Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Организация времени

возопили: «Это неэкологично! Вы внесли осознание в их умы и создали конфликт [NEW_PAGE] 330 ПРИЛОЖЕНИЕ IV между родителями и детьми, который им теперь расхлебывать! Если не было пряП мого запроса на это, зачем вы это сделали?» Ответом были не менее эмоциональПные реплики со стороны участников ТМПсообщества: «А вы, менеджеры, хотите работать с подчиненными без царя в голове, которых папаПмама протащили в инП ститут, которые в лучшем случае к 30–40 годам начнут себя осознавать и поймут,что все это время шли не туда? Не было запроса — ну и плевать ! Создали конфП ликт — прекрасно, дети начнут хоть немного своим умом думать, а не родительП ским!» Проблема этической приемлемости «незапрошенных» воздействий вряд ли имеП ет решение «в общем виде». В приложении конкретно к времени — представьте себе человека, не осознающего подлинной ценности имеющегося у него богатстваи по неразумию променивающего его явно неадекватно. Например, насколько моП рален обмен ящика золота на мешок хлеба в осажденном городе, если владелец мешка хлеба не отдает себе отчета в серьезности ситуации? Насколько этично поПступит тот, кто даст предприимчивому владельцу ящика золота в зубы, а владельП цу мешка хлеба постарается в простых доходчивых выражениях объяснить всю недальновидность его поведения? А теперь вспомним, что отъемом времени в обПмен на псевдоценности занимаются целые отрасли промышленности, не говоря уже о государственном аппарате с его чудовищным бюрократизмом и патологиП ческой неэффективностью. И после этого ктоПто возьмет на себя смелость утверПждать, что бороться с этим безобразием можно, только если на то имеется прямой заказ? Помимо рассмотрения этических аспектов «засева» «ТМПбациллы» необходиП мо отметить изменения, которые должны быть внесены в саму этику и мораль, с точки зрения таймПменеджмента. Ценность времени более чем недостаточно приП сутствует в общепринятых представлениях о достойном и недостойном. Вытащитьу человека из кармана купюру считается значительно более аморальным поступП ком, чем отнять у него полчаса пустым разговором, хотя время в отличие от денег не возобновимо. Со времен Сенеки, который первым подметил это несоответствие,практически ничего не изменилось. Преодолеть столь значимый пробел в системе моральных и правовых норм — разве не достойная задача для человека, ищущего сильных целей и достойного приложения своих талантов? Направление для действий в этой области прекрасно сформулировано Д. ГраП ниным в последней главе книги о Любищеве. Автор убежден, что проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатЗство, такое же как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей «времяпользованию». Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ковремени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за время. С 1974 г., когда были сказаны эти слова, прошла уже четверть века. С 1920Пх гг., когда Гастев и Керженцев говорили о выработке разумного отношения ко времеП ни, прошло три четверти века. Сколько еще времени нам нужно, чтобы нашлось [NEW_PAGE] 331 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТУ достаточное количество людей, которые увидят здесь для себя Достойную Цель и достигнут ее с помощью всего арсенала таймПменеджерских технологий? КНИГА ДЛЯ НАШИХ ЛЮДЕЙ Совершить невозможное Марина и Сергей Дяченко. «АрмагедшДом». См. текст первой части романа на странице авторов: http://www.rusf.ru/marser. Критики часто ругают супругов Дяченко за то, что у них во всех книгах один и тот же

GMT20240916-143322_Recording.doc

То есть ему надо будет коммуницировать с Михаилом, ему надо будет коммуницировать с фронтендером, с разработчиком, да, это постоянно. Вот. Плюс как-то очень Непонятно вот про эти два часа. Нет уверенности, что нам два часа хватит. То есть проект большой поначалу, стопудово пока что. Он еще набирает обороты. Но когда обороты там наберутся и, скажем, фронтенд-программист, он будет готов работать. Говорила там девушка Project, не помню как ее зовут, что они готовы человека отдать именно на основную работу нам. Он бэк-энд держит, он сможет загрузить. Нет уверенности, что двух часов нам хватит. И человек вот реально после собеседования для меня темная лошадка. Просто он сказал, что да, там большой опыт по годам, но ничего не сказал, чтобы его как-то показали. Конкретики не хватает. МИХАИЛ Ф. 00:50:20 : Вот я не знаю, честно. Вот после него никакой уверенности нет. Может быть хороший специалист, может просто как бы… Ну не все программисты умеют общаться именно, как-то и мысли свои доносить, но может он бог программирования и пишет там вообще. Но коммуникация здесь точно пойдет сложно. А профессиональные качества он не показал. Вот моё мнение такое. Бывает, Миша, ещё более сложная коммуникация программистов. Но Миша сказал, что они у него все такие. Он постоянно, ну, как бы... Может, хотя бы ещё так сделался. Но у меня... Я не знаю. Смотри. Нет, я не сп... Я, Миша, у меня мнение с тобой совпадает, если честно. Я... Ну, у меня нет уверенности. Потому что, когда я послушала Мишу, мне примерно... Я чуть-чуть подуспокоилась. Я как-то поверила, что он всё это понимает. Когда я послушала его, Ну как бы я и начала вибрировать. Есть два варианта. Это сейчас позвать обратно Мишу и попытать его еще паяльником и спросить, ну типа он сам верит это или нет. Ну просто как еще мнение со стороны. Просто мне неудобно было его оставлять. Это первое. И попробовать поискать кого-то еще кандидатуры. Но у него вот два парня, которые были, они не сгодились. МИХАИЛ Ф. 00:51:20 : Я бы предложил еще посмотреть там человека, может быть нескольких. Но так вот сходу, ну такой проект первого попавшегося, ну как-то это очень опрометчиво. Тест бы какой провести, хорошо, но какой тест мы можем провести? Чё, звать Мишу? Или не надо? Или мы пока сами? Просто я боюсь, что у него больше нету никого. МИХАИЛ Ф. 00:51:39 : Ты можешь у него отец спросить вообще, насколько ему будет комфортно работать с ребенком? Ну, давай. Вот. Ну, то есть, если у нас, скажем, вариантов нет, то и обсуждать нечего. Берем, да? Если есть вариант кого-то пригласить еще там пообщаться, лучше пообщаться. Да, остальные точно у Миши отвалились, да? У него там три человека было. Ну, а с Адимом я поговорила, он говорит, я не могу совмещать. А один уехал. Ну вообще было трое, но я говорила только с двумя. Я могу, конечно, Мишу дожать. Он сейчас, он всё подсдал, и у него стало посвободнее. Потому что, чё, мне написал предыдущий чувак, где он тут, если они... Не, ну раз он уехал, раз у него нет времени, то ладно. А, вот замет, да. От которого уехал, ну это тоже всё равно не у нас сидит, хоть у него в России, но... Ну не... Ну у него тоже. И серия у него свободна в месяц недели две. Но это вообще ещё хуже нестабильно для меня. Чё, недели две, это почти половина. Ну нет, я так понимаю, что она какая-то такая вот из серии, плавающая. Тут... А тестовое задание какое-то можно придумать, нет, Миша? Я думаю, что можно. Ну в смысле, я готова с ним на эту тему поговорить. МИХАИЛ Ф. 00:52:43 : Просто когда человек заявляет, что он 10 лет работает, но тестовое задание как-то несерьезное. Это нормально. У меня вообще никаких рефлексий нет над тем. Ну, когда мы нанимаем журналистов, мы какое-то задание им даем обычно, посмотреть чисто на его ход рассуждения, логику. МИХАИЛ Ф. 00:52:59 :

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

Павел сервис, раздел сервиса, предоставит информацию. Отлично, это будет вообще замечательно, мы тогда более точно сможем оценить. Сень, я с твоей стороны прошу подготовить информацию по тестированию и внедрению совместно с InfoScan со своей стороны, а со стороны Игорь, а с вашей стороны, я думаю, что На каждое из них нужно просто ваши комментарии потом получить, потому что есть свое видение того, как мы что-то делали, а может быть, что-то нужно больше дополнить. Исходя из этого будет больше информации. Сейчас, конечно, нам независимо от того, что мы там пишем, и еще раз говорю, что тестирование, внедрение, разработка – это… Ну, я просто верю, Я много видел разных ERP-систем, где процессы такие тяжелые, сложные, важные и так далее. Я возвращаю нас на уровень наш. Да, у нас запускается целая процедура автоматизации бизнес-процессов. Но я пока не вижу, что это прям что-то такое типа на уровне САПа. И относиться к этому нужно соответствующе. То есть это, да, работа не за один день, да, это там несколько месяцев, но я бы не хотел растягивать на года. То есть явно, что мы вполне в состоянии, все адекватные люди, И это сейчас в интересах всех. То есть сейчас я не знаю, кто у нас в компании как бы отрицает вообще необходимость, важность наконец-то цифровизации всей информации, потому что невозможно этой дурацкой почте, которая нахрен уже никому не нужна эта почта. Не знаю, я хочу очень сильно перейти вот всякие вот такие вот вещи, потому что и так уже есть эти мессенджеры. Вот эта почта, она как будто уже даже мешает. Хочется уже в мессенджерах больше работать, чем в почте. Такой корпоративный стандарт, условно. Поэтому вот так все и произошло, что мы с вами здесь сейчас. Надеемся, что есть какое-то там вполне нормально, адекватное предложение с вашей стороны, которое даст нам возможность и нам возможность с вами работать в этом направлении. Да, спасибо большое. Принято. Со своей стороны, последний вопрос, все-таки сервис мы включаем, если Павел сейчас будет готовить этот пул. Слушайте, смотрите, готовить будут, ну, давайте так, Павел, он его сделает в любом случае. Вы посмотрите на этот объем, скажем, ну, если сейчас какое-то понимание будет у вас, объем работы уже может есть, независимо от того, что там будет 10 строчек или 11 строчек или столбиков. Я не знаю, как это правильно. Здесь уже, наверное, некое понимание того, что нам нужно. А теперь уже внутренность не будет супер раздута. То есть мы там не будем требовать каких-то супер калькуляций и вычислительных мощностей с вашей стороны. Там будут какие-то базовые истории, просто бизнес-процессы. И так или иначе, одна из задач, то есть это вот сейчас Вместе все коллеги подготовить свое видение, свое ТЗ на то, что там будет. Хотелось бы, точнее. Но оно будет ограничено. Дальше задача – это, конечно, все улучшить. Поэтому все будут готовить, так или иначе. Спасибо. Тогда последний комментарий с твоей стороны. То, как вы задачу обозначили, это прям тот запрос, Мы хорошо очень умеем работать. У нас команда бизнес-консультантов и аналитиков. Мы специально программистов не держим у себя. У нас бизнес-аналитики могут и попрограммировать что-то, но это не их, скажем так, основная задача и сильная сторона. Но вот именно с точки зрения того, чтобы настроить такое современное управление, Мы как раз на этом специализируемся. Здесь раньше мы использовали зарубежные сервисы, и Notion, и Osana, и всякие другие. Вот сейчас, понятное дело, используем то, что есть самое лучшее в России. Ну, самое лучшее в России – это, получается, Яндекс.Трекер и Битрикс. Битрикс мне меньше нравится лично, вот Яндекс.Трекер Вопрос в том,

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

• Ясные ожидания от своей деятельности по проекту • Члены Команды , которые понимают ожидания других от исполнения проекта • Терпение и терпимость • Участие всех до одного в деятельности по проекту • Наличие Лидера Выбор того или иного набора критериев и характеристик (показателей ) эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта , так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых , материальных и человеческих ) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов . Однако , в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества , вовремя и в рамках ограничений на ресурсы проекта . «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 15 [NEW_PAGE] 4.3. Команда Менеджмент а Проекта – критический фактор успеха проекта. Если каждый движется вперед вместе с другими , успех позаботится обо всех . Мотто . Главным «инструментом » по достижению результатов проекта , удовлетворяющих вышеописанным критериям оценки его успешности , является КМП . Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта. КМП – это сложный инструмент . И каждый раз его нужно настраивать на конкретный проект , на определенный круг конкретных задач проекта . Вместе с тем, часто встречается следующий подход : раз данная группа людей успешно реализовала один проект , значит это уже эффективная команда , которая успешно реализует и другой проект . Большое заблуждение , часто приводящее к разочарованию . Стереотипы работы КМП , естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта , могут оказать «медвежью » услугу при работе по новому проекту . Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта , необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды . 5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Выбор есть всегда . Но не для всех . В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности , которые связаны с социальноэкономическим и политическим строем государства (экономика , финансы , менеджмент , управление , социальная сфера и т.п.). Большинство проблем российской экономики носят организационноуправленческий и кадровый характер . Любые изменения – реинжиниринг , антикризисное управление , осуществление стратегического планирования и менеджмента , реорганизация или организационное развитие и др. - требуют целенаправленного подбора профессионалов , формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий . Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент , который все больше используется в России при управлении проектами . Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению , в основном зарубежный ), можно сделать следующие основополагающие выводы : 1. Основным определяющим успех проекта фактором (критическим фактором успеха ) является Команда Менеджмента Проекта . 2. Основой успешной КМП , в которую интегрируются все другие характеристики , элементы и составляющие ее деятельности , является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента . 3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей , ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий . «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 16 [NEW_PAGE] 4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических

neural_networks_for_IT_managers

Какие AI вы можете использовать для контента уже сейчас Генерация контета, быстрый поиск фактов/исследований, анализ табличек и расчетов и тд.: GPT 4 - генерировать высококачественные сценарии для видео, прогревов, посты, статьи и даже скрипты, что освобождает творческую энергию для более важных задач. Gemini 1.5 Pro от Google - похожая нейросеть, разработанная Google AI на основе чат-бота Bard. Perplexity.ai - это chatgpt+google, работает быстрее chatgpt. Генерация картинок: Midjourney — нейросеть генерирующая картинки по текстовому описанию Kandinsky — нейросеть от Сбера, которая генерирует картинки по текстовым запросам. Генерация видеоконтента: leonardo.ai - нейросеть создает видео из картинки, именно там можно создать креатив с большими двигающимися предметами Sora - превращает текстовый запрос в ролик длительностью до минуты. Sora способно создавать сложные сцены с несколькими персонажами, определенными типами движения и точными деталями объекта и фона. Конечно, это далеко не все нейросетки, их намного больше. Использование ChatGPT для решения рабочих задач 1. Автоматизация ответов на часто задаваемые вопросы: ChatGPT может быть настроен для автоматического ответа на часто задаваемые вопросы сотрудников или клиентов. Это может включать техническую поддержку, помощь в навигации по внутренним системам или ответы на общие вопросы о компании. 2. Создание и редактирование документации: ChatGPT может помочь в создании технической документации, написании отчетов и других текстовых материалов. Это особенно полезно для IT-менеджеров, которым часто приходится документировать процессы, обновления и инструкции. 3. Проведение анализа данных: Нейросеть может использоваться для анализа данных и представления результатов в удобном формате. Например, ChatGPT может помочь с интерпретацией сложных технических отчетов, делая их более понятными для широкой аудитории. 4. Помощь в планировании проектов: ChatGPT может выступать в роли виртуального помощника, предлагая рекомендации по планированию проектов, управлению ресурсами и оптимизации рабочих процессов. Он может генерировать списки задач, напоминания и даже помогать в определении приоритетов. 5. Обучение и развитие сотрудников: Нейросеть может быть использована для создания образовательных материалов и программ обучения для сотрудников. Это может включать как технические тренинги, так и курсы по улучшению soft skills. Другие нейросети и их применение Помимо ChatGPT, существует множество других нейросетей, которые могут значительно облегчить рабочие процессы IT-менеджеров. Вот несколько примеров таких нейросетей и их возможные применения: 1. DALL-E: DALL-E, также разработанный OpenAI, это нейросеть для генерации изображений на основе текстовых описаний. Она может быть полезна для создания визуального контента, такого как иллюстрации для презентаций, маркетинговые материалы и даже для прототипирования пользовательских интерфейсов. 2. IBM Watson: IBM Watson предлагает широкий спектр услуг на базе искусственного интеллекта, включая обработку естественного языка, анализ данных и машинное обучение. Watson может помочь в анализе больших данных, прогнозировании тенденций и автоматизации процессов принятия решений. 3. Google Cloud AI: Google Cloud AI предоставляет инструменты для машинного обучения, включая AutoML для создания моделей машинного обучения без глубоких знаний в области программирования. Эти инструменты могут помочь в анализе данных, автоматизации рутинных задач и создании интеллектуальных приложений. 4. Microsoft Azure AI: Azure AI предлагает решения для обработки естественного языка, компьютерного зрения и анализа данных. Эти инструменты могут быть использованы для разработки интеллектуальных систем, которые помогают в управлении проектами, анализе данных и автоматизации процессов. 5. Amazon AI:

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

подмигивания как полноценные знаки ухаживания со стороны мужчин . Есть тысяча способов обидеться на недостаточно выразительный смайлик к реплике друга в соцсетях . Это внимание к деталям приводит к тому, что иногда вполне деловая и профессиональная коммуникация накаляется абсолютно на ровном месте. Всем пользователям со цсетей знакомо, как дискусси я под открытыми постами блогеров достига ют такого накала агрессии, по сравнению с котор ым конкистадоры и скандинавские берсерки кажутся милы ми котиками . Пикантность ситуации заключается в том, что специалист на удал енке играет на всех полях онлайн -коммуникаций одновременно . И в Tinder с поклонниками/поклонницами флиртует, и в блогосфере из -за политики ругается, и маме по телефону отвечает, и начальнику официальные письма пишет. Не то чтобы этого не происходило в больших корпорат ивных офисах, но все -таки там внешн ие рамк и и общий контекст ситуации естественным образом такой виртуальный беспредел ограничивали. Чтобы профессиональная онлайн -коммуникация не «перегревалась» на ровном месте , рекомендуем: 1. Будьте подч еркнуто вежливыми. Между фразой : «ДОГОВОР СРОЧНО !!!» и «Пожалуйста, перешлите мне договор с Горбластпластом апрельский. Если успеете до 11 :00 – будет здорово!» – разница существенная. 2. Берите паузу в сложные моменты. Прелесть удал енной работы в том , что практически в любой момент переписки можно взять паузу, хотя бы небольшую. Прервалась связь на минуточку по тем или иным причинам – вы успели отдышаться, вот и не сморозили резкость. 3. Будьте точны в вопросах временных договор енностей . Нам ч асто кажется, что начальство или кли енты требуют невозможного , например, присутствия на связи 24 часа в сутки. Но в [NEW_PAGE] большинстве случаев всех вполне устраивает точная ориентация по временному диапазону. Если вы кого -то держите в неведении : не отвечаете на реплику или просто исчезаете с недовы полненным заданием на неопредел енное время накануне дедлайна , – вы приводите человека в сложное и напряж енное эмоциональное состояние , которое обязательно скажется на вас. Сообщение вроде : «Два часа буду без связи, пришлю договор к 13:00», обычно решает подобные проблемы на этапе зарождения . Эмпатия на удал енке заключается в том, что вам нужно постоянно конструировать ситуацию, в которой может находиться ваш собеседник. Где он? В каком контексте он вам отвечает? Укачивая грудного реб енка, гуляя с собакой, находясь на совещании в Администрации Президента, на концерте в Большом театре, в уедин енном домашнем офисе или, может быть, в салоне самол ета? Если вы понимаете, что человек с чемоданом в одной руке, портфелем в другой и смартфоном, зажатым ме жду плечом и подбородком, не может вам ответить разв ернуто, у вас не останется поводов для конфликтов при удал енном профессиональном общении. Но е сли вы исходите из предположения, что весь мир в данный момент находится ровно в той же ситуации, что и вы с ами, у вас гарантированно будет много проблем. РЕКОМЕНДАЦИИ ГАДЖЕТ -ЭКСПЕРТА ВЛАДИМИРА БОДНАРЮКА: Работа распредел енных коман д в WhatsApp строится так. Практически у каждого в телефоне есть messenger и даже не один. Как показывает опыт, в основном люди используют четыре мессенджера: WhatsАpp, Telegram, Facebook и Instagram. Рассмотрим пример работы на [NEW_PAGE] основе WhatsApp. Технически мессенджер позволяет вести индивидуальную и групповую переписку, а также делать рассылку. Расс мотрим , для чего можно применять эти возможности. Базовым правилом является выбор канала коммуникации. Договорились использовать WhatsApp – так его и используем . Тем более, что это им пользуется подавляющее большинство людей . Граничные условия коммуникаци и в WhatsApp: важнее скорость реакции, нежели точность и эмоции . В чат можно включать до 256 человек , но в этом вопросе стоит обратить внимание на разумное техническое ограничение.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкрет- ных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное дума- ние — просто пережевывание одного и того же «на холостых оборотах», без смысла и пользы. Г ораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размыш- лению в транспорте и в ходе размышлений обяза- тельно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи. Делайте исходящие звонки. Если вы едете в собствен- ном автомобиле, такси или маршрутке, можно исполь- зовать это время для исходящих звонков. Естественно, для этого желательно иметь список таких звонков на отдельном листочке или в карманном компьютере (либо смартфоне) Кстати, в таком режиме удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Вы заперты в машине, вашему вниманию гораздо труднее переклю- читься на что-либо другое, чем на рабочем месте. Вы удивитесь, как много неприятных телефонных вопро- сов можно решить за полчаса езды.4. 5. 6.тво; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полез- ны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать на- ушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипед- ных прогулках и т.п. Александр Любищев, по книге Д.Гранина «Эта странная жизнь»: «…Какие преимущества дает чтение в дороге? Во- первых, не чувст вуешь неудобств в дороге, легко с ними ми- ришься; во-вторых, нерв ная система находится в лучшем состоя нии, чем в других условиях. Для трамваев у меня, как и в основной работе, не одна книжка, а две или три. Если едешь с какого-либо конечного пункта (например, в Ленинграде), то можно сидеть, следова- тельно, можно не только читать, но и писать. Когда же едешь в перепол ненном трамвае, а иногда и висишь, то тут нужна не- большая книжечка и более легкая для чтения. Сейчас в Ле- нинграде много народу читает в трамваях». Отдыхайте — если действительно отдыхаете. Реше- ние «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее гра- мотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть дейс- твительно сознательное решение и действительно отдых — отключитесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т.п. Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. По пробуйте выехать на полчаса раньше обычного вре- мени или поехать другим маршрутом. У спешные люди часто идут нестандартным путем, потому и успевают сделать больше других. Транспорта это тоже каса- ется.2. 3.148 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 149 [NEW_PAGE] Запланируйте работы на транспортное время. Само- лет и поезд очень хороши для работы над долгосроч- ными приоритетными задачами, на которые в рабо- чей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обяза- тельно распределите литературу к чтению: сложное и важное — в самолете, деловой журнал — во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т.п. Если нет смартфона или ноутбука для хранения большого количества книг — распечатайте несколько глав. Распе- чатки, как и журналы, по прочтении можно выбросить, что уменьшит вес ваших вещей во время обратной дороги. Запланируйте отдых и работу на вечера. Напри- мер, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса про- гулка, полчаса спокойная книга. Если ваша работа в командировке связана в основном с людьми и отни- мает много эмоционального ресурса, книгу лучше использовать не художественную, а какую-нибудь спокойно-интеллектуальную. Если командировка длительная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер предпочтительнее умс-

24_05_28_û¿α¬«¡_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Ну, такой тоже вариант. А перекинуть их на следующий год? Ну, такой вариант. Можно, да, тоже договориться. ЕЛЕНА ХАЛКИНА : В целом мы не так, знаете, жестко относимся к... Игорь, смотрите, мне бы тогда было удобно, чтобы вся тарифная информация об оплате, она была в письменном виде, чтобы я уже могла показать бухгалтеру и директору, И мы вместе тогда бы решили, например, какой вариант нам удобен с учетом всех наших трех направлений. То есть вот эта информация точно нужна описанная. Вот сейчас ее обсуждать вообще бесполезно. Договорились. В автопротоколе это как раз наш искусственный интеллект тоже возьмет, я уверен. И, Дмитрий, попрошу вам выслать вот эту тарифную политику. У нас она в подвале, в подвале на сайте. Это вот как раз пакеты часов с первого по четвертый — это физлица, а с пятого по седьмой — это уже юрлица, корпоративный кабинет. Ну, с восьмого по одиннадцатый — это уже корпоративные в контур компании для закрытых всяких компаний а-ля РЖД там. В общем, так, что у нас тут есть еще? Ну да, вот возможность делиться друг с другом. вот такими вот ссылочками внутри кабинета, и дальше людям приходит вверху Ну, можно почту подсоединить, телеграмм подсоединить, что вам там, вами… Да, но это надо уже играться внутри кабинета. Вот сейчас я это точно не восприму. Скорее, я бы тогда, вот если мы будем с вами работать, я бы тогда работала в таком формате, что я зашла в этот кабинет, я там сама потыкалась, поигралась. И если мне что-то непонятно, мне тогда нужен будет какой-то онлайн-консультант, который параллельно со мной поможет мне найти те опции, которые я не смогла обнаружить. Да, так и сделаем. У нас есть на это отдельный IT-специалист, ну, помощник. И плюс видеоинструкцию небольшую вышлем. Ну, я так в целом рассказываю, что вот со мной поделились, например, встречи, и я уже ее могу там прочитать и дораспознать в том числе. То есть можно со мной расшифровка, а я там могу автопротокол сделать. Ну, то есть такой инструмент коллективного использовать. Да-да-да. Плюс еще есть вот такая возможность делиться делать публичные ссылки и отправлять их контрагентам внешним вот в таком вот формате. И здесь можно и прослушать, и прочитать, и, как это, автопротокол тоже почитать. Ну, это открыть вовне, получается, называется. Так, ну, сейчас пока он обрабатывает, расскажу, что тут есть. Есть возможность прослушивать какие-то отрезки отдельные по таймкодам. А, то есть вот если я нажму сюда, то он меня перебросит, соответственно, на этот момент аудиофайла. Так точно, да. И я тогда смогу сопоставить аудио и если что-то не распозналось. Да, это очень удобно. Да, потом есть разбивка на смысловые абзацы. Отдельный искусственный интеллект разбивает на смысловые абзацы. Дальше... Дальше что? Дальше можно выделить главного спикера, например, слова клиента. Ну вот здесь там покажу. Здесь там уже выделено. И вот он выделяет жирненьким то, что говорил, например, клиент. Это тоже удобно. Да-да-да, разбирается. Да, и плюс, когда мы на автопротокол подаем уже информацию следующим шагом, он его берет в качестве того, кто там задачи озвучивал в основной массе своей. То есть обычно это руководители можно так выделять или клиента-эксперта, чтобы сделать самый краткий такой по итогам того, что он говорил. Но это, я понимаю, экзотика, но тем не менее, он распознает русский язык, да? Ну, если сюда закинуть на иностранном языке, он на русский язык переведет. А, он даже как переводчик выступит. А текст, ну, то есть, условно говоря, английское аудио английским текстом так не получится? Ну, да, у нас, ну, это возможно, но пока такой функции нет, да. Ну, я пока спрашиваю о всех ваших возможностях, чтобы понимать весь спектр. Хорошо. А есть какая-то минимальная длительность файла, с которым он работает? Два часа, я поняла, это принято. А вот, кстати, если больше двух часов, тогда нам что, надо разрезать аудиофайл?

Финдрайв

177 Инвестиционный светофор Мы рекомендуем структурировать ваш инвестиционный портфель в соответствии с «принципом инвестиционного светофора» (тер - мин наш). А именно, разделив на три части. ПЕРВАЯ, «ЗЕЛЕНАЯ», часть — подушка безопасности, 10% от активов (или 12 месяцев разумного оптимума расходов, если ваши активы еще не так велики). На схеме изображена пунктир - ным треугольником, правая вершина которого упирается в точку «Ликвидность» Подушка безопасности неприкосновенна, кроме самых острых жизненных обстоятельств. Создается по жестким правилам, описанным в главе 6, никакое личное творчество и вку - совщина недопустимы. Параметры подушки безопасности: • Ликвидность — максимальная. Вы можете мгновенно вос - пользоваться подушкой безопасности в кризисной ситуации, без промедления, без затрат времени на поиск покупателя./uni0414/uni043E/uni0445/uni043E/uni0434/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C /uni041B/uni0438/uni043A/uni0432/uni0438/uni0434/uni043D/uni043E/uni0441/uni0442/uni044C /uni0420/uni0438/uni0441/uni043A10 9 876543210 [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ178 • Риски — минимальные. Депозит в госба нке из первой трой- ки, наличная валюта и физическое золото крайне устойчивы к экономическим кризисам. • Доходность — нулевая или близкая к нулю. Это неизбежная плата за высокую ликвидность и низкие риски. Как мы знаем, ремонта «дешево, быстро и качественно» в природе не су - ществует. ВТОРАЯ, «ЖЕЛТАЯ», часть — генератор основной доходно- сти, 80% от активов. На схеме изображена треугольником, нари-сованным сплошной серой линией. Допускает больше вариативно - сти, личного усмотрения и предпочтений. Сюда входят жилая и коммерческая недвижимость с понятным арендатором (не «на котловане», не девелоперские проекты!) и консервативные инструменты фондового рынка (облигации на - дежных компаний и государств, консервативные индексные фон-ды). Треугольник равносторонний, потому что: • Ликвидность здесь средняя. Из недвижимости выходить «в кэш» долго, из фондового рынка неудобно / обидно / не-выгодно в кризисные моменты, то есть именно тогда, когда кэш нужнее всего. • Риски — средние, разумные. Г азпром теоретически может объявить дефолт по облигациям, Lehman Brothers или анало - гичный инвестиционный гигант может обанкротиться, в доме с арендной «однушкой» может случиться взрыв газа... Но все это маловероятные события. • Доходность — средняя, разумная, чуть выше инфляции, едини- цы (не десятки!) процентов годовых в рублях или валюте. Не быть Буратино мы уже научились и знаем, что чудес не бывает. ТРЕТЬЯ, «КРАСНАЯ», часть — отдушина, 10% и меньше от активов. На схеме изображена треугольником, нарисованным [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 179 сплошной черной линией. Это отдушина для тех, кто совсем не может без «расчесывания» чувства собственной инвестиционной важности, без щекотания нервов. Это как читмил у спортсменов — позволять себе иногда нало - паться запрещенкой. Вас сексуально привлекают биткойны? Pre-IPO? Займ другу на сверхнадежную спекуляцию контрабандным арманьяком? Да пожалуйста. Флаг в руки. Строго в пределах до - зволенных 10%. Т олько ради Бога, ради всего святого, умоляем и заклина - ем — ДЕЛАЙТЕ ЭТО БЕЗ «ПЛЕЧА». БЕЗ ИСПОЛЬЗОВА - НИЯ ЗАЕМНЫХ ДЕНЕГ . Милли - онные потери на отрицательных фьючерсах на нефть, упомянутые в начале главы, — это как раз из-за «плечей». В моменты падения рынков лю - бое «плечо» очень больно вас уда - рит. В каждый кризис интернет наполняется воплями «инвесто - ров», некритично прочитавших Кийосаки и искренне поверивших в «арендные выплаты, окупающие платежи по ипотеке». Т акие инвесторы в очередной раз лишаются и объектов недвижимости, отобранных банками, и всех вложенных в эти объекты денег. Т ак что в рамках «красных» 10% экспериментируйте с любыми бес - шабашными спекуляциями, но только на свои. И будьте готовы эти «свои» полностью потерять. По нашим наблюдениям, «красная» часть очень важна как

imelist4

Я вернулся, да? Потерялся и вот вернулся. Доставленная книга доступна в закрепленных сообщениях, вот, и там можно как бы перенанно отсматривать. Здесь я немножко поменял структуру. Основной акцент сделан на том, что это таймлист AI, и дальше это все тот же продукт для расшифровки протоколирования, и он уже интегрирован в различные сервисы, то есть У нас сегодня IE представлен во многих-во многих продуктах. В этот раз я добавил еще и ссылочки и скорректировал описание. Это в первую очередь наши собственные разработки. Teamlist Lite, один из совещаний, корпоративный Teamlist Lite и Teamlist Type. Кто о них не знает, Teamlist Lite, он для физлиц. без корпоративного доступа и все. Там у нас есть определенный вид прайса для них. Один из совещаний и корпоративный темп-лист это корпоративные продукты, но каждый отличается, но один из совещаний чуть более сложный и работает на базе платформы один из предприятий. Это отдельная конфигурация, это не расширение, это отдельный продукт. Он также устанавливается и также в нем можно работать. Подходит для крупных компаний. Ну и плюс, у кого уже есть 1С. И, например, они не хотят использовать таймлист в 1С Документабарате или где-то еще, хотят отдельный сервис. Он заточен на task management. Там большой упор сделан на проекты и задачи, что пока еще не реализовано в корпоративном таймлисте. Здесь у нас просто возможность делиться расшифровками, делиться, ну вот, делиться расшифровками, доступы давать, заводить сотрудников, но сам функционал задач еще в развитии. Он появится, но позже. Сейчас это вот их ключевое отличие. Но корпоративный Timeless Lite намного проще в установке, намного быстрее в использовании и основные потребности компании он решает. Плюс здесь создается отдельная база для компании, Это как дополнительная защита. Тут еще вот у нас есть три интеграции на сегодняшний день. Теймлист в документообороте 2.1.3.0.14 и в битрек 24. В документообороте 2.1 мы разработали собственное расширение и наши разработчики его устанавливают. Оно тут полностью готово, есть и расшифровка и автопротокол. В документоброте 3.0.14 сегодня представлена только расшифровка, в 3.0.15 будет и расшифровка и автопротокол. Но здесь это официальная интеграция, здесь не мы внедряем, а нас внедрили. То есть наши коллеги из один из документоброта нас внедрили в их функционал. С каждым новым релизом функционал таймлиста там будет расширяться. В Bittrex у нас тоже появилась первая версия сервиса. Оно пока очень простое взять и загрузить, получить расшифровку. Почти как Timeless Live, только в Bittrex. Но там тоже есть направление по развитию, как минимум работа с ВКС в Bittrex, с голосовыми, с звонками, но это вот следующие шаги, к которым мы сейчас идем, и у нас идет разработка второй версии. И ко всему этому у нас есть таймлист API. Это наш искусственный интеллект, который можно интегрировать в любой продукт заказчика. Здесь я в этот раз прикрепил еще ссылочку на API наше. Вот оно, открыто API. Если кто-то спрашивает, можно присылать, и технические специалисты смогут разобраться в этом все. Вот этот искусственный интеллект, который тут представлен, можно устанавливать он-премис. Независимо от продукта, все можно установить он-премис. Самое главное понимание, что такое он-премис, это передача искусственного интеллекта. Все из этого, что мы передаем куда-то, это является он-премисом. Неважно, это таймлист Корп, или один из совещаний, или один из документов РОД. Все программы работают в закрытом контуре, самое главное, чтобы работал искусственный интеллект. Вот. Примерно так. Примерно так. Это вот пока краткое описание продуктов. Краткое описание продуктов. Есть вопросы? Нет, да? Если что, везде ссылочки прикрепил, можно посмотреть, почитать подробнее. Если кто-то спрашивает, можно сюда зайти, прям скопировать описание, отправить и все, всем все удобно.

