Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

нам внушают, чего должен хотеть «правильный» успешный человек. Хотя настоящие успешные люди начинали свой путь к успеху вовсе не с покупки пиджака от Армани. Для того чтобы управлять своей жизнью проактивно, чтобы найти «родные» цели, нужно сначала отсеять эту шелуху, навязанные извне штампы. Как сказала дирек- тор рекламного отдела производственной компании после ТМ-тренинга: «Я поняла, что бегаю, как паровозик, но рас- писание не я составила! Чувствую, что пора определиться с расписанием!» Н ай т и с в о и « р о д н ы е » ц е л и н е в с е г д а п р о с т о . Н о э т о совершенно необходимо. Иначе вы потратите годы жизни на погоню за морковками, которые подвесил перед вами кто-то другой.3. Цели: как приблизить мечты к реальности 55 [NEW_PAGE] Рассказывает Елена Набатова, руководитель компании «Саттва- консалтинг», Алма-Ата: «На семинаре по тайм-менеджменту у ме-ня была ученица — женщина, всю жизнь проработавшая стюардес-сой и не получавшая никакого удовольствия от этого занятия. Когда я спросила, чем ей было интересно заниматься в детстве, оказалось, что она неплохо рисовала. Стали разбираться, как можно с помощью этого зарабатывать деньги — проводить выставки и т. п. Для человека была удивитель-ной сама мысль, что любимое дело может быть и источником средств к существованию. Через полгода мы случайно встретились. Она сказала: “Лена, я вам бесконечно благодарна — вы подарили мне себя. Пригла-шаю вас на мою персональную выставку, я уже полгода художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги ”». «Мемуарник» и определение ценностей «Один день из моей жизни в будущем» дал нам эмоцио- нальную картину желаемого будущего. Следующим шагом попробуйте определить ваши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. Простой и технологичный инструмент для выявления личных ценностей изобрел участник Тайм-менеджерского сообщества Виталий Королев, консультант по вопросам кор- поративного управления и наследования бизнеса. «Мемуар- ник» (от слова «мемуары») ведется следующим образом. — Ежедневно вечером выделите три-пять минут сп окой- ного времени. — Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь Главное событие дня (ГСД). Именно событие, эмоци- онально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным. Представьте, что 56 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] из всей вашей библиотеки на необитаемый остров вам разрешили взять одну книгу — какую вы выберете? Так и здесь — какое одно событие дня вы бы «взяли на необитаемый остров»? — В конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое собы- тие. В конце месяца — Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года. Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», цен- ность — «Семья, дети». Нет единственно верного для всех списка ценностей, у каждого они различны. Кто-то, напри- мер, будет чаще записывать в колонку ценностей «новизну, яркость впечатлений», а кто-то, наоборот, «стабильность, предсказуемость». Люди разные, ценности разные — важно определить те, которые актуальны именно для вас. «Мемуарник» позволит вам достаточно быстро сформи- ровать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о главном. Это позволит не терять ключевые ценности ва- шей жизни в суете текущих дел. В ОАО «Омскбанк» на ТМ-тренинге мне рассказали о «корпоратив- ном мемуарнике». Каждый сотрудник может внести на специаль-ную страничку на корпоративном портале свое главное событие дня. Все желающие принимают участие в голосовании, которым определяется главное событие дня для банка в целом. Личная эпитафия и миссия

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Реализация инновационных проект ов (внедрение новых схем уп- равления, бизнес-процессов, информационных систем) ускоряется в среднем на 5–15%. [NEW_PAGE] 234 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Онлайн-технологии для повышения эффективности 235 Из главы 4 («Онлайн-инструменты в корпоративном обучении») Внутрикорпоративные тренинги с привлечением внешних экспертов Самая распространенная и полезная форма корпоративного обучения — проведение внутрикорпоративного семинара или тренинга для группы сотрудников. Именно здесь онлайн- технологии способны дать довольно заметную экономию. На стадии выбора тренинговой компании и тренера мно- гие заказчики хотят посмотреть на тренера «вживую», что действительно важно при выборе тренинговой услуги. Но чем профессиональнее тренер, тем сильнее он загружен и тем с меньшим удовольствием выделит один-два часа (плюс дорога, итого полдня) на первичное знакомство с компани- ей-клиентом. И тем более это становится неудобным, если тренер и клиент находятся в разных городах. Онлайн-тех- нологии полностью снимают эту проблему: знакомство с тренером становится возможным и отнимает ровно столько времени, сколько нужно, без сопутствующих непроизводи- тельных расходов. П осл е в ыбо ра тренинго во й у слуги об ычн о про х о дит ее адаптация: проводятся различные анкетирования, интервью и т. п., что позволяет лучше подготовить тренинг и адапти- ровать его под нужды конкретной компании. «Организация Времени» обычно организует небольшую фокус-группу — встречу тренера с участниками тренинга (обычно это 20– 30% от общего числа людей, которые будут присутствовать на тренинге ) . Задача этой встречи — показать участникам программу тренинга, собрать их пожелания, понять спе- цифику работы, по итогам — расставить необходимые акценты в программе. При работе с заказчиками в реги- онах, а также с группами руководителей, которых в силу специфики их работы трудно собрать в офисе в одно время, онлайн-формат для фокус-группы оказывается неоценимо полезным. На стадии проведения тренинга онлайн-формат нужно применять аккуратно. Живой контакт — одно из главных достоинств тренинга как формата обучения. Правильной режиссурой и некоторыми техническими приемами, ко- нечно, можно сделать онлайн-тренинг приближенным по эффективности к обычному. Но в основном онлайн-инстру- менты предпочтительнее использовать для вспомогательных целей — например, чтобы обеспечить участие небольшо- го количества сотрудников, которые не смогли приехать лично; чтобы сделать запись тренинга для последующего использования во внутрикорпоративном обучении* и т. д. Очень полезен онлайн-формат для поддерживающих пос- ттренинговых мероприятий: мини-тренингов на закрепле- ние материала, ответов на вопросы, накопившиеся в ходе применения полученных на тренинге технологий, интервью для аттестации сотрудников и оценки эффективности обу- чения… Поистине неоценимым онлайн-формат становится в си- туации, когда тренинг должна пройти группа сотрудников из разных городов — именно тогда экономия благодаря онлайн-инструментам максимальна. Оцените эффективность. Командировочные расходы на приезд тренера в город, где группа сотрудников проходит обучение, со-ставляют обычно две-три тысячи долларов и по сравнению со стои-мостью тренинга не так велики. А вот если возникает необходи-мость обучить людей из разных регионов, то онлайн-обучение дает уже заметно бо ´льшую экономию. Например, группа обучаемых со- стоит из начальников отделов продаж региональных филиалов; тор-говых представителей в регионах (по два-три человека из региона); главных бухгалтеров филиалов и т. п. Расходы на то, чтобы все эти * Только не забывайте про законодательство (4-ю часть ГК РФ, посвященную интеллектуальной собственности): покупка тренинга еще не означает покупки права на воспроизведение в компании его трансляции. [NEW_PAGE] ТМ-автобиография Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-ме-

Корпоративный тайм-менеджмент

следить не только их эмоциональную реак- цию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближай-шие дни после тренинга. Анкеты составлены таким образом, что позволяют понять, ка- кие техники вызвали у участников наиболь-ший интерес и будут применены ими сразу. 2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК. Эта методика позволяет с помощью анкетиро-вания отследить сводный процент примене-ния техник по группе участников тренинга. Пример индекса см. на рис. 1 в следующем разделе. 3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Об этом подробнее в следующем разделе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Выксунский металлургический комбинат — компания, входящая в Объединенную металлургическую кор- порацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм-менедж мент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тре-нинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге! [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 44ПОСТТРЕНИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА Еще одно распространенное заблуждение при планировании обучения — представле-ние о том, что на тренингах можно вырабо- тать навык . По данным психологов и специ- алистов по обучению, на выработку навыка у человека, применяющего определенную технику ежедневно, уходит от трех до пяти- семи недель. Очевидно, что на тренинге можно полу- чить только понимание определенной тех- ники и умение правильно ее применять. На- вык же можно развить и закрепить в ходе посттренинговой поддержки. Компания «Организация Времени » при- меняет три формы посттренинговой поддер- жки. 1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ. Как прави- ло, это два-три однодневных тренинга, про- водимых с интервалом от трех-пяти недель до одного-двух месяцев. В каждый посттре- нинг включается обратная связь по применя- емым участниками инструментам, а также отработка дополнительных инструментов по выбранным заказчиком темам («Плани- рование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т. д.). Иногда дополни-тельно проводится экзамен либо анкетиро- вание, что позволяет отследить результаты обучения. 2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Это специ- альное пособие-самоучитель, содержащее упражнения для самостоятельной прора- ботки и рассчитанное на определенное ко- личество учебных дней. Практика показы- вает, что применение этого простого посо- бия повышает индекс использования техник приблизительно вдвое. А несложная моти-вация, например: «Принесший на посттре-нинг полностью пройденный “Учебный ор-ганайзер” получает в подарок книгу “Тайм- драйв”!» — позволяет добиться еще более высоких результатов. 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ. Эта форма посттренинговой поддержки обычно используется топ-менеджерами, ко- торых, при их плотном графике, было бы трудно собрать на посттренинги. ТМ-ТРЕНИНГ В ПРОГРАММЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА Высший пилотаж в корпоративном обуче- нии тайм-менеджменту — включение ТМ- тренинга в программу корпоративного уни- верситета. При этом, как правило, консуль- танты компании «Организация Времени » выполняют следующие работы. 1. Разработка программы ТМ-тренинга, максимально учитывающей специфику деятельности организации-заказчика. 2. Выстраивание связи программы с други- ми курсами, проводимыми корпоратив-ным университетом. 3. Подготовка внутрикорпоративных тре- неров для работы с теми группами со- трудников, которых нецелесообразно обучать силами внешнего провайдера. 4. Разработка корпоративных ТМ-стандар- тов, на основе которых проводятся кор- поративные тренинги.Чувство времени достигается лишь систематическим и упорным тренажем. П.М. Керженцев [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 45КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально

éá½ÑΓá_öáα¼.doc

Rtx 4090 на 24 гигабайта в целом это вот по требованиям то что касается да одной достаточно одной ну и если скажем так объем серьезный прям реально серьезный да то есть Там может быть несколько понадобится, но в принципе автопротокол делается быстрее, чем расшифровка и не всем иногда бывает нужен. То есть многие транскрибации, например, пользуются в бизнес-аналитике, которым важно именно дословно, что там было. Ну то есть в целом Обычно начинают организации одну того, одну другую. Взяли. А дальше уже можно горизонтально масштабировать по мере увеличения объема. Вы не тестировали, я правильно понимаю, наш продукт? Нет. Я вам сейчас покажу. У нас есть версия 1С, есть версия корпоративный лайт, так называемый. У вас в целом в компании какая система документа оборота используется? У нас система документа оборота первая форма. Мы их очень хорошо знаем. У нас первая версия продукта таймлист была на первой форме сделана. Это факт такой. Мы потом, когда уже искусственный интеллект запустили, мы уже его... Причем вот с Денисом Селезневым мы ее вместе там фактически, ну, создавали, да, с точки зрения бизнес-процесса. Вот потом, когда технологии уже искусственного интеллекта стали туда использовать, внедрять, ну, дальше там уже нас 1С выкупил и мы, получается, ушли к конкурентам. Поэтому сейчас как внутри документа оборота сидим, то есть у нас куратор это Денис, это документы оборота. но в целом... что Денис нам ничего не рассказывал? но это не в его так сказать стиле. не рассказывает, если что-то не спрашивает. он вообще любитель продавать всякие продукты. мы делали отдельную конфигурацию на базе первой формы. то есть она так и называлась таймлист на базе первой формы. там оно в целом как продукт отдельный. у нас там несколько клиентов даже на нем работало. потом мы просто ушли с этой платформы. Ну, что могу сказать? Могу сказать, что API у нас открытый. Вот я вам показывал. И за три недели мы сделали коннектор к Битрикс 24. То есть, если будет потребность такая, чтобы взять из первой формы, сделать интеграцию какую-то, то это можно сделать. Выделив на это специалистов. Но большого смысла в этом нет, потому что в принципе бизнес-процесс он методический, его можно спокойно выделить и использовать как наш микросервис по большому счету. Единственный момент. Некоторые компании РПА-роботов еще используют. Вы еще не дошли до этого, до РПА-роботов? Дошли. Вот у нас есть тоже кейсы, когда используют РПА, в части подхватывают из сервера либо с какой-то папки, куда собираются записи. Робот подхватывает, отправляет к нам в таймлист на конвертацию. Дальше он это отправляет в систему, где собираются протоколы. Либо документооборот, либо какая-то база знаний, то есть подгружает туда. Можно вот эти этапы, их оптимизировать, но в целом это не является каким-то таким большим выигрышем времени. Я рассказываю просто, что такой тоже есть опыт. В целом, как это работает? Вы вообще как on-premise рассматриваете, я правильно понимаю? То есть на серверах или облаками пользуетесь? Пользуемся и облаками, но рассматриваем on-premise. Возможно, мы придем к какому-то варианту, когда получаем мощности как сервис, Это прямой договор с провайдером и там система развернута. Правильно я понимаю. Да, но это пока вопрос изучаем. В общем, для простоты давайте рассматривать вариант.

imelis

Как проводить рабочие встречи эффективно и помогать “ИИ Таймлист” справляться лучше? Для получения более качественного автопротокола можно помочь ИИ за счет применения тайм-менеджерских лайфхаков: В конце встречи подводить короткий итог "о чем договорились". Это страшно полезно для ИИ и будет удобно протоколисту, который в конечном итоге отправляет всем итоговый саммари (протокол встречи). Протоколисту будет достаточно заглянуть в последние абзацы расшифровки и сверить итоги с тем, что получилось в автопротоколе. Это очень удобно, и это в целом повышает культуру совещаний.💯​ Второй лайфхак - Таймлист AI любит глагольные формы и результато-ориентированные формулировки. Если говорить пространно, например "неплохо бы нам рассмотреть вариант реализации концепции", то система будет хуже справляться с автопротоколированием по сравнению с тем, если задачи ставить четко, начиная с глагола. Например "Подготовить Иванову аналитику за январь в разрезе выручка/клиент до следующей среды." - это хорошо!👍​ Не перебивайте друг друга на совещаниях. Искусственный интеллект, в принципе, как и человеческий, не любит перебиваний. Если говорить по-очереди, то можно будет на 100% быть уверенным, что ни одна ценная мысль и задача не потеряется.😉​ Не ждите, что ИИ за вас сделает идеальный протокол. На то он и называется "Автопротокол". В следующих шагах почти всегда будь чуть больше задач, чем для этого требуется. Это сделано для того, чтобы не потерять ценные мысли и задачи, и вы могли лишнее просто удалить.🧠​ Удостоверьтесь, что качество записывающих устройств более или менее нормальное. Система не требует супер-качества спикерфонов или специального многоканального оборудования. Но важно, чтобы в записи не было сильных шумов, чтобы говорящий не был далеко от средства записи, а при записи не было сильных посторонних шумов.👌​ И не забывайте ставить "на запись".🔴 Если вы поставили встречу "на запись" и у вас есть доступ к Таймлист, то вы можете быть уверены, что искусственный интеллект сделает работу вашей команды результативней!🏅

Корпоративный тайм-менеджмент

ствует с ним наиболее плотно: руковод-ства, коллег, подчиненных, иногда — кли- ентов. При «270-аттестации» — только коллег и руководства, при «180-аттеста-ции» — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-ат-тестация»;3) аттестация является инструментом уп- равления, а не основанием для «репрес- сий». Обратная связь от коллег — силь- ный мотиватор при условии объектив-ности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анке- тирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации. Ключевой момент аттестации — озна- комление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структуриро- ванной беседы с непосредственным ру- ководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективнос- ти», исполнение которого регулярно кон-тролируется. Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что де- лает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттес- тации сопоставимыми и позволяет приме- нять их в комплексе. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисун- ке — пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразде- лению. Простое ознакомление отстающих сотрудников с данными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения.Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется. Иоганн Гете [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 114ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ ПРАВИЛА КАК НАДО РАБОТАТЬ Алексей Гастев, директор Центрального института труда Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать,чтобы работа была легкой и чтобы она былапостоянной жизненной школой. Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю — всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда: 1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы проду-мать досконально. [NEW_PAGE] ТМ-ДИАГНОСТИКА 1152. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособле- ния для работы. 3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, что- бы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возмож- ности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального по-рыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить. 5. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так ска-зать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь. 6. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, при- ступами портит и человека, и работу. 7. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же вре-

Госслужба на 100%

человек хочет расти, он не должен ждать, когда его пошлют на какие- то курсы. Есть много литературы, человек может развиваться само- стоятельно и быть инициативным. —Многие госслужащие жалуются на переработки, невозмож- ность уложиться в стандартную длительность рабочего дня. Что посоветуете? —У группы «Наутилус Помпилиус» была фраза: «мерилом работы считают усталость». Все-таки мерилом работы должно быть достижение результата, а вовсе не количество потрачен- ного времени и совершенно точно не физическая усталость. Поэтому, возможно, стоит поменять бизнес-процесс и делать все легче, чем демонстрировать сидение на работе до глубокой ночи и работу по субботам. Хотя бывают ситуации, особенно у высоких руководителей, когда обойтись без этого невозмож- но. Вроде бы все настроено, но все равно приходится работать до позднего вечера. Опять же, у среднестатистического человека только пять-шесть часов продуктивного времени в день; все, что больше, скорее снижает мозговую активность. —Особенность работы в Банке России: многие сотрудники имеют доступ к информации, к которой крайне чувствителен фондовый рынок, на обладании которой можно хорошо зарабо- тать. Как боретесь с этой проблемой? —Есть несколько основных элементов защиты информации. Это культура или внутренняя мораль организации. Мораль- но — это когда ты делаешь то же самое, что три человека слева и три человека справа. Если мы погружаем студента в культуру ЦБ, где использование инсайдерской информации аморально, Простой рецепт по работе с книгами: не спрашивайте себя, интересно или неинте-ресно, а спрашивайте, полезно или нет [NEW_PAGE] 224 Опыт руководителей высшего звена он начинает думать и делать так же. Он понимает, что можно, а чего нельзя в этой культуре и т. д. Вторая линия защиты — разграничение доступа к инфор- мации. Не нужно, чтобы к той информации, к которой чувстви- тельны финансовые рынки, имело доступ большее число людей, чем необходимо для процесса выработки и принятия решений. Третье — это негативное стимулирование или наказание, то есть нетерпимость к любым коррупционным проявлениям. Но мы прежде всего делаем ставку на то, чтобы людям не прихо- дило в голову использовать инсайдерскую информацию. Человек, который ею владеет, должен к этому относиться не как к своей возможности получить криминальную выгоду, а как к работе. Поэтому эффективные меры по организации бизнес-процеcсов — это создание культуры в организации и работа служб защиты информации, которые наблюдают тем не менее за всеми нами. —Какие деловые книги читаете сами, какие рекомендуете вашим коллегам и нашим читателям? —Я прочитал и продолжаю читать достаточно много книг по экономике и управлению. И своим подчиненным рекомен- дую полезные для них книги. Кому-то рекомендую, кого-то заставляю. Потом проверяю, обсуждаю с ними. Начал я эту практику, когда был в совете директоров бир- жи. Я сотрудников биржи принуждал читать. Постепенно они сами начали читать, они поняли, что в этом есть добавленная стоимость, и им это очень нравится до сих пор. Рекомендую выбирать книги исходя из того, где вы ви- дите свое узкое место . Если вы видите его в назна чении лю- дей, значит, надо читать книжки о том, как находить пра- вильных людей. Если вы считаете, что ваша проблема — это тайм-менеджмент, надо читать книги по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] СЕРГЕЙ АНАТОЛЬЕВИЧ ШВЕЦОВ, Банк России 225 И самый простой подход: идите в магазин, полистайте книжки про менеджмент. Что-то понравилось — почитайте одну-две. Если вынесли хотя бы несколько идей, которые можете при- менить сами и которыми можете поделиться с подчиненными, значит, время потрачено не зря. Если говорить о моих предпочтениях в области литера- туры по менеджменту, то я начинал в свое время с классики, с Питера Друкера. Первая прочитанная мною книга этого гуру называлась «Эффективное управление». Хотя книга написана в 60-х, она во многом актуальна до сих пор. Многие его идеи

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было орга - низовано акционерное общество «Установка», внедрявшее дости - жения ЦИТ на предприятиях. По масштабам и характеру деятельно - сти треста «Установка» его вполне можно сравнить с  крупной современной консалтинговой фирмой: здесь мы видим диагностику систем управления, разработку и внедрение новых организацион - ных схем, совершенствование документооборота, обучение сотруд - ников и т. д. Услуги треста «Установка» быстро приобрели популяр - ность у большого числа руководителей, благодаря чему, в частности, уже первые полгода его деятельности позволили полностью снять ЦИТ с государственного финансирования. Таким образом, энтузиазм и  глубокие теоретические разработки не мешали Гастеву и  его коллегам добиваться вполне ощутимых практических результатов. При грамотном подходе к делу энтузиазм вполне совместим с капитализмом. При этом энтузиазм — незаменимое средство добиться конкурентного преимущества в ситуациях, когда с точки зрения здраво- го смысла это абсолютно невозможно. ВРЕМЯ СТРОИТ АЭРОПЛАНЫ Платон Михайлович Керженцев, руководитель Лиги «Время», в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время» 1 ци- тирует статью, с которой эта организация начала свое существо- 1Керженцев П.М. Борьба за время. — М.: Экономика, 1965. http://www. improvement.ru/bibliot/kerzht/ [NEW_PAGE] 19 Истоки русской школы управления временем вание. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так: «На одном съезде Советов я  сидел рядом с  американским журналистом. Заседание, назначенное в  11 ч., до часу еще не начиналось, как это у  нас часто бывает. Журналист меня спросил: — Сколько человек в зале?— Тысячи три с половиной.— Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?— Да, вероятно, в  зале преобладают рабочие разных специ- альностей. Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:— Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в  ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно бы- ло построить один, а то и два аэроплана. Мы прождали еще „с пол-аэроплана“ , и  только тогда заседа- ние началось. В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запазды- вания в  каких-то реальных величинах, например в  аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономиче-скую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся це- нить время и работать с точностью». Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого об- щественного движения. Только на первом инициативном собра- нии, состоявшемся через несколько дней после выхода статьи, присутствовало около 400 человек. Без всякого государствен- ного вмешательства люди организовывали ячейки Лиги «Время», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отно-шения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом Лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, благодаря которым они не только призывали к организации времени, но и  предъявляли то, к чему призывали. Каждый «эльвист» (от сокращения ЛВ) должен был учитывать и планировать свое время; заседания ячеек Лиги были очень кратки и  проходили с  жестким соблюдением по-вестки; члены ячеек разрабатывали конкретные способы повы- [NEW_PAGE] 20 Истоки русской школы управления временем шения эффективности предприятий, при которых эти ячейки ор- ганизовывались, и т. д. К сожалению, Лига «Время», как и многие другие обществен- ные организации, была объединена с профсоюзным движением и  прекратила самостоятельное существование. Хотя основные работы ее лидеров переиздавались и в 1930-е, и в 1960-е, внося свой вклад и  в  индустриализацию страны, и  в  успехи атомной и космической программ. Главное, что показал опыт деятельно-сти Лиги, — ставить задачу борьбы за время в масштабах обще-ства и государства возможно. Не трудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную структуру, эффектив-

Корпоративный тайм-менеджмент

Более того, не без гордости за наших сооте- чественников могу сказать, что мы не менее организованны, чем немецкие коллеги. В культуре, в том числе и в ТМ-культуре, мелочей не бывает. Даже самые незначитель-ные вещи важны. Например, еще на тренин-ге мы договорились, что, когда звоним друг другу, всегда первым делом задаем вопрос: «Удобно ли сейчас говорить?» Эта элементар- ная вещь позволяет экономить время. Есть и другие полезные вещи — напри- мер, хронометраж. Он нео бходим, когда нужно разобраться, из-за чего происходит потеря времени, где образовался резерв…Или, например, идея красного флажка, который поднимается на столе как сигнал «я занят». Мы эту технологию активно не ис- пользуем. Но иногда она пригождается. У нас есть зал, где сидят сотрудники от- дела продаж, — сто квадратных метров, мно- жество рабочих мест. Недавно я еще раз им напомнил, что можно пользоваться красны-ми флажками. КОРПОРАТИВНЫЙ OUTLOOK Еще одна важная тема — Outlook. И здесь есть своя история. Когда Глеб Архангельский проводил первый тренинг, он не пользовал- ся никакими электронными средствами ком- муникации, кроме почты. Он считал, что бу-мажный хронометраж, бумажное планирова-ние — самая лучшая вещь. Я уже в те времена пользовался Outlook, и Глеб был тогда удив- лен, но его это заинтересовало (как известно, прогрессивный и успешный бизнесмен всег- да открыт для чего-то нового). Я ему показал какие-то вещи, которые активно использо-вал, и он сказал, что подумает об этом. Сейчас Глеб, конечно же, намного пре- высил тот уровень, который мы используем в ежедневной практической деятельности. Но я думаю, что 80 % возможностей и функ- ций Outlook применяются в нашей компа-нии большинством сотрудников. Поэтому нельзя сказать, что мы внед- ряем Outlook. Мы им живем. Я вообще не представляю современную бизнес-ком-муникацию без Outlook. Это самый мощ-ный инструмент, который позволяет плани- ровать, организовывать деятельность, вести электрон ную переписку, фиксировать зада- чи, организовывать встречи. [NEW_PAGE] ТМ-СТАНДАРТ 59Например, для организации совещания я никому не звоню, не нагружаю поручени-ями секретаря. Я просто использую Outlook. Я рад, что меня окружают коллеги, продви- нутые с точки зрения использования элек- тронных средств, и никто не сомневается в том, что это именно та вещь, которая поз-воляет эффективно работать. Еще одна замечательная вещь — объеди- нение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского и у меня есть последователь — Глеб Горю-нов, наш IT-директор. Он как раз отвечает за развитие 1C и, если можно так выразить- ся, буквально творит чудеса. Например, у нас в 1С внедрена система протоколов. То есть для документооборота нет дополни- тельного программного обеспечения, и мы частично используем 1С. И вот когда в 1С создается протокол, автоматически уходит сообщение каждому сотруднику в Outlook: появился такой-то протокол, в нем такие-то и такие-то решения. Одним нажатием кноп-ки десятки людей получают оповещения и задачи из 1C, могут видеть, что проис- ходит, следить за всем процессом в компа- нии… Очень, очень удобно. Еще Глеб Горю-нов сделал такую вещь: допустим, человек планирует какую-то задачу, скажем, гото-вит результаты к тотальному отчету. В 1С предусмотрена кнопка «Регулировать вре-мя» — с ее помощью планирующий задает конкретные промежутки времени для «жест-ких встреч», как это называется в ТМ. И это опять же очень удобная вещь. ТМ ДЛЯ ЛИДЕРОВ С 2001 г. наработано много, мы стали одной из ведущих компаний на своем рынке. Сыг- рало ли в этом свою роль управление време- нем? Сложно поставить ТМ отдельной стро-кой, потому что в любом процессе действует совокупность факторов, начиная с предла- гаемых рынку продуктов (какой бы у тебя ни был ТМ, если у тебя нет хорошего про- дукта, ничто не поможет) и кончая логисти- кой, которую нужно организовать в целом по компании. ТМ — это один из инструмен- тов, которые позволяют более эффективно работать конкретным людям, применяю- щим его методики.

Госслужба на 100%

центрального аппарата составлял всего 16 человек, и это при- том что Третье отделение занималось не только политическим сыском и контрразведкой, но и, например, социальным обе- спечением вдов военнослужащих и имело множество других подобных обязанностей. На 1800 год в Российской империи было около четырех чи- новников на 10 000 человек; на 1900 год — около 30. Сравните это с современными данными по России и другим странам, при- веденными несколькими абзацами выше. Такую компактность госаппарата отчасти можно объяснить высокоразвитым само- управлением — крестьянским, дворянским, купеческим и т. д., которое брало на себя многие функции, в наше время исполняемые государством *. * Эти и другие интересные подробности по структуре государственно- го аппарата Российской империи можно найти в кн.: Грибовский В. М. Государственное устройство и управление Российской империи (из лек-ций по русскому государственному и административному праву). Одес-са : тип. «Т ехник», 19 12. Электронный текст: http:/ / constitution.garant.ru/science-work/pre-revolutionar/5167422. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 69 Иерархия госорганов как мест работы Традиционно выделяют три уровня госуправления: федераль- ный, региональный и муниципальный. Вершина федеральной карьеры для госслужащего — ра- бота в ключевых центрах принятия решений, управления стра-ной. Это Администрация Президента и Правительство РФ. Большое количество интересной работы могут предложить федеральные органы исполнительной власти, или, как часто говорят госслужащие, ФОИВы. Во-первых, это министерства (например, Министерство финансов, Министерство экономи-ческого развития); во-вторых, подчиненные министерствам агентства и службы (например, Федеральная налоговая служба, Федеральное агентство по управлению государственным иму-ществом). Список таких федеральных органов приведен в при-ложении 2, табл. 3. Кстати, не следует думать, что работа в министерстве всег- да более престижна, чем работа в службе или агентстве, только потому, что службы и агентства подчинены министерствам. Формальное место ведомства в государственной иерархии и его реальный вес и значение могут не совпадать. Кроме органов исполнительной власти не следует забывать о федеральной законодательной и судебной власти — аппарате Государственной думы, Верховного суда, Конституционного суда и т. д. Региональная власть — это структуры управления «субъ- ектами Федерации», которых в России 85: областями, нацио-нальными республиками, краями, административными окру-гами. В различных регионах региональные органы власти могут быть по-разному структурированы и иметь разные названия. Но общая логика такова: есть центральные органы управления [NEW_PAGE] 70 Механизмы работы государственных служащих («аппарат президента республики», «правительство области») и есть функциональные подразделения, которые отвечают за конкретные области госрегулирования («министерство эко-номического развития региона», «агентство по делам печати и массовых коммуникаций республики»). Кроме того, если планируется работать на госслужбе не в Москве, стоит рассмотреть работу в региональных подраз- делениях федеральных органов власти , например в региональ- ном подразделении Федеральной налоговой службы, Росрее-стра и т. п. Третий уровень управления — муниципальный . Это ру- ководство городов, городских округов, поселений и т. п. Му-ниципалитетов в России около 23 тысяч. Организация, где строится муниципальная карьера, может называться «мэрия такого-то города», «администрация такого-то района такой-то области» и т. п. Выбирая место приложения усилий, важно ориентировать- ся не на абстрактную «престижность» или «федеральность» го-соргана, а на то, какие задачи планируется в нем решать и какое место в жизни и карьере занимает этот этап. Чем выше, «федеральнее», тем над более глобальными про-

Госслужба на 100%

И постепенно лед тронулся. Шаг за шагом взаимонепонимание рассеивалось. Очень медленно, очень постепенно удалось добить-ся некоторого прогресса в делах. К сожалению, на ключевые поисковые запросы по регистрации предприятий и индивидуальных предпринимателей по-прежнему выпадает не официальная информация с сайта Федеральной налоговой службы, а многочисленные микрофирмочки юристов-посредников. Разумеется, их главная задача — представить процесс регистрации ООО или ИП сложным, тернистым и непредсказуемым. Наш вам совет — набирайте сразу reg.nalog.ru, там самая внятная, точная информация из первых рук, которая не будет стоить вам ни копейки. Зарегистрировать ИП и ООО в России можно быстро, просто и без всяких затрат на посредников. А в работе с чиновниками старайтесь быть открытыми и непредвзя- тыми. Не всегда прогрессивный внешний вид гарантирует стреми-тельность в делах, а консервативный — промедление и пробуксовку. И, конечно, не каждый специалист, состоявшийся в бизнес-среде, даже в компаниях — лидерах рынка, сможет эффективно работать на госслужбе. Все-таки это несколько иная специализация. [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ: в чем и как ограничены чиновники Законодательство многих государств предполагает, что гос- служба должна быть сопряжена с определенными ограничени-ями. Работа на государство — это большие полномочия, однако с ними связана более высокая ответственность. Интересно, что в России многие люди боятся создавать свой бизнес, читая в прессе различные истории о том, как са-жают предпринимателей. В реальности начинающим предпри-нимателям и владельцам небольших компаний не так уж легко заинтересовать собой правоохранительные органы. Должно случиться что-то по-настоящему страшное, вроде пожара в ночном клубе с человеческими жертвами. Чаще речь идет о таких вполне приемлемых рисках, как штрафы, пени, блоки-ровка банковского счета налоговой инспекцией за несдачу от-четности и т. п. А вот государственные служащие находятся под гораздо более мощным «микроскопом», чем предприниматели. В этой главе разберем, что запрещено госслужащим и какие контро-лирующие органы наблюдают за их поведением. [NEW_PAGE] 92 Механизмы работы государственных служащих Предпринимательская деятельность и владение бизнесом Статьей 17 Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» гражданскому служащему запрещено осуществлять предпринимательскую де-ятельность. Понятие предпринимательской деятельности дано в статье 2 Гражданского кодекса РФ: это «самостоятельная, осу-ществляемая на свой риск деятельность, направленная на систе-матическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг». При этом владеть бизнесом , строго говоря, не запрещено. Закон № 79-ФЗ об этом говорит так: «В случае, если владение гражданским служащим ценными бумагами, акциями (долями участия, паями в уставных капиталах организаций) приводит или может привести к конфликту интересов, гражданский слу-жащий обязан передать принадлежащие ему ценные бумаги, акции (доли участия, паи в уставных капиталах организаций) в доверительное управление в соответствии с гражданским за-конодательством Российской Федерации». Итак, активно заниматься предпринимательской деятельно- стью нельзя, владеть долями в предприятиях можно; если владе-ние создает конфликт интересов, нужно передать бизнес в дове-рительное управление. Как правило, если бизнесмен переходит на госслужбу, бизнес либо продают, либо передают в доверитель-ное управление. В последнем случае бывший предприниматель п р о д о л ж а е т п о л у ч а т ь о т б и з н е с а д о х о д , н о н и к а к и м о б р а з о м не должен участвовать в управлении бизнесом или создавать какие-либо преференции для своего бизнеса как госслужащий. При этом закон не запрещает заниматься предпринима- тельской деятельностью родственникам чиновника. Хотя, [NEW_PAGE] Глава 4. ЗАПРЕТЫ 93 разумеется, истории о необыкновенно талантливых пред-

Управление_проектами-текст_сайт

который затягивается более чем на продолжительность жизни заказчи- ка, будет претерпевать изменения на всех этапах. Далее все по цепочке: в связи с частым изменением содержания сдвигались сроки. Насколько известно, проект длился 120 лет. У нас нет точных данных о стоимости проекта, но несложно предположить их ве - личину, ведь при изменении проекта необходимо было менять что-то уже построенное, а это требовало лишних затрат. А также за увеличени - ем сроков всегда следует рост стоимости проекта. Относительно качества сказать точно ничего нельзя, ведь собор св. Петра и сейчас предстает во всем великолепии. Пожалуй, можно отметить, что его качество превосходит качество многих современных построек, которые, по наблюдениям, требуют реконструкции намного чаще, чем описываемая историческая постройка. Огромное количество людей было задействовано в строительстве собора. Это ясно даже из того, сколько сменилось заказчиков и архи - текторов. Что тогда говорить о подрядчиках? К сожалению, нет точной цифры, которая бы описала величину человеческих ресурсов, и вряд ли они были зафиксированы. Ведь при смене заказчиков и самих проектов многое могло затеряться. Развитием команды проекта занимались толь - ко архитекторы, они передавали свои знания более молодым архитекто - рам, которые потом переносили это на проект. В данном проекте в планировании и исполнении процесса не было необходимости в коммуникациях. Проект был самым масштабным на тот момент, и собор св. Петра остается до сих пор одной из крупнейших като - лических церквей. Заинтересованной стороной этого проекта был в первую очередь Ватикан. Его глава, являясь заказчиком, был постоянным наблюда-телем за строительством, и все коммуникации происходили с ним. Они не были спланированы по срокам, а осуществлялись при необходимости. [NEW_PAGE] Раздел I. История и методология управления проектами36Риски при строительстве собора были колоссальными. Во-первых, не было определено содержание проекта, что повлекло сбои во всех остальных процессах. Менялись необходимые ресурсы, сдвигались сро - ки. Во-вторых, при такой длительности проекта вообще просчитать все риски невозможно. Это касается и природных катаклизмов, хотя они обошли строительство собора стороной. Про закупки проекта информацию получить очень сложно, но, вероятнее всего, управление закупочной деятельностью не доставляло сложностей исполнителям проекта. Собор св. Петра был величайшим проектом на тот момент, и на его создание отводилось все, что было не - обходимо. Ведь заинтересованными лицами были все жители города и даже страны. А учитывая, что заказчиком был сам папа римский, то ему никто отказать не мог. Итак, строительство собора св. Петра длилось 120 лет, с 1506 по 1626 г. Это был уникальный проект. Он был завершен, когда были до - стигнуты все цели проекта — был построен самый величественный со - бор во имя св. Петра. Проект прошел все пять процессов — начиная с инициации и за - канчивая торжественным завершением. Присутствовала монополия заказчика. Им являлся глава государ - ства Ватикан папа римский. Инициация произошла еще при папе Нико - лае V, а затем, после длительного перерыва, папой Юлием II, после чего статус заказчика передавался его последователям 19 раз и был завершен папой Урбаном VIII. При осуществлении проекта наблюдалось разделение ролей на за - казчика, архитектора, строителей-подрядчиков и т.д. У каждого были свои задач и своя ответственность. Кроме того, можно выделить такие процессы, как консалтинг и ин - жиниринг, без которых такое величественное здание невозможно было бы построить. Проект: дамба Гувера Данная работа посвящена одному из величайших сооружений в истории Америки — дамбе Гувера. Перед тем как описывать процесс по - строения данной плотины, стоит сначала рассказать непосредственно о том, что получилось в результате реализации проекта. Дамба Гувера представляет собой уникальную плотину высотой 221  м и гидроэлектростанцию, находящиеся в нижнем течении р. Ко -

Книга продаж

2024 Указ Президента РФ О внесении изменений в Указ Президента Российской Федерации от 10 октября 2019 г. N 490.pdf Предлагаемый пилотный проект представляет собой инновационное решение для оптимизации времени и повышения эффективности рабочих процессов в вашей компании. Мы предлагаем использовать три программных продукта: Корпоративный Таймлист Лайт, 1С:Совещание и API. Корпоративный Таймлист Лайт:Получение качественной расшифровки, разделенной по спикерам, и автопротокола.Создание отдельной базы для организации и получения собственного корпоративного домена.Удобное ведение единого счета и базы сотрудников.Отдельная административная панель для организации, позволяющая управлять доступом и данными сотрудников.Возможность делиться с сотрудниками расшифровками и корректировать их. 1С:Совещание:Формирование стенограммы и автопротокола.Командная работа для эффективного взаимодействия и совместного решения задач.Полноценный функционал для управления задачами и поручениями.Возможность установки на собственные сервера в закрытом информационном контуре предприятия для повышения безопасности данных.Интеграция с Telegram и почтой для удобного и эффективного общения.Осуществление записей онлайн или офлайн совещаний с возможностью отправки напрямую в ПО, или через мессенджеры.Возможность создания и совместного редактирования заметок.Хранение архивов для последующего доступа к данным. Третьим программным продуктом компании является API, который служит интерфейсом для взаимодействия между искусственным интеллектом "Таймлист" и любой другой программой заказчика.Последней разработкой является "Таймлист Recorder" – это собственный сервис (AudioRecorder), упрощающий процесс записи входящих и исходящих звуковых дорожек, а затем их объединения в единую аудидорожку. Он позволяет одним нажатием кнопки загружать и распознавать аудио- и видеофайлы в программах "Таймлист Лайт" и "1С:Совещание". С подробной инструкцией по работе с Корпоративным Таймлист Лайтом можете ознакомиться в видео ниже:https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/82125e3f-2479-4d54-bca3-686ff07fd83e/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%A2%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82_%D0%9B%D0%B0%D0%B9%D1%82_-_%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BE%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80.webmНачните работу с пилотными проектами и обеспечьте вашей компании конкурентное преимущество в современном бизнес-мире. https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/c92a95ee-056c-439c-9d53-c8a19f2f20c2/82125e3f-2479-4d54-bca3-686ff07fd83e/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%A2%D0%B0%D0%B9%D0%BC%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82_%D0%9B%D0%B0%D0%B9%D1%82_-_%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BE%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80.webm

