Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

покупают механизмы, которые изготовляют партнеры. Источник: «Сноб», 12.12.2015 https://snob.ru/selected/ entry/101777«По многим пунктам я чувствую намного больше свободы здесь, чем во Франции. У меня три брата, они все создали во Франции свои фирмы. Там такие сложности с управлением, налогами, почти нереально взять кого-то на работу или расстаться с кем-то. Они себя не чувствуют свободными. Это не связано с законами, которые у вас, может быть, чуть строже, чем в Европе. Но я чувствую намного больше свободы здесь». [NEW_PAGE] 10 11 О компанииПитер Рихтер, управляющий директор Э.ОН Коннектинг Энерджис «Первое — оставьте прессу и посмотрите на Россию изнутри. Чтобы успешно работать в России, нужно уметь адаптироваться. Просто перенести какой-то опыт невозможно. Второе: надо брать в свой коллектив правильных людей, которые понимают, что Россия — это прекрасный и огромный рынок, там можно и нужно заниматься бизнесом».Компания оказывает услуги в области распределенных энергетических решений для всех видов заказчиков, включая разработку, проектирование, закупки, финансирование, установку, эксплуатацию, обслуживание и оптимизацию распределенных энергетических активов. Источник: «Эксперт», 13.04.2015 http://expert.ru/ ural/2015/16/v-rossii-glavnoe--dialog/ [NEW_PAGE] 12 13 О компанииДжорджио Мацца, владелец сети ресторанов Sapore Italiano «Я решил обратить внимание на Россию. Это большая и развивающаяся страна, конкуренции в сфере общепита здесь гораздо меньше, чем в Италии. Еще один из плюсов — невысокие налоги. К примеру, у нас в стране отчисления в пенсионный фонд за одного сотрудника равняются его зарплате. Поэтому тяжело держать много работников. В России же ситуация пока более выгодная». Пиццерия, кафе, рестораны итальянской кухни и винный бутик в Ростове-на-Дону, Таганроге и Ставрополе. Источник: SmartNews, 31.05.2013 http://smartnews.ru/ regions/rostov-na-do-nu/7614.html#ixzz3x-DWBbEqy [NEW_PAGE] 14 15 О компанииЛео Пиго, владелец винного бара Loft 75 в Санкт-Петербурге «На самом деле бизнес тяжело вести везде, есть такое выражение “либо делать, либо не делать”, а если вы начнете скрупулезно просчитывать риски, вы, скорее, всего ничего не сделаете. Поэтому, несмотря на кризис, мы спросили себя “Сделаем?” И решили делать. Дальше все решалось в процессе». Винный бар с образовательным уклоном, открытый преподавателем французского в Санкт-Петербурге. Источник: LifeNews, 12.10.2015 http://lifenews78.ru/ news/164136 [NEW_PAGE] 16 17 О компанииПетер ван дер Вольф, владелец конюшни «Я не могу представить, что в Голландии мне свободно бы разрешили пасти лошадей и косить траву на муниципальном поле размером в 12 га. Вот этот манеж, в котором мы тренируем лошадей, я поставил без бумажной волокиты. Просто договорились с властями, что конструкция будет некапитальной, и если вдруг она начнет кому-то мешать, мы ее уберем. Я очень ценю и люблю такую способность к экспромту и импровизации». Частная конюшня голландца Петера ван дер Вольфа. Находится на окраине Южно- Сахалинска. Источник: SmartNews, 15.06.2015 http://smartnews.ru/re- gions/sahalin/7904.html [NEW_PAGE] 18 19 О компанииСречко Лончар, шеф-повар, владелец ресторанов «Сречко» и Fish’ка «Я работаю и живу в России вместе со своей женой. Весь мой капитал здесь, деньги, которые мы зарабатываем, я оставляю в России, а не везу за границу. Многие рестораторы, открыв свое заведение, появляются там очень редко. Но я так не могу, я люблю Россию». Рестораны Fish’ка и «Сречко» в Ростове- на-Дону. Шедевры кулинарии известного шеф-повара Сречко Лончара в свое время успели оценить самые знаменитые люди страны и мира, начиная от Валентина Юдашкина и заканчивая Полом Маккартни. Источник: SmartNews, 01.08.2013 http://smartnews.ru/ regions/rostov-na-donu/ 8336.html#ixzz3xDJlJOvg [NEW_PAGE] 20 21 О компанииХанс Кулеман, владелец бара «Ночной Дозор» на Патриарших «На российских партнеров можно положиться.

Госслужба на 100%

3. www.pprog.ru — Президентская программа подготовки управленческих кадров. 4. www.р-у-с.рф — Российское управленческое сообщество участников Президентской программы подготовки кадров. 5. www.инвестклимат.рф — сайт Агентства стратегических инициатив — деловой климат, инвестиции в регионы Рос-сии, прогресс в рейтинге Doing Business и т. п. 6. www.gosbook.ru — социальная сеть для госслужащих. 7. www.investhk.gov.hk — инвестиционный портал Гонконга, весьма качественно и привлекательно сделанный. 8. www.startupchile.org — программа привлечения высоко- технологичных стартапов в Чили. 9. www.startup.ny.gov — программа поддержки стартапов в Нью-Йорке. 10. www.invest.tatarstan.ru — инвестиционный портал Респу- блики Татарстан. 11. www.investkaluga.com — инвестиционный портал Калуж- ской области. 12. www.facebook.com/tmsovet; www.twitter.com/glebarhangelsky — социальные сети Глеба Архангельского. Тайм-менеджерские советы, мысли о предпринимательстве, инвестпривлекатель-ности, эффективности государства, рецензии на книги и т. п. Прямой и быстрый контакт с автором. [NEW_PAGE] Электронная запись к врачу Жители Москвы могут существенно сэкономить время на запись к врачу, воспользовавшись порталом госуслуг Москвы. В сервисе электронной записи можно получить талоны сразу к нескольким специалистам, при этом не нужно стоять в очереди в регистратуру поликлиники. Услуга дистанционной записи к врачам набирает популяр- ность: по состоянию на 09.07 .2015 через портал записались к врачам 3 833 933 человека. При этом только за июнь 2015 года — 419 793 че- ловека. Алгоритм оформления электронной записи к врачу 1. Зарегистрироваться на портале госуслуг Москвы по ссылке www.pgu.mos.ru/ru. Сделать это достаточно просто: за- полнить несколько полей с данными, получить код доступа на электронную почту либо, если указан мобильный теле- фон, по SMS. 2. На главной странице портала в списке тем выбрать «Здоровье, медицина», а затем услугу «Запись на прием к врачу».ÏÎËÅÇÍÛÉ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÛÉ ÑÅÐÂÈÑ [NEW_PAGE] 268 Повышение эффективности государственных процедур 3. Выбрать врача, удобные дату и время посещения из име- ющихся свободных. 4. Распечатать талон и с ним прийти на прием. Ограничения сервиса 1. Необходимо иметь полис ОМС (обязательного медицин- ского страхования). Он может быть выдан как в Москве, так и в другом регионе РФ, но должен содержать отметку о фактическом проживании в Москве. 2. Необходимо иметь прикрепление к определенной поли- клинике. Выбрать поликлинику для прикрепления можно самостоятельно здесь же, на этом сервисе. 3. Записаться через портал можно только к специалистам первого звена: терапевту, педиатру, хирургу, офтальмологу и еще некоторым специалистам. 4. При невозможности посещения врача в выбранные дату и время необходимо уведомить об этом поликлинику по те- лефону не менее чем за 45 минут до времени визита. 5. Если пациент трижды записывался онлайн к врачу и триж- ды не приходил на прием без уведомления медицинского учреждения, то его заносят в список недобросовестных пациентов и отключают от системы электронной записи сроком на один месяц. Полезные ссылки 1. Портал государственных услуг Москвы: www.pgu.mos.ru . 2. Сайт Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС): www.emias24.ru/appointment. 3. Телефон Единой службы записи к врачам Москвы: + 7 ( 495) 539- 30-00. [NEW_PAGE] ПОЛЕЗНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕРВИС 269 4. Сервисы для обращений, жалоб и предложений по работе с сервисом «Запись на прием к врачу в электронном виде»: горячая линия Минздрава России (бесплатно): 8-800-200-04-01; эл. почта: [email protected] . Похожие сервисы действуют в ряде других городов России. В апреле 2015 года Минздрав России опубликовал проект дорожной карты развития Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения в 2015—2018 гг., которая предусматривает постепенное внедрение аналогичных электронных услуг во всех субъектах Российской Федерации. [NEW_PAGE]

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] 4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как видеонаблюдение, анализ интенсивности работы (на-пример, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС), учет рабочего времени (как механического при-сутствия в офисе, так и запущенных на компьютере с о т р у д н и к а п р о г р а м м и т . п . ) . Т о л ь к о н е п е р е у с е р д -ствуйте с этим, прибегайте к подобным методам кон-троля лишь изредка: Бухенвальд и Освенцим — не те образцы, на которые стоит ориентироваться в работе современной фирме, желающей активно развиваться и быть успешной. Как не расслабиться самому при удаленной работе Вопрос удаленной управляемости бизнеса — это, как ни п а р а д о к с а л ь н о , н е т о л ь к о в о п р о с у п р а в л я е м о с т и с о т р у д -ников. Это в еще большей степени вопрос «управляемости управляющего». Идея управлять делами, лежа под пальмой, очень хороша. Но как руководителю, лежащему под этой самой пальмой, заставить себя работать, а не только есть кокосы, с пальмы падающие? Вопрос далеко не праздный. Многие предприниматели, в чьих компаниях мы внедряли технологии удаленного контроля бизнеса, жаловались на неожиданно возникшую проблему: как при удаленном управлении сотрудниками заставить работать в первую очередь себя ? Д е й с т в и т е л ь н о , м ы в е д ь г о в о р и м о б о н л а й н - э ф ф е к т и в - нос ти не как о бегстве в тотальное расслабление, а как о спо-собе повысить уровень свободы и комфорта руководителя, не потеряв интенсивности и эффективности работы. Как это сделать? Вот несколько рекомендаций.Глава 3. Управление бизнесом онлайн 71 [NEW_PAGE] 1. Организуйте рабочее пространство, максимально настраивающее вас на деловой лад Если вы работаете в собственной квартире, на даче и т. п. — обязательно создайте рабочий кабинет или хотя бы рабочий уголок, максимально похожий на офисное пространство. В поездках, командировках подберите деловые по стили-стике ресторан или кафе с wi-fi . Еще очень хорошо работа- ется в лобби приличных 4–5-звездочных отелей. Пара ча-шек кофе, которые вы при этом выпьете, обойдутся дешевле аренды офисной площади на такое же время, а атмосферу деловой активности и преуспеяния вы при этом получаете бесплатно. Пример из личной практики автора. Эта книга написана в загородном доме под шум березовой рощи за окном. Но по эту сторону окна обо- рудован полноценный рабочий кабинет с офисной мебелью, книжными полками с деловой литературой, музыкальным центром и т. п. Теоре- тически можно было бы позволить себе работать лежа с ноутбуком на диване или сидя на пеньке в лесу, но практически кусочек офисного пространства существенно повышает эффективность. Надо сказать, что ни одна из моих четырех предыдущих книг не писалась так легко и с таким удовольствием, как эта. При этом непроизводительные расходы времени на раскачку оказались ми- нимальными. 2. Организуйте режим работы и отдыха Это важно делать и в обычной офисной работе, и уж тем более в работе удаленной. Частая проблема при внедрении удаленной работы — сбитый режим дня (поспал подоль-ше — не смог заснуть ночью — проспал полдня), сбитый режим питания (холодильник-то рядом!), трудности с пере-ключением между работой и отдыхом. Поэтому при удаленной работе нужно гораздо более тре- петно относиться к старому доброму режиму дня. Я всегда выступал сторонником максимально гибкого планирова-ния, но удаленная работа — тот редкий случай, когда как раз стоит спланировать день достаточно жестко.72 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Чем формализованнее будет ритм, в котором вы живете, чем он жестче будет соблюдаться, тем скорее к нему при-выкнет ваш организм, тем спокойнее и естественнее будут переключения между работой и отдыхом, тем плодотворнее будет работа. Пример такого ритма: 10.00 — подъем и легкий завтрак,

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

каем выполнение. Придерживайтесь правила: время на все жесткие и бюд- жетированные задачи не должно превышать 70% всего ра- бочего времени. Оставшиеся 30% — резервы на выполнение оставшихся «гибких» задач и на отработку непредвиденных обстоятельств. Результато-ориентированный список задач При планировании «гибких» задач, не привязанных к жест- кому времени исполнения, рекомендую использовать про- стую технику — результато-ориентированный список. На- пример, так. Обычно: Эффективнее: Созвониться с Ивановым Переговорить с Петровым Провести совещаниеДожать Иванова до заказа Добыть у Петрова информацию Дать толчок проекту Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи “встретить- ся с Петровым”», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксиро- вать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи. Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были 82 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше? Любопытный пример того, как работает результато-ориентирован- ность. Как-то раз в отпуске я вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой — нет. Наблюдение: от темной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сто-рону — обязательно выныривал за один-два метра до цели, не хва-тало дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплы-вать и в обратную сторону. Но одинаковость расстояния понимаешь только мозгом, а этого мало — свет фонаря впереди (когда плы-вешь в сторону подсвеченной ст енки) мотивирует на эмоциональ- ном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фо-нарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание и другие способы настройки на результат. Приоритизация задач в списке После того как результато-ориентированный список задач со- ставлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важ- ность этого действия иллюстрирует история, много лет ци- тируемая в различных источниках по тайм-менеджменту . Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил пе- ред своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распо-ряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро вы-писывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: са-мое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов (на тот момент это была ас-трономическая сумма) и впоследствии говорил, что это была са-мая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. По книге Лотара Зайверта «Ваше время — в ваших руках» Я не сторонник сложных систем управления приори- тетами — встречающихся в книгах по тайм-менеджмен- ту систем «дела А1, Б1, Б2…». На мой взгляд, достаточно 4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 83 [NEW_PAGE] вспомнить исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — те, которые мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, приоритетными будут следующие типы дел. — Безотлагательные — критически значимые для основ- ных бизнес-процессов, жизненно важные. — Уточняющие задачи — те, выполнение которых тре- бует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «У знать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча, или достаточно теле- фонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выпол- нить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно отнести задачи, запускающие работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически

Тайм-менеджмент Полный курс

bibliot/altshull.shtm . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 62 Таблица 2.3. Второй способ учета времени 3-й способ. Можно оценивать любое дело не только количественно – по затраченному на него времени, но и качественно, учитывая свое эмоциональное отношение к данному виду работы, дополнительные условия, примечания и более подробную информацию, даю- щие представление о рациональности произведенных временных затрат (таблица 2.4). Это поможет определить, насколько эффективно расходуется время, а также выявить свои инди- видуальные поглотители и то количество часов, которое они у вас «похищают». Таблица 2.4. Третий способ учета времени Такой способ ведения учета своего времени позволяет отследить его непродуктивные расходы, а также определить своеобразный «коэффициент полезного действия» – полезного использования времени. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 63Сумму длительностей всех полезных работ А. А. Любищев называл «время нетто», а длительность всего периода учета – «время брутто» , по аналогии с массой предмета без упаковки и в упаковке. Разность этих двух величин дает первый показатель качества – количество «отколов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель – своеобразный «коэффициент полезного действия», полезного использования времени. Архангельский Г. А. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы Попробуем представить изложенные выше рассуждения в виде формул, которые помо- гут произвести необходимые расчеты с использованием данных хронометража. Формула для подсчета времени, потраченного непродуктивно: Формула для расчета коэффициента полезного использования времени: Шаг 2. Выбираем показатели, которые будем отслеживать в следующем шаге техники хронометража. Такими показателями могут быть: • любой поглотитель времени, который удалось выявить в процессе ведения учета затрат времени; • любое важное, полезное дело, на которое не хватает времени; • любое желаемое действие, до которого «руки не доходят»; • любое ресурсное занятие (то, чем хотелось бы заниматься, дело «для души»), дающее положительные эмоции, силы, энергию, но на которое просто нет времени. Таким образом, любая цель может быть переформулирована и является показателем для хронометража (таблица 2.5). Выбор показателей осуществляем, опираясь на данные хро- нометража, проведенного в течение первых нескольких дней. Таблица 2.5. Переформулирование целей в показатели [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 64 Шаг 3. Отслеживание в динамике осуществляем с помощью графика. Для этого используем таблицу с данными, полученными в процессе ведения хронометража, и выбран- ные нами показатели. На основании этих данных строим график (рис. 2.3), позволяющий наглядно увидеть динамику происходящих изменений. С помощью данного графика отслеживается динамика такого показателя, как «время, затраченное на просмотр телевизора», отнесенного к разряду поглотителей. На графике наглядно представлено, что если в первый день на просмотр телепередач ушло два часа, то к концу первой недели ведения хронометража – 45 мин. Таким образом, количество высво- божденного резерва времени составило 1 ч. 15 мин. Аналогичным образом отслеживается динамика любого из показателей. Для большей наглядности можно совмещать на одном графике два из них. Отслеживание поглотителя и важного, нужного дела, на которое не хватает времени Возьмем в качестве примера тот же самый поглотитель, как в предыдущем случае, а в качестве второго показателя выберем время, которое каждый день уделяется изучению английского языка. Теперь наш график будет выглядеть следующим образом (рис. 2.4). На рис. 2.4 видно, что если в первые дни на изучение английского языка было затрачено [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс»

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

По той же причин, если заказчик попросил выслать ему материалы или информацию по определенному каналу – через конкретный файлообм енник, на электронную почту или наоборот, в определенный мессенджер – нужно сделать все возможно е, чтобы соответствовать этим требованиям. Надо сказать, огромное количество хороших заказов специалисты -фриланс еры теряют просто потому , что не способны соответст вовать элементарным техническим требованиям. Они отправляют не то, не туда и не в том [NEW_PAGE] формат е. Другой отклик по тому ж заказу: «Стоимость 2 255 р. Добрый день! Готова помочь Вам прямо сейчас! У меня большой опыт проектных и рекламных презентаций, в том числе для вебинаров. Со свой стороны обещаю полный учет Ваших пожеланий, четко е выпол нение работы в срок. Также готова предоставить 2-3 варианта стилистических решений для выбора. Свое портфолио могу выслать на почту или в WhatsApp . Пожалуйста, сообщит е, как Вам удоб нее». Такой отклик – как раз то, что вам нужно. Обратит е внимание, что исполни тель очень точно и правильно реагирует по всем критически важным для вас моментам. Демонстрирует уважение, обращаясь на Вы. Показывает, что понял, для чего нужно сделать презентацию. Обещает соответствовать требованиям и пожеланиям по дедлайнам и качеству работ ы. Цену завышает незначительно от заданной планки. Готов коммуницировать с заказчиком по удобным тому каналам. При этом, что само е главное , выражает активную заинтересованность в заказ е: фраза «готова прямо сейчас» говорит именно об этом. С таким исполнителем можно и нужно иметь дело. Исполнители, которые выставляют вам дополнительные условия или пытаются навязывать свои требования, не рассматриваются. Как только вы чита ете в откликах что-то типа: «Свяжитесь со мной предварительно по телефону, чтоб ы обсудить детали заказа», вычеркив айте исполнителя из списка возможных аутсорсеров немедленно . Этот человек хочет командовать вами, а не решать ваши проблемы . Кристально точный результат – третий критерий отбора «Отжать» от аутсорсера необходимый вам результат у вас получится только в том случае , если вы сможете максимально четко с формулир овать задание . Иными словами, только если сами точно знает е, чего хо тите. На многих онлайн -биржах, нажав на кнопку «выбрать» , вы т еряете возможность продолжить поиск среди тех, кто отозвался на ваш объявление, и берете на себя обязательства по работ е с выбранным исполнителем . [NEW_PAGE] Поэтому стоит учитывать, что с этого момента вы в некоторой ст епени теряете свободу маневра. Вы купили «кота в м ешке», но именно от него вам нужно быстро получить результат. В такой ситуации очевидн ыми кажутся длинны е сложносочин енные технич еские задания, в которых все расписано от точки до точки . На самом деле они не так уж необходимы. Бол ее всего мелкие подробности нужны, когда вы им еете дело с солидными агентствами и высокими гонорарами. Там подробные инструкции служат защитой от злоупотреблений и технических ошибок, которые могут дорого стоить в случае судебного разбирательства. А п ри удаленной экспресс -работ е по быстрым заказам не стои т сами м себе усложнять жизнь. Задание мож ет быть очень коротким, но внятно описывающим то, что вам нужно. В таких случаях очень удобно показывать «эталонные образцы» – те варианты дизайнов, текстов, технических решений, которые вам безусловно нравятся . Если специалист умеет работать в таком стиле , он наверняка предоставит вам подходящий вариант. После момента старта работ вам обязательно нужно договориться о том, что п ервые наброски вам предоставят буквально ч ерез 1-2 часа после начал а работ. Тогда вы опер ативно мож ет корректировать рабочий процесс и активно способствовать «кристаллизации результата». Ритмично е

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

(отношение календарного или планового фонда времени работы оборудования к фактическому); К ОПМЗ – коэффициент соотношения темпов роста объёма производства и материальных затрат (отношение индекса валового произв одства продукции к индексу материальных затрат). Тогда 6У= УПР ОТД ПР ИИПО ЭИПО ОПМЗП К Ф Р К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ [NEW_PAGE] ISSN 2073-5537. Âåñòíèê ÀÃÒÓ. Ñåð.: Ýêîíîìèêà. 2019 . ¹ 1 44Окончание табл. 1 1.5. Обобщённый показатель технико-технологической устойчивости (Т У) Первоначально 3У= ГОД ОБН ПРТ К К К , ⋅ ⋅ где К ГОД – коэффициент годности основных фондов; КОБН – коэффициент обновления основных фондов; К ПР – коэффициент прироста основных фондов. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: КВФ – коэффициент выбытия основных фондов; К ИФ – коэффициент износа основных фондов. Тогда 5У ГОД ОБН ПР ВФ ИФТ К К К К К .= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1.6. Обобщённый показатель инвестиционной устойчиво сти (И У) Первоначально 4У ИА ИО НИОКР Ф И К К К К ,= ⋅ ⋅ ⋅ где К ИА – коэффициент инвестиционной активности; КИО – коэффициент (изменения) инвестиций в основной ка питал; К НИОКР – коэффициент (изменения) инвестиций в НИОКР; КФ – коэффициент (изменения) финансовых инвестиций. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К РИ – коэффициент рентабельности инвестированного капитала. Тогда 5У ИА ИО НИОКР Ф РИИ = К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 2. Интегральный показатель социальной устойчивости (УСР) Первоначально 4СР СК СЗП НУТ ЗУ = К К К К , ⋅ ⋅ ⋅ где К СК – коэффициент стабильности кадров; К СЗП – коэффициент отношения средней зарплаты на предприятии к сре дней зарплате по промышленности; К НУТ – коэффициент обеспечения нормальных условий труда; К З – коэффициент задолженности по зарплате (рекомендуется исключить). Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К УД – коэффициент удовлетворённости персонала трудом; К ПК – коэффициент постоянства кадров (отношение численности работников, проработавших в организации в течение в сего периода, к средней за этот период списочной численн ости работников). Тогда 5СР СК СЗП НУТ УД ПКУ = К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 3. Интегральный показатель экологической устойчивос ти (УЭБ) Первоначально 4ЭБ РТ ОС ПР РУ = К К К П , ⋅ ⋅ ⋅ где К РТ – коэффициент (эффективности) ресурсосберегающих технологий; К ОС – коэффициент загрязнения окружающей среды; К ПР – коэффициент (эффективности) природоохранных мероприятий; П Р – коэффициент природоёмкости (отношение затрат природного капитала (ущерб от загрязнения пр иродной среды и стоимость изъятых природных ресурсов) в сто имостном выражении к стоимости произведённой продукции). Рекомендуемые дополнительно индикаторы: КПИСМР – коэффициент полноты использования материальных ресурсов (отношение суммы фактических материальных затрат к сумме материальных затрат, рассчитанно й исходя из материальных затрат по плановым калькуляц иям, пересчитанным на фактический выпуск и номенклатуру продукции); К ПИЭЭ – коэффициент полноты использования энергетических ресурсов (отношение суммы фактически х затрат энергоресурсов к сумме затрат энергоресурсов , рассчитанной исходя из затрат энергоресурсов по планов ым калькуляциям, пересчитанным на фактический выпуск и номенклатуру продукции); К ОП – коэффициент отходоёмкости производства (отношение объёма отходов (в сто имостном выражении) к стоимости произведённой продукции; К ЭП – коэффициент экологичности выпускаемой продукции (отношение количества ассортиментных единиц, которые соответствуют установленным экологическим показателям для окружающей среды при производстве, эксплуатации и утилизации к фактическому количеству выпускаемых ассортиментных единиц продукции). Тогда 8ЭБ РТ ОС ПР Р ПИСМР ПИЭЭ ОП ЭПУ К К К П К К К К .= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 4. Интегральный показатель рисковой устойчивости (У Р) Первоначально Р вУ ВУУ = Р Р ,⋅

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

Если мы зайдем в самой 1s документы оборот, мы можем там загружать на. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ 1С) : анализ так точно да мы внутри департамента документооборот работаем и да 3014 и вот новая 3015 выйдет но у нас библиотека есть которая мы можем дать как оно как расширение срабатывает под любую 1s Вернее, под любое DNS документооборот, где есть раздел мероприятия, если быть точным. Под 2.1, да, у нас тоже много клиентов под 2.1, мы им тоже выдаем и расширение, и появляется кнопочка Timelist. Я покажу, как это работает. Так, подгружаем. Вот давайте вашу запись сейчас подгрузим. Конечно, не уверен, что там нормально получится в плане. Нормального качества рэшфорфик ну так вот это по моему так это у нас там тестовая была а он конвертирует любой формат аудио видео обрезает лишнее, в mp3 переводит и дальше мы либо указываем сколько было людей, если знаем, если не знаем, затрудняюсь ответить. Можно нажать автоматически получить автопротокол и подсоединить почту Telegram и он там пришлет отбивку, что все готово, можно заходить, забирать. Если, скажем так, Мы хотим там проставить спикеров. Сейчас оно пока обрабатывается. Так, если мы хотим проставить спикеров, то можно проставить, то есть он приходит как Иванов, Петров, ой вернее как спикер 1, спикер 2. И можно проставить кто из кто и он по всему тексту уже проставляет кто из кто. Вот так работает. Смысловые абзации он разделяет, что крайне важно в плане удобства чтения. Это вообще такая фича, если он этого не делает, то люди просто не читают это все, потому что люди читают абзациями. Если текст на абзации не разбит, то нейрофизиологи доказали, что у людей выгорание происходит быстро. Много энергии тратится на чтение текста без абзацев. Жирненьким можно выделить главного спикера, его слова подсветятся жирненьким. Во-первых, это поможет автопротоколисту на следующем этапе обработать автопротокол с большим весом слов этого автора. И, во-вторых, можно свериться в формулировке, посмотреть, почитать, то есть, что говорил директор. То есть, это как раз тоже такая полезная функция. Есть таймкоды. По таймкодам можно кликать. И послушать кусочек конкретного текста, интонацию и так далее. Так, редактируется, можно что-то подредактировать, есть какие-то сложные фамилии, но в целом он даже аббревиатуры, сложные фамилии, он по звукам нормально разбирает. Мы над этим очень много работали, у нас свои компьютерные лингвисты. Есть модуль терминов, туда можно термины какие-то свои сложные заносить. Ну вот видим, что система посчитала 3 минуты с учетом очереди. У нас в облаке мы постоянно мониторим, что если очередь начинает формироваться, мы увеличиваем объемы наших мощностей. Вот сейчас в ближайшее время тоже в два раза увеличим. Постоянно у нас объем аудитории растет на облаках, чтобы очередь не скапливалась. А так вот, часовое совещание в среднем 10 минут он расшифровывает. Так, что еще? Ну в целом, можно сказать, что да, мы гордимся нашей расшифровкой. Все, кто тестировал, все отмечают, что это Лучшее, что есть на рынке, ну и мы тоже независимо максимально для себя проводили тесты, чтобы понимать, какой процент у нас в среднем на рынке 92-94 процента, у нас 97 процентов качество расшифровки. По поводу тарификации, ну понятно, как она работает, когда расшифровка идет на ваших мощностях, а если у нас сервис положен у нас внутри. на наших серверах, как происходит контроль тарификации. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ 1С) : Да, мы пошли путем, что не единую сделать тарифную модель, вернее как единую, а единую концепцию тарифов, то есть вы также за час платите, мы вам ставим админку, пакет условно вы у нас на 1000 часов купили на год, через тысячу часов у вас образ докера перестает работать, мы вам его переустанавливаем с новым пакетом, когда вы его приобретаете, и оно бесшовно у вас работает. И плюс в админки вы видите, кто сколько пользуется, в какие сроки, сколько осталось часов в пакете.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

на правильно организованные перерывы, сон и отдых. Не будем сейчас говорить о выходных и отпусках — начните хотя бы с ма-лого. Раз в час обязательно делайте пятиминутный перерыв. Не бойтесь потратить эти пять минут — они с лихвой окупаются. Во время пятиминутного перерыва, как и  во время любого отдыха, не думайте о проблемах. Лучше всего заняться физкуль- турой, помахать руками и  ногами, открыть форточку, умыться. Имейте в виду: отдых — это тоже дело, поэтому, когда вы зани- маетесь отдыхом, не пытайтесь держать в  голове других дел (вспомнили принцип управления вниманием?). Забывайте обо [NEW_PAGE] всех делах и  проблемах перед тем, как сделать перерыв или лечь спать. «Скидывайте с  себя дневные проблемы вместе с одеждой», — как говорил Наполеон. Это трудно, но этому мож-но и нужно учиться. Пять минут отдыха в час — и не пытаться думать в это время! [NEW_PAGE] 319 Техническая часть, основная задача которой — помочь разгрести завалыТЕХНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОЙ — ПОМОЧЬ РАЗГРЕСТИ ЗАВАЛЫ Все, что будет указано дальше, необходимо выполнять пись- менно, применяя цветные ручки, выдумывая на ходу систему обозначений. В  конце каждого подраздела указан документ, который должен появиться. Заведите для этих документов от - дельную яркую папку, подпишите ее «Система моей работы» и держите на видном месте. Постоянно обращайтесь к содер- жимому, изменяйте его, зачеркивайте и добавляйте. Когда раз- бираться в какой-то бумаге становится трудно, ее стоит пере-писать, подумав параллельно, можно ли что-нибудь из описанного изменить и усовершенствовать. Отработанные ли- сты складывайте куда-нибудь в одно место: впоследствии они вам пригодятся. При работе с  алгоритмом не обязательно расписывать под- робно все, что указано. В  первом приближении, сделав один пункт, переходите к другому — никто не мешает потом вернуть- ся, чтобы уточнить и дополнить. [NEW_PAGE] 320 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Выпишите на один большой лист бумаги все ваши дела, которые нужно сделать, задачи, которые нужно решить, проблемы, кото- рые висят над головой. По мере возможности группируйте их в  кучки по смыслу, но не слишком этим озадачивайтесь. Глав-ное — вспомнить и выписать максимум того, что нужно сделать. На том же или отдельном листе нарисуйте предстоящий год (от настоящего момента). Это должна быть одна прямая линия с очень грубой разбивкой (по месяцам, самое большее — по не-делям). Приблизительно отметьте на этой прямой важнейшие критические точки — события, или сроки, от которых сильно за- висит выполнение крупных задач. Например: успеть сдать отчет до конца квартала. Также отметьте те задачи, которые было бы удобнее всего сделать в  определенное время. Предположим, ремонт на даче — летом. Не вдавайтесь слишком сильно в под- робности, главное — представить себе ситуацию в целом. Список слегка сгруппированных дел и грубый рисунок года. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЦЕННОСТЕЙ Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направления деятельности. Подумайте над докумен- том, полученным на предыдущем шаге, и  разбейте все дела на 7–8 основных областей, например «Семья», «Проект Х», «Само-образование». Если на предыдущем шаге дела были достаточно хорошо сгруппированы, просто подпишите названия этих обла- стей другим цветом. Если нет — можно переписать список или просто установить для каждой области свой цвет и  подчерки-вать соответствующие дела этим цветом. Главное здесь — утря- [NEW_PAGE] 321 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы сти в  голове образ деятельности, разбить его на такое количе- ство элементов, которое может контролировать предсознание. Теперь вы будете более свободно ориентироваться в своей дея-тельности и меньше бояться ее необъятности. Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы со-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Не трудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную структуру, эффектив- ную финансовую стратегию. Трудно най- ти сильную идею, которая сможет объ- единить фирму, общество, государство для достижения единых целей. ЛИГА «ВРЕМЯ» В НАШИ ДНИ «Вторая волна» отечественного тайм-менеджмента началась с вы-ходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней повествуется о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную Периодической си-стеме Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необ- ходимое для достижения этой цели, оказалось существенно пре- восходящим среднюю продолжительность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализиро- вать результаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала также важная идея [NEW_PAGE] 21 Истоки русской школы управления временем бюджетирования расходов времени — гораздо более гибкого ме- тода, чем обычное для западных подходов планирование. Но главное значение выхода книги Гранина состояло не столь - ко в описании конкретных методов повышения личной эффектив- ности, сколько в том, что она вызвала достаточно широкий отклик, породила значительный интерес к теме организации личного вре - мени. Последователи Любищева переписывались друг с другом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Посте-пенно кристаллизовалась основная идея «любищевского» под-хода — эффективное мышление как основа личной эффективно-сти и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору тех- ник и приемов; наибольший результат дает переустройство моз-гов; осознанное управление временем как метод мышления. Подробнее об этом будет рассказано в первой части книги. Освоив в студенческие годы доступные на тот момент техно- логии управления временем, автор решил поделиться ими и соз- дал сайт «Организация времени» www.improvement.ru, который существует до сих пор и  является самым полным хранилищем знаний по тайм-менеджменту в русском Интернете. В начале но-вого тысячелетия, в январе 2001 года на форуме сайта стало за- рождаться тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Люди, заин- тересованные в саморазвитии и распространении «ТМ-бациллы» в  стране, писали статьи, проводили тайм-менеджерские клубы, разрабатывали новые технологии управления временем. C 2006 года каждое 2 февраля проводился ежегодный праздник тайм- менеджмента, приуроченный нами ко дню рождению автора книги. Мы называем его также «День сурка» с отсылкой к извест - ному фильму, в котором герою дан шанс прожить один день сво- ей жизни наилучшим образом и в котором события происходи- ли также 2 февраля. 2 февраля 2017 года тайм-менеджерское сообщество вышло на новый качественный уровень: был проведен учредительный съезд общественного движения Лига «Время». Название было вы- брано в  знак уважения к  трудам наших предшественников в  1920-е. Основная форма работы активистов Лиги «Время»  — [NEW_PAGE] 22 Истоки русской школы управления временем создание и  проведение тайм-менеджерских клубов. Именно клубный формат позволяет учесть личный опыт каждого участ - ника, создать пространство саморазвития и  распространения культуры уважения к времени. К этой деятельности может подключиться каждый, посещая чей-либо ТМ-клуб или создав свой. Для этого достаточно запол- нить короткую анкету сторонника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ и по- лучить расписание действующих в  городах России ТМ-клубов, а также инструкцию по созданию вашего собственного клуба. Есть вещи, в которых книги — плохой помощник. Лучший способ научиться плавать — прыгнуть в воду. Лучший способ стать эффективным, успешным и развивающимся — включиться в кол- лектив таких же. ТМ-ИСТОРИЯ

imelist13

Как врачи используют Таймлист для повышения качества оказываемых медицинских услуг? К Вашему вниманию представляется выжимка из разговора с директором небольшой частной клиники на тему базы знаний для врачей. 1. Цитата клиента: > "Есть интерес к автоматизации некоторых процессов и записей. Вот например курсы учебные... Инструкции для сотрудников, которые мы записываем видео, и на базе этой инструкции мы можем создать с помощью вашего продукта инструкцию." Потребность клиента: Автоматизация создания инструкций и обучающих материалов из видео для сотрудников. Решение от Таймлист: Таймлист может расшифровывать видео, автоматически структурировать текст, добавлять скриншоты и выделять ключевые моменты, превращая расшифровку в готовую инструкцию. Также есть возможность редактировать итоговый документ и делиться им внутри организации. 2. Цитата клиента: > "Мне нужно из видеоматериала создать инструкцию." Потребность клиента: Создание инструкций из видеоматериалов для внутреннего использования. Решение от Таймлист: Таймлист позволяет загружать видеоматериалы, расшифровывать их и формировать инструкции, добавляя изображения и заголовки для улучшенной навигации и ясности. Полученные инструкции можно использовать как часть корпоративной базы знаний. 3. Цитата клиента: > "У нас есть база знаний, куда я хочу все упаковывать. Там есть ссылки, как смотреть пациента, как проводить осмотр, как делать рентген." Потребность клиента: Формирование базы знаний на основе видеоинструкций. Решение от Таймлист: Сервис предоставляет возможность создавать и хранить структурированные расшифровки и инструкции для базы знаний компании. Таймлист поддерживает совместную работу, включая возможность делиться расшифровками внутри организации с помощью корпоративного кабинета. В завершении стоит отметить, что потребность в создании базы знаний обнаруживаются далеко не только у врачей, но и всех компаний, в которых знания и методики работы имеют значения.

Тайм-менеджмент Полный курс

Действительно, мы можем назначить точное время выполнения очень немногих задач. Как правило, к ним относятся только встречи, презентации, семинары и тому подобные мероприятия, о которых заранее известно, когда они начнутся. Остальные задачи, как правило, имеют более гибкий характер – время их выполнения мы назначаем, как говорится, «по ситуации». Эти задачи также можно и нужно планировать, но важно делать это грамотно. Для жесткого и гибкого планирования в Outlook предусмотрены две разные «сущно- сти». • Встреча, создаваемая в разделе «Календарь» и имеющая привязку к конкретному жесткому времени исполнения, например «Пятница, 15.00». • Задача, создаваемая в разделе «Задачи» и имеющая лишь «Срок исполнения», т. е. дату, до которой ее необходимо выполнить. Встречи дают удобный обзор жесткой, связанной с линейным временем («хроносом») части вашего плана дня или недели. Задачи – обзор всех гибких, привязанных к «кайросу», дел. При этом задачи можно группировать, сортировать и раскрашивать самыми разнообразными способами, что позво- ляет легко контролировать множество дел. Стандартный способ увидеть все ваши задачи – перейти в раздел «Задачи», нажав соот- ветствующую кнопку на панели навигации (стрелка 1), как показано на рис. 8.1. Рекомендую использовать другой, более тонкий способ доступа к задачам через панель задач в «Календаре» (рис. 8.2). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 212 Благодаря этой панели вы можете видеть одновременно и расписание ваших встреч на день либо неделю (на рисунке слева), и ваши задачи (на рисунке справа). Таким образом, на одном экране удобно объединяются два вида планирования: жесткое (встречи) и гибкое (задачи). Встречи в «Календаре» слева можно создавать, просто выделив мышкой нужное время и вписав название встречи. Для создания задач обратите внимание на стрелку 1 – она указывает на небольшое поле с серой надписью «Щелчок добавит элемент (Задача)». Кликнув два раза мышью на этой надписи, вы создадите задачу. Настройка отображения календаря с панелью задач 1. Зайдите в раздел «Календарь». 2. В меню «Вид» выберите пункт «Рабочая неделя» (рис. 8.3). Календарь приобретет такой вид, как на рис. 8.2: по горизонтали – дни, по вертикали – часы. 3. В этом же меню выберите пункт «Список задач». Справа от календаря появится панель задач. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 213 Если вам нужно увидеть в календаре не всю неделю, а только сегодняшний день, в меню «Вид» вместо «Рабочая неделя» выберите пункт «День». Если вы хотите изменить цвет календаря, точность временнόй сетки и количество дней в «Рабочей неделе», все это можно сделать в меню Сервис / Параметры / Настройки / Пара- метры календаря. Тонкие способы установки напоминаний Создавая задачу в Outlook, мы видим много различных параметров – срок исполнения, процент готовности и т. д. Большинство из них вы будете применять сравнительно редко. Чаще всего при создании задач используют оповещение, или «напоминалку». Когда вы задаете срок исполнения задачи, Outlook автоматически запоминает, что в этот день вас нужно оповестить выпрыгнувшей в отдельном окошке «напоминалкой». По умолчанию опо- вещение появится в тот же день, на который запланирован срок исполнения задачи, в 9 часов утра. Если она достаточно крупная и сложная, лучше установить оповещение на некоторое время раньше срока ее исполнения (рис. 8.4). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 214 Обратите внимание, что в качестве срока исполнения задачи в поле «Срок» (рис. 8.4, стрелка 1) выставлен четверг. А вот напоминание мы установили на среду. Таким образом, в среду утром Outlook напомнит нам о необходимости подготовить отчет, и мы сможем начать либо выполнять эту задачу, либо запланировать ее на какое-то конкретное время в «Кален- даре».