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 25 Практика показывает, что действительно клиентоориен- тированные госорганы и их руководители стараются делать больше, чем от них требуется процедурой. Например, у главы региона или тем более мэра города не так много инструментов влияния на действующие в регионе федеральные структуры. А для инвестора крайне важны отношения с ними: например, с налоговой службой, которая будет проверять правильность применения инвестором налоговой льготы; с региональным подразделением Газпрома, которое предоставит или не предо-ставит инвестору подключение к газовым сетям, и т. д. Од-нако действительно сервисноориентированные региональные власти стараются помочь инвесторам и в решении таких задач за счет правильно выстроенных отношений с федеральными структурами. Сайт Агентства стратегических инициатив, раздел о «Национальной предпринимательской инициативе». Наглядно показано 62-е место России в рейтинге Doing Business в 2015 г. (улучше- ние на 30 позиций к предыдущему году); 34-е место по регистрации предприятий (улучшение на 54 позиции к прошлому году). [NEW_PAGE] 26 Принципы разумного государства Андрей Николаевич Шальнев, начальник управления инвестиционной политики департамента инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимательства Тюменской области *: «Самое важное, о чем нередко забывают на государственной службе, — это “сервис” и “клиентоориентированность”. Почему- то многие считают, что данные термины применимы только в сфере бизнеса. Ошибочное мнение! Государственным слу- жащим крайне необходимо привить данные качества и затем постоянно развивать их. Мы, например, не только регулярно организуем обучение по клиентоориентированности для своих сотрудников, но и прак- тикуем проведение семинаров по сервису и клиентоориентиро- ванности для муниципальных и федеральных служащих, а также для ресурсоснабжающих организаций, обеспечивающих пред-принимателям подключение к электросетям, газу и т. п. Клиентоориентированное отношение к предпринимате- лям формирует комфортную деловую среду. Я и мои коллеги, например, разместили свои мобильные телефоны на нашем корпоративном сайте. Инвестор или предприниматель может нам позвонить в любое время; бывают случаи, когда звонят и поздним вечером, и ранним утром. Мы всегда отвечаем, кон- сультируем, если необходимо, договариваемся о встрече. Важно донести до инвестора мысль, что его не оставят без поддержки и сопровождения». На каждом рабочем месте рядового госслужащего могут возникать примеры подобной клиентоориентированности. Так, в одном из подразделений налоговой службы сложилась такая ситуация: многие клиенты, регистрирующиеся в качестве инди- * Должности государственных служащих, любезно поделившихся своим опытом в книге, указаны на момент редактуры текста (август 2015 г.). [NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 27 видуальных предпринимателей, практически каждый второй в очереди, приносят неправильно заполненное заявление о при-менении упрощенной системы налогообложения. Судя по по-вторяющейся ошибке, на одном из популярных интернет-сайтов был опубликован не вполне корректный пример заполнения. Неклиентоориентированный подход — не принять заявление: «После регистрации ИП подадите правильно заполненное заяв-ление в вашу территориальную налоговую». Клиентоориентиро-ванный подход — дать клиенту пустой бланк заявления и сказать: «У вас ошибка в заявлении на “упрощенку” вот здесь; пока я об-рабатываю вашу заявку, заполните заявление от руки правильно». Обратите внимание: оба варианта действий для операцио- ниста соответствуют закону и процедуре и требуют примерно равного количества времени и сил. Но в первом случае, при действиях операциониста строго по процедуре, клиент потеряет дополнительное время; во втором случае, при действиях «выше ожидаемого», «больше предусмотренного процедурой», задача клиента будет решена сразу. Принцип 3. Доступное разъяснение вместо «кладбища нормативных актов»

Организация времени

объятную форму отчетности о копеечных суммах, — все это в порядке вещей. Более того, время, наиболее ценный ресурс, которым обладает человек, может отниматься под знаменем защиты его же прав и свобод, соблюдения законов и т. д. Представитель власти достаточно часто имеет прекрасный рычаг давления на предП ставителя общества — возможность на совершенно законных основаниях отнятьу него некоторое количество времени , которое для любого человека Дела (т. е. основП ного производителя прибавочного продукта, основного «кормильца» и общества, и государства) гораздо дороже суммы, которая нужна для взятки этому чиновниПку. При этом, к сожалению, и власти, и законодатели очень плохо помнят мудрую поговорку римлян, коеПчто понимавших в государственном устройстве: «Орел мух не ловит» («магистрат не принимает к рассмотрению не важных дел»). При приПнятии решений совершенно не учитывается возрастающая сложность законов, сиП стем отчетности и т. д., напрямую связанная с затратами времени и часто перевеП шивающая те материальные выгоды, которые предполагались. При этом методы защиты времени граждан от злоупотребления государственных чиновников существуют. В одной из книг Питерса и Уотермена приводится любопытП ный пример повышения эффективности американского муниципального предприяПтия, занимавшегося регулированием чегоПто «жилищноПкоммунального». В численовых «правил игры» для чиновников было принято ограничение на количество отП казов в выдаче лицензий, которые чиновник может дать в течение месяца. Как говоП рится: «Крутись, теща, как хочешь, а похороны завтра», давить на предпринимателейты можешь, но в строго установленных пределах. Расставляй приоритеты, думай, опП тимально распределяй ограниченный «административный ресурс», умеряй свои «реП гулирующеПконтролирующие» потуги и «чувство собственной крутости». Знай своеместо и понимай, что это предприниматель кормит тебя, а не ты его. 1 1 В книгах Вейского цикла Юлии Латыниной, прекрасно моделирующих нашу сегодняшнюю экономическую и политическую действительность, есть образ, очень полезный для России с еерегулярной бурной романтической влюбленностью в сильных государственных правитеПлей (с по следующими не менее бурными «разводами»). Император Вейской империи каждую весну в торжественной обстановке приказывает листьям — распускаться, птицам — петь и т. д.К сожалению, у нас пока очень широко распространено не менее абсурдное, но внешне выглядяПщее более логичным представление о том, что задача государства — чтоПто делать , «стимулироП вать», обеспечивать и т. д. Хотя в большинстве случаев достаточно не мешать . И листья распусП тятся сами, и птицы запоют. Еще более радикальный подход — «презумпция виновностигосударства» (термин, встречавшийся в одной из деловых газет). То есть от чиновника гражданене просто не ждут, что он «поможет листьям распуститься», но еще и требуют для каждого егодействия обосновать и доказать, что оно предпринято не для удовлетворения его, чиновника, своекорыстных интересов под видом заботы об общественном благе. [NEW_PAGE] 336 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подведем итоги. Пока время как один из ключевых ресурсов не присутствует в «картине мира» большинства людей, невозможно говорить об эффективностини государственной машины, ни ее взаимодействия с обществом. Соответственно не видны и не используются пути оптимизации давления государства на общеП ство и экономику, распределения этого давления таким образом, чтобы разрешаП лось противоречие между задачами «сохранять контролируемость ситуации с поПмощью целенаправленного принуждения» и «стимулировать рост и развитие, допуская и поощряя свободную инициативу». В первой части книги мы говорили о том, что только мышление, направленное на эффективность , может быть основой действительно работоспособной системы упП равления личным временем. В четвертой части мы показали значение «бациллы эфП фективности» в корпоративной культуре для обеспечения развития фирмы. Сейчас

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

Есть разные сценарии. Да, такие сценарии тоже возможны. Я сейчас тогда все расскажу. Я примерно понял. С точки зрения строительных компаний, у нас, на самом деле, достаточно большой опыт взаимодействия на текущий момент. Сейчас ряд организаций строительных как раз пилотирует наш продукт, потому что Понятное дело, что в строительной сфере огромное количество совещаний, и это фактически есть производственный процесс с подрядчиками, с генподрядчиками и так далее. Поэтому для стройки здесь могу что сказать? Могу сказать, что точно мы предлагаем пилотировать. Можно онлайн попробовать, потестировать несколько совещаний, но нужно смотреть специфику организации. Для того, чтобы уже эти протоколы подстраивать под специфику, возможно, спланировать программу обучения наших моделей. То есть это возможно для того, чтобы на массиве ваших данных это все могло обучаться и дальше уже становилось так, как вам идеально хотелось бы. То есть это в плане транскрибирования и автопротоколирования это технология, которая уже развилась, но будет еще развиваться в ближайшие годы, и через какое-то время ну точно все, что аудио ценное проходит на встречах, в звонках, это все будет транскрибироваться, потому что только с помощью этого можно делать базу знаний полноценную с поиском, ну поиск, правда, должен быть уже там интеллектуальный, и можно из этого извлекать очень много ценной информации, то есть и анализ проводить, и там и кадровый анализ, и управленческие анализы, то есть там очень много чего можно делать. Вот, поэтому для крупных организаций мы предлагаем пилоты. Вот, но давайте я пилот в конце расскажу. В целом, кратко просто покажу, как работает наша система. Мы дочернее общество компании 1С, и в свое время 1С нас выкупила 51% и проинвестировала. У нас команда, которая занимается искусственным интеллектом. Это ядро нашей компании. И у нас работают специалисты, как раз компьютерные лингвисты. И мы сделали искусственный интеллект, вернее, их несколько разных моделей с различными донастройщиками, с различными корректировщиками. Их там достаточно много обучали на совещаниях российских. И вот такой продукт у нас. К нему есть доступ через интернет на наших облачных серверах. Можно это ставить, здесь очень важно, можно это ставить на сервера компании. То есть это не чат GPT, который вы не сможете поставить на сервера компании. Это вот наше основное конкурентное преимущество, что мы на сервера компании можем стоять. И есть возможность доступа через вот такую админку, такой упрощенный Lite-вариант. Можно подключать к собственным информационным системам, можно через API-интеграцию, можно через 1С пользоваться. У нас с документооборот интеграция, вот в марте релиз будет. Мы фактически в 1С внутри документооборота работаем. То есть это наши коллеги на одном этаже. И у нас еще есть своя 1С-конфигурация. Называется 1С-совещание. Это такой сервис, где как раз можно как база знаний. То есть можно по этим заметкам структурировать, делиться ими. В общем, тоже отдельная конфигурация. У вас в организации основной такой инструмент – 1С-документооборот или какая-то своя система, вот SAT? Такой вопрос. СПИКЕР_04 Ну, 1С-документооборот у нас есть. СПИКЕР_03 Какой версии? Третий, второй? [NEW_PAGE] СПИКЕР_04 Второй пока. СПИКЕР_03 Ну, вот у нас в третью версию будет базовая интеграция в марте. А во второй можно, в принципе, встроить ту конфигурацию, которая у нас под третью, ну, либо API-интеграцию сделать. Я думаю, для компании вашего размера этого не проблема будет сделать. СПИКЕР_04 Вы можете кейсы показать? Я пока не понимаю, про что речь. СПИКЕР_03

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

и оценит… Поэтому, как и в других службах, Церковь не предполагает «делегирования» вашей молитвы «профес - сионалам»; напротив, любое богослужение подразумева - ет, как норму, совершение ее всей церковной общиной: и мирянами, и священнослужителями.С точки зрения структуры молебен представляет со - бой весьма сокращенную утреню. Самые заметные его части — великая ектения в начале, к которой обычно добавляются дополнительные прошения «по теме» мо - лебна; чтение Евангелия и пение подходящего к случаю канона (из которого в практике обычно поются только избранные песнопения) и специальные, «предметные», молитвы. Если молебен связан с освящением чего-либо, то в некоторых случаях добавляется чин так называемого «Малого освящения воды», которой затем и окропляется освящаемый предмет. дОмАшняя мОЛИтВА Идеал христианской жизни — непрестанная молит - ва, постоянное ощущение присутствия Божия, общение с Ним. Но человек слаб и несовершенен: для духовного роста ему нужны определенные образцы, нор - мативы и другие подспорья. Отсюда — необходимость определенной регулярности, ритма в молитве. Этот ритм, помимо ритма общественного богослуже - ния (воскресные дни, праздники) также задается домаш - ним «молитвенным правилом». Так принято называть ту совокупность молитв и ту частоту их совершения, ко - торой человек придерживается в своей жизни. При этом отцы-аскеты единодушно утверждают, что постоянство и регулярность в соблюдении молитвенного правила го - раздо важнее его объема. В домашней молитве обычно приняты молитва ут - ренняя (сразу после пробуждения), молитва вечерняя (перед сном), молитва до и после еды и молитва перед началом всякого дела и по его окончании. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва Самое простое молитвенное правило — молитва Гос - подня «Отче наш», заповеданная нам Иисусом Христом, когда ученики спросили Его, как им молиться (Еванге - лие от Матфея, :–). Ее читают и утром, и вечером, и перед едой. Перед всяким делом, требующим Божьего благословения и вразумления, обычно читают молитву «Царю Небесный…» — краткое призывание Духа Свято - го, дающего нам разумение и помощь во всех делах. Более развернутое ежедневное молитвенное прави - ло советовал своим ученикам преподобный Серафим Саровский: чтение Символа Веры, троекратное чтение молитвы «Отче наш» и троекратное чтение тропаря «Бо- городице, Дево, радуйся…». Наконец, ежедневное молитвенное правило содержат все молитвословы. Оно состоит из «обычного начала» (Царю Небесный, Трисвятое, Молитва Святой Троице, «Отче наш»), покаянного 0-го псалма, Символа веры и молитв утренних либо «на сон грядущим», т. е. отхо - дящим ко сну. Уместно такое сравнение: утреннее и ве - чернее правило — это «гаммы», составленные святыми, с помощью которых человек «разыгрывается», чтобы со - вершать свое собственное молитвенное делание. Однако, несомненно, одно лишь «вычитывание» молитв — еще не молитва. При невозможности быть в храме в праздник мож - но включить в домашнее правило чтение вечерни и ут - рени праздника мирянским чином (как раздельно, так и объединив их во всенощное бдение) Из всех регулярных общественных богослужений только Божественная Ли - тургия не может быть совершена мирянами. Закономер - ности мирянского чина достаточно просты: все ектении заменяются на соответствующее количество «Господи, помилуй»; священнические возгласы — на «Молитвами святых отец наших…» или «Слава…, и ныне…». В ос - тальном все псалмы и песнопения читаются или поются так же, как при общественном богослужении (ссылку на более подробную информацию по этой теме см. в Спис - ке литературы). стоит заметить, что для современного религиозного со- знания, привыкшего к «делегированию профессионалам» своих молитвенных потребностей, мысль о совершении праздничного всенощного бдения мирянским чином не- обычна� Однако еще 150–200 лет назад такая практика

Организация времени

вития методов работы. Подробнее этот вопрос разобран в третьей части, где мы на основе метода ограниченного хаоса говорим о месте стандартизации в баланП се эффективности и развития. Корпоративный стандарт персональной организации труда. Теперь мы вплотП ную подошли к той прослойке между корпоративной и личной организацией труда, которую бывает полезно стандартизировать для «встраивания» таймПменеджмента в систему управления фирмой. На схеме эта прослойка изображена заштрихованПными внешними границами отдельных людей. Что это за аспекты личной работы, в которых человек соприкасается с коллегами и которые соответственно есть смысл унифицировать и сделать корпоративным стандартом? Это очень простая, но очень незаметная и оттого доставляющая массу неудобств вещь. А именно — язык , с помощью которого человек организует свою собственП ную деятельность и координирует ее с деятельностью коллег и руководства (отдаети принимает распоряжения, согласовывает планы, назначает время встречи и т. п.). Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию длятого, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы? [NEW_PAGE] 266 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа: «Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг»? Не приПходилось ли вам бубнить в оправдание чтоПто маловразумительное типа: «Но ведь неделю назад под “срочно” вы подразумевали дня дваПтри»? Или, может быть, расП пекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный? Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке и муП чительно пытаться из нее понять, о чем же, собственно, шла речь? Проваливать встречу изПза того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход,а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах соП трудника, которого вам пришлось подменить, либо со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый? Все это примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей веП щи — общего языка . Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязаПтельно есть свой язык со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно , без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджП мент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выПполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельноП сти, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразП деления или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, коП торая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внеП дрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK1 еще не существует. 1 Time Management Body of Knowledge по аналогии с Project Management Body of KnowП ledge (PMBOK) — широко распространенным стандартом управления проектами ИнстиПтута проектного менеджмента ( PMI ). [NEW_PAGE] 267 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов станоП вится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньП

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

ОБЩЕСТВО И РЕФОРМЫ140 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 9 . 2017Ермаков С. Г., Макаренко Ю. А., Соколов Н. Е. Event-менеджмент: обзор и систематизация подходов к организации мероприятий DOI 10.22394/1726-1139-2017-9-140-148 Ермаков Сергей Геннадьевич Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Заведующий кафедрой автоматизированных систем управления Доктор технических наук, профессор [email protected] Макаренко Юлия Алексеевна Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (ИТМО) Магистрант [email protected] Соколов Николай Евгеньевич Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра i Доцент кафедры математики и моделирования Кандидат педагогических наук [email protected] РЕФЕРАТ Event-менеджмент — один из наиболее эффективных методов продвижения для компаний, разрабатывающих инновационные товары и услуги и работающих в областях управлен-ческого консалтинга и системной интеграции. В статье анализируются подходы к про-ведению крупных массовых акций, создающих информационные поводы для участников и формирующих тем самым их паблисити. Определяются ключевые особенности event-менеджмента для инновационных видов бизнеса и управленческого консалтинга. Раз-работаны рекомендации, описывающие модель и структуру жизненного цикла массового мероприятия. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА Event-менеджмент, событийный маркетинг, конгрессно-выставочная деятельность, биз-нес-процесс, паблисити, управление событием, инновационный бизнес, управленческий консалтинг, продвижение консалтинговых услуг, жизненный цикл мероприятия Ermakov S. G., Makarenko Ju. A., Sokolov N. E. Event-management: Review and Systematization of Approaches of the Organization of Events Ermakov Sergey Gennadievich north-West institute of Management, Branch of ranEP a (Saint-Petersburg, russian f ederation) head of the Chair of automated Control Systems doctor of Science (Engineering), Professor [email protected] Makarenko Julia Alekseevna Saint-Petersburg national research university of information t echnologies, Mechanics and optics (russian federation) Graduate student [email protected] [NEW_PAGE] ОБЩЕСТВО И РЕФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 9 . 2017 141Sokolov Nikolay Evgenievich Saint-Petersburg State university of Communications of the Emperor alexander i (russian f ederation) associate Professor of the Chair «Mathematics and modeling» Phd in Pedagogic [email protected] ABSTRACT Event management is one of the most effective method of the promotion for companies de-veloping innovative products and services and working in areas of the management consulting and system integration. Approaches of the organization of large mass actions which creating information occasions for participants and forming their publicity are analyzed in the article. Key features of the event-management for innovative types of business and management consulting are considered. The recommendations describing the model and structure of the life cycle of mass events are also developed in the article. KEYWORDS Event management, event marketing, congress and exhibition activities, business process, publicity, innovative business, management consulting, promotion of consulting services, life cycle of the event Для компаний, деятельность которых связана с разработкой и продвижением инно- вационных и высокотехнологичных продуктов и услуг, работой в сферах инфобиз-неса, управленческого консалтинга и системной интеграции, характерна низкая эффективность традиционных (ATL 1) каналов рекламы. К ATL принято относить ме- дийную рекламу: печатные СМИ, телевидение, радио, рекламу в кинотеатрах, outdoor (наружную рекламу), indoor (рекламу в местах продаж), рекламу на транспорте, по- чтовые рассылки 2. В условиях экономического кризиса объем рынка в сегментах

190924_1ß_«íº«α.doc

Александр : Вот стенограмму-то как раз не изымаются ждать. Ну ничего страшного, подождут. Я два часа ждал, такая не очень большая была. Так вот она по строчке 1С, вот в БСП она по строчке обрабатывает. И пока там она дойдет таких нескольких десятков тысяч строк это в мире кожа. Она сделает, но это очень долго будет. Игорь : Нет, это не надо два часа такой херней заниматься. Александр : Поэтому самый простой вариант, как я и предлагал, копирование из того окошка и прямо в ворковый. Это самый простой. По-другому пока никак. Игорь : Давайте пока... Мало полезен это автопротокол будет. Без стенограммы. Александр : Сама стенограмма, можно ее копировать прямо вот в окошко тайны статуи. Здесь она выгляделась. Причем, поскольку у них версия старая, я кнопку не делаю. Да, надо кнопку сделать, копировать стенограмму. Мы не можем эту кнопку сделать, потому что у них версия старая. Только в новых версиях. Они могут ее выделить, скопировать.Ладно, это ничего страшного. Давайте сделаем красивую форму выгрузки документа, логотип, где можно поменять компанию и все остальное. Оно там так же как и в РЖД, ну подпись там тоже подпись и там можно установить. Не, подпись не надо там никакую, просто надо будет подпишут. Так, что еще? В целом давайте вот это наверное сделаем. Вам хватит на спринт работы? Александр : Больше чем на спринт. Игорь : Ну все, слава богу, есть чем заняться. Тогда, Сергей, есть добавить что? Сергей : Пока пока нечего добавить у меня только маленький вопрос ну не в ржд просто еще раз как вызвать вот это вот мероприятие ну на той что и базе чтобы здесь самому все протыкать Александр : ну вот у нас есть так называемые все мероприятия вызывать через три полоски совместная работа все мероприятия поэтому ими никто не пользуется. А так конечно вот оно сделано, что пока доберешься до него. Если один раз только добрался, поставил звездочку. Игорь : Сергей, сможешь тогда через Таймлист прогнать расшифровку автокол и закинуть тогда? Сергей : Да да да, я специально записываю для этого. В наш мини-чат, Александр тогда... Я знаете, как вообще делаю? Вот нам надо будет потом так сделать в Таймлист и в расширении, когда закончатся эти все перипетии наши недружественные. В общем, я беру вот так. Выделяю из стенограммы какие-то куски. Сегодня мы по всей стенограмме обсуждали задачи. В целом я бы как сделал? Взял всю стенограмму, закинул в чат GPT, написал бы найди здесь задачи, опиши в формате UserStory, пример формата UserStory и распиши задачи внутри отдельных UserStory, структурируй. Игорь : И он прям тррринк выдал мне готовое решение. Поэтому тоже такой лайфхак. То есть наш протокол в целом, в принципе, сделает полезное упражнение, но вот идеально под наши задачи GPT вообще справляется на раз-два. Сергей : Может быть эту функцию все-таки как опцию физикам предлагать? Игорь : Обязательно. Обязательно нам надо будет это делать. Сергей : Да, GPT-4 отправляется американцам. Но вы как бы предупреждены и знаете. Зато будет качественно и хорошо. Игорь : Отправить в госдепартамент. Но получить охрененный результат. И ты каждый раз принимаешь решение. Александр : Будет подлость про этот GPT. И этот GPT еще для нас будет потом недоступно какая-нибудь. Такая же палка от двух концертов. Просто понимаешь, мы палимся. Игорь : Мы слишком сильно палимся, если мы в открытом пишем, что GPT. Ну да. Так что я пока сам открываю себе окошко GPT. Я мечтаю, чтобы у нас появилось окошко в GPT. Ну, в общем, вот так вот. Александр : Вот наше маленькое GPT, которое на сегодня существует. Это вот это. Да, да, да. Вот можешь сюда кидать. Но если ее развивать, Почему? Потому что нам и целиком-то GPT не надо. Нам нужна только узкая часть, вот именно производственная. Вот и все. Она делается гораздо проще, чем само GPT. Игорь :

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

Я надеюсь, к середине августа он выйдет. Это прям задача в реализации, прямо сейчас она в реализации идет. Сейчас, получается, в Bitrix токен вручную создавать задачу? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Фактически, у тебя есть список этих задач, как текстовое поле. Дальше ты открываешь раздел задачи и можешь в этом через молнию создать там новую задачу, ну быстрый способ создания задач в битриксе. Прописываешь там пять задач закинул через молнию, ну у тебя там на это пять минут ушло. То есть в этом смысле не совсем удобно, но от этого еще никто не умер, как говорится. Понятно, ясно. Так, ну, довольно интересное решение. Мы обсудим, посмотрим. Вам куда, в телеграм, да, с вами? ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Ну, вы, получается, с Дмитрием взаимодействуете? Ну, можете мне написать, можете Дмитрию, просто Дмитрию он быстрее ответит, потому что у меня там совещаний много очень. Хорошо, понятно. Так, по ссылкам по оборудованию вы мне скинули. Вот. Так, получается, по ценам есть у нас... Так, вот так, может, есть. Тогда я жду от вас еще вот эти вот расшифрованные и протоколы. И плюс вот наш сегодняшний разговор как раз, то, что я и говорил, там, по задачам. тоже можно будет эти документы скинуть. Мы как раз посмотрим их с руководством, переговорим, доложим, как это все выглядит и придем к решению. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Ну вот то, что я распознал, я вам уже направил ссылочку на расшифровку автопротокол. Вот называю автопротокол. Нашего совещания. я тогда вам пришлю. у меня сейчас следующая встреча. после встречи закину и пришлю тоже. хорошо. все, коллеги, спасибо большое. рад был знакомству. большое спасибо. до свидания. .

Организация времени

рекламы», относительно которой выполнили требование «не выключать, чтобы не нарушать прав граждан на свободное получение информации». Нетрудно замеИтить, что эти два требования были неприложимы к телепередачам как единому целому (отсюда происходило затруднение трансляционной компании), но оказаИ лись легко приложимыми, когда телепередачи особым образом мысленно раздроИбили на две части. Еще один пример на дробление системы. Обычную проблему воровства на проИ изводстве руководство одной фирмы сформулировало в виде противоречия: «КросИ совки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотеИлось воровать». В результате было легко найдено решение: левые кроссовки проИ изводили в Тайване, а правые — в Таиланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, кроссовки действительно оказались «плохими» с точкизрения ворующих, что и требовалось получить. Отметим важный момент: выдеИ лить в проблеме четкое противоречие — это уже половина решения. Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени нахоИ дим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В инИ тересных городах и поселках (где базируются натовские авианосцы, подводные лодки и т. д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика активИность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? РазИ делили систему: не обязательно вербовать в самих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслуживающий персонал с удовольствием ездят в отпуск [NEW_PAGE] 166 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладыИвать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции. Противоречия можно разрешать не только с помощью изменения материальИ ных объектов, но и в картинах мира — меняя отношение, имидж, «упаковку». Так известные ученые фон Гумбольдт и ГейИЛюссак смогли избежать высоких тамоИ женных пошлин на пробирки, которые заказывали в Германии. Пробирки провоИзились через границу запечатанными с надписью «Осторожно, немецкий воздух!» Поскольку пошлин за провоз воздуха в таможенных инструкциях предусмотрено не было, проблема была решена. В любом затруднении отыскивайте противоречие и пытайтесь его разрешить. Через некоторое время вы начнете делать это автоматически и удивитесь эффективности и красоте своих решеяний. Решайте проблемы комплексно Все в мире взаимосвязано, невозможно чтоИто изменить, не вызвав множество доИ полнительных последствий. Как справиться с этим многообразием, взять его подконтроль, уложить в голове? Сделать это помогает инструмент, названный триИ зовцами «системным оператором» (или «полиэкраном»). Решая любую задачу, имеет смысл четко выделить для себя ту систему, с котоИ рой вы имеете дело, — которую вы при этом изменяете, развиваете и т. д. Это моИжет быть, например, фирма, товар, вы сами. Теперь, прежде чем принимать решеИ ния, посмотрите: в каком окружении находится ваша система, какие надсистемы для нее значимы (на рисунке: НС). Например, для фирмы — это клиенты, конкуренИты, государственные органы и т. д. Далее есть смысл посмотреть, из каких подсиэ стем (ПС) состоит ваша система. Для фирмы — это персонал, финансы, материальИ ные и нематериальные активы, корпоративная культура (помните про важность неИматериальных ресурсов при решении нестандартных задач?) и т. д. [NEW_PAGE] 167 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА Но это еще не все. Зафиксировав состояние системы в настоящий момент вреИ мени (0), мы можем также посмотреть, как выглядела система в прошлом (–). КаИ ковы были ее подсистемы и надсистемы, как они изменялись? Как эти изменения были связаны между собой? И наконец, самое интересное — прогнозирование (момент времени «+»). Как ваши надсистемы изменятся в будущем? Готовы ли вы отреагировать на это соотИ

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Так, давайте познакомимся. Я директор по продукции Timelist 1S. Вы фармстандарт Медтехника. То есть у вас группа компаний, насколько я понимаю, и одна из компаний Медтехника, правильно? Добрый день. Здравствуйте. Алексей, микрофон выключен. Да, мы входим в холдинг FarmStandard и у нас в управлении две организации – Медтехника и ТЗМИ. Вы заинтересовались для каких целей? Руководство попросило в сервис по распознаванию для протоколирования встреч. Мы посмотрели какие есть варианты, причем почему-то у 1С два варианта нам попалось. Вот чем они отличаются, мне нужно понять. И, судя по тесту, у нас почему-то получился вариант 1С хуже работает, чем конкурент TeamLogs, например. Там еще есть Any2Text, да, Иван, был сервис? Да, мы смотрели Any2Text, TeamLogs. Да, у нас победил TeamLogs, но мы Timeless не смотрели. Мы смотрели просто 1С распознавание речи. 1С распознавания речи, он не для этих целей создан. То есть это не конкурент TeamLogs. Это для надиктовки, скажем так, продукта. То есть надиктовал письмо какое-нибудь и, скажем так, и на этом, в принципе, наверное, задача, которую он может решать и заканчивать. С точки зрения искусственного интеллекта, Timelist – это совсем отдельная команда. То есть это внутри структуры 1С, дочернего общества, в котором как раз я директор по продукту. И мы именно под совещание сделали искусственный интеллект. Похоже на то, что делает TeamLogs. То есть как раз мы с TeamLogs условно конкурируем. Почему условно? Потому что у нас еще автопротокол есть, и у нас есть возможность ставить контур организации. Ну, при необходимости такой. И у нас еще интеграция с документооборотом и с Битрикс 24. То есть вот наши такие отличительные способности. Ну, а в плане конкуренции Мы тестировали их тоже. Качество распознавания у них хорошее качество, но у нас лучше. То есть можете сравнить. Один и тот же текст прогнать через них, через нас. У нас лучше, скажем так. Лучшие умы работают компьютерные лингвисты, дата-сайентисты. И мы добились максимального качества под русский язык, которое возможно. Ну, это порядка 97% качества распознавания. У вас потребность в контур или вы как сервис готовы использовать облачный? Мы рассматриваем больше, наверное, как сервис, потому что вообще из-за того, что нужно передавать вовне, мы пока опасаемся применять этот сервис. Ну то есть дилемма такая, мы не хотим тратить ресурсы внутренние на инфраструктуру, но в то же время боимся передавать вовне. И получается, похоже, мы будем работать на счетах, продолжать. Понятно. Ну да, здесь за безопасность надо платить, но флага не так много, потому что в целом у нас демократичные ресурсы требуются. Расшифровки достаточно видеокарт. Они порядка 35 тысяч стоят именно для расшифровки. А для автопротоколирования там подороже. Там от 350 начинается тысяча. Но это как бы купил и это основное средство. В целом видеокарты они только дорожать будут. Для искусственных интеллектов все равно понадобится. Потому что в эту тему, я думаю, все войдут рано или поздно, и не только наши искусственные интеллекты, но и другие начнут использовать. Тут видеокарты все равно потребуются. А так что в облака переходите. Ну, у нас много, в принципе, предприятий и крупных компаний, которые доверяют нашим облакам. Они у нас на российских серверах. Программное обеспечение в в группе компании 1С. В общем, стремимся, чтобы у нас была безопасность настолько, насколько это возможно. Но, как говорится, никто не застрахован. Мы видим, что, в принципе, не осталось ни одной организации, у которых не было утечек из крупных, как бы они себя не защищали. Если хочется полностью самостоятельно все контролировать, за это нужно дополнительно приобрести как минимум две видеокарты для нашего сервиса. Вам демонстрацию показать, провести? Да, если можно, хотелось бы посмотреть функционал основной. Потом мы сами уже пропилотируем.

Организация времени

са, несколько подчиненных (Козлевич, Балаганов и Паниковский), большой сложный проект (раскулачивание Александра Ивановича Корейко), много мелСкой «текучки», необходимость создавать баланс работы и личной жизни (Зося Синицкая), и т. д. Неупорядоченный список задач, составленный для Остапа Бендера на момент въезда в город Черноморск, можно увидеть на рисунке. Неупорядоченный список задач на «Панели задач»: [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 344 Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно. Поэтому важно сразу начать расставлять приоритеты: выделять наибоС лее значимые задачи, чтобы, согласно принципам таймСменеджмента, начинать работу именно с них. Outlook позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. ВыдеС лим приоритеты в работе Остапа Ибрагимовича: очевидно, первым делом необхоС димо обеспечить команду проекта деньгами на текущее существование и выяснитьадрес тов. Корейко. После отыскания некоторого количества денег и выяснения адреса можно будет уже заняться поиском жилья и запугиванием Корейко. Приоритезированный список задач для Остапа Бендера вы можете видеть на рисунке. Приоритезированный список задач на «Панели задач»: Если при создании задачи вы выбирали «Важность — высокая», то Outlook будет по умолчанию выделять ее более крупным и красивым шрифтом (на приС оритезированные задачи указывают стрелки). Если задача потеряла актуальность,вы снимаете «Высокую» важность и она возвращается к обычному шрифту и цвеСту. Таким образом, Outlook помогает вам структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке главное, не рассеиваясь на мелочи. Мы решили управленческую задачу: концентрироваться на приоритетном. Разберемся теперь, как решить ее технически, т. е. что нужно сделать в настройС ках Outlook, чтобы получать красивый приоритезированный список задач. [NEW_PAGE] УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ НА MICROSOFT OUTLOOK 345 КАК НАСТРОИТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. ПРАВИЛААВТОФОРМАТИРОВАНИЯ Настроить пользовательское представление означает побудить Outlook показыС вать задачи сгруппированными, отсортированными и раскрашенными именнотак, как вам хочется. Для эффективной работы с Outlook нужно знать всего два слов осочетания и пять кнопок. Два волшебС ных слов осочетания — «пользовательское представление» и «пользовательское поле». О пяти кнопС ках — чуть дальше. Пользовательское представление — это некий взгляд на список задач, возможность представить их именно так, как хотите вы. То есть сгруппированными по смыслу, раскрашенными в разные цвета,упорядоченными по алфавиту или дате и т. д. Поскольку для Outlook вы — пользователь , то и настроС енное представление называется пользовательским , в отличие от стандартных представлений, уже заложенных в Outlook. Возможность увидеть приоритетные задачи раскрашенными и отображенными крупным шрифтом — это как раз пример пользовательского представления. Давайте на этом примере разберемся, какнастраивать удобное вам представление. 1. Кликните правой кнопкой мыши на серой надписи «Панель задач» в панели задач (стрелка 1). 2. В появившемся меню выберите пункт «Изменить текущее представление» (стрелка 2). Мы вошли в то место, где можем менять текущее представление «Панели задач». Перед собой вы видите такое меню: [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 346 Вот они, те самые 5 кнопок, которые нужно знать для эффективного управления Outlook. Кнопок здесь больше, но нам потребуются не все. Сейчас мы освоим одну кнопку, «Автоформат», с остальСными разберемся позже. Настроим отображение приоритетных задач красным цветом. 3. Выберите в меню пункт «Автоформат» (рис. внизу, стрелка 1). Появится окно «Автоматическое форматирование». Перед собой вы видите список правил , которые говорят Outlook, какие задачи как раскрашивать. Это стандартные правила — «Завершенные и непрочитанные отображать серым полуСжирным перечеркнутым», «Просроченные задачи — красным» и т. п. К этим стандартным правиламмы можем добавлять свои, пользовательские . Создание правила автоформатирования

éßΓαÑτá_ß_ÄÇÄ_ôâîè_05 (5).doc

Владислав Бешляга : У нас используется сервер CounterTalk, сервер ВКС, он у нас On-Premise установлен. Лицензия у нас до 100 одновременных конференций. До 100 мы ни разу еще не доходили, но где-то 50-60 у нас бывает в день. Это одновременно. Они идут там в основном встречи там часовые, там полчасовые. То есть даже не знаю сколько просто. Там нет такой возможности статистику снимать.50-60 конференций одновременно в день. В час может идти. То есть мы постоянно работаем с подрядчиками, мы работаем какими-то другими организациями внутри периметра. Ваши внутренние вопросы обсуждаются. Достаточно много сейчас удаленщиков благодаря ковиду у нас возникло. Я понял, я понял. И сегодня вот, я так понимаю, ну, совещание на разных уровнях и офлайн, и онлайн проходит. Отдельный сотрудник. На всех ли этих встречах есть сотрудник, который ведет протоколы? Протоколы ведутся только на глобальных встречах. Это с участием первых лиц компании. На глобальных встречах.Но я так понимаю, хочется иметь протоколы везде или иметь транскрибацию? Как минимум транскрибацию хотелось бы иметь. Читать это проще, чем просматривать и прослушивать. Я понял. Кстати, а почему важно иметь это все у вас в компании? Почему хочется?Так проще. Не знаю. Вот мы о чем-то договариваемся на встрече. То есть нужно какие-то части этой встречи, в любом случае, какие-то поручения поставить. То есть это как минимум до состояния среднего звена руководителей. То есть они на основании этой встречи должны какие-то задачи поставить подчиненным. То есть тут они, получается, либо просматривают эти встречи, либо как-то записывают во время встречи, как они это запишут, еще непонятно. А тут, если им протокол придет, они просто, не знаю, кусками там выдергивали, посмотрели, вспомнили, как это все было, ну и поставили эти задачи.То есть я что сейчас вижу? Первое, это чтобы поставить, по сути, протокол встречи. Это пересмотр встреч, а это, по сути, дополнительная трата времени. Ещё где-то переслушивание, не всегда понятно, где задача была выставлена. Нажал Ctrl-Left, поискал примерно кусок, где это могло быть. Слова примерно помнишь, какие были? Чтобы не упустить детали договорённости и чётко определить задачи и ответственного, легче пересмотреть документ, чем прослушать. Потом выделил, кусок вставил в систему постановки задачи, и всё. Детали и договоренности. Да-да-да, я понимаю, о чем речь, потому что много у кого это тоже встречается, и по сути для вот… А это постоянно, ну вроде встречаешься, о чем-то договариваешься, на следующую встречу через неделю приходишь, ничего не сделано, а мы не знали. Зачем тогда предыдущая встреча была, тоже непонятно. Встреча ради встречи, без движения вперед. Обсудили и ладно, хорошо. Еще раз в следующем месяце, в следующей неделе обсудим. Я понял, я понял. Ну вот с этим все мы стараемся работать и увеличивать ту самую эффективность.Поскольку, кстати, организация большая, если я правильно понимаю, в любом случае это рассматривает закрытый контур в установку. Да, конечно. Но эти встречи не хотелось бы отдавать куда-то. Но это как раз то, что мы тоже делаем. Та уникальность, которой мы занимаемся, и где-то мы... Ну, мы можем в юзабилити чуть-чуть отставать пока от всяких облачных решений, но у нас очень большое внимание уделено тому, чтобы сделать и работающие в закрытом конторе, и как раз эту функциональность выполняющие. Теоретически у нас даже мощности есть. Мы там начали в последние пару лет экспериментировать. Владислав Николаевич : То есть у нас есть сервера с GPU-ускорителями. Так это вообще отлично. Вообще отлично, потому что если есть сервера, то это... А мы средние брали на базе NVIDIA A30. Их несколько, да, таких серверов у вас? Сейчас я взгляну. По-моему, это можно сразу... Могу в чат забросить ссылку. Вот я просто сейчас покажу, какие у нас обычно используются видеокарты. Потому что непонятно, что нам нужно. Понятно.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

1 Противоположная ситуация, к большому удивлению автора, была в Великобритании в Newcastle University, где автор выступал с лекцией по тайм-менеджменту. При общении с сотрудниками центра обучения персонала Staff Development Unit тренеров по тайм-менеджменту на Outlook поставил в тупик вопрос, почему они сами не ведут расписа-ние собственных тренингов в  этой программе. Как очень ценный вы-вод и идею, вынесенную ими с встречи, эти вроде бы вполне взрослые и вменяемые люди отметили: «А не попробовать ли нам и правда самим поприменять инструменты, которые мы преподаем?..» [NEW_PAGE] 214 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления мандной работы, чем личной (делегирование, совещание и т. п.) Такая связь общения с клиентом и стандартов логична: любые ваши внешние отношения включают в себя элемент договорен-ностей, а  все договоренности предполагают сравнительно бόльшую фиксацию и формализацию, чем вы можете себе позво- лить в  личной работе. Таким образом стандарты помогают вам оформлять внешние договоренности, обязательства и  отноше- ния с потребителем вашей «персональной корпорации». Непрерывное совершенствование. Чтобы постоянно «вы- давать на гора» высочайшее качество в меняющемся мире, необ- ходимо непрерывное улучшение и продуктов, которые вы про- изводите, и  процессов, которые это обеспечивают. Можно рекомендовать для применения в  личной работе знаменитый цикл Шехарта, созданный еще в 1930-е годы. Он включает в себя: — планирование улучшений процессов, в выполнении кото- рых обнаружены проблемы или резервы повышения эффектив- ности; — применение разработанных улучшений на небольшом участке работ — пилотный проект внедрения изменений; — контроль результативности тестовых изменений, их отлад- ка и коррекция; — при успешности пилотного проекта — внедрение измене- ний в полном объеме. Отметим, что этот подход близок к схеме рефлексии, которую мы приводили. Он вводит в эту схему один достаточно важный элемент  — пилотный проект, тестирование изменений на не-большом участке деятельности. Поскольку наши модели никог - да не бывают на 100 % адекватны реальности, такой пробный за- ход помогает уточнить эти модели и, соответственно, более эффективно осуществить регулирование и  преобразование всей деятельности в целом. Системность, формализация, стандартизация. В  стан- дарте ISO  9001:2008 среди прочих предусмотрены следующие принципы управления качеством: [NEW_PAGE] 215 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие процессный подход — определение процессов, их формали- зация и документирование; системность управления  — определение целей и  их взаи- мосвязей, логической последовательности их достижения; принятие решений на основе фактов  — сбор и  анализ дан- ных, подтверждение выполнения, фиксация результатов1. Таким образом, рефлексия, реинжиниринг деятельности должны быть не стихийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какой-то объективной форме — в виде стандар- тов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии: ничто не забывается, инфор- мация легко передается новым контрагентам и т.д. Например, если вы решили делегировать задачу, вы можете отослать подчиненному тот чек-лист ее основных этапов, кото- рым пользовались сами, что обеспечит адекватность передачи информации о задаче и гарантирует качество ее выполнения. Заметим, что выражение «системный подход» достаточно модно и при этом часто употребляется в смысле, прямо проти-воположном его значению (заметим, что в определении систем- ного подхода мы следуем «Планированию будущего корпора- ции» Рассела Акоффа): предполагается, что подойти к  вопросу системно, значит структурировать, проанализировать и  т.п., т.е. под именем системного подается аналитический подход, быв- ший господствующим в  науке и  вообще рациональном мышле- нии до системного. Логика системного подхода прямо противоположна: здесь,