Организация времени

ду отдельными исполнителями. Если последний принцип в конце XX в. был поИставлен под сомнение, то роль изучения объективных законов развития систем для повышения их эффективности несомненна. Такой же «фордизмИтейлоризм», опирающийся на объективные законы, проявИ ляющиеся в деятельности, эффективен и в личной работе. Сформулируем 7 основИ ных фактов, которые стоит иметь в виду при выработке и совершенствовании своИ его личного стиля работы, и проиллюстрируем их соответствующими методамии приемами. Эффективность человека зависит от различного рода ритмов Человек — биологическая система, поэтому его деятельность подчиняется больИ шому числу ритмов, естественных и искусственных. Как показывают исследоваИ ния С. Козловского1 основными, наиболее важными для человека естественными ритмами являются дневной, недельный и годовой. Это означает, что именно на них стоит ориентироваться при организации деятельности, стараться «вписывать» в них логически завершенные единицы деятельности (проекты и этапы проектов),приурочивать их завершения к завершению соответствующих биологических пеИриодов. Человек также осознанно или неосознанно создает большое количество искусИ ственных ритмов, оказывающих значительное влияние на его деятельность: от слуИшания бодрого радио в машине по дороге на работу до ежемесячных отчетов. ИсИ пользование ритмов на «макроуровне», в планировании дня, недели позволяет создать автоматизм, привычность выполнения соответствующих дел (например,ежедневной физзарядки, еженедельной планерки) и тем самым повысить эффекИ тивность их выполнения. Кроме того, снижаются расходы внимания и памяти на эти дела — наработанный ритм сам подскажет, что пришло время их сделать. ИсИпользование ритмов на «микроуровне», в рамках небольших промежутков времеИ ни, в основном связано с созданием ритма и темпа, оптимально соответствующих конкретной деятельности. Это удобнее всего делать с помощью музыки — энергичИной для стандартной работы, неторопливой — для необычной, требующей вдумчиИ вости, и т. д. В книгах по таймИменеджменту и управлению стрессом все чаще можно встреИ тить тревогу по поводу разрушительности ускоряющихся ритмов, которые навязыИ вает человеку современная цивилизация. 2 Основная рекомендация, которую здесь можно сформулировать: необходимо регулярно и сознательно выходить из синИ 1 Козловский С. В. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm. При выявлении основных естественныхритмов человека использовался фурьеИанализ данных хронометража за несколько лет. 2 См., например: Рехтшафен С. Мастерская времени. [NEW_PAGE] 149 ЛИЧНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ: СОЗДАЕМ ПРЕДПОСЫЛКИ УСПЕХА хронизации с ритмами современного общества, «замедляться», инвестировать вреИ мя в спокойное пребывание наедине с природой, в неторопливое дружеское общеИние и т. д. Такие инвестиции в конечном итоге повышают эффективность и делоИ вой, динамичной части жизни. Принцип 1. Управляйте ритмами деятельности — пусть она будет музыкальна и гармонична. Работоспособность человека переменна во времени Внутри единиц основных биологических ритмов (дня, недели, года) работоспоИсобность человека переменна, что также необходимо учитывать при организации деятельности. На тему биоритмов написано очень много противоречивого и туИманного; познакомим читателя только с одним графиком, который кажется нам наиболее убедительным и практическиполезным. 1 График гов орит сам за себя и не нужИ дается в пояснениях. Мы дадим лишьиллюстрацию — любопытное сопоставИ ление графика с реж имом работы росИ сийской Боярской думы вплоть до концаXVII в. 2 Заседания начинались рано утИ ром, около 4–5 часов (в пересчете на соИ временный счет времени), и продолИжалсь примерно до полудня. После этого 1 См. Коробко В. И. Золотое сечение и проблемы гармонии систем. М.: ИздИво Ассоциации строительных вузов стран СНГ, 1998. 373 с. Помимо соображений структурной гармонии

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

совести. Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!— — — — — —18 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 19 [NEW_PAGE] тесь, встанете с постели и с удовольствием встретите новый день вашей жизни. Использование сна в течение рабочего дня Приходилось ли вам, читатель, клевать носом в послеобе- денное время, пытаясь сосредоточиться на важной задаче? Что делать, когда на работе клонит в сон? Посмотрите на среднестатистический график суточных биоритмов человека. Считается, что наша работоспособность и активность в течение дня имеет два спада и два подъема (у «жаворонков» выше первый подъем, у «сов» — второй, приходящийся на вечер). Нетрудно заметить, что один из спадов приходится как раз на послеобеденное время. Самое простое решение проблемы — дневной сон, на- крывающий послеобеденный сп ад биоритмов. Вспомним знаменитую латиноамериканскую сиесту, обязательный сон в послеобеденную жару. Вспомним также британского пре- мьер-министра Уинстона Черчилля, дожившего до 90 лет, не- смотря на нездоровый образ жизни и огромный груз забот и ответственности. Его обязательный дневной сон помощники График суточных биоритмов человекасти и хорошо восстановленных сил. Понаблюдайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро опре- делите его оптимальную продолжительность для вас. Опытом планирования режима сна делится маршал Василев ский. «…В особо напряженные дни Сталин не раз говорил ответственным работникам Генштаба, что мы обязаны изыскивать в сутки для себя и для своих подчиненных как минимум пять-шесть часов для отды- ха, иначе, подчеркивал он, плодотворной работы получиться не мо- жет. В октябрьские дни битвы за Москву Сталин сам установил для меня отдых от 4 до 10 часов утра и проверял, выполняется ли это его требование. Случаи нарушения вызывали крайне серьезные и в высшей степени неприятные для меня разговоры. Напряженней- шая работа, а порой и неумение организовать свое время, стрем- ление взять на себя выполнение многих обязанностей зачастую за- ставляли ответственных работников забывать о сне. А это тоже не могло не сказаться на их работоспособности, а значит, и на деле. Иногда, возвратившись около четырех часов утра от Сталина, я, чтобы реализовать принятые в Ставке решения, обязан был дать исполнителям или фронтам необходимые указания. Порою это за- тягивалось далеко за четыре часа. Приходилось идти на хитрость. Я оставлял у кремлевского телефона за письменным столом адъю- танта старшего лейтенанта А.И.Гриненко. На звонок Сталина он обязан был докладывать, что я до десяти часов отдыхаю. Как прави- ло, в ответ слышалось: «Хорошо». (Василевский А.М. Дело всей жизни. В 2 кн. Кн. 1. — М. : Полит- издат, 1988.) Важно организовать не только процесс сна, но и процесс пробуждения. Советую установить в вашем будильнике или мобильном телефоне несколько различных мелодий и с их помощью сделать процесс пробуждения постепенным. На- пример, вам нужно проснуться в 8.00. Пусть в 7.30 сыграет первая мелодия, приятная и сп окойн ая, на которой вы про- снетесь, порадуетесь тому, что вставать еще не нужно, и за- снете опять. В 7.45 — что-нибудь более бодрое, возможно, уже со словами, на которые мозг реагирует более активно, чем на мелодию без слов. И в 8.00 — самая радостная и энергичная мелодия, на которой вы окончательно просне-20 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 21 [NEW_PAGE] Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого ка- бинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но если заткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно работать дальше. И вот как- то из-за океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» — «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — советует. — Найди другой способ ре-

opicmodelling1900_1930

будущих исследований, весьма важная для решения многих гуманитарных задач, связанных с distant reading [23]. Проведенный эксперимент стоит считать пилотным, а его результаты — предварительными. Тем не менее сравнение выявленных тем по периодам отчасти согласуется с информацией о тематике русских рассказов, полученных при экспертной литературоведческой оценке для тех же временных срезов [37]. Согласно этим исследованиям, в частности, в довоенный период по сравнению с последующими максимально преобладают семейные ценности, романтическая любовь, интерес к финансовому благополучию. Эти темы хорошо видны на частотных топиках построенной модели. Выявленные экспертом особенности малой прозы раннесоветского периода, в частности — высокая доля рассказов о жизни на селе, а также интерес к науке и техническому прогрессу, — также нашли свое отражение в полученных частотных топиках. Однако у построенных моделей есть и недостатки. В первую очередь, таковыми кажутся повторения темообразующих слов в нескольких частотных темах (спросить, дом, комната и др. для 1-го периода, пойти, жизнь, спросить и др. для 2-го периода, лицо, жизнь, земля и др. для 3-го периода). С одной стороны, эти слова можно считать «ключевыми» для прозы соответствующих эпох, но с другой стороны, такие повторы «размывают» содержательные отличия между топиками, что снижает общее качество модели. Другим недостатком моделей можно считать «потерю» военно-революционной тематики, ожидаемо частотной для рассказов 2-го периода [38], а также темы насилия, довольно частотной для русской прозы изучаемого периода [6]. Объяснения этому явлению могут быть разные. Во-первых, возможно, указанные топики просто не попали в ограниченный список частотных, рассмотренных в данной статье. Во-вторых, это может быть связано с тем, что при построении моделей была отфильтрована частотная лексика, встречающаяся более чем в 80% текстов для каждой выборки. Тем самым могло быть утрачено «военное» своеобразие второго периода. Отсюда можно сделать вывод, что при анализе художественных текстов, в отличие от специальных текстов, нужно очень осторожно подходить к «отбрасываемой» лексике и имеет смысл повторить расчеты для более мягких условий построения модели. В-третьих, возможно, что статистика, полученная в предыдущих исследованиях [37; 44] на материале 310 текстов не является достаточно представительной, а как раз новые данные, выполненные на выборке в 3000 рассказов, точнее показывают реальную дистрибуцию тем. Кроме того, стоит отметить, что без первичного фильтра в 25% рассказов от общего объема выборки количество частотных тем могло быть существенно выше и расширило бы перечень общих частотных тем. Будем считать это задачей уже следующего этапа исследования. Поскольку рассмотрены результаты тематической модели, построенной без применения частеречных фильтров, стоит попробовать другие алгоритмы и методы — например, рассмотреть только существительные. Кажется целесообразным сравнить полученные результаты с частотными словарями художественной прозы и со списками ключевых слов [32; 40], а также провести эксперименты, предназначенные для оценки интерпретируемости полученных тематических моделей.

GMT20240916-143322_Recording.doc

Хорошо. А карты, банки пофигу какие? Ну российские. Ну это понятно. Но можно привязать любой банк. У нас не критично. Я думаю, что нет. Ну альфа-банк лучше всего, если есть. Если не альфа-банк, то, я думаю, без разницы. Ну и форму оплаты, как согласуем, сколько раз в неделю, в месяц, по результатам каким-то или еще что-то. Короче, это как... Короче, Семен, вам как? Такая схема. Вот, Миш, тебе надо поковыряться там, самозанятость. Если что, я помогу, но я просто оформляла лет пять назад уже. Мне надо вспомнить, как это делать. Но там куча монологов. В 19-м, в 20-м году я уже была. В 20-м точно была, да. Вот. Ну чего, тогда расходимся. Я на этой неделе стречки на следующей неделе уже на большой круг. Я думаю, что позовем коч с Фёдором тоже, да? Наверное, чтобы они присутствовали. Вот, а все остальные опционально. Получается, то, что мы еще фиксили, смешит техпроцесс, который просил Забурдаев, и видение этапов работы. И мы, допустим, в принципе, в повестку встречи с ребятами тоже попросим их пронести их видение процесса тоже по этапам, да, и все это сверим. Вы не давали доступ к этому же ДКД посмотреть? Миш? Я посмотрел на этот самый... Немножко с халявой я посмотрел тентуриал. Главное представление чтобы было. Вот соответственно будем делать да с учетом этих вводных. Вот там я писала котишу просила доступ у них на что-то кончилось. Ну короче там не было этого. Да да да да да да да да сейчас сделаем потом. А потом, да. Но Котиш тоже расписал процесс со своей стороны. Я пока его, это... Я подвесила его таблисит, но ещё посмотрим, что Миша... Вот, может быть, какая-то будет коротенькая встреча ещё наша внутренняя на эту тему, просто свериться. Вот. И тогда, наверное, после того, как мы ещё встретимся на все три стороны, мы уже это всё оформим, да, в какой-то цельный процесс, этап и прочее-прочее, можно будет встречаться с Александром и всё это согласовывать до конца, да? Всё. Супер. Миша, а из тебя разобраться, а мы заняты, то есть если, чего пиши, Семен, с вас завтра тогда, если вы мне напишете свои ожидания зарплатные, ну и какой-то график. Миш, у тебя тоже график желаемый, то ок. Миша техпроцессы напишет, я так понимаю, что к середине следующей недели, ну на следующей неделе вначале, да, ты нам дашь, там, 24-25-ая? Нет, не стал бы началом, но да. Да, да. Ну мы будем к этому стремиться, да? Да. Всё, супер. Есть у вас ещё вопросы? Нет? Да, Толик, останешься на секундочку еще? Миша, может быть, ты тоже. А Михаила и Семёна мы отпустим. Спасибо большое. До свидания. Пока-пока. Спасибо. Пока. Слушай, Миша, ты пока не забыл мне, что ты понял из этих технологий, что давай ещё на соседей... Да, я понял, что ты хочешь, чтобы я добавил. МИХАИЛ Ф. 00:48:20 : Я тебя сделал. А я видел, приглашалка пришла. Вот поэтому. Хорошо. Так нет, ну чё так-то, на словах всё хорошо вроде. Да, Миша? Просто я этого чувака не знаю вообще. Я чё-то не могу его оценить. Ну да, я понимаю. Я могу ещё у Миши спросить, работал он с ним или нет. Да, вот можно отдельно спросить, знает ли он его этот стиль и так далее. Потому что, получается, именно в этой отрасли он не работал вообще никак, кроме как когда-то там в институте, но это не считается по сути. МИХАИЛ Ф. 00:48:49 : Слушайте, у меня на самом деле не очень хорошее впечатление сложилось о Семене. У меня тоже пограничное. МИХАИЛ Ф. 00:48:54 : Потому что несколько вопросов я задавал, на чем он работает, которые позволяют раскрыться и донести свой профессионализм. Он как-то рассказал с точки зрения пользователя, просто чем фирма занимается. И у него коммуницировать тяжело. Видно, что задумывается как-то, и вот когда вопросы обсуждали, то есть я не почувствовал, что у человека есть видение какое-то, что ему нужно, чтобы задачу понять. Вот. Поэтому просто здесь, видите, на самом деле часть программирования большая, но еще очень большая часть коммуникации.

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

Те рынки юридически слишком зарегулированы, и там действительно очень длинный путь по проведению в соответствии с правилами дорожного движения, международных правил обмена данными и так далее. Поэтому мы берем те рынки, где этого не требуется. Мы взяли агро, мы взяли рельсы, общественный транспорт. Это был 19-й год, и с 19-го года начал существовать Cognitive Pilot, который сейчас стал официально признан лидирующей мировой компанией в области производство искусственных мозгов для транспорта, в первую очередь для агро и рельсовых машин. Расскажите про команду Cognitive Pilot. У нас нет разницы между работой и жизнью, то есть мы живем и работаем. Нам в кайф, мы столько, сколько можем, мы здесь время проводим или друг с другом, или еще что-то. И по такому принципу и построены все наши дома. Вот вы здесь находитесь, вы видите, что здесь там здесь и арт, и спорт. У нас специально там свой этот самый очень серьёзный тренер, который занимается здоровьем ребят. И там свой ресторан, там своя галерея, там место, где подумать, место, где это самое. И всё это сделано в конструктивистском таком дизайне, да, вот это мы находимся с вами в проекте Мельникова. Это великий конструктивист, и это здание в 27-м году создавалось как дом творчества. И здесь нет ни одного простого изгиба. Собственно говоря, всё это со смыслом, и это как бы даёт энергию работать. То есть дом – это тоже участник проекта. То есть мы создаём некоторую среду, и в этой среде, ну там есть, у комнат есть свой ансамбль ВИА, я их называю. Ну то есть это дом. То есть это дом. Возраст очень молодой. Конечно, тут внутри дома романы крутятся, и всё такое, и пятое, и десятое, потому что средний возраст 28 лет. Я не знаю, иногда мне кажется, что всё-таки есть какой-то такой глобальный видовой план, потому что очень много талантливых детей именно в этом поколении. Прям очень много. У нас есть руководители проектов, которые на совершенно гениальном уровне, практически все до 30-ти. Есть совсем молодые, есть 19-летние. У нас есть один 14-летний капитан. Когда ты начинаешь работать в таких проектах, когда ты можешь… Вот эта штука – это мозг. Это мозг, допустим, комбайнера. Берёшь вот эту штуку, приделываешь её к 20-тонной машине, и машина начинает сама соображать и принимать решения. То есть ты как бы превращаешь объект в субъект. И, конечно, они немножко боги. И, конечно, с этим... А богам не хочется ходить и учить другие предметы. Если богу 14 лет, то ему, конечно, скучноваться становится. Поэтому здесь, конечно, мы вводим очень сильные ограничения, то есть разрешение от директора школы, разрешение от родителей. Если у него там двойки, то он убирается с проекта. Такие вот вещи. Смешно, но правда. Когда вот как раз пошли вот эти разработки большие по транспорту, где-то в нулевых годах к нам пришел уже очень пожилой человек, там за 70. Фамилия у него была Кий. Значит, этот парень, ну, когда-то в молодости, он принёс свои разработки от, по-моему, 81-й год или 89-й, я не помню точно, ну, какой-то такой год. Это был полностью беспилотный танк на 386-х процессорах. Его приход к нам в команду, ну он уже очень пожилой был, то есть ему было за 70, его приход к нам в команду был мега важен для всех ребят. Не потому что он сделал какой-то вклад, ну мы уже, конечно, далеко ушли. Он пришел, как бы там, те работы, которые были сделаны, они уже там чисто физически были нам не очень интересны. Но сам факт, что можно было сделать беспилотность на 386 процах, не нейроморфные процессоры, нет. Это такой задал соревновательный дух всей команде. Это был такой толчок. Советский Союз был величайшей державой в смысле науки передовых этих вещей. Какая миссия у вашей команды?

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 310 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь Вы уже дошли до состояния, когда у вас нет времени, чтобы решить те проблемы, которые отнимают у вас все время? ВНИМАНИЕ! Настоящий текст представляет собой краткое пособие для разгребания аварийных ситуаций. Здоровым людям, т.е. тем, к которым не относится эпиграф, читать не обяза- тельно. Обязательно — снабжать этим текстом тех окружающих, к которым он прямо относится. Вы страдаете и мучаетесь от нехватки времени? Постепенно тонете в возрастающем потоке информации? Медленно умирае-те от стрессов и перегрузок? Ваша болезнь зашла настолько далеко, что у вас нет времени заняться ее лечением? Совершенно нет времени на то, чтобы прочитать серьезную книжку по тайм-менеджменту? Тогда эта статья — для вас. Здесь дан список простейших действий, кото-рые должны дать максимум близкого результата минимальным вложением времени и сил. Здесь не место объяснять, почему ненормально разрываться между тремя телефонами, десятью срочными делами и  пятью «нужными ко вчера», дневать и  ночевать на работе и  забывать, в каком году был последний отпуск. Наша статья для тех, кто уже осознал, что такое положение дел — это болезнь, которую нуж- но лечить. Лечить, а не утешать себя мыслями о том, что иначе работать невозможно, что состояние загнанной лошади — есте- ственное состояние делового человека, и т. д. Все это не более чем отговорки, помогающие прикрыть свое неумение и нежела-ние работать по-другому. [NEW_PAGE] Для тех, кто уже осознал пагубность такого стиля работы. Вам остается самое сложное: сосредоточиться и  переломить себя, переломить свою инерцию, и  от мыслей «как хорошо было бы начать новую жизнь...» (естественно, с  понедельника) перейти к действию. Если вы не выделите два часа на разгребание зава- лов с  помощью этого алгоритма, вам уже ничто не поможет. Здесь собраны самые быстродействующие и  легкоприменимые средства. Поэтому не пожалейте этих двух часов на скорую по-мощь себе самому. Тогда из реанимации вы переместитесь в больничную палату, и с вами уже можно будет разговаривать о более серьезных способах организации времени. Обращаю ваше внимание на то, что это руководство, особен- но его вторая, техническая часть, скорее для аварийных случа-ев, когда нужно очень быстро навести хотя бы минимальный по- рядок. Если ситуация не столь катастрофическая, начните лучше с хронометража. Это менее результативно в близкой перспекти-ве, но дает более прочную основу для дальнейшей работы над повышением личной эффективности. Впрочем, основные прин- ципы, изложенные в этой статье, могут быть вам полезны неза- висимо от степени аварийности ситуации. [NEW_PAGE] 312 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОЙ — ВПРАВИТЬ МОЗГИ Сначала  — несколько основных принципов упорядочения мышления, или ликвидации разрухи в головах. Они помогут вам взять себя в  руки, увидеть свою деятельность и  начать ею управлять, а не копошиться в ней, как в болоте, увязая все глуб-же. В  конце каждого пункта дается его суть, основной тезис, принцип. Распечатайте несколько экземпляров списка этих принципов и  повесьте на видные места  — пока эти принципы не усвоятся как следует. Возможно, вы спонтанный и хаотичный человек и не любите наводить порядок. «Скорая помощь» потребует от вас наведе- ния порядка в некоторых делах. Это не значит, что вам нужно бу- дет сломать себя и стать упорядоченным. Достаточно то неболь-шое умение упорядочивать, которое у вас все же есть, направить в  нужное русло  — на то, чтобы упорядочить обзор, контроль и  управление своей деятельностью. А  в  самой деятельности продолжайте оставаться сколь угодно спонтанным и хаотичным, главное, чтобы вы делали спонтанные шаги осознанно, а не про- сто плыли по течению, барахтаясь в нем. [NEW_PAGE] 313 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги ОБЗОР И ПИСЬМЕННАЯ ФИКСАЦИЯ Не жалейте времени на письменный обзор проблем. Возьмите

ru-ru-corporate-innovations

инноваций в соответствующей области. Оценка потенциального влияния каждого события или технологии на Компанию, её деятельность и целевые рынки. Выявление возможностей для инвестиций и роста, а также потенциальных угроз для бизнеса Компании Выработка рекомендаций по вопросам реагирования на позитивные и негативные эффекты, которые обеспечивают новые технологии для каждого бизнес -направления. [NEW_PAGE] © 2017 АО «КПМГ», компания, зарегистрированная в соответствии с законодательством Российской Федерации, член сети независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG International ”), зарегистрированную по законодательству Швейцарии. Все права защищены. 14 Услуги КПМГ в области корпоративных инноваций КПМГ помогает крупным компаниям проводить аудит уровня инновационной зрелости, развивать корпоративные инновации, внутреннее предпринимательство и венчурные инвестиции с фокусом на промышленные и информационные технологии. Наши услуги включают: 7. Построение функции корпоративных инноваций Формирование механизмов поиска, оценки и отбора внутренних запросов на инновации, определение приоритетных задач и перспективных идей Компании в области инноваций. Создание методов вывода на рынок запросов на инновации, запуска и сопровождения корпоративного акселератора инноваций, технологический скаутинг и оценка потенциала инноваций. Оценка эффективности различных видов финансирования инновационных проектов, проработка методологии оценки инвестиционной привлекательности проектов. Сопровождение, интеграция и запуск инновационных проектов. 8. Создание Innovation Outpost (Инновационный аванпост) Innovation Outpost (IO) -это выделенный проектный офис на территории признанной мировой инновационной экосистемы, работающий в формате открытых инноваций и создающийся с целью поиска и привлечения инновационных решений и технологий, их оценки с последующим пилотированием и интеграцией в Компанию. Исходя из целей и задач Компании организуется: Проведение анализа ключевых международных инновационных хабов , Проработка нескольких вариантов создания IO, Разработка стратегии и дорожной карты запуска, Организация активного поиска технологий и решений на международном рынке, Проведение оценки потенциала инноваций, формирование дорожной карты по их внедрению. 9. Стратегия управления рисками импортозамещения в области технологий Для успеха реализации политики импортозамещения КПМГ помогает Компании выстраивать стратегию создания добавленной стоимости продукции не только для локального рынка, но и для экспорта в другие страны, учитывая успешный международный опыт. Учитываются ключевые барьеры и меры стимулирования локализации, в том числе налоговая составляющая и другие.

rag

Поговорим о поиске и ранжировании документов подробнее, начав с трёх подходов к поиску информации. Поиск по ключевым словам Самый простой способ поиска документов, имеющих отношение к запросу пользователя — это так называемый «поиск по ключевым словам» (ещё известный как «полнотекстовый поиск»). Поиск по ключевым словам использует те ключевые слова, которые ввёл пользователь, для поиска по индексу документов, содержащих эти слова. Сравнение содержимого документов с запросом выполняется исключительно на основе текста, без применения векторов. Этот подход к поиску существует уже давно, но он не потерял актуальности и в наши дни. Он весьма полезен в тех случаях, когда ищут идентификаторы пользователей, коды продуктов, адреса и любые другие данные, при поиске которых важно точное совпадение с текстом запроса. Вот — общая схема системы, в которой используется поиск по ключевым словам. При таком подходе поисковый сервис поддерживает работу инвертированного индекса, хранящего сведения о соответствии слов и документов, в которых используются эти слова. Текстовые данные, введённые пользователем, разбирают, извлекая из них ключевые слова. Эти слова анализируют, находя их базовые формы. Затем выполняют поиск по инвертированному индексу, каждому совпадению назначают оценку, а после этого наиболее релевантные документы, соответствующие запросу, возвращают из поискового сервиса. Векторный поиск «Векторный поиск», который ещё называют «плотным поиском информации» («dense retrieval»), отличается от поиска по ключевым словам. Один из аспектов этого отличия заключается в том, что при векторном поиске возможно нахождение соответствия поисковому запросу в документах, в которых нет ключевых слов из запроса, но общий смысл которых близок к смыслу запроса. Например, представьте, что создаёте чат‑бота, который планируется использовать в службе поддержки сайта для сдачи недвижимости в аренду. Пользователь задаёт боту вопрос: «Do you have recommendations for a spacious apartment close to the sea», интересуясь, может ли он порекомендовать просторное жильё, расположенное близко к морю. В документе, содержащем сведения о подходящем жилище, имеется следующий текст: «4000 sq ft home with ocean view» — тут описан дом площадью 4000 квадратных футов с видом на океан. При поиске по ключевым словам такой документ найден не будет. А вот система векторного поиска его найдёт. Векторный поиск лучше всего показывает себя в тех случаях, когда в неструктурированном тексте ищут некие общие идеи, а не точные ключевые слова. Взглянув на эту схему, можно понять, что векторный поиск, используемый на практике, это — практически то же самое, что было предложено в публикации по RAG. За исключением того, что в данном случае не проводится дообучение трансформеров. В подобных системах для кодирования запроса и документов обычно используют предварительно обученную модель эмбеддингов, такую, как text‑embedding‑ada-002 от OpenAI. А для формирования итогового результата применяют предварительно обученные LLM, например — gpt-35-turbo (ChatGPT), тоже созданную OpenAI. Модель эмбеддингов используется для преобразования входного текста и текста документов в соответствующие «эмбеддинги». Что такое «эмбеддинг»? Это — вектор чисел с плавающей запятой. Он, в общих чертах, «схватывает» смысл текста, который в нём закодирован. Если два фрагмента текста как‑то связаны, тогда можно предположить, что и соответствующие им эмбеддинги будут похожи друг на друга. Как определить то, что векторы похожи? Для ответа на этот вопрос рассмотрим пример. Мы исходим из предположения о том, что для нахождения следующих векторов эмбеддингов используется наша собственная модель эмбеддингов: a = (0, 1) представляет «Do you have recommendations for a spacious apartment close to the sea?» — «Можете ли вы порекомендовать просторное жильё, расположенное близко к морю?». b = (0.12, 0.99) представляет «4000 sq ft home with ocean view» — «дом площадью 4000 квадратных футов с видом на океан»

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

клики и показы . Ключевое понятие лидогенерации – конверсия – это соотношение действий , выполняемых [NEW_PAGE] Economy in Industry 135 Наука и техника . Т. 19, № 2 (2020) Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) по отношению к одному объекту , ко всем другим действиям . Иными словами , это процент перехода лидов в продажи , то есть соотношение реальных и потенциальных клиентов . Конверсия равна количеству продаж , деленному на количество квалифицированных лидов . Для продвижения продукции в социальных сетях активно используется геолокационная реклама , которая в этом контексте является таргетинговой (целевой ). Данная реклама базируется на том, что позволяет рекламировать конкретные товары вполне определенному сегменту рынка , используя приемы психологического воздействия на целевую аудиторию . Процесс интернет -продвижения продукции с помощью лидогенерации включает в себя: 1) получение целевых лидов (marketing qua- lified leads), т. е. тех, которые соответствуют определенному портрету целевого клиента ; 2) оценку продажами лидов , которые передал им маркетинг (sales qualified leads); 3) переход к продажам с выяснением потребности , формированием предложения , ведением переговоров с клиентами ; 4) передачу лидов , которые не прошли оценку продаж , обратно в маркетинг для включения их в процесс «разогрева » (leads nurturing). Единая товаропроводящая торгово -сер- висная сеть. По данным международных источников , 70–80 % мирового оборота товаров и услуг осуществляется при участии посредников. Использование торговых посредников связано с их преимуществами в вопросах продаж , их специализацией и эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков . На основании своих контактов , опыта , размаха деятельности посредники (дилеры , брокеры и др.) способны предложить предприятию в вопросах сбыта значительно больше того, чем оно обычно может сделать самостоятельно . Для осуществления сбытовой деятельности современные товаропроизводители создают товаропроводящие сети. Товаропроводящая сеть является совокупностью фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя либо помогают передать комуто другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю . В качестве звеньев товаропроводящей сети выступают : производители , дистрибьюторы , оптовики , дилеры , брокеры , агенты , консигнаторы , розничные торговцы , потребители . Важным фактором современной успешной торговли , особенно сложным оборудованием , является связь продажи с четко налаженным сервисным обслуживанием : предпродажным , гарантийным , послепродажным , эксплуатационным . Для удобства потребителей создаются настоящие торгово -сервисные сети, объекты которых максимально территориально приближены к местам продаж и эксплуатации про- дукции . Соединение товаропроводящих и торговосервисных сетей , возложение на них функций продаж по принципам сетевого маркетинга привели к созданию инновационной маркетинговой модели – единой товаропроводящей торгово -сервисной сети. В современных условиях глобальной конкуренции на мировом рынке главным фактором повышения эффективности торговой деятельности предприятий являются не товары или субъекты распределения по отдельности , а их взаимосвязанная деятельность . Кроме того, на современную торговую деятельность на мировом рынке значительное влияние оказывают информационные технологии . Их воздействие может привести к существенной коррекции структуры товаропроводящей сети с переходом приоритетов к субъектам электронной торговли , с помощью которых можно найти клиента и заключить с ним интернет -сделку .

Тайм-менеджмент Полный курс

«это то, что останется после меня». 5 Лакейн А. Искусство успевать [электронный ресурс]. Режим доступа: http://lib.ru/DPEOPLE/lakejn.txt . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 25Вспомним смысл слова «миссионер» – человек, который, оставляя свой дом, уезжает в далекую и не всегда дружественную страну, чтобы бескорыстно распространять идею, кото- рой он верен. Миссия – это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что вы оставите после себя? Именно поэтому в тайм-менеджменте немало сторон- ников наиболее сильного и выразительного способа формулирования миссии – в форме эпи- тафии (рис. 1.6). «И.И. Иванов родился… умер… достигнув выдающихся высот в… Осо- бенно его любили за… Он отличался непревзойденными…» Такой взгляд на свою жизнь, во- первых, повышает проактивность, поскольку заставляет вас задуматься о том, что от вашей жизни останется в «сухом остатке», и наметить цели, позволяющие такой остаток сформиро- вать, а во-вторых, позволяет лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и стереотипами общественного мнения. Если эпитафия представляется вам слишком жестким методом, сочините прощальную речь, которую вы скажете при выходе на пенсию, или поздравительный спич для вашего 90- летнего юбилея. Смысл все тот же – кратко сформулировать, что останется в мире после вас. Используя аналогию «человек – это фирма», можно перенести на личную миссию методы, которые обычно используются при написании миссии компании. Область конкурен- ции и стратегическое намерение («достигнув высот в…»), а также компетентность и конку- рентные преимущества («особенно любили…», «отличался непревзойденными…») мы уже указали. Остается такая важная функция миссии, как определение основных заинтересован- ных групп, их сравнительной приоритетности и способов согласования присущих им про- тиворечивых интересов. Это можно оформить в виде раздачи пакетов акций вашего «персо- нального ЗАО»: столько-то процентов принадлежат вам (приоритетность личного развития), столько-то – семье, столько-то – начальству и т. д. Эту аналогию в дальнейшем можно при- менять при принятии стратегических решений: обладатель такого-то пакета моих акций про- голосовал бы так-то, иного пакета – иначе. На Ломоносовском фарфоровом заводе на мой вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали к корпоративному сайту. Но миссия, написанная на сайте, – это еще не миссия. Миссия – это то, что осознает и может ясно изложить любой [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 26сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба, – изменится ли в мире что-нибудь принципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уникальная культурная традиция императорского фарфора, заложенная еще в XVIII в. Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспоминать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, – это и есть миссия». Обратите внимание: в мире много компаний и заводов, делающих хороший фарфор. Но та культурная и производственная традиция, которую несет Ломоносовский фарфоровый завод, никаким другим заводом воспроизведена быть не сможет. Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать Личная миссия не рождается мгновенно и не создается раз и навсегда, ведь она отра- жает смысл нашей жизни, а его понимание в разные периоды может коренным образом отличаться. Главное – время от времени задумываться о том, зачем мы живем и какой след хотим оставить после себя. Лучше всего записать свое понимание личной миссии и время от времени перечитывать формулировку, пересматривать ее и корректировать, поскольку мы взрослеем, меняемся, а значит, становятся иными и наши жизненные ценности. Дело

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

главное, — с приоритетами. Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от воп- роса ценностей . Нельзя ответить на вопрос «Что для меня важнее, то или это?», не ответив на вопрос «Что для меня важно вообще , в принципе?». Таким образом, благодаря тайм- менеджменту всего за несколько логических ходов происходит переключение внимания с технологических воп- росов организации времени на мировоззренческие. Человек задумывается о том, зачем ему нужно достижение тех или иных результатов, проще говоря — зачем и ради чего он живет в этом мире. 186 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 187 [NEW_PAGE] «Неоднократно замечено было мною, что в нашем обществе совер- шенно отсутствует тот дух инициативы, с помощью которого вели- кие народы совершают великие дела… Ввиду всего вышеизложенного, я вновь и в последний раз пред- лагаю принять решительные меры (не прибегая, однако ж, до вре- мени к экзекуциям) к поднятию общественного духа и возбуждению в оном наклонности к деяниям смелым и великим…» К сожалению, с помощью решительных мер и экзеку- ций невозможно повысить организованность, целеустрем- ленность и конкурентоспособность нашего народа. Петр I пытался это сделать, но, при всей его настойчивости и энергии, многие начинания после его смерти заглохли. Бо- лее эффективным для решения наших национальных задач мне представляется использование механизма ТМ-бациллы, постоянное распространение культуры отношения к време- ни, привитие себе и окружающим эффективного мышления. Это большая, кропотливая работа, позволяющая задейство- вать внутренние ресурсы каждого из нас. Если у каждого нашего соотечественника будут ясные цели и энергия к их достижению, наша общая эффективность как народа станет неизмеримо выше. Опыт решения проблемы времени в общенациональном масштабе у нас уже есть, и этот опыт уникален. Мне неиз- вестны примеры чего-то аналогичного в других странах. Основатель лиги «Время» Платон Михайлович Керженцев в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время» цитирует статью, с которой эта лига начала свое существова- ние. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так: «На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журна- листом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил: — Сколько человек в зале?— Тысячи три с половиной.тьев Стругацких. Прогрессоры, напомню, пытались влиять на отсталые цивилизации, стимулируя их развитие различ- ными научными и политическими методами. Но, в отличие от прогрессоров, «засеивая» ТМ-бациллу, вы не навязываете человеку свои ценности. Вы «всего лишь» помогаете ему найти собственные — очистить их от внешних наслоений, вырастить и развить. Таким образом, тайм-менеджмент ре- шает задачу, непосильную для сотен книжек про «что такое хорошо и что такое плохо». Этот результат применения тайм-менеджмента я считаю гораздо более важным, чем собственно повышение эффек- тивности и результативности. Они, конечно, приятны, но по большому счету — суета сует и всяческая суета. Настоящее счастье и удовлетворенность жизнью крайне нелинейно за- висят от чисто материальных результатов. Для меня созда- вать и видеть изменения в ценностях людей, их установках, отношении к жизни гораздо интереснее, чем создавать при- рост бездушных цифр и кривых на графиках. Суммируя сказанное, я бы сформулировал еще один эле- мент ТМ-идеологии так. Организация времени — уникальный инструмент, помогающий людям и мирозданию развиваться, изменяться в лучшую сторону на самом сложном и «неопе- рабельном» уровне: на уровне ценностей и мировоззрения. На мой взгляд, это — интересно. Это уникально. Это помогает эффективнее решать проблемы, над которыми на протяжении всей истории человечества бились самые выдающиеся личности. В этой области много Достойных Целей. В целом — это красивое, достойное и большое Дело. Желающие — подключайтесь. Общенациональная задача

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

сутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффектив- ны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев. В заключение: обратите внимание на то, что нет «правиль- ного» списка критериев для приоритезации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-ме- неджеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель Нацбанка и т.п.». Это был специфический критерий, харак- терный именно для работы Центробанка. Аналогичные спе- цифические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде. Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы с экономите ча сы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение. Приоритетность долгосрочных целей Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десят- ком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным 5. Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и под руководством нескольких менеджеров, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформули- рована примерно следующая система критериев: Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него). Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели про- екта). Влияние на работу коллег «по горизонтали». Срочность.Собственный интерес к задаче.Сложность, времязатратность (сложные задачи — в первую очередь). Наличие в данный момент доступных ресурсов (информа- ции и т.п.). Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной. Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы при- нимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить. При разработке нового дизайна проекта Improvement.ru я спросил технического администратора: «Как будем делать меню материа-лов — справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа — так краси- вее». — «Хорошо, — сказал я. — А теперь — вот как я принимаю такое же решение: Эстетический фактор. Согласен, справа — лучше. Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху. Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху. Универсальность по отношению к разным браузерам — лучше сверху.1. 2.3. 4.5.6. 7. 1. 2. 3. 4.112 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 113 [NEW_PAGE] итоговая приоритетность целей может оказаться совершенно другой. Определив сравнительную приоритетность долгосроч- ных целей, проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно процентов времени в вашем еженедельном бюджете вы выделяете на каждую из этих целей. Часто ока- зывается, что расходы времени на разные цели совершенно не совпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени. Участник открытого семинара в Новосибирске в апреле 2005 года, владелец компании, определил приоритетность своих долгосроч-ных целей с помощью следующих критериев: Данная цель является главной в видении. Это ядро, которое не изменяется при изменении обстоятельств, «скелет» миро-понимания. Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации "Я"»). Является «решением навсегда» — системно закрывает про-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_19.doc

Выглядит, что да. Особенно если аналитику допилить. Да. Ну и мы ее тоже будем подстраивать, потому что в целом у нас сейчас с вами такая же встреча, как и те встречи, которые вы хотите анализировать. Мы именно для этих же задач ее в том числе используем. И улучшаем под данный сценарий. То есть у нас не только этот сценарий, у нас еще сценарий и проектной деятельности. То есть у нас много компаний, IT-компаний, которые проектную деятельность тоже фиксируют потом с заказчиками, чтобы там и тезешки потом писать и делать, и потом там вы нам API обещали, нет, мы не обещали. Вот чтобы потом такого не происходило. Но вот именно для предпроектной деятельности мы стараемся максимально заточенным сделать сервис и непрерывно его улучшаем. Так что в целом аналитику мы уже сделали, она у нас в API есть. То есть коллеги по искусственному интеллекту уже свою задачу выполнили. Просто ее сейчас выводим в интерфейсе здесь. Ну и тестируем пока. Пока как оттестируем, выведем уже в этом, в кабинете. Какие возможности есть? У нас вот есть возможности либо по API использовать, либо в кабинете. Корпоративный кабинет – это заведение сотрудников, то есть тоже в целом удобная вещь. Когда заводятся сюда люди, каждый себе закидывает и может делиться с другими. Вот как со мной поделились, я уже могу посмотреть. И есть такая функция даже вовне расшарить. То есть вовне расшаривать это вот такие получаются веб-странички. Где можно прослушать, прочитать и увидеть даже выделенные кусочки текста, вот синеньким, который я там выделил, на что обратить особое внимание. Вот как раз договорились, что вебинар в конце октября проводим. Все, уже не съедут. Да. Не сольются. В общем, как раз у нас возможности очень хорошие в кабинете, потому что мы его развиваем достаточно серьезно. Поэтому это дает дополнительную возможность сбора базы знаний. Потому что здесь можно будет потом находить, не знаю, вебинар какой-нибудь, да, вбиваем, и он нам показывает, где мы обсуждали вебинар. Вот, я нашел кусочек текста, где мы этот вебинар обсуждали. Удобненько. Да. И по мере накопления знаний можно будет уже возвращаться, находить и использовать для дообучения, для обучения Q&A. Потому что у нас уже Q&A есть. Свой. Сейчас он премиус, там ряду заказчиков вставим. В кабинет мы интегрируем, ну не в ближайших спринтах, но в ближайших эпиках. То есть получается по вот этой базе знаний, потом уже можно как помощника, который находит ответы, потому что фактически много будет встреч записано. И это уже как такой очень прокачанный продавец, потому что он впитал в себя весь этот опыт. И эту базу знаний уже можно будет использовать и как вопрос-ответная система. В целом ее можно использовать и из API, потому что мы передаем У нас база данных, она как бы, ну отдельно, да, и API как отдельно. Вот. Ну и в целом у нас при необходимости есть ион примес решения, то есть мы потом на определенных словах можем и в контур вам там, либо в ваше облако, либо в контур. То есть у нас есть такие возможности предлагать. Так. Рассказал про наш продукт. Какие есть вопросы? Вопрос, который у меня был, я уже, в принципе, задала. Так-то я, ну, в принципе, я понимаю, что это за продукт, и понимаю, как его нам использовать, и учитывая, что... Ну, мое мнение, я продвигаю вот Таймлист из тех вариантов, которые у нас есть. Сейчас в этом еще больше убедилась. Есть вопрос, связанный с триалом. У нас руководитель хочет 2-3 недели триала, возможно, попробовать сервис. Есть ли такая возможность? Ну, мы обычно такой возможности не даем, потому что начинают туда подгружать, не пойми чего, в плане... Нам важно, чтобы качество записи было более-менее нормальное. Более-менее вот сейчас у нас с вами нормальное качество. Ну то есть у вас как бы только онлайн, правильно?

