Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

éÑí¿¡áα_1æäÄ_3.doc

отправлены задачи и приглашения.И, допустим, само мероприятие уже прошло, собеседование состоялось, HR отработал, запись разговора была сделана.Распознавание записи встречиМы прикладываем эту запись к мероприятию, и вот справа вы видите такое окошечко, где, собственно, у вас доступны команды. Либо открыть на просмотр этот файлик, либо, собственно, запустить сервис.Вот есть команда прямо в обзоре, есть команда вот здесь, в командной панели, да, соответственно, когда вы ее нажимаете, программа вам предлагает указать количество спикеров, ну, то есть чтобы для лучшего качества расшифровки. То есть если вы подскажете, что у вас на собеседовании было 2 человека, то это как бы будет более качественная расшифровка. Ну, соответственно, здесь можно указывать до 17 человек, которые, например, могли в каких-то беседах участвовать.И, собственно, нажимаете, получите расшифровку. В этот момент, собственно, программа через фоновое задание отправляет этот файл в сервис Таймлист, ну, либо на ваш сервер распознавания, который развернут. Это занимает определенное время. Зависит, конечно, от количества, да, если это какие-то многочасовые записи, естественно, их расшифровка уйдет побольше времени. Ну, если это там какой-то 20-минутный, например, ролик, как вот в моем случае, ну, это занимает где-то минут 3-5. На вскидку.Мы видим, что уже получена стенограмма этого файла. Вот как она выглядит.Вы видите здесь список спикеров с указанием их количества. Они разделены на группы. Также видно, кто и когда говорил. И, конечно, сама стенограмма — полный текст того, что было сказано в определённое время.Можно по этому тексту работать, можно по нему, соответственно, какие-то задачи выставлять, ну или просто что-то обсуждать, допустим, с руководителем, потом этого сотрудника возьмёт себе в отдел работать. Вот. И, собственно, после того, как данное собеседование было расшифровано, можно получить автопротокол.Вот здесь обратите внимание, что указаны просто технические, да, Speaker 0, Speaker 01 там, ну и так далее, да. Вот. Когда вы будете формировать уже автопротокол, который как бы как раз вот сделает символизацию этого текста и выделение каких-то последующих шагов, вот здесь такая кнопочка, да, «Получить автопротокол», и выходит вот диалог, который как раз позволяет уже указать конкретно, да, а кто эти спикеры были, да. То есть мы видим, что спикер 0.1 у нас это был, собственно, кандидат, да, допустим, назовем ее Дарья. Вот. А спикер 0.0 — это, собственно, наш HR-менеджер. Причем доступна команда вот из выбора участников.Указание спикеров в расшифровкеТо есть вот здесь кнопочку нажимаете, то вы выбираете из тех участников, которые для данного мероприятия были подставлены. Ну, либо можно руками вести, в принципе, любой текст доступен. Вот. Ну и вот коротенькое такое видео, коротенький текст, который как раз позволяет уже персифицировать участника.Получение автопротоколаИ все, нажимаете «Получить автопротокол». Программа, условно говоря, уходит на второй цикл, да, вот она пишет здесь такое состояние, что вот сейчас выполняется получение автопротокола, ожидаете. Ну то есть, соответственно, оно тоже занимает какое-то время, условно, там 5-10 минут. И как только оно будет получено, Собственно, придет уведомление пользователю, и он, собственно, сможет его посмотреть. Ну вот, я тоже как бы заранее уже подготовил. То есть, примерно вот так это будет выглядеть. То есть, вот эта расшифровка, которая была получена на первом этапе. И вот автопротокол, который как раз уже показывает результаты уже в виде такой вот суммаризации, о чем говорили, что обсуждали, кто участвовал, и, соответственно, следующие шаги, какие были достигнуты, сделаны, да.И вот расшифровка, да, видите, вот они как раз тоже персонифицированы. То есть, здесь мы уже видим, что это не просто спикер 0.1, а это там Дарья Владислав, уже как бы достаточно легко и понятно читать, допустим, пользователю, который не проводил это мероприятие, да, но видит по фамилии то, что говорил. И, соответственно, если

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Ведь для сдачи теоретического экзамена достаточно просто прорешать карточки, а для ориентации на дороге реально нужно помнить не все правила дорожного движения, а 3—4 ключевых принципа (типа «помеха справа») и несколько основных дорожных знаков. Личные н аграды и наказания Мало грамотно структурировать неприятные дела и раз- делить их на «бифштексы». Желательно создать для себя дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съе- дение этих «бифштексов». Первый, самый простой способ — давно известный че- ловечеству «метод кнута и пряника». Вот несколько при- меров. Корпоративный тренинг в компании News Outdoor Russia. Одна из участниц рассказывает: «У меня есть достаточно напряженная про- грамма тренировок: бассейн, фитнес и т.п. Если я ее выполняю, то в конце месяца позволяю себе шопинг на определенную сумму. Если не выполняю — позволяю себе шопинг на другую сумму, гораздо меньшую. Это и кнут, и пряник одновременно».32 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Мотивация: как справляться с неприятными задачами 33 [NEW_PAGE] Слева выписаны все ваши ежедневные «бифштексы» и «лягушки». Справа вы ежедневно отмечаете их выполнение или невыполнение. Если какая-либо работа на сегодня не предполагалась — оставляйте пустое место. Если предпо- лагалась, но не выполнена — ставьте прочерк. Если выпол- нена — ставьте галочку. Ничего особенно страшного в прочерках нет, но как толь- ко по какой-то графе их станет слишком много — это даст вам тревожный сигнал и заставит сделать нужное. Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась вам на глаза несколько раз в день. У меня, например, таблица ежедневных дел висит на внут- ренней стороне дверцы шкафа с одеждой. Таким образом, я вижу таблицу как минимум два раза в день — одеваясь утром и снимая костюм вечером. Рядом с этой таблицей полезно выписать несколько «про- межуточных радостей». Например, перечислите приятные для вас несрочные покупки и договоритесь с самим собой: «за каждые следующие 15 галочек в любой графе — поку- паю следующую приятную вещь». Вы будете удивлены тем, насколько быстрее стали продвигаться ваши долгосрочные дела. На посттренинге в компании «Вимм-Билль-Данн» один из участни- ков рассказал: «Я завел таблицу ежедневных задач для сына. Ему очень понравилось, теперь он встречает меня вечером и радуется: «Я сегодня успел не только погулять и посмотреть телевизор, но и сделать все уроки и свои дела по дому!» Календарик-пинарик Самый простой способ самомотивации изобрел участник ТМ-сообщества Дмитрий Литвак. Название «календарик- пинарик» происходит от слова «пинать». Выглядит он сле- дующим образом:«Местностью смерти» может быть, в частности, цейт- нот — ситуация жесткой нехватки времени. Люди некото- рых психологических типов интуитивно ощущают, что в цейтноте они более эффективны, и искусственно загоняют себя в такую ситуацию. Ничего плохого в этом нет, но для снижения ваших рисков и повышения качества результата рекомендую заменять большой цейтнот на несколько ма- леньких. Например, использовать не большую «местность смерти» в виде срока сдачи продукта заказчику, а малень- кую — в виде совещания по проекту у гендиректора. В докладе на Первой ТМ-конференции в 2003 г. в Москве вот что рас- сказал Николай Павленко, управляющий партнер компании «Георг- консалтинг»: «В нашей компании приняты два вида крайних сроков. Первый — deadline, «линия смерти», срок сдачи продукта заказчику. Второй — redline, «красная линия», срок сдачи продукта внутри ком- пании. Между «красной линией» и «линией смерти» обязательно дол- жен оставаться резерв. За нарушение redline предусмотрены штраф- ные санкции. Таким образом, мы мотивируем сотрудника, при этом не подвергая риску наши обязательства перед заказчиком». Таблица ежедневных дел Простой способ свести воедино всех ваших «слонов» и «ля- гушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нуж-

Организация времени

приведем целых три примера в пояснение. Г. С. Альтшуллер описывает задачу, стоявшую перед изобретателями: грузовиП ки привозят песок и ссыпают на решетку, песок проваливается вниз, на решетке остаются доски, камни и т. д. Вопрос: как убирать их с решетки? Традиционное мышление: создать механизм, убирающий камни с решетки. Тризовское мышлеПние: решетка сама убирает с себя камни. Очевидное решение: сделать решетку наклонной. Пример В. Г. Сибирякова. Идеальность для системы «привлечение клиентов». На какие окружающие системы можно перебросить функцию? Клиентов привлеП кают: клиенты (MLM), конкуренты (?!), налоговая инспекция (?!!)... Из рассказанного автору заметки одним инженеромПмостостройщиком. Перед ним стояла проблема контроля качества бетона, из которого делались опоры мосП та: всем было выгодно и удобно делать бетон более жидким, чем положено, облегП чая себе работу. Традиционное решение: поставить лишних контролеров (черезмесяц — контролеров над контролерами и т. д.). Найденное решение: опалубку стали снимать раньше, так что если содержание воды в бетоне было выше нормы, опора расползалась и бригаде приходилось убирать несколько тонн бетона и деПлать все заново. В итоге бригада сама заботилась о качестве бетона лучше любого контролера. Противоречия Противоречие — одно из ключевых понятий в ТРИЗ. Наиболее общее определение противоречия: «Система должна обладать свойством А, чтобы выполнять полезнуюфункцию, и должна обладать свойством неПА, чтобы не выполнять вредную». Противоречие — двигатель развития; всякий качественный скачок в развитии — это преодоление, разрешение какогоПлибо противоречия. Традиционно мыслящийчеловек старается сглаживать противоречия, балансировать между противоречивыП ми требованиями, искать компромиссы. Мыслящий тризовски — выявляет противоП речия, обостряет их и разрешает. Еще один пример из книги Г. С. Альтшуллера. Производство стекла: расплавленная масса движется по роликовому конвейеру и таким образом утончается. Чем мельче ролики, тем более ровным получается стекло, тем меньше нужно дополнительных затрат на шлифовку и т. п. С другой стоПроны, чем мельче ролики, тем их больше, тем менее надежен конвейер, тем труднее его чинить. Противоречие: ролики должны быть маленькими, чтобы стекло полуП чалось гладким, и ролики должны быть большими, чтобы конвейер был удобенв эксплуатации. Альтшуллер обостряет противоречие: маленькие ролики, еще мельче... БескоП нечно маленькие ролики... Что такое бесконечно маленькие ролики? Молекулы, атоП [NEW_PAGE] 212 ПРИЛОЖЕНИЕ III мы... Почему бы не отливать стекло на поверхность расплавленного металла, у котоП рого плотность выше, чем у стекла, а температура плавления — ниже? ПредставиП тель завода счел такое предложение Генриха Сауловича научной фантастикой, и на этом разговор завершился. А через 8 лет некая английская компания изобрела реПволюционный способ отливки стекла — на поверхность расплавленного олова... Так и вспоминается история создания советских магнитофонов: проект магнитоП фона кладется в НИИ на полку, пылится на ней до тех пор, пока его не выкрадывают японцы, затем другое НИИ разбирает новейший японский магнитофон, удивляетП ся красоте идей, до которых додумались японцы, и делает свой, по их образцу... Можно выделить несколько основных способов разрешения противоречий. ПроП тиворечивые свойства системы разделяются: 1. В пространстве. Место М1 обладает свойством А. Место М2 — свойством неПА. Разделяем систему в пространстве между этими двумя местами так, чтобыодна часть удовлетворяла одному требованию, другая — противоположному. НаП пример, чтобы банк приносил больше прибыли, деньги должны работать как можП но больше часов в сутки, желательно — непрерывно. Этому требованию противореПчит законодательно установленное ограничение на часы банковской работы. Выход:отделения банка в разных часовых поясах. 2. Во времени. Во времени t1 — свойство А. Во времени t2 — неПА. Вспомним приП

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] Глава 5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ 117 способен поднять вас на новый уровень, преподать новый опыт. Ведь каждый из нас может вспомнить ситуации в своей работе, когда то, что раньше ему казалось авралом, сейчас может быть решено гораздо быстрее и качественнее. Как правило, стрессовые, авральные ситуации возникают не- часто, имеют цикличный характер: квартальный отчет, форум, со- вещания и т. д. Поэтому по возможности нужно уметь предвидеть подобные ситуации и быть готовым к ним. “Руководить — значит предвидеть”. Если же аврал имеет систематический характер, то нужно посмотреть, правильно ли вы организовали свою работу». Напишите нам на [email protected] и получите бесплатно комплект электронных материалов, полезных для настройки личного контроля поручений и гибкой системы личного пла-нирования. В поле «Тема» сделайте пометку «Книга Госслуж-ба: запрос материалов»; в тексте письма укажите ФИО, долж-ность, организацию, город, мобильный телефон и e-mail. Планирование в условиях изменений У госслужащего в среднем больше руководителей, чем у со-трудника бизнес-организации, и эти руководители нередко более директивны в своем планировании. Поэтому чиновника могут вызывать одновременно на несколько совещаний, сбивая ему спланированный рабочий график. При этом в госорганах в среднем меньше, чем в бизнесе, распространена хорошая практика сверяться с календарями подчиненных, прежде чем приглашать их на какое-либо совещание, особенно выездное. Поэтому один из ключевых факторов выживания для гос- служащего — гибкое планирование. Оно предполагает значи-тельные — не менее 30–40 процентов рабочего времени — ре-зервы на непредвиденное в плане рабочего дня. Полезно также [NEW_PAGE] 118 Повышение эффективности государственных процедур проактивно относиться к внешним событиям — уточнять, состоятся ли запланированные совещания именно в то время и в том составе участников, как предполагалось. Ведь секре-тари высоких руководителей далеко не всегда успевают пред-упредить всех участников совещания об изменениях. «Большинство командующих проигрывают битву, еще не выходя на поле боя, — объяснял Гай Марий юному Цезарю. — Конечно же, ты должен наметить план того, что намерен сделать, на ку- ске пергамента ночью накануне сражения в своем командном шатре, но не рассматривай этот план как жесткое руководство к действиям. Всегда помни: что бы ты ни планировал и как бы ни был сложен твой план, будь готов изменить его в одно мгновение ока! И вот еще одно жемчужное зерно мудрости, мальчик. Составляй план как можно проще. Простые планы работают всегда лучше, чем тактические монстры, потому что ты, полководец, не можешь осуществить свой план, не воспользовавшись цепочкой команд. И эта цепочка команд становится тем слабее, чем ниже и дальше от командира она тянется» *. Естественно, эффективное планирование дня невозмож- но без наличия четких целей на долгосрочные и среднесроч-ные периоды — год, месяц, неделю… Как выстроить систе-му долгосрочных целей и направить повседневные планы на достижение этих целей, описано в главах «Целеполагание» и «Планирование» в книге «Тайм-драйв: как успевать жить и работать» **. * Маккалоу Колин. Первый человек в Риме. Рекомендуем всю серию «Вла- дыки Рима» (см. Обзор литературы) как великолепный и легко читаемый источник примеров эффективного и неэффективного госуправления. ** Архангельский Г. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред. [NEW_PAGE] Глава 5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ 119 Юрий Афанасьевич Чайка, министр правительства Хабаровского края: «На год я планирую и в состоянии вести пять-шесть масштабных приоритетных задач одновременно. Новые “вводные” стараюсь прогонять через призму этих задач. Периодически необходимо встряхиваться и возвращаться к запланированному, проходит своеобразная корректировка». Бумажные ежедневники Несмотря на распространенность различных программных

Тайм-менеджмент Полный курс

[NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 243 8.8. Корпоративный тайм-менеджмент в MS Outlook Приходилось ли вам терять бумажный ежедневник? А разбираться в документах, оставленных уволившимся сотрудником? Или терять деньги из-за отсутствия полной исто- рии переписки с клиентом? Все это – неизбежные недостатки «бумажного» управления информацией и задачами. С помощью Outlook можно эффективно организовать командную работу – назначить задачу сотруднику, увидеть на одном экране несколько календарей подчиненных или коллег и т. п. Работа становится более прозрачной и эффективной. Более того, с помощью механизма пользовательских полей в Outlook можно структу- рировать практически любые бизнес-процессы. При этом MS Outlook, естественно, не под- меняет собой более сложные и масштабные корпоративные информационные системы (ERP, CRM, системы project management и т. п.). Эта программа позволяет оптимально настроить бизнес-процесс не на уровне компа- нии в целом, а на уровне личной эффективности менеджера и команды, в которой он рабо- тает. Например, в строительной компании в ходе тренинга «Тайм-менеджмент в Outlook» была выявлена следующая проблема: дизайнеры не всегда вовремя оформляют все доку- менты и разрешения, касающиеся перепланировок. В результате строительство задержива- ется, и компания несет серьезные убытки. Решение нашлось достаточно простое: в папке «Задачи» настроили пользовательское представление с полями, отражающими все стадии процесса (рис. 8.33). Для каждой перепланировки с помощью пользовательских полей заданы ключевые этапы процесса: 1. дата принятия заявления; 2. необходимые согласования (поля формата «да/нет», в реальности их не три, как на рисунке, а около десяти); 3. дата получения согласования; 4. длительность процесса (из даты получения согласования вычитается дата принятия заявления); 5. срок, в который необходимо получить согласование. Эта таблица позволяет дизайнеру (и его руководителю!) полностью контролировать процесс получения согласований, расставляя «галочки» в колонках соответствующих согла- сующих инстанций (ПТО и т. д.). Ничего не теряется, ничего не забывается. Более того, про- стое правило автоформатирования раскрашивает задачи, срок выполнения которых прибли- [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 244жается, в синий цвет. Поле «Длительность» позволяет узнать среднее время согласования перепланировок и поставить задачу уменьшения этого показателя. Аналогично можно контролировать многие другие процессы, к которым относятся, например: • продажи: список клиентов, отображающий значимые этапы взаимодействия, бли- жайшие необходимые действия, сроки и т. п.; • пресса: список изданий, позволяющий контролировать и планировать наши публи- кации или публикации о нас; • контрагенты: список поставщиков, с помощью которого можно «держать руку на пульсе» и быть уверенным, что все будет доставлено вам вовремя; • документы: список договоров или других документов, проходящих некоторые стан- дартные стадии согласования. В отделе продаж одной ИT-компании было настроено примерно следующее представ- ление (рис. 8.34). Здесь отображены ключевые этапы работы менеджера по продажам. Каждый из соот- ветствующих столбцов имеет формат «дата»; столбец «ОК» означает, что продажа завер- шена; в столбце «Контакт» отображается контакт менеджера со стороны клиента. Поле «Тема» после названия клиента содержит краткое описание ближайших необходимых шагов. С помощью пользовательских полей можно также создать, например, двухмерный обзор регулярных рутинных задач. Как правило, их стоит «отсадить» в отдельное представ- ление, чтобы они не перегружали основную систему планирования. Это могут быть как еже- дневные, так и еженедельные задачи (рис. 8.35). Управление делегированными задачами может также осуществляться с помощью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут применяться как

¼á⌐.doc

можно унести правки. можно унести правки, дописать что-то. а добавить тоже можно. можно добавить, да, что-то. А, вот так как раз намалавливается. А, вы поняли, да. Да, то есть вот определенные поля. Мы еще тоже у нас сейчас в ближайших релизах редактор сделать здесь прям такой, ну, функциональный, чтобы можно было и там... Ну что-то выделить, например, как-то там жирным подсветить и так далее, да? Ну да, да, чтобы можно было с этим работать. Что-то сделали, я не знаю, зачеркнули. в общем да ну вот такой мини очень ограниченный редактор но можно как бы скачать да то есть формате уже и и там уже по полноценно отредактируется ну да получается что тут еще сказать можно да можно помогать системе справляться лучше с этими совещаниями я сейчас как раз и готовили очень много спросила людей скажите как нам справляться лучше все пришли вот мы тоже вам выслать как проводить эффективно помогать справляться лучше то есть если в конце подводить итог о чем договорились то очень удобно становится в системе в конце совещания протоколист он может посмотреть сверить какие-то формулировочки дополнительные добавить из последних разделов расшифровки то есть заглядывает в конце когда итог люди подводят там мы договорились то-то то-то то-то то-то то есть он там посмотрит и может проще ему это будет что-то добавить если что-то нужно скорректировать какие-то моменты связаны с результат-ориентированными формулировками. если говорить более четко, задача подготовить Иванову в аналитику за январь в разрезе выручка клиента, то это будет лучше, чем концептуально обсуждать, возвращаясь по несколько раз к одной и той же задачи. в принципе, он там ухватит, скорее всего, но гарантии нет. перебивать, ну скажем так, он там с перебивкой нормально работает, то есть если там пытаются перебить, но тот, кого перебивают, он это не дает сделать, то он там и не учитывает какие-то вещи. но если прямо одновременно начинает спорить, говорить, ну здесь и ни один естественный интеллект не сможет понять, что же там в этом базаре говорилось. так ну там то что идеальный протокол не получится в любом случае это автопротокол с которым надо чуть-чуть поработать И важно, чтобы качество записывающих устройств было более-менее нормальным. То есть ВКС любые нормальные, если это офлайн-совещание, то там спикерфон хотя бы должен быть, если небольшая переговорка. Если большая, то там хорошие спикерфоны с шумоподавлением, со специальными всякими системами. вот в общем вот такие вот коротенькие правила. но самое важное то что он разбивает по спикерам из монозаписи. то есть тут не обязательно чтобы у вас запись была в разные каналы. то есть он по тембрам голоса определяет что говорит. да, прошу прощения, говорите. да, Игорь, я понял. надо обратить внимание. все их знаю, но если что, коллегами поделюсь. так, смотрите, в принципе еще тут важно что сказать про пилот. то есть мы для крупных организаций рекомендуем Даже не рекомендуем, а настоятельно рекомендуем. Эту информацию, Максим, я вам отправлял. У вас есть в письме. Сейчас еще подробнее расскажут, но она у вас есть. Да. Пилотирование. Почему? Потому что любая крупная организация отличается от физиков тем, что есть своя специфика, свои требования и много людей. И тут важно учитывать ваши процессы принятия решений в том числе. Поэтому мы в рамках пилотного проекта помогаем выявить процессы, в которых целесообразна вот эта шифровка автопрактикалирования. То есть, возможно, вам и в других, в HR, топ-менеджеры тоже захотят свои совещания, и тогда они там готовы будут тоже подключаться к запуску процесса распространения внутри компании. Продавцы, то есть те, кто с клиентами работает, то есть в принципе на разных участках можно это использовать. И мы как раз можем помочь сделать отчет такой диагностический, по которым, ну, посмотреть насколько полезно и целесообразно.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

ванию  — планирование деятельности, исходящее из предпо-ложения механистичности ее компонент (можно структуриро- вать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости выполнить быстрее) либо, соответственно, из предположения об органическом характере деятельности (необходимо учиты- вать внутренние законы ее развития, выделять время на «созре- вание» результатов и т.п.). Чем выше интеллектоемкость и «про-блемность» деятельности, тем более целесообразно применение органического подхода. Моделирование предельных ситуаций — метод выявле- ния личных ценностей и  приоритетов, заключающийся в  моде-лировании, мысленном проживании ситуаций совершения по- ступка, жизненно важного выбора между взаимоисключающими возможностями. Мысли о делах — соображения по поводу изменений в де- ятельности, по масштабу и характеру не являющиеся ни задача- ми, ни замыслами проектов. Хранить этот тип информации луч- ше в  органайзере, а  не в  творческой картотеке, но при этом способы управления приближаются к  картотечным  — наличие для таких мыслей мест хаоса в органайзере и т.п. Мышление, направленное на эффективность — резуль- тат применения хронометража и вообще организации времени, «шестое чувство», позволяющее обладателю отслеживать и ощу- щать эффективность любых процессов как в личной, так и в окру- жающей деятельности. После выработки такого мышления неэф-фективные процессы и  действия создают ощущение почти физического дискомфорта. Эффективное мышление не только [NEW_PAGE] 390 ТМ-глоссарийпозволяет выявлять неэффективные участки деятельности и ре- зервы ее совершенствования, но и побуждает, мотивирует носи-теля это делать. Мягкие / жесткие привязки (задач к времени; возможное сокращение  — «мягкие / жесткие задачи»)  — соответственно нечеткие (например, «в конце сентября», «к завтрашнему вече- ру», «в ближайшие пару дней») и четкие («25 сентября», «завтра в 18:00», «во вторник») привязки по срокам. ***Навязанные цели  — цели, принимаемые субъектом за свои, но не соответствующие его реальным ценностям, навязан-ные внешней средой (ближайшим окружением, социальными стереотипами и ожиданиями и т.п.). Надцели  — абстрактные цели, задающие общее направле- ние движения, но не связывающие субъекта конкретным описа-нием желаемого результата. Назначение встречи самому себе  — прием, позволяю- щий отвести время на обделяемые высокоприоритетные задачи, связанные с  личным развитием. Механизм действия приема основан на том, что договоренности о встречах психологически воспринимаются как более приоритетные по сравнению с дру- гими запланированными делами. Неоднородность времени  — термин для обозначения свойства времени быть благоприятным или неблагоприятным для совершения тех или иных действий. В термине заложена та же условность, что и  в  термине «управление временем»: неод-нородно не время, а  обстоятельства, задающие благоприят - ные или неблагоприятные условия для совершения различных действий. Нечеткий подход к  планированию и  вообще организации деятельности. Является прямым следствием нечеткой логики (fuzzy logic), дающей математические инструменты работы с не- четкостью («хотим продавать побольше арбузов» вместо «повы-сить продажи на 10% к 15 июня»). В личном тайм-менеджменте нечеткий подход позволяет, например, отказаться от привязки [NEW_PAGE] 391 ТМ-глоссарийзадач к жестким срокам («25 сентября, 15:00») и заменить их на более адекватные жизненным реалиям нечеткие привязки («примерно в конце сентября»). Технологическим воплощением нечеткого подхода к  планированию являются понятия «Мас- штаб» и  «Уровень», заменяющие «четкие» «Затраты времени / Длительность» и  «Срок исполнения». Важнейшее следствие применения нечеткого подхода в  разработке средств органи- зации деятельности — представление о том, что не существует «правильных» способов организации деятельности; что для каждых двух диаметрально противоположных подходов («пла-нирование / спонтанность», «рациональность / эмоции» и  т.п.)

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

приходящихся на этот день праздниках и памятях свя - тых, особенностях богослужения и поста , литургичес - ких (богослужебных) чтениях из Священного Писания за богослужением этого дня и т. п. В более подробных календарях также могут цитироваться относящиеся к соответствующему дню жития святых, выдержки из их творений. В приложениях часто помещают перечни имен святых, чтимых икон Богородицы, памятных цер - ковных событий. Часосло 'в («молитвословия часов») — богослужебная книга, содержащая неизменяемые молитвословия основных су - точных служб — вечерни , повечерия , полунощницы , утрени , а также , ,  и -го часов. Именно от «службы часов» и происходит наименование книги. Чтец — церковный служитель, в обязанности которого вхо - дит чтение псалмов , молитв и других текстов за бого - служением. В древности поставление в чтеца, а также певца, осуществлялось, как и в чины священника, диа - кона — через обряд епископского рукоположения (так называемая хиротесия, в отличие от хиротонии ). В наше время в соборно –приходской практике богослужения в чин чтеца рукополагают сравнительно редко, обычно на клиросе читают миряне, благословленные на это ответ- ственное служение священником, настоятелем храма.Библиография 1� ИстОЧнИКИ, ПОЛезные дЛя ПеРВОГО знАКОмстВА с БОГОсЛуженИем Протоиерей Александр Мень. Таинство, слово и образ: Богослужение Восточной Церкви. Л., , др. изд. Краткое объяснение основных закономерностей право - славного богослужения. Митрополит Вениамин (Федченков). Небо на земле. Соб- ранные и прокомментированные митр. Вениамином заметки святого Иоанна Кронштадтского о Божествен - ной Литургии. Пожалуй, лучшее объяснение духовного смысла Литургии. Св. Иоанн Кронштадтский в течение многих десятилетий своей жизни совершал Божествен - ную Литургию ежедневно; его молитвенный и богослу - жебный опыт отражен в этой книге. / М: Паломник,  (репринтное издание). Электронная версия: www. liturgica.ru/bibliot/nebo/ Протопресвитер Александр Шмеман. Евхаристия. Таинс - тво Царства. -е изд. М: Паломник, . Богослов - ское, историческое и литургическое объяснение Та - инства Евхаристии и строя Божественной Литургии. Электронная версия: http://www.typikon.ru/liturgic/ shmem_evh.rar Н.В.Гоголь. Размышления о Божественной Литургии. Книга в богословском отношении не самостоятельная, но простым и понятным языком излагающая общую [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 Библиография логику Литургии. / Издавалась многократно, в интер - нете: http://az.lib.ru/g/gogolx_n_w/text_0 0.shtml Современное православное богослужение: Практическое руководство для клириков и мирян / Сост. И.В.Гаслов. СПб., . Хорошее систематическое пособие для прак - тического изучения богослужения. Всенощное бдение. Литургия /Сост. И.Я.Авдиев. М., , другие издания. Тексты неизменяемых песнопений и основных молитв, с переводом сложных славян- ских слов и комментариями. http://www.mitras.ru/ — проповеди митрополита Антония Сурожского, одного из наиболее ярких и уважаемых сов - ременных православных проповедников. Большое коли - чество проповедей посвящено молитве и богослужению. 2� БОЛее сЛОжные КнИГИ ПО ИстОРИИ И БОГОсЛОВИю БОГОсЛуженИя М.Скабалланович. Толковый Типикон. Фундаменталь - ный труд преподавателя Киевской духовной академии, изданный в начале XX века (не завершенный из-за революции  года). В первой, исторической части, подробнейшим образом рассматривается история ста - новления христианского богослужения, начиная с вет - хозаветного Храма. Вторая (незаконченная) часть пос - вящена разбору порядка богослужения по Типикону. Исключительно полезная и увлекательная книга, соче - тающая строгий академизм и обоснованность с простым и понятным языком изложения. / Киев, 0. Репринт: М., Паломник, 00. Прот. Александр Шмеман. Водою и Духом. Богословское и

Финдрайв

жить на 250 тысяч рублей в месяц!» или «Ишь ты, он тратит на ужин в ресторане 5000 рублей». Цели, вкусы, приоритеты, желания у всех разные. Т о, на ка - кую сумму месячного бюджета вы и ваша семья чувствуете себя комфортно, а на какую — мучительно, — дело глубоко индивиду - альное. Когда мы оглядываемся на чужие представления о «гра - нях разумного» в тратах, мы довольно часто ошибаемся в собственных рас - четах, причем в обе стороны. Можем и тратить слишком много на то, что нам на самом деле не нужно. И слиш-ком мало на то, что нам остро необхо - димо. Кому-то важно покупать свежие продукты на рынке и готовить из них дома, кто-то не мыслит жизни без ресторанов, кто-то очень рад, если ловко организовал питание из акционно-скидочных продуктов в магазинах эконом-класса. Для бизнесмена представительские расходы на переговорах в ресторанах — не роскошь, а такая же необходимость, как единый проездной на метро для офисного клерка. Для студента консерва - тории покупка музыкального инструмента за сумму, сопоставимую с ценой автомобиля, — абсолютный must have. Для многодетной домохозяйки час-другой на расслабляющем массаже в салоне кра - соты может быть единственным способом уединиться и восстано - вить силы.«Прожиточный оптимум» — это та сумма, которая вам необходима на поддержание комфортного образа жизни в его «базовой комплектации». [NEW_PAGE] Тратьте не больше половины дохода 125 Г леб Архангельский: У меня четверо детей, и их развоз по школам и прочим за - нятиям — непростая логистическая задачка. В этом нам по- могает студентка консерватории, для которой это удобная подработка. Как-то жена подошла ко мне с неожиданным «денежным разговором». «Можем ли мы как-то помочь Саше (студентке) с покупкой флейты? Она из многодетной семьи провинциаль-ного священника, окончила все с золотыми медалями, посту-пила в Консерваторию, очень хорошо себя показывает. Но без профессионального инструмента у нее никаких дальнейших шансов. Сейчас она берет флейту взаймы у коллег, но так дол - го не протянешь. Если она в ближайшее время не решит во-прос с флейтой, все предыдущие годы труда идут в никуда». Я очень люблю классическую музыку. Но оказалось, что профессиональная флейта — это какое-то безумное коли- чество золота, серебра и платины, и ценник начинается от 15–20 тысяч долларов. Однако студентке повезло — я как раз планировал но- вогодний ужин для участников консалтинговой программы «Эффективный бизнесмен». «Почему бы не провести заодно благотворительный аукцион?» Студентка на флейте и ее подруга на фортепиано сопро- вождали новогодний ужин, а в конце ужина мы устроили благотворительный аукцион и собрали нужную сумму. Если вы уже достаточно взрослый человек, то ваши вкусы и образ жизни устоялись. Если вы будете достаточно честны с со - бой, довольно легко и быстро вычислите обязательные элементы своего «прожиточного оптимума». В более юном возрасте — ска - жем, лет до 30, пока идет период становления и развития — пред - почтения и состав «обязательных элементов» подходящего вам образа жизни могут меняться. В общем, однажды нужно сесть с калькулятором в руках и прос - читать свой «прожиточный оптимум». Чтобы понимать, какая сумма в месяц вам нужна. Чтобы не страдать от того, что вам не хватает средств на жизненно важные для вас вещи. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ126 И дальше все расчеты — подушку безопасности, время «дожи- тия» на пенсии, длительные путешествия, смену карьеры — нужно планировать, исходя из этой базовой единицы расчетов. Не прожиточный минимум, при котором вы точно будете стра - дать, а комфортный оптимум. Как рассчитать комфортный оптимум Расчет прожиточного оптимума — это ответ на вопрос «сколько денег нужно для счастья?». Ольга Стрелкова: Однажды я открыла для себя очень работоспособную фор- мулу счастья. Для того чтобы чувствовать себя безмятежно счастливым, нужно: ЗАРАБАТЫВАТЬ НА 20% БОЛЬШЕ СВОЕГО ПРОЖИТОЧ- НОГО ОПТИМУМА; ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ СПАТЬ НА 20% БОЛЬШЕ, ЧЕМ ХОЧЕТСЯ.

¥Å-Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Хорошо, да. Игорь, еще позвольте вопрос. Может быть, у вас есть какой-то архитектурный материал из жизни одного дня человека, сотрудничества с компанией, вашего клиента? Как он борется с другими персоналами в своей жизни? Вот он правил совещание, вот он использовал систему, вот он использовал стереограмму, стереограмму человека. Какой-то пример прямо из жизни человека, как он этим пользуется? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Давайте я понял запрос. У нас есть кейсы. Мы каждый месяц, раз в конце месяца, проводим вебинар с нашим клиентом. Там под разные специфики. Вот, кстати, у нас сверху будет вебинар. Там глава ассоциации цепочек поставок. Он как раз для образовательного контента, там тысяча у него в эту ассоциацию входит организаций, и они как раз проводят вот эти мероприятия, экспертные советы. И потом он эти экспертные советы как раз расшифровывает и публикует для всех членов ассоциации. И вот как раз он в четверг будет рассказывать лично, У них компания из трёх человек, они очень хорошие клиенты для нас. У них объём потребления 95 тысяч за два месяца они проедают. То есть у них получается где-то 100 часов в месяц объем потребления. Но им это выгодно, им это окупается, потому что раньше они транскрибацию на рынке заказывали у людей. 2 тысячи рублей в час на рынке стоит ручная транскрибация. Давайте ссылочку тоже пришлем, описание сможете посмотреть. Может быть еще есть у вас клиент страховой компании банки? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Страховой компании банки? Да. У нас сейчас несколько предпрактов проходит. Сейчас там с Уралфибом мы соглашение о неразглашении подписали. Но вот по банкам у нас сейчас Газпромбанк... По страховкам у нас там есть сейчас предпроекты вот с несколькими страховыми сейчас пока еще не заключились. Вот Газпромбанкомплект у нас договор действующий. Они там пилотируют через документооборот 2.1. Ну вот в целом вот из банков у нас. У нас в основном много Ну разные как бы есть у нас сегменты. Основные запросы конкребации или еще что? С чем основные запросы? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ У нас запросы есть кто автопротокол, ну кому важно, да, вот это упрощение процедуры протоколирования, у кого много совещаний, там у строителей много совещаний, у проектных IT команд. Проектные команды они кстати очень активно у нас тоже пользуются потому что там обсуждают как раз с айтишниками с заказчиками внутренними и внешними потом как раз делают тз на базе вот этих расшифровок и потом задачи еще распределяют внутри то есть такие проектные команды и вот у нас как раз для всяких интервью для глубинных для Маркетинговую задачу тоже используют. То есть все надо раскрепаться, да? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ В основном, да, потому что, скажем так, протоколы, вот такие госпротоколы, которые люди привыкли писать, все равно там протоколист он будет лучше, чем автопротоколист. Но в любом случае он все равно не везде успевает, этот протоколист. Во первых он и дорогой в любом случае там 1000 рублей в час в среднем нормальный специалист сейчас на рынке стоит а у нас как бы можно получить может быть не такой качественный автопротокол да как протокол хорошего протоколиста но зато его получить в обязательном порядке это лучше чем вообще не получить вот и за это заплатить 400 рублей вот так что у нас как бы есть и такие кейсы ну много но в основном Сейчас рынок контроля качества, рынок вебинаров, транскрибации, рынок аналитики речевой. Мы добавили аналитику как раз. Вот это наши клиенты в основном сейчас. Потому что там у вас функции есть интересные от испытателей, потому что связывают разные лестники между собой. Если это уже табло, то связывают через Telegram, связывают с другими.

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Да, конечно. Сейчас виден мой экран? Да. Расскажу немножко про то, как вести пилоты. Первая встреча установочная. На установочной встрече мы знакомимся с клиентом, уточняем, каким образом он видит продукт, объясняем ценность и Собственно, обучаем, демонстрируем работу Таймлист, показываем, что он умеет. После этого создаем чат, в котором будем общаться с клиентом. И сделаем домен в кабинете, и клиент получает доступ к Таймлист. После того, как мы выдали доступ к кабинету, У нас есть две недели, мы отсчитываем две недели, в которые клиент будет пользоваться сервисом и, так сказать, его пробовать. Для этого я рекомендую, чтобы он не забывал об этом, что нужно пользоваться сервисом, на установочной встрече предложить клиенту, чтобы он лучше понимал продукт, каждый день расшифровывать какую-либо встречу в течение двух недель. Таким образом, он себе такой челлендж устроит, такую цель поставит, и через две недели мы перейдем на второй этап и получим обратную связь от клиента. Он, получается, попробовал поработать с сервисом, сказал свои какие-то замечания, свои радостные комментарии и нерадостные комментарии. Надеюсь, таких не будет. И после того, как первые Первый этап прошел успешно. На втором этапе мы предлагаем клиенту посчитать экономическую эффективность внедрения сервиса с расчетом на то, что клиент будет масштабировать продукт в рамках своей компании, то есть больший человек будет им пользоваться, не только непосредственно человек, с которым мы общались, но и его коллеги. Эффективность Так, экономическую эффективность и финансовую модель. Есть примеры, как это считать. И вообще все необходимые документы, которые нужно будет отправлять клиенту, я соберу в один файл, обучающий, как вести пилотные проекты, и скину вам. Скорее всего, завтра, в первой половине дня. И вы сможете с ним ознакомиться, какие документы надо присылать клиенту на первом этапе в чат, как считать экономическую эффективность на втором этапе. И после второго этапа клиент вновь обдумывает свое решение, думает, как ему проект масштабировать. И в случае положительного решения, то есть он готов к масштабированию, мы проводим третий этап, на котором мы обучаем сотрудников компании тоже о работе Таймлист. Здесь не Елизавета, а клиент. Вы рассказываете, как если бы мы хотели как партнер продавать и делать эти пилоты, а здесь получается вы нас делаете пилот. Клиентом являются коллеги. У нас первая встреча была, Встреча как успехи тоже была, потому что мы уже тестировали. Нас сейчас нужно после того, как мы протестировали, помочь, чтобы все это работало так, как мы хотим и правильно, чтобы работало, настроить. Нам надо, чтобы мы получили максимальный эффект от этого. Да, тут смотрите, коллеги, здесь важно пояснить, что установочная встреча у нас сейчас, то есть до этого вы попробовали, Ну да. Но вот с учетом специфики уже у каждого бизнес-процесса, у HR там своя специфика, у продавцов своя специфика, вот фактически разбиваются уже на маленькие такие пилоты. Вот сейчас у нас как раз маленькие пилоты, в рамках этого у нас как раз сейчас первый этап. Мы сейчас уточняем специфику, дальше на базе этой специфики начнем уже реализацию. Нам сейчас важно как раз определиться, ну да, как Елизавета сказала, за две недели минимум 15 часов нам важно отработать, чтобы прочувствовать на себе максимально весь продукт.