Финдрайв

Есть лишь одна непреложная установка. Я работаю по абонентской плате, которая переводится клиентами вперед за следующий месяц. Это железобетонное правило, как закон природы: Земля вращается вокруг Солнца, сила тяжести на- правлена вниз, предоплата от клиентов приходит без малей- ших напоминаний первого числа каждого месяца. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ106 Финансовая дисциплина для клиентов Отдельная и очень важная история, которую вы должны прорабо - тать, — «возвратность» предоплаты. В каких случаях клиент мо - жет отменить/передумать и что произойдет в результате с предо - платой? Например, вы — репетитор, берете 3000 рублей за час. Ваш тип — «денежный физкультурник», поэтому вам платят за не- сколько занятий вперед. И вот за час до встречи позвонила мама ученика и отменила/перенесла занятие. Это неудобно для вас, вы потеряли время, когда могли бы зарабатывать деньги, и, очевидно, не сможете уже поставить на него другого ученика. Будет ли отмененное занятие считаться проведенным и опла - ченным? Это зависит от того, «как вы себя поставили» и как дого - ворились на старте сотрудничества. Г леб Архангельский: Я очень жестко отношусь к «переносам» оплаченных встреч моими клиентами. Мое время стоит дорого, расписание фор-мируется очень плотно и заранее, отмена или перенос запла-нированной консультации мне крайне неудобны. Поэтому в моем договоре на бизнес-коучинг написано: «Встреча может быть перенесена на другое время, если кли-ент попросил об этом не позднее, чем за три дня до встречи. В противном случае встреча для целей закрытия работ по договору считается проведенной». Конечно, бывают ситуации, вроде «у меня дочка слома- ла нос, едем в травмпункт» или «у меня в банке зависло 250 тысяч евро, еду выручать, прощу прощения, придется перенести» (обе ситуации реальные). В таких случаях я иду навстречу. Но приходилось и «увольнять » клиентов, позволявших себе некорректные отмены встреч. Они, кстати, искренне не понимали, что произошло. Ну, подумаешь, случайно наложи- лись две встречи. Ну, подумаешь, забыл заранее предупре- [NEW_PAGE] Охота на деньги 107 дить о неожиданно возникшей командировке во Владивос- ток... Так же внимательно я отношусь к своим отменам встреч с подрядчиками. Мой фитнес-тренер в клубе и мой препода-ватель итальянского знают, что иногда из-за рабочих форс- мажоров мне приходится отменять занятие. Они также твер- до знают, что «некорректно отмененное» занятие считается оплаченным и можно списывать соответствующую сумму с моего депозита. К сожалению, брать полную предоплату возможно не всег - да. Например, в разных мелких сделках — дизайнерские работы, уборка, небольшой ремонт, расшифровки аудиозаписей — принята постоплата. Как правило, для заказчика это небольшая сумма, она всегда известна заранее. Но вам нужно еще уметь ее с заказчика технично и быстро получить. Облегчайте клиенту выплату вам денег По нашим наблюдениям, не более 20% исполнителей быстро вы-ставляют счет или сообщают необходимые платежные реквизиты и, соответственно, получают деньги после того, как выполнили ра - боту. Большинство ждет, когда заказчик вспомнит сам. В таких слу - чаях заказчики редко именно «прогибают» по сроку оплаты, они могут просто замотаться и забыть. Помните, что ваш платеж не единственный в череде множест- ва таких платежных эпизодов у клиента. Никогда не стесняйтесь напомнить о том, что нужно оплатить ваши услуги. Делайте это вежливо, спокойно, твердо. В письме с напоминанием об оплате обязательно продублируй- те платежные реквизиты и сумму. Заказчик не обязан и не будет копаться в прошлой переписке, чтобы вспомнить, на что вы точно договаривались и на какую кар - [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ108 ту Сбербанка переводить деньги. Если вам плат ят на ИП — не по - ленитесь лишний раз приложить счет на оплату. В тот момент, когда заказчик готов внести оплату, максимально облегчите ему задачу. Предоставьте все необходимые документы, реквизиты, обес -

whisper

Вчера OpenAI выпустили Whisper. По сути они просто опубликовали веса набора больших (и не очень) рекуррентных трансформеров для распознавания речи и статью (и самое главное, в статье ни слова про compute и ресурсы). И естественно уже вчера и сегодня утром мне в личку начали сыпаться сообщения, мол всё, распознавание речи решено, все идеально классно и быстро работает, расходимся. Постараемся разобраться под катом. Короткий ответ, если вам лень читать, - для языков, кроме английского, скорее всего это очень далеко от правды (проверил я на русском). На английском наверное стоит сделать отдельный и чуть более подробный разбор, если эта статья наберет хотя бы 50 плюсов. Итак, поехали! История "больших" сеток в распознавании речи Честно говоря лень собирать всю историю из статей и примеров (это кропотливая работа на несколько дней), но дело было примерно так. Сначала просто тренировали большие по меркам того времени сетки на относительно маленьких датасетах на большом числе карт. Сетки были медленные, рекуррентные и дизайн самих пайплайнов и сеток … не был направлен на эффективность. Потом, когда хайп по большим текстовым сеткам прошел (а бюджеты куда-то девать надо), было много попыток применить pre-training к большим аудио данным. Вот обзорная статья, читайте сами статьи, если не лень. Суть всегда сводится мол инвестировали тонну compute, получите foundation model и распишитесь, на модельном датасете докидывает на каком-то режиме экономии чего-либо. Естественно то, о чем не пишут в таких статьях (потому что это не классно), что для "простых" смертных такие модели условно бесполезны. Слишком медленные и тяжелые в работе и поддержке (да и каждая итерация такой статьи выходит раз в 1-2 года, что намекает). А если нужно делать какой-то относительно редкий язык, то сильно дешевле набутстрапить разметки (используя эти же модель) и сделать в 100 - 1000 раз более быструю нормальную модель на выходе. Конечно виртуальные приросты на модельных датасетах есть. Параллельно с этим были сильно более полезные и продуктовые мероприятия по сбору и публикации датасетов и в принципе более "продуктовому" подходу. Не буду останавливаться, почему архитектуры, к которым сошлись популярные статьи неидеальны, но в целом такой подход - нормальный. Сетки для английского языка (все эти упражнения работают только для него на самом деле) в принципе даже приемлемы для старта своих исследований. Даже если условно поверить, что "large scale pretraining" чем-то помогает, все такие подходы рассыпались на этапе трансфера на реальные датасеты. Все равно нет генерализации, надо собирать данные и тренировать. Да может нужно меньше данных, но это всё всё равно очень медленно работает. И я всё ждал, пока появится OpenAI или какой-то его более агрессивный аналог, и скажут, мол, ну мы сожгли вагон денег и всё решили насовсем, расходимся. Проверим так ли это, начнём с хорошего. Сбор данных Если не усложнять, они просто собрали ВСЕ аудио данные в интернете с транскриптами. В принципе порядок оценки верный, у нас тоже получилось собрать в районе 100к - 200к часов на английском (до разного рода чисток, важен порядок цифры). На русском порядок цифры тоже примерно правильный, но можно конечно и постараться сильно лучше. И тут начинается самое интересное. Естественно, на таком масштабе данных можно сделать только рудиментарные чистки (потому что OpenAI не продуктовая компания). Полный список в Приложении C в конце статьи. И что самое главное, все эти чистки - текстовые. По сути авторы попытались: Исключить транскрипты других систем ASR из датасета; Привести пунктуации к некому стандарту. Серьезной нормализации или денормализации текста не делалось. Под капотом же seq2seq модель, глядишь сама всё и так выучит; Если приблизить посильнее, видно, что русский входит в топ-5 языков в интернете, что немного контринтуитивно.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

начали этим управлять, а  соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д 2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и  отмечайте продолжительность каждого следую-щего совещания (Д 1). Изменение структуры расходов времени в  нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и  читать справа налево  — от Д 2 к  Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и  вы отслеживаете и  снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к  коллективу», Д1 = «сколько раз в  день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и  т.  д. и  т.  п.  — можно даже завести табличку с  графами Д 2 и  Д1, чтобы все ко- эффициенты были перед глазами. Принятие решений о  будущих расходах времени. На - пример, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д2), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Стоит заметить, что все сказанное об учете времени прило- жимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым зако-номерностям, формула Уотермена применяется аналогично. [NEW_PAGE] 63 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» Как выглядит личная система аналитики в итоге Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени. Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), приду- мывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого от - мечается в конце дня. Например, «время на написание отчета — 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с  предыдущим днем, при отсутствии улучшения  — делаются орг выводы («купить шоколадку и  награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т.п.). В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на буду- щее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются. Теперь директор корпорации «Я» избав- лен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напря- гаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он пол- ностью контролирует ситуацию. ТМ-ОПЫТ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКИЕ РИТУАЛЫ Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмен-та ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования»

emotiondetection_vk

Поскольку эмоция в рамках подхода Лёвхейма представляет собой точку в трехмерном пространстве, то в идеале пользователь должен выбрать эту самую точку в пределах Куба (рис. 1). Но здесь мы сталкиваемся с проблемой удобства интерфейса. Для такого рода задачи требуется интерфейс, позволяющий использовать 3D-пространство со множеством сопутствующих операций: вращение, приближение, движение в двух плоскостях. Такой инструментарий крайне дорог в разработке, но, что самое важное – он был бы крайне неудобен в использовании, т. к. прежде чем поставить эту самую точку, соответствующую эмоциональному положению текста, асессору необходимо было бы совершить немало предварительных шагов, предварительно ознакомившись с информацией о нейротрансмиттерах. Это непростая задача. Рис. 1: Визуализация модели Куб Лёвхейма [Lövheim, 2012] Приняв вышеперечисленные ограничения, мы пришли к выводу, что процедуру разметки необходимо упрощать. Немного потеряв в точности, мы все же сможем получить большое количество данных за счет привлечения асессоров, которым можно будет поставить задачу, выполнимую с минимальным уровнем подготовки и с использованием знакомых и понятных UI-примитивов в интерфейсе разметке. Для реализации такого подхода мы обратили внимание на одно интересное свойство кубов, а именно – главные диагонали, соединяющие противоположные вершины Куба. Эти вершины Куба (соответствующие восьми крайним эмоциям) образуют четыре оппозиции, которые накладываются на диагонали внутри него (см. рис. 2). Оппозиции основаны на принципе «качелей нейротрансмиттеров» (табл.1): у эмоций, образующих вершины диагоналей, противоположные значения уровня нейротрансмиттеров. Если, например, у Отвращения максимальный уровень серотонина, и минимальные – норадреналина (гормона стресса, вызывающего активацию всех физиологических проявлений возбуждения [14]) и дофамина (гормона, вызывающего прилив мотивации, обострение восприятия времени и пространства [Ibid]), то у Гнева – все с точностью наоборот, поэтому в определенном смысле он является агрессивным антонимом Отвращения. оппозиция эмоций серотонин норадреналин дофамин

Время на отдых 2 издание

А что если во время отпуска заняться такими делами, кото- рые просто будут вам в кайф? Можно много читать, учить языки, учиться ходить на руках, 30 раз подтягиваться или жонглировать четырьмя шариками, можно ставить химиче-ские опыты, научиться играть на каком-нибудь музыкаль-ном инструменте, изучить программирование или развить память… При всем этом несметное количество способов развлечь себя совершенно не требуют вообще никаких фи-нансовых вложений. [NEW_PAGE] Время на отдых 152 ПРАКТИКА Оцените нестандартность отдыха Внесите в  таблицу какой-либо ваш недавний отпуск и еще два отпуска ваших друзей, родственников, кол-лег. Оцените сценарии отпусков по пятибалльной шкале. Нестан- дартность выбора времениНестан- дартность выбора местаНестан- дартность сценарияИТОГО Ваш отпуск Другой отпуск-1 Другой отпуск-2 Аналогичное упражнение полезно сделать и для сце- нариев выходного дня. [NEW_PAGE] Деньги 153 ПРАВИЛО 5 Делайте что-то своими руками Обычно отдых ассоциируется с тем, что за нас все де- лают другие, — готовят еду, меняют постельное белье, куда-то везут, что-то рассказывают, развлекают и прочее. Естественно, это стоит денег. Однако зачастую для хоро-шего отдыха нужно не столько делегировать (за деньги) какие-то действия, а наоборот, что-то сделать самому. Как-то раз я покрасил забор, окружающий горячо лю- бимый участок земли, на котором рядом с лесом стоит мой загородный дом. После этого еще недели три, не меньше, прогуливаясь по двору и любуясь красивыми, аккуратными, блестя-щими темно-коричневыми металлическими столбами и рыжевато-желтыми, в цвет соснового леса на солнце, досками, я получал абсолютно физиологическое удо-вольствие. Просто гладил столбы и доски и чувствовал, что в них, в том, как они красивы и хороши, есть часть моей энергии. Именно в этот момент я осознал одну простую вещь. Большинство из нас, сидящих в  офисных кабинетах и переговорных, «работники умственного труда» в луч-шем случае в третьем-четвертом поколении. Копни чуть глубже — и за нами окажется сотни и тысячи поколений наших предков, пахавших землю, рубивших лес, стро-ивших дома… [NEW_PAGE] Время на отдых 154 Академик И. П. Павлов писал: «Всю мою жизнь я любил и люблю умственный труд и физический и, пожалуй, даже больше второй. А особенно чувствовал себя удовлетворен-ным, когда в последний вносил какую-нибудь хорошую до-гадку, т. е. соединял голову с руками». Даниил Гранин в «Этой странной жизни» упоминает хобби великого химика Д. И. Менделеева — делать че-моданы. И описывает курьезный случай, когда кто-то сказал: «Конечно, знаю его, это очень известный и ува-жаемый чемоданных дел мастер, господин Менделеев». Мне кажется, одна из причин усталости и выгорания в бизнесе — отсутствие физического, зримого результата труда. А ведь он нужен нашему телу ничуть не меньше, чем осознание результата — нашему сознанию. Повезло тем, кто ближе «к почве», кто может пройтись по стройплощад-кам, цехам, складам или торговым залам, кто может по-чувствовать частицу своего труда в матери альных вещах. Отсюда простой вывод — чем в большей степени ваша работа и ваши результаты носят умозрительный, невещественный характер, тем важнее на отдыхе соз-давать что-то материальное своими руками. Вы можете вышивать, сажать розы, вытачивать красивые вещи из дерева — все что угодно. Для меня один из самых ресурсных сценариев отдыха летом — построить что-нибудь вокруг своего загородно-го дома, какой-нибудь навес для банной бочки, дровя-ной сарай, беседку и т. п. Рационального смысла в этом никакого нет — мое время стоит дороже, чем время профессиональных плотников, которые сделали бы это быстрее и качественнее. Но удовольствие, которое ис-пытываешь, прислонившись к собственными руками от-пиленному, поставленному на место и покрашенному столбу, не сравнить ни с чем. [NEW_PAGE] Деньги 155 А если хочется чего-то более энергичного и пере-

Финдрайв

биль застрахован на гораздо большую сумму, чем жизнь и здоровье. Что нам дороже, бездушная железяка, без которой можно в случае чего и обойтись, или мы сами и наши близкие? Уоррен Баффет сравнивает страхование с нижним бельем. Мы сначала надеваем нижнее белье и потом уже одежду. Аналогич - но мы должны сначала застраховать ключевые жизненные риски и лишь затем инвестировать в недвижимость, ценные бумаги и пр. В рамках книги невозможно рассмотреть все нюансы подбора страховых программ. В курсе «Время — деньги» онлайн-школы Г леба Архангельского страхованию посвящено отдельное занятие. При этом даже прошедшим курс рекомендуется подобрать себе консультанта по страхованию, который не продает услуги какой-то одной компании, но может помочь определиться с подбором пра - вильной комбинации страховок. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ202 Г лавное, что вы должны запомнить: у финансово ответственно - го человека должны быть страховки в следующих трех областях: 1. Дорогостоящее имущество. Квартира, загородный дом, авто - мобиль обязательно должны быть застрахованы. Вниматель - но смотрите список конкретных страхуемых рисков — по - жар, ураган, наводнение и т. д. Например, дом у вас в лесу, осенние смерчи в вашем климате слу- чаются, а страховая компания при возобновлении страховки исключила «падение лесных деревьев» из списка страхуемых ри-сков. Повод задуматься и изучить альтернативные предложения. 2. Здоровье, особенно в наиболее «дорогостоящих» аспек - тах — онкология, нейрохирургия и т. п. 3. Жизнь. Чтобы ваша семья, потеряв кормильца, имела по крайней мере достаточную сумму денег на первое время в дополнение к основной финансовой подушке безопасности. Страховые схемы инвестирования Важная часть финансовой безопасности — инвестирование че-рез страховые схемы. В России это называется «накопительным страхованием жизни», на западе «unit-linked insurance». Это когда в одном продукте объединены рисковые и накопительные функции. Все российские программы накопительного страхования жиз - ни, которые мы видели, пока так же неэффективны, как и россий-ские негосударственные пенсионные фонды. Г леб Архангельский: Я 14 лет назад открыл программу накопительного страхова- ния жизни от одной из ведущих российских страховых ком- паний. За все это время, включавшее много сытых нефтяных лет, программа показала доходность на накопительную часть аж 1,9% годовых! То есть гораздо выгоднее было сделать про- [NEW_PAGE] Семья и деньги 203 стое рисковое страхование жизни, а «накопительные» взносы откладывать на простой депозит в Сбербанке или доллары в сейфе. В обоих случаях я существенно выиграл бы в руб- левой доходности. На Западе часто используются продукты, являющиеся страхо - ванием лишь по названию. По «внешнему виду» такие схемы — это полис страхования жизни. Но по сути, по «начинке», это брокер - ский счет, позволяющий инвестиро - вать в основные инструменты фон-дового рынка. Среди российских инвесторов популярны такие про - дукты от международной компании Investors T rust. Т акой формат инвестирования с точки зрения комиссий обходится дороже, чем обычный брокерский счет. Более того, в некоторых тариф - ных планах он становится крайне невыгодным для любителей «пе- редумать». Работая с такими инструментами, нужно внимательно изучать комиссионную политику, не принимать скоропалительных решений. Зачем же тогда вообще «заморачиваться», если существуют простые брокерские счета? Затем, что страховая программа имеет очень важные аспекты именно финансовой безопасности: 1. Этот актив у вас не может быть изъят вашими кредиторами или в рамках субсидиарной ответственности кредиторами предприятия, в котором вы были учредителем или топ-менед - жером. Ведь юридически это не облигации или фонды, это полис страхования жизни. 2. Пока вы не забрали свои средства, у вас не возникает налого - вых последствий. Вся доходность, пока не извлекли средства из полиса, налогами не облагается.Страховые схемы инвестирования есть смысл использовать

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

технологий и привычки их применять. Прочитав эту книгу, вы получите системное представ- ление о том: какие инструменты (управленческие и технические) работы 2.0 существуют; как применять их для решения ваших бизнес-задач и повышения эффективности вашей работы; как привить культуру применения этих инструментов вашим деловым партнерам. При этом моя главная задача как эксперта по тайм-ме- неджменту состоит не в том, чтобы рассказать обо всех су- ществующих технических «фишках» удаленной работы — их сотни тысяч, и они вам совершенно ни к чему. Моя за- дача — дать вам управленческие приемы повышения эф- фективности, экономии времени с помощью удаленных технологий и при этом рассказать о минимальном «джент- льменском наборе» технических моментов, которыми нужно для этого владеть. Чего в этой книге точно не будет, так это призыва за- крыть офис, перевести всех сотрудников на надомную ра- боту, заменить наемных работников фрилансерами и т. п.— —— [NEW_PAGE] 228 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 229 Я не сторонник новомодных теорий «лежания под паль- мой» и работы четыре часа в неделю. Моя книга обращена к бизнес-людям, которым нравится их дело и которые хотят делать его более эффективно, а не убегать на Гаити. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем бизне- са, наемным работником или фрилансером, инструменты работы 2.0 помогут вам сэкономить сотни и тысячи часов времени и существенные суммы расходов на поездки, ко- мандировки, офисные площади и т. п. При этом — усилив плотность вашего контакта с клиентами и деловыми парт- нерами. А главное, они позволят вам повысить уровень ва- шей личной свободы , снизить привязанность к конкретным местам, не теряя при этом результативности. Из главы 2 («Усиление контакта с клиентами») Маркетинговое мероприятие онлайн Отличный инструмент привлечения клиентов, используемый многими компаниями, — бесплатные или условно платные (с минимальным организационным взносом, оплатой участия в бизнес-ланче и т. п.) маркетинговые мероприятия. На них нетрудно пригласить потенциального клиента самыми разными способами («холодный» звонок, рекламное объяв ле ние и т. п.), а на мероприятии — заинтересовать вашими товарами или услугами. Очевидная идея — поп- робовать часть мероприятий проводить онлайн. Пример компании, давно и активно использующей онлайн-мероприя- тия, — Microsoft. Как правило, эти мероприятия проходят в формате «вебкастов», в которых участники видят рабочий стол выступающего с показом работы в программных продуктах Microsoft, слышат его голос, могут задавать вопросы в чате. Запись мероприятия сохраняется на сайте Microsoft. Автор сам в свое время провел несколько таких вебкастов по тайм-менеджменту на Outlook, их записи можно за-просить на сайте компании «Организация Времени» www.ov1.ru. Эффективность этого инструмента достаточно высока: первый веб- каст был записан в 2006 году и продолжает работать до сих пор, привлекая клиентов на тренинги «Тайм-менеджмент на Outlook».И другой пример, из совершенно другого типа бизнеса, — неболь-шая московская компания, интернет-магазин foodik.ru, суть пред-ложения которого — возможность заказать блюда в ресторане, не имеющем собственной системы заказа и доставки. В достаточно короткие сроки этой компании удалось с помощью онлайн-презен-таций для директоров ресторанов обеспечить интерес к своему предложению и набрать необходимо е количество партнерских кон- трактов с ресторанами. Преимущества маркетингового мероприятия, проводи- мого онлайн: легче привлечь к участию клиента: ему не нужно никуда ехать, достаточно выделить время и кликнуть ссылку; клиент может пригласить к участию коллег из своей компании, что привлечет дополнительных союзников впоследствии, в процессе продажи;огромная эконо мия денег и времени на всех органи- зационных вопросах. Недостатки онлайн-мероприятия: меньше живого контакта с клиентами; нет личного общения;менеджеры по продажам лишены возможности завя-

document_simplification

Основные проблемы при упрощении на уровне документов Стоит отметить, что основные результаты авторов работы [14] связаны с модификацией уже известных решений для задачи упрощения целых документов: датасет Википедии для упрощения был создан задолго до выхода обсуждаемой статьи (существует множество версий этого самого корпуса ), равно как и метрики SARI. Одной из целей своей работы авторы считают популяризацию методики упрощения документа целиком. В этой связи стоит поговорить о самой такой методики, ее плюсах и минусах в сравнении с упрощением по предложениям. Техника упрощения документа похожа на корректирующий подход. Упрощение документа целиком основывается на следующих действиях: удаление предложения, добавление предложения, раздробление предложения, соединение предложений, изменение порядка слов в предложении и разрешение анафоры. Анафора предполагает отсылку на уже упоминавшийся в тексте объект; речь в таком случае идет не о повторе того же названия, а использование сокращенного варианта [26, c. 1]. Разрешение анафоры является важной проблемой всех видов упрощения текста, но в данном случае приходится иметь дело с механизмом, который удаляет предложения. Удаление предложения является самым частым действием при упрощении документа целиком – в 44% случаев модель удаляет предложения: для сравнения, раздробление предложения на части осуществляется лишь в 17% случаев, а разрешение анафоры – в 9% [14, c. 4]. При удалении предложения могут теряться смысловые связи внутри всего текста, а разрешение анафоры не всегда работает успешно. Интересно также исследовать, как столь частое удаление предложений действует на сам процесс разрешения анафоры. Таким образом, в упрощенном тексте может быть анафора (например, местоименная анафора третьего лица), которая сохранилась из исходного варианта, а референта у нее нет, точнее, референт удален механизмом упрощения. Предложение считается удаленным, если во всем документе нет эквивалентного по значению фрагмента. Если же мысль, выраженная в предложении, осталась в исходном или видоизмененном варианте, то предложение считается сохраненным (даже если с ним проводили различные манипуляции: раздробление, соединение, и т.д.) [18, c. 9710]. Получается, что упрощение документа подразумевает значительное уменьшение смысловой нагрузки. Удаление предложений чревато не только этим: модель может удалить целые абзацы или параграфы, и тогда оставшийся текст будет неполноценным.

dynamic_tm

Заключение В данной статье представлены результаты экспериментального исследования динамики основных тем в корпусе русскоязычных юридических документов за 2008–2022 гг. с использованием методов тематического моделирования. Были построены стандартная и динамическая тематические модели корпуса с помощью библиотеки BERTopic, интегрирующей использование нейросетевых моделей распределенных векторных вложений типа трансформер (BERT), алгоритмы кластеризации и снижения размерности. В результате экспериментов были оценены возможности инструмента BERTopic в исследовании юридических текстов, осуществлена интерпретация полученных данных. Созданные тематические модели позволили выявить наиболее значимые события в жизни государства и общества, отраженные в юридических документах, помогли найти соответствующие им слова-тематизаторы, и, тем самыми, представить эти события в развитии с течением времени

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

[NEW_PAGE] совещание при старте нового крупного проекта (например, внедрения корпоративной информационной системы, тайм -менеджмента, стандарта ISO 9001: 2008 и т.п.), информирование об изменениях в процедурах, схемах работы, внешних событиях (новации в законодательстве и т.п.). Задача такого рода собраний – максимально наглядно и понятно донести до сотрудников важную информацию, ответить на вопросы, добиться точн ого понимания командой своих целей и задач . Недостаток информационных собраний препятствует внедрению полезных нововведений. Думаю, всем хорошо знакома такая ситуация : допустим, в компании появился новый продукт, процедура, полезный сервис со стороны IТ-подразделения, важные новости по законодательству от юридического отдела и т.п. Как им образом сотрудников информируют об этом чаще всего? Рассылкой информационного письма, презентации, регламента и т.п. Будем откровенны: многие ли сотрудники, перегруженны е своими основными обязанностями, находят время и силы как следует ознакомиться с этой информацией? В результате проект внедрения новой управленческой технологии саботируется, отдел продаж по -прежнему использует неправильные формулировки в договоре, а на вопрос «Какие у вашего подразделения ключевые цели в наступающем квартале?» сотрудник неуверенно отвечает что-то бесконечно далекое от «генеральной линии партии». Трудно винить сотрудника, который не вник в новый регламент . Но трудно винить и управленца, к оторый не донес этот регламент как [NEW_PAGE] следует до своих коллег. Собрать всех в одно время в одном месте очень непросто. Из опыта клиентов. Рассказывает Александр Мондрус, управляющий группой компаний MC -Bauchemie -Russia (строительные смеси «Плитонит»): - В области информационных собраний мы накопили кое -какой опыт. Прошло несколько выпусков моих видео -обращений по итогам месяца. Мы записали видеодиск с комментариями по обновленной стратегии. Кроме того, мы активно используем запись изображения рабочего стола компьютера с комментариями. Это очень удобная форма тиражирования презентаций в регионы или для тех, кто по объективным причинам не может быть на совещании. В этом случае запись голоса, «привязанная» к изображению на экране, позволяет услышать комментарии , которые придают смысловое содержание слайдам и графикам. Иногда эти записи становятся блоками обучающих программ. Если информационное собрание параллельно с «живым» проведением еще и транслируется онлайн, в нем может принять участие большее число сотрудников. Причем не только те х, кто находится в командировках, но и тех, кто сидит в офисе . Кликнув ссылку на своем компьютере, они могут послушать выступление докладчика, параллельно работая над более простыми делами , вроде просмотра электронной почты и т.п. Таким образом вероятность того, что человек п рослушает информационное сообщение хотя бы в фоновом режиме, гораздо выше, чем [NEW_PAGE] вероятность внимательно го прочте ния присланн ого ему регламент а. Ведь и телевизор смотрят гораздо больше людей, чем читают кн иги, не правда ли? Кроме того, благодаря живому голосу, мимике, жестам выступающего и ответам на вопросы слушателей информация становится гораздо более доходчивой, чем в письменном виде . Наконец, одна из приятнейших возможностей, которая возникает при параллельной онлайн -трансляции информационных собраний, – возможность создать видеозапись. С ней могут ознакомиться сотрудники, у которых не было возможности присутствовать на собрании даже онлайн. В том числе они могут прослушать запись где -нибудь в автомоби льной пробке, эффективно использ уя это бесполезное время. Кроме того , запись информационного собрания полезно использовать при обучении и адаптации новых сотрудников . Что для нового сотрудника, и так находящегося в состоянии стресса, удобнее, понятнее и э ффективнее ? Получить для изучения многостраничный документ «Стратегические цели

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 144 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления моим опытом, как облегчить свой бумажный ежеднев- ник: носить с собой только нужные листы. Для личного использования мне не удалось найти универсальный электронный планировщик. Все испро-бованные мной программы ограничены по функцио-нальности, недоработаны или просто мне не нравятся, а эмоциональный фактор играет большую роль в плани-ровании. Причин для этого множество: электронные средства ущемляют творческие порывы, постоянно возникают проблемы с  синхронизацией, перемещением информа-ции между устройствами и разными программами, по-стоянно требуется подзарядка... Иными словами, от бу-маги уходить не хочется. Мне удобен ежедневник формата А5, но по умолча- нию это вполне полноценная книжка со страницами на каждый день. Зачем мне каждый день носить с собой ми-нимум 365 дней и обложку? Есть крайний вариант — еже-дневно на листе А5 распечатывать пустографку планиро-вания дня Лиги «Время», но мне этого мало. Обычно мне нужно иметь при себе около десяти бланков пустограф-ки плана дня, подробный план ближайших двух недель, примерный план на пару месяцев, страницу планирова-ния года и различные дополнительные листы с идеями, еще не привязанными к  конкретному сроку, контекст-ным планированием и т. п. Как это реализовать, чтобы облегчить свою ежеднев- ную сумку? Я не нашла готового и приятного мне реше-ния, поэтому начала распечатывать необходимые стра-ницы на принтере примерно раз в месяц и при помощи дырокола подшивать их в  обычную блочную тетрадь. Формат А5 спокойно помещается в  среднюю дамскую сумочку. Следующий уровень — это понимание, что такие те- тради могут быть разные: от совершенно бюджетных студенческих решений до обложек из натуральной ко- [NEW_PAGE] жи ручной работы. Все зависит исключительно от ваших пожеланий и возможностей. Сейчас обложка моего еже-дневника сделана из теплого и мягкого войлока. Еще один важный совет: в такой тетради обязательно должно быть место для крепления ручки, чтобы всегда можно было быстро что-либо записать. Я пользуюсь че-тырехцветной ручкой по совету Глеба Алексеевича Ар-хангельского, но она достаточно объемная, в обычном ежедневнике ей не находится места… Оказывается, она идеально закрепляется за кольцами этой же тетради, не требует дополнительного места, не выпадает оттуда. В эту же тетрадь я закрепляю на кольца несколько бе- лых листов на случай внезапного творческого порыва. Чистый лист бумаги всегда должен быть под рукой. Также можно добавить в такой ежедневник один или несколько зип-карманов, чтобы хранить для текущих за-дач важные бумажки небольшого размера, в  том чис-ле визитки. Из обычного ежедневника-книги у меня по-стоянно все высыпалось в самый неподходящий момент или внезапно терялось. Еще на кольца можно прикрепить несколько пласти- ковых файлов формата А5, чтобы переносить сложен-ные пополам бумаги формата А4 (которые можно сги-бать), просто листочки для заметок, скрепки и т.п.

МЕТОД AGILE В УПР АВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Работа над спринтом Инкремент завершен Да Нет Подведение итогов спринта, демонстрация результата заказчику Традиционное проектное управление Определение руководителя проекта Формирование проектной команды Определение требований к проекту Уточнение и детализация целей, результатов проекта и работ по нему Формирование календарного плана, разработка бюджета проекта и оценка затрат, определение и оценка рисков, составление плана коммуникаций и зон ответственности сторон, осуществление оценки ресурсов и формирование организационной структуры проекта, составление плана по качеству Разработка устава проекта, определение заинтересованных сторон Осуществление работ по созданию продукта проекта Тестирование результата проекта Осуществление ретроспективы спринта (для двух смежных спринтов) Выбор подхода к управлению проектом Оценка требований заказчика к продукту проекта Повторение данного спринта Требования к продукту проекта полностью сформулированы заказчиком на начальном этапе, и заказчику не требуется возможность вносить изменения в характеристики продукта Поступление проекта Да Проект завершен Да Нет Да Продукт спринта соответствует требованиям заказчика Нет Реализован весь бэклог продукта Передача проекта заказчику Переход к следующему спринту Да Нет Результат удовлетворяет все требования заказчика Передача проекта заказчику Улучшение характеристик продукта проекта Нет Рис. 2. Алгоритм выбора подхода проектного управлен ия и его реализации [8] [NEW_PAGE] Цифровая трансформация: экономика, предпринимательс тво, технологии, инновации, логистика, бизнес-проце ссы 19 Помимо перечисленных в алгоритме характеристик прое кта на выбор подхода к управлению проектом влияет также готовность проектной кома нды работать на основе ценностей Agile, т. е. способность к самостоятельной работе и принят ию решений, смелость брать на себя ответственность за полученный результат, ориентация на с отрудничество с заказчиком, гибкость и соблюдение принципов гибкой методологии. Компетенции команды проекта в Agile (на примере Scr um) Исследователи С. Н. Апенько и М. А. Романенко [9] р азработали модель профессиональных компетенций гибкой команды проекта, состоящую и з четырех комплексов: 1. Компетенции, отвечающие за ролевые функции в про ектной команде; 2. Компетенции, относящиеся к процессу коммуникации и совместной командной работе; 3. Компетенции, связанные с отношениями к инновация м и к специфическим условиям инноваций; 4. Личностные компетенции, актуальные в условиях ги бких команд. Мы, в свою очередь, полагаем, что данную модель цел есообразно дополнить следующими составляющими: 1. Умение фокусироваться : члены проектной команды должны фокусироваться на ограниченном количестве задач в единицу времени. Фокуси рование способствует концентрации всех сил, внимания и креативности членов команды пр оекта на достижении цели спринта, т. е. рабочего инкремента со значимым для заказчика бэклогом; 2. Смелость необходима для того, чтобы открыто высказываться о сложностях и препятствиях в работе над инкрементом на ежедневных летуч ках, говорить о своих ошибках, о нехватке каких-либо навыков, необходимости помощи или доп олнительных ресурсов, безбоязненно предлагать свои творческие идеи; 3. Обязательность : каждый член проектной команды отвечает за достиже ние цели спринта и реализацию бэклога продукта, ответственно сть за результат и распределение задач внутри проекта ложатся в равной степени на каждого члена команды. Так как С. Н. Апенько и М. А. Романенко в работе [9 ] не приводят пояснения, что они включают в понятия «открытость новому» и «гибкость и ад аптивность», продолжим наше перечисление: 4. Открытость подразумевает возможность привлечения новых и креа тивных решений, новых способов работы и взаимодействия; 5. Гибкость – способность оперативно вносить изменения, исходя из ситуации «здесь

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

Можно еще вопрос. Если мы, к примеру, взяли себе тысячу часов, но ошиблись в расчетах, потратили 500 часов и наступает 31 декабря 31 декабря год календарный момент приобретения ну хорошо предположим что год закончился 31 декабря мне так проще воспринимать на следующий год у нас 500 часов те пропадут или вы их просто нам зачтете мы заплатим за следующий год просто меньше Если мы хотим в такой же пакет зайти. Ответ пропадут, но я скажу, как обычно это происходит. Обычно мы пилоты предлагаем 100 часов для того, чтобы хорошенько понять объемы и оценить, насколько это все нужно. А дальше идет минимальный пакет для интерпрайза 500 тысяч тысяча часов. Но в эти 500 тысяч входят как раз работы по настройке дополнительной, то есть мы там консультируем, разворачивать помогаем и, скажем так, мы сопровождаем этот процесс, и первый раз фактически вы берете, можете взять там 500 тысяч, за 500 тысяч провести первую интеграцию и взять тысячи часов. Со следующего раза вы уже, скажем так, точно сможете понимать, и взять, например, пакет побольше со скидкой. То есть в этом смысле первый раз взять за 500 тысяч для того, чтобы все это поставить, но убедиться, что это точно нужно на пилоте. То есть это, в принципе, такая нормальная модель. То есть смотрите, а если мы, к примеру, 500 часов съели за полгода, то можем сразу докупить еще время? Ну да. Часы – это что такое? Это время совещаний или что? В чем это меряется? Это время расшифровки. Нет, подождите. Время расшифровки вы сказали, что у вас там 10 минут? Время совещаний, да. То время, то есть часовое совещание, оно 60 минут получается. Часовое совещание – съезд 1 час из пакета услуг. Да. СПИКЕР_02 : А расшифровка будет длиться его 10 минут. А расшифровка, она идет бесплатно. Скажем так. То есть мы, кстати, еще аналитику туда сейчас добавляем. Там скоро тоже будет аналитика. То есть можно будет аналитику проводить. То есть тут качество совещаний, то есть насколько четкие договоренности были, был ли негатив, такие моменты. Там это тоже идет бесплатно. То есть мы тарификацию сделали вокруг часов, потому что, скажем так, ну, экономический эффект, он в основном в часах и считается. Что за аналитика видимо пропустила этот слайд? Да, аналитика это фактически третья вкладка, то есть я вам показывал расшифровку и автопротокол. С аналитикой мы исследования делали, каким образом анализировать совещание так, чтобы в этом была польза. И мы Настроили модели, мы их еще не вывели, сейчас как раз у нас там тестирование проходит, но в ближайших релизах это появится. То есть аналитика качества совещания, оно смотрит, был ли негатив на совещании, оно смотрит, были ли четкие договоренности или они были такие, там, подумаем, давайте проработаем, то есть не было четко поставленных задач, Определены следующие шаги. И это как раз полезно для проектной деятельности. Это полезно для того, чтобы люди повышали свой уровень тайм-менеджмента, скажем так, совещаний. Такая функция аналитики. Ну непонятно смотреть, я понял. СПИКЕР_03 : Ну да, это сейчас я вам концептуально рассказал, как это будет работать, ну как будет релиз, так мы сможем вам это продемонстрировать. СПИКЕР_04 : А мы можем каким-то образом, ну там у вас есть какая-то пробная версия демо, ну вот я допустим хочу взять два файла, да, и сравнить их там. Моя пробная версия демо уже закончилась, она была в том году. Вот, поэтому тут надо у коллег, у ребят спрашивать, чтобы они давали время и дали ссылку, чтобы подключиться именно в ваш отдел, это протестировал. Да, смотрите, я понял вопрос, сейчас я прокомментирую. У нас первая версия ДНС-совещания, она была, скажем так, такая знакомительная. Вот сейчас у нас новая версия вышла, она качественно другая, совсем другая. Но мы ее даем в рамках пилотирования. То есть, когда пилотный проект запускается, мы на ней предлагаем, ну, как вариант даем попилотировать. В рамках пакета 100 часов? Да.