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

В стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического оборудования символов. В нашей стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического распространения символов. Пинг-геймер, шизофреник, засранец. Мы, собственно говоря, компания, которая кормит мир. Маск получил лицензию на опыты над людьми. Роботов делать дорого. Людей делать дешево. Дешево собрать дураков, а потом сделать из них биороботов. По факту третья мировая. Не мигранты нам нужны, а роботы. Все проекты, которые я видела с помощью искусственного интеллекта, они страшные. Чистая смерть. Это всё. Это конец света. К этому всё идёт. Главное, что нужно знать зрителю о вашей компании. Наверное, главное, что надо знать про нас, это то, что мы россияне до мозга костей. Ольга Ускова. Известный российский предприниматель, основатель и президент группы компаний Cognitive Technologies, генеральный директор Cognitive Pilot. Управляет бизнесом в сфере создания искусственного интеллекта для беспилотного транспорта в России, странах Латинской Америки, Африки, Азии, Ближнего Востока и СНГ. В 2022 и 2023 годах компания Cognitive Pilot признавалась американскими и британскими аналитиками лучшим разработчиком искусственного интеллекта для агроотрасли в мире. По версии Forbes, Ольга входит в список наиболее влиятельных предпринимателей, чьи технологии меняют мир. И компания, вот это направление искусственного интеллекта, оно возникло не последние несколько лет, Последние несколько лет оно стало модным, а возникло оно ещё в советском периоде. И мы в 92-м году, я приняла эстафету от трёх советских институтов, и мой отец был заведующим в лаборатории искусственного интеллекта. И, собственно говоря, на этой базе мы строили стартовый бизнес тогда. И нам чудом удалось не просто выжить, а как бы рвануть. Сейчас я, конечно, не понимаю, как это произошло, честно могу сказать, но там, может быть, потому что мы были такие же молодые, как сейчас у экранов. В стране было нечего жрать, а мы торговали системой оптического распространения символов. Это, знаете, такая штука, которая переводит картинку, фотографию текста, переводит в текстовый редактор. И тогда вот страна вот развалилась, всё развалилось, а мы, значит, решили, что мы будем, мы пошарили по институтам, чем, в принципе, можно харчиться, и выяснили, что вот у нас есть система, которая раньше обслуживала, была сделана для Худлита нашими отцами. Мы её перепёрли на персональные компьютеры и начали её продавать. И она была настолько сильная, вообще советская математика в этой зоне очень сильная, что мы не просто там смогли себя прокормить первые два года, но и мы получили очень крупный контракт с Хюльдпаков, который взял нашу систему. И, собственно говоря, это была стартовая инвестиция. Мы получали роялти со всех заводов «Юли Пакерс», которые паковали нашими системами сканеры, сканирующие устройства. И это были роялти, которые несколько миллионов долларов в год. По тем временам это была сказка. Благодаря этому нам удалось сохранить разработческие лаборатории еще в советских периодах. То есть такая преемственность возникла. Ваш отец был одним из родоначальников кибернетики в СССР. Какой вклад советская кибернетика внесла в развитие искусственного интеллекта? Папа был одним из первых программистов, кибернетиков в Советском Союзе. А еще есть дядя, это вот с папиной стороны, Александр Кронрот. Я сейчас произношу эти фамилии, Антолий Усков, Александр Кронрот, и я думаю, что для стариков все это понятно, а для молодежи это вообще ни о чем. Кто такой Александр Кронрот? Хорошо, если после нашей программы полезут в Википедию.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотива- ции Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник под- разделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В допол-нение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с при- оритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду, и каждый работник может в нее заглядывать. Доска планирования по принципу «День–Неделя»84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 85 [NEW_PAGE] лов: их необходимо отдать в печать не позже чем за четыре дня до мероприятия (три дня на печать, день — резерв), то есть 14 октя бря. Соответственно, на разработку програм- мы и подбор выступающих у нас около полутора недель, крайний срок — 13 октября. Основная часть сбора гостей (подготовка пригласитель- ных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена моментом, когда нам нужно окончательно определиться с помещением (например, за неделю до события). Заказ пита- ния мы запланировали сделать после второго обзвона участ- ников, когда мы будем более точно знать их количество. Все предельно просто, составление такого обзорного гра- фика для любой крупной задачи займет 5—10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко рас- писывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5—10 минут. Обратите внимание: при всей своей простоте график дает четкий обзор привязки задач к срокам, а главное — взаи- мосвязей задач между собой. Ведь именно эти взаимосвя- зи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день, зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее. В результате план сыплется, как домино, и на вопрос шефа «ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно». Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы гарантируете себе управляемость работы над крупной за- дачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе « Неделя » (который, как мы помним, просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров» и «авралов». Этап второй: пытаемся распланировать работу над крупной задачей, зная только методы жесткого пла- нирования. Естественно, планы не выполняются. Воз- вращаемся к этапу первому. Чтобы разорвать порочный круг, нужно работу над зада- чей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двух- мерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — ис- полнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т.п. Второе изме- рение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели). Как видите, вся задача разделена на три основных блока (направления, подзадачи): содержательная сторона меропри- ятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка под- задач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени. Например, планирование содержательной части в этом примере обусловлено подготовкой раздаточных материа-— 86 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Планирование: как укладываться в сроки 87 [NEW_PAGE] этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач: Создание резервных копий информации . Важные элек-

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] ТМ-КУЛЬТУРА 89ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ К сожалению, не существует общей мето- дики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотруд- ника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводит- ся в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный — затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расхо- ды (аренда и т. п.). Он дает нижнюю грани- цу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании. Второй подход — «д оходный». Здесь под- счет стоимости времени зависит от специ-фики работы. По степени убывания слож- ности оценки можно распределить виды де- ятельности следующим образом. 1. Подразделения, непосредственно «про- дающие время» сотрудников. Экономия Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно прос- тым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе — по кли-ентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы пла-нирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необ-ходимую для экономического анализа. времени аудитора, консультанта, юрис- та и тому подобных специалистов напря- мую выражается в деньгах, а сумма зави- сит от стоимости часа работы этого спе- циалиста для клиента. 2. Отделы продаж. При уменьшении расхо- дов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увели- чении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами — можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возмож- ны исключения, обусловленные рыноч-ной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запро- сы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов. 3. Сервисные подразделения, непосредст- венно взаимодействующие с клиентами. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 90В данном случае при эффективной орга- низации времени растет качество обслу- живания, что может быть связано с фи- нансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов. 4. Внутренние подразделения, не взаимо- действующие с клиентами. В данном слу- чае связь временных показателей с фи- нансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уро- вень лояльности персонала (более орга-низованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «перера-боток» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда). Отдельно стоит говорить об экономи- ческой оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «До- ходный» подход в даном случае может вы- ражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого про- екта. Скорость реализации проектов, на- правленных на развитие компании (внедре-ние новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной свя- зи с финансовыми показателями работы ор-ганизации. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ОПЛАЧЕННЫМ РЕСУРСОМ Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры » Для планирования мы используем Outlook. При этом применя- ем специальную биллинговую систему, позволяющую с точнос-тью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатра-ты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время. Джейн Остин

óα.doc

Которые как раз с автоматом все тестируют. Ну да, тогда вообще проблем не будет. А уже именно платные аккаунты, с ними тогда уже отдельно можно будет делать учётку. Но на первое время, если там уже кто-то готов будет купить, ну можно пока отреально, потом... Ну потом данные переносить конечно не очень будет удобно. Лучше, наверное, либо так, либо сяк. Ну, возможно, будет лучше, не знаю, если возможно как-то массово создать аккаунты с некими реальными тарифами и ограничениями, мы их тогда массово сможем указывать для реальных личных кабинетов заранее. Ну, а там, если как бы он исчерпает свой лимит, то... Кстати, хорошая тоже идея. Мы, в принципе, можем там, не знаю, что делать. Если мы сделаем указания в личном кабинете, то мы сможем задавать их массовой, если получим аккаунты каким-то списком. Ну тоже, да, как вариант получается. То есть Google Doc сделать, в который мы там заводим 100 учетов, вы эти учетки из Google Doc туда добавляете, что ставим листов сети. Да, да. Логин, пароль, логин, пароль. Да, ну а дальше, если кто-то уже оплачивает эту учетку, то она же и останется у заказчика с его данными. Да, дальше заказчику можно вывести, что как бы лимит расходован, да, из API, ну информацию. Там же у нас есть, когда деньги кончились, там присылает API, что деньги кончились. И вот сюда можешь написать, мы тебе там пополним. И у него уже этот реальный учетка превращается в нормальный, действующий. Вот, кстати, про перенос данных. Нету такой проблемы, мы же дублируем на своей стороне. Так что вопрос как подвинутых материалов, если будет какой-то пул этих аккаунтов. По мере необходимости. Все равно же, например, сейчас Ну да, такой механизм он в целом... И он такой автоматический, то есть, ну, возможность в любом случае там менеджеру позвонить. Позвонить, ну, кому триалка, вы же все равно звоните, да, там общаетесь, предлагаете, не знаю, как у вас это дело. А вот если у него кончился лимит, то ему можно как раз выводить окошко, что он автоматом сразу же Да, мне понравилась функция, хочу продолжить. Вы свой контакт тогда оставляете? Как мы это организуем? Переходя уже от технической к маркетинговой части организационной. Да, если, например, они здесь и по логике учатся, то если они приходят к нам, они тестируются. Если у вас будет покупать в связке с нашей, то они оплачивают вам. По логике решения нет смысла просто оставлять. Скорейте туда, а не там. Ну, то есть клиента здесь путать и лучше, конечно, когда это всё работает в режиме одного окна. Я согласен, да, что в целом здесь тогда надо вам будет тоже оферту добавить. Скорее всего нашу. Которую у нас... Ну, у нас, скажем так, есть клиент, который свой договор просит. Потому что эти данные они же передают нам и тут это надо у них дополнительно согласовывать. А некоторые клиенты по оферте не готовы, особенно крупные. Поэтому тут либо допник надо делать, То есть допник на то, чтобы помимо связи еще и услуги расшифровки и автопротоколирования предоставлять. И тогда вы можете брать допник, который по форме нашей и с ними подписывать, а у нас с вами уже агентский. Либо, если они готовы по оферте, то вам надо тогда добавить, что вы согласны с офертой и вам такую же оферту на себя. Вот можно взять то, что у нас на сайте. И тогда они соглашаясь с этой офертой уже начинают использовать эту услугу за деньги таким образом. Я переговорю с коллегами. Я думаю, что самое очевидное то что по опыту могу сказать что у нас там три сегмента выделяется это те кто пользуется как физики там по 4 500 платят кончился там 10 часов у них кончились они там доплатили еще да докупили ну у них там этих встреч не знаю там немного совсем которые они хотят писать клиент который

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

Вы можете кейсы показать? Я пока не понимаю, про что речь. СПИКЕР_03 Да, давайте кейсы покажу. То есть как вот вообще работает система. То есть вот мы подгружаем любое аудио-видео. Ограничения гигабайт. Дальше отправляем, конвертирует в формат mp3. Пока конвертер отрабатывает, сейчас давайте покажу уже на примере расшифрованного. Основные две сущности, которые делает наша система на сегодняшний день, это расшифровка автопротокол. Сейчас у нас в разработке еще идёт аналитика, то есть аналитика совещания. Ну, насколько там чёткие договорённости были, насколько там не было негатива, то есть такие моменты. То есть качество проведённой встречи. Но на текущий момент вот по расшифровке могу сказать, что мы над ней очень много работали. Это очень интервиальная задача сделать качественную расшифровку, чтобы она там с запятыми, со знаком перепинания. И мы её здесь получаем ставим кодами, чтобы можно было провалиться в нужный момент и послушать какой-то участок, ну, голос, например, захочется послушать отдельно. Можно переименовать спикеров. Если у вас внутренний ВКС есть, где там люди с именами, то можно подцепить, ну, это уже корпоративное такое внедрение, подцепить связку, чтобы эта информация попадала автоматом. На текущий момент можно здесь прописать. Система предлагает по сценарию указать количество спикеров, если мы знаем точно. Если не знаем, затрудняемся ответить, нажимаем на расшифровку. То есть она по тембрам голосов распознает спикеров. Качество записи любой ВКС подходит, если это в переговорках, то там небольшие переговорки, недорогие спикерфоны, хорошие, большие переговорки, там какая-то система помощнее должна быть. СПИКЕР_04 Ну то есть смотрите по шагам, то есть у нас проходит совещание, мы включаем там запись этого совещания, сюда подгружаем файл и он уже расшифровывает, пишет протокол, правильно я понимаю? СПИКЕР_03 Да, можно это интегрировать с вашей системой, чтобы он там из вашего файла хранилища подхватывал и отправлял на расшифровку, таким образом. В среднем расшифровка занимает часовое совещание или встречу за 10 минут примерно. То есть полчасовой за пять минут. То есть эта обработка ведется на видеокартах NVIDIA. Там работает несколько моделей искусственного интеллекта. Они обрабатываются на разных серверах. Соответственно минимум две видеокарты. Ну и в зависимости от объема их можно масштабировать горизонтально, их количество. У нас расчеты есть на сайте, можно посмотреть, я покажу отдельно. Получается, что отправили на расшифровку, на обработку. Здесь разбитое по абзацам тоже с помощью искусственного интеллекта. Модель определенная по смыслам разбивает. Бывают еще термины специфические. Например, здесь 1СДУ . Можно словарик свой вести. У нас такая функция есть. И дальше оно будет со следующего раза уже термин лучше понимать. То есть это идет в базовой комплектации, то есть без дополнительных каких-то программ до обучения искусственным интеллектом. То есть можно словарик пополнять. В принципе... Можно вопрос? [NEW_PAGE] СПИКЕР_06 Да. СПИКЕР_03 А протокол она не делает? Да, сейчас мы дойдем до этого. СПИКЕР_06 А я могу эту систему подключить к нашим внутренним онлайн-встречам, чтобы не я загружала и ничего чтоб не делала? Ну да. И уже оно по окончанию встречи само запустилось, само расшифровалось и сделало протокол. СПИКЕР_03 Ну да, это небольшой интеграционный проект. Ну как, это даже не проект, это интеграционная такая фича. СПИКЕР_04 Это бот, я понимаю, который участвует в этой конференции и по окончанию встречи формирует этот протокол. СПИКЕР_03

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

по поручениям и обмениваться информацией из любой точки мира, где есть доступ к интернету. Совместное 20-минутное планирование организации выставки в режиме онлайн и использование удаленного подключения MindJet Connect и корпоративного Outlook позволило все задачи выполнить в срок, и выставка была проведена на высоком уровне без форс- мажоров». Техническая инфраструктура работы 2.0. Итоги Для проведения небольших видеовстреч (два-три — участника) удобно использовать программу Skype или ее аналоги; Skype удобен своей чрезвычайно широкой распространенностью. Видеоконференции, предполагающие большое число — участников, а также работу со слайдами, файлами, голосованиями, удобно организовывать с помощью специализированных сервисных (например, Веби- нар.ру) или серверных (например, Adobe Connect) решений.146 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Для повседневной онлайн-работы достаточно ноут- — бука с веб-камерой, гарнитуры и мобильного интер- нета (GPRS-модуль или Yota). Проведение крупных онлайн-мероприятий требует более профессиональ-ного оборудования: камер, микрофонов и т. п. Microsoft Exchange Server ( который можно исполь- — зовать как сервер, развернутый в организации, либо как интернет-сервис, в формате Exchange-хостинга), позволяет коллективно работать с календарями, зада- чами, контактами и почтой Outlook, то есть с основ- ными ИТ-составляющими корпоративного тайм- менедж мента. Существует несколько способов удаленного доступа — к корпоративной информации, таких как терми- нальный доступ, VPN-соединение, доступ через веб-интерфейс и многие другие, каждый из которых имеет свои технические и управленческие достоин-ства и недостатки. В большинстве компаний уже есть, но во многих еще — не используется Share Point — удобное решение для хранения корпоративной информации, документо- оборота, создания единого информационного про- странства. Все более популярным становится Microsoft Commu- — nication Server, интегрирующий различные способы связи: телефонию, почту, обмен мгновенными сообще- ниями и файлами, видеоконференции, информацию о доступности человека. Программа MindManager (и инструмент для коллек- — тивной работы MindJet Connect) позволяет визуали- зировать информацию, делает наглядной коллектив- ную работу над стратегией, проектами, сложными документами.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 147 [NEW_PAGE] Глава 7 Успешное онлайн-мероприятие ¤ Техническая инфраструктура ¤ Тонкости организации и проведения¤ Режиссура мероприятий и создание «эффекта присутствия» За все в этой жизни нужно платить. Огромное удобство онлайн-мероприятий, экономия организационных расхо дов, устранение непроизводительных затрат времени — чтобы получить все эти выгоды, необходимо приложить опреде-ленные усилия. В некоторых аспектах подготовка онлайн-меро приятия сложнее, чем обычного. Главная трудность в организации онлайн-меро прия- тий — создать максимальный эффект присутствия, живого общения участников между собой и с выступающими. Для этого нужна тщательная режиссура, продуманность и вы-строенность всего, что вносит в мероприятие интерактив-ность и динамичность. Кроме того, ситуация с технической стороной онлайн- работы в нашей стране пока далеко не безоблачна. Недоста-точная пропускная способность интернет-каналов и техни-ческая грамотность людей, качество работы оборудования в компаниях — все это накладывает ограничения и обусловли-вает трудности. Ничего страшного в них нет, их нужно один раз как следует проработать — и в дальнейшем наслаждаться результатами. [NEW_PAGE] Типы онлайн-мероприятий Разделим онлайн-мероприятия на два основных типа: чисто онлайновые: все общение происходит только — в онлайне, никто не собирается в переговорных, конференц-залах и т. п.; смешанные: значительная часть участников собрана — вместе в оффлайне (например, в учебном классе про- ходит тренинг с трансляцией онлайн: менеджер по продажам из Москвы делает онлайн-презентацию

óα.doc

Мы там можем еще ниже цену. То есть в общем здесь можем индивидуально обсуждать и цены предлагать. Вот тогда базовые тарифы можно брать те, что у нас на сайте. Тогда нам всем будет проще. А пилот тогда мы делаем не знаю там 50 учеток. Я думаю для начала хватит. Гугл таблицу, вы можете свою гугл таблицу, чтобы она у вас как бы аккаунт был, чтобы не мы им управляли, потому что у вас же будет интеграция с этим гугл таблицей или с чем-то нам удобнее, реестр какой-то, а мы в этот реестр вам тогда просто пришлем эти 50 контактов, можем сами заполнить, либо мы вам пришлем там, не знаю, в Excel, ну вы скопируете, и тогда можно будет Ну это второй этап, вы говорили. Первый этап как? Первый этап это сейчас на текущих клиентах. То есть мы запускаем, если хотите, вы можете также там предложить ваших клиентов на тестирование. То есть мы возьмем сейчас действующих клиентов, которые наиболее лояльны, находятся в продлении. Возьмем, соответственно, тех клиентов, для которых это будет наиболее актуально, которые используют. И первое, смотрим на них. Я не иду. Вам уже сейчас надо эти учётки или вам одну? Вас с одной начнёте с ними работать? Здесь к коллегам вопрос. Миша, наверное, тебе... Когда мы начинаем? Какое-то договорение? По крайней мере с одной, да. С одной-то? Нет-нет-нет. А, я думал про учётки. Я думал вопрос, когда мы начинаем. С одной учётки, я понял. Всё тогда... Ну, я... Давайте... Мы эту учётку освежим, сейчас посмотрим сколько там часов. Как у вас, что там за учётка? Я даже не знаю, какая у нас учётка. Телефон какой там у вас забитый. Его можно любой, не обязательно к чему-то номеру привязывать. Здесь делался отдельный, который вот у нас. Это надо, наверное, в беседе посмотреть. Поэтому мне сложно будет сказать. Михаил, а можешь напомнить аккаунт, которому нас подвязали? Давайте тогда уже после совещания скинем. Скините. Сейчас я тоже посмотрю. Попробую найти. И мы тогда эту учетку обновим, туда поставим, не знаю, давайте договоримся сколько нам туда часов поставить сейчас на созвоне. А мне кажется, вот мы использовали мою учетку, которую я тогда брал. Давайте мы отдельную сделаем тогда, не привязанную ни к чьему номеру, потому что к вашему телефону делать корпоративно. Да-да, скорее всего вот она была, да. Всё, тогда сейчас сделаем отдельную учётку. На маркетинговый бюджет сколько нам тогда часов заложить? Давайте обсудим. Здесь, наверное, трудно. Ну мы сейчас... Наверное, тогда вопрос. Вот у вас есть триалки, по-моему, да, бесплатные, если я не ошибаюсь? Или нет триалок? Нет у нас. Жестокий. Ну, у нас на 10 дней. Не знаю, я бы, наверное, взял бы какой-то вот минимум. Минимум кажется то, что это примерно, может быть, 120-180 минут. Это более чем достаточно для триалога. Ну, на одного клиента. И сколько таких вот? Ну, мы, например, забьем то, что, ну, допустим, мы возьмем до 10 клиентов, то есть 30 часов. И вы тогда, ну посмотрим, да, там как оно будет кончаться, с какой скоростью расходоваться, там дальше обсудим, добавим. Вот. Может быть, к этому моменту уже там как раз платным клиентам уже отдельные учётки можно будет предлагать. Я думаю, этого будет достаточно. Возьмём там небольшой перерыв времени, поэтому... Всё, окей. У нас учётка... Ну что, коллеги, я продолжал. Тут на встречу прошу прощения. Всем спасибо, тогда вроде всё выяснили.

Госслужба на 100%

Реальность такова, что количество госслужащих в России сопоставимо с их количеством в других развитых странах. При этом заработки чиновников в среднем ниже, чем заработ-ки на сопоставимых должностях «в частном секторе» , но раз-рыв уже не столь драматичен, как 10–15 лет назад. Кроме того, у чиновников существуют легальные формы дополнительного заработка в виде авторской, научной и преподавательской дея-тельности. В этой главе мы рассмотрим средние размеры зарплат чи- новников в различных госструктурах, в том числе с учетом ре-гиональных различий; поговорим о допустимых для чиновни-ков формах дополнительного дохода. [NEW_PAGE] 66 Механизмы работы государственных служащих Количество и средний заработок чиновников в России Посмотрим на количество и заработки госслужащих через при- зму объективных цифр, а не мифов о «колоссальном засилье чиновников». В 2013 году численность госслужащих в России составила 1,455 миллиона человек, или 1,9 процента рабочей силы, от-мечает информационное агентство РБК (www.rbc.ru) в своем обзоре *, основанном на данных Росстата (gks.ru). В том же году в скандинавских странах и Канаде госслужащих на душу населения приходилось примерно в два-три раза больше, чем в России. В Германии, США, Японии, Испании, Израиле численность чиновников примерно такая же, как в России, и составляет 100–110 человек на 10 тысяч граждан, или около двух процентов всей рабочей силы. Меньше всего чиновников на 10 тысяч граждан в Индии (29 чиновников) и Китае (72 чиновника), что, очевидно, объясняется численностью народонаселения этих стран. Средняя заработная плата госслужащих в 2003 году со- ставляла около 8 тысяч рублей в месяц, что было в несколько раз меньше, чем получали на аналогичных должностях в ком-мерческих структурах. Однако в 2013 году она уже достигла 39,1 тысячи рублей, что было на 31 процент больше среднего за-работка россиян (29,8 тысячи рублей). Для сравнения: средне-месячная зарплата чиновников всех уровней в США в 2013 году составила 4 тысячи долларов — на три процента ниже средней зарплаты по экономике. * Обзор РБК «Сколько Россия тратит на чиновников и силовиков». www.rbcdaily.ru/economy/562949992659696. Кроме процитированных нами, в обзоре интересны сведения в разрезе регионов. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 67 Два графика, приведенных ниже, показывают, как за про- шедшее десятилетие изменились средние доходы чиновников и их численность. 50 000руб. 50 500 39 115 29 792 520545 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 6547 4360 5925 450 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Среднемесячная зарплата полицейского/сотрудника спецслужб госслужащего по стране МРОТ на конец года © РБК, 14.10.2014 Источник: РосстатКак изменились зарплаты и минимальный размер оплаты труда за 12 лет© РБК, 14.10.2014Источник: расчеты РБК на основе данных Росстата и Федерального казначействаКак менялись численность, фонд оплаты труда и средняя зарплата госслужащих всех уровней Численность госслужащих, тыс. чел. Среднемесячная зарплата тыс. руб.Фонд оплаты труда, млрд руб. 683 14551553 1325 1346 132 8,21800 1600 1400 1200700 500 300 100 2003 2005 2007 2009 2011 2004 2006 2008 2010 2012 2013 9,6 12,7 16,121,526,2 27,9 28,7 30,9 34,339,1 8,2 [NEW_PAGE] 68 Механизмы работы государственных служащих В целом большинство госслужащих могут рассчитывать на меньшую, чем на сопоставимых должностях в бизнес-ор-ганизациях, но достаточно конкурентоспособную оплату труда. Удивительно малым количеством чиновников управлялась Российская империя, которая на начало XX века значительно превышала современную Россию и по территории, и по чис- ленности населения. Интересный исторический факт: в пер- вые годы после создания знаменитого Третьего отделения Его Императорского Величества собственной канцелярии штат центрального аппарата составлял всего 16 человек, и это при- том что Третье отделение занималось не только политическим сыском и контрразведкой, но и, например, социальным обе-

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

вания, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иност- ранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангель- ским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени. Первое: были обнаружены значительные резервы личного вре- мени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но это оказа- лось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего време- ни ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе. Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффектив- ность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называе-мое «чувство времени», быстро пе реросшее в «чувство эффективнос- ти», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время. В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо прежних двух недель. Хотелось бы подчеркнуть, что это бы- ло достигнуто исключительно благодаря оптимизации стандартных процессов силами самого подразделения». Отслеживание показателей Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями. 9.05 — сел работать, открыл e-mail9.15 — выпил чашечку кофе9.25 — начал делать отчет9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение 11.15 — вернулся к отчету и т.д. Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не сму- щайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фик- сировать дела с того момента, когда вспомнили о хроно- метраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным. Если в вашей работе много мелких отвлечений, не сто- ит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одно- му из самых неприятных и незаметных «воров времени». Итак, вы получили портрет своего дня — объективные данные о том, на что тратится время. Вести такой учет необ- ходимо несколько дней, желательно — 3—4 недели. Впоследс- твии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители (я отношусь к их числу) ведут сплошной хронометраж годами — но это уже дело вкуса. Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализи- ровать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет вам, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относи ться сп окойно. Не волнуйтесь, не спешите немедленно что-то менять, не стесняйтесь найти у себя резервы времени: как бы хорошо ни был организован рабочий процесс, резервы есть всегда.142 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 143 [NEW_PAGE] Человек так устроен, что, стоит ему начать наглядно фикси- ровать некий количественный показатель, как этот показатель сам начнет изменяться в лучшую сторону. Расход времени на

æπñ«¼á.doc

То есть, в принципе, технику продумать надо, но это несложная обычно задача. Дальше получается вот эту запись. То же самое все прогоняем, как я вам показывал. Получаем расшифровку протокол. Но здесь есть еще вот функция как раз выгрузить документ. Можно вашу шаблонную форму сделать. То есть в 1S можно сделать там с логотипом красиво все как положено. И можно еще экспортировать задачи, если в документообороте вы будете пользоваться функционалом поручения, функционалом процессы. И тут как раз вот протокол на исполнение. Дальше из текста, если указывалось кому Иванову, в ответственность Иванов, там срок в срок и ставится на контроль. То есть можно в принципе вот такой бизнес-процесс на документообороте реализовать. Теперь что касается цен. Ценообразование прозрачное и в том числе франчайзи нас продают через систему франчайзинга. Поэтому у нас на сайте и везде у нас одинаковые цены. Корпоративные тарифы начинаются с пятой строчки. То есть у нас есть физики, которые пользуются в принципе облачным кабинетом для физлиц, там по номеру телефона можно регистрироваться и подгружать какие-то свои записи. А вот именно корпоративный кабинет, как я вам показал, куда своих сотрудников можно заметка и где можно делиться внутри, у вас своя база будет отдельная, отдельная от всех остальных там физиков. Это как раз при покупке от 95 тысяч 230 часов пакет. То есть мы продаем пакеты. Сама программа... То есть мы не берем ничего ни за ПО, ни за какие-то доступы интерфейсы. То есть покупается пакет часов. Час получается в среднем стоит 450 рублей. В зависимости от пакета. Чем больше пакет на год, например, покупается, тем дешевле час. Ну и окупаемость как раз здесь такая, что экономится время хотя бы одного специалиста в час времени экономим. Если зарплата 100 тысяч, к примеру, то это уже час 1000 рублей стоит. А тут до 500 рублей система. То есть уже 500 рублей сэкономили с одного часа. Хотя бы даже один человек не участвовал, а прочитал. Либо протоколисты. Не переслушивал, 3 часа сидел, а за 15 минут это все сделал. То есть вот исходя из этого считается объем ваших сколько вам нужно и если вы покупаете от тысячи часов, то есть за 500 тысяч, мы вам можем в контур это все поставить. То есть поставить в контур, настроить и там появляется возможность рассмотреть на разные языки, как раз настройки сделать и возможность до обучения под собственные нужды. Это вот пакет Enterprise от 500 тысяч. на год они действуют. То есть вот такая модель ценообразования у нас. Понятно. А сроки внедрения и реализации? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : По поводу сроков в среднем если Технически там все несложно. То есть докеры у нас упакованные есть, мы их в контур ставим и у вас это работает. Но организационных тут зависит от того, насколько клиент замотивирован и насколько он самоорганизован. В целом у нас есть отдельный специалист для он-премис проектов, потому что мы заинтересованы, чтобы максимально полномасштабно это все использовалось в организации и помогаем клиентам это все внутри у себя развернуть. Организационно я имею ввиду. То есть научить специалистов этим пользоваться, проработать процесс так, чтобы это все рассылалось нужным людям в нужный момент времени. Так, чтобы это в программе, если это в документообороте, то там это все хорошо работало со всеми настройками нужными. То есть у нас есть отдельный специалист, бывший топ-менеджер крупной организации, которая за секретариат, за аппарат отвечала, и она помогает с регламентом, есть у нас определенные шаблоны, помогает с обучением, и с такой дорожной картой внедрения, сопровождения. И технически тоже мы помогаем, сопровождаем. В среднем от месяца до двух оно происходит уже такое использование промышленное, скажем так, промышленной эксплуатации после начала. Хорошо, подскажите, пожалуйста, цены, которые вы нам показывали, это только стоимость продукта самого или это вот как бы помощь внедрению, обучение?

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

ведущий, технический модератор, выступающие и участники.Достаточно простая организация.Обязательно наличие технического модера-тора, отвечающего на вопросы в чате.Четко разделены ведущий, технический модератор, вы-ступающие и участники.Максимально сложная орга-низация:специальные технические решения (использование направленных микрофонов, микшеров и т. п.);профессиональное модери-рование.Нужно создать эффект присутствия с помощью отдельной веб-камеры, снимающей зал, про-ведения голосования для онлайн-участников и т. п.Глава 7. Успешное онлайн-мероприятие 161 [NEW_PAGE] Послесловие Свобода общения Новые технологии всегда ставят перед человеком «челове- ческие» вопросы. Будет технология использована во бла-го или во зло и чего в итоге окажется больше? Так было с порохом, книгопечатанием, атомной энергией, мобильной связью, ген ной инженерией, электронной почтой и интер-нетом. Так должно быть и с онлайн-технологиями. Мы должны задавать себе человеческие вопросы и давать на них человечные ответы. Автор убежден: онлайн-технологии дают качественно но- вый уровень свободы общения человеку, бизнесу и обществу. Мы становимся ближе друг другу — люди и компании из разных городов и стран. Нас меньше разделяют километры, часовые пояса, границы государств. Работа 2.0 дает такое серьезное увеличение степени свободы по сравнению с классической офисной работой, что я не побоюсь сравнить повсеместный переход к ней, который, я уверен, состоится в ближайшие десятилетия, с отменой крепостного права. Как и у любых других новых технологий, в онлайн-работе есть свой риск. Можно запереться в свою каморку, отгоро-диться e-mail-перепиской, скайп-сессиями и публикацией отчетов на корпоративном портале. Этот риск нужно пони-мать, нужно помнить, что электронные каналы связи долж-ны дополнять, а не подменять собой личное общение. [NEW_PAGE] Есть и другой риск — риск сверхдоступности. Можно оказаться разорванным на части сообщениями, приходя-щими по ICQ, Скайпу, корпоративной и личной электрон-ной почте . Потерять время, необходимое для сосредоточе-ния над серьезной рабочей задачей — или для того, чтобы просто побыть с самим собой. Эти риски нужно осознавать, но их не нужно бояться. Онлайн-технологии в ближайшие несколько лет войдут в нашу жизнь, как несколько лет назад в нее вошла мобиль-ная связь. Мы уже совершенно не представляем на практи-ке, как можно жить без мобильного телефона, без той сво-боды общения, скорости координации, взаимосвязи людей, которые он нам дает. Так и онлайн-технологии. Через несколько лет для нас будет совершенно естественным созваниваться по Скайпу, вместо того чтобы убивать три часа бесценного времени своей жизни на стояние в пробках. Границы и возможности человеческого общения резко расширятся. И это здорово. Успевайте все, успевайте главное и — успевайте общаться с людьми, которые вам близки! Глеб АрхангельскийПослесловие. Свобода общения 163 [NEW_PAGE] Благодарности Благодарю друзей и коллег, помогавших мне в работе над книгой, высказывавших ценные замечания и предложения. В особенности самых внимательных и критичных чита-телей — Василия Бурова, Семена Жаркого, Марианну Лу-кашенко, Александра Мондруса, Сергея Морозова, Ольгу Стрелкову. Благодарю сотрудников компании «Организация Време- ни», помогающих людям найти резервы времени. Особен-но — Юлию Бестугину, Сергея Бехтерева, Евгению Крезину, Максима Васильева, Анастасию Ласую, Алексея Герасимова, Николая Аникина, Айсу Куберлинову. Без их интеллекта и энтузиазма не было бы ни этой книги, ни описанных в ней проектов. Благодарю сотрудников и преподавателей кафедры тайм- ме недж мента Московской финансово-промышленной ака де-мии, развивающих тайм-менеджмент как научную дисцип-лину, в особенности зам. зав. кафедрой Татьяну Телегину. Отдельная благодарность ректору академии, д.э.н., профес-сору Юрию Борисовичу Рубину, инициатору создания кафе-дры тайм-менеджмента. Благодарю участников Тайм-менеджерского сообщества,

