Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

мысль, что знание — само по себе уже ценность. Сильно сомневаюсь в этом. У классика тайм-менеджмента Стивена Кови в «Семи при- вычках высокоэффективных людей» есть хорошие понятия: «круг влияния» и «круг бесп окойств а». Обычно круг беспо- койства шире круга влияния. Но зачем вам бесп окоит ься, да и вообще знать о том, что никак не влияет на вашу жизнь и на что вы сами никак не можете влиять? Это не так просто — отказаться от лишнего знания и не читать, с кем развелась очередная поп-звезда и сколько — —120 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 121 [NEW_PAGE] занимает максимум полминуты. Если эта процедура занима- ет у вас больше времени, если вы поддаетесь «цепляющим» заголовкам, а потом злитесь на спамеров за потраченное вами время — это скорее проблема недостаточного осоз- нания личных приоритетов и долгосрочных целей. Когда человек четко осознает свои цели, его трудно отвлечь от стоящего дела всяким информационным мусором. Реальной проблемой спам становится только при выходе в Интернет с карманного компьютера через мобильный те- лефон, когда низкое качество связи затрудняет скачивание заголовков и удаление спамерских писем на сервере. Если вы часто сталкиваетесь с такой ситуацией — рекомендую завести отдельный почтовый ящик, никогда не упомина- емый в открытых источниках и известный только вашим ключевым коллегам, руководству и т.п. Г ораздо серьезнее проблема появляющегося в углу экрана конвертика. Действительно, каким бы важным делом мы ни занимались, сигнал «У вас новая почта» сразу включает тревожные центры головного мозга. И важное дело отклады- вается в сторону, а новое письмо, естественно, оказывается далеко не столь важным, как казалось. Отключите оповещение о приходе нового письма. Если ваша работа — не обработка заказов, приходящих по элек- тронной почте и требующих немедленной реакции, — от- ключите не сомневаясь. Автоматическую проверку почты (по умолчанию в Outlook она делается каждые несколько минут) тоже сделайте более редкой, не чаще раза в час. А еще луч- ше — проверяйте почту только сами, без помощи автома- тических настроек. По опыту корпоративных проектов, оптимальная час- тота приема почты — около 3—4 раз в день. Лучше, если это время будет определенным, хорошо известным вашим коллегам. Приурочивайте это время к концу логических рабочих периодов — например, последние полчаса перед в месяц. И в ежедневном хронометраже фиксировал отдельно за- траты времени на телевизор. Как только набегало 15 часов, я не имел права смотреть телевизор до конца месяца. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще. Собственно, именно так и следует поступать с телевизором…» Фильтрация электронной почты Мы разобрались с книгами и телевизором, теперь время вернуться в офис и поработать над одним из важнейших в наше время потоков информации: электронной почтой. Электронная почта — великолепный и пока недооценен- ный многими руководителями инструмент. Ее «тайм-менед- жерское» преимущество в том, что почта не требует «одно- временности» контакта — вы высылаете почту в удобное вам время, контрагент читает в удобное ему время. В этом гораздо больше удобства, чем при телефонном или очном общении, требующем одновременности присутствия обоих участников коммуникации. Исходя из этого преимущества электронной почты, лучше использовать ее, а не телефон, для всех не- срочных (то есть терпящих хотя бы сутки) вопросов. Чтобы пользоваться почтой эффективно, рекомендую освоить десятипальцевую слепую печать. Этот инвестици- онный проект потребует около 1—2 часов в день в течение двух недель и даст вам крайне важный результат: свободу создания письменного текста . Дело не столько в скорости, сколько в свободе: писать вам станет так же легко, как го- ворить, и вы будете использовать почту гораздо активнее,

24.doc

В Битрексе. АНДРЕЙ Ц. То есть частично вы пользуетесь Битрикс? Частично пользуемся, да. Какой сейчас разрыв существует? То есть на Kanban-доске есть задачи для разработчиков, но по сути-то место рождения задачи, оно другое, да? Это проект, да, или это UCR, или еще что-то. И вести вот эти все связки, ну на самом деле это достаточно трудоемко, вот, и ненаглядно, да, то есть делать связки с задачами, и я поставлю статус в одной задаче, он не отобразится в другой задаче. И это просто усложняет работу с конкретной задачей. ИГОРЬ В. В этом смысле, да, в целом ситуация понятна. Есть плюсы и у Яндекс.Трекера, и у И у Битрикс, в том смысле, что он у вас уже есть, Битрикс, вы уже на нём работаете, и кто-то уже его внедрил у себя. Могу так сказать, что ничего лучше у вас не будет либо между Битрикс или Яндекс.Трекером. Из этих двух вам придётся выбрать что-то, либо оставаться в той системе, в которой вы есть сейчас. То есть частично там, я так понимаю, Excel, частично там еще что-то. Вот с точки зрения инструментария, инструментарий хороший, потому что, ну, есть чем сравнивать. Я как бы за 15 лет вот взаимодействия с разными системами почти все перевидал и все перепробовал. И в целом и Битрикс, и Яндекс очень продвинутые системы. Они, конечно, там все равно придется подлаживаться и менять свои подходы к работе под инструментарий, потому что это два конструктора, так или иначе, и уже готовых системы. Можно свою как бы написать, да, но положить там сколько-то десятков миллионов и лет, И тогда можно под себя идеальную систему сделать, но не уверен, что вам это нужно. Поэтому обе системы вам подойдут. Нивелировать неудобства можно раз за счет обучения сотрудников, как с этим бороться, именно с неудобствами, какими-то лайфхаками, скажем так. А второе — это настройки, скажем так, и регламентация. То есть чем менее удобный инструмент, тем больше регламентации требуется, как показывает практика. В этом смысле я помню в свое время, когда организации настраивали на том же Outlook'е управление задачами, Там вообще не было механизма обратной связи. То есть ты можешь как бы поставить задачу, но там отчетность... В общем, там такие были приколы, но за счет регламентации в целом в ряде организаций работало хорошо, потому что люди понимали, что может система, что не может система, и они понимали, что они должны делать в том или ином случае, чтобы бизнес-процесс работал. Но для этого должны быть качественные инструкции и люди должны быть обучены. Поэтому здесь так или иначе определиться, на чем строить, на Яндексе или на Битрексе, а дальше писать регламенты, делать настройки максимально так, чтобы под вас это все подстраивалось, и обучать людей уже в работе. То есть в целом здесь других вариантов особо нет. Так что... Вот прямо сейчас вам сказать, что вам надо на Яндексе или на Битрикс, вот я руку на рельсы не положу, исходя из того, что я услышал. Ну, с точки зрения, как бы, Яндекса мы еще все-таки смотрим, как бы, альтернативу тем проблем, которые были обозначены с точки зрения еще OCR. Вы сказали, что у вас есть какие-то бестпрактики, когда вы это реализовывали. У нас основной запрос с точки зрения OCR — это вот как раз синхронизация между задачами парапроектов, ОКРов, подзадач или каких-то еще сущностей. Второе – это возможность расчета. То есть что я имею в виду? У нас есть, условно говоря, некий факт, у нас есть исходное значение, есть то значение, к которому мы стремимся, и вот нам нужно, условно говоря, рассчитать фактическое значение на текущую дату. Ну, там плюс какие-то комментарии, может быть, оставить. Вот. Мы как бы параллельно еще этот вопрос когда прорабатывали, сказали, что в Яндексе есть какая-то система, не помню, что она называется. Cloud Function.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

сяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться анало-гичным графиком, у которого по горизонтальной оси располага-ются месяцы, по вертикальной — дни. Заметим, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики не- дели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел. В.К. Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с ору- жейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать один-два удобных ав-томата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут вер-но вам служить. То же самое справедливо по отношению к сред- ствам обзора: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и  приведенных при-меров вы выберете и сконструируете для себя оптимальные. В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора! ПРИОРИТЕТЫ; ЛОГИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЧИСТКИ Место чистки в стратегическом процессе Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у  вас значительно больше, чем вы физически можете выпол-нить. Привычных способов справиться с  этой ситуацией два: 1) увеличение продолжительности рабочего дня и 2) «интенси- фикация управленческого труда», т.е. разговор по двум телефо-нам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчиво- му чтению документов и т.д. дни [NEW_PAGE] 84 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня от - нимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а  «интенсификация» работы приводит к  тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможности как сле- дует осмыслить решаемые вопросы и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные ин- формационные потоки все труднее держать под контролем. Итак, мы заведомо не можем выполнить всех дел, которые нам необходимо совершить. Следовательно, надо каким-то спо-собом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывает - ся неразрывно связанной с  темой приоритетов: чтобы выде-лить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное. Заметим, что чистка является не временной мерой, а  закон- ной, постоянной составляющей процесса стратегического пла-нирования и принятия решений. В книге Г. Минцберга «Страте-гический процесс: концепции, проблемы, решения» приводится следующая модель обновления компании, стратегических пре- образований ее деятельности: — «размораживание»  — создание убежденности в  необ- ходимости перемен; — чистка  — упрощение деятельности, избавление от из- лишнего и  слишком сложного, устаревшего и  малополезного, «расчистка площадки под строительство»; — построение — создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ; — «замораживание»  — укрепление, оформление, усиле- ние созданных преимуществ 1. Стоит отметить, что инструменты персонального стратегиче- ского планирования мы даем именно в  этой последовательно- 1 Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концеп- ции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2001 // Баден-Фуллер Ч., Стоп- форд Д. Крещендо — модель обновления. С. 625–637. Мы существенно упростили термины, вводимые авторами статьи для обозначения эта-пов стратегических преобразований. [NEW_PAGE] 85 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? сти. Рефлексия, обзор  — инструменты размораживания; далее следуют принципы и  инструменты чистки отжившего, выявле-ния и  гармонизации нового, и  наконец, содержащиеся в  тре-тьей части книги достаточно сложные методы планирования и  принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлага- емые нами инструменты в  вашу систему управления личным временем. Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Мике-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Как правило, еще стихийнее и неструктурированнее, чем своими календарями. Если идея, что расписание недели должно быть в одном месте, известна нам еще со школьных времен, то идея, что в одном месте нужно четко фиксиро- вать все свои задачи, гораздо менее очевидна. Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос, каким образом его собеседник контролирует исполнение данных им поручений (в компании есть мощная система докумен-тооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в формате приказов, протоколов и т. п.). — Видите на стенке листочки — распечатки из Word? Это про- токолы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что к а с а е т с я м о и х д е п а р т а м е н т о в , т о е с т ь ф а к т и ч е с к и п о р у ч е н и я правления мне. — Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рож- даются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек? — Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быс- трее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регуляр-но приходится спускать в шредер… Через три недели топ-менеджеру была настроена система кон- троля оперативных поручений на Outlook, в любой момент вре-мени предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и об-новлением поручений занимался секретарь, а руководитель поль-зовался лишь плодами работы системы.266 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] В крупных и средних корпорациях для контроля задач и поручений, как правило, используют достаточно тяже- ловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые круп- ные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач. Как контролировать оперативные, повседневные задачи и поручения, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен? Многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборо- та, а некоторые в принципе туда не попадают — например, если вы хотите поставить на контроль какие-то важные для вас действия поставщиков, журналистов и других внешних контрагентов компании. Корпоративный стандарт управления задачами подра- зумевает достаточно простые вещи. − Материализация всех поручений руководителя в еди- ном хранилище. В крупных корпорациях наиболее простым и удобным в использовании хранилищем оперативных задач является Outlook. Его преиму- щества — мировой стандарт «де-факто»; знакомство с ним (хотя бы как с почтовой программой) абсолют- ного большинства нынешних и будущих сотрудников организации; возможность видеть поручения в той же программе, где управляются электронная почта, календари и контакты; абсолютная взаимосвязан- ность с внешним миром (все чаще я вижу, как встречи Приложение 3. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 267 [NEW_PAGE] и задачи через Outlook ходят между компаниями, а не только в рамках одного предприятия). Компаниям среднего бизнеса я рекомендую «Битрикс24», обхо- дящийся значительно дешевле решений от Microsoft и при этом интегрирующий не только все необходи- мые тайм-менеджерские функции (календари, задачи, коммуникации), но и CRM, управление бизнес-про-цессами и т. д. − «Тематические выборки» в различных управленчес- ких ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может получить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводимая в данный момент планерка; по филиалу, с сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых пользовательских пред-

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Но если клиенту предлагается «краткая онлайн-встреча с нашим консультантом» (экспертом, инженером и т. п., в зависимости от специфики бизнеса) либо «участие в бес-платном онлайн-мероприятии», то ему не нужно никого пу-скать на свою территорию — достаточно кликнуть ссылку. Конечно, мы теряем в «живости» контакта, особен- но если у клиента нет веб-камеры (хотя в наше время все труднее найти ноутбук без веб-камеры). Поэтому если на онлайн-встрече оказывается невозможным перейти сра-зу к следующему шагу сделки ( например , договориться о проведении бесплатного аудита IT-инфраструктуры кли-ента), то основной задачей онлайн-встречи будет продать Глава 2. Усиление контакта с клиентами 35 [NEW_PAGE] «живую » встречу (или убедиться, что клиент неперспекти- вен для нас). Согласитесь, гораздо проще продать «живую» встре- чу во время заранее запланированной двадцатиминутной онлайн-встречи, когда клиент видит лицо эксперта и более настроен на контакт, чем во время «холодного» телефонно-го разговора. Таким образом, даже если в специфике вашего бизнеса онлайн-встреча еще не продвигает к сделке, она по крайней мере становится хорошим промежуточным звеном между «холодным» звонком и первой встречей в офисе кли-ента. А если «холодные» звонки делаются в другой регион, то есть выезд в офис клиента сопряжен с заметными расхо-дами, то онлайн-встреча становится просто незаменимой. Оцените эффективность . Классической нормой для менеджера по продажам (в зависимости от количества пробок в городе, специфики бизнеса и многих других факторов) считается от двух до четырех встреч на территории клиента в день, при этом 30–50% рабочего времени остается на совершение «холодных» звонков (грубо гово- ря, половина дня — встречи, половина — звонки для назначения следующих встреч). Онлайн-встреч за половину рабочего дня можно провести от четырех-пяти до десяти-двенадцати. Если на онлайн-встрече мы можем сразу сделать следующий шаг к сделке, то налицо рост эффективности в три-четыре раза. Если цель онлайн-встречи — «продать» встречу в офисе клиента, то благодаря двухходовке с онлайн-встречей менеджер может за полови- ну рабочего дня назначить примерно от четырех-пяти до десяти встреч в офисе клиента, то есть эффективность возрастает в два-три раза. Хотите оценить потенциальный прирост эффективно- сти в работе отдела продаж благодаря внедрению онлайн-инструментов? Напишите автору на адрес [email protected] с темой письма «Онлайн-книга: запрос анкеты для оценки отдела продаж», укажите ваши полные контактные коор-динаты (Ф.И.О., город, компания, должность, телефон и e-mail) и получите «Анкету для оценки текущей эффек-тивности тайм-менеджмента в отделе продаж».36 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Эффективная работа с входящим запросом В х о д я щ и й з а п р о с , б у д ь т о з ая в к а н а с а й т е , з в о н о к в к о м - панию и т. п., — отличный подарок вашим менеджерам по продажам, всей значимости которого они часто не осозна-ют. Действительно, клиент уже хочет примерно то, что вы продаете, уже знает вашу компанию, уже проявил первич-ный интерес. К сожалению, к такому подарку судьбы, как входящий запрос, разбалованные сытыми докризисными временами компании часто относились наплевательски. А именно — консультировали клиента по услуге или про-дукту, называли цены или высылали коммерческие предло-жения. После этого в лучшем случае несколько раз звонили клиенту, а то и не звонили вообще. Клиент в такой ситуации чаще всего кладет ваше коммер- ческое предложение в папочку к двум десяткам таких же, и никаких способов повлиять на дальнейший ход его раз-мышлений у вас уже нет. Вероятность покупки именно у вас — 1/20, то есть 5%, а если клиент не ленивый и прозвонил пятьдесят компаний, то вероятность составит всего 2%… Правильный путь — сразу на входящий звонок предла- гать клиенту встречу и уже на этой встрече выяснять по-требности клиента и продавать так, чтобы он даже не за-думывался об альтернативных поставщиках *. Если клиент,

small_innovative_entreprise

чают в пользование помещения, оборудоваМние на 2М3 года, в течение которых проект долМжен быть отработан. В Бельгии инновационный процесс стимуМ лируется «кластерной политикой» (единство институтов и предприятий). При этом в проМцесс трансферта технологий вовлекаются и учеМные, и студенты.Счастливая Н.В. Малый инновационный бизнес в экономике высокоразвитых стран [NEW_PAGE] 50 ВЕСТНИК ОГУ №2/ФЕВРАЛЬ`2009Во Фландрии существует закон об инвесМ тициях, согласно которому бюджетные средства для трансферта технологий привлекаются чеМ рез университеты и научноМ исследовательскиеинституты. Из научноМтехнического бюджета до150 миллионов евро предусматривается на проМдвижение результатов в промышленность. СтиМ мулами инновациям в компаниях являются и беспроцентные кредиты и субсидии, размер коМторых может достигать 25% стоимости. СледМствие такой политики – высокий процент раМботников в наукоемкой сфере: 9% против 4,4% в среднем по Европейскому союзу [1; с. 106]. Возрастание значения малого инновационМ ного бизнеса связано с рядом закономерностей: 1) малые бизнесМструктуры более концентМ рированы на НИОКР , так как заняты преимуМ щественно в сфере разработки инноваций, а не их промышленного использования; 2) они выполняют определенные функции инновационного процесса с меньшими затраМ тами и в более короткие сроки; 3) обладают передовыми информационныМ ми и компьютерными технологиями, более эфМфективно организованы и управляемы, что поМзволяет вести разработки на высоком уровне; 4) гибкость и меньший масштаб проектов позволяют сократить затраты и снизить риск,достаточная обеспеченность НИОКР финансоМвыми ресурсами ввиду значительной рентаМбельности реализуемых проектов; 5) благодаря своим размерам и мобильноМ сти такие структуры легко включаются в сисМтемы кооперации между собой и с крупнымикомпаниями, способны к реализации наиболеерисковых проектов; активно сотрудничает с исМ следовательскими и инновационными центраМ ми, университетами; 6) гибкость малых фирм обусловлена возможностями быстрой технологической инаучноМисследовательской переориентации, лучшей восприимчивостью к изменениям социМ альноМэкономической ситуации, облегченнымивнутренними коммуникациями; 7) малый инновационный бизнес легко возМ никает в новых отраслях, рынок продукции коМ торых свободен, что обуславливает возникноМ вение новых сегментов экономики. Развитие малого инновационного бизнеса имеет значительные социальные эффекты. Таквенчурное финансирование включает механизМ мы распределения собственности на вновь соМ зданные фирмы. Это стимулирует предприниМ мательскую активность и ведет к увеличениюдоходов населения (в особенности занятых всфере науки и инноваций, что обуславливаетприток высококвалифицированных кадров в инновационный сектор). Зарубежный опыт организации инновациМ онных процессов показывает, что государственМная научноМтехническая политика развитыхстран преследует две основные цели: сохранеМ ние и преобразование региональной науки в интересах конкретных регионов и приоритетМное финансирование прикладных исследоваМний. Главным в государственной политике этихстран является реализация комплекса законоМ дательных и организационных мер, направленМ ных на создание и поддержание в стране «инноМвационного климата». На региональном уровМне особенность создания поддерживающей инМ новационное развитие инфраструктуры состоМ ит в первую очередь в ориентации ее на проМфильные отрасли региона, приоритеты его разМвития, дополнения фирм друг другом, на макМсимальное исследование тех или иных преимуМ ществ региона. Выделяют прямые и косвенные методы гоМ сударственного регулирования инновационнойдеятельности. К прямым методам экономичесМкого регулирования, как правило, относятся: – государственное инвестирование в виде финансирования (целевого, предметноМориенМтированного, проблемноМнаправленного), креМдитования, лизинга, фондовых операций; – планирование и программирование; – государственное предпринимательство. Особое место в системе прямого экономиМ

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

он часто бывал по делам своей компании), но по взаим- ному согласию с супругой принял монашество и стал из - вестным старцем, до самой смерти в  году помогав - шим людям найти свой путь к Богу. Несомненно, один из святых, к кому стоит чаще обра - щаться христианину в любых ситуациях — это его небес - ный покровитель, т. е. святой, имя которого христианин получил в таиинстве Крещения. Если вы (или те, кто присутствовал при вашем крещении) не помните, кто именно из святых был призван стать вашим небесным покровителем, обычно избирается святой, носящий оди - наковое имя с вашим именем, данным при крещении, чья память празднуется ближе всего к дню крещения, а если вы не знаете дня вашего крещения — то к дню рождения. Памяти каких святых празднуются в эти дни, можно уточнить с помощью церковного календаря . В этот же день, соответственно, будут праздноваться ваши име - нины (которые также называют «день Ангела»), день особенно усердной молитвы вашему небесному покро - вителю. Как молиться святым? И в интернете, и в книгах до- ступно большое количество молитв, из которых важней- шие, конечно — это богослужебные песнопения из служ - бы святому. В более подробных церковных календарях [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва часто публикуют краткие молитвы святым в дни их праз - днования. И наконец, как в любой молитве, всегда хоро - ши свои слова — пусть несовершенные и немощные, но искренние. В целом наши отношения со святыми богослужебные песнопения часто уподобляют отношениям с друзьями, более опытными, более совершенными, но прекрасно понимающими все наши трудности, сами испытывав - шие сходные проблемы и всегда готовыми поспешить к нам на помощь, молиться вместе с нами Богу, дарующему и силы, и утешение. И как в отношениях с друзьями — когда мы больше знаем о жизни святого, читаем его проповеди, дневники или письма, смотрим на его ико - ну, — наше общение становится более «родственным», близким, радостным. Святые становятся для нас и под - держкой, и образцом для подражания, и просто понима - ющими нас людьми, с которыми хорошо быть вместе. тАИнстВО КРещенИя Многие из нас крещены в детстве и не помнят своего первого шага в Церкви. Для некоторых крещение кого-либо из детей друзей или родственников становится одним из нечастых случаев знакомства с христианским богослужением. В любом случае событие это достаточно редкое, но исключительно важное. Водное крещение, как и Евхаристия — одно из важ - нейших таинств Церкви, установленное Христом. Выхо - дя на проповедь, Он принял крещение от Иоанна Крес - тителя в водах реки Иордан (Мф :–). В Деяниях Апостолов мы можем найти многочисленные упомина - ния о крещении как Таинстве, в котором человек ста -новится членом Церкви Христовой и принимает дары Святого Духа. В таинстве Крещения обязательно требуется испове - дание человеком своей веры в Христа как своего лич - ного Спасителя. Поэтому в большинстве храмов перед крещением настоятель обязательно задаст несколько вопросов, чтобы понять, насколько человек сознательно и осмысленно подходит к Крещению, не воспринима - ет ли он его как магический обряд, который почему-то «нужно» пройти, или все –таки он принял действительно сознательное решение стать членом Церкви Христовой. Этому мини-тесту, конечно, далеко до 0-дневного «оглашения», обучения истинам веры в первохристи - анские времена, но даже и он многих ставит в тупик. Стоит отметить, что в некоторых храмах возрождается традиция огласительных бесед перед Крещением в фор - ме определенного количества встреч, на которых расска - зывают об основных положениях православной веры. Если крестится ребенок, который пока не может со - знательно исповедать веру в Христа, таинство совер - шается по вере восприемника, т. е. крестного родителя . Вопросы на проверку осознанности принятия Крещения будут заданы именно ему. Нужно отметить, что чин Кре -

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

инструменты Российские кейсы Хакатон позволяет уменьшить время разработки продукта и вывода его на рынок на 25 ― 50% Demystifying the hackathon, Ferry Grijpink, Alan Lau, and Javier Vara, McKinsey Digital, October 2015Типы конкурсов / хакатонов Более детальное описание кейсов конкурсов и хакатонов см. в Приложении 1 2 [NEW_PAGE] Факторы успеха хакатона • Че ткая постановка задач • Ориентация на клиента и улучшение клиентского опыта • Регулярность проведения • Кросс-функциональность: вовлечение не только IT-разработчиков, но и специалистов других подразделений (маркетологов, дизайнеров и пр.) • «Свежий взгляд»: отк аз от традиционных подходов и методов, переосмысление проблем и подходов к их решению • Ориентация на резуль тат – рабочий прототип и 12-недельный план по превращению его в продукт и выводу на рынокВНУТРЕННИЙ АКСЕЛЕРАТОР: ОСОБЕННОСТИ Внутренний акселератор – краткосрочная программа для сотрудников по ускоренной разработке и тестированию продукта с привлечением ресурсов корпорации (каналы продаж, большие данные, финансовая поддержка и пр.). 36Встречается в некоторых компаниях, как один из этапов акселерации, часто проходит онлайн. Может встраиваться на разных этапах: до сбора заявок – для развития компетенций сотрудников, после сбора заявок – для прохождения базовых образовательных модулей. Программа состоит из в стреч с менторами (трекшн-митингов) и образовательных модулей. Основные образовательные модули: • Постановка задач • Проработка проблемы, которую решает продукт • Customer Development • Проверка спроса и уточнение бизнес-модели • Подготовка к питчу Условия для команд: • Освобождение части рабочего времени для работы над проектом • Выд еление нефинансовых ресурс ов (например, доступ к базе клиентов и каналам продаж, помощь в формировании команды и т.п.)Тестирование в реальных условиях, интеграция с существующими процессами и продуктами компании. Данный этап есть не во всех акселераторах. Условия для команд: • До 100% рабо чего времени освобождается для работы над проектом (целесообраз- но размещение в отдельном офисе, коворкинге) • Регулярное отслеживание результатов • Выделение финансовых ресурсов Экспертиза может быть организована в несколько этапов (например, вначале команда акселератора, потом – экспертный совет). Важно сделать: • Пред оставление развернутой обратной связи проектам, не прошедшим отборВажно сделать: • Проработка к аналов информирования сотрудниковВажно сделать: • Оценка потенциала сотрудников (доля сотрудников, у которых есть идеи для акселератора) • Ра зработка системы (платформы) по сбору заявок • Принятие решения: привлечение операто- ра (подрядчика) или самостоятельная организация акселерации Роль оператора: организация процесса, экспертиза заявок, привлечение профес- сиональных трекеров Подготовительная работаСбор заявок Оценка заявок Акселерационная программа Пилотирование решенияОсновные этапы программы Предакселератор 1 месяц 1 месяц 3 месяца Отбор ― заочная защита проектаDemoDay – очная защита проекта3―6 месяцев [NEW_PAGE] «Гараж – это место изменений, такая кузница людей и продуктов, то есть любой сотрудник, независимо от должности, подразделения, региона, в котором он работает, включая дочерние компании, может прийти к нам с идеей своего продукта. И если у него все получается, то не важно кем он был (инженером, продавцом, маркетологом и т. п.), здесь он превратится в лидера продуктовой команды. То есть происходит и внутренняя трансформация человека, изменение его карьеры, и появление внутри компании нового продуктового подразделения». Максим Гашков, руководитель акселератора внутренних стартапов «Гараж МТС»

Тайм-менеджмент Полный курс

жесткий план на период (который рухнет в первые же дни), а строгое следование правилам перемещения задач между разделами. Правила техники планирования «День – Неделя» В ежедневнике. 1. Вечером, планируя следующий день, просматриваем раздел «Неделя». Все задачи, ставшие актуальными и более важными, переносим в раздел «День» (рис. 3.11). 2. Один раз в неделю, составляя план на следующую неделю, просматриваем раздел «Год» и все, что стало актуальным, переносим в раздел «Неделя». 3. Задачи и дела, невыполненные, но потерявшие свою актуальность на данный период, могут быть перенесены в разделы более отдаленного временнόго периода (из раздела «Неделя» – в раздел «Год»). На доске планирования Использование горизонтов планирования на доске для контекстного планирования дает максимальную наглядность относительно сроков исполнения задач, при этом жестко [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 105не привязывая их к определенным датам, что сохраняет возможность быстрого и гибкого реагирования на любые изменения. Преимущества применения техники горизонтов планирования • Позволяет не загонять себя в рамки жесткого планирования. Детально прописывая свое будущее на неделю или месяц, вы в то же время оставляете поле для маневров. • Дает возможность не терять из виду важные дела и с помощью регулярного про- смотра разделов гарантировать, что нужные задачи будут решены в подходящее для этого время. Основные выводы У многих людей отсутствует привычка думать о времени реалистично, в результате чего цели остаются недостигнутыми, мечты – нереализованными, а повседневные дела пере- носятся с одного дня на другой, откладываются, а потом в суете жизни и вовсе забываются. Только настройка личной системы планирования и привычка ежедневного ведения планов позволяют нам внимательнее относиться ко времени собственной жизни, всегда успевать сделать главное, укладываться в сроки и выполнять обязательства. Берег мечты постоянно будет далеко за горизонтом, если мы несемся в своей лодке жизни по воле волн. Никакая деятельность не станет успешной, если у нас нет точного плана реализации как наших дол- госрочных дел и задач, так и повседневных обязанностей. Уверенное владение навыком кон- текстного планирования позволяет нам не потеряться в море информации, быть всегда гото- выми к любым поворотам и изменениям обстоятельств и уметь использовать их с пользой для себя. Для осуществления задуманного: 1. учитывайте неоднородность времени, ловите «кайросы»; 2. выделяйте свои личные контексты, заведите контекстные разделы в ежеднев- нике, используйте различные инструменты контекстного планирования для создания своей системы; 3. разделяйте задачи на «жесткие», «гибкие» и «бюджетируемые»; 4. выделяйте приоритетные дела и задачи; 5. записывайте задачи в результато-ориентированном виде; 6. составьте план реализации своих долгосрочных задач и целей, соотносите с ним свои ежедневные дела и задачи; 7. используйте технику «день – неделя – год» для своевременного выполнения необ- ходимых дел и задач; 8. применяйте метод структурированного внимания для перемещения задач в вашей системе планирования; 9. стройте свой ежедневный план с учетом алгоритма планирования; 10. составляйте план в соответствии с правилами эффективного планирования. Контрольные вопросы 1. Что такое планирование и для чего оно нужно? 2. В чем заключаются трудности планирования? Как их можно преодолеть? Приведите пример. 3. В чем суть контекстного планирования? Чем отличается жесткое планирование от гибкого? Как вы думаете, какой из видов планирования дает больше преимуществ? Почему? [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 1064. Что такое контекст? Какие типы контекстов вы знаете? Приведите примеры контек- стов каждого типа. 5. С помощью каких инструментов тайм-менеджмента можно планировать свой день? Приведите примеры использования различных инструментов планирования.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы ляется вверх, к Небу, вместе с общей вечерней молитвой (подробнее о каждении см. выше, в конце главы ). Псалтирь, как уже говорилось, пронизывает все богослу- жение и составляет его основу� у самых суровых аскетов в палестинских пустынях в первые века христианства тор- жественное чтение этой книги по большей части и состав- ляло их богослужение� некоторые из них неодобрительно относились к мелодическим и стихотворным песнопениям, принятым в городских храмах, и считали лишь чтение псал- мов необходимым, достаточным и самым полезным мо- литвословием� В частности, один из древнейших и самых простых «уставов» всенощного бдения состоял в прочтении всей Псалтири, от начала до конца� наше современное все- нощное бдение (в порядке следования используемых в нем псалмов) сохраняет следы и этой практики� Рис. 1. Малый вход с кадиломПосле пения стихир совершается так называемый ма- лый вход — священник и диакон, предшествуемые цер - ковнослужителями, несущими свечи, выходят из север - ных врат алтаря и с особыми молитвами и возгласами входят в Царские врата. При этом поется песнь «Свете Тихий», посвященная Христу, Свету Истины . После пения нескольких следующих песнопений, в монастырях по Уставу — на каждом всенощном бдении, а в приходской практике — только в великие праздники, служится лития . Это особая торжественная процессия, состоящая в выходе священнослужителей в притвор под пение стихир праздника, чтении особых молитв и екте - ний, и благословении хлеба, пшеницы, вина и елея (т. е. растительного масла). При этом читается молитва, напоминающая о том, как Христос насытил тысячи людей пятью хлебами, и священнослужитель обращается к Господу с просьбой умножить хлеб «во граде сем (т. е. в этом городе) и во всем мире Твоем». Эти благословленные хлебцы, смо - ченные в вине, обычно раздается на последующей ут - рене во время помазания молящихся благословленным вместе с ними на литии елеем. Термин «лития» означает «усердное моление». В древности молящиеся, возглавляемые священнослужи - телями, выходили из храма и шли на могилы святых ос - нователей монастыря, молясь им, а также поминая всю братию, живых и усопших. Затем благословлялись хлеб, вино и елей, которыми молящиеся подкрепляли свои силы, и после этого вкушать уже ничего не разрешалось, т.к. после всенощной служилась Божественная Литур - гия. Об этом обычае напоминает и современная лития, одна из характерных особенностей которой — подробное [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы поименное поминовение святых, в том числе особенно чтимых в этой стране, городе и т. д. Рис 2. Благословение хлебов, пшеницы, вина и елея После пения нескольких стихир и чтения молитв наступает еще один торжественный момент — на празд - ничной всенощной при открытых Царских вратах поет - ся тропарь праздника — краткое песнопение, выражаю - щее его суть. На воскресной всенощной поется тропарь Богородице — «Богородице, Дево, радуйся», напомина - ющий о Той, благодаря Которой совершилось воплоще - ние Христа и искупление падшего человечества. После тропарей поется -й псалом «Благословлю Господа на всякое время», священник с амвона преподает всему собранию молящихся благословение, и вечерня завер - шается.Итак, очень упрощенно, схема праздничной вечерни в самых заметных ее моментах выглядит следующим об - разом: 103-й псалом «Благослови, душе моя, Господа» и каждение всего храма Великая (мирная) ектения Псалмы и стихиры, каждениемалый вход, пение гимна «свете тихий»торжественная процессия — лития (бывает накануне праздника)Пение стихир, затем тропаря (при открытых Царских вратах)Пение 33-го псалма и благословение священника� ВсенОщнОе БденИе: утРеня Устав и монастырская практика предполагают неболь - шой отдых между вечерней и утреней. Братии раз-

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

праздника Пятидесятницы, понедельник после Воскре - сенья Всех святых, и заканчивается накануне дня свя - тыъ первоверховных апостолов Петра и Павла, который празднуется  июня/  июля. Этот пост, таким обра - зом, имеет каждый год разную длину, поскольку отсчет берет от переходящего праздника Недели Всех святых, а заканчивается перед неподвижным праздником. Воз - никновение этого поста связывают с преданием об апос - толах, постившихся некоторое время после получения даров Духа Святого в день Пятидесятницы, и лишь за - тем отправившихся на проповедь. устАВные уКАзАнИя ОтнОсИтеЛьнО ПИтАнИя ВО ВРемя ПОст А Частое заблуждение — смешение поста с диетой. В богослужебном смысле пост — время в первую оче - редь особо усердной молитвы, покаяния, избавления от грехов, а не от лишнего веса. Особый режим питания в это время связан с общим правилом воздержания от всякого рода излишеств, и выполняет вспомогательные функции, потому что духовное, душевное и телесное в человеке тесно связаны. С другой стороны, для Типикона трапеза — часть об - щего богослужебного ритма, в котором живет монастырь, поэтому указания относительно питания достаточно под - робны и прямо связаны с богослужебными указаниями. Общая уставная логика строгости поста по возраста - нию от постного к «скоромному» такова: полное «неядение» — предусмотрено у ставом в некоторые дни богослужебного года, например Великую Пятницу, день воспоминания крестной смерти христа; «сухоядение» — хлеб (злаки), фрукты (в т� ч� сушеные) и ово- щи без растительного масла, не вареные; 5 Более того, в некоторых случаях пост и диета несовместимы: например, рас- тительное масло, один из самых рекомендованных даже в самый строгий пост продуктов, по диетическим нормам имеет высокую калорийность — 900 ккал, т� е� в 3 раза калорийнее свинины и в 7–8 раз калорийнее куриного мяса� то же самое касается картошки и любых круп, которые весьма калорийны, но при этом счита- ются постными продуктами�1� 2� [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты сВОднАя т АБЛИЦА ПРАзднИКОВ И ПОстОВ Календар - ный годПраздники неподвижно - го кругаПраздники подвижного кру - га (время празднования отсчитывется от Пасхи) январь7 — Рождество христово 19 — Бого - явление или Крещение Господне Февраль15 — сретение ГосподнеВеликий пост — в течение 40 дней, до Входа Господня в Иерусалим мартВход Господень в Иерусалим (Вербное Воскресенье) — за неделю до Пасхи страстная седмица — неделя перед Пасхой Апрель7 — Благове - щение Пре - святой Бого - родицыВоскресение христово (Пасха) — дата рассчитывает - ся по лунному календарю«варение без елея» — вареные овощи без растительного масла; «елей и вино» — кроме овощей, допускаются растительное масло и вино (устав уточняет: «в неимущих же вина странах пием пиво»);рыба и ее аналоги (морепродукты, икра и т� п� — с некото - рыми особенностями, о которых ниже)молочные продукты — молоко, сыр, масло и т� п�, а также яйцо;мясо и мясные продукты (для монахов у ставом не преду- смотрены)� Все уставные тонкости поста соблюдаются обычно толь - ко в монастырской практике, в миру же, естественно, об - щепринятая практика отличается в сторону упрощения и меньшей строгости. По части строгости поста в дейст- вительности большинство мирян и немонашествующих священников чаще руководствуются градациями от -й (иногда -й) до -й. Общая логика деления продуктов на «более постные» и «менее постные» сложилась, по всей видимости, исходя из степени «удаления» от употребления пищи животного про- исхождения, которая аскетами разных эпох единодушно признавалась менее способствующей духовному подвигу, отягощающей ум и душу человека� Эта логика не всегда и не везде была единой� например, в одном из источников о жизни Беды достопочтенного, ан- глийского святого VIII века, указывается на то, что в Рож-

2024.doc

ERP — это у нас уже идет администрирование со стороны программистов, то есть, ну, если нам нужны какие-то заработки, то мы уже совместно, да, мы ставим TZ, вот, потому что на текущий момент у нас есть обмен из ERP в DO, но нет обратки, то есть из DO в ERP у нас нет, к сожалению. И, насколько нам говорил ладсервис, да, вот, К сожалению, пока это невозможно сделать. Возможно, в новой версии, то есть это уже есть, но пока вот новая версия не ставится. Я понял. В нашем случае это не принципиально, потому что у нас и под 2.1, и под 3.0 сделано все необходимое для интеграции. Вернее, у нас как? У нас под 2.1 расширение, Надо просто вашу версию 2.1 будет уточнить. Это такой небольшой технический вопрос. Там это расширение в разделе мероприятий. Появляется такая вкладочка. Но я покажу демонстрацию, как это работает. И дальше можно пользоваться расшифровкой и автопротоколом. Под 3.0, если перейдете, мы там уже встроены внутри. 1.14 новое вышло сейчас. Мы там внутри. Только расшифровка сейчас работает. Мы автопротокол уже тоже сделали. Коллеги сейчас тестируют. И в новом релизе в соседнем кабинете как раз они сидят, документы оборот. Они как раз выпустят в 3.15 версии. 3.0.15. И там как раз будет и автопротокол. Ну, в целом, если вы на 2.1 будете, ну, оно там нормально работает, расширение. Мы сейчас под RGD, например, тоже его сдали, нормально у них там работает. Я скажу так, пока переходить не планируем. Я знаю, что скоро там и поддержка 2.1 там закончится, но достаточно, сразу скажу, достаточно большое количество финансовое, да, затрат было, но ближайший год-два точно не планируем. Ну, они так это, ну, между собой они... попугивают, что поддержка закончится, но учитывая, какое количество компаний на 2.1 сейчас сидит, я думаю, что они там продолжат поддержку. Так, ну покажу тогда 2.1. Вот то, что у вас свой отдел, это хорошо, значит вы в том числе, ну там сможете, если что, ну у нас в принципе там все есть, Но какие-то моменты, например, индивидуальные, которые вам, может быть, еще захочется оптимизировать, там все это можно будет сделать, несложно. Я имею в виду, к примеру, там есть механизм постановки задач из результатов совещаний. Может быть, вы там какой-то другой механизм захотите или, например, шаблонные формы. Мы сейчас сделали функционал, что шаблонную форму можно скачать, свою подставить. Но, может быть, вы там и более какие-то сложные шаблонные формы захотите. То есть, в целом, то, что расширение, это дает гибкость, вы сможете при необходимости под себя это настроить. Так, с этим понятно. По поводу объема совещаний. Это прям целевое назначение наше, именно проектное совещание. Там у вас на всех присутствует секретарь или не на всех совещаниях? Чаще всего присутствуют. Если это большие проекты, это 100% есть администратор, который ведет непосредственно данное совещание. Если мелкие какие-то, но в большей части да, но бывает, что как бы они не пользуются протоколом, который у нас в документообороте, ну, там, по старинке в Excel вносят данные и потом уже проставляют задачи в документооборот. Но вот непосредственно как бы крупных проектов хотелось бы все-таки, чтобы автопротокол заполнялся. А что сейчас не устраивает именно, знаете, по существу? Понятное дело, что оно там может рутину оптимизировать, там где-то что-то подсказать, помочь. Но вот в целом, вот концептуально, какой для вас был бы результат существенный, что вы на все развернули, на все совещания?