Финдрайв

Понимать, что мы постоянно прямо или косвенно находимся в ценовых переговорах, идти им навстречу, а не избегат ь их — главное, что нужно для активного привлечения денег или «охоты на деньги». Неужели это касается и тех, кто работает за зарплату? Да, конечно. Во-первых, всегда есть пространство для маневра, что - бы торговаться за повышение своей ставки, всегда есть бонусы, которые вам не гарантированы, за которые нужно «побиться» с начальством. Во-вторых, любая наемная работа начинается с пе-реговоров о зарплате, где вам нужно добиться для себя максималь - ной ставки из возможных. Именно с этого уровня начнется посте-пенный медленный рост вашей зарплаты внутри корпоративной структуры. У многих компаний в штатных расписаниях и заданиях на заполнение вакансий могут быть «вилки» по зарплате и пред - полагаемым доходам сотрудника, а не жестко зафиксированные значения. Но менеджер по персоналу не скажет вам, какова эта вилка — от 60 тысяч до 80? А может быть, если соискатель очень хорош, до 90? Вам нужно не стесняться «прощупывать» эти гра - ницы самому. Ольга Стрелкова: Однажды один из моих клиентов, бизнес-тренер из «первой двадцатки» в своей профессии, с доходом не менее 1 млн рублей в месяц, удивленно пересказал диалог с девушкой, программным директором крупной бизнес-конференции. Она была очень крепким профессионалом своего дела, но клас-сическим наемником, который честно выполняет свой функ- ционал за фиксированную зарплату и никаким образом не завязан на развитие бизнеса, продажи и т. п. — Представляете, она перевела мне гонорар за выступле- ние и пошутила: «Кажется, я чем-то не тем занимаюсь». Действительно, гонорар этого тренера за двухчасовое конференц-выступление был сопоставим с месячным дохо- дом этой девушки. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ94 Мы стали пить чай и обсуждать, почему люди не видят, чем обусловлена почти десятикратная разница в доходах даже внутри одной отрасли. — Вы знаете, они же не понимают, что за эти деньги я каждый день инициирую новые переговоры, каждый но - вый потенциальный заказчик делает все, чтобы доказать мне, что я не стою этих денег. То есть в нашей профес-сии мы каждый день получаем или можем получить отказы, довольно болезненные для психики. Это помимо того, что сначала мы должны продать себя заказчику по достойной цене, а потом сделать так, чтобы многотысячный зал вздох-нул от восторга. Любые переговоры, где вам нужно в прямом и переносном смысле слова «набить себе цену», у большинства людей вызывают стресс и неловкость. Вполне естественно, что люди стараются та - ких переговоров избегать. Мы не хотим, чтобы нас оценивали каждый день заново и на - значали нам цену. Мы не хотим торговаться за эту цену. Было бы здорово, чтобы «высокий ценник» сам собой подразумевался и был нам назначен по умолчанию. Мы хотели бы, чтобы наши заслуги и достижения были признаны «старшими товарищами» и оценены ими по достоинству. Но, к сожалению или к счастью, жизнь устроена иначе. Г леб Архангельский: Как работодатель и «заказодатель» с 20-летним стажем, я вижу, как много денег дополнительного заработка люди те-ряют из-за этого священного ужаса перед ценовыми перего-ворами, необходимостью назвать свою цифру вслух. Предлагаешь сотруднику, который очень стесняется денег, потенциальную подработку в свободное время по новому проекту, и невозможно получить хоть какое-то понимание, за какие деньги он был бы рад этим заняться. [NEW_PAGE] Охота на деньги 95 Часто прямой вопрос: «Ну, за сколько возьметесь?» — по- вергает человека в ступор, как будто я попросил сделать двойное сальто прямо в офисе. Иногда люди вдруг называ-ют совершенно неадекватные цифры — в несколько раз за-вышенные или, наоборот, заниженные, просто от фонового смущения. Насколько же удобнее иметь дело с людьми, которые зна- ют себе цену и могут ее назвать! Если человек мямлит и не способен ответить на вопрос «Сколько?», заказчик подсозна-тельно воспринимает это как сигнал: «Он — неопытный ис-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ния и  широта подхода, поэтому русский тайм-менеджмент ли-шен отмеченных недостатков. Вот ключевые идеи, которые мы считаем основой русской школы управления временем: 1. Управление хаосом. Распространенный и редко осозна- ваемый стереотип гласит: «Эффективность = порядок». Но жизнь скорее хаотична, чем упорядочена, и в этом хаосе нужно ориен- тироваться. Более того, любое развитие, рождение нового  — это всегда хаос. Справиться с  хаосом помогают ключевые идеи синергети- ки — науки, владеющей передовыми умами вот уже несколько десятилетий. Но мы не будем мучить читателя матанализом динамических систем, аттракторами Лоренца и  прочими моз- годробительными конструкциями. Нам совершенно не обяза- тельно знать, как устроен хаос,  — это дело науки. Нам ведь не нужно разбираться в устройстве телевизора, чтобы уверен-но им пользоваться? Аналогично достаточно знать, как пра- вильно действовать в  хаосе  — какие кнопки на телевизоре нажимать. [NEW_PAGE] 11 Введение. Русская школа управления временем 2. Нечеткая логика — еще одна властительница дум, дости- жения которой постепенно проникают в управленческую прак- тику. Часто ли вы принимаете решения, основываясь на абсо-лютно точных цифрах, безусловных данных, полной уверенности? Скорее всего, нет. Но почему тогда вы должны планировать вы- полнение своих задач в четких цифрах, выставлять точное вре- мя напоминания в  электронном планировщике, пользоваться органайзером с  жесткой временно2й сеткой? Часто это далеко не оптимально. В книге будут даны методы нечеткого планиро-вания, позволяющие гибко реагировать на динамично изменяю-щуюся ситуацию и не загонять себя в жесткие рамки плана. Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно при- менить все наши рекомендации. Как правило рекомендации книжек по менеджменту, в том числе тайм-менеджменту, являют - ся «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разных человека могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две противоположные рекомендации. Нечеткость в методах Хотя проблема не в  отсутствии закономерностей, а  в их не- четком, вероятностном характере. Например, неправильно было бы сказать: «нужно все тщательно планировать», или «нуж-но быть спонтанным». Или еще лучше, как любят делать некото-рые авторы: «нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» — полный тупик для того, кто попытался бы использовать такую рекомендацию. Более корректная и  работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно организованных и  абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с  большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность планирование [NEW_PAGE] 12 Введение. Русская школа управления временем спонтанность. Поэтому стоит найти баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, исходя из особен-ностей его личности и специфики его деятельности». Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на кото- рой вы находите приемлемое лично для вас соотношение па-раметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот человек предпочитает быть скорее организованным, чем спонтанным. Вероятность того, что в  любой момент вре- мени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т.  е. вероятность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой». Таким образом, любое противопоставление в  нашей книге («планомерность  — спонтанность», «порядок  — хаос» и  т.  п.) следует воспринимать не в  терминах «хорошо» или «плохо», а  в  терминах поиска баланса, гармоничного сочетания проти-воположностей. 3. Абстракции как инструмент управления. К  сожале- нию, бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хо- рошо; абстрактное = ученые, заумь, непонятно, плохо». Между

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

дельного кабинета и других условий. 1 Система управления в допетровской Руси, варварски разрушенная незаслуженно разрекламированным «великим преобразователем», еще ждет своей реабилитации в глазах российских менеджеров и возрожде-ния накопленного тогда опыта. В контексте упоминавшихся «восточных» подходов к стратегии приведем в качестве примера лишь один вопию-щий факт из книги специалистов-дипломатов о Посольском приказе (со-вмещавшем в себе функции МИД и внешней разведки). Известный крым-ский поход Василия Голицына, под влиянием пропетровской пропаганды воспринимаемый нами обычно как явный провал, был тончайше проду-манной внешнеполитической акцией, своими результатами вызвавшей восторг в Европе и ужас в Крымском ханстве и Турции. Героические же военные подвиги Петра, в том числе взятие Азова, не только ничего не добавили к этим достижениям, но в чем-то и ослабили их. Характеристи-ка Голицына из цитируемой книги: «Тщательно выверенная последова-тельность действий и полное отсутствие авантюризма делали его фигуру настолько невыигрышной в глазах литераторов и историков, что уже по одному этому можно предполагать в нем истинного дипломата». Правы китайцы: никто не ставит памятник великому стратегу! См. об этом: Око всей великой России. Об истории русской дипломатической службы XVI–XVII веков / под ред. Е.В. Чистяковой; сост. Н.М. Рогожин. — М.: Междунар. отношения, 1989. 240 с. — (Серия «Из истории дипломатии»). 2 Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т.е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск и т.п.). [NEW_PAGE] 151 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха К таким руководителям относился, например, Уинстон Чер- чилль, обязательный дневной сон которого помощники имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Воз-можны также суррогаты: 15–20-минутная дрема, уткнувшись во что-нибудь мягкое на столе, наверняка хорошо знакомая мно- гим читателям по студенческим временам. Наконец, известны примеры перехода на нестандартный режим дня на корпора- тивном уровне: директор фирмы Mary Kay Cosmetics организо- вала Mary Kay Five O’Clock Club («Пятичасовой клуб Мэри Кей»), договорившись со своими топ-менеджерами созваниваться в пять утра и таким образом начинать рабочий день 1. В заключение заметим, что к предложенной информации же- лательно добавить ваше самостоятельное изучение собствен-ных биоритмических предпочтений и  привычек. Для этого до-статочно одну-две недели оценивать свою работоспособность в течение дня, откладывая приблизительные значения на графи- ке наподобие приведенного выше, и таким образом выявить ха- рактерные лично для вас закономерности. Принцип 2. Изучите свой оптимальный режим дня и используйте это знание при планировании. 3. Человек обладает определенной степенью инертности Иначе говоря, в любое дело он сравнительно плавно включается и сравнительно плавно его завершает. Таким образом, дела сты- куются друг с другом не как вплотную примыкающие друг к другу «прямоугольники», а, скорее, как «трапеции», причем доля расхо-дов времени на открывающие и  закрывающие дело вспомога-тельные операции может быть достаточно велика. Именно для 1 Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995. [NEW_PAGE] 152 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления уменьшения этих потерь времени на вспомогательные операции бывает удобно собирать в  блоки однородные мелкие дела, на- пример телефонные звонки, обработку мелких документов. Особенно важно учитывать инерцию человека при работе с  крупными делами, за которые трудно взяться, в  которые не- просто въехать, включиться, втянуться. Отсюда «рабочие запои», которые бывают удобным методом работы с  объектами высокой сложности, требующими значительных интеллектуальных уси- лий. Такие работы, в отличие от обычных, рутинных, требуют вы-сокой концентрации на них, предварительной пропитки мозга

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Сейчас, видя достигнутые за это время ТМ-сообщест- вом, трансформировавшимся в общественное движение «Лига “Время”», результаты, видя резко возросший инте- рес к ТМ-теме в России, я понимаю, как помогли нам так много успеть ТМ-инструменты, которые мы применяем. И еще понимаю, насколько я благодарен предшественникам, заложившим основы отечественной и западной школ тайм- менеджмента. Без их усилий мы не имели бы возможности «прожить две жизни за время одной» и найти общий язык с такой своенравной, но такой доброжелательной, благо- дарной, живо откликающейся на наши усилия стихией — нашим Временем.ТМ-автобиография 287 [NEW_PAGE] Автор глазами соратников Когда с человеком тесно сотрудничаешь, работаешь изо дня в д ень н а прот яж ении двух д есятил етий , то во л ей - н е во- лей задаешься вопросом: сколько эти двадцать лет «весят» во внутреннем, энергетическом измерении? Г од за два? Или, может быть, за три или четыре? Можно долго вспоминать, как из скромного интернет- сайта выросло авторитетное ТМ-движение, как «ТМ-бацил- ла» стала распространяться «от сердца к сердцу» на рос- сийской почве, казалось бы, не слишком благосклонной к идеям планирования и управления временем. Мне всегда были интересны люди, дающие пассионарный импульс та- ким процессам в обществе. Кто же он, Глеб Архангельский? Что это за человек? Как он дошел до жизни такой, как он все это придумал, почему он так в это, в хорошем смысле, «уперся» и зачем ему все это нужно? Если бы мы снимали о нем художественный фильм, то получилась бы увлекательная и поучительная, очень рус- ская история успеха. История целенаправленных усилий и заслуженного вознаграждения. Вот он еще школьником работает у отца в переплетной мастерской, получая ста- рыми советскими деньгами четыре копейки за упаковку пачки картона. Пачка должна быть стандартной толщины, [NEW_PAGE] иначе приходится переделывать. Глеб тщательно произво- дит измерения по линеечке, ошибается, пробует еще раз. Потом догадывается: если сделать готовую мерку из карто- на — работа двигается в два раза быстрее и за вечер можно заработать не один рубль, а два. Три - четыре месяца таких усилий — и желанный велосипед приобретен. Подработки проходили при строгом условии родителей: вся работа прекращается, как только в дневнике появляется хотя бы одна четверка. Глеб ищет свободные минуты — ре- шает задачи на переменке, читает учебники в транспорте. Ценность интеллектуального успеха и интеллектуального первенства всегда была для Глеба исключительно значима, поэтому он абсолютно серьезно и самостоятельно прини- мает решение «идти на медаль». Для 15-летнего подростка и само решение, и способ его достижения — совершенно не банальны. Посмотрев на его школьные заметки в потре- панных блокнотах, любой выпускник бизнес-школы скажет: это классическое управление по целям. Вычленяются клю- ч ев ы е об ласти , и дей ств ия направ ляются на п о дт ягивани е именно тех знаний, которые приоритетны для выполнения задуманного. Не хватает пятерок по физике — берутся до- полнительные занятия, «провисает» география — именно ей уделяется внимание. Но просто хорошо заточенный математическим образо- ванием интеллект успехи Глеба не объясняет. Как аналитик, независимый консультант всего за несколько лет превраща- ется в опытного предпринимателя, с удивительной энергией и ответственностью продвигающего огромное количество идей и проектов? Я помню, каким смелым и рискованным было решение Глеба перейти от независимой консультантской практики к созданию собственной компании. Как одним холодным Автор глазами соратников 289 [NEW_PAGE] февральским днем у него на «попечении» оказалось сразу несколько сотрудников. Компетентных, профессиональ- ных людей, оставивших должности в крупных корпора- циях и доверивших Глебу стабильность своего сущест- вования. Я помню, как много месяцев подряд, выплачивая всем весьма немаленькие зарплаты, Глеб вел аскетичное су- ществование на то, что шутливо называл «предприни-

Госслужба на 100%

органы федераль-ных органов испол-нительной властиОрганы исполни- тельной власти субъектов РФОрганы местного самоуправления с исполнительно-распорядительными функциямиСправочно: среднемесячная заработная плата в целом по экономике) Московская область 38 249 58 484 53 940 42 937 Орловская область 28 379 35 773 26 108 22 825 Рязанская область 28 900 41 571 28 511 26 862Смоленская область 31 018 32 830 23 640 24 645Тамбовская область 27 937 33 016 20 362 22 541 Тверская область 29 176 45 871 34 680 26 311 Тульская область 28 553 50 442 34 659 28 671Ярославская область 29 539 46 244 29 969 28 227г. Москва 50 829 70 769 70 180 75 465Северо-Западный федеральный округ40 403 63 492 38 019 40 678 Республика Карелия 47 670 44 160 36 660 32 832 Республика Коми 51 086 49 567 46 071 44 120 Архангельская область 47 692 72 228 39 680 38 792 [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 283в том числе: Ненецкий авт. округ62 784 1 28 529 1 08 504 67 406 Архангельская область без авт. округа46 628 55 569 33 506 36 216 Вологодская область 33 137 44 505 27 993 30 572 Калининградская область31 849 52 833 38 829 30 061 Ленинградская область 34 486 71 762 40 975 36 235 Мурманская область 57 282 90 045 58 420 46 768Новгородская область 29 292 34 382 29 918 27 872Псковская область 31 186 33 810 16 664 23 027г. Санкт-Петербург 40 407 78 125 50 152 48 316Южный федеральный округ30 841 47 578 31 284 27 381 Республика Адыгея 28 853 31 055 26 131 23 445 Республика Калмыкия 27 011 29 326 23 070 20 846Краснодарский край 30 951 51 866 36 356 29 554Астраханская область 28 411 35 573 28 044 27 436Волгоградская область 29 091 52 202 26 627 25 263 [NEW_PAGE] 284 Приложения Регион Территориальные органы федераль-ных органов испол-нительной властиОрганы исполни- тельной власти субъектов РФОрганы местного самоуправления с исполнительно-распорядительными функциямиСправочно: среднемесячная заработная плата в целом по экономике) Ростовская область 33 005 51 254 30 494 26 679 Северо-Кавказский федеральный округ28 222 32 649 23 297 22 973 Республика Дагестан 27 312 32 419 25 799 20 379 Республика Ингушетия 25 826 25 933 19 789 23 295 Кабардино-Балкарская Республика26 169 32 993 25 073 21 804 Карачаево-Черкесская Республика26 174 26 503 18 940 21 567 Республика Северная Осетия — Алания27 700 27 912 19 716 23 530 Чеченская Республика 31 856 35 001 17 557 23 759 Ставропольский край 29 550 38 937 25 576 24 658Приволжский феде- ральный округ31 161 41 478 28 973 27 146 [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 285Республика Башкортостан 34 128 41 774 33 195 28 050 Республика Марий Эл 27 434 34 496 24 978 22 626 Республика Мордовия 27 177 35 732 23 222 21 645 Республика Татарстан 32 224 39 311 31 966 28 865 Удмуртская Республика 31 489 35 943 28 867 25 733 Чувашская Республика 28 243 33 866 21 279 22 796 Пермский край 34 850 38 552 29 406 30 849Кировская область 31 009 35 655 24 047 23 378 Нижегородская область 32 612 49 672 32 292 29 525 Оренбургская область 31 521 54 341 25 919 26 073Пензенская область 27 377 32 639 26 013 23 917 Самарская область 29 930 55 101 33 797 29 229 Саратовская область 28 792 35 772 24 965 24 075 Ульяновская область 28 777 35 618 28 576 23 395 Уральский федеральный округ40 081 77 845 57 749 41 493 Курганская область 30 052 38 164 19 147 23 400 Свердловская область 37 303 49 850 37 565 33 059 [NEW_PAGE] 286 Приложения Регион Территориальные органы федераль-ных органов испол-нительной властиОрганы исполни- тельной власти субъектов РФОрганы местного самоуправления с исполнительно-распорядительными функциямиСправочно: среднемесячная заработная плата в целом по экономике) Тюменская область 49 943 112 984 93 534 59 728 в том числе: Ханты-Мансийский авт. округ — Югра57 227 100 697 93 088 62 106 Ямало-Ненецкий авт. округ 68 058 177 467 143 230 77 150 Тюменская область без авт. округов34 991 73 918 46 916 39 057 Челябинская область 35 511 48 156 27 922 28 845 Сибирский федеральный округ38 857 45 874 31 123 31 904

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 98росом: с помощью каких инструментов само- организации, навыков личной эффективнос- ти, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему мо- гут быть предложены определенные ТМ-ин- струменты в форме обучения, но применит он их или нет — его личное дело. Очевидно, что следующий этап управле- ния персональной эффективностью — «уп-равление по структуре». А именно — выра- ботка у сотрудников таких навыков само- организации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективно сти. В том числе — уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть нео бходимые ин- струменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI. Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности). В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре — «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 99Эффективные компании Лучшие компании ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫДИАГНОСТИКА И АТТЕСТАЦИЯ ТМ-НАВЫКОВ Для каждого сотрудника существуют количест- венные показатели эффективности (в той или иной форме).Каждый сотрудник обязан освоить определен- ный набор ТМ-навыков и выполнять личный план повышения эффективности. У каждого подразделения существуют количест- венные показатели эффективности.Количественно измеряются не только результа- ты деятельности подразделения, но и насколько его сотрудники владеют теми ТМ-навыками, ко-торые позволяют повышать эти результаты. Отдельные сотрудники владеют различными навыками персональной эффективности (ТМ-навыки, печатание вслепую и т. п.)Существует определенный набор навыков пер- сональной эффективности, обязательный для всех сотрудников. Проверка владения ТМ-навыками не проводит- ся или проводится в форме опросов, анкетиро-вания или аналогичных посттренинговых меро-приятий.Проверка владения ТМ-навыками включена в формальную систему корпоративной аттеста-ции сотрудников. Диагностика внутренних ресурсов повышения эффективности подразделения не формализо-вана, происходит в форме обсуждений.С помощью ТМ-диагностики и ТМ-аттестации постоянно проводится изыскание внутренних ресурсов повышения эффективности подразде-ления. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 100 «В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективнос-ти, и в первую очередь эффективности личной, стремитель-ное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невоз-можен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно про-водились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-на-выков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является кор-поративным стандартом для всего персонала банка». Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру», кандидат педагогических наук, Cert. IPMA project managerКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «БАНК24.РУ» ОАО «Банк24.ру» — первый российский банк, который перешел на круглосуточ-ный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000. Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность — одно зависит от друго-го. ОАО «Банк24.ру» и деятельность пред-седателя его правления Бориса Дьяконо-ва — яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт. Руководители, которые относятся

ext_simplification

семантики. Большинство подобных моделей функционирует следующим образом: генерируются перефразированные предложения, далее с помощью автоматической оценки выбирается наилучший вариант. На практике процедуры упрощения, суммаризации и перифразирования недостаточно четко противопоставляются и часто совмещаются, однако в рассматриваемой нами работе обсуждается только упрощение.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

понимаются, как правило, собственные активные действия це - ледостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к  которому  — создать благоприятные условия для его проявления и  не ме- шать этому проявлению своей излишней активностью. Уместно вспомнить аналогию с  повивальной бабкой, в  роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемо- му эффекту. Простым примером создания условий может слу-жить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т. е. по- ставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника). Нетрудно заметить, что расстановка акцентов, характеризу- ющая непрожективный подход, в  большей степени направля-ет внимание управленца на поиск ИКР , чем та, что характерна для прожективного подхода. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны, — это идеал и для китайской страте-гии, и для ТРИЗ. В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следу- ет воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние — не мистический отказ от жизни, но вполне рацио-нальное действие, связанное с  ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излю- бленным примером китайских авторов: ростом растения, для ко- торого были созданы условия (взрыхлена почва и т. п.) и по от - ношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к  неадекватным ему зада-чам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост. [NEW_PAGE] 347 Китайский и европейский подходы к организации деятельности В военной стратегии польза недеяния обосновывается при- мерно так же. «Непобедимость заключена в  себе самом, воз- можность победы заключена в  противнике»1, поэтому у  каждо- го нашего действия есть предел, при достижении которого остается лишь внимательно ждать действий противника, кото- рыми он сам должен привести себя к поражению, помогая этим его действиям своими точечными воздействиями. Если паутина хороша, то муха завязнет в ней тем прочнее, чем более активно она будет действовать и чем меньше паук будет мешать ее уси- лиям освободиться. Важность и  плодотворность принципа недеяния, по мне- нию Ф.  Жюльена, обосновывается тем, что любая активность нарушает естественный ход вещей. Всякое наше действие не- минуемо вызывает противодействие, любое вмешательство в ситуацию мешает развиваться заложенному в ней потенциа-лу. Кроме того, последствия наших действий мы можем пред- видеть лишь в очень ограниченной степени — вспомним двух бабочек, махнувшую крылышками у  Лоренца и  раздавленную в  Юрском периоде у  Брэдбери. Из-за ограниченности наших знаний о реальности любое вмешательство кроме ожидаемых последствий имеет и  неожиданные. Это соображение, между прочим, отметает возможную претензию к  непрожективному подходу, заключающуюся в  том, что недеяние, невмешатель- ство в  ситуацию, сознательное допущение хаоса создают до- полнительную неопределенность и  лишают управленца кон-троля. Вопрос о  том, в  каком случае управленец теряет контроль над ситуацией в большей степени: когда вмешивает - ся или когда не вмешивается,  — является как минимум неод- нозначным и спорным. Оценка потенциала вместо планирования. Все вышеска- занное естественным образом приводит к необходимости пози-ционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об 1 Цит. по: Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Гл. 4. [NEW_PAGE] 348 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности оценке, тщательном взвешивании сил и позиций — своих и про-

Финдрайв

[NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ26 ственника, скромного заместителя, старинного приятеля, менее удачливого, чем вы сами. Возможно, вы хотите наставить на путь истинный кого-то из своих иждивенцев — жену-домохозяйку или подросшего сына. С привлечением денег и денежной удачей у вас проблем нет, вы даже не понимаете, откуда такие проблемы берут-ся у других. Обратной стороной медали в вашем случае обычно бывает недостаточно разумное распоряжение деньгами — слиш-ком лихие инвестиции, слишком большие риски в бизнес-операци- ях, дыры в системе личной финансовой безопасности. Для вас — восьмая и де-вятая глава этой книги. Если вы «бедный умник» или уже приступивший к прокачке «денежный физкультурник», находящийся в ситу - ации умеренного финансового благополучия (кстати, это может быть и при стабильно неплохих доходах), то важно понять, что быть миллиардером вам не дано. Нужно опираться на свои силь - ные стороны, развивать и дополнять их. Категорически противо - показано поддаваться бизнес-пропаганде типа «бросай все и на - чинай свой бизнес!», «затевай стартап», «скорее инвестируй все свободные средства», «выпускай акции». Нет, этого делать не стоит! Т олько надорветесь и получите огромные убытки, от кото - рых не оправитесь. Даже самые успешные корпоративные топ-ме-неджеры в готовой структуре часто терпят неудачу при переходе в самостоятельный бизнес. Если вы «верный солдат партии», хо - роший исполнитель или корпоративный руководитель, которому необходим экзоскелет стабильного предприятия, вам нужно зани - маться очень аккуратной «растяжкой» своей денежной мышцы. Использовать те возможности повышения оплаты труда, которые предоставляет компания; поменять работу на более высокоопла - чиваемую; дополнить основную занятость небольшой подработ-кой или фрилансом. Второй доход обязателен для всех, но для вас — особенно.«Бедным умникам» миллиардерами стать не дано. Опирайтесь на свои сильные стороны. [NEW_PAGE] Что такое денежная мышца? 27 Г леб Архангельский: У меня очень «неденежная» генетика — пять поколений пре-подавателей! Профессия учителя в России всегда пользова-лась уважением — и никогда не была особенно денежной. Моя мама приехала в Ленинград из тверской деревни и поступила на факультет иностранных языков Педагогиче-ского института им. А. И. Г ерцена. Сделать это в те време-на без блата, без знакомств было очень трудно. Поступила с третьего раза. После двух неудачных попыток работала на заводе и продолжала готовиться. Большую часть жизни работала за очень скромную зарплату и ничему «деньго-привлекательному» научить меня не могла. Но научила тру-долюбию, сосредоточенному долгосрочному усилию, само-дисциплине. Если бы я не переехал в Москву, думаю, из толкового петербургского аспиранта, написавшего первую книгу, стал бы хорошим петербургским профессором с кое-какими под-работками. Но, конечно, не создателем самого известного в России тайм-менеджерского бизнеса, успешно проданного за круглую сумму стратегическому инвестору. Как произошла эта трансформация? Очень маленькими шагами. Первая написанная книга, которая привлекла первых клиентов по хорошим ставкам за тренинг-день. Первая плат - ная ТМ-конференция в рамках некоммерческого тайм-менед-жерского сообщества. Знаю точно, что регулярная сосредо-точенная практика всегда заметно улучшает исходные шансы. Если вы «финансовый невротик» с экзотическими причуда - ми (дикие растраты, полное отсутствие работоспособности, дол - ги и кредиты, из которых вы не можете выбраться), вам, конечно, в первую очередь нужно укрощать свои пороки. Как правило, это довольно глубоко встроенные в психику деструктивные програм-мы, что-то типа «финансового алкоголизма». Преодолеть их мож - но только «постом и молитвою». Или, проще говоря, тщательным отслеживанием деструктивных действий, которые обесточивают ваше финансовое положение. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ28 Ольга Стрелко ва: Я сама — классический финансовый невротик. У меня «син-

Тайм-менеджмент Полный курс

Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 49испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах, и денег на достижение цели к намеченном сроку стало не хватать. Просьбу удовлетворили. Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре, тоже на мотоцикле. Было уже довольно прохладно и дожди. Итак, спрашиваю себя, какую пользу я получил, причем только благодаря той самой безумной мечте? В сухом остатке – приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге. А. Томилин. О пользе безумной мечты12 Задание 2. Сядьте и положите перед собой лист бумаги и ручку. У вас есть ровно две минуты. Запишите все, чего вы хотели бы добиться в жизни. Посмотрите на получившийся список. Запишите рядом с каждой целью, чем это важно и ценно для вас. Задание 3. Определите ваши ключевые области и оформите их в таблицу аналогично таблице 1.2. Заполните ее таким образом, чтобы в ней присутствовали и SMART-цели, и «надцели». Задание 4. «Круг влияния»13. Выполните следующие действия: 1. Возьмите лист бумаги и запишите на нем те области жизни, состояние которых вас интересует или даже заботит. Это может быть все что угодно: от состояния здоровья вашей собаки до освоения космоса. Отметьте красным маркером те элементы списка, которые вам почти полностью под- властны, например отношения с приятелем или ваша собственная успеваемость. Отметьте зеленым маркером те элементы списка, на которые вы влияете в той или иной степени, в зависимости от конкретных обстоятельств, например настроение родителей или ваши спортивные достижения. Отметьте желтым маркером те элементы списка, которые не поддаются вашему вли- янию, но на которые вы хотели бы влиять, например отношение к вам любимого человека или ситуация в институте. Отметьте синим маркером те элементы списка, на которые вы, на ваш взгляд, катего- рически не можете влиять. 2. Возьмите другой лист бумаги. Ответьте на вопрос «Что я могу сделать для того, чтобы “желтая область” хотя бы частично подпала под мое влияние?». Запишите все ответы, какими бы абсурдными они вам ни показались. 3. Возьмите третий лист бумаги. Ответьте на вопросы: • Действительно ли меня волнуют вопросы из «синей области»? • Если да, то какие именно и насколько? • Могу ли я теоретически хоть как-то на них повлиять? • Если да, то как? • Если нет, то кто может? 12 Полный текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества http://www.improvement.ru/news/021204tomilin.shtm . 13 Суть данного упражнения взята из кн.: Васильченко Ю. Самоучитель по организации времени. – Киев: РИА «Три- умф», 2005. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 50• Как я могу приобрести те качества и характеристики, которыми обладает тот, кто способен влиять на перечень чрезвычайно важных для меня вопросов? • Считаю ли я, что все люди наделены практически равными ресурсами для достиже- ния своих целей? • Если нет, то каким образом это возможно компенсировать? • Сознаю ли я, что могу сам выбирать те области жизни, на которые буду оказывать влияние, идет ли речь о здоровье моей собаки или освоении космоса? Задание 5. Мемуарник студенческой группы. По окончании занятий каждый студент определяет для себя и записывает на листе бумаги «главное событие дня», а затем студенческая группа голосованием принимает реше- ние и определяет, какое событие дня стало главным для нее. Мемуарник ведется в течение недели, по истечении которой определяется «главное событие недели». Задание 6. «Ролевые функции»14.

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 72ДИАГНОСТИКА ТМ-СТАНДАРТОВ В КОМПАНИИ Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- тов один пункт. Если это вариант A, запиши-те себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. В КАКОЙ ФОРМЕ В КОМПАНИИ (ПОД- РАЗДЕЛЕНИИ) СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО И КОМАНДНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА? A. Нет обязательных правил, персональный тайм-менеджмент сотрудников оставлен на их личное усмотрение. B. Есть отдельные правила, связанные с планированием встреч, постановкой за- дач и т. п. C. Есть единый свод правил, полностью ох- ватывающий все аспекты персонального тайм-менеджмента сотрудников. 2. В КАКОЙ ФОРМЕ СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Правила не зафиксированы (если и су- ществуют, то в устной форме). B. Отдельные правила зафиксированы в виде памяток, распоряжений и т. п. C. Существует единый письменный ТМ- стандарт, доступный всем сотрудникам. 3. КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПЕРСО- НАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУД-НИКОВ СВЯЗАНЫ С ПРИНЯТЫМИ ЭЛЕК- ТРОННЫМИ СРЕДСТВАМИ ПЛАНИРОВА- НИЯ (OUTLOOK, LOTUS И Т. П.)? A. Привязки к электронным средствам пла- нирования нет. B. Есть ряд общепринятых правил, связан- ных с электронными средствами плани-рования (например, «Встречи назнача- ются только через Outlook»). C. Корпоративный ТМ-стандарт полностью привязан к электронным средствам пла-нирования. 4. КАК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ЗНАКОМЯТ С ПРАВИЛАМИ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТА, ПРИНЯТЫМИ В КОМПА-НИИ? A. Объясняются общие принципы органи- зации рабочего дня, постановки задач и т. п. B. До их сведения доводятся существующие отдельные правила, связанные с личным тайм-менеджментом. C. До их сведения доводится единый ТМ- стандарт, проводится экспресс-тренинг по отдельным разделам (назначение встреч и задач в Outlook и т. п.) 5. КАКОВ МЕХАНИЗМ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИ- ТИЯ ТМ-СТАНДАРТА В КОМПАНИИ? A. Единого ТМ-стандарта не существует. B. Время от времени появляются новые правила, памятки и т. п., разными спо- собами доводимые до сведения сотруд- ников. C. Существует регулярная рабочая группа либо это входит в функции определенно- го сотрудника, что оформлено соответст-вующим приказом или положением. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом разработаны и внедрены корпоративные стандарты пла-нирования времени сотрудников. Следую-щий логический шаг — ТМ-автоматизация ключевых процессов. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы корпоративных стан- дартов, но есть значительные резервы повы- шения с их помощью персональной эффек- тивности сотрудников. Имеет смысл раз- работать и внедрить единый ТМ-стандарт, обязательный для соблюдения всеми сотруд- никами.ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь оформленных правил пер-сонального тайм-менеджмента сотрудни- ков в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и формализа- ции отдельных ТМ-инструментов в качестве обще обязательных и в дальнейшем увеличи- вать их число. [NEW_PAGE] 75ВРЕМЯ В СТОИМОСТИ КОМПАНИИ ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — обычаи, традиции, убеждения, неписанные нормы поведения, принятые в организации в области планирования времени, в том чис- ле при взаимодействии людей. УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ — на- личие в корпоративной культуре убежде- ний, традиций и «обычаев делового оборо- та», способствующих бережному отноше- нию ко времени друг друга. КОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА — совокуп- ность присутствующих в системе управле-ния компанией и в корпоративной культуре инструментов, убеждений и традиций, поз-воляющая использовать время как измери-мый управляемый ресурс. В любой компании так или иначе суще ст- вует сложившаяся культура отношения ко времени. Насколько допустимо опаз- дывать на работу и на совещания; что под-разумевается под словом «срочно»; мож- но ли вызвать подчиненного словами «зайди ко мне» или принято заранее плани-

Корпоративный тайм-менеджмент

Рассказы самые разнообразные… И в очень многих эссе сотрудники пишут про инструменты ТМ — как они были ис- пользованы, как помогли в решении той или иной проблемы и задачи. Эссе — это удобная форма отслеживания результа- тов обучения: можно судить, чего сотруд- ник достиг, применяя полученные знания. И вот мы видим, что после курса по личной эффективности кто-то отмечает, что на-шел дополнительные временные ресурсы, кто-то рассказывает, как оптимизировал производст венный процесс, перераспреде- лил задачи*. Кроме того, после каждого тренинга проводятся посттренинги, позволяющие от- следить результат. О некоторых достижени- ях участники рассказывают уже на посттре- нинге. МИР МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ! Наталья Беккер: — Результаты внедрения програм- мы очень наглядны. Отследить их просто: по итогам обучения в качестве выпускной работы для получения сертификата каждый участник тренинга пишет бизнес-эссе о том, как программа изменила его рабочую дейс- твительность. Это частные результаты, кото- рые каждый видит у себя. Но, что важнее, есть и глобальный ре- зультат. Он состоит в том, что менеджеры огромной компании, объединяющей на се- годня более 30 производств во всех уголках страны, стали говорить на одном языке — на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале. У них появились общие подходы к менедж- * См. выдержку из такого эссе во врезке «Персональный опыт — Ольга Бажанова» на с. 37. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 36менту, возник инструментарий, который они теперь могут использовать в практиче- ской деятельности. Для многих людей — особенно из регио- нов, где ритм жизни не так высок, — стало настоящим открытием то, что жизнь мож-но менять, что есть способы воздейст вия на окружающий мир. Это привело не только к росту эффективности в работе, но и к по- ложительным изменениям в личной жизни. Нам писали: появилось больше времени, стали больше успевать, чаще бывать с семь- ей. Это реальные изменения: не просто пе- ревыполнение плана на работе, но — пере- осмысление подхода к самой жизни. Это очень важно для нас, потому что одна из наших целей — помочь людям понять, что они при желании могут менять свой мир и свои отношения. Еще яркий пример изменения отноше- ний. В первый год обучались только «сред-ние менеджеры» — на них, руководителей отделов и групп, и были рассчитаны наши программы. Но когда у нас началась вторая волна обучения, это была волна высшего ме-неджерского состава. Что произошло? Топ-менеджеры, как правило, не очень активно учатся — они уже и так професси- оналы… Но тут они увидели, что их под- чиненные стали эффективнее работать, с удовольствием и пользой применять то, что усвоено на тренингах, охотно об этом рассказывают и реально заинтересованы в том, что делают! У высшего руководства тоже возник интерес, и вот — вторая вол- на проходивших программу состояла уже из «топов». Так получилось, что благодаря программе у нас сформировались эффек- тивные, сплоченные управленческие ко-манды — люди работали много лет вместе, но только на тренинге получили благопри- ятную возможность обсудить наболевшие вопросы личного и производственного ха- рактера, научиться доверять друг другу, про- яснить все напряженные моменты… Даже самые застарелые. На некоторых предпри- ятиях люди работают по 15–20 лет вместе, у них уже накоплены конфликты «со ста- жем». Но после нескольких тренингов они стали по-другому общаться и по-другому решать проблемы. Очень большую помощь оказали эти кур- сы тогда, когда у нас сменилось руководство. Новый руководитель привел с собой команду из западной компании, и старым сотрудни-кам пришлось с ней срабатываться. Для нас это было прекрасной возможностью увидеть, как нам удалось с помощью программы под-готовить людей к изменениям, — буквально за год, с 2005 по 2006 г. Корпоративная культура пришедшей ко- манды очень сильно отличалась от нашей, российской, — но менеджеры были к это- му готовы. Те, кто прошел нашу программу, легче отнеслись к переменам. Для нас очень

new_russian_corpus

7 индивидуальных глаголов, а не ассоциированные с ними обобщенные фреймы. Вместе с тем, материал ФреймБанка и Конструктикона пересекается. С одной стороны, во ФреймБанке документируются все конструкции предиката, засвидетельствованные в текстах, в том числе и такие идиоматизированные, как «стоило NP-Dat V-Inf, как/и Cl». С другой стороны, в ограниченном объеме Русский Конструктикон все же включает конструкции «нестандартного» глагольного управления, и в этом отношении ФреймБанк является одним из источников для пополнения списков конструкций Конструктикона. Наконец, Конструктикон и ФреймБанк объединяют общие принципы выделения и классификации семантических ролей (меток, приписываемых элементамслотам конструкции). Несмотря на то, что прямой адресации между этими ресурсами сейчас нет, в будущем предполагается интегрировать информацию о тех фреймах, которые описаны во Фреймбанке, в документацию конструкций в Русском Конструктиконе. В более широком ключе, представляется перспективным ориентироваться, в рамках идеологии linked data, на инициативы по созданию мультиязычных прикладных *Net-, *Bank- и *Link- ресурсов, а также исследовательских типологических баз данных по лексике, фразеологии и конструкциям. С учетом названных отличительных особенностей Русского Конструктикона, прежде всего его полифункциональности, объема и содержания, разработан новый интерфейс, который ориентирован на решение и общетеоретических, и прикладных задач и подойдет пользователям разного типа. О нем речь пойдет в следующем разделе 3. 3. NP-Nom как на ладони: устройство ресурса и возможности поиска На новом сайте Русского Конструктикона пользователям будут предложены различные возможности поиска конструкций. Для каждой конструкции на сайте будет отдельная словарная статья, включающая в себя несколько полей10, рассчитанных как на студентов РКИ, так и на лингвистов. Структура словарной статьи показана в таблице 1. Поле Имя конструкции/Name содержит обобщенную запись конструкции, включающую как якорные элементы, так и слоты с ограничениями на их лексическое заполнение. Поле Иллюстрация/Illustration дает короткий репрезентативный пример употребления конструкции. Затем следует поле Толкование/Definition, в котором раскрывается семантика конструкции 10 Названия всех полей на сайте даны на английском, тогда как содержание полей дается на русском, за исключением принятых сокращений (типа NP для именной группы, Gen для генитива и пр.) и переводов толкований. Для удобства читателя мы приводим русские эквиваленты английских обозначений. Эндресен A. A. и др. 8 и указываются её отличия от синонимических вариантов11. В поле Перевод толкования/Translation of Definition предлагается перевод толкования на английский и норвежский. Далее представлены: Структура конструкции/Structure в терминах универсальных зависимостей (UD)12, Якорные слова/Anchor words (фиксированная часть конструкции), Частотные заполнители слотов/ Common fillers, а также Примеры/Examples использования конструкции из НКРЯ. Поле Уровень/CEFR Level соотносит конструкцию с уровнем владения русским языком, которому она соответствует. Отдельное поле содержит Семантические теги/Semantic tags, которые обобщенно отражают семантику конструкции (подробнее см. раздел 4). Затем следуют поля, где указывается Синтаксическая функция/Syntactic function конструкции целиком и Синтаксическая структура якорной части/Syntactic structure of the anchor. В поле Стилистический тег/Usage label дается информация о регистре, в котором конструкция уместна. Наконец, поле Комментарий/Comment содержит дополнительную информацию о конструкции: ссылки на синонимичные и антонимичные конструкции, представленные в конструктиконе, как опция могут приводиться ссылки на научные исследования данной конструкции. На стартовой странице нового сайта (Browse) пользователь сможет посмотреть полный список конструкций, по которым можно осуществлять поиск. Вводя в поисковую строку якорные слова или словоформы, можно будет искать

Время на отдых 2 издание

[NEW_PAGE] Время на отдых 42 andrey podgorny: Так выходит, что после отличной рабочей распланированной недели наступают выходные. И если ничего себе на них не запланировать, в воскресенье вечером и грустно, и радостно. Грустно от того, что без-дарно провел время и не отдохнул. И радостно, что завтра опять — план, расписание и все будет под контролем. А хочется отдыхать так, чтобы дни были длинными. Длин- ный день — это когда ты думаешь: «Сколько всего интерес-ного сегодня было. Какой насыщенный день! А ведь сегод-ня только суббота». Вот когда по-настоящему понимаешь, что день прожит не зря. [NEW_PAGE] Выходные 43 ПРАКТИКА Сценарии выходного дня Подумайте, какие необычные, нестандартные, интерес- ные сценарии выходного дня вы могли бы использовать в ближайшее время. № Сценарий выходного дня Когда реализую (дата) Опыт автора Каждый город предоставляет свои особенные возможности для хорошего отдыха, о которых не всегда известно даже его жителям. Я знаю многих москвичей, которые никогда не бывали на Крутицком подворье. А ведь это один из старей-ших монастырей Москвы, гораздо лучше более известных Новодевичьего, Данилова и других сохранивший дух и ауру старой Москвы. Не все жители Набережных Челнов знают, что в их городе расположен один из лучших органных залов Европы, и еще больше людей, которые там никогда не бы-вали. А под Тюменью есть прекрасные горячие ключи. Куда до них тому же Баден-Бадену! На этом немецком курорте сочетать воду +40 и воздух –30 вряд ли получится. И так везде — если не быть ленивым и нелюбопытным, откроется огромное количество возможностей насыщенного отдыха. [NEW_PAGE] Время на отдых 44 ПРАВИЛО 2 Спланируйте и оптимизируйте быт Наверняка многие читатели этой книги еще успели полу- чить такой жизненный опыт, как окучивание картошки или чего-то подобного на пресловутых «шести сотках». По эффективности это занятие было сопоставимо с ис-пользованием первобытными людьми палки-копалки, о которой примерно в то же время нам рассказывали в школе на уроках истории Древнего мира. Если мы присмотримся к  организации своих вы- ходных дней, то можем найти некоторую аналогию. Эффективно ли организован наш быт? Отнимает ли он минимальное количество времени в рабочий вечер или выходные? Пишет один из первых читателей книги: «Сложности мо-его отдыха — неумение спланировать свою работу по дому. Заела домашняя рутина, и бытовые вопросы реша-ются порой сложнее, чем служебные. Нужно проработать проблемы, связанные с умением правильно организовать свой отдых и отдых близких, чтобы избавиться от бытовых забот». Что значит «спланировать» быт? Подойти к домашним работам и обязанностям так же системно, как к служеб-ным; приложить те же инструменты тайм-менеджмента, [NEW_PAGE] Выходные 45 что мы используем для организации рабочих задач. В первую очередь это четкие «контрольные списки» того, что должно быть сделано, и «жестко-гибкий» план вы-ходного дня по методу жестко-гибкого планирования, описанному в книге «Тайм-драйв»*. «Оптимизировать» быт означает поставить под сомне- ние привычные для вас способы осуществления тех или иных бытовых функций и найти новые, более эффектив-ные способы. Например, делегирование части домашних обязан- ностей профессионалам. Самый популярный пример — домработница. Семья даже не самого высокого достатка вполне может себе позволить привлечь помощницу по хозяйству на один день в неделю или по крайней мере пару раз в месяц. Высвободившиеся 8–10 часов вашего времени благодаря каждому такому визиту — вполне достойная компенсация за потраченные деньги. Потратьте освободившееся благодаря делегированию время на качественный отдых или эффективную работу и рост благосостояния — это будет гораздо разумнее, чем восемь часов подрабатывать уборщицей в собствен-ном доме. Кстати, некоторые педагоги отмечают, что делегиро-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

