов. Самое удивительное, что в кофе-паузах те же самые люди ув- леченно, образно, доходчиво рассказывают о том, что они делают для бизнеса; видна их любовь к делу и искренние переживания за успех и развитие родного города. [NEW_PAGE] 160 Повышение эффективности государственных процедур Присутствие в социальных сетях Чиновник не принадлежит себе: общество рассматривает его под микроскопом, и нередко осуждающе. Так что активное при-сутствие в социальных сетях — фактор риска для чиновника. Высказываясь в социальных сетях, стоит помнить о такой важной вещи, как социальный такт . Если даже чиновник при- шел на госслужбу из бизнеса, заработал много денег честным трудом, не стоит публиковать отпускные фотографии из «до-рогих» стран, роскошных отелей и т. п. Скромностью и сдер-жанностью публичную презентацию чиновника не испортишь. Нужно помнить и о политическом такте . Даже в личных с о ц и а л ь н ы х с е т я х ч и н о в н и к н е п е р е с т а е т б ы т ь п р е д с т а в и -телем государства, носителем определенной корпоративной этики. Поэтому слишком «вольных» высказываний по раз-личным политическим вопросам, лихого обсуждения и тем более осуждения «политики партии и правительства» тоже лучше не допускать. В частности, Типовым кодексом этики и служебного по- ведения госслужащих * прямо предписано «воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственного органа или органа местного самоуправления», если это не делается в связи с исполнением прямых обязанностей госслужащего. Если относиться к соцсетям вдумчиво и профессионально, то они могут стать очень удобной и быстрой формой коммуни-кации с клиентами, пользователями услуг государства. * Типовой кодекс одобрен решением президиума Совета при Президенте Российской Федерации по противодействию коррупции от 23 декабря 2010 года (протокол № 21) и является основой для разработки государ-ственными органами своих кодексов. Электронный текст Типового ко-декса: www.base.garant.ru/55171108. [NEW_PAGE] Глава 6. ДИАЛОГ 161 Участница семинара по тайм-менеджменту восхищенно рассказы- вала: «Представляете, написала как-то мэру в твиттер, что после снегопада двор не чистят, — он сразу ответил, а через два часа смотрю — подъехал трактор, работают …» Однако следует быть готовым к тому, что такого рода пря- мая коммуникация позитивна и эффективна, только если гос-служащий ведет ее сам, лично. Очень легко отличить блог гу-бернатора, который ведет сам губернатор, от блога губернатора, который ведет его пресс-служба. Поэтому лучше концентриро-ва ться н а как о м - то о дн о м кан ал е к о ммуникации — тв иттере, фейсбуке, живом журнале… Но вести его самолично и актив-но, отвечая на конструктивные комментарии подписчиков. Улучшение государственных сервисов

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Новосибирск Сибирский Дом книги, Красный проспект, 153; (383) 226-62-39 Экор-книга , ул. Советская, 13; (383) 223-35-20, ecor-kniga.ru Нижний Новгород Дом книги , ул. Советская, 14; (8312) 46-22-92 Деловая книга , ул. Ковалихинская, 33; (8312) 19-84-76 сеть магазинов Бизнес-книга . Адрес центрального магазина: ул. Большая Покровская, 63; (8312) 33-02-91, home.mts-nn.ru сеть магазинов Дирижабль , ул. Большая Покровская, 46; (8312) 34-03-05— ————— — — —— — — — —— —Самара сеть магазинов Чакона. Адрес центрального магазина: Московское ш., 15 (ТК «Фрегат»), 3-й этаж; (846) 331-22-33, chaconne.ru сеть магазинов Метида . Адрес центрального магазина: Московское ш., 15б (ТЦ «Русь на Волге»), 4-й этаж; (846) 267-3-444, metida.ru Сыктывкар Сила ума, ул. Первомайская, 62 (комплекс «Торговый двор»), 6-й этаж, блок Б; (8212) 39-12-66, 29-14-06, sila-uma.ru На Украине Интернет-магазины Магазин деловой литературы, kniga.biz.ua Киев Бизнес-книга , б-р Шевченко, 33 (бизнес-центр «Европа Плаза»), 2-й этаж; (+38 044) 569-77-22, business-kniga.com.ua Книжный рынок «Петровка», ст. метро «Петровка», ряд Т, место 17Т Книжный дом «Орфей» , Московский проспект, 6 магазин Студии Лебедева, бизнес-центр «Леонардо», ул. Богдана Хмель- ницкого, 17/52, литер «А» Днепропетровск Бизнес-книга , ул. Серова, 4; (+38 056) 370-30-43, business-kniga.com.ua В Белоруссии интернет-магазин Оz.by Минск книготорговая компания Делсар , ул. Академическая, 28-111; (+375 17) 284-16-55, [email protected] В Казахстане Алматы сеть магазинов Экономик’c. Адрес центрального магазина: ул. Наурызбай батыра, 7а; (3272) 33-20-67, economix.kz В других странах Доставку по всему миру осуществляет интернет-магазин Ozon.ru Книготорговым организациям Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему партнеру — компании «Омега-Л» , которая осуществляет поставки во все книготорговые организации: (495) 258-08-38, (495) 777-17-99, omega-l.ru— — — — — — —— — — — —Где купить наши книги 255 [NEW_PAGE] Наши электронные книги Теперь легально! Жизнь изменилась. Многим теперь удобнее не носить с собой бумажную книгу, а загружать целые электронные библиотеки в телефон, КПК или ноутбук и читать по мере надобности то одно, то другое. Нам нравится этот новый мир, и многие наши книги вы може- те купить в электронной форме. Помимо того что они невесомы, они еще и значительно дешевле бумажных: на сегодняшний день их цена составляет всего лишь от 39 до 159 рублей! Мы продаем наши книги через Литрес (litres.ru), OZON.ru, www.imobilco.ru и другие магазины. Некоторые наши аудио кни-ги можно также приобрести на портале Soundkey.ru. Актуальный список наших книг, доступных в электронном виде, вы всегда найдете на mann-ivanov-ferber.ru/ebooks. Теперь ваша обширная деловая библиотека всегда будет с вами. Если вы хотите купить цифровую библиотеку для своей компании, то свяжитесь с Михаилом Ивановым: [email protected]Предложите нам книгу! Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на англий-ском языке и как ничтожно мало издается на русском!» Потом я научился читать на английском, но проблемы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китай ском, итальянском, французском языках... И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, издан-ных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас — я не думаю, что среди нас много полиглотов. Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100%», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 луч-ших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на англий-ском. Издательства деловой литературы начали издавать их одну за другой — и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно. Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к та- ким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания! Мы вам твердо обещаем три вещи

МЕТОД AGILE В УПР АВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Исследования Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки при водят к выводу, что лидерские качества позволяют руководителю создавать климат, под ходящий для проектной деятельности и увеличивающий результативность командной выработк и в среднем до 30 % [16]. К лидерским компетенциям можно отнести следующие: масштабность мировоззрения, уважение к окружающим, системность и перспективность мышления, фокуси рование своих команд на результат, энергичность, стремление к вдохновляющей коммуникац ии, непрерывное развитие, смелость, открытость новому, объединение широкого круга заинт ересованных людей вокруг целей проектов, формирование общности видения и единомыслия, к ультивирование общих ценностей среди членов проектной команды, системное выявление причи н и слом сопротивления переменам, непрерывная мотивация и воодушевление членов проект ных команд и др. [17]. Интересна компетентностная модель T-Shaped Skills Д эвида Геста, в которой знания, умения и навыки рассматриваются в двух плоскостях: вер тикальной, отражающей глубину компетенции, и горизонтальной, иллюстрирующей ее обширно сть. Настоящая модель, дополненная идеями его последователей (Бриттани Фиоре и др.), в настоящее время включает четыре компетентностных типа людей: основной T-Shaped и его час тные случаи: Х-Shaped (лидеры, обладающие сквозными компетенциями, проходящими через 1–2 вертикали-специализации), M-Shaped или W-Shaped (мультиспециалисты, интегриру ющие глубокие знания и навыки в нескольких, как правило, близких сферах) и L-Shap ed или Г-Shaped People (горизонтальный отрезок, направленный в одну, а не в две стороны, с имволизирует дополнительную сферу интересов, смежную с основной) [18]. T-Shaped People – это специалисты, которые сочетают экспертный уровень в своей профессиональной сфере с широкими знаниями в смежных о бластях. Широта знаний позволяет им предлагать новые сферы применения уже существующих решений, а также осуществлять пересмотр устоявшихся технологий, методов и подходов с учетом новых вызовов динамичной внешней среды. T-Shaped People являются лучшими кан дидатами на роль руководителя проекта в Agile с кроссфункциональной и мультидисциплинарно й командой. Люди данного компетентностного типа способны выстраивать эффективные комм уникации с профессионалами из смежных сфер, обладая достаточным авторитетом в своей с фере и одновременно реализуя формальное и неформальное лидерство, генерировать новые кр еативные идеи на стыке разных областей, адаптироваться к изменяющимся условиям и быстро обу чаться. Считается, что именно T-Shaped People способны увидеть и развить потенциал идеи, а втором которой не являются. Заключение Гибкое проектное управление обеспечивает сокращение пропасти между организацией и ее заказчиками, способствует повышению качества п родукта проекта, увеличению удовлетворенности заказчиков, снижению проектных издержек и сокращению длительности его выполнения. Применение гибких методологий проектного управ ления накладывает определенные требования на компетенции команды и руководителя проек та, отличные от тех, что необходимы [NEW_PAGE] ISSN 2073-5537. Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2020. № 4 22для традиционного проектного менеджмента. Члены про ектной команды должны обладать гибкими компетенциями, способными оперативно обновлять ся и подстраиваться под изменяющиеся требования работ спринта, позволять их носителю доб иваться эффекта синергии в рамках самоорганизующейся кроссфункциональной команды. На роль р уководителя проекта целесообразен кандидат с компетентностным типом T-Shaped, обладаю щий временной компетентностью, эмоциональным интеллектом, лидерскими качествами и раз витыми коммуникативными навыками. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Шкунова А. А., Прохорова М. П., Сероглазова А. Г., Наз арова А. В., Шкунова А. А. Ключевые компетенции менеджеров проекта: российская специфик а // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 1 (35). С. 66–72 .

Время на отдых 2 издание

А раз значима каждая минута и каждая деталь — вы начинаете постепенно усложнять составляющие про-цесса, делать их все лучше, находить новые оттенки. Из бани выпрыгиваете уже не в кафельный бассейн, а в при-везенную с Байкала кедровую бочку — и чувствуете, как совершенно по-другому в ней пахнет вода. Покупаете не пластиковую банку с «готовым шашлыком» из неве-домо какой тухлятины, а парное мясо или живую рыбу и экспериментируете с винами и специями для мари-нада. К игре в покер с друзьями добавляете хорошие сигары — и начинаете постепенно в них разбираться, экспериментировать с сопутствующими напитками — коньяком, виски, ромом и т. д. Чем сильнее внимание к деталям, тем большим ко- личеством подробностей обрастает ритуал. Отдельное удовольствие — налить в кедровую бочку новую воду, обязательно «с верхом», через край, чтобы потом было особенно приятно сделать первый прыжок из парил-ки… Особый кайф  — побродить по рынку, выбирая мясо и овощи для шашлыка, перекидываясь реплика-ми со знакомыми продавцами… В общем, баня — уже не два часа непосредственно в парилке, а шашлык — не просто час за мангалом. Это разветвленные, слож-ные, охватывающие порой целый день ритуалы, еще [NEW_PAGE] Время на отдых 54 и с предвкушениями-приготовлениями в предыдущие дни. Наконец, последний штрих  — привязка ритуалов к времени и месту. «Я баню по понедельникам вот уже 11 лет не пропускаю», — говорил герой фильма «День выборов». Шашлык именно по субботам; п оход в  цирк или театр с детьми именно по средам; именно эта баня на берегу Байкала; именно этот сигарный клуб и т. д. Формирование ритуала может быть бесконечным — с каждым разом вы находите все новые тонкости, штри-хи, оттенки, способы сделать то же самое немножко по-другому. Ритуал дает бесконечное разнообразие, но в то же время создает для вас островки стабильности в этом изменчивом мире. Для меня как человека довольно много пишущего и довольно много читающего один из любимых ритуа-лов — п оход в  книжный магазин с бесцельным фланиро- ванием по отделам и вылавливанием чего-то, зачастую совершенно не коррелирующего с моими основными за-нятиями и интересами. Рационального смысла в этом хождении практически нет — книги, нужные «для дела», я обычно заказываю на Ozon.ru или поручаю разыскать секретарю, — но удовольствие огромное. Плюс личное развитие — наталкиваешься на такие темы и таких ав-торов, которых осознанно никогда бы не стал искать, но вот они зацепили внимание — и открыли перед тобой какую-то новую область жизни. Пишет silvertreasure: Для меня очень милым и при- ятным ритуалом расслабления был чайно-книжный поход. Я покупала книгу по настроению (настоящую, бумажную, у которой страницы шуршат и пахнут типографией), а по-том заходила в соседнюю от книжного дверь в кофейню. В душе — предчувствие открытия новой книги, а нос уже [NEW_PAGE] Выходные 55 щекочет аромат кофе. Мягкая музыка и любимый столик у окна, заказ французского салата и зеленого чая — и вот он, момент, которого ждешь: в белоснежной кружке парит «Колодец дракона», рядом — блюдце с пакетиками сахара, и где-то в недрах кухни чьи-то мягкие и сильные руки трут овощи на салат, режут мясо и сервируют тарелку. А в это время ты открываешь книгу. И переплет — он же новый такой — с усилием и хрустом стыдливо раскрывает первую страницу. И на час-полтора нет никого вокруг — только ты и мир твоей новой книги. [NEW_PAGE] Время на отдых 56 ПРАКТИКА Найдите проводников по ритуалам Можно конструировать, углублять и расширять ритуал самому. Но опыт показывает, что стоит потратить время на поиск прово дника по ритуалу . Реальный человек, любящий баню и опытный в бан- ном деле, гораздо быстрее и эффективнее погрузит вас во все его тонкости и особенности. То же самое будет верно в отношении охоты, рыбалки, чайной церемо-нии… Задание: в «Длинном списке ритуалов» (см. предыду-

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ленна: церковная молитва, в особенности поминовение на Божественной Литургии (т. е. в практическом отно - шении — подача записки на проскомидию), возможна исключительно о человеке, крещеном в Православной Церкви. Т. е. сами мы дома и за богослужением можем молиться о нехристианах, но их церковное поминовение на общей молитве о христианах недопустимо. Также Церковь не допускает общей молитвы о само - убийцах, даже крещеных, поскольку самоубийство счи - тается одним из тягчайших грехов. При этом домашняя молитва о самоубийцах возможна, но исключительно по благословению епископа . Такие исключения возможны в случаях, когда самоубийство стало результатом психи - ческого заболевания, а не свободного и в здравом уме решения человека отказаться от главного Божьего дара — своей жизни. Существуют также особые молитвы об умерших младенцах, в том числе не успевших принять Таинство Крещения. Нет единого мнения о том, насколько уместно по - минать на Божественной Литургии людей крещеных, но неверующих, в том числе яростных противников веры и Церкви. Особенно этот вопрос важен, когда речь идет о людях уже умерших. Чаще всего священники в таких случаях советуют поминать, поскольку несмотря на лич - ную позицию человека, через таинство Крещения он все же остается христианином и принадлежит к Церкви. В романе н� Лескова «соборяне» есть эпизод, когда мест- ный «революционер» Варнава Препотенский заказал па- нихиду по казненным декабристам, что весьма смутило главного героя, протоиерея савелия т уберозова� Впрочем, если с политической точки зрения это было явно «небла- гонадежным» поступком, то с церковной точки зрения все было вполне корректно, поскольку никто из казненных де- кабристов от Церкви не отлучал и возможности церковного поминовения не лишал�1 Возможны также сложные случаи, связанные с принад- лежностью человека к православной церкви, не находя - щейся в так называемом каноническом общении с Русской Православной церковью Московского патриархата. На - пример, до воссоединения в 00 году в таком отноше - нии к ней находилась Русская Православная церковь заграницей (РПЦЗ), сейчас — так называемая «Украин - ская Автокефальная Православная Церковь» и т. п. В такого рода случаях между церквами нет вероучи - тельных разногласий (как у православных и католиков, например), но есть состояние разрыва церковного об - щения, произошедшее из-за накопившихся «канониче- ских» (т. е. относящихся к « канонам », административ - ным правилам церковной жизни) разногласий. 1 Комментарий одного из священников — первых читателей книги: «другое дело, когда живой и психически здравствующий крещеный человек осознанно выступает против Бога и его Церкви� молиться о таких отступниках духовно не- крепким людям не рекомендуется, так как во время молитвы о них есть серьезная опасность приражения их враждебному и озлобленному состоянию (по аналогии с опасностью заражения инфекционной болезнью в беспечном и эпидемиологиче- ски неграмотном общении с инфицированным)»� [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 3 Как молиться о ближних и «дальних» Отсутствие общения выражается в том, что епископы не поминают друг друга на Божественной Литургии (как например патриарх Московский на каждой Литургии поминает имена предстоятелей других Поместных Пра - вославных Церквей); священникам не разрешается слу - жить вместе Литургию («сослужить»); мирянам не раз - решается причащаться в храмах церкви, с которой его «материнская» церковь находится в состоянии раскола, кроме случаев смертельной опасности и отсутствия по- близости священника своей Церкви —матери. Такого рода расколы и разногласия между церквами могут накладывать ограничения и на возможность по - миновения на проскомидии. Но в каждом конкретном случае лучше посоветоваться со священником, посколь - ку и в этом единых жестких правил «на все случаи жиз - ни» не существует.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

людайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро определите его оптимальную продолжи- тельность для вас. Опытом планирования режима сн а делится маршал Василевский. «…В особо напряженные дни Сталин не раз говорил ответствен-ным работникам Генштаба, что мы обязаны изыскивать в сутки для себя и для своих подчиненных как минимум пять-шесть часов для отдыха, иначе, подчеркивал он, плодотворной работы полу-читься не может. В октябрьские дни битвы за Москву Сталин сам установил для меня отдых от 4 до 10 часов утра и проверял, вы-полняется ли это его требование. Случаи нарушения вызывали крайне серьезные и в высшей степени неприятные для меня раз-говоры. Напряженнейшая работа, а порой и неумение организо-20 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] в а т ь с в о е в р е м я , с т р е м л е н и е в з я т ь н а с е б я в ы п о л н е н и е м н о г и х обязанностей зачастую заставляли ответственных работников за-бывать о сне. А это тоже не могло не сказаться на их работоспособ-ности, а значит, и на деле. Иногда, возвратившись около четырех часов утра от Сталина, я, чтобы реализовать принятые в Ставке решения, обязан был дать исполнителям или фронтам необходимые указания. Порою это затягивалось далеко за четыре часа. Приходилось идти на хит-рость. Я оставлял у кремлевского телефона за письменным сто-лом адъютанта старшего лейтенанта А. И. Гриненко. На звонок Сталина он обязан был докладывать, что я до десяти часов отды-хаю. Как правило, в ответ слышалось: «Хорошо» *. Важно организовать не только процесс сна, но и процесс пробуждения. Советую установить в вашем будильнике или мобильном телефоне несколько различных мелодий и с их помощью сделать процесс пробуждения постепенным. На- пример, вам нужно проснуться в 8:00. Пусть в 7:30 сыгра- ет п ер вая м ел о дия , пр иятн ая и сп о к о йн ая , н а к ото ро й в ы проснетесь, порадуетесь тому, что вставать еще не нужно, и заснете опять. В 7:45 — что-нибудь более бодрое, воз- можно, уже со словами, на которые мозг реагирует более активно, чем на мелодию без слов. И в 8:00 — самая радост- ная и энергичная мелодия, на которой вы окончательно проснетесь, встанете с постели и с удовольствием встретите новый день вашей жизни. Использование сна в течение рабочего дня Приходилось ли вам, читатель, клевать носом в послеобе- денное время, пытаясь сосредоточиться на важной задаче? Что делать, когда на работе клонит в сон? Посмотрите на среднестатистический график суточных биоритмов человека. * Василевский А. М. Дело всей жизни. В 2 кн. Кн. 1. — М. : Политиздат, 1988.1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 21 [NEW_PAGE] График суточных биоритмов человека Считается, что наша работоспособность и активность в течение дня имеют два спада и два подъема (у «жаворон- ков» выше первый подъем, у «сов» — второй, приходящийся на вечер). Нетрудно заметить, что один из спадов прихо- дится как раз на послеобеденное время. Самое простое решение проблемы — дневной сон, на- крывающий послеобеденный спад биоритмов. Вспомним знаменитую латиноамериканскую сиесту, обязательный сон в послеобеденную жару. Вспомним также британского пре- мьер-министра Уинстона Черчилля, дожившего до 90 лет, несмотря на нездоровый образ жизни и огромный груз забот и ответственности. Его обязательный дневной сон помощни- ки имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Дневной сон был также обязательным элементом распорядка российской Боярской думы до Петра I. Пример корпоративной организации дневного сна привел участ- ник корпоративного семинара в ОАО «Сибирьтелеком», Новоси-бирск. «В Китае, в городе Шеньжень, нас привезли на экскурсию на завод телекоммуникационного оборудования. У столов для тес-тирования оборудования мы обратили внимание на странные при-способления. Оказалось, это откидывающиеся складные койки, вделанные в столы. Обед для рабочих длится два часа, из которых час официально выделяется на сон».22 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE]

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

хочет выпадать из социального контекста, терять квалификацию; хочет получать не пособие, а полно- ценную зарплату; характер обязанностей сотрудника позволяет ему рабо- — тать вне офиса, при этом для него возможность работать 66 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположе- ния жилья, нестандартного режима сна и т. п.) *. Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы надомного труда могут оказаться чрез-вычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей — например, во время работы над объ-емным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четы-рех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может * Пожалуй, в настоящее время в России практикой надомной работы актив- нее всего пользуются системные администраторы. Они могут свободно кон-тролировать и настраивать сервера, рабочие места пользователей и т. п., на-ходясь в почти любой точке мира. Мне самому нередко случается отдавать свой ноутбук на откуп системному администратору удаленно часов в десять-одиннадцать вечера. Учитывая, что администратор живет в подмосковном городе, это гораздо удобнее, чем встречаться лично.Глава 3. Управление бизнесом онлайн 67 [NEW_PAGE] растягиваться на многие дни и недели. Очень удобно для сотрудника и выгодно для компании, если корпоративный стандарт тайм-менеджмента позволяет в такой ситуации за-бюджетировать в календаре Outlook «внеофисный день» для сосредоточенной работы, а также обозначить некие краткие промежутки времени в течение дня, когда сотруднику мож-но позвонить, если вдруг возникли сложные вопросы. Мы не будем подробно разбирать, как переводить тех или иных сотрудников на надомную работу, поскольку это тре-бует анализа конкретных бизнес-процессов и разработки соответствующих стандартов. Общий принцип — с помо-щью онлайн-инструментов обеспечить максимальное ин-формационное и «энергетическое присутствие» надомного сотрудника в компании. Если речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi (что актуально для тех, кто проводит много вре- м е н и н а в ы ез дных в стр е ч ах ) , т о т аки е с о тр удн и ки э к о н о мят много времени на том, что им не нужно между встречами воз-вращаться в офис для полноценной работы. В этом случае мо-жет требоваться меньше офисных рабочих мест, потому что, приходя в офис, сотрудник занимает любое свободное место. Один из наших клиентов, PricewaterhouseCoopers (как и некоторые другие компании), активно применяет систему подвижных рабо- чих мест. Все документы, необходимые сотруднику, хранятся в его именном шкафчике. Рабочие места свободны и бронируются через корпоративную информационную систему. Сотрудник приходит на соответствующее место, подключает ноутбук, его личный добавоч- ный телефонный номер также переключается на это место. После работы место освобождено, документы убраны в шкафчик. Учитывая специфику аудиторского и консультационного бизнеса (постоянные командировки, выезды в офисы клиентов), это позволяет существен- но экономить средства на офисные расходы и арендную плату. Еще один аспект надомной работы — использование аут- сорсеров, то есть набираемых для решения определенных 68 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] задач внештатных сотрудников. Автор имеет дело с такими

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

следовать в жизни; и во-вторых, просим их, как наибо - лее близких к Богу членов Церкви, всю жизнь пребывав - ших в тесном молитвенном общении с Ним, помолиться вместе с нами о наших нуждах. Как понять, какому именно святому молиться в тех или иных обстоятельствах? Никаких механических законов [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва здесь не существует. Читая жития , т. е. жизнеописания святых, либо их собственные проповеди, слова, высказы - вания — человек, как правило, ощущает некое сродство, духовную близость с тем или иным святым — по сходным обстоятельствам жизни, сходным испытаниям, сходным мыслям. для автора один из таких наиболее «сродных» святых — праведный Иоанн Кронштадтский, наш современник (умер 2 января 1909 года)� мне близки и потрясающая работо- способность и активная деятельность о� Иоанна: 18–20- часовой рабочий день в течение 60-ти лет служения при неизменной бодрости и энергии духа; несколько основан- ных монастырей, множество поездок по России, огромное количество книг, впоследствии переведенных на десятки языков; его пламенная любовь к богослужению, в особен- ности к Божественной Литургии; его любовь не только к бо- жественному, но и к человеческому знанию, как одному из даров духа� Вот что пишет он в начале своего знаменитого дневника «моя жизнь во христе»1: «Обильно открыл т ы мне, Господи, истину т вою и правду твою� Чрез образование меня науками открыл т ы мне все богатство веры и природы и разума человеческого� уве дал я слово твое — слово любви, проходящее до разделения души же и духа нашего (евр 4:12); изучил законы ума че- ловеческого и его любомудрие, строение и красоту речи; проник отчасти в тайны природы, в законы ее, в бездны мироздания и законы мирообращения; знаю населенность земного шара, сведал о народах отдельных, о лицах знаме- нитых, о делах их, прошедших своею чередою в мире; от- части познал великую науку самопознания и приближения к тебе; словом — многое, многое узнал я — так что «наиболь - шее человеческого разума показано мне» (сирах 3:23); и доселе еще многое узнаю� много и книг у меня многораз - личного содержания, читаю и перечитываю их; но все еще не насытился� Все еще дух мой жаждет знаний; все сердце 1 Издавался многократно, электронный текст: http://www �bogistina�info/bibl/ starci/krondshtadskii�shtmlмое не удовлетворяется, не сыто, и от всех познаний, при- обретенных умом, не может получить полного блаженства� Когда же оно насытится? — насытится, когда явлюсь я сла- ве твоей (Пс 16:15)»� Приведем лишь несколько примеров определенной «логи- ки» молитвы тем или иным святым� здОРОВье «О здравии» чаще всего молятся св. великомучени - ку Пантелеимону Целителю — он был врачом, и после обращения в христианство продолжал исцелять людей и врачебным искусством, и молитвой; в конце жизни принял мученическую смерть за Христа. уЧеБА И ОБРАзОВАнИе Вопреки нередко встречающемуся мнению, Церковь всегда высоко ценила образованность и знание, если оно не является предметом гордыни и занимает правиль - ное место в иерархии ценностей человека. Достаточно упомянуть святителя Василия Великого, получившего блестящее светское образование в Афинах; апостола Павла, гражданина Римской Империи, цитировавшего в своих посланиях и ветхозаветных пророков, и совре - менных греческих поэтов; святителя (т. е. епископа, причисленного к лику святых) Филарета Московского (Дроздова) — одного из инициаторов и авторов перевода Библии на русский язык; святителя Луку Симферополь - ского (Войно-Ясенецкого), доктора медицинских наук, автора фундаментальных монографий в области хирур - гии и многих, многих других. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва Рис. 1. Икона св. великомученика Пантелеимона Целителя уПРАВЛенИе ЛюдьмИ, ПОЛИтИКА

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и  которые им можно помогать создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение про- жективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и  проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. Придерживающийся же не- прожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надце-лью, предсказуем в значительно меньшей степени. В свете этих соображений использование китайским страте- гом гадания при выборе схемы действий становится уже не на-следием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредска- зуемости в собственные действия. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи  — проблематизировать стереотип желанности полного контроля и  определенности и  показать возможности, которые дают управленцу иррацио- нальность и спонтанность его действий. Мы еще вернемся к это- му вопросу, когда будем анализировать отличие задачной ситуа-ции от проблемной, где нередко иррациональные действия оказываются наиболее эффективными. Стоит заметить, что понимание важности «ростков будущих событий» нашло свое отражение в  концепции управления по слабым сигналам. В связи с этим необходимо сказать, что мно- [NEW_PAGE] 345 Китайский и европейский подходы к организации деятельности гие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для ки- тайского стратега, известны и  западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно уви-деть в  школе позиционирования М.  Портера; во все возраста- ющей маркетинговой ориентации в  управлении бизнес- системами. Поэтому мы говорим о  европейском и  китайском подходах достаточно условно, а  главное значение обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в  целостном и  сравнительно систематизирован-ном состоянии такие методы и  подходы, которые в  западном мышлении присутствуют фрагментарно и не соответствуют об- щепринятой (осознанно или неосознанно) платонической фи- лософской установке. «Условия-следствия» вместо «цель-средства». Стремле- ние к  экономии усилий в  стратегическом действии и  опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руко- водствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в  не- прожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий. Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход, несомненно, обра- щает внимание на условия и следствия, а непрожективный — на цели и средства. Можно привести аналогию с право- и левору-ким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения мы мо- жем встретить, например, в  типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит может работать с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или — или», но о  расстановке ак- центов, приоритетов, о  распределении внимания. [NEW_PAGE] 346 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства vs условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержатель-ность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия це - ледостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала

rag

Если, в вышеупомянутом репозитории, посмотреть на файлы init_search из папок проектов, основанных на LangChain и Semantic Kernel, эквивалентные тому, который мы только что разобрали, то окажется, что в них содержится гораздо меньше кода. Непосредственное использование API Azure Cognitive Search даёт нам более широкие возможности управления настройками индекса. А библиотека, применяемая в проекте, играет роль промежуточного слоя между программистом и Azure, который скрывает множество сложных механизмов. Ответ на вопрос о том, что лучше использовать в том или ином проекте, всецело зависит от того, что именно нужно программисту. Теперь, когда мы подготовили к работе поисковый индекс, поговорим о том, как воспользоваться им в чат‑боте. Разберём файл main_1.py. Это — главный исполняемый файл, обеспечивающий функционирование чат‑бота: Функция main играет роль пользователя, который задаёт чат-боту несколько вопросов. «Задать вопрос» — значит вызвать метод чат-бота ask. Эквивалентные файлы в папках проектов LangChain и Semantic Kernel выглядят точно так же. Теперь посмотрим на файл chatbot_1.py. Он содержит код для чат-бота, который помнит историю общения и пользуется возможностями RAG. Чат‑бот хранит список chat_history, содержащий вопросы и ответы. Поэтому он может рассматривать вопросы в контексте всей беседы. Класс Chatbot обладает единственной публичной функцией — ask, при выполнении которой используются следующие механизмы, представленные несколькими функциями: Функция _summarize_user_intent использует LLM для перефразирования вопроса пользователя с учётом истории чата. Зачем это нужно? Представьте себе, что пользователь задаёт вопрос, который сам по себе особого смысла не имеет, но при этом, если рассмотреть его в контексте истории чата, это — совершенно нормальный вопрос. Например — если в вопросе упоминается «это» (it) по отношению к чему‑то, о чём речь шла ранее. Если поискать в индексе документы, имеющие отношение исключительно к вопросу пользователя, то, вероятно, хороших результатов получить не удастся. Но если перефразировать вопрос, включив в него историю чата, мы получим гораздо более качественный набор документов. Скоро, демонстрируя сеанс общения с чат‑ботом, я это вам покажу. Функция _get_context производит поиск по ранее созданному индексу. Она ищет документы, имеющие отношение к намерению пользователя, сформулированному на предыдущем шаге. Функция _rag предлагает LLM дать ответ на запрос пользователя, основываясь на документах, возвращённых системой поиска, и на истории чата. На этом шаге мы обновляем историю чата, добавляя в неё сообщения пользователя и ассистента. Если посмотреть на файлы, эквивалентные этому, расположенные в папках проектов LangChain и Semantic Kernel, то окажется, что и там и там используются API для работы с шаблонами, с помощью которых конструируют промпты, отправляемые LLM. Вы, кроме того, заметите, что в библиотеке LangChain имеется встроенная поддержка хранения истории чата. А фреймворк Semantic Kernel, с другой стороны, построен вокруг концепции функций (фрагментов кода, пригодных для многократного использования) и плагинов (коллекций функций, которые могут вызываться внешними приложениями стандартизированным способом). В дополнение к вопросам и ответам я привожу тут и сведения о намерении пользователя, что позволит вам лучше почувствовать то, в чём польза включения таких сведений в запрос к LLM. Как видите, второй вопрос, если не принимать во внимание историю чата, выглядит неясным, но сведения о намерении пользователя не оставляют неоднозначностей, включая в себя знания о беседе, полученные чат‑ботом после первого вопроса. Последний ответ показывает, что система отвечает на наши вопросы, полагаясь только на предоставленные ей документы, а не на общую информацию, которую LLM могла усвоить в процессе обучения.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