Госслужба на 100%

Тюменская область без авт. округов34 991 73 918 46 916 39 057 Челябинская область 35 511 48 156 27 922 28 845 Сибирский федеральный округ38 857 45 874 31 123 31 904 Республика Алтай 38 773 39 164 27 642 25 251 Республика Бурятия 38 754 46 394 30 792 30 945 Республика Тыва 47 885 57 687 30 016 29 463 Республика Хакасия 41 115 48 431 33 640 31 842 Алтайский край 31 759 37 302 19 941 21 816 [NEW_PAGE] Приложение 2. Таблицы и статистика 287Забайкальский край 42 561 46 509 27 301 32 063 Красноярский край 44 144 46 959 35 590 38 872Иркутская область 43 466 51 071 43 728 36 188Кемеровская область 37 323 40 763 23 387 29 572 Новосибирская область 37 027 43 124 28 691 31 811 Омская область 31 622 45 128 30 750 26 686Томская область 37 467 53 663 41 331 36 740Дальневосточный федеральный округ51 885 81 640 53 116 45 904 Республика Саха (Якутия) 57 736 86 598 58 000 55 128 Камчатский край 66 586 106 926 74 102 58 129 Приморский край 45 374 54 038 41 977 36 763Хабаровский край 46 746 99 152 50 359 41 565Амурская область 42 949 47 865 36 249 36 536Магаданская область 69 373 98 239 86 135 65 983Сахалинская область 56 422 100 693 76 473 62 377Еврейская авт. область 41 878 43 501 35 758 32 212 Чукотский авт. округ 85 910 109 955 92 403 77 874 [NEW_PAGE] БЛАГОДАРНОСТИ Авторы благодарят Надежду Кушнир, Светлану Россошин- скую, Татьяну Телегину и Янину Хужину за неоценимую по-мощь в подборе фактологического и статистического матери-ала для книги. Отдельная признательность Надежде Кушнир за многолетнюю помощь в работе над коллекцией дореволюци-онных ежедневников; с некоторыми из них читатель познако-мился в иллюстрациях к этой книге. Особая благодарность Сергею Романову за оперативность и четкость в решении огромного количества организационных вопросов, ведь в создание книги оказались, по сути, вовлече-ны десятки людей, в том числе руководителей высшего звена, и своевременная «отработка» всех рабочих взаимодействий оказалась весьма непростой управленческой задачей. Благодарим Артема Степанова, директора издательства «Манн, Иванов и Фербер», за идею названия «Госслужба на 100%» и активную поддержку нетривиальной для бизнес-издательства темы книги. Особенно тепло благодарим ведущего редактора издатель- ства, профессионала высочайшего класса в своем деле Юлию [NEW_PAGE] Благодарности 289 Потемкину, с которой нам посчастливилось плодотворно рабо- тать уже более 10 лет, с момента первого издания книги «Тайм-драйв». У Юлии легкая рука на бестселлеры, тонкое чувство языка и чрезвычайно конструктивный и комфортный стиль редакторской работы с автором. Благодарим руководителей высшего звена, нашедших в сво- их чрезвычайно насыщенных рабочих графиках время на то, чтобы поделиться своими взглядами и опытом эффективного управления: Анатолия Дмитриевича Артамонова, Андрея Рэмо-вича Белоусова, Михаила Владимировича Мишустина, Андрея Владимировича Шаронова, Сергея Анатольевича Швецова. Благодарим членов команд руководителей высшего звена, без которых не состоялись бы интервью для книги: Николая Михайловича Анисина, Бориса Белякова, Ольгу Гришину, Ана-стасию Валерьевну Давыдкину, Евгения Васильевича Журавле-ва, Татьяну Анатольевну Забродину, Дмитрия Кивина, Эльдара Муслимова, Ольгу Осипову, Михаила Панова, Ирину Игоревну Панушко, Юлию Полетаеву, Регину Мамыкину. Благодарим руководителей и сотрудников государственных органов, поделившихся своим личным опытом в мини-интер-вью, которые вошли в текст книги: Владислава Олеговича Бар-мичева, Рафика Фаридовича Батыршина, Игоря Александрови-ча Бухлаева, Елену Михайловну Еремину, Виталия Григорьевича Колесникова, Алексея Геннадьевича Комиссарова, Наталью Иго-ревну Ларионову, Николая Николаевича Николаюка, Владими-ра Александровича Пожарова, Евгения Петровича Стружака, Юрия Афанасьевича Чайку, Андрея Николаевича Шальнева. Благодарим Александра Зайнигабдинова и Сергея Турко, поде-лившихся полезными соображениями, включенными в книгу. Благодарим участников «бета-тестирования» книги, кото-

Госслужба на 100%

—Порекомендуете ли вы такие карьерные ходы: из госслужбы в бизнес и наоборот? — Я считаю, вообще полезно менять работу. Неважно, оста- ешься ли ты на госслужбе или в бизнесе. У человека, который менял несколько раз работу, как правило, шире кругозор и луч- ше практические навыки, чем у человека, который всю жизнь работал в одном месте. Это однозначно. [NEW_PAGE] СЕРГЕЙ АНАТОЛЬЕВИЧ ШВЕЦОВ, Банк России 219 Х от я сейчас есть д оста то чн о х о ро ши е обучающи е курсы , практики, стажировки, и мы своих сотрудников можем отправ- лять и отправляем на обучение. Отчасти это заменяет отсутствие практики, и мы этим пользуемся, безусловно. В каких-то вопро- сах Россия имеет свой собственный уникальный опыт, где-то не стоит изобретать велосипед, так как многое уже придумано и внедрено в жизнь. Наши иностранные коллеги с удовольствием делятся опытом и готовы учить нас, в том числе на собственных ошибках, что особенно ценно. Очень часто одна поездка за гра- ницу на неделю дает больше, чем полгода чтения книг. Есть также много предложений по обучению в России и за ру- бежом, где по итогам ты сдаешь экзамены и получаешь сертифи- кат. Это действительно улучшает твои возможности, повышает тво ю сто им ость на р ынк е. Этим то ж е наши сотрудники п о ль- зуются. Причем мы поощряем инициативу прохождения такого рода курсов. Это помогает людям и в работе, и в собственном осознании своей востребованности. Потому что люди, например, с сертификатами CFA * востребованы на рынке достаточно хорошо. Если говорить о карьере, сначала я рекомендую молодым людям подумать о предпринимательской стезе. Все-таки мы живем бизнесом, и именно он создает добавленную стоимость, рабочие места, платит налоги. Задача чиновников — помогать бизнесу, защищая интересы государственного уровня, в том числе национальную безопасность и интересы граждан. Я всегда на своих лекциях говорю школьникам и студентам, что необходимо прислушиваться к себе, чтобы понять, есть ли в вас предприниматель. Если есть, оставьте сомнения и будьте * Chartered Financial Analyst — международный профессиональный сертифи- кат, выдаваемый CFA Institute финансовым аналитикам, которые успешно сдали экзамены и удовлетворяют требованиям по образованию и опыту ра-боты. Считается одним из наиболее престижных и элитных сертификатов в мире финансов и инвестиций. Прим. ред. [NEW_PAGE] 220 Опыт руководителей высшего звена предпринимателем. Если нет — подумайте, вы хотите работать в бизнесе или на госслужбе? Если сомневаетесь — идите в биз- нес. Страна живет бизнесом. Добавленную стоимость создают не министерства, не ве- домства, не ЦБ. —А если студент хочет рабо- тать именно в ЦБ, на что ему нужно обратить внимание? —У нас очень жесткий отбор. По- этому студент должен ориенти- роваться на какое-то конкретное направление работы в Банке Рос- сии. Очень полезно заранее, за несколько курсов до окончания вуза, пытаться попасть на стажировку в ЦБ. Это не так сложно. Со многими вузами у нас есть сотрудничество в этой сфере, но можно направить и индивидуальную заявку. К о н ечн о , нужн о об раща ть в нимани е на особенн ости на - шей деятельности, мы достаточно публичны, чтобы сделать предварительные выводы о характере работы в Банке России на основе внешней информации. То есть к моменту окончания вуза студент должен знать достаточно много про ЦБ, потому что те экзамены или тесты, которые у нас сдают, предполагают знание нашей специфики. Если человек просто хорошо учил- ся и получил красный диплом, не факт, что он пройдет наш внутренний ценз. —Банк Р оссии — необы чная ор ган изация. С тро го го вор я, э то не госорган, и карьера в нем не госслужба. Но при этом Банк России решает задачи, определяющие многое для финансовой системы страны, и его сотрудники сталкиваются с частью У человека, который менял несколько раз работу, шире кругозор и лучше практиче-ские навыки, чем у человека, который всю жизнь работал в одном месте [NEW_PAGE]

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

постановки дерзких, «недостижимых» целей; во-вторых — в форме отсева внешних воздействий, пытающихся выстроить жизнь человека по своим штампам. Будь то воздействия ближайшего окружения, общества, системы образования, рекламы и т.п. 2. Ответственность. Человек отвечает за то, как он стро- ит свою жизнь и на что он тратит свое время. Верующий отвечает перед Богом и собой, неверующий — перед собой и кем-нибудь еще (в зависимости от базовых ценностей — пе- ред своей семьей, потомками, человечеством и т.п.). Амебой, а не Человеком, можно назвать того, кто неосмысленно и безответственно плывет по течению, реагируя на внешние воздействия, но не применяя свою свободу к построению своей жизни и не беря на себя ответственность за то, что с его жизнью и его временем происходит. 184 Глеб Архангельский. Тайм-драйв ТМ-манифест: от инструмента к идеологии 185 [NEW_PAGE] Именно эту последовательность «технология — страте- гия — философия» я выше назвал ТМ-лестницей. В целом же такое «развитие благодаря тайм-менеджменту», в силу его нелинейности и специфических закономерностей рас- пространения, я называю ТМ-бациллой. Термин восходит к классику научной организации труда и поэту Алексею Г ас- теву, который писал: «Форд и Тейлор дали рабочему инс- трукционную карточку, но не создали методики, которая заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерыв- ную инициативу, прививала определенную организационно- трудовую бациллу». Теперь такая методика — тайм-менеджмент как инстру- мент развития — существует, она разработана в моей первой монографии «Организация времени: от личной эффектив- ности к развитию фирмы». Необходим тайм-менеджмент как инструмент развития общества, к чему и сделан один из шагов в этом ТМ-манифесте. Что самое главное, описанное внимание к собственным целям и ценностям, как правило, делает человека лучше . Снижается доля «амебы», повышается доля свободной и ответственной личности, способной делать самостоя- тельный выбор и совершать поступки, не на 100% детер- минированные внешними обстоятельствами. Благодаря вниманию к себе, своей деятельности, своему времени, благодаря осо знанию необратимости и конечности этого времени человек существенно изменяется. Средневековые аскеты открыли этот механизм самосовершенствования много сотен лет назад, рекомендуя своим ученикам два простых правила: «внимать себе» и «помнить о смерти» (в контексте ТМ — о конечности времени жизни), чтобы удерживаться от неподобающих поступков и настраивать- ся на подобающие. Тайм-менеджмент, таким образом, работает как инстру- мент своеобразного «прогрессорства», в терминологии бра-никновение их духом я считаю выходом на «уровень мастерс- тва» в этой предметной области. Но все сказанное касалось пока только лично человека. А что значит ТМ-идеология для взаимоотношений человека с окружающим миром? ТМ-бацилла Занявшись тайм-менеджментом, я первым делом стал смот- реть, что есть на эту тему в Интернете. Было на тот момент, 2000 год, очень мало: западники не любят делиться идеями в бесплатном режиме, а в отечественном Интернете ТМ-тема вообще почти не была представлена. Одним из первых най- денных мною материалов, во многом определивших дальней- шую стратегию, был «Хронометраж, или Алгебра любви-3» Алексея Бабия. В этой работе, насколько мне известно, впер- вые была озвучена способность организации времени ме- нять ценности человека . Механизм этого изменения таков. Начав, как правило, с техники экономии времени, задавшись вопросом «На что тратится мое время и как тратить его более рационально?», человек приходит к вопросу о целях своей деятельности. Без понимания целей невозможно выяснить, что более эф- фективно, а что менее; на что стоит тратить время, а на что — не стоит. Приходится определяться с целями и, самое главное, — с приоритетами. Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от воп- роса ценностей . Нельзя ответить на вопрос «Что для меня важнее, то или это?», не ответив на вопрос «Что для меня

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАК ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО МЕНЕДЖМЕНТА

можно посоветовать научиться методам скорочтения, второму ‒ подобрать наиб олее удобные аудиотексты и сопроводить это слушание какими -то не мешающими, но полезными занятиями, а третьему пос оветовать выбрать наиболее эффективную для его индивидуальны х особенностей систему скорописи (не всегда нужно учить специальные стенографические значки, достаточно использовать сокращения или псевдосложные знаки, какие используются в математике или логике). Точно также и с управлением временем. Одни люди, н апример, могут сделать сверх -усилия, но потом быстро устать, другие не могут д елать сверх -усилий. Практически все советы и методики по тайм -менеджменту заимствованы в пе рвую очередь из практики менеджеров США [2]. Их особенности характерны в ообще для их науки и об разования. Они о снованы на эмпирических наблюдениях: попробовал, получилось, описал; попроб овал, не получилось, забыл (иногда и с ц еленаправленным усилием). Их учебные дисциплины также основаны на изучении и освоении эмпирических же методик. Но у нас други е традиции, мы стараемся ул овить сущность наблюдаемых явлений. И поэтому нам гораздо труднее осваивать огромное количество эмпирического мат ериала и, тем более, из разных источников, разных дисциплин, основанных на разной терминологии и имеющих разное прои схождение. Американцы любят игры, а п отому в их обучении используются игровые тренинги. Для россиян же более актуальны взаимные сочувствования. Данной тематике посвящено несколько студенческих работ. В работе казахской студентки Жанны Карашевой и ее руков одителя [1, с. 102] выделены основные н аправления тайм -менеджмента: анализ, учет и планирование времени, использов ание компьютерной программы Visual TimeAnalyzer. Аналогичные статьи пре дставили кубанская студентка Анна Зад икян [4, с. 95] и симферопольская Сабрие Гусейнова [3, с. 98]: в них рассматриваю тся методики тайм менеджмента ‒ план ирование действий, методы «Диаграммы Ганта», «Матрицы Эйзенхауэра». План ирование, учет, контроль, экономия позв оляют человеку исключительно больше р аботать и больше зарабаты вать. Рассмотрим основные принципы пр именения тайм -менеджмента в професси ональной деятельности. Часто порученная работа может и должна быть разложена на операции, которые человек, зная свои во зможности, должен выполнять в первую очередь, а какие он может выполнить даже когда у него нет сил для творческого ус илия. Он должен также получить ряд нав ыков, инструментов и методов, использу емых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр принципов, а име нно: планиро вание, распределение, пост ановку целей, делегирование, анализ вр еменных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку пр иоритетов. Планирование для сотрудника орган изации является очень ограниченным, св язанное с его возможностями, поск ольку существуют внешние по отношению к н ему планы. Однако для успешного упра вления временем необходимо планирование целей и задач на определенный период. Распределение целей используется с отрудником для того, чтобы дать ему п остроить некую схему, которая даже может оказаться совершенно неэффективной, но даст неоценимый опыт соотнесения плана и его исполнения. Кстати, таким образом можно оценить советы других по опред елению целей ‒ какая главная (и сколько их должно быть), какая второстепенная, а к акая отпадет сама по себе (или, наоборот, окажется самой главной). Постановка целей требует оценку нео бходимых и имеющихся ресурсов [5, с. 233]. Делегирование для сотрудника оказывается не только решением текущих задач, но и обучение продуктивным отн ошениям в орга низации. Опыт работы до л[NEW_PAGE] 53 -Economy and Business - Journal of Economy and Business, vol. 11-2 (69), 2020 жен помогать определить, какая работа будет иметь те или иные затраты времени. Здесь можно использовать опыт так наз ываемых управленческих консультантов.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

объектом — делом, мыслью, документом. Умение некоторых лю- дей работать с  несколькими делами одновременно  — след-ствие высокой переключаемости внимания 1. Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Напри- мер, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими клю-чевыми группами приборов. Занимаясь одной главной пробле- 1 Деление на сознание, предсознание и подсознание восходит к ра- ботам З. Фрейда и К.Г. Юнга.Структура внимания 1 7±2 бесконечность [NEW_PAGE] 105 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач мой (документом, мыслью), можно держать в  поле зрения еще пять — девять, но не больше! Объекты из предсознания легко пе-ремещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсо-знании нужно держать те дела, благоприятный момент (кайрос) для выполнения которых может наступить в ближайшее время. Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих людей состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и предсознании го-раздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом и со-знание, и предсознание используются нерационально. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а кон-центрироваться на одной, имея в виду несколько и  забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую опе-ративно перемещать задачи между уровнями сознания. Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть матери- ализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы — это как бы продолжение, материали-зация вашего сознания. Соответственно, она должна быть струк- турирована так же, как структурировано ваше сознание. Фокус внимания  — область, соответствующая сознанию. В  ней в  один момент времени должен находиться только один объект — тот, с которым вы непосредственно работаете.Структура рабочего пространства область далекого внимания область ближайшего внимания фокус внимания [NEW_PAGE] 106 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Область ближайшего внимания соответствует предсозна- нию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для ра- боты или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в  момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили. Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совер-шения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это де-ло из области дальнего внимания в область ближайшего внима-ния. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2. Особо отметим, что внутри этих трех областей может ца- рить полный хаос. Главное — жестко придерживаться постав-ленных границ и правил перемещения дел через границы. Это даст гарантию того, что вы вспомните о  нужном деле в  нуж-ное время, не тратя слишком много сил на наведение поряд- ка. При этом голова у  вас будет всегда свободна для мыслей и творчества. Любители стикеров могут организовать такую систему весь- ма наглядно на доске планирования. Сторонники бумажных еже-дневников  — с  помощью выделения разделов, посвященных тем или иным контекстам. Адепты электронного планирова-ния — с помощью системы категоризации задач 1. Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в  нужное время и  основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования вни-мания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и  сделать систему 1 На примере наиболее распространенного в  российских корпо- рациях планировщика Microsoft Outlook этот подход подробно описан

101 цитата иностранцев ведущих бизнес в России

Американская Торговая Палата в России — ведущая ассоциация международных деловых кругов в стране, представляющая бизнес-интересы около 600 компаний — членов организации. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/ upload/BIGMOSCOW_ RU_11.pdf [NEW_PAGE] 32 33 О компанииЭрнстьян Рюттен, глава московского офиса компании Taxperience «Все страшные истории о российских налоговиках, которые якобы вымогают взятки или, как здесь говорят, «кошмарят» бизнес, рождаются из ошибок или сознательного невыполнения требований. Да, если документы неправильно оформлены — штраф, с этим здесь не церемонятся. Но если нарушений нет, никто не будет вас наказывать или вымогать деньги». Динамичная налоговая консалтинговая фирма. Г оловной офис находится в Нидерландах. Специалисты фирмы помогают наладить связь между коммерческой деятельностью и правилами налогообложения. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/up- load/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 34 35 О компанииСанджив Кумар Чоудхари, глава турфирмы Veda Тravel «В России бизнесом заниматься легче, чем в Индии. Проблем — точно меньше. Налоги здесь, по сравнению со многими другими странами, невысокие. А средняя норма прибыли значительно выше». Турфирма Veda Travel занимается поездками из России в Индию и из Индии в Россию. В 2014 году фирма отправила из России в Индию около 700 человек. А за въездное направление фирма получила награду Ростуризма. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/ upload/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 36 37 О компанииФрансуа-Ксавье Отье, глава московского офиса Parfums Christian Dior «Свои особенности есть у каждой страны, и я уверен, что везде успеха добьется тот, кто хочет работать, у кого есть идеи. Лично я не помню случаев, когда мне было тяжело в России: помню только непростые рабочие ситуации, которые всегда удавалось решить». Christian Dior — один из самых известных брендов в истории элитной парфюмерии. Парфюмерия Dior занимает четвертое место в мире по объему продаж в общей массе ароматов. Парфюмерному дому Dior принадлежат несколько открытий в области получения эссенций ароматов. Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/ upload/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 38 39 О компанииДэвид Джеймс, глава российского подразделения компании Baker Tilly «Никакие политические поветрия не могут заглушить интереса к России. Ее экономика, пусть понемногу, но растет. Развивается частный сектор, куда могут инвестировать иностранцы. И вряд ли кто-то пренебрежет этим в угоду политике». «Могу сказать, что в России сейчас действуют гораздо более строгие антикоррупционные нормы, чем во многих других странах». «Бейкер Тилли Россия» входит в одну из крупнейших международных аудиторских сетей – Baker Tilly International, а также является учредителем и членом НП «Институт профессиональных аудиторов» (ИПАР), членом НП «Российская коллегия оценщиков», НП «Сообщество оценочных компаний «СМАО». Источник: BIGMoscow, 2015 http://moscow.ru/common/ upload/BIGMOSCOW_RU_11.pdf [NEW_PAGE] 40 41 О компанииОскар Хартманн, основатель KupiVIP и Aktivo, сооснователь Fastlane Ventures, Simile Ventures Partners и CarPrice «Я работаю в России уже десять лет. За это время я основал 20 бизнесов в совершенно разных сферах, только на работу принял более 10 000 человек. И никто меня никогда особенно не трогал. Никто не приходил ко мне с непонятными проверками. Условия для развития новых проектов в стране гораздо лучше, чем кажется среднестатистическому читателю деловых СМИ. Падение рынков и кризис вдохнули жизнь в деловой мир. Идеальное время, чтобы делать бизнес. Ждать, когда закончится так называемый кризис, глупо. Есть масса продуктов, услуг, сервисов, которые вос - требованы как раз на падающих рынках». KupiVip — один из крупнейших игроков онлайн-торговли в России, входит в топ-30 компаний Рунета (данные Forbes). Источник: «Секрет фирмы», 14.04.2016 http://secretmag.ru/article/

ÄÄÄ_ûêÆ.doc

Да, у нас есть в прайс-листе 1С. На 1С-дистрибьюции у нас есть. Гузель, мы тогда можем их как через фирму 1С купить, да, получается, их программный продукт? Вы смотрите вы можете купить через один из дистрибьюцию нас но там получается обычно партнеры у нас закупают через один из дистрибьюцию нам это менее выгодно то есть мы как бы у нас так как мы дочка у нас нету ограничений что мы только через партнеров продаем франчайзи в отличие от непосредственно самой 1 поэтому мы и так и так Вот, если вам прям там совсем надо, ну, для нас там небольшие потери будут на пакете 250 тысяч. А для нас будут скидки как для партнеров фирмы 1С? Нам фирма 1С продает со скидкой. Гузель какой там у нас? Напомни, пожалуйста. На каждый продукт по-разному, по-моему, 30% в среднем. Ну, по каждому продукту по-разному через 1С-дистрибьюцию вы можете покупать у нас со скидкой, по-моему, 25 процентов. Ну, точно не меньше. Вот. Понятно. Давайте мы тогда этот вопрос потом и проговорим. Мне сейчас больше интересны технические вопросы. Да, вот эти пакеты 250 тысяч рублей. Ну, в принципе, можем и его тоже сразу через дистрибьюцию. Потом уже когда если вы там будете масштабироваться вы просто со скидкой 25 процентов там покупать вот в целом там почему 25 а не 50 там как у некоторых продуктов потому что у нас фактически ограниченный срок действия пакета год и плюс рекуррентный продукт то есть вы пользуетесь чем больше пользуетесь чем больше пакет покупаете Поэтому вы как партнер, скажем так, если вы на КАМАЗ будете закупать, условно, в будущем даже наши пакеты, вы как будете с каждого пакета получать 25% пожизненно и по кругу это выходит больше, чем вы один раз купили документы, а наоборот со скидкой 50% или 40%. То есть для вас там это очень хорошая экономия будет покупать пакеты через 1С-дистрибьюцию как партнер. Получается, как обновление, документооборота вас нельзя приобрести? Как модуль расширения? Мы конфигурации не продаем. Мы продаем доступ к искусственному интеллекту. Он у нас ограниченный и в часах продаёт. Сами конфигурации мы даём бесплатно. То есть хотите, вот вам под интеллект бесплатно, вот вам... То есть такой подход бритвы и жилет. Станки бесплатно, вернее, Станок бесплатно, а лезвие уже за деньги. Понятно. Тогда, коллеги, спасибо большое за презентацию, да? Сейчас за два часа другая встреча. Когда мы ждем от вас коммерческие предложения и описания, дальше будем думать, как мы будем заключать договор напрямую или как через фирму 1С просто переглетем. Потому что это такой организационный момент, я думаю, и в рабочем порядке решим. Хорошо, договорились. Спасибо большое. Спасибо, приятно было познакомиться с коллегой. Хорошего дня. Спасибо. Спасибо за презентацию. Коммерческое предложение можете мне высылать. Хорошо, пришлем. Мы в дальнейшем обсудим, я передам информацию. Спасибо. Спасибо, всего доброго. До свидания.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

от неиспользования атрофируется. Поэтому рекомендую взять за правило: не меньше одной серьезной книги в неде- лю. Причем неважно, деловой или художественной, важно, чтобы это действительно была работа ума и чувств. Теперь о том, как читать более эффективно. Самый шаб- лонный ответ на этот вопрос — скорочтение. Скажу сра- зу: отношусь к этому подходу скептически. На мой взгляд, скорочтение актуально в первую очередь для специалистов, имеющих дело с большими объемами информации, напри- мер аналитиков. Если такой «производственной» задачи у вас нет, то мой совет: читайте не больше — читайте умнее. Также не советую следовать рекомендациям из классичес- ких книг по тайм-менеджменту — «читайте бегло, по диаго- нали, не читайте написанного мелким шрифтом» и т. п. Пола- гаю, здесь верно старое правило «лучше меньше, да лучше». В вузе я пробовал изучать скорочтение, но после прихода на серь- езную работу почувствовал разницу между ускоренным перевари-ванием обязательного потока информации в вузе и свободным выбором тех и только тех книг, которые дают реальную пользу. С тех пор я читаю деловой и научной литературы порядка пяти-7. Информация: как управлять творческим хаосом 155 [NEW_PAGE] шести книг в месяц (художественной — больше, но ее чтение со- знательно не планируется). При чтении я придерживаюсь нескольких простых принципов. — Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем реаль- но читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса». — Стараюсь читать книги «под задачу» (проект). Например, нужно оформлять новый продукт — читаю книгу про брендинг, расши-рять штат — читаю про методики отбора персонала, и т. п. Таким образом, книга становится «бензином» для рождения своих идей по конкретному проекту. — Читаю всегда с начала, но не всегда до конца. Иногда недочи- танная книга лежит полгода-год и потом вдруг запускается «в работу» опять. Книги «к чтению» (новые и недочитанные) ле-жат в определенных местах в домашнем и загородном кабине-тах для удобства обзора при принятии решения, что читать. — Каждая книга заносится в формате отдельной заметки в Evernote. Обязательно фотографируются обложка и выходные данные книги. Также фотографируются и добавляются в заметку полезные цитаты. Вот несколько простых рекомендаций по системе чтения. 1. Обеспечьте себе возможность возвращаться к нуж- ной (ключевой) информации. Например, выписывайте на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора. Фотографируйте страницы с важными цитатами и добавляйте в заметку Ever- note. Сделайте наглядную схему ключевых мыслей и регулярно к ней возвращайтесь. 2. Применяйте сразу. Прочитали главу, раздел — внедрите в практику, только после этого читайте дальше. Это в особенности касается книг по менеджменту и другим прикладным технологиям. Знание само по себе цен- ности не представляет. Ценность представляет знание, внедренное в практику вашей работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо».156 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] 3. Расставляйте акценты в ходе чтения. Думаю, полезнее выбрать две-три главы, которые вам реально нужны, прочитать их вдумчиво и получить максимум пользы, чем поверхностно пробежаться по всей книге. Э д у а р д Ф а р и т о в , д и р е к т о р п о р а з в и т и ю Г р у п п ы « Р у с с к и й С т а н - дарт»: «Я давно заметил, что, когда встречаешься с людьми, у ко-торых чему-то можно научиться, период общения с ними очень мал для того, чтобы хоть что-то у них перенять. И я понял, что име-ет смысл спрашивать у человека, какая у него любимая книга. Ког-да он называет одну-две книги, становится в общем- то понятно , откуда получить те знания, которые он считает наиболее для себя важными. Так у меня сложился список литературы, которую я хо-тел бы прочесть. Я пользуюсь двумя принципами. — Никогда не читаю подряд две книги по одной и той же тематике,

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ команд-ной работы с госорганами. Было решено повесить на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, по-жалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поезд-ки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 221 [NEW_PAGE] 222 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Если деятельность фирмы достаточно хорошо компью- теризирована, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые поля. Такая форма сама напомнит менеджеру, какие значи-мые параметры задачи необходимо указать при ее поста-новке подчиненному. (См. на рисунках ниже примеры таких форм, разработанных для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО «ЕЭС России».) Форма постановки задачи по согласованию договора (заполняет руководитель) Руководитель при постановке задачи (а исполнитель при ее выполнении) имеет перед собой четкий список необходи-мых действий и не может что-либо пропустить. Почувствуй-те разницу: если корпоративный менеджмент воплощается в больших «тяжелых» информационных системах — ERP , CRM и т.п., то командный тайм-менеджмент реализуется в «малой автоматизации», простых настройках Outlook, поз-воляющих закрепить ТМ-стандарты. Корпоративный стан-дарт тайм-менеджмента при этом закрывает те вопросы, ко-торые не были охвачены корпоративным менеджментом и корпоративной информационной системой. Форма отчета о выполнении задачи по согласованию договора (заполняет исполнитель) Завершая тему корпоративных стандартов, стоит за- метить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; точно так же наилучший стандарт — формализация при-емов, которые люди нашли и ввели в обиход сами . Имен- но такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента 223 [NEW_PAGE] 224 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Пример стандарта: алгоритм планирования дня Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента луч- ше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей, на-пример с планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Описанный в главе 4 «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня в нескольких компаниях был закреплен в качестве корпоративного стандарта. Пример такого стандарта вы видите ниже. Он содержит кроме собственно алгоритма мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено различными мероприятиями. На-пример, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула. Стандарт: алгоритм планирования дня Организация времени сотрудника компании — это не его личное дело. Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.

Организация времени

вил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кемПлибо»; «Необходимы корпоративные действия по культуре обмена инфорПмацией»; «Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих догоПворенностей, общего понимания, культуры обращения с временем»; «На семинаПре получили единое понимание таймПменеджмента командой (если каждый по отП дельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)». В конце анкеты был задан еще один «вопрос на добровольность»: «Будете ли вы принимать участие в дальнейшем обучении?» Из 14 участников (добавилосьдва человека, не присутствовавших на первой презентации и заинтересовавшихП ся темой «заочно») продолжать обучение захотели 12 человек, один не смог по техническим причинам, один отказался. Учитывая, что люди проходили недеПшевое обучение за собственные деньги, этот результат можно считать очень выПсоким. Основные результаты обучения. Аналогичным образом оценивались итоги курса, который продолжался полтора месяца (четыре миниПсеминара с двухнеП дельными перерывами между ними). В числе «личных» результатов отмечалось: «Больше удовольствия от потраченного на работу времени благодаря ТМ — новоП 1 Здесь автор использовал в достаточно сильно модифицированном виде диагностическую методику А. И. Пригожина, который предлагает руководителям нарисовать образ фирмы,как они ее видят. Далее производится анализ в духе «А где на этом рисунке ваш клиент ?», «Не кажется ли вам, что в этой пирамиде не хватает движения » и т. п. Такого рода нефорП мальные «картинки» часто несут гораздо более серьезную информацию, чем формализоПванные количественные оценки. Для задачи изменения корпоративной культуры этот «обПразный» подход является, на наш взгляд, достаточно удобным. [NEW_PAGE] 248 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ му направлению личностного развития»; «Достигнут нормальный баланс заплаП нированных и внеплановых дел 60/40%»; «Исчезло ощущение нехватки времени»; «Чувствую себя спокойно, времени на все хватает»; «В процессе работы с хроноП метражом научился реалистично планировать завтрашний день»; «Время — поПявилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь»; «ДоП стигнуто управление хаосом неотложных дел»; «Точно знаю, когда сказать “нет” лавине поручений сверху»; «Получены количественные результаты по показатеПлю “соответствие сделанного запланированному”»; «Теперь около 60% дел выполП няются в срок». Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимаП ния на уровне команды топПменеджеров. «Не могло быть получено при самостояП тельной работе с книгой/сайтом»; «В рдение данного аспекта деятельности колП легами»; «Культура общения улучшилась»; «Появилось командное в рдение проП блем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время»; «Все стали уважать время других»; «Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!»; «Более чуткое отношение к чужому времеПни»; «Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком обПщения». В «корпоративной» области звучали, например, такие результаты: «СистемаП тизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой чаПсти деятельности из авральной в плановую»; «Классифицировал все задачи и разП нес по времени»; «Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели»; «Более четко представляю, каким образом изменить систему планиПрования и организацию расписания»; «Практически весь отдел пошел учиться во 2Пю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень инП тересуются». Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100%. Основные недоП статки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетичесП кого заряда от ТМПкурса, мотивации на немедленные активные действия. Отчастиэто объяснялось «перекормленностью» топПменеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был

Время на отдых 2 издание

и с летнего отдыха. Для меня это отличная эмоциональная подзарядка. Olarinka: Больше удовольствия не просто пересматри- вать снимки, а кому-то их показывать и со знанием дела комментировать. Andreview: У меня в кухне дома на стене — большая электронная фоторамка. Заливаю туда все фотки со всех от-пусков «нарастающим итогом», и они листаются там автома-тически и круглосуточно, постоянно радуя глаз за утренним кофе или вечерним чаем. Вместо телевизора. m a l _ p s : Предпочитаю из фотографий делать видео- фильм. И потом пересматривать по много-много раз. По-мимо эмоционального заряда, получаемого от просмотра фото графий, дополнительно испытываешь удовлетворен-ность организацией и хранением снимков. Все содержится на одной полке, в хронологическом порядке. В любой мо-мент взял диск, что-нибудь из новенького, или, наоборот, нечто раритетное и почти забытое, вставил в плеер — смо-тришь, вспоминаешь и радуешься… Думаешь, какой же ты все-таки молодец, что не поленился и отдал снимки в сту-дию, чтобы там сделали из них слайд-шоу. А то ведь, дейст-вительно, так бы и лежали цифровые фотографии в каком-нибудь пыльном уголке моего винчестера. [NEW_PAGE] Время на отдых 128 ПРАКТИКА «Перечень впечатлений» В левую часть таблицы впишите несколько самых ресурс- ных для вас фоторепортажей, сделанных в отпусках, во время значимых семейных или рабочих событий, путе-шествий в интересные и запомнившиеся места… В правой части напротив каждого фоторепортажа за- пишите, в какой форме вы можете возвращаться к этим впечатлениям. Фоторамка на стене дома или на рабочем столе в офисе? Слайд-шоу с музыкой (какой?) в выход-ной? Мини-лекция со слайдами для друзей? Зафиксированные впечатленияКак и когда могу воспроизводить [NEW_PAGE] Информация 129 ПРАВИЛО 5 Усиливайте отдых искусством Есть искусство отдыхать, а есть роль искусства в отдыхе. Часто ли нам помогают хорошо восстановить силы ве-ликие художники? Нет, я не имею в виду измождение после очередей, вы- стоянных в галерею Уффици, Ватикан или Государствен-ный Эрмитаж. Я о том, что созерцание художественного произведения может доставить высшую радость, причем намного бо́льшую, чем приземленное удовольствие от еды или прогулки. Подчеркну: радость, что гораздо реже и ценнее, чем удовольствие. Удовольствие — это про нервные окончания и вкусовые рецепторы, а радость — это про душу и про то состояние, когда «душа поет». К сожалению, мне редко встречались люди, которым уроки музыки, литературы и ИЗО в школе помогли бы открыть для себя искусство. Скорее наоборот, зачастую они отбивают желание и вкус к прекрасному. До сих пор не могу без содрогания вспоминать главный «убиваю-щий» вопрос — «что хотел сказать» Чайковский, Репин или Пушкин своим произведением? Божественной кра-соте и гармонии не нужно что-то «говорить», они просто есть — и их можно чувствовать, к ним можно приоб-щаться. [NEW_PAGE] Время на отдых 130 Я бесконечно благодарен одному из моих коллег по первой в жизни работе, который до прихода в банк подрабатывал экскурсоводом в Русском музее. Он как-то раз привел меня на огромную, со всего мира собранную выставку Малевича. До этого я любил и хорошо знал классическую музыку, но к художественному искусству был абсолютно равнодушен. Так получилось, что путь к Малевичу пролегал через залы древнерусской иконописи. Я неожиданно для себя увидел сходство — подчеркнуто искаженные пропорции, чистые сильные цвета, «детскость» взгляда на мир. В этот момент я почувствовал, что художественное искусство — это, ока-зывается, не обязательно фотография с натуры, выпол-ненная красками на холсте. Не толстомясые рубенсовские иллюстрации к «Книге о вкусной и здоровой пище» и не назидательные картинки в учебнике истории от русских передвижников с очередными крестьянами, революционе-рами или студентами «в народе». Я почувствовал, как картина может «звучать», вызывать ощу-

Тайм-менеджмент Полный курс

флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью». Эта статья вызвала широкий отклик и стала катализатором общественного движе- ния борьбы за время, результатом которой стало создание Лиги «Время». Ее руководите- лем и автором статьи был Платон Михайлович Керженцев . В тот удивительный период в отечественной истории без всякого государственного вмешательства люди организовывали ячейки Лиги «Время», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отношения к времени. Практически во всех газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом Лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, благодаря которым они не просто призывали к организации времени, но и предъявляли то, к чему призывали. К сожалению, Лига «Время», как и большинство организаций, связанных с научной организа- цией труда, была закрыта параллельно со свертыванием НЭП (новой экономической поли- тики). Но опыт деятельности Лиги показал, что ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государства – возможно. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 12 «Второй этап» отечественного тайм-менеджмента начался с выхода в начале 1970- х гг. книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь»1. В ней повествуется о биологе А.А. Любищевеве, молодости поставившем себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную периодической системе химических элементов Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось гораздо больше средней продолжительность жизни человека. Александр Алексан- дрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятель- ности, анализировать его результаты, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала также важная идея бюджетирования расходов времени – гораздо более гибкого метода, чем обыч- ное для западных подходов планирование. Книга вызвала широкий отклик и значительный интерес к теме организации личного времени. Последователи Любищева переписывались друг с другом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Постепенно кристал- лизовалась основная идея «любищевского» подхода – эффективное мышление как основа личной эффективности, и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору техник и приемов; наибольший резуль- тат дает осознанное управление временем как метод мышления . 1 Гранин Д. Эта странная жизнь // Собр. соч.: В 8 т. – СПб.: Вита Нова, 2009. – Т. 4. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 13Третий этап. В завершение рассказа об отечественной школе организации личного времени необходимо упомянуть такое уникальное явление, как первое в России и в мире онлайновое тайм-менеджерское сообщество, на сегодняшний день являющееся носителем и генератором наиболее современных методов повышения личной эффективности. Сообщество зародилось при сайте «Организация времени» www.improvement.ru в начале нового тысячелетия, в январе 2001 г., и соединило в себе несколько очень важных элементов. Некоторые его участники – продолжатели любищевских традиций. Другая зна- чимая составляющая сообщества – ИT-консультанты, благодаря системному мышлению которых классические подходы к личной эффективности объединяются с современными технологиями анализа и моделирования бизнес-систем. Третий элемент сообщества – обыч- ные управленческие консультанты, менеджеры и предприниматели, которым близки идеи тайм-менеджмента. Все участники тайм-менеджерского сообщества – от руководителей крупнейших кор- пораций до простых менеджеров небольших фирм – увлеченные люди, которые не просто ознакомились с теорией организации времени, но и внедряют в практику своей деятельности