«правильных» способов организации деятельности; что для каждых двух диаметрально противоположных подходов («пла-нирование / спонтанность», «рациональность / эмоции» и  т.п.) можно наметить некую шкалу (типа регулятора громкости), на которой противоположности находятся в  крайних позициях, а  между ними  — бесконечное количество оттенков и  вариан- тов, каждый из которых наиболее адекватен тем или иным си- туациям и проблемам. Этот подход позволяет снять противоре-чия между огромным количеством конкурирующих технологий управления и создать системы и методы, интегрирующие досто- инства противоположных технологий. ***Обзор («создание обзора», «классический ежедневник не да- ет достаточного обзора») — представление информации (задач, сроков, справочных данных, и  т.п.), позволяющее легко видеть всю совокупность значимых элементов и  их взаимосвязи; даю - щее таким образом возможность эффективно принимать реше-ния при просмотре этой информации. Область ближайшего внимания — область рабочего про- странства или органайзера, близкая к фокусу внимания, содер- жащая дела, кайрос для исполнения которых может наступить в ближайшей перспективе. Область далекого внимания — часть органайзера или ра- бочего пространства, находящаяся за пределами фокуса внима-ния и области ближайшего внимания. Содержит задачи, концен-трация внимания на которых в  ближайшей перспективе не предполагается. [NEW_PAGE] 392 ТМ-глоссарийОрганайзер — средство фиксации и структурирования це- лей и задач, привязки их к времени выполнения. Организационная стратегия фирмы  — совокупность основных принципов и  целей, касающихся развития и  совер- шенствования системы управления фирмой. Таким образом, ес- ли другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая и  др.) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, ор- ганизационная стратегия регулирует вопросы организации этой деятельности, являясь «рефлексивной надстройкой» над систе-мой управления фирмой. Организация времени (тайм-менеджмент)  — совокуп- ность технологий, помогающих человеку использовать невос-полнимое время своей жизни в  соответствии с  осознанными личными целями и ценностями. Отделение планирования работы от исполнения  — один из постулатов отцов научной организации труда (напри-мер, Ф. Тейлора), подвергнутый критике П.  Друкером, давшим примеры роста эффективности в результате делегирования со- трудникам или коллективам сотрудников права самостоятельно организовывать процесс своей работы. Принцип является край-не важным для рассмотрения темы роли и  места тайм- менеджмента (т. е. технологии самостоятельной организации со- трудником своей работы) в менеджменте фирмы. Отечественная / западная школы организации вре- мени. К  основным отличительным признакам отечественной (советской) школы организации времени можно отнести: 1)  больший акцент на хронометраж времени по сравнению с  планированием, в  частности такое ноу-хау, как выработка эффективного мышления с  помощью хронометража; 2) широ- чайшее применение к  задачам личного тайм-менеджмента подходов и методов других дициплин, не свойственное запад-ным специалистам по тайм-менеджменту, как правило, чрез- вычайно узко специализирующимся на этой тематике и  не способным привлекать к  ее развитию другие дисциплины; 3)  взгляд на управление личным временем в  широком обще-ственном и  государственном контексте как на инструмент [NEW_PAGE] 393 ТМ-глоссарийпреобразования людей, бизнеса и  общества, а  не просто тех- нику управления задачами. «Отказаться от контроля, чтобы добиться контроля»  — принцип, сформулированный Т.  Питерсом и  Р .  Уотерменом, со- стоящий в отказе от контроля за процессом с целью получения контроля за результатом (уверенности в его появлении за счет того, что свобода и  инициатива сотрудников, осуществляющих процесс, не стеснялись). ***Персональная миссия, декларация о  личной миссии

ДО НАЧАЛА демо нужно подготовить

отслеживанием. Добавляем новую задачу, пишем ее суть, выбираем исполнителя и ставим срок, до которого ее нужно выполнить. Таким образом можно создать несколько задач. Сотрудник, которому дали доступ к заметке, заходит туда и может прос тавить галочки на тех задачах, которые он уже выполнил. Два способа ведения задач подойдут для разного типа компаний. Если в компании не внедрен электронный документооборот, то им может быть удобно вести задачи и просто в теле заметки. Но если в компании в недрен , например 1С:ДО , то в скором времени можно будет эти задачи интегрировать с 1С:ДО, т.к. в нашем roadmap запланирован ряд интеграций. На данный момент автопротокол выдает около 50% точности, что позволяет существенно облегчить работу протоколиста. Да, нужно еще самостоятельно что -то просматривать и редактировать, но в целом это сделать становится уже гораздо проще и быстрее. Когда протокол готов, данные из заметки м ожно выгрузить с помощью кнопки. Скачается документ Word . Еще по функционалу хочется затронуть работу с мессенджерами . Сейчас очень многие переходят на общение внутри компании в мессенджерах, и информация там теряется. Какими мессенджерами, кстати, вы поль зуетесь в компании? Ответ … Дополнения в зависимости от ответа… В нашем продукте сценарий такой. 1. Допустим, у нас есть сообщение в Telegram , в котором содержится важная информация. Пересылаем его в Telegram -bot, и затем оно появляется в левом блоке . Тут есть фильтры : можно скрыть или показать сообщения из Telegram или из почты. 2. Эти сообщения можно подгружать как в какое -нибудь уже созданное с овещание , так и создавать отдельную заметку под памятки в целом или под памятки по конкретному проекту и так далее. 3. При открытой заметке нажимаем на стрелочку , и сообщение перемещается в заметку. И эти сообщения можно хранить в такой заметке, с ними там ра ботать, форматировать в задачи и ставить их на контроль. А пока мы все это смотрели, вот как раз наш ИИ уже расшифровал ту запись, которую мы подгружали вместе с вами. Можно в нее зайти и посмотреть – все то же самое. Расшифровка, конспект, автопротокол и т.д. Это были основные сценарии. [NEW_PAGE] Еще есть сценарий с Загрузчиком. Это программа, которую можно включать поверх всех окон и прямо в ней включать аудиозапись совещания и затем отправлять ее в систему. Это скорее сценарий, параллельный со сценарием записи со вещания через ВКС, когда вы записали файл через ВКС и подгрузили в систему уже готовый файл, что требует немного больше действий (записать, потом сохранить, потом найти файл и загрузить). Можно еще много рассказывать о системе и о том, как мы пришли к тому , чтобы у нас получалась качественная расшифровка. Вы, кстати, тестировали еще какие -то программы на этот счет? Как наш ИИ разбивает расшифровку по спикерам Алгоритм определяет разные голоса на лету. В следующих версиях продукта мы уже видим возможность за писывать слепки голосов и определять их автоматически, но в текущей версии продукта этого нет. На данный момент ИИ определяет, что это разные голоса, и разделяет расшифровку на спикеров. Бывает, что запись нечеткая, тембры голосов очень похожи, спикеры спорят, говорят одновременно или слово переходит от человека к человеку очень быстро. Тогда система может сбойнуть, хотя в целом она хорошо всё распознает. Ч тобы этого избежать, можно проставить количество спикеров в специальном окошке, и тогда ИИ будет легче сориентироваться в голосах. Качество расшифровки В том, что касается качества расшифровки, мы себя, конечно, сравниваем с коллегами. Есть ИИ Яндекса SpeechKit , есть Салют от Сбера, есть Telegram , который дает расшифровку голосовых сообщений. Мы сравнивали с ними наши результаты расшифровок – у нас качество лучше. За счет чего у нас качество лучше: 1. Во-первых, за счет того, что мы делаем не потоковое распознавание, а получаем запись,

Финдрайв

Разумный процент от месячного бюджета на выплату ипоте- ки — не более 20—25%. Т аким образом, даже если ваш доход в кри - [NEW_PAGE] Г руппы финансового здоровья 161 зисной ситуации упадет вдвое, ипотека будет занимать крайне не- приятные, но на какое-то время приемлемые 50% расходной части бюджета. Кстати, банки обычно и проверяют, не будут ли выплаты по ипотеке превышать 20—30% расходов семьи. Т олько наши согра - ждане в своем финансовом лихачестве очень любят занижать регу - лярные расходы в этом пункте банковской анкеты: справок-то по расходам не существует, кто ж проверит. Г леб Архангельский: Жилец одной из моих арендных недвижимостей как-то пред- ложил ее выкупить. Зная, что он совсем недавно приехал в Москву из региона, это его первая работа, и отнюдь не топ-менеджерская, я поинтересовался: «На какие деньги?» «В ипотеку». «А первый взнос откуда» «Возьму потребитель- ский кредит». Финансирование первого взноса по ипотеке с помощью потребительского кредита — это настолько ли- хая финансовая операция, что она не пришла в голову даже многочисленным проповедникам «выгодного приобретения недвижимости с помощью арендных платежей, окупающих ипотеку». Я вежливо отказался. Финансовое лихачество закончилось в разгар коронави- русного кризиса, когда человек лишился работы. «Арендные каникулы» на пару-тройку месяцев я бы дал, это в такие мо- менты выгоднее и удобнее, чем искать нового арендатора. Но тут мне позвонили из микрофинансовой организации, от которой этот персонаж, как выяснилось, начал прятаться еще до введения режима самоизоляции. Пришлось выселять без всяких сантиментов. Т еперь о потребительских кредитах. РАЗУМНЕЕ ВСЕГО НЕ ИМЕТЬ ИХ ВООБЩЕ! Мы категорически не рекомендуем брать потребительские кре- диты или пользоваться кредитными картами для разгона своего потребления. Сейчас эйфория потребительского кредитования уже пошла на спад, но все-таки до сих пор встречаются люди, которые [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ162 могут взять кредит на то, чтобы купить себе последнюю модель iPhone или поехать в отпуск. Это безумие! Пусть меньшее, чем кабала микрозаймов, но все равно безумие. Не будьте «Буратино в стране дураков», не лезьте в эту карусель иррациональных расходов. Какой повод простителен, чтобы взять кредит или воспользо - ваться кредитным лимитом по карте? Медицинский форс-мажор. Или сезонный всплеск расходов. Не секрет, что сентябрь — неве-роятно затратный месяц для родителей по всем сборам в кружках и школах, покупке учебников, школьной формы и прочих необхо - димых вещей. Хотя первое сентября случается каждый год и мож - но заранее об этом подумать и заложить соответствующий резерв на депозит, но неожиданности случаются — то школа потребует какую-нибудь экзотическую форму, то ребенок внезапно вырастет из всей одежды. Наконец, техническая катастрофа — сломался но - утбук, который является для вас основным рабочим инструмен - том. И разумеется, если у вас есть потребительские кредиты, вашей первой инвестицией должно быть их погашение. Г леб Архангельский: У меня есть родственник, живущий в небольшом поселке и работающий охранником за 20 тысяч рублей в месяц (для тех мест это очень неплохая зарплата). С помощью мате- ринского капитала он купил средней разваленности дом за 600 тысяч и выплачивает за него ипотеку. Парень непьющий, очень работящий, днями и ночами доводил этот дом «до ума», осваивая по пути все плотницко-малярно-штукатурные премудрости. Как-то раз он меня спросил: «Г леб, подскажи, как мне пра- вильно взять кредит, чтобы купить Apple Watch?» Мне очень хотелось в ответ просто дать ему по лбу поленом, благо по- ленница была рядом. Пришлось наябедничать нашей общей тетушке, которая задала ему жару и навсегда отбила охоту даже думать о таких финансовых выходках. [NEW_PAGE] Г руппы финансового здоровья 163 Представитель «умеренно благополучной» группы финансово - го здоровья уверенно сводит концы с концами, держит под контро -

Госслужба на 100%

Полезная подборка по должностям, предполагающим де- кларирование доходов и имущества, сделана специалистами «КонсультантПлюс»: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_128983/#p1. Сергей Борисович Иванов, глава Администрации Президен- та России, в одном из интервью упомянул, что результатом * http://www.rg.ru/2012/12/04/rashody-site-dok.html [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 101 проверки 130 тысяч деклараций в 2014 году стало увольнение более 200 госслужащих, в том числе высокопоставленных. Коррупция и «конфликт интересов» При планировании карьеры на госслужбе стоит весьма вниматель- но изучить Федеральный закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О проти-водействии коррупции». Важно, что под коррупцией понимается не только дача или получение денежной взятки, но и другие фор-мы получения выгоды, в том числе «услуг имущественного харак-т е р а » . Т о е с т ь с р ав н и т е л ь н о н е в и н н ая с в и ду у с луг а ч и н о в н и к у , например помощь в подборе материалов для его кандидатской диссертации, может быть расценена как проявление коррупции. Кроме того, госслужащий должен предупреждать возник- новение конфликта интересов . Конфликт интересов согласно закону — это ситуация, в которой личная заинтересованность госслужащего влияет или может повлиять на исполнение им служебных обязанностей, в том числе к ущербу граждан, обще-ства и государства. Например, это случай, когда госслужащий является членом конкурсной комиссии, а в одной из компаний, п р е т е н д ую щ и х н а уч а с т и е в з а к уп к е , е г о ж е н а я в л я е т с я к о м -мерческим директором. Закон в таких случаях требует от чиновника письменно уве- домить своего руководителя о наличии конфликта интересов. Если этого не сделать, чиновник может быть уволен. Далее при-нимаются решения по устранению конфликта интересов: скажем, в приведенном примере чиновник может быть исключен из кон-курсной комиссии на время проведения конкретного тендера. Многие госорганы разработали и опубликовали на своих сайтах достаточно подробные памятки по типичным ситуаци-ям конфликта интересов. Для общего представления можно [NEW_PAGE] 102 Механизмы работы государственных служащих набрать в «Яндексе» «Памятка: обзор типовых ситуаций кон- фликта интересов»; при планировании карьеры в конкретном госоргане следует ознакомиться с существующими в нем мето-дическими документами на эту тему. Елена Михайловна Еремина, директор департамента потребительского рынка администрации Тюмени: «Посетителей я предупреждаю, что ведется видеозапись. Ка- мера установлена на рабочем столе. И еще: прием ведется в присутствии помощника, всегда». Кроме того, закон о противодействии коррупции запреща- ет чиновнику: — принимать ценные подарки. Если подарок вручен в рам- ках официальных протокольных отношений, он переда-ется чиновником в госорган, где чиновник работает; — использовать в неслужебных целях информацию и матери- альные ресурсы, например служебный автомобиль и т. п.; — получать гонорары за публикации и выступления в качестве должностного лица. Обратите внимание, что здесь возни-кает достаточно тонкая грань с разрешенной чиновникам оплачиваемой преподавательской и авторской деятельно-стью. Например, глава регионального управления Федераль-ной налоговой службы может в нерабочее время прочитать за гонорар лекцию по юридическим или налоговым вопро-сам. Но вот именно в качестве главы региональной налого-в о й с л у ж б ы н а к о н ф е р е н ц и и « И н в е с т и ц и о н н а я п р и в л е к а -тельность региона» он может выступить только бесплатно; — принимать награды и знаки отличия других государств; [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 103 — выезжать в командировки за пределы России за счет фи- зических или юридических лиц; — входить в состав органов управления иностранных неком- мерческих организаций и их российских подразделений; — разглашать или использовать информацию ограниченно- го доступа в неслужебных целях. Андрей Николаевич Шальнев, начальник управления

Финдрайв

ние есть, но без патента. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ22 Учащиеся онлайн-курсов «Из наемного в бизнесмены», «Как продать себя дороже», «Время — деньги» в онлайн-школе Г леба Архангельского, как правило, хорошо зарабатывающее и успешные в своей сфере специалисты и топ-менеджеры с доходом от 100—200 тыс. до 0,5–1 млн руб. в месяц. Они грамотны, образованны, в хорошем смысле «аналитичны», успешны в том, что делают. Но почти всем им не хватает «предпринимательской жилки», той са - мой денежной мышцы. Они с удовольствием заполняют таблицы, проектируют будущие бизнес-структуры, рассчитывают финансо - вые матрицы, но просто замораживаются, когда надо самым про - стым образом быстро привлечь деньги «здесь и сейчас». Т о есть способны работать в уже готовой структуре с налаженным «день - гооборотом», а не создавать его самостоятельно. Ловушка «умеренного благополучия» Далеко не всегда люди без денежной мышцы — это бомжи и ни-щие. Г ораздо больше среди них «умеренно благополучных». Если вы видите скромного труженика, который считает получаемую зар - плату неизменной величиной, постоянно говорит о нематериаль - ных выгодах своего положения (хороший коллектив, надежный ра - ботодатель, предсказуемое будущее и прочие «синицы в руках»), это однозначно человек «без денежной мышцы». Любопытно, что такими же денежно непрокачанными могут быть и вполне актив - ные карьеристы, которые вместо денег зарабатывают статусы. Карьерная лестница в любой компании построена таким обра - зом, чтобы очень постепенно, очень небольшими дозами повышать материальное вознаграждение сотрудникам. Никакой «взрывной рост» не предусмотрен даже для тех, кто действительно соверша - ет прорывы. Чтобы перескочить со ступеньки на ступеньку, нуж - ны чрезвычайные обстоятельства. Это может быть и выдающийся коммерческий прорыв, осуществленный вами лично, и удачно реа - [NEW_PAGE] Что такое денежная мышца? 23 лизованные корпоративные интриги, чтобы это достижение пошло вам «в зачет» и оказалось вознаграждено повышением зарплаты. Конечно, самое скромное вознаграждение получают те, кто яв - ляется «наемным послушником» в организациях с небольшой зар - платной вилкой — в бюджетных учреждениях социальной сферы, на госслужбе, в науке и т. п. Хотя и там бывают счастливые исклю - чения, своеобразные финансовые оазисы с высокими ставками, но это редкость. Т о же касается и выбора профессиональной сферы. Если вы играете на редком музыкальном инструменте старинную музыку, концерты которой очень мало востребованы, нет смысла рассчитывать на большой заработок. Вы можете быть выдающимся исполнителем, но останетесь бедным на всю жизнь. Однако если вы просто квалифицированный програм - мист, будете востребованы и в России, и за рубежом. Не менее важно и состояние эко - номики той страны или региона, в ко - тором вы находитесь. Переезд в более благополучный с финансовой точки зрения город для людей активных и работоспособных дает свое-образный трамплин, значительно увеличивая их заработок. Если же вы остаетесь в экономически отсталом или бесперспективном регионе, то очень сильно ограничиваете свой доход и профессио - нальные возможности. Кстати, о том, как использовать преимуще-ства мегаполиса и крупных заказчиков из столицы, работая из реги-она, мы подробно описали в своей книге «У далёнка. Экспресс-курс по работе из дома» (М.: Бомбора, 2020). И, конечно, навешивание на себя отягчающих обстоятельств, сильно ухудшающих ваше материальное положение, тоже пока - зывает, насколько ваши денежные способности угнетены. Напри-мер, если вы — молодая женщина, живете в провинции, работаете в бюджетной сфере, выходите замуж за безработного или очень мало зарабатывающего мужчину по любви, а потом рожаете троих Вы можете быть выдающимся исполнителем, но останетесь бедным на всю жизнь. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ24 детей подряд, только чудо поможет вашему процветанию. К сожа - лению, в области денег чудеса случаются не так часто.

Тайм-менеджмент Полный курс

4.3. Контрольные списки 113 Использование «То-do list» в телефонном общении 113 4.4. Двухмерные графики как инструмент планирования и контроля в тайм-менеджменте115 Двухмерный график долгосрочных дел, задач и проектов 116 Двухмерный график контроля за делегированными задачами116 Преимущества двухмерного графика как инструмента обзора:120 Двухмерные формы обзора в Outlook и Excel 121 4.5. Майнд-менеджмент 123 Понятие и суть майнд-менеджмента как инструмента обзора задач123 Как правильно строить интеллект-карты? 124 Алгоритм майнд-менеджмента на примере конспектирования127 Как конспектировать учебник с помощью майнд- менеджмента128 Как принимать решения с помощью майнд-менеджмента 132 Как принять альтернативное решение с помощью майнд- менеджмента133 Как легко и с удовольствием написать кандидатскую диссертацию с помощью майнд-менеджмента134 [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 5Как структурировать информацию по библиотеке с помощью майнд-менеджмента134 Отечественная школа майнд-менеджмента. Виктор Федорович Шаталов136 Основные выводы 139 Контрольные вопросы 139 Практические задания 140 Глава 5. Приоритеты. Оптимизация расходов времени 142 5.1. Определение и суть расстановки приоритетов в тайм- менеджменте142 5.2. Основные способы и методы расстановки приоритетов в тайм-менеджменте143 Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов143 Критерии приоритетности. Метод многокритериальной оценки145 Выбор курсов английского языка 146 5.3. Определение приоритетности долгосрочных целей 148 5.4. Определение приоритетности текущих задач 149 5.5. Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени151 Этапы использования принципа Парето 151 5.6. Избавление от навязанной срочности и важности. Стратегии отказа153 Стратегии отказа 153 5.7. АВС-хронометраж. Приоритизация задач на этапе учета расходов времени157 Фиксация внимания на главных задачах 157 Простота и гибкость 157 Измеримость и наглядность результатов деятельности 159 Полезная полнота информации 161 Основные выводы 161 Контрольные вопросы 162 Практические задания 162 Глава 6 165 6.1. Грамотное распределение рабочей нагрузки как основа успеха и эффективной работы165 6.2. Работоспособность человека и биоритмы. Влияние суточных ритмов на распределение рабочей нагрузки168 6.3. Правила организации эффективного отдыха 172 Правила эффективного отдыха 172 Переживание момента 173 6.4. Эффективный сон 175 6.5. Как настроить себя на решение задач: методы и способы самонастройки179 Техника «якорения» 179 Шаги для постановки «якоря» 180 6.6. Творческая лень 185 Правила творческой лени 186 [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 66.7. Самомотивация как эффективное решение больших трудоемких задач188 6.8. Решение мелких неприятных задач 191 Способ решения мелких неприятных дел 192 Контроль за исполнением с помощью «Таблицы ежедневных дел»193 Основные выводы 194 Контрольные вопросы 195 Практические задания 195 Глава 7. Корпоративный тайм-менеджмент 197 7.1. Необходимость корпоративного внедрения тайм- менеджмента197 7.2. Предпосылки и определение корпоративного тайм- менеджмента198 7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета199 7.4. Корпоративные ТМ-стандарты 201 ТМ-регламенты и командные договоренности 202 Правила планирования в ежедневнике 202 «Вещи» как носители корпоративных стандартов 203 7.5. Направления дальнейших исследований 206 Основные выводы 207 Контрольные вопросы 207 Практические задания 207 Правила уважения ко времени 207 Глава 8 211 8.1. Гибкое и жесткое планирование в MS Outlook 211 Настройка отображения календаря с панелью задач 212 Тонкие способы установки напоминаний 213 8.2. Расстановка приоритетов 216 8.3. Настройка пользовательского представления. Правила автоформатирования218 Автоформат 219 8.4. У добная группировка задач 224 Создание категорий 226 Настройка группировки пользовательского

Финдрайв

жен подкрепляться и равенством внутри семейной иерархии. Насколько необходима иерархия? По природе человек сущест- во иерархичное. Семья как одна из ключевых социальных групп, [NEW_PAGE] Семья и деньги 193 безусловно, предполагает иерархию по умолчанию. Да, члены од - ной семьи, как и люди вообще, не равны друг другу. У всех разные данные, разные способности, разные возможности, разные заслуги. Разный вклад в общий бюджет и разные финансовые перспективы. И конструкция семейной иерархии будет разная. Однозначно лишь одно — тому, кто больше зарабатывает и больше вкладывает денег в семью, должно доставаться больше внимания, уважения и ресурсов. Если это правило нарушается, се-мейная жизнь быстро теряет необ - ходимую ей гармонию и устойчи-вость. Просто проанализируйте цифры и факты. Обратите внимание, име-ет значение не только размер зара - ботка каждого члена семьи, но и его реальный вклад в семейный бюджет. Не всегда самый большой доход означает самый большой вклад, и, наоборот, не всегда самый маленьких доход означает са - мый маленький вклад. Мы сейчас строго о денежных суммах и ма - териальных ресурсах. Г лавное денежное правило семьи У каждого взрослого члена семьи должен быть самостоятельный доход и собственные средства. Даже если ваши родственники — очень обеспеченные люди и готовы вас содержать и подстрахо - вывать, нельзя отказываться от собственного заработка. В любой момент вы должны быть готовы полностью содержать себя. Это касается и мужчин, и женщин, и взрослых детей. Личные средства каждого члена семьи и общесемейные средст- ва — это не одно и то же. Хорошо, когда четко прояснено, какие ресурсы являются общесемейными, а какие личными.Полная прозрачность и предсказуемость финансового взаимодействия в семье только улучшает отношения. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ194 Если у вас нет самостоятельного дохода и сбережений, вы долж - ны понимать, что ваше положение в семье — иждивенческое, то есть по умолчанию очень зависимое и уязвимое. Любой человек, который живет за чужой счет, даже если его содержит близкий родственник или супруга/супруга, обязан ком-пенсировать это своим нематериальным вкладом. Однажды мы наблюдали интересную дискуссию в фейсбуке. Обсуждался вопрос, должна ли женщина-домохозяйка, которую полностью содержит муж, а она лишь занимается домом и детьми, что-либо своему супругу? Автор поста спрашивал, предполагается ли в таком случае какой-либо внятно очерченный вклад со сторо - ны женщины? Например, обеспечивать бытовой и психологический комфорт мужу. Под «полностью содержит» подразумевалось реально «полно - стью содержит», то есть обеспечи-вает «прожиточный оптимум» всей семье — жене и детям. Причем обя-зательства по отношению супруга-до - бытчика имелись в виду субъективные. Т о есть не муж требует от жены следования семейному «райде-ру» (ужин на столе, квартира благоухает, дети-отличники и т. п.), а сама женщина считает своей обязанностью выполнять некий ком-плекс работы по дому и вообще организации семейной жизни. Разгорелся яростный спор. Большинство женщин, которых, судя по всему, никто и никогда ни полностью, ни частично не со - держал (содержать взрослого человека в режиме «комфортный оп-тимум» — это довольно большие суммы, особенно в мегаполисе), делились своим возмущением. Мол, как он смел подумать, что мы ему что-то должны! Как вообще кому-то могло прийти в голову, что я что-то должна человеку, который меня обеспечивает! Вот интересно, работодателю за его зарплату, которой хватает, а может, и не хватает на жизнь, мы всегда должны — наше время, Тому, кто больше зарабатывает и больше вкладывает денег в семью, должно доставаться больше внимания, уважения и ресурсов. [NEW_PAGE] Семья и деньги 195 нашу работу, нашу энергию, выполнение корпоративных правил. А супругу, который покрывает все наши расходы на жизнь, — ни-чего не должны. Было высказано много слов про безусловную лю - бовь, правильное отношение к женщине и тому подобное. Ольга Стрелкова:

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

ИРИНА А. 00:17:31 : То есть... У нас, коллеги, разрешение по безопасности, скорее всего, у меня вот, видимо, я запрашивала ранее, оно у меня есть, я подключилась. ТАМАРА Г. 00:17:41 : А я смогла подключиться, когда вошла в аккаунт Яндекс. ИРИНА А. 00:17:44 : Ну вот да, у меня тоже был в хозу аккаунт Яндекса личный. Знаете, у нас же есть внутренняя разработка, в пандемию созданная. Она не прижилась, но она вполне хорошая. Она у нас на серверах saas-сервис, на нашем сайте внутреннем. Поэтому отключим скайп, найдем что-то. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Ну да, сейчас решений и проблем с этим нет. Мы сейчас интеграцию начали делать с одной системой виртуалрун, кстати. Там мы будем прям куда интегрированы. Если там совещание проводить, прямо оттуда можно будет это все получать. Но так или иначе, неважно, какой системы вы будете пользоваться и пользуетесь, у каждой системы есть либо видео, либо аудиозапись. В любом формате можно ее сюда подгрузить, то есть размер до двух часов совещания и до одного гигабайта. То есть если совещание дольше, то обычно там все равно какой-то перерывчик делают, то есть иначе это как бы, ну, Новую запись надо останавливать. Получается, подгружаем сюда, закидываем. Например, сейчас какой-нибудь закину и покажу, как это работает. ИРИНА А. 00:19:11 : Так. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Загружаем на сервер. Если нужно конвертировать, оно конвертирует, то есть отрезает видео. Ему видео не нужно, ему только аудио нужно. Дальше выбираем расшифровать. Если мы знаем, сколько человек было на совещании, указываем. Если затрудняемся, то пишем затрудняемся, нажимаем расшифровка. В принципе, система сама распознает, сколько там было голосов. Если тембры были очень похожие, то она может путаться. И если качество записи плохое, например, бывают большие совещания, 18 человек, телефон, кто-то держит у себя в кармане, то, конечно, не получится нормальной расшифровки. Поэтому мы рекомендуем, если там оффлайн-совещание в переговорках, использовать спикерфоны. Они там от 10 тысяч начинаются, и если на большие переговорки, можно там за 100 тысяч с шумоподавлением интеллектуальным. В общем, запись должна быть более-менее нормальной. Ну вот наше ВКС, оно, нормальная запись, оно тянет. Я вам пришлю, как оно будет выглядеть. Часовое совещание расшифровывает за 10 минут примерно. Если там 10-минутное совещание или 7-минутное, то минуту оно расшифровывает. Сейчас пока оно расшифровывает, я вам покажу пример, как оно выглядит. пока оно сейчас расшифровывает на другом. Первое, что оно делает, оно делает расшифровку, разбитую по спикерам, то есть спикер 1, спикер 2, спикер 3. ТАМАРА Г. 00:21:07 : А фамилия откуда она узнала? ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Фамилия — это ручками надо вписывать. ТАМАРА Г. 00:21:12 : А, все вижу. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Да, то есть мы как бы вписываем ручками, оно сохраняет и по всему тексту заменяет там, где этот спикер был. Дальше мы, получается, указываем, можно указать главного спикера, например, какого-то руководителя или эксперта главного докладчика, по которому, скажем так, системе можно указать, что вот этот более важный спикер, отсюда нужно с большим весом информацию перегонять в автопротокол. чтобы она его отметила как более ценного представителя. Можно несколько отметить. Ну и плюс это удобно для протоколиста. То есть здесь мы говорим сразу про симбиоз искусственного и естественного интеллекта. Вот расшифровка готова. То есть не нужно думать, что система сама всё сделает, то есть она экономит сильно время, и нужно немножечко подход поменять. То есть если до этого человек качественный протокол, часовое совещание, он делал, например, час или полтора часа, то, используя то, что делает искусственный интеллект, часовое совещание можно обработать за 10-15 минут.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] ограничиться несколькими обычными веб-ка ме ра ми и па- рой микрофонов. Будьте очень осторожны, решаясь предоставлять полно- ценное право голоса участникам в онлайне: у кого-нибудь канал обязательно окажется плохим, и тогда попытка вы-сказаться вызовет мучительную техническую заминку. Луч-ше сразу оговорите, что онлайн-участники задают вопросы в чате. Причем чат желательно не выводить на общий экран в том месте, где проходит основное мероприятие. Участни-ки, сидящие «на местах», обычно чувствуют себя гораздо более вольно, чем будучи собранными в аудитории, и могут не всегда уместными репликами мешать ходу мероприятия. Удобнее показать чат только техническому модератору и по-заботиться о том, в каком виде (электронном, бумажном) он сможет перебрасывать вопросы выступающему. Если предполагаются групповые задания или выступле- ния участников оффлайн-версии, необходимо заранее про-думывать, как ведет себя вторая веб-камера, работающая на зал. Иногда полезно использовать третью веб-камеру, чтобы более точно показывать выступающих. Если речь именно о тренинге, а не просто о лекции или презентации, то во-прос «перевода» тренинговых упражнений на язык онлайн-вер сии очень непрост и выходит за рамки этой книги, его нужно прорабатывать к различным типам тренингов от-дельно *. Вовлекая в процесс онлайн-участников, важно помнить, что большинство людей, к сожалению, слепым десятипаль-цевым методом печати не владеют . Хорошо работают про-стые вопросы, например: «Онлайн-участники, а у вас есть * Нашу компанию в этом отношении спасает то, что мы никогда не были сто- ронниками «плясок с бубнами» в бизнес-тренингах, запрыгивания на стулья и надувания воздушных шариков. И наши практические задания, такие как «заполните стратегическую картонку вашими реальными целями», «создайте план рабочего дня для менеджера из кейса по рассказанному сейчас алгорит-му», сравнительно безболезненно переносятся в онлайн.Глава 7. Успешное онлайн-мероприятие 157 [NEW_PAGE] секретари?», или через чат: «Напишите, кто какой моделью смартфона пользуется» (ответ достаточно короток, его не-сложно напечатать). Вспомним один из принципов публич-ных выступлений: если у вас очень большая аудитория, во-влекайте ее в процесс простыми вопросами и репликами в духе «поднимите руку те, кто читал «Войну и мир». «Бесплатная презентация для потенциальных клиентов» (большое, онлайн) Допустим, вы проводите маркетинговую презентацию для потенциальных клиентов, или небольшое информационное собрание для нескольких десятков региональных дилеров, или пресс-конференцию для журналистов. Так как участников очень много, тестировать работу инфра структуры с каждым отдельно нецелесообразно. Но если ваше мероприятие предполагает VIP-выступающих, то лучше назначить накануне тестовый прогон, чтобы участ-ники могли убедиться: им все хорошо видно и слышно, они понимают, как обращаться с интерфейсом. Лучше выслать краткую памятку по участию в мероприятии или даже дать ее слайдом-заставкой в онлайн-интерфейсе мероприятия перед его началом. Как и в других крупных мероприятиях, предоставлять онлайн-участникам полноценное право голоса (с парал-лельным их видеоизображением) нежелательно, а чат лучше выводить на экран модератору. Но в качестве компромисса можно предоставлять участникам звуковое «право голоса». Тем более что гарнитура или по крайней мере наушники, включенные в разъем для микрофона, есть практически у всех в отличие от веб-камеры. Лучше, если запрос на голо-совое выступление участники будут делать модератору че-рез чат (например: «Ирина Иванова, “Поволжский вестник”. 158 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Хочу задать вопрос относительно слухов о вашем слиянии с ОАО “Поволжский нефтегазовик”») *. «Конференция с трансляцией онлайн» (большое, смешанное) Вы проводите большую конференцию, съезд, собрание и хо-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 293 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии — ведущий ТМ-клуба публикует анонсы встреч клуба и репортажи по следам проведенных встреч в фейсбук- группе Лиги и своих социальных сетях; — участники ТМ-клуба заполняют анкеты обратной связи, которые высылаются координатору Лиги «Время» для анализа обратной связи; — встречи ТМ-клуба бесплатны для участников. До- пустим оргвзнос, окупающий аренду площадки, но боль-шинство клубов предпочитают собираться на бесплат- ных площадках — в кафе, библиотеках и т.п. Интересно, что ведение ТМ-клуба «прокачивает» не только навыки тайм-менеджмента, но и многие другие, необходимые для успеха и саморазвития. Чтобы собрать 10–12 человек в одно время и одно место на бесплатное мероприятие, нужны незаурядные организаторские на-выки. Для подготовки репортажа, а тем более статьи на сайт Лиги «Время» или врезки в книгу Глеба Архангель-ского нужно учиться деловому письму. Само проведение клуба — великолепный тренинг ораторских и переговор-ных навыков. Как организовать свой ТМ-клуб? Заполнить анкету сто- ронника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ / tmliga.ru, поставив га-лочку «Хочу создать тайм-менеджерский клуб в моем го-роде». Вам вышлют подробную инструкцию о  том, как подготовиться к первой встрече клуба, как ее проанонси-ровать и затем как провести. Также предоставят комплект методических материалов  — видео, пустографку плани- рования и т. д. Прикрепят к вам наставника — одного из опытных ведущих ТМ-клубов, который поможет разо-браться в тонкостях и не сделать типичных ошибок. Зачем вести свой ТМ-клуб, тратить бесплатно свое время на распространение «ТМ-бациллы» в  обществе, повышение культуры отношения к времени вокруг себя? Вот мнения опытных ТМ-лидеров. Приводим их элек-тронные адреса, чтобы вы могли лично связаться с ними и задать свои вопросы. [NEW_PAGE] Екатерина Зубкова, региональный директор по пер- соналу, АШАН Активное участие в развитии Лиги «Время» только за прошедший год расширило мою сеть профессиональ- ных контактов в три раза. Возросла и моя личная эффек-тивность: навыки тайм-менеджмента помогают мне ре-ализовывать одновременно несколько проектов, уделять время семье и своим увлечениям. [email protected] Игорь Вознесенский, преподаватель, бизнес-тренерПостоянное участие в ТМ-клубах помогло не терять стратегический фокус: дописана книга и  начата рабо-та над кандидатской диссертацией, которая раньше по-стоянно откладывалась. За год в Лиге «Время» сеть де-ловых контактов быстро переросла во всероссийскую. [email protected] Анастасия Сабылина, магистрант юридического факультета МГУ, юрист компании CleverData Благодаря Лиге «Время» полностью пересмотрела свое отношение к образованию, карьере и будущему. По-явилось множество возможностей: стажировка и затем работа в крутой компании, знакомства с очень интерес-ными людьми, выработка недостижимых ранее навыков в области тайм-менеджмента, публичных выступлений, управления людьми и проектами ([email protected]).

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

В каких случаях какие информационные каналы — использовать: ICQ, Скайп, e-mail, назначение задачи или встречи в Outlook, телефон, — чтобы мини- мально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться информацией?Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 109 [NEW_PAGE] Как регулируется срочность коммуникаций? Напри- — мер, насколько быстро нужно отвечать на e-mail’ы (и какую частоту проверки почты устанавливать в Outlook), как использовать признак «Важное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)? С помощью каких приемов коммуникация делается — более удобной и эффек тивной? Какие ключевые слова использовать при наименовании писем, как формати- ровать письма, каков должен быть их оптимальный объем? Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных ком-паниях приходится подталкивать сотрудников к электрон-ным формам общения, то в более молодых и динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто р в ут н а ч а с т и с о о б щ е н и я м и п о I C Q , э л е к т р о н н ы м и п и с ь -мами и т. д. В такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в которое их не будут тревожить, что позволит сосредоточиться на приори-тетных сложных задачах. Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволя- ет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и существенно сократить бюрократический документо-оборот. Нет необходимости писать служебную записку, если e-mail в компании считается официальным докумен-том, сохраняется на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа. Оцените эффективность. Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось сократить бюрократическую переписку на 15–30%, а в некоторых случаях и до 50–60%, оставив на бума- ге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы. 110 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Экономия времени, учитывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10–15% рабочего времени сотрудников. Стандарты работы секретариата Когда руководители много времени проводят вне офиса, су- щественно возрастает важность секретариата. У вас может быть личный секретарь, или один секретарь на несколько топ-менеджеров, или ассистент отдела — непринципиаль-но. Важно, что вам секретариат может быть очень полезен. А секретариатом мы будем называть секретаря или секрета-рей, использующих правильную систему работы. Эта система включает в себя несколько важных элементов.1. Контроль поручений. О нем было подробно рассказа- но выше. 2 . П л а н и р о в а н и е р а б о ч е г о д н я , в с т р е ч и с о в е щ а н и й . В условиях частого отсутствия руководителей в офисе кри-тически важно понимать, кто и по каким правилам может назначать ему встречу. Какие сотрудники и в какое время имеют «доступ к телу». Какие принципы используются при планировании встреч — например, насколько большие ре-зервы времени закладываются между встречами. 3. Регламент обработки и хранения контактной инфор- мации. Контакты — один из самых дорогих и важных для бизнеса ресурсов. Ваша визитка должна попадать не в ви-зитницу, а в базу контактов Outlook, причем не просто с формальными контактными данными (например, телефо-ны), а с содержательными: обстоятельства знакомства, те-матическая категория (клиенты, чиновники, журналисты) и т. п. Секретариат должен регулярно предоставлять список поздравляемых с днем рождения и профессиональными праздниками, а по запросу — тематическую выборку кон-тактов (например, «нужны все знакомые журналисты в Си-бири»).Глава 5. Управленческая инфраструктура работы 2.0 111 [NEW_PAGE] Рис. 6. Пример контакта из настроенной контактной базы руководителя. 4. Порядок работы с входящими телефонными звон- ками, документами и другой информацией. В отсутствие

Тайм-менеджмент Полный курс

среду утром Outlook напомнит нам о необходимости подготовить отчет, и мы сможем начать либо выполнять эту задачу, либо запланировать ее на какое-то конкретное время в «Кален- даре». Не злоупотребляйте оповещениями, используйте их только для задач, действительно привязанных к определенному дню. Иначе каждый час у вас будут появляться все новые и новые звенящие «напоминалки», а ваш рабочий день будет заполнен в основном нажима- нием кнопки «Отложить». Уменьшить количество оповещений помогает простая техника: планирование по реперным точкам. Репер (от франц. «ориентир») – понятие из артиллерии. Это некоторая заметная точка на местности (например, водокачка, высокое дерево), от которой отсчитывается направление при стрельбе. Если есть такой заметный ориентир, жизнь существенно облегчается: лейтенанту-раз- ведчику не нужно вычислять координаты вражеского танка. Ему достаточно сообщить на батарею по рации, насколько правее / левее или дальше / ближе взять от репера. При создании оповещений этот подход используется следующим образом. Например, вы создаете задачу: «Примерно в начале января созвониться с Ивановым». Вы знаете, что для вас основной день обзвона клиентов, предположим, вторник. Тогда «напоминалку» уместно поставить на первый вторник января. Аналогично все клиентские дела, намеченные при- мерно на начало января, вы привязываете к этому первому вторнику. В начале января, во вторник утром, у вас появится десяток «напоминалок» о клиентских делах. Бегло их про- смотрев, вы сможете уже более точно разбросать эти дела по в соответствии с расписанием недели (Иванов будет только в четверг – перенесем встречу с ним на четверг, а Петрову позвоним прямо сейчас и т. д.). Таким образом, вы разбираете все «напоминалки» одновре- менно, в день реперной точки, а не натыкаетесь на них в самое разное время в начале января. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 215Кроме «дня обзвона клиентов» достаточно часто используемой реперной точкой слу- жит «день просмотра долгосрочных задач и мыслей». У автора, например, это последняя суббота месяца. Задача «Во время летнего делового спада внедрить в компании такую-то новую технологию» – будет отнесена к последней субботе июня. В этот день, скорее всего, появится от пяти до десяти оповещений о такого рода задачах, и их можно будет запланиро- вать на какое-то более точное время. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 216 8.2. Расстановка приоритетов Один из главных секретов успешного управления личным временем – грамотная рас- становка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное и начинайте именно с него – вот основное правило в этом деле. Outlook позволяет автоматизировать этот процесс и сделать его более удобным. Создайте в Outlook несколько задач, о которых вам необходимо помнить. • Петров: проверить готовность отчета. • В банке: оплатить домашний Интернет. • Проект А: подготовиться к встрече. • Сделать презентацию по новому продукту. Рассмотрим на конкретном примере, как осуществляется процесс расстановки прио- ритетов в Outlook. Возьмем в качестве главного героя хорошо всем известного менеджера – Остапа Бендера из «Золотого теленка». Он типичный предприниматель, владелец малого бизнеса, имеющий несколько подчиненных (Козлевич, Балаганов и Паниковский), боль- шой сложный проект («раскулачивание» Александра Ивановича Корейко), много мелкой «текучки», а также столкнувшийся с необходимостью создавать баланс работы и личной жизни (Зося Синицкая) и т. д. Неупорядоченный список задач, составленный для Остапа Бендера на момент въезда в город Черноморск, вы можете увидеть на рис. 8.5. Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно. Поэтому важно сразу расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи, чтобы согласно принципам тайм-менеджмента начинать работу именно с них.