тях диктофона читайте в Приложении 3.) Если вы любите бумажные документы — можно использовать карточку поручения (прием еще из советского документооборота). Сделайте бланк со стандартными полями: кто дал поручение, кому, когда, срок исполнения, содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т.п. Эту картотеку поруче-— — —106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 107 [NEW_PAGE] Метод многокритериальной оценки заключается в сле- дующем: Определить критерии оценки вариантов. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность. Оценить варианты по каждому критерию. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный. Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таб- лицу): Адрес Место (0,4) Цена (0,3) Площадь (0,3) Итого Ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7 Дальние Выселки, 25 1 3 3 2,2 Центральная площадь, 2 3 1 2 2,1 ... Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т.д. Жела- тельно использовать не больше 5–7 критериев. Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна еди- нице. Веса наших критериев (0,4, 0,3 и 0,3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, макси- мум — пятибалльную (10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5—7 градаций человек не разли- чает). В нашем примере: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.Критерии приоритетности Мы расчистили время от менее важных дел с помощью ис- кусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из остав- шегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время? Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника за- дачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предполо- жить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важ- но… Это — необходимо… Без этого совершенно невозмож- но… Это — «ко вчера»… Об этом просил сам Василий Си- дорович…» В итоге — все задачи приоритетны. Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior означает «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без очереди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Г ерой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный». Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Про- блема состоит в том, что значимость дел оценивается по разным критериям. Например, с позиции значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для ва- шего личного развития и т.п. Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка. Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная…108 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 109 [NEW_PAGE] коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые при- оритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится. Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обра- тите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ка до шести месяцев, обусловленном экономическими интере- сами компании. В примере биолог мыслит в терминах времени становления, менеджер — планового времени. Поглотители времени  — обстоятельства (люди, задачи, особенности внешней среды и др.), приводящие к неэффектив- ной трате времени. Важно понимать, что как определение эф- фективности использования времени, так и отнесение каких-ли-бо обстоятельств к  поглотителям являются субъективными и  зависящими от системы ценностей конкретного лица, анали- зирующего свою деятельность. Подходы сверху вниз и  снизу вверх в  корпоратив- ном тайм-менеджменте (вариант: системная и  человече- ская сюжетные линии в  методах корпоративного тайм- менеджмента). Подход сверху вниз  — оптимизация систем управления с целью более эффективного использования вре- мени сотрудников. Подход снизу вверх  — вдохновление со- трудников на управление личным временем, «цепляющее» за личный интерес (ограниченность времени жизни) и  посте-пенно приводящее к предпринятию сотрудниками самостоя- тельных усилий по оптимизации корпоративных схем дея- тельности и управления. Полезность хаоса / полезность порядка. Условные пока- затели суммарных выгод и потерь, которые несет, соответствен- но, сохранение хаоса либо создание порядка в  рассматривае- мом пространстве. Поступок  — выбор по жизненно важному вопросу между взаимоисключающими альтернативами (обстоятельства не допу-скают компромисса между ними). Поступок является основным способом реализации, предъявления ценностей (в отличие от декларирования, провозглашения). [NEW_PAGE] 396 ТМ-глоссарийПредъявление ценностей  — проявление в  деятельно- сти реальных, а  не декларируемых, ценностей, происходящее при совершении поступков, т.е. необратимых жизненно важ-ных выборов. Приоритизация (совокупности задач) — упорядочение за- дач (дел, проектов) по приоритетности. Взаимодополнительна к гармонизации. Привязка  — договоренность или событие (как правило, жестко привязанное к  определенному времени), создающее пространственные и  временные ограничения при планирова-нии. Пример использования и отличия от плана: «Мои привязки в конце мая — ТМ-клуб 27.05 в Москве и корпоративный семи- нар 29.05 в Омске. Исходя из них, мы можем строить планы про- ведения семинара в Архангельске». Приказ — инструмент самоуправления, задающий ограниче- ние на процесс деятельности, как правило не связанное с  кон- кретными проектами или целями. Например, «перестать курить». Принцип «Первое — вперед» (Put first things first) — про- стой и  удобный способ повысить совокупную полезность дея-тельности: выполнение наиболее приоритетных задач в первую очередь. Может действовать как на стратегическом, так и  на оперативном уровнях деятельности (например, порядок выпол- нения проектов в течение года; порядок обсуждения вопросов на совещании). Принцип сформулирован Ст. Кови в работе «Семь привычек высокоэффективных людей». Приоритеты — критерии, влияющие на определение срав- нительной важности задач и, соответственно, на выбор при на-личии между ними конфликта интересов, обусловленного огра-ниченностью ресурсов. Прожективный (платонический) / непрожективный подходы к организации деятельности. В прожективном подхо- де делается акцент на исполнение некоторого разработанного до осуществления деятельности проекта, на подгонке деятель- ности под этот проект; в  непрожективном  — на отслеживании естественных закономерностей развития деятельности, присо-единении к  тенденциям ее развития, гибком реагировании на [NEW_PAGE] 397 ТМ-глоссарийпредставляющиеся возможности. Прожективный подход наибо- лее уместен в  задачных ситуациях и  в  ситуациях организации более или менее косных, малоподвижных объектов; непрожек-тивный  — в  проблемных ситуациях и  в  ситуациях борьбы, нео- пределенности, высокой непредсказуемости среды. Проект  — совокупность действий, ограниченная во време-

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ца приводится служба святого, чья память отмечается в этот день, или празднуемого в этот день события. В приходской практике, если богослужение совершается только по воскресеньям и праздникам, иногда исполь - зуется «Минея праздничная» — сборник, содержащий избранные службы праздников и наиболее чтимых святых. Также существует «Минея общая» — сборник «общих» служб (преподобному, мученику, святителю, и т. п.), используемых при отсутствии песнопений, по- священных празднуемому святому, например, если этот святой недавно прославлен и собственную службу ему еще не успели составить. Миропома 'зание — Таинство, совершаемое, как правило сразу после таинства Крещения. Состоит в помазании человека освященным первоиерархом поместной Церк - ви (см. поместный собор ) миром, специальным благовон - ным маслом. Через это помазание подается благодать Святого Духа. Миропомазание совершается также, в чине принятия в Православную Церковь из церквей, чье крещение в Православной Церкви признается. На - пример, католик, переходя в Православие, не проходит заново таинство Крещения, но проходит чин миропома - зания в знак присоединения к Православной Церкви. Миряни 'н — христианин, не являющийся священнослужи - телем или монахом. Собственно, слово «мирянин» обо- значает всякого человека от «мира сего, во зле лежаще - го» в отличие от граждан Царства Небесного (определе - ние св. ап. Павла), то есть христиан. Для христианина, не принадлежащего к духовному сословию в Церкви су - ществует более точное наименование — «ла 'ик» (мн. ч. — «ла 'ики»), от греч. laos — «народ (Божий)», для пред - ставителя же духовного сословия — «кли 'рик» (мн. ч. «кли 'рики»), от греч. klе-ros — «жребий», «удел», так как в древней Церкви священно-церковнослужителей из - бирали преимущественно по жребию (см., например, Деян :–). Миря 'нский чин богослужения — порядок отправления служб в отсутствие священнослужителя. Например: «отслужили вечерню мирянским чином» , т.е. без свя - щенника, при этом внеся соответствующие поправки в порядок отправления службы. Мирянским чином могут совершаться все службы суточного круга, кроме Божест - венной Литургии (ее аналогом выступает при этом чино - последование «Изобразительных», содержащее псалмы и чтения Литургии, но без Евхаристического канона). При этом возгласы священнослужителя и ектении за - меняются молитвами (например, ектении — на соответ- ствующее количество молитв «Господи, помилуй»). Ми 'тра — головной убор, надеваемый во время богослуже - ния епископами и некоторыми священниками, которым в качестве церковной награды дано такое право. Моле 'бен — небольшая служба, имеющая определенный предмет, о котором молятся. Например, молебен «о здравии», «о благополучном путешествии», «о вразум - лении отроков неудобь учащихся» и т. п. Распростра - ненный род молебна — водосвятный молебен, при ко - тором происходит освящение воды и окропление ею молящихся. Молебен обычно заказывается в частном [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 7 словарь0 порядке; в некоторых храмах молебен, чаще водосвят - ный, служится регулярно. Неизменяемые элементы богослужения — молитвосло - вия, которые всегда поются за богослужениями суточ - ного круга, составляя основной и неизменяемый костяк службы. Например, псалмы на «Господи воззвах», гимн «Свете тихий…», молитва «Сподоби Господи в вечер сей…» на вечерне; «Единородный Сыне…», Трисвятое, Символ Веры на Божественной Литургии, и др. См. также изменяемые элементы богослужения . Непоро 'чны — стихословие (распевное чтение) псалма  (-й кафисмы) на утрене , названное так по второму слову псалма «Блаженны непорочные в пути, ходящие в законе Господнем». В современной практике Непо - рочны поются в очень небольшом количестве монасты - рей и приходов, будучи практически везде вытеснены полиелеем . Наиболее известное в приходской практике чтение Непорочных — утреня Великой Субботы, когда

идеи Ощепкова

Сергей Ощепков, [02.07.2023 21:32]Как хочу попробовать на неделе реализовать обработку спикеров и посмотреть лучше будет или нет:Файлы обрабатываем отдельно каждый и возвращаем в 1с список json-ов по каждому аудиофайлу.Файлы до 1 часа обрабатываем как уже реализовано.Файлы больше 1 часа делить равномерно (чтобы не было остатков по несколько секунд или т.п.) на сегменты меньше 1 часа.Далее 2 варианта:а) В лоб: Проставить сквозную нумерацию id спикеров во всех сегментах аудио, рассматривая их как отдельное аудио.б) Хитрее: Проставить сквозную нумерацию id спикеров во всех сегментах аудио и провести внутреннее сопоставление id спикеров друг с другом по слепкам из заданного алгоритма поиска слепков голосов.Еще, в идеале попробовать, вариант алгоритма получения эмбеддингов спикеров:Склеить внутреннюю речь по id спикеров (увеличит количество наговоренного аудио для получения слепка). Поискать "хороший" участок для получения слепка голоса (если в лоб то брать весь). Учесть min и max длительности наговоренной речи для слепка. Найти эмбеддинги.Позволит, в сравнении с текущим алгоритмом, получить больше эмбеддингов спикеров. Если значение min задать как 0 то для всех обнаруженных спикеров что-то найдется.Скорее всего будут ситуации, где качество полученных слепков голосов будет низкимИ предусмотреть в json запросе (query.json), помимо ключевых слов, вложение базы данных спикеров , в т.ч. вариант пустой базы.Вся эта история подразумевает отличную от текущей выдачу в 1с и из 1с, поэтому, если в итоге получится сделать лучше чем сейчас, надо будет предусмотреть разговор с 1с командой по корректировке кода у них по приему и передаче запросов.Также:Вынесу параметр количества спикеров/ максимум кол-во спикеров.Смотрел поиск многоголосных участков аудио, пока не нашел где про это видел, или я возможно с чем-то спутал.Сергей Ощепков, [06.07.2023 08:57]Потестировал вчера на 2х файлах, длительностью больше двух часов, как отрабатывается идея с транскрибацией и диаризацией по сегментам аудиофайлов. Результат, на самом деле, из серии - "хуже не стало". Итоговые файлы при обработке единым массивом данных и сегментами несколько отличаются, но единого вывода что каким-то из способов обработать лучше сделать не могу.Где-то есть участки, которые хорошо отрабатываются единым массивом, а где-то посегментно. Качество распознания и диаризации осталось примерно на одном уровне.Алгоритм посегментной обработки файла реализован так, что указывается параметром максимальная длительность сегмента. Сейчас предлагаю оставить этот алгоритм и увеличить параметр максимальной величины сегмента до всей длины обрабатываемого файла и обрабатывать файл как единый массив.Фактически останемся на первоначальном алгоритме, но что нам это может дать:У нас будет меньше дублирующих спикеров, т.к. Внутреннее сопоставление id спикеров реализовано из коробки и высоким качеством не отличается.При тестировании (которое, я так понимается, в том или ином виде подразумевается) будут выявлять ошибки транскрибации и диаризации и мы будем понимать что это результат работы оригинальной модели, и легче будет продумывать варианты борьбы с этим.Ну и скрытые ошибки которые я мог допустить, реализуя посегментную обработку (но это скорее ко 2му пункту, чтобы понимать что косяк в модели, а не в чем-то еще)Сергей Ощепков, [07.07.2023 10:24]По поводу многопоточной обработки мысли такие:Нужно задать счетчик на единовременное обращение к сервису, я так понял, можно задать семафорами(https://docs-python.ru/standart-library/modul-asyncio-python/primitivy-sinhronizatsii-zadach-asyncio/#asyncio.Semaphore)2. Логи надо будет переработать чтобы писались целиком по отработанному запросу, а не сразу по факту события (иначе в логе каша будет). Возможно есть что-то готовое в логуру. В крайнем случае никто не отменял глобальные переменные, в которые можно заносить текст для каждого запроса отдельно и через конструкцию try-finaly писать в лог.Где требуется запись на диск, придется перейти на временные файлы т.к.

Организация времени

Находясь «в голове», они не контролируемы Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и наЗ правлени ям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые» ответы. В этой «социальной ожидаемости» кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону «правильных» ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том,что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМЗпринциЗ пов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты «ТМЗ идеалом», менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стреЗмиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах таймЗменеджмента часто оставляет желать лучшего у меЗ неджеров далеко не последних российских компаний. [NEW_PAGE] 394 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проЗ водится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профильсоставляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каЗ кихЗлибо «репрессий». Важно учитывать, что методика ТМЗдиагностики не являЗ ется методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики —выявить наиболее приоритетные направления развития ТМЗнавыков менеджеров и их командного взаимодействия. «Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМЗпрофиля и матрицы ответов. Например: «Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвес)тиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое “приоритетная задача”. Возможно, под приоритетным по) нимается “срочное” и/или “обязательное/неизбежное”, но не “работающее настратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый каче) ственный уровень”». Еще один пример, достаточно типичный, когда «в целом все хорошо», но деЗ тальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде: «Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой команд ного отношения к времени у значительной доли респондентов (50%) и низкой оценкойпо своевременности исполнения “переданных по горизонтали” задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности. Оценка “отношение к времени в команде хорошее” на фоне “достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки” означает, что в ко) манде нет четкого понимания, что такое “эффективная работа команды”, в чем должно выражаться “чувство эффективности” в командном взаимодействии,какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности». Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими меЗ тодами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов. Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть «открытых» вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личЗного, командного и корпоративного таймЗменеджмента. Например, руководитель отЗ дела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного таймЗменеджЗ мента: Нынешнее. «Стараюсь каким)то способом отсистематизировать поток ин) формации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения». Желаемое. «Информация входит — систематизируется — распределяет) ся — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме». Открытые вопросы позволяют уточнить и «наполнить красками» оценки, поЗ лучаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответыруководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованЗ ности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов. [NEW_PAGE] 395 МЕТОДИКИ ТМпДИАГНОСТИКИ И ТМпАТТЕСТАЦИИ Интепретация результатов, примеры рекомендаций

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 221 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие У рядового юзера сформировался костяк приложе- ний, которые он чаще всего использует. А  вот какое количество программ установлено и  не использует-ся — кто-нибудь задумывается? Они съедают не только память гаджета и жрут его батарейку, но сваливают на нас огромный поток звуковых и текстовых уведомлений, чем служат подчас одними из самых прожорливых «по-жирателей времени». Мы теряем внимание, переключаясь с  приоритет- ных и первостепенных для нас задач, просто на всплы-вающее сообщение: «Переведи мне 100 рублей на теле-фон». Банально, смешно, но в погоне проконтролировать всё и всех мы потеряли контроль над очень простой ве-щью — своим смартфоном. Это он управляет нами и ука-зывает, что нужно делать! А разве смартфоны и  мобильные приложения за- думывались не для того, чтобы сделать нашу жизнь счастливее, помогать нам системно достигать целей, оптимизировать процессы, экономить время на при-нятии решений и заключении договоренностей? В кон-це концов, просто делать нашу повседневную жизнь удобнее. Я предлагаю навести порядок в  своем смартфоне и обуздать гаджет. Для этого сделать несколько простых шагов. 1. Проинвентаризировать приложения и просто уда- лить лишние, которыми вы не пользуетесь. 2. Имеющиеся приложения объединить в  тематиче- ские папки для удобства поиска. 3. Отключить самостоятельное обновление всех при- ложений. Делайте это тогда, когда вам это нужно (а это не так уж часто и нужно). 4. Выключить уведомления во всех социальных сетях, мессенджерах и  приложениях. Заходите в  них, общай-тесь, решайте свои задачи тогда, когда вам это нужно, а не когда этого захотел смартфон. [NEW_PAGE] 222 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления 5. Сообщить своему окружению, как часто и сколько времени вы проводите в Сети, когда вам удобнее всего коммуницировать. Почти везде в аккаунтах есть стату-сы — удобнее места не придумаешь. Теперь вы хозяин своего смартфона, а не наоборот! «ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК»; ЗАДЕЙСТВУЕМ ВОЗМОЖНОСТИ ПОДСОЗНАНИЯ До сих пор мы говорили об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. Последний аспект управления в лич- ной работе, который нам осталось рассмотреть, касается более сложных, неуловимых и  неконтролируемых процессов, связан-ных с  творчеством, возможностями подсознания и  интуиции. Это наиболее хаотическая часть места хаоса в  системе личной работы, но при этом и наиболее интересная, обещающая самые красивые результаты. «Делегирование» проблем подсознанию Пока ваше сознание работает с  одним объектом, предсозна- ние  — с  семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та про- блема, решение которой вам никак не удается найти. Но для это- го нужно не мешать подсознанию, дать ему возможность само-стоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания. Типичная ошибка  — позволить мозгу пережевывать одни и  те же мысли, вновь и  вновь пытаться решить проблему на уровне сознания. Эта «имитация бурной деятельности» мозга,

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] Источники: https://www.safran-group.com/media/20141112_safran-fab-lab-steps-innovation; https://www.safran-engineering.com/media/safran-engineering-services-creates-new-spaces-dedicated-innovation-20180509; https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/ innovation-centers.html#~our-centersКЕЙСЫ Лаборатории инноваций ЛАБОРАТОРИИ ИННОВАЦИЙ: КЕЙСЫ (2/2) 79КОРПОРАТИВНЫЙ ФАБЛАБ ЛАБОРАТОРИЯ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ «Фабрика сервисных инноваций» Пространство для творчества, где сотрудники могут свободно формулировать идеи и получить поддержку в разработке своего продукта. Несколько площадок в разных городах. Год запуска: 2012 Структура пространства: • «Зона встреч» для мероприятий с приглашением внешних экспертов и стартапов • «Зона приветствия» новичков с творческими идеями • «Зона прототипирования»: 3D-печать, оборудование для прототипирования электроники, пространство виртуальной реальности, песочница больших данных. Сотрудников поддерживает специальная команда из дизайнеров, разработчиков, инженеров • Гибкие офисные пространства для работы Партнер: компания Aktan (развитие дизайн-мышления, обучение по разработке продукта). Принципы: неудачи рассматриваются как источник будущего успеха, в разработке нового продукта могут участвовать все (в том числе менеджеры) Примеры проектов, появившихся в лаборатории: • SFCO2 – сервис, помогающий авиационным компаниям снизить расход топлива • Проект удаленного управления самолета операторомСоздание центров для совместной разработки и тестирования инновационных продуктов и услуг, сотрудничества и масштабирования лучших практик в разных городах мира. Создано 12 центров, каждый со своей специализацией (например, в Сингапуре – кибербезопасность, Токио – интернет вещей). Год запуска: 2016 Сервисы центров: • Проведение хакатонов и воркшопов (тренды и вызовы развития индустрии, встречи с экспертами) • Совместный дизайн продуктов с привлечением стартапов, партнеров и клиентов (спринт-сессии, быстрое прототипирование) • Совместная разработка продукта (с привлечением конечных потребителей и региональных партнеров) • Демонстрация достижений компании и партнеров Примеры инициатив: • 5G RuralFirst program, Великобритания – развитие 5G-инфраструктуры как основы развития туризма, сельского хозяйства, возобновляемой энергетики и производства в сельской местности • PatriotOne, Торонто – новые системы безопасности и обнаружения потенциальных угроз с применением технологий искусственного интеллекта Safran FabLab, Франция «Со-разработка продуктов с привлечением региональных и глобальных партнеров»Global Co-Innovation Centers, США

2024.doc

Встречу. Так, ну, какой-нибудь сейчас. То есть я правильно понимаю, идет совещание, просто идет запись встречи, правильно? Да, в любом формате. У вас какие ВКС используются? Мы сейчас на Zoom сидим, но у нас ограничен по 40 минут, поэтому платить мы его не можем. Ну, возможности нет. Оплатить не можно, а возможности оплатить нету. Ну, неважно, в какой записи. Либо Bittrex, как бы. Bittrex, Zoom. Главное, там и в Bittrex тоже можно записи нажимать и получать эту запись. Главное, получить в любом формате эту запись. Так. Дальше. Дальше. Сейчас я покажу, как это выглядит. Так, сейчас какую-нибудь запись. Просто перетаскиваете, да? Да, перетаскиваю. Дальше можно из телефона точно так же. Она адаптированная версия под мобильный телефон через браузер. до одного гигабайта файл, до двух часов записи. Есть там программка, если дольше, можно их разрезать и... так, и частями. Получается, если мы знаем, сколько было человек на совещании, мы это указываем. Если не знаем, пишем, затрудняюсь ответить. Ну, то есть он автоматом проставит, но если указать, то будет более точно определяться количество спикеров. Для ускорения можно получить автопротокол автоматически, то есть он сразу фактически сделает расшифровку, а дальше автопротокол. Но не учтет... ну, в общем, давайте я вам полный процесс покажу, а там дальше можно это и ускорять. Получается, мы отправили на расшифровку. Часовую запись он обрабатывает порядка 10 минут. Если получасовая, то порядка 5 минут. То есть примерно такая скорость получения расшифровки автопротокола. Так, пока он сейчас расшифровывает, ну, вот там 9-минутные, примерно 3 минуты, но бывает очередь еще небольшая, ну, то есть он с учетом очереди. Очередь от чего зависит? Ну, очередь от наплыва, скажем так, клиентов. Бывает, что там в пиковые часы большое количество там клиентов и небольшая очередь, но мы следим, что если там очередь начинает уже формироваться там большая, мы повышаем объем наших серверов мощностей. Это если на облачном, да? Да, на облачном. А если на нашем? Ну, на вашем там очереди не будет, потому что минимальные требования к видеокартам там, ну, определенные есть. И в целом их хватает на нормальный объем совещаний. Но очередь не такая критичная, то есть, ну, условно, часовое совещание может, ну, не 10 минут, но 15 минут расшифровываться. То есть вот примерно так. если очередь есть. Если очередь нет, то он там 10 минут будет расшифровывать. Можно подключить себе телеграмм и почту, он будет присылать на телеграмм и почту, либо только туда, либо только туда, что все, расшифровка готова, то есть чтобы не сидеть, не ждать. Так, в целом, сейчас пока он отработает 3 заметки, я вам покажу, как дальше это все выглядит. То есть вот у нас получается Он как берет? Он берет спикер один, спикер два, спикер три, спикер четыре, спикер пять. Там пять человек, например, участвовал на встрече. Дальше, если мы знаем, кто есть кто, то можем проставить, например, вот там тех людей, которых, ну, мы знаем, кто чего говорил, и он по всему тему, что их проставит. То есть сразу же. То есть по одной формулировке мы определили, кто присвоили человеку. Ну вот, например, вот он расшифровал при нас, который за три заметки. Давай так и сделаем. То есть вот у нас Евгения была и Ярослав. Что мы тут видим? Мы видим расшифровку качества 98% и выше. Это лучшее на рынке качество. Мы сравнивали его с другими транскрибаторами. И за счет того, что мы, во-первых, взяли последние технологии, которые есть в мире по моделям различным, самые свежие, когда начинали полтора года назад примерно, А второе, то, что мы отдел хороший сформировали сразу же компьютерных лингвистов, ну, и инвестиции от 1NS нам позволили выйти на первое место по качеству расшифровки. То есть, получается, что тут? Могут быть какие-то сложные, сложные прям термины, которые плохо слышимы. Их он может неправильно, скажем так, предложить. Но он их предложит все равно, да?

ÄÄÄ_ûêÆ.doc

и направлять там на почту или куда-то там организатору. Да, да, это как раз можно все организовать, уже такой бизнес-процесс. Сейчас я покажу, как он работает в продукте, то есть то, что у нас облачные люди пользуются компанией, достаточно большое количество. Дальше он расшифровывает, как я сказал, часовые за 10 минут, в среднем это делает. Ну и как это дальше может работать, давайте покажу. Вот он распознает по спикерам. Сейчас, так вот он изначально. Спикер 1, спикер 2, спикер 3, спикер 4. Это как раз вот так он распознает. Дальше можно посмотреть расшифровку. Как я говорил, у нас она на рынке лучше, но лучше мы не находили наш клиент. Оставьте, чтобы прочитать попробую, а то так быстро крутится, как вы сейчас расшифровываете. Давайте, давайте, да. Вот оставьте вот эту. Так, ну давайте эту я не буду сейчас, потому что там очень плохая запись, но она в целом нормальная была, но это судья, там суды как раз Юристы ходят, они там тестируют микрофоны сейчас. Судья там бубнит под ног, специально, чтобы никто ничего не разобрал. У них такая борьба идет, адвокат под судьями. Все пытаются их расшифровывать, а эти бубня, чтобы их никто не мог расшифровать. Ну вот вчера, например, у нас была встреча по Zoom. Вот, получается. Так, давайте. Мы очень много над этим работали, чтобы получить хорошее качество. У нас по абзацам разбивается, отдельно искусственно-интеллектный абзац разбивает корректировщики, которые орфографию отдельно еще там модели проверяют. Но некоторые слова не знают, а он там сакс, допустим, по-английски что-то. Ну нет, то, что по-английски звучало, скажем так, на английские слова, он больше, он старается по-английски, чтобы не перековертить. Слово summary перевел просто как услышал, да? Не, в целом я это не критикую. Ну, summary он, summary он как услышал. API по-английски, google meet, да, вот он. То есть в целом, там, Sber, Sber, Yandex, Yandex. То есть получается, что, вот как я сказал, 3% может каких-то сложных слов или фамилий он может не до конца понять, как это расшифровывать, но с точки зрения аббревиатур, цифр и запятых и того, как он даже вот сложные какие-то слова сейчас переводит, мы гордимся нашей расшифровкой. В целом, если не знаешь контекст самого совещания, есть сложности с пониманием. Так понятно в целом. Дальше мы это все. Вот у нас как раз это расшифровка получилась. Мы можем этих спикеров указать. Есть фраза, которую он не понял, к кому относятся. Так, мы можем, скажем так, эти фразы уточнить, к кому они относятся. Но мы сейчас, скажем так, тоже там один камин сделаем, чуть-чуть меньше. Если Но это, скажем так, не баг, а фича. То есть это не проблема, а возможность, потому что в целом по одноканальной записи мы уже получаем разбиение. Если требуется стопроцентное качество, то здесь надо смотреть. Если скайпить, я там точно не скажу, там есть двухканальная, то есть многоканальная запись. Если как бы есть, то у нас в API есть возможность спикеров получать Каждый по своей записи ложится, и тогда оно стопроцентное качество дает. Но если запись одноканальная, то он по тембрам голосов это разбивает. Так, в целом, проставили мы этих спикеров. Дальше получается... Ну что можем оставить? Прослушать какие-то А то есть он отдельно можно прослушать только спикеров Евгения, допустим, только его? Отдельный кусочек можно на вторую минуту, 29 секунду, вот там, где вот эта фраза начинается, можно ее отдельно послушать. А если, допустим, этот Евгений в десяти местах говорил, то есть он на десять различных этих разобьет, получается, да? Он вообще каждый обзор разбивает, ну вернее, каждый монолог отдельного спикера разбивает на отдельные куски. И можно послушать. Да, к куску он присваивает отдельный тайм-код. Таким образом. И да, можно какой-то кусочек послушать отдельно. А можно включить небольшой 8 секунд, допустим, 10 секунд. Сейчас слышно или не передает звук? Не слышно. А вы не нажали?

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

На сайте у нас цены есть. То есть раньше я этого не видел. Да, у нас каждый там фиксировал его себе. Пару недель меняется. То есть это годовая плата, правда? Ну, на год. Пакет часов на год. То есть вот этот пакет корпоративный мы 95 тысяч даем кабинет, вот это для физиков можно пользоваться, а вот это вот уже в контур можем ставить в организацию. Это значит таймлист. Где у вас это? Это вот внизу сайта цены в подвале. Все понятно. Хорошо. 500 тысяч, да, это значит тысячи часов экономят. То есть по идее... 500 рублей в час экономят. Да, экономят 500 рублей в час, и объясняется это вот таким образом, что вы, человек, часов экономите за год. Таких объемов, да. Но у нас получается, что еще секретари не везде могут присутствовать? Вот в этом еще ценность большая. То есть те совещания, где секретарь есть, там более-менее устраивает. И то не всегда. Но не на все совещания они могут участвовать. Поэтому как раз покрывать именно те совещания, где секретаря нет, это вот возможность такая. И там экономия получается, с одной стороны, время секретаря, потому что его пропускная способность увеличивается. А второе, ну потому что даже по видео записанному он будет делать часа полтора-два протокол. Пусть инограми с расшифровкой он его за полчаса сделает. То есть получается, что секретарь экономит свой час. Ну и плюс, если он может больше совещаний обработать, то тебе не нужно второго нанимать. ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ : Кстати, у нас вот в Брюснике Там принято следующее, там много достаточно коллегиальных форматов и совещания такие, ну они не только органов, там советы проще, но и тематические. И там секретарем работает кто-то из специалистов, в общем. Ну да. Достаточно хорошо образованных специалистов, просто роль секретаря исполняют. Значит, с одной стороны, сидеть ему два часа, потом выписывать это, конечно, ну не очень. С другой стороны, если вот этот сервис позволяет облегчить подготовку протокола, то, во-первых, специалист, если он секретарь, может это сделать сам быстрее. А с другой стороны, даже секретарь как референт, ну такой обычный секретарь, административный секретарь, который, если нет секретных каких-то вещей, значит, его можно позвать на совещание, Или даже не звать. Ему даже не надо ходить на него. Этот самый диктофон. Все это проговорили, записали и дежурный секретарь-транскрибатор фактически делает быстрые мемы. Это же фактически меморандумы. вот у нас с кростом сейчас договор подписан. то есть для брусники может быть тоже будет фактором неким, что они не первые строители наши уже. а с кем подписали? крост. компания крост. он чуть не не слышал. она московская? да. ну вот могу показать какие у них объекты. У них объекты... Они, кстати, крупные производители. У них несколько заводов, бетонные и так далее. Вот у них ЖК Театральный Квартал, Малевич, их проект, Велтон Парк, вот у них всякие спа-резиденции. Это какие-то элитные вещи, да? Не, ну почему это? Ну как, это средний класс. Средний класс, не бизнес-класс, да? Ну бизнес тоже. Ну да. То есть это московские, я смотрю. Московские, да, все. Ну у них еще там в Мариуполе есть проект. Понятно. Получается, в общем, да, и у них это заводов своих там А, ну, кстати, вот они в Заряде там участвовали. Ну, то есть и такие проекты они тоже делают. У них этот сейчас концерн. Вот мы с ними договор подписали. Я смотрю, премиальная недвижимость. Ну вот у них уже 800 объектов получается. 18 заводов у них. Это концерн Можино, они внутри? Что концерн? Можино, вот я смотрю, Можино сверху написано. Концерн Кроста, почему-то... Фабрика Можино. А, фабрика Можино. Концерн Кроста, ага. Ну это вот их фабрика, значит, да. ну вот у них фабрика фиброль, бетон 2.2.2, декон. они производители стройматериалов и заодно немножечко шьют, что называется.