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — про- стить себе этого никогда не сможешь и жизнь станет пуста и бессмысленна. Призвание — вещь тонкая. Для верующего источник призвания — Бог, для неверующего — некий «общий поря- док вещей», в котором каждому из нас отведена своя роль. Интересно, что мы обычно стремимся к большей свободе и независимости в жизни. Но призвание как то, от чего ты уже не можешь отказаться, — это высшая степень несвобо- ды человека. При этом дающая высшую степень осмыслен- ности жизни, счастье, силы и энергию на достижения. Призвание — это не обязательно совершить революцию в медицине, изобретя лекарство от СПИДа; это может быть и жизненная задача простой сельской женщины «вывести сына в люди». Главное в призвании — не материальный масштаб, а некий резонанс личности и «общей гармонии мироздания». Это достаточно тонкие и мало исследованные вопросы, поэтому пока я не могу предложить вам готовые технологии «поиска призвания». Просто имейте это в ви- ду — и призвание будет постепенно проясняться само. Часто меня спрашивают — как получилось, что тайм-менеджмент стал делом вашей жизни? Я работал в банке помощником председателя правления по стратегическому планированию. Помню, мы прорабатывали инвестиции в проект производства шампиньонов, на котором мне стало очень скучно. Я пришел к председателю правления про-щаться: так, мол, и так, чувствую, не мое это, не знаю, как дальше быть, мотивации никакой. Банкир сказал: «Хорошо, давайте забу-дем про этот проект, расскажите — что вообще вам по жизни инте-ресно?»60 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Надо сказать, что к тому моменту я уже год как вел хрономет- раж, учился больше успевать, более эффективно сочетать учебу в вузе, работу и многочисленные курсы. Поэтому сказал: «Да вот, например, система учета и анализа времени». Председатель правления — человек весьма эмоциональный. «Времени?! Что ж вы молчали?? Я отчетность подписываю через полчаса после крайнего срока отправки! Рабочий день у всех по двенадцать часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте исследовать рабочее время!..» Это был «момент истины». То, что было всего лишь личным инс- трументом, хобби, — неожиданно оказалось полезной и востребо-ванной технологией, недостаточно представленной на тот момент на российском рынке. Причем интересной и с коммерческой, и, как выяснилось впоследствии, с мировоззренческой стороны. Я увидел, как инструменты тайм-менеджмента помогают людям осознать свои жизненные цели, внести больше смысла и счастья в свою жизнь, а в наше общественное сознание — больше культу-ры отношения к времени. Тогда я понял, что тайм-менеджмент для меня не просто бизнес, а призвание. Что самое удивительное, судьбоносный разговор с банкиром произошел 2 февраля, в мой день рождения. И только через не-сколько лет мне на день рождения подарили тайм-менеджерский фильм «День сурка», в котором все действие происходит в этот же день. Ключевые области жизни Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного ви´дения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно опре- делить ключевые области , на которые вашу жизнь можно условно разделить. Это поможет увидеть четкую структуру в общем хаосе дел и двигаться в жизни более сбаланси- рованно, поддерживая гармонию различных направлений вашей деятельности. Ключевые области — это несколько (рекомендую 5–9) основных направлений деятельности. Это главные русла, в которых развивается ваша жизнь. Например: — Личное развитие / Профессиональное развитие / Учеба / Образование.3. Цели: как приблизить мечты к реальности 61 [NEW_PAGE] — Семья/Дети/Родственники. — Друзья / Знакомые / П рофессиональное сообщест- во / Общественная деятельность. — Хобби/Увлечения. — Работа/Бизнес/Клиенты/Подчиненные/Проекты.— Спорт/Здоровье.— Благосостояние/Карьера и т. д. Сформированную карту ключевых областей можно сравнить с деревом. Вместо листопада хаотичных мелких

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ 111 На руководителей-медиков давит «двойная бухгалтерия»: с одной стороны, вся классическая система госаппарата с очень жест-ким контролем, сроками, бесконечной письменной отчетностью и не всегда предсказуемым результатом твоих действий, с другой стороны — все требования обязательного оформления медицин-ских манипуляций, когда любое движение над пациентом нужно описать профессиональным языком. Адель Юнусович Вафин, министр здравоохранения республики, который встречал нас в аэропорту, с огромным энтузиазмом рас-сказывает, что им удалось сделать за последние годы. Построен специальный учебный корпус на базе клинической больницы, где принимают лучших мировых специалистов, чтобы перенять опыт. На площадях самой ЦКБ, наверное, можно устраивать гонки «Форму-лы-1», настолько они обширны. И, разумеется, под завязку забиты но-вейшим оборудованием. Недавно врачи Татарстана изучали подходы к делу в знаменитой клинике Мэйо *, на днях закончился Всемирный конгресс реаниматологов в Казани. Мы не успеваем фиксировать все достижения этого масштабного медицинского хозяйства. Аделю Юнусовичу непрестанно звонят журналисты. Любая оплош- ность медиков — предмет жесткой и зачастую обидной критики прессы. Когда удается передохнуть от впечатлений и отвлечений, спрашиваем: — А какой самый нелепый эпизод вышел на публичное обозрение?— Как, вы еще не слышали? По всем федеральным каналам утром показывали… Мы, к своему стыду, утром еще не успели посмотреть все феде- ральные каналы. Мы отсыпались после перелета и полуночных * Один из крупнейших частных медицинских центров мира. Основной ра- ботодатель и градообразующее предприятие американского города Роче-стера. Прим. ред. [NEW_PAGE] 112 Повышение эффективности государственных процедур бесед «за жизнь» и развитие региона и отрасли. Надо было вду- маться в республиканскую проблематику, адаптировать программы тренингов… — А что случилось?— Санитарка убирала удаленные во время операции органы, сфо- тографировалась со всем этим биоматериалом и выложила в свой инстаграм. Мы онемели. Трудно представить, от каких случайностей зависит работа высокопоставленных чиновников. Несправедливых, дурац-ких, непредсказуемых. Адель ответил на наш невысказанный вопрос.— Новенькая, еще нет и двадцати лет девчонке. Видимо, какое- то психическое отклонение. У них зарплата пять тысяч рублей. Мы раньше не проверяли линейный персонал через психдиспан-сер, теперь будем. — А что пресса?— Полный набор интерпретаций: от торговли органами до особо тяжкого цинизма в издевательстве над усопшими. — Вы знаете, что в таких случаях в развитых странах нанимают высокоуровневых PR-специалистов, которые занимаются именно кризис-менеджментом? Такой шквал негатива невозможно разру-лить просто добрыми намерениями и чистыми помыслами. — У нас бюджет на кризис-менеджеров не рассчитан. Весь наш PR — это почтовые ящики, которые висят в каждой больнице и по-ликлинике. Любой может подойти и бросить свою жалобу или, наоборот, благодарственный отзыв. — Почему именно ящик? [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 113 — Не все еще пользуются интернетом. Важно, чтобы любая бабуш- ка была услышана. Адель Вафин удивительно сочетает в себе и крепкого прагматика, жизнестойкого к любой административной неожиданности, будь то срочный запрос бюджетного финансирования из федерального центра или экстренная госпитализация проблемного пациента, и романтичного Дон Кихота, который не устает грезить наяву все новыми и новыми планами. Впрочем, в отличие от испанского идальго министру здравоохранения Татарстана многие ветряные мельницы удается победить. Последний замысел — профилактика ранней смертности и увели- чение продолжительности жизни. — Как это возможно? Разве можно добиться таких изменений за несколько лет пребывания на должности регионального мини-стра здравоохранения? — Смотрите, все очень просто, — Адель, как фокусник, выхватывает

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

невозобновимый ресурс, потратить, использовать в соответствии с нашими личными целями и ценностями. То есть первичная цель, первичное понимание чего же я хочу, чего я хочу от своей жизни и затем уже воплощение его в наших повседневных планах. И нет никакого смысла в идеально настроенном Outlook, если у нас нет четко поставленных целей. Соответственно, первейший важнейший ключевой инструмент это стратегическая картонка. У меня она существует в двух видах. Первый вид, тот, о котором мы чаще всего говорим в различных тренингах, это бумажная физическая картонка, лежащая в том месте, где я ее вижу каждый день. О ней я скажу в блоке самомотивации, где она лежит, почему она именно такая и как она о себе напоминает. То есть это функция стратегической картонки как ежедневного напоминателя о годовых целях. И второе агрегатное состояние, в котором у меня существует стратегическая картонка, это такой более формальный, более официальный файл. Это самый простой файл в Word. Я не пользуюсь специальными программными продуктами типа MindManager или OCR Builder. Считаю, что в принципе они хороши, когда свои цели надо дальше декомпозировать в цели команды. Если, как говорилось, у меня деятельность очень мультипроектная, то мои цели со мной остаются. И то, что вы видите на экране, сразу скажу, сегодня у меня все построено на личных скриншотах, а не на условных картинках. То есть я готовюсь к этому практикуму, брал свою личную работу, делал из нее скриншоты. Ну и постарался сделать так, чтобы и суть дела показать, и все-таки какие-то слишком личные, слишком интимные подробности не выдавать в открытый эфир. Поэтому здесь, естественно, не вся стратегическая картонка, а кусочек. Кусочек немножко, так сказать, подстертый. Левая колонка — это то, что появляется в самом начале года. В новогодние каникулы я всегда занимаюсь анализом прошлого года и постановкой целей на следующий. И первые две цели — это всегда цель по годовому доходу и цель по инвестициям. С тех пор, как у меня появились более-менее осмысленные бизнес-активности 20 лет назад, потом появились первые какие-то более осмысленные доходы, я, естественно, все это начал считать. И моя настоятельная тайм-менеджерская рекомендация, если хотите более высокого финансового здоровья, если хотите хорошо, адекватно, качественно зарабатывать, повышать свою финансовую безопасность, то, конечно, цель по доходу и цель по инвестициям обязательно должна быть в вашей стратегической картонке. Цели по доходу могут быть разного характера, если вы бизнесмен, понятное дело, это что-то связанное с прибылью и выручкой бизнеса, и личным доходом от этого, если вы наемный сотрудник, то кроме зарплатных бонусных дел может быть создание второго дохода стоять, создание какого-то фриланса, частной практики и так далее. Соответственно, первая цель у меня стоит годовой доход, есть общая цифра и дальше есть разбивка по бизнес направлениям. И второе, инвестиционные цели тоже приобрести какие-то активы, продать какие-то активы, повысить размер общей инвестиционного портфеля, получить определенный инвестиционный доход и так далее. И дальше после этих двух ключевых целей пошли цели уже более конкретные по развитию бизнес-направлений. Их обычно где-то 3-4 по ключевым большим направлениям. Бывают 1-2 цели по общественной деятельности и 2-3 цели может быть саморазвития, личных, семейных, соответственно, не касающихся того, что мы условно называем работой. Вот для примера я из моей стратегической картонки на прошлый год оставил две цели. Одна цель связанная с проектом Timelist. Уже у нас был прототип работающий, уже было понимание, что это хорошая интересная идея, надо ее развивать. И, соответственно, на 23-й год я себе ставил цель, которая звучала — привлечь инвесторов в таймлист и далее вывести его на те плановые показатели, которые будут в инвестмеморандуме. Здесь нет конкретных цифр, потому что уже был к тому времени инвестмеморандум, уже было понимание, сколько денег нужно, чтобы этот продукт запустить. Теперь

Организация времени

[NEW_PAGE] 196 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ной «дискретностью» решения — его можно или видеть, или не видеть, но нельзя разИ бить проблему на кусочки и решать по частям. Подробнее о технологии решения этихпроблем сказано в статье «Непрожективный подход к организации деятельности». 1 Схема «делегирования подсознанию» остается той же: например, неделя «накачки»информацией по проблеме, затем неделя полного переключения (на другую проблеИму или на отдых), в течение которой или после которой часто приходит решение. Творческая лень и рождение нетривиальных решений Во второй части статьи мы говорили о творческой лени как инструменте изобреИтательства в личной работе, т. е. мы понимали лень как некий способ мышления.Сейчас мы поговорим о лени в более буквальном смысле слова, как о психологиИ ческом явлении. Тема лени неизменно вызывает интерес на таймИменеджерских семинарах. ВзросИ лые серьезные и успешные дяденьки и тетеньки оживают как дети при упоминании темы лени, а уж слова «творческая лень и здоровый пофигизм» просто приводят аудиторию в восторг. Действительно, как бы ни был успешен и высоко мотивироИван человек, проблема лени почти всегда является актуальной. Вспомним принципы изобретательства: если мы не можем уничтожить вредИ ный фактор, почему бы не попытаться его использовать? В полной мере это приИложимо к лени. Очень часто лень является защитной реакцией вашего организма, который вы перегрузили. Это может быть также просьба со стороны подсознания: «Хозяин, не мельтеши на поверхности со своими мыслями и делами, дай спокойИно подумать над важными вещами». Творческая лень, сознательное ничегонеделание помогают вам стать «пустым», дать место появлению результата, убрать все препятствия с его дороги. НетривиИальное, сильное решение проблемы не нужно вытягивать из почвы, оно само прораИ стет, если ему дать такую возможность. Древние мудрые китайцы сравнивали страИ тега с повивальной бабкой: его задача — создать условия для эффекта и не мешать ему появиться. В полной мере этот принцип приложим к поиску сильных решений, а технологическое свое воплощение находит, в частности, в «творческой лени». Отметим: лень не обязательно полное ничегонеделание, это может быть просто переключение на какоеИнибудь «перпендикулярное» занятие. Вспомним инженера Птибурдукова у Ильфа и Петрова, в свободное время создававшего миниатюрные модели дачных сортиров. Между проч им, некоторые иссл едователи отм ечают важИ ную роль для мужчин видов отдыха, задействующих пространственное воображеИ ние (например, гольфа). Утверждается, что такие занятия стимулируют правое полушарие, ответственное за решение проблем. Другой пример своеобразной творческой лени. Герой известной повести Д. ГраИ нина «Зубр», известный ученый Н. В. ТимофеевИРесовский, рассказывал о затеИ янном на съезде биологов и физиков у Нильса Бора выяснении статистическихзакономерностей распределения красивых девушек по пространству Европы. Все было на полном серьезе: ученые в периоды между съездами изучали местность, 1 Архангельский Г. А. Непрожективный подход к организации деятельности. http:// www.improvement.ru/bibliot/neproz. [NEW_PAGE] 197 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ выявляли закономерности, а на съездах строили кривые распределения, делали доклады… Блажь, дурашливость? Конечно! Однако подсчитайте, сколько за свою жизнь успел ТимофеевИРесовский, — это поможет оценить продуктивность творИческой лени. В заключение приведем признаки, отличающие творческую лень от нетворческой: •творческая лень применяется осознанно . Она — следствие хорошего умения управлять собой, а не следствие отсутствия самоконтроля. Вы сознательно позволяете себе выделить время на тонкое, изысканное наслаждение — поИ зволить себе лениться; •творческая лень сопровождается не муками совести, а радостью — наподобие той радости, которую человек может испытывать, слушая тишину. Между

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

работоспособные и пробивные. Диссонанс между необходимостью жизни в больших городах и фактической невозможностью там жить получил неожиданно разрешение: самоизоляция на период эпидемии коронавируса в 2020 г оду, сознательный отказ от пребывания в офисах, в людных местах, общественных пространствах, бегство за пределы мегаполиса . В один миг бодрящий и в то же время отравляющий эффект «огней большого города» был отключ ен на неопредел енное время. Многих такой массовый исход из «эпицентров событий » поначалу обрадовал. Избушка с коровами и козами в деревне или просто домашнее заключение «на диване» в первое время да ет ощущение спокойствия и свободы. Но практика показывает, что, «отдышавшись», человек довольно скоро начинает страдать без тех возможностей, того драйва и интереса, которые ему давала бизнес -среда и продвинутый социум . Убивает и неопредел енность, а когда вс е верн ется на круги своя – мы не знаем. Нам плохо да ются обе крайности: и состояние «белки в колесе», и полная остановка этого колеса. Тоска от отсутствия смысла жизни на фоне загородного пейзажа или диванных подушек в опостылевшей квартире оказывается не менее разъедающей, чем тоска от отсутствия смысла жизни в ситуации офисного трудоголизма. В то же время мы наблюдаем великое «уравнение возможностей». Теперь люди, которые могут эффективно работать и общаться удал енно, способны строить кар ьеру в «большом федеральном формате» . Находясь в любой точке страны, они могут соблюдать тот темп и ритм работы , который принят в Москве, но при этом не обязаны переезжать в дорогой для жизни город, рвать семейные и дружеские связи. При этом представители бизнеса [NEW_PAGE] из «эпицентров» разных индустрий могут использовать все преимущества региональных человеческих ресурсов. Таким образом, если мы хотим быть успешными и максимально эффективными , отвечая на вызовы сегодняшнего дня , главные из которых – массовый перех од на удал енку, глобальный экономический спад, серь езная «перетряска» целых индустрий, – то нам стоит: 1. В крупном городе – с помощью онлайн -технологий использовать свои социальные и профессиональные преимущества при работе с регионами. 2. В небольшом г ороде – с помощью онлайн -технологий получить возможность более активных контактов с «большой» бизнес -средой в мегаполисах. 3. Научиться комбинировать форматы эффективной работы вне зависимости от своего местонахождения и внешних обстоятельств. Организуем «офис без офиса» Одна из первостепенных задач при полном или частичном переходе на удал енную работу – обустройство рабочего места. Да, можно работать из кровати, в домашних тапочках, не умываясь , не прич есываясь, перебегая из кафе в коворкинг и обратно, сидя на лавочке в парке, гуляя с собакой. Но если вы не преступник в бегах , без полноценно оформленного рабочего пространства не обойтись . Самый страшный пожиратель времени при удал енной работе – домашняя болтанка. Всегда очень грустно смотреть на красив ые интерьеры домов и квартир, в которых есть все что угодно : диваны, плазменные панели, кухонные островки, роскошные ванные комнаты, но нет письменного стола, стеллажа с книгами и разумно обустроенного домашнего офиса. Даже в отелях перестали делать «письм енный стол по умолчанию». Без собственного рабочего места – и школьник, и крупный руководитель – в домашнем контексте автоматически воспринима ется как бездельник и «бесплатная помощь в быту» . Причем не только своими [NEW_PAGE] родственниками, но и самим собой. Все элементы «внешней расслабленности» – от решений в интерьере квартиры до пижамного дресс - кода – подают сигналы в мозг, «якорят» на «распущенное» самоощущение. На преодоление домашней расслабленности уходит гораздо больш е времени, чем можно себе вообразить . К сожалению, редко кто готов вести хронометраж на протяжении двух -трех недель, поэтому такие потери

imelist5

- **Предлагаем Вам ознакомиться с презентацией и инструкцией продукта, расшифровкой с автопроткоолом, сделанные сервисом Таймлист.** **Обновленная презентация** от 26.06.24 [Презентация Таймлист](https://www.notion.so/d6554ab6bc214e66ad5782a64ce5ced6?pvs=21) [Расшифровка Таймлист.docx](https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/b3132b2c-ee22-4671-939a-c8d32eb610db/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D1%88%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B0_%D0%A2%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82.docx) **Видеоинструкции** Таймлист: [https://timelist.ru/blog#!/tfeeds/658870634171/c/Инструкции](https://timelist.ru/blog#!/tfeeds/658870634171/c/%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8) **YouTube Таймлист** с полезной информацией: https://www.youtube.com/@timelist_main/videos - **Цены на искусственный интеллект Таймлист (т.е. на пакеты часов) одинаковы для продуктов 1С:Совещание и Таймлист. В обоих продуктах встроен один и тот же Искусственный интеллект.** Актуальные цены на пакеты часов можно найти на сайте Таймлист https://www.timelist.ru/price или на сайте 1С:Дистрибьюция: https://dist.1c.ru/products/item/taymlist/ https://dist.1c.ru/news/razmeshchen-prays-list-na-produkty-taymlist/?sphrase_id=26709 Актуальный прайс-лист в формате Word доступен по ссылке: [тарифы и цены “Таймлист”](https://disk.yandex.lt/i/IPy8CnKEZbY5Pw) - **Рекомендуем посмотреть выступление генерального директора ООО “Таймлист” Глеба Архангельского на 1С ERP Форуме 2023 для более детального понимания продукта, а также посмотреть другие выступления** https://www.youtube.com/@timelist_main/videos [Выступление Глеба Архангельского 1С ERP Форум 2023.webm](https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/943707e4-7a0e-4a5e-bef8-037fbf4a632c/%D0%92%D1%8B%D1%81%D1%82%D1%83%D0%BF%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%93%D0%BB%D0%B5%D0%B1%D0%B0_%D0%90%D1%80%D1%85%D0%B0%D0%BD%D0%B3%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_1%D0%A1_ERP_%D0%A4%D0%BE%D1%80%D1%83%D0%BC_2023.webm) - **Вебинар 14.03.2024 «ТАЙМЛИСТ ЗА ИТ-КУЛИСАМИ» Как создается искусственный интеллект для оптимизации совещаний** Команда Таймлист п ИТ-продукта, стенографирующего и автопротоколирующего совещания с помощью искусственного интеллекта. Ответы на вопросы: - Почему мы не пошли «широким путем», как многие - прилепить свой интерфейс к ChatGPT или ГигаЧат, перепродавать чужой искусственный интеллект и радоваться жизни? - Какие технологии лежат в основе искусственного интеллекта "Таймлист"? - Над чем работает команда разработки продукта прямо сегодня, чтобы завтра дать своим клиентам новые возможности и новое качество? [Стенограмма «ТАЙМЛИСТ ЗА ИТ-КУЛИСАМИ».pdf](https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/ffb8b89b-c27a-421e-9d0b-ec4b7bf0232f/%D0%A1%D1%82%D0%B5%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0_%D0%A2%D0%90%D0%98%D0%9C%D0%9B%D0%98%D0%A1%D0%A2_%D0%97%D0%90_%D0%98%D0%A2-%D0%9A%D0%A3%D0%9B%D0%98%D0%A1%D0%90%D0%9C%D0%98.pdf) [ТАЙМЛИСТ ЗА ИТ-КУЛИСАМИ КАК СОЗДАЕТСЯ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ СОВЕЩАНИЙ.mp4](https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/0ceadba4-f0cc-425b-9928-3f70066cf1a0/%D0%A2%D0%90%D0%98%D0%9C%D0%9B%D0%98%D0%A1%D0%A2_%D0%97%D0%90_%D0%98%D0%A2-%D0%9A%D0%A3%D0%9B%D0%98%D0%A1%D0%90%D0%9C%D0%98_%D0%9A%D0%90%D0%9A_%D0%A1%D0%9E%D0%97%D0%94%D0%90%D0%95%D0%A2%D0%A1%D0%AF_%D0%98%D0%A1%D0%9A%D0%A3%D0%A1%D0%A1%D0%A2%D0%92%D0%95%D0%9D%D0%9D%D0%AB%D0%98_%D0%98%D0%9D%D0%A2%D0%95%D0%9B%D0%9B%D0%95%D0%9A%D0%A2_%D0%94%D0%9B%D0%AF_%D0%9E%D0%9F%D0%A2%D0%98%D0%9C%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%98_%D0%A1%D0%9E%D0%92%D0%95%D0%A9%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%98.mp4)

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

сотрудников: кто -то на выезде у клиента, кто -то приболел и работает из дома, а руководитель подразделени я вообще находится в командировке. В такой ситуации выручает возможность провести планерку онлайн – часть сотрудников присутствует в офисе (прич ем не обязательно в одном помещении, можно и со своих рабочих мест), часть – там, где они сейчас находятся вне офиса. Причем современные технические средства проведения онлайн -совещаний позволяют подключаться не только через Интернет, но и по телефону, что может быть очень удобно для сотрудников, участвующих в планерке из командир овки, автомобиля и т.п. То есть ритмичность и [NEW_PAGE] регулярность проведения планерок гораздо важнее, чем то, через какие каналы (онлайн или офлайн) они осуществляются. Оцените эффективность. Ритмичное проведение оперативок и планерок позволяет, инвестируя пят надцать минут времени в день и один час в неделю – то есть в совокупности 2 часа 15 минут еженедельно, – экономить до четырех -пяти часов времени на каждого сотрудника в неделю за сч ет на устранения организационных нестыковок, более оперативного выполнения задач, более высокой мотивации на работу. Итоговая экономия в расчете на подразделение средних размеров (десять -пятнадцать человек) составляет до 40 –75 часов в неделю. Нетрудно заметить, что эффективное применение онлайн -инструментов позволяет «добавить» подразделению дополнительного работника, а то и двоих! РЕКОМЕНДАЦИИ ГАДЖЕТ -ЭКСПЕРТА ВЛАДИМИРА БОДНАРЮКА: Быстрый старт онлайн -контроля В оперативном управлении небольшими командами весьма ценится скорость реагирования и простота используемых инструментов. К примеру , заставить сотрудника «в полях » найти компьютер и зайти через браузер [NEW_PAGE] Internet Explorer будет сложно. Зато пере йти по ссылке и нажать кнопочку в смартфоне сможет каждый и в любых обстоятельствах. Быстрый старт онлайн -контроля для менеджера , то есть человека, который организует работу других людей , потребует использования всего двух -трех популярных инструментов: 1. Зарегистрироваться в сервисах Zoom.com, Webinar.ru (для проведения всех видов онлайн -совещаний) . 2. Поставить Trello.com (для фиксации всех итогов и контроля работы) , для чего требуется лишь электронная почта. Шаг первый . Организуйте онлайн -собрание. Лучше в Zoom, там видно участников , которые смотрят в свои смартфоны. Если возникнут технические сложности, [NEW_PAGE] переключитесь на Webinar .ru. В крайнем случае, используйте конференц - связь. 1. Подготовьте перечень вопросов (обычно они явля ются списком решений с предыдущего совещания) . 2. Создайте мероприятие, скопируйте ссылку, отправьте участникам . 3. Проведите оперативку/планерку, поставьте задачи исполнителям, дайте возможность коллегам высказаться о проблемах, которые могут помешать добиться результата . 4. Продемонстрируйте, что все решения зафиксированы и не потеряются . 5. Завершите собрание, сообщите о дате и врем ени следующей оперативки, отправьте ссылку на запись . Шаг второй . Чуть сложнее – зафиксируйте задачи. Лучше всего в Trello , это очень наглядно. 1. Соберите актуальный список запросов , заявок , проблем , предложений . 2. Определите, что будете обсуждать на ближайшей оперативке, составьте повестку . 3. В процессе обсуждения фиксируйте задачи в формате: «Фамилия . Результат . Срок .». Сделайте это самостоятельно или надиктуйте секретарю.

æ¿¡ÑαúÑΓ¿¬_îêÆ_20.doc

Если, скажем так, у нас есть компании, которые в целом, ну, мы им передаем эти знания, но они нам потом говорят, а вы можете нас там сопровождать, например, там 10 часов в месяц, чтобы вы нам какие-то вещи там корректировали, что-то мы там еще будем вас просить. Есть разные тарифы, 10 часов, 20 часов, 30 часов в месяц. И мы, в зависимости от этого, тоже можем оказывать такую поддержку. Поставки часа. Спасибо, Игорь. Давайте, может быть, обсудим тогда, в каком формате работа это будет. Нам как минимум надо понять, как это будет осмечено, в какие расходы для нас это выльется, такой формат работы. Нам нужно, по сути, сейчас два бизнес-процесса прописать. У нас есть уже по одному, то есть по вводу новинку, у нас есть хорошо прописанный бизнес-процесс как раз в схематичном виде, то есть со всеми входящими-входящими и разветвлениями и тому подобным. То есть дерево хорошее прописано. Вот, по идее, мы можем прислать для того, чтобы мы могли оценить масштаб работы и уже какой-то дать свой ответ, сколько времени на это понадобится и с помощью какого инструмента конкретно, то есть проекта или же через бизнес-процесс, нам будет это лучше организовать, то есть удобнее в использовании и в поддержке. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Окей, давайте так и поступим, да, мы сделаем оценку в часах, сколько это будет сделать, плюс дадим оценку как раз процессы либо проекты и программирование или все-таки его избежать без без большой потери качества и еще вот вопрос такой вам только настройку или вам с внедрением предложить, потому что у нас есть клиенты, они изначально... вы нам настройки, мы сами тут развернем и не совсем понимают, а что такое внедрение, зачем оно нужно, но в конечном итоге потом нас благодарят, что мы обучение провели, что мы консультации провели, что мы, знаете, Пророк в своем отечестве нет, особенно если это другое подразделение, а мы как консультанты объективно вышли, там за ручку взяли, людям объяснили, они показали свой экран, мы в этом экране научили кнопочки нажимать и потом еще инструкцию записали. То есть у нас два этапа обычно — настройки процесса и внедрение процесса. Под внедрением вы понимаете консультативную работу по обучению персонала? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Это индивидуальные консультации с руководителями, ключевыми и специалистами, которые будут в этом процессе непосредственно работать И это, если этих людей много уже, которые не как менеджеры работают, а которые так или иначе вовлечены в этот процесс, но они там, от них не так много действий надо. Для них мы на вебинар еще можем провести. Мы это все делаем под запись, чтобы это как видеоинструкцию потом можно было в базу знаний фиксировать. Вот эти инструкции, это хорошая идея, например, по тому, как это работает, просто по описанию процесса и тому, как с ними взаимодействовать. По поводу какого-то глобального обучения, консультирования, я думаю, это не понадобится. Вот видео было бы полезно. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : А регламент в плане инструкции такой как-то регламентный, что оно должно действовать так, что вот сроки такие-то между этими этапами, что Роль такая должна передать роли такой. Да, тоже можно, да. Окей, мы тогда обучение и консультации. Но тут, знаете, мы как-то заинтересованы в конечном результате. Если мы этого делать не будем, то мы рекомендуем сделать это вам. скажем так, будет настроено, но не внедрено. Да, мы осознаем эти риски и пока на текущем этапе вот, наверное, максимум, что мы готовы, это видео и текстовая, ну, регламент. Ну, то есть вы сами с этим справитесь, можете сами провести, обучить людей. Все, окей, я понял, тогда вы нам пришлете, ну вы нам одну схему сказали или вы нам две сможете прислать? ЕКАТЕРИНА Наверное, у нас одна отрисована хорошо, как процесс, а вторая она, наверное, схематичная, но можем прислать. Мне кажется, мы её даже видели, скорее всего. Нет, давай прислём по вводу новинок, а по выводу пока непонятно, что прислать.

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

стадиях. Также выделены типовые логические этапы корпоративного ТМ -проекта : 1. Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации , 2. Пилотный проект в одном из подразделений, 3. Общее внедрение в орган изации . Выявлены специфические именно для тайм -менеджмента риски проекта внедрения: тайм -менеджмент делает людей более свободными , усиливает осознание личных целей и ценностей, которые (будучи осознаны) могут либо повысить мотивацию сотрудника вносить бол ее сильный вклад в достижение корпоративных целей, либо наоборот, разойтись с последними. Намечены несколько ключевых направлений исследований в области оценки экономической эффективности внедрения тайм -менеджмента, в зависимости от характера деятельност и подразделения, в котором внедряется тайм - менеджмент. По убыванию сложности оценки: 1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста, и т.п. специалистов, напрямую выражается в деньгах, в зависи мости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента. 2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличение – на непосредственное общение с потенциальными клиентами, можно прогнозировать пра ктически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности. [NEW_PAGE] 22 3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях нед остаточного качества предложения на рынке труда). Отдельного исследования заслуживает тайм -менеджмент в работе топ - менеджеров и ключевых специалистов . Здесь возможна двоякая оценка: 1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени , через размер ком пенсации топ -менеджера . 2. Оценка скорост и продвижения ключевых проектов, через установление связи увеличения е женедельного бюджета времени, которое топ - менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реа лизации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов, и т.п.), как правило допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании. [NEW_PAGE] 23 Список опубликованных работ по теме диссертации 1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб .: Питер, 2003 , 2004 . –18,0 п.л. 2. Архангельский Г.А. Методика ТМ -диагностики. // Управление персоналом, 2004 , No 13. – 0.2 п.л. 3. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм -менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3. –0.3 п.л. 4. Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. // Эффективность и стратегия в хаосе и неопределенности. Менеджмен т сегодня, 2003 , No 1 . – 0.5 п.л. 5. Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кластерного анализа к технологии развития систем . // Социология: методология, методы, математические модели. Научный журнал РАН. 2002, No 15 . –1.2 п.л.

Дуненкова_Теоретическая инноватика

[NEW_PAGE] Для определения перспективных направлений развития науки и техники применяется система методов прогнозирования форсайт(foresight). Форсайт —это проводимая систематически оценка долгосрочной перспективы развития науки, технологий, общества и экономики для определения стратегических направлений, касающихся новых технологий и исследований, которые в будущем способны приносить максимально возможные блага социально-экономического характера. Результаты форсайт-исследованийнормативно закрепляются в Перечне критических технологий Российской Федерации.Для реализации критических технологий создаются технологические платформы.Основы инноватики

24.doc

Спасибо большое. Антон, Артур, есть какие-то? Я просто еще раз прихожу к тому, что нужно пользоваться как бы максимально текущим функционалом, который реализован. Возможно, какие-то действительно вопросы пока стоит в стороночку немножко положить. И, может быть, с точки зрения ОКРов, да, на перспективу. Но если какие-то будут возможности, то в дальнейшем реализовывать. Может быть, от чего-то стоит действительно отказываться. Хорошо. Игорь, Полина, спасибо вам большое за встречу. Коллеге тоже спасибо. Антон, Анисия, Артур, большое за встречу. Тогда поделитесь, пожалуйста, с нами с записью, Игорь. Поделитесь. ИГОРЬ В. Записью поделимся, пришлем еще автопротокол, чтобы вы тоже по Таймлист еще раз присмотрелись. И когда у вас будет ярко очерченная боль с уже пониманием возможностей, которые мы вам сегодня показали, тогда будем готовы дальше обсудить, уже, может быть, какое-то предложение сделать. Ну, когда будет четкое понимание конкретики, чего вы хотите, на каком инструменте. Спасибо большое, тогда пришлем записи. Спасибо большое за встречу. ПОЛИНА Б. Спасибо. До свидания. Хорошего дня всем.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач: Создание резервных копий информации . Важные элек- тронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восста- новить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в Outlook, Lotus и т.п.). Значимые бумажные документы стоит отксе- рокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т.д. Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно пос- тоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы». Различные регулярные обязанности — оплата счетов, сдача отчетов, отправка документов в архив и т.п. Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «Неделя» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания. Не знаю, насколько правдива эта история. Руководитель случай- но услышал, как его секретарь по телефону жалуется подруге на жизнь: «Собираюсь увольняться… Зарплата и прочее — все устра- ивает, но шеф такой сухарь, не похвалит никогда, я так не могу ра- ботать…»— — —Контроль рутинных среднесрочных дел Когда рутины много, она замусоривает нашу голову и нашу работу. В ежедневнике изо дня в день переписывается какое- нибудь «оплатить квитанцию за междугородный телефон». Информация из визиток так и остается не перенесенной в контакты Outlook. Денежное дерево, не политое вовремя, тихо умирает, предвещая плачевные последствия для ва- ших личных финансов. В общем, забываются многие дела, за которыми необходимо следить и которые, казалось бы, самоочевидны, но именно поэтому забываются. Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендую применить для контроля над ними уже знакомый нам по предыдущей главе принцип двумерного обзора. Таблица ре- гулярных рутинных задач может выглядеть примерно так: Задачи 01.09 08.09 15.09 ... Расчистка рабочего стола V — V Создание резервных копий информации V V — Оплата домашнего телефона (раз в мес.) V ... В таблице в левой колонке вы видите примеры доста- точно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, на- чинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т.д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком. Обратите внимание: это не таблица жесткого планирова- ния. Нам не принципиально, в какой именно момент вре- мени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю. Если на этой неделе дело пропущено (например, в неде- лю, начинающуюся 8 сентября, мы так и не нашли время на то, чтобы разобрать рабочий стол), ничего страшного в 88 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 89 [NEW_PAGE] 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее мотивирует и при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет. Связку сроков и бюджета времени можно автоматизиро- вать. Расскажу эту технику на примере книги, которую вы держите в руках. Пройдем еще раз три шага алгоритма: 1. Определите общий объем задачи в каком-либо измери- теле — страницы, главки, пункты… Для книг и статей удоб- но применять количество знаков. Эта величина наверняка сначала будет приблизительной — ничего страшного, будете корректировать ее по ходу дела. 2. Определите производительность труда. Для этого фик- сируйте длительность и результативность каждой рабочей сессии. Рекомендую это делать в Excel либо в Outlook с пос- ледующим экспортом в Excel. Например, вот выдержка из

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Вам демонстрацию показать, провести? Да, если можно, хотелось бы посмотреть функционал основной. Потом мы сами уже пропилотируем. Это интерфейс онлайн. Мы можем поставить онлайн интерфейс. Либо через 1С документы оборудования, либо через Битрикс. Я вам покажу корпоративный кабинет. Почему для URL? Потому что здесь на поддомене делается отдельная организация, форм-стандарт.mt.timelist.ru, к примеру, или просто форм-стандарт. И в ней, в этой базе уже может работать организация. До 2 гигабайт, ой, до 2 часов, до 1 гигабайта подгружаем любое аудио-видео. Дальше отправляем на расшифровку. Часовые встречи порядка 10 минут обрабатывает. Получасовые 5 минут и так далее. Предлагает определить, сколько там было спикеров, проставить. Если затрудняемся ответить, то можем написать затрудняемся ответить. То есть он в целом автоматически разобьет на спикерах по одноканальной записи. Нажимаем расшифровку с точки зрения функционала. Сейчас пока он распознает, я покажу как оно Есть у нас разбиение по спикерам. Тайм-коды можно нажать. Он перекидывает на то или иное место. Качество, я уже говорил, 97%. Ну вот здесь, к примеру, окончание. Здесь под вебинару. В браузере красный подсвечник, можно пройтись, посмотреть. В целом все нормально. Здесь проставляется спикер 1 и спикер 2. Можно выбрать главного спикера. Его в большей части возьмёт текстовку в автопротоколировании. Ну и в целом удобно, когда он жирненьким выделяет, для того чтобы там слова директора или эксперта главного можно было выделить отдельно. Так, ну и дальше нажимаем автопротокол. Здесь он уже создан, но сейчас там на новой расшифровке. Бывает иногда очередь в будний Мы увеличиваем постоянно видеокарты по мере роста клиентов в часы пик. Это, скажем так, еще одно преимущество, когда работаешь на своих серверах, то есть ты сам управляешь размером очереди. Но мы стараемся, чтобы у нас, скажем так, не создавалась большая очередь на расшифровку. Но в целом до двух раз она может увеличивать время расшифровки, если большое количество клиентов работает на наших серверах. Дальше мы нажимаем «Автопротокол». Автопротокол — это уже отдельные модели делают. По расшифровке еще скажу, что она разбивается на абзацы, чтобы удобнее было читать. Причем не просто по одному-два предложения, а смысловым образом. Куча корректировщиков разных отрабатывает под русский язык свои компьютерные лингвисты. Дальше это уже можно скачать как результат в любом формате и с этим работать. Много проектных команд используют для проведения интервью, для проведения каких-то внутренних планерок, для общения с заказчиками, внутренним и внешним. То есть для того, чтобы потом удобно было, скажем так, формировать какие-то технические задания в том числе, То есть у нас IT-подразделения с внутренними заказчиками, когда общаются, те им говорят, что они бы хотели. Потом это как раз впадает уже в некое техническое задание. То есть не только для таких совещаний руководителей, а и для проектных команд. Часто тоже используется наш сервис. С точки зрения автопротокола. Ну вот я показываю версию, которая там под онтремис. У нас там чуть-чуть разные модели. отрабатывают, потому что под контур свой у нас вообще никаких онлайн-корректировщиков не используется. И может даже без интернета работать. Собственно говоря, первая часть – это ключевые моменты, то, что обсуждалось. Код событий – это ключевые тезисы, решения принятые и важные, ценные мысли. Второе – это следующие шаги, это заготовки для задач. То есть о чем договорились. Если сроки звучали, то сроки он тоже пишет. Если фамилии звучали, то он тоже это зафиксирует. Здесь можно подредактировать, что-то лишнее удалить. Специально чуть больше стараемся выявлять. У нас обученные модели на российских совещаниях, они сами выявляют задачи.