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 161 Таким образом, за один день в таблице 5.8 появляется одна строка. Промежуточные данные с каждой отдельной карточки хранить не стоит, хотя это дело вкуса и личных пред- почтений. На примере итоговой строки проведем расчет результата за день. Общая сумма галочек по задачам категории А равна 13, а по категориям В и С – 34, потери за день равны 6. Умножаем баллы на эмпирические коэффициенты и получаем: дела категории А – 26 (13 × 2), категории В и С – без изменения 34 (34 × 1), потери равны (– 6), т. е. [6 × (– 1)]. Сум- мировав полученные результаты и умножив на 10 минут (значение ячейки), получим итог за день, равный 540 минутам [(26 + 34 – 6) × 10] полезно потраченного времени. Полезная полнота информации Как известно, любая модель процесса – это до известной степени его упрощение. Важно, чтобы оно не искажало и за деревьями был отчетливо виден лес. В методе АВС-хронометража введен ряд упрощений – разукрупнение важных задач и объединение рутинных. Это происходит из-за следования правилу: хронометраж дополни- тельно увеличивал расходы времени на учет второстепенных задач. Следующее упрощение – при анализе деятельности рассматривается не одна задача категории «Важно», а целый комплекс задач, так же как и задачи категории В и С объединены в комплекс. Хотя и здесь при желании можно настроить учет так, чтобы отслеживать расходы вре- мени по какой-то одной, конкретной, критически важной задаче, присвоив ей в «Карточке эффективности» стабильный номер. Таблица анализа по хронометражу позволяет рассматривать деятельность в ретроспек- тиве. В дальнейшем данные из этой таблицы можно использовать для построения различных графиков и сводных таблиц. Основные выводы 1. Использовать время своей жизни на главное, не тратить его по мелочам поможет правильная расстановка приоритетов. 2. С помощью матрицы Эйзенхауэра мы можем быстро классифицировать все свои дела и задачи по степени их важности и срочности. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 1623. Определение приоритетов с помощью многокритериальной оценки позволяет выби- рать самый подходящий вариант, более осознанно подходить к принятию решения и осу- ществлению выбора. 4. Расстановка приоритетов помогает делать выбор уверенно, не полагаясь на случай. Контрольные вопросы 1. В чем заключается смысл расстановки приоритетов? 2. Почему важно уметь расставить приоритеты? 3. Какие методы расстановки приоритетов вы знаете? 4. На какие типы делятся задачи в соответствии с матрицей Эйзенхауэра? 5. Когда целесообразно использовать метод многокритериальной оценки? 6. В чем заключается суть метода многокритериальной оценки? 7. Как можно выделить наиболее приоритетные цели? Какой способ подходит для этого более всего? Почему вы так считаете? 8. В чем основная идея расстановки приоритетов по принципу «80/20»? 9. Как используется принцип Парето при планировании времени на задачи? 10. Почему важно отсеивать навязанные дела и задачи? 11. Какие стратегии отказа вы знаете? Какие из них вы считаете наиболее эффектив- ными, почему? Практические задания Задание 1. Распределите дела из списка с помощью матрицы Эйзенхауэра по типам задач в зависимости от их важности и срочности. 1. Разобраться на рабочем столе. 2. Подготовиться к завтрашнему зачету по тайм-менеджменту. 3. Поиграть с другом в Call of Duty 2. 4. Написать реферат по экономике, который нужно сдать до конца следующего месяца. 5. Встретиться с друзьями, сходить в интернет-кафе. 6. Позаниматься с репетитором по математике, надо готовиться к вступительным экза- менам, которые будут через четыре месяца. 7. Навести порядок в комнате. 8. Позвонить сегодня ключевому клиенту. 9. Закончить работу над квартальным отчетом (сдавать через четыре дня). 10. Завтра поздравить маму с днем рождения. 11. Начать заниматься на курсах иностранного языка (для подготовки к поступлению

imelist6

Для получения более качественного автопротокола можно помочь ИИ за счет применения тайм-менеджерских лайфхаков: 1. В конце встречи **подводить короткий итог** "о чем договорились". Это страшно полезно для ИИ и будет удобно протоколисту, который в конечном итоге отправляет всем итоговый саммари (протокол встречи). Протоколисту будет достаточно заглянуть в последние абзацы расшифровки и сверить итоги с тем, что получилось в автопротоколе. Это очень удобно, и это в целом повышает культуру совещаний.💯 2. Второй лайфхак - **Таймлист AI любит глагольные формы и результато-ориентированные формулировки.** Если говорить пространно, например "неплохо бы нам рассмотреть вариант реализации концепции", то система будет хуже справляться с автопротоколированием по сравнению с тем, если задачи ставить четко, начиная с глагола. Например "Подготовить Иванову аналитику за январь в разрезе выручка/клиент до следующей среды." - это хорошо!👍 3. **Не перебивайте друг друга на совещаниях.** Искусственный интеллект, в принципе, как и человеческий, не любит перебиваний. Если говорить по очереди, то можно будет на 100% быть уверенным, что ни одна ценная мысль и задача не потеряется и AI-расшифровщик спешно разобьет стенограмму по спикерам по тембрам голосов😉 4. **Не ждите, что ИИ за вас сделает идеальный протокол.** На то он и называется "Автопротокол". В следующих шагах почти всегда будь чуть больше задач, чем для этого требуется. Это сделано для того, чтобы не потерять ценные мысли и задачи, и вы могли лишнее просто удалить. Также всегда можно свериться с расшифровкой и добавить/скорректировать автопротокол. Чем более ответственная встреча, тем больше имеет смысл инвестировать в доработку автопротокола. 🧠 5. Удостоверьтесь, что **качество записывающих устройств более или менее нормальное.** Система не требует супер-качества спикерфонов или специального многоканального оборудования. Но важно, чтобы в записи не было сильных шумов, чтобы говорящий не был далеко от средства записи, а при записи не было сильных посторонних шумов.👌 И не забывайте ставить "на запись".🔴 Если вы поставили встречу "на запись" и у вас есть доступ к Таймлист, то вы можете быть уверены, что искусственный интеллект сделает работу вашей команды результативней!🏅

Организация времени

А. Т. Ерофеев, генеральный директор, Генподрядная компания СТЭП Доступно, структурированно, практично. Рекомендую. Понравилась стройность метоЗ да, доступность изложения, практическая направленность. П. Ю. Попов, партнер, BKG По итогам цикла ТМЗсеминаров более четко представляю, как изменить систему плаЗ нирования и организации развития. На уровне команды топЗменеджеров появилось более«чуткое» отношение к чужому времени. Важное преимущество семинаров перед книгамии сайтами — энергетика ведущего. А. А. Мондрус, управляющий группой компаний MC)Bauchemie)Russia Главный результат, который я вынес, — нельзя перегибать палку в плане порядка, иногда нужно допускать хаос — в разумных пределах. Понравилось содержание семинара: кратЗко, четко, ясно, практично. Р. К. Якутбаев, директор Департамента проблемных займов, Сбербанк Казахстана [NEW_PAGE]

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

никла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства. Неотложная ли проблема «ключе вой поставщик»? В разных компа- ниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семи-наре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин — бизнес умирает») и директор фарма-цевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной. Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС России». «Поставщи- ка мы пригласили к себе: поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок — реальная проблема. А вы при работе над кейсом, полу- чается, исходили не из объективной реальности, данной нам в ус- ловиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и сте- реотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организо- вать время — фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, прониклись. Подготовить презентацию — неотложная задача (предпо- ложим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, кото- рую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня). Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и по- чему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить воп- рос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — по- просить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуа- ция по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.В список я добавил не указанные напрямую в кейсе за- дачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презента- цию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно очевидные вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать. Приоритезация В главе 4, в разделе «Приоритезация задач в списке», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и уточняющие/делегируемые. Разметим соответствующим образом наш список задач: 1 Подписать документы НЕОТЛ. 2 Решить проблему с поставками НЕОТЛ. 3 Проект А: дать старт Уточн., Дл. 4 Г оловной офис: выяснить парамет ры отчета Уточн. 5 Выставка: выяснить ситуацию Уточн., Дл. 6 Посетить бассейн 7 Подготовить презентацию НЕОТЛ. 8 Провести презентацию НЕОТЛ. 9 Выяснить место презентации Уточн., Дл. 10 Шеф: отчитаться НЕОТЛ.11 Программа: поправить, переслать 12 Раб. стол: навести порядок 13 Катерина: поставить фильтр на звонки Дл. 14 Пообедать 15 Составить план на завтра Подписать документы — вряд ли потребует много време- ни, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.204 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня 205 [NEW_PAGE] 9 Уточн., делегир. Подписать документы Шеф: отчитаться Проект А: дать старт 10 Выставка: выяснить ситуацию Программа: поправить, переслать 11 Подготовить презентацию — 1.00 Раб. стол: навести порядок Г оловной офис: выясни ть парамет ры отчета 12 Выяснить место презентации Катерина: поставить фильтр на звонки 13 Пообедать — 0.45 Составить план на завтра 14 15 Провести презентацию 16 Сделать звонки (по дороге) 17 Решить проблему с поставками 18 Составить план на завтра Бассейн — 2.00 19 Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджети- руемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие»

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

С другой стороны, зададимся вопросом: зачем оркестру дирижер? Ведь каждый музыкант — профессионал своего дела. Партия каждого инструмента расписана очень четко, ника-ким корпоративным стандартам и процедурам не снилась такая четкость и детальность, как в нотной партитуре. Однако оркестр не обходится без дирижера — человека, поддерживающего в первую очередь энергетическое единство происходящего, соединяющего профессиональные дей ствия музыкантов в единую симфонию. Так и любой бизнес-процесс не обходится без человека, скрепляющего его эмоционально и энергетически, делающего группу людей командой и дающего ей импульс к действию.54 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] Говоря в предыдущей главе об усилении взаимодействия с клиентами, мы рассматривали разные степени плотности контакта — от электронного письма и онлайн-конференции до полноценной «живой» встречи. Определенная степень плотности контакта важна как для успешной продажи, так и для эффективного управления. Рассмотрим, как в разных аспектах внутрикорпоративной работы с помощью онлайн-инструментов повысить эту энергетическую насыщенность контакта руководителя с сотрудниками. Планерки и оперативки Один из основных инструментов поддержания энергетиче-ского единства компании — краткие совещания, которые в обиходе называют оперативками и планерками. В разных организациях под этими словами подразумеваются разные вещи. Поэтому уточним терминологию. Оперативка — — краткое совещание, ежедневное или еженедельное, цель которого — выслушать отчеты об исполнении задач, поставить новые задачи, про- извести управленческие воздействия, ускоряющие работу (похвалу или предупреждение, благодарность или выговор и т. п.), придать заряд бодрости на насту- пающий период. Планерка — — более продолжительное совещание, ежене- дельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся долгосрочные задачи, проверяются ключе- вые показатели эффек тивности, в том числе финансо- вые, доводится до сведения сотрудников новая инфор- мация, принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих приоритетов. К планеркам можно отнести также рабочие встречи по проектам. Их задача точно такая же, как у планерки, но по Глава 3. Управление бизнесом онлайн 55 [NEW_PAGE] отношению не к функциональному подразделению, а к ра- бочей группе проекта. Из опыта наших клиентов. В поволжском офисе компании «МегаФон» проходит около 30–40 видеоконференций в месяц с количеством участников от десяти до ста человек. Для проведения, например, трехчасового межрегионального совещания сотрудники региональ- ных отделений должны были бы покинуть свои рабочие места на срок от двух до пяти дней. По оценке руководства, организация подобного количества совещаний, даже с усеченным составом участников, потребовала бы тратить не менее двух миллионов рублей в месяц с учетом командировочных расходов. Видеоконференции позволя- ют участникам видеть и слышать друг друга не покидая офисов, оперативно обмениваться информацией и мнениями, принимать решения и при этом экономить не только средства, но и огромное количество рабочего времени. Далеко не во всех компаниях планерки и оперативки про- водятся в четком, предсказуемом ритме. Да будет позволена такая аналогия — представьте монаха (не важно, какого ве-роисповедания), иногда совершающего утреннюю молитву, иногда нет, иногда посещающего воскресное богослужение, а иногда не посещающего. Вряд ли его духовный отец одобрит такое поведение: несоблюдение ритма, «молитвенного прави-ла», может плохо сказаться на духовной жизни подопечного. То же относится и к компании или подразделению, не выдерживающим четкого ритма оперативных совещаний. Работа идет, дело делается, но делается далеко не в полную силу. Другой вопрос, что эти совещания должны быть крат-кими, отнимающими немного времени (ежедневная опера-тивка — не более 10–15 минут, еженедельная планерка — не более часа). Но проводиться они должны обязательно.

Организация времени

здесь и сейчас направлено ваше внимание. Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основИ ное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью...), вы можете держать в поле зрения еще 5–9 — но не больше! Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознаИ ние работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Не мешайте ему в этом и не пытайтесь решать все проблемы одновременно! ПытаИясь решить их все сразу, вы не решите ни одной. Займитесь основательно одной, имея в виду несколько и забыв о всех прочих. Выделяйте одно — над чем вы работаете, несколько — что вы имеете в виду, и забывайте о проя чем. Переключения внимания С одной стороны, слишком частое переключение внимания с одной задачи на друИ гую утомляет и изматывает. С другой — слишком долгое удержание внимания наодном деле утомляет не меньше. Поэтому необходимо осознанно управлять переИ ключениями внимания. Крупные дела нужно делать в такой последовательности, чтобы обеспечить макИ симальное переключение внимания, а следовательно, отдых. Например, 3 часа на встречи, 3 — на работу с документами и т. п. Перемежайте работу за компьютером и без него, подвижную и пассивную. Наоборот, мелкие дела нужно организовывать так, чтобы внимание переклюИ чалось минимально: 6 телефонных звонков по 10 минут, разбросанные по всему рабочему дню, требуют больше времени, внимания и нервов, чем собранные вмеИсте, в один 60Иминутный блок. Собирайте однородные мелкие дела в блоки — сдеИ лаете быстрее и меньше утомитесь. [NEW_PAGE] 63 СКОРАЯ ТАЙМяМЕНЕДЖЕРСКАЯ ПОМОЩЬ Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом — возвраИ щаясь к мелким делам 1 раз. Прочитали короткое письмо — ответьте немедленно, начали писать записку — не бросайте, пока не закончите. Для крупных дел может действовать обратная закономерность: если начинается ступор, оставьте дело и переИ ключитесь на другое. Это крупное переключение, которое благотворно. Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких. Принятие решений Ситуация неопределенности удобна и приятна. Можно беспокоиться обо всем воИобще и не принимать на себя ответственности ни за что конкретно. Но нельзя слишИ ком долго сидеть сразу на двух стульях — свалитесь с обоих. Поэтому выписывайИ те альтернативы, взвешивайте обстоятельства и принимайте решения ! Когда вы уходите от решения, вы пытаетесь убежать от проблемы. Это политиИ ка страуса, который прячет голову в песок, чтобы не видеть охотника, и думает, что убежал. Не бойтесь увидеть проблему! Нарисуйте ее, напишите возможныепути развития событий, включая самые неблагоприятные. Скорее всего, проблеИ ма окажется не такой уж страшной. Подсчитайте все плюсы и минусы, выпишите ваше решение, обведите его в красную рамочку и не дергайтесь больше, а выполИняйте! Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения. Выполнение решений Лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем бесконечно метаться в поисках самого хорошего. Это те же стулья — лучше сидеть на одном неустойчивом, чем на двух устойчивых. Если обстоятельства изменились, и прежИнее решение устарело, отмените его и примите новое (письменно!). Это будет тоже решение, которое тоже нужно будет выполнять. Но это уже не будут безответИ ственные метания тудаИсюда. Еще вы захотите помедлить с выполнением решения. Спросите себя: «Чего я подсознательно хочу избежать, когда оттягиваю выполнение решения?» ОсознайИ те это «чтоИто», запишите. Перед вами проблема, которую можно и нужно решить. КакИнибудь мы подробнее поговорим о борьбе с промедлением — когда выбеИ ретесь из реанимации. А пока усвойте одно: перед собой нужно быть честным, не нужно писать одно, а хотеть другого. Если вы не хотите выполнять ваше же решеИ

Тайм-менеджмент Полный курс

следам вносить необходимые корректировки. Среднее время на подготовку одной карточки – полторы-две минуты, а хватает ее обычно на две-три недели30. Таблица 3.2. Карточка контекста 30 Полный текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества: Кыйв Л. Карточки контекстов [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.improvement.ru/zametki/koiv2 . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 84 Таким образом, применяя понятие контекста и создавая более гибкую систему плани- рования, мы можем реагировать на любые изменения ситуации, использовать их для реше- ния стоящих перед нами задач. Контекстное планирование – способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда предварительно заданное. Система контекстного планирования Наладить систему контекстного планирования достаточно просто. Для этого следует придерживаться следующей техники, состоящей из трех основных шагов. Шаг 1. Выделить типовые личные контексты (как правило, их бывает достаточно от пяти до девяти), наиболее актуальные для вашей повседневной жизни или рабочей деятель- ности. Шаг 2. Составить список задач под каждый контекст. Шаг 3. При приближении контекста просмотреть список соответствующих ему задач. Выполнение алгоритма планирования «кайросовых» задач • Имеете раздел, соответствующий контексту «Институт». • Приехав на занятия, открываете соответствующий раздел ежедневника и просматри- ваете список задач, дел и вопросов, связанных с учебным процессом. Видите задачу: «Буду в институте – зайти в деканат, взять список группы». • Перед началом лекции или на перемене идете в деканат и берете список. Точно так же можно поступать с любыми другими «кайросами», характерными именно для вас: «Курсы», «Офис», «Друзья», «Дом», «Семья» и др. Регулярное ведение контекст- ного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает просмотр нужного раздела в подходящий момент, быстро входит в привычку. Инструменты контекстного планирования К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему кон- текстного планирования, относятся: • ежедневник; • стикеры, закладки для гибких задач; • доска для контекстного планирования; • MS Outlook. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 85Ежедневник. Система контекстного планирования может быть налажена в обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контексты, как в первом шаге контекст- ного планирования. В ежедневнике создаются соответствующие им категории или разделы, в которые записываются необходимые дела и задачи. При приближении какого-либо контек- ста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и про- смотреть список дел. Какой ежедневник выбрать? Интересный пример организации системы планирования с его помощью приводит одна из участниц ТМ-сообщества Галина Острикова в своей ста- тье «Ежедневник – жизнь как на ладони». Ежедневник – жизнь как на ладони31 Говорят, что жизнь человека можно прочитать по его ладони. А можно ли что-то узнать о его жизни из ежедневника? Не знаю, как у других, а по моему ежедневнику – точно можно! Потому что сегодня я веду его так, что из него можно узнать обо всех событиях моей жизни. Насколько я себя помню, я всегда вела ежедневник. Но ничего полезного, кроме того, что я должна сделать и к какому сроку, в нем не было. Плюс ко всему меня постоянно не устраивала его форма. Скованная в определенные рамки годового исчисления, эта форма и мою жизнь пыталась засунуть в некий стандарт. И однажды мне повезло. Я увидела, как работает с ежедневником моя коллега. Она пользовалась недатированным ежедневником и, будучи человеком очень организованным, записывала туда все свои дела, не ограничиваясь одной страницей, а по мере их исполнения вычеркивала. Так я пришла к недатированному ежедневнику. Что мне это дало?

090224_öè_çÑ¡¿Γ.doc

ДМИТРИЙ ПОРТНЯГИН и после встречи мы отправим вам саму запись и сразу стенограмму с автопротоколом. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Спасибо. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я вспомнил, да, хорошую встречу, что у вас по три совещания в день в среднем, которые можно было бы записывать, потому что они важны. Так, совещаний больше, насколько я помню. Правильно я запомнил? И у нас за это время очень серьёзные продвижки ещё прошли по продукту. Поэтому, в принципе, смогу рассказать, показать, и уже конкретно о чём-то сможем договориться. Ну и плюс вопросы могу ответить, если какие-то насущные уже сразу есть. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Оксана, у тебя есть какие-то вопросы? Потому что я не особо пользуюсь и пользовался вообще этими сервисами. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Вопросы только будут, когда будем читать стенограммы на самом-то деле. Сколько уходит времени после завершения встречи на формирование стенограммы, допустим, если встреча длится час? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Шифровка 10 минут обрабатывается на сервере. ДМИТРИЙ ПОРТНЯГИН Но, Оксана, да, я здесь вставлю ремарку. Не сразу через 10 минут мы отправим вам, да, потому что личный кабинет тестовый сейчас перегружен, много ВКС будет. Постараемся прям сегодня, в течение часа-двуха обязательно все отправить. Я сразу приношу извинения. Нет, я не про сегодняшнюю встречу, а я про вообще на... А в целом, да, часовая встреча переводится в течение 10 минут. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Разбивается ли она по спикерам? ДМИТРИЙ ПОРТНЯГИН Обязательно. Сейчас Игорь всё представит. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я сейчас, в принципе, покажу, демонстрацию делаю. Здесь, прежде чем я демонстрацию делаю, покажу. Вопрос такой. Получается, у вас по безопасности облачные сервисы в организации используются или только внутренние? Только внутренние. Это вот как раз хорошо, потому что в этом случае наши конкуренты не предоставляют возможностей а мы предоставим возможность оставить в контур искусственный интеллект который я сейчас покажу как он работает как раз это делаем так давайте покажу как это все работает уже на наглядном моменте это все увидеть так у нас есть три варианта подключения к нашему искусственному интеллекту это онлайн кабинет это 1 с совещание программа для 1 с ну на 1 с платформе отдельная конфигурация и еще есть Интеграция с документооборотом – это третье, вернее, и четвертое – это прямое подключение через API из вашей системы. У вас какая система для документооборота или там, где у вас работа ведется основная? Есть какая-то? АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК У нас документ-оборот есть, но коллеги ведут, насколько я знаю, у себя просто в почте какие-то или там в заметках, потом выкладывают это в DevProm. Наверное, даже не сами, мимо встреч в лучшем случае. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ

Корпоративный тайм-менеджмент

Пятница» отдельно от самих «Ведомостей», то это не должно зависеть от памятливости секретаря. Соответствующее напоминание помещается в еженедельную задачу Outlook. Таким образом удобство работы руководи- теля становится вопросом не сознательнос-ти или толковости людей, а правильной на- стройки системы. Все регламенты, разрабатываемые в про- екте «Настройка секретариата», объединя- ются в корпоративную «Книгу секретари- ата». Она содержит лучший опыт и все клю- чевые регламенты, помогающие передать нужные знания новым сотрудникам. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В одной организации, не будем ее называть, заместитель председателя правления рассказала забав- ную историю. После долгого совещания секретарь сообщила зампреду: «До вас тут на мобильный долго пытался дозвониться человек, имя такое смешное — Ром, Рим, я забыла, раза три или четыре звонил, я говорила, что вы на совещании…» Оказалось, что человека звали Рэм, Рэм Вяхирев — на тот момент он был председателем правления Газпрома . В одной тренинговой компании рассказывали, как девушке, менеджеру по продажам, нужно было узнать координаты руководителя HR-подразделения компании «Лукойл » и отправить ему факс с пригла- шением на тренинг. С общей приемной «Лукойла » у нее состоялся диалог: «Мне нужен такой-то…» — «Мы не даем координаты, высылайте ваш факс на имя генерального директора компании». — «А как зовут ва- шего генерального директора?» — «Алекперов Вагит Юсуфович». Девушка, ничтоже сумняшеся, подгото- вила и выслала факс на имя Алекперова Вагита Юсуфовича и потом долго удивлялась: над чем так сме-ются коллеги?Где секретарь заведен только в качестве писца, там он хочет сыграть роль посредника между начальником и подчиненным. Н.В. Гоголь [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 22КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА СЕКРЕТАРЯ + СИСТЕМА ТМ Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК», участник Тайм-менеджерского сообщества С Глебом я познакомился на встрече менеджеров проек- тов — есть такая профессиональная «тусовка», проводит-ся раз в месяц. Глеб выступал там со своим рассказом про организацию времени, презентовал подходы, инструменты, идеи, а я понял, что все это очень близко к моим собствен- ным размышлениям, идеям, к тому, что мне интересно. Подошел, познакомился, пообщался; у него оставалась одна книжка — я ее буквально вырвал, купил. А потом я втянулся, покупал другие книжки, сам писал статьи для сайта «Организации Времени ». После знакомства я рассказал руководителю своего департамента Сергею Потапову про Глеба, про управление временем, про то, насколько это полезный и важный навык. Мы встре-тились с Глебом, Сергей тоже с ним познакомился, и Глеб рассказал про продукты «Органи-зации Времени », которые существовали на тот момент. Среди них был ТМ на Outlook и кон-салтинг по настройке секретариата. Мы заказали у него и то и другое в объеме, подходящем для нашего департамента. Трое секретарей департамента прошли обучение на базе Outlook. Нашего секретаря я не- сколько раз спрашивал — спустя неделю, месяц, несколько месяцев после того, как прошли консультации: какие остались наработки, что пригодилось? Секретарь каждый раз подтверж-дала: пригодилось, и все методики по-прежнему используются и работают, а на их основе до-бавляется что-то свое. Например, когда меня нет на рабочем месте и мне звонят, я получаю от секретаря письмо совершенно четкого формата: звонил такой-то, по такому-то вопросу… Всегда, во всех мело-чах присутствует элемент правильной обязательности. Так же, например, упростилась процедура заказа переговорных комнат. Если мне нужна переговорная, я обращаюсь к секретарю тем или иным способом — устно, имейлом, по теле-фону. Я сразу передаю все, что мне нужно: сколько человек, из какой компании, продолжи-тельность встречи. Ответы секретаря на заявку всегда приходят в одной и той же форме. В целом в работе все получается очень предсказуемо, без неожиданностей, без срывов.

2024-06-23_æÅ_1æ_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_é2é_Åα«ñᪿ.doc

К доктору пришел, но ничего не скажу, что там у меня реально происходит, ну а зачем тогда? Вот такого эффекта не замечал. Еще вопросы, коллеги? Ну тогда, если больше вопросов нету, пожалуйста, идите, внедряйте. Что интеграция? а интеграция сама серым и недавно с Битрикс интегрировались сама серым не знаю там по моему разговаривали но что-то они там тоже хотят своего нету да то есть они там я так понимаю как то думают про свое вот будет ли не будет мы к любым интеграциям открыт у нас api есть пожалуйста если у вас есть свой продукт своя система или у клиентов компании что то есть свое мы к этим интеграциям готовы Мы через кого-то из 1С-ников с ними разговаривали, но вроде как такая реакция была, что не хотим. Ну вы же мое выступление и на вчера поставили, а на сегодня... У нас нет острого желания интегрироваться в АМСРМ. Кстати, объясню почему. Все-таки в чем мы видим мощное конкурентное преимущество нашего продукта? Он премиус. госкорпорации, госорганы, вся вот эта физлицовая веселуха, эге-гей, эге-гей, чат GPT не обгонишь. То есть соревноваться с маркетинговыми мордочками к чату GPT, и, простите господи, не в обиду Битрикс, но Ко Пайлот, мы знаем, что это или Яндекс GPT, или чат GPT, некоторые клиенты еще удивляются, когда знают, что IT-солюшн, это, оказывается, чат GPT. Нас, говорит, не предупреждали, что мы все отдаем туда. Наша принципиальная позиция изначально была «он премиус, закрытый контур». Мы, конечно, больше любим B2B, То есть бегать за капризными физиками. Вот и Битрикс очень хорошо умеет с физиками, с малым бизнесом работать. И AMA прекрасно умеет с ними работать. У нас с вами AMA CRM в нашем Таймлист и в другом моем бизнес-проекте. Но мы не отрицаем небольшого бизнеса. У нас есть какие-то гастроэнтеролог, расшифровывают интервью. Маркетинговые агентства. Причем, интересно, агентства крохотные, но у них интервью огромное количество. То есть они просто пишут эти кастдевы для клиентов и их расшифровывают. Но основной все-таки наш акцент, наш прицел, конечно, закрытый контур, конечно, он премиус, конечно, такие Тяжелые, дорогие корпоративные B2B-шные внедрения. Так, и еще вопрос вижу, да? Есть пара минут еще. Спасибо, Глеб. Мне доверилось использовать ваш сервис. Очень хорошо работает. Я сравнивал его с другими. Я хотел его как раз использовать в закрытом сервисе. Сейчас мои коллеги сказали, что это, наверное, будет возможно. Но вопрос такой. Почему минимум на тысячи часов этот вариант произвести в закрытом контуре? Это же 4 часа в день рабочих. Это довольно много. В смысле, вы имеете много часов за мало денег раздали или наоборот? Это дело даже не в цене. Самый уровень входа это довольно большой. Это должно быть 4 часа в день рабочие того, что нужно распознавать. Порция большая, потому что он премис, потому что у вас сразу куча вопросов, что это будет закрытый контур в Selectel или в Ростелеке, или свои железяки, а какие железяки, а как мы будем покупать. На сайте есть у нас подробнейший вот такой список, какие железяки, в котором я не понимаю ни слова, там одни циферки, какие там Tesla, чего не Tesla, там куда. Это очень сложный разговор, за который меньше, чем за 500 тысяч рублей поднимать веки. И вообще разговаривать этот разговор смысла нет ни нам, ни потенциально будущим партнерам, потому что для партнера 25% от 500 тысяч. Ну и вокруг работы, конечно, интеграционные. Может, до миллиона надо повысить на самом деле. Смотрите, опять, в каком мы сегменте. Дайте я сегмент включу, кстати. У меня там были слайды такие уже. Бонусные только для тех, кто скачает презентацию и заполнял анкету. Вот это наша в свое время была сегментация клиентов. Крупные корпорации, средние корпорации, малый бизнес, средний бизнес. Мы поняли, что мы больше всего любим средние корпорации. То есть Газпром, Трансгаз, Омск. Вот это прекрасный клиент. Какой-нибудь Иркутский территориальный банк, Сбербанк России. Почему не крупные корпорации? Потому что все туда ломятся.

1ü¿Γ-Æá⌐¼½¿ßΓ__ÆÑσÅα«Ñ¬Γδ_19.doc

У меня, да, еще вот вопросик маленький последний. У вас в целом по ресурсам как вот вы масштабируемы, насколько... Потому что если мы сейчас условно с вами плотно начинаем взаимодействовать по такому тесному интеграционному партнерству, у нас сейчас достаточно быстро набираются эти проекты новые. Хорошо. Объем вопросов будет расти. Хорошо. Потому что там. У нас сейчас есть 4 очень суровых инженера, даже 5, если зиму рассматривать. Люди буквально сеньорского уровня. И кучка мелких. Это хорошо. В целом у вас под сеньоров можно... Даже, кстати, обманул. Не 4, 6 у нас. 4 сеньора, да? 6 сеньоров. 6 сеньоров. инженерных вот таких. Да, инженерных, именно вот именно девопсеров. Ну, это нам на первое время точно хватит. Вот я тоже так думаю, потому что, нет, естественно, что у нас есть другие работы, есть какие-то параллельные. Ну, естественно, да. Вот, но как бы в случае чего, да, на проект сесть мы можем. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Потому что вот эту бэкэндную часть ее, конечно, тянуть, ну, то есть передавать нам бэкэндную часть, потому что у нас это тоже как бы есть полтора сеньора, да, условно, но нам-то нам нужен как раз тот, у кого пул этих сеньоров больше уже сейчас, и возможность, ему интересно их наращивать, потому что нам вот есть полтора, нам больше полутора сеньоров не хочется по бэкэндной части. Вот сколько есть, сколько мы их можем. У нас есть интерес к масштабированию, причем у нас отлаженная система именно взращивания специалистов, да, то есть как вообще создавать таких инженеров мы умеем. И как раз, чтобы вот этот Узкого города сейчас не создавалось. Нам чем больше проектов, тем лучше. Мы быстрее сможем этих инженеров создавать. И есть кем их курировать. Поэтому мы как раз чем больше, тем лучше. Засыпайте. Все, отлично. Спасибо большое, Денис, за организацию встречи. И Михаил. Вроде даже оперативненько получилось. Все, тогда на связи. Денис, группу сделал уже? Сделаю. Я так понимаю, делаю пока одну группу под названием «Внешняя работа», сервера мы пока не трогаем. Давайте, давайте, у нас, подождите, у нас там было по всем вопросам коммерческим вот одна группа. Да. Вот я предлагаю, так, там уже куча народу, там Глеб Архангельский. Да, там продажники наши еще. Да, продажники. Давайте вот сделаем... Технический круг, нужна техническая группа. Давайте сделаем группу техническую. Первый бит, спортивная, таймлист. Вот такую группу. И там начнем это. Спарты топ. Да, ок. Ок, сделаю. Спасибо большое, коллеги. Спасибо за время. Все, на связи. До свидания. Всего доброго. .

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы со- бираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, ма- териальный достаток, слава, служение, самосовершенствова-ние... Тут не обязательны четкие формулировки и  ясная структура, важно выразить словесно и  закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствовать- ся в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист. Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и слож- ных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмо-тром? Задавайте себе вопрос: «Оно мне надо?» — и вычеркивайте лишнее или думайте, как избавляться от навязанного. Параллель- но с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей. Далее на всех этапах планирования своей деятельности по- стоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а так- же дополняя и корректируя сам список. Список основных направлений деятель- ности и ценностей. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ Теперь нужно вернуться к списку всех дел и выбрать из него са-мые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела, или задачи. Все это можно оформить как древовидные, ветвящи- [NEW_PAGE] 322 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь еся структуры или просто в таблице — под каждой целью под- писав подзадачи. Теперь можно просмотреть список целей и  задач и  прове- рить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирова- ние здесь надо понимать широко: это может быть перепоруче- ние кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и  т. д. Посмотрите на вспомогательные цели (способ- ствующие достижению главных) и подумайте: нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение глав-ной цели требует покупки и  освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу? Периодически перепроверяйте список своих целей, переде- лывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнитель- ную важность и срочность. Все дела можно распределить в та-кую таблицу: A. Важные и срочные. Б. Важные и несрочные. В. Неважные и срочные. Г. Неважные и несрочные. А. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из ве- ликих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные». Б. Важные и  несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с  собственным развитием, обуче- нием сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пре- небрежения делами типа Б. Присмотритесь к своим делам А: мо- [NEW_PAGE] 323 Техническая часть,основная задача которой — помочь разгрести завалы жет быть, вы лечите следствия, а  нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а  потрудиться внедрить в  корпоративную культуру правильные принципы их организа-ции? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато из- бавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками? В. Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскировать- ся под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В  основном именно дела В создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном пред- приятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не су- етится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

(Large Scaled Scrum) в качестве основного фреймворка. В основе подхода – организация параллельной работы нескольких продуктовых команд, работающих над связанными группами задач в интересах внутренних и внешних заказчиков.Предпосылки развития корпоративных инноваций [NEW_PAGE] Кейсы компаний * Фантомный опцион – денежное вознаграждение, привязанное к показателям роста капитализации компании, без выделения доли в компании. Источник: АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019); https://www.afr.com/technology/how-tencent-chinas-mostvaluable-company-pushes-employees-for-growth-20160919-grj6r6МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: СИСТЕМА ФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ Для вовлечения различных групп сотрудников в инициативы внутреннего предпринимательства важна разработка системы финансовых инструментов мотивации в зависимости от уровня ответственности и степени вовлеченности в процесс разработки и внедрения инноваций. 25 Применение финансовых инструментов мотивации для внутренних участников инноваций АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019) В российских компаниях наиболее распространенными инструментами финансовой мотивации являются доля от будущей выручки, привязанная к результатам инновационного проекта, и премирование сотрудников. Группа участников Топ-менеджмент Поддерживающие подразделения Дочерние и зависимые общества (в том числе заказчики инноваций) Внутренние подразделения НИОКР и технологические подразделения Центры инноваций Инициаторы идей, члены проектных групп Доля в капитале: команда проекта в случае успеха пилота сможет участвовать в распре- делении выручки от продаж. Размер доли зависит от финансовых показателей проекта. Премии за инновации. Сотр удники Tencent (китайской инвестиционной холдинговой компании, которой принадлежит сервис WeChat), предлагающие новые идеи, могут получить денежное вознаграждение – от $100 за редизайн интерфейса до $150 000 за более значимые инновации. Рассказать о своей идеи можно на ежемесячных встречах с руководством компании. • Премирование • Ежеквартальные ценные подарки для авторов идей • Партнерские программы с коммерческими корпоративными сервисами – накопитель- ная и дифференцированная система виртуальных баллов, которые можно обменять на товары магазинов-партнеров или денежные суммы. Количество баллов зависит от потенциального экономического эффекта идеи и готовности / неготовности автора ее реализовывать Долгосрочное премированиеГодовое премированиеОпционы, доля в капиталеФантомные опционы* Основные инструменты Дополнительные инструменты [NEW_PAGE] Кейсы компаний • Почетные звания и признание • Возможность общения с топ-менеджментом Источник: АСИ, Сколково, РВК и др., Модель повышения инновационной открытости (2019); https://www.seattlespheres.com/; https://www.skullcandy.eu/our-story/; https://www.safran-group.com/media/safran-innovation-awards-spotlight-employee-creativity-20190213МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: СИСТЕМА НЕФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ Помимо финансовых стимулов система мотивации должна включать нефинансовые инструменты, которые особенно важны для креативных и амбициозных сотрудников. 26Факторы нефинансовой мотивации: Причины участия в инновационных конкурсах, % опрошенных респондентов, от общего количества Возможность опубликовать свою идею Обо мне узнают в компании Конкурс важен для компании Интеллектуальный вызов Возможность выиграть приз Нравится дух соревнований Желание попробовать новую инициативу компании Руководство попросило принять участие Возможность обменяться идеями Заинтересованность в обратной связи Другое51% 31% 29% 29% 20% 17% 17% 14% 14% 14% 6% Safran Innovation Awards. Ежегодная премия лучшим внутренним инновационным проектам сотрудников. В 2019 г. было рассмотрено 100 проектов претендентов для 5 номинаций: «Новые патенты», «Сервисные инновации», «Открытые инновации», «Эксплуатационное превосходство», «Инновации для полевых работ».