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1).doc

для собственных нужд, а еще и для нужд клиентов, потому что у нас много всяких разных интеграций бывает. Что-то вот для партнеров у вас есть? У нас есть партнерская программа. По поводу демократичности здесь могу сказать, что мы максимально оптимизируемся. У нас постоянно проходят неокры по тому, как сделать дешевле для клиента именно цену. С учетом серверов. На серверах мы вообще не зарабатываем, но вопрос, что искусственные интеллекты современные, которые дают качество распознавания и качество автопротоколов нормальные, просто физически не способны работать на более плохих видеокартах. Поэтому здесь такая ситуация. С точки зрения партнерки у нас базовая есть партнерская модель 15% для любых партнеров, которые экзамен сдадут. У нас там несложный экзамен, ну и нужно подготовиться и сдать. И есть у нас еще партнерская модель через 1С-дистрибьюцию. То есть в франчайзе 1С через 1С-дистрибьюцию могут с 25% скидкой нас перепродавать как дилеры. То есть партнеры по 15% скидки передают просто клиентам, а дилеры уже сами контрактуются и покупают у нас с 25% скидкой пакеты. Так, ну, в целом все ясно. Наверное, вопросов больше нет. Можно переходить к демонстрации, как это у вас выглядит. Мы же говорили, что вы сделаете записи, попробуйте в режиме онлайн что-то показать. Возможно? Да, мы можем сейчас нашу запись остановить и ее загнать как раз, если хотите. Да, отлично.

Руководство пользователя 1С Совещание (демо)

6. Поделиться результатами совещания или заметкойОткройте нужную заметку и нажмите Поделиться в правой части экрана. Выберите нужного человека и нажмите Предоставить доступ .Если доступ нужно дать сразу нескольким людям - зажмите Ctrl на клавиатуре, когда будете выделять пользователей. Убедитесь, что доступ проставлен.Если пользователь отображается в соответствующем окне (1), это значит, что заметка появилась у него в правой части рабочего стола (2). Забрать доступ к заметке можно в любое время. Для этого в открытой заметке нажмите Поделиться (1).В появившемся окне выделите нужного человека и нажмите Забрать доступ (2).Если доступ нужно забрать сразу у нескольких людей - зажмите Ctrl на клавиатуре, когда будете выделять пользователей. 7. Создать свой словарь с терминамиНажмите ⚙️ на главном экране, чтобы перейти в настройки. В правой части экрана расположен блок Мои термины (1).Впишите в текстовое поле специфическую лексику и аббревиатуры, которые используются в ваших аудиозаписях.Это поможет искусственному интеллекту лучше распознавать именно ваши совещания.Термины можно писать через запятую или каждый термин с новой строки. 8. Изменить масштаб экранаНажмите на Три точки в правом верхнем углу рабочего стола. В контекстном меню выберите Изменить масштаб . В появившемся окне выберите нужный масштаб с помощью ползункаи нажмите Установить для всех . Настроить профильНажмите ⚙️ на главном экране, чтобы перейти в настройки. Пользователь может заполнить основные свои пользовательские настройки в шапке:Фамилия, Имя, Отчество, Подразделение, Должность, Телефон, Дата рожденияНастройки своего аккаунта в id Телеграмм;Настройки своего аккаунта в Whatsapp;Настройки подключения к email почте:Личный адрес email, по которому будет автоподстановка пользователя и вывод полученных писем через email бота Компании (см. Общий профиль компании);Возможность получать дополнительно к email боту и всю входящую почту на Рабочий стол:- Ключ email (Пароль приложения) - дополнительная идентификация почтового клиента на почтовых серверах (например, Яндекс, Google и др.);- Пароль email - пароль пользователя к почтовому серверу;- Адрес IMAP, Aдрес POP3, Порт IMAP, Порт POP3 - параметры почтового сервера входящей и исходящей почты;Кнопка Проверки соединения с настроенным почтовым сервером с текущими пользовательскими настройками.Мои термины: Словарь используемых слов в компании на совещаниях или собраниях, которые неправильно расшифровываются ИИ, заполняется для дообучения модели распознавания ИИ и получение лучшего качества расшифровки аудио-записей совещаний. Настроить общий профиль компании (Для администраторов программного продукта) Общее руководство администратора базы данных на платформе 1С 8.3 размещено, на официальном сайте https://its.1c.ru/db/v8319doc#bookmark:adm:TI000000012 В 1С:Совещание после первоначального запуска программы требуется заполнить общие настройки программы:Меню - Таймлист - Сервис - (Тайм) Общие настройки

Организация времени

стырь для защиты от Литвы. Ну и на худой конец, когда в позднеЗцарские и ранЗ неЗсоветские времена по ней ходили пароходы. Сейчас этот первый приток ВолЗ ги превратился в двухметровой глубины лягушатник — во всяком случае там, где я купаюсь. Продираясь сквозь уху из воды и плескающейся мелюзги, отплываю чуть ниже по течению. Это благодатное место (глубина: 1,5–2 м; дно: песочек; солнышко: ниЗ чем не заслоняется) обделено вниманием купающихся по двум серьезным причиЗнам. Причина первая — жуткие заросли на берегу, следовательно, попасть сюда и выбраться отсюда можно только в два хода, спускаясь и поднимаясь по течению. Но в два хода мы думать не умеем. Причина вторая — не менее жуткие слухи о камЗнях, омутах, воронках и рельсах от взорванного полвека назад ж/д моста. Мост, правда, был взорван по противоположную сторону от пляжа, что явственно видно из остатков насыпи. Но жуткие слухи неистребимы. Профессиональный пиарщик,наверно, сможет объяснить этот феномен, а я всего лишь пользуюсь его плодами. Выполнив и перевыполнив дневную норму обалдения от прохладной воды и жарЗ кого солнца, удаляюсь, благостно созерцая восточный базар, заполняющий водЗное пространство. Что и говорить, хорошую я себе ниже по течению нишу подысЗ кал. Верно маркетологи говорят: или позиционируйся правильно, или плескайся в коммуналке и грызи глотку за каждый метр акватории. Но и пиар у ниши долЗжен быть подходящий — тут мне повезло, не отнимешь... Регламент о Кошке Дразнить Кошку наиболее рационально с помощью длинного (не менее 70 см)и прочного (выдерживающего не менее 10–15 минут активного использования) стебля травы, предпочтительнее с метелкой на конце. Метелка необходима для более достоверной имитации Мыши. Путем имитирующего жизненную активность Мыши шевеления метелкой в траЗ ве Кошка побуждается к динамичным телодвижениям в требуемом направлении, соЗ провождающимся хватательными и глотательными рефлексами, прыжками высотойдо 20 см и длиной до 70–80 см, а также другими изобретательными маневрами. [NEW_PAGE] 371 ТМпЮМОР. ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ТАЙМпМЕНЕДЖЕРА При ослабевании интереса Кошки к процессу рекомендуется похлопать ее меЗ телкой по носу и предоставить возможность потрепать метелку зубами и когтями.После этого интерес к псевдоЗМыши, как правило, возобновляется. Эта несложная технология создания мотивации и вовлеченности персонала может применяться, вообще говоря, неограниченно долго. Но фактическая, эмпирически уста новленная в ходе исследований продолжительность процесса, по истечении которой Кошка окончательно пугается и убегает, составляет от 10 до 30 минут. Исследования и разработки Плановые, естественно. Бабушка старенькая, но дело свое туго знает. ПеречисляЗ ет доподлинно, сколько у прадедушки было лошадей, какой инструмент в сараяхи какая собственноручно сработанная резная мебель, как сначала хотели раскулаЗ чить, а потом выбрать в председатели колхоза. Применяя консалтерские навыки диагностики, вопросы задаю перпендикулярные тому, что требуется узнать. В реЗзультате аккуратно выписываю многочисленные родственные связи в разных коЗ ленах, которые напрямую бабушка нипочем бы не вспомнила. Относительно отчества одной из двоюродных прабабушек возникли разночтеЗ ния с прошлогодними данными. Иду за соседом, он же троюродный дедушка, приЗ глашаю на интервью. Долго отнекивается, поросенок не кормлен и вообще. ПроЗ являю чудеса дипломатии и изворотливости финансового гения. Ведро «белогоналива» перевешивает некормленного поросенка, теперь нужно решать обратнуюзадачу — удержать беседу в намеченных временных рамках. В результате неспешной и многоплановой тематической дискуссии искомые крупицы информации добыты. Заношу новые сведения в генеалогические листы.Генеалогические древа на генеалогических листах чрезвычайно напоминают карЗ тинки оргструктуры ЗАО... брЗрр! Чур меня, чур! Поспешно прячу листы в папку. Увезем домой, сложим в шкаф, дадим инвентарный номер. Социализм — это учети контроль. Но в меру! Эффективное создание энтузиазма

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 68 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и  дурные поступки, немалую  — на безделье и  почти всю жизнь  — не на те дела, что нужно. Луций Сенека УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ: ИНСТРУМЕНТЫ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЧЕМУ ЛЮДИ НЕ УСПЕВАЮТ И ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ? Что нужно, чтобы достигнуть успеха? Само слово «успех» пока- зывает — для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке ста-новится труднее и труднее. Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут ла- винообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, «нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте». Самое страшное, что при этом нам становится некогда. Не- когда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить. Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг, как по- прошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. [NEW_PAGE] 69 Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и  стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя отклады-вать на потом. В результате, пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципи- ально новый товар, который сделал ненужными все ваши уси- лия. Он успел, потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лиш-нее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал свою волю  — и  сумел навязать ее обстоятельствам. Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахта- ются в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей, умеющих тратить свое время на главное, — меньшинство. Но именно эти люди побеждают. Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабо- нервных. Они требуют смелости и без- жалостности, в первую очередь к себе. Но это окупается. КОГДА ПЛАНИРОВАНИЕ СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? За что в первую очередь хватается человек, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно, за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариа- ции на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планиро- вание. К сожалению, очень часто это не срабатывает. Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова да- леко не всегда оказывается адекватным хаотично меняющейся [NEW_PAGE] 70 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования и  непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с  изувер- ским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям слишком детальное планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям: их пси-хотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования нередко оказывают - ся настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи соз-давшего их административного гения — настолько они всеобъем- лющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны еги- петским пирамидам — и столь же мало приспособлены для жизни. Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и  принятием решений. В  книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих определять приоритеты и  отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, — мето- ды обзора и  структурирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений. Планирование при этом является

Корпоративный тайм-менеджмент

Большую помощь в решении задач кон- троля, учета и эффективного распределе-ния времени оказывают современная компь-ютерная техника и программные средства. Когда мы только начинали свою работу, у нас на весь коллектив было два персо-нальных компьютера с очень небольшой памятью. Сейчас мы можем использовать мощные машины и новейшие технологии для того, чтобы обмениваться огромны-ми объемами информации, действовать со-гласованно, при нео бходимости синхрон- но и предпринимать все действия с макси-мальной открытостью, осуществляя процесс принятия решений согласованно и абсолют-но прозрачно. Еще не все проблемы решены, предсто- ит внедрить и освоить сетевую версию Out-look, наладить эффективный контроль ис-полнения принятых решений, научиться жить по стандартам корпоративного тайм-менеджмента, освоив его язык и основные правила поведения. Тем не менее уже вид-ны первые результаты и понятно, что они весьма неплохие. Летом, в период парла-ментских каникул, мы хотели бы подвес-ти промежуточные итоги, сообща обсудить все, что у нас получилось. И тут нам не обой-тись без коллег из компании «Организация Времени». Мы ведь все «варимся» в одном большом котле своих профессиональных и человеческих проблем, изнутри иногда сложно разобраться, в чем мы ошибаемся, в чем проигрываем или выигрываем. Дру-жеский профессиональный совет со сторо-ны был бы очень полезен. ПЯТЬ МИНУТ В ПОДАРОК В любом коллективе должно культивиро-ваться отношение ко времени как самой большой ценности — главному богат ству, [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 165которое надо охранять, беречь и защи- щать. На первый взгляд кажется, что наше время может принадлежать только нам и что оно является нашей собственностью. Но как ни парадоксально, на наше время без нашего предварительного согласия мо-жет претендовать любой человек. Всякий, кто открыл дверь вашего кабинета, набрал номер вашего телефона, претендует на ваше время. И если вы откликаетесь на это «втор-жение» — это должно рассматриваться как большая любезность с вашей стороны, бесценный подарок. Очень важно, чтобы все в коллективе по- нимали эту простую истину. При таком под-ходе каждый будет чувствовать благодар-ность за то, что ему уделили время, ценный и невосполнимый ресурс. К такому понима-нию приходят не сразу, но чем больше об-суждаешь с людьми эти проблемы, тем боль-ше они заражаются идеей бережного отно-шения к своему времени, приходят к мысли, что это не просто «блажь» или философские изыски, а реальный факт сложности сущест-вования каждого из нас в социуме и с этим нельзя не считаться. Постепенно уважение ко времени друг друга становится обычным правилом поведения для всех сотрудников. Поэтому в нашем коллективе, например, не принято опаздывать на совещания. ЧЕЛОВЕК И ВРЕМЯ Относительно проблем правильного распо-ряжения временем нужна большая просве-тительская — даже воспитательная — ра-бота: навык эффективного использования имеющихся часов и минут человек должен приобретать с раннего детства. О разумном отношении ко времени было бы полезно говорить в школах. Иногда больно видеть, как неразумно люди тратят свою драгоцен-ную жизнь — почему бы не научить их? Ведь это тонкое искусство, здесь недопустимы утилитарные подходы, типовые решения. Помните сказку Сент-Экзюпери про Ма- ленького Принца? На одной из планет Принц повстречал торговца пилюлями, утоляющи-ми жажду, который утверждал, что от при-ема его пилюль происходит большая эконо-мия времени. За неделю можно сэкономить пятьдесят три минуты. И тогда Маленький Принц подумал: «Будь у меня пятьдесят три минуты свободных, я бы просто-напрос-то пошел к роднику…» Мне кажется, этот сюжет подсказывает нам, что очень важно найти золотую середину: если человек бу-дет счастлив от прогулки до родника, этим нельзя пренебрегать. А в какие-то моменты, быть может, стоит купить и принять таб-летку от жажды. Важно сочетать то и дру-гое для достижения внутренней гармонии и счастья. Бывает, беседуешь с кем-то долго, а по-

Финдрайв

торжения брака защищаются законом очень условно), положение ее будет крайне печальным. Если корпоративный топ-менеджер ли-шается рабочего места, он тоже теряет практически все. Домохозяйке крайне трудно найти нового щедрого мужа, ко - торый готов полностью заботиться о ней самой и ее детях. Т оп-менеджеру тоже найти новую высокую позицию будет нелегко. Чем выше статус — тем меньше аналогичных мест в обозримом пространстве. На всех не хватит Сбербанков и Г азпромов. И даже Яндексов с Mail.ru не хватит. Г лавная денежная аксиома звучит следующим образом: ВТОРОЙ ДОХОД ОБЯЗАТЕЛЕН. Каким бы надежным ни казался источник вашего основного дохода, у вас обязательно должен быть приток средств независимо от него.Г лавная денежная аксиома звучит следующим образом: ВТОРОЙ ДОХОД ОБЯЗАТЕЛЕН. [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 49 Второй доход в найме Наемным работникам крайне сложно выкроить время и силы для организации второго источника дохода. Во-первых, классическая наемная служба по умолчанию требует довольно жесткого режи-ма присутствия на рабочем месте, и в современных условиях для должностей с более-менее нормальным вознаграждением это да - леко не с 9.00 до 18.00. Даже во время режима самоизоляции из-за коронавируса от тех, кого из больших корпоративных офисов перевели домой на удаленку, требовалось постоянное присутствие на связи, быстрые результаты, попадание в дедлайны. У многих контро лировалась активность за компьютером и фиксировалось присутствие на рабочем месте. Во-вторых, вся идеология наемной службы подразумевает абсо - лютную лояльность. По сути — это брак с предприятием, заклю - ченный на длительный срок. Предполагается, что не только боль - шую часть своего времени, но и все свои силы, все свое внимание вы отдаете именно работе на корпорацию, не оглядываетесь по сторонам, не занимаетесь никакими другими делами. Полная работа в найме требует полной самоотдачи. Хотя, на - пример, в США вполне популярны и не вызывают ни у кого удивле-ния сценарии вроде: «С 9 до 18 бухгалтер в крупной корпорации, три вечера в неделю фрилансерствую — веду детскую спортивную секцию». Г лавное, чтобы не было конфликта интересов с основной работой. Официально никто никому не запрещает иметь дополнитель - ную работу и заработок (хотя это тоже зависит от корпоративно - го уклада), но фактически вырваться из большой корпоративной матрицы «на сторону» и заня ться дополнительной подработкой, чтобы обезопасить себя вторым д оходом, очень и очень нелегко. Получается жизнь как у профессионального шпиона — двойная. Днем он — штандартенфюрер Штирлиц, а по ночам — полковник Исаев. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ50 В-третьих, хорошая корпоративная должность с постоян- ной зарплатой достаточного размера обычно очень успокаивает нас. Есть понятный социальный статус, абсолютно предсказуе - мый доход, удобные условия работы, привычный коллектив, ил - люзия надежности и правильности всего происходящего. Иног - да это даже не иллюзия, а объективная оценка. Т о есть когда вы честно отработали от звонка до звонка или от рассвета до заката, пришли домой, вздохнули, переключились — точно не до подра- ботки. Однако тот анекдот про Мойшу, который стал королем («и я еще буду немножечко шить») как никогда актуален в наши дни. Ведь любое королевство (читайте: большая корпорация), может взлететь на воздух и прекратить свое существование, как домик Элли из «Волшебника Изумрудного города». Что делать? Следовать аксиоме ВТОРОЙ ДОХОД ОБЯЗАТЕЛЕН. Не ставить перед собой никаких сверхза - дач. Т о есть не надеяться, что за пару часов два раза в неделю после работы вы сможете себя обеспечить в том же объеме, что и за пол - ный рабочий день на пятидневке в корпоративном найме. Понят-но, что это будет part-time, причем даже микро-part-time — может быть, полдня в выходные, или час-другой вечером. Репетиторство, переводы, консультирование, выполнение работ по своему основ -

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

пустота требует постоянного внешнего заполнения или непре- рывным теле-радио-шумом, или трудоголизмом. — Творческая лень органично сочетается с  плодотворной работой, рационально и размеренно включается в общий гра- фик деятельности. Поэтому результатом творческой лени бы-вают новые и  красивые решения, нетривиальные идеи, силь-ные мысли. Интуиция и своевременность Говоря о  роли интуиции в  личной эффективности, уместно вспомнить, что левое и правое полушария мозга человека совер- шенно по-разному работают с информацией: левое — аналитич- но, логически, правое — интуитивно, целостно. Все наши соци-ально ожидаемые образцы поведения, особенно в менеджерской среде, серьезно перекошены в левополушарную сторону. Логическое, аналитическое мышление, которое при этом доминирует, хорошо для решения известных и предсказуемых задач, но очень мало подходит для решения проблем — когда нужно придумать что-то нетривиальное, выйти за пределы обычного, выскочить из накатанного русла собственных сте-реотипов. Основные закономерности применения собственной интуи- ции изложены выше, поскольку интуиция — результат действия подсознания, анализирующего массу информации, часто даже не известной рассудку. Как и  при активизации возможностей подсознания, главное правило здесь  — расслабиться и  не ме- шать результату появиться. При этом точно так же желательно очистить сознание от лишних мыслей и  предвзятых соображе-ний и предубеждений. Тогда нужное решение придет само и бу - дет очевидным и простым. [NEW_PAGE] 228 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления В частности, бывает полезно прислушиваться к собственным спонтанным стремлениям — это тоже своеобразное место хао- са, которое нужно оберегать от избыточной регламентации. В заключение необходимо раскрыть связь интуиции со своев- ременностью  — одной из стержневых тем раздела. Наиболее важна тема своевременности для дел, связанных с органически- ми, естественными процессами, т. е. более близкими к выращи- ванию сада, чем к  строительству дома. Именно для таких есте-ственных процессов сложнее всего уловить оптимальный момент для вмешательства. Время, связанное с такого рода органическими процессами, классик темы корпоративной культуры Эдгар Шейн называет «временем становления» в  противоположность «плановому времени». Шейн пишет: «…биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в  течение девяти месяцев, ме- неджер же будет настаивать на сокращении этого срока до ше-сти месяцев, обусловленном экономическими интересами компании» 1. Таким образом, один из способов понять, что своевременно, а что нет, — изучение естественных закономерностей развития соответствующих процессов. Об этом мы уже писали выше. Вто-рой способ — применение интуиции, позволяющей понять, что клиент (процесс, результат) созрел. Видимо, не случайно социо- ника выделяет в интуиции две функции: 1) интуиция возможно- стей и  2)  интуиция времени. Именно интуиция позволяет уло-вить целостность, завершенность, которая характерна для дозревшего результата. Если плод созрел, то при трясении дерева он сам легко и не- принужденно свалится в  корзину. Если же не созрел, вам при-дется долго мучиться, чтобы его стряхнуть, но от этого он не ста- нет менее зеленым и кислым. Как определить степень готовности результата к рождению? Если результат достаточно новый, творческий, не имеющий ана- 1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Глава 6. Представле- ния о реальности, истине, времени и пространстве. — СПб.: Питер, 2002. [NEW_PAGE] 229 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие логов, формальных критериев вы найти не сможете. Если это действительно ваше родное долгожданное дитя, вы почувствуе-те, когда ему пора появиться на свет. Теперь директору Корпорации «Ива- нов И.И.» не грозит смерть от пере- утомления. Принципы эффективности, изобретательности и борьбы за время стали неотъемлемыми элементами его мышления, поэтому он может себе по-

Госслужба на 100%

все будет. Вам здесь не хватает терпения». Принцип 1. Постепенные улучшения вместо «реформаторского зуда» Значительное количество предлагаемых, а иногда и осущест- вляемых в стране реформ не назовешь иначе как нездоровым «реформаторским зудом». Характерные признаки «реформатор-ского зуда» — встряхнуть как следует существующую, в целом работающую систему, да так встряхнуть, чтобы она надолго перестала быть работоспособной; поменять местами различные государственные процессы и органы; обязательно что-нибудь переименовать и переподчинить; ни в коем случае не просчи-тывать финансовые, временны 2е и прочие издержки всех людей, которых коснется реформа; ни до, ни в ходе, ни после реформы категорически не разъяснять ее суть всем, кого она касается. Приведем пример . Осенью 20 1 4 года каким-то подпольно- партизанским путем в Госдуму была внесена идея муници-пальных сборов с малого бизнеса. Существенно повышающие нагрузку на малый бизнес поправки оказались спрятанными в глубинах законопроекта, повествующего о таможенных по-шлинах на сырую нефть, крабе-стригуне в Карском море и т. д. [NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 21 Не было ни обоснования предложенного размера сбора, ни об- суждения с предпринимательскими объединениями и экспер-тами, ни оценки регулирующего воздействия. Вместо простого и прозрачного, единого для всей страны налога, который платится после того, как заработаны деньги, предприниматели столкнулись бы с произвольно устанавли-ваемым городскими властями сбором, который пришлось бы платить до получения выручки. Магазины, кафе, детские сту- дии, ветеринарные клиники… — десятки тысяч небольших семейных бизнесов, и так работающих на грани выживания, были бы вынуждены закрыться. Благодаря титаническим усилиям «ОПОРЫ России» и Об- щественной палаты законопроект из убийственного для малого бизнеса сократился до сравнительно приемлемых сборов только с торговых предприятий и только в Москве. Однако колоссаль-ный подрыв доверия и уверенности предпринимателей по всей стране, и так сниженных экономическим кризисом, произошел. Что сделал бы грамотный реформатор, столкнувшись с про- блемой дефицитности городских бюджетов? Открыл бы ключе-вой программный документ 2012–2018 годов — «майские указы» Президента России Владимира Владимировича Путина — и на-шел в 601-м указе тезисы о необходимости передачи муниципа-литетам налога на имущество и о совершенствовании специ-альных налоговых режимов для их приоритетного зачисления в местные бюджеты. Вооружившись этими абсолютно здравыми и логичными стратегическими тезисами, как тяжелой артиллерией, лоббиро-вал бы соответствующие изменения в налоговое законодатель-ство. Но, разумеется, добиться передачи доходов от упрощенной системы налогообложения малого бизнеса в муниципалите-ты — гораздо более сложная, кропотливая и долго решаемая [NEW_PAGE] 22 Принципы разумного государства задача, чем по-партизански протащить через Госдуму несураз- ный и вредный закон о торговых сборах. В 1724 году российский предприниматель Иван Посошков писал Петру Великому в трактате «О скудости и богатстве»: «И ныне многие вымышлиники, хотя зборы пополнить, вымыслили по- земелные, подушные, хомутные, мостовые, пчелные, банные, кожные; обаче ни теми зборы наполнитися казна может, токмо людем турбациа великая. Царь же да уставит един самый праведный збор, иже до Хри- стова воплощения уставленный, то есть десятинный, еже имать пошлины по десяти копеек с рубля. И учинить бы тот збор по- стоянный, недвижимый и ненарушимый». По интонации чувствуется, что непродуманные и поспешные налоговые реформы сильно вредили бизнесу еще тогда. И что упрощенная система налогообложения уже в XVIII веке пред- ставлялась весьма удобной, понятной и справедливой. Книга Посошкова упомянута в Обзоре литературы и содержит много других полезных соображений по эффективности работы государства, в частности в отношениях власти и бизнеса. Один из вредных аспектов «реформаторского зуда» состо-

Руководство пользователя 1С Совещание (демо)

Руководство пользователя 1С:Совещание (демо)

Корпоративный тайм-менеджмент

В компании «Гидро ОГК » на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела — положите в нее 10 рублей». [NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 87КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО УЧЕТА ВРЕМЕНИ Все предыдущие шаги были направлены на выработку уважения к своему времени и времени коллег, на ощущение «материа- лизованности» времени как ресурса. Завершает этот процесс окончательная интеграция системы учета времени, распре- деления его как ресурса, в систему управле- ния компанией. Эта интеграция заключает- ся в следующем. 1. Система персонального планирования сотрудников интегрирована с системой учета времени: учет времени либо фор- мируется из системы планирования ав- томатически, либо формирование «фак-та» из «плана» требует минимальных усилий. 2. Система учета времени интегрирова- на с корпоративной системой управлен- ческого учета, позволяет анализировать время сотрудников в любых интересую-щих руководство разрезах, в том числе финансовых. В практике корпоративных проектов компании «Организация Времени » эти прин-ципы, как правило, реализовывались в трех формах. 1. В компаниях среднего бизнеса (от не- скольких десятков до нескольких сотен человек) планирование и автоматиче ски получаемый из него учет времени ведут- ся в Outlook; управленческий экономи- ческий анализ проводится с помощью экспорта данных учета в Excel. 2. В компаниях проектного типа, активно использующих системы управления про-ектами (Microsoft Project, Primavera, Spi- der Project и т. п.), в эти программы за- ложены и планирование времени, и учет, и использование времени как имеющего цену ресурса. 3. В крупном бизнесе налаживается интер- фейс между Outlook и существующей в компании системой управленческо-го учета или CRM-системой. Например, если Outlook интегрирован с модулем управленческого учета SAP, плановые и фактические данные из Outlook мо-гут быть «одним кликом мыши» пере- даны в систему управленческого учета. IT-специалист, проведя два часа в под- разделении и осуществив техническую поддержку, или юрист, консультиро-вавший другое подразделение, могут нажать соответствующую кнопку в Out- look, и данные о потраченном времени попадут в управленческий учет в SAP, на бюджет соответствующего подразде- ления. В некоторых компаниях система уче- та времени дополнительно интегрируется с системой контроля приходов-уходов. На- пример, в «Организации Времени » и не-которых компаниях-клиентах использует- ся система BioTime (разработка компании BioLink Technologies ), фиксирующая при- ход и уход сотрудника по отпечатку паль- ца. В этом случае вольности и подтасовки, возможные в системах на основе пластико-вых карт, полностью исключены. При этом система позволяет строить самые разнооб- разные отчеты (в том числе табели государ- ственного утвержденного образца — табель приходов / уходов и т. д.) и при нео бходи- мости интегрируется с Outlook. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 88КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В «Организации Времени » планирование и учет ключевого для компании временного ресурса — загруз- ки тренеров и консультантов — производится с помощью Outlook в общих папках Microsoft Exchange. Все сотрудники, имеющие доступ к папке «График тренеров», могут забронировать время тренера или кон-сультанта. В обычном календарном представлении это выглядит так: Разные тренеры обозначены разными цветами. Несколько встреч, назначенных на один день (на- пример, вторник, 19-е), означают, что три разных тренера в этот день проводят тренинги в различных компаниях. Каждая такая встреча ассоциирована с контактом компании-клиента и контактом лица, отвечающего

Формула времени ТМ на Outlook 2010

встреча, действие и т. п. Определите частоту и время проверки почты, а также общий ежедневный бюджет времени на работу с ней. Настройте правила автоматической фильтрации для рас- сылок и тому подобной второстепенной информации. Письма, содержащие задачу для вас, помечайте флажком «К исполнению» и таким образом вносите их в систему управления задачами. Письма, по которым необходимо принять решение или отследить исполнение, помещайте в папки «1-Кон- троль» и «7-Контроль»; во «Входящих» держите не более 10–15 писем. Просматривайте папку «1-Контроль» ежедневно, «7-Кон- троль» еженедельно.Отработанные письма переносите в архивные папки. Для выборки писем от определенного человека или по опре-деленному вопросу пользуйтесь папками поиска. Используйте автоматическое форматирование для выде- ления цветом важных входящих сообщений — от опреде-ленного человека, по определенному проекту и т. п. Определите вместе с коллегами правила хорошего тона ведения электронной переписки: стандарты для поля «Тема», пометок о важности письма и сроков ответа. 5. Направленное усилие ДНЕВНИК 6. Культура мысли ЗАМЕТКИФиксируйте энергоемкие задачи, сложные процессы и поглотители времени в разделе «Дневник» — для само- контроля и самомотивации. Используйте встроенный секундомер для автоматической фиксации расходов времени на задачу или поглотитель. Старайтесь при работе над сложной задачей переклю- чаться внутри нее между подзадачами разного рода, но не на внешние дела. Копируйте полученные данные в Excel для последующего анализа и самоконтроля. При планировании и бюджетировании времени исполь- зуйте данные о средней длительности задач, полученные с помощью хронометража в «Дневнике». Материализуйте ваши мысли, идеи и информацию «к све- дению» в разделе «Заметки». Одной мысли должен соответствовать один материаль- ный носитель, чтобы мысли можно было группировать, сортировать, сталкивать между собой. Определите «мысленаправления» по приоритетным про- дуктам, проектам, проблемам и направлениям совершен- ствования деятельности. Вносите мысли в картотеку максимально быстро после их появления; выделяйте их при этом цветом и при необхо- димости присваивайте категории. Если мысль требует обсуждения с конкретным человеком, связывайте соответствующую заметку с его контактом. Просматривайте картотеку в моменты творческого настро- ения и при необходимости настроиться на работу по соот- ветствующему проекту или направлению. Используйте автопросмотр, область просмотра и переклю- чение пользовательских представлений для настройки удобного вида заметок. Применяйте картотеку для превращения мыслей и идей в готовые продукты.Приложение 1. Список кратких рекомендаций 181 [NEW_PAGE] 182 Формула времени 7. Внимание к деталям ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ПОЛЯ И ФОРМЫВыявите те процессы в вашей работе, в которых есть набор повторяющихся подготовительных и завершаю- щих действий. Формализуйте эти процессы в разделах «Календарь» (при подготовке привязанных к определенному времени меро- приятий), «Задачи» (при обработке заказов или дого- воров), «Контакты» (при работе с клиентами, поставщи- ками и т. п.). Создавайте пользовательские поля для контроля тех эле- ментов процессов, которые для вас важны. Используйте для разных процессов разные форматы полей: «да/нет», текстовые, числовые. Создавайте отдельные табличные представления в раз- делах «Календарь», «Задачи» и «Контакты» для контроля процессов; отбирайте в них нужные встречи, задачи или контакты по ключевому слову или по категории. С помощью автоматического форматирования выде- ляйте цветом те встречи, задачи или контакты, по кото- рым «закрыты» определенные этапы процесса. Используйте конструктор форм для создания «пустогра- фок», оформляющих работу над процессом.Приложение 2 Моя личная ТМ-система на Outlook Как «сапожник с сапогами» поделюсь с вами, уважаемый читатель, личным опытом планирования времени на Outlook и некоторыми полезными приемами, которые я использую.