Госслужба на 100%

С уважением, Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил Фербер [NEW_PAGE] Где купить наши книги Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например для своих сотруд- ников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специаль-ные условия работы. Для этого обращайтесь к нашему менеджеру по кор-поративным продажам: +7 (495) 792-43-72, [email protected] Книготорговым организациям Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему пар-тнеру — торговому дому «Эксмо», который осуществляет поставки во все книготорговые организации. 142701, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное, Белокаменное ш., д. 1; +7 (495) 411-50-74, [email protected] Санкт-Петербург ООО «СЗКО», 193029, г. Санкт-Петербург, пр-т Обуховской Обороны, д. 84, лит. «Е»; +7 (812) 365-46-03 / 04, [email protected] Нижний Новгород Филиал ТД «Эксмо» в Нижнем Новгороде603074, г. Нижний Новгород, ул. Маршала Воронова, д. 3; +7 (831) 272-36-70, 243-00-20, 275-30-02, [email protected] Ростов-на-Дону ООО «РДЦ Ростов-на-Дону», 344091, г. Ростов-на-Дону, пр-т Стачки, д. 243а; +7 (863) 220-19 34, 218-48 21, 218-48 22,[email protected] Самара ООО «РДЦ Самара», 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»; +7 (846) 269-66-70 (71…79), [email protected]Екатеринбург ООО «РДЦ Екатеринбург», 620007, г. Екатеринбург, ул. Прибалтийская, д. 24а; +7 (343) 378-49-45 (46…49) Новосибирск ООО «РДЦ Новосибирск», 630105, г. Новосибирск, ул. Линейная, д. 114; +7 (383) 289-91-42,[email protected] Хабаровск Филиал РДЦ Новосибирск в Хабаровске, 680000, г. Хабаровск, пер. Дзержинского, д. 24, лит. «Б», оф. 1; +7 (4212) 21-83-81, [email protected] Казахстан «РДЦ Алматы», 050039, г. Алматы, ул. Домбровского, д. 3а; +7 (727) 251-58-12, 251-59-90 (91, 92, 99), [email protected] Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m- i - f.ru, так мы быстрее смо жем исправить недочеты. [NEW_PAGE] Корпорациям закон не писан Как привлечь корпорации к ответственности по международному праву за нарушения прав человека в беднейших государствах Станислав Натапов О книге Транснациональные корпорации — самы е могущественные из всех негосудар- ственных субъектов. Их экономическая мощь зачастую превосходит возможно-сти целых государств, при этом деятельность корпораций не регламентирована международным правом. При таких обстоятельствах они систематически нару-шают права человека в бедных странах, и влиять на них сложно даже на государ-ственном уровне. В книге выдвигаются предложения пересмотреть статус ТНК и применять к ним нормы международного права напрямую, основываясь на анализе зару-бежных и международных нормативных актов и судебных решений. Для кого эта книга Для должностных лиц федеральных органов власти Российской Федерации. Для руководителей транснациональных корпораций. Для дипломатов и юристов. Об авторе Станислав Леонидович Натапов, кандидат юридических наук, начал свою карьеру в международной юридической фирме Freshfields Bruckhaus Deringer, специализи-руясь на юридическом сопровождении крупнейших инвестиционных инфраструк-турных проектов на принципах государственно-частного партнерства, затем про-должил карьеру в ОАО «Скоростные магистрали» (дочерняя компания РЖД). С 2011 по 2014 год карьера Станислава Леонидовича была связана с государ- ственной службой, а именно с развитием московского общественного транспорта. На момент написания книги (2015 год) Станислав Леонидович является ге- неральным директором АО «Транспорт Москвы».

Тайм-менеджмент Полный курс

я не напишу эту статью до конца мая, то брошу эту затею. Сам факт наличия ограничения (пусть и «искусственного») дисциплинирует и помогает определиться с решением. Этот метод также является отличным способом «борьбы с беспокойством», сокращая мучительное время принятия решения. Нередко в магазинах сувениров вижу «деловую игрушку»: волчок или кубик с надписями «Да», «Нет», «Отложить» и т. д. Не такая уж бесполезная вещь, если вдуматься. Да, жизненно важные вопросы решать таким образом нельзя. Но если речь идет о сравнительно простой задаче, то такой способ принятия решения сэкономит вам время. Ведь его стоимость может превысить стоимость самого решения, которое вы за это время принимаете52. Преимущества использования способа работы с мелкими задачами-«лягушками»: • дает возможность чувствовать себя победителем весь день; • избавляет от чувства тревоги: съеденная «лягушка» не маячит целый день на гори- зонте; • снижает уровень тревоги и страха: я не неприятное дело выполняю, а всего лишь избавляюсь от «лягушки»; • позволяет быстро принять решение, не тратя силы и энергию на сомнения, а время – на переживания; • не дает возможности мелким делам превращаться в глобальные проблемы. Контроль за исполнением с помощью «Таблицы ежедневных дел» Из главы «Обзор задач и его роль в принятии решений» вам уже знаком такой инстру- мент тайм-менеджмента, как «Таблица регулярных задач». Напомним, в чем заключается ее суть: по вертикали вы вписываете все регулярные дела, а по горизонтали – дни недели. На пересечениях отмечается выполнение какого-либо дела плюсом или ставите прочерк, если сегодня до этого дела «не дошли руки». 52 Витер Д. Простые методики тайм-менеджмента // Improvement.ru: Сайт компании «Организация Времени». http:// www.improvement.ru/zametki/viter / [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 194Такая таблица идеально подходит для осуществления контроля за ходом выполнения задач («бифштексов» и «лягушек»), помогает ежедневно мотивировать себя на их выполне- ние и не дает ни о чем забыть (таблица 6.3). Анализ таблицы занимает несколько секунд – если в графе стоят регулярные отметки о выполнении дела, вам не следует заострять на нем внимание. Если же появилось несколько отметок о невыполнении, стоит отнестись к этой задаче более серьезно. Такой простой ана- лиз дает сильный мотивационный импульс к ее выполнению. Важно учитывать и место, куда вы поместите свою таблицу. Целесообразнее всего положить или прикрепить ее так, чтобы в течение дня несколько раз просматривать список текущих дел. Подобными местами могут быть ежедневник, рабочий стол, доска планирова- ния, стена рядом с компьютером и т. д. Можно совмещать выполнение ежедневных дел с принципом промежуточных радо- стей. Это означает, что вы обещаете сами себе за регулярное выполнение обязательных, но, возможно, не очень приятных дел какие-нибудь небольшие награды, которые будут стиму- лировать вас на достижение намеченных целей. Например, за каждые 15 съеденных «лягу- шек» можно вознаградить себя походом в кино, а за каждые десять «бифштексов» – поба- ловать часом общения в чате. Приведенная таблица при условии, что вы будете видеть ее несколько раз в день, напомнит вам о выполнении тех или иных задач, чаще всего рутинных, решение которых не требует особых временных затрат или усилий, но постоянно перекладывается и перено- сится. Основные выводы 1. При распределении нагрузки важно учитывать влияние на человека биоритмов и выстраивать свой рабочий день в соответствии с ними. 2. Эффективный отдых – залог продуктивной работы. Он должен быть спланирован- ным, ритмичным, с максимальной степенью переключения и сменой контекста. 3. Мотивировать себя на работу можно с помощью различных приемов: «якорения», выполнения несложных технических операций, вознаграждения себя за выполнение опре- деленного объема работы, а также методов «швейцарского сыра» и «будильника». [NEW_PAGE]

Финдрайв

откладывать 10%» — это самый верный путь к бедности. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ122 Представим, что эти 10 лет приходятся на возраст с 23 лет (окон- чание вуза и начало профессиональной деятельности) до 33 лет. А если вы финансово облагоразумились позднее? Например, в 30 или 40 лет? Будете жить как на вулкане до весьма зрелого возраста? Как обеспечить себе подушку безопасности быстрее? Более смелые эксперты по личным финансам рекомендуют откла - дывать не 10%, а 20%. Самая «строгая» рекомендация прозвучала от Олега Т инько - ва в пылу каких-то интернет-баталий. Т ипичный средний менед - жер просил его совета на тему «как стать богатым и успешным с низкого старта». Самый известный self-made-предприниматель страны, который любит подчеркивать, что стартовые условия у него были самые обычные, и даже книгу написал «Я такой как все», послушал внимательно, как об - стоят дела у этого человека, и сказал: «Я бы 25% откладывал». Причем это была такая рекомендация — для «не-спортивных», не слишком финансово крепких людей. Почему-то, когда речь идет не о 10%, а о больших долях заработка, все «волшебники финансов» уже даже не намекают, а активно призывают к инвестициям. Т о есть создают иллю - зию, что уж если вы способны 20% своих денег сберегать, то зани-маться инвестициями вам сам Бог велел — и поскорее, побольше, порискованнее, поинтереснее. Продолжаем решать задачку.Если откладывать 20% своего дохода — подушка безопасности на 12 месяцев будет собрана за 5 лет.Если мы будем добросовестно, тщательно, безукоризненно точно откладывать 10% от своего заработка, то за год мы накопим всего лишь на 1 месяц и 1 неделю жизни. [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 123 Если откладывать 25% своего дохода — подушка безопасности на 12 месяцев будет собрана за 4 года. Если откладывать 30% своего дохода — подушка безопасности на 12 месяцев будет собрана за 3 года 4 месяца. Если откладывать 40% своего дохода — подушка безопасности на 12 месяцев будет собрана за 2 с половиной года. Если откладывать 50% своего дохода — подушка безопасности на 12 месяцев будет собрана за 2 года. Если откладывать 100% своего дохода — подушка безопасно - сти на 12 месяцев будет собрана за 1 год (только как вы будете жить в этот год — большой вопрос). Получается, при самых масштабных урезаниях «доли бюдже- та», подушку безопасности меньше чем за 2 года не создать. Что такое «прожиточный оптимум» и почему его надо знать? Многие, когда рассчитывают свою «подушку безопасности», под - считывая необходимую сумму денег на случай гипотетического форс-мажора, лелеют мысль: ну, когда «припрет», я ведь смогу жить гораздо скромнее. Если наступит «черный день», я уж как-нибудь ужмусь и перебьюсь на подножном корму. Т о есть они рассчитывают «подушку безопасности» не из про - житочного оптимума, а из прожиточного минимума. И, определяя себе минимум, почему-то строги к себе так же, как наше государст-во при расчете МРОТ и продовольственной корзины. «Прожиточный оптимум» — это та сумма, которая вам необ - ходима на поддержание комфортного образа жизни в его «базо - вой комплектации». Не в минимальной, а именно в базовой. Это значит, можно отказаться от некоторых факультативных, действи-тельно избыточных или слишком гедонистичных статей бюджета, но так, чтобы совсем чуть-чуть скорректировать свой образ жизни на более «будничный» и менее «развлекательный». [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ124 Психологическая «засада», когда мы пытаемся рассчитать свой прожиточный оптимум, заключается в том, что мы склонны огля- дываться на представления о прекрасном других людей. Разные классы и группы общества имеют разные идеи о планках допусти-мых трат, достаточных средствах на ту или иную задачу и уровнях «непристойного шикования». Т о и дело разгораются скандалы в соцсетях и прессе: «Надо же, они жалуются, что их семье не про - жить на 250 тысяч рублей в месяц!» или «Ишь ты, он тратит на ужин в ресторане 5000 рублей».

¥Å-Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Игорь, я прошу прощения, можно еще некоторые комментарии? Вы говорили, что по результатам этой встречи сможете нам направить протокол встреч как раз в следующий месяц. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да-да-да, вот я как раз пришлю, чтобы вы посмотрели именно качество расшифровки и автопротокола. Потому что у нас как отдельный продукт это искусственный интеллект, а интерфейс это уже второй вопрос. То есть у нас есть под Битрикс приложение в магазине Битрикса. Есть под документооборот. Мы внутри документооборот. Ну и там другие есть еще интеграции и наш кабинет онлайн. Поэтому интерфейс это несколько отдельная история. То есть как это работает внутри документооборот. В настройках файлов логин и пароль, которые мы выдаем. Дальше настраиваются права пользователей, кто может пользоваться, кто не может. И дальше в раздел мероприятий можно вставлять расшифровку, вставлять видео-аудиофайлы до гигабайта и размером до 3 часов. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ И оно разбивая по спикерам, по абзацам выдает расшифровку с таймкодами. Дальше можно запросить автопротокол и он выделяет ключевые моменты и выделяет следующие шаги. Дальше, получается, можно из этого автопротокола отправить задачи уже в документооборотовский протокол и дальше эти задачи уже уходят на контроль внутри задачи документооборота. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ То есть в целом механизм примерно такой. С точки зрения процесса, с точки зрения того, как работает наш искусственный интеллект, могу здесь показать, например, одна из встреч наших внутренних. Это уже онлайн кабинет, я показываю. То есть мы можем сделать как раз вот для второй задачи, можно будет через онлайн кабинет работать в том числе. Здесь можно будет договориться. С точки зрения расшифровки важно сказать, что у нас искусственный интеллект и разные Они разбивают на абзацы, чтобы можно было удобно читать, причем смысловые абзацы. Точки, запятые, восклицательные знаки. Это отдельные корректировщики, отдельные искусственные интеллекты проверяют орфографию. То есть мы здесь именно заточены на то, чтобы максимально качественную давать расшифровку, а дальше уже на базе этого все остальное строится. Потому что если расшифровка некачественна, то и всё остальное уже будет некачественно. Поэтому сможете оценить сами, мы вам пришлём. У онлайн кабинета есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что можно по таймкодам прослушивать отдельные кусочки. То есть переходить в аудиозаписи. Разбивает он по тембрам голосов. То есть спикер один, спикер два он присылает, а уже дальше можно проставить. Это был Иванов или Петров. Почему? Ну почему? СВЕТЛАНА : Смотри, у тебя, если будет это приложение в 1С документообороте Игорь, скажите пожалуйста, вы часто нам показываете, это же не один из документообороты, это онлайн Это да, онлайн кабинет. Я вам показываю просто как пример, что у нас в целом есть разные интерфейсы с точки зрения использования как база знаний. Можно, например, вот вторую задачу подключить манго к нашему кабинету и здесь ИГОРЬ ВИНОКУРОВ В чем плюс? В том, что вот если уже переходить ко второй задаче, которую вы обозначали, я сейчас покажу. Это наш внутренний тестовый. Вот про базу знаний. Так, сейчас я вот здесь покажу. Так, у нас есть еще отдельный такой раздел как аналитика.

190924_1ß_«íº«α.doc

Александр : вот сегодня работают на одной версии завтра будут раз там у них что-то случилось перешли на другую вот и как бы это вот и у всех такое Игорь : смотрите но это уже расширение вопрос а мы-то говорим сейчас про конфигурацию то есть если у нас как бы конфигурация она будет вот такой универсальной которую мы уже фактически можем встраивать да вот Александр : Вот у них 22-22-83. Кроме того, у них там еще так называемая идет совместимость. А совместимость она может сейчас более древней версии. Игорь : Смотрите, Александр, записывайте задачу в рамках UserStory.Облегчить ценность для пользователя. Потом транскрибируйте то, что сейчас мы говорим, и сможете прямо в этих формулировках все записать. Сделать вход для пользователя в расширение Таймлист под документ оборудования 1 максимально простым. Желательно с начального экрана. Вот, и тут как раз у вас задачи появляются.Задачи понять, на какой версии вам это делать, чтобы оно соответствовало максимальному числу возможных пользователей. Дальше получается что? Какие сложности у нас еще? Александр : Когда я перешел на версию 25-ю, то что у нас как-то так получилось, что Сергей Юрьевич, чтобы бухгалтера запросили, чтобы 25-я стала. Вот, я обнаружил такую вещь, что обновления полей у них совершенно разные. То есть в 24-ое обновление работало так, возможно в 22-ое совершенно иначе, а в 25-ое оно вообще отказалось работать, и мне пришлось указывать отдельно всё. В этом плане там тоже такие ещё тонкости всякие. Вот как подводные камни, да, на которые можно рваться, с любого клиента.Будем стараться делать так, чтобы было реверсально, конечно. Игорь : То есть тут надо всегда понимать, что установка это всегда как бы... Всегда с бубном надо попрыгать. То есть не будет так, что отправил им ЦФЕ и забыл кому отправить. Такого не будет, короче. Сергей : Вопрос. Получается, нам нужно будет мейнтенить 22-ю, 23-ю, 24-ю и 25-ю версии. Они могут где-то по чуть-чуть отличаться, и вам нужно будет регулярно... Клиенты будут сталкиваться с этим, и нам это будет отрабатывать. А расширение же оно может оставаться одним, просто при учете там разных версий при запуске, ну понимать, что... Вот то, чтобы у нас продукт был один, а мы сделали какие-то осветления. Александр : Ага, вот то, что сказали в самом начале, идея хорошая, но когда вот я, например, связываю с мероприятием, которое они не любят, да, Ну, то есть с главной страницы, если сделать вот сюда Таймлист, например, человеку просто там пару фраз зрить. Таким можно это отдельной конфигурацией уфигачить, и будут они рады и счастливы. Просто им даже открывать документооборот не надо будет, потому что он открывается, бывает очень долго, особенно когда нагрузка большая. А чисто своя база... Игорь : Нет, пусть он открывается. Тут, Александр, не вопрос технический, вопрос человеческий. Человек, у него этот документооборот, у многих специалистов это входное окно в работу. Он утром пришел, открыл документооборот, все, и вот он в нем работает. Там у него почта может быть, какие-то документы расписать, и у него тут Таймлист горит.То есть я правильно понимаю, что если мы это сделаем отдельной конфигурацией и в документооборот будем встраивать какие-то фактически как отдельную конфигурацию с какой-то кнопочкой, то оно будет нормально работать. Александр : Тут есть еще и третья возможность. Это вот такая. Берешь любой файл и открываешь. Но такая возможность есть не у всех. Это как бы еще дополнительная возможность. Игорь : Нет, это не подходит. Тут еще вопрос. Что нам взять за основу? Наше расширение по 2.1? Или под 3.0 конфигурацию? У нас же нет конфигурации под 2.1. У нас есть только расширение, правильно я понимаю? Да, у нас расширение есть, которое в 2.1 работает. А есть под 3.0 конфигурация, которую коллеги встроили? Да, там они сделали. Нам что взять за основу продукта? Хочется продукт, который был бы максимально универсален, отвязанный от мероприятий. Александр :

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 46 Денис Моисейчев, старший аналитик инвестиционно-банковского управления, ИК «Тройка Диалог» Итак, неудачник плывет по течению и оправдывает себя, ссылаясь на неблагоприятные обстоятельства, а успешный человек сознательно творит свою жизнь. Тайм-менеджмент в его технологическом, стратегическом и философском измерениях – универсальный инстру- мент для такого творчества. Основные выводы В любой сфере деятельности успешный человек стремится добиться каких-то резуль- татов, достичь намеченных целей. Не имея впереди конкретной цели, не видя направления, легко сбиться с пути и бездарно потратить свою единственную, неповторимую жизнь, что порой и бывает, когда наши дни становятся похожи друг на друга, как две капли воды, а мы все кружимся на одном месте, сетуя на обыденность и безысходность. Повторяя свой тоск- ливый ежедневный путь, мы не задумываемся, зачем и кому все это надо. Просто делаем то, что должны делать, а вот вопросом «кому должны?» обычно даже не задаемся. Для того чтобы вырваться из паутины бессмысленных действий, нужно выстроить систему персо- нальных стратегических целей. Для этого необходимо: 1. стараться делать все возможное для расширения своего «круга влияния»; 2. определить свои ценности с помощью мемуарника; 3. сформулировать личную миссию; 4. искать призвание; 5. выявить от пяти до девяти ключевых областей своей жизни; 6. наиболее близкие и понятные цели сделать измеримыми; 7. составить обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам; [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 478. определить, что собой представляет ваша «персональная корпорация»; 9. управлять своей «персональной корпорацией» проактивно; 10. постараться увидеть и описать «один день из своей жизни через несколько лет»; 11. отделить «родные» цели от «навязанных». Контрольные вопросы 1. Что такое управление временем? Какое отношение к этому понятию имеют наши жизненные цели? 2. Что такое целеполагание и для чего оно нужно? Приведите конкретный пример. 3. В чем суть проактивного и реактивного подхода к жизни? Как выявить, какой подход отличает конкретного человека? 4. Что такое «круг забот» и «круг влияния»? Считаете ли вы правильным расширять круг влияния до тех пор, пока он не перерастет круг забот? Кто расширяет свой круг влияния – проактивный или реактивный человек? 5. В чем суть подхода к определению целей «Управление собой как компанией»? 6. Как, на ваш взгляд, можно отличить «родные» цели от «навязанных»? 7. Каковы основные способы определения наших ценностей? В чем суть каждого спо- соба? 8. Что такое «ключевые области», «центр жизненных интересов» и «ролевая функ- ция»? Какая связь существует между этими понятиями? 9. Как составить карту своих долгосрочных целей? 10. Что такое SMART-цели и «надцели»? В чем заключается различие наших действий по их достижению? Практические задания Задание 1. Ознакомьтесь с конкретной ситуацией, описанной в статье Андрея Томи- лина «О пользе безумной мечты». Обсудите ее в студенческой группе. Каково ваше отно- шение к такому подходу к определению жизненных целей? С чем вы согласны, а с чем не согласны в статье? Что, на ваш взгляд, полезно было бы перенять у ее автора? Каковы ваши выводы из этого материала? Большинство людей не имеют долгосрочных и определенных жизненных целей Наблюдая за собой и окружающими, я заметил одну интересную вещь. На самом деле людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Себя я тоже не отношу к их числу. Еще я заметил, что тех, у кого нет твердой уверенности в своих жизненных целях, сама эта неуверенность очень беспокоит. Постоянно где-то в глу- бине сидит такой противный червячок, который грызет тебя и заставляет думать: «Тем ли делом я сейчас занимаюсь? Я ведь не уверен в том, что должен делать именно это».

24_05_28_û¿α¬«¡_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Дальше мы берем, получается, вот этот файлик. Анна Х. Ну, по видео, да, мы видим, что это Анна Х. Дальше мы смотрим. На 59-й секунде там начинает другой кто-то говорить. Корп. Сколков. Мэн. Ну, тут мы не можем сказать, кто там был, Пушкина и кто-то второй. Да, это не моё интервью, поэтому... Ну, условно... Корп. Сколков. Сколков. А, ну да, то есть мы можем назвать просто... Так, и дальше там вот на 3.15 еще кто-то что-то начал говорить. Мария Иванова, да. Юлия Пушкина, Мария Иванова. Кто из них в какой момент выключился, тут, конечно, сказать сложно. Это надо смотреть тогда по видео. Мария Иванова. А мы можем, если мы поймем сейчас, что мы неправильно определили, поменять их местами? Ну да, можно здесь поменять. Вот. Но на 3.0.15 можно сейчас прям точно включить и посмотреть. Ну, судя по всему, это вот этот корпус колков. Вот видите, 4.5 и менялись ребята с периодичностью. Вот. Ну, вот как раз там и да например он так но в целом вот если посмотреть Тут, соответственно, нужно открыть самые точные какие-то ответы. То есть в интернете, пожалуйста, какие-то были сложности, говорите об этом открыто. Как раз нужно нам некрасивую картину получить, а адекватную, какую-то точную. Звучит очень логично. Ну и в целом. То есть это нормальная расшифровка, с которой можно работать. То есть это не абра-кадабра. Да-да-да. Мы над этим год работали, и у нас четыре специалиста по искусственному интеллекту, компьютерные лингвисты и дата-специалисты, дата-сайентисты. И в целом, вот современные самые большие модели, мы их дообучали. Вот смотрите, мы что будем делать. Мы возьмем текст, который мы от вас получили, и мы его все равно вычитаем, чтобы понять,. Ну, вычитайте, да. Я сейчас ничего править не буду, но вот я в целом... Не, не править ничего не надо. И если вам интересно, мы его можем вычитать в режиме правки и вернуть вам этот, если вам интересно. Интересно. Давайте так сделаем. Да, потому что мы эту работу все равно будем выполнять. Возможно, для ваших каких-то обучающих и процессов это окажется полезным. Это будет полезно, конечно. Так, я вам сейчас прям отправил док, вариант. Вот я только что его скачал. В Telegram. Да, хорошо. Вот, получается... Так, но это док. А таймкоды есть, но, соответственно, мне надо будет переходить уже ручку наклонить. Ну, я вам сейчас еще вот пришлю вот эту ссылочку. Все, вы можете... А, и тогда там будут активные таймкоды. Да, но только там... Нет, там таймкоды не будут активные. Ну вот как сейчас он мне показывает, что вы нажимаете и... Нет, там коды, это вам надо доступ в кабинет сделать. А, все, я поняла. Нет, тогда не надо, этого достаточно. Ну, на всякий случай. Так... Ну вот, дыроколом, он слово дырокол не знает, да, например, дыроколом. Застеплерин. Ну застеплерин он нормально. застеплерить. Ну, то есть, видите, он какие-то вещи... Это, наверное, расшифровщик. Да, но в целом... А вот, кстати, знаете, у нас с расшифровщиками тоже возникают проблемы. Ну, они гугляют какие-то собственные имена, аббревиатуры, названия, там, фамилии людей, названия ассоциации. Он просто расшифровывает так, как слышит, да? Да. Нет, ну вот такие вещи, как работодатель, мы видим сразу, это практически автоматически. Ну, смотрите, я вам, знаете, я вот на самом деле хочу, чтобы вам было удобно. Вот, например, Лентьева, да? Что за фамилия? Или Леонтьева? Скорее Леонтьева. Да, я вам, смотрите, ну в целом, ну вот, я даже прощелкал, Ну сколько это заняло? За 5 минут это все можно вычитать. То, что я вам и говорил. То есть вот в целом 50-минутное совещание, ну минут за 5 можно вот так вот прощелкать какие-то моменты красенькие, в принципе вычитать. Я вам могу, знаете, как сделать? Я могу вам... Вы просто очень целевой клиент для нас. Можно вам дать, в принципе, доступ к вот этому кабинету i2? Давайте пока без кабинета. Ну ладно. Если хотите, вы возьмите этот доступ, поиграетесь.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

приказ о создании рабочей группы внутри компании, которая будет поддерживать и актуализировать стан- дарт. На входе в проект также определяются ключевые пока- затели эффективности, достижение которых анализируется на выходе. И з р а с с к а з а п р е д с е д а т е л я с о в е т а д и р е к т о р о в о д н о г о и з п е т е р - бургских заводов: «На завод привели внука, устроили для него экс курсию. После экскурсии он говорит: “Дед, я понял, чем зани-280 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] мается слесарь, очень интересно мне все объяснили. Я понял, чем занимается мастер: когда мастер уходит, слесари начинают пере-куривать. Я понял, что мастер нужен, чтобы слесари работали. А ты, дед, чем занимаешься на заводе?” Как объяснить шестилетнему ребенку, чем занимается предсе- датель совета директоров? Я ему сказал так: “Ты знаешь, внук, я делаю две вещи: я думаю и переживаю”». Оцените эффективность. Благодаря корпоративному стан- дарту тайм-менеджмента у руководителей появляется больше времени на то, чтобы думать, и меньше причин для того, чтобы пе-реживать. Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента дает заметное повышение эффективности работы: сокраща- ются сроки исполнения поручений, лучше используется рабо- чее время, снижаются риски просрочек и связанных с этим финансовых и репутационных потерь и т. д. Если вы хотите внедрить такой стандарт в вашей ком- пании, свяжитесь со мной по телефонам или имейлу, ука-занным на сайте glebarhangelsky.ru.Приложение 3. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 281 [NEW_PAGE] Благодарности Автор благодарит участников Тайм-менеджерского со- общества и активистов Лиги «Время», которые помогают продвижению темы тайм-менеджмента в нашем обществе. В особенности: Ольгу Стрелкову, моего бизнес-партнера в ряде проек- тов и соавтора в нескольких книгах, инициатора создания ТМ-сообщества и Лиги «Время», давшую массу интеллек- туальных и энергетических стимулов и моей первой книге, и «Тайм-драйву», и многим важнейшим ТМ-проектам; Виталия Королева, неизменного идейного вдохновителя ТМ-сообщества с первых дней его существования, «роди- теля» идеи ТМ-манифеста; Сергея Козловского и Алексея Бабия — аксакалов и пат- риархов ТМ-темы в России; Николая Водолазского, Вадима Иванова, Анну Иванову, Александра Мискаряна, Елену Набатову, Николая Павленко, Марию Шарову — активных участников ТМ-сообщества; Айбека Бегалина, Андрея Блинкова, Тимура Василенко, Андрея Екатеренчука, Михаила Исаева, Виталия Орешнико-ва, Андрея Осминина, Владимира Остапчука, Юрия Погоре- лова, Илью Правского, Андрея Ретунского, Михаила Само- хина, Сергея Севрюгина, Ивана Тихонова, Андрея Ткачева, Андрея Томилина, Алексея Федорова, Илью Филипсона, Романа Чередниченко, Евгения Шамшурина, Антона Хода- рева, Николая Шошкова — авторов статей на Improvement. [NEW_PAGE] ru, нашедших время на то, чтобы бескорыстно поделиться своим ТМ-опытом и ТМ-идеями; ТМ-лидеров и ТМ-активистов Лиги «Время» Екатери- ну Зубкову, Игоря Вознесенского, Анастасию Сабылину, Дмитрия Гнездилова, Элину Торопцеву, Марию Анфимо- ву, Наталью Гулидову, Алексея Зайцева, Алину Фролову, Ксению Земерову, Алексея Щепалкина, Вячеслава Богомо- лова, Вячеслава Кощеева, Наталью Ульянко, Дмитрия Фля- гина и других. Эти люди инвестируют свое личное время в работу бесплатных и открытых для любого желающего ТМ - клубо в, п о нимая , что то ль к о со в м естными у силиями мы можем повысить культуру уважения к времени друг друга в нашем обществе. Юлию Потемкину, самого вдумчивого, бережного, тща- тельного редактора из известных мне на сегодняшний день. Игоря Манна, Михаила Иванова и Михаила Фербера, предложивших мне написать популярную книгу о тайм- менеджменте в самом начале существования издательства «Манн, Иванов и Фербер». Всем вам, друзья и соратники, огромное спасибо за то, что благодаря вам тайм-менеджмент в России развивает- ся — и дает результаты!Благодарности 283 [NEW_PAGE] Обратная связь Дорогой читатель,

imelist3

Midjourney умеет генерировать картинки по референсам. Для этого перед заданием нужно вставить ссылку на изображение, затем написать само задание, добавить настройки. Такие обложки к статье может нарисовать нейросеть Есть одно уточнение: не стоит писать в запросе, для каких целей будете использовать иллюстрацию. Midjourney не понимает, в чем отличие обложки для YouTube и картинки для поста в Telegram. Поэтому лучше указать настройки, например, размер картинки. Опишите, что ИИ должен сгенерировать, добавьте к заданию соотношение сторон с помощью команды --ar. Например, --ar 2:3 означает, что соотношение сторон будет 2:3. Gerwin Ai Gerwin Ai — это инструмент для создания текстов. Здесь есть шаблоны для разных задач: описания к карточкам товаров на маркетплейсах; тексты для видео на YouTube; описания объектов недвижимости; планы к статьям; заголовки или разделы для статьи; статьи для блога или Яндекс Дзен; подбор ключевых слов и хештегов; отзывы для товара; обзоры товара; посты для ВКонтакте, Telegram. Gerwin AI также умеет генерировать изображения. Пользователи оплачивают не подписку на сам сервис, а один из пакетов, в котором предоставляется определенное количество генераций изображений и количество символов текста. Можно получить 10 000 бесплатных символов, чтобы протестировать почти все возможности сервиса Gerwin AI. Synthesia.io Synthesia.io — инструмент для создания видео из текста. Он пригодится, когда нужно сгенерировать небольшое видео с ведущим. Например, приветствие на сайт или презентацию компании для канала на YouTube. Как начать работу: напишите текст → выберите аватар, то есть персонажа, который расскажет текст → Synthesia.io сгенерирует видеоролик с ведущим. Сервис умеет генерировать русский текст, но иногда заметно, что говорит робот. Есть бесплатная версия с ограничениями: водяные знаки, до 200 символов текста, длительность видео до 15 секунд. Платная версия стоит 22 $ в месяц, здесь можно сделать ролики длительностью 1-1,5 минуты. На платном тарифе больше настроек: голоса больше похожи на человеческие, есть видеоредактор с ИИ, больше языков и аватаров. Voicemaker Если нужно озвучить рекламный ролик или записать голосовое приветствие для колл-центра, можно использовать нейросети, например, сервис Voicemaker. Здесь есть 14 голосов: женских и мужских. Чтобы сгенерировать аудиозапись, нужно написать текст, выбрать язык и голос, установить настройки: голосовые эффекты, скорость речи, громкость голоса. На бесплатном тарифе за один раз можно озвучивать небольшой текст — до 250 символов. Сгенерированную запись можно выкладывать только со ссылкой на Voicemaker. На платных тарифах — текст объемом 3000-10 000 символов. Ссылка на сервис не нужна. Что нужно знать об использовании ИИ и нейросетей Искусственный интеллект — это способность компьютера обрабатывать огромные объемы информации и находить в них закономерности. Чтобы ИИ выполнял определенные задачи, его этому обучают. С помощью ИИ компании могут решать разные задачи: писать тексты, создавать иллюстрации, могут обрабатывать обращения клиентов, заполнять отчеты. Эти технологии могут помочь автоматизировать рутинные действия в вашей компании. Технологии ИИ можно использовать, как для малого бизнеса, так и для крупных компаний. Отличие заключается только в методах. Например, малый бизнес часто использует такие инструменты, как нейросети. Большие компании тоже используют ИИ в работе, кроме нейросетей, они разрабатывают индивидуальные решения для своего бизнеса. Инструменты ИИ, которые будут полезны для вашего бизнеса: ✔️ ChatGPT — нейросеть, которая генерирует тексты и анализирует данные; ✔️ Midjourney — генерирует иллюстрации; ✔️ Gerwin AI — может писать различные тексты по шаблонам и генерировать рисунки; ✔️ Synthesia.io — создает видео со спикером из текста; ✔️ Voicemaker — генерирует аудио из текста.

Организация времени

[NEW_PAGE] УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ НА MICROSOFT OUTLOOK 361 Появится окно «Поля». В подменю «Имеющиеся поля» (стрелка 2) выберите поля «Важность» и «Срок», нажмите «Добавить» (стрелка 3). Выбранные вами поля появятся в списке полей справа.Теперь кнопками «Вверх» и «Вниз» (стрелка 4) расставьте поля в таком порядке: «Значок», «ВажСность», «Тема», «Срок». Нажмите «ОК» в окне «Поля» и «ОК» в меню «Настройка представления». Есливсе сделано правильно, в окне «Панель задач» вы увидите ваши задачи с дополнительными полями —важностью и сроком исполнения, примерно так. Представление с добавленными полями Слева, сразу после значка, вы видите поле «Важность» (для важных задач там стоит восклицательСный знак, для не важных — стрелка вниз). Справа — поле «Срок». Причем, что особенно удобно, этиполя вы можете менять прямо из представления. Кликнув мышью на соответствующем поле (наприСмер, на поле «Срок» в задаче «Паниковский: отослать Корейко книгу «Капиталистические акулы»), выполучаете возможность сразу изменить это поле, не открывая саму задачу. Аналогично вы можете изменять поле «Важность», не открывая саму задачу, а просто выставляя или убирая на ней восклицательный знак. При этом Outlook сразу будет раскрашивать ее в цвет, назнаСченный для важных задач, либо наоборот, при снятии восклицательного знака возвращать задачеобычный цвет и убирать ее из начала списка. Таким образом вы можете гибко планировать — непереверстывая жесткий план дня или недели, а всего лишь меняя приоритеты в обзорном спискезадач, который подсказывает вам, с чего начинать. Итак, мы научились выводить сроки исполнения задач на панель задач, что позволяет всегда держать эти сроки под контролем. Чтобы вспоминать о приблиСжающихся задачах заблаговременно, можно сделать еще одну простую вещь: наС строить правило автоформатирования «Все задачи, до срока исполнения котоС рых осталось меньше недели — отображать синим цветом». Вы уже знаете всенеобходимое, чтобы это сделать. [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 362 Подсказка. Открываем окно «Настройка представления», выбираем «Автоформат». Создаем новое правило автоформатирования, «Шрифт» — синий. «Условие» — вкладка «Дополнительно», кнопка«Поле», подменю «Все поля задачи», поле «Срок». Для него устанавливаем условие «Срок = В следуСющие семь дней», нажимаем «Добавить к списку», «ОК» во всех меню. Установите для какойСнибудьзадачи срок исполнения через 3–4 дня от сегодняшнего числа. Если все сделано правильно, задачаотобразится синим цветом. Согласитесь, даже не всякий профессиональный секретарь настолько искушен в таймСменеджменте, чтобы аккуратно и пунктуально начать привлекать ваше внимание к задаче за неделю до ее исполнения. Для Outlook это не составляетникакого труда. КОНТРОЛЬ НАЗНАЧЕННЫХ КОМУЬЛИБО ЗАДАЧ Разобранная нами ранее идеология планирования «День — Неделя» применяетСся для управления не только личными задачами, но и поручениями, находящиС мися «на контроле». Для этого создаются категории «0_Контроль близкий» и «0_Контроль дальний». В них помещаются задачи, по которым вам уже не нужнопредпринимать активных действий, но про которые вы хотели бы помнить. Это важный принцип эффективного таймСменеджмента: ваша работа над заС дачей не заканчивается с момента ее передачи подчиненному или коллеге. НеобСходимо оставлять у себя напоминание об этой задаче и обеспечивать активный контроль, а возможно, и регулярное «подпинывание» исполнителя. Для этого каС тегория «Контроль близкий» просматривается раз в день, категория «Контрольдальний» — раз в неделю. Можно также назвать их «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». Для контроля задач можно применить и другой способ. Поручив комуСлибо задачу, не удаляйте ее, но ставьте в поле «Тема» какойСнибудь значок (звезС дочку, плюсик…) Настройте автоформатирование так, чтобы эти задачи отоС бражались бледным серым перечеркнутым шрифтом. Например, как в следуСющем списке. Задачи, оставленные в списке для контроля

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

в более благополучный район и отдать в более приличную школу), с женой, проклинающей день, когда она вышла за- муж за этого неудачника… Какое-то сомнительное «счастье вместо денег» получается. П о м о им н а б лю д е ниям , лю ди , в ыш едши е н а пр иличный уровень заработков, хотя бы единицы миллионов рублей в ме- сяц вместо «обычных» для среднего класса 50–100–200 тысяч, отличаются вполне приметными характеристиками. 1. Деньги и благосостояние официально входят в число приоритетов. О деньгах не стесняются говорить. Их не стесняются активно хотеть. В «стратегической кар- тонке» есть четкие финансовые цели. 2. Г радус личной инициативы значительно выше по срав- нению с обычным «послушничеством», пассивнос- тью среднестатистического наемного работника. Вне зависимости от того, работа ли это по найму или свой бизнес/фриланс. 3. Развитость социального интеллекта. Более адекват- ная самооценка, понимание своего места в обществе, быстрое понимание «кто кому главнее» в разных ситу- ациях. Бизнесмен или топ-менеджер с заработком в миллион-другой рублей в месяц сп окойно воспри- нимает утверждение «долларовым миллиардером вам 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 149 [NEW_PAGE] никогда не стать». Людей с финансовыми проблемами от нее часто корежит, они любят пофантазировать на тему «пассивного дохода и лежания под пальмой к 35 годам». 4. Способность/готовность активно устанавливать нефор- мальные контакты и связи. Соблюдение базовых пос- тулатов Карнеги: интересоваться другими людьми и их интересами, учитывать их интересы, благодарить, гово- рить комплименты и т. д. Понимание, что путь к деньгам всегда лежит через отношения с другими людьми. 5. Энергия и энтузиазм в том, что делают. Чем «горячее нос» — тем больше денег. Чем больше «никак не дож-дусь 18:00, хочу домой, к “семейным ценностям”» — тем меньше денег. 6. Профессиональное на первом месте, семейное на вто- ром — больше денег. «Семейные ценности» и «жиз- ненный баланс» на первом месте — меньше денег. Рекомендации Полезные программы и приложения Если в ы ещ е н е вед ете уч ет д ен ег , об яза тель н о н астро йте его. Для текущего учета всех расходов удобны программы Coinkeeper и отечественная Zenmoney. Можно также воспользоваться мобильными приложе- ниями от банков — многие из них уже умеют классифи- циро ва ть ваши расх о ды. О дин мину с: в уч ет б удут п о па - дать только ваши безналичные платежи, а мы еще далеки от полного расставания с наличностью. Если вы уже зарабатываете от 100–200 тыс. рублей и об- завелись первыми активами на фондовом рынке, в аренд- ной недвижимости и т. п., стоит вести более сложный учет 150 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] активов и пассивов, обязательно мультивалютный. На курсе «Время — деньги» в нашей онлайн-школе мы даем excel- матрицу и методику такого учета. Один из флагманских, самых популярных курсов нашей онлайн-школы — «Время — деньги: как повысить личную финансовую безопасность». В ходе этого курса подробно разбираются основные надежные финансовые инструменты для сбережений и инвестиций. Курс содержит множество реальных примеров из жизни, в том числе «травматичных» — таких, о которых не расскажут продавцы инвестиций. У продавцов всегда все очень радужно, но самое интерес- ное в инвестициях — кто, как и по каким причинам терял деньги и как вам этого избежать в вашей инвестиционной практике. Получите подробную программу курса «Время — деньги» по ссылке www.gleb.school/timeismoney. Запуску очередного потока обычно предшествует бесплатный вебинар «Пять типичных ошибок ин- вестора». Зарегистрируйтесь на него на www.gleb. school/timeismoney1. Чтобы оценить уровень своего финансового здо- ровья, повысить эффективность своих финансовых действий, воспользуйтесь полезным бесплатным чек-листом «20 шагов построения личного инвестицион- ного портфеля по методу Глеба Архангельского». Получите его на странице www.gleb.school/investtest. ТМ-книга