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

с себя и с окружающих нас людей мы вполне в силах. Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному [NEW_PAGE] и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец — в нашем об- ществе. ТМ для шефа Если вы не бизнесмен и не «вольный художник», то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до абсурда: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15:00 быть в офисе на важном совещании, приехал в 18:30 и спрашивает: “Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра”». Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать? Лучше, чтобы это была его идея (в большинстве случаев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т. п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже по- дойдут. Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании до- станьте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подго- товленным списком вопросов и т. п. Интерес шефа к при- меняемым вами новым инструментам — прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом. Начинайте с полезных и незатратных для шефа инс- трументов. Если ваши ТМ - предл о ж ения н а чнутся с тре- бований оснащения отдела дорогостоящими гаджета- ми и ноутбуками последних моделей, вряд ли они будут услы шаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т. п. 9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 211 [NEW_PAGE] Дайте руководителю ощутить без финансовых затрат повы- шение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим вашим предложе- ниям. На тренингах часто приходится слышать: «Один из глав- ных моих поглотителей времени — неожиданные новые задачи, исходящие от руководства». Вообще-то это прямая обязанность подчиненного — отрабатывать запросы руко- водителя, в том числе неожиданные. Если с этим возникают сл о жн ости , нужн о н е и ска ть пути возд ей ств ия н а ш ефа, а перечитать главу о планировании дня. Для человека, ак- тивно применяющего инструменты гибкого планирования, неожиданные задания не являются проблемой. Запомните главное. Это ваша задача — заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе — нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобства- ми. Но это будет уже совсем другая история. Подчиненные: добровольные стратегии Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые головы ваших подчиненных, давайте четко различим не- сколько разных вещей: — личный тайм-менеджмент, «самоменеджмент», кото- рый человек применяет добровольно; — командный/корпоративный тайм-менеджмент — обя- зательные для всех сотрудников компании или под- разделения стандарты управления временем;212 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] — обычный регулярный менеджмент — вопросы распределения функций, обязанностей, проектов и заданий между сотрудниками, вопросы мотивации и контроля и т. п. Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие во- просы управления подчиненными в компетенцию тайм-ме- неджмента не входят. Наша задача сейчас более узка: при- вить сотрудникам эффективные навыки самоорганизации. На семинарах для топ-менеджеров самые активные дис- куссии обычно вызывает вопрос «заставлять или не застав- лять?». Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно жда ть, п о ка что-то « про растет» . М е н едж ер ы бо л ее мягки е подчеркивают, что тайм-менеджмент — дело достаточно

ru-ru-corporate-innovations

[NEW_PAGE] kpmg.ru kpmg.com/app © 2017 АО «КПМГ», компания, зарегистрированная в соответствии с законодательством Российской Федерации, член сети независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG International ”), зарегистрированную по законодательству Швейцарии. Все права защищены. KPMG и логотип KPMG являются зарегистрированными товарными знаками или товарными знаками ассоциации KPMG International . Информация, содержащаяся в настоящем документе, носит общий характер и подготовлена без учета конкретных обстоятельств того или иного лица или организации. Хотя мы неизменно стремимся представлять своевременную и точную информацию, мы не можем гарантировать того, что данная информация окажется столь же точной на момент получения или будет оставаться столь же точной в будущем. Предпринимать какие -либо действия на основании такой информации можно только после консультаций с соответствующими специалистами и тщательного анализа конкретной ситуации. Николай Легкодимов Партнер Перспективные технологии T:+7 985 760 7638 E: [email protected] Данила Загороднюк Старший консультант Перспективные технологии T:+7 9153815315 E: DZagorodnyuk @kpmg.ru [NEW_PAGE]

Организация времени

ление личной стратегии и долгосрочных целей), философия (определение личных ценностей). Модель позволяет связать мировоззренческий и оперативный уровнив деятельности и управлении личным временем. Личное время сотрудника. Термин употребляется в контексте темы корпораЗ тивного таймЗменеджмента для обозначения индивидуальных ресурсов времени сотрудника. Термин отражает двойственное состояние этого «индивидуальноговремени»: с одной стороны, оно продано работодателю (и в этом смысле термин «личное» условен), с другой — это время остается временем жизни человека, его основным и невосполнимым ресурсом, экономить который у него существуют лич) ные (не связанные с интересами фирмы) причины. Такая двойственность является основой механизма действия ТМ)бациллы, когда интерес сотрудника к экономии времени его жизни приводит к его стремлению более эффективно организовать своеиндивидуальное время как работника и, соответственно, стимулировать необходиЗмые для этого преобразования менеджмента на уровне фирмы. Масштаб (проекта, задачи) — приблизительный (нечетко формулируемый) объем работ по проекту, учитывающий как длительность проекта, так и расходы времени на него. В личной работе удобно различать проекты дневного, недельного и годоЗвого масштабов. Материализация информации — принцип организации личной работы, заклюЗ чающийся в «вынесении» любой информации на внешние носители (бумажные, электронные, сознание других людей и т. п.) с целью разгрузить внимание и паЗмять, направив сэкономленные ресурсы на решение задач, вместо того чтобы траЗ тить их на хранение информации. «Место хаоса»/«место порядка». Элементы пространства, структурируемого с помощью метода ограниченного хаоса . В «место хаоса» поступает информация («единицы хранения» и т. п.); по мере снижения полезности хаоса в этой инфорЗ мации выделяются некоторые классы (кластеры, однородные группы), выносиЗ мые как элементы в «место порядка». Понятия «место хаоса» и «место порядка» применимы как к материальным объектам и информации, так и к нормам, наприЗмер возможно выделение «места хаоса» в системе целей, системе управления реЗ сурсами («10% бюджета сотрудник имеет право тратить по своему усмотрению на разработки, представляющиеся ему наиболее перспективными») и т. п. Метод безумной мечты. Заключается в постановке и достижении «безумной», иррациональной, не обоснованной разумными соображениями цели. Позволяет прояснить собственные ценности в условиях отсутствия целей, ясно ощущаемых как «родные», органичные. Механизм действия метода, по всей видимости, состоитв избавлении от навязанных внешним миром целей за счет обращения к иррациоЗ нальной (не поддающейся на «пропаганду» извне) части собственной личности. Метод ограниченного хаоса — метод управления, заключающийся в постепенЗ ном «выращивании» оптимального уровня порядка с помощью внесения элеменЗ тов упорядоченности в начальный хаос. Является альтернативой классическому«методу полного упорядочения» (термин наш), предполагающему создание полЗ ного порядка («каждая вещь должна знать свое место») и непрерывное поддержаЗ ние этого порядка на протяжении деятельности. Метод ограниченного хаоса приЗ [NEW_PAGE] 408 ТМпГЛОССАРИЙ ложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нормам, т. е. элементам порядка в организации деятельности. Метод структурирования внимания — метод привязки задач к времени, заклюЗ чающийся в создании системы структурирования внимания , обеспечивающей поЗ явление указателей на задачи «в поле зрения» (приближение их к фокусу внимания ) по мере приближения оптимального времени ( контекста ) для их выполнения. Является альтернативой классическому планированию, предполагающему опреЗ делять время выполнения задач заранее и не предусматривающему механизмов привязки задач к могущему быть непредсказуемым заранее оптимальному кон) тексту для их выполнения. Метод является технологическим воплощением одЗ ного из важнейших концептуальных шагов в таймЗменеджменте: расширения баЗ

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

нормальная экономическая ситуация. То есть тот рост за 2023 год, который нам объявили 3,5%, я по своим клиентам подтверждаю. То есть есть рост, есть кто вдвое вырос, есть кто в полтора раза, есть кто на 10%. Даже какие-то очень жесткие случаи, например, ярт-выручки, рекламные конструкции под западные компании делали. Все Пепси Колы, Филипп Моррис и так далее. сначала бабах у нас минус 70 процентов законтрактованного через год да в общем все в порядке ну где-то подсократились где-то под восстановились где-то западники переименовались и тихонечко продолжают нам заказывать все то же самое только логотипы другие на конструкциях то есть мой прогноз на 24 год но если не будет какой-то глобальной ядерной фигни такой прям с пост апокалиптическими сценариями я надеюсь не будет что как-то удержится человечество то экономический прогноз По России у меня хорошее. Бизнесы развиваются, импортозамещение очень многим бизнесам помогло. Каких-то принципиально глобальных новых вводных, то есть явно мы приспособились к той новой реальности, которая произошла после февраля 2022 года в экономическом плане. И, собственно, работать и зарабатывать никто не мешает. Так, Евгений спрашивает, используйте Excel в форме диаграммы Ганта, насколько это удобно, анализируйте другие инструменты, Project Gantt Pro и так далее. Вот еще раз хочу подчеркнуть, что Excel, который я показал, это не график Ганта, в смысле графика Ганта с взаимоувязками задач и так далее. Вот знаете как, давайте так, на вопрос Евгения, вот как отвечу. Очень многие темы инструменты напоминают современную стиральную машинку. То есть заходишь ты в Microsoft Project, или в тот же Beatrix. И видишь кнопочки, кнопочки, кнопочки, кнопочки, кнопочки, кнопочки. И я редко сам стираю, у меня для этого есть специально обученные люди, но иногда где-то в какой-то поездке или что-то возникает необходимость самому постирать. Я как мужчина в панике ищу кнопку, а можно просто постирать. То есть не вот это вот все, как это на органе сыграть, это прелюдию Баха кнопочками, а вот просто постирать. И вы знаете, один раз, кстати, у нас на озере Волгуа, я как-то сбежал на пару дней от семьи в гостевые домики новые, я тестирую все туристические локации, соответственно, вот новая локация появилась. Захожу в домик, располагаюсь, там стоит стиральная машинка, и на стиральной машинке я вижу вот такого размера кнопку с надписью «Просто постирать». И мельненькая звездочка, что это включает программу, 60 градусов, там сколько-то минут. Аллилуйя, неужели, наконец-то, кто-то сделал кнопку «Просто постирать». Так вот, классические такие серьезные таск-трекеры типа Project, серьезные CRM-системы, это вот много-много кнопочек. Есть люди, которым нравится. Много-много кнопочек. А мне здесь надо просто постирать. То есть у меня из разных направлений стекаются разные достаточно крупные задачи, мне их надо просто удобно нарисовать, я так и поступил. И второй вопрос был у Евгения, а как в бизнес-направлениях ведутся планы проекта в бизнес-направлении? Вот там уже очень по-разному. В таймлисте это классический скрам со всеми это плясками с бубном, значит это демо ретро, стендап и так далее. В эффективном бизнесмене это протоколы планерок и так далее. Это я завтра на втором занятии чуть подробнее расскажу. Там как раз будет про задачки, протоколы планерок и так далее. Excel для внесения ежедневных данных, пользуясь онлайн в браузере. У меня все в облаках. На втором занятии обязательно расскажу. Так, а тик-тик и почему ушли? Потому что оказалось, что проще. То есть не нужно мне такого сложно сочиненного сочетания задач, категоризирования. Собственно, я сейчас многие вопросы очень предвосхищаю тему завтрашнего урока. Как раз мы про это поговорим. Так, когда вы ставите задачи на день? Это к третьему уроку. Ну что, коллеги, у нас 12.00. Я вижу, что много вопросов, которые как раз очень уместно будут отвечены в завтрашнем и в послезавтрашнем уроке, как раз среднесрочные задачи и так далее. Я благодарю вас всех за внимание, за

âè_Äß¡«óá_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

А скачать и распечатать, как это будет выглядеть? Да, это тоже можно. Вот, расшифровка в таком формате может быть скачена. Интересно, как это визуально. Да, вот в таком формате. Шифровка также разбивается по абзацам. По удобству она... А протокол можно посмотреть? Да, с протоколом. Там просто формат протокола многие начинают хотеть. Мы вот это вообще убрали. Можно в буфер скопировать. и вставить куда надо, кто хочет. Здесь нету задач, сейчас я покажу, где задача есть. А, то есть получается не скачивается протокол, да? Ну, здесь кнопка копируется. Кнопка копируется, а дальше... Ну то есть два этапа, следующие шаги и ключевые моменты. Он как со звездочками, потому что можно... Ну то есть он как это жирненьким подсвечивает. То есть вот так вот получается. Телеграмм условно сбрасывают. То есть вот следующие шаги, вот ключевые моменты. То есть надо время какое-то так, чтобы сесть, чуть-чуть обработать. Вот, кстати, айтишная, прям чисто айтишная встреча была. Обсуждали всякие докеры, CICD контейнеры. И вот нормально он очень, очень нормально тут все. с этими аббревиатурами RPA, API, CICD, GitLab, то есть он в целом, видите, нормально всё работает. Express и IWA. Ну вообще интересно, как вот он у меня, допустим, есть сейчас для примера этот самый... Ой, как-то вы интересно выглядите сейчас. А тут что-то... или мозг-то у меня... Если я его в браузере открываю, то нормально, а вот на этом компьютере... Бывает... открывается... Для примера есть вот протокол, это самое, ну, аудио-встреча, аудио-запись. Обсуждали технические вопросы, когда корплицензии, это самое, собирались покупать. Вот, будет интересно посмотреть, как он расшифрует там 35 минут. Угу. Ну, нормально он расшифрует. Прямо, может, не сомневаться. Если там звук был нормальный... Ну, по Zoom вот... Ну, Zoom нормальный звук, да. То есть, я имею в виду, что бывает в переговорке там 20 человек... А, нет-нет, там... И хотят там по телефону, чтобы он расшифровывал как... как Zoom-овский. Так, посмотрите. Возможность потестировать здесь как? Вы в принципе айтишник. Давайте я вам доступ сейчас дам. Я сейчас вам по ценам могу показать. Вот для Юрлис. Корпкабинет на поддомене. 230 часов минимальный пакет. 95 тысяч рублей. Но это не месячная оплата, это именно по количеству. Срок действия пакета год, то есть истратим, истратим, не истратим в принципе. Ну, очень бюджетненько. Ну, там цена часа 430 рублей типа того получается. Ну, а поминутная тарификация есть. Замечательно. Но это именно поминутно от того аудио, которое я загружаю, правильно? Да. Замечательно. Он премиус, мы огружаем от 1000 часов за 500 тысяч. Я думаю, что для начала, для себя, вот эти вот, грубо говоря, там на эти полгода, до бюджетной кампании, скажем так, я думаю, что для себя мы бы ее попользовали, нам бы хватило. Я, может быть, даже поделилась бы с соседним департаментом, допустим. А дальше уже к своему руководству мы бы пошли. Ну, то есть, как бы, у меня бюджет есть. Да, мы сейчас погоняем для себя, как этот самый MVP. А дальше посмотрим, если нас действительно это устроит, то попробуем это тиражировать и, соответственно, заложить в бюджет уже серьезные, допустим, какие-то суммы. Ну да, там еще можно как? Можно снять потребности. других департаментов. Дообучить? Ну, во-первых, если брать он премис, то это можно дообучать модель. А что там входит в этот пакет? Ну, в этот пакет входит тысяча часов минимум, и если вы в контур к себе ставите, то это уже как у вас оно, и можно ее дообучать. А есть какая-то инструкция, как это производится или... Нет, там инструкции нет, но у вас будет сбор происходить в базе этих доработанных протоколов. То есть вы берете автопротокол, дорабатываете его, корректируете. И обратно загружаем. Ну и он автоматом сохраняется. Кнопку сохранить нажимаете, и потом из базы выгружают автопротокол до и протокол после.

Корпоративный тайм-менеджмент

фективных и успешных компаниях. Сделав описанные в книге шаги, вы пройдете путь, уже проторенный подразделениями крупнейших российских корпораций — таких как РУСАЛ, РАО «ЕЭС», «Северсталь», «Вимм- Билль-Данн» и другие, — а также сотнями успешных компаний среднего бизнеса. Я уверен, что предлагаемые простые и технологичные инструменты придадут новый импульс вашей карьере, если вы менеджер, и предоставят дополнительный ресурс развития вашему бизне- су, если вы предприниматель. Успехов вам и эффективности! Глеб Архангельский [NEW_PAGE] 7БЛАГОДАРНОСТИ Автор благодарит участников Тайм-менеджерского сообщества, которое осенью 2007 года отметило свой седьмой день рождения; сотрудников компании «Организация Времени»; со- трудников и преподавателей кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промыш- ленной академии. Спасибо вам за неоценимый вклад в развитие темы, творческую и мораль- ную поддержку! Моя благодарность коллегам: Марианне Анатольевне Лукашенко, доктору экономичес- ких наук, профессору, руководителю Школы тренеров компании «Организация Времени», блестящему эксперту, харизматичному тренеру и обаятельному человеку; Елене Базановой, Марине Крючковой и Сергею Бехтереву, ведущим менеджерам компании «Организация Времени», благодаря которым осуществилось большинство наших самых интересных кор- поративных проектов; Татьяне Телегиной, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента, оказав-шей неоценимую помощь в подготовке исторических материалов для этой книги. Также благодарю клиентов компании «Организация Времени», у которых мы учимся в не меньшей степени, чем они у нас. В особенности тех, чей опыт в совместных проектах был учтен при подготовке этой книги (в обратном хронологическом порядке): Алексея Обидина, генерального директора, «Связьинтек»; Виталия Бурова, председателя правления, «КБ СВИБ»; Сергея Мельникова, председателя совета директоров, и Анну Юдину, ИТ-директора, «Гео- космос»; Галину Мартыненко, директора по маркетингу, и Елену Семенову, руководителя центра обучения, «Соло»; Владислава Левчугова, генерального директора, группа компаний «Лама»; Марию Сафонову, генерального директора, «Объединенная промышленная корпорация»; Елену Суханову, зам. председателя правления, НП АТС; Филиппа Мурашова, начальника отдела персонала, «Базовый элемент»; Ирину Андрееву, руководителя Парламентской библиотеки, Государственная дума Российской Федерации; Марину Пахомкину, директора по обучению, «ТНК-ВР»; Елену Сухорукову, исполнительного директора, НПФ «Благосостояние»; Ольгу Великую, менеджера по обучению, «Объединенная металлургическая корпорация»; Эрику Куянцеву, директора по персоналу, и Яну Кудрявцеву, начальника отдела обучения, IBS; [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ Светлану Клейменичеву, генерального директора, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»; Валерия Ермакова, генерального директора, «МегаФон-Поволжье»; Дмитрия Афанасьева, директора корпоративного университета, и Светлану Масюкевич, менеджера корпоративного университета, «Северсталь»; Михаила Горяинова, генерального директора, «Центральный дом недвижимости»; Александра Чернова, директора департамента информационных технологий, «ФСК ЕЭС»; Елену Кручину, руководителя аппарата председателя правления, «СО-ЦДУ ЕЭС»; Сергея Павленко, зам. председателя правления, «Гидро-ОГК»; Александра Селютина, зам. директора департамента информатизации, РАО «ЕЭС России»; Надежду Попову и Анжелу Зайцеву, специалистов департамента обучения, Pricewater- houseCoopers; Яну Шунаеву — директора, Наталью Беккер и Карину Самохину — менеджеров корпоратив- ного университета, «Вимм-Билль-Данн»; Эдуарда Фаритова, директора по развитию, Олесю Диордийчук, помощника председателя правления, группа компаний «Русский стандарт». Также благодарю Ольгу Горинову, помогавшую в подготовке корпоративных кейсов, и Елену Симоненко, высказавшую ряд ценных идей и замечаний по книге. Спасибо вам, друзья, коллеги, партнеры, единомышленники — за помощь в работе над

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

Нет, у нас с задачами. Мы не настолько большая команда у нас в разработке, чтобы какие-то технологии использовать. Ищем себя. Здесь можно и как с задачами, и потом потихонечку скрам-подход тоже можно использовать для реализации. Ну и, как я и говорил, Мы обычно используем индивидуальные очереди и с нуля их создаем, потому что так или иначе у всех своя специфика. Давайте я сейчас покажу, как для одной из компаний, с которой мы работаем, именно по автоматизации бизнес-процессов, Чаще всего бывает так, что нам не дают никаких специальных документов. Мы в режиме брифинга, потом делаем настройки, дальше обсуждаем их, смотрим с руководителями и начинаем в тестовом режиме запускать, пилотировать и дальше по ходу дела корректировать. И после того, как уже понимаем, что процесс работает, на трекере и запускается в промышленную эксплуатацию. Но иногда клиент самостоятельно, либо мы с клиентом готовим предварительно вот такие вот схемки, то есть ролевая модель, но в том или ином виде мы это все равно делаем. То есть просто либо это в упрощенном виде делаем, в Excel сначала описываем, либо вот в таком более детальном виде. То есть ролевую модель, объектную модель и дальше фактически какие этапы, статусы перехода, какой контент. То есть для того, чтобы нам вот эту алгоритмику в целом понимать. Это вот как раз такая входная информация для нас на одном из проектов была. Коллеги как раз описали вот в таком формате требования. Но, так или иначе, все равно в процессе работы много моментов всяких скрывается. И вот я покажу пример одной из очередей. Вот коллеги работают непосредственно. С точки зрения внутренней работы, выведение это может быть абсолютно по-разному информации. С точки зрения того, что у них вся работа теперь ведется здесь, то есть прикрепляются либо ссылки на документы, либо документы. Дальше статусы различные, которые настроены, то есть ты не можешь двигаться ни по бизнес-процессу. То есть это не трейлер, которым ты можешь двигать в любую сторону карточки. Это все-таки определенный алгоритм, который мы настраиваем. Дальше по ним уже ведется работа. Ну и все вот эти поля, все вот эти типы маркеров, они все как раз настраиваются под специфику организации. Исполнитель, дедлайны, ссылки необходимые, компоненты. И видно, что в каких досках это информация публикуется. То есть это, по сути, база данных. Через эти очереди настраиваются. И мы видим, что вот эта база данных в очередях, она отображается в разных досках. То есть у SEO специалистов, у специалистов в общей доске, доска по этапам. Вот эти доски – это как раз способ выведения информации, которая ведется по данной карточке. Если мы уже переходим, то есть у нас перечень бизнес-процессов в очередях описан. Вот их у нас тут порядка восьми штук. В вашем случае это как раз бизнес-процесс, разработка программного обеспечения, бизнес-процесс тестирования оборудования, бизнес-процесс пилотирования, то есть это внедрение. Это вот как раз у вас перечень бизнес-процессов. Доски – это уже способ выведения данных, скажем так, из очередей. И выводить эти данные можно в любом формате, с любыми фильтрами. То есть либо в формате карточек, вот таких Kanban-карточек, либо в формате списка простого, как в Excel. Причем очень удобно, и многие любят именно в формате такого обычного списка, чем карточки. Но, так или иначе, здесь тоже в досках можно работать. Причем, видите, что вот сюда я не могу, например, передвинуть карточку, а могу вот только сюда, сюда или сюда. И эта информация, она автоматом будет сразу же приходить как раз с оповещением сотрудникам, кто работает непосредственно, участвует в данной задаче. Здесь у них отдельный список, то есть все мои задачи, там, где я автор. Это техническая админка. Ну и мобильное приложение, оно так и настроено, что я исполнитель, там заходишь в задачи, где я исполнитель, в конкретную отдельную задачу, ты понимаешь, что тебе нужно сделать. Ты что-то делаешь, все, дальше уже задачи переходят к следующему.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 42 Формула времени Высшая точка жизни 43 2. Нажмите в появившемся окне «Дополнительные параметры пред- ставления» кнопку «Условное формат ирование» (в предыдущих версиях Outlook — в окне «Настройка представления» кнопку «Автоформат»). 3. Появляется окно «Условное форм атирование» (в Outlook 2007 — «Ав- томатическое форматирование»). Перед собой вы видите список правил, которые сообщают Outlook, какие задачи как раскрашивать. Нажмите «Добавить». 4. В появившемся правиле «Без имени» впишите название: «Важное — красным». 5. Нажмите кнопку «Шрифт». Установите красный жирный. Нажмите «ОК». 6. Снова оказавшись в окне условного (автоматического) форматиро- вания, нажмите кнопку «Условие». [NEW_PAGE] 44 Формула времени Высшая точка жизни 45 7. В появившемся окне «Отбор» выберите вкладку «Другие условия». Уста- новите параметр «Важность элементов — высокая». Нажмите «ОК» в этом окне, затем в окне условного (автоматического) форматирования. 8. Вы снова в меню «Дополнительные параметры представления» (в версии 2007 — «Настройка представления»). Нажмите кнопку «Сортировка». 9. В появившемся окне «Сортировка» выберите «Важность — по убыванию», затем «Тема — по возрастанию». Нажмите «ОК». На появившийся вопрос «Поле «Важность», по которому должна выполняться сортировка, не показано в представлении. Показать его? Ответьте «Да».

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

[NEW_PAGE] Как быть, если у вас еще нет своего кабинета с удобным кожаным диваном и вы не можете позволить себе полно- ценный дневной сон? Возможны альтернативы. Самая простая — небольшой послеобеденный сон в автомобиле, если таковой у вас име- ется. Не пожалейте на это 20–30 минут, они окупятся го- раздо более высокой послеобеденной работоспособностью. Вспомните, как Штирлиц в знаменитом фильме засыпал на 20 минут. Если офисные обстоятельства позволяют, попробуйте вздремнуть прямо на рабочем месте или где-то еще: в пере- говорной, в кресле в дальнем углу и т. п. Чтобы отключить- ся от внешних помех, можно надеть наушники с любимой музыкой. Продолжительность такого «микросна» вы можете определить для себя сами, как правило, оптимальная — 10–15 минут. Один директор завода заводил будильник на 15 минут и засыпал в своем рабочем кресле. Объяснял свой метод так: «Долгий сон выбивает из рабочей колеи, а за 1 5 минут м оз г х о ро ш о освежается , н о н е у сп е вает за - снуть слишком уж глубоко». Рассказывает участник ТМ-сообщества Сергей Козловский, гендирек- тор софтверной компании «Нилитис», Минск: «В 1997 году я перепрыг-нул несколько карьерных ступенек и стал председателем совета ди-ректоров нескольких небольших, но быстро растущих фирм. Нагрузки были невероятные. Человек выдержать такое может, только если раз-делит свои календарные сутки на несколько, то есть будет спать не-сколько раз в течение суток, небольшими порциями . Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого кабинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от трех до четырнадцати человек. Но если заткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно ра-ботать дальше. И вот как-то из-за океана звонит мой шеф. И спра-шивает: “Спишь в рабочее время?” — “Сплю”, — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. “Не надо, — советует. — Найди другой способ релаксации. Кофе, прогулки в обед…”1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 23 [NEW_PAGE] Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял комнату рядом с работой и начал спать на законном основании. Стоило это недорого». «Переживание момента» Развивая тему отдыха, необходимо остановиться на таком важном аспекте взаимоотношений человека и времени, как чистое «переживание момента». Вспомним дзенскую притчу. «Ученик, придя к наставнику, оставил у вхо- да зонтик и башмаки. Учитель спросил его, слева или справа от башмаков тот поставил зонтик. Ученик не смог вспомнить и устыдился: утратив бдительность, он упустил мгновение». В конце XX века специалист по управлению временем Стефан Рехтшафен обратил внимание на пагубность и опас- ность «бега за временем», постоянной спешки, в которой живет большинство людей в промышленно развитых стра- нах. Должен вас предупредить: на ранних стадиях приме- нения тайм-менеджмента возможен некоторый «синдром беспокойства» о времени, иногда даже «крохоборства». Ни- чего страшного, это быстро проходит. Зато остается другое. Когда вы управляете временем, ощущаете его как подвласт- ный вам ресурс — вам гораздо легче выделить его на спон- танность, бездумное времяпрепровождение, творческую лень, созерцание гармонии мироздания и другие в высшей степени достойные занятия, не имеющие непосредственной материальной цели. Планируя время, важно помнить, что «наполненность», «насыщенность» времени, его «качество» не менее важны, чем арифметическое количество. «План» и «переживание момента» не должны находиться в противоречии — наобо- рот, они обязаны поддерживать друг друга.24 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Я очень люблю закаты. И в рабочее время по возможности (а во вре- мя отпуска — обязательно) выделяю время на созерцание заката. Хо-чешь не хочешь, а процесс этот нужно планировать. Ведь я знаю, что моя любимая стадия заката в это время года в этом месте начинает-ся, например, в 21:15 и длится не больше 25–30 минут. Мешает ли это планирование чистоте созерцания, не обреме-

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

дневного утреннего настроя на работу, раньше это была первая ут- ренняя сигарета. Тогда и родился ритуал — около 10 минут я пью ко- фе и продумываю распорядок сегодняшнего дня, глядя в ежеднев- ник. Ощущения эффективной настройки такие же, как раньше при выкуривании утренней сигареты». Финансовый директор, Нижний Новгород. «Уборку я не люблю, нужно на нее настраиваться. Поэтому, собираясь убираться в доме, всегда включаю фильм «С легким паром!». — «А почему сложился именно такой «якорь»?» — «Ну как же, самая приятная и радостная уборка — перед Новым годом. Наряженная елка, мандарины, по- дарки… И в это же время обычно показывают «С легким паром!». Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, черновая работа. Как говорят худож- ники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть — с помощью простого технического дела настройся 2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами Кто хочет — ищет способы. Кто не хочет — причины. Народная мудрость Как бы мы ни любили свою работу, некоторые из наших дел бывают достаточно трудны и не всегда приятны. Как «замотивировать» себя на выполнение таких дел? Как гра- мотно включиться в выполнение сложной задачи, чтобы потратить на нее меньше сил и энергии? В России эта проблема особенно остра. Все мы воспи- таны на сказках, в которых нужный результат появляется «по щучьему велению». Но, увы, одной только удачи обыч- но недостаточно. Для достижения успеха нужен серьезный, долгий, упорный труд. Но долгий и упорный труд не обязан быть скучным и «невкусным». В самые сложные, неприятные и энергоемкие дела можно вдохнуть дополнительный интерес и мотивацию. Как это сделать — читайте в этой главе. «Якоря» для эффективного включения в работу Как втягиваться в работу, чтобы не тратить время на рас- качку, разбирая мелочи и никак не находя в себе сил взяться за главное? В психологии есть хорошее понятие «якорь». Это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ри-Мотивация: как справляться с неприятными задачами 27 [NEW_PAGE] Раскачка при выполнении сложных задач «Якоря» помогают легче переключиться с отдыха на рабо- ту. Следующий вопрос: как втянуться в выполнение задачи, если она достаточно сложна и энергоемка? Ведь чем сложнее выполняемая нами задача, тем более высокий уровень «вклю- ченности», вовлеченности необходим для работы над ней. Потратить меньше времени и сил на раскачку поможет «метод швейцарского сыра». Попробуйте выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, при- ятные и т.д. Например, при подготовке отчета можно сна- чала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных для вас абзацев и т.п. Через некоторое время в вашем «сыре» образуется столько дырок, что «до- есть» его будет совсем несложно. «Завтра оформлю титульный лист докторской диссертации». Так на- писала одна из участниц открытого тренинга в Новосибирске в анке- те обратной связи, отвечая на вопрос «Три простых шага, которые я сделаю уже в ближайшие дни». Хороший пример того, как в самом большом и сложном деле можно найти какое-то простое начало. Еще один способ тратить меньше сил при работе над сложными задачами — «промежуточная радость» . Разбей- те работу на несколько этапов и за прохождение каждого этапа назначьте себе небольшую награду. Например, «за каждые две написанные страницы откусить кусочек шо- коладки», «прочитать следующий анекдот в сегодняшнем выпуске anekdot.ru» и т.п. Эти награды и наказания могут быть совсем маленькими, но важно, чтобы они были не- медленными. Как правило, «маленькие радости» за каждый сделанный шаг мотивируют лу чше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Такие маленькие награды само- му себе позволят сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в более сжатые сроки.на сложную работу. Пример «якоря» от Н.В.Г оголя, который на жалобы друга, Владими-

Формула времени ТМ на Outlook 2010

командной работе и управлять делегированными зада- чами; анализировать переписку с клиентами и партнерами, полу- — чать полную историю взаимодействия с ними по разным вопросам; стандартизировать типовые письма, отправляемые сотруд- — никами вашим клиентам и контрагентам; организовывать автоматизированные голосования по — электронной почте, когда необходимо собрать позицию ваших коллег по различным вопросам. Краткие итоги Определите частоту и время проверки почты, а также 1. общий ежедневный бюджет времени на работу с ней.Настройте правила автоматической фильтрации для рас-2. сылок и тому подобной второстепенной информации.Письма, содержащие задачу для вас, помечайте флажком 3. «К исполнению» и таким образом вносите их в систему управления задачами. Письма, по которым необходимо принять решение или отсле-4. дить исполнение, помещайте в папки «1-Контроль» и «7-Кон- троль»; во «Входящих» держите не более 10–15 писем. Просматривайте папку «1-Контроль» ежедневно, «7-Кон-5. троль» — еженедельно.Отработанные письма переносите в архивные папки. Для 6. выборки писем от определенного человека или по опреде- ленному вопросу пользуйтесь папками поиска. Используйте автоматическое форматирование для выде-7. ления цветом важных входящих сообщений — от опреде- ленного человека, по определенному проекту и т. п. Определите вместе с коллегами правила хорошего тона 8. ведения электронной переписки: стандарты для поля «Тема», пометок о важности письма и ср оков ответа. [NEW_PAGE] «Еще в далеком прошлом мореходы вели судовые журналы. Были ли замечены по курсу острова, слышен ли ропот среди членов экипажа, каковы погода и «небесные знамения» — все это должно быть тщательно зафиксировано. Только благо- даря этим записям в следующий раз можно будет проложить более удачный курс, не повторяя прошлых ошибок». 5. Направленное усилие Сохраняйте выполненное с помощью «Дневника» Мудрые люди разных эпох и цивилизаций независимо друг от друга, каждый в свое время, сформулировали следую- щий тезис: «Тот, кто сумел изменить мир, — великий чело- век. Тот, кто сумел изменить себя, — человек во много раз величайший». В любом самом сложном деле главные препятствия к его выполнению находятся не во внешнем мире, а внутри нас. Самое трудное не в том, чтобы поставить высокую цель и определить путь ее достижения, а в том, чтобы заставить себя ежедневно делать небольшие, но реальные шаги к этой цели. Особенно если учесть, что кроме приятных и интерес- ных шагов обязательно есть неприятные, рутинные, требу- ющие больше всего усилий. Давным-давно изобретен простой способ, помогающий «расти над собой», преодолевать свои ограничения, концен- трировать усилия на главном. Это — ведение дневника. Казалось бы, в чем смысл ежедневных записей, которые делали многие художники, писатели, политики, музыканты, священники? Кому интересны прошлые мысли и дела? Ведь живем мы только в сегодняшнем дне, а влиять можем только на завтрашний. Но только фиксируя прошлое, мы можем ставить себе более высокую планку в будущем. Необходимость просто [NEW_PAGE] 104 Формула времени Направленное усилие 105 записать — это сильнейший инструмент самодисциплины. Особенно если записать нужно не на обрывок бумаги, а в солидную тетрадь в кожаном переплете, из которой потом «слова не выкинешь». Перед тем как сделать или подумать что-то недостойное либо дать себе слабину, вспомнишь про дневник и задума- ешься, хотел бы ты видеть в нем такую запись. Неважно, что дневник — это чрезвычайно интимный текст, что, кроме тебя, его никто не прочтет. Признаваться в чем-то самому себе зачастую даже труднее, чем другим. Вернуться к этому при- знанию через год или два — еще труднее. Но эта трудность и есть благотворная трудность «роста над собой». Судовой журнал Еще в далеком прошлом мореходы вели судовые журналы. Капитан корабля, идущего к далеким опасным берегам Вест- Индии, — человек смелый, крепкий, грубоватый. Его руки более привычны к шпаге и пистолетам, чем к перу и бумаге.