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист И какие у вас есть, может быть, вопросы сегодня, ожидания, трудности, что-то позитивное или что- то негативное? Вот в таком свободном режиме пару слов. Давайте, может быть, Денис, Елена, у нас сегодня немного людей. Елена Шершова 00:03:38 Еще раз добрый вечер всем. Я менеджер по продажам ООО «Гильдия консультантов», партнер 1НС, и меня, конечно, в первую очередь интересует сотрудничество и развитие дальнейшего этого программного продукта. К тому же ко мне сейчас обратился клиент, интересуется продуктом, и у меня, конечно, есть много уже таких конкретных практических вопросов. по продажам, по внедрению. Игорь Винокуров 00:04:12 Отлично, да. В этом смысле, когда есть конкретные запросы, мы понимаем это. То есть тогда и есть такой уже глубокий интерес. Поэтому сегодня постараемся максимально по книге методической пройти. И в тех блоках, в которых у вас будут дополнительные вопросы, вы тогда их отдельно задавайте. чтобы у нас на выходе уже никаких серьезных вопросов не осталось, а уже какие вопросы останутся, можно будет продолжить уже общение за кадром, скажем так, в индивидуальных вопросах ко мне, к Владиславу. То есть в этом смысле мы там можем в Телеграме продолжить общение уже по конкретным клиентам и по их потребностям. Спасибо. Денис Заплатин 00:05:08 Денис? Ну, Игорь, мы с вами знакомы. Знаете, при каких обстоятельствах мы познакомились. Я аналитика представлю для тех, кто не знает. Аналитик компании Первый Бит. Вот как раз мы искали решение для транскрибации и автопротоколов в своей модели для начала. Я вот нашел там лист, порекомендовал. И в итоге компания разворачивается, сотрудничает уже в сторону, там, плотно сотрудничает со самим тем листом. Почему сюда пришел, вот, на конкретный вебинар, да, потому что интересно посмотреть на методику разработки книги, потому что я, в частности, сам методист. Я только недавно пришел со Звона, где мы обсуждали методическую часть по развитию, ну, по развитию продаж как раз другого вендора в битье. В общем, я во всей компании по сути создавал базы знаний, разрабатывал разные методики, так что у меня опыт большой. Возможно, что-то с свежим взглядом подскажу, либо что-то еще от вас научусь. Игорь Винокуров 00:06:13 Здорово, это очень ценно, да, потому что мы тоже методисты. скажем так, и обменяться опытом. И если вы скажете, что вот это непонятно, а вот это понятно, и это надо более выпукло и по-другому, а здесь что-то вообще удалить, в принципе, здесь мы только будем рады. Поэтому давайте в таком режиме сегодня сразу с обратной связью, сразу с обсуждением. Так, коллеги, вот ещё вижу, у нас подсоединился ОПО. [NEW_PAGE] Таймлист

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

ТАЙМЛИСТ Это приемное решение отдельно стоящего сервера, не имеющего доступа в интернет. Который будет подключен, не знаю, там выведен микрофон какой-нибудь там с переговорки. Вот и все. Задача такая. То есть автопротокол. Конференция может быть одна в день, может быть 10 людей. Я не думаю, что это какая-то имеет значение в том, Хорошо, Владимир, спасибо большое. Хорошо, Владимир, спасибо большое. Да, задача звучит как простая, но на рынке ее мало кто научился решать, но мы ее научились решать в компании. Смотрите, по поводу объема, я правильно понимаю, что где-то в среднем там три в день вот у вас и совещание по часу где-то? ВЛАДИМИР Нет такого три в день. Я говорю, что в понедельник может быть одно, во вторник несколько, в среду несколько, в четверг две. То есть нет четкого понимания, что у нас переговорка вся занята постоянно. ТАЙМЛИСТ Но это не 50 одновременно. ВЛАДИМИР Нет, нет, нет, нет, нет. Одна. ТАЙМЛИСТ Одновременно одна. Я понял. Так, потом второй вопрос. Под автопротоколом вы понимаете расшифровку, разбитую по спикерам, правильно? Или еще какой-то summary с выделенными следующими шагами, например? ВЛАДИМИР Ну, я так думаю, что как минимум это разбивка, потому что потом в любом случае кто-то будет собирать всю эту кашу, которая там будет написана. ТАЙМЛИСТ Я понял. ТАЙМЛИСТ По поводу каши могу сказать, что здесь мы над этим тоже очень серьезно поработали. То есть у нас помимо расшифровки мы еще делаем протокол. То есть мы его называем автопротокол, с которым нужно поработать тоже. Но это облегчает, скажем так, работу для того, кто будет потом собирать. Здесь у нас есть клиенты OnPrem, которые ставили себе сервис транскрибатора от коллег, и им в конечном итоге неудобно, потому что все равно из транскрибатора это порядка 20 страниц текста. ТАЙМЛИСТ Часовое совещание, собрать потом протокол достаточно сложно. А когда у тебя есть каркас хотя бы и автопротокол, в котором у тебя перечислены задачи уже с помощью нашего системного интеллекта, то здесь ты проверяешь эту расшифровку, чтобы, может быть, что-то добавить, что-то подкорректировать, и это ускоряет минимум раз в два подготовку финального протокола. ТАЙМЛИСТ (ИГОРЬ) : Если есть еще автоматические протоколы, а вот обработанный вид. По поводу... Спасибо. Вы получаете в Варде эту расшифровку сейчас. Получали в режиме бета-теста от TrueConf. А дальше как вы с этим работаете? У вас есть документооборот? Система, куда вы скидываете? Или в почте это потом рассылает секретарь? ВЛАДИМИР Пока никак. Пока никак. Боевые презентации, боевые переговоры мы не запретили. Даже в ОГБТ. ТАЙМЛИСТ Я понял. Но, скажем так, раньше как протоколы, которые вы писали, может быть, от руки, вы задачи в Битрикс ставили, может быть, или в документы об ОРОКе у вас есть? То есть у вас есть какая-то система управления задачами? ВЛАДИМИР Ну у нас есть система документоборота, но она не используется для задач такого плана. Я так понимаю, что всё Оскаре был просто... рассылался протокол на учебку в голосовещании. Я понял. В этом смысле у нас есть возможность не просто получать файл, а, скажем так, создавать базу знаний, как мы это называем, потому что из разрозненных Word-овских файлов потом невозможно к ним обращаться, если они там в почте где-то болтаются. А вот если у вас это будет в вашем документооборот, к примеру, ТАЙМЛИСТ

Книга продаж

нужно узнать дату и когда. На встречу бриф и аудиофайл. ЦеныКомпаниям не отправляем цены. Зовем на встречу обязательно от 30 до 60 мин. Цены показываем в конце, когда делаем итоговое предложение. СчетаСчета и договоры только от 95 000 рублейПродажа on-premis пилота за 90 т.р. вместо 500 т.р.не делаемПредложение, которое мы даем только перспективным клиентам, к коим относим Вашу организацию - пилот on-premis за 90 т.р., куда входит 100 часов использования - Вам может быть интересен.Для клиентов не таких перспективных как Вы у нас за 90 т.р. только облачный пилот, а on-premis начинается от 500 т.р. при покупке 1000 часов.Но для Вас с удовольствием готовы сделать исключение и предложить развертование под ключ за 90т.р. на Ваши сервера, помощь с настройками 1С и началом использования.В комплексе Вы также получите свежую версию 1С:Совещание на базе 1С:Предприятие. В новой версии много очень полезного функционала для того, чтобы встречи в компании были максимально продуктивными! Также в составе продукта вы получите рекордер для записи совещаний в онлайне "Таймлист рекордер" - программа для виндовс.Итоги встречиПо итогам звонка пишем резюме пару строчек - важные моменты и следующие шаги (о чем говорили и о чем договорились)Если последний раз общались не ВЫ, то рекомендательно прослушать звонок.Мы можем сделать пилотный проект… И запустить ваши задачи с помощью нашего инструмента…Стартовый пакет…аля начало использования на пилотном участке / на своих задача / в своих задачах / для решения своих задач… Мы Вам окажем экспертную поддержку, так как обладаем обширным опытом … (в зависимости от боли)Для цели тестирования системы мы хотим, допустим, пять совещаний провести. Мы же можем вот этот обычный физлицовый тариф на сайте купить?Нет, не можете. Есть стандартные предложения по пилотному проекту для корпораций. Их два. Одно предложение на сто тысяч рублей, дотендерное, включает в себя 50 часов. И этот проект делается на облаке. Соответственно, второй пилотный проект есть тоже дотендерный, 500 тысяч рублей, все ровно то же самое, но только на железячках ваших как раз. Если они уже есть, но я слышу, что их пока скорее нету. Поэтому вы можете просто как физзлицо зайти на таймлист, купить там 10 часов и что-то попытаться на них пробовать, но это бессмысленно и непоказательно, потому что мы говорим о корпоративном проекте, и вот те вопросы, которые Алина, например, сегодня задавала, это типичные вопросы корпоративного проекта. Как мы будем это использовать, где у нас документ оборотов, кого мы будем этому обучать, как мы с ВКС будем аудиозаписи подгружать. Это все невозможно протестировать, просто купив 10 часов таймлиста, купите, загрузите аудиозапись, получите стенограмму, но это не показательно. Да, конечно, во-первых, он написан на сайте, есть просто страничка timelist.ru/pilot, и там вот ровно то, что я сейчас проговорил, написано.2. Как происходит обновление системы когда часы заканчиваются? И как происходит обновление моделей при выходе релиза?Обновление моделей при выходе нового релиза происходит через докер. Базы данных вынесены во внешние службы, поэтому при обновлении информация заказчика по совещаниям и индивидуальных настройкам сохраняется.1) Если обучена под заказчика, просто так обновить не можем. 2) У нас будет таблица обновлений. где будут выкладываться релизы. Он может скачать бесплатно обновление и установить продукт самостоятельно. Требования к развертыванию в виртуальное среде.Ответ: наше приложение испытывалось на виртуальных машинах селектел и иммерс.клауд. Работа на виртуальных машинах, основанных на гипервизоре полноценно функционирует. )от Сергея При завершении пакета часов происходит замена соответствующего докер образа, с участием наших специалистов.Обновление моделей при выходе нового релиза происходит также через замену докер образов. На момент обновления потребуется наличие интернета. Информация , требующая сохранения выносится за пределы работы докер контейнеров и при обновлении не затрагивается.1) ОбЧто

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

обеспечивается внедрением интеллектуальных датчи-ков [16], интеллектуальных приводов [17], и интеллек-туальных регуляторов (далее — ИР) [18, 19]. Интеллектуализация измерений на практике связана в первую очередь с обеспечением регистри-рующего прибора или датчика некоторыми знаниями о соотношении реально измеряемой физической вели-чины с той, которую в результате мы хотим измерить, и применение этого соотношения к измеряемой вели-чине. Кроме этого, осуществлением предварительной обработки измеряемой величины (например, реали-зацию интеллектуальной измерительной системы регистрации усредненной по времени температуры). Наряду с основной целью измерения (измеритель-ного преобразования) такие системы решают ряд со-путствующих задач: режекция (подавление помех) и селекция (выделение) по заданному признаку одного из нескольких сигналов; ранжирование и сортировка сигналов по информационному признаку; разделение множества сигналов на подклассы; адресная иден-тификация одного из каналов передачи, на который воздействует сигнал с заданным информационным признаком; контроль наличия заданной ранговой си-туации множества сигналов и др. С 2010 г. действует ГОСТ по интеллектуальным датчикам и измеритель-ным системам [20]. Интеллектуальный датчик способен: 1) самостоятельно подстраиваться под условия эксплуатации и непрерывно регулировать свою работу в целях достижения максимальной эффективно-сти; 2) осуществлять три вида компенсации: нелинейности, влияния температуры и изменений во времени, вызванных деградацией первичного преобразова-теля (что уменьшает в несколько раз основную и дополнительную погрешность); 3) обрабатывать данные не только выходного сигнала, но и дополнительных параметров первичного преобразователя (сенсора), позволяя проводить непрерывную самодиагностику, отслеживать не-исправности, делать выводы о достоверности из-мерений и даже отключать неисправные каналы измерения; передавать данные непосредственно на цифровой интерфейс связи; 4) производить настройку на другие диапазоны измерений, проводить калибровку, что упрощает техническое обслуживание и др. Современные интеллектуальные датчики это скорее специализированные измерительные контроллеры, которые, получая сигнал от сенсора, тут же занимаются обработкой его и способны делиться информацией (или выработанным интеллектуальным продуктом по В. М. Брандину [21]) с другими интеллектуальными узлами АСУ по цифровым каналам.Современные интеллектуальные исполнительные механизмы обеспечивают:1) сверхвысокую скорость и точность движения рабочих органов, необходимых для прецизионных тех-нологий (вплоть до микро- и наноперемещений); 2) минимизацию массо-габаритных показателей (вплоть до миниатюризации в микросистемах); 3) интеллектуальное поведение технологических и энергетических систем, работающих в изменяю-щихся и неопределенных внешних средах; 4) способность системы управления к реконфигурации структуры в соответствии с решаемыми задачами, изменяющимися целями и ситуациями (обеспече-ние самообучения и самонастройки) [17]. Отметим результаты исследований качества ИР, положительные и отрицательные эффекты их вне-дрения. В исследованиях [18] показано, что следящие приводы скорости с ИР в сравнении обычными ПИД-регуляторами и адаптивными регуляторами восприни-мают сигналы задания и сохраняют приемлемое каче-ство регулирования при изменении момента инерции в более широком диапазоне частот, а преимущества в ка-честве и быстродействии в условиях неопределенности достигнуты в результате комплексного применения технологий ИИ (экспертных систем, нечеткой логики, нейросетевых структур и ассоциативной памяти).

ext_simplification

(заданное параметром размера луча) гипотез с наибольшей логарифмической вероятностью на каждом шаге. Исследователи, предложившие этот подход, использовали при переводе модель XLM, которая тоже имеет архитектуру Трансформер [Kariuk O., Karamshuk D., c.2]. Другой “контролируемый” метод тесно связан с парафразированием. Сначала проводится удаление и раздробление предложений с помощью нейронных сетей (англ. Neural Deletion and Split) (это редактируемый (англ. edit-based) подход): предложения делятся с использованием правил. Кандидаты (упрощенные предложения) ранжироваются при помощи BERTscore. Далее шло перифразирование с использованием той же модели BERT. Предложенная технология позволяет создавать более разнообразные версии парафраза - модель показывает отличные результаты при оценке оригинальности выдаваемого предложения. Специально для этой работы создан набор данных - NEWSELA-TURK [Maddela M., Alva-Manchego F., Xu W.]. Еще один подход заключается в следующем: после лемматизации и определения редких слов в тексте (это делается при помощи специального репозитория26: каждое слово, у которого частота меньше порогового значения (n(f)), должно быть заменено на более высокочастотное слово. Стоит отметить, после самой лемматизации глаголы представляются в форме инфинитива, имена существительные – в форме именительного падежа единственного числа. Потом, с помощью моделей распределенных векторов по словам находятся синонимы для последующей замены. Замена происходит только на высокочастотное слово с максимальной косинусной близостью (англ. cosine similarity). Также производится частеречная проверка, чтобы оба слова (замененное и заменитель) были одной части речи. Для всех этих целей используется NLTK.[Bao R., Wang J., Zhang Zh., Zhao H.]

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 24 Формула времени Недельный круг 25 6. Чтобы создать многодневное событие, выделите мышкой время не на календаре, а на темной полосе над ним. Кликните на выделенной полосе правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню «Создать встречу». 7. Чтобы изменить продолжительность встречи, берите ее мышкой за нижний или верхний край и, двигая край, удлиняйте или укорачивайте время встречи. 8. Чтобы перенести встречу, возьмите ее мышкой за левый край и пере- тащите на нужный день и нужное время. Освоение электронного планирования требует некоторых усилий. Ведь писать на бумаге нас учили с детства, а рабо- тать на компьютере мы стали в более позднем возрасте. Но, с другой стороны, каждое изменение в бумажном ежеднев- нике — это вычеркивание и переписывание. В Outlook на любые изменения обстоятельств можно реагировать мгно- венно, просто передвинув соответствующие встречи.Правила планирования недели С разделом «Календарь» нужно работать ежедневно. Утром просматривайте список гибких задач в панели задач справа от календаря (об этом списке мы поговорим в следующей главе). Если какая-то из них стала достаточно срочной и тре- бует не менее часа на выполнение — создавайте вместо гиб- кой задачи бюджетируемую («плавающую»). Закончив любое крупное дело, заглядывайте в «Кален- дарь». Вы увидите приближающиеся жесткие встречи или «плавающие» задачи и определите, чем сейчас целесообразно заняться. Занимайте жесткими встречами и плавающими задачами не более 60% рабочего дня. Не менее 40% должно оставаться на различные непредвиденные обстоятельства — и внутрен- ние, и внешние. Если вы часто покидаете рабочее место, необходимо побес- покоиться о «мобильной версии» календаря. Настройте син- хронизацию Outlook с календарем вашего мобильного теле- фона — сейчас это умеют делать большин ство приличных моделей телефонов, не говоря уже о смартфонах и комму- никаторах. Другой вариант — распечатывайте расписание из Out- look на лист бумаги формата А4 или А5. Outlook позволяет достаточно гибко настраивать вид распечатываемого доку- мента. Например, какие дни вы хотите в нем видеть; нужен ли вам только календарь или календарь вместе с панелью задач; нужно ли место для пометок в течение дня и т. п. Вот, например, как выглядит при выдаче на печать календарь недели с добавленной справа панелью задач. [NEW_PAGE] 26 Формула времени Недельный круг 27 Как называть встречи Создавая встречи и «плавающие» задачи, придерживайтесь строго определенной системы обозначений. Outlook — чрез- вычайно аккуратный и исполнительный секретарь-референт. Но при одном условии: если разговаривать с ним на языке, который он способен понимать. Все формулировки должны начинаться с определенного ключевого слова, всегда в именительном падеже. Ключевое слово отделяется двоеточием; после двоеточия можно доба- вить подробности, связанные с запланированной встречей. Например: Обычный язык: Встреча с Петровым по поводу повышения зарплаты Презентация в «Бета-лизинг» по проекту «Феникс» Поехать в тренажерный залЯзык общения с Outlook: Петров: зарплата: согласовать повышение Феникс: Бета-лизинг: представить проект Здоровье: тренажерный зал Такая система нужна для поиска по ключевым словам. Например, вы хотите узнать, сколько времени вы тратите на общение с подчиненным Петровым. Или в случае какого-то спора вам нужно восстановить историю взаимоотношений. В окне поиска в «Календаре» вы вводите ключевое слово «Петров:» и получаете выборку всех встреч, которые были с этим человеком связаны. Обратите внимание на двоеточие в ключевых словах — оно нужно, чтобы поиск выдавал только те встречи, где слово «Петров:» использовано как ключевое, а не те, в кото- рых просто присутствуют слова «Петров», «Петровский», «Петровка» и т. п. Аналогично вы можете получить картину всех прошлых и будущих встреч по проекту «Феникс:», клиенту «Бета- лизинг:», по вашей личной ключевой области «Здоровье:» [NEW_PAGE] 28 Формула времени Недельный круг 29

nvidia

Изменить файл test.py. Указать названия ваших входных и выходных моделей: 10:ONNX_MODEL = ‘yolov5s.onnx’ 11:RKNN_MODEL = ‘yolov5s.rknn’ Изменить CLASSES (список классов) для используемой модели. 4. Добавить в функцию rknn.load_onnx аргумент outputs=['', '', ''.]. Изменить значения массива outputs на outputs значения объектов conv. 5. Запустить файл test.py Трекеры Оптический трекер В качестве оптического трекера был проверен алгоритм centroid трекера объектов. Он основывается на координатах рамки, внутри которой находится объект. Эти координаты он получает от модели YOLOv5s. По координатам рамки он находит центральное положение, запоминает его и присваивает объекту уникальный id. Затем вычисляется Евклидово расстояние между созданными объектами и объектами на следующем кадре и исходя из этого определяется, куда переместился объект. На данный момент оптический трекер работает на скорости около 13 кадров в секунду. Плюсы оптического трекера Оптический трекер нетребователен к мощности, сравнительно с остальными трекерами. Следовательно, скорость обработки изображений значительно выше, чем у других трекеров. Минусы оптического трекера Хоть оптический трекер и работает быстро, его точность довольно низкая по сравнению с аналогами. На тестах он показывал лишние объекты, часто терял объекты, или вообще перекидывал трек с одного объекта на другой. SORT трекер SORT трекер подразумевает алгоритмический подход к отслеживанию объектов при помощи детекции. SORT игнорирует прочие элементы за пределами детектируемого объекта. Он также использует местоположение и размер рамки, полученной от YOLO как для оценки движения, так и для сопоставления данных по кадрам. Сначала он показывал скорость обработки около 5 кадров в секунду. Оптимизация SORT трекера прошла успешно, средняя производительность стала держаться в промежутке от 12 до 27 кадров в секунду. Оптимизация была сделана через разделение на потоки получения кадров, inference на нейропроцессоре и работы SORT трекера с отрисовкой изображений. Плюсы SORT трекера Плюсом этого трекера является точность. Он уже не перебрасывает id объектов между собой. В предыдущем пункте (у оптического трекера) была проблема с уникальными номерами для каждого объекта, они путались между этими объектами, как раз «перебрасывались», в этом тесте от проблемы уже получилось избавиться. Минусы SORT трекера Для его работы нужна бóльшая мощность, по сравнению с оптическим трекером. Также иногда он теряет объекты из-за различных перекрытий на видео. DeepSORT трекер Алгоритм DeepSORT объединяет алгоритм SORT и алгоритм ReIdentification (Deep). ReIdentification алгоритм – это алгоритм, который запоминает внешние признаки того или иного объекта, в результате чего может сопоставить объект на двух разных кадрах за счёт его визуальных признаков. DeepSORT в качестве ReIdentification модели использует архитектуру ResNet. Изначально ResNet нацелен на классификацию изображений, но так как архитектура способна извлекать уникальные признаки из изображения она находит применение в других областях. Авторы DeepSORT изменили архитектуру ResNet так, что убрали из нее слой, отвечающий за определение класса изображения. Поэтому алгоритм использует нейронную сеть, которая выдает вектор признаков, он сравнивается с векторами признаков на других кадрах. При схожести данных признаков делается вывод, что объект один и тот же. Помимо этого существуют реализации с использованием архитектуры MobileNetV2. Для адаптации под Rockchip была выбрана модель «mobilenetv2_bottleneck_wts.pt» из репозитория «https://github.com/levan92/deep_sort_realtime ». Для конвертации модели в формат Rockchip было необходимо сначала привести модель формата PyTorch в формат onnx. После этого можно уже можно было конвертировать модель в формат rknn, немного видоизменив пример конвертации YOLO.

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

В общем, один бот тоже требует определенных разработок до пяти часов в зависимости от того, что там нужно. Ну, то есть своя специфика есть у них, что в некоторых случаях одним нажатием делается, там может несколько часов делаться. И наоборот, где-то может делаться неделю, там это можно сделать за два часа. То есть мы уже, определяя детально задачу, которую мы должны решить за три-четыре недели, мы считаем количество часов, умножаем на ставку часа, и в зависимости от того еще, какой объем часов вы берете, то есть там ставка часа либо дешевле, либо там подороже. И у нас рождается такой вот ТЗ, где мы описываем уже мемобострессные бизнес-требования, роли, автоматизируемые бизнес-процессы, дополнительные требования, вот там Telegram, не Telegram, и прописываем вот такой вот объем, состав работ, на котором мы уже смотрим, как у вас сейчас работает, проводим интервью, то есть обычно там вот небольшого количества часов, если маленький процесс, один человек у вас там работает, если это там много человек работает, то мы с каждым беседуем, чтобы нам в целом понять, как у вас это все сейчас работает. Дальше настраиваем трекер, конфигурацию. Дальше в формате индивидуальных консультаций запускаем в пилотное использование, собираем обратную связь. Дальше донастраиваем по итогам замечаний. Дальше переносим данные из текущей системы. Если у вас какая-то система Google, например, Если с нуля начинаем, то даем домашние задания. Люди сами начинают заводить уже новые какие-то задачи, новые процессы. Старые оставляют там, новые начинают здесь. Или мы все старые сюда. Здесь по-разному тоже бывает. Проводим обучение в формате индивидуальной консультации и вебинаров, если там ряд сотрудников в рамках одной роли работают. И инструкции дальше готовим. Письменные видеоформаты для новых сотрудников, для старых сотрудников. И сопровождаем после настройки определенный период. Обычно один спринт еще на сопровождение уходит. То есть взяли спринт какое-то количество процессов, настроили, внедрили, запустили и еще один спринт сопровождаем. А в следующий спринт можем, например, новые начать уже настраивать. И такой у нас пирог формируется. В целом, вот примерно такой подход. Хорошо. С чего начинается оценка проекта? Оценка начинается с того, чтобы определить границы. У нас три-четыре недели спринт. Что бы хотелось, условно, за этот период автоматизировать? И реалистично, как вам кажется, было бы это сделать, исходя из загрузки ваших специалистов, руководителей? У нас не такая большая компания, не так супер. Супер серьезные какие-то пресекающиеся моменты. Поэтому, как я описал, мне кажется, нам надо распределить просто по конкретным ролям. И каждый будет за свою роль отвечать. У нас есть конкретно кто может отмечать за тестирование и внедрение, кто отвечает за сервис, кто отвечает за разработку блока. И отдельно за закупки. Поэтому тут меня интересует именно больше... Ну, то есть можно просто сказать, что вот, допустим, начинаем с первых, там, не знаю, двух или трех пунктов тестирования и внедрения, условно. Если говорить про разработки, то у нас уже даже Ну, вот Google форма, где мы там это все делаем. Вот. Вот эти все тезы сформированы по пунктам, по задачам, по ответствам и так далее. То есть там как-то переводить эту всю тоже историю можно. Ну, то есть вот так вот. И дальше уже идти к другим задачам. То есть в целом у каждой задачи, у каждого блока вижу как бы ответственных каких-то. А здесь все... Могу точно подсказать, как, что.

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

19. Используете ли вы фразу «передаю слово» (или ей подобную), чтобы избегать одновременного звучания разных участников онлайн -встречи? 20. Есть ли у вас проверенная команда технической поддержки (модератор, технический специалист и пр.) для больших онлайн -мероприятий? 21. Задаете ли вы специальные вопросы участникам вебинаров, на которые можно ответить быстро и коротко? Проверить себя и своих сотрудников на эффективность в удаленной работе вы можете с помощью тестирования «Тайм -менеджерская эффективность онлайн» : www.gleb.school/tmtest ЗАКЛЮЧЕНИЕ Эта книга была написана в условиях «экстремальной удаленки» во время строгих карантинных ограничений в Москве весной 2020 г., которые были объявлены из -за эпидемии коронавируса. [NEW_PAGE] Для всех нас эта экстремальная встряска и «полный онлайн» ярко и отчетливо высветили слабые места организации нашей жизни и работы, личностные и финансовые ограничения, до преодоления которых раньше не доходили руки. Любопытно, что при резком переходе от удаленки частичной и добровольной к удаленке всеобщей и обязательной технических проблем было не так уж много. Большая «триада» средств онлайн -коммуникации – WhatsApp , Zoom и Webinar.ru – за счет простоты использования оказались доступны самым широким слоям населения, а мощного Интернета в России давно на всех хватает. Сложности обострились там, где они и раньше присутствовали, но существовали в состоянии зародышей. Если человек был необязательным, его необязательность без живого, контакта увеличилась многократно. Если человек был невежливым и неприятным в общении, он стал еще более отталкивающим в режиме онлайн. Если человек не умел быстро реагировать на новые вызовы и оперативно принимать решения, он не смог этого сделать и в новых услов иях. И, наоборот, люди надежные, исполнительные и эффективные в условиях нарастающего многофакторного кризиса продемонстрировали свои лучшие качества. Мы неожиданно заглянули в «закулисье» жизни друг друга. В режиме удаленной коммуникации клиенты и деловы е партнеры открылись с самых удивительных и неожиданных сторон. Облезлые стены в квартирах, странные картины, грязные шторы, холодильники с магнитиками, пижамы на деловых переговорах… Возник мощный когнитивный диссонанс. Всю жизнь мы общались с серьезными господами в дорогих костюмах – топ-менеджерами, бизнесменами, государственными деятелями – и вдруг застали их в рваных трениках и небритыми. Прямое включение по видеосвязи – это вам не отретушированная картинка в Instagram под десятью фильтрами, облагоражи вающими реальность. [NEW_PAGE] Безусловно, т отальная удаленка – это не навсегда. Общение снова станет гибридн ым после того, как эпидемия коронавируса будет побеждена. Людям необходим живой контакт и живая энергия друг друга . Мы социальны по своей природе и не мо жем оставаться навсегда в своих капсулах. Но после такого серьезного «тренинга по принуждению», безусловно, соотношение офлайн и онлайн работы изменится весьма существенно. Мы очень надеемся, что научимся по -настоящему ценить преимущества всех доступных форматов работы , более искусно, более умело их применять. Исчезнут бессмысленные совещания. Люди начнут лучше осуществлять стыковки по времени. Подготовка к личным встречам и переговорам будет осуществляться намного тщат ельнее. Мы не будем без острой необходимости мотаться на большие расстояния и тратить драгоценное время своей жизни на стояние в пробк ах. Способност ь людей к самообразов анию разовь ется многократно . Нас всех ждет новая эпоха, и мы должны быть готовы к ее п риходу: стать более мобильными, более гибкими, более собранными и эффективными. Удаленная работа – важнейший аспект современной профессиональной жизни. Мы надеемся, что наша книга поможет вам стать «виртуозами удаленки». Мы будем рады вашим отзывам и рас сказам про удачные решения в удаленной работе! Пишите нам на info@tmliga .ru

éá½ÑΓá_öáα¼.doc

Там основная тема вот такая-то. И обсуждали ресурсы сотрудники, бюджеты, сроки, оценные глубины работы, дополнительная информация. То есть он по-разному структурирует это все в зависимости от специфики совещания. То есть это в этом и суть искусственного интеллекта, что он там сам иногда принимает решения, как ему действовать. То есть мы с помощью обучения, большого количества обучения улучшаем качество. То есть он уже сам там алгоритмы эти формирует. То есть мы не требуем никаких специальных слов. Он, конечно, любит глагольные формы, то есть глаголы любит. Если глагол, он уже как задачи это потенциально берет. Но в целом это не алгоритмика. Это именно работа обученного искусственного интеллекта. Ну и в конце совещания можно это все скачать в формате Word, PDF. То есть вот там расшифровку скачали, поделились, отправили. В таком вот формате все здесь как бы уже сверстану. Там можно в буфер скопировать обмена. Да, вот копировать. И есть у нас еще такая суперфункция. Это поделиться внутри команды. То есть можно передать другим пользователям. И у них на стене появится, вот как со мной коллега, например, поделился. Вот стрелочка извне показывает, что это он со мной поделился. Как раз Глеба Архангельского. Так, и дальше что? Дальше можно еще вовне поделиться. Вот такая функция, он формирует отдельную ссылочку. Если мы открываем доступ, вот глазик, это значит он доступ открыт. Если глазик закрываем, все, уже никто кроме внутри организации все не увидит. возможность такими ссылочками обмениваться. Сейчас оно откроет, покажу как оно выглядит. Ну, в общем, как отдельная ссылка, такова онлайн получается расшифровка и протокол, где можно прослушать и посмотреть. Тут в Телемосте иногда бывает... А, не, а у вас Teams, да? Так... Сейчас... Я вам пришлю формат такой ссылки по итогам сегодняшней встречи. Как раз наш автопротокол и расшифровку. Посмотрите, как это выглядит. А мы можем самостоятельно тестировать ваше решение? Вообще, как у нас устроено это все. Я вам пришлю доступ. Мы можем дать вам кабинет физлицовый. Вы можете там прогнать. Ну сколько вам часов дать? потестировать. в часах расшифровки, то есть время, количество... в часах, что измеряется? время, которое... в часах расшифровки. В принципе он готов 10 часов вам дать, можете подтестировать. Обычно чуть меньше даем, но это ничего страшного. Есть физики, которые пользуются личным кабинетом, по номеру телефона регистрируются и покупают эти пакеты. Корпоративный кабинет, это получается отдельная база, если облачно использовать наш сервис. На наших серверах. Они как в России сервера находятся, так у нас в реестр отечественного ПОВа входит наш продукт, так что в целом некоторая безопасность сохраняется. Ну и соглашение и неразглашение в договор входит. Так что можно пользоваться на наших серверах и вот начиная тариф от 5 по 7 то есть это при покупке 230 часов за 95 тысяч возможность получать корпоративный кабинет. То есть это отдельная база, где вы заводите своих сотрудников по электронным почтам, получаете единый счет на всех и можете уже работать, делиться внутри этими записями и полноценно расшифровывать корпоративно с помощью искусственного интеллекта. При покупке от 500 тысяч то есть с 8 по 11, мы даем возможность, то есть это пакет 1000 часов, мы устанавливаем в контур, то есть вы можете к себе в контур это все заводить и там начать использовать. То есть вот такая ценовая политика у нас. Несколько часов, могу 10 часов вам дать. Именно в кабинете физлиц, можете это все на одном, как это, с одной учетки потестировать. И дальше приобрести корпоративный тариф за 95, облачный, либо рассмотреть вариант покупки сразу на 1000 часов, там вам видеокарты мы проконсультируем и поможем это все развернуть, установить, настроить и запустить в работу.

Тайм-менеджмент Полный курс

тающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основ- ную часть от общей суммы доходов (или имело преобладающую долю материальных цен- ностей). При этом пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах. В современную эпоху закон Парето получил широкую извест- ность под названием «Принцип 80/20». Использование принципа Парето В 1963 г. специалисты компании IBM обнаружили, что около 80 % компьютерного времени тратится на обработку всего лишь 20 % команд. Системное программное обеспечение было немедленно переделано так, чтобы чаще всего используемые 20 % были наиболее доступны и удобны для пользователя. Благодаря этому компьютеры компании IBM стали более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем компьютеры конкурентов. Обойти соперников на рынке IBM позволило использование принципа Парето. Он поз- воляет разделить все дела и задачи на две категории и в первую очередь заняться теми, кото- рые обеспечивают наилучший результат (рис. 5.2). Этапы использования принципа Парето Шаг 1. Выберите те из своих дел и задач, которые для вас являются самыми резуль- тативными (это напрямую зависит от намеченной цели; так, если она состоит в том, чтобы [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 152окончить институт и получить диплом, то ответьте себе на вопрос: реализация каких задач поможет вам приближаться к своей цели?). Это и будет тем критерием, по которому мы будем определять приоритетность задачи. Шаг 2. Составьте список задач на день с учетом выбранного критерия и важности каждой из них для достижения желаемого результата. Начав список с самого важного дела, остальные расположите в порядке убывания их значимости. Шаг 3. Проверьте наличие всех необходимых ресурсов для выполнения работы по при- оритетным задачам. Шаг 4. Используйте правило бюджетирования времени на задачи разного типа: • на дела категории А и В планируйте 60 % своего рабочего времени; • из оставшихся 40 % выделяйте примерно 20 % времени на работу с делами категории С (необходимые телефонные звонки, электронная почта, выполнение регулярных задач и т. д.); • оставляйте 20 % времени на непредвиденные, внезапно возникающие обстоятельства и дела. Используя принцип Парето и успешно применяя его для расстановки приоритетов в своих задачах, мы можем быстрее достигать намеченных целей и получать высокие резуль- таты, затрачивая при этом минимум сил и времени. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 153 5.6. Избавление от навязанной срочности и важности. Стратегии отказа Когда мы определяем, какие из стоящих перед нами задач наиболее приоритетные, то неизбежно должны сказать одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соот- ветствующим нашим целям, принципам и ценностям, – «нет» и отложить их выполнение. Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что очень трудно твердо сказать «нет», поэтому задача расстановки приоритетов превращается в серьезную проблему. Ежедневно нам приходится справляться с множеством разнообразных поручений, не забывать о заранее назначенных встречах и не опаздывать на них, выполнять запланирован- ные задачи. В то же время мы отвечаем на телефонные звонки, принимаем и отправляем почтовые сообщения и выполняем массу незапланированных, «случайных» задач, рутинных дел, которые в отдельных случаях оказываются действительно важными и срочными для кого угодно, только не для нас. Часто мы не можем кому-то отказать, хотя это было бы целе- сообразно. Почему возникают такие ситуации? Существуют ли какие-то сценарии, техники разум- ного отказа? Рассмотрим эти вопросы подробнее. В западной рациональной культуре не принято «загружать» других людей своими про- блемами и выполнять за кого-то поручения только из боязни обидеть его своим отказом. В нашей культуре, более близкой к Востоку, чем к Западу, нет привычки давать твердый отпор

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ствий противника и  адекватному их использованию для дости- жения надцели победить). Обозначим области применимости подходов. Прожективный подход наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях: • ситуация начала деятельности является задачной, т. е. адек- ватность моделей уровня А  описываемой реальности не вызы- [NEW_PAGE] вает сомнений; требующее устранения затруднение хорошо фиксируется с помощью этих моделей; • объект деятельности является сравнительно косным и ма- лоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъект — объ- ект» или «субъект — субъект в состоянии кооперации»; • сравнительно мала вероятность появления непредвиден- ных обстоятельств любого характера; • ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан; допускает разложение на ряд частных результатов, до- стижимых по отдельности; допускает количественное, постепен-ное достижение (аддитивность результата). Непрожективный подход наиболее уместен в следующих ус- ловиях: • ситуация начала деятельности является проблемной, т.е. в  рамках существующих моделей неясна природа затруднения; оно фиксируется только на уровне АА; • объект деятельности «живет и  реагирует»; ситуация опи- сывается в  терминах «субъект  — социальная система» или «субъект — субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»; • велика вероятность появления различных непредвиден- ных обстоятельств; • ожидаемый результат не может быть описан на уровне А; не допускает разложения на ряд результатов (не аддитивен); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобре- тательской, задачи; научное открытие; победа в войне). Особо заметим, что из всего сказанного следует: мы не ут - верждаем, что «плохой» прожективный подход следует заме- нить «хорошим» непрожективным. Основная мысль статьи со- стоит в  том, что эти два подхода нужно, во-первых, формально различать; во-вторых, ясно представлять область применения каждого; в третьих, шире использовать возможности непрожек- тивного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы значи-тельно в меньшей степени, чем возможности прожективного. [NEW_PAGE] 368 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ НЕПРОЖЕКТИВНОГО ПОДХОДА Методология научного поиска и  решения творческих задач. Любая творческая и исследовательская задача в прин- ципе, по самой своей сути, создание или открытие чего-то принципиально нового заведомо не допускает описания на уровне А, но только на уровне АА и  является неаддитивной в  только что введенной терминологии. При этом в  научном мире, во всяком случае в официальных нормах, которыми ре- гулируется деятельность ученого, господствует прожективный подход, предполагающий, что решение исследовательской за-дачи можно запланировать, что тема исследования (т.  е. фак- тически важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после, как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла, не говоря уже о  непрожективном подходе и т. д. Если сформулировать задачу: как сочетать непредсказу- емость творческой работы с  предсказуемостью и  планируе-мостью, необходимыми для ее администрирования, то непро- жективный подход способен дать более пригодные для решения этой задачи формы управления и планирования, чем прожективный. Здесь уместно упомянуть технологию решения [NEW_PAGE] 369 Перспективы применения непрожективного подхода проблем, разработанную в  рамках системомыследеятельной методологии1. Она чрезвычайно напоминает АРИЗ двухмерно- стью алгоритма (и там и здесь шаги выполняются не последо-вательно (1, 2, 3…), а последовательно-параллельно (1, 2, 3, 2, 3, 4, 5, 3, 4…), что позволяет в ходе решения задачи перефор- мулировать ее постановку, т. е. фактически — решать пробле- му), но, насколько мы можем судить, не является настолько же тщательно технологизированной, гарантирующей результат,

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

А К проект средства [NEW_PAGE] 15 Непрожективный подход (см. рис. 2) пре дполагает на начальном этапе: • фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА. • построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку достаточно абстрактной надцели ); • рассмотрение тенденций развития си стемы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели; • создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме активного вмешательства. На этапе деятельности непрожективный подход предполагает: • оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 2 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником); • использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели. Рис. 2. Схема непрожективно го подхода к организации деятельности . Определены области оптимальной применимости подходов: «задачная» ситуация для прожективного (существует затруднение на уровне К, точная модель этого затруднения на уровне А), «проблемная» для непрожективного (затрудне ние на уровне К не имеет точного решения, «отражения» на уровне А, его фиксация АА А К тенденции условия «поддержание проце ссов» [NEW_PAGE] 16 возможна лишь на уровне АА, в форме общего направления движения или общих критериев , но не конкретной постановки задачи). Отсюда следует необходимость применения непрожективног о подхода в ситуации высокой неопределенности и изменчивости среды , когда затруднено «жесткое» планирование, точное и детальное проектирование будущего. Для разработки новых методов тайм -менеджмента и их сравнени я с классическими методами в качестве основ ы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С.П.Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм - менеджмента , соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анали з («персональный управленческий учет»), моделирование , принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление). 1. Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизиро ваны и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм -менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительн ости труда , измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей. 2. Методы моделирования – принятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод – контекстное планирование , являющ ееся альтернативой классическому ж есткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кай рос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм -менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием. [NEW_PAGE] 17 3. Методы регулирования – реализации решений. Разработан «метод огранич енного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к

Формула времени ТМ на Outlook 2010

Outlook 2010). Теперь в веб-доступе можно видеть не только собственные календари, задачи, контакты и почту, как было раньше, но и общие папки. Таким образом, одна из самых важных для командного тайм-менеджмента возможностей Exchange — видеть календари и задачи друг друга — реа- лизована в веб-интерфейсе. Кроме того, встречи календаря в веб-версии Outlook теперь можно раскрашивать цветами с помощью категорий. Все это добавляет удобства в ситу- ациях, когда вам нужно поработать со своим Outlook из интернет-кафе, вообще с любого компьютера, на котором нет Outlook и не настроена ваша учетная запись, но есть брау- зер и доступ в Интернет. [NEW_PAGE] Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»Читателям книги «Формула времени» — эксклюзивная скидка! Предъявите этот купон — и получите скидку 5% на участие в открытом семинаре«Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook»,ежемесячно проводимом компанией «Организация Времени» в Москве. Семинар проводится в компьютерном классе. Все методики тайм-менеджмента воплощаютсяв простых и работоспособных настройках Outlook. Расписание семинаров смотрите на www.improvement.ru [NEW_PAGE] Об издательстве Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бо-роться с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к россий-ским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостой-ном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами. Как мы работаем Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными — и самыми лучшими в своей области. Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редак- — тируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издатель-ства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»). Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебе- — дева. Это дорого, но красиво и очень п рофессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается. Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше. Для этого мы и работаем. С уважением, Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил ФерберПредложите нам книгу! Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на англий-ском языке и как ничтожно мало издается на русском!» Потом я научился читать на английском, но проблемы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китай ском, итальянском, французском языках... И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, издан-ных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас — я не думаю, что среди нас много полиглотов. Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100%», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 луч-ших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на англий-ском. Издательства деловой литературы начали издавать их одну за другой — и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно. Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к та- ким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания! Мы вам твердо обещаем три вещи Во-первых, если книга стоящая — деловая и максимально — полезная , то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны).