Тайм-менеджмент Полный курс

что если в первые дни на изучение английского языка было затрачено [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 65менее 20 мин., а на просмотр телевизионных программ – 80–120 мин., то к концу недели показатели изменились. Время на поглотитель сократилось до 45 мин., а высвобожденные резервы времени (1 ч. 15 мин.) были использованы для изучения английского языка. Техника сокращенного хронометража Она применяется в том случае, когда у вас уже сформировалось внутреннее «чувство времени» и выработалась устойчивая привычка вести его учет. При сокращенном варианте ведения хронометража нет необходимости учитывать затраты времени на все ежедневные дела и задачи. Учет ведется только по определенным показателям (от одного до трех) в тече- ние периода, необходимого для их изменения до желаемого результата. При этом все шаги ведения хронометража остаются неизменными. Метод простой письменной фиксации и фокусировки сознания на проблеме, лежа- щий в основе хронометража, хорошо известен в психологии. Один из принципов работы с проблемными ситуациями гласит: «Если хочешь, чтобы проблема была решена, – нари- суй ее и просто фиксируй все, что с ней происходит». Особенность человеческой психики такова, что, как только мы фокусируем на чем-либо свое внимание, ситуация сама начинает меняться в желаемую сторону. При этом важным условием положительного результата явля- ется регулярность: нужно отслеживать изменения до тех пор, пока желаемое состояние не будет достигнуто. Это же правило относится и к технике хронометража. Мы не пытаемся ничего насильно изменить. Мы просто фиксируем и наблюдаем, не прилагая никаких усилий к изменению ситуации. Самое главное здесь – не торопиться, и результат будет достигнут. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 66Вот что рассказал о своем опыте ведения хронометража в статье «О системе Любищева» Г. С. Альтшуллер25. Я вел учет времени (он даже в деталях совпадал с той формой, которой придерживался Любищев) 15 лет – по 1956 г. В том числе – 4,5 года на Севере. В хорошие годы выходило по 12–13 ч. в сутки, это очень много. На Севере в среднем по 7 ч. в день, и это было несоизмеримо труднее обычных 12–13 ч. После этого я не могу с сочувствием слушать разговоры о нехватке времени. Перестал я вести учет, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени – выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала, это воспринимается как состояние физического дискомфорта. 25 Альтшуллер Т. С. О системе А. А. Любищева [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.improvement.ru/ bibliot/altshull.shtm . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 67 2.4. Анализ личной эффективности. Классификация расходов времени На основе данных, полученных с помощью хронометража, можно продумывать и выстраивать систему мер по устранению потерь времени и, следовательно, повышать свою личную эффективность. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непо- средственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами MS Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или карандашами разного цвета его принадлежность к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои коммен- тарии. Здесь необходима личная включенность: каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устране- ния временных потерь. Рассмотрим подробнее некоторые критерии классификации расхо- дов времени. Показатели, отражающие расходы

Организация времени

О времени. Кто бы мог подумать, что хронометраж перевернет мою жизнь на 180 °! Из загруженной ломовой лошади я довольно скоро превратилась в дикую козочку. У меняпоявилось такое количество свободного времени, о котором я даже мечтать не смела. 1–2 часа в день прогулки по приятным местам города. 2 часа в день — йога, 100–150 секунд(1 час) в день чтения, появились свои консультационные и обучающие программы и исИследовательские материалы. Обязательный отдых на природе, чего уже не видела многолет. И при этом обороты компании увеличились почти втрое. Мои ощущения: свобода,уверенность, удовольствие от жизни и от работы. Этому же я стараюсь научить своих слуИшателей во время семинаров и тренингов. О ТМясообществе. Наконец, пришло осознание себя и собственных поступков. «Вот оно счастье», — смело подумала я и шагнула, не оглядываясь, в новый мир, воротами в коИ торый стал сайт improvement.ru Улучшение себя превратилось если не в цель, то в основИной стимул точно. А когда меняешься сам, неизбежно меняется среда твоего обитания,причем в приятной гармонии с тобой. На сайте я нашла массу «сообщников», с которыми мне приятно делиться своим времеИ нем, потому как испытываю огромное наслаждение от общения с ними. Здесь легко и неИпринужденно рождаются новые идеи и мысли, кои на практике дают неожиданно высокиерезультаты. Удовольствие бешеное, когда видишь рост других и замечаешь свои собственИные подвижки в сторону совершенствования. Очень хочется, чтобы как можно большелюдей смогли испытать эти чувства и остаться с ними навсегда. Пожелания. Часто приходится слышать от посетителей сайта, что здесь они порой чувИ ствуют себя лучше, нежели на любом самом крутом курорте мира. Это курорт для душии мозга. Что может быть лучше для стремящегося к самосовершенствованию человека,каковым я вижу любого входящего на сайт? Ощутить в себе неистощимую энергию и радость от осознанного бытия — вот мои исИ кренние пожелания всем посетителям сайта improvement.ru. Техническая часть, основная задача которой — помочь разгрести завалы Все, что будет указано дальше, необходимо выполнять письменно, применяя цветИ ные ручки, выдумывая на ходу систему обозначений. В конце каждого подраздела указан документ, который должен появиться. Заведите для этих документов отИдельную яркую папку, надпишите ее «Система моей работы» и держите на видИ ном месте. Постоянно обращайтесь к содержимому, изменяйте его, зачеркивайте и добавляйте. Когда разбираться в какойИто бумаге становится трудно, ее стоитпереписать, продумав параллельно: можно ли чтоИнибудь из описанного изменить и усовершенствовать? Отработанные листы складывайте кудаИнибудь в одно месИ то — впоследствии они вам пригодятся. [NEW_PAGE] 66 ПРИЛОЖЕНИЕ I При работе с алгоритмом не обязательно расписывать подробно все, что указаИ но. В первом приближении сделав один пункт, переходите к другому — никто не мешает потом вернуться, чтобы уточнить и дополнить. Обзор деятельности Выпишите на один большой лист бумаги все ваши дела, которые нужно сделать, задачи, которые нужно решить, проблемы, которые висят над головой. По мере возИ можности группируйте их в кучки по смыслу, но не слишком этим озадачивайтесь.Главное, вспомнить и выписать максимум того, что нужно сделать. На том же или отдельном листе нарисуйте предстоящий год (от настоящего момента). Это должна быть одна прямая линия с очень грубой разбивкой (по меИсяцам, самое большее — по неделям). Приблизительно отметьте на этой прямой важнейшие критические точки — события или сроки, от которых сильно зависит выполнение крупных задач. Например: успеть сдать отчет до конца квартала. ТакИже отметьте те задачи, которые было бы удобнее всего сделать в определенное вреИ мя. Например: ремонт на даче — летом. Не вдавайтесь слишком сильно в подробИ ности, главное — представить себе ситуацию в целом. Список слегка сгруппированных дел и грубый рисунок года. Определение направлений деятельности и ценностей Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направлеИ

document_simplification

Если вернуться к представленному на с. 4 графику (см. выше), где изображено распределение основных действий по частоте, то можно прийти к выводу, что механизм упрощения целого документа скорее напоминает задачу суммаризации. Ведь если в 44 случаях из 100 предложение удаляется, то получается, что в среднем такая модель сокращает текст почти в два раза, а это означает, что текст может претерпеть смысловую компрессию, его смысл может быть сжат, а часть информации утрачена. Мне представляется, что в основе решения задачи упрощения стоит повышение уровня читабельности текста (это можно отследить с помощью индексов читабельности, которые часто используются для оценки упрощения: формула Даль-Чаля (Dale–Chall readability formula), индекс Коллман-Лиау (Coleman Liau Index) и Индекса Флеша-Кинкейда)[24, c.13; 22, c.6-7]. Результатом упрощения должен быть текст, который может быть понятен носителю языка со средним уровнем образования (существуют задачи упрощения для изучающих язык и дошкольников, однако это отдельные процедуры). При этом такой текст должен по возможности передать основные компоненты содержания текста. Смысловые детали особенно важны при упрощении научных текстов (например, из сферы биологии и медицины) и юридических текстов (как обычных документов, так и законодательных актов). Например, закон Семейного Кодекса может содержать положения о том, что в случае развода супругов имущество делится пополам, а далее будут следовать дополнения, поправки и т.д., проясняющие особенности применения закона в конкретных обстоятельствах. При упрощении документа эти дополнения могут быть удалены как не содержащие основные тезисы, однако это может иметь критические последствия для пользователя, решившего довериться искусственному интеллекту вместо того, чтобы обратиться к специалистам за полноценной юридической консультацией [19]. Если же модель упрощает медицинский текст, то последствия могут быть связаны с неверной постановкой диагноза и оказать роковое влияние на жизнь пользователя. Существует значимая корреляция между количеством предложений в исходном тексте и количеством удаленных предложений в случае упрощения всего документа [18, c. 9711-9712]. Из этого следует, что подобные модели стремятся к уравнению всех документов коллекции в объеме. Можно предположить, что у моделей есть внутренний порог объема упрощенного текста. При этом разные документы в зависимости от важности требуют разной степени упрощения и сокращения. Возвращаясь к выше приведенному примеру (упрощения законы Семейного Кодекса), вспомним, что удаление значимых предложений из медицинского текста может привести к необратимым последствиям. Тем не менее, подобный подход допустим в случае выполнения процедуры суммаризации, когда в итоге формируется текст определенного объема с определенным количеством предложений. Суммаризация ориентируется на создание аннотаций, введений и т.д., то есть таких текстов, которые используются как ознакомительные и не претендуют на комплексное выражение смысла исходного текста.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

сять рук!Совещание ПрезентацияПриложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой и пя- той главах, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Раз- берем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм. В свободном пространстве (как правило, располо- женном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привя- занных к точному времени). Выделите красным две-три приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них. На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, забюджетируйте это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня запол- няйте, начиная с выполнения «красных» задач. План дня будет выглядеть примерно следующим об ра- зом:1. 2. 3. 4. 5.«Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 201 [NEW_PAGE] Посетить бассейн Подготовить презентациюПровести презентацию Выяснить место презентации Шеф: отчитаться Программа: поправить, переслать Раб. стол: навести порядок Катерина: поставить фильтр на звонки Пообедать Составить план на завтра Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в пла- нировании. Например: Презентация: провести — «жесткая» задача, плани- руется на конкретное время. Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выпол- нения. Презентация: выяснить время и место — уточняю- щая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня. Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу — сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.6. 7.8. 9. 10.11.12.13.14.15. — — —Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегод- ня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать. На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеаль-ный порядок… — Да? Да, да, буду через полчаса… Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать? (Автор кейса — Мария Шарова, на момент написания — коорди- натор дистанционных тренинговых программ компании «Организа-ция Времени».) Знакомая картина? Большое количество российских ме- неджеров и специалистов живут именно в таком хаосе за- дач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!» Список «гибких» задач Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков при- гласить на обед). Сначала необходим просто полный внят- ный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование. Подписать документы Решить проблему с поставками Проект А: дать старт Г оловной офис: выяснить параметры отчета Выставка: выяснить ситуацию1. 2. 3. 4. 5.202 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 203 [NEW_PAGE] Решить проблему с поставками — по всей видимости, воз- никла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства. Неотложная ли проблема «ключе вой поставщик»? В разных компа-

Финдрайв

ФИНДРАЙВ152 Понятно, что многое в распределении по классам зависит от экономического состояния страны. Например, в книге Халеда Хос - сейни «Бегущий за ветром» отец главного героя, обеспеченный представитель афганского «верхнего среднего класса», ездит на подержанном «Форде», и это признак роскоши. Речь о Кабуле в 70-е годы XX века. Вряд ли демократичный автомобиль, тем бо - лее подержанный, в нашей стране будет признаком премиального потреб ления. В России определение социальных классов осложняется еще строительством в течение 70 лет «бесклассового» общества, в котором считалось правильным, что рабочий получает больше инженера, врача, профессора. Хотя естественное стремление челове-ка к социальной иерархии никуда не ушло, и генералы с академиками все-та - ки жили в просторных «сталинских» квартирах в элитных домах и передви-гались на персональных автомобилях с водителями. Но мифологема «все люди равны» оказалась гораздо более устойчивой, чем социальный строй, который ее заявлял. Давайте разберемся на простых примерах, чем средний средний класс (middle middle class) отличается от верхнего среднего клас - са (upper middle class) и нижнего среднего класса (lower middle class). Для простоты «средний средний» дальше будем называть просто «средним». По названию кажется, что разница незначительная. Наверное, у верхнего среднего класса просто побольше денег и есть допол - нительные «плюшки судьбы»? На самом деле денег в верхнем среднем классе значительно больше, чем в среднем классе. Но глав - ное — смысл и образ жизни драматически отличается от того, что характерно для среднего класса.Образ и смысл жизни представителей разных сегментов среднего класса драматически отличается. Дело не только в деньгах. [NEW_PAGE] Г руппы финансового здоровья 153 В чем разница? Возьмем три важные жизненные сферы: работа и социальная самореализация, дом и семья, любовь и дружба. • Работа и социальная самореализация — это профессиональ - ные успехи, социальный статус, заработанный благодаря до - стижениям в профессии и общественной деятельности. • Дом и семья — это все, что касается жизни «стационарной се- мьи», то есть всего семейного клана со всем его хозяйством, обязательствами и прочими «утяжелениями». Все понимают, что семья — это далеко не только романтика, но и обязаннос - ти, определенный уклад и пр. • Любовь и дружба — это сфера личных отношений, хобби, при- страстий и привязанностей, куда стремится наша душа. Расставьте ваши приоритеты в таблице: Сфера жизни Мой приоритет 1 — самое важное для меня2 — второе по значимости для меня3 — последнее по значимости для меня Дом, семья, отношения с родственниками, обязательства перед близкими Работа, профессия, социальный статус, общественная деятельность Любовь, дружба, хобби Как, по вашему мнению, эти приоритеты будут отличаться у представителей среднего и верхнего среднего класса? Т олько по - думав, переворачивайте страницу. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ154 Если на первое место вы поставили дом и семью, а работа и со- циальный статус заняли последнее место — вы типичный предста- витель нижнего среднего класса. Идея сбиться небольшой общиной под одну крышу, в майские праздники взять отгулы и окучивать свои шесть соточек, прилепиться друг к другу тесно-тесно и вы-живать внутри враждебного внешнего мира — это такая очень крестьянски-пролетарская идея. Работа — только чтобы зарабо - тать на пропитание. От нее вы, скорее всего, постоянно устаете, тяготитесь, никаких особых свершений от себя и от своих родных в профессиональном плане не ждете. Если вы поставили на первое место профессию и социальный ста- тус, а на последнем у вас дом и семья, то вы — типичный представи - тель немногочисленного верхнего среднего класса. Либо человек сред - него класса, активно стремящийся и имеющий потенциал стать представителем верхнего среднего класса. Вы получаете огромное удовольствие именно в рамках профес -

Организация времени

собственной эффективности), «командные» (применяемые среди равных, «по гоПризонтали») и «корпоративные» (применяемые «сверху вниз», начальником по отношению к подчиненным). Очевидно, соотношение свободы и принуждения во внедрении этих методов на разных «этажах» иерархии будет различным. Нетрудно заметить, что нашу циклическую схему можно было построить в виде обычного трехмерного «бизнесПкуба», такого же, как в предыдущем пункте, с треП мя осями и 27 «ячейками»Ппересечениями, для каждой из которых можно проПписать свои «оптимальные стратегии». На практике такая схема удобнее; цикП лическую мы привели лишь для того, чтобы показать многообразие возможных подходов к построению «пазла», который приходится собирать менеджеру ТМПпроекта. 3. Схема «распространения ТМшбациллы». Если предыдущая схема выходиП ла за рамки ТМПпроекта, то нижеследующая схема выходит за рамки корпоративП ного таймПменеджмента и показывает его место в более общем контексте. Схемуобразуют три оси: масштаб социальной системы, подверженный «внедрению ТМП бациллы»; основные установки или принципы, принимаемые при внедрении; и наП конец, основной «двигатель» этого внедрения, основные мотивы внедряющих. Напересечениях этих осей можно рассматривать и формулировать различные «оптиП мальные стратегии» решения соответствующих задач и проблем. Первая ось, которая будет нам полезна для понимания контекста нашей ТМП деятельности (т. е. для системного подхода к ней), — это ось социальных систем, на схеме изображенная вертикальной. «Распространение ТМПбациллы» и внеП дрение ТМПметодов мы можем рассматривать на уровне отдельного человека:его ближайшего окружения, состоящего из «знакомых» личностей (это могут быть семья, вуз, фирма и т. п. — для каждой из систем актуальны свои ТМПметоП ды); и наконец, на уровне взаимоотношений человека и большой социальной сиПстемы, воспринимаемой как более или менее обезличенный механизм или оргаП низм. Это может быть большая фирма, общество, государство. Понятно, что меняются и методы: например, вместо психологии или социальной психологииосновным «поставщиком» полезных моделей станет социология. Вторая ось, изображенная слева, — ось подходов к внедрению некоторых исП ходных мировоззренческих установок. Таких установок мы можем выделить три.Первая — «удовлетворение потребностей» социальной системы ( желаний себя любимого, требований и запросов ближайшего окружения, потребностей больП ших социальных систем). Это позиция «снизу», на ее пересечениях с другими осяПми будут находиться стратегии того, как «прогибаться под изменчивый мир». Эти слова мы произносим безоценочно — как говорится, «согнешься — не перелоП мишься», иногда нет ничего зазорного или постыдного в том, чтобы согнуться,если это не противоречит базовым ценностям. [NEW_PAGE] 306 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ Вторая установка, условно говоря, «прогрессорская», от «прогрессоров» в проП изведениях братьев Стругацких. Это навязывание социальным системам своего идеала, своих ценностей. Возвращаясь к той же песне об изменчивом мире, «пусть лучше он прогнется под нас». Ясно, что стратегии воздействия на большую социП альную систему (или, например, стратегии отношения с самим собой) для этой установки будут существенно отличаться от таких же стратегий для предыдущей. Наконец, третья установка, «тризовская», или «непрожективная», постулируП ющая, что стремление к лучшему уже заложено в социальной системе (либо в отП дельном человеке) и нужно лишь грамотно способствовать естественным процесП сам, которые позволят ему самостоятельно проявиться. Методы, которые мы предП лагаем в нашей книге (в частности, в ее корпоративной части), в основном лежат именно в этой области. При этом заметим: далеко не факт, что такая установка наиболее эффективна . Выбор именно такого подхода (например, стимулировать развитие сотрудников, а не выстраивать «потогонную систему» из винтиков) — вопрос зачастую скорее эстетический и мировоззренческий, чем технологический.

Госслужба на 100%

больше практиков из бизнеса переходят на госслужбу для реше-ния масштабных и общественно значимых задач. Очень мало о том, как устроено государство, знают и граж- дане страны. Чем отличаются «федеральные органы власти» от «региональных» и «муниципальных»; кто и как проверя-ет и наказывает чиновников; куда и как активный гражданин может жаловаться на плохое качество государственной услуги, чтобы жалоба была услышана… Каждый из нас регулярно стал-кивается с различными государственными сервисами, но доста-точно ли мы знаем о государстве, чтобы быть «квалифицирован-ными потребителями» этих сервисов? В течение пятнадцати лет внедряя технологии тайм-ме недж- мента, мы взаимодействовали с чиновниками самых разных фе-деральных и региональных структур. В последние годы к этому добавилась деятельность рабочей группы «Национальной пред-принимательской инициативы», которая координирует усилия нескольких министерств и ведомств, направленные на упроще-ние регистрации предприятий. Благодаря деятельности рабочей группы России удалось на несколько десятков позиций продви-нуться в категории Starting Business рейтинга Всемирного банка. Н ак о н е ц , ак т и в н ая д е я т е л ь н о с т ь п о о т с т аи в ан и ю и н т е р е - сов предпринимателей в рамках общероссийского предприни-мательского объединения «ОПОРА России», объединяющего около 450 000 представителей малого и среднего бизнеса, пред-полагает постоянное рабочее взаимодействие с государствен-ными органами и их руководителями. Осуществляя консультационные проекты в государствен- ных органах, прорабатывая законопроекты на площадках Агент-ства стратегических инициатив и «ОПОРЫ России», ежедневно решая с чиновниками рабочие задачи, поначалу мы испытывали [NEW_PAGE] Предисловие 9 нехватку базовой информации о том, как устроена госслужба. Кто главнее: заместитель губернатора или начальник департа-мента федерального министерства? Чиновники получают только зарплату и не заинтересованы в реформах или им дают премии за успешную реализацию проектов? Коррупция действительно пронизывает всю жизнь госаппарата или это миф, тиражиру-емый СМИ? В конце концов, правда ли, что всем чиновникам за-претили выезд за границу, или все не так трагично? Н е найдя ответо в на эти и мн о ги е други е во просы , мы ре- шили ответить на них сами, написав первую в России понятную и популярную книгу о госслужбе. Причем не только о том, как она устроена, но и о том, как она изменяется; как реформируются и улучшаются различные государственные процессы и сервисы. Авторы благодарят сотни государственных служащих, ко- торые помогали в этой работе, как упомянутых в конце книги, так и пожелавших остаться неназванными. Особая благодар-ность тем, кто поделился своим личным опытом в интервью, ставших частью книги. Авторы уверены, что книга будет полезна и государствен- ным служащим, и тем, кто думает о государственной карьере, и всем активным гражданам России, заинтересованным в эф-фективности нашего государства. Г леб Архангельский, член президиума «ОПОРЫ России» , руководитель рабочей группы «Оптимизация процедур регистрации предприятий» Агентства стратегических инициатив Ольга Стрелкова, советник члена президиума «ОПОРЫ России», заместитель руководителя рабочей группы «Оптимизация процедур регистрации предприятий» Агентства стратегических инициатив [NEW_PAGE] Ускользающие предпринимателиЭпизод из жизни 1 Предприниматели уворачивались и ускользали. Казалось бы, такой роскошный проект — поучаствовать в реальном изменении жиз-ненно важной для любого стартапера госпроцедуры, пообщаться напрямую со всеми ответственными лицами, понять, что можно сделать, когда государство искренне и открыто приглашает биз-несменов к диалогу. Причем не владельцев сырьевых месторож-дений, а тех, кто еще вчера сам проходил квест «как свести концы с концами» на заре своего первого бизнеса. Разумеется, мы не ждали, что предприниматели поверят тяже-

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Исходя из проведенного анализа особенностей наукоемких предприятий, обозначим следующие важн ые задачи управления наукоемким производс твом [6,7]: а) организация разработки прогнозов по всем о сновным направлениям тематики промышленного предпр иятия; б) обоснование и выбор тематики научных и сследований, которые направлены на производство наукоемкой продукции, обеспечение текущего план ирования производства наукоемкой продукции; в) обеспечение подготовки рабочих кадров и п овышение профессиональных навыков руководит елей. Большое значение вопросов прогнозирования, как средства обеспечения конкурентоспо собности [NEW_PAGE] Подготовка и переподготовка кадров ЭКОНОМИНФО. 201 4. № 22 79 наукоемкой продукции, обусловлено тем, что в усл овиях значительной конкуренции новая техника, на укоемкая пр одукция должны формироваться не просто за счет совершенствования существующих технич еских средств, а в результате процесса разработки принци пиально новых изделий [2]. Для этого пр омышленным предприятиям необходим такой инстр ументарий, с помощью которого возможно будет п олучать новые, обоснованные решения, а также б олее высокий уровень информационного обеспечения пр оцессов принятия управленческ их реш ений. В организационную структуру промышленного предприятия помимо целого ряда подразделений, призванных обеспечить выполнение производстве нно-хозяйственных задач (юридическое обеспечение, управление персоналом, финансовое планирование и др.), должны также входить и подразделения, пр изванные обеспечить выполнение особых задач, об условленных наукоемкостью выпускаемой продукции [8]. Данные подразделения предприятия должны обеспеч ивать: - привлечение и контроль инвестиционных пот оков; - разработку моди фикаций базовой модели; - привлечение предприятий -соисполнителей; - анализ потентозащищенности и сертификацию продукции; - прогнозирование и информационное обеспеч ение. Система управления наукоемким предприятием должна обладать следующими характеристика ми: 1) эффективным и гибким управлением (опер ативность принятия решений, опережающее перспе ктивное планирование), автоматизацией управления с использованием передовых информационных техн ологий [4]; 2) наличием особой кадровой структуры (выс окий удельный ве с штатных работников составляют конструкторы, технологи, а также высококвалифиц ированные рабочие); 3) индивидуальной организационной культурой, отличающейся сплоченностью коллектива, наличием большого числа формальных и неформальных связей для решения прои зводственных задач. Следует отметить, что поддержание и сохран ение наиболее оптимальных условий для высокопрои зводительного труда является главной целью кадровой политики наукоемких организаций. Только в этом случае наукоемкие предприятия смогут достичь ж елаемых результатов. Постоянно возрастающая конкуренция на рынке высоких технологий в современных условиях об уславл ивает переход от иерархического управления к взаимоотношениям, основанных на экономич еских методах, что, в свою очередь, обуславливает необх одимость в кардинально ином подходе к приоритетам. В данном случае одним из приоритетов должна быть как раз эффективная ка дровая политика. По мнению Н.Н. Сивальневой, А.В. Швекова под кадровой политикой предприятия следует понимать совокупность различных но рм, правил, а также целей и представлений, определяющих направление и с одержание работы с персоналом [9]. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется неп осредственно через кадровую политику. Руководство предприятия формирует кадровую поли тику, а кадр овая служба предприятия реализует ее через выполн ение работниками своих должностных обязанностей. Главная цель системы управления персоналом наукоемкого предприятия – это организация обесп ечения предприятия профессиональными кадрами, о рганизаци я их эффективного использования для прои зводстве нных нужд, организация развития персонала в

Госслужба на 100%

Эффективные руководители на госслужбе используют в чис- ле прочего простой способ «внутреннего обучения». Выделяют один-два часа раз в неделю, в наименее «беспокойное» время, на-пример во вторую половину дня пятницы. В это время руководи-тель проводит с подчиненными небольшую обучающую сессию на основе какой-либо деловой книги. Главы книги распределяют-ся между сотрудниками, и на следующей образовательной сессии каждый из них делает краткий доклад по содержанию прочитан-ного, с привязкой к задачам и потребностям организации. Таким образом, за неделю прорабатывается одна полезная книга по какой-либо управленческой технологии. Итоговые 40–50 качественно проработанных деловых книг в год — очень мощная «прививка эффективности». Величайшее значение образованию придавалось в Византийской империи, которая в течение столетий была центром культурной и научной мысли Европы. Самым старым университетом в Европе считается Болонский (XI век). Однако, как отмечает Ф. Успенский в «Истории Византии», в Константинополе император Феодосий II еще в 425 году основал императорское высшее учебное заведение — * Артамонов А. Д. Вариант успеха. Цели. Проблемы. Решения. М. : Книж- ный мир, 2014. Прим. ред. [NEW_PAGE] 134 Повышение эффективности государственных процедур ученую коллегию профессоров для преподавания риторики (ла- тинской и греческой), словесности, философии, юридических наук. Для университета были назначены особое здание и штат слу- жащих, а также учреждены библиотека и коллегия каллиграфов для переписывания рукописей. Отдельные профессора сразу и каждый профессор по 20-летней выслуге получали чин графства первой степени, уравнивающий их с губернаторами провинций. Денежное содержание профессоров и почести, воздаваемые им во время императорских приемов, соответствовали их высокому рангу в государственной иерархии. «Слепая» печать и скорочтение Есть несколько навыков, освоение которых существенно повы- шает личную эффективность госслужащего. Один из полезней-ших — слепая десятипальцевая печать . Работа госслужащего практически всегда предполагает создание большого количе-ства документов, существенный объем формальной и нефор-мальной переписки. Владение слепой печатью не просто ме-ханически ускоряет эту работу — оно дает качественно новую свободу самовыражения в письменной форме. Научиться слепой печати можно за две-три недели, уделяя час-полтора в день работе с программой-тренажером. Из попу-лярных программ упомянем «Соло на клавиатуре» и Stamina.ru. Наталья Игоревна Ларионова, руководитель департамента развития малого бизнеса и конкуренции Минэкономразвития России: «Осваивала навык слепой десятипальцевой печати еще в шко- ле: это была профессиональная подготовка. У меня даже есть профессия секретаря-машинистки второго разряда. При этом [NEW_PAGE] Глава 5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ 135 это были какие-то самые первые книжки-тесты, чуть ли не под копирку распечатанный самиздат. Машинки были механические, поэтому сейчас многие говорят, что очень сильно на клавиши жму, эта привычка осталась. Когда печатаешь, совершенно не думаешь, на какую клавишу нажимать, это действует “на ав- томате”. Навык очень помогает в повседневной работе». Еще один полезный навык — скорочтение . Он сложнее в освоении, чем десятипальцевая печать, но сильно облегчает жизнь госслужащего. Ведь госслужащему приходится иметь дело с огромным количеством письменных документов, и ско-рочтение может существенно облегчить эту работу. Владеющие скорочтением госслужащие чаще всего рекомендуют для осво-ения этой технологии книги и обучающие продукты известно-го эксперта в данной теме Олега Андреева. Нетворкинг Чрезвычайно важны для эффективного чиновника навыки нет- воркинга — установления и поддержания деловых контак- тов. Мы в основном суровый северный народ, и нам не всегда бывает просто познакомиться с новым человеком на деловой конференции или большом совещании. Однако этому необхо-димо учиться, чему посвящено значительное количество книг.