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 120складируются все письма, которые я получаю, будучи подписчиком корпоративных рас- сылок.В нашей компании есть правило — мы должны отвечать на письмо в течение суток. Ска- жу честно: зачастую выполнить это бывает нелегко. Но для отделения приоритетных писем от внешних отправителей я использую автоматическое правило, которое выставляет для таких сообщений соответствующую категорию и окрашивает их в синий цвет. В итоге в папке «Вхо-дящие» я сразу вижу письма, требующие наиболее быстрого ответа. Использование при работе с почтой режима сортировки писем по «Разговору» (Conver- sation) помогает мне избавиться от необходимости перечитывать одни и те же сообщения с длинных обсуждений. Перейдя к последнему письму достаточно прочитать его один раз, что-бы увидеть всю дискуссию. Кроме того, сейчас в Microsoft проходит процесс интеграции электронной и голосовой почты. Возможность получить голосовое сообщение (если я не отвечаю на звонок стационар-ного телефона) непосредственно в папку «Входящие» Outlook позволяет мне не пропустить звонок важного клиента или партнера. Коммуникаторы и смартфоны (на платформе Windows Mobile, конечно же), которыми обес- печены практически все сотрудники компании, являются чрезвычайно удобными карманны-ми Outlook со всеми соответствующими преимуществами: мгновенное получение электрон-ной почты, поддержка календарей, аутлуковская адресная книга (в том числе возможность поиска по глобальной корпоративной адресной книге). Вся информация актуализируется практически мгновенно через сотовые сети. Находясь в командировке, я могу без проблем приглашать своих коллег на планируемую мной встречу или подтверждать либо отклонять по-лученные приглашения. При этом я сразу же получаю подтверждения или отклонения моего приглашения. Встречи — это наше все. Командный принцип работы предполагает, что 20–60 % рабоче- го времени в неделю может уходить на встречи и непосредственное взаимодействие с кол-легами. В нашей компании принято, что все сотрудники ведут календари в Outlook, отмечая время, когда они заняты или свободны. Кроме этого календари всех сотрудников открыты для чтения коллегами. Это экономит массу времени и нервов при планировании встреч и собраний. Чем больше людей приглашается на встречу, тем больше нервов экономится. Обычно к пятнице накапливается масса всякой мелочовки, которую не хотелось бы остав- лять на следующую неделю. Поэтому я блокирую свой пятничный календарь с обеда и до ве-чера. Таким образом, я становлюсь «неприглашаем» на встречи и могу заняться подчищени-ем недельных «хвостов». Работая в таком режиме, необходимо выработать в себе способность отклонять и игно- рировать менее важные встречи, не влияющие на выполнение моих непосредственных про-ектов (а приглашать у нас любят много куда). Как правило, бывает достаточно попросить вы-слать протокол встречи (который пишется практически на каждом собрании) и поделиться своими соображениями по почте. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 121Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. НАСКОЛЬКО СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) ВЛАДЕЮТ НАВЫКА- МИ РАБОТЫ С ОФИСНЫМИ ПРИЛОЖЕНИ- ЯМИ, ПЕЧАТАНИЯ ВСЛЕПУЮ И ДРУГИМИ, ПОВЫШАЮЩИМИ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ЭФ- ФЕКТИВНОСТЬ? A. Обязательных требований к наличию та- кого рода навыков у сотрудников нет. B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание всле- пую для секретарей). C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков. 2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫ- КАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельно- сти. B. Проводится обучение навыкам эффек- тивной работы. C. Ряд навыков эффективной работы за-

Тайм-менеджмент Полный курс

изменяющийся и ускоряющийся темп жизни. Если раньше считалось, что прогресс и раз- витие технологий высвободят больше свободного времени, облегчат человеку его труд, то практика показала совершенно иной результат. Рабочие нагрузки растут, количество задач увеличивается с каждым днем, частые переработки и ненормированный рабочий график ста- новятся привычным делом. Это всеобщая проблема, от которой в первую очередь страдают самые передовые, технологически развитые страны. Например, в конце XX в. в японском языке даже появился термин «кароси» – смерть от переутомления на рабочем месте. В начале 1980-х гг. в японском городе Кароси произошел трагический случай. Служащие одной из компаний, придя на работу рано утром, обнаружили своего коллегу лежащим лицом вниз на клавиатуре компьютера. Он был мертв. Как выяснилось впоследствии, смерть наступила от длительной – более 12 часов – сверхурочной работы без перерывов на отдых и сон. Так появился термин «синдром Кароси», который расшифровывается как «работа на износ, ведущая к преждевременной смерти». На сегодняшний день юридически подтвержденными жертвами этого коварного синдрома стали около 30 000 рабочих и служащих во всем мире. Во всех случаях «кароси» люди с энтузиазмом относились к своей работе и получали от нее удовлетворение. Трудясь без перерывов, выходных и отпусков, игнорируя собствен- ную потребность в регулярном отдыхе, они настолько погружались в работу, что даже необ- ходимость заботиться о своем здоровье отходила на второй план. В последние годы в группу риска синдрома «кароси» все чаще попадают совсем моло- дые люди: студенты, учащиеся. Связано это в первую очередь с повальным увлечением Интернетом, компьютерными играми или программированием. Уже известны случаи смерти совсем молодых людей, когда, не в силах оторваться от захватывающей компьютерной игры или увлекательного путешествия по виртуальным мирам Интернета, они настолько выхо- дили за пределы реальности, что переставали чувствовать даже тревожные сигналы соб- ственного организма. Эта страсть оказывается разрушительной. Любое чрезмерное напря- жение сил приводит к возникновению стрессовых состояний, которые в свою очередь ведут к истощению организма. И если не уметь правильно распределять нагрузку и не учитывать свои потребности в отдыхе и восстановлении сил, то длительное пребывание в стрессовой ситуации может привести к печальным последствиям. Английские специалисты составили «шкалу стресса» для более чем 150 различных профессий (таблица 6.1). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 166Таблица 6.1. Список самых стрессовых профессий В группу риска попали и представители таких профессий, как адвокаты, страховые агенты, бухгалтеры, сотрудники высокотехнологичных компаний, владельцы страховых компаний, брокеры, руководители различных уровней, менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по продажам, психологи, педагоги и преподаватели, продавцы, инженеры и кон- сультанты. А завершают список библиотекари и музейные работники с самым низким бал- лом подверженности риску – 2,9. Гораздо чаще стрессовые заболевания настигают наемных работников, у которых существует постоянный риск быть уволенными. Более того, владельцы компаний нередко позволяют себе срывать раздражение на подчиненных, что также не способствует укрепле- нию их здоровья. Стресс, связанный с работой, очень часто возникает в тех случаях, когда к людям предъявляются требования, не соответствующие их уровню знаний и навыков. В 15 странах Европейского союза проводился опрос, в ходе которого были определены факторы, влияю- щие на повышение уровня стресса на рабочем месте: • 56 % рабочих и служащих отмечали высокие темпы работы; • 60 % – жесткие сроки ее выполнения; • 40 % – ее монотонность; • свыше трети не имели возможности оказать какое-либо влияние на порядок выпол- нения заданий. В ходе этого исследования были также получены данные, анализ которых показал, что

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

А у нас совершенно другая структура. Ты не понимаешь. На что бы я сказал, через 15 минут, через 20 минут, наверное, я ему сказал, что мне надо как с дебилом просто разговаривать. Я говорю, я все-таки еще в твоем уме, и давайте конструктивнее общаться. К сожалению, это не возымело никакого смысла. Я так же нихрена не понимал. А под нас подогнать он не может, под нашу индивидуальность? Хочешь с ним пообщаться? Хочешь с ним пообщаться? Мне вот Настя сказала пообщаться с ним максимально толерантно. Я с ним пообщался максимально толерантно. У меня было столько раз... Каждую минуту можно было его слать на все четыре стороны. Я максимально толерантно с ним общался. Я не люблю, когда мне не отвечают на прямой, понятный, логичный вопрос. В чем разница? Одной посуточной от другой посуточной. В чем разница? Если кто-то не сможет объективно ответить на этот вопрос. Да, более посудственная, другая менее. Да, да, да. Есть стандарты. Вот, пожалуйста, мы берем стандарты Таратона, Фосизона. Зачем придумывать что-то? Хилтона. В любую гостиницу приедешь, они везде одинаковые. По сутку приезжаешь, они все разные. А не может такого быть, что он не знает сам? Конечно. Во! Во! Во! Конечно, потому что он сам не знает. То есть он что-то делает. Я ему говорю, конечно, я говорю, вы же работаете за часы. Я говорю, вам с нами выгодно 15 лет работать, мы вас будем кормить, вы с голоду не умираете. Нет, я работаю за результат. Я говорю, к какому результату мы должны прийти? СЕРГЕЙ : А вот это вопрос. Я на этом сливать уже начал разговор, потому что я думаю, все, ладно, come on. Я говорю, ну, типа это, я понимаю, что я как корова. Я говорю, все ясно. Будет от меня доить. Я говорю, я понял. Ну, в общем, предлагаю, да, спрашивать у Алены. Вероятно, она нам может быть какую-то выдержку из чего-то сможет сделать и дать какие-то инструкции. Либо у нее есть в соседней какие-то интеграторы, то есть она научит, соответственно, проведет экзамен, все научится точно ставить, записывать все, ставить задачи, коммуницировать в Битрикс, а кто-то другой просто сделает нам и научит, как это работает. Нам не нужен технический, у нас есть айтишник, грубо говоря, его либо надо научить, либо надо взять кого-то, кто все настроит, а потом, если что-то сломается, мы опять позовем вот этого ценного специалиста, который живет этим Битрикс, и он нам позвонит и скажет, а вообще-то вышла новая фишка, вот вам она точно нужна, 20 тысяч рублей, он говорит, ну ладно, хорошо, вот она и правда нам нужна. Это обычно работает так. А не так, что вы ничего не понимаете, это все очень сложно, и вообще здесь все очень индивидуально, Ну, разбираемся по мере поступления. Пробуем другие варианты, как ускорить. Получится, значит, классно. Мы же числа можем поменять, правильно, в плане Дмитрия? Да, чем быстрее, тем лучше, походу. Ну, я могу связаться со своей прошлой компанией, где была Битрикс, и попросить телефона ребят, которые там Битрикс внедряли, Иным подходом, что я объективно поставил ТЗ, они сделали, пришли, мне рассказали, как это работает, сделали сразу инструкцию. Ну, они так работают. Я могу их контакты спросить, если необходимо, чтобы спросить у них, готовы, смогут ли они нам по сутки помочь. Или мы вот с Настиной, девушкой Аленой, будем взаимодействовать. Давайте опросим опять народ, давайте опять сделаем операцию по опросу. То есть и Алёнины девочки, и Алёна, и ты узнай, соответственно, у ребят. Узнать у одних, кто внедрял тоже Битрикс, не знаю, работают с паспортом или нет, но давайте дать... Нам же да. На спрос же не бьют, в конце концов, за спрос не бьют. И мы уже всё равно более, у нас конкретный вопрос появился. Если вначале мы же не понимали, что у них спрашивать, сейчас мы уже хотя бы хоть конкретные вопросы можем дать.

GMT20240916-143322_Recording.doc

Ну, если не найдём, то по классическим способам. А параллель не хочешь посмотреть? Ну просто время жалко, я прям хочу с октября уже начать, потому что прям едем. Не, ну давай ездить параллельно. Мы просто ещё по одиннадцать собираемся. Ну на этой неделе. МИХАИЛ Ф. 00:56:44 : Предупредите, я со следующей недели на неделю в отпуск, если что. Если вам понадоблюсь, на следующей неделе меня... Блин, я бы хотела встретиться с этими. Я хочу, может быть, хотя бы без него, но Мишу взять, и взять и T-Soft, и вас, и чтобы мы просто этапы расписали. Ну, типа, когда кто нужен, где какие-то роли доминируют. МИХАИЛ Ф. 00:57:03 : Понимаешь, условно можно... На этой неделе готов, когда угодно, на следующей. Давай на пятницу, я против. Либо через, вот, через. Нет, не буду через, я поставлю на конец этой недели. Ну, я просто скажу, что у нас есть инженер, и попрошу эту Елену, чтобы она, еще раз мы проговорили этапы и роли, и чтобы мы договорились. Ну, хотя бы по-крупному, там, кто нам сейчас нужен. Может, нам этот программист БД нужен будет чуть попозже. У нас, мы не будем тормозить сейчас так сильно, а что-нибудь начнем делать с Мишей и с ними. МИХАИЛ Ф. 00:57:38 : Можно и через отдел кадров заявку разместить. Я не знаю, как это делается, но требования я могу сформулировать. Нет, нет, это нужно сформулировать. Почему? У тебя отдел кадров будет нормально. Это там зависит от того, что мы скажем. МИХАИЛ Ф. 00:57:55 : Да, там же Александр проект курирует. Нет, все нормально будет. Быстро. Просто суть в том, что там надо... В чём суть там об отделе кадров, что если хороший кандидат, он сразу уходит. И нужно прямо вот быть готовым всё бросить и его брать. Но нам для этого нужно понимать, какая занятость. Потому что если там будет супер крутой чувак на полный день за миллион рублей, а у нас как бы нет такой потребности. Вот это вот сейчас для меня хорошее вопрос. А вот, предположим, будет супер крутой чувак на полный день, но за приемлемые деньги. А мы уже с этим товарищем о чём-то договорились. Мы что, его сейчас пошлём по непонятной причине? Давайте, я бы просто его сначала... Мы можем взять его на одну неделю? Но и потом мы возьмем в этот тайм-аут другого чувака, но вдруг так получилось, что нам кадры подгонят кого-то. И соответственно, что как-то тоже нехорошо. Давайте мы его протестим так или иначе, чтобы у него прям был вот первые шаги его прям вот прям скрупулезно смотреть и прям без стеснения скажем, что ну блин, что-то не то. Если вот у него там прям вопросы будут, если он будет как чайник какой-то писать, Ну, кстати, хороший вариант. За деньги не чайника. МИХАИЛ Ф. 00:58:59 : Ну, тогда мы сможем... То есть, ну, пусть пишет там, пишет, да, и параллельно там, ну, другого человека привлекать и сказать. Сразу же уже ищем другого человека, покуда мы далеко не ушли, и можно всё переписать ещё, тех заданий ещё в голове. Слушай, мне такой план нравится. Хорошо. Ну, ладно. Ну, тогда я иду к Мише и разговариваю с ним, и возвращаюсь к вам. Я в почту тогда напишу какое-то резюме коротенькое, и тогда назначу встречу на конец недели. И мы идём туда либо все вместе, либо без Семёна. Ну, как плюс-минус всё равно может быть. Ну, по-хорошему все вместе. Ладно. Спасибо большое. С Семёном, да, вопросы. По-хорошему ещё кого-то посмотреть, но если никого не будет, можно попробовать. Либо нам надо решить уже, что всё, мы его не берём, а ищем. Либо мы берём паузу, ищем, видим, что никого не найти, работаем с ним и продолжаем там искать. Вот ещё вариант. Я всё равно Мишу спрошу, есть ли ещё вариант. Потому что я сомневаюсь. Мы торопимся, конечно. Уже два месяца торопимся. Ладно, я поняла. В том-то и дело, что может тогда и не стоит так торопиться. Лучше подготовиться нормально. Чтобы потом не переделывать много. Так, ладно, время уже подходит. Да, всё. Всем спасибо. Я вернусь. Миш, тогда я жду от тебя весточку в почту, да? МИХАИЛ Ф. 00:30:21 :

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 101Почему именно система Архангельско- го?.. Дело в том, что предлагающие свои ус- луги делятся на две категории: те, кто про сто продает чужой продукт, и те, кто сам разраба- тывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно рабо- тает, захочется вам его покупать? Вряд ли… Я понял, что, в отличие от других, Глеб дейс- твительно сам практикует собственную сис-тему. Поэтому я ее и выбрал. Перед тем как выводить ТМ на корпора- тивный уровень, я опробовал все сам — про- шел курс по «Учебному органайзеру». Я убе- дился в пользе ТМ для себя лично и сделал вывод: нормальному человеку такая систе-ма в любом случае будет полезна. И мы нача- ли распространять ТМ по всей организации, сделали так, что он стал основным инстру- ментом повышения личной эффективнос- ти: сначала провели ТМ-обучение всего пер- сонала банка, затем стали осваивать бо- лее сложные технологии — ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook.матически начнут работать лучше, что по- высится эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все слу- жащие банка настроились на одну волну. По словам председателя совета дирек- торов и исполнительного директора ОАО «Банк24.ру» Бориса Дьяконова, «главны- ми врагами качества можно считать безот-ветственность, бардак, чинопочитание, по-казушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на луч-ших предприятиях, построенных по запад-ному образцу. Если предприятие хочет до- биться качества, то нео бходимо решиться на войну с его врагами. Так как они взра-щены нашей культурой и системой, борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направ- ленную на качество и постоянство». Мы приводим здесь эту цитату, что- бы показать, как именно возникла пот- ребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда кон- куренция среди банков начала стреми- тельно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафоричес-ки выражаясь — преодолеть земное тяго- тение. С помощью ТМ в том числе. ОТ ЛИЧНОГО К КОРПОРАТИВНОМУ Борис Дьяконов: — В первую очередь я почувствовал пот- ребность как-то организовать свое время. После 2000 г. возникло ощущение, что вре- мени катастрофически не хватает, что оно ограничено.Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они предоставляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь — это возможность, а не ограничение. Джон Хэйдер [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 102Космическая ракета имеет ступени, ко- торые по мере отработки отпадают, и это позволяет ей подниматься все выше, пре- одолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоян- но использует что-то новое… Мы не сто-им на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут и требования к их эффектив- ности. Мы находимся в постоянном контак- те с «Организацией Времени » и совершен- ствуем свою систему управления временем. Растем вместе. Эффективность — это показатель, стре- мящийся к бесконечности. На уровне орга-низации у нас есть мощные управленчес-кие инструменты — ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне пер- сональной эффективности людей мы ис- пользуем ТМ: здесь важен эффект «бацил- лы», потому что невозможно быть эффек- тивным, если все вокруг работают плохо. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность кор- поративная и личностная практикуются у нас совме стно. ТМ-СТАНДАРТЫ И ТМ-АТТЕСТАЦИЯ

Организация времени

рует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функциюметодолога при первом лице, интегрирующем противоречивые интересыподразделений и устанавливающем общекорпоративные ТМПнормы, регуПлирующие взаимодействие между подразделениями в условиях пересечеПния интересов. Б.Первое лицо. Функции на первой стадии и в корпоративном проекте обоП значены в предыдущем пункте; на стадии пилотного проекта может выполПнять функции «консультанта» при руководителе пилотного подразделения. В.Руководитель пилотного подразделения («центра кристаллизации» ТМП темы). В «корпоративной» клеточке таблицы руководитель и, возможно,сотрудники пилотного подразделения могут становиться ТМПпреподаватеП лями, консультантами при руководителях других подразделений и т. п. Отметим, что в этой схеме мы по максимуму проводим принцип «организация сама повышает свою эффективность». Рационально ли это с той точки зрения, что любые «неосновные» функции, те, в которых организация не собирается быть лиП дером, логичнее отдавать на аутсорсинг? В общем случае — да, но в случае обучеП ния таймПменеджменту наиболее эффективной обычно бывает именно предлоПженная схема. Дело в том, что лучший способ обучиться самому — научить этомудругих; таким образом, данная схема «взаимообучения» сотрудников компанииобеспечивает максимально глубокое внедрение «ТМПбациллы». Кроме того, таймПменеджмент — это рефлексивная, управленческая функция, делегировать котоПрую чрезвычайно опасно. Секретарь может сделать за руководителя черновую работу, но если он начинает расставлять за руководителя приоритеты (например, определяя круг «допущенных к телу»), руководитель попадает в крайне нежелаПтельную зависимость. Аналогично ТМПконсультанты могут подготовить предлоПжения по оптимизации системы планирования, выполнить черновую техничеП [NEW_PAGE] 304 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ скую работу, но основной импульс развития , совершенствования, повышения эфП фективности должен исходить изнутри организации и поддерживаться ее сотрудП никами. 2. «Управленческая» схема. Эту схему, полезную не столько для конечного проекта ТМПпреобразований, сколько для непрерывного развития организации, удобнее построить в циклической форме на основе изложенной в части IV послеПдовательности «от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждеП нию». На схеме рядом со стадиями «цикла принуждения» изображены мероприятия, которые позволяют эти стадии пройти. Например, корпоративное обучение поП зволяет от неосознанного непринуждения перевести персонал компании в состоП яние готовности к осознанному принуждению; корпоративные стандарты закрепПляют ТМПприемы и позволяют постепенно переводить их из «принудительных» в «само собой разумеющиеся», т. е. неосознанноПпринудительные. При этом стаП дия «внесение ТМПбациллы в компанию» на следующих «витках» цикла касаетсяуже не ТМПбациллы вообще, а новых, до того неизвестных в компании, методов повышения эффективности. Второе измерение, которое можно внести в этот график (и которое мы для простоты не изображаем на схеме), — основные уровни управления, т. е. «первое лицо — топПменеджеры — средние менеджеры — рядовые работники». Ясно, что на пересечениях этой оси с осью принуждения мы можем формулировать различП [NEW_PAGE] 305 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ ные подходы и рекомендации. Например, для топПменеджеров более актуальными методами будут убеждение и командные договоренности, для работников, находяП щихся ближе к ос нованию организационной иерархии, может оказаться более эфП фективным сделать акцент на принуждении. Третье измерение, которое может пригодиться в этой схеме, — разделение меП тодов управления временем на «личные» (человек применяет сам для повышения собственной эффективности), «командные» (применяемые среди равных, «по гоПризонтали») и «корпоративные» (применяемые «сверху вниз», начальником по

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

Вишну пытается убедить принца, что он должен исполнить свой долг, и чтобы произвести на него впечатление, принимает свою многорукую форму и говорит «Теперь я стал смертью, разрушителем миров». А сначала он просил побыстрее все это дело жахнуть, как следует. И они там еще заключали пари, какое количество людей можно разом То есть это действительно такой критичный застранец. И вот про Кронрода одна страничка Википедии, и мы сами про неё не знаем. А про Пенгеймера мы там все дружно обсуждаем и голливудские фильмы, и какие-то его книжки и так далее. В этом смысле мне кажется, что здесь нарушена равновесие. И в смысле великих деяний, и что для человека более великое деяние, значит, создание искусственных помощников, которые, собственно говоря, вот сейчас, заметьте, за какой период, это за 50 лет от того, что сейчас происходило, уже была совершенно мощнейшая математическая база. Это то, на чем мы сейчас, собственно говоря, выскочили, не взирая на все эти перестроечные и прочие дела. Мы пользуемся теми методами, теми находками, которые были сделаны нашими родителями для того, чтобы сейчас, наконец, защитить свою страну, решить проблему продовольственной безопасности. Это вот наша основа и база. И это нас никого не волнует. Мы про это... Никто не знает этих фамилий, но зато мы прекрасно знаем человек, который направленно делал проект по убийству миллионов людей, сделал его, и вот это нас... И вот здесь мы готовы ходить в кино, смотреть фильмы, обсуждать и так далее. Что помогает вам в развитии ваших идей и проектов? У человека есть свой путь. У каждого человека есть какой-то он не просто так пришёл на землю. Он для чего-то. Если человек почувствовал, для чего он, если он попал на то, для чего он, то он набирает скорость, вот это движение, вот эта единая система помогает его движению, и получаются какие-то прикольные вещи. Я думаю, что в каком-то смысле вся моя родительская подготовка была для того, чтобы придать нашей команде вот это движение. Мне кажется, что А вот это вот корни, которые дали нам сейчас возможность выстрелить вверх и сделать что-то очень значимое и для страны, и для мира. Расскажите, как появилась ваша компания Cognitive Pilot. Cognitive Pilot – это уже молодая история, потому что тема с искусственным интеллектом развивалась в лабораториях, она не выходила. У нас был бизнес, связанный с программным обеспечением, мы почти не занимались То есть продавать в этом смысле было нечего. То есть мы продавали только систему оптического расстановления из искусственного интеллекта. И вдруг в 2012 году у нас наши лаборатории, вот эти вот инвестируемые нами внутри, отдают очень мощный результат. Они говорят, что мы можем сделать искусственных водителей, мозг для машин. Я говорю, ха-ха, но это 2012 год, Google еще ничего не объявлял. Ну то есть он, наверное, уже делал, но не объявлял. В России про это было неизвестно. Ну а уже такой у нас большой, крупный, устойчивый бизнес по производству программных систем. Нам уже очень хорошо. И тут вдруг приходит лаборатория и говорит, так давайте. В 17-18 году мы уже начали уверенно выступать на международной арене с предложением искусственных мозгов для наземного транспорта. Сначала, ну так же, как и Google, собственно говоря, как и МАСК. Мы, в общем-то, как и все, ломанулись в автомобильную тему. Но в восемнадцатом году, побывав на Детройте на совещании автомобилистов, выяснили, что с учетом юридических особенностей реальный рынок откроется году к тридцать пятому. Я посчитала, сколько мне лет, собрала здесь акционеров, сказала, что, ребят, будем делать по-другому.

æπñ«¼á.doc

Протоколирование. Чем отличается? Сейчас будете рассказывать. Давайте я покажу наглядно в принципе. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я вам покажу на примере онлайн кабинета. У нас есть для такого велопилотирования, тестирования первоначального. У нас есть в принципе организации и заводы, которые там тот же завод Эконива, который делает молочку. Ну и подобная организация, которая в принципе доверяет нашим облакам. То есть они у нас российские. Плюс решения у нас в реестре отечественного программного обеспечения Минцифры. Кто-то нам доверяет полностью на облаках наших, но какие-то конфиденциальные совещания, они, конечно, туда не сгружают. Какие-то организации начинают использовать облачное сначала, тестируют, пилотируют, а дальше уже к себе приобретают в контур. Поэтому у нас есть облачное такое онлайн-решение. Я сейчас на его примере покажу, как это работает. Но в целом искусственный интеллект, он работает на видеокартах отдельно. К нему доступ можно как раз из 1s по сути вы можете к нему через 1s запрашивать отправлять туда файлы и получать обратно да либо можно через онлайн кабинет я покажу через онлайн кабинет чтобы нагляднее и быстрее ну в 1s там чуть больше кнопочек так Виден мой экран сейчас? Да, видно. Это у нас сделан наш кабинет. Как работает? После совещания загружается видео либо аудиофайл? Я так понимаю, у вас в TrueConf проходит совещание, правильно? На данный момент да. Там у вас генерится аудио либо видео файл до 2 часов или до 1 гигабайта. Вот такие ограничения. Можно его загрузить и отправить на конвертацию. То есть он любой формат нормально воспринимает. И в целом часовое совещание обрабатывает порядка за 10 минут. Если полуторачасовое, то за 15 получается. Если получасовое, то за 5 минут. Он предлагает уточнить количество участников, потому что если тембры голосов были похожи, или запись была не очень хорошая, то ему можно помочь. Если мы пишем, затрудняюсь ответить, то он уже сам будет справляться. Если знаем, то указываем. Отправляем на расшифровку, и он дальше обрабатывает эту запись. Сейчас пока он обрабатывает, я покажу, как она уже на обработанном выглядит. Ну и он при нас сейчас там ее обработает. Я уже покажу, как там дальше. Изначально он нам расшифровывает, что такое стенограмма расшифровка. Это полная дословная расшифровка того, что обсуждалось на совещании или на встрече или на интервью. Здесь вы правильно сказали, Василий, Это не только совещания, это любые переговоры, в том числе и телефонные можно переговоры загружать, если они такие длительные, содержательные. В принципе, любой аудио или видео файл, в котором важно вернуться, либо что-то сохранить для компании, можно сюда его подгружать. Дальше у нас что, разбиение идет на спикеров, то есть спикер 1, спикер 2, но если мы знаем кто есть... Можно маленькую ремарочку, подскажите пожалуйста, языки поддерживаем мы только русский? Он работает с любым языком, но по умолчанию настройка такая, что он на русский язык переводит. В принципе можно предусмотреть под вас если вы в контур берете систему то во первых у нас есть там услуга до обучения модели уже под вашу специфику и в принципе это вопрос настроек то есть можно будет под вас посмотреть может быть настроить если вам это нужно под другие языки такая возможность есть но мы специализируемся на русском языке у нас компьютерные лингвисты именно под русский язык поэтому Если сравнить наш сервис с любым другим, особенно зарубежным, то можно увидеть существенную разницу в качестве текста. Тут запятые на своих местах, окончания. Он и подхватывает сложные термины. Это достаточно сложная научная задача решить так, Текст получался с максимальным качеством. Но на сегодняшний день у нас 98% примерно качество распознавания, вернее качество расшифровки. И для этого как раз есть возможность, например, там кто-то сказал Алексеевича, но по правилам русского языка там Алексеевича.

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист инвестировать смысла нет. Бывает так, что и клиент небольшой, но у них, например, 5 аналитиков, которые каждый день проводят по 6 встреч с клиентами. И умножаем 5 на 6, получаем 30 часов в день, умножаем на 22 рабочих дня, то есть это уже получается у них 600 примерно часов в месяц. умножаем на 12 это уже получаем 7000 часов. 7000 часов это уже по прайс- листу получается сколько там Владислав Бешляга 00:47:04 Это, по- моему, около 5 тысяч. 6 тысяч часов – это тариф до 3 миллионов, либо 2 пакета по миллиону. То есть это 2-3 миллиона в год с компанией. Игорь Винокуров 00:47:35 Вроде компания может быть небольшой, но с хорошим потенциалом. Бывает компания большая, но там человек он настолько нецелевой, вот он уперся, что мне вот нужно только вот это, мне больше ничего не нужно. А у него оно там раз в неделю проходит. Ну и убиваться ради него одного, а он никакому руководству не готов идти, советовать никому не готов из своей компании. Вроде компания хорошая, но потенциал низкий. Поэтому бриф максимально полезный. Он сразу подсвечивает потенциал компании и насколько туда имеет смысл инвестировать ресурсы. И он проблематизирует более. Я хочу, чтобы моей секретарше было чуть легче. Не будет ей легче, но и ничего страшного. А кто-то меня настолько всё достало, что я хочу всех поувольнять, поэтому если ваш инструмент хоть как-то поможет мне навести порядок в моих совещаниях, то я готов тут же покупать за любые деньги. То есть в этом смысле вот этот бриф, он помогает тоже провести отбор людей, заинтересованных с хорошим потенциалом. Владислав Бешляга 00:48:59 Полностью согласен. Итак, переходя после брифа, переходя к следующей встрече, мы переходим к продаже решения. Решение, оно как раз дольше всего бывает продается. Нужно выяснить проблемы, воли и понять причины, почему он хочет внедрить искусственный интеллект. Здесь рекомендуется использовать метод SPIN. Он в первую очередь и в продаже потребностей, и в продаже решения используется. Этот метод очень ценится Глебом Алексеевичем и в нашей команде также. Мы прорабатывали клиентские вопросы. по спину, и здесь советуем после нашего сегодняшнего совещания прочитать, посмотреть, какие бывают случаи и к чему нужно и можно ввести клиента во время обсуждения решений. То есть основная цель понять не просто, он хочет внедрить искусственный интеллект, а довести его как раз до реальной проблемы, до тех издержек, которых несет компания, потому что мы продаем дорогой продукт, ну не такой дорогой, как многие там за миллиарды и миллионов, но [NEW_PAGE] Таймлист

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

выдающиеся личности. В этой области много Достойных Целей. В целом — это красивое, достойное и большое Дело. Желающие — подключайтесь. Общенациональная задача Один из губернаторов в книге Салтыкова-Щедрина «Помпа- дуры и помпадурши» издал указ, в котором были следующие знаменательные слова:188 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 189 [NEW_PAGE] Возможность изменить мир Конечно, большинство читающих этот текст не станут ТМ-тренерами или ТМ-консультантами, непосредственно продвигающими технологии управления временем. Ваши действия по распространению культуры отношения к Време- ни не будут вознаграждены материально, во всяком случае, сразу и непосредственно. В связи с этим я вспомню анекдот про габровцев, которые договорились платить учителю водкой, по два ведра с каж- дого двора. В бочке с «гонораром» оказалась чистая вода: каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку крепкой водки. Полагаете ли вы, что ваши «два ведра» организованнос- ти ничего не значат в цистернах, озерах и морях всеобщей безответственности, неосмысленности и разгильдяйства? Нет, значат, и многое значат. Статьи авторов, вот уже пять лет «на общественных началах» пишущих для Improvement (низкий им поклон), читают ты сячи и десятки тысяч людей. Автор тратит на небольшую заметку в среднем 2—3 часа — и она помогает тысячам читателей сайта сэкономить десятки тысяч часов. За 2—3 часа автор заметки делает столь же бла- городное дело, как хирург — за 2—3 часа операции. Две-три статьи дают 200—300 тысяч часов экономии времени, то есть, в пересчете на человеческую жизнь, — одного спасенного от смертельной болезни или несчастного случая. Вспомните эпиграф к ТМ-манифесту: «У спех — это когда ты можешь изменить мир. Хоть чуть-чуть. Именно ты, своей волей». В постиндустриальном обществе менять мир стало легче. Не нужен большой начальный капитал, благоприят- ные стартовые условия. Достаточно не бояться включаться в борьбу идеологий, ценностей, мировоззрений. Задейство- вать немного ответственности за происходящее вокруг. И свободы — свободы делать что-то, не продиктованное не- посредственными работно-зарплатными нуждами. Свободы менять мир в соответствии со своими ценностями .— Среди них много слесарей, токарей, модельщиков? — Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специаль- ностей. Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал: — Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана. Мы прождали еще «с пол-аэроплана», и только тогда заседание началось. В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздыва- ния в каких-то реальных величинах, например, в аэропланах наше-го воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую ги- бельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью». Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого общественного движения. Люди организовывали ячейки лиги «Время», писали статьи, вдохновляли окружающих идеей разумного отношения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие тре- бования, они должны были учитывать и планировать свое время; заседания ячеек лиги были очень кратки и проходи- ли с жестким соблюдением повестки; члены ячеек разра- батывали конкретные способы повышения эффективности предприятий, при которых эти ячейки организовывались, и т. д. К сожалению, лига «Время», как и большинство организа- ций, связанных с научной организацией труда, была закрыта одновременно со свертыванием нэпа (новой экономической политики). Но опыт деятельности лиги показал, что ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государс- тва — возможно и необходимо. А в XXI веке это еще и жиз- ненно важно для нашего общего развития, для повышения эффективности и конкурентоспособности нашего общества

Госслужба на 100%

Добрый ангел в АСИ Николай Николаюк — наш добрый ангел в Агентстве стратеги-ческих инициатив. За все время работы над дорожной картой «Оптимизация процедур регистрации предприятий» АСИ очень корректно сопровождал рабочие группы, предлагая помощь в ко-ординации различных организационных вопросов и официальной коммуникации с госорганами. У нас было несколько кураторов за все время работы в проекте. Ни один из них не вмешивался в содержательные вопросы, не навязывал свое видение проблем и решений. С Николаем мы встретились уже в самой сложной стадии работы — реализации всего задуманного, намеченного и утвержденного распоряжением правительства. Его помощь была незаметна и в то же время неоценима, как чистый воздух. Флегматичный, невозмутимо спокойный, дотошный до хирурги-ческой точности, он, как волшебник, жонглировал правительственными распоряжениями, президентскими указами, разбирался в их иерархии, виртуозно дирижировал официальной перепиской и совершал множе-ство действий чисто технической поддержки проекта. От него можно было получить ответ на любой самый сложный вопрос практически в любое время суток: и глубокой ночью, и ранним утром приходили его подробные, внятные, расставляющие все точки над i ответы. Умение разбираться одновременно и в бюрократических хитро- сплетениях госорганов, и в содержательной целесообразности [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 197 улучшения госпроцедур требует особых способностей. А ведь наш проект задействовал несколько ключевых министерств и ведомств, а межведомственная координация — пока не самое сильное место машины Российского государства. Находить язык и с экспансивными предпринимателями, и ограни- ченными определенными рамками чиновниками не так уж легко, но Николаю это всегда удавалось. Волшебница из «ОПОРЫ» «ОПОРА России» — одна из ведущих деловых ассоциаций нашей стра-ны, входящая в «большую четверку» наряду с РСПП, «Деловой Росси-ей» и Торгово-промышленной палатой. «ОПОРА» объединяет более 450 000 владельцев и руководителей малого и среднего бизнеса. Несмотря на то что работа в этой организации не является го- сударственной службой, очень многое в ее деятельности с го-сударственными органами связано. От прямого взаимодействия с Администрацией Президента России и самим Президентом до активного сотрудничества со структурами поддержки предпри-нимательства в региональных правительствах. Например, в широкомасштабных мероприятиях конференций «Территория бизнеса — территория жизни» и общенациональной премии «Бизнес-успех» уже не первый год проводятся семинары и конкурсы для муниципальных чиновников, помогающие им улуч-шать предпринимательский климат в своих регионах. Всем этим нескончаемым потоком полезных мероприятий, на кото- рых власть и бизнес могут встретиться, поговорить и понять друг друга, рулит хрупкая девушка Дарья Сунцова. Силами небольшой команды из нескольких человек она умудряется организовать де-сятки событий во всех регионах страны на протяжении года. [NEW_PAGE] 198 Повышение эффективности государственных процедур И если это мероприятие Даши, всегда можно быть спокойным: все будет блестяще. Все губернаторы прибудут вовремя и будут вклю-ченно присутствовать на пленарке, все именитые эксперты из центра доберутся до места назначения и проведут свои семинары, местное предпринимательское сообщество будет в полном сборе, а диалог между всеми участниками будет живой и конструктивный, несмотря на сложные характеры собравшихся и накопившиеся проблемы. Дарья ведет страничку в фейсбуке, на которой делится впечатле- ниями от поездок. И это одни из самых умных и тонких заметок о нашей стране, пропитанные духом истинного, конструктивного патриотизма. Например, она пишет о небольшом закрытом городе: «Маленькие города отличаются от больших не размером, чем- то другим, чем-то про самоощущение и атмосферу. Закрытые горо-да тоже отличаются совсем не колючей проволокой/ пропусками на въезд и досье на каждого жителя. Чем-то другим, чем-то про избранность и слишком реально-будничное служение Родине.

nvidia

Предпосылки к исследованию Наша команда разработала собственное цифровое решение для мониторинга транспортного потока, которое работает на одноплатном компьютере Nvidia Jetson. Однако санкции со стороны Запада внесли свои коррективы в будущее проекта: нам пришлось искать альтернативные варианты для бесперебойной работы системы. Прежде, чем ответить на вопрос: “Есть ли жизнь после Nvidia?”, хотелось бы немного рассказать о самих задачах и методах их решения. В рамках создания интеллектуальной транспортной системы перед нами стояли следующие задачи: подсчет автомобильного трафика, подсчет пешеходного трафика, определение средней скорости движения на дороге, определение гос. номера автомобиля. Эти задачи можно решать различными методами, например, установить датчики движения или камеры видеонаблюдения. Однако наиболее приоритетным решением является установка камер, передающих видео на устройство с соответствующим программным обеспечением. Такая реализация позволяет не только подсчитывать количество транспорта, но и классифицировать его, а всего одна камера может охватывать весь перекресток. Применение датчиков требует установки оборудования на каждую полосу перекрестка, что увеличивает стоимость системы, а также трудоёмкость монтажа. Таким образом, эти задачи становятся задачами компьютерного зрения. Один из методов решения таких задач заключается в использовании детектора и трекера объектов. Детектор объектов ‒ это алгоритм, который позволяет находить объекты на изображении. Например, на изображении с камеры можно обнаружить транспортные средства (ТС), вычислить их положение в кадре, а также классифицировать их (легковое авто, грузовое, автобус и т.д.). Трекер объектов представляет собой алгоритм, позволяющий отслеживать перемещение объекта на последующих кадрах видео. То есть, данный алгоритм позволяет присвоить идентификатор каждому объекту в кадре и указать, где находится тот же объект на следующем кадре. Сначала детектор объектов используется для нахождения всех ТС в кадре. Затем трекер объектов используется для отслеживания перемещения каждого обнаруженного ТС. Когда ТС покидает область перекрестка, оно считается учтенным, и данные о количестве выехавших ТС обновляются. Чисто теоретически… Перед тем как перейти к исследованию аналогов одноплатника, нам нужно рассмотреть те алгоритмы, которые необходимы для решения задач и соотнести с тем, что предлагает рынок. Довольно подробно мы отразили эту часть вопроса в статье на Хабр “Расчет транспортного потока на основе YOLOv5 и DeepSORT на базе Deepstream”. И вместе с тем, мы все же рассмотрим решения, которые применяли в работе с Nvidia Jetson. После этого будет понятным почему заменить Nvidia довольно сложно. Про детекторы Из существующих алгоритмов, YOLOv5 является наиболее подходящим по следующим причинам: 1. Возможность работы в реальном времени, так как решение относится к one-stage детекторам и требует небольших вычислительных затрат; 2. Большое коммьюнити, что позволяет легко находить решение практически любых проблем; 3. Решение опубликовано 25 января 2020 года, благодаря чему уже найдено и исправлено большое количество багов; 4. Развернуть решение можно на любом ноутбуке по несложной инструкции. Существуют и более новые версии YOLO с новым набором функций, например, YOLOv6 и YOLOv8. YOLOv8, дополнительно позволяет выполнять еще и сегментацию объектов. Однако данная версия не имеет плюсов, описанных во 2 и 3 пунктах. Про трекеры Трекинг в первую очередь нацелен на присвоение уникального идентификатора каждому объекту. Это позволяет соотнести один и тот же объект между кадрами. Для этого используются данные детектора объектов и специально разработанный алгоритм, позволяющий отслеживать объекты в кадре по мере их перемещения. При помощи присвоения идентификатора (ID) каждому объекту становится возможным вести подсчёт уникальных объектов на видео.