æπñ«¼á.doc

В принципе в зависимости от совещания автопротокол справляется с задачей от 60 до 80 процентов в среднем если в расшифровке есть в конце подведение итогов то протоколист или это менеджер ответственный он может свериться с тем, что сделал здесь, предложил ему автопротокол, с тем, что там конкретные формулировки, может быть, что-то скорректировать, добавить. Автопротокол только текстовой, а цифры, какие-то значения, такая возможность имеется? Сроки, даты? Да, давайте я покажу, как это выглядит. Здесь мы, скажем так, не обсуждали какие-то конкретные цифры. Ну вот, например,. Подскажите, пожалуйста, из автопротокола я могу выкинуться в расшифровку? Я имею в виду, вот я иду по автопротоколу, и у меня какой-то там вопрос, и я на него кликаю, и он переводит меня в расшифровку именно конкретного обсуждения. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Да, он так не может, я понимаю, да, потребности, Она действительно есть такая потребность, не только у вас. Почему он так не может? Потому что он может из разных кусков совещания формировать какие-то отдельные куски уже с осмысленного текста. Потому что люди могут возвращаться к одной и той же теме, у них обрывистая. И плюс он слова дополнительные тоже вводит, слова связки. Потому что фактически он новый текст формирует на основании расшифровки. Но по кодовым словам, в принципе, пользуясь поиском, достаточно быстро можно находить, где обсуждалась какая-нибудь компания Norbit. Вот в расшифровку зашли, посмотрели, где она у нас обсуждалась. Вот она у нас в этом кусочке обсуждалась. То есть поиск по слову возможен в расшифровке? По слову, по группе слов? Конечно, да. То есть если это онлайн сервис, ну вернее онлайн браузерная версия, мы браузерную версию тоже можем в контур ставить. То есть это продукт тоже. Либо в 1С тоже поиск работает полнотекстовый, то есть можно там это все по словам находить. Я покажу как выглядит, если например указывают какие-то сроки, Так, сроки и даты. Деньги, объемы. Деньги, объемы. Да, я сейчас покажу, как это выглядит. Так, на каком-нибудь совещании, чтобы это было более наглядно вам. Так. Сейчас я вот здесь покажу. В другом кабинете у меня были такие. То есть в любом случае он текст сформирует. Я покажу, как это в документообороте. Сейчас несколько слайдов, как это выглядит. Так. Мы не заставляем программу принимать решения на 500 тысяч долларов. Есть история, когда проводится ряд собеседований, и либо мое время тратится на собеседование дополнительно человека, либо я автоматически протокол пробегаю с глазами и вижу какие-то реперные точки, о чем люди говорили. Могу составить опросник того, что бы я хотел еще спросить, чтобы не повторяться и не тратить время на те же самые вопросы. Если производственные совещания идут три раза в неделю, то не Наталья от ручки сидит вот так вот только записывает. Пробежались, по распечатке маркером вытащили, все, поставили даты, в календарь заметка. Возможная история. Без участия меня на этом совещании. Меня вот такой функционал не списывают. Для того, чтобы можно было по реперным точкам в общем посмотреть, что обсудили, и кому-то была назначена задача или не назначена. Да, оно так и работает.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 154 Формула времени Внимание к деталям 155 5. Нажмите «Шрифт», в появившемся окне выберите синий жирный, нажмите «ОК». 6. Вы вернулись в меню условного (автоматического) форматирования. Нажмите «Условие». 7. В появившемся окне «Отбор» выберите вкладку «Дополнительно»; на ней нажмите кнопку «Поле» и из выпадающего списка выберите подменю «Поля пользователя в папке», и в нем пункт «Бухгалтерия». 8. Теперь выберите «равно» в поле «Условие» и «да» в поле «Значение». Нажмите «Добавить к списку». 9. Еще раз нажмите кнопку «Поле», выберите «Юридический отдел» в подменю «Поля пользователя в папке». Снова установите условие «равно — да», нажмите «Добавить к списку». В окне «Отбор» получится такая картина: 10. Аналогично установите условие «равно — да» для поля «Финансы». 11. Нажимайте «ОК» до закрытия всех меню. Теперь, если во всех трех пользовательских полях («Финансы», «Бухгалтерия», «Юридический отдел») про- ставлены галочки, соответствующая задача выделяется синим цветом. Таким образом, в списке договоров вы сразу видите полностью согласованные, они выделены синим. Аналогичным образом можно настроить и обратные пра- вила: например, договоры, по которым нет ни одного согла- сования, выделять красным цветом. Детализация контактов Часто бывает необходимо структурировать работу с каким- либо типом людей или организаций. Например: вы задаете [NEW_PAGE] 156 Формула времени Внимание к деталям 157 стандартные вопросы кандидатам на вакансию; отмечаете успехи менеджеров, проходящих обучение; фиксируете этапы работы с клиентом или поставщиком. Можно подойти к этому процессу абсолютно так же, как мы делали в предыдущих параграфах со встречами и зада- чами. То есть создать отдельное пользовательское представ- ление, в которое отбираются нужные вам контакты; затем создать пользовательские поля, отражающие стадии работы с человеком, и настроить автоформатирование, по-разному раскрашивающее контакты в зависимости от того, все ли поля заполнены. Мы освоим несколько более сложный способ. До сих пор мы говорили только о пользовательских полях, а сейчас задей- ствуем пользовательские формы . В этом случае, открывая задачу, встречу или контакт, мы видим их стандартное окно, стандартную форму, которую можно настраивать, вынося на нее те пользовательские поля, которые нас интересуют. Полу- чается своего рода электронная «пусто графка», оформляю- щая интересующий нас процесс. Например, в одном из подразделений РАО «ЕЭС России» таким образом была оформлена постановка задач по согла- сованию договоров. Руководитель ставил задачу на специ- ально сконструированной вкладке «Контроль», содержащей все необходимые подробности по договору: Подчиненный же работает в основном со вкладкой «Испол- нение», содержащей необходимые шаги по согласованию договора (названия департаментов, даты получения согла- сования): Когда подчиненный вносит изменения на вкладку «Испол- нение», соответствующая информация автоматически появ- ляется на вкладке «Контроль» у руководителя. Разберем эту технологию на примере взаимодействия с кли- ентом. Работа с субподрядчиком, кандидатом на вакансию, участником обучения будет аналогичной. Для начала создадим формы. 1. Создайте в «Контактах» подпапку для контактов ваших клиентов. Для этого в списке папок кликните правой кнопкой мыши на папке «Кон- такты» и выберите в контекстном меню пункт «Новая папка» (в версии 2007 — «Создать папку»). [NEW_PAGE] 158 Формула времени Внимание к деталям 159 2. Введите в появившемся окне название новой папки — «Клиенты» и нажмите «ОК». 3. Войдите в созданную папку, создайте в ней контакт какого-нибудь вашего клиента и откройте его. Теперь нужно показать кнопку «Конструктор — эта форма» (в версии 2007 — «Конструктор форм») на панели быстрого доступа. Для этого нажмите кнопку «Настройка панели быстрого доступа» и выберите из списка пункт «Другие команды». В появившемся окне «Параметры редактора» из списка «Выбрать команды

chatgpt_overview

Краткое резюме: GPT-3 образца 2020 года была в 100 раз больше своей предшественницы по количеству параметров, и в 10 раз – по объему тренировочных текстовых данных. И снова рост количества привел к внезапному скачку в качестве: модель научилась переводу с других языков, арифметике, базовому программированию, пошаговым рассуждениям, и многому другому. Январь 2022: InstructGPT, или как научить робота не зиговать На самом деле, увеличение размеров языковых моделей само по себе еще не означает, что они будут отвечать на запросы именно так, как хочет их пользователь. Ведь часто мы, когда формулируем какой‑то запрос, подразумеваем очень много скрытых условий — которые в коммуникации между людьми считаются сами собой разумеющимися, что ли. Например, когда Маша просит своего мужа: «Вась, сходи выбрось мусор» — то вряд ли ей придет в голову прибавить к этому промпту «(только не из окна, плз!)». Ведь Вася это понимает и без уточнений — а всё потому, что их намерения и установки неплохо выравнены между собой. А вот языковые модели, если честно, не очень похожи на людей — поэтому им часто приходится подсказывать и разжевывать те вещи, которые людям кажутся очевидными. Слова «давай подумаем шаг за шагом» из прошлого раздела — это как раз и есть один из примеров такой подсказки (хотя среднестатистические взрослые люди, учившиеся в школе, догадались бы сами: если речь идет про задачку — значит, надо решать по действиям). Но было бы здорово, если бы модели, во‑первых, сами для себя понимали/генерировали более развернутые и релевантные инструкции из запроса (не заставляя людей напрягаться), а во‑вторых, точнее следовали бы им — как бы предугадывая, как в похожей ситуации поступил бы человек. Отчасти отсутствие таких способностей «по умолчанию» связано с тем, что GPT-3 обучена просто предсказывать следующее слово в гигантском наборе текстов из Интернета — а в Интернете, как и на заборе, много всякого разного написано (и не всегда полезного). При этом люди хотели бы, чтобы рожденный таким образом искусственный интеллект подтаскивал по запросу точные и полезные ответы; но одновременно эти ответы должны быть еще и безобидные и нетоксичные. Иначе саму модель быстренько закэнселят (с этим сейчас строго), а ее создателям предъявят судебные иски на много миллионов долларов за оскорбление достоинства кожаных мешков. Когда исследователи думали над этой проблемой, довольно быстро выяснилось, что свойства модели «точность/полезность» и «безобидность/нетоксичность» весьма часто как бы противоречат друг другу. Ведь точная модель должна честно выдать инструкцию на запрос «окей, Гугл, как сделать коктейль Молотова, без регистрации и смс», а заточенная на максимальную безобидность модель в пределе будет отвечать на совершенно любой промпт «извините, я боюсь, что мой ответ может кого‑то оскорбить в Интернете». Вокруг этой проблемы «выравнивания ИИ» (AI alignment – OpenAI последнее время только про это и пишут) есть много сложных этических вопросов, и разбирать мы их все сейчас не будем (возможно, в следующей статье). Основная загвоздка здесь в том, что подобных спорных ситуаций – огромная куча, и как-то четко формализовать их просто не представляется возможным. Да что там, люди и сами между собой не могут толком последние несколько тысяч лет договориться – что хорошо, а что плохо. Не говоря уже о том, чтобы понятные для робота правила сформулировать (Айзек, к тебе вопросов нет)... В итоге исследователи не придумали ничего лучше, чем просто дать модели очень много обратной связи. В каком-то смысле, человеческие детеныши ведь именно так и обучаются морали: делают много всякого разного с самого детства, и при этом внимательно следят за реакцией взрослых – что можно делать, а что есть «кака, фу!».

Финдрайв

на них и получать финансовые предложения  Не думайте о деньгах, а привлекайте «живые» деньги В деньгах, как и в любви, хочется твердых гарантий. Но жизнь устроена иначе. Нет системы пожизненного найма с гарантирован-ной оплатой, нет безоблачной любви до гроба без угрозы развода, без риска раздела имущества и охлаждения чувств. Но все почему-то надеются, хотят, требуют, чтобы их право на любовь или финан-совый достаток было «гвоздями приколочено» и клятвами закре-плено. И вот клятвы даны, а гарантий все равно нет. Мы только что узнали, как все хрупко может быть с работой, бизнесом, доходом. Все ожидали в 2019—2020 гг. большой эконо - мический кризис и неизбежную рецессию (ну, не все, но экономи-чески грамотные люди знали, что такой прогноз весьма вероятен), но никто не ожидал пандемии коронавируса. И тем более что будут схлопываться целые индустрии, даже такие надежные и всем не-обходимые как авиаперевозки. Беспрецедентные и диспропорци-ональные меры реагирования государств на эпидемию нарушили предыдущие законы, правила, порядки. Всегда выигрывают те, кто быстро и гибко адаптируется к из - менениям, а не требует возврата к прошлому, особенно, если его вернуть невозможно. В отношении денег это особенно важно. [NEW_PAGE] Денежная интуиция 31 К сожалению, не су ществует в природе громкоговорителей, через которые бы на каждом углу нам сообщали: «Иди туда, там можно заработать!», «Беги сюда, здесь много денег!», «Бросай то, что делаешь сейчас, это скоро обесценится!». Однако некоторые люди очень тонко и точно вылавливают но - вые возможности для зарабатывания денег, а другим — никакой «громкоговоритель» не поможет. Т акже и в любви — кто-то вы - ходит в магазин за хлебом и возвращается с назначенным свидани-ем, а кто-то методично посещает «целевые места», где собираются привлекательные люди, но уходит ни с чем. Ольга Стрелкова: Наша встреча с Г лебом Архангельским, которая вылилась в плодотворное и выгодное сотрудничество на протяжении уже 20 лет, была абсолютно случайна. Я работала директо-ром интернет-проекта в крупной американской корпорации. В работе было затишье. От скуки я мониторила рунет и наткнулась на неказистый самодельный сайт о тайм-менеджменте. Написала владельцу ресурса злобное письмо — мол, весь ваш тайм-менеджмент — не такой как надо, все нужно делать по-другому. Одним из важных достоинств Г леба было то, что он вдум- чиво отвечал НА КАЖДОЕ письмо или реплику в свой адрес. У нас завязалась переписка, которая плавно перешла в ряд интернет-экспериментов. Пару лет это была чисто общественная работа. Глеб был типичным питерским аспирантом — небогатым, неправильно одетым, не умевшим общаться с людьми, не имевшим в биз- нес-среде Москвы никаких контактов. Все, что у него было, — это убежденность, что тайм-менеджмент важен, а он сам бу-дет его пророком. Предположить, что этот юноша станет успешным бизнес- меном, выручит меня много раз крупными суммами в слож-ных обстоятельствах, и мы за следующие два десятилетия сделаем множество взаимовыгодных совместных бизнес-про-ектов, было никак невозможно. И, конечно, я на это совер- шенно не рассчитывала. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ32 Как мы помним из первой главы, «денежно одаренным» людям бесполезно подражать. Их уровень денежной интуиции — редкий талант и большое искусство. А вот для «денежных физкультурни-ков» все гораздо менее загадочно. Конечно, денежная интуиция — это во многом «нюх», некое встроенное свойство психики, но с помощью простых упражнений способность видеть и улавливать новые возможности можно значительно развить. Новые потенциально денежные ситуации всегда сообщают о себе легкими полунамеками. У лавливать такие сигналы можно научиться. Давайте посмотрим, как это работает и как мы можем себя прокачать в этом отношении. Как работает денежная интуиция Простой пример, который мы наблюдали весной 2020 года. Случился «коронавирусный кризис», президент страны пообе -

Финдрайв

Во-вторых, в стране уже начал работать контроль соответствия крупных расходов доходам. «У старшего налогового инспектора Иванова изъяли две квартиры и три джипа, потому что он не смог объяснить, из каких доходов их приобрел», — наверняка вы уже встречали такие новости. Пока это «первые ласточки», которые затрагивают в основном госслужащих и членов их семей. Но нас неминуемо ждет распространение этого подхода на всех граждан. Лучше готовиться заранее. Т ак что российское налогообложение в 6% и возможность «обелить» свои честно заработанные деньги так недорого — это большое благо для всех нас. Г леб Архангельский: Клиент, с которым мы работаем в бизнес-коучинге, приходит на встречу с серым лицом и выкладывает на стол письмо от известной брокерской компании. «Уважаемый Иван Петро- вич, мы очень рады с вами сотрудничать, бла-бла-бла, два года назад вы завели на брокерский счет 18 млн руб., мы счастливы продолжать ими управлять, но, пожалуйста, объ- ясните, откуда они у вас тогда взялись и как были заработа- ны? Иначе мы вынуждены и обязаны... Росфинмониторинг... Времена «черного нала» закончились. В России одна из самых эффективных налоговых служб в мире. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ68 борьба с легализацией преступных доходов... во зможна бло- кировка счета с замораживанием средств вплоть до выясне- ния...» Я спрашиваю: «А что у вас с дивидендами от бизнеса, как вы их платите?» «Ну, сейчас все в белую, через дивиденды, но вот, к сожалению, тогда...» — «Ну хоть ипэшничек какой- нибудь у вас был? Может, какие-то услуги от ИП оказыва- ли?» — «Нет, руки так и не дошли». — «Недвижимость, может быть, какую-то продавали?» — «Продавал, в договоре милли- он рублей, не хотелось НДФЛ платить...» — «Ну слушайте, не 90-е на дворе, как вы так живете?!» Я, конечно, отправил человека к очень сильному экспер- ту, «финансовому хирургу», которого рекомендую участникам сообщества «Эффективный бизнесмен», и тот помог решить проблему. Но лучше в такие ситуации не попадать. Друзья, на дворе уже давно не 90-е. Времена «черного нала» закончились. И в России одна из самых эффективных налоговых служб в мире. Жестко управляемая, с очень сильной топ-менеджер - ской командой, снабженная самыми продвинутыми ИТ-инструмен-тами. Т ак что работайте не только над зарабатыванием второго до - хода, но и над его безупречной «белизной». Второй доход. Итоги  Пассивный доход не так пассивен и не так надежен, как о нем говорят.  У каждого человека обязательно должен быть ВТОРОЙ до - ход.  ВТОРОЙ доход вполне может быть активным.  Г лавный критерий качества второго дохода — он остается при вас, когда исчезает первый, основной доход.  В России очень удобное, выгодное и легкое оформление до - [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 69 полнительного дохода, им имеет смысл пользоваться, чтобы придать своим средствам легитимность.  Для начинающих любой дополнительный или самостоятель - ный заработок исключительно удобен режим САМОЗАНЯ - ТОСТИ.  Для тех, кто выходит уже на достаточно серьезные обо - роты, самый удобный режим налогооблож ения — ИП на УСН 6%. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ70 Глава 4 Риски — деньги — удовольствие  Основные деньгозарабатывательные стратегии  Фактор риска для разных категорий заработка  Деньги vs удовольствие в разных моделях дохода Есть три основных деньгозарабатывательных статуса — работа в найме, собственный бизнес и фриланс. Прежде чем заниматься прокачкой денежной мышцы, нужно понять, какая из этих моделей заработка или их комбинация оптимальна именно для вас. Работа в найме предполагает, что вы продаете свое время и ква - лификацию какой-то организации, регулярно получаете зарплату, выполняете свои должностные инструкции с той или иной тща - тельностью, стараетесь сохранять лояльность работодателю и под - чиняетесь правилам компании. Принято считать, что это надежное и устойчивое положение, максимально защищающее работника. Собственный бизнес подразумевает, что вы сами организуете

090224_öè_çÑ¡¿Γ.doc

То есть это очень сложная интеллектуальная задача сделать из стенограммы автопротокол, но с этой задачей система справляется. Для вот таких базовых встреч проектных она справляется. В принципе, вот это то, что мы сегодня даем на сегодняшний день. Сейчас у нас в ближайших релизах еще аналитика по совещаниям уже выкатывается. Мы уже исследования провели, на тестовом контуре это все сделали. То есть аналитика совещаний — это качество встречи. То есть насколько четко звучали договоренности, насколько включенность была хорошая или не очень, отсутствие негатива. Ну и еще там функция улучшения текста. То есть можно сценограмму будет улучшить, сделать ее более деловой, брать ненормативную лексику, то есть тоже такие функции на чистом работе. Но то, что есть на сегодняшний день, это то, что мы готовы давать on-premise. Я вам показал, можно через 1С, можно через онлайн-кабинет. Онлайн-кабинет все-таки для облачного использования. для On-Premise с использованием i1s карты, там функционала больше, то есть там хоиски есть полнофункциональные, можно структурировать заметки, вот эти вот совещания, ну там сортировать и делиться с коллегами, то есть можно делиться этими совещаниями с теми, кто не присутствовал, например, чтобы они в контексте уже посмотрели сценограмму, где там про них что-то говорится, чтобы они понимали, откуда выросла задача. ДМИТРИЙ ПОРТНЯГИН То есть такую дему, которую я провел, коротко... Да, Игорь, я буквально минуту. Вот по поводу формата 1С, это в презентации то, что я отправлял, там есть некое представление о том, как это будет работать с 1С. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Да, спасибо, мы посмотрим. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Что скажете, вот настолько вот то, что я вам показал, но в итоге хотелось бы реализовать у себя. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Я не знаю, я так понимаю, Оксана, нам нужно это попробовать в деле, я правильно понимаю? ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Конечно, конечно, да. У меня есть вопрос. Главный спикер, вы говорили, что можно обозначать только один или, допустим, несколько человек. Часто бывает, что на встрече 30 человек присутствуют, но важны мысли там трех. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Можно не стольких, да. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК А какие ограничения? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Нет ограничений. Все, кто спикеры распознали, всех можно поставить главным. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Ну и в принципе ограничений по спикерам нет, да? То есть там может быть и 20, и 50. Редко, конечно, бывает, слава богу. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну это уже, знаете, странное совещание. Это вебинар скорее. Ну да. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Загружать мы можем и видео, и аудио. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Да, он видео отрезает, но оно не нужно. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Да, но Александр правильно сказал, что нам нужно попробовать. Так это, конечно, все звучит очень интересно и как-то интригующе. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Это, скажем так, технологии, которые к нам пришли и, в общем, кто сейчас начнет работать с искусственным интеллектом, тот уже не сможет без него работать. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Как я на секунду отойду. Надо дверь открыть. ОКСАНА ГОРНАЯ (ФК Так, я сейчас хотел еще с вами обсудить как раз... А вот у меня еще, знаете, какой вопрос есть по поводу... Сейчас попробую сформулировать. Вот, допустим, есть какое-то слово, и хотелось бы, чтобы в автопротоколе это слово как-то подсвечивали. подсвечилось, допустим, есть бюджетирование слова. И часто все, что обсуждается по бюджетированию, оно прям важно, но часто это где-то теряется. И в записях, и в протоколах. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, это в поисках можно находить это слово. А так, подсвечивать это, если вы к себе на сервер оставите искусственный интеллект, то можно здесь, и вы серьезно начинаете этим заниматься, этими вопросами.

Время на отдых 2 издание

Пять нестандартных сценариев отпуска: № Сценарий Когда реализую 1 [NEW_PAGE] Отпуск 81 ПРАВИЛО 4 Практикуйте «сити-брейк» В XXI в. мир становится все меньше, и долететь в вы- ходные до Праги, Таллина или Копенгагена оказыва-ется не намного труднее, чем доехать до пансионата в Подмосковье. Да зачастую и не дороже, если плани-ровать поездку вдумчиво и заблаговременно. Появился даже специальный термин для такого отдыха — «сити-брейк». Полезно хотя бы раз в месяц практиковать «расши- ренные выходные», или «сити-брейк» — своего рода мини-отпуск. Если позволяют особенности вашей ра-боты, стоит дополнительно взять отгул на примыкаю-щие к выходным понедельник и/или пятницу. Удобно использовать для «расширенных выходных» и всяческие «июньско-ноябрьские» праздники-недоканикулы. mad_skvo: У меня в году есть обязательные поездки на мероприятия — конвент писателей-фантастов на четыре дня в пансионат. Я выключаю телефон, никаких ноутбуков и интернетов, лишь хороший, душевный отдых. Не важно, что происходит — пожар, революция или аврал, четыре дня в году, мои личные, я провожу там. Также я уезжаю на фестивали экстремальных игр. Вот там отдых так отдых… Много физической активности, алкоголь и сон. [NEW_PAGE] Время на отдых 82 Радиопередача «Время предпринимать», в гостях Борис Польгейм, председатель совета директоров группы компаний «Аква Лого», гендиректор компании «Бизнес Класс», и Алексей Крылов, председатель совета директоров компании UTS Travel Крылов: «Так оказывается, что именно в эти поездки ты можешь сказать близкому человеку то, на что обычно не находится времени, что-то обсудить, какие-то личные пла-ны, что-то вспоминать. Очень здорово брать близких друзей, объединяться». Польгейм: «По поводу отдыха может быть два под- хода. Отдохнуть так, чтобы расслабиться. Другой подход — я вспомнил, как мы в молодости, когда ходили в сложные туристские походы, говорили, что туризм — это такой от-дых, после которого любая работа покажется отдыхом. Ина-че говоря, можно так напрячься, что потом приезжаешь на работу — и по контрасту отдыхаешь. И еще, я уже давно стараюсь использовать свое предпри- нимательское положение, чтобы отдыхать как бы против шерсти, не в общем потоке. Другими словами, так как мы можем себе позволить выбирать время, то в среду, в чет-верг, например, можно лететь «туда», а в пятницу «оттуда». И это дает гигантский выигрыш во времени и впечатлениях. Иначе говоря, можно осматривать места, когда там почти нет людей. И, кстати, это очень экономит время и деньги». [NEW_PAGE] Отпуск 83 ПРАКТИКА Запланируйте «сити-брейк» В левой колонке обозначьте ближайшие возможные даты «расширенных выходных». Это могут быть как удобные общегосударственные праздники («ноябрьские», «июнь-ские» и прочие), так и ваши личные возможности. В правой колонке обозначьте сценарии использова- ния этих «расширенных выходных». В какой город или в какое место вы можете отправиться? В каком интерес-ном событии хотите принять участие? С кем вы можете это сделать? Когда?Куда? На какие события? С кем? [NEW_PAGE] Время на отдых 84 ПРАВИЛО 5 Инвестируйте время в выход из отпуска Очень важно не просто хорошо отдохнуть, но и эффек- тивно переключиться с режима отпуска на рабочий ре-жим. Есть несколько различных подходов к настройке на трудовой ритм после отпуска. Первый вариант — сразу и жестко. Выйти на работу и с головой погрузиться в процесс. Плюс этого подхода: никаких долгих раскачек и настроек; отдохнувший ор-ганизм бросается в работу, как из горячей бани — в ле-дяную прорубь. Особенно этот способ хорош, если вы любите свою работу и за время отпуска успели по ней соскучиться. Минус: есть риск перенапрячься и получить пару недель плохого самочувствия и сниженной эффек-тивности. Второй вариант — мягкий. Выйти на работу, но поста-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] клуб по месту и времени проведения. К каждому из них можно подключаться в любой момент — методическая программа встреч построена так, чтобы все встречи бы-ли самодостаточными. Обратите внимание, что руково-дители ТМ-клубов имеют разный статус: «ТМ-лидер», т.е. весьма опытный ведущий клуба, который к тому же при-нимает активное участие в общелиговских активностях и инициативах; «опытный ведущий», т.е. его клуб суще-ствует больше года. Если в  вашем городе еще нет ТМ-клуба, возможно, вы именно тот человек, который захочет его создать. Но даже если в  вашем городе уже есть ТМ-клуб, ни-что не мешает вам создать собственный. Ведение свое-го собственного клуба — это более трудозатратный, но и более мощный способ прокачать свои навыки тайм-менеджмента, чем просто участие. Как создать свой соб-ственный ТМ-клуб — читайте на врезке в конце части IV книги или на сайте http://tmliga.ru/startclub.

11 (2).doc

Поэтому умение управлять этими нейронами – это как раз задача менеджера, но их надо подключать точечно и очень немного. Тоже такой момент интересный. Недавно тоже узнал нейрофизиолог. ВЛАДИМИР МАКОЕВ : Да, но вот даже благодаря нашей встрече я вот уже на какие-то моменты начинаю мысленно обращать внимание, потому что именно сама встреча. То есть у нас протоколирование, да, это некий прожектор, который мы направляем на сам инструмент и начинаем повнимательнее смотреть, а что же мы с этим инструментом делаем. То есть вот как минимум, как минимум, совершенно точно нужно ввести классификацию типов встреч, которые проходят у нас. Вот я вижу прям очень жестко, что нужно как минимум два типа, их развести. На два типа. Это первое. Второе – это список приглашенных на встречу. То есть я сейчас понимаю, что у нас объективно, если беспристрастно на это взглянуть, то у нас чрезмерное количество участников на встречах, на некоторых, где этого не требуется. И третий аспект – это временная рамка. Это просто очень-очень серьезный вещь, то есть я, например, недавно попробовал такой формат. Ну, знаете, да, когда создаешь формально, когда, вернее, создаешь в каком-то календаре встречу, она автоматом становится часовой. А я понимаю, что я в календарь пытаюсь создавать такие вещи, которые, ну, точно не на час, а они там некоторые на 5 минут, на 15, да, или некоторые просто, чтобы не забыть. И получается, что когда ты быстро их вбиваешь, у тебя значит тык-тык-тык-тык-тык, и ты вдруг понимаешь, что у тебя день весь расписан, хотя ты туда написал, ну в общем с гульки нос. Это больше нужно для того, чтобы там что-то не забыть, нежели для того, чтобы забить себе день этими делами. Вот, и в какой-то момент я испробовал такую штуку, значит у меня была запланирована часовая встреча с человеком, и я не предупредив ему, это конечно было не очень красиво с моей стороны, я не Взял на себя этот грех, что не предупредив его заранее, я сказал, уже когда встреча началась, что к сожалению так вот получилось, что мы не сможем час, нам надо строго уложиться в 30 минут. Я был удивлен тем, насколько эта встреча прошла эффективно. Да. Ну, любую можно задачу за любое количество времени решить, в принципе. Да, да. А как еще говорил Конфуций, по-моему, что в любой момент времени у нас есть вся необходимая информация для принятия правильного решения. Ну, согласен, да. В этом смысле... Вопрос в том, готов ты принять это решение сейчас и хочешь ты его прямо сейчас принять или не хочешь? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Ну, в этом смысл как раз такого middle management, который наблюдается во многих организациях, Это размазывание ответственности за принятие решений. Идеальный инструмент для этого – собрать совещание. Вот как раз. Да, да, да. Хорошо. Игорь, тогда мы на чем остановились? На том, что вот эту нашу встречу вы, пожалуйста, тогда на меня, на Сергея закиньте. У вас есть какие-то наши контакты? Я просто не пойму. Почта есть? Удобнее, конечно, чтобы это были мессенджеры. Сергей больше предпочитает WhatsApp. Я вместе с ним в его проектах тоже использую WhatsApp. С Евгением вы взаимодействуете же, правильно я понимаю? Да, да, да. Она все вам пришлет. Как раз она по транскрибации, по автопротоколу посмотрит все, мы договорились о чем. и отработает по всем. Да, давайте. Я вот прямо сейчас закинул в чат Яндекса номер телефона, по которому лучше в WhatsApp это дело закинуть, и тогда у нас намного быстрее пойдет то, что сегодня Евгения как раз пыталась меня там через почту, потом голосом, да, а мне не через почту, не через голосом не удобно, а вот в WhatsApp или в Телеграме удобнее. Прямо чтобы у нее есть этот номер, она на него звонила, ну просто чтобы вот на него ватсап присылалось, хорошо?

imelist4

Анастасия Ивлева Ну, опять же, я там из своего опыта, у нас, например, какие-то мероприятия, ну, поскольку вот некоммерческое партнерство, да, это некоммерческая организация, и когда у нас происходят какие-то мероприятия, ну, даже вот о некоммерческого плана, то есть мы выступаем как организаторы, там есть отдельно компании-спонсоры, да, и участие платное, и если мы это рекламируем, ну, то есть как бы информируем наших, нашу потенциальную телевую аудиторию через отраслевой канал в Телеграме, например, то я не согласовываю, ну, то есть я говорю, что у меня вот там выйдет реклама, я являюсь заказчиком, и, соответственно, маркировка делается от моего лица, от моего юр-лица туда, то есть сам фонд, само некоммерческое партнерство, оно не может давать рекламу. Поэтому я их рекламирую, но как бы за свой счет, и маркировка, она указывается, ну, как бы, то есть я там указываюсь как заказчик. Ну, просто с этими новыми правилами, правда, все очень запутано, да, и надо понимать, ну, концептуально, что, например, таймлист не против, такая реклама выйдет в нескольких отраслевых телеграм-каналах, да, я ее сама оплачиваю, но, соответственно, чтобы у них не было конфликта интересов на этой почве. Владислав Бешляга Мы не против. Единственное, ну, можно первый пару раз показать, как оно примерно будет выглядеть, и в целом мы не против. Просто, может быть, где-то подскажем, что улучшить, как еще какое-то преимущество показать, и в целом более чем Были вопросы к качеству записи, это мы обсудили то, что ранее плохое качество записи, будет плохая расшифровка. Это нам кажется довольно часто, что мы все супер внятно говорим, я периодически переслушиваю расшифровки, когда направляю, я переслушиваю и не понимаю, что там хотели сказать. Такое бывает. И, соответственно, здесь же тоже плохо справляется искусственный интеллект. Но у человека есть еще способность думать, в отличие от ИИ, то есть он примерно понимает из какой-то сферы и деятельности откуда это слово появилось, и он там может скорректировать. ИИ так не сможет, он найдет ближайшее слово, которое ему показалось. Поэтому тут стараемся, конечно, качество записи делать максимально хорошим, насколько это возможно, и соответственно и качество расшифровки тоже будет максимально хорошим, насколько это возможно. Через ВКС более чем хорошо все работает. Это я технические требования сказал. Почему автопротокол можно получить только один раз? Мы над этой темой долго думали. Здесь нам нужно будет перестроить немного бизнес-модель, потому что у нас настроилась цена аудиозаписи. Вот. Небольшая будет перестройка, но в целом, вообще, ближайшее... В эклоге уже точно есть, потому что я это давно тоже просил. Получить автопротокол второй и третий раз, такая возможность появится. Появится, я думаю, даже до конца лета, потому что там большой список чего нужно сделать. При хорошем раскладе может в начале августа, но скорее концу лета. Вот такая возможность появится и можно будет несколько раз получать автопротоколы. Ну, у нас еще появится аналитика, у нас еще появится много всего. А, кстати, по анализу конкурентов, помимо всего этого, и бывает, что кто-то хочет что-нибудь поподробнее. Например, тут есть таблица, в целом ее так, тоже можно отправлять тут с нашими описаниями. Что примерно сколько стоит, можно вчитываться и по расшифровщикам, и по ВКС. Все. И последнее, что скажу еще раз, это советую пройти экзамен, получить этот сертификат. Он откроет дополнительные возможности.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

Работоспособность — это ваша возможность справляться с тем или иным количеством дел. Это ваш бюджет эффек- тивно используемого времени; количество задач, проектов, контактов, которые вы можете одновременно держать под контролем; уровень вашей энергии, способности доводить дело до конца, мотивировать себя и других в решении слож- ных задач. В целом работоспособность — это ваше владение тайм- менеджментом в классическом понимании: как технологией планирования времени, расстановки приоритетов и т. п., а также менеджментом как технологией управления дру- гими людьми. Понимание — это мера адекватности вашего понимания людей, систем и событий, ваша «стратегическая точность». Можно долго и тщательно готовиться к поступлению в вуз — но выбрать п рофес сию, которая через десять лет будет не востребована на рынке труда. Можно тщательно расплани- ровать написание книги и написать ее — но издать не в том формате, который позволит донести ваши мысли до целе- вой аудитории. Можно общаться со множеством людей, но не понимать их адекватно и потому не делать союзниками в достижении своих целей. Чтобы увеличить показатель «Понимание», нужно, во-первых, изучать закономерности нашего мира, учиться понимать его. Здесь вам помогут науки: философия, психо- логия, теория систем... Кроме того, нужно овладевать техно- логиями и навыками, позволяющими не просто адекватно понимать мир, но и адекватно прикладывать к нему свои усилия. Масштаб — это масштаб систем, работающих на вас, позволяющих реализовать ваши ценности. Одну и ту же Послесловие 169 [NEW_PAGE] мысль можно изложить на интернет-форуме, который про- чтут десятки человек, в статье, которую прочтут тысячи, или в книге, которую будут читать и перечитывать десятки тысяч. Какой-либо процесс можно рационализировать только на своем рабочем месте, а можно — в компании, отрасли, стране, мире. Чтобы повысить показатель масштаба, нужно уменьшать количество «решаемых задач» — выстраивать процессы и системы так, чтобы эти задачи больше вообще не возникали, чтобы можно было переходить к задачам нового качественного уровня. Нетрудно заметить, что Microsoft Outlook помогает повы- сить, причем существенно, в разы, компонент формулы «Рабо- тоспособность». А именно: «Календарь» — в части реали- стичного распределения бюджета времени, «Задачи» — в эффек тивном управлении множеством вопросов, «Днев- ник» — в наращивании способности к планомерному уси- лию и т. д. Outlook также позитивно повлияет на компонент «Масштаб» — только электронная фиксация задач, встреч и контактов будет адекватна работе с большими, серьез- ными системами. Остается «Понимание». Здесь менеджмент и Outlook отступают. Мера совпадения нашего понимания реальности и наших действий с общей гармонией мироздания (судьбой, волей Божьей — для каждого здесь будет свое определение, соответствующее его мироощущению) — предмет серьезный и непростой. Равно как и мера нашего осознания собствен- ных жизненных ценностей и устремлений. Это понимание находится уже за рамками планирования и организации вре- мени на Outlook. Но без этого понимания невозможно успеть главное — жить своей жизнью, а не чужой, навязанной. До встречи, читатель!Благодарности Искренне благодарю: Протоиерея Виталия Г оловатенко, уделившего время на детальную обратную связь; Вадима Иванова, несколько лет назад открывшего мне глаза на богатейшие возможности Outlook; Андрея Калугина из Microsoft , раскрывшего прекрасные новые возможности Outlook 2007 и 2010; Екатерину Краус, обеспечившую квалифицированное тестирование текста; Михаила Кулыгина, оказавшего неоценимую помощь в соз- дании скриншотов; Анастасию Ласую, внесшую огромный вклад в работу над изданием книги в привязке к Outlook 2010; д.э.н., проф. Марианну Анатольевну Лукашенко, прорек- тора Московской финансово-промышленной академии — бесценный кладезь творческих и методических идей; Ольгу Мельникову, руководителя аппарата генерального директора компании «Русал»;

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты и тогда следующее воскресенье начинает новый круг, со службы  гласа. Этот ритм воскресных служб продолжа - ется весь год, завершаясь перед следующей Пасхой. КАЛендАРный ГОдПОдВИжный КРуГ БОГОсЛуженИя --- Великий Пост ---- Пасха --- Пятидесятница -- Чередование воскресных служб Октоиха янвфеврмартапрмайиюньиюльавг��� Рождество христово (7 янв) Благовещение (7 апр) Преображение (19 авг) … неПОдВИжный КРуГ БОГОсЛуженИя Рис. 2. Сочетание подвижного и неподвижного кругов богослужения (даты праздников указаны по новому стилю) ЦеРКОВные КАЛендАРИ Ориентироваться в текущих праздниках, постах, днях памяти святых и во всей достаточно непростой ло - гике богослужебного года поможет церковный кален - дарь. Церковный календарь — специальное ежегодное издание (выпускается в виде плакатов, брошюр, книжек обычного или карманного формата), содержащее на каждый день года информацию о приходящихся на этот день праздниках и памятных датах, а также особеннос - тях богослужения и поста, и т. п. Календари продаются практически в любой церковной лавке. В более подробных календарях также могут цитиро - ваться относящиеся к соответствующему дню жития свя - тых, выдержки из их творений и т. п. В приложениях часто помещают алфавитные указатели имен святых, чти - мых икон Богородицы и т. д. По перечню имен святых (по-славянски — «именослову») можно определить, в частности, день ваших именин (или день Ангела). Зная имя своего небесного покровителя, достаточно най - ти его в этом перечне, там же обычно указано, в какие дни празднуется память этого святого. У особо чтимых святых бывает несколько дней памяти: в таком случае обычно выбирается тот, что ближе всего к дню вашего рождения или дню крещения. Как пользоваться календарем, покажем на примере. На рисунке — один день из страницы календаря издания Московской Патриархии, самого простого, «классиче- ского» содержания. воскресенье 8/12неделя 27-я по Пятидесятнице� Глас 2-й� Прп� Патапия (VII)� сщмч� сергия пресви- тера (1937)� Прп� Кирилла Челмогорского (1367)� Апп� от 70-ти сосфена, Аполлоса, Кифы, тихика, епафродита, Кесаря и Они- сифора (I)� мчч� 62-х иереев и 300 мирян, в Африке от ариан пострадавших (477)� мц� Анфисы в Риме� Утр. — Ев. 5-е, Лк., 113 зач., XXIV 12–35. Лит. — Еф., 322 зач., VI, 10–17. Лк., 85 зач., XVII, 12–19. Рис. 3. Выдержка из церковного календаря издания Московской Патриархии Воскресенье,  декабря по старому стилю,  декабря по новому. «Неделя -я по Пятидесятнице» означает, что это -е по счету воскресенье от праздника Пятиде - сятницы (напомним, что по-славянски «неделя» — воскре - сенье, а неделя, как семь дней, именуется «седмицей»). Глас -й — т. е. служится воскресная служба -го гласа по Октоиху (о чередовании гласов в воскресных службах [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 6 Праздники и посты см. предыдущий раздел). Далее перечислены празднуе - мые в этот день святые с указанием века или года их кончины. Сокращения при именах святых означают: «преподобного», «священномученика», «апостолов», «му- чеников», «мученицы» (список этих и других сокраще - ний можно найти в конце или начале календаря). Далее приведены чтения этого дня. «Утр.» — на ут - рене читается пятое из -ти воскресных Евангелий, от Луки, -е зачало, глава , стихи -. «Зачало» — так называется в богослужебном обиходе отрывок из Но - вого завета, читаемый во время богослужения; размет - ка текста Нового Завета на зачала более древняя, чем привычные нам главы и стихи. Поскольку вряд ли вы будете в домашней практике пользоваться богослужеб - ным изданием Евангелия, удобнее ориентироваться на главы и стихи. «Лит.» — на Божественной Литургии чи - таются Послание апостола Павла к Ефесянам и Еван - гелие от Луки. Если бы в этот день был праздник особо почитаемого святого, были бы дополнительно приведе -