Корпоративный тайм-менеджмент

Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораз-до эффективнее. Борис Петрович — яр-кий тому пример. За время работы в бан-ке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятель-ности, традиционно инициирует и дово-дит до реализации сложные проекты. Бо- рис Дьяконов — автор многочисленных публикаций по современным банковс-ким технологиям, электронной коммер-ции, веб-банкингу, менеджменту качест-ва, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер. Борис Дьяконов:— Тот объем работы, который я выпол- няю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе бан-ка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не на-звал ТМ панацеей. Но это — философия и тех-нология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор. ВОСПИТАНИЕ ПЕРСОНАЛА Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый из них должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не под- разумевает того, что все сотрудники авто-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_17.doc

комментируя. ТАЙМЛИСТ Да, могу это сделать. С точки зрения распознавания у нас работает система совещания. Провел, подгрузил его и сделал на базе него автопротокол и дальше поставил на контроль задачи. Мы можем часть нашего совещания обрезать в какой-то момент и его подгрузить как вариант. Либо мы вам после через наш сервис, прошифрованную, как комфортнее будет делать. А сейчас я вам на каком-нибудь тестовом примере покажу. Давайте, знаете, как поступим? Я думаю, коллеги против не будут. Вы сейчас то, что происходит, записываете, при этом вы покажете сейчас тестовый вариант. Можете на каком-то момент обрезать наше выступление, и пока мы рассматриваем тестовый вариант, обсуждаем вопрос интеграционных решений со вспомогательными системами, может быть, надеюсь, под конец встречи вы покажете протокол, проведенный нашей с вами частью встречи. Я хотел бы вот так. ТАЙМЛИСТ Хорошо. Договорились. Давайте так и сделаем. По тому, как работает наш продукт, сейчас я тогда демонстрацию сделаю. У нас есть онлайн кабинет, Вообще варианта использования у нас несколько. Есть вариант онлайн кабинета, наш собственный, который мы тоже можем в контур поставить компании. Можно через 1С документооборот использовать, можно через Битрикс. Ряд организации у нас, приложения под Битрикс есть. Сейчас я вам покажу через наш кабинет, как это работает. Загружаем любой файл аудио-видео до 3 часов до 1 гигабайта. Можно настроить интеграцию с внутренней системой, чтобы автоматом, например, отправлять на конвертацию, на расшифровку. Происходит конвертация в формат mp3 и часовую запись он расшифровывает в среднем за 10 минут. Получасовую за пять минут расшифровывать. Сейчас он подгрузит. Преимущество нашей системы в том, что он по тембрам голосов может разбивать на спикеров. Если запись нормальная, то есть более-менее было людей слышно, если это в переговорке, то более-менее техника есть, спикер фон, либо рекордер, то есть не совсем на телефон в большую переголовку положить, записать, а именно на более-менее нормальное качество. То есть не требуется микрофон каждому подставлять, можно и один микрофон, но главное, чтобы качество звука было более-менее нормальным. Если мы знаем, сколько было людей можно подсказать искусственному интеллекту, если не знаем, мы можем затрудняться ответить. Дальше он сам разберется. Сейчас отправил на расшифровку 9-минутный разговор. Пока он делает, могу показать на каком-нибудь примере, как это выглядят такие переговоры. Он распознает, как спикер 1, спикер 2, спикер 3, в зависимости от того, сколько тембров голосов он определил. Делает расшифровку, разбитую по спикерам. Преимущество нашего продукта в том, что мы сравнивали наше качество расшифровки со всеми, кто есть на рынке, конкурентами. У нас есть там табличка сравнительная, и в целом То есть у нас качество расшифровки 97% в среднем. По сравнению с другими сервисами, ну, это выше. Если брать зумовские и другие, у нас на 5 и больше процентов лучше по качеству расшифровки, чем у других. Что это значит? Это значит, что... А можно я сразу по пути спрошу, пока мы говорим про распознавание? Смотрите, допустим, он разбил там спикер 1, 2, 3, мы можем потом сохранить, дать фамилии, ну как бы фио этим спикером, и он бы это где-то себе сохранил, и уже при любом следующем совещании он по умолчанию означает этому спикеру фио, которое мы где-то сохранили. Вот такое может быть? ТАЙМЛИСТ Здесь двумя путями можно пойти. Это интеграционный проект, либо из вашей видеоконференции забирать, если там разноканальная запись, то есть из разноканальной мы тоже можем получать этих спикеров по репликам, если в видеоконференции эта информация есть.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

хотели бы помянуть. Важно понимать, что подача поми - нальных записок — не «делегирование» нашего молит - венного труда «профессионалам», а включение помино - вения дорогих нам людей в общую церковную молитву, в которой участвуют и священники, и миряне, собранные вместе. Молебен — это небольшая служба, как правило име - ющая определенный предмет или событие, о котором молятся. Например, молебен «о здравии», «о благопо - лучном путешествии», «о вразумлении отроков неудобь учащихся» и т. п. Такие молебны обычно заказываются в частном порядке. Распространенный род молебна — водосвятный мо - лебен, при котором происходит освящение воды и кроп - ление ею молящихся. Во многих храмах водосвятный молебен служится регулярно. Во время него достаточно большое количество записок «о здравии» обычно чита - ется «гласно» (т. е. во всеуслышание, в отличие от чита - емых «тайно» в алтаре на проскомидии). Это и есть те самые записки, которые предварительно подавались «на молебен». В церковных лавках иногда можно встретить еще не - которые названия записок, например, «заказная». Ни - какого дополнительного богословского и литургическо - го смысла эти градации не несут, разница обычно лишь в том, сколько раз, вслух или «про себя» и на каких службах записка будет прочитана. В частности, иногда особо выделяют гласное поминовение на Божественной Литургии, т. к. в некоторых храмах принято в один из моментов Литургии, кроме общей молитвы о здравии всех христиан, правящего архиерея и т. п., читать имена из записок. Все формы поминовения живых и усопших благотворны и полезны, но важно помнить, что приоритетно, наиболее значимо, поминовение на проскомидии� Вот как об этом пишет, например, митрополит Вениамин Федченков в ком- ментариях к литургическим размышлениям св� Иоанна Кронштадтского: «между тем, изъятие частиц за живых и усопших, — как мы видели уже раньше, — о� Иоанн Кронштадтский, вслед за всею Церковью ставит выше, ценнее, спасительнее, бла- готворнее, чем даже молитвы о них (имеется в виду, сло- весные молитвы — молебен, и т� п� — Прим. авт. )� И при- том — для обеих сторон благотворнее; ибо чрез Агнца Божия мы соединяемся с поминаемыми существеннее, чем чрез наши моления о них� «молясь…, и особенно давая вынимать частицы за здравие и спасение и за упокой», вы «сообщаетесь на проскомидии и Литургии» со всеми�так же заповедал и Оптинский старец, святой и мудрый ма - карий� так верует и простой народ: подать «просфорочку» он справедливо почитает важнее холодного упоминания диаконом на ектении; «вынуть частичку» — дороже и архи- ерейской молитвы; ибо она в свое время опустится в Кровь Агнчую с молитвою: «отмый, Господи, грехи поминавшихся зде Честною т воею Кровию молитвами святых»� ВОзмОжнОсть мОЛИтВы О неКРещеных И неВеРующИх В сложном современном мире мы можем быть связа - ны узами родства и дружбы с людьми самых разных вероисповеданий, разного отношения к религии вообще и Православной Церкви в частности. И частый вопрос в этой ситуации — какие формы церковного поминовения возможны относительно таких людей? [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 3 Как молиться о ближних и «дальних» Здесь важно отделить позицию Церкви от позиции «добродушно-общегуманной», которую можно свести к тезисам «все по-разному молятся одному Богу, наши пе- регородки до неба не доходят, все религии говорят в об - щем-то об одном и том же», и т. п. Эта позиция обыч - но является результатом «незнания матчасти» и быстро уходит при изучении хотя бы базовых положений раз - личных вероучений, когда при более близком рассмотре - нии становится понятно, что далеко не всегда «об одном и том же», и даже не «одному Богу»… Позиция Православной Церкви достаточно опреде - ленна: церковная молитва, в особенности поминовение на Божественной Литургии (т. е. в практическом отно - шении — подача записки на проскомидию), возможна

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

Они сказали, что мы уже используем РПА для того, чтобы с Ивы забирать там записи и их там отправлять. То есть они уже как-то это все используют. Потому что у них свои роботы есть как минимум. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, свои роботы, естественно, это же как бы гринатом. Так, и получается, то есть у нас есть такой интерес, таймлист в понимании, как вообще эта Ива работает. Чтобы половине корпоративного рынка, у которой Ива стоит, уже говорит, что вот у нас с Ивой есть готовое решение. Да, вот оно либо там через РПА, либо не через РПА, но мы понимаем, какие там выходные параметры, и, может быть, мы и коннектор сделаем под многоканальную запись, потому что мы под Virtual Room сейчас вот сделали многоканальную API. Virtual Room, который этот, вебинарный портал, что ли? Ну, это Мирополис, дочернее общество 1С. И у них она специфичная ВКС, но в принципе Beeline у них покупатель такой крупный, ну и ряд других компаний. И мы с ними как раз сделали такую API-доработку. И нам хочется понять, можем ли мы под Иву сделать такую доработку, либо там не делать. Ну, в общем, понять, как вообще она функционирует. И второй момент. Я еще скажу, на Иве еще Росгидро сидит. Ну, на Иве сидит РЖД, сидит на Иве. Я думал, РЖД на Труконфе сидит, ну ладно. На Иве они сидят. На Труконфе сидит Газпром. Мы тут с Газпромом недавно встречались. Ну, то есть, примерно они так и делятся, 50 на 50. Кто-то на Труконфе, кто-то на Иве сидит. Ага. Под РЖД нам тоже интересно, потому что с РЖД технологиями у нас состоялось как это... Победа такая, то есть у них там, они хотели расширение, там они доработаны, в итоге все запустилось, у них там все нормально, поэтому сейчас мы получим от них подтверждение, что в РЖД технологии все запустилось нормально, и пойдем уже в РЖД большой на цифровизацию, говорить, что вот давайте как приблудок документа оборота, учитывая, что у них сейчас документы оборота внедряются. И для них это легко будет согласовать без дополнительных таких проблем. Но вопросы серверные встанут в первую очередь, и здесь как раз нам бы уже тоже иметь партнера. Да, нас зовите в РЖД, я там дофига кого знаю. Да, мы с Даниловым по цифровизации, который у них под Чаркиным. Да, я понял, все, я понял, кто. И он как раз руководитель проекта внедрения документа оборота. Данилов под Чаркиным, который... Данилов это не тот, который глава ГВЦ сейчас? Нет, ГВЦ у них под этим... Я там проект задавал, как раз новенький приходил, он мне подписывал последний документ. Как же его звали-то? Короче, его замом является Наталья Соколова, вот ее я знаю хорошо. Вот. Ну вот, кстати, может быть, с Натальей Скаловой тоже у нас там рабочая группа. Она была начальником отдела эксплуатации систем, и она за этим пристально следит. В общем, если вдруг какая-то будет общая тема, где нас можно звать и выходить с ней на связь, меня зовите на меня. Ну вот смотрите, нас пока нету никакого технологического партнера, мы пока сами тянем вот эти все вопросы. Ну вот вопрос, оно вам надо? Вот нам оно не надо, да. И... Мы это изначально понимали, но мы просто хотели первое отработать внедрение и дальше уже передавать. И смотрите, второй вопрос, он уже совсем за деньги и насущный. Вот у нас есть конкретные задачи, то есть у нас есть человек, который занимается поддержкой серверной нашей всей истории, но он поддержкой занимается.

Организация времени

1 Опишем неИ сколько наиболее интересных для нас концепций Гастева. Идея «узкой базы» , неправильно понятая и огульно разгромленная современИ никами, становится неожиданно актуальной в наши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и умственного труда в эффективности работы предИ приятия. В отличие от Тейлора, акцентировавшего внимание на системе и органиИзации, и Форда, совершенствовашего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, на его ведущей роли в общей эффекИ тивности. Отсюда рассмотрение организационной эффективности в целом начинаИется у Гастева с личной эффективности отдельного человека на его рабочем месте. Это и есть «методология узкой базы». При этом в отличие от классиков научного менеджмента Гастев рассматриИ вал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его концепции трудовой установки. Алексей Капитонович считал совершенно необходимой «прививку определенной организационноИтрудовойбациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». «Да, — отмечал Гастев, — Тейлор создал инструкционную карточку, но ни он, ни Гилбрет не создаИ ли методики, которая “заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывИную инициативу”». В IV части книги, посвященной корпоративному таймИмеИ неджменту, мы покажем, насколько актуальным такой подход оказывается в наше время — вплоть до чисто терминологического совпадения («таймИменеджерскаябацилла»). 2 С выработкой мышления, направленного на эффективность, связана третья важИ ная для нас идея А. К. Гастева — его представления о роли стандартизации в повыИ шении не только «механической», но и «творческой» эффективности. СтандартиИ зация действий, наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия 1 Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный мендежмент: российская история. — СПб.: Питер, 1999. С. 66. Последующие высказывания об А. К. Гастеве и П. М. Керженцеве — поэтому же изданию. 2 Термин «таймИменеджерская бацилла» родился до знакомства с работами Гастева как попытка кратко охарактеризовать механизм влияния «чувства времени» на личную и корИпоративную эффективность. Этот механизм подробно описан в I и IV частях книги. Когдаавтор встретил практически идентичный термин (с поправкой на «англизированность»современной менеджерской терминологии) у одного из «отцов» отечественной организаИции труда, это было веским эмоциональным подтверждением правильности выбранногонаправления исследований. [NEW_PAGE] 20 ВВЕДЕНИЕ будет освобождаться для все новых и новых инициативных стимулов», увеличиИ вая «мощь данного индивида до беспредельности». Таким образом, Гастев вперИ вые опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научнойорганизации личной работы: ее якобы несовместимость с творческим мышлением. История Гастева, как и история всей советской НОТ, — это история энтузиазма, лозунгов, пламенных призывов, что может вызывать логичный скептицизм у совреИменного менеджера. Менее известно другое — это еще и история грамотного и эконоИмически эффективного хозяйствования. Не будем забывать, советская НОТ по вреИ мени совпала с Новой экономической политикой (и была уничтожена вместе с ней), а поэтому подпитывалась не только революционным энтузиазмом, но и здоровымэкономическим интересом. Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было организовано акИ ционерное общество «Установка», внедрявшее достижения ЦИТ на предприятиИях. По масштабам и характеру деятельности АО «Установка» его вполне можно сравнить с крупной современной консалтинговой фирмой — здесь мы видим диаИ гностику систем управления, разработку и внедрение новых организационных схем,совершенствование документооборота, обучение сотрудников, и т. д. Услуги АО «УстаИ новка» быстро приобрели популярность у большого числа руководителей, благоИ даря чему, в частности, уже первые полгода его деятельности позволили полноИстью снять ЦИТ с государственного финансирования. Таким образом, энтузиазм

Госслужба на 100%

«Вас уже давно ждут в Санкт-Петербурге». Вместе с паспортом мне была вручена бумага на трех языках, перечислявшая формаль- ности, которые предстояло выполнить при въезде в град царей» **. Освоению английского очень помогает чтение популярной бизнес-литературы, обычно отличающейся достаточно понят-ным и доступным языком, и просмотр хороших фильмов и се-риалов в оригинале. Несколько таких сериалов, посвященных госуправлению и политике, а также ряд полезных книг, еще * Анджело Май (1782–1854) — итальянский кардинал; филолог, библио- текарь Ватиканской библиотеки. Открыл и издал огромное количество неизвестных памятников древнеклассической и древнехристианской ли-тературы. Прим. ред. ** Из книги Теофиля Готье «Путешествие в Россию». М. : Мысль, 1990. Кни- га доступна в интернете. Рекомендуем эти мемуары чрезвычайно любоз-нательного, заинтересованного и доброжелательного гостя, отметившего много интересных подробностей из жизни Империи середины XIX века. [NEW_PAGE] Глава 5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ 139 не переведенных на русский язык, упомянуты в Обзоре лите- ратуры. Анатолий Дмитриевич Артамонов, губернатор Калужской области, в книге «Вариант успеха» (см. в Обзоре литературы): «У меня английский занимает 10–12 часов в неделю. Говорить с инвесторами на специальные темы по-английски еще пока не очень здорово, но могу. Сегодня без знания языка разви- вать как бизнес, так и регион невозможно. Английский — это современный бизнес-язык. Без его знания мы не принимаем в некоторые ведомства, например в представительство Калуж- ской области при Правительстве РФ в Москве, в Министерство экономического развития, в аппарат губернатора». Стресс-менеджмент и правильный отдых Любая управленческая работа связана с повышенной ответ- ственностью, а значит высоким стрессом. В особенности это касается работы госслужащего, регламентированной строгими дисциплинарными рамками, жесткими сроками исполнения, за-частую необходимостью взаимодействовать со сложными в об-щении людьми и т. д. Для выживания в этих непростых услови-ях полезно использовать несколько простых приемов, которые помогают бороться с разрушительными последствиями стресса. Краткие перерывы на отдых в течение рабочего дня , на- пример пять минут в час или 10 минут в полтора часа; в любом случае не реже чем раз в два часа. Во время этих перерывов обя-зательно нужно переключиться . Не сидеть в интернете, пусть д а ж е н е р а б о ч е м , н е о с т а в а т ь с я н а р а б о ч е м м е с т е . С т о и т п р о й -тись, подышать, сделать упражнения для глаз, полить цветы и т. п. Если есть такая возможность, можно выйти на балкон или [NEW_PAGE] 140 Повышение эффективности государственных процедур на улицу. Инвестиции времени в такое короткое, но интенсивное переключение окупаются гораздо меньшим уровнем усталости к концу рабочего дня, более свежей головой и более адекватными управленческими решениями. Контроль дыхания и мышечных «зажимов» . Наши реак- ции на стресс биологически обусловлены. В кустах кто-то зары-чал — животное сжалось, «уменьшилось», затаило дыхание. При этом выделился адреналин, который поможет быстро убежать. Полезно проверять себя на эти реакции в стрессовых си- туациях: на конфликтных совещаниях, при выговорах от руко-водства, общении с неадекватным посетителем и т. д. Сжаты челюсти? Г олова вдавилась в плечи? Скрючилась спина? Нуж -но расправиться, расслабиться, восстановить дыхание. После стрессовой ситуации нужно подвигаться, пройтись пешком: выделившийся адреналин нужно израсходовать. До и после стрессовых ситуаций полезно восстанавливать

03 (1).doc

ИГОРЬ Так, ну смотрите. ИГОРЬ Видеокарты. ИГОРЬ У нас там как бы внутренняя база данных идет, биллинговая система внутри, админка фактически, и к ней цепляется расшифровка протоколов. А в качестве интерфейса документооборот получаются. Это то, что ставится внутрь. С точки зрения требований, мы тут описали, для расшифровки достаточно в целом RTX 4060, они недорогие, 35 тысяч. А автопротоколы уже дорогие относительно. Так, эти же, вот эта информация, я так понял, на сайте, я почему-то ее пропустил. ИГОРЬ Ну там, да, вы ее пропустили, потому что это зайти для бизнеса на своих серверах, и здесь раздел требования к серверам вот здесь вот есть. И тут как раз можно посмотреть инфраструктуру, и дальше вот автопротокол, вот это RTX 4090, есть, скажем так, базовая версия, ну она там 350 до 300 тысяч условно, видеокарта одна. Если, например, брать улучшенные конфигурации, вот комплект из V100 на 3C2, то они, получается, стоят под... Ну это уже затычки, я так понимаю, эти обычные. Ну, по 500 тысяч это где-то на полтора миллиона в целом получится. Ну, это вот как раз более мощные модели. Давайте повыше немножко посмотрим. Вот 4090, 3за90 – это на наших серверах все будет происходить? ИГОРЬ 4090 – одна штучка для автопротокола, одна штучка для расшифровки. Вам в целом, для ваших объемов, то что я услышал, вам минимальных требований будет достаточно. Единственное, что я услышал, что вам там, возможно, захочется максимальную версию, но здесь как раз потестировать, понять, что для вас там хорошо, что плохо, какие вы протоколы сейчас получаете. И от этого мы можем рекомендацию дать. Либо все-таки раскошелиться и взять подороже три штучки W100. Либо одну штучку А100. То есть это как бы на одном комплексе из трех штучек В100 будет работать, да, автопротокол. Либо на одной штучке А100. Вот такой вопрос. А если у нас системные требования компьютера, ну видеокарты, меньше, чем заявленные, чем это чревато? ИГОРЬ Надо тестировать. То есть если они меньше по размеру, то может модель просто не вылезти, не заработать. Нет, я говорю про техническую часть, а если у нас не просто офисные видеокарты, но не такие серьезные. Я знаю, что это за видеокарты. Стал такую всю жизнь хочу. Просто интересно. Если, например, у нас 2060 стоит. ИГОРЬ Надо пообщаться с нашим специалистом. Если вы уже рассматриваете покупку и у вас уже что-то есть, Это надо будет с нашим девоксером общаться. Мы вам дадим контакт, вы пообщаетесь. Так вот, минимальная поставка комплекта, мы рекомендуем один вот такой, один вот такой, модель на 7 миллиардов параметров. И компьютер для... Это вот именно вы нам даёте, привозите, я просто не понял немножко. Вы можете сами... Это сервер? ИГОРЬ Ну да, это видеокарта, сервер для расшифровки и компьютер. И вот сколько стоит? ИГОРЬ Ну смотрите, у нас там есть партнеры, через которых мы либо закупаем, либо рекомендуем, либо вы сами покупаете. Мы здесь на этом не зарабатываем. Мы здесь просто заинтересованы, чтобы вы закупили нормальные вещи. Вопрос такой у меня уже завершающий почти. Вот если наши системы, ну видеокарты не соответствуют системным требованиям, которые вы мне рассказали, но мы очень хотим протестировать, у нас что-то получится? ИГОРЬ Протестировать на наших серверах вы можете, на облачных. То есть вы к себе ставите, вы указываете... А, через облако, всё. У нас же облачный продукт, у нас куча клиентов облаком пользуются. То есть вы можете сейчас всё-таки мне скинуть файл расширения, я зайду под вашей учёткой и будем... и критерии протестируем всё. ИГОРЬ Да. Ну так давайте тогда так и сделаем, я сейчас тогда... Я же правильно понимаю, почта у вас моя? ИГОРЬ Да. Вот всю информацию, пожалуйста... Наверное, знаете как, может быть, я могу написать почту другую, рабочую, наверное? Что-то будет не очень удобно мне. ИГОРЬ Давайте. Сюда можете сейчас?

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Инструменты борьбы отточены тысяче- летиями. Возможности человека, ими во- оруженного, безграничны. И только ваше собственное нежелание может помешать возможностям стать реальностью. [NEW_PAGE] 194 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ И СОАВТОРЫ. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ПОЛНЫЙ КУРС Эта книга изначально была написана в рамках дея- тельности кафедры тайм-менеджмента Московского финансово-промышленного университета как учебник для студентов. Однако после издания в современном деловом формате издательством «Альпина Пабли-шер» оказалась неожиданно популярной у менеджеров. Книгу отличают методичная структурирован- ность, характерная для учебника, но при этом живой и  «неказенный» язык. Рекомендуем книгу для чтения студентам, старшим школьникам для использования в учебном процессе. Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менед-жмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образо-вания». Было ли у вас такое, что вы, высоко оценив какую-то работу, немного с опаской брали в руки другую книгу понравившегося автора? Со мной такое случалось. А по-тому очень хотелось, чтобы книга «Тайм-менеджмент. Полный курс» Глеба Архангельского и соавторов смог-ла соответствовать той высокой планке, которую задал «Тайм-драйв». Это была вторая в  моей читательской жизни книга Глеба Алексеевича, и я с радостью поняла, что разоча-рованию здесь нет места. «Тайм-менеджмент. Полный курс», безусловно, расширил мои тайм-менеджерские знания и  границы, подтвердил убедительной теорией интуитивные ТМ-выводы, познакомил со взглядами раз-личных авторов и исследователей на вопросы управле-ния временем.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

тем, как поцеловать икону, Евангелие, Крест или другую святыню обычно совершают два поясных (или земных) поклона с крестным знамением, и после целования — еще один. Крестятся и совершают поясной поклон во время возгласов священнослужителя, например «Яко свят еси, Боже наш, и Тебе славу воссылаем…» Земные поклоны в приходском богослужении встре - чаются сравнительно редко, в основном в дни Велико - го поста, поскольку основные смысловые центры при - ходского богослужения — это службы воскресных дней и великих праздников, в которые земные поклоны, как выражение особенного покаяния, чувства собственного недостоинства и умаления перед Богом, не приняты. На праздник Святой Троицы (Пятидесятницы) тра - диционно читаются особые коленопреклоненные молит - вы, в продолжение которых все, и священнослужители, и прихожане, молятся на коленях. стоит отметить, что в современной приходской практике принято совершать поясные поклоны заметно чаще, чем предполагает богослужебный устав� например, во время возглашаемых диаконом прошений, когда хор поет на каж- дое прошение «Господи, помилуй», большинство современ - ных прихожан совершают поклон на каждом прошении, хотя еще в сравнительно недавнем XIX веке, по свидетельству святителя Игнатия Брянчанинова, это не было принято� Рискнем предположить, что это изменение традиции свя- зано со сравнительно меньшим участием современных прихожан в церковном пении� В христианской древности и в средние века, по свидетельствам различных источников, в пении участвовали «все, к тому способные» � наш бого- служебный устав, сложившийся в нынешнем виде к концу XVII века, часто употребляет выражение «лик поет… при- певающей братии», т� е� «хор поет какое-либо песнопение, и все присутствующие подпевают»; а перед некоторыми репликами хора часто встречается указание: поют «лю- дие», т� е� все молящиеся � [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 2 Что, как и зачем делать в храме В связи с этим возможно, что при малом знакомстве боль- шинства прихожан с текстами и напевами песнопений и при невозможности вследствие этого участвовать в общем пении, одним из элементов такого участия в «общем деле», каковым всегда является богослужение, поклоны стали бо- лее частыми, как выражение согласия с произносимым� мОжнО ЛИ сИдеть ВО ВРемя БОГОсЛуженИя Распространенным заблуждением является то, что во время православного богослужения можно только стоять, в отличие от католического или протестантского. На самом деле богослужебный устав, в целом считая, что стоя человек более сосредоточен, собран, внимателен — тем не менее выделяет определенные моменты службы, в которые можно сидеть. Другое дело, что эти самые моменты в приходской практике, не следующей всей полноте устава, обычно сокращаются: это чтения из Псалтири и некоторых дру - гих библейских книг, чтения житий святых и различ- ных «Слов» и поучений, относящихся к празднуемому событию. Поэтому в приходских храмах, как правило, все вре - мя службы стоят, тем более что служба не так продолжи - тельна, как предписано уставом, а «перенаселенность» храмов во время праздничного богослужения не позво - ляет оборудовать достаточное количество мест для си - дения. В монастырских храмах и храмах подворий, где устав обычно исполняется более точно, можно, даже не зная тонкостей устава, ориентироваться по поведению окружающих. Главное при этом помнить слова извест- ного русского святого XIX века Феофана Затворника: «Лучше сидя думать о Боге, чем стоя — о ногах».Псалтирь, библейская Книга Псалмов, для богослужебно - го употребления разделена на 20 разделов — «кафи см», каждый из которых содержит несколько псалмов� слово Рис. 2. Стасидии — складные сиденья, на которых можно сидеть во время богослужения

090224_öè_çÑ¡¿Γ.doc

чем еще нам искусственный интеллект может помогать в эффективности, то здесь можно дальше, у нас целая сеть интеграторов, так как мы 1С, у нас самая большая в России сеть франчайзи и интеграторов, то есть здесь они, ну есть у нас уже проверенные, те кто хорошо работают помогают всякие делать доработки улучшения вот это все можно в проектном формате делать реализовывать то что есть начать с этого использовать а дальше уже например на других участках начать использовать То есть в кадровой службе можно использовать при проведении собеседований, интервью. Бизнес-аналитики очень любят у нас сервис, который проводит интервью с внутренним заказчиком. Айтишники, которые внедряют систему внутреннюю. То есть технология, она не только для совещаний, она еще и для интервью для тех, кто айтишники. вы отходили, я Оксане рассказывал, у нас очень любят, проводят интервью, дальше теза пишут на базе этого, либо видео, либо инструкции пишут, то есть очень удобно по итогам как раз демонстрации, по итогам интервью делать такие вот документы на основе стенограммы, очень сильно ускоряет, обращает на жизнь И там уже могут быть свои специфические потребности, если компания берет он премис тариф, enterprise тариф есть отдельно, сейчас покажу. С точки зрения попробовать, сейчас покажу какие есть варианты это сделать. Тут важно понимать, что вариант использования есть облачный, есть он примес. Можно в свое облако. У вас, кстати, облако есть какое-то? У Яндекса или Узбера? АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Там есть какое-то облако, но оно такое корпоративное, и давайте считать, что нет сейчас. Так, наверное, проще ответить. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я почему спрашиваю? Потому что, если говорить про On-Premise, то вам нужно будет закупить видеокарты, которых у вас, скорее всего, нет. Здесь перечислены, какие мы рекомендуем.

24-06-25_ü¥Æ_ÆÇëîïêæÆ.doc

Ну это да, то есть там уже разнести красиво. Так, еще вопрос по лицензированию. То есть мы лицензии никакие не покупаем, это ничего не нужно, у нас только идет оплата Ну, юридическая тарифинзия, доступ к программному обеспечению, но тарификация осуществляется пакеты часов. То есть вы покупаете пакет часов подлые юридических лиц, они у нас от 230 часов. То есть если у вас там, не знаю, 5 совещаний, 6 совещаний, ну или 5 в день, то 230 это то у вас там за 46 дней зарасходуются за два месяца. Но окупаемость часа – это экономия часа сотрудников примерно одного. То есть в целом получается 500 рублей час, ну вообще меньше 500 – это 430. А если покупать сразу пакет на 500, то это 400 рублей час. 400 рублей в час это экономия человека часа времени человека с зарплатой 80 тысяч примерно рублей то есть это где-то 80-90 тысяч рублей это получается что кто-то может уже не ходить на совещание например может почитать стенограмму полную за там 15 30 минут, если очень медленно, вдумчиво. Но он уже не привязан ко времени, и не всегда люди могут поучаствовать в совещании. А так они смогут его прочитать, как будто поучаствовал, а пересматривать никто не будет. Получается, коммуникация остается, а времени экономится. Причем раньше могло 10 человек участвовать, потом 5 человек участвуют, когда вы внедрите. а коммуникация остается, потому что пять остальных, если они действительно заинтересованы и они являются заинтересованными сторонами, они это прочитают и сэкономят кучу времени компании, занимаются чем-то другим. Здесь не только секретаря и протоколисты экономии времени, а именно те, кто раньше ходил на совещание, чтобы послушать, а теперь они, не принимая решений, не ходят, кто принимает решение, тот ходит, а кто не должен ходить, они могут и почитать потом удобное для себя и сэкономить для компании. Поэтому есть уникальность часа, поэтому экономическая модель часов, но у вас таких совещаний, где там имеет смысл это использовать, Ну вот вы покупаете пакет, первый стартовый пакет 230 часов и можете его тратить, как потратите, купите еще и каждый пакет действует в год. И дальше, дальше что? Чем дешевле, чем больше часов, там 370 рублей будет уже час, если вы тысячу купите часов. И от 1000 часов начинается тариф Enterprise. Сюда еще входит техподдержка, поэтому они дороже, потому что техподдержка On-Premise и сама установка, она требует затраты наших специалистов. А вот эти пакеты мы вам ставим, делаем на поддомене, там условно ваш будет называться название организации дальше с.ру под домен и на нем у вас будет база куда вы своих сотрудников сможете занести это вот так работает сейчас покажу вот наш заносите сюда тех кто вообще сотрудников которые так или иначе подгружают записи какие-то и дальше можно ими внутри делиться тоже удобный механизм когда вы можете какие-то записи расшарить для коллег внутри, не отправлять там на почту или куда-то, а прям выбрать людей, либо сделать доступным для всех участников, кто захочет, может зайти к вам эту запись забрать себе на стену. Такой фактор, что уже можно обмениваться внутри этими записями никого не дергать и кабинет собирается у вас и потом вы сможете вернуться к каким-то записям даты здесь стоят и вернуться к записям каким-то и если что поднять вопрос и вывести на чистую воду там кого-то кто отнекивается что он такого не говорил Ну и дальше мы развиваем наш продукт, будет поиск скоро и можно будет по всей базе латексово находить любые вопросы. За полгода у вас накопится такой объем информации полезной, что вы сможете потом это все находить быстро. То есть, получается, в принципе, мы не покупаем отдельно лицензии, мы покупаем только вот эти часы. Правильно, да, я понимаю. Можно будет вот скинуть прям еще раз прайсик и по оборудованию, по описанию, по стоимости примерно, если мы все-таки решаем на сервере размещаться, а не на облаке. чтобы понимать руководству все-таки, что мы хотим, на что мы готовы потратиться.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

УДК 331.103.22 ББК 65.290-2 А87 Архангельский, Г .А. А87 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени / Глеб Архангельский. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 192 с. ISBN 978-5-91657-064-9 Работа 2.0 — это новый образ жизни для всех, кто устал терять время в проб- ках, поездках и ожиданиях! Это идеология труда и коммуникаций, основанных на современных дистанционных технологиях, предложенная российским гуру тайм-менеджмента Глебом Архангельским. Вы узнаете об управленческих при- емах повышения эффективности и эконо мии времени с их помощью, о культу- ре их применения и о минимальном наборе технических моментов, которыми нужно для этого владеть. Вы сэкономите время и расходы, офисные площади, усилите контакт с клиентами и деловыми партнерами, а главное — повысите уровень своей личной свободы, преумножив результативность. Чего в книге нет — так это призыва закрыть офис и убежать на Гаити! Книга адресована всем бизнесменам, наемным работникам и фрилансерам, которые хотят выполнять любимую работу более эффективно. УДК 331.103.22 ББК 65.290-2 Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведенав какой бы то ни было форме без письменного разрешениявладельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечиваетюридическая фирма «Вегас-Лекс» © Архангельский Г.А., 2010 ISBN 978-5-91657-064-9 © Оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2010 [NEW_PAGE] От автора Уважаемый читатель! Я уверен, что вы сталкивались с термином Web 2.0. Это идеология развития интернета в сторону содержания, фор-мируемого самими пользователями (примеры — Одно-классники.ру, Анекдот.ру, Живой журнал и т. д.). Эта концеп-ция революционно изменила лицо современного интернета. Работа 2.0 — концепция, которая призвана таким же обра- зом изменить нашу бизнес-среду и повседневность офисной работы. Работа 2.0 — это идеология труда и коммуникаций, основанных на современных «дистанционных» технологи-ях: видеоконференциях, онлайн-семинарах и т. п. Вспомните: сколько времени вы проводите в пробках? А сколько вы и ваши коллеги тратите времени и денег в коман дировках по нашей необъятной стране? На сколь-ко недель, а иногда и месяцев затягивается решение важ-ных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? Ситуация парадоксальна. В нашей стране полтора десят- ка мегаполисов, задыхающихся от пробок. Чтобы доехать с одного конца города до другого ради встречи на час-полтора, нужно потратить время, за которое можно было бы доле-т е т ь д о с р е д и з е м н о м о р с к о г о к ур о р т а . П р и э т о м м н о г о л и вы знаете людей, готовых провести эту встречу по Скайпу? [NEW_PAGE] Аналогично — с преодолением тысячекилометровых рас- стояний между городами. При этом вся технологическая база для удаленного обще- ния давно есть. Веб-камера встроена почти в каждый ноут-бук. Регулярно проводятся различные онлайн-семинары и вебкасты. Все больше компаний внедряют различные сред-ства удаленной работы, используют видеоконференции во внутрикорпоративной практике. Не хватает культуры уда-ленного общения, культуры применения дистанционных технологий и привычки их применять. Прочитав эту книгу, вы получите системное представле- ние о том: какие инструменты (управленческие и технические) — работы 2.0 существуют; как применять их для решения ваших бизнес-задач — и повышения эффективности вашей работы; как привить культуру применения этих инструментов — вашим деловым партнерам. При этом моя главная задача как эксперта по тайм-ме- недж менту состоит не в том, чтобы рассказать обо всех существующих технических «фишках» удаленной рабо-ты — их сотни тысяч, и они вам совершенно ни к чему. Моя задача — дать вам управленческие приемы повышения эф- фективности, экономии времени с помощью удаленных тех-нологий и при этом рассказать о минимальном «джентль-менском наборе» технических моментов, которыми нужно для этого владеть.