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 13«ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ» Я рассматривал эти методики в первую оче- редь, с точки зрения своего личного управ- ления временем. Ежедневно передо мной стоит множество задач. Если я не начну дей-ствовать эффективно, со мной произойдет то, о чем пишут во многих книгах: если ты не управляешь своим временем, им начнут управлять другие. Ведь так в большинстве случаев и происходит! Перед тобой ставят всевозможные задачи, а ты их решаешь и ре-шаешь. Пр оходит месяц, квартал, год, и ты думаешь: что же я никак не выделю времени на то, чтобы заняться тем, что мне нужно? Поэтому два года назад я рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что у меня есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда я начал внедрять эту систему для себя, я понял, что не смогу решать зада- чи компании один, без коллег. Поэтому мне очень важно контроли- ровать свое время — и при этом управлять системой времени коллег, с которыми я пос- тоянно взаимодействую (ближний круг уп- равления). Организуя какие-то встречи, со- вещания или конференции, я должен зара-нее знать, какие планы у моих подчиненных, чтобы мы согласовывали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда мои сотрудники планируют свой день, они должны видеть мой календарь и учитывать, когда я свобо- ден или занят. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том слу- чае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.Компания использует Microsoft Exchange Server и ведение календарей в Outlook. Те- перь я могу видеть, где находится и где бу- дет находиться в течение ближайших трех месяцев мой коллега, и могу планировать встречу с ним. Соответственно я показы-ваю ему свой календарь на ближайшие три месяца, и он может планировать встречи со мной. Время — это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны дейст-вовать совместно. «Бациллу ТМ» я внедрял личным приме- ром. Сначала я сам перешел на планирова- ние рабочего графика Outlook, потом сде- лал свой календарь в Outlook доступным для подчиненных, после этого ненавязчиво продемонстрировал преимущества такого метода планирования. Так «бацилла» про-никла очень глубоко, и никого не пришлось заставлять переходить на новые методики: все произошло само собой. Это доказывает, что личный пример — самый эффективный метод обучения. УМЕНИЕ УСПЕВАТЬ Следующий шаг был сделан 9 декабря 2006 г. В тот день мы организовали встречу с Глебом, чтобы послушать о философии ТМ, получить конкретные рекомендации из пер-вых рук.Чем выше должность командира, тем короче и проще должны быть его приказы. Хельмут фон Мольтке, германский фельдмаршал [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 14После этого у нас было еще несколь- ко тренингов, мы сделали два проекта по Outlook — настройку индивидуальных систем на Outlook для топ-менеджеров и на-стройку работы моего аппарата на Outlook. Нам нужно было определиться с задачами, которые мы поставим для себя, и еще мы хо- тели, чтобы у нас сложилась четкая фило- софская система процесса ТМ. Прошло уже восемь месяцев с самого первого тренинга: мы серьезно продвину- лись, в первую очередь в понимании того, как нужно управлять временем и что нужно изменить в себе, с тем чтобы само время эф- фективно работало на тебя. Сложно измерить эффективность тре- нингов: слишком много в жизни других, тоже влияющих на тебя процессов. Но лич- но я теперь успеваю больше, чем успевал до этого. И самое главное — я ничего не забы- ваю. Я ставлю себе задачу и всегда решаю ее, не теряя времени. Теперь у меня нет та- ких ситуаций, когда я хочу что-то сделать, но не успеваю из-за рутинных дел. Срок решения задачи я отмечаю в сво- ем календаре; действую по методу «зада- ча — исполнение», другого варианта нет. Если на решение задачи не выделять време- ни, сама собой она не решится. Вот она, физиология управления време-

Время на отдых 2 издание

[NEW_PAGE] Тайм-менеджмент Полный курс Под ред. Г. Архангельского, 5-е изд., 2016, 311 с. Время — единственный ресурс, которым обладают все без исключения. Разница только в том, как это время используется. О чем книга О самом ценном и при этом невосполнимом нашем ресурсе — времени. В по-гоне за успехом мы часто словно пробегаем мимо жизни, даже не замечая ее. Умение управлять временем дает важное преимущ ество — становится легче найти возможность для  творчества, которое дает пищу нашей душе. Почему книга д остойна прочтения •Это действительно полный курс, включающий все аспекты организации времени. •Книга рассказывает не только об управлении рабочим временем, но и об эффективном отдыхе, целеполагании, планировании. •Из книги вы узнаете и о личном, и о корпоративном тайм-менеджменте. •Вы научитесь организовывать свое время как с помощью ежедневников, которые можете сделать сами, так и с помощью компьютерных программ. •После каждой главы есть задания для закрепления навыков управления временем. Для кого эта книга Для сотрудников компаний любого уровня, студентов — всех, кому дорого свое время.«Альпина Паблишер» рекомендует Эту и другие книги вы можете заказать на сайте www.alpina.ru и по телефону +7 (495) 980-8077 [NEW_PAGE]

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

чек-листом «20 шагов построения личного инвестицион- ного портфеля по методу Глеба Архангельского». Получите его на странице www.gleb.school/investtest. ТМ-книга Глеб Архангельский, Ольга Стрелкова. Фин-драйв: как при- влечь, сохранить и выгодно вложить свои деньги. — Москва: Бомбора, 2021. 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 151 [NEW_PAGE] Деньги и благосостояние — одна из приоритетных целей для многих. Но, к сожалению, далеко не все руководства по личным финансам работают. Или они работают в мире розовых единорогов, где экономика абсолютно стабильна, зарплаты и премии выплачиваются вовремя, никто никого не увольняет, все предельно честны друг с другом и четко выполняют свои финансовые обязательства. У нас пока все иначе. Надо активно охотиться на деньги, совершать акробатические трюки, чтобы сохранить сбере- жения, и обладать недюжинным умом и силой воли, чтобы их выгодно инвестировать. В книге без всяких сантиментов показано, какие действия в реальных российских условиях ведут к деньгам. Шестой шаг создания личной ТМ-системы Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким об- разом всегда находя время на главное. — Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа». — Приучайте окружающих к твердому «нет». — Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоз- дей». — «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу про- фессиональной услугой. — Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль. — Формулируйте и используйте критерии расстановки акцентов.152 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] — Передавая задачи подчиненным или коллегам, пропи- сывайте в явном виде матрицу критериев. — Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентри- руйтесь на ключевых. — Сделайте честный выбор между «балансом жизни и работы» и высокими достижениями. — Включайте деньги, их зарабатывание и инвестирова- ние, в число ваших ключевых целей и приоритетов.6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 153 [NEW_PAGE] 7. Информация: как управлять творческим хаосом Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает — «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится. «Зима в Простоквашино» XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и рас- тут все быстрее. Любой человек, желающий достичь успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «ин- формационного менеджмента». Эта система должна отвечать и на самые простые во- просы, например «как должны храниться документы на ра- бочем столе?», и на самые сложные, например «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гениальные идеи в ситуации неопределенности?». Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундамен- тальной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но, гордясь, не стоит забывать, что получением диплома образование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конкурентоспособны в современном мире и как отдельные личности, и как нация. Но, чтобы учиться непрерывно, тратя на это разумное количество времени, нужно делать это системно. [NEW_PAGE] Эффективная система чтения Управление информацией в личной работе начинается с системы чтения. Начнем с того, что читать нужно . На тренингах я пару раз спросил участников, сколько книг (и каких) они читают. После этого понял, что о «самой читающей в мире нации» можно пока забыть (детективы и дамские романы оставляю за кадром). Я говорю, возможно, жесткие и неприятные вещи. Но, на мой взгляд, расслабленные ютюбом и тиктоком индиви- дуумы шансов на быстрый личностный и карьерный рост н е и м е ю т . Н ап р я г ай т е м о з г , к о лл е г и , о н , к ак и м ы ш ц ы , от неиспользования атрофируется. Поэтому рекомендую взять за правило: не меньше одной серьезной книги в неде- лю. Причем неважно, деловой или художественной, важно,

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Добрый день, коллеги. Сегодня на встрече Владислав, директор по маркетингу и сопровождению заказчиков и партнеров. В общем, такой целый блок больше. И Елизавета у нас отвечает за реализацию пилотных проектов. Клиентов у крупных и партнеров. Собственно говоря, ну а партнеры у нас обычно сами стараются, но мы предложили вам такой эксклюзивный подход. Я думаю, что он вам понравится. Рамен, пару слов тогда представишь коллекцию. Конечно, давайте, да, то есть мы решили запустить пилот, то есть мы присматриваемся к тому, чтобы вообще использовать, то есть мы хотим сейчас использовать инструмент такой, расшифровку совещаний, вот то, что искусственный интеллект для помощи многим отделам, то есть это, и пилот решили сделать на контакт, колл-центры, то есть это ЦИПИК отдел, вот, и Татьяна Ефремова, руководитель этого отдела, то есть задача Таня, давай тогда я тебя передам как главный заказчик. Я руководитель отдела, который будет главным испытуемым пилотным отделом для этого пилотного проекта. В отделе несколько групп. Есть контакт-центр, есть колл-центр, есть группа качества, есть группа чатботов Юлия Малова у нас ведущий специалист по качеству. Она участвует во встрече для того, чтобы тоже сейчас иметь контекст во время отсутствия руководителя данной группы. Лена Капаца у нас аналитик, группич от бота. Она, в целом, где-то может участвовать в процессах, связанных с транскрибаткой, обучением и прочим-прочим. Вот. Ну, правильно, вы знаете. По задачам. По задачам. Транскрибация для всех в целом, как явление в компании. Транскрибация звонков. Транскрибация встреч. Автопротоколирование тоже. Резюмирование. По звонкам в приоритете, наверное, сейчас идет не просто массовое транскрибирование всего подряд, а нужных нам, нужного стэка, нужного набора звонков по конкретному сотруднику за какой-то период или конкретный точечный звонок. Поиск интонации – это для цели контроля качества. Лена Капаца, вроде бы, да, уже общалась по поводу интонирования и каким-то образом там это можно реализовывать или этого вообще нет? Нет, этого нет. Вообще невозможно, да? Это возможно, но пока этого нет у нас. Ну, я пока озвучиваю, да, что в целом... Я понял, да. ...потребность такая есть как факт. Насколько мы её будем закрывать? Поиск автораспознавания стоп-слов, мата, это насколько знаю я. Есть детоксификация, да, есть? По поводу детоксификации и по поводу мата у нас, скажем так, есть это в В общем, давайте мы отдельно обсудим, вы потребности озвучивайте. Да, но детоксификация она такая при необходимости, потому что в целом в процессе транскрибации нам все равно нужно прочитать весь звонок, но важно, чтобы при транскрибации вот эта раскрепация была максимально точная, чтобы мы не тратили время на чтение мата там, где его на самом деле нет, и наоборот не пропустили тот звонок, где было много плохого, да, прям в тексте, а модель это пропустила. Вот, ну и автопротоколирование я уже озвучила. Вытекающие отсюда которое понадобится для обучения нашими силами, вашими силами, там распознавание, верное распознавание терминологических каких-то баз, да, определенных, потому что отраслевой специфики много. Но я думаю, у вас, в принципе, должно… Да, да. Большую часть, наверное, должна быть… Ну, я прокомментирую, да, вы рассказываете, да, что вам еще важно. Вот. И, возможно, построение каких-либо отчетов внутри личного кабинета. Но это как бы тоже так, просто вопросик, возможно или невозможно. Если невозможно, то, может быть, своими силами как-то будем забирать данные и строить. Отчеты какого вида? Отчеты вида, например, в разрезе. Сотрудников. В целом посмотреть какой-нибудь процент из тех звонков, которые мы запускали транскрибирование, процент токсичных, негативных. В разрезе сотрудников, в разрезе клиентов может быть, в разрезе периодов может быть. Как вариант. Или отчеты, например, по поиску заданных слов каких-то. Нам нужно найти, сколько раз звучало то или иное слово.

Финдрайв

ответствии с табелем о рангах выписывают денежное довольствие каждый месяц. Однако для того чтобы заработать на достаточно комфорт- ную жизнь, «нужно бежать еще быстрее». «Просто работы» с обычной средней зарплатой на жизнь не хватает. Зато люди, которые готовы вкалывать, проявлять инициативу, совершать небанальные ходы, могут выбиться на уровень дохода и жизни гораздо выше среднего и получить справедливое вознаграждение за свои усилия. [NEW_PAGE] Охота на деньги 91 Охота, а не садоводство Моменты экономических кризисов, которые у нас случаются раз в несколько лет, особенно остро показывают, что ради денег, до - статочных для комфортной жизни, нужно не просто «бежать еще быстрее», а совершать акробатические трюки, коммерческие по - двиги, прилагать невероятные усилия, преодолевать умопомрачи-тельные препятствия. На деньги нужно охотиться, за деньги нужно бороться. «Прожиточ-ные», «стационарно-зарплатные» деньги можно просто добросовестно отрабатывать, но любые экстра-деньги нужно активно завоевывать. Если вы готовы развивать в себе навыки «охоты на деньги» — у вас их будет больше. Если предпочитаете ждать, когда вам деньги кто-то даст, — у вас их будет меньше. Работа за стабильную зарплату похожа на возделывание огоро - да. Если все делаешь правильно — помидоры созреют в нужный срок. Но если будет непогода, неурожай — придется затянуть пояса. Аналогия в жизни: если ваша корпорация затеет массовое увольнение из-за изменений на рынке или будет поглощена другой корпорацией, вся стабильность размеренной зарплатной жизни пойдет насмарку. Зарабатывание экстра-денег больше похоже на охоту. Нужно долго бродить по лесу, выслеживая дичь, тратя время на ложные следы, имея все шансы вообще ничего не поймать. Но самое слож - ное — нужно выдержать схватку, которая решит, уйдете ли вы до - мой с тушкой кабана и будете сыты весь месяц или — с пустыми руками и израненный. Схват ку, в которой все определяют секунды, в которой критичны воля, выдержка, уверенность в себе, ловкость, скорость. Т о есть совсем не скромные «огородническо-зарплат-ные» добродетели.Ради денег нужно совершать коммерческие подвиги. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ92 В денежных делах главная «схватка на охоте» — это тот мо - мент, которого больше всего избегают начинающие «денежные физкультурники» и который абсолютно критичен. Это момент, когда нужно назвать свою цену и отстоять ее в переговорах. Что может сделать «денежный физкультурник», чтобы развить свои навыки привлечения денег? Как увеличить свой «финансовый шаг», как добиваться достойной оплаты своих услуг, как работать над своей финансовой самооценкой? Можно ли какие-то прие-мы подсмотреть и перенять у «денежно одаренных» от природы людей? Конечно, можно. Сколько вы стоите? Например, стоит вспомнить стоимость всех своих активов — не- движимости, сбережений, ценных бумаг и т. п., и это будет вполне корректный ответ на вопрос. Можно рассчитать стоимость своего рабочего часа. Упражне- ние очень важное и полезное, с неожиданными результатами для многих. Но этим мы займемся в нашей будущей книге, посвященной инвести-циям. А можно посмотреть под таким углом — какую цену вы, не стесняясь, уверенно, убедительно и результатив - но, можете назвать за свои услуги, за свою работу, за свой про - дукт? От этой уверенности, убедительности, ощущения своего права на заявленную стоимость и зависит, получите вы эти деньги или нет. Причем чем лучше «денежно прокачан» ваш заказчик (клиент, работодатель), тем точнее он считывает, «тварь вы дро - жащая или право имеете». Т о есть действительно ли «стоите» тех денег, что назвали, или просто бодритесь, а на самом деле го - товы на уступки.Идти навстречу ценовым переговорам, а не избегать их — главное. [NEW_PAGE] Охота на деньги 93 Понимать, что мы постоянно прямо или косвенно находимся в ценовых переговорах, идти им навстречу, а не избегат ь их — главное, что нужно для активного привлечения денег или «охоты на деньги».

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

Ну, есть файл с записью совещания. Я хочу его загрузить в текущую систему, которая у нас есть, и в вашу. И, соответственно, понять, какой протокол будет адекватнее, правильнее и так далее. Если говорить про облачный наш сервис, вот этот i.timelist.ru, то что вы показывали, продемонстрировали. Да, то там можно это подгрузить и там нету всех возможностей, но посмотреть какая получится расшифровка и посмотреть какой получится базовый протокол, там можно. Мы обычно, чтобы компании не покупать часы в этот сервис для физлиц, мы говорим, пришлите нам Записи мы можем вместе на встрече подгрузить, если вам кажется, что там можем что-то как-то утаить. Ну, либо можем подгрузить, ничего не править, вам пришлем обратно. А вы можете дать ссылку моим коллегам, чтобы они сами все подгрузили и также попробовали потыкать. Вы мне давали тогда на какое-то количество часов, не знаю, там 5 часов, 10 часов, чтобы это мог не только Антон посмотреть, у него там целое управление. У него есть ребята, подчиненные, которые ходят. Может быть, мой руководитель хочет тоже попробовать загрузить свою встречу. То есть, как бы, чтобы некоторые люди попробовали. Да, вот. Также ссылку присылать им, сказать, вот вам файл, действуйте, у вас есть 5 часов, 10 часов. Пробуйте, загружайте, ждем обратную связь. Ссылка действует до такого-то числа, такого-то времени, точка. Нет? Так, нельзя? Ну, давайте я уточню этот момент, потому что У нас тогда было принято решение, в конце того года, из-за того, что как раз подгружали записи не очень качественные, скажем так, не выбирали главных спикеров. И совещания тоже, они, знаете, бывают нормальные, а бывают лекции туда грузят. И потом начинается, что ходят, докладывают руководителям, что что-то не то. То есть тут важно, чтобы тестирование проводилось нормально. Для этого мы и как раз предлагаем формат. Вы можете нам прислать, мы можем подгрузить, вместе открыть, посмотреть, прогнать, и вы убедитесь, мы вам результаты пришлем. Вот так, чтобы дать вам сервис для физлица, который покупают его за деньги, чтобы вы протестировали просто, как работают именно технологии расшифровки, Посмотрели, какой базовый автопротокол может получаться. Я могу обсудить с коллегами, чтобы вам дали бесплатно эти часы. Но это не то тестирование, это не то пилотирование, которое для серьезной организации мы предлагаем. Это не сильно вам поможет понять, что искусственный интеллект может ваше совещание протоколировать. Для этого пилотный проект как раз и предлагается. Антон, нам нужно такое предложение, чтобы мы могли сами загрузить. Да, да. Тогда мы ждем от вас обратную связь, Игорь, по вашему решению, чтобы вы могли дать коллегам какое-то нам количество часов, чтобы ребята сами могли загрузить. Если у них появятся на этапе тестирования какие-то вопросы, я думаю, что они свяжутся. Всем участникам этой встречи просто направьте ссылку, скажите, какое количество времени сможете дать или не сможете дать. А там дальше по результатам. Я думаю, что если все устроит, то мы сами к вам придем уже. Если появятся вопросы, то будут ребята задавать. Тогда, я думаю, на этом мы будем завершаться. Ждем от вас обратную связь. Да-да-да. Окей, тестируем. Нет-нет. Ну, значит, нет. Значит, коллеги будут делать то, что у них есть. Хорошо. Договорились. Спасибо. Тогда все. Всем спасибо большое. Всего доброго. Ждем обратной связи.

Организация времени

См. текст первой части романа на странице авторов: http://www.rusf.ru/marser. Критики часто ругают супругов Дяченко за то, что у них во всех книгах один и тот же сюжет. Действительно, происходит ли действие в магическом, фэнтезийном мире «СкруПта», или в жутковатом антиутопийном пространстве «АрмагедПДома», или в абсолютнореалистичном Киеве 1990Пх в «Зеленой карте», мировоззренческий стержень произведеПния всегда один. Это Путь и Выбор. Путь, от которого ты не властен отказаться. Выбор,который ты властен сделать. Мир «АрмагедПДома» в своей обыденной жизни мало отличается от нашего. Те же люди, те же проблемы, сходный уровень развития «науки и техники». Единственноеотличие — раз в 20 лет происходит конец света. Землетрясение разрушает дома, милыеморские животные дальфины оборачиваются пожирающими людей глефами, метеоПритные дожди и извержения вулканов уничтожают все живое. Спасаются только те,кто за несколько отпущенных часов успевает укрыться в Ворота — неизвестно откудапоявляющиеся, неизвестно в каком параллельном пространстве дающие приют на вреПмя катастрофы. Дальше — нужно восстанавливать дома и школы, оплакивать растопПтанных и задавленных при штурме Ворот, одним словом — готовиться к следующемуАрмагеддону. По мере того как герои романа проходят свой путь, неумолимо нарастает чувство отчаП яния и безысходности. Интеллектуальные усилия ученых, организаторский талант и неПсокрушимая воля политиков — все оказывается бесполезным перед чуждой загадочнойсилой, из какихПто своих соображений надевшей на человечество намордник. Понять этусилу, «договориться» с ней, преодолеть созданные ею ограничения — кажется невозможПным. Но выход есть. Главное — не сворачивать с Пути. И не бояться сделать Выбор. [NEW_PAGE] Заключение: перспективы развития ТМ-темы в России Неоднократно замечено было мною, что в нашем обществе совершенно отЗ сутствует тот дух инициативы, с помощью которого великие народы соверЗшают великие дела…Ввиду всего вышеизложенного, я вновь и в последний раз предлагаю принятьрешительные меры (не прибегая, однако ж, до времени, к экзекуциям) к подЗнятию общественного духа и возбуждению в оном наклонности к деяниямсмелым и великим… М. Е. СалтыковПЩедрин, Помпадуры и помпадурши ТаймПменеджмент — чрезвычайно мощный инструмент преобразования людей и орП ганизаций. Надеемся, все предыдущее изложение достаточно наглядно раскрыло этот тезис. В конце книги стоит задаться вопросом о возможной роли этого инстПрумента в достаточно широком общественном и государственном контексте. Дальнейшие несколько страниц написаны для тех, кто не ограничивает свои интересы собственной кормушкой; для тех, кому не безразлично, в каком ОтечеПстве живет он сам и будут жить его дети; для тех, кому интересна Жизнь, а не существование. Причем, что самое главное, для готовых действовать для реалиП зации своих ценностей, а не выплакивать их на кухне за коньяком по широко расПпространенной у нас традиции. Задача этого текста — поставить достаточно глобальные задачи и вопросы. Как уже было сказано в разделе о стратегическом планировании, любой человек, жеПлающий совершить чтоПто заметное и интересное, неизбежно придет к рассмотреП нию роли и места своих дел в жизни больших социальных систем. Решение же вопроса о том, собираетесь ли лично вы совершать чтоПлибо значительное, завиПсит только и исключительно от того, на дела какого масштаба вы решаете потраП тить необратимое время своей жизни. Исходная ситуация В деловом мире при обсуждении вопросов, связанных с эффективностью и развиПтием в России, почти принято сетовать на испорченность «славянской ментальноП сти» различными историческими и идеологическими факторами, сделавшими еемало приспособленной к активной и эффективной деятельности. Позволим себе не согласиться с этим стереотипом, как правило, обусловленП ным недостаточным знанием «матчасти». Вырастившая русскую культуру правоПславная вера явно не годится на роль источника пассивного отношения к жизни,

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

Здесь можно… Ну да, смотрите, если мы берем фактически весь пул задач сразу, весь пул процессов сразу, то здесь у нас будет как это работать. То есть мы делаем первый этап фактически. Вот то, что я показывал. Это бизнес-анализ. То есть мы общаемся непосредственно с руководителями бизнес-процессов, определяем, как сейчас работа устроена и формируем для нас такое уже описание. Дальше на базе этого То есть, в принципе, тот подход, который я описал, мы просто делаем по всем процессам, которые вы обозначили сейчас. И тут будет очень активная тогда работа вестись в течение месяца. А потом месяц будет еще на, скажем так, отладки и на привыкание. Я просто не знаю. Допустим, если для тестирования, то там информация ограничена. Мы опишут, вот Арсений вам расскажет, условно весь процесс связан с тестированием, например, от начала и до конца, как это у нас происходит. Остальные коллеги могут внести комментарии с каждой со своей стороны, что обязательно там нужно учитывать, да, и эта информация будет уходить конкретно для них. Вот, то есть каждый свой комментарий. Но там я просто могу преуменьшать значимость некоторых процессов, и она может быть не совсем справедлива, но кажется, что там процесс тестирования и именно бизнес-процесс тестирования, и это отдельная Это отдельный модуль, но он типа очень простой. Мне кажется так. Вопрос самый сложный – это, наверное, привыкнуть к его работе с ним. Вот что сложнее. Поэтому и реально использовать. И дальше, и дальше копить. То есть все идеально сделать все равно не получится. Поэтому я все-таки больше сторонник того, что мы сделаем максимум из того, что у нас сейчас есть, а потом уже будем копить информацию для доработок определенных. Того или иного модуля. То есть сейчас одна задача как бы как можно быстрее передать всю информацию для вас и как можно быстрее уже запустить какие-то два-три процесса, чтобы уже люди могли что-то делать. Я понял. Ну, два-три процесса – это, я так понимаю, тестирование, внедрение и вот еще, да, например? Разработка, разработка, да. Причем это плюс-минус, там, на разработку один человек ответственный за этот модуль. То есть, ну, я как-то вижу, что в любом случае у каждого модуля, ну, если я его называю модулем, у каждого бизнес-процесса есть свой ответственный. Который так или иначе будет пинать, смотреть, ну то есть, забодить информацию, в том числе администрировать свою зону ответственности. Вот. А остальные, например, административный персонал, он может влиять на эту историю, то есть, как, а так, а мне нужно, чтобы в этом модуле обязательно еще вот это заполняли, там, не знаю, какую-нибудь строчку там. Вот, я ее буду там анализировать и так далее, и там подобное. Но это может быть позже. Сейчас именно мне важно с точки зрения пользователей начать историю. Если мы успеем со всех сторон понять, что нужно всем в этой форме тестирования, в форме внедрения, ну то есть базово какие-то уже большую часть все знают. В разработке, еще раз говорю, там как бы вроде С одной стороны, у нас есть некое понимание, просто нам нужен задачник конкретный, правильный задачник, распределенный по категориям. Спасибо. Здесь в целом все понятно. Хорошо, что мы сейчас определили, как критически важные процессы тестирования и внедрения разработки, как минимум на первый этап. Это не значит, что мы по-другим… Не будет возможности их сразу же тоже, скажем так, начать использовать. Здесь важно что понимать. Вы правильно сказали, что вопрос привыкания. То есть настроить-то можно. Дальше вопрос, насколько это удобно настроено. И люди либо саботируют, либо начинают использовать. То есть такой бинарный в конечном итоге ответ. Ну вы же сами как-то разработчики, да, сами внедренцы, поэтому здесь понимаете вот этот вопрос дальше начала использования. Яндекс.Трекер, он как бы с одной стороны несложный, но с другой стороны это и не Trello, в котором вообще ничего нет, да, там доски только, и начинаешь там просто заводить задачи.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

из ключевых причин, которая удерживает от покупки электромобилей). [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний конкурс CISCO: КОНКУРС-АКСЕЛЕРАТОР INNOVATE EVERYWHERE CHALLENGE * Данные за 2016 г. Источники: Cisco’s Innovation Hub, 2018; Innovate Everywhere Challenge White Paper, 2016; https://newsroom.cisco.com/documents/10157/1781523/0216_MyInnovation_WP_FINAL.pdf/3a536c92-461e-4c66-8a21-980c5508d093; My Innovation White Paper, 2019 Ежегодный международный инновационный конкурс кросс-функциональных команд по поиску прорывных инноваций в соответствии с приоритетами развития компании. Важная часть конкурса – это вовлечение всех сотрудников через единую IT-платформу и использование игровых механик. 68Предпосылки запуска (задача компании) Год запуска Направления поиска проектов Ключевые метрики (2016 – 2018) Факторы успехаПоиск прорывных инновационных идей, развитие предпринимательской культуры, усиление «инновационного» бренда компании для привлечения и удержания талантов 2015 Прорывные инновации в соответствии с приоритетами компании (формируются топ-менеджментом в виде коротких трехминутных видеороликов) • 4 000 сотрудников подали 2 300 идей • 43% уровень вовлеченности сотрудников компании • Внедрено 5 новых продуктов • Получено 11 новых патентов • Более $1 млн экономия операционных затрат • Общая продолжительность программы ― 8―9 месяцев • Охват: все сотрудники могут подать идею • Платформа, объединяющая сотрудников из разных стран и упрощающая процесс сбора идей • Кросс-функциональность команд • Предоставление ресурсов для развития • Формирование сети из внутренних менторов и экспертов • Вовлеченность руководства и топ-менеджмента • Задействование всех каналов информирования • Геймификация процессаОсновные этапы 1,5 месяца 3 месяца 3 недели 3 месяцаРазмещение идей на платформе The Hub и формирование командыДоказательство ценности идеи, в т.ч.: • Видео-питч • Оценка бизнес-модели по методике Canvas • Тестирование и уточнение«Продажа» свой идеи: • Поиск внутренних спонсоров • Очная защита проектаПроверка product market fit, доработка продукта и интеграция в компанию Генерация идей Проверка идей Финансирование Внедрение Задача • Методические материалы / гайды по разработке идеи • Поддержка внутрен- него сообщества• Методические материалы / гайды • Воркшопы • Коучинг по питчу • $1 000 • 20% освобождение рабочего времени • Сеть менторов• Отдельный офис для команды • $25 000–50 000 • Ментор (закреплен за проектом для регулярной поддержки) Ресурсы 2 000 сотрудников 1 100 собранных идей*30 полуфиналистов 6 финалистов 3 победителя Приз зрительских симпатий Важная часть программы – вовлечение всех сотрудников Голосование за идеи: каждый сотрудник получает токены, позволяющие виртуально инвестировать в понравившиеся проектыЭтап генерации идей: 10 токенов на сотрудника. Каждый проект должен набрать минимум 200 токенов (далее их оценивает жюри)Этап проверки: Два токена на сотрудника. Два проекта, набравшие больше всего токенов, автома тически проходят в финал. Остальные проекты оценивают экспертыНаграждение 30 лучших участников (проявивших навыки «умного» инвестиро- вания): приглашение на обучение навыкам инвестора, $1 000 на инвестиции в понравившиеся проекты [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний конкурс Конкурс инноваций АК «АЛРОСА» проводится на ежегодной основе и является частью программы инновационного развития и технологической модернизации компании. В конкурсе могут участвовать как сотрудники компании, так и сторонние организации.АЛРОСА: КОНКУРС ИННОВАЦИЙ * Включая время на сбор и оценку заявок Источники: Положение о конкурсе инноваций АК «АЛРОСА» (http://www.alrosa.ru/wp-content/uploads/2018/12/01.-Скан-приказа-№-01_102-П-в-комплекте.pdf); официальный сайт компании 69Предпосылки запуска (задача компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность конкурса*Выявление и поддержка талантливых сотрудников, поиск инновационных решений для внедрения

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

человека, изменение его карьеры, и появление внутри компании нового продуктового подразделения». Максим Гашков, руководитель акселератора внутренних стартапов «Гараж МТС» «У нас в большей степени внутреннее предпринимательство – это инновации процессов и продуктов, но, тем не менее, мы также работаем в направлении инновации бизнес-модели. На мой взгляд, количество сотрудников, которые будут предлагать инновации бизнес-модели, будет расти. Сейчас соотношение примерно следующее: 20% – это инновации бизнес-модели, 40% – инновации продуктов, 40% – инновации процессов». Анатолий Тимофеев, старший менеджер бизнес-системы «Северсталь» СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННИХ АКСЕЛЕРАТОРОВ 37 • Организация процесса сбора идей через специальную платфор- му – участие сотрудни- ков из более 100 стран мира • Интеграция платформы по сбору идей с корпоративным порталом, что повыси- ло вовлеченность сотрудников на 90% • Сильная команда программы InGenius (специалисты по управлению инноваци- ями, разработчики, UX дизайнеры, Product менеджеры)Год запуска Направления поиска проектовНовые направления бизнеса МТСЭлектронная медицина, финтех, e-commerce, образование и семья, сервисы для бизнеса, Lifestyle и др.Инновации процесса, инновации продукта, инновации бизнес-моделиFMCG ~ 6 ― 7 месяцев ~ 11 месяцев ~ 5 месяцев ~ 7 месяцев • Предакселерация в виде серии ideation — сессий и мастерских, воспроизводящих в игровой форме весь путь от подачи заявки в акселера- тор до защиты на демодне• Предварительная подготовка: опрос 1000 случайных сотрудников (есть ли у них идея?), приглашение к участию сотрудни- ков с max потенциа- лом (по набору критериев) • Отсутствие этапа пилотирования• Выделение 100% рабочего времени для работы над проектом, в том числе формирова- ние команды • Выделение необходимых ресурсов для доработки идеи, проведения маркетинговых исследований и т. п. • От дельная площадка для тестирования продуктов Создание новых функциональных подразделенийСоздание новых продуктовых командСоздание новых функциональных подразделений• Получение инвестиций (в обмен на долю) • Соз дание спин-оффов или новых функциональных подразделений * Включая время на сбор и оценку заявок, пилотирование Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервью; https://www.bmc.com/blogs/mode-1-vs-mode-2-it/, https://www.sideways6.com/customers/nestleБолее детальное описание кейсов акселераторов см. в ПриложенииОбщая продолжи- тельность*2014 2019 2018 2019 Особенности Результат InGenius https://ingenius.nestle.com/about Гараж.МТС https://garage.mts.ru/ SberUp Steeltech Lab http://lab.severstal.com/

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Первый шаг к контролю — обзор. Только разглядев как следует структуру вашего времени, вы сможете им по-настоящему управлять. [NEW_PAGE] 39 Что должен знать собственник капитала времени ТМ-ОПЫТ ЧТО МОЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ХРОНОМЕТРАЖЕ Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft (Красноярск). Отрывок из статьи «Хрономе- траж, или Алгебра любви — 3». Эта статья была од-ним из первых материалов, с  которых начинались тайм-менеджерский портал Improvement.ru и  тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Каждый день я  отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах их было ровно три: работа по специальности, культурная работа и фи-зическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно было выдать 100 часов чистого времени, т. е. в среднем по 3,5 часа в день — итого 10,5 часов полезного време-ни в день. Это очень серьезное требование. Учтите, что на сон нужно хотя бы часов восемь. Значит, ты име-ешь право потерять в день где-то часов пять, не больше. При том, что только на дорогу уходит полтора-два часа в день. А? Э-э-э... Наиболее трудно мне давался план по физической на- грузке. В  первое время там было 30–40% выполнения. Я стал ежедневно ходить пешком от Студгородка до Ака-демгородка (в котором тогда работал) и обратно. На этом у меня появился дополнительно твердый час в день по физической нагрузке. А вот план по работе по специаль-ности, наоборот, систематически перевыполнялся. Тогда я стал еще после обеда гулять по академгородковскому лесу и набирать еще полчаса-час в день физической на-грузки. Кстати, работе это только пошло на пользу, пото-му что гулял я не просто так, а обдумывал программы. Потом появились другие параметры. Например, убе- дившись в  том, что от смотрения телевизора никакой

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1) (2).doc

Да, очень приятно. Взаимно. В общем, мне передали всю информацию, что вы через Битрикс хотели и ждали, когда будут задачи. И плюс расшифровку хотели более качественную, чтобы она не пропускала куски. Правильно я понимаю? Смотрите, да, при первом вообще тестировании Таймлист, когда вот мы его вообще пробовали, то есть он качество расшифровки уступало даже, ну, относительно дешевым другим бесплатным расшифровщикам. Вот, потому что там были прям целые провалы, скажем там, в диалогах, которых они, в принципе, не отображали. Вот, и да, нам, в принципе, без отсутствия интеграции с Битрикс это не очень интересно и не очень удобно. Потому что компания живет в Битрикс, и создавать туда людей, которые, ну, отдельно в то место людей, которые могли бы им пользоваться, это, ну, нецелесообразная такая трудоемкость. Я понял, у вас получается коробочный Битрикс или облачный? По-моему, облачный, если я не ошибаюсь. Я понял. Так, давайте по первому То есть мы почему и предложили еще раз обсудить, потому что мы по расшифровке дополнительные модели интегрировали, которые проверяют за другими моделями. Здесь могу сказать, что у всех моделей своя специфика, то есть какие-то модели хуже с орфографией пунктуации справляются, но они, например, не пропускают какие-то куски текста. Ну и наоборот. Получается, мы сейчас дополнительные модели интегрировали, и в целом мы можем предложить еще раз попробовать, посмотреть, насколько улучшилась качество именно полнота расшифровки для того, чтобы вы уже для себя смогли до конца ответить на этот вопрос, насколько вам это все подходит. По второму вопросу у нас вышла версия Битрикс 24.2.0, в которой есть полнофункциональная интеграция уже приложения с задачами Битрикс, и могу показать, как это работает. Вот у нас на маркете есть как раз версия Битрикс. То есть вот она как раз вышла у нас. Здесь, что могу сказать? Давайте, наверное, да, сразу покажу. Это будет, наверное, максимально наглядно. Ну также, в принципе, как и в облачном, можно загружать любые видео-аудио сюда и отправлять их на расшифровку. Вы в Битрикс пользуетесь видеоконференциями? Очень редко. Я понял. Если будете пользоваться, можно с Битрикс диска забирать. То есть в Битрикс диске автоматом можно записи звонков подхватывать. То есть если вы их записываете в самом битрексе, либо будьте записывать. Вот это тоже у нас здесь настроено. Дальше у нас в этой версии новой что появилось? Появилась возможность по тайм-кодам все это прослушивать кусочки. Так это и было там уж тоже. И как раз вот в той версии вот те отрезки, которые по тайм-кодам не совпадали с теми словами, которые были шифрованы. Это тоже было. Да, ну здесь как раз можно это еще раз, еще раз это все просмотреть, ну сможете проверить. Да, значит вы уже вторую версию видели. Вернее там версия 1.1, то есть это уже модифицированный. Но вот в этой версии у нас автопротокол можно следующим образом экспортировать задачи. То есть мы выбираем какие задачи мы хотим поставить на контроль. Например вот эти три задачи или больше. Дальше нажимаем подтвердить экспорт. Открываются у нас окошки Битрикс. И мы здесь уже можем либо назначить проект, какой у нас уже есть, либо без проекта эти задачи поставить. Ну, назначить от ответственного и срок поставить. Если это звучало в тексте, то это все можно здесь и поставить на контроль. То есть вот четыре задачки я отправил. Вот четыре окошка у меня открылись, по каждой проверили, заполнили то, что необходимо, поставили на контроль. Ну и дальше получается вы уже в управлении проектами управляетесь этими задачками в Битрикс. То есть в целом такая автоматизация. Есть еще звонки, то есть не знаю это вам нужно или не нужно. Скажите, пожалуйста, а вот, скажем так, расшифровку, вот этот автопротокол, запись вот этого мира, вообще вот эту запись и расшифровки в Битрикс, как настраивается доступ к этому, ко всему? Других сотрудников я имею в виду.