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

пример учебного центр а, работающего «только онлайн». Суть бизнеса компании  обучение английскому языку с активным использованием программы Skype . Тот, кто когда -нибудь ставил перед собой задачу довести свой английский до нужного уровня, а таких людей в деловой среде большинство, хорошо знает, как важно при этом живое общение, особенно с носителями языка. Благодаря сервису, который предоставляет компания, жители больших городов могут сэкономить массу времени на дорогу к месту учебы, а жители маленьких городов получают возможность [NEW_PAGE] принципиально нового качественного обучения у носителей языка. Кроме того, поскольку компания не тратит денег на учебны е классы и прочие сопутствующие расходы, стоимость курса весьма конкурентоспособна. В своем конкурсном кейсе компания упоминает, что , помимо прочего , активно использует Skype для проведения интервью с кандидатами на должность преподавателей. Впоследствии л идером в этой нише в России стала компания Skyeng. Оцените эффективность. Примем условную среднюю продолжительность «серьезного курса» , такого как второе высшее образование, получение сертификата РМР или АССА, доведение до работоспособного уровня иностр анного языка и т.п. , один год. Допустим, что курс требует вашего участия в двух 3 -часовых «очных» занятиях в неделю и в двух 3 -хчасовых занятиях такой самостоятельной работой, которую эффективнее выполнять с кем -то в составе пары или небольшой группы. Не считая разных чисто человеческих «выключил компьютер  оделся  вышел  забыл зонтик  вернулся», положим один час на дорогу «туда и обратно». В мегаполисах это время будет больше, в небольших городах – меньше. Получим, что в неделю на 12 часов учебы мы т ратим минимум 4 часа дороги и сопутствующих телодвижений. В год это соотношение приблизительно составляет : на 600 часов учебы 200 часов дороги, то есть 25 полноценных рабочих дней, [NEW_PAGE] целый рабочий месяц! Это время можно было бы потратить на дополнительную у чебу, либо работу, дающую дополнительные деньги и карьерный рост, либо, наконец, на отдых, хобби и увлечения. Эквивалент полноценного 25 -дневного отпуска  неплохо ! Участие сотрудников компании в «открытых» семинарах Теперь перейдем к корпоративному обучению. Достаточно экономичная его форма  посещение отдельными сотрудниками открытых семинаров и тренингов, т о есть тех семинаров, на которые съезжаются люди из разных компаний. Помимо дополнительных онлайн -возможностей, упомянутых в начале предыдущего раздела, существуют дополнительные техники, позволяющие более эффективно усвоить и внедрить в рабочий процесс знания с семинара. Мы рекомендуем следующий простой прием. Отправляя сотрудника на открытый семинар, заранее пред упредите его о том, что по итогам семинара ему необходимо будет сделать небольшую, на 1 -2 часа, презентацию полученных знаний внутри компании. Эту презентацию целесообразно сопровождать онлайн -трансляцией – так, чтобы к ней могли присоединиться коллеги из других офисов, а запись сохранилась в компании и могла быть использована многократно . Понятно, что далеко не всякий сотрудник имеет задатки профессиональн ого тренер а и сможет донести полученные знания до своих коллег в полном объеме. Однако базово е представление о семинаре , плюс ссылки на источники, плюс возможность решить, насколько коллегам целесообразно посетить аналогичн ое мероприятие , либо заказ ать его в корпоративном формате могут оказаться реально полезны. Такую же практику осознанного перес каза можно применить и к тем курсам, которые ваши сотрудники проходят полностью онлайн. Необходимость делиться итогами обучения дисциплинирует и будет полезна команде. [NEW_PAGE] Внутрикорпоративные тренинги с привлечением внешних экспертов На наш взгляд, с амая расп ространенная и полезная форма корпоративного обучения  проведение внутрикорпоративного семинара или

Организация времени

2. Во времени. Во времени t1 — свойство А. Во времени t2 — неПА. Вспомним приП водившийся в третьей части пример из В. Суворова: вербовка офицеров или работниПков американских авианосцев осуществляется во время их отпусков, проводимых в Альпах (здесь мы видим разделение системы и во времени, и в пространстве). На разделении системы во времени и пространстве основаны многочисленные аферы, заброски «пятых колонн» и т. п. Поэтому достаточно простой и эффективный способ не попасться на аферу — представить себе, что все относящиеся к делу субъП екты (например, неделю назад обещавший вам огромные деньги за товар Х и поПявившийся неожиданно сегодня с предложением партии такого товара) находятП ся в сговоре. Таким образом, «собрав» систему, которую «разделяли» во времени и в пространстве аферисты, вы можете легко просчитать их действия и предприПнять меры защиты. Еще один пример разделения системы — схема, применявшаяся при регистраП ции торговых марок иностранными юрлицами в России до приведения российПских пошлин к международному уровню. Поскольку пошлины для российских юрлиц были существенно меньше, все этапы регистрации осуществлялись росП сийским юрлицом, после чего оформлялся договор уступки всех прав на торговуюмарку иностранному юрлицу, что обходилось значительно дешевле. Вообще, на тех или иных приемах разрешения противоречий основано больП шинство предпринимательских схем. Блестящее описание такого рода схем можПно найти, например, в фантастических романах Вейского цикла Ю. Латыниной. В этом цикле прекрасно показан постепенный переход от государственного социП ализма к олигархическому капитализму, причем инопланетный антураж не слишПком заслоняет от читателя знакомые вполне земные события. 3. В структуре. Одна часть элемента обладает свойством А; другая — неПА. ПриП ведем пример реального решения задачи, в котором автор принимал непосредПственное участие на ТРИЗПсеминаре В. Г. Сибирякова в Новосибирске. С помоП [NEW_PAGE] 213 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ щью тризовских инструментов прорабатывали ситуацию одного из участников семинара — директора китайского ресторана. Когда выяснилось, что около 90%посетителей ресторана — постоянные клиенты, было немедленно рождено и с воП сторгом принято этим директором решение: выделить этих клиентов в некоммерП ческий «Клуб любителей китайской кухни» с членскими взносами. Еще один красивый пример разрешения противоречия приводят на сайте www.trizП land.com из практики С. Фаера. Предвыборная кампания Ирины Хакамады. Чтобы за нее проголосовали, неплохо было бы, чтобы избиратели прочитали ее автобиографиПческую книгу. Но читать такую толстую книжку избиратели не будут. Раздробилисистему: выпустили серию открыток с фотографиями Хакамады, на каждой из котоП рых было несколько самых ярких абзацев из книги. Заинтересованные избиратели сами гонялись за недостающими открытками, чтобы собрать полную серию (обратиП те внимание на одновременное применение механизма ИКР). 4. В отношениях. По отношению к эталону Э1 предмет обладает свойством А. К эталону Э2 — свойством неПА. Таким образом, не всегда нужно менять систему — иногда достаточно поменять отношение к ней. Вспомним басню Михалкова о проПдаже недойной коровы: «А сколько корова дает молока? Не выдоишь за день — устаП нет рука». Приведем несколько примеров, поскольку операции с картиной мира и эталонами часто позволяют найти очень простые и экономные решения задачи. Следующий пример автор встретил в художественной книге о редакции советП ской газеты. Главный редактор находит у себя на столе антисоветскую книгу. ДоП нести в КГБ опасно: сам же можешь получить по голове за то, что не был достаточП но бдителен и допустил в редакции антисоветские настроения. Не донести ещеопаснее, может быть, это проверка? Старый мудрый журналист, прошедший лагеряи прочие жизненные перипетии, посоветовал редактору гениально простой выход: упаковать книгу в конверт, надписать на нем «Для отправки в Комитет» и спряП

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

для анализа ответственных проектов; упрощение  — для типо- вых регулярных задач, не содержащих больших резервов повы- шения эффективности. Динамические стереотипы — устойчивые схемы действия, полезные с точки зрения эффективности деятельности и нуж-дающиеся в  постоянном критическом пересмотре с  точки зре- ния ее развития. Также устойчивые схемы мышления, отлажен- ные механизмы принятия решений. Дисциплинарная неделя  — небольшой период времени (например, одна неделя в квартал), в течение которого инстру-менты тайм-менеджмента применяются более интенсивно по сравнению с  обычным уровнем. Позволяет поддерживать дис-циплину в  области личного тайм-менеджмента, своевременно совершенствовать систему управления личной деятельностью, при этом не перегружая деятельность постоянным активным и времязатратным применением ТМ-инструментов. Дневник  — инструмент самоуправления, наименее широко используемый элемент необходимой и  достаточной системы «органайзер — дневник — картотека». Служит для фиксации со-бытий и выводов по ним с целью последующего ретроспектив- ного анализа деятельности. Достойные цели, достойные цели жизни (по Г.С.  Альт- шуллеру и  И.М.  Верткину)  — глобальные цели жизни, носящие не меркантильный характер, связанные со значительным вкла- дом личности в развитие общества. ***Ежедневник — органайзер, основным элементом которо- го является система бланков планирования  — как правило, одна страница или разворот на день, рассчитанный на 365 дней (год). [NEW_PAGE] 382 ТМ-глоссарий*** Задача / проблема  — различные формы описания исхо- дной ситуации, задающего направление движения. Различаются уровнем конкретности и точности; задача эквивалентна SMART- цели, проблема — надцели. Задачная / проблемная ситуации  — отличаются степе- нью понимания субъектом желаемого результата. Задачная си- туация — четко понятно, чего необходимо достигнуть и как это сделать; проблемная ситуация — нет четкого понимания ни то-го ни другого. Замысел проекта — ключевая идея проекта, в ходе сбора ин- формации и обдумывания дополняемая подробностями, касающи-мися ее реализации. Фиксация в  органайзере замысла проекта и  постепенное наращивание объемов и  качества относящейся к нему информации и мыслей — наиболее простой и естествен- ный способ депроблематизации в  личной работе, постепенного органичного самопревращения проблемы в задачу (проект). Нали-чие в органайзере значительного количества замыслов проектов позволяет своевременно отреагировать на представившиеся воз- можности для осуществления какого-либо из них. Для наиболее эффективного использования представляющихся возможностей целесообразно иметь в органайзере значительно больше замыс- лов проектов, чем мы реально можем выполнить. (Этот подход яв-ляется антитезисом предлагаемой в  классическом тайм-менеджменте реалистичности планирования.) «Здоровый пофигизм»  — подход к  управлению личной работой (в первую очередь в области чистки и расстановки при-оритетов), исходящий из психологической установки «всех дел не переделаешь», «накажут, но не убьют же», «подожди выпол- нять, отменят» (армейский принцип ПВО) и т. п. Принцип позво- ляет сохранять спокойствие и  выдержку в  хаосе, аврале и  не-предсказуемости управленческой деятельности. ***Инвестиционный подход в личном ТМ — рассмотрение задач, связанных с  развитием, созданием новых возможностей, [NEW_PAGE] 383 ТМ-глоссарийкак инвестиционных проектов, для которых можно оценить оку- паемость вложений и  т.  п. и  таким образом сопоставить значи-мость этих задач с  задачами, приносящими непосредственный результат. Инертность  — свойство человека постепенно (за время, большее нулевого) втягиваться в  работу (доходить до макси- мального уровня производительности) и  постепенно выхо- дить из нее (мозг не может моментально забыть о  выполнен-ной работе). Свойство инертности необходимо учитывать при планировании и  оперативном управлении личной деятельно-стью, особенно при работе с интеллектоемкими сложными за- дачами.

Тайм-менеджмент Полный курс

а кто-то, наоборот, – «спокойствие, уверенность». Люди разные, ценности разные – важно определить те, которые актуальны именно для вас. Мемуарник дает возможность достаточно быстро сформировать список ключевых цен- ностей. Кроме того, он побуждает нас каждый день уделять несколько минут вопросу о глав- ных составляющих жизни, что не позволяет забыть о них в суете текущих дел. Техника перехода от повседневных задач к ценностям Еще одним способом детального определения собственных ценностей является тех- ника последовательного перехода от наших обычных, повседневных задач к целям более высокого уровня. Отвечая на вопросы, мы строим следующую логическую цепочку: «Для чего я собираюсь выступить на конференции? Очевидно, для того чтобы зарекомендовать себя серьезным, ответственным и знающим [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 24студентом. – Зачем мне это нужно? – Я хочу успешно окончить институт и получить хорошую, перспективную работу. – Что мне это позволит сделать? – Достичь продвижения по службе и финансового благополучия. – Почему для меня это важно? – Так как я хочу добиться свободы и независимости». Таким образом, всего за два-четыре логических хода можно от текущих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, которыми вы руководствуетесь. Сформулированные ценности стоит упорядочить по значимости. Сделать это позво- ляет подход, предложенный А. Лакейном5, который условно называется моделированием предельных ситуаций. В числе ценностей вы назвали любовь и карьеру. Представьте, что вам наконец позвонили из корпорации, места в которой вы долго добивались, и пригласили на собеседование с топ-менеджером, лично отбирающим персонал на определенные должности. Если и это собеседование закончится удачно (все предварительные вы прошли успешно), вас назначат на высокооплачиваемую и очень перспективную должность. Топ-менеджер будет в офисе только в ближайший час, а затем уезжает в длительную командировку, поэтому возможность с ним встретиться – редкая удача. Когда вы уже сели в машину, вам звонят из больницы и сообщают, что ваш любимый человек попал в автокатастрофу, ранен, находится в сильном потрясении и зовет вас. Вам сообщают, что, если вы не приедете немедленно, его положение серьезно ухудшится. Таким образом, вы представляете себе ситуацию однозначного выбора, т. е. ситуацию, в которой человек не просто принимает решение, а совершает поступок. Ведь личность формируется именно поступками, поскольку в них ярче всего проявляются ценности чело- века. Осознав их соотношение в такой предельной ситуации, вы сможете применять это зна- ние в своей повседневной деятельности, ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, тоже является микропоступком, реализующим ваши ценности. Правда, альтерна- тива, которую вы не выбрали, при этом не отменяется, как в предельной ситуации, а всего лишь сдвигается в будущее, поэтому здесь результаты выбора и поступка не столь серьезны и необратимы. Но логика зависимости этого микропоступка от ценностей остается той же: предпочтение отдается одному из возможных вариантов вашей деятельности, а критерием выбора становятся личные ценности. Декларация о личной миссии Данный подход к определению ценностей был впервые предложен Стивеном Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Декларация о личной миссии – доку- мент наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире, – что для вас важно, чего вы хотите добиться? Следует избегать нередкой путаницы понятий «цель» и «миссия». Различия между ними заключаются в следующем: цель – это то, что мы «берем» от жизни, завоевываем, получаем; это та высота, которую нам удается «взять»; миссия – то, что мы «отдаем» , привносим в этот мир; как поется в известной песне, «это то, что останется после меня». 5 Лакейн А. Искусство успевать [электронный ресурс]. Режим доступа: http://lib.ru/DPEOPLE/lakejn.txt . [NEW_PAGE]

Тайм-менеджмент Полный курс

www.improvement.ru Пинк Д. Нация свободных агентов // Секрет фирмы. 2006. № 35. С. 52. Правский И. Куда бы прицелиться? // www.improvement.ru Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. – М.: Добрая книга, 2007. Тарасов В. Технология жизни: Книга для героев. – М.: Добрая книга, 2007. Ткачук А. Секреты утреннего пробуждения // http://www.improvement.ru/zametki/utro . Linda Sapadin. It’s about Time. – Penguin Books, 1997. [NEW_PAGE]

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.doc

Еще ждем, коллег? Ждем, конечно, да. Коллеги, у меня микрофон не фонит. Наверное, через лобаста идет шум, разговор вокруг. Сейчас выключал лучше? Было лучше. Тише. Подскажите, как вас зовут? Сергей. Сергей, очень приятно. Еще ждем, наверное, Антона Дмитриевича, да? Нет, Антона мы не ждем, а Маргарита. Маргарита, Андрей. Я тут, я тоже гость. Я слышно, да? Добрый день. Андрей тоже с вашей стороны. Ну, скорее всего, да. Андрей, не подскажете, кто еще приглашен был в Маргариту? Сергей не придет, а Антон Добрыдин должен был прийти, он не придет, мы не в курсе. Вот Антон очень интересовался, он даже на сайте Углебархангельского брал и чек-лист по совещаниям, еще что-то. Вот для него самая актуальная информация сегодня будет, прям хотелось бы с ним увидеться. Я узнаю, уточню Антона, подключится. Да, ждем Маргарита. А так слышно? Да, Андрей, слышно. Да, добрый день, что-то с микрофоном было. Да, я со стороны Донбасса, это Фадоров Андрей. Приятно познакомиться. Взаимно. Так, коллегия, Антон сейчас подключится, он немножечко задержится на предыдущей встрече, но он сказал, что сейчас подключится. Ждём его. Хорошо, ждём. Маргарита, тогда отмашку от вас ждём, как с вашей стороны все будут готовы, будем ждать от вас отмашки. Да, да, да, да, Антон сейчас подключится, он сказал, что подключается. В принципе, мы его только и ждём. Всё, хорошо, договорились. Коллеги, смотрите, связалась сейчас с Антоном, он сказал еще пять минут. Может быть, мы начнем пока без него, или там вначале будет какая-то важная информация? Ну, я думаю, что мы будем обсуждать вначале, ну, обычно мы обсуждаем вначале цели задачи и потребности. Если Антон в этом смысле Если вы важный участник обсуждения данного вопроса, то можно подождать, я думаю. Цели и задачи. Какие у вас потребности в организации? Протоколирование, расшифровки. Может быть, что-то не устраивает, как сейчас? Если не ошибаюсь, Антон у нас заместитель директора управления информационных технологий. Я думаю, стоит подождать. Ну да, потому что некоторые части коллеги там внедряют или, может быть, что-то еще внедрено, чего не знаю я, чего не знаем мы все здесь. Поэтому было бы неплохо, чтобы он озвучил. Я, в принципе, хочу посмотреть ваш продукт и узнать, какие есть возможности. Пока целей таких конкретных нет. Надо просто понимать, а что вы умеете. То, что мы умеем, мы расскажем, покажем. Чтобы рассказывать более целево, здесь хочется в целом понять, на какие участки вы рассматриваете данное решение, какие бизнесы. Скажем так, потребности могут закрывать наше решение, чтобы мы показывали более целево. И тут, конечно, как любое корпоративное решение много разных тонкостей подводных, ну как подводных, на бэке. То есть на фронте оно все может быть более-менее понятно, как оно там работает так, чтобы, например, у вас в контуре работало. Здесь как раз тут вопросы часто возникали. А в целом, говорит, наш продукт, как мы обсуждали, он закрывает практически массу задач везде, где происходят диалоги, записи диалогов. От совещаний на разных уровнях до звонков. Исходящих звонков и вплоть до того что совещаний на объектах выездных совещаний на объектах то есть масса закрывающих вопросов важно просто понимать что вам требуется и какие у вас горячие острые вопросы и что в первую очередь что можно закрывать в последующую очередь поэтапно Я бы хотела посмотреть в первую очередь то, как грамотно, как хорошо, быстро и понятно идет протокол по лицам, не по лицам и так далее, по участникам. Насколько информативный большой получается протокол, как он разбивает, или он только основные тезисы в 5 строчек вытаскивает и все. Эту информацию мы сейчас предоставим. Антон у нас подключился, да, давайте начинать. Да, коллеги, добрый день. Ну все, Игорь, слово вам предоставляем. Здравствуйте. СПИКЕР_04 : А можно меня по адженте сразу скомментировать?

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

их личный сайт. Любой ч еловек, который н е выполня ет ваши рамочны е требования, – потенциальный «трабл -мейкер», который усложнит, а н е ускорит в едение вашего онлайн -проекта. По т ем же причинам вы н е рассматрива ете тех исполнителей или [NEW_PAGE] агентств -дисп етчеров, которые высылают в качеств е отклика на вашу заявку презентацию общ его характера, н еадаптированную к вашему заказу. Ум ение сделать copy paste своего рекламного сообщения говорит только о том, что какой -то бойкий секретарь с той стороны умеет бездумно реагировать на заявки, а н е выполнять их. Вежливость во взаимодействии – второй критерий отбора . Когда вы обраща етесь с заказом к «быстры м аутсорс ерам», как правило, вы находитесь в очень жестких профессиональных обстоятельствах : по времени, бюджету и точности реализации проекта. Работая с постоянными членами команды, мы имее м время на то, чтобы притер еться и изуч ить рабочие привычки друг друга. Маша очень хорошо д елает аналитику, но мож ет работать только по вечерам. Виталий выдает прекрасные дизайнерские решения, но слишком эмоционален и нарушает дедлайны. Илья допускает м ножество ошибок в элементарных, рутинных заданиях, но ему нет равных, когда надо какую -нибудь «блоху подковать». Само е сложно е и даж е страшно е в процессе взаимодействия с внешними исполнителями, с которыми вы ни одной щепотки соли пока не съели, – то, что вы ничего о них н е знаете, и у вас нет ни одной свободной секунды на исследование этих качеств . При этом вам нужна самая быстрая и точная работа из возможных при множестве «неизвестных данных». Обратит е внимание, насколько этот человек удобен в коммуникациях с самого начала. Называет ли он вас по имени, указанному в вашем объявлении (или даже по имени отчеству, если вы указали именно так), демонстрирует ли он реальную заинтересованность в выполн ении имен но вашего задани я в поставленные сроки. Т о есть при прочих равных в первую очередь выбирайте самого вежливого и самого заинтересованного в вашем заказ е фрилансера . За счет этого вы избежите 90% возможных проблем при работ е с незнакомыми исполнителями. Разб ерем вышесказанное на прим ере заказ а быстр ой презента ции для [NEW_PAGE] вебинара. Объявление сформулировано так : «Нужно сделать презентацию для вебинара. Элементы дизайна – логотип, фирм енные шрифты, цвет овая гамма и необходимые иллюстрации – уже есть. 15 слайдов. Работа ем завтра очень быстро с 9:00 до 15:00 (вебинар уже вечером). Называйте свою цену!» . Минимальный порог бюдже та в соответствующем разделе – 2000 руб. Небольшое пространств о для торга вы оставля ете, предполаг ая, что оно не будет значительно выше заявленной цены. Ответ от одного из потенциальных исполнителей: «Стоимость 3 800 руб. Добрый день! Я могу выполнить эту работу, если подготовл ен текст (займет 3-4 часа). Сколько будет слайдов и в каком формат е? Мой WhatsApp : +7**********». Что в таком отклик е неприемлемого за исключением слишком высоко задранной от начальной планки цены? Очевидно, что исполнитель не прочел внимательно объявление, проявил невнимательность и невежливость. В тексте анонса уже содержалась инфор мация о количеств е слайдов и описани е готовности исходных материалов. Исполнитель таким образом заранее извещает заказчика о том, что он будет невнимательно относит ься к его пожеланиям и требованиям, тратить время на переспрос ы и навязывать удобны е лично ему каналы коммуникации. Было бы правильным ответить заказчику по тому каналу, который предлага ется в объявлении , а не навязывать свой. Или, как вариант, объяснить, почему приход в определенный мессенджер будет для всех удобен. По той же причин, если заказчик попросил выслать ему материалы или информацию по определенному каналу – через конкретный файлообм енник,

Организация времени

ный и творческий элемент. 2 На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950Пе гг. в своей классиП ческой работе «Практика менеджмента». [NEW_PAGE] 231 КАК ВСТРОИТЬ «СВОБОДНЫЕ» МЕТОДЫ В «ПРИНУДИТЕЛЬНУЮ» СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ купной полезности (в частности, результативноП сти процесса) от степени контролируемости. НизП кая контролируемость (этап 1) — скорее всего низкие результаты. Дальше при возрастании конП трол ируемости результаты растут (этап 2), доП ходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться . Мысль об отказе от части контроля, как праП вило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге «Фактор обновления»:«Нужно отказаться от контроля, чтобы добитьЗ ся контроля ». В частности, отказаться от контроля за процессом , чтобы получить контроль за результатами . Это очень похоже на «делегирование проблемы подП сознанию», о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме , переключиться на чтоПто другое — фактически «отказаться от контроля» за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат . 1 Отметим, что идее Уотермена не хватает некоторой сбалансированности , как идеям многих последующих «гуру менеджмента», взывающих к гуманизму, переПдаче подчиненным полномочий, и т. д. Из крайности тотального контроля, харакП терного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросиП лись в другую крайность — свобода, гуманизм и всеобщая творческая инициативана грани анархии, превращающие фирму в какойПто «клуб по интересам». В дальП нейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и выП сокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы. Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь: вам шашечки или ехать? Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него откаКзываться. ДОВЕРЯТ ЛИ ГРУЗЧИКУ ПРОЕКТИРОВАТЬ ПОДЪЕМНЫЙ КРАН? Прежде чем рассматривать способы «встраивания» таймПменеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, 1 Такой «отказ от контроля, чтобы добиться контроля» очень похож по сложности на перП вые шаги тренировки спецназовца, которые описывает В. Суворов в своем «Аквариуме».Тренер предложил ему упасть назад вместе со стулом. С рациональной точки зрения такоепадение (учитывая большую площадь спины и стула) менее опасно, чем, скажем, прыжокс того же стула на пол. Но психологически оно чрезвычайно трудно, поскольку нужно доПпустить неопределенность , которая ждет тебя там, за спиной. [NEW_PAGE] 232 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались отвеП тить на вопрос: «Как эффективно управлять собой?», а для этого нам нужно было знать, «как устроено управление вообще». Для построения логичной системы саПмоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ–моделирование–реП гулирование», известный из кибернетики и описывающий любые процессы управП ления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двухрефлексивных контуров — руководителя и подчиненного. Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какойПто объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него чтоПто не получаетП ся, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя своиусилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подП чиненного — прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает длябуклета информации по…, не знаю что делать! — Подожди, у меня гдеПто была

Организация времени

родился текст. Вспомним «системный оператор», описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным обПразом структурированном контексте. Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразП деления выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: соПтрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, «выстраданными»ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приП 1 Один из клиентов автора при рассказе о схеме коммуникации отреагировал на эту мысль следующим образом: «При этом количество вариантов решения, которое способен выдать работник “в ответ” на проблему, мне будет удобно использовать как параметр для оценки его профессионализма». 2 Например, с помощью системного оператора, описанного на с. 205–206 . [NEW_PAGE] 271 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ ходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепеннопревратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом илипроблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории , задаП вай контекст, не «вываливай» на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам. И наконец, этап проблематизации , постановки мысли автора под сомнеш ние. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: «Что за бред?!» или в лучшем случае: «ЧтоПто тут не так…» Культурная же проблематизация осущ ествляется следующим образом: вы выявляете предпосылки , из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете илилоги ческую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах. Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этаппонимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массусовершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командПные договоренности должны быть направлены на максимальное «окультуривание» коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: «Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению». Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топПменеджеров, как правиП ло, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, авторговорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: «Любого человека можно условно разделить на две части…», — на что ктоПнибудь из «топов» немедленно реагирует: «А почему на две? Я считаю, что можно и больПше!» Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь «свое особоемнение» и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, коПторая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще «пройдеП на мимо». Таким образом, при решении вопросов коммуникации топПменеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их «криПтического аппарата», который способен убедительно «разбомбить» любую скольугодно хорошую идею. Несколько примеров стандартизации коммуникации П. М. Керженцев в своей «Борьбе за время» одним из важных источников знанийпо научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется отнеэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего,согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частноП сти, соответствующую «организацию труда») человечество всегда вкладывало лучП шие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из«отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «ДвенаПдцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организаПции труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенП

Организация времени

времени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сдеИлать процесс планирования гораздо более простым. Например, планируя недеИ лю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их на пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневногомасштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительнораспределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровИ не планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только одиэ накового масштаба , что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности. Без системы трех уровней планирования «метод Шваба—Ли» был бы менее адекватен, так как приходилось бы сравнивать несравнимые изИза разницы масштабов задачи. [NEW_PAGE] 110 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Методы упорядочения дел по приоритетности Каким образом упорядочить дела внутри списка, как определить, какие из них являются достойными выполнения в первую очередь? Вопрос приоритетов ужерассматривался, но в основном с точки зрения чистки, отсева лишнего. Здесь же мы дадим несколько инструментов выделения первостепенного, заслуживающего выполнения в первую очередь. Важность дела в общей структуре дел . Построив схему взаимосвязей дел, можно выяснить, какие из них создают основу для выполнения других и поэтому должны быть выполнены в первую очередь. При этом связи можно различать по важности (нарисунке более слабые связи изображены пунктиром). Чем больше стрелочек исходит из дела и его «потомков», тем более оно достойно выполнения в первую очередь. Важность дела по отношению к надцелям и критериям. В предыдущем раздеИ ле мы показали, как можно сформулировать надцели, т. е. цели высокого уровня абстрактности, и основные ценности либо ключевые направления развития. СравИ нительную значимость обычных целей можно оценить исходя из того, насколькобольшой вклад они вносят в достижение этих надцелей. Оценку вклада целей в надцели можно оформить так, как показано на рисунке; можно — с помощью таблички, в горизонтальных графах которой записаны цели, [NEW_PAGE] 111 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ а в вертикальных — надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов запиИ сывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с точки зрения надцели.Шкала для такой оценки не должна быть больше 7 ± 2 градации; как правило, хватает шкалы «0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад». При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какиеИто цели,работая на одни надцели, мешают достижению других. При этом надцелям можно приписать весовые коэффициенты в зависимости от их значимости и для каждой цели вычислить взвешенную сумму оценок. С точки зрения теории многокритериальной оценки такая процедура не является идеально корректной, и к полученным в результате количественным показателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итоИ гом чего станет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для приняИ тия стратегических решений. [NEW_PAGE] 112 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Важность дела с точки зрения состояния внешней среды. Вспоминая аналогию «управление личным временем — управление фирмой», мы можем перенести в личИ ную стратегию такой широко известный инструмент стратегического планирования, как SWOTИанализ (по первым буквам английских слов «сила, слабость, возможИность, угроза»). Чтобы определить сравнительную важность наших целей с точки зрения соответствия внешней среде, можно выписать наши силы и слабости, опредеИ лить возможности ситуации и угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важИности), а затем рассмотреть различные пересечения этих двух основных осей, как

Организация времени

выстраивание с ним отношений, в том числе эмоциональных, и т. д. Что дальше? Что будет после «всеобщей шизофрении вокруг потребителя»? Подойдем к ответу на этот вопрос с двух сторон — эмоциональной и интеллектуальной. ЭмоП циональный ход будет следующим: нарисуйте, пожалуйста, двух человечков, подП пишите под одним «Я любимый», под другим — «Мой клиент». А теперь возьмите [NEW_PAGE] 276 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ фломастер своего любимого цвета и честно обведите кружочком того из этих двух человек, который для вас дороже, ближе и важнее. «Честно» — значит не оглядыП ваясь на потребности PR, на стереотипы, которые вдалбливают глянцевые журнаП лы для менеджеров, и т. д. Вряд ли у вас есть сомнения, что у автора есть сомнеПния, кого вы выбрали. Теперь сделаем интеллектуальный ход в том же направлении. Каким образом произошел переход от «промышленной» парадигмы к «потребительской»? ФакПтически это был тризовский «переход к надцели», ответ на вопрос: «Зачем?» ЗаП чем нам совершенствовать методы производства? Для того чтобы продать больше товаров лучшего качества, т. е. лучше удовлетворять потребителя. Сделаем следующий переход к надцели. Зачем нам нужно удовлетворять поП требителя? Чтобы получить больше денег, власти, славы, морального удовлетвоП рения, признания и т. д. и т. п. Формулируя то же самое в более общих терминах:удовлетворять потребителя нужно для того, чтобы реализовывать свои ценности . То есть вашими ценностями являются, например, благосостояние, независимость и т. п. — вы ставите соответствующие цели, подзадачей которых является удовлетП ворение потребителя. Ставим на место подход «от потребителя». Нетрудно заметить, что как подП ход «от потребителя» не отрицал «производственный», но включал его в себя как составную часть, так и «ценностный» подход не отрицает необходимости удовПлетворения потребителя, но ставит это удовлетворение на подобающее ему место. Точно так же, как в свое время «производственный» подход был «поставлен на место» «потребительским» подходом. Под «поставил на место» здесь понимаетсяодновременно и указание на место подхода в общей картине, в том числе на его ограниченность, и благодаря этому указанию ограниченности — указание на неП желательные проявления подхода и на возможности их устранения. «Потребительский» подход сделал невозможными такие проявления «произП водственного» подхода, как, например, знаменитое фордовское: «Мы можем проП дать вам машину любого цвета, при условии, что этот цвет — черный». Новый подходпозволил избавиться от «производственного снобизма», улучшить жизнь потреП бителей и общества в целом и т. д. Но всякое положительное явление, переходя разумные границы, может превращаться в свою противоположность. Какие неПприятные проявления «потребительского» подхода позволяет прекратить наш «ценП ностный» подход? Вряд ли необходимо доказывать правомерность употребления термина «шиП зофрения» в первом подзаголовке раздела. Болезненность и неестественность гонП ки, в которой сгорают люди бизнеса, теряя и силы, и здоровье, и вкус к жизни, очевидны. Но причины этой болезни гораздо глубже, чем плохо налаженный личПный таймПменеджмент в техническом смысле слова. Это скорее неумение управП лять своим временем на уровне последней ступени «лестницы таймПменеджменП та», на уровне выстраивания своей деятельности в соответствии со своими ценноЗ стями . Ценности, которыми осознанно или неосознанно управляется среднестатистиП ческий современный деловой человек, являются в высшей степени навязанными . Для правоверного протестанта гонка за прибылью была вполне органичной, поП [NEW_PAGE] 277 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ скольку материальный успех был для него эквивалентен степени «предопределенП ности к спасению», а следовательно — «степени» блаженства в будущем мире.1 Для большинства современных бизнесменов уже не существует зависимости межП ду количеством ноликов на банковском счете и уровнем загробного блаженства,

Госслужба на 100%

Надо мгновенно отделять зерна от плевел, любая твоя реплика ока- зывает огромное влияние на бизнес-климат в стране. Таких сове-щаний в течение дня может быть несколько. Количество экстренных происшествий, которые потребуют внимания президента, пред-сказать невозможно; единственное, что можно прогнозировать, — [NEW_PAGE] 176 Повышение эффективности государственных процедур жизнь безмятежной и гладкой точно не будет. Выходных, думаю, у президента практически не бывает. Рабочий день двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Ответственность огромная. Cколько раз во время посиделок с друзьями ты слышал, что все бесполезно, что «надо валить», что у власти люди категорич-ные и негибкие, изменить что-либо в стране нельзя. Сколько раз пытался доказать, что деструктивное нытье точно ничему не по-может , не стоит сочинять себе картину мира глазами заложника на оккупированной территории. Надо засучить рукава и работать над теми улучшениями, которые возможны уже сейчас. И вот ты сидишь в окружении всех ведущих бизнесменов, всех главных государственных деятелей своей страны и слышишь то же самое от президента: «Сегодня хотел бы поблагодарить и руководителей, и членов рабочих групп, Агентство стратегических инициатив, на площадке которого формировались эти предложения, эти дорожные карты, всех, кто представил свои предложения, за стремление принести пользу экономике страны. Куда проще окунуться в беспросветный пессимизм, начать критиковать все и вся. Это мы горазды. Гораздо сложнее взять на себя ответственность за реальные изменения в стране, не работать на публику, а заниматься практическим делом. Поэтому выбор, позиция всех участников “Национальной предпринимательской инициативы”, безусловно, заслуживает са-мого искреннего уважения и поддержки». Что испытываешь в такие моменты? Г ордость за то, что удалось сделать. И надежду на то, что сделать еще предстоит. [NEW_PAGE] Глава 7. РЕФОРМЫ: опыт «Национальной предпринимательской инициативы» Одна из самых важных областей, в которых государственные процедуры и сервисы в России нуждаются в улучшении, — это регулирование и поддержка предпринимательства. Мы народ с тысячелетней историей торговли и предпри- нимательства. Русские купцы были активными участниками «пути из варяг в греки» и Великого шелкового пути; русские предприниматели столетиями вели бизнес на необъятных про-сторах Европы и Азии; русские цари проводили активную по-литику, привлекая на российский рынок желательную внеш-нюю торговлю и преграждая путь нежелательной. Однако в течение без малого 80 лет в нашей стране занятие бизнесом официально считалось уголовным преступлением; толковый и болеющий о деле директор завода или совхоза дол-жен был идти на немыслимые сейчас ухищрения, чтобы добыть нужные запчасти и материалы. У многих граждан России, в том числе чиновников, с тех лет сохранилось подозрительное и недо-верчивое отношение к предпринимателям. Многие люди живут с убеждением, что большие деньги невозможно заработать чест-ным путем, хотя каждый из тех, кто так думает, найдет в числе своих родственников, друзей или знакомых предпринимателя, [NEW_PAGE] 178 Повышение эффективности государственных процедур трудом и потом создавшего с нуля свой бизнес, честно зарабаты- вающего деньги, создающего рабочие места, вовремя выплачи-вающего зарплаты. Удобство, адекватность, простота государственных проце- дур в отношении предпринимателей критически важны, пото-му что именно предприниматели развивают экономику страны, двигают ее вперед, помогают стране повышать общее благосо-стояние. Чиновник может собрать налоги и перераспределить их — на зарплаты бюджетников, пенсии, строительство дорог, оборону страны… Но чтобы налогов, которые можно собрать и потратить на общее благо, стало больше, должен хорошо по-трудиться предприниматель. Предприниматель ежедневно и ежечасно делает то, чего не делает наемный работник или госслужащий: берет на себя риск . Принимает решение вложить свои деньги, время, нервы,

¼á⌐.doc

и дальше по электронной почте людей добавляет в единую админ организации и можно дальше с этим работать то есть пользователи у себя скажем так конвертирует но обрабатывают и супер такой админ он как за взаимодействие уже с нашей организации отвечает так Видим, да, что 24 минуты. В среднем расшифровка часовой записи занимает в среднем до 10 минут. Тут работают мощные видеокарты GPU. Потому что искусственный интеллект современный, он может работать только на GPU видеокартах. Мощные достаточно. так ну мы консультируем если на свой сервер оставить в принципе там проблемы большой нет и закупить так ну сейчас он там а то шифруется посмотрим как он там через пять минут в целом что могу сказать то что ну вот что получается до после расшифровки то есть тайм коды можно проваливаться на конкретное место но про прошифровки да кабот спикер 1 2 3 и так далее вот сейчас наше собрание будет он покажет кто именно там игры дмитрий максим естественно да или он так будет тоже спикер 0 0 спикер 0 2 спикер 0 спикер 0 2 потому что это скажем так ну если для корпоратив для корпоративных заказчиков то есть обычно рассматривают вариант связи их корпоративной вкс системы с тем что здесь наша система она получается любые записи аудио-видео подгружает и она не может знать кто там кто есть кто много offline совещаний проводят вот поэтому здесь мы указываем все я понял да вот и дальше дальше мы можем указать главного спикера это такая функция которая помогает системе сделать более качественный автопротокол потому что ну есть люди либо это заказчик, который рассказывает свои бизнес-тренинги, либо это шеф, который говорит мало, но очень важные вещи. Мы можем одного, несколько поставить. Дальше нажимаем автопротокол. Он делается быстро. Автопротокол. там просто модели они очень тяжелый набор моделей для автопротокола но требуется гпу еще мощнее видеокарты но зато он делается ну еще быстрее чем шифров и у нас получается вот такие протоколы summary это можно настраивать Для корпоративных заказчиков в тарифе Enterprise мы даем возможность настроить удобные формы и форматы, так называемые промты. И размеры. То есть у нас в коде выводится маленький, средний, подробный, вернее, средний и короткий протокол. но мы выводим средний, да, то есть вот здесь, но можно, скажем так, тоже крутить в зависимости от потребности тоже это все сделать. С точки зрения расшифровки, здесь что скажу, то что у нас в штате компьютерные лингвисты работают и дата-сайентисты над улучшением непрерывным и расшифровки автопротокола, по расшифровке мы добились высокого качества более 95 процентов, в некоторых случаях 97 процентов качества. то есть что это значит? это значит, что все запятые, все слова, они на месте, и они в правильных формах, они так как должны быть. Будет интересно посмотреть, как у нас расшифруют. Особенно я иногда преднамеренно вас перебиваю, чтобы посмотреть, как это попадет в расшифровку. На совещаниях это частенько бывает. Интересно будет, как расшифровка сформируется. сохранить сохранить выгрузить прошепковку можно будет да там какой-то файл там потому что мы тоже там принципе там своих целях используем искусственный интеллект устанавливать чат gpt соответственно и поэтому там какие-то свои манипуляции тоже можно производить потом с шипровками вот да получается можно и свою форму настроить можно там скопировать из этого окна Вы уже какие-то расшифровщики используете, тестировали? Да нет, я не скажу, что полноценно тестирую, просто у Zoom уже есть расшифровщик, естественно. Но расшифровывать, конечно, печально, я бы сказал. Тем более, вот я, допустим, свою дикцию отношу не совсем понятным и внятным, естественно, и четко разборчивым.