Организация времени

и дальнейшее распространение являются не менее важной задачей любого консультанта, чем «посредничество» между теоретиками и практиками. Иначе говоря, консультант нетолько «переводчик» с языка теории на язык практики, но и «пчела», собирающая в разПных местах, аккумулирующая и транслирующая передовой управленческий опыт. Все этосказано для того, чтобы немного подточить очень распространенный и очень вредный стеПреотип: «Консультант — это человек, который умнее и опытнее клиента и который клиенПта чемуПто учит». [NEW_PAGE] 244 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ – людей/специалистов должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительЗ ностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, наЗцеленной на общий результат». При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давП шие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по моП тивам» обсуждения стратегии с клиентом): •возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса поП вышают актуальность использования проектных форм работы и матричнойструктуры организации; •неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью (как формулирует сам собственник: «КтоПто в своей части/подразделении все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделеПний, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос естественно начинает реП шаться уровнем выше. Удовольствие сомнительное, эффективность — сами понимаете... подчиненные при передаче информации слишком много упусПкают, фильтруют, на свой взгляд, информацию, которая, по моему разумеП нию, должна доходить до всех»); •продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму макП симально «мускулистой», не имеющей ни грамма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяжести» более серьезные, чем другие игрокирынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества. Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматП ривается неотрывно от информационной и слегка затрагиваются вопросы «энергеЗ тической» , «мотивационной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими «неосязаемыми» ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скаП жем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационПной стратегии. Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратеП гии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемомкейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась ТМПбацилла. Более важны для тематики «ТМПобацилливаП ния» вопросы изменения корпоративной культуры . Корпоративная культура и «бацилла эффективности» Гомеопатические точечные воздействия. В предисловии и в первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем небудут поПнастоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффект ивность . На корпоративном уровне роль такоП го «эффективного мышления» играет корпоративная культура , в которой должна прорастать «организационноПтрудовая бацилла». Если «прививка» ТМП бациллы [NEW_PAGE] 245 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпораП тивную эффективность сами ; если ТМПбацилла не прижилась, никакие насильП ственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эфП фективности. Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением «сверху». Она изменяется лишь благодаря личному примеру, тоП чечным «гомеопатическим» воздействиям, эволюционным изменениям в мышлеЗ нии людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь подП

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

Да, смотрите, я понял вопрос, сейчас я прокомментирую. У нас первая версия ДНС-совещания, она была, скажем так, такая знакомительная. Вот сейчас у нас новая версия вышла, она качественно другая, совсем другая. Но мы ее даем в рамках пилотирования. То есть, когда пилотный проект запускается, мы на ней предлагаем, ну, как вариант даем попилотировать. СПИКЕР_04 В рамках пакета 100 часов? Да. СПИКЕР_03 Прогнать несколько совещаний можно отправить нам, мы можем прогнать, вам прислать. Есть возможность как физлицу приобрести 10 часов, прогнать, но здесь важно, чтобы у вас качество было более-менее. То есть мы не сможем проконтролировать, насколько качество записи. То есть если оно нормальное, вот ВКС через TrueConf, то там с качеством будет все окей. Можете как физлицо. Этот сервис, который я показывал, он доступен для покупки по часам. Но для крупных [NEW_PAGE] организаций мы предлагаем пилот. Потому что только в рамках пилота можно разные варианты протестировать, ознакомиться с вариантами настроек. Их произвести, эти настройки, тогда можно достоверно понимать, технология хорошая, годится, как с ней дальше работать, можно развивать ее. А если как физик протестировать, ну у нас много физиков тоже пользуются, они начинают там пользоваться и продолжают. Там некоторые за свои деньги покупают, работая в организациях, чтобы там не идти, не согласовывать куда-то. Ну облачно, это все облачно, понятное дело. То есть такие вот варианты. СПИКЕР_06 Подождите, ребята, а вы что, вы хотите сказать, что мы должны какое-то количество часов купить и протестировать, мы без покупки ничто не сможем? СПИКЕР_03 10 часов стоит 4 500. Если вы как физик хотите, просто потестировать, как работают базовые наши сервисы для фактически физлиц. Вот для корпоративного использования системы 1С-совещания либо через документооборот, либо вот с настройками с разными, чтобы нормально протестировать, пропилотировать, это 100 часов на разных типах погонять, вместе посмотреть, обсудить, погрузиться. То есть вот это вот 90 тысяч — это такой минимальный пакет для того, чтобы можно было нормально погрузиться. СПИКЕР_06 Я вопрос задала. Я могу без денег что-то у вас протестировать? СПИКЕР_03 Присаживайтесь. СПИКЕР_06 Как сотрудник организации, я хочу, чтобы мои ребята мне подключили, чтобы я пошла к замгенеральному директору, подключилась онлайн и попробовала это сделать. Я буду этот продукт продавать, либо они будут этот продукт продавать руководству. Мой руководитель скажет, Маргарита, да блин, пять строчек, вообще ничего не поняла, нафиг надо. СПИКЕР_03 Вот, поэтому мы и не даем такую возможность бесплатно ничего тестировать, потому что, не разобравшись, как с этим работать, потому что, чтобы нормально разобраться, как с этим работать, нужно погрузиться Нужно с нашим бизнес-аналитиком отработать. Нужно понять, что вот эти вещи можно поднастроить, вот эти вещи их можно обучить. Вот здесь словарик можно вести. Иначе попробовали, потестировали, к замначальнику сходили, он сказал, что это все фигня. И не стали рассматривать. А компания у вас очень крупная. Вы можете нормально сделать проект, и у вас будет очень хорошая технология, полезная. А так вы подумаете, что Таймлист это какая-то фигня, и все, и не обратитесь. СПИКЕР_04 Поэтому вот есть... Мне кажется, мы в никуда сейчас уходим, на самом деле. Я не очень понимаю ваш подход, если честно. То есть моя цель – сравнить два решения. Как они работают? Насколько ваше решение лучше текущего? Мне надо у вас его купить за 90 тысяч, только потом я могу сравнить. [NEW_PAGE] СПИКЕР_03 Нет, это пилотирование. Вы можете купить наше решение на этапе выбора. Что вы можете протестировать? СПИКЕР_04 Вы можете протестировать... Ну, есть файл с записью совещания. Я хочу его загрузить в текущую систему, которая у нас есть, и в вашу. И, соответственно, понять, какой протокол будет адекватнее, правильнее и так далее. СПИКЕР_03

Книга продаж

СКРИПТЫ, СЦЕНАРИИ ОБЩЕНИЯ, ЦЕПЛЯЮЩИЕ ФРАЗЫ ИСПОЛЬЗУЕМНЕ ИСПОЛЬЗУЕМИзучаем истоник и карточку лида / заполняем обязательно важные поля!!!Смотрим на Страницу заявки в амо срм, чтобы предварительно понять, что именно хочет человек. 1) Начинаем звонок, слушая предыдущие звонки, следовательно, завязка на следующем звонке относительно предыдущего взаимодействия. 2) Если контакт первичный, то говорим, что человек оставил заявку на сайте. 3) Начинаем разговор с Имени Отчества собеседника.Не используем слова БЕСПОКОИТЬ и ПРОТЕСТИРОВАТЬНе используем уменьшительно-ласкательные (секундочку, минуточку и т.д.)Начало диалогаИгорь Витальевич, здравствуйте. Дмитрий, компания Таймлист 1С. У Вас есть несколько минут? (Мы не спрашиваем - это Василий Иванович? - мы не сомневаемся кому и зачем звонить)Если заявка новая или клиент холодный - говорим: “Вы оставляли заявку на сервис Таймлист 1С - расшифровка аудио и видео в структурированный текст, автопротокол с помощью искусственного интеллекта. Буквально 30 секунд (не даем нереалистичное обещание).Не говорим слово беспокоить и тому подобное (неприбедняемся) - мы проводники в мир ИИПроработка по СПИН - Обязательно для лида из любого источника. Надо понять, для чего продукт, для каких целей, как он сейчас решает свою потребность и тд (СПИН)Нельзя резать за пользователя, что ему надо. Не используем слова для личного использования. Общий комментарийРазговор ведет менеджер. Ведем по СПИН. Цель перейти к следующими возрастающему шагу. Задача узнать потребность клиент, для чего продукт, зачем продукт, а что его заинтересовало, а почему заявку оставил. Тестирование Слово тестирование не используем. Если попробовать продукт, то: Бесплатно от часа до 3: Дать обратную связь, Подписаться на тг канал - @timelist_aiНО основной путь - это позвать на встречу человека и дальше подробно его проработать. Эмоциальный контактПрисоединение, подключение. ”С Вами согласен”. “Спасибо большое”. “Обязательно передам нашим техническим специалистам”. “Спасибо за обратную связь”.Лебезить не нужно, прибедняться не нужно. Вопрос распространный. Эмоциальный контактОчень важно сохранять диалог, нужно слушать, что тебе говорит человек и обрабатывать его эмоции.Эмоциальный контактМы можем посмотреть, отлично, давайте проведем, встречу, где наши специалисты Вам покажут интерфейс продукта и уже договоримся о следующих шагах.Не говорим, что до НГ было бесплатное тестирование и т.п. (если клиент об этом не знает, если знает и спрашивает, то отвечаем)Определение болиНе играем в угадайку, пусть сам клиент говорит нам какая боль. Задаем открытые вопросы. Ведем клиента по своему плану разговора.не предполагаем боль клиента, иначе высока вероятность, что не попадем в боль клиента и тогда сорвется и мы его потеряем. Отработка возражений на тему функцианала“Потестировал, плохо спикеров распознает”.Я правильно понимаю что этот вопрос критичен для использования?Не сразу обозначаем планируем планируемые сроки реализации фичи, спрашиваем про критичность.Отработка возражений на тему функцианалаПри возражениях не забиваемся в угол, выслушиваем и понимает человека (может он полезные фичи накидывает). Если клиент говорит критичные моменты по сервису, то назначаем встречу с участием директора по продукту. Важная ценность продукта - протоколирование совещаний среднего менеджментаВаши средние менеджеры не будут сами вести протоколы, а протоколы нужны" + "они будут увольняться, теряться, козлить, врать, а вы - опаньки, и в протокол заглянете”Конец встречиОчень четко должны прозвучать следующие шаги, клиент обязательно должен подтвердить, что он эти щаги понял и на них согласенВ конце встречи даем БРИФСколько Вам времени нужно, чтобы заполнить бриф?Когда мы можем провести следующую встречу/демо, когда позвонить и т.д.?Назначение встречВстречи назначаем сразу, нужно узнать дату и когда. На встречу бриф и аудиофайл. ЦеныКомпаниям не отправляем цены. Зовем на встречу обязательно от 30 до 60 мин. Цены показываем в конце, когда делаем итоговое предложение.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам уси- ление ваших позиций и возможностей независимо от того, ис- полнятся ли связанные с  ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о  будущем, могущие и  не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на от - кладывание. Зачистку вашего расписания от лишних дел полезно осу- ществлять с  помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен де- лать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого дру- гим, более простым способом?» Методы выявления и отсева лишнего Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материа- ла  — выписать дела, которые вам пришлось выполнить, ска-жем, в течение вчерашнего дня или прошедшей недели, и про- анализировать этот список с  помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привыч-ные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективно- сти. Такую стратегическую чистку полезно осуществлять регу- лярно (например, раз в  квартал), а  также при существенных изменениях в  характере деятельности (переходе на новую должность и т.п.). Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел — поставить на место те из них, которые кажутся важными, [NEW_PAGE] 88 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с  помощью известной в  западном тайм-менеджменте матрицы Эйзенхауэра. Все дела в ней классифицируются по степени важ- ности и срочности. A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из ве-ликих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные». Б. Важные и  несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела — связаны с собственным развитием, обуче- нием сотрудников и  т.  п. Часто дела типа А  появляются из-за пренебрежения делами типа Б, на которые удобнее всего смо-треть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Пожалуй, главная тайм-менеджерская проблема большин- ства людей состоит в  неспособности делать такого рода инве-стиции, в неспособности понять, что для прыжка через пропасть вперед нужно сделать шаг назад, т. е. ничто не дается даром, и чтобы получить, нужно сначала вложить. В. Неважные и срочные. Именно эти дела прикидываются важными, маскируясь под дела типа А. Человеку свойственно Матрица Эйзенхауэра важность срочностьБ А В [NEW_PAGE] 89 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела типа В создают в орга-низациях атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, авра-ла, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается нето- ропливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противо- положная картина у нас, к сожалению, часто считается призна-ком активной и эффективной деятельности. Г. Неважные и несрочные, или мусорная корзина.  Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и  интересны, поэтому с  них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Полезный способ отделения важного от неважного дает раз- личение качественного скачка и  количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о  расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить си-туацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволя- ющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не созда-ющие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незна- чительные количественные улучшения.

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

КП организуется , как правило , под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников , которые , может быть , не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта , но определяют политику и стратегию проекта , исходя из собственных интересов . КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет »), в основном , принадлежит исполняющей (или родительской ) организации . В этом случае , отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 5 [NEW_PAGE] (например , часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций , связанных с информационной инфраструктурой организации – исполнителя ). Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления ) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент ) позицию по отношению к проекту (как объекту управления ) и к процессам его осуществления . Дело также в том, что КМП – это совокупность управленческих ролей , которые могут исполнять как несколько человек , так и один профессионально грамотный главный менеджер (управляющий ) проекта . К этой совокупности ролей относятся такие роли , как «руководитель », «администратор », «тренер », «лидер », «менеджер проекта », «управляющий проекта ». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами – участниками проекта , их полнота и содержание носят уникальный характер , зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации , класса , вида и типа проекта , имеющих ся ресурсных возможностей и т.п.). Соотношения между этими типами команд зависят от проекта . Для больших проектов наличие 3-х типов команд достаточно очевидно . А в малых проектах КП и КУП может «умещаться » в КМП . Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис.1). РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЯ Политика СтратегияПолитика Стратегия Стратегия ТактикаСтратегия Тактика Тактика Оперативно е управлени еТактика Оперативно е управление Оператив ное управление Оператив ное управлениеКоманда Проекта Команда ПроектаКоманда Управленияпроект омКоманда Управленияпроект омКМПКМП Рис.1. Уровни принятия решений различными командами проекта Разделение компетенций в области принятия решений - политических , стратегических и тактических , их исполнения и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта . «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 6 [NEW_PAGE] 2.3. Цели КМП в проекте Цели управляют людьми . Из практики проектного менеджмента КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта , не входящих в команду , которые выражены в виде декларируемых и/или латентных целей . Например , в проекте можно выделить цели Заказчика ; цели участников проекта , входящих в команду ; цели других участников проекта , не входящих в команду ; цели родительской (исполняющей ) организации ; цели проекта ; цели команды ; цели членов команды . На практике цели КМП , интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные ) часто носят противоречивый характер . Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. Рис. 2). Поэтому квалификация , мастерство и искусство

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] фирмы, в  общепринятых стереотипах и  обычаях делового обо- рота, неосознанно принуждающих сотрудников к  применению эффективных способов действия. ***Эпитафия как метод личного стратегического плани- рования — определение личных ценностей, жизненной мис-сии и  «программы» с  помощью написания предполагаемой эпитафии самому себе, подводящей основные итоги жизни. Другой вариант метода — представить себе содержание над-гробных речей родственников, друзей, коллег и  др. на соб- ственных похоронах. Эффективность  — результат какого-либо процесса, дей- ствия, делить на затраты. [NEW_PAGE] 408 БлагодарностиБЛАГОДАРНОСТИ Эта книга является дополненной и переработанной версией мо- ей первой монографии «Организация времени», изданной в 2003 году. Соответственно, мои благодарности распадаются на две части  — в  отношении первого этапа работы над книгой и в отношении ее сегодняшней переработки (2019 год). Во-первых, благодарю моего деда, Германа Архангельского, инженера-мостостройщика по образованию, всю жизнь руково-дившего различными производствами и  занимавшегося на них научной организацией труда, вовремя обратившего мое внима- ние на фактор времени и посоветовавшего прочитать книгу Да- ниила Гранина «Эта странная жизнь». Благодарю людей, стоявших у  истоков создания тайм- менеджерского сообщества в 2001 году, участников первых дис- куссий на портале Improvement.ru «в онлайне» и  первых ТМ- клубов в «офлайне» Ольгу Стрелкову, Виталия Королева, Николая Водолазского, Сергея Козловского, Алексея Бабия, Елену Наба- тову, Андрея Томилина. Описанные в  книге ключевые методы русской школы тайм-менеджмента: управление собой как кор-порацией, метод ограниченного хаоса, метод структурирования внимания, непрожективный подход к  организации деятельно- сти — были впервые предъявлены именно в этом сообществе. Благодарю моих первых коллег по консалтинговой компании «Организация Времени», на базе которой были разработаны и  апробированы основные технологии корпоративного тайм- менеджмента, составившие четвертую часть книги, д.э.н., про- [NEW_PAGE] 409 Благодарностифессора Марианну Лукашенко, Александра Мискаряна, Марию Шарову, Елену Базанову, Юлию Бестугину, Алексея Герасимова, Сергея Бехтерева, Татьяну Телегину. Благодарю вдохновителя создания кафедры тайм- менеджмента в Московском финансово-промышленном универ-ситете ректора университета д.э.н., профессора Юрия Борисови- ча Рубина и  исполнительного директора университета к.э.н. Вадима Георгиевича Лобова. Во-вторых, благодарю членов Правления Лиги «Время» Ольгу Стрелкову, Николая Водолазского и Виталия Королева, а также ТМ-лидеров и активистов Лиги «Время», развивающих тайм-менеджмент на новом историческом этапе в  формате об- щественного движения, делающих практические навыки тайм-менеджмента доступными для всех граждан России и  зарубе- жья, независимо от их профессиональной и  социальной принадлежности. Особенно  — любезно поделившихся своим опытом в  этой книге ТМ-лидеров Екатерину Зубкову, Игоря Вознесенского, Анастасию Сабылину, Дмитрия Гнездилова, Элину Торопцеву, Марию Анфимову, Наталью Гулидову; руководителей ТМ-клубов Алексея Зайцева, Алину Фролову, Ксению Земерову, Алексея Щепалкина, Вячеслава Богомолова, Вячеслава Кощеева, Ната- лью Ульянко, Дмитрия Флягина. Эти люди инвестируют свое личное время в  работу бесплатных и  открытых для любого же-лающего ТМ-клубов, понимая, что только совместными усилия- ми мы можем повысить культуру уважения к времени друг дру- га в нашем обществе. Благодарю координатора Лиги «Время» Янину Хужину, несу- щую огромный груз «закадровой» организационной работы. Наконец, список будет неполон без людей, чья помощь и на- учное руководство были неоценимы во время наших первых опытов работы над повышением эффективности государствен- ных процедур в  рамках Национальной предпринимательской

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 186 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления история классная, какая жалость, что сейчас у меня срочная ра- бота! Давайте когда-нибудь соберемся, посидим в  спокойной обстановке, пообщаемся…» Неважно, что это «когда-нибудь» может никогда не наступить, главное, что вы достигли своей це- ли, при этом противник сохранил лицо. Более того, он получил то, чего желал, — признания своих достоинств в качестве рас- сказчика, проявления внимания коллег и т.п. Еще одна стратагема, проявившаяся в этом примере, — «Бро- сить кирпич, чтобы получить яшму», т.е. обменять малоценное (в данном случае несколько заинтересованных слов) на ценное (ваше время). Обратите внимание, что реальные цели человека далеко не всегда совпадают с декларируемыми, хотя он сам мо- жет этого не осознавать. Здесь мы имеем ту же ситуацию, что в  рационализаторстве: не стоит зацикливаться на изначальной постановке задачи. Лучше попытаться понять: что мне и ему на самом деле нужно? Возможно, не реальные сдвиги в направле-нии Х, а всего лишь уверенность в подконтрольности ситуации? Не отчеты, которых он требует, а  всего лишь демонстрация ва- шего к нему уважения и т.д. и т.п.? Еще один важный момент, связанный с заботой о противнике в борьбе за время. Время является достаточно сильным индика-тором внимания. На что вы тратите больше всего времени — то- му вы уделяете больше всего внимания. Часто случается ситуация, когда вы не хотели бы уменьшать количество внимания, уделяемого человеку, но предпочли бы сократить расходы времени на общение с  ним. В  такой ситуа- ции может помочь изменение самих форм проявления внима-ния, причем как содержательное, так и  внешнее, имиджевое. Но для того, чтобы человек чувствовал свою востребованность, часто большего и  не нужно  — недаром родилось выражение «знаки внимания». Возможны и  другие формы замены расхода времени его имиджем: «Поздравляю, очень хотел бы приехать, как жаль, что…», соответствующее поручение заместителю и  т.  д. и  т.п. Важно не забывать, что такие формы отношений являются мани-пулятивными и  вашу хитрость могут раскусить. Поэтому к  опи- [NEW_PAGE] 187 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха санным приемам желательно прибегать только тогда, когда нет никакой надежды на нормальное открытое обсуждение с  про-тивником принципов вашего взаимодействия. Успешный борец думает за двоих: за себя и за противника. Он любит противника, заботится о нем и делает его дорогу к поражению максимально комфортной. 5. Создавайте условия победы Мы уже говорили, что хороший стратег старается не столько прилагать собственные усилия, сколько использовать естествен- ные законы развития ситуации. Иначе говоря, нужно создать та- кие условия, в  которых победа не может не случиться. Один из важнейших элементов такого создания условий описывает стра- тагема «Помести своих солдат в местность смерти». Простей- ший пример  — сожжение кораблей, на которых высадилось войско. После этого не нужно взывать к его храбрости, когда пе-ред человеком недвусмысленно стоит выбор победить или уме- реть, он будет драться как лев без всякой идеологической «на- качки». Нетрудно заметить, что эта стратагема противоположна предыдущей: показывая врагу дорогу к жизни, мы ослабляем его; отрезая эту дорогу своим солдатам — усиливаем их. Проиллюстрируем принцип «Помести солдат в  местность смерти» примером из книги Стефана Рехтшафена «Мастерская времени». Он советует для такого дела, которое идет очень ту- го, выделить специальное время, в  которое вы имеете право заниматься этим и  только этим делом. Когда вы начинаете медлить с  выполнением этого дела, вам нечем его заменить, кроме как полным ничегонеделанием в  течение установленно- го времени. Это ничегонеделание и  есть ваша «местность смерти»: вы чувствуете, как утекает время, начинаете волноваться и в конце [NEW_PAGE]

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

ядерной войны по своим последствиям . Интересы этих близких людей должны временно отойти на второй план. А на первый выходит тот, кто приносит больше других денег или, что особенно важно, мож ет принести хоть какие -то деньги в краткосрочной перспектив е. «Деньги здесь и сейчас » – главный критерий настоящего момента . Такая расстановка приоритетов может быть совершенно н ебанальной. Например, если в вашей с емье основной источник дохода – пенсия старш их родственников, начинайте сдувать с них пылинки и обеспечьте им [NEW_PAGE] максимально комфортный режим существования. Если единственный, кто мож ет сейчас работать и приносить домой какие -то деньги, это сын -студент, устроившийся в доставку Янд екс.еды, – пусть вся семья ему помогает. Если ваш много зарабатывающий папа вынужден работать в непривычной и неподходящей для него домашней обстановк е – сделайте все, чтобы он н е чувствовал никаких неудобств. Правило одно: чем больше денег человек приносит в семью, тем удоб нее должно быть его место для работы, т ем вежлив ее и внимат ельнее должны с ним обходиться остальные родств енники, т ем тиш е ходить вокруг него д ети и домашни е животны е. Это похож е на законы военного времени , но только так вы сможет е выжить в экстремальных условиях, когда все дома, все на удал енке, а деньги с каждым дн ем зарабатываются все трудн ее и трудн ее. Когда снова наступит период изобилия, возможно, вы позаботитесь о расширении своего жилья , о творческой самореализации и обнов лении технической базы : ноутбуков , смартфонов. Но с ейчас вы н е можете себе такого позволить. Что делать с детьми? Расслабьтесь. Экстренный п ереход на дистанционно е обуч ение неподготовленных к этому школ и школьников н е предполагает, что родители должны полностью заменить собой всю систему образования . Все, что вы мож ете сделать сейчас , – это осуществить комфортную «передержку» д етей в непредназначенных для этого условиях. Если ваши дети в это время будут читать книги , смотр еть уроки онлайн, общаться с любимой учительницей по Skype , общаться с одноклассниками в соцс етях, дышат ь свежим воздухом на балкон е или научатся убирать свои игрушки – вы уж е можете считать себя суперродит елями. Если по каким -то причинам у вас дома б ыл принят мягкий режим сна и отдыха для д етей – самое время это исправить. Точно е время подъ ема и отхода ко сну, четко соблюдении режимных моментов – питани я, [NEW_PAGE] гигиеничес ких процедур, спокойны х и «буйны х» игр «по графику» – полезны не только для д етей, но и значительно облегчают жизнь взрослых. А взрослым приходится решать массу сложных проблем: как найти новую работу, где взять новы е источники дохода, как удержать на плаву свой семейный корабль. Если у ваших детей появится жесткий и понятный режим, вы буде т знать, как обустроить свой день вокруг этих неизменяемых ритуалов. Отправили детей спать в 22 :00 – и у вас есть пара часов, чтобы отдохнуть и отдышаться, например. Если вы один на один со своими детьми, но при этом вынужд ены еще и работать удал енно, если никто н е может занять ваших детей на время вашей работы, вы должны любой ц еной отво евать с ебе эти несколько часов . Нельзя допускать даже мысли о том , что вы сможет е работать и развл екать д етей одновременно . Если мама или папа работа ют, дети н е должны издавать громких звуков и ломиться в дв ерь той комнаты, где их родители заперлись с ноутбуком или вдут переговоры по телефону. Разум еется, редкий реб енок мож ет тихо самоизолироваться в детской комнат е на 6-8 часов подряд, которые нужны для полноце нной работы взрослых членов семьи. Удал енка сейчас – это н е расслабленность, а высочайшие требования к оперативному реагированию, качественному результату каждого действия и сложным стыковкам с другими членами распределенной команды . Конечно, вы будет волноваться о том , что происходит с вашими детьми

GMT20240916-143322_Recording.doc

Понятно. Ну что, мы говорим примерно плюс-минус про одни рамки. То есть если у нас это 11, у тебя это 9. Ну, короче, ладно. Ну, да. Думаю, что есть шанс договориться. Ну, да. Ну, я понимаю, что посреди ночи... Закончить посреди ночи, отправить, надо сказать, дело не через два часа. Я понимаю, куда я пойду. МИХАИЛ Ф. 00:40:12 : Не, на ночь мы людей, да, не грузим. Ну, логично. Миш, ну, как бы я не вижу ситуации, в которые ты мне что-то отправишь, и это будет нужно через два часа, потому что... Тоже не вижу. Ну, я тоже такой ситуации не вижу. То есть, в принципе, если ты что-то дал, дальше... И, как бы, такие ситуации, в принципе, начнут оказываться быть возможными после альфа-релиза, да? То есть... Под конец, да, что-то поправлять там, что-то исправлять. МИХАИЛ Ф. 00:40:49 : Не, ну смотрите, ситуация-то очень простая. То есть, фронт-разработчик реализовал какую-то часть работы. И ему это надо куда-то отправлять. Соответственно, эта часть будет ожидать отработки бэкэнда, чтобы продолжить работу дальше. Здесь вот эти вот звенья, они идут взаимосвязаны. А фронтендом кто будет заниматься? И как вообще? Что вы подразумеваете под фронтендом в этом конкретном ситуации? То есть фронтенд – это плодин, который работает на автокаде, МИХАИЛ Ф. 00:41:22 : который тоже будет писаться вместе со всей разработкой этой программы. Это отдельный человек, отдельный программист в компании. Да, он будет писать этот плагин для нас. Понятно, ясно. Все, понятно. То есть от меня тут копий требуется? Да. Ну блин, отлично вообще. Ну да. Отлично. У меня есть предложение тогда. Семен, ты можешь подумать завтра, например, свое видение по оплате сформулировать? Мы внутри себя все это обсуждаем еще раз, и я думаю, что в следующий заход по-хорошему надо было бы на троих встретиться с ребятами, которые... Миша, ты этапы разработки проекта с тебя? Хотя бы по-крупному. Нам нужно просто сверить вот этот, как ты называешь, там тайм-тейбл, да, условно, как мы что видим крупно по этапам, где какие роли и прочее-прочее. Я правильно понимаю с точки зрения логики или как? Хорошо. Да, я думаю, да. Хорошо. Параллельно мы все закинули юристам на прошлой неделе, ну, чтобы там все эти уже договоры начать согласовывать, какие-то там Патентные истории, ну потому что там, господи, как Юля сказала, что это всё сложно. То есть мы до конца сентября должны вот этот, юридически все вопросы ещё параллельно закрыть. Вот. Как вы думаете, на когда можно тогда встречу забивать с ITsoft? С нашей третьей стороны. С фронтендерами. Да, с фронтендерами. Я выучу вашу лексику. Типа на следующей неделе, на начало, как-то так? Мы на этой неделе с Семеном зафиксируемся, да, обсудим все это по деньгам. Тоже с тобой поговорим, как это... Как еще по документам? Мы все это планируем через самозанятость в идеале как-то провести? Ну это просто самый дешевый способ для... Да, просто парням... 6% налога просто платится и все. И спокойно принимаются деньги от организации по договору. А организация это через вас, да, ICT? Да, ICT организация, которая как бы заключает договор с исполнителем или там с несколькими исполнителями. И каждому платят просто по договору эти деньги и все. И просто удерживает там. Ну там нужно, по-моему, просто в приложение вбивается. Ты же знаешь, по-моему. Но у меня была. Мы с Мишей просто до этого встречались. Да, я ему тоже показывала, что он приглашал. Там любую карту можно привязать. И автоматически она удерживается. И нужно будет там ежемесячно заплатить столько-то налогов. 6% уже. Да, 6%, да. Но мы переводим, мы получается переводим сумму, которую мы фиксируем плюс 6%, да? Ну, как договоримся, да. Потому что если там уже другие всякие формы, там уже не 6%, а уже гораздо больше. А это, получается, самое выгодное. Хорошо. А карты, банки пофигу какие? Ну российские. Ну это понятно. Но можно привязать любой банк.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

1 На примере наиболее распространенного в  российских корпо- рациях планировщика Microsoft Outlook этот подход подробно описан в  книге Архангельского Г.А. «Формула времени: тайм-менеджмент на Microsoft Outlook» (М.: Манн, Иванов и  Фербер, несколько переизда-ний). Подход может быть реализован в любом программном продукте, позволяющем группировать задачи по категориям. Из наиболее попу-лярных и удобных отечественных упомянем «Битрикс24». [NEW_PAGE] 107 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы. Приложение метода к задачам долгосрочного планирования Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о  больших промежутках времени? Мы можем сказать: «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и: «Иван Иванович сконцентрировал-ся на проекте постройки нового завода — ни о чем другом слы-шать не хочет, по другим вопросам почти не принимает». Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выде- ляете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание. Условно назовем такое внимание стратегическим, в противо- положность обычному, физиологическому. Для стратегического внимания сохраняют силу все закономерности, о которых мы го-ворили в приложении к обычному вниманию. Как правило, оно не меньше, чем физиологическое, раздроблено на множество дел и проектов. Как и  обычное внимание, стратегическое лучше концентри- ровать, а не распылять. Работа над объектами высокой сложно-сти, с множеством взаимосвязей требует долгой «раскачки» моз-га, вживания его в  тему, пропитки информацией. При такой концентрации подсознание начинает само вылавливать из окру- жающего мира информацию, касающуюся проблемы или проек- та, что также повышает эффективность работы над ним. Что в  этой системе будет аналогом структуры «созна- ние  — предсознание  — подсознание»? Удобная аналогия просматривается в  трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год. [NEW_PAGE] 108 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Уровень дневного оперативного планирования  — это ваше стратегическое сознание, которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте. Уровень недельного тактического планирования — это ваше стратегическое предсознание, в котором может находиться од-новременно несколько проектов, между которыми вы переклю- чаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегод- няшнего дня невелика, т. е. они находятся на периферии сознания. И наконец, уровень годового стратегического планирова- ния — это ваше стратегическое подсознание, в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в пред-сознание, т. е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготови- тельные операции, и затем в благоприятный момент они перей- дут в сознание — вы сконцентрируетесь на их выполнении. Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соот - ветствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали рань- ше. Как и  тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в  течение бли-жайших 2–3 дней, недельного — в течение 2–3 недель, годово- го — в течение времени, выходящего за эти рамки. Что в этой системе соответствует переходу дел между уров- нями сознания, «перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича»? Как и  тог - да, регулярно, а  также при существенной смене обстоятельств (в частности, при завершении очередного проекта) вы просма-триваете свой список стратегических дел и  принимаете реше-ние: такой-то из замыслов должен быть перенесен в предсозна- ние, на тактический уровень, т.е. должна быть начата какая-то

GMT20240916-143322_Recording.doc

А потом, коллеги, я хотел... Ну, нет такого. Вы раскидываетесь пользователями, 500 пользователей, одновременно 500 пользователей не будут вычислять одно и то же. Мне кажется, то есть я конечно не знаю про ваши объемы, но это звучит фантастически, что пришло 500 пользователей и одновременно начало вычислять вентили. МИХАИЛ Ф. 00:25:22 : Нет, мы говорим именно про 500 одновременных, естественно они там не одновременно и постоянно жмакают кнопку рассчитать у проектировщиков, на самом деле большая часть времени это проектирование. Да, проектирование, скорее всего, очень легкий процесс будет. А если тяжелый процесс, то там будет вот этот вот, о чем Миша там вот рассказал, про вот эти вот вычисления по скале и на вентиле, и оно не будет 500 одновременно. Ну да, вот другой вопрос, что если большой проект, то там может быть 100 вентилей вычисляться, но опять же, Мы не обязаны все делать параллельно. Если это у нас один пользователь вычисляет 500 вителей на 17 этажей, у меня подозрение, что этот пользователь может подождать минуту. Пока они вычисляются, а может даже и 2-3 минуты подождать, и тогда мы можем не параллельно запускать все вот это вот, а как-то в очередь выстроить все эти тяжелые вычисления. Могут и 10 минут подождать. Закончил, нажал и 10 минут. Может даже 11. Лишь бы не зависло. История такая, что лишь бы просто устряло. МИХАИЛ Ф. 00:26:43 : А текущие версии программы, которые... Удам Фасаневич, за какое время отклика работают? Я помню, что как у Мэджика, если большой сложный проект, то можно включить и пойти курить. То есть ты это делал, включил, пошел покурил, пришел. Да, еще какой-то прогресс выдавал. Да, но главное, чтобы программщик понимал, что она не зависла и не понимал, что все пошло плохо. То есть он какой-то там список пишет, что делал, отклик идет у него там, и ладно, и хорошо. Ну, пошел курить, пришел, сосчиталось. Ну, то есть, решил я этот проект, то есть, иногда он быстренько там дело собрало, иногда там... Ну, на чат, конечно, нет, но где-то в этом районе там... Ну, то есть, не мгновенные события, а события в целом. Перекур, чайку попить, еще что-то. Ну, к этому спокойно относятся. Но вот если она сутки будет, то это будет проблема. А, это проблема. То есть все-таки это какие-то разумные пределы. Если там, условно говоря, на минут 30 максимум. МИХАИЛ Ф. 00:28:07 : Да нет, 30 – это перебор. Это неконкурентный продукт получается. Несколько минут – это максимум. Ну, я, с другой стороны, как бы проектировщик, поймет, если у него там 20 этажей здания огроменные и 30 минут расчет идет, он спокойно переживет эту историю. То есть 30 минут это зависит под максимальную нагрузку, если он не сломался и выдает тебе, то и слава богу. Ну, какая-то такая история. Но это максимум предел на самый тяжелый случай. МИХАИЛ Ф. 00:28:38 : Так, сейчас выключил снимок. Ну, Михаил, вот как раз к примеру о скорости расчета у нас вот «Умная вода» есть, и вот Коренов Игорь, по-моему, был на совместном нашем собрании. И у них расчет происходит там минуты, то есть даже большие какие-то проверки. Примерно то же самое. Ну как бы стояки и магистрали там же рядом идут. Ну да. Ну то есть я имею ввиду, что это не быстро процесс. Минуты, минуты. Я к тому, что полчаса это нет. Пользователь просто может отказаться от такого продукта. Я показал крайне... Я имел ввиду крайне... И тем более, что там на один эске, а Python с точки зрения вычисления алгебры математики, он еще на порядок быстрее. Ну хорошо. Я говорил про верхнее крайнее значение, после которого не стоит пересекать вообще. То есть 30 минут – это вот у нас крайнее значение под максимальную загрузку. МИХАИЛ Ф. 00:29:40 : Я бы сказал 5 минут крайнее. Мы считаем какой-то многоэтажку. МИХАИЛ Ф. 00:29:48 : Ну да, мы сейчас на самом деле фантазируем, хотя у нас даже исходных данных мало.

Организация времени

жениями, это был наилучший вариант. Аналогичный «корпоративный» пример обсуждался на одном из моих открыП тых семинаров. Сотрудница тренингового центра компании, занимающаяся, в чаП стности, программами обучения таймПменеджменту, в качестве своей цели на сеПминаре назвала «разобраться с проблемой мотивации дизайнеров на внедрениеТМПметодов». Помимо стандартного набора трудностей в ее случае добавлялись типичные возражения о неформализуемости творческого процесса и т. п. В одном из следующих блоков, когда я рассказывал о диаграмме Гантта, эта участница отПметила, что увидела в моем рассказе инструмент, которого дизайнерам очень не хватало для координации работы, за который они с радостью возьмутся, и с котоП рого можно будет начать «раскручивать» среди них ТМПтематику. Тот же подход работает в большинстве случаев корпоративного ТМПобучения: вы даете людям некую небольшую, легко применимую «полезность», которая именЗ но им представляется наиболее интересной и актуальной на данный момент времеП ни. Дальше можно переходить к более системным и последовательным способам повышения эффективности, при необходимости «подогревая» интерес аналогичП ными небольшими «полезностями». Дайте людям сделать это самим . Этот принцип уже был упомянут в числе принципов организации корпоративных проектов; теперь покажем, как он «рабоП тает» в ТМПобучении. Принцип тесно связан с мотивацией и помогает построитьобучение так, чтобы мотивация была максимальной. Даже если вы абсолютно убежП дены в том, что сотрудник делает чтоПто неоптимально, — не спешите указывать ему «более правильный» путь. Пусть он найдет его сам. Да, это совершится позже, но это будет его находка и найденный метод станет «родным», действительно вдохП новляющим и мотивирующим. КтоПто из древних и мудрых говорил так: «Не тоП ропись отвечать ученику на вопросы, которые он еще не успел задать». Этот принцип диктует также определенную расстановку акцентов в содержании обучения. Считаю одним из достоинств своих собственных семинаров и неизменно рекомендую обучаемым мною ТМПтренерам и просто менеджерам принцип «удочПка вместо рыбы». Древняя китайская поговорка гласит: «Дай голодному рыбу — и ты сделаешь его сытым на один день; дай ему удочку и на учи ловить — и ты сделаП ешь его сытым на всю жизнь». Соответственно лучше давать людям не готовыеприемы управления временем, но универсальные схемы, принципы и подходы, [NEW_PAGE] 326 ПРИЛОЖЕНИЕ IV которые помогут им самостоятельно выработать конкретные решения, «заточенП ные» под специфику их деятельности. Этот вывод был очень ярко подкреплен на одном из моих семинаров для топП менеджеров генподрядной компании, т. е. высокотехнологичной, торгующей «чисП тым менеджментом» в строительстве, для которой в условиях полного отсутствиясобственных экскаваторов и бульдозеров время сотрудников — основной ресурс. Один из «ключевых компетентов» компании, которого генеральный директор отП носил к «целевой аудитории» семинара (по сочетанию личной неорганизованноПсти, важности его времени для компании, а также скептичности отношения к обучеП нию), высказался в анкете так: (Главный результат, достигнутый Вами на семинаре.) То, что был обозначен подход, который дает возможность совершенствоваться самому. Главное! На этом семинаре не дают «рыбу», которая все равно рано или поздно кончится, а дают«удочку» и учат ею пользоваться. (Что больше всего удивило.) То, что действительно вроде бы очевидные вещи, над которыми обычно нет времени задуматься, на самом деле могут крайне сэкоЗномить это же время. (Общее впечатление от семинара.) Крайне полезно. Кажется, здесь действиЗ тельно дают методологию, как найти время, когда его нет. Учитывая исходную гиперкритичность настроя этого топПменеджера (да и всей группы в целом — мне пришлось работать после неудачного ТМПтренинга, провеПденного психологом, которая не справилась с группой), можно считать такой отзыв достаточно ярким свидетельством адекватности подхода «рыба вместо удочки».