24_03_23_æ¡Ñú¿α¿_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Да, заодно пришлю, что у нас получилось. Здорово. Так, давайте для нашей системы автопротоколирования тогда познакомимся. Ну и для нас тоже будет полезно, не только для искусственного интеллекта. Здорово, давайте. Меня зовут Игорь Винокуров, я директор по продукту Timelist 1S, соучредитель компании. Собственно говоря, сегодня покажу, расскажу вам про наш сервис, отвечу на вопросы. Демир, до этого не получилось взять вас. Представьтесь по очереди. Меня зовут Демир, заместитель руководителя проектного офиса. Меня зовут Максим, я инженер ПТО. Меня зовут Виктория, я финансовый контролер. Андрей Егоров, начальник технического отдела. Полищук Александр, директор организации проектов. Зеленка Людмила, координатор проектного офиса. Спасибо большое. Собственно говоря, я прочитал ваш бриф. Я понял, что вам, как строительной организации, Хочется, скажем так, оптимизировать работу по совещаниям. Можете пару слов еще рассказать голосом? Давайте я немножко обрисую. Мы не чисто строительного функционала компании, мы чистый девелопер. Это от земельного участка, его поиска, до реализации на нем объекта, либо жилья с последней реализации, либо офисы с последующей эксплуатацией. Для реализации проектов мы привлекаем, на себя контрактуем проектные институты, подрядная организация, генподрядная организация, либо сами своим персоналом техническим выполняем функцию управления генподрядом. Поэтому в зависимости от масштаба проекта, Мы либо функцию строительства реализуем, управляем сами. У нас нет машин, механизмов, оборудования, рабочих. Мы их контрактуем. Технический заказчик, я так понимаю. Да, технический заказчик. И сейчас по одной из программ, в составе которой три крупных проекта, мы сообщились к тому, что функцию, дополнительных функций технического заказчика, функцию управляющего генподрядчика мы тоже будем осуществлять стилами своих сотрудников, контрактуя на пакеты работ подрядчиков рынка. Вот, и у нас действительно проходит в такой, в некой системе выстроенной, ну, системе с точки зрения, да, участников. Людмила, как координатор, это делает, там, упаковывает, да, с точки зрения приглашения на совещание, с точки зрения протоколирования, отправки протоколов. Это технические совещания, как правило. Это совещание по ведению разработки проектной документации. Это то, что касается с внешними участниками. И, конечно же, внутри нас есть где проводят те или иные руководители, разбирают свои внутренние вопросы, будь то технически по отдельным проектам, либо какие-то организационные. И на регулярной основе у нас добирается проектный комитет, куда входит высший тур-менеджмент группы компаний. И раз в две недели проходит состояние проектного комитета, где обсуждаются все эти вопросы, которые внизу не нашли решения, либо требуют поднятия на верхний уровень. Вот такая выстроена система. И с удовольствием поучаствовал на конференции по проектным делам и услышал, что отряды участников что коллеги находят себе помощника в виде искусственного интеллекта. Мы думали ровно полчаса и вышли на связь с вами, и сегодня мы встречаемся с вами.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

которыми напечатаны наши книги, — дальние родствен- ники Capitalis Quadrata, классического римского начерта- ния. Г ражданский кодекс, на основе которого составлен любой наш договор, — потомок чеканных формул рим- ского права. Стержневое, системообразующее время для Рима — пере- ход от республики к империи. Ключевая фигура — Г ай Юлий Цезарь, любимец Марса и Венеры, великий полководец, хариз- матичный оратор. Один из важнейших дней его жизни — 12 января 49 года до Рождества Христова. В этот день Цезарь с XIII легионом переходит реку Руби- кон, отделявшую его провинцию от Италии, и занимает город Аримин. Тем самым пройдена «точка невозврата». Нарас- тавшая напряженность в отношениях с Помпеем и сенатом перестала быть напряженностью и стала — войной. Г раж- данской войной, в которой Цезарю суждено было победить и начать строительство монархии. Как Цезарь готовил этот день? Представим его вечером, после военного совета, на котором принято окончательное решение. «Перейти Рубикон» — это легко сказать, но нелегко осуществить. Лагерь вокруг уже спит. Судьба этих людей зависит от Цезаря, от его завтрашних распоряжений. От множества крупных и мелких дел, которые нельзя упустить из виду. Но Рим недаром славится порядком, а римские полко- водцы — точным расчетом. Г ероизм римских солдат не пре- восходит героизма франков, галлов, саксов. Но римские сол- даты способны действовать стройными когортами, а варвары умеют нападать лишь толпой. Князья варваров надеются на мощь своих племен; римский полководец полагается на точ- ное знание: сколько войска нужно для осады, сколько про- вианта требуется для солдат, какой ширины следует строить дороги, чтобы подвоз провианта был бесперебойным. Перед Цезарем — вощеная табличка, на которой обычно делались рабочие заметки. Как и всех других членов ари- стократических родов, его с детства воспитывали в куль- туре письменного слова. Поэтому, обдумывая завтрашний день, он привычной рукой делает заметки. Необходимых дел много, их стоит разделить по смыслу, чтобы вспомнить о нужном в нужное время. Войско и полководцы: поднять боевой дух, пообещать щедрые награды, быть в меру грозным и в меру приветли- вым... Раздать указания, распределить когорты, не забыть о провианте, оружии, приспособлениях для переправы... Противники: искусно лавировать между Помпеем и сена- том, добиться от сената прекращения мобилизации войск Помпея, вербовать сторонников, ссорить врагов, настраи- вать общественное мнение в свою пользу... Союзники... Г алльские вожди... Г орода, которые нужно заво- евать... И еще — продолжать «Записки о галльской войне», столь важные для популярности в Риме. Не забыть о жене, Кальпурнии, утомленной изменами, чье расположение важно не терять... Главные задачи на завтрашний день выписываются отдель но, под цифрой I. Все остальное разбивается по смыслу. Перед общением с военачальниками необходимо будет про- смотреть раздел «Войско»; перед отсылкой гонцов с поруче- ниями — разделы «Противники» и «Союзники». Завтрашний день лежит перед Цезарем как на ладони. Как карта страны, которая вскоре будет завоевана. Как глыба мрамора перед скульптором, который уже знает, что нужно делать, чтобы получился шедевр. [NEW_PAGE] 34 Формула времени Высшая точка жизни 35 Ваши личные контексты «Планировать день» не означает «жестко расписать его по минутам». Обустройство дня включает и жесткие элементы, планируемые в календаре, и гибкие, которые помещаются в панель задач. Если вы не топ-менеджер выс окого уро вня, чей день состоит в основном из встреч, то жестких задач у вас, скорее всего, сравнительно немного. Основную массу составляют гибкие: их необходимо сделать сегодня, но не принципиально, в какое именно время. Чтобы день прошел логично и насыщенно, разделим все задачи на несколько смысловых групп. Для Цезаря такие группы — Войско, Союзники, Противники. Благодаря такому разделению в разные моменты рабочего дня мы можем рабо-

24.doc

ПОЛИНА Б. Если брать чисто трекер, трекер работает либо 360, либо от Яндекс.Клауд. У Яндекс.Клауда другая тарификация, не такая как у Яндекс.60. И в итоге получается тарификация либо через Яндекс.60, либо через Клауд. Насколько я помню, через клауд это делать дешевле, если без экосистемы 360 это делать. Но в любом случае, экосистема Яндекс подключается к этому. То есть трекер либо без аккаунта клауда, либо без аккаунта 360 не работает. ИГОРЬ В. (МИТ) : Ну, то есть нельзя создать там организацию без... Клауд — это фактически аккаунт клауда создается. Там через SSO, получается, делается, заводится аккаунт без привязки к почте. И можно в целом в трекере работать как в отдельной фактической системе без Яндекса 304. ПОЛИНА Б. То есть создается Яндекс Клауд и работа там идет на произвольных почтах, личных, там, не личных, без разницы. Это должен быть Яндекс.ИД, но это может быть любая просто почта Яндекс, которая там за два клика создается. То есть там уже нет привязки к доменам и т.д. Вот. Так что реализация есть без 360, но она в любом случае привязана к Яндексу. ИГОРЬ В. Так, коллеги, по поводу еще Битрикс хотел уточнить. Если у вас Битрикс есть, не рассматривали ли вы автоматизацию проектного управления и управление по целям ключевым результатам на базе Битрикса 24? На всякий случай уточняю. Ну, на самом деле у нас какая была ситуация. Мы изначально брали Битрикс 24, коробочную версию, то есть мы изначально работали в облаке, потом год поработав, приняли решение, что берем коробку. Изначально планировали для того, чтобы заводить как раз именно задачи, проекты, но проекты у нас как-то не пошли. То есть у нас есть принята такая компания-металлогия, что мы формируем паспорт проекта, заводим, условно говоря, план мероприятий. И, помимо этого, у нас параллельно для каждого проекта существует набор показателей ключевых результатов и метрики оцениваемые. Что касается метрик и оценки вот этих ключевых параметров, показатели в Битрикс, соответственно, это как не реализовано, то есть нет возможности отслеживать. Мы попробовали завести какое-то количество проектов, но в связи с тем, что тоже работа не была четко выстроена между руководителями проектов и команды проектов, у нас это тоже не пошло. То есть, как бы, технически проекты мы можем возводить, но у нас это не работает. Плюс, в свое время, когда мы тестировали на ряде проектов, почему у нас тоже это не пошло. В принципе, изначально, когда формируем паспорт проекта, мы фиксируем некий базовый план, план ключевых мероприятий, а часть сотрудников, в том числе, как раз Настя говорила про ОМНИ, Привыкли работать параллельно в Kanban доске. Да, он встроенный, то есть приходится заводить либо проект в скраме, то есть ввести его там. АНДРЕЙ Ц. Либо в ганти, да? Либо в ганти, да. ИГОРЬ В. Нет такого, как в Яндексе. Отображение в ганти, отображение в камбане. То есть там либо так, либо сяк. Вот. И просто какая ситуация получилась. Вот те проекты, которые у нас там были заведены, когда выкатили этот новый функционал, о работе со скрам-досками. Когда мы тестировали, пришли к тому, что мы поняли, что невозможно совмещать, а проекты уже были заведены. Дополнительно что-то ввести где-то параллельно тоже было не очень удобно, поэтому мы этот функционал не стали рассматривать. Единственное, что мы в компании реализовали доску скрам, точнее комбан-доску для IT. Чтобы можно было как бы вести там разработку. Вот. Плюс параллельно, насколько я помню, мы хотели протестировать вопрос, связанный с оценкой, условно говоря, разработчиков, оценкой там самих задач с точки зрения тестирования. Я не помню, Антон, как бы реализовали мы это или нет? Это запущено. Это запущено, да. Это в Битрексе? В Битрексе, да. В Битрексе. АНДРЕЙ Ц. То есть частично вы пользуетесь Битрикс? Частично пользуемся, да. Какой сейчас разрыв существует?

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

Это бот, я понимаю, который участвует в этой конференции и по окончанию встречи формирует этот протокол. Как, каким скриптом это вытягивать и как это подгружать, это отдельно, там можно посмотреть, подумать, в зависимости от системы и от того, как вам это удобно. Но в целом это скрипт, который запускает из файла хранилища на обработку. Получается, что дальше есть возможность выделить главного спикера. Для чего это делается? Для того, чтобы чуть помочь искусственному интеллекту понять, чьи слова чуть важнее, чем остальных. Например, какой-то главный эксперт которого все слушают, либо там директор, который говорит немного, но он там ставит задачи. И после этого мы отправляем на получение автопротокола наш файл. Вот у нас автопротокол. Это базовые комплектации, которые... Вот можно посмотреть, как раз расшифровалось. При вас я поставил. Вот оно 24 минутное расшифровалось за 5 минут. Давайте для чистоты эксперимента расставим главный спикер. Вот он жирненько его подсвечивает. Все отправляем на протокол. Важно, что в базовой комплектации здесь настроен средний протокол подробности, средние подробности. То есть можно делать более подробные, менее подробные, формат выведения. То есть здесь мы разбиваем по таким абзацам, можно списком. То есть в этом смысле здесь можно настраивать. Если, скажем так, более глубокий хочется результат получать, то есть чтобы оно максимально было похоже на то, что вы привыкли. Здесь как раз можно программу дообучения продумать, то есть ваши протоколы просто прогоняются и система дообучается, она начинает делать их более похожие, нежели вот в базовой комплектации. Но в среднем могу сказать, что для важных таких совещаний у топ-менеджеров здесь скорее вряд ли можно сильно конкурировать с протоколистом. То есть такие протокольные совещания топ-менеджеров. А вот проектные совещания на уровне руководителей проектов middle-management, функциональных руководителей, у которых нет секретарей отдельных, вот это все очень удобно становится, потому что времени на написание протокола очень жалко бывает. Его там никогда нет что мы здесь видим то есть след ключевые моменты это то что обсуждали и следующие шаги это проект задач фактически здесь мы от глагольной формы отлавливает система близкие к ним ну там на самом деле нельзя сказать что оно по какому-то лобовому алгоритму делает потому что мы много очень обучали на совещаниях российских И там есть специальный алгоритмик, который до конца нам тоже не всегда понятен, потому что система обучается. Но в целом задачи оно выявляет. Где-то бывают какие-то задачи, они с разных сторон могут быть похожи, поэтому их можно удалить. Но мы стараемся давать чуть больше, чем меньше, потому что удалить проще, чем добавить. И если, как принято в компании, в конце подводить итоги, можно свериться со стенограммой и протоколисту. Посмотреть, ничего ли не упустили, какие-то формулировки добавить. Коллеги, у меня такой вопрос короткий. Чем ваше решение уникально от других? Потому что, сразу скажу, забегая вперед, мы смотрели другие компании, которые предлагают точно такие же кейсы. Интеграция. У нас, допустим, есть TrueConf. Это наша корпоративная история. Работали вы с ней, не работали. Насколько вы быстро сможете интегрироваться. Здесь все стандартно.

Госслужба на 100%

5. Сведения о юридических лицах, связь с которыми по ука- занному ими адресу (местонахождению), внесенному в Еди- ный государственный реестр юридических лиц, отсутствует , по ссылке https://service.nalog.ru/baddr.do. Еще один признак однодневки или просто компании, плохо организовавшей свою работу с документами, — отсутствие ответа на письма, направленные по официальному адресу регистрации компании. 6. Сведения о юридических лицах, имеющих задолженность по уплате налогов и/или не представляющих налоговую от- четность более года , по ссылке https://service.nalog.ru/zd.do. Очевидно, если у юрлица есть налоговая задолженность, нужно вести с ним дела осторожнее. 7. Сведения о физических лицах, являющихся руководителями или учредителями (участниками) нескольких юридических лиц , по ссылке https://service.nalog.ru/mru.do. Естественно, предприниматель может учреждать различные юрлица, но слишком много юридических лиц, оформленных на од- ного человека, может оказаться плохим признаком. 8. Сведения, опубликованные в журнале «Вестник государ- ственной регистрации», о принятых регистрирующими органами решениях о предстоящем исключении недей- ствующих юрлиц из ЕГРЮЛ по ссылке www.vestnik-gosreg.ru/ publ/fz83/ . Юридические лица, больше года не сдававшие отчетность, ликвидируются налоговой службой. Здесь мож- но увидеть список таких организаций. [NEW_PAGE] Совещание у премьер-министра — Быстрее-быстрее-быстрее! Вы опять не уложились в две мину- ты, — кричала девушка — пресс-консультант. — Вам нужно успеть сказать все главные цифры, так вы будете вы- глядеть солиднее, — подзуживала женщина-психолог. — Не разваливайтесь в кресле, сложите руки перед собой! — про- должали они вместе. Такая тренировка продолжалась долгие часы и больше выматыва- ла, чем помогала. Солидные бизнесмены, лидеры целых индустрий начинали запинать- ся, говорить быстро-быстро, высоким голосом — от быстроговорения всегда повышается тон голоса. Все начинали выглядеть в лучшем случае как виноватые школьники, в худшем — как ловкие мошенники. Напряженные неловкие позы тоже не улучшали впечатления. Подготовка к совещанию у Дмитрия Анатольевича Медведева — всегда дело ответственное. Нужно донести и до председателя правительства, и до общества (все происходит под прицелом телекамер ведущих каналов) самую суть предложений рабочей группы по дорожной карте, решить самые острые, зашедшие в ту-пик вопросы, но не погрязать в подробностях.Эпизод из жизни 6 [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 147 Часто высмеивают излишнюю предварительную подготовку к та- ким встречам. Мол, во всем царит жесткая цензура, каждое слово, произносимое на телекамеру, репетируется и проверяется мил-лион раз, никакая спонтанность невозможна. Это и так, и не так одновременно. Телевизионный эфир имеет очень жесткие законы жанра. Время в нем спрессовано очень плотно в сравнении с обычной жизнью. Если на экране вы видите просто нормального человека, который более-менее приятно выглядит и что-то внятное говорит, то в реальности он часто оказывается харизматиком-интеллектуалом. Все знают, что камера добавляет килограммов, люди на телеэкране кажутся более упитанными, чем в жизни. Но мало кто знает, что камера при съемке еще и крадет обаяние и энергию, упрощает и уплощает вашу личность. То, что в обычной жизни, например, при публичном выступлении вы бы рассказали минут за десять-пятнадцать, во время телесъем-ки нужно рассказать за полторы-две. Иначе телезрители уснут и ничего не услышат. Для того чтобы в эти сжатые минуты сказать самое главное, действительно нужно серьезно готовиться, оттачи-вая формулировки. Как вы думаете, почему телеведущие выглядят столь легко и не- принужденно в кадре? Они не так часто импровизируют, как пра-вило, пользуются телесуфлером. Думать в момент съемки нельзя: ты закатываешь глаза, держишь неловкие и ненужные паузы, в результате самый умный человек на экране выглядит слегка от-стающим в развитии. Руководители рабочих групп — прежде всего специалисты

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

на работу с задачами. «Выбор зеленого цвета — приятный щелчок — вычеркивание сделанной задачи» — это гораз- до более материальное, ощутимое самоподкрепление, чем любые электронные действия.2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами 43 [NEW_PAGE] Эта техника не отменяет электронные календари и спис- ки задач, о которых мы будем говорить в главах «Рабочий день» и «Планирование». Многоцветная работа со списком задач на бумаге — это инструмент самонастройки и само- мотивации. Дела, «почти» доведенные до конца В жизни многих людей проявляется удивительный фено- мен — незавершения, «недожимания» больших дел на самой последней стадии, совсем незадолго до результата. Например, по статистике лишь несколько процентов ас- пирантов защищают в итоге кандидатскую диссертацию. Представьте, десятки тысяч человек, три года учившихся в аспирантуре, преподававших, сдававших кандидатские экзамены, почти стали кандидатами наук. Однако «почти кандидат наук» на визитке и в резюме писать не принято… Огромные усилия, тысячи часов времени слиты в унитаз из-за того, что слон почти съеден. Множество менеджеров по продажам почти заключают сделку, чуть-чуть недожав какой-нибудь нюанс, зачастую уже в механической, договорной части работы. Исполни- тели работ часто почти завершают работу, поэтому почти получают акт сдачи-приемки, и их компания месяцами пребывает в состоянии почти получившей деньги за про- ект, а менеджеры — в состоянии почти полученных бо- нусов. Этот эффе кт ра ботает и н а уро в н е страны . К лучш ей в истории Олимпиаде в Сочи в крайне сжатые сроки, в сложнейших природных условиях строится дорога — чудо инженерии, скоростная и двухполосная… почти на всем своем протяжении: буквально за несколько километров до Красной Поляны две полосы сужаются до одной.44 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Феномен «почти» объясним. Чем ближе к защите кан- дидатской, или подписанию акта сдачи-приемки большо- го проекта, или долгожданному «ремонт закончен!», тем меньше у нас сил и энтузиазма. При этом в конце большого «слона» обычно остаются самые неприятные, муторные, бюрократические, скучные действия. Но без них дело будет сделано «почти». Приступая к большому слону, очень четко формули- руйте, что будет настоящим результатом , без «почти». И готовьтесь распределять свои силы и вознагражде- ния, промежуточные радости таким образом, чтобы как следует поддержать себя именно на финальном участке пути. Очень ценным опытом «дожимания большого дела до конца» была для меня продажа первого бизнеса. Собственно продажа заняла двое суток. В первый день в разговоре со стратегическим инвесто-ром обсудили идею сделки; на следующий день инвестор со своим финансовым директором побывали у меня в компании на экскур-сии, посмотрели бизнес-процесс ы, клиентскую базу, благодар- ственные письма клиентов и т. п. Дальше мы перешли в ресторан, где обсудили и согласовали цену. Представляете себе мои ощуще-ния, когда в блокнотике я увидел цифру, превышающую заработки за всю предыдущую бизнес-жизнь. А дальше было три месяца многочисленных бумажных бюро- кратических действий утомительных юридических и финансовых согласований — в большинстве своем не имеющих никакого отно-шения к бизнес-смыслу, но неизбежных при такого рода сделках. Передается ли в рамках сделки вот эта конкретная торговая мар-ка? А что с тем юрлицом? Этим опционом? Тем платежом?.. Мно-жество вопросов, которые возникают при покупке частного бизне-са крупной корпорацией. Во время возни со всей этой бюрократической катавасией руки регулярно опускались, хотелось плюнуть и все бросить. Но удерживала мысль: «Восемь лет ведения бизнеса… из них че-тыре года подготовки бизнеса к продаже стратегическому инвес-тору — внедрения бизнес-процессов, ISO, прохождения ауди-тов… — из них год плотного общения с потенциальными инвесторами… И что же, сейчас спустить все это в унитаз из-за 2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами 45 [NEW_PAGE]

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

основатель и исполнительный директор Farfetch «Стратегическое направление роста — это российские регионы, за последний месяц мы отправляли товары в 147 российских городов». Farfetch — британская онлайн-платформа, объединяющая сотни бутиков по всему миру. Источник: «Ведомости», 17.12.2015 http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2015/ 12/17/621358-lyuks-lokali zuetsya [NEW_PAGE] 100 101 О компанииШтефан Дюрр, основной владелец Ekosem-Agrar GmbH «В Германии больше бюрократии. Немецкий чиновник будет всегда строго придерживаться того, что написано [в законе]. Здесь можно найти компромисс, в России система более гибкая. Те, кто жалуется на бюрократию здесь, возможно, просто не работали там». Ekosem-Agrar GmbH — головная компания агроподразделения группы «ЭкоНива- АПК». «ЭкоНива-АПК» является одним из ведущих аграрных холдингов России. Сельхозпредприятия компании работают в Воронежской, Курской, Новосибирской, Калужской, Оренбургской и Тюменской областях на площади 196 000 га. Источник: «Ведомости», 20.07.2015 http://www.vedomosti.ru/ business/characters/2015/ 07/21/601427-v-rossii- hotyat-ukazanii-delaem- raz-dva-tri [NEW_PAGE] 102 103 О компанииБорис Колларди, генеральный директор Julius Baer Group «В России, как и на других новых рынках, наш бизнес растет хорошо: мы новый игрок и можем значительно увеличивать свою долю рынка. И, как видите, мы демонстрируем приверженность этому рынку даже в сложные времена: приехали в Москву, слушаем наших российских клиентов...» Julius Baer Group — цюрихский частный банк, основанный в 1890 году. Он специализируется на обслуживании и консультировании частных состоятельных клиентов. Его представительства есть в более 20 странах мира, в том числе в Москве. Источник: «Ведомости», 08.07.2015 http://www.vedomosti.ru/ finance/characters/2015/ 07/08/599680-pervoe-chto- ya-reshil-menyat-nichego [NEW_PAGE] 104 105 О компанииМария Дидье, генеральный директор Rouge Bunny Rouge «Открывать бутик (прим. — в Москве) в кризис марка не боится. Даже наоборот, видит в текущем моменте больше возможностей для быстрого продвижения». «Даже самые известные игроки «слезают» со своих насиженных мест и пересматривают свою стратегию. В условиях здоровой конкуренции во время кризиса рынок освобождается от мишуры, и остается только настоящее, имеющее право на жизнь». Международный дизайнерский бренд, контрольный пакет акций которого был приобретен группой компаний «Единая Европа» в 2008 году. Источник: «Ведомости», 19.06.2015 http://www.vedomosti.ru/ lifestyle/articles/2015/ 06/19/597149-premialnie- brendi-rasshiryayut-svoe- prisutstvie-v-rossii-i-sng [NEW_PAGE] 106 107 О компанииМикеле Норса, исполнительный и управляющий директор Salvatore Ferragamo «Парфюмерия — это уже важный сегмент среди прочих, и, кстати, именно в России продажи идут лучше всего». «Именно российские клиенты покупают у нас по всему миру самые остромодные, самые яркие модели». Один из самых известных и значительных итальянских и мировых luxury-брендов, представляющий обувь, изделия из кожи, аксессуары, одежду и ароматы. Все вещи, составляющие экспозицию бутиков марки Salvatore Ferragamo, полностью производятся в Италии. Источник: «Ведомости», 07.05.2015 http://www.vedomosti.ru/ lifestyle/articles/2015/ 06/19/597149-premialnie- brendi-rasshiryayut-svoe- prisutstvie-v-rossii-i-sng [NEW_PAGE] 108 109 О компанииЙорген Буль Расмуссен, президент и генеральный директор Carlsberg Group «Россия по-прежнему является важным рынком для Carlsberg. Мы хотим сохранить здесь прочные позиции... мы не собираемся бросать бизнес в России, мы хотим сохранить в России сильный бизнес». «Я верю, что в какой-то момент Россия, конечно, снова возвратится к росту». Датская пивоваренная компания, одна из крупнейших в мире. Штаб-квартира находится в копенгагенском районе Вальбю. Источник: «Ведомости», 14.04.2015 http://www.vedomosti.ru/

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] 54 Механизмы работы государственных служащих циального делового письма, и умение организовывать и прово- дить совещания, и т. д. При этом в АСИ существуют персональ- ные ключевые показатели эффективности для всех сотрудников от генерального директора до руководителей проектов — то, чего не хватает на госслужбе. Общение и с предпринимателями, и с госслужащими дает уникальный опыт, расширяет кругозор. Порой инициативы биз- неса, которые поначалу кажутся логичными и справедливыми, при более детальном рассмотрении и обсуждении обнаруживают свою неэффективность. Иногда наоборот: доводы предприни- мателей и экспертов перевешивают позиции представителей органов власти. Вместе с тем АСИ имеет административную поддержку Аппарата Правительства, Администрации Президента РФ, по- этому представители госорганов изначально настроены на кон- структив». Карьерный ход: из бизнеса на госслужбу Некоторые государственные служащие в какой-то момент п е р е х о д я т н а р а б о т у в б и з н е с - о р г а н и з а ц и и л и б о с о з д а ю т собственный бизнес. И наоборот, предприниматели или на-е м н ы е р у к о в о д и т е л и в р е м я о т в р е м е н и с т а н о в я т с я г о с с л у -жащими. Переходы и в ту и в другую сторону могут быть сильным карьерным ходом, который дает дополнительные возможности личностного, профессионального и социаль-ного роста. Предприниматели и корпоративные топ-менеджеры, пере- ходящие на госслужбу из бизнеса, обычно отмечают следу ющие плюсы именно такой последовательности: [NEW_PAGE] Глава 2. КАРЬЕРА 55 — в ходе бизнес-карьеры уже создано базовое финансовое благосостояние, нет необходимости жить на сравнительно скромную зарплату госслужащего, а тем более брать взятки; — приобретен бизнес-опыт, который крайне полезен для повышения эффективности госструктур: легче выстраи-вать результатоориентированное управление, «клиенто-ориентированные» государственные сервисы и т. д.; — госслужба дает новые возможности развития, позволяет решать более масштабные и сложные задачи, влияющие на жизнь тысяч людей. Минусы, как правило, лежат в управленческой плоскости: — государственная система управления гораздо сложнее, чем в бизнесе; — «правила игры» более запутаны, больше интриг и «поли- тики»; — намного более сложный и ответственный документо оборот; — несравнимо выше рабочие нагрузки и уровень стрессов. Алексей Геннадьевич Комиссаров, руководитель Российского фонда развития промышленности; до учреждения фонда занимал должности министра правительства Москвы, руководителя департамента промышленности, науки и предпринимательства: «Решение о переходе на госслужбу было для меня очень непро- стым. Я не только никогда до 20 1 1 года не был связан с госу - дарственными структурами, но и фактически никогда не имел никакого начальства: свой бизнес я основал еще в студенческие [NEW_PAGE] 56 Механизмы работы государственных служащих годы и все 19 лет был сам себе хозяином. Почему я все-таки решился на этот шаг? Для меня это был определенный вызов, “челлендж”. Попробовать себя совсем в другой роли, совсем в другом окружении — это интересный опыт. Я о нем точно не жалею. Во-первых, как у министра московского правительства масштаб принимаемых мною решений стал гораздо больше, чем был до этого. Во-вторых, подход к принятию этих решений намного сложнее, комплекснее, чем в бизнесе. Когда я руково- дил своей компанией, все решения были направлены на очень понятные цели: увеличение прибыли, максимизация стоимости бизнеса. Работа на госслужбе дает понимание, что не бывает про- стых и однозначных решений, что есть очень много разных групп населения, разных целевых аудиторий. И любое решение всегда ущемляет чьи-то интересы, а кому-то дает какие-то дополнительные возможности. И найти правильный баланс очень непросто. И еще: за время работы в правительстве Москвы я позна- комился с огромным числом очень интересных, умных, раз- носторонних людей. От общения с каждым из них я узнавал

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

СОДЕРЖАНИЕ Введение Резюме 1. Предпосылки и модели развития корпоративных инноваций: роль внутреннего предпринимательства Типы инновационных стратегий компаний и примеры развития корпоративных инноваций Роль внутреннего предпринимательства Сложности развития внутреннего предпринимательства 2. Инструменты трансформация корпоративной культуры и бизнес-процессов Трансформация организационной структуры Развитие мотивации и вовлечения сотрудников Развитие компетенций сотрудников 3. Инструменты поиска и развития внутренних предпринимателей Обзор инструментов Внутренние конкурсы и хакатоны Внутренний акселератор Внутренний инкубатор Программы развития внутреннего предпринимательства Лаборатория инноваций Стартап-студия (Corporate Venture Builder) Факторы успеха ПРИЛОЖЕНИЕ Описание кейсов (конкурсы, хакатоны, акселераторы, инкубаторы) 0204 07 09 16 19 21 23 25 28 32 33 35 36 40 42 48 49 55 60 6503 [NEW_PAGE] ВВЕДЕНИЕ 03Скорость и сила экономических и социальных изменений нарастает, а успех и доходность новых продуктов и сервисов напрямую зависит от скорости их выхода на рынок. Инновации позволяют компаниям быстро реагировать на происходящие изменения и достигать стратегиче- ских целей, которые были бы недостижимы в рамках текущей бизнес- модели. В зависимости от источника выделяют внешние и внутренние инновации. Внешние инновации нацелены на привлечение новых решений, людей и команд с рынка с учетом существующих корпоративных задач. Внутренние инновации являются результатом инновационной активности сотрудников компании по обновлению существующих процессов или созданию новых продуктов и сервисов. В отличие от R&D-центров, инициативы внутреннего предпринимательства нацелены не просто на разработку продукта, но и на его коммерциализацию и вывод на рынок. На сегодняшний день в России только 8% из 500 крупнейших корпораций занимаются внутренним предпринимательством. Почему компании начинают этим заниматься? С одной стороны, это может стать дополни- тельным источником роста выручки. С другой стороны, сотрудники компании лучше понимают потребности и специфику бизнеса, чем сторонние стартапы, при этом внешние решения часто сложно интегрировать в существующие бизнес-процессы. И наконец, внутреннее предпринимательство — это инструмент удержания наиболее талантливых сотрудников, возможность для их развития и самореализа- ции внутри, а не за пределами компании. Мы в Агентстве инноваций Москвы полагаем, что огромный инновационный потенциал российских корпораций, к сожалению, остается не до конца раскрытым, поэтому основная цель данного исследования — предоставить компаниям практическое руководство по внедрению инструментов развития внутренних инноваций и предпринимательства с учетом ключевых задач и имеющихся ресурсов. Мы адресуем наше исследование топ-менеджерам, руководителям бизнес-направлений, а также всем инициативным сотрудникам, чувствующим в себе предпринимательский азарт, желание расти самим и развивать бизнес компании. В отчете подробно рассматриваются: • Предпосылки и модели корпоративных инноваций, роль внутреннего предпринимательства и сложности его развития • Инструменты трансформации корпоративной культуры и бизнес-процессов • Инструменты поиска и развития внутренних предпринимателей, а также построения комплексных программ Исследование основано на глубинных интервью с представителями российских компаний, ответственных за развитие внутреннего предпри- нимательства, контент-анализе медиа-материалов о практиках, применя- емых в российских и международных компаниях, сфокусированном анализе 20 стратегий построения внутрикорпоративного предпринима- тельства в России и мире. Компании для анализа отбирались по принци- пу максимального разнообразия: разные отрасли, рынки, предпосылки развития, используемые модели и инструменты. Мы надеемся, что полученные нами результаты помогут российским компаниям ускорить развитие внутрикорпоративного предприниматель-

Время на отдых 2 издание

жестко контролирует свое время. •Ежедневник не только удобен и упрощает ежедневное планирование дел, но и помогает постепенно сов ершенствовать св ои навыки управления временем. В нем можно найти 365 полезных советов по тайм-менеджменту, расположенных в логическом порядке. •В ежедневник «встроены» инструменты, к оторые приучат вас не забывать об ориентирах, быстро расправляться с  задачами, которые вы бесконечно откладывали, и справляться с объ емными делами, разбивая их на мелкие. Для кого этот ежедневник Для всех, кто стремится к эффективности и продуктивности, хочет овладеть навыками тайм-менеджмента, избежать ненужного стресса и жить более полной жизнью.

Организация времени

•командный таймцменеджмент — качество «ТМЗвзаимодействия» по гориЗ зонтали внутри команды; •корпоративный таймцменеджмент — качество «ТМЗвзаимодействия» меЗ неджера со своими подчиненными. Даже поверхностный взгляд на построенный ТМЗпрофиль позволяет выявить «провисы», наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблеЗ мы для решения в ходе обучения таймЗменеджменту. Проведение повторного анЗ кетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторыхформах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее. «Десять заповедей таймцменеджмента» ТМЗпрофиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охваЗ тывающим все ключевые аспекты таймЗменеджмента. Число десять выбрано исхоЗ дя из того, что каждому критерию сопоставляется «Заповедь таймЗменеджмента».Как выразился один руководитель корпоративного ТМЗпроекта, «чтоЗто должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей таймЗменеджмента». Полный список ТМЗкритериев и соответствующих ТМЗзаповедей приведен ниже. ТМ-критерии ТМ-заповеди 1 Материализованность и обозримость задач и информации Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы 2 Измеримость результатов, времени и эффективности Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений 3 Системность, согласованность, скоординированность работы Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата 4 Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения 5 Целеориентированность, определенность направления Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей 6 Приоритизированность, сфокусированность на главном Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы 7 Инвестиционность, ориентация на развитие Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается [NEW_PAGE] 390 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ Окончание таблицы ТМ-критерии ТМ-заповеди 8 Своевременность исполнения Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель 9 Контролируемость исполнения Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего 10 Легкость работы Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как лошадь» менеджер — профнепригоден Внимание к эффективности Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии. 1.Материализованность. Хороший таймЗменеджмент начинается с «материаЗ лизации» задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на «внешних носителях» (желательно электронных) позволяет в личной рабоЗ те освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходывремени на поиск информации. В командном таймЗменеджменте «материаЗ лизация» помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легЗ ко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженнаяматериализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудЗ ников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневЗ ник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlookсистему обзора задач, структурированную по определенным, всем известЗ ным правилам. 2.Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в обЗ щем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного таймЗменеджмента. Только введение объективныхколичественных показателей позволяет поЗнастоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для

Корпоративный тайм-менеджмент

что мы действуем правильно: за два года мы стали вторым по прибыльности банком в ре- гионе, обогнав конкурентов.Недостаточно только получить знания: надо найти им приложение. Иоганн Гете [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 104ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЕ OUTLOOK-НАВЫКОВ Тимур Щербаков, советник генерального директора ОАО «Казанский завод синтетического каучука » Планировать свои дела и задачи я начал давно, в 1990 г., когда учился на третьем курсе института. Правда, тогда поль-зовался ежедневниками. Они, конечно, помогали сохранять всю необходимую информацию, но, чтобы найти ее, нужно было перетряхнуть все записи. Это было неудобно. Позже, начав работать инженером-программистом в строительной компании, я узнал о программе MS Outlook и попробовал вести календарь, записывать задачи. Подчиненных у меня не было, заданий было мало, поэтому интерес к возможностям MS Outlook быстро угас. Но через четыре года меня назначили начальником организационно-правового управле- ния на химическом предприятии, и тогда вопрос управления своими задачами и подчиненны-ми встал остро. Вот тогда я и вспомнил о несправедливо забытом мной Outlook. Летом 2004 г., случайно увидев в Интернете объявление о семинаре «Организации Времени » «Тайм-менедж-мент на базе Microsoft Outlook», решил сходить на него и не прогадал — узнал много нового. В частности, в дополнение к своему календарю и задачам создал контакты, которые собирал из записных книжек, старых ежедневников и телефона. Первой задачей для MS Outlook стал контроль исполнительской дисциплины. Бюро внут- реннего контроля начало вводить задания, поставленные на контроль, в виде задач MS Outlook, с использованием категорий и контактов. Два месяца ушло на полный переход на Outlook и еще месяц — на убеждения, но я добился того, что все мои подчиненные стали им пользоваться. Однако тут возникла проблема: приме-нять Outlook в корпоративных целях без MS Exchange оказалось затруднительно. Например, не было возможности реализовать общий календарь. Сейчас, когда проблема с установкой MS Exchange решена, мы смогли создать общие кален- дари, контакты и задачи. Общие календари помогли нам планировать совещания и работу с уче-том занятости всех руководителей. Общие контакты служат своеобразным внутренним справоч-ником для всех сотрудников компании, а общие задачи упростили контроль за исполнением. Лично я получил возможность с помощью Outlook регулярно планировать все свои со- вещания до конца года, встречи и задачи до года вперед, никогда не забываю поздравлять с днем рождения друзей, коллег и знакомых. А это бывает немаловажно в нашей жизни.

Корпоративный тайм-менеджмент

Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных — не та техно- логия, с которой следует начинать стандар- тизацию тайм-менеджмента в подразделе- нии или компании. Эта технология доста- точно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопро- тивление. При грамотном применении хро- нометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство. По опыту корпоративных проектов, ре- ализованных компанией «Организация Времени », наиболее удачные инструмен-КОГДА НЕОБХОДИМА РАЗРАБОТКА ТМ-СТАНДАРТА Все возрастающие темпы изменений биз- нес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, приня- тия ими самостоятельных решений и само- стоятельной организации и планирования своей работы. В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в ос- новном от непосредственного руководите- ля, который полностью определял структу- ру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкива- ется со множеством внешних запросов — от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосред- ственно к сотруднику, требуют от него са- мостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени. Особенно это актуально для мульти- проектной деятельности, когда, кроме вы-полнения основных функциональных обя-занностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различны- ми, неожиданными, часто противоречащи-ми друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах. Итак, если руководитель не может «сто- ять над душой» у каждого сотрудника, рас-Верное средство рассердить и озлобить человека — заставить его долго ждать. Фридрих Ницше [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 63ты для первых шагов стандартизации следу- ющие: 1. Алгоритм планирования рабочего дня. 2. Стратегическая картонка. 3. Делегирование и пересылка задач с по- мощью Outlook. На врезке «Правила ведения ежедневни- ка» вы видите корпоративный стандарт, на-писанный для одной из московских компа-ний и применявшийся с теми или иными ва- риациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке форма- та А4 и состоит из нескольких частей. 1. Мотивирующая часть, объясняющая зна- чение личного планирования в корпора- тивном контексте. Личный тайм-менедж- мент — это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компа- нии судят о ней. 2. Общие принципы планирования в еже- дневнике. Показаны важность материа- лизации задач, недопустимость планиро-вания «в голове», важность аккуратно сти в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов. 3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса. 4. Небольшое завершение, подчеркиваю- щее, что план дня — не жесткая рамка, в которую нужно себя загонять, но инс- трумент, который необходимо приме- нять гибко. Конечно, грамотное планирование дня не гарантирует того, что работа сотрудника автоматически станет эффективной. Мож- но аккуратно и грамотно вести ежедневник и при этом не добиваться высоких резуль- татов. Для повышения личной и команд- ной эффективности, внедрения командно-го тайм-менеджмента, нужна грамотно вы- строенная система шагов. Корпоративный стандарт планирования дня является одним из таких шагов — как правило, вполне удач-ным для начала. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот » президент компании в качестве одной из за- дач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разра-ботан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику). Стандарт: правила ведения ежедневника

mks-mc_Æá⌐¼½¿ßΓ_24.doc

Вообще, я хотел узнать, есть ли у вас какой-то тест с какими-то ключевыми участниками? Вы принятие решения провели, посмотрели, чтобы я наглядно смог продемонстрировать эту всю историю. Да, есть у нас такое. Лучше всего, знаете, как это сделать? Первый раз, когда прогоняете, чтобы... вместе, скажем так, научиться, ну и посмотреть все там возможности. Можете запись сделать, какое-то не очень конфиденциальное совещание, и с нашим специалистом, аналитиком, вместе подгрузить, посмотреть, отработать и получить результат. И дальше вы можете продемонстрировать его коллегам. Вот в таком формате. То есть вы запись подготовьте и с Евгением договоритесь с аналитиком, там на полчаса встречу, чтобы ее вот так вот прогнать вместе. Угу, угу. Да, было бы круто. Ну, тем более, если с Евгенией договоримся, чтобы как-то она в моменте подхватила эту историю, условно говоря, совещание закончилось, ну, чтобы я смог показать быстрый результат. А, если про быстрый результат, то смотрите, можно заранее договориться. Наш аналитик тогда, ну, Евгений не аналитик, а Вот она скажет аналитику, чтобы она была готова, и вы прям тут же после совещания сядете вместе, вам поможет все это отработать, и вы там в течение часа уже пришлете результат коллегам. Да, вот что-то такое хотелось бы попробовать. Да, ну супер. Давайте тогда так и сделаем. Когда у вас следующее совещание такое может быть? Ну, в понедельник у нас слишком большое совещание, там у нас почти на весь день. Давайте как-нибудь во вторник, если меня Евгения наберет, у меня будет, наверное, уже более конкретный календарь на следующую неделю, и я смогу какой-то выбрать. Хорошо. Я опять же вижу там пару обучающих, они неинтересные будут, хочется такое, чтобы с нарезанными задачами было. Поинтереснее что-то. Да, я понял. Хорошо, тогда во вторник Евгения наберет вам и договоритесь о запуске такого тестирования. Хорошо, Игорь, хорошо. Все, спасибо, Артем, за интерес проявленный. Спасибо вам за презентацию. Будем на связи тогда с Евгением. Спасибо, до свидания. Спасибо, до свидания. .