Корпоративный тайм-менеджмент

сроки и отслеживать их соблюдение. Александр Селютин сравнивает эту сис- тему с прожектором, который высветил все туманные, неясные стороны работы с дого- ворами и сделал ее полностью прозрачной. Рис. 1. Вкладка «Контроль» Рис. 2. Вкладка «Исполнение» [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 129ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ЧТО МНЕ НРАВИТСЯ В OUTLOOK БОЛЬШЕ ВСЕГО Андрей Томилин, руководитель юридического отдела «АЛФ Консалтинг Групп », участник Тайм-менеджерского сообщества Конечно, каждый человек, начавший пользоваться этой программой, находит в ней что-то свое. Я хочу рассказать о том, что понравилось в Outlook лично мне и что облегчает мою по-вседневную работу. Когда я открыл для себя MS Outlook 2002, самым важным для меня было то, что программа позволяет хранить в одном файле все данные (или выборку данных по оп-ределенным критериям) и переносить их на другой компьютер. В своей повседневной де-ятельности я очень люблю использовать папку «Заметки», куда собираю свои и чужие мысли, понравившиеся мне цитаты, выдержки из статей в виде заметок с разделением по тематике. С помощью Outlook очень удобно переносить понравившиеся цитаты из Интернета. Просто-та меня впечатлила: достаточно выделить цитату мышкой и перетащить ее, удерживая левой кнопкой мыши, на значок MS Outlook, который при этом раскрывается. После этого остает-ся лишь «затащить» «пойманную» мысль на нужную категорию заметок и отпустить мышь. Все. Заметка создана в нужной категории. Если нужна ссылка на источник — перетаскиваю ее тем же способом. Все очень просто и легко. Именно это мне и нравится в Outlook. Кроме того, я использую Outlook как диспетчер задач, с его помощью веду учет рабочего времени и плани-рую рабочий день, в нем храню адреса и телефоны. Другими достоинствами программы явля-ются наличие напоминаний, совместимость с другими программными продуктами и возмож-ность переносить данные в календарь мобильного телефона, адресную книгу и т. д. Все это вместе делает Outlook отличным помощником современного менеджера.Рис. 3. Обзор всех договоров

Формула времени ТМ на Outlook 2010

загадки. Но Пиркс никогда не смог бы разобраться в про- исходящем, не веди капитан судовой журнал... Дневник усилий В Outlook есть специальный раздел для ведения нашего «судо- вого журнала», для учета значимых дел. В русском переводе он называется «Дневник», в английском оригинале — Journal , то есть в буквальном переводе как раз «путевой журнал». Наш судовой журнал будет отличаться от журналов капитанов каравелл и звездолетов тем, что кроме самих событий в нем можно фиксировать их длительность, то есть вести хроно- метраж. (Как это выглядит, вы видели на цветной вкладке между стр. 104 и 105.) Что именно стоит фиксировать в дневнике? Можно вести полный хронометраж своих действий, но это довольно жесткая технология. Мы начнем с самого простого. У каж- дого из нас, как правило, есть три категории расходов вре- мени, требующие для своего регулирования наибольших уси- лий и самодисциплины. Тяжелые, сложные, энергоемкие проекты — в тайм-1. менеджменте их принято называть «слонами». Разра- ботать бизнес-план, защитить диссертацию, написать книгу, составить и утверди ть технические регламенты по продукции, наладить регулярные занятия спортом, выучить английский язык и т. п. Самые важные и сложные направления постоянной 2. работы: звонить клиентам, общаться с трудными людьми, решать технические проблемы — одним словом, именно те постоянные аспекты рабочих обя- занностей, за которые труднее всего заставить себя взяться. Поглотители времени — такие отвлечения и расслабле-3. ния, которым бывает трудно противостоять. У каждого они различны: это могут быть «перекуры», Интернет, телевизор, непроизводительные разговоры с колле- гами и т. п. И для важных дел, на которые времени обычно не хватает, и для поглотителей, на которые, наоборот, расходы нужно сократить, очень полезно фиксировать реальные затраты времени. Ведь «три часа работы над отчетом» на поверку могут оказаться пятьюдесятью двумя минутами. Осталь- ное ушло непонятно куда: ответил на несколько телефон- ных звонков, решил пару вопросов с забежавшими подчи- ненными... в итоге за три часа написал полторы страницы. Так же и с поглотителями: казалось бы, ну сколько времени в день занимают эти небольшие, время от времени, загляды- вания в Интернет для отдыха? Бывает, что человек с ужасом обнаруживает: 2–2,5 часа... [NEW_PAGE] 108 Формула времени Направленное усилие 109 Раздел «Дневник» не всегда виден на панели переходов. Чтобы вывести его туда, нажмите стрелочку в нижнем правом углу панели переходов. В появившемся меню выберите «Добавить или удалить кнопки» и в сле- дующем меню справа — раздел «Дневник». Раздел «Дневник» позволяет фиксировать затраты вре- мени на такого рода дела, причем автоматически считать их с помощью встроенного секундомера. Затем эти данные можно копировать в Excel и анализировать. Давайте разбе- ремся, как это делается. Фиксация энергоемких дел Пользоваться «Дневником» можно следующим образом. Допу- стим, вы решили, что сегодня необходимо уделить внимание какому-либо делу-«слону». Например, написанию плана раз- вития подразделения на следующий год, поиску квартиры, разработке технической документации по новому продукту. Естественно, многие внешние факторы будут вас отвлекать, но «Дневник» поможет с ними справиться. Итак, для начала сделайте одну небольшую, но очень важ- ную операцию. Создайте новую дневниковую запись, относя- щуюся к задаче, над которой вы начали работать. Для этого даже не нужно заходить в раздел «Дневник». Достаточно в левом верхнем углу экрана кликнуть на стрелочке в пра- вой части кнопки «Создать» и в выпавшем меню выбрать «Запись в дневнике». Появится окно создания дневниковой записи. Поле «Тема» заполните в таком порядке: Кодовое название задачи: Под- раздел: что делаете. Например: СКРТ: Компред: завершение и проверка. Здесь первое слово (аббревиатура) — краткое название боль- шого проекта, «Компред» — подзадача (коммерческое предло- жение), «завершение и проверка» — пояснения по ней.

¥Å-Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Можем начинать? Давайте тогда коротко представлюсь. Игорь Винокуров, директор по продукту компании Таймлист 1С. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Мы познакомились как раз на форуме про искусственный интеллект. Обсудили, что есть у вас задачи, которые можно было бы решить с помощью нашего IT-продукта, сервиса искусственного интеллекта. Давайте я предлагаю тогда коротко еще по задаче пройтись, познакомиться и дальше я уже покажу, расскажу. Пару слов скажете тогда про задачи, которые у вас есть по транскрибации, по расшифровке, по протоколированию. Да, Игорь, то, что мы с вами обсуждали на форуме, меня заинтересовал именно вопрос синаграммы совещаний, автоматического информирования протокола. И привязка вашего блока в 1С, поскольку 1С потом из протокола сможет формировать задачи сотрудников по результатам этого совещания. Соответственно, нам нужна стенограмма совещания, нам нужен автоматический протокол и интеграция с задачами в 1С документообороты. Мы еще хотели бы этот функционал использовать. Я помню, насколько я помню, 29 сентября у вас можно будет попробовать этот функционал, да, если я не ошибаюсь в дате? 29 сентября, по-моему, да, пробная версия у вас должна быть? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Нет, она у нас уже есть. Уже есть, мы тогда завтра попробуем. Значит, вопрос еще вот какой. Здесь присутствует Максим Беликов, он руководитель образовательного подразделения нашей компании, который проводит обучение участников нашей системы. Соответственно, мы хотели бы по результатам вебинаров, которые Максим и его коллеги проводят с участниками, формировать протокол этих встреч, и из них, возможно, в какой-то форме формировать обучающие материалы для тех, кто проводит обучение. И, соответственно, формировать базу знаний для участников систем.То есть разводить эту задачу еще на образовательную программу плюс базу знаний для пользователей, которые обращаются в службу поддержки. Это еще одно подразделение, которое поддерживает работу участников. У нас есть Записи разговоров с нашими участниками, то есть Манго и Телеком ведет запись всех разговоров социалистов с участниками, в теории мы могли бы из этих разговоров тоже формировать какую-то определенную базу знаний. Но естественно нам не нужно ополнить общий тип, мы хотели бы Вот эти аудиозвонки формировать в какой-то удобный читаемый формат. То, что Вы презентовали как трансгенерацию искусственного интеллекта. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Спасибо большое. Вера Матвеева – главный бухгалтер нашей компании. Меня зовут Светлана, это Вера Юрина Матвеева, Мариан Герасимов и Максим Беликов ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Спасибо большое. Две задачи лежат в плоскости того, что мы делаем. Они немного разные, но с точки зрения технологии они похожи. Давайте я тогда про первую задачу сейчас покажу, как это работает. И как это выглядит? С точки зрения документооборота, он у вас на 2.1 или на 3.0? На 3.0. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, есть 3.0. Мы сейчас пока на 2.0, но у нас уже купили на 3.0, и мы переносим 2.0. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ У нас в 3.0.15 мы уже внутри системы, внутри документооборот. Там ничего, даже не нужно ставить дополнительного. Можно просто запускать и начинать работать. Если 2.1 версия, то у нас есть расширение. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Мы сейчас как раз активно и обучение проводим и у нас сейчас там идет и с 1с документооборот академия документооборота мы тоже курс сейчас такой даже делаем чтобы показывать как это работает Я вам в целом покажу с точки зрения интерфейса и еще вам пришлю нашу встречу, чтобы вы посмотрели с точки зрения качества работы нашего искусственного интеллекта. Потому что это отдельная история интерфейс, а искусственный интеллект он у нас на серверах видеокартах. Игорь, я прошу прощения, можно еще некоторые комментарии? Вы говорили, что по результатам этой встречи сможете нам направить протокол встреч как раз в следующий месяц. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ

Организация времени

[NEW_PAGE] 375 ТАЙМпМЕНЕДЖМЕНТ НА БАЗЕ MS OUTLOOK 1. Учет и анализ расходов времени1 Время — самый ценный и невосполнимый ресурс. Хронометраж в Outlook с анаЗ лизом в Excel позволит точно знать, на что расходуется время, и найти до 2Зх чаЗсов дополнительного времени в день. Учет расходов времени ведется с помощью «встреч в прошлом» в разделе «КаЗ лендарь». При этом расходы на фиксацию событий минимальны: если встреча илизадача была запланирована в Календаре, для превращения ее в хронометражную запись достаточно просто подправить ее границы, исходя из фактического времеЗ ни начала и завершения. Можно также заводить отделые «встречи в прошлом»для фиксации «факта» и сравнения его с «планом». Экспорт данных в Excel позволяет использовать разнообразные формы обраЗ ботки и анализа данных. Можно настроить экспорт не только длительности и наЗзвания «встречи в прошлом», но и других ее полей, например цветовых меток. Например, если нас интересует анализ и эффективное распределение рабочей нагрузки, мы можем помечать каждую встречу цветом, исходя из ее «энергоемкости»: 1 В этом и следующих примерах удалены либо изменены фамилии и другие конфиденциЗ альные детали. Различие цветов встреч в хронометраже отражает категорию времени посложности, «энергоемкости». [NEW_PAGE] 376 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ «тяжелая работа», «обычная работа», «отдых», «физическая нагрузка и сон». ДанЗ ные за продолжительный период времени можно представить в виде графика, поЗ зволяющего определить реальный ресурс времени разных категорий, и в резульЗ тате более адекватно планировать рабочую нагрузку и бюджетировать расходывремени. Excel также позволяет анализировать динамику изменения расходов времени. Например, как на графике одного из участников курса «Школа таймЗменеджмента»: К «встречам в прошлом» в Outlook могут добавляться текстовые комментаЗ рии, прикрепляться файлы и eЗmail’ы. Наряду с использованием возможностейпоиска и применением классификаторов проектов и ключевых областей, это поЗ зволяет получить «историю вопроса» по любой проблеме, проекту или направлеЗ нию. В том числе в количественном аспекте: вы можете видеть и структуру работпо проекту, и расходы времени на различные работы, и все необходимые содержаЗ тельные подробности работ. ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ: Разработка индивидуальных и командных систем классификаторов задач. Классификаторы (краткие условные обозначения, используемые при хронометраже) позволяют эффективно планировать ианализировать структуру расходов времени в личной и командной работе. Классификация расходов врепмени является основной для их анализа и оптимизации. Разработка системы экспорта и анализа данных в MS Excel. Экспортированные в Excel «встречи в прошлом», т. е. данные хронометража, могут обрабатываться различным образом, с анализом структупры расходов времени, динамики изменения интересующих руководителя показателей и т. п. При этомстроятся удобные обзорные таблицы и диаграммы. Разработка системы использования хронометража как основы «мини-CRM». В личной работе и работе небольших команд Outlook может использоваться как CRMпсистема (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Руководитель получает полный обзор исптории контактов с клиентами и планов будущих контактов; минимизируются риски, связанные с уходом изкомпании сотрудников, в частности менеджеров по продажам. [NEW_PAGE] 377 ТАЙМпМЕНЕДЖМЕНТ НА БАЗЕ MS OUTLOOK 2. «Жесткое» краткосрочное планирование и бюджетирование времени «Жесткое» краткосрочное планирование в системе осуществляется с помощью назначения встреч (как с контрагентами, так и «встреч с самим собой» — приЗ оритетных задач, на которые жестко планируется время исполнения). «Жесткие» встречи легко переносятся в раздел «гибких» задач и наоборот. Бюджетирование времени осуществляется с помощью «встреч в будущем», не привязанных к четкому времени. Такой подход позволяет планировать расходы

éßΓαÑτá_170924 (2).doc

комментируя. Да, могу это сделать. С точки зрения распознавания у нас работает система совещания. Провел, подгрузил его и сделал на базе него автопротокол и дальше поставил на контроль задачи. Мы можем часть нашего совещания обрезать в какой-то момент и его подгрузить как вариант. Либо мы вам после через наш сервис, прошифрованную, как комфортнее будет делать. А сейчас я вам на каком-нибудь тестовом примере покажу. Давайте, знаете, как поступим? Я думаю, коллеги против не будут. Вы сейчас то, что происходит, записываете, при этом вы покажете сейчас тестовый вариант. Можете на каком-то момент обрезать наше выступление, и пока мы рассматриваем тестовый вариант, обсуждаем вопрос интеграционных решений со вспомогательными системами, может быть, надеюсь, под конец встречи вы покажете протокол, проведенный нашей с вами частью встречи. Я хотел бы вот так. Хорошо. Договорились. Давайте так и сделаем. По тому, как работает наш продукт, сейчас я тогда демонстрацию сделаю. У нас есть онлайн кабинет, Вообще варианта использования у нас несколько. Есть вариант онлайн кабинета, наш собственный, который мы тоже можем в контур поставить компании. Можно через 1С документооборот использовать, можно через Битрикс. Ряд организации у нас, приложения под Битрикс есть. Сейчас я вам покажу через наш кабинет, как это работает. Загружаем любой файл аудио-видео до 3 часов до 1 гигабайта. Можно настроить интеграцию с внутренней системой, чтобы автоматом, например, отправлять на конвертацию, на расшифровку. Происходит конвертация в формат mp3 и часовую запись он расшифровывает в среднем за 10 минут. Получасовую за пять минут расшифровывать. Сейчас он подгрузит. Преимущество нашей системы в том, что он по тембрам голосов может разбивать на спикеров. Если запись нормальная, то есть более-менее было людей слышно, если это в переговорке, то более-менее техника есть, спикер фон, либо рекордер, то есть не совсем на телефон в большую переголовку положить, записать, а именно на более-менее нормальное качество. То есть не требуется микрофон каждому подставлять, можно и один микрофон, но главное, чтобы качество звука было более-менее нормальным. Если мы знаем, сколько было людей можно подсказать искусственному интеллекту, если не знаем, мы можем затрудняться ответить. Дальше он сам разберется. Сейчас отправил на расшифровку 9-минутный разговор. Пока он делает, могу показать на каком-нибудь примере, как это выглядят такие переговоры. Он распознает, как спикер 1, спикер 2, спикер 3, в зависимости от того, сколько тембров голосов он определил. Делает расшифровку, разбитую по спикерам. Преимущество нашего продукта в том, что мы сравнивали наше качество расшифровки со всеми, кто есть на рынке, конкурентами. У нас есть там табличка сравнительная, и в целом То есть у нас качество расшифровки 97% в среднем. По сравнению с другими сервисами, ну, это выше. Если брать зумовские и другие, у нас на 5 и больше процентов лучше по качеству расшифровки, чем у других. Что это значит? Это значит, что... А можно я сразу по пути спрошу, пока мы говорим про распознавание? Смотрите, допустим, он разбил там спикер 1, 2, 3, мы можем потом сохранить, дать фамилии, ну как бы фио этим спикером, и он бы это где-то себе сохранил, и уже при любом следующем совещании он по умолчанию означает этому спикеру фио, которое мы где-то сохранили. Вот такое может быть? Здесь двумя путями можно пойти. Это интеграционный проект, либо из вашей видеоконференции забирать, если там разноканальная запись, то есть из разноканальной мы тоже можем получать этих спикеров по репликам, если в видеоконференции эта информация есть.

æ¿¡ÑαúÑΓ¿¬_îêÆ_20.doc

Нет, давай прислём по вводу новинок, а по выводу пока непонятно, что прислать. Один процесс прорисован подробно, а второй нет, он чисто в схеме просто есть. Давайте один решим, второй он не больше, скажем так, он меньше. Мы оцениваем сразу за два или мы оцениваем вот этот? А вы дальше примерно понимаете, что плюс-минус второй будет такой же, как только вы его там доуточните? Давайте тогда пока по одному. ЕКАТЕРИНА Этот нам нужен точно, остальные нужно еще, наверное, подумать. Этот прям точно-точно. Так, ну отлично, тогда с удовольствием получим от вас сейчас материалы и в короткие сроки все это оценим и представим в формате уже коммерческих предложений. Спасибо большое. ЕКАТЕРИНА Спасибо. Ну, по конец, что мы очень рады, что наконец-то мы дошли до конкретности. ЕКАТЕРИНА Спасибо, что быстро отреагировали на нас таких капризных. Неопределившихся. Не, ну в целом agile-подход, он такой, знаете, он интересный и нам, в принципе, и обычным клиентам, и даже крупными компаниями он сейчас тоже реализуется. Вот мы сейчас с магнитом так работаем по agile, вот одно подразделение, сейчас как раз там несколько, мы делаем по одному. Так что в целом нормальная история. Ну, все тогда, спасибо большое. Спасибо, Игорь Иванович. Спасибо. До свидания. До свидания. .

Организация времени

рые эти термины разворачиваются. Задачная и проблемная ситуации. Мы уже давали интуитивное различение этих понятий в части II книги. Сейчас нам необходимо сделать это на более строП гом уровне. В определениях мы следуем уже упоминавшимся «Основам методоП логии» О. С. Анисимова, в которых он дает фундаментальный понятийный аппаПрат для описания деятельности. Под задачной ситуацией О. С. Анисимов понимает такую, в коП торой существует некая абстракция (см. рис. 1, уровень А) с соотПветствующей конкретикой (уровень К), и в этой конкретике есть «пустота», «ущербность», требующая «заполнения» некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в конкретике есть «искомое»(на рис. 1 место для него заштриховано), в абстракции есть соотП ветствующее ему «неизвестное». Например, конкретика: «В перП вом автобусе было неизвестное количество человек, во втором на10 человек больше, всего было 50 человек»; соответствующая абП стракция: х + х + 10 = 50. Здесь х— неизвестное, 20 человек — искомое. Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, «ущербной») конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и классической SMARTПцели: задача как описание нынешнего «ущербного» состояния конкретики содерП жит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, «достроП енной» до требуемого состояния. Проблемная ситуация — это ситуация, в которой имеП ющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис. 2), поП этому не существует очевидного «неизвестного», или, иначеговоря, невозможно поставить ясную цель , поскольку неизП вестно, в чем именно «ущербность» конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуацияописывается фольклорным: «Пойди туда, не знаю куда, приП неси то, не знаю что», а если говорить о современности, именП но в проблемной форме достаточно часто формулируется заПказ на консультирование: «В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо». Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис. 3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А,то проблемная ситуация является задачной, но «сдвинутой» на один уровень абП страктности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно постаП вить в соответствие надцель — некое описание будущего состояния, сформулироПванное на уровне АА (в менее строгой формулировке понятие «надцель» уже поП являлось у нас во второй части). Если взять пример из классической стратегии, проблема «тяжелое положение на южных границах» дает надцель «умиротворить Рис. 1 Рис. 2 [NEW_PAGE] 299 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ южные провинции», которая может воплощаться в очень различные цели уровня А («разбить войско повстанцев», «склонить вождей повстанцев к миру» и т. п.) и соПответственно давать различные задачи. Применение метатеорий для проектирования организации. Очевидно, все ситуации, связанные со стратегией (как искусстПвом работы с неопределенностью ), а также с развитием фирмы (которое также имеет дело с поиском новых, не существовавП ших до того возможностей), являются проблемными ситуацияЗ ми. Каким образом нужно действовать в этих ситуациях? Решение проблемы, как видно из ее определения, распадаетП ся на два этапа. Первый — депроблематизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности слеП дует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватностимоделей практике является выход на уровень метамоделей и «достройка» моделей уровня А с помощью метатеории уровня АА. В качестве примера метатеории, позволяющей строить метамодели, можно привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите вниП

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

своих молитвенных потребностей, мысль о совершении праздничного всенощного бдения мирянским чином не- обычна� Однако еще 150–200 лет назад такая практика была достаточно частой: многие миряне прекрасно раз- бирались в богослужении и знали, что и в каком порядке прочесть и спеть, и что все это означает � сейчас практика использования мирянского чина возрождается; автору, в частности, приходилось участвовать в вечерне, которую в отсутствие священника служили монахи Всехсвятского скита на Валааме � В ежедневное правило достаточно часто включают так - же чтение Священного Писания. Например, можно про - честь указанные в церковном календаре апостольские и евангельские чтения, положенные для богослужения те - кущего дня. Либо просто прочитать главу из деяний или посланий апостольских, главу из Евангелия, несколь - ко псалмов Псалтири, несколько глав ветхозаветных книг… Можно также включить что-либо из житий или писаний святых, особенно празднуемых в этот день. Та - ким образом, домашнее правило становится по своему содержанию максимально «отсылающим» к церковному богослужению, поддерживающим единство христиани - на с Церковью. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва ИтОГИ ГЛАВы 7: В различных жизненных ситуациях существует хорошая церковная традиция — обращаться с молитвой к святым, чья жизнь или сочинения содержат «сродство» с вашей жизнью и обстоятельствами; в том числе — к вашему небесному покровителю. При этом не существует никаких механических закономерностей, «кому о чем молиться»; святые — не автоматы для раздаяния той или иной формы гуманитарной помощи, но наши со-молитвенники к Богу, дающему нам силы в трудных ситуациях. В таинстве Крещения человек признает Христа своим личным Богом и Спасителем, исповедует христианскую веру и становится членом Церкви. В таинстве Брака Церковь дает благословение на союз любящих друг друга людей, дающих клятву верности и обещающих быть вместе в радости и скорби. При смерти близкого человека Церковь предлагает различные формы и напутствия умирающему, а также • • • • •для нашей домашней и церковной молитвы о нем. В различных событиях — путешествие, болезнь, учреждение чего-либо, радость о чем-либо… — уместно отслужить молебен, как одну из форм общественного богослужения. Церковь рекомендует христианину придерживаться определенного домашнего молитвенного правила, пусть небольшого, но регулярного. При невозможности быть в храме в праздники или воскресенье, всю праздничную службу кроме Божественной Литургии (т.е. вечерню и утреню отдельно, либо соединенные во всенощное бдение) можно отслужить, как часть домашнего правила, «мирянским чином». Домашнее молитвенное правило может быть как самым простым (молитва «Отче наш»), так и более подробным, приведенным в молитвословах, а также содержать чтение из Священного Писания и житий святых.• • • • [NEW_PAGE] Г л а в а 7 Послесловие Послесловие Дорогой читатель, Думаю, и в вашей жизни, и в жизни близких вам людей вам случалось наблюдать, как человек «открывает» для себя ту или иную область жизни. Так бывает, например, с музыкой. Один мой хороший друг, совершенно равнодушный к музыке и имевший с ней дело исключительно в виде очередного «Радио- Попс FM» в качестве фона, как-то услышал у меня в ав - томобиле один из концертов Вивальди, заинтересовался и попросил дать ему этот диск на некоторое время. В следующие полгода я имел удовольствие наблю - дать стремительное развитие его музыкального вкуса. Мой друг уже отличал концерт от симфонии (и понимал при этом, что симфонии ему нравятся больше, чем кон - церты). Выяснилось также, что он любит гитару-соло и орган, но не любит соло скрипки… И главное — он по - лучает огромную радость от хорошей музыки; ту самую радость, которая была совершенно недоступна ему пре - жде. А ведь недоступна она была, в сущности, по двум

03 (1).doc

Вот всю информацию, пожалуйста... Наверное, знаете как, может быть, я могу написать почту другую, рабочую, наверное? Что-то будет не очень удобно мне. ИГОРЬ Давайте. Сюда можете сейчас? Да, сейчас я напишу. А мне, чтобы написать чат, нужно через Яндекс войти, я на рабочем компьютере. ИГОРЬ Так, ладно. Давайте всё-таки, ладно, на почту, которая у вас есть, чтобы не путаться, на неё всю информацию всё отправляете. Хотя, знаете, стоп, ещё раз подождите, я проверю. ИГОРЬ Просто личная почта моя. Давайте, знаете, как сделаем? Вот у меня 3 секунды займет зайти в Яндекс через 4 года. А, точка. А нет, сейчас, секунду. Другая почта. Амин, давайте заново. Я вам сейчас напишу. Ну все, я записал. Сейчас, секундочку, давайте, чтобы потом просто ко мне вопросов не было, от моего руководства, то, что информация вся потерялась, и мы потеряли время, я вам ее продублирую почту. Сейчас, секунду. На всякий случай. ИГОРЬ Так, вы видите в чате, я кинул. Да. Так вот. ИГОРЬ Все так же у меня, короче. Да, да, все супер. Все можно на эту почту отправлять, всю информацию, вообще все, что он сказал, Павел, Елена, также дайте курсы какие-то. Все, хорошо, то вам спасибо. ИГОРЬ В протоколе все будет, все отправят. Да, я вот жду его, посмотрим, почитаем. Да, спасибо. До свидания.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Начало Длительность Вид работы Доп. информация 15:05 20 мин Встреча А. Различные параметры дела 15:30 50 мин Совещание Такой способ учета помогает отследить сопутствующие не- продуктивные расходы времени, например мелкие передви- жения, поиск нужных документов и  т.п. Сумму длительностей всех полезных работ А.А.  Любищев называл «время нетто», а  длительность всего периода учета  — «время брутто» по аналогии с  массой предмета без упаковки и  в  упаковке. Раз- ность этих двух величин дает первый показатель качества  — количество «отходов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель — своео-бразный коэффициент полезного действия, полезного исполь- зования времени. Типичные затруднения на начальном этапе хронометража Наиболее сильное препятствие хронометражу — динамичность работы, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция на предложение провести хроно- метраж: «В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совер-шенно невозможно, я для этого слишком занят». [NEW_PAGE] 49 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительностей требуется в сово- купности не более 10–15 минут в  день. Проблема заключается в  том, чтобы помнить о  необходимости вести записи. Но это вскоре входит в  привычку и  перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходяще- го дают вам неоценимую возможность: на секунду-другую заду - маться о том, что вы делаете. Это крайне важно, так как весь тайм-менеджмент может быть сведен к  одной поговорке: «Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим». Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями, достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность со стороны и  думать над ее улучшением. Этот принцип верен и  для боль- ших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потрачен- ные на заполнение листа учета времени, как раз и  позволяют взглянуть на себя со стороны, на несколько мгновений вы-рваться из текучки. Не забывать о необходимости вести хронометраж могут по- мочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение таймшита с  каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органай- зера и  т.  п. При этом очень важно не придавать большого зна-чения своей забывчивости  — на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже три часа не запи- сываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и  бросать хронометраж. Просто начните его снова, с  того мо-мента, в который о нем вспомнили. Постепенно размеры таких неучтенных участков будут сокра- щаться и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы мо-жете даже ввести такой показатель качества, как «отношение не-учтенного времени к общей продолжительности рабочего дня», и отслеживать его изменения в первые дни хронометража. Еще одна трудность связана с  формами учета. Цифры могут не давать достаточно наглядной для вас картины. Тогда удобно воспользоваться хронокартой Керженцева, названной в  честь [NEW_PAGE] 50 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета уже упоминавшегося классика отечественной научной органи- зации труда 1920-х годов, руководителя Лиги «Время» Платона Михайловича Керженцева. 02.05.2002 г. Карточка учета времени Иванова И. И. Классификация 7 8 9 … 6 Итого сСон 8 лСамообслуживание ½ еЕда 2 оОтдых 1 11 ½ рОбычная работа 6 чЧтение 2 ½ дДоклад ½ зЗаседание 2 пПроезды 1 12 нНе производительное ½ Потраченное На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и  некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет — про-