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города. Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система кри- териев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуж е» и « пр и о р итетн ее» н е сущ ествуют сами п о себе, н о только в привязке к определенной системе критериев. Вот любопытный пример.140 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора авто-мобиля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегриру- ющих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, “Мазератти” хуже “десятки”?» Совершенно верно, хуже — для дан-ного конкретного лица, с точки зрения сформулированной им со-вокупности критериев, в которые «цена» входила с достаточно вы-соким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оцен-ка для «десятки» снизится. Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Об- ратите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умно- жить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критери- ев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4×5). Но мозг человека больше 5–7 па- раметров одновременно не удерживает. Таким образом, при интуитивном принятии реше- ний и интуитивной расстановке акцентов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помо- гает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове. Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10–15 минут, при использова- нии Excel — 5–10 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений. Примеры более простого применения многокритериальной оценки — в следующих главах.6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 141 [NEW_PAGE] Приоритетность текущих задач На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи. Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка акцентов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и под руководством нескольких менеджеров, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформу-лирована примерно следующая система критериев. 1. Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него). 2. Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели проекта). 3. Влияние на работу коллег «по горизонтали».4. Срочность. 5. Собственный интерес к задаче. 6. Сложность, времязатратность (сложные задачи — в первую очередь). 7. Наличие в данный момент доступных ресурсов (информации и т. п.). Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку акцентов, сделать ее не интуитивной, а системной. Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом не-

ÄÄÄ_ûêÆ.doc

А смотрите, а можно вот это вставлять какой-то шаблон уже готовый? Шаблон документа можно? Да-да-да, сейчас я покажу проект отдельно. То есть в целом получаем такой протокол, с которым можно поработать, что-то подсократить, где-то там может быть из аршипровки что-то посмотреть, свериться. И дальше это можно... Давайте я, наверное, перейду сейчас в документооборотов, покажу, как там это выглядит. Наш онлайн-кабинет, он ограничивается вот этим. Дальше это можно скопировать, поделиться с коллегами облачные возможности. Поделиться вот такой вот ссылочкой. Здесь там выделены какие-то кусочки. Вот протокол, можно прочитать его. Ну и там послушать запись. А вот если говорить о конкуре у себя... Так, и я завис, или бы никого не слышу? Алло, Райвин, слышно сейчас? Нет, работает. Мне все слышно. Коллеги... Игорь : Да, Равиль, как у вас? Слышно связь? Не пропала? Вот сейчас слышу, как будто связь отвалилась. То есть онлайн кабинет, он позволяет вот эти функции делать в браузере, а если говорить про установку контури корпоративную, то возможности документооборота, сейчас я коллеги я на секунду извиняюсь отлучусь мне звонок ответить надо покажу как раз специфику того как это работает там в редакции 3.0.15 уже встроена, ничего там устанавливать не надо, если там чуть более ранние конфигурации, у нас есть отдельная конфигурация по 3.0, есть расширение по документооборот 2.1. Дальше, получается, настраивается работа с файлами, чтобы можно было грузить сюда до гигабайта, к примеру, видео, аудио в документооборот, ну и подсоединяется к серверу То есть прописывается путь и админский доступ, чтобы уже документооборот работал с искусственным интеллектом. Дальше список полномочий настраивается, кто что может, кто что не может. И дальше через мероприятие можно грузить уже видео-аудио, формировать автопротокол, расшифровку, и это все дальше отправлять на протокол и на контроль. С точки зрения распознавания, то есть заходится файл, подгружается аудио-видео в мероприятие и дальше распознается с помощью Таймлист. Также выбирается количество участников, также все по спикерам разбивается, с тайм-кодами, можно там подредактировать, указать спикеров, как раз здесь участников можно подгружать уже из списка документооборотов, то есть не ручками прописывать, а именно из тех, кто в базе есть. Ну и дальше, после того как получаем апп протокол, мы можем с ним работать, с этим апп протоколом, и ставить Ну, во-первых, ставить задачи на контроль. Как раз вот вкладка «Протокол» в документ документообороте, ее можно заполнять из того, что искусственный интеллект предложил. И задачи отправлять уже на контроль. Игорь, добрый день. Можно вопрос по поводу первого этапа? Где у вас была кнопка расшифровать Таймлист или как-то так, не помню точно. В этот момент система обращает к какому-то интернет-ресурсу, веб-сервису, я так понимаю? В зависимости от того, что мы пропишем в настройках. То есть если мы вам продаем установку в контур к вам, он принес продукт. То есть мы ставим вам систему на ваши сервера, то прописываются ваши сервера, и он к вам обращается, может, без доступа к интернету полностью работает. Я просто к чему спрашиваю, если он обращается к каким-то веб-сервисам, идет ли шифрование данных? Здесь мы говорим про Шифрование данных не идет. Компании у нас есть, которые пользуются из документооборот нашим облаком. Ну и есть в целом у нас крупные компании, которые пользуются нашим облаком. Но не сильно я верю в то, что вы будете пользоваться нашим облаком, потому что по безопасности требования. Мы как раз обсуждаем требования по безопасности ваших То есть здесь у нас сейчас, например, сплав. Клиент наш, тоже дочка русских получается. У них вообще без интернета работает полностью, скажем так, в закрытом пространстве.

ner

Маппинг для него выглядит следующим образом Здесь regex1 – регулярное выражение в формате TokenSequencePattern. TYPE – имя именованной сущности. overwritableType1,Type2… – типы, которые мы можем заменить, в случаях спорной ситуации. Priority – приоритет для спорных ситуаций, описанных выше. Обратите внимание, что в данном маппинге все колонки должны быть разделены табом. TokensRegexNERAnnotator Данный аннотатор отличается от предыдущего тем, что использует библиотеку TokensRegex для регулярных выражений, ту же, что и первый аннотатор, что позволяет использовать более гибкие правила для сопоставления; а также тем, что может записывать значения тегов, отличных от тега NER. Маппинг для него составляется по правилам RegexNERAnnotator Разметка текста через модель с помощью NERClassifierCombiner Для того, чтобы воспользоваться этим классом, надо сначала иметь или обучить свою модель. О том, как это сделать можно найти здесь; После того, как Вы обучили модель, остается только создать NERClassifierCombiner, указав в нем путь к модели, и вызвать метод classify. Полный список аннотаторов можно посмотреть здесь. В дополнение к вышесказанному, если Вам требуется использовать Stanford NLP для русского языка, то могу посоветовать зайти сюда. Здесь есть модели для определения частей речи (pos-tagger) и для выявления связей в предложении (dependency parser).

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

4. Исходя из приведенных в статье целей интеллектуализации, каждый разработчик про-дукции или организатор управленческой деятель-ности предприятия может определить наличие интеллектуальных функций, которые уже переданы на реализацию программно-аппарат-ным средствам или могут быть переданы им в перспективе. В свете новых методических требований при внесении НИОКР в плановые до-кументы предприятия (Программы деятельности, инновационного развития и среднесрочный план реализации и др.) и разработке ТЗ, целесообразно определять и указывать перечень таких интеллек-туальных функций. 5. Достижение целей приборостроительного производства обеспечивается внедрением интел-лектуальных датчиков, приводов, регуляторов, интеллектуальных систем управления, систем поддержки принятия решений, систем диагности-рования и мониторинга. 6. Необходимо учитывать, что применение методов ИИ в простейших регуляторах не всегда повышает качество управления и соответствует требованиям заказчика. [NEW_PAGE] 41И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 Список использованных источников 1. С. М. Евсеенко. Этапы развития технологий искусственного интеллекта и уточнение терминологии//Инновации. № 4. 2021. С. 39-48 . 2. Методические указания по разработке и актуализации ПИР; по оценке качества разработки или актуализации ПИР; по оценке качест ва реализации ПИР АОсГО, государственных корпораций, государственных компаний и федеральных государственных унитарных предприятий (утвержден МВК – приложени е № 1 к протоколу от 25 октября 2019 г. № 34-Д01). М.: Минэкономразвития России, 2019. 28 с. 3. Методические материалы по ежегодной отчетности о реализации ПИР АОсГО… (с изменениями утвержден МРГ – приложение № 1 к прото колу от 21 декабря 2020 г. № 23-Д01). М.: Минэкономразвития России, 2020. 52 с. 4. В. В. Величенко. Принципы технического интеллекта в проблеме управления сложными экономическими системами//Интеллектуальные системы. 1997. Т. 2. Вып. 1-4. С. 5-33. 5. С. М. Евсеенко, Д. А. Скороходов. О степени механизации и автоматизации организационно-технологических процессов предприятия и корабля//Морские интеллектуальные технологии. 2013. № 3 (21). С. 44-50. 6. С. М. Евсеенко, Д. А. Скороходов. О степени интеллектуализации, роботизации и комплексной оценки управления организационно-т ехнологическими процессами предприятия и корабля//Морские интеллектуальные технологии. 2013. № 4 (22). С. 53-61. 7. Программа инновационного развития ОАО «Концерн «НПО «Аврора» на период 2020-2024 гг. СПб.: ОАО «Концерн «НПО «Аврора», 2015. 236 с. 8. С. Н. Васильев. От классических задач регулирования к интеллектному управлению. I и II//Изв. РАН, Т и СУ. 2001. № 1. С. 5-22 . № 2. С. 5-21. 9. Е. И. Юревич. Теория автоматического управления. СПб.: БХВ-Петербург 2016. 436 с.10. И. М. Макаров, В. М. Лохин, С. В. Манько, М. П. Романов. Искусственный интеллект и интеллектуальные системы. М.: Наука, 200 6. 333 с. 11. А. А. Красовский. Автоматическая теория самоорганизующихся систем управления с высоким уровнем искусственного интеллекта//И зв. РАН, Т и СУ. 2000. № 6. 12. А. В. Тимофеев, Р. М. Юсупов. Интеллектуализация систем автоматического управления//Техническая кибернетика. 1994. № 5. С. 211-224. 13. Д. А. Поспелов. Ситуационное управление. Теория и практика. М.: Наука, 1986. 288 с.14. Д. Э. Терехин, А. Ф. Тузовский. Системы ситуационного управления на основе технологий Semantic Web//Знания–онтологии–теории (ЗОНТ-15). http://docplayer.ru/42423290-Sistemy-situacionnogo-upravleniya-na-osnove-tehnologiy-semantic-web.html.15. Дж. Клир. Системология. Автоматизация решения системных задач. М.: Радио и связь, 1990. 544 с.16. О. В. Шишов. Интеллектуальные датчики в системах промышленной автоматизации. В кн.: Технические средства автоматизации и уп равления: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2021. 396 с.

Корпоративный тайм-менеджмент

не только наладить выпуск первоклассных автомобилей, но и значительно увеличить свою прибыль. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 118Ежегодно компания «Форд» выпускала два миллиона автомобилей модели «Т», каж-дый из которых стоил всего 260 долларов. Благодаря появлению и широкому рас- пространению модели «T» изменилась жизнь целой страны. Новый уровень оплаты труда и целая философия производства повлекли за собой множество изменений в социаль-ной сфере, а появление сборочного конвей- ера Форда стало началом индустриальной революции во всем мире. Стоит отметить, что уже в 1920-х гг. со- ветские архитекторы-функционалисты про- ектировали рабочие жилища так, чтобы мак- симально индустриализовать строительство, используя технику Форда. Затем этот метод распространился во всех отраслях народно- го хозяйства и стал символом индустриаль-ного общества — ключом массового произ-водства. Метод конвейерной сборки автомобилей ком- пании «Форд» как радикальная инновация http://molchanova.spa.msu.ru / IM-04 / Task-1 / 1-Larionov-16. htm Владислав Бачуров «Генри Форд — лучший бизнесмен XX века» http://www.mukhin.ru / ford. html Г. ГАНТТ: УЛУЧШЕНИЕ ИНСТРУКЦИОННЫХ КАРТОЧЕК. ХХ в. Г. Гантт, проводя эксперимент, разрешал ра- бочим вносить изменения в инструкцион- ные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал пре- мии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложения. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке на-учиться большему, чем может дать ему инс- трукция. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / krav chen-ko. htm А. ГАСТЕВ: ПРОФИЛИ РАБОЧИХ ТИПОВ. ХХ в. Центральный институт труда А.К. Гасте- ва стал первым учреждением, разрабаты-вавшим проблемы подготовки квалифици- рованных рабочих на экспериментальной основе. Его базами были лаборатории и «тру- довая клиника» ЦИТа, опытные станции («орга станции»), учебно-установочные цехи на предприятиях; АО (трест) «Установ-ка», имевший экспериментальные заводы для подготовки учебного, опытного обору-дования. ЦИТ разработал на основе доктрины «трудовых установок» Гастева оригиналь- ную технологию профессионального обуче-ния — «систему (метод) ЦИТа», ориентиро-ванную на стандартизованную, ускоренную, программированную и массовую подготов-ку квалифицированных рабочих. Система ЦИТа использовалась при подготовке инструкторов производствен-ного обучения, промышленных админи- страторов, военных кадров и других, а так- же при создании программ для школ ФЗУ и профшкол. В 1923–1932 гг. ЦИТом созда-но 1700 учебных пунктов (баз, цехов), обу- чено свыше 20 000 инструкторов, органи- заторов производства, свыше 500 000 ра- бочих по 200 специальностям. ЦИТ вел практическую работу на 400 предприятиях [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 119и стройках, проводил «трудовые чемпио- наты» — прообраз профессиональных кон-курсов. Система ЦИТа признана за рубежом. С 1931 г. на ЦИТ была возложена задача проектирования рабочего состава и органи-зации труда на вновь построенных и рекон- струируемых предприятиях. Была разра- ботана технология «фабрикации» рабочих типов в соответствии с их «профилями» (квалификационными характеристика- ми), а также методика производственно-го ин структажа рабочих непосредственно на рабочем месте. Впервые методология подготовки квали фицированных рабочих основывалась на единстве инженерного и психолого-педаго гического подходов. http://www.ped.vslovar.org.ru / 1966. html ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Андрей Калугин, менеджер по маркетингу компании Microsoft Microsoft — очень гибкая компания, ориентированная на ко-

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

• • • • • •на протяжении истории жизни всех правелных людей, стремившихся к Богу еще до пришествия Христа — Ноя, Авраама, царя Давида и множества других. Все они жили в надежде на пришествие обещанного Спасителя — Мессии, т. е. Христа. В предопределенное Богом время это обещание было исполнено, и Сын Божий, второе Лицо Святой Троицы, воплотился, то есть родился как земной человек (стал Сыном Человеческим) от Девы Марии в Вифлееме Иу - дейском, получив имя Иисус. Тысячи лет христианские богословы ломали головы и копья, пытаясь определить, выразить несовершенными человеческими словами, не - постижимую тайну — как Бог, не перестав быть Богом, стал Человеком, чтобы спасти человечество от греха. Бу - дучи безгрешен, Иисус Христос был неправедно осуж - ден, казнен, и Своми страданиями на Кресте, Своей смертью и последующим непостижимым воскресением искупил грехи людей — всех и каждого: и мертвых, и жи - вых и нерожденных. По воскресении Он учредил Свою Церковь, собрание всех верующих в Него, соединяемую в таинственный и благодатный союз Любви третьим Ли - цом Святой Троицы — Святым Духом. Таким образом, всякий пребывающий в Его Церкви причастен (имма - нентен) жизни Святой Троицы, причастен Царству Не - бесному, причастен жизни вечной. 3 мессия — слово еврейское, и означает оно «помазанник» (по–гречески «хрис- тос»)� Вообще помазанник — это адепт ритуала помазания на какое–либо служе- ние (пророческое, царское, священническое, судейское и проч�)� но среди прочих мессий (помазанников) — пророков, царей, первосвященников — в священной истории есть единственный мессия (Иисус из назарета Галилейского), самим Богом помазанный на троякого рода служение в «веке этом»: пророческое, цар- ское и первосвященническое, а в конце «века сего», в своем Втором пришествии на предстоящий судный день — и на судейское, так как именно Иисус христос, Бог слово, и есть грядущий судия всего человечества� [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 5 Основные службы0 В чем же выражается пребывание в Церкви помимо исповедания веры в Христа как Спасителя и получения таинства Крещения (о котором подробнее в главе )? Вот как отвечает на это Сам Христос (Евангелие от Иоанна, глава , стихи  –0): 47 Истинно, истинно говорю вам: верующий в меня име- ет жизнь вечную� 48 я есмь хлеб жизни� 49 Отцы ваши ели манну в пустыне и умерли; 50 хлеб же, сходящий с небес, таков, что ядущий его не умрет� 51 я хлеб живый, сшедший с небес; ядущий хлеб сей бу- дет жить вовек; хлеб же, который я дам, есть Плоть моя, которую я отдам за жизнь мира� 52 тогда Иудеи стали спорить между собою, говоря: как Он может дать нам есть Плоть свою? 53 Иисус же сказал им: истинно, истинно говорю вам: если не будете есть Плоти сына Человеческого и пить Крови его, то не будете иметь в себе жизни� 54 ядущий мою Плоть и пиющий мою Кровь имеет жизнь вечную, и я воскрешу его в последний день� 55 Ибо Плоть моя истинно есть пища, и Кровь моя ис- тинно есть питие� 56 ядущий мою Плоть и пиющий мою Кровь пребывает во мне, и я в нем� 57 Как послал меня живый Отец, и я живу Отцем, так и ядущий меня жить будет мною� 58 сей-то есть хлеб, сшедший с небес� не так, как отцы ваши ели манну и умерли: ядущий хлеб сей жить будет вовек� 59 сие говорил Он в синагоге, уча в Капернауме� 60 многие из учеников его, слыша то, говорили: какие странные слова! кто может это слушать? Слова эти остались «странными», неудобовразумитель - ными, соблазнительными и чуждыми человеческой ло - гике («здравому смыслу») , и будут оставаться таковыми до тех пор, пока существует Церковь и совершается в ней таинство Евхаристии. В переводе «Евхаристия» означа -ет «благодарение». Форму и способ приобщения к это - му Таинству (в котором мы истинно едим Тело Христа и пьем Кровь Его, и через то бываем причастны Его крес - тной смерти, воскресению и жизни вечной) установил

Время на отдых 2 издание

вечерний отдыхМой качественный вечерний отдых [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 15 Вспомните три сценария вечернего отдыха, которые вы все собираетесь применить, но «руки не д оходят». Может быть, сходить на каток? Или побродить по историческому центру с путеводителем? Или съездить с друзьями в тир?.. В правой колонке отметьте, когда вы это сделаете. Я хочу отдохнуть так, но «руки не доходят»Когда я наконец выделю на это время? [NEW_PAGE] Время на отдых 16 ПРАВИЛО 2 Работайте в рабочее время Вы замечали, что лучшее, самое плодотворное рабочее время — это утро до начала рабочего дня у жаворонков и вечер после его окончания у сов? Весь день уходит на какую-то суету. Телефонные звонки, забегающие подчиненные и коллеги, непре-рывно падающие во «входящие» электронные письма… И лишь раннее утро, если вы жаворонок, и поздний ве-чер, если вы сова, дают возможность сосредоточиться. Остановиться, отдышаться, разложить на столе по-настоящему важные бумаги, открыть файл со страте-гическим планом на следующий год… Вы знаете, что именно в это время создаете основную добавленную стои мость для вашей компании, продвигаетесь к лич-ным и корпоративным стратегическим целям. В результате ваше рабочее время захватывает гораздо больше, чем положенные по трудовому кодексу восемь часов. Но качество вашего отдыха не менее важно, чем качество вашей работы. Ведь мы работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы работать. Поэтому стоит загнать ра-боту в более жесткие рамки. Чтобы избежать отклады-вания важных задач на вечер или утро: Не проверяйте почту ежеминутно, отключите ее ав- томатическую выемку в корпоративной почтовой [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 17 программе. Для большинства должностных позиций трех-четырех проверок почты в течение дня более чем достаточно. Лучше делать это в определенное время, хорошо известное вашим коллегам. Хотя бы на два-три часа в день обеспечивайте себе «уединение» для работы над сложными задачами, тре-бующими сосредоточенности. Ставьте на это время на стол красный флажок, объяснив всем коллегам его значение: «Меня не трогать — укушу!» Надевай-те наушники. Закрывайте почтовую программу. Фи-зически выдергивайте из компьютера сетевой шнур или отключайте Wi-Fi. Даже если вас потянет войти в Интернет или почту, вы не сможете туда попасть. Обговорите с коллегами «зеленое время», в которое вы, наоборот, открыты для вопросов и дискуссий. Луч-ше, если это будут определенные часы дня. Ставьте на это время зеленый флажок на ваш рабочий стол. Делятся опытом подписчики блога glebarhangelsky.livejournal.com Oksanasmirnova: У меня отдельный кабинет, но про- блема бесконечных визитов по мелочам моих сотрудников и коллег по вузу так замучила, что я стала закрываться. А на дверь вешать выполненный одной из сотрудниц в творче-ской манере карман, куда можно положить документы, за-писки и т. д. На нем есть обращение с извинениями и уточ-нение, куда надо обращаться. Звук телефона я тоже отключаю. Люди со стороны сначала возмущались моим поведением, но, поскольку я на это ни-как не прореагировала, привыкли. Кому надо встретиться, звонят и договариваются. [NEW_PAGE] Время на отдых 18 ПРАКТИКА Потери времени на отвлечениях Давайте примерно оценим, сколько времени мы теряем, ненадолго прерывая работу или отвлекаясь. В таблице приведены среднестатистические цифры. Скорректи-руйте их в большую или меньшую сторону в зависимо-сти от вашей специфики. Типичное отвлечениеСколько раз в деньПримерная длительность (в минутах) Итого потери времени в день Входящий телефонный звонокВ среднем: 25–30 В среднем: 1–2 25–60 минут У вас: У вас: У вас: «Загорелся конвертик» — пришло новое сообщение (при не отключенной автоматической выемке почты) В среднем: 30–40 В среднем: 1–2 30–80 минут У вас: У вас: У вас: Реплики коллег (как обращен-ные к вам лично, так и не к вам, но привлекшие ваше внимание) В среднем: 40–60 В среднем: 0,5–1 20–60 минут У вас: У вас: У вас: [NEW_PAGE] Вечер рабочего дня 19 Типичное отвлечениеСколько раз

Тайм-менеджмент Полный курс

общаетесь. Их может быть не более 10, чаще – от четырех до шести человек. Присвойте каждому из этих людей свой цвет. Шаг 3. Теперь напротив каждой задачи из «To-do list» впишите цветным маркером имена тех людей из списка, с которыми вы предполагаете общаться при выполнении той или иной задачи. У добнее всего пользоваться таким «To-do list» на неделю или месяц (задачи должны быть довольно масштабными, иначе это не имеет смысла). Список должен нахо- диться под рукой, если вы преимущественно общаетесь по мобильному телефону, или возле стационарного телефона. Шаг 4. Таким образом, заглянув в список, вы не упустите при разговоре и те вопросы, которые не были целевыми при совершении звонка, даже если его инициатором были не вы. Теперь у вас будет возможность связываться с нужными людьми не пять-шесть, а только один-два раза в день. Удобный контрольный список Людям, которые любят на досуге готовить вкусные блюда, иногда приходят в голову необычные желания состряпать что-нибудь эдакое в самый неподходящий момент. А потом, когда появляется время на готовку, им не всегда удается вспомнить, «что же такого вкусного я тогда хотел сделать?». В итоге готовится что-то другое, а желание остается нереализованным. На одном из ТМ-семинаров его участница поделилась своим опытом: «А я просто составила небольшой перечень, который назвала “Список вкусняшек”. Он у меня всегда с собой, и когда в голову приходят пожелания к следующему блюду, я просто записываю их в этот список. Иногда там может быть больше десяти записей, и когда мне удается найти время на мое любимое хобби – готовку, – я просто достаю этот список и выбираю самое вкусное». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 115 4.4. Двухмерные графики как инструмент планирования и контроля в тайм-менеджменте При создании этого инструмента обзора используется принцип двухмерного представ- ления информации. Двухмерный график в тайм-менеджменте представляет собой упрощен- ный вариант графика Ганта. Генри Гант начиная с 1901 г. работал консультантом и развивал научную теорию управления. На его счету около 150 публикаций, включая три книги. Им было запатенто- вано больше десятка изобретений. При этом Гант читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению. Как преподавателю Ганту была близка система передачи знаний, ориентированная на представление данных графическими средствами. Один из его ранних примеров визуализации информации – графическое отображение с помощью горизонтальных полосок, отражающих прогресс рабочих в достижении нормы выработки. График контролировал как управляющих, так и рабочих. Улучшение работы цеха или отдела выражалось в увеличении количества черных линий в диаграмме. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гант распростра- нил свои графические пособия на ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количество работы за каждой машиной, количество работы на человека по срав- нению с первоначальными оценками и т. п. Однако главное достижение в создании графиков относится к тому периоду, когда во время Первой мировой войны Гант служил консультантом в Военно-морской корпорации и Департаменте флота. Первая созданная им диаграмма изображала пять изделий военного назначения, планирование требуемых заказов, их выполнение, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Ганта были революци- онными для планирования управления и самого управления. Руководство могло увидеть в графической форме, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы вовремя контролировать сроки их реализации и рассчитать необходимый бюджет. Все после- дующие доски и диаграммы контроля, касающиеся производства, были заимствованы у Ганта37. Использование двухмерного обзорного графика выполняет в тайм-менеджменте две основные функции и помогает осуществлять: • контроль за исполнением задач;

Организация времени

другую — планирования и т. д. Подобным образом Бенджамин Франклин постуИ пал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделючтоИнибудь одно для более тщательной проработки. — Так что же, теперь всю жизнь вести хронометраж?! ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИТИКИ: КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ, НЕ ТРАТЯ МНОГО СИЛ Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из таймИменеджерских семинаров, безИ условно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показаИтелей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять покаИУдовлетворенность Начало Длитель - ность Вид работы –2 –1 0 +1 +2 Примечания 15:05 0:20 встреча А. Х интересны и проект , и человек 15:30 0:50 совещание Х болтовня 16:25 0:15 тлф. Н. П. Х не пытаться переубеждать … … … … 11:30 9:55 итого: 1 × 20 + 0 × 50 – 0,5 × × 15 + … итого в %: итого/595 мин [NEW_PAGE] 53 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: КАК СОЗДАТЬ ОБЗОР И КОНТРОЛЬ затели для повышения личной эффективности — это только первая степень мастерИ ства. Высшая степень — умение обходиться почти или совсем без показателей, нетеряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее концентрации на наиболее важных участках личной работы. Переменная сложность системы во времени Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качеИ ства автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советоИвал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарИ ную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время — минимум ограничений на питание и небольшое колиИчество нагрузок для «поддержания тонуса». Таким образом, «дисциплинарные неИ дели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больИ ших усилий. Так и в хронометраже — применение значительного количества поИказателей полезно только в определенных ситуациях: •в течение «предпроектного обследования»; •во время периодических «дисциплинарных недель»; •после существенных изменений в характере деятельности. В первые две недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, так как главная задача — выработка «чувства эффективности»вообще . Дальнейшие 3–4 недели — наращивание количества коэффициентов до макИ симума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов.Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения». •Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деяИ тельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонИ ные разговоры». •Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотреИ ли. •Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры. •Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным. Таким образом, надобность в какомИлибо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эфИ фективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестиИбулярного аппарата» в состоянии боеготовности. Заметим, что «шкала обучения» фактически дает нам универсальный инструИ мент для внедрения любых методов повышения эффективности (не только конИкретных показателей хронометража). Эта мысль будет подробно развернута в чаИ сти IV в разделе «Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы», когда мы будем описывать аналогичную «шкале обучения» «шкалу принуждеИния», которая может быть приложена и к «персональному ЗАО». [NEW_PAGE] 54 ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Применение усиленного хронометража после существенных изменений в хаИ

Организация времени

[NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 342 Обратите внимание, срок исполнения задачи — к утру четверга, в поле «Срок» (стрелка 1) выставлен четверг. А вот напоминание мы установили на среду. ТаС ким образом, в среду утром Outlook напомнит о необходимости подготовить отСчет, и мы сможем начать выполнять эту задачу либо запланировать ее на какоеС либо конкретное время в «Календаре». Не злоупотребляйте оповещениями, используйте их только для задач, дейС ствительно привязанных к определенному дню. Иначе каждый час будут появС ляться все новые и новые звенящие «напоминалки», а рабочий день будет заполС нен в основном нажиманием кнопки «Отложить». Уменьшить количество оповещений помогает простая техника: планирование по реперным точкам. «Репер» (от франц. rep иre — ориентир) — понятие из артилС лерии. Это некоторая заметная точка на местности, например водокачка, высокоедерево, от которой отсчитывается направление при стрельбе. Если есть такой заС метный ориентир, жизнь существенно облегчается: не нужно вычислять, какие координаты у вражеского танка, лейтенантуСразведчику достаточно сообщить набатарею по рации, насколько правее/левее или дальше/ближе взять от репера. При создании оповещений этот подход используется следующим образом. Например, вы создаете задачу «ГдеСто в начале января созвониться с Ивановым».Вы знаете, что для вас основной день прозвона клиентов, предположим, вторник. Тогда «напоминалку» уместно поставить на первый вторник января. АналогичС но, все клиентские дела, намеченные примерно на начало января, вы привязываеСте к этому первому вторнику. В начале января во вторник утром у вас появится десяток «напоминалок» о клиентских делах. Посмотрев их все, вы сможете точС [NEW_PAGE] УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ НА MICROSOFT OUTLOOK 343 нее спланировать эти дела по расписанию недели (Иванов будет только в четверг, перенесем на четверг; Петрову позвоним прямо сейчас и т. д.). Таким образом, вы разбираете все напоминалки в один день, день реперной точки, а не сталкиваетесь с ними в самые разные моменты в начале января. Кроме «Дня прозвона клиентов», достаточно часто используемой реперной точкой является «День просмотра долгосрочных задач и мыслей». У автора, наС пример, это последняя суббота месяца. Задача «Во время летнего делового спадавнедрить в компании такуюСто новую технологию» будет отнесена к последней субботе июня. В последнюю субботу июня, скорее всего, появится пятьСдесять оповещений о такого рода задачах, и их можно будет запланировать на какоеСтоболее точное время. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ: ВАЖНОЕ — КРАСНЫМ! Один из главных секретов успешного управления личным временем — грамотная расстановка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное — и начинайСте именно с него — вот самое важное правило в этом деле. Microsoft Outlook поС зволяет этот процесс автоматизировать и сделать более удобным. Создайте в Outlook несколько задач, о которых вам необходимо помнить. НаС пример: •«Петров: проверить готовность отчета»; •«В банке: оплатить домашний Интернет»; •«Проект А: подготовиться к встрече»; •«Сделать презентацию по новому продукту». Рекомендую начать со среднесрочных задач, т. е. таких, которые нужно выполС нить в ближайшие несколько недель. Если вы активно пользуетесь бумажным ежедневником, не рекомендую сразу пытаться «перепрыгнуть» с него на Outlook. Оставьте пока краткосрочные встречи и задачи в ежедневнике, а вот среднесрочСные создавайте в Outlook. Тем более что именно со среднесрочными задачами Outlook справляется гораздо лучше ежедневника. В дальнейшем мы будем разбирать все техники планирования времени с поС мощью Outlook на одном большом управленческом «кейсе». Чтобы никому из представителей различных отраслей и профессий не было обидно, возьмем в качестве главного героя хорошо всем известного «менеджера» — Остапа БендеСра из «Золотого теленка». Типичный предприниматель, владелец малого бизнеС са, несколько подчиненных (Козлевич, Балаганов и Паниковский), большой

240625_î-ΓÑσ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

А если, например, берете за 370, то у вас 370 рублей уже час стоит. С точки зрения экономического эффекта, это экономия часа времени одного специалиста. То есть это с точки зрения... Ну, здесь, да, я понимаю, как бы, как посчитать, потому что, да, здесь либо ты сам садишься, это все пишешь, оформляешь этот протокол, а здесь, соответственно, трудозатраты остаются, но в то же время они, как бы, сокращаются. То есть тебе либо обработать уже текст, по сути, подготовленный, где-то переслушать, уточниться. Ну, я думаю, да, здесь, как бы, будет эффект. Там минимум, минимум, вот, часовое совещание, надо два часа, чтобы его, ну, хорошо, максимально. Для вашей специфики, Я прошу прощения за лирическое сцепление, но оно очень важное. Для вашей специфики, там, где важны слова конкретные и дословность, потому что сам в IT работаю и знаю, как важно что-то записать конкретно, так, чтобы потом не было вопросов с бизнес-заказчиком, и договоренности четко были перенесены в реализацию. Здесь вопрос, если делать качественный протокол с переслушиванием, то это часа два. У нас это минут 15. Натренироваться надо немного, то есть вначале там все равно идет определенный самотренинг, ну и мы помогаем тоже. Но порядка 15 минут нужно потом, чтобы часовое совещание обработать максимально, докорректировать что-то в плане автопротокола. То есть экономия вот примерно такая. С точки зрения возможности прочитать расшифровку по диагонали, здесь уже конкуренция идет со стоимостью расшифровщиков, которые на рынке стоят порядка 2,5 тысяч рублей сегодня. То есть если прям нужно тебе расшифровку получить ручную, то на рынке заказать она, ну хорошая расшифровка, 2-2,5 тысячи будет стоить. Ну опять же, да, там 5 раз получается разница. Если говорить про возможность, которую вы сейчас не ощущаете, но потом вы ее почувствуете, то это возможность не ходить на совещания большим количеством людей, а ходить вдвоем-втроем, а остальные просто прочитывают расшифровку и автопротокол. То есть фактически люди, которые могли бы работать параллельно, они потом могут не час слушать в определенное время, а просто за 15 минут прочитывать и экономить тоже по 45 минут своего времени. То есть умножая вот эти все вещи, которые доступны становятся с нашей системой, там эффект наступает в моменте. Но надо внедрить и привыкнуть к этому, то есть оно не сразу происходит. Надо начать пользоваться, как минимум на запись не забывать нажать, то есть такие моменты. Вначале надо заставлять себя транскрибировать, если раньше ты вообще не записывал, не делал протоколы. Но эффект потом очень мощный становится. Расскажите, пожалуйста, о стоимости варианта Enterprise, варианта в вашей инфраструктуре. Почему оружие Enterprise? С чем это связано? Он связан с более... У нас отдельно нет такого понятия, как техническая поддержка. и техническая поддержка она кратно усложняется при enterprise внедрении потому что потом клиент хочет там обновления эти обновления чтобы накатывать у нас там 11 подсистем внутри это различные api различные там админки биллинги и чтобы это все накатывать настраивать потом начинают масштабировать у них там Начинается очередь какая-нибудь формироваться сильная, они нас начинают спрашивать, как нам масштабировать сервера. Мы начинаем увлекаться, помогать им. Сразу куча вопросов возникает, а в облаке вы начали пользоваться и пользуйтесь. Спасибо. Игорь, а подскажите, пожалуйста, у вас есть какие-то сценарии развития продукта, roadmap, планы вообще какие-то на будущее?

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

по интересам (более 800). Например, отраслевые сообщества соединяют заводы компании по всему миру, финансовые сообщества объединяют группы финансовых специалистов. Источники: https://www.michelin.com/en/innovation/open-innovation/participative-innovation/$ https://www.michelin.com/en/innovation/open-innovation/incubator-program-office/; https://www.michelin.com/en/press-releases/the-digital-inspired-human/ [NEW_PAGE] КЕЙСЫ В основе программы Lufthansa Systems лежит гейтовый подход, при этом на решение о переходе проекта на следующую стадию влияют другие сотрудники корпорации. Особенностью программы является прозрачная система оценки идей и отсутствие четких сроков по доработке идеи на первом этапе, что обеспечивает свободу творческого мышления.LUFTHANSA: ПРОГРАММА ВНУТРЕННЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА INVENT IT 45 Направления поиска проектовЛюбые + 2―3 раза в год проводятся 6-недельные конкурсы по решению вызовов развития компанииПредпосылки запуска (задача компании)Использование творческого потенциала сотрудников для разработки новых цифровых продуктов Год запуска 2008 Задача автора идеиЗаполнение заявки на онлайн-платформе идей Подать идею можно в любое время Голосование за идеи: у каждого сотрудника есть виртуальный счет (€1000 в год). На одну идею можно потратить не более €50. Также сотрудники могут комментировать идеи и ставить лайки Идеи, набравшие €1000, рассматриваются экспертным советом и в случае одобрения проходят на следующий этапОднодневный воркшоп по проработке идеи проекта на принципах дизайн-мышления. Автор идеи может позвать до 5 коллегСбор необходимых для старта проекта инвестиций (краудфандинг) через платформу, на которой размещается видеопрезентация Инвестирование в проект со своего виртуального счета (размер инвестиции в проект не ограничен) Проекты, собравшие необходимые инвестиции за 8 недель, проходят на следующий этапДвухминутное видео о том, какие проблемы решает продукт + расчет необходимых инвестиций для 1-го этапа проектаРазработка MVP (нужно найти минимум одного потенциального клиента, готового купить продукт). Экспертная поддержка, обучающие сессии (3 месяца) Защита проекта на DemoDay«Возврат на инвестиции»: до 30% виртуальных инвестиций возвращается на счет; получение баллов за лайки, комментарии, которые можно обменять на ваучеры в магазинах- партнерах Новый коммерческий продуктИнтеграция в экосистему компании и вывод продукта на рынок ― ― Источники: https://nbry.wordpress.com/2017/10/20/invent-it-lufthansa-intrapreneurs-program-by-carina-leueФормат участия остальных сотрудников Результат 1 день 8 недель 12 недельПодача идеиВоркшоп по дизайн-мышлениюПривлечение инвестицийАкселерация (Sprint Stage)Внедрение [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Децентрализованная система сбора и реализации предложений сотрудников, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение потерь, повышение качества, улучшение безопасности и условий труда. Реализацией идей часто занимаются не авторы идей, а сотрудники подразделения, на решение проблемы которого направлена идея.СЕВЕРСТАЛЬ: ПРОГРАММА «ФАБРИКА ИДЕЙ» 46 Предпосылки запуска (цели компании)Повышение операционной эффективности, рост производственных и финансовых показателей Решение проблем подразделений • более 10 млрд руб. экономического эффекта • 450 000+ поданных идей • 50% идей реализовано • 35 000 уникальных авторов идей • 56% сотрудников вовлечены в программу в 2018 г. Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервьюНаправления поиска проектов Ключевые метрики (с 2012 г.)Год запуска 2012 • Простота подачи идеи и быстрая система оценки идей (Технические советы по оценке в каждом подразделении, собираются раз в 2 недели) • Четкая привязка к потребностям подразделений • Разнонаправленность категорий идей • Предоставление обратной связи авторам • Четкая система мотивации • Продуманная коммуникационная кампанияФакторы успеха:

Организация времени

реально непредвиденное — просто ломаются, поскольку нет резервов прочности. Аврал хорош тогда, когда он подконтролен и применяется сознательно в достаИточно ограниченных областях (ведь и полководец не держит солдат в «местности смерти» постоянно, такого не выдержало бы ни одно войско). Наконец, неплохим способом создавать маленькие «местности смерти» являИ ется внедрение в практику железно действующих правил. В древности было в обыИ чае казнить каждого десятого солдата побежавшего с поля боя подразделения — это тоже «местность смерти», созданная не природными условиями, а правилами,установленными человеком. Пример такого правила в личной работе: «Каждое утро съедать лягушку» (испанская поговорка). Правило означает: свою дневную [NEW_PAGE] 175 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА работу вы должны начать с выполнения как минимум одного неприятного дела. Будучи внедрено в обиход и сделано привычным, такое правило позволяет не наИкапливать неприятные дела, не сталкиваться с проблемой промедления и весь день испытывать удовлетворение от «убитого» утром неприятного дела. Сравните с приИ вычным «весь день испытывать дискомфорт от висящего над головой несделанноИ го неприятного дела». Аналогичные правила можно создать и для управления другими элементами личной работы. Важно поддерживать правила контролем исполнения и системойнаград и наказаний, которые, как обычно, сводятся «к кнуту и прянику» — как материальным (например: конфета/дополнительные 10 отжиманий), так и немаИ териальным (в частности, очень сильным мотивирующим фактором является изэ мерение того показателя, который вы хотите изменить 1). Попробуйте выписать наиболее приятные и наиболее неприятные для вас вещи и придумать, каким обИ разом подкрепить ваши правила соответствующими наградами и наказаниями.Этот набор стимулов поможет вам построить эффективную «систему мотивации персонала» в вашем «личном ЗАО». Идеальная победа неотвратима. Идеальный успех неизбежен. Но чтобы создать идеальную победу, нужно мужество поместить солдат в местность смерти . Изобретайте собственные способы борьбы Владимир Маяковский писал: «Поэт не тот, кто пишет в стихотворном размере. Умение изложить мысль ямбом или хореем — это еще не поэзия. Поэт — этот тот,кто сам творит новые размеры». По аналогии можно сказать, что настоящий борец — это тот, кто сам творит приемы борьбы и стратагемы. Действительно, любой человек уникален, как униИкальна и специфика обстоятельств, в которых он работает. Поэтому любой челоИ век может создать для себя индивидуальные приемы борьбы за эффективность на основе базовых принципов, которые мы изложили. Дадим несколько примеров,которые помогут понять, как изложенные выше закономерности изобретательИства можно прилагать к изобретению способов борьбы и самомотивации. Приведем несколько приемов, иллюстрирующих всего лишь один принцип изоИ бретательства — разрешение противоречий через применение различных формдробления, разделения системы. Юрий Лужков в цитированной выше статье гоИ ворит: «Вместо того чтобы выделить первоочередные проблемы и приняться за их разрешение, российский человек, как правило, поступает наоборот. Укрупняет воИпрос, доводя до неразрешимости. Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал». Соответственно дробление проблемы на подзадачи позволяетповысить ее «разрешимость». Брайан Трейси 2 называет это «одна нефтяная бочка 1 Подробнее см. часть I «Хронометраж: система персонального управленческого учета». 2 Брайан Т. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! Минск: Попурри, 2002. [NEW_PAGE] 176 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ за один раз», приводя в пример пустыню, в которой маршрут отмечен пустыми нефтяными бочками. В каждый момент времени вы видите только две бочки: пройИ

chatgpt_overview

Как и в любом технологическом стартапе, здесь оказалась важна не только сама технология — но и обертка, в которую она была завернута. У вас может быть самая лучшая модель или самый умный чат‑бот — но они будут никому не интересны, если к ним не прилагается простой и понятный интерфейс. И ChatGPT в этом смысле совершил прорыв, выведя технологию в массы за счет обычного диалогового окна, в котором дружелюбный робот «печатает» ответ прямо на глазах, слово за словом. Неудивительно, что ChatGPT установил абсолютные рекорды по скорости привлечения новых пользователей: отметку в 1 миллион юзеров он достиг в первые пять дней после релиза, а за 100 миллионов перевалил всего за два месяца. Ну а там, где есть рекордно быстрый приток сотен миллионов пользователей — конечно, тут же появятся и большие деньги. Microsoft оперативно заключила с OpenAI сделку по инвестированию в них десятка миллиардов долларов, инженеры Google забили тревогу и сели думать, как им спасти свой поисковый сервис от конкуренции с нейросетью, а китайцы в срочном порядке анонсировали скорый релиз своего собственного чат‑бота. Но это всё, если честно, уже совсем другая история — следить за которой вы можете сейчас сами «в прямом эфире»... Краткое резюме: Модель ChatGPT вышла в ноябре 2022-го и с технической точки зрения там не было никаких особых нововведений. Но зато у нее был удобный интерфейс взаимодействия и открытый публичный доступ — что немедленно породило огромную волну хайпа. А в нынешнем мире это главнее всего — так что языковыми моделями одномоментно начали заниматься вообще все вокруг! Подведем итоги Статья получилась не очень короткой — но надеемся, что вам было интересно, и просле прочтения вы чуть лучше стали понимать, что же конкретно творится под капотом этих самых нейросетей. Кстати, у Игоря Котенкова (одного из авторов этой статьи) есть еще один лонгрид на Хабре под названием «ChatGPT как инструмент для поиска: решаем основную проблему», в котором нюансы машинного обучения разбираются еще более подробно. Для вашего удобства мы сделали небольшой сводный постер, который наглядно иллюстрирует основные вехи истории эволюции языковых моделей. Если какой‑то этап кажется вам не очень понятным — можете просто вернуться чуть назад к соответствующему разделу в тексте и перечитать его заново (ну или задать нам уточняющие вопросы в комментариях). На самом деле, в первоначальном плане статьи у нас было гораздо больше пунктов: мы хотели подробнее обсудить и проблемы контроля за искусственным интеллектом, и жадность корпораций, которые в высококонкурентной погоне за прибылью могут случайно родить ИИ‑Франкенштейна, и сложные философские вопросы вроде «можно ли считать, что нейросеть умеет мыслить, или всё же нет?». Если на эту статью будет много положительных отзывов, то все эти (на наш взгляд — супер‑захватывающие!) темы мы разберем в следующем материале. Если вы не хотите его пропустить — то приглашаем вас подписаться на ТГ‑каналы авторов: Сиолошная Игоря Котенкова (для тех, кто хочет шарить за технологии) и RationalAnswer Павла Комаровского (для тех, кто за рациональный подход к жизни, но предпочитает чуть попроще). Всё, всем спасибо за внимание — с нетерпением ждем ваших комментариев!