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

На Ломоносовском фарфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали меня к корпоративному сайту. Но миссия, напи- санная на сайте, — это еще не миссия. Миссия — это то, что осозна-ет и может ясно изложить любой сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба? Изменится ли в мире что-нибудь прин- ципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уникальная куль- турная традиция императорского фарфора, заложенная еще в XVIII веке Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспо-минать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, — в этом и есть миссия». Обратите вни-мание: в мире много компаний и заводов, делающих хороший фар- фор. Но та культурная и производственная традиция, которую несет Ломоносовский фарфоровый завод, никаким другим заводом вос- произведена быть не может. Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится? Именно в силу такой постановки вопроса отвечать на него удобно в форме эпитафии . Упражнение это не для слабонерв- ных. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился… скончался… достигнув выдающихся высот в… Безутешные родственники особенно любили его за…» — —46 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Цели: как приблизить мечты к реальности 47 [NEW_PAGE] Позволю себе привести пример из личной практики. Когда я начи- нал свою взрослую трудовую карьеру в банке (школьные и студен- ческие временные подработки не в счет), у меня не было Дела. Бы- ли интересы, были желания, но большого Дела — не было. Сейчас, имея возможность сравнивать, я жалею себя тогдашнего. Пример-но так же, как жалею себя до 8-го класса школы — не знавшего и не любившего музыки, которая сейчас является неотъемлемой частью моей жизни. Моментом появления Дела в моей жизни стал проект производ- ства шампиньонов, на котором мне стало очень скучно. Я пришел к председателю правления прощаться: так, мол, и так, чувствую, не мое это, не знаю, как дальше быть, мотивации никакой. Банкир ска- зал: «Хорошо, давайте забудем про этот проект, расскажите — что вообще вам по жизни интересно?» Надо сказать, что к тому моменту я уже год как вел хронометраж, учился больше успевать, более эффективно сочетать учебу в вузе, работу и многочисленные курсы. Поэтому сказал: «Да вот, напри- мер, система учета и анализа времени». Председатель правления — человек весьма эмоциональный. «Времени?!! Что ж вы молчали?? Я отчетность подписываю через полчаса после крайнего срока отправки! Рабочий день у всех по двенадцать часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте ис- следовать рабочее время!..» Это был «момент истины». То, что было всего лишь личным инстру- ментом, хобби, — неожиданно оказалось полезной и востребован-ной технологией, недостаточно представленной на тот момент на российском рынке. Причем интересной и с коммерческой, и, как выяснилось впоследствии, с мировоззренческой стороны. Я уви- дел, как инструменты тайм-менеджмента помогают людям осо знать свои жизненные цели, внести больше смысла и счастья в свою жизнь, а в наше общественное сознание — больше культуры отно- шения к времени. Тогда я понял, что тайм-менеджмент для меня не просто бизнес, но и призвание. Что самое удивительное, судьбоносный разговор с банкиром про- изошел 2 февраля, в мой день рождения. И только через несколько лет мне на день рождения подарили тайм-менеджерский фильм «День сурка», в котором все действие происходит в этот же день. Ключевые области жизни Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно опре- делить ключевые области , на которые вашу жизнь можно Призвание Личная миссия или эпитафия — инструмент не быстро действующий. Эпитафию обычно приходится не торопясь «выкристаллизовывать», время от времени пересматривая и

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

организацией . Таким образом, если корпоративн ый менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности в ходящих в нее элементов, то корпоративный тайм -менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников – к повышению эффективности подразделения или организации . [NEW_PAGE] 13 В структуре корпоративного тайм -менеджмента выделяется несколько логически х уровней : язык, общий глоссарий терминов тайм -менеджмента; командные договоренности, устные либо формализованные письменно; регламенты – корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами; «инструменты », воплощающие в себе регла менты или договоренности. Здесь «договоренности» и « инструменты » - авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» р аботу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения. В качестве теоретической основы разработки и внедрения гибких методов тайм -менеджмента, адекватных динамично изменяющейся бизнес -среде, обосновывается непрожективны й подход к организации деятельности . Подход является ответом на жесткость, негибкость классических методов планирования, неэффективность их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. «Прожективному» подходу, в рамках которого всякому действию предшествует создание проекта , плана, и т.п. , далее воплощаемого в реальность (зачастую «сопротивляющуюся» и «ломающую » планы), противопоставлен альтернатив ный подход . Для его разработки проанализированы и обобщены достижения исследователей европейской стратегической мысли, классиков китайской военной стратегии , а также авторов Теории решения изобретательских задач . Достижения классической китайской стратегии и ТРИЗ как технологий, принципиально ориентированных на ситуации высокой неопределенности, полагаются в основу разработанного непрожективного подхода . В этих технологиях выделяются несколько общих черт: : несвязанность жесткой целью и ориентация на «надце ль»; «экономность» стратегического действия; ориентация на внутренние закономерности развития сит уации в большей степени, чем на жесткий план; акцент на анализ исходных условий и позиций , внутренний потенциал ситуации, в большей степени, чем на планировани е. [NEW_PAGE] 14 Под прожективным подходом (см. рис.1, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) понимается такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования: • анализ исходной системы (с итуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности – конкретные задачи, проекты) ; • фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения моделей уровня АА (модели высокого уровня абстрактности – общие критерии) ; • построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку конкретной измеримой цели ); • подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния; • создание проект а использования этих средств. На этапе осуществления проекта этот подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис. 1 оценка обозначена треугольн иком); • внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. 1 для простоты не отражено). Рис. 1. Схема прожективного подхода к организации деятельности АА А К проект средства [NEW_PAGE] 15 Непрожективный подход (см. рис. 2) пре дполагает на начальном этапе:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

менеджменту, состоящий из органайзера (набора готовых ТМ- бланков и  пустографок) с  распределенными в  нем теоретиче- скими блоками и практическими заданиями на несколько недель самостоятельного обучения тайм-менеджменту. Позволяет до-стигнуть более высокой внедряемости ТМ-методов за счет рас- пределения практических упражнений по времени, их основан- ности на реальном, а  не учебном материале, а  также за счет наличия готового прототипа системы личной работы в  виде органайзера. [NEW_PAGE] 405 ТМ-глоссарий*** Фокус внимания — область органайзера или любой его ча- сти (при этом в качестве органайзера может выступать рабочее пространство), в  которой сосредоточены указатели на задачи, на которых необходимо концентрировать внимание в  данный момент времени. Функционирование / развитие  — два основных режима осуществления деятельности, соответственно стабильное, пред-сказуемое получение известных результатов и  нестабильный, трудно предсказуемый, скачкообразный выход деятельности на новый качественный уровень. ***Хронос / кайрос  — линейное, измеримое, астрономиче- ское время / уместное, подходящее время, удачный момент для совершения каких-либо действий. В  отечественной литературе кайрос часто расшифровывают как психологическое время, что является одним из возможных частных случаев уместного вре- мени, но ни в коем случае не исходным значением классическо- го древнегреческого термина. Хронометраж  — один из ключевых методов тайм- менеджмента, заключающийся в  фиксации расходов личного времени (либо других значимых количественных или качествен-ных признаков деятельности), дающей материал для анализа и  принятия решений. Классический аналог термина «фотогра- фия рабочего дня», она отличается тем, что производится, как правило, внешним наблюдателем; при самостоятельной фикса-ции времени — «самофотография». ***Цели  — более или менее четкие описания желаемой конеч- ной ситуации (результата, продукта действий). В  классическом ТМ «каноническими» считаются SMART-цели — цели, удовлетво- ряющие критериям «конкретные, измеримые, достижимые, реа-листичные, привязанные к точному времени». [NEW_PAGE] 406 ТМ-глоссарийЦенности  — базовые мировоззренческие установки чело- века, определяющие его выбор в различных ситуациях. Центр кристаллизации ТМ-темы в компании — группа энтузиастов ТМ-тематики, принадлежащая к  одному пилотно- му подразделению или состоящая из сотрудников разных под- разделений, объединенных на проектной основе. Формирова- ние такой группы является одним из этапов распространения «ТМ-бациллы» в  компании. В  методологии инновационного консультирования В.С.  Дудченко аналогичная группа, являю-щаяся основным проводником организационных преобразо-ваний, называется «инновационным ядром». ***Чек-лист (checklist)  — список пунктов для выполнения, товаров для покупки, параметров конечного продукта при постановке задачи и т.п. Является наиболее простым и удоб-ным воплощением любых стандартов управления, позволя- ющим не упускать значимых элементов осуществляемого действия. Чистка, отсев лишнего — технология, взаимодополнитель- ная к расстановке приоритетов. Если расстановка приоритетов имеет целью сконцентрировать усилия на главном, чистка по- зволяет предварительно избавиться от явно избыточного (навя-занного извне, устаревшего, потерявшего актуальность, выпол-няемого по привычке и т. п.). ***Шкала принуждения  — последовательность внедрения новых методов деятельности, «неосознанное непринужде- ние  — осознанное непринуждение  — осознанное принужде- ние  — неосознанное принуждение», разработанная автором по аналогии с  известной в  психологии «шкалой научения» (от неосознанного незнания к неосознанному знанию). Второй этап шкалы соответствует «засеву ТМ-бациллы», третий  — внедре-нию корпоративных ТМ-стандартов, четвертый  — укорененно-сти принципов эффективной работы в корпоративной культуре [NEW_PAGE] фирмы, в  общепринятых стереотипах и  обычаях делового обо-

Организация времени

Дополнительная информация по теме Сайты и конференции, которые можно уверенно рекомендовать для знакомства с ТРИЗ и ТРТЛ: 1 Альтшуллер Г., Верткин И. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. С. 53. [NEW_PAGE] 225 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ 1. http://www.trizland.com. Популярная форма изложения, большое количеП ство учебных задач, в том числе в области бизнеса, рекламы, PR и т. п. 2. http://www.trizminsk.org. Фундаментальный сайт по ТРИЗ, большая элекП тронная библиотека материалов. Стиль изложения ближе к научному. 3. news://ddt.demos.su/fido7.ru.triz. Конференция Fidonet, посвященная ТРИЗ. Высокое качество обсуждений, которые затрагивают и инженерную, и деП ловую, и психологическую (ТРТЛ, РТВ) тематику. Статьи по бизнесПТРИЗ: 1.Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Прогнозирование развития систем. http:// www.triz.minsk.by/e/248023.htm. 2.Сибиряков В. Г. Проектирование кризисов — путь к успеху. http://www.triz. minsk.by/e/248014.htm. 3.Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Приемы разрешения противоречий в природП ных и организационных системах. http://www.triz.minsk.by/e/248017.htm. 4.Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Изобретательство в бизнесе или развитие через противоречия. http://www.triz.minsk.by/e/248015.htm. 5.Очнев А. В. ТРИЗПрешения в банковской деятельности. http://www.improveП ment.ru/bibliot/trizbank.htm. КНИГА ДЛЯ НАШИХ ЛЮДЕЙ Когда нельзя не сделать выбор Виталий Каплан. «Юг там, где солнце». См. текст на странице автора: http://kapvit.newmail.ru/kapvit. Нас учили делать выбор между добром и злом. Худо ли, бедно ли — но учили. И каждый уважающий себя человек дела имеет свой кодекс чести, на котором основывает свой выПбор — иногда жестокий, иногда — не совпадающий с общественными стереотипами, но всеПгда — осознанный и ответственный. Однако как выбирать между добром и добром, междуправильным и должным, между тем, что диктует честь, и тем, что подсказывает совесть? Просвещенная монархия, установившаяся в России после победы над олигархами и плуП тократами, неусыпно печется о духовном здоровье граждан. Для борьбы с активно растущиПми оккультными сектами создано Управление защиты веры, сотрудники которого в больПшинстве своем искренне убеждены в правоте своего дела. Не сомневается в своих поступПках и поручик Алексей Бурьянов, посланный с проверкой в провинциальный городишко.Сомнения начинаются, когда вместо хорошо вооруженных и безжалостных сатанистов поту сторону «баррикады» оказывается тринадцатилетний пацан, которому Бурьянов долженсвоими руками сломать судьбу — по всем соображениям долга и здравого смысла. Разворачивающееся как сжатая пружина действие повести — поиск выхода, поиск отП вета. Ответ на проблемный вопрос — это всегда выход из плоскости в новое измерение.Разрешение противоречия, осуществление невозможного, преодоление рамок привычныхвариантов, которые завели в тупик. Как и где искать такое «невозможное», но наиболее [NEW_PAGE] 226 ПРИЛОЖЕНИЕ III сильное решение проблемы? На что опереться, когда привычные опоры уходят изПпод ног и нужно совершить прыжок в неизвестное? Где взять веру в то, что не может случиться, ноявляется единственным выходом? В этом поможет страна, где солнце восходит на юге, а выбор меньшего из двух зол не равен добру… [NEW_PAGE] Как встроить «свободные» методы в «принудительную»систему управления Уже стало избитой истиной, что изо всех экономических ресурсов именно чеЗ ловеческий используется наименее эффективно. Эффективность же предЗприятия зависит в конечном итоге от способности руководства заставитьлюдей выполнять свою работу. Питер Друкер О ЧЕМ БОЛИТ ГОЛОВА У МЕНЕДЖЕРА? Любой менеджер управляет системой, по сложности и непредсказуемости поведеП ния многократно превышающей атомный реактор. Надежно контролировать резульП таты деятельности людей и, тем более , организаций, — задача весьма нетривиальП ная. Особенно если при этом вы не хотите превратиться в параноика, удушающего

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

нормами . Не следует концентрир оваться на 1 -м этапе и затягивать сроки . Испольование специализированных ППП для целей обработки и анализа инфо рмации . Формирование итогового отчета по результатам проведенного исслед ования. Предложения по совершенствованию исследованных аспектов. Оценка проблем аудита. Сложности объектив ной оценки при проведении аудита работни ками предпри ятия.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

использовать не художественную, а какую-нибудь спокойно-интеллектуальную. Если командировка длительная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер предпочтительнее умс- твенная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т.д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально- энергетического ресурса. Ну и самое главное — собственно цели командировки. Согласитесь, «провести переговоры в «Регионнефтегазе» и «заключить наконец-то договор» — две разные вещи.2. 3.Время в командировках Командировка, дорогой читатель, это не бич Божий, ниспос- ланный на нас начальством, «чтобы жизнь медом не каза- лась». Это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы. Смотрите сами. Много времени в самолете или поезде — прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телеви-зор и т.д. «Мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу. Важно грамотно использовать время командировки, а для этого — не расслабляться. Предлагаю вашему вниманию несколько простых рекомендаций. Определите и используйте «кайросы»: посетить Ниже- городский кремль, в обеденный перерыв на конфе- ренции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т.д. Пример такого использования «кайросов». Группа «Русский стандарт», проект настройки ТМ на Outlook для топ-менед- жеров. Помощник председателя совета директоров настра- ивает категорию «Места». В ней лежат все задачи, привя- занные к городу (но не к жесткому времени). Например: «Когда Рустам будет в Париже, ему нужно встретиться с та- ким-то и таким-то. Когда в Майами — с таким-то…» При поез- дке Рустама Тарико в любой город эта категория просматри- вается, и кроме плановых встреч, ради которых происходит поездка, попутно решаются все дополнительные связанные с этим городом вопросы. — — 1.150 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 151 [NEW_PAGE] Запаситесь избытком информации. Как и при плани- ровании встреч, не забудьте записать все мыслимые и немыслимые телефоны (контрагента, его заместителя, секретаря, диспетчерской, которая пришлет за вами машину), адрес гостиницы и номер брони и т.п. Не рассчитывайте на то, что дела будут идти по плану, будьте готовы ко всему. Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города». Можно также сделать это на бумаге, тогда это скорее будет «уголковая» папка А4. Она может включать в себя: контакты постоянных контрагентов (телефоны, адреса). Даже если сейчас едете не к ним, в случае чего они выручат-помогут; координаты гостиниц, хотя бы тех, в которых вы уже бывали (не поленитесь взять рекламку или визитку и положить в папку города); телефоны служб доставки еды, авиабилетов и т.п. Не возлагайте надежд на «Желтые страницы» в номере гостиницы — металлопрокат там обычно найти гораздо легче, чем доставку пиццы или суши. Особенно важны телефоны служб заказа такси, не полагайтесь на ТМ-навыки штатного водителя ваших местных партнеров; пересчет валют (для ближней и дальней заграницы), важные цены и временные затраты («от Крещатика до аэропорта «Борисполь» столько-то гривен и столько-то минут, если без пробок»); полезные заметки (многие украинцы, например, очень трепетно относятся к формулировке «в Украине» вместо «на Украине»).3. — — — — —Приведу пример «наполнения командировки» из личного опыта. Ре- гиональный заказчик очень хотел разбить тренинг на три вечерних сессии и готов был за это хорошо платить. Оставшееся время я за- полнил переговорами и презентациями. Одна из презентаций была на градообразующем предприятии, лидере российского рынка. После презентации ко мне подошел IT-директор: «Я заказал для своего департамента тренинг по тайм-менеджменту, он запланиро-

AI_is_not_cheap

По прогнозам, в период с 2022 по 2032 год число специалистов, занимающихся компьютерными и информационными исследованиями, вырастет на 23%, что намного больше, чем в среднем по всем профессиям. По данным портала Glassdoor средняя годовая зарплата ML-инженера (инженер по машинному обучению) составляет 131 — 210 тысяч $. Самый распространенный диапазон зарплат для инженерных должностей, перечисленных на веб-сайте OpenAI, составляет от 200 до 370 тысяч $, а вакансии более квалифицированных специалистов представлены в диапазоне от 300 до 450 тысяч $. Помимо зарплаты есть еще и бонусы, которые называют "Единицами участия в прибыли" (Profit Participation Units, PPU). Например, при зарплате 300 тысяч они могут составить 500 тысяч $ в год. Внедрение искусственного интеллекта привело к беспрецедентному росту потребности в специалистах в самых разных отраслях. Такие компании, как Netflix или Walmart, активно ищут сотрудников для разработки инновационных решений, улучшения качества обслуживания клиентов, оптимизации цепочек поставок и принятия решений, основанных на искусственном интеллекте. В 2023 году объявление о вакансии менеджера по продуктам для платформы машинного обучения в Netflix предлагало соискателям зарплату+бонусы в размере до 900 тысяч $ в год, что вызвало ажиотаж в социальных сетях. Но размер зарплаты решает далеко не все. Насколько сложно нанять высококвалифицированного специалиста с навыками генеративного искусственного интеллекта рассказал Аравинд Шринивас (Aravind Srinivas), генеральный директор ИИ стартапа Perplexity: «Я пытался нанять старшего исследователя из Meta, и знаете, что он сказал? «Приходите ко мне, когда у вас будет 10 тысяч графических процессоров H100». Юридические расходы Говоря о стоимости искусственного интеллекта нельзя не упомянуть о юридических расходах. Не секрет, что для обучения ИИ используется вся доступная информация — новости, художественные произведения, сообщения на досках объявлений, статьи в Википедии, компьютерные программы, фотографии, подкасты и видеоролики. И при этом очень часто нарушаются авторские права. Сегодня в судах находится целый ряд исков к ИИ стартапам и их инвесторам о нарушении авторских прав. Истцами выступают как ведущие новостные порталы, вроде New York Times, так и обычные писатели — авторы книг, художники, фотографы, считающие, что их произведения использовались для извлечения прибыли без какой-либо компенсации. И хотя в исках не указан конкретный размер денежных требований, речь идет о «миллиардах $ установленного и реального ущерба», связанного с «незаконным копированием и использованием уникальных текстов». И к уже поданным искам добавляются новые. На этой неделе крупнейшие мировые звукозаписывающие компании Sony Music, Universal Music Group и Warner Records подали в суд на два стартапа с искусственным интеллектом Suno и Audio за предполагаемое нарушение авторских прав. Они требуют компенсации в размере 150 тысяч $ за использование каждого произведения. Чтобы не проиграть в судах ИИ стартапы вынуждены расширять свои юридические отделы, нанимая ведущих юристов из компаний BigTech, и привлекать крупные юридические фирмы, услуги которых стоят очень не дешево. При этом вопрос о том выиграют ли они суды пока остается открытым.

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

рискованного бизнеса КП Временная 12. Управление текущей деятельностью Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня УК Постоянная В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить , по крайней мере , три типа проектных команд : 1. Команда проекта (КП) - организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла . Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей . В команду проекта входят лица , представляющие интересы различных участников (включая стейкхолдеров2) проекта . 2 Стейкхолдер (stakeholder) – участник проекта , который владеет «долей » проекта (например , инвестор ). «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 4 [NEW_PAGE] 2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура проекта , включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом , в том числе - представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления . 3. Команда менеджмент а проекта (КМП ) - организационная структура проекта , возглавляемая управляющим (главным менеджером ) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или его жизненной фазы . В команду менеджмента проекта входят физические лица , непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом . Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта , реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного ) менеджмента . 2.2. Соотношение между различными командами в проекте Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте , не проще ли не усложнять ситуацию ? Мировая практика показывает , что разделение команд целесообразно в проектах , в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав , полномочий , ответственности , доли участия и долей в прибыли и проч .). В частности , выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших , смешанных , средне - и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое , а их интересы противоречивы . Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта . Если главный менеджер проекта (управляющий ) считает , что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта , то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта . Однако он должен четко оговаривать условия его осуществления , достигать формального описания , разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд . В современной культуре менеджмента проектов (как «западной », так и «восточной »), этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта . Так как Команды в проекте различаются своими целями , задачами , компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта , то их позиция , место и роль в проекте и по отношению к проекту определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта , степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью . КП организуется , как правило , под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников , которые , может быть , не участвуют непосредственно в

Организация времени

[NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 366 ство дел и поручений непрерывно возрастает. Удержать все это в голове решиС тельно невозможно. Приходилось ли вам терять бумажный ежедневник? А разбираться в докуменС тах после уволившегося сотрудника? Или терять деньги изСза отсутствия полнойистории переписки с клиентом? Все это — неизбежные недостатки «бумажного» управления информацией и задачами. С помощью Outlook можно эффективно организовать командную работу — назначить задачу подчиненному, увидеть на одном экране несколько календарей подчиненных или коллег и т. п. Работа становится более прозрачной и эффективС ной. Более того: с помощью механизма пользовательских полей в Outlook можно структурировать практически любые бизнесСпроцессы. При этом Outlook, естеС ственно, не подменяет собой более сложные и масштабные корпоративные инСформационные системы (ERP, CRM, системы project management и т. п.) Он поС зволяет оптимально настроить бизнесСпроцесс не на уровне компании в целом, но на уровне личной эффективности менеджера и команды, в которой он работаСет. Например, в строительной компании в ходе тренинга «ТаймСменеджмент на Outlook» была выявлена следующая проблема: дизайнеры не всегда вовремя оформляют все документы и разрешения, касающиеся перепланировок. В резульСтате строительство задерживается, компания теряет серьезные деньги. Решение достаточно простое: в папке «Задачи» настроили пользовательское представление с пользовательскими полями, отражающими все стадии процесса. Для каждой перепланировки с помощью пользовательских полей заданы клюС чевые этапы процесса: •дата принятия заявления; •необходимые согласования (поля формата «да/нет», в реальности их не 3, как на рисунке, а около 10); •дата получения согласования; •длительность процесса (поле формата «формула», вычитает из даты полуС чения согласования дату принятия заявления); •срок, в который необходимо получить согласование. Эта таблица позволяет дизайнеру (и его руководителю!) полностью контроС лировать процесс получения согласований, расставляя «галочки» в колонках соответствующих согласующих инстанций (ПТО и т. д.). Ничего не теряется, ничего не забывается. Более того, простое правило автоформатирования расС [NEW_PAGE] УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ НА MICROSOFT OUTLOOK 367 крашивает задачи, срок исполнения которых приближается, в синий цвет. Поле «Длительность» позволяет узнать среднее время согласования перепланировок и поставить задачу уменьшения этого показателя. Аналогично можно контролировать многие другие процессы. •Продажи: список клиентов, отображающий значимые этапы взаимодейС ствия, ближайшие необходимые действия, сроки и т. п. •Пресса: список изданий, позволяющий контролировать и планировать наши публикации или публикации о нас. •Контрагенты: список поставщиков, с помощью которого можно «держать руку на пульсе» и быть уверенным, что все будет доставлено вам вовремя. •Документы: список договоров или других документов, проходящих некоС торые стандартные стадии согласования. В отделе продаж одной ITСкомпании было настроено примерно следующее пользовательское представление: Здесь отображены ключевые этапы работы менеджера по продажам, каждый из соответствующих столбцов имеет формат «дата»; столбец «ОК» означает, что продажа завершена; в столбце «Контакт» отображается контакт менеджера состороны клиента. Поле «Тема» после названия клиента содержит краткое описаС ние ближайших необходимых шагов. С помощью пользовательских полей можно также создать, например, двухС мерный обзор регулярных рутинных задач. Как правило, их стоит «отсадить» в отдельное представление, чтобы они не перегружали основную систему планироС вания. Это могут быть как ежедневные задачи, так и еженедельные. Таблица выСглядит так: Выполнение или невыполнение регулярной задачи отмечается галочкой. ТабС лица моментально бьет тревогу при возникновении «провисов», когда какаяСто

Техническая информация для on-premise

GPU RTX 4060:Режим работыРаспознавание аудиофайловRAM на 1 карту, ГБ16Тип памятиGDDR6 Таблица параметров серверов для распознавания (расшифровки) аудиозаписей, примеры расчёта для on-premise:Модель сервераПредполагаемый объем часов расшифровки в месяцОписание сервераОЗУ, Гб (по серверам)VRAM, Гб * GPU, шт.CPU на серверHDD, Гб на серверTimelist x11х1 сервер. Включает в себя сервис timelist + 1 обработчик аудио32 Гб8 Гб *1 шт.от 8 ядерот 100 ГбTimelist x22х2 сервера. Включает в себя сервис timelist + 2 обработчика аудио32 Гб + 16 Гб*1 шт. 8 Гб*2 шт.от 8 ядерот 100 ГбTimelist x33х 3 сервера. Включает в себя сервис timelist + 3 обработчика аудио32 Гб + 16 Гб*2 шт. 8 Гб*3 шт.от 8 ядерот 100 ГбTimelist x44х4 сервера. Включает в себя сервис timelist + 4 обработчика аудио32 Гб + 16 Гб*3 шт.8 Гб*4 шт.от 8 ядерот 100 ГбTimelist x55х5 серверов. Включает в себя сервис timelist + 5 обработчиков аудио32 Гб + 16 Гб*4 шт.8 Гб*5 шт.от 8 ядерот 100 ГбТаблица параметров серверов для генерации автопротокола, примеры расчёта для on-premise: БАЗОВАЯМодель сервераКоличество автопротоколов в месяцОписание сервераОЗУ, Гб на серверVRAM, Гб на серверCPU на серверHDD, Гб на серверTimelist x11х1 сервер. Включает в себя 1 обработчик текстовой расшифровки32 Гб 24 Гбот 8 ядерот 100 ГбTimelist x22х2 сервера. Включает в себя 2 обработчика текстовой расшифровки32 Гб24 Гбот 8 ядерот 100 ГбTimelist x33х 3 сервера. Включает в себя 3 обработчика текстовой расшифровки32 Гб24 Гбот 8 ядерот 100 ГбTimelist x44х4 сервера. Включает в себя 4 обработчика текстовой расшифровки32 Гб24 Гбот 8 ядерот 100 ГбTimelist x55х5 серверов. Включает в себя 5 обработчиков текстовой расшифровки32 Гб24 Гбот 8 ядерот 100 ГбУЛУЧШЕННАЯМодель сервераКоличество автопротоколов в месяцОписание сервераОЗУ, Гб на серверVRAM, Гб на серверCPU на серверHDD, Гб на серверTimelist x11х1 сервер. Включает в себя 1 обработчик текстовой расшифровки64 Гб80Гбот 8 ядерот 250 ГбTimelist x22х2 сервера. Включает в себя 2 обработчика текстовой расшифровки64 Гб80Гбот 8 ядерот 250 ГбTimelist x33х3 сервера. Включает в себя 3 обработчика текстовой расшифровки64 Гб80Гбот 8 ядерот 250 ГбTimelist x44х4 сервера. Включает в себя 4 обработчика текстовой расшифровки64 Гб80Гбот 8 ядерот 250 ГбTimelist x55х5 серверов. Включает в себя 5 обработчиков текстовой расшифровки64 Гб80Гбот 8 ядерот 250 ГбОбщие программные требования к загружаемым файлам в “1С:Таймлист”Максимальный размер аудио – 1,5 Гб, максимальная длина аудио – не более 2,5 часов.

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

В общем, тогда когда с менеджером по Травлайну будем созваниваться, этот вопрос тоже я задам и проверим. Мне, наверное, есть ссылку надо будет, да, на сайт просто присылать, чтобы она посмотрела заранее тоже. И там же у вас же, наверное, не все квартиры в Тревелайн-то завели, или все? И Машины, и все? Она завела, а те, которые у Маши, тоже. Ну, то есть, может быть, там что-то еще мелочи-то настроить, но мы загрузили по максимуму, просто неактивно. Ну, то есть, чтобы пока у нее было время, мы это все сделали, чтобы в дальнейшем меньше на это отвлекаться просто. Вот, склад у нас тоже оборудуется, все там сделали. Частично привезли мебель, Таня заказала, интернет проводим, договор отправили Лене. Частично привезли мебель, Таня заказала, интернет проводим, договор вот отправили Лене, так что склад у нас обживается, оборудуется, сайты запускаются, все нормально. Вот со среды планируем уже первые эти запуски делать. Я в реальном времени сейчас проверила Кнопку забронировать. Пишет, что нету ничего здесь пока. Это ты с сайта проверила? Да, да, да. Ага, поняла. Я поняла, какие вопросы уточнить. Хорошо. А тут как лучше сделать? Может быть, понадобится нам разработчик сайта? Может быть, у меня контакты есть, я тебе пришлю. Хорошо. Ну вот, и у нас, по сути, отработать первые скрипты и попробовать, потому что Битрикс же ничего еще не работает. Вот, соответственно, мы на первых квартирах сейчас еще раз сегодня все пропишем поэтапно, чтобы было что отправлять гостям сразу же, что запрашивать, что отправлять. Они уже есть, но мы их сейчас тогда еще до идеала доведем, скажем, попытаемся. У меня идет работа по вакансиям, проведение собеседований. Идет разработка документации, которую мы обсуждали. Это трудовой договор, персональные данные, материальная ответственность. То есть на этой неделе я подготовлю шаблоны документов для согласования с юристом. Также у меня идет разработка матрицы доходов. Для наших будущих сотрудников по нашим новым вакансиям. Сегодня я дописываю должностные инструкции для отдела по суточной аренде. Завтра будем запускать согласование, будем смотреть, будем носить коллективы для того, чтобы уже запустить работу. И я начинаю работу над должностными инструкциями отдела по работе с недвижимостью, те, кто будут продажники риэлторы. У меня все. В принципе, пока, наверное, непонятно, что добавлять. Я максимально брала, я писала должностную инструкцию, я максимально брала информацию из гостиниц, которые уже очень давно работают. Я брала широтон, когда он был широтоном, а не стал паласом, и отель «Президент» московский. То есть я брала какую-то информацию с их сайта, брала информацию из профессиональных стандартов, которые были утверждены, скажем так, хотя бы в 2019-2020 году, где было всё детально прописано по функционалу, требованиям, умениям. И вопрос, конечно, у меня с материальной частью, как будет происходить оплата, предоплата. Оплата, предоплата, кто будет проверять, где это всё должно будет отображаться. То есть я это прописала, но… До конца еще не представляю, как это должно быть. И была бы рада, если бы эти коллективы мне отметили, что это будет... А оплата кто кому платит? Гости нам. То есть гость же бронирует, оплачивает. Это же должно у нас где-то что-то отображаться. Это должен или руководитель за этим следить, или бронист следить за своими квартирами, что там все оплачено. Гости заехали предоплата, гости выезжают, он проверяет, что там все оплачено. Ну, там сложная схема. У меня получились должностные лаконичные буквально 5-6 страниц. Ну, вот вопрос с оплатой, потому что там несколько должностных соединены в одно из-за того, что разные блоки. И вопрос стал, конечно, с проверкой оплаты. Я думаю, это к Насте вопрос.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ших видов богослужебного пения. Антифоны — избран - ные стихи псалмов, распеваемые антифонно. Апо 'стол (греч. «посланник») — . Один из учеников Хрис - та. Наиболее известны  ближайших учеников, часто упоминаемых в Евангелии; также Церковь чтит память 0-ти апостолов (Лк 0:), в церковном календаре под многими днями можно найти память «апостола от 0-ти (такого-то)». . Богослужебная книга, содержащая тек - сты Деяний Апостолов и апостольских Посланий, рас - положенные в порядке, удобном для чтения во время богослужения. Архиере 'й — в переводе с греческого «высший иерей» — см. Епископ . Би 'блия — (от греч. «книги») священная книга христиан, Слово Божие. Делится на Ветхий Завет, исторические, пророческие, учительные и поэтические книги, напи - санные великими святыми до пришествия Христа; и Новый Завет, повествующий о жизни и учении Христа и Его учеников. Новый Завет делится на четыре Еван - гелия (Матфея, Марка, Луки и Иоанна), историческую книгу Деяний апостолов, учительные Послания апос - толов и пророческий Апокалипсис (Откровение св. Иоанна). Ссылки на Библию принято давать кратким обозначением книги, стиха и главы, например Быт : — Книга Бытия, глава , стих ; Мф :– — Евангелие от Матфея, глава , стихи –. Богослужебные книги — сборники текстов молитвословий, используемых в богослужении. См.: Минея, Триодь Пост- ная, Триодь Цветная, Октоих, Часослов, Псалтирь, Слу - жебник, Требник, Апостол, Евангелие . В практике исполь - [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 словарь зуются также различные «богослужебные сборники» — выборки наиболее часто используемых песнопений, расположенные в более удобном, чем в исходных кни - гах, порядке. Богослужебный Устав — см. Типикон . Великое славосло 'вие — заключительная молитва утрени (второй части всенощного бдения ), начинающаяся слова - ми «Слава Тебе, показавшему нам свет! Слава в вышних Богу, и на земле мир, в человеках благоволение…». Вече 'рня — одна из служб суточного круга , в приходской прак - тике служится чаще всего в составе всенощного бдения . Возглас (по-русски произносится с ударением на первом слоге, по церковно-славянски — на втором) — молитвен - ная реплика священнослужителя, завершающая какую- либо молитву, в том чисте ектению , а также начинающая то или иное богослужение. Например, «Благословен Бог наш всегда, ныне и присно, и во веки веков» (в начале службы) или «Яко свят еси Боже наш, и Тебе славу воз - сылаем, Отцу и Сыну и Святому Духу, ныне и присно и во веки веков» (в конце ектении ). Вселе 'нский собор — священное «законоположительное» собрание епископов, священников и мирян, представ- ляющих основные поместные Церкви (сравни: помест- ный собор ), решающее важнейшие вероучительные и прочие вопросы, касающиеся всей Церкви. Православ - ная Церковь выделила и зафиксировала в своей исто - рии семь соборов, получивших почетный титул Вселен - ских (проходили в период с IV по VIII век). Каждый из соборов подытоживал определенную эпоху богослов - ских споров (доходивших в Византийской империи до вооруженных столкновений, церковных расколов и дворцовых переворотов), в том числе формулируя дог- маты — например, догмат о богочеловечестве Христа, догмат об иконопочитании и т. д. Также вселенские соборы формулировали каноны — церковные правила по административным, богослужебным, дисциплинар - ным и прочим вопросам (порядок формирования епар - хий, избрания епископов, порядок и форму соверше- ния богослужения, назначения наказаний за проступ- ки и т. п.) Все 'нощное бде 'ние — богослужение воскресных дней и ве - ликих праздников, в котором соединены вместе вечерня и утреня , причем они более разнообразны и торжест - венны по содержанию, чем будничные. По Уставу (и в некоторых монастырях, отличающихся его неукос - нительным исполнением) служится всю ночь, от зака - та («по еже зайти солнцу мало») до восхода солнца. В

gpu_r

Та же RTX A6000 стоит минимум вдвое дороже, чем кастомная RTX 4090D при одинаковом объеме памяти. Так зачем платить больше? Та же RTX A6000 стоит минимум вдвое дороже, чем кастомная RTX 4090D при одинаковом объеме памяти. Так зачем платить больше? Впрочем, существует немало методик, которые даже при всех оговорках позволяют извлекать из подобных систем достаточную эффективность: При работе с большими языковыми моделями используются особые техники, такие как модельный и пайплайнный параллелизм, чтобы эффективно распределить нагрузку между доступными ресурсами памяти. Для задач компьютерного зрения могут использоваться техники обработки изображений в реальном времени, такие как тайлинг или потоковая обработка, чтобы работать даже с изображениями, превышающими объем доступной видеопамяти. При создании контента для VR и AR применяются техники динамической загрузки текстур и уровней детализации (LOD), чтобы максимально использовать преимущества увеличенного объема памяти без ущерба для производительности. В научных вычислениях используются библиотеки, оптимизированные для работы с большими объемами данных на GPU, такие как cuDNN для глубокого обучения или CUDA-ускоренные версии научных библиотек. Почему RTX 4090D с 48 ГБ - это прорыв Появление RTX 4090D с 48 ГБ и RTX 4080 SUPER с 32 ГБ VRAM бесспорно ознаменовало собой новый этап в развитии высокопроизводительных вычислений. Эти карты не просто обходят экспортные ограничения - они открывают новые возможности для исследователей, разработчиков и специалистов в различных областях. От обучения сверхмассивных языковых моделей до создания фотореалистичных виртуальных миров — увеличенный объем видеопамяти позволяет решать задачи, которые ранее казались недостижимыми на одном GPU. Теперь дело за малым — научиться грамотно использовать их потенциал на все 100%. А, возможно, и оптимизировать его для “гражданских” задач по типу игр или работы с графикой. Но если говорить о политике, самое интересное заключается в том, что такие видеокарты уже пошли “в народ”. И это совершенно точно заметит Nvidia, а скорее всего — уже заметила. И теперь будет очень любопрытно посмотреть, как поведет себя корпорация. Ведь у нее есть два варианта: просто закрыть глаза на происходящее и никак в этом не участвовать (потому что запретить все равно не выйдет) или взять и удешевить производство, начав свой выпуск более доступных видеокарты с максимальным объемом памяти, которые откроют обширные возможности по обучению ИИ за более вменяемый прайс.