Госслужба на 100%

вой базе. Особо интересные или труднопонимаемые с первого чтения документы я переношу в планшет и вдумчиво читаю в дороге, в аэропорту и т. п.» На сайте Счетной палаты, главного аудитора финансовой деятельности госорганов, можно найти подробную информацию о проведенных проверках. [NEW_PAGE] Проверка задолженности перед выездом за границуÏÎËÅÇÍÛÉ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÛÉ ÑÅÐÂÈÑ Всем, кто выезжает за границу по делам или на отдых, бывает по- лезно проверить, нет ли у них долгов, по базе данных судебных приставов. Иначе неприятным сюрпризом при прохождении по- граничного контроля может оказаться запрет на выезд, связанный, например, с невыплаченными алиментами, кредитами, налогами или штрафами ГИБДД. За границу могут не выпустить должников , уклоняющихся от уплаты по обязательствам, долг которых подтвержден судебным решением и превышает 10 тысяч рублей. Как проверить наличие долгов и запрета на выезд? 1. Н а с а й т е Ф е д е р а л ь н о й с л у ж б ы с у д е б н ы х п р и с т а в о в www.fssprus.ru нужно зайти в раздел «Банк данных испол- нительных производств». На главной странице сайта есть хорошо заметная оранжевая иконка «Узнай о долгах». 2. Выбрать подраздел «Поиск физических лиц». 3. В разделе «Территориальные органы» указать регион офи- циальной регистрации физического лица . [NEW_PAGE] ПОЛЕЗНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕРВИС 107 Обнаружив задолженность, можно сразу оплатить ее онлайн. Информация о наличии задолженности предоставляется также с мо- бильных устройств, использующих операционные системы Android, iOS и Windows Phone. Приложение легко найти в интернет-магазинах соответствующих операционных систем, набрав в поиске «ФСПП». Удобство мобильных приложений состоит в том, что с их по- мощью можно не только узнать статус задолженности на настоящий момент , но и подписаться на обновления. Если в банке данных ис - полнительных производств появится новая касающаяся пользователя запись, он сразу об этом узнает. Возможность получить информацию о наличии задолженности есть и у пользователей социальных сетей «ВКонтакте» и «Одно- классники» через специальное приложение «Банк данных исполни- тельных производств». Нужно иметь в виду, что после погашения задолженности по- требуется время, порой до двух месяцев, чтобы сведения об отмене запрета на выезд дошли до пограничной службы. Попытаться это у ск орить мо жно , лично явившись в Служ б у су дебных приставов с чеками, подтверждающими оплату задолженности. [NEW_PAGE] Тайм-менеджмент министра Самолет приземлился после полуночи в аэропорту Казани. У трапа нас ждал министр. Самолет улетал в час ночи, до трапа нас прово-жал министр. Два полных дня включенного внимания и виртуозного гостеприимства. Внимания — к значимой для республики эксперти-зе, гостеприимства — в силу давно сложившихся местных традиций, куда входят четкая дисциплина, эффективная иерархия, безжалост-ность и самоотдача в ежедневной работе. Таков Татарстан. В шесть-семь утра в инстаграме президента республики Руста- ма Минниханова появляется фото из окна его рабочего кабинета. Редкое воскресенье проходит без традиционного обхода-объезда важных объектов самим президентом и членами его правительства. Мы приехали для проведения программы обучения навыкам эффективной самоорганизации руководителей системы здраво-охранения. Двести главврачей в зале. Серьезные люди, жизненно важная сфера. Если не посаженный вовремя цветочек на дворовой клумбе или не отремонтированный вовремя лифт просто испортят нам настроение или причинят легкие неудобства, любые задержки, проволочки и нестыковки в работе больниц и поликлиник могут привести к летальному исходу.Эпизод из жизни 5 [NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 111 На руководителей-медиков давит «двойная бухгалтерия»: с одной

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

дом (символ епископской власти). На этом месте епис - коп восседает в начальные моменты богослужения. Справа и слева от алтаря на солее находятся клиро - сы — места для певцов и чтецов, иногда отгороженные иконами. Название происходит от греческого «удел», «жребий», «участь», и напоминает о том, что священ - нослужители в древности избирались по жребию, и слу - жение было их уделом, участью. В современных храмах хор, как правило, один, и находится либо на одном из клиросов, либо «на хорах» — сверху над входом в храм. Богослужебный Устав, однако, предусматривает попере - менное пение двух хоров («ликов»), расположенных на клиросах слева и справа от алтаря. ИКОнОст Ас И ИКОны В хРАме Как уже говорилось, алтарь отделяется от основного пространства храма иконостасом. В центре иконос - таса находятся Царские Врата, открывающиеся в самые значимые моменты богослужения. На них бычно разме - щены иконы Благовещения — явления архангела Гаври - ила Деве Марии с вестью о том, что она родит Спасите - ля, а также четырех евангелистов, авторов Евангелий и апостолов — Матфея, Марка, Луки и Иоанна. Над Царс - кими вратами традиционно промещается икона Тайной Вечери (ужина) Христа с учениками накануне Его рас - пятия. Эти изображения подчеркивают и раскрывают идею открытия нам врат в небесное, божественное жительство, [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 4 Что мы видим и слышим в храме которое стало возможным благодаря воплощению Спа - сителя, Его учению (Евангелию, т.е. «благой вести») и установленному Им на Тайной Вечере таинству Евха - ристии (о Евхаристии будет сказано в главе ). Символике иконостаса посвящено достаточно боль - шое количество книг, поэтому мы не будем останав - ливаться на ней подробно. Классические русские ико - ностасы можно видеть в храмах Московского Кремля, Троице-Сергиевой Лавры, других древнерусских хра - мах XII –XVII веков. В храмах Синодального периода (XVIII –XIX века) иконостасы обычно более просты, икон в них меньше, зато больше декоративных элемен - тов. В современных храмах можно встретить как очень Рис. 2. Иконостас, перед ним — аналой с иконой праздникапростые иконостасы, приближающиеся к первохристи - анской небольшой перегородке с несколькими иконами, так и сложные иконостасы по образцу древнерусских. Кроме икон, входящих в иконостас, обычно на всех стенах храма висят иконы христианских праздников, чтимые образы Богородицы и различных святых, перед которыми стоят подсвечники. Именно перед этими ико - нами обычно ставят свечи. Перед амвоном на аналое (специальной храмовой под - ставке) обычно находится икона текущего богослужеб - ного дня. В воскресенье — икона Воскресения Христова, в другие праздники — икона соответствующего праздни - ка (в просторечии просто «праздник», напр. «передайте свечку к празднику»), в день памяти святого — его изоб - ражение, в прочие дни — икона праздника или святого, которому посвящен храм. Помимо икон значительную роль в организации богослу- жебного пространства играют храмовые росписи (фрески на стенах и потолке) � В случаях, когда фресковая живопись достаточно подробна (что особенно характерно для древ- нерусских храмов), она являет настоящее символическое «небо на земле», отражая единство Церкви небесной и земной� В куполе храма, как правило, изображается Гос- подь Вседержитель � на вогнутых поверхностях, образо- ванных переходом от купола к храму (они называются «па- русами») обычно изображают четырех евангелистов � на сводах и стенах храма — святых и события священной ис- тории, ветхозаветной и новозаветной � Логика расположе - ния сюжетов бывает разной в различных храмах, но общая ее идея — единство всех исторических событий в Божьем замысле спасения человека, единство в Церкви и молит- ве всех святых — ветхозаветных пророков, новозаветных мучеников и преподобных — и нас, христиан, молящихся в храме� [NEW_PAGE] Православное богослужение

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Вы можете купить там на телефон. Вот этот корпоратив юридический, это админ, получается, регистрируется у нас в суперадминке. И вы, как админ от организации, уже можете работать со своей... Там есть и аналитика. Я вот покажу. Просто чтобы была разница, понятно. То есть у вас появляется и аналитика своя, и там дашборды, и вы видите любые, скажем так, ну, можете добавлять пользователей, убавлять пользователей, то есть мониторить. И, скажем так, уже такое полноценное корпоративное решение. С точки зрения физлиц... А, ну и там работа по почте. А когда мы физлицовые, то есть можно, есть у нас отдельный физлицовый кабинет i.timelist.ru. На нем у нас работают физические лица. Можно купить пакет, потестировать. Есть у нас небольшая организация, в которой на одну учетку все скидывают этому человеку. Мы также думали, что там одна учетка у секретаря, например, но две учетки у секретарей, чтобы они... Ну, тоже возможно, да, тоже возможно, в принципе. Как вариант использования, можно и таким путем пойти, да. Ну, то есть тут разница в том, что, например, у нас некоторые организации, мы... Ну, по телефону это... То есть там регистрация по телефону, а они говорят, что у нас корпоративные почты, это как раз там принадлежат компании, а сами телефоны, они принадлежат людям. И... Ну, там не требуются, конечно, СМСки, да, подтверждающие. То есть в любом случае мы, если с организацией договор подписывается, там даже в формате публичной оферты, И здесь для физлиц он как публичная аферта, а для юридических мы можем индивидуальный договор на согласование какие-то пункты, например. Хотите, мы их там будем согласовывать. Это вот для юридических лиц. А для физических, то есть там публичная аферта, она заключается фактически с человеком зарегистрированным. И если там он унесет с собой эти телефоны с этими совещаниями, Это не только нашего сервиса касается, это любых конкурентов наших, которые вообще не дают возможность вот так вот с юридическими лицами работать не по телефону, условно. И здесь как раз тоже определенный вопрос безопасности, поэтому мы рекомендуем, ну, можно там потестировать, условно, а работать, купить на год 95 тысяч, ну, более-менее любой организации 95 тысяч как нам кажется, ну и по опыту всегда находятся. Ну, а 230 часов, в любом случае, потестировав, она уже понимает, что да, она из расхода начинает пользоваться. Понятно, понятно. Тогда вопросов, наверное, нет. Если можете, пришлите нам КП для физических лиц на 22 часа. Мы посмотрим, подумаем, потому что у нас есть корпоративная сим-карта. Если что, мы просто секретарию сделаем, корпоративную сим-карту наделаем и зарегистрируем на нее личный кабинет. Я понял. Ну да, тоже тогда нормальный вариант. Игорь, вопрос. Мы сейчас смотрели в основном веб-версию этого сервиса. А как он с 1С интегрирован? Как пользоваться из 1С? Есть у нас на сайте тоже раздел 1С документа оборот. Если версия 3.0. Да, у нас 3.0. Сейчас мы недавно перешли на 3.0. Это хорошо. Но вот в 3.0.14 у нас сейчас только расшифровка, то есть подгружается в раздел мероприятий запись. То есть, во-первых, там нужно зайти в раздел настройки и настройка файлов и проставить распознавать аудио видео с помощью таймлист. Дальше вот Учетка на телефон, который зарегистрирован, ее можно подцеплять, адрес сервера растапить, проверить подключение. Дальше проверить, чтобы до гигабайта можно было угрозить файл документа. Потому что аудио, видео бывают тяжелые. Высший гигабайт у нас не принимает. Дальше появляется возможность в мероприятии закидывать файлы. Там обычно люди всякие повестки закидывают, протоколы, ну, какие-то такие обычные. А если мы закидываем уже туда аудио-видео, нажимаем «расшифровать», он выдает синаграмму. Но именно с точки зрения автопротокола он Версия 3.0.15 это будет делать, которая выйдет летом. То есть уже библиотека готова и в принципе мы ее можем не дожидаясь к вам отправить. Вы ее строить можете как расширение. Вот у нас тоже под 2.1.

Тайм-менеджмент Полный курс

видя, что до крана рукой подать, возвращаться в постель вам будет просто неохота. Другой вариант – с вечера поставить таймер на максимальную громкость, а пульт запрятать подальше. До похода в ванную хорошо заранее [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 178включить чайник, а еще лучше – навести напиток, дабы по окончании умывания уже пить чай-кофе нормальной температуры, а не обжигаться. А. Ткачук. Секреты утреннего пробуждения45 И обязательно старайтесь использовать короткий сон в течение рабочего дня. Во время спадов активности позвольте себе 10–15 минут подремать. Поверхностный «микросон» не дает заснуть слишком глубоко и при этом хорошо освежает мозг. Премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер использовала 20- минутный сон, готовясь к еженедельной встрече с парламентариями. Следуя правилам эффективного отдыха, вы сможете удачно распределить свою рабо- чую нагрузку так, чтобы, не нанося ущерба собственному здоровью, всегда укладываться в сроки и действовать максимально продуктивно. Но после даже самого эффективного отдыха нужно настроиться на дальнейшую работу, мотивировать себя на выполнение определенных задач и достижение поставленных целей, а также сделать первые шаги по реализации намеченных планов. Говоря словами одного из участников ТМ-сообщества, мотивация – это фактор, который дается нам даром. Но всегда ли мы можем грамотно им распорядиться? Существуют определенные обстоятельства, в которых мы хотели бы иметь мотивацию. Они отличаются от тех ситуаций, в которых нам не хотелось бы ее иметь. Вспомните, как вам хотелось съесть очередную плитку шоколада и четвертую по счету пиццу или купить что-то совершенно ненужное. С одной стороны, в таких ситуациях эту мотивацию следовало бы заменить чем-то другим. С другой стороны, когда вам не хочется чего- то делать, но нужно, чтобы это дело было сделано, требуется действенная стратегия самомотивации. Вы хотите получить результат, но при этом сам процесс вас не интересует. Это относится к таким ситуациям, как, например, стирка, оплата коммунальных платежей, составление отчета для начальства и другие подобные дела. Почему же людям так трудно вызвать у себя мотивацию? Ведь, казалось бы, успех, удача, исполнение заветных желаний настолько привлекательны и соблазнительны, что у людей не должно возникать никаких трудностей с получением соответствующей мотивации. Однако есть поговорка: «Для того чтобы финишировать первым, нужно сначала тронуться с места». Проблема заключается в том, что большинству людей трудно тронуться с места. А. Иванова. Секреты мотивации46 Когда нам сложно сделать первые шаги, возникает необходимость в дополнительных средствах, которые помогли бы начать движение по пути к достижению целей и приступить к выполнению наших задач. Методы и способы самонастройки представляют собой инстру- менты, используя которые, мы можем достаточно легко, свободно и уверенно приступить к любой работе. 45 Полностью текст статьи см. на сайте www.improvement.ru . Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/utro . 46 Полностью текст статьи см. на сайте www.improvement.ru. Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/ ivanova . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 179 6.5. Как настроить себя на решение задач: методы и способы самонастройки Одним из самых трудных шагов является включение в работу. Особенно если перед нами стоят большие, достаточно сложные и не всегда приятные задачи. Как правильно вклю- читься в работу, чтобы и силы сэкономить, и задачу решить и, что самое главное, чтобы это все доставляло удовольствие? Для решения подобных проблем существует множество самых разнообразных методов самонастройки. Рассмотрим подробнее несколько наиболее эффективных из них, позволяющих легко и быстро втянуться в работу, затратив при этом минимум усилий. Техника «якорения» Эта техника известна уже давно и успела зарекомендовать себя как надежный и про-

Механизм работы по продвижению Таймлиста прямым

Механизм работы по продвижению Таймлиста прямым партнером 1) Партнер регистрируется в партнерской программе. 2) Партнер может получить промокод, а также дополнительно зарегистрироваться в телеграмм боте Таймлиста и получить реферральную ссылку, с которой также можно привлекать клиентов. 3) Партнер сообщает промокод, с котором вы регистрировались в партнерской программе, клиенту Клиент должен внести этот промокод в поле промокод на сайте таймлист . 4) ВТорой вариант - это пригласить клиента по реферальной ссылке. Клиент должен нажать кнопку старт и дальше зарегистрироваться в сервисе таймлист, перехода из сервиса. 5) В системе мы самостоятельно идентифицируем пользоватяля и прикрепляем его к каждому партнеру.6) Ежемесячно в случае оплаты вашим клиентом пакета, то мы начинаем высылать статистику до 5 числа каждого месяца7) Ежемесячно до 15 числа мы высылаем оплату каждому партнеру.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

искусство сегодня принимать такие решения, о  которых ты не будешь жалеть завтра». Действительно, ценности человека со временем меняются, и  сделать сегодняшние поступки и  дости- жения максимально ценными в  долгосрочной перспективе  — задача стратегии. Идеал стратегии жизни  — когда в  ее конце не будет «мучи- тельно больно» ни за один совершенный поступок. [NEW_PAGE] 377 ТМ-глоссарийТМ-ГЛОССАРИЙ Абсолютный / относительный показатели в анализе рас- ходов времени. Абсолютный показатель — сумма расходов вре- мени по интересующей нас категории; относительный  — доля этих расходов в  общей картине (например, в  общих расходах времени за неделю либо в суммарном времени «нетто» по всем работам и т. п.). Аврал, авральная работа  — ситуация острого дефицита времени при высокой цене вопроса, которого касается деятель- ность; работа в  такой ситуации. В  классическом тайм- менеджменте авральная работа не одобряется, хотя очевидно, что руководитель, владеющий методами эффективного управле-ния авралами, имеет более широкое пространство возможно-стей, чем руководитель, способный исключительно к  стабиль- ной плановой работе. Кроме того, достаточно многие люди по своему психотипу более склонны к  авральной работе и  часто сознательно ставят себя в  экстремальные условия (например, по срокам), чтобы достичь максимальной эффективности. Альтернативная стоимость времени  — по аналогии с альтернативной стоимостью денег в экономике стоимость тех благ, которые вы могли получить в единицу времени, но от кото- рых вы отказались, «купив» на эту единицу времени что-то еще. Концепция альтернативной стоимости особенно полезна при расстановке приоритетов, для понимания того, что текучка «сто-ит» не потраченного на нее часа, а тех результатов, от которых вы отказались, отняв этот час у более приоритетной задачи. [NEW_PAGE] 378 ТМ-глоссарийАналитика («личная аналитика», «упростить аналитику» и т. п.) — совокупность способов анализа личной деятельности (расходуемых ресурсов и достигаемых результатов), дающих ин-формацию для принятия решений. Может включать в себя коэф- фициенты, графики, правила учета и т. п. *** Бездефицитность сил  — принцип, согласно которому со- отношение работы и отдыха должно строиться так, чтобы к кон-цу естественного периода (день, неделя, год) достигался нор-мальный уровень работоспособности. Это возможно в  том случае, когда за повышенным расходом сил (авральной работой и т. п.) следует адекватное снижение нагрузки и отдых. Несоблю-дение принципа бездефицитности ведет к  накоплению долго- временной усталости, могущей быть источником срывов и рез- кого падения уровня работоспособности. Борьба за время  — в  отличие от организации времени (управления временем) совокупность технологий, позволяющих эффективно строить деятельность при наличии активно проти- воборствующих вашим намерениям внешних или внутренних обстоятельств. ***Внимание — 1) оперативное (психологическое): способ- ность человека удерживать в мышлении (оперативной памя- ти) задачу, достаточная для ее выполнения, а  также объем соответствующих ресурсов мышления; 2) стратегическое: спо-собность обеспечить в заданный отрезок времени усилия (ре-сурсы времени, энергии и т. п.), необходимые для выполнения какого-либо проекта, а также сам объем этих усилий и ресур- сов. Примеры употребления термина: внимание рассеяно между задачами (проектами); внимание сконцентрировано на задаче; высокая переключаемость внимания (способность оперативно перебрасывать психологические или деятельност - ные ресурсы на решение другой задачи или реализацию дру-гого проекта). [NEW_PAGE] 379 ТМ-глоссарийВосприятие времени  — субъективное представление о времени, могущее быть различным в зависимости от психоти- па человека. Например, в  НЛП выделяют «ассоциированное» (нахожусь «внутри» линии времени, движусь в реке времени, пе- реживаю события) и «диссоциированное» (вижу «стрелу време- ни» со стороны) восприятия времени. Может также зависеть от

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 223 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие как правило, довольно легко вычисляется. Она абсолютно не- плодотворна (наоборот, ведет к  усталости), поэтому с  ней нуж-но бороться переключением внимания на другое дело, не бо-яться забыть о  проблеме. Впрочем, блокнот для записи неожиданно приходящих в  голову мыслей должен всегда оста-ваться поблизости. Т. Питерс и Р . Уотермен называют такое делегирование «отка- заться от контроля, чтобы добиться контроля» 1. Откажитесь от контроля за процессом, чтобы контролировать результаты, т.е., попросту говоря, получить их. Это достаточно сложный прин- цип  — нужна определенная смелость, чтобы самоустраниться от контроля за процессом. Но за проявленное доверие подсо-знание воздает сторицей. Наиболее общий способ делегировать проблему подсозна- нию выглядит так: поработать какое-то время над проблемой, нагрузиться информацией по вопросу  — и  радикально пере- ключиться на что-то другое. Например, позаниматься спор-том, сознательно ни о чем не думая. Или просто пройтись по улице. Один западный миллиардер советовал в  таких случаях принимать ванну, что помогает расслабиться, очистить созна-ние от навязчивого бурления мыслей и освободить в нем ме- сто для появления результатов деятельности подсознания  — сильных идей. 1 Уотермен Р ., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конку- рентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 1988. план, проект, цельСхема открытия Ф О a [NEW_PAGE] 224 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления Еще один вариант делегирования  — заняться активной ум- ственной (или эмоциональной, или духовной) работой в совер- шенно перпендикулярном направлении. Г.С. Альтшуллер в «Ал-горитме изобретения» приводит схему совершения научных открытий академиком Кедровым, объясняя роль научно-фанта- стической литературы в  развитии творческого мышления изо- бретателя (мы даем схему в несколько упрощенном виде) 1. В поисках решения задачи мысль человека движется от фак- тов к  обобщениям, к  выявлению некоторой закономерности (Ф –> О). На этом пути, как правило, присутствует психологиче- ский барьер, связанный с прежними представлениями (заштри-хован). Для его преодоления нужен трамплин, в качестве кото- рого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при пересечении линии а  с другой линией мыслей b (изобра- жены звездочкой). Альтшуллер утверждает, что научно-фантастическая литера- тура хорошо работает в качестве линии b при поиске техниче- ских решений. Мы же заметим: не только технических, но и ком-мерческих и  управленческих решений. Естественно, только хорошая литература — такая, в которой можно найти много не- тривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитро- ны с мегабластернавигаторами. Кроме того, для активизации мысли и  снятия стереотипов в области менеджерской тематики могут быть полезными книги, моделирующие политические, экономические, предпринима-тельские процессы. Автор использует для этого российскую со-циально-политическую фантастику («Вейский цикл» Ю.  Латыни- ной, весь Евгений Лукин) и  большие исторические циклы (особенно хороши «Владыки Рима» Колин Маккалоу и «Государи Московские» Дмитрия Балашова). Подобного же рода делегирование проблемы подсознанию действует и на уровне больших интервалов времени, например недели, месяца. Наиболее эффективны такие переключения для 1 Альтшуллер Г. С. Алгоритм изобретения. — М.: Московский рабо- чий, 1973. [NEW_PAGE] 225 Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие сложных проблем, таких как рождение имени для нового про- дукта и т.п. Они характеризуются особенно сильной дискретно-стью решения — его можно или видеть, или не видеть, но нель-зя разбить проблему на кусочки и решать по частям. Подробнее о технологии решения этих проблем сказано в прил. 2 «Непро- жективный подход к организации деятельности». Схема делеги- рования подсознанию остается той же: например, неделя «на-

imelist22

Важный стейтмент для убеждения клиентов - где выхлоп от использования Таймлист ИИ. В плане экономического эффекта для заказчика - это возможность не участвовать в совещаниях, где ничего не говоришь. Намного быстрее потом прочитать протокол и стенограмму по-диагонали, чем участвовать в совещании параллельно с другой работой, что снижает эффективность от той работы, которую выполняешь и создает ощущение у тех, кто в зуме активен, что коллегам не интересно то, что ты говоришь. Ну и ты становишься не привязан ко времени, потому что подключаться нужно вовремя, а прочитать можно и в свободное время. Время прочтения по-диагонали 15 минут часового совещания. Переслушивать в перемотке 1,5 (на двойке очень мозг перегружается переслушивать) - 45 минут. Получается 30 минут времени одного участника экономится за одно совещание. А если слушателей много, то умножаем на всех. У моего коллеги рекорд - 75 человек на совещании-закрытии проекта было 75 молчаливых слушателей. Умножаем 70 лишних человек с совещания, кто ничего вообще не говорил, на 30 минут. Получаем с одного совещания экономию в 35 т.р. за счет использования технологии ИИ при расчете что средняя зп. на руки примерно 100 т.р. (минимально). Для обычных совещаний, где в среднем молчаливых слушателей 3-4 человека - получаем 2000 эффект. Вычитаем час стоимость расшифровки - получаем 1500 рублей чистого эффекта с одного совещания без учета добавленной ценности в виде возможности каждого участника вернуться в стенограмме и автопротоколу для прояснения обстоятельств и прочих побочных эффектов. Подытожить можно одним слоганом - "Избавьте совещания в Ваших организациях от молчунов, сохранив прозрачность коммуникаций с помощью Таймлист ИИ"

Книга продаж

замену докер образов. На момент обновления потребуется наличие интернета. Информация , требующая сохранения выносится за пределы работы докер контейнеров и при обновлении не затрагивается.1) ОбЧто рассказываем партнерам: Короткий скрипт про партнерскую программу: 15% реферальная (агентская) и 25% дилерская (через 1С:Дистрибьюции или через нас - прямой договор) - рекуррентно https://timelist.ru/partner Рассказываем про вот эти ссылки внизу: Что отправляем партнерам: Первое, присоединяйтесь в закрытый чат партнеров: https://t.me/+YWkd-wyUZVo3Mjcy Там публикуем максимально актуальную информацию.Второе, изучайте наши материалы и проходите экзамен для сертификации:https://timelist24.notion.site/2250f2c9fcb5464590587bd8f59fabdc Сертификат позволяет получить доступ к NFR версии и дополнительные преимущества.Третье, вот методическая книга для партнеров, которую рекомендую для изучения, там есть инструкция по ней: https://timelist24.notion.site/ead99387d8854d72b6bfeeaa671919dc?pvs=Отправляем в воронку партнеры.СПИН-вопросы в ходе клиентской встречиТипыС – Ситуационные (узнать фактические подробности)П – Проблемные (выявить проблемы, неудобства, неэффективности)И – Извлекающие (оценить/повысить значимость проблем, связать ТМ-проблемы с бизнес-потерями)Н – Направляющие (обозначить решения, придать им бизнес-ценность)Общие вопросы - Для каких задач (целей) планируете использовать программу?·       Чувствуете ли вы, что значительная доля времени могла бы тратиться более эффективно?·       Что больше всего не устраивает, напрягает Вас в работе подчиненных / компании в части времени, поручений, совещаний? ·       Какие потери несет бизнес из-за не всегда эффективного использования времени сотрудниками? Неэффективное использование фонда оплаты труда? Репутационные риски (задержки и т.п.)? Вымотанность, усталость людей?·       Если сотрудники, начнут использовать автопротоколирование, станут больше успевать,  какие бизнес-результаты это может дать компании?·       Если бы у вас появились плюс 1.5-2 часа в день благодаря сокращению «текучки», на что бы вы их хотели потратить?·        Совещания·       Кто осуществляет протоколирование, в какой форме? Как согласуется протокол?·       Как сейчас отслеживается исполнение принятых решений?·       Случается ли, что совещания затягиваются?·       Бывает ли, что встречи/совещания неэффективны из-за недостаточной подготовки? В чем выражается недостаточность подготовки?·      Есть ли у вас такое, что по итогам совещания каждый сотрудник итоги встречи видит по-своему?·       Какое количество времени, оценочно, неэффективно тратится на совещаниях?·       Что теряет компания из-за недостаточно эффективного формирования протоколов и отслеживания решений?·       Удобно ли было бы, чтобы основные идеи, задачи и решения по совещанию появлялись сразу после встречи в едином для всех сотрудников. ·       Удобно ли было бы, чтобы протокол в Word автоматически появлялся сразу после совещания? Контроль поручений·       Как сейчас ведется контроль задач, которые вы ставите сотрудникам?  ·       Довольны ли вы тем, как исполняются ваши поручения / задачи поставленные на встрече?·       Все ли поставленные задачи сотрудники выполняют в срок?·       Правильно ли Ваши сотрудники понимают приоритеты компании? ·       Бывает ли, что в свои выходные дни Вы думаете о том, что забыли кому-то о чем-то напомнить, что-то проконтролировать и т.п.?·       Куда подчиненные вносят  Ваши поручения, и бывает, что они что-то не выполнили, т.к. потеряли запись с поручением? ·       Приходилось ли терять деньги или расположение клиента из-за невыполненных в срок  задач/забытых задач/незафиксированных задач?·       Сталкивались ли Вы с потерей потенциального клиента из-за задержек?·       Тормозятся ли значимые проекты из-за неисполнения или несвоевременного исполнения поручений? Например?·       Удобно ли было бы вам, если бы люди в едином месте могли бы видеть итоги всех совещаний, которые их касаются ? ·       Если бы количество

24.doc

ИГОРЬ В. У нас с ними нормальное взаимодействие, мы напрямую с ними тоже общаемся, и с коммерческим департаментом, и с партнерским, и с IT. В частности, вот с Александром Чертковым, кто у них ритейлом занимается, мы как раз по магниту с ним взаимодействуем, и я проговаривал, что и Коника тоже сейчас рассматривает вопрос, поэтому они в курсе. Точки зрения IT, уже архитектуры, инфраструктуры здесь обычно по-разному строятся, в зависимости от того, что клиент на себя берет, что Яндекс на себя может взять, что партнер может взять. Здесь по-разному бывает. АНТОН Л. 00:10:29 : Я это к тому, что возможно понадобится в какой-то момент общая встреча, в том числе с Яндексом, ИГОРЬ В. Да, они-то с удовольствием готовы поддерживать и нас, и клиентов, поэтому здесь проблем никаких нет. АНТОН Л. 00:10:47 : Ну хорошо, давайте вернемся к почте. Да, у нас Exchange. Мы рассматриваем, ну скажем так, долгосрочные и среднесрочные перспективы отказа от продуктов Microsoft. Переход, ну потенциал виден у Яндекса пока наибольший. Но для нас пока недостаточный. Мы используем шифрование с сертификатами. Яндекс, ну со слов нашего менеджера, у них это в работе есть. Для перехода, для поддержки Яндексом в шифровании сертификатами, ну на самом деле сделать всего надо один шаг. Добавить в адресную книгу Яндекса текстовое поле для открытого ключа. В тот момент, когда они его добавят, ну, соответственно, вся остальная инфраструктура может с этим работать. И, ну, пока, пока видимое, ну, на данном этапе это единственное видимое препятствие, которое нас отделяет от возможности перейти на Яндекс. Почту. Подчеркиваю, пока мы находимся с Яндексом в диалоге, ну, в проработке этих вопросов. И второй момент, ну, скажем так, каких-то вот явных предпосылок. Понятно, что сейчас госструктура переходит, достаточно жестко переходит на отечественные продукты. У них есть некие дорожные карты, понимание того, зачем им это нужно. В нашем случае это, ну скажем, процесс не жесткий. Возможно, он им когда-то станет, но это не в этом году и, скорее всего, не в следующем. Поэтому, скажем так, Мы понимаем, куда движемся. Мы понимаем и в том числе прорабатываем с Яндексом нашу возможность туда двигаться. Но стартовать, ну скажем так, стартовать этот переход – это отдельный вопрос. В том числе он связан с существенными вложениями в замену инфраструктуры, которые отдельно надо обосновывать. Понятно. ИГОРЬ В. Ну, в целом, все понятно. Я думаю, что они там сделают так или иначе это поле когда-нибудь, когда точно здесь сложно с продуктовым бизнесом взаимодействовать, потому что у них там есть бэклог. И они могут в этом спринте, могут в следующем, могут через один, могут через два это сделать. И какие-то сроки обычно никто не называет. А если кто-то называет, то на них можно ориентироваться, но не жестко следовать. А вот с точки зрения вашего перехода с Exchange, я услышал, что в целом на вас там не сильно это повлияло. Уход Microsoft полностью, ну, в плане продаж, поддержки, то есть в целом вы нашли пути как нормально продолжать работать и для вас как бы не является горячей задачей, поэтому почта вас устраивает, все там работает стабильно, нормально и каких-то горячих задач в этом нет. АНТОН Л. 00:14:03 :

Организация времени

мощью определения основных «держателей акций» «персонального ЗАО» и моЗделирования их «голосования» при принятии какогоЗлибо решения. Персональное оперативное управление — совокупность технологий, обеспеЗ чивающих реализацию решений в личной работе. Включает методики самомотиЗ вации, управления рабочей нагрузкой и т. п. Персональное стратегическое планирование — совокупность технологий поЗ строения моделей личной деятельности и ее взаимосвязей с окружающей средой, [NEW_PAGE] 412 ТМпГЛОССАРИЙ обеспечивающих обозримость и управляемость деятельности. Включает методиЗ ки обзора, принятия решений, расстановки приоритетов, формулирования ценноЗ стей, целеполагания, бюджетирования и планирования времени и т. п. Персональное «тотальное управление качеством» — подход к налаживанию «регулярного менеджмента» в личной работе, как и TQM в управлении фирмой, акцентирующий внимание на качестве продукта, и стремящийся обеспечить это качество комплексом мер, включающих формализацию и стандартизацию деятельЗности, ее непрерывное совершенствование и т. п. «Клиентами», «потребителями» продуктов личной работы, обеспечение качества для которых ставится во главу угла, в данном случае выступают все, с кем субъект взаимодействует и кого касаЗется его умение грамотно организовывать свою работу и «состыковывать» ее с деЗ ятельностью других людей. Персональный информационный менеджер (PIM) — программа для структуриЗ рования информации в личной работе, как правило позволяющая создавать удобный обзор единиц информации, контекстный поиск по ключевым словам и т. п. ИнформаЗционный менеджер может быть самостоятельной программой (напр имер TheBrain) либо совмещенной с органайзером (например, MS Outlook). Персональный реинжиниринг — критическое рассмотрение деятельности и поЗ иск более эффективных способов ее осуществления, аналогичный реинжиниринЗгу бизнесЗпроцессов (BPR) в «большом» менеджменте. Персональный управленческий учет — совокупность технологии получения и анализа информации о личной работе и личной эффективности, необходимой для принятия решений. Включает хронометраж времени, количественную фиксацию результатов деятельности, построение различных коэффициентов и т. п. Пинарик (календарикЗпинарик; от слова «пинать») — календарь года, в котором ежедневно вычеркивается проходящий день. Является способом «материализации»времени, привлечения внимания к его ограниченности. Автор метода и термина — участник ТМЗсообщества Дмитрий Литвак. Планирование/привязка задач ко времени. Планирование предполагает создаЗ ние модели будущих действий (как правило, в форме их последовательности с приЗвязкой к более или менее точному врем ени исполнения) и максимальное следоваЗ ние этой модели. Привязка задач ко времени — более широкое понятие, включаЗ ющее в себя способы реагирования на неожиданно возникающие обстоятельства,в частности — технологии выбора в ходе деятельности оптимального времени выЗ полнения для задач, по своей специфике ни к какому точному времени (заранее) не привязанных. «Планирование через приоритеты» — технология планирования, заключаюЗ щаяся в составлении списка дел на период и упорядочении их по приоритетности,с целью последующего выполнения в порядке убывания приоритетов. «Плановое время»/«время становления» — время, являющееся базовым для, соЗ ответственно, механистического и органического подходов к планированию. Э. Шейн, автор различения этих типов времени, приводит пример: «…биолог будет исхоЗдить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менедЗ жер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловЗ [NEW_PAGE] 413 ТМпГЛОССАРИЙ ленном экономическими интересами компании». В примере биолог мыслит в терЗ минах «времени становления», менеджер — «планового времени». Поглотители времени — обстоятельства (люди, задачи, особенности внешней среды и т. п.), приводящие к неэффективной трате времени. Важно понимать, что как определение эффективности использования времени, так и отнесение какихЗ