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА

взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту , так и в тренингах . «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 13 [NEW_PAGE] 4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП 4.1. Результаты деятельност и КМП Нетрудно свести лошадь к воде . Но если вы заставите ее плавать на спине – вот это значит , что вы чего -то добились . Первый закон Хартли Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме . Можно выделить три традиционных типа критериев : традиционный для управления проектами критерий "вовремя , в рамках бюджета , в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству "; • • • критерии ведущей организации , заказчика , пользователя ; выгода для участников проекта . В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения , так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных ), которые позволяют оценить эффективность деятельности КМП . Это - ключевая задача тех участников проекта (Заказчика , владельца проекта , спонсора ), которые вкладывают свои ресурсы (деньги , время , связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующего профита (прибыли , повышения статуса , расширения возможностей и т.п.). В общем случае , успешными основными результатами деятельност и КМП являются : • достижение целей проекта или целей его жизненной фазы ; • решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы . Другие , более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации , к проекту , к команде (как участнику проекта ) и по отношению к членам команды . Следует иметь в виду , что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы . Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных характеристик (показателей ), на основании которых можно утверждать : проект реализован успешно или неуспешно . 4.2. Что такое эффекти вная КМП ? Успех Команды – успех каждого из ее членов , успех члена команды – успех всей Команды . Мотто Вопрос цены : сколько Вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу ? Как вообще определить эффективность КМП ? Существует много наборов характеристик эффективности КМП . Например , характеристики эффективной команды проекта [4]: «Профессионал управления проектами » http://www.PMProfy.ru 14 [NEW_PAGE] • Удовлетворение от работы . • Вклад в командную культуру . • Чувства и гордость за команду . • Вовлеченность в деятельность . • Лояльность по отношению к членам команды . • Согласие и гармония . • Ориентация на результат . Другим набором характеристик высокоэффективной интегрированной КМП являются : • ясное понимание общих целей ; • открытость ; • уверенность друг в друге ; • разделение компетенций ; • эффективные внутренние процедуры ; • гибкость и адаптивность ; • совершенствование и рост компетентности . Еще одним набором характеристик эффективности именно КМП является [9]: • Хорошо определенная Миссия и стратегия проекта • Не более 10 человек в КМП • Автономность , или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей ) организации • Ресурсы для выполнения проекта • Разумный главный путь по достижению целей проекта • Ясные ожидания от своей деятельности по проекту • Члены Команды , которые понимают ожидания других от исполнения проекта • Терпение и терпимость

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

Экономика промышленности 130Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 УДК 339.138:001.895 Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия Докт . пед. наук , проф . В. Ф. Володько1) 1)Белорусский национальный технический университет (Минск , Республика Беларусь ) © Белорусский национальный технический университет , 2020 Belarusian National Technical University, 2020 Реферат . В статье рассматриваются шесть инновационных моделей маркетинговой деятельности : ивент -маркет , бренд -погружение , геолокационный интернет -маркет , лидогенерационный интернет -маркет , единая товаропрово - дящая торгово -сервисная сеть, вэн-селлинг . Ивент -маркет – систематическое проведение мероприятий (событий ) как платформы презентации продукции с привлечением внимания потенциальных потребителей и эмоциональным воздействием на них. Модель направлена на четыре объекта воздействия : на потребителей , партнеров , рынок и собственный персонал . Бренд -погружение – вовлечение потребителей в эмоциональное восприятие и переживание торговой марки . Геолокационный интернет -маркет – охват информацией (локация ) большого круга потребителей через Интернет на широкой географической площадке . Лидогенерационный интернет -маркет – привлечение (генерация ) потенциальных потребителей (лидов ) через Интернет . Единая товаропроводящая торгово -сервисная сеть – совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя либо помогают передать кому -то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю , а также обеспечивающие торгово -сервисные услуги . Звеньями товаропроводящей сети выступают : производители , дистрибьюторы , оптовики, дилеры , брокеры , агенты , консигнаторы , розничные торговцы , сервисные и ремонтные фирмы . Вэн-селлинг – оптовая торговля с оперативной доставкой товара потребителю и оформлением заказов на месте (продажа с колес ). Раскрыта сущность каждой модели , рассмотрены их достоинства и преимущества в коммерческой деятельности . Показано , что внедрению инноваций препятствуют различные факторы : стереотипы мышления , организационные трудности , дополнительные материальные затраты , возможное отсутствие прямой экономической выгоды для некоторых участников торговли . Все это затрудняет создание и внедрение в торговую практику инноваций , в том числе использование компьютерных технологий в торговле , например в сфере осуществления государственных закупок . Предлагаются способы устранения отмеченных препятствий . Ключевые слова : ивент , брендовый эффект , геолокация , лидогенерация , товаропроводящая сеть, вэн-селлинг , фокус -групповой эффект , таргетинговая реклама Для цитирования : Володько , В. Ф. Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия / В. Ф. Володько // Наука и техника . 2020. Т. 19, № 2. С. 130–138. https://doi.org/10.21122/2227-1031-2020-19-2-130-138 Innovative Models of Ent erprise Marketing Activity V. F. Volodko1) 1)Belarusian National Technical Univers ity (Minsk, Republic of Belarus) Abstract. The papers considers the following si x innovative models of marketing activity: event marketing, brand immersion, geolocation internet-marketing, lead generation internet-marketi ng, single commodity distribu tion and trade-service network, van selling. Even marketing is a systematic execution of events used as a platform for presentation of products while attractin g attention of potential consumers and exerting emotional impact on them. The model is directed on four targeted objects: consumers, partners, market and own personnel. Brand immersion is th e involvement of consumers in emotional perception and expe-

Организация времени

[NEW_PAGE] 129 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БОРЬБЫ пени; все остальное скрывается в темноте. Наиболее простые операции с картиИ ной мира построены на манипулировании лучом этого фонаря. Операции «в пространстве» — сужение и расширение картины мира; раскраИ шивание одного из ее участков. На рисунке слева изображено расширение картины мира — привлечение внимания к находившимся вне поля зрения человека аспектамситуации, в частности с помощью перемещеИ ния фокуса его внимания (последний изобраИ жен звездочкой). Сужение происходит аналоИгично: привлечение внимания человека к опреИ деленным участкам картины мира позволяет представить их в новом свете или отвлечь вниИмание от неблагоприятных для нас участков его картины мира. Наконец, раскрашивание участков картины мира, не меняя их по сущеИству, позволяет изменить отношение к ним. Например, друг Нового начальника отдела продаж по просьбе последнего говорит Проигравшему претенденту на ту же должИность: «Сочувствую NN — с тех пор как его биг боссом сделали, света белого не виИ дит, про выходные забыл, за валерьянку все чаще хватается… То ли дело мы с тоИ бой — простые сейлы, свободные люди — спокойно работаешь с клиентами, зараИбатываешь деньги…» Операции «во времени» — продление картины мира в прошлое и в будущее. На рисунке изображено продление в будущее — например, указание человеку неИочевидных для него на данный момент последствий его действий, заставляющее его переосмыслить ситуацию. Продление картины мира в прошлое — указание на причины и предпосылки нынешней ситуации, представляющие ее в новом свете.Последний прием близок к методологической технике проблематизации, когда для опровержения тезиса выявляются предпосылки, на которых он базируется, и демонстрируется их несостоятельность, несоответствие ситуации и т. д. Читатель, знакомый с ТРИЗ, наверняка заметил сходство этих операций с некотоИ рыми приемами разрешения противоречий. 1 Привлечение тризовского инструментаИ рия к операциям с картиной мира (т. е. рассмотрение картины мира противника каксистемы , к которой приложимы соответствующие технологии) дает возможность более эффективно решать соответствующие проблемы. Кроме того, отметим, что эпизодически появляющееся у В. К. Тарасова предИ ставление о структуре внимания (фонарик в пещере) при применении метода струкИ турирования внимания может дать дополнительные способы эффективной рабоИ ты с картиной мира. Более сложные операции с картиной мира строятся с помощью сочетания проИ стых приемов. Например, читатель может сам выявить набор простых приемов в «присоединении к картине мира» и «совместном путешествии по петле и развоИ 1 Более подробно о связи ТРИЗ и управленческой борьбы см. в заметке «Основные инстИ рументы бизнесИТРИЗ». Еще более подробно — в нашей статье «Непрожективный подходк организации деятельности». http://www.improvement.ru/bibliot/neprozh. [NEW_PAGE] 130 ПРИЛОЖЕНИЕ II рачивании картины мира», которые В. К. Тарасов проделал со своим начальниИ ком в ответ на распоряжение о долгом, сложном и совершенно ненужном обследоИ вании регионов на предмет состояния вычислительной техники. ПрисоединивИшись к картине мира начальника, он сказал, что согласился заняться этим обследованием и что у него появился ряд идей по этому поводу. Начальнику его согласие понравилось, поскольку он ожидал скорее негативной реакции. Идеи жесводились к тому, что результаты обследования бессмысленны без создания соотИ ветствующей математической модели и компьютерной программы обработки данИ ных, короче говоря, без предварительной научноИисследовательской работы. Всеэто Тарасов рассказывал с демонстрацией наброска ТЗ на соответствующую проИ грамму и т. п. В результате были созданы соответствующие подразделения с ТаИ расовым во главе, а про грандиозное обследование регионов постепенно забыли. В заключение заметим, что описанные приемы являются манипулятивными, т. е. не изменяющими глубоко и всерьез человека и его убеждения, но лишь поИ

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

— мы должны добиться эффективных коммуникаций по гори- зонталям на всех уровнях, необходима тотальная информиро-ванность о планах, результатах, проблемах, успехах — как важ- ный фактор мотивации; — людей (специалистов) должно быть чуть меньше, чем нуж- но, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, при- чем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацелен-ной на общий результат». При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по мотивам» обсуждения страте-гии с клиентом): — возрастающие требования к  инновационности, динамич- ности бизнеса повышают актуальность использования проект - ных форм работы и матричной структуры организации; — неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективно-стью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это со-гласуется с деятельностью смежных подразделений, или не поду- мал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие — сомнительное, эффективность — сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слиш- ком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, кото- рая, по моему разумению, должна доходить до всех»; — продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни [NEW_PAGE] 261 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыграмма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяже- сти» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества. Нетрудно заметить, что фактически организационная страте- гия здесь рассматривается неотрывно от информационной, так - же слегка затрагиваются вопросы «энергетической», «мотива- ционной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими неосязаемы-ми ресурсами, становится в новой экономике все более насущ-ным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формули-руя основные принципы создания организационной стратегии. Заметим, что способы формирования и воплощения органи- зационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедря- лась «ТМ-бацилла». Более важны для тематики «ТМ-обацилливания» вопросы изменения корпоративной культуры. Корпоративная культура и «бацилла эффективности» Точечные воздействия. В предисловии и первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управ-ления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого эффективного мыш- ления играет корпоративная культура, в которой должна про-растать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к  корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и  корпоративную эффективность сами; если «ТМ-бацилла» не прижилась  — никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь макси-мума эффективности. [NEW_PAGE] 262 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Корпоративную культуру, как и  мышление человека, невоз- можно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюци-онным изменениям в  мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и  сти-мулировать естественные процессы развития, не пропуская са- мозарождающиеся ростки нового. В  описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков: «Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хро- нометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов».

éßΓαÑτá_ó_ÆѽѼ«ßΓÑ_07.pdf

Ну, я тут не вижу никакую… Ну, я не соглашусь. Мы работаем, мы всех конкурентов знаем. Здесь вообще не стандартно ничего. То есть, вот из того, что есть на рынке, можно протестировать и посмотреть, как у них это работает. То есть, во-первых, кто вот Zoom расшифровкой пользовался, те с удовольствием начинают пользоваться нашей расшифровкой, потому что качество расшифровки очень зависит. Вот прям возьмите TrueConf'овскую расшифровку, нашу расшифровку, возьмите какой-нибудь, не знаю, Summit вот есть такая система. Возьмите их расшифровку и сравните. Потом автопротокол. Автопротокол вообще делают единицы, а те, кто это предлагает в контуре, я таких не знаю. То есть кто бы делал более-менее нормальные автопротоколы в контуре из российских организаций. Есть такие, но они по-другому работают. Вот я знаю, например, у нас есть кто оборудует переговорки и делают многоканальные такие микрофоны ставят для того, чтобы Есть, скажем так, такие предложения на рынке. Мы предлагаем из моноканальной записи. То есть вы ведете в любой системе, и у вас сохраняется одна дорожка. Из этой одной дорожки получается разбивка, расшифровки по спикерам и автопротоколам. Может быть, я не так сильно осведомлен, хотя работаем и мониторим, что тут у нас происходит. То есть продукт инновационный. Ну, может быть, на взгляд кто-то вам предлагал и показывал уже эти вещи, но если реально погрузиться и протестировать разные системы, ну, можно увидеть разницу. Вот, в принципе, наверное, и все. То есть из такого основного Ну и GPT-модели, которые предлагаются сегодня на рынке повсеместно, они, да, они есть для облачного использования. Можно брать, использовать, и, в принципе, неплохое качество есть. Есть там чат-боты на базе GPT. Они делают неплохие протоколы, но они как бы не выявляют следующих шагов. То есть они обычно делают вот такие вот summary, пересказ короткий. А вот чтобы следующие шаги выявлять, мы очень много поработали над этим. У нас команда своих специалистов, которая в разных университетах работает по как раз искусскому интеллекту. И мы над этим очень сильно поработали. Поэтому здесь могу сказать, что Соглашусь с тем, что надо смотреть. СПИКЕР_04 Тут уже такой вопрос с точки зрения уникальности. Если действительно ваш продукт будет отличаться в лучшую сторону от других, понятно, что мы готовы рассмотреть. СПИКЕР_03 Ну да, то есть мы в этом смысле не боимся конкуренции. Есть, скажем так, те, кто там занимаются этими вопросами. Могу сказать, что Если кто-то идет от ВКС, мы, скажем так, не привязываемся к ВКС, потому что даже в крупных организациях, где обычно принимается какая-то одна система, все равно разными системами пользуются время от времени. И у тебя уже получается система заточена под что-то. Сейчас предлагают БКС, тот же МТС предлагает свою расшифровку. Это первый такой момент. Второй момент — мы идем все-таки как 1С. То есть у нас 1С-конфигурация, у нас интеграция с документооборотом, и там это очень удобно потом превращать в документы, в задачи, то есть свою форму настроить, шаблон формы. И в этом смысле Тот же Сбер, у них есть у Нестербрифа своя система полностью, но она полностью своя система. То есть нужно ее обучать, настраивать. Мы встраиваем конфигурацию в документооборот, настраиваем ее к вашей ВКС. Это небольшой интеграционный проект. По вашим масштабам, по деньгам и срокам это вообще очень небольшой интеграционный проект, который могут сделать либо ваши айтишники, либо наши партнеры. Мы можем проконсультировать, как это сделать. Партнеры 1СA имеются в виду, с которыми мы работаем. У нас есть несколько системных интеграторов, с которыми мы очень хорошо работаем. Они очень хорошо знают нашу систему. Инфостарт, те же самые проектные офисы, БФТ, компания интеграционная. Они могут помочь какие-то вещи поднастроить. Вот это с точки зрения нашего подхода. [NEW_PAGE] СПИКЕР_04

imelist3

Предприниматели все чаще используют искусственный интеллект (ИИ) для бизнеса. Аналитики из Сбера и Министерства экономического развития провели исследование «Предприниматели России: исследовательский мониторинг» и установили, что 45% опрошенных предпринимателей используют ИИ для решения рабочих задач. Разбираемся, как использовать искусственный интеллект для бизнеса и чем он уже сейчас может быть полезен в разных сферах деятельности. Как работает искусственный интеллект Искусственный интеллект — это способность компьютера обрабатывать огромные объемы информации и находить в них закономерности. ИИ работает, имитируя мышление человека. Это позволяет ему выполнять поставленные задачи: проводить анализ, генерировать идеи, прогнозировать события. Например, есть нейросети, основной задачей которых является генерация текста. Самый известный пример — ChatGPT, чье появление наделало много шума и «взорвало» интернет-пространство. Это чат-бот, который по запросу может сгенерировать пост, SEO-статью с нужными ключевыми словами или эссе на заданную тему. Чтобы нейросеть умела писать разные виды текстов, ей дали изучить романы классиков, бизнес-литературу, посты в соцсетях, статьи на сайтах. ChatGPT постоянно обучают, чтобы улучшить возможности нейросети. Как обучают ИИ Есть несколько подходов в обучении искусственного интеллекта, например, машинное обучение и экспертные системы. При машинном обучении искусственному интеллекту дают массивы данных для анализа. ИИ использует их, чтобы предсказать результат. Допустим, нужно научить искусственный интеллект определять спам-письма. Для этого в машинном обучении используют три аспекта: Объем данных. В нашем примере это миллионы писем. Признаки или фичи, которые помогут разобраться в задаче. В нашем примере нужно научить ИИ отличать спам от обычных писем. Значит, признаки — это спам-слова, такие как «деньги», «заработать», «выигрыш» и т д. Алгоритм — метод решения задачи. Алгоритмы помогают ИИ понять закономерности, от них зависит точность результата. Например, есть алгоритмы обучения с подкреплением или обучения без учителя. У машинного обучения есть недостаток: точность прогноза ИИ зависит от качества собранных данных для его обучения. Экспертные системы ИИ — это база знаний и правил, которую готовят эксперты, чтобы обучить ИИ. Это привело к появлению новой профессии — AI-тренер. Обучение выглядит примерно так: ИИ задает вопрос → эксперт отвечает → ИИ снова задает вопрос на основе ответа → эксперт отвечает. В конце искусственный интеллект делает выводы и рассказывает, как он к ним пришел. Экспертные системы в основном используют для узких областей знаний, например, так обучают ИИ в медицине. На этой модели обучения, к примеру, построена MYCIN — система, которая умеет подбирать антибактериальную терапию для больных. Какие задачи бизнеса решает ИИ Участники исследования «Предприниматели России: исследовательский мониторинг» отмечают, что применение искусственного интеллекта позволило: освободить сотрудников для решения других задач; ускорить время выполнения задач; сэкономить на аутсорсинге. Рассказываем на примерах, какие задачи можно решить с помощью ИИ в бизнесе. Обработка обращений клиентов Компании внедряют в свои процессы чат-ботов, которые работают на основе искусственного интеллекта. Они помогают отвечать на вопросы клиентов и тем самым разгружают сотрудников. Чат-ботов используют в разных нишах: в гостиничном и ресторанном бизнесе, в ритейле, банковском деле, недвижимости и колл-центрах. Отличие обычного чат-бота и чат-бота на основе искусственного интеллекта заключается в умении распознавать информацию. 🤖 Чат-бот на основе ИИ изучает вопрос пользователя и отправляет подходящий ответ, анализируя контекст разговора. ИИ может долго поддерживать разговор, который напоминает общение с человеком.

Организация времени

В этой заметке мы опишем основные методологические, общесистемные инструП менты ТРИЗ, не привязанные к «железной» чисто инженерной конкретике. Вполне вероятно, что некоторые из описанных методов читателю на интуитивном уровнеуже известны. Заметка и статьи, на которые мы делаем ссылки, могут помочь офорП мить и технологизировать эти интуитивные умения. Кроме того, некоторые заП кономерности наверняка уже встречались, например SПкривая — жизненный циклтовара и т. п. Это не умаляет ценности предлагаемых методов, поскольку здесь они даются в виде общесистемных закономерностей, применимых в совершенно различных областях. Отметим, что мы используем примеры и из бизнеса, и техн ические. ОтносительП но последних призываем вас не пугаться и в «железных» задачах улавливать обП щесистемные закономерности и переводить на язык вашей области деятельности. [NEW_PAGE] 205 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ Кроме того, можем порекомендовать во время чтения заметки немедленно обкатыП вать все предлагаемые инструменты на какихПнибудь собственных задачах. В заключение предисловия автор выражает благодарность Мастеру ТРИЗ В. Г. Сибирякову, с семинара которого началось знакомство автора с бизнесПТРИЗ, и Мастеру ТРИЗ В. В. Митрофанову, также немало способствовавшему освоению автором этой технологии. Кроме того, автор благодарит участников конференции fido7.ru.triz за ценные замечания по содержанию настоящей заметки. Анализ исходной ситуации Системный оператор Ключевое понятие для ТРИЗ — система. Система — совокупность элементов и свяП зей между ними, обладающая свойством, не сводящимся к сумме свойств элеменПтов. Крылья, хвост, двигатель и прочие железки, должным образом объединенные, приобретают системное свойство: возможность летать. Мы говорим: «Появилась система по имени “самолет”». Почему для нас так важно понять, что такое систеП ма? Дело в том, что все инструменты поиска сильных решений, которые предл агает ТРИЗ, опираются на объективные закономерности развития систем. При этом не важно, имеем ли мы дело с системой «самолет», или «фирма», или «то вар». Если мы сумели разглядеть в них системы , выделить основное, интересующее нас сиЗ стемное свойство , — полдела сделано, можно применять общесистемные законоП мерности. Подсистема — элемент системы, без которого теряется системное свойство. НаП пример, фирма без уборщицы не перестает быть фирмой, а без персонала вообще — перестает («липовые» фирмы не рассматриваем). Значит, персонал — подсистемафирмы. Деньги, товары, средства производства — все это может быть названо подП системами. Надсистема — объемлющая система, т. е. система, элементом которой являетП ся рассматриваемая нами система. Что именно считать надсистемой, зависит от нашего интереса в каждом конкретном случае. Автомобиль на дороге — элемент системы «дорожное движение», в автомойке — системы «инфраструктура для обПслуживания автомобилей». Решая любую задачу, развивая любую систему, необходимо одновременно «проПсматривать» подсистемы и надсистемы. Изобретен новый тип колеса (изменения в подсистеме), как это отразится на сиПстеме «автомобиль»? А на надсистеме«дороги»? Или мы вносим какиеПто изП менения в деятельность системы (фирП мы). Как на это отреагируют наши надПсистемы (например, такаяПто группа клиентов)? Может быть, в ответ нужно изменить чтоПто в подсистемах, наприП [NEW_PAGE] 206 ПРИЛОЖЕНИЕ III мер создать новый отдел, который будет удовлетворять новым требованиям надП системы? При этом и системы, и надсистемы, и подсистемы изменяются во времени. ИзобП разим их на схеме, нынешнее состояние обозначим моментом «0», прошлое — моПментом «–», будущее — моментом «+». Получим описание системы, подсистем и надПсистем в настоящем; описание их же в прошлом; предполагаемое их состояние в будущем. Отметим, что в качестве границы между вертикальными столбцами

Организация времени

ность на качественно новый уровень. [NEW_PAGE] 418 ТМпГЛОССАРИЙ ТМцбацилла (бацилла эффективности) — совокупность рациональных и эмоЗ циональных представлений и установок относительно времени и эффективности,«забрасываемая» в организацию, «прививаемая» к корпоративной культуре и соЗздающая в ней аналог того, что в личной работе называется «мышлением, направЗленным на эффективность», т. е. стремление к повышению эффективности, «проЗ шитое» в мышление людей, а не просто заложенное в формальные процедуры. Механизм действия ТМЗбациллы — создание начального интереса к рациональЗ ному управлению личным (невосполнимым и весьма ограниченным) временем, что приводит к пониманию людьми необходимости оптимизировать корпоративные проЗ цедуры и схемы деятельности, а также к самостоятельной работе людей в этом направлении без давления «сверху». Термин «ТМЗбацилла» восходит к «организаЗционноЗтрудовой бацилле» отечественного классика организации труда А. К. ГастеЗва, стыкуясь с его концепцией «трудовой установки», стремления развивать и соЗвершенствовать деятельность, которую необходимо прививать рабочему, помимообучения четкому исполнению стандарта («инструкционной карточки»). Удача — достижение высокого результата, обусловленное благоприятным стеЗ чением внешних обстоятельств, не зависящих от наших воздействий. Указатель на задачу — любой носитель информации, кратко и емко напоминаЗ ющий о задаче. Может существовать в электронном виде (например, запись в файле,задача или заметка в Outlook) либо в виде материального объекта (стикер, записЗ ка и т. п.) Частный полезный случай — указателем на задачу является предмет, ее «содержащий» (папка с документами, положенная на видное место; eЗmail, скопиЗрованный в папку «Сделать в течение недели»). Управление вниманием, структурирование внимания. Создание такой струкЗ туры процесса работы или структуры рабочего пространства, которые позволяютоптимально распределять ресурсы внимания (т. е. емкость сознания и предсознаЗния). Значимые для управления вниманием аспекты структурирования процессаработы: количество и частота переключений внимания, характер разнообразия реЗшаемых задач. Наиболее общий способ оптимизации расходов внимания: мелкие делагруппировать в блоки по характеру (телефонные звонки) или по смыслу (проект А); крупные дела чередовать, предоставляя сознанию отдых через смену ощущений. Значимые аспекты структурирования рабочего пространства: наличие ярко выраЗженных фокуса (центра) внимания, пространства близкого внимания (как правиЗло оптимально нахождение в нем 7 ± 2 объектов), прочего пространства (находяЗщегося за пределами внимания). Управление временем, организация времени, таймцменеджмент — комплексЗ ная технология организации деятельности , акцентирующая внимание на необраЗ тимости времени . Такое понимание является более широким, чем классический взгляд на таймЗменеджмент как технологию управления ресурсом времени, задачаЗми, сроками и т. п. Аналогия: «Тотальное управление качеством » — комплексная технология организации деятельности, акцентирующая внимание на качестве. Управление личным временем как управление фирмой — подход к организаЗ ции личной деятельности, сравнивающий человека с фирмой (корпорация «Вы», «Персональное ЗАО») и переносящий на управление собой все методы, известЗ [NEW_PAGE] 419 ТМпГЛОССАРИЙ ные в общем менеджменте. Этот подход эпизодически проявляется во многих раЗ ботах 90Зх гг.; в нашей работе, по всей видимости, впервые положен в основу постЗроения системы личного таймЗменеджмента и изложен комплексно. Некоторыереализации подхода: персональный управленческий учет (хронометраж, анализличной эффективности); персональное стратегическое планирование (жизненные цели, «маркетинг» — ориентация на рынке труда); персональное корпоративное

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 41 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности»ПРЕДПРОЕКТНОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ; ГДЕ ВЗЯТЬ «ШЕСТОЕ ЧУВСТВО ЭФФЕКТИВНОСТИ» ХРОНОМЕТРАЖ В РУССКОЙ ШКОЛЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Мы уже говорили о книге Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой были описаны жизненный путь известного биолога А.А.  Любищева и его система управления личным временем. Одной из важнейших составляющих системы Любищева был хронометраж. Для самого Лю - бищева он играл сравнительно служебную роль — как источник ин - формации для планирования и «бюджетирования» времени. Качественный скачок в понимании роли хронометража свя- зан с  теорией решения изобретательских задач. Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления кон- сервативной внешней среды, а также с необходимостью эффек-тивной организации творческого труда. Все это привело к раз- работке так называемой теории развития творческой личности (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заня-ли одно из ведущих мест, а  система Любищева стала одним из важнейших инструментов любой творческой личности. [NEW_PAGE] 42 Часть I. Хронометраж; система персонального управленческого учета Обратимся к небольшой заметке Г.С. Альтшуллера, основате- ля движения ТРИЗ, «О системе Любищева». Заметка была написа- на как пособие для практических занятий по ТРТЛ и  содержит следующую важную для нас мысль: «Перестал я вести учёт, когда увидел, что уже не надо записывать, я  просто чувствую движе- ние времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько „сто- ит“ та или иная работа. Чувствую полезную загруженность вре- мени, и если она мала  — это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш. — Г.А.) 1 В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хро- нометраж в них упоминается крайне редко, а если и рассматри-вается, то лишь как сбор данных, необходимых для планирова-ния. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие, мышления, направ- ленного на эффективность, о  важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль чувства вре-мени как в  личной работе, так и  в  повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными. 1. Хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению. 2.  Хронометраж не требует жесткого планирования, структу- рирования, раскладывания по полочкам. Эффективное мышление позволяет продуктивно действовать в  хаотичной, непредсказуе - мой внешней обстановке, при этом не стесняя собственную спонтанную активность. Хронометраж — инструмент не для пе- дантичных и мелочных людей, а для эко- 1 http://www.improvement.ru/bibliot/altshull.shtm. Насколько нам из- вестно, в печатных изданиях заметка не публиковалась. [NEW_PAGE] 43 Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности» номно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени опти- мизировались сами, — просто начните их письменно фиксировать. «Я СЧИТАЛ СЕБЯ ЭТАЛОНОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ» Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда вре- мя расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно. Один из первых участников тайм-менеджерского онлайн-сообщества, руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, ци-таты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть от - несен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказал- ся полезен. Покажем, как это произошло. Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом До знакомства с  Глебом Архангельским я  считал, что являюсь

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 188 6.7. Самомотивация как эффективное решение больших трудоемких задач Если задача крупная, сложная и у нее нет жесткого срока исполнения, то очень сложно заставить себя ее решать. Такие задачи в терминологии тайм-менеджмента называются «сло- нами». «Слоны» – крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, часто неприятные и не имеющие жесткого срока исполнения. «Слонами» могут быть самые разнообразные задачи, стоящие перед нами, например: • написать диссертацию; • сделать ремонт в квартире; • изучить иностранный язык; • разработать бизнес-план развития предприятия на ближайшие пять лет; • улучшить свою физическую форму; • укрепить здоровье; • написать книгу. Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, пытаясь решить такую задачу, – привычка глобализировать, укрупнять проблемы. Очень часто в своем воображении мы преувеличиваем реальный объем предстоящего дела, сами «раздуваем» нашего «слона» до невообразимых размеров, что в свою очередь приводит к возникновению страха перед реше- нием такой проблемы. Второй сложный момент при работе с крупными задачами – отдаленность результата во времени, когда нам сложно сразу увидеть конечный итог, даже сделав несколько шагов на пути к цели. Когда мы ставим перед собой задачу, например выучить иностранный язык, то не получим результат через день или неделю. Постепенно мотивация ослабевает, и нам становится все сложнее двигаться вперед, начинает казаться, что все наши усилия – это бег на месте: «Учу, учу, а свободно разговаривать на иностранном языке так и получается…» И тогда появляются страх и сомнение в решаемости и достижимости задачи. Самый верный способ избежать такой глобализации, избавиться от страха, добиться решения поставленной задачи и «съесть слона» – разрезать его на маленькие кусочки-«биф- штексы» и ежедневно «съедать» их по одному. Каждый кусок должен быть реальным, т. е. шаг за шагом приближать нас к желаемому результату, поставленной цели. Для этого необ- ходимо, чтобы «бифштексы» соответствовали SMART-критериям, т. е. были: • конкретно сформулированы – не просто «изучать иностранный язык», а «учить ино- странные слова»; • измеримы – не просто «учить иностранные слова», а «выучивать • наизусть по десять иностранных слов»; • соотнесены с нашими возможностями и ресурсами – ставить реальную планку в соответствии со своими возможностями, реально соизмерять свои способности и силы; так, например, одному человеку будет по силам учить по пять иностранных слов в день, а дру- гому – по 15 слов в неделю; • обязательно привязаны ко времени – определять ежедневный или еженедельный раз- мер «бифштекса»: ежедневно выучивать по пять иностранных слов или в течение двух часов каждую неделю смотреть фильм на иностранном языке. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 189Таким образом, используя SMART-критерии для каждого «бифштекса», мы пошагово формулируем части большой глобальной задачи, которые нам будет легко решить. От рас- плывчатого определения «заниматься иностранным языком» мы приходим к конкретной, реализуемой и доступной для воплощения формулировке. Каждый день выучивать по 10 иностранных слов, еженедельно смотреть фильм на иностранном языке без субтитров и т. д. Такие «бифштексы» называются реальными. Расплывчатые, неконкретные формулировки типа «Читать книгу на иностранном языке», «Изучать грамматику», «Посмотреть упражнения» и т. д. делают наш «бифштекс» иллюзорным. Некоторые люди изучают грамматику всю жизнь, так и не выучив ни одного правила; просмотр упражнений без их практического выполнения тоже абсолютно бесполе- зен, а читать книгу на иностранном языке можно по одной странице в месяц, а то и в год, что абсолютно бесполезно с точки зрения поставленной цели «Выучить иностранный язык». Примеры «иллюзорного» и «реального» «бифштексов»:

ru-ru-corporate-innovations

Развитие инновационной деятельности подразумевает кардинальное изменение подхода к развитию персонала. Компания, открытая к инновациям, трансформирует подходы к подбору персонала, одобряет выход сотрудников за рамки должностных обязанностей при поиске решения задач, поощряет внутренние неформальные группы, обеспечивает возможность прямой и открытой коммуникации сотрудников с менеджментом.4. Организационное развитие Для обеспечения жизненного цикла идеи, от появления до внедрения, жизненно важно наличие необходимых инструментов внутри компании. К таким инструментам относятся как организационные: кросс - функциональные мобильные группы, комитеты, команды –«подрывники», так и процессные –гибкие методологии работы, возможность быстрого прототипирования гипотез на реальных бизнес - процессах и их последующего масштабирования. 5. Открытость к внешним воздействиям Компания -инноватор выстраивает стратегию взаимодействия с внешним миром, фокусируясь не только на решение текущих тактических бизнес -задач, но и использует внешние связи для поиска и внедрения перспективных решений, привлечения лучших людей и изменения репутации на рынке. 6. Готовность к быстрым изменениям Сейчас новые идеи и технологии стремительно появляются на рынке, меняют способ ведения бизнеса, уничтожают старые рынки и создают новые за считанные месяцы, полностью меняя ландшафт экономики. Компании -инноваторы готовы к быстрому осмыслению, принятию и адаптации новых правил игры, воспринимая подрывные технологии как возможность для успеха, а не угрозу для бизнеса.Выделяются 6 направлений оценки: 432 5 61 Для направлений определяются 5 уровней зрелости 1.Противодействие 2.Принятие 3.Адаптация 4.Применение 5.РазвитиеОбщая оценка уровня иннова - ционного развития Компании [NEW_PAGE] © 2017 АО «КПМГ», компания, зарегистрированная в соответствии с законодательством Российской Федерации, член сети независимых фирм КПМГ, входящих в ассоциацию KPMG International Cooperative (“KPMG International ”), зарегистрированную по законодательству Швейцарии. Все права защищены. 10 Для направлений вводятся следующие критерии оценки уровня зрелости Уровень 1: ПротиводействиеУровень 2: ПринятиеУровень 3: АдаптацияУровень 4: ПрименениеУровень 5: Развитие Стратегия и стремлениеИнновационная деятельность - реакция компании на тактические задачи или давление регуляторов /рынка. Зачастую зависят от конкретных персоналий в компании.Внутренние сотрудники – лидеры обсуждают инициативы инновационной деятельности для решения стратегических задач.Высшее руководство озвучивает важность инноваций, назначает лиц, ответственных за инновации и принимает участие в обсуждении стратегии и целей внедрения инноваций.Инновационная деятельность признается одним из ключевых факторов роста и трансформации бизнеса. Формализована стратегия и направление развития процесса внедрения инноваций.Компания известна на профильном инновационном рынке как значимый игрок, имеет существенное влияние на индустрию . Процессы и практикиВ отдельных подразделениях и командах применяются неформализованн ые процессы. Общий подход к поиску новых идей не структурирован и применяется точечно от случая к случаю.Команды зачастую обмениваются успешными практиками, однако это не является стандартной практикой в компании. Метрики оценивают качество процесса, но не результат.Процессы и инструменты поиска и адаптации инноваций формализованы и применяются во всей компании. Идет активный внутренний обмен знаниями. Эффективность оценивается исходя из достигнутых бизнес - результатов.Внедрена эффективная среда поддержки инноваций, процессы ориентированы на вовлечение персонала и быстрое принятие ключевых - решений. Процесс поиска инноваций финансируется в достаточном объеме.Инновации – ключевое бизнес - направление с формализованны ми процессами и определенными ролями. Метрики ориентированы на достижение

imelist11

## Как вести пилот? Каждый пилот ведется согласно этапам ниже. Этапы 1-4 относятся к пилотам без приобретенного пакета on-premise, но предполагают возможность масштабирования. Пилоты, которые перешли на on-premise проходят Этапы A-E. ***Этап 1 – Установочная встреча.** Цель: знакомство, уточнение продукта ТЛ, демонстрация работы ТЛ (обучение), создание чата, уточнение специфики компании. Выдается доступ к кабинету, затем предлагается клиенту попробовать сервис, важно предложить, чтобы клиент каждый день попробовал пользоваться продуктом в течение двух недель, чтобы максимально понять ценность сервиса. После встречи необходимо прислать инструкцию, шпаргалку по проведению совещаний и расшифровку и стенограмму записи. Далее поддерживаем связь в чате. Цель 15 часов за 2 недели.* ***Этап 2 –** **Встреча “Как успехи?**” Проводится через две недели после первого этапа. Клиент рассказывает об успехах использования, узнаем обратную связь и рассчитываем экономическую эффективность с расчетом на масштабирование продукта. Срок-неделя.* ***Этап 3 – Масштабирование.** Встреча по масштабированию использования ТЛ у клиента. Проведение дополнительного обучения новым работникам клиента, добавление их в ЛК ТЛ клиента (получить по две расшифровки ТЛ за неделю от каждого функционального подразделения и по одной от каждого работника клиента). Получаем подтверждение расширения использования ТЛ у клиента. В случае масштабирования до онпремис  –перевод в on-premise* *пилоты (ЭТАП B). В случае успешной работы без масштабирования – ЭТАП 4. Срок 1 неделя.* ***Этап 4 – Конец активного пилота.** Актуализация масштабирования и понимание последующего использования. Встреча по итогам масштабирования. Смотрим результаты, получаем обратную связь. Две недели отслеживаем потребление и активность. Если отмасштабированные функциональные подразделения клиента используют ТЛ стабильно, то активную фазу можно считать завершенный.* ***План внутри пилота он-премис:*** ***Этап А – Установочная встреча.** Цель: знакомство, уточнение продукта ТЛ, демонстрация работы ТЛ, порядок действий на период пилота (план). Формирование чата пилота, передача технических требований к оборудованию и установке. Клиент тестирует продукт. Срок – 2 недели.* ***Этап B** – Согласование плана работ по установке с учетом необходимости закупки клиентом оборудования.* ***Этап C** – Установка ТЛ на оборудование клиента, проверка работоспособности, тестирование, подготовка технической и пользовательской инструкций. Срок – неделя.* ***Этап D** – Обучение работе с ТЛ. Клиент должен получить первый результат от использования ТЛ. Тестирование ТЛ работниками клиента, (получить минимум 5 расшифровок ТЛ за неделю). Актуализация масштабирования и понимание последующего использования. Срок – неделя.* ***Этап E – Конец активного пилота.** Встреча по итогам масштабирования. Смотрим результаты, получаем обратную связь. Две недели отслеживаем потребление и активность. Если отмасштабированные функциональные подразделения клиента используют ТЛ стабильно, то активную фазу можно считать завершенный. Срок-неделя.*

Организация времени

[NEW_PAGE] 86 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ с этой ситуацией два: увеличение рабочего дня и «интенсификация управленчеИ ского труда», т. е. разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхИностному и невдумчивому чтению документов и т. д. Оба способа одинаково плоИ хи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а «интенсификация» работы приводит к тому, что вы дейИствуете полуавтоматически, не имеете возможности как следует осмыслить решаИ емые вопросы и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощныеинформационные потоки все труднее держать под контролем. Итак, мы заведомо не можем сделать всех дел, которые нам необходимо сдеИ лать. Следовательно, необходимо какимИто образом отсеять лишнее. Таким обИ разом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтоИ бы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь не важное. Заметим, что чистка является не временной мерой, а законной постоянной соИ ставляющей процесса стратегического планирования и принятия решений. В книИ ге Г. Минцберга «Стратегический процесс» 1 приводится следующая модель обИ новления компании, стратегических преобразований ее деятельности. •«Размораживание» : создание убежденности в необходимости перемен. •Чистка : упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложИ ного, устаревшего и малополезного, «расчистка площадки под строительИ ство». •Построение : создание и развитие новых возможностей и стратегических преИ имуществ. •«Замораживание» : укрепление, оформление, усиление созданных преимуИ ществ. Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования мы даем именно в этой последовательности. Рефлексия, обзор — инструменты разИ мораживания; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявлеИ ния и гармонизации нового; и наконец, содержащиеся в третьей части статьи достаИточно сложные методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлагаеИ мые нами инструменты в вашу систему управления личным временем. Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Микеланджело. На воИ прос «Как вам удается создавать такие великолепные статуи?» он отвечал: «Я смотИ рю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее». Такой подход вполнеприложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значиИ тельны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю «шелуху» наносной мелочи. Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватИ нее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соИ 1 Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решеИ ния. СПб.: Питер, 2001; Ч. БаденэФуллер, Д. Стопфорд. Крещендо — модель обновления. С. 625–637. Мы существенно упростили термины, вводимые авторами статьи для обознаИчения этапов стратегических преобразований. Термины «замораживание» и «разморажиИвание» взяты у А. Хажинского. [NEW_PAGE] 87 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ: КТО ДЕРЖИТ КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ КОРПОРАЦИИ «ВЫ»? ответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и отсеИ ять ненужные, навязанные дела. Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегического решения, которые мы описали выше: она является результатомскорее понимания , осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отношению к ним, их месту в вашей картине мира. Яркий пример человека, сумевшего избавиться от лишнего и не попасть под опасное обаяние современных информационных технологий, встретился автору книги в рассказе консультанта на одном интернетИфоруме. «У финдиректора промИпредприятия (около 1000 человек) в кабинете нет компьютера. Консультанты: “Как

2.2 Что важно знать и уметь тренеру тренингов личностного роста

Тренинговый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №2 1 Что важно знать и уметь тренер у тренингов личностного роста ? 1. Человековедение. Знание : Психологии личности Социальной психологии Психологии мотивации и эмоций Механизмов личностного роста и личностных изменений Основ психологической безопасности (!) Умен ия: Осознанно работать с личностью человека Прогнозировать изменения в человеке Прогнозировать личную динамику участников Понять, что важно для человека Прогнозировать реакцию на свои действия Давать обратную связь Помочь людям достичь их целей Вдохновлять Принять на себя ответственность за последствия своих действий «Уйти в тень» (!) Послать к чёрту все свои знания Хочет и может работать с людьми, помогая им достигать их собственных целей 2. Тренерские компетенции. Знания : Особенностей обучения взрослых. Групповой динамики. Возможных проблем данной целевой аудитории и отдельных участни ков в контексте тренинга. Программы тренинга Закономерностей обучения и развития. Основ психотерапии. Умения: Проанализировать предварительные анкеты и выявить «узкие мест а» аудитории. Привлечь к себе внимание и быть услышанным и понятым Презентовать тренинг и конкретное упражнение, так, чтобы участникам захотелось его пройти Поставить цель тренинга так, чтобы она стала значимой для участников. [NEW_PAGE] Тренинговый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №2 2 Помочь участникам абстраг ироваться от личных проблем так, чтобы это не мешало тренингу. Продиагностировать групповую динамику и сделать так, чтобы она как минимум не вредила тренингу, а как максимум помогала. Продиагностировать личные особенности участников и найти индивидуальный подход к каждому участнику. Продиагностировать индивидуальные проблемы участников; если решение этих проблем входит в цели и задачи тренинга, то привести участника к их решению, если нет, сделать так, чтобы они не мешали процессу тренинга. Продиагностиров ать проблемы группы; если решение этих проблем входит в цели и задачи тренинга, то привести к их решению, если нет, сделать так, чтобы они не мешали процессу тренинга. Смотреть и видеть, слушать и слышать, что происходит как здесь, так и за пределами аудит ории. Анализировать полученную информацию и использовать её. Внятно объяснить правила упражнения, провести его , следя за тем, чтобы процесс прохождения соответствовал цели упражнения , провести осмысление упражнения , дать обратную связь. Отслеживать личную и групповую динамику в соответствии с целями и задачами тренинга. Достигать целей и задач тренинга. Делать так, чтобы участники воспринимали слова тренера Быстро изменить программу при необходимости. Задавать правильные вопросы. Грамо тно перефразировать слова участника так, чтобы участник сам понял, что он сказал. Использовать голос. Использовать невербальные каналы (мимика, жесты, пародирование, взгляд). Вкусно провести тренинг Провес ти пост -тренинговые мероприятия Понимать, зачем о н делает нечто (упражнение, обратную связь, молчание) здесь и сейчас. 3. Компетенции менеджера . Знания: Таких разделов менеджмента как «делегирование», «переговоры», «управление проектами», «принятие решений» , «управление человеческими ресурсами» . Умения: Находить нужных людей в свою команду. Грамотно делегировать своей команде [NEW_PAGE] Тренинговый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №2 3 полномочия1. Вести переговоры и заключать контракт о проведении тренинга с заказчиком. Наладить обслуживание (проживание, доставка, кофе -брейки, проверка помещений, уборка помещений и т.д.). Наладить своевременную доставку оборудования и его нахождение на своих местах Проконтролировать состояние помещения для тренинга и вовремя принять