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

У вас будет там alabuga.dev.timelist.ru. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ всю базу контактов сюда завели и можно расшаривать друг с другом расшифровки внутри в одной базе. Единый баланс у вас будет 230 часов в минуту переведенной и вы можете с коллегами делиться и на стену сюда будут эти расшифровки прилетать с протоколами, чтобы базу знаний там формировать и дальше мы прикрутим сюда с поиском продвинутым и можно будет по базе находить все что угодно. Это вот почему этим инструмент удобен. Но в Odinesque там тоже поиск полнотекстовый хороший. В этом смысле, ну, как вариант использования тоже нормальный. Но чтобы люди привыкли, конечно, здесь оно более интуитивно все, нежели в Odinesque, ну, по понятным причинам. Здесь мы можем пользователей создавать? Да, мы даем админку к этому. Админка — отдельная гордость наша. Есть дашборд, то есть видно, сколько пользователей, сколько кто расшифровщик. С расшифровок каждый месяц растет условно, либо там протоколы, кто делает, кто не делает. Видны заказы, можно там, если что, мониторить, что там все нормально, ввести какую-то дополнительную аналитику по фильтрам, по датам, то есть в целом много чего можно делать в нашей админки. Полезного заводить пользователей, вот как раз там новый пользователь завели, либо импортировали сразу список из этого, из Excel. В целом по функционалу все по деньгам давайте покажу последнее так ну там есть требования еще к серверам наверное тоже давайте вам пришлю на всех случаи чтобы сразу так требования у вас были ну на будущее так и цены Вот корпоративные у нас, как я уже говорил, 230 часов, 95 тысяч на год. То есть в течение года пакет работает и, собственно говоря, расходуется лимит. По опыту можете подсказать, вот сколько, допустим, обычно приобретают пакетов и насколько их хватает? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Тут у всех по-разному. У нас, например, ассоциация небольшая из двух человек. Ассоциации с почвопоставок. У них вебинары каждый день и какие-то переговоры и они в день там по 2 часа тратят вдвоем. И получается у них рабочих дней 200 по 2 часа. Вот они 400 часов у них за год израсходуются, А есть маркетинговое агентство, их там 10 человек, но у них работа по 5 интервью в день у каждого. И получается, ну там кто-то обрабатывает, кто-то проводит. Ну в среднем на проекте 5 человек по 5 интервью в день, у них 25 часов в день. То есть у них за 200, у них 5000 часов. То есть для них уже как раз там Enterprise пакет за 3 миллиона. Им это выгоднее, потому что расшифровка у человека стоит 2,5 тысячи на рынке сегодня. Ну 2-2,5. У нас оно получается при покупке за 3 миллиона на 10 тысяч часов. А ну тут 5 тысяч часов, да. То есть тут пакет миллион. Им миллион обойдется. Миллион 3 тысячи часов это 330 рублей в час у них цена примерно вот за расшифровку получается. Но им этот миллион на 10 человек выгоднее, потому что они 2,5 дадут на сторону, и у нас это за 10 минут, а там будешь целый день ждать. Вот, потому что там очередь стоит. То есть в целом у всех по-разному, но вот корпоративные начинают покупать пакет, ну на 230 купил, дальше понимаешь уже расход и можешь купить со скидкой. Облачные, они большие скидки не получаются. То есть при интерпрайзе там уже хорошие скидки 35% за час при покупке 3000 часов. Начинает с малого обычно, с малого пакета. Нормальный путь такой. Я немножко не понял, по поводу битрикса. на данный момент сейчас нельзя на основе вот этих вот задач делать задачи. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ у нас в первой версии нет такой функции. это будет во второй версии. вторая версия в разработке. да, планируется. у нас следующий релиз летом планируется. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Я надеюсь, к середине августа он выйдет. Это прям задача в реализации, прямо сейчас она в реализации идет. Сейчас, получается, в Bitrix токен вручную создавать задачу? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ

ÆѽÑΣ«¡¡δ⌐_αáºú«ó«α258.doc

Что это здорово, но как бы я не... Тем более вы говорите, что порядка 80% времени уходит на совещание, то есть это держать в голове просто невозможно. Нет, ну у него есть аппарат, но у него в аппарате генерального там три или четыре человека, в принципе, как бы они... Понятно, что да, но сразу человеческие факторы взяты, все немножко систематизировано. Руками протоколируешь. Но я думаю, что это бы тоже облегчило. Они могли бы чем-то другим полетом заняться, пока искусственный интеллект это делает. Я думаю, что вплоть до того, что можно было бы предложить сократить аппарат. Да, давайте назначим встречу, я сейчас подготовлю нашего директора продукта, чтобы он хотя бы понял, как это все у вас можно, наш продукт как-то вам внедрить и как вам помочь с этими основными вашими потребностями. И тогда, может быть, назначим встречу, не знаю, с вами, кем-то Все, Ярослав, тогда давайте на связи. Сейчас буквально в течение 20 минут попробую связаться, пока в голове сижу о том, что вы мне сказали. И тогда будем на связи. Я вам напишу тогда в Телеграме, когда с вами можно будет связаться нашему... Да, в любое рабочее время пусть звони. Задача сейчас приоритетная, поручения непосредственные. Все, я поняла вас. Все, тогда на связи в ближайшее время, тогда я вам напишу и тогда уже будем... Спасибо, не затягивайте. Да, да, конечно. Мы очень оперативно. Тут как раз мы очень оперативно всегда действуем. Все, сейчас буду заниматься вопросами.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

«Функциональная» система целей ключевые области («маркетинг») цели («рост объема продаж товара А») задачи («ежегодная выставка») конкретные дела («позвонить Н.П.») [NEW_PAGE] 96 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ческая модель упорядочения целей и задач, изображенная на ри- сунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической. Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, дела- ется акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во време- ни, во-вторых, на уникальность продукта, который создается в ходе проекта 1. Проект имеет ясные начало и конец (например, решение по- лучить второе высшее образование  — получение диплома), продукт его обычно целостен и при этом не является стандарт - ным (т.е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не  могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и  наиболее удобна для оформления достаточно ста- бильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект ди- намичен, он описывает некую целостную совокупность измене- ний системы и  поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в  ситуациях с  высокой степенью неопределенности. Следующий шаг создания удобной модели личной деятельно- сти  — классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с  естественными ритмами человека и  разделить все проекты на относящиеся к  годовому, недельному и  дневному масштабам. В  понятие «масштаб» мы заложили как примерную продолжи-тельность проекта, так и приблизительные затраты рабочего вре- мени на него. Образец проекта дневного масштаба — написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов рабо-ты); проекта недельного масштаба  — разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затра- ты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба — 1 См., например: The Project Management Body of Knowledge, www. pmi.org [NEW_PAGE] 97 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? получение второго высшего образования (несколько лет по дли- тельности, чистые затраты времени сравнимы с  месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в  этом проекте про-дукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи. Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и по-этому более эффективной при планировании, чем попытка вы- ражать все в точных цифрах, свойственная классическим подхо- дам к  тайм-менеджменту и  планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy log- ic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования. Наконец, для контроля деятельности нам пригодится поня- тие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно каса- ется проектов высокого уровня  — годового и  недельного. За-мыслы проектов могут быть связаны как с  дерзкими целями, о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. Дерзкие замыслы, замыслы проблемного типа могут выгля- деть примерно так: «А ведь здорово было бы… Но как?» Замыс-лы задачного типа  — «Хорошо бы со временем…». И те, и дру-гие помогают заранее сосредоточить ваше внимание в нужном направлении. Проблемные замыслы настраивают ваше сознание и  подсо- знание на поиск нужной информации, позволяющей постепен- но превратить проблему в  задачу. Задачные замыслы позволят не пропустить подходящий момент для постановки и  достиже- ния соответствующей SMART-цели.

Организация времени

лить возможности ситуации и угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важИности), а затем рассмотреть различные пересечения этих двух основных осей, как показано на рисунке. Например, цель «укрепить здоровье» может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько приоритетны «накрываеИмые» ею сочетания, например слабости «высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость» с угрозой «резкий рост объемов работ на новой должноИ сти»; той же слабости с возможностью «быстрый вывод на рынок нового бренда», и т. д. Заметим, что при анализе внешней среды стоит обращать внимание не только на объективные факты, но и на картины мира значимых для ситуации персон. В частности, может пригодиться вводимое В. К. Тарасовым понятие «градусник» —прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает знаИчимые для вас решения. Тщательный анализ того, как интересующее вас лицо приИ нимает решения, может показать, например, что наиболее приоритетным для успешИ ного утверждения проекта является не его содержание, а аккуратно сть офор мления (первый этап в красной папочке, второй — в зеленой) или характер употребляеИ мых терминов («работы типа А опережают работы типа Б на неделю», но ни в коем случае не «работы типа Б запаздывают по сравнению с работами типа А на недеИ лю»). Таким образом, значимость различных действий для достижения ваших цеИ лей может зависеть не столько от их реальной значимости, сколько от ее «отражеИ ния» в чьейИто картине мира. В заключение стоит сказать, что все предложенные инструменты более удобны для стратегического планирования; относительно небольших дел подобного рода выкладки делаются интуитивно. Но для тренировки этой интуиции может бытьполезным проработать с помощью этих методов несколько рядовых списков дел. Некоторое упражнение в применении описанных методов приведет к тому, что вы будете расставлять приоритеты интуитивно и безошибочно. Методы гармонизации деятельности При применении описанных выше методов расстановки приоритетов может возИникнуть много вопросов. Далеко не всегда удается понять, какое дело важнее: и то и другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гарИ монизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделатьэто сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостИ ность — материи чрезвычайно тонкие и с трудом выразимые количественно, осоИ бенно в рамках личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации всеИтакиможно предложить. Стивен Кови в «Семи принципах высокоэффективных людей» рассказывает древнюю притчу о курице, которая несла по одному золотому яйцу в день и котоИ [NEW_PAGE] 113 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ рую хозяин опрометчиво зарезал, желая извлечь из нее несуществующий кусок золота. Пользуясь этой притчей в качестве аналогии, можно разделить все дела нате, которые связаны с «золотыми яйцами», получением результатов, и на те, котоИ рые можно назвать «кормежкой курицы», которые создают нашу способность проИ изводить эти результаты. К делам последнего типа относится все, связанное со здоИровьем, профессиональным и личным развитием, с инвестициями в освоение новых технологий, в налаживание организации личного времени и т. д. Наглядно соотношение расстановки приоритетов и гармонии можно изобраИ зить на двухмерном графике времени. Вертикальные пунктирные линии задают критические сроки, внутри которых необходимо выполнять в порядке приоритетИ ности дела А, Б и дела 1, 2, связанные с получением конкретных результатов. ГоИризонтальная пунктирная линия отделяет расходы времени на дела В, 3, 4, свяИ занные с развитием (скорее всего, они будут не привязаны к тем же критическим срокам). Очевидно, при сложностях в соблюдении критических сроков дела, связанные с результатами, будут вытеснять дела, связанные с развитием, и баланс поддержиИвать станет трудно. Выходом из такой ситуации является перенесение баланса с «верИ

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Внедрение корпоративного стандарта планирова- — ния и бюджетирования времени помогает найти до трех–шести часов дополнительного времени в неделю у каждого руководителя, что эквивалентно экономии примерно 10% фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности вре- мени и трудозатрат составляет от 10 до 25%. Внедрение корпоративного стандарта коммуникаций — позволяет сократить бюрократическую переписку в среднем на 15–30%, что дает экономию до 10–15% рабо- чего времени сотрудников. Внедрение стандарта работы секретариата позволяет — сделать более комфортной и эффективной работу топ- менеджеров, практически не требуя затрат их личного времени и смены рабочих привычек. Корпоративный стандарт тайм-менеджмента, задаю- — щий управленческую инфраструктуру работы 2.0, при внедрении стоит на трех китах: письменном документе (стандарте, регламенте); настройках ИТ-системы; людях, обученных на основе стандарта.Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 117 [NEW_PAGE] Глава 6 Техническая инфраструктура работы 2.0 ¤ Инструменты проведения видеоконференций ¤ Оборудование, необходимое для удаленной работы ¤ ИТ-решения, поддерживающие удаленное управление Внедрение методов работы 2.0 невозможно без хорошо на- строенной ИТ-инфраструктуры. Хранение информации на стационарных компьютерах сотрудников, захламленные сетевые папки и прочее наследие каменного века в управле-нии корпоративной информацией уже не могут быть терпи-мы. Для удаленного контроля нужна максимально прозрач-ная документация, задачи, календари сотрудников и т. п. Плюс следует осваивать специальные средства удаленного общения, проведения видеоконференций и т. п. В этой главе мы рассмотрим необходимую и достаточную информационную инфраструктуру для компании, активно применяющей технологии онлайн-работы. Малый и сред-ний бизнес в России обычно находится на стадии поиска или внедрения ИТ-систем, которые будут описаны в этой главе; у средних и крупных корпораций эти ИТ-системы, как правило, уже внедрены, но часто используются далеко не на сто процентов их возможностей. Важно заметить, что выбор инструментов, которые опи- сываются в этой главе, обусловлен исключительно моим [NEW_PAGE] субъективным мнением, личным опытом, практикой рабо- ты нашей компании и сотен компаний — наших клиентов. С ИТ-заинтересованными читателями я с удовольствием поспорю в своем блоге на темы «почему именно Скайп, а не SIP-сервер», «какие еще 217 удобных онлайн-сервисов су-ществуют кроме Webex.com и Вебинар.ру» и т. п. Но в этой книге такие тонкости затрагивать не буду. Итак, молоток, отвертка и ножовка, которые я предложу в этой главе, не идеальны, не единственно возможны, им есть масса альтернатив. Но они позволяют миллионам лю-дей и сотням тысяч компаний уверенно забивать гвозди, за-кручивать шурупы и распиливать доски. Помогут и вам *. Скайп Одна из самых популярных в мире и простых программ для онлайн-общения — программа Скайп. Скачивается бесплатно на Skype.com. Что позволяет Скайп? Звонить бесплатно через интернет другим скайп- — пользователям. Общаться с ними голосом либо голо- сом и видео. В версиях начиная с 4.1 — демонстриро- вать свой рабочий стол. Общаться голосом несколь- ким пользователям (видеоизображение нескольких пользователей Скайп не поддерживает). Звонить за деньги на городские и мобильные номера — (именно в этом состоит заработок компании Skype), * Стоит заметить, что компания «Организация Времени», специализируясь на управленческом консультировании в области тайм-менеджмента, не являет-ся продавцом лицензий программных продуктов какого-либо из упомяну-тых в этой главе производителей (Microsoft , Adobe, MindJet и т. п.). Поэтому о достоинствах и недостатках конкурирующих решений — например, Outlook vs Lotus, Adobe Connect vs Microsoft Live Meeting — мы можем высказываться достаточно непредвзято.120 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] при этом довольно существенно экономя по сравне-

2024-09-16_«íΘÑÑ_ß«óÑΘá¡¿Ñ_New.doc

По крайней мере, это же не конкретно какой-то отдельный пункт по соответственной аренде, а собрание понюхи все пользуются. Пока у нас тишина, занимаю время. Сергею собеседование в час, Ольгу собеседование в два. Напоминаю. Помню. Да, я помню. Помню-помню. Мы остаёмся на... Угу. Угу. На чём разбор? Это Воронковская команда. Всё. Ладно, всем тогда хорошего дня. Скучаюсь. Хорошего дня. Ром, мне про автоматизацию, пожалуйста. Вот это Настя на вопрос, который ты отложил куда-то в никуда. Задачу давай. Отпишись, пожалуйста, мне. А что за вопрос? Таблица, которая по счетчикам для дубков. А, Сергей не доделал ее еще до конца. Он там исправил, я ему задал вопрос, жду от него. Но у него своя работа, он делает по мере возможности. Сейчас он нам помогает еще по воронкам ко вторнику мы делаем. Дедлайн. Но дедлайн был конец прошлой недели, я в пятницу он прислал, я посмотрел, указал ему на недочеты, то, что он не доделал. Сегодня ему отправил. Ну на какой день тогда задача-то? Я не могу ему задачу ставить, его нету ни в Метриксе, нигде. Ты можешь ему не поставить задачу, а просто спросить, когда будет готово. Сегодня он замеряет. Сегодня вот он нам помогает в замере на Генкиной. Соответственно, сегодня он таблицу это не делает. Когда, спрошу. Не задавал ему вопрос. Точно время он не дает, потому что он делает в свободное от основной работы время. И что мне с этим сделать? Мне нужна дата. Хорошо, узнаю. Отвечу тебе на этот вопрос. Просто давайте завязывать вот это вот на будущее. Кто-то виноват. У нас не бывает того, что кто-то виноват. Есть задача, ее надо выяснить. Кто, почему и как. Нельзя просто взять и отложить задачу, потому что кто-то виноват. Все? Вопросов больше нет. Всем хорошего дня. Я хотел с тобой еще, Сергей, потом созвониться, если у тебя есть время. Да, давай я сейчас тебе перезвоню.

éÑí¿¡áα_1æäÄ_3.doc

: : : : : : :

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

[NEW_PAGE] Управление предприятием ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОД СТВА . 2017. Т. 25. № 2 WWW . ORG -PROIZVODSTVA.RU 53 Рис. 3. Объективные и субъективные критерии аудита системы управления производственным персоналом На этапе обобщения и предоставления р езультатов аудита. Цель этапа – окончательная подготовка и проверка материалов, включенных в отчет о результатах проведенного аудита. О тчет содержит помимо характеристики всех направлений, оговоренных в целях и задачах аудита, направления совершенствования сист емы управления производственным персонало м. Направления затрагивают как качественную сторону функционирования системы и ее эл ементов, так и вспомогательные механизмы (д окументооборот, скорость распространения и нформации и управленческих воздействий). Ит оговый отчет может содержать характеристику возможных угроз, связанных с кадровой работой и перечень предупреждающих мероприятий. Немаловажный аспект состоит в анализе эффективности самого аудита системы управл ения производственным персоналом с позиции затраченных в рамках данного процесса ресурсо в и ожидаемых улучшений. Определенное вним а-ние в рамках финального этапа отводится оценк е объективности оценки, особенно, если аудит проводится исключительно силами сотрудников предприятия без привлечения внешних экспе ртов. Заключение На современных науко емких предприятиях существует целый ряд проблем, связанных с функционированием системы управления прои зводственным персоналом. Однако, если руково дство предприятий ежегодно будет совершенств овать кадровую политику и стратегию управления производственным пе рсоналом, оно тем самым сможет поддерживать эффективность произво дственно -хозяйственной деятельности, а также сохранять имидж современного передового наукоемкого предприятия с хорошими услови ями труда, конкурентоспособной заработной пл атой и развитой корпо ративной культурой. Поэтому наукоемким предприятиям необх одима ориентация на такую стратегию управления КРИТЕРИИ АУДИТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИ Я ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ ОБЪЕКТИВНЫЕ СУБЪЕКТИВНЫЕ  Степень реализации службой управления персоналом стратегии поддер жки планов руководства в отношении кадров предприятия.  Эффективность действий по д остижению целей предприятия.  Данные по затраченному времени на выполнение заявок, требований, решение профессиональных задач.  Соотношение расходов на службу управления персоналом и общей численн ости обслуживаемого персонала.  Уровень взаимодействия основных служб и подразделений со службой управления персон алом.  Оценка службы управления персоналом линейными руководителями и сотрудниками.  Участие службы управления персоналом в локализации возникающих конфликтов и разъясн ении целей организации рядовым сотрудникам.  Установление взаим опонимания и довер ительных отношений с сотрудниками предприятия.  Быстрота ответной реакции на поступа ющие запросы и адресованные вопросы.  Оценка качества предоставляемой высш ему руководству информации.  Оценка содействия и предоставление и нформации службам и подразделениям. [NEW_PAGE] Управление предприятием ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОД СТВА . 2017. Т. 25. № 2 WWW . ORG -PROIZVODSTVA.RU 54 персоналом, которая позволит удержать на пре дприятии высококвалифицированных работников умственного труда, занятых в НИОКР, обесп ечить развитие персона ла, а также повысить э ффективность трудовой деятельности работников для достижения поставленных целей . Библиографический список 1. Туровец О.Г. Современные проблемы о рганизации производства на наукоемких предпр иятиях : монография / О.Г. Туровец и др. Вор онеж, 2012. 136 с. 2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация . М.: Издательство «Экзамен», 2011. 416 с.

Финдрайв

11. Кроме того, я умею ваять скульптуры из мрамора, бронзы и глины; мне подвластна также и живопись, в каковой труды мои способны выдержать сравнение с творениями любого другого ма - стера, кто бы он ни был. 12. Сверх того, я готов взяться за работу по отливке бронзо - вой лошади, которая долженствует увековечить блаженную память о Вашем августейшем батюшке и воспеть в потомстве нетленную славу великого рода Сфорца. А если любая из вышеупомянутых вещей покажется кому-ни- будь невыполнимой или невозможной, я предлагаю Вам испытать [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 53 меня в Ваших охотничьих угодьях или в любом другом месте, где будет угодно Вашему Высочеству, которому я отныне со всевоз - можным смирением предлагаю свои скромные услуги». Значение «второго дохода» очень хорошо видно из жизни Джу - зеппе Верди. Будучи уже знаменитым, фактически ведущим компози - тором Европы, он испытал серьезный творческий кризис и некото - рое время не мог создавать музыку. Но эти годы не были потрачены зря — Верди занимался своим хорошо обустроенным поместьем и связанными с ним благотворительными проектами. А через не-сколько лет «муза» вернулась, и было написано еще несколько великих опер. Каково разумное соотношение до - лей основного и второго доходов при работе в найме? Конечно, с точки зре-ния финансовой безопасности, лучше, чтобы ни одна из «ножек табуретки» не была слишком длинной по сравне-нию с остальными. Другими словами, в идеале второй доход должен обеспе-чивать 50 процентов от входящего денежного потока. При класси-ческой работе в найме с обычным офисным режимом и обязатель - ным присутствием, к сожалению, это маловероятно. Т ак что, если у вас получается соотношение: 80% — основная зарплата, 20% — подработка, вы уже очень хорошо обустроили свою жизнь. В слу - чаях с более гибким режимом рабочего дня разные типы доходов могут присутствовать в иных пропорциях. Например, ситуация. Корпоративный топ-менеджер заинтере - сован создать «второй доход», но категорически не приемлет «от-каты». В этом случае ему имеет смысл выстроить экспертную пра - ктику, не конфликтующую с основной должностью. Иначе говоря, капитализировать свой опыт и наработки в форме консультаций, тренингов, управления ИТ-разработками для сторонних заказчи-ков и т. п.Многие из тех, кого мы запомнили как гениальных композиторов, писателей, политиков, имели второе профессиональное оплачиваемое занятие. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ54 Эта экспертная практика обычно дает небольшую, максимум 20—30%, прибавку к общему заработку. Но очень важно, что у топ-менеджера появляется «запасной аэродром». Если изменит-ся политический расклад в корпорации и текущая работа будет по - теряна, может возникнуть большая пауза до появления адекватной по калибру должности. Можно и полгода, и год обустраивать сле-дующий карьерный шаг. На этом уровне «просто энергично схо - дить на 20 собеседований» не поможет, высоких должностей нуж - ного типа в стране немного. Т ак вот в это время благодаря своей экспертной практике топ-менеджеру будет чем заняться и на что жить. В том числе появится возможность уделить ей больше вре-мени и повысить ее доходность до уровня, сопоставимого с прош-лыми заработками на корпоративной службе. Второй доход для фрилансера Фрилансеры — это люди, которые работают самостоятельно. Они не нанимаются в стабильную компанию, а создают частную практи-ку. Это психологи, независимые юристы, внештатные журналисты, массажисты, маникюрши, некоторые врачи, ремонтники, то есть все, кто предпочитает самостоятельно выстраивать отношения с клиентами и заказчиками, без посредников в виде работодателя. Среди таких людей больше всего крепких денежных физкуль - турников, потому что они предпочитают работать сдельно, отве - чать за результаты своего труда, объемы выработки, регулировать режим работы по своему собственному усмотрению. Фриланс мо -

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

бациллы» в корпоративную культуру , мотивация на добровольное применение методов. • Осознанное принуждение – корпоративные ТМ -стандарты , стимулирование к обязательному применению . • Неосознанное принуждение – внедренность методов в корпора тивной кул ьтуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций . [NEW_PAGE] 19 Структура внедрения корпоративных стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям ( MS Outlook и Lotus Notes ). На основе п рактики проектов внедрения выделено несколько основных блоков -направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов: 1. Учет и анализ расходов времени 2. Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование вр емени 3. Гибкое краткосрочное планирование 4. Долгосрочное планирование 5. Управление входящей информацией и e-mail 6. Управление контактами 7. Командное планирование; управление делегированными задачами 8. Синхронизация с мобильными устройствами . Диагностика тайм -менедж мента в организации осуществляется с помощью авторских методик ТМ-диагностики и ТМ -аттестации. С помощью анонимного анкетирования группы менеджеров выясняется состояние тайм - менеджмента в компании / подразделении (диагностика), либо в личной работе конкрет ных сотрудников (аттестация), по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура: 1. Материализованность и обозримость задач и информации 2. Измеримость результатов, времени и эффективности. 3. Системность, согласованность, скоординированност ь работы 4. Гибкость деятельности, простота планирования и реагирования 5. Целеориентированность, определенность направления 6. Приоритизированность, сфокусированность на главном 7. Инвестиционность, ориентация на развитие 8. Своевременность исполнения 9. Контролируемость исполнения 10. Легкость работы ТМ-профиль организации строится по трем основным направлениям: 1. Личный тайм -менеджмент топ -менеджеров; [NEW_PAGE] 20 2. Командный тайм -менеджмент – вопросы взаимодействия «по горизонтали» в команде топ -менеджеров ; 3. Корпоративный тайм -менеджмент – вопросы внедрения тайм - менеджмента в работе подчиненных топ -менеджерам подразделений. При составлении ТМ -профиля подразделения, как правило, проводится анализ только по первым двум направлениям. См. на рис. 3 пример ТМ -профиля, составленного в ходе корпора тивного ТМ -проекта на основе анкетирования команды топ -менеджеров ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург). Рис. 3. Пример ТМ -профиля (ОАО «Банк24.ру») . Три контура отражают ситуацию в части личного, командного и корпоративного тайм -менеджмента. Общи й анализ ТМ -профиля организации (либо одного из ее подразделений) позволяет выявить наиболее актуальные направления обучения, составить Карту проблем и решений в области управления временем, а также оценить эффективность обучения или внедрения технологий т айм-менеджмента. Результаты ТМ -аттестации конкретного сотрудника являются основой для составления личного плана повышения эффективности. -1,00-0,500,000,501,001,502,00Материализованность Измеримость Системность Гибкость Целеориентированность Приоритизированность ИнвестиционностьСвоевременностьКонтролируемостьЛегкостьВнимание к эффективности [NEW_PAGE] 21 При разработке логики внедрения тайм -менеджмента в организации обоснованы основные логические шаги внедрения «бациллы эффективности», основанные на непрожективном подходе к организации деятельности: 1. «Начальный посев» ТМ -бациллы, 2. «Создание мотивов» для самостоятельного повышения эффективности с помощью измерителей; 3. «Оформление порядка» - корректировка, закрепление и формализация «выращенного» на предыдущих стадиях. Также выделены типовые логические этапы корпоративного ТМ -проекта : 1. Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации , 2. Пилотный

Тайм-менеджмент Полный курс

2. Укажите приблизительный возраст, выраженный в годах, когда вы планируете достичь поставленной цели (занять должность, состояться как профессионал, написать книгу, получить диплом или защитить диссертацию или др.). 3. Подсчитайте свой капитал времени на достижение цели, выраженный в годах. Для этого вычтите из результата, получившегося во второй строчке, результат первой. 4. Подсчитайте свой капитал времени, выраженный в сутках. Для этого умножьте свой капитал времени, выраженный в годах, на 365. 5. Запишите время, которое тратите на сон. Берите среднее значение, так как количе- ство часов в разные дни может быть разным. 6. Подсчитайте свое количество активных часов в сутки. Это тот ресурс, которым вы реально владеете каждый день, чтобы делать шаги по направлению к поставленной цели. 7. Подсчитайте свой капитал времени, выраженный в часах. Для этого умножьте результат, получившийся в четвертой строчке, на количество активных часов в сутках (шестая строчка). 8. Теперь вы знаете тот реальный размер своего капитала времени, которым можете реально распоряжаться, чтобы реализовать свою мечту. Таблица 2.1. Капитал времени Итак, каждый из нас является собственником капитала – капитала времени. Причем невозобновляемого: мы не можем заработать больше времени, в нашей власти только эффек- тивно распорядиться тем количеством часов, которое у нас есть. Но для того чтобы начать планировать, необходима полная информация обо всех ресурсах, слабых местах и имею- щихся резервах. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 60Раз время является для нас материальной ценностью, мы должны обращаться с ним так же, как и с другими ценностями: вести его правильный и точный учет с помощью своеобразной бухгалтерской книги для учета времени20. Такой подход, когда мы управляем личным временем как ресурсом, капиталом компа- нии или фирмы, помогает выработать системность в решении всех проблем, связанных с организацией времени. Так же, как деятельность любой фирмы начинается с бухгалтерии, постановки учета и контроля, так и тайм-менеджмент начинается с хронометража. Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления. Хронометраж – это «фотография» рабочего дня, полностью отражающая все расходы времени на различные виды деятельности. Основные задачи анализа, проведенного с помо- щью хронометража: • определить, на что тратится ваше время; • изыскать первые резервы времени; • выработать «чувство эффективности» и «чувство времени». В западном классическом тайм-менеджменте хронометраж рассматривается только как этап сбора данных, необходимых для планирования, а в отечественном подход к этой проблеме иной: хронометраж становится мощным инструментом выработки «чувства вре- мени» и, как следствие, «мышления, направленного на эффективность». Вырабатывается умение оценивать чужую работу, т. е. видеть истинную долю заложенного в нее труда; отсюда и независимость в суждениях. Огромное количество сэкономленного времени позволяет получить глубокие знания в области философии, истории, литературы, математики и т. д. Система оказывается, таким образом, своеобразным усилителем интеллекта и нравственности21. Техника полного хронометража Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов: 1. в течение нескольких дней фиксируйте все выполняемые работы длительностью от 10 до 15 минут; 2. выберите от одного до трех ключевых показателей; 3. отследите их в динамике. Рассмотрим шаги техники полного хронометража более подробно. Шаг 1. Так как потребуется учитывать все расходы времени в течение дня и будет необ- ходимо вести записи, следует взять небольшой блокнот или записную книжку (листочки и стикеры имеют тенденцию теряться к концу дня). Лучше, если это будет блокнот карманного формата, который удобно носить с собой. Выберите тот, который вам больше всего нравится,

Госслужба на 100%

в сфере здравоохранения в 2015—2018 гг., которая предусматривает постепенное внедрение аналогичных электронных услуг во всех субъектах Российской Федерации. [NEW_PAGE] Приложение 2. ТАБЛИЦЫ И СТАТИСТИКА Таблица 1. Классные чины государственной гражданской службы Высшие должности гражданской службыДействительный государственный советник Рос- сийской Федерации 1-го класса Действительный государственный советник Рос- сийской Федерации 2-го класса Действительный государственный советник Рос- сийской Федерации 3-го класса Главные должности гражданской службыГосударственный советник Российской Федера- ции 1-го класса Государственный советник Российской Федера- ции 2-го класса Государственный советник Российской Федера- ции 3-го класса Ведущие должности гражданской службыСоветник государственной гражданской службы Российской Федерации 1-го класса Советник государственной гражданской службы Российской Федерации 2-го класса Советник государственной гражданской службы Российской Федерации 3-го класса [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 271 Старшие должности гражданской службыРеферент государственной гражданской службы Российской Федерации 1-го класса Референт государственной гражданской службы Российской Федерации 2-го класса Референт государственной гражданской службы Российской Федерации 3-го класса Младшие должности гражданской службыСекретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 1-го класса Секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 2-го класса Секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 3-го класса Источник: Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года № 113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим». [NEW_PAGE] 272 ПриложенияТаблица 2. Соответствие классных чинов и должностей на примере Федеральной антимонопольной службы Группа должностейКвалификационные требованияКлассный чин Категория должностейДолжность ВысшаяВысшее образование Стаж ГГС 6 лет или стаж по специальности 7 летДГС РФ 1-го класса ДГС РФ 2-го классаДГС РФ 3-го классаРуководителиРуководитель службы Зам. руководителя ГлавнаяВысшее образование Стаж ГГС 4 года или стаж по специальности 5 летГС РФ 1 -го класса ГС РФ 2-го классаГС РФ 3-го классаРуководителиНач. управления Зам. нач. управления Помощники (советники)Помощник руководителя Советник руководителя ВедущаяВысшее образование Стаж ГГС 2 года или стаж по специальности 4 годаСГГС РФ 1-го классаСГГС РФ 2-го классаСГГС РФ 3-го классаРуководители Нач. отдела СпециалистыНач. отдела Зам. нач. отделаЗам. нач. отделаСоветникВедущий консультантКонсультантГлавный госинспектор Обеспечивающие специалистыВедущий спец. 3-го разряда [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 273Группа должностейКвалификационные требованияКлассный чин Категория должностейДолжность СтаршаяВысшее образование Без предъявления требо-вания к стажу РГГС РФ 1-го классаРГГС РФ 2-го классаРГГС РФ 3-го классаСпециалистыГлавный спец.-эксперт Ведущий спец.-экспертСпец.-экспертСтарший госинспекторГосинспектор Среднее профессиональ- ное образованиеБез предъявления требо-вания к стажуОбеспечивающие специалистыСтарший спец. 1-го разрядаСтарший спец. 2-го разрядаСтарший спец. 3-го разряда МладшаяСреднее профессиональ- ное образованиеБез предъявления требо-вания к стажуСек. ГГС РФ 1-го классаСек. ГГС РФ 2-го классаСек. ГГС РФ 3-го классаОбеспечивающие специалистыСтарший спец. 1-го разрядаСтарший спец. 2-го разряда [NEW_PAGE] 274 Приложения Таблица 3. Среднемесячная заработная плата и численность госслужащих федеральных органов исполнительной власти в 2014 году Средне- месячная заработная плата, рублейЧисленность на конецпериода, человек Федеральные государственные органы Администрация Президента Российской Федерации232 375 1730 Федеральные органы законодательной власти Совет Федерации Федерального Собрания

Финдрайв

1 ФАТФ — Группа разработки финансовых мер по борьбе с отмыванием де- нег — Financial Action T ask Force. 2 ОЭСР — Организация экономического сотрудничества и развития.Россия — единственная страна в мире, где можно зарабатывать 2 миллиона долларов в год и заплатить всего 6% налогов. [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 63 ненный налог, что делает режим ИП еще более выгодным. Обяза - тельно обратите внимание на комиссии, которые банк может брать за перевод с вашего счета ИП на ваш физлицевой счет — у неко - торых банков эти комиссии бывают грабительскими. Все подоб - ные тонкости мы изучаем в онлайн-школе на курсах «Из наемного в бизнесмены» и «Второй доход». В большинстве развитых стран налоги на личный доход начина - ются минимум от 30% уже после дохода в 50—60 тысяч евро в год, и ставки налогов обычно прогрессивные. Во Франции некоторые налоги суммируются так, что вам могут насчитать даже 100% го - дового дохода. Аналогичные нашей «упрощенке для ИП» режимы есть в не- которых странах, но, как правило, с гораздо меньшим, чем у нас, порогом по выручке. Например, в Италии существует похожая на нашу «упрощенка для ИП», ставка составляет 11%, но предел вы-ручки... всего 75 тысяч евро в год. Не развернешься. Г леб Архангельский: В моей международной программе TRIUM Global Executive MBA было домашнее задание — сделать 5-минутную презен- тацию о своей стране, как о месте ведения бизнеса. Моим первым слайдом было — «13% плоский подоходный налог». У немцев, французов, американцев... (у нас в группе было 85 человек из 36 стран мира) отвисли челюсти. Один из французов робко спросил: «Это у вас там Депардье 13% пла- тит?» Барабанная дробь: «Следующий слайд! Депардье пла- тит 6%, Депардье у нас ИП». Вариант 4. Серьезный. Регистрация ООО Вам нужно оформить бизнес-партнерство с другим человеком или группой людей. Возможно, привлекать инвестиции. Создавайте ООО и оформляйте акционерные доли в соответствии с вашими договоренностями. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ64 Налоговая нагрузка, даже на «упрощенке», будет выше. По - сле уплаты 6% с оборота вам придется заплатить еще 13% НДФЛ с прибыли, которую вы выведете в качестве дивидендов. Другие неудобства — прибыль можно извлекать только раз в квартал, бухгалтерская отчетность будет сложнее, расходы по ее ведению тоже. Есть такая популярная фраза у вузовских преподавателей эко - номики, менеджмента и предпринимательства, никогда не имевших своего дела: «Зато ИП отвечает по обязательствам всем своим имуществом, а учредители ООО — только в рамках уставного ка - питала ООО». Это популярная, соответствующая букве гражданского кодекса, широко растиражированная глупость. «Успокойтесь, Шура — по - садят всех!» В рамках субсидиарной ответственности учредите-лей и концепции «фактического бенефициара» налоговая служба и кредиторы сейчас прекрасно взыскивают долги фирм даже с та - ких предпринимателей, которые оформляли все на доверенных лиц и ни в каких учредителях-руководителях не значились. Вариант 5. Компромиссный — через чужой ИП Например, ваш доход невелик, ИП вам заводить пока невыгодно, но у вас есть заказчик, которому удобно платить с юрлица на ИП. Найдите приятеля с работающим ИП и попросите его принять пла - теж на себя. Естественно, приятель вычтет из пришедшей ему сум-мы те 6% упрощенного налога, которые он заплатит государству, и тот процент, который он заплатит банку за перевод с ипэшного счета на физлицевой. Хорошим тоном будет с вашей стороны оставить приятелю процентов 5–10 за беспокойство, необходимость оформить бух - галтерские документы для вашего заказчика, мелкую техническую [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 65 возню: отправили акты — потеряли акты — перепечатали акты — переотправили акты... Если суммы небольшие и приятель близкий, можно ограничиться приятным подарком, съедобным или булька - ющим. В любом случае за оказанную услугу такого рода стоит по - благодарить. Когда нельзя или нежелательно создавать ИП или ООО

24.doc

ИГОРЬ В. Статистика здесь тоже есть. В этом смысле у Яндекса неплохо. Можете даже показать. Статистики я сейчас покажу. ПОЛИНА Б. Здесь в статистике там будут у вас диаграммки всякие, вот диаграмма Ганта в таком формате, просто у меня в проекте здесь она настроена для демонстрации. Диаграмма Ганта выглядит вот так, собственно говоря, менять задачки можно тоже прямо в ней, если планерку так проводить удобнее. Если у нас родительская задачка связана с подзадачами, если там строки сдвигаются, сдвигаются строки у всех под задачи сразу. На соответствующее количество дней. То, что говорит Игорь, это у нас статистика по выполнению задач. Она открывается как браузерная страница. И здесь получается У меня вот, насколько был опыт, особо не пользуются конкретно вот этой страницей, просто потому что, ну, диаграмма Ганта есть в проектах, она там удобнее, просто чтобы не переходить на отдельную страницу, да. Потому что здесь, опять же, это вот немножко другой интерфейс, другой формат браузера. ИГОРЬ В. (МИТ) : Задачи... Да, сейчас просят делать вот отчетность. ПОЛИНА Б. Дашборды, да, то есть дашбордов много. Сейчас, честно говоря, не помню, что сделала, но, по-моему, здесь нет, здесь не настроены дашборды. Смотрите, дашборды – это, по сути, графики, которые у нас отображают какой-то определенный формат задач. То есть графики могут быть разные. Это может быть статистика по задачам. Допустим, задачи, которые у нас к этому проекту, к этому проекту, в каком они там статусе находятся и так далее. Любая фильтрация по какому-то параметру. Допустим, сколько у нас сейчас задачек в работе по параметру Извините, из-за того, что иконика, каблуки, сандалии. В общем, допустим, сколько у нас задач с вот этим параметром, сколько задач с вот этим параметром. Сводные таблицы можно делать, соотносить даты, дедлайны и параметры задач. График создано-решено – это, собственно, сколько у нас задач создано и сколько у нас задач было решено в определенный период времени. Там прям график рисуется, там зеленым-красным это все отображается, что вот у нас там создано 200 задач, а решено из них сейчас 50 на данный момент. Это, то есть, такой сбор статистики, который можно визуализировать и в том числе добавить на главную страницу, если в этом есть необходимость. Но считать он… очень плохо умеет. То есть, если вам нужно будет что-то считать, это, опять же, проще выгрузить через Excel. Потому что здесь, по большей части, просто визуализация в формате графика того, что у вас есть в очередях. Пример использования. У нас, условно, в Gastonomedia была потребность смотреть, сколько, у какого… Там вот есть авторы материалов, они статьи пишут. И была потребность смотреть, сколько у какого автора задач сейчас в работе, и какие конкретно материалы он пишет, статьи или рецепты, или еще что-нибудь. И это отображалось прямо красивенько в формате графиков. Я им настраивала. К сожалению, не могу показать, потому что договор об идее написан. Не могу заходить в их аккаунт в этом плане. ИГОРЬ В. Сейчас покажите. Да, покажите вот конфигуратор. То есть в этом смысле у Яндекса это сильная сторона, что это не просто Trello, в котором просто люди ведут задачки, списки, и там появляется комбан какой-то, а это именно достаточно мощный функционал преднастроенных уже процессов, по которым уже и проекты реализуются, и там и автоматизируется работа в очередях. Ну покажите очередь конфигуратора, то есть как там это выглядит, чтобы коллеги понимали, что в целом тут работа достаточно серьезная требуется, чтобы все это нормально сделать. То есть человек не может, например, простой исполнитель закрыть там задачу или на предыдущий статус без согласования это все перенести. То есть что здесь порядок обеспечивается достаточно мощной автоматизацией, которая в целом может настраиваться администратором. ПОЛИНА Б.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