Тайм-менеджмент Полный курс

Корпоративный тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника компании можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент. Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному исполь- зованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от пер- сональной эффективности людей к повышению эффективности работы подразделения или организации. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 199 7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред– и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элемен- том системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм- менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта. Рассказывает Наталья Беккер , менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»: Формируя программу корпоративного университета, на первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения не просто добровольное – в определенном смысле это привилегия. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение. Обучение в корпоративном университете по курсу тайм-менеджмента проходит по сле- дующей схеме: 1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уро- вень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным; 2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени», а в регионах – прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры; 3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный орга- найзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. После его проведения участник не остается «один на один» с тайм-менеджментом; у него есть четкий алгоритм действий; 4. через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анали- зируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз – книгу «Тайм- драйв»53; 5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы. Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководите- лем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах. Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов : 53 Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. [NEW_PAGE]

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

Проектная команда регулярно отчитывается о достигнутых результатах на демо-днях. Программа c конкретными бизнес-кейсами от заказчиков из различных бизнес-подразделений. В программе могут участвовать как внутренние, так и внешние команды и стартапы.Несколько вариантов развития внутренних стартапов Особенности: Инвестиционный комитет Product Hub QIWI Universe 3.0Мероприятия, на которых можно рассказать о своей идее (на любую тему) и получить обратную связь или найти единомышлен- ников. Проводятся на регулярной основе Одно-двухдневные мероприятия по разработке прототипа идеи (на любую тему)Демо-дни для сотрудников Внутренние хакатоны Конкурс по поиску идей под конкретные задачи бизнес-подразделений. Проводятся периодически по мере появления бизнес-задач Внутренние конкурсы идейИнструменты формирования внутренней воронки проектов Основные этапы программы 8 задач* 409 поступивших заявок1 2 55 заявок, прошедших отбор 7 отобранных проектов Сбор заявок и онлайн-оценка бизнес- заказчикамиОчные встречи с бизнес-заказчиками, доработка проектовПилотирование решений * Данные по отбору 2019 г.1,5 месяца 1 месяц 5 месяцев Презентация перед жюри Внешние стартапы и команды

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Еще один простой прием: при недостаточном качестве интернет-канала через несколько минут после начала ме-роприятия отключите видео. Звук будет слышен лучше, а в онлайн-интерфейсе останется ваша «фотография» (кадр в момент отключения видео), которая будет обеспечивать эффект присутствия. В компании «Организация Времени», назначая консультанту в ка- лендаре Outlook онлайн-встречу с клиентом, обязательно указывают такую информацию: — задачи/повестка встречи (та же, что высылалась клиенту); — контактные координаты клиента: скайп-адрес, мобильный теле- фон, e-mail; — ссылка на встречу в онлайн-интерфейсе, если общение идет не через Скайп. * На телевидении репортеры с этой же целью используют имя ведущего, кото- рым завершают свою реплику, тем самым «передавая слово» ведущему. Об-ратите на это внимание в любом выпуске теленовостей.152 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] «Презентация для группы топ-менеджеров клиента» (малое, смешанное) Рассмотрим смешанное мероприятие малого формата. Представьте: вам нужно делать завершающую презентацию по проекту для группы топ-менеджеров клиента; годовой отчет о деятельности своего филиала для правления компа-нии; представление коммерческого предложения тендерно-му комитету потенциального клиента. Все это весьма ответственные мероприятия, по итогам которых могут быть приняты судьбоносные решения. Если проводить их в онлайне, вы получаете большой выигрыш во времени, но пробелы в организации могут стать фаталь-ными. Ведение мероприятия и предварительное тестирова- ние. Крайне важно, чтобы на стороне клиента был органи- затор, инициатор, с которым вы заранее проверите работо-способность оборудования. Познакомьте его с основными принципами проведения онлайн-мероприятия, чтобы он обеспечил их осуществление на стороне клиента. Его роль в самом мероприятии очень важна: подсказывать участ-никам, куда смотреть, куда говорить, переключать что-то (например, увеличить громкость микрофона) в онлайн-интерфейсе и многое другое. Именно он говорит «передаем слово» от лица присутствующих в переговорной. Техническая инфраструктура. Если в оффлайне участ- вуют пять–десять человек, находящиеся в одной переговор-ной, желательно наличие микрофона, который участники могут передавать друг другу (если, конечно, переговорная не оборудована профессиональными микрофонами на каж-дом месте), и колонок для звука. Если трансляция предполагает показывать клиенту не только лицо выступающего, но и слайды, а также, например, демонстрировать рабочий стол, то у клиента в переговорной Глава 7. Успешное онлайн-мероприятие 153 [NEW_PAGE] должен быть мультимедиа-проектор или плазменная па- нель, подключенные к ноутбуку, через который ведется ве-щание. Как правило, с этим оборудованием проблем не воз-никает: оно есть практически в любой компании. Свет. Обычно веб-камера на стороне клиента направляет- ся на председательствующего, остальные попадают в кадр по остаточному принципу. Можно договориться с ведущим на стороне клиента о том, что он будет направлять веб-камеру на говорящего. Обычно достаточно направить камеру на каждого говорящего в начале трансляции, при знакомстве. Весьма желательно наличие слайдов или демонстрации рабочего стола: это дополнительно приблизит мероприятие к привычному «живому» формату такого рода презен таций. Звук. При отсутствии микрофона на стороне клиента со- храняется правило: когда говорит кто-то из представителей клиента, ведущий на стороне клиента должен отключать гром-кость. Иначе — вспомните зловещий свист в прямом эфире на радио, на который ведущие сразу реагируют словами «выклю-чите радио или отойдите с телефоном от него подальше». На случай сбоев заранее вместе с ведущим позаботьтесь, чтобы в переговорной был телефон с функцией громкой связи (хотя бы мобильный ведущего), и оговорите, что при серьезных технических сбоях общение сразу переводится в формат телефонной конференции. «Совещание руководителей региональных филиалов» (среднее, онлайн)

Организация времени

Чего хотеть собственнику? Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санктш Петербург …Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие СобственП ник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производПственный, на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численностьзанятых: более 500 человек. Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением «иммунитета» бизП неса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разгоПвора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер проситКонсультанта ответить, какой «конкретный» результат будет получен в результате сотрудПничества с Консультантом. Консультант отвечает вопросом на вопрос: «Будете ли Вы считать “конкретным” таП кой ответ: “В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса ”?» Менеджер: «Как бы вам ответить… чтобы это было прилично…»Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о соП стоявшемся диалоге и, в свою очередь, просит оценить насколько «конкретной» являетсятакая постановка задачи. «Это наиважнейшая задача!» , — отвечает Собственник. [NEW_PAGE] 286 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ Немая сцена. После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченП ный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своегобизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а неответы. Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, наскольП ко могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса междусобственниками и менеджерами, несмотря на то что и Собственник, и Менеджер личнознали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумыПвается о том, откуда Собственник берет задачи , которые потом ставит перед ним. Он приП нимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникПнуть в проблему , которая не дает покоя Собственнику… ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ: ПОВЫШАЕМ УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миП ром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Длянебольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленьП кие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить «мускулы» посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы «подведомПственны» организационной стратегии , которая должна отвечать на вопросы: •Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствуюП щих ценностям собственника? •Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих цеП лей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваиП вать? •Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструменП тов, используемых компанией, ее системы управления и организационнойструктуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленП ных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды? 1 В этом разделе смыкаются две «сюжетные линии», до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный таймПменеджмент и корпоративная оргаПнизация труда. Организационная стратегия стоит «над» обеими этими технологиП ями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на котоП рый нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самомуначалу четвертой части: «Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?» 1 Естественно, вместо «поставленных собственником целей фирмы» мы можем говорить «поставленных руководителем целей подразделения» и т. п. — никоим образом не умаляяобщности предлагаемых методов. [NEW_PAGE] 287 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ

Время на отдых 2 издание

о том, сколько нужно работать. Много или мало? Следу-ет ли стремиться сокращать долю времени, уделяемого работе? Это вопрос не только физиологии, не только «пра- вильного» количества часов работы в неделю. Это прин-ципиальный вопрос, вопрос жизненных ценностей. Это также вопрос выживания общества. Книга пишется как раз в то время, когда вся Европа пытается спасти некото-рые свои южные страны, в которых люди решили, что по три часа в день четыре дня в неделю расслабленно делать вид, что работаешь, желательно в госсекторе, и выходить на пенсию в 45 лет — идеал человеческой жизни. Громкий слаженный хор авторов современных бизнес-книг, не оглядываясь на реалии мирового эко-номического кризиса, призывает работать меньше — конечно же, зарабатывая при этом больше. Это очень сильное течение в современной популярной управлен-ческой литературе. Но тем интереснее двинуться против течения. [NEW_PAGE] Время на отдых 162 ТЕЗИС 1 «40 часов в неделю» — не догма Среди первых читателей книги, давших мне обратную связь, было несколько предпринимателей и руководите-лей, которые сразу застеснялись своего «трудого лизма». «А я вот читаю рабочие документы дома вечером и в вы-ходные тоже работаю в офисе или на даче — это все, выходит, неправильно? Но ведь я люблю то, чем зани-маюсь». В силу профессии я общаюсь с сотнями людей, до- стигших в этой жизни очень многого. Также одно из моих любимых чтений — биографии и автобиографии известных политиков, художников, военных, писателей, предпринимателей… Простой и очевидно наблюдаемый факт, который я  могу констатировать: практически все успешные, самореализовавшиеся, достигшие многого в  своей жизни люди — предприниматели, композиторы, топ-менеджеры, генералы, художники, киноактеры, спортс-мены и т. д. — работали, работают и всегда будут рабо-тать значительно больше 40 часов в неделю. При этом получая от своих занятий огромное удовольствие, чув-ство самореализации и счастья. Интересно, что многие мои знакомые предприни- матели и топ-менеджеры, работающие по 12–15 ча-сов в день, находятся в гораздо лучшей физической [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 163 и эмоциональной форме, чем их подчиненные, рабо- тающие по 8 часов. Как я заметил, быть здоровыми и бодрыми при высоких нагрузках им помогает ин-тенсивный отдых — гораздо более насыщенный, чем у среднестатистического офисного сотрудника. Кто-то из них преодолевает тысячи километров по Сибири на джипах, кто-то выезжает на полевые стрельбы вместе с группой «Альфа», кто-то идет на яхте через Ла-Манш зимой… Ничего похожего на вялое сидение перед теле-визором. Сам по себе восьмичасовой рабочий день — некото- рая историческая условность, точка равновесия в долгой борьбе профсоюзов с работодателями. К. Маркс посвя-тил отдельную главу «Капитала» непростой борьбе тру-дящихся за восьмичасовой рабочий день. Эта история чрезвычайно интересна и поучительна, причем нетруд-но заметить, что за сокращение рабочего дня боролись люди, чья работа была физически крайне изматываю-щей, механической, не дающей никакой пищи душе и интеллекту. Про такую работу нельзя было сказать «Я в это время живу», можно было лишь констатиро-вать: «Я отбываю повинность, каторгу, за которую по-лучу деньги, чтобы с их помощью жить в другое время в другом месте». Чем дальше работа человека от простых, механиче- ских и скучных операций фабричного рабочего XIX в., чем больше он любит свое дело, тем условнее для него становится цифра «40 часов в неделю». Если человек в работе самореализуется, а не «отбывает с 9 до 18», если профессиональные достижения дают ему высшее наслаждение и счастье, то совершенно нет нео бходимо- сти оглядываться на «условно-профсоюзную» цифру. Аналогично такой же условностью является воз- раст «выхода на пенсию» как отхода от активных дел [NEW_PAGE] Время на отдых 164 в 55–60 лет. Если человек увлечен своим делом, полу-

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

римся и умрем, я смотрю на бюст Октавиана Августа на своем ра-бочем столе и думаю: «Фигня война, прорвемся! Ему было намно-го труднее!» Представьте, вам 18 лет, вы внучатый племянник великого Юлия Цезаря, он уже дает вам серьезные поручения и воспитыва-ет из вас государственного деятеля. Однако есть одна капиталь-ная проблема: вы астматик. Зацвела полынь, легионы подняли пыль — и всё, вас на носилках тащат к ближайшей воде и откачи-вают от приступа. Большое неудобство для военной карьеры, ко-торая обязательна для римского патриция. И вдруг — Цезарь мертв, его убийцы захватили командование страной, Марк Антоний украл казну и архив Цезаря. При этом ог-лашено завещание Цезаря. «Гаю Октавию завещаю принять мое имя, казну, архив, легионы… всем моим клиентам считать его своим патроном». Все умные люди вокруг сказали: «Даже не вздумай!» Есть го- раздо более влиятельные и важные деятели. Сходи на поклон к сильным мира сего, сиди ровно, делай карьеру тихо, к 40 годам станешь консулом, не лезь на рожон. Хилый юноша Октавий едет в Рим, где принимает завещание Це- заря во всей полноте. Дальше — 15 лет ожесточенной гражданской войны, в которой он, «римский ботаник», умело и последовательно уничтожает всех политических противников. После — 40 лет образ-цово-показательного правления, пожалуй, лучшего в истории чело-вечества. Дороги, налоги, мир, безопасность. Первая в истории пе-репись населения, в которой поучаствовала семья Иисуса Христа.3. Цели: как приблизить мечты к реальности 69 [NEW_PAGE] Представьте себе, какие управленческие задачи и в каких ус- ловиях приходилось решать Октавиану Августу. Какая-нибудь ос-па или чума выкашивает десятки тысяч человек — и никаких тебе вакцин или инфекционных больниц, их нет и не предвидится. За-паздывание между управленческим воздействием и откликом на него составляет не считаные секунды в WhatsApp, а недели и месяцы конной эстафеты. Для учета и контроля нет Excel и Bitrix, только вощеные таблички и пергамент. Да все наши биз-нес-проблемы и управленческие неудобства — просто курорт по сравнению с тем, в каких условиях великие люди делали свои великие дела. Так что вдохнем, выдохнем, засучим рукава и идем работать. Новогодняя «зачистка» В какое время заниматься анализом личных ценностей и целеполаганием? Это постоянный процесс, но есть один особенно удачный момент для постановки годовых целей — «новогодняя зачистка». Мы живем, окруженные намного бóльшим количеством хлама, чем наши предки. В нашей жизни зашкаливает коли- чество вещей, которые мы покупаем и не носим; докумен- тов, которые храним и не используем; информационного мусора, которым заполнены наши компьютеры и головы. Рекомендую в районе новогодних праздников прово- дить ритуал «новогодней зачистки». Некоторым комфорт- но делать ее перед Новым годом, чтобы оставлять хлам в прошлом году. Некоторым — в посленовогодние дни, формально рабочие, но реально расслабленные, когда по- ловина клиентов и деловых партнеров еще не приехала из отпусков. Что можно делать в рамках новогодней зачистки? — Подвести финансовые и общие итоги по годовым целям. — Поставить цели на новый год.70 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] — Убрать в архивы файлы почты и календарей Outlook прошедшего года. — Завести и настроить новый файл Outlook.— Убрать все лишнее из «Моих документов» в архивы. — Сделать большой бэкап (создание резервных копий информации). — Зачистить бумажные «места хаоса» на работе и дома; что-то выбросить, что-то рассортировать и перенести в бумажный архив. — Перебрать вещи (одежду, обувь и т. п.): на выброс, на благотворительность, на продажу на «Авито». — Зачистить традиционные скопления хлама: балконы, шкафы, чуланы, гаражи и т. п. Интересный эффект — кроме собственно зачистки и «расхламления» жизни и работы этот процесс дает еще и много новых творческих идей. Видимо, новому проще приходить в нашу жизнь, когда этому приходу не препятс- твует старый хлам, вещественный и информационный.

mks-mc_Æá⌐¼½¿ßΓ_24.doc

Вот. И в целом вы сможете на этих двух видеокартах, ну, надо будет в докерах мы даем скачать, там инструкция есть, и виртуальную машину, которая сможет обслуживать это все, систему. То есть она компонентная система, там биллинг встроенный, там API встроенный, и оно на интерфейс сажается, там, либо на битрикс, либо на документы оборот, либо онлайн кабинет. Это мы все даем техформат, то есть все, что вам нужно, мы вам все даем, вы платите за часы расшифровки. То есть у нас даже on-premise по модели пакетов строится. То есть вот вы покупаете вот эти с 8 по 11 тарифы, это on-premise, enterprise. То есть вот тысячи часов вы уже можете покупать. Ну, вам... Тысячу часов, я думаю, точно хватит. Ну как, на первый год. На первое время, да, точно. Ну первый год вам тысячу часов хватит. А дальше вы уже, ну и как раз там мы прикинули, что если там полномасштабно использовать, оно там и выходит тысяча. А дальше там, ну, наверное, так и будет, если что, на год следующий продлять. И сюда входит поддержка. Обновление моделей, когда у нас там новое выходит, предлагаем скачивать. Ну, новое имеется в виду, мы постоянно улучшаем в плане новых каких-то функций. Сейчас там мы уже встроили в API оценочный протокол, то есть насколько совещание качественно прошло, некачественно, люди вовлечены были, не вовлечены. Замены, матерные слова предлагают заменять нематерные. В общем, мы постоянно что-то дорабатываем, предлагаем к скачиванию. А до обучения разовое 195 тысяч. То есть, чем больше протоколов вы наберете, условно, от 30 уже можно, ну, лучше сотню протоколов набрали, как должно быть. Можно их обезличить, нам по идее передается, Вы скачиваете в том формате, в базе данных оно там сохраняется, как у вас изначально было, и скорректировано. И дальше вот это вот, как было, как стало, отправляем на дообучение и вам отгружаем обновленную модель. И у вас оно под вашу специфику уже еще лучше начинает работать. То есть вот так вот несколько лет пройдет, у вас там вообще будет свой персональный искусственный интеллект, понимающий всю вашу специфику. Это даже быстрее будет, потому что даже 30 совещаний уже хорошо работают. То есть оно, как это, знаете, эффект низкой базы, когда европейцы условно егоукалывания не делали, И когда ты первый раз делаешь, оно там вообще суперэффект дает. А когда ты там уже тридцатый раз делаешь, оно дает эффект, но уже не такой мощный. В принципе, вот так это все у нас работает. Очень круто, на самом деле. Я не зря запрашивал такую презентацию, потому что хочу дальше двигать эту мысль руководству, ну и внедрять как-то в компании, стараться. Поэтому очень полезная встреча. Для понимания реализации, для порядка цен. Хорошо, что вы акцентировались на видеокартах, потому что это тот момент, который я не держал в голове на начало беседы, а это плюс бюджет какой-то. Ну, конечно, но зато это, знаете, ну, можно их под другие потом, мало ли там откажетесь. Ну, в любом случае, это инвестиции капекс, но это инвестиции в тему искусственного интеллекта, потому что Без них ничего, ни один вы не сможете ни начать использовать, ни тестировать. Да, я понимаю, что для любого они потом подойдут. Искусственная интеллекция, условно говоря. Так, тогда я вам пришлю всю информацию в плане того, что мы обсудили. Ссылочка, стенограмму, автопротокол, посмотрите. Дальше... Я попрошу, чтобы вам прислали, вот вы с Евгением общались, прислала вот эти ссылки на цену и на требования к серверам тоже. И по следующим шагам, то есть какой здесь возможно следующий шаг был бы, как вы думаете?

Госслужба на 100%

служба. Этот образ жизни у тебя будет проецироваться и на семью, и на твое свободное время. Третье — нужно быть проактивным. Нет никаких гарантий, что тебя куда-то переведут, повысят. Ты должен очень четко по- нимать свои шансы и ловить их, искать свою нишу и использовать возм о жн ости , к ото р ы е у теб я п о яв ляются. Никто теб я н е будет вести по «табели о рангах», тащить с должности на должность. Четвертый совет — заниматься собой. Когда человек по- падает в административно-бюрократическую мясорубку, ему абсолютно необходимо противоядие. Занимайся собой, семьей, здоровьем, своим садом, читай, найди хобби — делай что-то, что позволит тебе сохранить идентичность. * В период запуска «Национальной предпринимательской инициативы», описанной в 7-й главе книги, совещания по дорожным картам в Адми-нистрации Президента под руководством А. Р. Белоусова происходили именно в таком циклическом режиме. Например, во вторник одной неде-ли рассматривались дорожные карты по регистрации предприятий и ре-гистрации прав собственности, на следующей неделе — по разрешениям на строительство и таможне и т. д. [NEW_PAGE] 246 Опыт руководителей высшего звена У меня есть один товарищ, который очень много лет провел на госслужбе, у него хобби — изучать госслужбу. И он благодаря этому сохраняет великолепную идентичность. Он относится ко всему происходящему с ним на госслужбе с некоторой иро- нией. Нужно обязательно относиться с некоторым чувством иронии к тому, что происходит вокруг тебя. Андрей Рэмович Белоусов рекомендует книги: Виктор Франкл. Человек в поисках смысла. Эрих Фромм. Иметь или быть.Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей. [NEW_PAGE] Послесловие На пути к разумному государству Нередко приходится слышать от сограждан, особенно журнали- стов и предпринимателей: «государства должно быть как можно меньше!», «главное, чтобы государство не мешало», «в России слишком много государства, госорганов, госкомпаний»… История государств, достигших прогресса в XX веке, до- бившихся высокого уровня благосостояния своих граждан и успешности национального бизнеса, показывает близору-кость этой позиции. Везде и всегда в «историях успеха» го-сударство играло огромную роль в трансформации страны, активно работая над этой задачей вместе с бизнесом и обще-ством. Японское государство в 1950-е поощряло, побуждало, а иной раз и заставляло консервативный и не склонный к аван-тюрам национальный бизнес выходить на экспортные рынки, открывать филиалы в незнакомых странах. Президент Южной Кореи в 1960-е годы лично, в том чис- ле угрозой отлучить компанию от госсубсидий, убеждал гла-ву текстильной (!) корпорации LG в необходимости выходить на рынок электроники; других предпринимателей — заняться [NEW_PAGE] 248 Госслужба на 100% судостроением, в котором сейчас Южная Корея занимает ли- дирующие позиции. Правительство Сингапура в 1970-е жест-ко определяло направления экономического развития страны, приоритетные отрасли, учитывающие отсутствие у страны природных ресурсов, и прилагало активные усилия к продви-жению именно этих отраслей *. Наконец, бизнес-достижения Марка Цукерберга и Элона Маска объясняются не в последнюю очередь государствен-ными средствами, которые были потрачены военным ведом-ством на создание прообраза Интернета, и государственны-ми субсидиями, которые сейчас получает компания Tesla. Великобритания в XVIII веке, США в XIX столетии, Китай

éá½ÑΓá_öáα¼.doc

Далеко не ушли. По поводу внутреннего использования. А какие минимальные требования к железу имеются в виду? Потому что уже с Яндексом недавно общались, немножко на другие темы, но тоже генеративку у них изучали. Вот они говорят, что мы внутренний вариант развертывания рассматриваем только от 16 ГПУшек. 16 штук имеется в виду? У вас какие требования? 16 сотых. Ну вот мы как раз тоже ведем непрерывно. Вернее не тоже, а... Или даже 3. Ну вот в этом-то и беспрецедент, что люди пробуют сервисы, пробуют gpt, чат gpt. Но когда вопрос безопасности становится развертыванием в свой контур, то тут у нас как бы конкурентов нет. Они начинают отсутствовать, эти конкуренты. Поэтому сейчас я вам покажу требования, которые у нас есть в виде на экране. Так, это вот у нас на сайте есть системные требования TimeList On-Premise. У нас сервер расшифровки и сервер протоколирования. Это два разных сервера. Они взаимодействуют с системой биллинга через API. То есть сначала делаем расшифровку, дальше протокол. И требования к серверам чуть разные. Вот GPU на расшифровку RTX 4060 достаточно. То есть на транскрибацию вот эти карты, видите, они вообще дешевые. То есть они не требуют серьезных ресурсов. Но в зависимости от объема, то есть если развертывать на всю организацию, то здесь у нас есть такая табличка, то есть если полномасштабно использовать в режиме, скажем так, параллельной расшифровки, но у нас очередь сформируется, то есть мы не просто модели даем обученные, а мы даем сервис. То есть у нас большое количество кода, написанное нашими программистами, именно чтобы обеспечивалась очередь, чтобы все эти библиотеки стыковались. Обеспечивалось горизонтальное масштабирование. То есть в зависимости от количества параллельных загрузок, если у нас расшифровка часовой встречи где-то порядка 10 минут занимает, то в очередь становится получается на одной видеокарте и дальше ждет пока там она отработает. Если хочется, чтобы очередь не сформировалась там такой большой, то две видеокарты. Причем, чем мощнее карта, тем больше доркеров можно на ней сделать. То есть там можно четыре доркера условно сделать на более таких серьезных картах. Один доркер под очередь будет, три отрабатывать в параллель. Но в целом можно От небольших RTX 4060, расшифровка будет уже так же работать. Либо там брать побольше, вот они видите уже 150 тысяч такие видеокарты. Там как раз можно, они чуть лучше будут быстрее отрабатывать и можно несколько очередей формировать. У нас отдельный специалист есть, когда уже доходит дело до закупки, мы отдельно даем возможность пообщаться, чтобы определить под ваши объемы необходимую конфигурацию. Может быть что-то у вас есть у ваших поставщиков, есть что-то уже в наличии более дешевое, быстрое, что можно доставить. Это не исчерпывающий список, требования не очень высокие именно для расшифровки, но это все видеокарты. То есть это любой нормальный искусственный интеллект современный, он требует видеокарт. Так, а для автопротоколрования... Вот есть как бы улучшенная конфигурация автопротоколрования. Мы недавно НИОКР провели. На трех Асотах 80 гигабайт работает наша система улучшенного автопротоколрования. Ну это получается там по 2,5 миллиона. Но мы достаточно сильно обучили нашу базовую конфигурацию. Она практически не уступает улучшенной версии. И вот базовая конфигурация минимально начинает работать на 24 гигабайтах RTX. То есть стоимость которой в районе 300 тысяч рублей. Такая вот видеокарта.

Тайм-менеджмент Полный курс

такой-то год. Через столько-то лет вырастут мои дети от первого брака, и им нужно будет давать образование. Через столько-то лет – твои дети от первого брака. Примерно в такие-то годы состарятся наши родители. В такие-то – появятся внуки… Для жены это было настоящим шоком – как это можно так планировать жизнь? Но ведь если мы хотим чего-то достичь в будущем, многое для этого нужно делать уже сегодня. И нужно четко представлять, что именно делать сегодня, ведь завтра может быть уже поздно. Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать Конечно, в отношении концепции life management существуют свои контраргументы: нереалистично детально планировать свою жизнь, причем на длительный период, поскольку многое зависит не от нас, и все быстро меняется. Но, например, управляя автомобилем, тоже ни в чем нельзя быть уверенным на 100 %: что-то может сломаться, на наши действия может повлиять поведение других участников дорожного движения и т. д. Так и в управлении жиз- нью. Полной уверенности в том, что все будет происходить так, как вы задумали, нет, но управлять ею нужно. И «тест-драйва» тут не существует, и «сдавать на права» не приходится. Жизнь – дорога с односторонним движением, так что хорошо бы заранее представлять, куда едешь и главное – зачем. Идея планирования жизни актуальна не только для молодых людей, приступающих к проектированию карьеры. Даже серьезные топ-менеджеры, будучи состоявшимися профес- сионалами и успешными людьми, принимают ее как довольно неожиданную для себя. При- ступить к реализации этой идеи легко – заведите ежедневник и заполните график на весь год (напишите даты посещения конференций, спортивных соревнований, предполагаемых сессий, каникул, отпуска и т. д.). Более подробно технологии планирования жизненных целей будут рассмотрены в гла- вах, посвященных планированию и обзору задач. Определить жизненные цели бывает непросто по следующим причинам: 1. Не всегда понятно, чего хочешь. Пишите приблизительно, добавляйте вопроси- тельные знаки. Вместо графика можно нарисовать просто карту мечты: в центре наклеить свою фотографию, а вокруг набросать рисунки желаемого. Не бойтесь фантазировать о буду- щем, это вас ни к чему не обязывает. И желания, и обстоятельства будут меняться – меняйте график целей или карту мечты вслед за ними. Это займет немного времени, но даст вам более ясное представление о будущем и поможет точнее выбрать направление движения. 2. Страшно привязывать цели к срокам. Приходится смотреть правде в глаза и кон- статировать неприятные истины. Например, если я хочу стать директором по международ- ным связям к 30 годам, то английский язык мне нужно учить не «когда-нибудь», а «уже вчера». 3. Страшно брать на себя ответственность. «А вдруг не получится, а вдруг не смогу?» Гораздо приятнее предаваться маниловским мечтам, чем четко и ясно прописать, чего ты намерен достичь. А еще труднее признать, чего не достиг, – если уж так случилось. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 38Все эти причины – довольно серьезные, и их возникновение не всегда обусловлено свойствами нашего характера. Сама история России невольно сформировала генетиче- скую боязнь целеполагания – слишком хорошо известны долгие и страшные годы, в которые последовательно и планомерно уничтожались самые активные и целеустрем- ленные наши соотечественники. Но, может быть, стоит набраться решимости и терпе- ния, чтобы преодолеть страх и самостоятельно, уверенно идти по жизни? Практика развития современной России, когда наши соотечественники «с нуля» создавали предприятия, конку- рентоспособные на мировом рынке, показывает, что не все потеряно. Если мы захотим, то сможем и поставить цели, и достичь их. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 39 1.7. SMART-цели и надцели В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуется ставить цели с

emotiondetection_vk

• Тяжеловесность. Это главный недостаток. Даже самая младшая модель трансформеров занимает около 100 МБ. При таком «весе» ее использование неэффективно на этапе проверки концепции, когда основная цель – собрать наиболее жизнеспособное и легкое решение, чтобы при необходимости доработать его. Несмотря на обозначенные выше ограничения, было решено опробовать данные подходы в связи с общей высокой эффективностью их архитектур. Перед нами стоял ряд вопросов: • Какую базовую модель выбрать? • Какие функции для оценки ошибки выбрать? • Как организовать обучение? Как уже было отмечено выше, несмотря на распространенность архитектуры, все популярные и доступные модели ориентированы на английский язык. Среди инициатив по тренировке моделей можно отметить проект DeepPavlov, в рамках которого тренируются модели, адаптированные под русский язык. Среди серии таких предобученных моделей была выбрана модель “distilruberttiny-cased-conversational”. Она отличается относительно небольшим размером 100M параметров, обучена на смешанном датасете из русских текстов Википедии и русскоязычных новостей, а затем сжата из RuBERT методом дистилляции. Мы реализовали следующую схему (рис.6): Рис. 6: Схема модели для тренировки регрессора на основе языковой модели Получив из языковой модели эмбеддинги для цепочки токенов, мы усредняли их, чтобы получить вектор фиксированной размерности, описывающий весь текст. Усредненный вектор текста проходил через цепочку полносвязных слоев (Fully Connected – FC) и в результате преобразовывался в четырехмерный тензор, соответствующей целевой переменной ‒ значениям диагоналей Куба. В качестве функции активации для перехода использовалась Leaky ReLU. В качестве функции потерь использовалась MSE, в качестве валидационной метрики ‒ MAE. В данном подходе мы «замораживали» веса языковой модели, и тренировали исключительно блок полносвязных слоев. Такой подход (Frozen BERT) позволяет быстрее тренировать модель за счет меньшего количества тренируемых параметров. Удовлетворительных результатов добиться не получилось, так при использовании MSE для нескольких целевых переменных, усреднение выходных тензоров поощряло значение 0 для всех целевых переменных. После этого мы решили тренировать также и параметры языковой модели (Fine-tuned BERT). Это заняло существенно больше времени, но и результаты существенно улучшились (см. Табл. 4). Как можно видеть при использовании трансформер-архитектур наблюдается рост метрик сравнительно с использованием классических методов машинного обучения, но данный рост стал возможен только при включении всех параметров языковой модели при дообучении. Исходный код доступен в Colab ноутбуке [https://colab.research.google.com/drive/14PZHXmzAN2SXz_jHzMmWPW6uu_vxNxj?usp=sharing]. 6 Заключение Проведенные эксперименты в целом демонстрируют, что на данном, размеченном недискретным образом, датасете задача классификации решается с «неровными» результатами – Гнев и Воодушевление показывают достаточно высокие, хотя и недостаточные, значения F1, а Страх и Грусть дают чрезвычайно низкие значения данной метрики. В то же время регрессионная модель дает неплохие значения метрик MSE и MAE, что можно интерпретировать как признак экологичности процедуры в случае, когда данные недискретной разметки используются для предсказания эмоциональных признаков текста. Именно регрессионная модель будет использоваться в дальнейших экспериментах и станет основой для разработки приложения для эмоционального анализа русскоязычных текстов социальных сетей

Организация времени

1 После этого за 2–3 нед ели лихоП радочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвраП щение к слову «таймПменеджмент» на долгие годы вперед. И наконец, забудетпро таймПменеджмент и озвучит следующую Г енеральную Линию Партии, КотоП рая Сделает Нашу Фирму Великой. Автор искренне надеется, что эти строки попадутся на глаза если не самому собственнику, то по крайней мере его помощнику, который предостережет шефа от излишне рьяного насаждения таймПменеджерского благоденствия и процветаП ния. Советуем такому помощнику либо руководителю рабочей группы по внедрениютаймПменеджмента поставить на окне ящик с какимиПнибудь полезными комнатП ными растениями и регулярно тянуть их вверх (даПда, прямо руками), чтобы быстП рее росли. Возможно, это будет достаточно хорошо напоминать ТМПзаинтересоПванным лицам о том, «как делать не надо». Основные принципы «запуска ТМшбациллы» Чтобы понять, «а как надо?», нужно иметь в виду главную цель «ТМПобацилливаП ния» фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения «внутриатомП 1 Термин подлинный, из жизни. Вообще, все кошмары автора из первого абзаца навеяны реальными людьми и событиями, причем, на взгляд автора, достаточно типичными. [NEW_PAGE] 254 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ной энергии» персонала. Процесс «роста и размножения» ТМПбациллы является органическим , т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектиП ровать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, гдеПто «рыхлить почву» или «поПливать водой». Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: «Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер жебудет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании». 1 Так вот, в корпоративном ТМПпроекте вам нужно быть скорее «биологами», чем «менеджерами». Сформулируем нескольПко принципов, которые помогут делать это эффективно. Первый принцип — непрожективный подход , образноПинтуитивно описанный в предыдущем абзаце, а более формально — в начале предыдущей части книги и осоПбенно в конце приложения III. Этому подходу свойственна «гомеопатичность» — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейПными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чегоПто от растения, а прилагаПет свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Так и вам автор категорически не рекомендует прилагать усилия к плодам , т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не «в лоб», а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а эле ментарное уважеП ние к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме , который на данном этапе развития для него является необременительным. Второй принцип — создание «центра кристаллизации» ТМПтемы, своеобразП ной «закваски» ТМПбациллы внутри организации, которая заставит постепенно «забродить» и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие «инновационного ядра» — той части организации,с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМПпроекта оправдано несколькиП ми причинами. ВоПпервых, создание «центра кристаллизации» является «пилотным проектом», позволяющим апробировать действие ТМПбациллы в небольшом «объеме» и внеП сти соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специПфики вашей организации. ВоПвторых, если изначально ТМПидею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее «проводником» становится целая группа (не важно, подразП

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 210 Формула времени Приложение 4. Новые возможности Outlook 2010 211 Несколько новых удобных функций 1. Установка режима распространения информации при отправке письма. При создании письма можно запре- тить получателям определенные действия (см. рисунок ниже). Хотя понятно, что клавишу PrintScreen никто не отменял и при желании информацию все равно можно так или иначе скопировать. Но новая функция по крайней мере поможет избежать неприятных ситуаций, когда после нескольких «Ответить всем» и «Переслать» до клиента или важного делового партнера, не поленившегося пролистать письмо до конца, доходит совершенно не предназначенная для него инфор- мация. 2. Группировка почты по обсуждению. Полезность этой функции лично у меня вызывает сомнения. Но допускаю, что многим это может быть удобно, особенно тем, кто до Outlook пользовался почтовой программой Th e Bat и привык к дре- вовидной группировке обсуждений. 3. Ответ на письмо приглашением на собрание. Неболь- шое, но приятное удобство. Раньше то же самое можно было сделать, перетащив письмо в календарь, в создавшейся встрече выбрав из адресной книги отправителя и послав ему пригла- шение на встречу. Теперь много лишних действий устра- нено. 4. Просмотр календаря в письме, приглашающем на встречу. В предыдущих версиях Outlook человек, получив- ший приглашение на встречу, должен был сделать несколько дополнительных телодвижений, чтобы понять, подходит ли ему предложенное время встречи. Теперь соответствующий [NEW_PAGE] 212 Формула времени Тайм-менеджмент на Microsoft OfficeOutlook Как эффективно «компьютеризировать» управление — временем? Как наладить удобную электронную систему плани- — рования? Как организовать командную работу без дорогих — и сложных IT-систем? Компания «Организация Времени», компания №1 на рынке россий- ского тайм-менеджмента, осуществляет проекты внедрения тайм-ме-недж мента на базе Microsoft Office Outlook (версии 2003–2010).Система управления временем реализована на базе «штатных» воз-можностей Outlook, без дополнительного программирования. Основные продукты Корпоративный тренинг «Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook». — Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента на Outlook — (включает диагностику, разработку стандартов, обучение руководи-телей, создание необходимых настроек Outlook). Настройка эффективной работы секретариата, создание системы — контроля поручений с помощью Outlook. Осуществленные проекты ООО «Газпромтранс». — Внедрение корпоративного стандарта тайм- ме неджмента на Outlook. ОАО «Сбербанк». — Внедрение корпоративного стандарта тайм-ме- недж мента на Outlook. ОАО «Русал». — Настройка системы планирования и контроля поручений на Outlook для аппарата генерального директора. ОАО РАО «ЕЭС России». — Оптимизация планирования на Outlook для департамента информатизации. Группа «Русский стандарт». — Оптимизация управления временем на Outlook для топ-менеджеров и секретариата председателя правления. Контакты Адрес: 119180, Москва, ул. Большая Полянка, д. 7/10, стр. 3. оф. 402.Тел. (495) 228-17-47, тел./факс (495) 950-83-85. www.ov1.ru, [email protected] участок календаря виден сразу внутри календаря и позволяет быстро понять, удобно ли встречаться в это время. Для меня, правда, недостатком этой функции является то, что виден только один день, именно тот, на который предло- жена встреча. Я при планировании встреч мыслю не столько днем, сколько неделей. Мне важно видеть окружающие дни, поскольку только тогда я могу понять, подходит ли мне пред- ложенное время встречи. 5. Более удобная работа с Outlook Web Access. Если вы пользуетесь веб-доступом к Outlook, так называемым Outlook Web Access, стоит знать о некоторых новых возможностях (хотя, строго говоря, это особенности Exchange 2010, а не Outlook 2010). Теперь в веб-доступе можно видеть не только собственные календари, задачи, контакты и почту, как было раньше, но и общие папки. Таким образом, одна из самых