Внутрикорп. предпринимательство и запуск продуктов. Часть1

[NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныСтадии интрапренёрства 12© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Работа с идеями Инкубация Акселерация Масштаби-рованиеУровни со стороны корпорации:1)Контроля2)Финансирования3)Фактического владения [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныСтартаппротив…80%20%Основатель1Основатель220%70%10%Инвестор15%Основатель250%Основатель125%ИнвесторыСотрудники10%Основатель1Основатель2 © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены…против корпорации100%Корпорация10%Команда проекта90%Корпорация15%60%Корпорация25%ИнвесторыКоманда проекта © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныЛестница интрапренёра Как называют другиеКак себя ощущаютБизнес -возможностиРабота с инновациями, как в стартапе Бесполезная работа© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКомплексный подход 18© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены OUTSIDE-IN INSIDE-OUTСовместное предприятие Служба R&DПродажа лицензииПокупка лицензииВенчур СпинофПродажа проектаПоглощение стартапаПриземлениеВнутренние идеи/ R&D Рынок [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПросто напомнить в2 20© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Внутренние источникиВнешние источникиНапрямую от покупателейКонсультантыСотрудники компании ДругоеThink-tankАкадемическая средаВнутренние RnDМедия, публикации, СМИИнтернетГослабораторииГражданеКонкурентыБизнес-партнёрыВнутренние подразделения по продажам Anders Quitzau, IBM Innovation Executive, 2013Ассоциации, конференции38%35%27%25%23%19%17%6%6%6%4%2%2%2%0% [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныИ последнее, что напомним 21© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Операционные проектыИнновационные УлучшенияАутсорсИнтраСтартап •Знаем как•Есть ресурсы•Бенчмарки•Не знаем как•Есть ресурсы•Outside-in•Не знаем как•Нет ресурсов•Inside-out [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныИ тоже напомнить! 22© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены СТАРТАП ЭТО ВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯВ ПОИСКАХ ПОВТОРЯЕМОЙИ МАСШТАБИРУЕМОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И ДЕЙСТВУЮЩАЯ В УСЛОВИЯХ ЭКСТРЕМАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены НАЙДИТЕ ПРОБЛЕМУ , ДОСТОЙНУЮ РЕШЕНИЯИгнорирование ваших клиентов это попытка и прямая дорога к провалуТоп-20 причин провала стартапов [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныТрадиционный подход 30 Написание бизнес –плана, Проработка способа монетизацииТехническая разработкаЗапускРост, развитие Вливание денег для роста проектаОстановка(так как недостаточно ресурсов)Множественные повторы и исправленияЗавершениеИдея © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены

GMT20240916-143322_Recording.doc

Ну, когда мы нанимаем журналистов, мы какое-то задание им даем обычно, посмотреть чисто на его ход рассуждения, логику. МИХАИЛ Ф. 00:52:59 : Можно так поступить. Можно попросить профиль на его гитхаб, если у него какие-то проекты, посмотреть вообще, что он пишет, как он пишет. На Python, например. А если он что-то писал, оно там есть? Ну, это как у Миши, у него режима не было, чтобы я вам его принесла условно. Нет, профиль на гитхаб Мишу Коваль из того, кто свои проекты ведет. МИХАИЛ Ф. 00:53:20 : Да, свои. Ну и вообще обычно… Нет, ну как? Бывает, что программисты не будут в проекте, в любом случае. Да тем более за 10 лет, ну как? А тесты? Зачем это нужно, если у меня есть корпоративные проекты, условно я их веду, и они закрыты для сторонних людей? МИХАИЛ Ф. 00:53:38 : Не, корпоративные, понятно, свои проекты. Для души. МИХАИЛ Ф. 00:53:43 : Как программировать-то без души? У меня вся душа в корпоративных, например. Я тоже думаю, что он не похож на человека. Он, скорее всего, у него там семья детей и личные границы. Вряд ли он... Я к тому, что может не быть, а спросить можно. Спросить можно, да. А можешь мне написать, Миш, это, чтобы я правильно в чатик спросила вот это слово, которое происходит? Да, да. Спросить можно и нужно даже. МИХАИЛ Ф. 00:54:05 : Я тебе вот это воутлоке отправлю. Даже если он скажет, что у него нет, это тоже о чем-то скажет, что он как бы такой программист без души, хотя бы не фанатик своего дела. МИХАИЛ Ф. 00:54:19 : Ну, по заключению я говорю, что если у нас есть возможность кого-то еще спросить, еще пообщаться, лучше пообщаться. Если нет, ну, по крайней мере, человек заявляет, есть достаточно большой шанс, что он не обманывает, что у него большой лет. В программировании, да, и сколько проговорили, тут прям неважен какой-то огромный там технологический сложный стэк. Здесь такое, в принципе, идёт программирование, ну, ну не то что банальное, такое обычное. То есть супер, супер, супер не требуется, чтобы был специалист. Главное, чтобы специалист, он, значит, на черте имени работал на таком языке программирования. Вот. У него, вроде как, это есть. Вот. Поэтому, ну, вот. Я бы так подумал. Единственное, что у меня... Ну и можно ещё сделать какую-нибудь, ну, типа испытательного срока, что ли, чтобы он вот начал. И первое время реально мы смотрели, что там, как они продвигаются, да, Миша? МИХАИЛ Ф. 00:33:09 : Ну да. И если что-то пойдёт не так, чтобы вот Михаил был, ну, не расстраивался, что вот мы увидим, что что-то не то идёт, давайте искать другого, покуда не поздно, покуда мы там с ними не будем. Это я расстроюсь, а не Михаил. Ну, к тому, что чтобы... Готов ли вообще Михаил с кем-то ещё работать, кроме своих знакомых? Он готов, конечно. Это же я его напрягла. Я сказала, у нас никого нет, найди, пожалуйста, людей, с которыми я могу поговорить. Это потому что мы этим сами не занимаемся. Это, знаешь, он по дружбе просто делает. МИХАИЛ Ф. 00:55:35 : Кстати, знаешь, что, Торик, еще резанул немножко. По профессиональной деятельности, когда рассуждали на тему, сколько там готов пользователь подождать, и он говорит, типа, ну ладно, если пользователь подождет, то можно сделать подпоточную систему просто в очередь. Вот, а когда система отвечает долго, то в принципе это априори делается брокер сообщений и асинхронный режим. Ну как бы немножко странно. Немножко странно. В общем, я поняла. Я у Миши спрашиваю, насколько он верит в чувака и насколько он считает его опыт применимым. Просто личное мнение какое-то, да? И насколько он второй уехавший. И еще, да, есть ли еще варианты? А, блин, где бы ещё-то поискать, через кого? Даже не знаю. Ну и можно режиме. А мы не можем? Вы не можете на Headhunter? Ну, если не найдём, то по классическим способам. А параллель не хочешь посмотреть? Ну просто время жалко, я прям хочу с октября уже начать, потому что прям едем.

Корпоративный тайм-менеджмент

участниками тренинга (как правило, это три-пять человек). Такая встреча позволя- ет тренеру лучше понять специфику работы компании, выявить потребности и ожида-ния участников, а им, в свою очередь, дает возможность получить предварительное представление о тренинге и познакомить- ся с тренером, чтобы впоследствии стать для него «группой поддержки». Иногда фокус-группа проводится в фор- ме нескольких телефонных мини-интервью или телеконференции — это удобно, если участники территориально удалены друг от друга. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ГРУПП При определении состава участников ТМ- тренинга, особенно если планируется обу- чить несколько групп руководителей раз- ного уровня, нео бходимо ответить на два вопроса. • Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли сме- шивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпо- ративной иерархической лестницы?ПОДГОТОВКА УЧАСТНИКОВ ТМ-ОБУЧЕНИЯ Корпоративный тренинг по тайм-менедж- менту начинается вовсе не в тот момент, когда тренер выходит к флипчарту и при-ветствует группу. Чтобы тренинг прошел ус-пешно, участников нужно подготовить за- ранее — должна быть создана соответству- ющая мотивация. Как правило, подготовка к тренингу на- чинается с того, что будущих участников знакомят с тематикой тайм-менеджмента, то есть с «актуализации» темы. Для этого специалисты компании «Орга- низация Времени » предоставляют заказчи-ку несколько статей о раз лич ных техниках тайм-менеджмента, опубликованных в веду- щих деловых СМИ. Совместно с заказчиком отбираются одна-две статьи, максимально соответствующие корпоративной культуре компании и отвечающие на такие вопро- сы в области личной эффективности, кото- рые могут «зацепить» будущих участников тренинга. За две-три недели до начала тре- нинга эти статьи рассылаются участникам либо публикуются на корпоративном пор- тале. Обычно они сразу привлекают внима-Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени. П.М. КерженцевМЕТОДИКА КОРПОРАТИВНОГО ТМ-ОБУЧЕНИЯ [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 39• Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» — следует ли смеши- вать в них сотрудников разных подраз- делений компании, региональных фили- алов, дочерних организаций и т. п.? В том и другом подходах — формирова ние однородных либо неоднородных групп — есть свои достоинства и недостатки. При предва- рительной работе с заказчиком мы, как пра- вило, уверенно рекомендуем использовать го- ризонтальную неоднородность, но с гораздо большей осторожностью — вертикальную. Горизонтальная неоднородность — при- сутствие в одной группе участников из раз- ных подразделений компании — позволяет достичь крайне важного эффекта, который в школе тренеров компании «Организация Времени» иногда в шутку называют «про- чисткой чакр». Совместная работа на тре- нинге — прекрасная возможность выявить и обсудить все разногласия и таким образом найти резервы повышения эффективности.Достоинство горизонтальной однород- ности — возможность сделать больший акцент на специфику работы участников, поскольку все они входят в одно подраз- деление или выполняют схожие функции. Как правило, горизонтально однородные группы лучше собирать в крупных корпо- рациях, где количество таких групп может исчисляться десятками, и поэтому целесо- образно разрабатывать тренинги по тайм- менеджменту, максимально учитывающие специфику работы конкретных подразде- лений. Вертикальная неоднородность групп — подход, который нужно использовать с боль-шей осторожностью, чем неоднородность по горизонтали. Если корпоративная куль- тура достаточно демократична и открыта, то от «прочистки чакр» в результате обще- ния руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия со- трудников разных подразделений. Но если

Корпоративный тайм-менеджмент

инструмент работы, а с другой — в ком-пании уже принято пользоваться Outlook, в частности электронной почтой. И это — уже стандарт. ТМ-систему нужно строить не на голом поле, а на готовом фундаменте, опираясь на выработавшиеся у людей привычки. Пока речь идет только о том, чтобы показать пре-имущества этого подхода и внедрить ка-кие-то отдельные элементы. Именно это мы сейчас и делаем. ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Мы только что закончили электронный курс ТМ, который прошел пробное тестирова-ние, и теперь, после лета 2007 г., начнутся его «полевые испытания». Этот год будет пи-лотным, а со следующего мы начнем широ-ко распространять наш курс. Но первые выводы можно делать уже сей- час. Для проверки знаний есть два уровня: непосредственные результаты (например, пользователь прошел какой-то тренинг, ка-кой-то курс — и дает оценку: понравилось, не понравилось, что подходит, что не подхо-дит) и отсроченные — долгосрочные изме-нения в работе, в поведении человека. Естественно, первый результат по проб- ной группе, по людям, которые пр оходи- ли первые тренинги, мы уже получили. Он оказался положительным. Что касается долгосрочных изменений, наверное, гово-рить о них пока преждевременно. Но в лю-бом случае, те, кто прошел тренинг, дали очень хорошие отзывы, как письменные, так и устные. Люди считают, что ТМ — это по-лезно, что это, несомненно, им помогает, что это позволяет им быть более эффектив-ными. Значит, введенный нами курс прино-сит пользу. [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 151ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Дмитрий Матвеев, зам. генерального директора компании — одного из крупнейших российских хостинг-провайдеров Опишу несколько инструментов тайм-менеджмента, которые я использую в своей практике и практике компании. 1. Работа с «лягушками». Понятно нежелание сотрудников периодически выполнять небольшие, несложные, но ру-тинные операции. Поэтому были выработаны несколь-ко способов подталкивания к такой работе: напомина-ния по электронной почте, всеобщая диагностика «сде-лано / не сделано», электронный отчет перед своими коллегами вида «лягушки съедены». Отчетность перед всеми, а не только перед начальником, увеличивает ответственность и помогает «проглотить лягушек». 2. Электронное бронирование переговорных комнат. Процедура планирования встреч в пере говорных комнатах была усовершенствована путем создания электронной доски бронирования — каждый сотрудник может забронировать комнату на любое свободное время, а также увидеть, кто еще сделал бронь. Сместить время или удалить бронь дру-гого человека даже руководство может только с его согласия. Такая форма работы по-зволяет почти не тратить время на согласование планерок, переговоров и встреч меж-ду коллегами. 3. Хронометраж рабочего времени инженеров по эксплуатации датацентров и внедрение для составления отчетов программы KeyNote. Особенность работы инженеров по эксплуатации датацентров заключается в том, что они не- сут 12-часовую вахту, наблюдая за серверным оборудованием и обслуживая его. Так как мно-гие операции являются платными услугами, требуется четко определять их продолжитель-ность. В итоге мы пришли к тому, что отчет о смене сотрудника принял форму поминутного хронометража действий. Во сколько, на каком оборудовании, какие действия и по какой при-чине были произведены. Но форма отчета должна быть такой, чтобы инженеру было удоб-но его составлять, а менеджерам отдела продаж — обрабатывать. Для стандартизации отче-тов мы внедрили программу KeyNote. Она позволяет делать записи с временными метками, а стандартные фразы отчета сохранять как шаблоны. В результате обе стороны — и инжене-ры, и менеджеры отдела продаж — остались довольны.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ше попразднство (у большинства великих праздников — - дней). Последний день попразднства называется «отданием», когда молитвенно «отдаются» последние почести уходящему празднику. По 'ручи (множ. число, единств. — по 'руча) — часть облаче - ния диакона, священника и епископа. Именно изоб - ражение креста на поруче (а не руку священника) тра - диционно принято целовать после целования Креста, предлагаемого священником после отпуста Божествен - ной Литургии . Таким образом может быть выражена личная благодарность священнику за совершение им Божественной Литургии. Пост (предположительно от индоевр. *pasto-, «твердый») — литургическое время, отличающееся определенными особенностями богослужения и добровольным (твер - дым) самоограничением во всех излишествах (главным образом, в удовольствиях). Главный смысл поста, «вес - ны духовной» — молитвенные размышления о своем ду - ховном пути, усиленное раскаяние во всяком сделанном зле, очищение и обновление души. В течение года вы - деляют четыре многодневных поста: Великий, Петров, Успенский и Рождественский (в порядке календарного года). См. главу  «Праздники и посты». Пра 'вящий архиере 'й — так принято называть епископа , возглавляющего епархию. В любом богослужении его по - минают сразу после Патриарха, например «о господине нашем Алексие, Патриархе Московском и всея Руси, и о господине нашем Владимире, митрополите Санкт-Петер - бургском и Ладожском». Решение правящего архиерея потребуется для вопросов, которые не может в рамках своих полномочий решить приходской священник — например, возможность расторжения церковного брака, отпевания самоубийцы, и т. п. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 7 словарь Предпра 'зднство — дни, предшествующие великим празд - никам (ср. попразднство ), в которые богослужение уже носит некоторый праздничный характер. Обычно со - ставляет от одного до нескольких дней; чем значитель - нее праздник, тем длительнее его предпразднство. Престо 'л — главная часть христианского алтаря , самое священное место храма. На Престоле совершается та - инство Евхаристии . При освящении храма в Престол закладываются частицы мощей мучеников в память о первых христианах, служивших Божественную Литур - гию в римских катакомбах, на гробах мучеников, погиб - ших за исповедание своей веры в Христа. Приде 'л — пристройка к храму меньшего размера (от слав. «приделати») или небольшой храм внутри большого, имеющий свой алтарь и иконостас (обычно слева или справа от основного алтаря; чаще всего бывает два сим - метричных придела). Приделы обычно есть в соборах, и именно в них, как правило, служится ранняя Божест - венная Литургия . Придел, как и основной храм, посвя - щен какому-либо празднику или святому. Притво 'р — пространство сразу после входа в храм (от слав. «притворити», т. е. пристроить). Исторически притвор предназначался для кающихся, отлученных от прича - щения, а также оглашенных . Сейчас это назначение при - твора в основном утрачено. Прихо 'д — общность людей, объединенных посещением од - ного храма («прихожан»), отсюда « приходской храм » (в отличие от храма монастыря, домового храма и т. п.) Причаще 'ние (прича 'стие) — участие в таинстве Евхарис - тии, приобщение христиан Тела и Крови Христовых (см. главу , раздел о Евхаристии). Проки 'мен — произносимые диаконом или чтецом стихи с припевом, который поет хор. В переводе с греч. — «предлежащий», «предшествующий», поскольку обычно предшествует чтению Священного Писания (на вечер- не — ветхозаветным чтениям, на утрене — Евангелию, на Божественной Литургии — чтению Апостола ). Проскоми 'дия (греч. «приношение») — первая, подготови - тельная часть Божественной Литургии , совершаемая священником в алтаре . На ней происходит приготов - ление хлеба и вина к совершению таинства Евхаристии , а также поминовение живых и усопших. «Записка на проскомидию» — записка с именами поминаемых жи -

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

сорсеров, то есть набираемых для решения определенных 68 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] задач внештатных сотрудников. Автор имеет дело с такими командами (например, программисты, тестировщики) в своем бизнесе и наблюдает аналогичные в дружественных и клиент-ских бизнесах. Аутсорсерами, естественно, труднее управлять и поддерживать между ними и офисом единое информаци-онное пространство. Но экономический кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении выручки по какому-либо направлению деятельности уменьшить или полностью заморозить работу такой команды несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее под-разделение в компании. И аналогично, после кризиса восста-новить деятельность внешней команды, особенно если с ней поддерживался информационный контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение. Отличный пример полностью «неофисной» компании — издательство «Манн, Иванов и Фербер», в котором вышла эта книга. С само- го дня основания у издательства нет офиса, значительную часть работы выполняют внештатные сотрудники. Выручка в расчете на одного сотрудника заметно выше, чем в среднем по отрасли. При этом автору, издающему в этом издательстве уже третью книгу, не понаслышке известно, насколько быстро издательство запускает различные проекты, реагирует на предложения авторов, активно работает с клиентами (оптовиками, книжными магазинами), журна- листами и т. п. Гораздо быстрее, чем многие издательства, строящие свою деятельность на базе классических офисов. Что очень хорошо показывает: качество коммуникаций внутри «территориально рас- пределенной» компании, качество ее общения с клиентами и по- ставщиками может быть ничуть не хуже, чем у обычной, в которой все сотрудники находятся в одном офисе. Оцените эффективность . Использование элементов надомной рабо- ты, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников на 20–30%. Практика не- закрепленных рабочих мест дает возможность снизить необходимые офисные площади для отдельных категорий сотрудников на 30–40%. Использование команд внештатных сотрудников — оптимизировать затраты соответствующих проектов на 20–25%, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.Глава 3. Управление бизнесом онлайн 69 [NEW_PAGE] Как не расслабить сотрудников при удаленной работе «Кот из дому — мыши в пляс». Мы ведь не хотим, чтобы так получилось, когда мы мирно сидим с ноутбуком под пальмой ? Вся эта глава, по сути, посвящена вопросам повышения управляемости при внедрении методов удаленной работы. Но вот несколько дополнительных принципов, которые по-могут поддерживать рабочее настроение и хорошую интен-сивность рабочего процесса, когда руководитель находится вне офиса. 1. Ритмичное проведение планерок. Когда вас физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораз-до более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, напри-мер прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков в офис. Кроме того, очень удобно для усиле-ния контакта использовать мини-отчеты по sms («на-значил встречу с Нефтегазбанком на послезавтра!»). 2. Абсолютная прозрачность времени, планов, задач со- трудников. Это требует серьезной работы с инфор-мационной инфраструктурой предприятия и корпо-ративными стандартами тайм-менеджмента. Вопрос настолько важен, что ему полностью посвящена 5-я глава. 3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью, насколько возможно. Это важно для любого управле-ния, не только удаленного, но в работе 2.0 приобретает особое значение. Когда вы не стоите над душой, стано-вится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.70 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] 4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

лизации стратагем, в  настоящее время выраженных эпизода-ми из деятельности китайских стратегов, до уровня подобных же строгих формул. В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть добавляемое к  классической стратегии В.К.  Тарасовым понятие «картина мира» 1, позволяющее анализировать не только пози- ции, но и адекватность их восприятия сторонами, а также заме- 1 Тарасов В.  К. Искусство управленческой борьбы. Гл. 1. Картина мира. [NEW_PAGE] 350 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности нить дорогостоящее манипулирование позициями и ресурсами сравнительно дешевым манипулированием картинами мира сторон. Например, часто вместо победы бывает достаточно создать имидж победы; вместо угрозы врагу с  тыла создать у  его военачальников впечатление о  наличии такой угрозы и  т.  д. Прямая аналогия просматривается в некоторых приемах разрешений противоречий в  ТРИЗ, где подобным же образом дорогостоящее изменение вещей заменяется более простым и  дешевым изменением отношения, впечатления и  др. (напри-мер, путем замены дорогого или сложно транспортируемого объекта его голограммой или макетом). Особого внимания заслуживает такое произведение китай- ской мысли, как «И Цзин» («Книга перемен») 1. В  ней позицион- ное мышление воплощается в так называемых гексаграммах, ко- торые представляют собой все 64 возможные комбинации шести сплошных и прерывистых линий (ян — инь, активное — пассив-ное начала, твердое — пустое и т.п.). В контексте нашей работы наиболее интересно то, что гексаграммы описывают одновре- менно и  ситуацию, и  закономерности ее развертывания. На - пример, гексаграмма, состоящая из триграмм «опасность» и «ис- полнение», статически понимается как «войско», а динамически, будучи прочитана последовательно по отдельным чертам, ука- зывает на закономерности процесса применения войска, в осо-бенности на переломные точки этого процесса, аспекты, на ко-торые следует обратить внимание стратегу, и  т.  п. Следует заметить, что текст, поясняющий гексаграммы, очень образен, туманен и  трудно доступен пониманию, поэтому едва ли воз- можно рассматривать «И Цзин» как готовый набор 64 «генериче-ских стратегий» по М. Портеру. Но основная идея представляет несомненный интерес, особенно если учесть важность катего- рий твердого и  пустого для вполне рационального анализа, а также ряд интересных параллелей, которые можно усмотреть в позициях гексаграмм и основных переломных точек так назы- 1 Китайская классическая «Книга перемен»: в 2 т. / перевод с древне- китайского и исследование Ю. К. Щуцкого. — СПб.: Нева, 2000. [NEW_PAGE] 351 Китайский и европейский подходы к организации деятельности ваемой S-кривой, применямой в  ТРИЗ и  отражающей законо- мерности изменения главного параметра системы в  зависимо-сти от времени. В заключение разговора о позиционном мышлении мы счита- ем необходимым поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные по- зиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В от - личие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ (Бо- стон Консалтинг Групп) или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, а  на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип и др.) и, следовательно, позволять учитывать при разработке страте- гии не только экономические факторы, но и  политические, ин-формационные, этические и т. д. Единственность решения. Важнейшее различие, усматри- ваемое между двумя подходами,  — единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и  многокритериаль- ная оценка вариантов, свойственная прожективному подходу. В.К.  Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с  раз-глядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в  ветках дере- ва 1. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и цели- ком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруд-

190924_1ß_«íº«α.doc

Игорь : Вы, Александр, спросили, как сделать. Вам сказали.Либо ничего не оставляете, ну вообще просто-просто. Либо берете 34 секунды от следующего, вы читаете действующий 25, делите на 2 и прибавляете к предыдущему. 34 минус 25 9 делим на 2 4 с половиной прибавляем 25 и 4 с половиной получается 30 Александр : хорошо тогда будет это половина Сергей : ну то есть что-то среднее вычислять получается вопрос можно да а вот здесь как бы в 1с тайм коды есть а послушать здесь из 1с нельзя или можно Александр : ограничение да есть такая возможность. Вот они файлы. Любой файл также запускается. Нажимаем посмотреть и оно воспроизводится. Игорь : Но имеется ввиду, что это как бы файл, который ты смотришь своим медиаплеером на компе, но не встроенными какими-то аудиоредакторами. Александр : Аудиоредактора в 1С вообще нет. Игорь : Ну его нет и никак не встроить, правильно? Александр : Встроить можно, но это будет уже отдельная фича. Это когда мы делали то же самое в один из совещаний, мы FFmpeg туда вписывали.То же самое можно, в принципе, реализовать. То есть здесь FFmpeg, он как бы берет файл и его конвертирует. А плеер, он глубоко встроен в систему. Тут еще такая песня о том, какой плеер стоит встраивать. Игорь : Вообще надо встраивать. Надо встраивать, потому что вот надо чтобы можно было тут же по таймкодам нажал, как в лайте, да, в онлайн кабинет и тут же и ты просушил этот кусочек с этого места. Вот так оно должно работать. Как в лайте. Ну да. Понимаете о чем речь? Александр : Ну я понял, что здесь хочется прослушать запись с какой-то секунды. Игорь : Ну вот откройте свою расшифровку. Вот вы кликайте куда-нибудь, да? Вот гиперссылка идеальна, чтобы она там, на плеере нажимала выбор, то есть она включала то место, куда вы кликнули. Но хотя бы, чтобы под этой расшифровкой был плеер, куда ты можешь ручками передвинуть, если там в 1с проблемы с этим, с гиперссылками и запуском этого задания регламентного там, какие-то жопы, блин, вечные. Но это не React, короче.Хотя бы можно было такой плеерик, да, под этим окошком где ты можешь вот там кусочек на 15 секунду взял поставил послушал там проблема в том что я могу только передать это значение а уже зависит будет от самого плеера возьмет он его не возьмет ну надо будет александра мы говорите говорите меня такая передумал александр мы можем сюда встроить какой-нибудь плеерик под расшифровку чуть ниже в котором мы можем нажать сами, не надо по тайм по ссылкам, просто вот выбрать 15 секунду и послушать. Александр : Не везде работать будет. Игорь : Почему? Александр : Другая система, там плеер не прописан и вообще установлен запрет на воспроизведение плеера и все это будет сразу прекращаться. Это уже административная функция, ну то есть вот Сергей он скажет, что любую программу на запуск можно запретить. Ну да, на терминале особенно. Вообще может звука не быть, если они через терминал сидят. Игорь : Ладно, тогда давайте пока с этим повременим.Вот, в принципе, человек может взять запись, включить рядом, да, еще одним окном, и там послушать нужные ему кусочки. Сергей : Простите, а нельзя, например, как-то встраивать окно проигрывать или не знаю в 1С Александр : это не встроена эта платформа которая жесткая она не дает этого сделать то есть теоретически кто-то может и разработает это какой-нибудь там 30 версии сейчас 25 вот у нас Игорь :

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Не таким, наверное, а вот... И здесь в этой расшифровке... Сейчас покажу. А, нет, здесь не получится, потому что это со мной расшарили. Вот здесь, например. Телефонный разговор вот как раз, кстати. Хороший пример для вас. Что вот какой-нибудь на что обратить внимание выделили вот расшарили и вот вот эти вот кусочки уже если у нас будет такой вот отчет со списочком уже там вышедший руководитель или кто-то еще может открыть и обратить внимание да на вот эти конкретные кусочки тоже может быть полезно Так что, в целом, ну, как-то так. У меня немножко другой вопрос был. У меня вопрос был связан с тем модулем, который у вас под Битрикс идет, который можно встроить на наш сайт. Если этот модуль встроен на нашем сайте, мы, получается, у себя на своей стороне, да, видим какую-то кнопочку отправки на транскрибацию. Может быть, есть какое-то визуальное представление или презентация по этому поводу? Ну, давайте я вам сейчас... И вот где мы потом видим результат? Мы его также на своей стороне видим? Да, давайте... Давайте я сейчас по Битрикс покажу, как это, может быть, у вас сделано. Ну, я, да, может быть, не на тот вопрос ответил, но в целом я провел демонстрацию. Да, все равно было полезно. Да. По поводу... Того как сейчас в Битриксе и у вас это может выглядеть так здесь ну это Битрикс 24 да есть кнопочка я не знаю Таймлист А вот сейчас она выбирает файлы с диска Битрикс. И дальше вы выбираете эту запись и отправляете на расшифровку. Сначала на подгрузку, ну а дальше на расшифровку. То есть это первая такая интеграция с точки зрения подхватывания из папки, куда уже это падает у вас. Чтобы через сайт это все дальше выводить, отправлять на расшифровку. И получается вы через окно вашего сайта фактически можете какие-то записи, такая же кнопка у вас будет, отправить на расшифровку там, где у вас эти расшифровки, к примеру. Такая же кнопочка отправить, и отдельное окно, вот как здесь, например, у вас может открываться, и вы сможете Также вот видите вот эти спикеры, расшифровку, также прослушать, также есть функция поделиться. То есть в принципе все то же самое, только в интерфейсе уже вашего там сайта может быть. Ну и скачать, я не знаю. Единственное здесь редактора, ну он и есть редактор, но он без выделения каких-то там жирных вещей. Ну также можно по таймкодам прослушать. То есть в целом такой же функционал, а только внутри вашего сайта. Примерно так. У меня вопрос. Если руководство захочет немножко двинуться в сторону автоматизации, я смотрю ссылку на документацию, на методы, которые вы мне давили, Могу ли я рассчитывать, что метод TranslateFile отдаст мне массово расшифровки, например, в пространстве отдела качества, чтобы потом сверху посмотреть на то, сколько в них процентов было. Мы сами посчитаем, сколько в среди них было негатива, как вообще по SLA пошли. Вопрос, что отдаёт TranslateFile, вот этот метод сейчас покажу. Потому что Вкапываться в транскрибации – это все, конечно, весело, но суть-то в том, чтобы автоматизация, чтобы руководители пришли на закрытие спринта и уже сверху они конкретный звонок с его результатами. В общем, меня волнует, через что обычно ваши другие клиенты аналитику подводят. Через что и вообще подводят ли они, через какой метод. Ну смотрите, этот метод он не делает. Он в целом те данные, которые здесь есть, те данные он и передает. То есть это идентификатор задачи, это там спикеры. Если говорить про термины и так далее. Если говорить про аналитику, то здесь сейчас у нас Единственный как раз способ проведения аналитики это через кабинет, вот как здесь, поиск по базе данных. То есть у нас база данных отдельная на МонГДБ, написанная. И там информация хранится, по которой можно осуществлять уже поиск, анализ. И так далее. А если мы захотим автоматизировать, чтобы оно в реальности текло в какой-нибудь дашборд?

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 122 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Однако буквально через год-два ценности мои ради- кально поменялись. Читать я стал исключительно клас- сику (ну и вообще — серьезные книги), карьера переста-ла интересовать совсем (я имею в виду «должностную» карьеру, а не профессиональную; как программист я рос тогда очень стремительно), зато сильно заинтересовали философия, поиск смысла жизни. И вообще, я заметил, что система загадочным образом делает меня лучше. Не эффективнее, а именно лучше, в простом человеческом смысле этого слова. Разгадка нашлась в одной из книг П.Д. Успенского — та, что названа им «будильник». Совершенствующийся человек должен все время осознавать себя, а не жить ав-томатической жизнью, тогда в нем будет накапливаться некая тонкая и очень важная субстанция. Осознавать се-бя — значит, положим, не просто идти по улице, а, идя по улице, все время осознавать, что ты идешь по улице. Что ты идешь туда-то и зачем-то. А чтобы осознавать се-бя, ты должен все время будить себя, выводить себя из спячки, в которой мы обычно пребываем. Система учета времени и есть этот самый будильник, причем совершенно идеальный. Выполняя любое дей-ствие, ты осознаешь себя, поскольку ты должен как ми-нимум фиксировать время смены занятия. Поэтому ты не просто трепешься с приятелем на автомате, а осозна-ешь, что во столько-то ты начал трепаться, во столько-то закончил, а протрепался столько-то. Следовательно, сам того не зная, я включил мощный будильник и запустил сложный механизм самопреобразования. И результаты не замедлили сказаться. Любопытно, что аналогичные механизмы использо- вались очень многими людьми. Я прочел уйму биогра-фий и автобиографий великих людей, пытаясь понять их секрет. В конце концов увидел одно, что их объеди-няет: именно вот это внимательное отношение к свое-му внутреннему миру. Не слюнявая рефлексия, а имен- [NEW_PAGE] 123 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач но непрерывное и жесткое отслеживание своих мыслей, порывов и т.д. Особенно поразил меня Бенджамен Франклин, ко- торый ежедневно вел так называемый франклиновский дневник, где отмечал свои пороки, плохие мысли и по-ступки, совершенные в  этот день. В  момент, когда ты делаешь (или думаешь) плохое, ты фиксируешь: «Эй, па-рень, то, что ты сделал (или только собираешься сде-лать), плохо». Не секрет, что большинство плохих дел и мыслей производится как бы нечаянно, в том самом автоматическом режиме. Если человек постоянно осоз-нает сам себя, от многих слов, дел и даже мыслей он су-меет воздержаться. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ; ПОВЫШАЕМ ТОЧНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Одним из важнейших качеств любого профессионала является умение укладываться в  сроки, а  также умение прогнозировать сроки, давать четкий ответ на вопрос: к какому моменту вы мог - ли бы это завершить? Кроме того, ему необходимы навыки рас-пределения бюджета своего времени для принятия решений ти-па «Стоит ли браться за это дело, не нанесет ли это ущерб своевременности выполнения других дел?». В предыдущих разделах мы говорили о том, как держать под контролем совокупность дел, вспоминать о нужных делах в нуж- ное время. Сейчас мы остановимся на методах, позволяющих учитывать при принятии решений не только приоритетность дел и сроки их исполнения, но и затраты времени на исполне-ние, их место в общем бюджете времени. Сделать эти методы си-стемными удобно с  помощью перенесения в  «персональную корпорацию» методов управления проектами.