курентоспособной. В своем конкурсном кейсе компания упоминает, что она также активно использует Скайп для проведения интервью с кандидатами на должность преподавателей. Оцените эффективность. Примем за год условную среднюю про- должительность «серьезного курса» (второе высшее образование, получение сертификата РМР или АССА, доведение до работоспо- собного уровня иностранного языка и т. п.). Пусть курс требует вашего участия в двух трехчасовых «очных» занятиях в неделю и в двух трехчасовых занятиях такой самостоятельной работой, которую эффективнее выполнять с кем-то в паре или небольшой группе. Очень оптимистично, не считая разных «выключил компьютер — оделся — вышел — забыл зонтик — вернулся», положим всего один Глава 4. Эффективное корпоративное обучение 83 [NEW_PAGE] час на дорогу «туда и назад» (в мегаполисах это время будет больше, в небольших городах меньше), получим в неделю на 12 часов учебы минимум 4 часа дороги и сопутствующих телодвижений. В год на примерно 600 часов учебы — примерно 200 часов дороги, т. е. 25 полноценных рабочих дней, целый рабочий месяц! Это время можно потратить на дополнительную учебу, либо работу, дающую дополнительные деньги и карьерный рост, либо, наконец, на от- дых, хобби и увлечения. Эквивалент полноценного 25-дневного отпуска — неплохо! Участие сотрудников компании в «открытых» семинарах Теперь перейдем к корпоративному обучению. Достаточно экономичная его форма — посещение отдельными сотруд-никами открытых семинаров и тренингов, т. е. семинаров, на к оторые съезжаются люди из разных к омпаний. П оми -мо некоторых онлайн-возможностей, упомянутых в начале предыдущего раздела, есть еще дополнительные техники, позволяющие более эффективно «принести» и внедрить знания с семинара. Из практики нашей компании и компаний-клиентов ре- комендую следующий простой прием. Отправляя сотруд-ника на открытый семинар, заранее предупредите его о том, что по итогам семинара ему необходимо будет сделать небольшую, на один-два часа, презентацию полученных знаний внутри компании. Эту презентацию целесообраз-но сопровождать онлайн-трансляцией — так, чтобы могли присоединиться коллеги из разных офисов и чтобы запись презентации сохранилась в компании и могла быть исполь-зована впоследствии. Понятно, что сотрудник не является профессиональным тренером и не сможет донести полученные знания до своих коллег в полном объеме. Но вполне реальны и очень полез-ны по крайней мере базовое представление, плюс ссылки на источники, плюс возможность для других коллег решить, 84 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] насколько им целесообразно съездить на аналогичный се- минар либо заказать его в корпоративном формате. В практике «Организации Времени» участники платно- го онлайн-семинара «Тайм-менеджмент для первых лиц» и н о г д а п р о с я т з а п и с ь с е м и н а р а д л я п о к а з а с в о и м к о л л е -гам, которая (при определенных оговорках относительно «нераспространения») им дается и помогает продвижению «ТМ-бациллы» в компании. Получите расписание платных и бесплатных веби- наров (онлайн-семинаров) компании «Организация Времени», посвященных различным аспектам тайм-менеджмента, послав запрос с темой «Онлайн-книга: за-прос расписания вебинаров» и с указанием ваших пол-ных контактных координат на адрес [email protected] Внутрикорпоративные тренинги с привлечением внешних экспертов Самая распространенная и полезная форма корпоративного обучения — проведение внутрикорпоративного семинара или тренинга для группы сотрудников. Именно здесь онлайн-технологии способны дать довольно заметную экономию. На стадии выбора тренинговой компании и тренера мно-

dynamic_tm

Тематическое моделирование – это способ построения семантической модели коллекции текстовых документов, который определяет, к какой теме относится каждый из документов. Результатом тематического моделирования является установление соответствия между текстами корпуса и скрытыми факторами, темами (кластерами слов-тематизаторов), при этом каждый документ соотносится с некоторой вероятностью с одной или нескольким темам, а сами темы могут пересекаться: определенное слово может быть с разными вероятностями отнесено к нескольким темам [1, 2 и т.д.]. Тематические модели способствуют повышению результативности процедур извлечения информации из естественно-языковых текстов, таких как, например, автоматическая рубрикация, кластеризация и классификация документов, сентимент-анализ и т.д., а также вносят весомый вклад в обучение систем искусственного интеллекта [3–6]. Сфера применения тематических моделей широка, она охватывает корпусы текстов разных типов и жанров: новостные корпусы [7–9], корпусы социальных сетей [10–14], корпусы медицинских текстов [15], корпусы по финансам и банковскому делу [16, 17], корпусы текстов по разным областям научного знания [18], художественные корпусы [19–25] и т.д. Тематическое моделирование юридических документов – это новая исследовательская область, где удается получать ценные результаты [26]. Наше исследование призвано решить задачу изучения динамики тем в законодательных текстах, поэтому в фокусе нашего внимания находится такая модификация алгоритмов тематического моделирования как динамическое тематическое моделирование. Автоматическая обработка текстов юридических документов представляет большой интерес как для лингвистов, так и для юристов, правоведов, социологов. В фокусе внимания исследователей находится юридическая терминология [27–29], необходимость ее гармонизации [30–32], машинный перевод [33], неоднозначность [34], сложность юридических текстов [35–38] и другие вопросы. В связи с нуждами прикладных исследований формируются специализированные корпусы юридических документов: многоязычные корпусы – Europarl (a Parallel Corpus for Statistical Machine Translation)1 , Параллельный корпус документов ООН (United Nations Parallel Corpus)2 и т.д., для русского языка – корпус законов CorCodex, корпус решений конституционного суда CorDeс, корпус локальных актов СorRIDA3 и т.д. Однако для цели нашего исследования требуется особенный корпусной ресурс. В ходе динамического тематического моделирования восстанавливается структура тем корпуса, документы в котором имеют хронологическую метаразметку и распределены по сегментам, соответствующим периодам времени (чаще всего, по месяцам, годам или десятилетиям). Результатом является выделение нишевых тем, характеризующих изучаемые хронологические промежутки [39, 40]. В случае применения динамического тематического моделирования оказывается возможным проведение анализа того, как формируется повестка дня в законодательных актах (как федеральных, так и региональных), указах Президента Российской Федерации и постановлениях Верховного Суда и Конституционного Суда Российской Федерации и других юридических документах России. Изменения, происходящие в российской юриспруденции и влияющие на уровень правовой культуры в России, могут свидетельствовать о «юридическом богатстве общества», явно или косвенно представлять состояние его правовой жизни и характеризовать коллективный юридический опыт [41] в тот или иной хронологический период. Законодательные тексты своевременно отражают нововведения в общественно-политической и социальной сфере, тем самым, являются маркерами значимых событий в государстве и обществе. Представляет исследовательский интерес взаимосвязь между содержанием общественных дискуссий и их результатом в виде законодательных актов: эта взаимосвязь определима в ходе лингвистической экспертизы текстов, включающей также и процедуры тематического моделирования. Юридические документы являются

Организация времени

«А» — может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массувремени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильИ ные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками? В. Не важные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматиИ чески считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу [NEW_PAGE] 68 ПРИЛОЖЕНИЕ I непрерывного кризисИменеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной оргаИ низации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятиивсе делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоИ положная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эфИ фективной деятельности. Г. Не важные и не срочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них лучшие рабочие часы. Как отделять важные дела от не важных? Гуру менеджмента Питер Друкер гоИ ворит, что важен здесь не столько анализ, сколько смелость . Выбор приоритетноИ го — всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов: •ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое; •концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах; •выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими; •ставьте для себя высокие, решительные цели, которые позволяют круто изИ менить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы. Имейте в виду также правило Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. Концентрируйте внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их записывайте в важные. Умение отделять важные дела от не важных — одно из важнейших в таймИменеджИ менте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объяснения этому не научат — пробуйте, оценивайте, задействуйтеинтуицию, — и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоИ матически. Дела, «разбросанные» по таблице важностиИсрочности, полезно держать перед глазами, составляя план на год и на неделю. Можно ввести обозначение для каждоИ го типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков...) и подписать на схеме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно касательно срочных, ноне важных задач. Особое внимание обратите на то, что здесь идет речь не о масшИ табности задач, а о важности. То есть даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит, приоритетным), если выполнение его именно сейчас предотИвращает большие убытки в будущем. Таблица распределения задач по приоритетности. Планирование на год Нарисуйте (лучше на клетчатой бумаИге) более подробный рисунок предИстоящего года (считая от настоящего момента). Удобнее всего сделать это в виде графика Гантта, дающего проИстой обзор задач с их длительностями(полужирные горизонтальные линии) [NEW_PAGE] 69 СКОРАЯ ТАЙМяМЕНЕДЖЕРСКАЯ ПОМОЩЬ и взаимосвязями (пунктирные вертикальные линии). Детальность шкалы времеИ ни выбирайте, исходя из удобства: для более укрупненного планирования можносчитать одно деление равным неделе, для более точного планирования — дню. В списке целей и задач для каждой цели подпишите критические сроки, от котоИ рых сильно зависит результативность, и обозначьте их на графике. Выделите в кажИ дой цели наиболее крупные и серьезные задачи, а также небольшие, но критичеИ ски важные (когда небольшое вложение усилий сейчас обеспечивает значительные результаты впоследствии). Исходя из критических сроков, приблизительно расИпределите дела по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее это нужИ но делать). Делайте это, сверяясь с таблицей приоритетов. Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматриИ вайте список целей — отсеивайте, делегируйте. То, что можно отложить без большоИ

Организация времени

1 Должен также выразить благодарность активному участнику ТМПсообщества Николаю Водолазскому, консультанту фирмы TopS Business Integrator , долго и упорно внедрявшему в мою картину мира утверждение: «Твои технологии должны обязательно выражатьсяв материальном продукте, человек не должен уходить с семинара с пустыми руками». [NEW_PAGE] 322 ПРИЛОЖЕНИЕ IV страницы, с обозначением достигнутых за неделю результатов, возникавших проблем и найденных решений и т. п. Если анализ эссе показывает, что требуемый уровень освоения материала достигнут, дается «добро» на следующий этап; если нет — рекоП мендуется еще неделю задержаться на предыдущем, с кратким указание м причин «поП ворота». Этот вариант дороже, но мотивация здесь гораздо выше — у обучаемого есть достаточно ощутимая «морковка» впереди, побуждающая не бросать обучение. «Эффективный» — с полномасштабным консультированием. В стоимость этоП го варианта кроме проверки эссе включено определенное время консультироваП ния по eПmail. В эссе обучаемый может отразить вопросы и не нашедшие решения проблемы, по которым консультант даст рекомендации в рамках оплаченного вреПмени. Этот вариант, наиболее дорогой, дает и наиболее сильную обратную связь и мотивацию. В частности, такой вариант позволяет создавать «индивидуальный пошив», корректировать программу под потребности конкретной ситуации и личПных предпочтений обучаемого. Корпоративное применение «Учебного органайзера» Генри Форд совершил революцию в автомобилестроении, предложив стандартизиПрованный, массовый, недорогой продукт, свой знаменитый «ФордПТ» и другие близП кие модели. На фоне непомерно дорогих, выпускаемых крохотными партиями автоП мобилей это было неслыханным новшеством. Форд изменил само понятие об автомоПбиле, сделав его из роскоши обычным, общедоступным средством передвижения. По сравнению с достаточно дорогими, индивидуально выполняемыми консалтинП говыми услугами, мало доступными широкому потребителю, «Учебный органайзер»является своеобразным «ФордомПТ». За счет стандартизации учебной программы, отражения в ней типовых проблем и универсальных решений «Учебный органайП зер» делает консалтинг из элитной «роскоши для немногих» обычным и привычП ным «средством передвижения», повышения эффективности для всех. Снижениюстоимости помогает также активное использование возможностей Интернета, поП зволяющее избавиться от расходов, связанных с «транспортировкой» консалтинП гового продукта. Вместо авиабилетов, командировочных, массы организационныхсложностей — обмен eПmailПами, позволяющий и консультанту, и клиенту работать в удобное для них время в удобной обстановке. Помимо сравнительно низкой цены при высоком качестве результатов у «УчебноП го органайзера» есть еще несколько важных преимуществ, делающих его удобным инструментом для корпоративного использования. В «Учебном органайзере» не просто предлагаются некие методы и формы организации личной работы. С помоПщью этих самых методов и форм организован сам процесс обучения. То есть челоП веку не просто рассказывают , как ставить цели. Он каждый день просто вынужден поставить как минимум одну цель, связанную с процессом обучения. При этоморганайзер показывает ему, как правильно ставить цели. Это может выглядеть, например, так (цитата из первой учебной недели): «Цель дня. Добиться количественного успеха по созданному вами показателю. Задачи дня. Для достижения цели нужно: сформировать показатель, как опиП сано в сегодняшней теории; проанализировать с его помощью данные одного из прошедших дней; поставить для себя количественную цель на предстоящий день. [NEW_PAGE] 323 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТУ Например, вчера на приоритетный проект вы потратили 3 часа 40 минут — поП ставьте на сегодня цель потратить на него не меньше 4 часов». Благодаря такому устройству органайзера за время учебы человек вырабатыП вает ус тойчивые навыки постановки целей, разбиения целей на задачи, управления

¼á⌐.doc

как для управления проектами? вообще в целом для сотрудников, которые участвуют в проектах, 1с не используется. В чётной системе у нас есть зуб, самописанный есть. Сейчас внедряется 1S ERP, поэтому как у чётной системы 1S как раз и используется. проключательная система. то есть не как система управления. как система управления это битрик сейчас используется. это коммуникация, коммуникация, постановка задач. введение документации там же ведется. ну да, я почему уточнил, потому что в некоторых организациях для управления используется тот же документы оборот и у нас там просто сейчас релиз будет в документы обороте. некоторым удобно и там одинессовскую версию ну компании одинессные такие которые на одинессе сидят в целом им вот мы предлагаем там одинессовскую версию а вот там тот же zendon им достаточно ну и в целом нравится пользоваться нашим облачным сервисом скажем так но он может быть не только облачным То есть для крупных организаций он работает как браузерный интерфейс, доступ к искусственному интеллекту. У нас есть возможность на сервера компании поставить. У вас, кстати, как с безопасностью? Облачные сервисы используются или безопасненькие все в контур? Ну, здесь пока точно не готов сказать, если здесь будем хранить протоколы, совещания и так далее, скорее всего, да, безопасникам будут требования, что это был бы закрытый контракт. Но пока точно убеждать не готов. У нас есть, в принципе, областные сервисы, но то же самое с Bittrex, он в инхаусе, да, не опубликован наружу. Ну, как опубликован наружу, да, но распишен у нас. Ну, то есть тут мы как компания 1С, скажем так, не те, кто разработал предоблачный сервис, да, и физиков подписываем. У нас именно целевой сегмент — это компании среднего крупного бизнеса, то фактически вот этот кабинет — это как демо, такой доступ для того, чтобы начать использовать в формате пилота. То есть у нас есть такой формат пилота, в рамках которого мы с корпорациями, компаниями крупного бизнеса начинаем работать. То есть в принципе можно через вот этот кабинет пользоваться, либо там сделать интеграцию с битрексом через коннектор. То есть это уже там возможны следующие шаги. Вот если говорить про данный кабинет, то как это все работает. берем любой файл например там можно видео можно аудио Дальше его отправляем, он проходит конвертацию. Есть у нас еще рекордер свой, который можно по верховкам записывать и он под Windows и также можно будет там отправлять на конвертацию и вернее конвертацию там он делает внутри, здесь он как бы делает в браузере. И дальше любой формат, то есть видео, аудио, он преобразовывает в mp3 и управляет расшифровку на искусственный интеллект. Искусственный интеллект у нас доступен к установке на собственные сервера. Это важно сказать, потому что это наше конкурентное преимущество. в отличие от чата gpt, который можно взять, приобрести и в принципе использовать, но это все на американских серверах. а здесь у нас мы говорим про свои сервера. возможность. либо облако, но тоже ваше. то есть мы можем в облаке разместить. у вас там может быть прямой договор с каким-то из облачных поставщиков. яндекс, селектэл, сбер. дальше получается можно помочь искусственному интеллекту лучше справиться с распознаванием сколько людей было на встрече. если затрудняемся, то ничего не указываем. вот в принципе все. он сейчас уходит на расшифровку. он только после расшифровки покажет? он должен сейчас... он отконвертировал. мы сейчас отправляем на сервер для того, чтобы он осознал сколько там на сервер уже расшифровки, и он сейчас осознает, сколько там реально эта запись по времени. Это биллинг включается. Биллинг здесь как может работать? Можно в организацию взять, есть у администратора доступ к этому биллингу, и он там 500 часов раскидывает между менеджерами.

Тайм-менеджмент Полный курс

на четыре категории (рис. 5.1). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 144 Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий. А. Важные и срочные. Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Самое подходящее слово для них – «аврал». Завтра экзамен, а 10 билетов еще не выучены, и приходится в спешном порядке доучивать то, что откладывалось в течение долгого времени на потом. Хотя кто-то из великих сказал: «Жить надо так, чтобы важные дела не превращались в срочные». B. Важные и несрочные. Дела этой категории – самые «обиженные», им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время терпит», – думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик. «Экзамен так далеко, целый семестр впереди, можно пока не думать о подготовке… Ну, до экзамена еще месяц, успею все выучить… Еще целая неделя впереди, время есть…» И постепенно из-за нашего пренебрежения делами категории В они превращаются в дела категории А. И вот уже последняя ночь перед экзаменом, а мы лихора- дочно пытаемся запомнить хоть что-то, и в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать готовиться!» Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам катего- рии В нужно подходить как к инвестициям, которые необходимо делать сегодня, чтобы полу- чить прибыль завтра. Никому же не придет в голову сеять пшеницу накануне сбора урожая: нужно время, чтобы зерно созрело. Почему же на задачи и дела в своей собственной жизни мы смотрим по-другому? C. Неважные и срочные. Хитрые дела, которые любят «прикидываться важными». Они ловко маскируются под дела категории А, и им часто удается нас провести: человеку свойственно путать важность и срочность, чем и пользуются задачи категории С. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи и вечной спешки, но почему-то такое положение дел зачастую считается показателем активной работы. А ведь еще в начале XX в. классик научной организации труда Ф. Тейлор заметил, что хорошо организованное предприятие – то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно. Посмотрите внимательно на свою личную корпорацию «Я». Как обстоят дела у вас? D. Неважные и несрочные («мусорная корзина»). К делам подобного типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 145тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать» такие дела нужно по остаточному принципу, иначе они «съедят» весь бюд- жет нашего времени. Если следовать этому принципу, из поглотителей они вполне могут превратиться в наших помощников. Взять за правило: «Напишу реферат по экономике, сделаю задание по тайм- менеджменту, и если останется свободное время, поиграю час в компьютерную игру», и четко ему следовать. Тогда и важное дело будет сделано, и на развлечения время оста- нется. Преимущества матрицы Эйзенхауэра: • проста в использовании; • позволяет уменьшить число неважных дел; • помогает быстро определить приоритетные задачи и дела. Но что делать, если у нас есть несколько вариантов решения задачи, но мы не знаем точно, какой будет наиболее предпочтительным, и медлим с принятием решения, боясь оши- биться? Чтобы выйти из подобных ситуаций, нам нужно ознакомиться с еще одним способом расстановки приоритетов, который называется метод многокритериальной оценки. Критерии приоритетности. Метод многокритериальной оценки Вспомните, как часто, пытаясь выделить для себя наиболее главные дела, вы сомне- вались, боялись сделать неправильный выбор, перебирали в уме все задачи, а в голове постоянно крутилось: «Это важно… А это – очень срочно… Об этом просили родители… Без этого сессию никак не сдать… Это – необходимо…» В результате все задачи оказыва- лись приоритетными. Но «приоритет» – это «первый», а все дела не могут быть одинаково

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

найзера и освежить в памяти нужные дела. Например: — Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендирек- тора — решить вопрос с рекламациями». — Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачу: «Поеду домой — не забыть заехать в автосер- вис, проверить тормоза». — При звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Пет- ров из “ Альфы” — обсудить идею второго проекта». Аналогично вы можете поступить с любыми другими «кайросами», характерными именно для вашей работы, — будут ли это «Филиал», «Командировка», «Головной офис», «Проект Х» и т. д. Причем просмотр нужного раздела в под- ходящий момент скоро войдет в привычку. Другой способ управления «кайросовыми» задачами в еже- дневнике — записывать их на стикеры и прикреплять на те 102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет легко перебро- сить на другой день. Таким образом, в вашем ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписываемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия «кайроса». В Outlook и других электронных таск-менеджерах кон- текстное планирование удобно наладить с помощью катего- рий задач. В некоторых приложениях категории называют «тегами» или «метками». Каждой создаваемой задаче при- сваивается одна или несколько «кайросовых» категорий; причем, что ценно, задача может быть видна одновременно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать Иванову указания по отчету к проекту Х» можно отнести и в кате- горию «Подчиненные», и в «Отчетность», и в «Проекты». Таким образом, мы увидим эту задачу и перед планеркой, открыв категорию «Подчиненные», и перед разговором с ру- ководителем, открыв категорию «Отчетность», и при плани- ровании работ по проекту Х, открыв категорию «Проекты». В такой возможности видеть одну и ту же задачу из разных категорий — одно из главных преимуществ электронного планирования перед бумажным. Два любопытных примера контекстного планирования. Первый пример. Про Александра Сергеевича Пушкина расска- зывают, что, читая разгромную рецензию на какое-нибудь из сво-их произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда наступал «кайрос» «ехидное настроение», Пушкин доставал из ва-зы одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму . Второй пример. У одного моего клиента была похожая система использования «внутреннего кайроса». В Outlook у него была за-ведена категория «Когда не хочется работать». В ней лежали деле-гированные задачи без жесткого срока исполнения. Когда дирек-тору самому работать не хотелось, он открывал эту категорию и звонил исполнителям задач, напоминая им о том, что «шеф ни-когда ничего не забывает».5. Планирование: как укладываться в сроки 103 [NEW_PAGE] Доски для контекстного планирования Планирование среднесрочных задач можно организовать не только в ежедневнике, но и наглядно — на большом лис- те ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом встречается структурирование задач по таким «кайросам», как люди и/или проекты. Доска планирования выглядит примерно следующим образом. Доска планирования: люди и проекты Поясню систему на примере доски одного из топ-менед- жеров Ломоносовского фарфорового завода. Столбцы — ме- неджеры подразделения. Строки — проекты (продуктовые серии). На пересечении столбца и строки помещаются сти- керы с задачами менеджера по соответствующему проекту. Разными цветами стикеров обозначаются приоритетность и другие параметры задач. При планировании работы по проекту топ-менеджер просматривает соответствующую строку и видит все задачи по проекту. При контакте с одним из подчиненных топ-ме- неджер просматривает соответствующий столбец и видит 104 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE]

Тайм-менеджмент Полный курс

начинается с нуля для того, чтобы эти категории отразились в самом верху списка, до тема- [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 234тических категорий. Иногда бывает полезно завести категорию «2_ГОД» для долгосрочных задач. Начать рекомендую с цифры 2, поскольку к этой категории вы будете обращаться реже, чем к тематическим категориям, начинающимся с цифры 1. Как работать с категориями «День» и «Неделя»? Когда мы задумываемся о планирова- нии, первое, что обычно приходит в голову, – понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, а на месяц – в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами, А именно: вечером, при планировании следующего дня, просматривается категория «Неделя». Все «дозревшее до выполнения» и наиболее актуальное переносится в категорию «День». И наоборот, менее существенные на сегодняшний момент задачи могут быть пере- несены из категории «День» назад, в категорию «Неделя». Перенос задачи из одной категории в другую Кликните правой кнопкой мыши на значке задачи (квадратик с галочкой слева от ее названия (рис. 8.24, стрелка 1). Появится контекстное меню. Выберите в нем пункт «Катего- рии» (рис. 8.24, стрелка 2). Появится стандартное окно выбора категорий для задачи. В нем снимите галочку с категории «Неделя» и поставьте ее напротив категории «День». Готово: ваша задача из списка задач на неделю переместилась в список задач на день. С перемещением задач между категориями «День» и «Неделя» мы разобрались. Раз в неделю, при планировании следующей недели просматривается раздел «Год». Все наибо- лее актуальное переносится в раздел «Неделя». Как правило, при этом не нужны разделы «Месяц», «Квартал» и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в раз- деле «Год» и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «Неделя». Такая система позволяет гарантировать, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов «Неделя» и «Год». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 236 8.6. Обзор сроков исполнения задач Для задач, выполнение которых жестко не привязано к определенному дню, доста- точно планирования «День – Неделя». Но если у вас сравнительно много задач с точными сроками, нужно уделить особое внимание тому, чтобы они соблюдались. Первый шаг – грамотное выставление напоминаний. Его мы уже рассмотрели. Следу- ющий шаг – удобный обзор сроков выполнения задач. Самый простой для этого инструмент – вывести поле «Срок» на панель задач, чтобы видеть не только их названия, но и сроки выполнения. Давайте научимся это делать. Настройка полей пользовательского представления С помощью этого элемента мы говорим Outlook, какие поля, т. е. параметры, аспекты задач хотим видеть в нашем пользовательском представлении. По умолчанию в нем отоб- ражаются всего два поля – «Значок» и «Тема». «Тема» – это название задачи, а «Зна- чок» (рис. 8.25, стрелка 1 – квадратик с галочкой) служит для того, чтобы перетаскивать задачу. Если вы ставите курсор мыши не на значок, а на поле «Тема», то сразу попадете внутрь него и сможете изменить название задачи (рис. 8.25, стрелка 2), но вам не удастся ее перетащить или удалить. Сейчас мы научимся добавлять дополнительные поля задачи, которые хотели бы видеть. Зайдите в меню настройки пользовательского представления на панели задач (щелк- ните правой кнопкой мыши по серой надписи «Панель задач» и выберите пункт «Изменить текущее представление»). В появившемся меню настройки представления выберите пункт «Поля» (рис. 8.26, стрелка 1). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 237 Появится меню «Поля». В подменю «Имеющиеся поля» (рис. 8.26, стрелка 2) выберите

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

Поэтому по Outlook пока я и сам пользуюсь, и многие клиенты пользуются, и это явно переходная стадия, неудобная переходная стадия, ну, что делать пока вот так. Так, что-то про цветовую индикацию, какой-то технический вопрос. Илья Сорокин. Можно ли более конкретно пример инвестиционных целей привести, может быть, прямо с формировкой? Слушайте, ну у меня все формировки очень простые. Я не сильно убиваюсь за какую-то страшную смортизированность. Ну, например, на 24-й год у меня поставлена формировка выйти из одной из заграничных недвижимости, продать одну из заграничных недвижимостей. Надо сказать, что в феврале 22-го года многие мои клиенты принимали такие инвестиционные решения, то есть это больше все туда или больше все сюда, потому что мировое финансовое размежевание начало происходить. Я для себя принял решение, что сюда, а не туда. То есть здесь меня понятнее, здесь я вижу меньше рисков, чем там. Соответственно, я успел... Последний день Помпеи, уже колонны падают, пепел из Везувия сыплется. Какие-то деньги с какого-то интерактив брокерса приходят в Тинькофф и через неделю Тинькофф попадает в санкционные списки, какие-то недвижимости сразу продал, какие-то остались. И вот продать недобитую оставшуюся какой-то объект заграничной недвижимости, ну, так опишу эту цель. Естественно, у меня есть понимание оптимистичной цены, за которую хотелось бы из нее выйти, и пессимистичной цены, за которую можно было бы из нее выйти. Ну, например, там, может, несколько лет назад заморочился индивидуальным инвестиционным счетом. Вроде там не огромный налоговый вычет, ну, что называется, мелоча приятна. Ну, так, заморочился, изучить, открыть. Соответственно, ставил годовую цель открыть ИИС, завести на него сколько-то, какую-то сумму денег, и настроить ежегодно модель пополнения и получения вот этого инвестиционного вычета. Один раз сделал, соответственно, вот он работает, да. денежку закидываешь. Мне очень нравится, что, например, если миллион рублей закидываешь, а 52 тысячи рублей налоговый вычет получаешь, это значит, ты к своим активам уже, к закинутым, уже добавил 5% доходности. Это приятно. То есть, если у тебя консервативные инструменты типа ОФЗ-шек, но плюс 5% к ним, получается уже довольно симпатичная доходность. Вот такие примеры инвестиционных целей. Так, Екатерина спрашивает, расскажите, пожалуйста, про свой агротуристический проект, почему не получились какие-то вещи, как с ними отрабатывали? Ну, во-первых, предыстория. У меня мамины предки на 8 поколений, докуда мне удалось докопаться в архивах, происходят из Сележаровского района Тверской области. Это немножко недалеко от Селигера, где-то на 40 минут ближе, чем Селигер к Москве, на Варижское направление. И это детство, это бабушка-дедушка, это шесть соток, это лес, река, то есть это самые такие ресурсные, радостные воспоминания детства. Здесь прадедовский дом исторический, и как-то всегда бывал, отдыхал и семью возил. В какой-то момент появилась возможность приобрести сельхозземлю, я их приобрел. Лет пять они у меня лежали, и я так раз в год на них посмотрел, о, какие. Покосы, маркизы, карабасы, да, что бы с ними поделать, надо ли с ними что-то делать. А в ковид появилось такое наблюдение или мысль, когда ты... Как это, помните, мы все сидели сто метров до помойки. Вот не знаю, как, например, в городах-миллионниках, а в центре Москвы это было очень жестко. То есть, ты выходишь на балкон и видишь росгвардейцев с автоматами. И когда ты с ребенком, с собакой выходишь к помойке, а потом хочешь выйти из двора и чуть-чуть пройти дальше, ну хотя бы там, до набережной Москвы реки дойти 200 метров и посмотреть на реку, уже к тебе эти росгвардейцы движутся с явным вопросом в глазах, что ты делаешь и где твой спецпропуск. И, конечно, у тебя в подъезде есть азбука вкуса и в ней есть еда, но если это азбуки вкуса не будет, еды не будет, то есть вот эта хрупкость городского существования очень в ковид оказалась заметна, это первое. Второе, я же пробую разные ресурсные занятия,

Госслужба на 100%

Комиссаров — чиновник нового поколения. Он пришел во власть из бизнеса, будучи состоявшимся, успешным производственником. Получил и качественное российское инженерное образование, и диплом MBA престижного британского университета. В 2010 году выиграл конкурс «Предприниматель года» Ernst & Young в категории «Промышленное производство». Для него госслужба — это не просто солидная карьера и, конечно, не способ материального обогащения. Главное — провести возможные изменения к лучшему, соединить воз-можности государства и таланты частных предпринимателей. В его кабинете царит дух творческого поиска. Верещит коллектор- ная связь, вбегают молодые сотрудники, компетентные замы цепко фиксируют детали новых начинаний. На столе для совещаний перемешаны шоколадные конфеты и архитектурные макеты нового Дома предпринимателей. — Как вы справляетесь с бюрократической нагрузкой? Ведь это сильно отличается от собственного бизнеса, когда всегда выбира-ешь кратчайший путь, чтобы решить проблему. А тут надо пробе-жать семь кругов по одному и тому же месту , чтобы проект хотя бы на миллиметр сдвинулся с места. Комиссаров, не задумавшись ни на секунду , отвечает с у лыбкой: — Да я и двадцать кругов пробегу, если будет толк. Смотрите, у нас в технопарке уже 80 процентов площадей заполнены инновационными бизнесами. Вы знаете, что фармацевтическая компания ХХХ именно в С трогино делает свои лекарства ? [NEW_PAGE] 64 Механизмы работы государственных служащих — Как вы отбираете людей в команду? — Мне нужны молодые люди с горящими глазами. Зарплаты у нас не самые роскошные. Главная мотивация у ребят должна быть — возможность делать историю, быть причастными к большому делу. Действительно, уровень профессионализма его подчиненных бли- зок к уровню специалистов крупных международных корпораций. Въедливые юристы, энергичные администраторы… Все как на под-бор страстные работоголики. В день, когда некоторые влиятельные страны громко осудили Россию за воссоединение с Крымом и Севастополем, Комиссаров провел в Москве Международный конгресс предпринимателей — мероприя-тие глобального масштаба и значения. Все западные телеканалы, все средства массовой информации живописали мрачными красками, как нужно стремительно завершать дела с нашей страной. Конгресс был под угрозой срыва. Комиссарову практически заново пришлось провести всю работу по приглашению участников — представителей мировой бизнес-элиты. Как и в те дни, когда он добивался для Москвы права провести кон-гресс — задача не намного проще, чем завоевать право проводить чемпионат мира по футболу, — он снова убеждал, объяснял, уговари-вал, доказывал. И убедил. Приехали все. Не было ни одного отказа. Государственная карьера Алексея Комиссарова развивалась стре- мительно. Зимой 2011 года он возглавил департамент поддержки и развития малого и среднего предпринимательства. Уже летом того же года под его руководство перешел и департамент науки и промышленной политики, оба направления работы были объ-единены. В 2013 году он получил статус министра в правительстве Москвы, а в 2015 году перешел на федеральный уровень, возглавив Фонд развития промышленности, чтобы развивать инновационные производства в масштабах всей страны. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА: сколько и как зарабатывают на госслужбе Относительно заработка госслужащих в России существует три популярных мифа. Первый: чиновников в России чрезвычайно много. Второй: их официальные заработки то ли чрезвычайно малы, то ли, наоборот, непомерно велики. Третий: за редкими исключениями, чиновники непрерывно занимаются «распила-ми» и «откатами». Тем и живут. Реальность такова, что количество госслужащих в России

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

позволит вам сделать это быстро, простым понятным образом и при этом не появляясь в офисе. [NEW_PAGE] Таким образом, полная свобода руководителя сочетает- ся с полной управляемостью компании. Для того чтобы эта мечта осуществилась, необходим внедренный корпоратив-ный стандарт тайм-менеджмента на базе разумно достаточ-ной информационной инфраструктуры. В этой главе мы разберем важнейшие элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, а в следующей — ИТ-решения, на базе которых целесообразно такой стандарт внедрять. Контроль оперативных поручений руководителя Первый шаг в налаживании эффективной удаленной управленческой структуры — внедрение контроля поруче-ний руководителя. Если мы не можем контролировать эф-фективность сотрудника по его физическому присутствию в офисе, мы должны научиться делать это по результатам исполнения поставленных задач. Сразу оговоримся. В крупных и средних корпорациях под «контролем поручений» обычно подразумевают до-статочно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц ор-ганизации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач. Здесь и далее мы говорим об оперативных, повседневных задачах и поручениях, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен и многие из которых далеко не так масштабны, что-бы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не по-падают — например, не подлежат проверке необходимые 96 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] повседневные действия поставщиков, журналистов, клиен- тов и других внешних контрагентов компании. Случай из жизни. Автор на диагностической встрече с членом прав- ления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос, каким образом его собеседник контролирует ис- полнение данных им поручений (мощная система документооборота в компании, естественно, имеется). — Видите на стенке распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих депар- таментов, то есть фактически поручения правления мне. — Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рожда- ются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек? — Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно при- ходится спускать в шредер… Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент предоставляю- щая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы. Оцените эффективность . Случалось ли вам просыпаться в воскре- сенье на даче с мыслью «а не забыл ли Петров отправить/ согласо- вать/подписать…»? Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать «ко вчера»? Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической устало- сти — перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги от того, что что-то может быть не выполнено или выполнено не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое достигается благодаря контролю поручений, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье и удовольствие, получаемое от каждого момента жизни, — бесценны. Принципы системы контроля Принципы системы контроля поручений очень просты. Материализация всех поручений руководителя в еди- — ном хранилище. В большинстве случаев наиболее Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 97 [NEW_PAGE] простым и удобным в использовании хранилищем является Outlook *. Его преимущества — мировой

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 10человеком, с этим проектом, с этим перио- дом времени и т. д.? Грамотно организованная система кон- троля поручений позволяет «разгрузить» го- лову руководителя, избавить его от много- численных разрозненных напо минаний на электрон ных и бумажных носителях и при этом дать ему полную уверенность в том, что каждое поручение будет выполне-но в срок. Особенно эффективна система контро- ля поручений в связке с хорошо организо- ванным секретариатом. (Заметим, что один секретарь, но снабженный правильным рег- ламентом работы — это тоже секретариат.) В таком случае основная нагрузка по отсле- живанию исполнения поручений перекла- дывается на секретарей без ущерба для ка- чества контроля.«прогонять» через эти бюрократические механизмы, так как это было бы стрельбой из пушки по воробьям. Руководителю нужна более простая сис- тема, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальное взаимодействие с коллегами, не пр оходящее через бюрокра- тические механизмы. При этом она долж- на быть максимально авто матизированной, способной «одним кликом мыши» дать отве- ты на вопросы: какие задачи связаны с этим Как правило, руководитель, де- легируя задачу (белый квадрат), либо не оставляет себе напоми-нания о ней (синий квадрат), либо оставляет стихийные на-поминания: электронные сооб-щения, пометки в ежедневнике и т. п. (сверху).При эффективном контроле по-ручений напоминание попада-ет в систему контроля (снизу), кото рая позволяет представлять руко водителю выборку поруче-ний в разных аспектах, автома-тизированно отслеживать их ис-полнение и т. д.Хорошая секретарша экономит своему начальнику больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет. Малколм Болдридж, американский бизнесмен [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 11Эффективные компании Лучшие компании ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ Руководитель, делегируя задачу, не оставля- ет у себя напоминания о ней или оставляет его в произвольной форме (в виде электронного со-общения, пометки в ежедневнике и т. п.).Напоминание о задаче попадает в единое ком- пьютерное хранилище, позволяющее делать те-матические выборки «одним кликом мыши». Контроль и мониторинг выполнения поручений происходит стихийно, без строго определенной периодичности для разных типов задач.Определены точные регламенты и принципы мо- ниторинга поручений: с какой частотой и в ка-ких формах он проводится по поручениям раз-личных типов. Поскольку напоминания о поручениях разроз- ненны, невозможно проводить их количествен-ный анализ.Система контроля поручений позволяет коли- чественно анализировать их, высчитывая про-цент исполнения, средние просрочки по различ-ным сотрудникам и подразделениям и т. п. Если существует единое электронное хранили- ще поручений, то это система, разработанная, как правило, аппаратом первого лица компа-нии, обеспечивающая общий контроль управ-ленческой дисциплины по формализованным задачам.Помимо формализованной корпоративной сис- темы контроля поручений у высшего руководс-тва есть личные системы контроля, настроенные на потребности каждого руководителя и позво-ляющие охватить в числе прочего и неформаль-ное взаимодействие. Если у руководителя есть секретарь (или секре- тари), то он выполняет в основном «бытовые» функции.Секретари обеспечивают работу системы конт- роля поручений, избавляя руководителя от ру-тинных дел (позвонить — выяснить статус пору-чения — напомнить и т. д.) [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 12КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «МЕГАФОН» По оценкам аналитиков и самих операто-