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

Если у вас как бы нету, то я бы не рекомендовал. Мы просто и Битрикс тоже занимаемся, у нас есть отдельный отдел. Так, ну и фактически из того, что есть на рынке, у вас еще остается Pyros. Это такая система, она менее раскрученная, чем Яндекс. Ну, она очень такая, ноу-код для бизнес-процессов. В целом, ее используют как небольшие, там, от пяти человек команды, до совкомбанка, там, на пять тысяч лицензий, внутренний бизнес-процесс. Это связь, я не знаю, либо у меня, либо у всех. Алло, раз, два, три. Алло, алло. Как меня слышно? У меня тоже зависает. Сейчас слышно. Меня плохо слышно сейчас? Сейчас уже слышно, но иногда чуть-чуть пропадает. Я понял. Если прерывается, я смогу попробовать переключить на другой Wi-Fi. Так что скажите. Если просто у вас этап окончательного выбора, то, в принципе, вот есть две системы в России, на которых можно ноукод настраивать бизнес-процессы в рамках того, что вам нужно. Это Pyrus и это Яндекс.Трекер. Если стратегически вы планируете, возможно, перейти на Яндекс.360, то я бы рекомендовал Яндекс.Трекер. Если не планируете, то я бы и Pyrus тоже не отбрасывал. Единственный момент, что у Яндекса мощности, конечно, побольше, и они и так сильно развивают продукт, и еще его продолжают развивать, поэтому я думаю, что они разовьются лучше, чем Pyrus в конечном итоге. Ну и плюс мы, скажем так, Pyrus активно не занимаемся, Потому что не так много клиентов на рынке, которые в целом заказывают. Я тоже первый раз, честно говоря, про Pyros узнал. Если, скажем так, будет желание и возможность, можете тоже посмотреть для общего развития. Ну уже посмотрел, да. Аккуратненько. Ну да. Для ваших задач Яндекс годится. Это я могу сказать точно. Так, вот из того, что еще я подчеркнул, из того, что вы, как это, бриф наговорили, то есть вы, получается, основные процессы — это тестирование, дальше внедрение, Тестирование времени и сервис обслуживания. Да, у нас сервис. Первое тестирование. Мы даем все оборудование в тест. Все наше оборудование бесплатное тестирование. Во время тестирования происходят разные бизнес-процессы. Тестирование это договориться о подписании топ-соглашения. Узнать адрес, узнать условия, в которых будет тестироваться. Привезти или доставить или сделать самому оборудование. После этого контролировать, что тестирование хорошо. Если есть проблемы или вопросы, требуется настройка в рамках тестирования. Арсений говорит, нужно в рамках тестирования привезли, запустили оборудование, а там нужно шаблон какой-нибудь сделать новый или настроить шаблон запуска. И эту задачу в рамках этого тестирования нужно поставить сотруднику соответствующему. Это все будет в рамках этого тестирования. Или в рамках этого тестирования уже потребуется какой-то сервис. И так далее. Завершение тестирования. Но это тестирование происходит с разным оборудованием. И нам, конечно, важно отслеживать все моменты процедуры в рамках этого тестирования. Вот. Дальше, ну если вот по тестированию так, то по внедрению это уже следующий процесс. Это либо итог тестирования этого внедрения, либо это внедрение сразу уже, ну продажа идет без всякого тестирования, или тестирование делали не мы. Ну вот как-то вот такая вот история. Внедрение тоже имеет свои бизнес-процессы, требует определенных моментов учета, поэтому как-то внедрение. Что касается дальше, это у нас сервис. Сервис – это у нас большой блок, в котором появляются все эти новые клиенты, которые после тестирования, после внедрения попадают как раз к категории обслуживания, то есть сервиса. И также здесь еще есть техническое обслуживание. Оно разделяется на разработку. Техническое обслуживание у нас в основном идет в рамках онлайн-переписки в мессенджерах. В группах, в всяких чатах и так далее. То есть вся техподдержка почти там, либо на телефоне.

robot_curier

В теории звучит хорошо и надёжно, но на практике EKF требует правильной настройки параметров: какому методу в какой ситуации больше верить. При неверной калибровке могут возникать нестабильности, приводящие к «прыжкам» в локализации. Тем, кому эта тема показалась интересной, советую посмотреть доклад от гуру локализации Саши Иванова — там всë объясняется подробно и с картинками. Теперь, когда мы разобрались, как робот воспринимает окружающий мир и определяет своё положение в нём, давайте перейдём к самой интересной части — узнаем, как робот принимает решения и планирует действия. Планировщик движения & управление После того как компоненты восприятия, локализации и HD‑карт предоставили полную информацию о среде, следующим шагом становится планирование движения робота‑доставщика и управление движением. Планировщик движения строит оптимальный маршрут на основе полученных данных, предсказывает возможные траектории других участников, а система управления отвечает за точное следование этому маршруту, корректируя движение робота в реальном времени. Построение маршрута (Routing) Любая поездка робота‑доставщика начинается с появления двух точек, через которые надо проехать: отдельный сервис на бэкенде сообщает роботу, где забрать заказ и куда его доставить. Затем начинается планирование маршрута с учётом данных HD‑карт, включая дорожную инфраструктуру (переходы, тротуары, велодорожки) и потенциальные препятствия (ремонтные работы, снежные заносы, узкие места). А ещё мы учитываем местоположение и планируемые траектории других роботов‑доставщиков, чтобы они могли благополучно разъехаться в узких местах. На основе этой информации строится взвешенный граф, где вес ребра зависит от различных факторов. Для поиска оптимального пути применяется алгоритм A*. Предсказания Итак, у нас есть глобальный маршрут — пора ехать. Но вспоминаем ПДД: прежде чем сделать первый шаг, нужно хорошенько осмотреться. Мы уже знаем о статичных препятствиях из HD‑карт и только что получили свежую информацию от системы восприятия. К тому же мы в курсе, где находятся другие участники движения и с какой скоростью они перемещаются. Но и этого мало! Чтобы безопасно проложить путь, нам нужно предугадать, куда могут направиться все эти движущиеся объекты, чтобы своим движением не создавать им помех. Поэтому для каждого движущегося объекта мы пытаемся предсказать возможные траектории движения. В этом нам помогает система предсказания движения. Сейчас эта система представляет собой сложный набор правил, которые опираются на информацию из трекера (класс, направление и скорость объекта), и данные из HD‑карт (например, где находятся полосы движения). Планировщик движения (Motion planner) Оценив все потенциальные препятствия, робот переходит к планированию локального маршрута — обычно на ближайшие 20 метров вдоль глобального пути. В этом процессе участвуют два планировщика: Mesh planner — строит траекторию движения. Speed planner — определяет скорость движения на различных участках траектории. Как и при построении глобального маршрута, здесь также используется алгоритм A*, но с учётом дополнительных факторов: физических ограничений робота, пересекающих путь людей, машин и статичных объектов, ограничений скорости из соображений безопасности и других параметров. Мы активно развиваем различные ML‑подходы, но классический алгоритм A* всё ещё не подводит. Управление (Control) После построения траектории следовать ей непросто из‑за множества факторов: неровностей дороги, изменяющегося трения, неполных данных с датчиков. Эти ошибки могут сбить робота с курса, поэтому необходима система управления для постоянной корректировки движения. Наш подход к управлению роботом‑доставщиком включает два основных компонента: PID‑регулятор для продольного управления (аналог педали газа). Этот метод поддерживает заданную скорость робота, эффективно корректируя отклонения и обеспечивая стабильное движение.

История тренингов

К концу 1999 года некоторые филиалы Фонда "Весна Жизни" а начинают самостоятельную деятельность (Казань, Ижевск, Набережные Челны), а некоторые - прекращают свою деятельность (Владикавказ, Санкт - Петербург). Лиса Крео прекращает деятельность своей компании "Сеть Вдохновение" в Москве и уезжает на родину, в США. Компания "Открытый Форум" открывает центры в Екатеринбурге (1998г.), Минске (1999г.), Волгограде (1999г.). С лета 2000 года тренер Иван Маурах переход ит работать в компанию "Открытый Форум". Первая тренинговая компания "Шаг в будущее" создаёт сеть самостоятельных центров в Киеве, Калининграде, Риге, Санкт -Петербурге (центр отделяется в 2000 году) и Одессе (центр начинает самостоятельную деятельность с 1 999 года). Летом 2000 года Роман Тихонов создаёт совместно с группой выпускников компанию "Аватар". Компания ставит своей задачей проведение тренингов [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 4 по подготовке персонала отечественных и иностранных компаний в России, командному строительству, проведен ие программ личностного совершенствования для менеджмента высшего и ср еднего звена, VIP тренингов, семинаров и тренингов духовного роста, образовательных программ для молодёжи и программ адаптации военнослужащих после несения воинской службы в местах военных конфликтов в России и за рубежом. В 2002 -м году из -за идейных разно гласий "Открытый Форум" покидают ее директор и учредитель Владислав Новгородцев, директор Волгоградского представительства Светлана Волкова, закрывается также и офис в Минске. Владислав Новгородцев вместе с Игорем Александровым создают "Тренинговый Центр "Роза Мира", ставящий своей задачей гармоничное и всестороннее развитие человека в Материальном мире, в Ментальной составляющей человека, в Эмоциональной сфере и Духовном Росте. На сегодняш ний день существуют несколько тренинговых компаний, предлагающих качественные тренинги: "Весна жизни", "Аватар" (Роман Тихонов), "Шаг в Будущее" (Татьяна Погосова), "Открытый Форум" (Ваня Маурах и Володя Герасичев), "Л -Класс" (Екатерина Мутовкина), "Роза Мира" (Владислав Новгородцев, Игорь Александров) Как правило, трансформационные тренинги имеют 4 -ступенчатую структуру: Базовый курс (Основной курс, 1 -я ступень, курс Открытий), Продвинутый курс (2 -я ступень, Прорыв), Лидерская программа, Мастерский курс (М астер -класс). Ориентируйтесь на собственные ощущения в выборе компании, у каждой из которых есть свои сильные стороны, свои акценты. Тренинг ценен совокупностью качеств оного и пост -тренинговой поддержки. Частично мат ериал предоставлен Р.Тихоновым, тренинг овая компания "Аватар " Базовый курс ЦЕЛЬ Это возможность открыть и осознать свои взгляды и привычки. Это возможность создать новые вдохновляющие интерпретации. Это возможность жить страстно, ярко, воплощая в жиз нь все свои мечты. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Приблизительно 40% времени тренинга составляет лекционно - диалоговая часть, оставшиеся 60% - это процессы, упражнения, ролевые игры и т.д. Главное преимущество предлагаемых нами тренингов заключается в том, что это практ ический тренинг, где по прошествии одной из тем, мы моделируем всевозможные ситуации (упражнения, процессы), где есть возможность попрактиковать эффективность своих убеждений и философий. [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 5 ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ Взаимоотношения между: родителями и детьми, начальник ами и подчиненными, мужчинами и женщинами. Я могу посмотреть, насколько мне важно держать мое слово, но главное, я могу увидеть, кто определяет мою жизнь, как часто я бываю жертвой чего -либо или кого - либо, и как создать себя таким человеком, чтобы смотре ть на свою жизнь исходя из полной ответственности. РЕЗУЛЬТАТ Создание целостных отношений с людьми вокруг себя, увеличение доходов и пр. Если базовый курс назвать одним словом, то это будет слово ПРОБУЖДЕНИЕ. ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ

Госслужба на 100%

Человек, который планирует приобрести квартиру, дом, офис или земельный участок, может узнать больше об этом объекте недви- жимости на портале Росреестра с помощью сервиса «Справочная информация по объектам недвижимости в режиме онлайн». Здесь можно получить справочные данные о размерах и местонахожде- нии объекта, наличии или отсутствии зарегистрированных прав, их ограничений и обременений. Еще одна полезная возможность — узнать кадастровую стоимость недвижимости, что весьма актуально для понимания размера налога на имущество, который придется платить. По данным Росреестра, более 20 процентов от общего объема государственных услуг, предоставляемых гражданам и организа- циям различными федеральными органами исполнительной власти в России, оказывает Росреестр. Дополнительные возможности портала Росреестра 1. Получить на электронную почту документы о характеристи- ках объекта, интересующего пользователя, заказав выписку из государственного кадастра недвижимости (ГКН).ÏÎËÅÇÍÛÉ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÛÉ ÑÅÐÂÈÑ [NEW_PAGE] 86 Механизмы работы государственных служащих 2. Ознакомиться с результатами государственной кадастро- вой оценки земельных участков и объектов капитального строительства, которую осуществляют региональные органы власти и органы местного самоуправления. 3. Определить достоверность данных, используемых при проведении оценки стоимости недвижимости. На основе полученной информации можно оспорить результаты када- стровой оценки в комиссиях, созданных в территориальных органах Росреестра. 4. Можно подать в электронном виде документы для поста- новки на кадастровый учет земельного участка, здания, помещения, сооружения, объекта незавершенного строи- тельства, например садового домика. 5. Можно направить в Росреестр заявление о кадастровом учете изменений, снятии с кадастрового учета объекта недвижимости, а также представить в электронном виде дополнительные документы для кадастрового учета. Для получения кода доступа, обеспечивающего полноценную работу с порталом, необходима электронно-цифровая подпись. Ее можно получить, придя с паспортом, СНИЛС и ИНН в один из удостоверяющих центров, перечисленных здесь: www.rosreestr.ru/ site/fiz/programmnoe-obespechenie/perechen-udostoveryayushchikh- tsentrov-ispolnivshikh-trebovaniya-rasporyazheniya-rosreestra-ot-27–03 Полезные ссылки Как сэкономить время при помощи портала Росреестра: www.rosreestr.ru/site/fiz [NEW_PAGE] Айпад связисту не помощникЭпизод из жизни 4 Как мы представляем себе классического, архетипического ретро- града-бюрократа? Пожилой человек старой школы, застегнутый на все пуговицы костюма фабрики «Большевичка», далекий от электронного документооборота и любых прогрессивных идей. Речь солидно-неторопливая, брови нахмурены, под мышкой кипа бумаг с подписи и на подпись. Однако стереотипы — плохой помощник, чтобы разобраться в реалиях современной госслужбы. Определенное сопротивление новым веяниям можно найти в любом месте и в любом обличии. Представители Минкомсвязи — одного из самых передовых ве- домств с самым молодым министром, Николаем Анатольевичем Никифоровым 1982 года рождения, — поразили нас своим нефор-мальным дресс-кодом. Растрепанные волосы, растянутые свитера, айпад наперевес. Многие работали в ведущих IT- и интернет-компаниях — от «Яндекса» до Mail.ru. Когда они появились в рабочей группе, мы приободрились и обнаде- жились, рассчитывая на свежее дыхание новой волны чиновничества. [NEW_PAGE] 88 Механизмы работы государственных служащих Видимо, их облик продвинутых хипстеров казался нам гарантией глубокого взаимопонимания. Первый звоночек прозвенел, когда они проявили некоторую пассив-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 290 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение ют то, что сегодня выполнили. Уверена, что когда мои сыновья пойдут в школу, в нашей семье Забывакиных не будет. Жалко, что в моем детстве не было такой книги. Как здорово, что она есть сейчас у меня и моих детей. И у ме-ня есть идея подарка для всех друзей и знакомых, у кото-рых есть дети и нет еще такой книги. ВНЕДРЕНИЕ ТМ-СТАНДАРТА Внедрение корпоративного ТМ-стандарта, объединяющего все пять перечисленных регламентов, стоит на трех китах. 1. Письменный стандарт, документ (или набор документов), например правила планирования времени, постановки задач, коммуникации. Обычно стандарт включает управленческую часть (основные правила, очень кратко  — 2–3  страницы), тех- ническую часть (соответствующие инструкции по настройке си- стемы управления задачами), иногда памятки, краткие выдерж-ки из стандарта. Если в  компании используется ISO 9001:2008 или другая система регламентации, стоит разрабатывать ТМ-стандарт так, чтобы он удовлетворял ее требованиям. 2. Настроенная исходя из этого стандарта ИТ-инфраструктура: Outlook, Exchange, «Битрикс», Lotus, SharePoint или аналогичные программы. Цветовая разметка встреч в  календарях отражает корпоративный стандарт планирования времени, система кате- горий в  задачах отражает корпоративный стандарт контроля поручений и т. д. 3. Люди, обученные техникам тайм-менеджмента. Причем тренинги должны проходить на основе стандарта и  с привяз-кой к ИТ-инфраструктуре: «Вот тайм-менеджерская техника кон-текстного планирования  — вот соответствующий эпизод стан- дарта  — вот утвержденный стандартом список контекстных категорий Outlook. А  теперь давайте научимся настраивать их на своем рабочем компьютере».

Время на отдых 2 издание

Моя ближайшая «встреча с самим собой: Дата Время Ресурсное занятие [NEW_PAGE] Энергия 105 ПРАВИЛО 4 Создавайте целевые паузы В наш суматошный век редко встретишь людей, способ- ных по достоинству оценить значение паузы . Несколько минут спокойствия, ничегонеделания, бездействия ис-ключительно важны для качественного отдыха. Так же важно и «вкусно», как те две-три минуты энергетически насыщенной тишины, когда оркестр уже закончил на-стройку инструментов и все ожидают выхода дирижера. Представьте — вы прибыли в аэропорт «страны на- значения». Утомительный перелет, паспортно-багажные процедуры… Автомобильно-автобусно-трансферные мытарства… Заселение в гостиницу… Все это вызывает отвращение к жизни вообще и отпуску в частности. Или — после прилета 15 минут с кофе и мороженым в аэропортовской кафешке. Маленькая остановка, «от-бивка» в пути. Незначительная пауза, дающая возмож-ность перевести дух, поглазеть вокруг, прислушаться к себе и ощутить: «Ого, да я же наконец-то в отпуске!» Вот что рассказал один из моих клиентов, много работающий с итальянскими партнерами. «В итальянцах меня сначала удивляла одна особенность, а потом я ее перенял. Они постоянно “переслаивают” де-ловые события чашечкой кофе. [NEW_PAGE] Время на отдых 106 Приехали на встречу, вышли из машины. “Подожди, сначала выпьем кофе”. Я говорю: “Какой кофе? Опоздаем на встре-чу!” — “Не опоздаем”. Заходим в крохотный бар, каких в Италии тысячи, — барная стойка, кофемашина, полторы табуретки, на стене — Франциск Ассизский, фотографии детей бармена и каких-то великих итальянских футбо-листов. Прямо у стойки выпиваем по чашечке эспрессо и только после этого идем на встречу. На все про все — от пяти до десяти минут, и мы действи- тельно не опаздываем. Но я заметил, что в Италии благо-даря этим кофейным отбивкам те же четыре-пять деловых встреч в день проходят гораздо комфортнее и к концу дня я не ощущаю себя загнанной лошадью, как в России». Идея пауз очень проста, но ее не так просто реали- зовать при «коллективных» формах отдыха. Экскурси-онные автобусы, туристические группы и экскурсово-ды — проверенные убийцы «вкусных» пауз. Какие там десять минут на кофе в аэропорту, если всех уже сгоняют в автобус для трансфера в гостиницу! Какие там созерца-тельно-медитативные полчаса в чудесной кипарисовой роще! Нас ждет алчное божество по имени Программа, и пока экскурсовод не дотокует свою глухариную песню, вы не присядете на лавочку в древнем соборе и не по-грузитесь в размышления о вечном. Поэтому я убежденный и категорический сторонник свободы во время отдыха. Аренда автомобиля, самостоя-тельные автобусные/пешие/велосипедные путешествия по стране и т. п. Это требует некоторого дополнитель-ного размышления и планирования, как минимум про-чтения путеводителя, но всегда окупается. Как в работе лучше за день сделать одно дело, но по- настоящему важное, крупное и долгосрочное, чем 20, но [NEW_PAGE] Энергия 107 мелких и сиюминутных, — так и во время отдыха лучше по-настоящему насладиться одним средневековым го-родком в горах, чем, как взмыленная лошадь, обежать несколько достопримечательностей. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com volvist: Давно этим пользуюсь и хотел бы добавить, что перед важными встречами такая пауза даже обязательна. Остановиться, прочувствовать момент, перевести дух после путешествия… Кстати, русская традиция «присядем на дорожку» — из той же оперы. Очень полезная штука, особенно когда это делают все, кто присутствуют. Vesennaaksenia: Раньше, когда я работала в офисе и обрабатывала большие потоки документов, то после ка-кого-нибудь завершенного дела отправляла себя в небо, т. е. буквально — пять секунд смотрела на небо, полностью растворяясь в нем. Потом с медленным выдохом возвращалась «обратно» и бралась за следующее дело с улыбкой и ощущением, что сегодня не работала, а только отдыхала, — столько сил у меня появлялось! sinkaiya: «Во время работы я говорю себе: “Сейчас я буду

Финдрайв

ленитесь лишний раз приложить счет на оплату. В тот момент, когда заказчик готов внести оплату, максимально облегчите ему задачу. Предоставьте все необходимые документы, реквизиты, обес - печьте прием денег самым удобным способом. Если заказчику комфортно сделать физлицевой перевод в «Сбербанк-онлайн» по номеру телефона, не заставляйте его переводить по номеру карты на Т инькофф Банк. Если бухгалтерии предприятия нужны полные реквизиты банковского счета, данные ИНН, СНИЛС и пр. — максимально быстро и четко их предо - ставьте. Получив деньги, обязательно побла - годарите заказчика. Вам только кажет-ся, что это само собой разумеется — оплата выполненной работы. На пути у денег к вам может возникнуть множество препятствий. У любого бизнесмена бывают «кассовые разрывы», когда имеющихся на сче-те средств не хватает на все текущие платежи. Как думаете, многие ли наши аутсорсеры пишут нам короткое письмо вроде: «Г леб Алексеевич, Ольга Сергеевна, оплату получил, спасибо большое, очень приятно с вами работать, буду рад новым заказам»? Вот именно, считаные единицы. Дейла Карнеги сейчас не очень-то читают, а зря — это нестаре- ющая классика. Прочитайте «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и делайте по отношению к вашим заказчикам все, что он рекомендует. Благодарите за заказ, называйте по имени, благодарите за своевременную оплату, благодарите за хорошее от-ношение. Вам это ничего не стоит. А вот заказов и своевременных оплат в вашей жизни станет больше. Т ехнические исполнители иногда не менее важны, чем лица, принимающие решения. Если секретарь или бухгалтер компании, Искренне благодарите заказчика за своевременную оплату. Оплат станет больше. [NEW_PAGE] Охота на деньги 109 с которой вы работаете, четко и беспроблемно проводит деньги и отправляет нужные документы, не поленитесь сказать ему что-то приятное, иногда, возможно, сделать небольшой подарок вроде коробки конфет или бутылки хорошего вина. В закрытии сделки, заказа очень важна «денежная цепкость». Нужно быть настроенным на приход средств и делать все, чтобы «быстро подсечь» свои деньги. Это отдельная часть работы. Имеет смысл в своем расписа - нии — дня, недели, месяца — выделить четко закрепленное время для проверки всех подвисших платежей. Т о, что в бизнесе называ - ется работой с дебиторской задолженностью. Даже в самых прозрачных, честных, четких структурах, выпла - чивающих деньги исполнителям без проблем, бывают организа - ционные накладки. Даже самые ответственные и лояльные к вам заказчики могут «динамить» ваши платежи по тысяче разных причин. Вы должны помнить, что «подсекать деньги» — это важная часть вашей «охоты на деньги», отдельный навык, который нужно тренировать и постоянно держать в фокусе внимания. Увеличивайте калибр ваших сделок Важный параметр денежной мышцы — размер сделки, которую вы можете объявить и успешно реализовать. Когда мы собеседуем менеджеров по продажам, обязательно спрашиваем: «Какая была ваша самая крупная личная продажа одной сделкой, одной сум - мой?» Чем больше эта сумма, тем интереснее соискатель. Одно дело человек, умеющий продать подарочные флешки малому биз - несу на 20 тысяч рублей, а другое — крупному банку на 20 мил - лионов. Постоянно делайте «растяжки» денежной мышцы на увели- чение суммы сделки. Например, вы преподаете по скайпу и бере- [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ110 те 1500 рублей за урок. Выставите след ующему клиенту 1800 или 2000 и посмотрите, какая будет реакция. Как вы сами будете себя чувствовать — «тварь я дрожащая» или «I can do it!»? Г леб Архангельский: Я уже больше 10 лет регулярно хожу на массаж к одной чу- до-массажистке, которая делает с людьми фантастические вещи, исправляет такие зажимы и завалы, к которым не то что остеопат, даже хирург побоялся бы подойти. Зарабаты- вает она хорошо. Приехала из бедного города. За несколько лет сделала себе трехкомнатную квартиру в Новой Москве. Но денег по-прежнему стесняется и время от времени просит

Финдрайв

логовую службу о полученных им доходах и налогах, которые с них необходимо заплатить. НДФЛ — налог на доходы физических лиц, в России в боль - шинстве случаев составляет 13%. Нетворкинг (networking) — искусство и система установле - ния и развития полезных связей и контактов. Как правило, нефор - мальных. ООО — общество с ограниченной ответственностью, самая популярная в России организационная форма юридического лица. Пассивный доход — доход, в отличие от активного дохода не предполагающий прямой связи затрат времени инвестора с полу - чаемым доходом. Например, потратив фиксированное количество времени на формирование портфеля ценных бумаг, можно увели-чивать доход от него простым увеличением суммы денег, вложен-ной в портфель, без дополнительных затрат времени. Пенсионная система — совокупность государственных и не - государственных инструментов, имеющихся в стране и позволяю - щих гражданину формировать свою пенсионную стратегию. Пирамида (финансовая, инвестиционная) — мошенническая схема, в которой доход прежде пришедшим инвесторам выплачи-вается за счет взносов следующих инвесторов, без инвестирования в какие-либо реальные активы. [NEW_PAGE] Г лоссарий 221 Подушка безопасности — первая и важнейшая часть инвес - тиционного портфеля, главным требованием к которой является не доходность, а ликвидность входящих в нее инвестиционных ин-струментов. Полупирамида (термин Г леба Архангельского) — мошенни- ческая схема, в которой, в отличие от пирамиды, инвестор поку - пает реальный актив (чаще всего недвижимость), но с сильно за - вышенными ожиданиями по доходности и, как правило, по сильно завышенной цене. При этом создатели полупирамиды выплачивают обещанную доходность инвесторам ранней стадии из взносов по - следующих инвесторов. После исчезновения создателей полупира - миды инвесторы остаются с неликвидными активами, не дающими обещанной доходности, купленными по завышенной цене. Постоплата — оплата работ или услуг после их совершения исполнителем и принятия заказчиком. Правоприменительная практика — то, как законы работают в реальности в той или иной юрисдикции. Например, по закону в России за использование нецензурной брани положен штраф или до 15 суток ареста, но в правоприменительной практике такое слу - чается крайне редко. Предоплата — оплата работ или услуг заказчиком до их совер - шения исполнителем. Бывает полной (100% суммы выплачивается до исполнения работ) или частичной. Например, «50% стоимости проекта предоплатой, 50% постоплатой». Прожиточный минимум — сумма денежных средств, покры- вающих минимальный набор необходимых для выживания вещей, по сути — очень скудное питание, гигиенические средства, расхо - ды на общественный транспорт и самое дешевое жилье. Прожиточный оптимум — комфортный бюджет на месяц/год, который покрывает все основные потребности человека, включая жизненно важные для него «радости жизни», но без роскошеств. Профицит — превышение доходов над расходами, например, «мой профицит личного бюджета — 20—30%». [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ222 Средний средний класс (Middle middle class) — социальная группа, которой свойственна определенная финансовая устойчи- вость, респектабельный образ жизни, семейные ценности и сред - ние для экономики страны доходы. Рецессия — спад в экономике, ситуация, когда мировая эко - номика или экономика страны не растет, а сокращается в объемах. Риск в инвестициях — вероятность наступления ситуации, когда инвестиция упадет или обнулится в цене. Рублевая (долларовая и т. п.) ликвидность — в личном инве- стиционном портфеле высоколиквидные элементы, сформирован-ные в соответствующей валюте. Например, «я планирую покупку объекта недвижимости в рублях, поэтому в ближайшие полгода буду формировать рублевую ликвидность в облигациях федераль - ного займа». Самозанятость — в широком смысле «работа на себя», не по

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

что посвящены молитвенному воспоминанию наших родителей и прародителей. В частности, таковыми яв - ляются первые четыре субботы Великого поста, Дмит - риевская родительская суббота осенью (установленная изначально как день особого поминовения воинов Кули - ковской битвы), Троицкая родительская суббота (нака - 1 По-славянски недельный круг называется седмичным, от слова седмица, т� е� «неделя» (семь дней)� В свою очередь слово неделя по-славянски означает воскресенье�нуне Воскресенья Св. Троицы или Пятидесятницы). Вот почему во многих храмах именно по субботам служатся панихиды. ГОдОВОй КРуГ БОГОсЛуженИя Самый заметный для мирянина круг богослужения, несомненно, — годовой. Именно праздники и пос - ты, образующие этот круг, придают каждому дню свою богослужебную особость, свой смысл. При этом еще в годовом круге накладываются друг на друга подвижный и неподвижный круги богослуже - ния, основанные на двух различных календарях, лунном и солнечном. Неподвижный круг богослужения привязан к при - вычному нам календарю, т. е. к солнечному. Все его праз - дники — Рождество Христово, Крещение, Преображение, Крестовоздвижение и т. д., имеют определенную, точно фиксированную календарную дату. При этом каждый день года имеет определенные воспоминания — дни великих праздников, дни памяти святых или заметных событий в жизни Церкви (например, память какого-либо из Все - ленских Соборов или дни явления чудотворных икон). Подвижный круг задается главным праздником, Пасхой. Дата Пасхи, праздника Воскресения Христова, вычисляется по достаточно сложному алгоритму, свя - занному с лунным календарем. Как правило, день Пасхи приходится на первое воскресенье после первого полно - луния после весеннего равноденствия. Выбор именно такого дня имеет определенный символический смысл, связанный с историей последних дней земной жизни Христа. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты Рис. 1. Икона Воскресения Христова От дня Пасхи вычисляются дни памятей предшеству - ющего ей Великого поста , а также праздничные дни Пя- тидесятницы — периода от Пасхи до праздника Святой Троицы. Песнопения всех переходящих празднований, связан - ных с Пасхой, объединены в две книги — Триодь Пост - ная (службы Великого поста) и Триодь Цветная (службы периода от Пасхи до Пятидесятницы). Слово «триодь» означает «трипеснец», именно такой жанр канона (уко- роченный с  до  песней) составляет отличительную особенность этих книг. Кроме того, именно от дня Пасхи начинается отсчет порядка отправления воскресных служб по гласам . Если у каждого праздника всего одна служба (набор стихир, тропарей, канонов, евангельских чтений…), то воскрес - ных служб их восемь, причем каждая из них имеет свой глас (например, «воскресная служба -го гласа»). Глас — это определенный напев, а точнее — система определенной ладовой организации пения. Всего гла - сов восемь, и большинство богослужебных песнопений написаны на определенный глас (например, «тропарь праздника Воздвижения Креста Господня, глас -й»). Гласовая система предполагает и определенную стихот - ворную структуру поэтического текста, и определенный способ его пения. При этом, естественно, в различных видах церковного пения (знаменный распев, обиходные распевы и т. п.) каждый глас имеет свои особенности и свою мелодику. И если службы праздников содержат песнопения различных гласов, то в каждой воскресной службе все составляющие ее элементы написаны на один определенный глас. Все воскресные службы собраны в книге Октоих , т. е. «восмигласник». Чередование воскресных служб — это один из глав - ных ритмов богослужебного года, который начинается с Пасхи. Каждое следующее воскресенье поется воскрес - ная служба следующего гласа, пока не исполнятся все , [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 6 Праздники и посты и тогда следующее воскресенье начинает новый круг, со

Корпоративный тайм-менеджмент

личного назначения (в 1975 г. их было около 40 — довоенный уровень, а в 1980 г. — уже более 166). В 1980 г. описано 228 игр в США. Около 200 игр применялись в германоговорящих странах, из них 120 базировались на ЭВМ. По другим данным, в 1980 г. в мире имелось свыше 2000 деловых игр. Из них в капита- листических странах — 1210 (в том числе в США около 1000), в СССР — около 300. По мнению М.М. Бирштейн, к производ- ственным относятся, например, деловые игры по аттестации работников, разработ-ке или совершенствованию организации труда на конкретном производственном участ ке, модернизации реального предпри- ятия или организации и др. Высшей формой производственной деловой игры можно счи- тать игру определенного профиля (напри- мер, по формированию игровым методом годового плана научно-исследовательских работ определенной организации), которая Если вы хотите победить, достичь — тренируйтесь, вырабатывайте выдержку — вы победите, вы достигните! А.К. Гастев [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 50повторяется регулярно (например, ежегод- но, при формировании плана на следующий год). Такая деловая игра становится функци- ональным блоком действующего механизма управления. Исследовательскими являются, например, игры по изучению взаимосвязи отраслевого и регионального управления и др. Первоначально все создаваемые дело-вые игры были исследовательскими. В докладе на конференции, посвященной 60-летию деловых игр, в 1992 г. М.М. Бир- штейн отмечала роль исследовательских де-ловых игр: «Аналогично тому, как проек- ты технических новшеств обязательно про- ходят испытания в лабораторных условиях до их запуска в производство, так и проекты новшеств организационного характера в со-циально-экономической сфере могут и долж-ны испытываться до их внедрения методом ДИ на качество и прочность, на пригодность их в данных конкретных условиях». В.Д. Сапунцов «Компьютерные деловые игры и дистанционное об разование» http://www.e-joe.ru / sod / 00 / 1_00 / st204. html ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ Отрывок из эссе по программе «ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ» Екатерина Осипенко, начальник ФЭО Владивостокского молочного комбината , входящего в группу «Вимм-Билль-Данн » Весной 2005 г. я вступила в должность начальника ФЭО. Новая должность требовала от меня новых знаний и навыков руководителя. Необходимо было научиться координировать де-ятельность целого отдела. И хотя наш отдел не такой уж многочисленный и подчиненных у меня всего два человека, для меня было сложно правильно построить отношения не толь-ко с ними, но и с другими коллегами. В отношении моих подчиненных ситуация осложня-лась еще и тем, что до моего вступления в новую должность мы занимали примерно рав-ные позиции и наши отношения были, скорее, дружескими. При новых же обстоятельствах было очень важно сохранить нормальные отношения в коллективе, но при этом четко обоз-начить свою позицию как начальника. Честно признаюсь, для меня это было сложно, я сде-лала немало ошибок. И конечно, процесс становления меня как начальника продолжается и сейчас. Но можно с уверенностью сказать, что год не прошел даром и многое было сдела-но и достигнуто. Так уж удачно сложилось, что мое вступление в новую должность совпало с образовани- ем в нашей компании корпоративного университета. Я, конечно же, с огромным удовольстви-ем использовала представившуюся мне возможность и приняла участие в обучении на пер-вой ступени «Профессия — руководитель». Обучение по этой программе мне, как начинающе-му руководителю, очень помогло. Помогло не только в построении отношений внутри отдела, но и в общении с другими подразделениями комбината. Умение общаться, правильно и четко выражать свои мысли — один из важнейших навыков для любого менеджера. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 51Выберите, пожалуйста, в вариантах от- ветов один пункт. Если это вариант A, запи-шите себе один балл; вариант B — два балла; вариант C — три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного — ноль баллов. 1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ

Финдрайв

сец, в США — American Eagle. Инвестор — лицо (физическое или юридическое), осуществ - ляющее инвестиции. Инвестпортфель — вся совокупность инвестиций инвесто - ра (например, «его инвестпортфель состоит из двух депозитов и арендной однушки») или набор инвестиций в определенном сегменте (например, «его инвестпортфель на фондовом рынке со - стоит из ОФЗ и облигаций крупнейших госкорпораций»). Инвестстратегия — система инвестиционных действий, рас - считанная на долгосрочный временной горизонт (в отличие от инвест-идеи). Например, «его инвестстратегия — с каждого годо - вого бонуса покупать арендную однушку», или «его инвестстрате-гия на фондовом рынке — индексное инвестирование в ETF акций и облигаций». Инвестфонд — учреждение, осуществляющее коллективные инвестиции, т. е. собирающее капитал нескольких инвесторов и ин-вестирующее его в рамках определенной инвестстратегии. Инфляция — обесценивание денег, потеря ими покупательной способности. В развитых экономиках обычно составляет единицы процентов в год, в слабо развитых экономиках и в моменты серьез - ных экономических кризисов может быть существенно выше. ИП — индивидуальный предприниматель. Физическое лицо, за - регистрировавшееся как индивидуальный предприниматель и полу - чившее право вести предпринимательскую деятельность. Капитал — совокупность всех активов и имущества инвестора, выраженная в деньгах. Например, «его капитал составляет 100 млн [NEW_PAGE] Г лоссарий 219 рублей, состоит из имущества на 30 млн рублей — машины, дачи, квартиры — и активов на 70 млн рублей, распределенных поровну между коммерческой недвижимостью и фондовым рынком». Капитализм — экономическая система, основанная на частной собственности и свободе предпринимательства. Коллекционные монеты — золотые или серебряные монеты, выпускаемые ограниченными сериями и стоящие, как правило, до - роже стоимости физического металла, из которого сделаны. Мы не рекомендуем этот инструмент частным инвесторам. Коммерческая недвижимость — здания, используемые для коммерческой деятельности, например, офисные здания, гостини-цы, торговые центры, магазины, склады, гаражи и т. п. Консалтинг (консультирование) — деятельность по кон - сультированию, как правило, руководителей по широкому кру - гу вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельностей. Цель консалтинга — помочь клиенту в достижении заявленных целей. Оказывается внешними консультантами или специализированными фирмами, имеющими экспертизу в необходимой сфере. Контактность — открытость в общении, способность завязы- вать неформальные контакты с любыми людьми в любых обстоя-тельствах. Более присуща экстравертам. Коронавирусный кризис — мировой экономический кри- зис, разразившийся весной 2020 года, в котором объективно назревшие проблемы мировой экономики были отягощены оста - новкой целых отраслей, вызванной противоэпидемическими ог - раничениями. Коучинг — метод консалтинга и тренинга, предполагающий индивидуальную работу «консультант/коуч — клиент», в процес - се которой человек, называющийся «коуч», помогает клиенту до - стичь жизненных и профессиональных целей. Кредит (от лат. credere — доверять) — сделка, в которой одна сторона предоставляет другой деньги или иные ценности во вре - [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ220 менное пользование, как правило за вознаграждение («процент по кредиту»). Ликвидность — одна из важнейших характеристик любого ак - тива, характеризующая возможную скорость его продажи по цене, близкой к рыночной. Нижний средний класс (Lower middle class) — социальная группа, отличающаяся невысоким уровнем образования, невысоки-ми доходами и невысоким социальным статусом. Монетизация — извлечение дохода из навыков, компетенций и т. п. Налоговая декларация — заявление налогоплательщика в на - логовую службу о полученных им доходах и налогах, которые с них необходимо заплатить. НДФЛ — налог на доходы физических лиц, в России в боль -

Организация времени

Увезем домой, сложим в шкаф, дадим инвентарный номер. Социализм — это учети контроль. Но в меру! Эффективное создание энтузиазма Незадолго до отпуска подарили «Опыт дурака» Норбекова. Это была засада! ОсозЗ нав всю меру своего ничтожества, решил в отпуске заняться глазами, суставами и общим моральноЗполитическим состоянием. Так, что там у нас сегодня... «Читатель, если вам в душе больше шестнадцати — вы покойник». Осмысляю, сверяю с внутренним состоянием, соглашаюсь. «ЗаЗ будьте всякие глупости — я ученый, я бабушка, я начальник». Забываю глупости.Принимаю зверскиЗоптимистическое выражение лица, размахиваю руками и ноЗ гами, пытаясь сохранять бодрость и радость. Мысленно торжественно обещаю: никогда не упоминать при клиентах про хоровое пение корпоративного гимна и проЗчие способы поднятия энтузиазма персонала. В заключение физкультурной паузы трачу 45 минут на занятие, в таймЗшите фиксируемое как «Дурилки». Это торжество иррационализма осуществляется слеЗдующим образом. С земли подбирается несколько яблок, желательно небольшого [NEW_PAGE] 372 ПРИЛОЖЕНИЯ: ЛИЧНЫЙ ОПЫТ размера. После этого выбирается яблоко, висящее достаточно высоко на яблоне. Задача — минимальным количеством бросков его сбить. Чрезвычайно увлекательЗ но и абсолютно бесплатно. Особую остроту и пикантность этому шоу придает поЗ явление в поле зрения Кошки (той самой либо соседской). В утешение сторонЗникам защиты животных можно отметить, что для Кошки яблоки выбираются самые маленькие и производят на противника скорее психологическое, чем физиЗ ческое воздействие. Ежедневное плановое созерцание заката Беседка в яблонях расположена чрезвычайно удачно (а как же иначе, саЗаЗам строЗил!). Заходящее солнце, пробираясь сквозь листья, создает удивительные сочетаЗния золотого и разных оттенков зеленого. Глаз радуется закатному свету, мысль — комментариям Щуцкого к «ИЗЦзин». Хорошо! Когда до заката солнца за крышу соседской бани остается не более получаса, можно отложить книгу с инструментарием для выписок и предаться чистому соЗ зерцанию. Самый лучший закат бывает при слегка облачном небе. Тогда перистые облака становятся разноцветными, а кучевые бывают позолочены солнцем снизу.Красиво... После заката можно почитать, покушать и даже немного поработать. Завершает дневные труды и думы созерцание звездного неба на фоне высоченных тополей.Вдоволь надивившись гармонии мироздания, величию и соразмерности его часЗ тей, отправляюсь на заслуженный отдых. Мысленно расставляю галочки над сеЗ годняшними достижениями. Прикидываю план на завтра. Завтра, завтра... завтраже в лес за грибами! Полдня угробить, а когда отставание по чтению Майерса ликЗ видировать? Обдумываю. По консультантской привычке привожу сам себе случай из собЗ ственной практики. Когда зачитался Стругацкими с вечера и до утра, игнорируя дедлайны и сбивая график работоспособности. На следующий день пожаловался другу — таймЗменеджеру. Тот мудро ответил: «Глеб, в нашем деле главное — не пре) вратиться в машину для экономии времени». Успокоенный этой мыслью, засыпаю. ТМ-ПЕРСОНАЛИИ Нет пределов совершенству! Глеб Архангельский, консультант по управлению временем О себе официально. Закончил с отличием факультет прикладной математики СанктЗПеЗ тербургского государственного университета, прошел курс обучения в Институте проектЗного менеджмента (PMI). До перехода в консалтинг работал в ЗАО АКБ «Банкирскийдом» помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования.С 2001 г. — консультант по вопросам организации времени, с 2003 г. — генеральный директорконсалтинговой компании «Организация Времени». Создатель интернетЗпроекта «ОрганиЗ [NEW_PAGE] 373 ТМпЮМОР. ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ТАЙМпМЕНЕДЖЕРА зация времени» www.improvement.ru. Автор многочисленных публикаций в деловой и научЗ ной прессе по вопросам личной и корпоративной эффективности. О себе неофициально. Важнейшие «неЗтаймЗменеджерские» интересы — древнерусЗ

Финдрайв

[NEW_PAGE] Денежная интуиция 41 поративной культурой, а потом с регламентами... и с коучин- гом топ-менеджмента... В общем, все спасено, часть долгов роздана, можно не прятаться от арендодателя квартиры. И тут случайно, делая поиск по старым электронным пись- мам, я обнаруживаю источник спасительного заказа. Г од на- зад я очень ленился идти на выступление одного знакомого эксперта. Но все-таки пошел и там познакомился с извест - ным бизнес-консультантом. Тот меня представил рекламному агентству, у клиента которого был интерес к тайм-менедж- менту. Этот клиент долго думал и в конце концов отвалил-ся. Но рекламное агентство делало ребрендинг девелоперам, и девелоперы спросили их — кто бы нам мог помочь больше успевать? Вот так — через поход на выступление и последу- ющие почти «шесть рукопожатий» я приобрел клиента, кото- рый буквально спас меня от полного краха. В общем, если рядом с вами или в обращении к вам прозвучало прямое предложения о заказе, заработке, вакансии, проекте — не морщите нос, не делайте вид, что вас это не интересует, не отби-вайте подачу, а спокойно, открыто, доброжелательно, с энтузиаз - мом выразите заинтересованность. Всегда отвечайте «да!». О том, как не просто соглашаться на коммерческие предложения, но еще и получать хорошую цену на новые заказы, мы расскажем в пятой главе «Охота на деньги». Не думайте о деньгах, а привлекайте «живые» деньги И все-таки хотелось бы ближе к деньгам, наверняка думаете вы, чи- тая о том, что путь к ним лежит через людей. Если вы знаете какой-то другой — сообщите, пожалуйста, нам очень интересно. Люди должны хотеть отдать вам деньги — другого способа привлечь их не существует. Как минимум законного. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ42 Большинство «денежных физкультурников» в слабой де- нежной форме — это и бедные умники, и те, кто только начал свой путь финфитнеса, — когда начинают заниматься деньгами и прокачивать денежную мышцу, совершают множество усилий, отвлекаясь на действия, которые ведут к чему угодно, только не к деньгам в чистом виде. По сути — это уход от денежной ре - альности. Например, можно прочитать уйму книг по личным финансам. Многие из них хорошие. Можно прочесть массу мотивационных статей про то, как стать богатым. Поче-му-то никто не стал, но многие читали. Можно заняться разными эзотериче-скими практиками — закрутить де - нежную воронку, заказать финансовый гороскоп, освятить жилье или офис с помощью восточного ритуала. Кстати, обращение к эзотерическим практикам «на деньги» — очень яркий признак, что с деньгами что-то не в порядке. Можно долго, краси-во, с «чувством, толком, расстановкой» писать бизнес-планы. Еще лучше — продумывать процесс продажи стратегическому инвестору несуществующей компании. Все это — либо топтание на месте, либо шаги в сторону.Начните с того, чтобы привлечь живые деньги здесь и сейчас. В очень короткий промежуток времени (идеально — 1 день, мож - но — 2–3 дня, максимум — неделя). Ни на какие новые бизнесы и работы у вас времени нет. Деньги нужно откуда-то «дернуть» быстро и сразу. Что можно сделать? Начните со знаменитого способа от дяди Федора из Просток - вашино «Продать что-нибудь ненужное». Но займитесь этим ве-село, энергично, системно. Разберите завалы на балконе или антре-солях. Найдите любые предметы, которые можно продать хотя бы за минимальные деньги. Выставите находки на Авито. Делайте не менее трех объявлений в день, желательно в разных категориях. Не надо деньги визуализировать и планировать, сделайте их любым способом прямо сейчас. [NEW_PAGE] Денежная интуиция 43 Например, выставляйте один предмет мебели, одну книгу и одну безделушку. Вы не представляете, что только ни покупают люди на Авито. Какой-нибудь чайник с отколотым носиком или чемодан в пятнах от путешествия по Юго-Восточной Азии могут оказаться очень востребованными. Эти вещи вам все равно не нужны! Смотрите, как быстро они

Тайм-менеджмент Полный курс

комбината Евгений Иванов : 53 Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 200Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось часто задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» я первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени и получена структура его затрат, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Кроме того, я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, а также стратегические, тактические и оперативные задачи на текущий год, сделал двухмерный график рабочей недели и создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка. В нее вносятся задания, которые ему поручаются, и отметка об их исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, «наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате», что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач и определять приоритетность их решения. В итоге удается решить большие, казавшиеся неподъемными задачи. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 201 7.4. Корпоративные ТМ-стандарты Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании не огра- ничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпо- ративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней. 1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогич- ные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые послед- ствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге. 2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени. Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопро- сов одним блоком. Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п. 3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). «Получивший e-mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе». 4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы. Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования; как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках «Календарь» и «Задачи» применяются принципы и техники тайм-менеджмента. «Жесткие» встречи выделяются в календаре синим цветом, бюджетируемые – зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, а категория «7-контроль» про- сматривается раз в неделю. В департаменте не было единого стандарта личного тайм- менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как «Календарь»; «Задачи» применялись реже. Жесткое планирование (с использованием только раздела

Организация времени

го на все изменения ситуации проведения логичной и целостной программы преПобразований, помогая не упустить существенных ее элементов. [NEW_PAGE] 302 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ 1. «Консалтинговая» схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, котоП рые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — «диагностика—проектирование—внедрение» (нетрудно заметить, что это всеПго лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура «анализ—моделирование—регулирование»). Вторая ось — движение от основноП го постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотныйпроект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее. Эта таблица дает менеджеру программы ТМПпреобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. ВоПпервых, здесь задана логика «развертывания» ТМПпрограммы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом,являющаяся достаточно самоочевидной. Второй, менее «самопонятный» аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что проПцессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются параллельно . Иначе говоря, вслед за общей постановкой задачи первым лицом немедленно слеП дует миниПдиагностика, затем выдача первоначальных миниПрекомендаций и ихвнедрение в ближайшие сроки; опыт этих первых шагов является следующим шаП гом диагностики и должен содержать в себе соответствующие инструменты. НаП пример, коучинг для первого лица может содержать в себе диагностические воПпросы по эффективности команды топПменеджеров и/или области пилотного проекта, семинар для топПменеджеров — элементы диагностики состояния систеП мы управления и планирования в компании в целом и т. д. Таким образом, корпоПративная ТМПпрограмма «разворачивается» на основе непрерывного взаимодейП ствия моделей и реальности, непрерывного перепроектирования деятельности по мере ее осуществления, т. е. на основе непрожективного подхода к организациидеятельности. При этом таблица позволяет с помощью левой колонки «Основные функции» структурировать содержимое основных стадий ТМПпроекта. То есть планируя, наПпример, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточП ки на пересечениях записывать основные задачи. Например, «Пилотный проект: [NEW_PAGE] 303 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командП ного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ» (нетрудно заметить, что дляболее глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМПось, которая будет фигурировать и в следующих схемах). Наконец, третий полезный для организатора ТМПпроекта аспект «консалтинП говой» схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпенПдикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных действующих лиц ТМП программы и на пересечениях с другими осями наметить их функции в соответПствующих частях проекта. Например: А.Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равП ноправный «моделировщик», отходит на второй план при внедрении метоПдов (либо сохраняет «принудительноПпинательную» формальную функПцию, регулярно «тормошит» клиента по поводу внедрения ТМПметодов, невмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функПции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультиП рует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] даты, новогодний аукцион ТМ-достижений. Напри- мер, на новогодний ТМ-аукцион каждый участник гото-вит свой подарок. И все подарки — это лоты аукциона. Чтобы приобрести лот, нужно поделиться своими ТМ-достижениями за прошедший год. Ну а клуб решает, про-дано или нет.

2024.doc

А так он пишет и сроки, и ответственность, да? Сейчас я могу показать, например, как это может выглядеть. Сейчас я покажу. а так сейчас какое-нибудь внутреннее совещание просто угу Так, есть, смотрите, еще два момента. Если они вначале друг друга называют, кто участвует, то он тоже как участники записывает. Поэтому есть определенный best practice. Например, если в расшифровке, если в конце совещания подводить итоги тоже, например, мы договорились 1, 2, 3, 4, 5, то он лучше справится и тоже дополнительный такой и для секретаря возможность взять из последних кусков расшифровки и что-то дополнить, какие-то добавить моменты. И в целом автопротокол тоже, он, скажем так, ну это ему тоже поможет. Так, я вот сейчас ищу, у меня просто в основном там с клиентами, а вот так. Так, вот сейчас последнее покажу какой-нибудь. То есть он конкретику пишет, то есть если эти цифры звучат, что в такой-то срок и Александр Полищуку и подготовить Игорю Дамир, встречи с Игорем Винокуром, Он пишет фамилии и сроки, если они звучат в поручении. Да, мы всегда проговариваем ответственного и, соответственно, срок выполнения задачи у нас проговаривается. Да. Дальше что? У нас есть возможность, если на своих серверах дообучать под себя, то есть здесь уже ваши эти модели у вас будут, и их можно дообучать. То есть вы собираете несколько десятков протоколов, то есть получаете автопротокол, докорректировали его до финального состояния, и система будет запоминать, и дальше можно будет идти, скажем так, то, что получилось с тем, что вы сделали, это все отправлять в модель на дообучение. И уже под вашу специфику он будет еще более качественно отрабатывать автопротокол. То есть вот так вот можно дообучать. Уже под вашу специфику. Также из ценного здесь внутри кабинета можно делиться этими записями друг с другом, отправлять, то есть вы заводите в кабинете всех сотрудников, кто занимается протоколированием, и дальше на стене появляется, вот как, например, Глеб Архангельский со мной поделился там своей записью, Это вот, например, со стрелочкой, это значит со мной поделились. Вот я могу ее со стены убрать. То есть это вот его встреча, он на ней поприсутствовал, дальше он мне ее переслал, и я ее могу до автопротоколировать даже. То есть вот такой формат. То есть можно даже не запись перекидывать, а запись закинул, а дальше поделился в кабинете ссылочкой, и человек уже там дальше доработал эту встречу и допротоколировал. Да, и получается вот у нас есть как раз сотрудники, заведенные внутри, и можно посмотреть, какие они расшифровки открыли для доступа, для коллег, и, например, эти расшифровки к себе взять на стену. То есть это тоже такой механизм делиться внутри кабинета. То есть можно сделать там, сделать публичным, но это будет внутри компании только публично. А если мы хотим сделать публично со всем, ну с любым контрагентом, можно сделать вот такую вот ссылочку, она у него в браузере откроется. Я вам тоже скину по нашему совещанию. И он увидит вот так вот расшифровку, сможет прослушать ее и вот такой протокол, автопротокол поспочитать, увидеть. Так. И можно еще последнее – это скачивать в формат Word PDF. Да, то, что тоже немаловажно. Да. Чтобы… Ну, вот в таком формате оно, видите, скачивается, и в целом тоже с этим можно работать. Так. В целом, я рассказал вам про основные функции с точки зрения как это в 2.1 выглядит. Вот у нас есть даже раздел на сайте таймлист в документообороте. Так, видно, да, презентация? Да-да-да. Так, там есть вот в разделе мероприятия появляется кнопочка таймлист, и можно подгружать файлы, аудио, видео. То есть там можно подгружать там смету какую-нибудь или повестку, а можно подгружать аудио-видео становится. И дальше нужно подключить к сервису к нашему. Там надо будет залогиниться, это все там поможем. И появляется возможность подгружать расшифровки. Также они разбиты по спикерам. Можно выбирать там главного, не главного.

Тайм-менеджмент Полный курс

В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся кри- терии: 1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него); 2. влияние выполняемой работы на работу коллег на «горизонтальном» уровне (явля- ется ли задача звеном в цепочке выполняемых задач); 3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела); 4. собственный интерес к задаче; 5. срочность; 6. сложность задачи; 7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь); 8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность. Иногда к этим критериям добавляются такие как: 1. является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена); 2. влияет ли задача на имидж компании; 3. клиентская ли это задача; 4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса; 5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т. д.). Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компа- нии, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач. Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в тече- ние дня задач можно использовать технику трех вопросов. Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса: 1. Является ли эта задача клиентской? 2. Влияет ли она на имидж компании? 3. Является ли эта задача сложной? При появлении новой задачи ставим «+» или «—» напротив каждого критерия. Если задача получила три «+», решаем ее в первую очередь; если два «+» – она явля- ется менее приоритетной; один «+» – приоритетность задачи низкая; три «—» – бюджети- руем время на решение этой задачи по остаточному принципу. Обратите внимание, что три минуса не означают, что задачу не нужно решать, просто она будет выполняться в послед- нюю очередь. Правильного и единственно верного списка критериев для приоритизации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и при- нятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 150Формализация критериев позволяет: • достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения; • донести до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную; • принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений; • каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направ- ления, варианта. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 151 5.5. Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени Суть принципа состоит в том, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Иными словами, 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Таким образом, около 4/5, или 80 % при- ложенных усилий и затраченного времени не имеют к получаемому результату почти ника- кого отношения. Очень часто это не совпадает с нашими ожиданиями: «Как же так? Столько времени потрачено, а результат почти неощутим». Впервые обратил внимание на эту закономерность итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 г. изучал распределение материальных благ и доходов между рабо- тающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основ- ную часть от общей суммы доходов (или имело преобладающую долю материальных цен-

imelist8

- **Разработка и внедрение программного обеспечения.** В сфере ИТ «Таймлист» может быть востребован при ведении совещаний и обсуждении технических деталей проектов. Продукт обеспечивает быструю фиксацию ключевых моментов, что становится основой для успешной реализации и разработки программных продуктов. - **Государственные структуры и корпорации.** Работа в государственных структурах и корпорациях обязательно сопровождается десятками встреч и совещаний (открытых и закрытых). «Таймлист» предлагает решения, которые полностью автономны, не требует внешних подключений к мировой сети интернет и позволяет использовать внутренние средства хранения данных, что позволит обеспечить 100% безопасность и конфиденциальность проводимых встреч. - **Строительство.** Запись и формирование резюме для обсуждения строительных проектов. Автоматизация совещаний и задач на стройплощадке. Важно для сохранения важной информации при обсуждении больших проектов. - **Сфера предпринимательства.**  Каждый предприниматель и руководитель в течение дня проводит не одно онлайн совещание, на котором озвучиваются десятки задач и подзадач, которые надо делать быстро. «Таймлист» позволит бизнес-ассистенту за считанные минуты расшифровать часовое онлайн совещание и за несколько минут сформировать итоговый протокол, используя автопротокол, созданный искусственным интеллектом. - **Сфера услуг.** Сюда можно включить в первую очередь колл-центры. Анализ разговоров сотрудников с клиентами благодаря инновационной системе распознавания «Таймлист» с элементами описания эмоционального окраса позволит выявить сильные и слабые стороны в работе с клиентами, позволит улучшить работу сотрудников колл-центра. - **Юриспруденция.** Юридические компании получают выигрыш в процессе подготовки к судебным заседаниям. Специалисты могут производить запись, а «Таймлист» не даст упустить основные моменты, предоставляя быстрый доступ к сущности переговоров и ключевым решениям. Также очень полезно для судебных экспертов - **Кадровые и консалтинговые агентства.** Кадровые агентства, проводящие множество интервью с соискателями, могут значительно ускорить процесс отбора персонала. «Таймлист» помогает автоматически создавать стенограммы интервью, что облегчает оценку кандидатов и управление рекрутинговыми процессами. - **Другие отрасли.** «Таймлист» является универсальным инструментом, применимым в различных отраслях. От крупных корпораций до стартапов, продукт адаптируется под потребности разнообразных предприятий, обеспечивая высокий стандарт эффективности и оптимизации управления временем.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

лучает огромную радость от хорошей музыки; ту самую радость, которая была совершенно недоступна ему пре - жде. А ведь недоступна она была, в сущности, по двум причинам: отчасти по незнанию, отчасти от неразвито- сти слуха и вкуса. Единственное, о чем он теперь жале - ет, так это о тех годах своей жизни, когда удивительный мир музыки был для него закрыт. Что-то подобное у многих людей происходит с богослу - жением. Даже при вере в существование Бога и стремле - нии к общению с Ним богослужение бывает «закрыто» для них. И обычно ровно по тем же причинам, что «за - крытость» музыки или архитектуры, или живописи, или другой сферы проявления человеческого духа: по совер - шенному незнанию или потому, что никогда не представ - лялось случая «распробовать», развить вкус. В этой книге автор попробовал, в меру своих сил, по - работать с первой причиной — незнанием. При этом за - дачей книги не было миссионерство, то есть не попытка убедить в чем-то (существует ли Бог, нужно ли ходить в Церковь и т. п.). Скорее, напротив, автор старался вы - держивать позицию «составителя путеводителя». «Мы не знаем, поедете ли вы в эту страну, но если поедете — знайте, что древности вот здесь, гостиницы там-то, а раз - говорные языки — греческий и английский». Я не знаю, дорогой читатель религиозный вы человек или нет, ходи - те ли вы в Церковь, но я постарался показать, что имен - но «в этой стране есть», и попытался объяснить, почему это именно так. И если вы хотите открывать для себя эту страну и дальше — первичные знания о ней уже есть, и теперь вам стоит преодолеть вторую причину ее закрытости — по- работать над развитием вкуса. А для этого нужно всего лишь приходить, слушать и вслушиваться; чувствовать, что находит отклик в душе, а что нет… Делать малень - кие шаги, искать свой путь, не отчаиваться, когда трудно или непонятно. И при этом — не забывать просить помо - щи у Того, Кто обещал — «Где двое или трое собраны во имя Мое, там Я посреди них». Автор не может обещать, что этот путь будет для вас легким. Я могу сказать лишь за себя: для меня путь в страну богослужения был долгим и непростым, но придя сюда, я понимаю: здесь жизнь, здесь вода живая, здесь мир преображенный и пронизанн ый радостью общения с Богом. Радостью, которой «никто не отнимет у нас». 1 евангелие от Иоанна 16:22 [NEW_PAGE] 0Г л а в а 7 словарь Словарь Здесь приведены основные термины, используемые в книге и в богослужебной практике. Непонятные слова при пер - вом появлении в книге выделяются курсивом , это означает, что они есть в этом Словаре. Ака 'фист — жанр церковного песнопения, от греческого «не сижу» (во время пения акафиста не полагалось сидеть). Богослужебный Устав (см. Типикон ) знает единствен - ный Акафист Пресвятой Богородице — Благовещенс - кий (сочиненный в раннее средневековье в Византии) и исполняемый в Субботу Акафиста в период Великого поста . В XX веке в Русской православной церкви было сочинено и вошло в богослужебное употребление мно - жество акафистов святым, которые зачастую сильно уступают классическим богослужебным текстам в поэ - тическом и богословском качестве. Также в практике используется такая не известная Уставу форма богослу - жения, как «вечерня с акафистом». Алта 'рник — церковный служитель, помогающий священ - нику в алтаре . Алта 'рь — самая восточная часть храма и его «Святая свя - тых», в центре которой находится Престол, на котором совершается таинство Евхаристии . Амво 'н — выдающаяся часть солеи, возвышения перед алтарем, с которой обычно произносятся ектении и проповеди. Анало 'й — подставка, на которую в храме полагаются ико - ны или богослужебные книги.Антифо 'нное пение — предусмотренное Типиконом попе - ременное пение двух хоров («ликов»), расположенных на клиросах слева и справа от алтаря. Один из древней - ших видов богослужебного пения. Антифоны — избран - ные стихи псалмов, распеваемые антифонно. Апо 'стол (греч. «посланник») — . Один из учеников Хрис -

идеи Ощепкова

отработки запроса, делая блокировку доступа на момент дозаписи в лог файл. Но тут проблема конечно гораздо шире если смотреть на полноценный продакшн. Если это будет в контейнере (а видимо так и будет) то надо писать за пределы контейнера, тоже надо разбираться.Рассуждения по кластеру:Тут все более промышленно, что-ли. По умолчанию берем kubernetes (я так понял его сам yandex cloud пиарит), делаем образ контейнера (я так понял в k8s есть свои образы и нормально работают docker образы), в котором запускаем 1 процесс (применительно к fastapi uvicorn с одним workers).Дальше идет магия работы с k8s, главным образом настройка балансировщика. Это уже за пределами статьи, надо дополнительно изучать. Эта часть отдельный темный лес, праздник для Devops-a.!!! Также проблема с логами, я так понял, единого стандарта как это делать нет, каждый пилит по своему, выбирая и настраивая софт под себя. Но собирать с каждого контейнера логи и как то их хранить, базовые подходы имеются, надо только разбираться.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ИтОГИ ГЛАВы 6: В богослужении выделяют суточный, недельный и годовой «круги» богослужения. В годовом круге выделяются подвижный (праздники, связанные с Пасхой) и неподвижный (праздники, привязанные к определенным дням календаря). Ориентироваться в праздниках, постах, памятях святых, положенных на каждый день новозаветных чтениях помогут церковные календари. Центр и вершина богослужебного года — праздник Пасхи, Воскресения Христова. С Пасхой связаны переходящие великие праздники Пятидесятницы (день Святой Троицы), Вознесения Господня, Входа Господня в Иерусалим, а также периоды Пятидесятницы и Великого поста. От дня Пасхи также начинается чередование воскресных служб «восьми гласов». В годовом круге выделяют двенадцать важнейших праздников, объединяемых общим названием «двунадесятые праздники». Пасха в их число не включается.• • • • • •Непереходящие двунадесятые праздники принято делить на господские (Рождество Христово, Крещение, Преображение, Воздвижение Креста) и богородичные (Рождество Богородицы, Введение во храм, Благовещение, Сретение, Успение). Посты в богослужебном году тесно связаны с праздниками, и в основном являются подготовкой к ним. Важнейший из них — Великий пост, каждое воскресенье и многие другие дни которого отмечены определенными богослужебными воспоминаниями и особенностями. Важнейший период в конце Великого поста — Страстная седмица, воспоминание последних земных дней жизни Христа. Характер питания в посты и праздники, по логике Типикона, тесно связан с характером богослужения. В мирской практике пост держится обычно на – ступени менее строго, чем предписано Типиконом, монастырским уставом.• • • [NEW_PAGE] Г л а в а 7 Церковная и домашняя молитва Глава 7 Церковная и домашняя молитва в различных жизненных ситуациях учеба, карьера, успех, болезнь, смерть… молитва святым, святой небесный покровитель таинства Крещения и Брака Поминовение усопшихмолебен домашняя молитва Мы часто сталкиваемся с различными житейскими ситуациями, в которых нам особенно нужна по - мощь Бога, поддержка и укрепление наших сил, утеше - ние, дарование разума и воли. Есть одна древняя мудрая истина — «Господь никогда не даст испытаний больших, чем человек способен вынести». Но, добавим, часто не дает и меньших — т. е. ставит нас в условия, когда мы идем на грани или около грани наших способностей, сил, выдержки и терпения. С точ - ки зрения нашего развития, духовного роста — все пра -• • • • • •вильно: железо закаляется огнем и холодом, и ни разу не упав, ходить не научишься. Однако, от этого осозна - ния наши испытания легче не становятся. Ситуаций таких множество. Болезнь или смерть близ - кого человека; трудности в учебе или карьере; ссоры, конфликты на работе и дома; даже радость и успех — тоже испытания, подчас требующие не меньшей поддержки свыше, чем скорби. Для всех этих ситуаций в Церкви есть традиции домашней и общественной молитвы, по - могающей нам достойно выдержать все испытания. Молитва в разных ситуациях Одна из важнейших особенностей православного богослужения, как в церкви, так и дома — молитва не только Богу, но и святым, прославленным Церковью христианам, которые своей жизнью показали пример исполнения заповедей Христа. И именно в сложных житейских ситуациях молитва святым часто становится особенно важной. При этом нужно понимать, что воздавая честь свя - тыми молясь им, мы не делаем их языческими божка - ми, «ответственными» за те или иные аспекты нашего благосостояния (в духе «кому надо молиться от болез - ней ног?»). Такой подход к молитве святым в быту очень распространен, но разумнее от этого не становится. Молясь святым мы, во-первых, чтим их труд и подвиг, воздаем им должное, как образцу, которому стараемся следовать в жизни; и во-вторых, просим их, как наибо - лее близких к Богу членов Церкви, всю жизнь пребывав - ших в тесном молитвенном общении с Ним, помолиться вместе с нами о наших нуждах.

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

[NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь00Г л а в а 5 Основные службы0 «многомилостивое», поскольку поются псалмы – «Хвалите имя Господне, хвалите, рабы Господа» с при - певом «Аллилуиа, яко в век милость Его», прославляю - щие милость Господа к Израилю, а в пророческом смыс - ле — милость Господа, через воплощение и воскресение Христа изведшего человечество из мрака греха и смерти. В приходской практике обычно поются избранные стихи из этих псалмов, иногда псалмы читаются, а избранные стихи поются. Во время пения полиелея зажигаются все светильники в храме, священники со свечами в руках выходят на середину храма, старший из них кадит весь храм. После полиелея поются особые тропари, прославляю - щие погребение и воскресение Христа. Эти тропари от - сылают к богослужению Великой Субботы, перед Пасхой, когда Христос покоится во гробе и ученики оплакивают Его смерть. Иногда эти тропари называют «Ангельский собор», по словам первого тропаря — «Ангельский собор (т. е. сонм ангелов) удивился, видя Тебя, Христа, при - числившим Себя к мертвым, но разорившим крепость смерти и вместе с Собой воздвигшим от смертного сна Адама, и освободившим всех от ада». Настроение этих тропарей удивительно точно передает дух последнего дня перед Воскресением Христа — скорбь о Его смерти, веру в Его воскресение, веру в наше спасение благодаря Его Воскресению и победе над адом и смертью. После этого читаются и поются некоторые другие песнопения, и наступает самый торжественный момент всенощной — чтение Евангелия. Диакон произносит не - сколько стихов из псалмов, пророчествующих о воскре - сении Христа, а также стихи «Всякое дыхание да хвалит Господа». После этого священник читает воскресное Евангелие — таких Евангелий всего , по числу эпизо - дов в Новом Завете, описывающих различные события после воскресения Христа. Эти Евангелия чередуются, так что каждое следующее воскресенье мы вспоминаем о новых драгоценных подробностях первых явлений вос - кресшего Христа ученикам — о рыбной ловле на Тиве - риадском озере, о явлении Ангела Марии Магдалине и другой Марии при гробе, о разговоре Христа с двумя уче - никами, идущими в селение Эммаус близ Иерусалима… Радость о воскресшем Господе выражается и в тор - жественном гимне после чтеня Евангелия, который обычно поют все молящиеся — «Воскресение Христово видевше, поклонимся святому Господу Иисусу, Единому Безгрешному…» И сразу, как очень свойственно право - славному богослужению — уравновешение, противовес: читается 0-й псалом, самый покаянный, «Помилуй меня, Боже, по великой милости Твоей, и по множест- ву щедрот Твоих очисти беззаконие мое…». Радость о воскресшем Христе и нашем будущем всеобщем воскре - сении — и сознание собственного недостоинства этой ве - ликой радости: эти два чувства, как и во всем всенощном бдении, органично сочетаются в высшей его точке. Далее начинается исполнение канона — по Уставу пе - ние, в приходской практике чтение. Это самая продолжи - тельная, а когда-то и самая торжественная часть утрени, состоящая из сложного сочетания различных празднич - ных песнопений. На воскресной всенощной соединяются несколько канонов — воскресный, «крестовоскресный», т. е. посвященный Кресту Христову и Его Воскресению, богородичный, прославляющий Богородицу, и канон свя - того, празднуемого в этот день. На праздничной всенощ - ной обычно читаются один или два канона праздника. [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 5 Основные службы0 Во время канона происходит целование Евангелия и помазание елеем. Молящиеся по очереди подходят к лежащему на аналое Евангелию, крестятся и целуют его, выражая тем самым свою личную признательность Христу, принесшему нам Свою Благую Весть. Священ - ник крестообразно помазывает лоб молящегося благо - словленным на недавней литии елеем, после чего приня - то целовать руку (точнее, изображение Креста на поруче)

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ведении Патриарха. Термин происходит от греческого «ставрос», крест, который обычно водружался (ставро - пигия — крестопоставление) при учреждении таких мо - настырей или храмов. Старообря 'дцы — общее название для большого количества православных христиан, отколовшихся от Русской Пра - вославной Церкви в ходе реформ патриарха Никона в XVII веке. Наиболее влиятельна Русская Православная [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 словарь Старообрядческая Церковь, имеющая своих епископов , священнослужителей и свои храмы во всех крупных го - родах. Все многоразличные «толки» и «согласия» ста - рообрядцев придерживаются дониконовских версий обрядов и богослужебных текстов. Для их богослуже - ния характерно строгое соблюдение Устава и пение ис - ключительно уставным знаменным распевом. См. также единоверцы. Степе 'нны — антифоны воскресной и праздничной утре- ни. Самые известные степенные антифоны —  гласа, поскольку они поются на все великие праздники («От юности моей многие борют меня страсти, но Ты Сам заступи и спаси меня, Спасе мой…»). Степеннами они называются потому, что перекликаются с -й ка- фисмой (псалмы –), в которой каждый псалом по-славянски называется «песнь степеней» (т. е. сту - пеней), по-русски «песнь восхождения». По преданию эти псалмы, напоминающие об избавлении от вавилон - ского пленения еврейского народа, пелись на ступенях иерусалимского Храма. Стиха 'рь — облачение чтеца и диакона , длинная простор - ная одежда с широкими рукавами. Стих, стихи — отдельные стихи псалмов или ветхозаветных песней, с которыми поются стихиры , тропари и другие песнопения во время богослужения. Стихи 'ра (греч. «многостишие») — жанр однострофного церковного песнопения, которое обычно поется вместе со стихами ветхозаветных псалмов, в основном на ве - черне и утрене. Страстна 'я седми 'ца (по-русски — «неделя страстей Господ - них») — одна из важнейших составляющих годового круга богослужения, последняя неделя Великого поста перед Пасхой . Каждый день Страстной седмицы посвящен воспоминанию последних дней Христа перед распяти - ем и Воскресением. Например, Страстной (или Вели - кий) Четверг — Тайной вечере с учениками, Страстная Пятница — распятию Христа, Страстная Суббота — Его погребению. Су 'точный круг богослужения — последовательность бого - служений, совершаемых ежедневно. По порядку следо - вания: вечерня , повечерие , полунощница , утреня , первый, третий, шестой и девятый часы. Все службы суточно - го круга могут совершаться мирянским чином . Божест - венную Литургию , как высшую и важнейшую службу, к суточному кругу обычно не относят, и ее положение среди служб суточного круга может быть различным, в зависимости от праздника или поста . Та 'йные молитвы (в более точном переводе — «та 'инствен- ные») — священнические молитвы на Божественной Литургии и некоторых других службах, которые в силу ряда исторических причин перестали читаться в слух всех молящихся, став достоянием только священнослу- жителей. Предметом дискуссий в поместных православ - ных Церквах (см. поместный собор ) является возвраще - ние к практике чтения «тайных» молитв вслух. Типико 'н (Типик, Устав богослужения) — греческое назва - ние, в славянском варианте оставленное без перевода и означающее «избражение», «образ», т. е. книга, рисую - щая образец идеального (нормативного) богослужения. Содержит подробные указания о порядке совершения различных служб, в том числе с учетом соединения бо - гослужения праздничных дней с днями недели, перио - дами постов и т. п. Используемый в Русской Православ - ной Церкви богослужебный Устав восходит к уставам иерусалимских монастырей IV века, а окончательный [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 7 словарь свой вид теперешний русский Типикон в целом приоб - рел в XVII веке. Тре 'бник — богослужебная книга, содержащая тексты, не -

Организация времени

реагировать на динамично изменяющуюся ситуацию и не загонять себя в жесткие рамки плана. Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно применить все наши реИ комендации. Как правило, рекомендации книжек по менеджменту, в том числе таймИ менеджменту, являются «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разныхменеджера могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две проИ тивоположные рекомендации. Поверхностные люди любят объяснять этот эффект в стиле «объективных закономерностей в менеджменте не существует, делай, как подИсказывает здравый смысл, и не слушай шарлатановИконсультантов». Хотя проблема не в отсутствии закономерностей, а в их нечетком , вероятностэ ном характере. Например, нельзя сказать: «Нужно все тщательно планировать», или «Нужно быть спонтанным» (или еще лучше «Нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» — это поставит в полный тупик любого, кто попытался бы использовать такую рекомендацию). Более корректная и рабоИ [NEW_PAGE] 17 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ тоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно планомерных и абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность. Поэтому менедИ жеру нужно создать баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него , — исходя из особенностей его личности и специфики его деятельности». Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на которой вы находите приемлемоелично для вас соотношение параметров. Изображенное на рисунке предпочтение чиИ тается так: «Этот менеджер предпочитает быть скорее планомерным, чем спонтанИ ным. Вероятность того, что в любой момент времени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т. е. вероятИ ность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой». 1 Таким образом, любое противопоставление в нашей книге («планомерность— спонтанность», «порядок—хаос», «манипуляция—актуализация» и т. п.) следует восИ принимать не в терминах «хорошо—плохо», а в терминах поиска баланса , гармоИ ничного сочетания противоположностей. 3. Абстракции как инструмент менеджера. К сожалению, среди многих меИ неджеров бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хорошо; абстИрактное = ученое, заумь, непонятно, плохо». Между тем есть только один способ справиться с колоссальными потоками информации, которые обрабатывает соИ временный менеджер. Ему нужно научиться оперировать абстракциями — униэ версальными методами, схемами, принципами. Универсальное неизбежно более абстрактно, абстрактность — это неминуемая плата за универсальность. Но зато поняв и научившись применять один абстрактный, универсальный принцип, высможете решить массу самых различных проблем, самостоятельно создав на осноИ ве этого принципа необходимые конкретные способы решения. Именно поэтому в нашей книге вы не найдете длинных списков «Способов борьбы с телефоном» и прочих «полезных таймИменеджерских советов», как праИ вило, сводящихся к общеизвестным банальностям в духе «Чистите зубы по утрам, и ваши волосы станут мягкими и шелковистыми» или тавтологиям типа «Чтобыне опаздывать на встречи, будьте всегда четким, пунктуальным и аккуратным». Мы даем универсальные схемы , на основе которых вы сами построите нужные конИ кретные приемы и решения, идеально «заточенные» под ваши уникальные потребИ ности и неповторимую специфику деятельности. Естественно, схемы и методы иллюстрируются многочисленными конкретными примерами, но значение этих примеров служебно, а основное внимание стоит уделить пониманию общих закоэ номерностей и универсальных принципов . Большинство менеджеров относится к типу «что тут думать, трясти надо!» Но большинством всегда управляет меньшинство. Это меньшинство достигает успеха благодаря тому, что ленится трясти и не ленится думать.

24.doc

Давайте я скажу. Смотрите, мы просто, я сейчас расскажу, что мы, буду откровенно, мы аналогичный путь там сейчас проделали с разработчиками Jira, и мы на самом деле, они для нас собрали то представление, как в принципе полностью удовлетворяющее всем нашим запросам. Остается вопрос к интерфейсам. Мы понимаем, что более сложный, наверное, путь обучения и так далее. То есть это будет достаточно тяжело. Но плюс Jira, есть Jira, а это не Яндекс, не Битрикс. Другой вопрос и риски. Я честно, изначально мы сказали, что мы точно так же параллельно ведем общение непосредственно с самими Яндексами. У нас такая же встреча запланирована с ними. Если я помню правильно, в пятницу или в четверг должны тоже провести аналогичную демонстрацию. Поэтому, наверное, по результатам вот этой демонстрации, да, с их стороны, мы, наверное, сможем, ну, с каким-то, с какой-то конкретной уже обратной связью там вернуться к вам. Вот. Почему мы там начали, в принципе, с вами вот этот диалог по поводу реализации системы управления задачами? Так как нам сейчас Яндекс, ну, предварительно сказал, что никаких УКИАРов у них нет и быть не может, и, в общем, забудьте про это. Но нам для себя сейчас тоже из возможности реализации, что можно реализовать из всего функционала, нам тоже важно внутри себя еще раз определиться окончательно, а нужно ли нам вообще все, что связано с УКИАРами, ну, все-таки заводить в эту систему. Или мы можем вообще остаться в Google-документах, там, Яндекс.Формах в дальнейшем и так далее. И нужно ли городить вообще в целом огород? Потому что мы видим, что прекрасно везде ложится все, что связано с проектной деятельностью, все, что связано с управлениями, там, очередями задач и так далее. И в целом, наверное, все-таки функционал Яндекса, ну, предпочтительнее, нежели там тот же Битрикс. Еще раз сегодня мы послушали. Я, правда, не задавала там вопрос о возможностях управления именно нагрузкой по людям, да, планирования. Ну, то есть мы накидали задачи, да, у нас появились разные ответственности, а что дальше? А как вообще оценить, что пролазит к этому человеку, да, а что не пролазит? Но я так понимаю, что в Яндексе это тоже в целом функционал реализован. Поэтому, наверное, Игорь, на следующей неделе мы бы могли вернуться с какой-то конкретикой уже к вам. ИГОРЬ В. Игорь, спасибо большое. Пару комментариев тогда дам. По поводу Яндекса мы сами им часто рассказываем, какие есть возможности в плане методологий, потому что там разработчики отдельно, продавцы отдельно, а вот именно методологов у них нет. То есть они вообще сделали хорошую систему именно на уровне архитектуры, и дальше уже что хотите с этим, то и делайте. И они сами удивляются часто, что в целом какие-то вещи там можно сделать. Они как бы изначально так не предполагали. В этом смысле мы и являемся методологами, которые приземляют именно управление на инструментарий. Поэтому в целом с Яндексом, да, я думаю, вы пообщаетесь, дополнительную информацию соберете. В плане Jira в целом, ну да, то есть тут только вопросы обучения и стратегии, потому что Jira, она лучшая в мире система подобная. Что здесь как бы говорить? Поэтому Яндекс он лишь пытается сделать что-то типа Jira, но только на русском языке, с возможностью оплаты с российского юрсчета. Поэтому в целом, если есть еще Яндекс 360, то оно еще и хорошо коннектится с тем, с чего мы начинали. Поэтому здесь, я думаю, если вы на Jira будете все строить, в целом у вас это получится сделать. Здесь мы с Jira не работаем. Мы работаем с Яндексом, мы работаем с Битрикс. Если в итоге вы придете к тому, что что-то вам надо поделать на Битрикс или на Яндексе, то мы с удовольствием вам поделаем. Можем как локальные какие-то вещи поделать, так и более глобальные. Ну и мы еще умеем хорошо обучать. Еще и умеем хорошо инструкции писать. Поэтому, в целом, можете к нам обращаться. Спасибо большое. Антон, Артур, есть какие-то?

11 (2).doc

Если четко совещание проходит, то он может больше дать, 80%. Четко я имею в виду, задачи более-менее звучат в глагольной форме, и люди более-менее нормально обсуждают и формулируют решения. Если не четко, процентов 60-50 он это предлагает. Используя расшифровку, можно подкорректировать и в целом Часовое совещание, на него минут 10 с учетом времени обработки. То есть там на обработку поставил, а потом минут 10, чтобы обработать до финального результата. Это нормальная практика. И как раз не с нуля писать, и качество будет примерно стандартизированное. Ничего обучать не надо. Время надо чуть-чуть выделять протоколисту после встречи. Либо можно не выделять в том виде, что есть, если оно всех более-менее устраивает, либо чуть-чуть его дорабатывать. Там редактируемые поля, то есть и протокол можно подредактировать, и расшифровка. Расшифровку я показал, там бывают какие-то моменты, но их немного. Протокол, там можно и из расшифровки что-то добавить, к примеру, из слов главного спикера, если какие-то важные вещи звучали. Но в целом он нормально выявляет важные вещи. Хорошо, Игорь, дальше как мы двигаемся? Какие у нас шаги? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Я бы вам предложил купить тариф за 95 тысяч, мы вам развернули бы под домен, как я сказал, туда показали бы как добавлять сотрудников, ну и могли бы вначале тоже там помочь добавить, вы там прислали может быть почты, ну а дальше показали там как можно еще самому уже дальше добавлять, и могли бы вам провести При необходимости у нас есть отдельный специалист, который может провести тренинг внутренний по тому, как с этим всем работать, и дальше уже начать пользоваться полноценно. Хорошо. А если выбирать какой-то вариант с более низким порогом для входа? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ : Ну у нас для физлиц вот эти другие тарифы, то есть они не корпоративно вот этот кабинет, а по телефону там можно регистрироваться и начинать использовать по часовку, ну то есть там от 10 часов можно покупать Но это, скажем так, для таких физических лиц. То есть тут, учитывая ваш объем, ну, в принципе, вам месяца на 4 хватит, но, может быть, вы еще будете для каких-нибудь целей использовать, может быть, для маркетинговых каких-то целей, не знаю, или там для... Может, вы какие-то интервью проводите, я не знаю. Что-то есть у вас еще? Смотрите, нам определенно, конечно, нужно посмотреть примеры результатов, причем желательно прямо на наших же встречах. Это можно сделать как? Это можно два варианта сделать. Вы можете подготовить запись, прислать ее, вместе прогнать и посмотреть. Ну, как вариант, можно вам на физ.лицо начислить несколько часов, вы прогоните, посмотрите сами. Тоже такой вариант. Хорошо, давайте тогда мы, наверное, с этого начнем, потому что, ну, все равно, люди надо попробовать, надо посмотреть. и уже после этого принимать решение. Благо, возможность такая есть. Поэтому давайте мы с нее и начнем. Хорошо? Я поговорю с Сергеем. У нас есть ряд уже созданных встреч, в смысле записанных. Возможно, какой-то из них он в качестве примера готов будет вам предоставить. Единственное, что нам бы хотелось, конечно, быть уверенными в том, что что эти записи никуда не утекут, не будут никаким образом использованы. Давайте мы в виде NDA тогда можем подписать с вами, прислать в электронном виде. Да, давайте, да, присылайте в электронном виде NDA, чтобы у нас было в этом как бы чуточку больше уверенности и спокойствия. И далее тогда мы вот стартанем с, я думаю, что нам, ну скажем, Трех-четырех часов будет достаточно, чтобы это попробовать. Пару встреч, грубо говоря, сделать. Даже можно ограничиться именно количественно. Пару встреч. И дальше уже будем думать над тем, каким образом, в каком формате это дело покупать.

ruMTEB

Для более детального анализа посмотрим также на усредненные по категориям результаты. После агрегации преимущество мультиязычных E5 сохраняется, также среди сильных моделей оказывается sbert_large_mt_nlu_ru, а sbert_large_nlu_ru несколько отстает. rubert-tiny2 будучи маленькой и менее сильной моделью находится внизу рейтинга. Для всех типов задач классификации результаты мультиязычных E5 и моделей Sbert оказываются близки, а для задач кластеризации лучшей оказывается sbert_large_mt_nlu_ru. В то же время мы видим огромный разрыв между моделями E5 и обеими моделями Sbert для задач Reranking и Retrieval, что объясняется тем, что модели Sbert не заточены под эти типы задач, они учились парафразированию. Если говорить про категорию STS, то агрегированные результаты здесь не являются очень показательными, так как эта группа задач включает лишь один датасет RuSTSBenchmarkSTS, и фактически отражают качество на нем. Если оценивать сложность самих заданий, то агрегированные результаты подтверждают то, что мы видели для отдельных задач: результаты моделей далеки от 100%, что говорит о том, что задачи, представленные в бенчмарке являются достаточно сложными для моделей текущего поколения и не находится «на грани решения». Вместо послесловия В этой статье мы рассказали про набор из 17 датасетов для оценки текстовых эмбедингов, которые легли в основу ruMTEB — русскоязычного бенчмарка для оценки русскоязычных эмбеддеров. Мы открыты для сотрудничества и будем рады видеть ваши сабмиты на ruMTEB! Такой большой проект как новый бенчмарк ruMTEB — это всегда результат совместной работы большого количества людей и команд. Хотела сказать спасибо своему Тимлиду команды AGI NLP SberDevices @alenusch и коллегам из команды Управления экспериментальных систем машинного обучения SberDevices: @Andriljo, @anpalmak, @artemsnegirev за идею и неоценимый вклад в проект, который родился только благодаря этой совместной работе! С вами была я — Мария Тихонова. До новых встреч на просторах ruMTEB!

Организация времени

[NEW_PAGE] 268 ЧАСТЬ IV. ТМКБАЦИЛЛА: КОРПОРАТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов Каким образом можно стандартизировать процесс управленческой коммуникаП ции? Первый шаг, очевидно, — стандартизация «словаря» и «грамматики». ИменП но поэтому в предыдущих частях книги мы уделяли столь значительное внимание точному различению понятий. Если мы совместно организуем деятельность, мыдолжны точно и одинаково понимать, что такое программа, проект, цель, надцель и т. д. Сплошь и рядом встречаются руководители, не различающие планироваП ние и прогнозирование, рост и развитие и т. п. Но ведь неразбериха в понятиях —это неразбериха в моделях , на основе которых руководители принимают решения , являющиеся основным продуктом их деятельности как менеджеров. Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши «высказыП вания» будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. СоотП ветственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачнойи какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуа ций, получив от руководителя текст «я ставлю вам проблему» (или «задачу»), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должПны на это распоряжение реагировать. Итак, мы рассмотрели «тексты», которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из «слов» (понятий типа «цель»,«план», «программа», «приоритет») и «предложений» («задача первого приориП [NEW_PAGE] 269 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ тета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября»). Следующий шаг станП дартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обП мениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти? Мы приведем схему коммуникации из «Основ методологии» О. С. АнисимоП ва,1 комментируя по ходу дела возможные направления ее применения. В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунП ка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст(изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный. Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картинемира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованныП ми вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходяттолько потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. П омогают также стан дартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позвоПлит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текПста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2)может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов. Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на поЗ нимание . Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения праП вильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: «Правильноли я вас понял, что вы хотите сказать тоПто и тоПто?» «Вопросы на понимание» могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого («Уточните, поП жалуйста, слово “бездельники” в вашем тексте следует понимать как уменьшиПтельноПласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?»). Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: «Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание , а я посмотрю и подправП

ext_simplification

Упрощение, перифразирование и суммаризация. Прежде всего, необходимо разграничить задачу упрощения текстов (text simplification) и суммаризации (text summarization). Упрощение текста предполагает замену сложных синтаксических конструкций более простыми (в том числе, членение длинных предложений на маленькие), замену сложных лексических единиц более простыми. Упрощение может в некотором смысле предполагать и задачу суммаризации, поскольку при упрощении как таковом приходится удалять избыточную или слишком сложную информацию, не обязательную для простого читателя. Упрощенный текст – это результат специальной обработки аутентичного текста, проведённой с опорой на определенные дидактические принципы. Упрощенный текст, в отличие от «суммаризованного», меняется качественно, а не количественно. Он может быть, как короче исходного текста, так и длиннее (при упрощении иногда приходится объяснять некоторые термины, поэтому итоговый текст может быть длиннее). Стоит отметить, что для создания адаптированных текстов используется только задача упрощения. Адаптированная литература - это литература, переработанная и приспособленная для читателя таким образом, чтобы в ней использовались лишь те грамматические конструкции и слова, которые будут понятны конкретной группе читателей, либо же поправки, согласующиеся с политической доктриной той или иной страны и продиктованные конъюнктурными, а не образовательными соображениями. Например, для романа-эпопеи «Война и Мир» есть много адаптированных вариантов для детей, включая даже детей ясельного возраста3 , и, кроме того, для иностранцев в зависимости от их знания русского. На сегодняшний день литературные адаптации пишутся в основном людьми, а не алгоритмами; из-за этого получается, что адаптации есть только на такие эпохальные произведения, как «Война и мир» (кстати, говоря, для этого романа был даже выпущен упрощенный англоязычный комикс4 ). Если, например, китайский студент с уровнем русского около В1 захочет почитать адаптированный вариант рассказа А.П. Чехова «Скрипка Ротшильда», то он его просто не найдет. Он, конечно, может найти пересказ для школьников, но там будет много незнакомых для китайца слов (например, «дьячка»). С помощью модели адаптации китаец мог бы сам выбирать уровень упрощения и получать готовый вариант за несколько секунд. Опять-таки, зачем упрощать чеховский рассказ? Он и так короткий. Там встречаются сложные слова («бакены», «фельдшер») и сложные синтаксические конструкции – все этой и является материалом для работы модели упрощения [Pervukhina S.V., Basenko G.V., Ryabtseva I.G., Sakharova E.E., c.45]. Суммаризация – это по своей сути сокращение (в объеме) текста с сохранением существенно важных для понимания фрагментов аспект плана содержания. Процедуры суммаризации активно используются для аннотации текстов больших объемов (в том числе научных), создания кратких сводок новостей, создания краткого пересказа художественного текста, и т.д.. В этой связи можно заметить, что понятие Золотой середины, упомянутое в Введении, скорее характерно для задачи упрощения – для задачи суммаризации более характерных является Бритва Оккама. Ведь Бритва Оккама основывается на том, что если какое-то явление может быть объяснено двумя способами, например, первым (через привлечение сущностей/терминов А, В, С), а вторым (через привлечение A, B, C и D), при этом оба способа дают одинаковый результат, то сущность D признается лишней; значит верным является первый способ. То есть, лишние, не нужные, понятия, как D в примере выше, как бы «срезаются бритвой Оккама» для упрощения картины мира. Аналогом суммаризации и упрощения является перифразирование (paraphrasing) – это замена лексической единицы, фразы или всего предложения без изменения их семантики. Большинство подобных моделей функционирует следующим образом: генерируются перефразированные предложения, далее с помощью автоматической оценки

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки и др.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом дея- тельности. Таким образом, противоречие «контролировать — не контролировать» разделено в  структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью [NEW_PAGE] 243 От личного тайм-менеджмента к коллективному которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного. Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основ- ных для всего дальнейшего изложения: как контролировать мо- дели, с  помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент? В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать «тайм-менеджерскую бациллу»  — вирус эффективности и  раз-вития  — мощнейшим инструментом воздействия на корпора-тивную культуру организации, инструментом управления через картины мира. Заставлять людей эффективно выпол- нять свою работу — занятие такое же трудоемкое, как толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыс- лительные усилия. ТМ-ТРАДИЦИЯ КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ VI ВЕКА Корпоративный тайм-менеджмент  — техноло- гия  с  весьма почтенной историей. Яркий пример документов, детально регулировавших коллектив-ные аспекты управления временем, — монастырские уставы, появившиеся вместе с  расцветом монаше-ства в IV–VI веках н.э. Вот, например, глава о санкци-ях за опоздания из Устава преподобного Бенедикта Нурсийского (в православных святцах — Венедикта), жившего в VI веке и основавшего первый монашеский орден бенедиктинцев.

record_18_07_2024_11_39_29 (1).doc

да вот и то что мы обсудили можно запараллелить получается треки технические чтобы у всех предприятий у которых должно это все работать их по-моему там три да Олег? предприятия три у них? да три предприятия как тихо три предприятия у сплава соответственно надо на этих трех предприятиях убедиться что нормально там с правами доступа у всех кто должен иметь доступ к Таймлист у них у всех этот Таймлист был в доступности нескольких кликов через документооборот вот это первая задача у нас есть понимание да у кого где и что должно быть ну должно быть да есть понимание в целом я думаю как здесь можно идти от экспертной позиции потому что ну в целом вот за 15 лет работы с предприятиями я ни у кого ничего уникального не видел в плане настройки совещаний то есть я как бы занимался консалтингом ну и продолжаю отдельно компанию то есть я видел что я видел что есть группа топов и вот им как бы в первую очередь интересно чтобы у них это все как-то работало Что там дальше, оно хоть там по топ будет. Но я уверен, что дальше оно там будет распространяться. Ну там руководители подразделений будут, секретари. Задача взять топовые совещания. Их там на предприятии дадут нам 1,2,3,5 этих совещаний. И вот чтобы на них это все как-то начало работать. Ну вот я говорю, с точки зрения оценки, видите, что один спринт залетает как раз таки на... То есть два стримлайна у нас получились, два стрима. Один как бы идет по настройке, то есть это прям спринт, я думаю этого хватит. И один спринт он по аудиту. А там результатами аудита может стать опять же спринт с роботами, может не стать, тут как пойдет. Я просто к тому, что как бы это отразить правильно в капешке. Я понял. Здесь есть два варианта. Первый вариант пойти экспертным путем и диагностику вшить сразу в проект. В целом экспертиза позволяет это делать. Ценность аудита это продать идею предприятиям и их руководителям, что им это нужно. что дальше работа по разворачиванию это нам выделяют секретаря там нескольких секретарей и мы с ними их учим на на реальных совещаниях это все скажем так использовать то есть в целом работа понятная то есть тут аудит не нужен для того чтобы ну как бы условно нам он не нужен да чтобы эту работу выполнить Но он нужен технологически, чтобы им эту идею продать. Наладить контакт с директорами и их замами этих предприятий, привести с ними условно встречи, рассказать, показать как это все работает. Дальше может быть взять, понять на каких участках это все отработать. Потому что как показывает практика, чем более топовое совещание у директора, там секретарша сидит она и так справляется а вот именно проектные совещания ну там важные проектные совещания для директора например он скажет ну вот у нас сейчас там важный какой-то проект вот давайте на нем мы отпилотируем это все потому что там секретарша она не ходит и либо там сидит какой-то мой зам сидит это пишет протокол зама под разгрузим да то есть вот Он акцептует пилотный проект на своем предприятии. И на этом пилотном проекте можно будет механизм отработать. И регламент им написать. Регламент уже тоже есть. Просто его надо адаптировать. Я скидывал заготовку для регламента. Получается, что в целом понятная методика. Сколько там этих интервью надо провести. Обычно до 15 интервью надо провести. и дальше написать что у них там все плохо то есть тут гадалки не ходи потому что у них там все плохо дальше просто сказать что вот давайте внедрение выделяете нам реальные совещания на которых мы это все с вашими менеджерами одним или несколькими мы это начинаем условно настраивать и параллельно регламент писать. Вот это можно сразу же продавать, чтобы потом новые вот эти контракты не запускать в закупку, что всегда боль отдельная. Можно сразу же прям контракты диагностика плюс настройка на предприятиях пилотных каких-то участков. По одному пилотному участку на предприятии. Условно три предприятия, три пилотных участка. Угу. И тогда у нас... Ну, каждый пилотный участок условно по 500 тысяч рублей. Ну так.

record_18_07_2024_11_39_29 (1).doc

Да, такие есть. Ну все, это очень хорошо. Потому что если здесь не хватает ресурсов или, скажем так, в моменте выдернуть не получается. Мы это заранее поймем тогда. То есть это к тебе идти сразу и все, я понял. Да, у меня есть пять консультантов. Они такие, как это, могут тренинг провести, могут коучинг провести. Матерые, короче. Ну да, они в целом очень коммуникабельны, но с технической точки зрения тоже обучены и Битрикс, но по документообороты у меня сейчас два таких специалиста, которые умеют работать в нем. То есть смогут тренинг провести, смогут обучение провести. То есть на какие-то куски работы можно их в командировку отправить. Поставки часа, ну рыночно обычно я там тоже так и продаю где-то по 4-4 500, но если как бы для внутреннего использования, ну можно их там по 3 500 условно, чтобы там с этого сколько-то хотя бы зарабатывать. Я скорее всего буду с начальством обсуждать, судя по условиям, скорее всего буду обсуждать, что я буду загонять наших ребят туда по 4. Это прям То есть мне надо договориться, потому что мы, возможно, от другого юриста пойдем. Не знаю, как решит руководство. В общем, если не будет хватать тренеров, коучеров по теме как раз вот этих совещаний, которые являются методической основой. Потому что, ну как вот по нашему опыту, мозги сначала нужно нейронные связи создать у людей правильные, а потом уже туда загонять регламенты и айтишку, а не наоборот. Потому что загоняешь айтишку и регламенты, люди брыкаются, люди отнекиваются, пытаешься им нейронные связи создавать, а оно уже поздно. То есть лучше вначале им задать правильную тайменеджерскую нейронную связь и туда подсунуть айтишку и регламенты незаметненько. Это тоже обсудили, но тут как бы строго по необходимости. То есть здесь абсолютно прозрачные отношения без каких-то Я понимаю, что ты не пытаешься в лоб продать своих консалтеров через меня. Да, у меня как бы хватает проектов и так в целом, но всегда есть возможность и желание новые проекты какие-то. Это нормальная опция, потому что да, у нас тоже всякое может быть. Сейчас пора отпусков туда-сюда. Кстати, да, по поводу сроков, когда это всё планируется? Ну, там женщина по опыту быстрая, любит быстрые решения. Чем быстрее сможем условно это запустить, тем лучше. Может быть, как раз здесь и пригодится на какой-то, не знаю, первой стадии в целом какие-то консультанты мои. Так что здесь короче в чем суть в том что я абсолютно в прозрачных отношениях как вот в шизофрении. То есть я заинтересован чтобы клиенту давали лучший сервис за меньшие деньги, чтобы он с большей вероятностью это купил и чтобы качественно был Таймлист внедрен. Если мой консалтинг способствует этому, то замечательно. Если есть кто сможет справиться лучше, быстрее и без дополнительных согласований, то я максимально буду доволен. Теперь по тому, что я скидывал. Я поэтому открыто максимально всем поделился, что у нас есть методически, чтобы вы могли сами это все сделать с учетом нашего вот этого опыта полученного. То есть там регламент по совещанию, вот подход тп, как раз тп совещание, техническое задание, задачи, результаты. То есть это вот как раз на эти пилотные проекты можно брать за основу. У нас соответственно, насколько я помню, два КП. Вторые кто? Первый Ростекс Плав.

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Благодарю участников Тайм-менеджерского сообщества, читателей и участников моего блога glebarhangelsky.livejour-nal.com и блога на Компьютерра-онлайн, высказывавших [NEW_PAGE] ценные мысли и соображения. Отдельно благодарю Михаила Смирнова и Карима Мусаева, независимо друг от друга пред-ложивших термин «работа 2.0». Особая благодарность — нашим клиентам, ставящим нам новые задачи и тем самым помогающим создавать но-вые технологии. Спасибо вам, друзья, коллеги, за помощь в непростом деле — развивать культуру уважения к времени в нашей стране!Благодарности. Успешное онлайн-мероприятие 165 [NEW_PAGE] Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороть-ся с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать пережи- вать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издатель-ствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще вы-пустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами. Прошло 5 лет. И жизнь показала, что нам удалось:а) выжить;б) поднять стандарт издания книг в России на новую высоту (не побоимся этого слова), заставив многих игр оков этого р ынка по-другому относиться к отбору и продвижению книг, а так-же к качеству перевода, редакторской работы и дизайна.Об издательстве [NEW_PAGE] Как мы работаем Мы издаем только — и только — те книги, которые считаем — самыми полезными и самыми лучшими в своей области. Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, — редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте на-шего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»). Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Студии Ар- — темия Лебедева. Это было дорого, но красиво и очень про-фессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизай-нерами — но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается. Наши большие новости В 2007 году мы приобрели права на издание и распространение в России серии книг Стокгольмской школы эконо мики, кото- рая известна такими бестселлерами, как «Бизнес в стиле фанк», «От хорошего к великому», «Построенные навечно» и др. Теперь все эти книги можно приобрести на нашем сайте. С 2008 года, стараясь предложить нашим читателям больший выбор, мы начали издавать аудиокниги, подарочные издания, за-пустили серию «Не только бизнес». А кроме того, теперь почти все наши книги можно легально ку- пить в электронном виде. И у нас большие планы на будущее!Подробности у нас на сайте www.mann-ivanov-ferber.ru Мы знаем: наши книги делают вашу карьеру быстрее, а биз- нес — лучше. Для этого мы и работаем. С уважением, Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил ФерберОб издательстве 169 [NEW_PAGE] Где купить наши книги Из первых рук, то есть в издательстве На нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru вы всегда можете заказать кни-ги по ценам издательства. Доставку книг осуществляет наш партнер — книжный бутик Boff o! (boff obooks.ru ). Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например, для своих со- трудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами спе-циальные условия работы. Для этого обращайтесь к Марии Рябцевой: (495) 792-43-72, [email protected] В Москве В перечисленных ниже магазинах вы всегда найдете большинство на-ших книг, но во избежание разочарований, пожалуйста, уточняйте на-личие желаемого издания по телефонам или на сайтах магазинов. Москва — , ул. Тверская, 8; (495) 629-64-83, moscowbooks.ru

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

сроки сдачи проектов не изменились. Стоит заметить, что готовящиеся к выходу 2010-е версии продуктов Microsoft еще дальше пошли по пути интеграции различных информационных потоков. Например, Exchange 2010 содержит сильные средства работы с sms-сообщениями и голосовой почтой через Outlook; SharePoint 2010 позволя-ет работать с размещением документов на портале прямо из Word 2010 (извечная беда любой корпоративной инфор-мационной системы — невозможность заставить людей вовремя вносить в нее информацию. Но если это можно сделать прямо из Word, то тогда жизнь существенно упро-щается). Говорить о конкретных применениях этих новых программных продуктов пока рано, но общая линия на ин-теграцию не может не радовать.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 143 [NEW_PAGE] MindManager В заключение главы не могу не упомянуть программу MindManager, которая в последние полтора-два года стала одним из любимых инструментов консультантов компа-нии «Организация Времени» и многих наших клиентов. Эта программа, служащая для построения электронных интеллект-карт, — одна из наиболее известных в мире. Главная «бизнес-польза» интеллект-карт — возможность представить информацию визуально, наглядно, упаковать большое количество информации в простую древовидную схему. Технологии майнд-менеджмента повышают эффек-тивность решения различных бизнес-задач: планирования проектов и стратегических целей, написания понятных до-кументов и статей, подготовки наглядных презентаций и проведения увлекательных публичных выступлений, моз-говых штурмов и многого другого. Для коллективной удаленной работы программа Mind- Manager удобна в связке со специальным приложением MindJet Connect, которое позволяет организовать через интернет доступ к единой интеллект-карте любого коли-чества сотрудников, находящихся в самых разных точках земного шара. Это позволяет совместно проводить мозго-вые штурмы, планировать и управлять проектами, осу-ществлять стратегическое и оперативное планирование и много что еще. Рассказывает Сергей Бехтерев, директор по консалтингу «Органи- зации Времени», автор книги «Майнд-менеджмент: решение бизнес- задач с помощью интеллект-карт»: «Наши консультанты имеют очень плотный график работы, который планируется на несколько недель вперед. К тому же многие творче- ские задачи проще выполнять в спокойной домашней атмосфере, а не в офисной суете. Поэтому мы часто проводим совещания с помо- щью удаленных технологий работы. Когда у нас возникла потребность составить план проекта подготовки к выставке Тренинг-Экспо и рас-144 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] пределить обязанности между ответственными исполнителями, мы использовали MindJet Connect. В назначенное время участники выставки через интернет зашли в специально созданную карту будущего проекта. Мы провели со- вместный пятиминутный мозговой штурм, накидав максимум идей от каждого участника. Потом мы начали совместно структурировать и обсуждать полученные идеи. В MindManager процесс структури- рования происходит очень простым способом соединения объектов друг с другом. В специальной панели обсуждения мы согласовали всех ответственных и сроки выполнения задач, после чего указали все параметры задач в MindManager. В результате у нас получилась следующая интеллект-карта проекта: С помощью экспорта задач в Microsoft Outlook я назначил все пору- чения ответственным исполнителям в нашей корпоративной системе контроля поручений. В специально настроенном пользовательском представлении «Выставка» все задачи по проекту отобразились в едином списке.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 145 [NEW_PAGE] Благодаря синхронизации MindManager с Outlook руководитель проекта может отслеживать статус выполнения задач по проекту в режиме онлайн, а ответственные исполнители могут отчитываться по поручениям и обмениваться информацией из любой точки мира, где есть доступ к интернету. Совместное 20-минутное планирование организации выставки

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

тодателю (и в  этом смысле термин «личное» условен), с  дру- гой — это время остается временем жизни человека, его основ-ным и  невосполнимым ресурсом, экономить который у  него существуют личные (не связанные с интересами фирмы) причи- ны. Такая двойственность является основой механизма действия «ТМ-бациллы», когда интерес сотрудника к  экономии времени его жизни приводит к его стремлению более эффективно орга- низовать свое индивидуальное время как работника и, соответ - ственно, стимулировать необходимые для этого преобразова- ния менеджмента на уровне фирмы. ***Масштаб (проекта, задачи)  — приблизительный (нечетко формулируемый) объем работ по проекту, учитывающий как длительность проекта, так и расходы времени на него. В личной работе удобно различать проекты дневного, недельного и годо-вого масштабов. Материализация информации  — принцип организации личной работы, заключающийся в  вынесении любой информа-ции на внешние носители (бумажные, электронные, сознание других людей и т.п.) с целью разгрузить внимание и память, на- правив сэкономленные ресурсы на решение задач, вместо того чтобы тратить их на хранение информации. Место хаоса / место порядка  — элементы пространства, структурируемого с  помощью метода ограниченного хаоса. [NEW_PAGE] 388 ТМ-глоссарийВ  «место хаоса» поступает информация (единицы хранения и т.п.); по мере снижения полезности хаоса в этой информации выделяются некоторые классы (кластеры, однородные группы), выносимые как элементы в место порядка. Понятия применимы как к материальным объектам и информации, так и к нормам, на- пример, возможно выделение места хаоса в системе целей, си- стеме управления ресурсами и т.п. Метод безумной мечты  — заключается в постановке и до- стижении иррациональной, не обоснованной разумными сооб- ражениями цели. Позволяет прояснить собственные ценности в условиях отсутствия целей, ясно ощущаемых как родные, орга- ничные. Механизм действия метода, по всей видимости, состоит в избавлении от навязанных внешним миром целей за счет об-ращения к иррациональной (не поддающейся на пропаганду из- вне) части собственной личности. Метод ограниченного хаоса — метод управления, заклю- чающийся в  постепенном выращивании оптимального уровня порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в на- чальный хаос. Является альтернативой классическому методу полного упорядочения (термин наш.  — Г.А.), предполагающему создание полного порядка («каждая вещь должна знать свое ме- сто») и  непрерывное поддержание этого порядка на протяже- нии деятельности. Метод ограниченного хаоса приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нор-мам, т. е. элементам порядка в организации деятельности. Метод структурирования внимания  — метод привязки задач к времени, заключающийся в создании системы структу - рирования внимания, обеспечивающей появление указателей на задачи в  поле зрения (приближение их к  фокусу внимания) по мере приближения оптимального времени (контекста) для их выполнения. Является альтернативой классическому планиро-ванию, предполагающему определение времени выполнения задач заранее и не предусматривающему механизмов привязки задач к  способному быть непредсказуемым заранее оптималь-ному контексту для их выполнения. Метод является технологи- ческим воплощением одного из важнейших концептуальных ша- [NEW_PAGE] 389 ТМ-глоссарийгов в  тайм-менеджменте: расширения базовой модели времени с управляемого в классическом ТМ хроноса до чрезвычайно ак-туального в современной непредсказуемой, динамично изменя-ющейся бизнес-среде кайроса. Метод швейцарского сыра (по А. Лакейну)  — прием, за- ключающийся в  выделении из неприятной задачи небольших частей, постепенном «подтачивании» неприятной задачи с раз- ных сторон. Механистический / органический подходы к  планиро- ванию  — планирование деятельности, исходящее из предпо-ложения механистичности ее компонент (можно структуриро- вать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости

Автореферат диссертации Тайм-менеджмент в системе управления организацией

выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объем а решаемых задач, необходимо сть постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться. Указанная потребность современных организаций в централизованном корпоративном внедрении тайм -менеджмента обусловила необходимость определи ть место технологий тайм -менеджмента в системе управления организацией, и соответственно, место тайм -менеджмента как научно - практической дисциплины в общем менеджменте. Степень разработанности проблемы Тайм -менеджмент первоначально сложился как практическа я дисциплина, разрабатываемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам - практикам в форме книг и учебн ых курсов. Среди отечественных работ в этой области стоит отметить как получившие наиболее широкое распространение исследования и подходы Г.Х.Попова, среди западных – технологии Ст.Кови (США), Л.Зайверта (Германия), К.Меллера (Дания). Усилиями этих и други х исследователей тайм -менеджмент к 70 -м г.г. XX в. оформился как самостоятельная дисциплина, предлагающая менеджеру -практику широкий выбор систем планирования и самоорганизации. [NEW_PAGE] 4 Как правило, применение либо неприменение технологий тайм - менеджмента оставлял ось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента (напр. Ф.У.Тейлор) впервые поставили в опрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда , рассматривая при этом в осно вном физический труд. Д иректор Центрального Института Труда А.К.Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «орган изационно -трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П.М.Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время , стал рассматривать его как один из важнейших ресурс ов организации и сотрудника . Основатель Теории решения изобретательских задач Г.С.Альтшуллер впервые указал на выработку с помощью хронометража «чувства времени», перерастающего в «чувство эффективности», изменяющее культуру человека и организации. Наконец , П.Друкер , обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менедж мента в XXI веке. Таким образом, можно выделить две основных ветви исследований: собственно тайм -менеджмент, и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что дел ает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм -менеджмента в корпоративный менеджмент , являющегося центральным для исследования. При этом , анализируя современное состояние тайм -менеджмента, можно отметить следующее: 1. Наиболее расп ространенные технологии классического тайм - менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес -среде, и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые измен ения обстоятельств. [NEW_PAGE] 5 2. В современном менеджменте и тайм -менеджменте практически не рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм - менеджмента, их использования в качестве инструмента управления организацией. 3. В современном менеджменте тайм -менеджмент рассматривается

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Понятно. А подскажите еще по стоимости, сколько у вас будет стоить тысяча, например? Так, по стоимости. Вот пакеты для юридических лиц. Вот кабинет корпоративный, который я вам показал. Начинается от 230 часов на поддомене. Мы вам делаем кабинет и цена 95 тысяч. Срок действия пакета на год. То есть стоимость часа получается 95 230 413 рублей. Если на минуту перевести. 6,8 рублей в минуту. Если брать пакет за тысячу часов за 370, то это получается 370 рублей в час, то цена уже 6,2 рублей в минуту. Обычно берут такой пилот на 230 часов, максимальный начинают использовать, потому что это меняет бизнес-процесс в организации по совещанию. То есть людям надо подпривыкнуть, что их там записывают, что им самим надо на запись ставить. Не всегда там на запись ставят. Плюс научиться секретарям и менеджерам с этим работать. Ну, в целом, я вот как директор сам работаю, мне никто не нужен. Я после встречи вот с вами сяду, порядка пяти минут потрачу, чтобы откорректировать, может быть, что-то там какие-то. Ну, по протоколу добавить из расшифровки. А иногда вообще ничего не добавляю, не убираю. Ну, то есть, если все там максимально понятно и наглядно. Если четкое было совещание, то там оно в целом годится для готовой отправки. Скажем так, какие-то нечёткие вещи звучали или что-то упустили, можно подкорректировать, отправить. Поэтому всё равно нужно выработать подход к такой работе. А потом уже люди эффект начинают распробовать. И обычно где-то месяц на второй-третий уже начинают полноценно использовать по нашим наблюдениям. То есть первый месяц как-то привыкают, то начинают использовать. И когда уже на третий-четвертый месяц более-менее понятен объем потребления в организации, то уже, скажем так, ну и как часы эти кончаются, да, можно уже купить какой-то пакет с большей скидкой. Или вообще в контур поставить себе. У нас от тысячи часов мы в контур ставим. Он получается дороже, этот пакет, за счет того, что там определенные танцы с бубнами потребуются. То есть вот такие там подсистемы разные. Система биллинга. Там админка отдельная. Отдельная, скажем так, API для взаимодействия с искусственными интеллектами. И, ну, в общем, там нужно... Подключаются наши специалисты, чтобы помочь это все установить. Есть, конечно, инструкция. Но все равно там индивидуальные бывают моменты. И тогда уже вы можете пользоваться такими же тарифами, только в контуре. То есть тарифы немножко другие, потому что здесь у нас сопровождение уже включается к вам. То есть если там что-то у вас, вопросы возникают, мы техническую поддержку оказываем уже в индивидуальном формате. И плюс наперед срок действия пакета. И плюс обновление, которое у нас выходит, мы предлагаем к скачиванию тем, кому это нужно. Потому что у нас поспринтовая работа, и у нас постоянно что-то улучшается, что-то мы дообучаем, появляются новые функции. То есть это тоже входит в пакет сопровождения, скажем так. Ну, а сопровождение, оно включено в стоимость пакета. То есть мы отдельно сопровождение не продаем. Поэтому цена чуть дороже получается за час. Но если брать большой тариф, там 10 000 сур, то там скидка 50% получается. Это дешевле, чем любой облачный ужин. Я тоже открыл тарифную политику. Получается, вот этот облачный кабинет, который вы нам показывали, он только в тарифе для юридических лиц. Тариф для физлиц, например, ну нам не нужно 230 часов, например, нам хватит 22 часов. Мы не можем, получается, как организация, купить этот по тарифам. Вы можете купить там на телефон.

Организация времени

ты СМДМ (системомыследеятельную методологию), некоторые элементы которойприсутствуют в книге, и т. п. Наконец, к теме технологий можно условно отнести полезные способы повышения личной эффективности типа десятипаль цевой слеИ пой печати, навыков эффективной работы с офисными программными продуктаИми и т. п. Третья, следующая тема — стратегия . Если технологии можно сравнить с отвеИ том на вопрос «На чем ехать?» (качественный скачок по сравнению с «Как идти?»),то стратегия — это ответ на вопрос «Куда ехать?» Нет никакого смысла очень эфИ фективно двигаться в неправильном направлении и в итоге прийти не туда, куда хотелось. Поэтому в теме организации времени логично возникают вопросы личИной стратегии и личного развития. И наконец, тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез, — тема философии . Это не то неизбывное занудство и полИ ная оторванность от жизни, в которые любят превращать философию в школе [NEW_PAGE] 25 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ и институте. В контексте таймИменеджмента слово «философия» означает очень простую вещь: ответ на вопрос «Зачем?» Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужИ но ли его вообще искать? Чего ради заниматься тем или другим? В любом отрывке книги все эти темы достаточно тесно переплетены, именно поэтому мы назвали их лейтмотивами. Можно отметить, что технологиям посвяИ щены в основном врезки и приложения, а личной стратегии — вторая часть книги.Все остальное — смесь эффективности, стратегии и философии в разнообразных пропорциях. Неудачник плывет по течению и поддается воле обстоятельств; успешный человек сознательно твоя рит свою жизнь. Таймяменеджмент в его техническом, стратегическом и философском измеренияях — универсальный инструмент такого творчества. «Индивидуальный пошив» как гарантия высоких результатов Прежде чем переходить к основному содержанию книги, разберем основные принциИ пы внедрения «таймИменеджерской бациллы» в личную работу. Эти принципы помоИ гут повысить вашу личную эффективность минимальными усилиями и вы работать оптимальные именно для вас способы организации личного времени. Для наглядИности сформулируем принципы на основе примера из консультационной практиИ ки автора книги. Директор и совладелец средних размеров петербургского издательства приглаИ шен работать заместителем директора крупного издательства в Москве. Ожидает резкого повышения нагрузки, причем в условиях незнакомой организации с сильИ ной внутренней конкуренцией. Тип личности — интуитивный, хаотичный, эмоИциональный и к применению методов классического таймИменеджмента, вообще говоря, не склонный. Как он сам говорит: «Я не люблю чтоэлибо записывать, долго планировать и высчитывать. Особую ненависть у меня вызывают тщательно и аккуратно расписанные бумажечки — распорядки дня, недели, месяца, года, десятилетия, жизни. В них написано все о буэ дущем и никакой сказки не оставлено». Что удалось сделать? ВоИпервых, совместными усилиями был освоен и «затоИ чен» под конкретные потребности ситуации и личные предпочтения клиента ряд методов, позволяющих повышать эффективность использования личного временив хаотических и непредсказуемых условиях. Из классики лучше всего сработал меИ тод расстановки приоритетов, который позволил выделить реально важные дела из огромного потока, который обрушился на клиента на новом месте работы, а всевторостепенное отсеять. Из разработок автора книги больше всего пригодился меИ тод ограниченного хаоса, благодаря которому клиент, очень не любящий бумажИ ную работу и всяческую канцелярию, не потерялся в большом количестве докуИментов и наладил удобную для него систему их хранения. ВоИвторых, в ходе работы клиент сформулировал для себя несколько принципов повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них противоИ [NEW_PAGE] 26 ВВЕДЕНИЕ речили «классическим канонам». Например, оказалось, что работа над несколькиИ

Время на отдых 2 издание

Если отпуск — лекарство, как часто его стоит принимать? Это как раз хорошо исследовано: из-за проблем в амери-канской экономике сейчас наблюдается 30-летний минимум затребования отпусков — народ принялся пахать в попыт-ке поправить свои дела. В этой ситуации врачи (напри-мер, Элайн Икер из частной компании Eaker Epidemiology Enterprises) забили тревогу и подняли статистику за не-сколько десятилетий. Доктор Икер предупреждает: нельзя отдыхать реже двух раз в году; это пороговое значение, за которым начинается резкое увеличение риска инфаркта и депрессии. Чаще, ясное дело, можно сколько угодно — но не реже». Я довольно давно пришел к модели — отдыхать по- немногу, но чаще. Отпуска — две недели летом; ново-годние каникулы; неделя ноябрьских и неделя майских [NEW_PAGE] Время на отдых 68 каникул. Плюс «рабочие отпуска», описанные в книге «Работа 2.0»*, как правило, в конце сентября и в кон-це февраля — но это не отпуск в полном смысле слова, а просто удаленная работа в более благоприятных кли-матических условиях. Опыт подписчиков блога glebarhangelsky.livejournal.com Vorobiev: Я придерживаюсь концепции продленно- го лета. Это когда один отпуск берется в начале апреля, а второй — в конце октября. И если что осталось — ле-том выгуливается. При таком режиме получается меньше болеть. Nepher: Я пришла к выводу, что мне нравится не только отдохнувший, но и отключившийся мозг. Поэтому в течение года раскидываю по одному дню несколько раз на пятницы (преимущественно с мая по октябрь) и отдыхаю за городом или в городе + раз в год уезжаю куда-нибудь далеко-далеко на три недели. Ну и в первой половине года беру неделю на какую-нибудь не слишком дальнюю туристическую поездку или к родственникам уезжаю. Amariz: Для меня главное — это чтобы было тепло. По- этому летом отпуск стараюсь не тратить — зачем, когда и в Москве прекрасная погода. А вот в холодное время года стараюсь выбираться в места с комфортным климатом: ран-ней весной и поздней осенью — на неделю-полторы в Ев-ропу, а на 10 дней новогодних праздников — куда-нибудь поближе к экватору. * Архангельский Г. Работа 2.0: Прорыв к свободному времени. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. [NEW_PAGE] Отпуск 69 angenov71: Слышал, что для достижения эффекта полноценного отдыха либо разрыва сложных отношений и связей древнеславянские правила «отрыва» советова-ли уезжать не менее чем на 100 верст и не менее чем на 10 дней. Люди, способные прислушиваться к ощущениям и верить им, находят это правило интуитивно. Я настойчиво рекомендую своим сотрудникам брать неделю + две пары выходных + 1 день, а также катиться как можно дальше, не отвечать на звонки и не включать телевизор. Отдых — не-отъемлемая и важная часть работы. [NEW_PAGE] Время на отдых 70 ПРАКТИКА Критерии восстановления сил Для эффективного планирования отпусков очень важно определить, какие сценарии максимально расслабляют, переключают и восстанавливают именно вас. Для это-го полезно вспомнить свои самые «ресурсные» отпуска и проанализировать, почему именно они так хорошо вас восстановили. Ваши ресурсыКакой отпуск особенно хорошо восстановил этот ресурс?Почему? Физические. После этого отпуска вы чувствовали себя особенно отдохнувшим, бодрым, работоспособным. После этого отпуска вы долго не болели Интеллектуальные. В конце или после этого отпуска вы испытали прилив творческих идей, мыслей; вы решали рабочие задачи и проблемы особенно изящно и красиво [NEW_PAGE] Отпуск 71 Эмоциональные. Этот отпуск вам вспоминается как особенно радостный, счастливый, теплый Духовные. В этом отпуске вы испытали особенный подъем, счастье, гармонию Мои примеры самого удачного восстановления ре- сурсов: Физические. Яхт-п оход вдоль берегов Хорватии — мно- го солнца, моря, физической активности — участия в управлении яхтой, купания, хождения по досто-примечательностям на берегу. Интеллектуальные. Неделя в Риме, сопровождаемая чтением романов Колин Маккалоу о Древнем Риме — «Первый человек в Риме», «Битва за Рим», «Октябрь-ский конь» и др.

Корпоративный тайм-менеджмент

Поэтому так важна личная встреча тре- нера с заказчиком и по возможности (если участники не собираются из разных реги- онов) — фокус-группа, то есть встреча тре- нера с тремя-пятью участниками будуще-го тренинга. Естественно, эти мероприятия нужны при планировании первого ТМ-тре-нинга в компании — подготовка к дальней-шим тренингам, как правило, пр оходит про- ще, поскольку тренер уже знаком со специ- фикой организации. СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА При организации тренинга в условиях огра- ниченности бюджета корпоративный заказ- чик нередко пытается объять необъятное и вместить его в минимальное количество времени. Довольно часто задаются вопросы типа: «Можно ли объединить базовый курс тайм-менеджмента и “Тайм-менеджмент на Outlook” в один двухдневный тренинг?», «Можно ли совместить посттренинг “Пла- нирование” с тренингом “ТМ на Outlook”?» и т. п. Ответ такой: можно, если речь идет о группе менеджеров высшего звена крупной корпорации. Как правило, эти люди прошли множество различных тренингов, обладают высокоорганизованным мышлением, при-выкли воспринимать большой поток инфор-мации. В таких случаях программа разраба- тывается индивидуально, сочетая элементы программ «Корпоративный тайм-менедж-мент», «Тайм-менеджмент для первых лиц» и иногда «Тайм-менеджмент на Outlook». Если же речь идет о группах менеджеров среднего звена или специалистов, попыт- ка убить слишком много зайцев одним уда- ром обычно ничего хорошего не дает. В ан- кетах обратной связи участники отмечают, что многие темы нео бходимо было осветить подробнее, и общее чувство некоторой не- удовлетворенности ухудшает восприятие тренинга руководством компании. Поэтому общая рекомендация тако- ва: если бюджет ограничен, лучше провес- ти один базовый тренинг, но качественно и полноценно, а в следующем квартале вер-нуться к теме тайм-менеджмента и не менее качественно провести тренинг следующего уровня — «ТМ на Outlook», тематический посттренинг и т. д. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА Инвестируя значительные средства в про- фессиональный тренинг по тайм-менедж- менту, заказчик, естественно, хочет видеть результат. [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 43Тут следует предостеречь от распро- страненного заблуждения, когда от тренин- га ожидают сверхъестественного, волшеб-ного эффекта: «Должны вырасти продажи, снизиться задержки сроков исполнения» и т. д. Такие требования можно предъявлять к консультационному проекту, но ни в коем случае не к тренинговой программе. Что же реально может дать тренинг? 1. Участникам передаются эффективные техники и инструменты личной работы, их учат применять эти техники. 2. Создается эмоциональный настрой, сти- мулирующий к применению этих техник. 3. Вырабатывается общий язык, общее по- нимание вопросов, связанных с време-нем и эффективностью. Теоретически можно отследить влияние тренинга на рабочие результаты участни- ков — выполнение KPI, рост продаж, сокра-щение сроков решения задач. Но практичес-ки на эти результаты влияет множество фак- торов, напрямую не связанных с тренингом. Поэтому при планировании корпоративно- го обучения тайм-менеджменту разумно ис- ходить из следующего предположения: если сотрудник благодаря тренингу начал приме- нять техники — грамотные, эффективные, проверенные временем и опытом сотен ком-паний методы самоорганизации и плани-рования, то его рабочие результаты не мо- гут не повыситься. Опыт клиентов компа-нии «Организация Времени», проводящих корпоративное обучение тайм-менеджмен- ту в течение нескольких лет, подтверждает этот тезис. Итак, то, что мы реально можем отсле- дить, — это в первую очередь усвоение и при- менение техник тайм-менеджмента. На этом и необходимо сосредоточить усилия. Есть три способа сделать это. 1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализируя анкеты, заполняемые участниками в конце тренинга, можно от- следить не только их эмоциональную реак- цию (хотя она крайне важна), но и те шаги, которые они планируют сделать в ближай-шие дни после тренинга. Анкеты составлены

Время на отдых 2 издание

[NEW_PAGE] 183 Благодарности Евгеньевна, Молчанов Яков Михайлович, Муртазин Альберт Наилович, Немыкин Павел Владимирович, Не-чаева Елена Сергеевна, Никитин Павел Сергеевич, Но-викова Анна, Новикова Елена Викторовна, Нугманова Люция Насимовна, Обухов Александр Александрович, Олехнович Николай Каленикович, Омельченко Алина, Орлов Александр Евгеньевич, Орлова-Гузова Екатерина Сергеевна, Павловская Светлана Владимировна, Радчен-ко Игорь Владимирович, Расторгуев Роман Сергеевич, Пафнутий Ундервуд, Первов Александр, Писаренко Алек-сандр Александрович, Пискунова Наталья Леонидовна, Попов Антон Константинович, Посредникова Ирина, Прозоров Андрей, Пьянов Валерий Петрович, Райман Алексей Эдуардович, Ракова Екатерина Сергеевна, Рас-нер Станислав Юрьевич, Рыбаков Константин Никола-евич, Рыжиков Илья Владимирович, Рязанов Александр Александрович, Савушкин Михаил Александрович, Са-идов Омар Алиевич, Сафиуллина Венера, Сахибгареев Тимур, Семина Надежда Николаевна, Сергушенков Ни-колай Анатольевич, Ситников Илья Игоревич, Сквор-цова Мария Владимировна, Скляр Илья Михайлович, Скоморохова Лидия Юрьевна, Скоропаденко Александр Александрович, Смазнов Владислав Юрьевич, Смирнов Алексей Андреевич, Старчак Евгений Валерьевич, Тара-сов Сергей Брониславович, Тимкина Екатерина Серге-евна, Тимонова Мария, Тихонов Иван, Тихонов Кирилл Вадимович, Федоров Александр Михайлович, Фетисов Александр Геннадьевич, Фролова Екатерина Алексан-дровна, Хвостикова Яна Николаевна, Чернушенко Зоя Владимировна, Чижов Ярослав Владимирович, Чистяко-ва Елизавета Леонидовна, Шалаев Александр Юрьевич, Шевченко Иван Васильевич, Шекунов Дмитрий Евге-ньевич, Шминке Станислав Алексеевич, Юрчик Сергей Михайлович, Яралиев Роберт Шарафудинович. [NEW_PAGE] Время на отдых 184 Друзья, спасибо вам всем за  интеллектуальный вклад и помощь в развитии темы организации отдыха! Этот вопрос пока довольно слабо разработан в тайм-менеджменте, и ваше участие чрезвычайно важно. Наконец, спасибо вам, уважаемый читатель, за время и внимание, инвестированные в работу с этой книгой! Уверен, что благодаря качественному отдыху ваша работа станет более эффективной, а жизнь — более насыщенной. Я буду рад ответить на возникшие у вас вопросы в твиттере www.twitter.com/glebarhangelsky [NEW_PAGE] Архангельский Глеб ВРЕМЯ НА ОТДЫХ Для тех, кто много работает Менеджер проекта А. Василенко Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка К. Свищёв Фотограф Б. Бендиков Подписано в печать 27.01.2016. Формат 60×90 / 16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 12,0 печ. л. Заказ № ООО «Альпина Паблишер» 123007, Москва, ул. 4-я Магистральная, д. 5, стр. 1 Тел. +7 (495) 980-53-54 e-mail: [email protected] www.alpina.ru [NEW_PAGE] «Альпина Паблишер» рекомендует Ежедневники и книги по тайм-менеджменту вы можете заказать на сайте www.alpina.ru и по телефону +7 (495) 980-8077Ежедневники по методу Г . Архангельского Потерянные деньги можно заработать, потерянное время потеряно навсегда. Время — это материал, из которого сделана наша жизнь. Что это Это ежедневник по авторскому методу российского гуру тайм-менеджмента Глеба Архангельского, который поможет вам правильно и эффективно планиро-вать свое время, ничего не забывать, везд е успевать и при этом наслаждаться жизнью. Все ежедневники серии поддерживают уникальную и в то же время несложную систему планирования, в которой каждый день делится на жесткие, привязанные к конкретному времени события и гибкие задачи, которые можно выполнить в любое время. Почему этот ежедневник достоин внимания •В его основе лежит уникальная и подтвердившая свою эффективность мето- дика, разработанная ведущим российским экспертом по тайм-менеджменту. •Датированный вариант предназначен специально для тех, кто всегда жестко контролирует свое время. •Ежедневник не только удобен и упрощает ежедневное планирование дел, но и помогает постепенно сов ершенствовать св ои навыки управления

Время на отдых 2 издание

Какие виды работы, типы задач я могу исключить или минимизировать в понедельник? О чем я могу договориться с коллегами/клиентами/руководством, чтобы понедельник был не так тяжел? Какие виды деловой активности я могу запланировать на понедельник, чтобы легче включиться в рабочую неделю? [NEW_PAGE] Время на отдых 62 ГЛАВА 2. ВЫХОДНЫЕ: ИТОГИ Вернитесь к этой странице через один-два месяца и в сво- бодной форме запишите, какие позитивные сдвиги вы по-чувствовали, применив правила эффективного отдыха: Правило Мои результаты 1. Планируйте и организуйте отдых в выходные 2. Планируйте и оптимизируйте быт 3. Создавайте ритуалы 4. Конструируйте ритуалы5. Не начинайте с понедельника [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Как бы мы ни любили свое дело, нео бходимо регулярно восстанавливать силы, чтобы успешно им заниматься. Однако организовать качественный и  заражающий энергией отпуск — не такое уж простое дело. Как оптимально распределить доступное количество отпускных дней в течение рабочего года? Как организо-вать время «внутри» отпуска? Как отгородиться от ра-бочих потоков информации? Как правильно выйти из отпуска, чтобы не ощущать себя разбитым и неотдох-нувшим в первые рабочие недели? Стоит отнестись к отпуску как к серьезному и важ- ному проекту — со своими целями, задачами, ресурса-ми, рисками. Время, вложенное в планирование и ка-чественную организацию отпуска, окупится сторицей. [NEW_PAGE] Время на отдых 66 ПРАВИЛО 1 Создайте свой ритм отпусков Трудовой кодекс говорит о том, что отпуск должен со- ставлять 24 рабочих дня, т. е. с учетом выходных почти месяц, и что как минимум две недели должны быть ис-пользованы подряд. Все остальное оставлено на усмо-трение вашего руководства или ваше собственное. Если вы — предприниматель или самозанятый профессионал, свободы в построении ритма отпусков у вас еще больше. Начнем с  простого вопроса: сколько дней подряд необходимо, чтобы качественно отдохнуть? По моему опыту и наблюдениям многих моих клиентов, примерно на восьмой-девятый день начинают активно появляться мысли о работе, причем очень качественные и полезные. Возможно, это признак достаточности такого интервала отдыха для нашего мозга. Накинуть дня три-четыре на «вход» и «выход» из отпуска (перелеты, акклиматиза-ция…) — получится как раз около двух недель. «Отпуск как лекарство». Илья Колмановский, «Ведомости», 01.08.2008, № 142 (2164) «Исследование психолога профессора Дона Эвана из Тель- Авивского университета показало, что из 800 профессоров лучше отдыхали те, кто надежно отсекал на отдыхе все виды электронной коммуникации. Правда, все различия между [NEW_PAGE] Отпуск 67 хорошо и плохо отдохнувшими — в тестах на внимание и эмоциональный статус — сглаживались через три недели после отпуска. Другие исследования показывают схожую картину: мож- но запасти жир на случай голода, можно накачать мышцы перед трудным походом, но в силу особенностей работы мозга невозможно запасти свежесть и бодрость. Что уда-ется сделать, так это вылечить накопившуюся усталость: на это нужно максимум семь дней. Исследовательская фирма Alertness Solutions была нанята, чтобы изучить эффект от-пуска у пассажиров авиакомпании Air New Zealand. При ис-пользовании браслетов-мониторов сна и различных тестов стало ясно, что принципиальное улучшение качества сна наступает на третий-четвертый день после начала отпуска; тогда же на 80% улучшаются внимание и реакция. Но по-сле первой недели улучшения прекращались — наступало насыщение. Если отпуск — лекарство, как часто его стоит принимать?

Организация времени

черты может добавить таймИменеджмент моему имиджу, моей деловой репутации?» [NEW_PAGE] 188 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Проиллюстрируем одним простым примером важность предъявления менедИ жером своей «таймИменеджерской компетенции». Автор книги выступает передтопИменеджментом консалтинговой фирмы, намеревающейся продавать его семиИ нары. Идет естественная «проверка на прочность», задаются вопросы разной стеИ пени ехидства и подковыристости. Один из руководителей спрашивает: «А самиИто вы применяете методы, о которых рассказываете?» Этому руководителю отвеИ чает другой: «Ну, судя по тому, что Глеб Алексеевич на встречу, назначенную на 10:00, пришел в 9:55, — по всей видимости, применяет». Рискнем предположить,что один маленький факт предъявления «таймИменеджерского подхода» оказался для этих руководителей более весомым, чем полуторачасовая презентация. То же самое верно в отношении любого менеджера: о том, насколько вы надежный деИловой партнер, исполнительный подчиненный, грамотный руководитель, судят не столько по тому, что вы говорите , сколько по тому, что вы предъявляете . ТаймИ менеджмент поможет сделать этот «предъявляемый клиенту» облик более преИзентабельным. Отметим, что стандартизация , являющаяся неотъемлемой частью TQM, опИ тимальна именно в этой области: на стыке личной работы и командной либо корИпоративной деятельности. Поэтому большинство дальнейших примеров касаИ ются скорее командной работы, чем личной (делегирование, совещания, и т. п.). Такая связь «общения с клиентом» и стандартов логична: любые ваши внешниеотношения включают в себя элемент договоренностей , а любые договоренности предполагают сравнительно б ульшую фиксацию и формализацию, чем вы можете себе позволить в личной работе. Таким образом, стандарты помогают вам оформИлять внешние «договоренности», «обязательства» и «отношения с потребителем» вашего «персонального ЗАО». Непрерывное совершенствование. Чтобы постоянно выдавать «на гора» выИ сочайшее качество в меняющемся мире, необходимо непрерывное улучшение и продуктов, которые вы производите, и процессов, которые это обеспечивают. Можно рекомендовать для применения в личной работе знаменитый «цикл ШеИхарта», созданный еще в 30Ие гг. Он включает в себя: •планирование улучшений процессов, в выполнении которых обнаружены проблемы или резервы повышения эффективности; •применение разработанных улучшений на небольшом участке работ — «пиИ лотный проект» внедрения изменений; •контроль результативности тестовых изменений, их отладка и коррекИ ция; •при успешности «пилотного проекта» — внедрение изменений в полном объИ еме. Отметим, что этот подход близок к схеме рефлексии, которую мы приводили. Он вводит в эту схему один достаточно важный элемент — пилотный проект, тесИ тирование изменений на небольшом участке деятельности. Поскольку наши моИдели никогда не бывают на 100% адекватны реальности, такой «пробный заход» помогает уточнить эти модели и, таким образом, более эффективно осуществить регулирование и преобразование всей деятельности в целом. [NEW_PAGE] 189 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ Системность, формализация, стандартизация. В стандарте ISO 9000:2000 среИ ди прочих предусмотрены следующие принципы управления качеством: •процессный подход — определение процессов, их формализация и докуменИ тирование; •системность управления — определение целей и их взаимосвязей, логичеИ ской последовательности их достижения; •принятие решений на основе фактов — сбор и анализ данных, подтверждеИ ние выполнения, фиксация результатов. Таким образом, рефлексия, «реинжиниринг» деятельности должны быть не стиИ хийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какойИто объективной форме — в виде стандартов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии — ничто не забывается, информация легко передается новым «контрагентам» и т. д. Например, если вы решили делеИ

öáα¼æΓá¡ñáαΓ_Æá⌐¼½¿ßΓ1æ_13.doc

Из расшифровки. Как они это делают, там много разных этапов обработки. Но каких-то специальных правил мы не создавали, то есть не нужно специальные годовые слова произносить, просто достаточно обычно разговаривать, он будет сам выявлять задачи. Но если разговаривать более четко, более результат-ориентированно, глаголы использовать в задачах, То есть не абстрактно что-то обсуждать, а подготовить. Важно Иванову подготовить к среде аналитику. И тогда он с большей вероятностью подхватит. Он и без этого может подхватить. В любом случае с расшифровкой можно свериться и что-то в автопротокол добавить, к примеру. С точки зрения функционала можно с пользователями делиться внутри кабинета. То есть я могу на стену закинуть эту расшифровку любому специалисту и у него на стене вот здесь она появится. Это для внутреннего использования. Для работы с контрагентами можно создавать публичные ссылки и делиться этими личными ссылками. Получается, можно сделать у вас администратора, который будет этим заниматься, и сотрудников, например, секретарей, которые будут получать информацию? Да, совершенно верно. То есть можно делать как? Можно один подгружает, к примеру, кто совещание провел, подгрузил в кабинет, расшарил там с секретарем, а он уже автопротоколирует. В плане проверять, чтобы там все было максимально корректно. Можно ли, чтобы сам секретарь, например, подгружал? Я как администратор, я занимаюсь тем, чтобы минуты у нас всегда были, например, слежу. А секретарь уже занимается подгрузкой документов и всем остальным протоколированием после завещания. Конечно. Мы вот на этом поддомене даем возможность заметка корпоративно в этой базе любое количество сотрудников, И эти сотрудники в этой базе, то есть у вас единый аккаунт, баланс на организацию, и в этой базе сотрудники могут работать под своими почтами и паролями. И дальше, получается, у каждого на стене те записи, которые он подгружал, но ими можно делиться и открывать для всей организации. То есть, например, какая-то общая встреча была, я могу нажать Глазик, и для всех внутри будет возможность зайти ко мне и посмотреть, какие у меня открытые расшифровки. То есть взять их себе, к примеру. То есть такой механизм социальной коммуникации, скажем так. И еще тут термины. В разделе «Контакты» мы можем видеть расшифровки, которые доступны у человека. Он сделал публичный доступ внутри организации. Либо отдельно каждую запись он может отдельным людям направлять. Выбирая кого-то из сотрудников. И у него на стене появится со стрелочкой, что тебе извне прилетела вот такая вот запись. И еще вот мы гордимся нашим модулем терминов. Достаточно просто слово, какой-то термин забить, и он уже его будет корректно распознавать, если там сложные фамилии бывают, например. То есть в целом у нас он И так хорошо справляется, даже со сложными терминами. Я здесь даже... Сейчас покажу. Так. Чтобы не быть голословным. Так. Сейчас, еще секунду. Например, расшифровка такого предложения тестового таймлиста DNS. Сказали, чтобы подготовили через 1S Connect интеграцию с Битрикс24 и отправили на Кривошееву служебную заметку для подготовки официального сообщения в LTSM о статусе проекта N254S. То есть ни одного термина у нас не было забито, но вот он только Битрикс, то есть не Битрикс, а Битрекс. И вот ВЛКСМ, ну так как ВЛКСМ и просто ВЛКСМ, ну он вот так вот распознал. А вот, например, один из известнейших, не буду назвать, каких-то их поточных сервисов, вот так вот, да, вот он распознал. Ну и это в целом поточные любые, любые поточные, то есть даже самые известные. Они точно тоже примерно так срабатывают. Это всё потому, что у нас корректировщики отдельно отрабатывают уже после того, как мы подгружаем. То есть мы не в моменте, а мы именно целостную запись подгружаем, и дальше с ней идёт много разных итераций обработки разными моделями. И за счёт этого у нас на порядок лучше качество, чем у поточных.

Время на отдых 2 издание

4. Личная «норма работы» может со временем меняться. Как в меньшую сторону (взрослеем, устаем, ухудша-ется здоровье), так и в бо́льшую, когда каждое новое усилие расширяет наши возможности. И раньше три клиентские встречи в день казались вам колоссаль-ной нагрузкой и выбивали из ритма до конца недели, а теперь, когда у вас их меньше пяти, — вы чувству-ете сенсорный голод и недостаточный энергообмен с окружающей средой. Я сторонник скорее «трудоголизма», в хорошем смысле этого слова, чем наоборот. Я люблю то, чем занимаюсь, во всех ипостасях — и публичные выступления, и работу над книгами, и управление бизнесом, и встречи с клиентами. Для меня понятие «работа» и «любимое дело» совпадают практически на 100%. Хотя, как и в любом другом любимом деле, всегда есть какие-то отдельные виды работы, которые неприятны и не нравятся. Однако я прекрасно знаю пределы возможностей своего ор- ганизма. Тайм-менеджмент, особенно хронометраж време-ни, помогают мне объективно отслеживать свою эффектив-ность. И я понимаю, что после двух-трех дней командировки [NEW_PAGE] Время на отдых 168 с 14-часовым рабочим днем (тренинг, пара интервью, пара деловых встреч…) обязательно нужен «полувыходной» или день удаленной работы над книгами, документами. Или, например, я могу в воскресенье вечером поработать четыре-пять часов в загородном доме. Но я точно знаю, что это должна быть стратегическая работа, а не «текучка». И ей точно нужно уделить всего лишь часть воскресенья, а субботу полностью освободить от рабочих мыслей и заня-тий, иначе я не запасусь достаточным количеством энергии на предстоящую неделю. Таким образом, я люблю работать много. Но при этом обя- зательно оглядываюсь на свои возможности и не даю на-капливаться «долгосрочной усталости». [NEW_PAGE] Против течения: гимн интенсивной работе 169 ТЕЗИС 3 Человека делает человеком концентрация, а не расслабление Технический и информационный прогресс, к сожале- нию, производит неприятный побочный эффект — все-общее прогрессирующее расслабление мозга и воли. Абсолютно все клиенты и бизнес-партнеры сходятся со мной во мнении, что если раньше работодателю при-ходилось доучивать соискателя должности за институт, то теперь — за школу. Иначе говоря, в самом буквальном смысле слова учить людей читать, писать и считать. Ко-личество соискателей любых возрастов, способных бы-стро устно вычислить, сколько будет 25% от 220, и пра-вильно употребить «тся» и «ться» в письменной речи, стремительно сокращается. Сосредоточенное занятие одним делом на протяжении двух-трех часов, без отвле-чений на соцсети и проверку почты, становится чем-то из области фантастики. Формат «живого журнала», 1000–2000 знаков, уже слишком велик для объема оперативной памяти среднего человека. Самые популярные источники информации — «ВКонтакте»/«Фейсбук» (картиночка + подпись) и «Ютюб» (видеоролик, желательно не длиннее пары минут). [NEW_PAGE] Время на отдых 170 Это информационное, интеллектуальное расслабле- ние идет рука об руку с расслаблением деятельности — неготовностью, нежеланием напрягаться, делать усилие, которое неразрывно связано с любым развитием, «ро-стом над собой». Эрих Фромм «Искусство быть» «Способность концентрироваться стала редкостью в жизни современного человека. Напротив, кажется, что он дела-ет все, чтобы избежать концентрации. Люди считают, что концентрация требует слишком много усилий и они быстро устанут. На самом деле усталым человека делает недоста-ток концентрации, тогда как концентрация пробуждает его силы. Мобилизация энергии как в психическом, так и в фи-зиологическом аспекте дает ощущение бодрости. Освобождение от тяжелой работы подается как величайшее

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

[NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний акселератор СБЕРБАНК: ВНУТРЕННИЙ АКСЕЛЕРАТОР SBERUP * Включая время на сбор и оценку заявок **Представлены данные по набору 2018 г. Источники: https://vc.ru/learn/42118-zapusk-vnutrennego-akseleratora-dlya-sotrudnikov-opyt-sberbanka; https://www.sberbank.ru/ru/press_center/all/article?newsID=1e60d0df-8bb4-4f1a-9e3c-f801ffb2fd3a&blockID=1303&regionID=77&lang=ru&type=NEWS Внутренний акселератор для сотрудников Сбербанка нацелен на помощь в создании собственного цифрового продукта и интеграции его в цифровую экосистему компании. 72Предпосылки запуска (задачи компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность программы* Ключевые метрики Стратегия превращения в технологическую компанию, диверсификация финансовых и нефинансовых услуг 2018 Электронная медицина, финтех, e-commerce, образование и семья, сервисы для бизнеса, Lifestyle, технологии и другие направления ~ 5 месяцев 2018 г. • 600 поступивших заявок • 4% конверсия в заявки • 6 проектов-победителей, получивших суммарные инвестиции более 27 млн руб. 2019 г. • 1 600 заявок • 4 проекта-победителя, получивших инвестиции по 2 млн руб. каждый Общие метрики: • > 3% конверсия в заявки (% сотрудников, участвовавших в программе) • > 3 команд получают инвестици- онное предложение от компанииОсновные этапы 3 недели 4 недели 4 недели 7 недель DemoDayОпрос 1 000 случайных сотрудников: «Есть ли у вас цифровая идея и готовы ли вы превратить ее в собственный бизнес?»Предварительная оценка потенциала сотрудников Сбор заявокОтбор заявок по 2-этапной системеПредакселератор Акселератор Особенности: В первый набор акселерационной программы были приглашены 15 700 человек, соответствую- щих критериям (минимум одному из перечисленных)1-й этап: Команда внутреннего акселера- тора (критерии: соответствие стратегии, возможность разработ- ки MVP за 13 недель, есть описание конку- рентов) 2-й этап: Внешний консультант (бизнес- инкубатор ВШЭ) (обзвон и короткий опрос о проекте: ценность продукта, масштабируемость бизнес-модели и пр.)• Проверка спроса и определение целевой аудитории • Образовательные интенсивы • Работа с трекерами (еженедельные трекшн-митинги)Разработка MVP и выход на первые продажи (соглашение о намерениях покупки продукта3% опрошенных сотрудников имели достойные внимания идеи**600 поступивших заявок 4% конверсия в заявки200 заявок прошли 1-й этап отбор 80 заявок прошли 2-й этап отбора32 проекта прошли в акселератор12 финалистов 6 проектов получили инвестиции (в обмен на миноритарную долю) Ресурсы: • Проект развивается за счет собственных ресурсов команды, вне рабочего времени • Помощь в поиске команды (программистов, маркетолог и т. п.) • Для привлечения финансирования проекты могут разместиться на краудфандинговой платформе Planeta.ru (с ней было заключено соглашение)Критерии отбора участников: • Участвует в ежемесячной «Встрече лидеров Сбербанка» • Работает по новой модели – Agile • Получил по итогу года повышенную оценку за личные достижения • Стал лауреатом ежегодной премии «Лучший по профессии» • Выпускник либо учащийся корпоративных образовательных программ: MBA 500 и London Business School [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний акселератор СЕВЕРСТАЛЬ: АКСЕЛЕРАТОР STEELTECH LAB * Включая время на сбор и оценку заявок, пилотирование Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервью; http://lab.severstal.com/ Акселерационная программа для поощрения и поддержки внутренних инициатив сотрудников по развитию и последующему внедрению в компании инновационных коммерческих проектов. 73Предпосылки запуска (задачи компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность программы* Клю чевые метрики Повышение операционной эффективности, рост производственных и финансовых показателей 2019 • Инновации процесса (новые методы производства продукта) • Инновации продукта (новые виды продукции) • Инновации бизнес-модели

24_03_23_æ¡Ñú¿α¿_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Я понимаю, прекрасно. Да, поэтому в этом смысле мы... Он помогающий, но не обвязывающий. Потому что сделать что-то, но необразимееренное во времени, В любой момент Петя скажет, да, конечно, я это обязательно сделаю, скорее всего, послезавтра. Да, в этом смысле мы даем технологию, которую можно уже в зависимости от потребностей в дальнейшем адаптировать под себя. То есть эта технология, которую мы даем, она помогает секретарям с работой, скажем так, быстрее справляться, с меньшей рутиной справляться и позволяет еще получать быструю стенограмму, которая позволяет людям быстро ознакомиться и вернуться, если там какой-то был конфликтный вопрос в том числе. В части стенограммы никаких вопросов нет, понятно, видно. В части привязки информации персонифицированным спикером, тоже все понятно. Вот. Как хранение там некой информации, что обсуждали, что там проговорили как следующий гид, тоже все понятно, но пытаясь выйти все-таки на именно документ, как протокол, как руководство в действии и обязывающий документ. Иванов : Но вот это останется в руках, вернее, полномочиях естественного интеллекта. Это можно автоматизировать, это дополнительная модель извлечения именованных сущностей. То есть если звучал срок ответственный в задаче, просто люди как общаются? Общаются, ты же сделаешь к среде, да, сделаю. Они же не говорят, что Иванову сделать к среде вот то-то. То есть если бы все так общались, мы бы этот механизм сразу вшили бы в нашу систему. СПИКЕР_03 : А так как люди по-разному общаются... Слово «общались» у нас на совещаниях не общаются. У нас на совещаниях принимают решения по проблемам, которые не могли быть решены специалистом индивидуально. Потому что время совещания — это фонд оплаты труда, его коллективы, которые сидят в совещании. Но после работы пообщайтесь за пивом, а на работе надо решение. Вы видите, какие осознанные, а таких осознанных их не так много. В книжках Глеба Архангельского не так много людей читал, как хотелось бы. Хотя много достаточно, но не так много, как хотелось бы. Я с удовольствием и многократно перечитывал и читал книги Глеба Архангельского. Не в библиотеке. Окей, коллеги, ваши вопросы. Игорь, вот по итогам презентации, демонстрации, я для себя понял, что Timelist – это вот как помощник для администратора, секретаря. То есть понятно, что на текущий момент с нуля там до 100% искусственный интеллект не может на себя взять формирование четкого рабочего протокола. Как раз то, о чем говорил Александр Валентинович, чтобы все четко было разделено. Срок, ответственность и конкретная задача. То есть Timelist – это инструмент для того, чтобы кратно уменьшить трудоемкость администратора, чтобы частовое совещание Он не прислушивал, три часа дописывал, вычленяя в записи важные моменты. А из стенограммы быстренько вытащил всё самое приоритетное и положил уже в свою форму протокола. Я сейчас говорю без интеграции с 1С. Вот у нас есть своя форма протокола, И, соответственно, вот хочу промоделировать работу администратора. По итогам совещания администратор загружает запись встречи, получает в таймлисте расшифровку, получает автопротокол, оттуда он, ну, соответственно, распределяет спикеров. Из автопротокола вытаскивает приоритетные вещи, это ему в помощь, если что-то ему нужно уточнить, дополнить, он переслушивает запись по темп-коду, копирует текстовый массив, вставляет в форму корпоративного протокола и прописывает уже в формате задачи Иванову выполнить задачу номер один в таком-то сроке. То есть это, как я вот увидел задачу таймлиста, первую очередь это кратное уменьшение трудоемкости администратора. Совершенно верно. Тут два момента. Вы все правильно сказали. Экономическая эффективность и целесообразность использования таймлист, она по тем совещаниям, где есть секретарь и протоколист, это снижение времени. Во-первых, отсутствие необходимости участия в этих совещаниях секретаря.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

нения достигнутого с  запланированным, в  частности реальной производительности труда с нормативной. В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для лю-дей творческих профессий. Несмотря на сложно формализуе-мое содержание творческого труда, его форма, а именно затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и  управляемой по мере накопления базы личных нормативов. Мемуары и переписка великих писателей, художников, музы- кантов показывают, что многие из них достаточно хорошо знали свою «производительность труда» и  умели прогнозировать ра-боту весьма точно. Так что программистам, маркетологам и  ди-зайнерам грех отставать от великих.событие 1 событие 2Корректировка бюджета времени [NEW_PAGE] 130 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Обобщаем и систематизируем Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию, описанных в выше, остается показать их логические взаимосвязи. Для этого сначала представим поня- тия проекта и  программы, как это обычно подразумевается в системомыследеятельной методологии. Проект (на схеме справа) можно изобразить в  виде «сходя- щейся» воронки, устремленной к  конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подза-дачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в  виде «расходящейся» воронки. У  программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориенти- ров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают допустимые направления движения из исхо-дной точки. Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в  за- дачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в  проблемных ситуациях, т.е. ког - да есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате. Такой ситуацией, в част - ности, является ситуация планирования будущего любой разви-вающейся системы в  условиях конкуренции и  неопределенно- сти, а именно выработка личной стратегии и стратегии фирмы.Программа и проект [NEW_PAGE] 131 Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач Примером программы является личный стратегический план, оформленный с  помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» ста- новятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше возникает замыслов, надцелей и других конструкций, задающих не четко определенный результат, а некий набор возможных на- правлений движения и развития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в  жизнь. Но существование этого набора позволяет легко соотносить шансы, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями, и выбирать опти- мальный путь дальнейшего движения, в  частности формулиро-вать конкретные цели на ближайшую перспективу. Этот стратегический программный подход на основе мето- да структурирования внимания естественным образом соче- тается с  тактическим, проектным подходом. На рисунке опе- ративный уровень программы, близкий к  исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязан- ными в календарно-ресурсном графике). МСВ-план как программа стратегический оперативный тактический Связь МСВ-программы и проектов [NEW_PAGE] 132 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования Более далекие проекты, находящиеся в зоне стратегического предсознания, еще не оформлены, скорее всего, это только за- мыслы и папки с копящимися по поводу замыслов мыслями. На схеме они изображены пунктирными прямоугольниками. И наконец, стратегическое подсознание, далекая перспекти- ва, пока не ясна. Ее задают только достаточно абстрактные над- цели и ключевые области, а также, возможно, дерзкая стратеги-

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

То есть нельзя его назвать задачником, это полноценная система управления бизнес-процессами. ERP ее, наверное, нельзя назвать, но это, скажем так, все-таки полноценная система управления бизнес-процессами. Поэтому, как и любая система, требует такого подхода вначале все-таки примитивно хотя бы SIS, да, дальше 2B. Но в стадии соблюсти внедрение любой автоматизированной системы. Иначе, как с битрексом, вы уже сказали, что вы игрались, попробовали, что-то не пошло. Потому что Битрикс тоже, система управления, тоже требует такого же подхода. То есть само оно не внедряется. В целом, подход понятен. За месяц реально будет настроить, запустить вот три бизнес-процесса и остальные, скажем так, ну если будет запускаться в таком режиме фоновым. Но, скорее всего, здесь вот эти три бизнес-процесса можно будет запустить, начать использовать. На второй месяц уйдет отладка и там поддержка какая-то, вопросы там. Следующие процессы, документооборота, закупки, еще какие-то… Сервис, сервис, очень важный сервис. Ну, я просто объясню, почему я с этих говорю. Может быть, коллеги там поправят меня потом. Но смысл в том, что из вопроса тестирования и внедрения вытекают все остальные вопросы. Возникает вопрос сервиса. В целом, Upash сервис достаточно неплохо проработан с точки зрения того, что нужно. Уже у него есть это понимание. По поводу теза не знаю, но есть некое понимание того, что нужно в каком-то виде. Поэтому, да, это сервис. Разработка – это тот процесс, который влияет на развитие продукта. И в рамках внедрения разработка, и в рамках тестирования разработка тоже должны участвовать. Разработка – это, по сути, программисты и так далее. Разработка, я так называю. И дальше, и дальше, и дальше, и дальше. Ну, короче, все, как у всех. Циррония внедрения, оно влияет на выручку максимально, я так понимаю. Поэтому здесь… Да, да. Ну, у нас, еще раз говорю, у нас, видите, тут нет блока продаж, вот, то есть… У нас все идет от тестирования. Сколько мы на тест дали, все это и потом в итоге выходит в продажу, то есть во внедрение. Ну да, в этом смысле оно здесь, если где-то что-то не упустили, где-то что-то сделали быстрее, чем планировали, финансовый результат максимально близкий именно вот на этих этапах. Поэтому с них, я думаю, действительно начинать по опыту целесообразно. Коллеги, вы здесь, может быть, там скажите тоже пару слов. Думайте, дополняйте. У меня вопрос. Напомните, пожалуйста, по поводу мобильной версии. Она существует или там только браузерная? Да, существует, и она у них хорошая, в отличие от... То есть она функциональная и интуитивно понятная. То есть у Яндекс.Трекера это сильная сторона. В отличие от Битрикс того же самого. Мы как бы Битрикс тоже занимаемся, но у Яндекс.Трекера она... Это именно приложение? Да, это именно приложение. Браузерный тоже работает у них, но работает как приложение. Вот, я могу потом ссылочку, не знаю, прислать, но можете вбить в интернете. Вот, мобильное приложение Tracker. Вот у них Google Play, App Store. Все, вот, создавать задачи. Вот, так что... Доски, датборды, и все, можно работать. Да, понял, спасибо. Да, коллеги, еще, может быть, какие-то вопросы, предложения. Чтобы мы сейчас включили, мы просто сейчас тогда уже уходим на этап подготовки технического задания и коммерческого предложения. И, может быть, учтем как раз что-то, что для вас важно. Ну, с моей стороны пока вопросов нет. У меня ТЗ в процессе. Я думаю, что мне до конца недели нужно будет время Павел сервис, раздел сервиса, предоставит информацию. Отлично, это будет вообще замечательно, мы тогда более точно сможем оценить.

отзывы

Отзыв №4 старый.Имя: Анастасия ЦветковаCайт: Генеральный директор АО “НПК ВИП” https://npkvip.ru Текст отзыва, который уже публикуется:Огромный плюс в том, что формируется протокол на совещании, формулировки понятны, они все проверяются. Сократилось количество невыполненных поручений, потому что людям стало интересно, они вовлекаются в этот процесс, они решают эту задачу. Тут же решили, пошли делать. Люди стали приходить подготовленными. Меньше стало ставиться задач в Telegram. И, соответственно, меньше стали загружаться руководители в поисках и запоминании тех задач, которые в Telegram где-то находятся. Денис Заплатин, ООО «Первый Бит», аналитик:"Из трёх вариантов транскрибации одного и того же файла расшифровка Тайлиста самая близкая к оригиналу речи спикеров. Да, есть неточности, но 100% точности я не видел ни в одном сервисе.  Самое главное для меня, что сервис сам разложил корректно по числу спикеров. Плюс переварил формат webm. Сам файл выглядит аккуратно, с ним можно прекрасно работать". Обратная связь от клиента ООО "Платформа" Добрый день!Посмотрел.Отличная задумка.На первый уровень внедрения надо:добавить столбик "проект" в список задачдобавить закладку "проекты". В списке "проектов" видишь лидера (ответственного, организатора) "проекта". Кликнув на "проект", видишь задачи проекта со сроками и ответственными за задачи. Кликнув на задачу, видишь протокол, из которого задача появилась. В карточке "проекта", можно указать ответственного и тех, с кем система будет автоматически делиться протоколами, где упоминался этот "проект".закладку "задачи", где я ответственный. В списке моих "задач" видны срок, "проект" и "протокол", можно перейти в "проект" и "протокол" кликом.Сможете вернуться ко мне через полгода? -- Посмотреть состояние на тот момент.С уважением, Регентов Василий+7(916)341-3846 Елена. Редактор. “Но продукт у вас реально один из лучших на рынке. Точнее для меня лучший”.

Организация времени

[NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 348 8. В этом меню выберите вкладку «Дополнительно», на ней кнопку «Поле», в появившемся меню пункт «Все поля задачи», в нем подпункт «Важность». Выглядит это так. Выбор параметра задачи, который подскажет Outlook ее раскрасить 9. Установите значение поля «Важность», при котором Outlook будет раскрашивать соответствуюСщую задачу красным. В нашем случае это «Важность — равно — высокая» (стрелка 1). Нажмите кнопСку «Добавить к списку» (стрелка 2) и «ОК» (стрелка 3), потом опять «ОК» в меню «Автоматическоеформатирование» и «ОК» в меню «Настройка представления». Установка значения параметра, при котором Outlook будет раскрашивать задачу [NEW_PAGE] УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ НА MICROSOFT OUTLOOK 349 Теперь откройте одну из ваших задач в «Панели задач», и установите параметр «Важность — высоС кая» (стрелка 1). Нажмите «Сохранить и закрыть» (стрелка 2). Установка параметра важности в задаче Если все в шагах 1–8 сделано правильно, определенная вами как «Важная» задача в списке задачвыделится выбранным вами шрифтом. Список задач с запущенным правилом автоформатирования «важное — отображать крупным полужирным курсивом» Чтобы отработать навык настройки представлений, вы можете сделать следующие упражнения. Упражнение 1: настройте правило автоформатирования, заставляющее Outlook раскрашивать неС приоритетные задачи в серый цвет. Упражнение 2: настройте правило автоформатирования «Задачи, до срока исполнения которых остаС лось меньше недели, выделять синим цветом». [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 350 УДОБНАЯ ГРУППИРОВКА ЗАДАЧ Чем больше задач, тем труднее в них ориентироваться. Чтобы вспоминать о нужС ных задачах в нужное время, необходимо их материализовывать, разгружать отних голову и нагружать этими задачами Outlook. Обязательно создавайте в «Панели задач» отдельную задачу на каждое ваше дело или поручение и просматривайте ваш список задач минимум раз в день. Ваши коллеСги и подчиненные быстро привыкнут к тому, что вы никогда ничего не забываете. Как только количество задач перевалит за 15–20, они перестанут помещаться на «Панели задач» и в них станет трудно ориентироваться. По данным психологов, вниСмание человека эффективно контролирует не более 7±2 предметов одновременно. Отсюда напрашивается естественный вывод: необходимо сгруппировать задаС чи, собрать близкие по смыслу задачи вместе. В Outlook для этого предусмотреноспециальное понятие — категория . При создании задачи вы можете не только назначить ей срок и важность, но и присвоить некоторую категорию, т. е. отнести задачу к определенной смысловойгруппе. Как это делается технически — обсудим чуть дальше, сейчас важно поС нять управленческий смысл. Например, многие из задач Остапа Бендера очевидным образом группируютС ся в категорию «Проект раскулачивания тов. Корейко», или короче — «КОРЕЙС КО». Сгруппируем все задачи, относящиеся к этому проекту, в отдельную категоС рию, как показано ниже. Задачи, сгруппированные по категориям

òá⌐ΓÑΓ_Æææ_Æá⌐¼½¿ßΓ_240916.doc

Но вот такую работу по установку в контур у нас такого нету в пилотировании. Слишком много для нас таких действий и юридического характера и там отвлечения технических специалистов поэтому ну если для вас это критично протестировать у вас в контуре на ваших видеокартах могу предложить приобрести тариф за 500 тысяч рублей на тысячу часов Ну смотрите, когда мы с коллегами из притека разговаривали, я сказал свои требования, сказал свои вводные, сказал, что ВЛАДИМИР мы согласны протестировать, что нам необходим пилот, чтобы посмотреть, как это выглядит уже у себя в боевой... ну не в боевой среде, а в режиме тестирования, в свои переговорки, включив, не знаю там, попробовать какую-то оффлайн-встречу, тот же самый трюкон, чтобы посмотреть, насколько система работься способна, насколько на выходе получается Материал, который готов к тому, чтобы стать протоколом. Темп мне было, это внутренний рисунок и пилот, чтобы посмотреть. Насколько я понял, сегодня мы собрались, чтобы обсудить условия пилота. ТАЙМЛИСТ Ну да, 500 тысяч рублей. ВЛАДИМИР Но это инсталляция. ТАЙМЛИСТ Так вот, попробовать можно потестировать, 500 тысяч рублей, все тестировать, все будет у вас. Можете все изучить, вопросы, задания. Ну смотрите, вы же работаете, скажем так, не первый же, правильно, что месяц, год и прочее. Вот вы знаете, что такое пилот. Пилот это тестовый стенд, который предоставляется заказчику в коробке, настроенной, не знаю, там из коробки, с инженером, который удаленно езжает как правило, на 40 дней, в котором прописано, что вы нам отдали вот это устройство, через 40 дней мы вам обязаны его вернуть, не сломанный и не потерянный. Вот это и вот. А вы предлагаете купить тестирование, заплатить деньги за его использование, в договоре будет, пока еще я его не видел, непонятно какие условия возврата этого оборудования, но если он вам запомнит. Я не говорю, что он не будет работать, он не будет нас устраивать. Как правило, на 40 дней, в котором прописано, что вы нам отдали вот это устройство. Через 40 дней мы вам обязаны его вернуть, не сломанный и не потерянный. Вот это и вот. А вы предлагаете купить тестирование, заплатить деньги за его использование. В договоре будет, пока еще я его не видел, непонятные какие условия возврата этого оборудования. Но если он вам не запомнит. Я не говорю, что он не будет работать. Он не будет нас устраивать. Что-то не запишет. Да, Владимир. Понятие пилот можно вбить в интернете. Я его понимаю по-своему, вы по-своему. В нашем понимании пилот на нашем сервере можно потестировать. Вот у нас есть такой бесплатный пилот. Если компания хочет к себе поставить, ТАЙМЛИСТ что это платный пилот, можно его так назвать. У нас такие в корпорациях почти все. То есть у нас нету бесплатных пилотов ни в РЖД, нигде. То есть там все равно они оплачивают для того, чтобы для себя потестировать, понять, попилотировать. Потому что это ноу-хау. Это инновация, которой вообще нету, ну скажем так, как пирожков. Вышел на рынок, да, там захотелся какой пирожок с такой, с капустой, не знаю, с картошкой, выбирай на вкус. У нас инновационная система, которую вы можете попробовать в облаке, подгрузив туда разные типы совещаний, не, скажем так, конфиденциальных. Либо можем Андией подписать, что мы гарантируем в рамках ответственности нашей. К вам привезти видеокарты с инженером поставить вы попробуйте 40 дней будете с этим работать потом обратно если что-то не понравилось отправлять ну это наверное должен быть какой-то насыщенный рынок когда не знаю там 15 видов систем документообороты и вы там всех 15 пытаетесь вот так вот вам привезти и вы уже из этого выбираете сейчас наоборот сейчас нету такого что вот мы готовы дать вам карты привезти инженера дать настроить вы попробовали 40 дней то есть нет такого у нас тарифа пилота бесплатного с приездом настройкой установкой вот можно за 500 тысяч я сказал

Организация времени

деятельности; количество таких решений, воплощенных в жизнь; количество мысП лей, схем или примеров, которые вы отметили как полезные для себя и расширяПющие вашу картину мира и т. п. ТМ-ПЕРСОНАЛИИ Нужно пробовать, и аппетит не заставит себя ждать Сергей Севрюгин, руководитель проектов, RGSound , Москва О себе: родился, вырос и живу в Москве. Образование высшее гуманитарное плюс дополП нительное. При этом страшно завидую белой завистью всем технарям и прочим кибернетиПкам. Работаю в сфере ИТПтехнологий, которые стоят на службе Бизнеса. Профессиональныеинтересы — диагностика, анализ и оптимизация бизнесПпроцессов, ИТПтехнологии в автоПматизации бизнеса, управление качеством, управление проектами, логистика. В личных интересах не отличаюсь особой оригинальностью: очень люблю автомобиль и все с ним связанное (за исключением, может быть, ремонта). Люблю театр, особенномолодежный, в который не хожу по причине несовершенства в управлении временем, всеПвозможные выставки, особенно фото. Увлекаюсь фотографией. Со спортом дружу, но не очень крепко. Видимо, скоро полюблю горные лыжи — жене очень нравится. О времени: «ТМПбациллой» заразился случайно, но, похоже, неизлечимо. ЗаболеваП ние прогрессирует, начинает охватывать все больше сторон жизни как профессиональной,так и личной. Большое количество окружающих, в основном друзей и коллег, не подозреПвают о моем «недуге» и реальном риске заразиться. С тех пор учусь… Учусь ценить время, использовать время эффективно, управлять вреП менем. И дается мне это учение не так просто, как, наверное, и многим. Но «тяжело в учеПнии — легко в бою». О ТМ сообществе: с помощью ТМПсообщества в целом и Глеба Архангельского в чаП стности я двигаюсь вперед. ТМПсообщество для меня представляет особую ценность, таккак ВЫНУЖДАЕТ не стоять на месте. Начинающим: в общем, нужно пробовать, и аппетит не заставит себя ждать ни минуты. [NEW_PAGE] 320 ПРИЛОЖЕНИЕ IV Заочные формы обучения Самостоятельная работа Самостоятельное обучение является наиболее дешевой и, как правило, наименее эффективной формой ТМПобучения. Впрочем, возможности эффективного самоПобучения таймПменеджменту существенно расширились с появлением сайта «ОргаПнизация времени» www.improvement.ru и таймПменеджерского онлайнПсообщества.Сайт позволяет бесплатно получить в электронном виде материалы по таймПмеПнеджменту, в том числе новейшие разработки участников ТМПсообщества. Причем,что особенно важно, сайт — это не «библиотека», мертвое хранилище текстов, а скоП рее «журнал», регулярно обновляемое «средство массовой информации». Чтение публикаций сайта позволяет поддерживать определенный ритм самостоятельноПго обучения, не забывать о таймПменеджменте, внедрять ТМПнавыки постепенно,один за другим. Еще одной формой самостоятельного обучения является активное участие в деяП тельности таймПменеджерского сообщества. Коллектив — великий мотиватор. ИменПно поэтому, например, большинство ТМПсообщников владеют слепой десятипальП цевой печатью. Когда все вокруг «умеют это», не уметь самому становится странно. И самое главное — личный опыт людей, с которыми общаешься, убеждает и мотиП вирует гораздо лучше, чем тонны ТМПкнижек. К способам организации самостоятельного обучения можно отнести также курП сы дистанционного обучения, основанные на простой рассылке учебных материаПлов. Мне известны подобные курсы по поиску в Интернете и другим подобнымдисциплинам, поэтому могу предположить наличие или появление подобных курП сов и по таймПменеджменту. Использовать такие курсы читателю не посоветую, поскольку они соединяют недостатки сайтов и рассылок (невысокая мотивация) с недостатками семинарови консультаций (платность). Поэтому выбирая дистанционный курс, обязательноубедитесь в наличие «интерактивных» приложений — возможности общения учаПщихся между собой (как, например, у пользователей программы «Соло на клавиПатуре» В. Шахиджаняна) или с консультантом. Наконец, стоит отметить достаточно экзотические способы организовать саП

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

Цель исследования – разработать стратегию устойчивого развития (УР) предприятия как одну из функциональных стратегий ММ. Для достижения цели были поставлены следующие задачи : оценить достигнутый уровень УР предприятия на осн ове усовершенствованной методики, разработать проект УР предприятия, интегрироват ь стратегию УР предприятия в систему ММ для гармонизации интересов с ГЗС. В течение последних полутора столетий промышленные п редприятия занимались поиском «рецептов» эффективного управления экономическо й стабильностью и производством, осуществляли «выталкивание» своей продукции на целе вые рынки. Особенность постиндустриального периода − экономика устойчивых предприятий – экономика «притяжения» для внешних и внутренних ГЗС как противовес экономике «выталкив ания» для клиентов. Вслед за периодом «примата производства» экономика «притяжения» меняе т место внутренних и внешних ГЗС в воспроизводственной и стоимостной цепочке предпри ятия, вынуждая его становиться на путь ориентации на удовлетворение их интересов. Принципы УР на глобальном уровне первоначально закр епили ряд деклараций ООН, среди главных аспектов − уважение всех интересов и их сочетание, подчинение индивидуальных интересов и целей общим, динамическое равновесие, с праведливость, партнёрство и сотрудничество, защита целостности глобальной системы окруж ающей среды. На протяжении последних четырёх десятилетий в специализированной литературе широко обсуждается содержание и цель УР систем (гармоничного, сбалансированного, равнове сного, контролируемого), в том числе предприятия. Цель УР связана с управлением состояние м взаимозависимых и взаимодополняющих систем: человек, биосфера и экономические сист емы [2−4]. Также проводится активная научно-методическая работа по формированию механизмо в УР [5−7], в том числе на основе интеграции и гармонизации экономических, социальных и экологических целей предприятия с интересами общества в целом, интересами и целями ГЗС. Гармоничное устойчивое развитие предприятия Существующие определения понятия «устойчивое развит ие» обладают безграничной смысловой ёмкостью, а проведённые обобщения позволи ли выделить в нём следующие ключевые характеристики: экономические, социальные, экол огические, антропоцентричные, институциональные [8]. Механизм реализации самой концепции как на уровне общества, так и на уровне отдельного предприятия связан с рядом сложно стей, с нравственной стороной человека, предполагает изменение качественного содержания цел ей управления, контент процессов производства и потребления благ [9−11]. Профессор Л. Ме льник под обеспечением устойчивости системы понимает «поддержание определённого уровня её гомеостаза посредством постоянного применения отрицательных и положительных механизмов обратной связи, удерживающих либо трансформирующих состояние системы» [12, с. 28]. Таким образом, вышеизложенное позволяет уточнить по нятие «устойчивого развития предприятия» − это способность предприятия как субъ екта хозяйствования функционировать и развиваться, управляя процессом динамических изме нений за счёт поддержания гармонии своих интересов и целей с интересами и целями ГЗС, применяя отрицательные и положительные механизмы обратной связи при проявлении различны х экзогенных и эндогенных воздействий, при этом все подцели (управленческие, эконом ические, экологические, социальные, рисковые) согласованы между собой, укрепляют потенциал для удовлетворения текущих и перспективных потребностей общества в целом, самого пр едприятия, а также внутренних и внешних ГЗС. Отметим, что интерес рассматривается как э лемент в системе «мотив (стимул) ‒ потребность ‒ интерес ‒ цель (активность)». Оценку УР предприятия могут проводить как субъект ММ, так и различные ГЗС для принятия соответствующи х решений о вступлении

Тайм-менеджмент Полный курс

8.3. Настройка пользовательского представления. Правила автоформатирования218 Автоформат 219 8.4. У добная группировка задач 224 Создание категорий 226 Настройка группировки пользовательского представления227 Выявление личных «кайросов» и создание системы категорий228 Настройка сортировки пользовательского представления 230 8.5. Планирование по методу «День – Неделя» 233 Как быть, если у задачи есть срок исполнения, но задан он не жестко?233 Перенос задачи из одной категории в другую 234 8.6. Обзор сроков исполнения задач 236 Настройка полей пользовательского представления 236 8.7. Контроль за назначенными задачами 239 Задачи, оставленные в списке для контроля 239 Анализ выполненных задач 240 [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 7Настройка отбора пользовательского представления 240 8.8. Корпоративный тайм-менеджмент в MS Outlook 243 Основные выводы 245 Контрольные вопросы 245 Практические задания 246 Глоссарий 247 Использованная литература 249 [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 8Глеб Архангельский, Сергей Бехтерев, Марианна Лукашенко, Татьяна Телегина Тайм-менеджмент. Полный курс Авторы: Архангельский Г.А. – главы 2, 7, 8; Бехтерев С.В. – глава 4 (совместно с Т.В. Телегиной ); Лукашенко М.А. – главы 1, 5; Телегина Т.В. – главы 3, 4 (совместно с С.В. Бех- теревым ), 6. Редактор П. Суворова Руководитель проекта А. Василенко Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин © Архангельский Г.А., 2008 © Лукашенко М.А., 2008 © Телегина Т.В., 2008 © Бехтерев С.В., 2008 © ООО «Альпина Паблишер», 2012 Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного исполь- зования без письменного разрешения владельца авторских прав. © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru ) * * * [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 9 Введение XXI в. предъявляет новые требования к каждому из нас, кем бы мы ни были: менедже- рами и специалистами, руководителями, студентами, школьниками или владельцами соб- ственных предприятий. Экономическая ситуация быстро меняется, объем получаемой нами информации растет изо дня в день, усиливается конкуренция, в том числе и на рынке труда. В этих условиях исключительную важность приобретает управление таким неосязаемым и невосполнимым ресурсом, как время. Время становится важнее денег. В новой экономике, где жизненные циклы товаров исчисляются месяцами и неделями, на первый план выходит способность быстро и гибко реагировать на любые непредвиденные ситуации. Постоянные изменения деятельности – внедрение новых систем управления, выход на новые рынки, разработка и выведение на рынок новых продуктов – становятся нормой в деятельности компаний и организаций. Изменения влекут за собой увеличение объемов выполняемых менеджерами и специалистами задач, порож- дают необходимость изыскивать резервы времени на реализацию инновационных проектов. Растущие темпы изменений требуют от современных специалистов принятия боль- шего числа самостоятельных решений, умения самостоятельно организовывать и планиро- вать свою работу. Все возрастающие внешние запросы к работнику требуют от него умения самостоятельно (без обращений к руководителю) расставлять приоритеты в условиях огра- ниченных временных ресурсов. Поэтому одной из основополагающих компетенций современного профессионала в последнее время стало умение эффективно организовывать время на любом уровне – личном, командном, корпоративном, а также способность согласовывать свои дей- ствия с действиями окружающих для выполнения поставленных задач. Научиться рационально использовать ресурс времени, действовать эффективно и

¥Å-Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Так, ну у нас по совещаниям получается, вот сейчас я прежде чем цены вам покажу, да, Задачи, которые вы обозначили, они разные. То есть под совещанием у нас базовый тариф, сейчас я вам покажу. Под задачу создания базы знаний при хорошем объеме вот этих записей, которые у вас там либо автоматически будут из манго формироваться, либо это будет делаться каким-то другим образом, У нас такие задачи компания решает. Для контроля качества работы персонала, для контроля качества работы техподдержки. И там бывает объем тысячи часов в месяц. Там рыночная цена другая совсем для решения этой задачи. И при хорошем объеме, при решении этой задачи, мы можем вам отдельные цены рассмотреть. Так у нас корпоративные пакеты для установки в контур начинаются от 500 тысяч на год. Мы даем лицензию годовую и пакет до 1000 часов. То есть до 1000 часов любых записей на год 500 тысяч рублей. Да, если там большой идет уже пакет и как раз для записи базы знаний, можем индивидуальный тариф обсудить. Если у вас там 1000 часов будет только за месяц формироваться, это отдельно обсуждается. Ну может там 500 часов, это тоже можно отдельно обсудить. Ну вот базовые тарифы вот такие. Если облачным нашим продуктом пользоваться то есть вы можете из документооборота пользоваться нашим облачным сервером это от 95 тысяч 230 часов также на год вы берете за 95 тысяч год можете 230 часов расходовать если у вас быстрее часы расходуются чем год можете новый пакет докупить и пользоваться опять год новым пакетом чем больше покупка тем дешевле час ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Расшифровки автопротоколов. То есть при покупке 1000 часов час уже будет стоить 370 рублей. Ну вот примерно так. 1000 часов это только автопротокол. Мы не говорим о записи и формировании базы знаний. Вы можете любые записи Просто если у вас будет такой большой объём, что вам там 1000 часов на месяц, ну надо оценить, то мы здесь можем о других просто тарифах обсудить. И в целом, ну по этим же самым тарифам можете и совещаниями пользоваться, мы вас там ограничивать не будем. Просто для, ну там количество совещаний у вас там я не думаю, что прям будет большое по сравнению с количеством вот этих вот баз знаний. Если вы только для совещаний будете пользоваться, например, частично эти свои вебинары, их там небольшое количество, то это по базовым тарифам. Игорь, нам нужно переварить немножко информацию. Если можно, по результатам нашей встречи получить презентацию, которую вы показываете, автопротокол, который сформировался, базовые тарифы и ссылку на демо-версию. Так, по демо-версии у нас ситуация следующая. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Ну, в принципе, можно получить учетку и из своей документооборота потестировать, да, то есть можете подсветиться. Только если у вас версия 3.0.15, начиная с этой версии, можно через свой документооборота. Но в целом у нас искусственный интеллект, он тот же самый для документооборота, что и из личного кабинета. То есть мы можем вам дать учётку от личного кабинета, вы можете туда свои записи подгрузить. Вы можете и нам, в принципе, прислать какие-то записи свои, мы можем их расшифровать, автопротоколировать, вам обратно прислать. Ну то есть варианты здесь по своим записям, ну вот следующие. Хорошо, мы тогда, если можно, завтра примем решение утром. То есть если мы все-таки, у нас сейчас в процессе установки документообороты ноль, поэтому мы завтра примем решение и мы будем данную версию создать после установки документообороты. Или мы попробуем в рамках вашего личного кабинета, но мы на самом деле хотели бы сами попробовать в шифровке. То есть не вы что-то делали, а мы. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Хорошо, да.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 195 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха И в то же время, несмотря на то что «Тайм-менедж- мент. Полный курс» является учебным изданием, эта книга не скучный, тяжело воспринимаемый учебник о высоких материях, это книга-лаборатория, книга-прак-тика. Она в состоянии заинтересовать, увлечь, заставить задуматься и ответить на многие «почему?» «для чего?» и «зачем?», которые до сих пор нередко сопровождают тайм-менеджмент. Один из главных плюсов книги — это универсальность ее содержания. В работе с бесконечными бумагами и до-кументами, при написании статей, при подготовке оче-редного публичного выступления любая деятельность начинается с целеполагания, а потому без этой книги не обойтись. «Тайм-менеджмент. Полный курс» вот уже несколько лет всегда есть на моем рабочем месте. Настольная кни-га в прямом смысле. И чаще всего я заглядываю в нее в те моменты, когда надо делать, а не делается, как гово-рится — «крокодил не ловится, не растет кокос». И, вери-те или нет — помогало и помогает. Вспоминаю, как именно после прочтения этой книги решила попробовать вести хронометраж рабочего вре-мени. Как много нового я о себе тогда открыла, как мало, оказывается, успевала! Благодаря этому опыту началась моя личная борьба за время, за свое и даже за чужое. Этой книге и ее авторам я благодарна за многое, но главным для меня стало то, что именно она помогла мне научиться инвестировать свое время и другие ре- сурсы в эмоции, приобретать впечатления, проживать моменты. Конечно, рабочих вопросов и рутины не стало мень- ше, но именно после знакомства с  «Тайм-менеджмент. Полный курс» я  прочла книги, которые чуть ли не со школьной скамьи томились в листе ожидания, побыва-ла в нескольких местах, которые мечтала увидеть, позна-комилась с произведениями искусства, которые когда-то [NEW_PAGE] казались недосягаемыми, освоила занятия, на которые, естественно, не хватало именно времени. И время, которое хоть и по-прежнему играет по сво- им правилам, но все же немного подчиняется, снисходи-тельно дает возможность сосредоточиться на главном, важнейшем, ресурсном. Ну какой еще учебник способен на нечто подобное? Мария Анфимова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Волгоград», бизнес-тренер Так бывает, что некоторые книги приходят в  нашу жизнь поэтапно, не сразу мы открываем их важность для себя. Именно так у  меня получилось с  учебником «Тайм-менеджмент. Полный курс» под редакцией Г.А. Ар-хангельского. Первое знакомство было типичным для студентки. В  свои тридцать с  хвостиком лет я  получа-ла второе образование по специальности «Управление персоналом». Написала реферат, получила нужный за-чёт и забыла. Вторая встреча произошла спустя три года, когда я решила систематизировать знания и усовершен-ствовать навыки управления временем. Благодаря этой книге мне удалось: — осознать и сформулировать свои жизненные цен- ности; — составить семейное древо с помощью майнд-карт;— разработать тренинг по тайм-менеджменту для ру- ководителей. Сейчас я продолжаю изучать предложенные в изда- нии инструменты, пробую их на себе. Осознаю и оцени-ваю свои успехи или причины неудач. Только так, а не иначе шаг за шагом я  достигну своих целей. Построю оптимальную для меня систему личной эффективности.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

Мешает ли это планирование чистоте созерцания, не обреме- ненного мыслями, заботами и прочими помехами? Никоим обра-зом. Наоборот, только благодаря планированию я могу выделить нужное количество времени на закат, несмотря на загруженность делами, а самое главное — во время созерцания отключиться от всех посторонних мыслей и забот, зная, что остальные задачи и проблемы — под контролем. У древних отцов-аскетов, оставивших нам богатейшее наследие методов самосовершенствования, была в числе прочих такая формулировка монашеского делания: «Вни- мание к себе и память смертная». Два этих принципа счи- тались основополагающими для очищения души и дости- жения духовных высот. В тайм-менеджменте можно найти аналогию этим при- нципам. «Память смертная» — осознание ограниченности человеческой жизни и ее временного ресурса, требующее не растрачивать драгоценное время жизни на пустяки. И «внимание к себе» — осознанность и осмысленность жизни, постоянное отслеживание и анализ своих действий. Эти принципы помогают выработать то обостренное чув-ство наполненности момента, которое делает жизнь яркой и прекрасной, а не чередой серых скучных будней. Сергей Карелов, председатель совета директоров Silicon Informa- tion Technologies, на Первой ТМ-конференции в мае 2003 года ци-тировал Рика Филдса: «Стоит нам осознанно обратить внимание на то, чем мы заня- ты — готовкой, уборкой или любовью, — как это действие преобра-зуется и становится частью движения нашей души. И мы вдруг на-чинаем замечать такие штрихи и детали, которые нам были неведомы раньше; наше ощущение каждодневной жизни стано-вится яснее, острее и в то же время гораздо разносторонней».1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 25 [NEW_PAGE] Гигиена работы с социальными сетями Социальные сети — очень важная часть нашей жизни. Ка- рьера, установление деловых контактов, публичная профес- сиональная самопрезентация — все это невозможно без активной работы с соцсетями. Однако у этой медали есть обратная сторона. Ежедневно замусоривая свое сознание ворохом ненужной информации, вы бесцельно тратите огромное количество энергии. Более того, многие люди с помощью соцсетей создают себе непрерывный истерический эмоциональный фон. Про- исходящие за сотни и тысячи километров политические со- бытия становятся неиссякаемым источником раздражения, напряжения и истощения. Во-первых, рекомендую жестко отфильтровать внеш- нюю информацию, которая не имеет никакого отношения к вашим реальным делам и заботам. Если ваша к омпания не ведет бизнес с Ближним Востоком, вас не должны вол- новать подробности российско-американских «разборок» в Сирии. Если вы не политический активист, вам не нужны подробности того, как «кровавый режим преследует про- грессивного журналиста». Оставьте источники только той информации, которая важна для вашей работы, семьи, хобби, увлечений. При этом старайтесь подбирать спокойные нейтральные СМИ и блогеров, которые сообщают вам факты и не перегружа- ют вашу нервную систему избыточными эмоциями. Если некоторые из ваших друзей склонны к истерическим пере- постам по любому поводу — воспользуйтесь очень удобной функцией «остаться друзьями, но не видеть обновлений». Во-вторых, старайтесь не «залипать в ленте», а це- левым образом читать или смотреть отдельные блоги. NEW26 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Восприятие информации в формате ленты постов — крайне энергоемкий процесс. Каждые несколько секунд вашему мозгу приходится «переключать контекст» с северокорей- ской ядерной программы на котиков, с котиков на карь- еру, с карьеры на ЗОЖ. Это трудоемкая работа. Коробочку «политика» нужно быстро закрыть, коробочку «котики» быстро открыть и т. д. Лучше сегодня почитать полчаса про политику, а завтра полчаса про котиков, чем воспринимать все вперемешку. Для этого достаточно сохранить интересующие вас бло- ги отдельными ссылками и переходить по этим ссылкам в удобное время. И в-третьих, выделяйте время на чтение соцсетей и ра-

Управление_проектами-текст_сайт

управление персоналом также имело свои провалы. Однозначно оценить управление персоналом в данном проекте очень сложно. С одной стороны, проявления недовольства и забастов - ки достаточно быстро решались и, несмотря на сдвиги по срокам, сдача временного жилья была значительно ускорена, а условия жизни работ- ников улучшены. С другой стороны, работодатель нарушал требования безопасности труда, поскольку часть работ проводилась в тоннелях, где работники страдали от избытка угарного газа, что наносило вред их здо - ровью, вплоть до летального исхода. При этом работодатель не брал на себя ответственность, заявляя, что это последствия обыкновенной пнев - монии. В настоящее время при проекте такого уровня, тем более государ-ственного масштаба, особенно в США, компания-исполнитель понесла бы серьезное наказание со стороны регулирующих органов. Дальнейшая гуманизация общества, а также улучшение условий труда достаточно се - рьезно сказались на управлении персоналом по сравнению с прошлым. Продолжая говорить об управлении рисками, нельзя не отметить еще один провал при возведении дамбы Гувера. При проектировании и непосредственно строительстве должным образом не было оценено влияние дамбы на окружающую среду, поэтому в настоящее время в р. Колорадо до критических значений сократились популяции опреде - ленных видов рыб. Но при этом можно отметить, что планирование сроков осущест - влялось на достаточно высоком уровне и их корректировки в результате изменения планов и загруженности достаточно быстро находили отра - жение в новом плане. Кроме того, устав проекта предполагал значитель- ный бонус за перевыполнение плана, поэтому компании, ответственные за строительство, были заинтересованы в точном управлении сроками, в результате чего дамбу удалось сдать на два года раньше. [NEW_PAGE] Глава 1. Историческая эволюция управления проектами39Управление качеством проекта также отличалось высоким уров- нем. Еще при проектировании было решено использовать для сброса воды не тело плотины, а тоннели в скалах, что значительно повысило стабильность и безопасность плотины. (В качестве контрпримера мож - но привести Саяно-Шушенскую ГЭС, при строительстве которой, ве-роятно, ответственные лица уделяли не столько внимания управлению качеством, поэтому она была спроектирована со сбросом воды через тело плотины.) Помимо этого инженеры учли, что при существовавших способах строительства плотина разрушится через 100 лет, поэтому раз - работали новую уникальную методику строительства сооружений по - добного масштаба — строительство в виде взаимно связанных колон. Что касается управления интеграцией и управления коммуникаци - ями, то стоит отметить, что в данном проекте эти области знаний имели достаточно критическую роль, поскольку строительство осуществлял консорциум из шести крупных компаний, отсутствие согласия между ними могло повлечь серьезные задержки в реализации проекта. При этом налаженная система коммуникаций не только между чле - нами консорциума, но и с внешним миром позволила внести корректи - вы в изначальный проект дамбы Гувера, сделав его более привлекатель - ным с эстетической точки зрения. Вопрос управления поставками был решен достаточно радикально. Специально для строительства дамбы Гувера были построены два за - вода по производству бетона, который доставлялся непосредственно до места строительства по рельсам. Для поднятия грузов использовалась специальная система подвесных кабелей. Управление стоимостью в проекте строительства плотины Гувера осуществлялось также на высоком уровне. Консорциум компаний не мог превысить бюджет, на который они изначально согласились, поэто - му были все стимулы, чтобы максимально снизить издержки, не забы - вая при этом об управлении качеством. В целом проект строительства дамбы Гувера во многом опередил свое время, и не только благодаря технологиям, которые были исполь-зованы впервые. Несмотря на отсутствие в то время современных стан -

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] 180 Максимально полезные деловые книги [053] Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга Кейт Феррацци при участии Тала Рэза Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time Keith Ferrazzi with Th al Raz 336 стр. Все о том, как завязывать и сохранять взаимовыгодные деловые знакомства (не путать с коллекционированием визиток!). Тематика Нетворкинг, развитие бизнеса. О книге Самый важный навык в бизнесе (и не только в бизнесе) — умение строить отноше-ния. Недаром привычное для Европы и Америки слово «нетворкинг» (networking), означающее умение открыто и искренне общаться с людьми, выстраивая при этом сеть контактов так, чтобы они работали на вас в дальнейшем, очень быстро вошло и в российский лексикон. Если вы думаете, что важность нетворкинга преувеличивают, — прочтите эту кни-гу, чтобы увидеть, сколько вы теряете. А если вы знаете, насколько он важен, — прочтите ее, чтобы научиться делать это еще лучше. Стоит отметить, что с 2005 года эта книга ежегодно попадает в список бестсел-леров Forbes. Фишка книги В записной книжке ее автора более пяти тысяч контактов, да каких! Некоторые читатели даже обвиняют его в name-dropping, то есть в щеголянии громкими име-нами. Но он не щеголяет — это действительно его хорошие знакомые. Вы видели их по ТВ и читали о них в газетах. А Кейт может обратиться к ним за помощью. Для кого эта книга Книга обязательна для предпринимателей и руководителей и очень рекоменду-ется всем остальным. Об авторе Кейт Феррацци — основатель и СЕО консалтинговой компании Greenlight. «Один из самых общительных людей в мире» по версии Forbes. Участники Всемирного экономического форума назвали его «Глобальным лидером будущего». Регулярно выступает на CNN и CNBC. Пишет статьи для Forbes, Inc., Fast Company, The Wall Street Journal, The Harvard Business Review, Reader’s Digest. Ранее возглавлял маркетинговое направление в Starwood Hotels, отвечал за та-кие бренды, как Sheraton, Westin, The Luxury Collection, St. Regis, W Hotels. Также был директором по маркетингу в Deloitte Consulting. Именно благодаря разрабо-танной им маркетинговой стратегии узнаваемость этого бренда выросла рекорд-ными для отрасли темпами, вознеся компанию на верхушки рейтингов.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

ференциации и, следовательно, увеличения цены. Однако при этом изменяются ключевые компетенции, которыми должен обладать производитель. Поясним проблему на примере металлургической отрасли. Создание вертикально интегрированных компаний в этой отрас - ли сопровождалось прямой и обратной (установление контроля над источниками сырья) интеграцией. Интегрируя производите - лей проката, метизов, проволоки и пр., компания (промышлен - ная группа) остается в рамках отрасли. Но, например, решение промышленной группы «Северсталь» о приобретении акций [NEW_PAGE] 4 1ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ автомобильных предприятий означает продвижение вперед по стадиям бизнес-системы при одновременном выходе за рамки металлургической отрасли, т. е. диверсификацию бизнеса со всеми вытекающими отсюда проблемами (требуются другие ключевые компетенции компании, меняются потребители, ка - налы сбыта и т. д.). Особо следует отметить развитие Интернет, который спо - собствует изменению традиционных и появлению новых мо - делей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение ( �-���r�i�g), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям фор - мировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать касто - мизированные товары и пр. Новые бизнес-модели являются организационными иннова - циями, которые подпадают под действие патентного законода - тельства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции13.Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями ( Goog ��,���� Co�p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, Goog ��,���� Co�p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, , ���� Co�p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, ���� Co �p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, Co�p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, Co�p���r, I�EA, W ��-M�r���or�s, , I�EA, W ��-M�r���or�s, I�EA, W��-M�r���or�s, , W��-M�r� ��or�s, ��or�s,, ���rb�c� и др.), стали называтьc� и др.), стали называть и др.), стали называть мавериками (�� v�ric�) ��v�ric�))14, или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их уста - навливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам: 1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители). 2. Количественная проверка модели (окупаемость инвести - ций, рентабельность бизнеса и т.д.). Скажем, бизнес-модель Интернет-магазина продуктов питания удовлетворяет первому критерию, но не проходит по второму критерию. Наиболее четко свою бизнес-модель прописывают компа - нии, работающие по системе франчайзинга , а также глобаль - ные компании, имеющие широкую сеть филиалов или тиражи - рующие свою модель бизнеса в разные страны, как, например, компания I �EA (см. табл. 2)I�EA (см. табл. 2) (см. табл. 2)15. Таблица 2 Бизнес-модель компании ����� в мебельной отрасли ����� в мебельной отрасли в мебельной отрасли Стадии бизнес- системы Действия ����� Комментарии Разработка • Простой качественный скандинавский дизайн Снабжение (поставки)• Поставщики по всем миру • Недорогие комплектующие • Рациональная система складирования и логистики Поставщики получают выход на глобаль - ный рынок + техническую помощь + обо - рудование в аренду Производство• 14 складов I �EA — пункты логистического контроля, консоли - дирующие и транспортные центры • Производство — на аутсорсингеПроактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек Сбыт • Огромные магазины + кафе + услуги • Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка • Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)Частичное решение проблемы сокраще - ния сбытового персонала

Организация времени

чение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов? Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или миниэ мизации — например, расходы времени на общение с господином N хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизаэ ции — например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В — хотя бы 10%. Для того же могут служить 1 Козловский С. В. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm. [NEW_PAGE] 47 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: КАК СОЗДАТЬ ОБЗОР И КОНТРОЛЬ и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недеИ ли в среднем за сутки 8 ч 20 мин тратилось на сон» — более компактный и полезИный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показатеИ лей длительности сна. Показатели, отражающие качество организации труда Директор Института рационального использования времени в г. Гейдельберге ЛоИ тар Зайверт1 приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно отИ ветить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем. •Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?» •Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?» •Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?» •Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?» Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительИ ный показатель (доля «отмеченных» расходов времени в общей структуре расхоИдов). Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответИ ствующее направление системы личной работы, если какойИлибо из показателей превышает 10%. Отметим, что вопрос о сознательности определения временн уго интервала моИ жет содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при плаИ нировании. Первое — когда вы определяете предположительную длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времеИ ни. Второе действие — когда вы при планировании назначаете время выполнения работы. При этом для немца Зайверта, автора книги про Zeitplanung und EffektiveArbeitsmethodik, вопрос о сознательности назначения времени означает: «Если вы читали отчет с 16:00 до 16:30, было ли это время запланировано накануне вечером как время чтения отчета?» Мы придерживаемся более гибкой идеологии планироИвания, поэтому тот же вопрос уточняется так: «Был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?» (сознательность сохраняется, скованность жестким планом исчезает). Очевидно, такая формулировка вопросаизменит оценки для работ типа «Неожиданно появилась гениальная мысль — броИ сил все, записывал, устроили мозговой штурм с коллегами» или «Увидел неожиИ данно пробежавшего Скумбриевича, успел передать папку с желтыми тесемкаИми». Подробнее разница подходов будет видна во второй части книги, в описании метода планирования на основе структурирования внимания. 1 Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. Книга издавалась на русском языке неодноИ кратно. Можем рекомендовать ее как один из лучших источников информации по класИсическому таймИменеджменту — достаточно компактный и содержательный. Все нашизамечания о жесткости планирования в классическом таймИменеджменте полностью отИносятся и к этой книге, что никак не умаляет ее достоинств при грамотном и критичномиспользовании. [NEW_PAGE] 48 ЧАСТЬ I. ХРОНОМЕТРАЖ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколькоИнибудь объективных способов оценки. А. Бабий1 вводит

24-06-25_ü¥Æ_ÆÇëîïêæÆ.doc

Да, у нас на сайте также, ну я на всякий случай показываю, но все ссылки скинем. Точно так же мы сейчас с вами общаемся, моя коллега потом посмотрит, о чем мы договорились, и все, он пришлет. Отлично. Вариант использования. И она какими временами экономит, получается. То есть это так, чисто как пример. У нас здесь есть требования для расшифровки. Можно эти специалистам дать посмотреть, но вот такая карточка, она там от 35 тысяч начинается. И автопротокол, она там от 350. Есть улучшенная конфигурация автопротокола, вот такая там 3,5 миллиона стоит, но мы рекомендуем на трех подешевле. Получается 2,5 конфигурация будет стоить Вы разу покупаете, дальше можете использовать. Может быть вы потом другие. Вернее не может быть, а точно вопрос времени, когда другие начнут использовать искусственный интеллект. Поэтому видеокарты вам придется покупать, а они будут только дорожать. Они дешеветь не будут, потому что на рынке монополизм компании NVIDIA американская. Не бывает российских, китайские тоже не подходят для искусственных интеллектов. поэтому здесь в любом случае их надо покупать и чем быстрее мы начнем покупать, тем потом они больше сэкономят. А если вот смотрите, допустим, потом, ну вот, допустим, предположим, если сейчас мы выберем облако, а потом мы таки поймем, что у нас компания хочет вся вот эту историю, да, и мы готовы переходить на серваки, то получается там нужно будет уже рассчитывать какое-то определенное количество видеокарт, да, то есть там же явно одной уже не отделаешься. Ну там, да, у нас есть масштабируемость, в зависимости от потока от объема можно и докупать это горизонтальное масштабирование еще одну покупаете еще там 4 воркера вы можете открыть то есть условно одна карточка это 4 воркера одна для очереди три в параллель можно грузить как только не хватает можно еще докупать еще одну покупаешь в целом там скорее докупать надо расшифровщики потому что автопротоколисты они быстро обрабатывают там очередь, то есть автопротоколиста вам хватит надолго карточки, а расшифровщики они недорогие и карточки их можно докупать горизонтально там очередь может образовываться, а если не докупать, просто очередь будет больше образовываться, дольше ждать обработки поняла, ну все вроде бы, а вот там еще, я что-то читала по поводу как раз вот этого регистра задач на основе то есть это я понимаю как раз вот из этого мемчика грубо говоря да просто можно выдергивать вот эти вот задачки а мы уже заканчиваем да ну как раз там следующие шаги оттуда можно выдергивать и дополнять и использовать для ну в описании тоже там много чего полезного Потому что какие-то детали, цифры, деньги, сроки реализации проекта. То есть там не задача, а вот какие-то важные показатели, они могут быть в первой части. Мы обучали на большом количестве совещаний, и как эксперты по совещаниям, у нас консалтинговый блок 15 лет уже, занимался консалтингом, Глеб Архангельский. Глеб Архангельский наш директор, генеральный эксперт по тайм-менеджменту. И мы как раз, что является ценным в расшифровке, мы на это очень много обучали модели наши. И в целом задачи, ценные мысли, решения принятые, цифры, он как раз максимально стараются вычленить. Понятно. И получается, грубо говоря, демо-версию можно взять как раз вот этот минимальный объем часов.