Организация времени

Автор будет рад ответить на ваши вопросы по книге. Для этого вы можете воспользоИ ваться контактным телефоном (095) 518И54И15 или eИmail: [email protected]. Особые благодарности Активных участников ТаймИменеджерского сообщества, создающих то уникальное «сиИнергетическое поле» мыслей и дел, благодаря которому родилась эта книга, автор считаетсвоим долгом и честью благодарно перечислить поименно. Вот команда, уже совершивИшая множество замечательных дел и готовящаяся совершить их еще больше: Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft , Красноярск, — зачинатель «философии таймИменеджмента», открыватель в хронометраже мощнейшего средства саИмосовершенствования; Николай Водолазский, руководитель департамента консалтинга холдинга Synergenta , Москва, — наша надежная опора в любом ТМИделе, человек, в прямом и переносном смысИле Тотально Управляющий Качеством; [NEW_PAGE] 13 БЛАГОДАРНОСТИ Александр Горбачев , главный дизайнер журнала «Подводная лодка», Москва, — неизИ менный создатель благородных дизайнерских форм для публикаций лучших текстов ТМИсообщества; Анна Иванова, бизнесИтренер, консультант по развитию карьеры, Москва, — энтузиИ аст и вдохновитель, предприниматель и двигатель, атомный реактор в мирных целях; Вадим Иванов, начальник Общего отдела РАО «Российские коммунальные системы», Москва, — бессменный создатель содержательной атмосферы «оффлайновых» мероприяИтий, разработчик передовых методов компьютеризации в личной работе; Сергей Козловский, генеральный директор компании «Нилитис», Минск, — аксакал и патриарх Сообщества, мудрый человек и дальновидный стратег; Виталий Королев, директор компании «Включенное консультирование» и СевероИЗаИ падного центра корпоративного управления, СанктИПетербург, — парящий рефлексивноймыслью методолог развития и коммуникации; Дмитрий Литвак, руководитель проектного офиса банка «Русский Стандарт», МоскИ ва, — философ и идеолог новейших открытий в ТМИтеме, критичный и ироничный; Виталий Мануковский, руководитель рекламной группы ЗАО «Сантехкомплект», МоскИ ва, — организатор и вдохновитель многих «онлайновых» и «оффлайновых» мероприятий; Елена Набатова, директор фирмы «БайтИИнформ», АлмаИАта, — генератор красивых идей и провозгласитель зажигательных манифестов, тренер и возглавитель масс и простоочаровательный человек; Николай Павленко, управляющий партнер компании «ГеоргИконсалтинг», Москва, — яркий участник ТМИвстреч, богатый жизненным опытом и сильными идеями, апологетсовременных технологий «мобилизации личной работы»; Сергей Севрюгин, руководитель проектов компании RGSound , Москва, — один из первоИ проходцев «Учебного органайзера», двигатель важнейшей темы поиска жизненных целей; Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации «Парус», Москва, — великий методолог проектного подхода, создатель ТМИинструментов, как никто умеющийпросто рассказать о сложных вещах; Ольга Стрелкова, коммерческий директор компании «Организация Времени», МоскИ ва, — выдающийся организатор, руководитель многих проектов ТМИсообщества; Анжела Ткачук, менеджер издания «МК в Питере», СанктИПетербург, — надежный поИ мощник, на которого всегда можно положиться, искренний энтузиаст и двигатель ТМИдела; Андрей Томилин, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп», СанктИПетербург, — немногословный, но неизменно убедительный автор «приИвычки побеждать»; Илья Филипсон, руководитель службы бизнесИпроектирования Центра бизнесИтехноИ логий «Висант», Воронеж, — первооткрыватель «компьютерного направления» в нашейработе, системный первопроходец адаптации западного софта под передовые отечественИные ТМИметоды; Евгений Шамшурин, предприниматель, Киев, — главный участник и мотиватор качеИ ственного скачка в жизни Сообщества, когда оно осознало свое идейное единство и началоцеленаправленную организованную деятельность; Мария Шарова, координатор тренинговых программ компании «Организация ВремеИ

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист И совсем коротко, последние три пункта за одну минуту. Мы здесь собрали всё, что есть по стратегии государства. Это в основном три главных документа. Первый документ — это указ президента о внесении, о развитии искусственного интеллекта. В национальную стратегию, да. То есть, во- первых, это внесение искусственного интеллекта в национальный проект. Второй документ – это стратегия... Это технологическая, научно- технологическая стратегия до 30-го года недавно вышла. где там тоже про искусственный интеллект. И это подписанная Мишустином стратегия инновационного развития, где искусственный интеллект, он как первая технология в списке стоит, перечень сквозных технологий. То есть в целом, ну даже на эту тему сегодня очень много чего проводится. Поэтому и вот эти три стратегии — это главные документы вообще по теме инновационного развития государства, где искусственный интеллект стоит номером один. Поэтому для кого-то это тоже важно, особенно для госкорпораций. Владислав Бешляга И станет обязательно для бизнеса при получении 13 субсидий. Игорь Винокуров 01:00:31 И последние два раздела. Это краткое описание партнерской программы «Материалы встреч». Здесь почитайте отдельно. То есть есть 1С-дистрибьюция, есть прямая партнерская модель. И последний раздел — это также механизм по покупке пакетов в 1С-дистрибьюции. То есть через них можно повышенную комиссию получать, 25%, и, скажем так, тоже этот механизм есть. По этим всем вопросам можете отдельно уже вопросы потом нам отдельно написать, задать. Так что попытались вам коротко рассказать про нашу книгу. Коллеги, какие есть вопросы? Денис Заплатин 00:04:58 У меня вопросов нет. Более того, я скажу, что вашу книгу, я ее прочел ранее, да, когда она только вышла. Она одна из первых. Я даже порекомендовал как пример, как оформление подачи методических материалов компании. Как бы мы сейчас перестраиваем по одному вендору всю информацию. Я вот привел пример. Смотрите, можно взять полезные там листи, например, структура, подача материала. Это очень классно сделано на самом деле у вас. Спасибо. Игорь Винокуров 01:01:46 Спасибо большое, Денис, очень ценно услышать. Елена, вы тогда уже конкретные вопросы, наверное, зададите? Елена Шершова 01:01:54 [NEW_PAGE] Таймлист Да, спасибо большое. Очень многое стало всё понятно. Спасибо большое за материал и действительно порядок изложения. Сама книга замечательная. Остались мелкие нюансы, но я думаю, мы их там уже дальше решим. Игорь Винокуров У нас она будет в группе, в закрепе, да, Владислав, эта книга? Владислав Бешляга Она не будет, она есть в закрепе. Игорь Винокуров 01:02:16 Всё, она есть в закрепе. Так что можно в группу партнёров заходить, в закреп, и дальше по ссылочке. Всегда актуальная информация на любой вопрос. Найти ответ. Если ответа нет, нам пишите, мы найдём вместе ответ. Спасибо вам большое. Хорошего вечера. И продолжим общение уже за рамками. До свидания! [NEW_PAGE]

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Ну это вот их фабрика, значит, да. ну вот у них фабрика фиброль, бетон 2.2.2, декон. они производители стройматериалов и заодно немножечко шьют, что называется. ну не то чтобы немножечко, нормально так шьют. так что вот у нас нормальный сейчас строительный клиент. они на свой сервер поставили? точно у них будет на свой. но пилот они взяли за 100 часов так чисто попробовать для облака в облаке они взяли но у них точно свой будет во-первых у них сейчас переход на документооборот идет активный 1s документооборот и у нас как раз под него интеграция сейчас и плюс у них все только в контуре все ПО у них нет ПО, не в контуре. Поэтому сейчас они отпилотируют, так чуть-чуть попробуют, тамся на неконфиденциальных совещаниях и дальше они уже захотят... А кто у них от них курирует? Кто там из директоров, имеется в виду по должности? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : По должности там получается административный директор женщина, который сама же еще кстати генеральный как по Юр лицу в их контуре ну то есть она на самом деле как это не правая левая рука владельца ну она по ему эксплуатации имущества видимо за ней вся ну она за вообще работу отвечает в целом как административно да да да весь этот штаб оно как административно То есть она не содержательно, какие мы там проекты берем на грудь в взаимодействии с властью, а она именно за внутреннюю работу. То есть она как раз регламенты там, у нее отдел регламенты разрабатывает внутренний секретариат, у нее там отдел транскрибаторов, вот у них Там 5 человек сидит транскрибирует эти совещания с утра до вечера. А у них уже были в штате, да, которые транскрибировали? У них сейчас штатные, потому что они же на стройке каждый день совещания проводят, и им нужно эти совещания протоколировать. Вообще для стройки совещания это бизнес-процесс непрерывный. Я не знаю, что брусника, как-то они, вот мы же с ними-то встречались, по-вашему, ну как это, на водке. Но что они затушевались, я вот не понял, если честно. А с кем вы встречались, с Толиком или с Славой? Потому что для строителей-то это вообще сам Бог прописал. А с кем вы встречались, с Мизгулиным или с Гавриловым? А я сейчас скажу, секунду одну. все ремки все записано гаврилов анатолий вот он организовывал еще кто-то был там навстречу так сейчас скажу был точно был слава мезгурин сейчас посмотрим. но если они даже тестировали, что далеко не факт. навстречу должна вылезти запись, и у вас должна быть расшифровка. совсем. во-первых, мы с ними давно еще, когда у нас там мы только сами отстраивали свой процесс. это было в прошлом году. Прямо как только вы начали, я их сразу... Для нас это было очень давно. У нас каждые две недели уже... В самом начале, когда вы выпустились? Да, да, у нас продукт, он вот, как говорится... То есть вот сейчас вот он полноценный корпоративный продукт у нас. Ага, там так кто... Нет, мне не подскажу, кто там был. Но можно найти, конечно. поднять записи, там есть это все, но сейчас быстро я вам расскажу. Потому что у нас Анатолий, он корпсекретарь совета директоров, то есть я свою личную, как говорится, задачу решал, чтобы он быстрее готовил эти протоколы. Но у нас редкие протоколы, у нас раз в полтора месяца, раз в месяц, например. Значит, правление, секретарь правления, там у нас он как раз отвечает вообще за весь блок вот этот административно-организационный и у него там достаточно эшелонированные всякие совещания идут. Да, вот как раз похоже на правду, то есть, что вот этот второй, он как раз говорил, что у нас там четыре переговорки с утра до вечера, они функционируют непрерывно. Вот, скорее всего, Слава Мезгулин.

opicmodelling1900_1930

3 Результаты Итогом работы алгоритмов тематического моделирования являются: 1) собственно список тем (топиков), представленный в виде набора ключевых слов, каждый из которых встречается в тексте с определенной вероятностью, 2) вероятности отнесения к каждой конкретной теме для каждого документа текстовой коллекции. Таким образом, имеет место «мягкая кластеризация» [19] исследуемой выборки. В центре нашего исследования находятся именно полученные темы, а также их частотность (распространенность) для выборки того или иного среза. Ввиду больших объёмов выборки и большого количества выявленных тем, в рамках данного исследования было решено ограничиться наиболее частотными темами, характеризующими максимальное количество анализируемых текстов. Для этого среди всех полученных топиков, были отобраны темы, которые показали встречаемость для наибольшего количества документов. В качестве нижнего порогового значения было выбрано 25%, то есть ниже рассматриваются только те темы, которые превышают установленное моделью пороговое значение для более чем четверти документов выборки. Таких тем оказалось следующее количество (см. табл. 3). Период Объем выборки 100 500 1000 1 (1900-1913) 2 3 4 2 (1914-1922) 2 4 6 3 (1923-1930) 2 4 6 Таблица 3: Количество наиболее частотных тем (топиков) для каждой выборки. Однако детальное рассмотрение наполнения каждой из этих тем показало, что многие рассказы входят туда с небольшими вероятностями. Поэтому было решено взять еще два среза данных — подсчитать количество документов, входящих в каждую из тем: 1) с вероятностью не Topic modeling of the Russian short stories of 1900–1930s: the most frequent topics and their dynamics 5 менее 75%, 2) с вероятностью не менее 95%. В табл. I-III Приложения2 представлены эти самые частотные темы для довоенного, военно-революционного и раннесоветского периодов соответственно. Темы представлены их номером (столбец № 2), с точки зрения статистики являющимся номинальной переменной [4], содержание топика с вероятностями ключевых слов, округленных до 10000-тысячных, представлено в правом столбце, и также приводится относительное количество рассказов, содержащих соответствующую тему с высокой вероятностью. Рассмотрим полученные результаты. Характеризуя слова, образующие топики, мы решили использовать понятие «мотив», поскольку для описания литературных текстов это кажется более привычным, чем «ключевые слова» или термины. При выборке в 100 текстов во всех трех периодах по предложенной методике выделяются всего по 2 темы, все они достаточно общего плана. Для первого периода это топики 17(1-100) и 18(1-100). Темы представляют собой оппозицию статики и динамики (стоять – пойти, прийти), молодости-старости (молодой – старик), личного и общего (душа – народ), одиночества – семьи (женщина – отец, мать), духовного и материального (душа – деньги). Есть в темах и существенные пересечения — это «голос», «спросить» и «земля». Мотив «голоса» дважды появляется в частотных темах выборки 500, для выборки в 1000 он уже уходит из верхней зоны тем, «земля» появляется в двух темах больших выборок, а слово «спросить» является абсолютным лидером довоенного периода, характеризуя 7 из 9 частотных тем. Оценить соответствие выделенных топиков «тематике» текста можно на примере отдельных рассказов. Так, продажа/покупка становится центральным мотивом рассказа П. И. Астрова «Из жизни человека» (1907), с вероятностью 0,91 относящегося к теме 18(1-100)3 : ('отец', 0.0095), ('пойти', 0.0069), ('старик', 0.0065), ('мать', 0.0057), ('деньга', 0.0046), ('прийти', 0.0041), ('земля', 0.0039), ('голос', 0.0039), ('народ', 0.0038), ('спросить', 0.0037). Главный герой — «старик» Алейка звонким «голосом» вопрошает на улице: «Нет ли чего продавать?», на что человек «с глухим сдавленным голосом» высовывается из окна своей комнаты и просит Алейку зайти к нему. Умирающий барин предлагает Алейке свои последние вещи; Алейка долго не соглашается на сделку, повторяя, что барин назначил слишком большую сумму. Однако все-таки

Организация времени

здавал принципиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой режим дня в зависиИ мость от расписания передач телекомпаний. SMARTИцели, описывающие понятные и достижимые известные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами по имени исходных для них задачИ ных ситуаций. И конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели имеют свое законное место в системе планирования и принятиярешений. На каком из подходов к целеполаганию акцентировать внимание, читаИ тель может решить сам исходя из того, к какой категории людей он предпочитает себя относить: крепких, надежных и стабильных «середнячков» или не боящихсярисковать и дерзать победителей . Методы структурирования списка целей Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени «завязано» на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изобИ 1 Достаточно удачным английским аналогом является слово challenge — дерзкая цель, дерИ зкий вызов (первоначальное значение слова — «вызов на дуэль»). 2 Теория развития творческой личности (ТРТЛ) родилась в рамках движения ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Подробнее см. www.trizland.com , www.trizИ minsk.org. [NEW_PAGE] 97 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ: КТО ДЕРЖИТ КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ КОРПОРАЦИИ «ВЫ»? раженная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. ОпиИ сывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществахпо сравнению с классической. Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проэ ект. В определении проекта,1 как правило, делается акцент, воИпервых, на его четИ кую ограниченность во времени, воИвторых — на уникальность продукта, который создается в ходе проекта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решеИние получить второе высшее образование — получение диплома»), продукт его обычно целостен, неаддитивен (вспомним пример с «полуперепрыгиванием проИ пасти» в противоположность «полупохуданию») и при этом не является стандартИным (т. е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не может быть наИ звано проектом, это просто задача). Задача статична , она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он опиИ сывает некую целостную совокупность изменений системы, и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокойстепенью неопределенности. Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности — классифиИ кация проектов по масштабу . Для удобства дальнейшего планирования стоит соИ гласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому , недельному и дневному масштабам. В поняИ тии «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так ипримерные затраты рабочего времени на него. Пример проекта дневного масштаИ ба — написание средних размеров отчета (дваИтри дня по несколько часов рабоИ ты); проекта недельного масштаба — разработка небольшого бизнесИплана (неИсколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба — получение второго высшего образования (нескольИ ко лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и квартаИлом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые 1 См., например: The Project Management Body of Knowledge, www.pmi.org. [NEW_PAGE] 98 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироИ ваться и превращаться в рядовые регулярные задачи. Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечетИ

speech_transcription

Почти идеальное распознавание речи стало не просто приложением, а строительным блоком для приложений. Как только это происходит, события развиваются очень быстро. Когда вышла программа OpenAI для преобразования текста в изображение, DALL-E, она произвела фурор, но это было ничто по сравнению с всплеском активности, вызванной ее клоном с открытым исходным кодом, Stable Diffusion. DALL-E использовала модель «фримиум», при которой пользователи могли платить за дополнительные изображения, и никто не мог модифицировать ее код; в целом он оказался более мощным и точным, чем Stable Diffusion, потому что он был обучен на тоннах проприетарных данных. Но он был вынужден конкурировать с огромным количеством и разнообразием адаптаций, плагинов и ремиксов, поступающих от сообщества разработчиков открытого исходного кода. В течение нескольких недель пользователи адаптировали Stable Diffusion для создания режима «изображение-к-изображению», в котором они могли сказать программе настроить существующее изображение с помощью текстового приглашения. Благодаря многократному вызову этого режима стал возможен новый метод иллюстрации, в котором пользователь мог итеративно составлять изображение из слов, как если бы командовал бесконечно терпеливым художником-роботом. Это открытие, а не какой-то конкретный скачок в возможностях, определяет текущий момент в ИИ. ChatGPT, разговорный чат-бот OpenAI, интересен не потому, что он особенно умен — он часто является фонтаном чуши или банальности, — а потому, что любой интеллект, который у него есть, просто есть, и любой может использовать его в любое время. Доступность программы, пожалуй, самая важная ее особенность, ведь она позволяет простым людям догадаться, для чего она нужна. Поскольку автоматизированное письмо потенциально ценно, OpenAI заинтересован в жестком контроле над ним; компания взимает плату за премиум-версию, и, несомненно, скоро появится экосистема коммерческих приложений, которые делают немного больше, чем может ChatGPT. В конце концов, однако, кто-то выпустит программу, почти такую же функциональную, как ChatGPT, и полностью с открытым исходным кодом. Предприимчивый любитель найдет способ заставить ее бесплатно работать на вашем ноутбуке. Люди начнут ее скачивать, делать ремиксы, соединять, переосмысливать и переосмысливать. Возможности ИИ столкнутся с нашим коллективным разумом. И мир начнет меняться так, как мы пока не можем предсказать. VPS серверы по низкой цене VPS серверы дешево в Беларуси

GMT20240916-143322_Recording.doc

Я вижу так, что я два часа в день могу тратить на этот проект. Вот и я не знаю просто вы как бы думали вы вам вы хотели фулл тайм разработчика или и у меня просто подозрение что вы нашли еще даже и не понимаете насколько это будет объемно по разработке нам кажется что объемно но не понимаем Но по ощущениям, мне кажется, что два часа мало. Или всем так кажется? Или как? И два часа это ваш максимальный? Или здесь можно как-то общаться? Или это прям максимум? А вот Михаил как скажет, который будет задание создавать? Это как? Два часа? Честно говоря, я думаю, что два часа, то есть, в принципе, нормально, потому что Первая часть все равно с меня идет долго. Пока там я все режимы могу выдавать по кусочкам. Вот эта часть будет отбор радиаторов. Каким-то вот алгоритмом пишите. Можно вопрос, Анастасия? Да. А вы планируете начать в октябре? Отлично. А когда вы думаете, что у вас появится хотя бы какая-то альфа-версия? Компания, с которой мы консультировались, которая участвовала в разработке аналогичного продукта, как раз Decade, они говорят, что через год у нас будет первая версия, которая уже будет делать расчеты, которые можно будет потом допиливать. Но у нас, конечно, с точки зрения вводных ИЦУ стоят сроки меньше, но сложно пока. То есть мы условно ориентируемся... Какие сроки? Полгода? Да. Полгода. Мне видится, что вы больше меня просто не загрузите. Вам... Алгоритмы Миша будет выдавать там с какой-то там по чуть-чуть и скорее всего много времени займет первые два алгоритма превратить в код. А дальше это все будет гораздо быстрее. То есть у вас получается, как мне видится, две части большие. То, что Миша выдает, и, соответственно, интерфейс, то есть каким-то образом, в котором вы будете общаться, в котором автокад будет общаться. И, блин, ну то есть, скорее всего, я начну со второго, вот этого интерфейса. Пописать API для автокада, куда он там будет стучаться, и нанокада. МИХАИЛ Ф. 00:37:46 : Именно по организации еще взаимодействия. Вот смотрите, два часа у вас получится свободных. Возможно, что действительно не будет загрузки больше, но я вижу здесь, что важно может оказаться, готовы ли вы подстроить эти два часа под нас, ну то есть в удобное время для нам, потому что видите, у нас здесь несколько звеньев, и звенья должны друг с другом общаться, не так, чтобы не получилось, что один идет там, Михаил, да, идет к разработку фронт-энд, он там ждет какое-то время там, только потом делает, потом, допустим, просит бэк-энд реализовать какую-то часть, чтобы уже там на чем-то оно могло функционировать. Вы там два часа выделяете, допустим, не сейчас, а ночью. Это может допуститься, там результат только на следующий день. Понимаете, о чем я говорю? Я ночью сплю. Я тоже ночью сплю. Мы говорим про адекватный рабочий день. МИХАИЛ Ф. 00:38:43 : Готовы два часа подстроить, чтобы взаимодействовать со всеми звеньями, чтобы работа не шла разрозненно? Вы срези тогда обозначите, можете сразу обозначить, где вы хотите видеть рабочее ваше время? Или я могу сказать, что у меня рабочее время примерно с 11 до 18. Вот. Оно как бы более-менее дикое, то есть я могу туда-сюда немножко гулять. Вот-вот, я прав. Это как раз, да. Но после шести я не хочу работать. Не-не, я не про то, что после шести. До 11 я могу, но... Но тоже не хочу. До 11 я могу, но, блин... Нормально, это московское время, да? Да-да-да, у Миши же ты вообще там идёшь вперёд, да? Сколько у тебя там плюсов? У тебя уже сколько времени? А, нет, ты идёшь, ты отстаёшь. У тебя ещё рано. У тебя только три. У меня сейчас минус два часа, но сейчас скоро будет минус три часа. То есть разница в три часа будет зимой. Понятно. Ну что, мы говорим примерно плюс-минус про одни рамки. То есть если у нас это 11, у тебя это 9. Ну, короче, ладно. Ну, да. Думаю, что есть шанс договориться. Ну, да.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

искусства твердого «нет», «покупки» времени, делегиро-вания задач. Теперь самое главное: как же понять, что 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 137 [NEW_PAGE] из оставшегося в приоритете, чтобы начинать именно с это- го, уделять именно этим задачам самое лучшее время? Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабоче- го дня. В ыд елите из них н аибо л ее пр и о р итетны е. М о гу предположить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важно… Это — необходимо… Без этого совер- шенно невозможно… Это — “ко вчера”… Об этом просил сам Василий Сидорович…» В итоге — все задачи при- оритетны. Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior означает «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Вспомним анекдот советских времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без оче- реди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание Героя России, то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный». Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Проблема состоит в том, что значимость дел оценивается по разным критериям. Например, с позиции значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т. п. Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка. Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наи- лучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поб- лиже, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная …138 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Метод многокритериальной оценки заключается в сле- дующем: 1) определить критерии оценки вариантов; 2) взвесить критерии, определить их сравнительную важ- ность; 3) оценить варианты по каждому критерию; 4) подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный. Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таб- лицу). Адрес Место (0,4) Цена (0,3) Площадь (0,3) Итого Ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7 Дальние Выселки, 25 1 3 3 2,2 Центральная площадь, 2 3 1 2 2,1 … 1. Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т. д. Желательно использовать не больше 5–7 критериев. 2. Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна еди- нице. Веса наших критериев (0,4, 0,3 и 0,3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры. 3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, мак- симум — пятибалльную (10- и 100-балльные 6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 139 [NEW_PAGE] шкалы — самообман, больше 5–7 градаций человек не различает). В нашем примере: — ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2, 2, 1; — Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ста- вим 1, 3, 3; — Центральная площадь — роскошное расположение, высокая (то есть плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3, 1, 2. 4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого варианта суммируем оценки по критериям, умно- женные на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова: 2×0,4 + 2×0,3 + 1×0,3 = 1,7. Для Дальних Высе- лок: 1×0,4 + 3×0,3 + 3×0,3 = 2,2. Если полученные оценки существенно расходятся с ва- шей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.

Корпоративный тайм-менеджмент

исполнимым. СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX В. Контроль за исполнением постановлений Политбюро я вел так. Были приготовлены большие тетради; в них слева был наклеен текст каждого решения Политбюро, спра- ва были мои отметки о результатах конт- роля. Работу контроля я вел самостоятель- но и ни перед кем не отчитывался. Я брал трубку «вертушки» и звонил руководителю ведомства, которому было поручено выпол-нение. «Товарищ Луначарский, говорит Ба- жанов; такого-то числа Политбюро вынесло такое-то постановление; скажите, пожалуй- ста, что вами сделано во исполнение этого постановления?» И товарищ Луначарский должен был, как школьник, отчитываться. По особенностям советской системы, при общей халатности и неразберихе, вы-полнялась небольшая часть решений. То-варищ Луначарский должен был возможно убедительнее мне объяснять, что хотя вы- полнено мало, но ни он, ни его ведомство в этом не виноваты, а виноваты какие-то объективные причины. Этим контролем я скоро поставил себя в особое положение и стал даже некото- рой угрозой для всех, даже самых высоко- поставленных членов большевистской вер- хушки. Я мог признать объяснения удовлет- ворительными и на этом дело прекратить, но мог признать их неудовлетворительными и доложить об этом тройке или Политбюро. И дело было, конечно, не в том, что по мо- ему докладу Политбюро сейчас же поторо- пится снять провинившегося, — назначе-ния и смещения происходили по совсем дру-гим мотивам борьбы за власть и закулисным интригам, — но если была уже тенденция от кого-либо отделаться и снять его с зани- маемого им крупного поста, то какой пред- лог для этого лучше, чем доклад секретаря Политбюро с фактами и доказательствами За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек. Отто фон Бисмарк [NEW_PAGE] КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 25того, что данный сановник систематичес- ки не выполняет постановления Политбюро. Этот контроль я вел затем все время моей работы в Политбюро. Борис Бажанов «Воспоминания бывшего се- кретаря Сталина» http://chaikago.by.ru / ychoba / knigi / Mosh-kov3 / MEMUARY / BAZHANOW / stalin. html СЕКРЕТАРИАТ И.В. СТАЛИНА: КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX в. Контроль за исполнением даваемых пору- чений был абсолютен. Каждый знал, что его обязательно спросят, и не раз, о том, как вы- полняется полученное задание. Выполнение различных постановлений и решений начи- нали немедленно, не ожидая их оформле-ния. Дорожили каждым часом, зная, что ни-каких скидок на всякие там обстоятельства не будет. Все вопросы обсуждались предва- рительно, исполнитель, как правило, при- сутствовал здесь же. От Сталина надо было ждать звонка в любое время суток. Звонил, как правило, он сам или его помощник А.Н. Поскребышев. Если Сталин звонил сам, то обычно он здоровался, справлялся о делах и, если нуж- но было, чтобы вы лично к нему явились, ни-когда не говорил: «Вы мне нужны, приезжай- те», — или что-нибудь в этом роде. Он всегда спрашивал: «Можете вы ко мне приехать?» — и, получив утвердительный ответ, говорил: «Пожалуйста, приезжайте». Но я, например, никогда не знал, зачем и по какому вопро- су еду. Если звонил Поскребышев и у него спрашивали, зачем вызывают, всегда был один и тот же ответ: «Не знаю». Единствен- но, что помогало ориентироваться, — это спросить у Александра Николаевича: «Кто еще есть у Сталина?» Тут вы всегда получали точный ответ, но это мало помогало. У Сталина можно было столкнуться с лю- бым вопросом, конечно, входящим в круг ваших обязанностей и вашей компетенции, и вы обязаны были дать исчерпывающий ответ. Если вы оказались не готовы к отве- ту, вам давали время уточнить нео бходи- мые цифры, факты, даты, детали по телефо-ну прямо из приемной. Если же оказывалось, что вы затрудняетесь ответить по основным вопросам вашей деятельности, касающим- ся боевой работы подчиненных вам частей и соединений, материальной части, команд-ного состава и так далее, которые вы обя- заны знать по занимаемой должности, вам

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] Outlook», «Время на отдых» и др. Не осталась без внима- ния и книга «Работа 2.0: прорыв к свободному времени». Мне как руководителю очень помог раздел книги, в котором рассказывается о контроле оперативных по-ручений, о принципах построения и настройки системы контроля поручений, о  возможности удаленного кон-троля за исполнением поручений во время отсутствия в рабочем кабинете и многое другое. Глава книги, затрагивающая взаимодействие с клиен- тами, во время моей работы в Сбербанке, была не столь актуальна. Впоследствии, когда я покинул банк и занялся продажами, я эту главу перечитал еще раз. Она мне, че-ловеку, только начинающему свой путь в продажах, при-несла дополнительные знания и навыки общения и веде-ния переговоров с клиентами. Из любой книги Глеба Архангельского каждый может взять что-то новое, ценное для себя, собственного разви-тия и продвижения своего бизнеса. Я для себя черпаю те инструменты, которые позволяют мне экономить самый ценный и невосполнимый ресурс — ВРЕМЯ.

Организация времени

А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет получать хорошие оценП ки, то почему бы ему самому не взять инициативу в свои руки и не вызваться отвечатьсамому, предварительно особенно хорошо подготовив именно этот урок. Здесь важна опеПрация по выбору приоритетов, «направления главного удара»: учим все уроки, но особенПно готовим тот, в котором завтра хотим достичь успеха. И в момент опроса стараемся не«спрятаться», а вызваться, чтобы труд даромПто не пропал. Такая стратегия позволит всегда бежать на шаг впереди учителя, а не отвечать на его вызовы, не будучи уверенным в себе. Именно эти уроки и считаем целевыми и планируемподготовиться к ним лучше других, и решаемся вызваться, взять на себя ответственностьза результаты «выступления». Такую стратегию мы и называем активным планированиПем, т. е. планированием, результат которого зависит от ребенка. Конечно, при выполнении плана (получении планируемой оценки) Полинка зарабаП тывает плюсики. За запланированную и полученную пятерку — два плюсика. За запланиП [NEW_PAGE] 310 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ рованную и полученную четверку — один. При запланированной четверке и полученной пятерке — все равно один: перевыполнение плана есть частный случай его нарушения,а заниженная планка — признак неуверенности. А вот при запланированной пятерке и поПлученной четверке — ни одного: план не выполнен. Риск должен быть обязательно прилюбом планировании. Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результатов. Оно относится к разП ного рода внеплановым опросам, контрольным работам. В отличие от планирования проПгнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявляет объекПтивность самооценки. Если удается точно спрогнозировать будущую оценку, то Полинкаполучает 2 или 1 плюсик в зависимости от того, пятерка это была или четверка. Цель проПгнозирования: приучить (не столько научить, сколько приучить!) прогнозировать последПствия своих действий. Полька, к нашему удивлению, тоже подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкоП стями различия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика поПказывает, что не всякий директор различает эти понятия… Хронометраж в 7 лет?Теперь от планов перейдем к отчетам. Именно на их основании должны выставляться плюсики и минусики. Сразу пришлось забраковать ТМПхронометраж с пятиминутными интервалами и проП чими точностями. Ребенок еще не просто не чувствует времени, но и к часамПто не привыкпока (хотя часы уже носит). Детские отчетные формы достаточно сильно отличаются отвзрослых. Из существенных отличий хотел бы отметить следующие. ВоПпервых, в поле отчета наряду с полями, заполняемыми ребенком, должны быть поля, заполняемые родителями. Во взрослом отчете такого не представишь. Собственно родиПтельские поля заполняются при выставлении плюсиков или минусиков. Детский таймПшит, на мой взгляд, в принципе должен содержать родительскую часть. И итоговая оценкадня также выставляется родителями. ВоПвторых, мы включили поле «Доброе дело». Если доброго дела не было, пустота этоП го поля напомнит о том, что день прожит не «полностью», немножко «впустую». ВПтретьих, мы включили поле «Главное событие дня». Здесь важны не столько оценки, выставляемые родителями, сколько выработка ПРИВЫЧКИ ребенка и родителей ВМЕПСТЕ вспоминать и оценивать прожитый день, выделяя ГЛАВНОЕ. Именно обсуждая воПпросы о том, что же ГЛАВНОЕ, мы движемся вперед, мы мыслью крепимся к ГЛАВНЫМвопросам. Если хотя бы 10–15 минут в день думать о ГЛАВНОМ, это будет очень большойличный прогресс, мы так думаем. ВПчетвертых, мы выделили специальное поле для подведения итогов недели. В этом поле

Организация времени

войска повстанцев, но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какойПлибо третьей силой и т. п. Читатель может сам усмотреть полную аналогиюв этом принципе с описанным выше «отходом от шаблонов мышления» и «праП вильной постановкой задачи». Внимание к закономерностям развития ситуации. Естественным следствием отказа от навязывания ситуации своего проекта становится повышенное внимаП ние, уделяемое изучению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевидноП го предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг —с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега — это в первую очередь искусП ство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих событий, праП вильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинаП ющемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях. Отсюдастановится понятной настойчиво повторяемая мысль: хороший военачальник выП игрывает сражения задолго до их начала , его победа обусловлена заранее. То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития(технической) системы, заложенным в ней независимо от изобретателя возможП ностям развития. Изобретатель, как и стратег, при этом становится не столько творцом, «архитектором» новой системы, сколько «повивальной бабкой», помоПгающей новой системе «родиться» из недр старой, при этом она рождается не таП кой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть соП гласно объективным законам развития систем. При этом и изобретатель, и стратегмыслят с помощью противоречий: «Подчинять армию врага, не вступая в сражеП ние; захватывать его города, не осаждая их» (СуньПцзы, гл. 3). Именно поэтому многие из вышеприведенных примеров имели дело с ситуациями борьбы, а срабоПтавшие в них приемы напоминали стратагемы. «Условия–следствия» вместо «цель—средства». Стремление к «экономии усиП лий» в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующихстратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели , то в непрожективном подходе на перП вый план выступает определение условий , которые необходимо создать для появП ления желаемых следствий. Различие, как всегда, нечеткое — прожективно мысП лящий управленец умеет учитывать условия, вопрос в том, что он предпочитает , чему уделяет наибольшее внимание . Это уточнение не сводит вопрос «цели—средства/условия—следствия» к чисП то терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия [NEW_PAGE] 219 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСКТРИЗ целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает делать акцент на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отноП шению к которому — создать благоприятные условия для его проявления и не меЗ шать этому проявлению своей излишней активностью. Простым примером создаП ния условий может служить стратагема «поместить солдат в местность смерти»,т. е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максиП мально возможного героизма (например, сжечь корабли, на которых они высадиПлись на территорию противника). Вряд ли нужно пояснять связь такого подхода сИКР в ТРИЗ. В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следует воспринимать

Организация времени

2. Текущий год. Строка — месяц с квадратиками дней.3. Строку в основном будущих лет.4. Несколько строк для перечня ключевых целей на текущий год. Раздел сугубо личный, и по этой причине у меня, например, он находится на нижней грани пирамидки. Если ктои прочитает — ничего смертельного, но всеИтаки не хочется, что бы уборщица была в курсемоей персональной стратегии. Цели слегка декомпозированы и представлены в виде годоИвого графика Гантта с milestones. В табличке, в которой они расписаны, можно, плюсИминустрамвайная остановка, отмечать прогресс. Именно плюсИминус — пирамидка не средствопланирования, она МозгоКомпостирователь. Тихий, ненавязчивый, незаметный — как диИверсант в тылу врага, как крот в запущенном огороде. Теперь о том, как это работает.1. Делаем табличку.2. Берем карандашик и ручками (именно ручками, и никак иначе!) заштриховываем прожитые годы, а также прошедшие дни текущего года. Жирненько так заштриховываем,с чувством, с толком, с расстановкой. Можно с воспоминаниями. «Ах, этот 1991Ий... ЗолоИтое время, заря российского капитализма...» 3. Простым карандашом вписываем основные цели (сильно лучше не давить, все равно потом придется стирать). 4. Ставим на рабочий стол.5. Каждый день утречком зачеркиваем половину квадратика текущего дня, а вечером — весь квадратик. И так каждый день. Очень важно, чтобы календарикИпинарик находился перед глазами б ульшую часть дня. Поэтому у меня стоит на столе в кабинете в офисе. Уйду на покой писать мемуары — будетдома. Все, больше делать ничего не нужно. Я имею в виду на старте, при начале внедрения в свою жизнь технологий самоменеджмента. Стоит себе и стоит пинарик на столе. День стоит, недеИлю, месяц. Можно дизайн поменять, т. е. перепечатать заново, но опять же ручками все заИштриховать, без всяких там мелкоячеистых автоматических заливок. И пусть стоит дальше. Почему такой убойный эффект?Не знаю, у кого как, а из тех людей, кто по моему совету такую штуковину себе изобраИ зил, дольше двух месяцев прежней жизни никто не выдержал. Потому как время материалиИзовалось, потому как своими руками прожитое перечеркиваешь каждый день. А вот с проИгрессом в разделе целей ситуация чаще всего не так оптимистична, там динамика совсеминая. Из всех человеческих изобретений хуже ядреной бомбы только часы с круглым циИ ферблатом. Да и электронные, с цифрами, тоже не лучше. Что ни утро, то «День сурка».Вроде бы все сначала. И кажется, что так будет всегда. Но берешь пинарик, смотришь напрошедшие собственной рукой зачеркнутые десятилетия, на вычеркнутое вчера, на весьвымаранный из жизни январь, просматриваешь цели, задумываешься над строчкой предИстоящих и весьма может быть, что не оченьИто и многочисленных лет... И говоришь себекрупными буквами: «НУ И КАКОГО..?» А дальше все какИто само собой. Хронометраж, планирование, исполнение, анализ, упИ равление. Легко и просто. Потому как изнутри произросло, потому как этот несчастныйлисточек бумаги лишает надежды на то, что все какИнибудь сложится. А оно не сложится.Просто жизнь пройдет. Самое смешное, что прекратить вот это глупое бумагомарательИство, эту ежедневную тридцатисекундную возню с календарикомИпинариком нет никакойвозможности. Так что если интересно, как перестать лениться, то советую инвестировать в экспериИ мент по самомотивации один лист бумаги и тридцать секунд времени в день. Глеб меня, [NEW_PAGE] 32 ВВЕДЕНИЕ конечно же, убьет, но опять скажу — не нужно начинать с подробного хронометража. Его, хронометража, результаты — это зерна, которые должны упасть на подготовленную почву.Готовить почву хронометражем — то же самое, что перед посевом вспахивать землю бомИбардировкой, да еще и в декабре. Всему свое время, пусть накопится критическая массамотивирующих факторов. Хочется взять время под контроль, но не хочется париться с учетоми планированием? Напечатайте себе пинарик и ручками (именно ручками!) его разукрасьИте. И пусть стоит перед глазами, он ведь есть не просит. А дальше все будет хорошо. Календарик-пинарик

240625_î-ΓÑσ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Спасибо. Давайте коротко с вами обсудим сегодняшнюю цель. Меня зовут Игорь Винокуров, директор по продукту. Вы были на InfoStart. Мне кажется, мы с вами там и познакомились. Вы подходили к нашему стенду. Вы тестировали Нет, мы не тестировали, нам как раз разговаривали, что для вас демо проведут и потом дадут время на тест, чтобы мы уже не вслепую, а уже как-то по материалу провели свой тест. Вы работаете с персоналом, я правильно понимаю? Мы вообще работаем в направлении автоматизации. И у нас наше направление – это 1С ЗУП. Здесь два начальника отдела присутствуют. Это отдел систем управления персоналом и отдел систем по расчету с персоналом. Одна из наших функций – это работа с заказчиком, сбор требований, различные встречи, переговоры. Очень много совещаний у нас проходит по по итогу которых есть потребность составления протоколов, фиксации различных ключевых моментов встречи, да, то есть в таком ключе. Я понял. Ну, это получается внутренний технический, такая функция техническая для NVIDIA, Eldorado, насколько я понимаю. Нет, мы видео не Эльдорадо, мы действительно внутренняя IT-структура, но мы, получается, работаем на один из крупнейших ритейлов в Сибири, это Марьера. А, Марьера. Я понял. И у вас встречи, они связаны с автоматизацией, то есть внутренние заказчики, ну и ваш клиент фактически, бизнес-заказчик. Вы с ними проводите переговоры и дальше... использовать это в работе, правильно я понимаю? Верно. Так, ну, отлично. У нас как раз для вас фактически мы и старались, когда в свое время начинали наш продукт, и у нас как раз достаточное количество клиентов, которые как раз автоматизаторы и проектные команды. В частности, например, Zendon, компания, как раз внутренняя служба, которая обслуживает три группы, то есть три компании, Zendon, Muntz и Salamander. Вот они автоматизацию и как раз ведут с помощью Таймлист переговоры с заказчиками, чтобы это использовать уже дальше в работе. Давайте я тогда покажу вам наш корпоративный кабинет. потому что для вас это будет, я уверен, актуально именно корпоративный кабинет. Демонстрацию сейчас сделаю. Вы облачными технологиями пользуетесь в работе? Да. Хорошо. Вот Таймлист. Это Искусственный интеллект. К нему можно подсоединяться через браузер. Есть у нас интеграция с 1С документооборот. В том числе, с точки зрения использования, у вас, наверное, внутреннего документооборота нет 1С-овского, правильно? Есть. Есть? Есть. Ну, а так у вас он как рабочий инструмент документооборот или он для других служб в основном используется? Нет, как рабочий инструмент применяем. Отлично. Ну, тогда я покажу вам вариант еще несколько, ну, пару минут, как это еще через документооборот работает. С точки зрения использования можно как облачный использовать наш искусственный интеллект, можно на своих серверах, Но в целом для частных компаний облака у нас защищенные, российские. Так что в целом многие компании используют. С точки зрения, как это работает, у вас встречи в основном столько по времени проходят? Средняя встреча час, наверное. У нас система до двух часов официально, но неофициально туда и приходят. больше влазит. Ну, скажем так, до двух часов точно будет помещаться. То есть это любой формат аудио-видео. У вас какие используются системы видеоконференции? Мы использовали систему Microsoft. Сейчас Microsoft сворачивается, соответственно, уже нельзя использовать. На самом деле по-разному. То есть тут Это хорошо, потому что мы как раз знаем, что многие используют по-разному, разные системы, поэтому мы любые файлы любого формата, аудио, видео, можно прогонять через нашу систему. То есть выбираем любой формат. Давайте...