Организация времени

сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочетПся, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю». Нетрудно заметить, что ни в каких класП сических ТМПкнигах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаПметрально противоположен обычному совету «начинать с самого главного»). ОднаП ко для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы. ВПтретьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМП шаги, это становится их выбором , а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, наего установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. ПоП этому «ненасильственная» политика внедрения таймПменеджмента в долгосрочЗ ной перспективе является гораздо более эффективной, чем «приказная». КраткоП срочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результатысамостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий. В качестве примера такого «поощрения свободного выбора» можно привести стратегию собственника из приведенного выше кейса. Один из шагов плана «засева ТМПбациллы» он наметил следующим образом: «В ближайшие дни позову ITПшниПка и попрошу его обсудить со мной результаты моего хронометража и помочь мне их проанализировать — так как он тоже читал статью про хронометраж и начал его вести. Затем я дождусь того, чтобы он сам попросил меня помочь ему в анализе его хронометража. И только после этого я буду считать его “дозревшим” до обсужП дения того, как распространять ТМПбациллу в его отделе». Здесь может возникать вопрос — не являются ли предлагаемые методы маниП пуляцией, ведь человеку не сразу открывают цели оказываемых на него воздейП ствий? Разобраться в этом вопросе нам поможет принцип, называемый В. К. ТараП совым «право на незнание». Открывая человеку какуюПто информацию, вы соверПшаете необратимый поступок — он уже не может «родить обратно» свое знание. Тарасов справедливо замечает, что именно для реализации права людей на незнаП ние существуют такие вещи, как, например, цензура. Так вот, открывая человекупреждевременно какуюПто информацию, связанную с таймПменеджментом, хроноП метражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельЗ но сделать выбор , самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненноПважных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми. Приведем пример четкого осознания и защиты человеком своего «права на неП знание». Автор беседует с одним менеджером о личной стратегии, поиске своего пути и оптимальной точки приложения усилий и т. д. Имеет место следующийдиалог. [NEW_PAGE] 257 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ Автор: «Мне кажется, из вас получился бы идеальный…» Менеджер: «Стоп! Я хочу найти это сама — если вы мне сейчас скажете, это будет уже не мое. Лучше мы потом обсудим варианты, которые я сама для себя нашла, — не важно, что это будет позже, зато мое».1 Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами когоПто из древних и мудрых: «Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал». Основные стадии «ТМшобацилливания» Возможный порядок внедрения таймПменеджмента «в масштабах фирмы» мы описаП ли в кейсе. Сейчас мы обобщим его и дадим основные логические шаги «засева ТМПбациллы» в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подП

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

бием». Я помню, как в самые кризисные моменты, когда не сходились концы с концами и мы все рвали на себе волосы от отчаяния, он оставался спокоен, невозмутим, потрясающе эмоционально стабилен и, главное, всегда находил решение проблемы. Вот вам и реальная «социальная ответственность бизнеса», а не нечто гипотетически-схоластическое, о чем пишут в глянцевой деловой прессе. Сейчас в профессиональном сообществе и деловой прессе Глеб безусловно признается ведущим отечественным экс- пертом в области управления временем. Бизнес-достижения компании «Организация Времени» впечатляют и по уровню корпоративных клиентов, и по масштабу корпоративных проектов. Тайм-менеджмент стал популярным и востребо- ванным в России. Именно сейчас очень полезно оглянуться назад и вспомнить, как все это начиналось. День рождения Глеба совпадает с тем самым Днем сур- ка, в который остановилось время согласно известному фильму. И именно Глеб призван «расколдовать» эту беско- нечную цепь промедлений и повторений, которыми, уже без всякой мистики, полна российская действительность. Тайм-менеджмент в условиях российского «бездорожья и разгильдяйства» — это захватывающее приключение, это глубокая идеология. И все это «углубление и расширение» сухой, прагматичной, рациональной темы, когда выясняется, что «ТМ в России больше, чем ТМ», было сделано одним, но искренне убежденным в своем призвании человеком. Если бы меня спросили, в чем основа его успеха, я бы ответила: в колоссальной работоспособности и уникальном умении постоянно «расти над собой», выходить на новые уровни развития. А тайм-менеджмент — исключительно подходящий для этого инструмент. Ольга Стрелкова, гендиректор ООО «Лидер-Консалтинг» 242 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] О компании «Организация Времени» Напишите на [email protected] или позвоните +7 (495) 228-17-47 и зака- жите бесплатную консультацию — экспресс-диагностику тайм-ме- неджмента в вашей компании. Для компаний, находящихся не в Москве, диагностика проводится онлайн (необходимое оборудова- ние с вашей стороны — веб-камера и гарнитура). Основная услуга «Организации Времени» — внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента в компа- нии Внедрение в компании единой системы правил управления временем позволяет: повысить эффективность работы сотрудников, изыскать до 30% дополнительных резервов времени, сократить сроки исполнения поручений в среднем на 15–20%, улучшить исполнительскую дисциплину. Типовой состав проекта Разработка корпоративных регламентов управления задачами и встречами— — — — —Тренинги для сотрудников на основе регламентов, прививающие правильные техники управления вре- менем Настройка необходимых представлений Outlook, воп- лощающих правила корпоративного тайм-менедж- мента, на сервере и рабочих местах сотрудников Аудит исполнения стандарта сотрудниками. Что получает заказчик Разработанные управленческие регламенты Настроенную информационную инфраструктуру сете- вого Outlook Сотрудников, обученных на основе регламентов IT-инфраструктура Все необходимые настройки делаются на базе штат- ных возможностей Outlook и Exchange Server. Ком- пания получает возможность использовать эти инс- трументы на 100% их возможностей, а не на 5–10%, как обычно. IT-департамент компании сможет самостоятельно изменять настройки при возникновении новых управ- ленческих потребностей Результаты проекта Прозрачная картина всех задач, как поставленных руководством, так и передаваемых сотрудниками «по горизонтали»— — — — — — — — —О компании «Организация Времени» 245 [NEW_PAGE] О компании «Организация Времени» 247 Объективная оценка загрузки и трудозатрат сотруд- ников Прозрачность времени и задач для руководителя и сотрудников Простые и удобные способы планирования встреч и назначения задач через Outlook Комфортное взаимодействие, эффективная командная работа, отсутствие «несостыковок» У добное планирование встреч и работа с задачами в мобильных устройствах

Варианты использования Таймлист в контуре

Варианты использования Таймлист в контуре Вариант 1: Российское облако. Два сервера готовой конфигурации Процессор Intel Xeon E-2236 3.4 ГГц, 6 ядерВидеокарта GPU Tesla T4 16 ГБ GDDR6Память 32 ГБ DDR4Диски 2 × 240 ГБ SSD SATAПри аренде на 1 месяц - два сервера- ?На 12 месяцев дешевле - ?https://my.selectel.ru/servers/order/pre-built/c4229db4-d942-4195-b1ac-76ba6a6cf373 Вариант 2: On-premisе (при наличии требований - российское оборудование)Два программных комплекса Аквариус.Стоимость одного ПАК на 20.02.24 - 600 100 рублей.Общая стоимость оборудования от 1 200 т.р. Вариант 3. On-premis. При отсутствии требований на российское оборудование Ноутбук для расшифровки стоит от 325 т.р. для модели расшифровки.Модель 17.3" Ноутбук AORUS 17X AZF черныйВторой ноутбук для автопротоколирования стоит от 325 т.р. Модель 17.3" Ноутбук AORUS 17X AZF черныйСоответственно общая стоимость минимального решения от 650 т.р. Texte des blocs: 16 Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:18 PMВроде здесь надо поменять? @Сергей Ощепков? Texte des blocs: 16 Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:18 PMВроде здесь надо поменять? @Сергей Ощепков? Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:18 PM Вроде здесь надо поменять? @Сергей Ощепков? Texte des blocs: https://my.selectel.ru/servers/order/pre-built/c4229db4-d942-4195-b1ac-76ba6a6cf373Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:19 PMнужно подобрать корректный @Oleg M. Kuzmin Texte des blocs: https://my.selectel.ru/servers/order/pre-built/c4229db4-d942-4195-b1ac-76ba6a6cf373Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:19 PMнужно подобрать корректный @Oleg M. Kuzmin Igor Vinokurov Feb 28, 2024, 7:19 PM нужно подобрать корректный @Oleg M. Kuzmin

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

Итальянец Франко Казадеи владеет кафе «Венеция» (первая джелатерия в Санкт- Петербурге — кафе с итальянским домашним мороженым), а также кафе «Италия». Источник: «Новости Малого Бизнеса», 21.02.2013 http://novostimb.ru/exclu- sive/pregrady-ili-pomosh/ 2013/02/21/inostrancy- kotorye-otkryli-svoe-delo- v-peterburge-–-o-tom-chto- ix-porazhaet-v-biznese- po-russki.html [NEW_PAGE] 184 185 О компанииСуки Маман, ресторатор «Вначале речь шла лишь о краткосрочном сотрудничестве, о том, чтобы «поставить» кухню. Но потом меня увлек этот проект. К тому же мне понравился Томск. Томичи отличаются от жителей Москвы и других крупных российских городов. Они более открытые и дружелюбные. Мне захотелось что-то для них сделать». Мировая знаменитость Суки Маман, чьими десертами восхищались посетители лондонского «Савоя», переехал в Томск и открыл кондитерскую Baba Roma в спальном районе. Источник: «Новости Малого Бизнеса», 29.04.2013 http://smartnews.ru/ regions/tomsk/17513. html#ixzz3xEty5bd2 [NEW_PAGE] 186 187 О компанииДжон Чемберс, глава компании Cisco «“В России сейчас мне вести бизнес временами легче, чем в США”, — сказал он CNN, добавив, что это может прозвучать шокирующе. Отдельно он отметил, что доволен сотрудничеством с российским правительством по Сколково с целью сделать из него глобальный технологический хаб».Cisco — американская транснациональная компания, разрабатывающая и продающая сетевое оборудование, предназначенное в основном для крупных организаций и телекоммуникационных предприятий. Входит в сотню самых крупных публичных компаний мира по версии Forbes. Источник: «ВЗГЛЯД.РУ», 25.01.2013 http://vz.ru/economy/ 2013/1/25/617460.html [NEW_PAGE] 188 189 О компанииРоберт Найтс, вице-президент компании Work Service Россия «Вести бизнес в России — это здорово, интересно, и так много всего можно сделать. Мои подчиненные — моя команда, им всем 20–30 лет, так много идей, это поддерживает меня в тонусе. Если честно, я бы открыл бизнес в Великобритании, но это было бы так же сложно, даже сложнее, чем открытие бизнеса в России. Мне нравится делать бизнес в России». Work Service — компания-лидер по предоставлению широкого спектра HR-услуг в России и Восточной Европе. Имеет представительства в Чехии, Великобритании, Словакии и др. С 2004 года компания предоставляет свои услуги в России. Работает в 50 регионах страны. Источник: «Профессионалы.ru», 14.08.2012 http://professionali.ru/Soob- schestva/mezhdunarodnyj_ biznes_predlozheniya_idei_ i_2555/zadajte-vopros- robertu-najtsu-ekspertu- s-20-92538418/ [NEW_PAGE] 190 191 О компанииРольф Штудер, вице-президент ORIS GROUP «Кризис на наши планы не повлиял, хотя покупательная способность россиян, конечно, упала. С другой стороны, дешевле стали аренда, реклама». Oris — монобрендовый бутик легендарной швейцарской часовой марки ORIS, отметившей в прошлом году 111-летие. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/up- load/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 192 193 О компанииРик Минне, основатель компании RMServices — Стоит ехать в Москву, чтобы заняться бизнесом? — Безусловно! В России преуспеет тот, кто готов смело принять любой вызов и постоянно само совершенствоваться. Но что может быть интересней в жизни?Рик Минне — уроженец Брюге, многократный чемпион Бельгии по ралли-спринту основал в Москве компанию RMServices и уже пятый год занимается организацией автогонок. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/up- load/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 194 195 О компанииРичард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business Services в России «Москва была и остается деловой столицей,

Книга продаж

Работаем по заявке:1) Видим новую заявку. 2) Менеджер сначала звонит, а потом ставит себя ответственным. 3) Менеджер должен оставить резюме по звонку.Цель - позвонить человеку в течение 15 минут, после того как человек оставил заявку.

Инструкция к VM с API Таймлист и WEB

Установка Web.docxЧто такое TimeList onpremisЭто WeB сайт на котором пользователи вашей организации работают с расшифровкой аудио и видео файлов.Web сайт и его сервисы предустановлены в образ timelist.ova. Пользователи на web сайт загружают аудио иливидео файлы, при помощи API эти файлы отправляются на сервер ИИ расшифровки.Описание timelist.ovaДанный образ виртуальной машины содержит пред настроенную операционную систему debian 11.7 c предустановленным API, RestAPI и Web сайтом i.timelist.local с базой данных.На данной VM (виртуальной машине) Web сервис предоставляет пользователям личный кабинет где сохраняются расшифровки, происходит конвертация аудио и видео потоков, поиск по базе данных с расшифровками. Администратору – панель управления пользователями. Сервис API служит для взаимодействия кабинета пользователя и сервера ИИ расшифровки. Сервис RestAPI используется для подключения 1с.Импортируемый вами образ .ova – архив объёмом примерно 5-6 гб, который развернётся в и займет сразу на диске 16 гб.Диск виртуальной машины размечен до 400 гб. (т.е. на сервере виртуализации нужно подготовить 400 гб дискового пространства, несмотря на то, что на страте VM будет занимать мало места)Что узнаем.В данной инструкции мы рассмотрим, как запустить API и RestAPI сервисы и web интерфейс, узнаем на каких портах работают сервисы и как произвести базовую диагностику работы сервисов. Как сменить имя timelist.local на domain.localСистемные требованияМинимальные системные требования для VM4 vCPU.8 gb RAM.400гб свободного пространства на диске.Сетевой интерфейс с доступом в локальную сеть и до сервера с GPU.Dns служба в контуре организации.Выделить в локальной сети несколько ipv4 адресов.Перед запуском.Виртуальная машина пред настроена на работу через доменное имя «i.timelist.local».По ходу данной инструкции мы будем использовать данное имя по умолчанию, вы можете сменить его на другое, об этом далее.В разворачиваемом образе присвоен адрес 192.168.0.14 и далее в примере он будет фигурировать как адрес по умолчанию, 81.94.159.146 адрес машины ИИ расшифровки в примере,Оба эти ipv4 адреса нужно заменить.Если вы будите использовать своё dns имя, так же укажите его начиная с своего DNSВажно оставить в поддоменные имена и заменить только timelist.localАдрес машины с ИИ расшифровки указывается в строке с именем gpu.timelist.localВ вашем DNS сервере необходимо прописать следующий список имён.Ipv4 Адрес машины с GPU указывается в строке с именем gpu.timelist.local192.168.0.14 on-premis192.168.0.14 on-premis.timelist.local192.168.0.14 restapi.timelist.local192.168.0.14 api.timelist.local192.168.0.14 i.timelist.local192.168.0.14 admin.timelist.local192.168.0.14 static.timelist.local192.168.0.14 files.timelist.local192.168.0.14 subscriptions.timelist.localДля быстрого старта без настройки DNS в контуре вашей организации можно прибегнуть к настройке через файл hosts вашего локального компьютера с которого хотите открыть сервис.Необходимо записать этот список в hosts с учётом замены адреса 192.168.0.14 на присвоенный вами ipv4 адрес для этой VM.Этот метод можно использовать для диагностики если API или сайт не открывается по имени.Учетные данные от виртуальной машиныПользователь и пароль от терминального доступаRoot                87654321Timelist           12345678настоятельно рекомендуется сменить пароль по умолчанию сразу после входа в терминал.Запуск виртуальной машиныПосле запуска виртуальной машины необходимо через терминал настроить ipv4 сеть.Подключаетесь к терминалу и в файле редактируете адрес по умолчаниюsudo nano /etc/network/interfacesШлюз по умолчанию может быть отключен.Обратите внимание, после импорта .ova ваш сетевой интерфейс может иметь другое называние, не - eth0, если сеть не заработала, командами«ip a » или « ipconfig » можно определить название вашего интерфейса. ip a ipconfigПодключитесь к виртуальной машине по указанному вами адресу через SSHВ файле hots на VM, нужно заменить адрес по умолчанию на присвоенный.Обратите внимание, в

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

А вот я еще видел то, что выгрузка у вас там только .doc и .pdf, как я понял, а блокнотный .txt или .xl. Будет ли это в будущем? Ну, мы пока, скажем, смотрите, у нас для документооборота 1С свои вообще шаблонные форумы можно подгружать, ну и мастер-форум в 1С обычный. Там все что угодно, в каких угодно форматах можно. Здесь в кабинете мы сделали вот расшифровку можно в формате PDF и DOCS в двух таких форматах, удобных для дальнейшей обработки, особенно Word. Либо фактически кнопка «Копировать» — это и есть буферная. То есть это закинуть в буфер. Понятно, да. Вот здесь тоже копировать, это закидываем в буфер. А что нужно, чтобы в 1С модуль ваш подключить? В ДО? У вас какой номер ДО? 3.0. 3.0. 3.0 какой? Вера, вера в Христа до пришествия, до третьего пришествия, после третьего. Там много разновидностей, как это евангелийская церковь. В общем, 3.0.14 у нас интеграция первая произошла. Есть у нас уже готовая библиотека в принципе под любую 3.0. Мы её можем дать. Но вот именно полноценная интеграция с расшифровкой автопротоколом в 3.0.15, которая выйдет в июль-август. В 3.0.14 в настройках файлов можно добавить таймлист и дальше закидывать файлик. Дать доступ, чтобы он до гигабайта мог принимать файлы, потому что обычно там мегабайт 15 стоит. и закидываешь файлик в раздел «Мероприятие», «Аудио», «Видео» в любом формате. И к этому мероприятию дальше он делает вот такую расшифровку. Без протокола. Протокол будет в 3.0.15. В 3.0.15 он будет, сейчас покажу, как в 2.1 расширений. То есть у нас есть еще отдельно под 2.1 расширение, и он будет Ну, вернее, он уже сделан, просто сейчас релиз выйдет. То есть там уже спикеров можно переназывать, как вот я вам показывал. Там, конечно, и автопротокол появится, и вот экспорт задач, то есть установка задач, система документа оборота на исполнение. То есть это вот следующий такой релиз. Понятно. А вот насчет очереди, она зависит от тарифа? Например, мы там оплачиваем, мы как-то первые в очереди на расшифровку или это не зависит, неважно от того, сколько минут мы купили, сколько там всего. Там приоритетная очередь, не приоритетная очередь по расшифровке. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, у нас демократия, но в целом Я говорю, у нас не бывает больших очередей, то есть если мы видим, что очереди формируются, ну она максимум какие-то час пик, какие-то отдельные дни бывает чуть больше, чем ее отсутствие. То есть она условно часовое совещание за 10 минут расшифровывает, ну а так в час пик он может за 15 минут расшифровывать. Ну то есть примерно такие очереди, они не критичны. Поэтому мы следим, чтобы все клиенты без очереди работали. Ну вот то совещание, которое я закинул, вот оно его распознало. То есть вот расшифровка. Кстати, да, бывает, что люди перебивают друг друга. И если совещание в оффлайн проходит, вы в оффлайне или в онлайне у вас совещание? В основном онлайн у нас в Microsoft Teams. Я понял. Ну да, там можно записи оттуда брать, стимсом сюда загружать, и онлайн он нормально распознает. Если офлайн, то есть определенные рекомендации по рекордерам. Причем там не требуется каких-то сверхрекордеров, то есть там они приемлемых денег стоят. Там от 15 тысяч рублей начиналось. И на хорошие большие переговорки есть такие двухканальные рекордеры. К ним два микрофона делаешь на разные концы стола. У нас такой, да, есть. Ну, отлично. То есть, в принципе, с него тоже будет хорошо писать и разбивать на спикеров. Но если люди прям перебивают жестко друг друга и один за другим говорит, то здесь он может, скажем так, путать спикеров, можно их, скажем так, поменять. То есть тоже функционал такой есть. Потому что он это из одноканальной записи делает, по камерам голосов разбивает. Понятно. А подскажите еще по стоимости, сколько у вас будет стоить тысяча, например? Так, по стоимости.

Корпоративный тайм-менеджмент

Редактор Н. Нарциссова Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский.— 3-е изд., дополн. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с. ISBN 978-5-9614-0704-4 Для достижения успеха руководителям организаций нео бходимо постоянно повышать эффективность — свою и своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью управле-ния временем — тайм-менеджмента. Его философия заключается не в том, чтобы рабо-тать как можно больше, а в том, чтобы успешно справляться со всеми профессиональны-ми и личными задачами, все успевать и таким образом делать свою жизнь гармоничной. В книге описываются удобные практические инструменты, которые помогут воплотить идеи тайм-менеджмента в жизнь. Исторические разделы посвящены многовековому опы-ту управления временем. Многочисленные практические кейсы познакомят вас с опытом крупнейших российских корпораций, внедривших тайм-менеджмент в свою практику. Книга адресована менеджерам, а также широкому кругу читателей — всем, кто интере- суется темой тайм-менеджмента. УДК 65.011 ББК 65.290-2УДК 65.011 ББК 65.290-2 А87 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения вла-дельца авторских прав. ISBN 978-5-9614-0704-4© Глеб Архангельский, 2008. © ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008.А87 Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка К. Свищев Художник обложки О. Сидоренко Подписано в печать 27.02.2008. Формат 70 × 100 1/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.Объем 10,5 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ №Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я 28 Тел. (495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: [email protected] [NEW_PAGE] 5ПРЕДИСЛОВИЕ Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление време- ни. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизне- са, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые парт неры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности. Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два — деньг и и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкурен- ция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню. Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные от- вечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это — элементы конку- ренции по времени. Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предпри- ятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки. Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информацион- ные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издерж-ки временные. Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких технологий, оформившаяся в отдель- ную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерско-го сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-про-мышленной академии. Мы определим эту технологию так: Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, по- зволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повыше- ния корпоративной эфф ективности. Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии «Орга- низация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» изданной в Санкт-Петер- бурге в 2003 г. Там было изложено несколько ключевых идей данной технологии. Задача предлагаемой вашему вниманию энциклопедии — дать развернутую картину корпоратив-ного тайм-менеджмента: понятийный аппарат этой дисциплины, исторические предпосыл-ки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эф- фективных и успешных компаниях.

ext_simplification

Формальные методы упрощения и оценки Упрощение может быть абстрактивным (abstractive) и экстрактивным (extractive). Абстрактивный подход подразумевает генерацию замены исходного текста. Это может быть просто замена сложных слов и конструкций простыми, а может быть генерация нового текста заново. Чаще всего для такого подхода используются модели типа seq2seq. В случае экстрактивного упрощения речь идет о выборе самых важных предложений (по сути, это уже задача суммаризации). Для этого сначала подсчитывается TF-IDF для каждого токена. Затем, подсчитывается вес предложения SW с помощью имеющихся частот токенов. Предобработка текста в таком случае обычная: нужно всего лишь провести токенизацию, привести все слова к нижнему регистру, удалить специальные символы и применить стоп-словарь. В свою очередь, среди решений задачи абстрактивного упрощения тоже есть свое разделение на упрощение по предложениям (sentence-level) и упрощение всего текста (document-level). Когда говорят о задаче автоматического упрощения текста, то как правило имеют в виду именно задачу абстрактивного упрощения по предложениям. Самым популярным вариантом является упрощение по предложениям, именно этот вариант рассматривается в большинстве подобных работ. Однако в анализируемом исследовании рассматривается методика упрощения всего текста сразу (что выделяет ее из множества работ по данной тематике). Говоря о разновидностях упрощения с точки зрения используемых методов и инструментов, следует противопоставить, с одной стороны, классическое упрощение, а с другой − синтаксическое и лексическое упрощение. Лексическая замена предполагает лишь упрощение конкретных слов, а синтаксическая – только раздробление крупных предложений на мелкие и удаление ненужных клауз. Классическое упрощение предполагает более масштабные изменения текста (см. выше). Обе разновидности упрощения используют сходные технологии, но преследуют разные цели. Так, в случае лексического упрощения первой операцией является нахождение сложных слов (Complex Word Identification – CWI). Существует несколько подходов для выполнения этой операции и вот здесь уже есть знаковые отличия от синтаксического упрощения, т.к. процедура нахождения сложных токенов сильно отличается от нахождения сложных конструкций. Основные подходы для выявления сложных слов: а) по порогу (длины слова или слогов), б) по поиску лексем, характерных какой-то области, в) подход, основанный на машинном обучении (берем к примеру модель логистической регрессии и тренируем ее на каком-нибудь корпусе). Вторым этапом в лексическом упрощении является процедура генерации замен (Substitution generation). Здесь есть два подхода. Первый называется на английском языке Linguistic Database Querying – будем называть этот подход «Поиск замен в лингвистической базе данных». Подход основывается на таких лингвистических базах данных как WordNet: у нас есть сложное слово в тексте, которое должно быть заменено, мы ищем его синонимы в WordNet и заменяем самым оптимальным словом. Другой подход основывается на автоматической генерации замен (Automatic Substitution Generation) и полностью основывается на глубинном обучении. Далее нужно выбрать из нескольких предложенных ранее вариантов замен те, которые подойдут по контексту. После этого надо совершить ранжирование замен (Substitution Ranking), т.е. расположить имеющиеся замены в порядке от лучшего к худшему [Sikka P., Mago V., c.7- 11]. Ярким примером модели для лексического упрощения является модель LSBert5. LSBErt находит сложные слова и генерирует замену, опираясь на контекст. Она относительно проста, так как некоторые этапы упрощения здесь пропускаются (например, морфологические трансформации), и в то же время она эффективна и полноценна, так как способна упростить текст за один раз (не требуется дополнительная обработка). В основе модели лежит архитектура энкодер (encoder) трансформера BERT [Garimella A., Sancheti A.,

Внутрикорп. предпринимательство и запуск продуктов. Часть1

08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныУровни предпринимательства в корпорации 3© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Корпоративный венчуринг–создание и финансирования новых предприятий корпорациейИнтрапренёрство–появление внутри корпорации предпринимателей, с отличным мышлением, культурой, поведением, моделью управленияКорпоративная трансформация –подразумевает постоянную работу с внутренними инновациями, которая приводит к экономическому эффектувремя + усилия [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныОпределение интрапренёра 4© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Интрапренёрили внутрикорпоративный предприниматель–это сотрудник, в задачи которого входит развитие инновационной идеи или проекта в рамках компании. Интрапренёрне сталкивается с внешними рисками или большим участием в прибыли в отличии от предпринимателя. Но у него есть доступ к ресурсам компании, в которой он работает. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныНемного истории и ещё определений 5© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены ГилфордПинчотIII“Intra-Corporate Entrepreneurship”19781.Интрапренёры–это сотрудники, которые делают для корпоративных инноваций то, что предприниматель делает для своего стартапа. 2.Интрапренёры–это мечтатели, которые делают.3.Интрапренёры–это самоназначенныедиректора новой идеи.4.Интрапренёры–это драйверы измененений, которые делают бизнес движущей силой добра. [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКрасивая фраза 6© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены «Никогда не инвестируй в первосортную идею от второсортного предпринимателя; ищи первосортного предпринимателя хотя бы со второсортной идеей»Жорж ДориоОснователь ARDC [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныЧто выбрать? 7© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены Уровень интрапренёраУровень идеиКласс АКласс BКласс АКласс BБерём!Не берём!Сложный выбор. Берём?Сложный выбор. Не берём? [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныКритерии интрапренёракласса А 8© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены КритерийОписаниеВзаимодействиеНасколько эффективно взаимодействие?Глубокая вовлеченность на каждом шаге реализацииНасколько ясное и детальное понимание/мысли о реализации идеи? ЧестностьНасколько они с вами честны?Долго-и краткосрочное целеполаганиеНасколько они заинтересованы в измерении собственной эффективности?Умеренное принятие рискаХорошо ли идёт управление рисками?Внутренняя мотивацияНасколько их мотивация глубже, чем деньги или продвижение по службе?Оптимистичное, вдохновляющее лидерствоПривлекают ли они добровольных последователей?УпорствоНасколько у них есть позитивное упорство?Построение командыМогут ли привлечь команду и эффективно управлять ею?Технические навыкиЕсть ли у команды необходимые технические навыки?*ГилфордПинчотIII [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищеныПочти забыли 9© Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены ПространстваСтратегическоеПортфолиоФинансовоеУправленческоеВременноеОбразовательноеДля ошибокНа масштабирование Физическое [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены RISKREWARDСтартапделится потенциальнойнаградой за текущиериски. Сатартаппротив… © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены [NEW_PAGE] 08112020ВШЭ ©Компания «ТЕКОРА», Д.В. Огнёв, 2015-2020. Все права защищены InvestmentControlВ случае корпоративного стартапаинвестициии контрольмогут делиться между корпорацией, командой проекта и внешними …против корпорации © Winno, Т.Ю. Головин, 2020. Все права защищены

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

фективности, экономии времени с помощью удаленных тех-нологий и при этом рассказать о минимальном «джентль-менском наборе» технических моментов, которыми нужно для этого владеть. Чего в этой книге точно не будет, так это призыва за- крыть офис, перевести всех сотрудников на надомную ра-боту, заменить наемных работников фрилансерами и т. п. Я н е с т о р о н н и к н о в о м о д н ы х т е о р и й « л е ж а н и я п о д п а л ь -мой» и работы четыре часа в неделю. Моя книга обращена От автора 7 [NEW_PAGE] к бизнес-людям, которым нравится их дело и которые хотят делать его более эффективно, а не убегать на Гаити. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем бизне- са, наемным работником или фрилансером, инструменты работы 2.0 помогут вам сэкономить сотни и тысячи ча-сов времени и существенные суммы расходов на поездки, коман дировки, офисные площади и т. п. При этом — усилив плотность вашего контакта с клиентами и деловыми парт-нерами. А главное, они позволят вам повысить уровень ва-шей личной свободы , снизить привязанность к конкретным местам, не теряя при этом результативности. Читайте, применяйте, успевайте все! Буду рад вашим мыслям и пожеланиям в моем блоге glebarhangelsky.livejournal.com или по e-mail [email protected] Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] От издателя Жизнь 2.0 Когда мои коллеги попросил написать меня предисловие к новой книге Глеба, я подумал: «Почему я пишу предисло-вие? Ведь я легко мог сам написать такую книгу». Во-первых, я долгое время работал в телекоммуникаци- онных компаниях, которые старались сэкономить время своих клиентов, обеспечивая условия для дистанционной, удаленной работы. И многие мои коллеги, еще когда я рабо-тал в Австрии, проводили один-два дня, как они говорили, «в своем домашнем офисе». И я тоже подсел на такой режим работы. Мне было бы о чем написать. Во-вторых, у меня на сегодня два с половиной бизнеса (один в процессе регистрации, поэтому и половина), и ни в одном из них нет офиса! Точнее, у меня целых три вирту-альных офиса, поэтому я прекрасно знаю все их плюсы и минусы (и мой партнер Михаил Иванов в свое время под-робно написал о них). В-третьих, я знаю, что такое путь на работу и с работы. Бывало, я проклинал дорогу, когда выбирался на встречу с клиентами (к самим клиентам, конечно, испытывая самые лучшие чувства: они платят). Кроме того, я живу в центре М о с к в ы и и з о к о н с в о е й к в а р т и р ы в и ж у т ы с я ч и н е с ч а с т -ных наемных менеджеров, специалистов, предпринима-телей и бизнесменов, которые пытаются победить москов-ские пробки, заторы и тянучки, тратя не просто миллионы [NEW_PAGE] 10 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени человеко-часов, но — что самое печальное — минуты и часы собственной единственной и неповторимой жизни. Была и такая история: однажды в бытность мою наемным директором по маркетингу я выяснил, что один из моих подчиненных тратит три часа (!) на дорогу в офис из Под-московья и столько же на дорогу назад. Шесть часов в день в пути! Я разрешил ему работать два дня в неделю из дома — и более ответственного сотрудника я в жизни не видел: он работал так, что у меня и мысли не закралось, а не допустил ли я ошибку, разрешив ему более свободный режим… В общем, я мог написать эту книгу…Но ее написал Глеб — и, пожалуй, это вполне логично. Кто, как не гуру в управлении временем, должен уловить тренд дистанционной работы? Встречайте книгу!Поверьте, где бы и кем бы вы ни работали, в каком бы го- роде ни находились (пусть и не в мегаполисе, задыхающем-ся от пробок), вы окупите эту книгу многократно. И речь не только о бизнесе. Важно, что вы сможете уделять больше времени семье или любимому человеку, родителям — и самому себе. Жизнь так хороша, когда она не посвящена только работе! (Поверьте мне, убежденному трудоголику.) Да здравствует работа 2.0!Да здравствует здравый смысл и разумная жизнь!Запоминается последняя фраза?Вы получите правильную жизнь, правильно организовав себя и свою работу.

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

Так, там коллега планировал участвовать, но там вчера была возможность, сегодня я сам покажу вам, но в принципе не обсудим. Так, все внимательно изучил ваш бриф. В целом хотел, наверное, вот обсудить коротенько, а потом уже Ну, показать, да, как это может в целом, ну, на примере кейса, как это работает. Вопрос по поводу необходимости окончательного выбора системы. То есть вы сейчас еще на этапе окончательного выбора? Я правильно понимаю? Ну, в целом мы уже определили, что надо заняться Яндекс. Я понял. У нас фактически, если вы от Битрикс отказались, то... У нас не было Битрикс в полноценном использовании. Мы баловались разными системами. Поэтому утверждаю, что в целом Битрикс мы отказались. Это был не отказ, это просто в браузере закрыли вкладку. Я понял. А почта у вас на Яндексе? Нет, почта у нас на самом сервере. Ну, тут что могу сказать. Если бы у вас почта на Яндексе была бы, то здесь сам Бог бы велел. Ну, то есть, Яндекс 360, они сейчас под себя подмяли и Яндекс Трекер. То есть, они там и организационная, к ним это сейчас относится. Раньше это в Яндекс.Клауде было. Еще к вам коллеги подключились. Да, добрый день. Да, здравствуйте. Меня Игорь зовут. Я работаю по Яндекс.Трекеру компании. Паш, Сень, да, у меня уже присылалось сообщение наше. Сень, Паш, звук только это... То есть там хорошо в целом стыкуется почта, там автоматически приходит сразу на почту и можно там же отвечать на эти письма. И Яндекс.Форма, которая в Яндекс.360 тоже полезный функционал как раз для сотрудников, которые не требуются менеджерить, то есть они не являются менеджерами активными, но они какую-то информацию, например, являются инициаторами бизнес-процессов. Яндекс.Форма, которая в Яндекс.360 есть, она стыкуется с Яндекс.Трекером, и можно даже учетку не создавать отдельно для людей. Они просто забивают по чек-листу форму, по ссылке на сайте, и дальше этот бизнес-процесс уже уходит к менеджеру в Яндекс.Трекер. Ну и стыковка с календарями, то есть если команда работает в экосистеме Яндекс, то задачи можно бюджетировать с трекера и в целом открывать доступ понимать загрузку. Такой тоже полезный функционал. Он не критичный, но полезный в плане стыковки. Мы, может быть, перейдем со своего сервера на Яндекс в обозримом будущем, когда поймем, что это нужно. В целом в этом нет проблем большой. Понимаем все возможности и удобства. То есть в том смысле, не в что я вас склоняю к переходу, а в том смысле, что если бы у вас это было, то здесь оно, скорее всего, логично было бы и Яндекс.Трекер к этому присовокупить. Ну и последнее, это Яндекс.Вики, то есть у них идет как Википедия внутренняя, которая тоже стыкуется, тоже там определенные полезности. Ну и получается, ну да, Если, скажем так, почта у вас нет, то здесь тогда регистрация не через учетки Яндекс.360 делается, а через учетки Яндекс.Cloud. То есть либо они автоматические, когда есть в компании почтовый сервер Яндекс.360, то там трекер, он подвязывается автоматом к справочникам сотрудников из Яндекс.360. В вашем случае там по ССО надо будет настраивать учетку в Яндекс.Клауде. Второй альтернативный способ для тех, у кого почта не на Яндекс.360. Но в целом тоже будет работать как отдельная система. В плане тех потребностей, которые вы описали, могу сказать, что Битрикс в меньшей степени сюда ложится, потому что Битрикс это все-таки портал, некая коммуникационная платформа, и если у вас CRM не используется для менеджеров, то особого смысла покупать Битрикс ради управления задачами, тем более что это их не самая сильная сторона, и бизнес-процессы там такие очень куцы. Обычно у кого CRM на Битрикс и уже менеджерами используется, ну, логично и, в принципе, для бизнес-процессов использовать Битрикс.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу».Исследования, проведенные Андрианом Сливотски, Дэви - дом Моррисом и другими специалистами консалтинговой ком - пании M �rc�r M���g����� Co�s���i�g, показали, что наблюдается s���i�g, показали, что наблюдается��i�g, показали, что наблюдается тенденция устаревания традиционных бизнес-моделей и уско - рения миграции ценностей от старых моделей бизнеса к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить макси - мальную пользу (ценность) потребителям и прибыль компании. Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распреде - ляет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потреби - теля и получает от этого прибыль. Иными словами, по мнению специалистов компании, бизнес-модель компании — это комп - лексная система действий и взаимоотношений5. О необходимости изменения моделей бизнеса пишут из - вестные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие. По мнению российского бизнес-консультанта В. Гусакова, бизнес-модель компании — это то, как и за счет чего она зарабатывает деньги. Бизнес-модель характеризуют пять основных показателей: цели и видение компанией своих перспектив; структура и система уп - равления в компании; рынки и продукты компании; корпоратив - ная культура; цепочка создания ценностей внутри компании6. Другой российский автор В.Котельников в самых общих словах определяет бизнес-модель как метод устойчивого ве - дения бизнеса, который превращает исходные данные — ре - сурсы, способности компании и инновации — в экономические результаты7. Он считает, что бизнес-модель компании строится с учетом разнообразных компонент бизнеса — его стратегии, экономики и финансов, маркетинга и конкуренции, предпри - нимательства. Как и большинство зарубежных авторов при описании бизнес-модели В.Котельников делает акцент на пред - ложение потребительской ценности, место компании в цепочке создания стоимости и модели создания прибыли , однако до - бавляет к ним стратегические компоненты (стратегию роста и конкурентную стратегию) и компонент сегментации рынка. Хотя несколько раньше отмечает, что бизнес-модель отличается от стратегии компании, которая смотрит дальше и фокусируется на других задачах. По сути, все приведенные трактовки понятия «бизнес-мо - дель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса. Различия появляются на следующем уровне детализации, в количестве выделяемых компонент бизнес-модели (от четырех до шести), а главное — в содержательном контексте. На наш взгляд, адекватное восприятие любого понятия возможно лишь в контексте связанных с ним понятий. Примени - тельно к бизнес-модели такими понятиями являются отраслевая бизнес-система и стратегия компании. Отраслевая бизнес-система, цепочки создания добав - ленной стоимости, цепочка создания ценности, рыночная цепь8 — это описательная модель, которая используется для отражения последовательности производственных и иных дейс твий (операций) по созданию и продвижению товара на рынок. Это полный цикл деятельности от проектирования про - [NEW_PAGE] 3 9ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ дукта до его утилизации конечным потребителем, типичный для данной отрасли9. Установлено, что «владельцем» рынка становится тот, кто хорошо разбирается в сущности всей отраслевой цепи и ста - рается превратить свою компанию в наиболее важное звено всей цепи. Ярким примером реализации подобной стратегии является компания Coc�-Co��, владеющая рецептурой и торго- Coc�-Co ��, владеющая рецептурой и торго- -Co��, владеющая рецептурой и торго- Co��, владеющая рецептурой и торго-, владеющая рецептурой и торго - вой маркой, которые она превратила в наиболее важные звенья

Дуненкова_Теоретическая инноватика

[NEW_PAGE] Модель инновационного процессаЖизненный цикл инновацийИнновационная деятельность и маркетингНаучная и научно-техническая деятельность ИнвестицииСоздание инновацииВремя, ТОбъем прибылиОбъем продажэтап 2этап 3этап 1Замедление роста НИРфунд.НИРприкл.ОКРМомент возврата инвестицийРостВнедрение Инвестиции в производствоИнновационный лагБюджетноефинансированиеРискоинвестицииКоммерциализация новацииэтап 4Жизненный цикл инновацииСпад 11 Инновация —это не изобретение и не открытие… Она фокусируется не на знаниях, а на эффективности, а в бизнесе —на экономической эффективности... Питер Друкер [NEW_PAGE] Русский экономист Н.Д.Кондратьев открыл циклы технико-экономического развития мировой экономики, которые назвал «большими циклами конъюнктуры», описал закономерности развития этих циклов, которые назвал «механизмом длинных волн». Кондратьев установил, что механизм экономического роста является универсальным, общим для всех национальных экономик. Кондратьев стал родоначальником научного направления, которое получило название «Инноватика», а его теория длинных волн —первой фундаментальной теорией инноватики. Основы инноватики [NEW_PAGE] В фундаментальной работе «Деловые циклы» (1939) Й.Шумпетерпредложил схематическую картину сложной циклической модели. Он установил, что кроме внешних факторов экономического роста существуют и внутренние. Он назвал эти внутренние факторы новыми комбинациями факторов —инновациями, выделил пять групп инноваций: новый продукт, новая технология, новая организация производства, открытие новых рынков сбыта, открытие новых источников ресурсов. Основы инноватики [NEW_PAGE] Основные положения теории Н.Д.Кондратьева и Й.Шумпетераизучали и развивали Г.Менш, К.Фримен, С.Кузнец, А.Кляйнкнехти другие ведущие экономисты мира на протяжении последующих 50 лет. Инноватика сформировалась окончательно как наука на рубеже 80-хгг. ХХв. в трудах Сергея Юрьевича Глазьева 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Время, лет Объемы Фаза зарождения Монополия Ускоренный рост Фаза угасания производства Фаза роста Основы инноватики [NEW_PAGE] Теория «третьей волны» А.Тоффлера: в нашей цивилизации имели место три волны. «Первая волна» (более 10 тысяч лет назад) —сельскохозяйственная революция. «Вторая волна» (начало XIX в.) —начало индустриального общества. «Третья волна» связана с развитием новых технологий. Сегодня эта концепция развита и получила название четвертойпромышленной революции —цифровой экономики и экономики знаний —«Индустрия 4.0».Основы инноватики [NEW_PAGE] Теория инновационной экономики и предпринимательского общества П.Друкера—семь источников инновационных идей:неожиданное событие для организации или отрасли;неконгруэнтность;нововведения, основанные на потребности процесса;внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;демографические изменения;изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;новые знания (как научные, так и ненаучные).Основы инноватики [NEW_PAGE] Выделяют два источника инноваций: технологический толчок и рыночный спрос. Рыночный спрос –это ситуация, когда исследователи и наука занимаются поиском решения проблем и задач, выдвинутых потребительским спросом или предъявляемых бизнесом. Технологический толчок основан на поиске применения на практике достигнутых новых результатов фундаментальных и прикладных исследований и опытно-конструкторских работ. Основы инноватики

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

 Рисовать на интеракти вном аналоге «школьной доски »;  Организо вывать обсуждение в нескольких небольших группах участников (делить участников на пары, тройки и т.д.) ;  Голосовать ;  Автоматически переключаться между докладчиками ;  Показывать экран ;  Подключаться через обычный телефонн ый звонок ;  Включать/выключать видео/м икрофон у любого участника ;  Заменять однотонный задний фон на картинку ;  Не просто демонстрировать экран, но и переда вать управление мышкой (то есть управлять компьютером докладчика) . Эти решения, отличаясь во многих аспектах, в целом позволяют: [NEW_PAGE]  проводить видеоконференции с большим количеством участников, включающие изображения с веб -камер, чат, голосования, опросы, показ слайдов, обмен файлами, модерирование (возможность управлять последовательностью выступлений);  показывать друг другу рабочий стол своего компьютера, в том числе передавать управление своим рабочим столом. Это очень удобно, когда вам проще что -то «руками поправить в документе, открытом у коллеги, чем объяснять словами. Если Webinar .ru более удобен для « лекционного» вещания, когда 1 человек говорит, а остальные задают ему вопросы в чат, то Zoom становится самым популярным средством для общения небольших групп, когда каждый участник видит и слышит каждого. Глеб Архангельский: Мне приходится работать онлай н с бизнесменами и топ-менеджерами, которые давно перестали следить за техническими «фишечками», не любят сами нажимать кнопочки, разбираться в настройках, скачивать и устанавливать программы. В корпоративной реальности за них это делают специально обученн ые люди, а вот дома таких людей у них нет. Поэтому ситуация: «Ой, у меня вебинар просит загрузить новый флеш -плеер, что такое флеш -плеер?» – может убить половину важной деловой онлайн -встречи. Самому работать удал енной техподдержкой тоже не хочется. Неуб иваемое решение для таких случаев – видеозвонок в WhatsApp с телефона. У всех моих клиентов есть WhatsApp , все им активно пользуются в своей жизни. Все способны разыскать кнопку «видеозвонок». У WhatsApp при этом все гораздо лучше с [NEW_PAGE] бесперебойностью и «безглючностью» работы, чем у Skype . Для использования этого при ема, естественно, нужно иметь держалку для телефона, зарядку, гарнитуру (лучше беспроводную). В идеале завести отдельный телефон только для таких переговоров, чтобы не сбивали входящие звонки и сообщения, «отбивать» их во время онлайн -встречи довольно неудобно. 5. Индивидуальная и групповая телефонная связь Большинство мессенджеров позволяют совершать аудиозвонок и передавать голосовые сообщения. При междугородней и международной связи это е ще и стоит значительно дешевле, чем обычная телефонная или сотовая связь. С одной стороны, время сильно изменило роль и значимость телефонного контакта. Прямой телефонный звонок на личный мобильный стал телефон актом либо угрожающе -официальным (звонят коллекторы и госорганы по случаю какой -нибудь « ядерной войны », о смерти близких нам по-прежнему сообщают по телефону ), либо очень дружески -интимным . Только самые близкие и доверенные друзья, родственники могут нам когда угодно позвонить по мобильному, и мы всегда возьм ем трубку. Поэтому хорошо назначенный и провед енный телефонный разговор да ет очень теплый, насыщенный контакт и порой заменяет личную встречу. Разумеется, речь не ид ет о холодных звонках незнакомым людям. Как выбрать подходящий канал коммуникации? При таком разнообразии коммуникационных средств для онлайн - общения и удал енной работы какими параметрами следует руководствоваться при выборе канала? Zoom или Skype , тот или иной [NEW_PAGE] мессенджер? Почему? Что лучше? Напоминаем, что сейчас миром управляет здравый смысл и финансовая логика. Как ни странно, первое, что нужно решить – это вовсе не технический вопрос, а вопрос собственного положения в социальной и