Организация времени

В целом, клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы приПмерно в 30%. Принципы корпоративного внедрения ТМшбациллы. Естественно, уже на наП чальном этапе консультирования по личному ТМ возникли «корпоративные»вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМП преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожекПтивного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, упП равление на основе более абстрактных конструкций — надцелей и принципов,позволяющих гибко управлять хаотичным и часто непредсказуемым процессом преобразований. [NEW_PAGE] 243 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулироП ванная и схематизированная клиентом его стратегия управления.1 На схеме изобраП жен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и расП пространенная стратегия управления изображена слева: руководитель «подталПкивает» подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пункП тиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, гдеПто в окреП стностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента), «человек из орудия становится соучастником ». Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанП ному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и явП ляется, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Но стоит предостеречьчитателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе «дайте людям волю — и всем сразу станет хорошо». Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: «Ну а если менеджер не моПжет или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного челоПвечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)». При этом у руководителя была прекрасно налаженная система контроля(«шеф никогда ничего не забывает» благодаря Outlook’у, естественно), а также гоП товность применять не только «пряник», но и «кнут». Все это мы считаем достаточП но важной составляющей успешного ТМПпроекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повыП шением их ответственности . Иначе продуктивный «ограниченный хаос» превраП тится в разрушительный неограниченный. Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом «Люди хоП тят повышать свою эффективность сами » клиент сформулировал несколько клюП чевых пунктов организационной стратегии своей фирмы. «Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем: – при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответЗ ственности за бизнесЗпроцессы сотрудники должны принимать все большее учасЗтие в проектных работах по матричной схеме; – мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проЗблемах, успехах как важный фактор мотивации; 1 Вообще на этом проекте автор почерпнул для себя не меньше полезного теоретического и методического материала, чем дал клиенту. На наш взгляд, такое заимствование опытау успешных практиков, его оформление в более общие принципы, подходы и методики и дальнейшее распространение являются не менее важной задачей любого консультанта,

éßΓαÑτá_ß_ÄÇÄ_ôâîè_05 (5).doc

Второй вопрос. Можно ли заранее какой-то шаблон определить по этому протоколу? У вас же все равно он по разделам формируется. Например, мы берем свою форму, подгоняем под структуру вашего автопротокола. Там просто проще. Control-C, Control-V, там все, что нужно. Я думаю, это можно сделать, особенно если мы пойдем с вами на большой проект, особенно учитывая и объем часов. Такое можно будет организовать. Ну это с техническими специалистами нужно обсудить. Но вообще вот мы с РЖД работаем технологиями. У них продукт в один из документообороте и вообще инициировали разработку под один из документооборот. Сперва потому что им важно было это иметь и шли в эту сторону. И у них как раз выгрузка в свои шаблоны и все остальное тоже есть. Поэтому Это не стоп-фактор. Это можно сделать. А второе – это то, как у нас можно еще вгружать. У нас есть тут кнопочка «Сделать публичным». Тут еще протокол не готов почему-то. Пока грузится. Допустим, какая вот эта встреча с протоколом. Поэтому мне тоже поделились её. Больше спикеров. Так, вот. Есть кнопочка «Сделайте публичное». То есть мы можем взять и скопировать её. И это также будет доступно в On-Premise. То есть всё равно вся информация хранится, но если есть необходимость поделиться с кем-то вовне или куда-то, можно скопировать ссылку и направить. Мы просто чаще всего пользуемся именно этой ссылкой. Здесь у нас сразу вся информация по стенограмме и Протокол встречи. Вот тут нет протокола. Вот тут он есть. Вот примерно так. То есть у нас и расшифровка, и протокол. Ну и дальше можно делиться. Но это основная выгрузка, с которой мы работаем. А так просто чуть удобнее, чем выгружать в документы и отправлять потом в документы. Но понятно, что в каждой организации есть своя привычная форма этого ведения, поэтому это просто дополнительно можно уже обсуждать и тут немножко конкретизировать. Вот с Green Atom мы тоже общаемся, идем в большой тоже проект у них. Тоже очень много встреч ежедневно. Там у нас путь состоит из нескольких этапов. Этап сначала первого использования, внедрения, и потом этап доработок. Таких, таких, таких, чтобы это лучше работало в самой организации. У них там тоже огромный объем. Ну, примерно так. Тут нет вопросов, правильно? Полномочия как-то распределяются между участниками? То есть один свою запись загрузил, второй человек видит эту запись или нет? Один свою загрузил. В корпоративном кабинете я подгрузил у себя расшифровку, другой человек ее не видит. Если только я с ним не поделюсь этой записью. Вот со мной Роман поделился, я ее вижу. А так у каждого учетки свой личный кабинет. Если я делюсь с кем-то… Роман делится ссылкой, либо он настраивает записи, и она у вас видна в личном кабинете. Вот она. Мы выбираем нужного там сотрудника, и она к нему в рабочий кабинет улетает. И дальше он ее видит, с ней работает. Ну, иначе было бы очень неудобно, если бы все записи сгружались в один рабочий интерфейс. Вот так у нас оно... Они разделены по рабочей области. А учетные записи, они к какой системе подключаются? К Active Directory или 1С-учетке? У нас здесь своя административная база, получается. То есть сюда идет загрузка людей. В эту систему, и они тут живут. По поводу автоматической подгрузки откуда-то куда-то, но это у нас такое есть, если не ошибаюсь, с Битрикс, есть такое с документооборотов, но там и программные продукты в них написаны. Имеется в виду... То есть с Active Directory нет у вас интеграции? Пока нет. Пока нет. Не обязательно с АД, с любым ССО-провайдером. Типа Кейклока, АДФС. Вот.

Время на отдых 2 издание

Однако качество совершенно не линейно связано со стоимостью. Шурпа в ободранной забегаловке на трассе Кемерово — Новокузнецк иногда оказывается вкуснее, чем в дорогом узбекском ресторане в центре Москвы. Проверено мной лично во время одной из де-ловых поездок по Кузбассу. И это верно не только для России — в одном из путеводителей по Италии вполне серьезно рекомендуют питаться в тех заведениях, у ко-торых припаркованы фуры. Мотивируется это тем, что дально бойщики люди серьезные, кормить себя чем по-пало не позволят. Как и во многих других делах, в отдыхе важно не только и не столько количество денег, которыми вы рас-полагаете, сколько качество интеллектуальных усилий, которые вы готовы приложить. [NEW_PAGE] Время на отдых 138 ПРАВИЛО 1 Выбирайте более высокое качество за те же деньги Большая социологическая загадка — люди, выбирающие отдых в Сочи или Анапе, явно более дорогой и менее ка-чественный, чем на многих заграничных курортах. Не-ужели все они работают на военных заводах и имеют до-пуск к секретам, не позволяющий выезжать за границу? Это простой и наглядный пример того, как следование традиционным шаблонам дает худшее качество отдыха при более высокой стоимости. Другой пример. Самый общепринятый сейчас вид заграничного отдыха — выехав из многоэтажного па-нельного конвейера для жилья, приехать в такой же многоэтажный панельный конвейер для отдыха. Питать-ся тем же бизнес-ланчем, который каждый день ешь на работе, но только под названием «олл инклюзив». Ви-деть вокруг себя такую же шумную толпу, как и в офисе, только раздетую до купальников. В чем же здесь отдых? В то же время понятие «вилла», например, ассоции- руется с чем-то безмерно дорогим, снабженным пятнад-цатью санузлами и четырьмя бассейнами плюс неболь-шим гольф-полем. Однако в Европе вполне привычна практика сдачи в аренду небольших домов, и местные жители зачастую предпочитают такой отдых отелям. [NEW_PAGE] Деньги 139 За 500–1500 евро в неделю, что сопоставимо с двухмест- ным номером в отеле, можно снять дом с двумя-тремя спальнями рядом с морем, пригодный для размещения немаленькой компании, и пользоваться всеми преиму-ществами обособленного пространства, своего сада, террасы, барбекю и т. п. И выловленная утром рыба, ку-пленная вами на рыбном рынке и пожаренная на обед, поверьте, будет неизмеримо вкуснее той «конвейерной» еды, которую вам предложат в любом отеле. Я здесь не говорю, что нужно полностью отказаться от отельного отдыха в режиме «тюлень на пляже олл ин-клюзив»; в нем есть свои неоспоримые преимущества. Важно рассматривать различные варианты, не следуя механически наиболее популярным. Вспоминается случай на Сицилии. В приморском городке на проходной улице, заполненной туристами, работает пицце-рия. Печи электрические, пиццу пекут из полуфабриката. Все столики заполнены, яблоку негде упасть — вечер суб-боты, кроме туристов, в городок съехались итальянцы из «деловых» городов. В 300 метрах, на крохотной площади за собором, с маленьким памятником Франциску Ассизскому и рынком-барахолкой, расположена другая пиццерия. Несмотря на вечер субботы, столики свободны — площадь уж больно неприметная. Пиццу делают при вас из свежайших продуктов, и вы можете непо-средственно влиять на процесс — попросить подсыпать вот этой ветчины, а вот этой острой сальсичии убавить. Пекут в дровяной печи — любой любитель итальянской еды подтвер-дит, насколько это важно. Настолько, что на вывеске пиццерии обязательно будет написано Foro a Legno — «дровяная печь». Вкус этой пиццы я не могу описать и передать. То, что называ-ют пиццей в России, даже отдаленно не напоминает этот вкус. [NEW_PAGE] Время на отдых 140 Стоит пицца и в той, и в другой пиццерии 6,5 евро. Любо- пытство и активность вознаграждаются. Borouhin: Пример лучшего качества за те же деньги —

Время на отдых 2 издание

Хорошо организовать и с удовольствием провести вечер рабочего дня с учетом домашних и семейных за-бот — ничуть не менее сложная задача, чем хорошо орга-низовать совещание или деловую поездку. Все мы живем в разных условиях — в большом городе или маленьком, со скромным ежемесячным д оходом или существенным, в окружении семьи или в одиночестве и т. п. Но како-вы бы ни были внешние обстоятельства, определяющие качество нашего отдыха, очень многое зависит и от на-шей собственной активности и изобретательности. [NEW_PAGE] Время на отдых 12 ПРАВИЛО 1 Заставьте себя отдохнуть Чтобы заставить себя хорошо отдохнуть, стоит отрезать как можно больше путей к отступлению. Купить билет на концерт; письменно обещать детям п оход в  парк с указа- нием конкретного времени; побиться об заклад на при-личную сумму денег, что посетишь спортзал. Неплохо помогает «самоуговаривание». Как-то раз в бассейне я поймал себя на мысли: «Тебе сейчас хорошо? Очень хорошо! Не жалеешь, что пришел? Ни на секунду не жалею. А вспомни, как не хотелось выходить из дома в слякотную ноябрьскую морось!» И в следующий раз, когда очень-очень не хочется идти в бассейн, я вспоминаю это ощущение и говорю себе: «Да, выходить из дома неприятно и не хочется, есть мно-жество благовидных причин, чтобы этого не делать. Но через полчаса в бассейне ты почувствуешь, как тебе хо-рошо, и порадуешься, что все же пошел!» В списке задач на пятницу у меня обязательно есть такая: «Просмотреть afi sha.ru и сайты любимых концерт- ных залов на следующую неделю». Я выделяю 15–20 ми-нут, отбираю интересные концерты, сверяю время их проведения со своим рабочим графиком и ставлю один или два из них в календарь Outlook. Запланировать кон-церт очень важно, поскольку многие деловые встречи планируются как «ужин на нейтральной территории». [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 13 Евгений Стружак, участник Тайм-менеджерского сообщества, зам. руководителя аппарата губернатора Тюменской области Я изобрел для себя вот такой способ «отрыва от дивана». В конце рабочего дня не надо давать себе расслаб ляться в плане физической активности, поскольку, как только подумаешь и реализуешь мысль «А неплохо бы полежать полчасика», так сразу тебя лень и захватывает. И уже пол-часика, и час, а ты все на диване, у ТВ. Зимой делаю так: первый этап — лыжи всегда в машине, спортивная форма — в конторе. Второй этап: конец рабо-чего дня, форма рядом, смотришь и настраи ваешься, пере-одеваешься, выходишь из кабинета, садишься в машину… Маршрут домой выстраиваешь так, чтобы обязательно через лыжную базу… 30 минут на воздухе — и домой. Ну а дома обычные процедуры и небывалый прилив сил. Меня поймут те, кто регулярно занимается физкультурой и знает, что такое посттренировочная радость! В общем, главное — не давать себе шансов на отступ ление.Концерт в приоритете — коллеги, полномочные пла- нировать мой рабочий график, видят его в календаре и уже не рассматривают это время как доступное. До-полнительная мотивация — опубликовать ссылки на эти концерты в блоге. Это тоже способ «отрезать пути к отступлению». С кино и  выставками происходит несколько по- другому, более спонтанно. Чаще всего я ориентируюсь на рецензии в газете «Ведомости». Если отзыв заинтере-совал, событие попадает в мой календарь. [NEW_PAGE] Время на отдых 14 ПРАКТИКА Сценарии вечернего отдыха В левую колонку впишите три типичные ситуации рабо- чим вечером, когда вы ленитесь отдохнуть качественно и отдыхаете «кое-как». Например, «зависаю в соцсетях», «туплю у телевизора». В правую колонку впишите три ситуации, когда вы «собрались с силами» и провели ве-черний отдых качественно, ярко, вдохновляюще. Мой некачественный вечерний отдыхМой качественный вечерний отдых [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 15 Вспомните три сценария вечернего отдыха, которые вы все собираетесь применить, но «руки не д оходят». Может

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

Но поскольку сейчас Википедия Украины управляется, то я не удивлюсь, если там... Я давно туда не лазила, если они там все это дело предельно за это... Если говорить про родноначальника советской кибернетики, то это Александр Кронрот. То есть он очень молодым, юным, ушел на фронт, до возраста, я не помню, сколько ему было, удрал, в общем, то 16, то 17 лет. Поэтому у него там фронтовой опыт, вернулся, экстерном закончил там все, что мог закончить. Настолько блестящий ум, ну там, сталинская премия, он блестящий математик, совершенно великолепный. И потом, ну, под него был сделан институт, в котором он занимал директорские должности. А вот эти вот, мой папа и его компания, это была такая большая компания, они все были ученики кранрода. Очень молодые ребята тогда были, там отцу Скулска было, там, когда всё это начиналось, там, ну, там, под 30-ник где-то вот всё это, ну, в смысле, когда уже пошли результаты и успехи. Значит, это был вызов всему миру. Мы развивались быстрее и круче американцев. Это всё время было соревнование с американцами. Первое, искусственный интеллект тогда понимался в целом как игровые системы. То есть это очень долго, не только тогда, и сейчас есть такие школы. Считал, что надо соревноваться с человеком, надо учить искусственный мозг через игру. Что шахмат, например, самая интеллектуальная игра, поэтому это показатель уровня программ искусственного интеллекта. И поэтому первые программы и во всем мире, вот в области искусственного интеллекта, такие, когда демонстрировалась уже школа, как раз были шахматы. Вот команда наша, в которой отец работал, они сделали каису. И каиса взяла первое, стал чемпионом мира на финале, сразившись с американцами. Я хочу сказать, почему машина сделала такой ход. Значит, машина взяла ферзем слона. Значит, на первый взгляд ход кажется невозможным, но это на самом деле красивая комбинация. Фактически это была создана новая кибернетика, новое программирование, новый искусственный интеллект. Он был создан в течение каких-то 15-20 лет, и одним из основоположников являлся Кронрод. В математике народ свободолюбивый, и там много внутри диссидентства, и там всяких разговоров и так далее. И начались вот эти гонения, начали вытаскивать карательной психиатрии. И было дело, значит, вытащили, ну, сильного математика, молодого, насильно его закрыли в сумасшедший дом. И дядя Саша поднял подписи по стране, он был очень известным человеком, чтобы, значит, выпустили этого, спасти этого парня. С ним переговорил весь центральный комитет, типа, Саша, убери, тебе надо выступить на собрании и отречься, уберите вашу подпись. Он отказался, он фронтовик и что-то решил, то решил. И его сняли тогда со всех этих постов. Ну, не посадили только из-за того, что он лауреат Сталинской премии и так далее, и так далее. После этого через несколько лет разбил инсульт. Ну и погиб он, в общем-то, погиб от инсульта. И это не просто, там, как бы, основоположник огромной школы, там, великий математик, там, кибернетик и так далее, очень талантливый человек, но это ещё и очень высокоморальный человек, да, то есть это некоторый жизненный такой вот пример, там, такой вот жизни, вот, за правду, да. Параллельно Аппенгеймер, который, ну, там, шизофреник, засранец. Реально, если вы можете посмотреть в сети, он, как только закончили проект, он накатал письмо президенту с просьбой ускорить применение бомбы на людях, потому что им нужны данные для развития проекта. Он сделал инструкции, как лучше применять бомбу на людях. Все это есть в сети. Это я не сочиняю. Он потом уже рыдал на камеры. Вишну пытается убедить принца, что он должен исполнить свой долг, и чтобы произвести на него впечатление, принимает свою многорукую форму и говорит «Теперь я стал смертью, разрушителем миров».

Организация времени

зовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это, наприИ мер, люди, время, деньги, информация, энергия. Создавая «карточку подготовки [NEW_PAGE] 192 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ совещаний» или «карточку делегирования», вы можете посмотреть на затрагиваеИ мые в ней вопросы через призму этих основных ресурсов и таким образом уточИ нить свою модель процесса. Наконец, вам может помочь декомпозиция , т. е. дробление исходного процесса на несколько меньших и отдельное рассмотрение каждого из них. Например, проИ цесс «провести совещание» можно раздробить на подпроцессы: «подготовить соИ вещание», «провести совещание», «оформить результаты совещания». Для кажИдого из этих подпроцессов можно применить процедуру моделирования, описанИ ную выше, и, возможно, зафиксировать специальные стандарты. Таким образом, вы можете создать оптимальные именно для своей деятельности принципы эффекИтивной работы, не утруждая себя чтением многочисленных «полезных советов» типа: «Говоря по телефону, выражайте свои мысли максимально четко и кратко». Как и любая другая «технология упорядочения», стандартизация не должна быть всеобъемлющей. Регулируйте «широту охвата», «глубину проникновения» и детальность стандартов, тогда они станутвашими незаменимыми помощниками в борьбе за эффективность. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Даешь привычку! Илья Филипсон, руководитель службы бизнесяпроектирования Центра бизнесятехнологий «Висант», Воронеж Нет нужды говорить о том, что возведение определенных действий или мыследействий в привычку многократно усиливает эффективность человеческой деятельности. Да ещеи способствует развитию индивидума. Рассмотрим стандартный бенджаминофранклиновИский подход к опривычиванию, перенеся его на суровую действительность вялой психикиавтора. Итак, допустим, что необходимость измениться в некую (для каждого свою) лучшую стоИ рону осознана. Например, ежедневно вставать в 5:30. Или еще чтоИнибудь не менее печальИное. Допустим, первая попытка такого утреннего подъема была удачной. А что затем? Никтоне знает, сколько раз каждый из нас делал подобные попытки, каждый раз укоряя себя заотсутствие силы воли продолжать начатое дело после двухИтрех провалов. Что же делать? Все очень просто. Берем маленький листик, превращаем его в своего рода матричный календарик, в котором в заголовках строк находятся даты, а в заголовках столбцов — наИименования хороших привычек, подлежащих внедрению. Помещаем этот листик в оргаИнайзер, дубликаты — на стенку офиса, кухни, туалета, спальни, громко озвучиваем всемблизким и коллегам предназначение сего загадочного календаря и ежедневно отмечаемсвой успех в нарабатывании хороших привычек. Например, см. таблицу. Самое главное — не корить себя строго, если процент выполнения по результатам меИ сяца (лучший отчетный период для опривычивания) составит не 100%. В принципе, доИстаточно 80% выполнения плана по опривычиванию. Если же результат ниже этой планИки, ничто не мешает запланировать повторное опривычивание в следующем месяце. Еще одно замечание. При анализе выполнения личных планов часто возникает чувИ ство собственной неполноценности, связанное с невыполнением важных задач. НаприИ [NEW_PAGE] 193 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ мер, запланировав прочтение такойИто книги, я обнаруживаю, что прочел всего несколько страниц, хотя задача была вполне выполнимой. Так почему же она не выполнена? ПричиИна — в звериной серьезности, в представлении, что если уж читать, то уж читать. То естьподготовиться, положить ручку с бумагой для конспектирования, сказать, чтобы не шумеИли, к телефону не звали и т. п. А если эти условия не соблюдены — пиши пропало. Для того чтобы избавиться от подобных представлений, дайте себе минимальное регуИ

23.doc

Да, как это работает, у нас там даже на сайте есть такая услуга для обучения автопротокола под специфику организации. Где-то от 30 протоколов уже очень хорошие результаты можно получить. То есть там, во-первых, структура протокола будет уже прям адаптирована под специфику. Ну и в целом оно будет максимально похоже на то, что они хотят получать. Я к тому, что это дополнительная услуга, это надо дополнительно, как бы с вами получается, это мероприятие делать. Это не реализовано в автоматическом режиме в самой системе,. Да, там смотрите, как оно происходит. Вообще, тема дообучения модели — это дискретная функция. То есть в любом случае нужно данные собрать, а потом отправить на дообучение. Эти данные собираются автоматически, то есть когда организация нот, либо, например, в нашем онлайн-кабинете происходит корректировка, сохраняется исходный текст, и скорректированный текст. И то же самое в 1СК, если говорить про документы оборота расширения или 1СС, там то же самое. Сохраняется исходный, как файл, и скорректированный. И дальше потом просто выгружаются с базы 30 скорректированных совещаний, а лучше 100. И дальше передается нам по соглашению и не разглашении, мы это все прогоняем модели и Docker переустанавливаем модели. Одна такая итерация 195 тысяч рублей стоит. Можно 200 собрать, можно 100, можно 50. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Одна итерация То есть как могу сказать, что универсальный протокол, он в целом у нас используется и айтишниками, и производственниками, и гастроэнтерологами. В общем, оно в целом универсально полезно всем. Но вот чтобы уже в корпоративном формате это всё более точно получать, где-то порядка 60-70% результата оно выдаёт, если как более чёткое совещание, где чётко задачи обсуждаются, и люди более-менее конкретно формулируют свои мысли, оно там 80% выдаёт результат, ну так, субъективной оценки. Потому что расшифровку можно точно померить, есть методика оценки качества расшифровки, а вот по автопротоколам это скорее всего больше субъективная, экспертная оценка. Ну, в среднем там от 60 до 80 процентов. Для совещаний, на которых вообще секретарей нет, но в целом люди хотели бы получать автопротокол, вот это 80-процентное качество, оно достаточно, как показывает практика. Но, например, там, где нужно более высокое качество, совещание топ-менеджеров, тут можно ручками сесть, какие-то пунктики убрать, скорректировать, взять из расшифровки, последних кусков текста, если там итоги подводили в компании, принята какая-то практика в конце итоги подводить полезная вещь, и можно добиться 90-процентного качества, либо 100-процентного, но это надо подольше посидеть, сверить прям детально. 100-процентное, мне кажется, в этом не надо особо сильно, именно до 100% стараться упираться, потому что в любом случае какой-то человек это все равно будет... в конечном итоге уже смотреть, проверять и что-то убрать. Мы здесь не конкурируем с людьми, мы здесь даем возможность по тем совещаниям, где нет возможности секретарей подключать, либо их ресурс, скажем так, оптимизировать, то есть чтобы секретарь мог больше совещаний обрабатывать постфактум, то есть он не присутствует на совещании. Плюс по тем совещаниям, где вообще не было протокола, минимизировать количество людей, которые участвуют в совещании. Это как раз главная задача. То есть может участвовать три человека, остальные там пятеро, потом прочитают автопротокол и там расшифровку по диагонали за 10 минут. Сэкономят свои там полчаса, час. АЛЕКСАНДР Д. : Игорь, скажите, пожалуйста, есть возможность у предполагаемого заказчика прям провести какое-нибудь реальное совещание, записать его и показать им, что получилось.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

не видит ни одного несомненного признака или доказа - тельства Божьего присутствия. Иначе говоря, Бог откры - вается людям ровно в ту меру, в которую они способны воспринять Его присутствие. Он никогда не являет Свою славу и силу с той очевидностью, с какой мог бы явить. Причина тому — Бог ищет от человека любви , то есть сво- бодного принятия Его, общения с Ним, а не вынужденно - го очевидными доказательствами Его силы и славы. Обращение души к Богу — всегда таинство. Как гово - рит об этом Христос: Все предано мне Отцем моим, и никто не знает сына, кро- ме Отца; и Отца не знает никто, кроме сына, и кому сын хо- чет открыть� (мф 11:27)никто не может придти ко мне, если не привлечет его Отец, пославший меня; и я воскрешу его в последний день� у пророков написано: и будут все научены Богом� Всякий, слышавший от Отца и научившийся, приходит ко мне…никто не может придти ко мне, если то не дано будет ему от Отца моего (Ин 6:44–45, 65) «я есмь путь и истина и жизнь; никто не приходит к Отцу, как только через меня» (Ин 14:6) Вся жизнь Церкви — это поиск Бога, жажда Бога, же - лание все более тесного общения с Ним. Возможность, потенциал полноты этого общения даны нам Сыном Бо - жиим, принявшим человеческое естество и давшим нам возможность теснейшего общения с Ним в Церкви и Та - инствах. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы И здесь второй парадокс: жизнь в Церкви, принятие вероучительных догматов (о грехопадении человека, о спасении мира Воскресением Христовым…) — не «со - гласие» с ними или «принятие» их рассудком, а некая внутренняя убежденность в их необходимости и истин - ности, животворности, спасительности и целительности для человека и мира — а проще сказать: вера. Она же сама является даром Божиим, в ответ на наш вопль к Нему «Верую, Господи, помоги моему неверию!» (Мк :). Эта вера дается и укрепляется в том числе благодаря участию в богослужении, в братской молитве, в Таинствах Церкви. Чтобы по-настоящему участвовать в богослу- жении, нужно верить в его целительность и спаситель - ность — но дар этой веры и дается благодаря участию. Зачем же все эти сложные обряды для поиска Бога, для общения с Ним? Приведем аналогию. Есть хорошая поговорка «Хочешь быть счастливым — будь им». В при - нципе, это абсолютно верно, поскольку счастье зависит только от внутреннего отношения человека к обстоятель - ствам его жизни, а не от самих обстоятельств. Но как же «быть» счастливым? И тут начинаются различные сове - ты, приемы и технологии — как поддерживать свое фи - зическое и душевное здоровье (от которого зависит чувс - тво счастья), как общаться с людьми, как смотреть на трудности и проблемы и т. п. Каждый из этих приемов не гарантирует счастья, но помогает к нему двигаться, ощущать его все вернее и сильнее. Аналогично, можно ли «просто общаться с Богом», без посредников, ритуалов и т. д.? Конечно! Хочешь быть с Богом — будь с Ним. Только как? Что конкретно для этого нужно делать, чувствовать и т. п.? 12 Комментарий одного из священников — первых читателей книги� «Весь мой опыт говорит, что сдвиги у среднестатистического человека в сторону реального И здесь мы вспоминаем о двух вещах. Во-первых, в силу поврежденности человеческой природы грехопаде - нием, в силу того, что человек отверг Бога и отпал от Него, без Иисуса Христа как Спасителя, без Церкви, учрежденной Им, без Таинств, человек не способен пре- одолеть свою искаженную грехопадением природу и до - стичь полноты богообщения. И во-вторых, «хочешь быть с Богом — будь с Ним» — это очень сложно для человека, ему нужны подпорки, шаги, алгоритмы, техники, короче говоря — некие вне - шние организующие формы, которые сами не гаранти - руют приближения человека к Богу, но помогают ему в этом. Причем, поскольку Иисус Христос спас, приобщил божественной жизни всего человека — и дух, и душу, и

Организация времени

циях и в ситуациях борьбы , неопределенности, высокой непредсказуемости среды. Проект — совокупность действий, ограниченная во времени и имеющая целью создание некоторого уникального продукта. В личной работе проекту можно проЗтивопоставить регулярно повторяющуюся задачу, результат решения которой неуникален. Проектная/функциональная система целей. «Функциональная» система целей (по аналогии с функциональной системой управления фирмой) — принятый в класЗсическом таймЗменеджменте способ структурирования деятельности, при котоЗ ром она разбивается на ключевые области; в них ставятся цели; цели разбиваются на задачи и мероприятия. «Проектная» система целей предполагает разделениемодели деятельности на абстрактный (ключевые области, надцели, «дерзкие цели»)и конкретный (задачи, проекты) уровни, не находящиеся в жесткой взаимосвязи(проекты вносят вклад в достижение надцелей, движение в задаваемом ими наЗправлении, но не являются элементами декомпозиции надцелей). Проектная/функциональная аналитика. В классических технологиях хроноЗ метража анализ показателей осуществляется, как правило, за период, например замесяц — такую аналитику уместно назвать функциональной. Проектная (либо «поЗ проектная») аналитика является одной из технических реализаций проектного подхода к личной работе и заменяет показатели «за период» показателями «по проекту». Напр имер, не доля такихЗто расходов времени в бюджете времени за меЗ сяц, а доля в расходах времени на проект; результаты не за период, а достигнутыев проекте и т. п. Производительность (в классическом употреблении: «производительность труЗ да») — «результат делить на время» — показатель результативности процесса в едиЗницу времени. «Производство»/«удовлетворение потребителя»/«реализация ценностей» — последовательно сменяющие друг друга принципы организации деятельности бизЗнеса, находящиеся в отношении «предыдущее является одной из подзадач, частныхслучаев последующего». Последний подход предложен автором и переносит в деяЗтельности фирмы акцент с удовлетворения потребностей клиента на реализациюценностей собственника бизнеса. «Технологическим воплощением» первого подЗ [NEW_PAGE] 415 ТМпГЛОССАРИЙ хода является классическая научная организация труда, второго подхода — тоЗ тальное управление качеством, третьего подхода — (тотальное) управление вреЗменем. Рабочий «запой» — неосознанно или сознательно организованное многочасоЗ вое (или многодневное) «погружение» в задачу. Оптимально при решении задач,связанных с созданием сложных систем, поскольку расходы на истощение оргаЗнизма окупаются экономией времени на «раскачке», которая при работе со сложЗными системами и проблемами занимает значительное время (сложная проблематребует высокой степени «втянутости» в процесс решения, втянутости как рациоЗнальной, с точки зрения «пропитанности» мозга информацией, так и психологиЗ ческой, с точки зрения мотивации на преодоление возникающих по пути объекЗ тивных и субъективных препятствий). «Разгребание завалов» — выполнение накопившихся незаконченных дел (как правило, незначительных). Регулярное проведение этой процедуры является своЗ еобразным перенесением метода ограниченного хаоса с управления информациейна управление деятельностью («местом хаоса» в данном случае являются периоЗды, в которые завалы накапливаются, «местом порядка» — периоды их разгребаЗния). Помимо экономии времени и усилий на поддержании порядка (в качествекоторого в данном случае выступает отсутствие «завалов») метод позволяет обЗлегчить выполнение неприятных или неинтересных дел за счет их уничтожения не поодиночке на протяжении всей деятельности, а большими группами — в четко определенные моменты «разгребания завалов». Режим деятельности — определенный ее тип, характер, объединяющий некотоЗ рую систему норм, стереотипов, типовых действий и т . п. Напр имер, «Иванов сейЗ час работает в режиме аврала», «фирма в связи с требованиями кредиторов живетв режиме военного времени», «после двух месяцев пребывания в режиме проектЗ