ê¡¡«»αá¬Γ¿¬á.doc

Мы вам подскажем, какие. У нас требования, они в принципе описаны, но это не самые, то есть это не ноутбучные видеокарты, а это уже такие посерьезнее видеокарты, но они какие-то супер дорогие, то есть это RTX 4060 и чуть лучше. Второй момент, ну здесь мы описали эти требования. Я думаю, что вы в любом случае, как инновационная организация, будете в эту сторону двигаться, потому что сейчас все компании более-менее крупные, они в эту сторону двигаются, в искусственный интеллект. Ну и требования государственные, плюс все хотят свою рутину оптимизировать, и технологии готовы сегодня многие для того, чтобы начать использовать уже искусственный интеллект. Там тоже Сбербанк, они уже отчитались, что 150 миллиардов за год сэкономили благодаря использованию искусственного интеллекта. То есть в этом смысле кто-то уже начал активно использовать, кто-то присматривается. Но это все требует видеокарты, поэтому решение по видеокартам в любом случае вам интеллект. То есть в этом смысле кто-то уже начал активно использовать, кто-то присматривается, но это все требует видеокарту, поэтому решение по видеокартам в любом случае вам надо будет как бы проработать. Второй момент — система сложная, но мы ее в докере упаковываем, передаем, устанавливаем. То есть это не программку поставил касперский антивирус. То есть это докер, в котором есть ряд контейнеров. Контейнер с API искусственного интеллекта, который работает с двумя крупными моделями искусственного интеллекта. Одна расшифровка, второй автопротокол. То есть два разных сервера потребуется расшифровка второй автопротокол, то есть это два разных сервера потребуется как раз на один расшифровку, на второй автопротокол. Они между собой взаимодействуют через API и плюс дальше есть особенность. Мы продаем пакеты часов даже on-premise. То есть мы не продаем как лицензию, а мы именно пакеты часов продаем. Ну лицензия, скажем так, тарифицируемая по пакетам часов. И вот эта тарификация, счетчик, он внутри также ставится, то есть это админка с базой данных, которая, во-первых, там пользователей можно заводить новых, во-первых, там пользователей можно заводить новых, удалять, там можно мониторить, кто сколько пользуется, в каком объеме, чтобы не зло употребляли, либо наоборот, кто-то не пользуется, надо еще довнедрить, то есть, чтобы администратор мог все это делать. И плюс, ну, это информация, которая нам там по договору передается, по требованию, сколько вы там часов спушили, ну и ограничения на там ставим. То есть мы продаем пакеты часов на год, и если пакет часов заканчивается, вы можете новый приобрести. Такая модель у нас по обновлениям. Все обновления существенные, которые у нас выходят, вы можете как бы не обновлять, но мы вам предлагаем обновить, то есть в рамках технической поддержки. Мы, как продуктовая команда инновационная, постоянно развиваем наш продукт, то есть у нас сейчас аналитика выйдет. Это то, что, вернее, она не выйдет, она уже вышла, она у нас уже есть внутри искусственного интеллекта, мы просто еще не вывели на экран. То есть что такое аналитика? Аналитика — это качество совещания. Насколько четкие были договоренности, насколько четкие следующие шаги звучали. Там есть даже такой параметр оценка токсичности. Ну, в некоторых случаях это плюс, когда нужно людей взбодрить, в некоторых случаях это минус. Ну, так или иначе, это такая объективная картинка, как прошло совещание. Полезно бывает для саморазвития, для развития персонала, который проводит совещание, то есть в целом для взаимодействия с контрагентами. То есть когда что-то обсудили, ну непонятно, договорились, о чем договорились, кто что делает, поэтому вот такую аналитику мы уже тоже встроили. Естественно, как что-то у нас еще новое появляется, мы тоже предлагаем обновить. То есть в этом смысле мы постоянно развиваемся. Примерно так это работает у нас.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Да здравствует работа 2.0!Да здравствует здравый смысл и разумная жизнь!Запоминается последняя фраза?Вы получите правильную жизнь, правильно организовав себя и свою работу. Найдите возможность для чтения — и вперед! К жиз- ни 2.0 — менее суматошной, более организованной и спо-койной. Игорь Манн [NEW_PAGE] Генеральный директор вызывает руко- водителя департамента:— Я тобой недоволен, ты плохо управ-ляешь своими подчиненными.— Почему?!— У тебя вид замученный, а у них — довольный. А должно быть наоборот. Анекдот.ру [NEW_PAGE] Глава 1 Новое качество жизни ¤ Совмещение бизнес-активности и комфортного образа жизни ¤ «Локальный дауншифтинг» и другие способы повышения уровня счастья ¤ Свобода выбора времени, места и формата жизни Тайм-менеджмент — «технология, позволяющая невоспол- нимое время жизни использовать в соответствии с личны-ми целями и ценностями». Поэтому целевая функция тайм-менеджмента — не эффективность или продуктивность, как часто думают. Полагаю, что целевая функция тайм-менеджмента — счастье. А результативность, способность вместить больше дел в единицу времени является необхо-димым, но далеко не достаточным условием счастья. Онлайн-технологии позволяют существенно повысить общий уровень свободы человека, количества доступных ему возможностей. Это, конечно, не гарантия счастья, но довольно существенное его условие. В следующих главах мы увидим, как онлайн-технологии расширяют пространство возможностей для бизнеса и де-лового человека. Но в начале книги посмотрим, как они могут повлиять на нашу свободу, комфорт и повысить тем самым удовлетворенность жизнью в целом, а «не только на работе». [NEW_PAGE] Мегаполис: «выживание» превращаем в «жизнь» Миллионы людей в России и во всем мире страдают от противоречия. Если ты хочешь быть успешным, расти в ка-рьере, создавать лидирующий в своей сфере бизнес, значит, нужно жить и работать в большом городе. Хотим мы это-го или не хотим, нравится нам это или не нравится, но это так. Мегаполис — это концентрация возможностей, денег, власти, деловых контактов, событий и, что не менее важно для счастливой и качественной жизни, культуры (концер-ты, выставки, музеи). При этом чем больше город, тем меньше он приспособ- лен для комфортной жизни. Отвратительный загрязнен-ный воздух, пробки на дорогах, толпы людей в обществен-ном транспорте, скученное и неестественное муравьиное существование. А ура «напряга», осязаемо разлитая в воз-духе. В последние несколько лет набирает моду жесткое раз- решение этой дилеммы — дауншифтинг, то есть сознатель-ный отказ от карьеры, бегство на природу. Автор не сто-ронник этого пути. Избушка с коровами и козами в Сибири или работа инструктором по серфингу на Гавайях, конечно, на первое время дают ощущение спокойствия и свободы. Но практика показывает, что, «отдышавшись», человек до-вольно скоро начинает страдать без тех возможностей, того драйва и интереса, что ему давали бизнес-среда, большой город, — а вернуться уже непросто. И тоска от отсутствия смысла жизни на фоне серфинга на Гавайях оказывается не менее разъедающей, чем тоска от отсутствия смысла жизни на фоне трудоголизма в Москве. Таким образом, если мы хотим одновременно и быть успешными в деловом мире, и получать максимальное удо-вольствие от жизни, у нас есть два пути:14 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] при жизни в крупном городе — с помощью онлайн- — технологий создать больше очагов «жизни» среди «выживания», сделать эту жизнь более комфортной, свободной и радостной; при жизни в небольшом городе — с помощью онлайн- — технологий получить возможность более активных контактов с «большой» бизнес-средой в мегапо- лисах. Рассинхронизируемся с потоком Одна из серьезнейших проблем жизни в крупном городе — пробки, сжирающие море времени. О том, как сократить время на деловые поездки с помощью онлайн-презентаций, мы поговорим в следующих главах. Сейчас — о том, как ра-зобраться с самым страшным пожирателем времени — до-рогой на работу и домой.

Организация времени

книги в рассказе консультанта на одном интернетИфоруме. «У финдиректора промИпредприятия (около 1000 человек) в кабинете нет компьютера. Консультанты: “Как же Вы без компьютераИто? На пороге XXI века!” — “В среднем я принимаю три решения моего уровня в неделю, каждое — на основе одной таблички, распечатанИной из Excel. Я не враг себе, чтобы лезть во все подряд”, — ответил финдиректор». Достойный образец для подражания! «Здоровый пофигизм» как принцип управления личным временем В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически обИ легчающих отсев лишнего. Лучшую иллюстрацию принципа «здорового пофигизИ ма» дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председаИтель ответил: «Мой секрет — метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенИ ку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь,а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозИ де. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит». На одном из семинаров автору задали вопрос: «А если в итоге меня самого наИ чальство повесит на гвоздь вместо указания?» Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов — вопрос не столько расчета, сколькосмелости . Поэтому известная доля риска всегда остается. Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция «альтернативной стоимоИ сти». Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтИрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, который могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот, риск полуИчить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем резульИ татом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело. Особо отметим, что под важными делами мы имеем в виду дела, важные для вас, а не для вашего начальства, если у вас таковое имеется. Говоря о приоритетах, мы имеем в виду исключительно личные приоритеты. Таким образом, менее приИ оритетная для фирмы задача, дающая вам существенные результаты, например,в смысле личного развития, может быть более приоритетной для вас. Проще говоИря, мы предлагаем вам рассматривать цели фирмы как подзадачи собственных цеИ [NEW_PAGE] 88 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ лей и отношения с фирмой как отношения обмена (временем, помощью в достиИ жении целей друг друга), а не подчинения (заметим, что «рассматривать» не ознаИ чает «ставить начальство в известность о таком своем взгляде на вещи»). Такой подход позволит вам распределять время, исходя из личных целей и ценностей, но при этом находиться с фирмой в состоянии не конфликта, а согласования интереИсов и максимальной взаимополезности. 1 Еще один способ не бояться отсеивать лишнее — осознание хаотичности реальИ ности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в «принципе ПВО»: «Подожди выполнять — отменят». Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей, является указание некоего советского министерства в 1980Ие гг. немедленно и срочно перевести всю документацию назападный формат даты (месяц—день—год). Не проявившие «здорового пофигизИ ма» руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к преИжнему формату. Помимо простой неразумности многих распоряжений «принцип ПВО» оправИ дан непредсказуемостью и переменчивостью жизни, которая делает ненужным то,что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка. Другой пример: получение водительских прав. Эффек- тивные «бифштексы»: «прорешать столько-то карточек»; «проездить столько-то часов». Но не «изучать правила до- рожного движения» — изучать их можно до бесконечности, и в действии этом нет никакого «приближения к слону». 38 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Ведь для сдачи теоретического экзамена достаточно просто прорешать карточки, а для ориентации на дороге реаль- но нужно помнить не все правила дорожного движения, а три-четыре ключевых принципа (типа «помеха справа») и несколько основных дорожных знаков. Личные н аграды и наказания Мало грамотно структурировать неприятные дела и раз- д елить их н а «б и ф ште к сы » . Ж ела тель н о созда ть для себ я дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съедение этих «бифштексов». Первый, самый простой способ — давно известный че- ловечеству «метод кнута и пряника». Вот несколько при- меров. Корпоративный тренинг в компании News Outdoor Russia. Одна из участниц рассказывает: «У меня есть достаточно напряжен-ная программа тренировок: бассейн, фитнес и т. п. Если я ее вы-полняю, то в конце месяца позволяю себе шопинг на опреде-ленную сумму. Если не выполняю — позволяю себе шопинг на другую сумму, гораздо меньшую. Это и кнут, и пряник одно-временно». На корпоративном семинаре в ОАО «Сибирьтелеком» двое участников договорились совместно купить приз и провести хро-нометраж личного времени. Выбрали арбитра, который опреде-лит, кто провел хронометраж более тщательно. Победившему и до-станется приз. Более сложный способ — начать количественно измерять ваши результаты. Например, ежедневно отмечать количе- ство выученных английских слов, количество сделанных приседаний-отжиманий и т. п. Можно измерять не только результаты, но и количе- ство времени, затраченного, например, на «слоновую зада- чу». В любом случае, измеряете вы результаты или время, 2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами 39 [NEW_PAGE] необходимо ежедневно фиксировать этот количественный показатель на графике. Время на «слона» (график со с. 35 пдф) Человек устроен так, что сама фиксация количествен- ного показателя уже подталкивает к действиям в нужном направлении. Просто начните учитывать расходы време- ни на неприятную задачу — и она сама начнет решаться быстрее. Наконец, иногда полезно поместить себя в «местность смерти». Древние китайские полководцы говорили: «Чтобы гарантировать победу, помести солдат в местность смерти — сожги корабли». Например, дайте публичное обещание, как президент Франции Шарль де Голль, который вышел в при- емную и во всеу слышани е объяв ил: « С сего дняшн его дня я, генерал де Г олль, бросаю курить» . «Местностью смерти» может быть, в частности, цейт- нот — ситуация жесткой нехватки времени. Люди неко- торых психологических типов интуитивно ощущают, что в цейтноте они более эффективны, и искусственно загоняют себя в такую ситуацию. Ничего плохого в этом нет, но для снижения ваших рисков и повышения качества результата рекомендую заменять большой цейтнот на несколько ма- леньких. Например, использовать не большую «местность 40 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] смерти» в виде срока сдачи продукта заказчику, а малень- кую — в виде совещания по проекту у гендиректора. В докладе на Первой ТМ-конференции в 2003 году в Москве вот что рассказал Николай Павленко, управляющий партнер компании «Ге-орг-консалтинг»: «В нашей компании приняты два вида крайних сро-ков. Первый — deadline, “линия смерти”, срок сдачи продукта заказ-чику. Второй — redline, “красная линия”, срок сдачи продукта внутри компании. Между “красной линией” и “линией смерти” обязательно должен оставаться резерв. За нарушение redline преду смотрены штрафные санкции. Таким образом мы мотивируем сотрудника, при этом не подвергая риску наши обязательства перед заказчиком». Таблица ежедневных дел

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

детишки. Кто тут iPad уже хочет, и к маме с папой пристал, значит, с пистолетом, хочу iPad. Вот, пожалуйста, стажерская программа для школьников. Она, кстати, у нас официальная, не только мои дети работают, но и, собственно, несколько школьников местных отработали у нас по этой программе. Вот, вперед, пожалуйста, поля, сорняки. И когда ребенок получает 15 тысяч рублей за месяц половинной смены, у нас оплата с 9 до 13, они работают, и 15 тысяч в месяц такой. такая получается оплата для деревни соответственно достаточно хорошая и ребенка говоришь вот смотри вот и 10 смен уже отработал от сколько 7500 получилось сколько айпадов можно купить за 10 раз в жару в поле сорняки крапива вот это вот все то есть соотношение труда денег усилий начинают у людей у людей детей вырабатываться Эксель спрашивает, почему Excel ведете по доходам-расходам, а не спецпредложение, например, Zenmoney. Я не сторонник мелкодробного учета денег. То есть эти CoinKeeper, Zenmoney и так далее, купил на 1500 рублей, запиши 1500 рублей, мне это не нужно. У меня более крупноблочный учет. А, соответственно, для крупноблочного учета ничего удобнее Excel я не видел. Либо уже совсем профессиональные программы для управленческого учета, корпоративного, но мне это тоже не нужно избыточно. Так, Рустам спрашивает, планируете ли возобновить вебинары по финансовым инвестициям? Очень заходили в 2020 году, начал инвестировать в фонд персональной безопасности 30 месяцев, кредиты закрыл, премного благодарен. Требуется апдейт финцелей. Хороший вопрос. Действительно, одно время в ковид мы этим активно занимались, книжку «Финдрайв» написали. Очень поменялся ландшафт. Ну, собственно, вот это размежевание с мировой финансовой системой очень Нестабильна сама финансовая система, то есть грохнется ли завтра пирамида американского госдолга, учитывая, какими темпами китайцы продают трежерис из своих резервов. Ну, завтра она не грохнется, может, через год не грохнется, но инфляция явно там по доллару не такая, как они рисуют в своей официальной отчетности. То есть крайне турбулентный момент. очень серьезные изменения в мировой финансовой системе. Это не только про Россию и куда у нас рубль скакнет в очередной раз. Это вообще про глобальный миропорядок, мироустройство. И в этой ситуации, не будучи профессиональным глубоким специалистом, а просто частным инвестором с большим опытом, пытаться что-то советовать и публично высказывать, ну, большой смелости требует. Правда, надо сказать, что ни за одну страничку в книжке «Фендрайв» не стыдно. Произошло в феврале 2024 года мощное размежевание финансовых систем, блокировка русских активов, русских еврооблигаций на западе, вытаскивание денег. Кто-то очень быстро тащил деньги туда, кто-то очень быстро тащил деньги оттуда. Вся эта ситуация показала актуальность того, что написано в фендрайве. То есть, у кого это было диверсицировано, у кого была подушка безопасности, у кого накрылся фриланс из-за закрытия Инстаграма, но при этом лежала подушка безопасности, те, конечно, себя чувствовали комфортнее. То есть, тема такая существует. Я запрос Рустаму понимаю, но возможность адекватно на нее высказываться и давать действительно твердые советы, пока это открытый вопрос. Рустам, если есть возможность, то короткий обзор прогноза на 24-й год. Ну, смотрите, как бизнес-консультант, что я скажу. Конечно, мои бизнесмены в феврале 22-го сильно запаниковали, а в сентябре 22-го при первой мобилизации еще сильнее запаниковали. Потом все выправились, никто никуда не уехал. Некоторые попробовали осенью 22-го попошляться по всяким Дубаям, Саудовским, Аравиям, Азербайджанам, и поняли, что, в общем, никто их там не ждет, и денег они там не заработают. Что, в общем, и так было очевидно. Но кто-то потратил на это 2-3 месяца, чтобы в этом убедиться. У всех абсолютно нормальная экономическая ситуация. То есть тот рост за 2023 год, который нам объявили 3,5%, я по своим клиентам подтверждаю. То есть есть рост, есть кто вдвое вырос, есть кто в полтора раза, есть

ǽáíπúá_äÑó_Æá⌐¼½¿ßΓ_1æ.doc

ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Так точно, да. Ну это аудио, видео, любой формат. Я видел, что у вас телемост, контуры, Майкрософт. Ну на самом деле разные у нас. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Ну, в этом наше и уникальное торговое предложение, что мы не зацикливаемся под конкретный видеоконференц связи, то есть мы все форматы с удовольствием используем и в единую базу данных сохраняем вашу корпоративную. И это формирует нематериальный актив вашей организации, на который потом очень полезно натравливать Coin.Day бота, который сможет выдавать любой ответ по любому запросу. Вот с CoinDayBot у нас сейчас уже начались разработки, они там будут в определенной перспективе. То есть это продвинутый поиск по всему контенту, который у вас будет собираться. То есть это такой мощный нематериальный актив, который не собирается больше нигде. То есть по проектам, по направлениям, по процессам. Где-то что-то обсуждали год назад, запросили это, в базе знаний уже есть ответ на этот вопрос. Да, это удобно как раз. Да, это будущее, которое... Идешь к концу, где, что там, кто что договаривался. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Что там по полимерам говорил Иванов? Так, смотрите, вы мне скинете тогда ваш кусочек? У меня почему-то чат не открывается. Вот. Я все с каждым разом понимаю, что контур-толк это вещь. Никогда не бывает проблем. Давайте я вам в телеграм скину, только у меня нет вашей телеги. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ 1С) : Телефончик свой назовите, я сейчас его вам направлю. 965? 624. Какое 624? 624, 16, 26. Вот тут как раз и надо, чтобы сразу текст переводился в слова. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Ну это надиктовка, скажем так, немножечко другая история. Там другие модели лучше для надиктовки использовать, а вот именно для больших таких историй оно конечно модельные модели все подряд это все пишет милитекс сразу да, по поводу Важный момент по поводу, я могу сразу вам сэкономить время, но вы потестируйте поточные расшифровщики, облачные. Во-первых, они облачные все, то есть вы не сможете их в контур поставить, ни GigaChat, ни Яндекс спичкит. А во-вторых, вы потестируйте, посмотрите, если интересно, как оно будет работать. На порядок хуже. любой поточный работает в плане орфографии синтаксиса. Потому что когда ты целостную запись закидываешь, есть возможность отдельными моделями разбивать на смысловые абзацы. Отдельные модели у нас корректировщики по окончаниям. Отдельные модели там синтаксис улучшают. И если сравнить расшифровку нашего продукта с поточными расшифровщиками. Даже OpenAI взять, то разница будет прям налицо. Если Telegram припользовались когда-нибудь, тоже сможете сравнить и увидеть разницу. То есть поэтому этот кейс не очень работает, даже в сберджазе, который есть по точным автоматам, оно не дает полезность большую, поэтому они даже ее и не продают, не понимая, за что люди готовы деньги платить. Сейчас они как раз продают свой продукт, они как раз нам демонстрировали, просто у них это все в рамках своей вот этой вот ВКС. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ Я имею ввиду, как функцию они отдельную не продают, они внутри ВКС ее предлагают. Я именно про эту, то есть что их Искусственный интеллект, добавленную ценность к совещаниям, не очень большую привносит, именно как раз по причине, что он поточный. Так, ну сейчас я покажу, как это в целом работает. По поводу записи, качества записи, я видел, что у вас обычно Так, обычно комбинированные, вот как сейчас у нас, правильно я понимаю? Ну, вообще когда как? Бывает что вообще без ВКС, где просто собираются люди. Бывают и комбинированные, когда подключили, допустим, подрядчика, вот, и вот идет совещание. ИГОРЬ (ТАЙМЛИСТ

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы то есть в субботу вечером. Всенощная большинства праз - дников структурно очень похожа на воскресную за ред - кими исключениями (например Рождество, Крещение). Эта книжка — не учебник литургики, поэтому мы не бу - дем подробно разбирать подробно весь ход всенощной, но остановимся лишь на самых ярких, «наблюдаемых» для неподготовленного участника общей молитвы мо - ментах. Начинается вечерня каждением алтаря при открытых Царских вратах. Диакон призывает «Востаните!» (Устав предполагает, что молящиеся сидели в ожидании начала службы); священник произносит торжественный возглас, прославляющий Святую Троицу. Поется (полностью или в выдержках) 0-й псалом — один из красивейших в Псалтири, прославляющий совершенство мира — с припевами «Слава Тебе, Господи, сотворившему все», «Дивны дела Твои Господи», «Все премудростью сотво - рил еси». При этом священник кадит весь храм и мо - лящихся. Эта чрезвычайно торжественная и красивая часть вечерни наполнена благодарностью Богу за чудо сотворенного Им мира. мне довелось в свое время работать экскурсоводом в Валаамском монастыре� Как-то раз, идя из Воскресенско - го скита, где живут экскурсоводы, в центральную усадьбу на воскресеную всенощную, я понял, почему у став пред- писывает начинать всенощную «по еже зайти солнцу мало»� Изумительная красота природы на фоне солнечного зака- 1 также мы не будем останавливаться на расхождениях современной приход- ской практики и указаний у става («почему на воскресной утрене поется полиелей, а не непорочны; почему каноны поются со стихами, а не с библейскими песня- ми» и т� п�) Лишь проинформируем читателя, что здесь описана наиболее распро- страненная практика; в монастырях и приходах, строго относящихся к указаниям устава, порядок следования, количество и способ исполнения различных молитв и песнопений может отличаться от описанного в этой главе� та — деревьев, облаков, водной глади — очевидно, и вдох- новляла отцов-аскетов, создававших богослужение� И тот вечерний гимн, который поет творцу природа на закате, са- мым естественным образом подхватывался 103-м псалмом в начале вечерни в храме, еще освещенном лучами заходя- щего солнца� Но в свободном поиске «лучшего» человек отпал от Бога, предпочел Ему свою самость, «самостийность» — и Цар - ские врата закрываются, а диакон произносит великую ектению — последовательность прошений о различных нуждах, начинающуюся словами «Миром (т. е. в мире, мирном устроении духа, примирившись друг с другом) Господу помолимся». На каждое прошение хор (а в не - которых храмах и все молящиеся, как то и предполагает Устав) отвечает «Господи, помилуй» («смилуйся над нами и помоги нам!»). для современного гордого и свободолюбивого (а в сущ- ности, «самосвободолюбивого») человека частые «Гоподи, помилуй» во время богослужения иногда являются предме- том смущения� но богослужение реалистично: оно помнит и о том, что человек — высшее и любимейшее из созданий Божиих, которому дано восхвалять и благодарить Бога; но в то же время и грешное, отпавшее от Бога существо — дей- ствительно нуждается в помощи, поддержке и милости� Оба эти настроения гармонично соединены и неотрывны друг от друга — всякая ектения обязательно завершается торжественным, хвалебным возгласом; а торжественные праздничные песнопения часто наоборот, завершаются словами «помилуй нас»� После великой ектении читаются или поются некоторые псалмы, а затем — новозаветные песнопения, стихиры , по- священные празднуемому событию или святому. Во вре - мя их пения диакон (или священник, если он служит без - диакона) снова кадит весь храм. Кадильный дым устрем - [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 5 Основные службы ляется вверх, к Небу, вместе с общей вечерней молитвой

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

рабочего компьютера. Тогда удобнее всего позвонить ему на мобильный, причем сделать это можно прямо отсюда же, из меню, не доставая телефон и не отыскивая в нем нужный контакт. Наконец, вы можете выяснить, что человек на рабочем месте: его статус говорит, что он готов к общению, — тогда можно сделать видеозвонок и полноценно пооб щаться. Это лишь немногие возможности Communication Server. Общая идеология «связать все каналы общения: видео, го-лосовые, текстовые — воедино» реализуется во множестве различных удобств. Как и Exchange Server, как и SharePoint Server, сервер коммуникаций можно не покупать, а арен-довать в форме хостинга. Естественно, все три сервера при этом тесно связаны между собой, используют единый спи-сок сотрудников компании и т. д.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 141 [NEW_PAGE] Рис. 11. Общение с помощью Communication Server. Из опыта нашего партнера , компании Т и Ай Системс. Компания занимается разработкой заказного программного обеспечения и системной интеграцией (в частности, внедрением Communication Server). Характер работы — проектный, причем участие в проектах принимают как сотрудники московского головного офиса, так и специалисты филиала в Уфе. При этом многие проекты отличают- ся территориальной распределенностью заказчиков (к примеру, проекты с Федеральной налоговой службой или Почтой России). Внедрение Communication Server, Exchange + Outlook и портала SharePoint дало несколько результатов. Во-первых, сотрудники теперь могут оперативно общаться друг с другом в защищенной среде, при этом выбор средств максимально полный — от обычного звонка и мгновенного сообщения до голо- совой почты и видеоконференции. А значок, обозначающий статус присутствия (доступен ли человек для общения), синхронизирован- ный с Outlook, позволяет выбирать самый удобный вариант связи и обеспечивать быстрое планирование любых мероприятий. Во-вторых, организованная система сохранения сообщений по- зволяет любому сотруднику получить доступ к истории проекта и всем обсуждениям. Ни одно сооб щение или звонок не теряются даже в отсутствие сотрудника на рабочем месте — они либо со- храняются в Outlook, либо автоматически переадресовываются заместителю.142 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] В-третьих, увеличилась эффективность групповой работы в рамках проектов, а также качество совещаний: стало проще органи- зовывать групповые обсуждения как внутри компании, так и с внешними пользователями, проводить еженедельные совещания с участием сотрудников филиала и совместно обсуждать все вопросы. В-четвертых, система позволила сформировать современную куль- туру общения. Теперь никто уже не бежит к системному администра- тору за помощью, а просто связывается с ним и дает ему доступ к своему рабочему столу нажатием одной кнопки. Таким образом, многие вопросы решаются буквально за пару минут. В-пятых, увеличилась доступность сотрудников: автоматическая переадресация на мобильный телефон позволяет присоединиться к любому обсуждению в любой момент; веб-доступ к системе из любой точки мира позволяет обеспечить взаимодействие с сотруд- ником даже в случае его отсутствия на рабочем месте. А будучи установленной на коммуникаторе (на платформе Windows Mobile), система дает возможность работать в любое время и в любом месте, оперативно отвечая на запросы коллег и партнеров. Проверку на прочность эта система прошла, когда всего через пару недель после ее внедрения в уфимском филиале компании случил- ся пожар. Более двух недель офис был в нерабочем состоянии, всех сотрудников перевели на надомную работу. Однако клиенты и партнеры не почувствовали задержки в решении своих вопросов, сроки сдачи проектов не изменились. Стоит заметить, что готовящиеся к выходу 2010-е версии продуктов Microsoft еще дальше пошли по пути интеграции

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 152В этом разделе не будет рекомендаций — только вопросы к вам. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА 1. Поддержкой кого из руководителей (акционеров и т. д.) вам нео бходимо заручиться пе- ред началом реализации ТМ-программы? 2. Каким образом (с помощью книг, статей, личных бесед) вы собираетесь вызвать инте- рес к ТМ у своих подчиненных? 3. Учитывая специфику вашего бизнеса (сезонные пики и спады и т. п.), в какое время удобнее запустить первый ТМ-проект? КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 1. Что для вас удобнее — организовать и поддерживать систему контроля поручений лично либо делать это в связке с секретарем (или сотрудником, выполняющим его функции)? Если такого сотрудника еще нет, как и когда лучше организовать его поиск? 2. Какие проблемы, связанные с исполнительской дисциплиной подчиненных и комфорт- ностью и эффективностью вашей личной работы, вы рассчитываете решить с помощью настройки контроля поручений? 3. Каковы должны быть минимальные результаты от внедрения системы в части экономии вашего времени и усилий? ТМ-ОБУЧЕНИЕ 1. Кого именно из ваших подчиненных лучше включить в первые группы ТМ-обучения? Нужна ли при этом горизонтальная и вертикальная неоднородность, то есть смешение людей из разных подразделений, с разной спецификой работы? 2. Какие актуальные, «горящие» вопросы в области командного тайм-менеджмента целесооб- разно вынести к обсуждению на ТМ-тренинги, чтобы сделать первые шаги к их решению? 3. Как будут закрепляться и поддерживаться результаты обучения (посттренинги, корпора- тивный стандарт, экзамены и т. д.)? ТМ-СТАНДАРТ 1. Что вы предпочитаете: провести базовое ТМ-обучение и затем на основе полученной ин- формации организовать разработку ТМ-стандарта либо сначала разработать ТМ-стандарт и потом провести обучение на его основе? (Оба подхода имеют свои плюсы и минусы.) 2. Как должен быть материализован ТМ-стандарт, насколько включен в систему корпора- тивных инструкций и регламентов, какие санкции предусмотрены за его несоблюдение? 3. На каких особенно ответственных направлениях (взаимодействие сотрудников с клиен- тами, взаимодействие между подразделениями и т. д.) вы ожидаете первых положитель-ных результатов после внедрения стандарта?МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТМ-ПРОГРАММЫ [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 153ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ «КАК ДОНЕСТИ ДО РУКОВОДСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ТМ В КОМПАНИИ» Рассказывает тренер компании «Организация Времени »: «На открытом семинаре одно из заданий в блоке «Корпоративный ТМ» звучало так: «Донесите до руководства преимущества внедрения ТМ в компании. Постарайтесь убедить начальство в необходимости применения ТМ-технологий и техник в деятельности предприятия, объясни-те, чем это выгодно, занесите ТМ-“бациллу” в головы руководителей». При выполнении этого задания одна из групп использовала такой инструмент ТМ, как дре- вовидная карта, что помогло сделать выступление зрелищным, наглядным и убедительным. Выполнение задания было разбито на три этапа:— составление списка преимуществ внедрения ТМ;— создание древовидной карты в соответствии со списком + внесение изменений, допол- нений, корректив; — выступление перед аудиторией с воспроизведением древовидной карты на флипчарте.ТМ-КУЛЬТУРА 1. Какие первые шаги по внедрению «экономической» культуры отношения ко времени вы можете предпринять уже сейчас? 2. В каких группах сотрудников вам особенно важно взять под контроль расход времени?3. Какая группа сотрудников (или подразделение) станет «испытательным полигоном» для разработки системы учета и экономического анализа времени? ТМ-ДИАГНОСТИКА 1. Какие ТМ-навыки нео бходимо привить вашим сотрудникам в первую очередь? 2. Как будет отслеживаться освоение этих навыков? Стоит ли совместить процесс отсле- живания с ТМ-обучением или лучше выделить его в самостоятельный проект? 3. Как проверка ТМ-навыков будет встроена в формальную систему аттестации и мотива- ции? ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 1. Какие процессы в работе вашей компании (подразделения) имеют особое значение и при

03 (2).doc

Да, вот я сейчас включил. Так, вот, в принципе, телефонный разговор, да, вот я вам показываю. Пообщался менеджер, там Ярослав, Евгений, Ярослав, Евгений. В целом, дальше автопротокол. Обсудили то-то, требования заказчика вот такие-то. задачи у них вот такие-то, обсудили то-то-то, трудности такие-то, дальнейшие шаги такие-то. И плюс еще мы сделали модуль оценочный, где можно оценить качество коммуникации, то есть насколько четкие договоренности звучали, насколько было все корректно, эмоционально. — Это имеет в виду, если есть какой-то руководитель этого сотрудника, он может посмотреть и оценить его, или что? — Ну, мы делаем внутри, то есть в API у нас это встроено, мы сейчас в кабинете это еще не выводили, у нас это в API уже встроено, но для сотрудника, для самоанализа, ну и для любого руководителя, потому что вот, например, наш облачный кабинет, здесь можно расшаривать вот эти записи внутри кабинета и снаружи. И вот снаружи очень удобно, например, я вам такую ссылочку пришлю, посмотрите, по ней вот как раз очень удобно продавать B2B, когда люди договорились, вот у нас там есть протокол, о чем договорились, и дальше какой-то специалист, он может просто взять, посмотреть, что ему надо сделать, там менеджер наобещал, а специалист уже посмотрел, что ему надо сделать по обещанному. И плюс там, если что, есть синаграмма, можно к ней обратиться по этой ссылке. То есть вот такой формат для B2B продаж. Но для телефонных продаж, то есть если вы возьмете наш сервис и решите, что зачем вам еще другой сервис брать и настраивать, мы для звонков можем вам отдельно обсудить, может быть мы вам отдельную цену сделаем, чтобы вам было интересно, а для нас это будет полезный кейс, потому что, ну, мы не, скажем так, мы в эту сторону смотрим, но мы понимаем, что там конкуренция большая, и, ну, почему нет, если, скажем так... Я понял. А вот возвращаясь к вопросу оффлайн-совещаний, вот у нас вот этого устройства, которое я показал, достаточно будет, или нужно прям отдельные направленные микрофоны? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Смотрите, надо потестировать в целом посмотреть попробовать я вот могу сказать что вот писали мы тут большую переговорку на большую переговорку встречу с клиентом использовали вот такой вот рекордер вот он стоит там 15 тысяч Ну, в принципе, там 4 канала, но можно и двухканальный. Вот у него 4 канала, можно и двухканально записывать, и он хорошо тянет. Вот. А есть вообще... Сейчас я покажу. Есть такие штуки крутые. Спикерфоны. Нерити. Они вот вроде смотрятся... так это простенько, но там восьмиэлементная микрофонная решетка с формированием луча, и у нее как раз распознание активности, речевое подавление шума искусственным интеллектом, на уровне аппарата, подавление эха, автоматическая регулировка усиления. И она уже стоит, короче, сотню. Ну а допустим, если это большая переговорка и там вдали сидит человек и говорит, она тоже его услышит? Или там предыдущий вариант, который показывали, услышит? Ну, надо тестировать, потому что в целом наши модели, они очень хорошо справляются и с тихими голосами, и с заикающимися. Но если объективно человек сидит далеко и там эхо А на фоне кто-то сидит бумагой шелестит, то ничего хорошего из этого не получится. Ну, будет притупление от этого звука и непонимание того, что за слово было сказано, да? Абсолютно, да. Понятно. Это значит, надо будет еще на уровне человеческого фактора объяснить всем, что нужно будет по очереди говорить, желательно и не шуметь. Я сейчас, да, покажу. У нас есть такое тоже инструкция. Как команда вышли из тайм-менеджмента Глеба Архангельского? Не слышал. Ну это гуру в области тайм-менеджмента корпоративного. И да, ну ничего страшного, книжки там есть, вообще можно почитать.