Тайм-менеджмент Полный курс

используя схему. Потом школьники вносили в нее свои пометки, используя знаки, рисунки и разные цвета. После урока они получали домашнее задание в тот же день составить опор- ный конспект урока и воспроизвести его по памяти. На следующем уроке школьники пере- сказывали уже усвоенные знания своими словами. Благодаря применению системы Шаталова были особо отмечены следующие резуль- таты. • Учащиеся лучше понимали информацию. Большинство формул они не запоминали наизусть, а выводили из логических связей. Основной упор делался на изложении материала своими словами исходя из своего понимания. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 139• Учащиеся лучше и на более долгий срок запоминали информацию. • Вовлечение школьников в процесс обучения сильнее мотивировал их к эффективной работе. • Процесс обучения проходил более интересно и динамично. • Преподаватель и обучающиеся лучше находили общий язык друг с другом. • Подготовка к контрольным работам и экзаменам стала занимать значительно меньше времени. • Как следствие, повысились результаты учеников на всевозможных городских и рай- онных олимпиадах, а многие из них занимали высокие места и на российских олимпиадах. • В дальнейшем приобретенные навыки структурирования информации успешно использовались учениками во время учебы в высших учебных заведениях. Методология Шаталова признана и применяется во многих странах мира, но не явля- ется обязательной к использованию учителями в нашей стране. Учитывая события, проис- ходившие в России в 1990-е гг., система Шаталова так и не стала повсеместной, тогда как во многих западных школах метод интеллект-карт используется при обучении большинству дисциплин. Стоит отметить, что многие прогрессивные отечественные преподаватели, в том числе бизнес-тренеры, применяют систему Шаталова в своей работе. Основные выводы 1. Обзор – своеобразная карта, дающая нам возможность увидеть все направления дви- жения и все детали. 2. Существует три основные группы инструментов обзора: контрольные списки, двух- мерные графики и интеллект-карты. 3. Контрольные списки – самый простой и известный каждому инструмент обзора, которым мы пользуемся в своей повседневной жизни. 4. Двухмерные графики позволяют контролировать выполнение сложноструктуриро- ванных задач. 5. Интеллект-карты помогают быстрее и с бόльшим удовольствием учиться, способ- ствуют принятию нестандартных решений, развивают неординарность мышления и творче- ство. Контрольные вопросы 1. Что такое обзор? Дайте определение. 2. В чем отличие обзора от плана? 3. На какие группы можно разделить все инструменты обзора? В чем особенности каж- дой группы инструментов? 4. В чем преимущества двухмерного графика как инструмента обзора? 5. В чем преимущество использования интеллект-карт в тайм-менеджменте? 6. Что такое Mind Maps (интеллект-карты)? 7. Что представляют собой контрольные списки как инструмент обзора? 8. Назовите главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия реше- ния. 9. На какую ступеньку «лестницы тайм-менеджмента» вы бы поставили обзор? Почему? 10. Какие виды двухмерных графиков вы можете назвать? 11. Какие инструменты обзора подходят для работы с задачными ситуациями? [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 14012. С помощью какого инструмента можно эффективно работать с проблемной ситу- ацией? 13. Вспомните алгоритм эффективного обучения с помощью майнд-менеджмента. Практические задания Задание 1. Запланируйте с помощью двухмерного графика долгосрочный проект (ремонт квартиры, строительство дачи, изучение иностранного языка), рассчитанный на год, и заполните соответствующую пустографку. Задание 2. Запланируйте с помощью двухмерного графика небольшое мероприятие сроком на одну-две недели (подготовка презентации новой продукции у клиента, подготовка к выставке, разработка нового рекламного буклета). Назначьте исполнителей для каждой

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Церковная и домашняя молитва Рис. 1. Икона св. великомученика Пантелеимона Целителя уПРАВЛенИе ЛюдьмИ, ПОЛИтИКА Пожалуй, одно из самых трудных для христианина — искусство компромиссов, хитрости и борьбы, пе - реговоров, ежедневного выбора «меньшего из зол»... Вспомним святого благоверного князя Александра Нев - ского, успешно решавшего сложнейшие политические задачи во время монголо-татарского ига — всеобщего предательства, интриг, братоубийства и ненависти; пре - подобного Сергия Радонежского, одного из самых чти - мых русских святых, оставлявшего свой монастырь и лично обходившего уездных князей для переговоров о соединении с Москвой против монголо-татар; множест - во благоверных князей, причисленных к лику святых… семейные ОтнОшенИя Здесь также много примеров для подражания. Благо - верный князь Петр и княгиня Феврония, Муромские чудотворцы (пример не просто любви, но отказа ради нее от княжеской власти). Праведные богоотцы Иоаким и Анна (родители Пресвятой Богородицы), святой про - рок Захария и его жена Елисавета (родители Иоанна Крестителя) — им также молятся при супружеском бес - плодии, а чтобы узнать почему, достаточно прочитать первые главы Евангелия от Луки. Из числа близких к нам по времени святых примером счастья в семейной жизни послужит святой праведный Алексий Мечев, московский священник (скончался в  году), отец нескольких детей. В 0 году, после смерти любимой жены, он очень скорбел, но получил утешение от святого Иоанна Кронштадтского, который сказал ему «Будь с народом, войди в чужое горе, возьми его на себя, и тогда увидишь, что твое несчастье мало, незначительно в сравнении с общим горем, и легче тебе станет» . Наконец, достойны внимания семейные отношения претерпевших вместе с детьми мученическую кончину и [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 7 Церковная и домашняя молитва причисленных к лику святых императора Николая Алек - сандровича и императрицы Александры Федоровны. Их достаточно характеризует небольшой отрывок одного из писем императрицы к мужу за два года до смерти: «В этот день, день нашей помолвки, все мои нежные мысли с тобой, наполняя мое сердце бесконечной благодарнос - тью за ту глубокую любовь и счастье, которыми ты дарил меня всегда, с того памятного дня —  года тому назад. Да поможет Бог воздать тебе сторицей за всю твою лас - ку! Да, я — говорю совершенно искренно — сомневаюсь, что много жен таких счастливых, как я, — столько люб - ви, доверия и преданности ты оказал мне в эти долгие годы в счастье и горе». ПРедПРИнИмА теЛьстВО, БИзнес, ФИнАнсы Примерами для подражания здесь могут послужить мученик Феодот Анкирский (живший в III веке в Малой Азии), хозяин гостиницы, укрывавший в ней хрис - тиан от гонений. Праведный Василий Грязнов (Павло - во-Посадский), русский святой XIX века, в молодости бывший рабочим, затем ставший купцом и промышлен - ником, соучредителем фабрики, сочетавший ведение дел с обширной миссионерской и благотворительной де - ятельностью. Наконец, преподобный Серафим Вырицкий (в миру Василий Николаевич Муравьев), один из самых извест - ных русских святых XX века. В молодости он просил бла - гословения на монашество у одного из старцев Алексан - дро-Невской Лавры, однако тот посоветовал ему сначала пожить в миру. Господь дал ему счастливую семейную жизнь и успешную коммерческую карьеру — снача- ла старший приказчик в петербургском Гостином дворе, затем основатель торговой компании, действительный член «Общества для распространения коммерческих знаний в России». После октябрьской революции  года Василий Му - равьев не счел для себя возможным перевести капиталы и эмигрировать в одну из европейских столиц (в которых он часто бывал по делам своей компании), но по взаим- ному согласию с супругой принял монашество и стал из - вестным старцем, до самой смерти в  году помогав -

imelist2

Подготовка во многом предопределяет эффективность совещания. Сюда входит не только работа организатора мероприятия, который решает, кого и когда пригласить, тщательно составляет повестку и собирает информацию, но и индивидуальная подготовка самих участников. Качественно подготовленное совещание начинается с повестки. У каждого совещания должен быть точный подготовленный список вопросов к обсуждению. Часть из них может быть фиксированная, часть плавающая, редактируемая в зависимости от ситуации. Главное – вопросы повестки должны быть известны участникам заранее. Насколько заранее должна быть готова повестка и материалы? Это должен определять корпоративный стандарт подготовки совещаний, каких-то единых общезначимых норм здесь нет. Очевидно, что чем выше статус совещания, сложность обсуждаемых вопросов и объемность рассматриваемых материалов, тем больше времени необходимо закладывать на подготовку участников и времени на обсуждение. У каждого совещания должен быть руководитель (инициирует и ведет его) и организатор (готовит повестку и материалы, фиксирует результаты). Для совещаний невысокого уровня это может быть один и тот же человек. Хорошая практика: упорядочивать вопросы в повестке по убыванию приоритетности. Таким образом, если не удастся успеть рассмотреть все вопросы, точно будут рассмотрены главные. В любом случае им достанется более качественное и свежее внимание участников; совещание желательно провести в пределах 1,5 часов, пока люди еще могут хорошо концентрировать внимание на обуждении. Поэтому в повестке можно заранее заложить регламент обсуждения каждого вопроса (включая доклад по нему). Этот ориентир поможет при подготовке совещания прикинуть реальность обсуждения всех запланированных вопросов, понять, насколько плотно придется работать, а при проведении совещания – отслеживать, когда вы начинаете отклоняться от графика (отстаете или опережаете его). Если совещание затягивается и вы не укладываетесь в 1,5 часа, то надо сделать хотя бы 5-минутный перерыв, чтобы покинуть помещение и проветрить его; повестку и материалы к совещанию рассылать участникам не позднее 17:00 рабочего дня, предшествующего совещанию. Количество и объем материалов на ознакомление к совещанию должны быть реалистичны. В идеале любой вопрос можно «упаковать» в 1-2 страницы А4 или 5-7 слайдов. Рекомендую вырабатывать в компании культуру лаконичных слайдов – 1-2 картинки или диаграммы, несколько строк текста. Не нужно пытаться загнать в слайды несколько страниц Excel и несколько тысяч знаков текста, как часто делается. Воспринимать это участникам совещания невозможно. Важно включать не только описание ситуации и проблем, но и варианты решений (можно даже в виде таблицы перечислять плюсы и минусы каждого варианта – эта наглядность поможет «взвесить» предлагаемые решения и грамотнее сделать выбор). Удобный способ разослать повестку участникам совещания – поместить ее прямо внутрь встречи-приглашения электронного календаря, которая приходит всем участникам. Таким образом, участникам не нужно будет потом разыскивать ее где-то в почте или системе документооборота. На Рисунке 2 показан пример планирования совещания в программе «Битрикс24».

Организация времени

ческое», раздроблено между множеством дел и проектов. Как и обычное внимание,«стратегическое внимание» лучше концентрировать, а не распылять. Большинство программистов интуитивно приходят к этому правилу, работая большими «запояИ ми». Эффективность такой «концентрации стратегического внимания» обусловИлена тем, что работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей, требует долгой «раскачки» мозга, «вживания» его в тему, «пропитки» информаИ цией. При такой концентрации подсознание начинает само «вылавливать» из окруИжающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также поИ вышает эффективность работы над ними. Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание—предсознание—подИ сознание»? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планиИ рования: день, неделя, год. Уровень дневного, оперативного планирования — это ваше «стратегическое сознание», которое может быть более или менее сконцентИрировано на какомИлибо проекте. Уровень недельного, тактического планироваИ ния — это ваше «стратегическое предсознание», в котором может находиться одИ новременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этихпроектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, т. е. они нахоИ дятся «на периферии сознания». И наконец, уровень годового, стратегического планирования — это ваше «стратегическое подсознание», в котором может бытьсколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но 1 Более строгое и формальное описание метода структурирования внимания, в частности с обобщением на произвольные горизонты планирования, см. в нашей статье «Метод струкИтурирования внимания», http://www.improvement.ru/zametki/struktvn. [NEW_PAGE] 105 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ постепенно они могут перейти в «предсознание», т. е. вы начнете выполнять по ним какиеИто подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в «сознание» — вы сконцентрируетесь на их выполнении. Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соответствуют трем масИ штабам проектов, которые мы задавали раньше. Как и тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течеИ ние ближайших 2–3 дней; недельного — в течение 2–3 недель; годового — в течеИние времени, выходящего за эти рамки. Что в этой системе соответствует переходу дел между уровнями сознания, «пеИ рекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появленияСкумбриевича»? Как и тогда, регулярно, а также при существенной смене обстояИ тельств (в частности, при завершении очередного проекта), вы просматриваете свой «список стратегических дел» и принимаете решение: такойИто из замысловдолжен быть перенесен в «предсознание», на тактический уровень, т. е. должна быть начата какаяИто подготовительная работа по этому замыслу. При этом какойИто из проектов, находившийся на тактическом уровне (т. е. по которому велась подготоИвительная работа), может быть перенесен «в сознание», на оперативный уровень.Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в те чение дня, т. е. он находится в фокусе вашего внимания. Как работает система структурирования внимания С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко упИ равлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы плаИ нирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному временидел. Опишем метод в действии на примере как «стратегического» внимания, так и «физиологического». Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (раИ бочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планироваИ ния) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, пеИ

imelist9

## Краткое описание партнерской программы и материалы с партнерских встреч **Прямой партнер** привлекает клиента в Таймлист по партнерской ссылке или промо-коду. Продажа, внедрение и поддержка полностью на стороне компании Таймлист. Для активации партнерской программы Таймлист с доходностью **15%** необходимо заполнить заявку по [**ссылке.**](https://timelist.ru/partner/oferta) **Продвижение продукта через сеть 1С: Дистрибьюции.** Партнер продает, внедряет и обеспечивает первую линию техподдержки. Также Вы можете стать партнером через сеть 1С: Дистрибьюция с доходностью **25%** - [**ссылка](https://dist.1c.ru/products/item/taymlist/).** **Ключевые преимущества партнерской программы Таймлист:** - Рекуррентный доход **от 15% до 25%** с каждого клиента, который пришел благодаря Вам; - **Своевременные выплаты** и отчеты для удобного управления доходами; - **Наличие on-premise версии**, что важно для большого количества В2В клиентов, которые ценят свою безопасность; - **Интеграция по API с ИТ-системами клиента** (документооборот, таск- менеджмент и т.д.) или с вашими ИТ-продуктами (распознавание речи и автоконспектирование в колл-центрах, CRM и т.п.); - Возможность **продажи дополнительных услуг в enterprise внедрениях** – диагностика задач, настройка инфраструктуры, обучение, консалтинг и т.п. - **Гарантия стабильности.** Компания ООО «Таймлист» - это [дочернее общество 1С](https://egrul.itsoft.ru/7713498790). - **С материалами с партнерских вебинаров вы можете ознакомиться ниже:** ## Механизм по покупке пакетов у 1С:Дистрибьюции - 1. Партнер покупает пакет часов с уникальным регистрационным номером у 1С:Дистрибьюции. - 2. Партнер передает клиенту уникальный регистрационный номер пакета. - 3. Клиент должен зарегистрироваться в личном кабинете по ссылке [i.timelist.ru](http://i.timelist.ru/). - 4. Партнер пишет заявку на активацию пакета на [[email protected]](mailto:[email protected]), в которой указывает: • название своей организации-партнера; •    название организации клиента; •    контактные данные менеджера, который будет взаимодействовать с клиентом. Важно знать, к кому обращаться в случае вопросов от клиента; •    телефон клиента, указанный при регистрации в сервисе; •    e-mail клиента, указанный при регистрации в сервисе; •    уникальный номер пакета, приобретенный клиентом. - 5. Команда Таймлист подверждает активацию пакета ответным письмом

Организация времени

ся — реальность нашла другие пути (например, записки с мыслями стали поИпреИ жнему скапливаться на рабочем столе). При применении метода ограниченного хаоса происходит следующее. Для наИ чала вы заводите один накопитель для замыслов, мыслей и внешней информации, наводящей на мысли, — «место хаоса». Этот накопитель регулярно просматриваИется. Такой просмотр — очень хорошая черновая работа для рождения новых мысИ лей. Мысли сталкиваются друг с другом, их неожиданные сочетания порождают новые мысли (между прочим, преждевременный порядок, описанный в предыдуИщем абзаце, сильно затрудняет такой процесс взаимодействия мыслей). Во время просмотра «места хаоса» вы можете обнаружить появляющиеся в нем элементы «места порядка». Это группы мыслей, тесно связанные по смыслу, в соИвокупности образующие контуры нового интеллектуального продукта. Если эти мысли свежи и хотелось бы дать им посталкиваться с другими, их стоит пока остаИ вить в «месте хаоса». Если же они уже хорошо вам знакомы, их стоит изъять из«питательного бульона», в котором они зародились, и «пересадить» в отдельную папочку (на схеме таковые изображены клеточками в «месте порядка»). БлагодаИ ря этой пересадке вы избавите место хаоса от «лишнего веса», облегчите поискнужной информации и уменьшите время разбора накопителя. Кроме того, уже сформировавшиеся группы мыслей, будучи «отсаженными», не смогут подчинять себе остальные материалы накопителя, давить на них своим авторитетом, мешатьпоявлению в них новых объединений мыслей. Обратите внимание: появляющаяИ ся в ходе процесса в «месте порядка» классификация не выдумана вами из головы, она сама родилась из развивающихся мыслей и поэтому будет более адекватнойи удобной. Папки из «места порядка», как и накопитель, могут время от времени разбиратьИ ся, особенно если необходимо освежить в голове соответствующую тему. Но, какправило, основные мысли сохраняются в голове, поэтому необходимость в разборе накопителя возникает только перед созданием конечного продукта и очень помоИ [NEW_PAGE] 186 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ гает втягиванию в процесс. После завершения работы над конечным продуктом «отработанные» мысли можно отправлять в архив или выбрасывать. Итак, с помощью этой системы создается оптимальный уровень порядка, с точИ ки зрения скорости поиска и удобства группировки мыслей. Еще один важный момент: на рисунке пунктирной стрелкой изображено убывание как «свежести»мыслей, их способности порождать новые, так и убывание частоты просмотра мысИ лей. То есть в накопителе мысли самые свежие, и он чаще всего просматривается, что позволяет часто рождать из этих мыслей новые. В архиве мысли самые «отраИботанные», из живых организмов превратившиеся в «известняк», — и архив реже всего просматривается (скорее всего, почти никогда). Таким образом, достигается оптимальность и по критерию количества новых мыслей, порождаемых при проИсмотре старых. Теперь самое интересное — перенесение этих закономерностей на более общие задачи управления. В управлении личной работой, как и в управлении мыслями,нельзя раз и навсегда разграничить порядок и хаос. Человек меняется, его деяИ тельность — тоже. То, что раньше было необычным, новым и плохо предсказуемым делом («место хаоса»), постепенно превратилось в хорошо структурированную,привычную, стабильную последовательность действий («место порядка»), а затем потеряло актуальность и было «списано в архив». Таким образом, просматриваетИ ся аналогия между управлением мыслями и управлением методами работы. ПриИчем соответствующие «место порядка» и «место хаоса» могут существовать тольИ ко в вашем сознании, а могут быть «материализованы» на внешних носителях, например в виде соответственно списка личных стандартов и списка направленийдля исследований и изобретательства. Ясно, что эти «место порядка» и «место хаоса» требуют различных способов

Организация времени

с результатами, будут вытеснять дела, связанные с развитием, и баланс поддержиИвать станет трудно. Выходом из такой ситуации является перенесение баланса с «верИ тикальной» оси на «горизонтальную» — на более высокий уровень планирования. Например, вместо ежедневного часа занятий языком можно ввести еженедельныеполдня и т. п. Таким образом, на оси времени более высокого уровня планироваИ ния мы создаем гармонию, а для оси более низкого уровня планирования эта гармоИ ния оборачивается ясно выраженным приоритетом («приоритетной задачей дляпятницы является изучение языка»). В частности, поддерживать такого рода баланс позволяет схема стратегических преобразований «разморозка—чистка—построение—заморозка», которую мы опиИсывали выше. Например, каждому из дней недели можно приписать один из этих основных акцентов внимания, и тогда вы обеспечите себе сбалансированный проИ цесс стратегического развития за счет гармонии между его важнейшими составИными частями. Все, что было сказано о балансе и гармонии, становится более твердым и контИ ролируемым, будучи выраженными в конкретных цифрах, нормах расхода времеИни на различные дела. Для этого желательно применение хронометража и хороИ [NEW_PAGE] 114 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ шее знание структуры расходов своего времени. Соответствующие инструменты были описаны в первой части книги. Относительно количественных параметров такого баланса можно посетовать на недостаточность научных и статистических данных, которые позволили бы сфорИ мулировать четкие принципы поддержания гармонии в личной работе. Заметимлишь, что традиционной ошибкой является задание равных норм расхода времени, попытка создать симметрию (например, «расходы времени на физическое развитие должны быть равны расходам времени на культурное развитие»). Равенство, воИпреки широко распространенному стереотипу, не характерно для гармонии. ГарИ мония как в природе, так и в архитектуре строится на неравенстве , на золотой проИ порции 0,618 : 0,382 и производных от нее. Это стоит учитывать, вырабатывая длясебя принципы создания баланса между различными задачами. Расстановка приоритетов и гармонизация деятельности — противоречащие друг другу методы. Их сбалансированное применение требует гибкости и тренированности мышления. ТМйФИЛОСОФИЯ «Будильник» как метод великих людей Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft , Красноярск. Отрывок из статьи «Хронометраж, или Алгебра любвия3» Надо заметить, что в тот момент, когда я начал вести учет времени, был я вполне типичИ ным двадцатилетним балбесом. Кроме компьютеров я мало чем увлекался. Читал я исИключительно фантастику. Был вполне карьеристски настроен: в ближайшие триИпять леткандидатская, затем — докторская и т. д. Собственно, для того я и затеял вести учет времеИни, чтобы сделать свою карьеру максимально быстро и эффективно. Однако буквально через годИдва ценности мои радикально поменялись. Читать я стал исключительно классику (ну и вообще — серьезные книги), карьера перестала интересоИвать вообще (я имею в виду «должностную» карьеру, а не профессиональную; как проИграммист я рос тогда очень стремительно), зато сильно заинтересовала философия, поисксмысла жизни. И вообще, я заметил, что система загадочным образом делает меня лучше.Не эффективнее, а именно лучше, в простом человеческом смысле этого слова. Разгадка нашлась в одной из книг П. Д. Успенского и названа им «будильник». СоверИ шенствующийся человек должен все время осознавать себя, а не жить автоматическойжизнью, тогда в нем будет накапливаться некая тонкая и очень важная субстанция. ОсозИнавать себя, значит, положим, не просто идти по улице, а, идя по улице, все время осоИзнавать, что ты — идешь по улице. Что ты идешь тудаИто и зачемИто. А чтобы осознаватьсебя, ты должен все время будить себя, выводить себя из спячки, в которой мы обычнопребываем. Система учета времени и есть этот самый будильник, причем совершенно идеальный.

Организация времени

[NEW_PAGE] 239 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТМшбацилла как «удобрение почвы» для изменений Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — соП противление работников. Отчасти это сопротивление объясПняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочеП видных для него преимуществ от наведения порядка в систеПме. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональП ными факторами — естественным отторжением от всего новоП го, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана.На схеме эта ситуация изображена насильственными, не приП нимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды. В этой ситуации предварительный «запуск ТМПбациллы» может быть неплоП хой подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен восприПнять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было поП казано в предыдущем подразделе. При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала фирмы привоПдит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выраП боткой «чувства времени» и «чувства эффективности», проП исходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать,что корпоративная культура, «поведенная на эффективноП сти и развитии», является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и «чувПство эффективности» — для освоения техник таймПменеджмента на уровне отдельП ной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпораП тивной культуры, нужные изменения «вырастут» сами, их не придется внедрятьнасильно. Обратим внимание, что, говоря о «запуске ТМПбациллы», мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик.То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение спеП циалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10% работниП ков всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предприниПмать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окру жающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в «заП севе ТМПбациллы», но следует ясно понимать, что прочная основа для «прораПстания бациллы» — только личная заинтересованность человека. Это путь медП ленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления. Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, коКторая как источник развития неисчерпаема.

Методология исследования инновационных бизнес -процессов

из технологического ядра (устойчивая часть ) и оболочки (защита от внешних воздействий) III этап – формирование и моделирование экономических процессов 1950–1970- е годы Сигео Синго [14] Разработал сетевую модель организации производства , включающую процессы и операции М. Портер [20] Создал теорию «процессной ориентации » IV этап – Создание «Концепции процессной ориентации » 1980-е годы Э. Деминг [21] Стал рассматривать межфирменные взаимосвязи в качестве экономических процесов М. Хаммер и Дж. Чампи [10] 1. Соединили модель «черного ящика » Винера и «процессную ориентацию » Портера . 2. Ввели в научное обращение категорию «бизнес -процесс » V этап – Создание «Концепции бизнес-процессов » 1990-е годы по настоящее время Т. Давенпорт [3] 1. Разработал модель бизнес -процесса . 2. Предложил систему показателей для описания и оценки бизнес -процессов [NEW_PAGE] Вестник Самарского университета . Экономика и управление 16 Vestnik of Samara University. Economics and Manage ment 2019;10( 4):13–20 Категория и терминология бизнес -процессов в экономической литературе исследуется авторами с разных позиций . В настоящий момент времени имеется существенное множество определений этой категории , основные из которых приведены в таблице 2. Таблица 2 – Подходы к определению категории «бизнес -процесс » Table 2 – Approaches to the definition of the category «business process» Автор Определение М. Хаммер , Дж. Чампи [10] Это совокупность определенных видов деятельности , на «входе » которых применяются ресурсы , которые в результате данных видов деятельности на «выходе » превращаются в продукт , имеющий ценность для потребителей Б. Андерсен [2] Это совокупность конкретных видов деятельности по превращению ресурсов в результат , представляющий продукт (услугу ) T.H. Davenport [3] Это структурированное множество конечных действий для производства продукта (услуги ) для конкретных потребителей или рынка Е. Ойхман [4] Это деятельность , которая начинается с одного и более входов и заканчивается созданием продукции , удовлетворяющей клиента по стоимости , качеству , долговечности и сервису M. Porter, V. Millar [20] Это понятие , определяемое через «точки входа и выхода », включающие устройства потребителя продукции через наращивание стоимости ее производства W. Deming [21] Все виды деятельности предприятия (организации ) Е. Зиндер [22] Логически завершенные серии взаимоувязанных действий с использованием ресурсов для создания в будущем полезного для потребителя продукта (услуги ) А. Шеер [11] Это специфически упорядоченная общая совокупность работ с определением начала и окончания , входов и выходов Следовательно , в зависимости от целей аналитических задач получаем , что главное внимание авторов сосредоточено на свойствах бизнес -процессов , основные из которых представлены в таблице 3. Таблица 3 – Основные свойства бизнес -процессов Table 3 – Basic properties of business processes Название Содержание Последовательность операций Бизнес -процесс представляет собой последовательность повторяющихся мероприятий (операций , действий ), для реализации которых применяются ресурсы и создается новая потребительская ценность Объект управления Бизнес -процессы в границах предприятия выступают как производственные , маркетинговые , инновационные , процессы создания новых ценностей , развития производства Производственные процессы Бизнес -процессы служат основой производственных процессов , представляя собой совокупность действий персонала и средств производства для изготовления продукции Конкурентоспособность

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

работать» , очень просто начать предъявлять претензии как друг к другу, так и к самому с ебе. В обычной докризисной жизни вы знали, когда быть довольным собой и своими результатами . Могли ощутить , насколько хороши и правильны были ваши действия по привычным признак ам: чувству усталости в конце дня, реакции коллег, радости родных. В период кризиса все привычны е системы координат сбиты, вы жив ете и работает е в неудобных условиях, вокруг вашего самоизолированного мирка бушует идеальный шторм : в экономик е, в общественной жизни, в здравоохранении. Никто н е знает, в какую сторону повер нутся события , никто н е знает, как вс е сложится дальше , вернется ли вс е на круги своя и на какие именно круги верн ется. Трудно н е волноваться, но и вс е время нервничать тоже нельзя. Есть очень простой, хотя и трудо емкий способ «заземлить » психологическое состояние и проконтролировать, что с вами происходит в реальности . [NEW_PAGE] Работа ете ли вы как сл едует или бь ете баклуши, д елаете все возможно е, чтобы об еспечить себя и свою семью , или пр ебыва ете в оцепенении, достаточно ли времени тратит е на детей или преступно ими пренебрегаете . Хронометраж – классическая базовая техника тайм -мене джмента , которая представляет собой тотальную запись, полный учет своего времени в течение суток . В режим «здесь и сейчас» вы записыва ете все, что делаете, в простую табличку примерно таким образом: Время Сколько? Что делал До 7.00 6 часов Сон До 7.30 30 мин Валялся в постели До 7.45 15 мин Приготовил завтрак До 8.15 30 мин Читал новости про новы е карантинные ограничения, завтракал До 8.55 40 мин Проснулись дети – умывались, одевались До 9.05 10 мин Звонок с работы, получил нагоняй от шефа Это ни в ком случае н е план и н е распорядок дня. Это именно фиксация того, что с вами происходит, что вы по факту делаете в тот или иной момент. Ольга Стрелкова: - Однажды я вела хронометраж в сложный для м еня период подг отовки к серьезной операции. Предварительный диагноз предполагал злокачественную опухоль, выбрать врача и решить сопутствующие организационные и финансовые проблемы было непросто. Все, как всегда, случилось в самый неподходящий момент. Мой психотерапевт по советовал мне вести дневник самонаблюдений, и я начала вести расширенный хронометраж. К трем традиционным графам – время [NEW_PAGE] действия, сколько времени затрач ено, что д елала – я добавила разд ел «эмоционально е состояние». Результаты получились удивительные. Оказалось, что за то время, в течение которого я просто «разлагалась » от ощущений собственной несобранности, неорганизованности, расслабленности, страха и жалости к себе, я успевала сделать миллион разных д ел. Прич ем весьма эффективно. Я писала тексты, создавала новы е дизайны, организовывала большие публичны е мероприятия и параллельно решала медицинские вопросы. Так я обнаружила, что запускаю эффективную «фоновую деятельность», но в мо ем сознании она н е фиксируется как « настоящая работа». Так что , если вести хронометраж, вы тоже смож ете узнать про себя много интересного и неожиданного. С помощью хронометража вы сможет е реально оценить то, сколько именно времени вам требуется на то или иное действие, сколько времени вы реально тратит е на ту или иную работу. Само е главное – не делайте в дни хроном етража и его анализ. Сначала все запишит е и только через пару дней проанализируйт е. Оптимальный срок в едения хронометража – 2-3 недели, но для первых результатов хватит данных и за несколько дней. Научит е своих детей вести хронометраж, для них это мож ет стать веселой познават ельной игрой. Ни в ком случае н е навязывайте взрослым членам семьи тайм - менеджерски е практики, которые вы освоили. Мож ете просто рассказать им о результата х. Искушение организовывать ближнего, а н е себя, очень велико, но и н еизменно портит отношения. РЕКОМЕНДАЦИИ ГАДЖЕТ -ЭКСПЕРТА ВЛАДИМИРА

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного тех- нологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т.п. Внешние цели фирмы связаны с  ее отношением к  основ- ным «акционерам» (не только в  буквальном смысле слова)  — собственникам, клиентам, работникам, обществу. Внешние це-ли подразделения связаны с  его функциями по отношению к  фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к  внешнему миру (отношения с  клиентами, поставщиками и  т.п.). Исходя из этих целей, можно создавать, например, та-кие количественные показатели: — сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта? — сколько времени в среднем проходит от оплаты клиентом работ до подписания клиентом акта сдачи-приемки?«Создание мотивов» [NEW_PAGE] 271 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результаты— сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок? Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т.е. более локальные, тактические. Подобного рода ограничители могут применяться и для сти- мулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаи- модействий. Автор встречал в деловой прессе пример руково-дителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруд-нику в зависимости от статуса выделялось определенное коли- чество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих ча- сов  — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В  частности, там же упоминалось самозарождение рыночных механизмов: сотруд-ники стали брать друг у друга эти карточки, т.е. возник саморегу - лирующийся рынок ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в  развитии именно такого рода рыночных методов управления временем (в противополож-ность иерархическим, типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и  корпоратив-ного тайм-менеджмента. Третья стадия — «оформление порядка». Вспоминая опи- санный в  третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое огра-ничение на хаос, обеспечивающее его «подогрев» и самооргани - зацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать вырас-тающие в  хаосе элементы порядка: новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды, а также вносить в этот хаос элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, которые будут описаны в  следующей главе. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом. [NEW_PAGE] 272 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Обращаем ваше внимание, что к  такой ситуации мы приш- ли, основываясь на непрожективном подходе, по максимуму задействуя в  людях мотивацию самостоятельно организовы- вать свое время, практически без принуждения. Жесткое вне-дрение ТМ-стандарта сверху было бы менее эффективно. Менеджер, сумевший сделать свободные методы частью своего принудитель- ного управленческого арсенала, приоб- ретает мощные рычаги контроля и по- вышения эффективности, которых нет у его конкурентов. ТМ-КНИГА ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ. ФОРМУЛА ВРЕМЕНИ; ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ НА MICROSOFT OUTLOOK Для личного тайм-менеджмента существуют сотни и  тысячи различных программных продуктов. Выбор ИТ-носителей для корпоративного тайм-менеджмента, напротив, сильно ограничен. Тайм-менеджерское ИТ-решение для компании долж- но не просто обладать удобным функционалом плани-рования календарей и задач, но и мощными средствами взаимодействия пользователей, увязывания их тайм-менеджерской информации в общую систему.«Оформление порядка»

Тайм-менеджмент Полный курс

представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, я прихожу к соответствующему решению. 41 Хэммонд Д., Кини Р ., Райффа Г. Умный выбор: Как научиться принимать правильные решения. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2007. – С. 73. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 134И хотя весомость резона не может быть измерена с алгебраической точностью, все же, когда размышляешь о каждом резоне отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение и менее склонен предпринять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства составления подобных уравнений – занятия, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия. Искренне желаю Вам совершить наилучший выбор и остаюсь навеки Вашим преданным другом. Б. Франклин Как вы можете увидеть из этого примера, великие люди всегда так или иначе использо- вали и используют принципы майнд-менеджмента. Это означает: определить цель, собрать и записать все мысли, структурировать и проанализировать их, создать в своей голове образ, перейти к действию, добиться результата. Структурирование идей в виде интеллект-карт при принятии альтернативных решений позволяет наглядно взвесить все за и против. Как легко и с удовольствием написать кандидатскую диссертацию с помощью майнд-менеджмента Алексей Башкеев , руководитель отдела аналитики, компания INcore «Когда на третьем году обучения в аспирантуре я увидел, как много информации по теме будущей кандидатской уже накоплено, то понял, что необходимо приступать к структурированию будущего текста, – вспоминает Алексей. – В итоге после нескольких дней работы я создал структуру будущей кандидатской, которая в конечном итоге имеет вот такой вид (рис. 4.9.)». Четкое представление структуры будущей кандидатской позволило мне точно рассчитать свои силы, чтобы написать диссертацию в срок. Как структурировать информацию по библиотеке с помощью майнд-менеджмента Анастасия Башкеева , студентка 5-го курса МФПУ «Синергия» «Во время летней практики одно из заданий состояло в передаче книг, доставшихся в наследство от преподавателя нашей кафедры, библиотеке вуза. В соответствии с ее требованиями нужно было создать четкую структуру этих книг. По самым скромным оценкам, такая работа требовала не меньше недели, но с помощью интеллект-карты в Mind Manager нам удалось справиться с ней за два дня. Когда мы увидели огромное количество книг, которые надо было структурировать, встал первый вопрос – с чего начать? Используя метод ограниченного хаоса, мы завели на каждую книгу отдельный топик, в заметках которого записывали ее данные согласно требованиям библиотеки (рис. 4.10). После того как был создан хаос из нескольких сотен книг, мы очень быстро их структурировали, просто соединяя топики друг с другом (рис. 4.11). После создания структуры мы [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 135экспортировали карту в отчет Word и отправили книги в библиотеку, где быстро рассортировали их по нужным отделам. Задание было выполнено!»

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Формирование кадровой стратегии Оценка эффективности реализуемой кадровой стратегии. Соответствие реализуемых мероприятий в рамках кадровой стратегии портфельной стратегии организации. Проработанность системы тактических мероприятий в рамках кадровой стратегии. Персоналмаркетинг Эффек тивность системы персонал -маркетинга. Наличие кадровых ресурсов и потенциальных и сточников их пополнения. Состояние удовлетворенности подразделений предприятий кадровыми ресурсами. Эффективность мероприятий по наращиванию кадрового потенциала. Оптимизация кадрового состава и пересмотр требований к должностям. Можно выделить следующие этапы, которые последовательно проходит аудит системы управления производственным персоналом предприятия (рис . 2): - подготовительный; - сбор информации; - обработка и анализ информации; - обобщение и предоставление результатов. На подготовительном этапе . Подготов и-тельный этап необходим для уточнения фо рмальных целей предстоящей аудиторской пр оверки действующей сист емы управления перс оналом. Делается заключение о настоящем и пр иемлемом уровне эффективности системы и ее влияние на общую эффективность деятельности предприятия. [NEW_PAGE] Управление предприятием ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОД СТВА . 2017. Т. 25. № 2 WWW . ORG -PROIZVODSTVA.RU 52 Рис. 2. Этапы аудита системы управления производственным персоналом наукоемкого предприятия Обосновывается кадровый состав участн иков аудита. Оговариваются цели, задачи, сроки проведения аудита. Уточняется степень охвата действующей с истемы управления (все элементы системы, о тдельные элемент ы системы, отдельные функц иональные единицы (участки) элементов сист емы, отдельные категории персонала, отдельные производства и т.д.). В рамках подготовительн ого этапа проводится общий инструктаж. Форм ируется план сбора информации, способы хран ения информации и ее анализа, перече нь лиц, имеющих доступ как к собранной информации, так и к результатам анализа. На этапе сбора информации. Проводится тщательная проверка необходимой документ ации и предоставленной отчетности с целью в ыявления недостающей информации. Выполняе тся весь комп лекс работ в рамках аудита: анкет ирование, беседы, тестирование, экспертная оце нка, расчет показателей. Формируется обобще н-ная (предварительная) оценка полноты и дост оверности данных отчетности. Дополнительно уточняются критерии оце нки результатов аудита, оценивается возможность применения специализированных программных продуктов (рис . 3). На этапе обработки и анализа информации. Данный этап предполагает систематизацию всей информации, полученной в рамках этапа сбора информации с последующим занесением в специально разработанные (либо стандартизирова нные) формы. Проводится анализ с четким с облюдением заранее оговоренных сроков. По во зможности результаты анализа сопоставляются с данными по отрасли. Использование специализированных пр ограммных продуктов поз воляет сформировать диаграммы и графики, сделать обобщенные предварительные выводы о состоянии системы управления производственным персоналом, пр огрессивности выбранных критериев оценки. 1. Подготовительный этап 2. Сбор информации 3. Обработка информации 4. Обобщение и предоставление результатов Определяются цели. Предполагаемая эффективность. Рассмотрение и утверждение плана пр оведения аудита (сроки, методы, уровень) . Утверждение (распоряжение, приказ). Отбор материала для анали за. Проверка предоставленной документ ации. Мониторинг персонала. Предварительная обработка данных. Детальная обработка проверенной информации, формализация пре дставления в виде установленных форм, таблиц. Сравнительный анализ с системами других предприятий и передовыми нормами . Не следует концентрир оваться на 1 -м этапе и затягивать сроки . Испольование специализированных ППП для целей обработки и анализа инфо рмации .