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Всем вам, друзья и соратники, огромное спасибо за то, что благодаря вам тайм-менеджмент в России развивает- ся — и дает результаты!Благодарности 283 [NEW_PAGE] Обратная связь Дорогой читатель, по вопросам публикаций, интервью, выступлений и другим со мной можно связаться по телефонам и электронной почте, указанным на моем официальном сайте glebarhangelsky.ru. Подписывайтесь на мои социальные сети, в которых я публикую советы по личной и бизнес-эффективности: фейсбук www.facebook.com/tmsovet инстаграм @glebarhangelskyтелеграм @glebarhangelsky С наилучшими пожеланиями — успевать жить и ра- ботать, Глеб Архангельский [NEW_PAGE] ТМ-автобиография Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы “дошли до жизни такой”, с чего началось ваше увлечение тайм-ме- неджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?» Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хоте- лось ничего не забывать и все успевать. Первый инстру- мент — половинка обычной школьной тетради, помещав- шаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела: «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инс- трумент — обзорная таблица оценок, которая позволяла ви- деть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому проактивному подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений. В вузе я прочитал книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любище- ва, начал вести хронометраж. Благодаря анализу време- ни в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совмещать учебу на достаточно непростом фа- культете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т. д. [NEW_PAGE] Профессиональный интерес к тайм-менеджменту поя- вился во время работы в банке. Увлечение системой Лю- б ищ е ва об н а ружил о сво ю п о л ез ную для ра боты сущн ость совершенно случайно. Причем, что любопытно, разговор с председателем правления, с которого начался мой путь как профессионального консультанта в управлении временем, произошел 2 февраля, в мой день рождения. Проведя в банке первую в моей практике диагностику тайм-менеджмента и курс обучения для сотрудников, я по- нял, что это технологии, реально необходимые в России и не- достаточно известные моим соотечественникам. После этого я создал сайт Improvement.ru, вокруг которого сложилось Тайм-менеджерское сообщество. Дальше были ТМ-клубы, первая ТМ-конференция в 2003 году, множество публикаций и телеинтервью, с помощью которых мы смогли привлечь интерес профессионального сообщества к теме управ ления временем и ее актуальности для нашей страны. ТМ-сообщество стало «центром кристаллизации» ТМ- темы в России, местом рождения новых ТМ-идей и мето- дов. Многие из них я применяю в своей практике. Кратко- срочное и среднесрочное планирование ведется в Outlook, с использованием контекстного планирования и алгоритма жестко-гибкого планирования дня. Мобильность моей ТМ- системы повышает смартфон, в котором календарь и задачи синхронизируются с Outlook. Активно использую приемы управления отдыхом и самомотивации, методы расстановки акцентов и, конечно, постановку и детализацию целей. Благодаря всем этим инструментам удается совмещать плотный график директора консалтинговой компании с об щ естве нн о й д еят е ль н ость ю , н апи сани е м книг и ста - тей, выступлениями на конференциях и телеинтервью. При этом не менее часа в день — художественная литература, 286 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] ежедневно бассейн, восемь часов сна. Есть время на отдых, природу , классическую музыку , интересных людей. Сейчас, видя достигнутые за это время ТМ-сообщест- вом, трансформировавшимся в общественное движение «Лига “Время”», результаты, видя резко возросший инте-

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист можем его устанавливать в On- Premise. Но мы его всячески обучаем, чтобы результат был максимально качественным. Для того, чтобы клиент, заказчик ваш понимал, что нужно, чтобы установить искусственный интеллект в свой контур, мы сделали страничку «Варианты использования сервиса Timelist» в контуре организации On-Premise. Вот здесь показано, как он может быть установлен и облачно, и On-Premise, и существуют у нас схемы и как гибридные, и, собственно, физические террора. On-premise, в нашем понимании, считается не только полная установка в их контур, но также и гибрид. То есть их организация, заказчика, может иметь свои собственные облачные сервера. В нашем случае On-premise считается это поставка искусственного интеллекта в контур организации. Неважно, облако, не облако. но искусственный интеллект работает полностью на их ресурсах. Игорь Винокуров 00:36:59 Искусственный интеллект... Здесь добавлю, что многие сегодня используют внешние облака, но доверяют своим облакам. То есть покупают собственное хранилище в аренду у того же Selectella или еще у кого-то, и мы туда можем установить наш искусственный интеллект. В целом и госкорпорации, позволяют себе это. И для начала использования это очень хороший вариант. Когда ты берешь в аренду условно на три месяца либо на полгода какой- то облачный сервис, облачный сервер, мы туда ставим наш искусственный интеллект, и компания, скажем так, пилотирует, а дальше уже может к себе поставить в контур. То есть это как раз минует проблему, что они не готовы пилотировать на чужих облаках. То есть они на своих облаках пилотируют, и если все им нравится, и они готовы масштабировать, они могут эти уже облачные, скажем так, технологии заместить своими собственными серверами, потому что, в принципе, сейчас облака тоже не очень дешево стоят внешне, а один раз вложится купить себе видеокарты, Чаще это очень быстро окупается. Тем более, что это как валюта сегодня, видеокарты. Они, во-первых, всем нужны и все ими пользуются. То есть они только дорожают, они не дешевеют. Потому что и майнеры, и криптовалютчики, они все пользуются видеокартами. И на рынке монополизм. То есть в основном компания Nvidia их производит, американская, Есть китайские аналоги. Но, так или иначе, дефицит на рынке формирует постоянное повышение стоимости. А если компания понимает, что она искусственный интеллект начнет у себя развивать, никуда он от нас не денется, искусственный интеллект. Поэтому покупка видеокарт — это инвестиции в будущее и, скажем так, инвестиции в сегодняшние. Поэтому продавать покупку видеокарт тоже нужно отдельно. То есть нужно рассказывать вообще, если вы хотите искусственный интеллект вся в компании начать развивать, там наш, в будущем еще какой-то, вам все равно нужно эти видеокарты когда-то начинать покупать. Пока их мало у кого есть, эти видеокарты. Пока люди еще только начинают к ним присматриваться. Айтишники с ними не работали в основном, не знают, что это такое, не знают, где их купить, как их купить, поэтому здесь консультировать тоже нужно. Вот поэтому такой большой пласт работы с этим, с видеокартами. Владислав Бешляга 00:04:58 Спасибо. Да, идем дальше. Здесь я описал варианты использования и здесь же есть у нас архитектура. Часто интересуются технические директора, как это выглядит и как это будет [NEW_PAGE] Таймлист

Госслужба на 100%

При этом закон не запрещает заниматься предпринима- тельской деятельностью родственникам чиновника. Хотя, [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 93 разумеется, истории о необыкновенно талантливых пред- принимателях — женах и детях крупных чиновников регу-лярно привлекают внимание общественности и прессы. Еще одно близкое по смыслу ограничение касается трудо- устройства уволившихся чиновников. При заключении трудо-вого договора либо договора гражданско-правового характера на сумму свыше 100 тысяч рублей с бывшим государственным служащим работодатель обязан в течение 10 дней направить уведомление по его бывшему месту службы. Это ограничение действует в течение двух лет со дня увольнения с госслужбы. Смысл его понятен: затруднить бизнесмену коррумпирование чиновника предложением ему «теплого местечка» в своей ком-пании после увольнения с госслужбы. Интересно, что в Российской империи ограничения на участие чиновников в бизнесе были значительно слабее, чем в наши дни. Из уже цитированной книги В. М. Грибовского (см. Обзор лите- ратуры): «Чиновникам запрещается участвовать в приобретении имуществ, продажа которых поручена им как должностным ли- цам; им запрещается брать прямо и косвенно подряды и поставки как своим именем, так и именем жен своих, в тех местах, где они служат. Лицам первых трех классов запрещается участвовать в об- разовании некоторых коммерческих и промышленных предпри- ятий (например, железнодорожных, кредитных), а также занимать в них какие-либо должности. Все остальные должностные лица для участия в учреждении упомянутых предприятий или для службы в них обязаны получать разрешение своего начальства. Нарушившие эти правила должны в трехмесячный срок подать в отставку. Служащим чиновникам без дозволения своего на- чальства запрещается издавать в свет сочинения, заключающие в себе что-либо, касающееся до внешних и внутренних отношений Российского государства». [NEW_PAGE] Популярный формат ежедневника в XIX веке. Кроме собственно ежедневника, такие книжки часто содержали поименный перечень чиновников различных ведомств, а также полезную справочную информацию. «Памятная книжка», С.-Петербург, в Военной типографии, 1851 год. [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 95 Сдача в аренду недвижимости Один из самых популярных инвестиционных инструментов в Рос- сии — «купить квартиру, сдать в аренду». Может ли это делать чиновник, является ли это предпринимательской деятельностью? Ответ дает Постановление Пленума Верховного суда Россий- ской Федерации от 1 8. 1 1 .2004 № 23 «О судебной практике по де-лам о незаконном предпринимательстве и легализации денеж-ных средств, приобретенных преступным путем», пункт 2. В нем г о в о р и т с я , ч т о н е в л е к у т з а с о б о й у г о л о в н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь за незаконное предпринимательство случаи, когда не зарегистри-рованное в качестве индивидуального предпринимателя лицо приобрело для личных нужд жилое помещение или иное недви-жимое имущество либо получило его по наследству или по дого-вору дарения, но в связи с отсутствием необходимости в исполь-зовании этого имущества временно сдало его в аренду или внаем и в результате такой гражданско-правовой сделки получило доход. Отсюда логично следует, что сдать в аренду квартиру, дом и т . п. , п о каким -то пр ичинам н е нужны е в личных ц елях, — не предпринимательская деятельность. Чиновник может это сделать, естественно, задекларировав доход и заплатив 13-про-центный налог на доходы физических лиц. А вот активно по-купать квартиры специально для сдачи в аренду, то есть за-ниматься «деятельностью, направленной на систематическое извлечение прибыли», госслужащему не стоит. Владислав Олегович Бармичев, заместитель директора департамента инвестиционной политики и развития частно-государственного партнерства Минэкономразвития России: «Рекомендую обязательно прочитывать от начала до конца каждый нормативный акт, который имеет отношение к вашей [NEW_PAGE] 96 Механизмы работы государственных служащих

Госслужба на 100%

жании федеральных государственных гражданских служащих» (от 25.07.2006 № 763). Основная расчетная единица — «должност- ной оклад», и он является отправной точкой для определения ежемесячной заработной платы. Пройдем по этапам на примере должности начальника отдела в федеральном министерстве. 1. На сегодняшний день должностной оклад составляет 7146 рублей . 2. Ежемесячное денежное поощрение: указом определяется ко- личество должностных окладов, которое включается в зара- ботную плату. Для начальника отдела это 3,5 должностного оклада. 7146 + (7146 × 3,5) = 32 157 рублей. 3. Указом определена дополнительная надбавка для всех категорий должностей, размер которой составляет от 60 до 200 процентов от должностного оклада (то есть от базовой ставки) — так называемые «особые условия службы». Ее размер определяется решением нанимателя. Для начальника отдела (главная груп- па должностей) «вилка» составляет от 120 до 150 процентов. Возьмем максимальную надбавку. 32 157 + (1,5 × 7146) = 42 876. 4. Надбавка за классный чин имеет фиксированный размер, также утверждаемый Указом Президента РФ. Должности начальника [NEW_PAGE] В американских ежедневниках XIX века в адрес-календаре (перечне чиновников) нередко указывали не только должность, но и заработную плату . “Le Souvenir or Picturesque Pocket Diary”, Philadelphia, A.R.Poole, 1827 [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 81 отдела в федеральном министерстве соответствует чин «госу- дарственный советник Российской Федерации 1-го класса». В настоящий момент надбавка за него составляет 2524 рубля. 42 876 + 2524 = 45 400. 5. Надбавка за стаж государственной гражданской службы. Ее размер зависит от продолжительности непрерывного стажа и составляет от 10 до 30 процентов от должностного оклада. Минимальный стаж, за который предусмотрена надбавка, — один год работы. Представим, что у нашего «начальника от- дела» стаж составляет 10 лет (надбавка — 15 процентов). 45 400 + (0,15 × 7146) = 46 471,9. 6. Надбавка за работу с секретными сведениями. Ее размер также рассчитывается от должностного оклада , но при этом правом на нее обладают не все сотрудники, а лишь имеющие доступ к секретным документам. Для начальника отдела она может составлять 10 процентов. 46 471,9 + (0,1 × 7146) = 47 186,5. Таким образом, ежемесячно наш гипотетический «начальник отдела» в федеральном министерстве получает заработную плату в размере 47 тысяч рублей. С учетом изменения коэффициентов по надбавкам (особые условия труда, стаж, чин и т. п.) заработная плата началь- ников отдела на сегодняшний день для большинства федеральных министерств находится в диапазоне от 40 (минимальное) до 52 ты- сяч рублей в месяц (с учетом максимального количества надбавок). Естественно, из итоговой суммы вычитается стандартный налог на доходы физических лиц в размере 13 процентов. То есть наш начальник отдела получает «на руки» 41 тысячу рублей. Дополнительно к заработной плате может выплачиваться премия. Размер премиального фонда определяется руководителем ведомства, а премия отдельного сотрудника — руководителем его подразделения. В случае с нашим начальником отдела — дирек-тором департамента». [NEW_PAGE] 82 Механизмы работы государственных служащих Дополнительный заработок: преподавание, авторство Достаточно распространенный формат дополнительного заработ- ка для чиновников — авторская, научная и преподавательская деятельность. Чиновник может получать авторские гонорары за книги, оплату за чтение лекций, проведение семинаров и т. п. Получая авторские и преподавательские гонорары, гос- с л у ж а щ и й д о л ж е н с л е д и т ь з а и х р ы н о ч н о й а д е к в а т н о с т ь ю и обоснованностью. Преподавательский и авторский рынки достаточно прозрачны: примерный размер авторского гоно-рара за издание книги или примерную стоимость академи-ческого часа преподавания для экспертов различного уровня нетрудно узнать. Кроме того, важно документально фиксировать выполнен-

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

Я бы хотела посмотреть в первую очередь то, как грамотно, как хорошо, быстро и понятно идет протокол по лицам, не по лицам и так далее, по участникам. Насколько информативный большой получается протокол, как он разбивает, или он только основные тезисы в 5 строчек вытаскивает и все. СПИКЕР_00 Эту информацию мы сейчас предоставим. СПИКЕР_06 Антон у нас подключился, да, давайте начинать. СПИКЕР_04 Да, коллеги, добрый день. СПИКЕР_00 Ну все, Игорь, слово вам предоставляем. Здравствуйте. СПИКЕР_04 А можно меня по адженте сразу скомментировать? СПИКЕР_03 Да, у нас сегодня обсуждение возможных потребностей системе автопротоколирования и расшифровки Timelist 1С. Дальше демонстрацию мы планировали провести, как работает система, и предложить пилотный проект. У нас есть такой формат для корпоративных заказчиков – пилотный проект. И обсудить варианты реализации в контуре, не в контуре, потому что это искусственный интеллект, там есть свои особенности. Так, тогда с первого пункта. Собственно говоря, коллеги, вы, я так понял, уже частично ознакомились с тем, что мы можем. Меня зовут Игорь Винокуров, я директор по продукту. Какие у вас основные боли, может быть, в области встреч, совещаний, протоколирование проектной деятельности. У нас многие проектную деятельность автопротоколируют, потому что как раз там ТЗ, формирование документов, это вот тяжело делать с записей, а удобно делать со стенограмм. Возможно, там с продавцами тоже, думали, там кадровые службы, ну то есть вообще в целом Как вы видите, где может быть полезна расшифровка автопротоколов? [NEW_PAGE] СПИКЕР_06 Вы такие нам вопросы задаете. Мы не знаем, что вы умеете, а вы нас спрашиваете. Мы не продаем, мы строительство. Мы не будем вести речь с продавцами, грубо говоря. Но при этом мы хотим попробовать протоколировать все. Хорошо, да. Ну, подозревая, что вы как строительная организация... Можно ли вашу систему подключить, не знаю, каким-нибудь там нашим встречам, не знаю, в Zoom? Можно подключить? К телефону можно подключить? Ой, я сейчас разойдусь. К телефону. Звонит телефон, мне звонит, не знаю, соседний отдел, а я не хочу вообще слушать. Нажала на кнопочку, он там записал, я такая, о, письмо на почту пришло, мне записали, дали мне вопрос. Может, робота можно подключить к нему? Короче, расскажите. СПИКЕР_03

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

То есть в среднем, если менеджер зарплаты 100 тысяч на руки час времени на совещание тратил, то с помощью системы, ну, он будет тратить там 15 минут. Вот. И здесь как раз экономическая эффективность сервиса возникает. То есть у нас час расшифровки, он порядка 400 рублей стоит 400-450. То есть там, где несколько было менеджеров, там, где не было совещаний. В общем, можно считать это все. Если когда совещание неэффективное, хочется эффективность его повысить, можно смело его начинать расшифровывать, автопротоколировать, и это будет окупаться. В общем, надо смотреть. Совсем какие-то низовые совещания, может быть, там не имеет смысла, а вот middle менеджеры в принципе любят, и им это окупается. Мы видим, что система на 98% справляется, то есть на каждые тысячи слов порядка 20 слов, она может окончание не так, расслышать чуть не так. То есть получается, что... ТАМАРА Г. 00:23:57 : Она как-то дообучается или нет? То есть вот если, допустим, какие-то специфические термины один раз ошиблась, поправили, второй раз ошиблась, поправили, она в конце концов запомнит там, не знаю, как писать там какой-нибудь метасоматоз? ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну, вот термин она хорошо цепляет, особенно если их более-менее проговаривают четко. Но здесь есть возможность новые термины заносить, и тогда она уже со следующего раза будет этот термин лучше воспринимать. Ну, я могу что сказать? Ну, во-первых, да, она нормально работает по терминологии. Ну вот, ДПО, там, ВГОСы, МЦК, ТОП-50. То есть, в целом, если как более-менее четко говорить, она их нормально распознает. заносить термины, это как бы впечатывать или какие-то словари подключать можно? ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Можно и словари подключить. Если мы говорим про корпоративное использование на ваши сервера, то мы здесь можем, во-первых, словари подгрузить вам. Есть даже специальные отраслевые, юридические словари и так далее. Либо вы составите словарик, мы его разом подгрузим и протестируем систему на максимально корректное использование. И еще второй момент, что по расшифровкам здесь Вот эти два процента — это как раз то, над чем можно работать. А вот по автопротоколу у всех там немного форма своя, может быть, у одних требований одно, у других требований другое. Специфика у всех своя. И тут вообще можно дообучать систему. То есть как мы делаем? Когда организация крупная начинает использовать, несколько месяцев она использует, Модератор как раз доделывает до финального протокола. То есть он берет автопротокол и делает финальный протокол. То есть в системе он сохраняется автоматом, если это у вас будет в базе данных. первоначальный вид и скорректированный вид. И тогда, накопив определенную базу, уже начиная от ста протоколов, можно обучать систему, чтобы она делала максимально качественный протокол, повышая его результативность. То есть вот такие возможности при корпоративном использовании на ваших серверах — это есть. Так, давайте В целом, если разницу почувствовать. Пользовались расшифровками? Телеграм, авторасшифровка или еще что-то подобное. Использовали? ТАМАРА Г. 00:27:00 : Не использовали? Наверное так, чтобы с чем-то сравнивать, нет. Давайте автопротокол посмотрим. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Да, сейчас автопротокол посмотрим. Просто про расшифровку здесь пару слов важно сказать. Я сейчас скажу и покажу. То есть тут, смотрите, не все они одинаково полезны, расшифровки. В частности, вот такая расшифровка идет в Телеграме. По умолчанию есть тариф премиум покупать. То есть мы видим, что здесь запятые, например, могут отсутствовать. То есть это сложно читабельно все.

Организация времени

Конечно, по ТМПнауке нужно начинать с долгосрочного планирования. Это была перП вая трудность: можно ли всерьез рассчитывать, что ребенок назовет свои долгосрочные(тем паче жизненные) цели? Так что ограничились годом и фиксацией «хотелок» года.Я просто взял и распечатал «пинарик» имени Литвака, добавил к нему поля «хотелки года»и предложил дочке записать в них то, чего бы она хотела бы в конце года достичь. ЕстеПственно, она начала перечислять названия игрушек. Что же, пусть будут игрушки. ПогляПдим, что будет на следующий год. По крайней мере понятно, на что она будет копить «карПманные» деньги. Далее. Пинарик — вещь очень действенная, но для взрослых людей, которые уже поП чувствовали протяженность времени и ограниченность жизни. Для ребенка пинарик не [NEW_PAGE] 309 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ будет выполнять своей основной стимулирующей функции. Поэтому вместо зачеркиваП ния клеточки каждого дня мы договорились, что Полинка будет закрашивать эти клеточПки в цвета, соответствующие ее настроению в этот день. Хорошее настроение — оранжеПвый, похуже — синий. Совсем плохое — черный. А в конце года взглянем, какая картинкаполучилась. А на следующий год сравним, какой год был «счастливее». О неприменимости «взрослых» органайзеровПервое, с чем пришлось столкнуться, это с неприменимостью «взрослых» органайзеП ров. Дело в том, что взрослый человек (я по крайней мере), оказывается, гораздо болеесвободен в выборе своей загрузки. Если даже не свободен, то эта загрузка более разнообПразна, чем у ребенка. У моего ребенка оказалось, что можно составить расписание «типоПвой недели». Расписание занятий в школе и во всяких кружках известно, все перемещеПния расписаны до минуты, особо не распланируешь. Время для какогоПто планированияостается в основном в выходные. Так что основная масса дел у нас оказалась «привязанПной ко времени». Но время для планированияПотчета мы все же нашли: ежедневно с 20.00до 20:30, за час до сна. На наш взгляд, такая ситуация не оставляет детям пространства самоопределения. У них не остается свободного ресурса, к которому можно приложить планирование и хроП нометраж. Возможно, что это инфантилизирующая ситуация. Она не приучает к самостоП ятельному выбору, хотя приучает к дисциплине (но не к самодисциплине, а к внешнейдисциплине). Во взрослой жизни при условии отсутствия внешних регуляторов сущеПствует опасность «слететь с катушек» и набить шишек, пока не выработаются собственПные критерии самодисциплины. Да и не у всех они вырабатываются. Кроме того, в ежедневный план мы включили «Доброе дело», а позже «Учебную цель дня: (уроки и целевые оценки)» и «Прогнозы на учебу (уроки и прогнозные оценки)».«Доброе дело» должно было какПто сохраниться, хотя скажу сразу, что нечасто удаетсяпорадоваться доброму делу, совершенному ребенком. Это скорее задача родителей какПтонацеливать ребенка на продумывание возможностей совершения для когоПто доброго дела.Например, один из родителей может совершить «заговор» с ребенком, чтобы сделать приПятный сюрприз другому родителю. Это как раз тот случай, когда необходимо совместноетворчество доброты. О прогнозах и игре в «тотализатор»Что касается целевых и прогнозных результатов, то идея эта пришла к нам позже, уже во время учебы. Всем известно, что дети не хотят, чтобы их учителя вызывали к доскеотвечать урок. Кто не помнит своих школьных ощущений в момент, когда учитель говоритзаветные слова: «А сейчас к доске пойдет…» — и смотрит в журнал. Так и хотелось спряПтаться под парту. И таким образом, вызов к доске воспринимался не как возможность проПдвинуться, а как неудача, на которую надо какПто отреагировать. А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет получать хорошие оценП

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист там их надо больше. Владислав Бешляга 00:42:34 Да-да-да, это все считается здесь по объемам на каждую компанию по-разному, потому что есть понятие очередей, есть понятие воркеры, и чем больше потребность, тем чуть больше сервера, Опять- таки, как Игорь говорил, это инвестиция в компанию. Отлично. Варианты поставки. И дальше к модели продаж. Как она происходит? Она у нас происходит по модели, по сути, трех свиданий. К дрифту сейчас вернусь. Это технология, методология, выработанная Глебом Алексеевичем. Он, кстати, ее рассказывал на семинаре партнеров, которая проходила 2 февраля на Дне Сурка. И в чем она заключается? Что в больших продажах цена озвучивается на последней встрече. Сперва мы знакомимся с потребителем, потом продаем решение и продаем цену. Обычно первая встреча, продажа потребностей и решения, они могут быть по-разному, здесь это в кавычках 3 встречи, их может быть и 5, и 2 могут продаться, но это редкость и исключение. Обычно у нас, ну так нормально, около 4-5 встреч до продажи пилота. Если я не ошибаюсь, правильно, Игорь? Игорь Винокуров 00:44:10 То есть это, включая созвоны глубокие, это и участие в вебинаре. Поэтому, когда клиент посетил вебинар, когда он посмотрел демо, когда он почитал отдельно, ему прислали бриф заполнить, он его заполнил. Дальше с ним отдельно созвонились, обсудили. на вопросы ответили. Потом провели, возможно, еще одну встречу, на которую он пригласил лицо, принимающее решение, то тогда вероятность продажи, она высокая. Владислав Бешляга 00:44:58 Чаще всего на нас выходят специалисты, которые хотят улучшить свою работу или у них есть задача внедрить искусственный интеллект. Но до продажи цены, где это руководство примет решение, внедрять такой продукт или нет, Мы проходим через все эти стадии. Продажа потребностей может быть как раз со звонка, например, у нас приходит заявка в CRM, и мы ему звоним. Здесь главное понять проблему и назначить встречу с клиентом. Мы в обязательном порядке отправляем клиенту бриф. Мы понимаем, что если клиент, во-первых, не готов прийти на встречу, не готов заполнить бриф, вообще ничего не готов, то в целом он не целевой клиент и ему ничего не нужно. Для этого был разработан Brief. Brief позволяет, помимо того, чтобы посмотреть, насколько заинтересован клиент, это полезный инструмент во время встречи, понимания проблемы. самого клиента, то есть мы встречаемся уже на демо-встрече на назначенный день и здесь по этим вопросам можем пройтись. Игорь Винокуров 00:46:09 Вопросы простые и они очень целевые. Например, если мы понимаем, что заказчик не очень большой объем совещаний собирается прогонять, то в целом на него сильно много [NEW_PAGE] Таймлист

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Пример такого ритма: 10.00 — подъем и легкий завтрак, 10.30–14.30 — работа с двумя 10-минутными перерывами, 14.30–15.30 — обед, 15.30–16.30 — послеобеденный сон, 16.30–17.00 — возвращение к жизни после сна (например, мелкие хозяйственные дела), 17.00–21.00 — второй блок ра-боты. Можно выбрать более классические «с 9 до 18» без после обеденного сна, можно использовать «биоритмиче-ский» график с подъемом в 4–5 часов утра. Каков бы ни был избранный ритм, желательно его выдер- живать максимально точно. При этом пресловутую «твор-ческую свободу» этот ритм никак не ограничивает: внутри четырехчасового блока работы вы можете распределять те-кущие задачи любым образом в зависимости от их приори-тетности, неожиданного вдохновения или просто желания выполнять то или другое *. 3. Создайте внешние стимулы Человек — существо общественное, и для мотивации себя полезно задействовать «общественный ресурс». Например , заранее назначить на 10.00 созвон с кем-то из коллег по рабо-чему вопросу. Практикой проверено, что десять-пятнадцать минут обсуждения рабочих вопросов включают мозг и обеспечивают пробуждение гораздо надежнее любых бу-дильников. Срабатывает этот принцип и при работе с до-кументами: можно долго и мучительно пытаться в одиноч-ку разработать какой-либо стандарт, регламент, договор, * Стоит также посмотреть замечательную книгу Яны Франк «Муза и чудови- ще», в которой автор, талантливый дизайнер, делится опытом организации своего творческого труда в абсолютно домашних условиях. — М. : Манн, Ива-нов и Фербер, 2009. Глава 3. Управление бизнесом онлайн 73 [NEW_PAGE] а можно назначить онлайн-встречу с коллегой, на которой и создать примерный текст в режиме реального времени. Чем больше вы себе организуете таких внешних стимулов, тем лучше имитируете для себя мотивирующую роль клас-сического офисного рабочего пространства. Оцените эффективность. Работая из дома хотя бы один день в не- делю и экономя при этом хотя бы два часа на транспорте (в Мо- скве эта цифра обычно выше), вы «зарабатываете» в год около ста часов полезного времени, то есть 2–2,5 классические 40-часовые рабочие недели.Но важнее другое. Как вы будете себя чувствовать, если хотя бы один рабочий день в неделю сможете работать за городом (на даче, в загородном клубе и т. п.) и хотя бы неделю в квартал — в какой-нибудь солнечной приморской стране (особенно зимой)? Как изменятся ваше здоровье, ваш вкус к жизни, ваша удовлет- воренность работой? Помечтайте немного. А потом воплотите эту мечту! Еще один аспект, о котором нужно помнить: продолжае- те ли вы подавать сотрудникам пример эффективной рабо-ты, ведь личный пример очень много значит и формирует вашу репутацию как руководителя? В онлайне показывать личный пример труднее, чем просто засиживаясь допоздна в офисе. Риски внедрения онлайн-инструментов в управлении Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн- инструменты нужно внедрять осторожно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффек-тивности — и не оттого, что сотрудники злодеи и лентяи, только и думающие о том, как бы расслабиться. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, ответ-ственные сотрудники — люди, и, как всем людям, им свой-ственно поддаваться искушениям.74 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Чтобы риски внедрения онлайн-технологий в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позабо-титься о следующих «санитарно-гигиеничес ких мерах »: выстроить управленческую и информационную — инфраструктуру компании, дающие эффективный контроль использования рабочего времени и полу- чения адекватных результатов (об этом см. в гла- вах 5 и 6); жестко закрепить в корпоративном стандарте тайм- — менеджмента правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании; вводить онлайн-инструменты постепенно, в опреде- — ленной логической последовательности; браться за

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Буклеты придут не той расцветки, таблички будут расстав- лены не у тех входов, платежка зависнет на неделю между банками из-за пустяковой опечатки… Будьте осторожны с бодрыми бизнес-мифами о деле- гировании, отстройке оперативного управления и нала- живании бизнес-процессов. Закладывайте достаточный ресурс времени, а главное, энергии и терпения на борьбу с «трением». Воспринимайте «трение» как неизбежную и неотъемлемую часть процессов в нашем несовершенном мире, а не как досадную и неприятную иррегулярность. Через тернии к звездам, через пост к Пасхе, через «трение» к результату.224 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] «Дожимание» не подчиненных Крайне важный тайм-менеджерский навык — умение до- жимать до результата людей, которые вам не подчинены. Клиентов, «смежников», равных по статусу коллег и т. п. Это намного сложнее, чем добиваться результата от подчи- ненных. Требуется весьма тонкое искусство — напоминать и нажимать «мягко, но твердо». Но без этого искусства вы никогда не сможете реализовывать сложные проекты и до- стигать выдающихся результатов. Простой совет: в ходе этого дожима снижайте количе- ство вариантов выбора, предлагайте варианты, допускающие быстрый односложный ответ. Не нагружайте адресата до- полнительной работой по «вспоминанию предыстории». Неправильно: «Как в итоге, удалось ознакомиться с пред- ложенным порядком действий по подготовке внедрения, что скажете?» С каким порядком действий, о чем вообще речь, когда это было, где его найти в 1721 сообщении в папке «Входящие» и кто все эти люди?.. Речь о проекте развития, который, конечно, важный, но не срочный — потерпит еще недельку… до после-каникул… в начале февраля надо, ко-нечно, точно заняться… Правильно: «Мы высылали предлагаемый порядок шагов, первым шагом идет бесплатная установка десяти рабочих мест системы на пробный месяц. В копии ваш IТ-директор, с ним детали проработаны, достаточно вашего “ОК”. Дела- ем?» На это письмо адресату достаточно, не сильно заду- мываясь, ответить «ОК». И ваш процесс пошел! Неправильно: «У далось ли определиться по дизайну ви- зиток?» Ой, копаться в переписке, проживу пока без краси- вых тисненых визиток, обычные еще не закончились. Правильно: «Мы вам посылали неделю назад три вари- анта дизайна (на всякий случай дублируем ниже в письме), 9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 225 [NEW_PAGE] предлагаем взять первый, он нам кажется наиболее удач- ным, начать со стандартной партии 100 штук, стоимость будет … руб., вот ссылка для быстрой оплаты онлайн». Кстати, именно в письмах с напоминанием что-нибудь оплатить люди очень любят не продублировать счет, не на- помнить сумму, не указать еще раз номер карты. Н е с о з д ав айт е д о п о лнит е ль ных « лягуш е к » б лижн е му своему. Не заставляйте его рыться в своем информацион- ном хламе, у него и без вас есть дела. Облегчите ближнему действия, которые вам нужны! Лига «Время» в наши дни Завершая главу, посвященную переходу тайм-менеджмента с «личного» уровня на «общественный», расскажу об орга- низации, которая может помочь вам в тайм-менеджерском просвещении коллег, друзей и близких. В 2017 году тайм-менеджерское сообщество вышло на но- вый качественный уровень: был проведен учредительный съезд общественного движения Лига «Время». Название было выбрано в знак уважения к трудам наших предшест- венников в 1920-е. Основная форма работы активистов Лиги «Время» — создание и проведение тайм-менеджерских клубов. Именно клубный формат позволяет учесть личный опыт каждого участника, создать пространство саморазвития и распро- странения культуры уважения к времени. К этой деятельности может подключиться каж- дый, посещая чей-либо ТМ-клуб или создав свой. Для этого достаточно заполнить короткую анкету сторонника на сайте лигавремя.рф и получить расписание действующих в городах России ТМ-клубов, а также инст- рукцию по созданию вашего собственного клуба. 226 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE]